Kluijtmans:

~ Leerboek HRM ~
Hoofdstuk 2 Planning en sturing van Personeelsstromen
2.1: Personeelsplanning, wat is dat?
Personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch
beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een
doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht. Er wordt
gesproken van strategische personeelsplanning, omdat het afhankelijk is van de strategie
van de organisatie. Dat komt omdat personeelsplanning het gevolg is van twee zaken die in
het strategisch beleid worden bepaald:
De personeelsbehoefte is afhankelijk van wat het strategisch beleid is, en
Het HR-beleid wordt gebaseerd op het strategische organisatiebeleid.
2.2: Personeelsplanning en strategisch organisatiebeleid
De basis voor de strategie en dus ook voor de personeelsplanning, is het ondernemingsplan.
Hierin worden middels 7 fasen het beleid vastgesteld. Die 7 fasen zijn:
1) Het bepalen van de missie
2) Het bepalen van de hoofddoelstellingen
3) Het bepalen van (meetbare) doelen (wat?)
4) Het bepalen van alternatieve strategien (hoe?)
5) Het bepalen van de noodzakelijke middelen (waarmee?)
6) Het keuzeproces
7) Het analyseren van kritieke succes- en faalfactoren
Tijdens de zesde fase (het keuzeproces) wordt vastgesteld voor welke doelen, strategien en
middelen er wordt gekozen. Als de keuze is gemaakt en de hoogste leidinggevenden hierin
overeen zijn gekomen, staan de beleidskaders vast. Binnen deze kaders kunnen de managers
vaak zelfstandig opereren. Als dat het geval is, is er sprake van integraal management.
Bij personeelsplanningvraagstukken is het belangrijk om te weten welke planningshorizon je
moet gebruiken. Over het algemeen kennen we drie verschillende horizons;
- Lange termijn (strategisch beleid) 3 tot 5 jaar
- Middellange termijn 1 tot 3 jaar
- Korte termijn maximaal 1 jaar
2.3: Ontstaansgeschiedenis en huidige stand van zaken
Grote interesse voor personeelsplanning is iets wat er al eerder is geweest:
- In de jaren 60 was het enorm belangrijk omdat er veel vraag naar arbeid was en
weinig aanbod, waardoor de lonen enorm stegen.
- In de jaren 70 / begin jaren 80 neemt de interesse af omdat door de crisis er
minder vraag naar producten is en er dus geschrapt kan worden in het personeel.
- Sinds het einde van de jaren 80 is er de hernieuwde belangstelling omdat er
weer schaarste op de arbeidsmarkt ontstaat door kennisintensivering, vergrijzing
en ontgroening.
1 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

Er is een grote tegenstelling bij personeelsplanning, dat heet planningsparadox. Bedrijven in

dynamieke markten hebben de meeste behoefte aan personeelsplanning door de vele
veranderingen, maar tegelijkertijd is het in deze markten ook juist het moeilijkste te
plannen.
Er is een omslag te zien in personeelsplanning. Waar het voorheen vooral draaide om het
berekenen van aantallen, gaat het nu meer om probleemoplossend te denken. Het gevolg is
dat de kwaliteit van het personeel meer naar voren komt. Er is ook meer noodzaak naar
integrale besturing: het bekijken van wat de neveneffecten van een beslissing zijn op andere
gebieden. Voor integrale besturing gelden een aantal basisvoorwaarden:
Overzicht
Inzicht
Visie
Adequate en betrouwbare sturings-, benvloedings-, en interventie-instrumenten.
2.4: Bouwstenen, functies en fasen van een personeelsplanningmodel
De personeelsplanning bestaat in grote lijnen uit 3 bouwstenen:
- Vraagmodule: de personeelsbehoefte
- Aanbodmodule: de personeelsbeschikbaarheid
- Fitmodule: de koppeling tussen vraag en aanbod
Omdat de vraag en het aanbod steeds veranderen, is personeelsplanning een cyclisch proces
dat nooit stil zal staan. Hoe vaak het hele proces van nieuwe sollicitatie en dergelijke moet
worden uitgevoerd, is het beste te analyseren met een kosten-batenanalyse. De invulling
van een arbeidsplaats moet immers meer opleveren dan de kosten voor het zoeken van een
nieuw personeelslid zijn.
De kwaliteit van de personeelsplanning wordt bepaald op basis van in welke mate de vier
functies van personeelsplanning worden vervuld:
a. Scanfunctie: het in kaart brengen van de huidige personeelsbezetting.
b. Monitonringsfunctie: het voorspellen van veranderingen in kwalitatieve en
kwantitatieve vraag en aanbod van werk bij ongewijzigd beleid.
c. Simulatiefunctie: bekijken hoe de vraag en aanbod kunnen worden benvloed om
te zorgen voor een fit.
d. Integratiefunctie: het gemaakte model moet worden omgezet naar het werkelijk
inzetten van de personeelsinstrumenten.
Het hele proces van personeelsplanning is te verdelen in 4 fasen, welke in grote lijnen
overeenkomen met de 4 functies van personeelsplanning:
1) Onderzoeksfase: onderzoek doen naar het huidige personeelsbestand en de
interne en externe organisatiekenmerken.
2) Voorspellingsfase: het omzetten van het strategisch plan naar de behoefte van
personeel en het voorspellen van de personeelsbeschikbaarheid.
3) Planningsfase: het evalueren van mogelijkheden om tot een fit te komen.
4) Terugkoppelingsfase: het evalueren van het proces.

2 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

Als de hele personeelsplanning gedetailleerder wordt bekeken gaat het niet om de eerder
genoemde drie bouwstenen, maar zijn er acht bouwstenen te benoemen:
1) Analyse van de huidige personeelsbeschikbaarheid
2) Analyse van de dynamiek in de personeelsbeschikbaarheid. Belangrijk hierbij is de
IDU-matrix: overzicht van instroom, doorstroom en uitstroom.
3) Analyse van de huidige kwaliteit, bijvoorbeeld met de HR3P-methode.
4) Inschatten van de toekomstige personeelsbehoefte.
5) Inschatten van de gewenste kwaliteit.
6) Inschatten van de verwachte kwaliteit op basis van het huidige personeel.
7) Koppeling tussen kwantitatieve vraag en aanbod van arbeid.
8) Koppeling tussen kwalitatieve vraag en aanbod van arbeid.
2.5: Methoden en technieken
2.5.1: Bepalen van de personeelsbehoefte:
De personeelsbehoefte, ook wel vraag naar arbeid genoemd, wordt bepaald door:
- Afzet: wanneer er meer vraag naar producten is, zullen er meer medewerkers
nodig zijn om deze te produceren. Tussen de groei van de afzet en de groei van
het personeelsbestand zit wel een kleine vertraging, een time lag.
- Productietechnologie: de personeelsbehoefte is afhankelijk van hoe er wordt
geproduceerd: arbeidsintensief of kapitaalintensief. Bij breedte-investeringen zal
er meer geproduceerd worden en zal er meer personeel nodig zijn. Bij een
diepte-investering komen er vaak modernere technieken waardoor er juist
minder personeel nodig is.
- Arbeidsaanbod: als er weinig aanbod van aanbod is, kan het zijn dat een afdeling
of vestiging naar een andere locatie vertrekt of dat er wordt gekozen voor diepteinvesteringen.
Het exact voorspellen van je personeelsbehoefte is erg moeilijk. Enkele methoden zijn:
Kwantitatieve methoden:
o Extrapolatiemethode: verwachten dat de personeelsbehoefte met
hetzelfde percentage stijgt als in de voorgaande jaren.
o Correlatiemethode: een stijgingspercentage voorspellen aan de hand van
factoren als afzetverwachting, economische modellen of de eurokoers.
Kwalitatieve methoden:
o Delphi-methode: hierbij worden alle managers gevraagd een voorspelling
van de personeelsbehoefte te doen. De uitkomsten worden besproken en
in een nieuw gesprek kunnen managers hun voorspelling bijstellen.
o EFTE-methode: EFTE staat voor Estimate, Feedback, Talk en Estimate. Het
proces is ongeveer gelijk aan de Delphi-methode, alleen staat hierbij
centraal dat de managers ook werkelijk de discussie met elkaar ingaan.

3 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

o Scenario-methode van Schwartz: methode bestaande uit acht stappen:

1) Het probleem vaststellen
2) Stakeholders identificeren
3) Driving forces bepalen, vaak STEEP: sociologisch, technologisch,
ecologisch, economisch en politiek.
4) Rangschikken van driving forces naar onzekerheid en belang. Kies
de twee meest onzekere en belangrijkste forces.
5) Creer vier scenarios, waarbij in elk scenario de twee forces
positief of negatief zijn.
6) Maak een samenhangend verhaal van de scenarios en gevolgen.
7) Bekijk de invloed van de vier scenarios op het HR-beleid (IDU).
8) Onderzoek wat indicatoren zijn om te bepalen welke van de vier
scenarios zich zal gaan voortdoen.
2.5.2.1: Bepalen van de personeelsbeschikbaarheid De huidige situatie:
Het bepalen van de beschikbaarheid van het personeel gebeurt op categoraal niveau, per
afdeling of groep, en zelden op individueel niveau. Het begint met de analyse van het
huidige personeelsbestand. Hiervoor gebruik je vaak een PRIS: PersoneelsRegistratie- en
InformatieSysteem. Daarmee analyseer je interne mobiliteit (doorstroom) en externe
mobiliteit (uitstroom). Een groot deel van de uitstroom is niet te benvloeden (zoals
vrijwillige uitstroom, pensionering en overlijden).
De meest eenvoudige analyse is het brutoverlooppercentage: het verloop van personeel als
percentage van de gemiddelde bezetting. Dit kan ook per afdeling worden gedaan. Als het
over enige jaren gebeurd kan er vaak een trend ontdekt worden.
Een geavanceerdere methode is de survivorfunctie. Hierbij wordt van iedere groep
medewerkers die wordt aangenomen gekeken wie de organisatie overleven.
Een derde methode is de personele resultatenrekening welke onderdeel is van de IDUmatrix. De IDU-matrix begint met een balans (hoeveel personeel er aan het begin is),
vervolgens het resultaat (de instroom, doorstroom en uitstroom) en ten slotte de eindbalans
(hoeveel personeel er over blijft in de organisatie). De instroom, doorstroom en uitstroom
kunnen vervolgens worden uitgedrukt in een percentage van de gemiddelde bezetting en
resulteert in de kengetallen: verlooppercentage, doorstoom- en instroomintensiteit.
Naast deze verhoudingen, is ook de dynamiek interessant. Groeit bijvoorbeeld het aantal
medewerkers in management harder dan de productie? Dit kan bijvoorbeeld als het bedrijf
kennisintensivering verwacht.
2.5.2.2: Bepalen van de personeelsbeschikbaarheid De toekomstige situatie:
Om zicht te krijgen op de ontwikkelingen van het personeelsbestand in de toekomst, zijn de
twee eenvoudigste modellen om te gebruiken de pushmodellen en de pullmodellen.
Bij pushmodellen (ook wel Markov-modellen genoemd) verwacht men dat de door- en
uitstroompercentages uit het verleden ook de komende jaren weer van toepassing zullen
zijn. De pushmodellen zijn alleen zinvol voor de eerste inventarisatie om knelpunten te
ontdekken.
De pullmodellen zijn geschikter omdat zij ook de vraagzijde bekijken. Er wordt bekeken
hoeveel vacatures er vrij zullen komen en welk deel daarvan intern kan worden opgelost.

4 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

2.6: Diagnose: theorie en praktijk van personeelsplanning

2.6.1: De praktijk van strategisch beleid:
Het strategische beleid heeft een erg ad-hockarakter. Dit betekent dat er veel beslissingen
worden gemaakt op specifieke gebieden. Dit komt omdat er verschillende prioriteiten bij
meerdere doelen liggen en omdat er vaak meerdere partijen mee gemoeid zijn die
verschillende doelen nastreven.
2.6.2: Op weg naar Human Resources Planning:
Bij de Human-resourcesbenadering worden mensen gezien als bedrijfsmiddelen. Daarbij
staan er twee vragen centraal:
1) Hoe kan een organisatie maximaal gebruik maken van het arbeidsvermogen van
haar medewerkers?
2) Met welk beleid kan de organisatie in de toekomst maximaal gebruik maken van
de talenten van medewerkers?
Het HRM-gedachtegoed moet terug te zien zijn in de personeelsplanning. Dit resulteert in
drie richtlijnen voor een betere personeelsplanning:
Het aanwezige potentieel moet genventariseerd en ontwikkeld worden
(productiviteit).
Het management moet zelf sturing geven aan de personeelsplanning.
Open en heldere communicatie tussen verschillende niveaus is vereist.
Een goede methode om zowel de kwantiteit als de kwaliteit van het personeel in de
toekomst te analyseren, is de HR3P-methode van Evers.

Voor verdere uitleg over de HR3P-methode, zie samenvatting: Effectieve

Personeelsplanning van Evers (hoofdstuk 5)

5 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

Hoofdstuk 13 Organiseren van werk

13.1: Perspectieven op kwaliteit van arbeid:
Een basismodel om de prestaties van medewerkers in kaart te brengen is het AMO-model.
Volgens het model bepalen drie factoren de prestaties van medewerkers: Abilities (kennis en
vaardigheden), Motivatie en Opprtunities (mogelijkheden). De mogelijkheden zijn erg
afhankelijk van de inrichting van de organisatie.
13.1.1: Het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham:
Volgens Hackman en Oldham zijn er drie critical psychological states die er voor zorgen dat
werk motiverend en tevredenstellend is. Deze worden ondersteund door een aantal
subkenmerken:
1) Een werknemer moet het werk als zinvol ervaren:
a. Skill variety: er moet een beroep worden gedaan op vaardigheden.
b. Task identity: het moet een afgerond en samenhangend geheel vormen.
c. Task significance: Het moet een invloed op het geheel uitoefenen.
2) Hij moet zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat:
d. Autonomy: er moet een vrijheid in beslissingen zijn. In de theorie van
Morgeson en Humphry wordt deze nog verdeeld naar:
Vrijheid in werkindeling
Beslissingsvrijheid
Keuze van werkmethode
3) De werknemer moet de resultaten van zijn werk kennen:
e. Feedback: door feedback moet er inzicht in het resultaat volgen
Dit model bekijkt vooral de benadering vanuit het werk. Maar voordat dit kan gebeuren,
moet ook de werknemer zelf aan een drietal eisen voldoen:
Deze moet beschikken over vaardigheden en kennis
Er moet tevredenheid zijn over de werkomgeving (loon, arbeidsomstandigheden)
Er moet behoefte zijn om zich verder te ontwikkelen.
13.1.2: De WEBA-methode:
Als onderdeel van de Nederlandse Arbeidsomstandighedenwet is er onderzoek gedaan naar
het welzijn bij arbeid. Er zijn 3 grote welzijnsrisicos vastgesteld:
- Kans op hinder in en door het werk: het werk moet confortabel worden door het
zo veel als mogelijk aan te passen aan de individuele werknemer.
- Kans op (psychische) overbelasting: in de ideale sitautie heeft het werk hoge
taakeisen en worden deze goed gestructureerd. Wanneer dat niet gebeurt
kunnen namelijk de volgende ongewenste situaties ontstaan (volgens het
Demand Control-model):
o Lage taakeisen + lage structurering
=
passief werken
o Lage taakeisen + hoge structurering
=
verveling
o Hoge taakeisen + lage structurering
=
werkstress.
- Te gerine leer- en ontwikkelingsmogelijkheden.
Het aanpassen van werk aan ieder individueel persoon is onbegonnen werk en ook niet
zinvol omdat personeel soms maar kort in het bedrijf aanwezig is.
6 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

De welzijnsrisicos worden bekeken in de WEBA-methode door zeven vragen te stellen:

1) Is de functie vaktechnisch volledig?
2) Bevat de functie een evenwichtige verdeling van moeilijk en gemakkelijke taken?
3) Bevat de functie voldoende autonomie?
4) Bevat de functie voldoende contactmogelijkheden om collegas hulp te vragen?
5) Bevat de functie voldoende organiseren taken?
6) Bevat de functie voldoende niet-kortcyclische taken (langer dan 90 seconde)?
7) Krijgen werknemer voldoende informatie over werkplek en de onderneming zelf?
Om deze vragen te beantwoorden worden er 3 fasen gehanteerd:
- De functie moet worden beschreven
- De functie moet worden beoordeeld
- De functie of de organisatie moet (eventueel) worden aangepast
13.2: Organiseren van werk en kwaliteit van werk:
Om de kwaliteit van werk te verhogen zouden organisaties dus rekening moeten houden
met de motivatie en prestaties van medewerkers. Dit gebeurde echter lange tijd niet, omdat
mensen werden gezien als bezwarende onberekenbare factor. Dat komt voort vanuit de
wetenschappelijke benadering van arbeid: het scientific management.
13.2.1: Scientific Management effectief en efficint ontwerpen:
Bij het ontstaan van fabrieken en machinewerk kwam ook de mogelijkheid om werk te
organiseren. Mensen kregen specifieker werk met de komst van de lopende band, maar dit
demotiveerde ook de werknemers waardoor de effectiviteit en efficintie daalden.
Met de komst van het scientific management wordt er steeds verder nagedacht over
productieprocessen, personeel wordt gestuurd door beloningen en straffen en er komt een
samenwerking tussen werkgevers en bakbonden (het sociale compromis).
In het scientific management heeft HRM een control and care-functie. De afdeling
personeelsmanagement is verantwoordelijk voor het selecteren van de juiste personen en
deze laten werken volgens de regels van het organisatie.
Er komt een einde aan het hele systeem wanneer er krapte op de arbeidsmarkt komt
mensen meer keuze hebben in waar ze gaan werken. Dit leidt tot veranderingen
taakroulatie, functieverbreding en meer regelende taken. Zaken als standaardisatie
centralistie in het bestuur leiden tot meer verstaring en langere levertijden. Wanneer
economie vraagt om flexibiliteit en snellere service, is een nieuw systeem noodzakelijk.
13.2.2: Post-bureaucratische organisatie- en productieprocesontwerpen:
De vraag naar een nieuw systeem is het gevolg van drie grote veranderingen:
- Veranderende marktomstandigheden (met name wereldwijde concurrentie)
- Mechanisering en automatisering
- Van productie naar dienstverlening

7 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

en
als
en
de

Als gevolg van deze veranderingen kwam er de behoefte naar een nieuw systeem. Een
drietal systemen die hieruit voortkwamen zijn:
-

Het Japanse lean production concept:

Uit Japen komen veel nieuwe concurrenten omdat ze sneller op de vraag van
klanten inspelen en betere kwaliteit leveren voor dezelfde prijs, omdat zij:
o Flexbiler zijn: er wordt in teams gewerkt waarbinnen iedereen meerdere
taken kan uitvoeren.
o Kwaliteitscontrole toepassen: controle gebeurt tussendoor al. De teams
zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun deel van het proces.
o Voorraden en afval beperken: door het just-in-time principe ontstaan er
minder voorraden en blijven er geen producten over die niet verkocht
worden.
Er zijn verschillende meningen over de vraag of dit concept de kwaliteit van
arbeid heeft verbeterd. Er zijn meer gevarieerdere functies wat positief is, maar is
ook meer groepsdruk waardoor overwerken erg werd opgedrongen.

Business process re-engineering (BPR):

Het BPR-principe richt zich op het creren van compleet nieuwe processen die
vooral zijn gericht op horizontale stromen (tussen klant en medewerker).
Personeel wordt niet langer gezien als een kostenpost, maar iets wat een service
kan toevoegen. De organisatiestructuur moet daarom platter worden en
leidinggevenden hebben niet langer een sturende, maar een coachende rol.
Hoewel het concept de kwaliteit van arbeid verhoogd, is er grote kritiek op de
top-down benadering. De kwaliteit van werk wordt nog steeds niet beoordeeld
door diegene die het werk zelf uitvoert.

Sociotechnische ontwerpbenadering:
In deze benadering gaat men uit van de principes van WEBA en Hackman &
Oldham om de medewerker zelf verantwoordelijk te stellen voor hoe het arbeidsproces verloopt. Het is echter moeilijk om elk individu helemaal vrij te laten. Door
autonome werkgroepen op te stellen is dit beter realiseerbaar. Van bovenaf
wordt wel bepaald wat er moet worden gedaan, maar de groep beslist hoe.
De Sitter heeft drie regels opgesteld die passen bij het open sociotechnische
systeem:
o Technische en sociale aspecten zijn met elkaar verbonden.
o Vergaande arbeidsdeling maakt werk minder zinvol en te complex.
o Zelfsturende autonome teams zijn beter bestand tegen onzekere situaties.
Een groot pluspunt van deze benadering is dat de kwaliteit van werk als basis
wordt genomen om het productieproces te verbeteren in plaats van andersom.

8 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks

13.2.3: Organisatie van werk in de dienstverlenende en publieke sector:

Tot nu toe is er steeds uitgegaan van productieprocessen in de industrie. Maar ook in
dienstverlening hebben soortgelijke veranderingen zich voorgedaan.
Herzenberg heeft een onderscheid gemaakt naar vier verschillende werksystemen:
- Strak gereguleerd: lopendebandwerk, administratief werk, fastfoodwerk, etc.
- Niet gereguleerd arbeidsintensief werk: thuiszorg, hotelpersoneel, kinderopvang.
- Semi-autonoom werk: lager management, verkoopmedewerkers, etc.
- Hooggeschoold autonoom werk: hoog management, artsen, projectleiders, etc.
Voor deze vier categorien geldt dat naar onder toe er sprake is van steeds lagere volumes,
hogere kwaliteit, minder supervisie, hogere scholing en meer leerervaring op de werkvloer.
We kunnen nu dus in grote lijnen een onderscheid maken naar drie productieconcepten:
Tayloristisch concept: volgens het scientific management.
Professioneel concept: veel zelfstandigheid en vakmanschap.
Sociotechnisch concept: werken in teams met veel autonomie
Uit onderzoek blijkt dat het taloristische systeem aan het verdwijnen is. De nieuwe systemen
hebben invloed op enkele factoren van kwaliteit van arbeid, met name op de autonomie
maar slechts in geringe mate op complexiteit van arbeid en de leermogelijkheden.
Ook in de publieke sector (overheid) is de trend merkbaar geweest. Het gevolg hier was dat
een groot aantal onderdelen zijn geprivatiseerd, met name nutsbedrijven. Daarnaast hebben
veel agentschappen eigen budgetten en besturen gekregen. Ook in publieke sector zijn
hieruit enkele organisatiemodellen ontstaan:
Het secretariemodel: lijkt sterk op het model van Taylor. De burgemeester en
wethouders maken het beleid en er waren speciale diensten voor de uitvoering.
Groot nadeel is alle diensten slechts advies gaven en dus weinig invloed hadden.
Het sectorenmodel / (concern)dienstenmodel: Er ontstonden verschillende
sectoren die allemaal een eigen onderwerp hadden en daarbij zowel voor het
beleid als de uitvoering verantwoordelijk waren. Een gevolg was dat de
verantwoordelijk voor de sector zich te veel ging focussen op zijn afdeling en geen
rekening hield met andere sectoren.
Het gekantelde directiemodel: Het nieuwste model is ingericht op hoe praktisch
het voor de burger moet zijn. Er worden geen sectoren meer verdeeld naar
onderwerp, maar naar relatie met de burger. Zo ontstaan er aparte afdelingen
voor beleid, buitenafdeling, front office (voor het contact met de burger) en een
backoffice (voor de administratie).
13.3: Het Nieuwe Werken (HNW):
Of al deze modellen in de toekomst nog bestaan is maar de vraag. Er zijn geleerden die
beweren dat door de toenemende vraag naar flexibiliteit arbeidsrelaties drastisch
veranderen. Er zal veel meer vraag komen naar tijdelijk arbeidsrelaties en zzpers.
Een begin van deze verandering is Het Nieuwe Werken (HNW). Het gaat om met meer tijden locatieonafhankelijk maken van het werk. Hierbij zal er meer moeten worden gestuurd op
het resultaat en moet de medewerker meer vertrouwen krijgen. Dit is het gevolg van:
1) Snellere en complexere economie
3) Nieuwe mogelijkheden door digitale revolutie
2) Krappere arbeidsmarkt
4) Wensen van jonge werknemers veranderen
9 Samenvatting: Kluijtmans Leerboek HRM

Rick Hendriks