Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • 111 views

    Leadership Situational II

    Uploaded by

    Lavinia Maria Mehedințu
    LS

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content

    You might also like

    Leadership Situational II

    Uploaded by

    Lavinia Maria Mehedințu
    111 views24 pages
    LS

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    LS

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    Download as pdf
    111 views24 pages

    Leadership Situational II

    Uploaded by

    Lavinia Maria Mehedințu
    LS

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    Download as pdf
    of 24
    Leadership Situational* II Cum sa-i inveti pe ceilalti ee tei) Leadership Situational? I Cum sé inveti pe celal! ESET 1. Bxplicd scopul | modelului Leadership | | Situafional? II (pagina | 2: 2, Impaiiseste cele trei abilitti de Leadership Situafional (pagina 3) 3. Explicd Diagnoza nivelului de dezvoltare (pagina 3) si impartdjeste cele Cinci Intrebari cheie pentru diagnoz’ (pagina 4) 4. Explicd Alegerea stilulul de leadership adecvat (pagina 5) 5. Araté cum se potriveste nivelul de dezvoltare cu stilul de leadership, folosind Modelul de Leadership Situational®™ I siexplicd ce inseamni excesul si lipsa de autoritate (pagina 6) 6. Explica Parteneriatul pentru Periormanyi (paginile 7 si 8). Scopul Modelului de Leadership Situational’ II Leadershipul Situational? Il (LSII®) este un model destinat dezvoltarii indivizilor in timp, pentru a atinge nivelul maxim de performanta in realizarea unui obiectiv sau sarcini anume. Este un proces in care indivizii sunt ajutati sd se automotiveze si s8-si stabileasca singuri directia. LSII® se bazeazi pe relatia dintre nivelul de dezvoltare al unui individ (competent si angajament) in realizarea unui obiectiv sau sarcini anume sistilul de leadership (directionare si sprijin) oferit de manager. Leadershipul eficace ‘nseamni potrivirea stilului de leadership adecvat cu nivelul de dezvoltare al unui individ. Scopurile modelului de Leadership Situational* II sunt si: 1. Dezvolte comunicarea - s8 creasca frecvenfa si calitatea intAlnirilor legate de performanté si dezvoltare personal 2. Tiajute pe indivizi sa-si dezvolte competenta si angajamentul 3. fi invete pe indivizi cum si-si defineasca singuri directia si cum s& caute sprijin 4. Prejuiasca sis respecte diferentele dintre indivizi (© 2001 The Ken Blanchars Companies, ©2004 Blanchard Consulting. Toste repturlerezenata, Anu se multpiea + VO22009 _ Leadership ‘si tnvet pe cellalt Cele trei abilitati de Leadership Situational “Diagnoza—evaluarea nevoilor unui individ (nivelul de dezvoltare) de directionare si sprijin Plexibilitatea—folosirea cu uguring’ a mai multorstluri de leadership Parteneriatul pentru performanti—ajungerea la un acord asupra a cea ce managerul si individul au nevoie unul de la celalalt atunci cand lucreaza impreuna Diagnoza nivelului de dezvoltare Nivelul de dezvoltare este 0 combinatie de doi factori: Competenta—cunostintele si abilitatile demonstrate (specifice unei sarcini) sau transferabile ale unui individ, necesare realizarii unui obiectiv ini; si Angajamentul—motivatia si ncrederea individului in realizarea unui obiectiv sau sarcini, Nivelul de dezvoltare este specific obiectivului sau sarcinii. Diagnoza nivelului de dezvoltare nu este oevaluare general a abilitafilor sau atitu Caracteristicile fiecarui nivel de dezvoltare BAe reeator I Berrne DBdeiee * Competent consistenté + Precaut Confuz + Inspiratfi inspira pe altii_ * Neincrezitor + Demotivat + Expert + Capabil + Demoralizat + Independent + Partcipativ + Frustrat Sigur pe sine + Nesigur + Deziluzionat + Realizat + Eritantinesigur + Deseurajat + Se bazeazi pe forfele + Plictisivapatic + Accese de competent propriifsi stabileste {© 2001 The Ken Blanchard Companies. © 2004 Blanchard Consuting. “Toate drepturi rezervate, Anu se mulipica* 022803 _ i unui individ. Exist patru niveluri de dezvoltare. Firs experienta Curios Nou/necalificat Optimist Doritor Animat Entuziasmat Leadership Situational? I Cum s&4 inveti pe ceilalti_ Diagnoza nivelului de dezvoltare De Profesionistul independent ‘Este recunoscut de ceilalti ca un expert ‘Este competent in mod consistent; este justficat de sigur pe sine Are incredere in abilitatea sa de a lucra independent este sigur pe sine ‘+ Este inspirat i inspira pe alti ‘+ Este proactiy; | se poate cere s& fac& prea mult bs Performerul capabil dar nesigur stabileste singur directa, dar are nevoie de ocazii pentru a-si testa ideile cu alti Cateodata este ezitant, nesigur, sovaitor increzitor in sine; autocriic; poate avea neevoie de ajutor pentru a-gi evalua abiltiile in mod obiectiv Poate fi plictsit de obiecti sau sarcin& ‘Aduce contribu productive b2 Hlevul deziluzionat + Are anumite cunostinje si abilitati; nu este Competent inci + Este frustrat; poate fi gata si renunte + Este descurajat, coplesit, confuz + Este in proces de dezvoltare 51 Invajare; are nevoie sa fie asigurat c8 gregelile fac parte din procesul de ‘imvatare + Nu te pofi baza pe el, este inconsecvent br Debutantul centuziast Este pentru prima dats {in contact cu obiectivul gi sarcina; hheexperimentat Este domic s& favete i Si fe direcionat Este entuziasmat, animat, optimist Nu este constient despre ce nu stie gi poate acfiona gresit Tncrederea lui se bazeaza pe sperant gi abilitti transterabile, nu pe realitate Cele 5 intrebari cheie pentru diagnoza 1. Care este obiectivul sau sarcina specifica? 2. Cit de relevante sunt cunostintele si abilititile specifice sarcinii demonstrate de individ i legatura cu obiectivul sau sarcina? 3. Cat de relevante sunt abilitatile transferabile ale individuluit 4. Cat de motivat, interesat si entuziasmat este individul? a Nivelul de dezvoltare este 5. Cat de increzator sau sigur pe sine este indi specific obiectivului sau (© 2001 The Ken Blanchard Companies, © 2004 Blanchard Consulting. “Toate dreptuierezervate, Anu $2 mulipica = V022803 — Stilul 3—incurajat ‘Managerul si indi ‘ncurajeze gi sa sprijine. Leadership Si |S inveti pe cellat Alegerea stilului de leadership adecvat Stilul de leadership este un tipar de comportamente folosite de manageri in timp, asa cum sunt percepute ele de ceilalti. Exist doui comportamente de bazi (care definesc) ale stilului de leadership: ‘Comportamentul directiv—li se spune sili se arat oamenilor cesé fac&, cand s fac, cum si fac si lise oferd feedback frecvent asupra rezultatelor; si Comportamentul incurajator—se ascultd, se faciliteaza rezolvarea independenta a problemelor, se incurajeaza, se lauds gise implica ceilaltiin luarea deciziilor. Exist patru stiluri de leadership constand din patru combinatii diferite de comportamente directive si de spriijn. Sfilul 1—Directiv—Comportament puternic directiv $i comportament slab incurajator Managerul ofera indicatii specifice legate de obiectiv, arat& si spune cum si monitorizeaz’ Indeaproape performanta individului pentru a oferi feedback frecvent asupra rezultatelor. Siitul 2—indrumator—Comportament puternic directiv si comportament puternic incurajator Managerul explicd de ce, solicité sugestii, aud comportamentele care se apropie de standarde si continua si urmareasca activ realizarea obiectivului sau a sarcinit. -—Comportament slab directiv si comportament puternic incurajator idul iau deciziile impreuna. Rolul managerului este si faciliteze, si asculte, si Jul 4—Delegativ—Comportament slab directiv si comportament slab incurajator Managerul imputerniceste individul s& actioneze indepedent folosind resursele adecvate pentru arealiza sarcina. Caracteristicile fiecarui stil de leadership eq Srey © Intreabi/Ascults Sp Aerceteazi’ S Hetinese \crezaitor © Reasigur’ ‘ntreaba = Planifica/stabileste + Contirma + Faciliteazi rezolvarea ——*_—Explica/canifica priritiile + Imputerniceste independent’ a + Redirectioneaza © Orienteaz’ + Airs problemelor + Impartageste + Invativarats 5 + Recunoagte si *—Colaboreaza feedback spuine cum apreciaza + Incurajeaz& feedback + incurajeaza © Verifica + Provoacs + Apreciaza Laud monitorizeaza Ofer feedback {©2001 The Ken Blanchard Companies. © 2004 Blanchard Consulting Toate ceptuie rezervate, An se mulipica = 022603 Leadership Situational” Il Cum sii invet pe cellatt Modelul de Leadership Situational? II Puteri CCOMPORTAMENT INCURAIATOR —> Bene esi MLN Nee SI1+DI Excesul de autoritate 82+ D2 SV/S2 cuD3/D4 $3 + D3 Lipsa de autoritate 54> D4 $3/S4 cu D1/D2 intimp, aceast potrivire i va ajuta pe indivizi si stabileasca singuri recfia si si caute sprijin, (© 2001 The Ken Sianchard Companies, © 2004 Blanchard Consulting. Teste creptunierezervate, Anu se mutica - 022803 > Pred Modelul SLII® tificd rezultatele dorite de companie eriatului pentru Performantit jul asupra obiectivelor SMART. ivele sunt scrise, specifice si ile, motivante, aliniate si posibil de relevante si trasabile? Ce inseamn’ o bine Facute? lasupra diagnozei nivelului de (D1, D2, D3 sau D4). ‘competenta demonstrata si | individului pentru fiecare ‘SMART si sarcina? 4 tendinta(ele) in performanta t+ ilasupra stilului de leadership i viitor ($1, $2, S3 sau S4). -acordul pentru cum $i cat de des vei tine ‘cu individul. ‘sé inveti pe cella Stiluridiferite pentru oameni diferii, Stiluridiferite pentru acelasi individ, in functie de sarcina. ‘Nu munci mai mutt, munceste mai bine. Performanta bund incepe cu objective clare. Nivelul de dezvoltare este specific obiectivului sau sarcinii. ‘Nu existi stil de leadership ideal; totul depinde desituatie. Leadershipul Situational® It nu este ceva aplicat indivizilor, cirealizat impreun3 cu indivizii. Performanta bund este o calatorie, nuodestinatie. Slachard 3 deaoltLeadehiulShuaonae impreun cu Paul Hey. A deve unos in 1969 ntl cle Manages of Cantonal “The Ken Blanchard Companies, ©2004 Blanchard Consuting, rept ezervate, An se multipica» 022802 Te aoa ee renice Hal 1986. Realizin ch une asec ecrfol le model original mu eru wll nat, an a cea Leap Meza pe vires cetetl collar ui Don Care Erie Price re Finch Paria Zia, Ores Zen, Marge land (au 12 pe bar eehack-s milar de ltr. Peas oa compel dscafe dpe leadership Susana, che aaa Leader and the One (Blanchard, Zura 9 Zune Willan Mora snd Company, 1965. Leadership Situational? Il Cum s8-Invet pe celal Pamteneriatul pentru Performan Tabel de diagnoza a nivelului de dezvoltare multe obiective sau sarcini curente, ‘COMPETENTA 1 n obiectiv sau sarcina specifica un are INTE $1 ABILITATI LEGATE DE —Nivel ridicat ATI TRANSFERABILE —Nivel sczut TIE —Nivel ridicat Nivel scazut de dezvoltare al acestei persoane este iar stilul tau de leadership ar trebui si Foloseste acest tabel pentru a identifica nivelul de dezvoltare al unui individ pentru unul sau mai ANGAJAMENT a Examplul 2 Pentru un obiectiv sau sarcina specific’ un individ are CUNOSTINTE $I ABILITATI LEGATE DE SARCINA —Nivel sczut ABILITATI TRANSFERABILE —Nivel scizut MOTIVATIE —Nivel ridicat INCREDERE —} ivel ridicat Nivelul de dezvoltare al acestei persoane este D1, iar stilul tau de leadership ar trebui si fie $1. KerBlanchard Idee Zr zoe saa sap 0 7206000 Bocure 21-319 99.27 + 021 318 99 28 ‘ra enblanchard Drepturle de repair pot obtinute la The Ken Blanchard Companies, (© 2001 The Ken Blanchard Companies, © 2004 Blanchard Cor Toate depiule rezenvata,A nu se multipica + V022800 portamente de leadership ica scopul intalnirii jaz entuziasmul jazi abilitaile transferabile acordul de Parteneriat Performanta pentru Stilul 1 limitele si clarificd gura informatii/resurse zeazi un plan pentru oltarea de noi abilitati f2/aratd oferd exemple gi ecazi ocazil pentru exersare gurite c& ai fost infeles Foloseste aceste ,formule de introducere” ca si devii mai flexibill si s34 ajuti pe cei care sunt fa nivelul D1 si ceard instructiunile de care au newoie. (© 2001 The Ken Blanchard Companies. © 2004 Blanchard Consulting ‘Teato drepurlerezervate. Anu se malipica~ 022803, Co si spui % Coea ce vreau siti spun este. & If apreciez entuziasmul .. energi .. ornfa de a. iifativa & Abilitjile tale de ... vor fi foarte utile fn... Az vrea sii folosest abilitile de pentru a. 6 Intreab mai tntai: Ai mai avut de realizat obiective sau sarcini de acel fel inainte? Poti si-mi dai un exemplu? Cum ai face asta? Poti sd-mi spui care ar fi primii pasi pe care -ai face ca Si...? Ai putea 58 inveti pe alicineva si ...2" (Stabilind nevoia de direcfionare din cauza lipsei de cunostinfe, abilitti sau experienta specifice sarcinii, este mai ujor pentru persoana respectiva si accepte un comportament puternic directv din partea ta.) 4 Pentru c& n-ai mai realizat asta pana acum, nu e mai usor daci te ajut eu cu indicat. reSUrse wy informafii? Coea ce ag vrea i faci este si... pind la... A$ vrea sf vorbim astizi despre un project care sé ... in urmatoarele ... luni... Asta .. se intémpld acum si asta trebule sf se Intémple .... O sarcind bine ficutd inseamna .... fn comparafie cu ‘ceea ce ai facut pana acum, priortatea acestui obiectivisarcinifproiect este ... & In urmatoarele céteva siptiméni ar trebui sd ne intlnim .. Vom urmati progresele tale prin ...(observand activitatea real’, comparind rapoarte/date de activitate, discutind cu ceilalf, etc). lati care sunt pasii urmatori.... Ceea ce vreau si faci in primul rand, in al doilea rand, in al teilea rand, etc, este Coen ce rebuie si faci este si... até ce vo face casi te ajut si... Cind ajungi Ja acest punct ma contactezi sau s& ne intélnim & ata citeva informatii care ii vor fi utile/de care vei avea nevoie .... Aceasta este ppersoana cu care artrebui sé vorbepti.... Aceasta este persoana cu care ar trebui sé lucrezi .. 5 Ca si inveti cum s& si faci asta, ar fi bine si... Team aranjat sé... Impreuna ar trebui sa .... De ce nu observi... studiezi .. citesti.... Os vorbesc cu X si te indrume & In primal rand tebute st... pot ar trebut si. In timp ce t fact asta, eu voi. Filatent si... si nu Incearca asta de céteva ori inaimte s8 ne inti... % De ce nu recapitulezispune-mi ce am discutat pind acum ca si fiu sigur c& eam dat toate datele de care ai nevoie sé reusest .. ca si fiu sigur c& m-am exprimat lar. onversatie Situafional® Il Cum $8 incepi © conversatio Vreau si folosesc Stilul 2—Ce spun? Foloseste aceste ,formule de introducere” care te vor ajuta s8 devil mai flexbil si si-iajuy pe cei care sunt la nivelul D2 s8 soliciteinstructiunie $i sprijinul de care au nevoie. Comportamente de leadership Ce si spui Clarifica scopul int Implicd persoana respectiva in stabilirea obiectivului/rezolvarea problemei/evaluarea activita asculta Ofera perspectiva ‘Obfine acordul de Parteneriat pentru Performanfi pentru Stilul 2 Implic& persoana in planificarea acfiunilor/luarea deci Ajuta persoana_ considerare alternativele Ofera exemple la decizile finale asupra planurilor de actiune Oferd indrumare Explicd de ce; f4 legitura cu rezultatele organizatiei si interesul propriu Ofera sprijin, reasigur’, lauda gi ‘incurajeazi Mentine legitura Asiguri-te cd ai fost infeles Am vrut 4 ne intnim astizi ca si vorbim despre .... Obiectivul fu era st pina la © Spune-mi cum merg lucrurile .... Se Tntémpla totul aga cum te-ai asteptat? Mai este inca acest obiectiv/calendar unul realist? Cred cai ficut progrese in... Care sunt preocupirile tale? Altceva? Pari si fil... frustrat?... confuz?... coplesit? S Sunt sigur cd vei reugi s8... Vite cat de mult ai fnvitat..reallzat deja ... Acum ddouaisaptiméni nu puteai sa... iar acum est in stare sit % Pentru c& tnc& mai inveti, te-ar ajuta dacd as continua siti ofer instructiuni fesurse ... informati? In plus, mi-ar plicea s4 aud i idelle tale... As vrea Sa lucrém impreund la 6 Ce crezi ci ai putea face ca si... Ce idei ai .., © Ce altceva ai putea face? Care sunt optiunile? lata céteva idei/cativa pasi pe care i-am putea lua in considerare .... Care sunt avantajele si dezavantajele fiecsrei alternative pe care am discuta-o? latd teva informativexemple care te-ar putea ajuta Luand in considerare ceea ce am discutat, cred ci ar trebui si . acord ci urmitori pasi sunt . Deci, esti de & até ce as putea si fac in continuare ... ce crezi? De multe ori este util si... ce crezi? Poate vei si aloci timp penta... Voi fi aici si... sau voi vorbi cu X sf Jucteze cu tine... lati cur ai putea site gandesti la asta mai depart... lati mai multe resurse & Tine minte, acest lucru este important pentru ca... Hai si ne gndim de ce ai vrut si faci asta de fapt.... De ce erai entuziasmat cand ai inceput sa lucrezi la acest obiectiv/proiect? Dac’ atingi acest obiectiv, acest lucru te va ajuta pe tine si organizatia noastd sa. © Stiu c& poti si faci asta... $tiu ce mai greu decét ai crezut .... Rezistd .... Sunt ici ca sa te ajut Hai si ne intélnim din nou .... Tinem legatura .... Urmétoarea noastrd tntélnire este © Ceaar fi sismi spui ce crezi ci am hotirat astizi impreuns (© 2001 The Ken Blanchard Companies, © 2004 Blanchard Consulting “Toate deptuierezervate, nu se mulipiea» V022803, jente de leadership scopul intalnirii si treci obiectivele planificarea r/rezolvarea ‘a problemelor sided dacd tise az obstacolele ‘atingerii obiectivului ire, spin ssuccesele din prin care Wvsarcina pot deveni mai si provocatoare daca este scizut legatura (© 2001 The Ken Blanchard Companies. © 2004 Blanchard Consulting “Toate dreplure rezervate. Anu se mulipica* V022803 Vreau sd folosese Stilul 3—Ce spun? ) >) ) Foloseste aceste ,formule de introducere” pentru a deveni pe cei care sunt la nivelul D3 si ceard ajutorul de care au: ai ajuta Ce si spui %6 Care e situafia cu obiectivul tau de a ..

    You might also like