SEMINARSKI RAD IZ ENGLESKOG JEZIKA

PREVOD NA TEMU:

BREND I MENADZMENT

3
Iako su nivoi srednjeg menadzmenta smanjeni, obnavlja se vitalnost srednjih
menadzerskih poslova kako kompanije uocavaju potrebu za novom vrstom
menadzera. Udruzenje Izvrsnih Istrazivackih Konsultanata izvestava da je
potraznja za srednjim menadzerima porasla za 58 % u 1997. godini. Danasnji
srednji menadzeri su odgovorni za kreiranje horizontalne mreze, a redje se bave
uredjivanjem protoka informacija uz i niz hijerarhiju, posto se sada vecina posla
organizuje po timovima i projektima. Dobri rukovodioci projekta su u zizi
potraznje u korporativnom svetu.
Rukovodilac projekta je odgovoran za privremeni radni projekat koji
ukljucuje ucesce ljudi iz raznih funkcija i nivoa organizacije, kao i van kompanije
ako treba. Danasnji srednji menadzeri mogu raditi sa raznim projektima i
timovima u isto vreme od kojih neki prevazilaze geografske, kulturoloske, kao i
funkcionalne granice. Dejv Gejlen, menadzer za Informacione tehnologije u
AMOKOu, u Cikagu, kaze da je njegov posao serija projekata. Za jedan skorasnji
projekat, Gejlen je saradjivao sa preko 500 clanova projekta. U ovom okruzenju,
srednjim menadzerima su potrebne nove vestine: sposobnost da inspirisu i
motivisu, pregovaracke sposobnosti, voljnost da saslusaju i sposobnost da tecno
komuniciraju, savestnost i integritet i sposobnost da upravljaju promenama i
konfliktima.
Menadzeri prve linije su direktno odgovorni za proizvodnju robe i
pruzanje usluga. Oni su prvog ili drugog menadzerskog nivoa i imaju nazive kao
sto su: supervizor, linijski menadzer, sef odeljenja, ofis menadzer. Oni su
odgovorni za grupe zaposlenih koji se ne bave menadzmentom. Njihova
primarna briga je primena pravila i procedura u cilju postizanja efikasne
proizvodnje, pruzaju tehnicku pomoc i motivisu podredjene. Na ovom nivou
vremena je nikad dovoljno, jer je prioritet ispunjavati ciljeve dan-za-danom.

4
 Horizontalne razlike

Druge glavne razlike u menadzmentu javljaju se horizontalno kroz

organizaciju. Funkcionalni menadzeri su odgovorni za odeljenja koja izvrsavaju
pojedinacne funkcionalne zadatke i imaju zaposlene sa slicnom obukom i
vestinama. Funkcionalna odeljenja ukljucuju advertajzing(promociju), prodaju,
finansije, ljudske resurse, proizvodnju i racunovodstvo. Linijski menadzeri su
odgovorni za proizvodna i marketinska odeljenja koja se bave prodajom ili
izradom proizvoda i pruzanjem usluga. Menadzeri za osoblje (staff menadzeri) su
zaduzeni za odeljenja kao sto su finansije ili ljudski resursi koji podrzavaju i
linijska odeljenja.
Generalni menadzeri su odgovorni za nekoliko odeljenja koja izvrsavaju
razlicite funkcije. Generalni menadzer je odgovoran za nezavisan ogranak, kao
robna kuca DILLARD’S, i za sva funkcionalna odeljenja koja ona sadrzi.
Rukovodioci projekta takodje imaju odgovornost glavnog menadzera zato sto
koordiniraju ljudima kroz nekoliko odeljenja radi ispunjenja odredjenog projekta.
Projektni menadzment igra kljucnu ulogu u danasnjem lobiranju,
delayered organizations i omogucava srednjim menadzerima da znacajno
doprinose uspehu korporacije. Kao izvrsni podpresednik Vilijem Kelvi, glavni
informacioni sluzbenik u Federalnoj Nacionalnoj Hipotekarnaoj Organizaciji
(FANNIE-MAE) je rekao: “Automatizacija i standardizacija su otklonile potrebu za
menadzerima koji bi svakodnevno nadgedali posao. Sve se svelo na projekte. To
je nacin na koji FANNIE – MAE posluje danas.” Razne kompanije i avio industrija
koriste projektni menadzment za koordinaciju ljudi iz marketinga,proizvodnje,
finansija kad se novi proizvod razvije. Kako korporacije nastavljaju da smanjuju
broj hijerarhijskih nivoa i idu ka plicoj organizaciji visehorizontalne strukture, bice
potrebno sve vise ljudi sa vestinama projektnog menadzera. Rukovodioci
projekta treba da imaju znacajne ljudske vestine jer koordiniraju raznim ljudima,
kako bi postigli uspehe na projektu.

Kako izgleda biti menadzer?

Do sada smo opisali kako menadzeri na raznim nivoima izvrsavaju cetiri osnovne
funkcije koje pomazu da se osigura da organizacioni resursi budu iskorisceni
tako da se postignu visoke performanse. Ovi zadaci zahtevaju konceptualne,
ljudske i tehnicke vestine. Osim ako vec neko nije izvrsavao menadzerski posao,
tesko je tacno razumeti sta menadzeri rade sat-za-satom, dan-za-danom.
Menadzerski posao je toliko raznovrstan da su brojne studije sprovedene u
pokusaju da se tacno opise sta se radi. Na pitanje sta menadzeri zapravo rade,
da bi planirali, organizovali, vodili, kontrolisali, odgovor je dao Henri Mincberg koji
je pratio kretanje menadzera i belezio njihove aktivnosti. On je razvio opis
menadzerskog posla koji ukljucuje tri glavne karakteristike i deset uloga. Ove
karakteristike i uloge su potvrdjene i u pratecim istrazivanjima.

5
 Menadzerske aktivnosti

Jedna od najzanimljivijih cinjenica o menadzerskim aktivnostima je koliko su

menadzeri zapravo zauzeti i koliko jedan prosecan radni dan moze da bude
naporan. Za Hju Marfija, operativnog menadzera Medjunarodnog Aerodroma O
Hare, priroda menadzerskog posla pretstavlja bacanje zguzvanog plana na levi
deo prozorskog simsa u jednom trenutku, a odmah iduceg trenutka pravljenje
kompleksnih aranzmana za neocekivano sletanje podpresednicka Al Gora u AIR
FORCE TWO. Neposredno posle pozdravljanja sa podpresednikom, Marfi juri
nazad u svoju kancelariju da proveri poruke na sekretarici i odgovara samo na
hitne pozive, zatim se konsultuje sa racunarskim tehnicarima kako bi se uverio
da su ispravljene greske na pet bezbednosno-kontrolnih tacaka.

Menadzerske aktivnosti su okarakterisane raznovrsnoscu, fragmentacijama

i uzurbanoscu. Menadzerske umesanosti su toliko rasirene i ispunjene tako da
je malo vremena za pravi osvrt. Prosecno vreme provedeno na svakoj aktivnosti
je manje od devet minuta. Menadzeri vrlo brzo menjaju brzine. Znacajne krize su
sazdane od nebitnih dogadjaja u nepredvidivom nizu. Uocite ceste prekide,
uzurbanost i raznolikost zadataka. Jedan primer samo dva tipicna sata
generalnog menadzera, Dzenet Hauard:

7:30 – Dzenet dolazi na posao i pocinje da planira svoj dan.

7:37 – Podredjeni, Morgan Kuk navraca u Dzenetinu kancelariju da

prodiskutuju vecernju zurku od prethodne noci i da pregledaju izradu
najprofitabilnijeg plana za ponudjeni mikroracunar.

7:45 – Dzenetina sekretarica, Pat mase Dzenet da se javi na telefon.

“Dzenet, voda je nanela ozbiljnu stetu sinoc u kancelariji u centru. Pucanje
cevi je prouzrokovalo stetu od 50 000$. Sve ce biti u redu za tri dana,
samo da te obavestim”.

8:00 – Pat donosi postu. Ona takodje, pita za instrukcije vezane za

kucanje izvestaja koji joj je Dzenet dala juce.

8:14 – Dzenet prima telefonski poziv od menadzera racunovodstva, koji joj

uzvraca poziv od juce. Razgovaraju o finansijskom izvestaju.

8:25 – Gospodin Nans je usao. Zali se da menadzer prodaje maltretira

njegove zaposlene i da nesto mora biti ucinjeno po tom pitanju. Dzenet
preuredjuje svoj raspored da istrazi ovu zalbu.

6
 9:00 – Dzenet odgovara na postu. Jedno pismo je od razljucene musterije.
Dzenet diktira umirujuci odgovor. Pat donosi telefonske poruke.

9:15 – Dzenet prima hitan telefonski poziv od Lerija Boldvina. Diskutuju o

propalom poslu, nezadovoljnim podredjenima i potencijalnom
unapredjenju..

Menadzeri izvrsavaju najveci deo posla neprekidnim tempom. Menadzerski

posao je dinamican i zahteva dosta energije. Menadzeri koje je Mincberg
posmatrao obrade 36 poruka svakog dana, prisustvuju na osam sastanaka,
obilaze zgradu ili postrojenje. Cim nastane dnevni plan, neocekivane situacije
isplivaju niotkuda, zakazuju se novi sastanci... Za vreme provedeno van
kancelarije, izvrsioci koriste priliku da citaju i pisu izvestaje.

Na aerodromu O’HARE, jedan nezvanicni izvestaj govori da je jednog

oktobarskog petka operacioni menadzer, Hju Marfi medjusobno poslovao sa 45
zaposlenih na aerodromu. Povrh svega, saslusao je zalbe lokalnih zvanicnika
povodom aerodromske buke, sastao se sa nezadovoljnim izvrsiocima Francuske
firme koja je za aerodrom izgradila novi sistem za transport ljudi od 128 000
000$, pokusavao da umiri jednog starca koji se zalio da su putnici MEXICANA
AIRLINESa izdvojeni od strane vozaca tegljaca, obisao novu aerodromsku
vatrogasnu stanicu i posetio gradiliste nove kule od 20 miliona $. Hju Marfijev
neprekidni tempo je tipican za menadzere. U prethodnim godinama, mnogi
menadzerski poslovi su postali jos i tezi. Menadzment moze da bude zahvalan
posao, ali moze da bude i stresan i frustrirajuci kako je diskutovano u Menager’s
Shoptalk Box-u.

Menadzerske uloge

Mincbergova zapazanja i propratna istrazivanja ukazuju da raznovrsne

menadzerske aktivnosti mogu biti organizovane u deset uloga. Uloga je set
ocekivanih menadzerskih ponasanja. Dokaz 1.4 pruza primere za svaku od deset
uloga. Ove uloge su podeljene u tri konceptualne kategorije:

1. Informacione (upravljanje pomocu informacija)

2. Interpersonalne (upravlkanje preko ljudi)
3. Odlucujuce (upravljanje kroz akcije)

Svaka uloga predstavlja aktivnosti koje menadzer preduzima sa ciljem da ispuni

funkcije planiranja, organizovanja, vodjenja i kontrole. Iako je neophodno
razdvojiti komponente menadzerskog posla da bi razumeli razne uloge i
aktivnosti menadzera, vazno je upamtiti da se pravi menadzerski posao ne moze

7
uvezbati kao set nezavisnih delova; sve uloge su povezane u stvarnom svetu
menadzmenta. Kako Mincberg kaze,”Menadzer koji samo komunicira i zapocinje,
nikad nista ne uradi, dok menadzer koji samo radi, zavrsava sve radeci sam.”

Informacione uloge. Informacione uloge opisuju aktivnosti koje se preduzimaju

da bi se odrzala i razvila informaciona mreza. Generalni menadzeri potrose oko
75% svog vremena na razgovore sa drugim ljudima. Uloga nadzornika ukljucuje
potragu za odredjenom informacijom iz raznih izvora. Menadzer potrazuje
informaciju od drugih i proucava pisane materijale da ostane dobro informisan.
Luis Plant, predsedavajuci HEWLETT-PACKARD-a, provede oko 20% svog
vremena razgovarajuci direktno sa musterijama, pitajuci sta kompanija radi
dobro, a sta treba da se poboljsa. Prenosilac i portparol su sasvim suprotne
uloge: menadzer predaje informaciju ostalima kojima moze koristiti unutar i izvan
organizacije. Sa trendom usmerenim ka participaciji zaposlenih nizeg nivoa,
menadzeri informisu zaposlene koliko je to moguce. U OTICON-u, 100 miliona $
vrednoj kompaniji, koja je napravila revoluciju u industriji slusnih aparata, CEO
(osoba sa najvecim autoritetom) Lars Kolind vidi sirenje znanja kao vitalnu ulogu
za promene u kompaniji. Za zanimljiv primer uloge portparola, treba razmisliti o
danskom kapetanu SAS-ovog aviona, kao o “menadzeru” leta. Odmah nakon
poletanja, avion je doziveo problem na motoru i posada i putnici su proveli
uzrujavajucih 25 minuta dok se nisu bezbedno spustili na zemlju. Kapetan Ebbe
Starcke je uradio nesto jedinstveno: Za vreme spustanja, ponasao se kao
portparol za kompaniju i posadu, Starcke nijednom nije prestao da prica
putnicima, i na danskom i na engleskom, objasnjavajuci tacno sta je pokusavano
i sta je uradjeno da se resi problem. U medjuvremenu je avion sleteo, a kapetan
Starcke je bio heroj za mnoge ljude, od kojih su neki odlucili da uvek lete SAS-
om kada mogu da imaju taj izbor.

Interpersonalne uloge

Interpersonalne uloge se odnose na veze sa drugima i povezane su sa ljudskim

vestinama koje su ranije opisane. Figurativna uloga ukljucuje brigu o
ceremonijama i simbolickim aktivnostima za odeljenje ili organizaciju. Menadzer
predstavlja kompaniju u svom zvanicnom menadzerskom kapacitetu kao glavu
jedinice. Prezentacija dodele nagrada zaposlenima od strane divizionog
menadzera u TACO BELL-u je primer figurativne(nominalne) uloge. Uloga vodje
obuhvata veze sa podredjenima, ukljucujuci motivaciju, komunikaciju i uticaj.
Vezna uloga se odnosi na razvoj informacionih izvora unutar i izvan organizacije.
Na primer, diskusija oci u oci izmedju kontrolora i supervizora plana u cilju
resavanja nesporazuma oko budzeta.

8
 Odlucujuce uloge

Odlucujuce uloge se odnose na one dogadjaje oko kojih menadzer mora da

napravi izbor i pokrene akcije. Ove uloge cesto zahtevaju konceptualne, kao i
ljudske vestine. Preduzetnička uloga ukljucuje iniciranje promene. Menadzeri
konstantno misle na buducnost i kako da stignu tamo. Menadzeri postaju svesni
problema i tragaju za poboljsanjem projekta koje ce ih korigovati. Jedan
menadzer koga je Minncberg proucavao je imao 50 simultanih poboljsanja
projekta. Uloga rukovodioca problema ukljucuje resavanje konflikta medju
podredjenima ili menadzerskog odeljenja i drugih odeljenja. Na primer, menadzer
jedinice jednog velikog proizvodjaca namestaja umesao se u licnu raspravu
izmedju dva sefa odeljenja. Jedan sef odeljenja je otpusten jer se nije uklapao u
tim. Uloga alokatora resursa se odnosi na odluke o tome kako rasporediti ljude,
vreme, opremu, budzet i druge resurse da bi ostvarili zeljene ciljeve. Menadzer
mora da odluci koji projekti ce da dobiju budzet, koje od vise zalbi musterija imaju
prioritet,I na koji nacin da se utrosi njeno ili njegovo sopstveno vreme.
Pregovaracka uloga ukljucuje formalno pregovaranje kako bi se dostigli ciljevi
koji su u odgovornosti menadzerske jedinice. Na primer, menadzer se sastaje i
formalno pregovara sa drugima- dobavljacima o zakasneloj isporuci, kontrolorom
o potrebi za uobicajenim budzetskim resursima ili sa sindikatom o nezgodama
tokom radnog dana.