Strateki menadment ljudskih resursa

Prof. dr Zijada Rahimi

III i V (zimski) semestar Visoka poslovna kola i EiM studij Ekonomski fakultet u Sarajevu

Ciljevi
Definisati pojam stratekog HRM-a te objasniti vezu izmeu stratekog menadmenta i HRM-a Navesti i objasniti znaaj stratekog usmjerenja HRM-a Objasniti proces izbora strategije HRM-a Opisati znaaj stratekog koncepta ljudskih resursa Diskutovati o znaaju HRM-a prilikom implementacije strategije

18.9.2012

Pojam stratekog menadmenta ljudskih resursa

Od poetka 90-tih godina prolog stoljea primjetne su drastine promjene uloge menadmenta ljudskih resursa Isticanje strateke uloge HRM-a prouzrokovano je poveanjem turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruenja, stalnim promjenama, sve zahtjevnijim kupcima i zaotravanjem konkurentske utakmice Ljudi su, ne samo nosioci promjena u preduzeima nego i jedini izvor kreativnih i inovativnih rjeenja u skladu sa potrebama kupaca

18.9.2012

Pojam stratekog menadmenta ljudskih resursa

Ljudski resursi, njihova znanja, vjetine i sposobnosti postaju najvaniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzea na dinaminim i neizvjesnim tritima dananjice Usljed toga postaje sve znaajnija funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja ima za cilj da ukupnu energiju zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju stratekih ciljeva preduzea Strateki HRM u osnovi obuhvata one odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim resursima na svim poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na kreiranje i odravanje konkurentske prednosti

18.9.2012

Teoretski pristupi definisanja stratekog HRM-a

Tri teoretska pristupa: 1.Prvi se zasniva na konceptu po kom postoji jedan najbolji nain upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada Ovaj pristup se bazira na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja radnom snagom model visokog nivoa posveenosti u vezi sa visokim nivoom organizacijskog djelovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju Guestova teorija HRM, kao reprezentativan primjer ovog pristupa, se zasniva na etiri cilja politike ljudskih resursa: stratekoj integraciji, posveenosti, fleksibilnosti i kvalitetu

18.9.2012

Teoretski pristupi definisanja stratekog HRM-a

Tri teoretska pristupa: 2. Drugi se fokusira na potrebu usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije radi uspjenog poslovanja Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliitim tipovima poslovnih strategija Harvardski model za upravljanje ljudskim resursima se nalazi negdje izmeu prvog i drugog predstavljenog pristupa 3. Trei, neto noviji pristup stratekom HRM-u, izveden je iz resursno orijentisanog pristupa, koji se koncentrie na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode se bre od konkurenata

18.9.2012

Teoretski pristupi definisanja stratekog HRM-a

U literaturi se mogu razlikovati tri shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiu odnosa stratekog menadmenta s jedne strane i stratekog HRM sa druge strane:

1. Strateki HRM 2. Strategiji orijentisan HRM 3. Strateki orijentisan HRM

18.9.2012

Teoretski pristupi definisanja stratekog HRM-a

Nain ukljuivanja HRM-a u strateki menadment Konceptualizacija stratekih odluka preduzea Indirektno uee u procesu u Ciljani uticaj na nosioce stratekog odluivanja

Direktno uee u procesu Ukljuivanje ljudskih resursa formalni proces planiranja

Formalno strateko planiranje

Formulisanje strategije

Implementacija strategije

Ukljuivanje neformalne Neformalno strateko odluivanja odluivanje

HR menadera u Indirektno dejstvo mjera procese stratekog oblikovanja aktivnosti HRM

HRM kao pokreta stratekih akcija

18.9.2012 8

Povezanost stratekog menadmenta i HRM - a

Tri oblika zavisnosti menadmenta ljudskih resursa i stratekog menadmenta: 1. Jednostrana zavisnost HRM od politike upravljanja preduzeem u smislu da je HRM usluna funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije. Planovi prodaje i proizvodnje se transformiraju u konkretne veliine, tj. potreban broj zaposlenih. 2. Drugi jednostrani oblik zavisnosti sastoji se u postojanju obrnutog odnosa, tj. kada strateki HRM predstavlja centralnu funkciju. Sa ove take gledita zaposlenici se posmatraju kao samostalni resurs, koji se ne moe obezbjediti po volji, sa kojim se ve prema broju i sposobnostima moe postii uspjeh na tritu. 3. Trei oblik zavisnosti su promjenjivi odnosi izmeu politike preduzea i politike ljudskih resursa. Strategije preduzea i HR strategije se razvijaju interaktivno.
9
18.9.2012

Dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i HRM

Cilj stratekog HRMa je sistematsko i promiljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti u svrhu ostvarivanja stratekih ciljeva poslovanja Stoga je meusobna dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i HRMa pretpostavka konkurentske sposobnosti i uspjenosti preduzea

10

18.9.2012

Dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i HRM

Strategijski menadment ljudskih potencijala
Faktori okoline Trite rada Obrazovanje Demografija Zakonski propisi Ekonomski Analiza okoline Analiza organizacijskih sposobnosti Potrebe primjene Sposobnosti u strukturi sistemima procesima ljudskim potencijalima

Strategija

Filozofija Odreenje temeljnih kriterija uspjenosti Oblikovanje HRM

Selekcija

Procjena uspjenosti

Motivacija i kompenzacija

Trening i razvoj

Radni odnosi

Razvoj HR strategije Stabilna okolina Dinamina okolina Upravljanje promjenama Vrednovanje uspjenosti

11

Kontrola i odravanje

Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja

Na temelju nedostataka prethodnog modela Wright/Snell (1998) su razvili model, koji pokuava dati odgovor na obje situacije u okruenju, tj. stabilno i dinamino okruenje Model se fokusira na neophodnost usklaivanja strategije preduzea i HRM aktivnosti, sposobnosti i ponaanja zaposlenih sa druge strane (uspostavljanja fit) Postavlja se pitanje fleksibilnosti organizacije, odnosno kako se mogu izgraditi sposobnosti brzog prilagoavanja promjenama i rastuim zahtjevima u okruenju

12

18.9.2012

Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja

Formal HR feedback Ponaanja i vjetine znaajne za stabilno okruenje
Interne snage/slabosti

Strateke HRM aktivnosti (namjerav ane)

Stvarne HRM aktivnosti za provedbu strategije

Raspoloive vjetine

Dostupna ponaanja

Stabilno Misija

Ciljevi

Strateki izbor
Fleksibilno

Performanse preduzea

Eksterne prilike/prijetnje

Ponaanja i vjetine znaajne za dinamino okruenje

Fleksibilne HRM aktivnosti (namjerav ane)

Stvarne HRM aktivnosti za provedbu strategije

Raspoloive fleksibilne vjetine

Dostupna fleksibilna ponaanja

13

Participative infrastructure

18.9.2012

Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja

Na ovaj nain postavljen HRM u organizaciji e doprinijeti: proaktivnom umjesto reaktivnom ponaanju eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzea stimulaciji kritinog miljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki identifikaciji jaza izmeu sadanje i budue vizije spremnosti izvrnih menadera da participiraju

14

18.9.2012

Lanac vrijednosti menadmenta ljudskim resursima

Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinane aktivnosti preduzea u postizanju profita Meutim, pomou ovog koncepta nije mogue identificirati korijene profitabilnosti, tj. kljune kompetentnosti na temelju kojih odreena aktivnosti doprinosi postizanju profita preduzea Precizniju analizu znaaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih kljunih kompetentnosti prua Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti

15

18.9.2012

Lanac vrijednosti menadmenta ljudskim resursima

Krueger i Homp (1997) razlikuju dvije kategorije kljunih kompetentnosti: 1. Bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojeim poslovima i 2. Razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju dalji razvoj kljunih kompetentnosti Bazne kompetentnosti obuhvataju: ''Steuerung'' (processes of managing, control and management competence) ''Operation'' (operative processes/operative competences) ''Support'' (processes of support/support competencies) Prema poetnim slovima bazne kompetentnosti se nazivaju i SOS koncept
16
18.9.2012

Lanac vrijednosti menadmenta ljudskim resursima

Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojeih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vjetina, motivacije i odanosti Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i poeljnih kvalifikacije i ponaanja svih lanova organizacije u skladu sa oekivanim promjenama faktora u okruenju Samo na ovaj nain postavljene aktivnosti HRM doprinose izgradnji klime uee organizacije, koja promjene posmatra kao izazov i ansu za jaanje svoje konkurentske pozicije u budunosti

U sluaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktno postizanju ciljeva preduzea, Krueger i Homp, kao mogue rjeenje, predlau outsourcing Outsourcing predstavlja preputanje obavljanja zadataka, aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzea eksternom izvriocu specijaliziranom za takve poslove
17
18.9.2012

Lanac vrijednosti menadmenta ljudskih resursa

Bazne (osnovne) aktivnosti

Strategije i politike ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa

Marketing ljudskih resursa

Regrutov anje

Selekcija

Trening I razvoj

Plate i nagrade

Motivacija

Fluktua cija

Kontrola ljudskih resursa Infrastruktura - administracija

Razvojne aktivnosti

Reproduktivne I transformativne promjene

Kontinuirana poboljanja

Planirana evolucija

18

18.9.2012

Strateko usmjerenje HRM-a

Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su Porterove generike strategijeprednost Konkurentska
Pozicija niskih trokova 1. Vodstvo u trokovima Diferenciranje 2. Diferenciranje

ire trite

Strateki cilj 3. Fokusiranje

Trini segment 3A. Fokusiranje na niske trokove 3B. Fokusiranje na diferenciranje

Izvor: Porter E. M., 1999., str. 38.

19

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa dugorono upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni preduzeu za postizanje rezultata U praksi postoje razliiti tipovi strategija ljudskih resursa Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzee moglo postii svoje ciljeve Pri tome u sreditu panje su dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strateko pozicioniranje preduzea na tritu dok se drugo pitanje odnosi na poeljnu politiku upravljanja ljudskim resursima

20

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

1. Trina strategija: da li se preduzee pozicionira na tritu kao trokovni ili voa u kvalitetu i pokuava tako da odri dosadanje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rjeenja izgraditi stalno nove pozicije (inovacioni cilj)? Politika ljudskih resursa: da li preduzee slijedi svoje strateke trine ciljeve to je vie mogue sa postojeim osobljem, koje se kontinuirano razvija (cilj odravanja), ili tei ka maksimalnoj fleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnim traenjem najpogodnijih i otputanjem saardnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)?

2.

Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizilaze etiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija

21

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Politika ljudskih resursa: dugorono vezivanje i razvoj

HR strategija I Uigrani tim Strategija efikasnosti: ouvati pozicije vodstvom u trokovima ili kvaliteti

HR strategija III Inteligentni organizam

HR strategija II Perfektni sistem

HR strategija IV Kreativna evolucija

Strategija inovativnosti: izgraditi nove pozicije diferenciranjem

Politika ljudskih resursa: kratkorono fleksibilno pribavljanje

22

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa I: uigrani tim Strategija ljudskih resursa I, tzv. uigrani tim se kreira u situacijama kada preduzee odnosno jedan njegov dio nastoji da postigne trini uspjeh na temelju linih kompetentnosti i angamana stabilnog broja saradnika Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje zadatke, odnosno tim je organizovan za efikasno izvravanje zadataka Dobro su poznati zahtjevi prema timu odnosno prema svakom pojedinom radnom mjestu Promjene su u osnovi rijetke ili se pravovremeno mogu uoiti Najvei cilj ove strategije sastoji se izgradnji pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih, koji na temelju motivacije i kompetentnosti osiguravaju i dalje izgrauju poziciju preduzea na tritu
23
18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa I: uigrani tim Doprinos uspjehu jedne takve strategije lei u strunosti i lojalnosti saradnika, koji su orijentirani rezultatima Mogua slabost lei u malim potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja e doi do izraaja ukoliko se promjene trini uslovi odnosno zahtjevi prema preduzeu ili podrujima preduzea ili kada je uslijed gubitka vodee trine pozicije neophodno novo strateko orijentiranje Ovu strategiju najee slijede preduzea srednje veliine, koja poziciju u trinim niama izgrauju i odravaju na temelju specifinih sposobnosti ili dugogodinjih odnosa sa kupcima

24

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa II: perfektni sistem Za razliku od strategije uigrani tim kod strategije perfektni sistem trini rezultati se ne grade na specifinim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo vie na strukturama i sistemima angaovanja saradnika Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su u tolikoj mjeri standardizirani, tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta Bitan sutinski pokazatelj uspjene strategije perfektni sistem je to transparentnije izvjetavanje o rezultatima preduzea i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata Preduzee tei da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne pretpostavke
25
18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa II: perfektni sistem Pretpostavka za uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizirani zahtjevi radnih mjesta Doprinos uspjehu strategije perfektni sistem se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, to je ini posebnom u odnosu na tri preostale strategije Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti lanac fast food restorana kao to je McDonalds ili Burger King, iji uspjeh znaajno poiva na efikasnosti njihovih rutina

26

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa III: inteligentni organizam Preduzea koja nastupaju na tritima sa dugim ili kontinuiranim meusobno dograujuim ciklusima inovacija, su usmjerena na povezivanje svojih stratekih kljunih kompetentnosti Najvei cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzea ili jednog dijela preduzea za kreiranje dugoronih inovacija i da odrava kompetentnosti koje su pri tome izgraivane prilikom popunjavanja radnih mjesta velika vanost se pridaje vlastitom podmlatku, koji donose znanja specifina za preduzee i iskustva iz ranijih inovacionih procesa

27

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa III: inteligentni organizam Prioritetni kriteriji su kompetentnosti, sposobnost uenja i lini potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu Razvoj osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti proces razvoja lijekova u farmaceutskoj industriji, koji traje vie godina (od formuliranja zahtjeva prema sastavnim komponentama pa do uvoenja lijekova na trite)

28

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa IV: Kreativna evolucija Strategija ljudskih resursa kreativna evolucija je kao inovacioni mehanizam dijametralno suprotna strategiji inteligentni organizam Stvara se okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja prema zadacima, brzo se regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne kompetentnosti, kao to se i saradnici koji nemaju takve kompetentnosti premjetaju ili otputaju Ustvari, strategijom ljudskih resursa kreativna evolucija preduzea su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoronih i srednjoronih rezultata

29

18.9.2012

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa IV: Kreativna evolucija Preduzea su u mogunosti razviti inovacionu snagu za kratkorono reagovanje na izmjenjene uslove u okruenju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tritu Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snano izraene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha Preduzea su u mogunosti razviti inovacionu snagu za kratkorono reagovanje na izmjenjene uslove u okruenju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tritu Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snano izraene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha
30
18.9.2012

Izbor strategije ljudskih resursa

Razlika izmeu strategija se ogleda u razliitom fokusu pri izvoenju aktivnosti regrutovanja i selekcije osoblja, razvoja, motivacije i vezivanja saradnika za preduzee Karakteristike grane ne utiu na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti razliite strategije Kultura proizilazi iz tipinih ciljeva, principa rada i aktivnosti kao i motivacione i kvalifikacione strukture zaposlenih Primjeri iz prakse pokazuju da se pod slinim konkurentskim uslovima moe slijediti uvijek vie strategija ljudskih resursa Strategije doprinose uspjehu preduzea ako odgovaraju trino-stratekom pozicioniranju i ako su konzistente sa politikom ljudskih resursa

31

18.9.2012

Strateki koncept ljudskih resursa

Strateko usmjerenje zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije u vie koraka Prvi korak je analiza strategije preduzea odnosno dijela preduzea Druga polazna taka je politika upravljanja ljudskim resursima, gdje dolazi do izraaja predstava o vienju saradnika od strane rukovodstva preduzea odnosno odjela Posljednji korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa

32

18.9.2012

Znaaj HRM pri implementaciji strategije preduzea

Pored kvalifikovanih i motivisanih zaposlenika uspjena implemetacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji Razliite strategije zahtijevaju razliit stil vodstva Razliite strategije (trokovnog vodstva ili diferenciranja) trae i drugaiju organizacionu strukturu (klasinu, hijerarhijsku odnosno fleksibilnu, timsku), razliitu kulturu (birokratsku odnosno kreativnu, timsku), razliite sisteme upravljanja ljudskim resursima i razliite sisteme informisanja, kontrole i drugo

33

18.9.2012

Znaaj HRM pri implementaciji strategije preduzea VODSTVO

OKOLINA

Stil Vizija Motivacija Komunikacija

STRA TEGI JA

STRUKTURA Kriteriji organizacije Organizacijska struktura Podjela rada Timovi Dimenzije organizacije

LJUDSKI POTENCIJALI Pribavljanje i selekcija Nagraivanje Razvoj i proizvodnja Obrazovanje

REZ ULTA TI

ORGANIZACIJA

SISTEM INFORMACIJA I KONTROLE MBO Alokacija budeta Informacioni sistemi Pravila

KULTURA Vrijednosti Norme ponaanja Klima, Odnosi Saradnja, Kreativnost

34

18.9.2012

Od administrativnog do partnerskog odnosa stratekog menadmenta i HRM

Za uspjeh preduzea u dananjem prilino dinaminom i neizvjesnom poslovnom okruenju izuzetno je vana aktivna ukljuenost funkcije HR u proces oblikovanja i implementacije strategije peduzea
1. faza 2. faza 3. faza 4. faza

Izbjegavanje ljudskih problema

Funkcijska specijalizacija

Ogranien strateki input

Potpuni strateki partner

35

18.9.2012

Profil poslovnog partnera

Pozicija poslovnog partnera je zahtjevan posao Stoga je obiman i katalog sposobnosti koje su formulirali eksperti za ljudske resurse konsalting kue Capgemini, Martin Classen i Dieter Kern u njihovoj studiji HR Business Partner: opte menaderske sposobnosti, analitike sposobnosti, struna znanja (powerpoint, excel i sl..), retorike sposobnosti i sposobnost moderiranja, poznavanje situacije u preduzeu,

36

18.9.2012

Profil poslovnog partnera

sagledavanje situacije iz vie uglova, spremnost na rizik, socijalne kompetencije, sposobnost rada u timu, extrovertnost, sposobnost savladavanja stresnih situacija, sposobnost savjetovanja, coaching kompetentnosti sposobnost upravljanja promjenama, sposobnost implementacije/orijentacija rezultatima, pragmatinost

37

18.9.2012

Efekti transformacije
Cilj HR transformacije je poveanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji U funkcionalno orijentiranim HR odjelima jo i danas veina aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima su klasini operativni procesi (upravljanje podacima, obrada podataka od zapoljavanja do ispostavljanja certifikata ili obrauna plate i evaluacije performansi saradnika) U prvom koraku transformacije trebaju se administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog poveanja efikasnosti i fokusiranja ka planskim i stratekim aktivnostima za okruglo 50% U daljnjem koraku, kada saradnici i linijski rukovodioci prihvate automatizirane operativne HR procese i internaliziraju ih, moe se postii dodatno poveanje efikasnosti i efektivnosti izgradnjom stratekog savjetovanja i savjetovanja za promjene
38
18.9.2012

Efekti transformacije
HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera
Danas Sutra Vizija
40% savjetovanje strateko i za promjene

10%

20% strategija 50%

30%

50% konsalting 10% admin.

30% 60%

39

18.9.2012

Pitanja za diskusiju
Zato je potrebno strateki pristupiti upravljanju ljudskim resursima u preduzeu? Kako biste najjednostavnije objasnili vezu izmeu stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa? ta biste naglasili kao posebnu prednost SOS lanca vrijednosti. Obrazloite. Koje strategije ljudskih resursa poznajete? Koja od navedenih strategija ima najveu mogunost primjene u vaem preduzeu? Obrazloite. Koju strategiju ljudskih resursa biste primjenjivali u novoosnovanoj, softwareskoj kompaniji koja se opredjeljuje za strategiju inovativnosti? Slaete li se sa narednom tvrdnjom razliite strategije e zahtijevati i razliite stilove voenja unutar preduzea? 18.9.2012

40

Literatura
Rahimi, Zijada, Menadment ljudskih resursa,Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2010.

41

18.9.2012