Buntak K., Droek I., Kovai R.

Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima

ISSN 1864-6168
UDK 62

NEMATERIJALNA MOTIVACIJA U FUNKCIJI UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA
NONMATERIAL MOTIVATION IN THE FUNCTION OF HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT
Kreimir Buntak, Ivana Droek, Robert Kovai
Pregledni rad
Saetak: Cjelovit motivacijski sustav, uz materijalne strategije koje ine njegov temelj, mora ukljuivati i razgranatu
nadgradnju ili infrastrukturu razliitih nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Temeljno polazite prakse motiviranja u dananjim organizacijama jest spoznaja da e motivacija za
rad biti vea ako ovjek moe zadovoljiti vie svojih raznolikih potreba, a ne samo egzistencijalne. Za motivaciju su
vane i svakim danom sve vanije potrebe vieg reda, odnosno razvoj i potvrivanje vlastitih sposobnosti i mogunosti
autonomije, uvaavanja odreenog statusa i dr.
Kljune rijei: menadment i upravljanje, motivacija, nematerijalna motivacija, organizacija, upravljanje ljudskim
potencijalom, visoki standardi poslovanja, vrednovanje rada
Review article
Abstract: A complete motivational system, with material strategies as its foundation, must include extensive
infrastructure upgrades or infrastructure of different nonmaterial work incentives that satisfy various needs of people in
organizations. The fundamental starting point in practice of motivating in today's organizations is the realization that
the motivation for work will be greater if a person can fulfil several of his or her diversified needs, not just the
existential ones. For motivation, the needs of higher order, namely the development and validation of ones own skills
and opportunities for autonomy, respecting certain status, etc., are becoming more important.
Key words: management and managing , motivation, nonmaterial motivation, organization, human resources
management, high standards of business, work evaluation

1. UVOD
Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima
postaje, nakon pronalaenja "pravih ljudi", uiniti ih
sposobnima za zajedniki i uspjean rad, odnosno da se
uspjeno nose s problemima koji im se postavljaju, te da
njihova snaga bude djelotvorna, a slabosti nebitne.
Motivacija zaposlenih nije samo podruje psiholokih i
sociolokih problema rada i radnog ponaanja, ve je
ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje
potrebe izazvane u ovjeku, a cilj je zadovoljenje
potreba. Uzrok odreenog ponaanja ovjeka su unutarnji
psiholoki pokretai koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa
uinak pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti
ve i o samoj motivaciji. Iz tog razloga razvijene su
brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla,
stil menadmenta, participacija, upravljanje pomou
ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback,
organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i
dr., koje zajedno s materijalnim strategijama ine cjelovit
motivacijski sustav.
Cilj rada je pregledno analizirati i utvrditi podruja
nematerijalne motivacije i motivacijskih tehnika koje se
mogu razraditi i primijeniti u upravljanju ljudskim
Tehniki glasnik 7, 2(2013), 213-219

potencijalima, kako bi ono bilo to efikasnije i

zadovoljilo bi raznolike ljudske potrebe.

2. NEMATERIJALNA MOTIVACIJA
Za razliku od prolih vremena kada se poveanje
motivacije svodilo iskljuivo na novac, danas se koristi
mnogo vrsta nagraivanja. U dananjim uvjetima
poslovanja moe se rei da plaa prije svega slui kao
motivator to veeg koritenja fizikih napora, dok
moemo rei da su razliiti bonusi na plae usmjereni na
stimuliranje mentalnih napora. Zapravo bonusi potiu
zaposlenike pa tako i menadere na angairanje
cjelokupnog znanja i iskustva, ali i za neprestano
usavravanje. Novac je bitan kod nagraivanja, a kada se
rijee egzistencijalni problemi kod ljudi se javljaju
kvalitativno drukije potrebe kao to su npr. potovanje
ili samopotvrivanje.
Upravo zato je vano nenovano nagraivanje koje
obuhvaa iroki spektar motivacijskih mehanizama kao
to su npr. rezervirana parkiralina mjesta, boravak u
slubenim vilama, koritenje slubenih vozila i dr.
213

Buntak K., Droek I., Kovai R.

Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima

2.1. Posao i oblikovanje posla

razliit pristup ljudskim potencijalima i njihovoj upotrebi

(tabela 1.).

Posao koji pojedinac obavlja kljuna je odrednica

individualne motivacije. On je sredinja karakterizacija
moderne civilizacije jer veina odraslih osoba provodi
pola svojih budnih sati na poslu, a za mnoge je posao
sredinja i najvanija aktivnost. Prema tome, stavovi
prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utjeu ne samo na
radnu motivaciju ve i na cjelokupan ivot.
Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment
nematerijalnih strategija motiviranja budui da stavovi
prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utjeu na radnu
motivaciju i ivot pojedinca. Programi preoblikovanja
posla najveim dijelom nastoje posao uiniti
zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Vaan
individualni pristup oblikovanja radnog mjesta je rotacija
posla kod koje se periodino pomiu ljudi s jednoga
specijaliziranog posla na drugi, a ime se sprjeava
monotonija i dosada ljudi. Drugi vaan pristup je
proirivanje posla kao proces poveanja raspona posla, tj.
broja razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja ciklusa
posla.
Zanimljiv i izazovan posao ini motivaciju za
njegovo obavljanje viom, a ivot ispunjenijim. S druge
strane, dosadan i besmislen posao su jedni od
najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad, a esto se
njihove psiholoke prepreke prenose i izvan posla. Tim
konstatacijama trebao je dug put da postanu sastavni dio
menaderske spoznaje i pristupa motivaciji (slika 1.).
SADRAJ POSLA:
-raznolikost posla
-autonomija zadatka
-sloenost zadatka
-teina zadatka
-cjelovitost zadatka
FUNKCIJE POSLA:
-odgovornost
-autoritet
-tok informacija
-metode rada
-zahtjevi koordinacije
ODNOSI:
-rad s drugima
-mogunost prijateljstva
-zahtjevi za timskim
radom

feedback
IZVRENJE ZADATKA:
-proizvodnost
-efektivnost
-efikasnost
REAKCIJA
IZVRITELJA:
-zadovoljstvo
-apsentizam
-fluktuacija
feedback

Dimenzije posla

Rezultati
Rezultatiu

Slika 1. Opi okvir za oblikovanje posla [1]

Tabela 1. Prednosti razliitih pristupa oblikovanju

posla[1]
SPECIJALIZACIJSKI
PRISTUP
Visoka proizvodnost
nekvalificiranih

214

Visoka proizvodnost strunih

radnika

Potrebna manja obuavanja

Manje apsentizma

Lake je zamijeniti radnika

Manje fluktuacija

Manja ovisnost o ljudima

Via kvaliteta proizvoda i usluga

Manje pogreaka

Vie ideja i sugestija

Snienje trokova rada po jedinici

Vea fleksibilnost

Vea menaderska kontrola

operacija

Vee zadovoljstvo poslom

Polazite motivacijskog pristupa je intenzitet

motivacije koji je zapravo oprean intenzivnoj
specijalizaciji, to znai da je usmjeren na poveanje
raznolikosti, sloenosti i autonomiji zadatka, veoj
odgovornosti i autoritetu zaposlenih.
Specijalizacijski pristup je tradicionalni pristup koji
radnu aktivnost svodi na najmanji mogui broj operacija
i pokazuje da je njegova povezanost s veom efikasnou
ograniena upravo negativnim posljedicama koje ima na
individualnom,
psihikom
planu,
proizvodei
dekvalifikaciju, nezainteresiranost, apatiju, dosadu,
demotivaciju, otuenje i druge negativne efekte.
Dva osnovna pristupa, odnosno strategije motiviranja
kroz oblikovanje i openito intervencije u poslu koji
obavlja pojedinac, usmjerena su na:
smanjenje
negativnih
motivacijskih
konzekvencija tehnoloki uvjetovanih, vrlo
specijaliziranih i jednostavnih poslova. Toj
skupini pripadaju rotacija i proirenje posla.
podizanje motivacijskog potencijala posla putem
prikladnog oblikovanja i obogaivanja posla
Rotacija posla
Radnik C

Radnik A

Zadatak 1

Zadatak 2

2.2. Pristupi oblikovanju posla

Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj
posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu kako
bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile
individualne potrebe njegovih izvritelja. S takvim
pristupima se odreuje koliko se kojih zadataka obavlja
na nekom radnom mjestu, koje vjetine su za to potrebne,
koje odgovornosti i autoritet imaju izvritelji i kako se taj
posao povezuje s drugim poslovima.
Mogu se diferencirati dva pristupa oblikovanju posla:
specijalistiki i motivacijski pristup. Imaju razliita
polazita i konzekvencije vezane uz motivaciju i
ponaanje onih koji takve poslove obavljaju. Zahtijevaju

MOTIVACIJSKI PRISTUP

Radnik B

Zadatak 3

Rotacija posla
Radnik A

Zadatak 1

Zadatak 2

Zadatak 3

Slika 2. Rotacija i proirenje posla [2]

Rotacija posla je periodino pomicanje ljudi s jednog
specijaliziranog posla na drugi. Time se sprjeava
monotonija i dosada. Rotacija se moe obavljati tako da
Tehnical journal 7, 2(2013), 213-219

Buntak K., Droek I., Kovai R.

Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima

tijekom radnog dana pojedinac radi nekoliko sati na

jednom poslu, zatim prelazi na drugi pa na trei. Tako se
rotacija takoer moe obavljati na due vremensko
razdoblje. Kod rotacije je bitna fleksibilnost radnika koji
mogu obavljati sve poslove u jednoj grupi poslova.
Proirenje posla je proces kombiniranja i slaganja
vie slinih specijaliziranih zadataka u jedan posao koji
se dodjeljuje jednom izvritelju. Npr., radnik na stroju
dobiva poslove odravanja strojeva i kontrole kvalitete
proizvoda (slika 2.).

2.3. Obogaivanje posla

Rije je o procesu koji vertikalno iri posao,
ukljuujui u njega vie razliitih zadataka i vjetina,
odgovornosti i autonomije djelovanja tak da poveava
mogunost primjene i realizacije razliitih osobnih
sposobnosti i znanja, te omoguava individualni rast i
razvoj.
To je stvarni motivacijski pristup poslu usmjeren na
potpuni razvoj i koritenje individualnih mogunosti i
potencijala. Teorijske temelje i logiku strategije
obogaivanja posla najbolje objanjava HackmanOldmanov model motivacijskog potencijala posla koji
istie temeljne ljudske potrebe i dimenzije posla kroz
koje se one mogu zadovoljavati (slika 3.).

TEMELJNE
KARAKTERISTIKE
POSLA

- Raznolikost
vjetina
- Identitet
zadatka
- Vanost
zadatka
- Autonomija

- Feedback

KRITINA
PSIHOLOKA
STANJA

REZULTATI
(OUTCOMES)

Tabela 2. Primjeri naela i pravila obogaivanja posla[4]

NAELA OBOGAIVANJA POSLA
Odstranjivanje tradicionalnih oblika
kontrole i osiguranje objektivnih standarda
koji omoguavaju samokontrolu

MOTIVATORI
Odgovornost i osobno
postignue

Poveanje odgovornosti pojedinca za

vlastiti rad, planiranje i nain izvravanja

Odgovornost,
autonomija, priznanje

Cjelovit radni zadatak

Smislenost,
postignue, priznanje,
feedback

Osiguranje slobode i autonomije u radu

Priznanje, postignue,
odgovornost

Postavljanje izazovnih ciljeva, novih i

teih zadataka
Davanje periodinih izvjetaja
zaposlenima i rasprava o problemima

Razvoj i usavravanje
Priznanje i potovanje

Poticanje ideja i kreativnosti, uvoenje

novog, rjeavanje problema

Samoaktualizacija i
razvoj, raznolikost

- Visoko
zadovoljstvo
zbog rasta i
razvoja

Timski rad i suradnja

Identifikacija,
socijalna povezanost i
pripadanje

- Visoko ope
zadovoljstvo

Sudjelovanje u odluivanju

Priznanje, status,
potovanje,
Samoaktualizacija i
razvoj

- Osjeaj
odgovornosti
za rezultate
rada

- Visoka
radna
uspjenost

3. ZADACI MENADERA U MOTIVIRANJU LJUDI

motivacija

Slika 3. Obogaivanje posla [3]

Kljune dimenzije posla povezane s njegovim
motivacijskim potencijalom:
Raznolikost vjetina - stupanj u kojem posao
iziskuje upotrebu razliitih vjetina u obavljanju
raznih aktivnosti i zadataka koje obuhvaa
Identitet i cjelovitost zadataka - stupanj u kojem
posao zahtijeva izvrenje cjelovitog zadatka iji
se rezultati mogu pratiti
Vanost zadatka - stupanj u kojem zadatak
utjee na druge ljude unutar organizacije ili

Tehniki glasnik 7, 2(2013), 213-219

Obogaivanje posla je vertikalno usmjereno, uz

poveanje zahtjeva za raznim vjetinama i znanjima
(planiranje, odluivanje, kontrola), koje su u ime
efikasnosti izdvojene iz izvravanja posla i dane
menaderima (tabela 2.)

Odgovornost, razvoj i
napredovanje

- Visoka
intrinzina
radna
motivacija

MEDIJATIVNI FAKTORI
Znanja i vjetine
elja za osobnim razvojem
Zadovoljstvo kontekstom

Davanje specifinih zadataka koji

zaposlenima omoguavaju da postanu
eksperti

- Doivljaj
smislenosti
rada

- Znanje
aktualnih
rezultata
aktivnosti

izvan nje te na grupnu i organizacijsku

uspjenost
Autonomija - stupanj u kojem posao prua
slobodu, nezavisnost i diskrecijsko odluivanje
u planiranju i nainu obavljanja posla
Feedback - stupanj u kojem izvravanje radnih
aktivnosti koje zahtijeva posao prua
pojedincima izravne i jasne informacije o
njihovim rezultatima i uspjenosti

Menaderi su zbog svog stalnog i neposrednog

komuniciranja, usmjeravanja i djelovanja na ponaanje
zaposlenih presudni initelji u njihovu motiviranju.
Utjecanje na ponaanje bit je menadmenta. Kako su
menadment i motivacija povezani i isprepleteni,
menaderi mogu na radnu motivaciju zaposlenih
djelovati na razliite naine i u razliitim smjerovima,
poveavajui ili smanjujui ju.
Oblikovanje radnih zadataka i posla vrlo je vaan
zadatak menadmenta. Motivacija za obavljanje
cjelovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pruaju
autonomiju, osobni doprinos i stalne informacije o
kvaliteti obavljanja, kako je ve istaknuto, bit e vea
nego kod uskih repetitivnih aktivnosti zadataka koji ne
ostavljaju mnogo prostora svojim izvriteljima (slika 4.).

215

Buntak K., Droek I., Kovai R.

Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima

U suvremenom menadmentu participacija se smatra:

dobrim poslovnim potezom
ekonomski najjeftinijim i najefikasnijim
nainom motiviranja zaposlenih
djelotvornim instrumentom upotrebe kreativnih
potencijala zaposlenih

DEFINIRATI:
- Zadatak
- Ciljeve
- Standarde izvrenja
- Nain utvrivanja radne uspjenosti

ZADACI
MENADERA U
MOTIVIRANJU
ZAPOSLENIH
POTICATI KVALITETNO
IZVRENJE
- Sustav nagraivanja
- Vrste nagrada
- Koliina nagrada
- Tajming nagrada
- Odnosi pravinosti i fer
tretmana
- Utvrivane preferenciija
zaposlenih

OSIGURATI OBJEKTIVNE
PRETPOSTAVKE
IZVRENJA
- Resurse
- Sredstva
- Dobru organizaciju
- Otkloniti prepreke
- Poticajnu kulturu

Slika 4. Zadaci menadera kod motiviranja [5]

Na radnu uspjenost djeluju i objektivni uvjeti kao to
su organizacija rada, sredstva koja se upotrebljavaju,
potrebni resursi koji ukljuuju znanja i informacije, a ne
samo materijalni i objektivni resurse poput sirovina. Sve
je vie radnih mjesta na kojima su kljuni resurs znanje i
informacije. Vrlo vaan zadatak menadera u motiviranju
zaposlenih je utvrivanje i praenje njihovih potreba i
preferencija to se tie nagrade za rad.
Tu je esto nesporazum oko onoga to menaderi
misle da njihovi suradnici ele i ono to oni stvarno ele.
Tabela 3. Razlike u menaderskoj percepciji o tome to
zaposleni ele i stvarnih preferencija zaposlenih [6]
TO LJUDI ELE U SVOM RADU

Zanimljiv posao
Puno potovanje za obavljeni posao
Osjeaj da su u tijeku sa zbivanjima
Sigurnost posla
Dobra plaa
Promocija i razvoj u organizaciji
Dobre radne uvijete
Osobnu lojalnost menadera
Disciplinu s puno takta
Suosjeajnu pomo u osobnim
problemima

RANG
PREFERENCIJA
ZAPOSLENIH

RANG PO
MILJENJU

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

5
8
10
2
1
3
4
6
7
9

Miljenja menadera o tome to motivira zaposlene

esto su rezultat njihovih stereotipa o zaposlenima, a ne
stvarnog poznavanja i praenja njihovih elja i
preferencija (tabela 3.) O tome kako e menaderi dobro
obavljati svoje zadatke vezane uz motivaciju ovisit e
velikim dijelom i o motivaciji zaposlenih. Menaderi
trebaju uz svoje mnoge zadae paziti na svakodnevno
ponaanje i odnose prema suradnicima. Participacija
oznaava stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima
odluivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u
organizaciji. To je proces kojim se u organizacijama
zaposleni ukljuuju u proces odluivanja i rjeavanja
razliitih problema sa svrhom boljeg iskoritenja
njihovih potencijala i boljeg ostvarenja organizacijskih
ciljeva.
216

Ciljevi participacije:
podizanje
motivacije
i
zainteresiranost
zaposlenih
poticanje i upotreba kreativnih i ukupnih
potencijala ljudi
poboljanje kvalitete odluka
poveanje identifikacije s organizacijom
podizanje kvalitete radnog ivota
poveanje ukupne organizacijske uspjenosti
Participacija u odluivanju, uz podizanje motivacije,
podie i kvalitetu odluka. Sve se vie znanja potrebnog
za donoenje kvalitetnih odluka nalazi na niim
organizacijskim razinama kod strunjaka i izvritelja
poslova. Participacija u oblikovanju i uvoenju promjena
takoer ima ne samo motivacijske nego i praktine
efekte. Poznato je da najbolji nain svladavanja otpora
promjenama jest ukljuivanje onih na koje se promjene
odnose u cijeli proces, te od identificiranja potrebe za
promjenom, preko njenog koncipiranja do primjene.

3.1. Participacija zaposlenih: oblici i uinci

Participacija
oznaava
stupanj
sudjelovanja
zaposlenih u procesima odluivanja o bitnim aspektima
rada i poslovanja u organizaciji. To je proces kojim se u
organizacijama zaposleni ukljuuju u proces odluivanja
i rjeavanja razliitih problema sa svrhom bolje upotrebe
njihovih potencijala i boljeg ostvarivanja organizacijskih
ciljeva.
Participacija ima vie ciljeva:
podizanje motivacije i zainteresiranosti
zaposlenih
poticanje i upotreba kreativnih i ukupnih
potencijala ljudi
poboljanje kvalitete odluka
poveanje identifikacije s organizacijom
podizanje kvalitete radnog ivota
poveanje ukupne organizacijske uspjenosti
Participacija u odluivanju, uz podizanje motivacije,
znaajno podie i kvalitetu odluka. Sputanjem
odluivanja na razine na kojima je koncentrirano najvie
znanja o problemu o kojem se odluuje, i openito
ukljuivanje zaposlenika u proces odluivanja, postiu se
dva cilja: podie se kvaliteta odluke te se poveava
neposrednost i brzina odluivanja.
Participacija u oblikovanju i uvoenju promjena kae
da je najbolji nain svladavanja otpora promjenama
ukljuivanje onih na koje se promjene odnose u cijeli
proces, te od identificiranja potrebe za promjenom, preko
njena koncipiranja do primjene.
Najpoznatiji oblik participacije u rjeavanju
problema su grupe oznaene opim nazivom krugovi
Tehnical journal 7, 2(2013), 213-219

Buntak K., Droek I., Kovai R.

kvalitete, odnosno grupe kvalitete. To su male grupe

zaposlenih (6-12) koje se redovito sastaju u svrhu
utvrivanja, analize i rjeavanja razliitih problema rada,
proizvodnosti, kvalitete, unapreenja i dr. Participacija
je vrlo djelotvorna strategija maksimalnog angairanja
kreativnih potencijala svih zaposlenih, usavravanja i
prenoenja znanja, te openito razvoja zaposlenih.
Kljuna su dva cilja krugova kvalitete:
razviti i dizajnirati, te nuditi proizvode koji su
najekonominiji, najfunkcionalniji i najbolje
zadovoljavaju potrebe i zahtjeve potroaa
poveati kreativnost u radu svih zaposlenih jer
se kvaliteta moe poveati samo onda kad svi
zaposleni ele biti kreativni
Meu irim krugovima kvalitete obino se istiu:
poboljanje meuljudskih odnosa i promoviranje
timskog rada
razvijanje
menaderske
strategije
koja
omoguava lake svladavanje recesije i koja
poveava profit
poticanje zaposlenih na poboljanje metoda rada
i tehnologije
poveanje motivacije i svestranosti zaposlenih
stalnim usavravanjem i razvojem
podizanje kvalitete radnog ivota

3. FLEKSIBILNI OBLICI RADNOG VREMENA

3.1. Fleksibilno radno vrijeme
Najpoznatija i najdue primjenjivana strategija
vezana uz radno vrijeme je fleksibilno radno vrijeme
koje se u mnogim organizacijama primjenjuje ve
desetljeima. Radi se o mogunostima da zaposleni sami
unutar nekih okvira odreuju najpogodnije radno vrijeme
za obavljanje posla.
Postoje razliite varijante njegove primjene:
zaposlenici mogu odrediti vrijeme dolaska i
odlaska s posla, uz odreeno vrijeme obavezne
prisutnosti na poslu (core time)
odreuje se razdoblje u kojemu se moe dolaziti
na posao i razdoblje u kojem se moe odlaziti s
posla; pretpostavka je obiju varijanti da se
dnevno radi predvieno radno vrijeme
uz okvirno vrijeme dolaska i odlaska s posla
prua se mogunost da se neke dane radi manje,
a neke vie, odnosno mora se odraditi obavezno
tjedno radno vrijeme
Fleksibilno radno vrijeme je pogodno za slubenike,
strune i menaderske poslove, dok je manje primjereno
proizvodnim poslovima. Omoguuje da se bolje uskladi
individualni radni i bioloki ritam, stil ivota, kao i
obiteljske obaveze sa zahtjevima rada i profesije.
Pokazuje se da fleksibilni programi radnog vremena
poveavaju pozitivne stavove i zadovoljstvo zaposlenih,
smanjuju apsentizam, otklanjaju probleme zakanjavanja,
poveava se fleksibilnost zaposlenih.
Tehniki glasnik 7, 2(2013), 213-219

Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima

Fleksibilno radno vrijeme ima niz prednosti, ali i

neke nedostatke (tabela 4.).
Tabela 4. Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog
vremena[7]
RANG
1
2

PREDNOSTI
Poboljava stavove i
moral zaposlenih
Pomae zaposlenim
roditeljima

NEDOSTACI
Nedostatak nadzora tijekom
svih sati rada
Kljuni ljudi mogu biti
nedostupni u odreeno vrijeme
Moe uzrokovati da u odreeno
vrijeme bude prisutno premalo
ljudi

Smanjuje prometne
guve

Poveava proizvodnost

Rjeava zakanjavanje

Pomae onima koji

ele raditi bez
ometanja

Zaposleni mogu zlorabiti

program fleksibilnog radnog
vremena

Olakava zaposlenima
dogovaranje obaveza
izvan rada

Problem je evidentiranje
odraenih sati

Smanjuje apsentizam

Teko je planirati radno vrijeme

Olakava slobodne
aktivnosti zaposlenih
Smanjuje fluktuaciju

Nemogunost koordiniranja
projekta

9
10

Problem je usklaivanje
zaposlenih iji output je input
za druge
Problem dogovaranja vremena
sastanka

3.2. Drugi alternativni oblici radnog vremena

Nova mogunost koju poduzea pruaju svojim
zaposlenicima u svrhu poveanja motivacije jest
skraeni, odnosno saeti radni tjedan u kojem se
predvieni radni sati mogu odraditi u etiri dana po 10
sati, ili u ak tri radna dana. Prednost ovakvog naina
radnog vremena je smanjivanje trokova prijevoza na
posao i dodatni slobodni dani, dok je nedostatak mogua
premorenost i openito problem umora tijekom
dugosatnog radnog dana.
Posebni oblik alternativnih oblika rada koji se
intenziviraju u novije vrijeme, sa svrhom poveanja
motivacije i fleksibilnosti zaposlenih i organizacije, je
fleksibilno radno mjesto koje omoguava zaposlenima
rad kod kue. Suvremena tehnologija taj trend intenzivira
kroz telerad koji omoguava rad kod kue upotrebom
raunala i elektronike pote. Trend koji se javlja u
Europi je pojam fleksibilne radne godine gdje zaposlenici
mogu birati (u intervalima od 6 mjeseci) broj sati u
mjesecu koji ele raditi svaki mjesec sljedee godine.
Uvjetovano slobodno vrijeme je program koji se takoer
provodi u mnotvu organizacija stvarajui mogunost,
ponajprije onima koji rade proizvodne, esto jednostavne
, repetitivne i rutinske poslove da ih obave u kraem
vremenu. Ono je mogue tamo gdje su precizno utvreni
dnevni standardi ili norme rada. Poduzea koja
primjenjuju takve programe redovito postavljaju visoke
standarde koji ukljuuju i standarde kvalitete, a ne samo
kvantitete. Poduzea koja se slue takvim programima
kau da su oni vrlo djelotvorni za poveanje motivacije i
proizvodnosti.

217

Buntak K., Droek I., Kovai R.

4. DRUGE NEMATERIJALNE STRATEGIJE

MOTIVIRANJA
4.1. Priznavanje uspjeha
Osobno i profesionalno priznavanje je glavni initelj
motivacije. Priznavanje moe esto imati i materijalni i
financijski oblik.
Naputci za ponaanje menadera u tom podruju:
priznati uspjeh i dobro obavljen posao
sii u pogon i razgovarati s ljudima, pohvaliti
one koji rade
slaviti na neformalan nain vanije dogaaje i
sitne poslovne i radne uspjehe
napraviti ponekad posebne obroke u tvornikom
restoranu kako bi se obiljeili vani datumi
razviti ritual slanja odreenog broja poruka
zahvala
poklanjati sitnice koje oznaavaju zahvalu za
dobro obavljen posao

4.2. Povratna informacija

Znanje ljudi o tome kako dobro rade, koliko je njihov
rad vaan i rezultira dobrim (i loim) rezultatima, vrlo je
vaan faktor motivacije, jer je poznavanje rezultata
vlastitog rada jedan od najmonijih i najdjelotvornijih
motivacijskih pristupa.
Povratna informacija o radu i radnoj uspjenosti ima
vie funkcija:
poveava motivaciju
potie samopouzdanje
omoguava profesionalni razvoj
pojanjava organizacijska oekivanja i standarde
uspjenosti
ima funkciju potkrepljenja poeljnih oblika
ponaanja
vodi uspostavljanju otvorenih odnosa i
meusobnog povjerenja
prua podrku i pomo suradnicima
pouava o tome kako treba raditi
govori o tome da se rad prati i cijeni
Da bi povratna informacija imala pozitivno
motivacijsko djelovanje, treba zadovoljiti neke temeljne
pretpostavke. Ona mora biti:
tona i objektivna
pravodobna, konkretna i usmjerena na
ponaanje, a ne kao osoba
iskrena, vjerodostojna i dosljedna
pozitivna povratna informacija treba biti javna, a
negativna u etri oka
poticati na vee rezultate i usmjeravanje
Na motivaciju za rad ne djeluje samo povratna
informacija o radu i postignutim rezultatima ve openito
odgovarajue informiranje ljudi o bitnim stvarima rada i
poslovanja.
218

Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima

4.3. Organizacijska kultura

Vaan initelj motivacije su socijalna klima i kultura
koje vladaju u organizaciji. Organizacijska kultura je
onaj segment organizacije koji zaposlenima alje
signale o tome to je poeljno, a to nepoeljno
ponaanje i to se u konkretnoj organizaciji cijeni i
vrednuje.
Kultura koja potie visoku motivaciju ima sljedea
obiljeja:
vee svoje temeljne vrijednosti uz ljude,
kvalitetan rad i usluge potroaima i klijentima
osigurava velik prostor i prilagoava se
potrebama i zahtjevima sposobnih i kreativnih
ljudi
razvija klimu koja potie nagraivanje
kreativnosti i inovatorima daje velike nagrade;
ne kanjava pogreke; potie preuzimanje
rizika;
trai
stalno
unapreenje,
eksperimentiranje i uvoenje promjena
stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja
naporan rad ini ugodnijim i zabavnijim
stvara i iri osjeaj uspjeha, zadovoljstva i
ponosa zbog dobrog rada i visoke individualne i
organizacijske kvalitete i uspjenosti
iri duh zajednitva i brige poduzea o ljudima
Sve to vodi veoj motivaciji i stvara temeljne
pretpostavke za bolji rad svih zaposlenih.

4.4. Motiviranje i samomotiviranje

Motivacija za rad je vrlo sloena i dinamina
znaajka uspjenog poslovanja, dok su mogunosti
menadera i pravci djelovanja na nju vrlo iroki i
raznoliki. Kako je motivacija vana za rad i osobno
zadovoljstvo, zaposleni trebaju imati aktivnu ulogu u
podizanju vlastite motivacije. Dok su menaderi
odgovorni stvoriti motivirajuu okolinu u organizaciji,
pojedinci su odgovorni za samomotiviranje. Motiviranje
i samomotiviranje snaan su initelj motivacije
mogunosti stalnog usavravanja i razvoja.
Vani aspekt motiviranja i samomotiviranja su ti da
zaposleni daju na znanje menaderima to bi eljeli
raditi, a to ne, koji su njihovi profesionalni interesi,
kakve nagrade ele za uspjean rad i radni doprinos.
Ukratko, bitna pretpostavka je otvorena i dvosmjerna
komunikacija. Osim toga, potrebno je u motiviranju
zaposlenih razviti individualizirani pristup i odmjeriti
strategije motiviranja prema potrebama, interesima i
preferencijama onih na iju se motivaciju eli djelovati.

5. ZAKLJUNE NAPOMENE
Nakon provedene analize moe se zakljuiti da se
sustav, odnosno mehanizmi nematerijalne motivacije
koncentriraju na oblikovanje, provedbu i odravanje
razliitih oblika motivacije zaposlenika.
Kako su menadment i motivacija povezani i
isprepleteni, menaderi mogu na motivaciju zaposlenih
Tehnical journal 7, 2(2013), 213-219

Buntak K., Droek I., Kovai R.

utjecati na razliite naine i u razliitim smjerovima,

poveavajui ju ili ju pak smanjujui. Stoga se pristup
menadera ponajprije temelji na koncepciji ovjeka,
njegove naravi i motivacije koji su osnova za razradu i
primjenu konkretnih organizacijskih i menaderskih
rjeenja. Time se ukazuje na karakter ljudi i njihove
elje i potrebe vezane uz posao, a o tome bitno ovisi to
menaderi poduzimaju i pruaju u svrhu motiviranja
svojih zaposlenih.
ovjek je bie koje tei zadovoljenju razliitih
potreba, a one su postavljene hijerarhijski, od fiziolokih
do potreba za samoostvarivanjem. Ta potreba se naziva
motiv. Motiva ima ogranien broj, ali su zato naini
zadovoljenja veoma razliiti jer postoje velike
individualne razlike meu ljudima. Postoje razliita
shvaanja motivacije. Kljuna razlika u shvaanju
motivacije vezana je uz sagledavanje ovjeka kao
ekonomsko, odnosno socijalno bie. Oba pristupa nose
sa
sobom
problem
produktivnosti,
odnosno
neproduktivnost. Produktivno shvaanje motivacije
uvaava raznolike ovjekove potrebe koje ukljuuju i
ekonomske i socijalne potrebe. Ovo shvaanje ovjeka
kao sloeno bie, primijenjeno na radu, omoguava veu
produktivnost.
Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan
cilj s vremenom moe postati sam sebi svrha. Ako
poznajemo motivacijski model pojedinca, odnosno
znamo koje su njegove najvanije potrebe, moemo
postaviti takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat
imati veu produktivnost uz osiguranje motiviranosti.
Optimalan cilj je konkretan, s jasnim vremenskim rokom
i jasnom odgovornou.
Motivacija je kljuna za visoke standarde poslovanja,
za poticanje kreativnosti, stvaralatva i inovativnosti, za
profesionalni razvoj zaposlenih i njihovo zadravanje u
tvrtki. U tvrtkama koje nemaju razraenu strategiju
motivacije i nagraivanja vlada loa radna atmosfera,
nedostaje odgovornosti i povjerenja, pa se zaposlenici
loe osjeaju te neminovno dolazi do stagnacije i
nazadovanja. Nasuprot tome, u tvrtkama u kojima su
zaposlenici motivirani, na posao se dolazi u pozitivnom
razmiljanju, a zaposlenici se identificiraju s tvrtkom i
nastoje doprinijeti njenom razvoju i rastu.

Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima

[7] Dessler, G.: Personnel / Human Resources

Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall,
1991.
Kontakt autora:
dr.sc. Kreimir Buntak, prof. visoke kole
Veleuilite u Varadinu
J.Kriania 33, 42000 Varadin
098/357-494
kresimir.buntak@inet.hr
Ivana Droek, univ.spec.oec., asistent
Veleuilite u Varadinu
J.Kriania 33, 42000 Varadin
042/493-320
ivana.drozdek@velv.hr
Robert Kovai
Novi Feromont d.d.
Kolodvorska bb, 40320 Donji Kraljevec
kovacic.ro@gmail.com

6. LITERATURA
[1] Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., Human
Resource Managemant: Global Strategies for
Managing a Diverse Work Force, 5 th ed.,
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.
[2] Daft, L. R., Management, Forth Worth TX, The
Dryden Press, 1997.
[3] Hackman J. R., Oldham, G. R., Work Redesign,
Reading, MA, Addison-Wesley, 1980.
[4] Herzberg, F., One More Time: How Do You
Motivate Employees, Harvard Business Review,
46(1), 1968., 53-62
[5] Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih
potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999.
[6] Kreitner, R, : Management, 4th ed., Boston, MA,
Houghton Mifflin, 1989.
Tehniki glasnik 7, 2(2013), 213-219

219