MENAXHIMI STRATEGJIK

KAP 1
Eshte shume e veshtire te garantohet suksesi, dhe eshte e pamundur qe nje biznes
te jete i suksesshem per nje kohe te gjate pa marre ne konsiderate kater faktoret e
meposhtem:
1. Zgjidh biznesin e duhur. Vendimi i vetem me I rendesishem qe nje person
duhet te marre, eshte te zgjedhe biznesin ku duhet te hyje: pra, nje biznes qe te
sjelle fitime, te mundesoje rritjen dhe te kete potencial diversifikimi.
2. Krijo strategjine korrekte. Nje strategji korrekte do te siguronte nje avantazh
maksimal te potencialit te biznesit. Per te arritur kete menaxhimi duhet te njohe
konceptin e strategjise dhe procesin e saj, e cila perfshine analizen e industries,
njohjen e alternativave strategjike dhe vleresimin, dhe zgjedhjen e strategjive te
pershtatshme, gjithashtu misioni dhe vizioni.
3. Projekto dhe zhvillo infrastrukturen korrekte. Si infrastrukture te firmave
njihen sistemet dhe struktura. Sistemet jane te rendesishme sepse paraqesin rruget
rutine te perpunimit te informacioneve, vendimeve, dhe sit e tilla duhet te
perqendrohen ne te ardhurat (fitimet e deshiruara). Ndersa struktura ka efektin e
saj ne sistemet dhe strategjite. Nje structure ideale duhet te lidhet ne menyre te
drejtperdrejte me sistemet dhe strategjite e firmes dhe duhet te mbeshtese dhe
lehtesoje ato.
4. Perdor burimet korrekte. Ne pikepamjen afatgjate burimet njerezore kane
renesi shume te madhe, ngase jane njerezit qe do te percaktojne llojin e burimeve
qe do te perdoren dhe menyren e perdorimit te tyre. Firmat qe jane te suksesshme
ne tre faktore (biznes, strategji dhe infrastrukture), tentojne te tereheqin njerez te
afte.
Kater etapat kryesore te evulocionit te procesit te planifikimit strategjik
jane:
Etapa 1: Zhvillmi i sistemit te menaxhimit dhe realitetit me anen e kontrollit te
shmangieve qe vihen re midis buxheteve vjetore te hartuara dhe realitetit. Ky lloj
sistemi bazohet ne hipotezen qe asgje nuk humbet cdo gje shnderrohet.
Etapa 2: Sistemi i dyte i menaxhimit i njohur si procesi i planifikimit eshte
planifikimi afatgjate qe i ka fillimet ne vitet 1950. Procesi k ate beje me
parashikimet mbi bazen e tendencave, shitjeve, kostove, etj.
Etapa 3: Planifikimi strategjik i ka fillimet ne vitet 1960. Ky lloj planifikimi niset nga
teza qe me ndryshimin e mjedisit ndryshojne edhe tendencat. Per kete arsye
vazhdimisht duhet te kerkohen dhe perdoren tendenca te reja.
Etapa 4: Menaxhimi strategjik qe e konsideron planifikimin periodic te perdorur ne
sistemet e meparshme sit e pamjaftueshem per te perballuar kercenimet dhe
shanset me te cilat ndermarrja konfrontohet vazhdimisht dhe qe kerkojne vendime
strategjike te shpejta.
Gabimet e planifikimit strategjik jane:
- Gabimi i parashikimit, (Planifikuesit strategjike presupozonin qe bota nuk do te

ndryshonte gjate periudhes se hartimit dhe zbatimit te planit).

- Gabimi i shkeputjes, (Planifikuesit ishin persona qe hartonin planet. Te tjeret i
zbatonin ato. Planifikuesit nuk kishin ne kompani autoritetin e menaxhereve
zbatues. Kjo i ktheu ata n perpunues ten je informacioni te furnizuar nga te tjeret),
dhe
- Gabimi i formalizimit, (Nje strategji mund te jete e paramenduar. Ajo mund te
realizoje qellimet specifike te menaxhimit te larte, per shembull te sulmoje nje
konkurrent apo treg te ri. Por nje strategji mund te jete edhe emergjente,
domethene te kete lindur si domosdoshmeri e disa veprimeve te tjera te
organizates. Rendesi ka te shitet produkti.
Te mendosh ne menyre strategjike nenkupton shume me teper se ti pergjigjesh
problemeve dhe mundesive afatgjata apo afatshkurtera, ajo ka te beje me krijimin e
te ardhmes se organizates.
Planifikimi strategjik nenkupton procesin formal per perkufizimin e kerkesave,
per sigurimin e rezultateve te larta si dhe per percaktimin e rrugeve per arritjen e
ketyre rezultateve.
Planifikimi strategjik eshte procesi me anen e te cilit anetaret e nje organizate
parashikojne te ardhmen dhe hartojne procedurat dhe operacionet e nevojshme per
arritjen e qellimeve te tyre.
Planifikimin duhet ta kuptojme si procesin e krijimit te objektivave dhe zgjedhjes
se menyrave me te pershtatshme per arritjen e ketyre objektivave perpara se te
ndermerren veprimet apo aksionet e zbatimit.
Disa nga arsyet e mungeses se menaxhimit strategjik ne firmat e vogla ne
vendin tone jane:
1. Mungesa e eksperiences menaxheriale.
2. Qendrimet ndaj praktikave aktuale. Shume menaxhere/pronare firmash
mendojne se duhet treguar me teper vemendje tek e tashmja se sa tek e ardhmja.
3. Burimet e kufizuara. Ne firmat e vogla nuk parashikohen burime financiare dhe
njerezore per zhvillimin e nje procesi te planifikimit strategjik.
Ndodhe qe disa biznese ne bote jane me shume te suksesshme se sa te tjerat, kjo
ndodhe per shkak sepse ekzistojne tre lloje njerezish:
1. ata qe i bejne ndryshimet,
2. ata qe presin qe te ndodhin ndryshimet dhe,
3. ata qe habiten kur ndodh dicka.
Nje sistem planifikimi strategjik (SPS) eshte nje menyre e strukturuar e
formulimit, zbatimit dhe kontrollit te strategjive te firmes. SPS jane forma formale
per te kryer planifikimin strategjik.
Studimet kane treguar qe sistemet tailor-made te planifikimit (specifike, te
krijuara vetem per firmen ne fjale) tentojne te jene me efektivet.

Ne pergjithesi, sistemi i planifikimit nuk mund te mbartet nga nje firme ne tjetren,
por duhet tI adaptohet nevojave te seciles firme.
Planifikimi strategjik pergjithesisht perfshine probleme qe jane nen efektin e
elementeve te mjedisit te jashtem te organizates. Ai gjithashtu perfshine vendime
qe mund te ndryshojne ne menyre te konsiderueshme karakterin ose menaxhimin e
organizates.
Planifikimi strategjik eshte procesi me anen e te cilit anetaret e nje organizate
planifikojne te ardhmen dhe hartojne procedurat dhe operacionet per arritjen e te
ardhmes.

Planifikimi strategjik percakton:

- Ne cfare biznesesh do te jete firma?
- Si do te financohet ajo?
- Si do te shperndahen burimet e firmes midis bizneseve dhe sektoreve te saj?.
Planifikimi taktik ke te beje me zbatimin dhe mbeshtetjen e planeve afatmesme
(strategjike). Ai perfshine buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikes,
vendosjen e cmimeve dhe vendimet per linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut.
Planifikimi taktik percakton:
- Cilat jane variantet me optimale te investimeve per zbatimin e planit afatgjate.
- Cfare vendimesh rreth vendosjes se pajisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do te
maksimizon fitimet.
- Cilat produkte duhet te shtohen apo pakesohen.
- Cili eshte cmimi me optimal i produktit.
Planifikimi operacional iu shperndan detyrat njesive te vecanta ekzistuese per te
arritur objektiva te vecanta ne cdo periudhe planifikimi. Menaxhimi operacional ka
te beje me operacionet e perditshme te biznesit.
Planifikimi operacional percakton:
- Cili eshte plani operues me optimal (lidhur me lendet e para, inventarin,
shperndarjen, etj.) per te arritur objektivat.
- Cili eshte plani me i mire operues ne te cilin do te mbeshteten planet e prodhimit
dhe shperndarjes.
Literatura e planifikimit sugjeron dy faktore kyc qe kushtezojne ndikimin e procesit
te planifikimit ne performancen e firmes:
1. Se pari, plani duhet te jete pjese integrale e procesit te menaxhimit strategjik.
Te injorosh planifikimin do te thote ta shnderrosh nje burim te avantazhit konkurrues
ne nje disavantazh.
2. Se dyti, vetem nje planifikim efektiv mund te ndikoje pozitivisht ne

performancen e firmes. Me fjale te tjera, organizatat qe hartojne plane efektive

kane me teper shanse te kene performance te larte.
Ne pergjithesi problemet strategjike qe kerkojne vemendjen e menaxhimit
strategjik kane keto karakteristika:
- Vendimet strategjike kane te bejne me fushen e aktiviteteve te nje organizate;
- Strategjia realizon perputhjen e aktiviteteve ten je organizate me mjedisin ne te
cilin ajo operon;
- Strategjia realizon, gjithashtu, perputhjen e aktiviteteve ten je organizate me
burimet e disponueshme;
- Menaxhimi stratejik kerkon marrjen e vendimeve nga menaxhimi i larte;
- Kerkojne sasi te medha te burimeve te firmes;
- Ndikojne ne prosperitetin afatgjate te firmes;
- Jane te orientuara nga e ardhmja;
- Ndikojne ne shume fusha funksionale ose biznese te firmes.
Per hartimin e nje strategjie biznesi ka rendesi edhe percaktimi i niveleve te
menaxhimit strategjik. Per te lehtesuar studimin, vecanerisht korporatat e medha
ndahen ne njesi strategjike biznesi (SBU).
Nje njesi strategjike biznesi eshte nje pjese e organizates e cila trajtohet e
vecante per efekt te menaxhimit strategjik.
Hierarkia e marrjes se vendimeve perbehet nga tre nivele, niveli i korporates,
biznesit dhe fushes funksionale.
Niveli i korporates eshte ne maje te kesaj hierarkie dhe perbehet nga bordi i
drejtoreve, shefi ekzekutiv dhe personeli administrativ. Menaxheret strategjike ne
nivel korporate drejtojne bizneset e firmes dhe hartojne plane afatgjata, zakonisht
5-vjecare, duke u mbeshtetur ne kompetencat dalluese te firmes.
Ne nivel korporate vendimet jane te orientuara nga vlera, jane me konceptuale dhe
me te pergjithshme ne krahasim me ato ne nivel biznesi apo funksioni.
Menaxhimi strategjik ne nivel korporate kerkon ti jepet pergjigje pyetjeve
te meposhtme:
- Cilat jane qellimet e organizates?
- Cfare imazhi do te kete projekti i organizates?
- Cilat jane idealet qe duhet te kene anetaret e organizates?
- Cila eshte veprimtaria me te cilen do te merret organizata?
- Si mund te perdoren me mire burimet e organizates per te realizuar qellimet?
Niveli i biznesit eshte niveli i mesem i hierarkise se marrjes se vendimeve, dhe
perbehet kryesisht nga menaxheret e njesive te biznesit dhe te korporates.
Menaxheret e ketij niveli zberthejne dhe konkretizojne objektivat dhe strategjite e
nivelit te korporates, ne objektiva e strategji ne nivel divizioni ose SBU-je. Vendimet
e ketij niveli jane me nje kosto, risk dhe potencial fitimi me te ulet sesa vendimet ne
nivel korporate, por me te larte sesa ato ne nivel funksioni.

Ky menaxhim kerkon ti jepet pergjigje ketyre pyetjeve:

- Cfare produktesh duhet te prodhoje SBU-ja?
- Cilet jane klientet e SBU-se?
- Si mund te konkurojne me mire SBU ne segmentin e saj te prodhimit apo
sherbimit?
- Si mund te koordinohet me mire veprimtaria e SBU-se me ate te korporates?
Niveli funksional eshte niveli me i ulet I hierarkise se marrjes se vendimeve, dhe
perbehet kryesisht nga menaxhere te fushave te tilla si prodhimi e operacionet,
kerkimi e zhvillimi, financa e kontabiliteti, marketing dhe burimet njerezore.
Vendimet ne kete nivel zbatojne strategjine e pergjithshme te formuar ne nivel
korporate e biznesi. Ato jane te orientuara nga zbatimi dhe kane afat te shkurter e
risk te ulet.
Nje strategjist i mire duhet te kete nje stil menaxhimi aktiv. Ne nje stil
menaxhimi aktiv, nje strategjist:
1. Vlereson menaxhimin strategjik;
2. Inkurajon dhe strukturon nje process te menaxhimit strategjik;
3. Njeh konceptet e menaxhimit strategjik;
4. Harton nje proces te menaxhimit strategjik qe eshte i aplikueshem per nje
organizate specifike.

Pergjegjesite e menaxhereve:
Menaxhimi i larte mban mbi supe pergjegjesine per te gjithe elementet kryesore te
planifikimit e menaxhimit strategjik. Menaxheret e pergjithshem ne nivel biznesi, ne
pergjithesi, mbajne pergjegjesi kryesore per analizen dhe parashikimet ambientale,
vendosjen e objektivave te biznesit dhe zhvillimin e planeve te biznesit te pergatitur
nga grupet punuese.
Nje president firme ose shef ekzekutiv luan rol dominues ne procesin e planifikimit
strategjik. Detyra kryesore e nje shefi ekzekutiv eshte menaxhimi afatgjate i firmes,
ne kete menyre aim nab pergjegjesine kryesore ne suksesin e firmes, pra ne
suksesin e strategjise se saj.
Nje shef ekzekutiv efektiv duhet te kete disa attribute dhe karakteristika:
- Intelegjenca.Menaxheret duhet te kene nje nivle te larte te intelegjences, dhe kjo
nenkupton aftesine per te flirtuar dhe sintetizuar informacionin e marre nga burime
te ndryshme, dhe marrjen e vendimeve duke u mbeshtetur ne kete informacion.
- Njohuri te plota mbi punen. Kjo kerkon nje background ne konceptet dhe parimet e
kontabilitetit, finances, marketingut, menaxhimit, ekonomiksit, metodave sasiore
dhe sistemeve te menaxhimit te inormacionit.
- Motivimi per te menaxhuar, ose deshira per te kryer rolet menaxheriale. Kjo ka te

beje me interesimin dhe deshiren qe ka nje menaxher per te arritur performance te

larte ne punen e tij.
Veprimtarite mund te shfaqen ne kater stile:
1. Menaxhimi me kaos, realizohet kur si bordi i drejtoreve ashtu edhe menaxhimi
i larte, angazhohen pak ne procesin e menaxhimit. Brodi pret nga menaxhimi i larte
ti sjelle propozimet e tij. Menaxhimi i larte orientohet dhe mbeshtet strategjite,
politikat dhe programet e hartuara nga sipermarresi.
2. Menaxhimi sipermarres realizohet ne nje korporate me nje bord qe
angazhohet pak dhe me nje menaxhim te larte qe tej angazhohet. Bordi duhet te
plotesoje vullnetin e menaxhimit te larte.
3. Menaxhimi kukull gjendet me rralle. Kjo ndodhe kur bordi i drejtoreve eshte
thellesisht i angazhuar ne marrjen e vendimeve, kurse menaxhimi i larte merret
kryesisht me problem operative.
4. Menaxhimi me pjesemarrje eshte stili me efektiv i menaxhimit strategjik. Ky
lloj menaxhimi nenkupton nje bord drejtoresh dhe menaxhim te larte teper te
angazhuar. Te dy keto organe punojne se bashku per te hartuar misionin, objektivat
dhe strategjine.
Menaxhimi strategjik mund te perfytyrohet si nje proces i perbere nga 7
faza:
1. Misioni i kompanise. Misioni eshte qellimi unik qe ka nje kompani dhe qe e ben
ate te dallohet nga kompanite e tjera te njejtit lloj, gjithashtu perms misionit
kompania percakton synimet kryesore te veprimatraise se saj.
2. Analiza e mjedisit te jashtem. Mjedisi i jashtem konsiston ne mundesite
(shanset dhe kercenimet) qe ekzistojne jashte organizates dhe si te tilla nuk mund
te jene nen kontrollin e drejtuesve te saj. Mjedisi i jashtem ka tre pjese: mjedisin e
larget, mjedisin konkurrues (te industrise) dhe mjedisin e afert.
3. Analiza e mjedisit te brendshem. Mjedisi i brendshem i organizates konsiston
ne mundesite (forcat dhe dobesite) brenda organizates, te cilat nuk jane ne kontroll
te plote te menaxhimit te organizates. Mundesite perfshijne strukturen, kulturen
dhe burimet e organizates.
4. Hartimi i objektivave afatgjata. Objektivat afatgjata jane rezultatet qe nje
firme kerkon te arrije gjate nje periudhe disavjecare. Objektivat e ketij lloji perfshijne
zakonisht disa ose te gjitha fushat e meposhtme: perfitueshmerine, efektivitetin e
investimeve, poziten konkurruese, udheheqjen teknologjike, rendimentin,
marredheniet e punenojesve, pergjegjesine publike dhe zhvillimin e punenojesve.
5. Analiza dhe zgjedhja strategjike. Vleresimi i njekohshem i mjedisit te jashtem
dhe te brendshem ndihmon firmen ne percaktimin e shanseve te mundshme e
atraktive. Qellimi eshte qe te arrihet nje kombinim i objektivave afatgjata dhe
strategjise se madhe ne menyre te tille qe firma te zere nje pozite optimale ne
mjedisin konkurrues per realizimin e misionit te saj.
6. Zbatimi i strategjise. Procesi i zbatimit, i venies ne jete te planeve,
programeve dhe buxheteve perben fazen e zbatimit te strategjise. Objektivat

vjetore, strategjite funksionale dhe politikat e vecanta sigurojne mundesine per te

kuptuar se cfare duhet bere per te zbatuar strategjine e pergjithshme te firmes.
Elementet baze qe sigurojne mundesine e institucionalizimit te strategjise se firmes
jane tre:
struktura, udheheqja (lidershipi) dhe kultura.
7. Kontrolli dhe vleresimi. Strategjia e vene ne zbatim duhet te vezhgohet
vazhdimisht per te pare ne cfare mase jane arritur objektivat. Me gjithe perpjekjet
qe behen gjate formulimit te strategjise, per te qene sa me te sakte dhe objektiv,
gjate procesit te zbatimit ajo duhet te kontrollohet dhe te permiresohet ne perputhje
me ndryshimin e kushteve.
- Menaxhimi strategjik ne bizneset e vogla:
Bizneset e vogla shpesh operojne ne nje treg te vetem, ose ne nje numer te kufizuar
tregjesh, me nje numer te kufizuar produktesh apo sherbimesh. Per kete arsye fusha
e operimit duket sikur paraqet me pak problem strategjike se ne korporatat e
medha. Megjithate, pavaresisht se nje firme e vogel mund te jete e specializuar ne
nje segment te vecante tregu, ajo do te jete subjekt i presioneve konkurruese: kjo
eshte aryseja qe problem te strategjise konkurruese jane vecanerisht te
rendesishme per firmat e vogla.
- Menaxhimi strategjik ne organizatat e prodhimit dhe sherbimit:
Ne kompanite prodhuese, strategjia konkurruese eshte e lidhur me vete produktin
ne nje shkalle me te madhe sesa ne rastin e organizatave te sherbimit. Menaxhimi i
larte ne firmat e prodhimit ka me teper munesi te ushtroje nje kontroll te
drejtperdrejte mbi strategjite konkurruese, krahasuar me firmat e sherbimit.
- Menaxhimi ne korporatat shumekombeshe:
Frima te tilla jane shume te diversifikuara si persa i perket produkteve ashtu edhe
tregjeve gjeografike. Kjo ndodh sepse firma angazhohet ne lloje te ndryshme
biznesesh ne formen e kompanive te ndervarura nga nje kompani meme, ose ne
formen e divizioneve brenda nje strukture shumedivizionale. Per kompanine
shumekombeshe, nje problem mjaft i rendesishem strategjik mbetet menyra e
shperndarjes se burimeve midis njesive te biznesit, duke pasur parasyshe kerkesat
dhe aftesite konkurruese te ndryshme te tyre.
- Menaxhimi strategjik ne sektorin publik:
Ekzistojne disa ndryshime te cilat menaxheret e sektorit publik mund ti
identifikojne me qellim qe te percaktojne se ku duhen perqendruar perpjekjet persa
i perket zhvillimeve strategjike ne organizatat e tyre, si psh. Kompanite publike,
agjencionet qeveritare, organizata te sektorit publik ne situata monopoli ose gjysme
monopoli, etj.
- Menaxhimi strategjik ne organizatat jofitimprurese:
Si organizata jofitimprurese njihen kishat, shkollat private, fondacionet etj., burimet
e te cilave ndryshojne nga ato te bizneseve private. Keto organizata ne formulimin e
strategjive te tyre influencohen, ne te shumten e rasteve, nga bordet e financimit,
dhe ky proces i financimit te ketyre organizatave perben rrezik per nje perqendrim
te vemendjes tek eficenca e fondeve dhe jo tek efektiviteti i sherbimit qe ato

kryejne. Te gjitha keto e veshtiresojne procesin e planifikimit strategjik dhe marrjen

e vendimeve ne keto organizata.
Fleksibiliteti strategjik kerkon nje angazhim afatgjate ne krijimin dhe ruajtjen e
burimeve kritike. Ai kerkon gjithashtu qe organizata te behet nje LO nje organizate
e aftesuar ne krijimin, blerjen dhe transferimin e njohurive, dhe ne modifikimin e
sjelljes se saj per te reflektuar njohuri te reja.
LO- te jane aftesuar ne kater aktivitete kryesore:
1. Zgjidhjen sistematikisht me metoda te reja;
2. Eksperimentimin me metoda te reja;
3. Mesimin nga eksperiencat e tyre si dhe nga eksperiencat e te tjereve;
4. Transferimin e njohurive me shpejtesi dhe eficence.
KAP

Vizioni i organizates nuk eshte nje harte rruge, mirepo eshte nje pershkrim i
destinacionit ku ne synojme te shkojme.
Vizioni eshte nje concept specifik i asaj qe kompania po perpiqet te behet. Ai duhet
te bazohet jo vetem ne nje nocion te qarte mbi tregjet, por gjithashtu edhe ne
koncepte te qarta sesi do tem und te pozicionohet kompania ne keto tregje.
Vizioni mbeshtetet dhe perfshine tre komponente te rendesishem: ai ndertohet mbi
misionin ose qellimin (perse organizata ekziston), perfshine pikesynimet dhe
aspiratat (cfare synojme te bejme), si dhe filozofine e kompanise (vlerat dhe
besimet baze). Ai behet baza per zhvillimin e strategjive dhe planeve me anet te
cilave do te arrihet vizioni.
Filozofia e organizates perfshine vlerat, besimet dhe udhezimet per menyren ne
te cilen organizata do te zhvilloje biznesin e saj. Ajo krijon marredheniet midis
organizates dhe stakeholders-ve (pretendenteve) te saj: punonjesve, klienteve,
aksionareve, furnitoreve, qeverise dhe publikut ne pergjithesi. Rendesia e
ekzistenes se nje filozofie te organizates percaktohet nga T. Watson, ish shef i bordit
te drejtoreve te IBM:
1. Cdo organizate, me qellim qe te mbijetoje dhe te arrije sukses duhet te kete disa
besime ne te cilat ajo mbeshtet te gjitha politikat dhe veprimet e saj.
2. Faktori i vetem me i rendesishem ne suksesin e nje organizate eshte mbeshtetja
ne keto besime.
3. Ne rast se nje organizate ballafaqohet me sfidat e nje mjedisi qe ndryshon
vazhdimisht, ajo duhet te jete e pergatitur te ndryshoje cdo gje brenda saj, me
perjashtim te filozofise se saj.
Filozofia e kompanise pasqyron ose specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe
prioritetet filozofike tek te cilat hartuesit e strategjise mbeshtesin drejtimin e
kompanise.

Perkufizimi i filozofise se IBM nga Watson:

- Respekt per individin. Ky eshte nje koncept i thjeshte, por qe ne i kushtojme
pjesen me te madhe te kohes.
- Ne deshirojme te krijojme sherbimin me te mire konsumator, krahasuar me te
gjitha kompanite e tjera.
Filozofite e kompanive te suksesshme perfshijne besimet baze te
meposhtme:
- Besimi ne te qenit me i miri;
- Besimi ne rendesine e individeve;
- Besimi ne cilesine dhe sherbimin superior;
- Besimi se shumica e anetareve te organizates duhet te jene novatore;
- Besimi ne rendesine e komunikimit brenda organizates;
- Besimi ne njohjen e rendesise se rritjes ekonomike dhe fitimeve.
Misioni i organizates eshte deklarimi i shkurter i arsyeve te ekzistences se
organizates, te qellimeve apo funksioneve qe ajo deshiron te realizoje, te klienteve
kryesore te saj si dhe te metodave qe ajo do te perdore per arritjen e ketyre
qellimeve.
Misioni i organizates percakton: PSE organizata ekziston, CFARE funksionesh ajo
do te kryej, per CILIN do ti kryej keto funksione, dhe SI do ti plotesoje keto
funksione.
Ne formulimin e misionit nje organizate duhet ti pergjigjet kater pyetjeve
kryesore:
1. Cfare funksionesh do te kryej organizata?
2. Per cilin do ti kryej keto funksione?
3. Si organizata do ti realizoje keto funksione?
4. Pse ekziston organizata?
Faktoret kritike te suksesit ndihmojne gjithesecilin per te ditur cfare eshte me e
rendesishme per tub ere ne organizate. Identifikohen tete kategori te
faktoreve te suksesit:
1. Produkti i ofruar. (Cdo organizate eshte e angazhuar ne nje produkt ose
sherbim kryesor dhe percakton strategjite per rritjen sasiore apo cilesore te ketij
produkti apo sherbimi).
2. Tregu i synuar. (Organizatat e orientuara nga tregu e dine se avantazhi me i
fuqishem konkurrues i tyre eshte vazhdimi i marredhenieve me klientet dhe tregjet
te cilave ata u sherbejne. Per kete arsye keto organizata studiojne vazhdimisht
klientet e tyre per te zbuluar nevoja te paplotesuara apo nvoja te reja per mallrat
dhe sherbimet).
3. Teknologjia. (Organizatat e orientuara nga teknologjia, vazhdimisht perpiqen te
prodhojne produkte dhe sherbime qe bazohen ne teknologjine e tyre, si psh,
prodhimi i produkteve special).

4. Prodhimi me kosto te ulet. (Organizatat qe mbeshteten ne koston e ulet

perpiqen te prodhojne produkte apo sherbime me kosto me te ulet se konkurrentet).
5. Operacionet. (Nje organizate me nje kapacitet operacional kerkon perdorimin
maksimal te atij kapaciteti. Te tilla organizata, si angazhim primar kane prodhimin e
produkteve duke shfrytezuar ne maksimum kapacitetin e prodhimit).
6. Metodat e shitjes/shperndarjes. ( Te tilla si rrjetet e dyqaneve dhe mjetet per
shperndarje, shitja ne shtepi, me poste apo programet e bonove apo promovimeve
per klientet besnike sherbejne si baze per strategjite e ketyre organizatave, dhe u
sigurojne atyre avantazh konkurrues).
7. Burimet natyrore. (Disa organizata orientohen ne burimet natyrore prone te
tyre, si qymyri, druri, nafta, toka ose metalet. Ato duhet ti konvertojme keto burime
natyrore ne produkte te perdorshme nga klientet).
8. Fitimi. (Disa organizata i kushtojne perparesi fitimit ose normes se kthimit te
investimeve dhe ndermarrin vendime strategjike me qellim qe te arrijne keto
qellime).
Misioni per nje biznes individual jep nje kuptim te pergjithshem te drejtimit dhe
qellimit te atij biznesi.
Misioni i organizates, nga ana tjeter, eshte me teper nje deklarate se ne cilat
biznese konkurron firma dhe si do ta beje ajo kete.
Lista e elementeve te nevojshem per formulimin e nje misioni:
- Identifikimi i produktit, sherbimit apo funksionit primar te organizates.
- Identifikimi i tregut specific ose i grup klienteve te organizates.
- Identifikimi i teknikave qe perdoren per sigurimin e produktit, sherbimit apo
marketingut.
- Identifikimi i arsyeve te ekzistences se organizates.
- Percaktimi i faktoreve primare te suksesit.
- Percaktimi i kompetences ose kompetencave dalluese.
- Renia dakord per deklaraten e misionit.
Nje mission i shprehur formalisht krijon premise per suksesin e
kompanise. Ai:
- Ndihmon ne perqendrimin e forcave per nje qellim unanim.
- Ndihmon kompanine ne shmangien e konflikteve.
- Sherben per racionalizimin e pergjithshem te burimeve organizacionale.
- Sherben si baze per zhvillimin e objektivave organizacionale.
Per te qene efektiv, nje mision duhet te jete:
1. I orientuar nga tregu, 2. I arritshem, 3. Motivues dhe, 4. Specifik.
KAP

Qellimi kryesor i shumices se kompanive eshte maksimizimi i te ardhurave te

aksionareve, ku perfshihen te ardhurat afatgjata te fituara nga aksioneret si rezultat
i aksioneve te tyre ne kompani. Keto te ardhura aksioneret i marrin ne dy
rruge:
1. Nepermjet pagesave te dividentave dhe
2. Vleresimit te kapitalit me vleren e tregut te nje aksioni.
Cdo kompani, para se te hartoje misionin duhet te njohe qellimet
ekonomike ten je biznesi:
- Plotesimi i interesave te aksionereve,
- Mbijetesa, si nje synim afatgjate,
- Perfitueshmeria afatgjate,
- Rritja,
- Qellimet sekondare si novacionet, produktiviteti, zhvillimi i punonjesve,
pergjegjesia sociale etj.
Perfitueshmeria afatgjate duhet te jete qellimi kryesor i nje biznesi. Fitimi
afatgjate eshte treguesi me i qarte i aftesise menaxheriale te nje firme.
Rritja eshte e lidhur me mbijetesen dhe perfitueshmerine e firmes. Koncepti i rritjes
eshte i gjere, megjithate studimet tregojne se rritja e pjeses se tregut, krahas
formave te tjera te rritjes, ka lidhje korelative te drejte me perfitueshmerine.
Pervec qellimeve kryesore, cdo organizate duhet te mbeshtetet edhe ne nje sere
qellimesh sekondare qe do te sherbejne per balancimin e interesave afatshkurtra
me ato afatgjata. Disa nga qellimet sekondare jane: 1. Pjesa e tregut, 2.
Novacioni, 3. Produktiviteti, 4. Burimet fizike dhe financiare, 5. Zhvillimi dhe
rezultatet e menaxhereve, 6. Qendrimi dhe rezultatet e punetoreve dhe, 7.
Pergjegjesia sociale.
Qellimet e nje organizate tentojne te orientohen nga ata stakeholders qe kane
fuqi me te madhe.
Stakeholders (pretendentet) jane ata individe ose grupe qe ndikojne ose ndikohen
nga veprimtaria e organizates duke perfshire investitoret, drejtoret, menaxheret,
punonjesit, sindikatat, klientet, furnitoret, qeverine, publikun e gjere dhe ndofta
edhe subjekte te tjera te cilet i sigurojne burime organizates.
Stakeholders mund te ndahen ne stakeholders te brendshem dhe
stakeholders te jashtem.
Stakeholders te brendshem jane aksioneret dhe nepunesit, duke perfshire
zyrtaret ekzekutive dhe anetaret e bordit.
Stakeholders te jashtem jane te gjithe individet e grupet e tjere qe ndikohen nga
veprimtaria e kompanise.
Pasqyra e Stakeholders dhe interesat e tyre:
1. Aksioneret Pjesemarrja ne shperndarjen e fitimeve, oferta shtese aksionesh,

te drejte vote sipas sasise se aksioneve, cmim optimal i aksioneve;

2. Punonjesit Kenaqesi ekonomike, sociale dhe psikologjike ne vendin e punes,
liri per te marre pjese ne sindikata, pjesemarrje ne fitimet e organizates, kondita te
mira pune, respektim te kontrates se punes.
3. Sindikatat Njohja nga punedhenesit si perfaqesues te punetoreve, pagat e
krahasuara, stabiliteti i punesimit.
4. Qeverite Taksat, konkurrence e ndershme, respektim ligjesh, mbeshtetja e
programeve qeveritare.
5. Furnitoret Marredhenie profesionale persa i perket kontraktimit, blerjes dhe
furnizimit te mallrave dhe sherbimeve, shpejtesia e pageses, qendrueshmeria e
blerjeve, besnikeria tek kontrata.
6. Kreditoret Prioritet ne likuidimin e kredise, vlera e dhene per cmimin e tregut;
7. Konsumatoret Sigurimi i sherbimit se bashku me produktin, te dhena teknike
per perdorimin e produktit, afate garancie, pjese nderrimi per produktet, vlera e
produktit ose sherbimit, novacioni i produkteve ose sherbimeve;
8. Konkurrentet Respektimi i normave te krijuara nga shoqeria, konkurrence e
ndershme;
9. Komunat Kontributi ne zhvillimin e komunave nepermjet punesimit te
banoreve, taksave, pjesemarrjes ne aktivitete bamirese etj., ulja e efekteve
negative si ndotja, etj. Punesimi i grupeve minoritare, sigurimi i sherbimeve te lira
per te paaftet, etj.
10. Publiku ne pergjithesi Pjesemarrja dhe kontributi ne shoqeri, mirekuptim
reciprok midis qeverise dhe bizneseve, cmime te ndershme per produktet.
Disa konflikte te interesave:
1. Shpesh here nevojiten te sakrifikohen cash-flow apo fitimi afatshkurter, me qellim
qe te realizohet rritja.
2. Kur bizneset familjare rritjen, pronaret mund te humbin kontrollin e plote te
biznesit nese duhet te emerojne nje menaxher profesionist.
3. Zhvillimet e reja mund te kerkojne fondet te cilat do te duhet te sigurohen nga
emetimi i aksioneve ose huave. Ne te dyja rastet do te duhet te sakrifikohet
pavaresia financiare.
4. Pronesimi publik i aksioneve do te kerkonte rritjen e pergjegjesise se menaxhimit.
5. Rritja e efektivitetit te shpenzimeve nepermjet investimeve kapitale do te conte
ne zvogelimin e vendeve te punes.
6. Zgjerimi ne tregje masive mund te conte ne uljen e standardeve te cilesise.
Perdoren dy metoda per percaktimin e fuqise dhe interesave te
stakeholders: matrica fuqi/dinamizem dhe matrica fuqi/interes.
Matrica Fuqi/Dinamizem eshte nje menyre qe mund te perdoret per te percaktuar
se ku duhet te kanalizohen perpjekjet e organizates gjate zhvillimit te strategjive te
reja.

Matrica Fuqi/Interes eshte nje zhvillim i metejshem i matrices Fuqi/Dinamizem.

Stakeholders ne kete matrice klasifikohen duke u mbeshtetur ne fuqine qe ata kane
dhe ne interesin qe ata tregojne per strategjitee organizates.
Pergjegjesia sociale mund te konceptohet ne kater nivele: ekonomik, ligjor, etik
dhe diskret.
- Se pari, nje organizate ka pergjegjesi ekonomike per te prodhuar produkte dhe
sherbime qe njerezit deshirojne dhe ti shese ato me nje fitim te pranueshem nga
pronaret e kompanise.
- Pergjegjesi e dyte e organizates eshte pergjegjesia ligjore per te kryer te gjitha
aktivitetet e organizates brenda kufijve dhe rregullave.
- Percaktimi se cfare eshte e drejte dhe te vepruarit ne perputhje me te, perfaqeson
pergjegjesine etike te organizates.
- Se fundi, niveli i katert i pergjegjesise sociale perfshine pergjegjesite diskrete,
ato pergjegjsi qe jane vullnetare dhe varen nga gjykimi dhe zgjedhja individuale.
Etiken mund ta perkufizojme si procesin e te mesuarit se cfare eshte e drejte
dhe cfare eshte e gabuar dhe menyren e perzgjedhjes te asaj qe eshte e drejte.
Perkufizim me i sakte per etiken:
Etika perfshine artin e integrimit dhe te kompromisit, dhe jo thjeshte bindjen dhe
konformitetin e verber. Etika kerkon tolerance ndaj paqartesive; per me teper ajo
perben nje process nderpersonal me veprim te orientuar.
Arsyet se perse ne i kushtojme kaq rendesi sjelljes ne menyre etike:
- Se pari, sjellja jo- etike mund te kete pasoja serioze demtuese.
- Se dyti, sjellja etike ka pasoja te rendesishme positive.
- Se treti, sjellja juaj sherben si model, si per ju ashtu edhe per te tjeret.
- Se katerti, vrojtimet e kryera tregojne se gabimet etike bejne qe karrierat
profesionale te perfundojne shpejt.
- Se fundi, sjellja etike ne vetvete mbarte vlere.
Problemet etike qe i perkasin organizatave te biznesit dhe atyre publike
ekzistojne ne tre nivele:
- Ne nivel makro, ekzistojne problem lidhur me rolin e biznesit ne shoqeri.
- Ne nivel kompanie, problemi i referohet pergjegjesise sociale te organizates dhe
fokusohet ne problemet etike qe ndeshin organizatat kur formulojne strategjine.
- Ne nivel individual, problem ka te beje me sjelljen dhe veprimet e individeve
brenda organizates.
Disa parime etike ng ate cilat duhet e udhehiqen menaxheret jane:
Bindjuni ligjit, tregoni te verteten, tregoni respekt per njerezit, permbajuni rregullit
te arte, mbi te gjitha mos beni keq, praktikoni pjesemarrjen jo paternalizmin,
veproni gjithmone kur keni pergjegjesi dhe mundesi.
KAP

Nese na duhet te dime se ku jemi si organizate, ka per qellim ti jape mundesi

menaxhimit te identifikoje fuqite dhe dobesite si dhe shanset dhe kercenimet qe i
ofrohen organizates nga mjedisi i saj. Ky identifikim realizohet me njohjen e
nderveprimit te tre faktoreve te meposhtem:
1. Njohja dhe parashikimi i mjedisit;
2. Analiza konkurruese;
3. Analiza e brendshme organizacionale.
Formulimi i strategjise kerkon ballafaqimin e nje organizate me mjedisin e
saj. Por ketu lindin dy problem kryesore: se pari, nocioni i mjedisit perfshine
influence te ndryshme dhe se dyti eshte pasiguria.
Stadet e influencave te mjedisit jane:
- Vleresimi i natyres se mjedisit;
- Njohja dhe parashikimi i influencave te mjedisit;
- Identifikimi i forcave kyce konkurruese perms analizes strukturore;
- Identifikimi i pozicionit strategjik perms analizes se mjedisit te afert;
- Identifikimi i shanseve dhe kercenimeve;
- Pozicioni strategjik.
Mjedisi i jashtem i organizates perbehet nga tre mikro-mjedise. Tre
mikromjediset jane:
1. Mjedisi i larget perfshine ata faktore qe qendrojne jashte dhe pavaresisht
veprimtarise se firmes, (ekonomik, social, teknologjik, politik, ekologjik);
2. Mjedisi i industrise (kercenimi i hyresve te rinje, fuqia e furnitoreve potenciale,
fuqia e bleresve potenciale, produktet zevendesuese, rivaliteti konkurrues);
3. Mjedisi operues (konkurrentet, kreditoret, klientet, puna, furnitoret).
Faktoret e mjedisit te larget:
Faktoret ekonomike: keta faktore kane te bejne me natyren dhe drejtimin e
ekonomise ku firma zhvillon aktivitetin e saj.
Faktoret social: faktoret social perfshijne besimet, vlerat, qendrimet, opinionet
dhe menyren e jeteses se individeve qe bejne pjese ne mjedisin e jashtem te firmes.
Keta faktore kushtezohen nga gjendja kulturore, ekologjike, demografike,
fetare,arsimore dhe etnike e vendit ku firma zhvillon aktivitetin e saj.
Faktoret politike: percaktojne parametrat ligjore dhe rregullues brenda te cilave
firma duhet te veproje. Nder keta faktore permendim: vendimet per nje tregti te
ndershme, ligjet antitrust, programet e taksave, legjislacioni per pagen minimale,
politikat dhe programet e mbrojtjes se mjedisit nga ndotja, si dhe nje sere politikash
te tjera per mbrojtjen e interesave te punonjesve, konsumatoreve e publikut ne
pergjithesi.
Faktoret teknologjike: per te shmangur vjeterimin para kohe te makinerive e
pajisjeve dhe per te nxitur novacionet, nje firme duhet te jete ne dijeni te
ndryshimeve tekonologjike qe influencojne ne aktivitetin e saj. Pershtatjet

teknologjike mund te krijojne mundesi per prodhim produktesh te reja, per

permiresimin e produkteve ekzistuese, ose te teknikave te prodhimit e te
marketingut.
Faktoret ekologjike: Ekologjia nenkupton marredheniet qe ekzistojne midis njeriut
e qenieve te gjalla, nga njera ane, dhe ujit, tokes dhe ajrit, nga ana tjeter. Ne
planifikimin strategjik menaxheret nuk mund te lene menjane problemet ekologjike.
Dinamizmi ka te beje me shkallen dhe frekuencen e ndryshimit. Ideja e
kompleksitetit kerkon ndoshta nje shpjegim me te madh, sepse ajo
shkaktohet nga disa arsye, perfshire edhe:
- Shumellojshmerine e influencave te mjedisit me te cilat ndeshet nje organizate;
- Sasine e njohurive te nevojshme per te ruajtur influencat e mjedisit;
- Influencat e mjedisit nderthurren me njera-tjetren.
Variablat qe duhet ndertuar duhet pasur parashyshe keto kritere:
1. Te perfshihen te gjitha variablat qe pritet te kene ndikim te madh, si dhe variablat
qe kane probabilitet te madh ndodhje nga ndikimi i vogel i tyre;
2. Te mos perfillen fatkeqesi te medha, si p.sh. lufta berthamore;
3. Kur eshte e mundur, te perfaqesohen variablat e vecante me nje variable
kompleks;
4. Ne qofte se vlera e nje variabli kushtezohet nga vlera e nje variabli tjeter, te
ndahen ndikimet e secilit variabel.
Analiza PEST tregon rendesine e faktoreve sociale, politike, ekonomike dhe
teknologjike ne organizate.
Kjo analize gjithashtu mund te ndihmoje ne shqyrtimin e ndikimit te diferencuar te
mjedisit te jashtem ne organizate, qofte ne te kaluaren, qofte ne te ardhmen. Kjo
metode sherben per identifikimin e tendencave ose influencave kyce, dhe zbulon se
ne cfare shtrirje influence te till ate jashtme do te ndikojne ne organizata te
ndryshme.
Parashikimet ekonomike:
Me pare parashikimet kishin te bejne me faktore te mjedisit shoqeror, si konditat e
pergjithshme ekonomike, te ardhurat per fryme, indeksi i cmimit te konsumatorit,
raportet e pagave dhe produktiviteti. Dy teknika parashikimi me te perdorshme dhe
me pak te kushtueshme jane: modelet e serive kohore dhe modelet logjike.
Modelet e serive kohore mbeshteten mbi lidhjet qe ekzistojne midis tendencave
historike dhe faktoreve ciklike dhe sezonale. Keto teknika presupozojne qe e
ardhmja eshte vazhdimi i se kaluares, pra qe ekziston e njejta tendence zhvillimi.
Ndryshe keto quhen edhe analizat e tendencies. Nje mangesi e ketyre analizave
eshte supozimi se te gjitha kushtet e tjera mbeten te pandryshuara.
Modelet logjike jane me te perdorshme kur nuk disponojme te dhena histerike ose
kur ato eshte veshtire te perodren. Vleresimi i forces se shitjes dhe gjykimi i
opinionit te menaxhereve jane shembuj te modeleve te tilla. Vleresimi i forces se
shitjes merr ne konsiderate opinionet e konsumatoreve ne lidhje me produkte

specifike. Keto vleresime mund te jene te vlefshme, ne rast se klientet pergjigjen

me ndershmeri, ndersa gjykimi i opinionit te menaxhereve merr ne konsiderate
opinionet e menaxhereve te marketingut, prodhimi, finances dhe blerjes.
Parashikimet politike:
Per disa ekonomiste keto parashikime kane rendesi te njejte si ato ekonomike. Ata
besojne se suksesi i biznesit varet ne nje shkalle te madhe ne faktore politike te tille
si madhesia e buxhetit te qeverise, tarifat, taksat, shpenzimet per mbrojtjen dhe
rritja e ndikimit te bizneseve te fuqishme ne planet qeveritare.
Parashikimet teknologjike:
Per kete parashikim mund te perdoren te gjitha teknikat e permendura me siper.
Megjithate, informacioni i pasigurte qe perdoret ne kete rast, favorizon perdorimin e
metodes se skenareve dhe dy metodave te tjera, Brainstorming dheDelphi.
Brainstorming eshte nje metode qe i inkurajaon nje grup menaxheresh te
prodhoje ide dhe parashikime te reja per zgjedhjen e nje problem. Cdo njeri nga
anetaret e grupit shprehe idete e tij. Asnje mendim nuk kritikohet nga te tjeret,
keshtu qe mendimi krijues nuk kufizohet. Te gjitha idete, evidentohen dhe merren
ne konsiderate per te ndertuar te ardhmen.
Metoda Delphi eshte nje procedure sistematike per arritjen e nje konsensusi misid
grupit te eksperteve. Kjo metode perfshine:
1. Nje shqyrtim te detajuar te opinionit te eksperteve, i cili zakonisht fitohet prej nje
pyetesori.
2. Vleresim anonim te pergjigjeve.
3. Nje ose me shume revizione te pergjigjeve te eksperteve, derisa te arrihet nje
konvergjence mendimesh.
Kjo metode eshte e kushtueshme dhe kerkon kohe, por ajo konsiderohet si me e
suksesshmja ne parashikimin teknologjik dhe social.
Parashikimet sociale:
Edhe ne kete parashikim perdoren nje sere teknikash duke perfshire edhe analizat e
srive kohore dhe analizat logjike te permendura deri me tani. Megjithate, metoda e
skenareve eshte me e perdorshmja ne parashikimet sociale.
Skenaret jane histori imagjinare qe presupozohet te ndodhin ne te ardhmen. Ato
ndertohen me qellim qe ti pergatisin menaxheret strategjike per alternativat qe
mund te shfaqen ne te ardhmen, duke i ndihmuar ato ne hartimin e planeve
afatgjata.
Stadet kryesore per ndertimin e nje skenari jane:
- Se pari, eshte e nevojshme te identifikohen supozimet kyce, ose forcat, qe do te
merren ne shqyrtim.
- Se dyti, eshte e rendesishme te njihen tendencat historike te supozimeve qe do te
merren ne shqyrtim, ndikimi i tyre ne konditat e tregut dhe strategjite e organizates.
- Se fundmi, skenaret ndryshohen duke shqyrtuar nga pikepanja logjike ngjarjet e se
ardhmes dhe duke marre per baze tre variante te mundshme: skenar qe merr

parasyshe nje mjedis te pafavorshem, skenar qe merr parasyshe nje mjedis te

favorshem, dhe skenar qe merr parasyshe nje mjedis te ndermjetem.
Skenaret mund te ndertohen ne nje nga keto menyra:
a) Menyra e pare eshte te ndertohen skenaret te bazuar ne supozimet. Kjo menyre
mund te perdoret me sukses kur numri i supozimeve eshte shume i vogel.
b) Nese numri i faktoreve qe do te shqyrtohen eshte i madh, nuk do te ishte me
leverdi te perdorej ky proces i ndertimit te skenareve.
Analiza e riskut perfshine percaktimin e rezultateve te pafavorshme te mundshme
qe mund te rezultoje nga nje vendim apo veprim, si dhe vleresimin e mundesise se
ndodhjes se ketyre ngjarjeve te padeshirueshme.
Planet e rastit jane pergatitje per te ndermarre disa veprime, kur dhe ne rast se
ndodh nje ngjarje apo situate qe nuk perfshihet ne planet strategjike.
Ekzistojne kater avantazhe te planifikimit te rastit:
1. Ai i ndihmon firmat te mos gjenden te papergatitura ndaj ngjarjeve te papritura.
2. Redukton pasigurine dhe vonesat ne rastin e ndodhjes se nje ngjarje te papritur.
3. Pergjigjet e firmes ndaj ngjarjeve te papritura do te jene te menduara dhe
racionale.
4. Menaxheret do te detyrohen te mendojne ne termat e rezultateve te mundshme
dhe jot e rezultateve te sigurta.
KAP

Strategjia konkurruese ka te beje me pozicionimin e kompanise ne mjedisin e

biznesit. Pozicionimi i kompanise nenkupton shume me teper sesa pozicionimi i
produktit apo koncepti i marketingut. Ai nenkupton pozicionimin e te gjitha
funkzioneve te kompanise.
Forca ne mes te figures eshte ajo per te cilen ne mendojme dhe flasim me shume,
rivaliteti konkurrues: kapacitet i ri, produkte te reja, ulje cmimesh, etj.
Rivaliteti intensive lidhet me prezencen e nje sere faktoresh:
- Konkurrentet jane te shumte ose kane pothuaj te njejten madhesi dhe fuqi.
- Rritja e industrise eshte e ulet ndersa lufta behet per te rritur pjesen e tregut.
- Mungon diferencimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kostove.
- Kostot fikse jane te larta ose produkti nuk duron gjate, gje qe detyron uljen e
cmimeve.
- Barierat e daljes jane te larta.
- Rivalet jane te ndryshem per sa i perket strategjive dhe personaliteteve. Ata
kane ide te ndryshme lidhur me konkurrencen.
Barrierat e hyrjes jane pengesa qe nj firme duhet ti kaperceje per te hyre ne nje
industry. Keto pengesa mund te jene te perkohshme e te pa prekshme. Keto barrier
rriten dhe pasqyrojne si nivelin e perqendrimit, ekonomine e shkalles, ashtu edhe
diferencimin e produktit te nje industrie, gje qe e ben me te veshtire futjen e

firmave te reja ne nje industri. Pra, kur ne nje industry ekzistojne nivele te larta
barrierash, konkurrenca ne ate industry bie me kalimin e kohes.
Barriera e prekshme perfshijne kerkesat per capital, njohurite teknologjike,
burimet dhe ligjet qe rregullojne hyrjen ne nje industri.
Barrierat e paprekshme perfshijne reputacionin e firmave ekzistuese, besimin e
konsumatoreve per prodhimet ekzistuese, dhe aftesite menaxhereiale te kerkuara
per nje veprimtari te suksesshme ne nje industri.
Barrierat me tipike te hyrjes ne nje treg jane:
1. Ekonomia e shkalles (U referohet kursimeve qe siguron nje firme si rezultat i
rritjes se vellimit te prodhimit. Ekonomite e shkalles rezultojne nga faktore
teknologjike dhe jo teknologjike. Faktoret teknologjike kane te bejne me rritjen e
nivelit te maksimizimit ose automatizimit dhe modernizimit te uzinave dhe
ambienteve ndihmese. Faktoret jo teknologjike perfshijne drejtimin me te mire te
funksioneve dhe proceseve te prodhimit, marreveshjet kontraktuale afatgjta me
furnitoret, dhe rritjen e rezultateve te punonjesve nepermjet specializimit).
2. Kerkesat per kapital per hyrje ne industri (Kosto e kapitalit qe nevojitet per
hyrjen ne nje treg varion ne varesi te teknologjise dhe te shkalles se perqendrimit).
3. Hyrja ne kanalet e shperndarjes (Investim i madh i kapitalit ne ndertimin e
klubeve, te cilat garantojne shperndarjen e produkteve te tyre. Kjo njeherit e ben
me te veshtire futjen e konkurrenteve te rinje ne treg).
4. Avantazhet e kostos pavaresisht nga madhesia (Kane te bejne me hyrjet e
hershme ne treg dhe eksperiencen e fituar).
5. Reagimi i pritshem (Nese nje konkurrues duke shqyrtuar hyrjen ne nje treg
beson se reagimi i nje firme ekzistuese do te jete kaq I madh sa do te ndaloje
hyrjen, ose do te kuptoje qe hyrja eshte teper e kushtueshme, atehere kjo do te
konsiderohet ne barrier hyrje).
6. Legjislacioni ose veprimtaria e qeverise (Si shembuj mund te marrim:
sherbimet te cilat tradicionalisht kane operuar si monopole, por qe vazhdimisht
ndeshen me privatizimin dhe shperqendrimin).
7. Diferencimi i produktit (Ka te beje me perceptimin qe kane konsumatoret per
produktet dhe sherbimet e produkteve qe ofron firma. Diferencimi i produkteve
mund te jete real ose i perceptuar. Real eshte kur ekzistojne diferenca ne
teknologjine e perdorur per prodhimin e tyre. Ndersa diferencimi i perceptuar
rezulton nga perpjekjet e firmave per te bindur konsumatoret se produktet e tyre
ndryshojne shume nga ato te konkurrenteve te tjere).
8. Koncentrimi (Ka te beje me perqendrimin e shitjeve te industrise ne nje ose pak
kompani. Ne kete rast konkurrenca eshte e ulet. Koncentrimi i larte sherben si
barrier per te hyre ne nje industri ku firmat kane pjese te madhe tregu dhe kosto te
ulet, e per rrjedhoje cmime me te uleta).
Pergjithesisht ka dy forma baze te barrierave qeveritare:
- Barriera te drejtperdrejta (kryesisht te pranuara zyrtarisht),
- Barrier ate terthorta.

Fuqia e bleresve. Bleresit ndikojne ne nje industri nepermjet aftesise qe ata kane
per te imponuar cmime te uleta. Nje bleres ose grup bleresish eshte i
fuqishem kur:
- blene nje pjese te madhe te produkteve ose sherbimeve te shitesit;
- ka mundesi te prodhoje produktin vete;
- furnizuesit e mundshem jane te shumte;
- nderrimi i furnitoreve nuk i kushton shume.
Fuqia e furnitoreve. Furnitoret mund te ndikojne ne nje industry nepermjet
aftesive qe ata kane per rritjen e cmimeve ose uljen e cilesise se produkteve dhe
sherbimeve te tyre. Nje grup furnizuesish eshte i fuqishem:
- industria furnizuese dominohet nga pak firma por furnizon shume te tjera;
- zevendesuesit jane pothuaj te pamundur;
- furnizuesit integrohen me bleresit dhe konkurrojne direct me konsumatoret;
- kur nje industry blen vetem nje pjse te vogel te produkteve dhe sherbimeve nga
grupi i furnitoreve.
Struktura e industrise mund te ndryshoje per mire apo per keq per dy
arsye:
- Forcat e mjedisit, teknologjia e re mund te ndryshojne strukturen e industrise;
- Kompanite me strategjite e tyre mund te ndryshojne strukturen e industrise ku ato
bejne pjese.
Analiza e sektorit ka tre objektiva:
1. Percakton stadin e evolucionit te sektorit. (Zhvillimi i sektorit kalon ne disa
faza: prezantimi, rritja, pjekja dhe renia).
2. Percakton mjetet e konkurrences qe duhet te perdoren ne kete sector, duke
percaktuar keshtu faktoret kyc te suksesit ne sector.
3. Na njeh me natyren e konkurrences se sektorit (Analiza e sektorit na
ndihmon te percaktojme jo vetem faktoret e mbijeteses brenda sektorit, por edhe
llojin e konkurrences dhe pozicionet e ndryshme konkurruese te firmave rivale
brenda sektorit).
4. Analizojne potencialin e fitimit te grupeve te ndryshme strategjike.
Analiza e konkurrences se sektorit zhvillohet ne tre etapa:
1. Zgjedhja e dy armeve konkurruese qe shpjegojne me mire konkurrencen e
kompanise.
2. Vleresimi i cdo kompanie ne lidhje me dimensioned konkurruese te zgjedhura dhe
vendosja mbi karte.
3. Percaktimi i grupeve strategjike, dhe si rrjedhim ndryshimet midis konkurrenteve
brenda sektorit. Nje grup strategjik eshte nje grup firmash te ngjashme midis tyre
por qe dallojne nga grupet e tjera brenda industrise per shkak te strategjive
konkurruese.

Dimensionet e strategjise se kompanise:

- shkalla e specializimit,- imazhi i markes,- kanalet e shperndarjes,- niveli i cilesise,niveli i teknologjise,- shkalla e integrimit,- strategjia e kostos,- niveli i sherbimit,politika e cmimeve,- relacioni me firmat e tjera,- relacioni me shtetet e tjera.
Cdo kompani vleresohet ne baze te dy dimensioneve konkurruese te zgjedhura dhe
pastaj pozicionohet ne karte. Pasi ti pozicionojme kompanite ne karte, perpiqemi ti
rigrupojme sipas ngjashmerise se profilit strategjik. Ne kete menyre krijohen
grupet strategjike.
Ne kete karte evidentohen dy lloje konkurrence:
1. Konkurrenca midis kompanive te njejtit grup strategjik;
2. Konkurrenca midis grupeve, qe konsiston ne levizjet strategjike.
McGee dhe Howard (1986) sugjerojne tri klasifikimet e meposhtme te
barrierave:
- Strategji qe kane lidhje me tregun: linja e produktit, segmentimi i tregut, kanalet e
shperndarjes.
- Karakteristikat e industrise: ekonomia e shkalles, procesi i prodhimit, kerkimzhvillimi.
- Karakteristikat e firmes: aftesite e menaxhimit, diversifikimi, struktura
organizacionale.
Ne varesi te burimeve, kapaciteteve organizacionale dhe preferencave te
riskut nga firma ne fjale, mund te perdoren dy lloje strategjishe per te
perballuar sfidat e evolucionit te industrise:
1. Mesatarisht aktive kopjojme strategjine;
2. Intensivisht aktive hartojme nje strategji.
Mjedisi i afert i quajtur ndryshe mjedisi i detyruar ose mjedisi operues, perfshine
faktoret qe ndikojne ne suksesin e firmes, si per gjetjen e burimeve te nevojshme
per prodhimin e produkteve e sherbimeve, ashtu edhe per shitjen e tyre.
Informacioni i nevojshem per njohjen e perberjes se konsumatoreve mund te
jete gjeografik, demografik, psikografik dhe i lidhur me sjelljen e bleresit.
Informacioni gjeografik lidhet me problem te tilla si zona gjeografike ku jane
konsumatoret, cilesia e produkteve sipas kerkesave te zones, etj.
Te dhenat demografike perdoren per te diferencuar grupet e konsumatoreve
sipas seksit, moshes, gjendjes civile, te ardhurave, zenies ne pune, etj. keto te
dhena sigurohen lehte, por njekohesisht nuk jane te mjaftueshme per te percaktuar
kerkesen konsumatore.
Te dhenat psikografike qe kane te bejne me personalitetin dhe menyren e jeteses
jane me te rendesishme se informacioni gjeografik dhe demografik per
parashikimin e sjelljes se konsumatoreve.
Mundesia e firmes per te gjetur personelin e firmes varet nga tre faktore:
reputacioni i firmes si punedhenes, ritmet e punesimit local, mundesite e gjetjes se

punonjesve me kualifikimin e nevojshem.

1.Reputacioni ose emri i mire i firmes eshte elementi kryesor qe mundeson
terheqjen e personelit te nevojshem.
2.Ritmet e punesimit lokal jane nje faktor tjeter ne tereheqjen e punonjesve te
afte.
3. Mundesia e gjetjes se punonjesve me kualifikimin e nevojshem eshte ne
varesi te llojit te punes.

KAP

Analiza e mjedisit te brendshem te organizates ka per qellim studimin e te

gjithe faktoreve qe veprojne brenda nje organizate, me qellim percaktimin e
dobesive dhe fuqive te saj.
Te pakten tre elemente jane kritike ne suksesin e nje strategjie:
- Se pari, strategjia duhet te ndertohet ne perputhje me kushtet e mjedisit
konkurrues. Vecanerisht ajo duhet te shfrytezoje shanset dhe te minimizoje
kercenimet.
- Se dyti, strategjia duhet te mbeshtetet ne analizat realiste te mjedisit te
brendshem te firmes.
- Se fundi, strategjia duhet te zbatohet me kujdes.
Struktura organizacionale duhet pare ne kater dimensione:
1. Perqendrimi, ka te beje me shkallen e perqendrimit te autoritetit ne nivelet me
te larta. Nje strukture e decentralizuar mund te jete me efektive per inkurajimin e
kreativitetit dhe novacioneve.
2. Specializimi, eshte shtrirja ne te cilen aktivitetet organizacionale jane ndare ne
funksione te vecanta.
3. Fleksibiliteti, ka te beje me faktin nese marredheniet brenda organizates
tentojne te mbeten konstante ne kohe.
4. Formalizimi, ka te beje me mbeshtetjen ne rregulla dhe procedura formale. Kjo
nenkupton qe organizata duhet te kete karten organizacionale: nje diagram qe
paraqet lidhjet midis departamenteve te ndryshme te nje organizate, nje paraqitje
grafike e dizejnimit te organizates.
Cikli i jetes se organizates perbehet nga kater stade:
Stadi 1: Organizata te vogla drejton nje person (lindja):
Ky tip organizate ka nje shef ekzekutiv i cili tenton te jete autoritar, i tej angazhuar
ne marrjen e vendimeve, delegues i keq i vendimeve, i orientuar nga planifikimi
aaafatshkurter, i cili e ka veshtire te merret me plane afatgjata. Strategjia e
organizates perqendrohet ne nje produkt/sherbim te vetem apo ne nje familje
produktesh/sherbimesh dhe shpesh shpreh deshirat dhe besimet e pronarit.
Stadi 2: Organizata funksionale (rritja):
Nese organizata rritet, sipermarresit do te zevendesohen nga menaxhere

profesioniste ose sipermarresi do te adoptoje nje stil delegues. Ne kete rast

pergjegjesite fuksionale ndahen midis disa menaxhereve te larte.
Stadi 3: Organizata e diversifikuar (pjekja):
Ne keto organizata , menaxhimi i larte ushtron nje kontroll te centralizuar ose te
decentralizuar mbi SBU-te apo divizionet operative. Misioni i organizates do te
zgjerohet , me qellim rritjen e numrit te produkteve/sherbimeve dhe shangien e
riskut.
Stadi 4: Organizata ne renie (plakja):
Ne kete stad kercenimet e mjedisit te jashtem e detyrojne organizaten te
ristrukturohet. Shpesh ky ristrukturim perfshine zhveshjen nga blerjet qe nuk
realizojne shpresat e organizates, likuidimin e mjeteve joproduktive dhe mbylljen e
linjave te prodhimit.
Kultura eshte nje koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash te misheruara ne
anetaret e organizates dhe qe transmetohen brez pas brezi.
Kulturen mund ta analizojme sit e perbere nga tri elemente kryesore:
1. Vlerat mund te jene te lehta te identifikohen ne nje organizate, dhe shpesh jane
te shkruara ne formen e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive te
organizates.
2. Besimet jane me specifike, por megjithate ato jane problem qe njerezit ne
organizate mund ti dallojne dhe bisedojne rreth tyre.
3. Supozimet (shpresat) jane esenca e kultures se organizates. Ato jane
aspekte te jetes ne organizate te cilat anetaret e organizates i kane perfituar nga
mjedisi dhe i trashegojne nga nje brez punonjesish ne tjetrin.
Elementet qe perbejne rrjeten kulturore te kultures se organizates jane:
- Ritualet (rutinat), - Historite, - Simbolet, - Strukturat e fuqise, - Sistemet e
kontrollit.
Newman, nje autoritet ne drejtimin strategjik, thekson se nje rruge praktike per te
hartuar strategjine e organizates eshte zbulimi i pikave kyce te konkurrences
dhe burimeve te kompanise. Si burime te organizates konsiderohen burimet
financiare, fizike, njerezore si dhe aftesite teknologjike dhe organizative
te saj.
Studimi i burimeve mund te jete nje pike nisje e dobishme per njohjen e
kapacitetit strategjik. Ai vlereson fuqine e bazes se burimeve sasine dhe natyren e
burimeve. Studimi i burimeve mund te realizohet ne kater faza:
- Burimet fizike. Vleresimi i burimeve fizike te kompanise ka te beje me
percaktimin e pajisjeve dhe makinerive disponibel, si dhe me natyren e ketyre
burimeve si mosha, kushtet, kapaciteti dhe vendosja e cdo burimi.
- Burimet njerezore. Analiza e burimeve njerezore do te shqyrtonte problemet qe
kane lidhje me numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me perputhjen e ketyre
burimeve ne vendet e punes.
- Burimet financiare. Kjo analize perfshine burimet dhe perdorimin e parave,

sigurimin e kapitalit, menaxhimin e parave, kontrollin e debitoreve dhe kreditoreve

dhe menaxhimin e relacioneve me furnitoret e parave.
- Burimet e paprekshme. Ky lloj burimesh ka nje vlere mjafte te rendesishme. Te
tilla burime emertohen ndryshe vullnet i mire. Ne shume kompani sherbyese,
vullneti i mire perfaqeson pasurine kryesore te kompanise dhe mund te rezultoje
prej emrit te markes, kontakteve te mira, imazhit te kompanise etj.
Aktivitetet primare te organizates grupohen ne pese fusha kryesore:
Ne logjistiken e brendshme: perfshihen aktivitetet qe kane te bejne me marrjen,
magazinimin dhe shperndarjen e inputeve te produktit. Kjo perfshine perpunimin e
materialeve, kontrollin e stoqeve, transportin etj.
Ne logjistiken e jashtme: e cila grumbullon, magazinon dhe shperndan produktin
tek klientet. Per produktet konkrete kjo do te perfshinte magazinimin e materialeve,
perpunimin, transportin etj. Ndersa ne rastin e sherbimeve ajo kate beje me teper
me marreveshjet per gjetjen e klienteve.
Marketingu dhe shitjet: sigurojne mjetet me anen e te cilave konsumatoret
njohin produktin apo sherbimin, dhe u krijohet mundesia ta blejne ate. Kjo mund te
perfshije administrimin e shitjeve, reklamen etj.
Sherbimi: mbulon te gjitha aktivitetet qe rrisin ose ruajne vleren e
produktit/sherbimit, te tilla si instalimet, riparimet, trajnimi, rezervat etj.
Secili nga aktivitetet primare lidhet me aktivitetet ndihmese.
Aktivitetet ndihmese ndahen ne kater lloje:
- Furnizimi: i referohet procesit te blerjes se inputeve per aktivitetet primare.
- Zhvillimi i teknologjise. Te gjitha aktivitetet e vleres kane nje teknologji.
Teknologjite kryesore mund te kene lidhje direkte me produktin, me proceset, ose
me burime te vecanta.
- Menaxhimi i burimeve njerezore. Kjo eshte nje fushe shume e rendesishme qe
ka lidhje me te gjitha aktivitetet primare. Ajo perfshine rekrutimin, trajnimin,
zhvillimin dhe shperblimin e punonjesve te organizates.
- Infrastruktura. Sistemet e planifikimit, finances, kontrollit te cilesise, etj., jane
teper te rendesishem per kapacitetin strategjik te organizates ne te gjitha
aktivitetet primare. Infrastruktura gjithashtu konsiston ne strukturat dhe rutinat e
organizates, te cilat mbeshtesin kulturen e saj.
Ekzistojne disa rruge me anen e te cilave organizata mund ta arrije
kontrollin e burimeve:
- Inegrimi vertikal i cili ka per qellim te zoteroje kontrollin e te gjitha aktiviteteve
te sistemit te vleres. Shume organizata nuk e perdorin kete rruge per arsye se
ekzistojne veshtiresi praktike per koordinimin e te gjitha ketyre aktiviteteve.
- Koncepti i kontrollit te rezultatit te furnitoreve.
- Drejtimi total i cilesise, i cili presupuzon kontrollin e krijimit te vleres npermjet
marredhenieve te punes qe krijohen midis specialisteve te ndryshem brenda
sistemit te vleres.

Analiza historike studion shfrytezimin e burimeve te nje organizate ne krahasim

me vitet paraardhese, me qellim qe te identifikoje cdo ndryshim te rendesishem. Kjo
analize mund te permiresohet ne rast se behet njekohesisht krahasimi me faktore te
ngjashem te analizuar per industrine ne teresi, ose per sektore me aktivitete te
ngjashme.
Tre aspekte te rendesishme te analizes se bilancit te burimeve jane:
1. Shtritja ne te cilen aktivitetet dhe burimet e organizates plotesojne njeri tjetrin.
Ne kete rast perdoret analiza protofol.
2. Shkalla e bilancit te njerezve Brenda organizates, ne termat e kualifikimit
personal dhe llojit te peronalitetit.
3. Nese shkalla e fleksibilitetit te burimeve te organizates perputhet me nivelin e
pasigurise se mjedisit dhe shkalles se rrezikut qe kompania eshte e gatshme te
ndermarre.
SWOT Analiza eshte nje metode qe ka per qellim te beje analizen e fuqive,
dobesive, shanseve dhe kercenimeve te firmes.
Esenca e SWOT analizes eshte te zbulojme se cfare ne bejme mire, si mund te
permiresohemi, nese po shfrytezojme te gjitha shanset qe na rrethojne, dhe nese
kemi te bejme me ndryshime ne tregun ku operojme te tilla si zhvillimet
teknologjike, shkrirjet e bizneseve, apo besnikeria e klienteve qe mund te kerkojne
ndryshime reciproke ne biznesin tone.
SWOT analiza bazohet ne supozimet qe nje strategji efektive maksimizon fuqite
dhe shanset dhe minimizon dobesite dhe kercenimet. Keta fatore mund te
perkufizohen si:
- Shanset: Nje shans eshte nje situate e favorshme ne mjedisin e nje firme. Burim
per shanset jane tendencat e disa elementeve kyce ne veprimtarine e organizates.
Identifikimi i nje segmenti te ri tregu, ndryshimet ne konditat konkurruese,
ndryshimet teknologjike, permiresimi i marredhenieve furniture bleres, mund te
paraqesin shanse per firmen.
- Kercenimet: Nje kercenim eshte nje situate e pafavorshme ne mjedisin e nje
firme. Hryja e konkurrenteve te rinje, rritja e ngadalshme e tregut, rritja e fuqise se
bleresve apo furnitoreve, si dhe ndryshimet teknologjike mund te paraqesin
kercenime per suksesin e nje firme.
- Fuqite: Nje fuqi eshte nje burim, mjeshteri ose nje tjeter avantazh kundrejt
konkurrenteve. Ajo eshte nje competence dalluese qe i jep firmes avantazhe ne
tregun e saj. Fuqite mund te kene si burim imazhin e firmes, udheheqjen e tregut,
relacionet bleres furnitor dhe faktore te tjere.
- Dobesite: Nje dobesi eshte nje kufizim apo mungese ne burime, mjeshteri dhe
kapacitet qe demtojne seriozisht rezultatet e firmes. Burime te dobesive mund te
jene mjetet e prodhimit, burimet financiare, kapacitetet e drejtimit, mjeshterite e
marketingut dhe imazhi i markes.

SWOT analiza nenkupton studimin ne menyre te kryqezuar te seciles nga

kater kutite e matrices:
1. Kutiza WT (mini-mini). Qellimi i strategjise WT eshte minimizimi i dobesive dhe
kercenimeve.
2. Kutiza WO (mini-max). Kjo strategji perpiqet te minimizoje dobesite dhe te
maksimizoje shanset.
3. Kutiza ST (maxi-mini). Ka per qellim qe te maksimizoje fuqite dhe te
minimizoje kercenimet.
4. Kutiza SO (maxi-maxi). Kjo strategji ka per qellim te maksimizoje fuqite dhe
shanset.
Avantazhi konkurrues eshte nje koncept kyc ne menaxhimin strategjik. Te kesh
nje avantazh konkurrues do te thote te besh dicka me mire se te tjeret ose te besh
nje gje qe te tjeret nuk e bejne dhe per rrjedhoje te kesh rezultate me te mira se te
tjeret. Per krjimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues perdoren disa
menyra ose ekzistojne disa rruge:
1. Organizimi industrial (OI). Kjo metode perqendrohet ne forcat strukturore
brenda industries dhe ne mjedisin konkurrues.
2. Metoda e bazuar ne burimet, i konsideron burimet e firmes si me te
rendesishme se struktura e industries per sa i perket avantazhit konkurrues.
3. Metoda Guerilje. Ky term nenkupton sulm te shpejte dhe te vazhdueshem
ndaj pozicioneve te armikut, nga nje force e trajnuar mire dhe kompetente. Parimi
themelor i kesaj metode eshte se avantazhi konkurrues i firmes eshte i perkohshem.
Kurba e experiences tregon se kostoja e kryerjes se nje detyre qe perseritet, ulet
me nje perqindje fikse, sa here qe volume kumulativ i prodhimit dyfishohet.
Efektet e kurbes se experiences mund te vrojtohen ne cdo hallke te zingjirit te
shtimit te vleres: kerkim zhvillim, sigurimi i lendeve te para, fabrikimi, montimi,
marketing, shitjet dhe shperndarja.
Faktoret me te rendesishem qe shkaktojne uljen e kostos jane:
1. Eksperienca. Duke perseritur te njejten detyre here pas here, nje person
kualifikohet dhe ekfektiviteti i punes se tij rritet. Keshtu rritet rendimenti per
punetor.
2. Specializimi dhe riprojektimi i detyrave te punes. Rritja e prodhimit con ne
ndarjen, specializimin dhe standardizimin e punes. Keto qojne ne rritjen e
rendimentit.
3. Permiresimi i produktit dhe procesit te prodhimit. Me rritjen e volumit,
krijohen shanse per permiresimin e produktit dhe procesit te prodhimit dhe si
rezultat per rritjen e rendimentit dhe uljen e kostos.
4. Racionalizimi i sistemeve dhe metodave. Perdorimi i nje teknologjie modern
i rrit shanset per permiresimin e rezultatit te firmes. Ne pergjithesi ideja eshte qe te
behen te gjitha permiresimet e mundshme per te reduktuar koston.
5. Ekonomia e shkalles. Ekonomise se shkalles i korrespondon renia e kostos per
njesi. Ne rastin e ekonomise se shkalles renia e kostos vjen nga kombinimi i shume

faktoreve teknologjike:
- Permiresimi i procesit teknologjik per volume te larta prodhimi;
- Perdorimi me me efektivitet i burimeve;
- Efektivitet me i larte ne shitjen, shperndarjen, kerkim zhvillimin, shpenzimet
administrative dhe te gjitha stadet e tjera te prodhimit.
6. Rakodrimi organizacional. Pas nje eksperience te gjate prodhimi, firma arrine
nje rakordim organizacional qe pasqyrohet ne know-how-n teknologjik, ne krijimin e
marredhenieve te mira midis individeve te organizates.
KAP

Te gjitha organizatat, pavaresisht nga tipi apo qellimet qe i vene vetes,

hartojne objektiva afatgjata ne disa fusha:
- Perfitueshmeria: qe nje firme te shtrije veprimtarine esaj ne nje periudhe
afatgjate duhet te arrije nje nivel te pranueshem fitimi. Shumica e firmave vendosin
objektiva fitimi qe zakonisht shprehen me te ardhurat nga mjetet e veta.
- Produktiviteti: menaxheret strategjike perpiqen vazhdimisht te permiresojne
produktivitetin e veprimtarise se firmes. Firmat qe permiresojne relacionet inputoutput, normalisht rrisin produktivitetin.
- Pozicioni konkurrues: nje mates i suksesit te organizates eshte dominimi relativ
i tregut. Si mates i pozicionit konkurrues perdoren shitjet totale ose pjesa e tregut.
- Zhvillimi i punonjesve: rritja e vlerave te punonjesve dhe krijimi i shanseve per
karriere, rrite produktivitetin dhe ule Kohen e ciklit te prodhimit.
- Relacionet e punonjesve: firma eshte e interesuar gjithmone per relacione te
mira midis punonjesve. Menaxheret strategjike besojne shume qe produktiviteti
varet nga besimi dhe interesi ne pune i punonjesve.
- Udheheqja teknologjike: firmat duhet te vendosin nese duhet te jene
udheheqese apo ndjekese te tregut, dhe keto dy procedime kerkojne vendime
strategjike. Per kete arsye shume firma hartojne objektiva qe kane lidhje me
udheheqjen teknologjike.
- Pergjegjesia publike: firma duhet te njohe pergjegjesine qe ajo ka kundrejt
klienteve dhe shoqerise. Shume firma punojne per te rritur reputacionin jo vetem
nepermjet ofrimit te produkteve me cilesi te larte, por edhe nepermjet pergjegjesise
sociale.
Objektivat afatgjate duhet te jene te pranueshme, fleksibel, te matshme,
motivuese, te pershtatshme, te kuptueshme dhe te arritshme.
Te pranueshme: menaxhereve u pelqen te ndjekin ato objektiva qe perputhen me
preferencat e tyre. Ata mund te injorojne ose te pengojne arritjen e objektivave qe
nuk u pelqejne.
KAP 8
Procesi i Kontrollit Strategjikut:
1. Percakto qfare te masesh- duhet specifikuar cilat procese dhe rezultate duhet

te kontrollohen dhe vleresohen, duhet te jene te matshem objektivisht, fokus ne

elementet me shpenzuese dhe problematike
2. Krijo standardet e rezultatit- standardet jane madhesi qe tregojne se cilat
jane rezultate te pranueshme, qdo standard perfshin nje shkalle tolerance (+, _),
brenda se ciles do pranohen deviacionet
3. Mat rezultatin aktual matjet mund te behen ne kohe te paracaktuara
4. Ndermerr veprimet e korrigjimit- nese rezultatet aktuale jane jashte kufijve
te tolerances, duhen ndermarrre veprimet e korrigjimit te deviacioneve duke
percaktuar fillimisht problemin
8 Fushat Kyqe te Performances:
1. Perfitueshmeria- fitimet totale minus nje zbritje per investimet kapitale
2. Pozicioni i Tregut- pjesa e tregut per qdo produkt apo sherbim
3. Produktiviteti- ketu perdoren 2 tregues; shpenzimet per paga dhe shpenzimet
per amortizim, keto mundesojne vleresimin e efiqences me te cilen po perdoren
puna dhe paisjet
4. Udheheqja e Produktit- ne secilin departament qdo vit llogariten shpenzimet,
cilesia dhe pozicioni i tregut per secilin produkt ekzistues apo te planifikuar
5. Zhvillimi i Personelit- raporte te vleresimit per plotesimin e nevojave te
tashme dhe te ardhshme te tyre
6. Qendrimet e Punonjesve- maten ne menyre te drejteperdrejte dhe indirekte
7. Pergjegjesia publike
8. Bilanci midis qellimeve afatshkurtera dhe afatgjata
Cilesite e objektivave vjetore
1. Lidhja me objektivat afatgjata
Dallimi mes objektivave afatshkurtera (vjetore) dhe afatgjata:
-Kuadri kohor; afatgjate +5vjet, afatshkurte 1vit ose me pak
-Specifikimi; afatgjate te pergjitshme, vjetore specifike
-Matesit; te dyat te matshme nga ana sasiore por afatgjate shprehen te terma
relative; vjetore absolut
2. Integrimi dhe koordinimi i objektivave dhe aktiviteteve;
3. Objektiva te matshme
4. Prioritetet; percaktohen me radhitjen e objektivave, dhe ndarjen e objektivave
ne primare ose sekondare, dhe me peshen specifike (0-100%)
Rendesia e objektivave vjetor
1) qartesojne personelin operativ lidhur me rolin qe ata kane ne misionin e firmes
2) sigurojne nje baze te mire per adresimin dhe zgjidhjen e konflikteve midis
qellimeve strat dhe ope
3) mundeson kontrollin strategjik dhe bazen per zhvillimin e buxheteve, programeve
per zbatimin e strat
4) ndikojne ne motivimin e punonjesve

MATJA E REZULTATIT TE ORGANIZATES

Madhesia matese me e perdorshme per matjen e rezultatit te organizates eshte
ROI.
AVANTAZHET e ROI:
- nje tregues qe influencohet nga qdo gje qe ndodh
- mat shkallen e perdorimit te pasurise se organizates per prodhimin e fitimeve, nje
mjet i mire per krahasimin e alternativave te investimeve
- sherben per krahasimin e njesive te biznesit me njera tjetren
- siguron nxitje per perdorimin efektiv te mjeteve te organizates
- siguron nxitjen per blerjen e mjeteve te reja vetem kur ato sjellin rritjen e te
ardhurave te organizates
KUFIZIMET:
- I ndjeshem ndaj politikes qe ndiqet per llog e amortizimit, teknikat e pershpejtuara
te llog e zvogelojne artificialisht ROI
-I ndjeshem ndaj vleres fillestare te investimeve
-rezultati i qmimit te mbartur ne disa divizione nuk pasqyrohet drejt treguesi i ROI
-ne kushte te pafavorshme ROI do te rezultoje me me perfitueshmeri me te vogel se
aj ne te favorshme
-ne treguesin e ROI ndikon fuqimisht edhe cikli i biznesit qe ben ky tregues te mos
pasqyroje performance manaxheriale
Mates te tjere
Vlera e shtuar, ROVA, ROI, fitimet per aksion(EPS)
Vleresimi i menaxhimit te larte
Bordi i drejtoreve vlereson performance e shefave ekzekutiv dhe menaxhimit te
larte ne baze te treguesve(ROI,ROE, Fitimet per aksion, dhe pasuria e
aksionereve) si dhe faktoreve te vleresimit:
ROE, Vlera e Shitjeve, Menaxhimi i pasurise se aksionereve, Zhvillimi i nje strukture
te pershtatshme, Zhvillimi I produkteve te reja, I moralit te organizates, I imazhit, I
potencialit te rritjes, blerjet, zhveshjet, zbatimi i kerkim zhvillimit
Revizionet strategjike jane nje mjet per kontrollin e veprimtarise se organizates.
Ato kane per qellim vleresimin e aktiviteteve funksionale, te pergjegjesise sociale si
dhe te efektivitetit te pergjithshem te organizates
- Revizioni i kushteve paraprake: verifikon ne menyre sistematike kushtet ne te
cilat eshte bazuar hartimi i strategjise
- Revizioni i zbatimit: studion kushtet e reja te krijuara dhe percakton vleren e
strategjise ne kushtet e reja
- Survejimi strategjik: vezhgon problemet qe lindin brenda dhe jashte firmes dhe
qe mund te ndikojne ne fazen e zbatimit
- Revizioni i gatishmerise speciale: rishqyrton strategjite e firmes ne rastin e
ndodhjes se ngjarjeve te papritura dhe te paparashikuara

Probleme ne matjen e rezultatit

ORIENTIMI AFATSHKURTER:
Studiuesit raportojne se vleresimet afatgjata nuk behen sepse menaxheret
ekzekutive:
--nuk kuptojne rendesine e tyre
--I konsiderojne interesat afatshkurter me te rendesishme se ato afatgjata
--mundet qe veprimtaria e tyre personale te mos vleresohet ne terma afatgjata
--mund te mos kene kohe te merren me analiza afatgjata
QVENDOSJA E QELLIMEVE:
Ekizstojne 2 lloje te vendosjes se qellimeve te organizates
1) Zevendesimi i sjelljes: punonjesit do te tentojne te zevendesojne sjelljet qe
injorohen, qe nuk shperblehen, me ato qe maten dhe shperblehen
2) Nenoptimizimi: ne korporatat e medha, krijimi i disa qendrave te pavarura mund
te shkaktoje lindjen e problemeve. Kur nje divizion e sheh veten sin je njesi ten
dare, ai mund te refuzoje te kooperoje me njesite e tjera te organizates
Per shperblimin e mendimit strategjik sugjerohen 3 metoda:
1) Metoda e faktoreve peshe- e pershtatshme per percaktimin e shperblimeve te
drejtuesve te larte te SBU-ve, kur faktoret e rezultatit dhe rendesia e tyre
ndryshojne nga nje SBU ne tjetren
2) Metoda e vleresimit afatgjate- I shperblen menaxheret per arritjen e
objektivave afatgjata. Ne kete rast, menaxhereve i premtohen disa aksione te
kompanise ne varesi te rezultatit strategjik
3) Metoda e fondeve strategjike- I inkurajon menaxheret te kujdesen per
shpenzimet e zhvillimit, te cilat ndryshojne prej shpenzimeve te prodhimit. Ne kete
rast, ne pasqyrat kontabile fondet strategjike ndahen si ze i veqante. Kjo ben
dallimin mes shpenzimeve afatshkurtera dhe afatgjata
Probleme per tu studiuar ne veprimtarine e organizatave
-Analiza e gabimeve:
Gabime te papranuara- per te cilat nuk ndermerret asnje veprim korrigjimi dhe
ruhet statuskuoja ne mes te nje mjedisi qe ndryshon vazhdimisht
Gabime te pranuara te cilat jane me spektakolare- perfshijne vendime te keqija,
veprime te ndermarra gabim, rritje te ekzagjeruar apo te menaxhuar keq etj.
-Analiza e sukseseve: -Pika kyqe per nje menaxhim efektiv te organizates:
1) Probleme qe kane te bejne me veprimtarine e pergjithshme te organizates
-Rendesia e imazhit te publikut
-Fuqia e medias
-Ruajtja nga vetekenaqesia e tepruar, konservatorizimi dhe arroganca
2) Probleme qe kane te bejne me planifikimin e veprimtarise
Qfare duhet te jete biznesi yne? & Analiza e vazhdueshme e shanseve konkurruese

dhe te mjedisit
Rritja e arsyeshme dhe e studiuar mire
Deshira per te qene unik
3) Probleme qe kane te bejne me zbatimin e vendimeve
Rezistenca ndaj ndryshimit
Menaxhimi me urtesi i krizave te mundshme
Mos e lekund varken
Monitorimi I vazhdueshem I mjedisit