1.

TEMELJNE ODREDNICE JAVNOG SEKTORA

1.1. IZAZOVI S KOJIMA SE SUOAVA JAVNI SEKTOR
Koja je uloga javnog sektora, a koja ostalih institucija u drutvu? Tko bi to trebao raditi i za
koga? Kako alocirati socijalnu odgovornosti meu razliitim institucijama drutva (obitelj,
neprofitne organizacije, trite, javni sektor)? S ovim pitanjima Savas (2000.) u svom radu
zapoinje raspravu o privatizaciji. Navodi kako je privatizacija trend koji je zahvatio gotovo
itav svijet. U najirem smislu privatizaciju definira kao oslanjanje na privatne institucije u
drutvu, odnosno manje oslanjanje na javne, u cilju zadovoljenja ljudskih potreba. Pod tim
podrazumijeva smanjivanje uloge javnog sektora ili poveanje uloge drugih institucija u
drutvu u proizvodnji dobara i/ili pruanju usluga. Ipak, istiui vanost privatnih i javnih
subjekata u pruanju javnih usluga, zakljuuje kako postaje sve znaajnije raspravljati o JPPu, kao manje spornom u odnosu na istu privatizaciju (detaljnije u poglavlju 3.1.1).
Analizirajui to je utjecalo na privatizaciju, navodi pet faktora prikazanih u Tablici 2.1

Tablica 1 Faktori koji utjeu na privatizaciju.

FAKTORI
Pragmatini
Ekonomski

Ideoloki

Komercijalni

Populistiki

Cilj

Objanjenje
Dobro upravljana privatizacija rezultira trokovnoBolji javni sektor
uinkovitijim javnim uslugama.
Manja ovisnost o Rastue bogatstvo omoguava ljudima da bolje zadovolje
javnom sektoru
vlastite potrebe, to ih ini sklonijima privatizaciji.
Javni je sektor prevelik, presnaan i previe utjee na ljudske
ivote te kao takav predstavlja prijetnju demokraciji. Odluke u
Manji javni sektor javnom sektoru manje su vjerodostojne od odluka koje se
donose na slobodnom tritu. Privatizacija smanjuje ulogu
javnog sektora.
Javna potronja ini velik dio ukupne potronje. Vei dio
Vie
poslovnih ukupne potronje moe i treba biti usmjeren prema privatnim
prilika
firmama. Javna poduzea i imovina mogu biti bolje iskoritena
od strane privatnog sektora.
Pojedinci bi trebali imati vie izbor javnih usluga, s ciljem
rjeavanja zajednikih potreba te uspostavljanja osjeaja
Bolje drutvo
zajednitva oslanjajui se manje na udaljene birokratske
strukture, a vie na obitelj, susjedstvo, crkvu i dobrovoljne
organizacije.
Izvor: Savas 2000, str. 6.

Navedenih pet faktora (Tablica 2.1) prema Savasu (2000.) poticaj za djelovanje pronalo je u
rastuem javnog sektoru.
Meu razloge rasta javnog sektora Savas (2000.) navodi: poveanu potranju za javnim
uslugama, poveanu ponudu javnih usluga te poveanu nedjelotvornosti koja rezultira rastom
broja zaposlenih u javnom sektoru i rastom ostalih trokova uslijed pruanja javnih usluga.
Ako se na njih ne bude djelovalo, autor pretpostavlja kako e oni pokrenuti nestabilnu i
nekontroliranu spiralu rasta javnog sektora.
Prema Gwartneyu (1998. citirano u Savas 2000.) u SAD-u i zemljama OECD-a prekomjeran
je rast javnog sektora zaustavio ekonomski rast. Autor takoer navodi kako vei udio javnog
sektora u BDP-u znai i vee smanjenje rasta. Pritom za primjer uzima Honk Kong, Singapur,
Junu Koreju, Tajvan i Tajland navodei da su u doba kada su bile najbre rastue ekonomije
u svijetu, imale svega 20% javnih izdataka u ukupnoj strukturi BDP-a.1 Meunarodna analiza
koju je provela Svjetska Banka (World Bank 1997. citirano u Savas 2000.) prikazuje rezultate
koji govore u prilog nedjelotvornom javnom sektoru. Analizirajui njegovu veliinu i
ostvarene rezultate, autori predlau promjenu uloge javnog sektora. Javni sektor vide u ulozi
moderatora i regulatora koji se vie oslanja na graane, zajednice i trite.2 Ipak, potrebno je
istaknuti kako postoji velik broj literature koja analizira utjecaj veliine javnog sektora na rast
i razvoj gospodarstva, te kako ne postoji jedinstven stav o smjeru i intenzitetu utjecaja
(detaljnije proitati u Agell, Lindh, Ohlsson 1997.; Heipertz, Ward-Warmedinger 2008.;
Bejakovi, Brati, Vuki 2010.; Juri 2011.).

Za daljnju analizu gdje, zato i na koji nain ukljuiti privatnika u poslove tradicionalno
vezane uz javni sektor, potrebno je analizirati glavne karakteristike ekonomskih dobara. Sve
proizvode i usluge prema Savesu (2000.) moemo klasificirati prema dva kriterija:
mogunosti iskljuenja neplatia iz potronje i konkurentnosti u koritenju i/ili potronji.
Naime, ako ponuditelj usluge i/ili proizvoda moe iskljuiti neplatiu iz potronje, tada usluga
i/ili proizvod imaju obiljeje iskljuivosti. Nadalje, s obzirom na kriterij koritenja, usluge i/ili
proizvodi

mogu

imati

obiljeje

zajednikog

(nekonkurentnog)

ili

individualnog

Detaljnije proitati u Gwartney, J., 1998. Less Government, More Growth, Wall Streat Journal.

Detaljnije proitati u World Bank, World Development Report 1997, Washington, DC.

(konkurentnog) koritenja. Prema navedenim obiljejima proizvode i usluge mogue je

podijeliti u etiri kategorije (Tablica 2.2).
Tablica Error! No text of specified style in document. Klasifikacija proizvoda i usluga.

Konkurentno
koritenje

Konkurentnost u
koritenju i/ili
potronji
Nekonkurentno
koritenje

Mogunost iskljuenja
Izvediva
Neizvediva
Individualna dobra (engl.
Opa dobra (engl.
individual goods)
common-pool goods)
(npr. hrana, odjea)
(npr. ribolov u moru)
Dobra s plaanjem naknade
Kolektivna dobra (engl.
(engl. toll goods)
collective goods)
(npr. gledanje filma, koritenje
(npr. nacionalna obrana)
elektrine energije)
Izvor: Savas 2000., str. 62.

Prethodna klasifikacija od iznimne je vanosti kod utvrivanja privatnog interesa za

ukljuivanje u proizvodnju, odnosno pruanje odreenih proizvoda i/ili usluga. Obiljeja
dobara, odreuju volju korisnika da plati za njihovo koritenje, odnosno elju proizvoaa da
ih ponudi. Na osnovu toga, zakljuuje se o eventualnoj potrebi kolektivne intervencije kako bi
se osigurala zadovoljavajua kvaliteta i koliina odreenog dobra.
U pravilu se individualna dobra nude na tritu, a javni se sektor ukljuuje kod postojanja
trinih neuspjeha, odnosno kao osiguravatelj sigurnosti (npr. hrane, stambenih zgrada itd) i
tonih izvjetaja (npr. na etiketama proizvoda). I dobra s plaanjem naknade nude se na
tritu. Iznimka su prirodni monopoli gdje se javni sektor pojavljuje kao proizvoa, odnosno
pruatelj ili ima regulatornu ulogu. U sluaju zajednikih dobara javni sektor djeluje kako bi
zatitio dobra od unitenja (kroz razliite dogovore o ogranienom koritenju, uvoenjem
zabrana na njihovu prodaju ili kroz uvoenje kontrola u cilju spreavanja oneienja njihova
okruja). Ipak, Savas (2000.) pozivajui se na dosadanju nedjelotvornost navedenih akcija,
naglaava mogunost ukljuivanja privatnih subjekata kroz njihovu preobrazbu u individualna
dobra dodjeljujui im vlasnika. Naposljetku, trite nije u mogunosti pruiti kolektivna
dobra, zbog problema slobodnih jahaa. Osim kroz javni sektor, u nekim je sluajevima
uslugu mogue pruati o strane dobrovoljnih organizacija, stoga Savas (2000.) radije koristi
pojam kolektivnih nego javnih dobara.
Prema Savasu (2000.) sve se vie dobara kod kojih je mogue utjecati na koritenje od strane
ponuditelja poelo smatrati vanima za drutvo, te se na njih odnosi velik dio rasta javnih
izdataka. Nadalje, istie njihov udio u ukupnim javnim izdacima raste, dok se smanjuje udio

izdataka za core dobra, zbog kojih prvenstveno djeluje javni sektor. Kako navodi Leko
(2011.) unato sveopoj liberalizaciji i poduzetnikoj slobodi kao pretpostavkama suvremenih
ekonomija, drava sve vie u odreenim sektorima, djelatnostima i namjerama prepoznaje
javni interes, stoga su visina i stalan porast javnog duga velikim dijelom povezani s
nastojanjem drave da osigura potrebna novana sredstva za financiranje svojih funkcija u
gospodarstvu. Upravo je ovo najvei argument za jaanje uloge privatnog sektora u pruanju
odreenih javnih usluga. Naime, fiskalnim metodama u proraunu nije mogue trajno
osigurati dovoljno sredstava za stalno rastue potrebe sve ire definiranih namjena od
posebnog javnog interesa. Prema autoru, praksa pokazuje kako je kombinacija javnih i
privatnih financijskih sredstava najuinkovitije rjeenje, jer navedeni izvori samostalno ne
mogu ponuditi rjeenje.

1.2. NOVI JAVNI MENADMENT

1.2.1. DEFINIRANJE POJMA NOVOG JAVNOG MENADMENTA
Razmjerno je teak zadatak ustanoviti razliku izmeu pojma javnog menadmenta i javne
uprave, gdje se esto oba pojma upotrebljavaju naizmjence, a definicije su odreene mjestom
i vremenom nastanka. Definicija javne uprave istie njenu organizacijsku ili funkcionalnu
dimenziju, naglaavajui vanost pravila kojih se treba pridravati u ostvarenju odreene
politike, stoga Perko eparovi (2006.) javnu upravu definira kao ukupnost struktura i procesa
koje za krajnji cilj imaju iniciranje i provoenje politika kojima se ostvaruje javni interes,
odnosno ope dobro. Istie kako novi javni menadment (NJM, engl. New Public
Management, NPM) ili menaderizacija javne uprave ne dovodi u pitanje pojam javne
uprave, ve ga nadopunjuje novom dimenzijom naglaavajui vanost menadmenta, odnosno
vanost ocjene provedbe i uinkovitosti te vanost nadmetanja, novanih poticaja i ostalih
slinih mehanizama svojstvenih menadmentu u privatnom sektoru. Na ovaj se nain pojam
javne uprave povezuje se s pojmom dobrog upravljanja (engl. good governance) ili javnog
upravljanja (engl. public governance), pojmom koji se javlja sredinom 90-ih godina prolog
stoljea kako odgovor na nezadovoljstvo dominacijom NJM-a i njegovog ogranienog
pristupa. Iako pojmovi ostaju nedovoljno precizno definirani, neosporno je da prikazuju
djelominu obnovu vrijednosti povezanih s javnim sektorom i javnim interesom. Naime,
pitanja poput odgovornosti, jednakosti, pravednosti, reagiranja na potrebe graana,
transparentnosti, participacije i sl., vana su barem koliko i pitanja djelotvornosti.

1.2.2. POLAZITE I RAZVOJ MENADERSKOG PRISTUPA U JAVNOM

SEKTORU - VREMENSKA I MEUNARODNA DIMENZIJA
Razvoj koncepta menaderskog pristupa javnoj upravi kroz stajalita prvih predstavnika
menaderskog pristupa javnoj upravi, odnosno tradicionalnog menaderskog pristupa,
otkrivaju njegove najznaajnije karakteristike: Ovakav koncept oduvijek je sastavni dio javne
uprave u Sjedinjenim Amerikim Dravama (SAD), stoga i njegovi prvi predstavnici dolaze
iz SAD-a. Woodrow Wilson inaugurirao je pristup javnoj upravi kao poslovnom pothvatu,
koji javnu upravu doivljava kao neutralni instrument, odvojen od politike i konkretnog
reima, istiui djelotvornost kao vodeu vrijednost znanosti o upravljanju, gdje se
imenovanja obavljaju prema zaslugama i sposobnostima. Poetkom 20. stoljea, na temelju
djela Fredericka Winslowa Taylora, zapoeo je pokret znanstvenog upravljanja (engl.
scientific management). Taylor je najvei dio svog rada posvetio analizi posla, kako bi
pronaao najbolji naina obavljanja posla i u konanici doprinio poveanju radnje
djelotvornosti. U isto vrijeme u Europi, Henry Fayol bavi se istim problemom, ali problemu
radne djelotvornosti pristupa s aspekta najvie razine upravljanja i voenja, gdje posebnu
pozornost pridodaje planiranju. (Perko eparovi, 2006.) Neupitan je njegov utjecaj na
klasinu kolu amerike javne uprave. Meu najznaajnije predstavnike klasine kole
amerike javne uprave istiu se Monney i Reiley. Monney naglaava vanost koordinacije
poslova, koja doprinosi veoj djelotvornosti i skladnim odnosima osoblja. Za jednog od
najutjecajnijih strunjaka amerike javne uprave, Luthera Gulicka, podjela rada osnova je
organizacije. Na posljetku, Lxndall Urwick naglaava kako je postizanje djelotvornosti u
upravljanju analogno postizanju djelotvornosti strojeva (strojni model). Mora postojati
transparentan nacrt organizacijske sheme, dijelovi moraju biti meusobno prilagoeni,
nesuglasja smanjena, a gubitak energije sprijeen.
Stavovi svih predstavnika klasine kole amerike uprave mogu se svesti pod zajedniki
nazivnik, a ujedno i njihov najvei nedostatak - iskljuiva usmjerenost na strukturu
organizacije. Kako naglaava Lewis Meriam (1939. prema Perko eparovi, 2006.)
reorganizacija zasnovana iskljuivo na promjeni organizacijske strukture ne moe poluiti
trajno rjeenje. Osporava se ideja djelotvornosti i naglaava vanost uinkovitosti. S ovim
spoznajama te ekonomskim i politikim okolnostima vremena u kojem se javljaju, poetkom
II. svjetskog rata zavrava dominacija menaderskog pristupa javnoj upravi. Ipak, tijekom
doba drave blagostanja bio je implementiran velik broj ideja i tehnika koje se danas pripisuju
NJM-u, dok je on sam u SAD-u formalno bio inauguriran 1993. godine.

Za razliku od SAD-a, u Europi menaderski pristup u voenju javne uprave nije bio u veoj
mjeri zastupljen sve do 80-ih godina 20. stoljea, pojavom NJM-a. Do tada je bilo
pojedinanih, znaenjem manjih pokuaja uvoenja odreenih menaderskih tehnika u
voenje javne uprave. Tako je na podruju Francuske i Belgije, Institut za upravne znanosti u
Bruxellesu3 promicao ideju da se iskustva iz gospodarstva prenesu na upravu. Njemaki
upravni model nosi sva obiljeja klasinog modela, koji prikazuje tradiciju kontinentalne
Europe. Ipak, neki autori navode kako je i njemaka uprava, u 2. polovici 20. stoljea prola
kroz niz reformi u kojima se dijelom moe prepoznati uvoenje menaderskog pristupa (npr.
uvoenje timskog rada, ukljuivanje graana u proces donoenja odluka, prepoznata potreba
da se javna uprava priblii javnim upravama zemalja koje su ve stekle iskustvo u
modernizaciji kroz menaderski pristup;) (Klages, Loeffler 1995. citirano u Perko eparovi
2006.). Javni sektor Velike Britanije esto je kroz 19. stoljee bio kritiziran zbog menaderske
nesposobnosti, a pokuaji reforme javnog sektora (npr. osnivanje Ministarstva za dravnu
upravu i Uilita za dravne slube s ciljem osposobljavanja ljudi za nadzirane provoenja
menaderske reforme, implementacija pristupa selsdon man uvoenjem poslovnih ljudi kao
savjetnika u dravnu slubu;) sve do 80-ih godina 20. stoljea nisu imali znaajnijih utjecaja.

Novi izazovi, uslijed naftnih kriza 70-ih godina 20. stoljea, uzrokovali su velike proraunske
deficite, koji su zahtijevali smanjenje proraunskih rashoda, uz istodobno poveanje
uinkovitosti i djelotvornosti. Stoga poetak 80-ih godina 20. stoljea, dolazi do novog vala
reformi javne uprave s ciljem njene menaerizacije, koje moemo svesti pod zajedniki naziv
NJM-a. Novi javni menadment (NJM) zajedniki je nazivnik za niz reformi javnog sektora
koje se provode posljednjih dvadeset i pet godina u veini zemalja OECD-a, zemalja u
razvoju i tranzicijskih zemalja (Perko eparovi 2006., str. 75.). U svom radu autorica
navodi kako McCourt (2001.) NJM promatra kao jedan od tri modela reforme klasine javne
uprave (uz washingtonski model i model stratekog menadmenta). Isti autor smatra
neprikladnim stav kako NJM predstavlja sve to su Reagan i Margaret Thatcher uinili u
javnom sektoru ili to je Svjetska banka napravila u javnom sektoru te, pozivajui se na
elemente koje OECD (1995.) navodi u pregledu razvoja javnog menadmenta, karakterizira
NJM kao devoluciju ovlasti, osiguranje prilagodljivosti, razvoj konkurentnosti i izbora,

Institut za upravne znanosti (Institut des sciences administratives) - danas je to meunarodni institut (IIAS).

opskrba odgovarajuom slubom, poboljanje kvalitete regulacije i pojaavanje upravljakih

funkcija centara.
Washingtonski model mogue je promatrati kao prvu fazu modela NJM-a. Potaknut je
okolnostima koje su nametnule nunost smanjivanja dravne potronje, koja se provodi
smanjenjem potpore javnim poduzeima ili kroz njihovu privatizaciju, uz istodobno
smanjenje trokova zaposlenih u core djelatnostima javnog sektora. Washingtonski model,
odnosno britanski podmodel, utjelovljuju neoliberalnu misao. Uslijed uvoenja naela
privatnog u javni sektor te smanjujui djelovanje drave, granicu javnog i privatnog sve je
tee utvrditi. Iako njegova primjena nije poluila oekivane pozitivne rezultate koji bi se
ogledali u smanjenju udjela potronje javnog sektora u BDP-u4, i danas se kroz djelovanje
Svjetske banke i MMF-a namee zemljama ovisnicima o kreditima. Najvea kritika ovog
modela je postizanje vee djelotvornosti u javnom sektoru nije posljedica boljeg
menadmenta, ve smanjenja novanih sredstava.
Tijekom 70-ih, a posebno u 80-im godina prolog stoljea u reformi javnog sektora javlja se
model menadmenta putem rezultata (MPR, engl Management by results, MBR). Primjenjuje
se u zemljama OECD-a, a posebno u skandinavskim zemljama. Predstavlja naputanje
tradicionalnog pristupa regulacije, te prelazak na pristup koji istie rezultate javnih politika te
nunost njihova povezivanja s proraunskim procesom. Jedan od najveih nedostataka ovako
provoene reforme javnog sektora, kojeg izmeu ostalog naglaavaju i pristae cjelovitog
upravljanja kvalitetom (engl. Total Quality Management, TQM), je njena kratkorona
orijentacija, koja ne vodi rauna o preivljavanju organizacije, to cijeli pristup karakterizira
kao nesiguran. Zbog navedenih nedostataka skandinavske zemlje u praksi su ga kombinirale s
klasinim modelom organizacije voene pravilima, a na naposljetku ga u potpunosti
naputaju. Kao odgovor na uoene nedostatke, danas se vea vanost pridaje procesnoj
dimenziji u upravljanju putem rezultata. U vedskoj se MPR razvija uz pomo obveznog
upravljanja kakvoom (engl. Commitment Quality Management, CQM). Osim upravljanja
kvalitetom, u cilju uklanjanja nedostataka MPR-a, od iznimne je vanosti strateko planiranje.
Prema Blackerbyu strateko planiranje kontinuiran je i sustavan proces odluivanja o
rezultatima, kako ih ostvariti te kako mjeriti i ocijeniti uspjeh (Perko eparovi 2006.). U
SAD-u se njegova primjena u javnom sektoru javlja kao odgovor na zahtjev da se javni sektor
4

Vie o pojedinanim uincima provedbe reforme po Washingtonskom modelu u Velikoj Britaniji i Gani vidjeti
u radovima: Prema Perko eparovi 2006.: Rhodes 1997.; Kereaudren 1998.; HMSO 1996., Office of National
Statistics 2000.; McCourt 2000.;

treba voditi poput privatnog. U Irskoj je uveden s ciljem jaanja dravne uprave te u cilju
bolje komunikacije s graanima. Ostale zemlje uvode ga naglaavajui vanost akcije,
razmatranja zahtjeva svih dionika te uoavanja vanjski prilika i prijetnji (Kanada, Novi
Zeland, Velika Britanija, Njemaka;). Kako navodi Perko eparovi (2006.) Goldsmith
(1997.) te Miller i Cardinal (1994.) analiziraju uinke promjene stratekog planiranja i
stratekog menadmenta. Prvi autor istie kako postoji malo empirijskih istraivanja o
uincima stratekog planiranja u javnom sektoru. Takoer, nema jasnih dokaza o pozitivnim
rezultatima primjene metoda stratekog menadmenta u privatnom sektoru. Razliita
istraivanja dolaze do oprenih rezultata o tome dovodi li primjena stratekog planiranja
pozitivne rezultate, je li nebitna ili moda negativno utjee na poslovanje. U drugom radu
nekonzistentnost u zakljucima raznih empirijskih studija, povezuje se s koritenjem razliitih
metoda istraivanja i analize. U procesu uspjene implementacije MPR-a, decentralizacija je
jedan od nunih elemenata. Pri tome decentralizacija u pruanju usluga, predstavlja snano
sredstvo za poticanje uspjenosti kroz konkurenciju.
NJM u zdravstvenom sustavu, rezultira sljedeim karakteristikama (Rego, Nunes, Costa
2010.): odvajanjem ugovaranja od pruanja usluga, premjetanjem upravljanja putem kontrole
prema

upravljanju

putem

ugovora,

uvoenjem

trinih

procesa,

privatizacijom,

decentralizacijom, promjenama u organizacijskoj strukturi, upravljakoj autonomija i

korporatizacijom javnih ustanova.
Bezes et al. (2012.) u svom radu istiu neke od aktualnih rasprava na temu NJM-a, odnosno
protestiranje profesionalnih skupina u raznim javnim sektorima, ukljuujui i zdravstvo,
vezano uz neizvjesnost oko njihove budunosti, odnosno utjecaju NJM-a na njihovu
autonomiju.

Nove dimenzije reforme javnog sektora javljaju se dijelom kao odgovor na uoene nedostatke
NJM-a (Kopri 2009.). Na primjer, koncept NJM graane je promatrao iskljuivo kao kupce,
odnosno potroae. Uslijed tenje da se u voenje javnog sektora implementira to vie
trinih alata, doveo je do marginaliziranja vrijednosti kao to su odgovornost, nepristranost,
potenje i pravednost. U promatranju graana, iskljuivo kao kupaca, u nepovoljan se poloaj
stavljaju siromaniji, ime, u svom djelovanju, drava gubi na svojim osnovnim
karakteristikama. Orijentacija na graane, jedan je od koncepata koji se javlja kao dogovor na

izloene probleme. Naglaava kako u reformi javnog sektora treba voditi rauna o svim
potrebama graana. Tko se npr. u Velikoj Britaniji 1991. godine uvodi Povelja graana, koja
predstavlja instrument menadmenta s ciljem obnavljanja koncepta graana, nad konceptom
kupca. Jedna smjer ovog koncepta usmjeren je na pribliavanje slubi graanima, kroz
koritenje alternativnih mehanizama isporuke, informatizaciju, prilagoavanje radnog
vremena, sve s ciljem stvaranja pristupanije javne usluge. Nadograujui koncept
orijentacije na graane, koncept dobrog upravljanja naglaava vanost transparentnog i
legitimnog voenja javne politike, sposobnost menadmenta, uinkovito gospodarenje
resursima i doputanje ostvarenja ljudskih prava u cilju postizanja gospodarskog, ali i
drutvenog razvoja. U kontekstu nastalih promjena i Svjetska banka poetkom 90-ih godina
20. stoljea revidira svoja naela prema pitanjima upravljanja i procesu privatizacije koje u
svom radu promie, te naglaava kako je cilj njenog djelovanja poticanje drava da upravljaju
manje, ali kvalitetnije. Ovaj koncept predstavlja sredstvo za pravilno provoenje definiranih
politika u javnom sektoru. Kroz ovako definirano upravljanje nastoji se trino orijentiran
koncept NJM-a upotpuniti klasinim politikim naelima zapadne demokracije. Prema
Ahrensu (2001. citirano u Perko eparovi 2006.) posebno se naglaavaju elementi afirmacije
trita i privatnog sektora koji uz pomo naela dobrog upravljanja olakavaju djelovanje
privatnog sektora te postizanje produktivnog javno-privatnog partnerstva. Kao najvee
probleme, u ovako definiranom provoenju reformi javnih sektora, Ahrens, izmeu ostalog,
navodi nesposobnost drave da provodi zakone, nedostatak zakonodavne transparentnosti i
institucionalni promaaji, da se u svom djelovanju odupre pritiscima raznih interesnih
skupina, odnosno nesposobnost da dosljedno provede trino orijentiranu reformu, zatim su to
krnja decentralizacija, rairena korupcija, netransparentna javna nabava, slab nadzor i
regulative nad financijskim sektorom, sukobi formalnih i neformalnih institucija, opiranje
reformama, nerazvijeno civilno drutvo, nedostatak suradnje izmeu raznih dionika te
nedostatak iskustva u objanjavanju potrebe provoenja reformi iroj javnosti. Kod
provoenja daljnjih reformi na potencijalne probleme treba utjecati, a jedna od glavnih
preporuka je prije provoenja reformskih zahvata utvrditi uzroke slabog izvoenja u javnom
sektoru.

Manojlovi (2010.) u svom radu analizira to Hrvatska moe, o primjeni NJM-a u

funkcioniranje javnog sektora, nauiti od Danske. Iako se openito skandinavski modeli
reformi ne mogu preslikati u okruenjima drugih zemalja, mogue je usvojiti slijedea naela:

potrebna je iroka potpora provoenju programa reformi, reforme je potrebno provoditi uz

iroku ukljuenost javnosti, nuno je strateki programirati reformu cijele javne uprave u
jednom dokumentu, istie se provoenje reforme radi pragmatinih razloga i potrebe
poveanja uinkovitosti i djelotvornosti u javnom sektoru, a preduvjet uspjene primjene
programa reformi je visok stupanj decentralizacije.