Projekt menadzment >> 1

Upravljanje predstavlja dejstvo na objekat koje poboljsava funkcionisanje ili razvoj datog objekta a
koje
je izabrano iz mnostva mogucih dejstava, na osnovu za to raspolozive informacije.
Menadzment predstavlja diciplinu koja se bavi istrazivanjem problema upravljanja
odredjenim poslovima I poduhvatima. Posmatra upravljanje kao slozeni proces sa nizom podprocesa.

Projekat predstavlja slozen I jedinstven poduhvat koji se odvija u buducnosti, koji treba da se zavrsi u
odredjenom vremenu, u okviru zadatih resursa I kvalitetom sa jasno definisanim konacnim ciljem.
Dakle, poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u predvidjenom vremenu I sa
predvidjenim troskovima.

Na osnovu slozenosti, duzine trajanja I potrebnih resursa izdvajaju se dve vrste projekta: investicionii I
biznis projekti.
Investicioni p. – izgradnja, rekonstrukcija, prosirenje I dislokacija pogona I fabrika, uvodjenje novih
tehnologija … Oni su dugotrajni, trose velika finansijska sredstva, slozeni su I ukljucuju velike kolicine
resursa, obavezno koriscenje standardnog spftvera
Biznis p. – izrada biznis plana, analiza postojeceg stanja firme, izrada strateskog plana razvoja…
Oni su kratkotrajni, imaju manji broj ucesnika, troskovi I potrebni resursi su manji i manje su slozeni.

Zivotni ciklus pr. – vremenski period u kome se kroz odredjeni broj faza I veliki broj aktivnosti proj.
dovodi do zavrsetka. Osnovne 4 faze>> koncipiranje, planiranje, izvrsenje I zavrsetak

Koncept upravljanja projektom – postupak uspostavljanja takve organizacione forme koja

omogucava najefikasniju realizaciju projekta, tj. najefikasnije koriscenje raspolozivih metoda I resursa.
Osnovne karakteristike k.u.p. : definisanje I koriscenje odgovarajuce organizacione structure;
formiranje informacionog sistema (zasnovanog na racunaru sa softverskim paketom); koriscenje
tehnike mreznog planiranja.
Osnovne faze: planiranje realizacije, pracenje realizacije I kontrola realizacije.

Funkcionalni koncept u. p. – bazira se na podeli osnovnih funkc. oblasti koje obuhvata koncept
uprav. proj. Te oblasti su:
1 upravljanje obimom projekta- usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima( kroz sve faze)
2 upravljanje vremenom- obezbedjuje raspodelu vremena kroz sve etape zivotnog ciklusa projekta
3 upravljanje troskovima- obezbedjuje dobru kontrolu odvijanja realizacije
4 upravljanje kvalitetom projekta- obezbedjuje realizaciju projekta u zahtevanom kvalitetu
5 upravljanje ugovaranjem- definise i usmerava procese ugovaranja realizacije projekta
6 upravljanje nabavkom- nabavka svih potrebnih sredstava u skladu sa planovima
7 upravljanje ljudskim resursima- usmeravanje i koordinacija ljudskih resursa
8 upravljanje komunikacijama- razmena informacija
9 upravljanje konfliktima- istrazuje izvor mogucih konflikata
10 upravljanje promenama na projektu-predvidjanje mogucih promena na projektu
11 upravljanje rizikom- vrsi se identifikacija mogucih rizicnih dogadjaja
 2

Upravljanje biznis pr. – potrebna posebna procedura jer se razlikuje od upravljanja investicionih pr.
(manji poduhvat). Jedna takva procedura ima uopsteno sledece faze: cilj i opis projekta, odredjivanje
rukovodioca proj. i projektnog tima, planiranje vremena realizacije, utvrdjivanje potrebnih resursa
i finansijskih sredstava, pracenje realizacije i zatvaranje projekta.

Nove tendencije u razvoju pr. men. –

1. Upravljanje pomocu projekta- postavka poslovanja kroz realizaciju niza posebnih projekata.
Podrazumeva uvodjenje projektne ili matricne organizacione forme u funkcionisanje preduzeca.Timski
rad, tj. formiranje tima igra bitnu ulogu, ali i adekvatna projektna i organizaciona kultura( svaki
pojedinac treba da doprinosi svojim dejstvom uspesnijem funkcionisanju preduzeca.

2. Projektno orijentisana organizacija- organizacija (ili preduzece) koja upravljanje svojim aktivnostima i
poduhvatima obavlja koristeci projektni pristup, odnosno upravljanje preko projekta.Ona realizuje veci
broj pr. istovremeno i koristi multiprojektno upravljanje, a svoje aktivnosti definise kao skup projekata.

3. Program menadzment- razvijen kao potreba da se savlada slozenost upravljanja odredjenim

poduhvatima koji sadrze nakoliko relativno nezavisnih projekata sa zajednickim ciljem i zadatkom.On
podrazumeva veliki poduhvat koji sadrzi vise projekata ili podprojekata usmerenih ka jedinstvenom cilju
npr. program razvoja kompanije. On zahteva formiranje posebne organizacije za upravljanje
programom ( za prog. m. se vezuje stvaranje projektnog biroa; obuhvata vise projektnih timova)

4. Multiprojektno upravljanje- usmereno na istovremeno upravljanje vecim brojem razlicitih, cesto i

nezavisnih proj. i poduhvata. Ovaj koncept treba da obezbedi koordinirano upravljanje sa vise pr.
da bi se postigli najbolji ukupni rezultati. Pored matricne, u m.p.u. se koristi i projektna organizacija.
Treba takodje formirati projekt biro sa vise projekt timova

5. Virtuelni p. m.- nacin upravljanja projektom kod kog se koristi virtuelni projektni tim ( to je tim
kod koga su clanovi tima na razlicitim geografskim pozicijama i komuniciraju putem neta)
Odlike: velika produktivnost, smanjeni troskovi, brza komunikacija

Organizacija za uprav. projektima – predstavlja osnovni uslov za efikasnu primenu koncepta

upravljanja projektom.U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje
organizacije za upravljanje projektom: klasican( predlaze tri organizacione forme: funkcionalnu,
matricnu i projektnu) i savremeniji kontigencijski pristup( predlaze 5 organ. formi)

Funkcionalna organizacija – predstavlja koriscenje postojece funkcionalne org. strukture

za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova obavlja rukovodilac odgovoran za efikasnost. Kod
ove org. se formiraju org. strukture za pojedine vrste istovrsnih poslova.Poslove na upr. pr. obavljaju
pojedinci iz odgovarajucih funkcionalno postavljenih org. jedinica.
Prednosti- cesto se koristi u praksi, omogucava koriscenje najboljih specijalista za odredjene probleme,
nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, sto je od velikog znacaja za kontinuitet.
Slabosti- obzirom na linijsku podelu odgovornosti, pojedinci vise znacaja pridaju poslovima u svojim
funkc. jedinicama nego poslovima na projektu, to povlaci i slabe mogucnosti koordinacije od strane
rukovodioca projekta.
 3

Projektna organizacija – za realizaciju odredjenog projekta se formira poseban projektni tim ( jedan
ili vise njih) sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za
izvrsenje predvidjenih poslova na projektu (ovaj tim moze da bude stalnog ili privremenog karaktera).
Koristi se kod dugih i slozenih projekata jer se pokazuje kao efikasna. Kod ove vrste org. veliki znacaj
za efikasnost projektnog tima, a samim tim i projekta ima rukovodilac projekta (za razliku od funkc.org.
rukovodioc kod tima razvija lojalnost prema projektu, umesto funkcionalne lojalnosti)
Prednosti – iskljucivo usmeren na upr. projektom, sagledava projekat u celini, nema sukoba prioriteta
i nema mesanja kompetencija medju rukovodiocima.
Slabosti – stvaranjem pr. tima dupliraju se organiz. jedinice i pojedinci.

Matricna organizacija – kombinacija ciste funkcionalne i projektne organizacije, nastaje da bi smanjila

nedostatke i iskoristila prednosti funkc. odnosno proj. organizacije
Osnovni problem m. o. nastaje u slucaju mesanja odgovornosti i ovlascenja i nastanka konflikata
izmedju rukovodiocima, te se samo sa jasnim odredjivanjem ovlascenja ovaj problem moze resiti.
U zavisnosti od visine ovlascena postoje:
jaka m. o. – veca ovlascenja ima rukovodilac projekta
slaba m. o. – veca ovlascenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice

Kontigencijski pristup – moderan pristup koji definise org. strukture za uprav. proj. u zavisnosti od
mesta koje rukovodilac proj. ima u organizac. strukturi i od njegovih ovlascenja u upr. projektom.
Ovaj pristup predlaze cetri osniovna tipa organizacije za upravljanje projektom:

Projektni ekspeditor – postojeca organizaciona struktura pojacana rukovodiocem pr.-projektnim

expeditorom, lociraom u jednoj funkcionalnoj jedinici. On ne moze samostalno da donosi odluke, vec
je njegova uloga u tome da kroz svoje ideje ubedi ovlascene rukovodioce projekta da donose potrebne
odluke za upravljanje projektom

Projektni koordinator – ima znatno veca ovlascenja od pr. expeditora. Dobija mogucnost da komunicira
i izvestava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj lestvici. Ostvaruje svoj
uticaj na odvijanje pr. kroz svoju poziciju experta za uprav. pr.

Matricna forma - predstavlja kombinovanu org. formu koja ima posebnog rukovodioca koji ima stvarnu
upravljacku funkciju (ima na raspolaganju fizicke i finansijske resurse). Ovakva forma je veoma
fleksibilna i primenljiva.

Projektna forma – omogucava najefikasnije upravljanje pr. jer rukovodilac ima ulogu stvarnog
upravljaca pr. i konacnog donosioca odluka. On ima sva ovlascenja, i ima na raspolaganju sve kadrove
projektnog tima, kao i sve resurse.
 4

Upravljanje ljudskim resursima

Uloga rukovodioca prijekta – centralna figura projekta, covek koji neposredno rukovodi clanovima
projektnog tima. Njegova osnovna uloga je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja ucesnika
u realizaciji pr. i odrzavanje opsteg cilja projekta.On je integrator, komunikator, vodja tima, donosilac
odluka i kreator atmosfere.Treba da poseduje multidisciplinarna znanja, dakle da ne bude usko vezan
samo za jednu oblast.

Timski rad na projektu – predstavlja grupu ljudi koja zajednicki i povezano radi na ostvarenju
zajednickog colja. Ako je manji, efikasniji je, mora da poseduje zajednicki pristup i odgovornost svih
pojedinaca u okviru tima.Glavni simptomi neefikasnog funkcionisanja tima su: frustracija, konflikt i
nezdrava konkurencija, neproduktivni sastanci i nedostatak poverenja u vodju tima.

Vrste timova –

Funkcionalni timovi – formiraju se od ljudi iz iste funkc. oblasti u preduzecu. Ovakva vrsta tima ima
svog lidera koi ima formalna ovlascena, ali i ostali clanovi mogu pomoci u odredjenim upravljackim
zadacima. Za efikasan rad ovakvog tipa tima neophodna je dobra motivacija i dobra obucenost clanova
tima, kao i to da budu dobro organizovani.

Multifunkcionalni timovi – ovakav tim se formira od predstavnika svih funkcionalnih jedinica koje su
ukljucene u realizaciju nekog projekta. On je zaduzen za planiranje i vodjene slozenih projekata, i
najcesce je privremenog karaktera.

Samoupravni timovi - Odgovornost i autoritet se prenosi sa menadzera na clanove tima. Koriste se za

obavljanje zadataka koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odr. proizvoda ili pruzanje odr
usluge. Nekada vodju odr. Maticna org ali cesce ga biraju clanovi tima. Externi lider je konsultant,
trener i pomagac.

Samodefinisuci timovi – takva vrsta timova ima najveci stepen autonomije i ovlascenja(firma unutar
preduzeca)

Timovi top menadzera – koristi se kod velikih i slozenih kompanija zbog velikog obima i slozenosti
posla. Tim cini ekipa vrhovnih menadzera koji zajednicki upravljaju preduzecem ili org.(generalni
direktor ili predsednik sa zamenicima i pomocnicima)

Faze u razvoju projektivnih timova-

1. Faza formiranja
2. Olujna faza
3. Faza normiranja
4. Faza funkcionisanja
 5. Faza rasformiranja

5.

1.pocetna faza gde se clanovi upoznaju sagledavaju svrhu i ciljeve tima, upoznaju ciljeve i zadatke koje
ce obavljati, pravila ponasanja i funkcionisanja tima: traje od 5-60% ukupnog vremena trajanja tima.
2. nakon upoznavanja dolazi do konflikta neslaganja i problema...pre svega oko raspodele uloga
zadataka i procedure. Trajanje zavisi od velicine konflikta itd
3. Nakon resavanja problema i konflikta, uspostavlja se saradnja i kooperacija izmedju clanova.
4. Je faza zrelosti tima koji je prevazisao konflikte i neslaganja i radi zajednicki i efikasno.
5. karakteristicna je za privremene timove, clanovi zale zbog prestanka rada i druzenja, pravo vreme za
nagrade i priznanja.

Formiranje projektnog tima –

1. Plan za formiranje projektnog tima

2. Pregovori sa clanovima projektnog tima
3. Org. Tima
4. Odrzavanje prvog sastanka
5. Postizanje lojalnosti clanova projektnog tima
6. izgradnja kanala komunikacije
7. usmeravanje aktivnosti
8. kontinuirani razvoj tima

1-sta treba da uradi, kako i ko. Definisanje ciljeva tima, radne procedure odnosno zadataka i nacin
izvrsavanja i kontrole, kao i rokove.
2-vrsi se dogovor sa potencijalnim clanovima tima i pravi se izbor clanova.
3-raspodela poslova
4-medjusobno upoznavanje i upoznavanje vodje tima. Postize se dogovor o daljem zajednickom radu.
5-komunikacija unutar tima i izmedju tima i rukovodioca istog.
6-
7-proces formiranja nije jednokratni proces vec kontiunirano traje tokom celog veka trajanja posla ili
projekta.

Funkcionisanje projektnog tima- Projektni tim najpre treba da prodje kroz obuku, pre upravljanja
projektom. Kao sto je problem formirati ga tako je i problem rasformirati ga. Nekad je bolje da se nakon
dugog odsustva ljudi ne vracaju u staru sredinu iz koje su dugo odsustvovali vec da se rasporede na
nove poslove.
Redovni i iznenadni sastanci clanova projektnog tima i ucesnika u izvrsenju projekta su veoma
pogodan nacin komunikacije za uspesno funkcionisanje tima.

Motivacija clanova projektnog tima- Zadatak rukovodioca tima je da motivise i utice na ponasanje
clanova projektnog tima u pravcu dostizanja ciljeva projekta. On raspolaze odr metodama uticanja na
clanove tima:
 6.
1. Izvor moci
2. Metod uticanja
3. Motivisano ponasanje
4. Ciljevi projekta
5. Ciljevi pojedinca

Postoje 5 osnova ili izvora moci:

1. Moc legitimiteta –ima pravo da propise ponasanje clanova u vezi sa ostvarenjem
ciljeva projekta.
2. Moc prinude – bazira se na strahopostovanju, clanovi smatraju da ce biti kaznjeni ili
liseni necega.
3. Moc nagrade – pozitivno podsticanje, rukovodioc ima mogucnost da nagradi.
4. Moc strucnosti – rukovodioca cene, te se trude da ga zadovolje.
5. Moc ugledanja – Na rukovodioca, zbog polozaja, statusa, dosadasnjih uspeha...

Upravljanje konfliktima –

Konflikti mogu nastati zbog:

1. Neslaganja oko poslovnih odluka
2. Raspodela ogranicenih resursa
3. Sukoba nadleznosi
4. Sukoba interesa i licnih sukoba
5. Slabe komunikacije i nejasnih pravila

Upravljanje od str menadzera ukljucuje sledece faze:

-Identifikaciju i uzrok nastanka
-Analizu i procenu
-Pronalazenje strategije za resavanje
-I pracenje i kontrolu strategije

U teoriji postoji 5 nacina resavanja:

1. Konfrontacija – direktno sukobljavanja misljenja i ideja ucesnika
2. Kompromis – svaka str umesana u konflikt delimicno odstupa od svog misljenja zbog zajednickog
3. Izgladjivanje – popravljanje-dobra za pocetne i krajnje faze.
4. Prisiljavanje – retko se koristi, jedna str gubi
5. Povlacenje – najslabije se koristi, jedna str se povlaci

dr metodi: sdaradnja, nagovaranje, prihvatanje, prenosenje, preuredjivanje...

Projektni menadzer- nova profesija

...je covek zaduzen da prijekt dovede do efikasnog zavrsetka. Kriterijumi za identifikovanje njega kao
profesije su:
-Profesija se bazira na odr skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja
- Profesija zahteva istrazivanje i uvodjenje novih ideja i znanja
- Profesija razvija odr eticki standard

7.
- Ulaz u profesiju obicno je ogranicen standardima koje postavlja odgovarajuce udruzenje.(YUMPA je
jedini validan kod nas)

Sertifikacija projektnih menadzera:

Yumpa kod nas kroz odr seminare i treninge vrsi obuku i inovaciju znanja u oblasti projektnog
menadzmenta.

U YUMPA CERT programu postoje 4 nivoa sertifikacije

A nivo: Sertifikovani direktor projekta
B nivo: Sertifikovani stariji projekt menadzer
C nivo Sertifikovani projekt menadzer
D nivo: Sertifikovani projekt menadzzer saradnik

A-moze da vodi vise projekata

B-moze da vodi kompleksne projekte
C-moze samo jednostavne
D-ima sva znanja sa podrucja upravljanja projektima

Upravljanje ugovaranjem:

Proces ugovaranja realizacije projekta: pretenciozna stroga procedura

Proces ugovaranja sa stanovista narucioca obuhvata sledece faze:

1. Donosenje odluke o realizaciji projekta i obezbedjivanje finansijskih sredstava
2. Ugovaranje izrade projektne dokumentacije
3. priprema za ugovaranje izvodjenja i odredjivanje vrste ugovora(uslova za
pregovaranje)
4. Raspisivanje konkursa za izvodjenje
5. ocena ponuda i izbor izvodjaca
6. pregovori u vezi ugovora
7. Potpisivanje ugovora
8. Pracenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvodjenja

Sa stanovista izvodjaca:
1. Istrazivanje trzista
2. izrada ponude
3. pregovori u vezi ugovora
4. potpisivanje ugovora
5. izrada projektne dokumentacije
6. izbor proizvodjaca
 7. ugovor sa podizvodjacima
8. potpisivanje ugovora sa podizvodjacima
9. pracenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvodjenja

8.
Investitor ili narucioc moze na 3 nacina da izvrsi izbor izvodjaca: javni oglas, prikupljanje ponuda i
neposrednom nagodbom.

Vrste ugovora:

1. jedinstveni ugovor-
2. odvojeni
3. kljuc u ruke
4. i bot ugovor

1.investitor ugovara izvodjenje samo sa jednim izvodjacem- glavnim, koji snosi rizik i konsekvence.
2.odgovornost je na investitoru organizacije i koordinacije izvodjenja
3.odgovornos je na izvodjacu da obezbedi valjano upravljanje celim poduhvatom
4.(Bild, Own, Transfer) izvodjac dobija pravo da delom ili svojim kapitalom izgradi objekat i ima pravo
nakon toga da ga koristi jedno vreme. Npr, izgradnju objekta od javnog znacaja drzava poverava nekoj
firmi koja ce ga koristiti neko vreme.

Proces izvodjenja projekta –

Sa stanovicta investitora sadrzi:

1. Izbor konsultanata za pracenje i nadzor nad izvodjenjem
2. Pracenje i koordinacija izvodjenja i nadzor nad izvodjenjem
3. finansiranje izvodjenja
4. resavanje operativnih problema u izvodjenju – izmena projekta, dodatni radovi, prekid
radova, i dr
5. prijem radova i projekata u celini.

Sa stanovista izvodjaca:
1. Priprema izvodjenja
2. izvodjenje radova na gradilistu
3. planiranje i pracenje izvodjenja
4. koordinacija rada podizvodjaca
5. finansijska realizacija – naplata izvrsenih radova i placanje podizvodjaca
6. predaja projekta i dokazivanje performansi

Vodjenje projekta najvise zavisi od vrste ugovorai od toga cija je predvidjena odgovornost za efikasnu
koordinaciju i zavrsetak projekta.
Odvojeni-investitor
Jedinstveni-izvodjac
Nadzor da li su radovi izvedeni i da li se izvode po projektu radi odgovarajuci kadar a u nadleznosti
investitora je da ga obezbedi.

9.
Ucesnici u ugovaranjui izvodjenju projekta:

Osnovni su Investitor i izvodjac(ili grupa njih). Kod nas jedna organizacija moze biti i projektant i
izvodjac i ona moze sa investitorom da ugovori citav posao, takav ugovor bi bio kljuc u ruke. U praksi je
retko da jedan izvodjac sam moze da izvede projekat, zato po praksi investitori uzimaju tj zahtevaju od
izvodjaca da angazuje odr podizvodjace.

Povezanost ucesnika u upravljanju izvodjenjem projekta:

Obicno se u procesu izvodjenja projekta angazuje od stane jednog od ucesnika , konsultantska

organizacija koja radi na koordinaciji izvodjenja i planiranju, pracenju i kontroli izvodjenja projekta.
Moguce je i zajednicko vodjenje konsultantske ord sa jednim od ucesnika.

-Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa vise izvodjaca, onda je odgovornost za koordinaciju i vodjenje
projekta na investitoru. Obe ekipe(konsultanta i investitora) obavljaju celokupan posao upravljanja
izvodjenja projekta, dok je deo izvodjaca u tom smislu mali.
-Kada je jedinstveni ugovor koji je investitor potpisao sa jednim izvodjacem, onda je odgovornost za
efikasan zavrsetak celokupnog projekta na izvodjacu

-Ako investitor/izvodjac ima dobro razvijenu ekipu za projekt menadzment, koja deluje kao projektni tim ili
samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja pracenje i kontrolu izvodjenja projekta.
-Ukoliko investitor/izvodjac ne poseduje takvu specijalizovanu ekipu, onda je odgovornost na njemu da je
odezbedi.

Inzinjering i projekt menagment:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sistem izvestaja o realizaciji projekta:

Da bi se izvrsila dobra kontrola realizacije projekta neophodno je da se formira i organizuje efikasan sistem
izvestavanja;
Sistem izvestavanja se sastoji od skupa definisanih izvestaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada
na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u pogledu planiranog i ostvarenog vremena objavljivanja radova,
tako i u pogledu planiranih i ucinjenih resursa i troskova.
Distibucija pojebinih kontrolnih izvestaja odgovarajucem rukovodecim organima i pojedincima je takodje bitan
element ukupnog sistema izvestavanja i sistema kontrole realizacije projekta, i mora se tacni definisati i
proposati.
Uobicajene metode koje se koriste za prikazivanje nacina distribucije izvestaja su tabele ili odgovarajuci
hodogrami.
Mozemo definisati dve grupe izveswtaja koji nose podatke o vermenskim rokovima i troskovima.
 10

Osnovni izvestaji o vremenu realizacije projekta su:

A- Izvestaj o napredovanju radova po fazama rada ili vrstam radova- mesecno

B- Izvestaj on napredovanju radova po aktivnostima
C- Ivestaj o stanju radova-
D- Izvestaj o stanju aktivnosti- mesecno
E- Izvestaj o kljucnim dogadjajima- mesecno ili dvomesecno

Osnovni izvestaji o troskovima realizacije projekta su:

A- Izvestaj o troskovima po fazama rada ili po vrstama radova

B- Izvestaj o troskovima po aktivnostima
C- Napredak radova u odnosu na troskove po fazama rada ili po vrstama - mesecno ili
dvomesecno
D- Napredak radova u odnosu na troskove po aktivnostima

>>Upravljanje kvalitetom projekta – predstavlja preduzimanje odgovarajucih mera u svakom

segmentu
realizacije a sve u cilju postizanja odredjenog kvaliteta.

Sistem obezbedjenja kvaliteta pr. – usmeren na smanjenje gresaka i problema koji mogu da uticu na
konacni kvalitet. Dakle, sistem u kome je svaki pojedinac nezavisno od funkcije koju ima u okviru org.,
usmeren na obezbedjenje kvaliteta.
Kvalitet se definise kao skup svojstava i karakteristika proizvoda koje zadovoljavaju odredjene potrebe.

>>Upravljanje rizikom pr. – rizik predstavlja mogucnost i verovatnocu da ce se dogoditi nesto

nepredvidjeno i najcesce nepozeljno.

Pristup uprav. rizikom pr. – upravljanje rizikom obuhvata skup uprav. metoda i tehnika za smanjenje
mogucnosti rizika. Rizik u pr. se karakterise sa 3 kljucna faktora: rizicni dogadjaj, verovatnoca rizika i
velicina uloga.

Koncept upr. riz. pr. – slozen koncept sa nizom podprocesa, cijom realizacijom se ostvaruje koncept
upravljanja rizikom pr. Podprocesi:

Identifikacija rizika – proces utvrdjivanja, klasifikacije i ragiranja svih rizicnih dogadjaja koji mogu da
lose uticu na projekat.
Analiza i procena rizika – faza koja dolazi nakon identifikacije rizika, u njoj se vrse detaljne analize
uticaja pojedinih rizicnih dogadjaja na rezultate projekta. U ovoj fazi se dobijaju veoma bitni podaci
vezani za rizike u pr.

11

Planiranje reakcija na rizik – postupak pripreme akcija za odbranu od nezeljenih dogadjaja, proces
formulisanja strategija za upravljanje rizikom. Nekoliko mogucih strategija su: ignorisanje r. ,
podnosenje r. , smanjivanje r. , prebacivanje r. i podela rizika.

Kontrola primene reakcija na rizik - kotrola sprovodjenja reakcija radi uvida u to da li su takve
(planirane) reakcije adekvatne.

Metod procene rizika – procena r. je postupak kojim se vrsi merenje velicine rizika, odredjuje kolika je
verovatnoca da ce projekat da pretrpi neuspeh. Tri osnovna kriterijuma za procenu riz. su: fleksibilnost,
velicina i tehnologija projekta.

>>Upravljanje komunikacijama u pr. – komunikacija je slozena aktivnost koja je u sustini osnova

ljudskog delovanja.

Proces komuniciranja – sastoji se od 4 osnovna elementa: komunikator, poruka, medij, primalac.

Takodje poseduje 4 osnovne faze: slanje poruke, filtriranje p. , primanje p. , razumevanje poruke.

Upravljanje kom. u projektu – jedan od osnovnih podprocesa u okviru koncepta uprav. proj. sto
se tice informacija za potrebe realizacije pr. Postoje 4 grupe ljudi izmedju kojih se obavlja komunik. u
upravljanju proj. :
rukovodilac – glavni komunikator i najznacajniji subjekt, posaljilac i primalac informacija
projektni tim
klijent
vrhovni menadzment
Ove grupe ljudi komuniciraju kroz: licne kontakte, sastanke, korespondenciju(razmenjivanje razlicite
pismene dokumentacije) i e-mail-om.

>>Upravljanje promenama u pr. –

Koncept upravljanja promenama – predstavlja uocavanje i uvodjenje promena u organizacionoj

strukturi i strategiji preduzeca kako bi se na najbolji nacin prilagodilo nastupajucim promenama i
usmeravanje istih na sto bolji rad preduzeca.

Upravljanje promenama u projektu – ovaj proces se sastoji iz 3 podprocesa:

planiranje i utvrdjivanje promena, pracenje vec nastalih promena u projektu i okolini, sprovodjenje
promena i kontrola uvodjenja promena.
>>Planiranje realizacije projekta – planiranje predstavlja primarnu fazu svakog procesa upravljanja i
ono obuhvata definisanje ciljeva i odredjivanje mera zaostvarivanje tih ciljeva. Ono moze da obuhvati
vise vrsta planova, uglavnom se odvija kroz 3 osnovna elementa a to su: planiranja vremena,
planiranja resursa i planiranja troskova

12

>Planiranje vremena realizacije pr. – podrazumeva i definise odvijanje procesa realizacije po

pojedinim fazama od kojih se sastoji, i omogucava vremensku analizu. Najcesce metode planiranja su
gantogrami i mrezno planiranje koji omogucavaju graficki prikaz. Pre nego se predje na izradu
vremenskih planova neophodno je uraditi WBS ( work brakedown structure ), odnosno podeliti projekat
na vise manjih logicnih celina kojima je lakse upravljati.

Vrste vremenskih planova – dakle prema specificnostima i struktuiranju pr. , a preko mreznog
planiranja i gantograma postoji nekoliko vrsta vrem. planova: globalni mrezni plan( glavni, master plan),
mrezni pl. kljucnih dogadjaja i detaljni vremenski mrezni plan.

>Planiranje resursa – obuhvata utvrdjivanje potrebnih kolicina resursa sa potrebnim kvalitetom. On u

sustini podrazumeva planiranje materijala i delova, planiranje opreme i planiranje radne snage i
nivelisanje resursa.

Nivelisanje resursa je neophodno radi optimalnog rasporedjivanja raspolozivih i ogranicenih resursa

na planirane aktivnosti i samim tim radi eliminacije povecanja troskova.

>Planiranje troskova – osnovni cilj upr. proj. jeste realizacija u najkracem vremenu i sa najmanjim
troskovima, te je jasno neophodno povezivanje troskova sa vremenom trajanja pr. i angazovanim
resursima. Ono se vrsi uz pomoc istih mreznih dijagrama za planiranje vremena, i obavlja se nakon
izvrsene vremenske analize i planiranja resursa.
Optimizacija troskova realizacije – teznja da se vreme pojedinih aktivnosti, pa samim tim i realizacije
proj. skrati sto vise, a da to izazove sto manje troskove( neke aktivnosti se vrememnski skracuju kroz
angazovanje vise ljudi, vise opreme itd. ali to naravno povecava troskove)

>>Pracenje i kontrola realizacije pr. – pracenje i kontrola pre svega obuhvataju kontrolu vremena
realiz. proj. , zatim pracenje resursa i pracenje troskova. Dobijene informacije kontrole se sa mesta
realizacije salju u bazu podataka gde se uporedjuju sa planiranim.

Pracenje i kon. vremena realizacije je utvrdjivanje da li odvijanje realizacije na terenu ide u skladu sa
planiranim i da li ce se pr. zavrsiti u planiranom vremenu.
Pracenje i kon. resursa predstavlja pracenje dinamike stvarno angazovanih resursa i njihovo
uskladjivanje sa planiranim.
ABC metod kontrole zaliha omogucava da se posebna paznja u kontroli obrati na one materijale koji
cine pretezni deo ukupnih troskova materijala. Sluzi za klasifikaciju i kontrolu materijala u proizvodnji.

Pracenje i kon. troskova realizacije pr. prati dinamiku troskova, jer se kroz troskove ogledaju svi
prethodni aspekti upravljanja ( vremenom, materijalom itd.)

13

>>Sistem izvestavanja o realizaciji pr. – sastoji se od skupa definisanih izvestaja koji obuhvataju
potrebne podatke o fazama rada na pr. i pojedinim aktivnostima, u pogledu planiranog vremena
za obavljanje radova,kao i u pogledu resursa i troskova. Ovakvi izvestaji se uglavnom oslanjaju
na racunarsku obradu (softverski paket).Izvestaji su:

Izvestaj o napredovanju radova- vremenski kontrolni izvestaj koji sadrzi odatke o planiranom i
utrosenom vremenu realizacije
Izvestaj o stanju aktivnosti
Izvestaj o kljucnim dogadjajima
Izvestaj o troskovima
Izvestaj o napredovanju radova u odnosu na troskove

Standardni racunarski programi za upravljanje projektom:

Primavera:za upravljanje osnovnim elementima-vreme, resursi, troskovi.

SureTrak Project: za manje i jednostavnije projekte, pored planiranja vremena , resursa i troskova omogucava i
njihovo pracenje, kontrolisanje i izradu textualnih i grafickih izvestaja.
Mikrosoft Projekt: (Office)- omogucava sagledavanje slozenih projekta rasclanjavanjem na faze i delove ili
povezivanje delova kao i vise projekta radi zajednickog koriscenja resursa i efikasnijeg timskog rada.
Super Priojekt: pruza potrebnu informacionu podrsku za efikasno upravljanje projektom.

Metode i tehnike projektnog menadzmenta:

Metode organizacije:

U konceptu upravljanja najvise se koriste klasican pristup projektovanju organizacije sa 3 osnovne forme:
funkcionalna(cesce), projektna i maticna(redje)
Pored nih koristi se i kontigencijski pristup koji ima 4 forme: projektni expeditor, projektni koordinator,maticnu
formu i cistu projektnu formu.-kod ove metode naglasak je na mestu i ulozi menadzera projekta u org i njegovim
ovlascenjima i odgovornostima.

Strukturalni izvestaji:

Koriste se u projekt menadzmentu, program menadz. i u multi projektnom upravljanju i ima ih 3:

1.PBS izvestaj- Product Breakdown Structure- koristi se za podelu nekog zadatka ili poduhvata na sastavne
delove tj komponente, davajuci i prikaz veza izmedju delova i celokupnog zadatka.
2.WBS izvestaj-pokazuje koje poslove i zadatke treba uraditi da bi se jedan poduhvat zavrsio.-dosta je koristi u
projekt menadzmentu
3.OBS dijagram-metod struktuiranja org ili organizacione strukture na odr poslove zadatke i odr izvrsioca tih
poslova i zadataka.
4.RACI matrica- Kada se spoje WBS i OBS dijagram dobijamo matricu koja povezuje odgovornost za
izvrsavanje pojedinjenih poslova u odr projeku.

14

Metod kljucnih dogadjaja:

Kljucni dogadjaji su izuzetno vazni dogadjaji u projektu i oznacavaju pocetak ili zavrsetak odr dela projekta ili odr
znacajne faze rada u projektu, prvi korak je odredjivanje tih kljucnih (milestone) projekta. Mrezni plan kljucnih
dogadjaja je manji broj njih koji su od izuzetne vaznosti zaupravljanje zbog cega se vrsi kontrola i pracenje
zavrsetka kako bi se sve odvilo po planiranom vremenu.

Metod rasporedjivanja radne snage:

Svodi se na najpovoljniji raspored angazovanja radnika razlicitog profila na izvrsenje pojedinjenih aktivnosti u
toku realizacije projekta.

Metode procene troskova:

Planiranje troskova realizacije projekta da bi se utvrdili realni troskovi. Rade se procene troskova pojedinjenih
aktivnosti, materijala, opreme, delova i dr.

Iskustveni metod:

Klasican i najstariji koji se i danas negde koristi, najpre se projekt rastavi na odr delove, zadatke i onda se na
osnovu sopstvenih i tudjih iskustava procenjuju troskovi.

Statisticki metod:

Koriste se predhodno prikupljeni i statisticki obradjeni podatci o troskovima pojedinjenih aktivnosti i poslova vec
zavrsenih projekata.

Normativni metod:

Vrsi se procena pojedinjenoh aktivnosti u projektu na osnovu normativa ili standarda vremana potrebnog za
izvodjenje i normativa za koriscenja materijala.-koriste se standardi koji su izmereni i izracunati i usvojeni kao normativ.

Gantogrami:

Omogucava graficko i vremensko planiranje odvijanja odr zadataka ili poslova, odnosno graficki prikaz odvijanja
odr zadataka u vremenu.

Tehnike mreznog planiranja-

Planira celokupan tok realizacije odr projekta i operativno prati i kontrolise odvijanje ovog procesa sa
vremenskog stanovista i u pogledu troskova.
Osnovne karakteristike metode mreznog planiranja

Baziraju se na grafickom prikazu rasporeda aktivnosti u okviru projekta i njihovih zavisnosti pomocu mreznog
dijagrama cime se dobija logisticka struktura realizacije odr projekta i omogucava detaljna analiza vremena
realizacije pojedinjenih aktivnosti i projekta u celini.
Osnovne metode mreznog planiranja su CPM i PERT.
CPM: metoda ljucnog puta: nakon odredjivanja vremena pojedinjenih aktivnosti radi se odr ukupnog vremena
potrebnom za realizaciju. Najduzi put u mreznom dijagramu vremenski izrazen je kriticni put.

15

PERT: Kako nije moguce u nekim slucajevima da se odredi vreme trajanja radi se procena tri vrednosti vremana
pojedinjenih aktivnosti – optimisticko, normalno i pesimisticko i na osnovu toga se vrsi proracun ukupnog
vremena.
MPM I PD: koriste blok mrezni dijagram za graficki prikaz strukture projekta.

Osnovni pojmovi u tehnici mreznog planiranja

Projekat: zadatak, posao, problem, proces, poduhvat koji nameravamo realizovati.-sastoji se od aktivnosti.
Aktivnosti: su pojedinacni tehnoloski zaokruzeni zadatci ili poslovi i cije izvrsavanje podrazumeva idr sredstva i
odr vreme.
Dogadjaj: odr stanje koje predstavlja pocetak ili kraj aktivnosti i nema vremensku dimenziju.
Mrezni dijagram se konstruise grafickim prikazokdogadjaja(krug) i aktivnosti(strelica)

U postupku koriscenja tehnike mreznog planiranja najpre se vrsi analiza strukture, a zatim vremena i troskova.

Analiza strukture obuhvata odredjivanje tehnoloskog rasporeda i uzajamnih odnosa pojedinjenih aktivnosti u
projektu i konstrusanje mreznog dijagrama kao grafickog prikaza odvijanja projekta. Ista je i za CPM i za PERT.
Odvija se kroz sledece zadatke:
-Sastavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji
-Izrada seme medjuzavisnosti aktivnosti
-Konstruisanje mreznog dijagrama projekta
-Numerisanje mreznog dijagrama
-Kontrola istog
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Analiza vremena obuhvata utvrdjivanje vremena za izvrsavanje odr aktivnosti i realizaciju celog projekta i
utvrdjivanje kriticnog puta.
Razlikue se za CPM i PERT metodu.
Koristi vremenske parametre da izrazi najraniji/najkasniji pocetak aktivnosti i najraniji/najkasniji kraj aktivnosti.

t – vreme
1gore – najkasniji
0gore – najraniji
i – pocetak
j – kraj

Po CPM se prvo radi procena trajanja pojedinjenih aktivnosti zatim najranijeg i najkasnijeg pocetka i najranijeg
zavrsetka.
PERT je za projekte sa znatnom neizvesnoscu te se radi procena 3 osnovna vremena: optimistickog, pesi...
Prioritetna metoda:

Koristi se sve vise pored CPM i PERT metode i koristi blok mreznih dijagrama za graficki prikaz aktivnosti
Ciji se pocetci preklapaju tj ciji su pocetci i zavrsetci razdvojeni odr vremenskom distancom.- njena prednost.
Aktivnosti se prikazuju pravougaonikom
Logisticke veze strelcom

16

Preuredjenje i skracenje mreznog dijagrama moze se uraditi na 2 nacina:

1. Uvodjenjem dodatnih resursa(ljudi, masine itd) koji omogucavaju brze obavljanje aktivnosti i
projekta u celini, sto spada u domen analize resursa.
2. uvodjenjem takozvane lestvicaste mreze za aktivnosti koje se delimicno poklapaju. Za to se
koriste stepenasti mrezni dijagrami koji uvode fiktivne aktivnosti koje imaju vremensko trajanje
jednako mogucem kasnjenju pocetka narednih aktivnosti, u odnosu na pocetak predhonih.

Analiza troskova: obuhvata odredjivanje troskova pojedinjenih aktivnosti i celog projekta i pronalazi najpovoljniji
odnos troskova i vremena za oba.

t- normalno vreme
k- su normalni troskovi
n dole je normalno/i
u dole usiljeno/i
ij dole je prirast i odnosi se na troskove

Crta se PERT dijagram sa procenom ovih vrednosti,najpre se skracuju one aktivnosti koje se nalaze na
kriticnom putu a imaju najmanji prirast troskova.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Metod ostvarene vrednosti:

Sustina je u utvrdjivanju stepena izvrsenja projekta i mogucnosti predvidjanja njihovog ishoda.

Uz pomocu ove metode se mogu dobiti odgovori:
- koliki su do sada ostvareni troskovi
- koliki su preostali troskovi
- ima li neplaniranih troskova
- procena ukupno preostalih troskova do kraja projekta
- procena troskova na kraju projekta.

Osnovni parametar za analizu je varijansa iskazana kroz 2 forme: vremenska i troskovna varijansa.
BCWS- planirani troskovi planiranog rada.
BCWP- planirani troskovi izvrsenog rada
ACWP- stvarni troskovi izvrsenog rada
SV- vremenska varijansa
CV- troskovna varijansa
SV je BCWP – BCWS
CV je BCWP – ACPW

17
Metod PRINCE 2

Osnovne karakteristike:
- Obezbedjuje dobar sistem komunikacije
- Ukljucuje korisnike u kontrolu i donosenje odluka vezanih za projekat
- Obezbedjuje adekvatnu org za upravljanje projektom/programom
- Zahteva podelu projekta na faze kojima se oze upravljati
- Metodologija se bazira na planiranju rezultata projekta

Osnovni elementi:
a. Organizacija
b. Planiranje
c. Kontrola
d. Faze
e. Upravljanje rizikom
f. Kvalitet u projektnom okruzenju
g. Menadzment konfiguracije
h. Kontrola promena

Organizacija se sastoji od :

1. Projektni odbor- kadrovi: direktor, senior korisnik i senior isporucilac

2. projektni menadzer- svakodnevno upravlja projektom
3. menadzer tima- uloga opciona
4. osiguranje projekta- monitoring svih aspekta projekta
5. podrska projektu- administrativna pomoc projektnom menadzeru

Planiranje ima sledece elemente:

1. Proizvod koji se proizvodi

2. Aktivnosti koje se izvrsavaju da bi se dobio krajnji rezultat
3. ... da bi se proverio kvalitet izlaza
4. resursi i vreme potrebno za izvrsavanje projekta
5. zavisnost izmedju aktivnosti
6. externe zavisnosti za dobijanje informacija, proizvoda i usluga
7. tacke u kojima ce se napredak realizacije pratiti i kontrolisati

Kontrola:
Glavne aktivnosti kontrole koje sprovodi projektni odbor:
1. Inicijacija projekta: dali ga zapocinjati
2. procena na kraju faze
3. redovni izvestaji o napredovanju faze
4. izvestaj o izuzetnim dogadjajima
5. zatvaranje projekta

18
Faze:

Razbijanje na faze omogucava bolje upravljanje, detaljnije i preciznije planiranje i kontrolu, i efikasniji rad
projektnog menadzera.

Upravljanje rizikom:

Osnovna tipa rizika: poslovni i projektni

Poslovni se vezuje za mogucnost da projekat ne ostvari krajnji rezultat- upravljanje vrsi projektni odbor
Projektni odnosi se pretnje vezane za upravljanje projektom, tim rizicima upravlja projektni menadzer

Kvalitet u projektnom okruzenju

Sadrzi elemente:
1. sistem kvaliteta
2. isiguranje kvaliteta
3. planiranje kvaliteta
4. kontrola kvaliteta

Menadzment konfiguracije:

Cilj je da identifikuje, prati i stiti produkte projekta sledecim funkcijama:

1. planiranje
2. identifikacija
3. kontrola
4. status
5. verifikacija

Kontrolna promena:

Obuhvata procenjivanje znacenja i uticaja mogucih promena, troskova njihovog uvodjenja i odlucivanje da li da
se izvedu.

Proces upravljanja projektom u PRINCE 2

Sacinjava ga 8 podprocesa:
1. Startovanje projekta- prikupljanje informacija
2. iniciranje projekta- usaglasavanje sta se tacno radi
3. kontrolisanje faza
4. upravljanje dobijanjem rezultata
5. upravljanje ogranicenjima faze
6. planiranje
7. usmeravanje projekta
8. zatvaranje projekta