Kennismanagement 2012-2013

Prof. Dr. P.H.J. Hendriks

Faculteit der Managemenwetenschappen Radboud Universiteit Nijmegen

2013 College 1: Het kennismanagement-domein: organisaties, kennis en management .................................... 3 1. 2. 3. 0. 1. 2. 1. 2. 3. 0. 1. 2. 3. 0. 1. 2. 3. 0. 1. 2. 3. 4. 5. Doelstellingen cursus ........................................................................................................................ 3 Opzet cursus...................................................................................................................................... 3 Het KM domein ................................................................................................................................. 4 Korte terugblik eerste bijeenkomst .................................................................................................. 6 Het kennisbegrip: wat is kennis als iets waar management zich mee bezighoudt? ......................... 7 Kennis en leren als onderwerp van management ............................................................................ 7 Omgaan met kennisvraagstukken in de praktijk............................................................................... 9 Recept voor kennismanagement .................................................................................................... 10 KM Quest ........................................................................................................................................ 11 Preambule ....................................................................................................................................... 13 De kenniswaardeketen van Weggeman ......................................................................................... 13 Kennisprocessen als sociale leerprocessen: structuur behandeling............................................... 14 Nonakas SECI model....................................................................................................................... 15 Algemene redenering tav. kennisprocessen ................................................................................... 16 Procesmodel kennisdeling .............................................................................................................. 17 Sociale voorwaarden kennisdeling: sociaal kapitaal ....................................................................... 17 Managementimplicaties ................................................................................................................. 19 Plaats college in structuur cursus ................................................................................................... 19 Leerdoel gebruik KM Quest ............................................................................................................ 20 Leermodel van KM Quest................................................................................................................ 21 Structuur van KM Quest.................................................................................................................. 22 Leerscenario van KM Quest ............................................................................................................ 23 Voorbeelden ................................................................................................................................... 24 1

College 2: Kennis als onderwerp van management: object, subject en proces ........................................... 6

College 3: KM Quest: inleiding en instructie ................................................................................................. 9

College 4: Kenniscreatie .............................................................................................................................. 12

College 5: Kennisdeling en sociaal kapitaal ................................................................................................ 16

College 6: KM Quest; leermodel en casustiek ........................................................................................... 19

College 7: Kennismanagement, organisatorisch leren en lerende organisaties......................................... 25 0. 1. 2. 3. 0. 1. 2. 0. 1. 2. 3. 1. 2. 0. 1. 2. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. Het onderscheid tussen indicatoren en voorwaarden ................................................................... 25 De relatie tussen kennis en leren.................................................................................................... 26 Kennis, leren en organisaties: vier tradities .................................................................................... 26 De toevoeging organisatie aan leren (LO/OL), wat houdt die in? ................................................ 27 Structuur bespreking LO/OL in relatie tot KM ................................................................................ 28 Hislops aanpak van leren in relatie tot organisaties ...................................................................... 28 Leertheorien.................................................................................................................................. 29 De conceptuele boodschappenlijst en de inhoud ervan tot nu toe ............................................... 30 Overige leertheorien en hun bijdrage aan onze conceptuele boodschappenlijst ........................ 31 Centrale begrippen van sociale leerprocessen (de boodschappenlijst) ......................................... 32 De sociale leertheorie van Lave & Wenger: Communities of Practice ........................................... 32 Organisatorisch Geheugen en Kennisbehoud................................................................................. 34 Performance variability: aandacht voor kennistoepassing ........................................................... 37 Terugblik stap 2 cursus: kennisprocessen als sociale leerprocessen .............................................. 39 Definitie kennisinfrastructuur ......................................................................................................... 40 Vorm geven kennisinfrastructuur binnen de organisatie ............................................................... 41 Adviesbureau Pie in the Sky ............................................................................................................ 41 Kenniswerkers ................................................................................................................................. 42 KM en HRM ..................................................................................................................................... 43 Introductie thema en Guruscan ...................................................................................................... 44 Kennis- en KM-visie van Guruscan .................................................................................................. 44 Tools van Guruscan ......................................................................................................................... 44 Casustiek ........................................................................................................................................ 45 Voorbeelden ................................................................................................................................... 45 Begrippen rondom kennis en strategie .......................................................................................... 46 Het concept van een kennisstrategie.............................................................................................. 46

College 8: Sociale leertheorien en kennisdeling ....................................................................................... 27

College 9: Kennisprocessen als sociale leerprocessen (slot) ...................................................................... 30

College 10: Kennistoepassing: de productiviteit van kenniswerkers.......................................................... 34

College 11: De kennisinfrastructuur: definitie en klassen maatregelen ..................................................... 39

College 12: De kennisinfrastructuur: de aanpak van kennisvraagstukken ................................................. 41

College 13: Faciliteren van het transactionele geheugen: de kenniskaart ................................................. 43

College 14: De strategische betekenis van kennis ...................................................................................... 45

College 15: CSR als een vraagstuk van kennis en leren .............................................................................. 49 2

1. 2. 3.

Van strategie naar kennisstrategie ................................................................................................. 50 Wanneer verdient een kennisstrategie terecht het predicaat kennisstrategie? ............................ 50 Nikes CSR strategie als kennis- en leerstrategie ............................................................................ 50

College 1: Het kennismanagement-domein: organisaties, kennis en management

1. Doelstellingen cursus 2. Opzet cursus 3. Het KM-veld a. Verkenning b. Wat is organisatie? c. Wat is management? d. Wat zijn kennis en leren? e. Waarom/wanneer zijn kennis en leren, en dus KM, relevant voor organisaties? Literatuur: - Hislop hst. 1, 4 en 5 1. Doelstellingen cursus Doel van de cursus: leren begrijpen (=kennis opdoen) van het KM veld; kweken van begrip gaat over de band van het identificeren en koppelen van begrippen en houdt dus in dat conceptualisatie een belangrijk onderdeel van de cursus is Meer specifiek: - doel van de cursus is het verschaffen van een conceptueel model van het KM veld als basis om a) KM-gerelateerde literatuur te kunnen begrijpen b) Kennis-gerelateerde praktijkvraagstukken te kunnen helpen oplossen 2. Opzet cursus 1) Colleges: nadruk op doelstelling a), maar ook elementen gericht op doelstelling b) Vier onderwerpen: a) Het KM veld (college 1, 2) b) De vier kennisprocessen als sociale processen (college 4-5 en 7-10) kenniscreatie (college 4) kennisdeling (college 5, 7-8) kennisbehoud (college 9) kennistoepassing (college 10) c) Kennisinfrastructuur (college 11-13) d) Kennisstrategien, in het bijzonder maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)/duurzaam ondernemen (DO) als een kennis- en leervraagstuk (college 14-15) 2) Werkgroepen: nadruk op doelstelling b), maar ook gericht op doelstelling a) Inschrijven als trio vr donderdag 15-11 om 5 uur (formulier bij Assignments op Blackboard) 3) KM Quest (KM game via Internet): doelstelling b) Individueel te spelen in de periode 19 november 19 december. Zorg dat je op Bb ingeschreven staat! 3

3. 1a. -

Het KM domein Verkenning KM = K + M; M = besturing van organisaties; K onlosmakelijk verbonden met leren (denk aan project 1: de lerende organisatie)

Waar te beginnen met vormen van begrip van wat KM is? - Niet bij K, want we zijn alleen genteresseerd in managementvraagstukken rondom kennis en niet in alles wat er in de brede filosofische, sociologische, psychologische etc. discussies over kennis allemaal aan de orde komt (anders gezegd: een begrip van management kadert het op te bouwen begrip van kennis) - Niet bij M, want management = besturing van organisaties, en kan dus alleen begrepen worden als er een begrip is van organisaties (anders gezegd: een begrip van organisaties kadert het op te bouwen begrip van management) - Dus bij Organisatie 1b. Wat is organisatie? Organisatie = doelgericht samenwerkingsverband Dus: 1. Organisatie = doelen plus middelen om die te bereiken 2. Organisatie = groep mensen die met hun eigenaardigheden, overeenkomsten en verschillen werken om (allerlei) doelen te bereiken Hoe zijn 1. en 2. te koppelen?
Organisatie Omgeving

Infrastructurele voorwaarden

Primair proces

Doelen

Sociale voorwaarden

Dus vier begrippen: 1. doelen: a. als output = producten of diensten b. als zinvol geachte bijdrage aan de samenleving (zowel positief bijv. bijdragen aan meer gezondheid, welvaart, veiligheid als negatief bijv. voorkomen van milieuvervuiling,kinderarbeid in derde wereld) 4

2. primair proces 3. infrastructurele voorwaarden 4. sociale voorwaarden 1c. Wat is management? Ashby: - Control (strategisch regelen): stellen van doelen/uitdagingen, meer specifiek: definiren essentile variabelen en stellen normen (gewenst gedrag) - Design (inrichtings- of infrastructureel regelen): ontwerpen maatregelen gegeven verstoringen - Regulation (operationeel regelen): gebruik maatregelen in concreet geval 1d. Wat zijn kennis en leren? Voorlopig even (volgende keer meer): - kennis is wat je weet - leren is het proces dat tot kennis leidt - kennisprocessen koppelen kennis en leren: a) kennisdeling b) kennisbehoud c) kennistoepassing d) kenniscreatie 1e. Waar en waarom koppelen van kennis en leren aan model van organisaties? Waarom/wanneer koppelen? Waarom zou je kennis en leren aan organisaties willen koppelen? - omdat/wanneer elk nieuw product/dienst dat de organisatie levert weliswaar veel lijkt op de vorige, maar toch ook steeds net weer iets anders is (dit vraagt om single loop leren) - omdat/wanneer de organisatie fouten maakt in het leveren van de gewenste bijdrage (ook dit vraagt om single loop leren) - omdat/als de organisatie haar kennis over wat haar gewenste bijdrage is ter discussie wil of moet stellen (dit vraagt om double loop leren) Alle drie de redenen wijzen naar een combinatie van drie zaken: - de organisatie weet bepaalde zaken wel n - de organisatie weet bepaalde zaken niet (=noodzaak van leren) n - gaat ervan uit dat wat ze zelf of andere stakeholders weten kan helpen om die kennishiaten op te vullen De noodzaak om in de moderne samenleving naar kennis- en leervraagstukken te kijken komt voort uit: - het feit dat er steeds meer kennisintensieve organisaties (KIOs) met intransparante, dynamische processen zijn of organisaties die zichzelf heruitvinden als KIO - het feit dat KIOs heel erg veel fouten maken (banken, verzekeringsbedrijven, ziekenhuizen, ) - het feit dat de normen voor goede performance en goed functioneren in veel bedrijfstakken razendsnel veranderen (met alle gevolgen van dien voor de eerste twee punten): ontwikkelingen inzake MVO/DO zijn hiervan een voorbeeld

En dus waar in het plaatje koppelen? Meest voor de hand liggende beginpunt: - het doel (de bijdrage) van de organisatie als kennis, bijv. a) het advies van een consultancybedrijf (plus maatschappelijke effecten daarvan) b) de behandeling in een ziekenhuis (plus maatschappelijke effecten daarvan) c) de producten en diensten van een bank (plus maatschappelijke effecten daarvan) d) - van daaruit: het primaire proces als een leerproces, dus een samenspel van de kennisprocessen die de gewenste bijdrage moeten voortbrengen

College 2: Kennis als onderwerp van management: object, subject en proces

0. Korte terugblik eerste bijeenkomst 1. kennisbegrip: wat is kennis als iets waar management zich mee bezighoudt? a. Kennis gaat ergens over: de inhoud/het object van kennis b. Kennis kan niet zonder subjecten bestaan c. Kennis is dynamisch: kennisprocessen 2. Wat is KM als management ten opzichte van kennis? Literatuur: - Hislop hst. 2, 3 0. Korte terugblik eerste bijeenkomst Kennismanagement houdt in dat je met een bepaald perspectief naar organisaties kijkt, namelijk met een kennis- en leerperspectief. Dat perspectief wordt in het volgende plaatje weergegeven:
Organisatie Omgeving

Infrastructurele voorwaarden Primair proces Kennisprocessen

(deling, behoud, toepassing, creatie)

Strategisch relevante kennis

(basis producten/diensten en/of bijdrage mij.)

Sociale voorwaarden

Dit plaatje geeft het cursusraamwerk ofwel het kader voor KM. Wat het plaatje weergeeft is een (conceptueel) model van een organisatie als een gedistribueerd kennissysteem. Kennismanagement (strategisch, infrastructureel en operationeel) krijgt betekenis in relatie tot het perspectief dat in dit conceptuele model is uitgewerkt.

1. Het kennisbegrip: wat is kennis als iets waar management zich mee bezighoudt? 1a. Kennis gaat ergens over: de inhoud/het object van kennis Klassiek onderscheid: Propositionele kennis, ofwel kennis van feiten: S weet dat p (weten-dat; know-that) Procedurele kennis, ofwel weten hoe iets te doen (Ik weet hoe ik een examen moet halen) (weten-hoe; know-how) Persoonlijke kennis, ofwel bekendheid ("Ik ken Barcelona) (weten-wie; know-who) Veel gehanteerd onderscheid in de bedrijfskunde (Polanyi: We know more than we can tell; cf. tabel 2.2 in het boek van Hislop): Expliciete kennis: vastgelegd in materie, grijpbaar, kopieerbaar Impliciete (=tacit) kennis: tussen de oren, ongrijpbaar, moeilijk te kopiren, al doende geleerd, socialisatie, articulatie 1b. Kennis bestaat niet zonder subjecten Onderscheid tussen individuen en sociale verbanden als kennisdrager (individuele kennis en groepskennis) Groepen in organisatiecontext bijv.: - teams - werkgemeenschappen en epistemische gemeenschappen - afdelingen - de organisatie als geheel - inter-organisatorische samenwerkingsverbanden - 1c. Kennis is dynamisch: kennisprocessen Vier kennisprocessen: kennisdeling, -behoud, -toepassing, -creatie

Deling Creatie

Groepsleren

Behoud

Toepassing

Individueel leren Leermodellen

2. Kennis en leren als onderwerp van management De relatie tussen kennis en management in het begrip kennismanagement leidt tot drie vragen: 1. Welke managementfuncties zijn er tav. kennis te onderscheiden? 2. Op welke insteek ten aanzien van kennis is de opvatting van KM gestoeld (m.n. in eerste instantie in relatie tot het onderscheid object-subject-dynamiek)? 7

3. Op welke wijze wordt invulling gegeven aan de managementfunctie in relatie tot kennis (zoals opgevat blijkens het antwoord op de eerste vraag)? Antwoord op vraag 1 in de cursus: Kennismanagement dient te bepalen welke kennis strategisch belangrijk is - Ashby: Control; Strategisch KM de organisatorische voorwaarden te scheppen om de bij (1) genoemde kennis te genereren - Ashby: Design; Infrastructureel KM = faciliteren KPs de bij (2) gedefinieerde middelen te selecteren en te implementeren in individuele situaties - Ashby: Regulation; Operationeel KM Antwoord op vraag 2 in de cursus: - Kennisprocessen als startpunt - Object/inhoud ter specificatie van de processen als kennisprocessen - Subjecten (op verschillende niveaus inclusief hun kenmerken) als voorwaarden voor de processen, hetgeen impliceert dat organisatorische kennisprocessen als sociale processen worden gethematiseerd (vandaar dat het tweede onderwerp in de cursus de elementen kennisprocessen en sociale voorwaarden in het raamwerk samen behandelt) Antwoord op vraag 2 van Hislop: Twee organizational epistemologies: 1. Objectivistische epistemologie (hst. 2: eerste generatie KM) 2. Practice-based epistemologie (hst. 3: tweede generatie KM) Op basis van deze twee epistemologien (zie rij Kennis in tabel hieronder), beantwoordt hij de derde vraag (wijze invulling KM) op twee verschillende manieren (zie de rij Mgmt in de tabel): Objectivistisch Kennis Kennis is een entiteit/object Gebaseerd op een positivistische filosofie: kennis wordt beschouwd als objectieve feiten Expliciete (objectieve) kennis krijgt de voorkeur boven impliciete (subjectieve) kennis Kennis is afgeleid van een intellectueel proces Practice-based Kennis is ingebed in praktijken Impliciete en expliciete kennis zijn onscheidbaar Kennis is belichaamd in mensen Kennis is sociaal geconstrueerd Kennis is ingebed in de cultuur Kennis is betwistbaar

Mgmt -

Codificatie: converteer impliciete in ex- pliciete kennis Verzamel kennis in centrale database Structureer/systematiseer kennis Technologie speelt centrale rol -

Perspective making en taking zijn cruciaal bij kennisdeling Kennisdeling vraagt om rijke interactie en onderdompelen in de praktijk Management heeft een rol bij bevorderen van sociale interactie

College 3: KM Quest: inleiding en instructie

1. Omgaan met kennisvraagstukken in de praktijk 2. Recept voor kennismanagement 3. KM Quest a. Praktische zaken b. Coltec: het te besturen bedrijf c. Het organisatiemodel in KM Quest d. Het interventiemodel in KM Quest Literatuur: 1. Omgaan met kennisvraagstukken in de praktijk Wat is een kennisvraagstuk? Er is sprake van een (eerste orde1) kennisvraagstuk als kennis die strategisch relevant wordt geacht (dus kennis die de basis is voor de te leveren diensten/producten en/of kennis die de basis is om de gewenste maatschappelijke bijdrage te leveren) niet of in onvoldoende mate (kwalitatief of kwantitatief) aanwezig blijkt te zijn in de organisatie. - in dergelijke situaties is er sprake van fouten en bestaat dus de noodzaak tot detect and correct errors (Argyris) - twee situaties zijn te onderscheiden in geval van single-loop leersituaties: er is wel kennis aanwezig in de organisatie om fouten te detecteren en corrigeren, dus om problemen op te lossen (uiteindelijk: beoogde maatschappelijke bijdrage te realiseren) maar die wordt niet effectief of efficint gebruikt voor probleemoplossing noodzakelijke kennis is (deels) niet aanwezig in de organisatie en die benodigde kennis wordt niet effectief of efficint ontwikkeld - het onderscheid tussen deze twee situaties is met name relevant omdat beide situaties veelal andere oorzaken (en dus oplossingen) kennen Twee soorten modellen nodig voor omgaan met dergelijke vraagstukken: i. (conceptueel) model van organisatie vanuit kennisperspectief ii. interventiemodel Tav. a. Het organisatiemodel is hetzelfde als het cursusraamwerk dat we ook gebruiken voor de eerste cursusdoelstelling (snappen van de KM discussies zoals gevoerd in de literatuur).

Zoals een kennisvraagstuk hier gedefinieerd wordt betreft het tekortkomingen in aanwezige strategisch relevante kennis gegeven de normen voor die kennis (dus: gegeven het antwoord op de vraag welke kennis wij als organisatie noodzakelijk/wenselijk achten). Ook het niet beschikbaar zijn van voldoende hoogstaande kennis inzake die normen kan als een kennisvraagstuk worden gezien (dus: de organisatie weet eigenlijk niet goed genoeg welke kennis ze nodig heeft voor haar producten/diensten en/of maatschappelijke bijdrage). Als de normen voor SRK bekend zijn maar de benodigde SRK zelf is onvoldoende aanwezig, dan spreken we van een eerste orde kennisvraagstuk (in dit geval dient single-loop leren plaats te vinden). Als de kennis inzake de normen onvolledig is, dan is er sprake van een tweede orde kennisvraagstuk (in dat geval zou er single-loop leren moeten plaats vinden).

Tav. b:
Probleem kluwen

Evaluatie
Evaluatie

Diagnose
Probleemkeuze

Verandering
Ingreep

Ontwerp
Plan Analyse

Het DOVE model dat in de cursussen Interventiemethodologie in de bachelor bedrijfskunde is behandeld (van dit model zijn vele varianten in de literatuur bekend, soms met net iets andere fasen of een andere naam voor het gehele model)2. 2. Recept voor kennismanagement a) Bepaal of er sprake is van een kennisvraagstuk b) Zo ja, stel vast/beargumenteer welke kennisprocessen hierbij betrokken zijn en waaraan te zien is dat die kennisprocessen niet goed verlopen c) Identificeer barrires die van invloed zijn op het niet goed verlopen van die kennisprocessen; dat wil zeggen achterhaal aan welke voorwaarden voor de kennisprocessen niet is voldaan: - Sociale3 voorwaarden - Infrastructurele voorwaarden d) Pak de (gevolgen van) verstoringen aan met interventies (= aanpassing infrastructuur) Herken in stappen a-c de structuur van een diagnose in dit recept! Bij a) gaat het om de vraag of er een probleem is dat zinvol vanuit een kennisperspectief te analyseren is. Bij b) wordt vervolgens gevraagd het kennisvraagstuk uit te werken in de bij het probleem betrokken kennisprocessen en bij c) wordt gevraagd wat de oorzaken daarvan zijn. Voorbeeld van een headhuntersbureau: 2

Recruiters en onderzoekers werken sterk individueel Wel globaal inzicht in elkaars portfolios (kandidaten/job openings), maar geen samenwerking anders dan Kijk eens naar die-suggesties Wel verticale kennisdeling, weinig horizontale

In feite is het DOVE model geen volledig model van een interventie, maar een model van n dimensie van interventies (namelijk de functionele dimensie: er is een probleem waarop een reactie gegeven moet worden). De andere twee dimensies van interventies, de sociale dimensie (alle fasen van DOVE werken alleen als betrokken belanghebbenden deze accepteren en integreren in hun werk) en de infrastructurele dimensie (de aanpak van het organisatieverandertraject ofwel de projectorganisatie van de organisatieverandering die de interventie teweeg moet brengen) komen niet expliciet aan de orde in de cursus Kennismanagement. 3 Sociaal wordt hier gebruikt in de betekenis op een groep betrekking hebbende. Het woord sociaal wordt hier niet gebruikt in een betekenis waarbij de term op een maatschappelijke laag, wijk of klasse betrekking heeft, of die een normatieve lading heeft (sociaal als tegenstelling van asociaal of onsociaal).

10

Performance measurement systemen gericht op individuele prestaties Signalen bij Raad van Bestuur van gebrekkige efficintie/effectiviteit en verminderd imago Dus: sterk individualistische cultuur, gebrek aan vertrouwen en wederkerigheid

In de eerste werkgroep wordt deze casus met het recept geanalyseerd. 3. 1a. KM Quest Praktische zaken Je username plus password staan op Blackboard (Tools, My Grades) Op Bb staat een link naar het spel plus uitleg van het spel (twee pdf-files met resp. uitleg en een voorbeeldsessie; zie Course Documents, KM Quest) Je zoekt zelf een computer met Internet-aansluiting Je speelt het spel alleen (maar je mag elkaar helpen) Je speelt 8 kwartalen in KM Quest in de periode 19 november tot en met 21 december Als je klaar bent met die 8 kwartalen, hoef je niets op te sturen (Big Brother registreert alles!) Je punt wordt bepaald op basis van je game performance (de scores die je behaalt op kennisgerelateerde indicatoren); dat draagt 10% bij aan je eindcijfer voor het vak; het tentamen bevat bovendien een vraag die KM Quest aan de rest van het vak koppelt

Ook in het zesde college wordt aandacht besteed aan KM Quest. Het onderliggende leermodel wordt dan behandeld onder meer met de vraag in het achterhoofd of KM Quest al dan niet een geschikt onderdeel van de kennisinfrastructuur van een organisatie kan zijn. Ook kijken we dan naar een paar situaties die zich in het spel kunnen voordoen en het soort reacties dat je in die situaties zou kunnen overwegen. Het is verstandig om ter voorbereiding op dat college te proberen zo zorgvuldig mogelijk ten minste n kwartaal in het spel te spelen. 1b. Het te besturen bedrijf: Coltec Coltec is a manufacturer of adhesives, coatings, headquartered in Utrecht, The Netherlands. Coltec should be positioned as a typical product leader. Coltec tries to beat its competitors by delive ring better, higher quality, products or services. This puts a strong emphasis on the role of the Research and Development department. 1c. Het organisatiemodel in KM Quest Algemene bedrijfsdoelen: toestand bedrijf in deze uitgedrukt in business performance indicators (marktaandeel, winst etc.) De kennishuishouding (het gedistribueerde kennissysteem): - drie kennisdomeinen (R&D, marketing en productie) en - vijf kennisprocessen (gaining, development, utilisation, transfer en retention). Hoe goed het hiermee gaat wordt uitgedrukt in knowledge process indicators (KPIs) KPIs van de kennisdomeinen: - competentieniveau - effectiviteit van kennisbehoud

11

KPIs van de kennisprocessen: Processen Gaining Development Utilisation Transfer Retention Indicatoren Speed, effectiveness, efficiency Speed, effectiveness, efficiency Speed, effectiveness, efficiency Speed, effectiveness, efficiency Effectiveness Binnen domeinen Tussen (=vanuit) domeinen

* * * * *

Verstoringen van kennisprocessen en domeinen: events. Bijv.: Because of new environmental legislation, in half a year it is no longer allowed to use polyethydimydyl in adhesives manufactured and sold in countries of the European Union. This is a major threat for Coltec, Coltec has no immediate replacement for polyethydimydyl. De kennisinfrastructuur Er zijn interventies in zeven klassen beschikbaar: - Organisational changes - Co-operation of Coltec employees and departments - Co-operation with partners, implementation of new projects, or hiring services - Training of people - Implementation of ICT - Recruiting and hiring people - Implementation of reward and bonus systems

1d. Het interventiemodel in KM Quest - Focus ( Diagnosis) - Organise ( Design) - Implement ( Change) - Monitor ( Evaluation) Interveniren in Coltec: - Focus: wat zijn belangrijke indicatoren, welke waarden hebben die/zouden die moeten hebben, wat zijn feitelijke/mogelijke verstoringen, welke doelen (in termen van indicatorwaarden, normen) moet Coltec nastreven? - Organise: kies interventies die je geschikt acht gegeven je doelen - Implement: voer de geselecteerde interventies uit - Monitor: heb ik bereikt wat ik wilde bereiken, zijn de indicatorwaarden verbeterd?

College 4: Kenniscreatie
0. 1. 2. 3. Preambule kenniswaardeketen van Weggeman Kennisprocessen als sociale leerprocessen: structuur behandeling Nonakas SECI model

12

Literatuur: - Hislop hst. 7; - Hautala, J. (2011). International academic knowledge creation and ba. A case study from Finland. Knowledge Management Research & Practice, 9(1), 4-16.. 0. Preambule Het vierde college is het eerste in een reeks van zes over de tweede stap in de cursus: het bekijken van de vier kennisprocessen als sociale leerprocessen. De structuur van de collegereeks is als volgt4: Stap 1: bouwen cursusraamwerk (colleges 1 en 2) Stap 2: begrijpen van de kennisprocessen als sociale leerprocessen (colleges 4, 5, 7-10) Stap 3: de kennisinfrastructuur: colleges 11-13 Stap 4: de strategische relevantie ven kennis (colleges 14 en 15) Stap 5: gebruik gehele raamwerk tbv. de praktijk van KM, ihb. KM Quest (colleges 3 en 6) Stap 1 betreft het optuigen van het raamwerk Stappen 2, 3 en 4 betreffen het aankleden van het raamwerk tbv. met name het gebruiken ervan in het licht van de eerste cursusdoelstelling (het leren snappen ofwel vormen van begrip van KM discussies in de literatuur) Stap 5 betreft het gebruik van het raamwerk tbv. de tweede cursusdoelstelling (het vormen van begrip inzake het aanpakken van kennisvraagstukken in de praktijk)

Dit vierde college zoomt in op het proces van kenniscreatie (een synoniem voor kennisontwikkeling) aan de hand van het SECI model van Nonaka (derde agenda-onderdeel van deze vierde bijeenkomst). 1. De kenniswaardeketen van Weggeman Om het specifieke procesdenken in KM te leren kennen is het goed om eerst naar het bekendste KMmodel uit de Nederlandstalige KM literatuur te kijken: de kenniswaardeketen van Mathieu Weggeman. Ook in dat model komt kenniscreatie (hier kennisontwikkeling genoemd) voor. Die waardeketen is een conceptueel model van kennisprocessen en hun opeenvolging die ook de basis is voor een quick scan waarmee een organisatie een beeld kan krijgen van de kwaliteit van zijn eigen kennishuishouding. In de tweede werkgroep bekijken we enkele vragen van die quick scan.

Deze structuur is overigens behandeld in het derde college en niet in het vierde.

13

Weggemans kenniswaardeketen

2. Kennisprocessen als sociale leerprocessen: structuur behandeling 1) Het gaat bij KM om een organisatorisch perspectief - In de cursus bekijken we kennis vanuit een perspectief dat aan organisaties gekoppeld moet worden: bij KM gaat het om kennis- en leerprocessen als organisatorische verschijnselen en dus bepaalt de organisatorische setting de manier waarop we naar die kennisprocessen kijken - Heel kort samengevat houdt zon organisatieperspectief in dat we vanuit doelen kijken naar voorwaarden om die doelen te realiseren (anders gezegd: de doelen en de vraag of die al dan niet bekend zijn en al dan niet gehaald worden richten onze aandacht voor de andere aspecten van organisaties) 2) op kennis - je moet dus op een of andere manier kennis aan doelen kunnen koppelen en aan indicatoren of de organisatie als gedistribueerd kennissysteem beter of minder goed functioneert. De doelen zijn derhalve kennisdoelen en de voorwaarden al die aspecten van de organisatiecontext die het behalen van de kennisdoelen kunnen benvloeden. - Kennis kent drie dimensies: proces (dynamiek), object (inhoud) en subject (kennisdrager) 3) en dat dan met de dynamiek van kennis als centraal aandachtspunt - Kennis zelf als iets inhoudelijks ontsnapt goeddeels aan oordeel goed, beter, best; sterker nog, kan onder zon oordeel lijden; het is dus niet verstandig een kennisperspectief op organisaties in te vullen door de inhoudelijke kant van kennis (de kennis zelf) onderwerp van management te maken - Oplossing in de cursus: startpunt zijn de kennisprocessen als placeholder voor kennis; de vraag hoe goed een organisatie als gedistribueerd kennissysteem functioneert (ofwel hoe goed het zijn kennisdoelen haalt) specificeren we door de vraag te stellen hoe goed de kennisprocessen verlopen en dus de vraag te stellen aan de hand van welke indicatoren we kunnen zien of die kennisprocessen al dan niet aandacht behoeven 4) vanuit het besef dat het om het gehele gedistribueerde kennissysteem gaat - Dan is het van belang ons te realiseren dat het niet om de individuele kennisprocessen gaat maar om hun geheel in onderlinge samenhang (cf. de kenniswaardeketen van Weggeman: de keten is zo sterk als zijn zwakste schakel!) - Dus: kennisprocessen (en de eventueel deelstappen in die kennisprocessen) zijn van belang als bouwstenen kennisprocesketens. Die ketens moeten we ontrafelen op: - Indicatoren gehele keten (hoe goed zit het hele gedistribueerde kennissysteem in elkaar?)

14

Bouwstenen keten (uit welke individuele kennisprocessen en hun relaties is de keten opgebouwd) - Indicatoren van de bouwstenen (waaraan kun je aflezen of een kennisproces goed verloopt, bijv. effectiviteit en efficintie kennisdeling) - Kennisprocessen zelf eventueel ook nog vatten als opeenvolging processtappen (dus bijv. een proces als kennisdeling opknippen in het brengen en het halen van kennis) - Indicatoren van de processtappen (bijv. volledigheid en tijdigheid van kennis aanbieden als een onderdeel van kennisdeling) Daarmee hebben we alleen aandacht besteed aan de procesdimensie van kennis (de dynamiek van kennis), en hebben we dus nog de twee andere dimensies van kennis een plek te geven: - De inhoud: we kunnen waardeoordelen over kennisprocessen en stappen specificeren aan de hand van inhoud. Bijv. in KM Quest: de kennisdeling (proces) van R&D (inhoud) naar Marketing verloopt te traag (indicator van dit kennisproces) - De subjecten (kennisdragers): we behandelen in de cursus kenmerken van kennissubjecten en hun sociale context als voorwaarden voor kennisprocessen. -

3. Nonakas SECI model

To
Dialogue

Tacit
Socialization

Explicit
Externalization

From

Field building

Tacit

Linking explicit knowledge

Explicit
Internalization Combination

Learning by doing

Nonakas Kennisspiraal (SECI) Nonakas model van kenniscreatie - SECI: kennisspiraal - Ba: the shared context (place) for knowledge creation - Knowledge assets: `firm-specific resources that are indispensable to create values for the firm - Leadership - Enabling conditions o Intention o Requisite variety o Fluctuation and creative chaos o Autonomy o Redundancy In de cursus zijn met name de eerste twee onderdelen van het model relevant.

15

College 5: Kennisdeling en sociaal kapitaal

0. 1. 2. 3. Algemene redenering tav. kennisprocessen Procesmodel kennisdeling Sociale voorwaarden kennisdeling: sociaal kapitaal Managementimplicaties

Literatuur: - Hislop hst. 9 - Andrews, R. (2010). Organizational social capital, structure and performance. Human Relations, 63(5), 583-608. - Prusak, L., & Cohen, D. (2001). How to invest in social capital. Harvard Business Review, 79(6), 86-93. 0. Algemene redenering tav. kennisprocessen Dit vijfde college is het tweede in de reeks van zes colleges in stap 2 in de cursus, die gericht is op het conceptueel in kaart brengen van de vier kennisprocessen (de eerste stap behelsde het op poten zetten van het cursusraamwerk). In het vorige college (het eerste college van stap 2) hebben we gekeken naar het model van Nonaka als een model van kenniscreatie. De algemene redenering inzake kennisprocessen wanneer benaderd vanuit kennismanagementperspectief is als volgt: - De context van waaruit in de cursus kennisprocessen bekeken worden betreft die van KM: o Je bekijkt kennis vanuit perspectief dat aan organisatiedoelen en aan management (=stellen organisatiedoelen en klaarzetten plus gebruiken organisatiemiddelen) gekoppeld moet worden o Je moet dus op een of andere manier kennis aan doelen kunnen koppelen en aan indicatoren of de organisatie als gedistribueerd kennissysteem beter of minder goed functioneert o Kennis zelf ontsnapt goeddeels aan oordeel goed, beter, best; sterker nog, kan onder zon oordeel lijden o Vandaar kennisprocessen als placeholder voor kennis o in algemene termen zijn de doelen in KM perspectief het voortbrengen van strategisch relevante kennis; kennisprocessen zijn dus, als die doelen bekend zijn en ook als juist ervaren worden, zo goed als de mate waarin ze tot strategisch relevante kennis leiden o Gegeven belang van subjecten en sociale aard daarvan sociale context (=subjecten en hun individuele kenmerken alsmede de sociale kenmerken van relevante groepen subjecten voor zover van invloed op verloop kennisprocessen) ook in beeld betrekken - Kennisprocessen o Zijn van belang als bouwstenen kennisprocesketens; het gaat niet om kennisdeling of kenniscreatie op zich, maar om hun samenhang in een opeenvolging van kennisprocessen (cf. de kenniswaardeketen van Weggeman; de SECI spiraal van kenniscreatie van Nonaka) o Dus ketens ontrafelen op: Indicatoren gehele keten (bijv. verloop gehele SECI spiraal) Bouwstenen keten als kennisprocessen en hun relaties (dus niet alleen socialisatie en externalisatie maar ook de overgang tussen beide processen) Indicatoren van de bouwstenen (bijv. effectiviteit en efficintie socialisatie) 16

Sociale context: identificeren relevante subjecten (individueel, groepen) en de manier waarop hun kenmerken (individueel, sociaal) kennisketens benvloeden

1. Procesmodel kennisdeling Het conduit model van kennisdeling is een klassiek model van kennisdeling dat vertrekt vanuit de gedachte dat er bij kennisdeling sprake is van twee rollen (iemand die iets weet de bron en iemand die iets wil weten de ontvanger) en dat het vervullen van beide rollen vraagt om een kanaal dat de spelers van de rol verbindt. Die basisgedachte wordt in het conduit model, dat een bewerking is van het klassieke informatie-uitwisselingmodel van Shannon & Weaver, uitgewerkt in vijf processtappen: a. herkennen van het nut van kennisdeling; b. kennis wordt geleverd door een bron die in staat en bereid is kennis, zowel de impliciete als expliciete kanten ervan, te leveren; c. geschikte kanalen worden gebruikt om de ontvanger efficint, tijdig en volledig te bereiken; d. kennis komt binnen door ontvanger die bereid is de aangereikte inzichten tot zich te nemen en die in staat is die te begrijpen; e. de ontvanger past door de ontvangen kennis zijn of haar begrip of handelen aan (liefst verbetert deze). Indicatoren om aan te geven hoe goed (effectief en efficint) kennisdeling verloopt (essentile variabelen van het kennisdelingsproces) zijn bijv.: relevantie nauwkeurigheid betrouwbaarheid tijdigheid volledigheid begrijpelijkheid Ook het aantal keren dat voorkombare fouten gemaakt omdat best practices niet gedeeld werden kan als een indicator gelden (het maken van voorkombare fouten op zich kan dan overigens veeleer als indicator van kennistoepassing worden gezien). 2. Sociale voorwaarden kennisdeling: sociaal kapitaal Voorwaarden gekoppeld aan het halen en brengen in het conduitmodel: Kennis brengen Kennis ontvangen Anderen en ik Willen Anderen en ik Kunnen

Voorwaarden van Cross et al. (plaatsen kennisdeling in de context van het functioneren van de sociale netwerken in organisaties): Kenniskaart is afwezig/gebrekkig Tijdig juiste mensen/kennis te pakken krijgen is problematisch Geen engagement om samen problemen op te lossen Gevoel onveiligheid, gevaar van gezichtsverlies Meer systematisch: adhv. begrip sociaal kapitaal Kort gezegd is sociaal kapitaal (a) de meerwaarde (kapitaal) van (b) sociale netwerken (sociaal). 17

Sociaal kapitaal (volgens Wikipedia): Sociaal kapitaal kan algemeen omschreven worden als de hulpmiddelen die in een gemeenschap aanwezig zijn om de gezins- en sociale organisatie vorm te geven.' Deze hulpmiddelen vinden hun voedingsbodem in acties zoals gemeenschapsactiviteiten, sociale steun en participatie. Belangrijke elementen van sociaal kapitaal zijn de kwaliteit van sociale relaties, groepslidmaatschap, formele en informele netwerken, gedeelde normen, vertrouwen, wederkerigheid en inzet voor de gemeenschap. Sociaal kapitaal (volgens Putnam): features of social organization, such as trust, norms, and networks, that can im prove the efficiency of society by facilitating coordinated action In algemene zin kan de meerwaarde, gegeven de definitie van Putnam, gezien worden in het feit dat er bij de aanwezigheid van sociaal kapitaal in een groep coordinated action plaatsvindt; de meerwaarde van sociaal kapitaal in algemene termen zit hem er dus in dat waar er sociaal kapitaal is niet iedereen alleen maar voor zichzelf bezig is. Cordinatie in een groep kan niet alleen maar via sociaal kapitaal tot stand komen; er zijn in algemene termen twee andere principes van cordinatie te onderscheiden, namelijk hirarchie en markt. Sociaal kapitaal is dus te kenmerken naar de wijze waarop het op een andere manier een cordinatiemechanisme inhoudt dan hirarchie en markt: Dimensie Markt Hirarchie Sociale relaties Wat wordt uitgewisseld Ruil van ren/diensten goede- Gehoorzaamheid aan Gunsten, giften autoriteit in ruil voor materile en geestelijke zekerheid en veiligheid Diffuus Diffuus

Mate waarin voorwaar- Specifiek den van uitwisseling specifiek zijn Mate waarin voorwaar- Expliciet den van uitwisseling expliciet zijn Symmetrie uitwisse- Symmetrisch lingsrelatie

Expliciet

Impliciet

Asymmetrisch

Symmetrisch

Sociaal kapitaal als bron voor bepaalde meerwaarde wordt als multidimensioneel construct uiteengelegd (Nahapiet & Ghoshal, 1998; dit zijn dus de kenmerken van sociale netwerken op basis waarvan er wel of geen/meer of minder meerwaarde zal optreden gegeven de aard en omvang van het sociale kapitaal): Structurele dimensie - Netwerkstructuur/-configuratie - Sterkte/aard netwerkrelaties (bonding, bridging) Relationele dimensie - Gedeelde gedragsnormen - Vertrouwen - Gedeelde commitment - Reciprociteit (conditionele samenwerking, vrijwillige bestraffers) Cognitieve dimensie - Gedeeld wereldbeeld, gedeelde normen en waarden 18

In KM geldt dat de meerwaarde van sociaal kapitaal (dus van de cognitieve, relationele en structurele kenmerken van sociale netwerken) gezocht wordt in beter verlopende kennisprocessen. 3. Managementimplicaties In de literatuur vind je enkele algemene en meer specifieke consequenties die inzicht in sociaal kapitaal voor kennismanagement in de zin van het treffen van maatregelen zal hebben: Prusak & Cohen (artikel Harvard Business Review) geven aan dat: Building social capital cannot be legislated or managed in any directive sense. Merk op dat dit aansluit op Hislops definitie van kennismanagement (zie p. 59 in boek; besproken in de eerste werkgroep) die naast directe ook indirecte methoden onderscheidt. Management in relatie tot sociaal kapitaal zal daarom een dubbel indirect karakter hebben: sociaal kapitaal valt niet direct te managen en bovendien is niet het sociaal kapitaal zelf het doel van het management maar de context die daarmee geboden wordt voor kennisprocessen. Prusak & Cohen geven ook voorbeelden van meer concrete maatregelen die gebruikt kunnen worden om het algemene principe in te vullen: o Making connections o Enabling trust o Fostering cooperation Andrews: keuzes inzake de organisatiestructuur (in het bijzonder decentralisatie, formalisering en specialisatie) zijn van grote invloed op de mate waarin en wijze waarop de drie dimensies van sociaal kapitaal de performance van de organisatie benvloeden.

College 6: KM Quest; leermodel en casustiek

0. 1. 2. 3. 4. Plaats college in structuur cursus Leerdoel gebruik KM Quest Leermodel van KM Quest Structuur van KM Quest Voorbeelden (=casustiek)

Literatuur: 0. Plaats college in structuur cursus De cursus als geheel omvat drie delen met in totaal vijf stappen Deel Deel 1. Hoofdstructuur van het cursusraamwerk Deel 2. Aankleding van het cursusraamwerk Stap Stap 1. Identificeren van de vier bouwstenen van het raamwerk en hun relaties Stap 2. Kennisprocessen als sociale leerprocessen Stap 3. De kennisinfrastructuur Stap 4. De strategische relevantie van kennis College 1-2 4, 5, 7-10 11-13 14, 15

19

Deel Deel 3. Gebruik raamwerk als ordenend kader voor de praktijk van KM

Stap Stap 5. Het KM recept en KM Quest

College 3, 6

Delen 1 en 2 (de eerste vier stappen) zijn zowel gericht op het theoriegerichte doel van de cursus (het KM veld en de wetenschappelijke literatuur van dat veld kunnen begrijpen) als voor het praktijkgerichte doel (leren omgaan met kennisvraagstukken in de praktijk van organisaties); deel 3 (de vijfde stap) is alleen op het praktijkgerichte doel gericht. Dit zesde college is het laatste van de twee colleges gericht op de praktijkdoelen van de cursus (maar in de werkgroepen ligt veelal de nadruk op de invulling van die vijfde, praktijkgerichte stap). 1. Leerdoel gebruik KM Quest Zoals je kunt lezen in de uitleg van het game (zie de site http://kmquest2.gw.utwente.nl, Intro, en dan Information about the game environment) is het doel van het gebruik van KM Quest learn more about knowledge management . In de specificatie van dat doel worden vervolgens twee doelgroepen benoemd: Managers: because they think it might solve existing and/or future problems for their organisation, or other managers given responsibility for implementing knowledge management in their companies Studenten: who want to know more about knowledge management Dat leidt tot de vraag wat er bij KM Quest onder kennismanagement wordt verstaan en of/hoe die definitie spoort met andere definities. 1. KM Quest: Knowledge management is about optimizing the knowledge household of an organisation. Organisations should manage knowledge in order to convert it into business benefits. 2. In het vorige college hebben we kortweg KM als volgt gedefinieerd: KM betreft het zodanig bevorderen en faciliteren van kennisprocessen dat ze strategisch relevante kennis voortbrengen [ hetgeen veronderstelt dat kennisdoelen bekend zijn en hetgeen erom vraagt dat wijzen van bevordering en facilitering dus interventies benoemd worden] 3. Hislop: Knowledge management refers to any deliberate efforts to manage the knowledge of an organizations workforce ... (zie boek p. 59; werkgroep 1) Als je de definitie van KM Quest relateert aan de twee andere dan komt het volgende beeld naar voren: Definitie-elementen doelen kennis: mensie Cursus (voorlopige. onvolledige KM Quest versie van college 5) Hislop mogelijk verstopt in deliberate efforts niet expliciet herkenbaar

kennis: mensie

voortbrengen strategisch relevan- business benefits te kennis procesdi- kennisprocessen knowledge household: wordt in de game o.a. uitgewerkt in knowledge processes inhouddi- in deze verkorte definitie impli- knowledge houseciet; in de cursus wordt het be- hold: wordt in de 20

the knowledge

Definitie-elementen

kennis: mensie

Cursus (voorlopige. onvolledige versie van college 5) grip gedistribueerd kennissysteem gebruikt als koepel voor proces, inhoud en subject subjectdi- in deze verkorte definitie impliciet; in de cursus wordt het begrip gedistribueerd kennissysteem gebruikt als koepel voor proces, inhoud en subject; de subjectdimensie wordt in de cursus uitgewerkt in de sociale condities voor de kennisprocessen

KM Quest

Hislop

game o.a. uitgewerkt in knowledge domains in KM Quest blijven organizations workde subjecten (de force medewerkers van productie. R&D en marketing) goeddeels impliciet

2. Leermodel van KM Quest KM Quest is dus opgezet als een hulpmiddel om te leren en past binnen de traditie waarin leren via games plaats vindt. Dat betekent ook dat de inzet van KM Quest in een organisatie bekeken zou kunnen worden als een mogelijke KM interventie in die organisatie (maar als je dat koppelt aan het cursusraamwerk dan wordt duidelijk dat dat een interventie is die ofwel op managementleren is gericht en dat is niet single-loop leren waar we het in stap 2 van de cursus over hebben, en ook niet double-loop leren dat het onderwerp is van stap 4; deze vorm van leren staat niet centraal in de cursus) ofwel leren betreft als de feitelijke dienst van een organisatie (zoals een universiteit; ook leren als aan klanten gele-

verde dienst staat niet centraal in de cursus). Het idee van leren in KM Quest bouwt voort op het experintele leermodel van Kolb dat de nadruk legt op concrete ervaringen als startpunt voor een leercyclus:

21

Met name de verticale dimensie in dit model is van belang omdat diep leren volgens Kolb alleen plaats vindt als de stap abstract conceptualization wordt gezet en als dus niet rechtstreeks van reflective observation naar active experimentation gestapt wordt:

Hierop voortbouwend is in KM Quest een onderscheid gemaakt tussen onderstaande twee leermodi (herken hierin de verticale dimensies van Kolb!): Een unselective experiential mode die vooral leidt tot feitenkennis, handelingspatronen, en instanties die bruikbaar zijn in de gamecontext. Wanneer abstracties of principes geleerd worden is dit meestal in de vorm van impliciete kennis die situationeel is en moeilijk onder woorden te brengen. De andere vorm is een selective reflective mode die, wanneer ze succesvol is, kan leiden tot expliciete kennis in de vorm van nieuwe inzichten, regels en strategien. De grootste leerwinst bij het gebruik van games valt te verwachten wanneer spelers beide modes gebruiken en dus wordt in de opzet van het spel getracht beide leermodi te bevorderen (deze verwachting is overigens ook uitgebreid in wetenschappelijk onderzoek mbt. KM Quest getoetst en grotendeels in dat onderzoek bevestigd). 3. Structuur van KM Quest Business model - Organizational effectiveness variables (market share, profit, level of sales etc.) - Business process related variables (production quality index, average time to market) - Knowledge related variables (competence levels in de relevante kennisdomeinen: marketing, research & development, and production) - Knowledge process related variables (speed of knowledge gaining, effectiveness of knowledge transfer etc.) Je punt voor de game wordt bepaald op basis van de scores die je weet te bereiken op de laatste twee groepen variabelen (Knowledge related variables en Knowledge process related variables) Verandering waarden variabelen in business model De volgende zaken hebben invloed op de verandering van de waarden: - Decay: alles gaat achteruit als je niets doet - Events: gebeurtenissen kunnen er toe leiden dat de waarden (extra) achteruit gaan; soms hebben gebeurtenissen evenwel geen effect 22

Interventions: de maatregelen die je treft zullen erop gericht zijn om waarden omhoog te laten gaan Relaties tussen de variabelen (feedback loops): alle variabelen hangen met elkaar samen en dus kan de waardeverandering van n variabele de waarde van een andere variabele benvloeden

Interventies in KM Quest Er zijn interventies in zeven klassen beschikbaar: Organisational changes Co-operation of Coltec employees and departments Co-operation with partners, implementation of new projects, or hiring services Training of people Implementation of ICT Recruiting and hiring people Implementation of reward and bonus systems Op Blackboard staat een lijst met de individuele interventies in elk van deze klassen. 4. Leerscenario van KM Quest KM Quest is opgezet vanuit het idee dat je het beste leert als je een viertrapsproces doorloopt Introductie: dat wil zeggen de gehele Intro doornemen op http://kmquest2.gw.utwente.nl Instructie: de training vanaf diezelfde site volgen Spelen Reflectie/debriefing: zelf na elk kwartaal expliciet nadenken over wat er wel en niet goed ging en dat proberen te vertalen naar abstracte begrippen van KM; samen met andere cursusdeelnemers daarover discussiren (bijv. in het Knowledge Caf op Blackboard) Maar de ervaring van sommigen van jullie laat zal zien dat met name die instructie erg uitgebreid is; het zal in de praktijk beter werken als je met name het spelen en het reflecteren na elk kwartaal als jouw leerscenario gebruikt. KM Quest biedt de volgende hulpmiddelen om leergedrag te ondersteunen (m.n. om de reflectiemodus te bevorderen) KM model (=Focus-Organise-Implement-Monitor) Voor elke stap in het KM model: (gedeelde) werkbladen (die zijn met name nuttig als je KM Quest als een team met anderen speelt; in de individuele modus waarin wij het spel spelen kun je net zo goed aantekeningen maken op papier) Just-in-time informatie - Per stap in het KM model: What to en how to - Algemene achtergrondinformatie: KM dictionary, handboeken over Interventions, Indicators, KM, Visualisation Feedback - Impliciet over business model via verandering indicatorwaarden na afsluiten kwartaal: niet noodzakelijk ondersteuning voor reflective mode - Expliciet over gevolgen event en suggesties voor interventies: bevordert reflective mode Advies (zie onder) Visualisatie hulpmiddelen 23

Monitoring hulpmiddelen 5. Voorbeelden Voorbeeld van advies die in een prototype van KM Quest werd aangeboden Als tijdens je spel een waarde van een belangrijke indicator beneden een ondergrens kwam dan ging op het bureaublad een driehoekje knipperen en als je dan op dat driehoekje klikte kon er een tekst verschijnen als de volgende: The value of "Efficiency of knowledge gaining in research" has dropped below a value of 4.5. This may be a reason for concern. It is possible that you overlooked this decrease of "Efficiency of knowledge gaining in research" because you focused too much on the event or did not include "Efficiency of knowledge gaining in research" in your measurement system. If you want to improve the value of "Efficiency of knowledge gaining in research", you could consider interventions that influence this value. Most of the time several interventions are available. In the case of "Efficiency, of knowledge gaining in research" you could take a look at interventions of the type listed below (see Interventions handbook). Note that there may be other interventions also. Interventions that aim at cooperation with partners, implementation of new projects or hiring services Interventions that aim at the implementation of Information Communication Technology Interventions that aim at recruiting and hiring people Deze ondersteuning wordt in de versie van KM Quest waar jullie mee spelen niet geboden omdat uit onderzoek bleek dat dit advies gebruikers niet tot reflectie (de selective reflective learning mode) aanzette. Voorbeelden van gebeurtenissen (events) Hieronder wordt eerst een voorbeeld gegeven van een gebeurtenis die niet in het spel is opgenomen (en die je dus ook niet tegen zult komen), met daarbij de reacties die van je verwacht zouden worden. Daarna worden drie andere gebeurtenissen beschreven die wel in het game voorkomen, maar daar wordt hier geen uitleg gegeven van de reacties in geval van deze gebeurtenissen die KM Quest zou verwachten (omdat sommigen van jullie deze gebeurtenis wellicht wel zullen tegenkomen maar andere niet; events worden random gegenereerd in de verschillende games). It seems that the communication and collaboration between the people in the marketing and production department is somewhat lacking. They do not have a very well established communication with the people from the other department and do not seem to receive the right information. This leads to misinterpretations of product specifications. This event reveals weaknesses of Coltec in transfer of knowledge between these two departments. Relevante interventies voor deze gebeurtenis: Organise monthly meetings between marketing and production employees to exchange information; This intervention will have an effect on the indicators related to transfer of knowledge in both the marketing and production department. There is no delay in the effect of this intervention and this intervention can only be chosen when it is not already active in the game. Implement a company information system which supports Intranet and forums to conduct Ediscussions and make available news about ongoing research projects and product develop24

ments; This intervention will influence the knowledge transfer and utilisation processes in all departments of Coltec. There is no delay in the effect of the intervention and you can only select the intervention when it is not already active. Andere voorbeelden van gebeurtenissen In the last years several products that are developed by Coltec did not reach a big market share although they were of good quality. The research unit of AMV Chemical Corporation, competitor of Coltec on the Middle East market, left the company and started a new company "Creative century". The leader of Creative century stated that such a step was the result of disagreements concerning company development between a group of researchers and the managing board of AMV Chemical Corporation. Workers in the coating manufacturing plants recently have got new manuals with procedures to work with several machines in the plants. However, the failure rate of the workers did not diminish.

College 7: Kennismanagement, organisatorisch leren en lerende organisaties

0. 1. 2. 3. Het onderscheid tussen indicatoren en voorwaarden De relatie tussen kennis en leren Kennis, leren en organisaties De toevoeging organisatie aan leren (LO/OL)

Literatuur: - Hislop hst. 6, 12 0. Het onderscheid tussen indicatoren en voorwaarden - dit onderscheid is een relatief onderscheid (komt overeen met het onderscheid essentile variabelen parameters uit het vak systeemtheorie); de indicatoren zijn de grootheden aan de hand waarvan je kunt zien of datgene waarin je genteresseerd bent goed functioneert (het systeem in focus), dat wil in organisatietermen zeggen zijn doelen haalt; de voorwaarden zijn dan die grootheden die causaal van invloed zijn op dat goed functioneren - in de benadering van KM in de cursus kiezen we strategisch relevante kennis (SRK) als doel, maar omdat kennis niet los kan bestaan van processen die kennis voortbrengen, gebruiken we in de cursus indicatoren niet alleen om de aanwezigheid van SRK te beschrijven maar ook om, daaraan gekoppeld, de kwaliteit van het geheel van kennisprocessen te vatten; wanneer je over kennisprocessen en strategisch relevante kennis spreekt, dan is dat een onderscheiding en geen scheiding; dat wil zeggen dat het doel in KM termen in algemene termen de combinatie van kennisprocessen en SRK is, en niet SRK alleen; indicatoren zijn die variabelen aan de hand waarvan je kunt beoordelen of een organisatie als gedistribueerd kennissysteem naar behoren functioneert, en die variabelen hebben dus zowel betrekking op de kennisprocessen als op de in die kennisprocessen voortgebrachte SRK - omdat kennisprocessen ketens vormen, gaat het niet alleen om indicatoren die de kwaliteit van individuele kennisprocessen beschrijven maar zowel om de kennisprocessen op zich alsmede hun bijdrage aan kennis(waarde)ketens; sterker nog: ook binnen kennisprocessen zijn deelstappen te herkenen: kennisdeling is bijv. kennis brengen en kennis halen; het gaat dan om de bij25

drage van elke deelstap aan het gehele kennisproces, en niet om bijv. kennis brengen als voorwaarde voor kennis halen; vandaar dat indicatoren op drie niveaus te onderscheiden zijn: indicatoren die aangeven hoe goed de deelstappen per kennisproces verlopen, indicatoren die aangeven hoe goed elk van de vier kennisprocessen op zich verloopt; indicatoren die aangeven hoe goed de ketens verlopen die kennisprocessen samen vormen; al die indicatoren bij elkaar beschrijven de kwaliteit van een organisatie beschouwd als gedistribueerd kennissysteem voorwaarden zijn vervolgens al die sociale en infrastructurele gegevenheden die van invloed zijn op de diverse indicatorwaarden

1. De relatie tussen kennis en leren Van kennis Stap 2 in de cursus: begrijpen van kennisprocessen als sociale processen Begrip (1): het gaat bij organisaties om de vraag hoe goed kennisprocessen verlopen (criteria van effectiviteit en efficintie) Begrip (2): hoe goed kennisprocessen verlopen hangt sterk af van het aanwezige cognitieve, relationele n structurele sociaal kapitaal (en goed verlopende kennisprocessen dragen daar ook weer aan bij). naar leren Kennisprocessen staan niet op zich maar vormen een geheel (zie colleges 2 en 4) Wat hen verbindt is dat het om leerprocessen gaat (bijv. slow-fast learning, individueel-collectief leren) Dus kan begrip van leren als een geheel bijdragen aan begrijpen individuele kennisprocessen en kennisketens 2. Kennis, leren en organisaties: vier tradities Organisatorische betekenis van kennis: Simon, von Hayek, Penrose, Nelson & Winter (va. jaren 40) Organisatorisch leren: Bateson, Argyris & Schn, March (va. jaren 60) Lerende organisaties: Senge, Pedler (va. jaren 90) Kennismanagement: Nonaka, Davenport & Prusak, Weggeman (va. jaren 90) Onderstaande afbeelding kan in grote trekken deze vier tradities ten opzichte van elkaar plaatsen wat betreft hun primaire focus, maar opgemerkt moet worden dat (a) de mate waarin de tradities expliciet gebruik maken van elkaars inzichten beperkt is en dat dus het bij elkaar plaatsen in n figuur een eenheid en aansluiting kan suggereren die er niet is en (b) dat in elk van de tradities allerlei variaties zijn waardoor ze zich niet elk in n hoek van het plaatje bevinden maar afhankelijk van de variant met meer of minder nadruk aan de verschillende onderwerpen van het gehele plaatje aandacht besteden.

26

dynamic

Process

Organizational learning

The learning organization

descriptive Theory Practice prescriptive

Organizational knowledge Knowledge management

Content

static

3. De toevoeging organisatie aan leren (LO/OL), wat houdt die in? Voorlopige definitie leren (Van Dale): een kundigheid, een bedrevenheid verwerven Toevoeging van een organisatorisch perspectief: - Intentionaliteit van het leerproces - Leeronderwerpen (inhoud werk) - Context van het leren (informatie werkomgeving, sociale werkomgeving,) - Sturing van het leren (lerende zelf, infrastructuur, bijv. opleidingsaanbod) Hislops definities: Organizational learning: - The embedding of individual and group level learning in organizational structures and processes, achieved through reflecting on and modifying the norms and values embodied in established organizational processes and structures. Learning organization: - Propagandists: An organization which supports the learning of its workers and allows them to express and utilize this learning to the advantage of the organization, through having an organizational environment which encourages experimentation, risk taking and open dialogue. - Sceptics: An organization where socially-based control systems are used to create value alignment around the benefits to all of learning, which has the potential to reinforce management power, and contradict the logic of emancipation embedded in the learning organization rhetoric. In werkgroep 4 worden deze definities behandeld, in relatie tot het KM veld. Ter afsluiting van het college is een korte exercitie uitgevoerd om je eigen leerstijl te bepalen (feedback leerstijl, cognitieve leerstijl, sociale leerstijl).

College 8: Sociale leertheorien en kennisdeling

0. Structuur bespreking LO/OL in relatie tot KM 1. Hislops aanpak van leren in relatie tot organisaties 2. Leertheorien - Behaviorisme

27

Cognitivisme

Literatuur: - Hislop hst. 6, 10, 11; - Wenger, E. (2000). Communities of practice and social learning systems. Organization, 7(2), 225246 0. Structuur bespreking LO/OL in relatie tot KM Colleges 7 en 8 (plus een deel van 9 dankzij Sinterklaas) gaan over de koppeling van theorien over organisatorisch leren en lerende organisaties aan kennismanagement. In college 7 is de koppeling al gelegd door vanuit het KM kader te kijken wat een organisatieperspectief aan leren toevoegt (zie slide Wat houdt koppelen organisaties aan leren in?; antwoord: intentionaliteit, bepaalde leeronderwerpen etc.). In colleges 8 en 9 wordt andersom gekeken: hier wordt gestart met leertheorien en toegewerkt naar KM. Structuur van behandeling vanuit leertheorien: Doel van koppelen LO/OL aan KM: vergroten begrip kennisprocessen als leerprocessen Daartoe eerst vormen van begrip van leren als opstap om daarna leren aan kennis en KM te kunnen koppelen Wat is vormen van begrip van leren, wat wil je dus over leren te weten komen? Antwoord: de vraag is welk begrip van leren er is en dat is hetzelfde als de vraag welke begrippen en welke relaties tussen begrippen er ten aanzien van leren beschikbaar zijn Er zijn evenwel veel leertheorien, dus veel sets begrippen plus relaties daartussen Dus begrip van leren vraagt om een selectie van verschillende leertheorien om begrippen plus relaties per leertheorie te vinden en aan elkaar te koppelen (=samenstellen conceptuele boodschappenlijst) Daarmee (met die conceptuele boodschappenlijst) kunnen we vervolgens kijken of we equivalenten kunnen vinden in de KM literatuur zodat we met ons leerbegrip ons KM-begrip kunnen versterken

1. Hislops aanpak van leren in relatie tot organisaties Hislop (hst. 6, tabel 6.1) vat de kernbegrippen van de gezamenlijke OL/LO literatuur als volgt samen:

28

Zijn learning modes zijn te beschouwen als de kernbegrippen uit verschillende leertheorien (waarover verderop meer). De learning types zijn te beschouwen als inhouden van leren, of leeronderwerpen die specifiek in een organisatiecontext relevant zijn. Het eerste kernbegrip voor onze conceptuele boodschappenlijst is dus: onderwerpen van leren of leerinhouden (hier gespecificeerd aan de hand van single-loop, double-loop en deutero leren). De learning levels verwijzen naar vier niveaus waarop volgens veel populaire OL theorien in relatie tot organisaties geleerd wordt. Dit onderdeel van Hislops conceptuele basis vraagt nog om wat nadere uitwerking, maar plaatst in ieder geval individuen en hun kenmerken als tweede kernbegrip op de conceptuele boodschappenlijst. Tot de in het kader van leren mogelijk interessante kenmerken van individuen behoren de leerstijlen waar we in college 7 mee geindigd zijn.

Herken overigens in de uitwerking van de learning levels het feit dat Hislop leren steeds uiteenlegt in verandering van gedrag en verandering van begrip/theorie/concepten; dat basisonderscheid komt bij onderstaande twee klassieke leertheorien terug. 2. Leertheorien 1a. Behaviorisme Leertheoretici Mening over het leerproces

Pavlov, Skinner Gedragsverandering 29

Leren door Doel van aansturing

Gebeurtenissen (stimuli) in de omgeving Gedragsverandering in de gewenste richting opwekken

Rol van docent /manager Vormt de omgeving zo dat de gewenste respons wordt opgewekt Wat het behaviorisme als kernbegrip aan onze conceptuele boodschappenlijst toevoegt is gedrag, als onlosmakelijk verbonden met het leerproces, een begrip dat enigszins verstopt ook al in tabel 6.1 van Hislop bij zowel de learning modes als de learning levels herkend kan worden. 1b. Cognitivisme Leertheoretici Mening over het leerproces

Lewin, Piaget, Gagne, Bruner, Ausubel Intern mentaal proces, waarbij nieuwe informatie wordt opgenomen in de cognitieve structuur (inzicht, informatieverwerking, geheugen, perceptie) Interne (her)structurering, georganiseerde conceptuele kennis Ontwikkeling van de capaciteit en vaardigheden om beter te leren

Leren door Doel van aansturing Rol van docent/manager

Structureert de inhoud van de leeractiviteit en activeert en bouwt voort op bestaande kennis De toevoeging van het cognitivisme aan onze conceptuele boodschappenlijst is cognitie, een begrip dat in de theorien, concepten, understandings etc. zoals genoemd tabel 6.1 van Hislop herkend kan wo rden.

College 9: Kennisprocessen als sociale leerprocessen (slot)

0. 1. 2. 3. De conceptuele boodschappenlijst en de inhoud ervan tot nu toe Overige leertheorien en hun bijdrage aan onze conceptuele boodschappenlijst Centrale begrippen van sociale leertheorie De sociale leertheorie van Lave & Wenger: Communities of Practice

Literatuur: - Hislop hst. 10, 11 - Wenger, E. (2000). Communities of practice and social learning systems. Organization, 7(2), 225246 0. De conceptuele boodschappenlijst en de inhoud ervan tot nu toe Uitgangspunten bij het maken van een conceptuele boodschappenlijst door het analyseren van leertheorien: - Sociale context cruciaal voor begrijpen kennisprocessen (dit hangt samen met de relevantie van subjecten in de definitie van het kennisbegrip en met de betekenis van de sociale positie van subjecten in processen van betekenisverlening) - Niet individuele kennisprocessen staan bij KM centraal maar kennisprocessen in onderlinge relatie - Wat de kennisprocessen verbindt is dat het om varianten van leerprocessen gaat - Sociale leertheorie dus nuttig/onmisbaar voor begrip kennisprocessen - Daartoe hebben we de centrale begrippen uit die sociale leertheorie nodig plus hun specificatie tav. de kennisprocessen 30

Die begrippen verzamelen we, niet om een soort overkoepelende leertheorie te maken, maar meer als een soort boodschappenlijstje met begrippen (een conceptuele boodschappenlijst dus) om mee naar kennisprocessen te kunnen kijken merk dus op dat die boodschappenlijst een hulpmiddel is om ons KM kader verder aan te kleden; en daarmee zowel voor de theoriegerichte als praktijkgerichte doelstelling van de cursus nuttig kan zijn

Op basis van de leerstijlenoefening, hst. 6 van Hislop, de experintele leertheorie van Kolb die de basis vormt voor KM Quest, het behaviorisme en het cognitivisme hebben we sinds vorige week de volgende vier begrippen op onze voorlopige lijst staan: 1) Relatie met gedrag a. Algemeen b. Leren is situationeel, gerelateerd aan concrete ervaringen, praktijken 2) Rol van cognitie in leren 3) Rol van individuen in leren 4) Onderwerpen van leren: SLL, DLL, deutero5 1. Overige leertheorien en hun bijdrage aan onze conceptuele boodschappenlijst 1a. Humanisme Leertheoretici Maslow, Rogers Mening over het leerproces Leren door Doel van aansturing Een persoonlijke handeling om het eigen potentieel te bereiken Affectieve en cognitieve behoeftes Zelfactualisatie, zo volledig mogelijk ontwikkelen tot autonoom persoon

Rol van docent/manager Faciliteert de ontwikkeling van de gehele persoonlijkheid De toevoeging van het humanisme aan onze conceptuele boodschappenlijst is emotie en identiteit. 1b. Sociaal cognitivisme Leertheoretici Mening over het leerproces Leren door Doel van aansturing

Bandura Interactie met en observatie van anderen in een sociale context Interactie tussen persoon, gedrag en omgeving Ontwikkeling van nieuwe rollen en gedrag

Rol van docent/manager Begeleiden en introduceren van nieuwe rollen en gedrag De toevoeging van het sociaal cognitivisme aan de conceptuele boodschappenlijst is het herkennen en benadrukken van de relevantie van de sociale context die leerprocessen benvloedt (leren als een sociaal proces). 1c. (Sociaal) constructivisme Leertheoretici Dewey, Lave, Wenger, Von Glasersfeld, Vygotski Mening over het leerproces
5

Betekenisverlening op basis van ervaring

Deutero leren uit de leertheorie van Argyris en Schon wordt hier ter wille van de volledigheid genoemd maar staat niet centraal in de cursus. De gehele stap 2 in de cursus gaat over kennisprocessen als processen van singleloop leren. Stap 4, getiteld De strategische relevantie van kennis, heeft double -loop leren tot onderwerp.

31

Leren door Doel van aansturing

Individuele en tegelijk sociale constructie van kennis Kennis te creren

Rol van docent/manager Faciliteert en onderhandelt over betekenisgeving met de lerende Eigenlijk levert de theorie van Lave & Wenger niet echt nieuwe begrippen tov. de eerder genoemde theorieen6 maar biedt vooral een kader waarin de verschillende begrippen van andere leertheorieen in verband met elkaar geplaatst worden. Met name het experienteel leren (Kolb) en sociaal cognitivisme (Bandura) zijn belangrijke inspiratiebronnen van de sociale leertheorie van Lave en Wenger, die veel invloed heeft gehad (en nog steeds heeft) in de organisatiekunde. 2. Centrale begrippen van sociale leerprocessen (de boodschappenlijst) Centrale begrippen leertheorien: (1) Relatie met gedrag: leren = gedragsverandering a. Algemeen (behaviorisme) b. Leren is situationeel, gerelateerd aan concrete ervaringen, praktijken (experintele leertheorie, sociaal constructivisme) (2) Rol van cognitie in leren (cognitivisme, sociaal cognitivisme): leren is verandering van inzicht (betekenisverlening, theorie etc.) (3) Rol van individuen in leren (leerniveaus in Hislop; leerstijlen) (4) Leren als een sociaal proces (sociale context; wederzijdse relatie) (sociaal cognitivisme. sociaal constructivisme) (5) Leren als affectief/emotioneel proces: identiteit (humanisme, sociaal constructivisme) (6) Onderwerpen van leren: SLL, DLL, deutero (organisatorische leertheorie) (7) Leerniveaus: stabiliseren en institutionaliseren van leren (organisatorische leertheorie) Merk op dat (1) en (2) samen de kern van leren uitmaken. (3), (4), (5) en (6) zijn begrippen die dit kernbegrip uitwerken. (7) is een proces van een andere aard; het betreft een metaproces ten aanzien van leergedrag en leercognitie. 3. De sociale leertheorie van Lave & Wenger: Communities of Practice Communities of practice (praktijkgemeenschappen) Voorbeeld Orr: Orr beschrijft een scne waarin een technicus een collega te hulp riep om een machine te lijf te gaan die alle standaard diagnostische procedures weerstaan had. Als twee jazz-spelers in een lange gemproviseerde riff waren ze de hele middag bezig half afgemaakte zinnen en gedeeltelijke inzichten met elkaar uit te wisselen, terwijl ze om de beurt de machine aanzetten en keken hoe deze vast liep, totdat ze uiteindelijk een coherente verklaring ontwikkelden waarom de machine niet werkte. Ze testten de theorie. Het bleek te kloppen. En de machine was gerepareerd. Leren als sociale bezigheid Leren is ingroeien in een beroepspraktijk door deel te nemen en te interacteren met anderen Door te participeren in een community of practice definiren we gezamenlijk wat competentie in een bepaalde context is (bijv. arts, verpleegster, technicus) Leren is participeren in sociale leersystemen

Maar merk op dat auteurs als Dewey, Vygotski en Von Glasersfeld hun ideen hebben ontwikkeld voordat mensen als Kolb en Bandura hun werk publiceerden. Zo is Vygotski de bron van de ook in organisatiekunde veelvuldig gebruikte activity theory van leren (Engestrom).

32

Definitie Hislop (p. 167): A group of people who have a particular activity in common, and as a consequence have some common knowledge, a sense of community identity, and some element of overlapping values. Kernbegrippen sociale leertheorie Etienne Wenger:

Zie ook het interview met Wenger op Youtube waarin hij als antwoord op de vraag What is situated learning? uitlegt dat het gesitueerde aspecten van de praktijken die een Community of Practice defini ren niet moeten worden begrepen als verwijzend naar een specifieke plaats in de tijd (cf. Nonakas ba). Merk op dat de vier onderstreepte elementen in Hislops definitie voor een groot deel, maar niet hel emaal precies overeenkomen met de definitie van Wenger. Zie tabellen 1 en 2 in artikel van Wenger. Let met name op relaties met het sociaal kapitaal begrip (dat was onze eerste poging om de sociale voorwaarden oor kennisprocessen te snappen; CoPs kunnen dus in relatie tot sociaal kapitaal worden gezien als onze tweede poging om een vinger te krijgen achter die sociale voorwaarden). Tabel 1: Kenmerken van gemeenschappen Waarin verschillen praktijkgemeenschappen van elkaar? Enterprise: learning energy: wordt leren als belangrijk gezien? (relatie met cognitief sociaal kapitaal) Mutuality: social capital: wat is de mate van gemeenschappelijkheid? (relatie met relationeel en in mindere mate cognitief sociaal kapitaal)7 Repertoire: self-awareness: welke middelen (bijv. taal) heeft de gemeenschap en in welke mate is zij zich daarvan bewust? Tabel 2: Kenmerken van grenzen tussen gemeenschappen Waarin verschillen grenzen tussen praktijkgemeenschappen van elkaar? Coordination: is samenwerking tussen gemeenschappen mogelijk op een voor beide zinvolle wijze? (bestaat er een mogelijkheid voor bridging sociaal kapitaal?) Transparancy: komen onderliggende betekenissen tot leven in de praktijken van beide gemeenschappen? (relatie met cognitief sociaal kapitaal)

NB: in een vorige versie van de hand-outs van het college stond dit verkeerd om!

33

Negotiability: is er nrichtings- of tweerichtingsverkeer tussen de gemeenschappen (betreft de inhoud van het relationele kapitaal tussen gemeenschappen; zegt iets over aard van het bridging sociaal kapitaal)

In werkgroep 4 gaan we met deze twee tabellen aan de slag.

College 10: Kennistoepassing: de productiviteit van kenniswerkers

1. Organisatorisch Geheugen en Kennisbehoud 2. Performance variability: aandacht voor kennistoepassing Literatuur: - Hislop hst. 8 - Lewis, K., & Herndon, B. (2011). Transactive Memory Systems: Current Issues and Future Research Directions. Organization Science, 22(5), 1254-1265. 1. Organisatorisch Geheugen en Kennisbehoud Vragen voor kennisbehoud: - hoe is dit kennisproces als een sociaal leerproces te begrijpen o als inhoudelijk proces o .. dat in een sociale context plaatsvindt Aan de hand van de centrale begrippen uit de sociale leertheorie De definitie van het begrip organisatorisch geheugen (organizational memory=OM) - Walsh & Ungson (1991): OM = Stored information from an organizations history that can be a pplied to the present - Stein (1995): the means by which knowledge from the past is brought to bear on present activities - Casey (1998): OM = shared interpretations from the past Dit begrip, dat op de inhoud van kennisbehoud duidt, - maakt duidelijk dat geheugen een onthoud- en herinnerkant heeft (herken dit in alle drie de definities); wijst ons er dus op dat kennisbehoud niet hetzelfde is als onthouden of opslaan maar ten minste ook aandacht vraagt aan het herinneren van wat er onthouden is - en laat een ontwikkeling zien waarin belangstelling voor OM steeds meer richting KM is opgeschoven: het gaat van informatie, via kennis (dat kan nog objectivistisch opgevat worden) naar iets waar de nadruk op gedeelde interpretatie centraal is komen te staan (waarmee de rol van de sociale context nadrukkelijk in de definitie herkenbaar wordt) - zou ons er toe moeten aanzetten in te zien dat die sociale context zowel relevant is voor het onthouden als herinneren

34

Proces (1): vanuit informatieverwerkingsperspectief

opslag opslag

acquisitie

behoud

zoeken

terugvinden

opslagplaatsen van kennis kennisproducenten onderhoud kennisconsumenten

Herken hierin drie deelstappen: onthouden onderhouden herinneren. Onthouden en herinneren zijn vergelijkbaar met kennis aanbieden (bron) en kennis ontvangen (ontvanger) in het conduit model van kennisdeling, maar het asynchrone karakter van kennisbehoud roept daarnaast als derde processtap de noodzaak van onderhouden op (en merk dus op dat ook voor de vraag of er al dan niet onderhoud gepleegd wordt op geheugen geldt dat dit mede door de sociale context benvloed zal worden; alle drie de deelstappen van kennisbehoud onthouden, onderhouden, herinneren zijn leerprocessen die in een sociale context plaatsvinden en door die sociale context benvloed worden).

Proces (2): vanuit vergeetperspectief (Hislop)

Het wordt duidelijk dat hoofdstuk 8 van Hislops boek over kennisbehoud gaat als je de vier processen van de figuur koppelt aan het procesmodel van kennisbehoud: Memory loss duidt op een probleem met herinneren (evt. ook met een achterliggend probleem van onderhoud) Unlearning is een proces dat primair op goed onderhoud betrekking heeft Failure to capture betreft een probleem inzake onthouden Avoid bad habits is een specificatie van het onthoud proces (namelijk onthoud iets niet) Inhoud van kennisbehoud = organisatorische geheugen - Geheugenklassen: - Declaratief of semantisch geheugen: heeft betrekking op het je herinneren dat een bepaald object met twee wielen een fiets wordt genoemd. Semantisch geheugen bevat conceptuele en feitenkennis.

35

Procedureel geheugen: onthouden hoe je iets moet doen, zoals rijden op een fiets. Stelt ons in staat om vaardigheden te leren en gewoontes te verwerven als basis om activiteiten te verrichten. - Transactief geheugen: onthouden wie kennis over bepaalde zaken heeft of waar die kennis te vinden is. - Episodisch geheugen: wil je informatie uit het verleden als een herinnering ervaren, dan moet die informatie worden teruggehaald in de context van een bepaalde tijd en plaats met jezelf als deelnemer in die concrete ervaring (episode). Qua inhoud is geheugen te kenmerken naar de soort kennis die onthouden wordt; analoog aan de driedeling propositionele procedurele persoonlijke kennis (zie college 2) is er ook een onderscheid in declaratief geheugen (betreft onthouden en herinneren van propositionele kennis) procedureel geheugen (betreft geheugen inzake procedurele kennis) transactief geheugen (betreft geheugen inzake persoonlijke kennis) Het begrip episodisch geheugen is van een andere orde: hier gaat het erom dat we ons geen dingen in het algemeen herinneren maar altijd gekoppeld in een bepaalde combinatie als gerelateerd aan een bijzondere situatie (=episode) -

Het artikel van Lewis & Herndon werkt de derde van deze geheugenklassen uit, de klasse van het transactieve geheugen, een klasse die met name belangrijk is omdat deze duidelijk maakt wat het betekent dat kennisbehoud een organisatorisch proces is, en wat dus de toevoeging organisatorisch in organisatorisch geheugen inhoudt. Definities Transactive Memory Systems (in Lewis & Herndon): - A transactive memory system (TMS) is the shared division of cognitive labor with respect to the encoding, storage, retrieval, and communication of information from different domains that often develops in close relationships. - Meer/anders dan a shared understanding of who knows what Zie ook een stukje tekst in Wikipedia dat wellicht nog iets scherper de organisatorische betekenis van transactief geheugen duidelijk maakt: According to Wegner, a transactive memory system consists of the knowledge stored in each individual's memory combined with metamemory containing information regarding the different teammates domains of expertise. De kenniskaart (het weten wie welke kennis heeft8) speelt dus een belangrijke rol in TMS (en dus in de mogelijke organisatorische meerwaarde van de kennis van de verschillende individuen in een organisatie), maar een TMS is niet alleen die kenniskaart, omdat de kenniskaart (= de knowledge dimension in het artikel van Cross et al.) alleen maar voorwaarde is voor kennisdeling en kennisbehoud. Je kunt een hele goede kenniskaart hebben als organisatie maar toch zeer matige kennisdeling en -behoud, namelijk wanneer niemand gebruik maakt van die kenniskaart. In het artikel van Lewis & Herndon wordt een aantal proposities beschreven die het belang van het TMS uitwerken. Als je die proposities vertaalt naar de begrippen die in de cursus gebruikt zijn, dan wordt de

Merk op dat de term kenniskaart hier op een andere manier gebruikt wordt dan in KM Quest. In KM Quest is de kenniskaart de (helaas nogal al eens haperende) grafische weergave van een aantal kennisindicatoren. In de betekenis zoals hier gebruikt komt het begrip overeen met wat wel de organisatorische yellow pages worden genoemd. In college 13 kijken we naar de manier waarop een organisatie die kenniskaart in de zin van een gouden gids kan ondersteunen.

36

relatie met de rest van de stof wat gemakkelijker duidelijk. We hebben de volgende proposities in het college behandeld: Proposition 1A. Compared with groups in which group cognition is limited to a shared understanding of who knows what, groups with a TMS will have higher performance. Wat hier staat is dat niet alleen de Knowledge dimensie in het artikel van Cross et al. op orde moet zijn, maar ook de andere drie dimensies (access, engagement en safety): alleen weten wie wat weet heeft pas waarde als je vervolgens samen met anderen iets met elkaars kennis weet te bereiken. Proposition 1B. This higher performance by groups with a TMS will be attributed to the degree to which the groups knowledge is differentiated, evidenced by the diversity and depth of knowledge possessed by members and applied to the groups task. Dat effect zal het grootst zijn als niet iedereen hetzelfde (of soortgelijke dingen) weet (denk aan het voorbeeld van medisch specialisten en verpleegkundigen). Proposition 2A. Compared with groups whose members have a shared understanding of who knows what, groups with a TMS will demonstrate greater learning. Vergeleken met propositie 1 wordt de afhankelijke variabele performance hier vervangen door leren. Eigenlijk stap je hiermee dus wat nadrukkelijker het KM domein binnen dan in de eerste propositie. Proposition 2B. This greater learning in groups with a TMS will be attributed to integrations, evidenced by new collective knowledge that no member had previously possessed. Het gaat bij KM om het leren vooral als iets waarbij het gedistribueerde kennissysteem tot leven wordt gewekt, met andere woorden als iets waarbij kennis van verschillende individuen en groepen wordt gentegreerd. Proposition 3A. A TMS is relevant for task activities that involve produce processes, choose processes, or execute processes. Proposition 3B. The relevance of a TMS for activities that involve execute processes is higher than for activities that involve produce or choose processes. Produce kun je lezen als iets dat heel dicht ligt tegen kennis creren en execute als kennis toepassen. Choose is dan te zien als het afsluiten van kenniscreatie. Proposition 4A. A TMS is more relevant for tasks where task demands are divisible rather than unitary. Proposition 4B. A TMS is more relevant for tasks where the underlying goal structure is cooperative rather than conflictual. Proposition 4C. A TMS is more relevant for tasks where the task output is intellective rather than subjective. De drie bij propositie 4 gemaakte onderscheidingen (divisible unitary; cooperative conflictual; intellective - subjective) hebben we niet expliciet verkend in de cursus maar de hier door de auteurs gelegde relaties lijken helder en aannemelijk. 2. Performance variability: aandacht voor kennistoepassing Bij de headhunter (derde college; eerste werkgroepopdracht) hebben we een voorbeeld gezien van een organisatie die niet adequaat zijn eigen kennis toepast. Zon probleem met kennistoepassing zal zich erin uiten dat bij vergelijkbare klantvragen niet altijd een even hoge kwaliteit van dienstverlening gerea-

37

liseerd wordt, iets dat wel aangeduid wordt met performance variability. Tot de mogelijke barrires voor kennistoepassing die dus verklaringen voor performance variability kunnen zijn behoren: We kunnen de neiging hebben om bij kennistoepassing de mogelijke meerwaarde van kennisdeling en kennisbehoud niet uit te baten vanwege bijv. de volgende redenen: o Optimisme en zelfoverschatting We hebben de neiging om zowel te optimistisch te zijn Inschatten kans een bepaalde ziekte op te lopen Inschatten kans op het verdienen van een hoog salaris als overdreven zelfvertrouwen te hebben Examenprestaties Zolang de dingen werken hebben we de neiging om te veronderstellen dat we weten waarom ze werken o Interne concurrentie o Onwillige bronnen o Gespannen persoonlijke relaties o De gebruikelijke wijzen van aanpak kunnen gebreken vertonen Praat met een expert Raadpleeg de documentatie We kunnen de neiging hebben om te veel de nadruk op innovatie te leggen, en vraagstukken als nieuwe problemen te behandelen in plaats van ons af te vragen of wat we al weten kan helpen om de problemen te snappen of op te lossen

In onderstaande figuur worden suggesties gedaan voor maatregelen om performance variability tegen te gaan en dus kennistoepassing te bevorderen, gekoppeld aan de vraag of het al bekende probleem vaak voordoet en ook precies in dezelfde vorm steeds terugkeert:
Voorspelbaarheid laag hoog Vraag en antwoord database, casebased learning, ... Best-practice database, beslissingsalgoritme, ... hoog

Frequentie

Kenniskaart, helpdesk, ... laag

Hier worden verschillende aanpakken van de inhoud van een kennisbank als onderdeel van kennisbehoud gerelateerd aan vier verschillende situaties van kennistoepassing (namelijk gekenmerkt door verschillende frequentie en voorspelbaarheid).

38

College 11: De kennisinfrastructuur: definitie en klassen maatregelen

0. Terugblik stap 2 cursus: kennisprocessen als sociale leerprocessen 1. Definitie kennisinfrastructuur 2. Vorm geven kennisinfrastructuur binnen de organisatie Literatuur: - Hislop hst. 13, 14, 15, 16; - Stam, C. (2004). Kennis van productiviteit; Het toenemend belang van kennis voor productiviteit. In C. Stam, A. Evers, P. Leenheers, A. de Man & R. v. d. Spek (Eds.), Kennisproductiviteit; Het effect van investeren in mensen, kennis en leren (pp. 13-28). Amsterdam: Prentice Hall. 0. Terugblik stap 2 cursus: kennisprocessen als sociale leerprocessen (1) niet kennisprocessen op zich staan bij KM in het centrum van de be- kb kt langstelling maar alle vier de kennisprocessen (delen, behouden, toepassen en creren) in onderling verband; voor alle kennisprocessen en hun onderlinge relaties is dus zowel de vraag relevant naar indicatoren (waaraan kun je zien of de kennisprocessen in onderlinge relatie goed kd kc verlopen) als naar voorwaarden. (2) bijzondere belangstelling verdienen de twee kennisprocessen rechts in het plaatje (toepassen en creren), omdat de aanwezigheid van kennisvraagstukken in de cursus kb kt gedefinieerd is in termen van het niet goed functioneren van een van die twee (of beide) kennisprocessen. Daarbij is het van belang dat het niet alleen gaat om deze beide kennisprocessen op zich, maar om de vraag of een organisatie de juiste balans weet te vinden tussen beide (is kc de nadruk op kennistoepassing in de praktijk van alledag niet zodanig kd dat de belangstelling voor kenniscreatie naar de achtergrond verdwijnt; of is het wellicht andersom zo dat een organisatie in zijn wens innovatief te zijn het uitbaten van bestaande kennis verwaarloost?) Het begrip kennisproductiviteit is een begrip dat gebruikt kan worden om dit idee van balans tussen toepassen en creren te vatten. Het begrip kennisproductiviteit kan dus gezien worden als mogelijk baken om indicatoren van de gehele kenniswaardeketen te identificeren. Merk op (artikel Stam) dat er twee opvattingen van kennisproductiviteit in de Nederlandse literatuur te herkennen zijn: - Kessels: Kennisproductiviteit is een proces en omvat het signaleren, verzamelen en interpreteren van relevante informatie, het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden met behulp van deze informatie en het toepassen van de nieuwe bekwaamheden op het stapsgewijs verbeteren en radicaal vernieuwen van werkprocessen, producten en diensten. - Weggeman (in lijn met benadering van Drucker, zoals beschreven in Stam): Kennisproductiviteit betreft de mate waarin kennis effectief en efficint is ingezet om kennis te ontwikkelen, kennis te delen en kennis toe te passen Merk de overeenkomsten en ook de verschillen tussen beide definities op. Om een bruikbare definitie van kennisproductiviteit te geven is het zinvol eerst de vraag te stellen naar wat productiviteit in het algemeen is: P = (Output / Input) | kwaliteit | Bijv.: productiviteit van een fietsenfabriek is het aantal fietsen (output) dat per arbeidsuur (input) wordt gefabriceerd, ofwel het aantal uren (input) nodig per fiets (output), bij gelijkblijvende kwaliteit van de fietsen. 39

Vanuit deze definitie is duidelijk dat kennis zich niet eenvoudig laat vatten in de gebruikelijke kwantitatieve formule van productiviteit. Het begrip productiviteit in relatie tot kennis wordt dus in een afgeleide betekenis gebruikt. Kennisproductiviteit is: - Goede verhouding tussen kennistoepassing en kennisontwikkeling - Adequate koppeling van kennisprocessen Deze in de cursus gebruikte definitie sluit beter bij de benadering van Weggeman aan dan bij die van Kessels (omdat het door Kessels genoemde aspect van vaardigheid veeleer voorwaarde voor kennis en kennisprocessen is dan iets waaruit kennisproductiviteit kan blijken), maar geeft wel de ruimte om Kessels benadering een plaats te geven. (3) Merk bovendien op dat de contribuerende proces- kb (=asynchroon kd) sen kennisdeling en kennisbehoud (en ook kennisb=o o h=h kt creatie denk aan het SECI model en kennistoepassing) ook weer op zich kunnen worden opgevat als een aantal te doorlopen deelstappen. Als we het simpele conduitmodel van kennisdeling nemen waarin brengen en halen onderscheiden zijn, en als b h kc we vervolgens kennisbehoud opvatten als de asyn(synchroon) kd chrone variant van synchroon kennisdeling waardoor brengen onthouden wordt, halen herinneren en er een stap onderhouden bij komt, dan wordt duidelijk dat ook op het niveau van die deelstappen barrires voor de omgang met kennis kunnen liggen, en er dus ook het niveau van die deelstappen naar indicatoren gevraagd kan worden. Merk bovendien op dat de hele kenniswaardeketen (=dynamische kanten van kennisproductiviteit), elk kennisproces en ook elke deelfase van de kennisprocessen leerprocessen zijn en dus begrepen kunnen worden aan de hand van de kernbegrippen van leertheorien. (4) Bij de indicatoren op elk van de drie niveaus ((2): hele waardeketen = kennisproductiviteit; (1): elk van de kennisprocessen apart alsmede de relaties met andere kennisprocessen en (3): deelstappen per kennisproces als bijdrage aan het betreffende kennisproces) horen (sociale en infrastructurele) voorwaarden die kunnen bevorderen dan wel blokkeren dat kennis op elk van de drie niveaus stroomt. 1. Definitie kennisinfrastructuur Wat is een kennisinfrastructuur? Gegeven een kennisgerelateerde doel/ambitie/uitdaging en verstoringen die zand in de raderen (kunnen) gooien (met andere woorden: gegeven sociale en/of infrastructurele voorwaarden waaraan niet is voldaan) een aantal maatregelen betreffende - de verdeling en koppeling van taken (de organisatiestructuur) - de HR systemen - de technologie in de vorm van een beargumenteerd, samenhangend pakket (dat vraagt om een model om selectie maatregelen/voorzieningen te kunnen maken: Wat kun je veranderen? Wat is meer/minder effectief?) Ofwel: wat is een kennisinfrastructuur? Een samenhangend pakket van maatregelen dat ervoor kan zorgen dat voorwaarden worden gecreerd om kennisgerelateerde doelen te bereiken (bijv. hoge kennisproductiviteit) 40

2. Vorm geven kennisinfrastructuur binnen de organisatie Management model: vier KM-benaderingen (vier interventiemodellen) zoals onderscheiden door Alvesson & Karreman; zie figuur 4.1 in Hislop:

een control model (rechterkolom) sluit aan op een objectivistische epistemologie: afhankelijk van het gebruikte medium of interaction resulterend in resp. normative co ntrol of enacted blueprints - een coordination model van management (linkerkolom) sluit aan op een practicebased epistemologie met expliciete belangstelling voor communities: faciliteren, voorwaardenscheppend, cordinatie van gedrag Maatregelen voor benvloeding kennisprocessen = organisatorische context kennisprocessen: - Organisatiestructuur (Hislop hst 4, Hislop tabel 10.1, artikel Andrews, artikel Ambos & Schegelmilch, in project 3: de casus Dekeman) - HRM (Hislop hst. 5, 14, artikel Ambos & Schegelmilch, college 12) - Technologie, incl. ICT (Hislop hst. 5, 13, artikel Ambos & Schegelmilch, college 13) -

College 12: De kennisinfrastructuur: de aanpak van kennisvraagstukken

1. Adviesbureau Pie in the Sky 2. Kenniswerkers 3. KM en HRM Literatuur: - Hislop hst. 13, 14, 15, 16; 1. Adviesbureau Pie in the Sky - Het adviesbureau "Pie in the Sky" is zeer toekomstgericht in haar visie en filosofie vanuit het motto dat in de wereld van vandaag alles zeer sterk aan verandering onderhevig is - Toegenomen klachten van klanten dat diensten te laat geleverd worden - Nieuwkomers bij "Pie in the Sky" krijgen vaak de indruk dat het wiel nog al eens opnieuw uitgevonden binnen de organisatie

41

Een breed gedeelde ongeschreven regel is dat een vooruitziende blik en toekomstgerichtheid productief zijn, terwijl een orintatie op het verleden zal leiden tot inertie Tijd besteed aan projectevaluatie wordt meestal als verspilde tijd beschouwd, aangezien die uren niet factureerbaar zijn Standaardprocedures voor de evaluatie van projecten zijn niet beschikbaar

Herken in deze situatie het feit dat hier een probleem met kennisproductiviteit lijkt te bestaan (het gaat primair om de balans tussen toepassen en ontwikkelen die scheef is getrokken) met ten minste kennisbehoud (asynchrone kennisdeling) als aan problemen van kennisproductiviteit bijdragend kennisproces. 2. Kenniswerkers HRM betreft een klasse van KM maatregelen die veel aandacht krijgt, iets wat ook logisch is gegeven het feit dat zonder mensen als kennende en lerende subjecten kennis niet kan bestaan. Het kernbegrip waar een perspectief op kennis als gekoppeld aan werk en werkenden (en aan dus HRM) is het begrip kenniswerker (m.n. uitgewerkt door Peter Drucker; Hislop noemt overigens niet Drucker maar Robert Reich als een eveneens belangrijke bron voor dit begrip). Zijn kenniswerkers de ideale mensen om te managen of zijn het de werknemers from hell? Hislop geeft op p. 85 argumenten voor de eerste stelling terwijl onderstaand lijstje (afkomstig uit het artikel Leading clever people van Goffee & Jones in Ha rvard Business Review) de tweede stelling lijkt te onderbouwen: Kenmerken van slimme mensen - Ze kennen hun waarde - Ze zijn organisatorisch gewiekst - Ze negeren de hirarchie - Ze verwachten directe toegang tot alle relevante informatie - Ze hebben hun eigen, sterke netwerken - Ze hebben een lage vervelingsdrempel - Ze zullen nooit dankjewel zeggen Dit leidt tot de vraag wat kenniswerkers zijn. Hislops definities van kenniswerkers (Hislop, 2009, p. 75, 77) Het Professional knowledge work perspectief: Someone whose work is primarily intellectual, creative and non-routine in nature, and which involves both the utilization and creation of abstract/theoretical knowledge Het All work is knowledge work perspectief: Anyone whose work involves the use of a reasonable amount of tacit and contextual and/or abstract/conceptual knowledge Ik kan me goed vinden in de bezwaren die Hislop in hoofdstuk uitwerkt tegen de professional knowledge work definitie; die bezwaren sluiten aan op de constatering die Hislop op diverse plaatsen maakt (bij het begrip postindustrile samenleving, lerende organisaties, Communities of Practice, etc.) dat een deel van de discussies over KM als retoriek te duiden is die zonder dat je het meteen in de gaten hebt een bepaalde voorkeur voor bepaalde aspecten van werk en organisaties uitdraagt. Kenniswerkers komen in de aanpak van de cursus in beeld als de subjecten die onmisbaar zijn om van kennisprocessen te kunnen spreken. In het perspectief van de cursus is dus eigenlijk de vraag niet of individuen of een bepaalde klasse werkers al dan niet kenniswerkers zijn, maar veeleer of het zinvol is om 42

ze als kenniswerkers te beschouwen. Als een kennisperspectief relevant geacht wordt (bijv. omdat een chemisch bedrijf veiligheidsproblemen niet alleen als redenen om protocollen aan te scherpen maar ook als leervraagstukken wil benaderen en aanpakken), dan is automatisch ook de vraag welke rol de subjecten (de kenniswerkers dus) en hun kernmerken spelen in de daarbij betrokken kennisprocessen. 3. KM en HRM Human Resource Management (Michigan model)
Beloning

Werving & Selectie

Prestaties

Beoordeling

Ontwikkeling

Voorbeelden van HRM-tools Werving, selectie (W&S)9 Outplacement (O/W&S) Jaargesprekken, ontwikkelingsinterviews (Bo, O) Intervisie (O) Coaching/mentoring (O) Training, cursussen etc. (O) Loopbaanplanning, dubbele/triple loopbaanladders (O) Kennisloon, bonus-malus systeem (Bl) Je kunt deze voorbeelden van maatregelen gebruiken om concreet invulling te geven aan stap d) in het KM recept. Dat wil zeggen dat deze maatregelen beoordeeld kunnen worden op hun geschiktheid om gediagnosticeerde verstoringen van kennisprocessen mee aan te pakken. In werkgroep 5 kijken we langs deze gedachtelijn naar een mogelijke invulling van KM als HRM rondom de uitdaging incentives for knowledge sharing.

College 13: Faciliteren van het transactionele geheugen: de kenniskaart

1. 2. 3. 4. Introductie thema en Guruscan Kennis- en KM-visie van Guruscan Tools van Guruscan Casustiek a) TMC b) Lindenholt c) Personeelsreductie

De letters tussen haakjes verwijzen naar de vier functies van het Michigan model. 43

d) Kennisprofielen e) Voorbeelden van visualisaties van netwerken Literatuur: - Hislop hst. 8 - Cross, R., A. Parker, L. Prusak, S.P. Borgatti (2001) Knowing what we know; Supporting knowledge creation and sharing in social networks; Organizational Dynamics, 30(2), 100-120. - Lewis, K., & Herndon, B. (2011). Transactive Memory Systems: Current Issues and Future Research Directions. Organization Science, 22(5), 1254-1265. 1. Introductie thema en Guruscan Het thema van het gastcollege betreft het gebruik van de (ICT) tools van Guruscan om kennisprocessen te bevorderen. Merk op dat dit thema op ten minste drie manieren gerelateerd is aan de onderdelen van de cursus: - het sluit aan op stap 2 in de cursus (het begrijpen van kennisprocessen als sociale leerprocessen), en is met gerelateerd aan de processen kennisdeling en kennisbehoud - het betreft een invulling van de derde component van de kennisinfrastructuur, die onderwerp is van stap 3 in de cursus, namelijk de ICT aspecten van de technologie poot van die infrastructuur - het thema is uitgewerkt in enkele praktijkvoorbeelden van (KM-gerelateerde consultancy van het bedrijf Guruscan) voor bedrijven die met kennisvraagstukken geconfronteerd worden. In dit opzicht is het college dus gerelateerd aan stap 5 in de cursus. Guruscan zelf wordt op slides 1-4 in de hand-outs gepresenteerd als een spin-off van de R&D afdeling van Oc (een afdeling met zon 1200 werknemers). 2. Kennis- en KM-visie van Guruscan Zie slides 5-12 in de hand-outs. Tav. slide 7: merk op dat de kennisdelingsgerelateerde uitdagingen waarin de Guruscan tool wordt ingezet de concrete situatie betreffen waarin gezocht wordt naar aanwezige deskundigheid. Punt is dat los van zon concrete situatie het veelal niet goed mogelijk is aan te wijzen waar relevante kennis in de organisatie aanwezig is. Een algemene kenniskaart van een organisatie (bijvoorbeeld in de vorm van uitgebreide CVs van alle medewerkers) is dus maar beperkt zinvol. 3. Tools van Guruscan Zie slide 13. Guruscan (het bedrijf) heeft vier tools: - de zoektool als een webdienst - een invulling van de webdienst als onderdeel van een organisatorisch intranet (zie de NOC*NSF casus aan het eind van de slides die niet expliciet is behandeld in het college) - een teamversneller geschikt om kleinere groepen van zon 20-30 personen snel een kenniskaart te laten tekenen van elkaars deskunidgheden met de mogelijkheid om daarin ook relevante externe personen en groepen aan te wijzen - grafische weergave van sociale netwerken

44

4. Casustiek a) TMC (slides 14-21): voorbeeld van de Guruscan tool (webdienst/intranet);merk de relatie van de kennisvragen van dit bedrijf met de organisatiestructuur ervan op (cf. werkgroep opdracht 5) b) Lindenholt (slides 22-27): voorbeeld teamversneller en grafische weergave sociale netwerken; naast het leren kennen van elkaars deskundigheden in een groep organisaties die met vergelijkbare thematiek bezig zijn maar zelden fysiek samenwerken, zit hier men name ook de waarde van de exercitie in het feit dat er ook niet bij de bijeenkomst betrokken partijen op de kenniskaart bleken te verschijnen c) Personeelsreductie (slides 28-31): voorbeeld teamversneller; merk op dat de focus in deze casus ligt op de organisatorische waarde van mensen in de zin van hun bijdrage aan het organisatorische sociaal kapitaal en niet primair in de zin van hun inhoudelijke deskundigheid d) Kennisprofielen (slides 32-35): voorbeeld van de Guruscan tool (webdienst/intranet); dit voorbeeld is met name van belang in verband met het probleem dat kenniskaarten vaak niet up to date zijn; de meewaarde van de Guruscan aanpal in het licht van dit probleem is (a) dat men zelf kennisdomeinen kan aangeven en (b) dat van mensen die in eerste instantie niet zelf actief zijn toch een kennisprofiel wordt opgebouwd omdat men ook door anderen als meer of minder deskundig op gedentificeerde onderwerpen wordt aangewezen; daardoor wordt men geprikkeld om ervoor te zorgen dat zon profiel kloppend gemaakt wordt e) Voorbeelden van visualisaties van netwerken (slides 36-39)

College 14: De strategische betekenis van kennis

1. 2. 3. 4. Voorbeelden Begrippen rondom kennis en strategie Het concept van een kennisstrategie Strategisch kennismanagement: het ontwerpen van een kennisstrategie

Literatuur: - Hislop hst. 4 - Zack, M.H. (1999). Developing a knowledge strategy. California Management Review, 41(3), 125145 1. Voorbeelden Sony Miniaturization als basis voor huidige en toekomstige producten en diensten, en als basis om kruisbestuiving tussen verschillende afdelingen van Sony mogelijk te maken. Buckmans Labs (zie artikel Zack) Amerikaans chemisch bedrijf met o.a. specifieke chemische producten/diensten voor papierindustrie, watertechnologien, en ledertechnologien Strategische keuze om productieprocessen van klanten tot in detail te leren kennen Sluit daartoe contracten af met papierfabrieken (learning partnership, exclusieve chemicalinleverancier) Buckmans technici in dienst van papierfabriek met als opdracht gebruik chemicalin zo veel mogelijk te verminderen 45

Polaroid Instant fotocameras sinds 1937 Jaren 90: succesvol bedrijf met kennisvriendelijke cultuur, goed functionerend platform voor virtuele kennisdeling Veel kennis over producten, klanten, technologien etc. Maar allemaal rondom analoge technologie, en daarbij horende chemische kennis stopt in 2007 met maken polaroid cameras, in 2009 met polaroid films 2. Begrippen rondom kennis en strategie Kennisstrategie Competitive strategy built around a firm's intellectual resources and capabilities (Zack). Ofwel: een strategie die is geformuleerd in termen van strategisch relevante kennis. Strategisch kennismanagement Cf. de driedeling van Ashby inzake de functies van management toegepast op een kennisperspectief op organisaties (zie samenvatting eerste college bij punt 3e): bij strategisch kennismanagement gaat het om het bepalen van strategisch relevante kennis, ofwel het formuleren van de kennisstrategie Zie de volgende definitie (uit een ander artikel van Zack): Strategic knowledge management concerns processes and infrastructures firms employ to acquire, create and share knowledge for formulating strategy. Merk op: hier wordt het strategizing proces vanuit een kennisperspectief gethematiseerd (en dat is niet precies hetzelfde als een Ashbyaanse definitie van strategisch KM; je kunt dit het beste als een mogelijk zinvolle maar niet heel precieze specificatie zien van de boven gegeven definitie van strategisch KM) Kennismanagementstrategie Guides and defines the processes and infrastructure (organizational and technological) for managing knowledge. Zie raamwerken in hst. van Hislop van Earl (tabel 4.4) en Alvesson & Krreman (figuur 4.1). Deze behoren dus niet tot het onderwerp van stap 4 in de cursus, maar tot dat van stap 3. 3. a. b. c. d. Het concept van een kennisstrategie Van producten/diensten (of industries) naar resources Van resources naar capabilities Specificatie van capabilities (proceskant): balans tussen weten en niet-weten Specificatie van capabilities (inhoudskant): i. Van capabilities als basis van producten en diensten (output) naar capabilities als basis van output outcome ii. Van capabilities als basis van output outcome naar capabilities als basis van output outcome impact (maatschappelijk verantwoord ondernemen) e. Specificatie van capabilities (subjectkant): van capabilities van specialisten naar capabilities van leernetwerken van stakeholders Ad a. en b. In de aanvankelijke versies van de resource-based view (RBV; va. jaren 50 vorige eeuw) wordt de nadruk gelegd op hulpbronnen als assets waar strategisch voordeel uit te halen valt, waarbij die hulpbronnen als min of meer statische grootheden behandeld worden. De RBV heeft veel kritiek gekregen onder meer vanwege de statische behandeling van resources. In latere uitwerkingen in het verlengde 46

van het RBV denken wordt de nadruk gelegd op de dynamiek gekoppeld aan de resources/assets (begrippen als capabilities, dynamic capabilities en competences zijn de bekendste termen die gebruikt worden in de literatuur om die dynamiek aan te geven). In dit college gaan we niet diep in op het onderscheid tussen resources en capabilities maar benadrukken we het strategisch belang van kennis als een strategische resource en/of capability. Van belang is in te zien dat in het resource/capability denken er een andere volgorde zit in het denken over de strategische relaties tussen organisaties en hun omgeving: Industrial Organization model of superior returns
Study external environment Locate attractive industry Identify proper strategy for industry Develop necessary assets/skills Implement strategy Superior returns

Resource-Based Model (RBV)

Identify resources Determine capabilities Determine competitive advantage Locate attractive industry Formulate and implement strategy Superior returns

Niet alle resources/capabilities zijn strategisch even waardevol. Voor het bepalen van de waarde van resources heeft Barney10 de zogenaamde VRIN criteria opgesteld: Valuable Rare In-imitable (niet of kostbaar) Non-substitutable Grant11 werkt een kennisperspectief op organisaties (KBV = knowledge-based view) uit waarin hij uitlegt dat met name de capabilities die gekoppeld zijn aan impliciete kennis de grote strategische waarde van kennis bepalen: Tacit knowledge can only be appropriated through its application in production.
10

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. 47

Grant legt met name ook uit dat het bij de discussie over de strategische waarde van kennis niet gaat om een of andere individuele resource, of zelfs een individuele capability, maar om de mate waarin een organisatie in staat is om de gedistribueerde kennis van relevante deskundigen te integreren: Essence of organizational capability is the capability to integrate specialists knowledge to perform a concrete productive task. Uit deze overwegingen komt naar voren dat van de VRIN criteria vooral het lastig imiteerbaar zijn van (impliciete) kennis de grote strategische waarde van kennis bepaalt: die meerwaarde hangt samen met het belang (eerste VRIN criterium) en het problematische karakter (m.n. derde VRIN criterium) van het integreren van de uiteenlopende kennis van verschillende specialisten. Zie ook het artikel van Zack die op een heldere wijze uitlegt waarom kennis een belangrijke strategische resource/capability is. Ad c.-d. Waarom/wanneer is een perspectief op kennis relevant? Het gaat altijd om een situatie van tegelijk weten en niet-weten waarin wat je weet een bruikbare basis geacht wordt te zijn om niet-weten aan te pakken. - Alleen weten? Dan kun je je de moeite om de kennisbasis van je strategie bloot te leggen besparen. - Alleen niet-weten? Dan is kennis geen zinvolle basis voor strategievorming. Dus altijd: een of andere balans tussen weten en niet-weten. Als de gewenste balans meer naar weten neigt dan ligt een strategie voor de hand waarin kennistoepassing meer centraal wordt gesteld (relatief sterke nadruk in SRK op wat je al weet). In situaties waarin het niet-weten geacht wordt de overhand te krijgen (cf. een organisatie die zich op haar creatieve vermogen wil/moet baseren of onderscheiden), is een focus op kenniscreatie wenselijk (relatief sterke nadruk in SRK op wat je nog niet weet maar moet/wilt weten).

11

Grant, R.M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7(4), 375-387. Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17, 109-122. 48

Het Hansen Nohria Tierney model Codification

Personalization

High quality, fast, reusable knowledge Creative advice for individual customers Reuse economics Expert economics People-to-documents Person-to-person Heavy investment in ICT Moderate investment in ICT Hiring, training and awarding people for appropri- Hiring, training and rewarding people for networkate ICT use ing Merk op: de eerste twee rijen in dit model specificeren twee kennisstrategien en de onderste drie werken die uit in twee kennismanagementstrategien. 4. Strategisch kennismanagement: het ontwerpen van een kennisstrategie Recept voor strategisch KM: Zacks Knowledge Strategy Framework Zie tabel 3 in artikel Zack (pagina 143) die de in het artikel opgebouwde redenering samenvat. In werkgroep 6 gaan we met dit recept aan de slag. De 14 stappen van Zacks recept zijn in vijf hoofdstappen te ordenen: A. Kies strategische hoofdkoers: stap 1 in stappenplan van Zack B. Bepaal kenniskloof (=verschil gewenste en feitelijke kennis): stappen 2-6 in stappenplan van Zack; voorbeeld van ondersteuning die Zack biedt voor deze stap is de strategic knowledge framework (zie figuur 2 in het artikel) C. Bepaal leerkloof (=verschil gewenste en feitelijke leercyclus): stappen 7-9 in stappenplan van Zack D. Bepaal impact A. en B. op huidige en toekomstige strategie: stappen 10-12 in stappenplan van Zack; hier gaat het om het koppelen van de kennis- en leerkloof aan het conventionele strategievormingsproces, uitgebeeld in figuur 3 in het artikel (gedeeltelijk; de leerkloof zit er niet helder in) E. Bepaal de kennisstrategie (zie figuur 4 in artikel Zack) a. Keuze exploratie exploitatie b. Keuze interne externe bronnen

College 15: CSR als een vraagstuk van kennis en leren

1. Van strategie naar kennisstrategie (=leerstrategie) 2. Wanneer verdient een kennisstrategie terecht het predicaat kennisstrategie? 3. Nikes CSR strategie als kennis- en leerstrategie Literatuur: Lim, S.J., & Phillips, J. (2008). Embedding CSR values: The global footwear industry's evolving governance structure. Journal of Business Ethics, 81(1), 143-156. Zadek, S. (2004). The path to corporate responsibility. Harvard Business Review, 82(12), 125132. 49

1. Van strategie naar kennisstrategie Relevant onderscheid: - een kennisstrategie als een kennis-product: daarover gaat het artikel van Zack, uitkomst van het toepassen van zijn recept is een keuze die een organisatie maakt inzake de strategische omgang met kennis; het gaat bij een kennisstrategie niet om output-outcome-impact van de organisatie, maar om de kennis/het vermogen te leren over die output-outcome-impact. - het ontwerpen van een kennisstrategie als een (kennis- ofwel) leerproces: dat betreft doubleloop leren; Zacks model is een recept dat stappen beschrijft die gezet moeten worden om tot een keuze inzake de kennisstrategie te komen; maar Zack behandelt niet de vraag wat een organisatie moet doen om ervoor te zorgen dat dat proces (herhaald) goed verloopt. Idealiter dienen zowel de kennisinfrastructuren (inclusief de structuren van hun externe leernetwerken) als de sociale kenmerken van organisaties (en hun externe leernetwerken) niet alleen het gebruik van een kennisstrategie te faciliteren (het single-loop leren dus; het onderwerp van stap 2 in de cursus) als het herkennen van de noodzaak om een bestaande kennisstrategie te heroverwegen, nader te specificeren, aan te passen of te vervangen (double-loop leren derhalve; onderwerp van stap 4). In werkgroep 6 bekijken we enkele aspecten van de CSR-strategie van Nike als een kennisstrategie en tevens kijken we naar het vermogen van Nike tot double-loop leren. 2. Wanneer verdient een kennisstrategie terecht het predicaat kennisstrategie? De vraag kan gesteld worden of in het leren/de kennis die in een kennisstrategie als strategisch relevant wordt gedentificeerd wel een voldoende 'rijk' beeld van kennis/leren wordt gehanteerd of dat het benoemen van een strategie als kennis/leerstrategie feitelijk niet meer dan een verkooppraatje is (een 'management-mode'). Dus bijv. de vraag: verdient een strategie die is ingevuld rondom miniaturization (dus de strategische orintering van Sony) wel terecht het label kennisstrategie? Die vraag is te beantwoorden met het drieluik van de cursus (dat we in stap 2 van de cursus hebben uitgewerkt met begrippen van leertheorien): kennis is een combinatie van inhoud (het gaat ergens over, kan met name een bepaalde cognitieve uitwerking hebben), proces (dynamiek) en subject (individuen met hun kenmerken, sociale verbanden met hun eigenaardigheden etc.) In werkgroep 6 bekijken we enkele aspecten van de CSR-strategie van Nike met de vraag in welke mate deze strategie als een rijke kennisstrategie kan gelden. 3. Nikes CSR strategie als kennis- en leerstrategie Definitie CSR (Wikipedia): Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo), duurzaam ondernemen of maatschappelijk ondernemen is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet): de triple-P-benadering. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat het om het vinden van een balans tussen people, planet en profit. Vaak blijkt dat deze balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf als de samenleving. (zie http://nl.wikipedia.org/wiki/Mvo). Merk op (relevant voor kennis- en leerperspectief) dat het gaat om een combinatie van een bepaalde kennisinhoud (op het hoogste niveau: balans van zaken inzake profit, people, planet), kennisdragers (de organisatie zelf, maar ook bijv. OESO of NGOs) en leerprocessen (bij MVO is het proces op zijn minst zo belangrijk als het product het MVO beleid; het moet als voortdurend leerproces worden benaderd).

50

Nike casus: Het positieve beeld: de Considered producten van Nike (zie artikel MIT case): de planet kant van het CSR beleid (zie http://www.youtube.com/watch?v=hDOHExtc7WY). De donkere zijde: Nikes problemen met sociale rechtvaardigheid in haar productieketen (zie http://www.youtube.com/watch?v=bPqiGiKpYSE). Overigens is Michael Moore, de maker van de documentaire The Big One waaruit deze clip komt, notoir voor zijn neiging om zijn waarheden te creren en nogal slordig om te gaan met zijn eigen bronnen; sommigen zijn een grote fan van zijn werk maar anderen kunnen zijn bloed wel drinken.

Korte, selectieve CSR geschiedenis van Nike 1990s: Nike heeft code of conduct, maar ontkent verantwoordelijkheid voor gedrag kete npartners Eind 1990: externe, onbetrouwbare audit (verdere reputatieschade) Rond 2000: Nike sluit zich aan bij AIP (nu: Fair Labor Association), Global Compact (UN) Begin deze eeuw: centrale CSR afdeling, maar infrastructuur (bijv. performance incentives voor teams gebaseerd op prijs, kwaliteit, levertijd) en Nikes entrepeneurial spirit verhinderen integratie CSR beleid Het Considered project (MIT case): werkt intern goed, maar ketenpartners in meerdere of mindere mate onbetrouwbaar Van Arms length model naar Collaborative partnerships (artikel Lim & Phillips): lijkt tot verbetering te leiden, maar ook vandaag de dag nog veel misstanden bij fabrieken in Z-O Azi

Een eerste analyse van de twee artikelen om te beoordelen of Nikes CSR strategie een kennisstrategie is (of zou moeten zijn) laat het volgende zien: Kennis (inhoud) Code of conduct; Considered Index (beide: boundary objects, neerslag van expliciete aspecten) Designers, marketeers, procurement Fabrikanten, GVC Consumenten Concurrenten (cost-squeezers zoals Walmart) Investors Leveranciers van MVO standaarden (SA8000, ETI, MFA) Processen Het hele artikel van (m.n.) Zadek leest als een analyse van het CSR strategizing process van Nike als een leerproces, gerelateerd aan maatschappelijke leerprocessen inzake wat CSR is/zou moeten zijn

Subjecten

51

Infrastructurele condities

Intern: Incentive systeem; Considered Index

Extern: Code of conduct; Arms-length vs. Collaborative partnership In werkgroep 6 bouwen we hierop voort.

52