FORWARD_jan010_NL.

qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 28

OPENER Strategische ommezwaai

30 Cosucra
Europese quota’s leiden tot reconversie

32 LEGO
Steen per steen naar een nieuw imperium

33 DS Textile Platform
Biodegradeerbaar tapijt bezegelt groene
revolutie

36 IBM
Never think you’re ‘too big to fail’

37 Eurogentec
Europees getalm verwijst initieel project
naar de koelkast

28 • JANUARI 2010
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 29
Bedrijven getuigen over hun strategische
ommezwaai
Veranderen om te verbeteren
Stilstaan is achteruitgaan. Maar soms volstaat vooruitgaan alleen niet om
als onderneming te overleven en is een ingrijpende verandering van de
corebusiness een must. De ene ommezwaai gebeurt al radicaler en op
kortere termijn dan de andere.
W
at drijft zo’n drastische strategische om-
mezwaai? Nieuwe wetgeving, druk van de
aandeelhouders, nieuwe maatschappelijke
trends, een nakend faillissement? De aanleiding hoeft
niet altijd een crisis te zijn, soms beslist het visionaire,
gezonde verstand van de ondernemer om het geweer
resoluut van schouder te veranderen.
Voor dit themadossier zocht en vond Forward bedrij-
ven in transitie, vroeg hen naar de concrete aanlei-
ding, maar bovenal naar de factoren die uiteindelijk
hebben geleid tot een succesvolle ‘remake’ van de
eigen business. Als er één rode draad te noteren valt
in de veranderingsprocessen, dan is het wel de nood
aan een neutrale toetssteen of een objectief klank-
bord. Aandeelhouders laten zich omringen door ex-
perts van buiten de ‘familie’, leggen hun oor te luiste-
ren bij peers uit de sector of breiden de bestaande
raad van bestuur uit met onafhankelijke deskundigen
die een tegengewicht moeten vormen voor de welge-
meende, maar soms vertroebelde visie die er heerst.
Strategische ommezwaai OPENER
Zelf bewust en overtuigd zijn van het feit dat de din-
gen moeten veranderen en dat ook durven toegeven
is een eerste, maar cruciale stap van bestuurders en
management naar een andere strategische aanpak.
Vergelijk het met iemand die wil stoppen met roken:
als de roker zelf niet gelooft in de noodzaak om
anders te leven, dan zijn de meeste hulpmiddelen ge-
doemd om te falen.
Even opvallend voor het welslagen van de verande-
ring is de doortastende aanpak van het management
belast met de uitvoering ervan: top-down. Maar niet
zonder een open, eerlijke en geloofwaardige commu-
nicatie naar de medewerkers op alle niveaus. Als me-
dewerkers niet begrijpen wat er gebeurt en vooral
waarom, bouwen ze weerstanden op. Of zoals een van
de geïnterviewde managers het verwoordt: “Betrek
hen in een vroeg stadium zodat de effectieve trans-
formatie niet als een verrassing komt, maar als een
bevestiging van wat iedereen al wist.” 
JANUARI 2010 • 29
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 30

OPENER Strategische ommezwaai

Wat hebben multinationals zoals IBM, LEGO en Chiquita en (grote) kmo’s als Cosucra (voeding), DS Textile
Platform (textiel), Veritas (kledingwinkels en accessoires) of Eurogentec (biotechnologie) met elkaar gemeen?
Ze stonden allemaal aan de rand van de afgrond. Moeilijk in staat zich aan te passen aan de te snel veran-
derende markt. Al dan niet onder druk van de meer flexibele concurrenten, van een nieuwe, onverwachte
regelgeving of door de afbouw van de klassieke marktvoorwaarden. Het was kiezen tussen de doodlopende
straat of een nieuwe weg. Met de steun van externe deskundigen stelden ze zichzelf fundamenteel in vraag
en ondergingen ze een heilzaam, soms pijnlijk veranderingsproces. Zeven bedrijfsleiders getuigen open en
bloot over de strategische wedergeboorte.

Europese quota’s leiden tot reconversie

Cosucra op suikervrij dieet

De reconversie van Cosucra, een familiebedrijf dat in 1852 werd opgericht in Warcoing, in de buurt van
Doornik, is sterk gelinkt met de evolutie van de Europese regelgeving in de suikersector. Het bedrijf dat
oorspronkelijk bietsuiker produceerde, maakt sinds 2006 zelfs helemaal geen suiker meer. Het omschrijft
zich nu als een speler uit de sector van de ‘gezonde’ voedselingrediënten.

I
n 1968 besliste de Europese Unie om de
suikermarkt te organiseren. Vanaf dan
werkte Cosucra in een gereglementeer-
de omgeving en produceerde het bedrijf
bietsuiker in functie van de
binnen de suikersector een bepaalde ratio-
nalisatie zou optreden.” Toen konden ze
niet vermoeden dat deze beslis-
sing 25 jaar later cruciaal zou blij-
een groot risico, dat financieel volledig ge-
dragen moest worden door de suikerpro-
ductie op dat moment.”
In 2003 zette Cosucra op-
nieuw een belangrijke stap.

“We hebben geen

quota’s die het van Europa Door de veranderingen die
kreeg toebedeeld. “Deze het bedrijf vanuit Europa
situatie liet ons toe om be- voelde aankomen – denk
hoorlijk te werken en te le-
sociale herstructurering daarbij aan quotaverminde-
ven en we hadden daar ook moeten doorvoeren” ringen en een dalende suiker-
zonder al te veel nadenken prijs – besliste het bedrijf om
Jacques Crahay
gewoon mee kunnen door- de suikerproductie helemaal
gaan”, vertelt de huidige stop te zetten. De volledige
gedelegeerd bestuurder Jacques Crahay. ken voor het voortbestaan van strategie werd vanaf dan op-
“Aan het begin van de jaren ’80 beslisten het bedrijf. Er werden drie pistes verkend: gebouwd rond de productie van fructose,
de familiale aandeelhouders en directiele- de productie van fructose op basis van ci- een activiteit die eveneens Europees gere-
den echter om een deel van de inkomsten chorei, de productie van voedingsvezels op glementeerd was en een mooie toekomst
van het bedrijf te investeren in diversificatie. basis van inuline uit cichoreiwortels en de tegemoet leek te gaan. In 2005 wachtte de-
Ze verwachtten immers dat er op termijn productie van gezuiverde plantaardige ei- ze activiteit echter een lot waarop Cosucra
witten uit doperwten. “We namen daarbij zich absoluut niet had voorbereid. “Het was
het jaar van de suikerhervorming en de Eu-

De transformatie ropese Commissie stelde fructose gelijk

Voor: producent van bietsuiker sinds 1852.
Deze activiteit zette het bedrijf in 2006 volle-
dig stop.
Na: productie van ingrediënten (vooral voe-
dingsvezels) op basis van cichorei en erwten,
sinds 2004.
Waarom: rationalisering van de suikersec-tor,
in combinatie met een Europees kader (quot-
a’s) dat weinig ruimte bood voor ontwikkeling.
Resultaat: de nieuwe basis is gelegd, maar het
bedrijf streeft voor de volgende jaren naar een
groei van 10% op jaarbasis.
met suiker. Ze verlaagde de quota en prij-
zen van deze producten, zonder te raken
aan de prijzen van de grondstoffen.” Eu-
ropa bood de bedrijven uit de sector de
keuze uit twee mogelijkheden: ofwel werd
de productie volledig stopgezet, ofwel ging
men door met produceren, maar dan werd
men tegelijkertijd verplicht een fonds te

30 • JANUARI 2010
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 31

Strategische ommezwaai OPENER

spijzen voor de bedrijven die de handdoek
in de ring zouden gooien. “Enkel de grote
Europese suikerraffinaderijen konden het
zich permitteren om te blijven produceren.
Voor ons betekende dat het einde van de
fructose en een omzetdaling van 40 miljoen
euro. We beslisten om er mee te stoppen
en het geld van het fonds, 39 miljoen euro,
te aanvaarden.”
Voedingsvezels
Na de plotse stopzetting van de fructose-
productie in 2006 volgde een periode met
twijfels over de overlevingskansen van het
bedrijf. De aandeelhouders kozen uiteinde-
lijk voor een reconversie, om voort te wer-
ken met de voedselingrediënten waarmee
het bedrijf al diversifieerde, en dan vooral
de voedingsvezels op basis van de inuline
uit cichoreiwortels. “Dat is een veelbelo-
vende markt in volle expansie. Deze voe-
dingsvezels zijn verwant met prebiotica (ze
bevorderen de groei van bacteriën die
gunstig zijn voor de darmflora, nvdr.) en dat
sluit perfect aan bij de ruimere trend voor
een gezondere voeding binnen de levens-
middelenindustrie.”
De reconversie werd financieel mogelijk
gemaakt door het herstructureringsfonds.
“We hadden twee derde van onze omzet
verloren, maar dankzij het fonds konden we
drie jaar de rekeningen in evenwicht hou-
den. We hebben geen sociale herstructure-
ring moeten doorvoeren en investeerden
ruim 13 miljoen euro in de omvorming van
het productie-apparaat. In 2009 was het en twee onafhankelijke bestuurders aan-
fonds volledig uitgeput, we zijn er net in gesteld. Het is belangrijk dat het manage-
geslaagd om een evenwicht te bereiken.” ment wordt uitgedaagd door een sterke
Jacques Crahay, die in 2004 zijn broer op- raad. Deze professionalisering werd ook
volgde als gedelegeerd bestuurder van door de aandeelhouders gewaardeerd.”
Cosucra Groupe Warcoing, besliste na het
afbreken van het fruc-
tose-avontuur om de
structuur van het be-
drijf te herorganise-
ren en er een enkele
entiteit van te maken,
terwijl voorheen werd
gewerkt met een af-
zonderlijke dochter-
onderneming per ac-
tiviteit. Dat was ook
het begin van een
belangrijke omme-
zwaai in alle geledin-
gen van het bedrijf.
De aandeelhouders kozen uiteindelijk voor een reconversie, om voort te
“Van een comforta- werken met de voedselingrediënten waarmee het bedrijf al diversifieerde.
bel en gereglemen-
teerd suikerstelsel stapten we over naar Uiteindelijk ondervond Cosucra vrij weinig
cichorei, waarvoor de markt vrij is. Dat weerstand voor de veranderingen in het
betekende een competitieve bedrijfsom- bedrijf, een goede interne communicatie
geving en een belangrijke wijziging van de droeg bij tot een geslaagde reconversie.
ingesteldheid binnen de volledige onder- Twee jaar werd er geconcentreerd gewerkt
neming.” In het kader van corporate go- aan een solide basis voor de herpositione-
vernance meende Jacques Crahay dat ring, en nu hoopt het bedrijf de vruchten te
voor Cosucra het moment was gekomen plukken van de geleverde inspanningen.
om de familiale structuur open te breken. Voor de volgende jaren streeft men naar
een omzetgroei van ongeveer 10% op jaar-
Eerst werd de samenstelling van de raad basis. 
van bestuur aangepakt. “Ik heb het mana-
gement uit de raad van bestuur gehaald Florence Delhove

Uit de vicieuze cirkel

Emmanuel Amory, Vice President
Global Manufacturing GSKBio, is een
van de twee onafhankelijke bestuurders
van Cosucra. “Voor een familiebedrijf
was dit niet alleen een zeer moedige
beslissing, het is ook een heilzame
verandering gebleken. Ongetwijfeld
heeft onze aanwezigheid geholpen bij
het nemen van de beslissing om
bepaalde, eerder uitzichtloze, industrië-
le pistes definitief te verlaten.”
Vervolgens werden de taken en verant-
woordelijkheden op directieniveau her-
bekeken. Geleidelijk aan werden indus-
triële normen ingevoerd in de werkme-
thodes, de prestatie-opvolging en de
“tiesDekunnen
cultuur en de tradi-
een bedrijf
soms parten spelen”
Jacques Crahay
investeringsanalyse. “Hier spelen de
cultuur en de tradities een bedrijf soms
parten”, verklaart gedelegeerd bestuur-
der Jacques Crahay. “Managers moes-
ten anders gaan werken, commercieel
gaan denken.” Cosucra koos voor
natuurlijke afvloeiingen en trok geleide-
lijk nieuwe competenties aan. “In 2006
waren we met 250, nu met 220.”
Momenteel werkt Cosucra nog aan de
commerciële aanpak. “De commerciële
structuur, de manier van werken en
klantenbenadering stroken nog niet
helemaal met de markt waarin het
bedrijf actief is”, meent Amory. “En dat
geldt in zekere mate ook voor de aan-
pak van de R&D-strategie.”

JANUARI 2010 • 31
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 32

OPENER Strategische ommezwaai

Diversificatie is geen spelletje

Steen per steen naar nieuw LEGO imperium

In 2008 vierde het LEGO-steentje met brio zijn 50ste verjaardag. Een hemelsbreed verschil met de jaren
voordien toen het bedrijf zich nog door een midlifecrisis van formaat moest worstelen. Een grondig door-
dachte en vastberaden doorgevoerde omwenteling redde het familiebedrijf van de ondergang. Na 5 jaar
manoeuvreren op glad ijs tekent de groep opnieuw ijzersterke verkoopcijfers op.

“D
eze omwenteling kon alleen dankzij de enorme be-
trokkenheid van de medewerkers die ieder op zich
hun steentje hebben bijgedragen.” Aan het woord
is Ward Van Duffel, country manager LEGO Belux. Hij maakte
deel uit van de groep managers die de omwentelingsstrategie
ontwikkelde en implementeerde. In 2003 gaf Kjeld Kirk Kristian-
scheen. Maar eens de hype voorbij, zakte de verkoop in elkaar.
Ondertussen was er wel geïnvesteerd in productiecapaciteit.”
Uit het financieel moeras en back to basics
De nieuwe CEO, zelf ooit managementconsultant van McKinsey,
liet zich omringen door een groep gedreven managers om samen
de onderneming weer op de sporen te zetten. Daarbij gesteund
door de familie Kristiansen, die zo’n 107 miljoen euro eigen kapi-
taal in LEGO pompte en externe deskundigen een stem gaf in de
raad van bestuur. “Zij fungeerden als klankbord en toetssteen
voor de hervormingsplannen”, vervolgt Van Duffel. “De herstel-
strategie kreeg de naam Shared Vision. De ommezwaai die in
maart 2004 werd gelanceerd, kon alleen succes boeken als ze

“overnameprooi
Op 5 jaar veranderde LEGO van
tot hoogbloeier”
Ward Van Duffel (LEGO Belux)

gedragen en dus ook open gecommuniceerd werd naar alle

© Photonews

medewerkers. Iedereen moest op een eerlijke manier overtuigd

worden van de ernst van de situatie en doordrongen worden van
Ward Van Duffel, country manager LEGO Belux een kostenbewustzijn.” Prioritair in die turnaround fase (2004-
2005) was de terugval in de verkoop stoppen, de schuld afbouwen
sen, de toenmalige CEO en kleinzoon van de LEGO-oprichter, de en winst boeken, cash realiseren. Een gedisciplineerd top-down-
fakkel door aan de jonge Jørgen Vig Knudstorp, de director of management moest de harde noot kraken. “En tegelijk geloof-
strategy binnen de groep. LEGO leed toen al jaren verlies. “Sinds waardig blijven”, vertelde Jørgen Vig Knudstorp vorig jaar aan
1993 creëerden we zelfs geen meerwaarde meer voor de aan- Harvard Business Review. “Je kunt heel wat bereiken als je het ver-
deelhouders. Het product an sich echter bleef opperbest scoren, trouwen krijgt van iedere medewerker. Daartoe moest ik heel
de spirit leefde nog, maar het kostenplaatje en de toeleverings- bereikbaar zijn voor iedereen. In Denemarken gebruiken we de
keten zaten volledig verkeerd. Met allerlei vormen van misplaat- uitdrukking ‘managing at eye level’, wat zoveel betekent als: zorg
ste diversificatie en kunstingrepen probeerde men vol goede dat je met de arbeiders, de ingenieurs, de marketeers,… praat,
moed, maar tevergeefs het tij te keren. De omzet groeide, maar dat je weet wat er leeft bij iedereen.”
de winst bleef achter. Erger nog: we
dreven almaar verder weg van onze
corebusiness en kernmarkten. Zo
De transformatie
moest de in Europa ijzersterke naam Voor: speelgoedfabrikant met topproduct, Waarom: ombuigen verlies in winst, redden
DUPLO plaats ruimen voor het Ame- maar verlieslatend vanwege misplaatste van de familiegroep en opnieuw meerwaarde
rikaans getinte Explore. Ouders dach- diversificatie en non-beheer toeleveringske- creëren voor alle stakeholders.
ten dat de klassieker van de markt was ten en kostenstructuur. Resultaat: groeiende verkoopcijfers wereld-
gehaald en op een jaar tijd kelderde Na: vanaf 2004: back to basics, herstel van de wijd ( 18,7% in 2008 en meer dan 15% in
de verkoop met 37%. Nog een voor- corebusiness en -markten en gezonde supply 2009). Herstel werkgelegenheid en sterkere
beeld: de Harry Potter-reeks was een chain met doorgedreven kostenbewustzijn. binding met klant en consument.
voltreffer het jaar dat de film ver-

32 • JANUARI 2010
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 33
Pijnlijke aanpak
Hoe overtuigd de medewerkers ook waren van de noodzaak van
het herstelplan, het was daarom niet minder pijnlijk: fabrieken in
Zwitserland en Amerika werden gesloten en de productie werd
overgebracht naar de Tsjechische Republiek, Hongarije en Mexico.
LEGO verkocht ook de LEGOLAND-pretparken. De familie behield
wel nog minderheidsaandelen, maar deed tegelijk bezittingen in
Amerika, Zuid-Korea en Australië van de hand. Wereldwijd werden
medewerkers overgeheveld en duizenden banen verdwenen van
de LEGO-payroll – van 7.500 in 2004 tot 4.500 in 2007 –, ook in
Billund, de thuishaven van het bedrijf.
“In fase twee van het plan (2006-2007) stelden we alles in het werk
om de groep te stabiliseren zowel op het vlak van de corebusiness
als de kapitaalstructuur”, gaat Van Duffel voort. “Een stabiel busi-
nessplatform moest het fundament vormen voor de toekomstige
heropstanding en een duurzame groei, met als streefcijfer een
jaarlijkse return on sales van 13,5%. En dat in een speelgoedmarkt
die voortdurend onder druk staat, onder meer door de consolida-
tie bij fabrikanten en retailers en de demografische evolutie zoals
het dalende geboortecijfer – en dus een krimpend doelpubliek.
Groeien in de stabilisatiefase was geen optie, ook al waren er
opportuniteiten. Een te snelle groei kon immers opnieuw destabi-
liseren. De langetermijnvisie was de enige optie. En die konden we
hard maken omdat LEGO niet beursgenoteerd is.”
Om het businessplatform te stabiliseren, werd de toeleverings- en
logistieke keten gedetailleerd in kaart gebracht en grondig herte-
kend. Kostenbewust werken was de boodschap. Waarom bijvoor-
beeld 11.000 leveranciers behouden als het even efficiënt kon met
80% minder. “Designers kregen een duidelijk kostenframe, met als
onverwacht resultaat dat ze creatiever uit de hoek kwamen dan in
het carte blanche tijdperk. Nu ontwikkelen ze prachtige creaties op
basis van 6.000 verschillende elementjes, meer dan de helft minder
dan vroeger. De complexiteit daalde, waardoor we ook de produc-
tie(capaciteit) fors optimaliseerden. Zonder afbreuk te doen aan
de filosofie en de kwaliteit van het product, integendeel.”
Jørgen Vig Knudstorp luisterde goed naar het advies van de
speelgoedverdelers – ‘Knoei niet met het merk!’ – en remde de
diversificatiepolitiek af. LEGO keerde terug naar de basis en zijn
coremarkten: Nordic, Benelux en centrum-Europa. Van Duffel:
“We moesten geen lifestylemerk worden met eigen kledinglijn,
horloges of videospelletjes. Ook meisjes aantrekken was op dat
moment geen goede keuze. Jongens van 5 tot 11 zijn onze
belangrijkste doelgroep en daar werd volop op ingezet. Ten slot-
te plooiden we het product terug op de bestaande succesvolle
platformen: DUPLO, LEGO en Technic, met bouwen als belang-
rijkste leidmotief.”
Van bezweren over stabiliseren naar
groeien
Na de stabilisatieperiode kon LEGO focussen op groei, de derde
fase van het herstelplan (2008-2010). Dat vertaalde zich ook in een
andere managementstijl: van pure risicobeheersing naar een ge-
zonde kansengedreven aanpak. Vorig jaar stegen de verkoopcijfers
wereldwijd 18,7% en zelfs in het crisisjaar 2009 groeien we met
meer dan 15%. “Op onze loonlijst staan opnieuw meer dan 8.000
medewerkers. Het overgrote deel van de mensen kon hun baan
behouden. Gelukkig, want het is dankzij hun inzet en niet op zijn
minst door hun betrokkenheid dat LEGO uit zijn as is herrezen.” 
Johan Van Praet
Strategische ommezwaai OPENER
Spin-offperspectieven in niet-
traditionele markten
DS Textile
Platform kiest
resoluut voor groen
met toekomst
Op de Klimaatconferentie van Kopenhagen para-
deerden de wereldleiders over diepblauw Vlaams
biodegradeerbaar tapijt. DS Textile Platform uit
Dendermonde leverde meer dan 20.000 m² van
het ecologisch tapijt ‘Eco2punch’, het parade-
paardje waarmee de groep zijn groene revolutie
bezegelde. Of hoe klimaatbewustzijn een fami-
liebedrijf businessperspectieven biedt voor de
toekomstige generaties.
H
et Eco2punch-tapijt kan na gebruik volledig worden gere-
cycleerd tot biopolymeren, die op hun beurt als grondstof
dienen voor nieuw tapijt. Het voorbije decennium werkte
DS Textile Platform, beter bekend onder de naam De Saedeleir,
zich op tot marktleider en trendsetter in het segment van tapijt
voor beurzen en evenementen van korte duur. Eco2punch is
gemaakt op basis van planten in plaats
van olie. In het voorafgaande productie-
proces worden de suikers en zetmeel om-
gezet in natuurlijke polymeren. Daarbij
komt er 80% minder CO2 vrij dan met tra-
ditionele plastics op basis van petroleum.
“Toen de huidige, vierde familiegeneratie
in 1999 het roer in handen nam, stelde ze
de traditionele business in vraag en trok
resoluut de groene kaart”, herinnert CEO
en bestuurder Patrick De Saedeleir zich
nog duidelijk. “We beseften toen al heel
CEO Patrick De Saedeleir
goed dat onze traditionele grondstof-
bron, petroleum, eindig was. Bovendien maakt recycleren deel
uit van de roots van de familie die in 1898 begon als lompen-
handelaar. Gemakkelijk was anders, want begin de jaren 2000
werd ‘recyclage’ nog gelijkgesteld met ‘minderwaardig’. Toch
deed het pijn telkens wanneer onze klanten bijvoorbeeld hun
beurstapijt na het event op de afvalberg gooiden. Dus gingen
we proactief op zoek naar volwaardige alternatieven.”
Veranderen = win-win
Sinds 2003 recycleert DS petflessen (R-pet) om er vezels van te
maken voor onder andere interieurtextiel voor auto’s, zoals auto-
tapijten, hoedenplanken en kofferruimtebekleding. “De auto-
JANUARI 2010 • 33
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 34

OPENER Strategische ommezwaai

De transformatie
mobielindustrie was onder druk van Voor: sinds 1898 actief in textiel en later in petrochemische grondstoffen en de

tapijt. Lanceerde in de jaren tachtig milieu- groeiende vraag naar alternatieve, meer
de markt zelf vragende partij gewor-
vriendelijk gekleurde polyestervezels. duurzame producten.
den voor duurzamere – lees ook:
Na: maakt sinds 2003 vezels op basis van Resultaat: 75% van de vezelproductie op
goedkopere – textieloplossingen die
gerecycleerde petflessen. En zet een jaar basis van gerecycleerd materiaal, meer dan
op het einde van de rit gerecycleerd
later de trend op het vlak van biologisch 50% van het technisch niet-geweven textiel
konden worden”, vervolgt Dirk De afbreekbare tapijten. Een wereldprimeur. op basis van biopolymeren (in 2010) en de
Saedeleir, verantwoordelijk voor R&D Waarom: de eindigheid van de klassieke boost van het PLA-tapijt.
en bestuurder. “Dat sterkte ons in de
overtuiging dat onze groene om-
wenteling de juiste weg was en dus
gingen we in 2004 nog een stap verder met ons biodegradeer- dustria. Dankzij de nieuwe lijn kunnen we fijnere petvezels
baar tapijt dat 100% composteerbaar is. Het idee ontstond maken en dus lichtere materialen. En dat opent dan weer spin-
door een artikel over het Folkfestival in Dranouter dat compos- offperspectieven in voor ons niet-traditionele markten, zoals de
teerbare bierbekertjes gebruikt. Als het kon voor een drankbe- spinnerijen en bij uitbreiding de confectie- en interieurweefsels.
kertje, waarom dan niet voor een tapijt?” Idem dito voor het PLA op basis waarvan we ook agrotextiel
Vijf jaar later, na veel vallen en opstaan, is produceren voor de tuinbouwsector. Door de ommezwaai is
het PLA-tapijt (polylactic acid, een biolo- een compleet nieuwe wereld voor ons opengegaan en trekken
gisch afbreekbare kunststof) een feit. we nu almaar meer klanten en leveranciers aan die als echte
partners meedenken in het Cradle to Cradle-verhaal en die dus
De strengere afvalwetgeving, de dure olie verder kijken dan alleen naar het product en de prijs.”
en het groeiend milieubewustzijn hebben
de vlam bij DS alleen maar aangewakkerd. ‘Running’ of ‘changing the business’?
“Let wel, het is niet onze bedoeling om ‘pri- Resultaat op korte termijn was niet aan de orde in het verande-
ma afval’ te maken die als goedkope brand- ringsproces volgens Patrick De Saedeleir. “Waren we een beurs-
stof kan dienen voor bijvoorbeeld de ce- genoteerd bedrijf, dan zou onze langetermijnvisie waarschijnlijk
nooit voet aan de grond hebben gekregen. De flexibiliteit en

“Een geslaagd transformatie komt niet

de snelle beslissingsmacht van de familie maakt het gemakke-
lijker om vanuit R&D innovatie te initiëren.” “Denk nu niet dat
als een verrassing, maar bevestigt wat de vier bestuurders nooit van mening verschillen”, lacht Dirk De
Saedeleir. “We hebben elkaar nodig als klankbord. Een idee
iedereen in het bedrijf al wist” wordt sterker als het zich moet verdedigen in de raad van be-
stuur of strategische meetings. Zo houden we elkaar voortdu-
Dirk De Saedeleir
rend alert, elk vanuit zijn specifieke missie in het bedrijf. Het is
continu zoeken naar een evenwicht tussen ‘running’ of ‘chan-
mentovens”, beklemtoont Patrick De Saedeleir. “Wij brengen ging the business’.” Om navelstaren te vermijden, doen de he-
de hele keten, van grondstof tot en met recyclage, in relatie met ren geregeld een beroep op externe toetsstenen en peers in de
de CO2-voetafdruk. En die moet leiden tot sector. “Prof. dr. Rudy Moenaert van de vakgroep
een win-winsituatie voor alle partijen. Ver- Strategic Marketing aan de Tias-
geet niet, biodegradeerbaar tapijt kost Nimbas Business School
vandaag de dag meer dan het klassieke bijvoorbeeld heeft ons
product. Maar dankzij de recyclage ne- begeleid om relevante
men we de afvalverwerkingskost van de stop and go’s in het veran-
klanten over. Gebruikt PLA-tapijt bijvoor- deringsproces te bouwen.
beeld herleiden we opnieuw tot zijn ori- Persoonlijk vond ik de execu-
ginele moleculaire vorm waarmee we tive master class in Innovatie en
nieuw tapijt maken. Een bijna-oneindig- Ondernemerschap van de Vle-
verhaal dus.” rick Management School heel
De nieuwe generatie was gepassioneerd verrijkend. Vergeet ten slotte de
door haar overtuiging. Maar wie gaf haar inbreng van onze medewerkers
gelijk? Wie steunde de nieuwe visie in de niet. Zij vormen een uitermate
praktijk? Dirk De Saedeleir: “Intern was niet DS Textile Platform uit Dendermonde leverde belangrijk overlegplatform. Ons
meer dan 20.000 m² van het ecologisch tapijt
iedereen even snel overtuigd. Probeer maar ‘Eco2punch’ op de Klimaatconferentie in advies: betrek hen in een vroeg
eens een duurdere grondstof te commercialise- Kopenhagen. stadium zodat de effectieve
ren in een krimpende textielmarkt. Al zeg ik het zelf: op dat transformatie niet als een ver-
moment moet je durf hebben om 5 miljoen euro te investeren rassing komt, maar als een beve-stiging van wat iedereen al
in een innovatieve R-pet/PLA-productielijn. Dat was technisch wist.” 
en financieel knokken. Maar gelukkig konden we altijd rekenen
op de steun van o.a. het IWT, Centexbel en de koepel Fe- Johan Van Praet

34 • JANUARI 2010
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09
OPENER Strategische ommezwaai
IBM: van uitvinder van de pc naar dienstverlenende onderneming
Never think you’re ‘too
Oordeel zelf: het bedrijf verkoopt vandaag geen personal computers meer, hoewel het met de ‘IBM compatibe-
le pc’ voor het grote publiek zijn stempel heeft gezet op de geschiedenis van de informatica. De verkoop van
hardware (servers, mainframes, enz.) staat nog slechts voor 10% van het omzetcijfer van de multinational die zich
nu hoofdzakelijk met dienstverlening bezighoudt. Twee oudgedienden van ‘Big Blue’, John Post, Chief Techno-
logy Officer voor de Benelux, en Bart Van Den Meersche, Country Manager België en Luxemburg, getuigen hoe
het bedrijf overleefde.
T
ot het begin van de jaren ‘90 was IBM
een reus die weinig te lijden had van
de concurrentie. De reus was zo zelf-
verzekerd dat hij de ineenstorting van zijn bu-
sinessmodel niet zag aankomen. “De markt
werd geleid door de tech-
nologie. Het aanbod be-
paalde de vraag. De dien-
sten werden geleverd als
“hetIn aantal
de Benelux werd
werknemers
teruggeschroefd van
5.000 naar 3.000”
ondersteuning van de technologie en waren
ook vaak inbegrepen in de prijs van het ma-
terieel. Met de introductie van de pc en de
doorbraak van een meer toegankelijke infor-
matica, werd de markt geleidelijk aan voort-
gestuwd door oplossingen meer dan door
de technologie als dusdanig”, aldus Bart
Van Den Meersche, een man met 27 jaar
ervaring bij IBM. “We hadden zoveel succes
dat we vergaten dat we niet op onze lauwe-
ren mochten rusten.” De reus staat aan de
rand van de afgrond. Op dat ogenblik vers-
chijnt CEO Lou Gerstner. Zijn overlevingss-
trategie is radicaal. In 1992-93 moeten we-
reldwijd niet minder dan 70.000 werknemers
het bedrijf verlaten. “De transformatie was
pijnlijk. In de Benelux werd het aantal werk-
nemers teruggeschroefd van 5.000 naar
De transformatie
Voor: focus op informaticatechnologie en -mate-
riaal: de uitvinder van de IBM pc.
Na: informatica-oplossingen, het materiaal staat
nog slechts voor 10% van de verkoop.
36 • JANUARI 2010
11:58 Page 36
big to fail’
3.000. Omdat het behoud van het bedrijf op
het spel stond, verzetten de overgebleven
werknemers zich ook bijna niet tegen de aan-
gekondigde veranderingen”, aldus John
Post. Terwijl hij de aderlating stelpt, slaagt
Gerstner erin de boodschap te verspreiden
dat IBM een sterk merk is en dat het meer is
dan de som van zijn verschillende entiteiten.
Hij brengt opnieuw samenhang in de groep,
hoewel de verleiding bestaat
sommige afdelingen in filialen op
te splitsen. Het bedrijf legt vanaf
nu de nadruk op het aanbie-
den van totaaloplossingen, aan-
John Post
gevuld met de bijbehorende
dienstverlening. Vandaag komt
ongeveer 60% van het zakencijfer
rechtstreeks uit de afdeling ‘dienstverlening’.
“Een belangrijke stap was de ondertekening
van het eerste grote Europese outsourcing-
contract met Kraft hier in Bel-
gië. Dankzij dit succes werd het
enthousiasme aanstekelijk en
het bracht de mensen ertoe in
“hebben
Al te veel bedrijven
de neiging te
de modelwijziging te geloven”, veranderen om te ver-
legt Van Den Meersche uit.
“Een praktische ervaring is van
anderen” Bart Van Den Meersche
essentieel belang om aan te to-
nen dat een verandering synoniem is van ver-
betering. Al te veel bedrijven hebben de nei-
ging te veranderen om te veranderen.”
Geïntegreerd wereldbedrijf
Volgens John Post is de omschakeling van le-
verancier van materiaal naar dienstverlenend
bedrijf, en de hieruit voortvloeiende overla-
Waarom: het overleven. Het bedrijf had de ver-
andering van businessmodel niet zien aankomen.
Resultaat: IBM kon de ontwrichting vermijden
en zijn wereldleiderschap bewaren.
ting in 2003 van de pc-activiteit aan het Chi-
nese Lenovo, zeker de meest spectaculaire
transformatie ooit. Vooral omdat het een
kwestie van leven of dood was. Deze oudge-
diende van IBM vestigt ook nog de aandacht
op twee andere al even belangrijke transfor-
maties: “De voorbije 10 jaar zijn we van een
traditionele multinational uitgegroeid tot een
op wereldniveau geïntegreerd bedrijf. We
vermijden dubbele functies. In elke streek of
in ieder land worden competentiecentra op-
gericht in functie van de specifieke activitei-
ten. Dit organisatiemodel heeft een impact
op het personeel dat van nu af aan mee-
speelt op wereldniveau.” De andere evolutie
volgens John Post is dat IBM niet langer alles
zelf wil ontwikkelen,
maar liever aankoopt of
met partners werkt, in
een streven naar ‘open
innovation’. Deze benadering is essentieel
om te kunnen diversifiëren en de marktbe-
hoeften aan te voelen, specifiek op het vlak
van de nieuwe milieuproblemen waar de
informatica oplossingen zou kunnen bieden.
“We hebben ons lesje geleerd.”
De transformaties van IBM zijn niet langer
gemotiveerd door de drang naar zelfbehoud,
maar kaderen in een strategische visie. “Een
transformatie is geslaagd wanneer het nieu-
we bestuursmodel overbodig wordt omdat
het diep in de bedrijfscultuur is vervlochten”,
besluit John Post. 
Olivier Fabes
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09
Europees getalm doet initieel project in de koelkast belanden
De bruuske reconversie van Eurogentec
in de biotech
Ofschoon het bedrijf momenteel nog steeds wordt voorgesteld als een spin-off van de Luikse universiteit, heeft
Eurogentec definitief een streep getrokken onder zijn oorspronkelijke missie, de ontwikkeling van diervaccins
voor de viskweek. Huidig CEO Jean-Pierre Delwart stuurde het bedrijf door een radicale strategische ommezwaai.
W
e schrijven begin van de jaren
'90. Eurogentec moest zich om-
vormen of stevende af op een
faillissement?
Jean-Pierre Delwart: “De situatie was inder-
daad vrij duidelijk. Het bedrijf had aanzienlijk
geïnvesteerd in de ontwikkeling van diervac-
cins voor de viskweek, maar de Europese
Commissie talmde om toelating te geven om
deze op de markt te brengen. Een identieke
molecule die door Monsanto werd ontwik-
keld, onderging hetzelfde lot. Eurogentec
kreeg het financieel moeilijk en beschikte niet
over de middelen om nog twee jaar te wach-
ten op de Europese toelating. In februari 1996
heb ik een tiental farmaceutische bedrijven
aangeschreven om hen R&D-diensten aan te
bieden. Drie ervan toonden interesse en
SmithKline Beecham (nu GSK Biologicals), de
snelste van de drie, ondertekende met ons
een exclusiviteitscontract voor twee jaar.
Dankzij dit contract en de verdere ontwikke-
ling van onze eigen productie van oligonu-
cleotiden (synthetisch DNA), een activiteit die
van bij de start van Eurogentec was opgezet
om het productieapparaat te rentabiliseren,
hadden we voldoende zuurstof voor twee
jaar.”
U had dus bij het verkrijgen van de Euro-
pese toelating om het vaccin op de markt
te brengen de mogelijkheid om terug te
keren naar uw oorspronkelijke activiteit.
Toch verkoos u dit niet te doen?
“Consultant Roland Berger, aan wie ik een
studie had gevraagd, raadde ons aan om van
de productie van oligonucleotiden onze
hoofdactiviteit te maken, en parallel een acti-
viteit op te zetten om in onderaanneming aan
onderzoek en ontwikkeling te doen voor an-
dere farmaceutische en biotechbedrijven. Er
werden binnen de raad van bestuur hevige
debatten gevoerd en uiteindelijk heeft de
belangrijkste aandeelhoudersgroep – mijn fa-
milie en ikzelf – de knoop doorgehakt en be-
11:58 Page 37
Strategische ommezwaai
sloten om het advies van de consultant te
volgen.”
Hebt u nog andere tegenstand gehad?
“André Renard, de wetenschapper die sa-
men met Joseph Martial het bedrijf had op-
gericht, verliet na deze keuze het
bedrijf. De kaderleden hebben
zich echter snel achter het veran-
deringsbeleid geschaard. En hoe-
wel de vorsers moesten wennen
aan het idee dat ze diensten zou-
den gaan verlenen aan andere be-
drijven, hebben ook zij begrepen
dat deze reconversie gelijk stond
met werkzekerheid. Zowel voor de
banken als voor de aandeelhou-
ders was dit ook de strategische
optie die het minste risico inhield.”
“voor
Zowel voor de banken als
de aandeelhouders was
dit de strategische optie die
het minste risico inhield”
Kan men van de ene dag op de andere
veranderingsmanager worden?
“Ik ben nogal intuïtief en misschien ook
bruusk tewerk gegaan. Maar omdat er voor
het overleven van het bedrijf geen andere
optie was, betekende deze verandering uit-
eindelijk voor iedereen een geruststelling.”
De transformatie
Voor: ontwikkeling van diervaccins voor de vis-
kweek. Einde van deze activiteit in 1996.
Na: producent van oligonucleotiden (synthe-
tisch DNA) en onderzoek en ontwikkeling in
onderaanneming voor farmaceutische en bio-
techbedrijven.
OPENER
Wanneer besloot u dat uw plan geslaagd
was?
“Tussen 1996 en 1999 breidden we de synthe-
se van oligonucleotiden verder uit (vandaag
behoort het bedrijf tot de marktleiders bin-
nen deze sector, nvdr.) en verlengden we het
contract met SmithKline
Beecham met een jaar. Bij
een kapitaalsverhoging
zijn Meusinvest en de
Waalse investeringsmaat-
schappij SRIW toegetre-
den. Vervolgens hebben
we onafhankelijke be-
stuurders aangesteld voor
de raad van bestuur. In-
dien deze mensen al en-
kele jaren eerder rond on-
ze tafel hadden gezeten,
zouden we waarschijnlijk
vlotter een consensus voor de reconver-
sie hebben gevonden.”
Het trieste in het verhaal is natuurlijk
dat het onderzoek aan de basis van de
oprichting van de spin-off uiteindelijk
tot niets heeft gediend?
“Zo zeker is dat niet eens. De onderzoeksre-
sultaten zijn eigendom van het Waals Gewest,
als subsidiërende overheid, en naar het
schijnt onderhandelt deze momenteel met
een kandidaat-koper. Het is dus niet uitgeslo-
ten dat dertien jaar na datum het initiële pro-
ject nieuw leven wordt ingeblazen ...” 
Chantal Samson
Waarom: de Europese Commissie talmde om
een toelating te geven om diervaccins voor de
viskweek op de markt te brengen.
Resultaat: ofschoon het bedrijf financiële pro-
blemen had, kon het drie jaar later nieuwe in-
vesteerders aantrekken en zijn groei verzekeren.
JANUARI 2010 • 37
FORWARD_jan010_NL.qxd:FORWARD fr 23/12/09 11:58 Page 38

OPENER Strategische ommezwaai

Heroriëntatie met impact op operationele structuur

Succesvolle gedaanteverwisseling
Focus op twee succesvolle bedrijven die een opmerkelijke strategische ommezwaai maakten de afgelo-
pen jaren. De Belgische keten Veritas heeft zowel haar marktpositionering als bedrijfsstructuur volledig
herzien. Multinational Chiquita kiest resoluut voor diversifiëring van het productaanbod en kleinere ver-
kooppunten.

Veritas: van knopen en klosjes garen tot

sexy lingerie
In de textielsector maken de cijfers van Veritas, de Belgische keten voor de detailverkoop van
kledingaccessoires, grote indruk. Sleutel van het succes? Na 110 jaar heeft Veritas haar stra-
tegie eind 2001 volledig herzien, zowel wat betreft haar marktpositionering als haar be-
drijfsstructuur.

D
e laatste zeven jaar heeft Veritas
haar omzet meer dan verdubbeld,
met een gemiddelde jaarlijkse stij-
ging van 17%. Voor 2009 zou die omzet 75
miljoen euro moeten bedragen. Ondanks
de crisis zet Veritas haar expansie op de
Belgische markt voort. Veritas zet voortaan
in op de concepten ‘individualisering’ en
‘personalisering’. Het merk wil de vrouw
toelaten haar creativiteit de vrije loop te
laten en accessoires te combineren, dit
alles tegen een redelijke prijs. In deze tij-
den van economische crisis wordt deze
benadering des te meer op prijs gesteld.
Deze gedaanteverwisseling was er echter
nooit gekomen indien de eigenaarsfami-
lies hun greep niet hadden gelost en in-
dien er geen regels van goed bestuur wa-
ren ingevoerd: Veritas werd in 1892 opge-
richt in de vorm van een coöperatieve ven-
nootschap en zag haar resultaten omlaag
tuimelen in de jaren ‘90. Eind 2001 heb-
ben de eigenaarsfamilies de historische
beslissing genomen om de coöperatieve
structuur te vervangen door een nationale
distributiegroep. Het duurde twee jaar om
alle organisatiestructuren en werkproces-
sen om te zetten in een top-downmodel.
Veritas maakte ook een einde aan de vele
mandaten die de families bekleedden in
haar bestuursorganen en stelde niet alleen
een nieuwe raad van bestuur samen, met
externe bestuurders, maar ook een nieu-
we directieploeg die de teugels van de
onderneming in handen nam. 

Chiquita vindt de banaan opnieuw uit, na

erover te zijn uitgegleden
Na in 2001 een herstructureringsplan te hebben goedgekeurd onder de bescherming van Chapter
11, heeft multinational Chiquita ervoor gekozen zich te herpakken door de weg van de diversifiëring
op te gaan en haar grote financiële afhankelijkheid van de banaan op te geven.

C
hiquita besliste haar sterke merk te gebruiken om zich te
herpositioneren, niet als een onderneming die alleen
bananen of ook fruit verkoopt, maar als een bedrijf dat
gezonde snacks aanbiedt: per stuk verkochte bananen, de
Ananas Stick, smoothies in een flesje, vruchtenslaatjes, enzo-
voort. Een nieuwe strategie die aansluit bij de welzijnstrend die
zich op de consumentenmarkt ontwikkelt. Chiquita hoopt dat dit
segment van nieuwe producten over vijf jaar 25% zal vertegen-
woordigen van haar rentabiliteit in Europa.
Naast het diversifiëren van haar producten wil Chiquita haar
merk ook heroriënteren naar de kleinhandel. Zo’n beetje overal in
Europa, maar ook in Dubai, openen ‘Chiquita-vruchtenbars’ hun
deuren. De onderneming koestert de ambitie de ‘Starbucks van de
smoothies’ te worden, met kleine verkooppunten waarvan het ope-
rationeel beheer wordt overgelaten aan gespecialiseerde onafhan-
kelijke bedrijven of aan franchisenemers. Door de kaart te spelen
van de synergie tussen twee distributiekanalen – de klassieke dis-
tributie en haar eigen merken – hoopt Chiquita zoveel mogelijk
consumenten te lokken. 

38 • JANUARI 2010