Professional Documents
Culture Documents
Zarzadzanie Strategiczne
Zarzadzanie Strategiczne
01.10.2003
Stosowane techniki:
prognozowanie technologiczne
planowanie zasobw siy roboczej
prognozowanie budetowe
analiza luki strategicznej
macierz produkt-rynek
Planowanie strategiczne
Zakres zainteresowa:
formuowanie konkretnych
strategii organizacyjnych
podzia firmy na jednostki
strategiczne (produkt,
oddzia)
wieloaspektowe
programowanie
uwzgldnienie w planowaniu
zmian spoecznych i
politycznych
rozpatrywanie strategii
alternatywnych i ich
moliwych skutkw
Stosowane techniki:
planowanie scenariuszowe
ocena rynku politycznego
prognozowanie spoeczne
ocena wpywu otoczenia
analiza portfelowa
krzywe uczenia si
ocena wraliwoci i ryzyka
Wystpujce problemy:
Wystpujce problemy:
nieelastyczno wobec zmiennych
postpowanie zbyt
rynkw
scentralizowane
nadmierny optymizm wobec
zbyt wymylna analiza
otoczenia o maych moliwociach
brak procesu implementacji
rozwoju
brak procedur dziaania na
niewaciwa ocena ryzyka
wypadek kryzysu
powierzchniowe rozpatrywanie
podejcie portfelowe
alternatywnych moliwoci
niedostatecznie
ignorowanie czynnikw
uwzgldniajce zwizki
spoecznych i politycznych
midzy branami i sektorami
gospodarki
Zarzdzanie strategiczne
Zakres zainteresowa:
odpowiedzialno naczelnego
kierownictwa za opracowanie i
wdroenie strategii
caociowe podejcie do
przedsibiorstwa
denie do zarzdzania zmianami
strategicznymi
zaangaowanie wszystkich szczebli w
formuowanie i wdraanie strategii
masowe inwestowanie w nowe
technologie
Stosowane techniki:
techniki grupowania pracownikw
wok celw firmy
jednoczesne okrelenie celw i polityki
firmy
analiza portfelowa technologii i zasobw
techniki wyzwalania aktywnoci
pracowniczej
udzia pracownikw w zakupie akcji i
podziale zyskw
Wystpujce problemy:
jak utrzyma aktywno po
przezwycieniu kryzysu
jak uzyska fundusze niezbdne do
zakupu nowoczesnych technologii
ograniczony zasig programw zmian
kultury organizacyjnej
trudnoci w opracowaniu programw
rozwoju o zasigu
oglnoorganizacyjnym
konieczno dogbnego szkolenia
personelu i staego doskonalenia kadr
kierowniczych
3. Szkoa pozycyjna
- strategia to denie do najlepszych pozycji konkurencyjnej na rynku
- przewaga konkurencyjna
- otoczenie konkurencyjne determinuje strategi
4. Szkoa zasobowa
- czynniki wewntrzne s waniejsze dla przewagi konkurencyjnej
- unikalne zasoby rnice od innych
- zasoby i umiejtnoci ich wykorzystanie rdem przewagi konkurencyjnej
- zasoby musz spenia warunki:
powinny by cenne (wartociowe)
rzadkie
trudne w imitacji i substytucji
dobrze zorganizowane
Paradygmaty i szkoy mylenia strategicznego
Szkoa harwardzka
Paradgmat
racjonalnoci
Szkoa planowania
strategicznego
Szkoa pozycjonowania
macierzowego
Model LCAG
Model
kontygencyjny
Model
analizy
przemysu
Szkoa
ilociowa
Szkoa behawioralna
Paradygmat
zachowa
Szkoa systemowa
Szkoa inkrementalistw
Paradygmat racjonalnoci podejcie normatywne punktem zainteresowa jest kreowanie wzorcw
zachowa i sposobw postpowania
1. Szkoa harwardzka daa pocztki zarzdzaniu strategicznemu
- Model LCAG skoncentrowany na formuowaniu i realizacji strategii, a polega na
wieloczynnikowym porwnaniu szans i zagroe oraz silnych i sabych stron firmy
- Model kontygencyjny skoncentrowany na fazie realizacji strategii
- Model analizy przemysu analiza sytuacji przedsibiorstwa na tle otoczenia
konkurencyjnego oraz identyfikowania atrakcyjnoci sektora
2. Szkoa planowania strategicznego jest rozwiniciem LCAG, bardziej precyzyjnie okrela jak
planowa i realizowa strategie, ale nie zaproponowaam metod analizy strategicznej o charakterze
praktycznym
3. Szkoa pozycjonowania macierzowego (portfelowa) proponuje ilociowe i jakociowe narzdzia
analizy o charakterze praktycznym
4. Szkoa ilociowa wykorzystuje analiz statystyczn i wielokryterialn. Jest uzupenieniem wobec
pozostaych szk.
Orientacja rynkowa
Kierownik - GENERALISTA
Orientacja globalna
Kierownik GENERALISTA,
SPECJALISTA, SUPERBOS
Orientacja produkcyjna
Orientacja przedsibiorcza
Kierownik SPECJALISTA
Kierownik - PRZEDSIBIORCA
WYKAD II
8.10.2003
- misja pomaga podejmowa decyzje, poniewa wytycza kierunek i skupia uwag na sprawach
najistotniejszych
Misja to:
- stwierdzenie celw firmy
- po co istniejemy, do czego dymy, czyje potrzeby zaspakajamy
- przedmiot aspiracji, de
- swoiste credo
- krtki manifest (filozofia)
- oglna zasada funkcjonowania przedsibiorstwa
Funkcje misji:
1. Ukierunkowanie misja wyznacza rany planowania strategicznego
2. Stabilizowanie misja jest dugoterminowa
3. Uwiarygodnianie poprzez to, e misja jest rozpowszechniana, hasa reklamowe
4. Integrowanie
5. Inspirowania moe motywowa
Misja wyraana jest w trzech kategoriach
1. kategorii produktu to co organizacja zamierza osign w dziaalnoci przedsibiorstwa
2. kategorii technologicznej okrelony rodzaj technologii, na przykad przetwrstwo
3. kategorii rynku, co oznacza:
w jakim biznesie dziaamy
kim s nasi klienci
dlaczego podejmujemy dziaalno
jakim rodzajem przedsibiorstwa jestemy
Cechy misji. Misja powinna by:
- realistyczna, zgodna z rzeczywistoci
- specyficzna, powinna pasowa do firmy
- oparta na wyrniajcej przewadze
- motywujca, da co w co ludzie uwierz
Misja okrela tosamo przedsibiorstwa przez okrelenie:
- co, jak i dla kogo robimy
- jakich regu przestrzegamy
- przed kim i za co odpowiadamy
- z czego jestemy dumni
Skadniki misji:
1. klienci
2. produkty i usugi
3. obszar dziaalnoci
4. technologia
Misja jest kombinacj tych
5. pomys na przetrwanie
skadnikw
6. filozofia dziaania
7. zalety konkurencyjne
8. publiczny wizerunek
9. troska o pracownikw
Misja nie powinna by formuowana ani zbyt szeroko ani zbyt wsko. Powinna by przeformuowana,
gdy traci wiarygodno.
STRATEGIA
Otoczenie:
konkurenci
klienci
dostawcy
DECYZJA STRATEGICZNA:
1. dotyczy zakresu dziaania przedsibiorstwa
2. nawizuje do zewntrznych uwarunkowa funkcjonowania
3. nawizuje do moliwoci przedsibiorstwa w zakresie posiadanych zasobw
4. wywiera znaczcy wpyw na decyzje operacyjne
5. ksztatuje kierunek, w ktrym zmierza przedsibiorstwo
6. ma charakter kompleksowy
CELE STRATEGICZNE definiowane s w obszarach:
1. pozycja na rynku
2. rentowno
3. produktywno
4. stan zasobw
5. sprawno dziaania
6. innowacyjno
7. wydajno i rozwj menaderw
8. odpowiedzialno spoeczna
Strategia jest potrzebna bo:
1. pomaga okreli nam rne obszary dziaalnoci, ktrych sukces zaley od rnych czynnikw
2. strategia umoliwia precyzyjne wskazanie obszarw, ktre zapewniaj najwiksze zyski
3. uatwia zrozumienie perspektywy klientw oraz przyczyn, dla ktrych zaopatruj si oni u
konkurentw
4. wskazuje obszary, na ktrych trzeba skupi najwicej wysiku i najwicej zainwestowa
5. uatwia zrozumienia dlaczego rne inicjatywy przyniosy sukces lub niepowodzenie
6. wskazuje jakich kwalifikacji brakuje kierownictwu i prawnikom
7. wskazuje obszary i/lub produkty, z ktrych trzeba zrezygnowa lub ktre naley sprzeda
8. wskazuje grupy klientw szczeglnej troski J
9. uatwia podjcie decyzji czy rozszerzy dziaalno przedsibiorstwa
10. uatwia wypracowanie kultury organizacyjnej i kompetencji firmy
11. wspomaga podnoszenie na wyszy poziom wynikw jednostek organizacyjnych.
WYKAD III
15.01.2003
Identyfikacja
strategii firmy
Specyficzne kryteria
przetrwania organizacji
Implementacja
strategii
Realizacja strategii
Kontrola strategiczna
niezadowalajce
zadowalajce
Planowanie strategiczne
Stopnie planowania w przedsibiorstwie
STOPNIE PLANOWANIA
Cel przewodni - misja
Planowanie strategiczne
STAWIANE PROBLEMY
- po co istniejemy?
Planowanie taktyczne
a.
b.
c.
d.
co czyni?
w jakim kierunku zmierza
jakie drogi wybra dla osignicia sukcesu?
jak realizowa
Planowanie operacyjne
Budety
Strategia
Systemy
Podzielanie
wartoci
Umiejtnoc
i
Styl
Pracownicy
Kultura organizacyjna
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Etyka przedsibiorstwa
Wewntrzna grupy
zainteresowanych, oddziay,
rada pracownicza
Wadza, organizacja
Koalicja formalna
Oglne cele
przedsibiorstwa
Branowe reguy
zachowa
Zewntrzne grupy
zainteresowanych, dostawcy,
grupy obywateli
Ograniczono zasobw,
Niepewno
Wybr strategii
przedsibiorstwa
Realizacja
Kultura
Identyfikacja z
organizacj i
wartociami (3)
Menederskie
ukierunkowanie na
otoczenie (2)
Strategia
Identyfikacja ze
strategi (idealna)
(4)
Wysoka partycypacja
Faza implementacji
Dziaania
Rodzaj dziaa
Zaangaowanie
Narzdzia
Operacja koncepcyjna
Behawioralne
atwo zmian
Niewielkie trudnoci
Znaczne trudnoci
duy
ZAKRES ZMIAN
may
B Zarzdzanie zmianami
Dyrektor: Architekt
A)
B)
A Dyrektywny
Dyrektor : Kalkulator
D Zarzdzanie wartociami
Dyrektor : Selekcjoner druyny
C Tworzenie koalicji
Dyrektor : Koordynator
C)
D)
nie ma
ZAGROENI
A
s
A)
B) Kryzys i co dalej?
A) Pywanie z prdem
C) By najlepszym
B)
C)
D)
WYKAD IV
28.10.2003
RODZAJE STRATEGII
I. Podzia ze wzgldu na podmiot - strategie menederskie i strategie wacicieli
Punkt wyjcia to orodki wadzy w firmie, ktre mog wywrze wpyw na tre strategii
Waciciele cichy akcjonariusz, udziaowiec, waciciel wyczny - zorientowani na dywidend
lub wzrost wartoci firmy. Nie chc inwestowa w firm.
Menederowie zorientowani na wzrost, rozwj, pomnaanie dochodw, bardzo skonni
inwestowa w firm
1. Jeden lub kilku wyranych wacicieli, np. grupa kapitaowa to umacnia si strategi
wacicielsk
2. Kapita rozproszony sprzyja umocni strategie menederskie.
Najlepsza sytuacja jest gdy waciciel jest menederem. Satysfakcjonujce strategie firmy
II. Ze wzgldu na sposb okrelania strategii, z punktu widzenia formalizacji (podejcia do sposobu
identyfikacji strategii)
Strategie synoptyczne strategie, sformalizowane, zamierzone, ktre oparte s na
racjonalnych przesankach i kierowane s przez zespoy specjalistw w drodze
sformalizowanych procedur i okrelania ex ante (z gry)
Strategie inkrementalne strategie wyaniajce si, powstaj poza formalnym procesem i
wynikaj z codziennych dziaa, powstaj w wyniku prb i bdw; silnie uwarunkowana
kulturowo (kultura organizacyjna). Moliwe do zidentyfikowania po dziaaniach (ex post)
(strategia zaley od brany, dynamiki zmian itp.)
III.Strategie wedug zachowa menederw (strategie behawioralne)
silna
B. Logiczne narastanie
logiczny
inkrementalizm
D. Kierowane uczenie si
A. Racjonalne planowanie
C. Szukanie okazji
saba
(PROCESY)ORIENTACJA NA PLANY
silna
ORIENTACJA NA CELE
A.
B.
C.
D.
saba
IV. a)
Strategia utrzymania rwnowagi z otoczeniem (str. przetrwania, gdy celem jest przetrwanie)
strategia izolacji minimalizowanie powiza z otoczeniem
- max rozproszenie systemw zarzdzania, ktre ma zwikszy stabilno systemu (?)
- denie do samowystarczalnoci, firma zamyka si w sobie
- najczciej realizowane w podstawowej fazie rozwoju, gdy otoczenie bardziej zakca ni
wspomaga rozwj
- do trudna do realizacji gdy istnieje konieczno utrzymywania kontaktw z otoczeniem
strategia redundancji (nadmiaru)
- utrzymywanie rwnowagi z otoczeniem poprzez utrzymywanie nadmiaru pewnych zasobw,
co ma zapewni przetrwanie w potencjalnych procesach niecigoci
- przekonanie e nadmiar zasobw pozwoli utrzyma rwnowag z otoczeniem
- opacalno ( rezerw??) moe si okaza kosztowna, bo rezerw mona nie wykorzysta
strategia adaptacji (hierarchizacji)
- staranie aby dopasowa si do otoczenia, aby przywrci (sprawno dziaania) rwnowag
funkcjonaln
- 3 etapy:
monitorowanie otoczenia
stwierdzenie zmiany
dopasowanie si do zmiany
- ograniczenia: np. nadmiernie rozbudowana struktura organizacyjna, tzw. sztywno
organizacji
Jest
Nie
Adaptacyjny system wartoci
Tak
Adaptacyjno-motywacyjny system
wartoci
Strategia ekspansji, rozwoju,
przewodzenia
Sukces w dziedzinie tosamoci
Strategia ulegoci
Nie ma
ADAPTACJA BIERNA
RODZAJE ADAPTACJI:
ADAPTACJA CZYNNA
Poraki
STRATEGIE
KOMPETENCJE
(UMIEJTNOCI
KADRY)
DZIEDZINY
Champion
b. atrakcyjna
+1
Nienawizywanie
relacji w brany +1
Angaowanie si w
brany o wysokiej
stopie zwrotu +1
+1
Niezaleno
Strategia
agresywnoci =
awanturnicza
Pasywna =
usynowienia
Podopiecznego
Mao atrakcyjna
brana ale istotna z
punktu widzenia
pastwa -1
Filantropia (kiedy -1
General Motors)
Inynierka (Rolce -1
Roys)
Samobjcza
Brana nieatrakcyjna
-1
+2
Poleganie na tych
kompetencjach +2
Brak kompetencji
-2
BEZPIECZESTWO
(MOZLIWO OGRANICZENIA
KONKURENCJI)
Niewielka konkurencja lub
firma sobie z ni radzi +3
Ignorowanie bezpieczestwa
-3
Brak troski o bezpieczestwo
-3
Brak kompetencji
-2
-2
Due kompetencje
+2
Oparta na
ugruntowanych
kompetencjach +2
Nie ma kompetencji
-2
+3
-3
Duo konkurentw -3
Atuty
Saboci
POTENCJA ORGANIZACJI
AGRESYWNA J
KONSERWATYWNA
KONKURENCJI
DEFENSYWNA
Sposobnoci
Zagroenia
SCENARIUSZE Z OTOCZENIA
1. strategia agresywna
- wychwytywanie szans
- zdobywanie nowych rynkw i zwikszanie udziau w rynku
- czsto przejmowanie organizacji o tym samym profilu dziaalnoci
- koncentrowanie zasobw na produktach konkurencyjnych
2. strategia konserwatywna (likwidacja zagroe)
- redukcja kosztw
- selekcja produktw
- segmentacja rynkw i okrelenie rynkw docelowych
- ulepszenie produktw konkurencyjnych
- wprowadzenie nowych produktw
- poszukiwanie nowych rynkw
3. strategia konkurencji (utrzymania niszy rynkowej = bezczelnoci)
- redukcja kosztw
- zwikszenie produktywnoci
- utrzymywanie pozycji konkurencyjnej
- ulepszenie linii produkcyjnej (technologii)
4. strategia defensywna (obroni pozycj)
- wycofywanie si (stopniowe) z rynku
- redukcja kosztw produkcji
- zaprzestanie inwestowania
VII. Strategie wedug struktury organizacyjnej wyrnia si strategie na poziomie
1. PRZEDSIBIORSTWA
a) Wzrostu = rozwoju zakada, e przedsibiorstwo ze swej natury dy do wzrostu
Ze wzgldu na rodzaj dziaalnoci oraz zakres rynku wyrniamy3 kryteria szczegowe
strategii wzrostu:
I) koncentracji na jednym biznesie oraz rynku krajowym lub midzynarodowym wyraa si w
tym, e przedsibiorstwo wytwarza 1 produkt lub rodzaj usugi, ktry wyrnia si ze
wzgldu na jako, koszty lub serwisie to oznacza koncentracje na 1 biznesie.
Sprzedawanie w 1 segmencie, kilku lub caym rynku np. McDonalds , Holiday Inn ,
Gerber. Stosowanie tej strat. powoduje, e firma uzyskuje efekty w wyniku specjalizacji
produkcji i syst. Zarzdzania, budowany jest wizerunek firmy
ograniczone tempo wzrostu(tzn. mniejsze ni konieczne, eby utrzyma si na rynku)
ograniczone bezpieczestwo finansowe
niepene wykorzystanie zasobw
II) integracji pionowej krajowej lub zagranicznej wystpuje w formie integracji w przd lub w
ty. Integracja przedsibiorstwo wcza do swojej struktury dostawcw lub/i odbiorcw
(np. wykupienia kapitaowe lub cakowite wykorzystanie)
Integracja z dostawcami w ty z odbiorcami w przd
Rne formy integracji pionowej:
kupowanie i sprzedawanie na wolnym rynku do niezalenych jednostek lub
niezalenych odb., brak powizania
uzalenienie wynika z umw wieloletnich z niezalenymi odb. I dostawcami
quasi-integracja pionowa
integracja pionowa cakowita gdy wszyscy odb. i dostawcy s integraln czci
przedsibiorstwa
Typowe formy quasi-integracji:
nabycie mniejszociowego pakietu akcji dost lub odb ( nie daje prawa gosu)
udzielanie poyczek i gwarancji kredytowych
udzielanie kredytw na zakupy
umowy na wyczno dostaw
dostawy wyspecjalizowanych urzdze
prowadzenie wsplnych prac badawczo-rozwojowych np.: Coca-Cola, Pepsi Co
Korzyci z integracji pionowej cakowitej:
nisze koszty wytwarzania
nisze koszty rynkowe, transakcyjne
pewno dostaw
3.
04.11.2003
STRATEGIE CENTRALI
Zagroenie
Zwyke warunki
Strategie
ratunkowe
Powcigliwo
Strategia
olimpijska
Interwencja
Strategia
nabywania
przedsibiorstw
Strategia
ekspansji
rynkowej
sytuacja firmy
firma pogrona w chaosie;
kryzys finansowy i/ lub niespenione oczekiwania;
poszczeglne jednostki nie podejmuj waciwych dziaa;
przejciowa centralizacja szybkie i surowe kroki
zagroenie przejciem/ rozebraniem.
Strategia
ksztatowania
kompetencji i
kultury
Strategia
kontroli
wynikw
wymagania kwalifikacyjne
Centrala musi by zdecydowana zawiesi normalne stosunki z jednostkami
gospodarczymi i podj interwencj;
Centrala musi sobie radzi z ustaleniem faktw;
Centrala musi postpowa stanowczo i bezwzgldnie
Warunki przyjcia strategii olimpijskiej
sytuacja firmy
stabilny rynek i otoczenie konkurencyjne;
atrakcyjny rynek;
podobne czynniki sukcesu w dziaalnoci wszystkich jednostek (gdy jednostki maj
charakter autonomiczny nie s potrzebne decyzje centralizacyjne)
brak koniecznoci przejcia na skal midzynarodow
wymagania kwalifikacyjne
brak szacunku dla centrali;
koszty centrali przekraczajce korzyci z jej dziaania;
dobre zarzdzanie operacyjne.
Warunki przyjcia strategii nabywania przedsibiorstw
sytuacja firmy
brana charakteryzuje si duymi rnicami w rentownoci przedsibiorstwa;
istniej w niej potencjalne nabytki firmy, co do ktrych jest jasne, e ich wyniki da
si znacznie poprawi.
wymagania kwalifikacyjne
dobre dotychczasowe wyniki;
wysoki wskanik ceny do zysku;
dowiadczenie w przejciach.
Warunki przyjcia strategii ekspansji rynkowej (coca-cola, Toyota, Unilever)
sytuacja firmy
atrakcyjna brana
2-3 gwnych konkurentw w skali globalnej;
gotwka na sfinansowanie ekspansji.
wymagania kwalifikacyjne
dynamiczna kultura organicznej ekspansji;
brak rozgrywek politycznych;
obsesja dominacji na rynku;
orientacja na rynek, a nie na finanse;
orientacja na dugi horyzont czasowy
naley si porwnywa do najlepszych
Warunki przyjcia strategii ksztatowania kompetencji i kultury
sytuacja firmy
kultura i kompetencje s waniejszym ni strategia czynnikiem wyjaniajcym pozycj
rynkow firmy;
istnieje moliwo poprawy wynikw finansowych w krtkich i rednich terminach
wymagania kwalifikacyjne
zjednoczone kierownictwo;
wizjonerski dyrektor generalny;
szanowana dyrekcja;
rozpowszechniona wiadomo wzajemnych zalenoci midzy jednostkami oraz etyka
wsppracy;
moliwo oczekiwania na rezultaty.
kompetencje w zakresie zaopatrzenia, troska o pracownikw, wiksza troska o
klientw
obecny
nowy
PRODUKCJIASORTYMENT
3. ROZWJ
PRODUKTU
2. ROZWJ RYNKU
4. DYWERSYFIKACJA
obecny
nowy
RYNKI
1. Penetracja rynku strategia defensywna, sprowadza si do wzrostu sprzeday produktu, a ten
wzrost osigany jest poprzez popraw jakoci, lepszej obsugi, obnienie ceny, intensyfikacj
dziaa marketingowych.
Strategia ta ma na celu maksymalne wykorzystanie moliwoci firmy przy niewielkich
nakadach si i rodkw.
Przynosi wysokie efekty przy rynkach rozwijajcych si , przy rynkach stabilnych lub
kurczcych si przynosi niewielkie efekty.
4 moliwe zachowania si firm (substrategie):
nic nie robi;
wycofanie si;
konsolidacja (denie do wzmocnienia pozycji na rynku);
penetracja sensu stricto wysokie koszty do wyjcia na inne rynki zmusza do
pozostania, mao kosztowna
Strategia ta jest stosunkowa tania i mao ryzykowna.
niska
wysoka
ATRAKCYJNO OBECNIE
PROWADZONEJ DZIAALNOCI
2)
DYWERSYFIKACJA
SCHODZENIA Z
BRANY
4) DYWERSYFIKACJA
ZABEZPIECZAJC
A PRZEYCIE
obecny
nowy
POZYCJA KONKURENCYJNA NA RYNKU W OBECNIE PROWADZONEJ DZIAALNOCI
1)
moe by realizowana przez firmy, ktre maj dobre pozycje rynkowe i kapita
(nowe rodzaje dziaalnoci)
2) SCHODZENIA Z BRANY realizowana przez firmy wieku dorosego, oznacza powolne
wycofywanie wyrobw, z powodu niewielkiej atrakcyjnoci, firma ma luk do wypenienia moe
j wypeni poprzez dywersyfikacj pozioma lub pionow ,wchodzenie w nowe obszary
3) PODTRZYMUJCA wzmocnienie dziaalnoci firmy (wchodzenie na nowe obszary z
dotychczasow produkcj)
4) ZABEZPIECZAJCA PRZEYCIE dywersyfikacja niezwykle ryzykowna (powodzenie lub
bankructwo), saba pozycja, nikt nie chce kupowa, realizowana w sytuacjach krytycznych firma
musi podj decyzje dotyczce produktw lub rynkw
INWESTYCYJNA
ROZWJ WEWNTRZNY
NABYTKI ZEWNTRZNE
DYWERSYFIKACJA HORYZONTALNA
RYNEK
koncentryczna
(jeden rynek)
konglomeratowa
TECHNOLOGIE
koncentryczna
- rozwj wyrobu w oparciu o
- wykupienie firm stosujcych
istniejc technologi
podobne technologie
konglomeratowa - rozwj wyrobu przy odmiennej
- wykupienie firm stosujcych
technologii
odmienne technologie
DYWERSYFIKACJA WERTYKALNA
Do przodu
- rozwj sieci zbytu
- wykupywanie punktw sprzeday
Do tyu
- rozwj wasnych surowcw
- wykupywanie dostawcw
maa
B. TWORZENIE
KOALICJI
D. DYWERSYFIKACJA
dua
ZASPOKAJANIE POTRZEB
ORIENTACJA FIRMY NA
A WYCOFYWANIE SI
C. EKONOMIZACJA
Relatywnie maa
Relatywnie dua
WIELKO POTENCJAU STRATEGICZNEGO
A i C charakter defensywny, cel zapewnienie bezpieczestwa, rezygnacja z czci produktu lub rynku
si w duszym czasie na produkcie, ktry
A (Wycofywanie si)- oznacza rezygnacj z czci Silnego
produktwOparcie
lub rynkw;
zrewolucjonizuje
ycie spoeczne w jakim obszarze,
wynalazku
C (Ekonomizacja)- zorientowana jest na obnienie kosztw (np.
poprzez
redukcj
personelu);
realizowana
przez
giganty, liderzy
w brany, bardzo
Orientacja na
kosztowna, prowadzi do dominacji rynkowej, silna pozycja
wasn
si
B, D ofensywny charakter, zapewnienie rozwoju po usuniciu kryzysu,
Kreatywnego naladownictwa, wykorzystanie okazji,
Kreatywnej
B (Tworzenie koalicji) oznacza zwikszenie
strategicznych
poprzez wsplne
Orientacja moliwoci
jak jest nowy wynalazek, kupi licencj, rozwin
imitacji
przedsiwzicie (alianse, fuzje);
produkt, udoskonalenie nowego produktu
na saboci
D- (Dywersyfikacja) oznacza dywersyfikacje,
ktre zapewni przeycie.
innych
Orientacja
JAK
na produkt
ZAWOJOWA
Orientacja
WIAT
na rynek
Przewodzcego
Bezwzgldna
Podobna do silnego ale tu wana jest logika
PRZEDSIBIORCZYCH
produktu
dominacja GRAF STRATEGII
innowacji, istot tej strategii jest to, jak pracowa
Orientacja
nad nowym produktem.
Wzgldna
na wasn
dominacja
si
charakteryzuje si szybkim przystosowaniem si
Orientacja na
do aktualnych i zmiennych w czasie potrzeb
odbiorcw- mylenie kategoriami odbiorcw.
saboci innych
Mody
Moliwa jest to strategia dla firm elastycznych pod
wzgldem produkcji, daje wiksze szanse ze
znanym znakiem firmowym (bomba rynkowa,
bzik rynkowy np. kostka Rubika)
Monopolu
denie do wycznoci, dominacji na rynku,
zagroeniem jest mierno produktu.
Orientacja na
wasn si
Przedsibiorczego
Orientacja
dudo
strategia zdobywania przyczkw (np.
na saboci
SONY wykupia licencj na tranzystory)
innych
Bezwzgldna
Kluczowego
dominacja
ogniwa
koncentracja na niszy ekologicznej- maym,
wyspecjalizowanym rynku zbytu, celem nie
Wzgldna
Orientacja
jest przywdztwo a kontrola rynku.
dominacja
na wasn Specjalistycznych
kwalifikacji
si
Koncentracja na niszy ekologicznej oparcie
Orientacja na
si na umiejtnociach (Pascal)
saboci innych
WYKAD VI
18.11.2003
STRATEGIE KONKURENCJI
W jaki sposb przedsibiorstwa prowadz polityk konkurencji
Konkurencja gdy inne przedsibiorstwo produkuje taki sam lub podobny produkt, inny produkt, ale
zaspokajajcy te same potrzeby
Konkurencja
Wykluczenie interwencji pastwa ze sfery produkcji, podziau i wymiany konsumpcji
Sytuacja na rynku, w ktrej firmy lub sprzedajcy d do patronatu nad kupujcym
Wolna, cakowita i prawdziwa konfrontacja wszystkich podmiotw gospodarczych w sferze popytu i
poday dbr i usug, rodkw produkcji , rodkw kapitaowych
Walka przedsibiorcw o rynek
Wspzawodnictwo, rywalizacja o zwikszanie udziau w rynku i zyskw
Przewaga konkurencyjna:
Lepsze ni konkurentw opanowanie potrzeb kompetencji stanowicych czynnik decydujcy o
sukcesie w danej dziedzinie dziaalnoci
Konfiguracja systemu zasobw materialnych i niematerialnych umoliwiajcych generowanie bardziej
skutecznych, w porwnaniu z innymi przedsibiorstwami instrumentw konkurowania
Umiejtnoci realizacji lepszej i opartej na podstawach ekonomicznych strategii przed konkurentami
Trwao przewagi konkurencyjnej mierzona moe by czasem, przez ktry przedsibiorstwo moe
utrzyma wyniki lepsze od konkurencji.
Trwa przewag konkurencyjn zapewnia unikalne poczenie zasobw i umiejtnoci, gdy:
Zwiksza warto produktu postrzegan przez klienta
Jest zoone, trudne do naladowania i trwae niemono kopiowania
Jest wyjtkowe, niedostpne dla konkurentw
Nie jest substytucyjne nie mona zastpi innymi zasobami i umiejtnociami
Jest dostosowane mona wykorzysta na innych rynkach
rdem tzw. wikszociowej i trwaej przewagi konkurencyjnej s:
Opanowanie technologii
Wyrobiona marka i reputacja
Powizania z dostawcami i klientami
Zdolno konkurencyjna (konkurencyjno)
By konkurencyjnym oznacza sprzedawa produkty z zyskiem
Warunki wejcia
KONKURENCJA
Cenowa
Pozacenowa
Uczciwa (konwencjonalna i niekonwencjonalna)
Nieuczciwa (dumping, upiecza cena)
Doskonaa
Niedoskonaa
Wewntrzgaziowa
Midzygaziowa
Efektywna
Nieefektywna
O potencjalnej intensywnoci (brak zakce ze
strony podmiotw rynku)
O efektywnej intensywnoci (s zakcenia i brak
porozumie)
Aktualna
Potencjalna (moliwo wejcia na rynek
nowych podmiotw)
Funkcje konkurencji:
Dokonanie podziau dochodw miedzy jednostkami gospodarczymi
W skali sektora
CELE STRATEGICZNE
(
z
r
n
i
c
o
w
a
n
i
e
)
WIODCA POZYCJA
KOSZTOWA
segmentu W skali
KONCENTRACJA
STRATEGIA
Istniejce
nowe
PRODUKTY
STRATEGIA
Skoncentrowana
Rozproszona - Opiera si na wielu mocnych
(opiera si na 1 mocnej stronie)
stronach firmy jednoczenie)
PRZEWAGA STRATEGICZNA
WYKAD VII
25.11.2003
ANALIZA STRATEGICZNA:
1. Zbir dziaa diagnozujcy organizacj i otoczenie, ktre pozwalaj zbudowa plan strategiczny i
realizacj strategii;
2. W ujciu narzdziowym- analiza to zbir narzdzi.
ANALIZA STRATEGICZNA
1. CELE:
Identyfikacja szans i zagroe generowanych przez otoczenie przez otoczenie w kontekcie
dalszego dynamicznego rozwoju przedsibiorstwa;
Moliwie wczesne wykrycie wszelkich nieprawidowoci w funkcjonowaniu samego
przedsibiorstwa oraz ich rde i przyczyn;
Samookrelenie przedsibiorstwa i ustalenie swojego miejsca na rynku w relacji do gwnych
konkurentw;
wysoka
trajektoria niepowodzenia
trajektoria miernego produktu
trajektoria naladownictwa
trajektoria innowatora
niska
MACIERZ BCG
B&R
Gwiazdy
Znaki zapytania
Te macierze mona stosowa tylko dla tych przedsibiorstw, ktre maj zrnicowan dziaalno.
GWIAZDY- przeboje rynkowe, aktualnie niewielka rentowno, ale duy potencja rozwoju,
funkcjonuj na atrakcyjnym rynku, mog si przeksztaci w dojne krowy, generujce dodatnie przepywy
pienine.
DOJNE KROWY- ywiciele, s to liderzy rynkowi, funkcjonuj na dojrzaych rynkach, na ktrych
korzysta si z ekonomii skali, generuj dodatnie, due przepywy finansowe, ktre przeznaczone s na
dofinansowanie gwiazd i znakw zapytania, albo na Badanie&Rozwj. W dojne krowy warto inwestowa,
aby si utrzymyway.
ZANKI ZAPYTANIA- dylematy rynkowe, s to jednostki deficytowe, ktre po odpowiednim
dofinansowaniu mog sta si gwiazdami, zwaszcza gdy mamy do czynienia z rynkiem wzrostowym, ale
gdy dofinansowanie jest za niskie lub rynek nie jest wzrostowy, staj si czsto balastem- PSAMI, znaki
zapytania to czsto nowe wyroby.
PSY- balasty, Kule u nogi, sabo konkurencyjne, generuj ujemne przepywy lub niskie dodatnie.
Pozbywamy si ich z naszego portfela.
Powinno si generalnie dy do zrwnowaonego portfela- a wic trzeba mie w nim i Gwiazdy i Dojne
krowy, i Znaki zapytania, przepywy maj si rwnoway w ramach dziaalnoci.
4 oglne zalecenia:
- Poprawianie rentownoci Dojnych krw;
- Utrzymanie dominujcej pozycji Gwiazd;
- Porzucenie znakw zapytania lub zwikszenie nakadw;
- Porzucenie lub zaprzestanie inwestowania w Psy.
Wyznaczone na macierzy trajektorie:
Trajektoria naladownictwa- agresywna strategia finansowana przez Dojne Krowy- oznacza
wchodzenie na nowe rynki;
Trajektoria innowatora- wprowadzamy nowy produkt na rynku, ktry dziki B&R finansowanych
przez Dojne Krowy, staje si Gwiazd ( z pominiciem fazy Znakw zapytania).
MACIERZ ADL (DOJRZAO SEKTORA)
W przypadku tej macierzy czynnikiem decydujcym o atrakcyjnoci rynku jest faza ycia produktu.
POZYCJA
KONKURENCYJNA
Zdolno produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej i ze stopnia
dojrzaoci sektora. Natomiast uwaa si, e rdem sukcesu na rynku s innowacje rynkowe.
Dominujca
Silna
A strategia wzrostu;
B strategia selektywnego rozwoju;
FAZY CYKLU YCIA
PRODUKTU
spadek
dojrzao
SABA
wzrost
rednia
wprowadzenie
Korzystna
ATRAKCYJNO
RYNKU
niska rednia wysoka
Wymiary:
1. Pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa:
wzgldny udzia w rynku;
mare zysku w relacji do konkurencji;
zdolno do konkurowania cena i jakoci;
wiedza o klientach i rynku;
konkurencyjne silne i sabe strony;
zdolnoci technologiczne;
sposb zarzdzania.
2. Atrakcyjno sektora:
wielko i stopa wzrostu rynku;
mara zysku w przemyle;
natenie konkurencji;
sezonowo;
cykliczno;
ekonomia skali;
wymagania kapitaowe i technologiczne;
wpywy spoeczne, rodowiskowe, prawne i personalne;
pojawienie si szans i zagroe;
bariery wejcia i wyjcia [sic!]
Strategia ekspansji
Strategia selektywnego rozwoju
Strategia eksploatacji i wycofywania
si z rynku
To nie jest typowa metoda portfelowa, stosuje si j dla przedsibiorstw, ktre prowadz rne
dziaalnoci silnie ze sob powizane.
silna
rednia
Sia biznesu
saba
WYKAD VIII
2.12.2003
2.
3.
4.
5.
Dziaania podstawowe
Planowanie transportu od dostawcw, przyjmowanie materiaw, skadowanie i magazynowanie,
kontrola zapasw.
Przetwarzanie, monta, testowanie, pakowanie.
Dystrybucja wyrobw i usug
Promocja i reklama
Instalacja, naprawa
1.
2.
3.
4.
Dziaania wspierajce
Zakup materiaw, wyposaenie
Wiedza i umiejtnoci, prace konstrukcyjne i wdraane technologii
Rekrutacja, szkolenia, doskonalenia, awanse, motywowanie, wynagradzanie
Sposb zarzdzania p-stwem.
1.
Dziaania
wspierajce
Dziaania
podstawowe
Zaopatrzenie
Rozwj technologii
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
infrastruktura
1.
Logistyka
na wejciu
2.
Produkcja
albo
operacja
3.
Logistyka
na wyjciu
4.
Marketing i
sprzeda
5.Usugi
posprzeda
ne
f. organizacyjna
promocja
sprzeda
marketing
finanse
kadry
f. zarzdzania
planowanie
organizowanie
motywowanie
kontrola
WYKAD IX
Analiza zewntrzna (analiza otoczenia)
Globalizacja rynkw
Globalizacja sektorw
Przyczyny globalizacji rynkw i sektorw
1) siy techniczne
- industrializacja
- rewolucja transportowa
- rewolucja informacyjno komunikacyjna
2) siy ekonomiczne
- wzrastajce dochody indywidualne
- handle wiatowy
- wiatowe rynki finansowe
- siy rynkowe
- konkurencja wiatowa
3) siy spoeczno
- konsumpcja
- jednolicenie si upodoba konsumentw
- edukacja i umiejtnoci
4) siy polityczne
- redukcja barier handlowych
- prawa wasnoci intelektualnej
- prywatyzacja
- tworzenie si blokw handlowych
- standardy techniczne
Analiza makrootoczenia globalnego
Siy spoeczno kulturowe:
1) wartoci, postawy i wierzenia
2) styl ycia i upodobania
3) etyka
4) standardy i postawy wobec pracy
5) poziom edukacji i wyszkolenia
6) jzyk
7) zagadnienia ekologiczno rodowiskowe
8) postawy religijno moralne
9) zagadnienia zdrowotne i pokrewne
10) otwarto na produkty midzynarodowe i nowe technologie
06.01.2004
3.
4.
5.
6.
REGIONALIZACJA
Klienci lokalni
Kanay lokalne
Marketing zrnicowany
Brak wyranych krajw
przewodzcych
Niskie koszty stae
Pytka krzywa uczenia si
Zakupy zdecentralizowane
Logistyka
Kosztowe
Koszty krajowe
Koszty rozwoju
produktu
Zmiany technologiczne
Rzdowe
Konkurencyjne
Polityka handlowa
Standardy techniczne
Regulacje
marketingowe
Wasno Skarbu
Pastwa
Polityka rzdu
Warto eksportu i
importu
Konkurenci
Wspzaleno krajw
Szybkie
Niskie bariery celne
Wolne
Wysokie bariery celne
Kompatybilne
Niekompatybilne
Wsplne
Odmienne
Obecno konkurentw
pastwowych
Faworyzujca firmy
globalne
Wysoka
Brak konkurentw
pastwowych
Ograniczajca dziaalno
firm globalnych
Niska
Z rnych kontynentw
Wysoka
Konkurenci lokalni
Kraje niezalene
Zalety modelu:
1) pozwala na identyfikacj czynnikw globalnych i lokalnych
2) moe by stosowany do analizy sektora i rynku
3) moe zosta odniesiony do modelu 5 si Portera
4) zmiany w siach napdowych mona wykaza za pomoc analizy makrootoczenia
5) pomaga w identyfikacji krytycznych czynnikw sukcesu w sektorze i na rynku
Czynniki decydujce o krajowej przewadze konkurencyjnej schemat diamentu Portera
Przypadek
Uwarunkowania
popytowe
Uwarunkowania
czynnikw produkcji
Sektory powizane i
wspomagajce
Rzd
Bariery mobilnoci wynikaj z tego, e przedsibiorstwa w dugim czasie realizuj okrelon strategi,
ktra specjalizuje firm, a tym samym ogranicza
jejsubstytucyjnych
elastyczno i moliwoci zmiany grupy strategicznej.
Groba
wyrobw lub usug
Grupa 2
Grupa
3
surowiec
krajowy
Grupa 4
Grupa
5
surowiec
z importu
znacznie
przetworzony
rne rda
zaopatrzenia
w surowiec
niespjna
strategia
rozwinita
strategia
zaawansowana
strategia
Strategie
marketingowe
Organizacja
Rynki
produktw
Sektory
konkurencyjne
Rynki zasobw dostawcy zasobw ludzkich, technologii, finansw, materiaw i usug
Sektor konkurenci na rynkach produktw i zasobw, grupy strategiczne
Organizacja zasoby, kluczowe kompetencje, moliwoci wyrniajce, wiedza, dziaalno
zwikszajca warto dodan
Rynki produktw klienci, potrzeby klientw, dystrybutorzy, konkurenci
Sektory konkurencyjne produkty substytucyjne, firmy o podobnych kompetencjach
WYKAD X
13.01.2004
ZARZDZANIE WIEDZ
Podejcie zasobowe i jego zaoenia:
1) heterogeniczno przedsibiorstw s one rne, bo osigaj rne efekty finansowe. Wynika to z
rnej efektywnoci zdobywania, rozwijania i wykorzystywania zasobw
2) mamy do czynienia z niedoskonaym rynkiem czynnikw trudno przewidzie warto zasobw
3) ograniczona moblinoci zasobw zasoby jest trudno transferowa z jednego przedsibiorstwa do
drugiego. Przyczynami s:
specjalizacja zasobw ( zasoby maj wiksze znaczenie dla przedsibiorstwa, w ktrym
zostay wytworzone ni dla innego przedsibiorstwa)
powizanie zasobw (efekt zespoowy pewne zasoby maj wiksze zastosowania w
powizaniu z innymi zasobami)
wysokie koszty transakcyjne (ze wzgldu na specyficzno zasobw)
geograficzne bariery mobilnoci (koszty przemieszczania si zasobw s bardzo wysokie)
4) ograniczona imitowalno i substytucyjno tworzy mechanizmy izolacyjne , ktre ograniczaj
konkurencj. Jej przyczynami s:
bariera kompresji czasu procesw kumulacji zasobw nie da si przyspieszy
efektywno puli zasobw akumulacja jest atwiejsza, gdy zasoby dodajemy do ju
istniejcych