1.

1 far e bn nj biznes t sukseshm

Katr faktor m t rndsishm:
- zgjidh biznesin e duhur,
- krijo strategji korrekte,
- projekto dhe zhvillo infrastrukturn korrekte,
- prdor burimet korrekte
1.2 Historik i shkurtr i menaxhimit strategjik
Pla ifiki i st ategjik esi e viteve 60 u ko side ua si i i i ga d ejtuesit e korporatve sepse
ndihmonte n hartimin dhe zbatimin e strategjive pr rritjen e konkurrueshmris t do njsie biznesore.
Mendimi strategjik I hershm bazohej n planifikimin afatshkurtr dhe afatgjat dhe korporata duhej t
planifikonte shitjet,t ardhurat,shpenzimet dhe fitimet e biznesit. Por me koh u kuptua se nj plan I till
kishte ndikim t vogl n aktivitetet ditore-planifikimi shnoi rnie. Menaxhert kuptuan se parashikimi pr
periudh t gjat i panevojshm. Mendohej se teknologjia do t zgjidhte kt problem-duke zvogluar
pasigurit n biznes n baz t informacioneve t mjaftueshme dhe t kompjuterve .
Tani e dijm se kjo nuk mund t jet e vrtet. Klima dhe biznesi sisteme kaotike(si do t jen ato pas pes
apo dhjet vjetsh). Por e dijm se m ngroht do t jet n ver se sa n dimr(por jo me saktsi)
Tendenca historike dhe eksperienca t rndsishme n biznes. Veprimtaria biznesore jo plotsisht e
parashikueshme dhe kontrollueshme dhe jo proces i rastit. Pra planifikimi strategjik prgjat viteve ka
psuar rnie n favor t mendimit strategjik. Lindin metoda t reja dhe dallojm 4 etapa t evolucionit t
ktij procesi sipas ndryshimeve radikale t mjedisit:
Etapa e par: Zhvillimi i sistemit t menaxhimit me ann e kontrollit t shmangieve midis buxheteve vjetore
t hartuara dhe realitetit-bazohet n hipotezn asgj nuk humbet do gj shndrrohet.(vitet 1900).
Qendra e interesit-Kontrollo shmangiet dhe zgjidh vshtirsit, Hipoteza-Asgj nuk humbet do gj
shndrrohet, Procesi-Periodik, Periudha-1900-s
Etapa e dyt: Planifikimi afatgjat, Qendra e interesit: Paraprin rritjes dhe zgjidh vshtirsit,
Hipoteza-Tendencat e kaluara prsriten, Procesi Periodik. Periudha-Prej 1950-s.
Etapa e tret: Planifikimi strategjik, Qendra e interesit-Ndryshimi i orientimit strategjik dhe kapacitetet,
Hipoteza-Parashikohen tendenca t reja, Procesi Periodik, Periudha-Prej 1960s.
Etapa e katrt: Menaxhimi strategjik, Qendra e interesit-Bji ball surprizave, krcnimeve strategjike dhe
zhvillimit t shpejt. Hipotezat-ciklet e planifikimit nuk lejojn prballimin e ndryshimeve t shpejta,
Periudha-Koha faktike. Periudha-Prej viteve 1975.
Gabimet e planifikimit strategjik
Gabimi i parashikimit-presupozohet se bota nuk do te ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe
zbatimit te planit.
Gabimi i shkputjes-planifikuesit i hartonin planet ,t tjer i zbatonin ato.
Gabimi i formalizimit-Strategjia mund te jet e planifikuar dhe t realizoj qllimet e menaxhmentit t lart(t
sulmoj konkurrent apo treg t ri),apo edhe emergjente(lind si nevoje e disa veprimeve t organizats).
Por e rndsishme sht t shitet produkti.
1.3 Menaxhimi strategjik sot
Sot prdoret t menduarit n mnyr strategjike(Strategic thinking)-t menduarit, vlersuarit dhe e ardhmja
e organizats.
sht asje p oaktive p t shtua vle p sho i -duke realizuar t ardhura t larta.
sht a je ko t oll t s a dh es s f ijve,,klie tve dhe pa t e ve.
N ko eptuale , e a hi i st ategjik sht jaft i thjesht. Si organizata duhet lviz prej piks
A n B.

Ku jemi? Ku duhet t jemi? Kur?

A s et e u gess s e a hi it st ategjik u d t je va et ga ve di : u gesa e ekspe ie s, asja
ndaj praktikave aktuale,burimet e kufizuara,rrethina biznesore.etj.
Me a hi i st ategjik azohet th ie se ju uk e di i ku po shko i,ju do t
ete i es t
ugs .
P a o ganizata duhet t dij qllimin, misionin dhe shrbimin apo produktin q i ofron shoqris.
fa sht.do t jet dhe duhet t jet iz esi ?
K ko i u dsi fiti p u se.
I gja i zogut k ko j pe shu t adhe j deg p t d ua .
Ju ke i shu u dsi por vetm nj zgjedhje(jo gjat n ajr) t kufizuar e cila mund t jet arbitrare
dhe e rrezikshme.
Ose se ise i e vete tuaj-aftsit dhe eksperiencn tuaj.Ktu i ngjani ketrit q i ngjitet t njjts
pem.Por tani jeni nisur nga trungu dhe duke menduar se n ciln deg do t shkoni.
Ktu ket i mori disa vendime t vogla dhe e din se ku po shkon n dallim nga zogu q mori vendim t
shpejt.
1.5 Procesi i planifikimit organizacional
Sistemi i planifikimit strategjik paraqet mnyrn e formulimit,zbatimit dhe kontrollit t strategjive t firms.
iste et tailo ade ja siste et efektive dhe se odeli i dhe ope i i i siste it t pla ifiki it
duhet ti p shtatet st uktu s dhe p o eseve t o ga izats.
Sistemi i planifikimit nuk mund t bartet nga firma n firm.
Cila sht diferenca n mes planifikimit strategjik dhe operacional?
Planifikimi strategjik - prfshin elemente q jan nn efekin e elementeve t mjedisit t jashtm
t organizats.Prfshin vendime q mund t ndryshojn karakterin ose menaxhimin e organizats.
far duhet t jet firma n t ardhmen,n far biznesesh do t jet firma,roli i saj n mjedis,financimi i saj,
shprndarja e burimeve t firms midis bizneseve dhe sektorve t saj etj.

Planifikimi taktik - ka t bj me zbatimin dhe mbshtetjen e planeve afatmesme.Prfshin buxhetimin e

kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabriks, vnien e mimeve, vendimet pr linjat e produkteve dhe
zhvillimet e tregut. Percakton variantet m optimale t investimeve,vendimet ne vendosjen e paisjeve, cilat
produkte duhet t shtohen apo pakesohen,mimi m optimal i produktit etj.
Planifikimi operacional - ka t bj me operacionet e prditshme t biznesit dhe shprndan detyra njsive t
veanta ekzistuese.Prfshin prodhimin,marketingun dhe shitjen e mallrave ose shrbimeve t organizats.
Planifikimi i operacioneve prcakton planin operues m optimal pr lnd t par, inventar, shprndarjen
etj. si dhe planin m t mir operues pr prodhim dhe shprndarje.
Menaxhimi I lart lidhet me menaxhimin strategjik, i mesmi me ate taktik dhe operacional kurse i ulti me ate
operacional.

1.6 Vlerat e menaxhimit strategjik

Firmat q planifikojn a kan nivel m t lart t shitjeve, rritjes, kthimit t investimeve, fitimit etj?
Mund t jet rezultat i przier i organizatave-faktort ndikues jan edhe jo strategjik dhe operues si
efektiviteti i shitjes,efiienca e prodhimit,politikat kontabl por edhe mjedisi ekonomik, konkurrenca, normat
e interesit, forcat e natyres, taksat etj.
Studimet tregojne se planifikimi strategjik e rrit performancn e firms. Studimi nga THUNE dhe HOUSE-18
ndermarrje mesatare te industris. I krahasuan ndrmarrjet dy nga dy (nje q prdorte planifikimin
strategjik, tjetra jo)
Rezultati-performanca m e mir n do fush-ku aplikohej planifikimi strategjik.
Sipas literatures dy faktore ky kushtzojn ndikimin e procesit t planifikimit n performanc:
- se pari plani duhet te jete pjese integrale e procesit te menaxhimit strategjik dhe,
- se dyti vetem nje planifikim efektiv ndikon pozitivisht ne performanc.
Pra menaxhimi strategjik eshte domosdo i evojshe . Te deshtosh pla ifiki do te thot t
pla ifikosh deshti i .
Mesazhi sht I qart Je e i i i ose dil jasht iz esit.Kjo eshte nj bot mizore pa medalje pr vendin
e d t . sht e dsi t sh gj at e i a . P a p o esi i st ategjise u d ti jap d a jes j
mbshtetje n konkurrenc(HART dhe BANBURU).Strategjia e mire performanca e mire, sidomos te firmat
e medha.
1.7 Karakteristikat e vendimeve strategjike
- Vendimet strategjike kane t bjn me fushn e aktiviteteteve t nj organizate.
- Strategjia realizon harmonizimin e aktiviteteve te nj organizate me mjedisin per te cilen operon.
- Streategjia realizon gjithashtu perputhjen e aktiviteteve te nje organizate me burimet disponibl.
- Menaxhimi strategjik krkon marrjen e vendimeve nga menaxhmenti i lart.
- Vendimet krkojn sasi t mdha t burimeve t firms.
- Ndikjojn n prosperitetin afatgjat t firms.
- Vendimet strategjike jan t orientuara nga e ardhmja.
- Ndikojn n shum fusha funksionale ose biznese t firms.
1.8 Nivelet e strategjis
Pr hartimin e nj strategjie biznesi ka rndsi edhe prcaktimi I niveleve t menaxhimit strategjik.
Korporatat e mdha ndahen n njsi strategjike biznesi (SBU). Hierakia e marrjes s vendimeve prbhet nga
tri nivele: Niveli i korporats, biznesit dhe fushs funksionale.
Niveli I korporats prbhet nga bordi I drejtorve, shefi ekzekutiv dhe personeli administrativ.Angazhohen
pr rritje t imazhit t firms, prgjegjsi sociale, strategjia pasqyron interesat e aksionareve dhe
shoqerise, vendosin objektivat dhe formulojne strategjite.Menaxheret strategjik drejtojne bizneset e
firmes dhe hartojne plane afatgjate.
Menaxhimi strategjik ne nivel korporate krkon prgjigje n pyetjet:
- Cilat jan qllimet e organizats?
- far imazhi do t ket projekti organizats?
- Cila do t jet veprimtaria e organizats?
- Si mund te perdoren me mire burimet e organizatesper te realizuar qllimev?
N nivel korporate vendimet jan t orientuara nga vlerat,jan m konceptuale, dhe m t
prgjithshme se n nivel biznesi apo funksioni.
Poashtu karakterizohen edhe me risk, kosto dhe fitim potencial me te madh, fleksibilitet dhe
periudha m t gjata kohore.

Niveli i biznesit prbhet nga menaxhert e njsive t biznesit dhe t korporats. Menaxhert I zbrthejn
dhe I konkretizojn objektivat dhe strategjit e korporats n objektiva t divizionit dhe t SBU.
N kt nivel ipen prgjigjet n pyetjet:
- far produktesh duhet t prodhoj SBU?,
- Cilt jan klientt e SBU?
- Konkurrenca e SBU n segmentin e saj t prodhimit apo shrbimit?
- Koordinimi ne mes veprimtaris s SBU dhe korporats?
Vendimet jan me risk m t vogl se ato t korporats dhe me risk m t madh se n nivel funksioni.
Niveli funksional prbhet nga menaxhert e fushave t tilla si prodhimi e operacionet, krkime e zhvillim,
financa e kontabilitet, marketing, burime njerzore etj. Menaxhert zhvillojn objektivat dhe strategjit
afatshkurtra (vjetore dhe m pak) pr fushat funksionale. Ata zbatojn planet strategjike t firms.
Vendimet n kt nivel zbatojn strategjin e prgjithshme t korporats dhe biznesit. Kan risk t ult.
1.9 Hartuesit e strategjis
Duhet t marrin pjes prgjegjsit e tri niveleve: shefi ekzekutiv, menaxhert e njsive strategjike dhe shefat
e njsive funksionale. Nivelet tjera duhet t sigurojn t dhna pr marrjen e vendimeve strategjike.
Aprovimin pr strategjin e japin menaxhert e nivelit t lart.
Strategjisti i mir: - vlerson menaxhimin strategjik,
- strukturon procesin e menaxh. strategjik,
- njeh konceptet e menaxh. strategjik
- harton proces t mxh. strgjik. te aplikueshm t qe eshte i aplikushem per nje organizat specifike
Menaxhmenti i lart mban prgjegjsin pr elementet e planifikimit dhe menaxhimit strategjik.
Shefi ekzekutiv duhet t ket nivel t lart t koordinimit dhe t bashkpunimit dhe t delegimit t detyrave.
T jet intelegjent, te kete njohuri t plota pr punn dhe motivim pr t menaxhuar.
Pes mendime pr menaxhert:
1. Njihni far dshironi t bheni kur t rriteni.
2. Njihni pikn ku ju doni t arrini.
3. Harro se di gjithka prandaj duhet msuar.
4. Jeto t sotmen
5. Mso t ndash me t tjert.

1.10 Procesi i menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik mund te perfytyrohet si nje proces i perber prej 7 fazate cilat lidhen me njeratjetren:
1. Misioni i kompanis: eshte qellim unik qe ka nje komapni dhe qe e bene ate te dallohet nga kompanit te
tjera
2. Analiza e mjedisit t mbrendshm: konsiston ne mundesit qe ekzistojn jasht organizates dhe si e tilla nuk
mund te jene nen kontrollin e drejtuesve te saj. Ka 3 pjes: mjed. e
larget, konkurrues dhe i afert
3. Analiza e mjedisit t jashtm: konsiston ne mundesit qe ekzistojn mbrenda organizates te cialt nuk jane ne
kontroll te plote te menaxhimit te organizates
4. Hartimi i objektivave afatgjata: Objektivat afatgjate jane rezultate qe nje firm kerkon te arrij gjat periudhe
disavjeqare. (perfitushmerin, efektivitetin e investimeve, poziten
konkurues udheqjen tek. etj.)
5. Analiza dhe zgjedhja strategjike
6. Zbatimi I strategjis: Procesi i zbatimit, i venies ne jete te planve, programeve dhe buxheteve perben fazen
e zbatimit te strategjies
7. Kontrolli dhe vlersimi: Strategjia e vene ne zbatimin duhet te vezhgohet vazhdimisht per te pare ne qfar
mase jan arritur objektivat. Ne procesin e menaxhimit strategjik informacioni
rrjedh nga nje faze ne tjetren dhe menyr te ndersjellet per te arritur qellimin e
caktuar. Qellimi eshte formulimi dhe zbatimi i strategjive me te miera per arritjen
e objektivavt e caktura.

Menaxhimi strategjik n lloje t ndryshme organizatash

1.11.1 Menaxhimi strategjik n bizneset e vogla.
Zgjedhjet strategjike n firmat e vogla jan t kufizuara dhe firma duhet t studioj mnyrat m efektive t
rritjes dhe t konkurrencs n treg.Kjo arrihet me an t drejtimit strategjik dhe t menduarit n mnyr
strategjike.Planifikimi strategjik dhe menaxhimi strategjik I ndihmojn firmat e vogla.
1.11.2 Menaxhimi strategjik n organizatat e prodhimit dhe t shrbimeve
Ka dallime sa i perket strategjive konkuruese midis organizatave prodhuese dhe shrbyese.
N kompanit prodhuese strategjia konkuruese lidhet me vet produktin, kurse te kompanit shrbyese
lidhet me shrbimin (p,sh kompanite e sigurimit-pritje e klienteve etj). Menaxhimi i lart ne firmat e prodhimit
ka me teper mundesi te ushtroj nje kontroll te drejtperdrejt mbi strategjite knkurruese, krahasuar me firmat
e sherbimit.
1.11.3 Menaxhimi strategjik n korporatat shumkombshe
Korporatat jan t diversifikuara n tregje botrore dhe larg kompanis mm. Prandaj edhe problemet e
struktures dhe kontrollit ne nivel korporate mm-deg, jan problemet kryesore strategjike pr firmat
shumkombshe. Edhe shprndaja e burimeve midis njesive te biznesit paraqet problen strategjik per
korporaten. Per kompanit shumkombeshe, nje problem mjaft i rendesishem strategjik mbetet menyra e
shperndarjes se burmieve midis mjesive te biznesit, duke pasur parasysh kerkesat dhe aftesit konkurruese te
ndryshme te tyre.
Globalizimi, sfid pr menaxhimin strategjik. Organizata duhet te behet nje learning Organization(LO)
per te zgjidh problemet,te aplikoj metoda te reja, mesim nga eksperiencat e veta dhe te tjereve,transferim t
njohurive shpejt dhe me efiienc si dhe vetekzaminim I veprimtarise se tyre.
1.12.4 Menaxhimi strategjik ne sektorin publik
Kompanite publike kan ngjajshmri me organizatat tregtare dallojn n natyrn e pronsis dhe t
ko t ollit. Nj agje i eve ita e ka t eg politik i ili sigu o u hetet dhe su ve io et .
Diferencat: - Kompanit Publike, - Nje agjensi Qeveritare

1.12.5 Menaxhimi strategjik n organizatat jofitimprurse

N kisha, shkolla private, fondacione etj burimet e financimit dallojne nga ato ne biznese private.Strategjite e
tyre ndikohen nga bordet e financimit. Kjo rrezikon efiiencn e fondeve, planifikimin strategjik dhe marrjen
e vendimeve.
Menaxh. Strategjik ndahet ne dy faza: 1. Planifikimi Strategjik, 2. Zbatimi i Strategjis

2. Krijimi i filozofis dhe misionit t kompanis

2.1 Krijimi i vizionit t organizats
Qdo njeri ka enderr! ndrra e Martin Lutter Kingut-t zhdukim barrierat midis racave, feve dhe gjinive.
Cha les Di ke s thoshte: Kto ja koht t i a dhe t k ija ilustrojn m s miri mjedisin n t
cilin operojn bizneset. Ndryshimet ndodhin. Fuqia pr t ju prgjigjur atyre qndron n duart e njerezve q
ndikohen nga ndryshimet. Vizioni sht pershkrim I destinacionit ku ne dshirojm t shkojm dhe nuk sht
hart rruge. Vizioni i organizats nnkupton se far ajo dshiron t bhet n t ardhmen dhe shrben pr t
d tua j d t o ga izats. Vizio i duhet t
shtetet
i opo tu itetet dhe p fshi t e
komponente t rndsishme:
- misionin ose qllimin (pse organizata ekziston),
- aspiratat (far synojm t bjm)
- filozofin e kompanis (vlerat dhe besimet baz)
Vizioni nuk sht mjet pr parashikimin e se ardhmes ,por sht krijimi i nj t ardhme pozitive p firmn.
Vizioni ----> Srategjit ----> Planet
2.2 Prkufizimi I filozofis s organizats
Filozofia e organizats prfshin vlerat, besimet dhe udhzimet pr mnyrn n t ciln organizata do t
zhvilloj biznesin e saj, krijon marrdhnie midis organizates dhe punonjsve, aksionareve, furnitorve
qeverise dhe publikut.
Sipas Watson ish shef i bordit t IBM rndsia e filozofis s organizats prcaktohet si vijon:
- do organizat duhet te kete disa besime per sukses dhe eshte faktori me i rendesishem.
- Organizata ne rast sfidash duhet te ndryshoj do gj prve filozofise se saj.
Pra filozofia e organizats pasqyron besimet,v lerat, aspiratat dhe prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit
e strategjise mbeshtesin drejtimin e kompanis.
Filozofia e organizates ndryshon ne organizata por besimet baze mund te jene:
- Besimi ne te qenit me i miri,
- Besimi ne rendesine e individeve,
- Besimi ne cilesine dhe shrbimin superior,
- Besimi ne novacione,
- Besimi ne komunikimin e mbrendshem,
- Besimi ne njohjen e rendesise se rritjes ekonomike dhe fitimeve etj.
2.3 Formulimi i misionit t organizats
Formulimi I misionit te organizates, dmth te nje deklarimi te shkurter te arsyeve te ekzistences se
organizates, te qellimeve apo funksioneve qe ajo deshiron te realizoj, te klienteve kryesore te saj si dhe te
metodave qe ajo do te perdore per arritjen e ketyre qellimeve
Misioni i organizates percakton: PSE organizata egziston, FAR funksionesh ajo do te kryej, pe CILIN do ti
k ej ato fu ksio e dhe I do ti plotsoj keto funksione.
Diferenca ne mes synimit dhe faktit prbn isio i e ju do ti akto i vetes p t a ijt vizio i .
Misioni i organ. percakton: - PSE ekziston organizata
- Orienton FAR dueht te bej ajo
- CILI eshte biznesi i organizates tani ose ne te ardhmen

Ne formulimin e misionit nje organizat duhet ti pergjigjet kater pyte kryesore:

1. Qfar funksionesh do te kryej organizata?
2. Percilin do ti kryeje keto funksione?
3. Si organizatat do ti realizoje keto funksione?
4. Pse ekziston organizata?
Kater Elementet baze te missionit te organizates: - CFAR, -SI, - CILI, - PSE
2.3.1 Faktort ky t suksesit
Nje faktor i rendesishem qe duhet konsideruar si pjese e formulimit te misionit eshte identifikimi dhe renditja
sipas prioritetit i faktoreve kyq te suksesit te orghanizates.
Fak. kritik te suksesit jane ato aktivitete te organizates qe duhet te realizohen me sukses ne menyr qe arrihet
misioni dhe objektivat e projektuara
Identifikohen 8 kategori te faktoreve kyq te suksesit:
1. Produkti i ofruar: Qdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkt ose sherbim kryesor, p.sh prodhime
kimik, prodhime paisjesh shtepiake, prodh. i artikujsh ushqimore etj.
2. Tregu i synuar
3. Teknologjia e perdoru,
4. Prodhimi me kosto te ulte
5. Operacionet (kapacitetet)
6. Metodat e shitjes/shperndarjes,
7. Burimet natyrore
8. Fitimi
Faktoret kritik te suksesit jane te lidhur ngusht me misionin dhe objektivat e organizates.
Faktori i fundit i rendesishem ne hartimin e nje misioni eshte identifikimi i kompetencave dallues te
organizates. Qfar cilesie ka organizata krahasuar me konkurrentet? Si ajo dallon nga organizatat tjera?
2.3.2 Formulimi i misionit ne segmente t organizats
Dallon misioni i nje biznesi (me specifik) nga misioni i nje organizate (deklarate se ne cilat biznese konkuron
firma dhe si do ta beje kete).
Misioni per nje biznes individual jep nje kuptim te pergjithshem te drejtimit dhe qellimit te atij biznesi.
Misioni i organizates nga ana tjeter eshte me teper nje deklarate se ne cilat biznes konkuron firma dhe si do
te beje ajo kete.
Lista e elementeve te nevojshme per formulimin e nje misioni:
ide tifiki i i p oduktit, sherbimit apo funksionit primar te organizates
identifikimi i tregut specifik dhe klienteve ose i i grupit te klientve
ide tifiki i i tek ikes se pe do u pe p odhi i e produktit, sherbimit apo marketingut
Identifikimi i arsyeve te ekzistences se organizates
pe akti i i fakto eve p i a te suksesit
pe aktimi i kompetencave dalluese
renja dakord per deklaraten e misionit
2.3.3 Pse ka rendesi misioni?
Ndih o e ko et i i e fo ave p j qllim
h a g ko fliktet
he e pe a io alizi i e pe gjithshe te burimeve organizacionale
he e si aze pe zhvilli i e o jektivave organizacionale

2.3.4 Karakteristikat e nje misioni efektiv

Pe te e e i suksesshe
je isio duhet te jete:
- i orientuar nga tregu
- i arritshem
- i motivuar
- specifik
2.4 Qllimet e organizates
Qllimet e kompanis tregojn ate far firma krkon t arrij, psh. General Electric kishte per qellim te jete i
pari ose I dyti ne do treg konkurues.
Te gjitha qellimet kane nje perfundim maksimizimin e te ardhures se aksionereve si pronar ligjore te
kompanise. Per kete nevoitet strategji.
Strategjia duhet te maksimizoj te ardhurat mbi investimet si tregues i pergjithshem i efektivitetit te
kompanise. Sa me i larte treguesi i te ardhurave mbi investimet, aq me e madhe kerkesa per aksionet e
kompanise.
Qdo kompani, para se te hartoj misionin duhet te njohe qellimet ekonomike te nje biznesi:
- plotesimi i interesave te aksionareve
- mbijetesa, si nje synim afatgjat
- perfitueshmeria afategjate
- rritja
- Qellimet sekondare si inovacionet, produktiviteti, zhvillimi i punojsve, pergjegjsia sociale
Perfitueshmeria afate gjate duhet te jete qellim kryesor i nje biznesi si tregues I aftesive menaxherike per
hulumtime, inovacione, investime te reja kapitale etj.

2.5 Stakeholders te organizates

Stakeholders jane ata individe ose grupe qe ndikojn ose ndikohen nga veprimtaria e organizates duke
perfshir investoret, menaxheret, punojsit, sidikata, klientet furnitoret, qeverin edhe subjektet tjera qi i
sigurojn burime organizates.
Mund te jene te mrendshem edhe te jashtem.
Mbredshem: Shefat ekzekutive, Bordi i drejtoreve, Aksionaret, Punojsit
Jashtem: Klientet, Furnitoert, Qeveria, Sindikatat, Konkurretet, Pushteti lokal dhe i gjere
Stakeholders dhe interesat e tyre: Aksionaret, Punojsit, Sindikatat, Qeverit, Furnitoret, Komunat, Publiku ne
ne pergjithsi, Konkurentet

2.5.1 Konfliktet e interesave

Qendrimet e individeve, si mbrenda ashtu edhe ashtu edhe jasht organizates, jane ne kundershtim me njeratjetren. P.sh, kerkesat e qeverive dhe te publikut ne pergjithsi tentojn te kufizojn perfitushmerin, qe eshte
nga kerkersat kryesore te kreditoreve dhe aksionareve.
Vlersimi i rendesis se interesave te Stakeholderve eshte pjese e rendesishme e qdo analize strategjike.
Per kete qellim perdoren dy metoda per percaktimin e fuqis dhe interesave te stakeholders: Matrica
fuqi/dinamizime dhe matrica fuqi/interes.
2.5.2 Matrica Fuqi/Dinamizem
Mund te perdoret per te percaktuar se ku duhet te kanalizohen perpjekjet e organizates gjat zhvillimit te
strategjive te reja.

Grupi me i veshtir per tu perballuar eshte ai i segmentit D, perderisa ky grup eshte ne nje pozicion te
fuqishem per te bllokuar apo mbeshtetur strategjit te reja, nderkoh qe qendrimi i tyre eshte veshtir te
parashikohet.
2.5.3 Matrica Fuqi/interes e pretendenteve

2.6 Etika e Biznesit

Me heret pergjegjesia sociale e organizates ndaj individit sot pergjegjesia etike.
-Pergjegjesia sociale mund te konceptohet ne kater nivele: ekonomike, ligjore, etike dhe diskrete
Pse ka redesi sjellja ne menyr etike?
- se pari, sjellja jo-etike ka pasoja te rendesishme pozitive
- se dyti, sjellja etike ka pasoja te rendesishme pozitive
- se treti, sjellja juaj sherben si model, si per ju ashtu edhe per tjert
- se katerti, vrojtimet e kryera tregojn se gabimet etike bejne qe karrierat prof. te perfundojn se shpejt
- se fundi, sjellja etike ne vetvete mbart vlere

Parimet etike nga te cilat duhet te udheheqet:

- bindju ligjit,
- tregoni te verteten,
- tregoni respekt per njerezit,
- permbajuni rregullit te arte,
- mbi te gjitha mos beni keq,
- praktikoni pjesemarjen,jo paternalizmin,
- veproni gjithmone kur keni pergjegjesi dhe mundesi.
2.6.1 Roli i biznesit ne shoqri
Kater grupe te gjera pergjegjesie ne kuader te 10 stereotipeve:
I pari - eshte biznesi-qeveria duhet te pershkruaj pergjegjesite e biznesit ndaj shoqerise.
I dyti - nese menaxheret deshirojne rezutate afategjate duhet te veprojne me pergjegjesi ne periudha afat
shkurtera.
I treti - mbajne qendrim etik-interesat e pretendenteve te inkorporohen ne politikat dhe strategjite e
organizates.
I katerti - bizneset qe u pergjigjen nevojave te komunitetit, primare nevojat e shoqerise, sekundare interesat
financiare.
2.6.2 Prgjegjesia sociale e kompanise
Nenkupton qe veprimtaria e kompanis krahas interesave te saj, te mbroj e te permirsoj mireqenien e
shoqeris. Vendimet strategjike te korporatave te mdha ne menyr te pashmangshme, duhet te perfshij si
pasojat sociale ashtu dhe ato ekonomike, te pandara nga njera tjetra.
Kur nje kompani zgjedh strategjin duke u mbeshtetur vetem ne kriterin ekonomik, pasojat sociale do te jene
te mdha.
2.6.3 Roli I individeve/menaxhereve
Menaxheret kane pergjegjesi sociale. Per bizneset private pergjegjesia bie mbi aksionaret dhe klientet kurse
ne sektorin publik pergjegjesit kryesor jane politikanet si perfaqesues te popullit.

3. Studimi dhe parashikimi i mjedisit

3.1 Vlersimi i natyrs s mjedisit
Tre faktor: (njohja dhe parashikimi i mjedisit,-analiza konkuruese,-analiza e mbrendshme organizacionale)
Analiza e mjedisit mund te filloj me pyetjet:
- Sa i pasigurt sht mjedisi?
- Cilat jan arsyet e ksaj pasigurie?
- Sa mundemi ne ta kontrollojm kt pasiguri?
Pasiguria e mjedisit eshte aq me e madhe sa me kompleks dhe dinamik te jete mjedisi.
Dinamizimi ka te beje me shkallen dhe frekuencen e ndryshimit.
Rritja e pasiguris n vartsi t natyrs s mjedisit. Ne kondita te thjeshta dhe statike organizata ndeshet me
nje mjedis i cili sht leht i kuptueshm p.sh kompanite publike me monopol te mbrojtura nga konkurrenca.
Ne situata te kompleksitetit relativisht te ulte mund te parashikohet influenca e mjedisit.p.sh ne sherbimet
publike te dhenat demografike mund te sherbejne per percaktimin e furnizimit te shkollave, spitaleve etj.
Ne kushte dinamike menaxheret shqyrtojne mjedisin pa u mbeshtete ne te kaluaren me ane te skenareve te
ndryshem.
Ne situata komplekse organizatat ndeshen me influenca te mjedisit te veshtira per tu kuptuar.

3.2 Njohja dhe parashikimi i influencave te mjedisit

Keto influenca jane te ndryshme nga njera ne organizaten tjeter,psh:
- organizata shumekombeshe e interesuar per relacione me qeverine,
- per kompanine eksportuese ka rendesi kursi I kembimit,
- shitesi me pakice ka interes per shitjet dhe sjelljet e klienteve.
- menaxheret e sektorit publik do te ishin te interesuar per politikat publike dhe ndryshimet
demografike etj.
Per kete arsye duhet zgjedh variablet e mjedisit qe jane kritik per organizaten.
3.2.1 Zgjedhja e variablave kritik t mjedisit
Vleresohet se ndryshimet demografike paraqesin njeren nga variablet me kritike te mjedisit, sepse bn
ndryshime ne mjedisin social, ekonomik dhe politik. Rritja e fuqise blerese. Tregje te reja.
Burimet natyrore te kufizuara mund te shkaktojn probleme serioze politike dhe rrezikim te bizneseve.
Ndryshimet politike, teknologjike e kulturore i rrisin veshtiresite.
Cili i zgjedhe variablat kritik?
Nje kompanii nderton grupe per vleresimin e mjedisit te cilet perbehen nga ekonomistet, specialistet,
teknologe dhe keshilltar per probleme publike.
Ne rast se personielit te firmes i mungon eksperienca, mund te merren edhe kshilltare te jashtem.
far variablash duhet zgjedhur?
Duhet krijuar nje list variablash qe kane rendesi per biznesin apo korpratat. Disa perej tyre mund te kene
qene te rendesishme ne te kaluren, te terjat ne te ardhmen.
Si: - Te mos perfillen fatkeqesi te medha si psh lufterat berthamore.
- Te vleresohen ndikimet e secilit variabel.
3.2.2 Klasifikimi i mjedisit te largt (jashtem)
Ky mjedis perbehet nga tre element: - mjedisi I largt, - mjedisi i industris, - mjedisi operativ
Nderkaq faktort e mjedisit te largt jan: ekonomik, social, politik, teknologjik dhe ekologjik
Faktort ekomomik kane te bejne me natyren dhe drejtimin ekonomis ku firma zhvillon aktivitet. Ne
planifikimin strategjik duhet te merren parasysh efektiviteti I pergjithshem I kreditit, te ardhurat ne
disponim, tendecat ne konsum nga popullata, inflacioni, interesi ne kredi etj.
Por si ndikon mjedisi ekonomik ne fitimet dhe shitjet e firms?
Niveli I zhvillimit ekonomik ndikon direkt ne keta faktore ne disa menyra. Stadi i ciklit ekonomik ka ndikim te
drejtperdrejt ne GDP, ne nivelin e te ardhurave, investime, shitjeve etj.
Ne periudha zhvillimi ekonomik me lehte shiten mallrat se sa ne periudha te renies .
Faktort social perfshijn: besimet, vlerat, qendrimet, opinonet, menyra e jeteses etj. Bejne pjese ne mjedisin
e jashtem te firmes.
Kushtezohen nga gjendja kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etike ne vend ku zhvillohet.
Ndryshimet sociale, punesimi I gruas, prodhim me i madh i pajiseve qe zevendesojne mungesen e grave ne
shtepi (mikrovale, qendra per kujdesin ditor, produkte ushqimore etj)
Ndryshim tjeter social: rritja e interesit per permiresim te cilesise se jetes, rritjen e pagave, kualifikimet, orari
I punes. Te gjitha keto ndihmojne ne planifikimet strategjike dhe mendimin strategjik te firmes.
Faktoret politik: Percaktojne parametrat ligjor dhe rregullues brenda te cileve firma duhet te veproj.
Nder keta faktore permendim: vendimet per nje tregti te ndershme, ligjet antitrust, programet e taksave,
legjislacioni per pagen minimale, politikat dhe programet e mbrojtjes se mjedisit nga dotja. Pra faktoret
politik und te kufizijne ose favorizojne firmen ne veprimtarine e saj.

Si menaxheret duhet ti pergjigjen kesaj influence politike? Kater Opsione Baze:

- Mos beje asgje
- Dil nga biznesi apo tregu
- Modifiko strategjine e kompanise.
- Perpiqu te influencosh mbi faktoret politike
Disa qellime specifike jane: 1. Perpjekje qe nje faktor plitik ta shfrytezosh ne interesin tend.
2. Te bashkohesh me disa lojtare te tjere per te ndikuar ne mjedisin politik
Faktoret tekologjik: Per ti shmangur vjetrimin para kohe te makinerive e pajisjeve dhe per te nxitu novacioen
nje firm duhet te jete ne dijen te ndryshimeve teknologjike ne aktivitetin e saj. Pershtatja tek. mund te krijoj
mundesi per prodhim produktesh te reja, per permiresimin e produkteve ose te teknikave te prodhimit e te
marketingut. Faktoret teknologjik duhet te percillen tendencat e ndryshimeve teknologjike.
Vendimet strategjike kritike ne fushen e tek jane:
- Ciln teknologji ta perdorim dhe kur?
- Si te menaxhojme tranzicionin nga nje teknologji ne tjetren?
- Si te pergadisim kompanin per ndryshime teknologjike?
Faktoret ekologjik: Ne planifikimin strategjik menaxheret nuk mund te lene menjen problemet ekologjike.
Ekologjia nenkupton mardhenjet qe ekzistojne ne midis nejriut e qenieve te gjalla, nga njera ane dhe ujit,
tokes, ajrit nga ana tjeter.
3.2.3. Parashikimi i mjedisit
Planifikuesit strategjik tradicional i kushtonin rendesi te madhe parashikimit te ardhmes. Kurse sod asht nje
detyre themelore e drejtuesit strategjik qe ta njoh sa me mier te ardhmen. Koha e sotme karakterizohet nga
pasiguria. Deshira dhe nevoja per te perballuar keto pasiguri i ka udhehequr planifikuesit strategjik ne
kerkimin e metodave te reja per paraprirjen dhe pergjigjen ndaj surprizave te mjedisit. Alanilza PEST,
skenaret, analiza e riskut dhe planifikimi i rastit aplikohen ne shum firma per te parashikuar efektet e
surprizave te se ardhmes.
Ligjet per parashikimin e se ardhmes: Parashikimi eshte nje nder faktoret me te rendesishem te planifikimit.
Per permirsimin e parashikimit jane perdorur nje sere teknikash matematikore dhe mjat te sofistifikura.
Ligjet ne tre kategori: Ligjet themelore, operacionale dhe vleresuese
Ligjet themelore ne nengrupe: 1. Parashikmii do te jet gjithmon i gabuar
2. Investime te tepruara ne teknikat e parashikimit nuk lejne
3. Prodhimi dhe permirsimi i parashikimeve jane nje proces i vazhdueshem.
Ligjet Operacionale: 1. Suksesi i parashikmit percaktohet nga njerzit
2. Shpesh gjat zbatimit harrohen disa kerkesa te nevojshme
3. Sa me shkurt periudha e parashikmit aq me i vogel do te jete gabimi i bere
Ligjet e vlersimit: 1. Asnje metode parashikimi nuk mund te jete absolutisht korrekt
2. Nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese madhesia e gabimit te saj eshte
me e vogel se metoda tjeter
3. Nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese ajo eshte me pak e kushtueshme
ne perdorim se metoda tjeter
4. Nje metode parashikimi eshte me e mire se tjetra nese ajo kerkon me pak kohe per tu
zbatuar se metoda tjeter
3.2.4. Analiza PEST
Eshte e rendeishme qi si pike fillimi te shqyrtohet se cilat influenca te mjedisit kan qene te rendesishme ne te
kaluaren, qfar ndryshimesh mund te ndodhin ne te ardhmen dhe cili eshte ndikimi i tyre ne organizaten tone
dhe konkurrentet e saj.
Tregon rendesin e faktoreve politik, ekonomik, social dhe teknologjk.

Politik/Ligjor:
Social/kulturor:
- Legjislacioni i monopoleve
- Demografia e popullsise
- Ligjet mbi mbrojtjen e mjedisit
- Shperndarjen e te ardhurave
- Politika e taksave
- Ndryshimet e ciklit te jetes
- Ligji mbi tregtine e jashtme
- Sjellja ne pune dhe pushim
- Ligji i punesimit
- Shkalla e konsumimit
- Stabiliteti i qeverise
- Nivelet e edukimit
Ekonomik:
Teknologjik:
- Ciklet e biznesit
- Shpenzimet e qeverise ne kerkime
- Tendenca e GNP-se
- Perpjeket tek. te qeverise dhe industris
- Normat e interesit
- Zhvillimi dhe zbulimet e reja
- Oferta e paras
- Shpejtesia e transferimit te teknologjis
- Te ardhurat qe disponohen
- Ritmet e vjetrrimit
- Koso e energjis
Analiza PEST mund te ndihmoje gjithashtu ne shqyrtimin e ndikimit te diferencuar te mjedisit te jashtem ne
organizate, qoft ne te kaluaren, qoft ne te ardhmen.
Parashikimet ekonomike
Ne menaxh. Strat. beheshin vetem parashikime ekonomike, me faktore te mjedisit shoqerer, te ardhurat per
frym, raportet e pagave dhe produktivitetit. Parashikmie ekonomike qe merreshin nga burime private dhe
qeveritare, sherbimin si baze per parashikimet qe benin firmat lidhur me shitjet, pjesen e tregut, etj.
Dy teknika parashikimi me te perdorshme dhe me pak te kushtueshme jane:
1. Modelet e serive kohore: mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave historike dhe faktoreve
ciklike dhe sezonale. Keto parasupozojne qe e ardhmja eshte vazhdimi i se
kaluares, pra qi egziston e njeta tendence zhvillimi
2. Modelet logjike: jane me te perdorshme kur nuk disponojme te dhena historike ose kur ato eshte e
veshtire te perdoren, vlersimi i forces se shitjes dhe gjykimi i opinionit te menaxherve
jane shembuj te modeleve te tilla.
Parashikimt politike
Disa ekonomist i kushtojne parshikimve politike te njejten rendesi si atyre ekonomike. Ato besojne se suksesi
i biznesit varet ne nje shkalle te madhe ne faktore politik te tille si madhesia e buxhetit te qeveris, tarifat,
taksat, shpenzimet per mbrojtjen dhe rritjen e ndikimit te bizneseve te fuqishme ne planet qeveritare
Parashikimet tekonologjike
Zhvillimet mjaft te shpejta te teknologjis i kane detyruara shume firma qe te investojne shume ne kete fushe.
Njohja e zhvillimit te pritshme teknologjike i ndihmon strategjistet qe te pergatisin firmat tyre qe te
perfitojne nga ndryshimet. Per parashikimet tek. mund te perdoren te gjitha teknikat e permendura me
perjashtim te modeleve ekonometrike. (Delfi, Brainstorming).
Parashikimt sociale
Ne rast se parashikmi strategjik mbeshtet vetem ne treguesit ekonomik, mund te neglizhohen tendencat
sociale, te cilat kohet e fundit kane marr nje rendesi te madhe. Kohen e fundit keto parashikimi
perqendrohen kryesisht ne analizen e levizjes se popullsis, banesave, siguris sociale, mirqenies, arsimimit, te
ardhurave dhe shpenzimeve.
Metoda e skenareve eshte me e perdorshmja ne parashikimet sociale. Perdorimi i tyre eshte veqanarisht me
vler ne rrethana kur eshte i domosdoshem hartimi i nje strategjie afatghate te pakten 5 vjeqare dhe kur
ekzisoton nje numer i kufizuar faktoresh kyq qe mund te influencojne ne suksesin e strategjis.

3.2.5. Analiza e riskut dhe planifikimi i rastit

Risku eshte I pranueshem ne do aktivitet dhe duhet marre ne konsiderat. Risku eshte i pranueshem ne qdo
aktivitet, sepese ne jetojme ne nje bote ku asgje nuk eshte absolutisht e sigurt. Nje marres i vendimesh i
suksesshem ai qe e njeh riskun, eshte i afte te verifikoj shakllen e riskut.
Analiza e riskut perfshin percaktimin e rezultateve te pafavorshme te mundshme qe mund te rezultojne nga
nje vendim apo veprim, si dhe vlersimin e mundesise se ndodhjes se ketyre ngjarjve te padeshirushme.
Per te reduktuar riskun perdoret planifikimi i rasitit. Planet e rastit jane plane administrative qe mund te
perdoren ne rast se ngjarjet ndodhin jo siq jan parashikura. Sa me i ndryshueshem e i paparashikueshem te
jete mjedisi aq me te nevojshme jane planet e rastit. Planet strategjike bazohen ne planet qe kane mundesi
me te madhe ndodhje. Planet rasti jane pergatitje per te ndermarr disa veprime, kur dhe ne rast se ndodh
nje ngjarje apo situate qe nuk perfhsihet ne planet strategjike.
Jane kater avantazhe te planifikimit te rastit:
1. Ai i ndihmon firmat qe te mos gjenden te papergaditura ndaj ngjarjve te papritura
2. Redukton pasigurine dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te papritur
3. Pergjigjet e firmes ndaj ngjarjeve te papritura te jene racionale dhe te menduara
Menaxheret detyrohen te mendojne per rezultate te mundshme por jo te sigurta.
Elementet ky t planifikimit t rastit:
- Ide tifiko gja jet e astit fi s u d ti shkaktojn dme serioze
- far do t ndodh nse ndodhin ngjarje kritike te rastit?
- Cilat jan pikat delikate?
3.3 Indentifikimi i forcave konkuruese prmes analizes strukturore (Mjedisi i industris)
Biznesi perafersisht eshte si loja e shahut por me m shum lojtar. Secili angazhohet t fitoj lojn.
Mirpo pr shum organizata ekzistojn mori influencash t cilat jan m t afrta mbi te cilat
ndikimet e organizates jane direkte. Ky quhet mjedisi i industrise apo mjedisi konkurues.
Forcat konkuruese percaktojn perfitueshmerine e nje industrie dhe kane rendesi shume te madhe per
formulimin e strategjive konkuruese te kompanise.
far sht strategjia konkuruese? Ka te beje me pozicionimin e te gjitha funksioneve te kompanise ne
mjedisin e biznesit. Pozicionimi i kompanis nenkupton shume me teper sesa pozicionimi i produktit apo
koncepti i marketingut. Nenkupton pozicionimin e te gjitha funksioneve te kompanis.
Por para se te hartojme nje strategji konkuruese shtrohen dy pyetje:
1. Ka te beje me strukturen apo atraktivitetin e industrise ne te cilen ne po konkurojme dhe
2. Pozicionimi i kompanise brenda kesaj industrie.
Ne qdo industri veprojn 5 forca kryesore konkurruese:
1. Rivaliteti konkurues
2. Kercenimi i hyresve te rinj
3. Fuqia e blerseve dhe furnitoreve
4. Kercnimi nga produktet ose sherbimet zevendesuese
Rivaliteti konkurues
Furnitoret Blersit Firmat e industrive tjera,produktet e te cilave sherbejne si zevendesim
Rivaliteti konkurues perfshine: kapacitetin e ri, produkte te reja, ulje mimesh, treg te ri, administrate
profesionale etj. Ne rivalitetin konkurues firmat varen nga njera tjetra.
Ne rivalietetin konkurues intenziv ndikojne disa faktor:
- Konkurentet jane te shumte oe kane pothuaj te njejten madhesi dhe fuqi
- Rritje e industrise eshte e ulte ndersa lufta behet per te rritur pjesen e tregut
- Barrierat e daljes jane te larta
- Rivalet jane te ndryshem per sa i perket strategjive dhe personaliteteve. Ata kane ide te ndryshme
lidhur me konkurrencen

Firma duhet te mer permireismin e gjendejs nepermjet ndryshimeve strategjike. Nese eshte e mundur, nje
kompani duhet te shmange konfrontimin me konkurrues qe kane barriera te larta dalje.
Globalizimi ka ndikuar pozitivisht ne atraktivitetin e industrise per shkak te zgjerimit te tregut.
1. Global (pergjithshem)
2. Lokal (specifik)
Shpeshhere ne tregjet globale mund te konkurojne vetem firmat e medha p.sh Coca Cola dhe Pepsi dhe te
tjerat ju kthehen tregjeve rajonale ose edhe lokale.
Kur industrite nuk jane konkuruese ne tregjet globale,kompanite kthehen kah tregjet rajonale psh
Mc Donalds prodhon ushqime standarde por ne to ven edhe ushqime rajonale (sallate greke, ushqime
meksikane) dhe kjo i sjell fitime kompanise.
Po ka raste edhe te produkteve krejt homogjene, Microsoft i cili eshte standard ne gjithe boten me
perjashtim te gjuhes qe mund te jete edhe lokale.
2. Krcnimi i hyresve te rinje
Hyrja e prodhuesve te rinje krcnon ato ekzistuese. Paraqitet lufta per barrera te hyrjes (kapital, teknologji,
legjislacioni, burimet, reputacioni i firmave ekzistuese, aftesite menaxheriale te nevojshme etj. Barrierat e
hyrjes jane pengesa qe nje firme duhet ti kapercej per te hyre ne nje industri. Keto pengesa mund te jen te
perkohshme e te pa prekshme. Barrierat e prekshme perfshijne kerkesat per kapital, njohurit teknologjike,
burimet dhe ligjet qe rregullojne hyrjen ne nje industri.
Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jan:
- Ekonomia e shkalles: u referohet kursimeve te firmes si rezultat I rritjes se vellimit te prodhimit dhe uljes se
kostos per njesi. Varet nga faktoret tekonologjik (automatizimi, modernizimi) dhe joteknologjik (drejtimi I
prodhimit, marreveshtjet kontraktuale afategjate me furnitoret,specializimi I punetoreve etj).
- Kerkesat pr kapital per hyrje ne industri: dallon kosto e kapitalit per hyrje ne biznes.
- Hyrja ne rrjetin e shperndarjes: zgjerimi I rrjetit te pikave te shperndarjes.
- Avantazhet e kostos pavaresisht nga madhesia: kurba e eksperiences veshtire te hyhet ne nje treg ku firma
tjeter ka eksperience.
- Reagimi i pritshem: hyrja teper e kushtueshme.
- Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise
- Diferencimi i produktit: mendimi i konsumatoreve se far mund te jete produkti i konkuruesit te ri..
- Koncetrimi: shitja e industrise ne pak kompani.
Edhe ne dimenzionin global paraqiten barriera gati te njejta te hyrjes ne biznes.
Pergjithesisht ka dy forma baze te barrierave qeveritare: - Barriera te drejtperdrejta dhe te terthorta
3. Fuqia e bleresve dhe furnitoreve
Fuqia e bleresve: ndikojne ne nje industri duke imponuar mime te ulta. Bleresit bejne marreveshje per cilesi
me te larte duke sfiduar konkuruesit ne mes veti. Ata ose blejn sasi te medha te produkteve, i prodhojne vet
produktet, furnizuesit e tyre jane te shumte ose edhe I nderrojne ata.
Nje bleres ose grup bleresish eshte i fuqishem kur:
- Blen nje pjese te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesit
- ka mundesi te prodhoje produktin vete
- furnizuesit e mundshem jane te shumte
- nderrimi i furnitoreve nuk i kushton shume
Fuqia e furnitoreve: mund te ndikojne ne industri nepermjet aftesive per rritjen e mimeve ose uljen e sasis
se produkteve dhe sherbimeve.
Furnizuesit jane te forte kur:
- industria furnizuese dominohet nga pak firma por furnizon shume te tjera
- zevendesuesuesit jane pothuaj te pamundur
- furnizuesit integrohen me blersit dhe konkurrojne direk me konsumatorin
- kur nje industri blen vetem ne pjes te vogel te produkteve dhe sherbimeve nga grupi i furnitoreve

4. Krcnimet nga produktet ose shrbimet zvndsuese

Gadi te gjitha kompanite konkurojn ne treg edhe me produkte zevendesuese.
Ekzistenca e produkteve zevendesuese mund te imponojne vendosjen e qmimeve tavan per produktet e nje
kompanie. Problemet kyqe:
- Nese produkti ekzistues pozon kercnim per vjeterimine produktit ose sherbimit te firmes
- Lehtesia me te cilen blersit mund te perdorin produktin zevendesues
- Ne qfar mase mund te shmanget rreziku i produktit zevenesues, nodshta edhe me anen e
produkteve te reja qe kenaqin nevojat e blersit
3.3.1 Analiza e sektorit
Qdo Industrite fragmentohen me tej ne disa sektor. P.sh industria e naftes mund te perbehet nga sektori i
perpunimit, ai i nxjerrjes se naftes. Ndryshe, analiza e sektorit emertohet analiza e grupeve strategjike. Kjo
analize perqendrohet ne grupet e ndryshme te firmave rivale qe karakterizohen nga nje pozicion strategjik
apo procedim konkurrues te ngjashem.
Analiza e sektorit ka tre objektiva:
1. Percakton stadin e evolucionit te sektorit (prezentimi, rritja, pjekja dhe renia).
2. Percakton mjetet e konkurences qe perdoren ne sektor, per faktoret kyq te suksesit ne sektor
3. Na njeh me natyrn e konkurences se sektorit
Pra analiza e sektorit na ndihmon qe te njohim karakteristikat e sektorit dhe evolucionin e tij e cila ndihmon
kompanine ne hartimin e strategjive te saj.
Si te analizojme sektorin?
Analiza e sektorit synon nje analize me te detajuar te rivalitit midis konkurrenteve. Ajo ndihmon ne ndertimin
e kartes se industris ne te cilen qdo kompani pozicionohet ne varesi te mjeteve te konkurrences qe perdor.
- Analiza konkuruese se sektorit uhvillohet ne tri etapa.
1. zgjedhja e dimensioneve te strategjive konkurruese
2. Ndertimi i Kartes
3. Identifikimi i grupeve strategjike
4. Percaktoni fuqine e barrierave midis grupeve
5. Njihuni me strategjite e firmave brenda grupeve dhe ato interaktive midis grupeve
3.4 Identifikimi i pozicionit strategjik prmes analizs se mjedisit te afrt
Mjedisi i afrt i qujtur ndryshe mjedisi i detyruar ose mjedisi operues, perfshin faktore qe ndikojne ne
suksesin e firmes, si per gjetjen e burimeve te nevojshme per prodhimin e produkteve e sherbimeve, ashtu
edhe per shitjen e tyre.
Ndr kta faktor rndsi kan:
- percaktimi i pozits konkuruese te firmes
- parashikimi i konsumatoreve te saj
- reputacioni i firmes tek furnitoret dhe kreditoret
- aftesia e saj per terheqjen e punetoreve te afte
3.4.1 Pozita konkuruese
Vlersimi i pozites konkurruese ndihmon firmen per hartimin e nje strategjie te perhershme.
Treguesit qe percaktojne poziten konkuruese te firmes:
- pjesa tregu
- gjersia e linjes se produktit
- mimi konkurrues
- kostoja e lendeve te para
- eksperienca
- vendosja dhe jetegajtesia e makinave e pajisjeve
- pozita financiare
- cilesia e personelit
Firmat perdorin kritere te ndryshme dhe i radhisin sipas rendesise.

3.4.2 Perberja e konsumatoreve

Njohja e konsumatoreve eshte me rendesi te veante per analizen konkuruese. Si sillet konsumi i tyre,
struktura e tij, shperndarja e burimeve ne pajtim me kerkesat etj..
Informacioni I nevojshem per njohjen e perberjes se konsumtorit mund te jete:
- Informacioni gjeografik (ku gjendet konsumatori)
- Te dhenat demografik (grupet e konsumatoreve, mosha)
- Te dhenat psikografik (personaliteti dhe menyra e jeteses)
3.4.3 Furnitoret dhe kreditoret
Duhet te kete raporte te mira ne mes firmes dhe furnitoreve dhe kreditoreve, per te siguruar ndihma
financiare, sherbime materiale dhe lende te pare, makineri etj.
Firma duhet te kete parasysh te jap pergjigje pyetjeve per sa i perket furnitoreve:
- Jane qmimet e furnitoreve konkurrues?
- Ofrojne furnitoret ulje qmimesh per furnizime ne sasi te medha?
- Sa kushtojne shpenzimet e transportit?
- Jane furnitert konkurrues per sa i perket standardeve te produkteve?
Per sa i perket kreditoreve firma dueht tu pergjigjet pyetjeve:
- Eshte e forte pozita e kapitalit qarkullues?
- Jane huate e kreditoreve te perputhura me objektivat e firmes per perfitushmerine?
- Jane ne gjendje kreditoret te pfrojne lloje te ndryhme kredie?
3.4.4 Burimet njerezore
Eshte esenciale qe firma te jete atraktive per personel te afte dhe te pergaditur mire.
Per te gejtur personel firma varet nha tre faktore:
- Reputacioni (Ansehen) ose emeri i mire i fimres
- Ritmet e punesimit lokal
- Mundesia e gjetjes se punonjesve
4. Analiza e mjedisit t mbrendshm
Ka per qellim studimin e te gjithe faktoreve qe veprojne brenda nje organizate, me qellim prcaktimin e
fuqive dhe dobesive te saj.
Strategjia e suksesshme kur behet percaktimi i qarte i misionit te kompanise, vlersimi I kujdesshem I
mjedisit te jashtem dhe te mbrendshem.
Dallojme tre elemente me kritik ne suksesin e nje strategjie:
1. Strategjia te ndertohet ne perputhje me kushtet e mjedisit konkurues
2. Strategjia duhet te mbeshtetet ne analiza realiste te mjedisit te mbrendshem te firmes
3. Strategjia duhet te zbatohet me kujdes
4.1 Struktura e organizates
Perkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe marrhdenjeve te ndresjella brenda organizates. Ajo ka
te beje me kordinimin e roleve dhe marredhenieve te punonjesve brenda firmes dhe ka rendesi per
formulimin e misionit te korporates.
Nese struktura perputhet me ndryshimet e propozuara ne strategji, kemi te bejme me nje fuqi, ne te
kunderten me nje dobesi te firmes.

4.1.1 Dimensionet e struktures se organizates

Struktura percakton mardheniet formale dhe informale midis antareve te organizates.
Duhet pa ne kater dimensione:
- Prqendrimi: Ka te beje me shkallen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me te larta. Eshte mjaft e
organizuar, karta formale te organizates, me pershkrime te roleve, politikave, procedura dhe
norma te specifikuara mire
Nje struktur e decentralizuar mund te jete me efektive per inkurajimin e kreativitetit dhe novacioneve. Sa me
i madh te jete decentralizimi, aq me teper ulet efektiviteti i struktures. Decentralizimi kshillohet ne rastet kur
kemi te bejme me organizata qe operojne ne nje mjedis te ndyshueshem.
- Specializimi: Eshte shtrirja ne te cilen aktivitetet organizacionale jane te ndare ne funksione te veqanta.
P.sh kur nje organizate ka 4 departamente funksionale, respektivist personeli, financa,
prodhimi dhe marketingu kemi te bejme me nje shkall te modruar te specializimit.
Ne qfar shkolle duhet specializuar nje organizate?
Jane bere shum studime per te percaktuar se cili departametizim eshte efektiv, ai gjeografik, i prodhimit apo
funksional. Ketu duhet marr ne konsiderate si faktoret teknologjik ashtu edhe ambiental.
- Fleksibiliteti: ka te beje me faktin nese marrdheniet brenda organizates tentojne te mbeten konstant ne
kohe.
- Formalizimi: ka te beje me mbeshtetjen ne rregulla dhe procedura formale. Nenkupton qe organizata duhet
te kete karten organizacionale: nje diagram qe paraqet lidhjet midis departamenteve te ndryhme te nje
organizate, nje paraqitje grafike e dizajnimit te organizates.
4.1.2 Ciklet e jeteses se organizates
Strukturat e organizates varen ne nje mas te madhe edhe nga ciklet e jetes se organizates
Kater stade te ciklit te jeteses se organizates:
- Stadi I pare: organizata te vogla - drejton nje person (lindja ) - Ka nje shef ekzekutiv dhe punet e mira dhe
te keqia I bene vete.
- Stadi I dyti: organizata funksionale (rritja) - sipermarresit zevendsohen me menaxhere profesionist dhe
ndahet pergjegjesia ne mes tyre.
- Stadi I treti: organizata diversifikuar(pjekja) - menaxhimi I larte ushtron kontroll te centralizuar ose te
decentralizuar mbi SBU
- Stadi I katerti: organizata ne renje (plakja) - nga kercenimet e jashtme organizta detyrohet te
ristrukturohet plotesisht ne te gjitha linjat.
4.2 Kultura e organizates
Eshte koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash tek anetaret e organizates dhe qe transmetohen brez pas
brezi. Kultura perfshin orientimin kryesor te kompanis. Tregon sjelljen e te gjithe punetoreve te firmes,
reflekton misionin dhe orientimin e saj.
Kultura analizohet nga tri elemente kryesore:
1. Vlerat: shpesh jane te shkruarane formen e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive te
organizates
2. Besimet: jane me specifike, jane probleme qe njerzit ne organizate mund ti dallojne dhe bisedojne rreth
tyre
3. Supozimet: esenca e kultures se organizates. Jane aspekte te jetes ne organizate te cilat antaret e
organizates i kane perfituar nga mjedisi dhe i trashigojne nga nje brez punonjeshish ne tjetrin
- menyrat rutine qe antaret e organizates sillen kunder njeri-tjetrit

Elementet qe e perbejne rrjeten kulturore:

- Historia
- Simbolet
- Kontrolli
- Grupet e fuqishme brenda organizates
- Ritualet
Njohja e kultures se organizates ka rendesi per drejtimin efektiv strategjik te saj. Nje ndryshim ne mision,
objektiva apo politika nuk mund te jete i sukseshem ne rast se ai eshte ne kundershtim me kulturen e
korporates.
4.3. Burimet e organizates
Konsiderohen:
- burimet financiare
- njerezore
- fizike
- aftesite teknologjike dhe organizative etj.
Analiza e Burimeve te organizates:
Analiza e zingjirit te vlers
- Perdorimi I burimeve
- Kontrolli I burimeve
Krahasimi
- Analiza historike
- Norma e industrise
- Praktika me e mire
Vleresimi I bilancit
- Analiza e personelit
- Analiza e fleksibilitetit
Burimet e nje organizate nuk kufizohet vetem ne ato qi ajo i ka prone te saj. Kapaciteti strategjik ndikohet
fuqimisht prej burimeve jasht organizates, te cilat jane nje pjes integrale e zinxhirit te aktiviteteve qe fillojn
qe nga projektimi i produktit deri tek shperndarja e tij te konsumatoret.
4.3.1.1 Studimi i burimeve
Mund te jet nje pike nisje e dobishme per nohjen e kapacitetit startegjik.
Mund te realizohet ne kater faza: 1. Burimet fizike
2. Burimet njerzore
3. Burimet financiare
4. Burimet e paprekshme
4.3.1.2 Analiza e zingjirit te vleres
- Hapi i pare ne levizjen nga studimi i burimeve ne njohjen e kapaciteti strategjik ehste gjetja erruges se
lidhjes se profilit te purimeve te organizates me rezultatin strategjik.
- Konsiderohet si nje metode qe i sherbenketij qellimi.
Zingjiri i vlers mund te perbehet nga 5 fusha kryesore: - logjistika e mbrendshme
- operacionet
- logjistika e jashtme
- marketingu
- sherbimet

Keto aktivitete primare lidhen me aktivitete ndihmese: - Furnizimi

- Zhvillimi i teknologjis
- Menaxhimi i burimeve njerzore
- Infrastruktura
Perdorimi i burimeve
Nje nga aspektet kyqe te analizes se zinxhirit te vlers eshte ndergjegjesimi se organizatat nuk jane veqse nje
grumbullim i rastit te makinerive, parave dhe njerzve. Jane aktivitetet e vleres dhe lidhjet midis tyre te cilat
jane burim i avantazhit konkurrues per organizata.
Kontrolli i burimeve
Mund te ekzistojn situata ku burime te nje cilesie te mire jane te shfrytezuar me efektivitet, por do te jete
perseri i dobet ne rast se kontrolli i tyre eshte i dobt. Shume aktivitet te rendesishme te vleres mund te
ndermerren jasht kontrollit te drejtperdrejt te organizates, duhet bere nje analize burimesh e cila do te
vlersoje aftesin e organizates per te influencuar ne krijimin e vlers permes sistemin te vlerave.
4.3.1.3 Analiza krahasuese
- perfshine analizen historike paraardhese, krahasimi me normat e industrise (rritja industriale) dhe analiza e
praktikes me te mire (te krijohen standarde te rezultatit).
4.3.1.5 Identifikimi I faktoreve ky
Aspekti i fundit kryesor i analizes se burimit ehste identifikimi i faktoreve kyq.
Marketingu, Tregu, Financa dhe Kontabiliteti, Personeli, Organizimi I drejtimit te mbrendshem.
4.4 Analiza SWOT
- ka per qellim te analizoj fuqite, dobesite, shanset dhe kercenimet e firmes
- Ndihmon ne njohjen me te mire te biznesit dhe tregejve ku organizata operon
- Esenca eshte te zbulojme se qfar ne bejme mire, si mund te permirsohen
# Shancat, # Kercnimet, # Fuqite, # Dobesit
Cila eshte menyra me e mire per te realizuar nje analiz SWOT?
Procedimi tradicional i kompletimit te nje matrice SWOT eshte plotisimi i nje pasqyre me kater kolona - secila
e destinuar per fuqit, dobesit, shanset dhe kercnimet - she pastaj te renditen faktoret qe i perkasin qdo
kolone.

4.5. Kompetencat dalluese

Kane te bejne me identifikimin e atyre fuqive te veanta qe i japin organizates eprsi mbi konkurentet dhe te
atyre dobesive qe duhen shmangur.
Dy Kompani nuk mund te jen te ngjajshme midis tyre sepese ato nuk mund te kene te njejten eksperiece, nuk
mund te posedojn te njejtat mjete apo kultura organizacionale.
Kompetecat dalluese nuk mund te vlersohen te izoluara, sepse vlera e tyre percaktohet ne lojen e forcave te
tregut.
1. Testi i paimitushmeris: Eshte kompetenca e veshtir per tu kopijuar?
Paitushmeria perben thelbin e krijimit te nje vlere sepse ajo kufizon konkurrencen. Nese nje kompetec
dallues eshte e paimitushme, athere qdo fitim qe ajo prodhon do te jete me i qendrushem.
2. Testi i jetegjatesis: Sa shpejt kompetenca dallues zhvlerrsohet?
Sa me gjat te kete jeten nje kompetence dallues, aq me me vler do te jete ajo. Sikunder
paimitueshmeria, ky test verifikon nese kompetenca mund te ruaje avantazhin konkurrues me kalimin e
kohes.
3. Testi i perkatesis: Cili e zoteron vlern qe permban kompetenca dallues?
Jo te gjitha fitimet e nje burimi automatikisht zoterohen nga kompania qe e perdor burimin.
4. Testi i zevendesueshmeris: A mundet qe nje kompetenc te zevendsohet nga nje tjeter?
5. Testi i superioriteti konkurrues: Cila kompetece eshte realisht me e mira?
Ndoshta gabimi me i madh qe bejne menaxheret kur vlersojn burimet e kompanive te tyre eshte se ato
nuk i vlersojn keto burime ne krahasim me konkurrentet.
Kompetenca dalluese shpesh eshte bere nje mbeshtetje e mire per kompanin. Qdo kompani mund te
veqoje nje aktivitet qa ajo e ben me mire se aktivitetet e tjera dhe deklaron qe kjo eshte kompetence
dalluese.