Definicija org. pon.: to je razumevanje, predvianje i kontrola ljudskog ponaanja u organizaciji.

Ponaanje = f (line karakteristike, sredina)

Pristupi org. pon.:
Kognitivni ljudskom ponaanju o!janjava ponaanje kao afektivno i podsvesno, pa se u tom smislu mo"e re#i
da ovakav pristup opravdava mnoge postupke ljudi u procesu nji$ove radne aktivnosti.
%i$evioristiki & insistira ma vidljivim uzrocima (pokretaima) ljudskog ponaanja, a ne na podsvesnim. Kognitivni
pristup je mentalistiki, a !i$evioristiki je me$anistiki
'ocijalno&saznajni predstavlja kom!inaciju reciprone interakcije izmeu kognitivni$, !i$evioristiki$ i
detirminanti okru"enja
Osnovne kategorije razlika:
(rimarna kategorija godine, rasa, etnika pripadnost, rod i seksualna orijentacija
'ekundarna kat. o!razovanje, radno iskustvo, pri$od, supru"niki status, religiozna uverenja, geografska
lokacija, roditeljski status i stil ponaanja (na ovu kat. pojedinci imaju vie uticaja)
Nivoi org. pon.: individualni procesi, grupni i interpersonalni odnosi i organizacioni procesi. !itan efekat je i u ticaj
okru"enja (deoniari, kupci, konkurenti, sna!devai, radna snaga kreditori vlada, prirodno okru"enje, ekonomija i
kultura).
Predstavnici klasine kole: )ejlor, *ajol i +e!er
Tejlor Nauni menadment
sutina je u ,potenom dnevnom uinku- a to je sav rad koji radnik o!avi dnevno, maksimalnom !rzinom, a da ne
narui svoje zdravlje tj ne skrati svoj radni vek
ajol & dao ./ opti$ principa menad"menta ./ &ti princip menad"menta esprit de corps (korporativni du$)
podrazumeva $armoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada
!e"er Teorija "irokratije
osnovni elementi +e!erovog modela idealne !irokratije: podela rada, $ijerar$ija autoriteta, formalna selekcija,
formalna pravila i regulative, slu"!eni odnosi i profesionalna orijentacija
(rofesionalna orijentacija menadzeri su profesionalni sluz!enici pre nego vlasnici jedinice kojom upravljaju, oni
rade za fiksne platr i !ave se svojim zanimanjem unutar organizacije
Predstavnici prelaznog perioda su 0eri (arker *olet, 1livera 2eldona, 3estera %ernarda i druge
#eri Parker olet Prelazni period
njena razmiljanja su u pravcu:
univerzalnog cilja & integrisanje individualni$ napora u sinergetsku celinu,
univerzalnog principa & je cirkularan ili reciproan odgovor sa naglaskom na fid!eck poiljaoca (koncept
dvosmerne komunikacije),
zakona situacije naglaava da ne postoji jedan naj!olji naina da se neto uradi ve# sve zavisi od situacije
takoe ona govori i o tome da konflikt mo"e !iti pozitivan ukoliko razvije novi pravac razmiljanja
Oliver $eldon Prelazni period
ideje je izneo u knjizi *ilozofija menad"menta
on naglaava ,slu"enje drutvu- kao primarni motiv postojanja organizacije.
%ester &ernard Prelazni period
%ernardova teorija pri$vatanja autoriteta tvrdi da menad"eri imaju onoliko autoriteta koliko im zaposleni dozvole da
imaju.
+erovao je da svaka oso!a ima zonu ravnodunosti u okviru koje pri$vata naredjenja !ez svesnog ispitivanja
autoriteta.
4fektivnost je definisao kao sposo!nost da se izvre eksplicitno dati ciljevi dok je efikasnost definisao kao stepen
u kom je organizacija u stanju da zadovolji motive pojedinaca.
'otorn studije kola meuljudski$ odnosa javlja se posle otkri#a uticaja drutveni$ faktora na ponaanje radnika u
procesu rada za$valjuju#i uvenoj 5orton studiji
(lton #ajo 'otorn studije predstavnik teorije $umani$ odnosa
)vantitativni pristup & 6astanak kvantitativnog pristupa je povezan sa razvojem matematiki$ i statistiki$ reenja za
pro!leme vojske, tokom 7rugog svetskog rata. 8apravo nakon 7rugog svetskog rata mnoge kvantitativne te$nike koje
su kori#ene za reavanje pro!lema u vojsci premetene su u poslovni sektor.
Daglas#ekgregor * &i+evioristiki pristup
Teorija X predstavlja u osnovi negativan pogled na ljude. 1na pretpostavlja da su ljudi neam!iciozni da ne vole
da rade, "ele da iz!egavaju odgovornost i potre!no i$ je vrsto nadgledati kako !i !ili efektivni. 7isciplinske mere
su primarni izvor motivacije, a to se tie nagrade reagova#e samo na novane. 0enad"eri su autokratski ne
delegiraju autoritet ve# sami donose odluke i o njima informiu radnike.
Teorija Y pozitivan pogled na ljude, rad je prirodan koliko i igra, ako su uslovi po"eljni, ljudi su kreativni i "eljni
rada i imaju "elju da uestvuju u procesu odluivanja, radnici teorije 9 se do!ro ose#aju u radnom okru"enju koje
dozvoljava kreativnost i daje im mogu#nost da se ukljue u planiranje. (articipativni stil vostva je karakteristian
za menad"ere teorije 9, on deli odluke sa grupom.
,ntegrativni pristup
'istemski definie sistem kao grupu meuso!no povezani$ i zavisni$ delova ureeni$ na takav nain da
proizvode sjedinjenu celinu. 7anas o organizacijama govorima kao o otvorenim sistemima koji vre interakciju sa
svojim okru"enjem.
Kontingentni (situacioni) ka"e da sve zavisi od situacije.
(rocesni sutina ovog pristupa je da procese posmatra kao mre"u poslovni$ procesa. Kroz procese organizacija
stvara odgovaraju#e vrednosti za potroaa i kroz nji$ ostvaruju svoje ciljeve
Teorija +aosa & sistemi vremenom postaju sve slo"eniji i kako !i se odr"ali moraju da troe veliku energiju savremene
organizacije se smanjuju tako to o d jedne velike organizacije nastaje vie manji$ ili se udru"uju sa drugim
organizacijama i tako o!ez!euju neop$odnu fleksi!ilnost u prilagoavanju promenama u okru"enju.
Teorija kulturnog sklada tvorac 3arls 5endi, !azira svoju teoriju na etiri !oga iz grke mitologije (8evsu, :polonu,
:tini i 7ionisu). 5endi istie da svaka zemlja nosi neke svoje specifinosti i karakteristike koje su rezultat istorijski$
deavanja, tradicije, i tako dalje. 0enad"eri moraju da vode rauna o ovim razlikama. 1ni moraju da usklade svoje
aktivnosti sa nacionalnom kulturom, a ako se radi o glo!alnoj organizaciji, onda !i tre!alo uva"iti razliitosti koje
postoje u kulturi odnosno specifinosti lokalne sredine.
-im"oli kojima se meri linost.
spoljanji visina, te"ina, crte lica, !oja ko"e...
unutranji elementi ponaanja
Promenljive koje utiu na razvoj linosti (; osnovna izvora o!likovanja linosti):
naslee odnosi se na genetiku osnovu
okru"enje komponente su: kultura, porodica i lanstvo u grupama
Poloaj kontrole:
interni ljudi koji veruju da kontroliu dogaaje i posledice koje utiu na nji$ove "ivote ka"e se da poseduju interni
polo"aj kontrole
eksterni ljudi koji veruju da su nji$ove performanse proizvod okolnosti koje se nalaze van nji$ove kontrole oni
poseduju eksterni polo"aj kontrole.
Osnovni podsistemi sistema linosti:lini ciljevi< kompetentnosti< verovanja< vrednosti
=jedinjuju#a snaga je poimanje se!e (self&koncept). 6ain na koji oso!a vidi se!e sutina je njenog svesnog
postojanja. 'vesnost je oznaena kao self koncept. (oimanje se!e je nain na koji oso!a vidi se!e kao fiziko,
socijalno, du$ovno i moralno !i#e.
/iljevi su one stvari ili dogaaji kojima te"imo u !udu#nosti kako !ismo zadovoljili svoje osnovne potre!e
)ompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama
-tavovi se e#e menjaju tokom mladosti i starosti nego tokom srednji$ godina.
-u"jektivne norme se odnose na opa"eni drutveni pritisak na ispoljavanje odreenog ponaanja
!etina je specifian kapacitet za fiziko manipulisanje o!jektima
(mocije kompleksne, organske reakcije u vezi sa nainom na koji se ponaamo i mislimo.
6egativne emocije nepodudarne sa ciljem
(ozitivne emocije podudarne sa ciljem
Osnovni elementi procesa percepcije: 'timulansi iz okru"enja< 1pservacija< 'elekcija percepcije< 1rganizovanje
percepcije< >nterpretacija< 1dgovor
-elekcija percepcije proces kojim ljudi filtriraju najve#i !r stimulansa. 8avisi od eksterni$ i interni$ f.
4ksterni faktori (dolaze iz okru"enja): veliina< intenzitet< kontrast< kretanje< ponavljanje< novina.
>nterni faktori (vezani za oso!u koja opa"a stimulanse): linost< uenje< motivacija.
0rupisanje percepcije putem kontinuiteta, kompletiranja, !lizine i slinosti.
0reke u percepciji:
(erceptualna od!rana tendencija ljudi da se zatite od neki$ ideja ili situacija koje su naizgled ,opasne-.
'tvaranje stereotipa tendencija dodeljivanja k&ka nekom pojedinano na !azi k&ka grupe ljudi iji je on lan.
4fekat zaslepljenosti procena oso!e iskljuivo na !azi jedne oso!ine, !ez o!zira na to da li je ona pozitivna ili
negativna.
(rojekcija tendencija ljudi da vide neke svoje oso!ine kod drugi$ ljudi.
4fekat oekivanja stepen u kome oekivanja utiu na percepcije dogaaja, o!jekata i ljudi.
1zroci ponaanja: 6a !azi informacija, verovanja i motivacija, onaj koji vri percepciju pravi razliku izmeu interni$ i
eksterni$ uzroka ponaanja, tj da li ljudi rade odreene stvari z!og stvarne "elje ili z!og pritiska sa strane. 1so!e za
uspeno ili neuspeno o!avljanje zadataka (sopstveno ili drugi$) okrivljuju etiri uzroka: sposo!nost, napor, te"ina
zadataka i sre#a
Odgovor: ?ezultat svega je odgovor na stimulans. 1n mo"e !iti: prikriven< otkriven ili otvoren.
-trategije radne motivacije: komunikacija< stav menad"era prema zaposlenima< osmiljavanje i o!oga#ivanje posla<
modifikacije ponaanja.
Tri osnovne te+nike motivacije: anketiranje radnika< procena ponaanja radnika< merenje uinka.
Proces motivacije: Kljuni princip motivacije ka"e da su performanse !azirane na sposo!nostima i motivaciji oso!e:
(erformanse = @(sposo!nost A motivacija). (otre!e su nedostaci koje oso!a ose#a u odreenom trenutku. )i
nedostaci mogu !iti: psi$oloki< fizioloki< drutveni.
#otivacioni izazovi:
prvi motivi se mogu samo pretpostaviti
drugi dinamika priroda potre!a
tre#i razlike u motivaciji ljudi
Tipovi motivacije 2'erc"erg3:
unutranja motivacija samostalno generisani faktori (odgovornost, autonomija, stepen za razvoj vetina i
sposo!nosti, interesantan posao i mogu#nost napredovanja)
spoljna motivacija (nagrade i kazne)
Teorije motivacije:
teorija instrumentalnosti & tvrdi da nagrade i kazne slu"e kao sredstva za usmeravanje ponaanja ili delovanja ljudi
u "eljenom pravcu.
teorije sadr"aja fokusiraju se na sadr"aj motivacije. >stiu da se u osnovi motivacije nalazi identifikovanje
potre!a.
model $ijerar$ije potre!a
4?B model
model dostignu#a
motivaciono&$igijenski model
teorije procesa fokusiraju se na psi$oloke procese koji utiu na motivaciju.
model oekivanja
model jednakosti
model postavljanja ciljeva
teorija podsticaja
#odel +ijerar+ije potre"a #aslov:
fizioloke ($rana, voda, vazdu$, sklonite, seA)
potre!a za sigurno#u (!ez!ednost, sta!ilnost, odsustvo patnnje, pretnje ili !olesti)
potre!a za pripadno#u (dru"enje, lju!av i ose#aj pripadnosti)
potre!a za uva"avanjem (lina ose#anja dostignu#a i sopstvene vrednosti i priznanja)
potre!a za samoaktuelizacijom (samopouzdanje)
(otre!e nedostatka fizioloke, sigurnost i pripadnost
(otre!e rasta uva"avanje, samoaktuelizacija
0aslov je .CDE god. = drugom izdanju knjige pod nazivom FF0otivacija i linostFF prvo!itnu $ijerar$iju potre!a dopunio
sa jo dve:
potre!u za znanjem i razumevanjem & dodao je s o!zirom na to da pret$odno navedene potre!e nisu dale
odgovor na pitanje kakva je motivaciona uloga znati"elje, uenja, eksperimentisanja, filozofiranja i sl. Gjude
privlai ono to je tajanstveno, nepoznato, neo!janjeno. Helja za znanjem i razumevanjem je najuoljivija kod
dece, meutim kada se podmiri ova potre!a ne nestaje, nego se dalje iri.
(otre!a za lepim (estetske potre!e) ona nije dovoljno istra"ena ali postoji
(40 model 5lderfer:
egzistencijalne potre!e materijalne ($rana, voda, vazdu$, plata..)
potre!e za povezivanjem (odr"avanje do!ri$ odnosa)
potre!e rasta (namera pojedinca da pronae mogu#nost za jedinstveni lini razvoj)
#odel dostignu6a 0ekklilend motivi le"e izmeu svesnog i nesvesnog u o!lasti matanja (sanjarenja) gde ljudi
govore sami sa so!om a da toga nisu potpuno svesni.
Procesni modeli motivacije: oekivanje< jednakost< postavljanje ciljeva< pojaanje.
#odel oekivanja !rum, najva"nije varija!le: izlazi prvog nivoa i izlazi drugog nivoa< oekivanje< instrumentalnost,
valenca. 0otivacija = oekivanje A (valenca A instrumentalnost)
#odel jednakosti: se fokusira na ose#anja pojedinaca u vezi sa tim koliko je pravedno tretiran u poredjenju sa
drugima. 0odel je !aziran na poreenju ; varija!le: ulaza i izlaza.
#odel postavljanja ciljeva 7ok*7otamov model: osnovne komponente: cilj< medijatori< performanse< nagrade<
satisfakcija< posledice.
Teorija podsticaja modifikovanje ponaanja podrazumeva kori#enje / sredstva za promenu ponaanja, oznaeni$
kao strategije intervencije: pozitivan podsticaj< negativan podsticaj< kazna< izostavljanje reakcije.
-tres posledica odgovora organizma na akciju ili situaciju koja pred oso!u postavlja pose!ne fizike ili psi$oloke
za$teve ili i jedne i druge. :kutni stres javlja se !rzo i !rzo nestaje. 5ronini stres uzrokovan dugotrajnom
situacijom ili nizom stresni$ dogaaja.
,zvori stresa: na radnom mestu< van posla (u privatnom "ivotu).
4eakcija na stres:
kratkotrajna telo se vra#a u normalu u roku od IE&JE min
dugotrajna I faze: faza uz!une, faza otpora i faza umora
(fekti stresa:
fizioloki efekti stresa pove#ani krvni pritisak, jae kucanje srca, znojenje, ote"ano disanje...
emotivni efekti stresa o!u$vata !es, za!rinutost, depresija, nervoza, razdra"ljivost...
efekti stresa na ponaanje smanjenje performansi, pove#anje odsustva, impulsivno ponaanje, pove#anje
upotre!e alko$ola i droga...
1pravljanje stresom: organizacione mere i individualne mere
6a I naina je mogu#e nositi se sa stresom: suoavanje< emocionalni pristup< pri$vatanje.
Nasilje 8lostavljanje (!ullKing) je ponaanje koje poni"ava, degradira ili na drugi nain pokazuje nedostatak
potovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi. (si$oloki teror na poslu (mo!ing) o!u$vata
neprijateljsku i neetiku komunikaciju koja je od strane jedne ili vie oso!a sistematino usmerena uglavnom ka jednoj
oso!i koja je usled mo!inga stavljena u !espomo#nu poziciju.
0rupe skup dvoje ili vie ljudi koji se nalaze u stalnoj interakciji i imaju zajednike ciljeve i smatraju se!e grupom.
Ledno od !itni$ o!ele"ja grupa je da lanovi imaju uticaj jedni na druge. 7rugo o!ele"je je da pojedinci koji je ine
smatraju se!e grupom.
'ta!ilne grupe nacija, porodica, verske zajednice, teritorijalne zajednice...
(rivremene i kratkotrajne grupe radna grupa za o!avljanje nekog posla, komisija, anketni od!or...
!rste grupa:
'trukturisane grupe ljudi su povezani u okviru odreene unutranje strukture, sa definisanim i podeljenim
ulogama. 'padaju: radne grupe, porodice, sportski timovi, politike partije...
6estrukturisane grupe kratkotrajne i neorganizovane. =glavnom su nedovoljno povezane i anonimne grupe
ljudi. 6e postoji podeljenost uloga. =glavnom se formiraju kao ad $oc grupe. 'padaju: socijalni pokreti, pu!lika
na stadionu...
0rupe se dele po raznim kriterijumima:
(?40: %?1L= 3G:61+:
glo!alne (velike) ire skupine ljudi: nacije, narodi
parcijalne (male) manje grupe: porodica, klasa, partija
primarne jaka vezanost lanova, sna"an ose#aj pripadnosti, esti konflikti
sekundarne manji uticaj na ponaanje lanova
referentne utiu na ponaanje svoji$ lanova
nereferentne nemaju uticaj na ponaanje svoji$ lanova
(?40: 6:3>6= *1?0>?:6L: > *=6KM>16>':6L: B?=(4
formalne osnivaju se sa unapred postavljenim ciljem
neformalne nastaju spontano, ne postoje formalna pravila
prijateljske ljudi slini$ interesovanja, oso!ina, porekla, profesija ili znanja
interesne pojedinci slini$ ili zajedniki$ interesa
grupe za pritisak vrsto i do!ro organizovane i strukturisane grupe, sa odreenim ciljevima
(?40: 6:3>6= 1'6>+:6L: > 01B=N61')>0: =G:'K: > >8G:'K: >8 B?=(4
otvorene zasnovane na "elji ve#eg !roja pojedinaca< ne postavljaju rampe za ulazak i izlazak iz novi$ lanova
zatvorene strog kriterijum za ulazak i izlazak< ulazak i izlazak za$tevaju odreene formalne procedure
(?40: 6:3>6= 1'6>+:6L: > *=6KM>16>':6L:
organizovane strogo definisana i utvrena pravila ponaanja
neorganizovane nema utvreni$ pravila
(?40: ')4(46= =6=)?:26L4B ')?=K)=?>':6L: > 6:3>6: *=6KM>16>':6L:
sta!ilne definisani ciljevi i pravila< uloge u grupi podeljene
nesta!ilne nemaju vrstu organizaciju ni jasno postavljene ciljeve< pravila podlo"na promenana
(?40: +?4046'K1L 7>0468>L>
kratkorone po zavretku odreeni$ poslova prestanu da postoje
dugorone postojanje grupe je vezano za postojanje i "ivotni vek samog preduze#a
0rupne uloge za funkcionisanje grupe i upravljanje grupom znaajne su grupne uloge. Brupne uloge oznaavaju
skup tipini$ ponaanja vezani$ za odreenu poziciju u grupi. 'vaki lan grupe zauzima u njoj neku poziciju. Brupna
uloga ne iskljuuje i odreeno individualno ponaanje koje je primereno poziciji lana grupe. = organizaciji su
uglavnom prisutne dve vrste grupni$ uloga i to uloga postavljanja i izvrenja zadataka i uloga izgradnje i odr"avanja
grupe.
0rupna ko+ezija odreuje stepen povezanosti lanova grupe. Brupna ko$ezija omogu#ava integrisanje pojedinaca
u rad grupe i njegovo ponaanje u skladu sa grupnim pravilima i normama ponaanja. Kod organizacioni$ grupa i
grupa sa utvrenim i izgraenim pravilima ponaanja , definisanim zadacima, o!avezama i podeljenim ulogama, ve#i
stepen ko$ezije grupe predstavlja faktor pove#anja grupne i pojedinane produktivnosti i efikasnosti.
Tim iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju $ijerar$ijski$ odnosa u preduze#u.
!rste i klasifikacija timova:
Prema sadraju nji+ovog rada8 svr+e osnivanja i radne misije: radni timovi< timovi za unapreenje posla.
Prema vremenskom periodu trajanja: trajni< privremeni i povremeni.
Prema stepenu autonomije: autonomni< poluautonomne i timove sa niskom autonomijom.
1 teoriji i praksi organizacije prisutna je i podela na: funkcionalne< timovi ukrteni$ f&ja.
Timovi na vr+u sainjavaju i$ menad"eri i rukovodioci, formiraju se za odreene strateke i razvojne projekte.
#o6 u organizaciji sposo!nost pojedinaca u organizaciji da utiu jedni na druge u meuso!nim odnosima i
interakcijama.
!rste mo6i 7i 2&.7ee89::;3:
mo# koristi osnova za mo# koristi je u linosti pojedinaca, njegovom profesionalnom znanju, korektnosti i
estitosti.
mo# prinude zasniva se na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslunosti (kolega, saradnika, podreeni$ i
sl.) >zvori i temelji ove mo#i nalaze se u mogu#nosti prinude i ka"njavanja drugi$ ljudi.
mo# principa zasniva se na uva"avanju, potovanju i poverenju meu ljudima
!rste mo6i rend i 4aven klasini izvori i tipovi mo6i:
mo# nagraivanja zasniva se na oekivanjima saradnika da #e do!iti po$vale
mo# prisile&prinude ovom vrstom se mo"e menjati ponaanje zaposleni$ kada kod pojedinca postoji stra$ od
posledica
mo# polo"aja ili legitimna mo# proistie iz pozicije u preduze#u. )aj polo"aj daje pravo rukovodiocu da
ostvaruje uticaj, nagrauje, ka"njava
referentna mo# zasniva se na linim k&kama i oso!inama pojedinca, na koga se ugledaju
ekspertska mo# zasnovana na znanju i pose!nim vetinama
Ostali izvori i vrste mo6i:
$arizmatska mo# zasniva se na linim k&kama, privlanosti i armu pojedinca
informaciona mo# stie se raspolaganjem informacijama koje drugi pojedinci ne poseduju ili im nisu dostupne
mo# okolnosti proistie iz specifini$ situacija, kada pojedinci na osnovu odreeni$ situacija i okolnosti stiu i
demonstriraju odreene uloge i mo#i
mo# resursa proistie iz pristupa znaajnim resursima u preduze#u
instrumentalna mo# mo# pojedinca koji ima sposo!nost da zavri neki posao, pokrene druge ljude na akciju ili
preduzme akciju kada doe do zastoja ili teko#a u funkcionisanju organizacije ili o!avljanju posla.
mo# ocene zasniva se na sposo!nosti davanja informacija ili korektivnog zapa"anja o kvalitetu uinjenog
napora, o!avljenog posla ili ostvarenog rezultata.
mo# veze zasniva se na poznavanju mo#ni$ i uticajni$ pojedinaca ili grupa, kontaktima i vezama sa tim
pojedincima
Primarni uzroci konflikata neposredno dovode do suko!ljavanja, a sekundarni uzroci su oni ije se delovanje i
uticaj posredstvom primarni$ inilaca zavrava suko!ima.
'orizontalni konflikt ako se konflikt javlja na istom organizacionom nivou.
!ertikalni konflikt ako se konflikt javlja na razliitim nivoima organizacije.
!4-T( )ON7,)5T5:
personalni vezani za linost pojedinca
individualni:
interpersonalni konflikti izmeu pojedinaca usled razliiti$ interesa, ciljeva i aspiracija<
konflikti uloga usled razliiti$ uloga i pozicija pojedinaca u organizaciji
grupni:
intragrupni suko!i unutar grupe, izmeu lanova grupe ili tima<
intergrupni izmeu razliiti$ formalni$ i neformalni$ grupa, organizacioni$ jedinica
organizacioni nastaju u okviru organizacije
konflikti interesa !or!a za sredstva i resurse koji$ nema u dovoljnoj meri da !i se sve "elje i aspiracije svi$
grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljili
konflikti vrednosti zasnivaju se na razlikama u kljunim vrednostima, te"njama i ocenama zaposleni$
konflikti interesa i vrednosti nastaju kada konflikti i suko!i interesa prerastu u konflikte vrednosti
1 reavanju suko"a i konflikata primenjuju se < pristupa:
donoenje odluke putem glasanja
strategija pregovaranja
= pregovaranju se koriste razliite metode reavanja konflikta i suko!a: diskusija, u!eivanje, pretnje, o!amnjivanje,
o!eanje i ustupci. (retnja kao nain reavanja suko!a u organizaciji zasniva se na kori#enju i zloupotre!i pozicije i
mo#i. ?ezultat pregovaranja je kompromis.
-trategija kontrolisanog plamena suko!e ne otklanjati, niti i$ pospeivati, ve# kontrolisati nji$ov tok i posledice.
)lasifikacija odluka:
9. P4(#5 )ONT()-T1 OD71%,!5N=5 , O)O7NO-T,#5 DONO$(N=5 OD71)5
vezane uslovljene drugim< ne mogu se donositi nezavisno od drugi$
slo!odne nisu uslovljene drugim: autonomne odluke koje se zasnivaju na intuiciji, procenama i rasuivanju<
donose se od sluaja do sluaja
<. P4(#5 N,!O1 P4O&7(#5 N5 )O=, -( OD71)( DONO-(8 P4O/(D14, , PO-T1P)1 OD71%,!5N=5
rutinske ponavljaju se prema nainu, okolnostima i te$nologiji donoenja, sprovoenja tj. izvravanja odlika<
donose se svakodnevno po ustaljenim kriterijumima odluivanja
adaptivne odnose se na odreene pro!leme koje tre!a reavati, a ne na dugorone zadatke
inovativne usmerene na promenu delatnosti, ciljeva ili politike preduze#a< najslo"enije su.
>. P4(#5 ?N5%5=18 -5D4@5=1 , N,!O1 N5 )O#( -( DONO-( , P4(#5 O405N,#5 )O=, ,' DONO-(
strateke najva"nije< njima se odreuje, menja ili adaptira strategija poslovanja i razvoja tj. !udu#nost pred.<
vezuju se za dugorone planove i ciljeve< donosi i$ top menad"ment
taktike izvedene iz strateki$< taktika metoda za postizanje cilja< vezuju se za kratk. ciljeve
operativne svakodnevne rutinske odluke< kratkorone su< slu"e za realizaciju taktiki$ odluka
A. P4(#5 PO-T1P)1 , P4O/(D14, DONO$(N=58 )5O , -,T15/,=5#5 1 )O=,#5 -( DONO-(
programirane odnose se na reavanje rutinski$ pro!lema i zadataka preduze#a u situacijama koje se
ponavljaju. )o su operativne odluke.
neprogramirane primenjuju se u situacijama koje nisu od ranije poznate i koje se ne ponavljaju
B. P4(#5 -1&=()T,#5 )O=, ,' DONO-( , N5%,N1 DONO$(N=5 OD71)5
individualne donosi pojedinac, odgovornost za nji$ovo donoenje je individualna
kolektivne donose se u okviru grupe, tima i sl. 'a podeljenim ulogama, ovla#enjima i odgovornostima
Podela odluka prema osnovnim f*jama: =pravljake< ?ukovodilake< >zvrne.
Te+nike koje se koriste u grupnom odluivanju:
%rejnstorming je te$nika stvaranja i razrade ideja u kojoj lanovi grupe utvruju alternative reenja pro!lema
!ez o!zira na to da li su one realne ili praktino izvodljive< svaka ideja se pri$vata i podr"ava.
7elfi te$nika predstavlja metodu grupnog odluivanja koja se zasniva na konsenzusu izmeu strunjaka,
donosioca odluka, na osnovu kori#enja serije upitnika.
(articipacijom zaposleni$ u odluivanju procesa odluivanja se vremenski produ"ava.
Odluivanje uslovima rizika je naje#a varijanta u praksi. )o je odluivanje u kome rezultati nisu izvesni, poznati i
sigurni, ali se pri!li"no znaju verovatno#e za razliite rezultate. Kod odluivanja u uslovima rizika po"eljno je da
donosilac odluke odredi verovatno#u svake alternative i smanji mogu#nost rizika odluke. :ko se odreene pojave
posmatrati i pratiti kroz du"e vremensko razdo!lje , mogu se utvrditi odreene njene zakonitosti u njenom ponaanju,
pa se sa ve#im stepenom verovatno#e odnosno sigurnosti mo"e izvriti iz!or odluke.
Odluivanje u uslovima neizvesnosti vri se kada se ne mo"e sagledati niti proceniti verovatno#a za mogu#e
rezultate. >ako su retke situacije donoenja odluke u uslovima totalnog rizika, donosilac odluke mora nastojati da
dodatnim informacijama umanji uslove neizvesnosti i prevede i$ !ar u uslove rizika.
)omunikacija sposo!nost slanja i primanja informacija i prenoenja i razumevanja misli, ose#anja i stavova. Gjudi
kreiraju interne, mentalne mape realnosti, !azirane na sopstvenom iskustvu. 1ne su esto ograniavaju#i faktor u
komuniciranju. 0odel procesa komunikacije je pojednostavljen, sim!oliki prikaz realnosti.
(lementi procesa komuniciranja: znaenje< poruka< kodiranje< kanal< dekodiranje< filtriranje< povratna veza
(feed!ack).
?naenje misli, ose#anja, verovanja i stavovi oso!e. (oiljalac pokuava da prenese znaenje tako to ga kodira u
poruku i alje kanalima do primaoca. Kada aljemo poruku drugoj oso!i, poruka ima ono znaenje koje joj da primalac
poruke.
Poruka o!u$. podatke koji se prenose i kodirane sim!ole koji daju pose!no znaenje podacima.
)odiranje selektovanje sim!ola koji #e preneti znaenje. Kodiranjem se prenose interna razmiljanja u formu koja je
razumljiva za primaoca.
)anal 2medij3 sredstva putem koji$ poruka putuje od poiljaoca do primaoca.
Dekodiranje primalac pokuava da rekonstruie ideju poiljaoca dodeljuju#i znaenje sim!olima i interpretiraju#i
poruku kao celinu.
iltriranje ograniava sposo!nost oso!e da oseti ili opazi stimulans.
fizioloki filteri kod ljudi koji su slepi i gluvi
psi$oloki filteri predispozicija oso!e da opazi i interpretira poruku na pose!an nain. 7ve oso!e mogu da uju
isti govor, a da i$ razliito interpretiraju.
Povratna veza 2feed"ack3 odgovor primaoca na poruku. 1mogu#ava poiljaocu da zna da li je poruka primljena i
s$va#ena na pravi nain.
5spekti interpersonalne komunikacije: ver!alna< never!alna< elektronska.
!er"alna komunikacija odvija se putem rei. 0o"e !iti: usmena i pisana.
O"lici komunikacije u organizaciji: na osnovu kanala koji se koriste za prenos poruke: formalna< neformalna.
ormalna komunikacija se deli na: vertikalnu kom. (silazna i uzlazna)< $orizontalnu komunikaciju.
!ertikalna komunikacija odvija se izmeu zaposleni$ na viim i ni"im $ijerar$ijskim nivoima:
silazna odozgo nadole omogu#ava menad"erima da poalju poruke zaposlenima koji su ispod nji$ u
$ijerar$ijskoj strukturi.
uzlazna odozdo nagore zaposleni prenose svoja razmiljanja i ideje menad"mentu.
'orizontalna komunikacija povezuje ljude na istim $ijerar$ijskim nivoima unutar organizacije.
Neformalna komunikacija putem nje ljudi prenose informacije i glasine.
,nterpersonalna mrea model komunikacionog toka izmeu pojedinaca tokom vremena.
Tipovi mrea: komunikacione mre"e mogu !iti: vertikalne< $orizontalne< eksterne.
B osnovni+ komunikacioni+ mrea: zvezda< 9< lanac< krug< viekanalna.
Prema stepenu centralizacije, mre"e delimo na:
centralizovane zvezda, 9 i lanac
decentralizovane krug, viekanalna
#ikro"arijere u komunikaciji: poruka poiljaoca< opta miljenja poiljaoca o primaocu poruke i o!rnuto< iz!or
medija< !uka.
#akro"arijere u komunikaciji: pretrpanost informacijama< !rojnost medija< vremenski pritisak< departmentalizacija<
informacija kao novac.
#enadment proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odreeni$ kompanijski$
ciljeva.
#enadment u savremenoj literaturi organizacija, upravljanje i rukovoenje.
4ukovoCenje alokacija ponaanja pojedinaca i grupa.
Osnovni ciljevi menaderskog procesa: efikasnost i efektivnost.
A osnovne f*je menadmenta: planiranje< organizovanje< uticanje (voenje)< kontrola.
Planiranje iz!or misije, ciljeva i akcija za nji$ovo ostvarivanje.*aze procesa planiranja:
definisanje ciljeva
procena realne pozicije pred. u funkcionalnom okru"enju
predvianje !udu#i$ dogaaja
postupak izrade planova
implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja
Organizovanje pripremiti i uskladiti zadatke, ljude i ostale resurse. 1snovni zadatak je odreivanje uloga ljudima
koji rade zajedno.
17=4 zadatak: popunjavanje i odr"avanje radni$ mesta, o!razovanje i usavravanje i trening. Milj: prave ljude
postaviti na prava radna mesta.
!oCenje interakcija izmeu menad"era i saradnika. +oenje podrazumeva sled!enike, tj. pra#enje voe. +oenje
se !avi meuljudskim dimenzijama i aspektima menad"menta.
)ontrolisanje merenje i ispravljanje pojedinani$ i grupni$ aktivnosti. =poreuju se ostvareni rezultati sa
planiranim.
Nivoi menadmenta:
vr$ovno rukovodstvo ili top menad"ment predsednik upravnog od!ora, direktor kompanije, glavni izvrni
direktor, potpredsednik i glavni operativni direktor
srednji menad"ment direktori divizija, menad"eri podruja, menad". fa!rika i menad". odeljenja
poslovni kadar ni"i menad"eri i poslovoe, rukovodioci odeljenja
Osnovni o"lici upravljaki+ aktivnosti menadera: strateki menad"ment< operativni menad"ment< menad"ment
poslovni$ f&ja.
-trateki menadment strategija je iz!or pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva nji$ovog f&onisanja
i razvoja. =loga strategije je pronala"enje naj!olji$ naina i alternativa za ostvarivanje planirani$ ciljeva.
Operativni menadment planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje.
=pravljake zadatke oper. men. ine slede#e aktivnosti:
donoenje odluka
planiranje o!ima i strukture ulaganja kapitala
planiranje trokova poslovanja
planiranje rezultata poslovanja
koordinisanje operativni$ poslova i zadataka
kontrolisanje sprovoenje operativni$ odluka
!oCenje najznaajnija f&ja menad"menta. )o je skup aktivnosti usmereni$ na o!likovanje i usmeravanje ponaanja
zaposleni$ u organizaciji i sposo!nost uticaja na druge.
Teorije voCenja:
teorija k&ka i oso!ina voe voe se ,raaju-, a ne ,stvaraju-. (olazi od toga da je svojstvo voenja uroeni dar
oveka.
!i$evioristika teorija voenje se mo"e nauiti i usavriti.
kontingentivna ili situaciona teorija polazi od situacije u kojoj se voa nalazi. 6jegovo ponaanje zavisi od
okolnosti.
moderno voenje orijentacija na potroae, na zaposlene i stalne inovacije i promene
Transformaciono voCenje o!lik voenja gde se jedna ili vie linosti povezuju, tako da voa i sled!enici podstiu
jedni druge na akcije i rezultate.
!oCstvo sposo!nost pojedinca da se stavi na elo drugi$ ljudi.
5utoritet linosti voCe uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga (mo#) koja navodi druge da slede tu linost.
-til voCenja nain na koji menad"eri prenose svoju inicijativu i zadatke, kako koordiniraju rad i kako kontroliu
izvravanje zadataka.
)omponente 2elementi3 f*je voCenja: ponaanje pojedinaca i grupa< komunikacija< motivacija< vostvo.
?naajne komponente svakog procesa voCenja: ovla#enja< odgovornost.
Ovla6enja ograniena prava upotre!e sredstava organizacije i usmeravanje napora ljudi u "eljenom pravcu.
Ovla6enja se mogu sistematizovati u > grupe: linijsko< ta!no< funkcionalno.
7inijsko ovla6enje prenoenje zadataka sa nadreenog na podreenog. 1vim ovl. se stvara organizaciona
$ijerar$ija koja se naziva lanac zapovedanja.
$ta"no ovla6enje pojedinci imaju pravo da daju savete u odluivanju onima koji imaju linijsko ovl. (ostoje razliiti
ta!ovi: savetodavni, uslu"ni i lini.
unkcionalno ovla6enje je u suprotnosti sa principom jedinstva rukovoenja. (redstavlja deo ovla#enja linijskom
menad"era koji to svoje ovl. razla"e i delegira na odreene ta!ove.
4aspon odgovornosti !roj svi$ pojedinaca podreeni$ jednom menad"eru na odreenom nivou organizacione
piramide.
Delegiranje prenoenje zadataka i ovla#enja pojedincima koji su odgovorni za nji$ovo kvalitetno izvravanje.
Teorije i stilovi voCenja: autokratsko voenje< demokratsko voenje< teorija ,O- i teorija ,9-< kontinuum voenja<
teorija "ivotnog ciklusa voenja< manad"erska mre"a< *idlerova situaciona teorija voenja< teorija ,put do cilja-< +rum&
Letonov model voenja i odluivanja.
5utokratsko voCenje nain voenja u kome su celokupna ovla#enja i odluivanje koncentrisani kod jedne oso!e
koja ima neogranienu mo# u donoenju odluka. Lednosmerne veze.
Demokratsko voCenje participativno&demokratsko voenje. Karakterie ga ukljuivanje saradnika i izvrilaca u
proces donoenja odluka. >stie se Gikertov sistem / koji ka"e da su najuspenije voe tj. menad"eri oni koji
predstavljaju vezu izmeu ljudi koji se nalaze ,iznad- i ,ispod- nji$ u organizaciji.
Teorija DEF i DGF 2#ekgregor3 ,O- tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu< zaposleni su lenji, imaju
od!ojnost prema radu i ne vole da pri$vataju odgovornost. ,9- ,sredstvo integracije pojedinaca i organizacije< ljudi
vole da rade i pri$vataju odgovornost.
)ontinuum voCenja 2Tanen"aum i $mit3 osnovni parametri su: voa, saradnici i situacija. (ostoje ; suprotna stila
voenja: voa apsolutna vlast !ez slo!ode podreenima< voa potpuna slo!oda podreenima.
Teorija ivotnog ciklusa voCenja identifikuje ; faktora (dimenzije) voenja: odnose ili uva"avanje i strukturu.
#enaderska mrea 2&lejk i #auton3 zasniva se na kom!inovanju dve dimenzije organizacije: odnosa prema
ljudima i odnosa prema proizvodnji. Kom!inacijom se do!ijaju P ektremna stila voenja:
osiromaeno voenje sla! odnos prema ljudima i poslovima
timsko voenje najve#a pa"nja se posve#uje ljudima, ali i poslovima
countrKclu!menagment velika !riga se posve#uje ljudima, a mala proizvodnji
autokratsko voenje velika pa"nja poslovima, a mala ljudima
sredina mre"e podjednaka pa"nja
idlerova situaciona teorija voCenja I kljuna faktora koji utiu na odreivanje stila voenja: odnos voe i lanova
grupe, struktura zadatka i pozicija mo#i voe. *idler predla"e dva stila voenja: jedan koji je orijentisan na zadatak i
drugi orijentisan na meuljudske odnose.
Teorija Dput do ciljaF zasniva se na situacionom pristupu voenja. 1vde su mogu#a / stila voenja: podr"avaju#i<
instrumentalni< participativni< voenje usmereno ka izvravanju zadataka.
!rum*=etonov model odluivanja i voCenja spada u situacione teorije voenja. 'pecifinost ovog modela: u
njegovom seditu se nalazi proces donoenja odluka.
Osnovna k*ka menadmenta !avi se savladavanjem slo"enosti.
Osnovna k*ka voCenja !avi se savladavanjem promena.
Organizaciona kultura H korporativna kultura
)orporativna kultura skup formalni$ i neformalni$ ponaanja koja je kompanija pri$vatila kao svoj nain o!avljanja
posla. 1na je ,nain na koji su stvari uraene u organizaciji-.
)*ke organizacione kulture: stie se< deljiva je< transgeneracijska je< sim!olika je< adaptivna je.
Organizaciona klima:
odnosi se na one aspekte okru"enja koje lanovi organizacije svesno uoavaju
nain na koji ljudi opa"aju kulturu koja postoji u nji$ovoj organizaciji
#odel ledenog "rega:
ponaanja linija vode ono to vidite vr$ ledenog !rega ine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da
opaze putem svoji$ ula
sistemi i operacije nivo plitke vode na ovom nivou se utvruje kako funkcioniu sistemi i operacije, tj. procesi
u okviru organizacije
temelj kulture nivo du!oke vode !aziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima
Organizacionu kulturu ine: kognitivni i sim!oliki elementi.
)ognitivni elementi organizacione kulture: (pretpostavke, verovanja i vrednosti i norme)
pretpostavke !azine opte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo
verovanja i vrednosti kolektivna verovanja, vrednosti i ose#anja u vezi sa tim koje stvari su do!re, normalne i
racionalne. +erovanja razmiljanja ili u!eenja u vezi sa tim ta je naj!olje ili do!ro za organizaciju
norme nepisana pravila ponaanja. 6ajvidljivije su. 6orme se odnose na slede#e aspekte ponaanja: radna
etika, am!icija, performanse, mo# i formalnost.
-im"oliki elementi organizacione kulture:
semantiki sim!oli jezik, "argon, motivi, prie, metafore
!i$evioristiki sim!oli rituali i ceremonije
materijalni sim!oli spoljni i unutranji izgled prostorija, logotip, nain o!laenja
#apa kulture daje sliku elemenata koji kreiraju prisutnu organizacionu kulturu
8naajni sim!oli kult. mogu !iti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva +erojem kulture.
5rtefakti vidljivi i opipljivi aspekti jedne organizacije koje ljudi uju, vide li ose#aju.
> orijentacije organizacione kulture:
org. kult. orijentisana na akciju
org. kult. orijentisana na ljude
org. kult. orijentisana na sisteme
Org. kult. orijentisana na akciju jedan lider usmerava kulturu. 6aglasak je na o!avljanju zadataka, na kretanju
unapred, na traganju za novinama i upravljanju promenama.
Org. kult. orijentisana na ljude voe o!uavaju ljude da !udu spremni da preuzmu odgovornost i onda im je
dodeljuju. 1dgovornost se delegira nani"e to je du!lje mogu#e. :kcenat je na kontroli.
Org. kult. orijentisana na sisteme sutina je njena sposo!nost da konstantno ispituje svoje sisteme.
)lasifikacija organizacione kulture:
klasifikacija prema 5endiju
klasifikacija prema 2ejnu
klasifikacija prema 'onenfildu
)lasifikacija prema 'endiju:
kultura uloge
kultura zadatka
kultura mo#i (paukove mre"e)
kultura linosti (zvezde)
)ultura uloge: :polon (%og reda i pravila)
rad kontrolisan procedurama i pravilima
uloga i opis posla su daleko va"nije od oso!e koja i$ nosi
mo# je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima.
)ultura zadatka: :tina (%oginja ratnika)
cilj: povezati prave ljude
uticaj je !aziran na ekspertskoj mo#i
prilagodljiva kultura
znaajan je timski rad
naglasak na rezultatima
)ultura mo6i 2paukove mree3: 8evs (%og mo#i)
centralni izvor mo#i koji sprovodi kontrolu
atmosfera je konkurentska, orijentisana na mo# i politika
)ultura linosti 2zvezde3: 7ionis (%og vina i u"ivanja)
centralna taka je pojedinac
organizacija postoji samo kako !i slu"ila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj
)lasifikacija prema $ejnu:
kultura mo#i
kultura uloge
kultura dostignu#a
kultura podrke
)lasifikacija prema -onenfildu:
organizacije sa kulturom !ejz!ol tima
klupska kultura
akademska kultura
kultura utvrenja
1pravljanje organizacionom kulturom ukljuuje > aktivnosti:
stvaranje
odr"avanje
promena organizacione kulture
-tvaranje org. kulture:
kulturu stvaraju lideri organizacije< formira se oko kritini$ dogaaja< kult. je pod uticajem okru"enja< razvija se iz
potre!e da se odr"e efektivni radni odnosi
4dgar 2ejn sugerie da se org. kult. formira kao odgovor na ; osnovna izazova:
& eksterna adaptacija ili opstanak !avi se time kako #e organizacija na#i svoje mesto i iza#i na kraj sa
promenljivim eksternim okru"enjem
& interna integracija !avi se postavljanjem i odr"avanjem efektivni$ radni$ odnosa izmeu lanova organizacije
Odravanje org. kulture:
najznaajnije stvari koje odr"avaju i podstiu postoje#u org. kulturu:
stvari na koje menad"eri i timovi o!ra#aju pa"nju
reakcija menad"era na incidente i krize
modeliranje upravljaki$ i timski$ uloga, uenje i treniranje
kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa
kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapreenje i otputanje iz organizacije
o!iaji, ceremonije i prie organizacije
Promena org. kulture:
ista kao za odr"avanje
program promene poinje analizom postoje#e kulture
uspena promena org. kulture za$teva: razumevanje stare kulture< o!ez!eenje podrke zaposlenima i
timovima< posmatranje vizije nove kult. kao vode#eg principa za promenu< uoavanje injenice da promena org.
kult. za$teva P&.E god< "ivljenje nove kulture.
Organizaciona struktura pokazuje kako su pojedinci i grupe organizovani u odnosu na zadatke koje o!avljaju.
1rganizaciona struktura je dinamina komponenta organizacije.
Prema #intz"ergu8 org. struktura sadri: operativni deo< strateki deo< srednji deo< te$no&strukturu< ta!ni deo.
Dizajnirane organizacije proces o!likovanja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, nji$ov izgled,
o!like i interakcije. 1vo je upravljaka aktivnost. 7izajn organizacije se mo"e razliito iskazivati: opisom komponenata
i emom ili slikom.
)emelji i stu!ovi org. strukture preduze#a do!ijaju se procesom ralanjivanja.
=sklaivanje komponenata vri se u ; faze: ralanjivanjem celine i povezivanjem ti$ segmenata.
ormalna org. struktura nastaje kao rezultat procesa organizovanja. 'adr"i unapred utvren raspored poslova i
sistem meuso!ni$ veza i meuodnosa u organizaciji.
Neformalna org. struktura nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne org. struk. pred.
Klasini pristup organizacionom modeliranju polazi od principa odozgo nadole (top doQn).
Odozdo prema vr+u izgradnja i postavljanje makroorganizacione strukture pred. od ve# izgraeni$ i postoje#i$
mikroelemenata i delova.
= praksi postavljanja i o!likovanja organizacije naje#e se primenjuje kom!inacija navedeni$ pristupa putem
"ipolarne strategije strukturisanje mikro i makroorganizacioni$ elemenata.
-trategija klina promene u organizaciji preduze#a zapoinju od srednji$ nivoa menad"menta, gde se naje#e
uoavaju i iskazuju organizacioni pro!lemi preduze#a.
-trategija ve6eg "roja nukleusa promene i postupci organizovanja se istovremeno sprovode na razliitim nivoima i
u razliitim delovima preduze#a.
= procesu o!likovanja i izgradnje org. strukture, potre!no je o!ez!editi ravnote"u izmeu za$teva sta!ilnosti i
fleksi!ilnosti organizacije.
6a jednom organizacionom nivou preduze#a mo"e se primeniti samo jedan pristup ralanjivanju poslova i zadataka.
6a svakom postoje#em organizacionom nivou vri se $omogenizacija poslova i usklaivanje komponenata.
7inamika promena org. strukture uslovljena je rastom i razvojem preduze#a i drugim uticajnim faktorima.
1rg. struktura se menja i pri najmanjim promenama !ilo koje komponente u preduze#u.
aktori o"likovanja organizacije:
=nutranji: ciljevi i strategija, veliina preduze#a, vrsta te$nologije, zadaci preduze#a, "ivotni ciklus, proizvod ili
usluga, lokacija i zaposleni.
'poljni: kupci, konkurencija, drutveno&kulturni, politiki i pravni i geografski uslovi i inioci.
/ilj "eljeno stanje organizacije u !udu#nosti.
1snovni cilj organizacije misija svr$a i razlog postojanja samog preduze#a. Ledno od najva"niji$ o!ele"ja ciljeva
je nji$ova merljivost. 0erljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni.
Postavljanje ciljeva je jedan od najva"niji$ zadataka vr$ovnog rukovodstva (top menad"menta).
/iljevi pokazuju i odreuju ta organizacija "eli da ostvari.
-trategija daje odgovor na pitanje kako to posti#i.
%endler = ,struktura sledi strategiju-
Kotler zakljuuje da je polazna taka strategija, a ne struktura. 8nai da pred. najpre odluuje o !udu#im pravcima
razvoja, a zatim formira i razvija org. strukturu.
' aspekta uticaja veliine pred. na iz!or njegove org. strukture, kao kriterijum veliine, uzima se !roj zaposleni$.
A tipine faze kroz koje prolazi svako pred. u procesu svog razvoja8 ivotnog ciklusa. 2Daft3
preduzetnika faza ili formiranje preduze#a
faza kolektivnog uinka ili faza rasta
faza formalizacije
faza ela!oracije i usavravanja
Preduzetnika faza:
te"ite aktivnosti pred. usmereno ka proizvodnji osnovnog proizvoda ili usluge
organizaciona struktura pred. je manje ili vie neformalna i ne!irokratska
kriza: potre!a za voenjem (kriza voenja)
aza kolektivnog uinka ili faza rasta:
detaljnija podela rada i aktivnosti koja ima za posledicu formiranje manji$ org. jedinica
kriza: potre!a za delegiranjem i kontrolom
aza formalizacije:
pred. propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i me$anizme u poslovanje pred.
kriza: guenje inicijative menad"era i rukovodilaca na srednjoj liniji, !irokratizovana organizac.
aza ela"oracije:
razvijaju se novi o!lici delovanja timskog rada
!irokratija dosti"e svoje limite i granice
kriza: potre!a za revitalizacijom. )ada se vri i proces njenog inoviranja i restrukturiranja
7judski faktor utie na o"likovanjeorg. strukture svojim znanjem, vetinama i sposo!nostima.
unkcionalno okruenje sve ono to se nalazi izvan organizacije, a utie na njegovo poslovanje, profit i ponaanje.
> nivoa okruenja. 2'a3
interorganizaciona mre"a poslovno okr., pred. i org. u okru"enju sa kojima pred. poslovno sarauje
opte okru"enje socijalno, kulturno, pravno, politiko, ekonomsko, te$noloko i fiziko
glo!alno okru"enje svi aspekti okru"enja izmeu nacionalni$ granica dr"ava
Dinamiki sta"ilne organizacije kompanije koje se uspeno nose sa !rzim i nekontrolisanim promenama tr"ita.
Okruenje moe "iti: sta!ilno i nesta!ilno.
Dinamino okruenje = organska struktura
)ompleksno okruenje = divizionalna organizacija
Diversifikovano trite = divizionalna struktura
Nepredvidljivo i neprijateljsko okruenje = centralizovana struktura
-ta"ilno okruenje = formalna, odnosno centralizovana organska struktura
Nesta"ilno okruenje = adaptivne, odnosno organske organizacione strukture
uzija spajanje dva ili vie pred. u novo< organizacione promene su du!oke i radikalne i o!u$vataju sve elemente
organizacione strukture.
Pripajanje manjeg pred. ve#em< organizacione promene su manjeg o!ima i ogranienog dometa.
Departmentalizacija formiranje organizacioni$ delova ili manji$ organizacioni$ jedinica u okviru preduze#a.
Najznaajniji faktori trita koji utiu na org. strukturu: kupci, konkurencija, do!avljai i radna snaga.
've poznate vrste organizacioni$ struktura koje se zasnivaju na naelima ralanjivanja i grupisanja poslova mogu se
grupisati u ; osnovne grupe:
klasine, tradicionalne ili !irokratske organizacije
organske ili adaptivne organizacije
)lasine centralizovane i slo"ene, propisana pravila i procedure, du!oka i detaljna podela rada, visok stepen
specijalizacije zaposleni$, irok raspon kontrole, ve#i !roj saradnika, komuniciranje vertikalno () u pisanom o!liku.
Organske mali stepen slo"enosti, nizak stepen regulacije, plitka organizacija, plitka podela rada, irok delokrug
poslova koje o!avlja pojedinac, uzak raspon kontrole, visok stepen decentralizacije, komuniciranje $orizontalno.
; osnovna o!lika organizacione strukture, koji se u!rajaju u klasine ili tradicionalne organizacije: funkcionalna<
divizionalna.
:daptivne ili organske strukture se lake prilagoavaju !rzim promenama okru"enja i novim te$nologijama. >maju
visok stepen fleksi!ilnosti i adapti!ilnosti.
6ajpoznatiji o!lici adaptivne ili organske strukture: projektna i matrina organizacija.
6oviji pravci i promene organizacije sve vie uvode i afirmiu inovativne organizacije. 1na se zasniva na
kom!inovanju organske strukture, procesa, motivacije i zaposleni$.
'avremenu organizaciju preduze#a k&u kom!inovane i $i!ridne strukture, koje ukljuuju upotre!u klasini$ i
adaptivni$ organizacija. )e org. se nazivaju kanglomeratske organizacije.
5morfne strukture one zapravo i ne predstavljaju org. str., jer u njima ne postoje veze i odnosi izmeu
komponenata organizacije.
(rojektna ili ad +oc organizaciona struktura organizacija koja se formira za odreeni zadatak, projekat, sluaj,
posao i sl.
unkcionalna org. struktura: organizovanje poslova i formiranje organizac. jedinica se o!avlja prema poslovnim f&
jama.
> osnovna o"lika funkcionalne org. str.:
poetni !roj funkc. org. jedinica u pred. je manji od !roja poslovni$ f&ja
standardni !roj funkc. org. jedinica u pred. je jednak !roju poslovni$ f&ja
razvijeni & !roj funkc. org. jedinica u pred. je ve#i od !roja poslovni$ f&ja
Procesna organizaciona struktura: zasniva se na radnom, odnosno poslovnom procesu kao kriterijum za formiranje
organizacioni$ jedinica ili radni$ timova.
Divizionalnaorg. struktura: o!lik strukture u kojoj se podela rada u kompaniji, kao i grupisanje i povezivanje srodni$
ili slini$ poslova i osnivanje org. jedinica vri prema proizvodima, geografskim podrujima ili kategorijama kupaca.
> osnovna o"lika divizionalneorg. str.: predmetna< teritorijalna< organizaciona struktura prema potroaima.
Predmetna org. struktura: podela rada u kompaniji, kao i grupisanje srodni$ ili slini$ poslova i formiranje org.
jedinica, vri se prema proizvodima ili uslugama.
#atrina org. struktura: struktura u kojoj se ,maksimizuju do!re strane, minimizuju sla!osti funkcionalne i
proizvodne strukture-.
Teritorijalna org. struktura: struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodni$ poslova i osnivanje
org. jedinica vri prema geografskim podrujima ili teritorijalnom principu.
Organizacija usmerena prema potroaima i kupcima: kada su podela rada, grupisanje i povezivanje poslova
usmereni prema ,grupama potroaa- ili ,kategorijama kupaca-.
Projektna org. struktura: privremeni organizacioni o!lik koji se uvodi i osniva za realizaciju nekog slo"enog
poslovnog zadatka ili projekta.
Projekat svaki zaokru"eni, celovit i slo"en podu$vat ije se k&ke i cilj mogu jasno i precizno odrediti i koji se mora
zavriti u odreenom periodu.
)ao pose"an o"lik timske organizacije8 projektna org. moe "iti: privremena< stalna< individualna< ist.
'i"ridna org. struktura: o!lik organizacije u kome se na istom org. nivou kom!inuju funkcionalne i multidivizionalne
komponente i o!lici.
?adaci preduze#a proizilaze iz postavljeni$ ciljeva. 1ni predstavljaju dodeljeni posao ili deo posla koji tre!a izvriti.
1rganizacioni zadaci se klasifikuju u I kategorije i vezuju se za rad sa ljudima, sredstvima i informacijama.
1snovni trend novi$ organizacija je smanjivanje (doQnsizing).
7anac vrednosti projektovan da prika"e ukupnu vrednost organizacije i sastavljen je od vrednosti svi$ aktivnosti
organizacije (primarni$ aktivnosti i aktivnosti podrke).
Primarne aktivnosti: ukljuene u kreiranje proizvoda, prodaju i transfer do kupca, i postprodajne usluge: ulazna
logistika< operacije< izlazna logistika< marketing i prodaja< usluge.
5ktivnosti podrke: podr"avaju osnovne aktivnosti, i jedna drugu: na!avka< razvoj te$nologije< =GL?< infrastruktura
firme< o!ez!eenje kvaliteta.
#rea o!u$vata vorove i veze.
#rena organizacija skup autonomni$ organizacija ili jedinica koje se ponaaju kao samostalni entiteti (vorovi) koji
koriste razliite me$anizme (veze) za koordinaciju i kontrolu.
> osnovna tipa mreni+ organizacija: interna mre"a< sta!ilna< dinamika.
,nterna mrea velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao pose!ne profitne centre.
-ta"ilna mrea sastoji se od centralne kompanije za koju najve#i !roj operacija o!avljaju druge organizacije.
Dinamika mrea gotovo sve o!avlja spolja. 1rganizacija integrator povezuje imovinu koja je vlasnitvo drugi$
kompanija. 6aziva se i virtuelnom organizacijom.
!irtuelna org. privremena mre"a nezavisni$ kompanija povezani$ informacionom te$nologijom.
Trine mree nemaju glavnog igraa koji koordinira aktivnosti drugi$. =mesto toga, grupa organizacija koje trguju
na tr"itu upada u sta!ilne odnose i postepeno se udru"uju.
= cilju omogu#avanja odgovora na eksterne promene, org. !i tre!ale da preo!likuju A tipa granica: vertikalne<
$orizontalne< eksterne< geografske.
Prednosti mreni+ org.: glo!alna konkurentnost< fleksi!ilnost i izazov radne snage< redukovani opti administrativni
trokovi.
Nedostaci mreni+ org.: nedostatak direktne kontrole< mogu#nost gu!ljenja dela organizacije< lojalnost zaposleni$
sla!i.
1e6a organizacija ona u kojoj je svako zadu"en za identifikovanje i reavanje pro!lema.
0enad"eri moraju promene da stimuliu i da njima upravljaju kako !i stvorili ue#uorg., sa slede#im osnovnim
elementima: mentalni modeli, line vetine, sistemsko razmiljanje, udeo u viziji i uenje tima.
)reativnost kori#enje dovitljivosti i mate u cilju kreiranja novog pristupa razmiljanju ili jedinstvenog reenja
pro!lema.
,novacija proces pri$vatanja novi$ ideja i nji$ovog sprovoenja u praksi.
,nvencija razvoj novi$ ideja.
A osnovna elementa u organizacionoj inovaciji: kreiranje ideje< inicijalno eksperimentisanje< odreivanje
izvodljivosti< konana primena.
1e6a organizacija se razvija kroz > faze: tradicionalna vertikalna $ijerar$ija< $orizontalna R mre"na organizacija<
ue#a organizacija.
7ideri u ue6imorg. imaju razliite uloge: kreiranje zajednike vizije< projektovanje (dizajn) strukture< voenje
(usmeravanje) sled!enika.
Osnovni elementi I k*ke ue6e organizacije: vostvo< $orizontalna struktura< ovla#ivanje zaposleni$<
komuniciranje, razmena informacija< strategija< sna"na kultura.
= procesu promena, znaajan faktor tajming pravi, optimalan trenutak pristupanju i sprovoenju promena.
Promene mogu "iti: planske< neplanske.
Promene preduze6a naje6e o"u+vataju: promenu te$nologije i postupaka< organizacionu strukturu< strukturu i
pozicije zaposleni$.
Blavni generator svi$ promena je prolaznost.
aze procesa organizacioni+ promena: .) potre!a za promenom< ;) ideja promene< I) pri$vatanje i implementacija
promene.
1ticajni faktori org. promena: okru"enje< sposo!nost za promene i fleksi!ilnost< proces promene organizacije.
> o"lika fleksi"ilnosti preduze6a:
funkcionalna sposo!nost pre!acivanja zaposleni$ sa jedni$ poslova na druge
numerika omogu#ava uspeno o!avljanje poslova sa relativno manjim !rojem stalno zaposleni$
finansijska sposo!nost !rzog prilagoavanja trokova poslovanja
(rema K. Gevinu svako ponaanje u org. je rezultat izmeu pokretaki+ snaga i snaga otpora.
Pokretake snage vuku ka promenama.
-nage otpora zadr"avaju promene.
1snovni cilj promena po Gevinu uklanjanje ili sla!ljenje snaga otpora.
Proces promena sadri > faze: .) odmrzavanje pripreme za promene< ;) menjanje pomeranje od starog ka
novom stanju< I) zamrzavanje sta!ilizovanje novog stanja.
!rste organizacioni+ promena: te$noloke promene< promene delatnosti< strukturne i sistemske promene< promene
ljudi.
-edler vrste promena: promene u proizvodima< te$nologijama< procesima.
> !4-T( P4O#(N5: promene organizacione strukture< promene te$nologije delatnosti< promene zaposleni$.
Promene org. strukture su posledica rasta i razvoja preduze#a.
4eorganizacija organizaciona promena iji je cilj prilagoavanje organizacije preduze#a za$tevima i promenama
okru"enja
Organizaciona transformacija radikalne promene organizacije i strukture preduze#a. (romene vrednosti, stavova i
verovanja zaposleni$ i kulture preduze#a.
1 savremenoj praksi8 naje6i razlozi za promene org. str. su: fuzije< akvizicije< promene top menad"menta.
Novi tipovi organizacija: organska< slo!odno plivaju#a< inovativna organizacija< informaciono zasnovana
organizacija.
Te+noloke promene promene proizvodne te$nologije, postupaka i procesa
Promene zaposleni+ javljaju se u situacijama kada su zaposleni uzrok teko#a, suko!a i neefikasnosti
organizacije.
1rganizacije se podeavaju i adaptiraju na spoljne i unutranje promene postepenim i parcijalnim promenama.
6jima se reavaju manje krize i zastoji i spreava nji$ovo produ!ljivanje.
Postepene promene = promene prvog reda
4adikalne promene sutinske i du!inske promene koje prekidaju kontinuitet postoje#e organizacije, stvaraju#i novu
strukturu preduze#a. 6jima se menjaju strategija i koncepcija organizacije. 'provode se u kriznim razdo!ljima.
6ajve#e otpore u pred. izazivaju one org. promene koje se odnose na ljude.
Daft grupie prepreke za sprovoCenje org. promena u < grupe:
1rganizacione fokusiraju se na trokove uvoenja i sprovoenja promena, stepen rizika, nedostatak
koordinacije i kooperacije, nekompetentnost sistema...
(ersonalne odnose se na nesigurnost i stra$ zaposleni$ od promena, kao i stra$ od gu!itka dotadanji$
pozicija.
Osnovni izvori otpora promenama:
6esigurnost
mogu#i socijalni gu!ici
ekonomski gu!ici i tete
smetnje
od!ijanje kontrole
nepredvidive posledice
udru"ena opozicija
stra$ od gu!itka uticaja
Naini i metode za smanjivanje otpora:
iz!egavanje iznenaenja
podsticanje zaposleni$ da razumeju promene
stvaranje uslova za sprovoenje promena
pro!ne promene
Prevladavanje otpora promenama ima slede6e faze. 2Daft3
izjednaavanje sa potre!ama i ciljevima korisnika
komunikacija i o!razovanje
participacija i ukljuivanje zaposleni$
prisila i prinuda
7judi pri+vataju razliite promene uglavnom na > naina: poputanje< identifikacija< unutranje zadovoljstvo.
-provoCenje org. promena u pred. sastoji se od nekoliko faza:
*aza planiranja stvoriti potre!u, odrediti !udu#e stanje, pripremiti se za promenu.
*aza upravljanja odvojiti se od postoje#e prakse, organizovati timove menad"era za kreiranje promene,
ukljuiti lanove organizacije u proces, koristiti raznovrsne metode, pru"iti povratnu informaciju, stvoriti sim!ole.
*aza sta!ilizacije koristiti sistem nagraivanja, razmestiti ,uvare- novog naina rada
-vaka znaajnija org. promena u pred. suoava se sa > osnovna pro"lema i prepreke:
otpor od strane zaposleni$ reava se motivisanjem
organizaciona kontrola reava se u procesu upravljanja promenama
gu!itak vlasti, mo#i i uticaja reava se politikom dinamike i sprovoenja promena
SPOSOBNOSTI:Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti i stecene sposobnosti koje su potrebne da se
uspesno izvrsi zadatak.Sposobnosti uticu na individualno ponasanje i performanse i one se ispituju i mere
testovima sposobnosti.Sposobnosti mou biti fizicke !senzorne"motorne"mehanicke i
sl.#intelekutalne!verbalne i numericke#.Sklonosti su prirodne talenti koji pomazu zaposlenima da nauce
specificne zadatke i da ihizvrse brze i bolje od ostalih.Stecene sposobnosti su one koje je pojedinac stekao
vremenom i koje je u stanju da dalje koristi.Sposobnosti se mou definisati i kao kapaciteti !mentalni i
fizicki# osobe da obavi neki zadatak uspesno"sto dovodi do zakljucka da se sposobnost vezuje za nasu
moucnost da uspesno obavimo neke zadatke bez obzira na motivaciju"iskustvo" ili uvezbanost.Individualne
razlike u spostima i vestinama su centralna bria menadzera jer nijedan posao ne moze biti otov bez
odovarajuce kvalifikovano osoblja.$estina je specifican kapacitet za fizicko manipulisanje
objektima.%spesno izvrsenje posla zahteva pravu kombinaciju napora"sposobnosti i vestina.
&OTI$IS'N():&otiv je razlo da se nesto uradi"a motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti prema
postizanju odredjenih ciljeva.Tri komponenete motivacije su:*.pravac akcije+sta osoba pokusava da uradi
,.napor+koliko se naporno osoba trudi -.upornost+koliko duo se osoba trudi. .judi su motivisani kada
ocekuju da ce njihove akcije voditi ostvarenju zeljeno cilja i vrednim naradama koje ce zadovoljiti
njihove potrebe./adatak oranizacije je da privuce ljude i ohrabri ih da ostanu u njoj"dozvoli im da rade
zadatke zbo kojih su zaposleni"i da ih stimulise da prevazidju rutinske performanse i postanu kreativni i
inovativni u svom radu.Teorija motivacije izucava proces motivacije i objasnjava zasto se ljudi na poslu
ponasaju tako kako se ponasaju i opisuje sta bi oranizacije mole da urade da ohrabre ljude da uloze napor
i sposobnosti ka ostvarenju ciljeva oranizacije.Proces motivacije je jako kompleksan jer ljudi imaju
razlicite potrebe i ciljeve i menadzeri moraju da budu u stanju da identifikuju i shvate ove razlike kako bi
pomoli zaposlenima da zadovolje svoje zelje i potrebe kroz oranizaciju.
ST0'T)1I() 0'2N) &OTI$'3I():&enadzeri koriste razne strateije da motivisu ljude na rad i svaka
strateija treba da zadovolji potrebe clanova oranizacije kroz odovarajuce ponasanje.Prva strateija
motivisanja je komunikacija.Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadzeri i dobra komunikacija
izmedju njih i subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba.2rua
strateija je stav menadzera prema zaposlenima koja se zasniva na &ekreorovim teorijama 456 i 476.
Teorija X 8 predstavlja u osnovi neativan poled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni da
ne vole da rade" 9ele da izbeavaju odovornost i potrebno ih je :vrsto nadledati kako bi bili efektivni.
2isciplinske mere su primarni izvor motivacije" a ;to se ti:e narade reaova<e samo na nov:ane.
&enad9eri su autokratski ne deleiraju autoritet ve< sami donose odluke i o njima informi;u radnike.Teorija
Y 8 pozitivan poled na ljude" rad je prirodan koliko i ira" ako su uslovi po9eljni" ljudi su kreativni i
9eljni rada i imaju 9elju da u:estvuju u procesu odlu:ivanja" radnici teorije = se dobro ose<aju u radnom
okru9enju koje dozvoljava kreativnost i daje im mou<nost da se uklju:e u planiranje. Participativni stil
vo>stva je karakteristi:an za menad9ere teorije =" on deli odluke sa rupom.Treca strateija je osmisljavanje
i oboacivanje posla.Ovo se radi u cilju smanjenja dosade na radnom mestu u toku obavljanja posla i
ulavnom se radi rotacija radno mesta za koju je uslov da zaposleni poseduje odredjene kvalifikcije.3etvrta
strateija je bazirana na konceptu tzv.modifikacije ponasanja.Ovaj koncept se zasniva na cinjenici da
ponasanje mozemo podsticati ili modifikovati kroz posledice koje to ponasanje proizvodi.Tako svaki
pojedinac tezi da ponovi ponasanje koje se naradjuje a eliminise ono sto se kaznjava.
&)0)N() &OTI$'3I():&ouce je primenom metode tri osnovne tehnike motivacije:*.'nketiranje
radnika+dovoljno je napraviti upitnik koji pored standardnih podataka !pol"odine starosti"radno
isustvo#sadrzi I sedmostepenu skalu na kojoj broj * oznacava najnizi stepen motivacije a ? najvisi
stepen.,.Procena ponasanja radnika je mnoo delikatnija od prethodne tehnike"sadrzaj rada je isti na istim
masinama isti radnici ce druacije realizovati u razlicitim uslovima.-.&erenje ucinka je najezaktnija ali ne
I najpouzdanija tehnika.Normiranje rada je osetljivo podrucje delovanja menadzmenta pa su I reske ceste"I
postoji dvostruka opsanost od reske:*.ako su norme visoko postavljene I ,.ako su postavljenje suvise
nisko.%o ba slucaja se ubi u efikasnosti rada.
P0O3)S &OTI$'3I():@ljucni princip motivacije kaze da su performance bazirane na sposobnostima I
motivaciji osobe I ovaj princip se moze prikazati formulom P)0AO0&'NS)Bf!sposobnosti 5
motivacija#.Prema tom principu nijedan zadatak ne moze biti uspesno izvrsen ako je osoba koja je zaduzena
za njea nedovoljno sposobna da to uradi"ali isto tako osoba mora I da bude motivisana da ostvari visok nivo
performansi.Proces motivacije pocinje identifikovanjem potreba osobe.Potrebe su nedostaci koje osoba
oseca u odredjenom trenutku I oni mou biti:*.Psiholoski!potreba za priznanjem# ,.Aizioloski !potreba ua
vodom"vazduhom"hranom# -.2rustveni !potreba za druzenjem#.&enadzeri treba da iraju lavnu ulou u
motivisanju zaposlenih kako bi ih pridobili da daju svoj maksimum.Prva faza motivaciono ciklusa je
nastajanje motiva tj.pokrecu se aktivnosti zaposleno ka ostvarenju odredjeno cilja.% druoj fazi te
aktivnosti proizvode odredjeni ucinaka a u trecoj se javlja zadovoljstvo radnika ucinkom"a posto je loicna
posledica ucinka odredjena narada ona se izrazava novcem./daovoljstvo radnika efektima sopstveno rada
ponovo proizvodi motiv I tako se zatvara kru a motivacioni ciklus ponovo pocinje.
&OTI$'3IONI I/'/O$I:P0$I I/'/O$ je u tome da se motive mou samo pretpostaviti ali ne I
videti.20%1I I/'/O$ se koncentrise na dinamicku prirodu potreba.Svako od nas ima mnoe
potrebe"zelje"ocekivanja koje se menjaju tokom vremena a mou biti I u konfliktu.T0)3I I/'/O$
obuhvata razlike u motivaciji ljudi.@ao sto se oranizacije razlikuju u proizvodima koje proizvode ili
usluama koje nude ljudi se tako razlikuju u smislu toa sta ih motivise I zob toa se cesto kaze da
motivacija treba da bude individualna iako postoje neki opsti principi.
TIPO$I &OTI$'3I():&otivacija na poslu se moze posmatrati na dva nacina:prvo ljudi se mou
samostalno motivisati trazenjem"pronalazenjem I realizovanjem posla koji ce ih zadovoljiti I druo mou
biti motivisani od strane menadzmenta povecanjem zarade"unapredjenjem I slicno.Cercber je definisao dva
tipa motivacije:*.%nutrasnja motivacija+samostalno enerisani faktori koji uticu na ljude da se ponasaju na
poseban nacin ili da se krecu u posebnom pravcu.%ove faktore spadaju:odovornost"autonomija"izazovan
posao"moucnost napredovanja. ,.Spoljna motivacija+sta je uradjeno da bi se ljudi motivisali.Ona obuhvata
narade !povecanje plate"pohvale"unapredjenja# I kazne !disciplinske akcije"samnjenje plate"kritike#.Spolnji
faktori mou imati samo trenutan I snazan efekat ali oni nece trajati duo.

T)O0I() &OTI$'3I():*.Teorija instrumentalnosti koja tvrdi da narade ili kazne sluze kao sredstva za
usmeravanje ponasanja ili delovanja ljudi u zeljenim pravcima.Ova teorija ima korene u tejlorizmu koji
istice da je nemouce pridobiti radnike da rade napornije osim ako nisu siurni da se zauzvrat dobiti veliko I
trajno povecanje plate. ,.Teorije sadrzaja:fokusiraju se na sadrzaj motivacije.One isticu da se u osnovi
motivacije nalazi identifikovanje potreba koje uticu na ponasanje zaposlenih I preuzimanje akcija kako bi se
te potrebe zadovoljile.Privlacna plata"dobri radni uslovi I prijatni saradnici su vazni faktori za vecinu
ljudi.3etiri priznata motivaciona modela su:&aslovljeva hijerarhija potreba"'lderferov )01
model"&ekklilendov model postinuca I Cercberov model dva faktora.-.Teorija process se fokusiraju na
psiholoske procese koji uticu na motivaciju !ocekivanje"ciljevi"jednakost#.
&O2). CI()0'0CI() POT0)B':najpoznatiji model motivacije.'braham &aslov je suerisao da ljudi
imaju kompleksan set snaznih potreba koje se mou urediti hijerarhijski"I osnovne pretpostavke su da kada
se potreba zadovolji opada znacaj njene motivacione uloe.&edjutim kada se jedna potreba zadovolji drua
brzo zauzima njeno mesto tako da ljudi uvek teze da zadovolje neku potrebu.Prema ovom modelu osoba
ima D osnovnih potreba:*.Aizioloske potrebe+potrebe za hranom"vazduhom"vodom"sklonistem"snom"I ove
potrebe su na dnu &aslovljeve hijerarhije.,.Potreba za siurnoscu+potrebe za
bezbednoscu"stabilnoscu"odsustvom patnje pretnje ili bolesti.-.Potreba za pripadnoscu+potrebe za
druzenjem"ljubavlju"osecajem pripadnosti" I ove potrebe se javljaju kada se zadovolje fizioloske potrebe I
potrebe za siurnoscu.E.Potreba za uvazavanjem+tu spadaju licna osecanja dostinuca I sopstvene vrednosti
I priznanja ili postovanje od strane druih.D.Potreba za samoaktuelizacijom+iz ove potrebe dolazi
samopouzdanje"covek treba da bude veran svojoj prirodi I treba da se ostvari tako sto ce raditi na svojim
talentima. Tri najnize potrebe:fizioloske"siurnost I socijalna su poznate I kao potrebe nedostatka.Prema
&aslovu ako te potrebe nisu zadovoljene osoba ce se razviti u fizicki I psihicki nezdravu
osobu.Suprotno"postovanje I samoaktuelizacija su poznate kao potrebe rasta I zadovoljenje ovih potreba
pomaze osobi da raste I razvija se kao ljusko bice.&aslov je na ove potrebe dodao I potrebu za znanjem I
razumevanjem a iznad nje potrebu za lepim.
)01 &O2).:@lajv 'ldarfer je umesto D &aslovljevih potreba dao - rupe osnovnih
potreba:*.)zistencijalne potrebe+ili materijalne su potrebe za hranom"vazduhom"vodom"platom"radnim
uslovima"oderedjenim beneficijama. ,.Potrebe za povezivanjem+ostvarene su postavljanjem I odrzavanjem
dobrij interpersonalnih odnosa sa saradnicima"nadredjenima"prijateljima"porodicom. -.Potrebe rasta+su
izrazene namerom pojedinca da pronadje moucnosti za jednistveni licni razvoj pruzajuci kreativan doprinos
poslu.
&O2). 2OSTI1N%3':2ejvid &ekklilend je smatrao da svako ima - posebno vazne potrebe:potebe za
dostinucem"potrebu za pripadanjem"potrebu za moci"ali one nisu kod ljudi jednako snazne.Osobe sa
snaznim motivom moci preduzimaju akcije kojima uticu na ponasanje druih I poseduju snaznu
emocionalnu privlacnost"I za svoje sledbenike obezbedjuju statusne narade.Ove osobe se mou podeliti na
one koje zele licnu moc I one koji zele institucionalnu moc. Osobe koje imaju snazan motiv pripadnosti teze
harmonicnim odnosima sa ljudima u okruzenju"one uspostavljaju I odrzavaju bliske licne odnose sa
okruzenjem I imaju potrebu da ih drui private. Osobe koje imaju snazan motiv dostinuca procenjuju svoje
ponasanje I dostinuca spram nekih standard izvrsnosti. &ekklilend je dalje izucavao motivaciju
dostinucem I prema njemu skoro svi imaju motiv dostinuca"a koliko ce biti motivisani zavisi od njihovo
detinjstva"licno I poslovno iskustva I tipa oranizacije za koju rade.On je koristio T' test kao 'latza
merenje individualnih potreba ljudi"test koristi nestrukturirane slike koje mou izazvati razlicite vrste
reakcija u osobi koja se testira.Npr.mrlje od mastila koje mou enerisati razlicite price.
&OTI$'3IONO+CI1I()NS@I &O2).:%kazuje na to da neki faktori na poslu vode satisfakciji dok drui
mou da sprece disatisfakciju ali ne mou biti izvor satisfakcije"I on tvrdi da zadovoljstvo I nezadovoljstvo
poslom ne ezistiraju na istoj dimenziji.Cercber je sa svojim saradnicima istrazivao ovaj odnos na rupi
racunovodja.Pojavile su se dve rupe faktora:motivacioni I hiijenski faktori. &otivacioni faktori
ukljucuju :posao"priznanje"napredovanje I odovornost.Ovi faktori su povezani sa pozitivnim osecanjem
pojedinca u vezi sa poslom I u vezi sa samim sadrzajem posla.Ciijenski faktori obuhvataju:politiku
kompanije"administraciju"tehnicko nadledanje"platu"beneficije"radne uslove"interpersonalne odnose I oni su
povezani sa neativnim osecanjima pojedinca u vezi sa poslom I povezani su sa okruzenjem u kome se
odvija posao te su zbo toa eksterni faktori.Cercber je smatrao da uprkos razlikama u kulturi motivacioni
u hiijenski faktori slicno uticu na radnike sirom sveta.
STRES?
Stres je posledica opste odovora oranizma na akciju ili situaciju koja pred osobu
postavlja posebne psihicke ili psiholoske zahteve. %zrocnici stresa stvaraju stres ili
moucnost za nastanak stresa zbo toa sto pred osobu postavljaju zahteve koje prevazilaze
moucnosti osobe da na njih odovori.akutni stres moze biti izazvan doadjajem koji se
javlja brzo i brzo nestane" hronicni stres je uzrokovan duotrajnom situacijom ili nizom
stresnih doadjaja.Uzrocnici stresa na radnom mestu
+Preopterecenost poslom+ previse posla u kratkom vremenu.
+ %slovi rada+losi uslovi rada" buka" temperaturni ekstremi" jako" slabo osvetljenje.
+ @onflikt uloe i dvosmislenost uloe+ razlicita ocekivanja od pojedinaca na poslu
proizvode konflikt uloe. %loa je rupa zadataka i ponasanja koju drui ocekuju da
osoba uradi. 2vosmislene uloe se odnose kada zaposleni nisu siurni koje su im
duznosti dodeljene.
+ 0azvoj karijere
+ Interpersonalni odnosi+kada nedostaju dobri radni odnosi i interakcija sa podredjenima"
nadredjenima ili koleama izazivaju stres.
+ 'resivno ponasanje na radnom mestu cesto se ispoljava u obliku nasilja koji je sve cesci
rezultat stresa.
Uzrocnici stresa van posla :1 @ratkotrajna+ javlja se kada smo suoceni sa nekom
neposrednom pretnjom ili stresnom situacijom.oranizam luci hormone koji nam
omoucavaju da brzo prevazidjemo stresne situacije.2 duotrajna javlja se kao odovor na
duotrajno izlaanje stresu:-faza uzbune je kratkotrajna faza u kojoj se oranizam priprema
na suocavanje sa stresom.-faza otpora je faza u kojoj se stupa u borbu sa stresom.-faza
umora je poslednja faza koju karakterise umor" depresija" moze se zavrsiti
kolapsom.Upravljanje stresom odredjene mere treba da preuzmu i oranizacija i pojedinci.
Oranizacione mere+ cilj je odabrati prave ljude za potrebne upraznjene pozicije. Treba
neovati poverenje" otvorenost" spremnost. Individualne mere ulavnom se svode na mere
koje treba da deluju preventivno kako bi se izbeao stres. Sa stresom je mouce nositi se na
tri nacina:+suocavanje sa stresom i resavanje problema.Emocionalno pristup primenjuje se
kada ne postoji uticaj na situaciju u kojoj se pojedinac nalazi.+prihvatanje u situacijama u
kojima nemamo nikakav uticaj i ne mozemo ih promeniti onda nam sledi prihvatanje.
asilje na radnom mestu!Aizicko nasilje bi podrazumevalo upotrebu fizicke sile protiv
drue osobe ili rupe i ono ulavnom rezultira fizickom povredom osobe.Psihicko nasilje
podrazumeva namernu upotrebu moci koja moze prouzrokovati povredu mentalno"
duhovno moralno i socijalno razvoja.
apad+namera da se drua osoba popvredi fizicki ukljucujuci i seksualni
napad."lostavljanje+ ponasanje koje ponizava ili na drui nacin pokazuje nedostatak
postovanja" izmisljene optuzbe.Psiholoski teror na poslu ili mobin#- jedna osoba ili vise
njih psihicki i moralno zlostavlja i ponizava druu osobu u cilju narusavanjea njeovo
uleda" casti dostojanstva.$enadzment i prevencija nasilja na radnom mestu!$azno je
indetifikovati" proceniti i promovisati obavezivanje i stavove menadzmenta prema stresu i
nasilju. Sto se tice menadzera trebalo bi ispitati: +svesnost kulturnih razlika"+kompetentnost u
upravljanju stresom 8kompetetnost u upravljanju konfliktima
%&'S()(%'*(+E ( ,RSTE -RU.'?
Strukturisane rupe sacinjavaju ljudi povezani u okviru odredjene unutrasnje strukture" sa
definisanim i podeljenim uloama i medjusobnim interakcijama. Nestrukturisane rupe
sacinjavaju kratkotrajne" neoranizovane i ulavnom nedovoljno povezane i anonimne rupe
ljudi. Izmedju njihovih clanova ne postoji direktna interakcija.
.rema broju clanova #rupe: +lobalne rupe su sire i zaokruzene skupine ljudi koje su
same sebi dovoljne jer se u njima odvijaju skoro sve zivotne i radne aktivnosti. 8parcijalne
urpe su manje rupe u kojima se odvija deo sirih drustvenih oranizacionioh ili druih
radnih procesa.dalja podela ove rupe je na: +primarne rupe jaka emotivna vezanost
clanova" jak uticaj rupe" cesti konflikti. 8sekundarne rupe manje izrazene emocije" redji
kontakti.+referentne rupe uticu na ponasanje svojih clanova" pojedinci prihvataju pravila. 8
nereferentne rupe nemaju uticaj na ponasanje clanova i nemaju pravila i standarde.
.rema nacinu formiranja #rupe: +Aormalne rupe se osnivaju sa unapred postavljenim
ciljem" imaju definisana pravila" podeljene uloe.osnivaju se za resavanje kompleksnih
problema koje pojedinci nisu u stanju da rese. ) +Neformalne rupe nastaju
spontano mou biti prijateljske i interesne rupe. .rema nacinu osnovanja i ulas/a i
izlas/a iz #rupe: -0tvorene rupe su siroko postavlkjene i zasnovane na zelji vece broja
pojedinaca da se u njih ukljucuju i udruzuju. 8/atvorene rupe su postavljene na stoim
kriterijuma ulaska u rupu"podrazumeva ispunjavanje odredjenih uslova.
"avisno od stepena unutrasnje# stru/turisanja i nacina fun/cionisanja: -Stabilne
rupe imaju definisane ciljeve i pravila" uloe u rupi su podeljene. 8Nestabilne se
formiraju ad hoc i nemaju cvrstu oranizaciju i jasne ciljeve. .rema vremens/oj dimenziji
postojanja: +@ratkorocne rupe nastaju sa ciljen da po zavrsetku odredjenih poslova
prestanu da postoje" trajanje je vremenski oraniceno. 82uorocne rupe se osnivaju za duze
vremensko razdoblje i mou trajati u duom periodu.
U&0-E ( %'R'%TER(ST(%E )0R$'&E -RU.E U 0R-'?
Ove rupe izvrsavaju zadatke koji proizilaze iz sirih ciljeva preduzeca. Osnivaju se sa
zadatkom da se njihovi clanovi usmeravaju prema nekom oranizacionom cilju. @omandne
rupe su rupe de su pojedinci povezani odredjenim ciljem i koji mou jedni druima
izdavati zadatke.Aormalne rupe mou se osnivati i radi izvrsavanja neko posebno ili
specificno zadatka. /a razliku od komandnih operativne rupe mou ukljucivati pojedince
sa nekim specificnim interesom i znanjem. 1rupna uloa oznacava skup tipicnih ponasanja
vezanih za odredjenu poziciju u rupi. 1rupna kohezija oznacava stepen povezanosti
clanova rupe" omoucava interisanje pojedinaca u rad rupe i njeovo ponasanje u skladu
sa rupom. /avisi od vece broja faktora: ciljevi i velicina rupe" nacin vodjenja i izvrsenja
zadatka.
%'R'%TER(ST(%E ( 1E&0,'+E E)0R$'&E -RU.E?
Neformalne rupe se najcesce formiraju u okviru formalnih rupa" nastaju spontano i
prirodno bez ikakvo upustva menadzera. @ljucni faktor postojanja neformalne rupe jeste
zajednicki interes koji dele njeovi clanovi. 3lanstvo je dobrovoljno i podstaknuto zeljama i
ambicijama. % neformalnim rupama se obezbedjuje zadovoljenje kolektivnih potreba
pripadnosti siurnosti i statusa pojedinca. Infromacije se brze prenose kada clanovi rupe
cesce komuniciraju. Pomazu u resavanju licnih problema pojedinca koji se ne mou resiti u
formalnim rupama. Norme ponasanja se ulavnom uspostavljaju na emocionalnoj osnovi
izmedju njihovih clanova.
.RE10ST( ( U*('% T($S%0- R'1'?
%spesnost timsko rada zavisi od veliko broja faktora u okviru i izvan oranizacije.
Poslovni slucajevi brojnih timova u razlicitim oranizacijama takodje potvrdjuju njihov
visok stepen ucinaka. Posto su pojedinci tj.zaposleni istih ili slicnih radnih kapaciteta"
uvodjenje timova je omoucilo eliminisanje odredjenih funkcija rukovodilaca" cime timska
oranizacija postaje rentabilnija. @ao najvazniji pokazatelji uspesnosti timsko uspeha isticu
se:+kvalitet" postovanje rokova"+ekonomicnost i racionalnost.%brzano uvodjenje timova u
savremenim preduzecima utice da i ona preduzeca koja ih ranije nisu uvela razmisljaju o tom
koraku. Timovi su u sustini prakticno fleksibilne oranizacione forme i mou se uz manje ili
vece promene uvesti u bilo koje preduzece.@ao prednosti timova .aFler u svojoj studiji
isticeG +usavrsavanje radnih metoda i procedura" +porast fleksibilnosti zaposlenih"
+poboljsanje kvaliteta proizvoda i uslua" +povecanje ucinaka" +efikasnije sisteme
odlucivanja. % prednosti timsko rada ubrajaju se i povecanje motivacije i statisfakcije
zaposlenih kao i veca posvecenost zaposlenih ciljevima oranizacije.slabosti timsko rada
su frustracija i stres clanova tima koji nisu u stanju da prilaode svoje ponasanje timskim
pravilima i uslovima rada.
$0* ( (S.0&+','+E $0*(?
&oc je osnovna komponenta svake ljudske oranizacije ali i sire. Sa stanovista oranizacije i
oranizaciono ponasanja moc se moze definisati kao sposobnost pojedinca u oranizaciji da
uticu jedni na drue u medjusobnim odnosima i interakcijama. Osnovne determinante svake
vrste moci su:+zelje moucnosti i ambicije pojedinaca" +uticaj na drue i na okruzenje.
@arakteristika svake moci je da utice na ponasanje i ophodjenje druih ljudi iz blize ili sire
zivotne i radne sredine. &otivi za rad:+navika" +zadovoljstvo" +novac" +moc.Navika+
prihvatanje i odrzavanje ponavlajujce radne rutine" unosi smisao i red u zivot ljudi koji bi u
suprotnom bili haoticni ili nepodnosljivi. /elja za novcem+ najcesce je na prvom mestu kao
motiv covekovo rada.pravi cilj vecine zaposlenih jeste da obezbede sto vise raznovrsnih
licnih prednosti" pozicija i beneficija koje ce im omouciti da relativno laodno provedu svoj
zivotni .%0R(S*E+E $0*(-postoje brojni putevi i nacini da se moc iskoristi za
postizanje unapred odredjenih ciljeva. Smatra se da se moc najbolje koristi tiho bez
privlacenja posebne paznje. &oc i koriscenje moci imaju svoju cenu i posledice. Oni se
najcesce odrazavaju na radnom kapacitetu i zdravlju ljudi. Pozeljna moc je ona koja
spontano izaziva lojalnost i privrzenost saradnika i bliznjih a koja prevazilazi prostor i
vreme" ako se zasniva na poverenju i postovanju moc traje duo i posle onoa ko je
poseduje.,RSTE ( (",0R( $0*(+.i klasifikuje sledece vrste moci:*moc korisiti" , moc
prinude - moc principa. Osnova za moc koristi je u licnosti pojedinca" njeovom
profesionalnom znanju" korektnosti i cestitosti. Ovaj pristup je u praksi najcesce efikasan.
&oc prinude se ispoljava na odnosu zavisnosti" ispoljavanja snae i poslusnosti!kolea"
saradnika"podredjenih#. Izvori i trmrlji ove moci nalaze se u moucnosti prinude i
kaznjavanja druih ljudi. &oc principa se zasniva na uvazavanju" postovanju i poverenju
medju ljudima. Ova vrsta moci dovodi do trajno i odrzivo uticaja koji potice iz najdubljih
vrednosti coveka.&oc na#radivanja-naradjuju se pojedinci ili rupe ukoliko kvalitetno i
efikasno obavljaju zadatke i ispunjavaju zelje i planove menadzera.$oc prinude-ovom
vrstom moci se moze menjati ponasanje zaposlenih i saradnika samo kada kod pojedinaca
postoji strah od posledica" primenjuje se kada zaposleni ne postuju pravila ponasanja i
rada.$oc polozaja+taj polozaj daje leitimno pravo menadzeru da ostvaruje uticaj"
naredjuje" kaznjava i kontrolise svoje saradnike u oranizaciji. Referentna moc-ova vrsta
moci zasniva se na odredjenim licnim karakteristikama i osobinama pojedinaca" na koa se
drui zaposleni uledaju. E/sperts/a moc- zasnovana je na znanju" sposobnostima i
vestinama" na osnovu kojih ih drui postuju i cene. 2arizmats/a moc-prirodno vodjstvo
pojedinaca na osnovu osobina koje imponuju i privlace drue ljude.(nformaciona moc-se
stice raspolaanjem informacijama koji drui pojedinci ne poseduju ili im nisu
dostupne.$oc o/olnosti-proistice kada pojedinac na osnovu odredjenih situacija i okolnosti
sticu odredjene uloe i moci.$oc resursa-proistice iz pristupa znacajnim resursima u
preduzecu.
.R0*ES 01&U*(,'+'?
% oranizacionom poledu" odlucivanje je najuze vezano za upravljanje. Proces odlucivanja
obuhvata sve faze koje se javljaju u odlucivanju a ne samo fazu donosenja odluka. % sirem
smislu odlucivanje obuhvata celokupan proces resavanja problema koji u sebi sadrzi
utvrdjivanje ciljeva" razradu alternativa i predvidjanje posledica svake od alternative.
Odlucivanje u uzem smislu predstavlja donosenje odluka" odnosno izbor jedno od moucih
resenja problema. Odlucivanje je proces koji traje duze ili krace i u kome se vrsi izbor
izmedju dve ili vise moucnosti da bi se resio odredjeni problem ili poslovna situacija.
-RU.0 01&U*(,'+E?
Predstavlja nacin poslovno odlucivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi rupa
ljudi strukturisana po raznim osnovama. Osnova za formiranje rupe moze biti vlasnistvo"
menadzerske funkcije" zajednicki rad na nekom proijektu. 0ezultati rupno odlucivanja ce
biti bolji ako su znanja clanova rupe komplementarna a ne konkurentna.rupno odlucivanje
se razlikuje od individualno po tome sto se rizik za poresno donete odluke deli na clanove
rupe. @ao problemi rupno odlucivanja isticu se: +polarizacija i sukobi medju clanovima
rupe" +rupni stavovi i misljenja" participacija zaposlenih u odlucivanju.tehnike koje se
koriste u rupnom odlucivanju:
*#3rejnstormin# je tehnika stvaranja i razrade ideja u kojima clanovi rupe utvrdjuju
alternative resenja problema. @orisna je kada je potrebno pristupiti veci broj ideja za resenje
odredjeno problema ili koncepcije.
,#tehni/a nominalne #rupe- svaki clan rupe bira i ranira nekoliko ideja i predloa a
ostale odbacuje. 1rupa raspravlja o ostalim idejama pa se opet raniraju sve dok se ne usvoji
ideja.
-# delfi tehni/a+ zasniva se na konsenzusu izmedju strucnjaka" donosioca odluka na osnovu
upotrebe i koriscenja serije upitnika. @oristi se kada nisu potrebne specijalne analiticke
tehnike" kada vreme i troskovi omoucavaju ceste sastanke.
.0,E"'0ST 01&U%'H
Putem odluka je svaka oranizacija u medjuodnosu sa svojim poslovnim i funkcionalnim
okruzenjem. 0edosled odlucivanja u preduzecu je tehnoloski determinisan" on ima svoju
tehnolosku hijerarhiju koja uslovljava raznovrsne medjuodnose izmedju donosilaca i
izvrsioca odluka. Proces odlucivanja podrazumeva odredjenu tehnoloiju" odnosno skup i
redosled potrebnih aktivnosti rukovodilaca i izvrsilaca da bi se doslo do izbora alternative.
)fikasno odlucivanje predstavlja izbor najbolje od moucih alternativa koja vodi
postavljenom cilju preduzeca i njeovom efikasnom poslovanju. @valitetno odlucivanje
predstavlja izbor najbolje od raspolozivih alternativa.
.0STU.'% 01&U*(,'+'?
Svaka vrsta odluka zahteva postupak pripreme" donosenja i kontrole. % tom postupku
primenjujeu se raznovrsne tehnike" metode i instrumenti. 2onosenje odluka je vise ili manje
slozen proces koji se sastoji iz vise faza. Polazna tacka procesa donosenja odlike jeste cilj
koji se odlukom zeli postici+ cilj odlucivanja! On moze biti razlicito definisan ali je bitno da
cilj bude konkretno definisan" odredjen i formulisan za svaku vrstu odluke. &ora biti poznat"
precizan i jasan donosiocu odluke kao i svim ucesnicima u donosenju odluke. Pozeljno je da
u svakom pojedinacnom slucaju cilj bude sto konkretnije postavljen i po moucstvu
kvantitativno izrazen. Sastavljanje i ocena alternative resenja+ u ovoj fazi se sprovodi
postupak enerisanja ideja i raspolozivih instrumenata na osnovu kojih se uzimaju u obzir
alternative za resenje problema. Svako resenje mora da odovara tehnickim oranicenjima i
oranicenjima koja namece prihvatljivost resenja u ranicama dozvoljenih troskova i
raspolozivo vremena. 2onosilac odluke mora biti u moucnosti da interpretira" poznaje"
razume i saleda efekte razlicitih alternativnih resenja. On treba da poveze" koordinira i
usmerava rad strucnjaka" rupe ili tima koji ucestvuje u svim fazama odlucivanja. (zbor
najbolje alternative- vrsi pojedinac ili rupa koji su koncepcijski zaduzeni za donosenje
odredjene odluke. Izbro resenja vrsi pojedinac ili kolektivni oran koji je unutranjom
reulativom ovlascen za odredjenu vrstu odluke. Odluka se donosi na osnovu obavljenih i
zavrsenih prethodnih faza i postupaka. Odluka je u vecoj meri objektivizovana ako su sve
faze procesa odlucivanja bile adekvatno zastupljene i vremenski i funkcionalno zastupljene.
Na osnovu donete odluke preuzima se a/cija i izvrsavaju zadaci koji su odlukom
predvidjeni. Izvrsenje zadataka upravljackih odluka vrsi menadzeri a izvrsenje
rukovodilackih odluka rukovodioci ili izvrsioci. 'kcijom se ostvaruju rezultati odluka koji
treba da budu uskladjeni sa postavljenim ciljevima. % tom smislu akcija je uvek usmerena ka
nekom cilju i podlozna je prilaodjavanju.
$01()(%0,'+E ( .R($E' 01&U%'
S$'@' 2ON)T' O2.%@' S) S'STO(I O2 P0IP0)&)"2ONOS)N(' I SP0O$O2()N('.A'/'
2ONOS)N(' O2.%@) P0)2ST'$.(' ()2NO@0'TNI 3IN I.I $0)&)NS@I T0)N%T'@" @O&)
P0)TCO2) I POS.) @O1' S.)2) O20)2()N) '@3I() I B0O(N) '@TI$NOSTI NOSI.'3'
0'/NIC A%N@3I(' % P0)2%/)3%. % P0'@SI S) O2.%@) 3)STO 2ONOS) % $0)&)NS@O&
T)SN'3% I @0I/NI& SIT%'3I('&' P0)2%/)3'" P' S) % TI& %S.O$I&' T)S@O &O/)
O2'B0'TI /).()N' I.I OPTI&'.N' '.T)0N'TI$'. % P0'@SI S) P0O3)S 2ONOS)N('
O2.%@' &O2IAI@%() I P0I.'1O2('$' S$'0NI& %S.O$I&' I POT0)B'&'
P0)2%/)3'.0)2OS.)2 I /N'3'( PO()2INIC A'/' % P0O3)S% 2ONOS)N(' @ON@0)TN)
O2.%@) &O1% 2' B%2% 0'/.I3ITI" STO /'$ISI O2 $0ST) O2.%@)" '.I I S%B()@'T'
@O(I T% O2.@% 2ONOS)" P0IP0)&'(% I.I SP0O$O2). INT)10'.NI P0O33)S
O2.%3I$'N(' %$)@ OB%C$'T' I A'/% I&P.)&)NT'3I()"O2NOSNO SP0O$O2()N(' @'O
I @ONT0O.% SP0O$O2()N(' O2.%@). P0OB.)& @$'.ITT)TNO1 SP0O$O2()N('
2ON)TIC O2.%@' ()2N' () O2 N'(/N'3'(NIC $)STIN' %SP)SNO1 &)N'2/)0' ON
&O0' BITI SPOSOB'N 2' %S@.'2I S$) 2ON)T) O2.%@) S%B()@'T' O2.%3I$'N(' N'
0'/.I3ITI& O01'NI/'3IONI& NI$OI&'. NI() 2O$O.(NO % '@3I(% SP0O$O2()N('
O2.%@) %@.(%3ITI N'(@$'.IT)TNI() I N'(SPOSOBNI() PO()2IN3) I.I TI&O$) %
O01'NI/'3I(I. BITNO () @O2 N(IC ST$O0ITI &OTI$) "%S.O$) I )NT%/I('/'& /' %SP)C
O2.%@). 3I.()$I O2.%3I$'N(' &O1% S) OST$'0ITI S'&O '@O S$I %3)SNI3I P0O3)S
O2.%3I$'N(' T( 2ONOSIO3I I I/$0SIO3I 0'/.I3ITIC O2.%@' I.I A'/' O2.%3I$'N('
@$'.IT)TNO I/$0S'$'(% SOPST$)N) POS.O$)"'@TI$NOSTI I /'2'T@) I '@O S)
OB)/B)2) OPTI&'.NI %S.O$I /' SP0O$O2()N() O2.%@'. O2.%@) S) &O1% 2ON)TI I
SP0O$O2ITI % %S.O$I&': SI1%0NOSTI"0I/I@' I.I N)I/$)SNOSTI. O2.%@' S) 2ONOSI %
%S.O$I&' SI1%0NOSTI I I/$)SNOSTI @'2' S) T'3NO &O/) P0)2$I2)TI ISCO2 S$'@O1
'.T)0N'TI$NO1 0)S)N('. O2.%3I$'N() %S.O$I&' 0I/I@' () N'(3)S3' $'0I('NT' %
P0'@SI.TO () O2.%3I$'N() % @O&) 0)/%.T'TI NIS% I/$)SNI PO/N'TI I SI1%0NI"'.I S)
P0IB.I/NO /N'(% $)0O$'T3) /' 0'/.I3IT) 0)/%.T'T).O2.%3I$'N() % %S.O$I&'
N)I/$)SNOTI $0SI S) @'2' S) N) &O/) S'1.)2'TI NITI P0O3)NITI $)0O$'TNO3' /'
&O1%3) 0)/%.T'T).
)'%T0R( E)(%'S0ST( 01&U*(,'+'
N' @$'.IT)T O2.%@) %TI3% A'@TO0I S%B()@TI$N) I OB()@TI$N) P0I0O2) ' N(ICO$
%TI3'( &O/) BITI PO/ITI$'N I N)1'TI$'N % S%B()@TI$N) A'@TO0) $)/'N) /'
PO()2IN'3N% .I3NOST &O1% S) S$0ST'TIl: INAO0&OIS'NOST 2ONOSIO3' O2.%@)
ST)P)N OB0'/O$'BN('" &OTI$IS'NOST /' O2.%@%" O21O$O0NOST /' 2ON)T)
O2.%@) . /' @$'.IT)T O2.%3I$'N(' NI() BITNO S'&O POSTO('N() I.I N) POSTO('N()
N)@O1 O2 N$)2)NIC A'@TO0'" $)3 S% BITNI I NI$OI I @$'.IT)T %TI3'(' S$'@O1 O2
N(IC. N' P0O3)S POS.OB$NO1 O2.%3I$'N(' %TI3) I T/$ CI()0'0CI(' O2.%3I$'N(' %
P0)2%/)3%. ON' () PO P0'$I.% 0)1%.IS'N' P0OPISI&' O01'NI/'3I() I &O0' S)
0)SP)@TO$'TI. ON' /'CT)$' I %S.O$.('$' &)2(%SOBN% PO$)/'NOST I
SINC0ONI/O$'NOST O2.%@':PO $0)&)NS@O( 2I&)N/I(I "N'3IN% I P0O3)2%0I
2ONOS)N('" NI$O% I &)ST% O2.%3I$'N(' .0'/.I3ITI INT)0)SI S%B()@'T'
O2.%3I$'N(': $.'SNI@' &)N'2/)0' 0%@O$O2I.'3' I /'POS.)NIC T'@O2()
OP)0)2).(%(% @$'.IT)T POS.O$NO1 O2.%3I$'N('" T)CNO.O1I(' I P0O3)S
O2.%3I$'N(' () A'@TO0 @O(I /N'3'(NO OP0)2).(%() @$'.IT)T O2.%3I$'N('. T/$
0)/)0$) O2.%3I$'N(' P0)2ST'$.('(% /N'3'('N A'@TO0 )AI@'SSNOSTI
O2.%@'.P0IP0)&' S'$0)&)NIC &'T)&'TI3@O ST'TISTI3@IC &)TO2'" POS)BNO %
A'/'&' P0)IP0)&) O2.%@)" S'ST'$.('N(' I I/BO0' '.T0N'TI$'"P0)2ST'$.('
/N'3'('N A'@TO0 )AI@'SNOSTI O2.%3I$'N('.
$01E&( ( TE2(%E 01&U*(,'+'
N'%3N) &)TO2) S) OBI3NO S'STO() I/ - @O0'@': *.POS&'T0'N()" O2NOSNO
S'1.)2'N() SIT%'3I() I P0I@%P.('N() INAO0&'3I('.,.POST'$.('N() CIPOT)/)
"/'SNO$'N) N' POS&'T0'N().-. $)0IAI@'3I(' I P0O$)0' CIPOT)/'.&. NO$'@
N'$O2I - &O2).': AI/I@'.NI" 'N'.O1NI I &'T)&'TI3@I. AI/I@'.NI &O2). S)
I/0'2(%) I P0)2ST'$.(' % OB.I@% &'@)T)" ' 'N'.O1NI 0)P0)/)NT%() OB(@'T @O(I
S) I/%3'$' S%PSTIT%TO& @O(I I&ITI0' P0'$I OB()@'T. &'T)&'TI3@I &O2). S)
SI0O@O P0I&)N(%() % POS.O$NO& OB()@T%. ON P0)2ST'$.(' &O2). @O(I
%POT0)B.('$' SI&BO.) 2' BI OB('SNIO /N'3'(N) @'0'@T)0ISTI@) OB()@T' I.I
2O1'2('.. N'(3)S3I &O2).I @O(I S) @O0IST) % O2.%3I$'N(% S% : T)O0I(' I1'0'"
&O2).I 0)2O$' 3)@'N('" &O2).' /'.IC'" &O2). .IN)'0NO1
P0O10'&I0'N('"SI&%.'3I('" )@ONO&S@' 'N'.I/'. &)2(%
.0+'$ %0$U(%'*(+E ( "'*'+ U .0S&U
@O&%NI@'3I(' () ()2N' O2 OSNO$NIC @O&P)T)TNTNOSTI %SP)SNIC .(%2I I ON'
OB%C$'T' SPOSOBNOST S.'N(' I P0I&'N(' INAO0&'3I(' I 2ONOS)N(' I
0'/&)N(I$'N(' T%2(IC &IS.I OS)3'N(' I ST'$O$'. .(%2I @0)I0'(% INT)0N)"
&)NT'.N) &'P) 0)'.NOSTI B'/I0'N) N' SOPST$)NO& IS@%ST$%.%SP)C OSOB) %
/I$OT%" S' .I3N) I P0OA)SION'.N) T'3@) 1.)2IST' % $).I@O( &)0I 3) //'$ISTI O2
N()N) SPOSOBNOSTI 2' @O&%NI3I0'. NIST' S) N) 2)S'$' B)/ @O&%N@I@'3I(' B)/
0'/&)N) INAO0&'3I(' .POS'O &O/) /'CT)$'TI O2 /'POS.)NO1 2' PIS) &)(.O$)
@O0ISTI T).)AON" 2' B%2) )A)@TI$'N % 10%PNI& 2IS@%SI'('& I N' TI&S@I&
S'ST'N3I&'. % OPST) N' STO () $IS)& NI$O% OSOB' % O01'NI/'3IONO( CI()0'0CI(I
$IS) 3) $0)&)N' 3%$'TI % AO0&'.NO( I N)AO0&'.NO( @O&%NI@'3I(I.
.R0*ES %0$U(*(R'+'
).)&)NTI P0O3)S' @O&%NI3I0'N(':
/N'3)N()
PO0%@'
@O2I0'N()
@'N'.
2)@O2I0'N()
AI.T0I0'N()
PO$0'TN' $)/' !A))2B'3@#
/N'3)N() 8 &IS.I" OS)3'N('" $)0O$'N(' I ST'$O$I OSOB). POSI.('.'3 PO@%S'$' 2'
P0)N)S) /N'3)N() T'@O STO 1' @O2I0' % PO0%@% I S'.() @'N'.I&' 2O P0I&'O3'.
@'2' S'.()&O PO0%@% 20%1O( OSOBI" PO0%@' I&' ONO /N'3)N() @O() (O( 2'
P0I&'.'3 PO0%@). PO0%@' 8 OB%C. PO2'T@) @O(I S) P0)NOS) I @O2I0'N) SI&BO.)
@O(I 2'(% POS)BNO /N'/)N() PO2'3.@O2I0'N() 8 S).)@TO$'N() SI&BO.' @O(I 3)
P0)N)TI /N'3)N(). @O2I0'N()& S) P0)NOS) INT)0N' 0'/&IS.('N(' % AO0&% @O(' ()
0'/%&.(I$' /' P0I&'O3'. @'N'. !&)2I(# 8 S0)2ST$' P%T)& @O(IC PO0%@' P%T%()
O2 POSI.('O3' 2O P0I&'O3'.2)@O2I0'N() 8 P0I&'.'3 PO@%S'$' 2' 0)@ONST0%IS)
I2)(% POSI.('O3' 2O2).(%(%3I /N'3)N() SI&BO.I&' I INT)0P0)TI0'(%3I PO0%@%
@'O 3).IN%.AI.T0I0'N() 8 O10'NI3'$' SPOSOBNOST OSOB) 2' OS)TI I.I OP'/I
STI&%.'NS. AI/IO.OS@I AI.T)0I 8 @O2 .(%2I @O(I S% S.)PI I 1.%$I"PSICO.OS@I AI.T)0I 8
P0)2ISPO/I3I(' OSOB) 2' OP'/I I INT)0P0)TI0' PO0%@% N' POS)B'N N'3IN. 2$)
OSOB) &O1% 2' 3%(% ISTI 1O$O0" ' 2' IC 0'/.I3ITO INT)0P0)TI0'(%.PO$0'TN'
$)/' !A))2B'3@# 8 O21O$O0 P0I&'O3' N' PO0%@%. O&O1%3'$' POSI.('O3% 2'
/N' 2' .I () PO0%@' P0I&.()N' I SC$'3)N' N' P0'$I N'3IN.
'S.E%T( (TER.ERS0'&E %0$U(%'*(+E
'SP)@TI INT)0P)0SON'.N) @O&%NI@'3I():$)0B'.N'"N)$)0B'.N'").)@T0ONS@'.
$)0B'.N' @O&%NI@'3I(' () @O&%NI@'3I(' @O(' S) O2$I(' P%T)& 0)3I. %
/'$ISNOSTI O2 TO1' 2' .I S) 0)3I P0)NOS) %S&)NI& P%T& I.I PIS&)NO" I/2$'('&O
$)0B'.N% %S&)N% I PIS&)N% @O&%NI@'3I(%. @O2 %S&)N) @O&%NI@'3I()" 2'.)@O
() .'@S) I B0/) %T$02ITI P0'$O /N'3)N(' PO0%@).20%1' P0)2NOST ()ST) % TO&)
STO @'2 1O$O0I&O I S.%S'&O N)@O1 T'@O2() &O/)&O POS&'T0'TI N()1O$)
N)$)0B'.N) SI1N'.) I T0'/ITI PO2%2'0NOST I/&)2(% $)00B'.NIC I N)$)0B'.NIC
@O&PON)NTI PO0%@). @O2 &'.IC O01'NI/'3I(' PIS'N' @O&%NI@'3I(' () 0)T@'
@'@O O01'NI/'3I(' N'ST'$.(' 2' 0'ST) N)/$'NI3NI SIST)& @O&%NI3I0'N('
PO3IN() 2' PO@'/%() O10'NI3)N().N) $)0B'.N' @O&%NI@'3I(' () @O&P.)@SN'.
ON' %@.(%3%() AI/IO.O1I(% PO('$% 1)STI@%.'3I(% I '0T)A)@T)
O@0%/)N('.@O0IS3)N() P0O2TO0' I $0)&)N' P0%/' T'@O2() SN'/N) N)$)0B'.N)
SI1N'.). N)$)0B'.N) PO0%@) 2'.)@O T)/) @ONT0O.IS'TI O2 $)0B'.NIC @'2' S%
N)$)0B'.N) I N)$)0B'.N) PO0%@) @ONT0'2I@TO0N)" .(%2I $IS) $)0%(%
N)$)0B'.NI&. ).)@T0ONS@' @O&%NI@'3I(' OB'$.(' S) P%T)& ).)@T0ONS@)
POST)" ON.'(N 2IS@%SI('" INT)0N)T' I S.I3NO. ON' () O&O1%I.' 0'/&)N% I2)(' %
OBI&% @O(I P0)$'/I.'/I BI.O @O(I 20%1I OB.I@ 2IST0IB%3I().
03&(*( %0$U(%'*(+E U R0-'("'*(+(
2$' OSNO$N' OB.I@' S% AO0&'.N' I N)AO0&'.N' @O&%NI@'3I('. AO0&'.N'
@O&%NI@'3I(' S) 2).I N' $)0TI@'.N% I CO0I/ONT'.N% @O&%NI@'3I(%. $)0TI@'.N'
@O&%NI@'3I(' S) O2$I(' 2%/ $)0TI@'.N) OS) O01'NI/'3I() O2NOSNO I/&)2(%
/'POS.)NIC N' $ISI& I NI/I& CI()0'0CI(S@I& NI$OI&' I.I OB0N%TO"ON' &O/) BITI
SI.'/N' I %/.'/N'. &)N'2/)0I @O0IST) SI.'/N% @O&%NI@'3I(% @'@O BI POS.'.I
PO0%@) /'POS.)NI&' @O(I S) N'.'/) ISPO2 N(IC % CI()0'0CI(S@O(
ST0%@T%0I.%/.'/N' @O&%NI@'3I(' O&O1%3'$' /'POS.)NI&' 2' P0)N)S% S&O('
0'/&IS.('N(' I I2)() &)N'2/&)NT%..CO0I/ONT'.N' @O&%NI@'3I(' OBI3NO
PO$)/%() .(%2) N' ISTI& CI()0'0CI(S@I& NI$OI&' %N%T'0 O01'NI/'3I() .
%PO0)2NO S' AO0&'.NI& SIST)&O& 0'/$I(' S) I N)AO0&'.NI SIST)&
@O&%NI3I0'N(' P%T)& @O1 .(%2I P0)NOS) INAO0&'3I() I 1.'SIN). N)AO0&'.N'
@O&%NI@'3I() S) 2)S'$' SI0O& O01'NI/'3I() I 2%/ S$IC CI()0'0CI(S@IC NI$O'.
(TER.ERS0'&E %0$U(%'*(0E $RE"E
INT)0P)0SN'.N' &0)/' () &O2). @O&%NI@'3IONO1 TO@' I/&)2(% PO()2IN'3'
TO@O& $0)&)N' . &0)/' OB%C$'T' TO@ 1O$O0NIC" PIS'NIC I N)$)0B'.NIC
SI1N'.' TO ()ST PO2'T'@' I/&)2(% 2$) OSB) I.I I/&)2(% ()2N) OSOB) I S$IC
OST'.IC 3.'NO$' &0)/) SI&%.T'NO. @O&%NI@'3ION) &0)/) S) &O1% P0%/'TI
CO0I/ONT'.NO"$)0TI@'.NO")@ST)0NO. $)0TI@'.N) &0)/) OB%C$'T'(%
N)POS0)2N) N)O20)2()N) I.I PO20)2()N) "N'20)2()N) N'20)2()NIC I PO20)2()N)
PO20)2()NIC. CO0I/ONT'.N) OB%C$'T'(% .(%2) % ISTO& O2).()N(% I .(%2) %
0'/.I3ITI& O2).())N(I&' N' ISTO& CI()0'0CI(S@O& NI$O%. )@ST)0N) &0)/)
OB%C$'T'(% @%P3)" 2OB'$.('3)" '1)N3I().POSTO(I D OSNO$NIC @O&%NI@'3IONIC
&0)/' ' TO S% /$)/2'"=" .'N'3"@0%1 I $IS)@'N'.N' &0)/'.P0)&' ST)P)N%
3)NT0'.I/'3I() &O/)&O IC PO2).ITI % , 10%P)" P0$% 10%P% 3IN) 3)NT0'.I/O$'N)
&0)/) % @O(% SP'2'(% .'N'3" = I /$'/2'" ' 20%1% 10%P% 3IN)
2)3)NT0'.I/O$'N) % @O(% SP'2'(% @0%1 I $IS)@'N'.N' &0)/'.
.R03&E$( ( 3'R(+ERE U %0$U(*(R'+U!
@'2' BI @O&%NI@'3I(' BI.' S'$0S)N' P0I&'.'3 BI %$)@ SC$'TIO PO0%@% N'
N'3IN N' @O(I () POSI.('.'3 I N'&)0'$'O. N)@) O2 B'0I()0)' % @O&%NI@'3I(I
N'.'/) S) N' INT)0P)0SON'.NO& NI$O% I.I N' &I@0ONI$O%. &I@0OB'0I()0) S)
$)/%(% /' N)POS0)2N% SIT%'3I(% @O&%NI3I0'N(' I OB%C$'T'(% PO0%@%
POSI.('O3'" OPST) &IS.()N() POSI.('O3' O P0I&'O3% I OB0N%TO"I/BO0 &)2I(' I
B%@%.S'20/'( PO0%@) I N'3IN N' @O(I () POSI.('.'3 P0)NOSI 3IN) $).I@I 2)O
P0O3)S' @O&%NI3I0'N(' @'O I S'&' PO0%@'. POSI.('.'3 I&' S$O() &IS.()N() O
P0I&'O3% P0O%@)"ONO OB.I@%() AO0&%"P0I0O2% I S'20/'( PO0%@) O2NOSNO
@O&%NI3I0'N('" &)2I( @O(I @O0ISTI&O /' P0)NOS PO0%@) % $).I@O( &)0I( TI3) N'
PO0%@% @O(% P0)NOSI&O. B%@' S) O2NOSI N' S$) STO O&)T' P.'NI0'NI TO@
@O&%NI@'3I()" &'@0OB'0I()(0) % @O&%NI@'3I(I % $)/'N) /' SI0) O@0%/)N() %
@O& S) O2$I(' @O&%NI@'3I('. P0)T0P'NOST INAO0&'3I('&'+S$) () $)3I B0O( .(%2I
% O01'NI/'3I(I @O(I $)3 POS)2%() P0)$IS) INAO0&'3I('.B0O(NOST &)2I('+
INAO0&'3I() S) P0)NOS) P%T)& $).I@O1 B0O(' 0'/.I3ITIC &)2I('.$0)&)NS@I
P0ITIS'@+/' $)3IN% .(%2I () N'(OS@%2NI(I 0)S%0S ()0 S) N'S' @O&%NI@'3I(' &O0'
%@.OPITI % 0'SPO.O/I$O $0)&).2)P'0T&)T'.I/'3I('+O01'NI/'3I() S% PO2).()N)
% POS)BN) O01'NI/'3ION) ()2INI3) AO@%SI0'N) N' S$O( POS)B'N 2)O /'2'T@'.
INAO0&'3I(' @'O NO$'3+I&' $).I@% $0)2NOST"ONI @O(I () POS2%(% I&'(% N)STO
STO 20%1I N)&'(% ' /).) TO. &NO1I '%TO0I S)& N'$2)NIC B'0I()0' ISTI3% I :
@O0IS3)N() PO10)SNO1 @'N'.'" @O0IS3)N() /'01ON' % PO0%3I& P0)NOS PO0%@)
PO10)SNO( P%B.I3I" .OS) S.%S'N() .
.0+'$ 0R-'("'*(0E %U&TURE
T)0&IN O01'NI/'3ION' @%.T%0' N'ST'O () % '&)0I3I I $)O&' B0/O S) P0OSI0IO
N' OST'T'@ S$)T'. O$% @%.T%0% OBI3NO N'/I$'(% @O0PO0'TI$N' @%.T%0' I.I
O01'NI/'3ION' @%T%0'" 3)ST S) /' @%.T%0% @'/) 2' S% TO &O0'.N)"SO3I('.N) I
PON'S'N() NO0&) ()2N) O01'NI/'3I() /'SNO$'N) N' $)0O$'N(I&' ST'$O$I&' I
P0IO0IT)TI&' N()NIC 3.'NO$'.@%.T%0% &O/)&O 2)AINIS'TI @'O @'0'@T)0ISTI3N'
$)0O$'N(' I PON'S'N(' @O(' POSTO() % O01'NI/'3I(I" @O0PO0'TI$N' @%.T%0' ()
S@%P AO0&'.NIC I N)AO0&'.NIC PON'S'N(' @O(' @O&P'NI(' P0IC$'T' @'O S$O(
N'3IN OB'$.('N(' POS.'.AO0&'.N' ST0'N' OB%C$'T' POS'N) I/('$) I S)&%
O01'NI/'3I() ST0%@T%0)" N)AO0&'.N' ST0'N' S) B'$I TI&) @'@O S) POS'O
OB'$.(' .O01'NI/'3ION' @%.T%0' () OPIS'N' @'O OSOB)NOST O2NOSNO
@'0'@T)0ISITI@' ()2N) O01'NI/'3I() I.I ()2NOST'$NO @'O N'3IN' N' @O(I S%
ST$'0I %0)2()N) % O01'NI/'3I(I %TI3) N' N' N'3IN N' @O(I /'POS.)NI &IS.) "
PON'S'(% S) I OS)3'(%. O01'NI/'3ION' @%.T%0' () SI0O@ T)0&IN @O(I S) @O0ISTI
/' 2)AINIS'N() OSOB)NOSTI I.I @'0'@T)0' POS)BN) O01'NI/'3I() I %@.(%3%()
).)&)NT) @'O STO S% OSNO$N) $0)2NOSTI I $)0O$'N(' &)N'2/&)NT' I OST'.IC
/'POS.)NIC" @O0PO0'TI$N' )TI@' I P0'$I.' PON'S'N('. N'3IN' N' @O(I
OB'$.('&O ST$'0I () 3)STO N'$O2()N' 2)AINI3I(' @%.T%0). &)2(%TI& TO ()
S%$IS) OPST' 2)AINI3II(' @O(' P0OP%ST' 2' N'1.'SI S.)2)3): @%.%T%0) S%
@O.)@TI$N' $)0O$'N(' @O(' OB.I@%(% PON'S'N()" @%.T%0) S% 2).I&I3NO
/'SNO$'N) N' )&O3I('&'" @O() S% POS)BNO %O3.(I$) @'2' S) P0)TI P0O&)N'"
@%.T%0) S% /'SNO$'N) N' ISTO0I(S@O& @ONTIN%IT)T%" POT)N3ION'.NI 1%BIT'@
@ONTIN%IT)T' 2).I&I3NO OB('SN('$' OTPO0 P0O&)NI" I '@O S) @%.T%0) P0OTI$)
P0O&)NI" ON) S% @ONST'N'TNO &)N('(%.
'S.E%T( 0R-'("'*(+E .0,E"'( S' 0R-'("'*(00$ %U&TUR0$
@%.%T%0' () PO$)/'N' S' S$I& 'SP)@TI&' O01'NI/'3I()" @%.T%0' () PO$)/'N'
S' $0)2NOSTI&' I $)0O$'N(I&' /'POS.)NIC % S&IS.% ST' () PO/).(NO I N)
PO/).(NO % O01NI/'3I(I" @%.T%0' () PO$)/'N' I S' T)CNO.O1I(O& O01'NI/'3I()"
$)STIN)" OP0)&'"I T)CNI@) @O() O&O1%3'$'(% O01'NI/'3I(I 2' P0OI/$O2I 0OB% I
%S.%1) @O() /'CT)$' T0/IST). @%.T%0' () PO$)/N' I S' TIPO& O01'NI/'3ION)
ST0%@T%0) @O(% () P0IC$'TI.' @O&P'NI(' ' @O (' O&O1%3%() 3.'NO$I&'
@O&P'NI() 2' %SP)SNO @O02INI0'(% S$O(' PON'S'N('.SP)3IAI3N' @%.T%0'
O01'NI/'3I() % S%STINI P0)2ST'$.(' N'3IN N' @O(I S) 10%P) 1O2IN'&'
O01'NI/%(% 2' BI 0)SI.) P0OB.)&) I.I O21O$O0I.) N' I/'/O$) @O(I S) P0)2 N(IC
POST'$.('(% @%.%T%0' T0)B' 2' B%2) 0'/$I()N' 2 ST0'N) O01'NI/'3I() T(
&)N'2/&)NT'. ' /'TI & P0IC$'3)N' I.I N'%3)N'. .(%2I POST'(% OBO()NI
N'3INI&' PON'S'N(' 0'&IS.('N()& I OS)3'N()& @'0'@T)0ISTI3NI& /'
O01'NI/'3I(% % @O(O( 0'2). &O0'&O 0)3I N'(&'N() , ST$'0I '@O /).I&O 2'
0'/%&)&)O O01'NI/'3ION% @%.T%0%. P0$O @%.T%0' () PO$)/'N' S' TI& ST'
O01'NI/'3I(' 0'2I O2NOSNO P0OI/$O2I. % O01'NI/'3I(I S) 0'/$I('(% 0'/.I3ITI
P0OI/$O2I I.I %S.%1) I N'3INI PON'S'N(' @O(I 0'/.I@%@% ()2N% 10%P% O2 OST'.IC
10%P' O01'NI/'3I(% O2 20%1IC O01'NI/'3I('. 20%1O @%.T%0' () T'@O2()% $)/I
S' TI& @'@O O01'NI/'3I(' TO 0'2I. POS)BNO $'/N) OSOBIN) @O() BI T0)B'.O
0'/$ITI S% S$)ST O @$'.IT)T%"%S.%/N' O0I()NT'3I('" A.)@SIBI.NOST I S..
%'R'%TER(ST(%E 0R-'("'*(0E %U&TURE
()2N' O2 2)AINI3I(' @'/) 2' O01'NI/'3ION' @%.T%0' P0)2ST'$.(' ST)3N)O
/N'N() I IS@%ST$O @O() PO()2IN'3 @O0ISTI % 0'/$O(% S$O1 O01'NI/'3IONO1
PON'S'N('. O@ () %/I PO('& O2 @%.T%0) I &'NIA)ST%() S) 8%&)STO % 20%ST$% I
N()1O$I& INSTIT%3I('&' % 3).INII+% &I@0OSO3ION'.NO& O@0%/)N(% T( %
O01'NI/'3I(). @'0'@T)0ISTI@) O@ S%: STI3) S)+N)&' 1)N)TS@O" O2NOSNO
PO0)@.O"2).(I$' () 8@%.T%0' NI() SP)3IAI3NOST PO()2IN3' ON' S) 2).I I &)S'
I/&)2(% 3.'NO$' O01'NI/'3I()" T0'NS1)N)0'3I(S@' () 8P0)NOSI S) S'
1)N)0'3I(% N' 1)N)0'3I(%" SI&BO.I3@' () 8/'SNI$' S) N' .(%2S@O(
@'0'@T)0ISTI3I P0)/)NTO$'N(' ()2N) ST$'0I %/ PO&O3 20%1IC" '2'PTI$N' ()+
/'SNI$' S) N' SPOSOBNOSTI .(%2I 2' S) P0I.'1O2('$'(% S0)2INI I 2O1'2('(I&'.
O@ () $)O&' /N'3'(N' % &)2(%N'0O2NI& POS.O$NI& '@TI$NOSTI&' POS)BNO %
P0)1O$'0'N(% I &'0@)TIN1%
.0+'$ 0R-'("'*(0E %&($E
T)0&IN O01'NI/'3ION' @.I&' S) PON)@'2 &)S' S' T)0&INO& O01'NI/'3ION'
@%.T%0'. N)@I '%TO0I S%1)0IS% 2' () @%.T%0' %@O0)N()N' % $0)2NOSTI&'"
$0)0O$'N(I&' I P0)TPOST'$@'&' @O() NOS) 3.'NO$I O01'NI/'3I() I 2' S) N'.'/I
2%BO@O % ST0%@T%0I O01'NI/'3I('. S%P0OTNO TO&) @.I&' S) O2NOSI N' ON)
'SP)@T) O@0%/)N(' @O() 3.'NO$I O01'NI/'3I() S$)SNO %O3'$'(%. S%1)0IS) S)
2' () @.I&' $)/'N' /' P)03)P3I(% I 2' () OPISN'. N'(()2NOST'$NI() () 2)AINIS'TI
O01'NI/'3ION% @.I&% @'O N'3IN N' @O(I .(%2I OP'/'(% @%.%T%0% @O(' POSTO(I %
N(ICO$O( O01'NI/'I(I POT0)BNO () N'1.'SITI 0'/.I@% I/&)2(% ST$'0N) SIT%'3I()
I N()N) P)03)P3I(). O01'NI/'3ION' @.I&' S) &O/) &)0ITI PO&O3% %PITNI@'. OS'&
OSNO$NIC 2I&)N/I(' P0)@O @O(IC S) &)0I @.I&' S%: '%TONO&I('" @OC)/I$NOST"
PO$)0)N()" 0)S%0SI" PO20S@'"P0I/N'N('" A)0 O2NOS I INO$'3I().
$01E& &E1E0- 3RE-' %U&TURE!
@%.T%0% () &O1%3) POS&'T0'TI @'O S'NT% .)2'. @O2 S'NT) .)2' &I $I2I&O
S'&O N()N $0C" N)S$)SNI N'3IN' N' @O(I () ON' N'ST'.'.N' S.I3'N N'3IN S'&O
OPIP.(I$I ).)&)NTI @%.T%0) S% $I2.(I$I 2O@ N)OPIP.(I$I ).)&)NTI OST'(%
S@0%$)NI '.I IP'@ ONI P0)2ST'$.('(% T)&).() N' 3I(I& S% OSNO$'&' S'/I2'N'
S$' 20%ST$' I O01'NI/'3I(). /N'3'( O$IC ).)&)N'T' S) $I2I @O2 $O2()N(' N)@IC
ST0'T)S@IC P0O()@'T' 12) S) PO('$.(%(% 0'/.I3ITI OB.I3I %20%/I$'N('
O01'NI/'3I('" O2NOSNO '.I('SNI" T% S) $).I@' P'/N(' PO@.'N(' OPIP.(I$I&
).)&)NTI&' 2O1O$O0' @'O /TO S% 0'/.I3IT' %1O$O0N' I AIN'NSI(S@'
2O@%&)NT'" 2O@ S) @%.T%0' 0)T@O 0'/&'T0'. O01'NI/'3I() BI T0)B'.O 2'
IST0'/) 0'/.I)@ % @%.T%0I P0) N)1O STO P0)2%/&% BI.O @O(% '@TI$NOST S'
20%1I& O01'NI/'3I('&' I.I % INSOST0'NST$% . TO /N'3I 2' T0)B' 2' N'P0'$)
P0)1.)2 @'@O BI I2)NTIAI@O$'.) /N'3'(N) 0'/.I@) % @%.T%0I. POS&'T0'(%3I
&O2).) .)2)NO1 B0)1' T0)B' @0)N%TI O2 TO1' ST' S) 2)S'$' N' S$'@O& NI$O%
' /'TI& I3I 2%B.() @'@O BI S) O21O$O0I.O N' PIT'N() /'STO S) TO 2)S'$'.
PON'S'N()+$0C .)2)NO1 B0)1' 3IN) ONI ).)&)NTI @%.T%0) @O() PO()2IN3I &O1%
2' OP'/) P%T)& S$O(IC 3%.'.SIST)&I I OP)0'3I() 8N' O$O& NI$O% () &O1%3)
%T$02ITI @'@O A%N@3IONIS% SIST)&I I OP)0'3I() O2NOSNO PO03).I % O@$I0%
O01'NI/'3I() " O$2) &O/)&O POS&'T0'TI O1'NI/ ST0%@T%0%" AI.O/OAI(%
%P0'$.('N(' I ST0'T)1I() % $)/I S' .(%2IS@I& 0)S%0SI&'. T)&).( @%.T%0)+
N'(2%B.(I NI$O @%.T%0) B'/I0'N N' A%N2'&)NT'.NI& $0)2NOSTI&' I
$)0O$'N(I&'. ON &O/) 2' OB%C$'TI NP0 P0)3)P3I(% ISP0'$NIC I PO102NIC
ST'$O$' % $)/I S' 0'/.I3ITI& PIT'N(I&' T P0OB.)&I&'. @%.T%0NO /'STO N'
O$O& NI$O% T)S@O () O20)2ITI S OB/I0O& N' TO 2' %/O0@ 3)STO .)/I %
2O1'2('(I&' I/ ISTO0I(). &)N'2/)0 T0)B' 2' %3OI S$) P0)TCO2NO N'$)2)N)
P0OB.)&) I 0'/.I@) % $)/I S' @%T0%O0& T0)B' 2' %T$02I 2%B.() @O0)N)
O20)2()NIC PON'S'N(' /'POS.)NIC I @'O N'($'/NI() T0)B' 2' P0)2%/&) '@3I()
@'@O BI @0)I0'O PO/ITI$N% O01'NI/'3ION% @%.T%0% ()0 %@O.I@O TO N) %0'2I
POSTO(I T)N2)N3I(' 2' S) ()2N' N) /20'$' @%.T%0' 0'/$I() I %S.O$I @'O
ST'N2'02N'.
%0$.0ETE 0R-'("'*(0E %U&TURE.
O@ P0)2ST'$.(' @O&P)@S'N OB0'/'3 $)0O$'N(' O3)@I$'N(' I2)(' $0)2NOSTI
ST'$O$' I PON'S'N(' @O() 2).) 3.'NO$I ()2N) O01'NI/'3I(). @ON@0)TNI() O@
OB%C$'T': 0%TINS@' PON'S'N('" NO0&)" 2O&IN'NTN) $0)2NOSTI"AI.O/OAI(%"
P0'$I.' I10). O@ 3IN) @ON1NITI$NI I SI&BO.I3@I ).)&)NTI.N' 2%B.()& NI$O% @O(I
O21O$'0' NI$O% ISPO2 PO$0SIN) $O2) .)2)NO1 B0)1' @%.T%0) N'.'/) S)
@ON1ITI$N ).)&)NTI O@. TO S%:*. P0)TPOST'$@)+ % PIT'N(% S% B'/I3N) OPST)
P0)TPOST'$@) % @O() S) N) S%&N(' I @O() S) %/I&'(% /20'$O /' 1OTO$O. N'.'/)
S) N' N'(2%B.()& BI$O% I S'&I& TI& N' N'(&'N() $I2.(I$O& NI$O% O@.
,.$)0O$'N(' I $0)2NOSTI+ O$'( NI$O OB%C$'T' @O.)@TI$N' $)0O$'N('
$0)2NOSTI I OS)3'N(' @O() ST$'0I S% 2IB0) NO0&'.N)" 0'3ION'.N). &P.I3ITN)
$00)2NOSTI T( ON) @O() S% 2%BO@O %@O0)N()N) % @%.T%0I O01'NI/'3I() I @O()
&)N'2/&)NT POSTI3) S$O(I& PON'S'N(& $0S) SN'/'N %TI3'( N' 20%1) 2O@
$0)2NOSTI @O(I&' P0%/'&O S'&O %S&)N% PO20S@% @O() S% I2)'.ISTI3N) I NIS%
0)A.)@OTO$'N) % PON'S'N(% &)N'2/)0' &O1% I&'TI &'.I I.I NI@'@'$ )A)@'T
N' O01'NI/'3I(%. -.NO0&)+S.)2)3I NI$O @'0'@T)0ITI3NIC OPSTIC PON'S'N('
%@.(%3%(%3I NO0&) @O() S% N'($I2.(I$I() I PON)@'2 .'@S) /' P0O&)N% O2
$0)2NOSTI. NO0&) S% N)PIS'N' P0'$I.' PON'S'N(' P0'$I.' I10) I.I N)AO0&'.N'
%P%TST$ % $)/ S' TI& @'@O S) T0)B' PON'S'TI % O01'NI/'3I(I. NO0&) S) O2NOS)
N' S.)2)3) 'SP)@T) PON'S'N(': 0'2N' )TI@'+2O2(I 0'NO OST'NI 2O @'SNO" '@O
N) &O/)S 2' /'$0SIS POS'O % TO@% 0'2NO1 $0)&)N'. O3I1.)2NO SI N))AI@'S'N" %
S$'@O& T0)N%T@% I/1.)2'( /'%/)TO.'&BI3I('+3IST' '&BI3I(' S) O3)@%()
O2OB0'$' I.I () P0'$I.O &'N() '&BI3IONO/'N P0IST%P.P)0AO0&'NS)+POSTO()3I
ST'N2'02I $'/) /' S$). &O3+%O3)N' @'O N'3IN /I$OT' /'$ISI O2 )@SP)0TI/) I
SOPST$)NOSTI P0) N)1O O2 PO/I3I() @ON3)NT0IS'N' () % $0C%"
2)3)NT0'.I/O$'N' (). AO0&'.NOST+ AO0&'.NI P0IST%P () NO0&' POSTO(I
N)PIS'N' '.I ('SNO SC$'T'N() P0'$I.' OB.'3)N('.
TR( 0R(+ET'*(+E 0R-'("'*(0E %U&TURE
@%.T%0' O01'NI/'3I() &O/) BITI OPSI'N' @'O O0I()NTIS'N' N' '@3I(%"
O0I()NTIS'N'N N' .(%2) I SIST)&'TS@I O0I()NTIS'N'" O@ O0I()NTIS'N' N' '@3I(% 8
% %SP)SNI& O01'NI/'3I('&' 12) () &)N'2/&)NT O0I()NTIS'N N' '@3I(%"()2'N
.I2)0 %S&)0'$' @%.T%0%. N'1.'S'@ () N' OB'$.('N(% /'2'T@S N' @0)T'N(%
%N'P0)2 "N' T0'1'N(% /' NO$IN'&' I %P0'$.('N(% P0O&)N'&'.@%.T%0'
O0I()NTIS'N' N' '@3I(% &O/) 2' B%2) N)OS)T.(I$' N' 0'/.I@) % SIT%'3I('&' I
.(%2I&' @'2' S) P0)TPOST'$.(' 2' @O2 S$'@O1 POSTO(I 0'/$I()N OS)3'( /'
I/'/O$ I T)/N(' @' $)3I& POSTI1N%3I&'. O@ O0I()NTIS'N' N' .(%2)+
@'T0'@T)0ISTI@' @%.T%0' O0I()NTIS'NIC N' .(%2) ()S% $O2()N() @O()
OB%3'$'(% .(%2) 2' B%2% SP0)&I 2' P0)%/&% O21O$O0NOSTI I ON2' I& ()
2O2).(%(%. % T'@$I& O01'NI/'3I('&' 21O$O0NOST S) 2).)1I0' N'NI/) STO ()
2%B.() &O/1%3) .TO NI() TIP O01'NI/'3I() @O2 @O() () '@3)N'T N' @ONT0O.I .
O$) O01'NI/'3I() 2'(% SI0' O$.'S33)N(' OB%3)NI& .(%2I&' I $)0%(% I& 2' 3)
%10'2ITI @$'.IT)T " '@O S) O2.%@' % $)/I O$.'S3I$'N(' PO@'/) PO10)SNO&
IS@%ST$O S) @O0ISTI @'O OSNO$ /' %3)N() P0) N)1O /' @0ITI@O$'N(' I
@'/N('$'N().O@ O0I()NTIS'N' N' SIST)&)+%SP)SN) SIST)&S@I O0I()NTIS'N)
@%.T%0) PO@%S'$'(% 2' P0IST%P) SIST)&'TI3NO P0OB.)&I&' I S%T'3I('&' @O()
S) PON'$.('(%.S%STIN' %SP)SNOSTI SIST)&S@I O0I()NTIS'N) @%.T%0) ()ST) N()N'
SPOSOBNOST 2' @ONST'NTNO ISPIT%() S$O() SIST)&). .OS' ST0'N' O$IC @%.T%0'
() 0I/I@ O2 BI0O@0'TI() I I/B)1'$'N() IN2I$I%'.N) '@3I().
! U.R',&+'+E 0R-'("'*(0$ %U&TUR0$
O@ S) 0'/$I('(% I &'NIA)ST%(% N' 0'/.I3IT) N'3IN) % 0'/.I3ITI& O01'NI/'3I'&'"
N) &O1%3) () 0)3I 2' () ()2N' @%.T%0' BO.(' O2 20%1). $)3 2' () S'&O
0'/.I3IT' N' O20)2()N N'3IN. @%.T%0) S) 0'/$I('(% TO@O& $0)&)N' @%.T%0)
@O() S% 2OB0) PO2 O20)2()NO& 10%PO& O@O.NOSTI I.I % O20)2()NO&
$0)&)NS@O& P)0IO2% &O1% BITI N)A%N@3ION'.N) % P0O&)N.(I$I& %S.O$I&' I.I %
20%1O& $0)&)NS@O& P)0IO2%. N) POSTO(I I2)'.N' O01'NI/'3ION' @%.T%0' $)3
S'&O O21O$'0'(%3'" %P0'$.('N() O01'NI/'3IONO& @%.T%TO& () ()2N' O2
/N'3'(NIC OB.'STI %P0'$.('N(' O2NOSNO $O2()N(' P0)2%/)3' I &O/)&O 0)3I 2'
%@.(%3%() T0I '@TI$NOSTI:ST$'0'N()" O20/'$'N() I P0O&)N% O01'NI/'3ION)
@%.T%0).
!ST,'R'+E 0R-'("'*(0E %U&TURE.
% $)/I S' ST$'0'N()& O01'NI/'3ION) @%.T%0) BITNO () /N'TI:@%.T%0% ST$'0'(%
.I2)0I O01'NI/'3I() /'POS.)NI S) I2)NTIAI@%(% N' $O2('&' N'3INO& N' @O(I S)
ONI PON'S'(% I ONI& ST' O3)@%(% I T0)TI0'(% IC @'O &O2).) %.O1' . @%.T%0' S)
AO0&I0' O@O @0ITI3NIC 2O1'2('(' I/ @O(IC S) %3I @O(' PON'S'N(' S% PO/).(N' '
@O(' N)" @%.T%0' S) 0'/$I(' I/ POT0)B) 2' S) O20/) )A)@TI$NI 0'2NI P2NOSI
IS&)2(% 3.'NO$' O01'NI/'3I() " @%.T%0' () PO2 %TI3'()& O@0%/)N(' @O() &O/)
BITI ST'BI.NO '.I () % S$) $)3O( &)0I 2).I&I3NO I.I T%0B%.)NTNO.
01R"','+E 0R-'("'*(0E %U&TURE
N'(/N'3'(NI() ST$'0I @O() O20/'$'(% I PO2STI3% POSTO()3% O01'NI/'3I(%
@%.T%0) S%:ST$'0I N' @O() &)N'2/)0I I TI&O$I OB0'3'(% P'/N(%."0)'@3I('
&)N'2/&)NT' N' IN3I2)NTN) @0I/)" &O2).I0'N() %P0'$.('3@IC I TI&S@IC %.O1'
%3)N(' I T0)NI0'N() O@ S) P0)NOSI N' N' /'POS.)N) N'3INO& N' @O(I &)N'2/))0I
OST$'0%(% S$O() %.O1).@0IT)0I(%&I /' 2O2).(I$'N() N'10'2' I ST'T%S'
/'POS.)NI % O@ %3) T'@O2() I @0O/ SIST)& N'10'2(I$'N(' N'10'2) I @'/N)
2O2).()N) N'@ON O20)2()NIC PON'S'N(' /'POS.)NIC P0)NOS) /'POS.)NI&'
P0IO0IT)T) I $0)2NOSTI &)N'2/)0' I O01'NI/'3I(). S.I3NO TO&) N'3IN' N' @O(I
O01'NI/'3I(' ISTI3) ST'T%S O20/'$' O20)2()N) 'SP)@T) @%.T%0) @'N3).'0I('
N' 1O0N()& SP0'T% S)@0)T'TI3' I.I P0I$'TNI P0'@IN1. @0IT)0I(%&I /'
0)10%TO$'N() S).)@3I(% %N'P0)2()N() OP%ST'N() I / O01'NI/'3I().OBI3'(I
3)0)&ONI() I P0I3) O01'NI/'3I()..
.R0$E' 0R-'("'*(0E %U&TURE
IST) &)TO2) @O0IS3)N(' /' O20/'$'N() O@ &O1% S) @O0ISTITI I /' N()N%
PO0&)N% " @%.T%0' S) &O/) P0O)&NITI:P0O)&)NO& ST$'0I N' @O() &)N'2/)0I I
3.'NO$I TI&' OB0'3'(% P'/N(% " P0O)&NO& N'3IN' %O0'$.('N('
@0I/O&.P0O&)NO& @0IT)0I(%&' /' 0)10%TO$'N() I S).)@3I(% NO$IC 3.'NO$'"
P0O&)NO& @0IT)0I(%&' /' %N'P0)2()N()" P0O&)NO& @0I0T)0I(%& /'
2O2).(I$'N() N'10'2' I P0O&)NO& OBI3'(' I 3)0)&ONI(' O01'NI/'3I().%SP)SN'
P0O)&'N' O@ /'CT)$':0'/%&)$'N() ST'0) @%.T%0) "OB)/B)2()N() PO20S@)
/'POS.)NI&' I TI&O$I&' @O(I I&'(% I2)(% @'@O ST$O0ITI BO.(% @%.T%0%"
POS&'T0'N() $I/I() NO$) @%.T%0) @'O $O2)3)1 P0IN3IP' /' P0O&)N% "
%O3'$'N() 3IN()NI3) 2' P0O)&)N' O01'NI/'3ION) @%.T%0) /'CT)$' D+*I O2IN' I
/I$.()N() NO$) @%.T%0).
.R0*E' TE%U*E 0R-'("'*(0E %U&TURE
0'/%&)$'N() I P03)N(I$'N() @%.T%0) O01'NI/'3I() () O2 I/%/)TNO1 /N'3'(' %
2'N'S.()N B0/O P0O&)N.(I$O& POS.O$NO& O@0%/)N(%" &)N'2/&)NT 3)STO
POS&'T0' O@ N' N'3IN @O(I () $IS) /'SNO$'N N' O3)@I$'N(I&' N)1O STO ()
%T)&).()N N' OB()@TI$NI& 3IN()NI3'&'.@%.T%0' ()2N) O01'NI/'3I() 2).%() I
N' S$)SNO& I N' N)S$)SNO& NI$O% 3)STO .(%2I @O(I ('SNI() $I2) @%.T%0% 2O.'/)
SPO.(' NO$I /'POS.)NI @ONS%.T'NITI .@%.T%0' $O2I ()2NO O01'NI/'3I(% I N()N)
'@TI$NOSTI ON' () N)STO @'O OP)0'TI$NI SIST)& O01'NI/'3I() ON' PO@'/%()
@'@O /'POS.)NI 0'/&IS.('% 0'2) I @'@O S) OS)3'(% . @%.T%0' &O/) BITI
)A)@TI$N' % ()2NO& T0)N%T@% PO2 2'I& STI3'()& O@O.NOSTI I N))A)@TI$N' %
N)@O& 20%1O& T0)N%T@%.
ST' TRE3' "'T( .RE E-0 ST0 .0%REE$0 .R0$EU!
*. O@ () $)O&' T)S@O ('SNO 2)AINIS'TI I O20)2ITI. ,. P0O&)NITI @%.T%0%
P0)2%/)3' () T)S@O I /'CT)$' 2%/I $0)&)NS@I P)0IO2.-. 2%1O () $.'2'.O
&IS.()N() 2' P0O&)N' O@ /'CT)$' C'0I/&'TI3N% .I3NOST . @'@O BI S)
OSI1%0'.' T0'(N' PO0)&)N' O@ NI() N)OPCO2N' C'0I/&'TI3N' .I3NOST $)3
N)@O @O /N' @'@O () N'ST'.' @%.T%0' O01'NI/'3I() I @O 0'/%&) 2' ()
POT0)BNO P0O)&NITI 0).)$'NTN) @.(%3N) P0O)S) I ST0%@%T0% O01'NI/'3I().
P0O&)N' O01'NI/'3ION) @%.T%0) () N'(@O&P.)@SNI(' O2 S$IC 2%1O0O3NIC
P0O&)N' " OSNO$NI P0IN3IPI P0O&)N) O@ S%: @.(%3NI P0IN3IP () @O2 PO0&)N) O@
@'O I @O2 S$IC OST'.IC P0O&)N'. T0)B' PO)/'TI &OTI$'3I(%" %@.(%3I$'N() I
O$.'S3)N() /'POS.)NIC" .OS' O3)N' O01'NI/'3I() O2 ST0'N) @%P3' I
/'POS.)NIC"%POT0)B' POST)0' P%B.I@'3I(' I 20%1IC $I2.(I$IC OB.I@'
P0OP'1'N2)" @'2 1O2 () &O1%3) T0)B' S'0'2(I$'TI S' @%P3I&'" S$)3'NOSTI
PO$O2O& %SP0)SNO1 OST$'0)N(' 3I.()$' PO/ITI$NO 2).%(% N' /'POS.)N)" %
P0O3)S% P0O&)N) % O01'NI/'3I(I $)O&' S% $'/NI TO.)0'N3I(' I 0'/%&)$'N()"
STR'TE-(+' "' .RE$EU 0R-'("'*(0E %U&TURE.
2' BI S) O@ %S@.'2I.' S' ST0'T)S@I& INI3I('TI$'&' POT0)BNO () O21O$O0ITI N' -
@.(%3N' PIT'N(': *.@O(I S% @.(%3NI ).)&)NTI ST'0) O2NOSNO POSTO()3) O@H
POSTO() , 10%P) @'0'@T)0ISTI@' @O() S% POS)BNO $'/N) @'2' O01'NI/'3I('
PO@%S'$' 2' P0O&)NI O@. P0$) S% @'0'@T)0ISTI@) @O() S% % S@.'2% S' NO$I&
INI3I('TI$'&' O2NOSNO O@. ON) 3) POST'TI 2)O NO$) @%.T%0).20%1) S% ON) @O()
O01'NI/'3I() T0)B' 2' OST'$I I/' S)B).,.@O(I S% @.(%3NI ).)&)NTI NO$) @%.T%0)
@O() O01'NI/'3I() T0)B' 2' %S$O(I 2' BI BI.' %SP)SN'H @O() S% - I.I E
@'0'@T)0ISTI@) @O() T0)B' 2' I&' NO$' O@H N' P0I&)0 O01'NI/'3I(' &O/) 0)3I
/'POS.)NI&' 2' S% - OSNO$N) @'0'@T)0ISTI@) : T0)TI0'TI .(%2) S POSTO$'N()& "
PO%/2'NOST I OB)/B)2ITI P)0SON'.I/O$'N% %S.%1% @%P3I&'.-. @O() S% NO$)
N'$I@) @O() () POT0)BNO ST$O0ITI % O01'NI/'3I(I @'@O BI ON' P0)S.' S' ST'0O1
N'3IN' A%N@3IONIS'N(' N' NO$IH POT0)BNO () @0)I0'TI NO$) OB0'S3)
PON'S'N('" O01'NI/'3I(' T0)B' 2' P0O&)NI STO $IS) $I2.(I$IC SI&BO.'.
POT0)BNO () P0O&)NITI ()/I@ O2NOSNO T)0&INO.O1I(%" POT0)BNO () @0)I0'TI NO$)
0IT%'.)" POT)0BNO () @0)I0'TI NO$) N'$I@).
.UT(*'+ 0R-'("'*(0E %U&TURE ' "'.0S&EE!
N)@I O2 %TI3'(' S%: B0O( S'TI 0'2' 2N)$NO" N)2).(NO %@.(%3%(%3I I &O1%3NOST
A.)@SIBI.NO1 0'2NO1 $0)&)N'" 0'2NO O@0%/)N() %@.(%3%(%3I N'3IN
INT)0'@3I() I/&)2(% /'POS.)NIC ST)P)N @ON@%0)NTNOSTI I 2' .I () TO /'B'$NO I
P0I('T).(S@O I.I N)P0I('T).(S@O O@0%/)N()" @O2)@S OB.'3)N(' %@.(%3%(%3I
P0IC$'3)N) STI.O$) OB.'3)N(' % O01'NI/'3I(I @O(I&' S) /'POS.)NI
P0I.'O1O2('$'(%. @'N3).'0I(S@I P0OSTO0 %@.(%3%(%3I ST$'0I @'O STO S%
@$'20'T%0' P0O/O0I N' @'N3).'0I(I I P0'$I.' @O(' S) O2NOS) N' I/.'1'N()
.I3NIC P0)2&)T'. OB%@' I @'SN I 0'/$O( $)STIN' @O() S) /'POS.)NI ST)@.I I @O()
I& T0)B'(% N' POS.% '.O @O( () PO0)BNO 2'.() 2' 0'/$I('(% I/&)2% OST'.O1
@'@O BI OB)/B)2I.I &O1%3NOST P0).'S@' N' BO.() 0'2NO &)STO" O20)2()N)
O.'@SI3) I &O1%3NOSTI @'O STO S% &O1%3NOST @O0IS3)N(' &)N/) I
B'/)N'"$0TI3' /' 2)3%J $0)&) @O() S) O3)@%() 2' P0O$)2% $'N @'N3).'0I()
S' S'0'2NI3I&'" INT)0'@3I(' S' OST'.I& 3.'NO$I&' O01'NI/'3I().
.R(&'-01+','+E %U&TUR( 0,E 0R-'("'*(+E
B)/ OB/I0' N' TO @O.I@O () POS'O 2)T'.(NO OPIS'N 3O$)@ N) &O/) % POTP%NOSTI
/N'TI @'@O BI I/1.)2'.O 0'2ITI % O20)2()NO( O01'NI/'3I(I S$) 2O@ N) OST)I
N()N% @%.T%0%. B)/ OB/I0' N' TO @O.I@O () POS'O 2OB'0 @%.T%0' &O/)
POBO.(S'TI I.I PO1O0S'TI 0)/%.T'T) N()1O$O1 0'2' I N()1O$O /20'$.().@'@O
BI NO$O /'POS.)NI T'3NO P0O3)NI.I O@ T0)B' 2' 0'/&OT0) S.)2)3) 'SP)@T)
NO$O1 0'2NO1 O@0%/)N(': STI. @O&%NI3I0'N('+2' .I S) INAO0&'3I() P0)NOS)
AO0&'.NO % PIS'NO( AO0&I I.I N' P.'NI0'NI& S'ST'NI3I&' I S%ST0)TI&'. '@O
/).IT) 2' I/N)S)T) S3O() I2)() 2' .I IC S'.()T) ) &'I.O& I.I N' N)@I 20%1I N'3IN'
% ST'&P'NO( AO0&I. CI()0'0CI('+@'@O () 2)AINIS'N .'N'3 @O&'N2O$'N(' @O.I@O
ST0O1O S) /'POS.)NI P0I@.'N('(% CI()0'0CI(S@O( ST0%@T%0I 12) () $'S' PO/I3I('.
TI&S@I 0'2+ 2' .I S) P0O()@TI I INAO0&'3I() 0'/&)N(%(% S.OBO2NO I.I S) O3)@%()
2' 0'2IT) % POTP%NOSTI PO S$O&).$O2(ST$O+@'@$' () %.O1' $'S)1 S)A' @'@O S)
S'OPST'$'(% @0ITI@) I.I POC$'.). I/1.)2+ 2' .I POSTO(I @O2)@S OB.'3)N(' 2' .I
() TO /$'NI3N' PIS'N' PO.ITI@'. $'S) 0'2NO O@0%/)N()+2' .I S% @'N3).'0I()
PO.I3) I STO.O$I ISP%N()NI S.I@'&' PO0O2I3) H20%/)N() % @'N3).'0I(I+2' .I ()
$'S' 10%P' $).I@' ST0)3N' PO0O2I3'H N'@ON STO ST) P0)&)0I.I @%.T%0% $'S)1
NO$O1 0'2NO1 O@0%/)N(' % PO/I3I(I ST) 2' $I2IT) @'@O S) ON' %@.'P' % $'S
.I3NI STI. I O3)@I$'N('.
0R-'("'*(0' STRU%TUR'H
Oranizciona struktura preduzeKa pokazuje kako su pojedinci i rupe oranizovani u odnosu na zadatke koje
obavljalju. Oranizaciona struktura nije staticna vec dinamicna komponenta oranizacije i menja se pod
dejstvom spoljnih i unutrasnjih faktora.'ko preduzece posluje u nestabilnom i trubolentnom okruzenju" ono
ce znatno cesce menjati menjati svoju oranizacionu strukturu neo u situacijama kada je okruzenje stabilno
i mirno. Nestabilni uslovi okru7enja 7ahtevaju fleksibilne oranizacije koje ce cesto menjati svoju
unutrasnju strukturu.Oranizaciona struktura se moze posmatrati: kao ustrojstvo" odnosno svrsishodan
raspored oranizacionih komponenata i resursa preduzeca" kao snimak oranizacije u odredjenom trenutku"
slika njeno trenutno stanja ili odraz procesa u slici strukturne seme preduzeca. 1izajniranje
or#anizacije-Predstavlja proces oblikovanja formi i modela koji odlikavaju komponente oranizacije"
njihov izled" oblike i interakcije. % procesu oranizacije" dizajn se formira i radi njena oranizaciona
struktura. % tom smislu" dizajniranje prestavlja upravljacku aktivnost i deo menadzment procesa preduzeca.
Oranizacioni dizajn predstavlja i proces koordinisanja i rasporedjivanja strukturnih elemenata oranizacije
na najefikasniji nacin. @ao model oranizacione strukture" dizajn oranizacije se moze razlicito iskazivati
opisom komponenata i veza oranizacije" odovarajucom oranizacionom semom ili slikom.
(z#radnja i obli/ovanje or#anizacije
Postavljanje i izradnja oranizacione strukture preduzeca predstavlja jednu od najvaznijih upravljackih
odluka. oranizaciona struktura preduzeca predtavlja slozen i dinamican oranizam koji cini sklad
odradjenih komponenata" unutrasnjih medjuodnosa i procesa" kao i primenjenih instumenata i
oranizacionih metoda: materijalnih komponenata" ljudskih faktora" rasclanjavanja poslova i zadataka"
upravljanja i menadzmenta" rasporeda i dinamike obaljanja poslova. @ao rezultat procesa oranizovanja"
dobija se formalna oranizaciona struktura preduzeca.
.ristupi i nacela modeliranja stru/ture or#anizacije
Postavljanje i izradnja oranizacione strukture" odnosno njeno pocetno bazicno modela" predstavlja
jednu od najvaznijih upravljackih aktivnosti i odluka u preduzecu. @lasicni pristup oranizacionom
modeliradju polazi od principa ""Odozo nadoleL ili ""top doFnL sistema. Oranizaciona struktura preduzeca
se postavlja na krace ili duze razdovlje i kao svaki dinamicki sistem podlozna je promenama. 2inamicka
promena oranizacione strukture uslovljena je rastom i razvojem preduzeca i druim uticajnim faktorima.
)'%T0R( 03&(%0,'+' 0R-'("'*(+E?
Na oblikovanje oranizacije preduzeca i modeliranje njeove oranizacione strukture utice i veci broj
raznovrsnih faktora. Onaj faktor ili rupa faktora ciji je uticaj dominantan u konkretnoj situaciji oblikovanja
strukture predjuzeca" odredice izbor i karakter oblika njeove iranizacione strukture. $ecina autora koji se
bave izucavanjem oranizacije" klasifikuju faktore u dve osnove rupe: %nutrasnji i eksterni. unutrasnji
faktori su" po pravilu" pod kontrolom preduzeca" dok se faktorima koji deluju iz okruzenja preduzece mora
prilaoditi..
,RSTE ( 03&(*( 0R-'("'*(0(2 STUR%TUR'?
Osnovno pitanje oranizacije preduzeca u osnovi se svodi na izbor odovarajuce oranizacione strukture"
primerne konkurentom preduzecu i njeovoj delatnosti. Oblik oranizacione strukture izrazava unutrasnju
podelu rada u preduzecu i osnivanje uzih oranizacionih delova i jedinica na svim nivoima preduzeca.
Aormiranje oranizacionih delova ili manjih oranizacionih jedinica u okviru preduzeca naziva se
departmentalizacija. % zavisnosti od primenjenih kriterijuma rasclanjavanja ukupno procesa i zadataka
preduzeca" razlikuju se dva osnovna oblika oranizacione strukture" koji se ubrajaju u klasicne ili
tradiocionalne oranizacije: funkcionalna i divizionalna. % najpoznatije oblike oraniskih struktura ubrajaju
se projektna oranizacija i matricna oranizacija. Osnovno obelezje po kome se razlikuje jedna vrsta
oranizacione strukrure od drue jeste nacin povezivanja i rupisanja poslova koje u procesu poslovanja
preduzeca treba obaviti.
)un/cionalna or#anizacija
Aunkcionalno oranizaciona struktura predstavlja jedan od najstarijih i najpoznatijih oblika strukture
preduzeca.. Oranizovenje poslova" kao i formiranje oranizovanih jedniica" u funkcionalnoj strukturi se
obavlja prema poslovnim funkcijama. % okviru tako formiranih oranizacionih jedninica" objedinjeno je
obavljanje srodnih" i slicnih ili povezanih poslova. % teoriji i praksi oranizavije postoje tri osnovna oblika
funkcionalne oranizacione strukture: pocasni" standardni i razvijeni. Standardni oblik funkcionalne
strukture posledica je razvoja i rasta kompanija u kojoj pojedine poslovne funkcije" s obzirom na poslove
koje obavljaju" dobijaju status samostalne oranizacione jedinice. % razvijenom obliku funkcionalne
strukture broj formiranih oranizacionih jedinica veci je od broja poslovnih funkcija. Tipican ili prosecan
model oranizacione strukture savremene kompanije primenjuje se u manjim i srednjim preduzecima.
.rocesna or#anizacija
Procesna oranizaciona struktura se zasniva na radnom" odnosno poslovnom procesu kao kriterijumi za
formiranje oranizavionih jednicica ili radnih timova. Ova vrsta oranizacione strukture" svojom procesnom
orijentacijom" na odredjeni nacin otkladja slabosti i riidnost funkcionalne strukture+Procesna oranizaciona
struktura predstavlja jedan od trendova pomeranja od tradiocionalnih hijerarhijskih oranizacija prema
niskom" odnosno plitkom oranizovanju poslova i oranizacijama zasnovanim na procesima. Prednost
precesne oranizacione strukture u odnosu na funkcionalnu oleda se u ekonomicnijem oblikovanju radnih i
poslovnih procesa" kao i skrivanju vremena potrebno 7a obavljanje poslova i radnih procesa. Procesna
oranizaciona struktura se po pravilu u praksi pojavljuje kao dodatna ili naknadna orani7aciona struktura"
najcesce na nivou orani7acioje razlicitih proizvodnih procesa.
1iviziona or#anizacija
@ao posledica rasta i razvoja kompanija" diversifikacijom proizvodnje i sirenja asortimana" i usmeravanjem
na odredjene kateorije kupaca + menja se tradiocionalna funkcionalna struktura i prerasta u nove oblike i
modele oranizovanja. 2ivizionalna oranizaciona struktura predstavlja oblik strukture u kojoj se podela
rada u kompanije" kao i rupisanje povezivanje srofnih ili slicnih poslova i osnivanje oranizacionih
jednicica" vrsi prema proizvodima" eorafskim podrucjima ili kateforijama kupaca.@arakteristika divizione
oranizacione strukture jeste da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jedno
proizvoda" rupeproizvoda ili uslua" ili poslovi vezani za funkcionalisanje reionalne jedinice" odnosno
kateorije kupaca + povezuju u jednu oranizacionu celinu. %koliko kompanija ima diversifikovanu
proizvodnu aktivnost koja je vazana za vise semenata trzista" ili je rasporedjena u vise zemalja ili reiona
sveta" tada je divizionalna struktura optimalan oblik oranizacije.
.redmetna or#anizaciona stru/tura
@od predmetne oranizacione strukture" podela rada u kompaniji" kao i rupisanje srodnih ili slicnih poslova
i formiranje oranizacionih jedinica" vrsi se prema proizvodima ili usluama. Predmetna oranizaciona
struktura se primenjuje u velikim kompanijama" sa sirokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda" koji se
proizvode na razlicitim tehnoloskim linijama i koji su namenjeni razlicitim kupcima. % poslednje vreme u
velikim medjunarodnim korporacijam se primenjuje kocepcija strateskih poslovnih jedinica.Strateske
poslovne jedinice se obicno formiraju u kompanijama koje imaju jednu osnovnu liniju proizvodnje i
nekoliko manjih pratecih proizvoda. % vecim kompanijama se formiraju potpuno odvojene i nezavisne
poslovne jedinice za kreiranje novih proizvoda ili procesa. % njima se razvija sopstveni korporacijski
identitet" strateija i struktura
$aticna or#anizacija
Se javlja kao nova vrsta oranizacione strukture" u kojoj se maksimiziraju dobre strane" a minimiziraju
slabosti funkcionalne i proizvodne strukture. Ona predstavlja relativno novi oblik oranizacione strukture.
Nastala je kao rezultat koordinisanja donosenja odluka u slozenim kompanijama u kojima su poslovi
istrazivanja i razvoja dominantna aktivnost.Ovaj oblik matricne strukture moze se nazvati proizvodno+
matricna struktura Ona je poodna za preduzeca i kompanije koji istovremeno proizvode vise razlicitih
proizvoda. Osnovna karakteristika matricne oranizacione strukture je u tome sto ona kombinuje vertikalne
linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim linijama.
Teritorijalna or#anizacija
Struktura u kojoj se podela rada" rupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnivanje oranizacionih
jedniciavrsi prema eorafskim podrucjima ili teritorijalnom principu" predstavlja teritorijalnu
oranizacionu strukturu.Teritorijalna struktura se primenjuje po pravilu kada kompanija posluje na sirem
eorafskom podrucju" posebno ako se radi o njenoj internacionalnoj aktivnosti. % kompaniji sa
teritorijalnom oranizacionom strukurom na najvisem nivou podele i rupisanja poslova" osnivaju se
jediniceu vidu predstavnistva" poona" fabrika i sl.. &odel teritorijalne oranizacije je narocito poodan za
usluzne delatnosti koje na taj nacin" poslovanjem na sirokim podrucjima" obezbedjuju svoj opstanak i razvoj.
0r#anizacija usmerena /a potrosacima i /upcima
@ada su podela rada" rupisanje i povezivanje poslova usmerenih prema ""rupama potrosacaL ili
""@ateorijama kupcaL" radi se o oranizacionoj strukturi orijentisanoj prema potrosacima ili kupcima.Ova
struktura primenjuje se velikim kompanijama koje posluju sa vecim brojem razlicitih proizvoda namenjenih
razlicitihmkateorijama potrosaca. Ovaj oblik oranizacione strukture retko se primenjuje na vrhu
kompanije" ili kao cist oranizacioni model" vec se kaooblik oranizacije koristi na nizim oranizacionim
jedinicama" ili u okviru vec postojece oranizaciono modela. Oranizacije strukturisane prema kupcu
uvode novu poslovnu filozofiju" prema kojoj je vaka oranozaciona jedinica i svaki zaposleni u sluzbi
njeovo velicanstva kupaca ili potrosaca.
.roje/tna or#anizacija
@ao oblik oranizacione strukture" projektna oranizacija se pojavljuje u S'2 sezdesetih odina proslo
veka. Projektna oranizaciona struktura predstavlja privremeni oranizacioni oblik koji se uvodi i osniva za
realizaciju neko slozeno poslovno zadatka ili projekta. Sistina koncepcije ove oranizacije je da se oko
projekta okupe najkvalitetniji kadrovi kojima oranizacija raspolaze ili moze da ih obezbedi da bi se resio
neki slozeni poduhvat ili zadatak. @ada se projekat zavrski" projektni tim se raspusta i vraca svoje bazicne
oranizacione jedinice kompanije. Projekat predstavlja svaki zaokruzeni" celovit i slozen poduhvat cije se
karakteristike i cilj mou jasno i precizno odrediti i koji se mora zavrsiti u odredjenom periodu. Projektna
oranizacija je orijentisana na zadatak" odnosno izvrsenje zadataka u ranicama predvidjenih troskova
projekata i predvidjeno vremena za realizaciju projekta.
2ibridna or#anizacija
Cibridna struktura je oblik oranizacije u kome se na istom oranizacionom nivou kombinuju funkcionalne i
multidivizionalne komponente i oblici. Primarno mesto u ovoj strukturi imaju divizionalne" proizvodne ili
teritorijalne jedinice kojima se dodaju jedna ili vise funkcionalnih jedinica. % hibridnoj oranizaciji se na
istom oranizacionom nivou kombinuju dva nacela rasclanjivanja i rupisanja poslova i formiranja
orani7acionih jedinica. % ovom modelu se postize ravnotera izmedju centralizacije i decentralicacije
obavljanja pojedinacnih poslovnih funkcija. Posebni poslovi se zajednicki obavljaju na nivou kompanije za
potrebe svih njenih delova" dok se ostali poslovi tih funkcija obavljaju unutar pojedine divizionalne jedinice.
0dnos /lasicne i savremene 4or#ans/e5 or#anizacione stru/ture
Sve poznate vrste oranizacionih struktura koje se zasnivaju na nacelima rasvlanjivanja i rupisanja poslova
mou se rupisati u dve osnovne rupe: *# klasicne" tradiocionalne ili birokratske oranizacije ,# oranske
ili adaptivne oranizacije. % danasnjim uslovima sve slozenije i neizvesnije delovanja i uticaja okruzenja"
prednost pripada orankim nad klasicnim i birokratskim strukturama. To ne znaci da u kompanijama koje
posluju u stabilnim uslovim i kod kojih je izuzetno bitno postovanje stroih pravila i procedura" nije nuzni i
potrebno formirati neki od klasicnih oblika oranizacije. Izbor klasicne ili oranske strukture nije stvar volje
ili puke zelje menadzmenta" vec objektivno delovanja uslova poslovanja i oranizacionih faktora. @lasicne
ili birokratske oranizacije su u znatnoj meri centralizovane i slozene" ustrojene prema propisam pravilima i
procedurama koje se moraju postovati. Ove oranizacije karakterise duboka i detaljna podela rada" kao i
cisok stepen specijalizacije zaposlenih.Oransku strukturu karakterise vrlo mali stepen slozenosti i nizak
stepen reulacije. Oranska struktura predstavlja plitku oranizaciju" sa plitkom podelom rada i sirokim
delokruom poslova koje obavlja izvrsilac pojedinac. % poslednje vreme u upotrebi je novi pojam dinamicki
stavilne oranizacije " koji se koristi u onim kompanijama koje se uspesno nose sa nalim i nepredvidjenim
promenama trzista.
0R-'("'*(0E .R0$EE?
$rednost velikih kompanija se danas ne oleda u njihovoj duovecnosti" vec u sposobnosti da se menjaju. I
u teoriji i praksi danas se smatra da su promenem a ne stavilnost prirodno stanje oranizacije. 0azvoj
oranizacije preduzeca predstavlja skup promena koje se desavaju u toku njeno postojanja" razvoja i zivota.
Oraanizacija se mora kontinuirano menjati da bi odovorila zahtevima trzista" tehnoloskim promenama i
zahtevima drzave. Promene mou biti planske ili neplanske" pod uticajem spoljnih ili unutrasnjih faktora.
Promene preduzeca najcesce obuhvataju: promenu tehnoloije i postupka" oranizacionu strukuru" strukturu
i poziciju zaposlenih. 1lavni enerator svih promena je prolaznost" koja je stalno prisutan motiv ljudsko
napretka. /a sprovodjenje konkurentne oranizacione promene potrebni su odredjeni uslovi" odnosno ""
kriticnaL kolicina enerije i spremnosti radno kolektiva za promene.
UT(*'+( )'%T0R( 0R-'("'*(0(2 .R0$E'?
Okruzenje je jadan od najznacajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaji i uslovljavaju promene
oranizacije. Sposobnost za promene i fleksibilnost postaju najznacajnija obelezja savremene poslovne
oranizacije. Ainansijska fleksibilnost predstavlja sposobnost brzo prilaodjavanja troskova poslovanja i
zarada trzisnim uslovima. Proces promene oranizacije predstavlja prelaz iz postojece u neko buduce i
zeljeno i novo stanje. Najkriticniji period u sprovodjenju oranizacionih promena upravo je prelazno stanje
oranizacije. Slika buduce oranizacije koja se menja i transformise treba da bude sto objektivnije utvrdjena
i ne sme biti rezultat zelja ili emocija pojedinaca ili rupa. @ljucni problemi kod sprovodjenja
oranizacionih problema odnose se na posledice koje te promene izazivaju na zaposlene u preduzecu" kao i
na ekonomske rezultate poslovanja.
.R0*ES 0R-'("'*(0(2 .R0$E'?
Prema @..evinu svako ponasanje u oranizaciji je rezultat ravnoteze izmedju pokretackih snaa i snae
otpora. Pokretacke snae su one koje vuku ka promenama" a snae otpora zadrzavaju promene i odrzavaju
postojece stanje i stabilnost oranizacije. Osnovni cilj promena je prema @ .evinu" najpre uklanjanje ili
slabljenje snaa otpora" pa tek zatim sledi jacanje i aktivnost pokretackih snaa u oranizaciji. %ocava se da
prema ovom metodu" proces promena sadrzi tri faze. Odmrzavanje" menjanje i zamrzavanje. Odmaranje je
skup aktivnosti koje predstavljaju primpreme za promene. &enjanje oznacava promenu stanja. /amrzavanje
predstavlja fazu stabilizovanja oranizacije na novom stanju. /amrzavanje je faza koja ce omouciti da ono
sto je nauceno" postavljeno i projektovano bude i prakticno realizovano.
,RSTE 0R-'("'*(0(2 .R0$E'?
Posto su promene stalni pratilac svake oranizacije" potrebno ih je klasifikovati po vrstama i sadrzaju. @ada
se radi o oranizacionim promenama u preduzecu" u pitanju su: tehnoloske promene" promene delatnosti"
strukturne i sistemske promene" promene ljudi. Pojedini teoreticari oranizacije ovore o : tehnoloskim
promenama" strukturnim promenama i promenama ljudi. % svim klasifikacijam oranizacionih promena"
ulavnom se postavljaju izucavaju i razradjuju tri vrste promena: promena oranizacione strukture" promene
tehnoloije delatnosti" promene zaposlenih. Sve navedene promene se odnose na nove proizvode ili uslue
iz oblasti delatnosti preduzeca" oranizacionu strukturu" tehnoloiju i proces rada ili ljude.
0T.0R 0R-'("'*(0($ .R0$E'$'H
Stalna i prateca pojava svih oranizacionih promena jeste i pruzanje otpora zaposlenih tim promenama. Pri
velikim i dubljim oranizacionim promenama na koje zaposleni nisu pripremljeni" sprovodjenje promena ce
izazvati ne samo otpore vec i stresne situacije kod zaposlenih. Stanje posle uvodjenja promena u preduzecu
ulavnom je nepoznato za vecinu zaposlenih i izaziva osecaj i klimu nesiurnosti. Problem sa kojima se
suocavaju preduzeca pristupajuci svakoj vecoj oranizacionoj promeni razlicite su vrste. kao osnovni izvori
otpora promenama koji se javljuaju u preduzecu" navode se : nesiurnost" mouci socijalni ubici"
ekonomski ubici i stete" smetnje" odbijanje kontrole" nepredvidljive posledice" udruzena opozicija i stah od
ubitka.
S$'+E+E 0T.0R' .R0$E'$'?
% praksi poslovanja preduzeca koriste se rauliciti naucni metode za smanjivanje otpora" medju kojima su
najcesci:*# izbeavanje iznenadjenja + i najmanje promene u preduzecu izazivaju otpore zaposlenih" ukoliko
oni o njima nisu blaovremeno informisani ,# Podsticanje zaposlenih da razumeju promen + ovo rade
menadzeri i rukovodioci. Iskustva iz prakse pokazuju da ako zaposleni dobro razumeju promenu" tada
otpada i strah od neizvesnosti licno ubitka. -# Stvaranje uslova za sprovodjenje promena + od stava
menadzera i rukovodioca prema promena zavisi da li ce oni stvarati blaovremeno i kvalitetne uslove za
njihovo sprovodjenje. E# P0OBN) P0O&)N) + takodje su jedan od efikasnih nacina smanjivanja otpora.
/a vreme probno perioda" zaposleni se suocavaju sa promenom i na nju navikavaju pre neo sto je doneta
konacna odluka..