Onderzoeksrapport

Studenten: Amanda Steegs (2060011), Karlijn Verlouw (2066087), Jelle Gerritse (2063850), Guus van Hassel (2070259), Deborah Peltenburg (2062727) Onderzoektutor: Kris Bogaerts Procestutor: Jan Joosten (Stephan wouters (week 6), Linda Wijker (week 7), Marius wijnakker (week 8) Klas: BD2BV Tutorgroep: 8 Datum: 13-1-2014 Plaats: s-Hertogenbosch

Voorwoord
Als studenten van de Academie voor Management en Bestuur hebben wij een leverancierssysteem opgesteld voor Plieger te Zaltbommel. Door middel van het uitwerken van verschillende deelvragen zijn wij dieper op de stof ingegaan en hebben we, buiten het leverancierssysteem, dit rapport kunnen vervaardigen. We hebben opdrachten gemaakt die vooral te maken hebben gehad met het vak Administratieve organisatie. Het onderzoeksrapport is geschreven in opdracht van Avans Hogeschool in samenwerking met Plieger. Uiteindelijk zal Plieger baat hebben bij dit leverancierssysteem, met bijgevoegd dit onderzoeksrapport. Graag zouden wij iedereen die zijn medewerking heeft verleent hartelijk willen bedanken. Wij willen de docenten van de Academie voor Management en Bestuur bedanken voor de medewerking. Ook willen wij het Hoofd inkopen van Plieger, Bauke Heida, voor onder andere de gastcolleges die hij verzorgd heeft. BDK2BV Tutorgroep 8 Guus van Hassel Karlijn Verlouw Amanda Steegs Deborah Peltenburg Jelle Gerritse

Inhoud
Inleiding Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving Hoofdstuk 2: Onderzoeksverantwoording Hoofdstuk 3: Theoretisch en praktisch kader Hoofdstuk 4: Het leverancierbeoordelingssysteem Hoofdstuk 5: Organisatiegevolgen implementatie leverancierbeoordelingssysteem Hoofdstuk 6: Conclusie Hoofdstuk 7: Aanbevelingen Literatuurlijst Bijlagen I II blz. 4 blz. 5 blz. 9 blz. 12 blz. 14 blz. 17 blz. 20 blz. 21 blz. 23 blz. 25 blz. 25 blz. 26

Inleiding
Dit onderzoeksrapport is vervaardigd in opdracht van Plieger te Zaltbommel. Plieger heeft opdracht gegeven een leveranciersbeoordelingssysteem te schrijven, met daarbij een plan van implementatie voor de afdeling Sanitair. Wanneer leveranciers goed beoordeelt kunnen worden zal het voor Plieger makkelijker zijn te oordelen over de geschiktheid van de leverancier. Het doel van dit onderzoeksrapport is ervoor te zorgen dat er een systeem komt, waardoor de afdeling Sanitair van Plieger op leveranciers op een makkelijke manier kunnen beoordelen. Eerst is er verdiept in Plieger zelf en is er een probleem-en doelstelling geformuleerd, om daarna het leveranciersbeoordelingssysteem en implementatieplan te schrijven. Het onderzoeksrapport is opgedeeld in verschillende hoofdstukken. De volgorde van deze hoofdstukken geven tegelijkertijd aan in welke volgorde het onderzoek is uitgevoerd. In hoofdstuk n zal worden aangegeven hoe het onderzoek heeft plaatsgevonden en welke methoden hierbij zijn gebruikt. In hoofdstuk n wordt er een organisatiebeschrijving uitgewerkt. Dit is een uitleg over onder andere de geschiedenis, interne en externe factoren van Plieger. In hoofdstuk twee zal worden aangegeven hoe het onderzoek heeft plaatsgevonden en welke methoden hierbij zijn gebruikt in de onderzoeksmethode. Vervolgens wordt er in hoofdstuk drie het theoretische en praktische kader uitgewerkt. Herin wordt er onder andere een begripsafbakening uitgewerkt en wordt er ingegaan op de conclusies uit het vijftal interviews dat is gehouden uitgewerkt. Hoofdstuk vier verantwoord hoe er op het leverancierssysteem is gekomen. Na hoofdstuk vier zal in hoofdstuk vijf de organisatiegevolgen van het implementeren van dit systeem worden weergegeven. Uiteindelijk zal er in hoofdstuk 6 en 7 een conclusie en aanbeveling aan Plieger worden gedaan.

Hoofdstuk 1 Organisatiebeschrijving (profielschets Plieger)

Organisatie en werkterrein Adres en website: Plieger BV Koxkampseweg 6 5301 KK Zaltbommel www.plieger.nl Tel: 0418 682 682 K.v.K. 11011089 Plieger is in bijna 100 jaar tijd uitgegroeid tot de grootste sanitaire groothandel van Nederland. Opgericht in 1918 als groothandel in zink en tegenwoordig toonaangevend in sanitair, CV, elektra, installatiemateriaal en klimaatbeheersing. Plieger levert aan veel installatiebedrijven en aan alle Nederlandse bouwmarkten. De Plieger groep is een Besloten Vennootschap waarvan sinds 2006 50% van de aandelen in handen van het Duitse Cordes & Graefe is (vanaf 1-1-2014 een meerderheidsbelang van 55%). Toch kan Plieger gezien worden als een familiebedrijf wat betreft cultuur en besluitvorming. De Plieger groep is onder te verdelen in drie verschillende onderdelen: -Plieger BV [groothandel in sanitair, verwarming, elektra en installatiemateriaal] -ThermoNoord BV [technische groothandel, gespecialiseerd in warmtetechniek, warmwatertechniek, klimaattechniek en airconditioning] -Plieger Far East Ltd. [inkoopbedrijf voor sanitair, elektra en installatiemateriaal vanuit Azi] De Plieger groep heeft een jaaromzet van ongeveer 300 miljoen euro en is nationaal georinteerd. Plieger heeft 800 medewerkers in dienst welke werkzaam zijn op het hoofdkantoor en centraal magazijn in Zaltbommel, 2 DC (Gorredijk & Apeldoorn), 62 vestigingen, 47 express (supermarkt voor de installateurs) / 11 afhaalbalies en 18 toonzalen. (Plieger, 2013) Organigram Plieger groep

In het bovenstaande organogram van Plieger is te zien dat aan het hoofd van de organisatie een algemeen directeur staat. Daaronder zit een 5-koppige managementlaag gericht op de vijf pijlers van het bedrijf: commercile inkoop, verkoop professioneel, retail, finance & IT en logistiek. Samen met de Raad van Bestuur bepalen zij het beleid van Plieger BV. De afdeling inkoop, die voor dit onderzoek van belang is, werkt met vijf inkoopgroepen die vrij direct door het hoofd inkoop kunnen worden aangestuurd. Daarnaast zijn er een groot aantal toonzalen, afhaalbalies en expressen. Zij worden aangestuurd door een breed middenkader. Volgens de theorie van Mintzberg is er bij Plieger dus sprake van een machinebureaucratie met elementen van een divisievorm (Mintzberg, 2013). Door de grootte van de organisatie zijn veel processen geautomatiseerd, routinematig en gericht op de massa. De bedrijfstop is bepalend in de besluitvorming. Echter is er deels sprake van een divisievorm doordat bij de vele toonzalen, afhaalbalies en expressen veel processen zijn geformaliseerd. Er is sprake van een stabiele omgeving waarin centralisatie binnen de divisies plaats vindt. Zoals elke organisatie heeft ook Plieger een missie, visie en kernwaarden. Gezamenlijk leiden deze tot uitgangspunten voor de organisatie, van waaruit de bedrijfsvoering wordt bepaald.

Deze waarden zijn, mede door de traditie als zijnde een familiebedrijf, vaak gericht op de langere termijn en een duurzame relatie met zowel klant, leverancier als medewerker. Plieger tracht continue kwaliteit te leveren op het gebied van product en dienstverlening. Daarnaast heeft Plieger een bovengemiddelde interesse in Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), wat zich ook uit in de bedrijfsvoering. Een snelle en goede levering draagt bij aan de kwaliteit en de relatie met de klant. Plieger streeft daarom een zo hoog mogelijk uitleveringspercentage na en een landelijke dekking van expressen zodat installateurs altijd binnen 15 20 minuten in hun behoeften voorzien kunnen worden. Kwaliteit uit zich niet alleen in producten maar ook in dienstverlening. Door toonzalen, expressen en afhaalbalies te exploiteren, communiceert en bedient Plieger haar klanten ook op dat vlak van kwaliteit. Om haar klanten optimaal te bedienen is het invullen van wensen en behoeften van de klanten een primaire taak voor Plieger. Het imago van merken en de installatie-eenvoud wordt door de klanten als belangrijk ervaren en Plieger speelt hier dus op in. Uiteraard gebeurd dit tegen de juiste prijs. Plieger spant zich in om deze juiste prijs te realiseren bij het inkoopproces zodat deze kan worden doorberekend aan de klant in het verkoopproces. Klanten van Plieger krijgen een ruime betalingsperiode, terwijl Plieger naar haar leveranciers toe juist een zeer korte betalingsperiode hanteert. Door een snelle betaling van geleverde goederen bedingt Plieger een korting die mede bepalend is voor een betere concurrentiepositie.(Plieger, 2013) Kwaliteit is bepalend voor Plieger in haar strategie, omdat de klant dit erg belangrijk vindt. Volgens de theorie van Treacy en Wiersema is er voor Plieger dan ook sprake van Customer Intimacy. Dit houdt in dat voor Plieger de klant centraal staat. Het aanbod en de bedrijfsvoering wordt aangepast aan de wensen van de klant. Dit betekend voor Plieger dat ze een breed aanbod hanteren en snel leveren. Maar ook het openhouden van de toonzalen geeft hier blijk van. Om aan de wensen van de klant te voldoen en toch prijstechnisch de concurrentie aan te kunnen blijven gaan met concurrenten maakt Plieger gebruik van de groeistrategie marktpenetratie uit het Ansoff-model. Dit houdt in dat door meer afzet te genereren op de bestaande markten, Plieger hoopt de kostprijs omlaag te kunnen brengen. Als dit vervolgens wordt doorberekend naar de klant toe, zal de afzet toenemen en dus het marktaandeel groter worden. Externe beschrijving Plieger Plieger maakt onderscheid tussen twee groepen afnemers; de afnemersgroep Professioneel en de afnemersgroep Retail. De groep professioneel besteld artikelen bij Plieger en haalt deze vervolgens op bij een van de afhaalpunten (mits niet direct leverbaar). Deze afnemersgroep verwacht een snelle levering en kwalitatief goede producten die eenvoudig te installeren zijn zodat deze vervolgens kunnen worden genstalleerd bij de consument. Daarnaast levert Plieger aan alle Nederlandse bouwmarkten, die de producten doorverkopen aan consumenten die zelf aan het klussen gaan. De grotere bouwmarktketens vormen een gevaar. Ze nemen veel af en eisen een lage prijs en gaan soms over tot het zelf produceren van sanitair. Op termijn kan Plieger de grote bouwmarktketens verliezen en alleen de kleine ketens, zoals Hubo en Fixet, zijn niet rendabel. Binnen de groothandel sanitair branche wordt vooral geconcurreerd op basis van prijs, kwaliteit, leveringssnelheid en het inspelen op trends. Plieger is marktleider op het gebied van sanitair in Nederland (+/- 55% van het marktaandeel) en daarmee dus ook trendsetter. Binnen de markt van het gewone sanitair zijn ze nummer n of twee van Nederland en op het gebied van luxe sanitair de onbetwiste nummer n. Winsten worden vooral behaald op de private-labels, maar Amerken zijn vereist om klanten te behouden en tevreden te stellen. De marge op deze artikelen is beduidend lager. Toetreden tot de markt is lastig aangezien veel kapitaal en een goede kennis van de markt noodzakelijk is. De marges zijn relatief laag en winsten worden behaald door schaalvergroting. Directe grote concurrenten van Plieger die concurreren op het gehele assortiment zijn Technische Unie en Solar. Daarnaast zijn er nog enkele kleine concurrenten die zich alleen richten op sanitair. Dit zijn Galvano, Van Munster en in zeer geringe mate Sanitair Groep Nederland. Daarnaast ondervindt Plieger steeds meer concurrentie van de grote bouwmarkten. Zij besluiten de taak van de groothandel in steeds meer gevallen over te nemen en direct bij de producten in te kopen. Plieger behaalt voordeel uit haar schaalgrootte waardoor ze efficinter kunnen werken en goedkoper kunnen inkopen ten opzichte van concurrenten. Op de langere termijn zullen waarschijnlijk Solar en Technische unie overblijven als grootste concurrenten.

Plieger werkt met eigen chauffeurs en vrachtwagens. Dit om de preciesheid en de kwaliteit van het vervoer te garanderen. Plieger werkt met kwetsbare producten die met zorg vervoert dienen te worden. Daarnaast is snelle levering van belang voor haar afnemers. Plieger maakt van tevoren afspraken met leveranciers over het te voeren assortiment. Dit assortiment bestaat uit ongeveer 150.000 artikelen, waarvan zon 35.000 op voorraad liggen (www.plieger.nl). De onderhandelingspositie van Plieger bij het maken van inkoopafspraken hangt af van de bekendheid van de leverancier. Bedrijven als Grohe, Villeroy en Boch en Sphinx hebben een sterkere onderhandelingspositie ten opzichte van Plieger in vergelijking tot onbekende producenten van sanitair artikelen. Interne beschrijving Plieger Automatisering van processen en systemen is voor Plieger van groot belang om een goede samenwerking tussen de verschillende afdelingen te bewerkstelligen. Om leveranciers goed te kunnen beoordelen is bijvoorbeeld een leveranciersbeoordelingssysteem nodig. Bij de afhandeling van bestellingen dienen systemen ervoor te zorgen dat deze worden aangepast aan het type klant. Bestellingen van de groep professioneel dienen naar de afhaalpunten te worden gebracht terwijl de producten voor de groep Retail direct aan het DC van het betreffende bedrijf dient te worden geleverd. Om alles binnen het bedrijf op rolletjes te laten lopen is een goed management een must. De stijl die hiervoor gehanteerd wordt verschilt per functie. De rol van de algemeen directeur en de Raad van Commissarissen is verschillend. De algemeen directeur delegeert zijn verantwoordelijkheden naar de managementlaag onder hem. Zelf neemt hij een monitorende functie aan waarin hij de resultaten beoordeeld en op pijl houdt. De Raad van Commissarissen zijn meer sturend. Zij bepalen grotendeels de koers die Plieger zal moeten gaan volgen. Naarmate naar beneden wordt gegaan in het organigram van Plieger zal de stijl van de leidinggevende meer coachend dan delegerend worden. Uit alles blijkt toch steeds weer dat Plieger een traditie heeft als zijnde een familiebedrijf. Werken bij Plieger is werken bij een organisatie die zich kenmerkt door een open en informele cultuur, een gemoedelijke sfeer, een platte organisatiestructuur en korte communicatielijnen. Mensen staan bij Plieger hoog in het vaandel want mensen maken de organisatie! Tevreden medewerkers leiden immers tot tevreden klanten. Het beleid van Plieger kenmerkt zich door resultaat- en klantgerichtheid, waarbij kwaliteit, innovatie, verstand van zaken, passie voor het vak en respect voor elkaar hoog op de agenda staan. Medewerkers krijgen naast aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden alle kansen om binnen het bedrijf door te groeien. Voor veel collega's is de reden om voor Plieger te blijven werken de eigen groei, de dynamische organisatie en de open collegiale sfeer (www.plieger.nl). Werknemers werken relatief lang bij Plieger. Met een dienstverband van gemiddeld 11,7 jaar kan worden gesproken van loyaliteit van de medewerkers naar Plieger toe (jaarverslag). Dit aantal dienstjaren is extra opvallend aangezien het totale personeelsbestand bestaat uit ongeveer 800 medewerkers. Het bedrijf draait al jaren op haar drie grote pijlers: inkoop, verkoop en logistiek. Deze vormen sleutelfactoren voor het succes. Kernwaarden dienen zich dus ook vooral in deze drie factoren te uiten en kennis en loyale medewerkers zijn nodig om dit alles optimaal te laten functioneren. Een goede inkoop zorgt ervoor dat Plieger kan blijven concurreren op het gebied van prijs. Een goede logistiek zorgt voor efficintie en een snelle levering, wat de klant weer tevreden stelt. Het uiteindelijke doel is natuurlijk verkopen voor een zo gunstig mogelijke prijs, om zo een zo groot mogelijke afzet en winst te realiseren. Dit alle passend binnen de missie en visie van het bedrijf met de daaraan gekoppelde waarden en normen. Financile beschrijving Plieger De omzet is in 2012 met 14% gedaald ten opzichte van 2011. Hiermee komt de omzet nu uit op 222.267.000 miljoen euro. Hoewel er nog steeds winst wordt geboekt is deze door de crisis, die de sanitair branche extra hard treft, sterk afgenomen. De winst over 2012 kwam uit op 565.000 euro, in 2011 was dit ongeveer 13 keer zo veel. De kostprijs van de omzet is gelijkmatig afgenomen met de omzet. Er zijn verder geen opvallende resultaten binnen de kostenstructuur te zien. De rentabiliteit van zowel het totale- [0,6%] als het eigen vermogen [1,72%] is relatief laag. Dit is te verklaren door de lage winst die het eigen vermogen heeft opgeleverd in 2012. Verder vallen de lage marges op bij de producten van Plieger [nettowinstmarge van 0,25%]. Grote aantallen en een snelle doorlooptijd van de producten is dus noodzakelijk.

Verder kan gezegd worden dat Plieger voldoende liquide middelen [current ratio 1,9] heeft, echter zitten deze vooral verwerkt in de voorraad. Hierdoor is de Quick ratio [0,58] aan de lage kant. Dit hoeft geen probleem te vormen, mits de omloopsnelheid van de voorraad hoog is. Ook de solvabiliteit is met 35% gezond. Plieger is dus in staat aan haar financile verplichtingen op de langere termijn te voldoen. Zoals al eerder gezegd geeft Plieger haar klanten een lange betalingstermijn [debiteurentermijn 36 dagen] en betalen ze zelf de leveranciers opvallend snel [crediteurentermijn 1 dag]. Over de afgelopen jaren bezien, zijn de ratios van Plieger verbeterd. De debiteurentermijn is teruggebracht van 48 naar 36 dagen en de crediteurentermijn van drie dagen vooruitbetalen naar 1 dag na levering. Ondanks het hevige winstverlies zien de cijfers van Plieger er gezond uit. Het feit dat nog steeds winsten behaald worden in een markt die zwaar getroffen is door de economische crisis. (bouwend Nederland, 2013)

Hoofdstuk 2 Onderzoeksverantwoording
Aanleiding Het grote bestand van honderden leveranciers is niet overzichtelijk en transparant. Het is noodzakelijk om de prestaties van alle leveranciers richting Plieger te meten en uniform vast te leggen in een leveranciersbeoordelingssysteem. Een leveranciersbeoordelingssysteem zorgt er voor dat de bestaande leveranciers continu worden gevolgd en dat hun prestaties worden vastgelegd. Doel van het systeem is dat je als organisatie uiteindelijk slechts zaken wil doen met betrouwbare en goede leveranciers, het systeem helpt je dus om de betere leverancier te herkennen. Om leveranciers te beoordelen zal je eerst belangrijke beoordelingscriteria moeten opstellen waarop je hen kan beoordelen. Allereerst maak je dus intern afspraken over wat Plieger belangrijk vindt en wil terugzien bij haar leveranciers. Met een juiste weging van de diverse beoordelingscriteria kan een organisatie haar bestaande leveranciers een rapportcijfer toekennen, groeperen, rangschikken, volgen en vergelijken. Men kan de uitkomsten van het systeem gebruiken tijdens onderhandelingen om doelen te stellen voor de toekomst maar ook om leveranciers te helpen een verbetertraject in te zetten. Probleemstelling Hoe zou een leveranciersbeoordelingssysteem voor Plieger gericht op de productgroep sanitair er effectief uit zien, zodat deze op een AO verantwoordelijke manier gemplementeerd kan worden. Doelstelling Op maandag 13 januari 2014 een advies geven over het leveranciersbeoordelingssysteem van de productgroep sanitair, die op een AO verantwoordelijke manier gemplementeerd kan worden. Deelvragen 1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger? Wat zijn strategische uitgangspunten? Wat is de missie van Plieger? Wat is de visie van Plieger? Wat zijn de kernwaarden van Plieger? 2. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant? Wat zijn kritische succesfactoren? Wat verwachten de klanten van Plieger? Welke factoren zijn van belang om de klant tevreden te stellen? 3. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar beoordelingscriteria van leveranciers van de productgroep sanitair? Wat zijn veelgebruikte beoordelingscriteria? Welke beoordelingscriteria zijn bruikbaar voor de leveranciers van Plieger voor de productgroep sanitair? 4. Hoe kunnen deze beoordelingscriteria meetbaar worden gemaakt? Hoe zijn deze criteria bij andere bedrijven meetbaar gemaakt? 5. Welke gewichten moeten er voor deze beoordelingscriteria worden gehanteerd? Welke gewichten worden er bij andere bedrijven gehanteerd? 6. Hoe ziet het beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit? 7. Met welke zaken moet bij de voorgenomen implementatie van het beoordelingssysteem in de organisatie Plieger rekening worden gehouden? Wat zijn de belangrijkste zaken waar je als inkoper voornamelijk op moet letten? Waar moet je op letten als je naar een potentiele leverancier op zoek gaat? 8. Hoe ziet het bijbehorende (detail)processchema eruit?

Onderzoeksmethoden Voor de eerste deelvraag zijn we aan de gang gegaan met de methode literatuuronderzoek. Dit is de meest betrouwbare methode omdat je via de literatuur enorm veel informatie kunt vinden over je desbetreffende onderzoek. Om erachter te komen wat de strategische uitgangspunten van Plieger zijn, hebben we veel sites onderzocht naar dit begrip. Op company.info en de databank Lexis Nexis zijn we te weten gekomen dat strategische uitgangspunten met de kernwaarden van het bedrijf te maken heeft. In de missie, visie en kernwaarden hebben we indirect uitgangspunten gevonden van Plieger. De missie en de visie van Plieger zijn ook met de methode literatuuronderzoek beantwoord. De missie staat direct gegeven op de site van Plieger. De missie is geformuleerd door Plieger zelf. Dit heeft als gevolg dat de betrouwbaarheid erg hoog is. We kunnen er vanuit gaan dat dit waar is. Uit de methode literatuuronderzoek kunnen we de meeste voordelen halen. We hebben in de missie van Plieger gevonden dat Plieger niet alleen staat voor kwaliteit van de producten, maar ook voor de totale dienstverlening. Ook de visie van Plieger is vastgesteld door Plieger zelf en staat ook gegeven op de site. De betrouwbaarheid van deze uitkomst is dus erg hoog, want ook hier kunnen we er vanuit gaan dat dit waar is. We hebben in de visie van Plieger gevonden dat MVO iets is wat altijd beter kan bij Plieger. Voor de kernwaarden van Plieger zijn we op Google Scholar en de databank Lexis Nexis te weten gekomen dat kernwaarden basisvoorwaarden zijn voor een onderneming. Uit de kernwaarden hebben we bepaalde elementen gehaald voor de strategische uitgangspunten. De kritische succesfactoren zijn van groot belang geweest voor ons onderzoek. We hebben daarom gekozen om literatuuronderzoek naar kritische succesfactoren toe te passen en daarnaast een groepsgesprek om deze weer te koppelen aan Plieger. Literatuuronderzoek hebben we voornamelijk gedaan op de databanken en de site competent in de social profit (2013). Het groepsgesprek hebben we op maandag 9 december gehouden met Karlijn, Amanda, Guus, Jelle en Deborah. We zijn erachter gekomen dat kritische succesfactoren voortkomen uit de strategische uitgangspunten. Een paar punten die voor Plieger belangrijk zijn: kwaliteit, MVO, leveringsbetrouwbaarheid en imago. Om erachter te komen wat nou precies kritische succesfactoren zijn, hebben we literatuuronderzoek toegepast omdat dit de meest betrouwbare methode is. Met een groepsgesprek of interview kom je vaak niet direct te weten wat kritische succesfactoren zijn. Kritische succesfactoren zijn van groot belang voor een optimale bedrijfsvoering en zijn moeilijk te meten (A.J. Marijs, 2010). De klanten zijn enorm belangrijk voor Plieger. Plieger is voortdurend bezig om de belangen van de klant te behartigen. We hebben bij de deelvraag: Wat verwachten de klanten van Plieger? gekozen om literatuuronderzoek en een groepsgesprek toe te passen om zo tot het optimale antwoord te komen. Tijdens het eerste gastcollege zijn we veel te weten gekomen over de gang van zaken bij Plieger. Zo vindt Plieger dat een installateur binnen 15 20 minuten bij een express moet kunnen zijn. Ze gaan daarom in de toekomst meer expressen bouwen. Hierdoor verwacht de klant dat Plieger snel en kwalitatief goede producten levert. Hiervoor hebben we het groepsgesprek met de groep ingezet. Voor het uiteindelijke beoordelingssysteem is de vraag: Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar beoordelingscriteria van leveranciers van de productgroep sanitair? ontzettend belangrijk. Het is dus van groot belang dat we hier veel onderzoek naar doen. Nadat we literatuuronderzoek hebben toegepast, hebben we een groepsgesprek ingezet. Door middel van literatuuronderzoek zijn we erachter gekomen dat elke succesfactor beoordelingscriteria nodig heeft om hem meetbaar te maken. We hebben deze informatie voornamelijk op Kaluga gevonden met de zoektermen kritische succesfactor, beoordelingscriteria en prestatie indicatoren. Om erachter te komen wat veelgebruikte beoordelingscriteria zijn, hebben we onderzoek gedaan naar de beoordelingscriteria van andere bedrijven. Op Google Scholar zijn we met de zoekterm beoordelingscriteria in het bedrijfsleven te weten gekomen dat er twee soorten zijn. Objectieve en subjectieve criteria. Een voorbeeld van een objectieve is leveringsbetrouwbaarheid en een voorbeeld van een subjectieve is communicatie. De beoordelingscriteria die we bij de voorgaande deelvraag gevonden hebben, kunnen we deels gebruiken voor de criteria van Plieger. Voor deze deelvraag hebben we niet veel onderzoek gedaan. We hebben erg veel gehad aan de gastcolleges en de lessen. Stephan Wouters gaf een voorbeeld. Leveringsbetrouwbaarheid als KPI (Key performance indicator) en levertijd, servicegraad en correctheid van de bestelling als PIs/criteria. Daarna hebben we voor de andere 5 KPIs ook PIs (Performance indicator) bedacht.

10

Nadat de 6 KPIs zijn opgesteld met bij elke KPI ongeveer 3 PIs, moesten we deze criteria meetbaar gaan maken. We hebben ons hier eerst in verdiept door middel van literatuuronderzoek naar het meetbaar maken van beoordelingscriteria. Op verschillende sites zijn we te weten gekomen dat de meest makkelijke manier is om eerst de criteria onder te verdelen in schalen. Zodat de resultaten kunnen worden onderverdeeld in categorien en daarna kan er door middel van een score het resultaat berekend worden. Na het literatuuronderzoek hebben we een groepsgesprek georganiseerd op 16 december met onze tutorgroep. Hierin is besloten welke schalen er aan de criteria worden gehangen. Nu elke criteria onderverdeeld is in schalen, moeten er gewichten aan komen te hangen. Dit hebben we gedaan door middel van een groepsgesprek. We hebben eerst gekeken welke KPIs het belangrijkste zijn en de grootste gewichten kregen. Voor ons werd het al snel duidelijk dat leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit de meest belangrijke KPIs zijn. Deze factoren hebben samen een weging gekregen van 50%. Daarnaast hebben we samen de overige KPIs en PIs van wegingen toegekend. Voordat er een beoordelingssysteem tot stand is gekomen hebben we literatuuronderzoek hier naar gedaan. We hebben via company.info gezocht naar bestaande beoordelingssystemen en zijn er toen achter gekomen hoe deze eruit kan komen te zien. We hebben door middel van een groepsgesprek gekozen voor een net en overzichtelijk systeem. Dit groepsgesprek vond ook plaats op 16 december en heel de tutorgroep was aanwezig. Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen dat Jelle het systeem maakt. Hij gaf zelf al aan dat hij goed was met Excel. Maandag 6 januari stond in het teken van AO (Administratieve organisatie). De ochtend begon met een hoorcollege, daarna een workshop en aan het einde van de dag weer een hoorcollege. Van het eerste hoorcollege hebben we veel opgestoken. Daarna hebben we een groepsgesprek gehouden en zijn we aan de slag gegaan met de PIs. Elke PI is onderverdeeld in 5 stappen. Stap 1; welke informatie heb je nodig, stap 2; welke afdelingen zijn er betrokken, stap 3; welke risicos zijn er aan verbonden, stap 4; verplichte literatuur en stap 5; welke maatregelen moeten er genomen worden. Ieder heeft individueel een interview moeten houden. We hebben van tevoren twee vragen vastgesteld en die zijn bij elk van ons verwerkt in het interview. De eerste vraag/deelvraag was: Wat zijn de belangrijkste zaken waar je als inkoper voornamelijk op moet letten? De focus in het interview ligt bij de belangrijkste aspecten van een inkoper. De topic zal dus voornamelijk bestaan uit de aspecten waar een inkoper voornamelijk op moet letten. Amanda Steegs en Deborah Peltenburg zijn naar Christ Smulders in Oisterwijk gegaan om daar een inkoper te interviewen. Guus van Hassel is samen met Tamara Gouda naar Robarco in Almere gegaan om daar een inkoper te interviewen. Karlijn Verlouw is naar Biezonder in Ammerzoden gegaan om daar het interview af te nemen. Jelle Gerritse heeft een interview afgenomen met de eigenaar van de sportwinkel RaySport in s-Hertogenbosch. Uiteindelijk zijn er in totaal vier interviews afgenomen welke gebruikt zijn voor het project. De tweede vraag/deelvraag was: Waar moet je op letten als je naar een potentile leverancier op zoek gaat? De focus in het interview ligt bij de zaken waar je op moet letten als je naar een potentile leverancier op zoek gaat. De topic zal dus voornamelijk bestaan uit de aspecten waar een inkoper op let voor een potentile leverancier. In het 2e hoorcollege op 6 januari hebben we een voorbeeld gezien van een processchema. Daarna hebben we literatuuronderzoek gedaan. Op company.info hebben we gezocht naar processchemas. Door deze twee methoden hebben we een processchema opgesteld wat begint met start leveranciersbeoordeling en eindigt met einde leveranciersbeoordeling.

11

Hoofdstuk 3 Theoretisch en praktisch kader

In een leveranciersbeoordelingssysteem (Vendor-Rating) worden de leveranciersprestaties verwerkt. Dit is een primaire taak van de inkopers, maar ook van andere onderdelen van de organisatie. Een leveranciersbeoordelingssysteem bundelt de, door de verschillende onderdelen gewenste, informatie samen in een systeem. Gekeken kan worden naar zaken als kwaliteit, prijs, leveringsbetrouwbaarheid van zoveel mogelijk verschillende leveranciers. Met een leveranciersbeoordelingssysteem worden de prestaties van de leveranciers meetbaar gemaakt. Hiermee wordt duidelijk welke leverancier goed presteert en met welke leverancier beter geen zaken meer gedaan kan worden. Bij het maken van het leveranciersbeoordelingssysteem is het gebruik van kritische succesfactoren nodig omdat je vanuit deze factoren prestatie-indicatoren kunt bepalen. Deze zijn weer van belang omdat deze meetbaar zijn. Een kritische succesfactor is een bepaald doel dat je voor ogen hebt en dat van groot belang is voor een optimale bedrijfsvoering. Het kan worden gezien als succesfactoren. In het leveranciersbeoordelingssysteem hebben wij gebruik gemaakt van kritische succesfactoren om de prestaties van de leveranciers van Plieger meetbaar te maken. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn van groot belang voor een optimale bedrijfsvoering. Er kan hierbij gekeken worden naar financile-, klant-, interne- en innovatieperspectieven. Bij kritische succesfactoren kun je denken aan: efficintie, service, snelle distributie en goede interne communicatie. Omdat deze lastig te meten zijn wordt veel gebruik gemaakt van de KPIs oftewel prestatie-indicatoren. Hierbij kun je denken aan: percentage klachten, dagen tot bezorging, hoeveel winst en het aantal complimenten over klantvriendelijkheid. De combinatie tussen deze twee factoren geeft een goed beeld van de succesfactoren. Kritische succesfactoren moeten worden onderverdeeld in beoordelingscriteria. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten beoordelingscriteria. Deze beoordelingscriteria zijn subjectief of objectief. Bij objectieve criteria zijn de gegevens geregistreerd in systemen. Deze gegevens zijn feitelijk en te controleren en kunnen dus letterlijk worden overgenomen. Bij subjectieve beoordelingscriteria wordt er beoordeeld door mensen. Ieder persoon heeft een andere inzicht op deze criteria, daarom is het belangrijk dat dit door meerdere personen wordt beoordeelt die geen vertekend beeld hebben van de werkelijkheid. Enkele voorbeelden van beoordelingscriteria zijn de kritische succesfactoren: Kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, prijsontwikkeling en MVO. Uit verschillende interviews met inkopers hebben wij op kunnen maken dat zij het erg belangrijk vinden als hun leveranciers goede kwaliteit producten levert. Het is erg vervelend om klachten te krijgen van de klant, al word je bedrijf er vaak wel beter van. Door de klachten van klanten goed af te werken en te kijken wat er precies fout is of gaat, kun je verdere klachten voorkomen. De kwaliteit van de producten moet blijvend goed zijn, anders zal de samenwerking worden beindigd. Een ander punt waar ook op gelet wordt bij nieuwe leveranciers is de naamsbekendheid, de leveranciers met een grote naamsbekendheid zijn vaak al langer op de markt en dus vaak stabieler. De kans op een langdurige samenwerking is groter. Je ziet nu vaak dat er eendagsvliegen op de markt zijn. Deze kunnen een seizoen producten aanbieden en daarna niet meer. Uit de interviews werd duidelijk dat het voor het voor sommige bedrijven goed is om een grote voorraad te hebben, waardoor zij snel kunnen leveren. Voor sommige kleinere winkels is het juist weer niet goed om een grote voorraad te hebben, er blijven dan al snel dingen over die je uiteindelijk niet meer kwijt komt. Voorraden leiden dan tot veel kosten. Het is dus bij elk bedrijf anders, voor het ene bedrijf is het verstandig om veel voorraad te hebben, voor het andere bedrijf is dat niet verstandig. Wat door inkopers vaak op prijs wordt gesteld is garantie. Als een product bijvoorbeeld niet van goede kwaliteit is, is het belangrijk dat de leverancier daar wat aan doet. Door garantie kun jij altijd terecht bij je leverancier als er iets niet goed is aan het product, hierdoor kun jij je klanten ook weer tevreden stellen door hun goede kwaliteit producten te leveren. Door goede communicatie met de leveranciers dienen de bedoelingen van de inkoopafdeling en het bedrijf in zijn geheel zowel intern als extern duidelijk te worden gemaakt, maar ook andersom. Dit zodat er een duidelijk beleid is en zodat iedereen weet waar hij aan toe is. Goede communicatie versneld, verduidelijkt en beveiligd het proces!

12

Uiteraard dient het contact met (huidige) leveranciers constant te worden verbeterd. Door het contract constant te verbeteren kunnen betere voorwaarden worden bedongen. Het kan natuurlijk ook zijn dat de leverancier niet aan de voorwaarden voldoet of dat een betere leverancier zich aanbiedt. De relatie met leveranciers die al jarenlang leverancier zijn zal minder snel verbroken worden dan de relatie met leveranciers waarmee het bedrijf een korte leveranciersrelatie heeft. Vaak heeft een leverancier waarmee het bedrijf een lange leveranciersrelatie heeft jarenlang goede producten geleverd, op de goede tijd en plaats, anders was het contract met deze leverancier vaak al eerder gebroken. Het is erg belangrijk dat je de leveranciers kunt vertrouwen, en daar word vaak ook naar toe gewerkt. Vertrouwen in de leverancier moet worden opgebouwd.

13

Hoofdstuk 4 Het leveranciersbeoordelingssysteem

In dit hoofdstuk zal er ingegaan worden op de totstandkoming van het leveranciersbeoordelingssysteem die we hebben vervaardigd door middel van een Excelbestand (zie bijlage I). Welke stappen zijn er gezet? Naast de totstandkoming zal er ook een verantwoording worden gegeven over hoe we dit hebben gedaan en waarom op deze manier. De keuzes die gemaakt zijn over de vulling van het beoordelingssysteem worden zo uitgebreid en duidelijk mogelijk weergegeven. Ook wordt er in dit hoofdstuk verantwoord wat de uiteindelijke uitkomst van het beoordelingssysteem nu eigenlijk zegt. Om tot een goed leveranciersbeoordelingssysteem te komen zullen er bepaalde stappen moeten worden nagelopen. De volgende stappen hebben hier bij geholpen: Afbakenen begrippen Vaststellen van Strategische uitgangspunten De strategische uitgangspunten omzetten in Kritische succesfactoren (KPIs) De Kritische succesfactoren onder verdelen in beoordelingscriteria (PIs) Schalen en scores geven aan de PIs om deze meetbaar te maken Gewichten toevoegen aan de KPIs en PIs om zo de meest belangrijke gewichten te onderscheiden Om te beginnen is er een verduidelijking en afbakening gemaakt voor de lastige en onduidelijke begrippen die er waren. Voorbeelden van deze begrippen staan in hoofdstuk 3, het voorgaande hoofdstuk, kort uitgewerkt. Dit is belangrijk om de continuteit in het beoordelingssysteem te waarborgen. Dit wil zeggen dat iedereen die hiermee te maken heeft weet wat ermee bedoeld wordt. Nadat de begrippen duidelijker en afgebakend zijn, zijn er een zestal strategische uitgangspunten geformuleerd. Een strategisch uitgangspunt is een situatie of toestand die je van strategisch belang acht om te respecteren, mee te nemen of na te streven. De strategische uitgangspunten staan op een indirecte wijze in de Organisatie Quick Scan die van te voren is vervaardigd. Met name in de missie, visie en kernwaarden staan veel strategische uitgangspunten. Deze uitgangspunten zijn als volgt geformuleerd: Voor Plieger is het van belang om kwaliteit te leveren, niet alleen van de producten maar ook van de dienstverlening. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor Plieger een basisvoorwaarden voor professioneel zakendoen. Plieger wil richting haar klanten een uitleveringspercentage (servicegraad) van minimaal 98% en binnen 24 uur kunnen leveren. Communicatie naar de klant door middel van: toonzalen, expressen en afhaalbalies. Om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen, is het belangrijk om te kijken naar het imago van onder andere de leveranciers. Plieger wil de prijzen in de markt kunnen verklaren naar de klant toe. Na het formuleren van de strategische uitgangspunten worden deze omgezet in Kritische succesfactoren. Kritische succesfactoren worden verder KPIs genoemd (Key performance indicators). Zoals gezegd geven de strategische uitgangspunten aan wat een bedrijf, in dit geval Plieger, van belang acht in de bedrijfsvoering. Deze punten worden door middel van de KPIs verwerkt in het leveranciersbeoordelingssysteem. Naar aanleiding van de strategische uitgangspunten van Plieger zijn er een zestal KPIs naar voren gekomen, waarvan de helft subjectief te beoordelen en de helft objectief te beoordelen. De volgende factoren zijn dan ook van belang: Kwaliteit Leveringsbetrouwbaarheid Prijsontwikkeling Administratief Maatschappelijk verantwoord ondernemen Imago Communicatie

14

De bovenstaande KPIs zijn nog niet klaar om zo in het Excelbestand van het leveranciersbeoordelingssysteem te zetten. Ze zijn namelijk nog niet meetbaar. Om ze meetbaar te maken is er gebruik gemaakt van beoordelingscriteria, ook wel PIs genoemd. De KPIs worden in deze stap onderverdeelt in PIs, die de KPI dan weer meetbaar maakt. De KPIs zijn onderverdeelt in de volgende PIs: Objectief Kwaliteit Leveringsbetrouwbaarheid Prijsontwikkeling Subjectief MVO Imago

Administratief

Retouren Innovatie Levertijd Servicegraad Correctheid bestellingen tov branche Winstmarge Kosten t.o.v. de markt Juist Tijdig Volledig

Communicatie

Milieuvriendelijk Werkomstandigheden Lengte leveranciersrelatie Bekendheid product/merk Vraag van klant Assortiment Communicatie Plieger vs. Leverancier Vlotte beantwoording

Op dit moment zijn alle criteria waarop er beoordeeld zal gaan worden op papier gezet. Ook zijn deze of objectief, of subjectief meetbaar. Het probleem is nu hoe er beoordeeld gaat worden. In het leveranciersbeoordelingssysteem gaat er gebruik gemaakt worden van een score. Er kan aan elke PI een score toegekend worden van 1 t/m 10, waarbij 1 onvoldoende is en 10 uitstekend. Deze cijfers worden aan de hand van schalen toegekend aan de PI. Alle PIs zijn onderverdeelt in schalen. Deze schalen geven aan waar de leverancier aan moet voldoen wil deze het bijbehorende cijfer verkrijgen. Dit is gedaan om zo duidelijk mogelijke en op een kwantitatieve manier te kunnen beoordelen. Een voorbeeld hiervan is de KPI Kwaliteit met als PI (beoordelingscriteria) de mate waarin er retouren moeten worden gezonden: In welke mate worden er producten retour gezonden Schaal 1: 0% Schaal 2: 0.1 0.5% Schaal 3: 0.51 - 1% Schaal 4: 1.01 3% Schaal 5: meer dan 3% cijfer 10 8 6 3 1

Wanneer er in het voorbeeld 0% (schaal 1) van de geleverde goederen terug moeten worden gestuurd krijgt het criteria Retouren een 10. Wanneer er echter meer dan 3% (schaal 5) van de geleverde goederen retour moet, wordt er een 1 toegekend. Op dit moment zijn de criteria waarop getest moet worden 100% meetbaar. Wanneer deze criteria nu in het Excelbestand ingevuld zouden worden tellen ze allemaal om het even mee. Echter zijn sommige KPIs en PIs belangrijker dan de andere. Kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid zij n vele malen belangrijk dan bijvoorbeeld communicatie. Om deze reden is er gebruik gemaakt van gewichten. Deze gewichten zowel aan de KPIs als de PIs gehangen. Op deze manier kan ervoor gezorgd worden dat de ene KPI of PI zwaarder meetelt dan de ander. De gewichten zijn een vermenigvuldigingsfactor die in combinatie met de cijfers leiden tot een definitieve score of resultaat. Deze resultaten zijn visueel zichtbaar gemaakt in het Vendor Rating System van Plieger. Er is gekozen om 50 procent van de totale score toe te kennen aan twee succesfactoren. Deze factoren zijn Leveringsbetrouwbaarheid en Kwaliteit. We hebben voor deze twee factoren gekozen omdat voor Plieger dit de basis vormt voor de bedrijfsvoering (gast- en vraagcollege Bauke Heida).

15

Imago en MVO hebben een gezamenlijk belang van 30 procent in de uiteindelijke score. Hiervoor is gekozen omdat Plieger gaat voor een lange en duurzame relatie met de leveranciers. Dit betreft niet alleen de zakelijke relatie, maar ook de maatschappelijke relatie. Duurzaam en verantwoord ondernemen wordt gepromoot en bovengemiddeld gewaardeerd (MVO rapport Plieger) (gast- en vraagcollege Bauke Heida). De overige 20 procent is toe te kennen aan Prijsontwikkeling, Communicatie en Administratief. Deze factoren zijn zeker medebepalend voor het succes van Plieger, maar wel in mindere mate in vergelijking tot de eerder genoemde criteria. Na alles te hebben uitgewerkt zijn alle gegevens in een Excelbestand verwerkt en is het beoordelingssysteem zo ontworpen dat er alleen nog cijfers ingevoerd moeten worden. Deze cijfers kunnen zoals eerder gezegd objectief uit het systeem van Plieger gehaald worden, maar ook op een subjectieve manier verworven worden. Een voorbeeld van een subjectieve manier is het laten invullen door het Hoofd van Inkopen. Deze heeft vaak een goed idee over zaken en kan op een subjectieve manier, die toch betrouwbaar is, de beoordelingen geven. Bij al het voorgaande is er rekening mee gehouden wat er van belang is voor Plieger en waar een leverancier nu precies aan moet voldoen wil het een goede leverancier zijn. Ook is er vanuit de klant gedacht: wanneer Plieger zelf producten niet op tijd binnen heeft, kan deze ze ook niet op tijd doorspelen aan de klant en zal deze ontevreden zijn. Vervolgens is er nagedacht over de schalen en cijfers die toegekend moeten worden en zijn er ook gewichten toegevoegd aan de KPIs en de PIs. Onder andere door de gewichten aan de KPIs en PIs gekoppeld te hebben wordt de uitkomst betrouwbaarder en geeft aan dat er goed is nagedacht over zaken die hierbij komen kijken. Ook de schalen die er zijn gemaakt om op een betrouwbare manier cijfers te geven helpen hierbij mee. Na dit alles te hebben onderzocht, bedacht en uitgewerkt is er nog een vraag te stellen: Wat zegt de uitkomst van het vervaardigde leveranciersbeoordelingssysteem eigenlijk? Wanneer het alle velden van cijfers zijn voorzien komt er een uiteindelijk cijfer uit waaraan gezien kan worden hoe een leverancier het doet. Het systeem geeft dus aan of je verder moet met een leverancier of niet. Hoe vaak het leveranciersbeoordelingssysteem ingevuld moet worden voor een leverancier hangt er vanaf of het een A-leverancier, B-leverancier of C-leverancier is. Omdat de merken die de Aleveranciers leveren erg belangrijk zijn voor het assortiment van Plieger, kunnen zij deze producten niet zomaar uit hun assortiment halen. Plieger heeft een erg groot bestand aan leveranciers die vrijwel allemaal erg graag aan de Nederlandse marktleider verkopen. Plieger moet een selectie maken van deze leveranciers, omdat niet iedereen geschikt is te leveren aan Plieger. Met behulp van het leveranciersbeoordelingssysteem kan Plieger er op een efficinte, niet tijdrovende manier, kijken of een leverancier aan de belangrijkste punten voldoet (de PIs). Wanneer een leverancier bijvoorbeeld een 8,5 haalt, weet Plieger dat deze betrouwbaar is en een leverancier is waar ze van op aan kunnen. Haalt een leverancier echter maar een 3,5 zal Plieger of de samenwerking stop moeten zetten, of met deze leverancier in gesprek. Wel word er hier onderscheid gemaakt tussen A-leveranciers, B-leveranciers en C-leveranciers. Er kan niet zomaar afscheid genomen worden van A-leveranciers omdat zij producten leveren die erg belangrijk zijn voor het assortiment van Plieger.

16

Hoofdstuk 5 Organisatiegevolgen invoeren leveranciersbeoordelingssysteem

De informatie die de organisatie in het leveranciersbeoordelingssysteem opneemt moet wel betrouwbaar zijn, net zoals de uitkomsten van het systeem ook betrouwbaar moeten zijn. Hoe zorg je er als bedrijf voor dat de informatie daadwerkelijk betrouwbaar is? Om te zorgen dat informatie daadwerkelijk betrouwbaar is zijn er een paar punten die Plieger moet weten, dit zijn: Welke informatie uit de organisatie nodig is Welke functie/afdeling deze informatie moet leveren Welke risicos er zijn dat de informatie niet betrouwbaar is Welke maatregelen er getroffen moeten worden om de informatie zo betrouwbaar mogelijk te maken De informatie die nodig is voor het leveranciersbeoordelingssysteem, uit zich uiteindelijk in een cijfer die aan de PIs worden geven en worden doorberekend naar de KPIs. Hieronder zullen er ter verduidelijking drie KPIs, met de daarbij horende PIs, worden uitgewerkt ter verduidelijking van hoe de informatie zo betrouwbaar mogelijk gemaakt kan worden in het leveranciersbeoordelingssysteem van de afdeling Sanitair van Plieger. Er zullen twee objectief meetbare KPIs worden uitgewerkt en n subjectief meetbare KPI, namelijk: Objectief. - Leveringsbetrouwbaarheid Levertijd Correctheid Servicegraad - Kwaliteit Retouren Innovatie Subjectief. - Imago Lengte leveranciersrelatie Bekendheid product/merk en vraag van de klant Assortiment (hoe groter hoe beter) Er is gekozen deze KPIs en PIs uit te werken, omdat dit de belangrijkste beoordelingscriteria zijn voor Plieger. Objectief. Leveringsbetrouwbaarheid is n van de belangrijkste eisen die Plieger aan een leverancier stelt. Dit komt ook naar voren uit het beoordelingssysteem die in Excel is vervaardigd. Om deze KPI zo betrouwbaar mogelijk te maken zullen per PI de punten worden uitgewerkt die in alinea twee van dit hoofdstuk gegeven staan. Levertijd. De belangrijkste informatie die je moet weten bij de PI levertijd zijn logischerwijs wanneer er een levering binnen zou moeten komen en wanneer deze levering daadwerkelijk binnenkomt. De informatie die nodig is om te weten wanneer de levering binnen zou moeten komen staat in het raamcontract die met de leverancier is opgesteld. Om vervolgens te weten of de levering daadwerkelijk op het juiste moment is geleverd zijn de besteldatum en leveringsdatum van belang. De afdeling die voornamelijk te maken heeft en hierbij belang heeft is de afdeling magazijn en de functie magazijnmeester. De magazijnmeester voert in wanneer de levering is binnengekomen en vervolgens kan de administratie nakijken of dit op het juiste moment is geweest. Het grootste risico hierbij is dat gegevens verkeerd worden ingevoerd, bijvoorbeeld door de magazijnmeester. Een maatregel die dit kan voorkomen is oogtoezicht/controle op de magazijnmeester die hierdoor minder fouten maakt. Correctheid. De informatie die nodig is bij de PI correctheid is wat er geleverd moet zou moeten worden en wat werkelijk geleverd is. Net zoals bij de levertijd is hierbij het raamcontract met de leverancier hierbij nodig. Er is nodig wat er besteld is en wat daadwerkelijk binnen is gekomen. Dit staat in het

17

systeem bij de bestelling en op de pakbon wanneer de levering is gearriveerd. De afdeling die hiermee te maken heeft is de afdeling inkoop en magazijn. De inkoper besteld de goederen en het magazijn ontvangt ze en kan controleren of het juiste is gezonden. Een groot risico is dat er niet goed gecontroleerd wordt wat er binnen komt. Dit is lastig omdat het veel kan zijn. Om dit op te lossen kunnen steekproeven helpen als maatregel hiertegen. Ook procedures/richtlijnen kunnen ervoor zorgen dat leveringen secuurder worden gecontroleerd. Servicegraad. De mate waarin de gemaakte afspraken worden waargemaakt m.b.t. de leveringsvoorwaarden. Wat je hierbij moet weten is: wat de afspraken zijn en of deze afspraken worden nagekomen. Deze informatie kan uit het raamcontract komen of uit de algemene voorwaarden die Plieger hanteert. Om er achter te komen of afspraken daadwerkelijk worden nageleefd zullen ze gecontroleerd moeten worden. Deze controle zal door verschillende afdelingen gedaan moeten worden. Voorbeelden van afspraken zijn de leertijd en correctheid die in bovenstaande alineas zijn uitgewerkt. De afspraken zullen het meest door de inkoopafdeling (hoofd inkopen) gemaakt worden omdat deze afdeling het meeste contact heeft met de leverancier en het contract opstelt. Een probleem kan zijn dat de controle niet gebeurt en achterwegen gelaten wordt. Een maatregel die je hierbij kan treffen is procedures en richtlijnen schrijven voor deze controles, zodat ze wel gedaan moeten worden. Misschien kan er ook een klein stukje automatisering aan te pas komen. De kwaliteit van de producten die een leverancier levert zijn naast de leveringsbetrouwbaarheid het belangrijkst. Wanneer Plieger zelf geen kwaliteit binnenkrijgt zal de klant van Plieger dit ook niet doen en ontevreden zijn. Om deze KPI zo betrouwbaar mogelijk te maken zal ook bij deze de punten uit alinea twee toegepast worden op de PIs die onder kwaliteit vallen. Retouren. Wanneer er een product retour wordt gestuurd wil dit zeggen dat de kwaliteit onvoldoende is. De informatie die er nodig is om te weten hoeveel van de geleverde goederen retour zijn gestuurd de creditnotas die door de leverancier zijn gezonden. Ook is de simpele informatie over de producten die retour zijn gestuurd van groot belang. De afdeling die deze informatie verstrekt is het magazijn. De creditnotas worden ontvangen door de administratie. Deze afdeling kan de informatie dus ook verstrekken, maar pas wanneer de creditnota binnen is. Een risico kan zijn dat er een verkeerde creditnota gestuurd kan worden door de leverancier. Dit kan voorkomen worden door oogtoezicht va de administratie. Wanneer deze de notas goed vergelijkt met de informatie die het heeft gekregen van het magazijn kan hier een melding van gemaakt worden. Innovatie. Het is belangrijk voor Plieger innovatieve producten aan te kunnen bieden aan de klant. Hiervoor zullen deze ingekocht moeten worden bij de leverancier die hierbij ook vaak nieuwe producten aan Plieger aan moet kunnen bieden. De informatie die er nodig is dit betrouwbare informatie te maken komen uit de brochures die de leverancier toezenden. Deze gaan vaak via een systeem, dus zijn makkelijk controleerbaar door inkopers die hier elke dag in kijken en in de gaten hebben dat er iets is bijgekomen. Deze afdeling kan deze informatie dan ook verstrekken vanuit het systeem. Een risico die hieraan vast zit is dat een brochure niet goed in het systeem gezet wordt dor de leverancier. Die kan voorkomen worden door procedures. Subjectief. Het imago van een bedrijf is dan wel niet objectief te meten, maar is toch een KPI die voor Plieger erg belangrijk is. Plieger wil graag producten verkopen met een goed imago, om zo het imago van Plieger ook weer te verbeteren. Om deze KPI zo betrouwbaar mogelijk te maken zullen de punten, uit alinea twee, die ook bij de vorige KPIs zijn verwerkt hier worden toegelicht. Lengte leveranciersrelatie. De informatie die nodig is om te weten hoe lang een leverancier al levert aan Plieger is de lengte zelf. Dit is heel erg makkelijk na te kijken in het systeem. Hier staat letterlijk een datum van de eerste levering in. De inkoper of administrateur kan deze informatie het beste verschaffen. Een risico kan zijn dat het systeem een keer is omgegooid of een ander systeem is gekomen waardoor de cijfers niet meer kloppen. Op dit moment kan er alsnog subjectief worden beoordeelt hoe lang een leverancier al levert. Bekendheid product/merk en vraag van de klant. Deze PIs zijn samengevoegd omdat ze dezelfde informatie vereisen en min of meer dezelfde risicos met zich meedragen. De informatie die bij deze PIs nodig is om ze betrouwbaar te maken is hoe bekend het merk is onder de klant van Plieger en wat het imago van de leverancier is.

18

Omdat dit een subjectief gegeven is, is het moeilijk betrouwbaar te maken. Er zal aan de persoon die hier het meeste over weet, hoofd inkopen, gevraagd moeten worden wat dit volgens hem is. Een groot risico dat hieraan verbonden is, is dat de inkoper niet eerlijk is. Daarom zal het aan meerdere inkopers gevraagd moeten worden als maatregel om fraude te voorkomen. Dit is een soort van functiescheiding. Assortiment. Het is belangrijk te weten hoe belangrijk het assortiment is, van een leverancier, voor Plieger. Vragen die je hierbij kan stellen zijn: Wat is de winstopslag? Hoe groot is het assortiment? Dit is dan ook de informatie die je bij deze PI nodig hebt om tot een betrouwbare score te komen. Een vraag als hoe groot is het assortiment kan worden beantwoord door de inkoper die in het systeem kijkt. De vraag hoe belangrijk zijn de producten van deze leverancier is alleen subjectief te beantwoorden. De functie die deze informatie kan leveren is dan ook de inkoopafdeling. Het risico is hier ook weer dat de inkoper de waarde van het assortiment, bewust of onbewust, een verkeerde score geeft. Door het weer aan meerdere inkopers te vragen maak je deze informatie een stuk betrouwbaarder. Omdat de uitkomsten uit een leveranciersbeoordelingssysteem moeilijk zonder risicos te beoordelen zijn hebben wij een Task Group samengesteld. In de Task Group zit: de algemeen directeur, het hoofd inkoop, de magazijnmeester, het hoofd verkoop en het hoofd van de administratieafdeling. Door deze Task Group worden de uitkomsten uit het leveranciersbeoordelingssysteem goed geanalyseerd en wordt daar vanuit verschillende opzichten naar gekeken, dit voorkomt risicos. De Task Group helpt de belangen van de gehele organisatie zo goed mogelijk te behartigen en mogelijke risicos met betrekking tot de integriteit uit te bannen. De Task Group zal jaarlijks of halfjaarlijks bij elkaar komen om de succesfactoren, de beoordelingscriteria en de daaraan gekoppelde wegingen te heroverwegen en zo nodig aan te passen. Dit kan betekenen dat in de toekomst opnieuw onderzoek gedaan zal moeten worden naar de kernwaarden en succesfactoren van Plieger. Na ervoor gezorgd te hebben dat er maatregelen genomen worden om de risicos uit te bannen, is er nog een proces nodig. In dit proces (zie bijlage 2) wordt aangegeven wat er moet gebeuren vanaf het kiezen wie er beoordeelt gaat worden tot de uitkomst van de beoordeling. Dit zorgt ervoor dat de gene die de beoordeling doet, precies weet wat hij/zij wanneer moet doen op welk moment. Ook dit is een maatregel die onduidelijkheden voorkomt bij het invullen van het beoordelingssysteem.

19

Hoofdstuk 6 Conclusie
Nadat de begrippen duidelijker en afgebakend zijn, zijn er een zestal strategische uitgangspunten geformuleerd. Een strategisch uitgangspunt is een situatie of toestand die je van strategisch belang acht om te respecteren, mee te nemen of na te streven. De strategische uitgangspunten staan op een indirecte wijze in de Organisatie Quick Scan die van te voren is vervaardigd. Deze punten worden door middel van de KPIs verwerkt in het leveranciersbeoordelingssysteem. In het onderzoek hebben wij onderzocht hoe leveranciers het beste, daarbij ook op een AO verantwoordelijke manier, beoordeeld kunnen worden door middel van een leveranciersbeoordelingssysteem. Onze doelstelling was dan ook een advies geven over het leveranciersbeoordelingssysteem van de productgroep sanitair, die op een AO verantwoordelijke manier gemplementeerd kan worden. Tijdens het onderzoek hebben wij deze doelstelling nagestreefd en door middel van dit rapport waar gemaakt. De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat een goed leveranciersbeoordelingssysteem bestaat uit een juiste weging van de diverse beoordelingscriteria. Hiermee kan Plieger haar bestaande leveranciers een rapportcijfer toekennen, groeperen, rangschikken, volgen en vergelijken. In het onderzoek is er een goed werkend leveranciersbeoordelingssysteem gemaakt, waarmee Plieger haar bestaande leveranciers kan beoordelen. Om de leveranciers te beoordelen moet er eerst gekeken worden wat voor Plieger van belang is, dit kan door middel van strategische uitgangspunten. Uit de missie, visie en kernwaarden zijn de strategische uitgangspunten te halen. De belangrijkste uitgangspunten van Plieger zijn: - Kwaliteit leveren - Maatschappelijk verantwoord ondernemen - Een servicegraad van minimaal 98% - Een goede communicatie naar de klant - Een goed imago - Prijzen kunnen verklaren Na het formuleren van de strategische uitgangspunten worden deze omgezet in Kritische succesfactoren. Kritische succesfactoren worden verder KPIs genoemd (Key performance indicators). Zoals gezegd geven de strategische uitgangspunten aan wat een bedrijf, in dit geval Plieger, van belang acht in de bedrijfsvoering. Er kan vanuit gegaan worden dat het leverancierssysteem op een goede manier functioneert voor Plieger. Zoals in de vorige alinea gezegd is er nagedacht over bijvoorbeeld de beoordelingscriteria en het gewicht wat hier aan moet komen te hangen. Wanneer uiteindelijk het cijfer uit het systeem komt rollen is de beoordeling nog niet meteen klaar. Bij een A-leverancier zal er anders geanalyseerd moeten worden dan bij een C-leverancier. De organisatie kan niet zonder haar Aleveranciers, omdat deze vaak belangrijke merken levert die de klant in het assortiment zou willen aantreffen. Er kan een perfect beoordelingssysteem gemaakt zijn, maar het resultaat zal bij elke leverancier anders geanalyseerd moeten worden. Om de leveranciers op een goede manier te kunnen beoordelen zal er altijd gekeken moeten worden naar de succesfactoren van de organisatie, hier zijn uiteindelijk de beoordelingscriteria uit voortgekomen. De belangrijkste succesfactoren hebben daarom in ons systeem ook een zwaardere weging gekregen. Een voorbeeld van een belangrijk KPI is leveringsbetrouwbaarheid voor Plieger. Hieruit kun je concluderen dat wanneer een bedrijf slecht scoort op de KPI leveringsbetrouwbaarheid, dit zwaar doorberekend zal worden in het eindresultaat. Hoe vaak het leveranciersbeoordelingssysteem ingevuld moet worden voor een leverancier hangt er vanaf of het een A-leverancier, B-leverancier of C-leverancier is. Omdat de merken die de Aleveranciers leveren erg belangrijk zijn voor het assortiment van Plieger, kunnen zij deze producten niet zomaar uit hun assortiment halen. Als een A-leverancier slecht scoort zal Plieger ook minder snel afscheid nemen van deze leverancier, omdat dat vaak een belangrijke leverancier voor Plieger is. Merken zoals Grhe kunnen natuurlijk niet ontbreken in het assortiment van Plieger en zijn ook minder goed vervangbaar. Een C-leverancier zal vaker beoordeeld moeten worden. Dat zijn leveranciers waar Plieger vaak nog geen lange relatie mee heeft. De producten van een Cleverancier zijn vaak ook makkelijk te vervangen of kunnen weggelaten worden uit het assortiment. Het ERP-systeem zal goed bijgehouden moeten worden.

20

Het systeem moet op een goede manier worden ingevuld om de informatie van de leveranciers goed te kunnen verwerken in het leveranciersbeoordelingssysteem. Omdat de uitkomsten uit een leveranciersbeoordelingssysteem moeilijk zonder risicos te beoordelen zijn, hebben wij een Task Group samengesteld. In de Task Group zit: de algemeen directeur, het hoofd inkoop, de magazijnmeester, het hoofd verkoop en het hoofd van de administratieafdeling. Door deze Task Group worden de uitkomsten uit het leveranciersbeoordelingssysteem goed geanalyseerd en wordt daar vanuit verschillende opzichten naar gekeken. Dit voorkomt risicos zoals het (onterecht) zaken doen met bevriende leveranciers. Om de gegevens zo betrouwbaar en overzichtelijk mogelijk te maken zal er gebruik gemaakt moeten worden van een ERP-systeem. Dit ERP-systeem kan ervoor zorgen dat data invoeren en opvragen op een gemakkelijke en overzichtelijke manier gaan. Afdelingen van Plieger kunnen zelf alle informatie die zij dienen te geven in het systeem zetten en de assistent inkoper, die het beoordelingssysteem invult, kan het gemakkelijk allemaal ophalen. Het leveranciersbeoordelingssysteem is van belang voor heel de afdeling Sanitair van Plieger. Iedere afdeling heeft er baat bij. De reden dat er gekozen is de inkoopafdeling de beoordelingen te doen is omdat deze afdeling het meeste met de leverancier te maken heeft en onder andere moet onderhandelen en in gesprek gaat.

Hoofdstuk 7 Aanbevelingen
Om een zo goed mogelijke aanbeveling voor Plieger te kunnen doen is het zaak de aanbevelingen te splitsen in twee groepen; aanbevelingen voor de organisatie en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek. Aanbevelingen voor de organisatie De invoering van een leveranciersbeoordelingssysteem zal niet zonder slag of stoot gaan. Het is van groot belang om een dergelijk systeem goed binnen de organisatie te implementeren. Hiervoor dienen allereerst alle interne betrokkenen die te maken zullen krijgen met dit systeem op de hoogte moeten worden gebracht van het nut van dit systeem. Als medewerkers het nut van het systeem niet zien zullen ze minder gemakkelijk de bijbehorende regelementen, om een juiste gegevensregistratie te bewerkstelligen, volgen. Overigens dienen deze regelementen door de organisatie van Plieger te worden bepaald. Zij zijn het best op de hoogte van de interne communicatiestromen en mogelijkheden tot registratie. Daarbij valt op te merken dat de eerder voorgestelde Task Group hier uitermate geschikt voor zou zijn. De Task Group bestaat uit de hoofden van de drie afdelingen binnen het bedrijf die de kerntaken verrichten, aangevuld met het hoofd administratie en de algemeen directeur. De laatste twee zouden binnen deze groep kunnen dienen als respectievelijk notulist en voorzitter. Dit om de belangen van de gehele organisatie zo goed mogelijk te behartigen en mogelijke risicos met betrekking tot de integriteit uit te bannen. Verder dienen medewerkers te weten hoe om te gaan met dit leveranciersbeoordelingssysteem en wat hun taken zijn om de implementatie ervan tot een succes te maken. Eenmaal overtuigd van het nut is dit eenvoudiger. De Task Group zou in overleg kunnen treden met beheerders van een dergelijk systeem bij andere bedrijven, om op die manier mogelijke valkuilen die nog niet voorzien zijn zonder al te veel problemen te kunnen overwinnen. Een mogelijk probleem dat zou kunnen bestaan is de indeling van de leveranciers in de A- B- en Ccategorien. Het is dus aan te bevelen om leveranciers in deze groepen onder te verdelen. Om deze indeling zo goed mogelijk te maken zonder dat onderliggende belangen van individuen invloed uitoefenen op de besluitvoering, dienen de juiste mensen dit te bepalen. De inkoopafdeling staat het meest in contact met de leveranciers en bezitten dus de meeste kennis over deze leveranciers. Echter brengt deze nauwere relatie ook risicos met zich mee.

21

Daarom luidt de aanbeveling om de Task Group een lijst met criteria op te laten stellen om aan de hand van die lijst leveranciers te kunnen onderverdelen. Zij zullen op die manier als het ware de grenzen per categorie afbakenen. Een leverancier in de C-categorie zal dus vaker beoordeeld worden dan een A-leverancier. De mate waarin deze controles plaats vinden is eerder in dit onderzoeksrapport aangegeven. Ook het ERP dient aangepast te worden voor een goede implementatie van het leveranciersbeoordelingssysteem. Gegevens dienen op de juiste manier gekoppeld te worden zodat de juiste scores worden bewerkstelligd. Deze scores kunnen vervolgens in het leveranciersbeoordelingssysteem worden ingevoerd. Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Het leveranciersbeoordelingssysteem kan worden gebruikt voor het kiezen van de juiste leveranciers. Tevens biedt het de mogelijkheid het leveranciersbestand te verkleinen. Onderling kunnen leveranciers vergeleken worden. De uiteindelijke resultaten kunnen teruggekoppeld worden aan de leverancier. Ten eerste om de leverancier de ruimte te geven om haar kwaliteit te verbeteren en ten tweede kan het voor de hoofd inkoper van Plieger dienen als onderhandelingsmiddel naar de leverancier toe. Een leveranciersbeoordelingssysteem is er niet alleen om beslissingen te nemen op de korte termijn, maar juist voor de langere termijn. Het systeem zal dus up-to-date gehouden moeten worden. Plieger zal de komende jaren naar alle waarschijnlijkheid ook veranderen. Het is daarom slim om met de Task Group jaarlijks of halfjaarlijks bij elkaar te komen om de succesfactoren, de beoordelingscriteria en de daaraan gekoppelde wegingen te heroverwegen en zo nodig aan te passen. Dit kan betekenen dat in de toekomst opnieuw onderzoek gedaan zal moeten worden naar de kernwaarden en succesfactoren van Plieger. Het is mogelijk dat het systeem op dit moment nog niet volledig is door elementen die vooraf niet voorzien konden worden. Door regelmatig het systeem te evalueren kunnen ontbrekende elementen worden opgespoord. In samenwerking met externe partijen, die bijvoorbeeld al ervaring hebben met het onderhouden van een dergelijk systeem, kunnen deze elementen worden opgelost. Voor zowel de aanbevelingen aan de organisatie als die voor toekomstig onderzoek geldt als voornaamste criterium dat dit altijd als doel heeft de betrouwbaarheid van het systeem te vergroten. Het systeem moet niet een systeem om het systeem worden. Risicos dienen door middel van functiescheiding, automatisering, kaders en normen, richtlijnen, verbandcontroles, steekproefcontroles en oogtoezicht tegen worden gegaan en uitgebannen. Echter dient hierbij wel altijd de afweging te worden gemaakt tussen kosten en baten. De maatregel mag niet meer kosten dan het uiteindelijke resultaat op zal leveren. Oogtoezicht zal bijvoorbeeld maar in beperkte mate toegepast kunnen worden aangezien dit een dure AO maatregel is. Aanbevelingen in concrete actiepunten: Oprichten Task Group bestaande uit: o Hoofd inkoop o Hoofd verkoop o Magazijnmeester o Hoofd administratie (notulist) o Algemeen directeur (voorzitter) Task Group een bijeenkomst laten organiseren waarin het nut van het leveranciersbeoordelingssysteem aan de betrokken medewerkers wordt bijgebracht. Het hoofd inkoop dient alle bestelde artikelen in te voeren in het ERP systeem, of hiervoor opdracht te geven aan de inkoop assistent. De magazijnmedewerkers dienen de vrachtbrieven te controleren met de inkomende goederen zodat de magazijnmeester dit in kan voeren in het ERP systeem. De Financile administratie dient de facturen te controleren en in te vullen in het ERP systeem. Voor de overige zaken die in het ERP systeem ingevoerd dienen te worden is de administratie verantwoordelijk. Ontbrekende gegevens kunnen desgewenst bij de diverse afdelingen worden opgevraagd.

22

Task Group doet er verstandig aan gedurende de implementatie van het systeem in overleg te treden met beheerders van eenzelfde systeem bij een ander bedrijf, voor een soepele implementatie. Onderverdelen van de leveranciers in een A- B- en C-categorie door de Task Group aan de hand van een eerder door hen opgestelde lijst met criteria. Aanpassen ERP systeem zodat de benodigde gegevens voor het leveranciersbeoordelingssysteem in het ERP systeem kunnen worden ingevoerd. Deze aanpassingen dienen te worden gedaan door de ICT-afdeling. Op termijn het leveranciersbeoordelingssysteem gebruiken voor terugkoppeling naar de leveranciers toe, het verschaffen van een betere onderhandelingspositie en het eventueel afscheid nemen van leveranciers bij een onvoldoende score. Up-to-date houden van het systeem door het juist, volledig en tijdig invullen van de gegevens door alle betrokken medewerkers. Bijeenkomen Task Group op jaarlijkse of halfjaarlijkse termijn om succesfactoren, beoordelingscriteria en de daaraan gekoppelde wegingen te heroverwegen en eventueel aan te passen. Task Group in gesprek blijven met externe experts om kwaliteit van het systeem te behouden en eventuele problemen op te lossen.

23

Literatuurlijst
Literatuur -Harrison, R & Stokes, H., (1992). Diagnosing Organizational Culture, San Francisco: Pfeiffer, geraadpleegd op 13-11-2013 - Mintzberg, H., & Goedee, J. (2013). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson. geraadpleegd op 13-11-2013 -Oswalder, A., Pigneur, Y., (2010). Business Model Generatie. Deventer: Kluwer , geraadpleegd op 13-11-2013 -Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek?: Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Geraadpleegd op: 14-11-2013 - Marijs A.J., (2010). Meso-economie en bedrijfsomgeving. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers, geraadpleegd op: 14-11-2013 - Gelderman, K & Albronda, B., (2013). Professioneel inkopen. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers, geraadpleegd op: 16-12-2013 - Visser en van Goor, (2011). Werken met logistiek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers, geraadpleegd op: 16-12-2013 - Paur, M., Mettelmeijer, M., van Stratum, R. & Leeftink, C., (2013). Beginselen van de administratieve organisatie. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers, geraadpleegd op: 6-1-2014 websites http://www.plieger.nl/over-plieger/ geraadpleegd op 13-11-2013 http://www.plieger.nl/over-plieger/organisatie/missie-en-visie/ geraadpleegd op 13-11-2013 http://www.plieger.nl/over-plieger/werken-bij-plieger geraadpleegd op 21-11-2013 http://www.inretail.nl/websites/inretail/files/Marktonderzoeken/Branchestructuurstudies/Sanitairbr anche.pdf geraadpleegd op 14-11-2013 http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/inkomenbestedingen/publicaties/artikelen/archief/2013/default.htm geraadpleegd op 15-11-2013 http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/dossiers/vergrijzing/cijfers/default.htm geraadpleegd op 15-11-2013 http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=37620&D1=a,!1&D2=0&D3=a,!1 -107&D4=l&HD=081111-1114&HDR=G3,G1,T&STB=G2 geraadpleegd op 15-11-2013 http://issuu.com/bertkuipers/docs/plieger_en_thermonoord_mvo_2011-2012 geraadpleegd op 1511-2013 http://www.elsevier.nl/Economie/nieuws/2013/11/CBS-Nederland-uit-recessie-groei-01-procent1409563W/ geraadpleegd op 15-11-2013 http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2013/02/28/tijdelijke-btw-verlaging-op-renovatie-herstel-entuinonderhoud-woningen.html geraadpleegd op 15-11-2013 http://www.bouwendnederland.nl/nieuws/32873/verwachtingen-bouwproductie-enwerkgelegenheid-2013-eib geraadpleegd op 15-11-2013

http://www.competentindesocialprofit.be/, geraadpleegd op 13-11-2013 http://zakelijk.infonu.nl/diversen/27845-de-kernwaarden-van-een-bedrijf.html, geraadpleegd op 1012-2013

Avans BlackBoard -Sheets gastcollege Bauke Heida van 12-11-2013, geraadpleegd op 13-11-2013 -Gepubliceerde achtergrond informatie Plieger t.b.v. Quick Scan (RADAR, Organigram, Plieger informatie MVO) geraadpleegd op 13-11-2013 Databanken en statistieken -Kamer van Koophandel -Centraal bureau voor de Statistiek -Company.info [jaarverslag Plieger] -Rabobank Cijfers & Trends - Lexis Nexis - Google Scholar - Kaluga Instanties

- Biezonder, Ammerzoden. - Robarcko, Almere.

- Christ smulders, Oisterwijk.

24

RaySport, s-Hertogenbosch. Andere kennisbronnen -Aantekeningen, van Hassel, G. gastcollege 12-11-2013 (geraadpleegd op 13-11-2013) -Kennisportfolio, van Hassel, G. (5-krachten model Porter, DESTEP-factoren, De waarde keten van Porter, STAR-methode, Ansoff), geraadpleegd op 13-11-2013 - Quick scan, Gerritse, J., Hassel, G., Peltenburg, D., Steegs, A. en Verlouw, K. - Plan van aanpak, Gerritse, J., Hassel, G., Peltenburg, D., Steegs, A. en Verlouw, K. - Uitwerking deelvragen 1,2 en 3, Gerritse, J., Hassel, G., Peltenburg, D., Steegs, A. en Verlouw, K. - Uitwerking deelvragen 4,5 en 6, Gerritse, J., Hassel, G., Peltenburg, D., Steegs, A. en Verlouw, K. - Uitwerking deelvragen 7 en 8, Gerritse, J., Hassel, G., Peltenburg, D., Steegs, A. en Verlouw, K. - Aantekeningen van Hassel, G. vragenuur Bauke Heida 19-11-2013 (geraadpleegd op 14-122013)

25

Bijlagen

Bijlage I

26

Bijlage II

27