Gids voor toepassing

van de A3-methodiek
Over een nieuwe wijze van besturen en ontwikkelen

DJI

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

Inleiding
Voor u ligt de gids voor toepassing van de A3-methodiek. De nieuwe besturings
methodiek die vanaf 2008 voor ieder organisatieonderdeel binnen DJI leidend is bij de
samenstelling, uitvoering en bespreking van de jaarplannen. De A3-methodiek is voor
alle leidinggevenden een middel om te komen tot richting, sturing, samenhang en bijstelling van organisatiedoelstellingen en -ontwikkeling. In deze gids
A3: vier managementprocessen
wordt stap voor stap beschreven hoe de methodiek in zijn werk gaat
Richting geven
en wat de randvoorwaarden zijn om de volle vruchten te plukken van
Consistent doorvertalen
deze manier van werken.
Aanbrengen van samenhang
Organiseren van feedback.

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

Inhoudsopgave

Inleiding 1
1 De A3-methodiek 5
2 De A3-methodiek in de praktijk 7

3 Totstandkoming A3-jaarplan 9
4 Het A3-managementgesprek 15
5 A3-digitaal 19

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

Hoofdstuk 1 De A3-methodiek
De A3-methodiek is in de basis niets meer of minder dan een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in dit jaarplan zijn de visie en missie van
een organisatie en de geformuleerde succesfactoren. Door frequent de
resultaten met elkaar te bespreken, wordt inzichtelijk wat de status is,
of en hoe alle resultaten worden behaald en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is.
Door de vorm van een A3 wordt ieder organisatieonderdeel gedwongen om stil te staan bij de zaken die er cht te doen. Een A3 laat geen
ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. De A3-methodiek zorgt er dus voor dat
je je als organisatie moet focussen op de essentie. In de praktijk wordt
de A3-methodiek vertaald in drie onderdelen: het A3-jaarplan, het A3managementgesprek en A3-digitaal.

Focus & richting

De A3-methodiek zorgt voor:
Een overzichtelijke jaaragenda
Focus op essentie
Het reduceren van toeval
En managementtaal
Planmatig werken en
bespreken
Een zinvolle dialoog
Actuele, relevante
managementinformatie
Samenhang tussen
inspanningen en resultaten

Sturing & verantwoording

De A3-methodiek combineert de bestaande besturingsinstrumenten van DJI (Planning & Control, INK-kwaliteitsmanagement en competentiemanagement) en levert n eenvoudig

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

en overzichtelijk A3-jaarplan als basis voor sturing en verantwoording op alle niveaus binnen DJI: sector, cluster, locatie/
kliniek en afdeling.

Hoofdstuk 2 De A3-methodiek in praktijk

De A3-methodiek bestaat uit drie onderdelen. In dit hoofdstuk worden de drie onderdelen kort toegelicht. Daarna volgt een uitgebreide weergave en uitleg in de volgende
hoofdstukken.

1) A3-jaarplan en -verslag
Kenmerkend is dat het jaarplan wordt weergegeven in een overzichtelijk en beknopt A3-model. Hierop staan 9 aandachtsgebieden vermeld.
De aandachtsgebieden zijn op hun beurt verdeeld in resultaatgebieden
(welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke
acties moeten we daarvoor gaan verrichten). De rode draden vanuit en
naar missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en
bijbehorende acties geven in n oogopslag de samenhang weer.

A3-jaarplan
Praktisch management
instrument
Overzichtelijke jaaragenda
Eenvoudig, uniform werkmodel
Verband tussen inspanning en
resultaat

2) A3-managementgesprek
Het A3-managementgesprek is het meest cruciale onderdeel van de A3-methodiek. In
dit gesprek tussen twee managementlagen wordt op open wijze besproken of de organisatie op koers ligt met het behalen van haar resultaten. De agenda voor dit gesprek
behelst drie themas: bereikte successen (behaalde en overtroffen doelstellingen), de
aandachtspunten (niet behaalde doelstellingen) en nieuw beleid (met de consequenties voor het A3-jaarplan). In de managementgesprekken komt niet alleen het wat aan
de orde, maar ook hoe de resultaten tot stand zijn gekomen. Door
deze begeleiding op resultaat, inspanningen en competenties wordt
Agenda A3-managementgesprek
de managementrelatie versterkt en leiderschap verder ontwikkeld. Het
Bereikte, positieve resultaten
A3-managementgesprek laat zich karakteriseren door resultaatgerichtNieuw beleid
heid, constructieve feedback, afspreken in plaats van afrekenen en
Niet behaalde resultaten
wederzijds vertrouwen.

3) A3-digitaal
Om het werken met de A3-methodiek te ondersteunen is er een digitaal systeem ontwikkeld waarin het A3-jaarplan staat, maar ook alle benodigdheden om ermee te werken. Denk aan de agenda voor het managementgesprek, rapportages
hoe het er voor staat met de afgesproken resultaten, achterliggende
A3-digitaal
documentatie, etc. In het systeem kunnen handmatig gegevens worDigitaal A3-jaarplan
den ingevoerd, maar ook automatisch door koppelingen met andere
Actuele, online managementsystemen. De achterliggende (bron)informatie komt onder andere uit
informatie
MIS-OPS. Met behulp van A3-digitaal is iedere leidinggevende in staat
Managementagenda
snel en op maat de informatie naar boven te halen, waaraan behoefte
Rapportages
bestaat. Voor het afdelingshoofd kunnen immers kamerinspecties,
Archief
mentorgesprekken of urinecontroles relevant zijn, voor een directeur
Benchmark
bijvoorbeeld de contacten met ketenpartners.

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

10

Hoofdstuk 3: Totstandkoming A3-jaarplan

Het opstellen van een A3-jaarplan gebeurt veelal in een plenaire jaarplansessie met alle
leidinggevenden. Dit creert maximale betrokkenheid en draagvlak. Doorgaans wordt
gestart met het opstellen van een cluster- of locatiejaarplan. Hieruit kunnen dan de
afdelingsjaarplannen worden afgeleid. Er kan ook gekozen worden om andersom te
werken en eerst de plannen op het lagere echelon te formuleren, waarna deze als input
dienen bij het opstellen van het cluster- of locatieplan. Het A3-format nodigt uit tot
beperking in het aantal op te nemen items, om echte keuzes te maken.
Het opstellen van een A3-jaarplan vereist het formuleren van een missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. Hierna worden de diverse onderdelen van het A3-jaarplan toegelicht.

Missie
De missie is de primaire functie van de organisatie die als een opdracht
kan worden ervaren en niet aan verandering onderhevig is. De missie
van DJI is in maart 2001 vastgesteld door de Minister van Justitie:
De DJI levert een bijdrage aan de veiligheid van de samenleving
door tenuitvoerlegging van vrijheidsstraffen en vrijheidsbenemende
maatregelen en door de aan onze zorg toevertrouwde personen de kans
te bieden een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan op te bouwen.

Visie
De visie is een dynamisch beeld van de toekomst. Het is de collectieve
ambitie voor de komende drie jaren. De visie bevat onderscheidende
kenmerken t.o.v. collega-organisaties en gedeelde waarden: uitdagingen waaraan gemeenschappelijk belang wordt gehecht. Om de drie
jaar wordt de visie, maar ook de Succesbepalende Factoren opnieuw
bezien.

Voorbeelden van visiestatements

Wij staan voor optimale zorg
aan onze justitiabelen
Wij leveren een positieve bijdrage aan de beeldvorming
van DJI
Wij bieden medewerkers alle
ontwikkelingsmogelijkheden
Ketenpartners waarderen ons
als een actieve en betrouwbare
partner
Wij werken aan een transparante, integere en betrouwbare
organisatie
Wij behoren tot de top op veiligheidsgebied

Succesbepalende factoren (SBF)

Een succesbepalende factor is dat wat de organisatie succesvol maakt in de ogen van
de verschillende belanghebbenden: medewerkers, ketenpartners, maatschappij en
politiek/DJI. Een SBF is daarmee bepalend voor de continuteit van de organisatie. Een
SBF wordt altijd toekomstgericht geformuleerd, in een resultaat weergegeven en moet
uiteindelijk meetbaar zijn.
Bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatieindicatoren zijn de door DJI vastgestelde speerpunten en prestatieindicatoren het vertrekpunt. Daarnaast worden er speerpunten per
organisatie-onderdeel geformuleerd. DJI heeft vier aandachtsgebieden
benoemd voor succesbepalende factoren. Dit zijn:
Blauw:
INK-veld 7, Medewerkers
Groen:
INK-veld 6, Klanten en Leveranciers
Oranje: INK-veld 8, Maatschappij
Rood:
INK-veld 9, Bestuur en Financiers

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

Voorbeelden SBF-en
Consistentie van de koers
Vermindering van recidive
Voldoende loopbaanperspectief voor medewerkers
Een respectvolle bejegening
van justitiabelen
Actieve participatie in samenwerkingsverbanden

11

Visionaire Succesbepalende Factoren

Deze bepalen het chte succes. Het zijn factoren die mensen bewegen
en inspireren. Het niet goed functioneren op deze indicatoren leidt
overigens niet onmiddellijk tot continuteitsproblemen voor een organisatie.

Hyginische Succesbepalende factoren

Dit zijn factoren waarvoor veel gedaan moet worden maar die, als ze
worden gerealiseerd, als normaal worden ervaren. Bij goed presteren
op deze factoren betekent dat dus nog niet dat de belanghebbenden
zeer tevreden zijn, terwijl er bij slecht presteren wel ontevredenheid is.
Hyginische SBF bieden geen als vernieuwend ervaren prestaties; de
organisatie onderscheidt zich er dan ook niet mee.

Voorbeelden visionaire SBF-en

Nazorg op maat
Intensieve samenwerking met
ketenpartners
Positionering in de keten

Voorbeelden hyginische SBF-en

Management van incidenten
Budgetbeheer
Personele bezetting
Celbezetting

Organisatiegebieden (links)
De geplande inspanningen worden kort en bondig in een van de organisatiegebieden
op het A3-jaarplan beschreven. Deze dienen verder uitgewerkt te worden in SMARTtermen: wie is waarvoor verantwoordelijk, wanneer moet iets gedaan zijn, welk budget
etc.

Resultaatgebieden (rechts)
De resultaten van alle inspanningen worden uitgedrukt in prestatie-indicatoren.
Prestatie-indicatoren zijn afgeleid van succesbepalende factoren. Prestatie-indicatoren
op zich zijn niet richtinggevend, wel de doelstellingen.

TIP
Zorg dat bekend is wie
verantwoordelijk is voor
de realisatie van een
prestatie-indicator en wie
er zorgt voor het registreren en wie voor het
monitoren.

Prestatie-indicatoren
Een prestatie-indicator verwoordt op meetbare wijze hoe een succesbepalende factor
tot stand komt. Een prestatie-indicator kan vier verschillende aspecten van een prestatie meten, te weten: kwaliteit (eigenschappen), kwantiteit (hoeveelheid), tijd en offers.
Belangrijk is dat een prestatie-indicator realistisch is en dat er eenduidigheid is over
de definitie, zodat vergelijking mogelijk is. Een prestatie-indicator wordt zonder norm
geformuleerd. Bijvoorbeeld het % functioneringsgesprekken of penitentiaire programmas. Dus niet 100% functioneringsgesprekken of 18 penitentiaire
Voorbeelden prestatieprogrammas.
Bij de benoemde prestatie-indicatoren worden de te behalen normen
en acties beschreven die nodig zijn om het gewenste resultaat te halen.
Het is essentieel aandacht te schenken aan de samenhang en balans
tussen deze acties (inspanningen op de organisatiegebieden) en de
daarmee beoogde resultaten. Een prestatie-indicator geeft aan wt
gemeten moet worden, niet hoevl. Daartoe wordt er bij elke prestatie-indicator een onderlegger opgesteld waarin de te realiseren norm
en de benodigde acties zijn vastgelegd. Hoe minder SBF-en en prestatie-indicatoren, des te groter de focus en des te groter de kans dat men
het jaarplan ook daadwerkelijk zal realiseren.

12

indicatoren
% tevreden medewerkers
% gerealiseerde nazorgprogrammas
% ketenpartners dat strategische doelen kent van DJI
% mobiliteit
% tevreden gedetineerden
Cijfer als imagoscore bij ketenpartners
% ontvluchtingen

Belangrijke vragen bij het vaststellen van de prestatie-indicatoren zijn:

Sluiten de prestatie-indicatoren aan bij de visie en succesbepalende factoren? Meten
we wel de goede zaken om de SBF te toetsen?
Meten we wel resultaten of uitkomsten (dit heeft de voorkeur)? Of zijn het inspanningen, resultaataandrijvers?
Brengen we wel de juiste focus aan met de gekozen set van prestatie-indicatoren?
Zien we het ons ook echt meten? (kost het meten ervan niet teveel inspanning)
Zijn de prestatie-indicatoren wel door ons benvloedbaar?

Voorbeeld onderlegger prestatie-indicator

TIP
Normen worden niet
opgenomen in het A3jaarplan zelf, maar in
aparte onderleggers.

Belanghebbende
SBF
Prestatie-indicator
Norm
Actie(s)

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

Medewerkers
Medewerkers zijn toegerust voor hun taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden
Aantal medewerkers met een gestarte functiegerichte opleiding binnen een
jaar na aanstelling
25
1. Functiegerichte scholing opnemen in een checklist voor aanstelling nieuwe
medewerker (INK Organisatiegebied 5: Processen)
2.Bij aanstelling wordt binnen een week een inschrijfformulier voor de functiegerichte opleiding verzonden (INK Organisatiegebied 5: Processen)
3.Functiegerichte scholing opnemen in opleidingsbudgetten (INK
Organisatiegebied 4: Middelen)
4.Opstellen jaarplanning voor functiegerichte scholing in het rooster (INKorganisatiegebied 3: Management van medewerkers)
5.Het stimuleren en waarderen van persoonlijke ontwikkeling (INK-organisatiegebied 1: Leiderschap)

13

Onderdelen A3-jaarplan
TIP
Pas de velden van het
A3-jaarplan en de benaming niet aan. Dit zijn
vastgestelde aandachtsgebieden die overeenkomen met het INKmanagementmodel.

Het A3-jaarplan is een overzichtelijke weergave van de beoogde resultaten voor

het komende jaar en de noodzakelijke acties en inspanningen. Het model is
gebaseerd op de negen aandachtsvelden vanuit INK: vijf organisatiegebieden en
vier resultaatgebieden.

1. Leiderschap
De manier waarop je als leiding de organisatie inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: de visie van de leiding op toekomstige ontwikkelingen, structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren,
faciliteiten en ondersteuning en de wijze waarop de leiding het goede voorbeeld
geeft.

2. Strategie en beleid
De manier waarop de organisatie haar missie implementeert. Dit vertaalt zich in
een heldere, uitgewerkte strategie voor alle groepen belanghebbenden. Denk aan
concreet beleid, plannen, budgetten.

3. Management van medewerkers

De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut.
Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt, de
investering in kennis en vaardigheden van medewerkers, de waardering en het
respect voor de inspanningen van medewerkers, de zorg voor het welzijn van de
medewerkers.

4. Management van middelen

De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen
(geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de
activiteiten van de organisatie efficint en effectief uit te voeren. Ook de manier
waarop wordt samengewerkt met de leveranciers en partners om de toegevoegde
waarde in de keten te vergroten, valt onder management van middelen.

5. Management van processen

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen
identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht
voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, systemen die
ingericht moeten zijn, monitoring e.d.

6. Klanten en leveranciers
De bereikte resultaten voor klanten (justitiabelen en ketenpartners) en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, zijn van groot belang voor de continuteit van de organisatie.
Daarom is het nodig om te weten hoe zij de dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de organisatie en de ervaren dienstverlening? Is er inzicht
in de redenen waarom men wel of niet van de diensten gebruik maakt en wat kan voor
de toekomst van hen worden verwacht? Klanten zijn de afnemers van het primaire proces
(gedetineerden). Partners zijn de belanghebbenden die anders dan de klanten betrokken
zijn bij het primaire proces. Voorbeelden: OM, politie, GGZ, etc.

7. Medewerkers
Onder waardering door medewerkers vallen de medewerkers(groepen), medezeggenschapsraad en andere vertegenwoordigende instanties. Bij de resultaten voor medewerkers spelen de volgende vragen een rol. Hoe denken de medewerkers over de organisatie
(BASAM e.a.), voldoet het werk (materieel en immaterieel), zijn er voldoende mobiliteitsmogelijkheden, etc.
14

MISSI
1

IE

SUCCES BEPALENDE
FACTOREN

VISIE
3

2
6

ORGANISATIE

RESULTAAT

Verbeteren en vernieuwen

8. Maatschappij
Naast een verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van zijn primaire taak, kent DJI ook
verantwoordelijkheid voor zijn omgeving. Lokaal, regionaal en landelijk. Belanghebbenden
in het aandachtsgebied maatschappij hebben dus geen directe relatie met het primaire
proces, maar zijn wl relevant voor het beeld dat er in de maatschappij leeft en dus voor
de continuteit in de toekomst. Gedacht kan worden aan de mening van omwonenden,
media, potentile medewerkers e.d. Hierbij spelen themas als werkgelegenheid, milieu en
bijdragen aan de veiligheid in de samenleving een rol.

9. Bestuur en financiers
Onder bestuur vallen de opdrachtgevers en de belanghebbenden die richtinggevend zijn
voor het ter beschikking stellen van budgetten (diegenen aan wie wordt gerapporteerd
in het kader van P&C). Vragen die een rol spelen zijn: hoe waardeert de hogere leiding de
inspanningen van het management? Hoe beoordelen zij de prestaties van het management? Zijn de financile en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt
geboden voor investeringen en lange termijn perspectieven?

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

15

A3-jaarplan: een concreet stappenplan

Als voorbeeld een mogelijk stappenplan dat door een locatie gehanteerd kan worden om
tot een A3-jaarplan te komen. Lokaal kan de exacte aanpak worden bepaald.

Stap 1: kennismaking met A3-methodiek

Tijdens een intakegesprek met een van de implementatiemanagers A3 wordt de
methodiek toegelicht aan bijvoorbeeld het management, business controller en kwaliteitsmanagement/staf.

Stap 2a: voorbereidingssessie A3

Tijdens een eerste sessie met het managementteam wordt het oude jaarplan gevalueerd en worden de grote lijnen neergezet voor het nieuwe jaar. Hierbij wordt onder
meer gekeken naar de DJI-kaders en naar ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Het opstellen van een A3-jaarplan start dus met evaluatie en het verzamelen van
(verbeter)ideen.

Stap 2b: voorbereidingssessie A3

In deze fase worden verbeterideen gerubriceerd, samenhang aangebracht en prioriteiten gesteld. Bij prioriteitstelling gaat het bijvoorbeeld om het maken van een inschatting
wat kn veranderen, in welk tempo en wie beschikbaar en verantwoordelijk is voor de
uitvoering. Er wordt dus gekeken naar een lange termijn aanpak (visie) en randvoorwaarden.

Stap 3: werksessie A3-jaarplan

Alle MT-leden en het middenkader worden uitgenodigd voor een werksessie A3. Deze
sessie duurt een dag en wordt begeleid door een externe procesbegeleider. Gezamenlijk
worden de succesbepalende factoren geformuleerd en daarvan afgeleid de prestatieindicatoren. Vervolgens worden de vijf organisatiegebieden gevuld: wat is er nodig om
de prestatie-indicatoren te realiseren?

Stap 4: vastlegging en goedkeuring

Het MT stelt daarna het jaarplan vast en ook de normen die onder de prestatie-indicatoren liggen. Het MT werkt naast het A3-jaarplan ook een jaarplan uit waarin financin
(incl. investeringen), personeel (o.a. opleidingen) en organisatie (o.a. formatie), communicatie e.d. worden toegelicht. Vervolgens worden de plannen (A3-plan, algemeen
jaarplan, managementcontract) besproken met de algemeen directeur/sectordirectie. Na
goedkeuring wordt het jaarplan bekend gemaakt in de organisatie.

Stap 5: afdelingsplannen
Daarna kunnen de afdelingshoofden op basis van het locatieplan hun afdelingsplannen
uitwerken op het A3-formaat, in overleg met hun eigen leidinggevende. Centraal staat de
vraag: hoe kunnen de afdelingen optimaal bijdragen aan het locatiegeheel? Welke eigen
prestatie-indicatoren en acties wil de afdeling toevoegen? Ook bij dit A3-jaarplan horen
weer zaken als budget, formatie, opleidingen en investeringen.

Stap 6: uitvoering
Hierna, maar in ieder geval bij het begin van een kalenderjaar, gaat de cyclus van A3managementgesprekken van start. Tijdens de gesprekken vormt het A3-jaarplan de rode
draad. Daarnaast moet het A3-digitaal worden gevuld met managementinformatie en
moeten per overleg agendas worden samengesteld en rapportages worden gemaakt
van behaalde resultaten.
16

Hoofdstuk 4: Het A3-managementgesprek

Het A3-managementgesprek bepaalt in hoge mate het succes van de A3-methodiek. In
dit gesprek tussen twee managementlagen worden de resultaten en voortgang besproken en wordt gestuurd op gedrag. Door het managementgesprek blijft het A3-jaarplan
geen papieren exercitie, maar wordt het een levend document dat de ontwikkeling van
de organisatie bepaalt. Het A3-managementgesprek kan dan ook beschouwd worden
als het functioneringsgesprek van de organisatie.
Het belang van een goed managementgesprek brengt met zich mee
dat er over vorm en inhoud van de gesprekken duidelijke afspraken
worden gemaakt. Deze afspraken betreffen de doelstelling van het
gesprek, de agenda en het vervolg. De agenda voor dit gesprek behelst
drie hoofdthemas: bereikte successen (overtroffen doelstellingen van
de leidinggevende en collega leidinggevenden), de aandachtspunten
(niet behaalde doelstellingen) en nieuw beleid (met de consequenties
voor het A3-jaarplan).

TIP
Zie het A3-managementgesprek als het functioneringsgesprek van de
organisatie.

Veelal worden managementgesprekken ondersteund door een in- of

externe (proces)begeleider. Dit kan bijvoorbeeld de business controller
of kwaliteitsmedewerker zijn. Ook het Opleidingsinstituut kan worden
ingeschakeld als ervaren begeleider van managementgesprekken. De
begeleider speelt een rol bij de voorbereiding, begeleiding en opvolging van gesprekken. Ook is de begeleider iemand die bewaakt dat de
visie, doelen en resultaten van de organisatie in beeld blijven en ook de
daarbij horende context, kaders, wetten, voorschriften en voorwaarden.
Naast de inhoud en de organisatie van het managementgesprek is
ook de gespreksstijl van groot belang. Vaardigheden die een bijdrage
leveren aan de kwaliteit van het gesprek zijn onder andere algemene
gespreks- en coachingsvaardigheden[1], het bewust omgaan met richting geven, het bewaken van inhoudelijke consistentie en samenhang,
het geven van feedback en het creren van ruimte voor iedereen om
zich uit te kunnen spreken.

Randvoorwaarden
Adequate overlegstructuur
Het wat n het hoe bespreken
Communicatieve vaardigheden
Leidinggevende vaardigheden
Goede voorbereiding

Effectief gesprek
Een effectief management
gesprek laat zich kenmerken
door leiderschapsgedrag met de
volgende kenmerken:
Inspireren: om te komen tot
nieuwe voornemens/plannen
Mobiliseren: om nieuwe
voornemens/plannen om te
zetten in actie
Leren/reflecteren: om acties
te bezien op hun effect
Erkennen en waarderen van
successen.

Gesprekstechnieken
Een optimaal leerklimaat is niet hirarchisch van aard en
bevordert de communicatie en samenwerking met collegaleidinggevenden. Dit vergt nieuwe gesprekstechnieken. Het
gaat erom dat de gesprekspartners - leidinggevende met
hogere leidinggevende, of leidinggevende met team - werkelijk in dialoog gaan met elkaar. Dat ze respect hebben voor

elkaar en vertrouwen in elkaars capaciteiten. De UBAA-techniek (Uitspreken, Bespreken, Afspreken en Aanspreken) is

hierbij van groot belang. De leidinggevende geeft duidelijk
aan wat hij van de ander verwacht, begeleidt de ander, geeft
feedback en spreekt aan op gedrag. Andersom gebeurt hetzelfde.

 Zie hiervoor ook het Handboek Competentiemanagement DJI, bijlage 3: Managementstijlen DJI (naar
gewenste stijl van leiderschap).

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

17

Kortom het managementgesprek is de plek waar leiderschap en planning & control

elkaar ontmoeten, waarbij de focus ligt op organisatieontwikkeling. De verbinding tussen leiderschap (inspireren, mobiliseren, leren/reflecteren en waarderen) en planning
& control (plan, do, check, act) is als volgt weer te geven[2]:

Bewustzijn & verantwoording

Bewustzijn en het nemen van verantwoordelijkheid moeten
altijd samengaan. Het nemen van verantwoordelijkheid vanuit een gebrekkig bewustzijn over de omgeving leidt
 Bron: INK, 2007

18

tot chaos en tot ongericht handelen. Bewustzijn zonder het

nemen van verantwoordelijkheid leidt tot struisvogelgedrag.

A3-Managementgesprek in praktijk
De A3-managementgesprekken worden met een vaste frequentie en standaard agenda,
minimaal eens per twee maanden gevoerd. Elk gesprek bestaat uit drie fasen die - mits
goed doorlopen bijdragen aan de effectiviteit van het gesprek. De managementgesprekken vinden doorgaans individueel plaats, bijv. tussen sectordirecteur en algemeen directeur.
Binnen een organisatieonderdeel kan het ook om het MT gaan of een afdelingsoverleg. In
het volgende voorbeeld gaan we uit van een organisatie met stafondersteuning/procesbegeleiding.

Fase 1: Voorbereiding

TIP
De bespreeklijn is: hoe
gaat het, waar is extra
aandacht nodig en hoe
kan worden verbeterd?

Een goed gesprek vraagt een tijdige verspreiding van de agenda met relevante, actuele en
betrouwbare managementinformatie. Dit vergt dus een goede sturing op zowel het invoeren
van informatie, als het monitoren en analyseren van informatie. Verder richt de voorbereiding
zich op het stellen van prioriteiten met betrekking tot de onderwerpen. De agenda wordt
op basis van de voortgang van het A3-jaarplan en de Planning & Control-cyclus bepaald.
Alle bespreekpunten, dus ook die welke niet direct uit het A3-jaarplan voortkomen, worden
vooraf op de agenda onder een van de negen aandachtsgebieden geplaatst. Er zijn dus
geen losse bespreekpunten meer; zo krijgt het gesprek meer focus. In de voorbereiding
speelt A3-digitaal een belangrijke rol. Hieruit zijn rapportages, trends, benchmarking, agendas en andere zaken te halen.

Fase 2a: Het gesprek/inhoud

In het managementgesprek wordt teruggekeken op de afgelopen periode en er wordt verantwoording afgelegd over gerealiseerde inspanningen en resultaten. Uiteraard wordt er
ook naar de toekomst gekeken en wordt besproken waar en hoe bijsturing nodig is. Tevens
wordt bekeken hoe nieuw beleid (circulaires) kan worden ingepast. In een goed managementgesprek is er balans tussen het praten over de resultaten en over hoe de resultaten
bereikt zijn. Alle negen velden uit het A3-jaarplan worden besproken. De bespreeklijn is:
hoe gaat het, waar is extra aandacht nodig en hoe kan worden verbeterd? Maar ook: wat
heb ik als leidinggevende ondernomen om vooruitgang te boeken? Heb ik daarbij alle opties
afgewogen? Nieuw beleid wordt kort besproken, mededelingen worden bondig uitgewisseld. Ook de dagelijkse dynamiek van de locatie krijgt de aandacht.

Fase 2b: Het gesprek/begeleiding

TIP
Zorg voor een goede
tijdsbewaking van het
A3-managementgesprek.

De begeleider[3] speelt een belangrijke rol bij het op gang brengen en volgen van het
managementgesprek. Hij geeft in eerste instantie ondersteuning bij de voorbereiding,
uitvoering (o.a. stijl) en verwerking van het managementgesprek, door als observant op te
treden. Door het geven van feedback kan het managementgesprek aan effectiviteit winnen.
In een volgend stadium zou met name op de interactie, de communicatiepatronen tussen de
gesprekspartners en de thematiek van het A3-jaarplan feedback gegeven kunnen worden.
Door op deze manier ondersteuning te geven, kan de kwaliteit van de managementrelatie
verhoogd worden. De begeleider is geen controleur van de methodiek, maar creert de
juiste sfeer en waarborgt de filosofie van het managementgesprek. Indien nodig belicht hij
aandachtspunten om de effectiviteit van het gesprek te vergroten. De begeleider vervult met
name in de eerste fase van de invoering van de nieuwe besturing een cruciale rol. In een
later stadium kan de begeleider o.a. bijdragen aan de evaluatie van het proces.

Fase 3: Verwerking en evaluatie

Door het vastleggen van de afspraken in de notulen wordt de basis gelegd voor de bewaking van de uitvoering van die afspraken. Ook leveren de notulen een bijdrage aan volgende
gesprekken. De notulen dragen zelfs bij aan het vormen van het nieuwe jaarplan. De kwaliteit van de verslaglegging per veld is van belang, evenals de scherpte van de afspraak en de
formulering. Daarnaast is het zinvol het gesprek te beindigen met een korte evaluatie, met
als doel het verbeteren van het managementgesprek.
 De begeleider kan een externe procesbegeleider zijn, maar ook een interne procesbegeleider. Denk
aan de business controller, de kwaliteitsmedewerker of soortgelijke functionaris.

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

19

20

Hoofdstuk 5: A3-digitaal
Om het werken met de A3-methodiek te ondersteunen is er een digitaal systeem ontwikkeld waarin het A3-jaarplan staat, maar ook alle benodigdheden om ermee te werken. Denk aan agendas voor het managementoverleg, managementinformatie waaruit
blijkt hoe het er voor staat met de afgesproken resultaten, rapportages, etc. Met behulp
van A3-digitaal is iedere leidinggevende in staat snel en op maat de informatie naar
boven te halen, waaraan behoefte bestaat. A3-digitaal ondersteunt daarmee de andere
twee onderdelen van de methodiek: het A3-jaarplan en de A3-managementgesprekken.
Ieder DJI-onderdeel kan zijn eigen jaarplan invoeren met de onderliggende visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. Ook is het mogelijk om relevante documenten en achtergrondinformatie aan de prestatie-indicatoren en acties te
koppelen; het zogenoemde documentenbeheer. Er wordt met autorisaties gewerkt om
te bepalen wie toegang heeft tot het systeem.
Tijdens het A3-managementgesprek wordt een dialoog gevoerd over de voorgenomen acties, status en voortgang van afspraken. A3-digitaal voorziet in het leveren van
overzichten van realisaties ten opzichte van de geformuleerde normen. Een deel van
de informatie wordt automatisch gemporteerd uit centrale systemen zoals MIS-OPS.
Daarnaast kunnen er door de locatie handmatig gegevens worden verwerkt die ook van
belang zijn om te weten.
Van groot belang is de betrouwbaarheid van de beschikbare gegevens. Het management moet erop kunnen vertrouwen dat de juiste informatie voorhanden is. Hiervoor is
het noodzakelijk dat de invoering van gegevens goed is belegd, maar ook het monitoren
daarvan. Er moet dus een continue tijdsbewaking plaatsvinden.

Juiste informatie voorhanden

A3-digitaal levert op efficinte wijze de juiste informatie voor
de managementgesprekken. De aangeleverde informatie
voorziet in:
Managementinformatie op alle niveaus (van sector tot
afdeling)
Informatie over de trends achter de cijfers (waarom)

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

Inzicht in de voortgang en ontwikkeling van geleverde

prestaties
Inzicht in de bijdrage aan hogere doelstellingen (missie,
visie en succesbepalende factoren)
Benchmarking met andere organisatieonderdelen
Input voor besluitvorming op diverse niveaus

21

22

23

A
Velden
Het A3-jaarplan is een overzichtelijke weergave van de beoogde resultaten voor het
komende jaar en de noodzakelijke acties en inspanningen. Het model is gebaseerd op de
negen aandachtsvelden vanuit INK: vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden.

B
Invullen van de gebieden
Het INK-managementmodel dient van achter naar voren gevuld te worden. Er wordt dus
gestart met het formuleren van de visie en de succesbepalende factoren en daarna wordt
gestart met het invullen van aandachtsgebied 9 en geindigd met aandachtsgebied 1.

Richting

Het A3-jaarplan kan op twee manieren worden gelezen: van links naar rechts, of van
rechts naar links. Van links naar rechts ziet men in de vijf organisatiegebieden de activiteiten die de organisatie in het komende jaar wil gaan ontplooien om de prestaties, zoals
weergegeven in de resultaatgebieden, te bereiken. Kortom, men leest van voorgenomen
acties naar beoogd resultaat. Van rechts naar links lezend bekijkt men in de resultaatgebieden de te behalen doelen, daarna ziet men links de activiteiten die men gaat ondernemen om die doelen te realiseren: men leest dan van beoogd resultaat naar voorgenomen
acties.

Kleurgebruik
Om de verbanden aan te geven tussen de verschillende onderdelen in het model wordt
er met kleuren gewerkt. Iedere succesbepalende factor kent een eigen kleur. Deze wordt
zichtbaar in de inspanning die gepleegd moeten worden en de verwachte resultaten. Er
wordt met de volgende kleuren gewerkt:
Blauw:
Groen:
Oranje:
Rood:

Gids voor toepassing van de A3-methodiek

INK-veld 7, Medewerkers
INK-veld 6, Klanten en Leveranciers
INK-veld 8, Maatschappij
INK-veld 9, Bestuur en Financiers

24

Colofon
tekst TNO Management Consultants en Corporate Communicatie
vormgeving en projectmanagement Corporate Communicatie
uitgave
Dienst Justitile Inrichtingen
Afdeling Concernstaf Bedrijfsvoering / Taskforce A3-methodiek
Postbus 30132
2500 GC Den Haag
algemeen telefoonnummer 0800 80 51
e-mail dji@postbus51.nl
CC07069
DEZE BROCHURE ISZUIVERINFORMATIEF. ERKUNNENGEENRECHTENAANWORDENONTLEEND.
DJI AANVAARDT GEENAANSPRAKELIJKHEID VOOR EVENTUELEFOUTENINDEZEBROCHURE.
DJI, DEN HAAG, AUGUSTUS2007

DI E N ST J U STITILE I N R ICHTI NG E N
G EVANG E N I SWEZE N
J U STITILE J E UG DI N R ICHTI NG E N

Gids
TBS

voor toepassing van de A3-methodiek

BIJZON DE R E VOORZI E N I NG E N

26