1.

TA JE MENADMENT
Menadment definiemo kao dva procesa
Proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja posla lanova organizacije i
Proces korienja svih raspoloivih sredstava da se postignu naznaeni ciljevi.
Organizacije pomau ljudima da se poveu sa prolou. One se mogu posmatrati kao ema
meuljudskih odnosa. Svaki dan koji provedemo radei sa drugima doprinosi istoriji te
organizacije, kao i naoj istoriji. Menadment je specijalnost koja se bavi pitanjima vremena
i meuljudskih odnosa onako kako se javljaju u organizacijama.
Naa predstava o vremenu unutar organizacije sadri nekoliko elemenata:
1. Menadment je pokuaj da se ostvari eljena budunost, imajui u vidu prolost i
sadanjost
2. Menadment se sprovodi u odreenom istorjiskom periodu i njegov je odraz
3. Menadment je praksa koja stvara odreene posledice i efekte koji nastaju tokom
vremena
Menaderi su odgovorni
- Odgovorni za usmeravanje napora ka ostvarenju ciljeva organizacije
- zadueni da pomognu da se ostvare planirani ciljevi
Menader je osoba koja izvrava zadatke kroz usmeravanje drugih ljudi na obavljanje
poslova
Vanost meuljudskih odnosa takoe ukljuuje nekoliko ideja:
1. Menaderi rade u odnosima na bazi reciprociteta svaki od aktera utie na onog drugog.
2. Menaderi rade u odnosima koji imaju rasprujue dejstvo na druge ljude, bilo na bolje,
ili na gore.
3. Menaderi praktino ongliraju viestrukim istovremenim odnosima.
Mera koliko je efikasan i efektivan menader je koliko uspeno on odreuje i postie
odreene ciljeve, dok je mera koliko je efikasna i efektivan organizacija koliko ona uspeno
odrauje svoje zadatke.
Efektivnost podrazumeva pronalaenje pravih ciljeva, pravilan odabir zadataka koje treba
realizovati kao i pravilno formulisanje strategija, t.j.
RADITI PRAVE STVARI
Efikasnost podrazumeva da pravilno definisani ciljevi se realizuju na najbolji mogui nain,
uz minimalno troenje resursa i postizanje maksimalnih rezulata, t.j.
RADITI STVARI NA PRAVI NAIN

2. PROCES MENADMENTA
Menadment predstavlja proces planiranja, organizovanja, liderstva i kontrolisanja
napora koje ulau lanovi organizacije i korienja svih ostalih sredstava organizacije
da se postignu njeni najznaajniji ciljevi
Menadment je proces gde se svi menaderi, bez obzira na line sposobnosti i vetine,
uputaju u odreene meusobno povezane aktivnosti kako bi postigli eljene ciljeve
Moemo rei da je menadment (upravljanje) proces planiranja, organizovanja,
motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odreenih kompanijskih ciljeva.
Planiranje podrazumeva da menaderi unapred promisle o svojim ciljevima i akcijama i da
su te akcije zasnovane na nekoj metodi, planu ili logici, a ne na predoseanju.
Ciljevi moraju biti:
Specific specifini, precizno definisani
Measurable merljivi (kvantitativni)
Achievable ostvarljivi
Relevant realni
Time bounded vremenski odreeni
Planovi postavljaju zadatke organizaciji i odreuju najbolje procedure da se oni realizuju.
Uz to, planovi su i uputstva po kojima:
1. organizacija obezbeuje i angauje sredstva za postizanje zadataka
2. lanovi organizacije obavljaju aktivnosti konzistentne s odabranim zadacima i
procedurama
3. nadgleda se i meri napredovanje ka ciljevima, tako da mogu da se preduzmu
korektivne akcije ukoliko progres nije zadovoljavajui.
Organizovanje je proces angaovanja dvoje ili vie ljudi da na strukturisan nain rade
zajedno, kako bi postigli cilj ili grupu ciljeva.
Organizovanje se sastoji od:
1. Definisanja i grupisanja aktivnosti
2. Dodele poslova i autoriteta pojedincima
3. Utvrivanje pravila i sistema rada, ukljuujui komunikacije, odluivanje, reavanje
konflikata
Kontrola je proces kojim se obezbeuje da se stvarne aktivnosti podudaraju s planiranim
Menader mora da se uveri da e akcije koje preduzimaju lanovi organizacije, organizaciju
voditi ka utvrenim ciljevima
Funkcija kontrole ukljuuje sledee elemente:
1.
2.
3.
4.

utvrivanje standarda,
merenje rezultata rukovanja,
uporeivanje tih rezultata s utvrenom normom i
preduzimanje korektivnih akcija ukoliko se otkriju odstupanja

Kroz funkciju kontrole menader odrava organizaciju na pravom putu.

2

3. ULOGE I TIPOVI MENADERA

Menader je osoba koja ima ovlaenja da upravlja ljudskim, informacionim, tehnikim i
finansijskim resursima preduzea i da putem planiranja, organizacije, voenja i kontrole,
vodi preduzee u pravcu ostvarenja definisanih ciljeva.
Iako menader u isto vreme moe biti i vlasnik preduzea, vea i uspenija preduzea
angauju profesionalne menadere.
Najvanija uloga menadera je donoenje odluka.
Henri Mincberg kae da postoje 3 osnovne uloge menadera:
1. Interpersonalna (protokolarna, liderska i vezna)
2. Informativna (monitorska, distributivna i potparolska)
3. Odluivaka (preduzetnika, reavaa problema, alokatorska i pregovaraka)
Jedan od naina da shvatimo kompleksnost menadmenta jeste da posmatramo menadere
kako rade na razliitim nivoima u organizaciji
Postoje:
- menaderi prve linije ili prvog nivoa - predradnik ili supervizor proizvodnje u
fabrici, tehniki supervizor u odeljenju za istraivanje, supervizor kancelarijskog
osoblja u administraciji, direktor kole je rukovodilac ovog stupnja Oni podnose
izvestaj o radu viim menaderima.
- menaderi na srednjem nivou ili srednji menaderi - U hijerarhiji organizacije
odgovaraju za druge menadere, a ponekad i za rad zaposlenih.Oni takoe
podnose izvetaj viim manaderima.Termin srednji menadment moe da
obuhvati vie nivoa unutar organizacije
-

glavni menaderi - Odgovorni za sveukupno rukovoenje organizacijom. Oni

utvruju politike rada i rukovode saradnjom izmeu organizacije i njenog
okruenja. Tipine titule za ove rukovodioce su: generalni direktor, predsednik
i potpredsednik. Generalni menaderi nadgledaju kompletnu jedinicu, kao to je
kompanija, ili nezavisna radna organizacija. Oni odgovaraju za sve aktivnosti te
jedinice, kao to su proizvodnja, marketing i finansije. Mala kompanija obino
ima jednog generalnog menadera
predsednika ili izvrnog
potpredsednika.Velika organizacija moe imati vie generalnih menadera, po
jednog na elu svake nezavisne organizacije

Druga podela menadera moe se izvriti na osnovu obima aktivnosti kojima rukovode:
- Funkcijski menader - zaduen za samo jedno funkcijsko podruje ili delatnost,
kao to su proizvodnja, marketing ili finansije.
-

Generalni menader - nadgleda kompletnu jedinicu, kao to je kompanija, ili

nezavisna radna organizacija. Odgovara za sve aktivnosti te jedinice, kao to su
proizvodnja, marketing i finansije.
3

4. MENADERSKE VETINE
Menader je osoba zaduena za ostvarenje cilja organizacije. Osnovni zadatak menadera je
da obezbedi opstanak i razvoj preduzea odnosno da obezbedi realizaciju stratekih ciljeva
preduzea. Da bi taj zadatak uspeno obavio neophodno je da poseduje odreena znanja i
sposobnosti. Znanja i sposobnosti se mogu stei formalnim i neformalnim obrazovanjem kao
i neposrednim praktinim radom.
Fajol je identifikovao tri osnovne vrste vetina:
- Tehnike vetine - sposobnost da se koriste procedure, tehnike i znanja jedne
specijalizovane oblasti. Hirurzi, inenjeri, muziari i raunovoe svi poseduju
tehniku vetinu na sopstvenom polju
-

Ljudske (socijalne) vetine - sposobnost za saradnju, razumevanje i motivisanje

drugih ljudi kao pojedinaca ili grupa

Konceptualne vetine - sposobnost integracije i koordinacije svih interesa i

aktivnosti organizacije. To podrazumeva posmatranje organizacije kao celine,
razumevanje kako njeni delovi zavise jedan od drugog i anticipiranje kako e se
neka promena u jednom njenom delu odraziti na celinu

Znanja koja menader treba da poseduje:

- Tehika znanja
-

Znanja iz oblasti drutvenih nauka

Koncepcijska znanja

Sposobnosti koja menader treba da poseduje:

- Upravljake
-

Organizacione

Rukovodilake

Liderske

Ostale sposobnosti koje su od bitnog znaaja za svakog menadera:

-

Sposobnost vizionarstva
Sposobnost inicijative
Analitike sposobnosti
Retorike sposobnosti
Sposobnost komunikacije
Sposobnost selekcije vanog od nevanog
Dijagnostike sposobnosti

KARAKTERISTIKE LIDERA
Biti dobar menader nije isto to i biti dobar voa
-

ENERGIJA I UPORNOST

ZNANJE I KOMPETENTNOST

INTELIGENCIJA

DOBRA PROCENA

LINI INTEGRITET

SAMOPOUZDANJE

KREATIVNOST I INICIJATIVA

OBJEKTIVNOST l URAVNOTEENOST

KOMUNIKACIJA

ENTUZIJAZAM I OPTIMIZAM
Razlike izmeu lidera i menadera

MENADER (EFIKASNOST)

LIDER (EFEKTIVNOST)

Administriraju

Inoviraju

Pitaju kako? i kada?

Pitaju ta? i zato?

Fokusirani su na sisteme

Fokusirani su na ljude

Rade stvari na pravi nain

Rade prave stvari

Odravaju org. na istom nivou

Podiu org. na vii nivo

Kontroliu

Ulivaju povjerenje

Razmiljaju na kratak rok

Razmiljaju na dug rok

Prihvataju trenutno stanje

Preispituju trenutno stanje

Oi su im uprte ka cilju

Oi su im uprte ka horizontu

Imitiraju

Stvaraju

Dobri vojnici

Svoji ljudi

Kopiraju

Pokazuju originalnost

5. PROCES STRATEKOG MENADMENTA

Proces dugoronog planiranja i odreivanja smera razvoja organizacije. Postizanje odrive
konkurentske prednosti. Proces stratekog donoenja odluka. Strateki menadment prua
menaderima standard prema kome mogu da se rukovode kod procene okruenja u kome
njihova organizacija egzistira.
PROCES STRATEKOG MENADMENTA
POSTAVLJANJE CILJEVA
Strateko planiranje
FORMULACIJA STRATEGIJE

ADMINISTRIRANJE
Implementacija strategije
STRATEKA KONTROLA

Strateko planiranje je kontinuiran i sistematian proces gde ljudi donose odluke o eljenim
buduim ishodima, kako te ishode postii i kako se meri i ocenjuje uspeh.
Nain da se pokrenemo sa take gde smo sada do one gde elimo da budemo, znajui kako
tamo da doemo i kada smo tamo stigli. Strateko planiranje podrazumeva postavljanje
ciljeva i formulaciju strategije, sledei korak je implementacija strategije koja podrazumeva
administriranje i strateku kontrolu, t.j. kontrolu ispunjenja postavljenih ciljeva u fazi
stratekog planiranja.
Strategija je nain za okupljanje sredstava, vetina, znanja, energije, vremena, ljudi i odluka
kako ih iskoristiti za postizanje ciljeva
Strategija je plan akcije koji se taktiki sprovodi da bi se ostvarili ciljevi
- Podloga za odluivanje sastoji se od donoenja odluka o prioritetima da bi se
postigao uspeh
- Izraz namere organizacije
- Jasno definie odreene zadatke rukovodstva
- Sadri dugorone ciljeve, programe akcija i definie prioritete za dodelu
finansijskih sredstava.

6. NIVOI STRATEGIJA STRATEKOG MENADMENTA

- KORPORATIVNA STRATEGIJA
Korporacija sa vie delatnosti

- STRATEGIJA POSLOVNE JEDINICE

Strateka poslovna
jedinica

Strateka poslovna
jedinica

Strateka poslovna
jedinica

- STRATEGIJA FUNKCIJSKOG NIVOA

Istraivanje i
razvoj

Proizvodnja

Marketing

Finansije

Korporativna strategija - formulie je glavni menadment da bi se nadgledali interesi i rad

organizacije koja ima vie tipova poslovanja.
Osnovna pitanja na ovom nivou su:
Kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija?
Kakvi su ciljevi i oekivani rezultati svakog tipa posla?
Kako treba rasporediti resurse da bi se ovi ciljevi ostvarili?
Strategija stratekih poslovnih jedinica
Ova strategija se naziva i strategija vrste poslovanja. Bavi se rukovoenjem interesa i rada
jednog tipa poslovanja
Ovde se postavljaju sledea pitanja:
Kako e poslovna jedinica konkurisati drugim na tritu?
Kakve proizvode/usluge treba da nudi?
Kojoj strukturi korisnika se obraa?
Kako e se resursi rasporeivati unutar poslovne jedinice?
Strategija poslovne jedinice pokuava da utvrdi kakav pristup svom delu trita jedinica
treba da primeni i kako da se ponaa u okviru resursa koje ima i uslova na tritu
Strategija funkcijskog nivoa
Strategija poslovnih funkcija obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim menaderima,
kao to su menaderi za marketing i proizvodnju, da realizuju strategije poslovnih jedinica i
strategije korporacije. Tako se funkcijskim strategijama kompletira hijerarhija strategija
7

Osnovne poslovne funkcije u organizaciji:

1. Istraivanje i razvoj
2. Proizvodnja
3. Marketing
4. Finansije
7. KORPORATIVNA STRATEGIJA
STRATEKOG MENADMENTA

KORPORATIVNI

PORTFOLIO

Korporativna strategija odreuje mesto koje e organizacija imati u budunosti

Korporativna strategija je ideja o tome kako e ljudi u organizaciji sadejstvovati s ljudima iz
drugih organizacija tokom vremena. Korporativna strategija iskazuje neto to ima svoju
teinu i ime se rukovode ljudi u svom svakodnevnom radu tokom dueg perioda.
Korporativna strategija treba da pokae jasnu i preciznu definiciju kojim poslom je najbolje
da se neka organizacija bavi
Daje odgovor na pitanje Kako se takmiiti i kako pobediti na svetskom tritu?
Sadri naine ostvarivanja ciljeva, sklad izmeu organizacije, njezinih dugoronih ciljeva i
njezine okoline.
Korporativni portfolio je skup proizvoda i poslova koji ine kompaniju.
Korporativni portfolijo je racionalan i analitian i rukovodi se prevashodno prilikama na
tritu, a u iskljuivoj je nadlenosti glavnog menadmenta.
U okviru korporativnog portfolija postoje sledee strategije poslovanja:
1. strategija okrenuta ka akcionarima: korporacija treba da se maksimalno zalae za
interese akcionara
2. strategija okrenuta ka menaderima: korporacija treba da se maksimalno zalae za
interese menadera
3. strategija okrenuta ogranienom broju interesnih grupa: korporacija treba da se
maksimalno zalae za uski krug interesnih grupa
4. strategija okrenuta svim interesnim grupama: korporacija treba da se maksimalno
zalae za interese svih interesnih grupa
5. strategija okrenuta drutevenoj harmoniji: korporacija treba da se maksimalno
zalae za drutvenu harmoniju
6. strategija okrenuta linim projektima: korporacija treba da uloi maksimalne napore
da omogui korporaciji da realizuje line projekte.
8. STRATEKI I OPERATIVNI PLANOVA STRATEKOG
MENADMENTA
Rukovoenje organizacijom se postie primenom dva plana:
1. Strateki planovi su tvorevina glavnog menadmenta i definiu opte ciljeve
organizacije, strateki planovi se primenjuju na odnose izmeu ljudi u organizaciji i
ljudi koji rade u drugim organizacijama
2. Operativni planovi sadre podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja
realizuje strateki plan. Operativni planovi se odnose na ljude unutar jedne
organizacije.
Strateki i operativni planovi se razlikuju na tri bitna naina.
1. VREMENSKI ROKOVI Strateki planovi su uvek okrenuti ka budunosti. Rok za
realizaciju ideja sadran u ovim planovima moe da bude od nekoliko godina, do
nekoliko dekada. Period realizacije operativnih planova je, uglavnom godinu dana
2. OBIM Strateki planovi obuhvataju irok raspon aktivnosti organizacije, dok su
operativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije.
8

3. OBIM OBUHVAENIH DETALJA Strateki ciljevi se najee iskazuju optim i

krajnje jednostavnim terminima. Ovo ih ini razumljivim za sve ljude u organizaciji,
to je preduslov da se navedu da razmiljaju o obimu operacija organizacije
S druge strane, operativni planovi su derivati stratekih planova i u njima se navode detaljniji
podaci
Operativni planovi su detaljniji, do najsitnijih detalja
HIJERARHIJA PLANOVA
Izrauju ih:

- Osniva
- Glavni odbor ili
- Glavni menaderi

IZJAVA O MISIJI

- Glavni menaderi
- Srednji menaderi

STRATEKI PLANOVI

- Srednji menaderi
- Menaderi prve linije

OPERATIVNI PLANOVI

9. DEFINISANJE SISTEMA
Sistem - skup meusobno povezanih podsistema od kojih je SVAKI u direktnoj ili
indirektnoj vezi jedan s drugim
Podsistem - funkcionalna komponenta veeg sistema, moe biti sistem i ima odreenu ulogu
u funkcionisanju nekog veeg sistema.
Veliki sistemi imaju svojstvo da se u njima simultano odvijaju
drutveni,
tehniki,
ekonomski i
ostali procesi.
Savremeno upravljanje preduzeem je zadatak upravljanja velikim sistemom.
Primer za jedan veliki sistem je saobraajni sistem jedne zemlje.
Opte karakteristike sistema su:
sistem ima svoje elemente, delove podsisteme, koji su relativno samostalni i
nezavisni,
izmeu elemenata sistema, odnosno delova podsistema, postoje odreene veze i
odnosi,
ove veze i odnosi regulisani su dvojako: zakonima i principima,
svaki sistem ima svoj cilj, odnosno ciljeve,
9

 sistem je na specifian nain vezan sa okruenjem inei sa njim jedinstvenu celinu,

najee se sistem posmatra kao element sistema vieg reda, odnosno kao podsistem
ili element ireg sistema,
elementi sistema se mogu posmatrati i analizirati kao sistemi nieg reda.
10. VRSTE SISTEMA
U odnosu na strukturu sistema:
prosti,
sloeni i
veliki.
Prema nainu nastanka:
prirodni i
vetaki
Sistem se ne moe posmatrati izolovano od okoline u kojoj se nalazi, te u skladu sa tim
moemo izvriti podelu sistema na:
otvorene i
zatvorene
Sistem je skup odreenih promenljivih koje su definisane na ulazu u sistem, i koje se u
sistemu transformiu u odgovarajue izlaze, pri emu dolazi do promena stanja sistema
U zavisnosti od krajnjeg ishoda transformacije:
deterministiki,
stohastiki i
sluajni
- DETERMINISTIKI SISTEM
Funkcionie u skladu sa poznatim, prirodnim zakonima i principima i poznata je njihova
struktura i funkcionisanje. Transformacija sistema se moe predvideti jer se u svakom
trenutku vremena u potpunosti poznaje stanje sistema. Proizvodnja i proizvodni sistemi su
deterministiki sistemi. Mogue sluajnosti i stohastike veliine reavaju se i eliminiu
pomou raznih matematikih transformacija i predvianja
- STOHASTIKI SISTEMI
Sistemi koji se ponaaju razliito tokom vremena te se ne mogu proraunati nego samo
prognozirati.
Postoje dva uzroka stohastikog ponaanja sistema:
deterministiki sistem je podrvgnut spoljnim uticajima stohastikog karaktera
unutranji mehanizmi u sistemu menjaju se iz nepoznatih razloga, koji su po svoj
prilici stohastiki
Primeri za stohastike sisteme su vodoprivredni i telekomunikacioni sistem jedne zemlje.
U odnosu na promenu stanja tokom vremena:
statiki i
dinamiki.
Sistem ije se stanje tokom vremena menja u zavisnosti od delovanja okoline.
Promene se deavaju tokom vremena kako u strukturi tako i u funkcionisanju
Promene mogu biti internog karaktera u strukturi i eksternog vezane za funkcionisanje
sistema.
Najee dinamiki sistemi imaju osobinu da je brzina promene stanja sistema funkcija samo
trenutnog stanja i upravljanja i ne zavisi od stanja u prolosti i budunosti.
10

- KIBERNETSKI SISTEMI
Sistemi kojima se moe upravljati. Mogu da prelaze u razna nova stanja pod dejstvom raznih
upravljakih akcija. Postoji uzajamni uticaj okoline i sistema.
Sastoji se od dva dela:
U upravljaki deo (subjekat)
UD upravljani deo (objekat)
Da li e neki sistem biti kibernetski ne zavisi od samo od njega samog ve i od take gledita
i ciljeva istraivaa koji posmatra dati sistem.
-EKONOMSKI SISTEM
U irem smislu predstavlja sveukupnost proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa jednog
drutva.
U uem smislu predstavlja celinu njegovih raspoloivih resursa, privrednih subjekata,
aktivnosti privrednih subjekata i postojeih ekonomskih institucija.
Ekonomski sistem je organizovani sistem, gde su svi elementi sistema povezani sa svrhom
da se ostvare osnovni privredni ciljevi jedne zemlje.
Osobine ekonomskog sistema su:
organizovanost funkcionisanje ovih sistema obavlja se po odreenim principima, a
regulie se Ustavom, zakona i podzakonima i podzakonskim aktima,
to je sistem sa ciljem ima opte i posebne ciljeve,
to je hijerarsijski ureen sistem,
sastoji se od meusobno povezanih i uslovljenih elemenata,
najvaniji je podsistem drutveno-ekonomskog sistema zemlje,
to je dinamiki sistem jer se menja vremenom.
Ciljevi ekonomskog sistema
Osnovni cilj ekonomskog (privrednog) sistema je ostvarivanje privrednih ciljeva
jedne zemlje
Ostvaruje se kroz opte i posebne ciljeve
Opti ciljevi ekonomskog sistema:
postizanje osnovnih civilizacijskih vrednosti (jedinstvo i jednakost ljudi, socijalna
pravda),
to vii nivo ivotnog standarda,
stabilnost uslova privreivanja,
razvoj nauke i njenih dostignua, orjentacija ka progresu,
razvoj obrazovanja,
poboljanje uslova rada,
unapreenje organizacije i razvoj savremenih oblika privreivanja i socijalnog
ivota,
ouvanje i unapreenje uslova ivotne sredine,
ouvanje kulturno-istorijskih vrednosti,
politiki ciljevi-pravna jednakost, politika stabilnost, bezbednost zemlje i razvoj.
Posebni ciljevi ekonomskog sistema su:
puna zaposlenost,
ekonomski rast,
ivotni standard graana,
uravnoteen platni bilans,
porast nacionalnog dohotka.
11

11. HIJERARHIJA SISTEMA

Ukoliko proizvodne organizacije posmatramo po sistemskom konceptu, moemo rei da su
to otvoreni drutveno tehniki sistemi, sastavljeni od podsistema u kojima su prisutni ljudi
i njihovi meusobni odnosi.
Ulazno-izlazni pristup definisanja sistema ne moe se u potpunosti primeniti na organizacije,
ve se uvodi teorija sistema sa vie nivoa i organizacija se predstavlja kao hijerarhijski
sistem sa vie nivoa.
To se moe videti na sledeem grafikom prikazu
Hijerarhijski nivo sistema

EKONOMSKI
SISTEM
POSLOVNI
SISTEM
PROIZVODNI
SISTEM

TEHNOLOKI
SISTEM
U sistemima organizacionog tipa izuavaju se i kvantitativni aspekti upravljanja i procesa
komuniciranja.
Organizacije se posmatraju kao sistemi sastavljeni od meusobno povezanih podsistema
rasporeenih hijerarhijski u okviru kojih se donose odreene odluke
12. POSLOVNI SISTEM
Osnovna elija privrede kao velikog i sloenog sistema.
Svrha postojanja: ostvarivanje materijalne dobiti, tako da su tu prisutni, pre svega, novani
tokovi.
Ciljeva poslovnog sistema:
1. postizanje odreenog nivoa dohotka
2. postizanje minimalnih trokova proizvodnje
3. postizanje konkurentne cene proizvoda
Za funkcionisanje poslovnog sistema veoma su bitni politika cena, kvalitet i kvantitet
proizvoda.
Posebno je znaajna mogunost investiranja koja se sprovodi na nivou poslovnog sistema.
Poslovni sistem je u velikoj meri determinisan:
okruenjem pripadnou odreenoj privrednoj grani, i
karakterom drutveno ekonomskog sistema
12

Uticaj okruenja na poslovni sistem je veliki, posebno izraen kroz uticaj trita nabavke i
prodaje proizvoda.
Poslovni sistem ostvaruje odgovarajue poslovne rezultate:
visoka dobit i
konkurentnost na tritu.
Dobro funkcionisanje poslovnog sistema doprinosi jaanju materijalne baze drutva. Uz
porast nacionalnog dohotka, dolazi do porasta drutvenog standarda stanovnitva, a sve to
doprinosi optem drutvenom blagostanju.
HIJERARHIJSKA STRUKTURA POSLOVNOG SISTEMA
Podsistem
nabavke

Tehnoloki
proces

Proizvodni
podsistem

Poslovni
sistem

Proces
odravanja

Podsistem
raspodele

Unutranji
transport

Podsistem
prodaje
13. PROIZVODNI SISTEM

Proizvodni sistem je sloeni poslovni sistem, na koji deluju brojni inioci iz okruenja.
Osnovni zadatak proizvodnog sistema je da preko proizvodnog procesa pretvara ulazne
elemente u izlazne, s ciljem stvaranja upotrebnih vrednosti proizvoda, koji ima
odgovarajui kvalitet i kvantitet i slui za zadovoljavanje drutvenih potreba (pojedinanih,
optih i zajednikih).
Stvaranje novih upotrebnih vrednosti u procesu rada obezbeuje se organizovanjem
elemenata proizvodnje.
Osnovni elementi proizvodnog sistema su:
1. Materijalni elementi
- Predmeti rada
- Sredstva za rad
- Informacije
2. Ljudski elementi
- Proizvoai
Elementi i tokovi proizvodnog sistema
ULAZ (X)

Rad
Sredstva za rad

Proces transformacije
(proizvodni proces)
Priprema proizvodnje
Tehnoloki proces
Elementarni procesi
(kontrola, unutranji
transport, odravanje)

IZLAZ (Y)

Obim
Vrednost
Kvalitet

13

 Predmet rada
Informacije
Energija
Proizvodni sistem ine podsistemi u vidu:
Funkcija (komercijalna, finansijska, proizvodna, istraivako-razvojna, kadrovska,
pravna i funkcija optih poslova)
Procesa (proizvodni, poslovni i istraivako-razvojni)
Osnovu funkcionisanja proizvodnog sistema ine dva glavna toka:
tok materijala
tok informacija
Pojavom raunara uinjena je revolucija u oblasti obrade informacija, to je doprinelo
efikasnosti proizvodnje i poboljanju tehnologije materijalnih tokova u procesu.
Struktura proizvodnog sistema
Podsistem pripreme priprema rada, planiranje, konstrukciona i tehnoloka priprema
Tehnoloki podsistem tehnologija obrade ima funkciju obrade proizvoda na relaciji ulaz
izlaz u smislu promene oblika predmeta rada, da bi se dobio proizvod odreenog kvaliteta i
upotrebih vrednosti
Transportni podsistem transport u proizvodnom sistemu ima zadatak da prenosi elemente
proizvodnje u liniji procesa s ciljem da se proces realizuje
Podsistem skladita skladitenje omoguuje rad proizvodnog sistema u uslovima kada
tokovi proizvodnje nisu potpuno sinhronizovani
Podsistem kontrole merenje ima funkciju provere kvaliteta obrade i kontrole stabilnosti
procesa rada
Informacioni podsistem obrada podataka ima funkciju obrade kontrolisanih veliina i
davanje podataka o uticajima na sistem
Podsistem odravanja pouzdanost obezbeuje pouzdano funkcionisanje proizvodnog
sistema u toku rada i eliminisanje dugih i estih zastoja u proizvodnji (vri odravanje
sistema)
Podsistem snabdevanja obezbeenje rada sistema obezbeuje uslove rada, snabdevanje
sa svim to je potrebno u radu sistema.
14. TEHNOLOKI SISTEM
Intenzivniji razvoj tehnologija poslednjih godina doveo je do nastanka kompleksnih
tehnolokih procesa. Javlja se kao podsistem ireg poslovnog sistema i ne moe se
posmatrati izolovano od ekonomskih i drutvenih uslova. Tehnoloki sistemi po svojoj
prirodi ubrajaju se u vetake, otvorene, dinamike i stohastike sisteme.
Struktura tehnolokog sistema zavisi pre svega od prirode tehnologije, sloenosti proizvoda i
delom od sistema upravljanja.
Strukturu tehnolokog sistema odreuju tri osnovna faktora:
1. sloenost tehnologije
2. sloenost proizvoda
3. sistem upravljanja
Podela tehnolokog sistema
proizvodni tehnoloki system
neproizvodni tehnoloki system
14

Proizvodni tehnoloki sistemi transformacija ulaznih elemenata (alata, sredstava za rad,

materijala, projektovane tehnologije, ljudskog rada) u gotove proizvode koji imaju novu
vrednost (cena, kvalitet)
Neproizvodni tehnoloki sistemi javljaju se u svim vanproizvodnim oblastima:
obrazovanju, zdravstvu, kulturi ...
U okviru tehnolokog sistema vri se proces transformacije ulazni elementi se transformiu
u eljeni oblik ili stanje. Materijal, energija, sredstva za rad, rad, informacije se kroz
tehnoloki proces transformiu u proizvod.
Kao osnovni deo tehnolokog sistema, tehnoloki proces se odnosi na proizvodnju samo
jednog proizvoda i on pokazuje kako taj proizvod treba uraditi.
Tehnoloki proces pokazuje postupak izrade pojedinih proizvoda. Tehnoloki proces sadri
neposredni odnos i kretanje elemenata proizvodnje i njihovo uzajamno delovanje na
pojedinim proizvodnim radnim mestima.
Tehnoloki proces sadri sledee:
Metode rada na radnom mestu
Reim rada
Vremena izrade
Sloenost rada
Pri izradi jednog proizvoda tehnoloki proces se deli na manje delove:
Postupke
Operacije
Zahvate
Pokrete
Mikropokrete
Tehnoloki sistem se deli na:
Proizvodni tehnoloki sistemi transformacija ulaznih elemenata (alata, sredstava za rad,
materijala, projektovane tehnologije, ljudskog rada) u gotove proizvode koji imaju novu
vrednost (cena, kvalitet)
Neproizvodni tehnoloki sistemi javljaju se u svim vanproizvodnim oblastima: obrazovanju,
zdravstvu, kulturi
15. DEFINISANJE PROIZVODNJE
Proizvodnja je svrsishodna drutvena delatnost, u kojoj se odreeni skup materijalnih
elemenata i raznih vidova energije transformiu u odreena materijalna dobra, koja
zadovoljavaju odreene drutvene potrebe. Ova materijalna dobra su proizvodi, koje ljudi
stvaraju radom kroz proizvodnju, da bi zadovoljili svoje potrebe. Proizvodnja predstavlja
najvaniju fazu u procesu drutvene reprodukcije, jer je ona materijalna osnova za
funkcionisanje ostalih drutvenih procesa i aktivnosti.
U proces proizvodnje ulaze odreeni elementi (inputi X), koji treba da se transformiu u
odreene druge elemente (outputi Y), koji kao proizvodi ili usluge zadovoljavaju odreene
drutvene potrebe iskazane na tritu. Elementi (X), koji ulaze u proizvodnju, imaju
promenljiv karakter toka u procesu, a istovremeno su i funkcija vremena (t). Izraavaju se i
mere u naturalnim jedinicama - brojem asova rada odreene kategorije radnika ili maina,
kao i koliinama raznih sirovina i materijala u jedinici vremena.
15

U tom smislu se za jedan proizvodni proces angauje dati broj asova rada odreene vrste
maina ili odreene kategorije radnika, kao i izvesna koliina sirovina u nekoj jedinici
vremena, na primer za mesec dana, ili za godinu dana.
Proizvodnja se realizuje kroz brojne i tehnoloki heterogene procese, koji se mogu
predstaviti kao kombinacije brojnih ulaznih X i izlaznih Y tokova.
Ulazni tokovi ULAZ X u optem obliku sastoji se od:
materije,
energije,
informacije.
Transformacioni proces u njemu se ulazni elementi X transformiu u novi oblik, ili stanje
Y.
Izlazni tokovi izlaz Y to su proizvodi (i usluge) i oni predstavljaju osnovni motiv za
organizovanje proizvodnje i proizvodnih procesa.Kada se proizvodnja prikazuje ovako kao
jedan sistem, onda su sastavni delovi tog sistema i povratna veza, okruenje i ponaanje
sistema.
Proizvodnja se moe posmatrati kao funkcionalna i organizaciona celina. Proizvodnju, kao
funkcionalnu celinu, karakterie odgovarajui proizvodni ciklus, koji oznaava potrebno
vreme za transformaciju skupa ulaznih elemenata (X) u proizvod (Y). Proizvodnja kao
funkcionalna celina, treba da realizuje odreenu koliinu istih proizvoda u nekom
odreenom vremenskom periodu. Proizvodnja kao organizaciona celina predstavlja ureeni
skup organizacionih jedinica (radnih mesta) koji se mogu, pod odreenim uslovima,
aktivirati u pravcu uspostavljanja proizvodnog procesa.
16. SISTEM PROIZVODNJE
Proizvodno preduzee predstavlja proizvodnu i poslovnu celinu, koja obavlja svoju osnovnu
funkciju u promenljivim uslovima drutveno organizovanog, trinog okruenja Ova
osnovna funkcija je stvaranje proizvoda, a to se realizuje procesom proizvodnje Osnovnu
strukturu proizvodnog preduzea ine:
proizvodnja, kao transformacioni proces, kao osnovna funkcija,
poslovni sistem, kao sve ono ostalo to doprinosi realizaciji osnovne funkcije .
Stvaranje novih upotrebnih vrednosti u procesu rada obezbeuje se organizovanjem
elemenata proizvodnje:
rad,
predmeti rada i
sredstva za rad
Organizovanjem ovih elemenata, u ta spadaju i kadrovi, dobija se proizvodnja, koja kao
transformacioni proces daje rezultat u vidu proizvoda.
Proizvodi su rezultat funkcionisanja proizvodnog i poslovnog procesa preduzea.
U procesu ulaganja i transformacije elemenata proizvodnje, iji je rezultat proizvod, ima vie
elementarnih procesa, koji kao celine ine proizvodno preduzee kao sistem.
Elementarni procesi su podsistemi jednog ireg proizvodnog i poslovnog sistema
Za proizvodno preduzee najznaajniji je proizvodni podsistem. U proizvodnom podsistemu
vri se transformacija elemenata proizvodnje u nove, upotrebne vrednosti gotove
proizvode.
Za funkcinisanje proizvodnog podsistema potrebno je organizovati i pratee podsisteme, kao
to su:
16

 razvojnoistraivaki,
upravljaki,
kadrovski,
marketing,
finansijski i
nabavni podsistem.
Proizvodno preduzee, kao proizvodni sistem, sastoji se od procesa i funkcija, kao
odreenih podsistema, koji deluju samostalno, ali pre svega zajedniki
Procesi u proizvodnom preduzeu mogu biti:
proizvodni,
poslovni i
istraivakorazvojni
Proizvodni procesi se dele na manje, elementarne procese, kojih ima sedam: proizvodna
radna mesta, kontrola kvaliteta, unutranji transport, skladitenje, zatita na radu, odravanje
sredstava za rad i snadbevanje energijom i vodom.
Poslovni procesi u preduzeu javljaju se kao:
Komercijalni procesi u funkciji proizvodnje,
pravni procesi i
proces optih poslova
Istraivakorazvojni procesi u proizvodnom sistemu mogu biti:
proces razvoja konstrukcije,
proces razvoja sredstava za rad,
obrazovanje kadrova,
proces razvoja organizacije i ekonomije, informatike, investicija i inenjeringa.
Osnovne funkcije u proizvodnom preduzeu su:
komercijalna,
finansijska,
proizvodna,
istraivakorazvojna,
kadrovska,
pravna i
funkcija optih poslova.
Ove funkcije se mogu dalje deliti na podfunkcije u vidu odreenih organizacionih celina, pa
do radnih mesta kao najmanjih delova funkcija. Tako, na primer, proizvodna funkcija se deli
na: pogone, radionice i radna mesta. Ostale funkcije se dele, na primer, na: sektore, slube,
odeljenja i radna mesta.
17. PROIZVODNI PROCESI
Za izvoenje prozvodnog procesa potrebno je da svaki element proizvodnog sistema
raspolae potrebnim kapacitetom.
Menaderi proizvodnje odgovorni su za obezbeivanje kapaciteta za potrebe proizvodnje.
Odluke o kapacitetima trebalo bi donositi na osnovu predvianja tranje i na osnovu
razvojnih planova.
17

Razrada planova kapaciteta, od dugoronog planiranja sredstava za rad, kroz srednjorono

agregatno planiranje, pa do kratkoronog planiranja, odnosno terminiranja, obezbeuje da se
proizvodni proces nesmetano odvija.
Planiranje korienja kapaciteta se vri na nivou preduzea, proizvodnih odeljenja, pojedinih
grupa maina, pojedinih maina, ureaja, postrojenja i sudova. Usklaivanje plana
proizvodnje i kapaciteta osnova je postupka planiranja kapaciteta.
To podrazumeva da se
za odreeno plansko razdoblje najpre definie plan proizvodnje
zatim za koliine navedene u planu treba izraunati potrebne kapacitete i
ustanoviti postoje li na raspolaganju dovoljni kapaciteti u tom vremenskom razdoblju
Pod kapacitetom se u industriji podrazumeva sposobnost (tehnika i ekonomska),
upotrebljivost i proizvodna mogunost sredstava za rad i ljudskog rada, pojedinano i
ukupno uzeto, proraunate prema vaeim normama. Korienje kapaciteta predstavlja
racionalno iskoriavanje mogunosti sredstava za rad i ljudskog rada koristei
odgovarajuu tehnologiju i organizaciju proizvodnih procesa.
Znaajan elemenat proizvodnih mogunosti u industrijskoj proizvodnji predstavlja kapacitet
proizvodne opreme.
Za izvoenje proizvodnog procesa potrebno je da svaki element proizvodnog sistema
raspolae potrebnim kapacitetom
U cilju sistematizacije kategorije kapaciteta proizvodne opreme prihvata se sledee
razvrstavanje:
Tehniki kapacitet - projektovani kapacitet shodno tehnikim karaktreristikama;
Eksploatacioni kapacitet - projektovani kapacitet shodno eksploatacionim i
organizacionim uslovima;
Ostvareni kapacitet
Proizvodne maine predstavljaju onaj deo sredstava za rad koji u samom procesu
proizvodnje deluje neposredno na predmet rada.
Kapacitet maine je njena radna sposobnost da u okviru odreenog vremenskog perioda
(uobiajeno godinu dana) izvri izvestan broj odreenih operacija.
Za adekvatno utvrivanje kapaciteta jedne maine bitno je poznavanje njenih tehnikih i
eksploatacionih karakteristika.
Tehnike karakteristike maine determiniu mogunost upotrebe date maine za
obavljanje odreenih poslova operacija.
Eksploatacione karakteristike maine odnose se na reim korienja, rukovanja i
odravanja, to u celini odreuje radnu sposobnost maine kroz mogunost
obavljanja odreenog broja operacija u okviru jednog vremenskog intervala.
18. ORGANIZACIJA PROCESA PROIZVODNJE
Organizacija proizvodnje je svrsishodna zavisnost i povezanost ovekovog rada, sredstava za
rad i predmeta rada u procesu proizvodnje u cilju stvaranja proizvoda kojima se
zadovoljavaju drutvene potrebe
Sa stanovita naina i mogunosti organizovanja proizvodnje, postoje tri tipa organizovanja
procesa proizvodnje:
1. tehnoloka organizacija procesa proizvodnje
2. obradna organizacija procesa proizvodnje
18

3. predmetna organizacija procesa proizvodnje

Tehnoloka organizacija procesa proizvodnje ima pogone sa specijaliziranim postrojenjima
i ureajima u kojima postoji odreeni tehnoloki proces u vidu proizvodnog procesa.
U ovoj organizaciji proizvodnje raspored radnih mesta je uslovljen postojeom
tehnologijom, a oprema u procesu je rasporeena po redosledu koji je dat u tehnolokom
postupku za izradu proizvoda.
Tehnoloka organizacija ima sledea obeleja:
tehnoloki proces je u velikoj meri ugraen u sredstva za proizvodnju,
obim i nain organizovanja elementarnih procesa odreeni su, takoe, sredstvima za
proizvodnju,
zahteva skupa sredstva za proizvodnju,
fleksibilnost programa proizvodnje je mala
Kod ove organizacije proizvodnje tehnoloki proces je poistoveen sa proizvodnim
procesom.
Primenjuje se u baznoj industriji i fabrikama sa izraenim hemijskim i fizikim procesima:
industrija hemije,
prehrambena,
farmaceutska,
tekstilna,
koarska i
metalurgija
Obradna organizacija procesa proizvodnje ima pogone sa radionicama koje su
specijalizovane za odreene tehnoloke vrste obrade.
Kod ove organizacije proizvodnje raspored radnih mesta je uslovljen vrstama obrade.
Radna mesta iste vrste prostorno su grupisana i rasporeena po tehnolokom redosledu
obrade.
Obradnu organizaciju karakterie sledee:
vrste obrade odreuju razmetaj sredstava za proizvodnju i oblik organizovanja
proizvodnje,
maine su rasporeene u grupe po vrstama obrade,
potrebni su visokostruni radnici na mainama,
fleksibilnost programa proizvodnje je relativno velika.
Obradna organizacija se koristi kod serijske proizvodnje u metalopreraivakoj industriji.
Predmetna organizacija procesa proizvodnje ima pogone sa radionicama koji su
specijalizovani za izradu odreenih delova ili sklapanja odreenih podsklopova, sklopova i
gotovih proizvoda.
Raspored radnih mesta uslovljen je proizvodima, a razliita radna mesta rasporeena su u
linije po redosledu obrade.
Predmetna organizacija proizvodnje ima sledea obeleja:
19

 predmet rada opredeljuje nain organizovanja proizvodnje,

maine se raporeuju po redosledu operacija prilikom izrade proizvoda,
sredstva za proizvodnju su relativno skupa i specijalizovana,
fleksibilnost programa proizvodnje je relativno mala
Predmetna organizacija se koristi u masovnoj proizvodnji jedne ili nekoliko vrsta slinih
proizvoda. Ovakav oblik organizacije proizvodnje je karakteristian za automobilsku
industriju i mlekarsku industriju.
22. ORGANIZACIJA NEPOSREDNE PRIPREME PROIZVODNIH PROCESA
Organizacija proizvodnje kao organizaciono-tehnika celina uspostavlja svrsishodnu
meuzavisnost i uzajamnu povezanost izmeu uloenog rada, sredstava za rad i predmeta
rada u cilju stvaranja proizvoda kao materijalnih rezultata reprodukcije.
Priprema proizvodnje obuhvata razliite aktivnosti proizvodnog i neproizvodnog karaktera.
Na proizvodni proces utiu brojni faktori
Na slici je dat ematski prikaz prostronog i vremenskog aspekta strukture proizvodnog
procesa.
PROSTORNI ASPEKT
VREMENSKI ASPEKT
GODINJI PERIOD
POSLOVNI SISTEM
POLUGODINJI PERIOD
POGON
TROMESENI PERIOD
ODELJENJE
MESENI PERIOD
RADIONICE

RADNO MESTO

NEDELJNI (DEKADNI)
PERIOD
DNEVNI PERIOD

23. TEHNIKA PRIPREMA PROIZVODNJE

Osnovna karakteristika savremene proizvodnje jeste razgranienje izmeu pripremnih,
operativnih i tekuih poslova u proizvodnji.
20

Proizvodnja, kao celina i jedinstven proces, deli se na dve grupe poslova koje se izvravaju
fazno, ali i jedinstveno. To su:
poslovi pripreme proizvodnje
operativna, neposredna, tekua proizvodnja
Funkcija pripreme proizvodnje realizuje se preko tehnike pripreme proizvodnje.
Pod tehnikom pripremom proizvodnje podrazumeva se skup poslova tehniko-tehnolokog
i organizacionog karaktera, iji je cilj da se izvri takva priprema proizvodnje da se ona
moe realizovati sa predvienim tehnikim i ekonomskim rezultatima.
Tehnika priprema proizvodnje ima za cilj da se to lake i bre realizuje proizvodni proces
uz maksimalne ekonomske rezultate u proizvodnom sistemu.
Tehnika priprema proizvodnje obuhvata:
1.
2.
3.
4.

plansku pripremu proizvodnje

projektnokonstrukcionu pripremu proizvodnje
tehnoloku pripremu
radioniku pripremu

Planska priprema proizvodnje obuhvata skup poslova tehnikotehnolokog i

organizacionog karaktera pripreme proizvodnje, koji su predvieni u fazi planiranja
proizvodnje (u godinjim i operativnim planovima).
Projektnokonstrukciona priprema proizvodnje obuhvata poslove izrade tehnike
dokumentacije, koja definie oblik, dimenzije, dizajn, nain pakovanja, uputstvo za
upotrebu, nain servisiranja i vek trajanja proizvoda.
Tehnoloka priprema proizvodnje ima svoju strukturu koja se sastoji od:
Tehnolokog postupka za izvoenje proizvodnog procesa
specifikacije svih materijala potrebnih za realizaciju proizvodnog procesa
specifikacije alata i pomonog pribora
definisanja maina, ureaja i opreme na kojima e se obaviti proizvodni proces
vremena za obavljanje procesa
Radionika priprema
prihvata materijal, alat, specijalni alat, pomoni pribor i dokumentaciju za
proizvodnju,
Isti rasporeuje na odreena radna mesta po proizvodnji,
vri kontrolu izvrenja radnih zadataka,
vri odlaganje radnih predmeta do mesta naredne tehnoloke operacije
Ako je proizveden gotov proizvod, isti odlae u skladite gotove robe.
Savremeni koncept organizacije proizvodnje polazi od drugaijeg naina organizovanja
pripreme proizvodnje, te se tehnika priprema po savremenoj organizaciji deli na:
Operativna priprema proizvodnje (OPP) predstavlja skup aktivnosti koje prethode
i koje imaju za cilj da omogue realizaciju projektovanih planova u proizvodnom
procesu.
Razvojna priprema proizvodnje (RPP) ima za cilj unapreenje postojeeg
proizvodnog procesa, stvaranje novih proizvoda i unapreenje drugih podsistema
21

koji omoguuju poboljanje postojeeg poslovanja. Sastoji se iz sledeih funkcija:

razvoj proizvoda, razvoj kapaciteta, razvoj tehnologije, razvoj sistema kvaliteta,
prototipska radionica, razvoj marketinga, razvoj menadmenta

24. OPERATIVNA PRIPREMA PROIZVODNJE (OPP)

Zadatak operativne pripreme proizvodnje je da omogui redovno odvijanje toka proizvodnje,
da razradi planove i omogui potrebne uslove za njihovu realizaciju.
Predhodi proizvodnji i ima zadatak da omogui nesmetani kontinuirani proizvodni proces.
Podrazumeva da se za proizvodni program organizuje planiranje kapaciteta, materijala, alata
i dokumentacije i da se projektovani tehnoloki proces pripremi, organizuje i realizuje na
proizvodnim radnim mestima
OPP treba da projektovane planove preduzea realizuje u proizvodnom procesu.
Zadatak operativne pripreme proizvodnje obuhvata sledee aktivnosti:
1. organizovanje isporuke gotovih proizvoda prema rokovima
2. racionalno korienje raspoloivih kapaciteta i radne snage
3. efikasno usklaivanje tehnolokih procesa i kontrole proizvodnje
4. obezbeenje materijalima i njihovo disponiranje
5. kontrolu nabavne funkcije u pogledu izvrenja rokova nabavke
6. raspodelu posla po radnim mestim
7. ostvarivanje potpunog uvida u proizvodne rezultate
8. obradu povratnih informacija i eventualne korekcije
9. upravljanje proizvodnjom
Operativna priprema sadri sledee procese:
1. Operativno planiranje
2. Terminiranje
3. Lansiranje u proizvodnju
4. Dispeiranje
5. Praenje i usklaivanje svih aktivnosti za realizaciju proizvodnog procesa
Operativno planiranje je deo godinjeg planiranja, koje obuhvata krai vremenski period
Najee se operativni plan radi za naredni mesec.
Operativni plan sadri ta e se raditi i u kojim koliinama, kako bi se mogle odrediti
koliine reprodukcionog materijala, alati, kapaciteti maina, broj zaposlenih, potrebna
dokumentacija, radni nalozi i dr.
Sastavni deo operativnog plana je fini terminski plan koji obuhvata plan rada svakog radnog
mesta u pogonu za tri do pet dana unapred.
Predstavlja detaljan plan rada na svakom radnom mestu, a definie redosled smenjivanja
radnih naloga na radnim mestima.
Operativni plan obuhvata:
Razraen proizvodni zadatak za svaki pogon, odeljenje, radionicu, po koliini i vrsti
Rokove poetka i zavretka pojedinih elemenata proizvodnog zadatka
Specifikaciju potreba po vrstama i koliinama u materijalu, delovima,
poluproizvodima i drugom
Potrebe u radnoj snazi (po strukama i stepenu strunosti) za pojedine pogone,
odeljenja, radionice
22

 Plan za izvrenje radova na odravanju maina sa rokovima i specifikacijama potreba

u materijalu, radnoj snazi i ostalo
Terminiranje predstavlja vremensko usklaivanje tokova tehnolokih procesa, pri emu se
polazi od rokova zavretka proizvoda i tei se to racionalnijem korienju maina i opreme.
Terminiranje predstavlja nastavak operativnog planiranja i njegovu razradu, koje detaljno
definie vreme i prostor pri izradi proizvoda.
Terminiranje moe biti:
Uzastopno - u pojedinanoj ili maloserijskoj proizvodnji, postoji hronoloki red
tehnolokih operacija obrade (posle zavretka prve tehnoloke operacije organizuje
se druga, zatim trea itd. do kompletnog zavretka proizvoda)
Paralelno - se koristi u serijskoj i masovnoj proizvodnji. Elementi jedne serije po
zavretku jedne tehnoloke operacije alju se na sledeu tehnoloku operaciju, ne
ekajui da se svi elementi zavre na datoj tehnolokoj operaciji
Kombinovano se primenjuje u visokoserijskoj proizvodnji
- kombinacija
uzastopnog i paralelnog terminiranja
Lansiranje u proizvodnju obuhvata obezbeenje mateijala, alata pomonog pribora i
dokumentacije za nesmetani proizvodni proces. Svaka proizvodnja poinje izdavanjem
proizvodnog naloga (radni nalog) za odreeni proizvod
Osim proizvodnog naloga, iz operativne pripreme proizvodnje izdaju se i razna trebovanja
(za reprodukcioni materijala, alat, specijalni alat, pomoni pribor)
Takoe, u cilju ostvarivanja kontinualne proizvodnje iz operativne pripreme proizvodnje
alju se radne liste, operacione liste, instrukcione liste i tehnoloka dokumentacija
(radioniki crte, tehnoloki postupak izrade).
Dispeiranje proizvodnje podrazumeva otklanjanje smetnji u izvrenju operativnog plana
proizvodnje koje mogu dovesti do zastoja, ekanja ili nekorisnog rada u procesu
Postoje etiri vrste dispeiranja i to:
predmetno dispeiranje - dispeer prati realizaciju odreenog broja proizvoda od
ulaska u proizvodnju do odlaganja gotovog proizvoda u skladite i stara se o
snabdevenosti radnog mesta materijalom, dokumentacijom, alatom i dr
funkcionalno - dispeer
svakodnevno prati realizaciju operativnog plana
proizvodnje, odnosno realizaciju svake tehnoloke operacije na odreenoj lokaciji radionici
meovito - predstavlja kombinaciju predmetnog i funkcionalnog dispeiranja
kontinuirano - dispeer organizuje i prati neprekidno dopremanje svih neophodnih
sredstava da bi proces proizvodnje bio kontinuiran i da nikad ne doe do zastoja
Ovo se radi za sve tehnoloke operacije, za tehnoloki i za proizvodni proces.
Praenje i usklaivanje svih aktivnosti za realizaciju proizvodnog procesa ima za cilj da
registruje realizaciju operativnih planova proizvodnje i da preduzme odreene akcije ukoliko
nije dolo do eljene realizacije
Vode se tri evidencije o realizaciji operativnih planova proizvodnje i to:
operativna vodi se po radionicama a odnosi se na terminski plan, kako
tehnolokih operacija tako i pri izradi elemenata proizvoda
statistika obrauje izvrenje osnovnih (mesenih i godinjih) planova
proizvodnje i to u vremenskim pokazateljima i u koliinskim pokazateljima
knjigovodstvena prati izvrenje osnovnog plana proizvodnje u novanim
jedinicama. Odnosi se na trokove rada, materijala, alata, amortizacije,
trokova odravanja sredstava za rad, trokove energije i dr.
23

25. RADIONIKA PRIPREMA PROIZVODNJE

Radionika priprema proizvodnje ima za cilj obezbeenje izvravanja operativnih planova u
svim delovima procesa neposrednog rada, odnosno u svim radionicama proizvodnog
sistema.
Radionika priprema proizvodnje ima sledee zadatke:
1. izvrenje plana operativne pripreme sa aspekta realizacije posla
2. obezbeenje racionalnog i ekonominog rada na pojedinim radnim mestima u
procesu proizvodnje
Radionika priprema proizvodnje podrazumeva sledee aktivnosti:
1. prihvatanje materijala, alata i dokumentacije koji su lansirani u radionicu
2. rasporeivanje na pojedina radna mesta
3. kontrolu izvrenja poslova operativnog plana proizvodnje
4. prenoenje poslova u narednu radionicu ili magacin
5. pripremu i slanje povratnih informacija sa radnih mesta prema operativnoj pripremi
proizvodnje
Cilj ovakvog organizovanja je da se upravljanje proizvodnjom dovede do samog radnog
mesta i time obezbedi realizacija planiranog obima proizvodnje odreenog kvaliteta.
Tako organizovana radionika priprema, zasnovana na savremenim oblicima organizacije
proizvodnje, ima sledee grupe poslova:
1. poslovi materijalnog poslovoe
2. poslovi snabdevaa radnih mesta
Materijalni poslovoa organizuje i upravlja procesom opremanja radnih mesta ispravnim
sredstvima za rad, materijalom, alatima i dokumentacijom
Snabdevai donose na radna mesta materijal, alat, dokumentaciju, potroni materijal,
preventivna zatitna sredstva i dr. istai odravaju red i istou u radionici.
26. RADNO MESTO U PROCESU PROIZVODNJE
Radno mesto je mesto na kome se lociraju sredstva za rad i na kome se obavljaju odreene
operacije, odnosno odreeni posao. To je mesto na kome su stvoreni uslovi za obavljanje
odreenog posla u okviru tehnolokog procesa.
U pogledu organizacije izvoenja operacija radno mesto treba da bude tako organizovano, u
vremenu i prostoru, da se uspostavi optimalan odnos izmeu elemenata proizvodnje.
Uzimajui u obzir ekonomiju, radno mesto treba da je tako organizovano da se radnim
mestima postiu minimalni trokovi, a maksimalni rezultati.
U pogledu postignutog nivoa razlikuju se sledea organizaciona stanja proizvodnih radnih
mesta:
1. otvoreno radno mesto ORM
2. zatvoreno radno mesto ZRM
3. stabilizovano radno mesto SRM
Otvoreno radno mesto ORM. Ako je radno mesto tako organizovano da radnik sam mora
ii po dokumentaciju, materijal, alat i drugo, onda se takvo radno mesto, u smislu
organizacije rada zove otvoreno.
24

 Ovakav tip radnog mesta prisutan je u pojedinanoj i maloserijskoj proizvodnji

Radnik ima stalne prekide u radu
Radno mesto nije pripremljeno
Organizacija rada je na najniem nivou
Zatvoreno radno mesto ZRM. Ako je radno mesto tako organizovano da se radniku na
radno mesto dostavlja radna dokumentacija, materijal i alat, onda se takvo radno mesto, u
smislu organizacije rada naziva zatvoreno
Ovde je izvrena detaljna priprema rada
Radnik je stalno na radnom mestu i radi konkretan posao koji je opisom radnog
mesta dat
Organizacija rada je dobra
Stabilizovano radno mesto SRM. Ovo predstavlja najorganizovanije radno mesto, gde se
radi na najracionalniji nain
Ovakva radna mesta, u smislu organizacije pripreme, uvode se u velikoserijskoj i
masovnoj proizvodnji, pri emu se radno mesto prvo zatvori, pa onda stabilizuje
Za stabilizaciju radnog mesta koristi se studija rada, na bazi prouavanja i merenja
rada
27. RASPORED MAINA NA RADNIM MESTIMA
Materijal koji se obrauje u toku proizvodnog procesa prelazi izvestan put. Sa stanovita
racionalizacije proizvodnje poeljno je da preeni put bude pravolinijski i to je mogue
krai. Oblik i duina putanje predmeta rada za dati tehnoloki proces zavise od rasporeda
maina, odnosno radnih mesta. Maine, odnosno radna mesta, u okviru proizvodnog
odeljenja mogu biti rasporeeni na jedan od sledeih naina:
a) grupni maine su rasporeene u grupe prema vrstama
Na ovaj nain grupisane maine najee nisu usklaene sa redosledom operacija za
pojedine radne predmete.
Veoma esto javljaju se "cik-cak" i povratna kretanja, a ponekad i u obliku "petlje", to se
ocenjuje kao neracionalno.
Grupni raspored maina primenjuje se najee u pojedinanoj i maloserijskoj proizvodnji,
odnosno gde se javlja vei broj razliitih tipova proizvoda.
b) linijski
Maine su poreane u skladu sa projektovanim redosledom operacija za izradu jednog
komada proizvoda. Na svakoj maini obavlja se jedna ili vie operacija, a radni predmet se
kree od maine do maine u istom smeru po najkraoj moguoj putanji. Takav raspored
maina najee je u primeni u masovnoj, odnosno lananoj proizvodnji. Primena ovog
rasporeda opravdana je u uslovima ustaljenog proizvodnog programa i uz odgovarajuu
masovnu proizvodnju.
c) kombinovani
Promenjivost faktora koji utie na izbor rasporeda maina nekada uslovljava potrebu
kombinovanja grupnog i linijskog rasporeda maina.
Ove kombinacije mogu se javiti u tri varijante
Prema prvoj varijanti, maine se grupiu prema vrstama, odnosno tehnolokim
karakteristikama, u redove u nizu po jedna ili vie. Popreno posmatrano obrazuju se linije
25

maina koje odgovaraju redosledu operacija za pojedine radne predmete. Maine su

rasporeene prema grupnom rasporedu, a popreno je oformljen linijski raspored. Primena
ovog rasporeda obezbeuje skraenje putanje radnih predmeta, a ostvaruje se u uslovima
ustaljenog proizvodnog programa sa manjim varijacijama u asortimanu proizvoda.
Druga varijanta kombinovanog rasporeda maina javlja se tako to za jedan ili vie delova
postoji linijski raspored maina, dok se drugi delovi proizvode prema grupnom rasporedu.
Pri tome, za delove koji se proizvode po linijskom rasporedu, treba da bude obezbeena
dovoljna masovnost, to za delove koji se proizvode prema grupnom rasporedu nije uslov.
Trea varijanta ili raspored po "trouglu" proeta je tenjom da se smanji to je mogue vie
transportni rad, eventualno i u uslovima maloserijske proizvodnje.
U pogledu racionalnosti rasporeda maina, najpovoljniji je linijski raspored, dok je
najnepovoljniji grupni raspored maina. Prilikom izbora tipa rasporeda maina treba imati u
vidu sledee faktore: masovnost proizvodnje, ustaljenost i usklaenost proizvodnog
programa, stepen specijalizacije maina, organizovanost proizvodnih procesa.
28. UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM FUNKCIJE UPRAVLJANJA
Upravljanje ima zadatak da obezbedi efikasno funkcionisanje sistema, njegovo racionalno
reprodukovanje i da se izvri odgovarajua izmena u skladu sa kriterijumima cilja koji se
eli postii
Sa gledita forme, upravljanje je informacioni proces proet mreom tokova.
Funkcije upravljanja imaju zadatak da realizuju upravljaki zadatak preko komandi subjekta
upravljanja u upravljanom podsistemu, ostvarujui krune tokove informacija u sistemu
upravljanja.
Osnovne funkcije upravljanja
Upravljanje kao proces
Priprema odluke

Donoenje odluke

Organizacija

Regulisanje

Evidencija i
kontrola

Priprema odluke
Funkcija pripreme odluke vezana je za odreivanje i postizanje cilja upravljanja, kao i same
strategije. Priprema i razrada odluka zahtevaju struna znanja i iskustva organizatora posla.
U procesu pripreme odluka za ostvarivanje upravljakih zadataka koriste se odgovarajue
naune metode:
operaciona istraivanja
linearno programiranje
mreno planiranje
matematiko modeliranje i dr.
Dobro pripremljena odluka, nauno zasnovana i proverena praktinim iskustvom, sigurna je
pretpostavka da e se racionalno ostvariti ciljevi upravljanja, ukoliko se sve optimalno odvija
u narednim fazama upravljanja. U tome smislu, strategija upravljanja doprinosi ostvarivanju
upravljakih ciljeva.
Donoenje odluke
Doneti odluku, pismenu ili usmenu, u smislu upravljake aktivnosti, znai formulisati cilj
objekta upravljanja i njegov zadatak.
26

Odluku donosi upravljaki podsistem, bilo da se tu radi o organu upravljanja, ili o jednom
licu u vidu direktora, menadera i sl.
Postoji nekoliko naina razlikovanja upravljakih odluka:
1. po stepenu sloenosti, odnosno u zavisnosti od objekata upravljanja kojima su
namenjene
2. po trajanju njihovog dejstva - kratkorone i dugorone odluke
3. po znaaju, mestu i ulozi u razvitku odreenog socijalnog sistema: strateke i taktike
odluke
4. po stepenu razraenosti - neke detaljno, a neke saeto daju cilj objekta upravljanja
5. po obaveznosti izvrenja - mogu biti zakonske, kategorine, direktivne i sl.
Organizacija
Organizacija proizvodnje u upravljakom smislu predvia odreene uzajamne proizvodne
odnose zaposlenih, njihove meusobne veze, obaveze i prava, radna ponaanja. Upravljaka
funkcija ima ovde zadatak da regulie organizaciju rada i njeno funkcionisanje u smislu
ostvarivanja ciljeva upravljanog objekta proizvodnje.
Kod upravljakog podsistema organizuje se rad svih njegovih komponenata kojima se
obezbeuje efikasna realizacija donete odluke. Na primer, ako se uzme proizvodnja, onda
organizacija, kao funkcija upravljanja proizvodnjom, znai izbor:
strukture proizvodnje
tehnike opremljenosti
tehnolokih procesa
kadrova
organizacije rada
Regulisanje
Ciklus upravljanja u pogledu ostvarivanja ciljeva i zadataka praktino se zatvara ostvarenjem
prve tri funkcije upravljanja: pripremom, donoenjem odluke i organizacijom.
Cilj regulisanja kao funkcije upravljanja je da ouva stanje sreenosti sistema, da ga
usavrava, da ga, ako se nae u neeljenom stanju, vrati u prethodno, eljeno stanje, koje je
dobro.
Evidencija i kontrola
Evidencija ima znaenje dobijanja, obrade, analize i sistematizacije podataka koji se mogu
koliinski izraziti.
Danas postoje tri discipline iz oblasti evidencije:
statistika evidencija
knjigovodstvena evidencija
operativnotehnika evidencija
Kao samostalna funkcija upravljanja, kontrola predstavlja posmatranje i proveru skladnosti
izmeu procesa upravljanog podsistema i upravljakih odluka.
Kod kontrole je potrebno sagledati razna odstupanja od zadatog cilja.
Ako kontrola utvrdi odstupanje, odreuje se nain regulisanja, pa i vraanje procesa na onaj
smer koji obezbeuje postizanje eljenog cilja

29. UPRAVLJANJE PRIZVODNJOM NA NIVOU PREDUZEA

Preduzee, kao sloeni proizvodnoposlovni sistem, ima vie nivoa svog organizovanja,
poev od radnih mesta pa do vrha piramide proizvodnoposlovne hijerarhije. Najvii nivo
27

upravljanja proizvodnjom je upravljanje na nivou preduzea. Svako preduzee organizuje

odreeni sistem upravljanja proizvodnjom.
Model upravljanja se tako projektuje da odgovara organizaciji rada po vie nivoa, imajui u
vidu da svaki nivo ima svoj cilj upravljanja i svoje upravljake zadatke.
Osnovne sistemske komponente:
postavljanje standarda i definisanje karakteristika ulaza i izlaza
pripremanje odluka analiza informacija o karakteristikama ulaza i izlaza
sistema
donoenje odluke o regulisanju proizvodnog procesa
pamenje informacija o stanjima procesa
komuniciranje sa informacijama
korekcija ponaanja proizvodnog procesa na osnovu upravljakih odluka
U jednom proizvodnom preduzeu uobiajena je sledea organizacija i hijerarhija nivoa:
I nivo preduzee, korporacija, kompanija - najvii nivo top level upravljanje
proizvodnjom na nivou preduzea
II nivo proizvodni pogoni - srednji nivo upravljanje proizvodnjom na nivou pogona
III nivo - proizvodne radne jedinice sa radnim mestima - najnii nivo upravljanje
proizvodnjom na nivou radnih jedinica.
UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM NA NIVOU PREDUZEA NAJVII NIVO
Najvii nivo upravljanja. Upravljanje proizvodnjom na ovom nivou ima zadatak da formira
operativne planove u vidu proizvodnih zadataka za pojedine delove i funkcije preduzea
rukovodei se zahtevima trita, strukturom proizvoda, duinom protonog vremena.
Usklaujui ovo sa ograniavajuim faktorima, na ovom nivou se putem povratnih
informacija prati realizacija postavljenih zadataka.
Na najviem nivou (I nivo) obavljaju se sledei poslovi:
1. planiranje prodaje
2. planiranje nabavke upravljanje zalihama
3. grubo planiranje planiranje kapaciteta i prikupljanje svih povratnih
informacija za delimino ili kompletno grubo planiranje
UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM NA NIVOU PROIZVODNOG POGONA
SREDNJI NIVO
Upravljanje proizvodnjom na nivou proizvodnog pogona ima zadatak da upravljake akcije
sa najvieg nivoa upravljanja dalje konkretizuje i da ih sprovede do nivoa pogona. Na ovom
nivou upravljanja proizvodnjom se mora detaljisati i konkretizovati, identifikujui
upravljake zadatke u konkretnim oblicima i sadrajima.
Osnovni zadatak upravljanja proizvodnjom na nivou pogona se odnosi na:
usklaivanje protonog vremena izrade proizvoda sa mogunostima kapaciteta
proizvodnih radnih mesta,
obezbeivanje potrebnog alata i
odreivanje poetnih i zavr[nih termina izrade pojedinih proizvoda, radnih naloga i
operacija.
Upravljanje proizvodnjom na nivou proizvodnog pogona organizaciono se moe sprovoditi
preko operativne pripreme proizvodnje
28

Na srednjem nivou obavljaju se sledei poslovi:

1. deo grubog planiranja
2. fino planiranje terminiranje
3. deo dirigovanja proizvodnjom
Upravljanje na srednjem upravljakom nivou treba da obezbedi:
da se operacije proizvodnje optimalno odvijaju
da se prihvate sve povratne informacije,
da se informacije dostave viem nivou upravljanja
UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM NA NIVOU RADNOG MESTA NAJNII NIVO
Na treem, najniem nivou upravljanja, vri se upravljanje proizvodnjom na radnom mestu
ili u radnoj jedinici. Ovde se vri direktno upravljanje na proizvodnom radnom mestu, gde
treba da se realizuju svi upravljaki zadaci.
Na najniem nivou obavljaju se sledei poslovi:
1. dirigovanje proizvodnjom
2. konkretizacija radnih zadataka
Upravljanje proizvodnjom na najniem nivou ima zadatak
da upravljanje prenese na radna mesta,
da proizvodnju sinhronizuje sa unutranjim transportom.
da se povratne informacije to pre dostavljaju viem nivou upravljanja
30. UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM POMOU RAUNARA
Trite zahteva od proizvoaa to krai razvojni ciklus i bolji kvalitet proizvoda, koji
takoe postaju po strukturi sve zahtevniji.
Globalizacija diktira niske cene i istovremeno visok stepen prilagodljivosti eljama
pojedinih kupaca. Kljunu ulogu pri razvoju imaju informacione i raunarske tehnologije,
koje stalno nude nove mogunosti.
Upotreba raunara za konstruisanje i druge aktivnosti u procesima proizvodnje stvara vee
koliine podataka i dokumenata, kojima se na klasian nain teko ovladava.
Usled toga, voenje proizvodnje zahteva sistematian pristup, promene u organizacije,
odnosno razliita znanja iz informatike, metodike konstruisanja, komunikacije i rada sa
ljudima. Uvoenje i primena informacionih sistema zahteva analizu informacionih tokova i
poznavanje procesa rada. Dobro organizovan sistem za upravljanje podacima o proizvodima
(PDM Product Data Management) znaajno doprinosti efikasnosti preduzea, naroito kod
velikih sistema, gde je potrebno ovladati velikom koliinom podataka i koordinirati rad ljudi,
koji su na razliitim lokacijama.
U proizvodnim preduzeima podaci o proizvodima su sredite, oko kojeg je izgraen
informacioni sistem.
Inenjerski model proizvoda sadri sve podatke koji definiu proizvod i koji nastaju kroz celi
ivotni ciklus, od definisanja zahteva, razvoja, proizvodnje do odravanja.
Ranije odvojena podruja konstrukcija, nabavka, prodaja, proizvodnja sa razvojem
informacionih tehnologija se zbliavaju i povezuju, i tako nastaju integrisani delovi procesa
proizvodnje, koji pospeuju i skrauju razvojne i ivotne cikluse proizvoda
Termini:
Raunarski integrisana proizvodnja (CIM Computer Integrated Manufacturing)
Projektovanje uz pomo raunara (CAD Computer-Aided Design)
29

Proizvodnja uz pomo raunara (CAM Computer-Aided Manufacturing)

Danas u svetu postoje razvijeni programski sistemi (sofware) za upravljanje proizvodnjom.

Postoji dosta razvijenih primenljivih programa. Stepen i dinamika primene i uvoenja
raunara u razliitim aktivnostima u preduzeima su razliiti.
Proizvodjai raunara razvili su odreene programske sisteme u vidu paketa programa koji
se mogu koristiti za integralnu obradu podataka za upravljanje proizvodnjom.
31. TA SU ZALIHE I KAKO SE FORMIRAJU
Zalihe su uskladiteni materijalni resursi u nekom sistemu transformisanja.
U proizvodnom preduzeu, zalihe su sirovine koje se skladite radi proizvodnje.
U maloprodaji, zalihe su proizvodi za prodaju koji se dre u skladitima ili su izloeni na
policama.
Zalihe u lancu snabdevanja postoje zbog razlika u nabavci sirovina, poluproizvoda, gotovih
proizvoda i tranje za njima.
Skoro sva proizvodna preduzea imaju odreene zalihe, bilo da se radi o sirovinama,
poluproizvodima ili gotovim proizvodima.
Zalihe se javljaju jer se vreme isporuke i potrebe ne poklapaju uvek.
Formiranje i dranje zaliha bilo koje vrste rezultat je praktine nemogunosti da se tokovi
(primanja i izdavanja) odreenih stvari ili vrednosti u preduzeu idealno sinhronizuju
Zalihe u takvoj situaciji ine rezervu koja treba da obezbedi kontinuitet izdavanja i pokria
tekuih potreba za odreenim stvarima (vrednostima) u situacijama kada su prilivi tih istih
stvari nedovoljni ili potpuno izostanu.
Za upravljanje zalihama obino se koriste informacioni sistemi zasnovani na raunarima koji
imaju niz funkcija: generisanje izvetaja o stanju zaliha, predvianje potreba materijala i
akvizicija podataka o troenju zaliha.
Pojam upravljanja zalihama moe da se formulie na sledei nain: poznati su trokovi
zaliha i poznato je kako se troe zalihe.
Potrebno je odrediti vreme popune zaliha i koliine kojom se popunjavaju.
Koliina za popunu zaliha je optimalna ako se odreuje iz uslova da ukupni trokovi
nabavke i uvanja zaliha budu minimalni.
32. OSOBINE ZALIHA I KATEGORIJE SKLADITA
Postojanje zaliha u proizvodnji ima svoje dobre i loe strane
Dobre osobine zaliha su
- Stvaraju zatitu protiv nesigurnosti, predstavljaju sponu izmeu koliina koje
se isporuuju i koje su potrebne;
- Omoguavaju ekonominu proizvodnju i nabavku;
- Pokrivaju neoekivani skok ponude i tranje;
- Omoguavaju rad u sluaju kanjenja u transportu u okviru snabdevanja.
Loe osobine zaliha su:
- Zauzimaju prostor;
- Zahtevaju kapitalna ulaganja (vezani kapital);
- Deava se da budu izgubljene, ukradene, uprljane, polomljene;
- Ukoliko se radi o gotovim proizvodima, mogu postati demodirani;
- Mogu se pokvariti (prehrambeni proizvodi);
- Mora se njima rukovati
Razlikuju se sledee kategorije skladita materijala:
30

skladita reprodukcionog materijala,

skladita gotovih delova,
meuskladita,
skladita gotovih proizvoda.

33. OPTIMALNI NIVO ZALIHA

Optimalna veliina porudbine (proizvodne serije) odnosi se na koliinu zaliha koje treba
pribavljati, odnosno broj jedinica proizvoda koje treba proizvoditi kako bi ukupni trokovi
zaliha bili najnii.
Prilikom utvrivanja optimalnog nivoa zaliha, treba imati u vidu da preterano investiranje u
zalihe dovodi do poveanja trokova dranja zaliha, to dovodi i do smanjenja vrednosti
preduzea.
Odravanje previe niskog nivoa zaliha moe dovesti do niih prihoda od prodaje ili do
poveanja trokova poruivanja zaliha (jer se one moraju ee poruivati).
Potrebe u materijalu zavise od proizvoda koje treba proizvesti, te pitanje planiranja zaliha
treba postaviti na podruju odreivanja proizvodnog programa.
Shodno tome, razlikuju se sledei sluajevi:
- proizvodnja prema planu,
- proizvodnja prema narudbini i
- kombinacija ova dva sluaja.
Regulisanje optimalnog nivoa zaliha moe se postii:
- optimizacijom koliina koje se naruuju za popunjavanje zaliha,
- permanentnom evidencijom stanja zaliha i blagovremenim pokretanjem narudbine
za popunu zaliha.
34. SIGNALNI NIVO ZALIHA I OPTIMIZACIJA KOLIINE PROIZVODA
(SERIJE)
Sa stanovita odravanja odreenog nivoa zaliha, koji obezbeuje stalnu snabdevenost,
mogui su razliiti pristupi.
S obzirom na rokove isporuke i intenzitet potronje, moe se odrediti signalni nivo zaliha
U sebi sadri, pored obezbeenog uobiajenog snabdevanja prema normalnom roku
obnavljanja zaliha, jo i rezervnu koliinu koja predupreuje neka mogua zakanjenja.
Glavni argument u opredeljenju za optimalnu veliinu serije je odnos izmeu:
- trokova pripreme proizvodnje,
- trokova nedovrene proizvodnje (poluproizvoda) i
- manipulacije materijalom po jednom komadu u okviru odgovarajue koliine u seriji
U serijskoj proizvodnji javlja se problem u vezi sa razliitim ponaanjem dve karakteristine
grupe trokova kada se posmatraju svedene na jedan komad:
- pripremno-zavrni trokovi
- trokovi skladitenja
Optimalna serija je ona veliina serije za koju su trokovi proizvodnje po jedinici
minimalni
35. SISTEM KONTROLE ZALIHA

31

Svakodnevno upravljanje zalihama podrazumeva razvijanje odgovarajuih sistema kontrole

zaliha, koji pomau u operativnom odluivanju o zalihama.
Praksa poznaje vie modela kontrolnih sistema, poev od vrlo jednostavnih do ekstremno
sloenih, zavisno od veliine preduzea i vrste i veliine njegovih zaliha.
Meu tim sistemima neki zasluuju posebnu panju, a to su:
- ABC sistem,
- JIT sistem,
- DRP i
- MRP koncept
ABC sistem kladifikacija i kontrole zaliha
Osnovna sutina ovog sistema (ABC) sastoji se u tome to se zalihe grupiu u razliite
kategorije po kriterujima vrednosti, a u zavisnoti od procentualnog uea pojedinih grupa u
ukupnim zalihama one dobijaju i razliiti tretman.
Pri tome, koncentracija panje, kontrole i upravljanja zalihama preduzea, srazmerna je
ueu pojedinih grupa u ukupnoj strukturi zaliha
Navedeni metod (ABC) moe da se ilustruje jednostavnim hipotetikim primerom.
Naime, preduzea koja koriste ovaj sistem razvrstavaju zalihe u tri grupe:
- Grupa A, obuhvata sve one vrste zaliha koje zahtevaju najvea novana sredstav
ulaganja, odnosno koje imaju najveu pojedinanu cenu
- Grupa B, obuhvata sve vrste zaliha sa neto niom pojedinanom cenom, odnosno sa
neto veim koeficijentom obrta
-

Grupa C, obuhvata sve preostale zalihe

JIT sistem kontrole zaliha

JIT (Just-in-time) sistem podrazumeva proizvodnju gotovih proizvoda tano na vreme,
kako bi se udovoljilo narudbi kupaca.
Za razliku od ABC sistema, koji pokuava da kontrolie i minimizira trokove dranja zaliha,
JIT sistem tei njihovom potpunom eliminisanju.
Osnovna ideja JIT koncepta je da preduzee dobija odreenu koliinu materijala upravo u
vreme kada su potrebne za nesmetano poslovanje.
Samo se izuzetno moe drati mali obim sigurnosnih zaliha.
DRP koncept i zalihe
Pomo procesu blagovremene dopune zaliha, logistiki menadment pronalazi u konceptu
planiranja distribucije DRP Distribution Requirements Planning.
DRP koncept planiranja distribucije je izvor plana dopune zalihe tako to informacije o
predvienoj tranji predaje u plan zaliha.
DRP koncept usklauje oekivane narudbine sa zalihama.
MRP concept i zalihe (planiranje potreba za materijalima)
U zavisnosti od koncepta upravljanja proizvodnjom upravlja se zalihama.
Modeli MRP I i MRP II slue planiranju materijalnih potreba sa ciljem smanjenja nivoa
zaliha i svih nastajuih trokova (nabavke, transporta, skladitenja).
MRP koncept upravljanja proizvodnjom i zalihama predvia sigurnosni nivo zaliha, kojim
eliminie moguci negativan uticaj transporta na proizvodnju ili prodaju.
36. UPRVLJANJE TROKOVIMA: VRSTE TROKOVA
Obavljajui proizvodnju preduzee troi odreene resurse (materijale) i odreena sredstva
32

Utroci predstavljaju koliinski (naturalni) izraz fizikog troenja pojedinih elemenata

proizvodnje.
Novano izraeni (vrednosno) utroci nazivaju se trokovi.
Proizvodno - tehnika dokumentacija (konkretno: radni nalozi, radne liste, trebovanja
materijala i dr) predstavlja osnovnu izvornu dokumentaciju za utvrivanje stvarnih trokova
u proizvodnji.
Obrada i klasifikacija raspoloive dokumentacije mora biti tako organizovana da obezbeuje
sledee podatke:
- trokove po jedinici za svaku vrstu proizvoda,
- trokove po mestima (pogoni, odeljenja i sl.)
Meu najvanije trokove proizvodnje spadaju sledei trokovi:
- trokovi direktnog materijala
- trokovi energije
- trokovi amortizacije
- trokovi alata
- trokovi odravanja osnovnih sredstava i alata
- trokovi transporta
- trokovi istraivanja i pripreme proizvodnje
- trokovi pogonske reije
- ostali trokovi
37. UPRAVLJANJE
TROKOVA

TROKOVIMA:

PRIRODA

PROMENLJIVOSTI

Postoje razni naini podele i grupisanja trokova u proizvodnji

Od posebnog je interesa prouavanje ponaanja elemenata trokova kada nastupa promena
obima proizvodnje.
Prema karakteru uea trokovi se mogu svrstati na:
- trokove nezavisne od obima proizvodnje,
- trokove koji nisu linearno srazmerni sa promenom obima proizvodnje,
- trokove koji su linearno srazmerni sa promenom obima proizvodnje.
Trokovi nezavisni od obima proizvodnje. Ova kategorija obuhvata sledee vanije
trokove:
- Deo amortizacijskih otpisa (zgrade, postrojenja i sl);
- Trokovi osiguranja;
- Razni trokovi komunalnog karaktera
Trokovi koji nisu linearno srazmerni obimu proizvodnje (progresivni ili degresivni)
- Deo amortizacijskih otpisa koji se odnose na sredstva za proizvodnju;
- Trokovi odravanja;
- Razni reijski trokovi.
Trokovi linearno srazmerni obimu proizvodnje
- Trokovi direktnog materijala, polufabrikata i energije za pogon proizvodnih maina;
- Trokovi za plate radnika u neposrednoj proizvodnji;
- Razni trokovi vezani za direktnu proizvodnju.
38. UPRAVLJANJE TROKOVIMA: ANALIZA KRITINE TAKE
33

Obim proizvodnje, pri kome su izjednaeni cena prodaje i cena kotanja, naziva se kritini
obim proizvodnje.
Odgovarajua presena taka linija cene prodaje i cene kotanja - kritina taka.
U literaturi se nailazi i na sledee nazive: prag rentabilnosti, mrtva taka rentabiliteta.
39. UPRAVLJANJE VREMENOM: TIPOVI ORGANIZACIJE TOKA
REDOSLEDA OPERACIJA
Za uspenost savremenog poslovanja je veoma bitna injenica da vreme treba to
racionalnije koristiti.
Za ostvarenje proizvodnog ciklusa potreban je izvestan period vremena.
Proizvodni ciklus obuhvata vremenski period od poetka izrade prvog (od ukupne koliine
proizvoda) pa do zavretka poslednjeg.
Vremensko trajanje proizvodnog ciklusa moe se podeliti na:
- proizvodno i
- neproizvodno vreme
Pod proizvodnim vremenom obuhvaeni su svi vremenski delovi proizvodnog ciklusa koji
su povezani sa prozvodnim operacijama
Proizvodno vreme se dalje klasificira na:
- Neposredno vreme, koje sadri pripremno i zavrno vreme proizvodnih operacija i
samo vreme izrade. Takoe, tu spada i pomono i dopunsko vreme;
- Posredno vreme, gde spada vreme potrebno za transport i kontrolu
U neproizvodno vreme spadaju
- Objektivno vreme i
- Neobjektivno (subjektivno) vreme
Treba ukljuiti raznovrsne prekide i zastoje u toku proizvodnje. Objektivno vreme obuhvata
neradne dane, dok neobjektivno ukljuuje: zastoje usled kvara maina, zastoje usled
nedostatka materijala, zastoje usled nedostatka energije, usled nedostatka alata, itd.
Vreme potrebno za obavljanje operacija, moe se predstaviti kao:
- iskustveno vreme, dobija se na bazi iskustva. Ono uvek ima poveani uticaj
subjektivnosti, pa na ovaj nain odreena vremena ne mogu biti realna podloga
za reavanje ovako znaajnog problema. Dve osnovne varijante dobijanja
iskustvenih vremena su:
na bazi individualnih procena odgovarajuih lica
na bazi statistikih podataka o izvrenju u proteklom periodu
- normalno vreme dobija se korienjem adekvatnih metodolokih postupaka, koje
karakterie nastojanje da se na to objektivniji nain obuhvate karakteristini
faktori od kojih zavisi normalni uinak. Postoji prilian broj raznih metoda koje
ovu problematiku reavaju na vie ili manje uspean nain.
U zavisnosti od kretanja predmeta rada, odnosno serije, kroz neposrednu proizvodnju,
razlikuju se sledei naini organizovanja redosleda proizvodnih operacija
- uzastopni
- paralelni
- kombinovani
Uzastopni tip organizacije
Osnovne karakteristike uzastopnog tipa organizacije redosleda operacija je u tome to se na
jednom radnom mestu obavi operacija na svim komadima, da bi se zatim na slian nain to
ponovilo na svim ostalim radnim mestima.
34

Paralelni tip organizacije

Za paralelni tip organizacije redosleda operacija karakteristino je da svaki komad, po
zavretku prethodne operacije, prelazi na narednu.
Kombinovani tip organizacije
Kod kombinovanog tipa organizacije redosleda, primenjen je delimino paralelan tip, ali na
takav nain da bi se izbeglo ekanje maine.

40. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: SAVREMENI PROIZVODNI SISTEMI

Privredni rezultati i uspesi koje postie savremena proizvodnja daju za pravo da se
konstantuje kako to danas predstavlja svojevrsni fenomen.
Fenomen razvoja, koji je objanjiv i nastao je na temeljima jednesnane i ciljno orijentisane
politike.
Ovakva politika se bazirala na realnim proizvodnim iniocima i na realnoj snazi oveka da
rad inaugurie na vrh najveih vrednosti jednog drutva.
Zbog toga se ne mogu prihvatiti ocene ne malog broja autora i strunjaka da se radi o
udu.
Cilj je da se sagledaju organizaciona reenja i da se sagleda koncepcija upravljanja, kako
preduzeem, tako i proizvodnjom.
Tako e se u nastavku upravo govoriti o osnovnim reenjima u proizvodnji koja su rezultat
najnovijih metoda upravljanja i menadmenta.
Akcenat se ovde stavlja upravo na ova pitanja, jer se na njima zasniva snaga gigantskog rasta
privrede.
Tako je u ranoj fazi i poetnoj etapi razvoja industrije dolo do sutinski novih ideja i reenja
koja su se ogledala u injenici da se cilj preduzea pomerao sa proizvodnje prema plasmanu,
dakle, prema tritu, tanije, prema prodaji.
41. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: OSNOVE NOVE PROIZVODNE
FILOZOFIJE (NPF)
Osnovu nove proizvodne filozofije ine:
principi upravljanja
metode proizvodnje
tehnike realizacije
Sutina i sadrina jedinstvenog trita i proizvodnje predstavlja krajnji cilj nove proizvodne
filozofije proizvodnja tano na vreme, odnosno Just in time.
Savremeno trite trai irok, promenljiv asortiman, visok kvalitet i niske cene. Savremena
proizvodnja odgovara tom zahtevu organizovanjem fleksibilne proizvodnje koja je
osloboena od karta i ima minimalne gubitke
Da bi se navedeni zahtevi zadovoljili, u novoj proizvodnoj filozofiji su razraene metode i
tehnike kojima se:
1. obezbeuju informacije od trita proizvoda
2. ukidaju ili minimiziraju svi gubici
3. obezbeuje visok kvalitet proizvoda
4. isporuuje roba u ugovorenom roku
35

U mehanizmu nove proizvodne filozofije netrokovni princip je poetni, a Just-in-time

krajnji princip proizvodnje.
1.

Put prema Just-in-time

Niska
proizvodna
cena

2.
Proizvodnja
Bez gubitaka

3.
Netrokovni
princip

Koncepcija nove proizvodne filozofije podrazumeva stalno poboljanje procesa proizvodnje.

U praksi mnogih zemalja ovaj princip se potpuno zanemaruje, a Japanci mu u svojoj
filozofiji daju sutinski znaaj. Istraivanja kau da kod nas od deset organizatora
proizvodnje, devet radi na postavljanju, a samo jedan na poboljanju procesa proizvodnje.
Kako bi se princip proizvodnje ostvario u savremenim uslovima, japanski strunjaci su
postavili formulu:
5 x Z i 1 x K
odnosno pet puta se mora postaviti pitanje zato (5 x Z) da bi se dolo do odgovora na
pitanje kako (1 x K). O tome ingo kae: "Kada razmatramo kako da se postigne
poboljanje, mi moramo stalno ponavljati pitanje zato da bismo na taj nain postavili
prave ciljeve i to za svaki od pet elementata proizvodnje:
predmet proizvodnje,
sredstvo za rad i rad (ovekov),
metod proizvodnje,
vreme i
prostor
U okviru ovih poboljanja razlikuju se etiri aktivnosti u procesu proizvodnje:
obrada (promena oblika i kvaliteta),
kontrola,
transport i
skladitenje.
Vano je dokazati pravilo: samo se u tehnolokom procesu (obradi) poveava upotrebna
vrednost proizvoda. Samo je ova aktivnost korisna. Drugo dokazano pravilo: sve ono to
poveava upotrebnu vrednost proizvoda smatra se kao sutinski troak i rasipanje koje treba
eliminisati.
42. NOVA
PROIZVODNA
UPRAVLJANJA

FILOZOFIJA:

NETROKOVNI

PRINCIP

Reavanje upravljakih zadataka u proizvodnji primenom sistema nove proizvodne filozofije

podrazumeva primenu novih principa upravljanja proizvodnjom. Na osnovu opsenih
istraivanja u japanskoj proizvodnji odbaen je tzv. trokovni princip, a promovisan i
primenjen tzv. netrokovni princip, koji je, kao to je reeno, poetni princip racionalne
proizvodnje
Netrokovni princip,
Princip eliminisanja svih oblika rasipanja
Princip definisanja cilja proizvodnog procesa
Princip eliminisanja gubitaka u svim delovima procesa
Princip potpunog eliminisanja rastura
36

Netrokovni princip
Prilikom izrade kalkulacije (do sada) primenjivao se takozvani trokovni princip, koji
glasi:
prodajna cena (PC) = trokovi (T) + dobit (d)
Formula ima matematiki oblik, ali nema logiku, ekonomsku i racionalnu osnovu
Kod netrokovnog principa prethodna formula za prodajnu cenu ima savim novi oblik, koji
glasi:
prodajna cena (PC) trokovi (T) = dobit (d)
Sutina ovog principa sastoji se u tome da se ovde prodajna cena posmatra kao konstanta,
kao nepromenljiva, koju odreuju uticajni trini faktori. U ovom sluaju se sav interes i
problem prenosi i usredsreuje na trokove.
Prema dinamikom modelu racionalizacije proizvodnje netrokovni princip je poetni
princip, a krajnji cilj racionalizacije: Just-in-time.
Sa stanovita netrokovnog principa mora se, u okviru sistema nove proizvodne filozofije,
raditi sledee:
Proizvoditi ono to tritu treba
Stalno usavravati proces proizvodnje
Ostvarivati princip Just-in-time
Princip eliminisanja svih oblika rasipanja
Primena ovog principa u industriji znai da se iz proizvodnje eliminiu, ne samo ona
oigledna rasipanja, kojih ima u velikom broju i raznih vrsta, ve i sve ostale vrste rasipanja.
U toku prouavanja radnih operacija u proizvodnji, u smislu smanjenja rasipanja, sve
aktivnosti se podele uslovno na gubitke i operacije, pri emu su:
gubici aktivnosti suvine i nepotrebne u vrenju operacija i treba ih eliminisati (npr.
ekanje, prenoenje, pretovar, promena zahvata itd)
operacije aktivnosti u procesu koje se dele na dve grupe:
operacije koje ne poveavaju upotrebnu vrednost proizvoda,
operacije koje poveavaju upotrebnu vrednost proizvoda.
Princip definisanja cilja proizvodnog procesa
Mora se raditi na poveanju broja operacija koje su produktivne i koje poveavaju upotrebnu
vrednost proizvoda.
Na reavanju ovog znaajnog problema upravljanja proizvodnjom najvie se radilo u Japanu.
Njihov pristup je specifian: oni zahtevaju da izvrioci u proizvodnji svoje kretanje
zamene radom i to takvim radom da proces tee i da proizvod u odreeno vreme bude
uraen.
Treba, kao cilj, postaviti to da se eliminiu sve vrste gubitaka na svim radnim mestima u
proizvodnji .
Princip eliminisanja gubitaka u svim delovima procesa
Poznato je da se proizvodni proces sastoji od obrade (operacija), kontrole, transporta i
skladitenja
Ako se proizvodni proces posmatra sa nekih drugih stanovita, npr. prouavanje rada itd.,
uzima se i peti elemenat procesa zastoj
Ovde se moe izvriti analiza u smislu eliminisanja ove vrste gubitaka i to na sledei nain:
37

 racionalizacija kontrole
racionalizacija transporta
skladitenje mora da postoji u izvesnom obliku, da bi operacije tekle bez zastoja.
Princip potpunog eliminisanja rastura
Ovaj princip se zasniva na ideji da se u toku procesa rada uvek mogu i moraju nai bolja i
racionalnija reenja
Poznate japanske firme (Toyota i dr) potpuno su izbacile ovu parolu iz prakse.
Vladajua filozofija je sledea: nikada ne prestati sa postavljanjem pitanja. Govoriti pet puta
zato i jednom kako (5 x Z, 1 x K)
Sutina je ne zadovoljiti se prvim odgovorom, nego ii dalje dok se ne doe do uzroka nekih
pojava, jer se tako najbolje dolazi do reenja.
43. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: JUST-IN-TIME PROIZVODNJA
Princip Justintime podrazumeva proizvodnju gotovih proizvoda tano na vreme, kako
bi se udovoljilo porudbinama kupaca. Princip Justintime je krajnji cilj nove proizvodne
filozofije (NPF). Ovaj princip upravljanja proizvodnjom prvo je primenjen u Toyota sistemu.
Princip Just-in-time proizvodnje uveden je da bi se ostvario ideal: proizvodnja bez zaliha.
Termin: Justintime znai vremenski dobro planirano.
Just-in-time proizvodnja znai proizvesti samo ono to se trai, u najmanje moguim
serijama, sa nula greaka i u najkraem moguem vremenskom intervalu.
Proizvodnja Justintime je tip proizvodnje koji u savremenim uslovima industrijske
proizvodnje ima sledee karakteristike:
proizvodnja po narudbi,
proizvodnja u malim serijama,
proizvodnja sa nula greaka,
proizvodnja sa najkraim ciklusom izrade,
proizvodnja bez skladita (jer je to proizvodnja bez zaliha)
Da bi se ostvarila proizvodnja Justintime potrebno je sledee:
znati ta trite trai (pomou istraivanja trita)
precizno planirati proizvodnju
usavriti proces proizvodnje (pomou SMED, Zero QC i ostalih metoda i tehnika).
Cilj Justintime je da se postigne rentabilnost. Rentabilna proizvodnja ima sledee vane
karakteristike:
nizak nivo angaovanja kapitala (bezskladina proizvodnja)
niski trokovi
veliko iskorienje kapaciteta
Primenom Justintime u proizvodnji se postie:
visok kvalitet proizvoda
proizvodnja bez greaka
proizvodnja prema potrebama trita
fleksibilnost kapaciteta
kratak ciklus proizvodnje
38

efikasna izmena alata

Pull-sistem,t.j. odgovarajuu tehnika planiranja
saradnja i poverenje kupaca i prodavaca
angaovan odnos svih zaposlenih
efikasno upravljanje materijalom
smanjenje zaliha robe
pouzdanost isporuke

44. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: NULTA KONTROLA KVALITETA

Kontrola kvaliteta proizvoda je jedan od procesa koji, po novoj proizvodnoj filozofiji, treba
eliminisati, odnosno, minimizirati.
Osnovni princip ovakve kontrole je: ne kontrolisati da bi se pronala greka, nego greku
ispraviti i spreiti njeno ponavljanje.
Kontrola se moe vriti na nekoliko naina
Kontrola na osnovu uzoraka
Informativna kontrola
Inspekcija na izvoru
Poka-Yoka metod
Kontrola na osnovu uzoraka
Jedan od naina kontrole, ali nije najbolji jer ne otklanja mogunost da se pojavi proizvod sa
grekom.
Kada se kontrola kvaliteta vri na osnovu sluajno izabranih komada, s vremena na vreme se
na tritu moe pojaviti proizvod sa grekom.
Stoprocentnu kontrolu je, u veini sluajeva, nemogue sprovesti jer zahteva puno vremena i
rada.
Informativna kontrola
U proizvodnju potrebno uvesti takozvanu informativnu kontrolu, kako bi se greke u
proizvodnji smanjile na nulu, uvoenjem metoda za stoprocentnu kontrolu
Neposredna kontrola
izvrilac sam vri kontrolu
najbri i najjednostavniji nain kontrole, ali ima i sledee nedostatke:
1. onaj ko je odgovoran za greke vri procenu, te se moe posumljati da nee
biti dovoljno kritian u svojoj proceni,
2. moe se javiti greka i u samoj kontroli
Najbolji nain neposredne kontrole je kada se kontrola vri od strane izvrioca u sledeoj
operaciji, tako to izvrilac druge operacije kontrolie delove sa prve operacije, a zatim
izvrava svoju operaciju. Izvrilac tree operacije kontrolie delove sa druge operacije, i tako
redom do zavretka proizvodnog ciklusa.
Samokontrola
Sigurniji nain kontrole, a postie se uz pomo naprava koje signaliziraju sve greke, pre
nego to i doe do greke
To je takozvani koncept nula-greaka ili Zero QC (Zero Qality Control)
Nulta kontrola kvaliteta, ili Zero QC, je, u stvari, jedan idealni proizvodni sistem koji je
iskljuio proizvodnju karta, i zato se esto, sve to kratko zove sistem nula greaka
39

Da bi se u proizvodnji postigao Zero QC, koriste se odreene metode koje su specijalno

razvijene za nultu kontrolu kvaliteta, ili takozvanu totalnu kontrolu.Najpoznatiji metod je
Poka-Yoka metod, a koristi se i takozvana inspekcija na izvoru.
Inspekcija na izvoru
Cilj kontrole na izvoru je da se greka sprei preko neprekidnog nadgledanja svih inilaca
koji mogu da dovedu do greke.
Inspekcija na izvoru omoguava da se greke uoavaju pre nego to mogu postati defekt
Tom prilikom:
zaustavlja se sistem rada i vre se korekcije, ili
automatski se regulie stanje greke da bi se spreilo njeno pretvaranje u defekt
Poka-Yoka metod
Metod kontrole Poka-Yoka spreava pojavu nenamernih greaka u proizvodnji, koje se
mogu desiti u momentu nepanje ili jednostavno propustom (Poka = nenamerno, Yoke =
izbei).
Ureaj koji treba da sprei greke i propuste izrauje se u dva tipa:
Tip graninika "stop": kada se aktivira Poka-Yoka ureaj, maina ili se linija
zaustavi.
Tip "signala": kada se aktivira Poka-Yoka ureaj, izvrilac dobija zvuni ili svetlosni
signal.
Tip stop je sigurniji, jer prekida proces i spreava proizvodnju sa grekama i u sluaju da
je radnik nepaljiv
Ovaj nain delovanja Poka-Yoka poseduje snaniji korekcioni efekat u odnosu na drugi tip
signal, koji dozvoljava produetak proizvodnje sa grekom ako izvrilac ne reaguje
Pomou tipa "signal":
uoava se greka i defekt,
zaustavlja se proizvodni proces, po uoavanju greke,
trenutno se daje podatak o uzroniku greke
Pomou ovog sistema otklanja se uzrok kvara i greke.
Sistem kontrole Poka-Yoka slui za otkrivanje i otklanjanje greaka u procesu proizvodnje.
Radi se, uglavnom, o dve vrste greaka:
Povremene greke to je onda kada se dobije izvestan broj proizvoda sa grekama, a
zatim ponovo potpuno ispravna proizvodnja (npr. greka u materijalu koja se kasnije
izgubi)
Kontinualne greke greka se pojavi i svi proizvedeni delovi imaju tu greku (npr.
dolazi do pucanja alata za kovanje)
U pogedu tehnike izrade, postoje tri tipa ureaja Poka-Yoka sistema:
Kontaktni tip ovde se koristi oblik predmeta, a Poka- Yoka reaguje na kontakt ne
kontakt (mogu se koristiti I razlike u boji);
Kontaktni broj kontrolie da li se izvrava, ili ne, dati broj pokreta
Procesni postupak Poka-Yoka kontrolie da li se izvrava, ili ne, dati broj procesnih
postupaka
Sistem Poka-Yoka deluje tako da, zapravo, opominje radnika u toku posla

40

45. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: SMED SISTEM RACIONALIZACIJE

PROIZVODNJE
SMED to je skraenica jedne od osnovnih metoda za realizaciju proizvodnje, kojom se
postie skraenje vremena podeavanja maina za proizvodnju. Na taj nain sistem
racionalizacije proizvodnje obezbeuje promenu asortimana, to je jedan od tri zahteva
trita.
Metod SMED (Single digit - Minute Exchange of Die) doslovno znai: izmena alata za
manje od 10 minuta.
Uz pomo SMED metode vreme podeavanja moe se znatno skratiti na veoma efikasan
nain
Ovakav sistem racionalizacije proizvodnje je klju uspeha u automobilskoj industriji
Pomou SMED metode, u fabrici Mitsubishi Heavy Metals za godinu dana je smanjeno
vreme za izmenu alata na builici za cilindre od ranijih 24 sata na 2 minuta i 40 sekundi
Drugi primer je iz fabrike Toyota Motors, gde je za izmenu alata na maini za zavrtnjeve
bilo potrebno 8 sati, a nakon godinu dana potrebno vreme za ovu izmenu je smanjeno na 58
sekundi.
Za razumevanje procedure primene sistema racionalizacije proizvodnje potrebno je
razlikovati dve vrste operacija za uspostavljanje racionalizacije proizvodnje i to:
Unutranje podeavanje (postavljanje) (inside exchange of die) operacija koja se
moe izvriti samo kada je maina iskljuena i
Spoljanje podeavanje (postavljanje) (outside exchange of die) operacija koja se
moe izvriti i dok je maina u pogonu
Autor ove metode i tvorac sistema nove proizvodne filozofije igeo ingo razvijao je ovu
metodu nekoliko godina i na kraju doveo je do njenog trijumfa.
U vezi sa primenom metode sistema racionalizacije proizvodnje u irim razmerama u
industriji i u vezi sa svim istraivanjima proizvodnje koje ingo godinama sprovodi, on
inventivno zakljuuje:
sistem racionalizacije proizvodnje je apsoluto neophodan metod u proizvodnji jer
omoguava proizvodnju u malim koliinama (serijama) i eliminie preteranu i
nepotrebnu proizvodnju;
neophodna je, takoe, i proizvodnja u malim serijama, kako bi se smanjila protona
vremena, to isto predstavlja i sistem racionalizacije proizvodnje.
Prednosti sistema racionalizacije proizvodnje:
efikasno korienje radnog prostora zbog smanjenja zaliha
poveava se obrt kapitala
eliminiu se zalihe koje su dole zbog pogrenog prorauna tranje i promene
modela
eliminiu se gubici koji nastaju zbog slabog kvaliteta proizvoda
omoguava se proizvodnja raznovrsnog asortimana
46. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: KANBAN SISTEM
Kanban sistem je nastao kao odgovor na potrebu da se delovi isporuuju u trenutku kada su
potrebni za ugradnju
Ovaj sistem je deo Just-in-time proizvodnje i tipian je za mnogobrojne metode i tehnike
koje su stvorene u japanskoj industriji, pre svega, u Tojota sistemu
41

Kanban sistem predstavlja sveobuhvatni, integralni sistem upravljanja proizvodnjom na tzv.

mikronivou, u radionici, na radnim mestima.
Kao sistem upravljanja proizvodnjom Kanban pokriva upravljanje proizvodnjom, kontrolu
zaliha, kontrolu kvaliteta, nabavku i distribuciju, pa ak i sistem motivacije radnika.
Re kanban je japanskog porekla, i moe se prevesti kao karta, ili vidljivi zapis.
Kanban, odnosno karta, koristi se tako to se karta (dakle Kanban) stavi u posudu u
kojoj se dre delovi kako bi radnici bili obaveteni o potrebnoj koliini sastavnih delova koje
treba proizvesti tano na vreme, kako bi ovi mogli biti montirani u podsklopove ili gotove
proizvode
Ovde je Kanban samo sredstvo komuniciranja sa radnicima u proizvodnji, kako bi se
ostvarila Just-in-time proizvodnja, odnosno proizvodnja tano, u pravo vreme.
Cilj uvoenja Kanban sistema je da se materijal dobro planira, da se prati (kontrolie
koliina) i da se, u pravo vreme, izvri porudbina novog materijala za potrebe proizvodnje.
Uvoenjem Kanban sistema u proizvodnji ostvaruje Just-in-time (vremenski dobro
planirano), a to znai da svaki proizvodni proces treba snabdeti pravim elementima, u pravoj
koliini i u tano odreenom vremenu
Postoje dva tipa Kanbana i to:
I.
Kanban sistem za prizvodnju (sa instrukcijama i operacijama) i,
II.

Kanban sistem za otpremu

prizvoda)

(sa instrukcjama o transportu i kretanju

U okviru korienja Kanbana kod upravljanja proizvodnjom koriste se sledee kartice kao
dokumenta i nosioci informacija:
- Identifikaciona kartica - identifikuje i prepoznaje proizvod
- Instruktvna kartica - za operaciju, sadri podatke o tome kada i koliko e
se proizvoditi;
- Transportna kartica - prati proizvod, daje podatke o tome odakle i kuda se
proizvod kree
Za dobru i uspenu primenu Kanbana u upravljanju proizvodnjom, potrebno je paljivo i
ravnomerno planiranje i ujednaavanje proizvodnje.
U vezi sa primenom Kanban sistema u upravljanju proizvodnim sistemima treba navesti
nekoliko osnovnih zakljuaka:
- Kanban je pomono sredstvo za reavanje problema upravljanja. To je instrument
za smanjenje zaliha na skladitu. Njegova uloga je da stvara preduslove za
proizvodnju bez smetnji, uz minimalne zalihe na skladitu. Kanaban poboljava
proizvodni sistem
- Uz pomo primene Kanban sistema mogue je, na jednostavan nain, utvrditi i
regulisati koliinu robe u sistemu. Kontrola je vizuelna i veoma laka. Postupak
primene Kanbana je jednostavan i efikasan i osigurava kontinuirano i brzo
prilagoavanje proizvodnje stvarnim potrebama
- Sistem Kanban se moe koristiti samo u proizvodnji koja se ponavlja. Ovo
zahteva visoku stabilnost u proizvodnom sistemu
Jednostavnost primene Kanbana se ogleda u tome to ne zahteva veliki broj nosilaca
informacija i sloene kompjuterske programe.
Plan proizvodnje i Kanban sistem
Osnovni cilj planiranja proizvodnje jeste prilagoavanje proizvodnje tranji i tritu.
Pri tom se pojavljuju dva problema:
- pravilna i dobra procena tranje i
- izrada plana proizvodnje koji je prilagoen toj tranji
42

Takav jedan plan se pravi na sledei nain, naravno, uz pomo Kanbana.

- Godinji plan proizvodnje daje okvirni broj proizvoda koje treba proizvesti (npr.
broj automobila) i prodati. Broj komada proizvoda odreuje se na osnovu
istraivanja trita
- Meseni plan se pravi postepeno
47. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: PROIZVODNJA PO NARUDBI
Proizvodnja malih serija
Autori nove proizvodne filozofije (NPF) zasnivaju svoju filozofiju na proizvodnji vie
varijanti proizvoda u manjim serijama.
Tojota sistem razvijen da zadovolji trite koje trai veliki broj varijanti sa relativno malim
obimom.
Na ovom principu se gradila japanska industrija automobila posle Drugog svetskog rata.
Neke prednosti amerikog naina proizvodnje:
- zahvaljujui masovnoj proizvodnji rad se moe standardizovati i
mehanizovati, pri emu se trokovi rada po jedinici proizvoda smanjuju,
- istovremeno, dolazi do smanjenja trokova amortizacije za maine i alat,
naravno, ovo doprinosi snienju prodajnih cena, pa se poveava prodaja i
obim proizvodnje,
- ostvaruje se, na ovaj nain, ciklus: masovna proizvodnja poveana prodaja
dalja masovna proizvodnja.
Mogunost da se postignu ovakvi obimi u proizvodnji kao pretpostavci za masovnu
proizvodnju uglavnom zavise od uslova na tritu
U SAD su ti uslovi bili bolji nego u Japanu, a sama fabrika na ovo ne moe da utie.

48. NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA: PROIZVODNJA BEZ SKLADITA

U okviru nove proizvodne filozofije osnovni zahtev je da se proizvodnja obavlja bez
skladitenja.
Da bi se to postiglo, traeni su prvo uzronici pojave skladita, kako bi se ona eliminisala
Poznato je da skladienje moe biti dvojako:
- Skladitenje izmeu procesa (meuoperacijsko) i
- Skladitenje zbog veliine serije.
Skladitenje izmeu procesa
Ova skladita nastaju uskladitenjem neobraenih komada izmeu operacija, kada jedna
serija u toku obrade eka u pogonu na sledeu operaciju
Ovde spadaju, takoe, i skladita robe koja eka kod isporuioca (proizvoaa) kada kupac
ne moe da preuzme robu
Prema uzronicima pojave, postoje tri tipa ovih skladita:
- Skladita koja nastaju iz proizvodno-tehnikih razloga
- Skladita koja nastaju iz plansko-tehnikih razloga
- Skladita koja nisu potrebna
Skladita koja nastaju iz proizvodno-tehnikih razloga
Ova skladita zavise od postavljenih tokova izmeu operacija i kapaciteta procesa.
Ovde se poboljanje moe izvriti:
43

balansiranjem kvantiteta i kapaciteta

sinhronizacijom tokova

Skladita koja nastaju iz plansko-tehnikih razloga

Ova skladita nastaju kao zatita od posledica havarije maina, i karta i sl., ili kada se eli
obezbediti rad u sledeim operacijama
Dakle, postoji nekoliko tipova ovih skladita:
- Skladita usled havarije maina;
- Skladita usled pojave karta;
- Skladita izmeu procesa radi izmene alata;
- Skladita izmeu procesa zbog promena u proizvodnim planovima;
- Skladita izmeu procesa razliitog broja maina u pojedinim tokovima procesa;
- Skladita izmeu procesa broja smena u razliitim procesima
Skladita koja nisu potrebna
Ova skladita postoje kako bi se smanjila nesigurnost i predupredile potekoe u proizvodnji
Tipini razlozi za pojavu ovakvih skladita su:
- proizvodi se pre vremena da bi se izbegla zakanjenja,
- naruuje se vea koliina proizvoda,
- proizvodnja se zasniva na dugoronom proizvodnom planu, a ne na osnovu
aktuelnih potreba
Postoje jo i:
- Skladita kvantiteta kada elimo da se osiguramo od karta, tada se proizvodi
vie (kvantitativni viak proizvodnje);
- Vremenska skladita kada elimo da obezbedimo sigurnost, tada se proizvodi
unapred (vremenski viak proizvodnje
Skladita zbog veliine serije
Velike serije zahtevaju i velika skladita na radnim mestima.
Poto se delovi u nekoj seriji mogu obraivati jedan po jedan, ostali delovi u meuvremenu
ekaju na skladitu u obraenom ili neobraenom stanju.
Glavni razlog za ovo je smanjenje ukupnog vremena podeavanja (promene alata) i
transporta.
Potpuno je tano da pre ukidanja treba eliminisati uzroke nastanka skladita. Neke najvanije
mere koje se u tom smislu preduzimaju su:
- skraenje protonog vremena u proizvodnji,
- smanjenje havarija maina i greaka u proizvodnji (smanjenje i ukidanje karta),
- prilagoavanje proizvodnje promenljivim narudbinama itd.
49. NOVA PROIZVODNA
PROIZVODNJE

FILOZOFIJA:

SISTEM

PRAVOVREMENE

Na poetku je bitno istai da se proizvodna filozofija ovog sistema zasniva na dvema bitnim
osobinama:
- Prvo, to je sistem pravovremene proizvodnje (Just-in-time), koja je vana
naroito u montanoj industriji, kao to je automobilska. Kod pravovremene
proizvodnje proizvode se samo neophodni proizvodi, u odreenim koliinama
i za odreeno vreme, dok su zalihe u toku svedene na minimum
- Drugo, ovaj sistem poklanja panju oveku radnoj snazi, kojoj se
omoguava da izrazi sve svoje radne i stvaralake sposobnosti, kao i aktivno
uee u proizvodnji
44

Na osnovu iznetih bitih osobina proizvodnog sistema, o kojem se ovde govori, vri se i
planiranje i voenje proizvodnje u smislu upravljanja proizvodnjom
Ovo planiranje i voenje proizvodnje bazira se na dvema koncepcijama:
1. Ulau se veliki napori na smanjenju trokova proizvodnje kroz smanjenje gubitaka.
Na taj nain se stvara sistem koji e potpuno eliminisati gubitke u proizvodnji,
uzimajui ono to je osnovno za proizvodnju i to utie na poveanje cene
proizvodnje: oprema, materijal, radna snaga, vreme itd.
2. Ide se na potpuno korienje svih radnih sposobnosti radnika i na maksimalno
korienje znanja i obuke radnika u radu
Smanjenje trokova proizvodnje
Jedan od bitnih ciljeva upravljanja proizvodnjom odnosi se na smanjivanje trokova
proizvodnje
U tom smislu ovde se posebna panja posveuje sistemu pravovremene proizvodnje
Industrija automobila je pravi primer masovne proizvodnje, gde se svaki proizvod (vozilo)
sastoji od hiljade delova, ija proizvodnja prolazi kroz itav niz procesa, tako da svaka
greka, u ma kom procesu, moe izazvati veliki nepovoljan efekat.
Postoji vie modela (vozila) i varijanti modela sa velikim razlikama u potranji svakog
modela.
Pravovremena proizvodnja
Da bi se u praksi upravljanja proizvodnjom izbegli problemi neujednaenosti zaliha, vika
opreme, pa i radnika, sagledavaju se reenja koja su prilagodljiva promenama u tranji na
tritu
Pravovremena proizvodnja (Just-in-time proizvodnja) je nain na koji se ukupno vreme
proizvodnje znatno skrauje odravanjem prilagoavanja promenama to znai:
Svi procesi proizvode potrebne delove, za potrebno vreme, uz minimum zaliha, koje su
potrebne za odravanje celine procesa
Snabdevanje narednih procesa
Prvi zahtev pravovremene prozvodnje jeste da osposobi sve procese da brzo pribave sve
podatke o potrebnim koliinama za proizvodnju I o potrebnim rokovima izrade
Da bi se ostvario prvi zahtev, kod pravovremene proizvodnje u ovom proizvodnom sistemu
primenjen je obrnuti metod koji glasi:
"Sledei proces uzima delove iz prethodnog, umesto da prethodni proces proizvodi delove
za sledei proces.
Ovaj metod se moe uzeti i kao poseban, savremen model upravljanja proizvodnjom koji
definie osnovno pravilo pravovremene proizvodnje sledei proces uzima delove
prethodnog.
Pojedinana proizvodnja i transport
Drugi zahtev pravovremene proizvodnje je da se postignu i ostvare uslovi kada e se
proizvoditi samo jedan komad, koji e odmah moi biti isporuen, dok e se istovremeno na
zalihama moi nai, takoe, samo jedan komad
Ovo, u stvari, znai da ni jedan proces ne sme proizvesti posebne koliine i na taj nain
stvarati zalihe vika proizvoda
Ukratko, prethodne radionice ne proizvode velike koliine i nema transporta.
Usklaivanje proizvodnje
Da bi se omoguila pravovremena proizvodnja, pri emu svi procesi daju male serije
proizvoda, potrebno je uskladiti proizvodnju na finalnoj montanoj liniji proizvodnje
45

Ako finalna montana traka usklauje proizvodnju onda se na taj nain i pojedinana
proizvodnja i isporuka ujednauju
Druga znaajna stvar kod usklaivanja proizvodnje je uoavanje osnovnog pravila
pravovremene proizvodnje, a to znai da se proizvede toliko koliko je mogue prodati i zbog
toga treba uskladiti proizvodnju prema tritu i proizvoditi ravnomerno unutar odreenog
obima proizvodnje.
Sistem upravljanja proizvodnjom, koji je pokazan kroz organizaciju pravovremene
proizvodnje, sastoji se od sledeih osnovnih delova koji predstavljaju blie principe
funkcionisanja ovog proizvodnog sistema:
1. uzimanje delova iz prethodnog procesa,
2. mala serija proizvodnje i transporta,
3. usklaivanje proizvodnje (Kanban sistem).
Naravno, ako se upravljanje proizvodnjom u ovom proizvodnom sistemu posmatra
organizaciono, pa i tehnoloki, onda se moe postaviti i drugi model upravljanja. Jedan takav
model upravljanja obuhvatao bi:
- utvrivanje zahteva trita,
- planiranje proizvodnje,
- praenje ostvarivanja plana.
50. MENADMENT BEZBEDNOSTI I ZATITE NA RADU
Bezbednost i zatita zdravlja na radu obezbeuju se primenom savremenih tehnikih,
zdravstvenih (medicinskih), ergonomskih, socijalnih i drugih mera i sredstava za bezbednost
i zatitu zdravlja na radu, otklanjajui rizik od povreivanja, oteenja zdravlja, ili njihovih
svoenjem na najmanje moguu meru.
Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu, Sl. glasnik RS, br. 101/2005.
Kako bi se proces rada obavljao prema prirodi posla, organizacija rada bila postavljena na
nain kojim se radni uslovi prilagoavaju fizikim i psihikim osobinama i sposobnostima
zaposlenih, neophodno je da sve bude u funkciji toga:
- objekati namenjeni za radne i pomone prostorije
- objekati namenjeni za rad na otvorenom prostoru
- tehnoloki procesi rada
- oprema za rad
- upotreba opasnih materija
Odgovornost i obaveze poslodavca
Obaveze poslodavca istovremeno su i prava zaposlenih u vezi sa sprovoenjem bezbednosti
i zatite zdravlja na radu.
Poslodavac je duan da u svim aspektima vezanim za rad obezbedi zaposlenom rad na
radnom mestu i u radnoj okolini, u kojoj su sprovedene mere bezbednosti i zatite zdravlja.
Poslodavac se ne oslobaa obaveza i odgovornosti u vezi sa primenom bezbednosti i
zdravlja na radu, imenovanjem ili prenoenjem svojih obaveza i odgovornosti na struna ili
pravna lica.
Poslodavac obezbeuje mere primenom osnovnih naela prevencije, koja obuhvataju:
- procenu svih vrsta rizika na radnim mestima, pri obavljanju radnih zadataka u
radnoj okolini sredstvima za rad i sredstvima za linu bezbednost na radu;
- otklanjanje rizika na njihovom izvoru;
- procenu rizika koji se ne mogu otkloniti primenom poznatih principa prevencije;
- prilagoavanje rada zaposlenom, naroito u pogledu koncipiranja mesta rada,
izbora opreme za rad, izbora metoda rada, a posebno izbora proizvodnje, kako bi
46

se izbegla monotonija u radu radi smanjenja njihovog uticaja na zdravlje

zaposlenih;
otklanjanje rizika primenom savremenih tehnikih reenja;
zamenu opasnih tehnolokih procesa ili metoda rada bezopasnim ili manje
opasnim;
razvijanje i sprovoenje ukupne politike prevencije bezbednosti I zdravlja na
radu;
davanje prednosti kolektivnim nad pojedinanim merama zatite;
odgovarajue osposobljavanje zaposlenih za bezbedan rad, izdavanje uputstava za
rad na siguran nain i informisanje zaposlenih.

Poslodavac je duan da u pismenoj formi donese poseban akt o proceni rizika za sva radna
mesta i da odredi nain i mere za otklanjanje rizika.
U sluaju pojave svake nove opasnosti i procene nivoa rizika u procesu rada poslodavac je
duan da izmeni akt o promeni rizika.
Akt o proceni rizika zasniva se na utvrivanju moguih vrsta opasnosti i tetnosti na radnom
mestu i u radnoj okolini, a na osnovu kojih se vri procena rizika od nastanka povreda i
zdravstvenog oteenja zaposlenih.
Poslodavac je duan da sprovodi mere bezbednosti i zdravlja zaposlenih, a naroito:
- da pismeno odredi struno lice za poslove bezbednosti i zdravlja na radu, ili
pravno lice ovlaeno za poslove bezbednosti i zdravlja na radu, odnosno struno
lice u tom pravnom licu (preduzeu);
- da pismeno odredi ovlaenog lekara, ili ovlaenu zdravstvenu ustanovu,
odnosno lekara u toj zdravstvenoj ustanovi;
- da zaposlenog rasporedi na poslove na kojima su sprovedene mere bezbednosti i
zatite zdravlja;
- da uradi postupak i obezbedi pruanje prve pomoi, odnosno evakuacije za sluaj
povrede, ili iznenadne bolesti zaposlenog, kao i da osposobi odgovarajui broj
radnika za pruanje prve pomoi, spasavanje i evakuaciju u sluaju opasnosti;
- da obavetava zaposlene o uvoenju novih tehnologija i sredstava za rad, kao i o
opasnostima od povreda i optereenja zdravlja koja nastaju njihovim uvoenjem,
odnosno da u takvim sluajevima donese odgovarajua uputstva za bezbedan rad;
- da osposobljava zaposlene za bezbedan rad;
- da zaposlenima obezbedi korienje sredstva i opreme za linu bezbednost na
radu, ako sredstva za rad i radna okolina, pored preduzetih mera, ne osiguravaju
bezbednost i zdravlje;
- da obezbedi odravanje u ispravnom stanju sredstava za rad I sredstva i opreme za
linu bezbednost na radu, periodinu kontrolu i ispitivanje opreme za rad i
periodina ispitivanja uslova radne okoline;
- da na osnovu posebnog akta o proceni rizika i ocene ovlaenog lekara, odnosno
ovlaene zdravstvene ustanove, obezbedi propisane zdravstvene preglede
zaposlenih u skladu sa ovim zakonom;
- da zaustavi svaki oblik rada koji predstavlja neposrednu pretnju za ivot i
povreivanje zaposlenog
Organizacije zatite i bezbednosti u preduzeu
Poslodavac je duan da organizuje strune poslove za bezbednost i zdravlje na radu i da za te
poslove pismeno odredi jedno ili vie strunih lica
Poslodavac odreuje broj i vrstu strunog obrazovanja strunih lica u zavisnosti od:
- organizacije, prirode i obima procesa rada,
- broja zaposlenih koji uestvuju u procesu rada,
47

- broja radnih smena,

- procenjenih rizika,
- broja lokacijski odvojenih jedinica i sl.
Poslodavac, koji za obavljanje poslova bezbednosti i zdravlja na radu pismeno odredi pravno
lice, duan je da ga prethodno upozna sa tehnolokim procesom, rizicima u procesu rada,
preduzetim merama za otklanjanje rizika.
Struno lice za bezbednost i zdravlje na radu obavlja naroito sledee poslove:
- uestvuje u planiranju, izboru i odravanju sredstava za rad I sredstava i opreme
za linu bezbednost na radu;
- uestvuje kod opremanja i ureivanja radnog mesta uzimajui u obzir i uslove
radne okoline;
- sastavlja strune podloge za poseban akt o proceni rizika;
- organizuje prethodna i periodina ispitivnja uslova radne okoline (hemijskih,
fizikih i biolokih tetnosti, mikro-klime i osvetjenosti);
- organizuje periodine preglede i ispitivanja sredstava za rad;
- predlae mere za poboljanje uslova rada, naroito na radnim mestima sa
poveanim rizicima;
- na svim poslovima kod poslodavca prati primenu mera za bezbednost i zdravlje
zaposlenih i odravanje sredstava za rad u ispravnom stanju i sredstava i opreme
za linu bezbednost na radu;
- priprema uputstva za bezbedan rad i kontrolie ljihovu primenu prati stanje u vezi
sa povredama na radu i profesionalnim bolestima kao i bolestima u vezi sa radom,
uestvuje u utvrivanju njihovih uzroka i priprema izvetaje sa predlozima mera
za poslodavca;
- priprema i realizuje osposobljavanje zaposlenih za bezbedan rad;
- izrie meru zabrane rada na radnom mestu, ili upotrebe sredstava za rad, u sluaju
kada utvrdi neposrednu opasnost po ivot ili zdravlje zaposlenog.
Nadzor nad sprovoenjem mera zatite i bezbednosti na radu
Inspekcija rada u vrenju nadzora nad primenom mera zatite i bezbednosti ima
sledea ovlaenja:
- da slobodno ulazi, bez prethodne najave, u svako doba dana i noi kod
poslodavca, kada se zaposleni nalaze na radu, a poslodavac podlee kontroli
inspekcije;
- da ulazi u sve objekte gde se zaposleni nalaze na radu i za koje imaju opravdanog
razloga da pretpostavljaju da podleu kontroli inspekcije;
- da koriste razne metode kontrole, kako bi se uverili da primenjuju odredbe ovog
zakona i podzakonskih propisa donetih u skladu sa ovim zakonom
- da imaju pravo da uzimaju izjave, bilo sami, bilo u prisustvu svedoka, od
poslodavca i zaposlenih, o svim pitanjima koje se odnose na primenu mera
bezbednosti,
- da trae i ostvaruju uvid u evidenciju i druge podatke potrebne za vrenje nadzora,
radi ostvarivanja uvida u usaglaenost sa odredbama zakona i i propisa donetih na
osnovu zakona;
- da zahtevaju da se objave obavetenja ije je oglaavanje predvieno zakonom ili
propisima donetim na osnovu ovog zakona;
- da prikupljaju, u cilju analize, uzorke, materijale i supstance koriene, ili onih
kojima se rukuje, s tim da se poslodavac I njegov predstavnik obaveste o tome da
su materije uzete I ponesene u tu svrhu.
48

Inspektor rada moe da zabrani rad na radnom mestu kad utvrdi:

- da su neposredno ugroeni bezbednost i zdravlje zaposlenog;
- da se koristi sredstvo za rad na kome nisu primenjene propisane mere za
bezbednost i zatitu zdravlja na radu;
- da se ne koriste propisana sredstva i oprema za linu bezbednost na radu;
- da zaposleni radi na radnom mestu sa poveanim rizikom, a ne ispunjava
propisane uslove za rad na tom radnom mestu, kao I ako se nije podvrgao
lekarskom pregledu u propisanom roku;
- da zaposleni nije osposobljen za bezbedan rad na radnom mestu na kome radi.
51. RIZIK OD POARA I HAVARIJA I OBAVEZE PREDUZEA
Zakon o zatiti od poara, "Sl. glasnik RS", br. 111/2009
Radi utvrivanja odgovarajue organizacije i preduzimanja drugih mera potrebnih za
uspeno funkcionisanje i sprovoenje mera zatite od poara, organizacije i organi
razvrstavaju se u etiri kategorije ugroenosti od poara u zavisnosti od tehnolokog procesa,
vrste materijala koji proizvode, prerauju ili uskladitavaju, vrste materijala upotrebljenog za
izgradnju objekta i znaaj objekta.
U prvu kategoriju ugroenosti od poara razvrstavaju se one organizacije koje proizvode,
koriste ili uskladitavaju eksplozivne materije, zapaljive tenosti i zapaljive gasove kod kojih
se u tehnolokom procesu ostvaruju praine koje sa vazduhom grade eksplozivne smee, iji
objekti su meusobno povezani zapaljivim graevinskim konstrukcijama i drugim
graevinskim elementima u jednu celinu, pogodnu za brzo irenje i prenoenje poara.
U drugu kategoriju ugroenosti od poara razvrstavaju se one organizacije koje proizvode i
prerauju vrste gorive materije bez stvaranja pranih eksplozivnih smea, koje prerauju i
obrauju negorive materijale u usijanom i rastopljenom stanju, koje upotrebljavaju i dre
manje koliine zapaljivih tenosti svih vrsta, kao i organizacije u ijim objektima se skuplja
ili boravi vei broj lica (bolnice, vei hoteli, robne kue, sportski objekti, bioskopi, pozorita,
muzeji, koncertne dvorane i sl).
U treu kategoriju ugroenosti od poara razvrstavaju se organizacije koje proizvode i
prerauju vatrootporne i vatrostalne materije, kao i ostali poslovni i javni objekti u kojima su
smeteni organizacije i organi.
U etvrtu kategoriju ugroenosti od poara razvrstavaju se sve ostale organizacije, a
znaajne su sa stanovita zatite od poara (ugostiteljske, trgovinske i zanatske radnje,
prodavnice, servisi, manji poslovni i javni objekti u kojima su smetene organizacije I drugi
slini objekti).
Planovi zatite od poara i havarija
Polazei od stanja i procene ugroenosti od poara, planovima zatite od poara, koje donose
preduzea, obuhvataju se naroito:
- mere za otklanjanje nedostataka i unapreenje stanja zatite od poara, sa planom
snabdevanja vodom, putevima, prolazima I prilazima, tehnikom opremom i
sredstvima za gaenje poara, nainom obavetavanja, operativnim planom akcije
gaenja poara i dinamikom izvrenja mera i organizacije zatite od poara;
- finansijska sredstva potrebna za izvravanje mera i organizaciju zatite od poara
sa dinamikom realizacije;
- grafika dokumentacija.
Upravni nadzor u oblasti zatite od poara i havarija
Nadzor nad sprovoenjem propisa i mera zatite od poara utvrenih zakonom i propisima
donesenim na osnovu zakona vri nadleni organ uprave za unutranje poslove
49

Nadzor obuhvata nadzor nad zakonitou rada organizacija i organa i inspekcijski nadzor
Optinski organ vri sve poslove upravnog nadzora za zatitu od poara, osim onih koji su
zakonom ili posebnim propisima stavljeni u nadlenost Republikog sekretarijata.
52. UPRAVLJANJE SISTEMOM ZATITE IVOTNE SREDINE I UTICAJ NA
PROIZVODNJU
Zakon o zatiti ivotne sredine, "Sl. glasnik RS", br. 135/04 i 36/09
Sistem zatite i unapreivanja ivotne sredine obuhvata skup mera i uslova za ouvanje i
zatitu prirodnih i radom stvorenih vrednosti ivotne sredine, zatitu ljudi i ivotne sredine
od zagaivanja, zatitu od uticaja tetnih i opasnih materija, jonizujuih i nejonizujuih
zraenja, buke i vibracija, zatitu od unitenja i degradacije prirodnih vrednosti, kao i mere i
uslove za unapreenje kvaliteta ivotne sredine.
Uravnoteenost privrednog razvoja i zatite i unapreivanja ivotne sredine i poboljanje
kvaliteta ivljenja, obezbeuje se prostornim I urbanistikim planovima, planovima razvoja,
ureenjem prostora, gazdovanjem prirodnim bogatstvima, merama ekonomske politike I
drugim merama.
Korienjem prirodnih bogatstava, izgradnja objekata ili izvoenje radova moe se vriti pod
uslovom da se ne izazovu trajna oteenja ili znaajne promene prirodnih oblika,
zagaivanje ili na drugi nain degradiranje ivotne sredine.
Investitor je duan da izvri analizu i kvalifikaciju uticaja delatnosti na ivotnu sredinu, da
planira i sprovede mere kojima se spreava ugroavanje ivotne sredine, ili mere
rekultivacije, odnosno sanacije I obezbedi izvrenje propisanih normi.
Zatita ivotne sredine obaveze preduzea
Zatita ivotne sredine zasniva se na obavezi da se:
1. prirodna bogatstva ouvaju i unapreuju i u najveoj meri obnavljaju, a ako su
neobnovljiva da se racionalno koriste
2. obezbedi zatita i nesmetano ostvarivanje funkcija zatienih prirodnih dobara sa
njihovom zatienom okolinom i u najveoj moguoj meri ouvaju stanita divljih
biljnih i ivotinjskih vrsta i njihove zajednice;
3. obezbede uslovi za odmor i rekreaciju oveka;
4. odrede mere zatite od udesa i elementarnih nepogoda irih razmera
U prostornim i urbanistikim planovima obezbedie se naroito:
1) utvrivanje posebnih reima ouvanja i korienja podruja zatienih prirodnih
dobara, izvorita vodosnabdevanja, termalnih i mineralnih izvorita, uma,
poljoprivrednog zemljita, javnih zelenih povrina, rekreacionih podruja i banja;
2) odreivanje podruja ugroenih delova ivotne sredine (zagaena podruja, podruja
ugroena erozijom i bujicama, eksploatacijom mineralnih sirovina planiranih
podruja i sl)
3) utvrivanje mera i uslova zatitne ivotne sredine prema kojima e se koristiti prostor
namenjen eksploataciji mineralnih sirovina, odnosno vriti, izgradnja industrijskih I
energetskih objekata, objekata za odlaganje otpada, objekata infrastrukture i drugih
objekata ijom izgradnjom, ili korienjem, se moe ugroziti ivotna sredina.
Analiza uticaja delatnosti na ivotnu sredinu, sa merama zatite, vri se za objekte i radove
koji u veoj meri mogu ugroziti ivotnu sredinu.
Ministar propisuje:
1) vrstu objekata, odnosno radova za koje se obavezno vri analiza uticaja na ivotnu
sredinu;
50

2) sadraj, nain izrade analize uticaja na ivotnu sredinu i njene ocene (verifikacije), za
pojedine vrste objekata, odnosno radova
Za korienje zatienog prirodnog dobra, preduzea, druga pravna lica i graani (korisnici)
plaaju naknadu preduzeu, odnosno organizaciji koja upravlja zatienim prirodnim
dobrom.
Naknada se plaa za:
1) iskoriavanje prirodnih bogatstava;
2) korienje zatienog prirodnog dobra za delatnost turizma, ugostiteljstva, trgovine,
snimanja filmova i sl.
3) korienje posebno ureenih ili pogodnih terena za pojedine namene korienja (za
parkiranje, rekreaciju, sport, loita, postavljanje reklama i sl);
4) korienje imena i znaka zatienog prirodnog dobra;
5) korienje usluga preduzea, odnosno organizacije koja upravlja zatienim
prirodnim dobrom.
Obaveze preduzea u finansiranju zatite ivotne sredine
Materijalni i drugi uslovi za podsticanje mera prevencije i sanacije u zatiti ivotne sredine u
Republici obezbeuju se iz sredstavavutvrenih zakonom
Grad i optina mogu za zatitu i unapreivanje ivotne sredine, iz okvira svojih prava i
dunosti, obezbeivati posebna sredstva i to iz:
1) naknade za zagaivanje prirodnih bogatstava;
2) sredstava budeta Republike prikupljenih iz poreza na promet pesticida,
deterdenata, plastine ambalae I cigareta, u visini od 5% i iz poreza na promet
uglja, nafte I naftinih derivata i motornih vozila, u visini od 1%;
3) sredstava investicija za objekte industrije, rudarstva, energetike i saobraaja, za koje
je propisana obaveza izrade sudije uticaja na ivotnu sredinu, u visini od 1%;
4) kamate za date kredite;
5) naplaene kazne na osnovu ovog zakona;
6) ostalih izvora.
Prikupljanje sredstava iz navedenih izvora koriste se za:
- praenje stanja kvaliteta ivotne sredine;
- sufinansiranje opremanja strunih i naunih institucija kojima e se
poveravati vrenje strunih poslova u oblasti zatite ivotne sredine za
potrebe Republike;
- sufinansiranje strunog osposobljavanja kadrova u strunim, naunim,
privrednim i upravnim organizacijama iz oblasti zatite ivotne sredine, od
interesa za Republiku;
- kreditiranje investicija koje e doprineti bitnom smanjenju zagaivanja
ivotne sredine;
- kao podsticajna, za izradu idejnih reenja, nauno-istraivakih projekata
aplikativnog karaktera, studija, elaborata i izvoakih projekta;
- finansiranje programa zatite i razvoja zatienih prirodnih dobara;
- finansiranje organizovanih akcija u prevenciji i sanaciji zatitne ivotne
sredine (Pokret gorana, Mladi istraivai Srbije, Savez ribolovaca, Lovaki
savez, Savez pronalazaa, Crveni krst i sl);
- sufinansiranje publikacija, asopisa i propagandnih akcija u oblasti zatite i
unapreivanja ivotne sredine.
Inspekcijski nadzor u sprovoenju propisa zatite ivotne sredine
51

Inspekcijski nadzor nad primenom mera zatite vazduha od zagaivanja, zatienih prirodnih
dobara, zatite od buke, od opasnih materijala i od jonizujuih zraenja vri inspektor za
zatitu ivotne sredine.
Ako inspektor za zatitu ivotne sredine u vrenju nadzora nae da su povreeni drugi
zakoni i propisi, ija povreda moe imati uticaja na ivotnu sredinu, duan je da o tome
odmah obavesti nadleni organ, zajedno sa njim izvri nadzor i preduzima odgovarajue
mere.
U vrenju nadzora nad primenom mera zatite zatienih prirodnih dobara inspektor
za zatitu ivotne sredine ovlaen je i duan da utvruje da li:
- se zatita biljnog i ivotinjskog sveta i zatienih prirodnih dobara sprovodi pod
uslovima i na nain propisan zakonom
- se sprovode mere privremene zabrane izvoenja radova do donoenja akta o
zatiti prirodnog spomenika;
- su zatiena prirodna dobra obeleena na propisan nain;
- se registar zatienih prirodnih dobara vodi na propisan nain I da li su podaci iz
registra uneti u zemljine knjige;
- su doneti i da li se izvravaju programi zatite i razvoja za zatiena prirodna
dobra i godinji planovi njihovog sprovoenja; je donet akt o unutranjem radu
nacionalnog parka;
- su kod preduzimanja radnji na zatienim prirodnim dobrima ili zatitnoj zoni,
pribavljeni propisani uslovi, saglasnosti I dozvole, odnosno da li se radnje
preduzimaju u skladu sa propisanim uslovima saglasnostima i dozvolama;
- se zatiena pokretna prirodna dobra izvoze ili iznose u inostranstvo sa
propisanom dozvolom i da li se o izdatim dozvolama vodi evidencija.
U vrenju poslova nadzora inspektor je duan da:
- zabrani vrenje nedozvoljenih gradnji,
- naredi izvrenje popisanih obaveza u odreenom roku,
- privremeno oduzme predmete ija upotreba nije dozvoljena u zatienom
prirodnom dobru, kao i predmete i sredstva kojima se vre nedozvoljene radnje u
njemu.
53. ZNAAJ USLUGA U SAVREMENIM PRIVREDAMA
Usluga je aktivnost ili niz aktivnosti, u veoj ili manjoj meri neopipljive prirode, koje se
esto, ne i uvek, dogaaju u interakciji potroaa i isporuioca usluge, fizikih resursa ili
roba, ili sistema kompanije koja prua uslugu, a koje su predviene da reavaju probleme
potroaa.
Intenzivni razvoj i rast sektora usluga zapoinje nakon Drugog svetskog rata.
Sve vei broj preduzea prestaje samostalno da obavlja aktivnosti, te nastaju specijalizovana
preduzea za pruanje profesionalnih usluga.
Poslednjih nekoliko godina usluge su postale znaajne u ukupnoj privrednoj strukturi.
U razvijenim trinim privredama stopa rasta usluga je via od stope rasta roba.
U SAD, koja vai za jednu od najrazvijenijih trinih ekonomija sveta, krajem XX veka
preko 60% zaposlenih radilo je u sektoru usluga.
U dananje vreme gotovo svi proizvodi sadre u manjoj ili veoj meri komponente usluge
Udeo usluga u vrednosti BDP-a kontinuirano raste u nacionalnim ekonomijama i na
globalnom nivou.
Meutim, zbog neopipljivosti usluge, merenje veliine i doprinosa sektora usluga je oteano.
Usluni sektor u SAD iznosi 80% ukupne zaposlenosti i oko BDP cele drave.
52

Kod ostalih visokorazvijenih zemalja usluni sektor uestvuje sa oko 2/3 u BDP.
Slina je uloga uslune ekonomije i u privredama manje razvijenih zemalja, ali je intenzitet
uticaja na ukupnu privredu znatno slabiji nego kod razvijenih ekonomija
Prema osnovnom konceptu usluge obuhvataju 4 segmenta:
transport, komunikacije i komunalnu delatnost
velikoprodaju i maloprodaju
finansije, osiguranje i nekretnine
servis koga sacinjavaju poslovne usluge (racunovodstvo, elektronsko
poslovanje, inzenjering) i mnoge neprofitne oblasti ekonomije
Usluga je usko povezana sa proizvodom. Kupci je primeuju i daju prednost kombinaciji
roba i usluga, tako da to vodi trinom uspehu.
Nove tehnologije, posebno elektronsko poslovanje, otvaraju ogroman prostor za usluge.
Oko 30% svetskih potreba su potrebe za uslugama razliitih vrsta.
54. SPECIFINA OBELEJA I KLASIFIKACIJA USLUGA
Svojstva
jesu:
-

usluge koja se moraju razmatrati prilikom osmiljavanja i planiranja marketinga

Neopipljivost
Nedeljivost proizvodnje od korienja
Neuskladitivost
Heterogenost
Odsutnost vlasnitva

Razlike izmeu proizvoda i usluga

PROIZVOD
Potroa poseduje materijalni,
opipljivi objekt
Svi proizvedeni proizvodi su
jednaki
Proizvod se moe skladititi
Potroa je zadnja karika u lancu i
nije ukljuen u proces proizvodnje
Kontrola kvaliteta sprovodi se
poreenjem outputa sa
specifikacijama
Ako nastupi greka u proizvodnji,
proizvod je mogue kartirati

Moral zaposlenih je vaan

-

USLUGA
Korisnik poseduje iskustvo,
seanje
Cilj usluge je jedinstvenost: svaki
korisnik i kontakt s njim je
poseban
Ne moe se uskladititi
Korisnik uestvuje u procesu
pruanja usluge
Kvalitet procenjuju korisnici
poredei percepcije s
oekivanjima
Usluga pruena na pogrean
nain, moe se popravit
izvinjenjem ili ponovnom
uslugom
Moral zaposlenih je kljuan
53

Usluge se dele na:

Standardne usluge ciji se stvarni izlaz moze meriti u fizickim ili
vrednosnim jedinicama (telefonske, usluge isporuke el. energije..)
Slozene usluge koje ukljucuju nekoliko razlicitih usluga koje se
proizvode zajedno i kupci ih moraju kupiti u paketu, a ne pojedinacno
(usluge hotelskog smestaja, lekarskih pregleda..)
Svezane usluge koje sadrze vise usluga dogovorenih od vise dobavljaca i
kupaca ciju kombinaciju moze da odredi sam kupac (kablovski servis,
advokatske usluge..)
Usluge u menadmentu se svrstavaju po sledeim kriterijumima:
- prema stepenu opipljivosti/neopipljivosti procesa sopstvena dobra, iznajmljena dobra i
usluna ponuda;
- prema direktnosti kontaktiranja sa klijentima - usluge visokog I niskog kontakta;
- prema mestu i vremenu isporuke usluge - raspoloivost isporuke usluge i priroda
interakcije izmeu potroaa i uslune organizacije;
- prema nivou standardizacije - standardizovane i obine;
- prema prirodi odnosa sa kupcima - profesionalne i neprofesionalne;
- prema stepenu balansa tranje i ponude - stepen fluktuacije tranje tokom vremena i
ogranienja ponude usluga
Usluge moemo razvstati i na sledei nain:
intelektualne usluge, u reavanju problema koriste moto Mi prodajemo pamet
- informacione usluge
- obrazovne usluge
- javna administracija
usluge iji su izlazi delimino oblikovani prema zahtevima kupaca i ne zahtevaju
znaajniju inovativnost i kreativnost. Njihov osnovni moto je Mi imamo praksu u
reavanju odreenih problema
- nekretnine i lizing
- nauka i tehnika
- zdravstvena zatita
usluge koje su poznate i isporuioci su naviknuti na tip problema. Moto im je Mi
znamo da pruimo uslugu efikasnije
- transport i skladitenje
- trgovina na veliko
- trgovina na malo
- smetaj i ishrana
55. MENADMENT OPERACIJA USLUGA
To je relativno mlada oblast menadzmenta i razvila se na bogatom iskustvu koje je vezano
pre svega za proces upravljanja. Bavi se pitanjima delovanja organizacije kroz procese u
kojima se stvara nova vrednost i nudi na tritu roba i usluga
Menadment operacija se ostvaruje na dva osnovna nivoa i kroz dva kljuna aspekta:
- Strateki - obuhvata pitanja razvoja i strateke orijentacije
- Operativni - reava tehnoloka, organizaciona i upravljaka pitanja realizacije
operacija preduzea
Preduzea koja pruaju usluge, ili proizvode materijalne proizvode, donose odluke iz
sledeih deset oblasti:
1. Projektovanje proizvoda kako dizajnirati proizvode i usluge,
54

2. Projektovanje procesa i kapaciteta koju opremu i tehno-logiju koristiti,

3. Planiranje (kratkorono, srednjorono i projektno) da li zadrati radnike, ili
ih otpustiti u periodu loeg poslovanja,
4. Lokacija gde e se smestiti preduzee, proizvodni i usluni objekti,
5. Raspored kako e se razmestiti oprema i ostale neophodne instalacije,
6. Ljudski resursi kako obezbediti potrebno radno okruenje,
7. Sirovine i zalihe kako nabaviti sirovine, koliko e iznositi minimalne zalihe,
8. Lanac snabdevanja ko su dobavljai i kako ostvariti nabavke,
9. Odravanje ko je odgovoran za odravanje,
10. Upravljanje kvalitetom kako definisati i ostvariti eljeni kvalitet
Specifinost usluge je u tome da je njena vrednost veim delom bazirana na znanju, a manje
na materijalnim elementima.
S obzirom da je znanje svojstveno radnicima, to zahteva vee angaovanje u oblasti
upravljanja ljudskim resursima
Upravljanje uslunim organizacijama orijentisano na ostvarenje tri osnovna cilja:
- Trite klijenata servis
- Profitabilnost uspeh
- Trite osoblja zadovoljstvo
56. DEFINISANJE I CILJ LANCA SNABDEVANJA U PROIZVODNJI
U literaturi se danas moe nai mnotvo definicija lanca snabdevanja i upravljanja lancem
snabdevanja.
Prema Stevensu, lanac snabdevanja predstavlja sistem iji su sastavni delovi snabdevai
materijala, proizvodni objekti, distributivne slube i korisnici, povezani zajedno preko toka
materijala i povratnog toka informacija.
Lanac snabdevanja se sastoji od svih entiteta (preduzea ili pojedinaca), neposredno i
posredno ukljuenih u procese i tokove proizvoda, usluga, informacija, novca i znanja od
krajnjih snabdevaa do krajnjih kupaca, sa ciljem da se zadovolje realne potrebe krajnjih
kupaca uz maksimiziranje ukupne profitabilnosti lanca snabdevanja.
Upravljanje lancem snabdevanja odnosi se na pronalaenje skladnog procesa i sinhronizaciju
izmeu preduzea i dobavljaa u cilju povezivanja protoka materijala, usluga i informacija
sa zahtevima sve probirljivijih potroaa.
Upravljanje lancem snabdevanja ima strateke implikacije u vidu postizanja znaajne
konkurentske prednosti.
Preduzea preko lanca snabdevanja dolaze do neophodnih osnovnih ulaza:
- materijala
- sredstava za rad
- energije
Osnovni elementi lanca snabdevanja su ona preduzea u kojima se izvravaju odreene
operacije i upravljake aktivnosti i koja isporuuju specifian izlaz drugim elementima lanca
(snabdevai, proizvodna preduzea, distributeri itd.).
Pratei elementi lanca vrednosti su ona preduzea koji obezbeuju resurse za podrku
poslovnih procesa osnovnih elemenata lanca (banke, logistiki provajderi, konsultatske i
medijske kue itd), I krajnji kupci.
Ciljevi lanca snabdevanja su:
- zadovoljenje potreba krajnjih kupaca;
- minimizacija ukupnih trokova lanca snabdevanja;
- maksimizacija ukupnog prihoda od prodaje proizvoda/usluga krajnjim kupcima;
55

- maksimizacija ukupne generisane vrednosti

Ukupna generisana vrednost predstavlja razliku izmeu vrednosti proizvoda i usluga za
krajnje kupce i utroenog napora uesnika lanca snabdevanja u ispunjavanju zahteva krajnjih
kupaca.
Profitabilnost lanca snabdevanja predstavlja razliku izmeu generisanog prihoda od prodaje
proizvoda krajnjim kupcima i ukupnih trokova uesnika u lancu snabdevanja.
Procesi u lancu snabdevanja zavise od konkretnog lanca snabdevanja, i mogu se
svrstati u sledeih nekoliko grupa:
- upravljanje odnosima sa kupcima,
- upravljanje uslugama za kupce,
- upravljanje tranjom,
- ispunjavanje narudbina,
- upravljanje tokom proizvodnje,
- upravljanje odnosom sa snabdevaima,
- razvoj i komercijalizacija proizvoda i
- upravljanje povratnim tokovima
Lanac snabdevanja sastoji se od pet kljunih aktivnosti:
- Planiranje
- Nabavka
- Proizvodnja
- Isporuka
- Vraanje
57. UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA
Upravljanje lancem snabdevanja (Supply chain management (SCM)) proces planiranja,
realizacije i kontrole svih aktivnosti u lancu snabdevanja na najefikasniji mogui nain.
Cilj upravljanja lancem snabdevanja je da se sinhronizuju zahtevi korisnika sa tokom
materijala od snabdevaa, kako bi se izvelo balansiranje izmeu onoga to se esto vidi kao
konfliktan cilj izmeu visokog nivoa zadovoljstva korisnika, niskog nivoa zaliha i niskih
jedininih trokova.
Cilj upravljanja lancem snabdevanja je i podizanje njegove profitabilnosti
Tokom upravljanja lancem snabdevanja menadment mora nai optimalna reenja za
sledee probleme:
- Konfiguracija mree - broj i lokacija snabdevaa, proizvodnih kapaciteta,
distributivnih centara, skladita i potroaa;
- Strategija distribucije - centralizovana ili decentralizovana, direktna ili
posrednika isporuka;
- Tokovi informacija- integrisanje sistema informacija;
- Upravljanje zalihama - koliina i lokacija sirovina, poluproizvoda i gotovih
proizvoda;
- Organizacija i delegiranje odgovornosti i nadlenosti u okviru lanca
snabdevanja.
Osnovne prednosti upravljanja lancem snabdevanja:
- bolja kontrola dobavljaa
- smanjenje trokova i utede pri nabavkama
- bolja dokumentacija
- vea brzina pri radu
Pokazatelji poslovanja savremenih uspenih preduzea ukazuju da je inovacija u
projektovanju lanca snabdevanja od vitalnog znaaja u stvaranju konkurentske prednosti
Efekti koji se postiu upravljanjem lancem snabdevanja su:
56

smanjenje nivoa zaliha za 10-20%

efikasnije korienje resursa za 10-20%
poveanje pouzdanosti snabdevanja za 95-99%
smanjenje prekida u poslovanju 0-5%
skraenje ciklusa proizvodnje 10-20%
smanjenje transportnih trokova za 10-15%
58. DEFINISANJE I RAZVOJ KVALITETA

Savremeni naini i pristup poslovanju uveliko se razlikuje u odnosu na onaj od pre svega
nekoliko godina
Sudbina svakog proizvoda na tritu uvek je zavisila od tri faktora - cene, rokova isporuke i
kvaliteta, ali se znaaj pojedinih faktora vremenom menjao.
Dugo je cena proizvoda imala dominantan uticaj.
U dananje vreme kvalitet ima dominantan uticaj na poloaj i sudbinu proizvoda na tritu.
Ukratko kvalitet predstavlja filozofiju poslovanja i ivljenja.
Kvalitet se moe definisati na vie naina
Osnovna definicija je Kvalitet je zadovoljstvo kupca
Od zadovoljstva kupca sve polazi. Kupac je onaj koji odluuje ta je kvalitet. U kvalitetu se
tei stalnom poboljanju i unapreenju.
esto se pojam kvaliteta dovodi u vezu sa sofisticiranou, elegancijom, ponekad luksuzom.
Kvalitet nije bilo lako definisati, ali jedno je sigurno: kvalitet nije apsolutna veliina,
naprotiv, relativna je.
Re kvalitet potie od latinske rei qualis-qualitas, to znai kako izvesti.
Najznaajnije definicije kvaliteta dali su sledei autori:
Deming: Kvalitet bi trebao da svoju tenju usmeri na sadanje i budue potrebe korisnika
Juran: Kvalitet je zadovoljstvo kupca, Kvalitet je pogodnost za upotrebu
Crosby: Kvalitet je saglasnost sa zahtevima
Standard ISO 9000:2000: Kvalitet je nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika
proizvoda ispunjava zahteve.
Razvoj kvaliteta poinje 20-tih godina XX veka
TQM predstavlja poslednji primenjeni nivo u upravljanju kvalitetom, nastao dugogodinjim
razvojem od kontrole, preko kontrole kvaliteta I postizanja kvaliteta
Danas, kada se govori o kvalitetu, posebno treba naglasiti:
- skraenje vremena trajanja proizvoda na tritu i stalna potreba za uvoenjem novih
proizvoda,
- potrebu racionalnog korienja resursa,
- potrebu zatite ivotne sredine,
- globalni prilaz tritu,
- potrebu postojanog uvoenja elemenata novih tehnologija,
- u funkciji olakanog ostvarenja kvaliteta prema zahtevima potroaa,
- prilaz razvoju proizvodnih tokova na predmetnom principu,
- izgradnje organizacione strukture i razvoja informacionih tokova,
- efekat snienja trokova proizvodnje u rezultatu rasta trokova unapreenja kvaliteta,
- da je kvalitet proizvoda rezultat kvaliteta procesa rada svih funkcija preduzea,
- potrebu razvoja motivacije zaposlenih i unapreenja ukupne kulture preduzea u
smislu potovanja preduzea, potrebu objedinjavanja interakcije napora svih
zaposlenih na ostvarenju misije, ciljeva i politike preduzea
57

59. DEMINGOV KRUG

V. Edvards Deming (W. Edwards Deming) je bio ameriki statistiar. Neposredno se vezuje
za rast Japana kao industrijske nacije, kao i za pronalazak menadmenta totalnog kvaliteta
(TQM). Zajedno sa poznatim amerikim strunjakom za kvalitet J. M. Juranom (J. M. Juran)
doao u Japan posle Drugog svetskog rata kao deo okupacionih snaga
Boravei tamo, Deming je nauio Japance kako da koriste statistiku i metode poboljanja
kvaliteta proizvoda i usluga.
Deming je stvorio jedan dijagram, koji predstavlja model neprekidnog poboljanja kvaliteta,
koji ilustruje ovaj neprekidni proces, poznat kao PDCA krug.
Shodno tome, PDCA krug je poznat kao Demingov krug, odnosno Demingov toak, ili
spirala neprekidnog poboljanja.
Poreklo ovog modela se vezuje za poznatog amerikog statistiara Valtera A. uarta (Walter
A. Shewart), koji je dvadesetih godina XX veka izneo koncept: planirati uraditi videti.
Deming je modifikovao uartov krug u svoj PDCA krug koji ima sledee elemente: planirati
uraditi proveriti reagovati
Pod ovim elementima podrazumeva se sledee:
Planirati -uraditi ili preispitati komponente poslovnog procesa u cilju
poboljsanja rezultata (identifikacija i analiza problema)
Uraditi -primeniti plan i meriti njegove performanse (razvoj i primena
resenja)
Proveriti -proceniti rezultate merenja i poslati rezultate onima koji donose
odluke (evaluacija rezultata)
Reagovati -odluciti koje su neophodne promene da bi se poboljsao proces i
standardizovati resenja.

REAGOVATI

PROVERITI

PLANIRATI

URADITI

Najvee koristi od Demingovog kruga javljaju se kod:

svakodnevne rutine upravljanja za pojedince ili tim,
procesa reavanja problema,
upravljanja projektom,
upravljanja kontinuiranim razvojem,
razvoja trgovinske mree,
upravljanja ljudskim resursima,
razvoja novog proizvoda,
ispitivanja i analize procesa.

58

Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) je proirio Demingov krug sa etiri na est elemenata i to:
- odrediti ciljeve i mete,
- odrediti metode postizanja ciljeva,
- izvriti obuku i dodatno obrazovanje,
- primeniti rad,
- proveriti efekte rada,
- preduzeti odgovarajue akcije

60. MENADMENT TOTALNOG KVALITETA

Sustinu svih pristupa metodu menadzmenta totalnog kvaliteta ine:
1. sistemski pristup
2. usredsredjenost na kupca
3. uloga menadzmenta
4. participacija radnika
5. procesni pristup
6. stalna poboljsanja
7. odlucivanje na osnovu cinjenica
8. uzajamno korisni odnosi sa isporuciocima

61. SISTEM KVALITETA I SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM U

PREDUZEU
Sistem kvaliteta u preduzeu zahteva stalan napor menadmenta ka izgradnji, unapreenju i
odravanju sistema kvaliteta.
Kvalitet je poslednjih godina postao prvorazredni inilac u meunarodnoj razmeni ideja,
proizvoda, usluga, informacija i novca
Kvalitet predstavlja osnovu za zadovoljenje tri osnovna zahteva:
- trini zahtevi
- poslovni zahtevi
- drutveni zahtevi
I TRINI ZAHTEVI
Zahtevi potroaa
Pogodnost za upotrebu
Uslovi dobavljaa
Obezbeenje uea na tritu
II POSLOVNI ZAHTEVI
Opstanak, rast i razvoj preduzea
Zahtevi deoniara
Kvalitet ivota zaposlenih
Potovanje konkurencije
III DRUTVENI ZAHTEVI
Zadovoljenje potreba drutva
59

Potovanje odluka dravnih organa

Zatita ivotne sredine
Kvalitet je klju poslovnog uspeha jer je odreen sistemom:
Upotrebne vrednosti
1. potpuna ureenost informacionih tokova
2. odreenost nosioca
3. aurnost baze podataka
4. sigurnost u transportu
5. mimimalno uee kvara u proizvodu
6. minimum reklamacija
7. potpuna odgovornost
Zadovoljstva (privlanosti) potroaa
1. analiza uzronika pojave
2. potovanje rokova isporuke
3. kvalitetan i efektivan servis
4. konkurentnost u kvalitetu
5. savremeni izgled i oblik proizvoda
6. briga o potroaima
7. stalnost inovacija

62. MEUNARODNI STANDARDI ZA OBEZBEENJE KVALITETA

Sistem upravljanja kvalitetom je upravljaki sistem kojim usmeravamo organizaciju na
ostvarenje postavljenih ciljeva u pogledu kvaliteta poslovanja i pruanja usluga.
Danas najraireniji sistem za upravljanja kvalitetom nudi Meunarodna organizacija za
standardizaciju ISO.
Re "ISO" izvedena je iz grke rei "isos" jednak, to ujedno objanjava svrhu standarda:
"Da svi poslujemo na priblino jednak, ispravan nain".
ISO (International Organization for Standardization) je meunarodna nevladina organizacija
za standardizaciju s lanicama iz 120 zemalja. Formirana je 1946. godine sa seditem u
Briselu, a pokriva sve oblasti standardizacije, osim specijalizovanih oblasti vojne industrije.
Prvi koraci u vezi razvoja sistema kvaliteta zasnovanog na primeni meunarodne serije
standarda ISO 9000 potiu iz 1959. godine, kada su nastala prva dokumenta koja su se bavila
problemom upravljanja kvalitetom u vojnoj industriji SAD
Prva revizija standarda se dogodila 1994. godine a sledea je bila 2000. godine.
Usvajanje nove verzije meunarodnih standarda ISO 9000 iz 2000. godine oznaila je
primenu sistemskog pristupa u oblasti kvaliteta.
Primena meunarodnih standarda ISO 9000 predstavlja prekretnicu u oblasti izuavanja
fenomena kvaliteta
60

Primena standarda omoguava sagledavanje i identifikovanje potencijalnih uzronika

problema i spreavanje njihovog pojavljivanja u budunosti
Sistem ISO 9000 sastoji se od:
- ISO 9000:2000 sistemi upravljanja kvalitetom osnove I renik,
- ISO 9001 sistemi upravljanja kvalitetom zahtevi,
- ISO 9004 sistemi upravljanja kvalitetom uputstva za poboljavanje sposobnosti
U cilju stalnog unapreenja i poboljanja performansi, najvie rukovodstvo pri voenju
organizacije treba da primenjuje osam principa menadmenta kvalitetom, a to su:
- usmerenost na korisnika,
- liderstvo,
- ukljuivanje zaposlenog osoblja,
- procesni pristup,
- sistemski pristup upravljanju,
- neprekidno poboljavanje,
- odluivanje naosnovu injenica,
- uzajamno korisni odnosi sa dobavljaima.
63. SERIJA STANDARDA ISO 9000:1994
Verzija standarda iz 1994. godine sastoji se iz tri modela, na osnovu kojih se vri sertifikacija
uvedenog sistema kvaliteta u organizaciji
Ti modeli su sledei:
1. ISO 9001 model za obezbeivanje kvaliteta u projektovanju, razvoju, proizvodnji,
ugradnji i servisiranju
2. ISO 9002 model za obezbeivanje kvaliteta u proizvodnji, ugradnji i servisiranju
3. ISO 9003 model za obezbeivanje kvaliteta u zavrnoj kontroli i ispitivanju.
Navedena tri modela sluila su kao osnova za praktinu primenu sistema kvaliteta u
organizacijama irom sveta
Model ISO 9001 je najoptijeg karaktera, jer obuhvata celokupan proces poslovanja jedne
organizacije, od projektovanja i razvoja pa do servisiranja (ne ukljuuje projektovanje i
razvoj), dok je model ISO 9003 najjednostavniji i bavi se pitanjima obazbeenja kvaliteta u
zavrnoj kontroli i ispitivanju.
Model za obezbeivanje kvaliteta u projektovanju, razvoju, proizvodnji, ugradnji i
servisiranju, odnosno standard ISO 9001, sastoji se od20 zahteva koje organizacija mora da
ispuni (dokumentuje i primeni).
Ovi zahtevi opisuju ta sve organizacija treba da ispuni da bi uspostavila sistem kvaliteta.
Zahtevi prate celokupni poslovni sistem jedne organizacije.
Dvadeset zahteva, koje organizacija treba da ispuni po standardu ISO 9001 su:
1. Odgovornost rukovodstva
2. Sistem kvaliteta
3. Preispitivanje ugovora
4. Kontrola projekta
5. Kontrola dokumenata i podataka
6. Nabavka
7. Kontrola proizvoda isporuenog od kupca
61

8. Identifikacija i sledljivost proizvoda

9. Kontrola procesa
10. Kontrolisanje i ispitivanje
11. Kontrola opreme za kontrolisanje, merenje i ispitivanje
12. Status kontrolisanja i ispitivanja
13. Kontrola neusaglaenog proizvoda
14. Korektivne i preventivne mere
15. Rukovanje, skladitenje, pakovanje, uvanje i isporuka
16. Kontrola zapisa o kvalitetu
17. Interne provere kvaliteta
18. Obuka
19. Servisiranje
20. Statistike metode
64. SERIJA STANDARDA ISO 9000:2000
Nova verzija standarda iz 2000. godine zasniva se na 4 megaprocesa u okviru kojih se
definie sistem upravljanja kvalitetom
Ti megaprocesi su:
- Odgovornost rukovodstva
- Upravljanje resursima
- Realizacija proizvoda
- Merenje, analiza i unapreenje
Rukovodstvo je odgovorno za sve aktivnosti u vezi sa unapreenjem kvaliteta poslovanja,
pri emu zahtevi korisnika predstavljaju polaznu taku u delovanju rukovodstva
Meunarodni standrad ISO 9000:2000 ima sledeu strukturu:
- ISO 9000:2000 Sistem menadmenta kvalitetom, osnove i renik
- ISO 9000:2000 Sistem menadmenta kvalitetom zahtevi
- ISO 9000:2000 Sistem menadmenta kvalitetom uputstvo za unapreenje
Revizija standarda iz 2000. godine je imala za cilj unapreivanje metodologije sistema
upravljanja kvalitetom.
U pitanju je procesni model (jedan model za razliku od tri modela iz 1994. godine) kod koga
postoji logian sled zahteva standarda. Uvrteni su zahtevi za stalno unapreivanje kvaliteta i
insistira se na permanentnom merenju zadovoljstva korisnika.
U standardu je izvreno unapreivanje terminologije termini su usaglaeni sa upravljakim
konceptom a standard je kompatibilan sa meunarodnom serijom standarda ISO 14000
Upravljanje zatitom ivotne sredine
Osnovne prednosti nove verzije standarda su sledee:
- Primenljiv je na sva podruja poslovanja - proizvodnju I uslune delatnosti
- Jednostavnost u implementaciji
- Razumljivost termina
- Procesni pristup
- Insistiranje ka stalnom unapreivanju kvaliteta poslovanja u funkciji zadovoljenja
zahteva korisnika
- Konzistentnost dva standarda ISO 9000 i ISO 14000
Zahtevi definisani u standardu ISO 9000:2000 su sledei:
1. Predmet i podruje primene
2. Normativne reference
62

3. Termini i definicije
4. Sistem menadmenta kvalitetom
5. Odgovornost rukovodstva
6. Menadment resursima
7. Realizacija proizvoda
8. Merenje, analiza i poboljanje
65. POSTUPAK UVOENJA STANDARDA ISO 9001:2000
Postupak uvoenja ISO 9001:2000 podrazumeva saradnju sa ovlaenim konsultantima.
Sistem menadmenta kvaliteta zavisi preteno od spremnosti organizacije na saradnju i
strunosti njenog osoblja, tako da sama brzina procesa uglavnom zavisi od same
organizacije.
Prva etapa implementacije odnosi se na menadment organizacije koji je u obavezi da se u
potpunosti upozna sa zahtevima ISO 9001:2000
Druga etapa kod implementacije ISO 9001 se odnosi na indefikovanje procedura i procesa,
kao i na izradu Poslovnika kvaliteta
Trea etapa se sastoji iz dokumentovanja identifikovanih procedura i procesa, to je jedna
od najzahtevnijih etapa ovog procesa
Implementacija predstavlja primenu ISO sistema u praksi i vri se postepeno, korak po
korak. Svaka procedura se mora proveriti pre implementacije, a naroita panja se mora
obratiti na ispravnost dokumentovanja zapisa koji se na nju odnose.
Sertifikacija ISO 9001:2000 se vri nakon implementacije i uspenog funkcionisanja
standarda u organizaciji
Obavlja se od strane nezavisnog meunarodnog sertifikacionog tela, tako da sama
sertifikacija sistema menadmenta kvaliteta predstavlja eksternu kontrolu
Nakon pozitivnog izvetaja sa ove kontrole sledi izdavanje sertifikata za kvalitet koji se
obnavlja na godinjem nivou
Peta etapa se sastoji od interne kontrole (first control audit)
Interna kontrola je kontrola koju vri organizacija po ustanovljenoj proceduri u cilju
pronalaenja i otklanjanja greaka u sistemu organizacije
Sistema upravljanja kvaliteom sainjava:
- Poslovnik kvaliteta - opisuje kako organizacija zadovoljava zahteve ISO 9001:2000,
- Procesi - opisuju aktivnost od poetka do kraja,
- Procedure kvaliteta - opisuju metode putem kojih se upravlja procesima, i
-

Radne instrukcije - opisuju kako se obavljaju individualni zadaci i aktivnosti

Menadment je duan da imenuje jednoga lana (obino nekoga iz menadmenta) koji pored
ostalih radnih obaveza treba da bude odgovoran i ovlaen za:
- obezbeenje uspostavljanja, implementiranja i odravanja procesa sistema
menadmenta kvaliteta,
- izvetavanje menadmenta o sistemu menadmenta kvalitetom i izmenama
neophodnim za njegovo poboljanje,
- podizanju nivoa svesti kod zaposlenih o zahtevima kupaca, kao i
- vezu sa eksternim stranama po pitanjima vezanim za Sistem menadmenta kvaliteta
Prednosti implementacije ISO 9001:2000 ogledaju se prvenstveno kroz:
- veu odgovornost i svest zaposlenih,
63

lojalnost kupaca,
kvalitetnije korienje radnog vremena i resursa,
poveanje stepena zadovoljenja kupaca,
bolju identifikacija priozvoda i usluga na tritu,
smanjenje potencijalnih gubitaka,
poveanje profitabilnosti,
kontinuirano unapreivanje kvaliteta i efikasnosti poslovanja

66. EKOLOKI STANDARDI ISO 14000

Osnovni cilj standarda ISO 14000 je obezbeenje zatite ivotne sredine putem primene
utvrenih odredbi i postupaka zatite.
Poseban znaaj za primenu ekolokih standarda imaju najvei zagaivai industrijska
preduzea, komunalna, poljoprivredna i druga preduzea.
Serija standarda ISO 14000 predstavlja sistemski zasnovan i utvren prilaz koji omoguava
zadovoljenje ekolokih potreba, primenom utrvenih zahteva kao i obavezu ponaanja
okoline u podruju zatite ivotne sredine.

64