Uvod

Savremeni procesi rada sjedinjuju ljudsku energiju da bi se postigli vei

ekonomski efekti. To sjedinjavanje, pre svega, zahteva takvu organizaciju koja e
afirmisati koristan rad i time postizati najbolje rezultate. Za razliku od radne
snage koja se moe posmatrati i kao potencijalna radna snaga i kao konkretni
utroak te potencijalne radne snage, utroak radne snage je odreena koliina
bioenergije utroene u procesu rada.
Tako utroena radna snaga postaje:
- ili izvreni rad, odnosno materijalizovani rad, ako je to troenje
drutveno priznato,
- ili postaju gubici, ako troenje nije dobilo ekonomsko drutveno
priznanje.
Efekti uloenih jedinica rada (u dve razliite organizacije ili dva razliita
radna mesta) u praksi veoma esto nisu ekvivalentni. Do neekvivalentnosti istih
vremenskih jedinica dolazi zbog:
1. Razlika u kvalifikovanosti radnika,
2. Razlika u intezitetu njihovog rada,
3. Razlika u objektivnim uslovima rada (opremljenost),
4. Razlika u metodama organizacije rada,
5. Prekida kontinuiteta rada.
Optimalno trajanje procesa rada je najkrae potrebno vreme trajanja
procesa konkretnog rada. Pored toga optimalnim standardima postie se:
- ekonominost u radu,
- vea produktivnost rada,
- minimalno psihofiziko naprezanje.
Ispitivanje strukture i dinamike zaposlenih radnika
Svaka organizacija ima izraenu svoju potrebu za kadrovima. Ona se
iskazuje kroz godinje planove, kroz sistematizaciju radnih mesta ili kroz
razvojne planove organizacije. Meutim, takve potrebe ne moraju uvek biti
norma za analizu. Tako se u godinjim planovima najee nalaze i oni kadrovi
koji su viak, jer su i pored svega na platnom spisku.
Sagledavanje svih aspekata ovog problema je dosta velik i skup posao, te
bi u naim uslovima najbolje bilo vriti uporeenja sa najboljom organizacijom
koja se bavi istim ili slinim poslovima. Naravno, pri tome ne mogu biti prisutne
samo nae potrebe ve i mogunosti angaovanja kadrova, koji opet zavise od
broja stanovnika na tom podruju, odgovarajue kole za osposobljavanje
potrebnih kadrova, mogunosti napredovanja, mogunosti dobijanja stana, visina
linog dohotka, odnosi u kolektivu itd.
Analiza strukture i dinamike kadrova u nekoj organizaciji moe se
posmatrati sa aspekta kraeg i dueg vremenskog perioda.

Analiza kadrova za krai vremenski period odnosi se na:

- ispitivanje tokom poslovanja s ciljem da se veliina i struktura
zaposlenih radnika prilagodi potrebama i da se eventualnom viku
radnika nau odgovarajua radna mesta a manjak da se popuni, i
- ispitivanje na kraju poslovne godine s namerom da se proveri uinjeno
i po potrebi ponovo neto promeni.
Analiza kadrova u duem vremenskom periodu
Zadatak analize kadrova u duim vremenskom periodu obuhvata:
- Analizu statike kadrova,
- Analizu tendencije dinamike i strukture kadrova u proteklom periodu,
- Analizu razvoja kadrova.
Kod analize razvoja kadrova nuno je pravilno oceniti budue potrebe u
kadrovima, sa aspekta budiih nauno-tehnikih i opte-drutvenih kretanja.
Analiza statike zaposlenih
Ova analiza ima kao predmet svog ispitivanja stanje zaposlenih u raznim
sastavima ili strukturama u preduzeu, kao npr.:
- celokupno stanje zaposlenih u preduzeu, pogonima i drugim organizacionim
jedinicama prema polovima,
- celokupno stanje zaposlenih u preduzeu, pogonima i organizacionim
jedinicama prema kvalifikacijama, odnosno strunoj spremi,
- stanje zaposlenih u pojedinim pogonima prema kvalifikacijama odnosno
strunoj spremi,
- stanje zaposlenih u administraciji prema kvalifikacijama odnosno strunoj
spremi.
Struktura svakog od ovih izloenih stanja od posebnog je znaaja za
analizu i omoguava donoenje razliitih zakljuaka o postojeoj radnoj snazi u
preduzeu i organizacionim jedinicama. Odstupanja u strukturi stanja zaposlenih
mogu imati vrlo razliite uzroke, koji e analitiaru dati i odgovarajua
objanjenja. Tako je npr. prirodna pojava da u rudarstvu i tekoj industriji
prevladava muka radna snaga, a u prehrambenoj industriji enska radna snaga.
Prema tome, struktura radne snage predstavlja vrlo vaan i interesantan
predmet analize jer omoguava donoenje odgovarajuih zakljuaka. Ti zakljuci
su utoliko vaniji, jer se radi o snazi koja predstavlja kreativni i pokretaki faktor
svih aktivnosti preduzea, a posebno njegovih funkcija.
Analiza dinamike zaposlenih
Ova analiza treba da objasni kretanje radne snage, njen priliv i odliv i
prema tome njeno poveanje i smanjenje u preduzeu. Budui da je stalnost
radne snage u preduzeima sve vie naglaena kao faktor sigurnosti, iskustva i
rutine u radu, razumljivo je da preduzea sve vie nastoje da taj faktor u sve
veoj meri ostvare. Za ocenu dinamike i strukture zaposlenih radnika mogu se
koristiti sledei pokazatelji:

1.

broj zaposlenih u tekuek periodu

broj zaposlenih u prethodnom periodu

2.

broj zaposlenih u tekuek periodu

planirani broj zaposlenih

3. Dinamika prosene kvalifikovanosti

4. Dinamika po kvalifikacijama
Ove pokazatelje treba posmatrati paralelno sa dinamikom ostvarenja
poslovnih rezulatata i obima poslovanja, da bi se zaljuilo kako je rastao broj
zaposlenih. Pokazatelji koji govore o strukturi zaposlenih su:
1.

broj neposredno produktivn ih

broj zaposlenih

2.

broj radnika u slubama

broj zaposlenih

Posmatranje ovih odnosa daje naroite rezultate u organizacijama koje

posluju na principu sticanja i raspodele dobiti. Uporeivanjem osnovnih odnosa
strukture zaposlenih dobijaju se dragoceni podaci o optimalnoj strukturi
zaposlenih i njenom uticaju na rezultate poslovanja. U tom kontekstu moemo
vriti ispitivanja i sa aspekta:
1. stvarnih kvalifikacija radnika
2. stvarnih kvalifikacija u odnosu na potrebe po sistematizaciji.
Sa stanovita kvalifikacija zaposleni se posmatraju po kvalifikacionoj
strukturi (VK, KV, PKV, NK) i po strunosti (VSS, VS, SSS, NSS). Tim
podacima se dodaju i podaci o radnom stau u preduzeu i ustanovi, jer se ne
mogu oekivati isti efekti od radnika poetnika i radnika sa viegodinjim
iskustvom. Na taj nain se moe doi do zakljuka o uzrocima povoljih ili
nepovoljnih rezultata, naroito u oblasti produktivnosti rada.
O promenama sturukture zaposlenih zakljuuje se na osnovu sledeih
pokazatelja: koeficijent primljenih radnika (K p), koeficijent odlaenja
radnika(Ko) i koeficijent zamene (fluktuacije Kf).
a) Koeficijent primljenih radnika (Kp)
Kp

broj novodolih
prosero broj zaposlenih

b) Koeficijent odlaenja radnika

Ko

broj otilih
prosero broj zaposlenih

c) Koeficijent zamene (fluktuacije Kf)

Kf

broj zamenjenih
prosero broj zaposlenih

Broj zamenjenih radnika predstavlja broj primljenih ili broj otilih zavisno
od toga koji je od njih manji. Naime, ako je primljeno 100 radnika a otilo 40

zamenjeno je 40, jer se 60 odnosi na poveanje broja radnika. to je vea

fluktuacija radnika sa veim kvalifikacijama, to su vee tete koje slabe kolektiv.
Fluktacija radne snage tetna je za preduzee ako je protiv volje
preduzea. Da bi se fluktacija kao tetna pojava za preduzee uklonila, potrebno
je analizom utvrditi uzroke, naroito one interne prirode koji se kriju u samom
preduzeu. Uzroci flukatacije mogu biti opte i posebne prirode. Kao opti uzrok
spominju se najee ljudski odnosi i klima u preduzeu. Uzroci posebne prirode
za fluktaciju radne snage vrlo su razliiti. tete usled fluktuacije, uslovno se
mogu izraunati po formuli:
Ef

D I O
, gde je:
r t

Ef teta zbog fluktuacije

D godinji iznos prihoda
I proseno izgubljeno radno vreme zbog fluktuacije po pojedincu (vreme
odlaska, vreme dolaska, vreme upoznavanja sa radnim mestom)
O broj otilih radnika u toku godine
r prosean broj zaposlenih
t raspoloivo radno vreme pojedinca.
Primer:
D=20.000.000
I = 30
O=2.100
r=1.000
t=2.400

20.000.000 30 100
25.000
1.000 2.400

Zbog fluktuacije radnika teta u preduzeu iznosi 25.000 dinara. Ovo se

moe posmatrati i u okviru nie organizacione jedinice, s tim da postoji potreba
sagledavanja uzroka odlaska radnika (otkaz, po svojoj volji ili neki drugi uzroci
kao to su odlazak u vojsku, penzionisanje, smrt, sudska praksa i sl.).
Analiza korienja fonda radnog vremena
Najvaniji aspekt analize koritenja radne snage je analiza koritenja
radnog vremena. Radno vreme se sastoji od normiranog vremena potrebnog za
obavljanje odreenog zadatka i od gubitaka koji pri tome nastaju. Zbog toga je
potrebno ralaniti radno vreme i uporediti utroak radnog vremena sa
postojeim normama. Razlika koje se pri tome pojavljuje je gubitak ili
neiskorieno radno vreme, koji poveava trokove i poskupljuje proizvodnju.
Nastali gubici odraavaju nerad u organizaciji, koji analizom korienja radnog
vremena treba utvrditi kako bi se mogli pronai uzroci i preduzeti mere za
njihovo otklanjanje.
U naim uslovima normirano radno vreme iznosi 40 sati sedmino, izuzev
organizacija koje obavljaju poslove pod oteanim uslovima uz krae radno
4

vreme. U godini se po pravilu radi 52 nedelje, to znai da se ne radi svih 365

dana. Naime, na nedeljne odmore, dravne praznike i republike praznike otpada
112 dana, te predvieni godinji fond radnog vremena iznosi 253 dana.
Kada se od ovoga odbiju dnevni odmori, godinji odmori, bolovanja i
razni drugi izostanci, dobija se raspoloivi fond radnog vremena.
Radi boljeg uvida ilustrovaemo ovo na primeru organizacije koja ima 100
radnika:
Dnevni odmor: 253 dana x 0,5h x 100 radnika = 12.650 : 8,4 = 1.506
Godinji odmor: 100 radnika x 25 dana = 2.500
Bolovanja: iz evidencije = 3.394
Razni izostanci: = 1.000
ukupni gubici
8.400 dana
Ukupan fond radnog vremena = 253 dana x 100 radnika = 25.300 dana.
Raspoloivo radno vreme = 25.300 dana 8.400=19.900 dana. Dakle, iz pregleda
se vidi da se 33,20% radnog vremena odnosi na gubitke, odnosno raspoloivo
radno vreme isnosi samo 16.900 dana ili 66,80% od raspoloivog fonda.
Raspoloivi fond radnog vremena pojedinca izraunava se pomou formule:
ta = tp (1-Kg), ili
ta = tp Ki
gde je:
ta raspoloivi fond radnog vremena
tp propisani (kalendarski) fond radnog vremena
Kg proseni koeficijent gubitaka radnog vremena
Ki prosean koeficijent iskorienja radnog vremena
Kg

gubici
8.400

0,332
ukupan fond
25.300

Ki = (1 Kg) = 1 0,3320 = 0,667

Poto imamo raspoloivi fond radnog vremena, nije teko izraunati
potreban broj kadrova. Potreban broj kadrova izraunava se po formuli:
R

T
, gde je:
ta

R potreban broj kadrova

T godinje vreme potrebno za obavljanje odreenog posla
ta raspoloivi fond radnog vremena pojedinca
Da bismo ukazali na znaaj iskorienja radnog vremena, uzeemo dve
organizacije sa razliitom strukturom iskoritenja radnog vremena. Na
osnovu podataka iz pregleda proseno raspoloivo radno vreme pojedinca
iznosi:
Za I organizaciju:
ta = 253 dana x ( 1 0,3320 ) = 253 x 0,6670 = 169 dana
ta = 2125,2 h x ( 1 0,3320 ) = 2125,2 x 0,6680 = 1.419,60 h
5

Za II organizaciju:
ta = 253 dana x (1 0,4134 ) = 253 x 0,5866 = 138,40 dana
ta = 2125,2 h x ( 1 0,4134 ) = 253 x 0,5866 = 1.246,60 sati
Prva organizacija ima manje gubitaka nego druga organizacija, to znai da
istovremeno prva organizacija bolje koristi radno vreme od druge organizacije.
Bolje iskoritenje radnog vremena izraeno u % iznosi:
( K i I K i II ) 100 0,668 0,5866 100

13,87
K i II
0,5866

Pored boljeg iskoritenja radnog vremena, organizaciji I treba manje

radnika nego organizaciji II za obavljanje istog posla.
Ako je na primer, u prvoj i drugoj organizaciji potrebno po 800 dana za
proizvodnju neke vrste maina, tada e broj radnika iznositi:
- u I organizaciji:
R

800
4,73 radnika
169

- u II organizaciji:
R

800
138,4

=5,78 radnika

U prvoj organizaciji bie potreban jedan radnik vie za obavljanje istog

posla, to uslovljava dodatne trokove.
Ovakav pristup analizi korienja radnog vremena je jednostran, jer
podrazumeva samo formalno prisustvo radnika na radnom mestu. Inae zna se da
radnik moe biti prisutan na poslu a da ne radi ili da slabo radi. Pored toga, usled
slabe organizacije rada moe se koristan rad nepotrebno troiti na druge
aktivnosti.
Treba naglasiti da se raspoloivi fond radnog vremena, koji je ranije
izraunat, odnosi na itav kolektiv jedne organizacije (prosean iznos), to znai
da e fond konkretnog radnika odstupati od toga.
Ovo se istie iz razloga to na raspoloivi fond radnog vremena utiu
mnogi faktori (starosna, zdravstvena struktura, proizvodni rad ili rad u
administraciji i sl.), i to on predstavlja osnovu za proraun potrebnog broja
radnika (kadrova).
R

T 253

= 1,49 izvrilaca
t a 169

Iz navedenog proizilazi da je potrebno na ovo radno mesto zaposliti vie

od jedne osobe. U praksi se za proraun kadrova najvie koristi sledea formula:
R

N r d K
, gde je
ta

R potreban broj radnika za odreeno radno mesto (RM)

N norma istovremenog posluivanja (na primer: ako jednu mainu istovremeno
opsluuje 2 radnika onda je N=2 )
r dnevno radno vreme
d broj dana u godini u kojoj se obavlja posao
K broj radnih mesta
ta raspoloivi fond vremena pojedinca

Proraun potrebne radne snage

Na nivou grubog plana vri se planiranje kapaciteta radne snage, koja
moe biti:
- proizvodna, tj. ona koja je zapostavljena u neposrednoj
proizvodnji i direktno je angaovana na obradi;
- pomona, tj. ona koja posluuje radno mesto i obavlja druge
poslove koji nisu neposredno vezani za proizvodnju;
- inenjersko-tehnika, tj. ona koja je ukljuena u administrativnotehnike poslove, rukovoenje i kontrolu procesa.
Broj pomonih radnika kao i broj inenjersko tehnikog kadra zavisi od
organizacije procesa.
Broj proizvodnih radnika zavisi od naina izvoenja operacija obrade,
odnosno od sredstava rada, naina rada i vremena potrebnog za izvrenje
operacija.
Broj radnika koji je potreban u proizvodnji u toku jedne godine moe se
proraunati ako se zna norma rada i standardni gubici u kadrovima, po obrascu:

Br

Qpl nr

[rad/god]

dg s INRst Gst

gde su:
Qpl planirana koliina proizvoda odreene vrste u (kom/god),
nr normativ rada po jedinici proizvoda odreene vrste u (as/kol),
dg broj radnih dana u godini,
s broj asova u radnoj smeni,
INRst standardno izvrenje normi rada prebaaj ili podbaaj u
(as/god),
Gst standardni gubici u kadrovima: opravdani i neopravdani
izostanci i bolovanja, fluktuacija i razni organizacioni
nedostaci u (as/god),
1-s broj strunosti radnika,
1-z broj zanimanja radnika.
Proraun broja radnika za mainsku obradu na osnovu tanih podataka za
sluaj kada jedan radnik opsluuje vie maina sledi:
Br

Fsm sr n
Fgr nr

gde su:
n broj maina,
nr prosean broj maina koje opsluuje jedan radnik,
sr srednji koeficijent vremenskog iskorienja maina,
Fsm stvarni godinji fond asova za jednu mainu,
7

Fgr stvarni godinji fond asova radnika.

Broj radnika za stacionarnu montau sklopova i proizvoda iznosi:
Br

Tsk Ps
Fgr

gde su:
Tks normirano vreme po jednom sklopu, podsklopu ili proizvodu,
Ps godinji program sklopova, podsklopova ili proizvoda.
Da bi se pravilno planirao potrebni kadar za proizvodnju u toku godine
moraju se poznavati veliine vezane za: planiranu koliinu proizvoda, normativ
rada, broj radnih dana u godini, broj smena i broj asova u smeni, prebaaj i
podbaaj normi rada i za standardne gubitke u kadrovima. Sve ove veliine
planeri treba da proraunaju, da utvrde strukturu i veliinu gubitaka u kadrovima
i da utvrde potrebe u strunosti i zanimanjima potrebnih kadrova.
Na osnovu prorauna potrebnih kadrova pravi se osnovni plan kadrova u
proizvodnji za period od jedne godine. Po pravilu ovaj plan treba da sadri:
- asove normiranog rada (ukupne) po vrstama radnih mesta,
- ukupne asove normiranog rada po stepenima sloenosti rada unutar
vrsta radnih mesta,
- broj potrebnih radnika po zanimanjima i stepenima strunosti,
- broj radnika u postojeem stanju po zanimanjima i stepenima strunosti,
- viak ili manjak radnika po zanimanjima i stepenima strunosti i
- predlog za reenje vika ili manjka kadrova.
Kod planiranja kadrova za potrebe proizvodnje moe se globalno rei da
je broj potrebnih radika srazmeran obimu proizvodnje.
Na osnovu projektovanog osnovnog plana kadrova u proizvodnji u praksi
se dalje sastavljaju operativni planovi kadrova za potrebe operativne proizvodnje.
Ovi planovi predstavljaju operativne mesene planove potreve u kadrovima za
proizvodnju za svaki mesec u toku godine.
Takav operativni plan kadrova za jedan mesec treba da sadri, kao glavno:
- potreban broj radnika po zanimanjima i strunosti,
- broj radnika u postojeem stanju po zanimanjima i strunosti,
- priliv i odliv broja radnika po zanimanjima i strunosti koji se
predvia,
- postojei viak ili manjak radnika po zanimanjima istrunosti,
- predlog za reavanje problema vika ili manjka kadrova.
Planiranje kadrova, po pravilu vre kadrovske slube u preduzeima,
odnosno grupe za analizu i planiranje kadrova u okviru kadrovske slube.

Literatura:
- Krajevi, F. (1971)
Analiza poslovanja poduzea
- http://www.knowledge-bank.org/analiza_poslovanja
- Dr Jovo M.Todorovi, Dr Danica Lei-Cvetkovi (2005)
Upravljanje proizvodnjom
- skripta-predavanja, Industrijski menadment