(Praca Inzynierska) Prince2vsScrum - 1.1

Metodyki Prowadzenia Projektów IT na podstawie
projektu internetowej firmy turystycznej.
1
Spis Treści
1. Cel...........................................................................................................................................4
2. Informacje o zastosowanych metodach..................................................................................4
3. Rozwiązanie problemu............................................................................................................4
4. Zawartość pracy......................................................................................................................5
5. Dokumentacja techniczna z wykonanego systemu IT............................................................5
1. Przejrzyj zawartość strony............................................................................................7
2. Znajdź wycieczkę..........................................................................................................8
3. Wyszukaj ofertę...........................................................................................................10
4. Dodaj komentarz..........................................................................................................12
5. Pokaż komentarze.......................................................................................................13
6. Rejestruj się.................................................................................................................14
7. Zaloguj się...................................................................................................................16
8. Edytuj dane..................................................................................................................17
9. Zapisz na newsletter...................................................................................................18
10. Zarządzaj schowkiem................................................................................................19
11. Zarezerwuj ofertę.......................................................................................................20
12. Modyfikuj zawartość strony......................................................................................21
13. Zarządzaj użytkownikami..........................................................................................25
14. Zarządzaj grupami użytkowników...........................................................................26
15. Modyfikuj dane klientów...........................................................................................27
16. Modyfikuj rezerwacje................................................................................................28
17. Modyfikuj Emaile......................................................................................................29
6. Diagram związków encji.......................................................................................................30
1. Dodanie nowego newsa przez administratora:............................................................31
2. Dodanie nowego typu wakacji przez administratora...................................................33
3. Dodanie nowego hotelu przez administratora:............................................................34
4. Dodanie pliku do galerii plików..................................................................................36
5. Dodaj użytkownika......................................................................................................37
7. Opis oraz porównanie metodyki Prince2 oraz metodyki Scrum ..........................................38
8. Opis Prince2..........................................................................................................................38
Uruchamianie projektu/Przygotowanie projektu(PP)......................................................40
Zarządzanie strategiczne projektem (ZS)........................................................................40
Planowanie(PL) ..............................................................................................................41
Inicjowanie projektu (IP).................................................................................................41
Sterowanie etapem (SE)..................................................................................................41
Zarządzanie zakresem etapu (ZE)...................................................................................42
Zamykanie projektu (ZP).................................................................................................42
Uzasadnienie biznesowe..................................................................................................43
Organizacja......................................................................................................................43
Role w Prince2:...............................................................................................................43
Zakresy obowiązków.......................................................................................................44
Plany................................................................................................................................45
Elementy sterowania........................................................................................................45
Zarządzanie ryzykiem......................................................................................................46
Parametry ryzyka w PRINCE2........................................................................................46
Jakość w środowisku projektowym.................................................................................46
Zarządzanie konfiguracją.................................................................................................46
2
Sterowanie zmianami......................................................................................................47
Planowanie oparte na produktach....................................................................................47
Sterowanie zmianami......................................................................................................47
Przeglądy jakości.............................................................................................................48
Dokumentacja inicjująca projekt ....................................................................................48
Rejestry............................................................................................................................48
Raporty............................................................................................................................48
Plany................................................................................................................................49
9. Opis Scrum............................................................................................................................49
Mistrz...............................................................................................................................50
Właściciel Produktu.........................................................................................................50
Zespół..............................................................................................................................51
Spotkanie planistyczne wydania......................................................................................51
Sprint...............................................................................................................................52
Spotkanie planistyczne Sprintu.......................................................................................53
Przegląd Sprintu..............................................................................................................54
Retrospektywa Sprintu....................................................................................................54
Codzienny Scrum............................................................................................................54
Rejestr produktowy i wypalanie w projekcie..................................................................55
Rejestr zadaniowy i wypalanie w Sprincie......................................................................56
Wykres wypalania w Sprincie to wykres przedstawiający..............................................57
„Gotowe”, czyli kryterium gotowości produkcyjnej (Definition of Done, DoD)...........57
Planowanie w Prince2.....................................................................................................59
Planowanie w Scrum.......................................................................................................61
Podsumowanie.................................................................................................................62
Zakres obowiązków Komitetu Sterującego ....................................................................63
Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu .................................................63
Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu .......................................................63
Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego .....................................64
Zakres obowiązków Kierownika Projektu .....................................................................64
Zakres obowiązków Nadzoru projektowego...................................................................64
Zakres obowiązków kierownika zespołu.........................................................................64
Zakres obowiązków wsparcia projektowego...................................................................64
Zakres obowiązków właściciela ryzyka..........................................................................65
Zakres obowiązków Interesariusza..................................................................................65
Zakres obowiązków Scrum mastera................................................................................65
Zakres obowiązków Produkt ownera..............................................................................65
Zakres obowiązków członka zespołu..............................................................................65
10. Wymagania funkcjonalne...................................................................................................65
11. Wymagania niefunkcjonalne...............................................................................................67
12. Przeglądy sprintów..............................................................................................................67
13. Przegląd wydania................................................................................................................69
14. Wybór technologii...............................................................................................................70
15. Opis używanych technologii...............................................................................................70
16. Moduły systemu..................................................................................................................71
17. Podsumowanie....................................................................................................................72
3
1. Cel
Celem tej pracy jest porównanie dwóch metodyk prowadzenia projektów informatycznych;
Prince2 oraz Scrum oraz wykonanie aplikacji informatycznej „internetowa firma
turystyczna”, która umożliwia stworzenie portalu internetowego tematycznie związanego z
turystyką. Nad aplikacją pracowaliśmy używając metodyki Scrum.
2. Informacje o zastosowanych metodach

Metody zastosowane w projekcie w celu stworzenia aplikacji są następujące:
• Zebranie wymagań użytkownika

• Stworzenie diagramu przypadków użycia
• Stworzenie diagramu związków encji
• Użycie kryteriów akceptacyjnych
• projektowanie aplikacji
• implementacja funkcjonalności
• przeprowadzenie testów przypadków użycia
• wytworzenie dokumentacji projektowej
Metody zastosowane w projekcie w celu porównania metodyki Prince2 i Scrum
• Opis metodyki Prince2

• Opis metodyki Scrum
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem jakości
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem planowania
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ryzyka
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ról w zespole projektowym
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem milestones
3. Rozwiązanie problemu
Problem zostanie rozwiązany dzięki wykonaniu aplikacji informatycznej nad którą zespół
będzie pracował według metodyki Scrum. Obserwacje metodyki Scrum zostaną porównane z
metodyką Prince2. Wnioski zostaną zaprezentowane w tym dokumencie.
4
4. Zawartość pracy
dokumentację techniczną z wykonanego systemu IT w której skład wchodzą:
1. słownik systemu
2. role w systemie
3. Diagram przypadków użycia
4. Diagram związków encji
5. Diagram przepływu sterowania
6. Opis oraz porównanie metodyki Prince2 oraz metodyki Scrum
7. Opis metodyki Prince2
8. Opis metodyki Scrum
9. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem jakości
10. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem planowania
11. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ryzyka
12. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ról w zespole projektowym
13. Opis procesu wytwórczego w którego skład wchodzą:
1. wymagania początkowe dla wydania i sprintów wraz z kryteriami
akceptacyjnymi
2. podziału pracy na sprinty(iteracje)
3. przeglądy sprintów
4. przegląd wydania
5. Dokumentacja techniczna z wykonanego systemu IT
Słownik pojęć
Pojęcie Opis
Aktor Abstrakcyjny użytkownik systemu, który reprezentuje grupę rzeczywistych
użytkowników lub partnerów systemu o podobnych funkcjach i sposobie
komunikacji z systemem.
Przypadek Grupa interakcji między aktorem a systemem. Interakcje powinny mieć cechy
użycia transakcji(niepodzielnych operacji) w systemie dostarczających aktorowi rezultatu o
mierzalnej wartości.
Diagram Graficzne przedstawienie elementów środowiska, z którymi definiowany system

kontekstowy pozostaje w interakcji. Elementy środowiska przedstawia się za pomocą aktorów.
Użytkownik Bezpośredni konsument usługi; jest to aktor, który jest identyfikowany w modelu
końcowy każdej usługi. W usłudze może uczestniczyć wielu aktorów.
5
Skrót Pełna nazwa/wyjaśnienie
Klient Internetowa firma turystyczna dla której jest przeprowadzony projekt informatyczny
opisany w tym dokumencie. Na potrzeby projektu korzystaliśmy z wymyślonej
firmy
Projekt Proces wytważania aplikacji dla klienta
Metodyka Metody prowadzenia projektów z grupy agile(zwinnych, lekkich)

agile
Team Zespół tworzący projekt
Artefakt Dokument który jest tworzony w ramach metodyki
Role w systemie
Rola Opis Roli
Klient Osoba zarejestrowana w systemie. Posiada pełne możliwości przeglądania strony,

dodawania komentarzy, rezerwacji wycieczki.
Browser Osoba odwiedzająca stronę. Posiada możliwość przeglądania ogólnie dostępnych

treści
Administrator Pracownik posiadający uprawnienia do wprowadzania danych konfiguracyjnych dla

aplikacji- na przykład do modyfikacji list słownikowych
6
Diagram przypadków użycia
1. Przejrzyj zawartość strony
Nazwa przypadku Przejrzyj zawartość strony

Nr id 1
Autor Adam Rychel, Maciej Sowiński, Marcin Ciesielski, Jan Garczyński
Priorytet normalny
Typ ogólny
Aktorzy Browser, Klient
Opis Przypadek użycia dotyczy przeglądania zawartości strony w różnych
sekcjach: Aktualności, Ubezpieczenia, Słowniczek Turysty, Centrum
Prasowe, Kursy i Szkolenia, Pomoc Konsularna, Kontakt, O nas, Porady
zdrowotne, Przewodniki
Warunek początkowy Brak
Warunek końcowy Brak
Główny przepływ zdarzeń • Aktor uruchamia przypadek.
• Określenie żądanego zakresu danych do wyświetlenia
• System wyświetla informacje zawarte w określonej sekcji strony..
• Aktor odczytuje informacje.
• Koniec przypadku użycia
Alternatywne przepływy Brak
7
zdarzeń
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe brak
2. Znajdź wycieczkę
Nazwa przypadku Znajdź wycieczkę

Nr id 2
Priorytet normalny
Typ ogólny
Opis Przypadek użycia dotyczy wyszukiwania ofert wycieczek przy wykorzystaniu
wyszukiwarki w menu „Znajdź wycieczkę”
Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

2. Aktor wprowadza określone kryteria na formularzu Znajdź
wycieczkę
3. Wyszukanie rekordów poprzez wciśnięcie przycisku „Szukaj”
4. System wyświetla informacje dotyczące wycieczki spełniające
kryteria.
5. Aktor odczytuje informacje.
6. Koniec przypadku użycia
Alternatywne przepływy 3a. Aktor nie wpisuje daty w menu „Znajdź wycieczkę- powrót do punktu 2
8
zdarzeń przypadku użycia.”
Wymagania Wyświetlenie listy wycieczek spełniających kryteria określone przez aktora.

niefunkcjonalne
Brak
Pola znajdujące się w narzędziu „Znajdź wycieczkę ” będą następujące:
Nazwa pola Wymagalność
Kategoria Nie
wycieczki
Kraj Nie
Miejsce pobytu Nie
Wyjazd od Tak
Liczba dni Nie
Przedział Nie
cenowy
9
3. Wyszukaj ofertę
Nazwa przypadku Wyszukaj ofertę

Nr id 3
Priorytet normalny
Typ ogólny
Opis Przypadek użycia dotyczy wyszukiwania ofert przy wykorzystaniu
następujących sekcji: Oferty tematyczne, Najpopularniejsze kraje,
Najpopularniejsze miejsca pobytu, Najwyżej oceniane hotele

2. Aktor wybiera określoną sekcję do wyszukania oferty
3. Aktor wybiera określoną subkategorię w ramach danej sekcji..
4. System wyświetla informacje dotyczące wybranej wycieczki lub
grupy wycieczek..
5. Aktor używa przycisku „Pokaż oferty ” w celu wyświetlenia wyników
wyszukiwania
6. System wyświetla listę wraz z następującymi danymi: zdjęcie,
szczegóły wycieczki, Standard, Najbliższy termin, Cena.
7. Użytkownik wybiera określoną ofertę poprzez kliknięcie na pole
„Nazwa” lub kliknięcie na pole „Zakwaterowanie”.
8. System wyświetla informacje dotyczące określonej wycieczki lub
też miejsca Zakwaterowania. Dokładny opis pól dostępnych znajduje się
w tabeli,
Alternatywne przepływy 2a. Aktor nie wpisuje poprawnej daty w menu „Znajdź wycieczkę- powrót do
1
zdarzeń punktu 2 przypadku użycia.”
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe Po wyszukaniu określonej wycieczki można ją zarezerwować korzystając z
przypadku Dostosuj ofert. Można również dodać lub przeglądać komentarze
„Dodaj opinię ”, „Zobacz opinię” jak i dodać do schowka ”Dodaj do schowka”
Tabela pola dostępne po wybraniu określonej wycieczki
Pole
Nazwa
Typ
transportu
Miejsce
wylotu
Miejsce
lądowania
Standard
Wyżywienie
Rodzaj
wyjazdu
Cena
Dodatki
Pola widoczne w menu dolnym:
Pole
Szczegóły
oferty
Informacje o
hotelu
Opinie o
hotelu
1
Informacje o
miejscowości
Pola dostępne po wybraniu menu „Zakwaterowanie”:

Pole
Nazwa
Lokalizacja
Standard
Opis
Komentarze
Dodaj
opinię
4. Dodaj komentarz
Nazwa przypadku Dodaj komentarz

Nr id 4
Priorytet normalny
Typ ogólny
1
Opis Przypadek użycia dotyczy dodawania komentarzy do określonej wycieczki.
W celu dodania komentarza należy najpierw wybrać wycieczkę korzystając
ze scenariusza Znajdź wycieczkę lub Wyszukaj ofertę.

2. Aktor używa przycisku „Dodaj opinię”
3. System wyświetla formularz dodawania opinii.
4. Aktor wypełnia formularz dodania opinii uzupełniając pole „Autor ”
oraz „Treść”.
5. Aktor zatwierdza dodanie opinii poprzez naciśnięcie przycisku
„Dodaj opinię”
6. System zapisuje opinię, wyświetla komunikat „Komentarz został
dodany pomyślnie!” oraz pokazuje listę komentarzy do danej oferty
Alternatywne przepływy 5a. Aktor używa przycisku „Anuluj” -koniec przypadku użycia
zdarzeń
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe Brak
5. Pokaż komentarze
Nazwa przypadku Pokaż komentarze

Nr id 5
1
Priorytet normalny
Typ ogólny
Opis Przypadek użycia dotyczy wyświetlania komentarzy do określonej
wycieczki. W celu wyświetlenia komentarzy należy najpierw wybrać
wycieczkę korzystając ze scenariusza Znajdź wycieczkę lub Wyszukaj
ofertę.

2. Aktor używa przycisku „Komentarze”
3. System wyświetla listę dostępnych komentarzy dla danej
wycieczki.

zdarzeń
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe Brak
6. Rejestruj się
Nazwa przypadku Rejestruj się

Nr id 6
Priorytet Normalny
1
Typ Ogólny
Aktorzy Browser
Opis Pozwala zarejestrować swoje dane i założyć konto
Warunek początkowy Brak.
Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek

2. .System wyświetla formularz rejestracji
3. Aktor wypełnia formularz.
4. System sprawdza poprawność danych.
5. System zakłada konto.
6. Aktor zostaje zalogowany.
Alternatywne przepływy 3a. Zerwane połączenie – koniec przypadku użycia.

zdarzeń
5a. System odrzuca dane w przypadku niezgodności z wymaganiami i
wyprowadza komunikat o niepoprawności – powrót do kroku 2.
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Formularz rejestracji
Pole Wymagania
Login Minimum 5
znaków
Hasło Minimum 5
znaków
Powtórz hasło Pole powinno
mieć taką samą
wartość jak haslo
Imię Minimum 5
znaków
Nazwisko Minimum 5
znaków
Data Pole wymagane
urodzenia
Numer 9 znaków
dowodu
osobistego
Ulica Minimum 3 znaki
Numer domu Brak
1
Numer Brak
mieszkania
Miasto Minimum 3 znaki
Kod Pole wymagane

pocztowy
Województwo Brak
Numer Brak
telefonu
Numer Brak
telefonu
komórkowego
E-mail Poprawny adres e-

mail
7. Zaloguj się
Nazwa przypadku Zaloguj się

Nr id 7
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
1
Aktorzy Klient, Administrator
Opis Pozwala zalogować się na konto
Warunek początkowy Wpisanie loginu i hasła

2. System sprawdza login i hasło
3. Aktor zostaje zalogowany, i dostaje dostęp do konta
Alternatywne przepływy 3a. Aktor wpisuje niepoprawny login lub/i hasło i nie zostaje zalogowany –
zdarzeń komunikat o błędzie i koniec przypadku użycia
Wymagania brak
niefunkcjonalne
8. Edytuj dane
Nazwa przypadku Edytuj dane

Nr id 8
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient, Administrator
Opis Pozwala edytować dane użytkownika
Warunek początkowy Wpisanie loginu i hasła
1

2. System sprawdza login i hasło
3. Aktor zostaje zalogowany, i dostaje dostęp do swoich danych
4. Aktor modyfikuje swoje dane.
5. System zapisuje zmiany
Alternatywne przepływy 3a. Aktor wpisuje niepoprawny login lub/i hasło i nie zostaje zalogowany –
zdarzeń komunikat o błędzie i koniec przypadku użycia
4a. Aktor wpisuje niepoprawne dane-powrót do punktu 4
Wymagania brak
niefunkcjonalne
9. Zapisz na newsletter
Nazwa przypadku Zapisz na newsletter

Nr id 9
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient, Browser
Opis Pozwala zarejestrować się na subskrypcję Newsletteru
1

2. Aktor wprowadza swojego maila.
Alternatywne przepływy 2a. Aktor wpisuje niepoprawny adres mailowy – komunikat o błędzie i
zdarzeń koniec przypadku użycia
Wymagania brak
niefunkcjonalne
10. Zarządzaj schowkiem
Nazwa przypadku Zarządzaj schowkiem

Nr id 10
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient, Browser
Opis Pozwala dodawać wybrane przez aktora oferty do schowka i zarządzać
nimi.

2. Aktor wywołuje odpowiednie operacje na schowku ofert(pokazanie
1
zawartości schowka- przycisk „Pokaż schowek”, wyczyszczenie
zawartości schowka- przycisk- „Opróżnij schowek”, dodanie nowej
oferty do schowka – przycisk „Dodaj do schowka”

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
11. Zarezerwuj ofertę
Nazwa przypadku Zarezerwuj ofertę

Nr id 11
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient
Opis Pozwala rezerwować wybraną ofertę.
Warunek początkowy Realizacja scenariusza „Zaloguj się” a następnie wybranie oferty poprzez
scenariusz „Wyszukaj ofertę” lub „Znajdź wycieczkę”

2. Aktor wypełnia wybiera dane w formularzu i naciska przycisk
„Zapisz”
2

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Pola w formularzu zamówienia:
Pole
Terminy i
ceny
Liczba
osób
dorosłych
Liczba
dzieci
Liczba
niemowląt
Liczba
pokoi
12. Modyfikuj zawartość strony
2
Nazwa przypadku Modyfikuj zawartość strony
Nr id 12
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Administrator
Opis Pozwala wykonywać odpowiednie operacje (Dodaj, Podgląd, Edycja, Usuń)
w odpowiednich sekcjach – Newsy, Artykuły, Typy wakacji, Kraje, Miejsca
pobytu, Hotele, Oferty, Dodatki, Przewodniki, Galerie plików,
Warunek początkowy Zalogowanie się na prawach administratora

2. Aktor wybiera odpowiednią sekcję i wykonuje operacje(dodaj,
usuń, edytuj lub podgląd)
Alternatywne przepływy 2a Aktor nie wypełnił wszystkich wymaganych pól lub wypełnił je
zdarzeń niepoprawnie – komunikat o błędzie i powrót do formularza z
danej sekcji – punkt 2
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Newsy
Pole wymagane
Tytuł tak
Treś tak
ć
2
Artykuły
Pole wymagane
Tytuł tak
Treś tak
ć
Typy wypoczynku
Pole wymagane
Nazwa tak
Opis tak
Obrazek nie
Kraje
Pole wymagane
Nazwa tak
Opis tak
Obrazek nie
Miejsca pobytu
Pole wymagane
Nazwa tak
Kraj tak
Opis tak
Obrazek nie
Hotele
Pole wymagane
Nazwa tak
Standard nie
Opis tak
Obrazek nie
Oferty
Pole wymagane
Nazwa Nie
Terminy Nie
Cena za Nie
2
osobę
Typ Tak
Transportu
Początek Nie
podróży
Cel podróży Nie
wyżywienie Tak
Cena Nie
Typ Tak
wypoczynku
Kraj Tak
Miejsce Tak
pobytu
Hotel Tak
Opis Nie
Dodatki Nie
Galeria Nie
plików
Dodatki
Pole wymagane
Nazwa tak
Opis tak
Obrazek nie
Przewodniki
Pole wymagane
Nazwa Nie
Opis Nie
Obrazek nie
Galerie plików
Pole wymagane
Nazwa tak
Plik nie
2
13. Zarządzaj użytkownikami
Nazwa przypadku Zarządzaj użytkownikami

Nr id 13
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Opis Pozwala dodawać, edytować oraz usuwać dane użytkowników.

2. Aktor modyfikuje dane użytkownika (dodaj, usuń, edytuj)
Alternatywne przepływy 2a. Aktor nie wypełnia wymaganych danych lub wypełnia je niepoprawnie-
zdarzeń komunikat o błędzie – powrót do punktu 2.
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Pole wymagane
Login Tak od 3 do 20
znaków
Hasło Tak od 5 do 20
znaków
2
Powtórz Tak od 5 do 20
hasło znaków
Grupa Tak
14. Zarządzaj grupami użytkowników
Nazwa przypadku Zarządzaj grupami użytkowników

Nr id 14
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Opis Pozwala dodawać, edytować oraz usuwać grupy użytkowników

2. Aktor modyfikuje dane grup użytkowników (dodaj, usuń, edytuj)
Alternatywne przepływy 2a. Aktor nie wypełnia wymaganych danych lub wypełnia je niepoprawnie-
zdarzeń komunikat o błędzie – powrót do punktu 2.
Wymagania brak
2
niefunkcjonalne
Pole Wymagane
Nazwa Tak
Lista Nie
artykułów
Szczegóły Nie
artykułu
Usuwanie Nie
artykułu
15. Modyfikuj dane klientów
Nazwa przypadku Modyfikuj dane klientów

Nr id 15
Priorytet Normalny
Typ Ogólny

2. System wyświetla listę dostępnych klientów
2
3. Aktor modyfikuje dane klientów (podgląd lub usuń)
Alternatywne przepływy brak

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
16. Modyfikuj rezerwacje
Nazwa przypadku Modyfikuj rezerwacje

Nr id 16
Priorytet Normalny
Typ Ogólny

2. System wyświetla listę rezerwacji.
3. Aktor modyfikuje dane klientów (podgląd lub usuń)
2
zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
17. Modyfikuj Emaile
Nazwa przypadku Modyfikuj Emaile

Nr id 17
Priorytet Normalny
Typ Ogólny

2. System wyświetla listę email.
3. Aktor modyfikuje email (usuń)

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
2
6. Diagram związków encji
3
Diagram przejść ekranów
1. Dodanie nowego newsa przez administratora:
3
3
2. Dodanie nowego typu wakacji przez administratora
3
3. Dodanie nowego hotelu przez administratora:
3
3
4. Dodanie pliku do galerii plików
3
5. Dodaj użytkownika
3
7. Opis oraz porównanie metodyki Prince2 oraz metodyki
Scrum
8. Opis Prince2
Prince2 to metodyka zarządzania projektami oparta na doświadczeniach nabytych przez
Project managerów z Wielkiej Brytanii. Jest to metodyka uniwersalna i można ją zastosować
do każdego typu projektów.
Główne przyczyny porażek projektowych zgodnie z Prince2

1. Produkty
• Brak poprawnej identyfikacji celów i produktów projektu
• Brak określenia jakie są wymagania akceptacyjne dla produktów
dostarczanych w projekcie
1. Zarządzanie strategiczne
• Niedostateczne uzasadnienie biznesowe
• Brak poprawnych relacji pomiędzy klientem i dostawcą
• Błędy w podziale ról w projekcie
• Klient jest mało zaangażowany w projekt
• Zaangażowanie kierownictwa malejące wraz z czasem
• Nadmierny optymizm podczas harmonogramowania zasobów do projektu
• Nadmiernie rozbudowana biurokracja
• Brak tak zwanego „zdrowego rozsądku:
• Brak zaplanowania rezerw dla działań nie objętych planem(awaryjnych)
3
2. Zarządzanie codzienne/bieżące
• Brak właściwych narzędzi do kierowania projektem lub nie poprawne ich
wykorzystanie
• Brak zarządzania zmianami w projekcie
• Błędy podczas planowania/estymowania działań
Nazwa PRINCE2 jest skrótem od angielskiego: Projects In Controlled Environment, co

oznacza “projekty w kontrolowanym środowisku”
Historia Prince2
Pierwowzorem dla Prince2 była metodyka PROMPT(Project Resource Organisation
Management Planning Technique), metodyka ta służyła pierwotnie do prowadzenia projektów
IT. PROMPT2 został wzbogacony o część związaną z zarządzaniem jakością i został
wdrożony jako oficjalna rządowa metodyka. Po kupieniu praw do PROMPT2 przez rządową
agencją CCTA został opublikowany standard Prince wydany jako „best practises” dla
projektów każdego typu. Prince szybko stał się de facto oficjalną metodyką dla projektów
prowadzonych w UK w każdym obszarze
PRINCE2 został upubliczniony pierwszy raz w roku 1996 r. jako ogólna metodyka
zarządzania projektami dla każdej dziedziny biznesowej. Od tego czasu Prince2 zyskuje
coraz szersze uznanie na całym świecie stanowiąc główną alternatywę dla PMBOK-a(Project
management book of knowledge) organizacji PMI. W roku 2009 została wydana aktualizacja
do metodyki Prince2 wprowadzająca większy nacisk na wykorzystanie „lessons learned” z
poprzednich projektów.
Projekt według Prince2

Środowisko zarządcze powołane w celu dostarczenia produktów biznesowych zgodnie z
wymaganiami biznesowymi.
Procesy Prince2
PRINCE2 cechuje się podejściem procesowym do zarządzania projektami. Definiuje
precyzyjnie osiem procesów, które dalej dzielą się na pod procesy:
1. Strategiczne zarządzanie projektem (ZS)
2. Planowanie (PL)
3. Uruchamianie Projektu/ Przygotowanie projektu (PP)
4. Inicjowanie projektu (IP)
5. Sterowanie Etapem (SE)
6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP)
7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE)
8. Zamykanie Projektu (ZP)
3
Zgodnie z Prince2 faza realizacyjna projektu może zostać rozbita na etapy
realizacyjne(Stages).
Procesy
• Uruchamianie Projektu,
• Inicjowanie Projektu
• Zamykanie Projektu
są jednocześnie fazami w cyklu życia projektu. Fazę realizacyjną stanowią procesy
• Sterowania Etapem,
• Zarządzania Wytwarzaniem Produktów
• Zarządzania Zakresem Etapu
Planowanie oraz Strategiczne Zarządzanie projektem są procesami które mają miejsca

podczas całego cyklu życia projektu, prócz zamykania projektu.
Uruchamianie projektu/Przygotowanie projektu(PP)

Celem procesu PP jest przygotowanie informacji niezbędnych do uruchomienia projektu.
Rozpoczęcie procesu Przygotowania projektu nie oznacza pozwolenie na realizację projektu.
W tym procesie nie mówimy jeszcze o projekcie a jedynie przygotowujemy się do jego
rozpoczęcia. Decyzja o rozpoczęciu projektu zostaje podjęta na podstawie pracy jaka jest
wykonywana w Przygotowaniu projektu. Dokumentem który uruchamia proces jest Zlecenie
przygotowania projektu(Project Mandate). W przygotowanie projektu musi zostać
zaangażowane kierownictwo firmy który powołuje Komitet Sterujący(Project Board), który
jest odpowiedzialny za nadzór nad projektem. Komitet Sterujący powołuje kierownika
projektu. Efektem tego procesu jest dokument Podstawowe Założenia projektu(Project Brief).
Przygotowanie projektu składa się z podprocesów:

1. PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu
2. PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem
3. PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem
4. PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu
5. PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie
6. PP6. Planowanie etapu inicjowania
Zarządzanie strategiczne projektem (ZS)

W procesie zarządzania strategicznego zostały opisane czynności jakie może realizować
komitet sterujący projektu. Kierownik projektu powinien raportować dla komitetu sterującego
aktualną sytuację w projekcie, natomiast komitet sterujący na podstawie tych informacji może
podejmować decyzje dotyczące projektu. Do takich decyzji należy min: przydział
dodatkowych zasobów do projektu, zmiany w wymaganiach jakościowych dla ważnych
produktów projektu czy zmiany dotyczące zarządzania projektem. Podstawową zasadą
wprowadzoną w Prince2 jest tzw zarządzanie przez wyjątki(management by exception), ta
zasada oznacza że komitet sterujący angażuje się w projekt tylko w wyjątkowych sytuacjach,
pozostawiając codzienne kierowanie projektem kierownikowi projektu. Prince2 proponuje
zestaw sytuacji kiedy komitet sterujący musi zabrać głos.:
• Koniec etapu Przygotowania Projektu
• Koniec Etapu wykonawczego
4
• Eskalacja od kierownika projektu
Zarządzanie Strategiczne Projektem składa się z podprocesów:

1. ZS1. Zezwolenie na inicjowanie projektu
2. ZS2. Zezwolenie na realizację projektu
3. ZS3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego
4. ZS4. Podejmowanie decyzji doraźnych
5. ZS5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu
Planowanie(PL)
Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.
Planowanie składa się z podprocesów:

1. PL1. Projektowanie planu
2. PL2. Definiowanie i analizowanie produktów
3. PL3. Określanie działań i zależności
4. PL4. Szacowanie
5. PL5. Harmonogramowanie
6. PL6. Analizowanie ryzyka
7. PL7. Kompletowanie planu
Inicjowanie projektu (IP)

W procesie Inicjowania Projektu następuje zdefiniowanie zakresu projektu, oraz wszelkich
procedur jakie będą używane w projekcie. Jest to również czas kiedy zostają podjęte
strategiczne decyzje zarządcze dotyczące podziału pracy na etapy, harmonogramu,
komunikacji oraz dokumentacji. IP jest procesem w którym doprecyzowujemy założenia jakie
zostały zdefiniowane w Przygotowaniu projektu. Efektem końcowym jest Dokument
Inicjujący Projektu(DIP), który od momentu podpisania staje się dokumentem referencyjnym
dla wszystkiego co dzieje się w projekcie. Zaakceptowanie DIP-u przez Komitet sterujący
oznacza zgodę na rozpoczęcie projektu.
Inicjowanie projektu składa się z podprocesów:

1. IP1. Planowanie jakości
2. IP2. Planowanie projektu
3. IP3. Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i Ryzyka
4. IP4. Ustanowienie elementów sterowania
5. IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej
6. IP6. Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt
Sterowanie etapem (SE)

Sterowanie etapem jest procesem w który ma miejsce podczas codziennej pracy nad
projektem. Proces ten opisuje działania jakie może podjąć kierownik projektu aby projekt był
sprawnie zarządzany. Sterowanie etapem jak nazwa wskazuje zajmuje się perspektywą
zarządczą pojedynczego etapu realizacyjnego.
4
Sterowanie etapem składa się z podprocesów:
1. SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań
2. SE2. Ocena postępów
3. SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych
4. SE4. Analizowanie zagadnień projektowych
5. SE5. Przeglądanie stanu etapu
6. SE6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach
7. SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych
8. SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych
9. SE9. Odbieranie wykonanej grupy zadań
Zarządzanie wytwarzaniem produktów (ZWP)
Proces Zarządzania wytwarzaniem produktów opisuje zarządzanie pracą zleconą do realizacji.

W Prince2 mówimy o tym że projekt dostarcza produkty. Produktem może być rzecz
materialna jak i oprogramowanie lub dokumentacja. Można powiedzieć że wszystko co
zostało stworzone przez projekt prowadzony zgodnie z Prince2 jest produktem, również
dokumentacja projektowa. Produkt zawsze jest definiowany przez wymagania akceptacyjne
oraz dostawcę.
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów składa się z podprocesów:

1. WP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji
2. WP2. Wytwarzanie grupy zadań
3. WP3. Dostarczanie grupy zadań
Zarządzanie zakresem etapu (ZE)

W Prince2 mówimy o tym że projekt może być podzielony na etapy realizacyjne. Każdy z
tych etapów musi mieć jasno określony zakres jak i kryteria sukcesu. W tym procesie
sprawdzane jest czy aktualny etap realizacyjny został przeprowadzony zgodnie z
zaplanowanym harmonogramem, czy tolerancje dla projektu zostały przekroczone, czy
ryzyka projektowe są poprawnie obsługiwane. Oraz czy uzasadnienie biznesowe dla projektu
cały czas istnieje. Podczas procesu Zarządzania Zakresem Etapu następuje również
planowanie następnego etapu realizacyjnego.
Zarządzanie Zakresem Etapu składa się z podprocesów:

1. ZE1. Planowanie etapu
2. ZE2. Uaktualnienia planu projektu
3. ZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu
4. ZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka
5. ZE5. Raportowanie końca etapu
6. ZE6. Opracowanie planu naprawczego
Zamykanie projektu (ZP)

Zgodnie z zaleceniami Prince2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany.
Wszystko co się działo podczas projektu, ryzyka, nauczki projektowe(lessons learned) oraz
pozostała dokumentacja muszą zostać zarchiwizowane i zabezpieczone. Na podstawie tych
dokumentów może zostać przeprowadzony raport powdrożeniowy.
4
Zamykanie projektu składa się z podprocesów:
1. ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia
2. ZP2. Określanie działań następczych
3. ZP3. Przegląd oceniający projekt
Komponenty
Komponenty są grupą produktów zarządczych zdefiniowanych w Prince2.
Metodyka PRINCE2 opisuje osiem komponentów :

1. Uzasadnienie biznesowe
2. Organizacja
3. Plany
4. Elementy sterowania
5. Zarządzanie ryzykiem
6. Jakość w środowisku projektu
7. Zarządzanie konfiguracją
8. Sterowanie zmianami
Uzasadnienie biznesowe
Uzasadnienie biznesowe jest dokumentem który odpowiadana pytanie „dlaczego z biznesowej

perspektywy uruchamiamy projekt”. Jest to dokument który opisuje cel jaki ma zostać
osiągnięty, zakres i podstawowe założenia biznesowe. Przewodniczący komitetu sterującego
jest właścicielem Uzasadnienia Biznesowego i jest odpowiedzialny za jego aktualność.
Skład uzasadnienia biznesowego:

1. Przesłanki przemawiające za podjęciem projektu
2. Formuła realizacyjna
3. Oczekiwane korzyści
4. Zestawienie głównych ryzyk dla projektu
5. Koszty projektu
6. Terminy dla projektu
7. Ocenę opłacalności inwestycji.
Organizacja
Struktura organizacyjna w Prince2 definiuje role i odpowiedzialności osób które zarządzają

oraz realizują projekt. Kierownik Projektu występuje jest odpowiedzialny za wytworzenie
produktów projektu. Projekt na zewnątrz reprezentuje Komitet Sterujący. Przewodniczący
Komitetu Sterującego samodzielnie odpowiada za sukces projektu. Nie można łączyć ról
kierownika projektu i członka komitetu sterującego.
Role w Prince2:
1. Komitet Sterujący
2. Przewodniczący Komitetu Sterującego
3. Główny Użytkownik
4
4. Główny Dostawca
5. Kierownik projektu
6. Nadzór projektu
7. Kierownik Zespołu – rola opcjonalna
8. Wsparcie Projektu – rola opcjonalna
9. Właściciel ryzyka
10. Interesariusz
Zakresy obowiązków
Zakres obowiązków Komitetu Sterującego

1. Strategiczne sterowanie projektem
2. Odpowiedzialność za nadzór nad projektem
3. Komitet sterujący jako jedyny może reprezentować projekt.
Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu

1. Reprezentuje interesy użytkowników produktu
2. Zapewnia zasoby od strony użytkowników
3. Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, związanym z użytkownikami
4. Dokonuje akceptacji jakości produktów
Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu

1. Reprezentuje interesy dostawców produktów w projekcie
2. Zapewnia zasoby od strony osób wytwarzających produkty
3. Jest odpowiedzialny za merytorykę projektu
4. Sprawuje specjalistyczny nadzór nad działaniami w projekcie oraz nad eksploatacją i
utrzymaniem specjalistycznych produktów projektu.
Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego

1. Reprezentuje interesy sponsora projektu
2. Odgrywa rolę mediatora
3. Przewodniczy zebraniom Komitetu Sterującego
4. Przewodzi projektowi, jest jego główną siłą napędową
Zakres obowiązków Kierownika Projektu

1. Ponosi odpowiedzialność za bieżące planowanie, zarządzanie i sterowanie
2. Odpowiada za dostarczenie produktów zgodnie z zadanymi parametrami
3. Odpowiada za opracowywanie i aktualizowanie wszystkich planów w projekcie
4. Udziela pozwolenia na wykonanie grupy zadań
5. Dokonuje odbioru zadań
6. Prowadzi dokumentację projektową
7. Jest odpowiedzialny za analizę skutków zmian w projekcie
8. Składa raporty Komitetowi Sterującemu z postępów projektu
9. Dostarcza motywacji pracownikom
Zakres obowiązków Kierownika Zespołu Specjalistycznego

1. Odpowiada za opracowanie planów dla swojego zespołu
2. Odpowiada za koordynację prac specjalistycznych projektu
3. Wysyła do kierownika projektu raporty z punktów kontrolnych
4
Zakres obowiązków Członka Zespołu Specjalistycznego
1. Dysponuje umiejętnościami niezbędnymi do wytworzenia specjalistycznych
produktów
2. Wytwarza specjalistyczne produkty cząstkowe oraz końcowe
3. Odpowiada za przygotowywanie produktów do przeglądów jakości
Zakres obowiązków Biura projektów

1. Udziela wsparcia administracyjnego
2. Kontroluje przestrzeganie procedur zarządczych
3. Prowadzi dokumentację projektową
4. Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją
5. Rejestruje zagadnienia projektowe
6. Zapewnia szablony dokumentów (raportów, notatek, itp.)
7. Sporządza notatki z narad komitetu sterującego
8. Sporządza notatki z przeglądów jakości
Plany
Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji.
Wyróżnia się 3 poziomy planu:
1. Plan projektu
2. Plan etapu
3. Plan pracy zespołu
Dodatkowo czwartym typem planu jest plan naprawczy (Exception plan), który zastępuje plan
etapu w gdy pojawi się zdarzenie uniemożliwiające kontynuowanie prac zgodnie z obecnym
harmonogramem.
Elementy sterowania
Elementy sterowania są to elementy zarządcze mające maksymalizować szansę na sukces
projektu. Elementy sterowania są mocno związane z zarządzaniem przez wyjątki, czyli
minimalnym angażowaniu komitetu sterującego w bieżące zarządzanie projektem. Mają
zapewnić pełną i wiarygodną informację zarówno dla kierownika projektu jak i dla komitetu
sterującego.
elementami sterowania są:

1. Inicjowanie projektu
2. Raporty o ważnych wydarzeniach
3. Raporty o istotnych odchyleniach
4. Ocena nadzwyczajna
5. Ocena końcowa etapu
6. Zamknięcie projektu
7. Tolerancja
Tolerancja jest to dopuszczalne odchylenie od planów, które nie wymaga eskalacji do

wyższego szczebla zarządzania. Kierownik projektu musi informować komitet sterujący o
wszelkich prognozowanych i istotnych odchyleniach od planu.
Parametry tolerancji:
4
1. Czas
2. Koszty
3. Korzyści
4. Ryzyko
5. Jakość
6. Zakres
Zarządzanie ryzykiem
Z powodu niepowtarzalności projektów definiuje się ryzyko projektowe. Ryzyko jest to
zgodnie z definicją przedstawioną w metodyce Prince2 „niepewność rezultatu działania”.
Jako ryzyko określamy działanie którego nie jesteśmy pewni że wystąpi, natomiast jeśli tak
będzie, jego wystąpienie będzie miało wpływ na projekt. Typowe ryzyka dla projektów IT to:
• Małe zaangażowanie klienta,
• nieprzewidziane problemy przy testowaniu,
• problemy ze zdefiniowaniem wymagań .
Parametry ryzyka w PRINCE2

1. Prawdopodobieństwo wystąpienia
2. Oddziaływanie ryzyka na projekt
3. Bliskość czasowa ewentualnego wystąpienia
Jakość w środowisku projektowym
Celem projektu jest wytworzenie produktów, zgodnych z wymaganiami które, zaspokoją

potrzeby jakościowe użytkowników. Oczekiwania jakościowe są określane w Zleceniu
Przygotowania Projektu, Założeniach Projektu, Dokumencie Inicjującym Projekt.
Zarządzanie jakością składa się z 4 składników:
1. Systemie Zarządzania Jakością
2. Funkcji zapewniania jakości
3. Planowaniu jakości
4. Kontroli jakości
Jakość produktów, jakie powstają w PRINCE2, osiągana jest przez podwójną i obiektywną
kontrolę tych produktów. Obiektywizm kontroli gwarantuje wykluczenie z niej kierownika
projektu oraz wytwórców danego produktu.
Zarządzanie konfiguracją
Zarządzanie konfiguracją polega na kontrolowaniu i standaryzacji użycia dokumentacji w
projekcie. Konfiguracją są to wszystkie produkty projektu z uwzględnieniem ich statusów i
wersji.
Zarządzanie konfiguracją składa się z następujących elementów:

1. Planowanie
2. Identyfikacja
3. Kontrola
4. Charakteryzowanie statusu
5. Weryfikacja
4
Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić:
1. Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi
produktami projektu.
2. bezpieczeństwo przechowywania każdego produktu..
3. System rejestrowania, śledzenia oraz dokumentowania wszystkich zagadnień
projektowych.
Sterowanie zmianami
Sterowanie zmianami opiera się na technice sterowania zmianami.
Rodzaje zmian
1. wniosek o wprowadzenie zmiany
2. odstępstwo
3. ustępstwo
Techniki
Techniki są to instrukcja postępowania, przy użyciu których w poszczególnych procesach
wytwarzane są produkty projektu. Zarówno te zarządcze jak i specjaliztyczne.
PRINCE2 określa trzy techniki:

1. Planowanie oparte na produktach
2. Sterowanie zmianami
3. Przeglądy jakości
Planowanie oparte na produktach

PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to
na tym, że PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie
zdefiniowanych produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.
Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty:

1. Struktura produktowa (PBS - Product Breakdown Structure)
2. Opisy produktów
3. Diagram następstwa produktów (PFD- Product Flow Diagram)
Sterowanie zmianami
W projektach prowadzonych zgodnie z PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako
zagadnienia projektowe. Wyróżniamy następujące typy zmian:
1. wnioski o zmianę – dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie.
2. odstępstwo – rejestrowane kiedy produkt nie przechodzi testów jakości.
3. sugestie
4. zapytania
5. zagadnienia ogólne
4
Kierownik projektu jest odpowiedzialny za zbieranie i ocenianie zagadnień projektowych.
Każde zgłoszenie zagadnienia projektowego musi być dokumentowane, a następnie jeśli
zgodni się na to kierownik projektu analizowane. Jeśli zmiana jaka jest postulowana w
zagadnieniu projektowy może zostać wdrożona w ramach pozostałej na ten etap tolerancji,
ojej wdrożeniu decyduje kierownik projektu. Natomiast jeśli jej wdrożenie wiązałoby się z
przekroczeniem pozostałej tolerancji kierownik eskaluje sytuację do komitetu sterującego
prosząc o decyzję.
Przeglądy jakości
PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądom jakości. Zadaniem przeglądów
jakości jest określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w specyfikacji tzn. czy
nie zawiera błędów, lub braków i niezgodności ze specyfikacją.
Dokumentacja PRINCE2
Dokumentacja inicjująca projekt
1. Kontekst projektu
2. Instrumenty sterowania
3. Definicja projektu
a. Cele projektu
b. Metody osiągania celów
c. Spodziewane wyniki (produktu)
d. Formula realizacji projektu
e. Ograniczenia, wyłączenia
f. Powiązania projektu
4. Uzasadnienie ekonomiczne
5. Struktura organizacyjna
6. Plan projektu
a. Produkty
b. Działania
c. Zasoby
7. Plan komunikacji
8. Rejestr ryzyka
9. Tolerancje w projekcie
Rejestry
1. Rejestr ryzyka
2. Rejestr zagadnień
3. Rejestr jakości
4. Rejestr doświadczeń
5. Rejestr dzienny
6. Rejestr zarządzania konfiguracją
Raporty
1. Raport okresowy
2. Raport końcowy etapu zarządczego
4
3. Raport końcowy projektu
4. Raport o odchyleniach
5. Raport z punktu kontrolnego
6. Raport z wykorzystania zasobów
7. Raport doświadczeń z projektu
Plany
1. Plan etapu inicjowania projektu
2. Plan jakości projektu
3. Plan projektu
4. Plan zarządzania konfiguracją
5. Plan etapu zarządczego
6. Plan jakości etapu zarządczego
7. Plan awaryjny (rezerwowy)
8. Plan wyjątkowy (naprawczy)
9. Plan wykorzystania budżetu zmian
10. Plan tekstowy
11. Plan pracy zespołu specjalistycznego
12. Plan przeglądu poprojektowego
13. Plan bazowy (stan odniesienia)
9. Opis Scrum
Scrum jest to zwinna(agile) metodyka zarządzania projektami. Jej podstawą są wartości
zadeklarowane w manifeście zwinności1.
Struktura Scrum-a obejmuje: Zespoły wykonawcze oraz związane z nimi role, ograniczenia
czasowe narzędzia jak i ogólne reguły postępowania.
Zespoły Scrum-a są zaprojektowane w taki sposób, aby zmaksymalizować elastyczność oraz

wydajność. Dlatego Scrum nie definiuje ról jakie mają zostać obsadzone w zespole.
Metodyka zwraca uwagę na potrzebę samoorganizacji zespołów oraz interdyscyplinarności
zespołów. Narzuca natomiast organizację procesu wytwórczego w podziale na etapy(Sprinty).
W Zespołach Scrum-owych występują trzy role:

1) Mistrz (Scrum Master) odpowiedzialny za sterowanie procesem Scrum. Nie jest to
Kierownik projektu, gdyż taki nie występuje w Scrum-ie;
2) Właściciel Produktu (Product Owner) odpowiedzialny za zbierania, pryjorytetyzowanie
oraz ocenę funkcjonalnościach jakie mają zostać zaimplementowane w projekcie. Produkt
owner jest przedstawicielem klienta w projekcie.
3) Zespół (The Team), który wykonuje pracę.
Zespół składa się ze specjalistów którzy posiadają wszelkie umiejętności konieczne do

zmiany wymagań Produkt ownera w działający fragment produktu w ciągu jednego Sprintu.
1
http://agilemanifesto.org/
4
Opisane w Scrum ograniczenia czasowe mają za cel zapewnić regularny rytm pracy.
Scrumowe ograniczenia czasowe to:
• spotkanie planistyczne wydania (Release Planning Meeting),
• spotkanie planistyczne Sprintu (Sprint Planning Meeting),
• Sprint,
• Codzienny Scrum (Daily Scrum),
• przegląd Sprintu (Sprint Review)
• retrospektywa Sprintu (Sprint Retrospective).
Głównym elementem Scruma jest Sprint, czyli iteracyjnie wytwarzania produktów. Sugeruje
się aby Sprinty nie przekraczały miesiąca. Raz ustalona długość Sprintu w projekcie powinna
pozostać niezmienna. Każdy Sprint powinien kończyć się oddaniem klientowi działającego
produktu z funkcjonalnościami jakie mają zostać zaimplementowane. Oznacza to że podczas
Sprintu następuje analiza funkcjonalna, analiza techniczna, programowanie, testy oraz
oficjalny odbiór przyrostu funkcjonalności.
W projekcie Strumo-wym używa się pięciu podstawowych narzędzi. Oczywiście metodyka

nie zabrania używania dodatkowych narzędzi.
Rejestr produktowy (Product Backlog) to lista funkcji jakie mają zostać dodane do
końcowego produktu.
Rejestr zadaniowy (Sprint Backlog) to lista funkcji, jakie mają zostać dodane w najbliższym
sprincie. Rejestr produktowy jest uzupełniony o pryjorytety dla każdej z funkcji.
Wykres wypalania (Burndown Chart) to narzędzie służące do oceniania postępu prac w
projekcie. Pomiar wypalania dla całego projektu (Release Burndown) pokazuje ilość pracy
jaka została do zrobienia w stosunku to czasu jaki pozostał do wykorzystania w tym wydaniu.
Pomiar wypalania dla Sprintu (Sprint Burndown) stosunek pracy jaka musi być wykonana i
czasu pozostałego w tym sprincie.
Role w Scrumie
Mistrz
Rola Mistrza polega na pilnowaniu tego czy zespół postępuje zgodnie z zasadami Scrium-a.
Mistrz jest odpowiedzialny za odpowiednie wdrożenie Scrum-a do organizacji. Powinien on
być nauczycielem Scrum-a zarówno dla zespołu jak i dla klienta. Scrum master jest również
odpowiedzialny za nauczenie zespołu czym jest samoorganizacja zespołu.
Właściciel Produktu
Właściciel Produktu jest jedyną odpowiedzialną za zarządzanie definiowanie pracy jaka ma
być wykonana przez zespół. Właściciel produktu tworzy listę funkcjonalności jakie mają
trafić do Produkt backloga jak i do Sprint backloga wraz z opisem kryteriów jakościowych.
Właściciel produktu jest również odpowiedzialny za przypisanie pryjorytetu do każdego z
zadań nad którym zespół będzie pracował. Ważne jest to że Właściciel produktu to jedna
osoba a nie kilka. W Strumie nie występuje komitet sterujący, a jego rolę przejmuje właśnie
Produkt Owner.
5
Aby Właściciel Produktu mógł pełnić skutecznie swoją rolę członkowie projektu muszą
traktować do jako najwyższą władzę w projekcie. Tylko produtc owner decyduje o tym nad
czym pracuje zespół i nikt nie może kazać zespołowi pracować nad czymś innym.
Zespół
Zespół jest to grupa osób pracujących nad wytworzeniem programu który implementuje
funkcjonalności zlecone przez Produtc Ownera. Zespoły w Scrum są samoorganizujące, co
oznaczą że nikt nawet Scrum master nie może narzucić zespołowi jak ma pracować. Zespół
aby być w stanie dostarczyć kolejne Sprinty powinien być interdyscyplinarny, czyli posiadać
w sobie ludzi o wszystkich niezbędne umiejętności. Zespół pracuje nad funkcjonalnościami
jakie zleci mu do wykonania Produkt Owner. Zgodnie ze Scrum najlepszą liczebnością
zespołu jest 7 osób plus minus 2.
Ograniczenia czasowe
Ograniczenia czasowe w Scrumie dotyczą: spotkania planistycznego wydania, Sprintu,
spotkania planistycznego Sprintu, przeglądu Sprintu, retrospektywy Sprintu i Codziennego
Scruma.
Spotkanie planistyczne wydania

Przedmiotem spotkania planistycznego wydania jest ustalenie celu i planu realizacji projektu,
które Zespoły i reszta organizacji może zrozumieć i będzie wspierać. Planowanie wydania
odpowiada na pytania: "W jaki sposób przekształcić wizję w produkt, który odniesie sukces
na rynku?", "Jak możemy sprostać oczekiwaniom klienta i zapewnić wymagany zwrot
inwestycji, a nawet je przewyższyć?". W planie realizacji ustala się: cel ostateczny projektu,
wstępne założenia rejestru produktowego, opis cech i funkcjonalności, które produkt będzie
zawierał w chwili wydania, oraz
główne zagrożenia związane z realizacją projektu. Plan ten wyznacza również przypuszczalną
datę zakończenia pracy i koszt wytworzenia produktu, które powinny być wiążące, o ile do
planu nie zostaną wprowadzone zmiany. Dzięki temu organizacja może ze Sprintu na Sprint,
w oparciu o kolejne przyrosty produktu, nadzorować postęp prac i dokonywać niezbędnych
korekt w planie realizacji projektu.
Etap planowania wydania jest opcjonalny. Jeśli Zespoły Scrum rozpoczną pracę bez tego
etapu, brak jego wyników (planu wydania) będzie stanowić przeszkodę, którą należy usunąć.
Czynności prowadzące do usunięcia tej przeszkody staną się elementem rejestru
produktowego.
W metodyce Scrum produkty tworzone są iteracyjnie: każdy Sprint wytwarza przyrost

produktu, począwszy od elementów najbardziej pożądanych i najbardziej ryzykownych.
Kolejne Sprinty tworzą dodatkowe elementy produktu. Każdy z przyrostów jest potencjalnie
zbywalnym wycinkiem całości. Gdy powstanie ilość elementów wystarczająca, aby produkt
stał się wartościowy i użyteczny dla inwestora, następuje wydanie produktu klientowi.
W scrumowym planowaniu wydania definiuje się cel całościowy oraz prawdopodobne efekty
pracy. Takie planowanie zwykle wymaga nie więcej niż 15-20% czasu, jaki organizacja
zużywała w tradycyjnym planowaniu. Niemniej w projekcie scrumowym odbywa się również
planowanie dokładnie na czas (just-in-time, JIT) podczas przeglądów Sprintu i spotkań
5
planistycznych Sprintu, oraz codziennie podczas każdego Codziennego Scruma. W ogólnym
rozrachunku, prace planistyczne w Scrumie pochłaniają nieco więcej wysiłku niż tradycyjne
planowanie projektu.
Planowanie wydania wymaga estymacji i przypisania priorytetów kolejnym pozycjom rejestru

produktowego. Istnieje wiele technik spoza metodyki Scrum, które można skutecznie
wykorzystać w tym procesie.2
Sprint
Sprint jest iteracją. Sprinty zamykają się w ograniczeniach czasowych. Podczas Sprintu
Mistrz ma za zadanie dopilnować, by nie wprowadzono żadnych zmian, które wpłynęłyby na
Cel Sprintu. Skład osobowy Zespołu i cele jakościowe muszą pozostać niezmienne przez cały
Sprint. Sprinty zawierają i składają się z: spotkania planistycznego Sprintu, prac
programistycznych, przeglądu Sprintu, i retrospektywy Sprintu. Sprinty następują
bezpośrednio po sobie, bez przerw pomiędzy nimi.
Aby coś osiągnąć, tworzymy projekt. W produkcji oprogramowania stosuje się go do

stworzenia produktu lub systemu. Definicja projektu obejmuje opis tego, co ma powstać,
plan, jak to coś wytworzyć, prace wykonywane według planu oraz powstały w rezultacie
produkt końcowy. Każdy projekt posiada horyzont, czyli zaakceptowane ramy czasowe.
Jeśli horyzont jest zbyt odległy, może zdarzyć się tak, że zmieni się definicja produktu,
pojawi się zbyt dużo zmiennych, ryzyko będzie zbyt duże, itd. Scrum jest metodyką
odpowiednią dla projektów na tyle złożonych, że przygotowywanie planów o horyzoncie
czasowym dłuższym niż jeden miesiąc byłoby dla nich zbyt ryzykowne. Przewidywalność
projektu musi być kontrolowana przynajmniej co miesiąc, a ryzyko, że projekt może
wymknąć się spod kontroli lub stanie się nieprzewidywalny, powinno być kontrolowane i
minimalizowane nie rzadziej niż co miesiąc.
Sprint może zostać zakończony przed końcem swojego ograniczenia czasowego. Jedynie
Właściciel Produktu jest uprawniony do zamknięcia Sprintu, choć może tak uczynić za
namową interesariuszy, Zespołu lub Mistrza. Jakie warunki muszą zachodzić, by nastąpiła
konieczność odwołania Sprintu? Kierownictwo może być zmuszone do odwołania Sprintu,
jeśli Cel Sprintu jest nieaktualny. Tak może się stać, gdy firma zmienia kierunek, lub gdy
zmieniają się warunki rynkowe czy technologiczne.
Ogólnie rzecz biorąc, Sprint powinien zostać odwołany, gdy nie ma już sensu jego realizacja,
biorąc pod uwagę zaistniałe okoliczności. Jednak, ponieważ Sprint nie trwa długo,
odwoływanie go jest rzadko sensowne.
Gdy Sprint zostaje odwołany, dokonuje się przeglądu wszystkich wykonanych, zakończonych
elementów rejestru produktowego. Akceptowane są te, które stanowią potencjalnie zbywalny
przyrost. Wszystkie pozostałe trafiają z powrotem do rejestru produktowego z początkowymi
estymacjami. Jakakolwiek wykonana nad nimi praca uznana zostaje za straconą. Zakończenie
Sprintu w ten sposób pochłania zasoby, ponieważ wszyscy muszą się przegrupować podczas
nowego zebrania planistycznego, by rozpocząć nowy Sprint. 3
2
Scrum guide, http://www.scrum.org/scrumguides/
3
5
Spotkanie planistyczne Sprintu
Spotkanie planistyczne Sprintu odbywa się zawsze, gdy trzeba zaplanować nową iterację.
Jego ograniczenie czasowe to osiem godzin przy planowaniu Sprintu
miesięcznego. Dla krótszych Sprintów na ten etap należy przeznaczyć około 5% czasu
trwania Sprintu. Zebranie składa się z dwóch części. W pierwszej, czterogodzinnej części,
decyduje się o tym, co ma być wykonane w czasie Sprintu. W drugiej części, również
trwającej cztery godziny, Zespół ma ustalić, w jaki sposób zbudować funkcjonalność w
postaci przyrostu produktu w czasie tego Sprintu.
Istnieją więc dwie części spotkania planistycznego Sprintu, koncentrujące się kolejno na tym
„co?” i „jak?” należy zrealizować. Niektóre Zespoły scrumowe łączą te dwie części ze sobą.
W części pierwszej Zespół zajmuje się pytaniem „co?”. Wtedy Właściciel Produktu
przedstawia pozycje rejestru produktowego o najwyższym priorytecie. Zespół i Właściciel
współpracują, by ustalić, jaka funkcjonalność ma być wypracowana podczas Sprintu. Danymi
wejściowymi w tym spotkaniu są: rejestr produktowy, ostatnio stworzony przyrost,
możliwości produkcyjne Zespołu w planowanym Sprincie i dotychczasowa wydajność
Zespołu. Ilość pracy wybranej przez Zespół zależy tylko i wyłącznie od niego: jedynie Zespół
może ocenić, ile jest w stanie osiągnąć podczas nadchodzącego Sprintu.
Po wyborze zakresu pracy określa się Cel Sprintu (Sprint Goal). Jest to cel, który zostanie
osiągnięty przez implementację wybranego fragmentu rejestru produktowego. Ustalenie go
ma uzmysłowić Zespołowi, po co buduje kolejny przyrost produktu. Cel Sprintu jest
składową celu wydania.
Cel Sprintu istnieje, aby zapewnić Zespołowi nieco swobody, jeśli chodzi o wytwarzaną
funkcjonalność. Na przykład, celem Sprintu może być: „automatyzacja funkcjonalności
modyfikującej konto klienta poprzez możliwość zastosowania bezpiecznej, odtwarzalnej
transakcji w warstwie pośredniej ”. Podczas pracy Zespół ma w pamięci ten cel. Aby go
zrealizować, Zespół implementuje funkcjonalność i niezbędną infrastrukturę.
Jeśli praca okazuje się trudniejsza niż oczekiwano, Zespół współpracuje z Właścicielem i
implementuje funkcjonalność tylko częściowo.
W drugiej części spotkania planistycznego Sprintu Zespół zajmuje się pytaniem „jak?”. W
czasie tego drugiego, czterogodzinnego spotkania, Zespół zastanawia się, jak przekształcić
elementy wybrane z rejestru produktowego podczas pierwszego bloku spotkania („co?”) w
kompletny przyrost produktu. Zazwyczaj Zespół zaczyna od projektowania pracy; wtedy
właśnie zidentyfikowane zostają zadania, czyli szczegółowe opisy prac prowadzących do
przekształcenia rejestru produktowego w działający program. Prace te powinny zostać
podzielone tak, by każde z nich mogło zostać wykonane w czasie maksymalnie jednego dnia.
Lista tych zadań to rejestr zadaniowy (Sprint Backlog). Zespół organizuje się sam, aby
rozdzielić pracę i podjąć się
zadań z rejestru zadaniowego, czy to podczas spotkania planistycznego Sprintu, czy w miarę
potrzeb, „dokładnie we właściwym czasie” (JIT) podczas trwania Sprintu.
Właściciel Produktu jest obecny podczas drugiej części spotkania planistycznego Sprintu, aby
objaśniać rejestr produktowy i pomagać w osiągnięciu kompromisu pomiędzy swoimi
oczekiwaniami a możliwościami produkcyjnymi Zespołu. Jeśli Zespół ustali, że ma zbyt dużo
lub zbyt mało pracy, może renegocjować zakres pracy z Właścicielem. Nowy Zespół zwykle
w czasie tego spotkania uświadamia sobie po raz pierwszy, że zwycięży lub pójdzie na dno
właśnie jako zespół, razem, nie indywidualnie. Członkowie Zespołu zdają sobie sprawę, że
5
muszą na sobie polegać. Gdy sobie to uświadomią, zaczynają się samoorganizować oraz
nabierają cech i zachowań prawdziwego zespołu.4
Przegląd Sprintu
Pod koniec Sprintu organizuje się spotkanie przeglądu Sprintu (Sprint Review). Jest to
spotkanie zawarte w czterogodzinnym ograniczeniu czasowym (dla miesięcznych Sprintów).
Dla krótszych Sprintów spotkanie nie może trwać dłużej niż 5% długości Sprintu. Podczas
przeglądu Sprintu Zespół scrumowy i interesariusze podsumowują wykonaną pracę.
Opierając się na tym oraz na zmianach wprowadzonych do rejestru produktowego podczas
Sprintu, ustalają, jakie prace mogą zostać wykonane w kolejnych Sprintach. Jest to spotkanie
nieformalne, podczas którego dokonuje się prezentacji funkcjonalności, aby ułatwić wspólną
pracę wszystkich zainteresowanych nad ustalaniem kolejnych kroków.
Spotkanie to zawiera przynajmniej następujące punkty: Właściciel Produktu stwierdza, które

funkcjonalności zostały wykonane, a które nie; Zespół omawia prace wykonane w trakcie
Sprintu zakończone sukcesem, jak również napotkane problemy i metody ich rozwiązania;
następnie Zespół prezentuje wykonaną pracę i odpowiada na pytania; Właściciel Produktu
omawia stan rejestru produktowego oraz wysuwa propozycje prawdopodobnych terminów
zakończenia pracy przy różnych założeniach co do tempa pracy; następnie cała grupa omawia
przedstawione fakty i ich istotność w ustaleniu zakresu kolejnych prac. Tym samym przegląd
Sprintu dostarcza cennych informacji do wykorzystania w trakcie kolejnego spotkania
planistycznego Sprintu.5
Retrospektywa Sprintu
Po przeglądzie Sprintu, a przed kolejnym spotkaniem planistycznym, Zespół przeprowadza
retrospektywę Sprintu. W czasie tego spotkania, trwającego nie dłużej niż trzy godziny,
Mistrz zachęca członków Zespołu do przejrzenia, w ramach procesu i praktyki Scrum, ich
pracy programistycznej, aby w kolejnym Sprincie uczynić ją bardziej efektywną i przyjemną.
Istnieje literatura opisująca techniki przydatne w czasie retrospektywy. Celem retrospektywy
jest sprawdzenie przebiegu minionego Sprintu pod względem osób biorących udział w
przedsięwzięciu, relacji zachodzących między nimi, procesu i narzędzi. Inspekcja ta powinna
zidentyfikować i zhierarchizować główne elementy, te, które były pozytywne oraz te, które,
gdyby zostały zrealizowane inaczej, mogłyby wpłynąć pozytywnie na efekt pracy. Dotyczy to
składu Zespołu, rozkładu spotkań, narzędzi, definicji tego, co „gotowe”, metod komunikacji i
procesów stosowanych w przekształcaniu rejestru produktowego w „gotowe” fragmenty
produktu. W trakcie retrospektywy Zespół powinien ustalić kroki naprawcze, które zostaną
podjęte w kolejnych Sprintach. Te zmiany stanowią adaptację wynikłą z empirycznej
inspekcji.6
Codzienny Scrum
Każdy Zespół spotyka się codziennie na piętnastominutowym spotkaniu – Codziennym
Scrumie. To spotkanie odbywa się o tym samym czasie i w tym samym miejscu w ciągu
całego Sprintu. Podczas tego spotkania każdy członek Zespołu wyjaśnia:
• Co zrobił od ostatniego spotkania?
4
5
6
5
• Co będzie robił do następnego spotkania?
• Jakie napotyka przeszkody?
Codzienny Scrum poprawia komunikację, eliminuje potrzebę innych spotkań, identyfikuje i
usuwa przeszkody w pracy, podkreśla i promuje szybkie podejmowanie decyzji i podnosi
poziom znajomości stanu prac projektowych w całym Zespole.
Mistrz ma obowiązek dopilnować, by spotkanie się odbyło. Zespół jest odpowiedzialny za

poprowadzenie Codziennego Scruma. Mistrz uczy Zespół, jak utrzymać krótki czas spotkań,
egzekwując przestrzeganie reguł i pilnując, by wszyscy mówili zwięźle. Mistrz również ma za
zadanie dopilnować, by „kurczaki” nie zabierały głosu i w żaden inny sposób nie
przeszkadzały w Codziennym Strumie.
Codzienny Scrum nie jest spotkaniem statusowym w tradycyjnym tego słowa rozumieniu. Nie
jest otwarty dla wszystkich, a jedynie dla osób przekształcających rejestr produktowy w
przyrost produktu (czyli dla Zespołu). Zespół podjął się osiągnięcia Celu Sprintu i
zrealizowania wybranych elementów z rejestru produktowego. Codzienny Scrum jest okazją
do kontroli postępu prac ku Celowi Sprintu (dzięki odpowiedziom na powyższe trzy pytania).
Następnie rozmowy są kontynuowane w krótkich pod-spotkaniach, aby wprowadzić adaptacje
do kolejnych prac w Sprincie. Celem jest optymalizacja prawdopodobieństwa osiągnięcia
przez Zespół Celu Sprintu. Codzienny Scrum jest najważniejszym spotkaniem inspekcyjno-
adaptacyjnym w scrumowym procesie empirycznym.7
Scrumowe narzędzia
Narzędzia stosowane w Scrumie to: rejestr produktowy (Product Backlog), wykres wypalania
dla wydania (Release Burndown), rejestr zadaniowy (Sprint Backlog) i wykres wypalania dla
Sprintu (Sprint Burndown).
Rejestr produktowy i wypalanie w projekcie

Wymagania dotyczące produktu wytwarzanego przez Zespół spisane są w rejestrze
produktowym. Odpowiedzialnym za jego zawartość, dostępność i ustalenie priorytetów jest
Właściciel Produktu. Rejestr produktowy nigdy nie jest zamknięty. Jego pierwsza
wersja zawiera jedynie początkowo znane i najlepiej rozumiane wymagania. Rejestr
produktowy ewoluuje wraz z produktem i środowiskiem, w którym będzie używany.
Rejestr jest dynamiczny w tym znaczeniu, że stale się zmienia, aby uwzględnić to, czego
produkt wymaga, aby być odpowiednim, konkurencyjnym i użytecznym. Rejestr
istnieje tak długo, jak istnieje produkt.
Rejestr produktowy reprezentuje wszystko, co potrzebne, by stworzyć i wypuścić na rynek

udany produkt. Rejestr jest listą wszystkich cech, funkcji, technologii, ulepszeń i napraw
błędów, reprezentujących zmiany, które zostaną wprowadzone w produkcie przed kolejnym
jego wypuszczeniem na rynek. Elementy rejestru posiadają następujące atrybuty: opis,
priorytet i koszt realizacji. Priorytet ustala się na podstawie ryzyka, wartości i konieczności
realizacji danego elementu rejestru. Istnieje wiele technik ustalania wartości tych atrybutów.
Rejestr produktowy jest uszeregowany według priorytetu. Pozycje o najwyższym priorytecie

pozwalają natychmiast podjąć prace programistyczne nad nimi. Im wyższy priorytet, tym
pilniejsza praca, tym bardziej jest przemyślana i tym większa istnieje zgoda co do jej
7
5
rzeczywistej wartości. Elementy o wyższym priorytecie są przejrzystsze i zawierają więcej
szczegółowych informacji niż elementy o niższym priorytecie. Na podstawie większej
przejrzystości i zwiększonej szczegółowości można dokonać trafniejszych estymacji. Im
niższy priorytet, tym mniej szczegółów, aż do poziomu, na którym ledwie można wyodrębnić
poszczególne elementy rejestru.
W miarę, jak produkt jest używany, jak jego wartość rośnie, a rynek reaguje i dostarcza
informacji zwrotnej, rejestr produktu zmienia się w coraz dłuższą i bardziej wyczerpującą
listę. Wymagania stale się zmieniają. Rejestr jest żywym dokumentem. Zmiany w
wymaganiach biznesowych, warunkach rynku, technologii i obsadzie pracowniczej powodują
zmiany w rejestrze. By zminimalizować przeróbki, jedynie elementy o
najwyższym priorytecie są szczegółowo opisane. Pozycje rejestru, którymi Zespół scrumowy
zajmie się w przeciągu kilku następnych Sprintów, są dokładne i szczegółowe
oraz podzielone w taki sposób, aby każda z nich mogła zostać wykonana w trakcie jednego
Sprintu.
Często kilka Zespołów scrumowych pracuje nad jednym produktem, a do wyznaczenia

kolejnych prac używa się jednego rejestru produktowego. Stosuje się wtedy dodatkowy
atrybut, który grupuje elementy rejestru – według cech, technologii lub architektury – i który
jest często używany celu zorganizowania pracy Zespołów.
Na wykresie wypalania dla produktu (lub wydania) rejestruje się ilość pozostałej do
wykonania pracy zgodnie z szacunkami w rejestrze w stosunku do czasu realizacji
projektu. Szacowana ilość pracy ukazywana jest w jednostkach pracy, na które zdecydował
się Zespół i organizacja (oś rzędnych). Jednostką czasu (oś odciętych) jest zwykle Sprint.
Wstępne estymacje elementów rejestru produktowego są wyznaczane podczas planowania

wydania (Release Planning). Dla elementów pojawiających się w trakcie trwania projektu
estymacje wyznaczane są na bieżąco. W procesie cyzelowania rejestru estymacje poddawane
są analizie i w każdej chwili mogą zostać zmienione. Za wszystkie estymacje odpowiedzialny
jest Zespół. Właściciel Produktu może wpływać na Zespół, pomagając mu zrozumieć problem
i dokonać wyboru, gdy zachodzi konieczność kompromisu (trade-offs), ale ostateczna
estymacja jest dokonywana przez
sam Zespół. Właściciel Produktu przez cały czas, na bieżąco, uaktualnia wykres wypalania
produktu według rejestru produktowego. Linia trendu jest wyznaczana na podstawie zmian w
ilości pozostałej pracy.8
Rejestr zadaniowy i wypalanie w Sprincie

Rejestr zadaniowy zawiera opis prac, które Zespół ma wykonać, aby przekształcić elementy
rejestru produktowego w gotowy przyrost produktu. Wiele z tych zadań opracowuje się
podczas spotkania planistycznego Sprintu. Rejestr reprezentuje całość prac, które Zespół
uznaje za niezbędne, aby osiągnąć Cel Sprintu. Zadania w rejestrze zadaniowym muszą być
zdekomponowane. Taka dekompozycja jest konieczna, by zmiany w postępie pracy były
zrozumiałe w trakcie komunikowania ich na Codziennych Scrumach.
Zespół modyfikuje rejestr zadaniowy w czasie trwania Sprintu, w szczególności dodaje

zadania wynikłe już w trakcie Sprintu. Kiedy przychodzi do realizacji indywidualnych zadań,
może się okazać, że potrzeba ich będzie więcej lub mniej, lub że dane zadanie będzie
8
5
wymagać więcej lub mniej czasu niż się spodziewano. Jeśli pojawia się potrzeba wykonania
dodatkowych prac, Zespół dopisuje je do rejestru zadaniowego. W miarę, jak zadania są
wykonywane i kończone, aktualizuje się godziny przewidywanej pracy pozostałej do końca
każdego zadania. Gdy zadanie uznaje się za zbędne, zostaje ono usunięte. Jedynie Zespół
może zmieniać rejestr zadaniowy w trakcie Sprintu
(dodawać/usuwać zadania), jak również tylko Zespół może zmienić treść zadań lub
estymacje. Rejestr zadaniowy jest dobrze widocznym, rzeczywistym obrazem pracy, jaką
Zespół planuje wykonać w czasie Sprintu i jest własnością tylko i wyłącznie Zespołu.9
Wykres wypalania w Sprincie to wykres przedstawiający

ilość zadań z rejestru pozostałych do wykonania w Sprincie w stosunku do czasu Sprintu. By
stworzyć ten wykres, należy ustalić, ile pracy pozostało, sumując
estymacje zadań z rejestru w każdym dniu Sprintu. Ilość pracy pozostałej do wykonania w
Sprincie jest sumą pracy pozostałej do wykonania w całym rejestrze zadaniowym.
Sumy te należy kontrolować codziennie, tworząc w ten sposób wykres pozostałej do
wykonania pracy w stosunku do czasu. Rysując linię łączącą punkty wykresu, Zespół może
kontrolować postęp wykonywania swych prac w Sprincie. W Scrumie nie jest istotny czas już
spędzony na wykonaniu prac – jedynymi ważnymi wskaźnikami są ilość pozostałej pracy i
data końcowa Sprintu.
„Gotowe”, czyli kryterium gotowości produkcyjnej (Definition of Done,

DoD)
Metodyka Scrum wymaga od Zespołu, aby w każdym Sprincie powstał przyrost
funkcjonalności produktu. Ten przyrost musi być potencjalnie zbywalny, ponieważ Właściciel
Produktu musi być w stanie w każdym momencie podjąć decyzje o wdrożeniu
tej funkcjonalności. Aby tak się mogło stać, przyrost musi być skończoną porcją całości –
musi być „gotowy”. Każdy przyrost musi być zintegrowany z poprzednimi i dokładnie
przetestowany, aby dać nam pewność, że wszystkie fragmenty produktu działają po
połączeniu.
W tworzeniu oprogramowania, stwierdzenie, że funkcjonalność jest „gotowa” może dla

jednych oznaczać, że kod źródłowy jest w miarę czysty, zrefaktoryzowany,
przetestowany jednostkowo, zbudowany i po testach akceptacyjnych. Dla innych może to
oznaczać, że po prostu istnieje kod. Jeżeli nie wszyscy wiedzą, jaka jest obowiązująca
definicja „gotowego”, to nie zadziałają dwa pozostałe filary empirycznej kontroli procesu.
Jeśli określamy coś jako „gotowe”, wszyscy muszą wiedzieć, co „gotowe” oznacza.
„Gotowe" definiuje to, co ma na myśli Zespół, gdy podejmuje się „przygotowania” jednej z
pozycji rejestru produktowego w Sprincie. Niektóre produkty nie wymagają dokumentacji, a
więc definicja „gotowego” nie zawiera istnienia dokumentacji. Całkowicie „gotowy” przyrost
produktu zawiera wszystkie analizy, projekty, kodowanie, refaktoryzację, dokumentację i
testy dla tego przyrostu i dla wszystkich elementów rejestru produktowego wykonanych w
ramach tego przyrostu. Testowanie może obejmować testy jednostkowe, systemowe, przez
użytkownika (funkcjonalne) i regresyjne, jak również testy niefunkcjonalne, na przykład:
wydajności, stabilności, bezpieczeństwa i integracyjne. „Gotowość” obejmuje również
umiędzynarodowienie produktu. Czasami Zespół nie jest w stanie na tym etapie włączyć do
swej definicji „gotowego” wszystkich elementów wymaganych do implementacji. Właściciel
9
5
Produktu musi to rozumieć. Ta pozostała część pracy musi zostać wykonana, zanim produkt
będzie oddany do wdrożenia i użytkowania.10
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem jakości
Metodyka Prince2 oraz Scrum przedstawiają odmienne podejścia do jakości w projekcie.

Kiedy Prince2 przedstawia komplet narzędzi do planowania i kontroli jakości . Scrum
koncentruje się na poprawie komunikacji, optymalizacji procesu wytwórczego oraz jak
najlepszym wprowadzeniu „najlepszych praktyk” które mają zapewnić jakość projektowi.
W Prince2 jakość jest ważnym elementem dokumentów:

• Project Mandate
• Project Brie
• Project Initiation Document
Prince2 zwraca wprost uwagę na potrzebę planowania jakości w podprocesie IP1 procesu
inicjowania projektu. Zarządzanie jakością w Prince2 opiera się na 4 składnikach:
• Quality Management System, czyli standardom przyjętym w projekcie dla zachowania
jakości. W tym dokumencie zdefiniowane jest wszystko co tyczy jakości, czyli
również elementy z te listy które są wymienione niżej.
• Quality Assurance Function, czyli ciągłe sprawdzanie jakości
• Quality Planning
• Quality Control, czyli „wyrywkowe” dogłębne testowanie jakości przez klienta.
Należy zwrócić uwagę na to że jakość produktów, jakie powstają w projekcie prowadzonym

zgodnie z Prince2, osiągnięta musi być poprzez podwójną - obiektywną - kontrolę.
Obiektywizm tej kontroli polega na wykluczeniu z jej przebiegu zarówno Kierownika
Projektu jak wytwórców produktów. Sprawowana jest przez strukturę niezależnych testerów
oraz przez nadzór projektu
W Scrum jakość jest osiągana przez stworzenie roli Właściciela produktu, który jest
odpowiedzialny za zbieranie wymagań dla projektu, a ponieważ jest to osoba ze strony
klienta, minimalizuje się tutaj ryzyko złej komunikacji. Scrum dużą uwagę zwraca na
podniesienie komunikacji i przejrzystości w projekcie, służą do tego:
• Spotkanie planistyczne sprintu
• Przegląd sprintu
• Retrospekcja sprintu
• Wykresy wypalania
• Codzienne scrumy
tak aby każdy zainteresowany wiedział co jest wykonywane w projekcie i jakie problemy
napotyka zespół. Wreszcie Scrum zwraca uwagę na potrzebę implementacji „najlepszych
praktyk”, a część jak iteracyjność, czy planowanie „just in time” sam narzuca. Scrum dla
uzyskania wysokiej jakości jest często łączony z techniką extremme programming.
10
5
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem planowania
Planowanie w Prince2
Planowanie w metodyce Prince2 jeśli się do niego podchodzi całościowo to bardzo
rozbudowane zagadnienie. Planowanie jest tu rozbite na trzy poziomy:
• Plan projektu
• Plan etapu
• Plan zespołu
Planowanie w Prince2 obejmuje również szerszy zakres prac niż tylko wykonanie projektu,
planuje się komunikację, jakość, ryzyka, podział na etapy, podwykonawców i wszystko co w
projekcie może być niezbędne. Planowanie w Prince2 przede wszystkim dotyka obszaru
biznesowego i tego jaki klient będzie miał zwrot z wykonanego projektu. Sama metodyka nie
mówi jak należy przeprowadzić planowanie, mówi tylko co powinno zostać zaplanowane.
Uzasadnienie biznesowe
W Prince2 projekt to „środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia produktów

biznesowych”. Z samej już definicji projektu wynika że kluczowa jest potrzeba biznesowa.
Uzasadnienie biznesowe jest dokumentem w którym właśnie definiujemy i doprecyzowujemy
szansę biznesową jaką chcemy wykorzystać rozpoczynając ten projekt. Definicja mówi
również o „produktach biznesowych”. Produktowe podejście do projektów jest bardzo
widoczne w procesie planowania w Prince2, mamy tutaj specjalna technikę
planowania(planowanie oparte na produktach).
Dzięki takiemu podejściu projektowemu od potrzeby biznesowej do metody jej zaspokojenia

przez produkty i planowaniu opartym na produktach metodyka zapewnia, że:
• Zakres prac projektowych obejmie jedynie prace niezbędne do osiągnięcia celu
biznesowego przy akceptowalnym ryzyku takiego przedsięwzięcia
• Uzasadnienie biznesowe dla projektu jest cały czas aktualne i na jego podstawie
można planować działania projektowe
• Projekt jest zarządzany w sposób kontrolowany i minimalizujący ryzyko.
Przygotowanie projektu
Przygotowanie projektu jest fazą przedprojektową. Jeszcze przed powołaniem projektu należy
zdefiniować i ocenić uzasadnienie biznesowe dla podejmowania projektu. W tej fazie jest
tworzony dokument „podstawowe założenia projektu”, w którym opisuje się uzasadnienie
biznesowe dla projektu, czyli spodziewane korzyści w stosunku do kosztów i ryzyk. W fazie
przygotowania projektu tworzony jest również zespół zarządzania projektem. Pod koniec tego
etapu jest również planowany etap inicjowania projektu.
Innymi słowy na etapie Przygotowania Projektu:

• Zbudowany zostanie zespół zarządzania projektem
• Zebrane zostaną dane niezbędne do podjęcia decyzji o ustanowieniu projektu
• Zaplanowany zostanie etap inicjowania projektu
5
Warto pamiętać że wszystkie prace wykonywane w tym etapie powinny być ograniczone do
minimum. Jest to spowodowane tym że podczas przygotowania projektu nie mamy jeszcze
budżetu.
Inicjowanie projektu
Celem inicjowania projektu jet stworzenie procedur jakie będą używane w projekcie.
Wszelkie procedury zostają spisane w Dokumencie Inicjującym Projekt. Będzie on również
zawierał ogólny plan projektu.
11
Na etapie inicjowania projektu w ramach podprocesu IP3 mogą zostać użytetechniki

związane z analizą opłacalności , takie jak NPV lub stopa zwrotu. Na tym etapie mamy już
bowiem plan projektu, który powstał w podprocesie IP2 , więc mamy dane dotyczące
przepływów finansowych w projekcie
Proces planowania
Proces planowania jest procesem, który jest często powtarzany w projekcie. Na etapie
przygotowania projektu będzie powstawał plan etapu inicjowania, podczas etapu inicjowania
– plan projektu w trakcie zarządzania zakresem – plan etapu lub plan nadzwyczajny, w
ramach procesów zarządzania wytwarzaniem produktów – plany pracy dla zespołów.
12
11
Prince2 manual, APMG 2005
12
Proince2 manual, APMG 2005
6
Planowanie obejmuje odpowiedzi na pytania:
• Co jest niezbędne do realizacji planu
• W jaki sposób można to osiągnąć
• Jakie zasoby zostaną wykorzystane
• Kiedy to się wydarzy
Plany wykonywane są w oparciu o identyfikację produktów. Jest to jedyna technika

obligatoryjna w prince2. Technika planowania opartego na produktach zapewnia początek
planowaniu i określa całą strukturę planowania. Obejmuje ona:
• Ustalenie listy produktów potrzebnych w danym planie – hierarchia produktów
• Opisanie tych produktów i ich kryteriów jakości (akceptacji)
• Ustalenie kolejności wytwarzania – diagram następstwa produktów
Technika Planowania opartego na produktach jest wykorzystywana w krokach PL2 i PL3.

Prince2 nie mówi w jaki dokładnie sposób przeprowadzić pozostałe kroki procesu planowania
, zaznacza tylko że takie kroki muszą zostać podjęte.
Planowanie w Scrum
Planowanie w metodyce Scrum obejmuje tylko planowanie pracy jaka ma zostać wykonana w
różnym horyzoncie czasowym. W Scrum wyróżniamy od trzech do czterech poziomów
planowania:
• Poziom produktu
• Poziom wydania
• Poziom sprintu
• Poziom dnia
13
http://scrum.hypersquare.com/podstawy-scruma.html
6
Schemat procesu planowanie według Scrum pokazuje powyższy rysunek. Projekt zaczyna się
od przygotowania na spotkaniu rejestru produktowego czyli zbioru wymagań jakie musi
realizować projekt..
Jeśli projekt jest dostatecznie duży można Product Backlog podzielić dalej na backlogi dla
wydania(Release Backlog).
Następnie wybiera się zbiór wymagań które będą implementowane podczas Sprint i tworzy
się rejestr przebiegu
Sprint Backlog jest poukładany zgodnie z priorytetami nadanymi poszczególnym elementom
przez klienta.
Rolą Mistrza jest dopilnowanie aby praca zlecona w ramach aktualnego sprintu w jak
najmniejszym stopniu się zmieniała.
Sprint Backlog jest dalej dzielony przez zespół na zadania które będą wykonywane w
najbliższym przebiegu. Najniższy poziom planowanie odzwierciedla codzienne spotkanie
zespołu projektowego, (everyday scrum meeting) na którym następuje planowanie pracy na
najbliższy dzień.
Ważne jest, że końcowym efektem Sprintu jest gotowy w pełni działający produkt cząstkowy.
Podsumowanie
Jak widać Planowanie w metodyce Prince2 i Scrum różni się diametralnie. Prince2
największy nacisk kładzie na biznesowe aspekty projektów i planowanie nie tylko pracy
jakama zostać wykonana ale całego projektu, gdyż powtarzając za definicją projektu według
Prince2 projekt jest to „Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub
wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym”.
Scrum koncentruje się tylko na pracy jaka ma być wykonana, jednocześnie wymuszając
zwiększoną komunikację i zaangażowanie klienta. Widać tutaj zgodność Struma z Agile
manifesto14, czyli przedkładanie działania i ludzi na d procedury i dokumentację.
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ryzyka

W metodyce Prince2 duży istotny nacisk został położony na temat ryzyka. W projekcie
prowadzonym zgodnie w Prince2 o ryzyku komunikuje się już na etapie przygotowania
projektu, w podprocesie Przygotowanie podstawowych założeń projektu (PP4), jak również
w etapie inicjowanie projektu w podprocesie Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i
Ryzyka(IP3), natomiast regularne przeglądy ryzyka SA dokonywane w procesie zarządzania
zakresem etapu w podprocesie: Uaktualnienie rejestru ryzyka (ZE4).
Scrum nie zajmuje się tematyką ryzyka, pozostawia to w gestii zespołu i scrum mastera.
Ryzyko może być zdefiniowane w strumie podczas retrospekcji scrum-a oraz spotkania
planistycznego scrum-a.
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ról w zespole

projektowym
Prince2 wyróżnia następujące role:
14
http://agilemanifesto.org/
6
• Komitet Sterujący (Project Board)
o Przewodniczący Komitetu Sterującego (Executive)
o Główny Użytkownik (Senior User)
o Główny Dostawca (Senior Supplier)
• Kierownik projektu (Project Manager)
• Nadzór projektu (Project Assurance)
• Kierownik Zespołu – rola opcjonalna (Team Manager)
• Wsparcie Projektu – rola opcjonalna (Project Support)
• Właściciel ryzyka
• Interesariusz
Zakres obowiązków Komitetu Sterującego
1. Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów niezbędnych do utrzymania

cyklu życia projektu).
2. Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu życia
projektu).
3. Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdego członka Komitetu Sterującego
4. Komitet sterujący jest jedynym ciałem upoważnionym do oficjalnego reprezentowania
projektu przed Zarządem. Komunikacja Komitetu Sterującego z otoczeniem projektu:
1. Zawiadomienie o rozpoczęciu inicjowania projektu
2. Zawiadomienie o rozpoczęciu realizacji projektu
3. Informacje zwrotne
4. Zawiadomienie o rozpoczęciu zamykania projektu
5. Zawiadomienie o zamknięciu projektu
Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu
1. Reprezentuje interesy przyszłych użytkowników produktu

2. Przydziela i zwalnia konieczne zasoby
3. Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotykają użytkowników, których
repre-zentuje
4. Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów
5. Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i
jakościowych
6. Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści
7. Sprawuje nadzór nad projektem
Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu
1. Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest budowa produktów

2. Przydziela i zwalnia konieczne zasoby
3. Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań (główne specjalistyczne)
4. Odpowiada za spójność planowanych działań specjalistycznych z ich zarządzaniem na
pozio-mie specjalistycznym
5. Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz nadzór nad przyszłą eksploatacją
i utrzymaniem produktu
6
Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego
1. Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu

2. Odgrywa rolę arbitrażową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi
użytkownikami a do-stawcami produktu
3. W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu
4. Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego
5. Przewodzi projektowi, którego jest główną siłą napędową
Zakres obowiązków Kierownika Projektu
1. Ponosi odpowiedzialność za bieżące planowanie, zarządzanie i sterowanie

2. Odpowiada za dostarczenie produktów
3. Odpowiada za opracowanie i aktualizację wszelkich planów w projekcie
4. Udziela pracownikom specjalistycznym na wykonanie grupy zadań
5. Dokonuje odbioru grupy zadań
6. Prowadzi dokumentację projektu
7. Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych
8. Aktualizuje plany
9. Analizuje skutki wprowadzanych zmian
10. Składa raporty Komitetowi Sterującemu ze stanu zaawansowania i postępów projektu
11. Pełni rolę przywódcy: dostarcza motywacji dla pracowników specjalistycznych
Zakres obowiązków Nadzoru projektowego
1. weryfikacją produktów projektu

2. weryfikacją harmonogramu, budżetu, ryzyka oraz uzasadnienia biznesowego projektu
3. weryfikacja pracy kierownika projektu
4. weryfikacja zarządzania ryzykiem
Zakres obowiązków kierownika zespołu
1. Odpowiedzialność za wykonanie pracy którą uzgodnił z kierownikiem projektu w

ramach procesu Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów
2. raportowanie do kierownika projektów
3. przeprowadzenie testów akceptacyjnych
Zakres obowiązków wsparcia projektowego
1. Udziela wsparcia administracyjnego uczestnikom projektu

2. Czuwa nad standardami zarządzania projektem
3. Czuwa nad standardami zarządzania jakością
4. Prowadzi dokumentację projektu
5. Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją
6. Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych
7. Aktualizuje plany i analizuje skutki wprowadzanych zmian
6
8. Sporządza projekty dokumentów (raportów, notatek, itp.)
9. Sporządza protokoły z narad komitetów sterujących
10. Sporządza notatki z przeglądów jakości
Zakres obowiązków właściciela ryzyka
1. Monitorowanie ryzyka
2. proponowanie sposobów mityzacji ryzyka
3. Cykliczne raportowanie o ryzyku
Zakres obowiązków Interesariusza
1. Prezentowanie wymagań do projektu
Scrum wyróżnia następujące role:
1. Scrum master
2. Produkt owner
3. Członek zespołu
Zakres obowiązków Scrum mastera

1. Zapewnienie aby zespół pracował zgodnie z regułami Scrum-a
2. Przeprowadzanie codziennych scrumów
3. Pomoc zespołowi
4. Ochrona zespołu przed częstymi zmianami w wymaganiach
Zakres obowiązków Produkt ownera

1. Reprezentowanie klienta
2. Wylistowywanie funkcjonalności jaka ma być zaimplementowana
3. Priorytetyzacja pracy jaka ma być wykonana
Zakres obowiązków członka zespołu

1. Wykonanie pracy jaka została zlecona
10. Wymagania funkcjonalne

W kolumnie sprint podano w której iteracji planowano zrealizować daną funkcjonalność.
6
Funkcjonalność sprint Kryteria akceptacyjne
Definiowanie/edycja galerii 1
zdjęć/plików
Edycja zamówień 1
Edycja ofert 1
Hotele 1
Komentarze do ofert/ocena 2
Forum 2
Linki z youtube/wrzuta 2
Pozycjonowanie na google 2
Oglądanie ofert 1
Uprawnienia użytkowników panelu/ edycja 1
Uprawnienia użytkowników portalu 2
Złożenie zamówienia przez klienta/edycja przez klienta 1
Artykuły (strony statyczne) 1
Załączenie plików do artykułów 1
Newsy (dodanie nowej tabeli) 1
Oferty wakacyjne (typ wakacji) 1
Kraje 1
Miejsca pobytu (ze zdjęciami) 1
Atrakcje dodatkowe do miejsc pobytu (wycieczki) 2
Podpinanie artykułów pod kraje itd... 2
Przewodniki (oddzielna tabela) – podpinany pod kraj 1
Rozbudowa newsów (kiedy wyświetlane) 2
Rejestracja klienta na stronie głównej 1
Zarządzanie userami 2
6
Przestawianie ofert na stronie 2
Linki z youtube, muzyka 2
Wyświetlanie niezrealizowanych zamówień w bazie 1

wycieczek
Usuwanie zamówień w bazie wycieczek 2
Rejestrowanie się na stronie internetowej 1
Logowanie się na stronie internetowej 1
Przeglądanie ofert aktualnych wycieczek na stronie 2
Sprawdzanie stanu zamówień 2
Składanie zamówień na wycieczki 2
Przeglądanie ofert biura 1
Wprowadzanie zmian w ofercie biura 2
11. Wymagania niefunkcjonalne

Z punktu widzenia klienta:
• aplikacja powinna bezproblemowo udostępniać dane dla 2000 użytkowników
jednocześnie
• stacja robocza wyposażona w system operacyjny Windows lub Linkuks z
przeglądarką internetową
• Każda funkcja aplikacji powinna dać odpowiedź w przeciągu maksimum 3 sekund
Z punktu widzenia pracowników biura turystycznego:

• Niezbędne dane do działania aplikacji w bazie danych Postgresql
• Pracownicy biura będą mieli dostęp za pomocą części CMS
• Raporty powinny być generowane w okresie nie dłuższym niż 1 minuta
• System powinien umożliwiać drukowanie wcześniej zdefiniowanych raportów
12. Przeglądy sprintów

Kolumna stan oznacza ocenę czy dana funkcjonalność pod koniec sprintu w którym powinna
zostać dostarczona, jest w pełni zrealizowana. OK oznacza akceptację i odbiór, NOK oznacza
uwagi i przesunięcie odbioru na następy sprint.
6
Pierwszy sprint
Funkcjonalność stan Uwagi
Definiowanie/edycja galerii OK drobne błędy do poprawy

zdjęć/plików
Edycja zamówień OK
Edycja ofert OK
Hotele NOK Błędy podczas wyświetlania

informacji o hotelach, task do
dokończenia w sprincie2
Oglądanie ofert OK
Uprawnienia użytkowników panelu/ edycja OK
Złożenie zamówienia przez klienta/edycja przez klienta OK
Artykuły (strony statyczne) OK
Załączenie plików do artykułów OK
Newsy (dodanie nowej tabeli) OK
Oferty wakacyjne (typ wakacji) OK
Kraje OK
Miejsca pobytu (ze zdjęciami) OK
Przewodniki (oddzielna tabela) – podpinany pod kraj OK
Rejestracja klienta na stronie głównej OK
Wyświetlanie niezrealizowanych zamówień w bazie NOK Nie działą, do dorobienia w

wycieczek sprincie 2
Rejestrowanie się na stronie internetowej OK
Logowanie się na stronie internetowej OK
Przeglądanie ofert biura NOK Błędy przy wyświetlaniu, do

dokończenia w sprincie2
Drugi sprint
Funkcjonalność Stan Uwagi
6
Komentarze do ofert/ocena OK
Forum NOK Przeniesione na końcowy sprint
Linki z youtube/wrzuta OK.
Pozycjonowanie na google OK.
Uprawnienia użytkowników portalu OK.
Atrakcje dodatkowe do miejsc pobytu (wycieczki) OK.
Podpinanie artykułów pod kraje itd... OK.
Rozbudowa newsów (kiedy wyświetlane) OK.
Zarządzanie userami OK
Przestawianie ofert na stronie OK
Linki z youtube, muzyka NOK Przeniesione do końcowego

sprintu
Usuwanie zamówień w bazie wycieczek OK
Przeglądanie ofert aktualnych wycieczek na stronie OK
Sprawdzanie stanu zamówień OK
Składanie zamówień na wycieczki OK
Wprowadzanie zmian w ofercie biura OK
Przeglądanie ofert biura OK
Wyświetlanie niezrealizowanych zamówień w bazie OK

wycieczek
Hotele OK
Sprint końcowy
13. Przegląd wydania
6
14. Wybór technologii
Ruby on Rails to jak framework napisany za pomocą języka Ruby zmodyfikowanego w celu
uzyskania wysoce produktywnego środowiska do tworzenia nowoczesnych aplikacji
internetowych.
Język Ruby posiada pełną obiektowość i bardzo czytelną składnię. Nie ma podziału
na typ prymitywy i typy referencyjne. Wszystko jest obiektem i wszystko posiada metody.
Dotyczy to nie tylko liczb i napisów ale także obiektu . Każdy obiekt można przeciążyć i/lub
zmodyfikować wewnętrznie (dynamicznie dodając lub usuwając jego metody w trakcie pracy
programu). Daje to możliwości zupełnie nieosiągalne dla innych języków obiektowych.
15. Opis używanych technologii

W naszym projekcie staramy się stosować nowoczesne technologie lecz sprawdzone i pewne
w działaniu. Jest to korzyść dla klienta, który zamawia usługę, ale i dla nas, czyli
projektantów, którzy nie marnują czasu na zmagania się z problemami używanych narzędzi,
mogą całą uwagę poświęcić istotnym potrzebom swojego klienta.
• Ruby on Rails
Nasza główna technologia. Framework open source do szybkiego tworzenia aplikacji
webowych. RoR został napisany w języku Ruby z użyciem architektury MVC
• JavaScript (prototype)
Obiektowy skryptowy język programowania, najczęściej stosowany na stronach WWW.
Pisząc skrytpy skorzytamy z biblioteki prototpe co da nam pewność, że nasz kod
będzie poprawnie interpretowany przez większość przeglądarek internetowych.
• Ajax
Asynchroniczny JavaScript i XML – technika tworzenia aplikacji internetowych, w której
interakcja użytkownika z serwerem odbywa się bez przeładowywania całego dokumentu.
• PostgreSQL
Obok MySQL i Firebird, jeden z trzech najpopularniejszych wolnodostępnych systemów
zarządzania relacyjnymi bazami danych. Zalicza się do baz typu RDBMS z rozszerzeniami
obiektowymi.
Uzasadnienie wyboru technologii

Ruby on Rails jest powszechnie używany poza granicami naszego kraju. Przede
wszystkim jest to framework oparty na technologi MVC, posiadający dobrze przemyślaną
konfigurację domyślną, wsparcie dla technologii ajax, bardzo dobry orm z zabezpieczonymi
zapytaniami sql pozwalający podpiąc niemalże dowolną bazę danych nie zmieniając przy tym
ani kawałĸa kodu. Wyżej wymienione cechy pozwalają od razu rozpocząć pracę nad aplikacją
nie tracąc czasu na konfigurację. Wszystkie pliki są odpowiednio poukładane dzięki MVC, co
zapewnia porządek i czystość w projekcie. Praktycznie bez znajomości JavaScriptu możemy
tworzyć zaawansowane mechanizmy ajaxowe. To co stanowi o potędze Ruby on Rails to
język Ruby. To dzięĸi niemu Railsy są potężnym frameworkiem do pisania dobrze
zabezpieczonych, czystych, przetestowanych aplikacji www.
7
Pisanie skryptów przy pomocy JavaSciptu z biegiem lat stawało się co raz trudniejsze
za sprawą rozwoju wielu konkurencyjnych przeglądarek. Każda z nich postanowiła na własny
sposób zaimplementować obsługę tego języka. Dobrze napisany skrypt pod FireFoxem nie
będzie działał po IE i na odwrót. Prototype jest domyślnie używany w Railsach dlatego
będziemy korzystać z tej biblioteki.
Pisząc nasz projekt opieramy się na sprawdzonych i solidnych narzędziach open
source. W przypdaku bazy danych chcemy postąpić tak samo i dlatego zdecydowaliśmy się
na PostgresSql. Jest to powszechnie uważany za najbardziej uniwersalny i stabilny spośród
baz danych rozprowadzanych na zasadach wolnego dostępu. jego możliwości
wykorzystywane są zarówno przez twórców portali sieciowych, jak i potężnych systemów
korporacyjnych przetwarzających ogromne ilości danych
Architektura systemu
Przede wszystkim aplikcaja będzie się opierała na architekturze dwuwarstwowej typu klient-
serwer. Oznacza to podział naszej aplikacji na dwa moduły: interfejs użytkownika oraz
przetwarzanie i składowanie danych.
Wszystkie operacje będą wykonywane z poziomu przeglądarki www bez żadnych aplikacji
stacjonarnych.
Aplikacja będzie składała się z trzech części:
• Strona biura turystycznego
Strona dla klientów, na której dostępne będą oferty wczasów do wykupienia. Część ta będzie
umożliwiała rejestrację użytkownika w celu przechowywania jego danych osobowych,
wyszukiwanie wycieczek po rozmaitych kryteriach oraz dokonanie zamówienia wycieczki.
• CMS
Cześć dosŧępną tylko dla osób upoważnionych. Służy do dodawania, modyfikacji i usuwania
ofert wycieczek jak i przeglądania danych zarejestrowanych klientów wraz z historią
zakupów w naszym serwisie.
• Baza Danych
Baza dancyh Postresql przechowujące dane potrzebne do funkcjonowania aplikacji.
16. Moduły systemu

Postawowymi modłami będą:
moduł dla pracownika – wprowadzanie informacji o wyczieczkach, opisy, dodawanie
zdjęć, ustawianie promocji, odpisywanie na maile klientów.
Moduł dla klienta – logownie/rejestracja, przeglądanie oferty biura podróży,
dokonywanie transakcji.
• Formularz
Będzie służył przede wszystkim do wprowadzania danych do bazy danych takich jak oferty
wycieczek, dane klienta czy faktury. Da również możliwość modyfikacji wyżej
7
wymienionych informacji oraz przeszukiwania bazy w celu odnalezienia interesującej nas
oferty.
• Raport
Za pomocą tego modułu będą prezentowane informacje wydobyte z bazy danych.
• Potwierdzenie email
Klient po złożeniu zamówienia dostanie wiadomość na swoją skrzynkę pocztową w celu
potwierdzenia wykonanej operacji
17. Podsumowanie
W naszym projekcie oprócz porównania dwóch metodyk prowadzeni projektów wykonaliśmy
również aplikację webową. Postanowiliśmy że będziemy nad nią pracować w metodyce
Scrum.
Powodami wyboru Scrum-a jako metodyki w której będziemy pracować były:
-iteracyjność jaką narzuca Scrum pozwoliła nam na łatwiejsze uporządkowanie pracy
-proste i czytelne zasady komunikacji
-brak potrzeby definiowania ról w zespole, każdy mógł zajmować się dowolną częścią pracy.
-timeboxy(Scrumowe organiczenia czasów na wykonywane zadania) bardzo ułatwiają prace
na poziomie developera, przy minimalizacji potrzebnej dokumentacji.
-proste i intuicyjne planowanie.
-duża elastyczność w możliwościach dostosowywania Scrum-a, podejście opisane w
manifeście zwinności(http://agilemanifesto.org)
-prostota zasad, co jest ważne podczas pracy zdalnej nad projektem
Wszystkie wymienione powody dla naszego wyboru Scrum-a, dały się odczuć w codziennej
pracy. Scrum pozwolił nam uporządkować proces wytwarzania projektu, jednocześnie nie
narzucając czynności które trzeba byłoby wykonać tylko dlatego żeby pozostać
„metodycznym”. W szczególny sposób jasne zasady komunikacji i planowania pomogły w
koordynacji prac jakie musiały zostać wykonane.
Jednak „czysty” Scrum nie zapewniał w stu procentach tego czego wymagaliśmy od
metodyki którą chcemy stosować. Postanowiliśmy dodać elementy zarządzania ryzykami z
Prince2, który pozwolił nam już na starcie projektu ominąć wiele problemów. Czerpaliśmy
również z podejścia Prince2 do komunikacji i stworzyliśmy plan komunikacji, gdzie
opisaliśmy zasady na których będziemy raportować stopień zaawansowania w pracach.
Nasze pierwotne podejście okazało się skuteczne, jednak co ma kluczowy wpływ na wynik
przeprowadzonego przez nas porównanie metodyk prowadzenia projektów IT, naszym celem
było tylko stworzenie aplikacji, co prawie nigdy nie ma miejsca w projektach. Zawsze chodzi
o zaspokojenie potrzeby klienta i poprawną komunikację głównie na linii dostawca-klienta a
nie w samym zespole projektowym. Dlatego tez takie silne elementy Prince2 jak:
koncentracja na uzasadnieniu biznesowym, większa dokumentacja projektu, dwa poziomy
zarządzania(operacyjny i strategiczny) nie mogły pokazać pełni swojej przydatności.
W praktyce, czy to w małych projektach gdzie celem jest tylko dostarczenie aplikacji, czy w
większych gdzie sama aplikacja może być tylko niewielkim elementem projektu warto jest
7
znać oba podejścia i używać tych elementów obu metodyk które wniosą największą wartość
dodaną do projektu.

(Praca Inzynierska) Prince2vsScrum - 1.1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(Praca Inzynierska) Prince2vsScrum - 1.1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Metodyki Prowadzenia Projektów IT na podstawie

projektu internetowej firmy turystycznej.

2. Informacje o zastosowanych metodach

• Zebranie wymagań użytkownika

Metody zastosowane w projekcie w celu porównania metodyki Prince2 i Scrum

• Opis metodyki Prince2

5. Dokumentacja techniczna z wykonanego systemu IT

Diagram Graficzne przedstawienie elementów środowiska, z którymi definiowany system

Projekt Proces wytważania aplikacji dla klienta

Metodyka Metody prowadzenia projektów z grupy agile(zwinnych, lekkich)

Team Zespół tworzący projekt

Artefakt Dokument który jest tworzony w ramach metodyki

Rola Opis Roli

Klient Osoba zarejestrowana w systemie. Posiada pełne możliwości przeglądania strony,

Browser Osoba odwiedzająca stronę. Posiada możliwość przeglądania ogólnie dostępnych

Administrator Pracownik posiadający uprawnienia do wprowadzania danych konfiguracyjnych dla

Nazwa przypadku Przejrzyj zawartość strony

Główny przepływ zdarzeń • Aktor uruchamia przypadek.

• Określenie żądanego zakresu danych do wyświetlenia

• System wyświetla informacje zawarte w określonej sekcji strony..

• Aktor odczytuje informacje.

• Koniec przypadku użycia

Alternatywne przepływy Brak

Nazwa przypadku Znajdź wycieczkę

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Wymagania Wyświetlenie listy wycieczek spełniających kryteria określone przez aktora.

Pola znajdujące się w narzędziu „Znajdź wycieczkę ” będą następujące:

Nazwa pola Wymagalność

Liczba dni Nie

Nazwa przypadku Wyszukaj ofertę

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Tabela pola dostępne po wybraniu określonej wycieczki

Pola widoczne w menu dolnym:

Pola dostępne po wybraniu menu „Zakwaterowanie”:

Nazwa przypadku Dodaj komentarz

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Nazwa przypadku Pokaż komentarze

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Alternatywne przepływy Brak

Nazwa przypadku Rejestruj się

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek

Alternatywne przepływy 3a. Zerwane połączenie – koniec przypadku użycia.

Numer domu Brak

Miasto Minimum 3 znaki

Kod Pole wymagane

E-mail Poprawny adres e-

Nazwa przypadku Zaloguj się

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Nazwa przypadku Edytuj dane

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Nazwa przypadku Zapisz na newsletter

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

10. Zarządzaj schowkiem

Nazwa przypadku Zarządzaj schowkiem

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Alternatywne przepływy Brak

11. Zarezerwuj ofertę

Nazwa przypadku Zarezerwuj ofertę

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Alternatywne przepływy Brak

Pola w formularzu zamówienia:

12. Modyfikuj zawartość strony

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.