Samenvatting Innovatiemanagement (Eelko Huizingh) 2e druk

door

jorisengel

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en nog veel meer..

www.stuvia.com

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Samenvatting Innovation Management Boek: Innovatie Management, 3de editie Hoofdstuk 1. Wat is innoveren.

InterCollege Business School

Innovaties: zijn nuttige vernieuwingen. Nuttig betekent dat gebruikers beter worden van de vernieuwing. Innovaties maken mensen wijzer, vrolijker, gelukkiger, gezonder of rijker, besparen ons tijd, geld of moeite. Innovatiemanagement: is het leidinggeven aan innovatieprocessen binnen organisaties. De twee belangrijkste taken van innovatiemanagement zijn: 1. Het waarborgen van de goede voortgang van innovatieprocessen. 2. Het waarborgen van een continue stroom van innovaties. Innovativiteit: verwijst naar het vermogen van een organisatie om regelmatig betere producten en betere werkwijzen te bedenken, te ontwikkelen en op de markt te brengen of in te voeren. Uitvinden: het ontdekken van een nieuwe methoden, middel of apparaat. Innoveren: is het proces van omzetten van een uitvinding of een creatief idee in iets dat commercieel gezien bruikbaar of waardevol is. Innoveren is dus het toepassen van uitvindingen. Creativiteit: is het vermogen om originele ideen te bedenken. Dat is onontbeerlijk voor innoveren, anders vind je geen originele oplossingen. Het tempo van veranderen is in de afgelopen jaren toegenomen. Tien jaar geleden werden er in de Verenigde Staten zon 7.000 nieuwe producten per jaar gentroduceerd, nu zijn er dat 17.000. Het overlevingsvermogen van ondernemingen is afhankelijk van de mate en snelheid waarin zij in staat zijn zich aan te passen aan veranderingen in de markt. Een trend die recentelijk veel aandacht krijgt is globalisering. Voor Europa creert globalisering zowel een kans als een noodzaak om te innoveren. 1. Innoveren is niet nodig. Het gaat goed met onze organisatie. De verkopen en winst groeien elk jaar. Klanten stromen toen, zijn heel tevreden en blijven terugkomen. Dit soort organisaties moeten meer oog hebben voor strategische gezondheid. Indicatoren hiervan zijn: klanttevredenheid, structurele veranderingen in de markt, nieuwe wetgeving, de motivatie van werknemers, het aantal producten in de innovatiepijplijn of reacties van leveranciers en afnemers. 2. Angst voor verandering. Creatieve destructie staat voor: het creatieve nieuwe vernietigt het oude bestaande. Hierdoor zijn mensen en organisaties bang om het bestaande kwijt te raken aan iets waarvan ze niet weten of het wel rendabel zal zijn. 3. Geen risicos durven nemen. Gezien de cijfers van de afgelopen jaren zijn organisaties huiverig geworden om te innoveren. Omdat slechts een paar innovaties leiden tot innovatieve successen. Onderzoek heeft uitgewezen dat er 3000 ideen nodig zijn om een commercieel succes te produceren. 1

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

4. Geregeerd door de waan van de dag. Binnen veel organisaties is er gewoonweg de tijd niet om samen na te denken over innovatieve oplossingen. Binnen dit soort organisaties wordt er vooral op korte termijn gedacht. Echter zullen dit soort organisaties zich ook meer moeten richten op de lange termijn, waardoor ze meer tijd zullen tijd maken voor R&D. Exploreren: staat voor experimenteren, zoeken, variren, risico nemen, spelen en ontdekken. Exploreren leidt tot nieuwe producten, diensten en processen. Exploreren is ook het verleggen van grenzen, hiermee worden natuurlijk risicos genomen omdat er altijd de kans is op falen. Exploiteren: heeft te maken met verfijnen, kiezen, produceren, selecteren, uitvoeren en efficiency. Des te vaker je iets doet, des te beter weet je hoe je het moet doen. Exploiteren is verbeteren; een natuurlijk proces als de ervaring toeneemt. Exploiteren is een continu proces gebaseerd op de idee dat de wereld nooit perfect is. Exploreren en exploiteren vullen elkaar aan, maar zijn ook elkaars concurrenten. Middelen zoals tijd en geld kun je maar n keer gebruiken. Echter moeten organisaties beiden toepassen binnen hun onderneming. Hoofdstuk 2. Innoveren: van geluk naar opzet. Bedrijven die meer tijd en geld investeren aan innovatieve projecten zijn niet per definitie beter dan anderen. Deze bedrijven maken ook niet meer winst of groeien sneller dan andere bedrijven. Bij het proces of een innovatief idee een succesvol idee kan worden, spelen er een aantal factoren mee: 1. Het nieuw product: het relatieve voordeel van het nieuwe product is de belangrijkste succesfactor. Hierbij gaat het erom dat klanten een inschatting maken of het nieuwe relatief voordeliger is dat het al bestaande. 2. Het innovatieproces: het is belangrijk dat er een expliciet proces is en dat dit proces wordt beheerd. Hiervoor dient een stappenplan in gebruik te worden genomen, waardoor belangrijke beslissingsmomenten niet over het hoofd worden gezien. 3. De organisatie: innovaties moeten aansluiten bij de organisatie doelstellingen. Hoe duidelijker het management deze formuleert, des te beter kunnen innovatieprojecten hierop worden afgestemd. 4. De markt: uiteindelijk beslist de markt over het succes van het nieuwe product. Hoe groter het marktpotentieel hoe eerder de organisatie dit vroegtijdig kan inschatten.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Toekomstverkenning: Het systematisch in kaart brengen van wat in de toekomst zou kunnen gebeuren of nodig zou zijn, en het gebruik van deze inzichten op een voor de organisatie bruikbare wijze. In hoofdlijnen kent toekomstverkenning twee hoofdlijnen: 1. Inspelen: start vanuit het heden, je inventariseert mogelijke ontwikkelingen en onderzoek de gevolgen hiervan. 2. Vormgeven: de toekomst ontstaat niet zomaar, maar dat die het gevolg is van ons eigen handelen. Na het vaststellen van een gewenst toekomstbeeld bepaal je wat er nodig is om deze toekomst te realiseren en ontwikkel je een plan dat de brug vormt van het heden naar de gewenste toekomst. De analyses die bruikbaar zijn voor toekomstverkenning zijn: 1. Trendanalyse, het ontdekken van patronen in het verleden en die doortrekken naar de toekomst. 2. Scenarioanalyses, het bepalen van de te verwachten gevolgen van diverse mogelijke toekomstige situaties. 3. Literatuur analyse, het in kaart brengen van de kennis over een onderwerp of het bepalen van de onderwerpen waarover veel wordt gepubliceerd. 4. Patentanalyse, vergelijkbare analyse, maar dan toegespitst op een database met patenten (octrooien). 5. Technologische roadmap, het identificeren van noodzakelijke technologien om gewenste producten of diensten te kunnen aanbieden.

Het innovatieproces bestaat uit de volgende vier hoofdfasen: 1. Ideegeneratie, het verzamelen van zoveel mogelijk ideen, die zouden kunnen leiden tot nieuwe producten. 2. Selectie, het kiezen van ideen die kansrijk worden geacht. 3. Ontwikkeling, het omzetten van een idee naar een product. 4. Diffusie, in deze fase van verspreiding wordt het nieuwe product op de markt gebracht. Het management kan op twee manieren innoveren bevorderen. 1. Door te zorgen voor de juiste randvoorwaarden. Motiveer medewerkers, geef ze de ruimte om te experimenteren, beloon innovatief gedrag etc. Geen van deze maatregelen verzekerd een bedrijf op succes, het vergroot wel de kans op succes. 2. De noodzakelijke keuzes in het innovatieproces te maken. Door keuzes te maken houden innovatieprocessen vaart, worden de kosten beperkt en wordt de kans op succes vergroot.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Bronnen voor innovatieve ideen. 1. Onverwachte gebeurtenissen, geef ze een kans en kijk hoe het bedrijf er op kan inspelen. 2. Ongerijmdheden, oplossingen zoeken in een totaal andere hoek dan dat er aanvankelijk werd gedaan. 3. Procesbehoeften, hierbij gaat het om alle activiteiten in het hele proces. 4. Verandering in de markt, dit heeft te maken met wijzigingen van voorkeuren van afnemers, leveranciers etc. 5. Demografische veranderingen, zijn vaak al lang van te voren zichtbaar. 6. Veranderingen in perceptie, soms veranderd niet zozeer het feit, maar wel hoe we tegen dat feit aankijken. 7. Nieuwe kennis, van alle innovatiebronnen heeft kennis de langste aanlooptijd. De selectiebeslissing van ideen wordt op twee niveaus genomen: 1. Beslissing op idee-niveau: binnen de afdelingen R&D wordt er kort overlegt over een idee, of het wel rendabel zou zijn. 2. Beslissing op portfolio-niveau: is de verzameling van lopende innovatieprojecten. Dit soort beslissingen is op twee vlakken belangrijk. Ten eerste op financieel niveau, omdat er altijd maar een beperkt aantal middelen en geld aanwezig is. Ten tweede is de reden dat bedrijven aan risicobeheersing doen. Stage-gateproces: een aantal fasen wordt onderscheiden en dat na elke fase wordt besloten of een verdere ontwikkeling zinvol is.

Ontwikkelingsactiviteiten die worden uitgevoerd. 1. Vooronderzoek, in deze fase wordt het productconcept beoordeeld op basis van dezelfde criteria als in de selectiefase, maar dan wel grondiger. 2. Opstellen business case, de business case is een volledige verantwoording van het innovatieproject en bespreekt wat precies zal worden ontwikkeld. 3. Feitelijke ontwikkeling, in deze fase vind de overgang plaats van productconcept naar fysiek product. 4. Testen, onder de beoogde klanten en het in de praktijk testen van de produceerbaarheid. Na elke fasen wordt een go/no-go beslissing genomen! Een full market launch is dat een product zo snel mogelijk een groot deel van de markt te laten innemen. Het vaststellen van de marketingstrategie omvat vier elementen: product, prijs, distributie en promotie. De kenmerken van een innovatie die van invloed zijn op de snelheid van adoptie zijn: 1. Relatief voordeel, 2. Comptabiliteit, 3. Complexiteit, 4. Uitproberen, 5. Resultaten zijn waarneembaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Hoofdstuk 3. Wat kun je innoveren. De innovatieruimte bestaat uit een drietal zaken. 1. Productinnovaties, producten, Wat gaan we aanbieden ? 2. Marktinnovaties, doelgroep, Aan wie gaan we het aanbieden ? 3. Procesinnovaties, processen, Hoe gaan we het maken en aanbieden ?

Bij productinnovaties gaat het om het aanbieden van nieuwe goederen, diensten of ideen. De innovatie kan zowel betrekken hebben op het kernproduct als op de aanvullende elementen. Er zijn drie mogelijkheden om productinnovaties op te zetten: 1. Goedkopere producten: verlagen winstmarge, kostenreductie. 2. Verbeterde producten: dezelfde soort klantbehoeften worden vervult dan de bestaande producten alleen op een efficintere manier. 3. Radicaal vernieuwen: echte nieuwe producten die nieuwe behoeften voorzien. Bij marktinnovaties gaat het om de producten aan te bieden aan nieuwe groepen klanten. Marktinnovaties kunnen drie vormen aannemen: 1. Nieuwe doelgroep: aanpassen marktcommunicatie. 2. Segmentatie: productvarianten ontwikkelen die inspelen op de behoeften en wensen van de klant. 3. Vergelijkbare doelgroep in een ander gebied: wanneer een doelgroep in een bepaald gebied nog niet goed wordt bediend, kan dit een kans zijn. Bij procesinnovaties wordt de wijze waarop producten worden geproduceerd of aangeboden veranderd/ aangepast. Dit kan ook betrekking hebben op value-chain management. Procesinnovatie heeft drie varianten: 1. Kostenverlaging: kosten per eenheid product verlagen, dit kan door goedkoper inkopen, verbeteren productieproces en verbeteren skills 2. Kwaliteitsverbetering: hebben als doel te zorgen dat de betrouwbaarheid van de werking van het product wordt verhoogd. 3. Hogere reactiesnelheid: doordat er tegenwoordig niet meer met grote voorraden wordt gewerkt dienen ondernemers sneller te handelen naar de behoeften en wensen van de klant.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

De innovatieradar: heeft als doel managers op een meer alomvattende manier over innoveren na te laten denken. Het model onderscheid 12 dimensies. 1. Aanbod: product of dienst dat wordt aangeboden. 2. Platform: product bestaande uit modules, kan ook afzonderlijk met een ander product worden aangeboden. Vb. carrosserie en motorblok. 3. Oplossingen: de kwaliteit van oplossingen aanbieden door het aanbieden van maatwerk. 4. Klanten: zoeken naar nog niet-vervulde klantbehoeften en nieuwe segmenten. 5. Klantervaring: alles wat de klant ziet, hoort of voelt tijdens contact met de organisatie. 6. Waardeverkrijging: nieuwe prijssystemen of nieuwe inkomstenbronnen. 7. Processen: betreft alle interne activiteiten. 8. Organisatie: verwijst naar organisatiestructuur, samenwerkingsverbanden en taken/verantwoordelijkheden van werknemers. 9. Waardeketen: omvat de stroom aan informatie, goederen en diensten. 10. Aanwezigheid: de plaats waar aanbieder en klant met elkaar in contact komen. 11. Netwerken: met meer klanten in contact komen door beter te communiceren. 12. Merk: uitstraling van een organisatie. Bedrijfsmodelinnovaties: een bedrijfsmodel is een beschrijving van zowel de wijze waarop een bedrijf klanten waarde wil leveren als de wijze waarop het bedrijf zelf winst wil maken. Sociale innovaties: innovaties die een sociaal doel dienen. Sociale innovaties willen de wijze waarop wij met elkaar omgaan in de samenleving verbeteren of zwakkeren in de maatschappij kansen bieden. Innovatieruimte heeft ook een samenhang met de productlevenscyclus. Binnen elke fasen komen de soorten innovaties terug. Bij het begin van de cyclus komt het natuurlijk tot productinnovatie. Ook kan een fase meerdere innovatiesoorten hebben. Voor diensten is de onderlinge samenhang tussen de innovatiedimensies nog sterker dan bij goederen, omdat het verschil tussen product en proces bij diensten vaak minder helder is. Er dient ook rekening te worden gehouden met de risicos te teweeg kunnen worden gebracht bij innoveren. Hoe groter de vernieuwing op de drie assen hoe groter het risico is dat er genomen wordt. Hoofdstuk 4. Innovaties in soorten en maten. Er zijn verschillende soorten innovaties, deze worden opgedeeld in: 1. Incrementeel. 1. Autonoom. 1. Marktgedreven. 2. Radicaal. 2. Systeem. 2. Technologie gedreven. 6

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Afhankelijk van de omvang van de verandering onderscheiden we incrementele en radicale innovaties. Incrementele innovaties zijn relatief kleine verbeteringen die voortbouwen op bestaande producten, markten en processen. Via incrementele innovaties stemmen bedrijven hun producten steeds weer af op de huidige behoeften en wensen van de klant. Radicale innovaties zijn gebaseerd op een geheel andere kennis dan tot nu toe gebruikelijk is en bieden aanzienlijk betere prestaties dan de bestaande producten en processen. Vergelijkbare namen voor radicale innovaties zijn: grensverleggende, baanbrekende, discontinue en disruptieve innovaties. Soorten incrementele innovaties: 1. Nieuwe productlijn: een productlijn toevoegen.. 2. Toevoeging bestaande productlijn: het uitbreiden van een bestaande productlijn met een nieuwe variant. 3. Verbeteren bestaande productlijn: het verbeteren van een van de producten in de lijn. 4. Herpositionering: een bepaald productkenmerk extra belichten, zodat het ook voor een andere doelgroep interessant wordt. 5. Kostenbesparing: kan voortkomen uit procesinnovatie, waardoor de kosten lager worden. Me-too-producten: nakoffiepads van Ahold. Radicale innovaties laten nieuwe markten ontstaan. Soms zorgen ze zelfs voor de opkomst en neergang van hele industrien. Zie het voorbeeld van de auto en de koetsenbouwers. Met radicale innovaties hebben bedrijven minder last van concurrenten, want die zijn er immers nog niet, waardoor ze hogere winstmarges kunnen behalen. De keerzijde is wel dat radicale innovaties grotere risicos met zich teweeg brengt. Soms ontstaat er door een radicale innovatie een compleet nieuwe markt, zoals de komst van de telefoon en het vliegtuig. Echter kunnen huidige marktleiders het niet opbrengen om marktleider te blijven wanneer er zich radicale innovaties vertonen. Hier zijn vier redenen voor: 1. De investering is economisch oninteressant, in eerste instantie zijn er lagere winstmarges. 2. Opgejaagd door concurrenten, waardoor in eerste instantie de kosten worden verhoogd. 3. Innovatie eerst slechter, zie ontwikkeling digitale camera, later is dit wel de leidende markt. 4. Te veel te verliezen, een huidige marktleider heeft alleen maar te verliezen wanneer hij zich stort op nieuwe radicale innovaties. Radicale innovaties kunnen het gevolg zijn van een technologische doorbraak.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Autonome innovaties kunnen worden toegepast zonder aanpassingen aan het grotere systeem waarvan het product of proces deel uitmaakt. Andere benamingen voor autonome innovaties zijn modulaire of stand-alone innovaties. Systeeminnovaties zijn alleen mogelijk wanneer een reeks aanvullende innovaties op de markt wordt gebracht. Gezamenlijk vormen ze het nieuwe product. Bijvoorbeeld de Senseo. Het verschil tussen autonome en systeeminnovaties is dan ook dat er bij systeeminnovaties alle andere componenten moeten worden aangepast. Systeeminnovaties kunnen door n bedrijf of door een groep bedrijven worden ontwikkeld. Wanneer er met andere organisaties innovaties op de markt worden gebracht kan dit gebeuren met complementaire partners of concurrerende partners. Complementaire partners zijn bedrijven die elkaar aanvullen zoals de samenwerking van Philips en Douwe Egberts. Essentieel is wel om zo vroeg mogelijk afspraken te maken over de interfaces. Er kan ook gekozen worden voor concurrerende partners. Dit gebeurt vooral als de systeeminnovatie voor een nieuwe technologische standaard moet zorgen en de samenwerkingspartners een langdurige en kostbare strijd willen voorkomen. Ook is er een verschil tussen markt-innovaties en technologiegedreven innovaties. Het verschil tussen beiden is dat er bij markt-innovaties invloed is van de klanten. De klanten zijn als het ware de inspiratiebron van markt-innovaties. Dit heeft een market pull effect. Technologiegedreven innovaties komt voort uit nieuwe technologien. Een nieuwe technologie maakt iets mogelijk dat voorheen niet mogelijk, lastig, duur of niet effectief was. Onuitgesproken (latente) behoeften zijn behoeften die technologische innovaties teweeg brengen. Deze behoeftes waren eerst nog niet aanwezig, maar door de innovatie worden zijn opgeroepen. Denk maar eens aan de telefoon. Hoofdstuk 5. De rol van strategie. - Missie: een ruim gedefinieerde, duurzame beschrijving van de organisatiedoelstelling en van de punten waarop de organisatie zich onderscheidt van andere soortgelijke organisaties. - Visie: geeft de gewenste situatie weer, het is een heldere en inspirerende schets van het toekomstperspectief van de organisatie. - Organisatiestrategie: geeft aan waar de organisatie heen wil en hoe zij daar wil komen. Dit wordt vastgesteld op topniveau. - Innovatiestrategie: betreft de uitwerking van de organisatiestrategie in innovatiebeleid. Dit omvat de innovatiedoestellingen als hoe de organisatie deze wil realiseren. De drie waarde disciplines van Treacy en Wiersema. 1. Leiderschap door uitvoering: het leveren van betrouwbare producten tegen een concurrerende prijs. Vb. Aldi en Easyjet. 2. Leiderschap door klantkennis: op basis van gedetailleerde kennis over individuele klanten worden producten steeds weer aangepast aan de veranderende wensen en behoeften van klanten. 3. Productleiderschap: het steeds weer ontwikkelen van innovatieve producten. Vb. Nike en Intel.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

De SWOT-analyse maakt duidelijk wat de sterkten en zwakten van de organisatie zijn en welke kansen en bedreigingen er zijn in de omgeving. Met name de combinatie zwakten kansen biedt mogelijkheden voor innovatie. De Ansoff-matrix onderscheidt vier groeistrategien: 1. Marktpenetratie: waarbij het bedrijf de huidige producten aan meer potentile klanten binnen de huidige markt tracht te verkopen. 2. Marktontwikkeling: wordt gezocht naar nieuwe afnemersgroepen voor huidige producten, dit kan bijvoorbeeld in het buiteland. 3. Productontwikkeling: richt het bedrijf zich met nieuwe producten op bestaande markten. In deze categorie vallen incrementele productinnovaties. 4. Diversificatie: betreft het verkopen van nieuwe producten in nieuwe markten. De Blue Ocean-strategie: producten die een nieuwe markt creren hebben vaak een veel hogere winstmarge dan producten die moeten concurreren in bestaande markten. Rode Oceaan: vechten concurrenten als haaien met elkaar, slinkende winstmarges. Blauwe Oceaan: zwem je in je eentje rond zonder concurrentie van anderen. Waargenomen klantwaarde: wegen klanten de voordelen van een product af tegen de opofferingen om het te krijgen. Eerst is er het waargenomen nut, dit bestaat uit de volgende onderdelen: product, service, merk, relationele voordelen, maatschappelijke voordelen. Aan de andere kant staan de opofferingen ( waargenomen kosten), dit bestaat uit de volgende onderdelen: prijs, overige verkrijgingskosten en waargenomen klantwaarde. Economische klantwaarde: klanten kiezen voor het product met de laagste totale kosten van bezit. Het begrip totale kosten van bezit verwijst naar alle kosten die klanten maken gedurende de gehele periode dat de klant het product bezit. Dit bestaat uit de volgende onderdelen: aanschafprijs, installeren, gebruik en onderhoud. Aan de andere kant staat de economische klantwaarde, deze is opgebouwd uit : aanschafprijs, installeren, gebruik, onderhoud en economische klantwaarde. Waarde componenten bij diensten. Klanten waarderen diensten doorgaans op de volgende vijf kwaliteitsdimensies: 1. Tastbaarheden: alle tastbare aspecten die behoren bij een dienst. 2. Betrouwbaarheid: de mate waarin de dienstverlener die dienst consistent zonder fouten levert en de mate waarin de dienstverlener beloften nakomt. 3. Responsiviteit: de bereidheid van medewerkers van de dienstverleners om te luisteren naar de klant en om daarna de gewenste kwaliteit te leveren.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

4. Zekerheid: het vertrouwen dat de klant heeft in de kennis en vaardigheden van de dienstverlener, afgeleid van onder meer de competentie en vriendelijkheid van medewerkers. 5. Emphatie: de mate waarin de dienstverlener zich in de klant inleeft en de wil heeft te voldoen aan diens wensen. Tegenwoordig wordt er in de westerse samenleving veel meer geld uitgegeven aan goederen. Bij het voordeel van de serviceinnovatie gaat het om de vraag of deze gelegen is in een verbetering van de kerndienst of in een verbetering van de toegang tot de dienst. Het bovenstaande figuur is te scheiden in twee assen. De verticale as bestaat uit productie en consumptie van dienst te scheiden. De horizontale as bestaat uit voordeel service-innovatie. 1. Flexibele oplossing: het gaat hier om een verbetering van de kerndienst waarbij consumptie mogelijk is los van de plaats en het moment van productie. Een goed voorbeeld is marktplaats. 2. Beheersbaar gemak: het voordeel van de innovatie ligt nu vooral in verbetering van de toegang tot de (scheidbare) dienst. Voorbeelden zijn Google en Skype. 3. Comfortabel voordeel: deze innovaties bieden een verbeterde kerndienst op het moment en de plaats van productie. Voorbeeld is DE Caf. 4. Respectvolle toegang: bij deze categorie krijgen klanten dankzij de innovatie makkelijker toegang tot de dienst die nog wel geconsumeerd dient te worden op de plaats van productie. Het model van Pine en Gilmore laat zien hoe er een toegevoegde waarde wordt toegevoegd aan goederen. 1. Bulkgoederen: op het laagste niveau staan bulkgoederen, dit zij bijvoorbeeld agrarische producten. TARWE 2. Verwerkte producten: deze voorzien beter in de behoeften van de consument, ze bieden meer waarde waardoor de prijs ook hoger is. BROOD. 3. Product als diensten: bijvoorbeeld een wasmachine die een dienst levert aan de consument. 4. Product als belevenissen: Bedrijven maken van hun aanbod een belevenis door het creren van gedenkwaardige gebeurtenissen via het aanbieden van een pakket samenhangende goederen en diensten. Bij elke stap neemt de waarde voor de klant toe, en zal vaak de prijs ook stijgen. De laatste tijd zijn er een zevental trends te ontdekken op het gebied van innovaties. 1. Vermindering internationale handelsbelemmeringen: de introductie van de euro, opkomst van het internet, groeiende invloed van de Engelse taal. 2. Demografie: de vergrijzing zorgt voor een totaal nieuwe markt voor bedrijven, die hierdoor innovaties op de markt kunnen brengen speciaal voor ouderen. 3. Duurzaamheid: de laatste jaren is er steeds meer belangstelling voor duurzaam ondernemen. Zie het model van: People, Planet & Profit. 4. Samenwerking in waardeketens: de waardeketen omvat alle activiteiten die samenhangen met de stroom en transformatie van goederen, vanaf ruwe grondstoffen tot de uiteindelijke eindproducten. 10

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

5. Massa-individualisering: bedrijven kiezen vaak voor een systeem van massaindividualisering waarbij klanten producten op maat krijgen door de gewenste componenten te kiezen. 6. Opkomst van internet: steeds meer organisaties proberen internet op een echte Innovatieve manier toe te passen zodat ze hun bedrijfsvoering kunnen optimaliseren. 7. Nieuwe technologien: veel nieuwe technologien zitten nog in de kinderschoenen zoals de biotechnologie en de nanotechnologie. Hoofdstuk 6. De rol van klanten. Klanten spelen een belangrijke rol in innovatieprocessen omdat zij uiteindelijk het succes van innovaties bepalen. Er zijn een 6-tal redenen om klanten te betrekken bij innovatieprocessen. 1. Ontwikkelen beter product. 3. Informeren gebruikers. 5. Verbeteren public relations. 2. Versneller innovatieproces. 4. Versnellen diffusie. 6. Verbeteren relatie met klant.

Er zijn drie niveaus van klantbehoeften. Dit zijn de volgende: 1. Wensen: dit zijn behoeften waarvan klanten zich bewust zijn en die ze goed kunnen verwoorden. 2. Problemen: bij problemen weten klanten wel wat ze niet waarderen maar zijn ze niet goed in staat de oplossing hiervan te geven, of de door hen genoemde oplossing is niet de meest geschikte. 3. Latente behoeften: dit zijn behoeften waarvan klanten zich nog niet bewust zijn of waarvan klanten zich nog niet realiseren dat die kunnen worden bevredigd met behulp van een product of dienst van de aanbieder. Een bekende valkuil is dat alleen de klantbehoeften met betrekking tot het product worden onderzocht. Innovaties kunnen zich echter richten op het creren van extra klantwaarde in elke fase van de totale klantervaring. 11

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Een andere valkuil is dat het onderzoek zich te zeer richt op producteigenschappen en dat vergeten wordt waarom of waarvoor klanten een product willen gebruiken. Een goede, gestructureerde manier om de diepere redenen van productgebruik boven tafel te krijgen is de klantwaardehirarchie. 1. Doelen: wat wil de klant bereiken. 2. Gevolgen: wat is het resultaat van het productgebruik. 3. Attributen: wat zijn de kenmerken van het product. Het is ook nodig om verder te kijken en te onderzoeken welke radicale innovaties potentie kunnen hebben. Hieronder staan drie vragen die inzicht kunnen bieden. 1. Wat kunnen klanten niet doen met het huidige product ? 2. Wie zijn de minst aantrekkelijke klanten in de markt ? 3. Welke drempels beperken de marktvraag ?

Organisaties vergeten wel eens dat contact met de klant een waardevol moment is. Zo kunnen ze te weten komen wat er precies speelt bij de klant. Hieronder is een overzicht hoe organisaties beter kunnen leren van klanten als onderdeel van gewoon werk. 1. Neem medewerkers uit je doelgroep aan: de meest basale manier om het leren van klanten te verbeteren is door personeel uit je eigen doelgroep aan te nemen. 2. Stimuleer en beloon ideenrijke medewerkers: het gaat dan om het creren van een prepared-mind. Het idee dat als je alert bent op mogelijke kansen, ze vanzelf komen. 3. Organiseer werk zodanig dat er leerkansen ontstaan: je kunt het werk zodanig organiseren dat de medewerkers in de situatie komen dat ze leerkansen krijgen. 4. Gebruik beschikbare interne bronnen: In elke organisatie worden veel gegevens opgeslagen die ook bruikbaar zijn om te leren van klanten. Denk aan verkopen, klachten, informatieve klantvragen, beroep op garanties en reparaties. Er zijn verschillende vormen van klantonderzoek. Het belangrijkste verschil tussen de diverse methoden is of klanten worden ondervraagd of geobserveerd. Op basis van deze tweedeling worden er weer verschillende vormen weer gegeven. Klanten ondervragen: 1. Individuele klanten interviewen: het interviewen van individuele klanten kan in de vorm van een onderzoek of als opvolging van een transactie. 2. Focusgroepen: een focusgroep is een bespreking van zon acht tot twaalf klanten over een onderwerp dat voor de aanbieder van belang is. Zo kan een pc-fabrikant een aantal systeembeheerders die bij haar klanten werken vragen om te discussiren over problemen bij het beheren van pcs. Klanten observeren: 1. Klanten in het echt observeren: door klanten in hun eigen omgeving te observeren bij het uitvoeren van hun gewone, dagelijkse werkzaamheden krijg je inzicht in hoe klanten producten daadwerkelijk gebruiken. Op deze manier kunnen de producenten aspecten te weten die voor hun weer verwerkt kunnen worden in een volgend product. 12

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

2. Klanten op internet observeren: met de komst van steeds meer internettoepassingen waarbij klanten ervaringen, vragen en frustraties met elkaar kunnen delen, is het ook mogelijk klanten digitaal te observeren. Het kan gaan om eenmalig of continu onderzoek. Daarnaast kan een bedrijf actief of passief contact hebben met leden van de gemeenschap. Netnografie is een gestructureerde methode voor het identificeren, verzamelen, analyseren en gebruiken van dialogen in online gemeenschappen. 3. Trends bij klanten analyseren: de gedachte is dat veranderingen in klantbehoeften het gevolg zijn van veranderingen in het dagelijkse leven van klanten. De betrokkenheid van klanten wordt nog groter als klanten niet alleen buitenstaanders zijn die op verzoek hun mening geven over een innovatieproject, maar als organisaties samen met klanten een innovatie gaan ontwikkelen. Een bekende methode is deze categorie is ontwikkeling met lead users. Lead users zijn gebruikers die nu al in zeer sterkte mate behoefte ervaren, die de meerderheid van de markt pas in de toekomst zal krijgen. Open source softwareontwikkeling: zo kan iedereen met behulp van een besturingssysteem hun eigen producten samenstellen. User toolkits: dit zijn hulpmiddelen waarmee klanten hun eigen ontwerpen kunnen maken en die ze daarna kunnen uittesten en aanpassen. Hoofdstuk 7. De rol van technologie. Technologie is het vermogen om dingen te doen. Voor een organisatie houdt dit in dat technologie staat voor het vermogen dat de organisatie nodig heeft om haar klanten de beloofde goederen en diensten aan te bieden, zowel nu als in de toekomst. Producttechnologie staat voor het vermogen om een zodanig product te ontwikkelen dat hiermee wordt voorzien in klantbehoeften. Procestechnologie staat voor het vermogen dit product daadwerkelijk te maken en aan klanten aan te bieden. De verbinding tussen beide bestaat uit de voorwaarde dat producten produceerbaar moeten zijn. De levenscyclus van een technologie wordt vaak afgebeeld als een S-curve, waarbij de prestaties worden afgezet tegen de tijd. Hierin zijn drie fasen te onderscheiden: 1. Introductie: er is nog weinig kennis over de technologie en we moeten nog veel leren hoe we deze het slimst kunnen toepassen. 2. Groeifase: begint als de technologie een drempel passeert en verbeteringen elkaar snel opvolgen. 3. Volwassenheidsfase: breekt aan als het tempo waarin de technologie wordt verbeterd, afneemt. Wet van Moore: verdubbelt het aantal transistors op een computerchip elke 18 maanden. Bij sommige technologien kan er sprake zijn van een omslagpunt. Dit punt wordt bereikt wanneer een andere technologie de ene technologie voorbij gaat. De nieuwe technologie wordt dan als beter bevonden dan de al bestaande.

13

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Standaarden: een standaard is een technische specificatie die vereist is voor het goed functioneren van een product. Het kan bijvoorbeeld gaan om kwaliteit, comptabiliteit of het leggen van verbindingen met andere producten. Muziek-cds hebben een standaard nodig zodat je ze af kunt spelen op elk merk cd-speler. Dominante ontwerpen: is een algemeen geaccepteerde verzameling van eigenschappen en kenmerken van een product en bepaalt daarmee de productarchitectuur. Dit ontstaat aan het begin van een levenscyclus. Dominante ontwerpen zijn heel krachtig en nieuwe, afwijkende producten moeten aanzienlijke extra waarde leveren, dus een veel betere functionaliteit of een fors lagere prijs, wil het klanten verleiden tot de aankoop. Standaarden zijn nodig omdat het productpotentieel slechts gedeeltelijk kan worden benut bij het ontbreken hiervan. Hoewel dominante ontwerpen in veel sectoren te vinden zijn, is het niet altijd zo dat er een dominant ontwerp ontstaat. Op de verticale as staat de volgende onderdelen: 1. Werknemers: Technologie kan door eigen werknemers gebruikt worden om het productieproces te versnellen of diensten beter aan te bieden. 2. Zelfbediening door klanten: hierdoor hoeven bepaalde face-to-face momenten niet meer plaats te vinden waardoor de onderneming kosten bespaard. Op de horizontale assen staan de volgende onderdelen: 1. Maatwerk/flexibiliteit: ingewikkelde diensten kunnen via internet of door deelproducten simpeler worden aangeboden. 2. Oplossen van klachten: dit is van belang omdat op deze manier de klanten trouw blijven aan het product/merk. 3. Spontane verrassing: klanten worden positief verrast door onverwachte prettige ervaringen. Les 1. Winnende technologie is goed, niet de beste: technologie is geen autonoom systeem dat haar eigen prioriteiten stelt en steeds op weg is naar maximale prestaties. Sociale en economische overwegingen bepalen de beschikbare middelen en de gewenste prestaties. De winnende technologie is goed genoeg, niet noodzakelijkerwijs de beste. Les 2. Grote invloed van gewoonten en verleden: dit verschijnsel heet padafhankelijkheid: het pad dat je gaat volgen in de toekomst is afhankelijk van het pad dat je tot nu toe hebt gevolgd. Les 3. Nieuw is niet altijd beter: veruit de meeste technologische uitvindingen sneuvelen ergens in het begin van de levenscyclus, omdat ze om een of andere reden toch niet beter blijken dan bestaande technologien. Les 4. Klanten bepalen waarde technologie: nieuwe technologie heeft op zich geen waarde, het zijn de gebruikers die er een waarde aan toekennen. De waarde van technologie wordt op de mark bepaalt. 14

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Les 5. Infrastructuur ondersteuning technologie essentieel: niet alleen de kracht van een nieuwe technologie bepaalt het succes, vaak is het juist de noodzakelijke infrastructuur rondom de technologie die bepalend is voor succes. Zie een voorbeeld van autos. Les 6. Vooruitgang door beperkingen: wanneer er alleen nog maar beperkingen overblijven zullen deze verbeterd worden om het product nog beter te maken. Les 7. Reeks onvoorziene veranderingen: na een periode van kennismaking wordt een nieuwe technologie toegepast ter vervanging van een oude werkwijze of een oud product. Pas in de derde fase, de transformatiefase, passen we onze werkwijze aan op de nieuwe mogelijkheden van de technologie. De technologiestrategie wordt opgesteld door achtereenvolgens de gebruikte technologien te inventariseren, het belang van deze technologien te bepalen en ontwikkelingskeuze te maken. Dit is te herleiden naar drie stappen: 1. Inventarisatie technologien: de eerste stap is het opstellen van een overzicht van welke technologien in de organisatie worden gebruikt, voor zowel het ontwikkelen van producten als het uitvoeren van processen. 2. Technologien kunnen worden ingedeeld in drie categorien: basistechnologien, sleutel technologien, aanstromende technologien. 3. De laatste stap betreft het maken van keuzes omtrent de ontwikkeling van de diverse technologien. Welke bieden groeikansen of welke kunnen een bedreiging vormen voor de onderneming.

Hoofdstuk 8. De rol van leren. Het doel van innoveren is om kennis om te zetten in nieuwe waarde voor klanten en zo de concurrentiepositie van het bedrijf te verstevigen. Kennis is de basis van innoveren, leren is hiervoor vereist. Opvallend is dat veel bedrijven niet leren van hun eigen fouten.

15

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Leren heeft te maken met hoe je naar de werkelijkheid kijkt. Peter Senge onderscheid drie niveaus van naar de werkelijkheid kijken. 1. Gebeurtenissen: dit zijn direct waarneembare acties en gedragingen. Ze hebben betrekking op wie wat deed. 2. Gedragspatronen: deze worden afgeleid van gebeurtenissen die over langere tijd zijn waargenomen. Ook is dit een reactieve vorm van innoveren. 3. Systeemstructuren: hierbij richt de aandacht zich op de onderliggende oorzaken van gedragspatronen, zodat deze kunnen worden veranderd.

Gebeurtenis, gedragspatroon en systeemstructuur. Door middel van gebeurtenissen kan een gedragspatroon naar voren worden gehaald. Door dit gedragspatroon te bestuderen kan men door middel van een verandering in de systeemstructuur een verandering krijgen in het gedragspatroon en de daarop voortvloeiende gebeurtenissen. Adaptief leren: reageer je op veranderingen door je aan te passen. Adaptief leren hoort bij de eerste twee niveaus van naar de werkelijkheid kijken. Het ontdekken en corrigeren van innovaties. Generatief leren: is juist gericht op het vernieuwen van een aangetroffen situatie en doet een groter beroep op onze creativiteit. Het gaat niet om het oplossen van problemen, maar om het scheppen van nieuwe kansen. Intutie: het vermogen om conclusies te trekken op basis van beperkt beschikbare informatie. Intutie maakt het mogelijk om te denken tussen kennispunten. Expliciete kennis: is kennis die is vastgelegd in boeken en handleidingen. Onbewuste kennis: ervaring opgedane subjectieve inzichten die medewerkers over langere tijd hebben opgebouwd en die niet direct overdraagbaar en deelbaar zijn. De gemakkelijkste manier om te leren, is door te leren van je eigen fouten en successen. De leercyclus hiervoor ziet er als volgt uit. 1. Het bepalen van je doel Wat willen we bereiken. 2. Het bepalen van de strategie Hoe gaan we dat doen. 3. Het plan uitvoeren Uitvoering activiteiten. 4. Evalueren van het uitgevoerde plan Hebben we het doel bereikt. 5. Wat hebben we geleerd ? 16

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Leren dient te leiden tot verbetering van het beeld dat we in ons hoofd van de werkelijkheid hebben, ons mentale model. Afleren is vaker nog belangrijker dan alleen maar nieuwe kennis eigen maken. Echter wijst het in de praktijk anders uit. NIH-syndroom betekend: we moeten het wel zelf bedacht en ontwikkeld hebben, anders kan het gewoon niet passen bij ons. Uit onderzoek blijkt dat het voor succesvol afleren belangrijker is dat er in een organisatie een crisisgevoel ontstaat. Waarom weten niet omgezet wordt in doen. Pfeffer en Sutton. Probleem & Oplossing. 1. Als praten in de plaats komt van doen: praten leidt eerder tot actie als de organisatiecultuur eenvoud waardeert en actiegerichte taal gebruikt. 2. Als het geheugen de vervanger wordt van denken: medewerkers bewust maken van de huidige/oude manier van werken en dat dit niet altijd de beste manier is. Men moet blijven vernieuwen om actief te kunnen blijven op de markt. 3. Als handelen op grond van kennis wordt belemmerd door angst: een klimaat van angst doorbreken kan op verschillende manier: niet handelen te straffen in plaats van fouten maken, door managers hun fouten te laten vertellen en hun conclusies daaruit en door mensen een tweede kans te geven. 4. Meten als belemmering voor een goede oordeelsvorming: door te werken met een klein aantal, direct aan het succes van de organisatie gerelateerde doelen. 5. Als vrienden door interne concurrentie vijanden worden: aannemen van mensen met het vermogen tot samenwerking, handelen in alleen eigenbelang af te straffen en samenwerking te meten. Een lerende organisatie is een organisatie die het vermogen heeft nieuwe kennis te creren, te verzamelen en intern te verspreiden. Een lerende organisatie kent vijf disciplines. Peter Senge. 1. Systeemdenken: je moet aandacht hebben voor het geheel en niet alleen voor de onderdelen. 2. Persoonlijk meesterschap: individuele medewerkers moeten de drive hebben om zich steeds verder te ontwikkelen en zich continu in te zetten voor het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden. 3. Mentale modellen: door onze plaatjes van de werkelijkheid met anderen in de organisatie te delen, leren we nieuwe perspectieven en onze eigen beperkingen. 4. Gemeenschappelijke visie: een visie heeft betrekking op wat de organisatie wil bereiken en medewerkers dienen hierin te geloven en bereid te zijn zich hiervoor in te zetten. 5. Teamleren: het afstemmen en ontwikkelen van de capaciteiten van een team om de resultaten te realiseren die de leden wensen.

17

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Hoofdstuk 9 De rol van creativiteit. Creativiteit: het vermogen om perspectieven, paden, oplossingen, mogelijkheden en ideen te zien die anderen niet kunnen of willen zien. Innovativiteit vereist creativiteit. Vier aspecten van creativiteit: 1. De creatieve persoon: de belangrijke eigenschappen van creatieve mensen zijn: zelfvertrouwen, omgaan met onzekerheid, energiek, onafhankelijk, speels, doorzettingsvermogen, risico nemen. 2. Het creatieve proces: dit is beschrijving van de stappen waardoor je tot bruikbare nieuwe ideen komt. Zie 9.2 & 9.3. 3. De creatieve omgeving: hierbij gaat het om het geheel van omstandigheden in een organisatie die invloed hebben op de mate waarin medewerkers creatief mogen en willen zijn. 4. Het creatieve idee: hoe origineel, relevant, bruikbaar, complex en leuk is het eindproduct van het creatieve proces. Het creatieve proces bestaat doorgaans uit de volgende zes fasen: 1. Bepaal probleemformulering: formuleer het probleem zo exact mogelijk en toets bij degene die het probleem heeft of deze formulering juist is. 2. Verzamel informatie over het probleem: zorg dat zoveel mogelijk feitelijke informatie beschikbaar is. Alle deelnemers aan het creatieve proces moeten zoveel mogelijk weten van het probleem voordat wordt begonnen met nadenken over oplossingen. 3. Genereer ideen: het gaat er om zoveel mogelijk oplossingen of deeloplossingen te bedenken. In deze fase van divergentie bestaat geen goed of fout. 4. Evalueer ideen: als je denkt voldoende ideen te hebben, en vooral niet eerder, ga ze dan evalueren. Dit is de fase van convergentie. 5. Selecteer idee: kies het beste idee of zijn er meerdere ideen. 6. Stel plan van aanpak op: het uiteindelijke doel van een creatief proces is om een probleem op te lossen, een nieuw product te ontwerpen of nieuwe markten aan te boren.

Creativiteitsmethoden leveren op drie manieren een nuttige bijdrage. 1. Het vergroten van de variatie aan oplossingen: het is belangrijk om te kunnen kiezen uit meerdere verschillende oplossingen. 2. Het met een frisse blik bezien van bekende zaken: is dit de enige manier om tegen dit onderwerp aan te kijken ? 3. Je los maken van het verleden: soms moeten we het bestaande loslaten.

18

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Brainstormen heeft als doel om via associatie zoveel mogelijk verschillende ideen in korte tijd te genereren. Elk idee roept weer nieuwe ideen op. Tijdens brainstromsessies worden de deelnemers gevraagd voort te bouwen op elkaars ideen maar om er niet inhoudelijk op te reageren. Brainstormen wordt vaak gedaan in groepen, maar het kan ook individueel. Op deze manier wordt men niet gestoord door het luisteren naar anderen. Bij brainstormen is het noodzakelijk dat er een positieve sfeer hangt, dit komt het resultaat ten goede. Wensdenken is een methode die precies omgekeerd werkt als veel andere creativiteitstechnieken. Het startpunt is de ideale oplossing en van daaruit wordt terug geredeneerd om te bepalen hoe je dit zou kunnen realiseren. Vanuit de ideale toekomst ga je dan stap voor stap terug naar het heden. Dit is de omgekeerde manier van hoe het normaal gaat. Veronderstellingen kraken. Deze methode richt zich op het expliciet maken van vooronderstellingen en het vervolgens kritisch tegen het licht houden van deze vooronderstellingen. Stap 1, schrijf alle vooronderstellingen op. Stap 2, daag de vooronderstellingen uit. Ten eerste ga je de vooronderstellingen kritisch onderzoeken. Ten tweede kun je vooronderstellingen omdraaien en vervolgens onderzoeken wanneer dat waar zou kunnen zijn. Vooronderstellingen die vooral extra aandacht verdienen zijn: Vooronderstellingen waarvan je denkt dat ze waar zijn maar dat misschien niet zijn. Zaken waarvan je denkt dat ze noodzakelijk zijn maar dat misschien niet zijn. Dingen waarop je denkt geen invloed te hebben maar die je misschien wel kunt benvloeden. Lateraal denken. Verwijst naar een reeks technieken van creatief denken. De term lateraal betekent zijwaarts en dat is precies wat de methode beoogt. We zijn geneigd via ingesleten patronen te denken. De essentie van lateraal denken is: het verschuiven van denkpatronen, wegstappen van verankerd en voorspelbaar denken, met als doel om nieuwe en onverwachte ideen te vinden. Lateraal denken maakt gebruik van de volgende technieken om tot nieuwe inzichten te komen. Conceptalternatieven: ga uit van het bekende, kijk welke onderliggende ideen hieraan ten grondslag liggen en bedenk hiervoor alternatieven. Willekeurige ingang: kies een willekeurig voorwerp of woord uit en associeer dat met het onderwerp waarover je aan het denken bent. Provocatie en beweging: kom met een provocerend alternatief voor de huidige situatie. Het gaat niet om of het provocerend idee goed is, het doel is om je denken op nieuwe gebieden te bewegen. Uitdaging: stel het huidige product of de huidige manier van werken ter discussie. Focus: het denkproces moet een duidelijke focus hebben, waar elke deelnemer zich aan moet houden.

19

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Parallel denken. Dit wordt door Bono gepresenteerd als alternatief voor het kritische, westerse argumenteren. Het doel van parallel denken is om alle deelnemers aan de discussie in dezelfde richting te laten kijken en denken. De Bono onderscheid zes denkrichtingen: 1. Witte denkhoed: staat voor feiten, cijfers en informatie. 2. Rode denkhoed: staat voor emoties, gevoelens en intutie. 3. De zwarte denkhoed: staat voor negatief, pessimistisch en advocaat van de duivel. 4. De gele denkhoed: staat voor de zonnige kant, positief, optimistisch en kansen. 5. De groene denkhoed: staat voor vruchtbaarheid, creativiteit, alternatieven en beweging. 6. De blauwe denkhoed: staat voor afstandelijkheid, overzicht, proces en controle.

Parallel denken heeft een aantal voordelen: vergaderingen krijgen meer structuur, je ontloopt dat denkrichtingen over het hoofd worden gezien, en iedereen hoeft maar via n denkrichting te denken. Tot slot wordt het ego uit het denken verwijderd. Mindmapping: is een techniek om inzicht te krijgen in een vraagstuk door een schema te maken van het onderwerp en de daaraan gerelateerde zaken. Mindmaps worden gebruikt om ideen te genereren, visualiseren, structureren, en classificeren. Mindmapping wil een beroep doen op onze beide hersenhelften, zowel de analytische linkerkant als de intutieve rechterhelft. Dit wordt bevorderd door: Gebogen lijnen te gebruiken in plaats van rechte lijnen. Zo weinig mogelijk tekst te gebruiken, noteer alleen kernwoorden. Tekeningen op te nemen die een onderwerp of concept weergeven. Verschillende kleuren, vormen ( zoals cirkels, rechthoeken of driehoeken ) en symbolen te gebruiken om categorien te gebruiken. Tempo te houden, ga niet te lang stilstaan bij bepaalde situaties. Bij mindmapping ontstaat op een associatieve manier een bont netwerk van concepten en onderlinge relaties. SWOT-analyse Een SWOT-analyse maakt duidelijk wat de sterke en zwakke punten van een idee zijn en welke kansen en bedreigingen er aan verbonden zijn. SWOT staat voor: strengths, weaknesses, opportunities and threats. Laaghangend fruit De achterliggende gedachte bij de methode van laaghangend fruit is dat sommige ideen makkelijker of sneller zijn te realiseren dan andere en dat het zinvol is hiermee te starten. Elk idee krijgt drie scores. Hoeveel inspanning: tijd, moeite of geld, kost de invoering van dit idee. Hoeveel opbrengsten genereert die idee. Hoeveel invloed kunnen wij uitoefenen op de realisatie van het idee.

20

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

De verkregen gegevens worden dan verwerkt aan de hand van cijfers in een grafiek. Degene die het er het beste uitkomen worden uitgevoerd. Innovatiepatronen zijn speciaal ontwikkeld voor innovatieprocessen. Het doel is om nieuwe productconcepten te bedenken die genoeg afwijken van de bestaande producten om de interesse van klanten te wekken, maar die wel passen bij de huidige positionering en mogelijkheden van de situatie. De eerste stap is het opschrijven van alle elementen en functies van een product, vervolgens worden de volgende vijf innovatiepatronen toegepast: 1. Weglaten: je laat steeds elementen weg, liefst elementen die als wezenlijk voor het product worden gezien. 2. Vermenigvuldigen: je voegt een of meerdere kopien van een bestaand element toe en wijzigt die daarna op een bepaalde manier. 3. Opdelen: je deelt een product op in meerdere delen die je daarna op een nieuwe manier samenvoegt. 4. Samenvoegen van taken: een taak wordt toegevoegd aan een bestaand element van het product of de directe omgeving hiervan. 5. Veranderen afhankelijkheden elementen: het veranderen van de afhankelijkheidsrelaties tussen de elementen van een product, of tussen het product en de omgeving. Hoofdstuk 10. Naar een creatieve organisatie. Creativiteit in organisaties verwijst naar het vermogen om ideen te bedenken die zowel nieuw als bruikbaar zijn. Het is dus niet voldoende dat een idee nieuw is, het moet ook bruikbaar zijn. Organisatorische creativiteit: een verzameling activiteiten waardoor via gezamenlijke inspanning en door het stimuleren van dialogen waarbij meerdere kennisdomeinen zijn betrokken nieuwe en waardevolle ideen tot stand komen. Binnen creativiteit in een organisatie is er vaak sprake van risicos. Hierdoor kan creativiteit binnen organisaties nogal eens worden tegengewerkt. Ook is er vaak geen tijd of geld beschikbaar om creatieve ideen uit te werken binnen de organisatie. Volgens Terese Amabile zijn er drie voorwaarden die bepalen in hoeverre medewerkers in staat en geneigd zijn zich creatief te gedragen. 1. Expertise: hoe meer expertise beschikbaar is voor het uitvoeren van een creatieve taak, des te groter de oplossingsruimte. Hierdoor wordt er ook binnen organisaties gewerkt in teams om zo optimaal te benutten van de aanwezige kennis. 2. Creatieve vaardigheden: onder creatieve vaardigheden vallen onder meer kennis en ervaring met creatieve methoden en iemands persoonlijkheid. Creativiteitsmethoden hebben de potentie om medewerkers tot onverwachte inzichten te brengen. Zie hoofdstuk 9. Een eenvoudige methode is omkering, neem een zwak punt van je product en keer het om zodat het een sterk punt wordt. 3. Motivatie: er zijn twee soorten motivatie, intrinsieke en extrinsieke. Intrinsieke motivatie is de belangrijkste, gedrevenheid komt dan van binnenuit en heeft veel meer invloed op iemands creatieve gedrag. Extrinsieke motivatie, komt van buitenaf, zoals beloning, deadlines en het winnen van wedstrijden. Extrinsieke motivatie kan soms zelfs een negatieve invloed hebben. 21

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Onderzoek wees uit dat creatieve ondernemers op een aantal punten verschillen van niet creatieve ondernemers. Zo was de eerste opvallende uitkomst dat de top van het bedrijf zelf creatief bezig is, en dit niet alleen delegeert naar onderen. Creatieve bedrijven besteden veel meer tijd aan de volgende vijf zaken dan dat niet innovatieve bedrijven doen:

1. Associren: het met elkaar verbinden van ongerelateerde vragen, problemen, oplossingen en methoden uit verschillende velden. Creatieve ondernemers zijn goed in het leggen van niet voor de hand liggende verbindingen. 2. Vragen stellen: het stellen van de juiste vragen is vaak moeilijker dan het geven van de goede antwoorden. Vragen stellen houdt medewerkers scherp. 3. Observeren: nieuwe ideen kun je overal opdoen, maar vaak helpt het om het gewoon te zien . Bezoek klanten en kijk hoe ze producten en diensten gebruiken. Juist door zelf te observeren kom je tot nieuwe inzichten. 4. Experimenteren: innovatieve ondernemers onderscheiden zich door niet te stoppen met experimenteren als ze een werkende oplossing hebben gevonden, ze gaan gewoon door naar het vinden van meer additionele opties. 5. Netwerken: innovatieve ondernemers netwerken om hun kennis en ervaring te verrijken en te verbreden met anderen mensen. Creatief gedag binnen organisaties kan op een zestal manier worden gestimuleerd: 1. Uitdaging: mensen moeten hun werk uitdagend vinden en die uitdaging moet in overeenstemming zijn met hun vaardigheden. Hierin dient er een balans te worden gezocht. 2. Vrijheid: geef mensen de ruimte om zelf te bepalen hoe ze taken uitvoeren. Medewerkers mogen zelf bepalen hoe ze een berg beklimmen, maar niet welke berg ze beklimmen. 3. Middelen: tijd en geld moet in de juiste mate beschikbaar zijn. Ook dient er gezorgd te worden voor de juiste tijdsdruk en deadlines. Zo blijven medewerkers gemotiveerd en uitgedaagd. 4. Teamkenmerken: het team dat zich bezig houdt met innovatie moet samengesteld zijn door mensen met verschillende expertises. Diversiteit, samenwerking en acceptatie zijn onderwerpen die horen tot teamkenmerken. 5. Stimulerende leiding: de leiding dient creatief gedag van medewerkers op alle niveaus in de organisatie te stimuleren, ook als dit leidt tot mislukkingen. Beschouw mislukkingen als leerkansen en straf ze niet af als falen. Er moet geen klimaat van angst ontstaan binnen de organisatie. 6. Organisatorische ondersteuning: zorg voor de juiste procedures en voor erkenning en beloning van degenen die zich creatief opstellen. Ook dient bureaucratie te worden tegengegaan. 22

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Doorgaans ontstaan in organisaties vele creatieve ideen, maar er worden slechts enkele gerealiseerd. Sommige ideen blijven haken en anderen niet. Chip en Dan Heath hebben een zestal kenmerken opgesteld zodat ze blijven haken: 1. Eenvoud: je dient te beslissen wat de kern van het idee is en al het andere laat je weg. 2. Onverwacht: presenteer het idee op een manier die hen bij blijft door ze op een ontdekkingsreis mee te nemen. 3. Concreet: gebruik natuurlijke taal en geef echte voorbeelden met tastbare dingen die mensen voor zich kunnen zien. 4. Geloofwaardig: de toehoorders moeten het idee ook geloven, ze moeten geloven dat het beter is, klantwaarde genereert en technisch haalbaar is. Gebruikelijk is om terug te vallen op cijfers. 5. Emotie: zorg dat je luisteraars een gevoel bij jouw idee krijgen. Voeg emotie toe door een verbinding te maken tussen jouw idee ne iets waar mensen om geven. 6. Verhalend: vertel je idee in de vorm van een verhaal, bijvoorbeeld over wat er gebeurde toen je het idee bedacht of hoe iemand reageerde aan wie je het idee vertelde. Hoofdstuk 11. Innovatietrajecten managen. Uit onderzoek blijkt dat het hebben van een helder product-, technologie- en innovatiestrategie een belangrijk verschil is tussen bedrijven die wel en niet succesvol innoveren. Het gaat om het maken van heldere keuzes omtrent: 1. Het belang van innovatie voor de organisatie. 2. Strategische gebieden: waar ligt de focus van de organisatie. 3. Innovatiedoelstellingen: welk gedeelte van de verkopen/groei/omzet moet van nieuw gentroduceerde producten komen. 4. Het belang van een lange termijnorintatie: innovatie richt zich op het succes van morgen, marketing richt zich op de korte termijn. 5. Strategische innovatiecategorien: innovaties verschillende van elkaar, het is dus niet ook niet verstandig om elke soort innovatie dezelfde selectiecriteria te hanteren. 6. Het te volgen product- en technologiepad: beschrijft de veranderingen die de leiding van de organisatie in de nabije toekomst verwacht op deze gebieden. Al deze voorwaarden maken van innoveren een gericht proces. In de praktijk verlopen innovatietrajecten veel minder rechtlijnig en gestructureerd dan dat ze op papier doen vermoeden. Het is dan ook van belang dat deze trajecten zorgvuldig worden gemanaged.

23

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Na elke fase in het innovatieproces wordt besloten of het zinvol is verder te gaan met het project; dit zijn de gates: 1. Technische overwegingen: bestaat noodzakelijke technologie, heeft het bedrijf de vereiste mogelijkheden. 2. Strategische overwegingen: past de innovatie binnen de strategische focus qua markt, technologie en product. Ook zijn de stakeholders hierin belangrijk ! 3. Klantacceptatie: zijn klanten tevreden met het nieuwe product, bevredigt het hun behoeften en voldoet de kwaliteit. 4. Financile overwegingen: dit betreft de winstmarge, NCW, interne rentabiliteit en ROI. 5. Marktoverwegingen: in welke fase van de levenscyclus bevind zich de markt, welk groei potentieel is aanwezig en welk marktaandeel kan het nieuwe product behalen? Allereerst spelen de technische en strategische overwegingen een grote rol, vervolgens de financile criteria, daarna de marktoverwegingen om tot slot uit te komen bij de klantacceptatie. Dit hoeft niet allemaal perse in bovenstaande vollegorde plaats te vinden. Winstmarge: (verkoopprijs- kostprijs) / verkoopprijs in % Netto contante waarde: de totale winst op de innovatie uitgedrukt in geld van vandaag. De toekomstige opbrengsten worden via een rentevoet omgerekend. Interne rentabiliteit: de spaarrente die een bank zou moeten bieden om met de investering die nodig is voor de innovatie dezelfde opbrengst te genereren. ROI: de totale opbrengsten van de innovatie minus de totale kosten, gedeeld door de totale kosten. Verwachte omzet/ cashflow: voor elk jaar wordt aangegeven hoeveel geld de innovatie gaat kosten dan wel opleveren. Terugverdienperiode: hoe lang het duurt voordat de investering is terugverdiend. Via portfoliomanagement houdt de organisatie zicht op welke projecten worden uitgevoerd en kan het verantwoorde investeringsbeslissingen nemen. Portfoliomanagement is belangrijk omdat: 1. Het vinden van de juiste balans: risico/opbrengsten, korte/lange termijn, etc. 2. Financieel: om te waarborgen dat financile innovatiedoelstellingen worden gehaald. 3. Ter versterking van de concurrentiepositie: het gaat om het vergroten van de verkopen en het marktaandeel. 4. Allocatie van de beschikbare middelen: alle middelen zijn beperkt beschikbaar en moeten daarom op een afgewogen manier worden verdeeld over de diverse innovatieprojecten. 5. Strategie en projectselectie met elkaar verbinden: de uit te voeren projecten moeten worden afgestemd op de diverse strategische gebieden. 6. Om focus te houden: balans vinden tussen grote en kleine projecten. 7. Voor communicatiedoeleiden: communicatie met de gehele organisatie. 8. Objectiviteit in de projectselectie: het zo objectief mogelijk bekijken van de plannen.

24

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Een belangrijke stap in het ontwikkelproces is het omzetten van klantwensen in een product of wens. Het ontwerpproces verloopt in hoofdlijnen via de volgende fasen: 1. Exploratie: binnen exploratie staat een bekende driedeling ten grondslag: Must have: dit zijn de eisen waaraan per se moet worden voldaan. Should have: aan deze eisen zou bij voorkeur moeten worden voldaan. Could have: het zou mooi zijn als aan deze eisen wordt voldaan. Een veel gebruikte methode om de eisen om te zetten in productkenmerken is quality function deployment. Deze matrix wordt ook wel het kwaliteitshuis genoemd. 2. Generatie: In deze fase genereert de ontwerper mogelijke ontwerpen. Het ontwerp moet niet alleen aan de functionele producteisen voldoen, maar de vormgeving moet ook goed zijn. 3. Evaluatie: de ontwerper beoordeelt de gemaakte schets op basis van het pakket van eisen, met name de eerder opgestelde presetatie-eisen en het QFD-kwaliteitshuis. Stap voor stap wordt het ontwerp verfijnd. 4. Communicatie: De ontwerper legt het ontwerp vast, in de vorm van een tekening, een beschrijving en/of een fysiek model. In deze vorm wordt het product of proces gecommuniceerd aan de rest van het ontwikkelteam. Om te zorgen dat het gehele ontwerpteam tegelijk eraan kan werken, worden eerst de hoofdlijnen uitgezet, waarnaar het gehele team met zijn eigen onderdeel kan verder gaan. Bij een service-innovatie dienen drie zaken te worden ontwikkeld, namelijk het Serviceconcept: beschrijving van de klantbehoeften en hoe deze worden bevredigd. Servicesysteem: het totaal van alle zaken die nodig zijn voor het kunnen leveren van de dienst. Serviceproces: de keten van activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de dienst succesvol te kunnen leveren.

Het is verstandig om verschillende strategische innovatiegebieden in een organisatie te benoemen en deze ook te laten beoordelen in een innovatietraject. De fasering van dit innovatie project ziet er als volgt uit: 1. Ideegeneratie. 2. Ideeselectie. Go/No go? 3. Vooronderzoek. 4. Go/No go? 5. Technologietoetsing. 6. Go/No go? 7. Gedetailleerd technologieonderzoek.

25

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Hoofdstuk 12. Succesvolle marktintroductie. Of klanten het nieuwe product gaat kopen hangt van een viertal factoren af: 1. Waargenomen productkenmerken: mate van relatief voordeel, comptabiliteit en complexiteit. Deze kenmerken moeten voor de klant een aanzienlijk voordeel hebben ten opzichte van het huidige. 2. Activiteiten van de aanbieder: hierbij gaat het om het marketingplan voor de introductie. Alles moet tot in detail kloppen bij de lancering van het nieuwe product. Daarnaast is het belangrijk om niet alleen vanuit de positieve kant naar de innovatie te kijken, maar ook vanuit de negatieve kant. Hierdoor kunnen nog meer aspecten worden verbeterd. 3. Kenmerken van de klant: er zijn verschillende soorten klanten. Dit is terug te vinden In het model van Rogers. In dit model zijn vijf groepen, namelijk: innovators, early adaptors, early majority, late marjority en laggards. Elke groep komt na elkaar aan bod en heeft zijn eigen kenmerken. 4. Externe factoren: volgende factoren omvatten invloeden die van buitenaf worden gegeven: concurrenten, overheid, media, onafhankelijke externe partijen, economische situatie en het weer. Elke factor heeft zijn eigen kenmerken en dient op een andere manier benaderd worden. Diffusie is het proces van verspreiding van een innovatie onder de leden van de doelgroep. Diffusie dient door middel van een flexibele strategie opgestart te worden. Immers is het innovatieproces een leerproces. De productlevenscyclus geeft overzicht van de veranderingen in de verkopen van een product. De volgende fasen worden onderscheiden: 1. Ontwikkeling: wanneer het product in ontwikkeling is. 2. Introductiefase: wanneer het product voor het eerst op de markt komt. 3. Groeifase: snelle groei van het aantal verkopen. 4. Volwassenheidsfase: het product mindert al iets in de verkopen. 5. Neergangsfase: het product verdwijnt van de markt.

Klanten beoordelen een nieuw product ten opzichte van een referentiepunt, doorgaans is dit een product dat ze al bezitten. Samenwerking is een goede manier om weerstand binnen een markt tegen te werken. Het kan door horizontale samenwerking, wanneer meerdere bedrijven in dezelfde markt samenwerken. Of door verticale samenwerking, wanneer gezamenlijk met andere partijen uit de waardeketen.

26

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Griffin en Page onderscheiden vijf categorien waaraan je succes kunt meten. 1. Klantacceptatie: een voorbeeld is klanttevredenheid. 2. Financile prestaties: een voorbeeld is de ROI en terugverdienperiode. 3. Projectsucces: ontwikkelingskosten, technische prestaties en kwaliteit. 4. Innovatieprogramma succes: het bereiken van innovatiedoelstellingen, return on investment op innovatebestedingen etc. 5. Innovativiteit organisatie: percentage van de verkopen afkomstig van producten die minder dan bijvoorbeeld 3 jaar oud zijn. First movers zijn bedrijven die als eerste een bepaald product, dienst of technologie op de markt brengen. De voordelen van deze first movers zijn: 1. Leervoordelen. 4. Netwerkeffecten. 2. Exclusieve toegang tot schaarse bronnen. 5. Reputatievoordeel. 3. Klanten binden via overstapkosten. 6. Referentiepunt bepalen. Nadelen van first movers zijn: 1. De markt ontginnen. 3. Niet kunnen leren van een ander. 2. De kinderziekten in de technologie overwinnen. 4. Meer risico nemen. Wanneer is het first mover advantage duurzaam, dit hangt af van de volgende factoren: Kalme wateren: nieuwe technologie, nieuw product, nieuwe markt. De markt leidt: voor een groot bedrijf is het first mover advantage veel groter. De technologie leidt: hierbij is het first mover advantage onwaarschijnlijk. Wilde wateren: in dit gebied zijn de first movers erg kwetsbaar. Wanneer een bedrijf als eerste met een innovatie komt, zijn er altijd bedrijven die volgen. Er zijn hiervoor een aantal reactiestrategien: 1. Negeren: blijf je gewoon richten op je eigen product en markt. 2. Concentreer en investeer in het eigen bedrijfsmodel. 3. Neem de innovatie over en doe beide: dit kan voordelig zijn voor gevestigde spelers. 4. Stap volledig en op grote schaal over op de innovatie. 5. Doe een tegenaanval en innoveer de radicale innovatie. Hoofdstuk 13 Organisatorische innovaties uitvoeren. In de jaren negentig was er in het kader van BPR (business proces redesign) zeer veel aandacht voor procesinnovaties. Uiteindelijke verbetering in het proces kan leiden tot meerdere effecten: 1. Kostenverlaging: dit is doorgaans de belangrijkste doelstelling van procesinnovatie. 2. Kwaliteitsverbetering: hierbij gaat het om de technische kwaliteit, namelijk de specificaties waaraan het product moet voldoen. 3. Reactiesnelheid vergroten: het zodanig herinrichten van bedrijfsprocessen dat de organisatie sneller kan reageren op veranderingen in de omgeving. 4. Doorlooptijd verminderen: de werktijd in het proces minimaliseren. 5. Duurzaamheid vergroten: het minimaliseren van afval.

27

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

De interne waardeketen van een bedrijf kent: De primaire activiteiten: bestaan uit: inkomende logistiek, operations, uitgaande logistiek, marketing & verkoop, after-sales service. De secundaire/ ondersteunende activiteiten: bestaan uit: infrastructuur van het bedrijf, HRM, technologie ontwikkeling en inkoop. De externe waardeketen van een bedrijf omvat alle activiteiten die te maken hebben met de stroom en transformatie van goederen. De bedrijfskolom ofwel value chain bestaat uit de volgende onderdelen: fabrikant grondstoffen, fabrikant halffabricaten, fabrikant eindproduct, groothandel, detailhandel, consument. Uitbesteding: moet leiden tot kostenbesparing en heeft als voordeel dat de activiteiten nu door een echte specialist worden uitgevoerd. Supply chain management: integratie van alle activiteiten in de waardeketen door het verbeteren van de relaties tussen de partijen in de waardeketen. Cradle to cradle: een ontwerpmethode voor processen en producten onder de randvoorwaarden dat er geen afval overblijft. Voor het invoeren en bedenken van innovaties wordt er vaak gebruik gemaakt van een stappenplan. Dit stappenplan ziet er als volgt uit: 1. Bepalen doelstellingen, waar willen we heen: analyseer de markt op mogelijke kansen. 2. Vaststellen huidige procesprestaties: waar staan we nu: er wordt een procesanalyse uitgevoerd. Aan de hand van deze analyse probeert men er achter te komen aan welke schakels er het meeste aandacht aan moet worden besteed. 3. Onderzoeken van de mogelijkheden voor procesinnovaties: analyse van de prestatiemetingen en vergelijking met de in stap 1 opgestelde doelstellingen geeft inzicht in waar verbetering noodzakelijk is. Dit kan gebeuren aan de hand van benchmarking: onderzoeken hoe andere organisaties vergelijkbare processen uitvoeren. Als duidelijk is waar verbetering nodig is, zijn er vele manieren om het proces te verbeteren. Het just in time management, timing en omvang van de aanlevering verbeteren. Ook kan er gekeken worden per activiteit, of deze echt waarde toevoegt of dat deze uitbesteed kan worden. Ook kan er gekeken worden naar de besturing van dergelijke processen. 4. Invoering van de verandering: het is belangrijk om de medewerkers zo vroeg mogelijk mee te nemen in het veranderingsproces. Het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) : is het punt in de waardeketen vanaf waar de producten klantspecifiek worden. Vanaf dit moment dient er dus per klant een aangepast product geleverd te worden. Managementinnovaties zijn veranderingen in hoe leiding wordt gegeven in een organisatie. Een aantal redelijk nieuwe voorbeelden van managementinnovaties zijn: 1. Slanke en platte organisatie: minder ondersteunende functies en minder hirarchische lagen in de organisatie. 2. Netwerkorganisaties: de organisatie wordt geleid vanuit het besef dat de organisatie een speler is in een netwerk van organisaties die gezamenlijk waarde creren. 28

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

3. Empowerment: het vergroten van de bevoegdheden van medewerkers op lagere hirarchische niveaus in de organisatie. 4. Competentieontwikkeling: het zo goed mogelijk ontwikkelen en benutten van talen in een organisatie. 5. Werken in cross-functionele teams: het is gemakkelijker een team te formeren of op te heffen dan een afdeling of vestiging. 6. Zelfsturende eenheden: er is een doel en er zijn randvoorwaarden, maar verder is iedereen vrij de bijdrage te leveren die hij of zij gemotiveerd is te leveren. 7. Duurzaam ondernemen: hierin staat de balans tussen de drie Ps centraal. Hoofdstuk 14. Innoveren organiseren. De mate waarin het topmanagement in staat is een innovatief klimaat te scheppen hangt mede af van de gehanteerde leiderschapsstijl. Transactioneel leiderschap: gaat uit van een zakelijke relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Transformationeel leiderschap: is gebaseerd op het uitgangspunt dat medewerkers graag zinvol werk doen. Deze leiders proberen de medewerkers het gevoel te geven dat zij op missie zijn. Executive sponsor: doorgaans een lid van het topmanagement, deze manager zorgt ervoor dat er middelen worden vrijgemaakt en houd greep op de voortgang van het project. Operating sponsor: fungeert als drijvende kracht achter het innovatieproject en houdt zich bezig met de dagelijkse gang van zaken rond het project. Vragen van medewerkers kunnen uitgroeien tot weerstanden, het kan dan gaan om de volgende vragen: waarom zouden we moeten veranderen, hoe zouden we ons moeten veranderen, hoe weten we of de verandering succesvol zal zijn, hoe zorgen we dat medewerkers meegaan in de verandering. De leiding van een organisatie kan op veel verschillende manieren stimuleren dat medewerkers gaan innoveren. Er zijn een zestal richtlijnen hiervoor: 1. Bepaal waarmee je stopt: er dient eerst ruimte gemaakt tot worden voor nieuwe innovaties voordat deze ingevoerd kan worden in de organisatie. 2. Verbeter systematisch alle activiteiten: door het gebruik van portofolio kan de organisatie systematisch blijven perfectioneren, omdat op deze wijze alle projecten worden bekeken op urgentie en voortgang. 3. Exploiteer successen: binnen de maandelijkse rapportage dient aandacht te worden besteed aan de positieve veranderingen of successen die de organisatie boekt door middel van de innovaties. 4. Zorg voor een cultuur waarin veranderingen kansen zijn: een cultuur van innovatie en ondernemerschap kent zich door: visie, creativiteit, durf, zelfvertrouwen, improvisatietalent. 5. Start kleinschalig en wees flexibel: innovaties dienen eerst op kleine schaal te worden ingevoerd, omdat innovaties vaak kostbaar zijn. Ook dienen deze flexibel te zijn, omdat de markt constant te maken heeft met ontwikkelingen. 6. Bevorder goede communicatie en persoonlijke contacten: een cultuur gericht op samenwerken is goed voor innoveren.

29

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Innovaties kunnen op verschillende manieren plaatsvinden. Dit kan gedaan worden door teams binnen de organisatie zelf, maar ook door externe partijen. Er kan gekozen worden voor open innovatie of voor samenwerking met verschillende partijen. Innoveren in een team is belangrijk omdat er zo verschillende achtergronden samenkomen. Er zijn drie belangrijke kenmerken van een effectief team: 1. Verschillende perspectieven: een team dient altijd een cross-functionele werking te hebben. Er moeten verschillende specialisme in het team zitten voor een goed resultaat te boeken. 2. Spanning en conflict: het team moet zorgen voor intellectuele conflicten. Hierdoor komen goede ideen op tafel vanuit ieders perspectief. Een marketeer zal natuurlijke andere aspecten belangrijk vinden dan dat een productie manager dat vind. 3. Constructieve dialoog: binnen het team moet er op een goede manier gecommuniceerd worden. Er mag geen sprake zijn van machtsconflicten of andere conflicten. Er dient door middel van de verschillende achtergronden juist conflicten te ontstaan die bijdrage aan creativiteit en innovatie. Open innovatie heeft als uitgangspunt dat innovaties niet volledig door de eigen organisatie hoeven te worden ontwikkeld, maar dat je je op elk punt in het innovatieproces moet afvragen of niet iemand anders al een oplossing heeft bedacht. Open innovatie betekent niet het uitbesteden van innovatie, maar het gebruik maken van andere partijen om innovatie processen te versnellen om er meer geld aan te verdienen. Innoveren met andere organisaties kan door middel van verschillende samenwerkingsverbanden: 1. Innoveren met leveranciers: de leverancier bezit over kennis en informatie waarmee een bedrijf samen een innovatie kan opzetten. 2. Uitbesteding van specialistische taken: voor sommige taken heeft het bedrijf specialistische kennis nodig die het bedrijf moet zoeken buiten de organisatie. 3. Overname van kleine, innovatieve bedrijven: wanneer een groot bedrijf een klein bedrijf overneemt, heeft het kleine bedrijf nog altijd de risicos. Er kan dan met het kleine bedrijf een innovatief project worden opgestart. Echter zijn veel overnames en fusies gedoemd tot mislukken. 4. Het aangaan van allianties: een alliantie is een samenwerking tussen twee of meer bedrijven gericht op het realiseren van een specifiek doel. Een alliantie is een goede kans om een sprong op de leercurve te maken. Innovaties kunnen op drie manieren beschermd worden: 1. Intellectuele eigendomsrechten: deze bestaan uit: octrooirecht, merkenrecht, auteursrecht, handelsnamenrecht, tekeningen- en modellenrecht. 2. Contracten: leveranciers, samenwerkingspartners, klanten, medewerkers, arbeidscontracten voor een minimale duur, concurrentiebeding, relatiebeding. 3. Informele methoden: geheimhouding, ingewikkeld productontwerp, overstapkosten klanten, first mover advantage, vastleggen werkwijze, rouleren van medewerkers, bevorderen loyaliteit werknemers.

30

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Hoofdstuk 15. Innoveren is leven met paradoxen. Innovatie is essentieel voor langetermijnsucces. Er zijn een viertal conclusies over langertermijnsucces: 1. Het belang van exploiteren: innovatiesucces wordt bepaald door en in de markt. 2. Diversificatie loont: voor langetermijnsucces is het nodig dat je je richt op meerdere markten, producten etc. 3. Onthoud successen en mislukkingen: successen blijven, maar mislukkingen vaak niet! 4. Wees terughoudend met verandering: innoveren vereist veranderen, maar niet elke innovatie leidt tot evenveel verandering. De kans- duidelijkheidcurve: na verloop van tijd wordt steeds duidelijker of een creatief idee kans van slagen heeft; tegelijkertijd daalt de potentile opbrengst als steeds meer concurrenten zich bewust worden van dezelfde kans. De concurrentievoordeelkloof: geeft het onderscheidend vermogen ten opzichte van de naaste concurrenten weer. De concurrentievoordeelperiode: tijdsperiode dat een bedrijf in staat is het gecreerde concurrentievoordeel te behouden. Innovatiemanagement is vol met paradoxen, de belangrijkste: 1. Exploiteren en exploreren: elke organisatie moet exploiteren, hiermee verzekert zij zich van haar continuteit. Maar er dient ook gezorgd te worden voor exploreren. Dit is het veranderen van de organisatie of experimenteren met ideen. 2. Vrijheid en beheersing: managers denken in termen van planning en beheersing. Waardoor de continuteit van de organisatie wordt gewaarborgd. Echter is er voor innovatie ook een stuk vrijheid nodig. Deze twee termen spreken elkaar vaak tegen. 3. Hard en zacht: harde elementen, zoals cijfer materiaal en andere statistische gegevens. Dit spreken vaak de zachte elementen tegen, dit zijn overwegingen die op gevoelsniveau worden genomen. 4. Veranderen en continuteit: een organisatie dient continuteit te bezitten om alles uit het bestaande business model te halen. Echter dient er ook op de juiste momenten veranderingen doorgevoerd te worden. Dit spreekt elkaar wel eens tegen wanneer het economisch minder maar ook heel goed gaat. 5. Snelheid en zekerheid: snelheid is belangrijk om de concurrentie voor te blijven, maar zekerheid ontstaat wanneer het product voor 95% gecontroleerd is en afgerond is. Wanneer er snel gehandeld dient te worden, kan de kwaliteit soms minder zijn. 6. Klantgericht en autistisch: enerzijds is er veel aandacht aan de klant en zijn wensen. Maar klanten weten vaak ook niet goed wat ze willen, daarom dienen bedrijven vaak ook eigen producten in de markt te zetten. Het is van belang om hierin de juiste balans te vinden. 7. Revolutie en evolutie: wanneer dient de organisatie producten verder te ontwikkelen en zo hun marktaandeel verder te vergroten. Of dient de organisatie te zorgen voor een revolutie van nieuwe producten. 8. Convergentie en divergentie: de portofolio dient in eerste instantie zo uitgebreid mogelijk te zijn, om geen project of innovatie over het hoofd te zien. Echter dient er op een gegeven moment ook concrete afspraken te worden gemaakt.

31