PREGLEDNI ZNANSTVENI RAD

UDK 657.47:65.017.2/.3
Mr.sc. Mihaela Miki
UPRAVLJANJE TROKOVIMA U MALIM I SREDNJIM
PROIZVODNIM PODUZEIMA
COST MANAGEMENT IN MANUFACTURING SMEs
SAETAK: Dugorono ouvanje konkurentske pozicije vie nije mogue bez ak-
tivne politike upravljanja trokovima. U radu se ukazuje na znaenje upravljanja troko-
vima kao funkcije menadmenta u proizvodnim poduzeima te se analiziraju obiljeja
sustava upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima Republike
Hrvatske. Rezultati navedene analize pokazuju da veina malih i srednjih poduzea ne
provodi strateko upravljanje trokovima ve koristi tradicionalni model upravljanja tro-
kovima.
KLJUNE RIJEI: mala i srednja poduzea, upravljanje trokovima, strateko up-
ravljanje trokovima, proizvodnja.
ABSTRACT: Long-term competitiveness cannot be achieved without active cost
management policy. This paper shows significance of cost management as a management
function in manufacturing companies and analyzes characteristics of cost management
systems in Croatian small and medium sizes enterprises. The analysis results show that the
most of Croatian SMEs in manufacturing sector use traditional cost management models
rather than strategic cost management principles.
KEY WORDS: SMEs, cost management, strategic cost management, manufactur-
ing.
162 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
1. UVOD
U uvjetima globalne ekonomije ostvarivanje profita se i dalje namee kao primarni
cilj poslovanja svakog poduzea. Iako se zadnjih godina razvija oprena ideja socijalnog
(drutvenog) poduzetnitva kojemu je cilj stvaranje drutvene vrijednosti i unaprjeenje
kvalitete ivljenja, profit i dalje ostaje osnovni pokreta, a ujedno i cilj suvremenog pos-
lovanja, jer je jasno da se bez profita ne mogu ostvariti ni drugi ekonomski, ali ni dru-
tveni ciljevi.
Prema Michaelu Porteru profit poduzea je rezultat njegovih primarnih i sekundarnih
aktivnosti, a poveanje prihoda u odnosu na trokove postie se efikasnijim i efektivnijim
izvrenjem aktivnosti. Porter izdvaja dvije osnovne strategije ostvarivanja konkurentske
prednosti, odnosno profita, na tritu: diferencijaciju proizvoda i trokovno vodstvo.
Strategija diferencijacije tei stvaranju percepcije potroaa o jedinstvenosti proizvoda ili
usluge i to najee superiornijom kvalitetom, to omoguuje proizvoaima naplaivanje
viih cijena. Osnovna slabost navedene strategije je u tome to ne zahtijeva od poduzea
minimiziranje trokova poslovanja, a to dalje vodi k veoj neefikasnosti koja u kombina-
ciji sa zakazivanjem agresivnog marketinga moe dovesti do gubitka pozicije na tritu.
Za razliku od strategije diferencijacije, trokovno vodstvo u prvi plan stavlja trokove
poslovanja. Cilj navedene strategije je nadvisiti konkurente u proizvodnji proizvoda i
usluga najniim trokovima. Budui da su trokovi poslovanja rezultat produktivnosti
proizvodnje, distribucije i cjelokupne "administracije" poduzea te ine kategoriju na koju
poduzee moe utjecati, upravo oni predstavljaju najbolju osnovu poveanja poslovnog
rezultata odnosno profita.
2. UPRAVLJANJE TROKOVIMA FUNKCIJA
MENADMENTA
Osnovnim ciljem upravljanja trokovima poslovanja namee se ostvarenje dugoro-
ne koristi od nastalog troka ili ostvarenje odreenog cilja poslovanja uz to nie tro-
kove bez dugoronih negativnih posljedica na rezultat poslovanja i konkurentsku poziciju.
Kao i pri maksimizaciji profita, naglasak se stavlja na dugorono, a ne kratkorono odr-
ivu poziciju poduzea na tritu. Da bi ostvarilo svoje ciljeve poslovanja, poduzee treba
nadjaati konkurenciju ne samo danas ve i u budunosti, a pomou upravljanja troko-
vima ono to moe uiniti na dva naina: efikasnijim koritenjem internih resursa poduzea
i strogom kontrolom trokova ili premoivanjem proizvodnih aktivnosti koje rezultiraju
visokim trokovima.
Iz navedenoga osnovnog cilja upravljanja trokovima mogu se izdvojiti jo dva cilja:
globalna konkurentnost poduzea i kontinuirano unaprjeivanje poslovanja
1
. Upravo na
temelju ova dva cilja upravljanje trokovima se definira kao filozofija, stav (misija) i niz
tehnika kojima je cilj kreiranje vee vrijednosti uz nie trokove
2
. Ono predstavlja filozo-
fiju unapreivanja poslovnog procesa jer promovira ideju kontinuiranog potpomaganja

1
Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational Overview, Managerial
Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 60.
2
Ronald W. Hilton, Michael W. Maher, Frank H. Selto: Cost Management, Strategies for Business Decisions,
International Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2000., str. 1.
M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 163
organizaciji u donoenju pravih odluka i kreiranja vee potroake vrijednosti uz nie
trokove
3
. Efikasna poduzea pruaju proizvode i usluge koje potroai ele uz koritenje
minimalnih organizacijskih ogranienih resursa stalnom tenjom za poveanjem vrijed-
nosti i smanjenjem trokova.
Kao i kod provoenja drugih strategija poslovanja, uvoenje sustava upravljanja tro-
kovima zahtijeva potpunu posveenost poduzea od vrhovnog menadmenta do ukljue-
nosti zaposlenika na svim hijerarhijskim razinama i uvoenja sustava kontrole uinkovi-
tosti koji e pomoi unaprijediti aktivnosti koje rezultiraju dodanom vrijednosti, a smanjiti
one koje tome ne doprinose
4
(vidi grafikon 1).
Grafikon 1. Sustav upravljanja trokovima
Vrhovni menadment Ukljuenost zaposlenika
Ciljevi:
Globalna konkurentnost
i
kontinuirano unaprjeenje
Sustav kontrole
Izvor: Agrawal, S.P., Mehra, S.: Cost Management System: An Operational
Overview, str. 61.
Upravljanje trokovima poslovanja temelji na se proaktivnom stavu, jer pretpostavlja
da su svi trokovi proizvoda i usluga rezultat odluka donesenih od menadmenta. Upravo
zato menaderi koji upravljaju trokovima, ne biljee samo trokove ve su aktivni par-
tneri u donoenju odluka o razvijanju i unaprjeenju proizvoda i usluga te reduciranju
trokova. Njihove se odluke najee temelje na informacijama o dinamici trokova i
odnose se na ocjenjivanje uklapanja pojedinih aktivnosti u prihvatljive trokovne okvire.
Kratki prikaz elemenata sustava upravljanja kao i metoda upravljanja trokovima poslo-
vanja, kao funkcije menadmenta, dan je u tablici 1.

3
Potroaka vrijednost moe se definirati kao odstupanje od dobivene ukupne korisnosti i trine vrijednosti
proizvoda ili usluge.
4
Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational Overview, Managerial
Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 60.
164 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
Tablica 1.: Upravljanje trokovima funkcija menadmenta
Odluke menadmenta Elementi sustava
upravljanja trokovima
Metode upravljanja
trokovima
Strategijske odluke
1. Odabir dugorone strate-
gije poduzea
Poznavanje poduzea, nje-
govih konkurenata i nje-
gova okruenja
Analiza konkurentnosti
usporedbom procesa s kon-
kurentima i najboljim rjee-
njima
2. Definiranje obujma i
opsega poslovanja podu-
zea
5
Mjerenje oekivane efikas-
nosti koritenja resursa u
alternativnom poslovanju
Analiza trenutnih i moguih
promjena u vrijednosnom
lancu i uzronicima eko-
nomskih trokova
3. Planiranje i organiziranje
upotrebe resursa u svrhu
efikasnog poslovanja
Utvrivanje prilika za una-
prjeenje vrijednosti i tro-
kova novih ili postojeih
proizvoda i usluga
Analiza efikasnosti trenut-
nih poslovnih i proizvodnih
procesa.
Mjerenje oekivanih stvar-
nih i oportunitetnih trokova
razliitih odluka
4. Provedba planova i orga-
nizacijskih promjena
Predvoditi organizacijske
promjene.
Omoguuje vodstvo za
viefunkcijske timove
5. Procjena rezultata pla-
nova i promjena
Mjerenje i izvjetavanje o
aktualnim rezultatima ak-
tivnosti, procesa, proizvoda
i usluga
Mjerenje periodinih tro-
kova nastalih u poslovnim,
proizvodnim, marketinkim
i distribucijskim procesima i
aktivnostima
Operativne odluke
6. Motiviranje i procjena
uinaka pojedinaca i orga-
nizacijskih jedinica
Mjere i metode za motiva-
ciju i procjenu osoblja
Razvijanje inicijativnih
programa i mjerenje nap-
retka, produktivnosti, kva-
litete, vremenskog ciklusa i
potroakog zadovoljstva
7. Razmjena informacija o
planovima i rezultatima
Razmjena informacija o
rezultatima aktivnosti up-
ravljanja trokovima
Pruanje estih i pravodob-
nih informacija u cilju do-
noenja odluka
8. Procjena efektivnosti
donesenih odluka i njihovo
unaprjeivanje
Razlika izmeu stvarnih
rezultata i planova ili oe-
kivanja
Objanjavanje i interpreta-
cija razlika izmeu stvarnih
rezultata i planova
Izvor: Hilton, R.W., Maher, M.W., Selto, F.H.: Cost Management, Strategies for Bu-
siness Decisions, str. 9.

5
Pod obujmom poslovanja podrazumijevamo veliinu ili volumen aktivnosti, odnosno broj lokacija i razliitih
aktivnosti, dok se opseg poslovanja odnosi na irinu poslovanja.
M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 165
Suvremeni uvjeti poslovanja "oteali" su procese donoenja odluka od menadera i
stvorili potrebu za sve veim brojem pouzdanih informacija. Upravo je razvoj informacij-
ske tehnologije i poslovanja preko interneta (elektronika trgovina
6
) omoguio poduze-
ima irom svijeta stjecanje informacija o proizvodima i trinim mogunostima, usmje-
ravanje pozornosti na jedinstvene snage, prilike i probleme te usluivanje potroaa bez
obzira na njihovu lokaciju. No osim organizacijskih resursa, donoenje odluke o upravlja-
nju trokovima zahtjeva i strunu kompetenciju nadlenog menadera kao i posjedovanje
specifinih vjetina (vidi tablicu 2).
Tablica 2.: Karakteristike menadera i organizacije u primjeni sustava
upravljanja trokovima
Potrebne vjetine i
organizacijski resursi
Organizacijski i
izvjetajni zahtjevi
Vjetine upravljanja procesom vrsta kontrola trokova
Intenzivan nadzor radne snage Uestali i detaljni kontrolni
izvjetaji
Kapitalne investicije i osiguran
pristup kapitalu
Strukturirana organizacija i
politike
Dizajniranje proizvoda
prilagoeno proizvodnji
Inicijative temeljene na
udovoljavanju striktnih
kvantitativnih ciljeva
Izvor: Blocher, E.J., Chen, K.H., Lin, E.W.: Cost Management: A Strategic Empha-
sis, str. 42.
Menaderi moraju biti u mogunosti utvrditi sve aktivnosti koje rezultiraju stvara-
njem trokova i odrediti uzroke njihova nastanka. Isto tako trebaju znati koristiti svoje
znanje u svrhu upravljanja trokovima i ostvarivanja uteda, a sve to u kooperaciji s ma-
lim brojem suradnika kako ne bi porasli administrativni trokovi. Ukljuivanjem zaposle-
nika u sustav upravljanja trokovima, menaderi koriste kreativne i sinergijske efekte svih
zaposlenika u svrhu rjeavanja nastalih problema. Drugim rijeima, cilj navedenog djelo-
vanja je iskoritavanje resursa, kao to su ideje zaposlenika, njihove kreativnosti i energije
kako bi se rijeili operativni problemi i osiguralo kontinuirano unaprjeenje poslovanja
poduzea.
7

6
Elektronika trgovina je proces naruivanja i plaanja za dobra i usluge preko uspostavljene veze izmeu
kupca i prodavatelja, bez papirne dokumentacije. Dostava fizikih dobara vri se tradicionalnim oblicima do-
stave.
7
Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational Overview, Managerial
Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 67.
166 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
3. MOGUI MODELI UPRAVLJANJA TROKOVIMA U
PROIZVODNIM PODUZEIMA
Na temelju karakteristika industrije u kojoj proizvodno poduzee djeluje, karakteris-
tika proizvoda ili usluga, snaga i slabosti samog poduzea, prilika i prijetnji u okolini
poduzea itd., menaderi koji se odlue za upravljanje trokovima trebaju odabrati odre-
eni model upravljanja trokovima. Upravljanje trokovima predstavlja pouzdani niz
metoda koje se mogu koristiti na individualnoj razini u cilju podupiranja odreene odluke
ili menadmenta organizacije u cjelini, a koje se nazivaju sustavima ili modelima uprav-
ljanja trokovima
8
. Razlikujemo tradicionalnu metodu i strateko upravljanje trokovima.
3.1. Tradicijski model upravljanja proizvodnim trokovima
Tradicijski model upravljanja trokovima (eng. Traditional Product Costing) preds-
tavlja najstariji model obraunavanja i upravljanja trokovima poslovanja, a u praksi se
koristi ve preko sto godina. Osnovna svrha navedenog modela odraava se u mjerenju
koliine potroenih inputa u odnosu na broj pojedinano proizvedenog proizvoda.
Ovaj se sustav temelji na podjeli proizvodnih trokova u sljedee osnovne skupine
9
:
1. trokovi izravnog materijala; 2. trokovi direktnog rada; 3. trokovi amortizacije; 4.
trokovi proizvodne reije; 5. trokovi upravne i prometne reije. Tradicijski model up-
ravljanja trokovima prati i kontrolira trokove izravnog materijala i direktnog rada po
svakoj vrsti proizvoda, odnosno po svakoj jedinici proizvoda ili usluge, dok se trokovi
proizvodne i upravne reije pridruuju izravnim trokovima primjenom odreene osno-
vice (kljua rasporeivanja). Naime, za trokove proizvodne i upravno-prometne reije
zna se mjesto troka, ali ne i stvarni uinak, pa se postavlja problem to utvrditi kao osno-
vicu za rasporeivanje opih trokova na nositelje, a da bi troak kojim se na taj nain
optereuje uinak bio to tonije rasporeen, tj. priblian stvarnim opim trokovima koje
taj uinak izaziva
10
.
Tradicijski model upravljanja trokovima ne pravi razliku izmeu trokova razliitih
aktivnosti proizvodne i upravno-prometne reije koji se pojavljuju kod odreene skupine
proizvoda. Ukoliko je veliki dio trokova poslovanja koji ne ulazi u volumen proizvodnje
te ukoliko poduzee proizvodi iroku paletu proizvoda u razliitim koliinama i razliitim
stupnjem sloenosti, tradicijski model rezultira netonim prikazom trokova. Mogue je
isto tako da obraunavanje trokova proizvodnje i upravno-prometne reije na osnovi
troka direktnog rada iskrivi stvarnu sliku o trokovima pojedinih proizvoda, pogotovo
ukoliko je udio troka direktnog rada u ukupnim trokovima malen (to je sluaj kod ka-
pitalno-intenzivnih djelatnosti), a istovremeno je troak proizvodne i upravno-prometne
reije velik. Navedene karakteristike predstavljaju veliki problem za donositelje poslovnih
odluka i jedan su od najveih nedostataka tradicijskog modela upravljanja trokovima
poslovanja. Upravo zato se primjena navedenog modela odvija u relativno stabilnom
poslovnom okruenju, odnosno tamo gdje je rad dominantan faktor proizvodnje, tehnolo-

8
krti, M.: Upravljanje trokovima s ciljem poveanja konkurentnosti, Zbornik radova: Upravljanje troko-
vima Poveanje konkurentnosti i uspjenosti poslovanja, "M.A.K.-Golden", Zagreb-Zadar, 2005., str. 108.
9
Ibid, str. 108.
10
Pavlovi, J., krti, M.: Mikroekonomika, Mikrorad, Zagreb, 1997., str. 102.
M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 167
gija poznata, koliina proizvoda limitirana te kod poduzea koja imaju nekoliko slinih
proizvoda ili usluga ili nekoliko kupaca. Budui da navedena obiljeja proizvodnje vie ne
odgovaraju dinaminom poslovnom okruenju, tradicionalni model upravljanja troko-
vima sve se vie naputa, a njegovo mjesto zauzima sustav stratekog upravljanja troko-
vima.
3.2. Strateko upravljanje trokovima
Promjene u poslovnom okruenju dovele su do stvaranja potrebe za definiranjem
suvremenog sustava upravljanja trokovima, odnosno stratekog upravljanja trokovima.
Za razliku od tradicionalnih modela upravljanja trokovima koji se usredotouju samo na
mjerenje i kontroliranje trokova proizvodnje proizvoda i usluga, suvremeni sustav prua
potrebne informacije za prilagodbu ekonomskom i tehnolokom razvoju.
Svrha stratekog upravljanja trokova je proizvodnja kontinuiranog ciklusa informa-
cija o aktivnostima u kratkom i dugom roku, a sve u svrhu poveanja vrijednosti u oima
potroaa i smanjenja trokova. Prednosti koritenja stratekih modela upravljanja troko-
vima ogledaju se u smanjenju poslovnog rizika, poveanom stvaranju dodane vrijednosti i
smanjenju financijskih izdataka
11
.
Osnovni cilj upravljanja trokovima predstavlja koritenje grupe alata za generiranje
informacija glede planiranja, donoenja odluka i kontrole u kratkom i dugom roku kako bi
pomogli menadmentu poduzea u kreiranju proizvoda i pruanju usluga na efikasniji i
efektivniji nain od konkurenata
12
. Alati stratekog upravljanja trokovima sadre tehnike
neophodne za uspjenu provedbu sustava stratekog upravljanja trokovima, odnosno
analizu lanca vrijednosti, analizu konkurentski prednosti, SWOT analizu, just in time
sustav upravljanja zalihama, Balanced Scorecard (uravnoteena matrica pokazatelja) i
kontinuirano unaprjeenje te suvremene modele upravljanja trokovima: upravljanje tro-
kovima na temelju aktivnosti, ciljane trokove, totalno upravljanje kvalitetom, benchmar-
king i teoriju ogranienja (vidi tablicu 3).

11
Groth, J., C., Kinney, M., R.: Cost management and value creation, Management Decision, Vol. 32, No. 4,
1994., str. 52.
12
El-Dyasty, M. M., A Framework to Accomplish Strategic Cost Management, dostupno na:
http://ssrn.com/abstract=704201, str. 2.
168 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
Tablica 3.: Alati stratekog upravljanja trokovima
Alat Karakteristike
Analiza lanca vrijednosti Pridodaje vrijednost potroaima smanju-
jui trokove i razumijevanjem odnosa
izmeu poslovnih organizacija i potroaa
Upravljanje trokovima na temelju aktiv-
nosti
Analitiki alat kojemu je cilj pruanje tone
alokacije indirektnih trokova
Analiza konkurentskih prednosti Definiranje strategije koju poduzee moe
ostvariti kako bi nadvisilo svoje konkurente
Ciljani trokovi Troak koji je poduzea spremno prihvatiti
u odnosu na konkurentsku cijenu uz ostva-
rivanje eljenog profita
Totalno upravljanje kvalitetom Prihvaanje neophodnih politika i proce-
dura kako bi se zadovoljila oekivanja pot-
roaa
Just in time Sustav upravljanja zalihama koji se temelji
na principu: kupnja sirovina ili prodaja
proizvoda ili usluga tono onda kada su
potrebni
SWOT analiza Sistematizirana procedura identificiranja
kljunih faktora uspjeha poduzea
Benchmarking Proces determiniranja kljunih faktora us-
pjeha pomou prouavanja idealnih proce-
dura u drugim poduzeima, a sve s ciljem
unaprjeenja poslovanja i osvajanja trita
Balanced Scorecard (uravnoteena matrica
pokazatelja)
Raunovodstveni izvjetaj koji sadri klju-
ne faktore uspjeha poduzea, a podijeljen
je u etiri osnovne dimenzije: financijski
pokazatelji, zadovoljstvo potroaa, interno
poslovanje te inovacija i rast
Teorija ogranienja Alat unaprjeivanja stope transformacije
sirovina u gotove proizvode i usluge
Kontinuirano unaprjeenje Uvoenje kontinuiranog unaprjeenja kva-
litete i drugih faktora uspjenosti poduzea
Izvor: El-Dyasty, M.M., A Framework to Accomplish Strategic Cost Management,
http://ssrn.com
M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 169
Bez obzira na to za koji se model upravljanja trokova menadment poduzea odlui,
za njegovu uspjenu implementaciju potrebno je postii da sve organizacijske jedinice u
poduzeu djeluju kao tim (vrhovni menadment, financije, raunovodstvo, proizvodnja,
marketing itd.). Pri implementaciji modela upravljanja trokova proizvodno poduzee
treba definirati ciljeve, identificirati aktivnosti koje rezultiraju dodanom vrijednou,
financijske i nefinancijske pokazatelje poslovanja, svaki organizacijski odjel mora pa-
ljivo proanalizirati svoje aktivnosti i trokove, ali i vrijeme u kojem e se implementacija
izvesti.
4. ANALIZA UPRAVLJANJA TROKOVIMA U
MALIM I SREDNJIM PROIZVODNIM PODUZEIMA
REPUBLIKE HRVATSKE
Analiza upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima
13
teme-
lji se na rezultatima empirijskog istraivanja o upravljanju trokovima u proizvodnim
poduzeima Republike Hrvatske provedenog u veljai 2008. godine. Navedeno istraiva-
nje provedeno je strukturnim anketnim upitnikom na uzorku 579 malih i srednjih proizvo-
dnih poduzea.
Pri odabiru strategije stjecanja konkurentske prednosti, provedeno istraivanje poka-
zalo je da i mala i srednja poduzea preferiraju strategiju trokovnog vodstva (52%/56%)
u odnosu na strategiju diferencijacije (48%/44%) prikazano na grafikonu 2.

13
Malo poduzee: poslovni subjekti koji prosjeno godinje imaju manje od 50 zaposlenih, u poslovanju su
neovisni te ostvaruju ukupni godinji promet do 54 milijuna kuna, odnosno imaju dugotrajnu imovinu u vrije-
dnosti do 27 milijuna kuna.
Srednje poduzee: poslovni subjekti koji prosjeno godinje imaju manje od 250 zaposlenih, u poslovanju su
neovisni te ostvaruju ukupni godinji promet do 216 milijuna kuna, odnosno imaju dugotrajnu imovinu u vri-
jednosti do 108 milijuna kuna.
U proizvodne djelatnosti prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti
13
ubrajamo: poljoprivredu, lov i umar-
stvo A, ribarstvo B, rudarstvo i vaenje C, preraivaku industriju D, opskrbu elektrinom energijom,
plinom i vodom E i graevinarstvo F.
170 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
Grafikon 2. Osnova stjecanja konkurentske prednosti malih i srednjih
proizvodnih poduzea
48
44
52
56
0
10
20
30
40
50
60
u %
strategija diferencijacije strategija trokovnog
vodstva
mala
srednja
Svako poduzee koje koritenjem modela upravljanja trokovima eli postii odre-
ene konkurentske prednosti na tritu, treba trokove pratiti na svim razinama, i organi-
zacijskim i poduzea kao cjeline (grafikon 3). Rezultati empirijskog istraivanja pokazali
su da mala poduzea trokove veinom prate na razini poduzea (46%) i na svim razinama
u poduzeu (45%), dok je vrlo rijetka situacija da se trokovi prate samo na razinama
funkcijskih jedinica (9%). Kod srednjih proizvodnih poduzea zastupljenost praenja
trokova na svim razinama u poduzeu jo je znaajnija i iznosi 89%, dok na razini podu-
zea trokove prati 7%, a na razini samo organizacijskih jedinica 4% ispitanih srednjih
poduzea.
Grafikon 3. Razina praenja trokova u malim i srednjim proizvodnim poduzeima
46
7
9
4
45
89
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
u %
razina poduzea
kao cjeline
razina
organizacijskih
jedinica
(funkcija)
obje razine
mala
srednja
M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 171
Mali poduzetnici najbolje poznaju tradicionalni model upravljanja trokovima
(46%), dok razliite suvremene modele pozna njih 52% (grafikon 4). Iako na prvi pogled
izgleda da su hrvatski mali poduzetnici vrlo dobro upoznati s razliitim modelima uprav-
ljanja trokovima, detaljnija analiza pokazuje da 52% poznaje samo jedan model uprav-
ljanja trokovima. Srednji poduzetnici takoer najbolje poznaju tradicionalni model up-
ravljanja trokovima (35%), ali za razliku od malih poduzetnika razliite suvremene mo-
dele pozna njih ak 65%. Detaljnija analiza pokazuje da je 41% srednjih proizvodnih
poduzea upoznato samo s jednim modelom upravljanja trokovima, a da je ak u 91%
sluajeva to tradicionalni model.
Grafikon 4. Poznavanje modela upravljanja trokovima od strane malih i srednjih
hrvatskih poduzetnika u proizvodnoj djelatnosti
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
u %
t
r
a
d
i
c
i
o
n
a
l
n
i
m
o
d
e
l
A
B
C
t
e
o
r
i
j
a
o
g
r
a
n
i

e
n
j
a
c
i
l
j
n
i

t
r
o

k
o
v
i
u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e
k
v
a
l
i
t
e
t
o
m
b
e
n
c
h
m
a
r
k
i
n
g
n
e

z
n
a
m
mala
srednja
Mali se poduzetnici u Republici Hrvatskoj najvie koriste tradicionalnim modelom
upravljanja trokovima i to ak u 64% sluajeva. Suvremene modele upravljanja troko-
vima (upravljanje trokovima na temelju aktivnosti-ABC, teoriju ogranienja, ciljne tro-
kove i benchmarking) koji su vie prilagoeni zahtjevima globalnog trita, koristi samo
36% malih poduzea (grafikon 5).U korist navedenih podataka ne ide ni injenica to 68%
poduzea koristi samo jedan od navedenih modela upravljanja trokovima, odnosno da
hrvatski mali poduzetnici u proizvodnoj djelatnosti jo uvijek ne uviaju potrebu kombini-
ranja odreenih modela upravljanja trokovima. Zanimljiv je i podatak da od poduzea
koja poznaju samo jednu od metoda upravljanja trokovima poslovanja (koji, podsjetimo,
ine 52% od ukupnog broja malih poduzea) ak 87% koristi tradicionalni model uprav-
ljanja trokovima.
Srednji poduzetnici u Republici Hrvatskoj najvie se koriste tradicionalnim modelom
upravljanja trokovima i to ak u 52% sluaja, dok suvremene modele upravljanja troko-
vima koristi samo njih 48%. Samo jedan od navedenih modela upravljanja trokovima
172 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
koristi 59% srednjih proizvodnih poduzea, a od poduzea koja poznaju samo jednu od
metoda upravljanja trokovima poslovanja (koji podsjetimo ine 41% od ukupnog broja
malih poduzea), ak 91% koristi tradicionalni model upravljanja trokovima.
Grafikon 5. Koritenje modela upravljanja trokovima u malim i srednjim
proizvodnim poduzeima
0
10
20
30
40
50
60
70
u %
t
r
a
d
i
c
i
o
n
a
l
n
i
m
o
d
e
l
A
B
C
t
e
o
r
i
j
a
o
g
r
a
n
i

e
n
j
a
c
i
l
j
n
i

t
r
o

k
o
v
i
u
p
r
a
v
l
j
a
n
j
e
k
v
a
l
i
t
e
t
o
m
b
e
n
c
h
m
a
r
k
i
n
g
n
e

z
n
a
m
mala
srednja
Hrvatska mala poduzea kao rezultat aktivnog upravljanja trokovima (grafikon 6)
najee navode postizanje vee trine konkurentnosti smanjenjem trokova poslovanja
(32%). Osim navedenog, jo se istie smanjenje financijskih izdataka (20%), ostvarivanje
vee dodane vrijednosti u proizvodnji (17%), smanjenje poslovnog rizika (15%) te posti-
zanje bolje kontrole nad proizvodnim procesom (13%). Hrvatska srednja poduzea, kao
rezultat aktivnog upravljanja trokovima, najee navode postizanje vee trine konku-
rentnosti smanjenjem trokova poslovanja (32%). Osim navedenog, jo se istiu smanje-
nje financijskih izdataka (23%), postizanje bolje kontrole nad proizvodnim procesom
(19%), ostvarivanje vee dodane vrijednosti u proizvodnji (15%) te smanjenje poslovnog
rizika (10%).
M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 173
Grafikon 6. Rezultati aktivnog upravljanja trokovima u hrvatskim malim i srednjim
proizvodnim poduzeima
15
10
32
32
17
15
20
23
13
19
3
2
0
1
0
2
0
3
0
4
0
u %
s
m
a
n
j
e
n
j
e
p
o
s
l
o
v
n
o
g
r
i
z
i
k
a
v
e

a
k
o
n
k
u
r
e
n
t
n
o
s
t
s
m
a
n
j
e
n
j
e
m
t
r
o

k
o
v
a
v
e

a

d
o
d
a
n
a
v
r
i
j
e
d
n
o
s
t

u
p
r
o
i
z
v
o
d
n
j
i
s
m
a
n
j
e
n
j
e
f
i
n
a
n
c
i
j
s
k
i
h
i
z
d
a
t
a
k
a
b
o
l
j
a

k
o
n
t
r
o
l
a
n
a
d
p
r
o
i
z
v
o
d
n
i
m
p
r
o
c
e
s
o
m
n
i

t
a

o
d
n
a
v
e
d
e
n
o
g
mala
srednja
Hrvatski mali i srednji poduzetnici na alost jo uvijek ne uviaju da je za uspjenost
provedbe bilo kojeg modela upravljanja trokovima potrebna potpora i ukljuivanje svih
zaposlenih (grafikon 7). Samo 16% malih poduzetnika ukljuuje sve svoje zaposlenike u
proces upravljanja trokovima, dok ak njih 61% smatra kako je za uspjenost upravljanja
trokovima dovoljno da se tome posveti vlasnik poduzea odnosno uprava poduzea. Slina
je situacija i kod srednjih proizvodnih poduzea gdje samo 12% poduzetnika ukljuuje sve
svoje zaposlenike u proces upravljanja trokovima, dok ak njih 51% smatra kako je za
uspjenost upravljanja trokovima dovoljno da se o tome brine uprava poduzea.
Grafikon 7. Rezultati aktivnog upravljanja trokovima u hrvatskim malim i srednjim
proizvodnim poduzeima
29
8
32
43
15
20
11
16
13
12
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45 u %
v
l
a
s
n
i
k

k
o
j
i

j
e
u
j
e
d
n
o

i
m
e
n
a
d

e
r
p
o
d
u
z
e

a
u
p
r
a
v
a
p
o
d
u
z
e

a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
s
k
a
j
e
d
i
n
i
c
a
r
a

u
n
o
v
o
d
s
t
v
o
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
s
k
a
j
e
d
i
n
i
c
a
p
r
o
i
z
v
o
d
n
j
a
s
v
i

z
a
p
o
s
l
e
n
i
c
i
mala
srednja
174 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
Sukladno prethodno dobivenim rezultatima iz poznavanja modela upravljanja tro-
kovima i ukljuenosti zaposlenih u proces upravljanja trokovima moglo se oekivati da
vlasnici malih poduzea ne pridaju previe pozornosti obrazovanju iz podruja upravljanja
trokovima, kako za sebe tako i za svoje zaposlene. Samo 27% ispitanih malih poduzet-
nika alje svoje zaposlenike na dodatnu edukaciju o upravljanju trokovima, dok 73%
jo uvijek ne shvaa da je proces obrazovanja neophodan u uspjenoj primjeni modela
upravljanja trokovima te odravanja i razvijanja trine konkurentnosti (grafikon 8.).
Stanje nije drugaije ni kod srednjih poduzea gdje 67% menadera srednjih poduzea
smatra da zaposlenike nije potrebno dodatno obrazovati o upravljanju trokovima.
Grafikon 8. Edukacija iz podruja upravljanja trokovima u malim i srednjim
proizvodnim poduzeima
27
33
73
67
0
10
20
30
40
50
60
70
80
u %
da ne
mala
srednja
5. ZAKLJUAK
Iako teorija nudi vei broj mogunosti i modela upravljanja trokovima za proizvo-
dna poduzea u suvremenim uvjetima poslovanja, najboljima su se pokazali modeli strate-
kog upravljanja trokovima. Navedeni su modeli prilagoeni suvremenim uvjetima pos-
lovanja koje odlikuje usredotoenost na kvalitetu i funkcionalnost proizvoda ili usluge te
zadovoljstvo potroaa, mali volumen proizvodnje, kratkorono planiranje proizvodnje,
fokusiranje na smanjenje inventara i drugih aktivnosti koje ne rezultiraju dodanom vrijed-
nou, kratak ivotni ciklus proizvoda, potreba za visokoobrazovanom radnom snagom te
stvaranje jedinstvenog globalnog trita.
Analiza upravljanja trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima Repu-
blike Hrvatske pokazala je da veina hrvatskih vlasnika i/ili menadera na elu proizvod-
nih poduzea smatra kako se na podruju trokova mogu postii utede koje poduzeu
omoguuju proboj ili ostanak na tritu ili poboljanje poslovnog rezultata. Upravo rezul-
tati koji pokazuju da hrvatska proizvodna poduzea za postizanje konkurentske prednosti
M. Miki: Upravljanje trokovima u malim i srednjim proizvodnim poduzeima 175
na tritu daju prednost strategiji trokovnog vodstva u odnosu na strategiju diferencija-
cije, dokazuju navedenu tvrdnju. Budui da se trokovno vodstvo pokazalo kao vodea
strategija postizanja i ouvanja konkurentske pozicije na tritu kod veine malih i sred-
njih proizvodnih subjekata, bez obzira na njihovu veliinu, a uzimajui u obzir teorijsku
pretpostavku da je strategija trokovnog vodstva uspjena u uvjetima kada i ostali konku-
renti koriste strategiju trokovnog vodstva (jer ako se konkurentska pozicija temelji is-
kljuivo na visini cijene, tada niski trokovi predstavljaju jedinu konkurentsku prednost
koja je vana), mogli bismo zakljuiti da poduzee koje eli biti uspjeno u Hrvatskoj,
treba koristiti trokovno vodstvo ili samostalno ili u kombinaciji s diferencijacijom proiz-
voda.
U skladu s navedenim podatcima vrlo velika veina proizvodnih poduzea koristi ba-
rem jednu od metoda upravljanja trokovima. Razlike se oituju u modelu upravljanja
trokovima koji se koristi. Mala su poduzea uglavnom orijentirana na tradicionalne mo-
dele upravljanja trokovima poslovanja koji kao to je to ve naglaeno, ne predstavljaju
dobru podlogu za postizanje konkurentske prednosti u suvremenim uvjetima poslovanja
budui da pretpostavljaju relativno stabilno poslovno okruenje, rad kao dominantan fak-
tor proizvodnje, poznatu tehnologiju, limitiranu koliinu proizvoda te poduzea koja
imaju nekoliko slinih proizvoda ili usluga ili samo nekoliko kupaca. Koritenje izriito
tradicionalnih modela upravljanja trokovima povlai sa sobom i sagledavanje trokova
samo na razini cjelokupnog poduzea, a poznato je da se na razini poduzea isprepliu
razliiti rezultati, ali i trokovi pojedinih organizacijskih jedinica, stoga je gotovo nemo-
gue pravovremeno prepoznati i ukloniti tzv. "uska grla". Tako prikupljeni podatci nisu
dobra podloga menadmentu za donoenje stratekih odluka.
Razlozi koritenja izriito tradicionalnih modela upravljanja trokovima najvjerojat-
nije lee u nepoznavanju suvremenih modela upravljanja trokovima kao i cjelokupne
filozofije aktivnog upravljanja trokovima od strane vlasnika, koji su ujedno i menaderi
poduzea. Kada uzmemo u obzir da prosjeni hrvatski poduzetnik ima zavrenu samo
srednju kolu i da je prosjene starosti 45-55 godina, onda navedeni podatak i ne zauuje
previe. Relativno kasnom transformacijom hrvatskog gospodarstva u trino gospodar-
stvo (tek poetkom devedesetih godina prolog stoljea) hrvatska su proizvodna poduzea
propustila trenutak prelaska trinih lidera na koritenje suvremenih modela upravljanja
trokovima. U uvjetima planske ekonomije i nedostatka prave trine utakmice hrvatska
poduzea nisu bila primorana tako rigorozno paziti na svoje trokove poslovanja. Izbijanje
Domovinskog rata samo je usporilo njihovu prilagodbu suvremenim teorijskim i prakti-
nim rjeenjima iz podruja upravljanja trokovima.
Srednja proizvodna poduzea sve vie pozornosti posveuju suvremenim modelima
upravljanja trokovima kao i kombiniranju razliitih modela u svrhu poveanja efikasnosti
poslovanja.
Rezultati aktivnog upravljanja trokovima u hrvatskim malim i srednjim proizvod-
nim poduzeima najee se oituju u poveanju trine konkurentnosti smanjenjem tro-
kova poslovanja, smanjenju financijskih izdataka, ostvarivanju vee dodatne vrijednosti u
proizvodnji, smanjenju poslovnog rizika te postizanju bolje kontrole nad cjelokupnim
proizvodnim procesom, to je ohrabrujua injenica u shvaanju potrebe za koritenjem
znanstvenih metoda u traenju mogunosti za unaprjeenje poslovnog rezultata.
176 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 7, br.1., 2009.
LITERATURA
1. Agrawal, S.P., Mehra, S., Siegel, P.H.: Cost Management System: An Operational
Overview, Managerial Finance, Vol. 24, No. 1, 1998., str. 60-78.
2. Blocher, E.J., Chen, K.H., Lin, E.W.: Cost Management: A Strategic Emphasis, Se-
cond Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2002.
3. El-Dyasty, M.M., A Framework to Accomplish Strategic Cost Management,
http://ssrn.com/abstract=704201
4. Groth, J., C., Kinney, M., R.: Cost management and value creation, Management
Decision, Vol. 32, No. 4, 1994., str. 52-57.
5. Hilton, R.W., Maher, M.W., Selto, F.H.: Cost Management, Strategies for Business
Decisions, International Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2000.
6. Pavlovi, J., krti, M.: Mikroekonomika, Mikrorad, Zagreb, 1997.
7. Ronald W. Hilton, Michael W. Maher, Frank H. Selto: Cost Management, Strategies
for Business Decisions, International Edition, Irwin & McGraw-Hill, Boston, 2000.
8. krti, M.: Upravljanje trokovima s ciljem poveanja konkurentnosti, Zbornik ra-
dova: Upravljanje trokovima Poveanje konkurentnosti i uspjenosti poslovanja,
"M.A.K.-Golden", Zagreb-Zadar, 2005.