SADRAJ

UVOD.................................................................................................................................... 3
1.

Pojam razvoja................................................................................................................. 4

1.1.Proces planiranja razvoja................................................................................................ 6

1.2.

Dugoroni planovi razvoja........................................................................................... 8

1.3.

Srednjoroni planovi razvoja....................................................................................... 9

1.4.

Kratkoroni (godinji) planovi razvoja..........................................................................9

1.5.

Faze rasta i razvoja.................................................................................................... 10

1.5.1.
2.

Krize rasta i njihovo rjeavanje........................................................................... 11

Strategija razvoja preduzea........................................................................................ 14

2.1. Formuliranja strategije................................................................................................. 15

2.1.1. Pristup formuliranju stategije.................................................................................... 15
2.2.

Strateka analiza....................................................................................................... 17

2.3.

Strategija u kriznim uvjetima.................................................................................... 19

2.3.1.

Strategija konsolidacije i obnavljanja.....................................................................19

2.3.2.

Strategija naputanja djelatnosti............................................................................20

2.4.
3.

Implementacija strategije.......................................................................................... 22
Razvoj preduzea......................................................................................................... 23

3.1.

Rast preduzea.......................................................................................................... 25

3.2.

Podruja razvoja preduzea....................................................................................... 26

4.

Opte specifinosti upravljanja u malim i srednjim preduzeima.................................29

ZAKLJUAK.......................................................................................................................... 32
LITERATURA........................................................................................................................ 32

UVOD

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Danas organizacije djeluju u okruenju koje trai drugaije pristupe,drugaije

naine razmiljanja i drugaije strukture. Savremeni menadment se suoava sa
izazovima koje postavlja kompleksna era u kojoj ivimo.Svijet(globalna zajednica)
nalazi se u burnim,temeljnim,vieznanim promjenama koje podstiu velike
izazove

iskuenja.Promjene

prilagoavanja i promjene

okruenju

zahtijevale

su

odgovarajua

u privrednim organizacijama.Da bi opstali u takvim

uslovima neophodno je da se konstantno prilagoavate,pratite trendove poslovanja

u svijetu i razvijate vlastite strategije poslovanja.
Preduzee bez jasno definisane strategije ne moe dugo opstati u dananjim
uvjetima poslovanja. Strategija razvoja preduzea predstavlja pravac ili nain
kretanja preduzea u budunosti radi dostizanja postavljenih ciljeva razvoja. Cilj
strategije je da unutar vizije i misije preduzea preoblikuje polazno stanje i polaznu
razvojnu interakciju s okolinom u eljenu unutar potrebnog vremena. Bez strategija
nema rasta i razvoja,a u konanici nema ni poslovanja sa pozitivnim prirastom.
Upravljanje razvojem predstavlja najvaniji podskup cjelokupnog upravljanja
poslovnim sistemima,jer je to nunost opstanka u promjenljivom okruenju.Osnovni
cilj upravljanja je kako i ime uspjeno i kontinuirano voditi nove obrazovane
osobe,nosioce razvojnih mogunosti,kako voditi unutranje procese,promjene
organizacije koja ui,teiti stalnoj inovaciji procesa uz odravanje stabilne strukture
u dinaminom okruenju.

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

1. Pojam razvoja
Razvoj se definie kao integralan i kontinuelan proces, koji je svojstven svim sistemima koji
poseduju sposobnost da evoluiraju tokom vremena, i tako prelaze u vie nivoe organizovanosti
i efikasnija stanja.
Pored biolokih sistema, ovu sposobnost poseduju i drutveni sistemi sistemi koji
predstavljaju organizovane skupove ljudi i drugih objekata koji se nalaze u nekoj
meuzavisnosti - znai sistemi koje je stvorio, i u ijoj osnovi stoji ovjek. Ovi sistemi, u koje
spadaju i privredne organizacije - poslovni sistemi, nastoje, i uglavnom uspijevaju, da odre
kontinuitet svoga funkcionisanja u vremenu, i to sa rastuim trendom kvaliteta i efikasnosti, to
i oznaava njihov razvoj.

Posmatrajui proces razvoja sa stanovita vremenskog odvijanja, kao stalan napredak, stalno
kretanje naprijed, onda se samo trenutno funkcionisanje u sadanjem trenutku t0, moe
podvesti pod pojam funkcionisanja. Sve ostalo, od trenutka t0 pa nadalje, predstavlja budue
funkcionisanje, znai razvoj. Od sadanjosti, od trenutka t0,pa nadalje, sve je budunost, pa
prema tome sve je razvoj.
Slijedei prethodno razmatranje svako budue funkcionisanje sistema treba tretirati kao razvoj.
Da bi oznaavalo razvoj budue funkcionisanje mora da bude sa pozitivnim prirastom
rezultata. Nastavak funkcionisanja bez razvojnih elemenata, bez prirasta pozitivnih rezultata,
oznaava stagnaciju koja vodi u propast. Razvijati se mora, jer je tome neophodnost vlastitog
opstanka. Razvoj je, znai borba za opstanak, prirodni zakon koji se protee i na sve privredne
organizacije.1

1 http://www.scribd.com/doc/56109504/STRATEGIJA-RAZVOJA-PREDUZECA
3

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Definisan na prethodni nain, razvoj predstavlja upravljaki proces, proces kojim se mora
upravljati da bi tekao u eljenom smjeru. Upravljanje razvojem je neophodno, da bi se postigli
eljeni ciljevi i rezultati, da bi se proces razvoja uopte i mogao odvijati.
U praksi se esto, ne pravi vea razliku izmeu razvoja i rasta, ve se svode na isto i najee
izraavaju poveanjem vrijednosti ostvarene proizvodnje. Meutim, sasvim je oigledno da je
to prikazan rast.
Razvoj je kompleksniji od rasta i on bi to obuhvatio, pored odgovarajueg poveanja vrijednosti
proizvodnje, poboljanje proizvodne tehnike, tehnologije i organizacije; poboljanje metoda
rada u drugim oblastima poslovanja, poboljanje ukupne organizacije.
U pokuaju definisanja razvoja i rasta preduzea moramo poi od toga da su to dva
kvalitativno razliita, ali ipak neodvojiva pojma. Oba su okrenuta budunosti preduzea i tee
promjenama koje bi omoguile uspjeno poslovanje u budunosti.
I dok rast obuhvata kvantitativno poveanje obima poslovanja, kvantitativne promjene koje ne
predviaju bitnije izmjene postojeih poslovnih aktivnosti, dotle razvoj podrazumijeva, pored
kvantitativnog poveanja obima poslovanja, i kvalitativo proirivanje, poboljanje i inoviranje
postojee proizvodnje i poslovanja uopte, dakle kvalitativne promjene koje se obezbeuju
uvoenjem novih poslovnih aktivnosti.
Prema tome, kod rasta je akcenat na kvantitativnim, a kod razvoja na kvalitativnim
promjenama.2

2 http://www.scribd.com/doc/56109504/STRATEGIJA-RAZVOJA-PREDUZECA
4

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

1.1.Proces planiranja razvoja

Kada posmatramo ukupan proces upravljanja razvojem, onda planiranje razvoja predstavlja
primarnu fazu ovog procesa. Ako bi smo upravljanje razvojem posmatrali kao kontinuiran
proces usmjeravanja i realizacije razvoja, u tom sluaju planiranje razvoja predstavljalo bi dio
koji prethodi realizaciji i odnosi se na usmjeravanje razvoja.
Ako poemo od injenice da se od preduzea oekuje da bude ne samo otvoreno prema
stremljenjima i potrebama okruenja, onda ono mora da preuzme dio odgovornosti za
ostvarivanje privrednog razvoja. Planiranjem preduzee nastoji da usmjeri svoje budue
kretanje na izbegavanje nekorektnih akcija i smanjivanje mogunosti neuspjeha iz okruenja,
kao i dezorganizovano stihijsko ponaanje unutar samog preduzea.
Oigledno, ako bi smo se oslonili na pretpostavku da e prirodni tok dogaaja dovesti sam po
sebi do eljenih ciljeva razvoja, onda ne bi bilo potrebe za planiranjem.
Planiranje ne ukljuuje samo donoenje buduih odluka, nego se odnosi i na donoenje
tekuih odluka o realizaciji svojih buduih ciljeva, odnosno svog razvoja.
Planiranje razvoja predstavlja sagledavanje moguih buduih stanja u kojima se preduzee
moe nai, kao i preduzimanje aktivnosti koje e imati za cilj da preduzeu u budunosti
obezbjedi najbolje stanje. Osnovni problem planiranja nije ta bi preduzee trebalo da uradi u
budunosti, nego ta treba danas da preduzme da bi obezbjedilo da se eljeni razvoj realizuje
u uslovima neizvjesne budunosti.
Planiranje ukljuuje pesimistiku i optimistiku komponentu. Pesimizam lei u vjerovanju da
ukoliko se neto ne preduzme, nije vjerovatno da e se eljeno budue stanje desiti, dok
optimizam izraava shvatanje da se neto moe uraditi da bi se poveale anse da se eljene
stvari dogode u budunosti.
Planiranje razvoja predstavlja kontinuelan proces, bez koga se ne moe ostvariti efikasno
budue funkcionisanje. Kada kaemo da planiranje razvoja mora imati svoj vremenski
5

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

kontinuitet, onda smo time naglasili da je to proces koji nema svoj prirodni kraj, ve se odvija
neprekidno.
Pri izradi plana trebalo bi poi od injenice da je on fleksibilan, da je podloan promjenama
koje diktira okruenje i koje moraju biti ugraene u njega, da bi se ostvarilo budue oekivano
stanje. Unoenjem promjena u plan posebno smo izrazili neprekidnost u planiranju razvoja iji
kontinuitet predstavlja uslov za kontinuitet razvoja.
Izrada plana predstavlja kompleksan proces koji se ne zavrava definisanjem plana razvoja za
odreeni period, ve se posao nastavlja stalnim unoenjem svih promjena koje su od znatnog
uticaja na funkcionisanje i razvoj preduzea. Ako je potrebno treba ga podvri preispitivanju
postavljenih ciljeva pravaca razvoja i izvriti reviziju u skladu sa uoenim promjenama.
Kao to je reeno, planiranje razvoja odvija se kontinuiranom izradom, donoenjem, analizom,
a kada je to neophodno i korigovanjem odgovarajuih planova razvoja. Da bi se ostvario
zadovoljavajui kvalitet planova, i ujedno omoguila efikasnija realizacija planova razvoja,
izrada plana trebalo bi da tee prema utvrenoj metodologiji. 3
Postupak izrade plana odvija se kroz nekoliko faza:

Analiza dosadanjeg razvoja

Ocjene postojeeg stanja i sagledavanje razvojnih mogunosti
Definisanje opte strategije razvoja preduzea
Definisanje moguih ciljeva razvoja kojim se realizuju eljena budua stanja
Utvrivanje potrebnih sredstava za realizaciju planiranog razvoja

3 http://www.cet.co.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/923.pdf
6

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

1.2. Dugoroni planovi razvoja

Dugoroni planovi donose se za period od deset i vie godina i njime se utvruju dugoroni
ciljevi i pravci razvoja preduzea.
Zadatak dugoronih planova jeste da se predvidi dinamika rasta i pravci razvoja preduzea.
Dugorone planove karakterie visok stepen apstrakcije u kojem dominira kvalitativni pristup i
analiza.
Budui da se odnose na due periode u budunosti i da se zasnivaju na predvianju
mnogobrojnih parametara, dugoroni planovi sadre elemente neizvjesnosti koju donosi
budunost.
S obzirom na veliinu preduzea i duinu perioda, dugoroni planovi su vie usmjereni na
definisanje aktivnosti kojima se utie na okruenje a manje na aktivnosti kojima se preduzee
prilagoava okruenju.
Trebalo bi posebno da se istakne injenica da dugoroni planovi mogu biti veoma neprecizni,
pa i netani. Ovo je rezultat njihovog zasnivanja na dugoronim pretpostavkama i
prognozama. Primjenom novijih naunih metoda predvianja, znatno su poboljane
mogunosti dugorone prognoze, i time stvorene solidnije osnove za dugorono planiranje.
Izrada dugoronog plana razvoja zasniva se na poznavanju tendencija razvoja nauke, tehnike,
tehnologije, dugoronih prognoza razvoja okoline, ekonomskih, ekolokih, demografskih i
drugih faktora.4

4 http://www.cet.co.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/923.pdf
7

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

1.3. Srednjoroni planovi razvoja

Srednjoroni planovi razvoja najee se donose za period od pet godina. Inae oni
predstavljaju osnovne planove razvoja preduzea.
U preduzeima u kojima se donosi dugoroni plan razvoja, srednjoroni plan se zasniva na
dugoronim ciljevima i pravcima razvoja koji su utvreni u dugoronim planovima razvoja.
U srednjoronom planu razvoja preduzea predvia se perspektiva rasta i razvoja preduzea u
periodu od pet godina i na taj nain definie se i usmjerava realizacija razvoja odreenog
preduzea za to vrijeme.
Karakteristika srednjoronih planova jeste da su mnogo detaljniji i precizniji od dugoronih
planova. Sadre mjere i aktivnosti koje bi trebalo realizovati da bi se ostvarili razvojni ciljevi.

1.4. Kratkoroni (godinji) planovi razvoja

Godinjim planom detaljnije se razrauje jedna etapa srednjoronog plana. U tom sluaju
godinji plan ima zadatak da obezbjedi realizaciju srednjoronog plana u posmatranoj
poslovnoj godini. Godinji plan je konkretan, precizan i veoma detaljan plan koji je orijentisan
na koritenje postojeih mogunosti u preduzeu i uslova okruenja u planskoj godini. 5

5 http://www.cet.co.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/923.pdf
8

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

1.5. Faze rasta i razvoja

Proputanje da se upravlja rastom preduzea karakteristino je za mnoga preduzea, kako u
poetnim, tako i u kasnijim fazama njegovog ivotnog ciklusa.
U toku svog ivotnog ciklusa poslovni poduhvat (preduzee) prolazi uobiajeno sljedee faze:

1. faza istraivanja i razvoja (prije pojave preduzea),

2. faza pokretanja (najee 1 - 3 godine od poetka rada),
3. faza ranog rasta (4 - 10 g.),
4. faza zrelosti (10 - 15 g.) i
5. faza stabilnosti.

Najmanje upravljakih problema preduzee ima u poetnim fazama - fazi istraivanja i razvoja
i fazi pokretanja, iako razvoj preduzea i u tim fazama nailazi na brojne prepreke.
U fazi pokretanja:
preduzee mora ulagati napore da se probije na tritu ak i onda kada uvodi sasvim
originalan proizvod
preduzetnik neposredno kontrolie poslovanje preduzea i blizak je problemima koji
nastaju u poslovanju, tako da moe brzo da reaguje na pojavu problema.

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

U fazi ranog rasta:

rast preduzea se ubrzava,

time se ubrzava i nastanak problema, uz istovremeno skraivanje raspoloivog

vremena za njihovo rjeavanje

nepripremljen preduzetnik esto ne moe da dri korak sa ovim problemima, pa ih esto
ne rjeava ve ih zaobilazi.
Do problema najee dolazi u vezi sa:
likvidnou,
kontrolom visine trokova,
kvalitetom proizvoda,
vremenom isporuke proizvoda i sl.
Zaotrava se konkurencija preduzeu na tritu, usljed toga prihod preduzea poinje
da stagnira, pa ak i da opada.
Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinueni su da zapoljavaju strunjake za
pojedina podruja poslovanja. Time preduzee ponovo stie fleksibilnost koju je izgubilo jo u
fazi ranog rasta, prihod ponovo poinje da raste, a preduzee ulazi u fazu zrelosti.

1.5.1. Krize rasta i njihovo rjeavanje

injenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspjeni u poetku svog ivotnog ciklusa
doivljavaju neuspjeh u kasnijim stadijumima razvoja upuuje na zakljuak da kvaliteti
preduzetnika koji su potrebni za uspjeh preduzea na poetku njihovog rasta nisu dovoljni da
preduzeu obezbijede uspjeh u kasnijim fazama rasta. Stoga preduzetnici moraju promijeniti
svoj pristup upravljanju i nainu rada tako to e:
1. angaovati specijaliste za razliite aspekte poslovanja,
2. uskladiti vjetine tih stunjaka na efikasan nain,
3. koristiti savremene principe i metode poslovnog upravljanja. 6

6 http://branchester.files.wordpress.com/2012/10/upravljanje-rastom-i-razvojem.doc
10

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Upravljaka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika, tako da preduzenik, koji je

istovremeno i mender, ne treba da odustaje od svojih preduzetnikih sklonosti. Naprotiv,
preduzetnik treba da nastavi da traga za novim mogunostima kako se ne bi desilo da njegovo
preduzee izgubi izglede za budui rast.

Istraivanja procesa upravljanja malim preduzeima koja imaju visoku stopu rasta pokazala su
da jedan od najvanijih i, istovremeno, najteih, zahtjeva, koji se postavlja pred proces
upravljanja da bi preduzee bilo uspjeno, jeste ostvariti stalno prilagoavanje procesa
upravljanja izmenjenim potrebama preduzea tokom njegovog rasta.
Iako ova prilagoavanja zavise od niza faktora, poev od djelatnosti preduzea, pa sve do
individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, moe se istai opti obrazac ovih
prilagoavanja, to ilustruje sljedea slika 7:

7 http://branchester.files.wordpress.com/2012/10/upravljanje-rastom-i-razvojem.doc
11

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik najvei dio svog vremena
posveuje neposrednom obavljanju niza funkcija.
Kako se sloenost preduzea poveava:

preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima neophodnim za voenje poslova,

problemi koji se moraju rjeavati postaju sve sloeniji
broj odluka koje se moraju donijeti sve je vei,
broj aktivnosti koje se moraju obaviti se znaajno poveava
u oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve aktivnosti obave

preduzetnik se mora sve vie oslanjati na druge ljude

preduzetnik sve vei dio svog vremena mora posvetiti izboru, obuci, motivisanju i ocjeni
svojih saradnika, kao i naporima da se njihove aktivnosti usklade i poveu kako bi

djelovali kao skladan tim

preduzetnik sve manje izvrava konkretne poslove, a sve vie upravlja, odnosno

upravlja menaderima
istovremeno sa ovim promjenama, sa porastom sloenosti sve vea panja mora se
posvetiti strategijskom planiranju, a na znaaju dobijaju i ostale aktivnosti.

Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da prenese dio svojih
ovlaenja na podreene, a prvenstveno ovlaenja za donoenje odluka.
Ukoliko preduzetnik odlui da rast njegovog preduzea bude vei od trine stope rasta, a nije
spreman na promjene u svom pristupu upravljanju, javlja se potencijalno visok rizik neuspjeha.
Tada se preduzee susree sa opasnou neuspjeha izazvanom nemogunou preduzetnika
da donese pravovremene odluke, kao i njegovom nesposobnou da rijei izmjene i sve
sloenije probleme. Osim toga, sa rastom neki ranije neznatni nedostatci preduzea sve
izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje dodatni zadatak preduzetnika.

2. Strategija razvoja preduzea

12

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Strategija razvoja preduzea predstavlja pravac ili nain kretanja preduzea u budunosti radi
dostizanja postavljenih ciljeva razvoja.
U poslovnoj problematici strategija je prije svega vezana za budue poslovanje preduzea
odnosno njegov rast i razvoj.U tom smislu strategija se definie kao vodi u budunosti, znai
nain voenja preduzea u budunost.
Strategija je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti.
Cilj strategije je da unutar vizije i misije preduzea preoblikuje polazno stanje i polaznu
razvojnu interakciju s okolinom u eljenu unutar potrebnog vremena.
Svojsta strategije su:

Temeljni

okruenja(neizvjesnost i rizik)
Njome se kao optim usmjerenjem iskazuje namjeravana budunost preduzea
Njome se odreuje budue podruje konkurencijske borbe
Ublaava jake i slabe strane preduzea prema razvoju ansi i slabosti u okolini

preduzea
Temeljni je instrument osmiljavanja,oblikovanja i ostvarivanje konkurencijske prednosti
Oznaava dinaminu razvojnu cjelovitost preduzea

instrument

poslovnog

upravljanja

uvjetima

rasta

turbulentnog

Oblikovanje strategije na razini preduzea je usmjereno ka pronalaenju poslova, oslonaca i

budueg oslonca i nositelja budueg razvoja te naina poslovnog upravljanja u cjelovitoj
sinergijskoj kombinaciji.

13

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

2.1. Formuliranja strategije

2.1.1. Pristup formuliranju stategije
Formuliranje strategije je faza procesa stratekog menadmenta koja se obrauje putem
strateke analize i stratekog izbora. Temeljem analize znatnog broja teorijskih pristupa
utvruje se da postoji vie modela procesa stratekog menadmenta, kao i da postoje
razliitosti meu njima. Meutim, veina modela ima zajedniku nit koja se ogleda u
elementima kao to su:

1. ocjenjivanje tekue situacije i strategije (SWOT)

2. odreivanje eljenih promjena ciljeva i strategija
3. traenje i izbor optimalnih pravaca akcija
4. implementacija promjena i
5. praenje progresa, ocjenjivanje u tijeku.

Formuliranje strategija podrazumijeva poduzimanje odreenih aktivnosti poput analize,

planiranja, razmatranja mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi preduzea. Dakle treba
se odabrati analitiko sredstvo koje ukljuuje analitiku prosudbu i kreativnost. Postoje dva
smjera formuliranja strategije.
Prvi koji je nastao ezdesetih ini jasnu distinkciju izmeu formuliranja i implementacijske
strategije te smatra da se strategija mora eksplicitno postaviti, odnosno struktura slijedi
strategiju i strategija proistjee iz formalnog vodstva u preduzeu.

14

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Takoer, smatra da su temeljne podaktivnosti unutar formuliranja strategije identifikacija prilika

i prijetnji u okolini preduzea, procjena rizika za razabrane alternative , pronalaenje tzv.
ekonomske strategije kao strateke alternative koja rezultira sukobljavanjem prilika i
mogunosti na prihvatljivoj razini8
Drugi smjer koji je nastao osamdesetih godina paljivo strukturira vrste formalne analize koje
moraju poduzeti u svrhu razvoja uspjene strategije. Obiljeja pristupa su jae ulazi u okolinu
preduzea, posebice u konkurentsku situaciju na tritu, razvija generike strategije, trokovno
vodstvo, diferencijaciju, fokusiranje, razvija nekoliko interesantnih pogleda o tome kako se
strategije mogu grupirati primjerice prema tipu industrije itd. Taj je pristup donio novi broj
sistemskih i analitikih elemenata, a prilikom formuliranja strategije potrebno je analizirati
potekoe ulaska novih subjekata u industriju, pregovaraku sposobnost dobavljaa i
mogunost supstituta.
Prema pristupu 1980-tih godina donositelji strategije ponajprije su procijenili sile koje djeluju na
konkurenciju u odreenoj industriji i njezine posljedice, a potom su identificirali snage i slabosti
preduzea. Snage i slabosti uputno je sagledati prema neeljenim posljedicama svake od njih.
Formuliranje strategije provodi se primjenom strateke analize i stratekog izbora.

8 https://www.pfst.hr/old/data/materijali/strateski%20menadjment%20-%20sazetak
%20druga%20tri%20poglavlja.pdf
15

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

2.2. Strateka analiza

Formuliranje

strategije

zapoinje

analizom

okoline

preduzea

kako

bi

menader

razumijevanjem velike sile bio u mogunosti donijeti optimalnu odluku. Sposobnost

monitoringa i evakuacije ovisi o vrijednostima koje posjeduje preduzee, ali kljuni u toj fazi su
vrhovni

menaderi koji

objektivno

sagledavaju preduzee i okolinu, formuliranju

implementiraju strategiju. Bez strateke analize formuliranje strategije, posebice na razini

vrhovnih menadera, bio bi haotian proces, bez temelja za usporedbu i evaluaciju stratekih
mogunosti tj. opcija.
Strategija je veza izmeu vanjske okoline i preduzea. Svrha strateke analize nije u davanju
odgovora ve u pomoi razumijevanja kritikih faktora u vanjskoj i unutarnjoj okolini. Strateka
analiza omoguuje da se pone s problemom, putem analiza pitanjem ili prikupljanjem
informacija koje ulaze u odreeni analitiki okvir. Strateka analiza moe se temeljiti na SWOT
analizi, a obuhvaa:

Dijagnosticiranje snaga i slabosti preduzea

Skeniranje okoline (s prethodnom tokom daje podlogu za SWOT analizu)

Ocjenu postignutih rezultata (ocjena misije i ciljeva)

Rezultati analize okoline kao inputi u formuliranju strategije obuhvaaju rezultate utvrivanja
elemenata koji su u odreenoj situaciji kljuni za preduzee i rezultate procjene potencijalne
snage i pojedine komponentne okoline.
Kvaliteta inputa ovisna je o ukupnosti informacijske spoznajne i akcijske osposobljenosti
preduzea koja ini tzv. business inteligence preduzea. U stratekoj analizi kree se od vizije
preduzea koja se sastoji od tri dijela vrijednosti, misije te buduih ciljeva i vizije budunosti. 9
9 https://www.pfst.hr/old/data/materijali/strateski%20menadjment%20-%20sazetak
%20druga%20tri%20poglavlja.pdf
16

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Zajednike vrijednosti uspjenih preduzea su elja da budu najbolji, vanost detalja, vanost
ljudi kao pojedinaca, superiornost kvalitete i usluga, podrka inovacijama i uspjehu i vanost
neformalnih odnosa i komunikacije.
SWOT ANALIZA usporeuje i sukobljava prilike i prijetnje iz vanjske okoline sa snagama i
slabostima preduzea. Pristup upozorava menadere preduzea da se moraju sagledati
kljune odrednice iz vanjske i unutarnje okoline.

Korporacijska strategija naglaava razinu preduzea kao cjeline te daje odgovor na pitanje
djelokruga odnosno podruja poslovanja i razmjetaja resursa. Za tu razinu karakteristine su
dvije grupe strategija i to glavna strategija i poslovni portfolio.
Glavna strategija ini opti okvir akcija koje se razvijaju na razini preduzea. Primjenjuje se
najee kad preduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak nekoliko jako povezanih
trita. Razlikuju se tri tipa, a to su strategija kontinuiteta, razvojna strategija i strategija u
kriznim uvjetima.
Strategija kontinuiteta moe biti opcija ako je preduzee zadovoljno s prolom djelotvornou
i odluuje nastaviti ostvarivati iste ili sline ciljeve. Ta strategija nije usmjerena na velike
promjene nego na odravanje dosadanjih ambicija.
Slina strategiji kontinuiteta je tzv. profitna strategija kojom se maksimizira utilizacija resursa i
umijea preduzea, dok su investicije obino na razini odravanja. Preduzee raste usporedo
s tritem to mu ako ima dominantnu poziciju i konkurentsku prednost omoguuje stvaranje
velikog pozitivnog cash flowa, koji nije potrebno profitabilno reinvestirati u postojee aktivnosti i
koji moe biti uporite za razvitak drugih djelatnosti u okviru preduzea, financiranje akvizija,
novanu potporu funkciji korporacijskog istraivanja i razvoja te eventualno plaanje trokova
kapitala i dividendi.

17

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Profitne se strategije biraju u industrijama u kojima nisu potrebna znatna tehnoloka i trina
ulaganja kako bi se odrao ostvareni konkurentski poloaj.

2.3. Strategija u kriznim uvjetima

Kriza oznauje situaciju opasnosti za opstanak preduzea. To je neplanirani i neeljeni proces
koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti onemoguiti razvojne mogunosti
preduzea. Simptomi krize preduzea mogu biti razliiti. Tako primjerice to moe biti ugroeno
ouvanja platene sposobnosti u svakom trenutku, nelikvidnosti i smanjenje likvidnosti,
neostvarivanje profita koji omoguuje stvaranje pozitivne ekonomske dodane vrijednosti
(razaranje vrijednosti) ili poslovanje s gubitkom; pad profitabilnosti i drugih pokazatelja
poslovne uspjenosti; smanjivanje veliine prodaje i trinog udjela i relativna tehnoloka
inferiornost.
Razlikuje se vie strategija u kriznim uvjetima, od kojih dvije temeljne:

1. Strategije konsolidacije i obnavljanja

2. Strategije naputanja djelatnosti

2.3.1.

Strategija konsolidacije i obnavljanja

Svrha strategije konsolidacije i obnavljanja je preivljavanje preduzea u kljunim

djelatnostima putem podizanja njegove konkurentne sposobnosti. U kratkom roku preduzee
se moe orijentirati na konsolidacijske strategije koje su orijentirane poveanju prihoda,
smanjivanju trokova ili redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduje.
Strateki zaokret. Strategija preduzea, po definiciji, obiljeava stabilnost. Strategije se rijetko
mijenjaju; preduzea slijede uspjene strategije postupno unapreujui njihov sadraj.
Promjena strategije uzrokovana je dinamikom u okolini i promjenama u konkurentskim

18

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

relacijama. Ako preduzee nema ili je izgubilo konkurentsku prednost , onda nuno mora
preispitati postojee strategije i razmotriti opciju stratekog zaokreta.

Cilj stratekog zaokreta jest uspostavljanje naruenog sklada izmeu preduzea i njegove
okoline, promjenom njegove strateke pozicije. Strateki zaokret se poduzima kad je poslovna
kriza oita i kad je ugroena egzistencija preduzea zbog pada profitabilnosti ili pada prodaje,
kao i pogoranja relativnih pokazatelja uspjenosti (u odnosu prema konkurenciji). Svrha je
preokrenuti negativne trendove i vratiti preduzee na stazu uspjeha.

2.3.2.

Strategija naputanja djelatnosti

Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budunost, onda je
preduzee moe napustiti bilo prodajom, gaenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja
u drugu industriju.
Strategija ubiranja plodova (etva) naputanje djelatnosti moe biti brzo i fazno. Ako se
donose odluke o faznom povlaenju, onda je prije izlaska mogue provesti strategiju ubiranja
plodova, tj. dezinvesticije kako bi poboljao cash flow u razdoblju izlaska.
Osnovni problem strategije etve je tekoa njezine implementacije zbog opasnosti i
posljedica koja moe prouzroiti etva. etva moe u preduzeu stvoriti motivacijske
probleme jer se gubi poticaj za preduzetniko ponaanje i trino nadmetanje, a to moe
smanjiti pozitivne uinke.
Prodaja preduzea ili dijela preduzea strategija brzog naputanja djelatnosti prodajom
preduzea ili njegova dijela izbor je kad ne postoji odriva konkurentska prednost preduzea
kad se znatno mijenja njegova misija i vizija ili ako postoji posebni financijski motivi vlasnika.
Gaenje ili likvidacija preduzea ili dijela preduzea. Katkad naputanje djelatnosti
prodajom nije ekonomski racionalna (zato to bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se

19

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad uope nije mogue prodati poslovni entitet
drugima.

Ako je izlaz iz industrije jedina strateka opcija, tad se moe provesti likvidacija, zapravo
gaenje preduzea ili njegova djela. Likvidacija znai obustavljanje postajanja preduzea, ili
njegovog dijela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija. Biznis koji se
likvidira prestaje postojati kao zaseban poslovni entitet s ciljem unovavanjem imovine,
podmirivanja dugova i ako je mogue odgovarajue podjele preostalog kapitala. 10

10 https://www.pfst.hr/old/data/materijali/strateski%20menadjment%20-%20sazetak
%20druga%20tri%20poglavlja.pdf
20

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

2.4. Implementacija strategije

Implementacija strategije je proces kojim se oznauje aktiviranje unaprijed definiranog
stratekog plana. Bit procesa implementacije je strateka promjena. Implementacija nije nita
drugo nego zamjena stare strategije novom koja bi preduzee treba uiniti uspjenim spram
ostalih preduzea iz iste djelatnosti, to ovisi o dva kljuna faktora; mogunosti da se novi
strateki plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za preduzee i sposobnosti
preduzea da izvodi potrebne promjene koje e dovesti do uspjeno implementirane strategije.
Dobro ili loe oblikovanje strategije te dobra ili loa implementacija dovode do etiri razliita
stanja, vana za poduzee i njegove menadere. To su uspjeh, igra na sreu, problem i
neuspjeh.
Uspjeh nastaje kombinacijom uspjeno oblikovane i uspjeno implementirane strategije to
dovodi do poveanja izvrsnosti u svim fazama poslovanja poduzea. To je svakako jedina
poeljna situacija. Igra na sreu je stanje u kojemu je strategija loe oblikovana, ali usprkos
tome dobro implementirana. Posljedice mogu biti katastrofalne. Problem je suprotna situacija
od igre na sreu. Strategija je dobro oblikovana ali loe implementirana to takoer moe imati
tetne posljedice. Neuspjeh nastaje loe oblikovanom i loe implementiranom strategijom. Ta
je situacija za menadere najtea i njihov je zadatak vraanje na poziciju dobrog oblikovanja i
uspjene implementacijske strategije.
U postupku implementacije mora se predvidjeti da e ona trajati nekoliko godina jer se
strategija najee definira za takva razdoblja koja se poklapaju sa ivotnim vijekom nove
tehnologije ili trajanjem dominantnih poslovnih procesa. Za uspjenu implementaciju

21

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

neophodno je unaprijed definirati ciljeve na nain koji omoguuje nedvosmislenu usporedbu

planiranih veliina s postignutima.

Bilo koji cilj u strategiji mora biti definiran tako da se bez ikakve sumnje moe vremenski i
kvantitativno odrediti koliko odstupanje od njegove realizacije ugroava implementaciju itave
strategije. Opravdano je oekivanje da implementacija strategije ovisi o menaderskim
sposobnostima.

3. Razvoj preduzea

Pod razvojem preduzea podrazumijeva se proces prelaska preduzea iz postojeeg u novo

stanje. Pri tom se oekuje da novo stanje bude efikasnije, kao i da preduzee proe mnoge
promjene u svim podrujima poslovanja.
Razvoj neminovno donosi kvalitativne promjene u preduzeu iji je rezultat promjena strukture
budue proizvodnje,kao i poboljanje funkcionisanja i poslovanja uopte.
Preduzee funkcionie tako to svoje interne mogunosti usaglaava sa trinim ansama.
Trite na kojem djeluje se neprekidno mijenja, pa te promjene zahtijevaju reakciju preduzea.
Osnovna reakcija je borba za opstanak. Preduzea, kao i svi ivi sistemi, imaju potrebu za
opstankom, kao primarnim ciljem. Obzirom da sa trita crpi sredstva ( materijal, sredstva za
rad i radnu snagu) i plasira svoje proizvode i usluge, preduzee ima dvojni odnos prema
tritu. Uobiajeno je shvatanje, na sadanjem nivou razvoja svjetske privrede, da je prodajno
trite opredeljujue i da nabavno trite ne predstavlja prijetnju za opstanak. Meutim, u
raznim kriznim sitacijama,kao to su ekonomske sankcije i razvojem svijesti o ogranienosti
prirodnih resursa, nabavno trite e takoe znaajno opredeljivati mjere preduzea radi
opstanka.
Preduzee se svojim prodajnim asortimanom roba i usluga prilagoava novonastalim trinim
situacijama, koje su nepovratne ili povratne. Kod reverzibilnih povratnih trinih stanja rije
22

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

je o ciklusima, odnosno o sezovnosti. Meutim, preduzee najee ne moe da se vrati u

prethodno stanje, jer se trite ipak mijenja ( poveao se ili smanjio broj stanovnika, pojavio se
novi konkurent i sl.). Nemogunost prilagoavanja tritu povratkom na stanje koje je bilo prije,
karakteristika je razvoja preduzea.Rezultat promjena preduzea je novi odnos sa okruenjem.

Razvoj preduzea neki autori nazivaju potencijalom preduzea. Razvoj je kao i potencijalna
energija; nagomilana sposobnost za obavljanje djelatnosti. Sutinski, i kod ovih autora se
prihvata teza da je razvoj svojstvo sistema da svojim aktivnim podsistemima ostvari odreeni
cilj u nekoj referentnoj ravni ( tritu).

23

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

3.1. Rast preduzea

lako su pojmovi razvoj i rast preuzeti iz istraivanja biolokih sistema, oni su danas nali
odgovarajuu primjenu u organizaciji i ekonomici.
Rast obuhvata kvantitativno poveanje obima proizvodnje, prije svega, uvoenjem novih
proizvodnih kapaciteta, bez izmjene postojee strukture.
Razvoj podrazumijeva, pored kvantitativnog poveanja obima poslovanja i kvalitativno
proirivanje, poboljanje i inoviranje postojee proizvodnje. Prema tome, moe se zakljuiti da
rast predstavlja kvantitativnu, a razvoj kvalitativnu promjenu.
Rast preduzea je rezultat razvoja, ali i njegova mjera. Mjerenje moe da bude apsolutno i
relativno. U prvom sluaju mjeri se konkretan pomak u razvoju, a u drugom se mjeri prema
pomacima drugih preduzea.
Rast preduzea moe da bude proporcionalan i disproporcionlan, tj preduzee moe da se
kree paralelno sa promjenama identinih i srodnih sistema ( proporcionalan ), ili da pokazuje
manja ili vea odstupanja.

24

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

3.2. Podruja razvoja preduzea

Polazei od injenice da razvoj preduzea predstavlja integralan i kontinuiran proces mnogi
autori su nastojali da ga istrauju preko nekoliko podruja. Meutim najobuhvatniji pristup
izvrio je P. Jovanovi ,koji razvoj preduzea prouava kao kompleksan proces i dijeli ga na
sljedea globalna podruja:
razvoj proizvoda;
razvoj tehnike;
razvoj tehnologije;
razvoj organizacije i upravljanja;
razvoj kadrova.
Mora se naglasiti da teorija,kada je u pitanju razvoj preduzea, posveuje razvoju proizvoda.
Istovremeno praksa je najvie zaokupljena razvojem proizvoda i tehnike. Zbog takvog pristupa
razvoj preduzea je nedovoljan i neusklaen.
Najvea efikasnost u razvoju preduzea ostvarila bi se kada bi dolo do usklaivanja
istraivanja onoga to nudi teorija i potreba koje proistiu iz svakodnevne prakse, lako na prvi
pogled izgleda da su njihovi interesi razliiti, teorijska istraivanja trebalo bi da uvaavaju
zahtjeve koji potiu iz prakse, meutim, njihov zadatak bi bio da dostignuima teorije utiu na
praksu.
Da bi rad na razvoju preduzea dao odgovarajue rezultate, trebalo bi da predstavlja dobro
osmiljenu, paralelnu aktivnost. Jedino ako se razvoj preduzea odvija prouavanjem svakog

25

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

podruja pojedinano, istraivanjem njihovih veza i uticaja, primenjujui integralan postupak

mogu se oekivati odgovarajui rezultati.
Na osnovu dosadanjih znanja u oblasti nastanka pojedinih tehnologija mogue je izdvojiti tri
osnovne faze: (a) pronalazak, (b) inovacija i (c) difuzija. 11

Svaka od ovih faza ima specifinosti za pojedine tehnologije, to ukazuje na velike tekoe
ako se ulazi u predvianje razvoja nove tehnologije. Ovo je utoliko prije, to se ne radi o isto
tehniko-tehnolokim dimenzijama nove tehnologije, ve o vrlo kompleksnim drutvenim
uticajima.
Pod pronalaskom se podrazumjeva prvi koncept o novom materijalu, maini ili procesu.
Pronalazak nastaje uglavnom kao rezultat potreba i stanja znanja u odgovarajuoj oblasti.
Pronalazak je rezultat napora pojedinaca ili grupe, zavisno problema koji je obuhvaen.
pronalaskom.
Tako je parna maina pronalazak pojedinca, dok su space shutlle i internet pronalazak itavih
timova istraivaa.
Dok pronalazak predstavlja samo prvi koncept o neemu novom, dotle je inovacija proces
uvoenja pronalazaka u ekonomiju.
Procesom inovacije preuzima se rizik koji je u direktnoj vezi sa nepoznatim u novom procesu ili
tehnologiji. Za ostvarenje inovacije treba da se investira u novu tehnologiju i nove ljude. To
znai, za ovaj proces je potrebno investirati znatna sredstva, dok o dobiti ne moe da bude ni
govora.
Difuzija inovacije predstavlja neophodan proces sa volarizaciju inovacije u irem tehnolokom
smislu.

11 http://www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/794.pdf
26

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

ivot jednog proizvoda kroz inovacioni proces,

vezan za dobit koja se kroz njega ostvaruje,
dijagramski moe da se prikae kao na
sljedeoj slici.
Prikazana su tri nivoa koja je postigao jedan proizvod. Kriva do prvog nivoa je podijeljena u tri
intervala:

Slika 1. Faze nastanka novih tehnologija

Interval oznaen sa A-B odgovara periodu kada je razvoj proizvoda primarna aktivnost u
jednom preduzeu. U tom periodu glavnu ulogu imaju inenjeri i naunici. Ova se faza
zavrava standardizacijom programa.
Interval B-C karakterie komercijalna ekspanzija proizvoda. Ovim se smanjuje udio inovacija i
glavni napor je usredsreen na proizvodni proces kako bi se ostvarila jeftinija proizvodnja. U

27

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

ovom periodu se istovremeno provjerava rukovojenje komercijalistima (finansijerima) i

organizatorima.
Interval C-D naglo smanjuje dobit i tada je potrebno istraiti mogunost proirenja trita i
uvoenja novog ciklusa inovacija u proizvod. Za ovaj period rasta preduzea potrebni su
rukovodei ljudi vezani za problem marketinga. Proirenje trita omoguuje skok na nivo II sa
istim razvojnim intervalima. Kao ilustracija ovog razmatranja moe se uzeti televizija. Prvi nivo
se odnosi na uvoenje televizije u domove ljudi. Da bi se dostigao drugi nivo, bilo je potrebno
da se pree na interaktivnu televiziju, ime e trite bilo znatno proireno 12

4. Opte specifinosti upravljanja u malim i srednjim

preduzeima
Mala i srednja preduzea (MSP) posluju sa vrlo ogranienim poslovnim resursima. Dakle, kao
osnovno obiljeje koje moe da upravljanje u MSP uini specifinim jeste nedostatak resursa.
Ovdje se prevashodno misli na finansijske resurse, ali i sve druge resurse - znanje, radnu
snagu, maine. Tako posmatrano, upravljanje malim i srednjim preduzeima poprima oblik
upravljanja preduzeem u uslovima ogranienih resursa. Poslovanje u uslovima globalizacije
privrede se obavlja u uslovima ogranienih resursa - prirodni resursi, kao to su rudno
bogatstvo, energetski izvori i zemlja (obradive povrine) i radna snaga su ogranieni. Meutim
ovdje se ne misli na ta opta ogranienja u resursima, ve se misli na nedostupnost ili uslove
oteane dostupnosti pojedinih resursa.
Prema nekim shvatanjima ,"sitni biznis nije mali veliki biznis". Preduzetnik nije multinacionalna
korporacija, ve pojedinac koji traga za profitom. Da bi preivio, on mora da ima razliito
gledite i mora u svojim nastojanjima da primjeni principe drugaije od onih koje primjenjuje
predsjednik velike, pa ak i srednje korporacije. Ne radi se samo o razlikama u razmjerama
izmeu malog i velikog biznisa, ve mali biznisi takoe pate od onoga to se u pomenutom
lanku naziva "resursnim siromatvom".
12 http://www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/794.pdf
28

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

U tom smislu, kao glavne prepreke za razvoj grupacije malih i srednjih preduzea na domaem
tritu se javljaju: nedostatak finansijskih sredstava; nedostatak znanja; nedostatak trita i
nepostojanje adekvatne institucionalne infrastrukture.
Upravljanje preduzeem u uslovima nedostataka resursa utie i na definisanje organizacione
strukture malih i srednjih preduzea - mali je broj zaposlenih (pogotovu u mikro firmama),
zaposleni obavljaju po vie funkcija u preduzeu (nije rijedak sluaj da sam vlasnik obavlja po
nekoliko funkcija), a neke funkcije/aktivnosti su dislocirane izvan preduzea. Drugim rijeima,
male firme zbog nedostatka finansijskih sredstava, ili neisplativosti formiranja snanije
organizacione strukture, voene logikom uveanja profita, dobar dio aktivnosti koje se tiu
samog poslovanja firme lociraju izvan samog preduzea. Ovdje je potrebno naglasiti da mala i
srednja preduzea mogu veinu funkcija/aktivnosti da izmjeste izvan samog preduzea.

Jedina poslovna funkcija koja se ne treba preputati drugima, odnosno koja mora da ostane u
okviru preduzea, jeste istraivanje i razvoj, jer je to funkcija koja zajedno sa kvalitetom i
marketingom ini okosnicu rasta i razvoja preduzea.
U razvijenim zemljama svijeta su rasprostranjene male firme koje su visokotehnoloki
opremljene i koje imaju snanu podrku u savremenim tehnolokim dostignuima, pri emu se
zapoljava minimalno potrebni broj radnika.
Postizanje konkurentske prednosti u globalnoj privredi zahtjeva inovativni pristup poslovanju,
prevashodno kada se radi o znanju. U tom smislu, upravljanje u MSP mora da bude
orijentisano u pravcu ulaganja u znanje i poveanja produktivnosti rada i znanja.
Svjetska iskustva, prevashodno razvijenih zemlja, ali i zemalja u tranziciji govore o tome da
postoje tri osnova modela razvoja malih i srednjih preduzea.
To su: osnivanje novih preduzea, kupovina postojeih preduzea, kombinovani metod. to se
tie forme vlasnitva malih preduzea, mogu se uoiti sljedee varijante: pojedinano,
partnersko i korporativno.
Glavna pitanja koja se nameu prilikom opteg opredeljenja pojedinaca - potencijalnih
preduzetnika - u vezi sa zapoinjanjem sopstvenog biznisa su sljedei: kako odabrati ideju, da
29

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

li ui u konkretan posao, kako nai potrebna finansijska sredstva, kako realizovati ideju na
tritu i ostvariti zaradu. Pronalaenje ideje predstavlja svakako vaan korak u pokretanju
sopstvenog biznisa. Do uspjene ideje moe se doi na nekoliko naina: kopiranjem
postojeeg biznisa, kupovinom postojeeg biznisa, otcepljenjem, franizingom, inovacijom,
linim iskustvom, itd. Kao glavni problem kod zapoinjanja poslovanja, odnosno, osnivanja
novog preduzea javljaju se: neopredeljenost, neodlunost i nedosljednost.
Uzimajui u obzir naprijed navedeno, kao i postojanje rizika u poslovanju, koji je u sluaju
preduzetnika koji zapoinje mali biznis iskljuivo na njemu, potrebno je uoiti i neke od principa
koji su vani za obavljanje samostalnog biznisa. 13

Mali biznis ne znai mala ulaganja. On znai samo srazmjerno manja ulaganja u odnosu na
kapacitete i broj zaposlenih.

Mali biznis zahtjeva primjenu visokotehnolokih dostignua, ali prevashodno zahtjeva primjenu
znanja i permanentno poveanje produktivnosti znanja.

Pare ne dolaze ni brzo ni lahko. Mali biznis zahtjeva rad, predanost poslu, savjesnost i
kompetentnost svih zaposlenih da bi se ostvario rast produktivnost rada i znanja.

Trite je sve. Samo poznavanje trita, odnosno svojih kupaca i potroaa, ali i svoje
konkurencije, stvara uslove za poslovni rezultat.

Savremeno trite ne trpi nekvalitetno poslovanje. Nekvalitetni proizvodi i usluge ne mogu da

prou u uslovima globalizacije trita i primjeni visoke tehnologije, koja je svima dostupna.

Globalni cilj poslovanja MSP jeste permanentno poveanje produktivnosti poslovanja. Rast
produktivnosti utie na kvalitet proizvoda, koji utie na rast produktivnosti. U krajnjoj liniji ovo
znai irenje trita i poveanje zaposlenosti.
13 http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-3.pdf
30

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

Marketing nije reklama. Marketing nije ni prodaja. Marketing je upravljaki koncept koji treba
da stvori uslove da se poslovanje obavlja u kontinuitetu, uz obezbjeivanje razvojnih ciljeva
preduzea.

U savremenoj privredi profit nije osnovni cilj. On je posljedica dobro osmiljenog i voenog
poslovanja. Interes kupaca i potroaa, kao i dobrobit drutvene zajednice su uvijek na prvom
mjestu.14

ZAKLJUAK
Upravljanje razvojem preduzea nije nimalo lagan zadatak.Ono zahtjeva veliko umijee i
vjetinu preduzetnika i menadera,a ukoliko jo dodamo i konstantne promjene na
tritu,ubrzan protok informacija,sve zahjevnije kupce,sve otriju konkurenciju onda moemo
priblino da shvatimo koliko je to kompleksan zadatak.Preduzea, kao i svi ivi sistemi, imaju
potrebu za opstankom, kao primarnim ciljem.Da bi rad na razvoju preduzea dao
odgovarajue rezultate, trebalo bi da predstavlja dobro osmiljenu, paralelnu aktivnost.Jedino
ako se razvoj preduzea odvija prouavanjem svakog podruja pojedinano, istraivanjem
njihovih veza i uticaja, primenjujui integralan postupak mogu se oekivati odgovarajui
rezultati.Da bi smo uspjeno upravljali jednim preduzeem neophodno je da imamo i odreenu
strategiju i planove razvoja i naravno cilj koji elimo postii.Strategiju moemo jednostavno
definisati kao sredstvo za postizanje odreenog cilja.Ona igra veoma vanu ulogu u
funkcionisanju jednog preduzea,jer mu prije svega omoguava konkurenstku prednost i
ublaava njegove slabe strane.Takoe veoma vaan korak i formuliranju strategije je i njena
implementacija.Ukoliko se desi da imamo fantastinu strategiju,a lou implementaciju moemo
izazvati veliki tetu preduzeu.I za kraj iz svega navedenoga u ovom seminarskom radu

14 http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-3.pdf
31

Strategija razvoja i upravljanje razvojem preduzea

moemo doi do zakljuka da svaka faza od planiranja razvoja do formuliranja strategije i

njene implementacije je podjednako vana za uspjeno upravljanje i razvoj jednog preduzea.

LITERATURA
http://www.scribd.com/doc/51836089/6/Strategija-razvoja-preduze%C4%87a
http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-3.pdf
http://www.fimmanager.edu.rs/site/pdf/CD-Zbornikweb/pdf/1_MenadzmentProces/MartinovicTanaskovicSkorup.pdf
http://www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/794.pdf
http://branchester.files.wordpress.com/2012/10/upravljanje-rastom-i-razvojem.doc
http://www.megatrend-info.com/forum/index.php?action=dlattach;topic=16446.0;attach=28010
https://www.pfst.hr/old/data/materijali/strateski%20menadjment%20-%20sazetak%20druga
%20tri%20poglavlja.pdf
http://ponude.biz/skripte/strategija%20razvoja%20-%20SKRIPTA%20%20-%20seminarski,
%20diplomski,%20maturski%20radovi,%20ppt%20i%20%20skripte%20na
%20www.ponude.biz.doc
http://www.besplatniseminarskiradovi.com/POSLOVNA%20EKONOMIJA/strategija%20i
%20razvoj%20preduz-.htm

32