Professional Documents
Culture Documents
Wat Leiders Drijft - Kets de Vries
Wat Leiders Drijft - Kets de Vries
Oorspronkelijke titel: The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons,
2006.
Bij de productie van dit boek is gebruikgemaakt van papier dat het keurmerk van de Forest Stewardship Council (FSC) mag dragen. Bij dit papier is
het zeker dat de productie niet tot bosvernietiging heeft geleid.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of
op welke andere wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaarden schrijver(s) noch
uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
Voor Alicia,
die zoveel ruimte voor verandering in zich draagt.
Voorwoord
Er zijn zaken die een man zelfs niet aan zichzelf durft te vertellen,
en elke fatsoenlijke man heeft een aantal van dergelijke zaken
weggeborgen in zijn geest.
Fjodor Dos t oj e vsk i, Aantekeningen uit het ondergrondse
Bewustwording is natuurlijk ontheiliging van de natuur;
het is alsof je het onbewuste van iets hebt beroofd.
C a r l G. J u ng
Ken uzelf?
Als ik mezelf kende, zou ik hard weglopen.
Joh a n n Wolfg a ng von G oe t h e
De mens staat in zijn eigen schaduw en vraagt zich af waarom het donker is.
Ze nge zegde
viii
wat l e i de r s dr i j f t
Vo orwo or d
ix
wat l e i de r s dr i j f t
Zowel in mijn functie van consultant, als in mijn rol van leraar,
heb ik hard gewerkt om de emotionele intelligentie van mijn studenten te vergroten. Ik heb die inspanning niet alleen geleverd tijdens
mijn werk met MBAers, maar ook met bestuurders. De twee transformatieprogrammas die ik voor INSEA D begeleid The Challenge of
Leadership: Creating Reflective Leaders en Consulting and Coaching for
Change , bleken hierbij nuttige instrumenten. Met name het programma voor topbestuurders getiteld The Challenge of Leadership,
bleek een fantastisch menselijk laboratorium te zijn waarin veranderingen in de mentale instelling van de deelnemers werd gestimuleerd en ondersteund.
Als toegewijd leraar en begeleider van mensen die bezig zijn met
een veranderingsreis, heb ik een droom. Die droom luidt: als ik
erin slaag het EQ van de circa twintig mensen die gewoonlijk aan
dit programma deelnemen te verhogen, kan ik wellicht een positieve
invloed hebben op de 100.000 of meer mensen voor wie zij verantwoordelijk zijn. Ik koester de gedachte dat ik iets kan bijdragen aan
het effectiever en menselijker maken van hun bedrijven. Te veel organisaties hebben goelag-kenmerken die de menselijke geest belemmeren zichzelf ten volle te ontplooien.
Dit boek is een manifest waarin ik verkondig dat ik en mijn collegas bij het INSEA D Global Leadership Center overtuigd zijn van de
waarde van organisaties met een hoog EQ. Het is de vanzelfsprekende
opvolger van een van mijn eerdere boeken: Leiderschap ontraadseld.
Dit nieuwe boek is, door de introductie van de klinische benadering in individuele verandering en in veranderingen in organisaties,
meer conceptueel van aard. Het besteedt veel uitgebreider aandacht
aan persoonlijkheidstypes, introduceert een uitvoerig geteste methode om bestuurders te helpen hun gedragspatronen te veranderen
en onderzoekt systeembrede veranderstrategien in organisaties.
Net als Leiderschap ontraadseld is Wat leiders drijft een pleidooi voor
een organisatie waarin mensen authentiek zijn en zich kunnen ontplooien, waarin ze begrijpen wat ze doen en waarom en wat de consequenties daarvan zijn. Het is een pleidooi voor managers die beter
nadenken en over een grotere emotionele intelligentie beschikken,
en het biedt waardevolle instrumenten om dat doel te bereiken. In
die zin is het een nieuwe bril waardoor managers naar mensen en
concepten kunnen kijken een bril die uitzonderlijk gedrag (van
zichzelf of anderen) begrijpelijker maakt. Al te veel managers ver-
Vo orwo or d
xi
xii
wat l e i de r s dr i j f t
Vo or wo or d
xiii
tegenkomen en concentreert zich op het functioneren van die persoonlijkheden en de consequenties daarvan voor het leven in de organisatie. De mate waarin een bestuurder begrijpt waarom mensen
doen wat ze doen, hoe de schaduwzijde van het menselijk gedrag
zich tijdens het werk manifesteert en hoe mensen met verschillende
persoonlijkheidsstijlen met elkaar omgaan, bepaalt in hoeverre hij
of zij in staat is ruimte te creren voor creativiteit en samenwerking
tussen collegas en ondergeschikten. De prototypes van persoonlijkheden die worden beschreven in de hoofdstukken 2 tot en met
5, zijn zeer bruikbaar ondanks de noodzakelijke generalisaties die
bij labelen optreden; het zijn instrumenten die de lezer in staat stellen mensen beter te begrijpen en effectiever te helpen. Hoofdstuk 6
behandelt de besmettelijkheid van emoties in de organisatiesetting
en spitst zich toe op het onderwerp charismatisch leiderschap in de
context van de psychologie van euforie. Hoofdstuk 7 behandelt het
fenomeen neurotisch bedrog, het gevoel dat men een bedrieger is
ondanks bewijzen van competentie. Dit is een veelvoorkomend gevoel bij bestuurders.
Deel 2 De manier van denken veranderen richt zich op de educatieve technologie die nodig is om de instelling van bestuurders
te veranderen. Er komen interventiemethoden aan de orde die tot
verandering kunnen leiden. In de hoofdstukken 8 en 9 wordt een
zeer effectieve interventietechniek op het gebied van leiderschap geintroduceerd, die gebaseerd is op het creren van een veilige overgangsplek waar men de mogelijkheid heeft nieuwe dingen te leren
via een lerende gemeenschap. Een gedetailleerde casus illustreert
hoe zon veranderingsproces op succesvolle wijze kan verlopen.
Hoofdstuk 10 gaat over leiderschapscoaching in het algemeen en
over verschillende technieken die hierbij kunnen worden ingezet. In
hoofdstuk 11 komt het onderwerp groepsgewijze leiderschapscoaching aan de orde, een techniek die zeer effectief blijkt om werkelijke veranderingen teweeg te brengen in natuurlijke werkgroepen
of managementteams.
Deel 3 De psychologische dynamiek van groepen en organisaties gaat over systeembrede klinische interventies in organisaties. In
hoofdstuk 12 wordt de psychologie van kleine en grote groepen onder
de microscoop gelegd aan de hand van groepsgedrag, sociale afweer,
het concept van de ideale organisatie en de neurotische (of disfunctionele) organisatie. Het doel van dit hoofdstuk is het vergroten van
xiv
wat l e i de r s dr i j f t
Vo orwo or d
xv
De tegenzin van leiders om goed naar zichzelf te kijken wordt ondersteund door de maatschappelijke mythe dat leiderschap een rationele onderneming is. Helaas moedigt deze ontkenning van de psychologische realiteit de leiders aan door te gaan met het verzenden
van dubbele boodschappen en het vertonen van niet-passend gedrag.
En zo blijven ze de schuld voor hun fouten bij externe factoren leggen, in plaats van er zelf de verantwoordelijkheid voor te nemen.
Om werkelijk effectief te kunnen zijn, moeten leiders greep houden
op de realiteit, ze moeten de zaken zien zoals ze werkelijk zijn en, ondanks de druk van ondergeschikten, uit die zaal vol spiegels vertrekken. In sommige gevallen betekent dit dat ze bereid moeten zijn zich
bij het ontsluieren van hun psychische drijfveren en het maken van
de persoonlijke ontwikkeling die nodig is om als leider uit te blinken, te verlaten op de steun en expertise van een professional. In alle
gevallen betekent dit het accepteren dat zon proces tijd kost. Maar
die tijd is welbesteed: het vergroten van het persoonlijk bewustzijn
en leren hoe men zijn sterke kanten zo veel mogelijk kan uitbuiten
en zijn zwakke kanten kan minimaliseren, is in feite een daad van
zelfopoffering; het doel is niet alleen persoonlijke voldoening, maar
ook het welzijn van collegas en van de organisatie.
Hoewel de voordelen van emotionele intelligentie voor een organisatie uitgebreid gedocumenteerd zijn, stellen organisaties zich
van oudsher vijandig op tegenover de innerlijke wereld van de gevoelens. Zogenaamd rationeel, objectief denken wordt als superieur beschouwd aan louter voelen. Dat laatste zou ons oordeel alleen
maar besmetten, zodat we ons niet meer op een rationele manier
kunnen gedragen. Maar dat is een zeer wankele positie. Feitelijk zijn
er zonder gevoelens geen handelingen. Zonder gevoelens is er geen
passie. Alles wat belangrijk is voor een menselijk wezen, is doordrenkt van emotie. Alle dingen die belangrijk voor ons zijn, hebben
een emotionele betekenis die ervoor zorgt dat we erover nadenken.
En dat geldt net zo goed in organisaties als in ons persoonlijk leven.
In elke organisatie staan gevoelens centraal en worden ze op veel
verschillende manieren uitgedrukt.
Het thema van dit boek een onderzoek naar de rol van emotie in persoonlijkheid, besluitvorming, het veranderingsproces en
groepsprocessen is niet nieuw. Talloze dichters, schrijvers en toneelschrijvers hebben het vr mij onderzocht. Zij waren de eerste
psychologen. Een van de besten was Shakespeare, die ons ook van-
xvi
wat l e i de r s dr i j f t
daag de dag nog veel kan leren over hoe het eraan toe gaat in de
wereld en over de zwakheden van leiders. Als geen ander kon hij de
schaduwkanten van leidersgedrag aan het licht brengen: Macbeth,
Richard III en King Lear zijn daarvan prachtige voorbeelden. Zo
vraagt King Lear op de heide aan Gloucester: Hoe zie jij de wereld?
Gloucester, die blind is, antwoordt: Ik zie haar met mijn gevoel. Ik
hoop dat de mannen en vrouwen aan de top van organisaties overal
ter wereld hetzelfde zullen doen.
Da n k wo or d
Wanneer mensen ouder worden, komen ze soms tot de ontdekking dat, hoewel ze in hun eentje van het leven kunnen genieten,
voor werkelijke waardering van het leven gezelschap noodzakelijk is.
Voltaires uitspraak door waardering maken we uitmuntendheid in
anderen tot ons eigendom heeft nog steeds een kern van waarheid.
Boeken worden niet in het luchtledige geschreven. Zoals velen voor
mij reeds hebben gezegd, auteurs staan op de schouders van anderen. Terwijl de jaren voorbijgaan, is mijn herinnering aan de mensen die mijn manier van denken op uiteenlopende manieren hebben
benvloed, langzaamaan vervaagd. Vele ideen heb ik zozeer genternaliseerd dat de mensen die ze me oorspronkelijk hebben aangereikt, uit mijn geheugen zijn verdwenen. Bepaalde herinneringen
echter hebben hun helderheid behouden. Terugkijkend op mijn verleden, realiseer ik me hoezeer ik benvloed ben door mijn jaren aan
Harvard. Die periode vervult me nog steeds met verwondering over
alle nieuwe ervaringen (cultureel en anderszins) waaraan ik werd
blootgesteld.
Uit die periode (de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw)
springen vier namen er bovenuit, namen van die vier mensen die
grote invloed hebben gehad op de ontwikkeling van mijn denken.
De eerste is Erik Erikson, de bekende psychoanalyticus en leraar op
het gebied van menselijke ontwikkeling. Zijn colleges aan Harvard
College waren ware psychodramas, uitermate opwindend voor mij.
Door zijn studies over leiders van een transformatieproces, zoals
Martin Luther en Mahatma Gandhi, besefte ik het belang van het
raakvlak van persoonlijkheid en historisch moment. Een andere persoon die enorme invloed op me heeft gehad was C. Roland Christensen, hoogleraar Business Policy, die veel heeft bijgedragen aan de
Vo orwo or d
xvii
xviii
wat l e i de r s dr i j f t
bedank ik mijn twee redacteuren, Sally Simmons en Kathy Reigstad, voor hun vermogen om het onleesbare leesbaar te maken. Mijn
waardering voor deze twee tovenaars, die hun kunsten niet alleen
beoefenen in woorden, maar ook in logica, is moeilijk onder woorden te brengen.
Carl Jung heeft eens gezegd dat iemand met waardering terugkijkt naar de briljante leiders, maar met dankbaarheid naar degenen
die onze menselijke gevoelens hebben geraakt. Het curriculum is
het noodzakelijke ruwe materiaal, maar warmte is het vitale element
voor de groeiende plant en voor de ziel van het kind. Hoe waar! In
deze context wil ik mijn studenten bedanken, die bereid waren te
experimenteren door hun verhalen te vertellen en die daarmee de
luisteraar hebben geraakt.
Inhoud
17
19
45
73
91
121
141
167
169
187
221
243
267
269
293
323
341
345
355
363
1
Inleiding: het klinisch paradigma
wat l e i de r s dr i j f t