Samenvatting Management Skills

Gedrag in Organisaties (= toegepaste gedragswetenschap)

H1
Invloed van individuele factoren, groepsprocessen en organisatiestructuren
op menselijk gedrag in organisaties.
Gedrag is te voorspellen met een systematisch onderzoek/bestudering.
- (onderzoeken van verschillen tussen verschijnselen, onderscheiden
van oorzaken en gevolgen, conclusies op wetenschappelijk bewijs
baseren)
Systematisch onderzoek kan je intutieve kennis aanvullen
Psychologie = bestuderen van individueel gedrag. Gedragswetenschap die
mensen meet, verklaart en soms verandert. (bedrijfs- en organisatie
psychologie)
Sociale psychologie = bestuderen invloeden gedrag van mensen in de
groepen. (groepsgedrag, macht, conflict)
Sociologie = bestudeert gedrag mensen tot sociale omgeving of cultuur.
(organisatiecultuur, communicatie)
Antropologie = Vergelijkt verschillende samenlevingen. (basiswaarden,
attitudes en gedrag tussen mensen uit verschillende landen en culturen)
Uitdagingen tegenwoordig
Omgaan globalisering. < culturele diversiteit >
- Groter aantal buitenlandse opdrachten (andere ambities, attitudes en
behoeften)
- Mensen uit andere culturen (managementstijl aanpassen op cultuur,
land en religie)
- Antikapitalistische tegenkrachten (draait niet overal om alleen geld
verdienen)
Pluriform personeelsbestand < PLURIFORM = 1) Veelvormig 2)
Veelvuldig >
- Geslacht, etnische achtergrond, land v. Herkomst, leeftijd, invaliditeit,
partner, levensbeschouwing
- Geen discriminatie
- Secundaire arbeidsvoorwaarden moeten worden aangepast
- Positief gereageerd > creativiteit en innovatie neemt to
- Negatief gereageerd >moeizamere communicatie en conflicten
Kwaliteit en productiviteit
- Sterke klantgerichtheid (niet alleen externe afnemers, maar ook interne
afnemers)
- Continue verbetering (het kan altijd beter)
- Kwaliteit is niet alleen het eindproduct (service, contact, klachten
afhandelen, levering)
- Nauwkeurige metingen over problemen
- Empowerment werknemers (personeel laten meewerken aan
verbeteringen)
Klantenservice verbeteren
Sociale vaardigheden verbeteren
Innovatie en verandering stimuleren
- Flexibel zijn
Omgaan met tijdelijkheid
- Functies veranderen

Evenwicht zoeken tussen priv en werkleven

Ethische dilemmas
- Wat is goed en fout
Positieve werkomgeving
- Beste kwaliteiten uit de werknemer halen
- Positieve leiders
- Niet alleen kijken wat fout gaat, ook wat goed gaat

H2 (individueel gedrag)
Vermogen < talent, capaciteit >
- Intelligentie (creatievere oplossingen, leren sneller, passen zich
makkelijker aan, hoge verwachtingen)
- Vermogen moet geschikt zijn voor de functie (te laag = slechte
prestaties. Te hoog = ongelukkige werknemer)
Attitudes < een houding/mening > (complex; onderliggende
redenen)
Onderzoek van Festinger: Attitudes volgen op gedrag.
- Cognitieve component
Oordeel (ik word slecht betaald.) Leidt niet tot gedragskeuzes.
Affectieve component
Emotionele deel (ik ben kwaad dat ik weinig betaald krijg) Kan leiden
tot gedragsresultaten.
Gedragscomponent
(ik ga een andere baan zoeken die beter betaald.)
- Hangt nauw samen
- Cognitieve dissonantie (Wanneer een attitude wordt aangepast als het
tegenstrijdig is)
The hunger games is een fantische film! Jullie vinden hem slecht?
(INCONSISTENTIE) Ik vond het toch al niet zon leuke film (ALLES IS
WEER CONSISTENT)
- Mensen streven naar consistentie
- Je kan dissonantie niet vermijden
- Factoren dissonantie: belang elementen oorzaak, mate invloed,
beloning
Gedrag volgt op attitudes
- Moderatorvariabelen
Gedra
Attitude
Belang van attitude: Hoe sterker, hoe sterker
g
het gedrag. Gewoon koppig zijn of ik wil koppig zijn
Mate van specifiek
Toegankelijkheid: Hoe makkelijk op te roepen in geheugen?
Aanwezigheid sociale druk: groepsdruk.
Directe ervaring met attitude: Heb dat eerder moeten oproepen?
- Werkgerelateerde attitudes
Werktevredenheid
Betrokkenheid bij werk (psychologisch identificeert met werk en
prestatieniveau)
Betrokkenheid organisatie (identificeert met organisatie en
doelstellingen)
Affectieve binding: emotionele gehechtheid <beste voorspeller>
Extrinsieke binding: economische waarde gehechtheid (lekker
betaald, hier blijf ik)
Normatieve binding: morele/ethische reden. (laat me baas niet in de
steek)
Betere prestaties bij meer betrokkenheid.

Waargenomen steun van de organisatie is de mate waarin

werknemers denken dat de origanisatie hun bijdragen op prijs stelt en
zicht bekommert om hun welzijn.
Hoe hoger de perceptie, hoe beter de prestaties.
Medewerkerengagement < nieuw concept >
Inzet, tevredenheid en enthousiasme voor het werk.
Alleen maar positieve dingen als je veel gengageerde medewerkers
hebt.

Werktevredenheid
- Meten
Enkelvoudige algemene score: d.m.v. algemene vragen (1tot 5, hoe
tevreden ben je?)
Werkt beste. Eenvoud.
Optelscore: optelling van werkfacetten, totaal geeft algemene
werktevredenheisscore.
Beter voor specifieke problemen. Complex.
- Mensen zijn tevreden met het werk, salaris en promotiekansen
minder tevreden
- Mensen zijn tevreden omdat zij het werk leuk vinden
- Meer verdienen levert geen betere tevredenheid op
- Geld motiveert, maar motivatie maakt niet gelukkig.
- Ontevredenheid:
Exit-reactie (ontslag)
Stem-reactie (actief&constructief; stem gebruiken om de situatie te
verbeteren)
Loyaliteits-reactie (passief&constructief; optimistisch wachten op
verbetering)
Verwaarlozings-reactie (passief&destructief; te laat komen,
onderprestatie)
- Hoe tevredener, hoe beter de prestaties
- Voorbeeldig werkgedrag (vaak nog vrijwillige acties naast officiele
taken)
- Hoe tevredener, hoe beter de klanttevredenheid
- Verzuim is matig tot zwak aanwezig bij ontevreden werknemers
- Hoe tevredener, hoe minder het personeelsverloop
(complimenten, waardering en erkenning geeft een reden om te blijven)
- Hoe tevredener, hoe minder ongewenst gedrag (fraude, zinloos
internet onder werktijd)
Managers moeten op de eerste plaats voor werktevredenheid zorgen. (kan
dmv een meting)

Gedrag en leren
Leren: Elke betrekkelijk permanente gedragsverandering die optreedt als een
gevolg van ervaring.

1. Leren gaat niet zonder verandering. Aangeleerd gedrag kan ongewenst of

gewenst zijn.
2. De verandering moet diep wortelen.
3. Er is enige vorm van ervaring nodig om te kunnen leren.
-

Leertheorin van Skinner

Operante conditionering: gedrag is een functie van consequenties.
Goed gedrag > beloning
Slecht gedrag > straf
Consequent zijn, anders word het niet herhaald (dus niet aangeleerd)
VB. voor twee weken overwerken, krijg je salarisverhoging
Na twee weken, geen salaris verhoging.
voor twee weken overwerken, salarisverhoging
Toedels.
Sociaal leren: Leren door gedrag van anderen te observeren.
Processen invloed rolmodel:
1. Aandacht geven. (kenmerken waar je aandacht aan wilt geven,
aantrekkelijk, herkenning, beschikbaar)
2. Opslaan in geheugen. (gedrag van rolmodel herinneren, wanneer hij
onbeschikbaar is)
3. Gedragsnabootsing. (Proces dat je hetzelfde doet als rolmodel)
4. Bekrachtiging. (beloning voor nabootsing, wat zorgt voor herhaling)

Methoden gedragsvorming
Positieve bekrachtiging. (compliment) > eindigt in leren
Negatieve bekrachtiging. (wegnemen van iets onplezierigs) > eindigt in
leren
Straf. (onplezierige reactie) > gedrag komt minder voor
Uitdoving. (onthouding van elke soort bekrachtiging, bv. Niet reageren
op opgestoken vinger) > gedrag komt minder voor
Timing:
Continue bekrachtingschema: Iedere keer bij vertoning, bekrachtiging.
Te snel tevreden, of verzwakking van tevredenheid. Werkt bv bij
tentamens.
Onderbroken bekrachtingsschema: Vaak genoeg bekrachtiging, zodat
het de moeite waard is. < fruitautomaat >
Ratio-schema: na een aantal keer pas bekrachtiging.
Interval-schema: om de zoveel tijd een bekrachtiging.
Vast en variabel kan op ratio en interval worden toegepast. (bv. vaste
intervaltype)
Variabele schemas leiden tot betere prestaties.

H3. Persoonlijkheid

Persoonlijkheid = optelsom van de manieren waarop een individu

reageert op en interacteert met anderen.
Alle typerende kenmerken van de manier van handelen of reageren.
Persoonlijkheidstests: zeer nuttig bij selecteren werknemers
Zelftest (onbetrouwbaar, onnauwkeurig) of observatie (betere scores in
voorspellen of de persoon past in de functie)

Persoonlijkheidsdeterminanten: erfelijke factoren die persoonlijkheid

vormen. (50% komt uit genen)
Persoonlijkheidskenmerk: een gedragskenmerk dat vaak en op dezelfde
manier terugkomt

Vaststellen en classificeren persoonlijkheidskenmerken:

- De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
Test met 100 uitspraken waarbij mensen aangeven hoe ze zich voelen
of zouden handelen in die situatie.
Uitslagen:
Introverted vs. Extroverted (verlegen, eigen energie vs. Sociaal, energie uit
omgeving)

Sensing vs. Intuitive (praktisch, oog voor details vs. Zien van totaalbeeld en
t onbewuste)

Thinking vs. Feeling (logica en redeneren vs. Persoonlijke waarden en

emoties)

Judging vs. Perceiving (touwtjes in de handen, overzichtelijk wereld vs.

Waarnemende types)

Dit levert 16 persoonlijkheidstypes op.

Waardevolle test voor een richting in de loopbanen te vinden, niet voor
selecteren werknemers.
-

The big 5 model

Openness to experience: fascinatie voor nieuwe dingen. Creatief,
nieuwsgierig.
Conscientiousness: plichtsgetrouw. Betrouwbaarheid, verantwoordelijk.
Extroversion: gemak in relaties met anderen. Sociaal, assertief of
verlegen, gereserveerd.
Agreeableness: neiging zich richten naar anderen. Hartelijk, vertrouwen
in anderen.
Neuroticism: Emotionele stabiliteit. Weerbaar tegen stress,
zelfvertrouwen, zeker.
OCEAN.
De test legt verbanden tussen persoonlijkheidskenmerken en
werkprestaties.
(blz. 66/67 voor allerlei uitleg kenmerken)

Persoonlijkheidseigenschappen die gedrag in organisaties

benvloeden
o Zelfbeeld
Mensen met een positief zelfbeeld presteren beter.
o Locus of control
Interne locus : ik heb volledig zeggenschap over mijn handelen.
Externe locus: Alles gebeurt onder invloeden van buitenaf, het lot of
geluk.
o Self monitoring
Iemands vermogen om zich aan te passen aan externe, situationele
factoren.
Hoge score: Goed kunnen aanpassen, betere
prestatiebeoordelingen, promoties.
o Type A persoonlijkheid

Opvallend competitief, heel belangrijk voelen. Steeds meer in

minder tijd willen.
- Altijd bewegen, eten en praten snel.
- Ongeduldig over snelheid meeste dingen
- Twee of meer dingen tegelijk doen
- Niet kunnen omgaan met vrije tijd
- Geobsedeerd door cijfers
- Kwantiteit boven kwaliteit
- Hoger stressniveau
- Kans op hartkwalen
Type B persoonlijkheid
Tegenovergestelde van type A
Nooit last van gevoel urgentie
Niet de neiging om prestaties te tonen, behalve als het moet
Doen mee voor lol en ontspanning
Ontspannen zich zonder schuldgevoel
Minder kans bij sollicitaties vergeleken met type A
Proactieve persoonlijkheid
De koning van persoonlijkheden.
Toont initiatief, onderneemt actie, crert positieve verandering,
worden als leiders gezien, eerder succes in carriere, scheppen
werksituaties, informatie winners, doorzettingsvermogen.

Waarden
Hebben met een oordeel te maken.
a. Het inhoudelijke aspect: gedragswijze of levenswijze is belangrijk
b. Intensiteit: hoe belangrijk is de waarde
Waardesysteem rangschikt waarden in termen van intensiteit.
Waarden zijn stabiel en duurzaam.
Waarden zijn belangrijk, omdat ze de basis van attitudes en motivatie zijn.

Waarden classificeren:
De Rokeach Value Survey (RVS)
Instrumentele waarden
(voorkeur methode om daar
te komen)

Eindwaarden (doelen)

Iedere groep of persoonlijkheid heeft verschillende RVS

waarden(einddoelen) die ze aanhangen.
o Generatiegebonden waarden
- Niet wereldwijd toepasbaar.
- Weinig gedegen onderzoek.
- Categorin zijn niet erg precies.
Fase
I.

Betrad
arbeidsmarkt
1950 - 1965

Leefti
jd
65+

II.

1965 - 1985

III.

1985 - 2000

40 65
25 45

IV.

2000 - heden

Jonger
dan 30

Dominante arbeidswaarden
Hardwerkend, conservatief, zich
aanpassend:
Loyaal aan de organisatie
Succes- en prestatiegericht, ambitieus,
afkeer autoriteit: Loyaal aan carrire
Balans werk/prive, teamgericht, afkeer
regels:
Loyaal aan relaties
Zelfverzekerd, financieel succes,
onafhankelijk en teamgericht: Loyaal
aan zichzelf en relaties

Waarden verschillende landen

In elk land en cultuur verschillen de waarden.

Persoolijkheid en waarden op werkvloer

De werknemer hoeft niet alleen meer goed in de taak te zijn, maar moet
ook betrokken en flexibel zijn om steeds met de verandering in een bedrijf
mee te kunnen gaan.
- John Hollands theorie persoonlijkheid en geschiktheid voor een baan:
Vocational Preference Inventory
Vragenlijst waarin 160 beroepen langskomen en waarbij mensen
aangeven of ze die beroepen aantrekkelijk vinden. Op basis van hun
antwoorden ontstaat een persoonlijkheidsprofiel.
De werktevredenheid is het hoogst wanneer persoonlijkheid en beroep
op elkaar zijn afgestemd.

Persoon en organisatie op elkaar afstemmen

Vanwege constante verandering is het misschien belangrijk om
geschiktheid tussen persoon en organisatie te zoeken, i.p.v. persoon en
functie.
De persoonlijkheid en de waarden van een organisatie moeten dus
duidelijk zijn en daarbij moeten werknemers datzelfde delen.

H4
Perceptie is het proces waarin mensen hun zintuigelijke indrukken ordenen en
interpreteren om zin te geven aan hun omgeving.
Factoren die perceptie benvloeden
- De waarnemer zelf: je hebt je eigen oordeel al klaar staan. (chirurg is
man)
- Het waargenomen object: eigenschappen van het object zorgen voor
het oproepen van oordelen bij de waarnemer. (luidruchtige mensen zijn
opvallender en lijken aso)
- De waarnemingscontext: objecten in een omgeving of gebeurtenis.
(met je jas voor collegezaal gaan staan)
Oordelen baseren: Attributietheorie
Wanneer we iemands gedrag observeren, proberen we te bepalen of het
interne of externe oorzaken heeft.
Intern wordt geacht dat de individu het onder controle te heeft.
Extern valt buiten zijn invloedssfeer.

Bepalen of het gedrag intern of extern oorzaak heeft:

1. Kenmerkend. (Gebeurt het vaker? Intern. Gebeurt het nooit? Extern)
2. Consensus = Iedereen vertoont dezelfde reactie in dezelfde situatie.
(Is iedereen te laat die zo fietst? Extern. De rest is op tijd en hij niet?
Intern.)
3. Consistentie. (Hoe consequenter, hoe meer intern.)
Fundamentele attributiefout = bij beoordeling van anderen de invloed van
externe invloeden onderschatten en de interne invloeden overschatten.
Vertekening uit eigenbelang = succes wordt tot intern gerekend en
mislukking tot extern.
Innerlijke beslisregels
Tijdbesparende oordelen, maar zijn zeker niet waterdicht.
- Selectieve perceptie: De meest opvallende kenmerken.
- Halo-effect: op basis van n kenmerk een algemene indruk vormen.
Positief.
- Horn-effect: op basis van n kenmerk een algemene indruk vormen.
Negatief.
- Contrasteffecten: we beoordelen niet gesoleerd, invloeden van andere
objecten.
- Stereotyperen: Oordeel over de groep waar het object tot hoort, is
hetzelfde oordeel voor hem. (generalisatie)

Perceptie en beslissingen
De manier waarop mensen beslissingen nemen wordt sterk benvloed door
hun percepties.
Besluitvorming in organisaties
Rationele besluitvorming:
a. Probleem defeniren.
b. Beslissingscriteria. Wat is relevant voor het besluit. (belangen,
waarden, voorkeuren)
c. De benoemde criteria gewicht toekennen. (prioriteiten)
d. Alternatieven. (oplossingen bedenken)
e. Alternatieven wegen. (oplossingen kritsch analyseren en evalueren)
f. Optimale beslissing genomen.
Mensen werken eigenlijk alleen met een beperkte rationaliteit:
Hier gaat het om een bevredigende keuze.
Intutieve besluitvorming = de minst rationele manier van beslissingen
nemen.
Affectief en onbewust proces. Niet perse verkeerd.
o

Veel voorkomende fouten en vertekeningen bij besluiten

- Zelfoverschatting (komt vooral bij terrein buiten eigen
expertise)
- Fixatie op eerste indrukkken (neiging om eerste info als
uitgangspunt te nemen)
- Bevestiging achteraf (veel gewicht aan ondersteunende info
en te weinig aan informatie die in tegenspraak is met ons
oordeel)
- Informatiebeschikbaarheid (baseren van een oordeel op
directe beschikbare infomatie)

Escalerende inzet (vasthouden aan een beslissing, ook al zijn

er duidelijke bewijzen dat die beslissing fout is)
Ontkenning van toeval (de neiging om te geloven dat we alles
kunnen voorspellen)
Bijgeloof
Wijsheid achteraf (de neiging om te zeggen ja dat wist ik/ja
dat had ik voorspeldt terwijl dat echt niet het geval is.)

Beperkingen organisatie en besluitvorming

Er ontstaan ook afwijkingen van het rationele besluitmodel door de
organisatie. Beperkingen zijn:
o Prestatiebeoordeling
o Beloningssysteem (persoonlijk winstbejag)
o Officile voorschriften (regels, procedures en beleid)
o Tijdbeperkingen (deadlines, geen tijd voor alle informatie
verzamelen)
o Historische precedenten (spoken van eerdere besluiten)

Ethiek en besluitvorming
Nuttigheidscriterium (uitsluitend de uitkomsten of consequenties tellen.
Zoveel
mogelijk nut voor zoveel mogelijk mensen)
Grondrechten (bescherming voor klokkenluiders ; mensen die
onethische of illegale praktijken van hun organisatie melden aan de
pers of overheidsinstanties op grond van recht van hun recht op vrije
meningsuiting)
Rechtvaardigheid (regels eerlijk en onpartijdig opleggen en handhaven,
zodat kosten en baten voor alle betrokkenen op een eerlijk manier
verdeeld zijn)
Deze criteria hebben voor- en nadelen.

De rationele beslisser heeft behoefte aan creativiteit, het vermogen

nieuwe en zinvolle ideen te bedenken.
Dankzij creativiteit kan de beslisser het probleem beter op waarde
schatten en begrijpen, inclusief de problemen die andere (nog) niet zien.

Driecomponentenmodel
Creativiteit.
Hoe sterker aanwezig, hoe meer
de creativiteit toeneemt.
Expertise = basis alle uitingen
van creativiteit.
Vaardigheden in creatief denken
= persoonlijkheidskenmerken die
samengaan met creatief zijn. Als
we dingen doen die we leuk
vinden, zijn we creatiever.
(muziek luisteren, etc.)
Intrinsieke taakmotivatie = de
wens aan iets te werken,
vanwege interesse, uitdaging. Dit
aspect maakt van potentile
creativiteit, feitelijke creativiteit.

H5. Motivatie
Het proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding bepaalt
van zijn pogingen om een of ander doel te bereiken.
1. De mate van intensiteit; hoe hard doe je je best op enig moment.
2. Motivatie moet gericht worden op de organisatiedoelen.
3. Gemotiveerde werknemers houden het langer vol tot zij het gewenste
resultaat hebben.

Vroegere motivatietheorin
Motivatie moest leiden tot grotere productiviteit, wat nodig was voor
economische groei.
Sociaal Economische Raad (SER) met behulp van Marshall-gelden de
Commissie Opvoering Productiviteit (COP) opgericht.
Deze commissie bedacht 4 theorin voor motivatie. Belangrijk omdat:
- Deze theorin zijn de basis voor moderne theorin.
- Managers maken in de praktijk nog vaak gebruik van terminologie uit
deze theorin om
motivatie van werknemers te verklaren.
o

Piramide van Maslow

Behoeftehirarchie.

Het verlangen te groeien, de eigen

mogelijkheden realiseren, etc.
Zelfrespect, status, erkenning,
macht, etc.
Genegenheid, acceptatie,
vriendschappen.
Veiligheid, bescherming fysiek/emotioneel
gevaar.
Honger, dorst, onderdak, seks, etc.

Theorie X en Theorie Y
Overwegende positieve visie (theorie Y) en overwegende negatieve
visie (theorie X)
Managers met theorie X gaan ervan uit dat werknemers hun werk
niet leuk vinden en aan het werk gezet moeten worden.
Managers van theorie Y gaan ervan uit dat werknemers werk als iets
natuurlijks beschouwen en dat ze de verantwoordelijkheid
aanvaarden en naar streven.

De twee-factorentheorie
Herzberg; de relatie tussen individu en het werk is essentieel en
iemands attitude tegenover het werk is medebepalend voor succes
of mislukking.
Werktevredenheid hangt samen met intrinsieke factoren
(carrierekansen, erkenning etc.)
Werkontevredenheid hangt samen met extrinsieke factoren
(werkomstandigheden, leiding, etc.)
Herzberg vond:
Werktevredenheid leidt niet altijd tot werkontevredenheid. En
andersom.
Hyginefactoren (toezicht, beloning, bedrijfsbeleid, etc) zorgt niet
voor tevredenheid of ontevredenheid.
Nadruk op factoren als kans op promotie, erkenning, groei, succes.
Dat zal mensen motiveren en grotere inzet verzorgen.
De theorie wordt niet ondersteund doordat:
1. Voor de uitkomsten zijn andere verklaringen mogelijk.
2. De betrouwbaarheid van onderzoeksmethode wordt betwijfeld.
3. Geen maatstaf voor algehele tevredenheid
4. De relatie tussen tevredenheid en productiviteit vond Herzberg
niet.

Toch wordt de theorie gebruikt omdat managers het een intutief een goede
theorie vinden.
o De driebehoeftentheorie van McClelland
Drie belangrijke behoefte als basis voor motivatie:
1. De prestatiebehoefte (drang om uit te blinken, streven naar
succes)

2. De behoefte aan macht (behoefte anderen te dwingen tot gedrag

dat ze anders
niet vertoond zouden
hebben)
3. De behoefte aan affiliatie (verlangen naar sociale binding)
McClelland richtte zich op de Prestatiebehoefte.
Werknemers met die behoefte zijn gemotiveerd als:
- De doelen realistisch maar moeilijk zijn, omdat ze zich dan meer
moeten inspannen.
- Werksituaties met verantwoordelijkheid hebben.
- Feedback krijgen.
- Middelmatig hoog risico.
Ze zijn succesvol als ondernemer of hoofd van een team.
Ze zijn alleen genteresseerd in hoe goed zij zelf zijn, niet het team.
De theorie is moeilijk te meten omdat het onbewust is, en wordt
weining gebruikt.

Hedendaagse motivatietheorin
o Cognitieve-evaluatietheorie
Deci stelt: extrinsieke beloning (salaris) voor werk dat eerder intrinsiek
lonend was (plezier in werk) heeft de neiging de algemene motvatie te
verminderen.
- Dit is omdat het individu het gevoel heeft de controle te verliezen over
zijn eigen gedrag.
- Tastbare beloning zorgt ervoor dat mensen zich richten op de beloning
i.p.v. de taak.
- Verbale beloning zorgt ervoor dat mensen zich op de taak richten en
gestimuleerd zijn.
o Doelstellingentheorie
Hoe specifieker de doelstellingen, hoe groter de uitdaging.
- Moeilijke doelen richten de aandacht op de betreffende taak.
- Moeilijke doelen geven energie, omdat er harder gewerkt moet worden.
- Mensen streven om doelen te bereiken.
- Moeilijke doelen prikkelen om effectiever of strategischer het probleem
op te lossen.
Feedback is een krachtige motiverende factor.
Drie factoren die het verband tussen doelen en prestaties benvloeden:
1. Persoonlijke verbondenheid met het doel. (hij gelooft en wil het doel
bereiken)
2. Taakkenmerken (relatief eenvoudige taken, zeer bekend en
zelfstandig uitvoerbaar)
3. Nationale cultuur (vooral voor de VS en Canada)
Moeilijke en specifieke doelen zijn een krachtige motivator.

o Management by objectives (mbo)

In overleg bepaalde doelen die concreet, verifieerbaar en meetbaar zijn.
Hirarchie van doelstellingen die met elkaar verbonden zijn.
Algehele organisatie doelstellingen
algemeen:

Divisie doelstellingen
doelen

Afdelingsdoelstellingen

Individuele doelstellingen

mbo programmas hebben

1. Concrete doelen
2. Het samenvastellen v.d.
3. Expliciete deadline
4. Feedback over de prestaties

Management by objectives werkt soms niet omdat:

- onrealistische verwachtingen resultaten
- gebrek aan betrokkenheid door topmanagement
- onvermogen of onwil van het management om beloning te geven voor
bereikte doelen
- culturele oorzaken (past niet bij het bedrijf, cultuur, land)
o Zelfvertrouwen
Albert Bandura: Het geloof dat een individu de taak zelf kan uitvoeren.
Mensen met een sterker zelfvertrouwen spannen zich meer in voor hun
taak en kan feedback voor nog meer ijverigheid en motivatie zorgen.
Managers moeten moeilijkere doelen voor iemand stellen, als blijk van
vertrouwen.
Verbeteren zelfvertrouwen:
- Ervaring opdoen bij een taak en succesvol uitvoeren. (dat lukte toen ook,
dus nu weer)
- Iemand die gelijk aan de individu is, de taak zien uitvoeren. (hij kan het,
dus ik vast ook)
- Iemand moed laten inspreken bij de individu. (Ik weet dat jij het kan)
- Ophitsen, leidt alleen tot betere prestaties wanneer de taak om extra
energie vraagt.
o Billijkheidstheorie ( Billijk = eerlijk, redelijk)
Vergelijken van de input in hun werk (inspanning, ervaring,
opleiding) en de opbrengsten (salaris, erkenning) met die van
anderen.
Typen vergelijkingen:
1. Zelf binnen: vroegere ervaringen van de individu in de
organisatie
2. Zelf buiten: vroegere ervaringen van de individu buiten de
organisatie
3. Ander binnen: een ander individu binnen dezelfde organisatie
4. Ander buiten: een ander individu buiten dezelfde organisatie
Beloningen:

Werknemers die in vergelijking teveel verdienen per

tijdseenheid, zullen productiever zijn dan werknemers met
een billijke beloning.
Werknemers die teveel verdienen per eenheid product, zullen
een kleiner aantal producten afleveren van hogere kwaliteit
dan werknemers met een billijke beloning.
Werknemers die in vergelijking te weinig verdienen, zullen
minder produceren of lagere kwaliteit afleveren.
Werknemers die in vergelijking te weinig verdienen, zullen een
grotere hoeveelheid producten van lage kwaliteit leveren.
Niet alle stellingen zijn door onderzoek bewezen..

Hoofdelementen Procedurele rechtvaardigheid:

- procesbeheersing (je standpunt over gewenste resultaten
kenbaar maken)
- verklaringen (toelichtingen door management van de
gronden v.d.

verschillen)
Werknemer beschouwen een proces als eerlijk en redelijk wanneer
zij het gevoel hebben enige controle te hebben over de uitkomst en
als ze weten waarom het die uitkomst is.
Een manager moet:
- consistent zijn
- onbevooroordeeld zijn
- beslissingen nemen op basis van accurate informatie
- openstaan voor verzoeken
Distributieve rechtvaardigheid hangt het meest samen met
tevredenheid over resultaten en betrokkenheid bij de organisatie.
Procedurele rechtvaardigheid hang het meest samen met
werktevredenheid, vertrouwen in de werkgever, gering verloop,
werkprestaties en gedrag dat samenangt met goed burgerschap.
Verwachtingstheorie
Victor Vroom: Werknemers zijn gemotiveerd wanneer ze
denken:
Dat hun inspanningen tot goede prestaties en
beoordelingen leiden.
Dat een goede beoordeling leidt tot extra beloning.
Dat de beloningen hun persoonlijke doelen zullen
verzadigen.
Drie verbanden in de theorie:
- Inspanning en prestaties.
- Prestaties en beloning.
- Beloning en persoonlijke doelen.
o