Publieksdienstverlening

Over samenwerken,
veranderen en innoveren
Special
 Colofon
De publicatie Publieksdienstverlening. Over samenwerken,
veranderen en innoveren is een coproductie van Over-
heidsmanagement en Eiffel. Aan de totstandkoming
van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor infor-
matie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen,
aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aan-
sprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de op-
genomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.
Amsterdam, oktober 2009
Contactgegevens
Overheidsmanagement
Reed Business bv
Postbus 152
1000 AD Amsterdam
Tel. (020) 515 9222
Fax (020) 515 9142
www.overheidsmanagement.nl
Hoofdredacteur a.i.
Matthijs Hogendoorn
Tel. (020) 515 9318
E-mail: info@overheidsmanagement.nl
Eiffel
Voor meer informatie over de dienstverlening van Eiffel:
Kees Kooijmans, manager divisie Gemeenten
T. 06 26 56 46 75 E. kkooijmans@eiffel.nl
Elske Mouw, manager divisie Overheid
T. 06 17 40 29 33 E. emouw@eiffel.nl
Gert Klay, manager Eiffel Interim Management
T. 06 51 47 46 82 E. gklay@eiffel.nl
www.eiffel.nl
Aan de totstandkoming van deze uitgave hebben
meegewerkt:
Hans Cloosterman
Gemeente Zwolle (foto stadhuis)
Gerard Dubois (foto stadhuis Deventer)
Henk Grundmeijer
Ron van der Kolk
Erik Kottier (fotografie Thijs Homan, Niek Leijnse)
Multimedia Support (overige fotografie)
Kristel van de Peppel
Matt Poelmans
Waterschap Regge & Dinkel (foto Waterschapshuis)
Opmaak en lay-out
www.az-gsb.nl, Den Haag
Ontwerp
ANGI studio
© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de
wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave
worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder
schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe
door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander
onherroepelijk is gemachtigd. Uw gegevens kunnen
worden gebruikt voor het toezenden van informatie
en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en
speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen
bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:
Reed Business bv, t.a.v. adresregistratie
Postbus 808, 7000 AV Doetinchem
Tel. (0314) 358 358, fax. (0314) 349 048

De verandering van organisaties
H
et jaar 2015 werpt zijn schaduw
vooruit en staat nu al bij menig
gemeentelijke ambtenaar op het
netvlies gebrand. Het moet het jaar worden
waarin het Klantcontactcentrum (KCC)
‘een herkenbare ingang is waar burgers,
bedrijven en instellingen terecht kunnen
met al hun vragen aan de overheid’. Zo
staat het althans op www.antwoord.nl, de
site waarop de Rijksoverheid het concept
Antwoord© presenteert. Buiten kijf staat
dat we hier te maken hebben met een
majeure verandering, die veel verder gaat
dan alleen de inrichting van een KCC.
In deze special stellen we de vraag naar
aard, inhoud en omvang van deze verande­
ring. Hoe verander je een overheidsorgani­
satie zodanig dat alle neuzen dezelfde kant
op gaan staan, namelijk richting klant? Dat
is waarin Eiffel als zakelijk dienstverlener
binnen de (lokale) overheid en Overheids­
management als vakblad voor de overheids­
manager geïnteresseerd zijn.
Theorie en praktijk
Voor een organisatie die wil veranderen,
blijkt leiderschap een kritische succesfactor.
Wat voor leiderschap dat zou moeten zijn,
is te onderzoeken. Dat bedacht Ron van der
Kolk in het kader van zijn MBA-studie. Goed
leiderschap behelst overigens niet automa­
tisch het kunnen opleggen van een veran­
dering, maakt hoogleraar Thijs Homan dui­
delijk. De manager is veeleer facilitair.
Daarnaast kunnen organisaties natuur­
lijk niet om de praktijk heen. Welke aanpak
hanteer je? Niek Leijnse heeft veel ervaring
vanuit het bedrijfsleven en houdt ons een
spiegel voor. Directeur van Burgerlink Matt
Poelmans geeft een ABC van publieksdienst­
verlening. Maar ook publieksorganisaties zelf
zijn al met tal van kleine en grote projecten
bezig, stuk voor stuk prachtige voorbeelden
van innovatie in samenwerking en dienst­
verlening. In deze special geven we hiervan
een beeld aan de hand van vijf aansprekende
VOORWOORD
best practices, die zowel de externe als de in­
terne organisatie betreffen.
De praktijk is ook waar gemeentesecreta­
ris Willem van Rosmalen van Schijndel zich
mee bezighoudt. Hij ziet een front-office als
een KKC eigenlijk als een vrij onbelangrijk en
gepasseerd station: ‘Als je in de pas loopt met
Antwoord© als stip aan de horizon in 2015, is
die benadering veel te beperkt.’ In zijn ambi­
tie om zijn gemeente écht dienstverlenend te
maken, kreeg hij steun van Henk Duinkerken
en Eric Loe. Deze interim-managers schreven
een praktische handleiding die tegelijkertijd
weidse maar reële vergezichten biedt op de
gevolgen van technologische en maatschap­
pelijke ontwikkelingen voor organisaties.
In Eiffel hebben zij inmiddels een samen­
werkingspartner gevonden die enthousiast is
over hun ideeën en praktische handreikin­
gen en op basis daarvan gemeentelijke orga­
nisaties ondersteunt bij het verkrijgen van
grip op de zaak.
Oplossingen
Wat uit deze special in ieder geval blijkt, is
dat omstandigheden bij klanten kunnen
verschillen en dat er meer dan één moge­
lijkheid bestaat om publieksdienstverle­
ning vorm te geven. Het gaat erom de X te
vinden die voor úw organisatie van toepas­
sing is. Deze special biedt u dan ook niet
één oplossing, maar geeft u inzicht in de
verschillende invalshoeken. Zo komt, naar
wij hopen, op z’n minst in zicht wat staats­
secretaris Bijleveld in het inleidende inter­
view noemt een ‘merkbaar resultaat voor
de burger.’ Eiffel en Overheidsmanagement
streven ernaar daar met deze special hun
steentje aan bij te dragen en u grip op de
zaak te bieden.
Monique Noomen-Greve
Managing Director Eiffel
Matthijs Hogendoorn
Hoofdredacteur a.i. Overheidsmanagement
Special 3
INHOUD

3 Voorwoord: De verandering van organisaties

6 Staatssecretaris Ank Bijleveld

‘De kritiek van burgers op de dienstverlening van de overheid is
terecht. Maar we zijn hard op weg daar wat aan te doen.’

8 Best practice Gemeente Zwolle

Margreet Hoogendorp, manager Publiekszaken,
over het werken aan Antwoord©.

10 Over leiderschap en veranderings­

bereidheid
Hoe groot is de bereidheid tot verandering
bij mensen op de gemeentelijke werkvloer?
En hoe kunnen hun leidinggevenden deze
bereidheid vergroten? Ron van der Kolk
deed onderzoek.

18 Best practice IND

Gert Versluis, waarnemend hoofddirecteur, over
verbeteringen in samenwerking, informatievoor­
ziening en dienstverlening.

20 ‘Verandering heeft met mensen te

maken, niet met systemen’
Prof. Dr. Thijs Homan ziet de omslag naar een
klantgerichte overheid alleen slagen als de verande­
ringen van binnenuit komen. ‘De veranderparadox
is dat verandering niet maakbaar is.’

24 Best practice Waterschap Regge & Dinkel

Henk Lansink, projectmanager, over project De Doorbraak en de
samenwerking tussen verschillende overheden en belanghebben­
den

4 Special
 INHOUD

26 ‘De overheid kan veel leren van het bedrijfsleven’

Volgens klantcontact-specialist Niek Leijnse zijn er nog wel wat stappen te
zetten door gemeenten. ‘Maar liefst 25 procent belt Burgerzaken over de
openingsuren of het aanvragen van een paspoort. Bij automatisering op dat
gebied valt grote winst te halen.’

29 ABC van publieksdienstverlening.

Directeur van Burgerlink Matt Poelmans geeft enkele tips voor onderwerpen
die in het verkiezingsprogramma voor de komende raadsperiode 2010-2014
niet mogen ontbreken en waarmee programmacommissies hun voordeel
kunnen doen.

30 Best practice Gemeente Deventer

Beppie Sueters. senior Publiekszaken van Deventer en Jeffrey de Vries, team­
leider Belastingdienst, over de samenwerking bij een gemeentelijk loket voor
Rijksbelastingen.

Klantocratie
32 Naast democratie ook klantocratie
Een fundamentele verbetering van de dienstverle­
Trias Organica
ning begint met een structurele verandering van
de organisatie. Daar is leiderschap voor nodig. Leiderschap
Een gesprek over theorie en praktijk met Eric
Loe en Henk Duinkerken, auteurs van het boek m e ns
rg
anisati
Klantocratie, en gemeentesecretaris Willem van
e
o

Rosmalen van Schijndel.

pr
40 Best practice Provincie Gelderland
estatie
Richard Moolenaar, programmamanager, en Eric Peters,
manager business control, over het onderbrengen van vier diensten in één
organisatie ten behoeve van resultaat, efficiency en de klant.

Special 5
staatssecretaris Ank Bijleveld

‘Snel merkbaar resultaat’

‘De kritiek van burgers op de dienstverlening van de overheid is
terecht. Maar we zijn hard op weg daar wat aan te doen.’
Staatssecretaris Bijleveld was aanwezig bij de opening van het nieuwe
14+ nummer van Rotterdam.

A
ls staatssecreta­ ten Werkplein, waar
ris van Binnen­ de lijnen tussen UWV,
landse Zaken UWV Werkbedrijf en
heeft Bijleveld het de Bijstand kort zijn.
beleid ten aanzien van Ook op andere gebie­
publieke dienstverle­ den kunnen we die
ning in haar porte­ samenwerking nog
feuille. Dat de opening verbeteren, en dan
van het telefoonnum­ leg ik zoals bekend de
mer werd verricht nadruk op de ‘levens­
in een deelgemeente gebeurtenissen’ van de
(Prins Alexander), kan burger.’
wel symbolisch worden ‘Wat heel effectief
genoemd. ‘Dienstverle­ blijkt, is mediation ter
ning fungeert het beste voorkoming van be­
dicht bij de burger,’ zwaar en beroep in di­
aldus Bijleveld. verse processen. Dat wil
De staatssecretaris ik dan ook graag lande­
heeft zich ten doel ge­ lijk uitzetten en daarbij
steld het rapportcijfer de diverse organisaties
dat burgers de overheid betrekken. Een ander
voor dienstverlening punt voor mij is begrij­
geven, omhoog te brengen naar een 7. Dat pelijke taal en formulieren, daar valt nog
lijkt echter maar niet te lukken. Ook dit jaar veel winst te behalen. Kortom, een specifieke
bleek er geen verbetering te zijn ten opzichte aanpak per onderwerp, die voor het geheel
van 2008: 6,4 voor de overheid als geheel, een positief resultaat moet opleveren.’
een 6,6 waar meerdere overheidsorganisaties
een rol hebben (de ‘keten’), een 6,9 voor de De klacht van vooral kleinere
individuele organisaties. gemeenten is nogal eens dat ze te veel
over zich krijgen uitgestort. Al die
Waarom wordt dat cijfer maar niet programma’s geven een behoorlijke
beter? druk op de gemeentelijke organisatie.
Bijleveld: ‘Als er overdrachtsmomenten in Bijleveld: ‘Uit het onderzoek van Postma-
de keten zijn, wordt het lastig. Je ziet de Wallage (de commissie financiering e-over­
effectiviteit, en daarmee de waardering, heid uit 2007, die onder meer heeft geleid tot
omhoogschieten als organisaties bij elkaar het Nationaal Urgentieprogramma e-over­
zitten. Een goed voorbeeld is het zogehe­ heid – red.) is inderdaad gekomen dat er te

6 Special
 staatssecretaris Ank Bijleveld
weinig regie was vanuit het Rijk en dat er te
veel ‘over de schutting werd gegooid’ waar
het ging om automatisering. We hebben de
druk verlicht door alleen in te zetten op de
basisregistraties en een aantal voorbeeld­
projecten. Op andere terreinen proberen we
pilots te ontwikkelen met die gemeenten
die daar aan mee willen doen. Dan hoeven
gemeenten niet zelf steeds het wiel uit te
vinden, maar kunnen ze er ook voor kiezen
iets doen wat al door andere bedacht is.
De verbeterde regie komt onder meer tot
uitdrukking in de zeven regionale ambassa­
deurs die zijn aangesteld om te stimuleren
dat de administratieve lastendruk wordt ver­
minderd en de dienstverlening verbeterd. Zo
willen we de vaart erin houden bij het weg­
nemen van knelpunten.’
En nu vinden sommige gemeenten
dat er nog steeds te veel top-down
wordt opgelegd. Terwijl theorieën
in het verandermanagement steeds
meer aanhaken bij de gedachte dat
verandering alleen maar uit mensen
zelf kan komen. Wat vindt u daarvan?
Het moet een mix zijn. Veel gemeenten zijn
bezig met eigen initiatieven en ik juich dat
zeer toe. Maar niet alles kan op eigen houtje
worden bedacht. Zaken als de authentieke
basisregistraties en DigiD moeten natuur­
lijk centraal worden ingevoerd. In het terug­
dringen van de regeldruk kan uniformiteit
behulpzaam zijn. Daarin speelt de VNG ook
een belangrijke rol. Het aantal modelver­
ordeningen is bijvoorbeeld teruggebracht
en soms zijn ze vereenvoudigd. Daarin is
ook rekening gehouden met de vrijheid
van gemeenten eigen keuzes te maken als
dat bevorderlijk is voor de processen en
daarmee de dienstverlening.’
Onterecht
Bijleveld vindt de kritiek dat de program­
ma’s alleen maar te behappen zijn door de
100.000+ gemeenten onterecht. ‘Je moet
kijken naar wat er gebeurt in het land. Dan
zie je goede en slechte dingen bij groot en
klein. Ik was onlangs in Assen, 65.000 inwo­
ners groot. Daar heeft men in het proces
van een bijstandsaanvraag het aantal beno­
digde bewijsstukken van 134 weten terug te
brengen tot 4! Ik zie nog kleinere gemeen­
ten die fantastische dingen doen op het
gebied van ICT, en juist grotere waarbij het
minder goed loopt. Het is fictie, een verhaal
dat rondzingt, maar het wordt niet gestaafd
door de feiten.’
Hoe moet dat nu met al die projecten,
nu de gemeenten het mogelijk met
3 miljard minder moeten doen vanaf
2011?
De staatssecretaris benadrukt dat ze nog
geen bezuinigingen heeft aangekondigd.
‘Er staat zoals bekend nog niets vast voor
2012 en verder. Ik heb wel alvast de dui­
delijkheid willen bieden dat gemeen­
ten hun deel van de lasten zullen moeten
dragen. Dan kunnen de partijen in aanloop
naar de verkiezingen daar rekening mee
houden. Juist die dienstverleningsprojec­
ten kunnen helpen te besparen. In de door
mij genoemde mediation zijn kostenbespa­
ringen tot 20% mogelijk op juridische pro­
cedures die anders hadden moeten worden
gestart.’
En het kan soms ook op een heel basaal
niveau, benadrukt ze: ‘Iemand staat aan de
balie met een aanvraag voor een bouwver­
gunning waar nog niet alles aan klopt. Na­
tuurlijk kun je die dan afwijzen. Maar mis­
schien is een telefoontje om te kijken of de
omissie kan worden hersteld ook mogelijk.
Dan kan die aanvraag op de inhoud worden
beoordeeld.’
Met al die acties die in gang worden gezet en
het enthousiasme van gemeenten is succes
verzekerd, zegt Bijleveld. ‘Steeds meer over­
heidsinstanties komen tot het inzicht dat
een betere efficiency, verhoging van het
werkplezier en verbetering van de dienst­
verlening hand in hand kunnen gaan. Dat
zal binnen afzienbare tijd tot een merkbaar
resultaat voor de burger leiden.’
Special 7
Best practice
Draagvlak verwerven,
samenwerken en monitoren
H
et nieuwe telefoonnummer 14038
is grotendeels in bedrijf, de nieuwe
site gaat begin volgend jaar de
lucht in en de medewerkers worden steeds
enthousiaster. Gemeente Zwolle zet flinke
stappen op weg naar de nieuwe dienstverle­
ning volgens Antwoord©.
Een belangrijk instrument in de nieuwe
dienstverlening is het toegankelijker en
klantvriendelijker maken van de gemeente­
site. De informatie zal makkelijker te vinden
zijn en mensen kunnen een groot deel van
hun gemeentezaken direct regelen.
‘Voor verschillende transacties hoef je
volgend jaar al niet meer naar het gemeen­
tehuis,’ licht Margreet Hoogendorp, mana­
ger Publiekszaken bij de gemeente, toe. ‘Als
identificatie met je burgerservicenummer
voldoende is, willen we het via de site laten
lopen. Paspoorten en rijbewijzen vallen daar
uiteraard niet onder.’
Om de kwaliteit van de site hoog te hou­
den, stelt gemeente Zwolle een redactieraad
in die de informatie voortdurend toetst aan
de vraag: snapt de burger dit? Verder komen
er pretests door burgers zelf. Ze toetsen niet
alleen de website maar ook andere gemeen­
telijke uitingen, zoals brieven en de kwaliteit
van het telefoonverkeer. Een extern bureau
traint sinds vorig jaar de medewerkers in het
schrijven van brieven.
Harmonie
Omdat de digitale beschikbaarheid van
overheidsinformatie even cruciaal als inge­
wikkeld is, zoeken verschillende gemeen­
ten onderlinge samenwerking. De coöpe­
ratieve vereniging D!mpact biedt daarbij
ondersteuning. Het organiseren van samen-
werking voor het laten ontwikkelen van een
oplossing voor gemeentelijke multi-channel-
8 Special
dienstverlening voor haar leden, zo luidt de
officiële doelstelling. D!mpact organiseert
samenwerking tussen gemeenten voor de
ontwikkeling en inkoop van min of meer
algemeen toepasbare programmatuur.
Inmiddels hebben zo’n twintig gemeen­
ten, waaronder Zwolle, zich aangesloten.
Volgens Hoogendorp wordt er inmiddels
in ‘grote harmonie’ samengewerkt. ‘Wat
we hebben moeten leren is dat je niet alles
van elkaar kunt overnemen en soms anders
moet gaan werken dan je gewend bent.’
In de komende jaren werkt Zwolle ge­
staag verder aan het uitbouwen van het
klantcontactcentrum (KCC). ‘Waar we
naartoe moeten, is dat de burger altijd een­
zelfde antwoord krijgt: per post, per mail en
per telefoon. Om eenduidigheid te waarbor­
gen, ligt de regie bij het KCC.’
Groeien
Hoe belangrijk techniek en beheer ook
mogen zijn, het succes van Antwoord©
ligt vooral in de handen van de medewer­
kers. Draagvlak is dus een absolute voor­
waarde. Volgens Hoogendorp ligt daar een
duidelijke taak voor het management. ‘Wij
hebben gekozen voor een gecombineerde
benadering. Aan de ene kant werken we
top-down; want iedereen moet hetzelfde
liedje zingen. Maar als het gaat om de
vormgeving, kiezen we voor de bottom-up-
benadering. Daar hebben de medewerkers
namelijk heel veel verstand van. Alleen zij
kunnen betekenis geven aan de manier
waarop wij onze dienstverlening willen
vormgeven. Bij deze megaoperatie is ‘parti­
cipatie’ het trefwoord. Daarom is de mede­
zeggenschap ook nadrukkelijk betrokken.’
Intussen is Zwolle begonnen met het
monitoren en zonodig bijsturen van proces­
 Wat: Op
w
Waar: G eg naar Antwoord
emeente ©
Wie: Mar Z
greet Hoo wolle
manager ge
Publieksz ndorp,
Wanneer a ken
: nu
sen en medewerkergedrag. ‘Als gemeente heb
je altijd een dubbelrol: aan de ene kant wil
je klantvriendelijk zijn, tegelijkertijd moet
je soms slecht nieuws brengen. Daar moe­ anderen het doen, is dan ook een van de
ten onze medewerkers in groeien.’ Volgens aanbevelingen voor de gemeenten die nog
Hoogendorp is het enthousiasme onder de niet zo ver zijn. En: ‘Het opzetten van een
medewerkers groot en worden zij ook steeds KCC is een major ontwikkeling. Het succes
professioneler in hun nieuwe taakopvatting. ervan begint met draagvlak bij manage­
ment en bestuur. Als dat er niet is, vecht
Voorbeeld je tegen windmolens. Daarnaast doet het
Gemeente Zwolle is een van circa tien kop­ management er dus goed aan om te kiezen
lopers in het verbeteren van de dienstver­ voor de gecombineerde aanpak van top-
lening aan burgers en bedrijven volgens down en bottom-up. In Zwolle zien we dat
Antwoord. Over belangstelling van andere het werkt.’
gemeenten heeft Zwolle niet te klagen.
Geheel in lijn met de nieuwe dienstverle­ Henk Grundmeijer
ning is er zelfs een speciaal programma
ontwikkeld om bezoekende gemeenten zo
goed mogelijk van dienst te zijn. Kijken hoe

Special 9
Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©

Over leiderschap en
veranderingsbereidheid
In het kader van zijn MBA-opleiding deed Ron van der Kolk
onderzoek naar de rol van leiderschap bij veranderingsbereidheid

W
erken volgens het concept
Antwoord© is niet het simpel­
weg toevoegen van een KCC
of ombouwen van een bestaande afde­
ling Publieksdienstverlening tot een KCC.
Het is een grote verandering voor de afde­
ling Publieksdienstverlening (front-office)
en alle vakdiensten (back-office). Het is
de omschakeling van een vakinhoudelijke
organisatie naar een proces- en klantgeori­
ënteerde organisatie, opgedeeld in eerste­
lijns en tweedelijns vraagafhandeling.
Organisatieontwikkeling
Antwoord© is dus integrale overheids­
dienstverlening, via alle kanalen, door de
gemeente. Dat is niet alleen een extra stukje
aan de voorkant om het antwoord te geven,
maar vooral een enorme ingreep in de orga­
nisatie om het antwoord ook te hebben.
Uiterlijk 2015 moeten alle Nederlandse
gemeenten werken volgens het concept
Antwoord©, maar er moet nog heel wat
veranderen voor dat zo ver is. Volgens orga­
nisatie EGEM vereist het werken volgens
Antwoord© intern en extern een netwerk­
organisatie zoals in fase 4 van het INK-
model. De meeste gemeenten zitten echter
ruwweg geschat tussen 1 en 2 en een aantal
tussen 2 en 3.
Het tillen van dienstverlening naar een
hoger organisatieniveau vereist een inte­
grale benadering van de bedrijfsvoering
en ontwikkeling van de hele organisatie,
zo stelt EGEM. Kortom, het werk van veel
gemeenteambtenaren verandert hierdoor.
Dit veranderen staat soms haaks op het
uitvoeren van de bestaande werkzaamhe­
den, maar de winkel blijft al die tijd wél
open.

Antwoord©
In juli 2005 heeft het kabinet
besloten dat er één loket
moet komen voor dienstverle-
ning en informatievoorziening
door de overheid. Op dit
moment is het namelijk voor
veel burgers en bedrijven niet
duidelijk waar ze met welke
vraag aan de overheid terecht
kunnen. Gemeenten zijn de
logische eerste ingang voor
vragen aan de gehele over-
heid.
Op termijn zou het niet meer
uit moet maken langs welke
weg burgers en bedrijven de
overheid benaderen. Via elk
dienstverleningskanaal zoals
het fysieke loket, de telefoon
of bijvoorbeeld het internet
krijgt iedereen dezelfde
informatie en kan iedereen
dezelfde zaken regelen met
‘de’ overheid. Dit concept
kreeg de naam Antwoord©.
Binnen de gemeente bete-
kend Antwoord© in eerste

10 Special
 Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©

Gemeentebreed verandertraject bijsturen op veranderingen in markt of

Er mag dus met recht gesproken worden van
een groot, gemeentebreed verandertraject.
De verandering is weliswaar ten dienste van
de klant, maar moet worden gerealiseerd
door vele duizenden gemeenteambtenaren
in Nederland. Voor deze medewerkers is er
een belang om erkend en begeleid te worden
in het benodigde veranderingsproces.
Maar hoe staan de mensen op de ge­
meentelijke werkvloer eigenlijk tegenover te­
gen deze verandering? Of, anders gezegd, hoe
groot is hun bereidheid tot het meewerken
aan deze verandering? Hoewel het concept
Antwoord© ooit vanuit gemeenten is ont­
staan, wordt het toch veelal beleefd als een
top-down benadering. En hoe kunnen hun
direct leidinggevenden deze bereidheid ver­
groten? Beide vragen zijn voor mij aanleiding
tot het doen van nader onderzoek.
De doelstelling van dit onderzoek is om
inzicht te krijgen in de relatie tussen erva­
ren leiderschap en veranderingsbereidheid
in het algemeen en rond de invoering van
het concept Antwoord© in het bijzonder, om
hiermee een bijdrage leveren aan de snelle
en succesvolle invoering van het concept
Antwoord© binnen Nederlandse gemeenten,
met erkenning en begeleiding van de betrok­
ken medewerkers.
Slagen en falen
Organisaties moeten steeds vaker en sneller
maatschappij en veranderingen in organisa­
ties zijn daarmee de orde van de dag gewor­
den. Het succes van de meeste verandertra­
jecten is echter gering; volgens Nederlands
onderzoek faalt zo’n driekwart.
Het niet slagen van verandertrajecten
betekent niet alleen een verspilling van tijd,
geld en energie. Ook worden de doelstel­
lingen van het traject niet gerealiseerd met
alle gevolgen van dien. Daarnaast kan een
mislukt verandertraject zorgen voor conflic­
ten, frustratie, verslechterde werksfeer enzo­
voorts. Deze negatieve neveneffecten zorgen
ervoor dat medewerkers sceptisch worden
over veranderen en zelfs verandermoe kun­
nen worden.
Het beperkte verandervermogen van
organisaties is een van de belangrijkste
faalfactoren van verandertrajecten. Het ver­
andervermogen van organisaties bestaat uit
kenmerken van de organisatie, kenmerken
van het veranderproces en kenmerken van
de medewerkers. Mijn onderzoek richt zich
op de medewerkers, volgens eerdere onder­
zoeken de belangrijkste factor bij het slagen
of falen van verandertrajecten in zowel pu­
blieke als private organisaties.
Veranderingsbereidheid
Er zijn twee visies op weerstand tegen veran­
dering. Een gaat uit van een verandering die
van bovenaf wordt doorgedrukt bij onwil­

instantie het opzetten van
een multi-channel klantcon-
tactcentrum (KCC) als portaal
voor de dienstverlening van de
gemeente zelf en van andere
overheidsorganisaties. Daar
blijft het echter niet bij.
Waar nu nog veel dingen door
de vakafdelingen worden
afgehandeld, is het de bedoe-
ling straks 80% van de klant-
vragen aan de overheid aan de
voorkant van de organisatie in
één keer goed af te handelen.
Deze informatie komt uit één
gegevensbron. De medewer-
ker bij het front office kan
zien of de burger al eerder
contact heeft gehad met de
gemeente. Het maakt voor de
burger niet uit welk kanaal hij
kiest; de vraag hoeft maar één
keer te worden gesteld en
het antwoord is juist en vol-
ledig. De overige 20% moet
door een zaakgerichte manier
van werken worden opgelost
door specialisten, die in deze
opzet meer tijd hebben voor
complexe vragen en beleid.
Een schatting is dat minimaal
125.000 ambtenaren direct in
hun werk zullen worden beïn-
vloed door Antwoord©.

Special 11
Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©
Figuur 1 © dr. E.E. Metselaar
lige medewerkers, die angstvallig vasthou­
den aan het oude. Maar weerstand kun je
ook zien als energie in een andere richting.
Wat weerstand lijkt, hoeft niet altijd een
tegengestelde kracht te zijn tegen de ver­
andering, maar kan ook een haakse kracht
zijn om iets anders te willen, voortkomend
uit andere ideeën over hoe de nieuwe orga­
nisatie eruit moet gaan zien. Dit kun je
veranderenergie of veranderingsbereidheid
noemen, al is het onduidelijk waar deze
term het eerst werd gebruikt.
Veranderingsbereidheid is volgens on­
derzoekers Metselaar en Cozijnsen1: ‘Een
positieve gedragsintentie van een mede­
werker ten aanzien van de invoering van
een verandering in de structuur, cultuur
of werkwijze van een organisatie, resulte­
rend in een inspanning van de kant van de
12 Special
medewerker om het veranderingsproces te
ondersteunen danwel te versnellen’. Dat is
ook de definitie die in dit stuk wordt ge­
hanteerd. Metselaar en Cozijnsen hebben
een model ontwikkeld met factoren die
voorspellend zouden zijn voor veranderbe­
reidheid. Sinds de publicatie ervan is het
model door Metselaar verder ontwikkeld
tot figuur 1. Opmerkelijk is dat het model
leiderschap buiten beschouwing laat.
Leiderschap bij verandering
Over leiderschap zijn vele boeken geschre­
ven en leiderschap wordt beschouwd als een
kritieke factor bij veranderingen in organi­
saties. De stijl van leidinggeven is in meer­
dere publicaties gekoppeld aan weerstand
bij organisatieverandering en volgens ander
onderzoek wordt veranderingsbereidheid
 Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©

bij medewerkers vooral veroorzaakt door Bij onderzoek onder leidinggevenden blijken
hun leidinggevende. deze vaak zowel kenmerken van transfor­
Hoe die relatie nu precies in elkaar zit mationeel als van transactioneel leider­
is niet duidelijk, want hier spreken onder­ schap te vertonen. Weer andere onderzoe­
zoekers elkaar tegen. Volgens de een is het kers menen daarom dat transformationeel
hebben en communiceren van een duidelijke en transactioneel leiderschap niet tegen­
visie plus het creëren van snelle successen gesteld maar complementair zijn en dat de
belangrijk en volgens de andere is het gedrag combinatie ‘effectief leiderschap’ genoemd
van leiding juist minder belangrijk wanneer mag worden.
de betrokkenheid wordt gestimuleerd. De juiste combinatie zou volgens weer an­
Er zijn talloze modellen en indelingen dere onderzoeker (ook) situatie- en medewer­
van leiderschap beschreven, maar het onder­ kerafhankelijk zijn, wat heeft geleid tot een
scheid tussen transformationeel en transac­ groot aantal situationele modellen die aan­
tioneel leiderschap het meest gebruikelijk in duiden welke leiderschapsstijl in welke con­
de wetenschappelijke leiderschapsliteratuur. text beter zou zijn. Waarom dat zo is wordt
Hiermee wordt voortgeborduurd op de wat door deze modellen vaak niet verklaard.
oudere indeling in taakgeoriënteerde en re­
latiegeoriënteerde vormen van leiderschap. Praktijkonderzoek
Dat beide vormen echt verschillend zijn is in Kortom, er is in de literatuur geen pas­
de loop der jaren meermalen in onderzoek klaar antwoord op de vraag welke rol lei­
bevestigd. derschap speelt bij de veranderingsbereid­
Kort gezegd is transactioneel leiderschap heid, laat staan voor de situatie rondom de
een vorm van ruil van extrinsieke motivato­ implementatie van Antwoord©. Dat is voor
ren (wat krijgt de medewerker voor een goede mij aanleiding om ook in de praktijk onder­
prestatie) en transformationeel leiderschap zoek te doen.
is vorm van ruil van intrinsieke motivatoren Om gegevens te verzamelen heb ik een
(de leider inspireert zijn medewerkers tot een vragenlijst gemaakt door twee bestaande en
goede prestatie). De derde vorm, laissez-faire gestandaardiseerde vragenlijsten te combine­
leiderschap, staat voor het ontbreken van ren, één voor veranderingsbereidheid en één
beide vormen van actief leiderschap. voor leiderschap. Beide metingen zijn op zich
al wetenswaardig, maar de meerwaarde zit in
De juiste combinatie de statistische analyse van de relaties tussen
Veel onderzoekers duiden op de positieve (componenten van) deze twee hoofdvaria­
invloed van transformationeel leiderschap belen. Daarnaast heb ik vragen toegevoegd
wanneer het gaat om suc­ over algemene kenmerken
cesvol veranderen. Deze van de respondenten, zoals
stijl van leidinggeven wordt De beste voorspellers geslacht, leeftijd en bij welke
daarom veelal gezien als gemeente men werkt.
meest succesvol en effec­ van veranderings­ Doelgroep van de vragen­
tief bij organisatieverande­ bereidheid zijn lijst zijn medewerkers van
ringen. Aan de andere kant de betrokkenheid en de gemeentelijke werkvloer.
is daarnaast gevonden dat Respondenten zijn gewor­
beloning, een onderdeel van
de emoties bij ven door alle Nederlandse
transactioneel leiderschap, de verandering gemeenten aan te schrijven
ook een positieve invloed en daarnaast door aandacht
heeft op werknemerstevre­ te vragen voor het onder­
denheid, motivatie en prestatie. Dit laatste zoek bij diverse internetsites, nieuwsbrieven
bleek vooral het geval bij organisaties in de en tijdschriften met als doelgroep gemeente­
publieke sector. ambtenaren. In de zomermaanden van 2009

Special 13
Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©

hebben honderden gemeenteambtenaren de ten stuurden een handmatige ontvangst­

vragenlijst ingevuld en uiteindelijk heeft dat
344 geldige vragenlijsten opgeleverd.
Antwoorden
De vragen over het leiderschap van hun
direct leidinggevende bleken erg gevoelig te
liggen bij de respondenten, ook al werd op
meerdere plaatsen in de vragenlijst bena­
drukt dat het onderzoek volledig anoniem
is. Bijna honderd respondenten haakten,
na het volledig invullen van het deel over
veranderingsbereidheid, af bij het begin
van het deel over leiderschap.
Uit het per e-mail aanschrijven van alle
gemeenten bleek een zeer grote variëteit in
de reactie die gemeenten geven op een bin­
nenkomende e-mail: sommige gemeenten
reageerden helemaal niet, sommige gemeen­
bevestiging, sommige gemeenten stuurden
een automatische ontvangstbevestiging en
er was zelfs een gemeente die de ontvangst
van mijn e-mail per brief bevestigde. Enkele
gemeenten stuurden een automatische mail
terug dat het e-mailen met hun gemeente
niet mogelijk is en dat gebruik kan worden
gemaakt van een ander kanaal of het digitale
contactformulier op de website.
Opvallend was dat diverse gemeenten
aangaven niet met het onderzoek mee te
willen werken, want ‘Antwoord© of ver­
andering spelen niet bij ons’. Ook respon­
denten die de vragenlijst invulden gaven re­
gelmatig in de open vragen aan dat er over
Antwoord© nog maar weinig bekend was in
hun gemeente. Aan de andere kant zijn er
ook gemeenten die volop met het onderwerp

Een reflectie op Over leiderschap en

In het onderzoek van Ron van
der Kolk worden twee, op zich
al complexe onderwerpen,
met elkaar vergeleken: leider-
schap en veranderingsbereid-
heid. In mijn optiek ontstaat
echte verandering pas als
medewerkers zich verbonden
voelen met de ontwikkelingen
in de context van de organisa-
tie. Weerstand bij verandering
daarentegen ontstaat veelal
als veranderingen worden
opgelegd. Medewerkers gaan
bewegen als ze zich verbon-
den voelen met de gewenste
ontwikkeling van de organi-
satie en de daarvoor noodza-
kelijke stappen. Daarbij is het
helder dat de daarvoor nood-
zakelijke visie en benodigde
verandering niet gecommuni-
ceerd kunnen worden, maar
uitsluitend gecreëerd kunnen
worden in directe interactie
met alle direct betrokkenen
bij de uitvoering. Dit creëert
bij hen de noodzakelijke inner-
lijke veranderbereidheid.
Betekenis?
Een ander aspect betreft het
concept Antwoord©. In het
artikel wordt al aangegeven
dat dit concept in INK-ter-
men de ontwikkeling betreft
van een gemeenteorgani-
satie van de fasen 1 en 2
naar fase 4. Onder meer uit
mijn eigen onderzoek1 blijkt
dat het merendeel van lei-
dinggevenden niet in staat
is deze slag met de organi-
satie zomaar te maken.
Waar in fase 2 sprake is van
een dominant leiderschapspro-
fiel van een manager evolueert
deze via fase 3 (de coachrol)
naar die van strategisch onder-
nemer (fase 4)2. Overigens in
elke fase speelt de rol van de
leidinggevende als verande-
raar, maar telkens met andere
accenten.
De kernvraag voor mij is of de
noodzaak voor de verandering
om de gemeente door te ont-
wikkelen tot een netwerkor-
ganisatie (fase 4) is begrepen
en verinnerlijkt door leiding-
gevenden (verandernoodzaak).
De vervolgvraag is dan ook op
welke wijze deze boodschap
met medewerkers is gecom-
municeerd en van draagvlak
is voorzien. Is er werkelijk

14 Special
 Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©

bezig zijn en actief hun belangstelling toon­
den in de resultaten van dit onderzoek.
Onderzoeksresultaten
De totale veranderingsbereidheid van de
respondenten is gematigd positief met een
score van gemiddeld 3,76 op een schaal van
1 tot 5. De statistische betrouwbaarheid
van dit onderdeel bleek erg hoog.
Het meest oneens waren respondenten
het over de plaats die de verandering in­
neemt in hun werk en hoe groot de meer­
waarde is van het veranderingsproces voor de
kwaliteit van de dienstverlening. Het meest
eens waren de respondenten het over de (po­
sitieve) houding van gemeentebestuur en di­
rectie ten opzichte van de verandering en de
(positieve) invloed die ze verwachten op de
kwaliteit van hun werk.
Het meest positief waren de respondenten
over hun bereidheid om zich in te zetten
in het kader van de huidige doelstellingen
van de organisatieverandering. Maar liefst
80% is het hier mee eens of helemaal mee
eens en slechts 4% is het hier mee oneens of
helemaal mee oneens. De overige 15% ant­
woordde neutraal.
Door de variabelen met elkaar in verband
te brengen kon het statistische verband wor­
den berekend. Transactioneel leiderschap
heeft een laag positief verband met veran­
deringsbereidheid, transformationeel leider­
schap een matig positief verband en non-
leiderschap een laag negatief verband. Reden
om in te zoomen op de afzonderlijke compo­
nenten van deze leiderschapsvormen.
Het sterkst gerelateerd met veranderings­
bereidheid zijn de componenten betrok­

veranderingsbereidheid
door alle direct betrokkenen
betekenis gegeven aan de
noodzakelijke verandering (ver-
andercapaciteit)?
Contextueel leiderschap
Wanneer dit niet het geval
is, lijkt het logisch dat mede-
werkers terugvallen op het
meest basale: voor wat hoort
wat, en daarmee de voor-
waardelijke beloning: trans-
actioneel leiderschap.
Naar mijn mening zal dit
contraproductief werken en
is het de uitdaging aan leiding-
gevenden voor medewerkers
een aantrekkelijk toekomstper-
spectief te bieden. Daarnaast
is het van belang medewerkers
te ondersteunen vanuit een
coachende leiderschapsstijl en
daarbij de ontwikkeling te faci-
literen in termen van tijd, geld
en aandacht. Medewerkers
moeten daarbij de kans krijgen
te leren, vanuit de theorie en in
de praktijk: impliciet en expli-
ciet leren. De kernvraag daarbij
blijft voor mij of leidinggeven-
den daartoe in staat zijn, de
noodzaak ervan inzien en de
bereidheid het daarvoor veelal
noodzakelijke persoonlijk ver-
andertraject willen en kunnen
ondergaan. Met andere woor-
den, met de beantwoording
van deze vragen start mijns
inziens het verandertraject om
de gewenste organisatieont-
wikkeling te realiseren. Lei-
derschapsontwikkeling binnen
de context van de gewenste
organisatieontwikkeling: de
diagnose en ontwikkeling van
contextueel leiderschap.
Dr. ing. A.H. (Arnold)
Roozendaal MCM (1954) is
Certified Management Con-
sultant en directeur van
Roozendaal Human Per-
formance Consultancy BV
(www.roozendaal-hpc.nl).
Noten
1 Roozendaal, AH (2008),
Contextueel leiderschap, di-
agnose en ontwikkeling met
behulp van de Referentieme-
thode ®, Assen, Koninklijke
van Gorcum
2 INK-publicatie Kunst van
Leiderschap, moed om te
veranderen (2006), INK, Zalt-
bommel

Special 15
Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©
Drs. Ron van der Kolk studeerde Communicatie
aan de Universiteit van Utrecht met als afstu-
deeronderwerp de kanaalkeuze van burgers
bij het zoeken naar overheidsinformatie. Hij is
teamleider Ontwikkeling Dienstverlening bij de
Gemeente Enschede. Dit onderzoek werd uitge-
voerd als afstudeeronderzoek van de opleiding
Master of Business Administration (MBA). Zie
ook www.leiderschapbijverandering.nl
kenheid, emoties en timing. Leiderschaps­
componenten komen pas ver daarna, met
relatief lage samenhang. De relatief sterkste
leiderschapscomponenten zijn persoonlijke
aandacht (onderdeel van transformationeel
leiderschap) en voorwaardelijke beloning
(onderdeel van transactioneel leiderschap).
Leeftijd en opleidingsniveau blijken geen di­
rect verband te hebben met veranderingsbe­
reidheid.
Van verbanden naar voorspellers
Statistische verbanden hoeven echter niet
16 Special
oorzakelijk te zijn, dus interpretatie moet
voorzichtig gebeuren. Daarnaast moet er
rekening worden gehouden met het (soms
grote) verschil tussen de gegeven antwoor­
den, de daadwerkelijke attitude en het uit­
eindelijke gedrag. Dit onderzoek werkt op
basis van de gegeven antwoorden onder de
aanname dat dit goede weergave is van de
attitude. Niet bekend is hoe goed de atti­
tude in dit onderzoek een voorspeller is van
het uiteindelijke gedrag.
Om vast te stellen waar wel oorzakelijke
verbanden zijn, zijn er twee mogelijkheden.
De eerste is een experiment in de praktijk;
dit geeft het beste resultaat maar is in dit
geval praktisch onhaalbaar. De tweede is
statistische regressieanalyse; dit geeft een
iets minder goed resultaat en berekent uit
de bestaande gegevens bij welke variabelen
de waarde voorspellend is voor de waarde op
een andere variabele.
De beste voorspellers van veranderings­
bereidheid zijn de betrokkenheid en de emo­
ties bij de verandering. Op hun beurt worden
deze het beste voorspeld door respectievelijk
de timing en de meerwaarde van de verande­
ring, daarmee een indirecte voorspeller van
veranderingsbereidheid.
De derde voorspeller van veranderings­
bereidheid is de eerdere ervaring met ver­
anderingen. Op haar beurt heeft dit wel
een relatie met leeftijd en de duur van het
dienstverband, wat logisch is, want hier
hangt het aantal meegemaakte veranderin­
gen vanaf.
Conclusies
Kortom, uit dit onderzoek blijkt dat de ken­
merken van de medewerker zélf het belang­
rijkst zijn, pas daarna komen die van de lei­
dinggevende. De leidinggevende speelt wel
een rol maar die is indirect en niet sterk
gerelateerd aan zijn of haar predominante
leiderschapsstijl.
De zachte kenmerken van de relatie tus­
sen de medewerker en de verandering lijken
het belangrijkst: betrokkenheid en emotie.
De harde kenmerken van de relatie tussen
de medewerker en de verandering lijken
 Onderzoek naar de implementatie van Antwoord©
minder belangrijk: gevolgen voor het werk
en voor de burger.
Interventies
Het onderzoek eindigt vooralsnog met
bovenstaande conclusies. Nu is de vraag:
wat doen we ermee? Met betrekking tot de
gevonden resultaten zijn er diversie inter­
venties mogelijk, maar het is de vraag welke
de meest effectieve zijn. Hier begint de spe­
culatie, want dit onderzoek heeft niet het
effect van interventies vastgesteld.
Daarnaast stel ik de vraag wie er voor de
interventies verantwoordelijk is. In eerste in­
stantie is de direct leidinggevende natuurlijk
verantwoordelijk voor zijn of haar medewer­
kers. Je kunt je echter afvragen of alle leiding­
gevenden in staat zijn hiermee om te gaan,
zeker nu uit het onderzoek blijkt dat emoties
van medewerkers de boventoon voeren. Het
omgaan met deze emoties kan ook worden
ondersteund door of zelf overgelaten aan spe­
cialisten zoals personeelsadviseurs of veran­
dermanagers. Ook de projectmanager, die be­
last is met de implementatie van het concept
Antwoord©, kan hierbij een rol spelen.
Vervolgonderzoek
De resultaten van dit onderzoek geven
slechts de richting aan waarin de sleutel tot
veranderingsbereidheid kan worden gevon­
den. Tegelijk wordt duidelijk dat er waar­
schijnlijk niet zoiets is als een enkele sleutel
die op alle medewerkers past.
Wel kan de richting verder worden ver­
kend. In vervolgonderzoek kan worden vast­
gesteld welke emoties er nu precies spelen
rond de implementatie van Antwoord©, en
welke beloningen het meest effectief zijn
(bijvoorbeeld een schouderklopje, erkenning
of toch geld).
Noot
Metselaar, E. E. & Cozijnsen, A. J. (2005). Van
weerstand naar veranderingsbereidheid. Over wil­
len, moeten en kunnen veranderen. Heemstede:
Holland Business Publications.
Uitnodiging
Ik heb de eerste resultaten van dit on-
derzoek met veel interesse gelezen. Fijn
dat de veranderingsbereidheid van me-
dewerkers bij verandertrajecten een keer
goed bekeken is. Leiderschap en mede-
werkers is een van de vier bouwstenen
van Antwoord© (zie publicatie Gemeente
heeft Antwoord©). Een KCC dat de spil
is voor de overheidsdienstverlening stelt
hoge eisen aan de competenties van de
medewerkers en het management, en
de samenwerking tussen de gemeen-
telijke diensten. Dit onderzoek bekijkt
leiderschap en medewerkers vanuit een
onafhankelijk en verfrissend perspectief.
De bij Antwoord© betrokken partners
kunnen daar hun voordeel mee doen.
De Antwoord©-ambities doen inderdaad
een flink beroep op de veranderbereid-
heid van management en medewerkers
door de hele gemeente. Het anders
organiseren van klantcontact binnen de
gemeentelijke organisatie en het verbre-
den van het dienstverleningsaanbod over
de organisatiegrenzen heen zijn veran-
deringen die zij een plek moeten geven.
Antwoord© geeft geen blauwdruk hoe
de weg naar 2015 er uitziet. Daarom ben
ik blij dat 80% van de respondenten be-
reid is zich in te zetten voor het bereiken
van de doelstellingen.
Antwoord© maken we immers samen.
Tot die tijd nodig ik gemeenteambtenaren
uit om hun ervaringen met Antwoord©
te delen in de Antwoord©-community op
internet (www.antwoordcommunity.nl).
Wiepke Maljers, plaatsvervangend
programmadirecteur Overheid heeft
Antwoord©
Special 17
Best practice
‘We zijn een andere
organisatie geworden’
E
en onderzoek door de Rekenkamer
was voor de IND in 2005 het start­
sein om de dienstverlening te verbe­
teren. ‘De urgentie om de problemen aan
te pakken, werd in één keer duidelijk,’ zegt
waarnemend hoofddirecteur Gert Versluis.
De inspanningen zijn niet voor niets
geweest, want dit moment heeft de IND
een beter imago dan vier jaar geleden. De
afhandeling is adequater en sneller.
Daar heeft de organisatie in verschillen­
de projecten hard aan gewerkt. Zo heeft de
samenwerking met UWV Werkbedrijf (het
voormalige CWI) een flinke impact. ‘De
doorlooptijd voor mensen die in Nederland
wilden komen werken, was te lang’, zegt
Gert Versluis. ‘De IND deed een aanvraag
bij het CWI, dat vervolgens onderzoek ging
doen naar de arbeidsmarkt van de betref­
fende beroepsgroep. Nadat er een werkver­
gunning was afgegeven, verstrekte de IND
de verblijfsvergunning. Voor je het wist wa­
ren we drie maanden verder. Om dat proces
te versnellen besloten we nauwer te gaan
samenwerken met het toenmalige CWI.
Dan kom je voor de vraag te staan wie zijn
positie opgeeft. Gelukkig zijn we daar vrij
snel uitgekomen. Sinds zo’n driekwart jaar
werken medewerkers van UWV Werkbedrijf
nauw samen met de IND en behandelen we
de werkaanvragen simultaan. Gezamenlijk
hebben we de behandeltijd naar ongeveer de
helft teruggebracht. Dat is voor onze klan­
ten natuurlijk een grote vooruitgang, maar
ook de medewerkers ervaren het als een dui­
delijke verbetering. We merken dat we veel
van elkaar leren.’
Kort en helder
Ook in de relatie met het bedrijfsleven
heeft de IND de laatste tijd volop geïnves­
18 Special
teerd. Versluis: ‘Bedrijven kunnen tegen­
woordig namens hun medewerker de aan­
vraag doen. Afdelingen P&O hebben daar
ervaring mee en de communicatie loopt nu
veel beter: de snelheid gaat omhoog en het
aantal fouten in de aanvraag neemt sterk af.
Per jaar behandelen wij zo’n 5000 individu­
ele aanvragen en nog eens 10.000 aanvra­
gen vanuit het bedrijfsleven. Deze worden
grotendeels met het voormalige CWI
behandeld. Om de relatie met het bedrijfs­
leven structureel te verbeteren hebben we
accountmanagers aangesteld. Zij onder­
houden het contact en informeren bedrij­
ven over bijvoorbeeld nieuwe wetten en
regels.’
Een ander recent project is de verbeterde
informatievoorziening bij het aanvragen
van een verblijfsvergunning. Op de IND-
site maakte de ‘Verblijfwijzer’ plaats voor
de ‘Klantdienstwijzer’. In de Verblijfwijzer
moest de aanvrager alle vragen beantwoor­
den die mogelijk op hem of haar van toepas­
sing waren. Dat veroorzaakte volgens Ver­
sluis veel onduidelijkheid. ‘In meer dan de
helft van de aanvragen moesten we om extra
informatie verzoeken. Nu kunnen de aan­
vragers voor elk verblijfsdoel een apart for­
mulier invullen. Ze zijn korter dan voorheen
en we hebben de vragen helderder gemaakt.
Dit project moeten we nog evalueren, maar
we schatten dat we het aantal verzoeken om
extra informatie tot een kwart hebben weten
terug te brengen.’
Eigen front-office
De eigen front-office waarover de IND
sinds vorig jaar beschikt, is een ander voor­
beeld van verbeterde dienstverlening. Aan­
vragen liepen tot dan toe via de gemeente.
Volgens Versluis levert die eigen intake veel
 Wat: Verb eteringen in
samenwerk ing,
rziening en
informat rlenooing
ie v
dienstve ND landelijk
Waar: I Versluis, waarnemend
Wie: Gertecteur
hoofddir r: Sinds 2005
Wannee
middels overgenomen door 130 front-office­
medewerkers. Aan het loket werken landelijk
nog eens 150 medewerkers. Op dit moment
voordelen op: ‘We kunnen de vreemdeling zijn we onze backoffice verder aan het uit­
beter informeren en leren hem ook beter bouwen.’
kennen. We horen immers uit eerste hand ‘We zijn een andere organisatie gewor­
wat iemand heeft meegemaakt. Om vragen den,’ concludeert Versluis. ‘Professioneler
direct te kunnen beantwoorden, hebben we en zichtbaar voor de klant. Dat is goed voor
flink geïnvesteerd in het opleiden van onze de klant maar ook voor onze medewerkers.
medewerkers. Ook kunnen we onze klanten Die zien nu voor wie ze het doen. Dat is toch
op afspraak laten komen, wat veel wacht­ heel wat anders dan alleen vanuit een dossier
tijd scheelt. Overigens kunnen mensen ook werken. Ik heb ook sterk de indruk dat ons
gewoon binnenlopen.’ imago is verbeterd. Hoevéél beter zal het vol­
De investeringen in de front-office heb­ gende klanttevredenheidsonderzoek in 2010
ben er verder toe geleid dat de telefonische moeten uitwijzen.’
informatievoorziening sterk is verbeterd.
‘Dat werk hadden we uitbesteed, maar is in­ Henk Grundmeijer

Special 19
Prof. dr. Thijs Homan

‘Verandering heeft met

mensen te maken, niet met
systemen’
‘Organisatieverandering is een groeiproces dat voor medewerkers
betekenis moet krijgen. Door te managen met een planned change-
model komen de meeste organisatieveranderingen stil te liggen.’
Prof. dr. Thijs Homan ziet de omslag naar een klantgerichte overheid
alleen slagen als de veranderingen van binnenuit komen.
Door Henk Grundmeijer

V
olgens de hoogleraar Change and anders gedragen. Waar het om gaat is het
Implementation aan de Open ‘off-stage-domein’, waar mensen elkaar ver­
Universiteit Nederland blijkt zo’n tellen wat ze werkelijk bezighoudt. Dit zijn
driekwart van alle ingezette organisatiever­ de informele gesprekken bij de koffieauto­
anderingen niet het beoogde resultaat op te maat, in de lift, de veelbetekenende frons
leveren. Daar kijkt hij niet van op: ‘Als er bij een vergadering... Echtheid is cruciaal.
geen betekeniswolken in beweging komen, Managers die werkelijk geïnteresseerd zijn
gebeurt er niets.’ in wat mensen drijft, zullen eerder succes­
vol zijn. Daartoe moeten ze dan wel deel
Betekeniswolken? uitmaken van de informele organisatie.’
‘Mensen geven zelf betekenis aan hun werk Verandering zit volgens Homan niet tus­
en aan de organisatie waarin ze werken. Dat sen de oren, zoals zoveel managers be(t)
noem ik betekeniswolken. Het zijn gedeelde ogen, maar vooral ‘tussen de neuzen.’
betekenissen die bij veel
mensen in het informele ‘Stavolutie’
circuit leven. Zoals: “rustig- ‘Door aandacht te Thijs Homan combineert
an, over een halfjaar roepen zijn leerstoel met het vak
geven aan weerstand
ze weer wat anders”. Door van zelfstandig organisatie­
aan te sluiten bij de beteke­ versterk je de adviseur. Inmiddels heeft
nis die mensen zelf geven, weerstand’ hij al heel wat voortva­
kunnen veranderingen op rend ingezette organisatie­
gang komen. Veel organisa­ veranderingen teloor zien
tieveranderingen mislukken doordat ze van gaan. Hij schrijft dat dus toe aan pogin­
buitenaf worden opgelegd. Mensen gaan gen om van buitenaf veranderingen op te
dan ‘on-stage-gedrag’ vertonen: ze zeggen leggen. ‘Dan laten mensen vaak minimale
en doen wat het management van hen ver­ uiterlijke veranderingen zien om te voorko­
wacht. Maar ze gaan zich niet wezenlijk men dat ze gestraft worden.’ Homan geeft

20 Special
Prof. dr. Thijs Homan

aan dat de overgrote meerderheid van de dacht aan gaven bij het managen van veran­
beoogde veranderingen in organisaties te dering. Het antwoord was: aan weerstand.
typeren zijn als ‘stadiumgewijze evolutie­ Maar door daar aandacht aan te geven, ver­
processen’ (‘stavolutie’), een begrip dat de sterk je de weerstand. Je bent dan aan het
bekende bedrijfskundige Wim van Dinten pushen, terwijl je zou moeten oogsten. Ver­
introduceerde. In zijn boek andermanagement moet
Met gevoel voor realiteit van pushen naar oogsten.’
schrijft Van Dinten daar­ ‘De veranderparadox ‘Als je samen naar iets
over: ‘Om zich bewust te toe wilt groeien, is een con-
worden van verschijnse­
is dat verandering nected leiderschapsstijl ver­
len die in een omgeving niet maakbaar is’ eist,’ zegt Homan. ‘In de
verschil maken is sensibi­ meeste situaties zie je power
liteit nodig. Dit is het ver­ over in plaats van power to.
mogen de definitie van de situatie aan te Gelijkmachtigheid, power to, zorgt ervoor
voelen. Hierbij wordt respect getoond voor dat je in contact komt. Als manager neem
de omstandigheden waaronder verschijnse­ je het voortouw en zorg je ervoor dat je aan­
len spontaan ontstaan.’ sluit bij wat er gaande is. De connected leader
Thijs Homan denkt veel in beelden en is iemand die deel uitmaakt van de infor­
gebruikt graag metaforen om te illustreren mele organisatie en die in contact is met de
wat hij bedoelt. Organisatieverandering ziet betekeniswolken die daar ‘hangen’. Niet als
hij als een proces dat je kunt vergelijken met truc, maar als mens. Als manager weet je
de ontwikkeling van een persoonlijke relatie. daardoor wat er echt speelt en kun je aanha­
‘Daarin zet je voorzichtige stappen zonder ken bij mensen die oprecht positief zijn, en
dat je vooraf bepaalt wanneer je met iemand hen aanmoedigen.’
op welk niveau bevriend wilt zijn. Af en toe
neem je eens een risico, bijvoorbeeld door Ideeën
je hobby te onthullen. Daar kan een ander Wie een organisatie graag wil laten verande­
dan onverschillig maar ook heel enthousi­ ren, moet zich bewust zijn van de eilanden­
ast op reageren. Dat moet je ondervinden. cultuur die de meeste bedrijven en instel­
Veel aspecten van organisatieverandering lingen kenmerkt. ‘Eilanden zijn informele
ontstaan alleen maar ‘via’ zo’n zelforgani­ netwerken. Ideeën blijven hangen binnen
serend proces. Net als een natuurlijk groei­ zo’n eiland en bereiken de rest van de orga­
proces kun je dat nooit precies plannen, laat nisatie niet. Daarom vind ik het belangrijk
staan afdwingen. Al doende en in interactie dat er tussen die eilandjes ideeënuitwisse­
met elkaar leer je elkaar steeds beter kennen. ling ontstaat. Door interactie tussen ideeën
Dat is de ontvangergerichte benadering; or­ ontstaan weer nieuwe ideeën.’
ganisatieveranderingen zijn vaak nog zeer Homan stelt de eilandjes voor als een
zendergericht.’ reeks van petrischaaltjes. ‘Binnen die scha­
len worden ideeën rondgepompt. Pas als je
Van pushen naar oogsten nieuwe draden tussen de schalen kunt span­
In vastomlijnde plannen om de organisatie nen, kan er iets nieuws gebeuren. In gelijk­
om te gooien, heeft Homan dan ook weinig machtige discussies tussen schaaltjes wor­
vertrouwen. ‘Change comes in overall and den de mooiste ideeën geboren.’
looks like work’, is zijn stellige overtuiging. Een goed voorbeeld haalt Homan uit zijn
‘Geef professionals binnen een organisatie eigen praktijk. Bij Rijkswaterstaat moesten
de ruimte om zelf aan te geven waar ze in sluiswachters zich meer bewust worden van
hun werk behoefte aan hebben, wat goed hun rol in het internationale scheepsver­
werkt en wat niet. Laatst vroeg ik aan een keer. De wachters waren vooral gericht op
zaal vol managers waar ze de meeste aan­ hun eigen sluis die ze bedienden. Ze werkten

22 Special

geheel geïsoleerd van elkaar en kenden hun
collega’s nauwelijks. Toen ze uiteindelijk bij
elkaar kwamen en er interactie ontstond, be­
gonnen ze zich meer en meer te realiseren
hoe ze met elkaar verbonden waren. Daar­
door werden ze zich bewust van hun geza­
menlijke rol in het internationale scheeps­
verkeer. Dat leidde vervolgens tot onderlinge
hulp en nauwe samenwerking. Via de mense­
lijke interactie was een nieuw besef ontstaan
waarna de sluiswachters zelf hun gedrag aan
gingen aanpassen. ‘Als je dit als management
had afgedwongen, was het nooit gelukt’
Connectiviteit
De Nederlandse gemeenten hebben nog
even de tijd maar in 2015 zal het roer toch
om moeten. Hoe groot de veranderbereid­
heid van de medewerkers zal zijn, vindt
Homan geen interessante vraag. ‘De ver­
schillen tussen wat gemeenten, managers
en medewerkers onder klantgerichtheid ver­
staat, zijn enorm. Waar het om gaat is dat
de medewerker zich anders gaat gedragen.
En dat is geen maakbaar proces; zeker niet
als het om zaken als klantgerichtheid gaat.
De manager zal zich vooral moeten afvra­
gen welke betekeniswolken er hangen en
hoe je beweging van die wolken kan facili­
teren. In dat verband ben ik een groot voor­
stander van een holding environment, een
ruimte waarin je je anders kunt gedragen.
Ik vergelijk het graag met een bos waarin
de volwassen bomen een dicht bladerdak
hebben gevormd, zodat er ‘beneden’ geen
concurrerende nieuwe planten kunnen
groeien. De bomen doen er alles aan om
jonge aanwas te vermijden, net zoals je in
organisaties ‘regimebewakers’ hebt die alles
bij het oude willen houden. Maar als in de
natuur een keer de bliksem inslaat, begint
het op die open plek als een gek te groeien.
Managers zouden op een zelfde manier der­
gelijke open plekken moeten maken, waar
mensen kunnen experimenten. Belang­
rijke vragen daarbij zijn: hoe ga je om met
de veranderingen die ontstaan en hoe gaat
het management om met andersdenkenden?
Wat is de groeiruimte, wat wordt beloond,
verandermanagement
wat bestraft? Connectiviteit speelt een sleu­
telrol. Door planned change zie je vaak dat
iedereen alles onder controle wil houden.
Bestuursangst leidt tot het willen beheersen
van processen, maar de realiteit is dat 70
tot 80 procent van veranderprocessen juist
daardoor mislukt. De veranderparadox is dat
verandering niet maakbaar is.
Het jaar 2015 lijkt nog ver, maar je kunt
nu al beginnen. In het besef dat het gaat om
de betekenis die mensen aan hun werk ge­
ven.’
‘Niet vinken, maar vonken’
‘Verandering heeft met mensen te maken,
niet met systemen. Dat betekent dat je met
de binnenkant moet beginnen, aansluiten
bij wat mensen drijft. Waarom is iemand
ambtenaar geworden? Om de samenleving
te dienen? Vraag je dan af hoe je dat het
beste kunt doen. Laat mensen zich afvragen
waar hun talenten liggen, wanneer ze trots
zijn. Daar zijn ze zelf heel goed toe in staat.
Het is geen universeel zendergericht verhaal
dat je vanaf de kansel kunt afsteken. Overal
is de betekenis anders, in elke gemeente en
binnen elk onderdeel. Change bedenk je niet
vanachter je bureau, maar vanuit een sexy
visie waartoe mensen zich voelen aange­
trokken. Niet vinken, maar vonken.’
Henk Grundmeijer is journalist.
Leestips
Overheidsmanagers die meer willen weten
over de mensgedreven aanpak van orga-
nisatieverandering kunnen zich laven aan
Schitterend organiseren van Hoogendoorn,
Vos en Crijns.
Homan zelf schreef onder meer de klas-
sieker Organisatiedynamica, dat in 2006 de
nominatie kreeg voor het managementboek
van het jaar.
Special 23
Best practice
‘Ik heb aan menige
keukentafel gezeten’
E
r lag al een eerste visie in 1990. Een
nieuwe beek ten zuiden van Almelo,
13 kilometer door zowel landelijk als
stedelijk gebied. Maar uiteraard is er voort­
schrijdend inzicht en worden de wensen
en eisen steeds aangepast. Waterhuishou­
ding, ecologie, veiligheid, toerisme, alle­
maal aspecten waar de opdrachtgevers van
het project De Doorbraak in toenemende
mate rekening mee hadden te houden.
Het duurde dus even voordat met De
Doorbraak daadwerkelijk werd aangevan­
gen, maar dat heeft zo z’n voordelen gehad,
benadrukt Henk Lansink. ‘Met name in de
communicatie zijn er toch wel heel grote
stappen gemaakt. Vroeger werd er ergens
een zaaltje afgehuurd, waar bestuurders en
specialisten het publiek wel even gingen
uitleggen hoe het allemaal zat. “Dit staat
u te wachten en plezierige dag verder!” Dat
is nu toch anders. En gelukkig maar, want
iedereen zit er natuurlijk voor z’n eigen be­
lang en wil specifieke informatie: waarom
moet dit allemaal gebeuren, wat betekent
dit voor mijn grondwater, wat gebeurt er
met dat bos, wat voor effect heeft dit op
mijn bedrijfsvoering?’
Bedrijfsstructuur
Een project van dergelijke omvang ver­
dient het goed voorbereid van start te gaan,
zegt Lansink. Trekker van het project is
het waterschap Regge & Dinkel. Andere
opdrachtgever is de provincie Overijssel,
die volgt en vooral zorgt dat de procedures
goed worden begeleid. Overige betrokken
instanties: vier gemeenten, Rijkswaterstaat
(‘nat’ en ‘droog’), Staatsbosbeheer, Prorail
en Landschap Overijssel. Daarnaast, niet
in de laatste plaats, beïnvloedt De Door­
24 Special
braak direct of indirect het bestaan van
150.000 burgers.
Lansink: ‘We zijn begonnen met de opzet
van een bedrijfsstructuur. Er is een kern­
team bestaande uit een vertegenwoordiger
van de provincie, iemand van de Dienst
Landelijk Gebied en ik als projectmanager.
Ik heb de steun van een goed uitgerust be­
drijfsbureau. Daarnaast heb je bijvoorbeeld
ook een financiële man nodig die alles weet
van subsidietrajecten. Verankering in de be­
trokken organisaties is heel belangrijk. Dus
is er een bestuurlijke begeleidingsgroep met
alle vertegenwoordigers uit de diverse orga­
nisaties, die twee maal per jaar bijeenkomt
om knopen door te hakken. Op ambtelijk
niveau zijn er acht à tien werkgroepen met
elk een eigen specialisatie: werkvoorberei­
ding, inrichting, grondaankoop, financiën
enzovoort.
Keukentafel
Als gezegd, organisatie is één ding, com­
municatie het andere, zegt Lansink. ‘De
maatschappij is nu eenmaal sterk veran­
derd, men is mondiger geworden, organi­
seert zichzelf veel beter. Tegenover een der­
gelijke verzakelijkte benadering moet je zelf
ook goed beslagen ten ijs komen.’
Een verbetering is volgens hem dat er
sinds kort interne accountmanagers zijn, die
de spreekbuis vormen richting de burger en
met name ook de diverse belangengroepe­
ringen waarin deze vertegenwoordigd is. ‘We
hebben te maken met 150 partijen van wie
we grond nodig hebben. Dus zijn er allemaal
verenigingen en stichtingen die mee willen
praten. De accountmanagers presenteren de
plannen en koppelen naar ons terug. Wij
kunnen daardoor in een vroeg stadium al
 Doorbraak
Wat: Project De t de kar
‑ waterschap trekg tussen
in de samenwerkin heden en
verschillende over
belanghebbenden Regge &
Waar: Waterschap
Dinkel, Overijssel k,
Wie: Henk Lansin
projectmanager 20 04, prognose
Wanneer: Gestart
voltooiing 20 15
zien hoe de hazen lopen, wat makkelijker en
wat moeilijker haalbaar zal zijn.’
Natuurlijk gaat het niet allemaal zonder
slag of stoot. ‘Toen de eerste spade de grond
in ging, stonden er boeren met trekkers te
protesteren. Ik heb zelf aan menige keuken­
tafel gezeten om te praten en te luisteren.
Dat is ontzettend belangrijk.’
Voorbeeld
Met al die belangen en factoren waar je
rekening mee wilt houden, kan het proces
echter ook te ingewikkeld worden, waar­
schuwt Lansink. ‘Want wat gebeurt er dan?
Je verliest het overzicht in wat doorslagge­
vend is. Je komt er in overleg niet meer uit,
maar er moeten keuzes worden gemaakt.
Dan baseer je je dus op een onafhankelijke
bron, een rapport.’
Lansink is daar geen voorstander van:
‘Hoe onafhankelijk ook, bij zo’n rapport
geldt toch vaak: wiens brood men eet, diens
woord men spreekt. Je hanteert een breek­
ijzer om je gelijk te halen. Dan is er altijd
een verliezer.’ Uiteindelijk heeft men ook
in dit project niet kunnen voorkomen dat
er rechtszaken zijn geweest van boeren die
hun grond echt niet kwijt wilden. ‘In meer­
dere opzichten jammer, want het werkt ook
nog eens vertragend en het verstoort de re­
latie met betrokkenen. Maar zo werkt nou
eenmaal onze democratie.’
Intussen geldt De Doorbraak wel als een
voorbeeld voor hoe samenwerking in dit
soort projecten moet plaatsvinden. Andere
waterschappen komen langs om te kijken
hoe men het bij Regge & Dinkel doet. Kern­
begrippen: communicatie, luisteren, polde­
ren, en zet de juiste mensen bij elkaar.
Lansink: ‘Vergeet niet dat er in een veel
groter Europees verband nog een andere
klus ligt. De Kaderrichtlijn Water schrijft
voor dat op termijn de ecologie van al het
Europese water hersteld moet worden. Een
bijna niet te bevatten opgave. Nog los van
de onderlinge samenwerking, burgers heb­
ben rechten, en daar kun je als bestuurders
niet om- of doorheen. Als je dan niet zorgt
dat de neuzen dezelfde kant op staan, kun
je het vergeten.’
Vooralsnog levert De Doorbraak als
leerschool nog voldoende stof op, want
een kwart van de benodigde grondaankoop
moet bijvoorbeeld nog geregeld worden. In
2015 moet het project af zijn.
Matthijs Hogendoorn
Special 25
Klantcontact-specialist Niek Leijnse

‘De overheid kan veel leren

van het bedrijfsleven’
De lat ligt hoog, als het om overheidsdienstverlening gaat. In 2015
moeten alle Nederlandse gemeenten een ‘herkenbare ingang zijn voor
alle vragen aan de overheid’. En: ‘welk kanaal de burger ook kiest, hij
krijgt altijd hetzelfde betrouwbare antwoord’. Volgens klantcontact-
specialist Niek Leijnse zijn er nog wel wat stappen te zetten.
Door Henk Grundmeijer

O
m haar dienstverlening fundamen­ wachting en onderscheidend. Extra service
teel te verbeteren introduceerde de is een van de manieren waarop bedrijven
overheid het concept Antwoord©. zich van elkaar proberen te onderscheiden.
De belangrijkste ambities zijn: Ook de overheid zou het service-instru­
ment kunnen inzetten om haar burger zo
n een duidelijke ingang voor alle vragen; goed mogelijk en zelfs boven verwachting
n vrije keus van communicatiekanaal; te bedienen.’
n 80 procent van alle vragen in één keer
afgehandeld; Verschillen
n klanten worden altijd binnen de ge­ Naast de overeenkomsten zijn er uiter­
stelde termijn geholpen. aard ook grote verschillen tussen bedrijfsle­
ven en overheid. De burger moet producten
Volgens Niek Leijnse betekent goede dienst­ afnemen waar hij eigenlijk geen behoefte
verlening in de eerste plaats ‘aansluiten bij aan heeft. Leijnse: ‘Neem het paspoort. Dat
wat de klant verwacht. Klanten bepalen wat wil iemand graag hebben omdat hij naar het
ze nodig hebben en daar moet de aanbieder buitenland gaat; maar de behoefte wordt
aan voldoen. Als je in een ingegeven door een verplich­
restaurant komt, verwacht ting. Bovendien is de over­
je een toilet; dit is een stan­ heid monopolist: de klant
daard basisverwachting, die
‘In tegenstelling tot kan dus nergens anders
overigens ook wettelijk ver­ het bedrijfsleven heen. Daardoor kan de over­
plicht is. Maar je gaat er ook kan de overheid zich heid zich enorme prijsver­
vanuit dat het toilet schoon
enorme prijsverschillen schillen permitteren. Laatst
is: dat is je normverwach­ kwamen de bouwvergun­
ting. Als daar dan zacht permitteren’ ningen nog in het nieuws:
geurende handdoekjes en de duurste gemeente bleek
andere luxe componenten maar liefst achttien keer zo
aanwezig zijn, dan ga je verder dan de ver­ duur als de goedkoopste. In het bedrijfsleven
wachting van de klant. Kortom, boven ver­ zou zoiets ondenkbaar zijn.’

26 Special
Om de doelstelling in 2015 te behalen, zou de weg wijst, red.), of MSN worden amper
de overheid zich meer moeten spiegelen aan gebruikt; een goede inzet van internet laat
het bedrijfsleven. Om klanten te behouden, vaak nog veel te wensen over. Veel klanten
is het bedrijfsleven vaak snel bellen hun gemeente of
met innovaties. Naast het gaan naar een overheids­
prijswapen proberen ze zich ‘25% gaat over gebouw toe. Multichan­
te onderscheiden met hun openingsuren of een nel sturen gebeurt nog te
service. Service kan ook voor weinig. Naast bedieningsge­
paspoort. Als je dat
overheden een belangrijk mak kan de klant ook naar
middel zijn om van burgers automatiseert, is dat internet worden geleid,
tevreden klanten te maken. grote winst’ met goedkopere tarieven
En het hoeft niet allemaal dan aan de balie. Sommige
gratis. Tegen een kleine gemeenten denken dat ze
meerprijs kan je klanten bijvoorbeeld aan­ daarmee burgers zonder internet discri­
bieden om documenten sneller te leveren, mineren. De meeste mensen benaderen
of toe te sturen.’ hun gemeente echter met een eenvoudige
vraag. Maar liefst 25 procent belt Burger­
Winst zaken over de openingsuren of het aan­
Overheden zijn goed te vergelijken met grote vragen van een paspoort. Als je dat auto­
bedrijven. Daar is de klant er inmiddels aan matiseert, door die vragen via internet of
gewend zijn eigen communicatiekanaal te een klantcontactcentrum te laten lopen,
kiezen. Als het goed is, kan hij dat uiterlijk valt er grote winst te behalen. Want als je
2015 ook bij de overheid. Toch merkt Niek veel veelgestelde vragen gemakkelijk kunt
Leijnse dat overheden daar vaak nog onwen­ afvangen, hebben de medewerkers meer
nig op reageren. ‘Nieuwe media zoals een mogelijkheden om vragen te beantwoorden
chatbot (een poppetje dat je op een website die een meer persoonlijke afhandeling ver­

Special 27
Vergelijking bedrijfsleven

onder meer IVR en andere vormen van

Niek Leijnse is eigenaar van UNIEKON BV, dat
zich toelegt op ‘Customer Contact Consultancy’.
geautomatiseerd klantcontact.
‘Gemeenten en andere overheden zijn
nog wat huiverig voor voice-response-sy­
stemen. Maar ik denk dat bijvoorbeeld een
IVR voor een aantal vragen aan de overheid
goed kan werken en veel telefoontjes kan
schelen.’
‘Wat ik tijdens diverse opdrachten en
projecten heb gemerkt is dat de klant goed
opvoedbaar blijkt te zijn. Je kunt mensen op
een speelse manier naar een ander selfser­
vicekanaal leiden. Op grote websites zie je
tegenwoordig steeds vaker chatbots. Almere
heeft als een van de weinige gemeentesites
zo’n chatbot. Het is een van de manieren
om de geautomatiseerde communicatie per­
soonlijker te maken en de bezoeker te helpen
bij het snel kunnen vinden van de juiste in­
formatie. Innovatie in techniek geeft nieuwe
mogelijkheden en biedt mooie kansen om
kosten te verlagen. Bij veel grote bedrijven
heeft zich dit bewezen, net als de opvoed­
baarheid van klanten.’

Klein beginnen
‘Gemeenten en andere overheden zijn nog
langen. Veel lokale overheden onderschat­ vrij onervaren op dit terrein. Ik zie ze vaak
ten de mogelijkheden van selfservice. Het worstelen met de vraag waar ze moeten
kan de kwaliteit van het klantcontact ver­ beginnen. Dat is begrijpelijk, maar daar­
hogen en scheelt enorm in de kosten. Ook door lopen ze het risico kansen te missen.
klanten zonder internet kunnen daarvan Je kunt IVR klein opzetten en het vooral to-
profiteren. Uiteindelijk kan een gemeente the-point houden. Als je de meest gestelde
dan goedkoper werken.’ vragen kunt terugbrengen,
levert dat een grote winst
Speels ‘De klant blijkt op. Er is veel meer moge­
Als het om klantcontact­ goed opvoedbaar’ lijk dan veel gemeenten
centra gaat, kan Leijnse denken. Ze zouden mis­
bogen op een zeer ruime schien wat vaker moeten
ervaring. Bij een groot woonwarenhuis kijken hoe andere organisaties het aan­
voerde hij onder meer nieuwe toepassin­ pakken: bij andere gemeenten, maar zeker
gen in op het gebied van klantenservice ook bij het bedrijfsleven. Bovendien zouden
per telefoon. Dankzij het Interactive Voice gemeenten ook meer moeten samenwer­
Response (IVR) wordt nu 60 procent van ken. Want wat is erop tegen om klantcon­
het belverkeer automatisch afgehandeld. tactcentra te delen? Door samen te werken
Bij verschillende grote en middelgrote valt er een extra kostenreductie te realise­
bedrijven was hij als manager betrok­ ren.’
ken bij het opzetten van klantcontactcen­
tra, het ontwerpen en implementeren van Henk Grundmeijer is journalist.

28 Special

ABC van de publieke dienstverlening
Door Matt Poelmans
V
eel gemeenten zijn erop gericht de
burger centraal te stellen. Zo kunnen
ze ook van elkaar leren. Enkele tips
voor onderwerpen die in het verkiezings­
programma voor de komende raadsperi­
ode 2010-2014 niet mogen ontbreken en
waarmee programmacommissies hun voor­
deel kunnen doen. Ze vormen het ABC van
publieke dienstverlening.
A. Voer de BurgerServiceCode in
De BurgerServiceCode is ‘de tien geboden’
voor de moderne (elektronische) over­
heid vanuit het perspectief van de mondige
burger. Ze gaan niet alleen over dienstverle­
ning, maar ook over informatievoorziening
en participatie. Als uw gemeenteraad die
vaststelt, is er een kader voor beleid en weet
de burger wat hij kan verwachten.
B. Zorg dat er kwaliteitshandvesten tot
stand komen
Een kwaliteitshandvest is een uitwerking
van de algemene principes van de Bur­
gerServiceCode en bevat servicenormen
waarmee de gemeente op een transparante
manier beloften doet over de kwaliteit van
dienstverlening. Die servicenormen worden
gecommuniceerd naar burgers (en bedrij­
ven). Doordat die weten waarop ze mogen
rekenen, bouwt de gemeente een externe
prikkel in tot goed presteren. Het college
van B&W is de aangewezen instantie om
de invoering stimuleren. Al 130 gemeenten
gingen voor.
C. Laat regelmatig burgertevredenheid
meten
Het meten van burgertevredenheid is van
belang, niet alleen over de levering van pro­
ducten en diensten, maar ook over de oplos­
sing van problemen van burgers. Suggesties
daarvoor zijn te vinden in burgertevreden­
tips voor gemeenten
heidsonderzoeken naar levensgebeurtenis­
sen. Vraag de gemeentesecretaris de samen­
werking tussen gemeentelijke afdelingen en
met andere organisaties te richten op dit
perspectief.
D. Stimuleer burgerbetrokkenheid met
behulp van eParticipatie instrumenten
In het kader van dualisering heeft de
gemeenteraad (griffier) bij eParticipatie zelf
het voortouw. Onder eParticipatie wordt
verstaan het benutten van informatie- en
communicatietechnologie om burgers meer
te betrekken bij het verbeteren van publieke
dienstverlening, openbaar bestuur en
sociale cohesie. Er gebeurt van alles onder
de noemer Web 2.0. Initiatieven waarbij
uw gemeente kan aansluiten zijn o.a. Peti­
ties.nl waarmee iemand digitaal een petitie
kan starten of ondertekenen, enWatStemt­
MijnRaad, dat het stemgedrag van raadsle­
den inzichtelijk maakt (een soort stemwij­
zer met terugwerkende kracht).
E. Dring erop aan dat in het
Burgerjaarverslag…
... staat wat de gemeente het afgelopen jaar
heeft gedaan aan verbetering van dienst­
verlening en versterking van burgerpar­
ticipatie. Daarmee is de cirkel rond: de
gemeenteraad kan elk jaar vaststellen hoe
de voortgang is bij acties om de burger cen­
traal te stellen.
Zie voor de BurgerServiceCode alsmede
informatie over kwaliteitshandvesten,
e-Parti­cipatie en burgertevredenheid:
www.burgerlink.nl
Matt Poelmans is directeur van Burgerlink
Special 29
Best practice
‘Voordelen voor alle partijen’
I
n Deventer kunnen particulieren met
(rijks)belastingvragen sinds dit voor­
jaar op donderdag bij de gemeente
terecht. Het idee om in Deventer een loket
voor rijksbelastingzaken te openen, werd
een beetje uit nood geboren. Inwoners
moesten namelijk voor hun ingewikkelde
belastingvragen naar kantoor Almelo. Om
deze grote groep tegemoet te komen, ging
de Belastingdienst met de gemeente praten.
Die wilde graag de helpende hand bieden
en zag tegelijk een mogelijkheid om te expe­
rimenteren met de 1-loketgedachte.
Na voorbereidende gesprekken ging het
loket in mei dit jaar open. Volgens senior
Publiekszaken van Deventer Beppie Sueters
waren de voorzieningen in het eerste half­
jaar bescheiden. ‘We wilden eerst kijken of
het zou aanslaan. Daarom zijn we nog niet
meteen alle ict-faciliteiten gaan regelen.’
Jeffrey de Vries, teamleider bij de Belas­
tingdienst: ‘We hebben er ook weinig rucht­
baarheid aan gegeven. De wethouder heeft
er wat over verteld en in lokale bladen is er
enige aandacht aan besteed. Toch kwamen
er vanaf het begin al zo’n 25 mensen op
donderdag naar het belastingloket.’
Positief
Sueters: ‘Mensen kwamen hier al met
vragen over gemeentelijke belastingen,
zoals onroerendezaakbelastingen, afval­
stoffenheffingen en hondenbelasting. In
samenwerking met de afdelingen Belastin­
gen en Gemeente Administratie hebben we
in 2007 daarvoor een balie ingericht. Maar
nu is er dus ook een voorziening voor Rijks­
belastingen.’
De balie is op iedere donderdag van half
9 tot half 5 geopend. Particulieren kunnen
zonder afspraak binnenlopen. Sueters: ‘De
bezoekers hebben bijvoorbeeld veel vragen
over huur- en zorgtoeslagen. Deze produc­
30 Special
ten hebben veel raakvlakken met elkaar.
Burgers met vragen over kwijtschelding of
betalingsregelingen blijken dan ook de weg
te vinden naar de Balie Rijksbelastingen. En
ook mensen die toch al voor andere zaken
bij de gemeente moeten zijn, zoals voor het
aanvragen van een paspoort of rijbewijs,
combineren dat met een bezoek aan de ‘lan­
delijke’ service.’
Aan het loket treffen ze een van de twee
medewerkers van Belastingkantoor Almelo.
Zij bemensen de balie bij toerbeurt. Uit de
tussenevaluatie kwam onder meer naar vo­
ren dat zij erg enthousiast zijn over hun we­
kelijkse ‘detachering’, weet Jeffrey de Vries.
‘Onze medewerkers zijn erg positief over het
contact met de collega’s van de gemeente.
Ze vinden het prettig dat ze dichter bij de
gemeente zijn komen te staan en bovendien
leren ze van elkaar.’ Overigens is een af­
doende antwoord ter plekke natuurlijk niet
altijd mogelijk. Dan krijgen mensen hun
antwoord per post.
Gedeelde lasten
Dat kan Beppie Sueters van de gemeente
Deventer beamen: ‘Je ziet steeds meer
interactie ontstaan. Medewerkers raadple­
gen elkaar steeds vaker over vragen die ze
krijgen. Er is duidelijk sprake van weder­
zijdse kennisverbreding. Je ziet nu al duide­
lijk de voordelen voor alle partijen. Wat dat
betreft past het helemaal in het dienstver­
leningsconcept van de gemeente.’
De senior Publiekszaken in Deventer
sluit niet uit dat er in de toekomst meer in­
houdelijke dwarsverbanden gaan ontstaan
tussen medewerkers die zich met gemeen­
tebelastingen bezighouden en hun collega’s
van de rijksbelastingen.
Als je samen onder één dak gaat werken,
is verdeling van de kosten uiteraard ook een
aandachtspunt. In Deventer worden niet al­
 Wat: Deventer en
Belastingdienst gaande
de traditie in samenwtegen
in dienstverlening met erken
gemeentelijk loket vo een
Rijksbelastingen or
Waar: Gemeente Dev
Wie: Beppie Sueters, se enter
Publiekszaken en Jeffnior
Vries, teamleider rey de
Belastingdienst met eind juni 2010 te verlengen. De Vries:
Wanneer: mei 2009 ‘De belangstelling is groot. Veel mensen met
bijvoorbeeld vragen over de Toeslagenwet ko­
men veel liever langs dan dat ze de telefoon
pakken. Ze stellen het op prijs dat ze dicht
bij huis met hun vragen terecht kunnen.’ ‘En
leen de lusten, maar ook de lasten gedeeld. het zijn lang niet alleen maar ouderen, zoals
De Belastingdienst maakt gebruik van de je misschien zou verwachten,’ vult Sueters
faciliteiten van de gemeente, maar de ver­ aan. Met wat extra publiciteit is het aantal
binding met de eigen systemen moet ze zelf bezoekers opgelopen naar dertig.
ophoesten.
Daar wordt op dit moment hard aan ge­ Henk Grundmeijer
werkt, evenals aan uitbreiding van de voor­
zieningen, want er is besloten de pilot tot en

Special 31
Publieksdienstverlening

Naast democratie ook

klantocratie
Een fundamentele verbetering van de dienstverlening begint met een
structurele verandering van de organisatie. Daar is moed voor nodig.
Een gesprek over theorie en praktijk.
Door Matthijs Hogendoorn

E
ric Loe: ‘Klantocratie gaat over indivi­ kan nestelen in de top-10 van lelijkste be­
duele klantbenadering. Als je dat wilt grippen ooit.
invoeren, heeft dat consequenties
voor je organisatie. Om die consequenties Kappersmodel
door te voeren is leiderschap nodig.’ Maar het gaat natuurlijk om de inhoud.
Henk Duinkerken: ‘Ik zou het niet te­ ‘En die sprak mij onmiddellijk aan,’ zegt
recht vinden als je het feit dat Schijndel gemeentesecretaris Van Rosmalen. Hij was
vooroploopt begrijpelijk zou noemen van­ al bezig met onderwerp dienstverlening
wege de grootte van de gemeente. Dat men voordat hij in augustus 2007 die functie
hier met Klantocratie werkt, is namelijk ging bekleden. Produceerde per 1  januari
een kwestie van leiderschap, en dat staat 2008 een ‘startdocument’ om aan te
los van het formaat van de organisatie.’ geven wat hij wilde: Een platte organisa­
tie, waarin de verantwoordelijkheden ook
Dat Schijndel wordt genoemd, is logisch ‘laag’ kunnen worden belegd. Goed recht­
want als derde aanwezig bij dit gesprek is streeks contact tussen de medewerkers, die
Willem van Rosmalen, gemeentesecretaris eigen initiatief mogen tonen. Lef en crea­
van deze Noord-Brabantse gemeente. Een tiviteit worden aangemoedigd. En vooral:
early adaptor, noemt Duinkerken hem. ’Fundamenteel anders gaan nadenken over
Loe en Duinkerken ontmoetten elkaar in dienstverlening en hoe je de organisatie
2007 als interim-managers bij Antwoord©. daarop ent.’
Ze vonden elkaar in het idee Een simpel maar spre­
dat publieksdienstverlening kend voorbeeld: het kap­
veel verder moet gaan dan ‘Ik heb nog geen persmodel voor openings­
de installatie van zo maar tijden. Van Rosmalen:
negatief geluid
een klantcontactcentrum ‘Tijdens de bezoekuren
als front office bij gemeen­ vernomen, van welke stonden de rijen tot buiten
ten. Zo werd (en wordt) kant dan ook’ het hek van ons gemeente­
dienstverlening in hun visie huis. Doorn in het oog van
maar al te vaak geconcre­ raad en college. Automati­
tiseerd. Ze praatten er over met elkaar en sche reactie: “We moeten de openingstij­
anderen, lazen boeken over dienstverle­ den verruimen, dat is dienstverlening aan
ning en leiderschap, interviewden mensen de burger!” Maar allengs werd duidelijk dat
en schreven zelf een boek: Klantocratie. Een je dat nooit zo oplost. En dus laten we men­
term die zich volgens sommigen moeiteloos sen nu afspraken maken voor al onze dien­

32 Special

Eric Loe: ‘Natuurlijk weten mensen goed waar de onzin zit in een organisatie.’
sten. Telefonisch, per e-mail, of ook als ze
zomaar langskomen. Net als bij de kapper.
Als ze meteen geholpen kunnen worden, is
het mooi, anders maken ze ter plekke een
afspraak.’
Gevolg: duidelijkheid voor de mensen,
efficiency voor de organisatie. Van Rosma­
len: ‘De afspraak is gemaakt, het is helder
wat het onderwerp is. Dus staat de juiste
ambtenaar op het afgesproken tijdstip be­
neden bij de klant. Die heeft de juiste do­
cumentatie mee, want kon dat telefonisch
vragen of via de website opzoeken. De amb­
tenaar heeft een duidelijke agenda van af­
spraken en dus ook veel meer rust bij het
dagelijkse werk. Hij of zij wordt immers niet
meer gestoord. En geen wachtrij meer te
bekennen. Ik heb nog geen negatief geluid
vernomen, van welke kant dan ook.’
Banken
Eric Loe: ‘Dat is dienstverlening zoals wij
die voorstaan in een notedop. Je kijkt naar
Publieksdienstverlening
wat er nodig is om de klant goed te bedie­
nen, bepaalt hoe je organisatie daartoe
kunt faciliteren. Maar iemand moet het
doen, moet het zaakje in beweging zetten.
In al onze voorbeelden komt dat telkens
terug.’
Henk Duinkerken vult aan: ‘En daar­
naast zegt Klantocratie: overweeg al je een­
voudige administratieve handelingen op
termijn uit te besteden. Het maakt eigenlijk
niet uit waar die fabriek staat. Waarschijn­
lijk werken er alleen beheerders. Lokáál heb
je je adviesfunctie, op de individuele burger,
de klant gericht.’
Hij geeft (nu eens een prettig) voorbeeld
van de banken. ‘Eerst sloot men alle kanto­
ren, omdat men dacht dat de klant het al­
lemaal op afstand kon regelen. Nu worden
er toch weer winkels geopend, waar mensen
op maat kunnen worden bediend. Dat daar
hele systemen van gebundelde en geauto­
matiseerde handelingen achter zitten, is het
voordeel van de technologische ontwikke­
Special 33
Publieksdienstverlening

Willem van Rosmalen: ‘Als deze regel er niet meer zou zijn, welke ramp voltrekt zich dan
in Schijndel?’

lingen. Uiteindelijk wordt dat opgeschaald met zeven gemeenten samen op het gebied
tot landelijk en internationaal niveau.’ van ICT. Maar de grootste gemeente zit
vast aan één leverancier en is uitgestapt,
ICT omdat de andere daar niet voor kiezen. Te­
Alleen, zeggen de auteurs, zijn er allerlei gelijkertijd zouden wij worden gedwongen
haken en ogen die dat ogenschijnlijk een­ onze hele WOZ-afdeling bij een andere
voudige proces frustreren. gemeente onder te bren­
Om te beginnen maakt gen. ‘Dat is zó oubollig, zó
men zich niet meester van ‘Gemeenten ouderwets. Alléén de geau­
zijn eigen toekomst. tomatiseerde handelingen
bewandelen een veel
Duinkerken: ‘Gemeen­ moeten centraal, advies
ten bewandelen een veel te te lange weg’ moet lokaal blijven. Dus
lange weg. We zijn al tien die samenwerking lijkt nu
jaar of langer aan het pra­ al weer van de baan.’
ten over samenwerking. De technologische Duinkerken: ‘Het is toch van de zotte
ontwikkelingen gaan razendsnel, maar dat een gemeente zegt: “Ik zit in dat be­
de intergemeentelijke toenadering houdt paalde ICT-systeem, dus ik kan niet met jou
daarmee geen gelijke tred.’ samenwerken?” Natuurlijk zal iedereen dat
Van Rosmalen springt in: ‘Ik heb daar op termijn kunnen loslaten, maar hoeveel
nu een goed voorbeeld van. Wij werkten tijd mag dat kosten? Voorlopig zitten we

34 Special

muurvast in kleinschalige organisatie- en
informatieoplossingen, de huidige vormen
van samenwerking zijn daar onvoldoende
antwoord op. Zie het geworstel van GovU­
nited en Dimpact. Goed bedoeld, maar toch
veel te traag en te stroperig?’
Missie
Er is ook een andere reden voor traagheid
in de samenwerking, stellen de heren. De
gedachte is: hoe meer ik samenwerk, des te
meer moet ik afstemmen. En hoe meer ik
moet afstemmen, des te minder kan ik zelf
bepalen. Henk Duinkerken: ‘Een beetje over­
dreven gesteld denken politici: wat hebben
we straks nog te beslissen? Het gaat over de
legitimatie van de politieke bestuurslaag.’
Gemeenten willen dus hun lokale soeve­
reiniteit niet verliezen, maar dat hoeft ook
helemaal niet. Eric Loe: ‘Wij hebben een
missie. Partijen die met Klantocratie aan de
slag gaan, moeten zich bewust zijn dat er
niets gebeurt als er aan het machtsdenken
wordt vastgehouden. Dat geldt zeker ook
top-down, en daarom zijn wij landelijk be­
gonnen.’
‘Wij zijn eerst gaan praten met BZK,
met de VNG en de Manifestgroep (tien
uitvoeringsorganisatie die samenwerken op
het gebied van dienstverlening – red.). Het
was heel belangrijk dat die ook wat in onze
ideeën zien. Gemeenten zijn het zat steeds
allerlei oekazes van de departementen te
ontvangen. Ze willen van eigen kracht kun­
nen uitgaan. Er is namelijk wel degelijk een
eigen visie, en daarin kan men elkaar verlei­
den: doe mee!’
Gemeentesecretaris Van Rosmalen la­
chend: ‘En het is ook veel leuker de zaak
zelf een beetje op te schudden in weerwil
van Den Haag. Neem vermindering van de
regeldruk. Dan heb je allerlei voorbeelden
van de VNG, hoe je dat zou moeten doen.
Maar dat is toch een beetje voortborduren
op vaste patronen: hier is een regel, en die
doen we maar weg. Bij ons gaat dat toch een
slag anders. Wij zeggen: Als deze regel er
niet meer zou zijn, wat voor ramp voltrekt
zich dan in Schijndel?’
Publieksdienstverlening
… hoe Nederland de klant veel beter kan bedienen
en forse efficiency kan bereiken
in de uitvoering…
Klantocratie
Trias Organica
Leiderschap
m e ns
rg
anisati
e
pr o
estatie
… als we er maar toe komen ingrijpend
te veranderen
Klantocratie in beeld
Cultuur
Duinkerken: Zo’n gedachtegang raakt aan
het volgende aspect, en dat is de cultuur.
Bij gemeenten zitten heel veel mensen die
gewend zijn instructies van hogere overhe­
den netjes in gemeentelijk beleid te vertalen
en uit te voeren. Soms hebben ze wel zicht
op wat echte individuele klantwaarde is,
maar ze doen er niet veel mee. Omdat het
zó tegen het standaard handelingspatroon
indruist. Want als het gaat om het wegwer­
ken van achterstanden, dan hebben ze die
moed wél, dan pakken ze dóór. Maar zaken
echt op een nieuwe manier aanpakken, of
misschien wel achterwege laten, dat voelt
als ongehoorzaamheid.’
Eric Loe: ‘Natuurlijk weten mensen goed
waar de onzin zit in een organisatie. Als
wij ernaar vragen, kan men dat doorgaans
Special 35
Publieksdienstverlening
Henk Duinkerken: ‘Democratie bepaalt de kaders, klantocratie de uitvoering.’
heel precies formuleren. Dan krijgen we te
horen: maar ja, beleid-x, procedure-y, die
blokkeren de zaak. Dan is onze wedervraag:
en als we dat nou eens weg zouden halen?
Ja, dan kan het wel! En dan voel je de ener­
gie toenemen.’
Van Rosmalen: Dit jaar zijn we in Schijn­
del begonnen met creativiteitsteams. We
hebben mensen her en der in de organisatie
bij elkaar gezocht, van wie we vermoedden
dat ze vernieuwend mee willen denken. Out
of the box. Zelfs in die omgeving zie je hoe
moeilijk het is om los te laten. “Ja, maar...”
zit er zo ontzettend ingebakken.’
Maar mensen moeten de ruimte krij­
gen, en daarvoor is dat inspirerend leider­
schap nodig, zeggen Loe en Duinkerken.
Gevraagde vaardigheid: authenticiteit. ‘Als
die leider er niet is, wordt het moeilijker.’
Grootte
Een gemeentelijke organisatie moet dus
doordrongen raken van de noodzaak tot
36 Special
verandering, zoveel is duidelijk. En je heb
een authentiek leider á lá Van Rosmalen
nodig om dat te entameren. Maar toch,
Schijndel is maar 23.000 mensen groot,
met een gemeentelijke organisatie van
160  fte. Dat is toch net even makkelijker
dan in een 50.000+-gemeente?
Van Rosmalen: ‘Dat klopt, we zijn een
kleine gemeente met een zware werkgele­
genheidsfunctie en een behoorlijke indu­
striële activiteit en diversiteit. We hebben
daardoor nog weinig last van werkeloosheid.
Dat maakt ons een stabiele gemeente zon­
der grote problemen, met een goed contact
met burgers en bedrijven. Een aantrekkelijke
omgeving om met nieuwe dingen aan de
slag te gaan. Ik denk ook wel dat in grotere
gemeenten al snel een meer verkokerde or­
ganisatie is.’
Duinkerken nuanceert dat. ‘Je kunt ook
zeggen dat in grote gemeenten meer vrije
geesten zitten omdat er meer ruimte is in
de organisatie is om vernieuwende dingen
 Publieksdienstverlening

te roepen. In kleine gemeenten zijn die er stroom in te zwemmen, eventueel overtre­

weer vaak niet.’ dingen te maken in het organisatiemodel
‘Meestal is het grootste probleem dat als dat niet anders kan. En tonen dat je op
permanente vragen binnen de organisatie: de bal speelt, nooit op de man. Loe: ‘Als dat
“Doen we wat we moeten doen?” Als je op vertrouwen er is, kan het ook eens misgaan,
instructie aanstuurt en altijd automatisch dan is dat helemaal niet zo erg. Daarbij is
“foei!” roept als de regel het belangrijk dat het direc­
niet is uitgevoerd, bevorder tieteam het goede voorbeeld
je niet bepaald het zelfstan­ ‘Als dat vertrouwen geeft, want het is bij veel
dig denken over het tevreden gemeenten redelijk nieuw.
krijgen van de klant. Dan is
er is, kan het ook Het voelt eerst heel onwen­
het aan ons die instructie­ eens misgaan’ nig, maar op een gegeven
vragende en uitvoerende moment zie je dat die bewe­
houding te doorbreken. In ging gaat komen.’
dat opzicht maakt groot of klein dus niet In Schijndel doet het college ook mee
uit, er is eerder sprake van gemeenten van aan Klantocratie. Maar men moet wel bij
verschillende snelheden.’ de les worden gehouden, zegt Van Ros­
malen. ‘We hebben een visie die loopt tot
Politiek 2020, een richting die de burger heeft aan­
Die benodigde omslag moet niet alleen gegeven: dáár moeten we naartoe. Als het
ambtelijk, maar ook politiek worden veran­ dan niet helemaal loopt, is er politiek nog
kerd, zegt Eric Loe. ‘Ik kom overal bestuur­ wel eens de neiging daar wat aan te ver­
ders tegen die goed bediend willen worden, anderen. Terwijl het natuurlijk gaat om de
en terecht. En dus wil men direct contact manier waarop je dat doel wilt bereiken,
hebben met de uitvoerend ambtenaar, van het doel zélf zou je af moeten blijven.
volgens het zogeheten wethoudersmodel. In principe gaat de politiek mee, maar ik
Ambtenaren hebben daar vaak last van. Ze houd goed en individueel contact met ie­
willen zaken misschien wel anders regelen, dereen. En het is altijd weer afwachten wat
maar denken dat ze door het organisatori­ verkiezingen gaan brengen.’
sche keurslijf geen kant op kunnen.’
Die blokkades neemt Loe dan op zich, Regelboek
en wat blijkt? De ambtenaar kan doen wat Eén factor is dus de houding, de andere is
hij moet doen, hij bedient ‘zijn’ wethouder de manier waarop er wordt aangestuurd,
net zo goed als voorheen. Alleen nu heeft verduidelijkt Duinkerken. ‘En die is vaak
hij (en, uiteraard, ook ‘zij’) tijd om ook sectoraal: Werk en Inkomen, bijvoorbeeld,
eens iets nieuws te bedenken. of P&O. Vanuit de letter van beleid wordt
Loe: ‘Dan ben je er nog niet, hoor, want gewoon gevinkt om de doelmatigheid en
de dwangmatige routine moet er ook nog rechtmatigheid te controleren: hoeveel
uit. De wethouder roept: “Maar ik had eerst klanten hebben dit gekregen, hoeveel
rechtstreeks contact!” De ambtenaar roept: procent is onrechtmatig geweest, dat soort
“Als ik me hier mee ga bemoeien, ga ik bui­ waardes. Maar als je de doelen goed formu­
ten mijn boekje, dat past niet in mijn taak­ leert, en je weet dat ook in de organisatie te
omschrijving!” Maar als je dan kunt laten verankeren, dan kun je de vrijheid creëren
zien dat het beter gaat lopen, dat de klachten om te zeggen: “Deze methode ging niet,
minder worden, dan groeit het vertrouwen.’ maar díe wel, en dáármee hebben we ons
doel gehaald.” ’
Contact Dat dat nu moeilijk gaat komt ook door
Je moet laten zien, met goede argumenten, de regeldruk. ‘Neem een willekeurige ver­
dat het in het algemeen belang is tegen de gunning: je moet zóveel checken als je dat

Special 37
Publieksdienstverlening

allemaal volgens de regeltjes en procedures met de gedachte: wat er gebeurt als je zoiets
doet. Dus wat gebeurt er? Mensen lichten wel zou invoeren?’
al de hand met wat ze zouden moeten doen,
anders blijft die vergunning nóg langer lig­ Emancipatie
gen. Het regelboek is te dik. Laat staan dat Duinkerken en Loe zien overigens de
ze de tijd en flexibiliteit zouden hebben om bereidheid van gemeenten om over dit soort
over sectoren heen combinaties te maken.’ zaken na te denken behoorlijk toenemen.
Duinkerken: ‘Men komt net als wij tot de
WOZ conclusie dat Antwoord© vooral gaat over
Van Rosmalen: ‘Er is moed een front office en niet over
voor nodig dat te doorbre­ de rest. Maar je kunt het je
ken. Het risico zit hem ook ‘Er is alleen maar een front office niet aandoen
in het aandurven de burger dat die de hele organisatie
te betrekken bij de organi­
berg efficiencywinst op sleeptouw moet nemen.
satie. Dat gaat verder dan te halen’ Aan de achterkant zal dus
alleen maar inspraak. Laat ook iets moeten verande­
mensen mee-ontwikkelen, ren. En ten tweede ziet men
meedenken. Burgers moeten daar trouwens dat beleidsinhoudelijke keuzes te weinig
ook een omslag in maken, want die denken aan de orde komen. Ik bedoel, Antwoord©
natuurlijk eerst: ik betaal al zoveel aan de gaat toch eigenlijk over hoe snel de tele­
gemeente, moet ik óók nog eens mee gaan foon wordt opgenomen en er een antwoord
doen!’ is gegeven. Het is dus vooral een eerste stap
‘Maar het kan anders. Henk noemde in een beweging en als zodanig prima.’
vergunningen. Waarom moet de gemeente Die fase is Van Rosmalen met Schijn­
een stookvergunning individueel beoorde­ del al voorbij. ‘Zo’n KCC, dat interesseert
len? Wij hebben nu een stookweek in het mij toch eigenlijk niet? Er is telefoon, er is
voor- en najaar. De voorwaarden staan een pc, en er zijn mensen die dat moeten
op internet en men moet zich natuurlijk bedienen. Hoe ingewikkeld kan het zijn?
aanmelden, want we moeten het wel we­ Antwoord©, de stip in de horizon in 2015,
ten. Maar er hoeven geen leges meer voor is vooral een aanleiding om door te pakken
in rekening te worden gebracht, omdat in dienstverlening. Als je daarmee in de pas
wij geen administratieve lasten meer heb­ loopt, dan beperk je jezelf tot ICT en aan­
ben.’ passingen daarin. Dat is veel te beperkt.’
Geen stoker? Dan bent u misschien wel
huisbezitter. In Schijndel is men nu bezig Privacy
met een experiment met de WOZ. Van Ros­ Echter, juist alleen al door ICT, kan een
malen: ‘Het kost de gemeente heel veel tijd schrikbeeld ontstaan dat door de term
de waarde van een huis voor de belasting Klantocratie bepaald niet wordt weggeno­
te bepalen. En natuurlijk is de burger over men. Hoe zit het met de opslag, verwer­
de uitkomst standaard ontevreden, want king en koppeling van al die gegevens? Hoe
die is altijd te hoog. Maar als je dan vraagt: zit het met de privacy van de burger als we
Wat is de waarde als je zou willen verko­ toegaan naar kennisbanken die elke indivi­
pen?, dan schat men uiteraard veel hoger duele voorkeur registreren?
in. Ons idee: waarom zouden we de burger Duinkerken: ‘Het is naïef te veronderstel­
de WOZ niet zelf laten bepalen? Dat is out- len dat er ooit een periode komt dat het min­
of-the-box-denken! En je weet van tevoren der wordt. Die informatie gaat nooit meer
dat je allerlei ja-maars krijgt, van de Waar­ weg en we kunnen nooit zoveel weggooien
deringskamer, van de Afdeling Belastingen. als we bewaren. Dat betekent dat we er veel
Maar experimenteer nu eerst maar eens meer en beter over moeten nadenken.’

38 Special
 Publieksdienstverlening

Ook in technologisch opzicht moeten en Eric Loe: ‘Probeer maar eens te bezuinigen
zullen er stappen worden gemaakt. Eric door 20% kaas te schaven. Dat lukt niet
Loe: ‘Wij denken dat iedereen op termijn zonder fundamenteler keuzes.’ Willem van
individueel kan aangeven tot hoever de Rosmalen: ‘Ik heb die financiën in dat op­
informatieverstrekking gaat. Eén ding staat zicht eerlijk gezegd nooit zo interessant ge­
vast: denken dat je het alleen met strin­ vonden. Er is alleen maar een berg efficien­
gente algemene privacyregels kunt bevech­ cywinst te halen.’
ten, is struisvogelpolitiek. Wij negeren nu
namelijk voor het gemak dat mensen best Steun
een grove inbreuk op hun privacy accepte­ Loe en Duinkerken werken gestaag door aan
ren als dat hun een groot voordeel brengt. hun missie en inmiddels omarmen BZK en
Denk maar eens aan de bonuskaart die ook de VNG hun ideeën. Loe: ‘Indertijd hebben
in jouw zak zit. Wat gebeurt er eigenlijk met we pilotgemeenten aangezocht. Er reageer­
die gegevens, nu én als ik die kaart wegdoe? den er zo’n vijftien. Dat kunnen we lang
Ik zie geen protesterende hordes op straat.’ niet behappen, dus we werken met 7  à  8
gemeenten intensief, waaronder Schijndel.’
Beweging Steun komt inmiddels ook van Eiffel,
Duinkerken: ‘Het kan zo leuk zijn. Denk nu waar ze eveneens in het gedachtegoed van
eens in groter verband. Democratie is toch Klantocratie geloven. Met die ondersteu­
behoorlijk rigide. Je kiest als burger een ver­ ning krijgen Loe en Duinkerken de moge­
tegenwoordiger, die gaat dingen organi­ lijkheid veel ‘groter’ te werken. Zo worden
seren. Als jij iets voor elkaar wilt krijgen, fase na fase de Nederlandse gemeenten
wordt je geconfronteerd met de uitkomsten klaargestoomd voor echte dienstverlening,
van dat proces als een muurvast bouwwerk echte klantocratie. Nu alleen misschien
van regels. Als kiezer verdwijnt je stem in de nog een andere naam...
massa, als klant heb je geen enkele bewe­
gingsruimte aan balie.’ Het boek Klantocratie is te bestellen via
‘Die bewegingsruimte komt er alleen als er klantocratie@gmail.com.
iets aan de hand is. Want dan is het in de
aandacht en dan komt het in de raad. Het Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i.
moet namelijk wel netjes worden afgehan­ van Overheidsmanagement
deld, want anders gaat het mis. Dat is lokale
democratie nog steeds: casusbesturing.’
‘Zet daar nu eens Klantocratie naast.
Dan wordt het: hoe kunnen wij de burger
tegemoetkomen in zijn wensen op enig mo­
ment? Democratie bepaalt dan de kaders,
klantocratie de uitvoering. Als ik een boete
krijg, is die misschien wel te halveren door
iets voor de gemeenschap te doen. Als ik
een aanslag ontvang van de belasting, kan
ik die dan ook later betalen, bijvoorbeeld
tegen een bepaalde rente? Dat het mogelijk
is, is duidelijk. In het democratisch proces
moet worden vastgesteld tegen welke voor­
waarden en binnen welke bandbreedte je
zo’n betaling uit zou mogen stellen.’
Dat het nu financieel moeilijke tijden
zijn, is alleen maar beter, zeggen de heren.

Special 39
Best practice
‘Als je begint, dán ook in
één keer’
E
xterne dienstverlening heeft een
directe verbinding met de interne
organisatie. Als de bedrijfsvoering
niet op orde is, hoe kun je de belofte aan
de klant dan waarmaken? Ook de provin­
cie Gelderland kwam twee jaar geleden tot
die conclusie. Als onderdeel van de grote
reorganisatie Gelderland in beweging werd
in samenwerking met Eiffel ook de interne
bedrijfsvoering op de schop genomen.
Programmanager Richard Moolenaar van
Gelderland: ‘Vier diensten in één organisa­
tie onderbrengen, waardoor er resultaatge­
richter, efficiënter, klantgerichter gewerkt
kan worden, dat was het doel.’
Eric Peters, manager business control:
‘De vier diensten (Ruimtelijke Ordening,
Economie en Welzijn (REW), Milieu en wa­
ter (MW), Services (DS)en Wegen, Verkeer
en Vervoer (WVV)) waren een soort aparte
bv-tjes. De structuur was totaal versnipperd
en dat kwam ook naar voren in de informa­
tievoorziening zowel naar binnen als naar
buiten.’
Er werd een kernteam opgezet van zo’n
vijftien mensen, waarbij alle geledingen en
processen in de organisatie waren verte­
genwoordigd: financiën, bedrijfsvoering,
communicatie, P&O. Maar ook de ‘interne
gebruiker’ werd uiteraard betrokken in de
plannen.
Bedreigend
Geen verrassing wellicht dat men uitkwam
op de noodzaak de organisatie veel proces­
matiger, in ketens op te zetten. Maar dat
is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Moole­
naar: ‘1500 mensen die op een totaal
andere manier in andere verbanden en met
andere collega’s moeten gaan werken. Dan
ben je wel even bezig met de voorbereiding.
40 Special
Niet alleen waar het gaat om de ‘harde’
organisatie. Vooral de sociale en mentale
kant vergt veel aandacht.’
En dus volgden informatiebijeenkom­
sten, trainingen zowel individueel als in
teamverband en allerlei vormen van begelei­
ding. Want mensen reageren nu eenmaal al­
lemaal anders op dergelijke plannen, en niet
altijd even positief. Peters: ‘Het wordt begrij­
pelijkerwijs nogal eens als bedreigend erva­
ren, dat soort extreme veranderingen. Maar
gelukkig zijn er ook altijd mensen die het
leuk vinden en die het voortouw nemen.’
Een goede voorbereiding is dus noodza­
kelijk, maar het doorvoeren van de beslis­
sing moet glashelder zijn, benadrukken de
twee. ‘Als je het laat verzanden in een Poolse
landdag, worden de processen uiteinde­
lijk precies zo ingericht als voorheen,’ zegt
Moolenaar. ‘Vanuit dezelfde gedachtegang
was het logisch de omslag in één keer te la­
ten plaatsvinden.’
Peters: ‘Een big bang is nodig, want an­
ders blijven te veel mensen hangen. Positie­
ver geredeneerd: je ziet ook wat een energie
het losmaakt in de hele organisatie om de
schouders eronder te zetten.’
Die big bang was er op 5 januari 2009. In
de Kerstvakantie ervóór waren in één gewel­
dige operatie de systemen en werkplekken
omgezet. Een apart calamiteitenteam moest
de mogelijke brandjes blussen. Bijkomend
voordeel: het opschonen van het archief in
de vorm van tonnen overbodig papier.
Resultaten
Het ging goed, mede dankzij het team van
Eric Peters, dat nog steeds door de organi­
satie gaat ter begeleiding van het proces en
de veranderingen in de bedrijfsvoering die
dat met zich brengt. Moolenaar: ‘Hij zal het
 één organisatie
Wat: Vier diensten in
eve van resultaat,
onderbrengen ten beho
efficiency en de klant
rland
Waar: Provincie Gelde
ole na ar , programma‑
Wie: Richard Mo
rland
manager Provincie Gelde bereikt. Wat zijn de adviezen van Moolenaar
sin ess control
Eric Peters, manager bu en Peters naar aanleiding van dit project en
ari 2009, twee jaar
Wanneer: start 5 janu wat zouden ze met de wijsheid van achteraf
anders hebben gedaan?
voorbereiding Peters: ‘Voorbereiding is essentieel, dus
die twee jaar was hard nodig. Je hebt ook
met allerlei formele en juridische processen
te maken natuurlijk, en dat heeft tijd nodig.
zelf niet zeggen, maar Eric en z’n mensen Daarnaast als gezegd de organisatie mentaal
hebben zich heel soepel opgesteld in het zoveel mogelijk rijp maken, en vergeet daar­
begin. Er is namelijk toch altijd veel stress bij óók directie en management niet. En: als
en frustratie en er komen verwijten over je begint, dán ook in één keer.’
en weer. Daar moet je begrip voor hebben. Moolenaar vult aan: ‘Je kunt het nooit
Nu, na meer dan een halfjaar, kan er al wat helemaal goed doen. Na een dergelijke ver­
meer toetsend en corrigerend worden opge­ andering komt er een ‘dip’, en die valt altijd
treden. Daarbij was de zomervakantie ook tegen. Het dal is net iets dieper dan je dacht.
buitengewoon nuttig voor iedereen om even Des te belangrijker is het regie en uitvoering
afstand te nemen. Nu kunnen we al wat heel strak te houden, volgens afspraak is af­
meer gaan focussen op de doelstellingen.’ spraak. Ik moet zeggen dat een gedreven en
En die zijn ambitieus. Men wil aan het professioneel team zoals wij dat hebben ge­
eind van 2009 op het dienstverleningsni­ had dan ook zeker het verschil maakt.’
veau van vóór de operatie zitten. Eind 2011
moeten alle ingecalculeerde resultaten zijn Matthijs Hogendoorn

Special 41
Nabestellen exemplaren van
Publieksdienstverlening

Publieksdien
Over samenwestverlening
veranderen en rken,
innoveren
Special

Naam:................................................................................................................... M/V
Functie: ........................................................................................................................
Werkzaam bij:...............................................................................................................
Adres:......................................................................................................Prive/zakelijk
Postcode:..................................................... Plaats:.......................................................
Telefoon:........................................................................................................................
E-mail:...........................................................................................................................

Ja, ik bestel ….. gratis exemplaren van deze special Publieksdienstverlening

Deze bon kunt u sturen naar:

Eiffel
Postbus 3142
6802 DC Arnhem
O.v.v. Publieksdienstverlening

Of u kunt de special kosteloos bestellen via www.eiffel.nl.

 Hoe grijp je kansen, werk je samen, signaleer je, overleg je, stel je bij, voer je uit,
plan je, evalueer je en voldoe je ook nog eens aan nieuwe wet- en regelgeving? Vind de x.

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/regelgeving