Upravljanje Investicijama I Projektima Ispitna Pitanja

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA
1

1.Pojam i definisanje investicija?
Pojam investicije potie od latinske rei investitio koja oznaava ulaganje kapitala u
neki unosan posao ili preduzee. Bez investicija nema tehnolokog progresa, nema
napredka u celini.
Investicija je svako ulaganje koje e doneti korist tek budunosti, a ne momentalno,
odnosno radi se o rtvi u obliku proizvodnih resusa koja se podnosi u sadanjosti da
bi se poveale koristi u budunosti.
2.Klasifikacija investicija?
Investicije se mogu klasifikovati prema razliitim kriterijumima:
- Privredne i neprivredne investicije
- Bruto, neto i nove investicije
- Klasifikacija investicija prema tehnikoj strukturi
- Klasifikacija prema nameni
- Klasifikacija prema izvorima sredstava
- Klasifikacija prema nainu ulaganja i ostvarivanja efekta
- Klasifikacija prema efektima investicija
- Klasifikacije prema motivaciji za investiranje.
3.Efekti investiranja?
Efekti od investicije predstavljaju rezultat odreenog ulaganja koji se dobija
eksploatacijom odraenje investicije.
Najea podela je na:
- Ekonomske koji su izraeni kroz odreenu proizvodnju ili usluge, koje su
najei izraz rezultata eksploatacije investicije i najlaki su za prikazivanje i
merenje,
- Neekonomske efekte: polotike, socijalne, odbrambene i dr.
Efekti od investicije mogu biti:
- Direktni (neposredni) koji se izraavaju kao neposredan i vidljiv rezultat
investicije koji neposredno utiu na poslovanje preduzea.
- Indirektni(posredni) oni koje posmatrana investicija prua u drugim
preduzeima, odnosno drutvu u celini.
4.Finansiranje investicija?
Da bi se u potpunosti ostvarili razvojni ciljevi, preduzee mora da realizuje odreeni
broj investicionih poduhvata. Postupak kojim se utvruju potrebna sredstva za
2

realizaciju jednog ili vie investicionih poduhvata i nain njihovog pribavljanja zove
se finansiranje investicija.
Ukupna raspoloiva sredstva za ulaganje su :
- Sopstvena sredstva
- Sredstva koja ulau drugi subjekti
- Sredstva koja se pod prihvatljivim uslovima mogu pozajmiti od banaka i
druguh subjekata, ili pribaviti na drugi nain( emitovanjem i prodajom HOV).
Finansijska konstrukcija jedne investicije obuhvata:
- Utvrivanje predraunske vrednosti potrebnih ulaganja prema nameni i
vrstama, i to po obimu, strukturi i dinamici.
- Utvrivanje izvora iz kojih se obezbeuju sredstva za finansiranje investicije.
Uesnici u finansiranju investicije su: preduzea, poslovne banke, druga
zainteresovana preduzea, inostrani partneri, domae i inostrane finansijske
institucije, domai i inostrani isporuioci opreme i tehnologije, izvoai radova,
inenjering organizacije.
5.Pojam upravljanja preduzeem?
Upravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzea,
svakog pojedinanog drutvenog sistema i drutva u celini, za efikasnije odvijanje
svakog sloenijeg posla i poduhvata.
Pod upravljanjem poslovnim sistemom podrazumevamo integralan proces koji
obuhvata sve pojedinane procese upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu:
upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem i td.
6.Podela procesa upravljanjem preduzeem?
Sloenost u prouavanju upravljanja preduzeem navodi na podelu celokupnog
procesa upravljanja poslovnim sistemom na pojedinane procese upravljanja.
Prema Fayolu funkcija upravljanja se sastoji iz osnovnih elemenata:
Predvianje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacije, Kontrole.
Messie navodi sedam funkcija koji ine proces upravljanja:
Odliivanje, Organizovanje, Kadrovanje, Planiranje, Kontrolisanje, Komuniciranje,
Voenje.
Prema istraivanjima vezanim za oblast industrijskog inenjerstva, upravljaki proces
u preduzeu se sastoji iz sedeih podprocesa:
Planiranje, Organizovanje, Rukovoenje, Kontrola.
3

7.Predinvesticione analize?
Pre izrade investicionih projekata, potrebno je izvriti prethodna istraivanja i analize
u vidu predinvesticionih projekata, tj. elaborata.
Predinvesticione analize se obavljaju radi prethodnog sagledavanja, vie
alternativa i radi ocene opravdanosti neke investicije.
Predinvesticiona studija je elaborat gde su smetene predinvesticione analize i tu
spadaju:
- Analiza trita
- Tehniko tehnoloka analiza
- Organizaciono kadrovska analiza
- Ekonomsko finansijska analiza
- Ocena predinvesticione studije.
8.Izrada i ocena predinvesticione studije?
Ocena predinvesticione studije treba da prui podatke o rentabilnosti i opravdanosti i
sadri tri ocene:
- Ocena finansijske efektivnosti
- Ocena nacionalne efektivnsti
- Ocena u uslovima neizvesnosti.
Sve tri ocene obavljaju se uz odgovarajue pokazatelje koji mogu biti:
Statiki koriste podatke iz samo jedne reprezentativne godine perioda
eksploatacije.
Dinamiki obuhvata celokupan period eksploatacionog projekta.
10.Izrada investicionog programa?
Da bi se pristupilo konkretnoj izradi investicionog programa, potrebno je prikupiti i
obraditi veliki broj podataka i izvriti veliki broj analiza od kojih su najvanije:
- Analiza trita
- Analiza tehnologije
- Analiza lokacije
- Analiza ekologije
- Analiza organizacije i kadrova
- Finansijska analiza.

4

13.Finansijska ocena statiki pristup?
Ocena rentabilnosti se vri pomou statikog pristupa, jer on ne uzima u obzir
celokupno vreme u procesu ulaganja i eksploatacije investicije, ve samo jedan
presek. Kriterijumi preko kojih se vri statika ocena su:
- Kriterijum roka vraanja
- Kriterijum jedinine cene kotanja
- Produktivnost investicije
- Ekonominost investicije
- Rentabilnost investicije
- Devizna rentabilnost investicije
- Koeficijent tehnike opremljenosti
- Koeficijent zapoljavanja
- Koeficijent utroka energije.
14.Dinamika ocena investicionog programa?
Dinamiki pristup je pristup koji za razliku od statikog ne obuhvata samo jednu
reprezentativnu godinu, ve ceo vremenski period eksploatacije investicije.
Dinamiki pristup obuhvata sledee kriterijume:
- Interna stopa prinosa
- Neto sadanja vrednost
- Period otplate
- Raunovodstvena stopa prinosa
15.Diskontni raun?
Da bi se uzela u obzir opravdanost investicije neophodno je primeniti metod
svoenja na sadanju vrednost. Primenom ove metode omoguava se sagledavanje
svih efekata tokom celokupnog perioda eksploatacije kroz trokove i prihode koji se
svode na zajedniko vreme. Ukoliko imamo dve investicije koje nam pruaju razliite
dobiti onda se bira investicija sa veim vrednostima. Ukoliko imamo razliite nizove
prihoda i trokova u razliitom vremenskom periodu, onda je neophodno da se izvri
svoenje na njihovo zajedniko vreme i da se izvri njihov obraun. To je diskontni
raun ili raun aktuelizacije.
16.Ocena u uslovima neizvesnosti?
U odsustvu bitnih informacija za reavanje problema kada se najvei broj
upravljakih akcija odvija u uslovima neizvesnosti, koriste se razliite metode i
tehnike:
- Metoda kritine take predstavlja onaj nivo proizvodnje i prodaje kad
projekat ne ostvari ni dobitke ni gubitke i pri kome jo ostvaruje pozitivan
5

uspeh. To je granica izmeu dobitaka i gubitaka iznad koje se ostvaruje
dobitak, a ispod gubitak. Moe se izraziti kao kritini obim proizvodnje.
- Analiza osetljivosti predstavlja raunski postupak predvianja uticaja
ulaznih podataka na izlazne rezultate jednog modela. Cilj analize osetljivosti
je da utie na vrednosti pojedinanih kriterijuma i da definie potrebne
kriterijume i akcije.
- Teorija igara i teorija odluivanja osnovu teorije ine igre sa konanim
brojem moguih strategija. Ova disciplina prouava probleme upravljanja u
konfliktima situacije gde uestvuju nekoliko aktivnih strana motivisanih
razliitim interesima. Uesnici mogu da uzaberu neku od moguih strategija:
igre protiv inteligentnog protivnika, igre protiv prirode, rizik kad se za svaku
alternativu primenjuju vie rizika, izvesnost.
17.Definisanje projekta?
Projekat je sloen i neponovljiv poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da
bi se dostigli postavljeni ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima.
Sastoji se od skupa aktivnosti koje se ne ponavljaju.
To je sloen poduhvat ija se sloenost ogleda u organizacionim vezama i
elementima, velikom korienju resursa i trokova, velikom broju ljudi.
Projekat je definisan: Ciljevima, Aktivnostima, Vremenskim rokom, Budetom.
18.Investicioni i biznis projekti?
Investicioni projekti su posebna vrsta projekata koja obuhvata poduhvate koji su
usmereni na izgradnju zgrada, hala, energetskih objekata i postrojenja, saobraajnih
objekata itd.
To su projekti kojima se obezbeuje realizacija ulaganja u osnovna sredstva u
razliitim oblastima privrednog, vojnog i drutvenog rada i ivota.
Razlikujemo tri podele:
Po tehnikoj strukturi: ulaganje u graevinske objekte, u opremu i u ostalo.
Po nameni: za ulaganje u nove objekte, u rekonstrukciju i proirenje, u dislokaciju, u
uvoenje nove opreme i ureaja, u naunoistraivaki rad i obuku kadrova.
Po industrijskim granama: industrija, poljoprivreda, saobraaj, graevinarstvo.
Biznis projekti kod biznis projekta je izraena potreba efikasnog i koordiniranog
rada rukovodioca projekta i projektnog tima, potreba detaljnog planiranja realizacije i
podele zadataka i odgovornosti.
U biznis projekte spada:
- Izrada analize postojeeg stanja firme
6

- Izrada biznis plana firme
- Izrada studije opravdanosti
- Izrada stratekog razvoja firme
- Izrada i uvoenje nove organizacije
- Uvoenje sistema kvaliteta
- Istraivanje i osvajanje novog trita.
Primeri drutvenih projekata: organizovanje simpozijuma, konferencija, kulturnih i
sportskih dogaaja, snimanje filma, izvoenje pozorine predstave, organizovanje
proslave.
Karakteristike biznis projekata: kratkotrajni, manji broj uesnika, manji trokovi i
resursi, manje sloeni, priprema traje due od realizacije.
19.ivotni ciklus projekata?
Svaki projekat od ideje do konanog zavretka prolazi kroz odreeni broj razliitih
faza. Vremenski period u kome se kroz odreeni broj faza i aktvnosti projekat dovodi
do zavretka, naziva se ivotni ciklus projekta.
Definie se u vremenskom smislu kao kontinuirani process ukupne realizacije
projekta koji ine etiri osnovne faze: identifikacija, priprema, procena i nadzor
realizacije projekta.
ivotni ciklus projekta se deli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju, i u takvoj
podeli razlikujemo etiri faze: koncipiranje, planiranje, izvrenje, zavrna faza.
20.Razvoj i definisanje koncepta upravljanja projektom?
Upravljanje projektom je koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja
i iskustva iz ranijih programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijeni i
praksi poznati. Stvoren je sredinom 50 ih godina u vojnoj industriji SAD, prilikom
krupnih vojnih projekata.
21.Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom?
Prva karakteristika definisanje i korienje odgovarajue, odnosno najpogodnije
organizacije za upravljanje projektom. U konceptu upravljanje projektom najee se
pradlae korienje projektne organizacije koja se formira za obavljanje upravljakih
funkcija u procesu upravljanja projektom.
Druga karakteristika
,
.
,
, .
7

Trea karakteristika Korienje tehnike
, .
22.Osnovni koncept upravljanja projektom?
Koncept upravljanja projektom se bazira na:
- Osnovnim principima opteg koncepta upravljanje projektom
- Optem pristupu upravljanju poslovnim sistemima i procesima.
Opti koncept upravljanja projektom se definie i prikazuje kroz razmatranje
osnovnih faza opteg procesa upravljanja a to su: planiranje, praenje i kontrola
realizacije.
Koncept upravljanja modula sadri tri modula: upravljanje vremenom, resursima i
trokovima.
23.Funkcionalni koncept project menagementa?
Funkcionalni koncept upravljanja projektima upravljanje posmatra kao usmeravanje i
koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u
plredvienom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim trokovima. Na osnovu
detaljne analize mogu se izdvojiti i definisati funkcionalne oblasti:
Upravljanje obimom projekta, vremenom, trokovima, kvalitetom, ugovaranjem,
nabavkom, ljudskim resursima, komunikacijama, konfliktima, promenama i rizikom.
24. Procedura opravljanja biznis projektima?
Postoje dva pristupa:
Prvi se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza ivotnog ciklusa a to su: izrada
predloga projekta, planiranje, primena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom
se definie kroz razradu navedenih faza ivotnog ciklusa, gde se koriste definisani
obrasci na odgovarajui nain.
Drugi se bazira na osnovnom konceptu koji je za ovu namenu posebno prilagoen.
Jedna takva procedura moe imati sledee uoptene faze:
- Cilj i opis projekta
- Odreivanje rukovodioca projekta i projektnog tima
- Planiranje vremena realizacije projekta
- Utvrivanje potrebnih resursa i sredstava
- Praenje realizacije i potrebne intervencije
- Zatvaranje projekta.

8

25.Nove tendencije u razvoju project menagementa upravljanje pomou
projekata?
Primena upravljanja pomou projekata zahteva da se celokupno poslovanje
preduzea postavi tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata.
Za uvoenje koncepta upravljanja pomou projekata potrebno je, pored adekvatne
organizacije i efikasnog timskog rada, razviti i uspostaviti u preduzeu organizacionu
i projektnu kulturu, kako bi svaki pojedinac kroz delovanje u odreenim projektnim
timovima doprineo najefikasnijem upravljanju preduzeem u celini.
26.Nove tendencije u razvoju project menagementa projektno orjentisana
organizacija?
Projektno orjentisana organizacija je organizacija koja primenjuje concept project
menagementa za upravljanje svojim poslovnim zadacima.
Projektno orjentisana organizacija ima sledee karakteristike:
- Upravljanje pomou projekata
- Upravljanje portfolijom
- Sadri posebnu kulturu project menagementa
- Vidi sebe kao projektno orjentisanu
- Za obavljanje sloenih procesa koristi privremenu organizaciju
- Koristi i posebne stalne organizacije za povezivanje sloenih procesa.
27. Nove tendencije u razvoju project menagementa program menadmenta?
Program menadment je jedan od najnovijih pristupa koji se pojavljije u upravljanju
razliitim projektima i poslovnim i drugim poduhvatima. Razvijen je kao potreba da
se savlada sloenost upravljanja odreenim poduhvatima koji sedre nekoliko
nezavisnih projekta.
Program menadment moe da obuhvati skup projekta koje jedna firma radi za istog
klijenta. On se esto vezuje za strateki menadment i strateko planiranje i
realizaciju stratekog plana preduzea. Omoguava kombinovanje vie razliitih
ciljeva i rezultata i usmeren je ka ostvarenju stratekih ciljeva preduzea.Zahteva
formiranje posebne organizacije za upravlajnje programom.
28. Nove tendencije u razvoju project menagementa multiprojektno
upravljanje?
Multiprijektno upravljanje je savremeni upravljaki koncept koji je usmeren na
upravljanje veim brojem razliitih i esto nezavisnih projekta i poduhvata. Donosi
znaajne razlike u odnosu na upravljanje pojedinanim projektom pa je potrebno da
se odrade pripreme za prilagoavanje.

9

Koncept multiprojektnog upravljanja zahteva da se:
- Odrede prioriteti realizacije pojedinih projekta
- Definie posebna organizacija za multiprojektno upravljanje
- Formira poseban sistem planiranja, praenja i kontrole realizacije projekta.
29. Nove tendencije u razvoju project menagementa virtuelni project
menadment?
Virtuelni project management je nain upravljanja projektom kod koga se koristi
virtuelni projektni tim. On zahteva posebne softverske alate, i posebne organizacione
modele i metode. Pogodan je za multiprojektno upravljanje, upravljanje projektima
koji su lokacijski udaljeni.
Koristi softverske pakete: Primavera, Superproject, Microsoft project.
Glavne prednosti su:
- Bre komuniciranje i efikasniji rad projektnog tima
- Smanjenje trokova korienja prostora, putovanja, planiranja
- Poveanje produktivnosti obavljanja aktivnosti.
30.Funkcionalna organizacija za upravljanje projektima?
Predstavlja korienje postojee funkcionalne organizacione strukture za upravljanje
projektom.
Koordinaciju poslova na upravljanju projekta obavlja rukovodilac projekta koji je
odgovoran za efikasno upravljanje projektima.
Realizacija upravljanja projekta se odvija na sledei nain:
Poslove na upravljanju projektima obavljaju pojedini:
- Radnici iz funkcionalnih celina
- Odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu
- Rukovodilac projekta moe biti poseban ovek ili rukovodilac neke
funkcionalne jedinice
- Koordinaciju aktivnosti u projektu vri rukovodilac projekta.
Nedostaci funkcionalne organizacije:
- Nije direktno usmerena na efikasnu realizaciju projekta
- Mogui sukobi oko prioriteta izvrenja zadataka izmeu rukovodioca jedinica i
rukovodioca projekta
- Nedovoljna koordinacija u realizaciji projekta
- Teko se uoavaju problemi dobija jasno i celovita predstava o stanju i
realizaciji projekta.
10

Prednosti funkcionalne organizacije:
- Omoguava korienje najboljih specijalista za odreene problem
- Omoguava jaanje ekspertnosti i iskustva za odreene problem
- Stabilnost pojedinaca koji rade na realizaciji projekta.
31.Projektna organizacija za upravljanje projektima?
Za uspeno upravljanje projektima preduzee moe da formira jedan ili vie timova
koji bi kao posebne organizacione jedinice bili iskljuivo zaduene da rade na
odreenim projektima.
Ovakva organizacija se naziva projektne organizacija i danas sve uzima sve vie
mesta u upravljanju kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se kokazala kao
veoma efikasna. Projekti tim sa rukovodiocem projekta iskljuivo je odgovoran i
zaduen samo za projekat na kome je angaovan, pa je i efikasnost vea.
Postoje dva modela angaovanja projektnog tima:
- Stalnog karaktera
- Privremenog karaktera.
Nedostaci projektne organizacije:
- Formiranjem projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica i
pojedinaca
- Problem nakon zavretka projekta i vraanje lanova na njihova ranija radna
mesta
- Organizaciona nestabilnost i mogu zastoj u napredovanju pojedinaca zbog
odlaska na projekat
- Dileme pri odluivanju o sastavu i veliini tima.
Prednosti projektne organizacije:
- Usmerenost na realizaciju projekta bez meanja kompetencija i sukoba oko
prioriteta poslova
- Omoguava bolje praenje i kontrolu realizacije projekta
- Preporuuje se kod projekata koji su obimni, sloeni i traju due vremena.
32.Matrina organizacija za upravljanje projektima?
- Matrina organizacija predstavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne
organizacije.
- Koristi postojee funkcionalne jedinice i formira projektne timove za svaki
pojedinani projekat.
- Koriste se i vertikalne i horizontalne veze u upravljanju.
11

- Kadrovi mogu da imaju dva rukovodioca : funkcionalnog i projektnog.
Prednosti matrine organizacije su:
- Mogue je istovremeno upravljati sa vie razliitih projekta
- Usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje
- Efikasno se koriste resursi
- Manji konflikti u rukovoenju.
Nedostaci matrine organizacije su:
- Postoji mogunost komuniciranja rukovodioca funkcionalnih jedinica i
rukovodioca projekta
- Sloenije komuniciranje i izvravanje kada je u pitanju vie projekata
- Postoji mogunost za poveano troenje resursa.
Jaka i slaba matrina organizacija kod jake vea ovlaenja ima rukovodilac
projekta, a kod slabe vea ovlaenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice.
33. Kontigencijski pristup organizacije za upravljanje projektima - projektni
ekspeditor

Projektni ekspeditor je organizaciona forma koja se odnosi na postojeu
funkcionalnu organizacionu strukturu preduzea koja je ojaana rukovodiocem
projekta. Lociran je u jednoj projektnoj jedinici, iji je rukovodilac odgovoran za
realizaciju projekta.
Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora, u komunikacijama izmeu
odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge
odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu.
Postoje odreeni sluajevi kada treba postaviti projektnog ekspeditora:
Kada je podela rada dobro odraena, i horizontalno i vertikalno;
Kada postoje relativno stalne linije komunikacija;
Kada projekat nije dovoljno veliki i znaajno da bi opravdao uspostavljene
sloenije organizacione forme.

ekspeditor - projektni koordinator

Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta ima
odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. Komunicira i izvetava u vezi
projekta rukovodioce na visokom nivou.
Ima tabna ovlaenja kod:
Hijerarhijske meuzavisnosti ljudi;
Pravljenje finansijskih i planskih odluka;
Utvrivanje za izmenu ishoda izazvanim ovim odlukama.
12

Projektni koordinator ima vie ovlaenja u upravljanju projektom u odnosu na
projekt ekspeditorsku formu. On ima ovlaenja da odredi zadatke u vezi projekta
kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su odreeni da uestvuju u projektu.

ekspeditor - matrina forma
Matrina forma predstavlja kombinovanu organizacionu formu koja ima posebnog
rukovodioca projekta i posebne kadrove, koji rade z potrabe projekta. Ova
organizaciona forma se koristi kada je udeo projekata vei i kada postoje kontinuirani
zahtevi za neogranienim resursima. Rukovodilac projekta ima stvarnu upravljaku
fukciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja.
Ima na raspolaganje i fizike i finansijske resurse.
Matrina forma je pogodna kada je kod veih projekata neophodno uee izuzetnih
specijalista iz funkcionalnih jedinica matrine organizacije. Rukovodilac projekta kod
matrine forme ima vea ovlaenja, nego projektni ekspeditor i projektni
koordinator, a manju od rukovodioca projekta kod projektne forme.

ekspeditor - projektna forma
Projektna forma predstavlja takvu organizacionu strukturu u kojoj rukovodilac
predstavlja stvarnog upravljaa projekta i konanog donosioca odluka za ostvarenje
aktivnosti projektnog tima. Ovo predstavlja najbolja i najznaajnija forma koja
omoguava najefikasnije upravljanje projektom. Rukovodilac projekta ima na
raspolaganju sve potrebne resurse i ostvaruje upravljanje preko fizikih i finansijskih
resursa, sve potrebne kadrove i projektni tim. Projektna forma daje najvea
ovlaenja i najvee upravljake mogunosti rukovodiocu projekta.
Projektna forma je usmerena iskljuivo na realizaciju projekta. Pogodna je kada su u
pitanju vei i sloeni projekti.

37. Uloga rukovodioca projekta
Rukovodilac projekta je centralna figura realizacije projekta, tj. Osoba koja je
zaduena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva i za osiguranje da se projekat
izvede u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima.
Uloge rukovodioca projekta su:
Integrator;
Komunikator;
Voa tima;
Donosilac odluka;
Kreator atmosfere.

38. Izbor rukovodioca projekta
Rukovodilac projekta treba da bude snana i autoritativna linost sa strunim
znanjem. U izboru rukovodioca projekta, moemo da sledimo dva realna pristupa.
13

U prvom pristupu - identifikuju se zahtevi koje treba da ispuni jedan rukovodilac
projekta, i bira se kandidat koji ispunjava najvei broj specifinih zahteva.
U drugom pristupu se iz celokupnog skupa zahteva, koje treba da ispuni rukovodilac
projekta, odrede zahtevi koji su najznaajniji za taj projekat, a zatim se bira kandidat
koji ispunjava sve traene uslove. Ovaj pristup se zove i konkurentski pristup, ali je i
pristup koji ima znatne prednosti.

39. Timski rad na projektu
Tim predstavlja grupu ljudi, koja ima zajednike ciljeve i koja poseduje odreena
znanj, vetine i sposobnosti. Tim se formira da bi se postiglo vie nego pojedinanim
radom. Timski rad predstavlja:
Grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i elju da ih ostvare;
Grupu ljudi koja uiva u zajednikom radu i meusobnom pomaganju;
Grupu specijalista koji su koncentrisani na ostvarenju zajednikih ciljeva;
Grupu ljudi koja pokazuje lojalnost prema poslu i voi tima;
Najznaajnije koristi timskog rada su:
Rezultati tima nadmauju individualne rezultate;
Sloeni problemi se lake reavaju;
Kreativne ideje se podstiu od drugih lanovima tima;
Timovi ulivaju znanje;
Timovi promoviu organizaciono uenje;
Timovi cene princip saobraznosti.
Smatra se da su manji timovi bolji i efikasniji. Kada tim ima vie od 10 lanova, onda
je tee funkcionisanje tima. U praksi se smatra da ja najbolji tim od 5 do 10 lanova.
Glavni simptomi neefikasnog i loeg voenja tima su:
Frustracija
Konflikt i nezdrava konkurencija
Neproduktivni sastanci
Nedostatak poverenja u vou tima
Vrste timova koje predlae Yuki:
Funkcionalni timovi;
Multifunkcionalni timovi;
Samoupravni timovi;
Samodefiniui timovi;
Timovi top-menadmenta.

40. Funkcionalni timovi
Funkcionalni timovi obavljaju specijalizovane zadatke iz iste funkcionalne oblasti to
su :sportski timovi, policija, hitna pomo i dr). Ovi timovi obino imaju dugo trajanje i
imaju svoga lidera. Bitno je da su lanovi tima motivisani i da razumeju svoje uloge.

14

41. Multifunkcionalni timovi
Multifunkcionalni timovi su timovi koji se koriste kada treba da se pobolja
koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeu razliitih specijalizovanih jedinica u okviru
iste organizacije.
Timovi mogu imati stalni ili privremeni karakter. Najee su privremenog karaktera.
lanovi tima mogu ostati u timu do kraja, ali mogu se promeniti ako to potrebe
zahtevaju u odreenoj funkcionalnoj jedinici.

42. Timovi top-menadmenta
Timove top-menadmenta ini ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju
nekim preduzeem ili organizacijom. Ovaj tim ine generalni direktor ili predsednik
neke kompanije i njegovi zamenici i pomonici.
Tim top-menadmenta, koji se esto zove i odbor direktora ili odbor menadera,
predstavlja ekipu menadera kojima su preneta ovlaenja generalnog direktora,
tako da svi upravljaju preduzeem. Generalni direktor predstavlja vou ovog tima koji
ima veliki uticaj na lanove tima.
Ovaj model se koristi kod velikih i sloenih kompanija kod kojih je zbog velikog
obima i sloenosti poslova veoma teko da jedan menader upravlja.

43. Faze u razvoju projektnih timova
Faza formiranja je poetna faza u razvoju tima, u kojoj lanovi tima tek
sagledavaju svrhu i ciljeve tima, nain rada i voenja itd.
Olujna faza sledi nakon upoznavanja lanova tima, dolazi do neslaganja,
problema i konflikata.
Faza funkcionisanja je faza u kojoj se nakon reavanja problema i konflikata,
uspostavlja i kooperacija izmeu lanova tima.
Faza rasformiranja je zadnja faza u razvoju tima i ona je karakteristina za
privremene timove koji se rasformiraju kada zavre zadatak ili projekat za koji su
osnovani.
44. Formiranje projektnog tima
Formiranje projektnog tima se moe definisati kao proces stvaranja grupe ljudi, od
razliitih pojedinaca, koja e zajedniki efikasno da radi na realizaciji zajednikog
cilja.
Vilemon i Tomhoin su definisali proces formiranja projektnog tima od sledeih
zadataka:
Sakupljanje lanova projektnog tima;
Stvaranje klime za razvoj projektnog tima;
Definisanje ciljeva;
Dodela uloga;
Razvoj procedura;
Donoenje odluka;
Kontrola.
15

45. Funkcionisanje projektnog tima
Pre nego projektni tim otpone sa radom, rukovodilac projekta treba da izvri
pripremu rada projektnog tima. Kao to je problem formirati projektni tim, tako isto
moe biti problem rasformirati ga. Problemi nakon rasformiranja tima:
- Popunjeno radno mesto,
- zaostalost u strunom pogledu,
- nesnalaenje usled promena na starom radnom mestu
Osnovni zadaci projektnog tima su:
Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta;
Izrada planova projekta;
Rasporeivanje resursa potrebnih za realizaciju;
Planiranje trokova projekta;
Praenje realizacije projekta

46. Motivacija lanova projektnog tima
Da bi se postigao efikasan rad na projektu, neophodno je da svi uesnici na projektu
budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta.
Izvori moi koji omoguavaju oveku, tj. rukovodiocu projekta da utie na pojedince,
lanove projektnog tima su:
Mo legaliteta je zasnovano na poloaju koje pojedinac ima u organizaciji.
Mo prinude se bazira na strahopotovanju koje pojedinci imaju u odnosu na
rukovodioca.
Mo nagrade se zasniva na nagraivanju zaposlenog.
Mo strunosti se zasniva na dobrom strunom znanju pojedinca koja druga lica
posebno respektuju.
Mo ugledanja lanovi projektnog tima se ugledaju na rukovodioca projekta zbog
njegovih linih osobina.

47. Upravljanje konfliktima
U preduzeu, prilikom obavljanja razliitih poslova i zadataka, veoma esto dolazi do
sukoba i konflikata izmeu zaposlenih.
Osnovni izvori konflikata:
Konflikt zbog razliitog miljenja;
Konflikt zbog administrativne procedure;
Konflikt zbog tehnikih pitanja;
Konflikt zbog ogranienih ljudskih resursa;
Konflikt zbog trokova;
Konflikt zbog programa;
Lini konflikti.
Druga interesantna podela navodi devet uslova:
Nejasna nadlenost;
Sukob interesa;
16

Barijere u komunikaciji;
Oslanjanje na jednu stranu;
Diferencija u organizaciji;
Udruivanje grupa;
Potrebe za konsenzusima;
Pravila ponaanja;
Nereeni predhodni konflikti.
Upravljanje konfliktima od strane menadera ukljuuje sledee faze:
1. identifikovanje konflikta;
2. analizu i procenu konflikta;
3. pronalaenje naina za reavanje konflikta.

Nain reavanja konflikata:
Konfrontacija
Kompromis
Izglaivanje
Prisiljavanje
Povlaenje

48. Proces ugovaranja realizacije projekta
Proces ugovaranja realizacije predstavlja fazu koja se nalzi izmeu pripreme za
izvoenje i samih procesa izvoenja projekta.
U procesu ugovaranja uestvuju dva subjekta: naruilac i izvrilac. Ova dva subjekta
imaju svoje zajednike i suprostavljene interese.
Proces ugovaranja, sa stanovita naruioca, obuhvata sledee osnovne faze:
Donoenje odluke o realizaciji projekta;
Ugovaranje izrade projektne dokumentacije;
Priprema za ugovaranje izvoenja i definisanje vrste ugovora;
Raspisivanje konkursa i izbor izvoaa;
Ocena ponuda i izbor izvoaa;
Pregovori u vezi ugovora;
Potpisivanje ugovora;
Praenje ugovorenih obaveza tokom realizacije.

Osnovne faze procesa ugovaranja sa stanovita izvoaa su:
Istraivanje trita;
Izrada ponude;
Pregovori u vezi ugovora;
Potpisivanje ugovora;
Izrada projektne dokumentacije;
Izbor podizvoaa;
Ugovaranje sa podizvoaem;
17

Potpisivanje ugovora sa podizvoaima;
Praenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoenja.
Naruilac moe na tri naina izvriti izbor izvoaa:
1. javnim oglasom;
2. prikupljanjem ponuda;
3. neposrednom nagodbom.
Ponuda precizira uslove pod kojima je izvoa spreman da prihvati realizaciju
izvoenja projekta (rok, cene, uslovi plaanja).
Ponuda treba da sasdri:
Obim i vrstu radova;
Rokovi za izvoenje pojedinih vrsta ugovora;
Cena za izvrenje pojedinih faza rada, za deo projekta i projekta u celini.
Investitor i izvoa imaju zajednike i suprostavljene ciljeve:
Investitor to manja cena
Izvoa to vea cena.

49. Vrste ugovora
Postoje etiri osnovna tipa ugovora:
Jedinstveni ugovor. Kod ovog ugovora investitor ugovara izvoenje projekta sa
jednim izvoaem koji se zove glavni izvoa.
Odvojeni ugovor. Kod ovog ugovora investitor ugovara izvoenje projekta sa vie
izvoaa posebno. Svaki izvoa direktno komunicira sa investitorom i odgovoran je
investitoru.
Ugovor Klju u ruke. Kod ovog ugovora postoji jedan ugovara, koji pored
izvoenja radova preuzima i izradu investicione tehnike dokumentacije.
BOT ugovor. Kod ovog ugovora izvoa dobija da izgradi objekat svojim kapitalom
ili delom svog kapitala i na osnovu toga stie pravo da objekat koristi odreeno
vreme.

50. Proces izvoenja projekta
Nakon to je potpisan ugovor o izvoenju projekta, izvoa kree u izvoenje
projekta. Dva najvanija uesnika su: investitor i izvoa.
Sa stanovita investitora, proces izvoenja projekta sadri sledee osnovne faze:
Izbor konsultanta za praenje i nadzor nad izvoenjem;
Praenje i koordinacija izvoenja;
Reenje operativnih problema u izvoenju;
Finansiranje izvoenja;
Prijem radova i projekta u celini.
Sa stanovita izvoaa, proces izvoenja projekta sadri sledee osnovne faze:
Priprema izvoenja;
Izvoenje radova na gradilitu;
Planiranje i praenje izvoenja;
18

Koordinacija rada podizvoaa;
Finansijska realizacija;
Predaja projekta i dokazivanje performansi.

51. Uesnici u ugovaranju i izvoenju projekta
U procesu ugovaranja i izvoenja projekta uestvuju: naruilac (investitor); i 2)
izvrilac (izvoa).
Investitor je organizacija koja ima potrebe da realizuje odreeni projekat i
obezbeuje finansijska sredstva za realizaciju projekta.
Izvoa je firma koja se bavi poslovima izvoenja projekta, koji investitoru nudi da,
pod odreenim uslovima, izvede projekat i koji nakon pregovora i dogovora potpisuje
sa investitorom ugovor o izvoenju projekta.

52. Povezanost uesnika u upravljanju izvoenja projekta
Posmatrajui najpre investitora, mogui su sledei modaliteti povezanosti uesnika u
upravljanju izvoenjem projekta:
Ako investitor ima dobru razvijenu ekipu za Project menagement, koja deluje kao
projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja
praenje i kontrolu izvoenja poslova;
Ako investitor nema dovoljno jaku i obuenu ekipu za Project menagement i
dovoljno iskustva u izvoenju projekta, on onda angauje konsultanta za upravljanje
projektom, koji zajedno sa svojim ljudima obavlja poslove i koordinaciju;
U sluaju kada je investitor neiskusan u poslovima izvoenja projekta i nema
specijalizovane ljude koji mogu da rade na koordinaciji i voenju projekta, on
angauje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov raun upravlja
izvoenjem projekta u celini.
U sva tri sluaja mogue su dve podvarijante:
1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa vie izvoaa, onda je odgovornost za
koordinaciju i voenje projekta na investitoru;
2. Kada je u pitanju jedinstveni ugovor koji je investitor potpisao sa jednim
izvoaem, onda je odgovornost za efikasan zavretak celokupnog projekta na
izvoau.
U ovom sluaju, kada je odgovornost za voenje i zavretak projekta na izvoau,
izvoa je u situaciji da on mora da vodi rauna o upravljanju projektom. Izvoa, u
ovom sluaju, ima tri mogunosti koje su ve pomenute u vezi investitora:
Prvo, izvoa moe da celi posao voenja projekta obavlja sam,
Drugo, izvoa moe da angauje konsultanta za Project menagement, koji e
zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom;
Tree, ako izvoa nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da
angauje konsultanta, koji e za njega u celini da obavlja upravljanje projektom.

19

53. Inenjering i Project menagement
Inenjering predstavlja sloeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se
nudi i izvodi celokupan skup poslova.
Pod inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoake ili
druge firme. Organizacione delove pod nazivom inenjering imaju, pored izvoakih,
i mnoge druge industrijske organizacije iz oblasti energetike, hemije i procesne
industrije.
Kod izvoakih organizacija, inenjering mora da obuhvati sledee grupe poslova:
Istraivanje trita i prodaja;
Planiranje i izrada studija programa;
Projektovanje;
Priprema;
Izvoaka operativa;
Upravljanje projektom;
Finansije;
Pravni poslovi.

54. Funkcije upravljanja kvalitetom projekta
Osnovne komponente funkcije upravljanja kvalitetom sledee:
Globalna filozofija kvaliteta;
Obezbeivanje kvaliteta;
Kontrola kvaliteta.
Detaljnije struktuiranje osnovnih komponenti funkcije upravljanja kvalitetom moe biti
izvrena na sledei nain:
1. Globalna filozofija kvaliteta:
Definicija;
Koncepcija;
Nadlenost;
Izvrenje;
Usklaenost.
2. Obezbeivanje kvaliteta:
Funkcija integracije kvaliteta;
Zahtevi kvaliteta;
Pruanje kvalitetnih usluga klijenta.
3. Kontrola kvaliteta:
Tehnike specifikacije kvaliteta;
Tehnika administracija kvaliteta;
Pregled napredovanja kvaliteta;
Tehnika podrka kvaliteta;
Metode ocenjivanja kvaliteta.

20

55. Proces upravljanja kvalitetom projekta
Upravljanje kvalitetom obuhvata planiranje izvoenja projekta i kontrole kvaliteta na
projektu, merenje odstupanja i eventualne potrebne korektivne akcije.
Faze upravljanja kvalitetom projekta su:
- Planiranje potrebnog kvaliteta projekta
- Organizovanje izvoenja kontrole kvaliteta
- Praenje izvoenja kontrole kvaliteta na projektu
- Zavrna kontrola kvaliteta na projektu.

56. Sistem obezbeivanja kvaliteta projekata
Sistem obezbeivanja kvaliteta je usmeren na smanjenje mogunosti nastajanja
greaka i problema i na stvaranju svih potrebnih uslova da bi se stvorio zahtevani
kvalitet proizvoda ili usluge.
Uesnici sistema kvaliteta su: svi ljudi, sve organizacione jedinice, svi postupci, sve
funkcije, odnos kvalitet trokovi.
Dokaz realnog kvaliteta na projektu ine: procedure, dokumentacija, sertifikacija,
kontrola saobraznosti.
Prirunik za kvalitet definie: politiku, procedure, postupke kvaliteta neke
organizacije.
Prirunik za kvalitet sadri: izjavu o politici, nadlenost i odgovornost, organizaciju,
osnovne procedure, spisak procedura.

57. Pristup upravljanja rizikom
Rizik predstavlja verovatnou da e projekat pretrpeti neuspeh, a samim tim i
posledice neuspeha.
Vrste rizika i neizvesnosti su:
Rizini dogaaj, predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaaj koji mogu da donesu
tetan uticaj na projekat;
Verovatnoa rizika, predstavlja verovatnou pojavljivanja rizinog dogaaja;
Veliina uloga, predstavlja veliinu gubitka koji moe da nastane ako se ostvari
dogaaj.
Podprocesa upravljanja rizikom projekta:
- Identifikacija rizika
- Analiza i procena rizika
- Planiranje reakcije na rizik
- Kontrola primene reakcije na rizik.

58. Identifikacija rizika
Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih
rizinih dogaaja koji mogu da imaju odreeni tetan uticaj na projekat.
Rizik se, u optem smislu moe podeliti na dve osnovne vrste: poslovni rizik i ist
rizik.

21

Poslovni rizik je rizik koji nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i on ukljuuje
mogunost za ostvarenje pozitivnog ili negativnog rezultata.
ist rizik, za razliku od poslovnog rizika, ukljuuje samo mogunost tetnog uticaja i
ostvarenje gubitka. Moe se podeliti na etiri osnovne vrste:
Direktan gubitak imovine
Indirektan gubitak imovine
Gubitak odgovornosti
Lini gubici

59. Analiza i procena rizika
Analiza rizika posebnu panju poklanja visokorizinim dogaajima.
1 korak ralanjivanje projekta WBS
2 korak procena rizika
3 korak primena kvalitativnih i kvantitativnih metoda.

60. Kontrola primene reakcije
Planiranje reakcija (odgovora) na rizik predstavlja proces formiranja strategije za
upravljanjem rizikom, odnosno primenu odreenih akcija koje bi odreene rizike sveli
na minimum.
Reakcije narizik:
Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uoava mogui rizini
dogaaj, ali se ne preduzima nikakva akcija;
Podnoenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignorie rizik, ve se prihvata
mogunost nastajanja rizinog dogaaja i posledice koje on nosi;
Smanjenje rizika predstavlja upravljaku strategiju kod koje vrimo odreene
izmene u projektu, radi smanjenja rizinog dogaaja i njegovog uticaja na projekat;
Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo da deo ili ceo
rizik prebacimo na drugu osobu;
Podela rizika je pristup gde dolazi do podele rizika izmeu partnera na bazi
ugovora.
Kontigencijsko planiranje predvia izradu posebnih upravljakih planova za
postupanje u sluaju pojave rizinih dogaaja. To je posebna strategija za
postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika, koje uvaava specifinost svake
pojedinane situacije. Kontigencijska strategija predvia oprezno ponaanje i
postepeno i racionalno odluivanje, radi prilagoavanja neizvesnim i rizinim
dogaajima i smanjenje mogue tete.

61. Metod procene rizika
Procena rizika predstavlja postupak kojim se vri merenje veliine rizika koji moe
izazvati veliki gubitak ili neuspeh. Kriterijumi za procenu veliine rizika su:
Fleksibilnost projekta. Projekat koji ima veliku fleksibilnost je projekat koji je malo
struktuiran i on prua mali stepen neizvesnosti, pa prema tome projekat sa velikom
22

fleksibilnou je veliki rizik;
Veliina projekta, takoe predstavlja znaajan kriterijum za procenu rizika u
projektu. Pri tome se najee koristi klasifikacija na: velike i male projekte. Veliki
projekti su oni koji imaju vie od 20 000 radnih sati, a mali projekti imaju manje od 4
000 radnih sati.
Tehnologija predstavlja vaan kriterijum za ocenu rizika. Projekat kod kojih je
zastupljena visoka tehnologija su obino sloeni projekti kod kojih su karakteristike
tehnologije nedovoljno poznate kadrovima koji ih realizuju.

62. Proces komuniciranja u projektima
Proces komuniciranja je veoma sloen proces koji sadri veliki broj podprocesa, faza
i pojedinanih aktivnosti. On se sastoji od etiri osnovna elementa:
Komunikator
Poruka
Mediji
Primalac poruke
Proces komunikacija se sastoji od vie podprocesa ili faza. To su sledee faze:
Slanje poruke, koje se moe obaviti na vie razliitih naina: 1) usmeno (putem
govora); 2) pismeno (putem pisama, crtea); 3) neverbalno (govor tela); 4) taktilno
(pomou ula dodira); 5) olefaktorski (pomou ula mirisa); 6) involuatorno (raznim
refleksnim reakcijama); 7) ekstrasenzorski.
Filtriranje poruke je sledea znaajna faza procesa komuniciranja u kojoj se vri
proiavanje poruke.
Primanje poruke zavisi od naina i kvaliteta slanja poruke, ali i od naina na koji
primalac prima poruku;
Tumaenje i razumevanje poruke je faza u kojoj primalac poruke razmatra
dobijenu poruku i pokuava da shvati i razume osnovni sadraj poruke, osnovne
informacije koje su porukom poslate i dr.

63. Upravljanje komunikacijama u projektu
Upravljanje komunikacijama, predstavlja jedan od osnovnih podprocesa u kome se
vri slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija razliitih poruka i
informacija.
Osnovni elementi u upravljanju komunikacijama u projektima su: 1) uesnici; 2)
proces; 3) vetine; 4) okruenje; 5) primena.
Osnovni uesnici u procesu komuniciranja u projektu su:
Rukovodilac projekta
Projektni tim
Klijent
Vrhovni menadment
Naini komuniciranja u projektu:
Lini susreti ili kontakti
23

Sastanci
Korespondencija
Elektronska pota (e-mail)

64. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima
Osnovu upravljanja komunikacijama se moe predstaviti sa etiri osnovna
podprocesa, i to:
Planiranje komunikacija
Distribucija informacija
Izvetavanje o izvoenju projekta
Zakljuivanje projekta

65. Koncept upravljanja promenama u projektu
Brzo reagovanje na promene i prilagoavanje promenama je osnov uspenog
upravljanja preduzeem.
Dananji menaderi moraju da budu sposobni da:
- Blagovremeno predvide, uoe i ukau na promene
- Da pripreme zaposlene i stvore pozitivnu atmosferu, odnosno da iniciraju
savlaivanje otpora promenama
- Da zaposleni u promenama vide svoju ansu a ne pretnju.

66. Vrste promena u projektu
Gledano sa stanovita preduzea, postoje dve osnovne vrste promena:
Promene u okolini;
Promene u preduzeu.
Promene u okolini znaajno utiu na preduzee i uslovljavaju, odnosno zahtevaju
odgovarajue promene u preduzeu.
Promene u preduzeu utiu ali u manjoj meri na okolinu, i ponekad uslovljavaju
promene u okolini.
U najznaajnije promene u okolini spadaju: politike, drutvene, trine, finansijske,
poreske, carinske, devizne, naune, tehnoloke, ekoloke i dr.
U najznaajnije promene u preduzeu spadaju: promene vezane za proizvode i
proizvodni program, promene za korienu tehniku i tehnilogiju za proizvodni proces,
promene za organizaciju preduzea, promene za metode upravljanja, promene za
korienje ljudske i materijalne resurse i dr.
Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se
mogu podeliti na:
Opte promene: 1) politike, 2) tehnoloke, 3) ekoloke, 4) pravne, 5) finansijske,
6) ekonomske;
Posebne promene: 1) pojava novih proizvoda, 2) pojava novih tehnologija, 3)
tehnoloke i druge inovacije, 4) pojava novih materijala, 5) pojava nove opreme, 6)
novi naini korienja energije, 7) nove upravljake metode, 8) promena cene, 9)
novi carinski reim, 10) nove poreske politike.
24

Prema Wren-u i Voih-u postoje dve kategorije izvora promena:
Unutranji izvori promena;
Spoljanji izvori promena.

67. Upravljanje promenama u projektu
Da bi se efikasno upravljalo promenama u projektu potrebno je da se utvrdi koje su
sve promene mogue u projektu ili okolini.
Prema globalnim fazama IP razlikujemo promene vezane za:
Promene u projektnoj dokumentaciji;
Promene u nabavci;
Promene u izgradnji i montai.
Proces upravljanja promenama moemo da definiemo kroz tri osnovna podprocesa,
i to:
Planiranje promena
Uvoenje promena
Praenje i kontrola uvoenja promena.

68. Planiranje vremena realizacije projekta
Planiranje vremena realizacije projekata obuhvata razradu i predstavljanje budueg
odvijanja procesa realizacije jednog projekta.
Vremenski plan realizacije jednog projekta definie odvijanje procesa realizacije
projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz kojih se ovaj proces sastoji i
omoguava vremensku analizu zavretka projekta u celini.
Razlikujemo nekoliko vrsta vremenskih planova, i to:
Globalni mreni plan
Detaljni mreni plan po vrstama
Standardni mreni plan
Mreni plan kljunih dogaaja
Gantogrami.

69. Planiranje resursa realizacije projekta
Planiranje resursa obuhvata:
- Planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta
- Planiranje potrebne opreme, radne snage i dr.
- Definisanje potrebne koliine i vrste materijala.

70. Planiranje trokova realizacije projekta
Planiranje trokova realizacije projekta obuhvata:
- Procenu trokova pojedinih aktivnosti
- Definisanje trokova pojedinih delova projekta ili faza rada i projekta u celini.

25

71. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta
Osnovni cilj praenja i kontrole vremena realizacije projekta da se utvrdi da li
odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da se stalno
procenjuje da li e se celokupan projekat realizovati u planiranom vremenu.

72. Praenje i kontrola resursa
Praenje i kontrola resursa obuhvata praenje i kontrolu troenja resursa na terenu,
odnosno praenje utroenog materijala, ugraene i koriene opreme i angaovanje
radne snage i poreenje ostvarenih veliina sa planiranim.

73. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta
Osnovni cilj praenja i kontrole trokova realizacije projekta je da se aurno prati
dinamika troenja planiranih finansijskih sredstava, da se pravovremeno uoe i
utvrde odstupanja uinjenih trokova u odnosu na planirane i da se preuzimaju
potrebne akcije da se ostvareni trokovi usklade sa planiranim.
Praenje i kontrola na samom terenu se odvija uz pomo standardne dokumentacije,
kao to je graevinski dnevnik, radna knjiga, radni nalog, radna lista, izvetaj o
utroku materijala situacije i dr.
Osnovno praenje trokova realizacije projekta na terenu odnosi se na dve vrste
trokova, i to: 1) trokovi materijala; i 2) trokovi rada.

74. Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta
Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta je deo projekta ili faze
gde se praenje vri u kraem vremenskom periodu i predstavlja detaljnu razradu
obavljanja realizacije projekta.
Da bi se izradio operativni plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o
svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa
i potrebnih trokova.
Operativni plan slui rukovodiocu projekta i timu koji radi na upravljanju realizacijom
projekta, ali i odnosom koji izvoa ima za neposredno obavljanje planiranih
poslova.
U planiranju realizacije projekta, izrada vremenskih planova se moe vriti i preko
gantograma.
Opta procedura operativnog planiranja i praenja realizacije projekta moe da
sadri sledee osnovne faze:
Definisanje i izrada mesenog operativnog plana realizacije;
Izrada nedeljnih operativnih planova;
Praenje realizacije nedeljnih operativnih planova;
Izrada izvetaja o realizaciji nedeljnih operativnih planova i celog projekta;
Razmatranje izvetaja i definisanje potrebnih korektivnih mera i akcija.

75. Sistem izvetavanja o realizaciji projekta - izvetaj o napredovanju radova
Izvetaj o napredovanju radova sadri podatke o planiranom i utroenom vremenu,
26

ili aktivnosti za odreeni vremenski period, o odnosu planiranog i utroenog vremena
i o proceni stvarno izvrenih radova. Omoguava uporeivanje utroenog vremena i
izvrenih radova. Radi se jednom meseno.

76. Sistem izvetavanja o realizaciji projekta - izvetaj o stanju aktivnosti
Izvetaj o stanju aktivnosti predstavlja vremenski kontrolisani izvetaj koji sadri
podatke o vremenu poetka i zavretka aktivnosti i time se prikupljaju podaci o
stanju svake aktivnosti i omoguava uvid u realizaciju aktivnosti u celini. Radi se
meseno i slui za operativnu upotrebu rukovodioca projekta i projektnog tima radi
uvida u stanje svake aktivnosti u projektu.

77. Sistem izvetavanja o realizaciji projekta - izvetaj o kljunim dogaajima
On prua podatke o realizaciji kljunih dogaaja na projektu. Omoguava
sagledavanje vremenskog odstupanja od kljunih dogaaja. Sadri planirano vreme
zavretka dogaaja i stvarno vreme zavretka projekta. Radi se jednom meseno ili
dvomeseno zavisno od vremena potrebnog za realizaciju projekta.

78. Sistem izvetavanja o realizaciji projekta - izvetaj o napredovanju radova
u odnosu na trokove
On prua podatke o vremenu izvrenja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i
trokova aktivnosti sa procenom izvrenih radova. Ovaj izvetaj sardi planirano i
utroeno vreme i planirane radove i procenu zavretka radova. Radi se meseno ili
dvomeseno.

79. Standardni raunarski programi za upravljanje projektom
Pod standardnim raunarskim programima za upravljanje projektom spadaju sledei
programi:
Primavera;
Super Project;
microsoft Project.
Primavera Project Planer se koristi za planiranje, preenje i kontrolu razliitih vrsta
projekata. Podrava rad sa neogranienim brojem aktivnosti, resursa i trokovnih
konta po projektu.
Sura Tark Project Managment je programski paket dizajniran za manje i
jednostavnije projekte i omoguava planiranje: vremena, resursa i trokova, kao i
njihovo praenje, kontrolisanje.
Expedition je programski paket namenjen za upravljanje dokumentacijom u toku
izvoenja projekta i pomou njega se vri kreiranje i kontrola dokumenata, kao to
su ugovori, ponuda, rauni, zapisnici, dopisi, isporuke materijala i dr;
Monte Carlo je specijalizovani softver kreiran za pruanje podrke u analizi rizika
realizacije projekta. Analiziraju se mogue promene i posledice u pogledu trajanja
aktivnosti, oekivanih datuma, redosleda odvijanja aktivnosti, zavretka projekta i td.
Super Project koristi metode mrenog planiranja za planiranje i praenje,
27

gantograme i WBS tehniku za struktuiranje projekta, vri vremensku analizu,
kontrolu resursa i trokova.
microsoft Project je namenjen za planiranje, praenje i kontrolu realizacije manjih i
srednjih projekata i on je jedan od najlakih i najkorienijih programskih paketa za
upravljanje projektom.

80. Metode i tehnike projekt menadmenta - metode organizacije
Poetna faza u procesu upravljanja projektovanja je projektovanje organizacione
strukture sa svim potrebnim rukovodiocima i izvriocima. U tu svrhu se koriste sve
poznate organizacione metode i tehnike, da bi se formirala odgovarajua
organizacija za upravljanje projektom.
U konceptu upravljanja projektom, najvie se koristi klasian pristup projektovanju
organizacije sa tri osnovne organizacione forme:
Funkcionalna;
Projektna;
Matrina.
Kod klasinog principa naglasak je na stvaranju odgovarajue grupe ili
organizacione strukture da radi na upravljanju projektom.
Pored klasinog pristupa, danas se koristi i moderan kontigencijski pristup
projektovanju organizacije, koji definie etiri osnovne organizacione forme:
Projektni ekspeditor;
Projektni koordinator;
Matrina forma;
isto projektna forma.
Kod ove metode naglasak je na mestu i ulozi menadera projekta u organizaciji i
njegovim ovlaenjima i odgovornostima u procesu upravljanja projektom.

81. Strukturni dijagrami
Postoje tri strukturna dijagrama koja se koriste u Project Managment-u, i to:
PBS dijagram predstavlja metod koji omoguava da se neki zadatak ili poduhvat
podeli na sastavne delove, pri emu se daje prikaz veza izmeu delova i celokupnog
zadatka. Prikazuje sve delove iz koje je jedan proizvod sastoji. Glavne prednosti
PBS dijagrama su:
Utvruje se lista delova, koja predstavlja zaokruene celine;
Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacija;
Svode se na minimum propusta i greaka;
Strukturni sistem omoguava numeriko obeleavanje;
Svakom lanu se moe dodeliti odgovornost.
WBS dijagram pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi.
Radi efikasnijeg ostvarivanja i funkcionisanja projekta potrebno je izvriti njegovo
struktuisanje na nekoliko manjih celina.
OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi poslove i zadatke u projektu. Ova
tehnika je metod struktuisanja jedno organizacije, odnosno njene organizacione
28

strukture na odreene poslove i zadatke i odreene izvrioce tih poslova i zadataka.
Pored ova tri dijagrama, koristi se i matrica odgovornosti, tzv. raci matrica. Raci
matrica predstavlja spoj WBS i OBS dijagrama i ona pokazuje odgovornost za
poslove koje treba izvriti. Glavne prednosti ove matrice su:
Smanjuje nesporazume oko podele poslova;
Uspostavlja bolju komunikaciju;
Omoguava preciznije utvrivanje odgovornosti;
Onemoguava preoptereenost pojedinca.

82. Metode procene trokova
Tri osnovne metode procene trokova:
Iskustveni metod je klasian i najstariji metod procene trokova projekta koji se
danas ponegde koristi. Iskustveni metod je veoma grub metod koji moe da dovede
do znaajnih nepreciznosti i netanosti.
Statistiki metod, kod njega se za planiranje i procenu trokova projekta koriste
predhodno prikupljeni i statistiki obraeni podaci o trokovima realizacije projekta.
Statistiki metod je moderniji i taniji od iskustvenog metoda.
Normativni metod vri procenu trokova pojedinih aktivnosti u projektu na osnovu
normativa i standarda i na osnovu vremena potrebnog za izvoenje posmatrane
aktivnosti. U praksi se najee koristi kombinovana metoda.

83. Razvoj i osnovne karakteristike metode mrenog planiranja
Tehnika mrenog planiranja je nastala krajem 50-tih godina u SAD-u za potrebe
planiranja i kontrole dugoronih i sloenih, pre svega, vojnih projekata. Najpre je
razvijena primena u oblasti planiranja kontrole rokova, a neto kasnije i na trokove i
resurse.
Tako su nastale prvobitne metode mrenog planiranja CPM i PERT, koje su
vremenom ule u iroku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za
planiranje, praenje i kontrolu, odnosno efikasno investicionim efektima.
Nezavisno od razvoja CPM metode, u okviru realizacije projekta razvoja raketnog
sistema Polaris za potrebe amerike mornarice, razvijena je 1958. godine PERT
metoda.
Nezavisno od razvoja CPM i PERT metoda, nastala je 1958. godine u Francuskoj
metoda MPM, tzv. potencijalna metoda.
Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja
Mtotode mrenog planiranja baziraju na grafikom prikazu redosleda aktivnosti u
okviru jednog projekta i njihovih meusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama.
Grafiko prikazivanje odvijanja aktivnosti u jednom projektu uz pomo gantograma,
daje vremensko odvijanje pojedinih aktivnosti na vremenskoj osi.
Osnovne metode mrenog planiranja, koje su bile prve razvijene su PERT i CPM
metoda i one se danas veoma iroko koriste. Obe metode za grafiko prikazivanje
strukture projekta koriste mrene dijagrame orijentisane aktivnostima.
Metoda kritinog puta CPM se upotrebljava u sluajevima kada je vreme pojedinih
29

aktivnosti u projektu poznato i mogue ga je jednoznano ga odrediti.
PERT metoda se upotrebljava u sluajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti
u projektu nije poznato, tj. nije mogue jednoznano ga odrediti.
Za razliku od CPM i PERT metode, metoda MPM i metoda PD koriste blok mrenih
dijagrama i grafiki prikaz strukture projekata.

84. Analiza strukture u tehnici mrenog planiranja
Analiza strukture obuhvata istraivanje i utvrivanje redosleda i meuzavisnosti
pojedinih aktivnosti i definisanje mrenog dijagrama projekta.
Analiza strukture se odvija kroz sledee zadatke:
Satavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji;
Izrada eme meuzavisnosti aktivnosti;
Konstruisanje mrenog dijagrama projekata;
Numerisanje mrenog dijagrama;
Kontrola izgraenog mrenog dijagrama.
Nakon izrade liste aktivnosti i eme meuzavisnosti moe se prei na crtanje
mrenog dijagrama projekta.
Koristiti sledea pitanja:
Koje aktivnosti moraju neposredno predhodno biti zavrene;
Koje aktivnosti mogu neposredno posle odpoeti;
Koje aktivnosti mogu da se zavre nezavisno paralelno;
Moe li ova aktivnost da bude podeljena drugom.

85. Analiza vremena u tehnici mrenog planiranja
Analiza vremena obuhvata procenu i utvrivanje vremena potrebnog za izvrenje
pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini.
Vreme pojedinih aktivnosti treba da bude to tanije procenjeno i zato ovaj posao
treba da obavljaju iskusni i kompetentni strunjaci koji poznaju posmatrani poduhvat.
Analiza vremena po metodi CPM
U postupku analize vremena CPM metodom, najpre se vri:
- Procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti
- Izraunavanje najranijeg i najkasnijeg poetka i zavretka aktivnosti koje odreuju
vreme zbivanja pojedinih aktivnosti
- Podaci o najranijem i najkasnijem zavretku dogaaja se unose u kruikojim se
oznaava dogaaj.
Analiza vremena po metodi PERT
U analizi vremena po PERT metodi za svaku aktivnost se procenjuju tri osnovna
vremena:
Optimistiko;
Najverovatnije;
Pesimistiko.

30

86. Analiza trokova u tehnici mrenog planiranja
Osnovni ciljevi u upravljanju realizacije projekta je minimizacija vremena i trokova.
Poetni korak u analizi trokova predstavlja odreivanje trokova pojedinih
aktivnosti. Procenu trokova treba da obave iskusni i kompetentni strunjaci, koji su
dobri poznavaoci posmatranog procesa realizacije projekta.
Analiza trokova se vri nakon analize vremena i to obino uz pomo istog mrenog
dijagrama projekta se koristi u analizi vremena.
Prvi korak u analizi trokova je procena vremena trajanja aktivnosti. Procenjeno
vreme, potrebno da se jedna aktivnosti u normalnom uslovima realizacije naziva se
normalno vreme, a trokovi realizacije koji nastaju u tim uslovima normalni ili
minimalni trokovi.
Kada se analizom vremena utvrdi da je treajanje realizacije jednog projekta
nedopustivo dugo i da je neophodno skratiti ga, nalazimo se pred potrebom da se
skrati vreme trajanja pojedinih aktivnosti, kako bi se skratilo vreme trajanja projekta.

Upravljanje Investicijama I Projektima Ispitna Pitanja

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Investicijama I Projektima Ispitna Pitanja

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UPRAVLjANjE INVESTICIJAMA I PROJEKTIMA ISPITNA PITANJA

You might also like