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Forma de avaliao: double blind review



Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 1
Afinal, o que Business Process Management (BPM)?
Um novo conceito para um novo contexto
(artigo submetido em 8/11/2008)

Manoel Veras Sousa Neto
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
manoelveras.ufrn@yahoo.com.br
Josu Vitor Medeiros Junior
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
josuevitor@yahoo.com.br
ABSTRACT
Business processes result in products or services being delivered by organizations. Their importance
results from the fact that they integrate different activities that are developed in distinct functional areas,
involving workers, customers and business partners with a common objective. However, many
organizations are structured and guided by specific functions, which makes it difficult for this thorough
understanding of processes to be developed. In addition to that, Information Technology tools have
historically been based on a data management perspective and not a business process one. Business
Process Management (BPM) tries to bring together IT concepts and management theories that deal with
managing the life cycle of processes, enabling the design, execution, control, monitoring and analysis of
processes by means of methodologies and technologies that can be adapted to change situations in a
diligent way, making the objectives of the business more tangible to all those involved. BPM uses
concepts that had previously been developed and made popular in business administration, such as
reengineering and total quality management, and technologies such as ERP (Enterprise Resource
Planning) and workflow, in addition to new concepts that are integrated to the organizations IT structure,
such as SOA (Service Oriented Architecture). This paper presents such concepts and explains how they
are directly or indirectly related to BPM, so that the academic and professional communities can better
understand their importance.
Key-words: business process management; service oriented architecture; processes; management.
RESUMO
Processos de negcios resultam em produtos ou servios entregues pelas empresas. Sua importncia
nas organizaes se mostra principalmente por integrarem diferentes atividades em reas funcionais
distintas, envolvendo funcionrios, clientes e parceiros de negcios, com objetivo nico. No entanto,
muitas organizaes so estruturadas e orientadas por funes especficas, o que acaba dificultando esta
viso unificada dos processos. Alm disso, historicamente as ferramentas de Tecnologia da Informao
(TI) tm sido desenvolvidas e implantadas baseadas no gerenciamento dos dados e no dos processos
de negcios. O Business Process Management (BPM) uma juno entre as teorias de gesto e TI que
prov o gerenciamento do ciclo de vida dos processos, facilitando a descoberta, projeto, execuo,
controle, monitoramento e anlise dos processos atravs de metodologia e tecnologias que possam se
adaptar s situaes de mudana mais rapidamente e tornar os objetivos de negcios mais palpveis. O
BPM se utiliza de conceitos anteriormente popularizados na administrao, como reengenharia e
qualidade total e de tecnologias como ERP (Sistemas Integrados de gesto) e workflow, alm de novos
conceitos para se integrar estrutura de TI existente na empresa, como SOA (Arquitetura Orientada a
Servios). O presente artigo objetiva apresentar estes conceitos relacionados direta e indiretamente ao
BPM, de maneira a esclarecer a comunidade acadmica e profissional a cerca de sua importncia.
Palavras-chave: business process management; arquitetura orientada a servios; processos, gesto.

2 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
1 Introduo
As organizaes possuem ativida-
des que se relacionam e de diversas
maneiras entregam produtos e servios
a vrios interessados. Setores ou filiais
geograficamente distantes realizam ati-
vidades interdependentes que possibi-
litam organizao relacionar-se com
seus fornecedores e parceiros comer-
ciais e entregar produtos e servios aos
seus clientes.
O fato que todo produto ou
servio principal ou secundrio ofereci-
do por uma empresa necessariamente
o resultado de um conjunto de ativida-
des (WESKE, 2007). Estas atividades
interligadas, denominadas de proces-
sos, ocorrem em diferentes nveis orga-
nizacionais, desde os operacionais, co-
mo acompanhamento de um pedido de
clientes, at aqueles de natureza estra-
tgica, como efetivao de aquisies e
parcerias.
Dessa forma, no existe um pro-
duto ou servio oferecido por uma
empresa sem que um processo exista,
caracterizado por um conjunto de ativi-
dades inter-relacionadas, para tornar
este produto ou servio possvel (GON-
ALVES, 2000).
Madison (2005) ressalta a impor-
tncia dos processos descrevendo que
a maioria dos problemas nas organiza-
es decorre dos processos, mecanis-
mos de controle e estrutura mal elabo-
rados. Ele destaca que, ao contrrio do
que se pensa e de como se comportam
os gestores, a minoria dos problemas
se relaciona s questes relacionadas a
pessoas, como habilidades, motivaes,
treinamento etc.
Portanto, compreender como pro-
cessos ocorrem nas organizaes e bus-
car potencializar os benefcios advindos
de sua adoo racionalizada colabora na
percepo de valor de produtos e ser-
vios entregues aos clientes e implica em
maior competitividade da organizao.
Muitos autores se preocuparam em
definir processo. De Sordi (2008), por
exemplo, destaca que processos de
negcios so fluxos de trabalho que
permitem atender a um ou mais objetivos
da organizao e que agregam valor do
ponto de vista do cliente. Processo pode
ser definido tambm como um conjunto
estruturado de atividades relacionadas
atravs de uma sequncia lgica no
tempo e no espao, com um comeo,
meio e fim claramente definidos, executa-
das para alcanar um resultado definido
para um cliente ou mercado especfico
(WEIKE, 2007; GONALVES, 2000;
SMITH e FINGAR, 2002).
Gonalves (2000) descreve exem-
plos de processos nas organizaes,
segundo uma classificao baseada
nos setores ou departamentos de uma
empresa, tais como desenvolvimento de
lideranas (administrao geral), plane-
jamento da capacidade (manufatura),
planejamento de propaganda (marke-
ting), gesto de caixa (financeiro), avali-
ao de desempenho, alm de outros.
Em virtude da diversidade na natu-
reza dos processos existentes, muitas
classificaes so encontradas na litera-
tura. Uma destas classificaes diz res-
peito matriz de classificao dos
processos (SMITH; FINGAR, 2002), que
pode ser usada para se compreender
melhor a natureza dos processos nas
organizaes. Ela se baseia no nvel de
complexidade e no nvel estratgico dos
processos.
O nvel de complexidade se baseia
no fato de que processos mais comple-
xos se caracterizam por mais dinamici-
dade, pois esto mais expostos a altera-
es e adaptaes ao longo do tempo.
Por outro lado, processos mais simples,
apresentam caractersticas estticas e
tendem a no sofrer grandes alteraes
ao longo do tempo.
Por outro lado, o nvel estratgico
das atividades envolvidas no processo

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 3
pode ter um maior impacto estratgico e
se envolver com questes de longo
prazo ou maior impacto operacional e
se envolver com questes dirias da
organizao. Esta classificao pode
ser contemplada na tabela 1 a seguir.
Segundo a tabela, atividades de
suporte realizadas atravs de processos
simples tm um baixo valor para a
empresa e devem ser automatizadas e
padronizadas. O processo de cadastra-
mento de novo cliente em um varejo de
eletrodomsticos, por exemplo, tem es-
sa classificao.
Tabela 1: Matriz de Classificao dos Processos

Atividades de suporte realizadas
atravs de processos complexos devem
ser deixadas sob responsabilidade de
terceiros. Um varejo de pequeno porte
que deseje fazer parte do comrcio
eletrnico normalmente terceiriza o pro-
cesso de vendas pela Internet atravs
da contratao de uma estrutura de TI
para manuteno do site.
As atividades estratgicas envol-
vidas em processos simples tm um
valor moderado para a empresa e nor-
malmente se referem colaborao
entre organizaes. Processos relacio-
nados compra de produtos por um
supermercado se adequam neste perfil.
Atividades estratgicas envolvidas
em processos complexos caracterizam-
se como de misso crtica para a em-
presa e devem ser gerenciadas com
uma abordagem de melhoria contnua,
j que a otimizao destes processos
gera alto retorno para a empresa. Como
exemplo, pode-se citar o gerenciamento
e anlise dos tipos de planos de sade
existentes em relao demanda e
aceitao de mercado por uma empresa
desta rea.
Smith e Fingar (2002) complemen-
tam as definies descritas acima
caracterizando os processos atuais nas
organizaes como:
Extensos e complexos, envol-
vendo grande quantidade de
fluxos de materiais e informa-
es com escopo cada vez maior
e, com isso, envolvendo vrios
setores de uma organizao,
alm de outras organizaes
distintas. Isto caracteriza muitos
processos como distribudos
(geograficamente) e customiza-
dos, ou seja, desenhados para
cada realidade empresarial;
Dinmicos, tendo em vista a
necessidade de adaptao s
alteraes de mercado. Novos
produtos e servios so cons-
tantemente redefinidos, regula-
mentaes governamentais so
impostas, concorrncias ou no-
vos entrantes passam a fazer
parte do mercado. Estes fatos
demandam que a empresa re-
defina seus processos para tor-
n-los mais adaptados s novas
realidades;
Duradouros, podendo perdurar
por meses ou at anos. Um
processo de pesquisa e desen-
volvimento (P&D), por exemplo,
4 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
pode ter prazos longos, sendo
necessrio um controle cons-
tante;
Dependentes das pessoas, que
tm um papel fundamental nas
decises, gerenciamento e me-
lhoria dos processos;
Muitas vezes, difceis de ser
visualizados em sua total exten-
so. Principalmente para as pes-
soas que se encontram limitadas
aos setores/departamentos da
organizao e que participam
apenas de parte da execuo
de um processo. Esta dificulda-
de torna-se ainda mais clara
pelo fato de que muitos proces-
sos envolvem diferentes organi-
zaes.
Diante destas caractersticas dos
processos, faz-se necessrio utilizar
ferramentas tecnolgicas que dem
suporte s mais variadas atividades
envolvidas no seu gerenciamento.
Smith e Fingar (2002) ainda adi-
cionam outras duas caractersticas
advindas deste fato: os processos so
cada vez mais automatizados, sendo
executados atravs de ferramentas de
software e, por isso, passam a ter uma
natureza tcnica e de negcios, pois
envolvem tanto questes tecnolgicas
como as regras de negcios embutidas
neles.
Neste contexto, uma diversidade
de tecnologias suporta as atividades
estratgicas ou operacionais, tornando
a arquitetura mais disseminada e diver-
sificada medida que a organizao se
relaciona com outras organizaes e
clientes. Em funo do aumento da
complexidade, sistemas de informaes
esto cada vez mais sendo utilizados no
suporte e automatizao dos processos.
Assim, novas necessidades de
mercado, sejam geradas pelos clientes
ou por regulamentaes governamen-
tais demandam que as organizaes
adaptem seus processos de maneira
rpida, flexvel e segura.
O grande problema que, em
decorrncia da grande dependncia da
tecnologia da informao pelas organi-
zaes e da maneira como grande parte
das aplicaes foi concebida, mudanas
como estas so realizadas de maneira
lenta e a um custo alto, em funo da
diversidade de sistemas de informaes
existentes e da ausncia de uma
orientao para processos incorporada
a estas tecnologias.
Com isto, a organizao tem difi-
culdades em se adaptar a um mercado
dinmico e repleto de exigncias e
situaes novas. Faz-se necessria
uma maior orientao para os proces-
sos de negcios mais importantes e
para o seu gerenciamento, de maneira
explcita.
O Business Process Managament
(BPM) possibilita s organizaes al-
canarem seus objetivos atravs da
melhoria, gerenciamento e controle de
seus processos de negcios essenciais.
Jeston e Nelis (2006) enfatizam
nesta definio cada um dos termos
envolvidos, como o fato de que a
melhoria dos processos significa torn-
los mais eficientes e eficazes e, como
nem todos os processos contribuem
diretamente para os objetivos estrat-
gicos da organizao, o foco deve se
concentrar nos processos essenciais.
O BPM tem suas razes e influn-
cias a partir de conceitos e tecnologias
das reas de negcios e TI. Jeston e
Nelis (2006) apontam fatores determi-
nantes para que as empresas adotem
ou passem a considerar o BPM incor-
porado ao seu sistema de gesto.
No aspecto organizacional, estes
fatores so o rpido crescimento, aqui-
sies e fuses e maior agilidade para
aproveitar novas oportunidades de mer-
cado. Quanto gesto, fatores como

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 5
controle maior dos processos por parte
dos gestores, corte de custos e a neces-
sidade de uma cultura de alto desem-
penho so destacados.
Ainda neste contexto, Smith e
Fingar (2002) descrevem sete
tendncias que esto pressionando as
empresas a entregarem produtos e
servios cada vez mais rpidos,
melhores e mais baratos.
Estas tendncias se relacionam ao
maior poder por parte dos clientes, que
inclusive demandam solues mais
completas, necessidade de substituir
a produo em massa por uma custo-
mizao em massa, dificuldade em se
identificar concorrentes e fornecedores
pela dinamicidade nos mercados,
maior importncia das cadeias de supri-
mentos mais integradas, substituio
das formas tradicionais de competio
pela cooperao e a coopetio e s
mudanas cada vez mais incertas.
2 Modelos de Maturidade e
Estruturas Organizacionais
Orientadas a Processo
Apesar da importncia da orienta-
o por processos, muitas empresas
mantm em sua estrutura uma forte ori-
entao funcional que acaba tornando a
viso por processos fragmentada nas
mais diversas funes dentro da em-
presa. Consequentemente, perde-se a
viso geral das atividades envolvidas
em um processo, havendo uma nfase
maior na realizao das atividades das
funes de maneira independente.
De Sordi (2008) caracteriza esta
abordagem administrativa funcional co-
mo reducionista, pois direciona a aten-
o e as decises dos gestores para
indivduos e atividades agrupados em
reas funcionais, dificultando uma viso
mais sistmica dos processos.
O processamento de pedidos de
um cliente, que envolve os setores
comercial, contbil, financeiro e esto-
que, apesar de representar uma mesma
macro-atividade, pode ocorrer de forma
fragmentada, em que cada um dos
envolvidos est isolado e localmente
interessado em realizar seu prprio tra-
balho, dando pouca ateno aos outros.
O melhor resultado em relao a
custo, tempo e qualidade depende da
maneira como cada rea funcional
realiza suas atividades e como interage
com as demais reas nos vrios pontos
do processo. Os processos precisam
ser otimizados globalmente e no ape-
nas localmente em cada rea funcional.
Naturalmente, a maioria dos pro-
cessos em uma empresa so repetitivos
e, principalmente, envolvem uma diver-
sidade de setores e funes que pre-
cisam no apenas realizar seu trabalho
com eficincia e eficcia, mas neces-
sitam interagir de maneira otimizada.
Uma orientao funcional enfatiza
muito mais a diviso de tarefas e a
otimizao no funcionamento de cada
rea levando a estruturas organizacio-
nais rgidas e verdadeiras caixas pre-
tas em cada rea hiper-especializada
(GONALVES, 2000).
A nfase nos processos, por outro
lado, possibilita que haja um maior
trabalho em equipe e maior autonomia
por parte dos funcionrios, que passam
a compreender melhor as consequn-
cias de suas aes e decises em ou-
tras reas funcionais.
As principais diferenas entre a
gesto por processos organizacionais e
a gesto por funes tradicional que a
primeira emprega objetivos baseados
em expectativas externas (principal-
mente dos clientes), sendo os recursos
da empresa agrupados para realizar
toda uma sequncia de atividades inter-
ligadas (um processo com incio e fim,
independente das reas funcionais en-
volvidas). Alm disso, no h um filtro
6 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
da hierarquia influenciando no fluxo de
informaes, tornando-o mais fluido
(GONALVES, 2000).
Outra caracterstica que difere
estas abordagens diz respeito aloca-
o de pessoas. Na abordagem fun-
cional, ocorre uma distribuio das
pessoas por departamentos funcionais,
que se responsabilizam pelas tarefas
daquele setor. Por outro lado, na abor-
dagem por processos, as pessoas
podem fazer parte de uma equipe
responsvel pelas tarefas de um
processo multifuncional. Neste contexto,
surge o papel do gerente de processos,
que diferente do perfil gerencial
tradicional, devendo-se exercer a lide-
rana atravs da colaborao e influn-
cia (DE SORDI, 2008; JESTON e
NELIS, 2006).
Para compreender melhor estas
diferenas, Gonalves (2000) props
uma classificao baseada no nvel de
maturidade em que uma empresa se
encontra em relao a sua orientao
aos processos, contendo cinco estgios
principais, desde o puramente orientado
por funes at as organizaes tipica-
mente voltadas a processos (GONAL-
VES, 2000).
Um outro modelo proposto foi o
Business Process Maturity Model
(BPMM), desenvolvido para orientar as
empresas a compreenderem seu nvel
de maturidade na adoo dos modelos
de negcios em suas estruturas para
que possam buscar nveis mais altos e
maior expertise em gesto por proces-
sos (CURTIS e ALDEN, 2006; HAR-
MON, 2006).
Este modelo consiste em cinco
nveis de maturidade, cada um deles
envolvendo um grupo de atividades,
objetivos e prticas desenvolvidos para
se alcanar o nvel em questo. A
figura 1 a seguir apresenta este modelo.

Figura 1: Modelo de maturidade de processos de Negcios
Fonte: Harmon (2006)

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 7
O primeiro nvel se caracteriza
pela inexistncia de um modelo de ges-
to por processos, de maneira que as
pessoas no so conscientes de que
fazem parte de processos e comumente
a carga de trabalho alocada para unida-
des de negcios envolve decises sem
nenhum tipo de embasamento nos pro-
cessos inter-relacionados, nem uma vi-
so global.
Os atos hericos e individuais para
resoluo de problemas se sobrepem
a qualquer tentativa em disciplinar e
gerenciar os processos existentes. A
maneira que a empresa realiza suas
atividades e os resultados que apre-
senta muitas vezes so inconsistentes.
No segundo nvel de maturidade, a
empresa realiza um controle sobre
reas de negcios ou setores especfi-
cos. Existe um controle dos processos
local e os funcionrios de um setor
realizam as atividades repetitivas de
maneira consistente e padronizada.
Diferente do nvel de maturidade ante-
rior, neste j h um controle em nvel
local dos processos.
O terceiro nvel de maturidade
expande a gesto do nvel anterior para
as inter-relaes entre as reas ou
setores de negcios. Neste nvel, as
melhores prticas realizadas localmente
podem ser adotadas por toda empresa
em uma escala mais expandida. H um
processo de medio do desempenho
dos processos e estes passam a ser
gerenciados desde seu incio at o final,
com suas atividades realizadas entre
setores diferentes da empresa.
Neste nvel nem todos os proces-
sos esto mapeados, mas principal-
mente aqueles que representam maior
importncia para a empresa.
O quarto nvel de maturidade pos-
sibilita que a empresa possa compre-
ender e prever o impacto dos processos
existentes de maneira quantitativa e
mais previsvel. So inseridas anlises
estatsticas para se definir processos
estveis que gerem bons resultados
para a empresa. Tcnicas de controle
estatsticos como Seis Sigma so
adotadas neste nvel de maturidade.
A estabilidade conseguida atravs
do terceiro nvel e a previsibilidade
alcanada pelo quarto nvel ainda no
so suficientes para que a empresa
possa se utilizar de todos os benefcios
advindos da gesto orientada por pro-
cessos.
O quinto e ltimo nvel de matu-
ridade prope atividades de melhorias
proativas para permitir que as capaci-
dades atuais da empresa possam ser
maximizadas a fim de se atingir seus ob-
jetivos estratgicos. A melhoria contnua
torna-se um processo institucionalizado
em todos os nveis organizacionais
visando ao alcance dos objetivos orga-
nizacionais.
Pode-se compreender que alm
das ferramentas e tecnologias, este
modelo de maturidade pressupe uma
poltica organizacional que instituciona-
lize o papel dos processos no dia-a-dia
das pessoas e uma maior conscienti-
zao destas em toda a cadeia de
atividades em que esto envolvidas,
independente dos setores de que fazem
parte.
Similarmente a este modelo de ma-
turidade de processos, Madison (2005)
apresenta os estilos de gesto e o
impacto de cada estilo na estrutura
organizacional das empresas. Para
justificar os estilos, ele defende que
85% dos problemas organizacionais
esto relacionados a processos, meca-
nismos de controle e estrutura enquanto
15% dizem respeito s pessoas. Par-
tindo dos estilos menos desenvolvidos
aos mais desenvolvidos, as decises
passam a ser mais participativas e a
orientao para processos maior.
8 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
O estilo tradicional de gesto de
trabalho pode ser representado atravs
dos organogramas tradicionais tpicos.
Os tomadores de deciso encontram-se
na parte superior do organograma,
enquanto os executores na parte
inferior. Neste estilo de gesto, a causa
para a maioria dos problemas atribu-
da s pessoas. Treinamento e reestru-
turao organizacional atravs de
mudanas de responsabilidades so
normalmente formas adotadas para
resolver os problemas, que esto a
cargo exclusivo dos gestores da em-
presa. Este estilo de gesto existe em
mercados pouco desenvolvidos ou com
pouca concorrncia. A figura 2 exibe a
estrutura tpica deste estilo tradicional.
Madison (2005) ainda descreve
uma modificao do estilo de gesto
tradicional, chamando-a de estilo de
gesto baseada em envolvimento. Este
estilo caracterizado pelo reconheci-
mento das idias de alguns funcionrios
nos nveis hierrquicos mais baixos, de
forma que so formadas equipes e
foras de trabalho especficas para
identificao e soluo de problemas.
No entanto, estes dois estilos de
gesto sofrem pela falta de interao
entre setores diferentes da empresa. As
iniciativas so isoladas e no h um
compartilhamento estruturado de infor-
maes.
Nos estilos de gesto baseados
em processos, h uma mudana na
forma de pensar e resolver problemas:
ao invs de identificar a causa dos
problemas nas pessoas, estas causas
so relacionados aos processos mal-
estruturados e mal elaborados existen-
tes.

Figura 2: Estilo Tradicional de Gesto
Fonte: Madison (2005)
Nesta nova perspectiva, parte dos
processos deixa de pertencer a cada
departamento ou setor da empresa e
passa a ser compartilhado entre os
diversos departamentos em uma viso
unificada.
importante enfatizar que ne-
nhum dos estilos deve se sobrepor
totalmente ao outro. Empresas eminen-
temente funcionais perdem a capaci-
dade de otimizar seus processos de
negcios pela separao de pedaos

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 9
dos processos em cada setor ou
departamento. Empresas eminentemen-
te orientadas a processos perdem a
necessidade de especializaes funcio-
nais (SMITH, 2007) Dessa forma,
importante que haja um estilo de gesto
composta por processos e funes.
Jeston e Nelis (2006) descrevem
as responsabilidades que um gerente
de processos deve ter. Dentre estas
responsabilidades, pode-se citar: espe-
cificar os objetivos, metas e medidas
relacionados aos processos e comuni-
c-los de maneira constante aos envol-
vidos, monitorar e gerenciar o progresso
dos processos em relao aos objeti-
vos, metas e medidas e verificar se
estes continuam vlidos.
De Sordi (2008) enfatiza que o
aspecto mais visvel entre as organiza-
es tradicionais e aquelas orientadas a
processos a existncia do gerente (ou
gestor) do processo. Alm das respon-
sabilidades apontadas anteriormente, o
autor complementa algumas habilidades
necessrias para esta funo, como o
bom relacionamento com as reas fun-
cionais distintas, boa articulao entre
estas reas e entendimento crtico dos
processos da empresa em relao aos
seus objetivos estratgicos.
3 Perspectiva histrica no desen-
volvimento do conceito de BPM
O conceito de processo no
novo na histria da administrao.
Frederick Taylor, no incio da adminis-
trao cientfica, desenvolveu tcnicas
modernas de engenharia industrial e
melhoria de processos industriais e
outros trabalhos manuais. Este pode ser
considerado o incio de uma gesto
considerando processos, muito embora
centrada em atividades especficas e
operacionais.
Durante o desenvolvimento e
implantao da onda dos programas de
qualidade total, o conceito Taylorista de
melhoria de qualidade foi enriquecido
por tcnicas estatsticas por meio da
contribuio de vrios pesquisadores,
como Deming e Juran, dentre outros.
O conceito de gesto da qualidade
total ou Total Quality Management
(TQM) envolvia trs aspectos principais.
O primeiro era a recomendao de se
realizar uma abordagem sistemtica
dos processos. Isto significa que a
nfase era na melhoria contnua e este
conceito se utilizou de ferramentas
qualitativas e quantitativas, alm de
mtodos estatsticos para avaliao dos
dados para verificao da melhoria dos
processos (SMITH, 2007).
Alm disso, o TQM tambm
pressupunha o envolvimento de todos
na empresa, desde a alta diretoria at
cada um dos funcionrios responsveis
pela execuo dos processos, que
passaram a ter maior autonomia para
que tivessem a iniciativa de melhorarem
os processos com os quais estavam
envolvidos.
Por fim, o TQM inovou ao enfatizar
a importncia do cliente enquanto prin-
cipal beneficirio dos processos. Isso
significou mudar a nfase de aspectos
internos para resultados externos dos
produtos e servios entregues ao cliente
(SMITH, 2007; JESTON e NELIS, 2006).
A Toyota adotou este modelo de
gesto e desenvolveu o Sistema Toyota
de Produo, consagrado e utilizado
mundialmente por inmeras outras
empresas. Convm lembrar, contudo
que nem todos os seguidores conse-
guem os mesmos resultados obtidos na
Toyota, em funo do elevado grau de
disciplina necessrio para a eficiente
aplicao do sistema (JESTON e
NELIS, 2006). Alm disso, o alto custo e
a complexidade para se justificar proje-
tos de TQM, somados falta de
conhecimento das ferramentas estatsti-
cas e da sua aplicao aos processos
no produtivos foram alguns outros
10 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
aspectos que contriburam para o insu-
cesso da implantao da filosofia da
Toyota em muitas outras empresas
(SMITH, 2007).
Na Dcada de 1990, foi disse-
minada a reengenharia de processos,
enfatizando a mudana radical dos
processos, focando processos abran-
gentes que percorriam funes diversas
na empresa e que tinham grande
visibilidade. Embora muitas empresas
tenham implantado projetos de reenge-
nharia, raros so os casos de sucesso
com esta abordagem, em face dos
ambiciosos objetivos perseguidos e da
dificuldade de implant-los. Muito em-
bora a reengenharia tenha despertado
um interesse muito grande, o risco na
implantao destes projetos tambm
era grande, o que afastou muitos poten-
ciais adeptos (JESTON e NELIS, 2006).
Pela complexidade inerente aos
processos que seriam mudados radi-
calmente, e consequentemente a diver-
sidade de pessoas de reas funcionais
diferentes envolvidas no processo, a
reengenharia causou muita dificuldades
para aceitao de mudanas por parte
das pessoas. Ao invs de considerar os
processos de trabalho existentes e
tentar solucionar problemas nestes
processos, a equipe de reengenharia
descartava todos os benefcios dos
processos em andamento e comeava
um novo processo (normalmente, mui-
tos novos processos). As pessoas
passaram a sentir-se margem e a
reengenharia tornou-se sinnimo de
corte de pessoal (SMITH, 2007). Isto
ocorreu principalmente devido ao
descompasso existente entre a forma
como a reengenharia considerava que
os processos deveriam ocorrer e a
forma como eles de fato ocorriam, exi-
gindo a substituio do processo conhe-
cido pelo novo processo (SMITH e
FINGAR, 2002).
A abordagem de reengenharia
trouxe como benefcios a necessidade
de ter ferramentas tecnolgicas para
suportar processos mais extensos e
inter-funcionais, alm de demonstrar que
mudanas inovadoras devem ocorrer
nas empresas, e no apenas a melhoria
contnua inerente ao TQM.
Para dar respaldo tecnolgico e
justificar projetos de reengenharia, os
sistemas integrados de gesto (ERPs)
prometiam orientar as empresas para
processos atravs do acesso de um
sistema com mltiplos mdulos orienta-
dos aos diversos setores da empresa.
Outra tecnologia surgida para dar
suporte reengenharia de processos foi
o sistema workflow (fluxo de trabalho).
Este sistema permitiu que os processos
fossem desenhados por meio de um
ambiente computacional e executados
envolvendo diferentes aes realizadas
de maneira colaborativa entre os setores.
A teoria de gesto proposta por
Taylor, em que os processos eram
implcitos e no automatizados, repre-
sentou uma primeira onda no desen-
volvimento de organizaes orientadas
a processos. A reengenharia represen-
tou a segunda onda, atravs do redese-
nho radical dos processos de negcios,
que passaram a ser suportados, em de-
terminadas circunstncias, por ferramen-
tas automatizadas como os sistemas
integrados de gesto (ERPs) e Work-
flows. (SMITH e FINGAR, 2002).
O Business Process Management
(BPM) aproveita todos os benefcios
advindos das metodologias, ferramentas
e tecnologias dos ciclos anteriores para
implantar, gerenciar e melhorar proces-
sos de maneira madura, sendo denomi-
nado, em funo disto, de terceira onda.
O BPM est se tornando mais
popular entre as empresas tambm em
funo da maturidade tecnolgica e de
gesto atingidas atualmente. A figura 3

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 11
exibe as diferentes ondas na gesto por
processos, tendo alm das 3 ondas
descritas uma quarta, relaciona ao mo-
vimento pela gesto da qualidade total.

Figura 3: Perspectiva Histrica na Gesto por Processos
Fonte: Elaborada pelos autores
Quanto mais recente a perspec-
tiva histrica, maior a importncia dos
processos. A onda BPM representa uma
empresa centrada nos processos, sendo
os seus processos completamente auto-
matizados e todo ciclo de vida dos pro-
cessos gerenciados constantemente.
4 Ciclo de vida dos processos
Apenas definir ou desenhar um
processo no suficiente para que a
organizao tenha os benefcios da
gesto por processos. preciso que
todo ciclo de vida de um processo seja
gerenciado para obter uma maximiza-
o de resultados de maneira contnua
e constante.
O BPM est relacionado ao
gerenciamento de oito atividades ou
capacidades inerentes ao ciclo de vida
dos processos: descoberta, projeto,
implantao, execuo, interao, con-
trole, otimizao e anlise dos proces-
sos (SMITH e FINGAR, 2002; WEIKE,
2005). Estas atividades tambm podem
ser compreendidas como uma metodo-
logia de gesto BPM.
A figura 4 exibe todas as ativida-
des constantes do ciclo de vida dos
processos gerenciadas pelo BPM e
seus relacionamentos. importante res-
saltar que esta figura em si representa
um processo.
Inicialmente a atividade de desco-
berta tem por objetivo tornar explcitos os
processos existentes, internamente ou
externamente, a partir da viso dos
diferentes envolvidos. Esta atividade
pode ser automatizada ou manual, desde
que transforme as atividades que eram
realizadas de maneira implcita em
processos explicitamente documentados.
importante ressaltar que nesta ati-
vidade os processos que ocorrem atual-
mente na empresa so explicitados, de
maneira que funcionrios, clientes, par-
ceiros comerciais, ou seja, os envolvidos
se conscientizem de seus papis e do
papel dos outros envolvidos, na maneira
como as atividades so realizadas.
12 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9

Figura 4: Atividades do ciclo de vida dos processos gerenciadas pelo BPM
Fonte: Smith; Fingar (2002)
Uma vez explicitados os proces-
sos, pode-se analis-los para descobrir
inconsistncias e problemas existentes
na maneira como esto estruturados. O
projeto visa a modelar, manipular e
reestruturar os processos que foram
explicitados anteriormente durante a ati-
vidade de descoberta e que a organi-
zao tem necessidade de modificar a
partir de presses externas, por exem-
plo. A composio, decomposio,
combinao, reestruturao e transfor-
mao dos processos fazem parte
desta atividade.
A idia que os processos sejam
modelados, representados de uma ma-
neira clara atravs de modelos. Os
modelos dos processos de negcios
expressos em uma notao grfica
facilitam a comunicao sobre os pro-
cessos de maneira que diferentes envol-
vidos podem mais facilmente analis-los
e melhor-los. Definio de medidas de
desempenho e uso de simulaes para
anlise de possibilidades alternativas
nos processos so tarefas realizadas
nesta atividade.
A implantao significa colocar no
ambiente de produo os processos
que foram explicitados e reestruturados
nas atividades anteriores, para todos os
participantes, incluindo pessoas, aplica-
es e outros processos. Atravs do
BPM, esta atividade pode ser realizada
totalmente, de maneira automatizada.
A implantao possibilita que se-
jam alocados e distribudos recursos
para os processos, que estes sejam
divididos para diferentes sistemas de
informaes e envolvidos. uma ativi-
dade de contextualizao dos proces-
sos mapeados no ambiente em que
sero executados posteriormente.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 13
Como na maioria das vezes,
aspectos tecnolgicos esto envolvidos,
aspectos como interaes entre um
sistema de BPM e os sistemas legados
e demais tecnologias existentes na
empresa ou em empresas parceiras
devem ser considerados nesta ativida-
de. Componentes de software a partir
de uma arquitetura chamada de SOA
(Service Oriented Architecture) podem
ser adotados para agilizar esta atividade
(esta arquitetura ser descrita no prxi-
mo tpico).
As quatro atividades seguintes
ocorrem paralelamente e garantem que
os processos possam ser executados
de maneira confivel e previsvel do
ponto de vista de tecnologia e de neg-
cios.
A atividade de execuo visa a
garantir a execuo e armazenamento
apropriados dos processos, sem que os
usurios finais possam visualizar estes
detalhes tcnicos. Sistemas que se
encontram distribudos entre duas em-
presas parceiras, por exemplo, mas que
participem de um mesmo processo ou
da interao entre processos e sistemas
de informaes existentes so apresen-
tados para o usurio final de maneira
nica e transparente. Esta atividade
naturalmente tcnica, estando sob res-
ponsabilidade do pessoal de TI.
As pessoas podem interagir com
os processos atravs da atividade de
interao. Esta permite que o usurio
possa visualizar a interface de um
processo (telas, inter-relacionamentos
entre atividades de um processo etc.),
realizando alteraes quando neces-
srio, como a entrada de dados para
execuo do processo, visualizao de
relatrios, a partir dos processos em
andamento ou finalizados.
As atividades de monitoramente
e controle so aplicadas tanto aos
processos quanto aos sistemas de
gerenciamento de processos. Elas per-
mitem que intervenes humanas ou
tecnolgicas ocorram para manter o
processo em andamento, como por
exemplo, alterar o nmero de partici-
pantes de um processo ou lidar com
situaes excepcionais como uma so-
brecarga na capacidade tecnolgica
demandada pelos processos em execu-
o.
Portanto, so atividades que
possibilitam que intervenes sejam
realizadas caso algo fora do padro
ocorra (erros ou excees) e ainda
permitem que informaes sobre os
processos sejam exibidas atravs de
interfaces grficas. As intervenes po-
dem ser alteraes nos recursos
alocados ou nos participantes envolvi-
dos nos processos.
Para medir o desempenho dos
processos, a atividade de anlise per-
mite que sejam realizadas avaliaes
inteligentes de maneira a tornar os
processos estrategicamente mais rele-
vantes e descobrir oportunidades de
inovao. possvel assim, visualizar
recursos alocados e tempo consumido
nos processos existentes, alm de
realizar anlises atravs de simulaes.
A otimizao permite que sejam
realizadas melhorias nos processos,
fazendo uma ligao entre as atividades
de projeto e anlise dos processos. Ela
pode ocorrer de maneira automatizada,
a partir da deteco automtica de
gargalos ou de inconsistncias nos pro-
cessos.
5 Tecnologias e ferramentas
relacionadas ao BPM
Tradicionalmente, o pessoal da
rea de TI e o pessoal da rea de
gesto de negcios tm interesses
conflitantes em relao aos sistemas de
informaes ou aplicaes existentes
ou a serem desenvolvidas.
14 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
Comumente, gestores criticam a
falta de flexibilidade das aplicaes
desenvolvidas, as quais mesmo quando
implantadas de forma a se adequarem
realidade da organizao, no conse-
guem se adaptar s diversas mudanas
necessrias ao longo do tempo, de ma-
neira rpida o suficiente (WEIKE, 2005).
Isto sempre ocorreu porque a
estrutura de TI existente e desenvolvida
ao longo dos anos nas empresas foi
projetada para que uma nova aplicao
fosse desenvolvida e construda a partir
de uma linguagem extremamente tcni-
ca, sob o domnio do pessoal de TI.
Nenhum gestor podia requisitar
alteraes em um sistema de controle
de vendas, por exemplo, e este sistema
no podia ser alterado sem que um
desenvolvedor ou analista de TI intervis-
se no processo para especificar, em
uma linguagem computacional, a alte-
rao que precisava ser feita.
O tempo para realizao destas
alteraes ou construes de novos
sistemas lento, em funo do gar-
galo representado pela necessidade de
interveno da TI, comprometendo a
competitividade de uma empresa. As-
sim, dois mundos diferentes, que falam
linguagens diferentes, precisam traba-
lhar com um mesmo fim. Por um lado,
pessoas de gesto precisam de uma
estrutura flexvel de TI, que possa se
adaptar s demandas ambientais e
tomadas de decises. De outro lado,
tcnicos de computao se utilizam
uma estrutura que na realidade deman-
da tempo para ser alterada.
Smith e Fingar (2002) ainda res-
saltam que o paradigma adotado no
desenvolvimento de sistemas de infor-
maes ao longo dos anos sempre foi
baseado no gerenciamento, armazena-
mento e recuperao de dados. Este
paradigma dificulta que os processos de
negcios, naturalmente horizontais, se-
jam incorporados aos sistemas basea-
dos em dados, naturalmente verticais.
Na verdade, os processos so na-
turais ao dia-dia das empresas e so
eles que do sentido aos dados arma-
zenados e recuperados, em funo das
necessidades da empresa. As aplicaes
computacionais desenvolvidas tradicio-
nalmente so difceis de serem alteradas
e adaptadas s presses competitivas s
quais as empresas esto expostas e
normalmente tomam muito tempo.
As tecnologias e metodologias
envolvidas com o BPM surgiram princi-
palmente para tornar mais pragmticas,
flexveis, rpidas e confiveis as mu-
danas necessrias da estrutura de TI
para as necessidades da empresa.
O conjunto de tecnologias respon-
svel por gerenciar e realizar as ativi-
dades de ciclo de vida dos processos
so chamadas de Business Process
Management Suites (BPMS).
Estas tecnologias so fornecidas
por diversas empresas, seja de maneira
independente e voltadas apenas para
os processos, seja incorporadas a
tecnologias j existentes, como ERPs,
CRMs etc. O que difere basicamente
um BPMS de outro o escopo com que
cobre as atividades do ciclo de vida dos
processos (TANRIKORUR, 2007).
Estas so ferramentas baseadas
no paradigma orientado a processos
que permitem que o ciclo dos processos
seja gerenciado e alterado mais natural-
mente pelos gestores e pessoal de
negcios, em funo das necessidades
do negcio.
A idia que a empresa possa
desenhar, construir, melhorar, analisar,
controlar e simular processos sem que
detalhes tcnicos tornem estas ativida-
des lentas e dependentes da TI. O pes-
soal de TI, por sua vez, passa e
responder mais rapidamente s neces-
sidades da empresa.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 15
Para padronizar a linguagem de
representao dos processos, bastante
til nas atividades de ciclo de vida que
envolvem representao de fluxos de
atividades de um processo, inclusive
definio de processos paralelos, pon-
tos de deciso e eventos externos, foi
criada a BPMN (Business Process
Modeling Notation), conforme Smith e
Fingar (2002).
Esta notao permite que haja
uma padronizao na representao
dos processos principalmente visando a
facilitar a comunicao entre processos
de empresas distintas. A figura 5 apre-
senta um exemplo de um processo
mapeado atravs do BPMN.

Figura 5: Exemplo de um processo atravs da notao BPMN
Fonte: Borges (2008)
O exemplo representado pela figu-
ra 5 exibe um processo de solicitao
de autorizao de pagamento, em que
uma loja requisita uma autorizao
operadora de carto, a partir do setor
de vendas. A operadora ento se res-
ponsabiliza por autorizar a transao
financeira e a loja d continuidade ao
processo, envolvendo o setor de logs-
tica para a entrega do pedido.
Vale observar que quanto mais
complexo, interconectado e abrangente
um processo de negcio para uma
empresa (ou para as empresas envolvi-
das neste processo, como no caso da
operadora de carto e a loja), maior a
necessidade de acessar informaes
existentes em sistemas e tecnologias
diversas, j desenvolvidas anteriormente
e existentes no ambiente de produo.
Uma livraria que passe a comer-
cializar livros on-line, atravs do comr-
cio eletrnico, precisa integrar este novo
sistema web (interface) para o cliente
com toda sua arquitetura de sistemas j
existentes. Caso ela queira tornar o
processo de vendas mais confivel e
gil, precisa ainda integrar e expandir o
processo aos seus fornecedores, como
a empresa que gerencia fisicamente
seu estoque atravs de depsito prprio
ou a empresa de verificao de
confiabilidade de crdito. Neste caso, o
processo de atendimento ao pedido do
cliente que acessa o site da livraria
iniciado com base nas informaes
selecionadas e cadastradas pelo usu-
rio, que realiza a compra atravs de
carto de crdito, por exemplo. O pro-
cesso tem continuidade atravs da
verificao e validao do carto de
16 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
crdito do cliente, por meio do sistema
de anlise de crdito da empresa dona
da bandeira do carto de crdito e, caso
haja aprovao, o processo faz a
verificao da disponibilidade do livro
(ou livros) para entrega imediata, a
partir do estoque controlado por uma
terceira empresa. Este processo re-
presentado de maneira simplificada na
figura 6.
O problema que, normalmente,
processos como estes envolvem a
comunicao com tecnologias diversas,
muitas vezes em empresas diversas e
que exigem a interao entre sistemas
distintos e, mais importante ainda, que
se baseiam em regras de negcios que
podem ser alteradas e em novas tecno-
logias que podem ser adicionadas ou
eliminadas do processo de comunicao.


Figura 6: Processo de vendas em uma livraria on-line
Fonte: Elaborada pelos autores
Para lidar com este desafio que
a arquitetura SOA (Service Oriented
Architecture) ou arquitetura orientada a
servios foi criada. A SOA uma abor-
dagem para desenvolver sistemas de TI
que permite s empresas alavancar
ativos existentes e facilmente permitir
as mudanas requeridas para suportar
o negcio (HURWITZ et al., 2007).
O objetivo existente neste conceito
a elaborao, controle e melhoria de
uma arquitetura de aplicaes (soft-
wares) construda como servios que
devem ser usados e reutilizados, de
acordo com a necessidade do negcio.
Assim, se o departamento finan-
ceiro da empresa precisa de uma nova
aplicao de verificao de crdito e o
setor comercial j utiliza um servio
destes em alguma aplicao existente,
no h necessidade de se implementar
um novo sistema, se a arquitetura dos
servios (aplicaes de software) tiver
sido estruturada de acordo com a SOA.
A SOA permite que seja criada e
mantida uma arquitetura de TI flexvel a
ser usada de acordo com a necessi-
dade da empresa. O principal objetivo
da SOA facilitar o gerenciamento da
complexidade dos ativos de TI (notada-
mente, bancos de dados e softwares),
favorecendo uma maior facilidade da
reutilizao destes ativos (chamados de
servios), a integrao entre eles, sem
a necessidade de se excluir o que j
existia de sistemas antes da implanta-
o da arquitetura (BEA, 2006).
como se fosse uma estruturao
das aplicaes computacionais para se-
rem usadas quando necessrias na
organizao. Estes pedaos (como
peas legos) bem definidos e com

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 17
funcionalidades claras podem ser reor-
ganizados para formar novas estruturas
de TI para suportar as operaes da
organizao.
E qual a relao da arquitetura SOA
com o BPM? Eles se complementam.
Enquanto a arquitetura SOA possi-
bilita a construo independente de ser-
vios que podem ser combinados em
um contexto de negcios (ROSEN,
2006), o BPM pode se utilizar desta
arquitetura para acessar informaes e
realizar tarefas sem que seja necessria
a criao de novos sistemas ou com-
plexas ligaes entre o processo de
negcios e a tecnologia j existente.
Em uma forma mais tcnica, os
processos so construdos como um
conjunto de atividades. Estas atividades
muitas vezes precisam de informaes
de sistemas j existentes (como no
exemplo da livraria virtual, a atividade
de verificao de crdito do cliente pre-
cisa acessar o sistema que realiza esta
funo). Caso os sistemas envolvidos
tenham sido estruturados de acordo
com a SOA, os processos podem
acess-los quando necessrio, deixar
de utiliz-los, se assim for definido, ou
reconect-los a outros sistemas (servi-
os). Caso a empresa contrate uma nova
operadora de crdito, poder se utilizar
dos servios fornecidos pela operadora,
sem precisar reescrever linhas de cdigo
de seus sistemas de informao.
Portanto, a arquitetura SOA prov
a plataforma que realiza a ligao entre
os processos de negcios e os recursos
operacionais de TI, sejam eles sistemas
integrados de gesto (ERPs) ou siste-
mas legados. A figura 7 exibe, atravs
de camadas, a relao entre os proces-
sos e a estrutura de TI construda atra-
vs da SOA.

Figura 7: Interao entre os processos e a arquitetura SOA
Fonte: Rosen (2006)
18 Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9
A camada de processo, na parte
superior da Figura 7, denominada Pro-
cessos de Negcios, exibe um processo
estruturado e o inter-relacionamento en-
tre as suas atividades. Este processo
normalmente definido e compreendido
pela rea de negcios da empresa, que
se preocupa apenas em desenh-lo e
validar sua lgica, ou regras de neg-
cios (condies, pontos de deciso,
eventos externos etc.). Portanto, esta
camada no se preocupa com os deta-
lhes tcnicos das camadas inferiores,
apenas com a forma de representar os
processos, atravs da notao BPMN,
por exemplo.
As duas camadas seguintes,
denominadas Servios de Negcios e
Servios de Integrao, exibem a lgica
relacionada arquitetura SOA. So
responsveis pela traduo da cama-
da de processos para as camadas de
mais baixo nvel, relacionadas arquite-
tura tecnolgica.
A camada Servios de Negcios
agrega os processos em servios espe-
cficos, como anlise de crdito, verifi-
cao de estoque, busca pelo endereo,
dentre outros, repassando as informa-
es dos servios para a camada
Servios de Integrao, que detalha em
nvel operacional os servios da cama-
da superior, realizando a comunicao
com os sistemas e tecnologias da ca-
mada inferior, como bancos de dados,
servidores ou mainframes.
Por fim, a camada de Recursos
Operacionais disponibiliza os dados
necessrios para serem entregues s
camadas superiores, utilizados na ca-
mada de processos. Nesta camada se
encontra a infra-estrutura de tecnologia
das empresas, incluindo os bancos de
dados ou servidores de dados j exis-
tentes anterioremente.
6 Consideraes Finais
Muito embora a nfase em pro-
cessos no seja um tema novo, tendo
sido popularizada pela reengenharia de
processos e pelo movimento pela quali-
dade total, somente nos ltimos anos se
tornou possvel uma implementao mais
factvel nas organizaes, de maneira a
transformar processos em tecnologia
incorporada ao dia-dia das pessoas nas
empresas.
O BPM surge como esta possibi-
lidade real de se transformar mudanas
necessrias na forma como o trabalho
realizado nas empresas em processos
otimizados, analisados e validados de
maneira a proporcionar mudanas mais
rpidas, diante do mercado competitivo.
Alm disso, permite que as dificuldades
existentes entre o pessoal de negcios
e a rea de TI sejam minimizados, de
maneira que os gestores possam defi-
nir, controlar e otimizar os processos de
maneira mais rpida e a rea de TI te-
nha condies de atender e incorporar
as alteraes na estrutura mais rapida-
mente, fazendo uso da arquitetura SOA.
No entanto, para que haja um dire-
cionamento verdadeiro para os proces-
sos, necessrio que estes estejam
relacionados estratgia organizacio-
nal, de maneira que este vnculo seja
constantemente validado para no se
perder os benefcios providos por tal
alinhamento.
Apesar na nfase tecnolgica, vale
a pena ressaltar que o BPM no deve
ser visto apenas como tecnologia, pois
isto faria com que se perdesse a
conexo necessria com as melhores
prticas de gesto para os processos.
Tampouco deve ser considerado mera-
mente como uma prtica de gesto, j
que desconsiderar a TI impediria a
incorporao dos processos nas ativi-
dades dirias das organizaes.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9 19
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