Recenzent:

Prof. dr Vujadin Veovi

Izdava:
Visoka kola za projektni menadment, Beograd
Za izdavaa:
Prof. Dragan ivkovi
tampa:
Zuhra, Beograd
Tira:
500
ISBN 978-86-86897-13-8

CIP
,
005.8 (075.8)

, , 1943Upravljanje projektom = Project

management / Petar Jovanovi. 9. izd.
Beograd : Visoka kola za projektni
menadment, 2010 (Beograd : Zuhra). VIII,
378 str. : graf. prikazi, tabele ; 30 cm
Tira 500. Bibliografija uz svako
poglavlje.

PREDGOVOR TREEM IZDANJU

U ovoj knjizi obraen je opti koncept upravljanja projektima (project management) koji se danas dosta koristi u svetu za
upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata - razvojnih, investicionih, naunoistraivakih, vojnih, organizacionih, i dr.
Ovaj koncept je razvijen sredinom pedesetih godina u amerikim oruanim snagama, prilikom realizacije krupnih vojnih
programa i projekata i danas se koristi irom sveta, kao veoma pogodno organizaciono-upravljako sredstvo koje omoguava
efikasnu realizaciju raznovrsnih projekata, odnosno omoguava da se posmatrani projekat realizuje u traenom kvalitetu, u
planiranom vremenu i sa planiranim trokovima.

Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi proveren koncept kojim se, uz pomo odgovarajuih metoda
organizacije, informatike, planiranja, voenja i kontrole, vri racionalno usklaivanje potrebnih resursa i koordinacija potrebnih
aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najbolji nain.
U knjizi su prezentirani osnovni teorijski elementi jednog opteg koncepta upravljanja projektima, i prikazane mogunosti
primene koncepta u praksi, uz korienje ireg skupa organizacionih i upravljakih metoda. Treba pomenuti da je ovo, u stvari,
tree dopunjeno i veoma izmenjeno izdanje knjige koja je pod istim naslovom ve bila prihvaena i koriena u naoj javnosti.
Knjiga je namenjena studentima koji izuavaju problematiku upravljanja projektom, ali i svim kadrovima u privredi,
administraciji i nauci koji se na bilo koji nain susreu sa ovom problematikom.
Beograd, 1995. god.

Autor

PREDGOVOR ETVRTOM IZDANJU

U ovoj knjizi obraen je opti koncept upravljanja projektom (project management), savremene upravljake discipline koja se
bavi upravljanjem raznovrsnim projektima i poduhvatima radi poboljanja efikasnosti njihove realizacije.
U pitanju je etvrto dopunjeno izdanje knjige koja se pod istim ili slinim naslovom ve pojavljivala i bila korienja u naoj
javnosti. Ovo izdanje je dopunjeno sa dva nova poglavlja Upravljanje komunikacijama i Upravljanje promenama u projektu,
a uinjene su i neke izmene u razmatranju koncepta upravljanja projektom i upravljanja rizikom projekta.
Knjiga je namenjena studentima koji izuavaju ovu problematiku, ali i kadrovima u privredi, administraciji i nauci koji se bave
realizacijom razliitih projekata.
Beograd, 1999. god.

Autor

1. UVODNE NAPOMENE
Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata, optereena je izuzetnom
sloenou i neizvesnou, koje su prouzrokovane, pre svega, sve veom i rastuom sloenou samih
projekata i okoline u kojoj deluju i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u celini.
Ova sloenost najee dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji razliitih poduhvata i projekata, koji se
oituju u velikim zakanjenjima i poveanim ukupnim trokovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u
celini. To znai da se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je
da se realizacija zavri u najkraem moguem vremenu i sa minimalnim trokovima.

Da bi analizirali i sagledali, makar i delimino, u emu se ogleda sloenost savremenih projekata i njihove
realizacije, treba najpre definisati ta se danas podrazumeva pod pojmom projekat. U svakodnevnom
privrednom i drutvenom ivotu termin projekat je u veoma irokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju
novog trita, uvoenju novog informacionog sistema ili nove organizacije, razvoju novog proizvoda,
rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike, brane, bolnice ili kole, uvek se govori o
realizaciji odreenog projekta. Projekat se najee definie kao sloeni i neponovljivi poduhvat koji se
preduzima u budunosti da bi se postigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima.
Sloenost savremenih projekata izraava se kroz veliki obim i iroku strukturu ovih poduhvata, dugo vreme
trajanja, ogroman budet, veliki broj uesnika u realizaciji i druge parametre.
Svaki projekat obino sadri vei broj podprojekata, faza, podfaza i pojedinanih aktivnosti, koji svi
zajedno ine razgranatu strukturu projekta. Veliki projekti, gledano po obimu i strukturi, imaju izrazito
veliki broj faza i aktivnosti i obino dugo traju. Veze izmeu pojedinih faza i aktivnosti koje ine
savremene projekte su mnogobrojne i proistiu iz sloene strukture projekta i upotrebljene tehnologije.
Sloenosti procesa realizacije jednog projekta doprinosi i veliki broj pojedinih faza i aktivnosti, ali takoe i
mnogobrojne veze i odnosi izmeu njih i izmeu njih i okoline.
Velikoj sloenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove
povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj uesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzea, tako i
pojedinanih kadrova. U realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora uestvuje i
veliki broj firmi - projektantske, inenjering i konsalting kompanije, glavni izvoa sa velikim brojem
kooperanata u oblasti graevinskih radova i montae opreme, ureaja i instalacija, razni isporuioci
opreme, ureaja, materijala i delova, i dr.
Sve ove firme koje uestvuju u realizaciji jednog veeg projekta su na razliite naine tehniki,
organizaciono i kadrovski opremljene i sa razliitim potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u
realizaciju projekta. Neke od njih su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajedniki
rade sa drugim uesnicima i da se brzo prilagode razliitim ulovima, dok su druge sposobne da brzo i
efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama. Poto sasvim sigurno postoje znaajne razlike
izmeu veeg broja uesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do veih problema kada se pokuaju
sve potrebne aktivnosti sloiti u jedan organizovan tok i koordinirati celokupan rad da bi se to bre i
efikasnije odvijao.
Organizacije koje uestvuju u realizaciji projekta ulaze u posao sa velikim brojem ljudi razliitog profila,
strunosti, znanja i iskustva, pri emu svaki pojedinac obavlja samo mali, pripadajui deo posla u ukupnoj
realizaciji projekta. Obavljanje pojedinanih aktivnosti je neophodno koordinirati i sinhronizovati da bi se
ukupna realizacija projekta efikasno odvijala, to ukazuje na potrebu koordiniranja i organizovanja
pojedinaca, grupa i timova i sinhronizacije svih uesnika u realizaciji projekta.
Pored svih navedenih elemenata, velikoj sloenosti realizacije projekata doprinosi i injenica da se u
realizaciji projekata, naroito velikih, troe ogromne koliine resursa i velika finansijska sredstva. Poto su
raspoloiva sredstva za realizaciju projekata najee ograniena ili pozajmljena iz skupih izvora,
neophodno je da se ona racionalno troe kako bi se postigla zadovoljavajua efikasnost ukupne realizacije
posmatranog projekta. Jer jedan od osnovnih ciljeva svakog projekta je da se realizacija obavi sa
minimalno moguim finansijskim sredstvima.
Pored finansijskih sredstava, vaan faktor u realizaciji svakog projekta, koji istovremeno doprinosi
njegovoj sloenosti, je i vreme realizacije svake pojedine aktivnosti, faze i projekta u celini. Veliki broj
aktivnosti koje sadri svaki projekat, izuzimajui male i jednostavne projekte, obino zahteva i znaajno
vreme za obavljanje, tako da je veoma vano za svaki projekat da se sve predviene aktivnosti i projekat u
celini obave u planiranom, odnosno minimalno moguem vremenu. Ovaj zahtev normalno poveava
sloenost realizacije svakog projekta, a istovremeno je povezan sa zahtevima u vezi finansijskih sredstava,
poto su vreme i trokovi realizacije svakog projekta direktno povezani. Poto se vreme realizacije svakog

projekta protee u bliu i dalju budunost, koja je u principu neizvesna i nepoznata, to se na ovaj nain u
realizaciju svakog projekta unosi neizvesnost i dodatna sloenost njenog sagledavanja.
Sve ovo jasno pokazuje koliko sloenosti, neizvesnosti i problema donosi realizacija svakog projekta, i
zato se ona spontano i neorganizovano ne moe odvijati na efikasan nain. Efikasna realizacija projekata
je jedino mogua ako se izvodi na organizovan nain, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinani
procesi i koordiniraju i usmeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u celini.
Sasvim je oigledno da je neophodno upravljati ovim sloenim procesima realizacije projekata da bi se oni
na efikasan nain odvijali i obezbedili efikasan zavretak celokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih
poduhvata i projekata, posebno poslovnih projekata, zbog svoje sloenosti, dinaminosti i neizvesnosti,
neophodno zahteva organizovano voenje i upravljanje. Zbog toga su danas razvijene mnogobrojne metode
i tehnike planiranja, organizovanja i voenja, koje se koriste za upravljanje projektom.
Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svetu i kod nas koristi koncept project
management - koncept upravljanja projektom. Ovaj koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih
vojnih programa i projekata, i danas se veoma uspeno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih,
vojnih, istraivakih i drugih projekata, kao izvanredno upravljako sredstvo za postizanje planiranih
ciljeva projekta, a to je realizacija projekta traenih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim
trokovima.
Danas je koncept upravljanja projektom iroko razvijen u svetu i nezamenljiv kod upravljanja raznovrsnim
projektima, posebno kod sloenih, dugotrajnih i skupih razvojnih i investicionih projekata, ali takoe i kod
organizacionih, informatikih, proizvodnih, drutvenih i dr.
Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja omoguava da se na
najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno
omoguava najefikasnije korienje raspoloivih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi
u procesu realizacije posmatranog projekta. Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi
proveren koncept kojim se, uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja, voenja i kontrole
vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se odreeni
projekat realizovao na najefikasniji nain.
Osnovni cilj upravljanja realizacijom svakog projekta je da se realizacijom obezbede zahtevane tehnike
performanse i kvalitet projekta, uz najmanje vreme i trokove realizacije. Ako nije mogue postii
planirano vreme i trokove realizacije, onda je cilj da se vremenska i trokovna prekoraenja svedu na
mogui minimum.
Efekti koji se postiu primenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji raznovrsnih projekata su
viestruki i ogledaju se u znaajnim vremenskim i finansijskim utedama i racionalizacijama koje se
postiu u procesu realizacije odnosnog projekta. Naravno, sve ove utede i racionalizacije zavise, pre
svega, od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja. Skraivanje
vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje realno mogueg vremenskog prekoraenja,
najee donosi velike finansijske utede. Znaajne utede se mogu ostvariti i kod korienja finansijskih
sredstava iz tuih izvora, a takoe veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti, posebno kod poslovnih
projekata, ranijim zavretkom projekta i ranijim poetkom funkcionisanja i ostvarenja profita.
U ovoj knjizi prezentirani su osnovni teorijski i praktini elementi opteg koncepta upravljanja projektom.
Detaljno su razmatrani osnovni aspekti upravljanja projektom kao to su organizacija za upravljanje
projektom, planiranje realizacije projekta, praenje i kontrola realizacije projekta, upravljanje kvalitetom
projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje rizikom projekta, sistem izvetavanja o realizaciji
projekta i dr. Napravljen je i krai prikaz osnovnih metoda i tehnika koje se koriste u upravljanju projektom
i analizirane mogunosti primene ovih metoda i koncepta u celini. Posebno su razmatrani i prezentirani
standardni raunarski programi za upravljanje projektom kao to su: Primavera, MS Project i drugi, bez
kojih je danas nemogua efikasna primena upravljanja projektom i postizanje eljenih efekata i rezultata.

2. MENADMENT I PROJEKTNI MENADMENT

2.1. Pojam upravljanja
Upravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno orue savremenog industrijskog sveta. Svaka organizacija,
svaki iole sloeniji posao ili ozbiljnija aktivnost, zahteva upravljanje da bi se dovela do odabranog cilja, odnosno da
bi se efikasno zavrila. Savremene organizacije, privredne i neprivredne, zahtevaju stalne upravljake akcije da bi
delovale i razvijale se u sloenom i dinamikom okruenju u kome funkcioniu.
Upravljanje je fenomen dananjeg vremena, neophodnost savremenog ivota i rada i njegove sveopte sloenosti
koja se nalazi u sve veem narastanju. Upravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svake
organizacije, svakog pojedinanog drutvenog sistema i drutva u celini, za efikasnije odvijanje svakog sloenijeg
posla i poduhvata. Upravljaki pristup reavanju raznovrsnih problema, osnovna je karakteristika modernog
menadmenta, savremene naune discipline, bez koje je nemogue efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj.
Upravljanje postaje sve znaajnije kako rad postaje sve specijalizovaniji i sloeniji, kako se umnoava opseg
aktivnosti koje treba izvriti i broj organizacija i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvravaju. Brzi
tehnoloki razvoj potencira potrebu korienja upravljakih metoda i pristupa, odnosno upotrebu menadmenta kao
naune discipline koja se bavi upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem svim organizovanim
sistemima, radi poboljanja njihove efikasnosti.
Menadment u najirem smislu treba posmatrati kao posebnu naunu disciplinu posveenu istraivanju problema
upravljanja i razliitim drutvenim i poslovnim sistemima. Ova, najpre vetina, a danas sasvim sigurno posebna
nauna disciplina, koja je usmerena ka iznalaenju takvih mera i akcija kojima se poboljava realizacija razliitih
aktivnosti i poduhvata i ini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema, danas je pod imenom
menadment zauzela svoje mesto meu modernim naunim disciplinama [6].
Menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera koja se bavi istraivanjem problema
upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima. Ova disciplina prouava upravljanje kao
sloeni proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a takoe
prouava sve pojedine upravljake probleme i fenomene vezane za efikasno izvravanje odreenih poslova i
zadataka.
Pojedinane, specijalizovane discipline menadmenta, kao to je projektni menadment, usmerene su na upravljanje
pojedinanim procesima, poduhvatima ili funkcijama u cilju njihovog efikasnijeg izvravanja.

Prouavanje procesa upravljanja ima fundamentalno znaenje za globalna i parcijalna istraivanja

funkcionisanja i razvoja poslovnih sistema, podprocesa i pojedinanih poduhvata koji se unutar sistema
realizuju. Da bi blie rasvetlili pojam upravljanja u najoptijem smislu, poimo najpre od razmatranja
samog pojma upravljanja i od osnovnih kibernetskih definicija pojma upravljanja. U optem smislu, pod
upravljanjem se podrazumeva kontinualno dejstvo upravljakih akcija kojima se, uticajem na parametre
sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Pod upravljanjem se takoe podrazumeva izbor i
realizacija upravljakih akcija kojima se odreeni sistem prevodi iz postojeeg, u novo stanje. Ako sledimo
poznate kibernetske definicije, moemo citirati sledeu definiciju:

"Upravljanje je dejstvo na objekat koje poboljava funkcionisanje ili razvoj datog objekta, a koje je
izabrano iz mnotva moguih dejstava, na osnovu za to raspoloive informacije." [9].
Upravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema, pa se u tom smislu i definie kao kontinualan proces
koji se usmerava ka realizaciji ciljeva sistema. To je proces (skup akcija) kojim se dejstvuje na sistem da bi
on dostigao definisane ciljeve. U osnovi, ciljevi sistema predstavljaju budua stanja koja sistem eli dostii.
Da bi se dostigli postavljeni ciljevi, tj. da bi se mogao realizovati definisani razvoj, sistem, odnosno,
funkcionisanje sistema, se mora usmeriti i voditi ka ciljevima, to i predstavlja upravljanje.
2.2. Definisanje menadmenta
Veoma intenzivno korienje menadmenta i irenje primene upravljakih metoda u razliitim oblastima drutvenog
ivota i rada, dovelo je do burnog razvoja menadmenta kao naune discipline. Rezultat korienja upravljakog
pristupa je bre i efikasnije reavanje aktuelnih problema i dalje razvijanje novih menadment pristupa i metoda
obogaenih najnovijim naunim saznanjima iz modernih disciplina, kao to su kibernetika, informatika, statistika i
dr. Zato je veoma znaajno da se sagleda i analizira savremeni razvoj menadmenta i novih menadment pristupa i
njihova povezanost.
Savremeni razvoj teorije i prakse menadmenta u zemlji i svetu je veoma interesantno podruje istraivanja za
mnoge istraivae i praktiare. Pri tome je jasno da je razvoj menadmenta u svetu, posebno u zapadnim zemljama
otiao veoma daleko, odnosno da je irenje podruja primene, razvoj novih metoda i tehnika i formiranje
upravljakih disciplina, omoguilo da se o menadmentu danas, u svetu, govori na drugaiji nain od klasinog i
nama prepoznatljivog.
Definisanje menadmenta predstavlja teak istraivaki zadatak, koji traje od nastanka menadmenta i menja se i
dograuje tokom vremena i stvaranja novih menadment pristupa i disciplina. Da bismo to bolje analizirali pojam
menadmenta i da bismo napravili odreena razgranienja u odnosu na druge sline discipline ili prethodna,
uoptena i dosta nejasna objanjenja, neophodno je malo detaljnije istraiti ta je to menadment, ta se najee u
teoriji i praksi podrazumeva pod ovim pojmom i kako se on definie i koristi.
Nema opte prihvaene definicije menadmenta. Termin menadment se najee vezuje za pojam upravljanja
odreenim poslom, poduhvatom ili sistemom. Ako se uopte moe govoriti o jednoj definiciji koja se ire koristila, a
i dalje se koristi, onda treba ukazati na definiciju koju je dao jedan od pionira menadmenta, Henri Fayol, a koja je
sluila kao osnova i putokaz mnogim kasnijim teoretiarima u njihovom nastojanju da definiu i objasne pojam i
znaenje menadmenta. [6]
Rezimirajui razliite definicije menadmenta, moe se konstatovati, teorijski i praktino posmatrano, da
menadment ima trojaku funkciju, odnosno da se pojavljuje u tri posebna aspekta koja se donekle razlikuju, ali ipak
imaju puno zajednikog.
Prvo, menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraivanjem problema
upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima. U okviru ove naune discipline
menadment se prouava kao sloeni proces sa nizom podprocesa i kao grupa ljudi koja radi na upravljanju
procesima i sistemima, a takoe prouavaju se svi pojedinani upravljaki problemei i fenomeni vezani za efikasno
izvravanje odreenih poslova i zadataka.
Drugo, menadment se posmatra i definie kao sloeni proces upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima ili
sistemima radi efikasnijeg dostizanja zajednikih ciljeva. U pitanju je veoma sloen proces koji se sastoji od skupa
povezanih podprocesa, kao to je planiranje, organizovanje, kadrovanje, voenje i kontrola.
Tree, menadment se moe posmatrati i kao posebna grupa ljudi iji je posao da upravljaju izvravanjem poslova i
zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnog dostizanja predvienih, zajednikih ciljeva. Znai, menadment se
posmatra i kao grupa ljudi koji imaju ovlaenja da upravljaju realizacijom odreenih poslova i zadataka. [6]
Navedeni prikaz mogueg definisanja menadmenta dat je, sasvim uproeno, na sledeoj emi (slika 1).

Slika 1.
Menadment se moe, kako je reeno, posmatrati kao kompleksan proces, usmeren na efikasno zavravanje
predvienih poslova i zadataka, koji se sastoji od niza razliitih podprocesa. Posmatrajui menadment kao
upravljaki proces, dolazimo do sledeih kljunih pitanja: ta taj proces obuhvata, iz ega se sastoji i kako se odvija?
Osnovni problem je utvrditi iz kojih se delova, odnosno podprocesa, ovaj proces sastoji, i kako definisati i povezati
ove podprocese da bi se celokupan posao na koji se proces odnosi efikasno odvijao i efikasno zavrio.
Menadment se u teoriji i praksi esto posmatra kao sistem vlasti, odnosno kao grupa ljudi koji imaju odreena
ovlaenja u upravljanju izvrenjem odreenih poslova. U ovakvom pristupu kljuno pitanje je identifikovati i
odrediti ljude koji e biti nosioci ovlaenja u upravljanju poslovima, zatim odreivanje njihovog ovlaenja, to
naravno zavisi od mesta koje zauzimaju na organizaciono-hijerarhijskoj lestvici, i odreivanje delokruga poslova i
ljudi na koje se njihova ovlaenja odnose.
Menadment u najirem smislu treba posmatrati kao posebnu naunu disciplinu posveenu istraivanju problema
upravljanja u razliitim drutvenim i poslovnim sistemima. Ova, najpre vetina, a danas sasvim sigurno posebna
nauna disciplina, koja je usmerena ka iznalaenju takvih mera i akcija kojima se poboljava realizacija razliitih
aktivnosti i poduhvata i ini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema, danas je pod imenom
menadment zauzela svoje mesto meu modernim naunim disciplinama. [6]

2.3. Menadment i specijalizovane menadment discipline

Zbog sve veih potreba za korienjem menadmenta i stalnog pojavljivanja novih problema i izazova s kojim se
suoavaju, istraivai i praktiari u mnogim disciplinama kao to su tehnologija, saobraaj, ekonomija, psihologija i
dr. poinju sve intezivnije da koriste menadment pristup. Rezultat korienja upravljakog pristupa u ovim
disciplinama je bre i efikasnije reavanje aktuelnih problema, i dalje razvijanje novih menadment pristupa i metoda
obogaenih najnovijim naunim saznanjima iz modernih disciplina kao to su kibernetika, informatika, statistika i dr.
[6]
Sve intenzivnije korienje menadmenta i irenje primene upravljakih metoda u razliitim oblastima drutvenog
ivota i rada, dovelo je do burnog razvoja menadmenta kao naune discipline. Zato je veoma znaajno da se sagleda
i analizira savremeni razvoj menadmenta i novih menadment pristupa i specijalizovanih disciplina.
Savremeni razvoj menadmenta, pored ostalog donosi i nove, moderne pristupe i koncepte, tako da se moe
posmatrati i kroz definisanje i razvoj novih pristupa, odnosno specijalizovanih upravljakih disciplina, u koje se
mogu ubrojiti:

 Projektni menadment (Project Mangement),

Strategijski menadment (Strategic Management),
Upravljanje promenama (Change Management),
Upravljanje inovacijama (Inovation Management),
Upravljanje rizikom (Risk Management),
Totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management),
Kros kulturni (interkulturni) menadment (Cross Cultural Management),
Upravljenje znanjem (Knowledge Management) i dr.

Jasno se moe sagledati i tvrditi da navedene specijalizovane upravljake discipline veoma obogauju i
upotpunjuju nauku o menadmentu. Neke od ovih disciplina, kao to su projektni menadment i strategijski
menadment, su dosta razvijene, i u teorijskom i u praktinom smislu. One su razvile nove pristupe, nove
metode i tehnike upravljanja, i nale svoja podruja i mogunosti primene. Novije specijalizovane
upravljake discipline, kao to su upravljanje promenama, upravljanje inovacijama, upravljanje rizikom i
dr, se nalaze u procesu razvoja i istraivanja realnih mogunosti i naina primene.
Projektni menadment predstavlja najstariju specijalizovanu upravljaku disciplinu, koja je nastala
sredinom dvadesetog veka. Ova disciplina je pronala veoma iroke mogunosti primene i to je jedan od
razloga to se ova disciplina dosta razvila u teorijskom i praktinom smislu. Ona je danas obogaena novim
konceptima i pristupima koji omoguavaju efikasno upravljanje razliitim projektima i poduhvatima.
Savremeni razvoj projektnog menadmenta doneo je razvoj funkcionalnih oblasti, kao to su upravljanje
rizikom projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje komunikacijama, itd. Takoe, noviji pristupi
donose projektno upravljanje ili upravljanje pomou projekta, a naroito je interesantno upravljanje
portfoliom projekata koje se odnosi na istovremeno upravljanje sa vie projekata ili programa. Sve to
doprinosi razvoju menadmenta u celini i pribliavanju razliitih upravljakih pristupa i koncepata
poslovnoj praksi.
Sve specijalizovane menadment discipline proizilaze iz menadmenta kao opte upravljake discipline i
one su meusobno povezane na razliite naine. Ne uzimajui u obzir osnovne principe menadmenta, koje
koriste sve specijalizovane menadment discipline, a takoe i razliite metode i tehnike koje se koriste i u
menadmentu i u specijalizovanim menadment disciplinama, moe se rei da je najznaajnija spona za
povezivanje ovih disciplina projektni menadment.
Opti menadment prua osnovne ideje, principe i metode, na kojima su izgraene i baziraju se ostale
menadment discipline. Na taj nain, opti menadment je pruio osnovu i za nastanak i razvoj projektnog
menadmenta, specijalizovane menadment discipline, koja se bavi upravljanjem razliitim poduhvatima i
projektima.
Projektni menadment se razvio na optim principima menadmenta, usvajajui na primer, najznaajnije
podprocese menadmenta planiranje i kontrolu za upravljanje realizacijom razliitih projekata. Takoe je
koristio odreene metode i tehnike koje su razvijene u menadmentu i srodnim disciplinama, kao to su
gantogrami, tehnike mrenog planiranja, metode operacionih istraivanja, itd.
Mnogi principi i metode menaderskog delovanja, posebno menaderskog odluivanja, su iz opteg
menadmenta prenete i koriene i u projektnom menadmentu. Principi i metode upravljanja ljudskim
resursima, posebno vezane za timski rad, motivaciju, upravljanje konfliktima i dr., su koriene i dalje
razvijane u projektnom menadmentu, to je dovelo do brzog razvoja ove discipline.

Literatura
1.
2.

Ansoff H. I.: Strategic Management, The Macmillan Press, London, 1984.

Ansoff H. I.: Implanting Strategic Management, Prentice Hall, London, 1984.

3.
4.
5.
6.
7.

Cole G. A.: Management: Theory and Practice, DP Publication, London, 1990.

Cole G. A.: Strategic Management, DP Publication, London, 1994.
Grupa autora: Sistemski pristup upravljanju poslovnim sistemom, Institut "Mihailo Pupin", Beograd, 1972.
Jovanovi P.: Menadment Teorija i praksa, Visoka kola za projektni menadment, Beograd, 2009.
Jovanovi P., ivkovi D., Jovanovi F.: Menadment i projektni menadment, Visoka kola za projektni menadment,
Beograd, 2008.
8. Jovanovi P.: Upravljanje razvojem preduzea, Agencija Viktor, Beograd, 1998.
9. Lerner A. T.: Principi kibernetike, Tehnika knjiga, Beograd, 1970.
10. Massie J. L.: Essential of Management, Prentice Hall, London, 1971.

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA

3.1. Definisanje projekta
U sloenim okolnostima savremenog sveta, skoro svakodnevno se nalazimo pred izazovima reavanja
razliitih problema, zadataka i poduhvata. U jednom sluaju to moe da bude izgradnja nove fabrike ili
dislokacija postojeeg pogona, uvoenje nove tehnoloke opreme ili energetskih instalacija, razvoj novog
proizvoda ili osvajanje novog trita i dr., ukoliko su u pitanju aktivnosti u privredi. U drugom sluaju to
moe biti izgradnja instituta ili rekonstrukcija obdanita, uvoenje grejanja i klimatizacije u kolu,
uvoenje nove opreme u bolnicu, kreenje administrativnih prostorija, i sl. ukoliko su u pitanju poduhvati u
neprivredi. Naravno, to mogu da budu i sloeni personalni problemi i zadaci pred kojima se pojedinac
moe nai kao to su izgradnja kue za odmor, uvoenje novog sistema grejanja, preseljenje u druga mesta
stanovanja, otvaranje farme, remontne radnje, prodavnice i sl.
Sve su to zadaci i poduhvati sa kojima se svakodnevno susreemo i koje moramo efikasno reavati,
odnosno efikasno dovoditi do zavretka. Moderna metodologija menadmenta tretira sve ove poslove,
zadatke, poduhvate i sl. kao projekte i omoguava da se odreenim organizaciono-upravljakim konceptom
koji se zove projektni menadment upravlja ovim projektima kako bi se efikasno doveli do cilja.
Da bi krenuli sa razmatranjem ovog koncepta treba najpre definisati ta je to projekat. Odnosno treba
definisati kada se jedan posao, zadatak ili poduhvat moe tretirati kao projekat.
Postoje etiri osnovne karakteristike na osnovu kojih se moe odrediti da li se posmatrani zadatak ili
poduhvat moe tretirati kao projekat [1].
To su: delokrug (obuhvat) poduhvata, neponovljivost (neobinost), kompleksnost i podrka (podupiranje)
poduhvatu.
Da bi se jedan poduhvat tretirao kao projekat on treba da ukljuuje veliki obuhvat (obim) aktivnosti i
zadataka i generalno gledano, da bude vei i znaajniji poduhvat nego slini ranije zavreni. Savremeni
pristupi tretiraju i manje poduhvate kao projekte ako poseduju druga obeleja projekata.
Projekat se sastoji od skupa aktivnosti koje se ne ponavljaju, te sadri elemente neobinosti odnosno
nepoznavanja. Smatra se da su to poduhvati koji su neponovljivi, odnosno jedinstveni.
Projekat je obino veoma sloen poduhvat ija se sloenost ogleda u korienim organizacionim vezama i
elementima, velikom korienju resursa i trokova, velikom broju ljudi i dr. Savremeni pristupi tretiraju i
manje sloene poduhvate kao projekte.

Zbog svog znaaja za organizaciju koja je u pitanju, projekat zahteva posebnu panju, odnosno zahteva
posebnu panju za realizaciju.
Svaki projekat je poseban i jedinstven, pre svega zbog toga to projekti imaju razliite ciljeve, obim, rokove,
trokove, i dr. i to se realizuju u razliitoj okolini. Meutim, smatra se da postoje odreene osobine koje su
zajednike za sve projekte [4]. To su sledee osobine:
1. CILJ - svi projekti su ustanovljeni da bi ispunili neku potrebu ili zahtev menadmenta. Svaki projekat
pojedinano mora da ostvari neki specijalni cilj koji mu je postavljen.
2. ROKOVI - svi projekti imaju definisan odreeni cilj koji se mora ostvariti u okviru odreenog vremena.
3. KOMPLEKSNOST - kompleksnost projekta je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi
projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloiva, moraju se, ili nai alternativna reenja za ostvarenje
ciljeva projekta ili produiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija.
4. OBIM I PRIRODA ZADATKA - svaki projekat moe ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrenih rokova i
trokova, jedino ako se napravi odgovarajui plan realizacije, koji ustvari predstavlja strategiju projekta.
5. RESURSI - svaki projekat koristi neke resurse (ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva, itd.) za
izvrenje postavljenih zadataka. Obzirom da su resursi ogranieni, cilj moe biti da se blagovremeno
obezbede potrebni resursi i da se oni racionalno koriste.
6. ORGANIZACIONA STRUKTURA - za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuu
organizacionu strukturu i projektnog menadera koji e imati odgovarajua ovlaenja i biti odgovoran za
projekat. On mora da obezbedi da se ostvare ciljevi projekta u okviru postavljenih ogranienja. Pri tome je
veoma vano da li je za realizaciju projekta mogue koristiti uobiajene kanale informisanja i donoenja
odluka u postojeoj organizaciji.
7. INFORMACIONI I KONTROLNI SISTEM - uobiajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se

koriste u organizacijama, najee bazirani na funkcionalnim linijama ovlaenja, nisu dovoljni za

efikasno praenje realizacije projekta.
Ovo se posebno odnosi na evidentiranje i praenje trokova projekta. Uz neophodno korienje raunarskih
programa, najee je potrebno da se, uz uee projektnog menadera i projektnog tima definie poseban
sistem prikupljanja informacija, praenja i izrade potrebnih finansijskih izvetaja baziran na raunaru.
U svakodnevnom privrednom i drutvenom ivotu termin projekat je u veoma irokoj upotrebi. Bilo da se
radi o osvajanju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o
odreenom istraivakom poduhvatu, uvek se govori o planiranju i realizaciji odreenog projekta. Znai da
skoro svaka obimnija i sloenija aktivnost u okviru jedne organizacije moe biti oznaena i tretirana kao
projekat, koji poseduje odreene karakteristike i razliit nivo znaenja za organizaciju. Postavlja se pitanje
ta je to projekat i kako se moe definisati.
Opti pristupi razmatranju pojma "projekat" najee ga definiu kao sloeni neponovljivi poslovni
poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim
trokovima. Naravno, ovo je jedna od moguih definicija, koja sadri veliki broj elemenata kojima se
opisuje i definie projekat. Da bi doli do jedne prihvatljive definicije, naveemo ovde neke od definicija
koje daje naa i inostrana literatura.
Pre svega treba rei da se pojam projekta dosta koristi u tehnici mrenog planiranja gde se pod projektom
podrazumeva poduhvat, zadatak, problem, proces, itd. koji treba planirati i izvesti [3].
Meutim, u okviru koncepta upravljanja projektom ova iroka i opta definicija projekta dobija neto ue i
odreenije karakteristike, to se vidi iz sledeih definicija koje se navode u daljem tekstu.
Projekat predstavlja poseban poduhvat koji se ne moe ponoviti. On obino podrazumeva ostvarivanje
planiranih rezultata u okviru odreenog vremenskog perioda i budeta. Svaki projekat je jedinstven i stoga
se njegov ishod ne moe predvideti sa potpunom sigurnou. Projekti su poduhvati koji sadre rizik [8].
Pod projektom se, takoe, podrazumeva poduhvat sa terminiranim poetkom i zavretkom [10].

Pod projektom se podrazumeva ma kakav poduhvat koji treba da se zavri u odreenom vremenu, sa
odreenim ciljem, u okviru zadatih resursa i sa odreenim kriterijumima ocene valjanosti i realizacije [5].
Pod projektom se podrazumeva, po pravilu, jednokratna celovitost meusobno u logian redosled povezanih
aktivnosti kojima je svrha zajednika, a trajanje ogranieno. Kao projekat, moe se takoe definisati i celokupnost
mera potrebnih za ostvarenje nekog cilja ili izvrenje odreenog zadatka [6].

Projekat predstavlja ciljno usmeren i konaan proces odvijanja nekih delatnosti, koje su usmerene prema
postizanju konanog cilja [6].
Pod projektom se u optem smislu podrazumevaju jednokratni, ciljno usmereni poduhvati ili zadaci koje
treba ostvariti sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u zadatom, odnosno planiranom vremenu i
sa planiranim trokovima.
Sve navedene definicije projekta su dosta sline i sadre vei broj elemenata koje se koriste kod najveeg broja
objanjenja i definisanja. Bazirajui se na tome, moemo izdvojiti nekoliko optih karakteristika koje se vezuju za
opti pojam projekta i mogu da budu polazni osnov za jednu uoptenu i prihvatljivu definiciju. Ove karakteristike se
mogu izloiti na sledei nain :

Projekat najee predstavlja sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i uesnika,

Projekat ima elemente poslovnog ili drutvenog procesa,

To je poduhvat koji se odvija u budunosti,

Projektu je imanentan rizik i neizvesnost,

To je poduhvat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv,

Projekat je vremenski ogranien i jednokratan,

Projekat sadri konane ciljeve koje treba postii,

To je poduhvat u kome uestvuju ogranieni ljudski i materijalni resursi,

To je poduhvat koji zahteva koordinaciju u realizaciji i njime se mora upravljati da bi se efikasno

realizovao.

Iz navedenih karakteristika moe se zakljuiti da pojam projekta obuhvata veliki broj razliitih poduhvata,
poslova i zadataka. To su, znai, sloeni i neponovljivi poduhvati koji su usmereni konanim ciljevima u
budunosti, a izvode se sa ogranienim ljudskim i materijalnim resursima u ogranienom vremenu [7].
Veliki broj privrednih, naunoistraivakih, vojnih i drugih zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta, a mnoga
podruja kao to su proizvodna, nauna, tehnika, vojna, finansijska i organizaciona sadre raznovrsne projekte. U
literaturi se najee navode sledei primeri za projekte:

Graevinski poduhvati (zgrade, putevi, pruge, energetska postrojenja, itd);

Istraivaki i razvojni projekti (novi proizvodi, tehniki i nauni opiti, itd);

Proizvodni zadaci (izrada velikih maina i postrojenja, planiranje montanih radova, itd);

Planski zadaci (planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje, odravanja, regionalni planovi, itd);

Organizacioni zadaci (reorganizacija, nova organizacija, koordinacija preduzea, itd);

Nalozi za nabavku (materijal, postrojenja, vojni objekti, itd);

Popuna mesta (problem zamene, programi obuke, itd). [3]

Ovo je jedna podela projekta po podrujima u okviru kojih se obavljaju. Ovakve podele po podrujima su i
najpriblinije i najee u svakodnevnom ivotu. Meutim, mogue su i druge podele: prema naruiocima,
prema problematici sprovoenja, prema predmetu projekta, itd.
Bez obzira koja vrsta projekta je u pitanju, svi projekti, kako smo rekli, imaju svoj konani cilj koji treba
postii. Da bi se to uinilo potrebno je projekat najpre planirati i pripremiti za realizaciju, a zatim ga

realizovati. Znai, da bi se jedan projekat realizovao i dostigli postavljeni ciljevi projekta, odnosno da bi
projekat proao svoj put od ideje do konanog zavretka, neophodno je da proe odreeni broj faza i
aktivnosti. Osnovne faze u odvijanju svakog projekta su, kako je pomenuto, planiranje i realizacija. Poto
se projekti odvijaju u ogranienim resursima, i poto je u pitanju obino znaajan broj aktivnosti i uesnika,
projektom se oigledno mora upravljati.
Kao to je napred ve reeno, pod projektima se podrazumevaju raznovrsni poduhvati iz razliitih oblasti
ivota i rada, kao to su proizvodna, informatika, naunoistraivaka, vojna, itd. U skladu sa tim, postoje i
mnogobrojne vrste projekata zasnovane na razliitim podelama. Svaka od tih vrsta projekata poseduje
odreene specifinosti koje je odvajaju od ostalih vrsta projekata i koje karakteriu proces realizacije
odnosnih projekata, a samim tim i proces upravljanja realizacijom projekta.
Investicioni projekti su posebna vrsta projekata koja obuhvata poduhvate koji su usmereni na izgradnju
zgrada, hala, energetskih objekata i postrojenja, saobraajnih objekata, ugradnju proizvodne opreme i
instalacija, itd. Investicioni projekti su projekti kojima se obezbeuje realizacija ulaganja u osnovna
sredstva u razliitim oblastima privrednog, vojnog i drutvenog rada i ivota [7].
Postoji veliki broj raznovrsnih podela investicionih projekata. Za ovo razmatranje koje je usmereno na
prouavanje upravljanja, pogodna je i interesantna podela po tehnikoj strukturi. Prema ovoj podeli, postoji
tri globalne grupe investicionih projekata: za ulaganje u graevinske objekte, za ulaganje u opremu, i za
ulaganje u ostalo.
U prvu grupu spadaju investicioni projekti za izgradnju, rekonstrukciju i proirenje proizvodnih hala,
magacina, trafostanica, administrativnih zgrada, itd. U drugu grupu spadaju investicioni projekti namenjeni
ulaganjima u maine, ureaje, postrojenja, instalacija, transportna sredstva, itd. U treu grupu spadaju
projekti namenjeni za istraivanja, obuku kadrova, otkupe i odtete, osnovno stado, dugogodinje zasade,
itd.
Za ovu priliku interesantna je i jedna modifikovana podela investicionih projekata po nameni. Prema ovoj
podeli, moemo definisati sledee globalne grupe investicionih projekata:

Projekti za ulaganja u nove objekte,

Projekti za ulaganja u rekonstrukciju i proirenje,

Projekti za ulaganja u dislokaciju,

Projekti za ulaganja u uvoenje nove opreme i ureaja,

Projekti ulaganja u naunoistraivaki rad, u obuku kadrova, i dr.

Svaka od navedenih grupa ima svoje specifine karakteristike vezane za realizaciju, koje ih odvajaju od ostalih. Pri
tome je investicioni projekat za ulaganje u novi proizvodni objekat najsloeniji tip projekta, koji obino sadri skoro
sve aktivnosti vezane za realizaciju projekata drugih grupa.
Interesantna podela investicionih projekata je i ona koja je vezana za pojedine privredne oblasti i industrijske grane.
Prema ovakvoj podeli razlikujemo investicione projekte vezane za pojedine privredne oblasti: investicione projekte u
industriji, investicione projekte u poljoprivredi, investicione projekte u saobraaju, investicione projekte u
graevinarstvu, itd. Sledstveno tome, razlikujemo i investicione projekte u energetici, metalnoj industriji, hemijskoj
industriji, elektro-industriji, drvnoj industriji, itd.
Investicioni projekti vezani za pojedine privredne oblasti i industrijske grane se razlikuju meusobno, ukoliko se
razlikuju njihovi proizvodni procesi (njihove tehnologije) i shodno tome, procesi izgradnje ovih investicionih
objekata. Nema sumnje da postoje znaajne razlike izmeu investicionog projekta za plantau jabuka, investicionog
projekta za fabriku motora i investicionog projekta za elezniku prugu. Specifinosti ovih investicionih projekata su
takve da ih potpuno odvajaju jedne od drugih. Ali takoe treba rei da postoje i znaajne slinosti kod investicionih
projekata u nove proizvodne projekte u npr. metalnoj industriji, elektroindustriji, industriji tekstila, itd.

S obzirom da je ovo istraivanje usmereno na iznalaenje mogunosti upravljanja realizacijom projekta, to se i

definisanje i podela investicionih projekata prvenstveno vezuje za specifinosti procesa realizacije investicionih
projekata i mogunosti planiranja, praenja i kontrole ovog procesa.

3.2. ivotni ciklus projekta

Kao to je ve reeno, svaki projekat, od ideje do konanog zavretka prolazi kroz odreeni broj razliitih
faza. Ovaj vremenski period, u kome se, kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat od
poetka dovodi do zavretka, naziva se ivotni ciklus projekta.
Detaljno analiziranje i definisanje ivotnog ciklusa projekta omoguava da se celopkupan proces realizacije
jednog projekta ralani na globalne i manje delove i da se prouavanjem pojedinih delova projekta i
projekta u celini, pronau i odrede najbolje mogunosti za to efikasnije odvijanje ivotnog ciklusa
projekta.
Uobiajeno je da se ivotni ciklus projekta najpre prikae kroz nekoliko globalnih faza, koje daju
vremensko odvijanje realizacije projekta. Ovakav polazni pristup ivotnom ciklusu projekta vai za sve
projekte, bez obzira na vei broj razliitih vrsta. Zbog toga se kod nekih prikaza ivotnog ciklusa projekta
koji se daju u literaturi, ciklus projekta odvija slino ivotnom ciklusu proizvoda.
Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje realizacije projekta od starta do konanog
zavretka. Pri tome se mogu koristiti razliiti kriterijumi za definisanje odgovarajuih faza u ivotnom
ciklusu projekta. Ako je u pitanju ivotni ciklus projekta koji daje prikaz razvoja projekta slino razvoju
proizvoda, onda se kao merilo moe uzeti kretanje trokova projekta u vremenu, to je i logino s obzirom
da su vreme realizacije projekta i trokovi realizacije projekta dva osnovna merila koja karakteriu
odvijanje svakog projekta.
ivotni ciklus projekta, ili projektni ciklus, se obino definie, u vremenskom smislu, kao kontinuirani
proces ukupne realizacije projekta, koji ine etiri osnovne faze:

Identifikacija projekta,

Priprema projekta,

Procena projekta,
Nadzor realizacije projekta [2].

Veoma interesantan prikaz ivotnog ciklusa projekta dat je na slici 2. i on je est u literaturi [9]. Prema
ovakvom prikazu najznaajnije faze u tipinom ivotnom ciklusu projekta su:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Pokretanje i razvoj ideje,

Analiza i odluivanje,
Organizacija i poetak,
Primarno upravljanje,
Kretanje nadole,
Ispitivanje i analiza.

Grafiki prikaz ivotnog ciklusa projekta, u ovom sluaju, daje i mogunost sagledavanja trokova i resursa
u toku vremena odvijanja projekta, to je od izuzetnog znaaja za dobru analizu odvijanja realizacije
projekta i odreivanje upravljakih akcija koje bi doprinele efikasnijoj realizaciji projekta.

R e su rsi

V re m e

Slika 2. ivotni ciklus projekta

ivotni ciklus projekta se najee deli na faze prema vrsti poslova koji se na projektu obavljaju u okviru
vremenskog perioda izmeu poetka i zavretka projekta. U jednoj takvoj podeli razlikujemo sledee etiri faze
ivotnog ciklusa projekta: koncipiranje projekta, planiranje, izvrenje i zavrna faza [1].
Faza koncipiranja je poetna faza u kojoj se vri utvrivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta,
identifikovanje potreba i mogunosti, odreivanje alternativa i definisanje organizacije projekta.

Faza planiranja ukljuuje izradu pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izradu kompletnog
plana koji omoguava zavretak projekta.
Faza izvrenja ili izvoenja je najdua faza u kojoj se projekat realizuje, odnosno dovodi do zavretka. Ona
ukljuuje izvrenje i koordinaciju svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi se obezbedio planirani zavretak
projekta.
Zavrna ili konana faza objedinjuje zavrene aktivnosti i zadatke neophodne da se projekat konano
dovri, odnosno ostvare projektni ciljevi.
Uproeni grafiki prikaz na ovaj nain definisanog ivotnog ciklusa projekta dat je na slici 3.

K o n c ip ira n je

P la n ir a n je

Iz v r e n je

Z a v r e ta k

V re m e

Slika 3.
Jedno uproeno definisanje i podela ivotnog ciklusa dati su u daljem tekstu i odnosi se pre svega na realizaciju
investicionog projekta u naim uslovima. Kod ovog definisanja ivotni ciklus projekta se posmatra kao upravljaki
ciklus odvijanja realizacije projekta koji sadri sledee globalne faze:

Planiranje,

Projektovanje,

Realizacija,

Praenje,

Kontrola.

Navedene globalne faze sadre veliki broj pojedinanih aktivnosti ije odvijanje u vremenu ini ukupan
proces realizacije odnosnog projekta.
3.3. Klasifikacija projekata
Klasifikacija projekata i definisanje odreenih tipova projekata sa slinim karakteristikama omoguava da
se precizno utvrde specifinosti odreenih tipova projekata i na osnovu toga definie odreeni koncept ili
metodologija upravljanja ovim tipom projekta, koji e dati najbolje rezultate u praksi.
Jasno je da se ne moe koristiti isti koncept upravljanja projektom za npr. projekat izgradnje velikog
investicionog objekta i za projekat uvoenja informacionog sistema, ili za projekat organizovanja
odreenog drutvenog dogaaja. Svaki tip projekta ima odreene specifine karakteristike koje
predodreuju pristup upravljanju projektom, odnosno specifian pristup odreivanju projektnog
menadera, formiranju projektnog tima, planiranju realizacije projekta, i praenju i kontroli realizacije
projekta.
U postojeoj literaturi o upravljanju projektima i pojedinim prirunicima daju se odreene klasifikacije
projekata zasnovane na razliitim kriterijumima. Ovde emo prikazati neke od tih klasifikacija u kojima se
pojavljuju poznati tipovi projekata, kao to su graevinski projekti, informatiki projekti, organizacioni
projekti, itd.
U okviru prakse primene postojeih metodologija projektnog menadmenta esto se koristi jednostavna
podela na sledea 4 tipa:
1.
2.
3.
4.

Investicioni projekti,
Istraivako- razvojni projekti,
Organizacioni projekti,
Informatiki projekti.

Ovi tipovi projekata su dosta poznati te ih neemo posebno analizirati, niti utvrivati eventualne zajednike
karakteristike ili razlike.
U okviru udruenja IPMA izvreno je jedno istraivanje koje je rezultiralo odreenom klasifikacijom
projekata, koja je prezentirana na IPMA World Congresse u Budimpeti 2004. godine. Ova klasifikacija
razlikuje 10 tipova (kategorija) projekata koji se prezentuju u daljem tekstu.
1. Vojni/odbrambeni projekti:
Odbrambeni sistemi,

Kosmiki projekti,

Vojne operacije.
2. Biznis i projekti organizacionih promena:
Akvizicije/Merderi,

Unapreenje procesa,

Novi poslovni poduhvat,

Organizaciono restrukturiranje,

Pravni postupak.
3. Projekti komunikacionih sistema:
Komunikacione mree,
Beini komunikacioni sistemi.
4. Projekti specijalnih dogaaja:

Internacionalni dogaaji,

Nacionalni dogaaji.
5. Projekti industrijskih postrojenja:
Zatvaranje postrojenja,

Unitavanje postrojenja,

Modifikacija postrojenja,

Projektovanje i izgradnja postrojenja.

6. Softverski i IS projekti:
Razvoj softvera,
Projektovanje informacionog sistema.
7. Internacionalni razvojni projekti:
Razvoj poljoprivrede,

Zdravstvo,

kolstvo,

Ishrana,

Naseljenost,

Mala i srednja preduzea,

Infrastruktura.
8. Medijski projekti:
Filmovi,

Televizija,

Muzika i muziki dogaaji.

9. Razvoj proizvoda ili usluga:
Informacione tehnologije/Hardware,

Industrijski proizvodi/procesi,

Proizvodi iroke potronje,

Farmaceutski proizvodi/procesi,

Usluge (finansijske i druge).

10. Istraivako-razvojni projekti:
Okruenje,

Industrija,

Ekonomski razvoj,

Medicina,

Nauni projekti.

Interesantnu podelu daje i poznati autor iz projektnog menadmenta R. Gareis. On vri diferencijaciju projekata
prema sledeim kriterijumima:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Grana graevinski, industrijski, IT, farmaceutski, NPO, itd;

Lokacija nacionalni, internacionalni;
Sadraj veze sa kupcima, proizvodi i trita, infrastruktura, kadrovi i organizacija;
Investiciona faza studija, koncepcija, realizacija, ponovno putanje ili odravanje;
Stepen ponavljanja jedinstven, ponavljajui;
Kupac (korisnik) interni kupac, eksterni kupac;

7. Trajanje kratko, srednje, dugotrajno;

8. Povezanost sa poslovnim procesima primarni, sekundarni, tercijarni pocesi.

Ne ulazei posebno u razliite kriterijume za klasifikaciju projekata (prema veliini, trajanju, nameni,
oblastima, itd.) nas ovde interesuje, pre svega, klasifikacija koja omoguava da se definiu odgovarajui
pristupi ili procedure za upravljanje odreenom vrstom projekata. Ovakva klasifikacija se temelji na analizi
koja je prethodno uraena za dve grupe projekata nazvanih investicioni i biznis projekti. Za navedene
grupe projekata bie prezentirani i odgovarajui pristupi za primenu projektnog menadmenta.
Uzimajui u obzir duinu trajanja, sloenost, potrebne resurse i finansijska sredstva, mogue je sa
stanovita primene projektnog menadmenta, izdvojiti dve globalne grupe projekata. To su investicioni i
biznis projekti. Tipini investicioni projekti su:
Izgradnja novih industrijskih pogona i fabrika,

Rekonstrukcija i proirenje industrijskih pogona i fabrika,

Dislokacija industrijskih pogona i fabrika,

Uvoenje nove tehnologije,

Izgradnja puteva i pruga,

Izgradnja energetskih postrojenja,

Izgradnja brana, nasipa i dr.

U biznis projekte za koje je zainteresovana privreda mogu se nabrojati:

Izrada analize postojeeg stanja firme,

Izrada biznis plana firme,

Izrada studije opravdanosti,

Izrada stratekog plana razvoja firme,

Izrada projekta uvoenja informacionog sistema,

Uvoenje informacionog sistema,

Izrada i uvoenje nove organizacije,

Uvoenje sistema kvaliteta,

Istraivanje i osvajanje novog trita,

Prezentacija firme na sajmu,

Organizovanje trening seminara za menadere,

Projekat reklamne kampanje firme,

Realizacija izvoznog posla (poduhvata), i dr.

I u neprivrednim delatnostima se mogu izdvojiti biznis i investicioni projekti. U zdravstvu, na primer,

mogu se izdvojiti sledei biznis projekti:
Nabavka opreme,

Reorganizacija,

Uvoenje IS,

Organizovanje odlaska zdravstvenih radnika u inostranstvo, i dr.

Mogue je takoe izdvojiti i odreene investicione projekte u zdravstvu, kao to su:

Otvaranje klinike,

Izgradnja doma zdravlja (bolnice),

Rekonstrukcija bolnice,

Otvaranje laboratorije,

Rekonstrukcija vodovoda,

Uvoenje grejanja i dr.

Slina podela i prikaz mogu se uiniti i u oblasti obrazovanja. U ovoj oblasti mogu se navesti sledei biznis
projekti:
Nabavka nove opreme,

Uvoenje IS,

Reorganizacija,

Prezentacija fakulteta,

Organizovanje ake ekskurzije, i dr.

Takoe postoje i mnogi investicioni projekti u obrazovanju, kao to su:

Izgradnja nove kole,

Rekonstrukcija kole,

Uvoenje grejanja,

Rekonstrukcija vodovoda, i dr.

Na osnovu ovog kraeg pregleda i odreene analize mogu se specificirati osnovne karakteristike
investicionih i biznis projekata, koje mogu predstavljati osnovu za izradu procedure odnosno metodologije
za upravljanje investicionim ili biznis projektima.
Analizirajui detaljnije investicione projekte moe se zakljuiti da ovi projekti imaju sledee karakteristike:

Dugotrajni su,

Postoji veliki broj uesnika,

Ukljuene velike koliine resursa,

Troe se velika finansijska sredstva,

Veoma su sloeni,

Duga realizacija projekta, znatno dua od pripreme,

Obavezna primena standardnog softvera i IT podrka,

Projektni menader i projektni tim upravljaju projektima, a neko drugi ga realizuje,

Neophodno dugotrajno praenje i kontrola realizacije projekta, i dr.

Osnovne karakteristike biznis projekata su:

Kratki,

Manji broj uesnika,

Manji resursi i trokovi,

Manje sloeni,

Priprema najee dua od realizacije,

Obavezna primena IT podrke;

Projektni menader i projektni tim najeee upravljaju projektom i realizuju projekat,

Potrebno veoma fino i precizno planiranje (operativno planiranje),

Veoma izraena uloga projektnog menadera i projektnog tima, i dr.

Uporeenjem osnovnih karakterisitka investicionih i biznis projekata mogu se doneti sledei zakljuci.
Zbog svoje dugotrajnosti i sloenosti investicioni projekti zahtevaju upotrebu odgovarajueg softverskog
paketa i IT podrke. Investicioni projekti imaju dugotrajnu realizaciju, a biznis projekti su najee znatno
krai. Kod biznis projekata je vie izraena potreba efikasnog i koordiniranog rada projektnog menadera i
projektnog tima i potreba detaljnog planiranja realizacije i striktne podele zadataka i odgovornosti. Kod
investicionih projekata neophodno je striktno praenje i kontrola realizacije od strane projektnog tima i
projektnog menadera.
Uzimajui u obzir prethodnu jednostavnu klasifikaciju na investicione i biznis projekte i odgovarajuu
analizu i poreenje osnovnih karakteristika ovih projekata mogue je napraviti jednu malo detaljniju
klasifikaciju na tri grupe projekata. To su: investicioni, biznis i drutveni projekti.
1. Grupa - Investicioni projekti:
- Projekti kapitalnih ulaganja (klasini investicioni projekti),
- Proizvodni projekti,
- Istraivako-razvojni projekti,
- Projekti remonta.
2. Grupa - Biznis projekti
Primeri biznis projekata iz ove grupe su:
- Organizacioni projekti,
- Informatiki projekti,
- Nauno-istraivaki projekti,
- Konsultantski projekti,
- Marketinki projekti.
3. Grupa - Drutveni projekti
Primeri drutvenih projekata su:
- Organizovanje simpozijuma, konferencije i sl.
- Organizovanje kulturnog dogaaja(muziki koncert, izloba, idr),
- Organizovanje sportskih dogaaja,
- Snimanje filma,
- Izvoenje pozorine predstave,
- Organizovanje proslave, ruka, i sl.

Karakteristike ovih projekata su sline ili iste kao kod prethodne podele. Za novu grupu projekata
drutvene projekte vai slina ili ista analiza koja je prethodno data za biznis projekte.

Literatura
1.
2.
3.
4.
5.

Adams J. R., Brandt S.E., Martin M.D.: Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979.
Baum W.S.: The project cycle, Finance and Development, Volume 7, World Bank, Washington, 1970.
Brandeberger J., Konrad R.: Tehnika mrenog planiranja, ISPU, Beograd, 1968.
Cable D. P., Adams J. R.: Organizing for Project Management, Project Management Institute, Drexel Hill, 1982.
Guberini S. i dr.: Sistemi, upravljanje sistemima, sistemske discipline, tehnike i metode, Institut "Mihailo Pupin", Beograd,
1970.
6. Hanc A. i dr.: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1975.
7. Jovanovi P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.
8. Lock D.: Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007.
9. Managing International Projects, The 5th International Export Seminar, Zurich, 1977.
10. Steiner G. A., Ryan W. C.: Industrial Project Management, Collier-Macmillan Ltd., Toronto, 1968.

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom
Realizaciju savremenih razvojnih, investicionih, informatikih, vojnih, i dr. projekata karakterie velika
sloenost, ogromni trokovi i veliki broj uesnika u realizaciji. Sve ove komponente zahtevaju da se u
okviru svakog projekta obavlja racionalno usklaivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih
aktivnosti, kako bi se projekat realizovao na najefikasniji nain. Znai zahtevaju da se svakim projektom
racionalno upravlja da bi se to efikasnije realizovao.
Ovi razlozi su doveli do toga da je u SAD prilikom realizacija kompleksnih programa i projekata stvorena
koncepcija upravljanja projektom. Kao i mnoge druge metode i koncepti savremene organizacije i
upravljanja, i koncept upravljanja projektom je nastao u vojnoj industriji prilikom realizacije sloenih i
skupih vojnih programa i projekata.
Koncept upravljanja projektom, zadnjih godina, prodire sve vie u industriju i druge oblasti i sve vie se
koristi za upravljanje realizacijom krupnih industrijskih, investicionih i drugih projekata, kao vano
sredstvo koje obezbeuje postizanje planiranih ciljeva, odnosno doprinosi da se projekat realizuje u
planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. Koncept upravljanja projektom se danas koristi za
upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata i programa - investicionih, organizacionih,
naunoistraivakih, informatikih, itd.
Moe se rei da je upravljanje projektom koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja i
iskustava iz ranijih programa i projekata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i praksi poznate
metode organizacije, planiranja i kontrole. Koncept se, uopteno gledano, bazira na postupku
uspostavljanja takve organizacione forme koja omoguava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive
metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije korienje
raspoloivih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije odnosnog projekta.
Kao to je ve reeno koncept upravljanja projektom je stvoren sredinom pedesetih godina u vojnoj
industriji SAD, prilikom realizacije krupnih vojnih programa. Formiranje koncepta se vezuje za realizaciju
projekta Polaris amerike mornarice i za neke druge vojne programe.
Od razvoja i korienja u vladinim institucijama, vojsci i vojnoj industriji, koncept se dalje iri i poinje
primena u privredi, posebno industriji. Velike industrijske kompanije, naroito one koje su vezane za
proizvodnju i prodaju raunara i velike konsalting organizacije poinju da razrauju ovu koncepciju,
stvaraju sopstvene prilaze i ire primenu, tako da danas postoje razvijeni paketi raunarskih programa, koji
omoguavaju efikasniju primenu koncepta upravljanja projektom. Danas je koncept upravljanja projektom
iroko razvijen u svetu i nezamenljiv posebno kod sloenih i skupih razvojnih i investicionih projekata [3].

Koncept upravljanja projektom stie u Jugoslaviju krajem ezdesetih godina angaovanjem stranih
konsultantskih kua na realizaciji nekih naih projekata. Naime, odreene svetske konsalting organizacije
su, na optim temeljima koncepta upravljanja projektom, stvorile sopstvene pristupe, koje koriste u
sluajevima angaovanja na realizaciji odreenih projekata u mnogim zemljama. Naravno, opti pristupi
ovih pristupa ostali su uglavnom isti, ali se konkretni prilazi primene u upravljanju projektom, donekle
razlikuju.
U naoj zemlji je gostovalo vie inostranih konsalting organizacija (PA International, Artur Andersen, Artur
de Litle i dr.) koje su ostavile neka, dosta skromna znanja u oblasti project managementa. Uzimajui u
obzir ova zajednika angaovanja i obuke putem seminara koje su oni odravali kod nas ili na koje su nai
strunjaci ili u inostranstvo, moe se rei da koncept upravljanja projektom jo uvek kod nas nije pustio
dublje korene, i da su znanja koja o ovoj materiji posedujemo, dosta skromna i iroj javnosti jo uvek
nepoznata. Oigledno da nam u ovoj oblasti nedostaje znanje i obueni strunjaci koji bi irili mogunosti
primene koncepta upravljanja projektom u realizaciji krupnih investicionih i drugih projekata.
Veoma znaajni poetni koraci su napravljeni 1986.godine kada je stvoreno jugoslovensko udruenje za
upravljanje projektima YUPMA (Yugoslav Project Management Association) koje i danas postoji kao
Udruenje za upravljanje projektima Srbije. Ovo udruenje nosi velike zasluge za razvoj znanja i irenje
primene projektnog menadmenta u Srbiji i bivim jugosleovenksim republikama.

4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom

Pod projektom se najee podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u
predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Predviena realizacija projekta se moe postii samo
ako se racionalno usklade sve aktivnosti, resursi i uesnici i izbegnu, odnosno eliminiu, sva mogua
odstupanja, zbog ega je neophodno da se projektom upravlja.
Upravljanje sloenim i skupim projektima nije bilo mogue ostvariti poznatim upravljakim metodama i klasinim konceptima
organizacije, pre svega funkcionalnom, jer oni nisu omoguavali da se usklade mnogobrojne aktivnosti, koje u okviru projekta
obavlja veliki broj uesnika. Koncept upravljanja projektom zbog toga razvija nove metode planiranja i kontrole i odgovarajuu
organizaciju koje omoguavaju usklaivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih uesnika, to dovodi do efikasne realizacije
projekta.
Da bi malo blie objasnili postavke koncepta upravljanja projektom, poi emo od optih definicija ovoga koncepta. Treba
odmah rei da u literaturi postoji vei broj definicija ovog koncepta, kao to ima i mnogo pojedinanih pristupa primeni u praksi.

Jedna uoptena definicija moe se izvesti iz ve pominjanih ciljeva koncepta. Upravljanje projektom
predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda
organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija
obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain.
Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suoavanje sa svim rizicima i
problemima koji se javljaju u realizaciji. To je jedna specijalizovana oblast upravljanja koja je razvijena da
bi se koordiniralo i upravljalo sa veim brojem kompleksnih aktivnosti u modernoj industriji [4].
Upravljanje projektom je umijee kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom vremenu,
odreenim sredstvima rada i trokovima, sa eljenim uinkom [2].
Koncept upravljanja projektom, kao to se vidi iz prethodnih definicija, se bazira na uspostavljanju i
korienju takve organizacione forme koja omoguava najefikasniju realizaciju projekta, odnosno
najefikasnije korienje raspoloivih metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u realizaciji
projekta.
Na taj nain se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna koncepcija, koja obuhvata interdisciplinarnu
primenu vie metoda i tehnika organizacije, planiranja i kontrole u cilju to efikasnije realizacije odreenog
projekta.
Blie sagledavanje uoptenog koncepta upravljanja projektom mogue je uz pomo sledeeg opteg
modela upravljanja projektom kod koga su ematskim prikazom (sl. 4) date osnovne funkcije posmatranog
koncepta [3].

R e z u lta t
P o s ta v lja n je
c ilja

V rem e
T ro k o v i
O d re iv a n je
s tru k tu re

P la n ira n je

Iz ra u n a v a n je
v re m e n a
P la n ira n je
resu rsa
U tv r iv a n je
b u d eta

U p ra v lja n je
p ro je k to m

F u n k c ije
K o m p le tira n je
p e rso n a la
O rg a n iz a c ija

N eophodne
in s tru k c ije
U z a ja m n a
povezanost
R e z u lta t

K o n tro la

V rem e
T ro k o v i

Slika 4. Opti model upravljanja projektom

S obzirom da je ovo jedan opti model upravljanja projektom, njegove osnovne funkcije (postavljanje cilja, planiranje,
organizovanje i kontrola) su iste kao i kod drugih upravljakih procesa, ali je njihova razrada usklaena sa potrebama
upravljakih procesa usmerenih na realizaciju projekta.

4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom

Razmatrajui razliite prilaze konceptu upravljanja projektom, pre svega sa stanovita mogunosti i
potreba za primenom odgovarajuih metoda, odnosno sa stanovita mogunosti primene u praksi, mogue
je izvui i uoptiti nekoliko osnovnih karakteristika koncepta, koje su, uglavnom, zajednike za sve
pristupe.
Prvo, treba rei da svaki pristup konceptu upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korienje
odgovarajue, odnosno najpogodnije organizacije za upravljanje realizacijom projekta, gde osnovnu ulogu
igra organizaciona jedinica (tim) zaduena za upravljanje realizacijom projekta i projektni menader
zaduen za voenje jedinice i upravljanje celokupnim projektom.
Ova karakteristika proistie iz potrebe da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova organizacija,
razliita od organizacije formirane za upravljanje odreenim poslovnim sistemom. To je sasvim logino jer
je projekat drugaiji sistem od preduzea, te trai i drugaiju organizacionu strukturu, odnosno celokupnu
organizaciju za efikasnu realizaciju. U realizaciji svakog projekta najee uestvuje vei broj preduzea te
je zbog toga neophodno formirati novu, odgovarajuu organizaciju, koja odgovara navedenim uslovima, i
koja e da omogui optimalnu povezanost i koordinaciju svih uesnika u realizaciji. Ovo se odnosi, pre

svega, na organizovanost glavnog nosioca radova, i na povezanost sa svim kooperantima, i drugim

uesnicima u realizaciji projekta.
U konceptu upravljanja projektom, najee se predlae se za korienje tzv. projektna organizacija, koja se
formira za obavljanje upravljakih funkcija u procesu upravljanja projektom, odnosno za upravljanje
realizacijom projekta. Zavisno od matinog poslovnog sistema i drugih faktora, projektna organizacija se
moe formirati kao stalna ili povremena. Na elu projektne organizacije je projektni menader koji
koordinira obavljanje svih upravljakih funkcija u procesu upravljanja projektom, zavisno od dodeljenih
mu prava i odgovornosti.
Drugo, svi pristupi konceptu upravljanja projektom naglaavaju neophodnost IT podrke, odnosno
neophodnost formiranja i korienja odgovarajueg informacionog sistema za upravljanje projektom
zasnovanog na raunaru i odgovarajuim softverskim paketima.
Bez informacionog sistema, koji sadri podatke o polaznim planiranim veliinama o realizaciji projekta, i
pravovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije uopte mogue pokretati potrebne
upravljake akcije, znai nije mogue vriti permanentno praenje i kontrolu i upravljati projektom.
Ovakav jedan informacioni sistem moe se formirati samo uz pomo standardnih softverskih paketa za
upravljanje projektom koji su razvijeni i koji se dalje razvijaju i poboljavaju.
Tree, svi pristupi upravljanju projektom predlau i koriste tehniku mrenog planiranja i gantograma u
planiranju, praenju i kontroli realizacije projekta. Primena tehnike mrenog planiranja u upravljanju
realizacijom projekta je nezamenljiva, jer mrena tehnika omoguava, pored grafikog predstavljanja i
praenje projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih informacija neophodnih za upravljanje realizacijom
projekta. Ovo je sasvim logino kada se zna da je tehnika mrenog planiranja i nastala prilikom realizacije
kompleksnih projekata, neto pre ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se esto,
naroito kod nas, koncept upravljanja projektom svodi na iskljuivu upotrebu tehnike mrenog planiranja u
upravljanju projektom, to je veoma pojednostavljen i moe se rei, pogrean pristup, s obzirom da je
upravljanje projektom daleko sloeniji, i pre svega, upravljaki koncept.
4.4. YUPMA metodologija za upravljanje projektom
Brzi razvoj projektnog menadmenta u svetu, baziran je pre svega na dobrim mogunostima primene ove
discipline u svim oblastima ljudskog ivota i rada. Projektni menadment se primenjuje veoma dobro, kako
u realizaciji krupnih investicionih i vojnih projekata, tako i u IT sektoru, marketingu, konsultantskoj
delatnosti, proizvodnji i drugim oblastima.
Zbog toga su tokom vremena injeni razliiti napori da se definiu praktine procedure, koncepti ili
metodologije za primenu projektnog menadmenta. Pri tome, osnovni problemi su bili vezani za razliite
vrste projekata i shodno tome njihove razliite karakteristike koje zahtevaju i odgovarajui pristup u
primeni. U tom smislu bilo je potrebno obaviti detaljna istraivanja i analize da bi se izvrila valjana
klasifikacija projekata, definisale njihove glavne, zajednike karakteristike i na osnovu toga napravile
razliite metodologije za pojedine vrste projekata.
Na osnovu detaljnih istraivanja i analiza obavljenih u okviru YUPMA zadnjih godina definisane su
odreene klasifikacije projekata koje se mogu nai u odgovarajuoj literaturi [3]. Ova istraivanja i analize
su pokazale glavne karakteristike investicionih projekata koje su relevantne za formiranje odgovarajue
procedure ili metodologije. Glavne karakteristike investicionih projekata su: projekti su dugotrajni, sloeni,
uestvuje veliki broj organizacija i pojedinaca, troe se velike koliine razliitih resursa, veliki su trokovi
realizacije i priprema za realizaciju je znatno kraa od realizacije. Na osnovu izloenih karakteristika
formirana je metodologija za upravljanje investicionim projektima koja se ve dugi niz godina koristi u
praksi od strane lanova YUPMA i koja je izloena u daljem tekstu.

Treba napomenuti da u svetu postoji vie razliitih metodologija za primenu projektnog menadmenta koje
su takoe veoma interesantne za razmatranje i primenu. Meu njima su najpoznatije: PMI metodologija,
IPMA Competence Baseline, APM metodologija, Project Cycle Management Evropske komisije, PRINCE
2, i td. [7], [10]
4.4.1. Osnovni principi na kojima se bazira metodologija
Investicioni projekti su sloeni i dugotrajni projekti koji zahtevaju da se njihovom realizacijom upravljanja da bi se efikasno
odvijali. Zato se koncept projektnog menadmenta veoma dobro primenjuje kod realizacije investicionih projekata gde su efekti
primene ovog koncepta veoma jasno izraeni i znaajno veliki. Namera je da se, pored razmatranja osnovnih principa i
karakteristika opteg koncepta upravljanja projektom, posebno prikae mogunost primene ovog koncepta u upravljanju
realizacijom investicionih projekata. U tom smislu je definisan i razraen jedan koncept, odnosno metodologija upravljanja
investicionim projektom koji se bazira na osnovnim principima menadmenta i opteg koncepta upravljanja projektom, a takoe
uzima u obzir i glavne karakteristike investicionih projekata [3].
Kod ove metodologije se, uz postavljanje odgovarajue organizacije za upravljanje projektom i neophodnu raunarsku podrku,
koncept upravljanja investicionim projektom definie i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opteg procesa upravljanja, a to
su: planiranje realizacije, praenje realizacije i kontrola realizacije.
Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog investicionog projekta, koje treba planirati, pratiti i
kontrolisati, a to su: vreme, resursi i trokovi, i razmatraju i definiu detaljno mogunosti i naini planiranja, praenja i kontrole
vremena realizacije projekta, utroenih resursa i trokova realizacije projekta. Na taj nain ovaj koncept upravljanja
investicionim projektom sadri tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanja resursima i upravljanje trokovima
realizacije projekta, kako je na emi (slika 5) prikazano. Planiranjem, praenjem i kontrolom vremena, resursa i trokova
realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom investicionog projekta, a to je dostizanje planiranih
rokova zavretka projekta sa planiranim trokovima [3].
Navedeni principi na kojima se bazira metodologija za upravljanje investicionim projektom posebno je primenljiva kod
realizacije velikih i sloenih investicionih projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na standardne
tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja projektom, a to su gantogrami i mreno planiranje. Pri tome se rade
razne vrste vremenskih planova, pre svega globalni plan projekta, a zatim i detaljni i operativni planovi, Planiranje resursa se u
ovom pristupu uglavnom svodi na planiranje materijala i rasporeivanje radne snage, dok se planiranje trokova vri u skladu sa
raspodelom izvoenja radova na razliite nosioce izgradnje investicionog objekta, i takoe sa definisanim planovima projekta i u
njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.
Praenje i kontrola svih navedenih elemenata - vremena, resursa i trokova, odnosno parametara pomou kojih se oni iskazuju,
vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci neprekidno analiziraju i porede sa planiranim
veliinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne upravljake akcije za poboljanje odvijanja procesa realizacije investicionog
projekta. Sistem operativnog planiranja, praenja i kontrole procesa realizacije investicionog projekta je jedan od kljunih delova
ove metodologije.
Planiranje, praenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno oslanja na raunarsku podrku, preko standardnih
programa za upravljanje projektom kao to su Primavera, MS Project, i td.
Metodologija koja je ovde prikazana razvijena je na osnovu praktine primene nekih softverskih paketa za upravljanje projekima
(Primavera i dr.) u upravljanju realizacijom sloenih investicionih projekata. Navedeni softverski paketi, a i neki noviji (MS
Project), omoguavaju posebno tretiranje vremena, resursa i trokova projekta, odnosno omoguavaju striktno i direktno
planiranje i praenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praenje utroenih resursa, a takoe planiranje,
praenje i aktualizaciju trokova realizacije investicionog projekta.
To je jedan isto pragmatski koncept, koji nastoji da iskoristi ono to softverski paketi za upravljanje projektima pruaju,
uzimajui vreme, resurse i trokove projekta kao glavne elemente svakog investicionog projekta, ijim dobrim planiranjem,
praenjem i kontrolom se postie da se dostignu osnovni ciljevi realizacije projekta, a to je da se investicioni projekat zavri u
najkraem vremenu i sa najniim trokovima.

P R O J E K T N I T IM
P R O JE K T N I M E N A D E R

VREM E

P L A N IR A N JE
R E A L IZ A C IJE

-W B S te h n ik a
-K lju n i d o g a a ji
-P r o c e n a v re m e n a
a k tiv n o s ti
-V r e m e n s k i p la n

RESU RSI

TROKOVI

- P r o c e n a m a te rija la
-P ro c en a rad n e
sn ag e
-R a s p o re iv a n je
ra d n e sn a g e

- P ro c e n a tro k o v a
a k tiv n o s ti
- P la n u k u p n ih
tro k o v a p ro je k ta

- Iz v e ta j o s ta n ju
z a lih a

- Iz v e ta j o tro k o v im a a k tiv n o s ti
- Z b ir n i iz v e ta j o
tro k o v im a

P R A E N JE
R E A L IZ A C IJE

KO NTRO LA
R E A L IZ A C IJE

-Iz v e ta j o n a p re d o v a n ju ra d o v a
-Iz v e ta j o k lju n im
d o g a |a j i m a

IN V E S T IC IO N I P R O JE K A T

Slika 5. ematski prikaz koncepta upravljanja projektom

Metodologija upravljanja investicionim projektom podrazumeva da se na poetku primene izabere i definie organizacija za
upravljanje projektom, najee projektna organizacija ili matrina. Ovaj deo metodologije koji govori o projektnom menaderu
i projektnim timu, o formiranju i funkcionisanju projektnog tima u procesu upravljanj investicionim projektom, predstavlja
izuzetno znaajan deo metodologije, koji se mora posebno definisati i prezentirati.
4.4.2. Procedura primene metodologije
Metodologija za upravljanje investicionim projektima koji je ovde navedena bazira se na proceduri primene koja obuhvata
sledee osnovne faze:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Odreivanje ciljeva upravljanja projektima,

Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
Definisanje strukture projekta,
Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta,
Planiranje vremena realizacije projekta,
Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,
Planiranje trokova realizacije projekta,
Definisanje sistema operativnog planiranja i praenja realizacije projekta
Praenje i kontrola vremena realizacije projekta,
Praenje i kontrola utoenih resursa,
Praenje i kontrola trokova realizacije projekta,
Izvetavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, resursi, trokovi),
Izvetavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija,
Aktualizacija planova,
Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta [3].

Najvei broj navedenih faza, pre svega onih koje se odnose na upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje
trokovima realizacije investicionog projekta izvodi se u skladu sa nainom i mogunostima koje prua softverski paket koji je
primenjen, a u skladu sa propisanom metodologijom. Meutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno,
obuhvata i neke druge znaajne oblasti upravljanja projektom kao to su: upravljanje promenama u projektu, upravljanje rizikom
projekta, upravljanje ljudskim resursima, i td.
YUPMA metodologija koja je ovde prikazana bazira se na definisanju i razradi projektnog ciklusa koji obuhvata sledee
globalne faze:
1. Definisanje projekta,
2. Planiranje projekta,

3. Praenje i kontrola realizacije projekta,

4. Zatvaranje projekta.
Detaljnija procedura primene metodologije za upravljanje investicionim projektima moe se prikazati kroz razradu globalnih
faza projektnog ciklusa.
1.

Definisanje projekta
1.1. Predlog i obuhvat projekta,
1.2. Odreivanje ciljeva,
1.3. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
1.4. Struktuiranje projekta

2.

Planiranje projekta
2.1. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta
2.2. Planiranje vremena realizacije projekta
2.3. Planiranje i nivelisanje resursa
2.4. Planiranje trokova realizacije projekta
2.5. Definisanje sistema operativnog planiranja i praenja realizacije projekta

3.

Praenje i kontrola realizacije projekta

3.1. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta
3.2. Praenje i kontrola utroenih resursa
3.3. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta
3.4. Izvetavanje o toku realizacije projekta
3.5. Izvetavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija
3.6. Aktualizacija planova

4.

Zatvaranje projekta
4.1. Sumiranje rezultata projekta
4.2. Zatvaranje projekta
4.3. Nauene lekcije

Upravljanje
investicionim
projektom

Definisanje
projekta

Planiranje
projekta

Predlog i
obuhvat
projekta

Praenje i kontrola
realizacije
projekta

Def. sistema
planiranja i
kontrole

Zatvarnje
projekta

Praenje i
kontrola
vremena

Sumiranje
rezultata
projekta

Praenje i
kontrola
utroenih
resursa

Zatvaranje
projekta

Praenje i
kontrola
trokova

Nauene lekcije

Odreivanje
ciljeva projekta

Planiranje
vremena

Definisanje
organizacije za
UP

Planiranje i
nivelisanje
resursa

Struktuiranje
projekta

Planiranje
trokova

Izvetavanje o
toku realizacije

Def. sistema
operativnog
planiranja i
praenja

Izvetavanje o
zastojima i
def..kor.akcija

Aktualizacija
planova

Slika 6.

4.5. Funkcionalni koncept projektnog menadmenta

Koncept projektnog menadmenta u svetu se sve vie razvija i ide u skladu sa dosta brzim razvojem
menadmenta kao opte nauke o upravljanju poslovnim i drugim sistemima i poduhvatima. Od korienja
osnovnog koncepta project managementa baziranog na softverskim paketima, gde su planiranje realizacije
projekta, i zatim praenje i kontrola odvijanja na terenu, bile glavne mogunosti i oblasti primene, dolo se
do formiranja i korienja novih oblasti kao to su upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom
projekta, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje komunikacijama, upravljanje promenama projekta i
dr. To su nove savremene oblasti menadmenta koje su nale mogunosti primene i u upravljanju

projektima, tako da danas predstavljaju posebne oblasti projektnog menadmenta, sa realnim

mogunostima primene u praksi.
Ameriko profesionalno udruenje koje se bavi upravljanjem projektima, Project Management Institute (PMI), predlae i koristi
jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na podeli i razmatranju osnovnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept
upravljanja projektima [7]. Upravljanje projektom se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da
bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim trokovima. Ovo se postie sistematskim
procesima u devet osnovnih funkcionalnih oblasti project managementa. To su sledee oblasti:

Upravljanje integrisanjem projekta,

Upravljanje obimom projekta,

Upravljanje vremenom,

Upravljanje trokovima,

Upravljanje kvalitetom,

Upravljanje ljudskim resursima,

Upravljanje komunikacijama,

Upravljanje ugovaranjem i nabavkom,

Upravljanje rizikom [7].

a. Upravljanje integrisanjem projekta ukljuuje procese i aktivnosti potrebne za identifikaciju,

definisanje, kombinovanje, ujedinjavanje i koordiniranje razliitim projektima i aktivnostima

projektnog menadmenta. U kontekstu projektnog menadmenta integracija ukljuuje karakteristike
ujedinjenja, konsolidacije, artikulacije i integrativne akcije koje su kljune za kompletiranje projekta,
uspeno voenje oekivanja stejkholdera i ostvarivanje zahteva. Upravljanje integrisanjem projekta
pravi izbor alokacije resursa, razmene izmeu konkurentnih ciljeva i alternativa i upravlja
meuzavisnou izmeu oblasti znanja projektnog menadmenta.
b. Upravljanje obimom projekta - je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obuhvata

usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima, poev od koncipiranja, definisanja i razrade projekta,
sve do njegove realizacije i zavretka.
c. Upravljanje vremenom - je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obezbeuje odravanje

raspodele vremena za celokupno upravljanje projektom kroz etape ivotnog ciklusa projekta, pomou
procesa planiranja vremena, procene vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog
planiranja vremena.
d. Upravljanje trokovima - je funkcionalna oblast upravljanja projektom kojom se obezbeuje dobra

kontrola odvijanja realizacije projekta kroz procese procene, budetiranja, praenja, analiziranja,
predvianja i izvetavanja o trokovima projekta.
e. Upravljanje kvalitetom - je oblast upravljanja projektom kojom se obezbeuje realizacija projekta u

zahtevanom kvalitetu. Osiguranje kvaliteta obuhvata procese upravljanja koji obezbeuju standarde
izvoenja. Kontrola kvaliteta obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahteva projekta i ispitivanje
usklaenosti realizacije projekta sa traenim standardima.
f.

Upravljanje ljudskim resursima - je funkcionalna oblast upravljanja projektima koja obuhvata

usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa u toku ivotnog ciklusa projekta od strane projektnog
menadera, da bi se postigli zacrtani ciljevi u okviru vremena, trokova i kvaliteta projekta. Upravljanje
ljudskim resursima obuhvata i motivaciju lanova projektnog tima, a moe i upravljanje konfliktima u
projektu.

g. Upravljanje komunikacijama - je funkcija upravljanja informacijama za potrebe projekta kroz

procese slanja, prenosa, prijema, obrade, prijema, interpretacije i razmene informacija.

h. Upravljanje ugovaranjem i nabavkom - je funkcionalna oblast project managementa kojom se

definiu i usmeravaju procesi ugovaranja realizacije projekta i prati realizacija ugovorenih obaveza

tokom realizacije projekta. Ona takoe obuhvata nabavku svih potrebnih resursa, odnosno obezbeenje
materijalnih resursa u skladu sa planiranim vremenom realizacije projekta.
i.

Upravljanje rizikom - je funkcionalna oblast upravljanja projektom u okviru koje se vri identifikacija
moguih rizinih dogaaja u projektu, analiza i procena njihovog uticaja na realizaciju projekta,
planiranje moguih odgovora na rizine dogaaje i kontrola sprovoenja ovih odgovora, odnosno
reakcija.

Uz navedene funkcionalne oblasti projektnog menadmenta koje predlae PMI metodologija, svakako
treba dodati i upravljanje promenama u projektu, kao savremenu oblast projektnog menadmenta koja
obuhvata predvianje moguih promena u projektu i planiranje i uvoenje promena koje su neophodne ili
zahtevane.
4.6. Procedura upravljanja biznis projektima
Na osnovu analize i zakljuaka koji su uinjeni kod uporeenja investicionih i biznis projekata jasno je da,
zbog znaajnih razlika, postoji potreba da se napravi posebna procedura primene projektnog menadmenta
za biznis projekte, koja e se razlikovati od procedure primene koncepta projektnog menadmenta kod
upravljanja realizacijom investicionih projekata.
Treba imati u vidu da postoje razliite vrste biznis projekata, kako su prethodno definisani, sa razliitim
karakteristikama, tako da je mogue definisati samo osnovnu proceduru upravljanja biznis projektima, koja
bi se dalje razraivala u zavisnosti od specifinih karakteristika posmatranog projekta.
U pokuaju definisanja jedne procedure primene koncepta upravljanja projektom u upravljanju biznis
projektima, krenimo od prethodno izloenog osnovnog koncepta upravljanja projektom koji je definisan za
upravljanje realizacijom investicionih projekata.
Navedena procedura primene osnovnog koncepta projektnog menadmenta u upravljanju investicionim
projektima se bazira na primeni odgovarajueg softverskog paketa. Ona je sloena, to je potpuno logino s
obzirom na sloenost i dugotrajnost ovih projekata. Kako su biznis projekti znatno manje sloeni i krai i
procedura upravljanja ovim projektima treba da bude znatno jednostavnija, uz primenu jednostavnog
softverskog paketa.
U daljem tekstu bie prikazan jedan pristup upravljanja manjim biznis projektima koji se bazira na
korienju na odgovarajui nain definisanog, ivotnog ciklusa projekta.
U ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza ivotnog ciklusa projekta, a to su:
izrada predloga projekta, planiranje, primena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom se definie kroz
razradu navedenih faza ivotnog ciklusa projekta, gde se koriste na odgovarajui nain definisani obrasci
ili liste koje omoguavaju efikasnije delovanje.
U okviru svake faze odreuju se, uz pomo WBS tehnike, aktivnosti koje je potrebno, u okviru posmatrane
faze, obaviti da bi se realizovao odreeni projekat. Zatim se odreuju potrebni resursi oprema, materijal i
kadrovi, neophodni za realizaciju pojedinih faza odnosno projekta u celini. Takoe se odreuju i potrebna
finansijska sredstva, odnosno budet protreban za realizaciju projekta. Na taj nain se dobija jedan strateki
plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razrauje, pre svega sa stanovita odreivanja
odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti (responsibility chart), odnosno odreivanja lica zaduenih
za realizaciju pojedinih aktivnositi, odreivanja vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranog
vremena zavretka pojedinih aktivnosti.
Drugi pristup upravljanju biznis projektima bazira se na osnovnom konceptu koji je prethodno prikazan, i
koji je za ovu namenu posebno prilagoen. Uzimajui u obzir karakteristike manjih biznis projekata i
razlike u odnosu na investicione, mogu se iz procedure osnovnog koncepta izbaciti sve one faze koje su

karakteristine za investicione projekte i tako doi do odgovarajue procedure za upravljanje biznis

projektima. Jedna takva procedura moe imati sledee uoptene faze:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cilj i opis projekta (predlog projekta),

Odreivanje projektnog menadera i projektnog tima,
Planiranje vremena realizacije projekta i odreivanje odgovornosti,
Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,
Praenje realizacije i potrebne intervencije
Zatvaranje projekta.

Ovo je jedan globalni pristup koji moe da vai za vei broj biznis projekata, kao to su: uvoenje
informacionog sistema, otvaranje novog trita, projekat reorganizacije, organizovanje nekog skupa,
projekat reklamne kampanje, i dr. Naravno kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu
preciznije definisati uzimajui u obzir, kao to je to prethodno naznaeno, najznaajnije poslove koje je
potrebno u toku realizacije posmatranog projekta obaviti. To je jedan neto drugaiji pristup od pristupa
preko ivotnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta
prema toj strukturi.
Uzmimo kao ilistraciju jedan jednostavan primer projekta reorganizacije preduzea ili uvoenja
organizacionih promena u jednju manju industrijsku firmu (na primer, tekstilna fabrika, fabrika nametaja, i
dr).
Ovaj projekat, odnosno njegovu strukturu, dobijenu korienjem WBS tehnike, ine sledee globalne faze:
1.
2.
3.
4.
5.

Planiranje organizacionih promena,

Analiza i dijagnoza postojeeg stanja,
Projektovanje nove organizacije,
Uvoenje nove organizacije,
Odravanje nove organizacije.

Ove globalne faze mogu se dalje ralaniti na pojedinane aktivnosti koje treba obaviti da bi se projekat
realizovao:
1.

2.

3.

4.

5.

Planiranje organizacionih promena

1.1 Analiza okoline
1.2 Identifikacija promena u okolini
1.3 Analiza potreba za promenama u preduzeu
Analiza i dijagnoza postojeeg stanja
2.1 Snimak postojeeg stanja organizacije preduzea
2.2 Analiza postojeeg stanja organizacije preduzea
2.3 Ocena postojeeg stanja organizacije preduzea
2.4 Identifikacija potrebnih promena organizacije preduzea
Projektovanje nove organizacije
3.1 Istraivanje raspoloivih znanja
3.2 Razmatranje postojeih reenja iz prakse
3.3 Definisanje alternativnih organizacionih reenja
3.4 Izbor najboljeg organizacionog reenja
Uvoenje nove organizacije
4.1 Prezentiranje i objanjavanje nove organizacije preduzea
4.2 Usvajanje nove organizacije preduzea
4.3 Izrada potrebnih organizacionih dokumenata
4.4 Kadrovska popuna nove organizacije
Odravanje nove organizacije

Da bi se krenulo u realizaciju ovog projekta treba odrediti projektnog menadera i projektni tim koji e
raditi na realizaciji i upravljanju realizacijom ovog projekta. Pored projektnog menadera, koji treba da
bude strunjak u oblasti organizacije i menadmenta, projektni tim, za ovakve projekte najee ini 3-5
strunjaka iz razliitih oblasti (tehnolog, ekonomista, informatiar, i dr).
Dalji proces realizacije projekta zahteva odreivanje vremena potrebnog za izvravanje svake faze i
pojedinane aktivnosti i izradu jednog globalnog i detaljnog vremenskog plana, najee putem
gantograma. Na slici 7. dat je jedan mogui primer globalnog gantograma za prethodno navedeni projekat
reorganizacije preduzea. Potrebna vremena za realizaciju svake faze data su na osnovu iskustvenih
podataka za sline projekte koji su realizovani u praksi.
RB

Naziv faze

Planiranje org. promena

Analiza i dijagnoza
postojeceg stanja

Projektovanje nove
organizacije

Uvodenje nove
organizacije

Odravanje nove
organizacije

I
ned.

II

III

IV

VI

VI I

VI II

IX

XI

XI I XI I I

XIV

Slika 7.

Kada se detaljnije razradi projekat, i napravi operativni plan realizacije, sleduje raspodela aktivnosit na
pojedine lanove projektnog tima, odnosno odreivanje koje aktivnosti rade pojedinci iz tima, putem
odgovarajue karte odgovornosti.
Ukoliko se vratimo na primer projekta reorganizacije i definiemo projektni tim koji ine projektni
menader i etiri eksperta iz odgovarajuih oblasti (ekonomista, organizator 1 i 2, informatiar), karta
odgovornosti bi mogla da izgleda kao na slici 8.
Nakon toga treba uraditi analizu rizika koja obuhvata utvrivanje moguih rizinih dogaaja za svaku fazu
rada (aktivnost) na projektu i definisanje strategija za postupanje (reakciju) u sluaju ostvarenja rizinih
dogaaja. Analiza rizika je data na slici 9.
Nakon toga sleduje odreivanje potrebnih materijalnih resursa i finansijskih sredstava u skladu sa
definisanim vremenskim planom. Odgovarajue karte raspodele resursa i budeta date su na slikama 10 i
11.
Naziv projekta
Broj projekta
RB

Naziv faze (aktivnosti)

KARTA
ODGOVORNOSTI
Realizator aktivnosti

1.1.

Analiza okoline

Ekonomista

1.2.

Identifikacija promena u okolini

Ekonomista

1.3.

Analiza potreba za promenama u

preduzeu

Organizator 1

2.1.

Snimak postojeeg stanja organizacije

preduzea

Organizator 2
Informatiar

2.2.

Analiza postojeeg stanja organizacije

preduzea

Organizator 1
Informatiar

2.3.

Ocena postojeeg stanja organizacije

preduzea

Organizator 1 i 2
Informatiar

2.4.

Identifikacija potrebnih promena

organizacije preduzea

Svi

3.1.

Istraivanje raspoloivih znanja

Svi

3.2.

Razmatranje postojeih reenja iz prakse

Organizator 1 i 2

3.3.

Definisanje alternativnih organizacionih

Svi

Poetak
aktivnosti

Zavretak
aktivnosti

reenja
3.4.

Izbor najboljeg organizacionog reenja

Svi

4.1.

Prezentiranje i objanjavanje nove

organizacije preduzea

Svi

4.2.

Usvajanje nove organizacije preduzea

Organi preduzea

4.3.

Izrada potrebnih organizacionih

dokumenata

Organizator 1 i 2
Organi preduzea

4.4.

Kadrovska popuna nove organizacije

Organi preduzea

5.

Odravanje nove organizacije

Svi

Slika 8. Karta odgovornosti

Ovim se zavrava proces planiranja projekta i pripreme za realizaciju i prelazi se na izvrenje projekta,
odnosno aktivnosti koje su date u detaljnom planu realizacije projekta. Projektni tim zajedno sa projektnim
menaderom radi na realizaciji pojedinih aktivnosti prema vremenskom planu i karti odgovornosti.
Projektni menader je zaduen za izvrenje svih naznaenih aktivnosti i on je ukljuen, zajedno sa
odgovornim pojedincima u realizaciju svake pojedinane aktivnosti.
ANALIZA RIZIKA
Naziv projekta
Broj projekta
Projektni menader
Red.
br.

Datum

NAZIV FAZE
(AKTIVNOST)

Moguci
rizicni
dogadaji

Uticaj
rizicnog
dogadaja
V, S, N

Planiranje organizacionih
promena

Analiza i dijagnoza
postojeceg stanja

Projektovanje nove
organizacije

Slika 9. Karta analize rizika

Verovatnoca
Strategija
nastupanja
(plan)
rizicnog
reagovanja na
dogadaja
rizicni dogadaj
V, S, N

RASPODELA RESURSA
Naziv projekta
Broj projekta
Projektni menader
Red.
br.

Datum

NAZIV FAZE (AKTIVNOST)

1.1

Analiza okoline

1.2

Identifikacija promena u okolini

1.3

Analiza potreba za promenama u

preduzecu

Potrebna oprema

Potreban materijal

Slika 10. Karta raspodele resursa

Praenje realizacije projekta se vri permanentno u skladu sa vremenskim planom i kartom odgovornosti.
Za praenje realizacije je zaduen, pre svega, projektni menader i sa njim zajedno ceo projektni tim.
Praenje se vri permanentno i lanovi projektnog tima, na sastancima koji se odravaju svakog jutra,
izvetavaju projektnog menadera o stanju na projektu, uinjenom progresu i eventualnim problemima i
zastojima. Oni zajedniki definiu mere i akcije koje treba odmah preduzeti da bi se reili problemi i
eliminisali zastoji.
RASPODELA BUDETA
Naziv projekta
Broj projekta
Projektni menader
Red.
br.

NAZIV FAZE (AKTIVNOST)

1.1

Analiza okoline

1.2

Identifikacija promena u okolini

1.3

Analiza potreba za promenama u

preduzecu

Datum
Potrebna finansijska sredstva

UKUPNA POTREBNA SREDSTVA - BUDET

Slika 11. Karta raspodele budeta

4.7. Procedura upravljanja drutvenim projektima
Uzimajui u obzir predloenu klasifikaciju projekata (taka 3.3) javlja se potreba da se definie posebna
procedura za upravljanje drutvenim projektima. Ne ulazei detaljnije u analizu karakteristika drutvenih
projekata, i uzimajui u obzir, kao podlogu, prethodno ire prikazanu proceduru upravljanja biznis
projektima, u daljem tekstu daje se krai prikaz jedne mogue procedure za upravljanje drutvenim
projektima. Ova procedura sadri sledee faze:
1.

Definisanje projekta i cilja projekta,

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Odreivanje projektnog menadera i projektnog tima,

Definisanje faza i aktivnosti projekta,
Raspodela aktivnosti matrica odgovornosti,
Definisanje vremena aktivnosti i ukupnog vremena projekta,
Odreivanje potrebnih resursa i trokova,
Realizacija aktivnosti,
Praenje realizacije i korektivne akcije monitoring,
Zatvaranje projekta sumiranje rezultata.

Prikazana procedura se moe dalje razraivati i prilagoavati specifinostima projekta koji se realizuje.

Literatura
1.
2.
3.
4.

Adams J. R., Brandt S.E., Martin M. D.: Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979.
Hauc A.: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1975.
Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.
Jovanovi P., Jovanovi F.: YUPMA metodologija za upravljanje projektima, XIII Internacionalni simpozijum iz projektnog
menadmenta - YUPMA 2009, Zlatibor, 2009.
5. Jovanovi P.: Upravljanje investicijama, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.
6. Lock D.: Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007.
7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide Fourth Edition, Project Management Institute,
Pennsylvania, USA, 2008.
8. Gareis R.: Handbook of Management by Projects, Manz, Viena, 1990.
9. Gareis R.: Happy projects, MANZ, Verlag, 2005.
10. ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, 2006.
11. Project Cycle Management, Evropska agencija, Mart 2004

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom
Razmatrajui problematiku organizacije za upravljanje projektom uoavamo da polazni korak u primeni koncepta
upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajue organizacione forme koja e biti zaduena za upravljanje
realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifinosti odnosnog preduzea i projekta koji se realizuje,

definisati odgovarajuu organizacionu formu sa svim potrebnim izvriocima i menaderima, odrediti njihove
zadatke, prava i odgovornosti, zatim nain njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika, itd.
Poseban akcenat se stavlja na odreivanje menadera koji upravlja realizacijom projekta, te se i zove projektni
menader. Od pozicije projektnog menadera, posebno od njegovih ovlaenja i odgovornosti, najee zavisi i
organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.
Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta
upravljanja projektom, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata. Zbog toga e se ovaj
problem detaljno obraditi i to kako sa teorijskog stanovita iz dostupne literature, tako i sa praktinog stanovita
projektovanja odgovarajuih organizacionih struktura, sa posebnim osvrtom na mogunosti primene. Pri tome e se
posebno imati u vidu realizacija investicionih projekata, poto oni predstavljaju najee realizovane projekte [1].
Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti.
U literaturi se esto navodi da klasian nain organizovanja preduzea funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije
pogodan za upravljanje sloenim projektima. Smatra se da je za upravljanje sloenim projektima najpogodnije
formirati posebnu jedinicu (tim) koja e isljuivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za efikasno
upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom
sloenih i skupih projekata.
Da bi mogli da odgonetnemo dilemu i odredimo koja je organizacija najpogodnija za koordinaciju, planiranje,
praenje i kontrolu realizacije projekta, analizirajmo pojedinano organizacione strukture koje se koriste u
upravljanju projektom.

5.2. Klasian pristup

U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je
klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matrinu. Drugi je kontigencijski
pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlae etiri mogue organizacione forme. U praksi se predlau i neke
modifikacije ovih pristupa koje ne donose znaajnija poboljanja.
5.2.1. Funkcionalna organizacija
Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korienje postojee funkcionalne
organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja
projektni menader koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom.
Funkcionalna organizaciona struktura preduzea zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe
istovrsnih poslova. Kod ove organizacije se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije, i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. Funkcionalna organizaciona struktura je
hijerarhijski orjentisana, sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja.
Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sledei nain. Poslove na
upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica
(marketing, inenjering, proizvodnja, finansije, itd), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju projektnog
menadera. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matinih organizacionih jedinica (sektor, sluba, itd) i
pod vostvom nadlenog menadera organizacione jedinice, moe se smatrati da su mogunosti koordinacije od
strane projektnog menadera dosta slabe. I to kako izmeu pojedinaca, tako i izmeu pojedinih organizacionih
jedinica.
Pojedinci su za svoj rad odgovorni menaderu organizacione jedinice kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u
odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da vie znaaja pridaju poslovima u svojim
funkcionalnim jedinicama nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama i
njihovo napredovanje zavisi od menadera funkcionalne jedinice.

Menaderi funkcionalnih organizacionih jedinica obino pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama
poslovima na projektu, to izaziva znaajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvrenju
zadataka, ime se umanjuju mogunosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom.
Kod funkcionalne organizacije, vertikalne linijske (hijerarhijske) odgovornosti i veze su jasno definisane i dobro
funkcioniu, nasuprot horizontalnim funkcionalnim vezama koje postoje, ali su slabije i nedovoljne za efikasno
upravljanje projektom.
Kod funkcionalne organizacije mogue je na mesto projektnog menadera postaviti posebnog oveka koji je
specijalista za upravljanje projektom. Takoe je mogue da se za projektnog menadera odredi jedan od menadera
funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vreme trajanja realizacije projekta. On moe da radi samo na
upravljanju projektom ili da istovremeno obavlja posao projektnog menadera i menadera matine organizacione
jedinice. Znatno ree se na mesto projektnog menadera postavlja poseban ovek, specijalista za upravljanje
projektom, koji ima mala ovlaenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na odreeni nain odgovoran
za efikasno upravljanje realizacijom projekta.

Navedena funkcionalna organizacija je veoma esta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju
projektom. Meutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i znatne slabosti i
nedostatke u korienju za upravljanje realizacijom projekata.
Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se, pre svega, u tome to ona nije
direktno usmerena samo na to efikasniju realizaciju projekta, te zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja
zadataka, i preplitanja i meanja kompetencija izmeu menadera organizacionih jedinica i projektnog menadera,
dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teko i nedovoljno brzo uoavaju problemi u
realizaciji projekta i dogovaraju i usaglaavaju potrebne korektivne akcije, a takoe se teko moe dobiti jasna i
celovita predstava o stanju realizacije celokupnog projekta.
Dobre osobine ove organizacije su to omoguava korienje najboljih specijalista za odreene probleme, koji s
obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i to se takoe omoguava jaanje
ekspertnosti i iskustva za odreene probleme. Takoe je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu
imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca
specijalista, to je od izuzetnog znaaja za kontinuitet realizacije projekta.
Na slici 12. dat je jedan uproen primer funkcionalnog organizovanja u upravljanju realizacijom projekta. To je
jedna jednostavna ema organizacione strukture jedne organizacije koja je organizovana na funkcionalnom principu i
kao takva ima zadatak da realizuje jedan ili vie projekata.

Slika 12. Funkcionalna organizacija

Neto detaljniji prikaz funkcionalne organizacije za upravljanje projektom, sa prikazanim moguim lokacijama
projektnog menadera i ukljuivanjem kadrova iz funkcionalnih jedinica u projekat, dat je na slici 13. [6]
5.2.2. Projektna organizacija

Da bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzee moe da formira jedan ili vie projektnih timova, koji bi, kao
posebne, organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na realizaciji odreenih projekata. Ovakva
organizacija zove se projektna organizacija i ona se danas sve vie predlae i koristi za upravljanje realizacijom
dugotrajnih sloenih i skupih projekata jer pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na ijem elu se nalazi
projektni menader, zaduen je da radi iskljuivo na upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno
upravljanje realizacijom projekta, to znaajnije utie na efikasnost zavretka projekta.

Slika 13. Funkcionalna organizacija

Kod projektne organizacije se, znai, za realizaciju odreenog projekta formira poseban projektni tim sa svim
potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvrenje predvienih poslova na
projektu. Ovaj projektni tim moe da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeu i da
samostalno realizuje odreeni projekat.
U analizi organizacije projektnog tipa moe se uoiti da u teoriji i praksi postoji irok dijapazon moguih modela, od
posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera na elu sa projektnim menaderom koji ima potpuna
ovlaenja, preko zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih grupa koje obavljaju deo
poslova na upravljanju realizacijom projekta, na elu sa projektnim menaderom koji ima ovlaenja i odgovornosti
u skladu sa dodeljenim resursima. Ova manje vie teorijska analiza se moe praktino ograniiti na dva osnovna
modela iste projektne organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnog karaktera, sa projektnim
menaderom koji ima najvia ovlaenja i odgovornosti [4].
Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom
projekta moe da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopte, kao
organizacione jedinice, najee vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok
se ne zavri zadatak za koji je i formirana. Meutim, razvojem teorije organizacije i posebno uih i specijalizovanih
organizaciono-upravljakih disciplina kao to je upravljanje projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu,
dobio znatno iri dijapazon mogunosti.
Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koja prestaje da ivi zavretkom projekta, u zadnje vreme se sve
vie, naroito kod velikih organizacija, predlae organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje
organizacione jedinice - sektore, slube, odeljenja, zaduene za obavljanje odreenih specijalizovanih vrsta poslova
na upravljanju realizacijom projekta. U oba sluaja na elu projektnog tima je menader, ija pozicija obino
predodreuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji iji je osnovni
zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim moe da radi na jednom ili vie projekata. Kada zavre realizaciju
jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinuelno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se
obino javlja kod veih organizacija koje se bave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata.
Nakon zavretka projekta privremeni projektni tim se gasi, a projektni menader najee preuzima voenje drugim
projektom. lanovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su doli, na ranija ili druga
radna mesta, da uu u novi projektni tim, ili da se ukljue u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. Sva
navedena reenja imaju odreene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim sluajevima reiti na odgovarajui
nain.
Projektna organizacija privremenog tipa moe se formirati iz funkcionalne organizacione strukture preduzea na taj
nain to se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon zavretka
projekta vraaju u svoje organizacione jedinice, a projektni tim rasputa. Zavisno od veliine i sloenosti projekta,
projektni tim se formira od pojedinaca ili grupa razliitih specijalista, analogno podeli po funkcijama koja je izvrena
u funkcionalnoj organizacionoj strukturi.
Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora pre svega vezanih za projekat i preduzee
koje ga realizuje, meu kojima su najznaajniji: vrsta projekta, sloenost projekta, vreme realizacije projekta,
organizacione i finansijske mogunosti preduzea koje realizuje projekat, itd.
Treba rei da kod projektne organizacije izuzetan znaaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu
realizaciju projekta ima projektni menader. U ovom sluaju on je menader organizacione jedinice (projektni tim)
koja ima kao iskljuivo zaduenje rad na projektu. On ima puna ovlaenja i punu odgovornost za funkcionisanje
projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru
realizacije projekta i odgovorni su projektnom menaderu za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod
privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju iskljuivo
projektnom menaderu. Prema tome ocena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje zavise od projektnog
menadera. U skladu sa tim projektni menader ima mogunosti da kod ljudi razvije lojalnost projektu umesto
funkcionalne lojalnosti.
Projektni menader je znai i menader projektnog tima, i on ima potpuna ovlaenja, ali i punu odgovornost za
realizaciju projekta. Moe se rei da kod iste projektne organizacije projektni menader ima najira ovlaenja, ali i
punu odgovornost za realizaciju projekta. Tu nema preplitanja i meanja kompetencija i projektni menader ima
punu slobodu delovanja sa ciljem da se to efikasnije realizuje odnosni projekat.
Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i odreene nedostatke. Osnovna pozitivna osobina
projektnog tima je u tome to je on iskljuivo usmeren na upravljanje projektom, te omoguava da se sagleda i
celovito prati projekat, odnosno da se brzo uoe nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljake akcije,
znai omoguava da se bolje upravlja realizacijom projekta.
Kod projektne organizacije nema meanja kompetencija izmeu menadera, ni sukoba prioriteta u izvravanju
zadatka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a projektni menader ima na raspolaganju sve potrebne
resurse i sva potrebna ovlaenja za efikasno upravljanje projektom.
Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome to se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione
jedinice i pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskorienja raspoloivih organizacionih i kadrovskih potencijala. Kao
problem se moe pojaviti i veliina i sastav projektnog tima, pri emu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i
oteana koordinacija, a malom timu mogunosti iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredvienih okolnosti
i odsustva pojedinaca.
Kod projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon zavretka projekta i rasputanja tima u vezi sa
daljim rasporedom lanova tima. U najveem broju sluajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim
jedinicama i moraju im se nai druga radna mesta. Ta organizaciona nestabilnost i mogui zastoj u napredovanju
zbog odlaska na projekat, su ozbiljni problemi koji mogu ugroziti formiranje dobrog tima specijalista.

Na slici 14. dat je jedan uopten primer projektne organizacije koja se koristi u upravljanju projektom.
Ovakva projektna organizacija moe imati jedan ili vie projektnih timova, stalnog ili privremenog
karaktera, kako je ve objanjeno.

Detaljniji prikaz projektne organizacije za upravljanje projektom sa ukljuenim kadrovima u projektni tim
dat je na slici 15. [6]
U zapadnoj literaturi se esto postavlja dilema - da li realizovati projekat organizovanjem projektnih timova ili preko
stalnih funkcionalnih grupa, odnosno preko funkcionalne organizacije. Obe solucije imaju svojih pozitivnih i
negativnih strana, zavisno od konkretnog projekta koji se realizuje [5].

Slika 14. Projektna organizacija

Prednost projektnog tima je to je usmeren na realizaciju projekta i nema meanja kompetencija i sukoba oko
prioriteta obavljanja poslova. Takoe projektna organizacija omoguava bolje praenje i kontrolu realizacije
projekta.
Prednosti stalnih funkcionalnih grupa su u povoljnim mogunostima korienja pojedinih specijalista ili
specijalizovanih organizacionih jedinica koji s obzirom na svoje definisano mesto u organizaciji kompetentno i
odgovormo obavljaju svoje zadatke.
Pri odluivanju za jednu od navedenih mogunosti predlae se sledei uopteni stav. Kod projekata koji su obimni,
kompleksni i traju due vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa posebno formiranim projektnim
timovima. U sluaju manjih projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i manjim vremenom trajanja treba koristiti
funkcionalnu organizaciju, odnosno postojee stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje projektnog
menadera.

Slika 15. Projektna organizacija

Pri analizi i odluivanju za funkcionalnu ili projektnu organizaciju treba rei da su u praksi retki sluajevi da se
koristi ista funkcionalna ili projektna organizacija. Obino su to kombinacije ili modifikacije funkcionalne i

projektne organizacije u zavisnosti od specifinosti odnosnog projekta i organizacije koja ga realizuje, odnosno od
stvarnih ovlaenja koja projektni menader ima u praksi.
5.2.3. Matrina organizacija
Klasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matrinu organizaciju koja predstavlja
kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije. Matrina organizaciona forma je formirana sa idejom da se
smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrine organizacije koriste se
postojee funkcionalne jedinice i takoe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije odreenih
projekata. Na slici 16. data je organizaciona ema matrine organizacije, koja predstavlja jedan opti sluaj i slui
kao ilustracija prethodnih razmatranja.
Detaljniji prikaz matrine organizacije za upravljanje projektom, sa prikazanim nainom ukljuivanja kadrova iz
funkcionalnih jedinica u projekat, prikazan je na slici 17. [6]

Matrina organizacija moe nastati u sluaju kada jedno preduzee, funkcionalno organizovano, namerava
da realizuje odreeni projekat, i vri odreenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu,
kako je to slici 18. prikazano [3].

Slika 16. Matrina organizacija

Kao to se iz prezentiranih organizacionih ema matrine organizacije moe sagledati, u ovom sluaju u realizaciji
projekta uestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione
strukture preduzea i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matrinu organizacionu formu najee
koriste ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno
kadrova da formiraju projektnu organizaciju.
Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je
specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praenja i kontrole
realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logino da su zbog obima i
karaktera posla, projektni timovi kod matrine organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod
projektne organizacije.

Slika 17. Matrina organizacija

Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrine organizacije dejstvuju i vertikalne (linijske) veze i
horizontalne (funkcionalne) veze. Odreena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u njoj za
izvrenje svoga dela posla na realizaciji projekta, dobijaju informacije i uputstva od nadlenog menadera
te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a takoe i od projektnog menadera horizontalnim vezama. Na taj
nain i kod matrine organizacije moe da doe do izvesnog meanja i preklapanja nadlenosti u
upravljanju realizacijom odreenih poslova na projektu i do konfliktinih situacija.
Kadrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva menadera i
nalaze se izmeu menadera funkcionalne jedinice i projektnog menadera, i izmeu zahteva da poslovi u
funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju biti na vreme zavreni. Time se rui princip jedinstva
upravljanja i sve to dovodi do konfliktne situacije, koja se moe smanjiti jedino jasnim definisanjem
zadataka, ovlaenja i odgovornosti menadera funkcionalne jedinice i projektnog menadera. Najbolje je
ako je raspodela ovlaenja i odgovornosti propisana, jer je tada lake reavati eventualne konflikte.

G ru p a z a
fin a n s ije

G ru p a z a
fin a n s ije

F in a n s ije

G ru p a za
k a d ro v e

G ru p a z a
p ro iz v o d n ju
P ro je k tn i
m enader
P ro je k a t D

Slika 18. Matrina organizacija

In e n je rin g
g ru p a

G ru p a z a
p ro iz v o d n ju
P ro je k tn i
m enader

F in a n s ije
K a d ro v i
P ro iz v o d n ja

In e n je rin g

P la n i a n a liz a
O d e lja k A

P ro je k a t C

P ro iz v o d n ja

In e n je rin g
g ru p a

In e n je rin g

G ru p a za
k a d ro v e

K a d ro v i

P la n i a n a liz a
O d e lja k B
PRED U ZE E

Matrina organizaciona forma, iako veoma interesantna za praktino korienje, ima niz pozitivnih i negativnih
osobina. Najznaajnije prednosti matrine forme su:
1. Mogue je istovemeno upravljati sa vie razliitih projekata,
2. Usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje,
3. Efikasno se koriste resursi,
4. Manji konflikti u upravljanju nego kod funkcionalne organizacije.
Najvaniji nedostaci matrine organizacije su:
1. Postoji mogunost konflikta funkcionalnih menadera i projektnog menadera,
2. Sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata,

3. Postoje mogunosti za poveano korienje resursa.

5.2.4. Jaka ili slaba matrina organizacija

Osnovni problem kod matrine organizacije je u tome to moe doi do meanja ovlaenja i odgovormosti
pa time i do konflikta izmeu menadera funkcionalnih jedinica i projektnog menadera. Ovaj problem se
moe reiti jedino jasnim odreivanjem ovlaenja i odgovornosti oba menadera. U zavisnosti od visine
ovlaenja koje dobija odnosni menader dobija se tzv. "jaka" ili "slaba" matrina organizacija [2].
Kod jake matrine organizacije vea ovlaenja ima projektni menader, a kod slabe matrine organizacije
menader funkcionalne jedinice.
Postoji nekoliko elemenata koji ukazuju na jaku ili slabu matrinu organizaciju. Smatra se da ukoliko je vii
hijerarhijski nivo menadmenta kome projektni menader podnosi izvetaje u vezi projekta to je jaa matrina
organizacija. Takoe, to je vea fizika razdvojenost lanova projektnog tima od svojih organizacionih jedinica i to
vie lanova projektnog tima radi u punom vremenu to je matrina organizacija jaa. Jaka i slaba matrina
organizacija predstavljaju varijante osnovne matrine forme, pri emu je slaba matrina organizacija blia
funkcionalnoj, a jaka matrina je blia projektnoj organizaciji [2].

5.3. Kontigencijski pristup

Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom, baziran na savremenim
organizacionim teorijama i pristupima (contigency approach), koji definie organizacione strukture za
upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje projektni menader ima u organizacionoj strukturi i
njegovih ovlaenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom.1 Ovaj pristup se, generalno gledano,
bazira na klasinom pristupu, i organizaciona forme koje predlae kontigencijski pristup, predstavljaju
razraene i u upravljakom smislu, precizirane organizacione forme iz klasinog pristupa.
Kontigencijski pristup predlae etiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom. To su:
1. Projektni ekspeditor,
2. Projektni koordinator,
3. Matrina forma,
4. Projektna forma.
5.3.1. Projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je poetna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja se oslanja na

postojeu funkcionalnu organizacionu strukturu preduzea (slika 19).
U ovom sluaju postojea organizaciona struktura je pojaana projektnim menaderom, koji predstavlja
posebno lice zadueno da radi na upravljanju projektom. Kod ove organizacione forme projektni menader
ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom.
Projektni menader, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, iji je
menader odgovoran za realizaciju projekta. Projektni menader je tabni pomonik ovom funkcionalnom
menaderu. On ne moe samostalno da donosi odluke u vezi projekta, poto nema ovlaenja i odgovornosti za
upravljanje projektom, ve moe da daje predloge i reenja menaderu koji je odgovoran za projekat [2].

Slika 19. Projektni ekspeditor

Glavno polje delovanja i mogunosti uticaja projektnog menadera su u domenu komunikacija izmeu odgovornog
menadera i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge odgovornog menadera kadrovima koji rade na
projektu, a takoe, u povratnoj vezi, obavetava odgovornog menadera o stanju na projektu i uoenim problemima i
predlae mu koje odluke treba da donese da bi se projekat efikasno odvijao.
U ovoj organizacionoj formi projektni menader nema formalna ovlaenja, pa mora da se osloni na sopstveno
znanje i ubedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i
predlae akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubedljivost on ne koristi
1

Contigency (situaciona) teorija organizacije zastupa stav da u definisanju odgovarajue organizacione forme treba poi od postojee organizacije,
njenih karakteristika, procesa koje izvrava i na osnovu ovih analiza odabrati organizacionu formu koja odgovara postojeoj, specijalnoj sitaciji.

za motivisanje ljudi koji rade na projektu, ve za ubeivanje ovlaenih menadera da donose potrebne odluke za
upravljanje projektom [2].
Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom kada je
matina organizacija funkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma u stvari predstavlja korienje postojee
funkcionalne organizacije za upravljanje projektom, tako da predstavlja jednu varijantu korienja funkcionalne
organizacije za upravljanje projektom.

Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledeim sluajevima:

1. Kada je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno,
2. Kada postoje relativno stalne linije komunikacija,
3. Kada projekat nije dovoljno veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije organizacione forme
[1].
5.3.2. Projektni koordinator
Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje projektni menader (project coordinator) ima odreena
ovlaenja u vezi upravljanja projektom. Generalno gledano, projektni koordinator ima znatno vea ovlaenja i
odgovornosti od projektnog ekspeditora. On deluje u okviru posebnog tabnog organa izvrnog direktora ime dobija
mogunosti da komunicira i izvetava u vezi projekta menadere koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj lestvici
(slika 20).

Poto deluje u okviru tabnog organa izvrnog direktora, projektni koordinator ima tabna ovlaenja kod:
1. Hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim aspektima projekta,
2. Pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka,
3. Utvrivanja za izmenu ishoda izazvanih ovim odlukama, i dr.
Projekt koordinator forma prua neto vie ovlaenja u upravljanju projektom od projekt ekspeditor forme. Projektni
koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje
projektom. On ima ovlaenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su odreeni
da uestvuju u projektu. Poto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica, odnosni menaderi funkcionalnih
jedinica imaju odreena ovlaenja u vezi projekta, pre svega, da vre kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se
meaju u profesionalno upravljanje projektom, to je kompetencija projektnog menadera.

Generalno gledano, funkcionalni menaderi i projektni menader dele ovlaenja i raspolaganje resursima
koji su vezani za projekat, a izvrioci koji rade za potrebe projekta obavezni su da zadovolje i svoje
funkcionalne menadere i projektnog menadera. To omoguava stvaranje jako konfliktne situacije koju
najee moraju da reavaju vii nivoi menadmenta [2].
Projekt koordinator forma je pogodna da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje
projektom u okviru postojee funkcionalne organizacije, u sluaju kada je udeo projekta mali u odnosu na
udeo funkcionalnih jedinica, odnosno kada veliina i znaaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje
sloenije organizacione forme.

Slika 20. Projektni koordinator

5.3.3. Matrina forma

Matrina organizaciona forma u kontigencijskom pristupu, kao i kod klasinog pristupa, predstavlja
kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog projektnog menadera sa znaajnim ovlaenjima u
upravljanju projektom i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta (slika 21). Ova organizaciona forma
se koristi kada je udeo projekta vei i kada postoje kontinuirani zahtevi za limitiranim resursima.

Slika 21. Matrina forma

Kod ove organizacione forme projektni menader ima stvarnu upravljaku funkciju vezanu za planiranje,
organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. Projektni menader ima na raspolaganju fizike i
finansijske resurse potrebne za projekat, a ljudi su pozajmljeni od matinih funkcionalnih jedinica. Ovi
kadrovi rade na projektu pod vostvom projektnog menadera, a kada vie nisu potrebni oni se vraaju u
svoje organizacione jedinice.
Matrina organizaciona forma je fleksibilna i veoma primenljiva organizaciona forma. Ona je pogodna kada je kod
veih projekata neophodno uee izuzetnih specijalista iz funkcionalnih jedinica matine organizacije. Projektni
menader kod matrine forme ima vea ovlaenja nego projektni ekspeditor i projektni koordinator, a manja od
projektnog menadera kod projektne forme. Kako je ve reeno, kod klasinog pristupa mogue su razliite varijante
matrine forme, u zavisnosti od ovlaenja i odgovornosti projektnog menadera.
5.3.4. Projektna forma

Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja takvu organizacionu strukturu u kojoj projektni
menader predstavlja stvarnog upravljaa projektom i konanog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti
projektnog tima. Ona predstavlja, u pogledu ovlaenja i odgovornosti projektnog menadera, najbolju i
najznaajniju organizacionu formu, koja omoguava najefikasnije upravljanje projektom (slika 22).

Slika 22. Projektna forma

Kod ove organizacione forme projektni menader ima na raspolaganju sve potrebne resurse i ostvaruje
upravljanje preko fizikih i finansijskih resursa. On takoe ima na raspolaganju sve potrebne kadrove koji
su organizaciono locirani u okviru posebne organizacione forme koja se zove projektni tim. Projektni
menader je ujedno i menader projektnog tima i ima sva ovlaenja u vezi kadrova koji su u okviru
projektnog tima.
Formiranjem projektnog tima kao posebne organizacione forme koja radi na upravljanju projektom,
projektni tim postaje nova funkcionalna jedinica matine organizacije, koja moe da ima sopstvene
funkcionalne podjedinice slino matinoj organizacionoj strukturi.
Projektna forma daje najvea ovlaenja i najvee upravljake mogunosti projektnog menadera. To je
veoma dobra i primenljiva organizaciona forma koja je usmerena iskljuivo na realizaciju projekta.
Pogodna je kada su u pitanju vei i sloeniji projekti, koji su od velikog znaaja za matinu organizaciju.

5.4. Projektni biro - Jedinica za upravljanje projektima

Program menadment predstavlja savremenu disciplinu projektnog menadmenta koja se odnosi na
upravljanje sa vie projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa (vidi poglavlje
19).
Program menadment zahteva formiranje posebne organizacije za upravljanje programom. Za program
menadment se vezuje stvaranje projektnog biroa (project office), koji moe da obuhvati vie projektnih
timova za pojedine vrste projekata, pod vostvom program menadera ili program direktora, koji
koordinira rad projektnog menadera i odnosnih projektnih timova.
To znai da za svaki projekat, iz skupa projekata koji ine program, postoji odgovarajui projektni
menader i projektni tim koji radi na upravljanju realizacijom odnosnog projekta. Program menader uz
pomo ljudi iz projektnog biroa koordinira rad projektnih menadera i time upravlja realizacijom programa
u celini.
Kao primer formiranja projektnog biroa i odgovarajueg organizovanja za realizaciju programa navodi se program
razvoja sistema velikog oruja, u ovom sluaju borbenog aviona. Za upravljanje ovim velikim programom, koji
ukljuuje nekoliko povezanih projekata, formirana je matrina organizacija, iji rad koordinira projektni biro
(program office) na elu sa direktorom programa. Ovaj primer prikazan je na slici 23. [1]

P r o je k tn i b ir o
D IR E K T O R

K o n tro la
p ro g ra m a

K o n tro le r

N ab av ka

O s ta le
fu n k c io n a ln e
o b la s ti

P ro jek a t
m o to r a

P ro jek a t
le ti lic e

P ro jek a t
a v io k o n s tru k c ije
P ro jek a t
o p re m e z a
p o d rk u

O s ta li
p ro je k a ti

Slika 23. Program razvoja sistema vazduhoplovnog oruja

5.4.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima

Jedinice za upravljanje projektima (JUP) se pojavljuju u razliitim veliinama i oblicima. Mogu se pojaviti
u virtuelnoj formi ili u obliku formalne grupe sa snanim uticajem u celoj organizaciji. JUP su nekada
ograniene na planiranje i kontrolu specifinog projekta, dok sa druge strane mogu biti zadueni za
implementaciju mnotva stratekih projekata [7].
Jedinica za upravljanje projektima, dakle, moe pokrivati dosta irok spektar oblika organizovanja u cilju
efikasnijeg upravljanja projektima i programima.
Jedinica za upravljanje projektima je organizacioni oblik razvijen da prui podrku projektnom menaderu
u obavljanju njegovih dunosti [8].
Institut za upravljanje projektima PMI (Project Management Institute) definie jedinicu za upravljanje
projektima kao organizacionu jedinicu koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena
[9].
Meunarodna asocijacija za upravljanje projektima IPMA (International Project Management Association) pravi
razliku izmeu projektnog biroa i jedinice za upravljanje projektima. Jedinica za upravljanje projektima ili biro za
projektni portfolio predstavlja deo stalne organizacije iji su zadaci za obezbedi standarde i smernice za projektne
menadere razliitih projekata, da prikupi podatke iz razliitih projekata, da ih obradi i na osnovu njih izvesti
hijerarhijski odreeni upravljaki organ. Takoe treba da vodi rauna o usklaenosti odreenih projekata sa vizijom i
strategijom organizacije. Projektni biro, prema IPMA, predstavlja deo organizacije velikog projekta iji je cilj da
podri upravljanje projektom [1].
5.4.2. Vrste i oblici jedinice za upravljanje projektima

Bez obzira na veliki broj definicija koje daju razliite institucije i autori, one, u najveem broju, u osnovi
imaju isto znaenje. Jedinica za upravljanje projektima predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi
planiranjem, izvravanjem i kontrolom programa, projekata i podprojekata iz portfolija organizacije ili
klijenta.

Treba voditi rauna o tome da se jedinica za upravljanje projektima moe javiti pod velikim brojem razliitih naziva,
koji predstavljaju generike sintagme koje se u razliitim okruenjima odnose na razliite stvari. Neki od tih naziva
su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Projektni biro,
Programski biro,
Jedinica za upravljanje programima,
Jedinica za upravljanje projektima,
Jedinica za podrku programima,
Jedinica za podrku projektima,
Grupa za podrku projektima,
Jedinica za podrku upravljanju projektima,
Jedinica za organizacionu podrku projektima,
Virtuelni biro za upravljanje programima,
Grupni programski biro,
Divizioni programski biro,
Centar za izvrsnost iz upravljanja projektima [7].

Veliki broj naziva za projektnu jedinicu ukazuje na injenicu da je svaka pojedinana jedinica za upravljanje
projektima jedinstvena. Uprkos izraenoj osobenosti, JUP se mogu svrstati u par veih grupa ili kategorija. Najee
se oblici projektnih jedinica, kao i njihovi nazivi vezuju za nivo projektne zrelosti i kompetentnosti. Razliiti oblici
zapravo predstavljaju razliite faze u organizacionom razvoju projektne jedinice.

Slika 24. Pregled vrsta/faza jedinice za upravljanje projektom [11]

Naveemo jedan, najee zastupljen model razvoja jedinice za upravljanje projektom koji se sastoji od
pet osnovnih oblika:
1.
2.
3.
4.
5.

Projektni biro,
Osnovna jedinica za upravljanje projektom,
Standardna jedinica za upravljanje projektom,
Unapreena jedinica za upravljanje projektom,
Centar za (projektnu) izvrsnost [11].

a) Projektni biro

Prema ovoj podeli, projektni biro predstavlja osnovnu jedinicu za projektni nadzor u projektnom
okruenju. Projektni biro, zapravo predstavlja radno okruenje projektnog menadera koji je odgovoran za
uspenu realizaciju jednog ili vie projekata.
Unutar organizacije moe postojati jedan ili vie projektnih biroa, to namee potrebu za sinhronizacijom pristupa i
metodologija koje se koriste u upravljanju projektima. Vii nivoi projektnog menadmenta bi trebali da prue
podrku u formiranju pojedinanih projektnih biroa i da obezbede smernice za obavljanje njihovih aktivnosti.
b) Osnovna jedinica za upravljanje projektom

Osnovna jedinica za upravljanje projektom se bavi nadzorom i kontrolom vie razliitih projekata. On
stvara mogunosti za zbirno praenje i kontrolu vie razliitih projekata to je vezano za uinak vie
projektnih menadera.
Ovaj oblik jedinice za upravljanje projektom se u praksi najee naziva programska jedinica ili jedinica za
upravljanje programima i predstavlja radno okruenje program menadera. U jednoj organizaciji moe postojati vie
osnovnih jedinica za upravljanje projektom (programskih jedinica), tj. po jedna za svaki program koji organizacija
realizuje. Treba voditi rauna o tome da program menaderi ne bi trebalo u potpunosti samostalno i izolovano da
razvijaju projektne pristupe i metode unutar svojih osnovnih jedinica za upravljanje projektom.
c) Standardna jedinica za upravljanje projektom

Standardna jedinica za upravljanje projektom se takoe bavi nadzorom i kontrolom vie razliitih
projekata. Pored toga ona se fokusira na podrku koja optimizuje individualni i projektni uinak u
projektnom okruenju.
Uspostavljanje standardne jedinice za upravljanje projektom je reenje za organizacije koje hoe da implementiraju
upravljanje projektima kao osnovnu poslovnu kompetenciju, poboljaju sposobnosti za upravljanje projektima ili
unaprede nivo zrelosti projektnog menadmenta.
d) Unapreena jedinica za upravljanje projektom

Unapreena jedinica za upravljanje projektom nastaje iz postojee kompletno razvijene sposobnosti za

upravljanje projektima, pa zapravo predstavlja nadgradnju na standardnu jedinicu za upravljanje
projektima. Njen glavni fokus je na povezivanju poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruenjem, to
podrazumeva voenje i primenu iste prakse u projektnom i poslovnom okruenju, tj. projektizaciju
poslovnog okruenja.
Unapreena jedinica ne moe biti nova organizaciona jedinica, ve se prethodno mora uspostaviti
standardna jedinica za upravljanje projektom. Ukoliko se planira uspostavljanje jedinice za upravljanje
projektom, poetna faza bi bilo uspostavljanje standardne jedinice, a sledea faza uspostavljanje
unapreene jedinice za upravljanje projektom. Unapreena jedinica moe biti uspostavljena jednu do dve
godine nakon uspostavljanja standardne.
e) Centar za (projektnu) izvrsnost

Centar za izvrsnost predstavlja posebnu poslovnu jedinicu koja ima odgovornost za projektne aktivnosti u
celoj organizaciji. U organizaciji mogu postojati i druge jedinice, ali one moraju biti podreeni centru za
izvrsnost. Osnovna funkcionalnost ovog centra usmerena je strateke poslovne interese u datoj organizaciji.
Za rad centra najee je zaduen menader, koji je ima direktan pristup do generalnog direktora. Centar za
izvrsnost moe biti uspostavljen, kao i svaka druga poslovna jedinica, u roku od jedne do dve godine.

Iako predstavlja najvii nivo u razvoju projektne jedince, centar za izvrsnost moe ali ne mora obavljati sve
funkcije projektnog upravljanja. On se moe uspostaviti na dva naina. Prvi nain je nadgradnjom nekog
od postojeih oblika projektne jedinice, to je najee sluaj kod malih i srednjih organizacija. Drugi nain
je kreiranje centra za izvrsnost nezavisno od postojeih projektnih jedinica u organizaciji, kako se najee
radi kod velikih multinacionalnih i globalnih kompanija gde ovaj centar ima za zadatak nadzor, kontrolu i
podrku regionalnim jedinicama.
5.4.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima

Postoji veliki broj funkcija i dunosti koje projektna jedinica moe obavljati. Veoma poznata Gartnerova
grupa navodi etiri osnovne kategorije usluga koje projektna jedinica treba da prui unutar organizacije:
Usluge projektnog menadmenta trening, konsalting, praksu i tehnike upravljanja projektima;
Metode, procese i metrike korporativnu metodologiju, smernice i metrike. Naglasak je na usaglaavanju, a
ne na propisivanju pravila.
3. Prikaz najboljih primera dokumentovanje uspeha i neuspeha.. Istraivanje van granica organizacije u cilju
preuzimanja pozitivnih primera.
4. Ponovna upotreba planovi projekta, procene, iskustveni podaci itd.
1.
2.

Neto razraenija zaduenja projektne jedinice daje Charvat:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Upravljanje projektnim portfoliom u okviru projektne metodologije,

Odravanje projektne metodologije,
Obezbeivanje praenja svih projekata u kontekstu uinka,
Korienje unutranje kontrole radi ostvarivanja ciljeva organizacije,
Primena najbolje projektne prakse,
Delegiranje dunosti, tokom trajanja projekta;
Uee u meusektorskim aktivnostima kao to su obezbeenje kvaliteta, finansije, ljudski resursi;
Praenje, evaluacija i kontrola realizacije projekata u odnosu na projektne planove;
Obezbeenje sistema interne podrke projektnom portfoliu [12].

Sve funkcije projektne jedinice zasnivaju se na aktivnostima planiranja, praenja i kontrole projekata. One
su povezane sa raznim oblicima projektne podrke i uticajem na poslovne ciljeve organizacije. Sve funkcije
projektne jedinice mogu se grupisati u pet osnovnih kategorija:
1.
2.
3.
4.
5.

Upravljanje praksom,
Upravljanje infrastrukturom,
Integracija resursa,
Tehnika podrka,
Poslovno usaglaavanje. [11]

Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Adams J. R., Brandt S. E., Martin D. M.: Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979.
Cable D.R., Adams J. R.: Organizing for Project Management, Project Management Institute, Drexel Hill, 1982.
Cleland D. I., King W.R.: Systems Analysis and Project Management, Mc Grow Hill, New York, 1975.
Jovanovi P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.
Lock D.: Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007.
Jovanovi P., Lei R., Laji ., Drobnjakovi S.: Projektni menader, VPM, Beograd, 2007.
Englund, Randall L., Graham, Robert J., Dinsmore Paul C.: Creating the Project Office: A Managers Guide to Leading
Organizational Change, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2003.
Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Ninth Edition, John
Wiley & Sons, 2006.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide Fourth Edition, Project Management Institute,
Pennsylvania, USA, 2008.

10. International Competence Baseline, Third Version, International Project Management Association, Nijkerk, 2006.
11. Hill, Gerard M.: The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications, 2004.
12. Charvat J.: Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for
Projects, John Wiley & Sons, 2003.

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U PROJEKTU

6.1. Kljuni uesnici u upravljanju projektima
Upravljanje projektom je veoma sloen zadatak sa velikim brojem razliitih uesnika. Zavisno od vrste i veliine
projekta moe se pojaviti vei ili manji broj uesnika u upravljanju projektom, sa razliitim upravljakim
ovlaenjima, i sa razliitim ulogama i zadacima. I to je potpuno jasno, sa razliitim uticajem na efikasnost
realizacije projekta.

Najee se u projektnom menadmentu pominje projektni menader i detaljno analiziraju ovlaenja, uloge i zadaci
ovog menadera. Meutim, u upravljanju razliitim projektima mogu se pojaviti i druge menaderske funkcije, kao
to je, na primer, projektni sponzor, voa projekta, voa projektnog tima, program menader, itd. Veoma je bitno da
se detaljno proue njihovo mesto, uloge i zadaci, i raspon ovlaenja koje imaju u upravljanju projektom, kako bi
mogli da analiziramo njihov uticaj na upravljanje projektom.
6.1.1. Projektni sponzor
Projektni sponzor je osoba koja ima autoritet da zastupa projekat i da ga podrava. To je najee menader koji je
visoko pozicioniran i ima velika ovlaenja koja mu omoguavaju da podrava projekat, da bi bio efikasno
realizovan. Sponzor projekta ili patron, kako se ponekad naziva, je osoba koja ima autoritet da:

Zastupa projekat na najviem nivou,

Otklanja organizacione prepreke,

Obezbedi resurse neophodne za uspeh,

Efektivno komunicira sa CEO i kljunim stejkholderima. [10]

U konkretnim situacijama projektni sponzor je najee glavni menader ili osoba iz top menadment tima. Ako neka
organizacija realizuje vie projekata, svaki projekat treba da ima svog projektnog sponzora.
Projektni sponzor definie ciljeve projekta, odobrava korienje resursa, otklanja prepreke i omoguava da se
projekat efikasno dovede do kraja. On otklanja pokuaje da se projekat zaustavi ili sprei njegovo odvijanje,
obezbeuje planirano finansiranje i snabdevanje potrebnim materijalnim resursima, i u celini gledano, prua podrka
projektu i titi projekat od nepovoljnih uticaja i problema.
Projekti mogu imati unutranje i spoljanje neprijatelje i zadatak projektnog sponzora je da zatiti projekat i omogui
mu dalju nesmetanu realizaciju. Ako projekat donosi neku novinu ili inovaciju, neki od postojeih menadera mogu
biti protiv projekta, jer e on ugroziti funkcionisanje i razvoj njihove jedinice. Oni mogu biti protiv daljeg
finansiranja projekta ili uticati na angaovanje kadrova koristei sopstveni autoritet u organizaciji. Projektni sponzor
treba da bude u prvoj liniji borbe za nastavak projekta i otklanjanje svih tekoa i prepreka. [10]
Projektni sponzor tesno sarauje sa projektnim menaderom i omoguava mu da efikasno vodi projektni tim i
upravlja projektom. On predstavlja vezu izmeu top menadmenta i projektnog menadera, i omoguava da se
tekoe i problemi u vezi upravljanja projektom brzo prezentuju top menadmentu, i brzo i efikasno ree.
Projektni sponzor je jedna od kljunih figura u upravljanju projektom i top menadment treba da paljivo bira
projektnog sponzora. On treba da bude posveen projektu, ali treba da bude i vezan za uspeh ili neuspeh projekta. U
literaturi se pominje da treba obezbediti i neki lini interes projektnog sponzora, kroz odreeni bonus, i slino, kako
bi se uticalo na ponaanje i delovanje projektnog sponzora.
Glavni zadaci projektnog sponzora su:

Obezbeenje da napredovanje projekta bude povezano sa organizacijom i njenim top menadmentom,

Osiguranje da top menadment podri odvijanje projekta i delovanje projektnog tima i projektnog
menadera,
Obezbediti povezanost ciljeva kompanije i ciljeva projekta, i brzo reagovati na promene u ciljevima
kompanije koji mogu da utiu na projekat;
Stalno se dogovarati sa menaderima drugih jedinica iji kadrovi uestvuju u projektu i obezbediti njihovu
saglasnost,
Analizirati mogue spoljne negativne uticaje na projekat i mere zatite.

6.1.2. Projektni menader

Projektni menader je ovek koji je zaduen da, zajedno sa ekipom koja radi na projektu ili sa projektnim timom,
dovede projekat do efikasnog zavretka. On ima velika ovlaenja i odgovornosti vezane za zavretak projekta.

Projektni menader prima instrukcije od projektnog sponzora, i preko projektnog sponzora je povezan sa top
menadmentom organizacije. [5]
Projektni menader predstavlja veoma sloenu menadersku funkciju, sa velikim brojem razliitih uloga i zadataka.
O njegovim ulogama i zadacima, i posebno o izboru projektnog menadera, e se detaljnije govoriti u okviru
posebne take. Ono to treba posebno naglasiti to je da projektni menader treba da poseduje solidno znanje iz
menadmenta, projektnog menadmenta i srodnih upravljakih disciplina, Takoe, to treba da bude ovek sa veoma
dobrim linim karakteristikama i osobinama koje su neophodne da se vodi projektni tim, i sposobnostima da se
upravlja projektnim timom i projektom u sloenim uslovima neprekidnih promena i ogranienja u kojima se realni
projekti odvijaju.
Kao glavni zadaci projektnog menadera se u literaturi [10] pominju sledei:

Regrutovati dobre uesnike,

Obezbediti okvir za aktivnosti projekta,

Odravati jasnu viziju projekta,

Koordinirati odvijanje aktivnosti,

Pregovarati sa nadreenima, posebno sa projektnim sponzorom;

Identifikovati potrebne resurse,

Posredovati u konfliktima,

Upravljati budetom,

Odravati posao na potrebnom pravcu,

Obezbediti efikasno funkcionisanje tima,

Osigurati da su ciljevi projekta usklaeni sa vremenom i budetom. [10]

6.1.3. Voa projektnog tima

Kod veih i sloenijih projekata postoje razliite menaderske i koordinirajue funkcije, kao to je voa projekta,
koordinator projekta, voa projektnog tima, i dr. U ovakvom sluaju postoji jedan projektni menader i vie
projektnih timova kojima upravljaju voe projektnih timova, kako je na slici 25. prikazano. [10]

Slika 25. [Prema 10]

Voa projektnog tima je podreen i direktno odgovoran projektnom menaderu. Kod manjih projekata projektni
menader obavlja obe uloge projektni menader i voa projektnog tima. Ovlaenja voe projektnog tima su
vezana iskljuivo za voenje projektnog tima. Voe timova postoje u situacijama kada postoji vie specijalizovanih
timova koji rade na projektu, pa je neophodno da za svaki tim postoji poseban voa tima. Voa projektnog tima treba
da poseduje osobine i sposobnosti da upravlja projektnim timom i odgovarajue iskustvo u timskom radu.
6.1.4. Voa projekta
U nekim situacijama sloenijih projekata moe da postoji i funkcija voe projekta kako je to na slici 26. prikazano.
[10]

Slika 26. [Prema 10]

Voa projekta upravlja manjim projektima ili podprojektima u okviru velikog projekta, i direktno je podreen
projektnom menaderu, a njemu su podreene voe projektnih timova. Voa projekta ima ovlaenja za upravljanje
projektom u okviru datih ogranienja i ovlaenja koja mu odreuje projektni menader, imajui u vidu specifinosti
projekta i definisanu menadersku strukturu za realizaciju posmatranog projekta.
Voa projekta treba da poseduje solidne kompetencije iz projektnog menadmenta, iskazane kroz odgovarajue
znanje i relevantno iskustvo u upravljanju projektima. Pozicija voe projekta se ponekad naziva i projektni lider, iako
i projektni menader moe imati liderske sposobnosti, odnosno biti projektni lider.

6.2. Uloge projektnog menadera

Prilikom razmatranja organizacije za upravljanje projektom, delimino se govorilo i o projektnom menaderu, pre
svega kao voi ekipe koja radi na upravljanju projektom. Posebno je ukazano na znaaj i povezanost izbora
projektnog menadera i opredeljivanja za odreenu formu organizacije za upravljanje projektom, poto od ovlaenja
i odgovornosti projektnog menadera esto zavisi i organizacija za upravljanje projektom. U ovom delu e se
govoriti o projektnom menaderu, ali pre svega sa stanovita upravljanja projektnim timom i ljudima koji ine
projektni tim.
Poimo od razmatranja ko je projektni menader, koja je njegova uloga u realizaciji projekta i koji su osnovni zadaci
u upravljanju projektom.
Generalno gledano, projektni menader je ovek zaduen da projekat dovede do zavretka. On ne radi na izvoenju
projekta, ve vodi rauna da se projekat zavri na najbolji nain. On vodi ekipu ljudi, iji je zadatak da
koordinacijom uesnika i voenjem poslova dovedu projekat do zavretka.
Projektni menader je centralna figura projekta, osoba koja je zaduena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva
projekta, znai za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima, i
u planiranom vremenu.

Projektni menader je ovek koji neposredno upravlja lanovima projektnog tima. Njegov osnovni zadatak
je koordinacija i usmeravanje aktivnosti velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u
upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka projekta. To je veoma kompleksno mesto koje
podrazumeva veliki broj pojedinanih zadataka [5].
Pre svega, projektni menader treba da radi na tome da se projekat zavri, odnosno da se izvedu sve predviene vrste
radova i sve potrebne aktivnosti, da bi se projekat doveo do zavretka. On treba da brine da se svi radovi i aktivnosti
izvedu na najbolji nain, u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, kako bi se i celokupan posao zavrio na
najefikasniji nain.
Projektni menader treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u projektu. On treba da radi na
povezivanju i reavanju odnosa izmeu investitora i izvoaa, zatim izmeu pojedinih izvoaa i podizvoaa,
izmeu lanova projektnog tima i pojedinih izvoaa i podizvoaa, i na kraju izmeu samih lanova projektnog
tima.

Projektni menader je zaduen da odrava opti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinane ciljeve
pojedinanih uesnika u realizaciji projekta. On mora da radi na tome da razliiti ciljevi i interesi
pojedinanih uesnika na ugroze opti cilj projekta. Projektni menader treba da radi na odranju

projektovane tehnologije i projektovanog kvaliteta, odnosno treba da radi na odranju projektovanog nivoa
svih karakteristika projekta. Pri tome mora da obezbedi da pojedini izvoai i podizvoai ne idu ispod
projektovanog nivoa radi smanjenja trokova, a takoe mora da obuzda zahteve investitora za poboljanjem
projektnih karakteristika, bez poveanja budeta.
Analizirajui razliite menaderske pozicije i uloge koje oni imaju u ostvarivanju zadatog cilja, moe se konstatovati
da je projektni menader u situaciji da reava veoma sloene upravljake zadatke vezane za realizaciju razliitih
projekata. Projektni menader ima jednu od najteih menaderskih uloga uzimajui u obzir najvei broj menadera u
privrednim delatnostima. U upravljanju realizacijom projekta on ima nekoliko veoma znaajnih uloga koje mora
valjano da obavi kako bi se celokupan projekat zavrio na eljeni nain.
To su sledee uloge:

Integrator,

Komunikator,

Voa tima,

Donosilac odluka,

Kreator atmosfere.

Za projektnog menadera se sasvim opravdano kae da ima centralnu poziciju u projektu, oko koje se
nalaze ostali uesnici u projektu. On uspostavlja veze i odnose izmeu svih uesnika u projektu i
predstavlja glavno komunikaciono mesto u projektu u koje se slivaju i od koga polaze sve najznaajnije
informacije i odluke. Njegova pozicija u projektu mu obezbeuje sve najznaajnije informacije, tako da on
ima najbolji uvid u stanje na projektu. On predstavlja i osnovni izvor upravljakih informacija i odluka u
vezi realizacije projekta.
Na taj nain projektni menader ima ulogu i mogunost da povezuje i integrie napore lanova projektnog tima i
drugih uesnika na projektu u cilju efikasnog zavretka projekta.
Projektni menader ima i veoma znaajnu ulogu komunikatora u povezivanju svih uesnika u projektu. Poto
predstavlja sredino komunikaciono mesto u projektu, on mora da pronae nain da prenese i distribuira razliite
informacije zainteresovanim uesnicima. Njegova uloga u ovom poslu je veoma znaajna jer on treba da analizira
prikupljene informacije, da ih selektira, i u sintetizovanoj formi, i u pravo vreme, prenosi zainteresovanim
uesnicima.
Obzirom na raznovrsnost informacija i uesnika, potrebno je sve informacije uiniti razumljivim zainteresovanim
korisnicama, odnosno prevesti ih na formu koju razume odnosni korisnik. Kako ima centralnu poziciju u projektu,
projektni menader prima veliki broj poruka, informacija, zahteva, izvetaja i sl. On treba da bude sposoban da
selektira i obradi ove informacije i da ih, u pogodnoj formi i u pravo vreme, prenese lanovima projektnog tima,
investitoru, izvoaima i drugim uesnicima na projektu.
Obzirom da je jedan od osnovnih zadataka projektnog menadera i voenje projektnim timom, on ima i veoma
znaajnu ulogu voe tima, koji radi na upravljanju projektom. On organizuje, usmerava i usklauje rad lanova
projektnog tima, reava probleme i konflikte, i daje zadatke i direktive, sve u cilju efikasnog zavretka projekta.
Zavisno od mesta u organizacionoj strukturi, projektni menader poseduje vea ili manja ovlaenja u upravljanju
projektom. U pogledu voenja projektnog tima on poseduje formalna ovlaenja za efikasno voenje tima. Ali pored
formalnih ovlaenja on treba da se oslanja i na svoju centralnu poziciju u projektu, na svoja znanja i svoje
upravljake sposobnosti da usmerava rad veeg broja razliitih eksperata i da ih vodi ka realizaciji ciljeva projekta.
Kao odgovorno lice zadueno da se projekat efikasno dovede do kraja, projektni menader donosi veliki broj odluka
u toku realizacije projekta. Odluke se odnose na sve aspekte realizacije projekta i vezane su za realizaciju pojedinih
aktivnosti na projektu, obezbeenje i troenje resursa, troenje finansijskih sredstava, povezivanje investitora,
izvoaa i lanova projektnog tima, koordinaciju i usmeravanje rada lanova projektnog tima, izradu i distribuciju
potrebnih izvetaja, itd.

Poto raspolae sa najvie informacija vezanih za realizaciju projekta, projektni menader je dobro opremljen za
donoenje odluka, i od obavljanja ove uloge zavisi efikasnost realizacije projekta u celini, a ujedno moe da poslui
za ocenu njegovog upravljakog rada.
Projektni menader mora da bude i kreator atmosfere meu lanovima projektnog tima i uesnicima na projektu,
koja e da doprinese efikasnoj realizaciji projekta. On treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na projektu
koja e da doprinese stvaranju atmosfere zainteresovanosti i podrke projektu. Usmeravanje i koordinacija rada treba
da jasno pokazuje znaaj i potrebu brzog i efikasnog rada na projektu, ali bez velikog pritiska na pojedince, jer
atmosfera pritiska i pretnji donosi slabije rezultate od zdrave takmiarske atmosfere.

6.3. Izbor projektnog menadera

Obzirom na veliki znaaj mesta i uloge projektnog menadera u upravljanju projektom i na veliki broj i sloenost
zadataka koje on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je rei neto vie o linosti
projektnog menadera, i o nainu izbora projektnog menadera.
Projektni menader ima osnovni zadatak da dovede projekat do zavretka, pri emu upravlja projektnim timom,
ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. Da bi upravljao projektnim timom, projektni menader treba da
poseduje niz specifinih osobina, sposobnosti i znanja.
Uopteno gledano, projektni menader treba da poseduje ira znanja iz svih oblasti projekta i iz upravljanja
projektom. On mora da poseduje tehnika i finansijska znanja, zatim ira upravljaka znanja, znanja iz oblasti
organizacije, planiranja, informatike i drugih bliskih specijalistikih disciplina. Ali on, to se tie posedovanja
znanja, ne treba da bude specijalista, ve generalista. Znai on ne treba da bude specijalista i ekspert za jednu
disciplinu, ma koliko je ona znaajna, ve da poseduje odreena znanja iz svih potrebnih specijalistikih disciplina
[5].
Pored odreenih znanja, projektni menader treba da poseduje odreene osobine i sposobnosti da bi valjano
upravljao projektnim timom i projektom u celini.
Prvo on mora da poseduje dobre organizatorske sposobnosti da bi mogao da valjano organizuje izvrenje svih
projektnih aktivnosti. Zatim on mora da ima dobre upravljake sposobnosti da bi na efikasan nain upravljao
projektnim timom.
On takoe mora da poseduje dobre ljudske osobine i da poseduje ljudski i struni autoritet, kako bi mogao da se
nametne lanovima projektnog tima i drugim uesnicima u projektu, kao ovek koji moe da upravlja projektnim
timom i projektom u celini.
Projektni menader treba da poseduje dobru sposobnost komuniciranja da bi mogao da bude ubedljiv u predlaganju
reenja, u uspostavljanju veza izmeu uesnika i prenoenju potrebnih informacija. On treba da bude i fleksibilna
linost koja moe da prilagodi svoje ponaanje promenljivim zahtevima svoje sloene pozicije i okoline.
Projektni menader treba da bude vrsta i stabilna linost, koja ima drutveni ugled u svojoj okolini. To je stabilna
linost koja uliva poverenje okolini, investitoru i izvoaima, i posebno lanovima projektnog tima kojima upravlja.
Projektni menader treba da bude ambiciozna linost, koja poseduje snanu energiju, i inicijativu da prevazie sve
probleme i tekoe u dovoenju projekta do zavretka. Njegov entuzijazam, agresivnost i ambicije treba da budu
podsticaj za lanove projektnog tima da istraju u prevazilaenju svih prepreka i problema koji neminovno nastaju u
procesu realizacije projekta.
Projektni menader, znai treba da bude snana i autoritativna linost, koja poseduje solidna struna znanja, dobre
upravljake sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja projektnim timom, i zajedno sa
projektnim timom, projektom u celini.
Sva navedena znanja, sposobnosti i osobine, predstavljaju, u stvari, zahteve koje treba jedan ovek da ispuni da bi
bio izabran za projektnog menadera. To su u stvari kriterijumi za selekciju i izbor projektnog menadera. Meutim,
teko je da se moe nai menader koji poseduje sve navedene zahteve. Idealan menader ne postoji, tako da se u

izboru projektnog menadera mora ii realnijim pristupom. Znai ne treba traiti oveka koji ispunjava sve navedene
zahteve, jer je to idealistiki pristup koji teko moe dovesti do izbora projektnog menadera.
U izboru projektnog menadera moemo da sledimo dva realna pristupa. U prvom pristupu najpre se identifikuju svi
zahtevi koje treba da ispuni jedan projektni menader, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najvei broj
specificiranih zahteva.
U drugom pristupu se iz celokupnog skupa zahteva koje treba da ispuni projektni menader odrede zahtevi koji su
najznaajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji ispunjava sve traene zahteve. Ovaj drugi pristup, koji
se zove i konkurentski pristup, jer predstavlja suoavanje potreba odnosnog projekta i sposobnosti raspoloivih
projektnih menadera, je pristup koji ima znatne prednosti.
Smatra se da u izboru buduih projektnih menadera treba najpre identifikovati pojedince koji imaju potencijal da
dostignu mesta projektnog menadera. to se tie razliitih oblasti industrije i graevinarstva, smatra se da su iskusni
inenjeri, menaderi pojedinih grupa ili funkcija, potencijalni projektni menaderi. Oni obino imaju neophodno
tehniko i finansijsko znanje, zatim i neke upravljake sposobnosti, te predstavljaju mogue projektne menadere. U
daljem postupku najee potencijalni projektni menaderi prolaze kroz odreene programe obuke koji doprinosi
razvoju pojedinaca i selekciji najboljih.
Obuka predstavlja izuzetno vaan zadatak za razvoj kompetentnih projektnih menadera. Obuka se moe
organizovati na razliite naine, poev od kraih kurseva koji traju nekoliko dana, preko duih specijalizacija od
nekoliko meseci do godinu dana, pa do magistarskih studija. Uobiajeno je u svetu da tehnoloki instituti i fakulteti i
menadment kole organizuju ovu vrstu obuke, esto u saradnji sa odgovarajuim industrijskim udruenjima.
6.4. Projektni menader - nova profesija
Projektni menadment, kao specijalizovana menadment disciplina, nalazi se u stalnom i
brzom razvoju. Mogu se uoiti etiri znaajne karakteristike savremenog razvoja projektnog
menadmenta kod nas. Prvo, to je znaajno irenje oblasti primene. Od tradicionalnih oblasti
koje su vezane za vojne i industrijske projekte, projektni menadment je stigao do primene u
skoro svim oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili pristupi kao to
su projektno upravljanje, program menadment, multiprojektno upravljanje i virtuelni
projektni menadment. Tree, projektni menadment se povezuje sa drugim specijalizovanim
menadment disciplinama, posebno sa stratekim menadmentom. etvrto, sve vea tranja
za projektnim menadmentom dovodi do poveane tranje za projektnim menaderima i do
razvoja profesije projektni menader.

Generalno gledano, projektni menader je ovek zaduen da projekat dovede do efikasnog zavretka.
Projektni menader je centralna figura projekta, osoba koja je zaduena i odgovorna za postizanje
planiranih ciljeva projekta, znai za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa
planiranim resursima i trokovima, i u planiranom vremenu.
To je ovek koji neposredno upravlja lanovima projektnog tima. Njegov osnovni zadatak je koordinacija i
usmeravanje aktivnosti velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom
projekta, radi efikasnog zavretka projekta. Projektni menader treba da radi na tome da se projekat zavri
u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, kako bi se i celokupan posao zavrio na najefikasniji
nain. On treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u projektu. U pitanju je povezivanje i
reavanje odnosa izmeu investitora i izvoaa, zatim izmeu pojedinih izvoaa i podizvoaa, izmeu
lanova projektnog tima i pojedinih izvoaa i podizvoaa, i na kraju izmeu samih lanova projektnog
tima.
Projektni menader je zaduen da odrava opti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinane ciljeve
pojedinanih uesnika u realizaciji projekta u opti cilj projekta [5].

Da bi to sve postigao projektni menader treba da ima odreene osobine i sposobnosti potrebne dobrom menaderu.
Takoe treba da ima odreeno iskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju, sve to
treba da bude potvreno odreenim sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status.
S obzirom na veliki znaaj mesta i uloge projektnog menadera u upravljanju projektom i na veliki broj i sloenost
zadataka koje on mora, zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti ovo
menadersko mesto i posebno, nain izbora, treninga i sertifikacije projektnih menadera.
Projektni menader ima osnovni zadatak da dovede projekat do zavretka, pri emu upravlja projektnim timom,
ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. Da bi sve to efikasno obavio projektni menader treba da poseduje
niz specifinih osobina, sposobnosti i znanja.
Sve vea tranja za projektnim menaderima u razliitim oblastima dovodi do poveanih potreba za ovim
zanimanjem i do miljenja da projektni menader postaje i kod nas posebna profesija. Da li je i pored poveanja
tranje projektni menader profesija kod nas?
Jasno je da sloenost upravljanja savremenim projektima zahteva poseban sloj ljudi projektnih menadera, koji se
bave menaderstvom kao profesijom. Oni su osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje poseduju i kroz autoritet
zasnovan na linim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvravaju odreene upravljake poslove i zadatke i da,
zajedno sa projektnim timom, dovode odreene projekte do efikasnog zavretka.
Da bi odreeno zanimanje, kao to je projektni menader, mogli da smatramo za posebnu profesiju, potrebno je da
budu ispunjeni odreeni uslovi i standardi. Pre svega, potrebno je da postoji zaokrueni obim poslova i zadataka, iz
odreene upravljake discipline, koje projektni menader obavlja. To je u sluaju projekt menadera u potpunosti
ispunjeno.

Postoje odreeni kriterijumi koji mogu pomoi kod identifikovanja projektnog menadera kao profesije. To
su:

Profesija se bazira na odreenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja,

Profesija zahteva istraivanje i uvoenje novih ideja i znanja,

Profesija razvija odreeni etiki standard,

Ulaz u profesiju obino je ogranien standardima koje postavlja odgovarajue udruenje [6].

Ovi kriterijumi su delimino ili potpuno ispunjeni, tako da se moe zakljuiti da projektni menader
predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje odreenog sloja ljudi koji se bave projektnim
menadmentom.
Profesija projektni menader se jasno zasniva na savremenim znanjima iz menadmenta i projektnog menadmenta.
Brzi razvoj ovih disciplina zahteva stalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadera.
I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno istraivanje novih znanja i uvoenje inovacija
kako bi se efikasnije obavljali odreeni poslovi i zadaci. Istraivanjem u oblasti projektnog menadmenta bave se
odreeni pojedinci, naune i konsultantske organizacije i nacionalne i internacionalne asocijacije iz projektnog
menadmenta.
Profesija projektni menader zahteva odreene profesionalne i etike standarde. Ovi standardi se razvijaju u okviru
nacionalnih i internacionalnih udruenja za projektni menadment i predstavljaju uslov za ulazak u udruenje.
Mesto projektnog menadera u modernom drutvu zahteva i novi pristup njegovom profesionalnom statusu. Nova
drutvena klima postavlja i nove zahteve i nove izazove za projektne menadere. Da bi odgovorio ovim izazovima,
projektni menader mora posedovati najnovija znanja i prolaziti kroz stalnu obuku.
On treba da ui i prihvata najnovija nauna saznanja modernog projektnog menadmenta, ali da se takoe priprema
da odgovori svakodnevnim zahtevima svoje profesije, pri emu su neophodne odreene osobine i sposobnosti, stalan
praktian rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treninge i rad na upravljanju razliitim projektima.
Sertifikacija projektnih menadera predstavlja jedan od znaajnih standarda i uslova za uspostavljanje profesije
projektni menader. Kada govorimo o sertifikaciji u oblasti projektnog menadmenta treba napomenuti da postoji

Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA i Internacionalna koju obavlja YUPMA u saradnji sa IPMA
(International Project Management Association).

6.5. Sertifikacija projektnih menadera

Velika tranja za projektnim menaderima u svetu i kod nas dovela je do potrebe za sertifikacijom projektnih
menadera, odnosno za potvrivanjem znanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadmenta. U naoj
zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi ve vie od 15 godina Udruenje za upravljanje projektima Srbije
YUPMA, koje, kroz odreene seminare i treninge vri obuku i inovaciju znanja i oblasti projektnog menadmenta.
Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju odgovarajui sertifikat YUPMA koji je jedini validan u Srbiji.
Udruenje za upravljanje projektima Srbije YUPMA ima za cilj da promovie, unapreuje, organizuje i sprovodi
aktivnosti razvoja i primene znanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUPMA organizuje strune seminare, obuke,
radionice, jednom godinje meunarodni simpozijum iz projektnog menadmenta i razne druge projekte i programe.
Program Internacionalne sertifikacije projektnih menadera u Srbiji izvodi se pod nazivom YUPMA CERT. Ovaj
program je u skladu sa standardima koje propisuje i primenjuje IPMA i regulie kompetencije i znanja uesnika
projekta u oblasti upravljanja projektima.
Pored domaih sertifikata, YUPMA vri i internacionalnu sertifikaciju projektnih menadera prema programu IPMA
(International Project Management Association). YUPMA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je ovlaena
organizacija u naoj zemlji, da, prema programu IPMA i uz pomo strunjaka IPMA, vri internacionalnu
sertifikaciju projektnih menadera. Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menaderi nalaze se na sajtu
IPMA i dostupni su meunarodnim izvoaima i investitorima.
International Project Management Association IPMA je meunarodno udruenje za upravljanje projektima sa
seditem u Cirihu. IPMA je organizacija koja okuplja nacionalna udruenja za upravljanje projektima iz celog sveta.
Udruenje za upravljanje projektima Srbije YUPMA je lan ove organizacije od 1997. (1986) godine. Cilj IPMA je
razvoj, osposobljavanje, saradnja i promovisanje na podruju upravljanja projektima. IPMA organizuje meunarodne
konferencije, strune seminare, obuku, radionice i izvodi razne projekte i programe. Jedan od programa je i program
sertifikacije projektnih menadera.
Meunarodnu sertifikaciju YUPMA izvodi kroz program YUPMA CERT i uz pomo organa i strunjaka IPMA. Po
zavretku programa konanu ocenu za svakog pojedinca vri tim domaih i inostranih procenjivaa. Program
YUPMA CERT ima za cilj:

Cilj programa YUPMA CERT je provera i verifikovanje osposobljenosti za upravljanje projektima i

stimulisanje projektnih menadera i ostalih uesnika u projektu da:

ire i upotpunjuju svoje znanje, iskustvo i lina saznanja;

Uestvuju u permanentnom obrazovanju,

Poboljaju kvalitet upravljanja projektima i

Poboljaju rezultate svog rada i svojih projekata.

Komponente programa YUPMA CERT su:

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM),

Sertifikaciono telo YUPMA CERT,

Menadment programa YUPMA CERT,

Postupak sertifikacije kandidata.

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata:

Menadment i upravljanje projektom,

Koncept upravljanja projektom,

Postupak upravljanja projektom,

Organizacija i ljudski resursi,

Oblasti upravljanja projektom.

Znanja u oblasti upravljanja projektom koja su osnova za realizaciju programa YUPMA CERT su
prikazana u priruniku pod nazivom Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti (National
Competence Baseline) verzija 3.0. koji je potpuno usklaen i baziran na IPMA priruniku pod nazivom
IPMA International Competence Baseline.
U programu YUPMA CERT bavimo se ocenom kvalifikovanosti i kompetentnosti koje se odnose na:

Znanje,

Iskustvo i

Lino usmerenje pojedinih kandidata.

U programu YUPMA CERT postoje etiri nivoa sertifikacije kvalifikovanosti na podruju upravljanja projektima i
to:

A nivo: Sertifikovani direktor projekata

B nivo: Sertifikovani stariji projektni menader

C nivo: Sertifikovani projektni menader

D nivo: Sertifikovani projekt menadment saradnik

U programu internacionalne sertifikacije projektnih menadera postoje sledei nivoi sertifikacije:

A nivo: Sertifikovani direktor projekata (Certified Projects Director) radi se o licu koje je kvalifikovano za
voenje programa sastavljenih od vie projekata;
B nivo: Sertifikovani stariji projektni menader (Certified Senior Project Manager) radi se o licu koje je
kvalifikovano za samostalno voenje kompleksnih projekata (kompleksni projekti sadre vie meusobno
povezanih podsistema, podprojekata, raznih organizacionih jedinica, strunih podruja, i sl.);
C nivo: Sertifikovani projektni menader (Certified Project Manager) radi se o licu koje je kvalifikovano
za voenje jednostavnih projekata ili za pomo u voenju kompleksnih projekata;
D nivo: Sertifikovani projekt menadment saradnik (Certified Project Management Associate) radi se o
osobi koja ima sva znanja sa podruja upravljanja projektima.

Postupak programa sertifikacije

Sertifikovani
direktor projekta
(IPMA nivo A)
Sertifikovani stariji
projektni
menadzer
(IPMA nivo B)
Sertifikovani
projektni menadzer
(IPMA nivo C)
Sertifikovani projekt
menadzment
saradnik
(IPMA nivo D)

Koristi IPMA sertifikata su:

Za projektne menadere meunarodno vaei dokaz o kvalifikovanosti i kompetentnosti za rad na

upravljanju projektima,

Za ponuae usluga projektnog menadmenta prikaz strune kvalifikovanosti svojih saradnika,

Za naruioca vea verovatnoa da e na podruju projektnog menadmenta dobiti odgovarajue strune

usluge i manji rizik pri realizaciji naruenog projekta.

Treba posebno napomenuti da je program YUPMA CERT potpuno u skladu sa svetskim standardima u oblasti
upravljanja projektima, posebno sa standardima Evropske Unije, poto su skoro sve zemlje Evropske Unije lanice
IPMA. Internacionalni sertifikati koji se dobiju zavretkom programa YUPMA CERT korespodentni su i priznati u
svim zemljama lanicama IPMA, a priznaju ih i prihvataju i mnoge druge zemlje koje nisu direktni potpisnici
sporazuma sa IPMA.

6.6. Timski rad na projektu

Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom, timskom radu grupe
specijalista, iji je zadatak realizacija odreenog posla ili poduhvata i kojima upravlja menader, odnosno voa tima.
Najea definicija tima je da tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog
cilja. Termini tim i timski rad su danas veoma esto u upotrebi u razliitim delatnostima.
Jasno je da nije svaka grupa tim. Samo ona grupa koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja
jeste tim. Tim je ona grupa ljudi koji poseduju komplementarne vetine, koji imaju zajedniku svrhu delovanja i
zajednike ciljeve za ije dostizanje imaju zajedniku odgovornost.
Tim se formira da bi se postiglo vie nego to je zbir pojedinanih uinaka jer timski rad omoguava zajedniki rad
koji rezultira boljim i efikasnijim rezultatima. Za timski rad i efekte timskog rada se vezuje pojam sinergije ili
sinergetskog efekta.
Oigledan primer tima i timskog rada su sportski timovi (koarkaki, rukometni, odbojkaki, fudbalski i sl.) Oni
mogu da funkcioniu samo zajedno, odnosno ne mogu da rade pojedinano. Imaju zajedniki cilj koji ele da
postignu, i postiu zajedniki rezultat koji je vei od zbira pojedinanih rezultata.
Poto funkcioniu zajedno i imaju zajedniki cilj, oni zavise u radu jedni od drugih. Ako jedan lan tima ne obavi
svoj zadatak ili deo zadatka, onda drugi lan tima ne moe da zapone ili zavri svoj zadatak. Tada nema zajednikog
rezultata kome tim tei.
Primer tima su i specijalne vojne i sline grupe za specijalne zadatke. One mogu da rade samo zajedno i imaju
zajedniki cilj. U praksi su poznati i dobro funkcioniu timovi u projektantskim organizacijama, konsultantskim i
naunoistraivakim i dr. Poslovi u ovim organizacijama se obavljaju zajedniki, pa je timski rad obavezan.
Tim koji radi na upravljanju projektom (projektni tim) je tipian primer tima i timskog rada koji je neophodan za
realizaciju odreenog posla ili zadatka. Ovakvi timovi su danas veoma esti poto se primena projektnog
menadmenta proirila na razliite oblasti.

Efikasan tim predstavlja:

Grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i elju da zavre zajedniki posao,

Grupu ljudi koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju,

Grupu ljudi koja je pristala na zajedniki rad i dostizanje odeenih ciljeva,

Grupu razliitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajednikih ciljeva,

Grupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima,

Grupu ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral [12].

Korienje timskog rada donosi velike koristi svakoj organizaciji. U najznaajnije koristi mogu se ubrojati :

Rezultat tima nadmauje individualne rezultate

Sloeni problemi mogu biti valjano reeni

Kreativne ideje se podstiu od strane drugih lanova tima koji imaju isti fokus i nain rada

Podrka raste meu lanovima tima

Timovi ulivaju znanje

Timovi promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla

Timovi promoviu samo-otkrivanje i preispitivanje

Timovi cene prednost diverzifikacije [4].

U objanjavanju efikasnog tima i timskog rada treba sagledati detaljnije karakteristike efikasnog tima.
Hunsaker [4] naglaava da su najznaajnije karakteristike efikasnog tima:

Mala veliina

Komplementarne vetine

Zajedniki cilj

Specifini ciljevi

Zajedniki pristup

Zajednika odgovornost [4].

Smatra se da su manji timovi bolji i efikasniji. Kada tim ima vie od 10 lanova, onda je tee funkcionisanje tima.
Tee se povezuju u radu i tee je doi do saglasnosti oko zajednikih pitanja. U praksi se najee smatra da je tim sa
5-10 lanova najbolji.
Efikasan tim zahteva komplementarne vetine lanova. Smatra se da efikasan tim zahteva vetine tehnike
ekspertize, vetine reavanja problema i donoenja odluka i dobre interpersonalne vetine [ 4].
Visoko efikasan tim treba da ima viziju i veoma znaajan cilj koji ukazuje na pravac, zamah i obaveze za lanove
tima.
Efikasan tim prevodi zajedniku svrhu u specifine merljive ciljeve izvoenja. Ti ciljevi omoguavaju bolje
izvoenje, daju timu veu energiju i omoguavaju bolju komunikaciju.
Ciljevi su kraj koji tim eli da dostigne. Definisanje i saglasnost oko zajednikog pristupa uverava da je tim saglasan
oko naina za postizanje ciljeva koje tim treba da dostigne. U okviru zajednikog pristupa se odreuje kako podeliti
posao, postaviti rokove, reavati konflikte i donositi odluke.
Efikasan tim mora imati pojedinanu i zajedniku odgovornost za cilj tima, specifine ciljeve tima i zajedniki
pristup. lanovi tima ne treba da zanemare pojedinanu i da se koncentriu samo na zajedniku odgovornost, jer e
tada rezultat tima biti umanjen.
Ako grupa ljudi nije organizovana i ne funkcionie kao tim, sa zajednikim ciljevima, pristupom i odgovornou,
onda nema odlike tima i ne moe da daje efikasne rezultate. Takve grupe ljudi nisu timovi ve skup pojedinaca sa
menaderom na elu, koji se bore za individualne ciljeve, mo, presti i line koristi. Tu nema timskog rada i
prednosti i koristi od timskog rada. ak iako neka grupa, po svojim karakteristikama predstavlja tim, to ne znai da
je efikasna da radi kao tim.
Glavni simptomi neefikasnog i loeg funkcionisanja tima su:

Frustracija nastaje kada lanovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu. Takva situacija
dovodi do negativnih stavova, razliitih miljenja, razdraljivosti i sukoba, to dovodi do slabe efikasnosti
rada tima.

Konflikt i nezdrava konkurencija konkurenciju treba podsticati u timu, ali ona treba da bude zdrava i da
doprinosi efikasnijem timskom radu, a ne konfliktima. Ako nadmetanje nije dobro usmereno ono dovodi do
rivaliteta i sukoba koji predstavljaju borbu za linu prednost i mo, i ugroavaju timske napore i zajedniki
cilj.

Neproduktivni sastanci sastanci su uglavnom nain zajednikog komuniciranja i funkcionisanja tima. Oni
moraju da budu dobro organizovani da bi bili efikasni i doprineli efikasnijem zajednikom radu i efikasnijem
reavanju problema. Ako se sastanci pretvore u beskorisne prie i rasprave, oni mogu nepovoljno da utiu na
dalji rad tima. Mogu da ih demoraliu i smanje pozitivnu energiju tima.

Nedostatak poverenja u vou tima bez dobrog voe tima nema efikasnog timskog rada. Ako lanovi tima
nemaju poverenja u vou tima, u njegovu strunost i njegove namere, timski rad ne moe da bude efikasan.
Tada nema prave komunikacije u timu, nema poverenja u vou tima i zajedniki rad, te nema rezultata. [12]

Kada je timski rad dobro organizovan i efikasan, onda on moe doneti znaajne koristi. Najvanije koristi od timskog
rada su :

Ljudi zajedniki reavaju probleme;

Lake se reavaju konflikti;

Timski rad ohrabruje kreativnost;

lanovi tima daju podrku meusobno;

Stvara se meusobna zavisnost;

Jaa kolektivna snaga tima;

Poboljava se komunikacija;

Poboljava se kvalitet donoenja odluka;

Poveava se zadovoljstvo u radu;

Dobija se sinergetski efekat. [12]

Na osnovu prethodno navedene liste koristi od timskog rada, moe se zakljuiti da je timski rad neophodan za
realizaciju odreenih, specifinih zadataka i poduhvata koji zahtevaju zajedniki rad, meusobnu zavisnost i
poveanu kolektivnu snagu i odgovornost za postizanje specifinih ciljeva. Dobro voenje tima od strane odabranog
voe tima, doprinosi efikasnijem zajednikom i povezanom radu, smanjenju konflikata, poveanju motivacije i
zadovoljstva, jaa zajedniku snagu tima i omoguava bru i efikasniju realizaciju.

6.7. Vrste timova

Timovi se mogu podeliti i klasifikovati prema razliitim kriterijumima. Osnovna podela je na stalne i privremene
timove. Stalni timovi predstavljaju organizacione jedinice stalnog karaktera, ije je trajanje permanentno. Oni
obavljaju specifine radne zadatke neprekidno i deluju kao stalne funkcionalne jedinice.
Privremeni timovi predstavljaju privremene organizacione jedinice koje traju dok ne zavre zadatak ili posao za koji
su osnovane. Privremeni timovi se formiraju od razliitih specijalista i kada se zadatak zavri oni se rasformiraju, a
lanovi tima prelaze na nove poslove ili se vraaju u prethodne jedinice .
Jednu od veoma interesantnih podela daje Yukl [13], koji predlae sledee vrste timova:

Funkcionalne timove
Multifunkcionalne timove
Samoupravne timove
Samodefiniue timove
Timove top menadmenta

Ova podela je uinjena s obzirom na mogunost lanova tima da utiu na definisanje misije, ciljeva i radnih
procedura, trajanje tima i stabilnost lanova tima, kao i autoritet voe tima idr. Na slici 27. date su osnovne
karakteristike pojedinih timova koji su prethodno nabrojani [13].

Vrste
timova

Funkcionalni
timovi

Multifunkcionalni
timovi

Samoupravni
timovi

Samodefiniuci
timovi

Timovi top
menadmenta

Autonomija u definisanju
misije i ciljeva

Niska

Niska do
umerena

Niska

Visoka

Visoka

Autonomija u definisanju
radnih procedura

Niska do
umerena

Visoka

Visoka

Visoka

Visoka

Autoritet internog
lidera

Visok

Visok

Nizak

Nizak

Visok

Vek trajanja tima

Dugacak

Kratak ili
srednjorocan

Dugacak

Promenljiv

Dugacak

Stabilnost clanova tima

Visoka

Niska do
umerena

Visoka

Promenljiva

Visoka

Funkcionalna
razlicitost clanova

Niska

Visoka

Niska

Promenljiva

Visoka

Karakteristike

Slika 27. Karakteristike

timova

6.7.1. Funkcionalni timovi

Funkcionalni timovi obavljaju specifine i specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne
oblasti. Oni se obino formoraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeu. To su napr. sportski
timovi, timovi za specijalne zadatke u vojsci, timovi za hitne intervencije (protivpoarni timovi, timovi za
hitnu pomo i dr). Tu spadaju takoe posade u odreenim vozilima i specijalnim mainama, itd. [13]
Funkcionalni timovi obino imaju dugo trajanje, a lanovi tima imaju relativno stabilne pozicije.
Funkcionalni timovi imaju svoga lidera, koji ima formalna ovlaenja u vezi upravljanja timom. Meutim i
ostali lanovi tima mogu pomoi u obavljanju odreenih upravljakih zadataka. Lider ima ovlaenja da
upravlja internim poslovima unutar tima, ali i da koordinira poslove i veze sa ostalim delovima
organizacije. Dobar lider upravlja timom i postie efikasno izvoenje preko odreenih ulaznih veliina koje
utiu na efikasnost tima, kao to su vetine i karakteristike lanova tima, veliina i kompozicija tima, tip
zadataka, resursi i dr. Ove ulazne veliine odreuju procese koji se odvijaju u timu, kao to su koordinacija,
kooperacija, inovacije, uenje i dr, i time utiu na procese izvoenja i na oekivane izlaze.
Za efikasan rad funkcionalnih timova veoma je bitno da su lanovi tima dobro motivisani, da su dobro
obueni i da razumeju svoje uloge i zadatke i da su dobro organizovani da mogu da upotrebe svoje vetine i
znanja. Meutim nije dovoljno da se tim dobro organizuje, ve je potreban i visok stepen kooperacije,
kohezije i poverenja izmeu lanova tima, da bi on bio efikasan i dao eljene rezultate. Rezultati tima
takoe zavise i od toga da li su obezbeeni resursi koji su potrebni za obavljanje poslova, zatim potrebne
inostrane veze i esto i politika podrka.
6.7.2. Multifunkcionalni timovi
Multifunkcionalni timovi se koriste da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeu razliitih
specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. Multifunkcionalni tim se formira od predstavnika svih
funkcionalnih jedinica koje su ukljuene u realizaciju nekog zadatka ili projekta, ali se mogu ukljuiti i predstavnici
organizacija sa strane koje su ukljuene u realizaciju, kao to su dobavljai, kupci, razni partneri, i dr. [13] Projektni
timovi koji se formiraju za realizaciju sloenih investicionih projekata predstavljaju prave primere
multifunkcionalnih timova.
Tim je zaduen za planiranje i voenje sloenih poslova i projekata koji zahtevaju koordinaciju, kooperaciju i
zajedniko reavanje problema nastalih u realizaciji. Tipini primeri projekata gde se formiraju multifunkcionalni
timovi su razvoj novog proizvoda, uvoenje novog informacionog sistema, uvoenje sistema kvaliteta, planiranje i
izvoenje reklamne kampanje, izvoenje konsultantskih projekata, itd. [13]
Timovi mogu imati stalan ili privremen karakter. Najee su privremenog karaktera i egzistiraju dok ne zavre
zadatak za koji su formirani. lanovi tima mogu ostati u timu do kraja njegovog trajanja, ali se mogu promeniti ako
to potrebe zahtevaju u odreenoj funkcionalnoj jedinici. Oni mogu raditi u multifunkcionalnom timu i istovremeno u
nekoj funkcionalnoj jedinici, ili mogu raditi u vie multifunkcionalnih timova.

U multifunkcionalnim timovima lanovi tima mogu nauiti nove vetine, a takoe oni mogu nauiti da sagledavaju
neki problem iz razliitih perspektiva i iz razliitih uglova.
Voenje multifunkcionalnih timova moe biti teko, naroito u organizovanju sastanaka, obzirom na moguu
zauzetost pojedinih lanova tima u drugim timovima ili funkcionalnim jedinicama. Problem moe da bude i injenica
da lanovi timova, koji su angaovani i u funkcionalnim jedinicama, imaju u tim jedinicama drugaije ciljeve i
prioritete, rade i komuniciraju na razliite, esto ustaljene naine, koji se razlikuju od potreba tima. U tim situacijama
moe doi i do sukoba menaderskih nadlenosti izmeu voe tima i menadera funkcionalne jedinice. Ove
injenice zahtevaju od voe tima znatno vee vetine i napore da efikasno organizuje i vodi tim.
Znaajan problem u voenju multifunkcionalnih timova je i injenica da lanovi tima moraju biti lojalni i
menaderima funkcionalnih jedinica, to oteava voi tima efikasno voenje i efikasno zavravanje zadataka tima.
Najvei broj multifunkcionalnih timova ima formalnog vou koji je postavljen od strane vieg menadmenta, mada
tim moe biti i samovoen [13].
6.7.3. Samoupravni timovi
Kod samoupravnih ili samovoenih radnih timova odgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na lanove tima,
tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. Samoupravni timovi obavljaju aktivnosti koje su nezavisne i lanovi
tima su relativno stabilni tokom veka trajanja tima. Ovi timovi se najee koriste za obavljanje zadataka koji se
ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odreenog proizvoda ili pruanje odreene usluge. Mada su
samoupravni timovi formirani od razliitih specijalista, oni najee imaju slina funkcionalna znanja i iskustva.
lanovi tima se tokom rada esto prebacuju sa jednog zadatka na drugi, to ini posao interesantnijim, a time i
fleksibilnijim. Ovaj nain rada omoguava lanovima tima da steknu nova znanja i vetine [13].
Funkcionisanje samoupravnih timova se bazira na definisanju i podeli nadlenosti i odgovornosti u okviru matine
organizacije u kojoj timovi funkcioniu. Matina organizacija obino definie misiju, obim aktivnosti i budet
samoupravnih timova. Timovi obino dobijaju nadlenost i odgovornost za dostizanje ciljeva, standarda kvaliteta,
zatim za raspodelu posla, odreivanje vremenskog plana i radnih procedura, nabavku materijala, odnose sa kupcima i
dobavljaima, procenu uinka lanova tima, reavanje problema u timu. I neke druge odluke mogu da budu
dodeljene timu kao to je izbor novih lanova tima, sistem plaanja i dr.
Samoupravni timovi donose znaajne prednosti kao to je vee zalaganje lanova tima u radu, poboljanje kvaliteta,
poveana efikasnost i zadovoljstvo u radu, smanjena odsutnost sa posla. Specifinost samoupravnih timova je laka
zamena lanova tima i smanjene potrebe za menaderima i administrativnim osobljem [13].
Kod samoupravnih timova treba razlikovati interne i eksterne liderske uloge. Interne liderske uloge ukljuuju
dodeljivanje upravljakih odgovornosti lanovima tima. Samoupravni tim ima internog vou tima koji koordinira
aktivnosti tima. Nekada vou tima odreuje matina organizacija, ali ee njega biraju lanovi tima. Interni voa
tima ima deo upravljakih odgovornosti, dok vei deo znaajnih odgovornosti nosi grupa lanova tima. [13]
Eksterna liderska uloga ukljuuje odgovornosti koje nisu dodeljene timu. Eksterni lider ne radi na nadgledanju
poslova, ve pre svega kao konsultant, trener i pomaga. Eksterni lider najee obavlja poslove trenera i pomagaa
za vie timova.
Da bi samoupravni timovi iskazali svoje nesumljive prednosti potrebno je ispuniti sledee uslove:

Jasno definisani ciljevi,

Sloeni i merljivi zadaci,

Mala veliina i stabilno lanstvo u timu,

Znaajna ovlaenja i sloboda izbora,

Pristup informacijama,

Odgovarajua priznanja i nagraivanje,

Jaka podrka vrhovnog menadmenta,

Kompetentan eksterni lider,

Adekvatne meuljudske vetine. [13]

6.7.4. Samodefiniui timovi

Samodefiniui timovi su takva vrsta timova koji imaju najvei stepen autonomije i ovlaenja. Oni imaju poseban
status, status posebnog prduzea, koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za voenje poslova u manjim
preduzeima [13].
Samodefiniui timovi su ovlaeni da donose odluke o kupovini potrebnih sirovina i materijala, da posluju sa
kupcima i dobavljaima, definiu radne procedure i vremenske planove, otputaju lanove, procenjuju uinke
lanova i odreuju nagrade, itd.
Kod veih organizacija matina organizacija zadrava pravo odluivanja kod veih kupovina maina i opreme,
uvoenja novih proizvoda ili usluga, zajednikih ulaganja, i dr.
Samodefiniui timovi sa velikim ovlaenjima i autonomijom se obino stvaraju u manjim preduzeima,
kooperativama, klubovima i sl. Retko se stvaraju u velikim preduzeima, jer je voenje u takvim situacijama dosta
komplikovano.
6.7.5. Timovi top menadmenta
Tim top menadmenta ini ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju nekim preduzeem ili
organizacijom. Ovaj tim ine generalni direktor ili predsednik neke kompanije i njegovi zamenici ili pomonici [13].
Tim top menadmenta, koji se esto zove i odbor direktora ili odbor menadera, predstavlja ekipu menadera kojima
su preneta izvesna ovlaenja generalnog direktora tako da svi zajedniki upravljaju preduzeem.
Ovaj model se koristi kod velikih i sloenih kompanija kod kojih je zbog velikog obima i sloenosti poslova, veoma
teko da jedan menader upravlja, pa je pogodnije da se deo ovlaenja prenese na grupu menadera koji zajedniki
upravljaju preduzeem. Upravljanje preko tima menadera donosi veliku strunost i fleksibilnost, a takoe bre i
bolje odluivanje i vee poverenje zaposlenih.
Generalni direktor predstavlja vou ovog tima koji ima veliki uticaj na lanove tima.

6.8. Faze u razvoju projektnih timova

Svaki tim prolazi kroz odreene faze u svom razvoju. Voa projektnog tima ima poseban zadatak da
obezbedi da tim pree kroz sve potrebne faze, jer e onda lake da vodi tim. Postoje razliiti koncepti koji
prikazuju faze u razvoju timova. Prema Hansakeru postoji pet razliitih faza u razvoju timova:

Faza formiranja

Olujna faza

Faza normiranja

Faza funkcionisanja

Faza rasformiranja [4].

Voa tima mora u svakom momentu da utvrdi u kojoj se fazi razvoja tim nalazi, da bi mogao da obezbedi
prelazak u sledeu fazu.
Faza formiranja je poetna faza u razvoju tima u kojoj lanovi tima tek sagledavaju svrhu i ciljeve tima,
nain rada i voenja itd. U ovoj fazi se lanovi tima meusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke koji
stoje pred njima, pravila ponaanja i funkcionisanja tima. lanovi tima upoznaju pojedinane i zajednike
potrebe i poinju da prihvataju jedni druge i da se ponaaju kao grupa koja ima zajednike ciljeve.

Da bi preao u narednu fazu tim mora da ima odgovore na vei broj pitanja, kao to su svrha tima, pravila
zajednikog rada, uloga pojedinaca, standardi, vremenska ogranienja, ovlaenja za donoenje odluka,
raspoloivost resursa, itd. Na osnovu toga se sagledavaju mogunosti lanova tima, prednosti i mogunosti
tima kao celine, nain zajednikog izvrenja zadataka i dostizanja ciljeva. Na osnovu prethodno navedenih
odgovora i sagledavanja u koja su ukljueni svi lanovi tima, ostvaruju se mogunosti za laki prelazak u
ostale faze u razvoju tima. Faza formiranja tima moe trajati od 5% do 60% od vremena trajanja tima,
zavisno od sloenosti zadataka koje tim obavlja [4].
U olujnoj fazi, koja sledi nakon upoznavanja lanova tima u fazi formiranja, dolazi do neslaganja,
problema i konflikata. Tim poinje da radi zajedno i javljaju se razliita miljenja i konflikti oko razliitih
pitanja. Tu se pre svega misli na radne procedure, raspodelu uloga i zadataka, odnose meu lanovima
tima, raspodelu nadlenosti i odgovornosti, itd.
U ovoj fazi komunikacija slabi i moe da se prekine, to onemoguava reavanje problema, slabi poverenje
i moral meu lanovima tima i stvara suprotstavljene grupe. Da bi tim preao iz olujne faze u narednu fazu
potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i ree problemi i konflikti. Reenja se mogu ostvariti
otvorenom diskusijom, prevazilaenjem linih neslaganja i razvojem linog prihvatanja i pripadnosti timu.
U svemu tome voa tima ima glavnu ulogu da usmerava i povezuje ljude, predlae reenja, razvija lojalnost
i usmerava lanove tima na realizaciju zajednikih ciljeva i zadataka. lanovi tima razvijaju i poboljavaju
komunikaciju, razmenjuju ideje i reenja i podstiu i podravaju jedni druge. Pri tome se esto menjaju
svrha i ciljevi, ponovo definiu uloge i uspostavljaju novi standardi i vrednosti. Trajanje ove faze zavisi od
veliine konflikta i sposobnosti lanova tima da prevaziu konflikte i krenu dalje.
Sledea faza je faza normiranja. U ovoj fazi se i nakon reavanja problema i konflikata, uspostavlja
saradnja i kooperacija izmeu lanova tima. To omoguava efikasniji rad tima, poveano poverenje i
povezanost tima, a time dolazi i do postepenog poveanja produktivnosti tima. Poveano poverenje raa
spremnost da se deli odgovornost za zajedniki rad i zajedniko dostizanje postavljenih ciljeva. [4]
Da bi se prelo u narednu fazu razvoja tima potrebno je ostvariti veu integraciju ciljeva, uloga, normi i
strukture radi daljeg poveanja produktivnosti tima. Za poveanje efikasnosti tima potrebno je da lanovi
tima poboljavaju naine reavanja problema i neslaganja i izgradnje poverenja i dobrih odnosa i da
razvijaju sposobnost uenja u timu. [4]
Ova faza moe da bude relativno kratka, ukoliko su prethodni problemi reeni na pravi nain i ako je tim
uspostavio produktivnu saradnju.
Faza funkcionisanja je faza zrelosti u razvoju tima. Tim je prevaziao konflikte i neslaganja i deluje zajedniki i
efikasno. lanovi tima dobro poznaju i prihvataju ciljeve, svrhu i uloge i deluju pojedinano i zajedniki na
ispunjenju svojih ciljeva i zadataka.
U ovoj fazi lanovi tima imaju znaajno meuslobno poverenje i oseaj pripadnosti timu, to, uz dobru
komunikaciju, poveava produktivnost i efikasnost tima.
U fazi funkcionisanja voa tima deli odgovornost sa lanovima u pogledu izvoenja zadataka i njegov glavni cilj je
da odri zadovoljstvo, entuzijazam i pozitivnu radnu klimu lanova tima kako bi se postigao dalji rast produktivnosti.
Kod stalnih timova faza funkcionisanja je zadnja faza u razvoju tima.
Faza rasformiranja je zadnja faza u razvoju tima i ona je karakteristina za privremene timove, koji se rasformiraju
kada zavre zadatak ili projekat za koji su osnovani.
Usled skorog zavretka posla lanovi tima se pripremaju za rasformiranje tima. Oni oseaju zadovoljstvo zbog
uspenog obavljanja posla, ali istovremeno ale zbog rasformiranja tima, prestanka zajednikog rada i druenja.
Sada je pravo vreme da se daju priznanja i nagrade lanovima tima i pojaa zadovoljstvo i satisfakcija zbog dobro
obavljenog posla, a ublai alost zbog rasformiranja tima.

6.9. Formiranje projektnog tima

Formiranje ili izgradnja projektnog tima se moe definisati kao proces stvaranja grupe ljudi, od razliitih pojedinaca,
koja e zajedniki efikasno da radi na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju zajednikog cilja. Da bi ova grupa
specijalista efikasno funkcionisala mora da bude formirana na pravi nain uz potovanje pravila i potreba za timskim
radom i pravila i principa stvaranja efikasnog tima.
Projektni tim se veoma retko stvara spontano. Najee se to obavlja po odreenoj proceduri i uz potovanje
odreenih uticajnih faktora. Postoji mnogo naina i pristupa u formiranju tima. Odabiranje odgovarajueg naina
zavisi od velikog broja faktora kao to su vrsta zadatka, veliina matine organizacije, nivo tehnologije, uticaj
okruenja itd. Odabiranje naina i formiranje projektnog tima je u odgovornosti voe tima, koji, pre poetka
realizacije odreenog posla, ima zadatak da formira tim koji e taj posao da realizuje.

Wilemon i Thomhain su definisali proces formiranja projektnog tima koji je sastavljen od sledeih
zadataka:

Sakupljanje lanova projektnog tima,

Stvaranje klime za razvoj projektnog tima,

Definisanje ciljeva,

Dodela uloga,

Razvoj procedura,

Donoenje odluka,

Kontrola. [12]

Jedna druga procedura, koju predlae i Stuckenbruck i Marshall [12], definie proces stvaranja projektnog
tima kroz niz faza koje preduzima voa tima. To su sledee faze:

Plan za formiranje projektnog tima,

Pregovori sa lanovima projektnog tima,

Organizovanje tima,

Odravanje prvog sastanka,

Postizanje lojalnosti lanova projektnog tima,

Izgradnja kanala komunikacije,

Usmeravanje aktivnosti,
Kontinuirani razvoj tima [13].

Proces formiranja projektnog tima otpoinje izradom plana za formiranje tima to predstavlja poetni zadatak voe
tima. Plan za formiranje tima treba da definie ta tim treba da uradi, na koji nain to treba da uradi, kada treba da
uradi i ko e da radi pojedine zadatke. To znai da treba najpre jasno definisati ciljeve tima koji su usklaeni sa
ciljevima lanova tima. Nakon toga se definiu radne procedure, odnosno zadaci i naini njihovog izvravanja i
kontrole. Rokove izvrenja zadataka treba precizno odrediti i prilagoditi lanovima tima, koji ih realizuju. [12]
Na kraju treba odrediti koji e ljudi da izvravaju pojedine zadatke. Veoma je vano da se odaberu pravi ljudi za
odreene zadatke, odnosno treba dobrom raspodelom uloga na najbolji nain iskoristiti lanove tima.
U drugoj fazi se vri dogovor sa potencijalnim lanovima tima i izbor lanova tima. Veoma je bitno da se za tim
izaberu pravi specijalisti koji e zajedno da ine efikasan tim. Oni se biraju, pre svega, na osnovu strunih znanja
koja su potrebna timu. Meutim, izuzetno je vano da su to ljudi pogodni za timski rad.
Voa projektnog tima esto nije u prilici da izabere najbolje ljudi jer ih nema na raspolaganju. Neki ljudi ulaze u tim
kao lanovi tima koji je rasputen, ili su trenutno slobodni u funkcionalnim jedinicama. Ponekad je potrebno
odreene srecijaliste dovesti sa strane.

Sledi faza koja se naziva organizovanje tima u kojoj se poinje sa radom na ostvarenju postavljenih ciljeva. Voa
tima treba da organizuje tim i da od razliitih specijalista stvori grupu koja e zajedniki efikasno da radi u
ostvarenju zajednikog cilja. Treba izvriti raspodelu poslova korienjem matrice odgovornosti ili na neki drugi
nain i izvriti integraciju lanova tima na zajednikom poslu.
Odravanje prvog sastanka tima je sledea faza u procesu formiranja tima i ona se smatra kritinom fazom
formiranja tima. Ovo je prva prilika da se okupe zajedno svi lanovi tima i voa tima treba da objasni zadatak koji
stoji pred timom i njihove zajednike ciljeve.
Pored ciljeva i zadataka na sastanku se vri upoznavanje lanova tima, uspostavljanje komunikacije, razmatranje
posla ili zadatka koji treba obaviti, identifikacija moguih problema, itd. Pored meusobnog upoznavanja i
upoznavanja voe tima, lanovi tima treba da izloe svoje mogunosti za rad na projektu i da se postigne dogovor o
daljem zajednikom radu.
Obezbeenje lojalnosti i posveenosti poslu je sledea faza od koje dosta zavisi uspenost rada tima i efikasnost
zavretka posla. Pod lojalnou, odnosno posveenou poslu se podrazumeva vreme koje se posveti poslu i davanje
prioriteta u odnosu na drugi posao.
lanovi tima na poetku posla obino ne iskazuju veliku lojalnost traei vie informacija o poslu i o svojoj ulozi u
realizaciji zajednikog zadatka. Na postizanje lojalnosti najbolje se utie kroz to vee angaovanje lanova na
zajednikom zadatku kako bi se lanovi tima to vie zainteresovali i vezali za zajedniki cilj.
Izgradnja dobrih kanala komunikacije je izuzetno vana faza u procesu formiranja tima. Izgradnja i odravanje
dobrih kanala komunikacije je preduslov za efikasno delovanje tima. Tu se misli na unutranje i spoljne kanale
komunikacije. Odnosno na komuniciranje unutar tima i izmeu tima i voe tima, i na komuniciranje, pre svega voe
tima, sa vrhovnim menadmentom, kupcima i dobavljaima, itd.
Posebno je znaajno da voa tima izgradi dobre naine komunikacije sa svim lanovima tima, na sastancima i van
njih, jer samo tako se moe efikasno raditi timski.
U procesu formiranja tima znaajno je da se izvri usmeravanje ovog procesa korienjem odgovarajuih iskustava i
saznanja. Ako se sa tim krene odmah na poetku realizacije zajednikog zadatka, dobie se bolji rezultati.
Zadnja faza procesa formiranja tima odnosi se na realizaciju aktivnosti kojima se odrava kontinuitet procesa
formiranja tima. Naime, proces formiranja tima nije jednokratni proces koji se ostvaruje samo na poetku odreenog
posla ili projekta, ve kontinuirani proces koji traje tokom celog veka trajanja posla ili projekta. Zato je potrebno da
se aktivnosti vezane za formiranje tima izvode tokom celokupne realizacije posla.
U toku realizacije posla mogu se ukljuivati novi lanovi i delimino menjati tim to dovodi do potrebe stvaranja
kohezije u timu, ponovnog stvaranja lojalnosti i timske klime. Potrebno je tada pojaati komunikaciju unutar tima,
to se posebno postie odravanjem odgovarajuih sastanaka.
Proces formiranja ili stvaranja tima je, kao to se vidi iz prethodnog razmatranja, dugotrajan i sloen proces koji se
sastoji iz veeg broja razliitih faza i aktivnosti. Ako smatramo da je svrha stvaranja tima poveanje kohezije,
kooperacije i identifikacije sa grupom, onda se moe uzeti u obzir sledei vodi koji predlae Yukl [13]. Ovaj vodi
za izgradnju tima sadri sledee aktivnosti:

Istai zajedniki interes i vrednosti,

Koristiti sveanosti i rituale,

Koristiti simbole radi identifikacije sa grupom,

Ohrabriti i potpomoi socijalne veze,

Ispriati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe,

Upravljati procesom analize sastanaka,

Upravljati ureivanjem sastanaka,

Poveavati sve to podstie zajedniku kooperaciju. [13]

Na kraju ove take evo jo jedne procedure za formiranje projektnog tima koja je zasnovana na praktinim
iskustvima realizacije manjih projekata [5] Procedura sadri sledee osnovne faze:

Definisanje potreba za pojedinim specijalistima,

Pronalaenje lanova tima,

Dogovori sa lanovima i organizovanje tima,

Definisanje naina komunikacije,

Motivacija i stimulacija lanova tima,

Raspodela zadataka i poetak rada,

Praenje i usmeravanje rada tima. [5]

6.10. Funkcionisanje projektnog tima

Kada se formira projektni tim, on najpre treba da proe krau obuku, pre nego to krene sa upravljanjem
projektom. Bilo bi dobro ako su lanovi projektnog tima, pre ulaska u projektni tim, proli odreeni trening
iz upravljanja projektom, ili da, pre nego to se krene sa konkretnim poslovima na upravljanju projektom,
prou krau obuku iz projektnog menadmenta.
Pre nego projektni tim otpone sa radom, projektni menader treba da izvri pripremu rada projektnog
tima. On treba da detaljno i jasno objasni lanovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve i zadatke, i
posebno da im ukae na naine, procedure i metode, pomou kojih e obavljati svoje poslove, komunicirati
meusobno i sa drugim uesnicima na projektu. Iz ovog razgovora sa lanovima projektnog tima, projektni
menader moe da stekne poetni uvid u mogunosti pojedinih lanova projektnog tima, o potrebama za
dodatnom obukom ili o potrebama za novim lanovima projektnog tima [12].
Kao to je problem formirati projektni tim, tako isto moe biti problem i rasformirati ga. Odnosno moe
nastati znaajan problem kada se projekat zavri i kada treba raspustiti privremeni projektni tim i vratiti
specijaliste u svoje funkcionalne jedinice.
Prvo, mogue je da je neko ve rasporeen na radno mesto koje je ostalo upranjeno odlaskom specijaliste
u projektni tim, tako da on faktiki nema gde da se vrati.
Drugo, mogue je da specijalisti, usled dugog proteklog vremena, vie nisu u stanju da se struno uklope u
rad svoje funkcionalne jedinice, jer su se stvari znatno izmenile, a kolege su dodatno osposobljene i brzo
napredovale.
Tu se pojavljuje i problem adaptiranja ovih ljudi na staru sredinu iz koje su dugo odsustvovali, i u kojoj su
se promenili odnosi meu ljudima, ponaanje i naini komuniciranja. U nekim sluajevima, bolje je i
svrsishodnije da se ljudi ne vraaju na stara radna mesta i u staru sredinu, ve da se rasporede na nove
poslove.
Kada govorimo o funkcionisanju projektnog tima treba se malo osvrnuti i na osnovne zadatke ovog tima
koji radi na upravljanju projektom i na nain njegovog rada. Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju
projektom su sledei:

Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta,

Planiranje realizacije projekta - izrada planova projekta,

Rasporeivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta,

Planiranje trokova projekta,

Praenje realizacije projekta,

Kontrola realizacije projekta,

Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,

Obavetavanje menadmenta o zastojima i uzrocima zastoja,

Predlaganje aktivnosti za elimisanje zastoja,

Koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na izvrenju projekta,

Izvetavanje o stanju radova na projektu,

Izvetavanje o zavretku aktivnosti, faze rada ili dela posla,

Izvetavanje o utroenim resursima i trokovima,

Aktualizacija mrenih planova, itd.

Zbog izvoenja radova na projektu postoji velika povezanost pojedinih uesnika u izvrenju odreenih
aktivnosti, pa su time i odgovornosti za pravovremeno i kvalitetno obavljanje poslova obino podeljene
izmeu vie uesnika. Usmeravanje i koordinacija koju obavlja projektni menader i lanovi tima u vezi
upravljanja projektom, pretpostavljaju stalne kontakte i sastanke projektnog menadera, projektnog tima i
ostalih uesnika, koji predstavljaju, pored ostalog, jedan od osnovnih naina rada projektnog tima na
upravljanju realizacijom projekta.
Sastanci lanova tima i ostalih uesnika treba da budu redovni u odreenim vremenskim razmacima. Ako
su ti sastanci projektnog menadera i nekih lanova tima sa operativnim menaderima pojedinih uesnika
vezani za stanje i napredovanje radova na projektu, oni mogu biti esti, npr. nedeljni ili dvonedeljni.
Ukoliko su to sastanci sa viim menadmentom oni logino treba da budu rei, ali zbog toga bolje
pripremljeni.
Redovni operativni sastanci izmeu lanova projektnog tima i uesnika u izvrenju projekta su veoma
pogodan nain komunikacije koji omoguava i jednima i drugima, a posebno projektnom timu, da
prezentiraju i objasne ire svoje osnovne aktivnosti u vezi upravljanja projektom i da se zajedniki vri
povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Naravno i da se zajedniki dogovore neposredne akcije
koje su neophodne da bi se ispravila odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u pogledu vremena
tako i u pogledu uinjenih trokova.
Treba takoe rei da pored redovnih sastanaka treba odravati, po potrebi i iznenadne sastanke kada
neophodnost reavanja odreenog problema ne moe ekati odravanje redovnog sastanka. Inae u kojim
vremenskim periodima e se odravati redovni sastanci zavisi pre svega od vrste i sloenosti projekta,
zatim od uesnika u realizaciji projekta, i posebno od planiranih vremenskih rokova za zavretak pojedinih
faza i projekta u celini.
Sastanci u vezi projekta ne smeju biti preterano detaljni i iscrpljujue dugi. Duge diskusije oko nevanih ili
manje vanih detalja mogu da zamagle i potisnu kljune stvari i kljune probleme u realizaciji projekta.
Pravilno voenje i usmeravanje ovih sastanaka je posao koji mora dobro da obavlja svaki projektni
menader.
Na ovakvim sastancima se reavaju i razni problemi i nesporazumi izmeu pojedinaca ili organizacionih
jedinica, nastali u toku rada ili na samom sastanku. Za efikasno odvijanje projekta neophodno je sve
ovakve nesporazume i sukobe ukoliko je to mogue, reavati na samom sastanku, kako ne bi ometali
zajedniki rad i saradnju na izvravanju projekta. I u ovim sluajevima od izuzetnog znaaja je uloga
projektnog menadera koji treba da obezbedi hitno razreenje takvih situacija i tako pravilno i efikasno
usmerava i koordinira rad svih uesnika na projektu.
6.11. Motivacija lanova projektnog tima

Dostizanje ciljeva projekta je u punoj zavisnosti od efikasnog rada svih uesnika u projektu, a pre svega,
projektnog menadera i lanova projektnog tima. Da bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno je
da svi uesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo
ponaanje bude usmereno ka zavretku projekta. Znai neophodno je motivisati lanove projektnog tima i
sve uesnike na projektu da deluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta.
Ljudsko ponaanje je, u principu, usmereno ka postizanju odreenih ciljeva. Znai da je ponaanje
pojedinca najee ciljno orijentisano i ta injenica mora da bude uzeta u obzir kod uticaja na ponaanje
pojedinca i motivisanje za dostizanje ciljeva projekta. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva
projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinanim ciljevima, tako da ispunjenje
njihovih pojedinanih ciljeva znai istovremeno i postizanje ciljeva projekta.
Jedan od osnovnih zadataka projektnog menadera je da utie na ponaanje i motivisanje lanova
projektnog tima u pravcu dostizanja ciljeva projekta. U zavisnosti od ovlaenja ili izvora moi koje
projektni menader ima, on raspolae i sa odreenim metodama uticanja na ponaanje lanova projektnog
tima. Na sledeoj emi dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja eljenog ponaanja [1].
Iz v o r
m o i

M e to d
u tic a ja

M o tiv is a n o
p o n a a n je

C ilje v i
p ro je k ta

C ilje v i
p o je d in c a

Slika 28.
Postoji pet osnova ili izvora moi, koji omoguavaju da ovek npr. projektni menader utie na pojedince, lanove
projektnog tima, da se prilagode njegovim zahtevima, odnosno da prilagode svoje ponaanje njegovim zahtevima
[1]. To su:

Mo legitimiteta,

Mo prinude,

Mo nagrade,

Mo strunosti,

Mo ugledanja.

Prva tri izvora moi su formalne prirode i proizilaze, pre svega, iz mesta koje pojedinac ima u organizacionoj
strukturi. Mo strunosti i mo ugledanja su vezani za individualne osobine menadera i on ih ne moe formalno
dobiti, ve ih stie na osnovu sopstvenog znanja, iskustva, upravljakog stila i linih osobina [13].

Mo legitimiteta je zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji. Pojedinac koji poseduje mo
legitimiteta, ima pravo, na osnovu svog poloaja ili ovlaenja koja dobija od strane formalnog autoriteta,
da propie ponaanje drugih pojedinaca. Projektni menader koji ima mo legitimiteta, ima mogunost da
propie ponaanje lanova projektnog tima, i da tako ostvari uticaj na njihovo ponaanje u vezi ostvarenja
ciljeva projekta.
Mo prinude se bazira na strahopotovanju koje pojedinci imaju u odnosu na menadera. lanovi
projektnog tima smatraju da e biti kanjeni ili lieni neega do ega im je stalo, ukoliko se ne ponaaju
onako kako od njih projektni menader oekuje.
Mo nagrade se zasniva na omoguavanju pozitivnog podsticaja prema eljenom ponaanju. Projektni
menader ima mogunost da nagradi eljeno ponaanje, a lanovi projektnog tima tee da se ponaaju
onako kako eli projektni menader, oekujui da e on da podeli oekivane nagrade.
Mo strunosti se zasniva na dobrom strunom znanju pojedinca, koje druga lica posebno respektuju. Ako
je projektni menader veoma struan u svom poslu, onda lanovi projektnog tima koji ga posebno cene

zbog njegove strunosti, nastoje da se ponaaju onako kako projektni menader eli. Ovaj osnov moi je
veoma poeljan za projektnog menadera.
Mo ugledanja se bazira na identifikaciji manje monih lica sa veoma monim pojedincem. lanovi
projektnog tima se ugledaju na projektnog menadera zbog njegovih linih osobina, statusa, poloaja,
dosadanjih uspeha i drugih karakteristika, i usmeravaju svoje ponaanje prema eljama projektnog
menadera.
Kada pojedinac, menader, ima odreenu vrstu moi, on moe da ostvari i odreene naine, odnosno
metode uticaja na potinjene. Projektni menader moe da koristi, zavisno od osnove moi koju poseduje,
razliite naine uticaja na ponaanje lanova projektnog tima. U teoriji se navodi tri osnovne metode
uticaja [1]. To su:

Autoritet,

Uveravanje,

Kontrola.

Autoritet je metoda uticaja koja predstavlja odraz moi legitimiteta. Uveravanje je metoda kojom se
pokuava da utie na pojedinca da se dobrovoljno ponaa na traeni nain, ali izvan lojalnosti, poslunosti,
odanosti ili potovanja prema uticajnom licu. Ova metoda predstavlja odraz moi strunosti ili moi
ugledanja [1].
Kontrola predstavlja metodu uticaja kod koje se od pojedinca trai da se ponaa na odreeni nain, a to
traenje se zasniva na davanju ili uskraivanju neega do ega je pojedincu stalo. Ova metoda je odraz
moi nagrade ili moi prinude.
Ako se ove teorijske postavke prevedu na konkretne primere upravljanja projektom, mogue je proiriti lepezu
metoda uticaja [1]. U ovom sluaju imamo osam sledeih metoda uticaja:
1. Autoritet;
2. Radni izazov;
3. Ekspertiza;
4. Budui rad;
5. Plata;
6. Unapreenje;
7. Prijateljstvo;
8. Prinuda.
Svaka od ovih osam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moi. U sledeoj emi data je povezanost izvora moi
sa pojedinim metodama uticaja.

Mo legitimiteta - autoritet;

Mo prinude - prinuda;

Mo nagrade - radni izazov,

- budui rad,
- plata,
- unapreenje;
Mo strunosti - ekspertiza;

Mo ugledanja - prijateljstvo.

Analizirajui problematiku upravljanja projektom i posebno mogunosti projektnog menadera u

upravljanju projektnim timom, moe se zakljuiti da su osnove moi i odgovarajue metode uticaja kojima
raspolae projektni menader odreene veim brojem inioca [1]. To su:

Stepen kontrole,

Poloaj u organizaciji,

Ugled,

Znanje,

Iskustvo,

Atmosfera.

Prva dva inioca zavise uglavnom od vieg menadmenta, dok ostali zavise od samog projektnog
menadera.
Stepen kontrole koji ima projektni menader determinie upotrebu moi nagrade, moi prinude i delom
moi autoriteta. Poloaj u organizaciji odreuje upotrebu moi nagrade, legitimiteta i ugledanja. Iskustvo,
znanje i ugled odreuju upotrebu moi strunosti. Atmosfera u organizaciji pojaava ili smanjuje domet
raznih osnova moi [1].
U konkretnim sluajevima upravljanja projektom, projektni menaderi bi trebalo da koriste sve osnove
moi, izuzev prinude, u uticanju na ponaanje lanova projektnog tima. Konkretne analize pokazuju da su
bolji rezultati u realizaciji projekata postignuti kada je koriena mo strunosti i mo nagrade, nego pri
upotrebi moi legitimiteta.
Motivisanje lanova projektnog tima ka ciljevima projekta je neophodno za efikasan zavretak projekta.
Koju e metodu uticaja projektni menader da koristi zavisi i od osnova njegove moi i to kako formalno
dodeljene, tako i one koju sam sebi izgrauje i dodeljuje svojim linim osobinama, znanjem i iskustvom.
6.12. Upravljanje konfliktima
U obavljanju razliitih poslova i zadataka u preduzeu, veoma esto, dolazi do sukoba i konflikata izmeu
zaposlenih Sloenost poslovanja savremenih preduzea, veliki broj zaposlenih razliitih kvalifikacija i
kulture, znaajni utroci materijalnih i finansijskih resursa, sloeni upravljaki i procesi voenja i drugi
poslovni fenomeni, dovode do neslaganja, suprotstavljenih miljenja i konflikata.
Smatra se da u svakom preduzeu postoje latentna neslaganja izmeu ciljeva pojedinaca i opteg cilja
preduzea. Takoe i ciljevi pojedinaca mogu biti veoma razliiti i meusobno suprotstavljeni, te sve to
dovodi do sukoba i konflikata. Razliito miljenje o poslovima, potrebne promene, ogranienost resursa,
razliiti pristupi odreenim problemima i slino su svakodnevni problemi koji dovode do konflikata.
Konflikti su neizbeni u svakoj poslovnoh aktivnosti u svakoj organizaciji i ljudskoj zajednici. Poto su
esti i neizbeni, naroito u poslovnoj problematici neophodno je da se to efikasnije reavaju [6].
Jedan od najznaajnijih zadataka sa kojim se svaki menader skoro svakodnevno susree je reavanje
konflikata izmeu zaposlenih. Da bi mogao uspeno da reava konflikte, menader treba da poznaje vrste
konflikata i uzroke njihovog nastajanja i posebno, naine, odnosno strategije za uspeno reavanje
konflikata.
Razmatrajui koncept upravljanja projektima moe se zakljuiti da je jedan od najznaajnijih poslova
projektnog menadera je da reava konflikte koji neizbeno nastaju u realizaciji projekta. Usklaivanje
ciljeva projekta i ciljeva pojedinih uesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbog razliitosti i
konfliktnosti pojedinanih ciljeva. Dostizanje ciljeva projekta podrazumeva, kako je ve reeno, i
dostizanje ciljeva pojedinaca, da bi oni bili motivisani da rade u pravcu zavretka projekta. Poto su ciljevi
pojedinih uesnika u projektu u najveoj meri razliiti i konfliktni, konflikt je fenomen koji je imanentan
realizaciji projekata.

Konflikt moe nastati zbog razliitih koncepcija i odluka koje specijalisti iz projektnog tima predlau,
usled nedostatka resursa i potrebe da se raspodele na vie poduhvata, usled neophodnih izmena u projektu,
i izmeu projektnog tima i funkcionalnih jedinica. Konflikti mogu da dovedu do tetnih posledica po
projekat ako se brzo i na adekvatan nain ne reavaju. Oni mogu smanjiti zalaganje i zavretak odreenih
zadataka, a mogu izazvati i zakanjenje na projektu ako ih projektni menader ne moe brzo reavati, ve
mora da trai da odlui vii menadment.
Meutim konflikti se mogu kontrolisati, njima se moe upravljati da bi koristili projektu i to je veoma
znaajan zadatak projektnog menadera. On treba da usmerava konflikte tako da oni pre svega iskazuju
pozitivne uinke za projekat, a da umanji ili eliminie negativne efekte konflikta. Konflikti mogu dovesti
do takmienja izmeu lanova projektnog tima, do traenja i iznalaenja novih reenja. Oni mogu da
podstiu ljude na razmiljanje i donoenje racionalnijih odluka i time na efikasnije upravljanje projektom.
Postoje brojni uzroci nastajanja konflikata u jednoj organizaciji. Iz teorije i prakse menadmenta nastale su
dve podele koje daju iroku lepezu uzroka nastajanja konflikata. Prva podela navodi sedam osnovnih
izvora:
1. Konflikt zbog razliitih miljenja oko redosleda pojedinih aktivnosti i zadataka.
2. Konflikt zbog administrativne procedure - razliita miljenja oko administrativnih prioriteta, odgovornosti i
izvetavanja.
3. Konflikt zbog tehnikih pitanja - razliita miljenja oko tehnikih postupaka i problema.
4. Konflikt zbog ogranienih ljudskih resursa.
5. Konflikt zbog trokova - razliita miljenja oko procene trokova.
6. Konflikt zbog programa - razliita miljenja oko redosleda dogaaja.
7.

Lini konflikti - razliita miljenja i gledita i razlike meu ljudima [1].

Druga interesantna podela navodi devet uslova koji izazivaju konflikte. To su:
1. Nejasna nadlenost;
2. Sukob interesa;
3. Barijere u komunikaciji;
4. Oslanjanje na jednu stranu;
5. Diferencijacija u organizaciji;
6. Udruivanje grupa;
7. Potreba za konsenzusom;
8. Pravila ponaanja;
9. Nereeni prethodni konflikti [8].

Za praktine situacije u kojima se nai menaderi nalaze, moe se rei da konflikti najee nastaju zbog:
1. Neslaganja oko poslovnih odluka,
2. Raspodela organienih resursa,
3. Sukoba nadlenosti,
4. Sukoba interesa i linih sukoba,
5. Slabe komunikacije i nejasnih pravila.

Naravno pojedini izvori konflikata mogu biti razliite vanosti za razliite projekte, to naravno zavisi od
specifinosti projekata. Ipak, ako je mogue izvesno uoptavanje, onda se moe rei da su projektni
prioriteti, tehnika pitanja, ljudski resursi i programi, najei izvori konflikata kod realizacije projekta.
Takoe se moe uopteno rei da konflikti ee nastaju u poetnim delovima realizacije projekta.

Bez obzira kako su konflikti nastali projektni menader mora da ih efikasno reava. Raniji pristupi
reavanju konflikata su konflikte tretirali kao loe i nepotrebne fenomene koje treba eliminisati. Savremeni
pristupi u menadmentu smatraju da konflikti mogu da budu i pozitivni i da ih treba reavati tako da
doprinose boljem i efikasnijem poslovanju preduzea. ak se smatra da menaderi u nekim situacijama
treba namerno da izazovu konflikte kako bi pojaali poslovnu tenziju, radnu atmosferu i konkurenciju
meu zaposlenima u preduzeu koje je zapalo u tekoe i apatiju.
U tom smislu se u modernim pristupima govori o upravljanju konfliktima od strane menadera koje
ukljuuje sledee faze: identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procenu konflikata,
pronalaenje naina (strategije) za reavanje konflikata, i na kraju praenje i kontrolu realizacije naina
(strategije) za reavanje konflikata.
Iako je projektnom menaderu potrebno da poznaje sve navedene faze upravljanja konfliktima, ipak je
najznaajnije da poznaje osnovne naine reavanja konflikata.
U teoriji se navodi pet osnovnih naina reavanja konflikata [1]. To su:

Konfrontacija,

Kompromis,

Izglaivanje,

Prisiljavanje,

Povlaenje.

Konfrontacija je metod kod koga se konflikt reava kroz direktno suprostavljanje miljenja i ideja u vezi
reavanja problema svih uesnika. Cilj je da se nae najbolje reenje problema. Konfrontacija je jedna od
najboljih, i za lanove projektnog tima najprihvatljivija metoda reavanja konflikta na projektu, to bi svaki
projektni menader morao da uzme u obzir pri odabiranju metoda za reavanje konflikta.
Kompromis je metoda za reavanje konflikta kod koje svaka strana neto dobija i gubi, odnosno za ovu
metodu vai stav "daj i uzmi". Svaka strana umeana u konflikt odstupa delimino od svoga miljenja,
kako bi se usaglasili stavovi i nalo zajedniko, kompromisno reenje. Ova metoda je posebno dobra kada
je u pitanju konflikt sa funkcionalnim jedinicama. Kompromis predstavlja veoma dobru metodu za
reavanje konflikta, koja je druga po intezitetu korienja iza konfrontacije.
Izglaivanje ili popravljanje je metod za reavanje konflikta kod koga je naglaeno smanjivanje razlika u
miljenjima i sporazumevanje. Ova metoda je trea po korienju i dobra je za poetne i krajnje faze
realizacije projekta.
Metod prisiljavanja se zasniva na nametanju sopstvenog miljenja i prisiljavanju druge strane da ga
prihvati. Zasniva se na stavu da jedna strana dobija, a druga gubi. Ova metoda se retko koristi, poto u
principu predstavlja metod zabrane. Projektni menader treba da koristi ovaj metod samo u izuzetnim
sluajevima gde sporo ili neuspeno reavanje konflikta moe da dovede do veih zastoja u realizaciji
projekta.
Povlaenje je metod kod koje se jedna strana povlai iz konflikta. Ovo je najslabiji i najmanje korien
nain reavanja konflikta. Projektni menader ne bi smeo da koristi ovaj metod, jer time nita ne postie i
moe da dovede projekat u jo vee probleme.
Pored ovih, osnovnih metoda, u teoriji projektnog menadmenta se pominju i drugi metodi reavanja
konflikata.
Saradnja je metod reavanja konflikata koji predstavlja kombinaciju konfrontacije i kompromisa.

Nagovaranje je metod kod koga se projektno osoblje pridobija za odreenu ideju kroz korienje logikog
rezonovanja i kombinaciju metoda konfrontacije i prisiljavanja.
Prihvatanje je metod reavanja konflikata kod koga se iskazuje prihvatanje situacije i bazira se na metodu
popravljanja i povlaenja.
Prenoenje je metod kod koga se reavanje konflikata prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da
rei odreeni konflikt.
Preureivanje predstavlja metod reavanja konflikata kod koga projektni menader vri odreene promene
koje dovode do toga da konflikt nestaje, te time prestaje i potreba za reavanjem konflikta.
Reavanje konflikta je veoma znaajan zadatak za svakog projektnog menadera. Meutim u naoj praksi
se reavanje konflikata podcenjuje. U tekstu su navedeni naini reavanja konflikata koje dobar projektni
menader treba da poznaje i da u skladu sa vrstom konflikta odabere najbolji nain. Za celovito upravljanje
konfliktima potrebno je analizirati i razraditi i ostale faze procesa upravljanja konfliktima koje su ovde
naznaene.
6.13. Projektno liderstvo
6.13.1. Uvod
Kada se govori o projektnom menaderu i upravljanju projektom, centralnu ulogu u ovom procesu ima voenje
projektnog tima. Upravljanje, odnosno voenje projekta zavisi od vrste projekta, primenjenog koncepta projektnog
menadmenta i naina voenja projektnog tima. Projektni menader je najee i voa projekta i voa projektnog
tima. U izuzetnim sluajevima, kod veih i sloenijih projekata, moe postojati vie timova i odgovarajue voe
projektnih timova, koje su odgovorne projektnom menaderu.
Da bi vodio projektni tim, projektni menader ili voa projektnog tima treba da poseduje liderske osobine i
sposobnosti. U tom sluaju, govorimo o projektnom lideru koji ima dve osnovne uloge:

Prvo, da vodi projektni tim tako da on efikasno radi na upravljanju projektom;

Drugo, da zajedno sa projektnim timom vodi projekat do planiranog cilja.

Kako e projektni lider da vodi projektni tim zavisi od primenjenog liderskog stila, ali i od vrste projekta i sastava
projektnog tima. Voenje projektnog tima i voenje projekta je teak zadataka koji zahteva projektnog lidera
sposobnog da postavlja ciljeve, inspirie i motivie lanove projektnog tima da ga slede u ostvarenju postavljenih
ciljeva.
Osnovna stvar u odnosu projektnog lidera i lanova projektnog tima jeste neformalni autoritet koji poseduje projektni
lider i pomou koga vri uticaj na lanove tima. Ako projektni lider poseduje odreena znanja i posebne liderske
osobine i sposobnosti, njemu je onda znatno lake da utie na lanove projektnog tima. Ako lanovi tima cene
liderske sposobnosti svoga voe i oseaju njegovu harizmu, oni e uloiti poseban trud da to bolje obave svoje
zadatke i tako pokau svoju sklonost i privrenost projektnom lideru.
6.13.2. Uloge projektnog lidera
U upravljanju projektima postoji, pored projektnog menadera, i nekoliko drugih menaderskih pozicija. Projektni
lider se odnosi, pre svega, na projektnog menadera, ali u odreenim situacijama i na vou projektnog tima, koji
predstavlja niu menadersku poziciju.
Projektni lider, bez obzira na poziciju koju ima u upravljanju projektnim timom, ima nekoliko znaajnih uloga koje
treba valjano da obavi da bi efikasno vodio projektni tim. To su sledee uloge [10]:

Inicijator,

Primer drugima,

Pregovara,

Slualac,

Trener. [10]

Projektni lider inicira potrebne akcije. On to ne radi izdavanjem naloga, ve informie i ohrabruje lanove tima da
preduzmu potrebne aktivnosti i da ih to efikasnije obave. Zato njegova pozicija treba da bude izdvojena od
svakodnevnih operativnih aktivnosti i povezana projektnim sponzorom i eventualno projektnim menaderom koji je
na vioj menaderskoj poziciji.
Projektni lider prua primer lanovima tima, on postavlja visoke standarde lanovima tima koje oni tee da dostignu
da bi pokazali svoje sposobnosti. Na taj nain projektni lider moe da utie na ponaanje lanova tima i da obezbedi
da oni slede njegov stil i nain delovanja. On ne moe da koristi razne beneficije i unapreenja, ali ni kazne, da bi
uticao na ponaanje lanova tima, ali on utie i oblikuje ponaanje lanova tima kroz sopstveno ponaanje i
performanse.
Projektni lider je u situaciji da pregovara i sa nadreenima, na primer projektnim sponzorom, ali i sa podreenim
lanovima tima. U realizaciji projekta este su situacije u kojima treba pregovarati radi obezbeenja potrebnih
resursa. U ovim situacijama, kada projektni lider pregovara sa nadreenima on treba da ukae na povezanost ciljeva
organizacije i ciljeva projekta, i na beneficije koje realizacija projekta donosi celokupnoj organizaciji. Pregovaranje
sa lanovima tima zahteva od projektnog lidera vetinu i pouzdanost kako bi stekao poverenje, i lanove tima naveo
da prihvate njegove predloge. [10]
Projektni lider treba da bude dobar slualac i da prima signale i informacije, i od okoline, i od lanova tima. Mnogo
korisnih informacija moe se dobiti od ljudi sa razliitim vetinama i iskustvima i upotrebiti za dostizanje ciljeva
projekta. Posebno je znaajno paljivo sasluati lanove tima koji e time biti ohrabreni i inspirisani za efikasniji rad.
Jedna od veoma znaajnih uloga projektnog lidera je podizanje kapaciteta i kompetencija lanova tima. To se postie
kroz razne vrste obuke i treninga, ali i kroz svakodnevni rad u kojem se dele i prenose vetine i iskustva da bi se
poveao potencijal lanova tima. Projektni lider treba da pronae naine za svakodnevni trening lanova tima, ali i
da organizuje specijalizovane obuke i treninge, kako bi to bolje obavljali svoje svakodnevne aktivnosti.
Poto je projektni lider veoma sloena i znaajna pozicija koja donosi velike izazove i odgovornosti, jasno je da,
pored navedenih, postoje i druge uloge i zadaci koje projektni lider svakodnevno obavlja.
Postoje iznenadne visokoturbulentne i visokorizine situacije, kao to je borba sa jakom konkurencijom, osvajanje
novog proizvoda ili novog trita, kada samo projektni menader sa liderskim osobinama moe da vodi projektni tim
i da zajedniki ovakve projekte dovedu do uspenog zavretka. Te liderske osobine pomau voi projektnog tima da
utie na lanove tima da zajedniki budu efikasni, i te osobine ga razlikuju od obinog projektnog menadera. On
omoguava i projektnom timu i projektu da prebrode teke probleme na koje nailaze i daje podsticaj i snagu
lanovima tima da izvre i najtee zadatke i prevaziu najsloenije probleme.
Zbog toga se za projektnog lidera kae da nije ovek koji bolje radi od bilo kog lana tima, ve osoba koja je
sposobna da utie na lanove tima da bolje obavljaju poslove od njega samog. [2]
Da bi na prethodno naznaeni nain uspeno obavljao svoje uloge i zadatke, projektni lider treba da poseduje
odreene kljune osobine i sposobnosti, gde spadaju:

Vizionarstvo,

Inovativnost,

Kreativnost,

Fleksibilnost,

Hrabrost,

Entuzijazam,

Sposobnost da inspirie i podstie druge. [2]

Projektni lider moe da bude samo ovek koji vidi dalje od lanova tima, koji ima sposobnost da stvori viziju
buduih deavanja, i da prema njoj usmerava projektni tim i sam projekat. Da bi stvorio viziju on mora da poseduje
ili da ostvari odreene informacije o okolini i kretanju parametara okoline u budunosti. Usmeravanje lanova tima
prema stvorenoj viziji podrazumeva da se na osnovu te vizije definiu i budui ciljevi i pravci kako stii do njih.
Jedna od znaajnih osobina projektnog lidera treba da bude i inovativnost koja se ogleda u stvaranju novih ideja i
njihovom pretvaranju u konkretna reenja. Samo nove ideje omoguavaju napredovanje i razvoj, odnosno stizanje do
stratekih ciljeva predvienih stvorenom vizijom. Projektni lider treba da stvara nove i originalne ideje koje e da
dovedu do promena i do dostizanja buduih ciljeva. Jedna od osnovnih karakteristika projektnog lidera treba da
bude, pored stvaranja vizije, i stvaranje i uvoenje promena kojima se dostiu budui ciljevi.
Kreativnost projektnog lidera se ogleda u njegovoj sposobnosti da neprekidno traga za novim idejama i reenjima,
koja e da omogue efikasniju realizaciju projekta. Njegova matovitost podstie kreiranje novih mogunosti bez
ogranienja, i time usmerava lanove tima da i oni neprekidno trae i pronalaze nove ideje i reenja.
Fleksibilnost projektnog lidera je povezana sa inovativnou i kreativnou. Istraivanje i stvaranje novih ideja i
reenja zahteva stalne promene i neprekidno traganje i uvoenje noviteta. Za takav pristup potrebna je fleksibilna
osoba sposobna da shvati i prihvati nove ideje i reenja.
U osnovi, svaka menaderska pozicija zahteva hrabru osobu sposobnu da se uhvati u kotac sa izuzetno tekim
problemima. To vai i za projektnog lidera koji treba da bude hrabar da se suoi sa naizgled nereivim problemima i
situacijama, i tako povue i projektni tim napred u borbu za reavanje odreenog problema.
Istrajnost i entuzijazam projektnog lidera veoma pozitivno deluje na lanove tima da se posvete timu i voi tima, i da
zajedniki efikasnije deluju u tekim i sloenim situacijama, koje se nekim pojedincima u timu mogu initi
beznadenim.
Projektni lider treba da poseduje i sposobnost da inspirie i podstie lanove tima da odreene zadatke obave na
nain koji je on definisao. On treba da dobro poznaje tim, da neprekidno komunicira sa lanovima tima, da ih ohrabri
kada je to potrebno i da pred njih postavi velike izazove koji e da pokrenu celokupnu njihovu panju i elju za
samodokazivanjem.
6.13.3. Model projektnog liderstva
U literaturi se predlae veliki broj modela projektnog liderstva. Prema Christensenu i Walkeru [14], glavni elementi
modela projektnog liderstva su:
1. Vizija kojom se odreuje budue stanje sistema u koje se eli stii u odreenom vremenu.
2. Upravljanje koje je zasnovano na organizacionoj strukturi, funkcijama i procesima u preduzeu, i radi se o
stratekim aktivnostima upravljanja.
3. Delegiranje proces prenoenja ovlaenja na nie nivoe, koji je povezan sa formiranjem tima, komuniciranjem
i motivacijom.
4. Emocionalna inteligencija zasnovana je na interpersonalnoj inteligenciji, odnosno na analizi sposobnosti sa
psiholokog stanovita. Obuhvata spoznaju sopstvenih emocija, upravljanje emocijama, samomotivaciju,
prepoznavanje emocija kod drugih, i dr. [3]
5. Komunikacije obuhvataju razne vidove komuniciranja, radi prenoenja vizije i njenog prihvatanja od strane
uesnika u projektu.
6. Strateko razmiljanje znaajno za usklaivanje projekta sa startekim ciljevima i povezano sa dugoronim
planiranjem i prenoenjem vizije. Starteko razmiljanje je liderska uloga, dok je starteko planiranje
menaderska uloga [11].
7. Sluanje povezano sa procesom dvosmerne komunikacije izmeu lidera i projektnog menadera ili lanova
timova. Neophodno je da bi se obezbedile povratne informacije o aktivnostima ije je izvrenje u toku.
8. Formiranje tima obuhvata nekoliko faza i predstavlja zadatak lidera ili projektnog menadera.
9. Planiranje obuhvata izradu stratekog plana, a takoe i operativnih planova. Proces planiranja je povezan sa
stratekim razmiljanjem i treba da bude fleksibilan zbog uticaja promenljivog okruenja.

10. Kontrola predstavlja menadment podproces koji je povezan sa svim aspektima i nivoima upravljanja u
projektu.
Uspenost rada projektnog lidera zavisi od njegove kompetentnosti, odnosno od znanja, vetina i iskustva u
upravljanju projektom. Storeygard je razvio jedan model kompetentnosti projektnog lidera, koji je dat na sledeoj
slici, i on pokazuje osnovna znanja, vetine i sposobnosti koje su potrebne projektnom lideru za efikasno voenje
projektnog tima i upravljanje projektom.

Slika 29. Model kompetentnosti projektnog lidera [3]

Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Adams J. R., Brandt S. E., Martin D. M.: Managing by Project Management, UTC, Dayton, 1979.
Daft R. L.: Management, Vanderbilt University, USA, 2000.
Goleman D.: Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd, 1999.
Hunsaker P.L: Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey, 2001.
Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.
Jovanovi P.: Menadment Teorija i praksa, Visoka kola za projektni menadment, Beograd, 2009
Jovanovi P., Lei R., Drobnjakovi S.,Laji .: Projektni menader, Visoka kola za projektni menadment, Beograd,
2007.
8. Kirchof N. S., Adams J. R.: Conflict management for project managers, PMI, Upper Darby, 1989.
9. Lock D.: Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007.
10. Managing Projects Large and Small, Harvard Business Scholl Press, Boston, 2004.
11. Mintzberg H.: The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press and Prentice Hall International, 1994.
12. Stuckenbruck L. C., Marchall D.: Team building for project managers, PMI, Upper Darby, USA, 1990.
13. Yukl G: Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
14. Christenson D., Walker D.: Project Stewardship: The Convergence of Project Leadership and Management, IPMA World
Congres, Moscow, 2003.

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
7.1. Uvod
Realizacija raznovrsnih projekata predstavlja veoma kompleksan proces koji se sastoji od niza podprocesa,
veoma razliitih po mestu, ulozi i sadraju. Ugovaranje realizacije, odnosno izvoenje projekta, je svakako
jedan od najznaajnijih podprocesa, koji se globalno posmatrano, nalazi izmeu pripreme za izvoenje i
samog procesa izvoenja projekta. To je deo ukupnog procesa realizacije projekta, u okviru koga se, nakon
priprema za realizaciju projekta, vri izbor jedne ili vie organizacija koje e vriti izvoenje projekta, i
dogovaraju i preciziraju uslovi, u pogledu roka, cene, kvaliteta, i dr, pod kojima e izvoa zavriti projekat
koji mu narulac ustupa na izvoenje.
Proces ugovaranja izvoenja projekta je veoma znaajan podproces koji veoma utie na efikasnost
realizacije ukupnog projekta. Od ugovorenih i prihvaenih uslova izvoenja u pogledu rokova, cena,
kvaliteta i dr. zavisi efikasnost izvoenja i efikasnost zavretka projekta u celini. Zbog toga je upravljanje
ovim podprocesom veoma znaajno i neophodno za upravljanje procesom realizacije projekta u celini.
Upravljanje ugovaranjem izvoenja projekta je prema tome znaajan deo ukupnog procesa upravljanja
projektom.
Pri tome treba uoiti jednu razliitost koja je izazvana, pre svega, razlikama koje proistiu iz vrsta
projekata koji se uzimaju u razmatranje. Kod investicionih projekata (izgradnja i rekonstrukcija
proizvodnih pogona, fabrika, skladita, energetskih objekata, saobraajnica, stambenih zgrada,
administrativnih, zdravstvenih i sportskih objekata, i dr), izvoenje i ugovaranje izvoenja predstavlja
sloen i dugotrajan proces, tako da je upravljanje ovim procesom, neophodno za efikasno upravljanje
zavretkom projekta u celini. Kod ove vrste projekata koji se nazivaju investicioni ili ponegde izvoaki
projekti, upravljanje ugovaranjem je sastavni i nezaobilazni deo procesa upravljanja projektom.
Kod drugih vrsta projekata, kao to su: istraivako-razvojni, informatiki, proizvodni, organizacioni, i sl,
proces izvoenja i ugovaranja izvoenja esto nije znaajnije sloen i dugotrajan, tako da upravljanje
procesom ugovaranja nije toliko znaajno za ukupno upravljanje projektom. Naravno izuzetaka i ovde ima.
Istraivanje i razvoj nekog sloenog borbenog sredstva (avion, helikopter, tenk, i sl) moe da bude veoma
skup i sloen proces koji mora da obavi nekoliko izvoaa. U ovom sluaju naruilac e biti prinuen da,
kao u sluaju ugovaranja izgradnje jedne proizvodne fabrike, pristupi sloenom procesu ugovaranja
realizacije ovog poduhvata, kako bi se on zavrio na efikasan nain.
Sa druge strane, izgradnja integralnog informacionog sistema, izrada projekta organizacije preduzea ili
izvrenje sloenijeg proizvodnog zadatka, moe biti izvrena sopstvenim snagama, pa procesa ugovaranja
izvrenja nema. Ako se obavljanje ovih poslova ustupa drugim izvoaima, ugovaranje ovih poslova
svakako nije tako sloeno, kao u sluaju ugovaranja izgradnje nekog investicionog objekta. Kada se govori
o upravljanju ugovaranjem u daljem tekstu ove knjige, to e se prvenstveno odnositi na upravljanje
ugovaranjem izvoenja investicionih objekata.
7.2. Proces ugovaranja realizacije projekta

Proces ugovaranja realizacije, odnosno izvoenja projekta, predstavlja, kompleksan proces koji se sastoji
od niza podprocesa, faza i aktivnosti. Da bi realno sagledali mogunosti upravljanja ugovaranjem potrebno
je jasno definisati ovaj proces i odrediti osnovne podprocese ili faze koje ga ine, i jasno precizirati ulogu,
nosioce i nain izvrenja svake pojedine faze.
Pre svega treba rei da u procesu ugovaranja izvoenja jednog projekta postoje dva osnovna subjekta:
naruilac izvoenja projekta (Naruilac) i izvrilac izvoenja projekta (Izvrilac). Ova dva subjekta, iako
su zainteresovani za isti dogaaj, zavretak projekta, imaju i zajednike, ali i suprotstavljene interese. Zbog
toga je neophodno da se proces ugovaranja sagleda sa obe strane, i sa aspekta naruioca izvoenja projekta
i sa aspekta izvoaa.
U procesu ugovaranja izvoenja projekta postoje neke aktivnosti koje su sline ili zajednike za oba
ugovaraa, a takoe i aktivnosti koje su specifine za pojedine ugovarae. Meutim, kod definisanja
procesa ugovaranja i traenja naina za upravljanje ovim procesom, treba respektovati prethodno pomenutu
injenicu, da ovaj proces ima dve strane, odnosno da u njemu uestvuju dva ugovaraa, te je neophodno
proces ugovaranja sagledati, definisati i analizirati i sa aspekta naruioca i sa aspekta izvoaa.
Bez pretenzija da se strogo definie ili propie standardna procedura ugovaranja, moe se rei da proces
ugovaranja, sa stanovita naruioca, obuhvata sledee osnovne faze:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Donoenje odluke o realizaciji projekta i obezbeenje finansijskih sredstava;

Ugovaranje izrade projektne dokumentacije;
Priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora (uslova za ugovaranje);
Raspisivanje konkursa za izvoenje;
Ocena ponuda i izbor izvoaa;
Pregovori u vezi ugovora;
Potpisivanje ugovora;
Praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja.

Posmatrajui proces ugovaranja sa stanovita izvoaa, moe se rei da on obuhvata sledee osnovne faze:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Istraivanje trita;
Izrada ponude;
Pregovori u vezi ugovora;
Potpisivanje ugovora;
Izrada projektne dokumentacije;
Izbor podizvoaa;
Ugovaranje sa podizvoaima;
Potpisivanje ugovora sa podizvoaima;
Praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja.

Razmotriemo malo detaljnije neke od ovih aktivnosti koje su od izuzetnog znaaja za proces ugovaranja.
Pre svega treba rei da naruilac (ili investitor) moe na tri naina izvriti izbor izvoaa: javnim oglasom, prikupljanjem ponuda
i neposrednom nagodbom [3]. Izuzimajui neposrednu nagodbu koja je vezana za manje projekte, naruilac priprema i daje na
uvid uslove za izbor najpovoljnijeg ponuaa u pogledu roka, cene, kvaliteta i dr, i na osnovu toga potencijalni izvoai podnose
ponudu za izvoenje projekta.
Kada su u pitanju veliki investicioni projekti, praksa je u svetu da se raspisuju meunarodne licitacije za izvoenje projekta,
ime se daje mogunost uea u izvoenju i domaim i inostranim izvoaima.
Ponuda predstavlja jedan od znaajnijih dokumenata u procesu ugovaranja kojim izvoa precizira uslove pod kojima bi bio u
mogunosti da izvede objekat. Ovaj ponudbeno-ugovorni dokumenat predstavlja odgovor izvoaa na traenje naruioca u vezi
izvoenja objekta.

Ponuda se radi na osnovu postavljenih tenderskih uslova, odnosno tenderske dokumentacije. Tenderska dokumentacija ili
skraeno tender predstavlja zbirnu dokumentaciju u kojoj su prikazani svi neophodni aspekti jednog projekta, ime se daju
osnovni uslovi za podnoenje ponude i zakljuenje ugovora o realizaciji projekta.
U ponudi su sadrani obim i vrsta radova koje izvoa nudi da izvede, u skladu sa podacima iz glavnih projekata koje je
izvoau predoio naruilac. Ukoliko glavni projekti nisu uraeni ili zbog drugih problema nisu poznati podaci o vrstama i
koliinama radova koje treba izvesti izvoa mora da izvri potrebne strune provere na terenu i da na osnovu toga i iskustva
napravi procenu vrsta i koliina radova i na osnovu toga formira ponudu.
Ponuda takoe mora da sadri rokove za izvoenje pojedinih vrsta radova ili faza rada i za izvrenje projekta u celini. Takoe u
ponudi se daje cena za izvrenje pojedinih vrsta radova ili faza rada, za deo projekta i za projekat u celini, kao i nain plaanja.
Detalji oko naina plaanja razrauju se u procesu ugovaranja a preciziraju u ugovoru. U ponudi se daju i drugi elementi koji su
bitni za proces izvoenja projekta i koji se kasnije preciziraju u ugovoru.
Na osnovu uslova i kriterijuma koje je objavio u oglasu, odnosno na licitaciji, naruilac ocenjuje i bira najpovoljniju ponudu.
Naruilac nije obavezan da prihvati ponudu sa najniom cenom, poto se smatra da ponuda sa najniom cenom ne mora biti i
najpovoljnija sa stanovita ukupnog zavretka projekta. Najee se, prilikom ocene ponuda, najnia i najvia cena odbacuju.
Kada je naruilac, odnosno investitor, na osnovu razmatranih ponuda, izabrao izvoaa, pristupa se ugovaranju izvoenja
projekta, odnosno pripremi i zakljuenju (potpisivanju) ugovora o izvoenju projekta. U procesu ugovaranja, kao to je reeno,
postoje dva subjekta - investitor (naruilac) i izvoa (jedan ili vie) koji rade na istom poslu i streme istom cilju, zavretku
projekta.
Ova dva subjekta imaju i zajednike i suprotstavljene interese. Investitor u principu eli da mu izvoa zavri projekat u to
kraem roku, da plati najmanju cenu i da projekat bude izveden u najboljem kvalitetu. Izvoa takoe eli da projekat zavri u
to kraem roku, da dobije najviu cenu za svoje izvoenje i da projekat zavri u propisanom, odnosno zahtevanom kvalitetu.
Postavlja se pitanje kako da obe strane postignu svoje ciljeve u procesu ugovaranja, obzirom da su neki od njih konfliktni. Oba
subjekta ulaze u proces pregovaranja voeni sopstvenim interesima i u skladu sa tim biraju odgovarajuu strategiju ugovaranja.
Ali oba subjekta tee jednom cilju, a to je zavretak projekta.
Poto je investitor naruilac izvoenja projekta koji finansira realizaciju projekta, on unapred odreuje neke uslove za izvoenje
projekta, to izvoa mora da prihvati da bi bio izabran za izvoenje i da bi do ugovaranja dolo. Meutim u procesu
pregovaranja mnogi od ovih uslova se dalje preciziraju i usklauju sa domaim i meunarodnim standardima. Proces ugovaranja
se zavrava potpisivanjem ugovora, dokumenta kojim investitor ustupa izvoenje izvoau ili izvoaima. Od toga koju vrstu
ugovora odabere investitor, zavisi i celokupan proces ugovaranja, a posebno proces pregovaranja i zakljuenja ugovora.

7.3. Vrste ugovora

U izvoenje razliitih vrsta projekata ulazi veliki broj investitora sa veoma razliitim iskustvima u izvoenju investicionih
objekata. Da bi dolo do izvoenja potrebno je da investitor i jedan ili vie izvoaa potpiu ugovor o izvoenju radova na
realizaciji odreenog investicionog projekta.
Respektujui sve uticajne faktore, posebno one koji su navedeni, praksa izvoenja investicionih objekata je konstituisala etiri
osnovna tipa ugovora i to: jedinstveni ugovor, odvojeni ugovor, klju u ruke i BOT ugovor.
Kod jedinstvenog ugovora, investitor ugovara izvoenje projekta samo sa jednim izvoaem, koji se najee zove glavni
izvoa. Najee se kao glavni izvoa bira obaj izvoa koji ima najvei obim radova. Glavni izvoa bira podizvoae za
pojedine vrste radova, i oni su mu odgovorni za ugovorene rokove. Glavni izvoa organizuje izvoenje svih radova na projektu
i on je odgovoran investitoru za izvoenje celokupnog projekta. Zbog toga je odgovornost za koordinaciju radova i efikasnost
izvoenja celokupnog projekta kod glavnog izvoaa, koji snosi rizik i konsekvence slabe organizacije i neefikasnog izvoenja
projekta. Da bi se zatitio od toga glavni izvoa posebnu panju posveuje upravljanju izvoenjem projekta, uz pomo
sopstvenih eksperata ili angaovanjem specijalizovane konsultantske organizacije.
Kod vie odvojenih ugovora, investitor ugovara izvoenje projekta sa vie izvoaa posebno. Svaki ugovara direktno
komunicira sa investitorom i odgovoran je investitoru za deo posla koji je on ugovorio. Odgovornost za kordinaciju radova i
efikasnost zavretka celokupnog projekta je na investitoru. Zato investitor mora da organizuje i koordinira izvoenje i da
upravlja projektom u celini, samostalno ili uz pomo specijalizovanog konsultanta.
Kod ugovora "klju u ruke", koji se smatra razvijenijim i potpunijim oblikom jedinstvenog ugovora, postoji jedan ugovara koji
pored izvoenja preuzima i izradu investiciono-tehnike dokumentacije, odnosno glavnih projekata. Izvoa preuzima punu
odgovornost i rizik za zavretak celokupnog projekta. On je odgovoran, pored izvoenja i za projektovanje, ali i za, npr.
tehnologiju u eksploataciji, jer je on birao i projektovao tehnologiju. Ovde je odgovornost izvoaa za efikasan zavretak

projekta, ukljuujui i npr. putanje u rad, dokazivanje kapaciteta i tehnolokih performansi i sl, velika, a time i neophodnost da
obezbedi valjano upravljanje celokupnim poduhvatom.
Kod BOT (Bild - izgradi, Own - poseduj, Transfer - predaj) ugovora izvoa dobija da izgradi objekt svojim, ili delom svoga
kapitala, i na osnovu toga pravo da objekat koristi jedno vreme. Ovaj tip ugovora se uglavnom koristi kod izgradnje javnih
objekata, kao to su metroi, tuneli, putevi, luke, i sl. Radi se o velikim investicionim projektima koje drava, u nedostatku
sredstava, ustupa firmi koja preuzima ulogu investitora i izvoaa. Drava time obezbeuje izgradnju objekta javnog znaaja, a
firma koja ugovara posao sa dravom, dobija pravo eksploatacije objekta odreeni broj godina, i na taj nain mogunost da
povrati uloena sredstva.

7.4. Proces izvoenja projekta

Nakon to je potpisan ugovor o izvoenju projekta, jedan ili vie izvoaa, zajedno sa podizvoaima, kreu u izvoenje
projekta. U procesu izvoenja aktivno ili pasivno uestvuje veliki broj subjekata. Dva su uesnika najvanija sa stanovita
sagledavanja i odvijanja procesa izvoenja. To su investitor (naruilac) i izvoa (izvoai). Zbog toga je potrebno proces
izvoenja definisati i analizirati i sa stanovita investitora i sa stanovita izvoaa. Bez pretenzija detaljnijeg i preciznijeg
definisanja moe se rei da proces izvoenja projekta, sa stanovita investitora, sadri sledee osnovne faze:
1.
2.
3.
4.
5.

Izbor konsultanta za praenje i nadzor nad izvoenjem,

Praenje i koordinacija izvoenja i nadzor nad izvoenjem,
Finansiranje izvoenja,
Reavanje operativnih problema u izvoenju - izmena projekta, dodatni radovi, prekid radova, i dr;
Prijem radova i projekta u celini.

Posmatrajui sa stanovita izvoaa, proces izvoenja projekta sadri sledee osnovne faze:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Priprema izvoenja,
Izvoenje radova na gradilitu,
Planiranje i praenje izvoenja,
Koordinacija rada podizvoaa,
Finansijska realizacija - naplata izvrenih radova i plaanje podizvoaima,
Predaja projekta i dokazivanje performansi.

Naravno postoji i vei broj drugih aktivnosti koje se obavljaju u procesu izvoenja, zavisno od vrste
projekta, vrste ugovora, naina ugovaranja i dr. Posebno je znaajno da li je investitor potpisao ugovor sa
jednim izvoaem, koji se zove glavni izvoa i koji je odgovoran za izvoenje projekta u celini ili je
potpisao ugovore sa vie odvojenih izvoaa koji obavljaju deo posla i odgovaraju za njega.
Da bi mogao, sa svoje strane, da uestvuje u procesu izvoenja, u delu za koji je on odgovoran, investitor mora da ukljui svoju
strunu slubu, npr. Inenjering, koja e da koordinira rad izvoaa, ako su u pitanju odvojeni ugovori sa vie izvoaa, zatim da
vri praenje i kontrolu izvoenja, i da vri struni nadzor nad izvoenjem. Ovo je veoma znaajan i veoma struan posao koji
zahteva ekipu eksperata iz razliitih oblasti, koje investitori najee nemaju, pogotovo organizovane u okviru posebne slube
kao to je Inenjering. Zato su investitori prinueni da angauju konsultanta da u njihovo ime i za njihov raun obavlja sve
navedene poslove u vezi izvoenja. Ili ako investitor ima deo kadrova koji je posebno organizovan i moe da obavlja ove
poslove (npr. slabije razvijena sluba Inenjeringa), onda se angauje konsultantska organizacija koja e, zajedno sa
investitorovom slubom, da obavlja koordinaciju, praenje i nadzor nad izvoenjem projekta.
Praenje i koordinacija izvoenja projekta predstavlja veoma sloen i znaajan posao, od koga dosta zavisi efikasnost zavretka
projekta u celini. Na koji nain, u kom obimu i ko obavlja voenje projekta zavisi najvie od vrste ugovora i od toga ija je
predviena odgovornost za efikasnu koordinaciju i zavretak projekta [2].
Ako su u pitanju odvojeni ugovori sa vie izvoaa, onda odgovornost za kordinaciju izvoenja i za efikasan zavretak projekta
ima investitor. U tom sluaju on mora da uspostavi efikasnu organizaciju kojom e da vri koordinaciju svih izvoaa (svaki
izvoa je odgovoran za rad svojih podizvoaa). Investitor takoe mora da napravi dobar plan izvoenja projekta i da vri
permanentno praenje i kontrolu izvoenja svakog izvoaa i projekta u celini. Na taj nain investitor samostalno ili uz pomo
svog konsultanta, vri upravljanje izvoenjem projekta.
Ako je u pitanju jedinstven ugovor i jedan izvoa onda odgovornost za koordinaciju izvoenja i efikasan zavretak projekta
nosi taj izvoa. Ovaj izvoa mora da organizuje i koordinira rad svih podizvoaa i dobavljaa (isporuioca opreme, i dr), i

svih drugih uesnika u izvoenju projekta, i da vri planiranje, praenje i kontrolu izvoenja projekta radi to efikasnijeg
zavretka. Izvoa to moe da obavlja sopstvenim kadrovima ili da angauje konsultanta.
Izvoenje radova na gradilitu je kljuni deo realizacije svakog projekta. Obino se prvo obavljaju pripremni radovi na samom
gradilitu a zatim pristupa neposrednim radovima na izvoenju projekta. Koje vrste radova e se obavljati i u kom obimu zavisi
od vrste projekta koji se realizuje. Kod investicionih projekata preovlauju graevinski i montani radovi. Graevinski radovi se
odnose na izgradnju graevinskih objekata, saobraajnica, kanala, temelja, i sl. Montani radovi se odnose na montau
raznovrsne opreme, maina i instalacija. Kada su npr. u pitanju energetski objekti ili objekti iz procesne industrije glavninu
izvoakih radova ine montaerski radovi.
Nadzor nad izvoenjem projekta obuhvata praenje izvoenja radova i utvrivanje da li su radovi izvedeni u skladu sa
projektovanim reenjima. To je veoma sloen i struan posao koji moe da obavlja samo organizacija koja ima odgovarajui
kadar. To su najee projektantske ili inenjering, odnosno konsalting organizacije koje se bave projektovanjem i izvoenjem
projekata. Izvoenje nadzora je obaveza investitora.
Investitor moe da angauje konsultanta koji e istovremeno da vri voenje izvoenja projekta i struni nadzor, ili da angauje
posebnu organizaciju koja e da vri voenje projekta, a posebnu za voenje nadzora nad izvoenjem. U nekim sluajevima
investitor angauje organizaciju koja radi glavne projekte i vodi nadzor nad izvoenjem. U tom sluaju je najbolje da praenje,
odnosno voenje projekta, ako nema sopstvenih snaga, prepusti iskusnom konsultantu, a ne organizaciji koja radi projekte i vodi
nadzor.

7.5. Uesnici u ugovaranju i izvoenju projekta

U procesu ugovaranja i izvoenja projekta uestvuje veliki broj uesnika. Dva su osnovna uesnika: investitor, kao naruilac
realizacije projekta, i izvoa (ili grupa izvoaa) kao izvrilac projekta.
Investitor je organizacija koja ima potrebu da realizuje odreeni projekat i obezbeuje finansijska sredstva za realizaciju
projekta. Investitor ima odreeni cilj koji realizacijom projekta eli da postigne, i u skladu sa ovim ciljem on odreuje osnovne
pretpostavke i uslove za realizaciju projekta.
Izvoa je firma koja se bavi poslovima izvoenja projekata, koja investitoru nudi da, pod odreenim uslovima, izvede projekat,
i koja, nakon pregovora i dogovora, potpisuje sa investitorom ugovor o izvoenju projekta. Njegova dunost je da zavri
projekat u predvienom, ugovorenom roku, za ugovorenu cenu, u propisanom kvalitetu, i prema drugim uslovima predvienim
ugovorom.
Pre nego to krene u proces ugovaranja i izvoenja investitor obezbeuje da mu neka specijalizovana firma uradi projekat. Ta
firma se moe kasnije pojaviti u procesu izvoenja kao firma koju je angaovao investitor da obavlja struni nadzor nad
izvoenjem.
Investitor angauje jednu ili vie inenjering ili konsalting firmi kao konsultanta za upravljanje izvoenjem i za voenje nadzora
nad izvoenjem. Zavisno od iskustva investitora u izvoenju projekata i raspoloivog specijalizovanog kadra, konsultant se
angauje u rasponu od manje pomoi investitorovim ljudima, pa sve do kompletne koordinacije i voenja celokupnog posla.
U nekim zapadnim zemljama posao projektanta i izvoaa je razdvojen i to obavljaju posebne specijalizovane organizacije. Kod
nas jedna organizacija moe biti i projektant i izvoa, znai moe da ugovori sa investitorom celokupan posao, poev od
projektovanja, pa do zavretka projekta. Takav ugovor, odnosno posao se zove "klju u ruke" i obino ga zakljuuje neiskusan
investitor koji nema specijalizovanog kadra za praenje i nadgledanje izvoenja projekta.
Prema zakonskim propisima koji ureuju ovu materiju, investitor angauje i specijalizovanu organizaciju koja e da obavlja
struni nadzor nad izvoenjem projekta. To moe biti organizacija koja je radila projekte ili konsultant koji je angaovan za
voenje projekta, ili neka druga specijalizovana firma.
Kada je u pitanju jedinstven ugovor, i investitor angauje jednog izvoaa, koji se obino zove glavni izvoa, onda je ovaj
izvoa odgovoran prema investitoru za izvoenje celokupnog projekta. On mora da organizuje izvoenje celokupnog projekta u
skladu sa projektnom dokumentacijom, da koordinira rad svih podizvoaa i isporuioca, da obezbedi da se izvoenje svih
potrebnih vrsta radova, isporuka i montae odvija prema planu, da obezbedi potreban materijal i delove i da obezbedi izvoenje
svih drugih aktivnosti koje su neophodne za zavretak projekta prema ugovoru.
Teko da jedan izvoa moe samostalno da obavi sve navedene aktivnosti i da izvede celokupan projekat, to je posebno
vidljivo kod investicionih projekata. Zbog toga glavni izvoa, odnosno ugovara koji je potpisao ugovor sa investitorom, bira i

angauje podizvoae, odnosno firme koje e obavljati izvoenje pojedinih vrsta radova ili dela projekta, isporuivati i montirati
opremu i instalacije, i dr. Glavni izvoa potpisuje odgovarajue ugovore sa podizvoaima i on je prema investitoru odgovoran
za rad svojih podizvoaa. Po pravilu podizvoai su odgovorni prema glavnom izvoau, kao i glavni izvoa prema
investitoru.
Zadnjih godina pojavljuje se u svetu praksa da pojedini investitori imperativno zahtevaju od izvoaa da angauje odreene
podizvoae, to moe da dovede do nesporazuma izmeu investitora i glavnog izvoaa u procesu izvoenja.

Kada je u pitanju jedinstveni ugovor gde je glavni izvoa odgovoran za zavretak projekta, posebno ako
su ugovorom predviene pozitivne i negativne finansijske obaveze izvoaa u vezi rokova zavretka
projekta, glavni izvoa mora posebnu panju da posveti upravljanju projektom. Ukoliko izvoa nema, ili
nema dovoljno sopstvenih kadrovskih mogunosti, on je prinuen da angauje konsultanta za upravljanje
projektom, koji e mu pomagati u voenju projekta.
7.6. Povezanost uesnika u upravljanju izvoenjem projekta
Kako je ve reeno u okviru definisanja procesa izvoenja projekta i razmatranja uloge i zadataka pojedinih uesnika u
ugovaranju i izvoenju projekta, obino se u procesu izvoenja projekta pojavljuje i specijalizovana konsultantska organizacija
koja radi na koordinaciji izvoenja i planiranju, praenju i kontroli izvoenja projekta. Ova konsultantska organizacija, koju
angauje jedan od uesnika u izvoenju, ima osnovni zadatak da samostalno, ili u saradnji sa specijalistima uesnika u
izvoenju, radi na upravljanju projektom.
Ovaj opti zadatak angaovanog konsultanta uslovljen je, pre svega, definisanim odnosom izmeu investitora i izvoaa u
procesu izvoenja projekta. Obzirom na vrstu ugovora o izvoenju koji je potpisan, iskustvo investitora i izvoaa i na
raspoloive kadrovske porencijale investitora i izvoaa u oblasti upravljanja projektom, mogue je na razliite naine
uspostaviti modalitete povezanosti izmeu investitora, izvoaa i angaovanog konsultanta za upravljanje projektom. U daljem
tekstu daju se krai prikazi osnovnih veza i odnosa izmeu investitora, izvoaa i konsultanta u koje mogu stupiti u toku
izvoenja projekta, sa kraim objanjenjima situacije na koju se odnose. Naravno ovo su samo neke, osnovne varijante, dok je u
praksi mogue da se pojavi i odreeni broj podvarijanti.
Posmatrajui najpre investitora, njegove ciljeve u vezi zavretka projekta i ulogu u izvoenju projekta i u upravljanju projektom,
mogui su sledei modaliteti povezanosti uesnika u upravljanju izvoenjem projekta.
1. Ako investitor ima dobro razvijenu ekipu za projektni menadment, koja deluje kao projektni tim ili samostalna organizaciona
jedinica (npr. u okviru inenjeringa), onda on samostalno obavlja praenje i kontrolu izvoenja projekta. Znai investitor moe
samostalno da vri voenje projekta u meri u kojoj mu je to potrebno. U tom sluaju on nema potrebe da angauje konsultanta za
upravljanje projektom (slike 30a i 30b).
a)

b)
I

PMI

GI

PI

PI

IZ

PI

PI

I - Investitor
PMI - Project management investitora
GI - Glavni izvoa
PI - Podizvo|ai

PI

PMI

IZ

PI

IZ

PI

PI

PI

IZ - Izvoai

Slika 30.
Ako investitor nema dovoljno jaku i obuenu ekipu za projektni menadment, i dovoljno iskustva u izvoenju projekta i
upravljanju izvoenjem, on onda angauje konsultanta za upravljanje projektom, koji, zajedno sa njegovim ljudima obavlja
poslove koordinacije i voenja projekta. Znai u ovom sluaju investitor angauje konsultanta za projektni menadment, da
obavi deo poslova, na voenju projekta (slike 31a i 31b).

a )

b)
I

P M

P M

P M K

P M K

G I

P I

I Z

P I

P I

P I

P I

I Z

I Z

P I

P I

P I

P I

P M K - P r o je c t m a n a g e m e n t k o n su lta n t

Slika 31.
U sluaju kada je investitor neiskusan u poslovima izvoenja projekata i nema specijalizovane ljude koji mogu da rade na
koordinaciji i voenju projekta, on angauje specijalizovanog konsultanta, da u njegovo ime i za njegov raun, upravlja
izvoenjem projekta u celini (slike 32a i 32b).
a )

b)
I

P M

P M

G I

P I

P I

I Z

P I

P I

P I

I Z

P I

I Z

P I

P I

P I

Slika 32.

U sva tri sluaja, zavisno od vrste ugovora, mogue su dve podvarijante.

1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa vie izvoaa, onda je odgovornost za koordinaciju i voenje projekta na investitoru. U
tom sluaju investitor mora da bude znaajno angaovan na voenju projekta. Ekipa za projektni menadment investitora,
konsultant ili obe ekipe zajedno, obavljaju celokupan posao upravljanja izvoenjem projekta. Obaveze izvoaa u vezi voenja
projekta su, u ovom sluaju, veoma male (slike pod b).
2. Kada je u pitanju jedinstven ugovor koji je investitor potpisao sa jednim izvoaem, onda je odgovornost za efikasan
zavretak celokupnog projekta na izvoau. U tom sluaju investitor obavlja manji deo poslova u vezi voenja projekta, i on to
sa svojim kadrovima ili uz pomo konsultanta moe efikasno da obavi (slike pod a).
U ovom sluaju, kada je odgovornost za voenje i zavretak projekta na izvoau, izvoa je u situaciji da on mora da vodi
rauna o upravljanju projektom. On mora da se dobro pripremi i da sa sopstvenim kadrom ili uz pomo specijalizovanog
konsultanta dobro obavi koordinaciju i voenje projekta. Izvoa u ovom sluaju ima tri mogunosti koje su ve pomenute u
vezi investitora.
Prvo, izvoa moe da ceo posao voenja projekta obavlja sam, ukoliko ima jaku i dobro obuenu ekipu za projektni
menadment (slika 33).

G I

P I

P I

P M G I

PI

I - In v e s t it o r
G I - G l a v n i iz v o a
P M G I - P r o j e c t m a n a g e m e n t g la v n o g iz v o a a
P I - P o d iz v o a i

Slika 33.
Drugo, izvoa moe da angauje konsultanta za projektni menadment, koji e, zajedno sa njegovom ekipom da upravlja
projektom (slika 34).
I

GG I I

P M

I
P M K

P I

P I

P I

P M K - K o n s u lta n t z a p r o je c t m a n a g e m e n t

Slika 34.

Tree, ako izvoa nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da angauje konsultanta koji e, za
njega, u celini da obavlja upravljanje projektom (slika 35).
I

G I

P M K

P I

P I

P I

Slika 35.

7.7. Inenjering i projektni menadment

U naoj izvoakoj, ali i industrijskoj praksi, pojam inenjeringa je u veoma irokoj upotrebi. Najee se
ovaj pojam koristi u izvoakoj praksi, da oznai jedan pristup realizaciji poslova, odnosno jedan sloeni
oblik odnosa izmeu investitora i izvoaa u realizaciji investicionih objekata, poznat kao "klju u ruke". U
tom sluaju pod inenjeringom se u nas podrazumeva kompletna projektantsko-izvoaka usluga, kao
sloeni oblik realizacije investicionih projekata, gde investitor definie kakav investicioni objekat eli, i od

izvoaa dobija potpuno gotov i spreman na upotrebu investicioni objekat. Znai investitor dobija klju
gotovog objekta spremnog za korienje. U ovakvim sluajevima se obino kae da izvoa radi po
sistemu inenjeringa.
U ovakvom pristupu inenjering predstavlja sloeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i izvodi celokupan
skup poslova, od potrebnih projekata, pa do zavretka celog objekta.
Pod inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoake ili druge firme, koja se bavi projektovanjem i
izgradnjom kompletnih investicionih objekata. Organizacione delove pod nazivom Inenjering, imaju, pored izvoakih i mnoge
industrijske organizacije iz oblasti energetike, hemijske i procesne industrije, i dr. i ove organizacione jedinice se bave
projektovanjem i izgradnjom kompletnih investicionih objekata iz njihove delatnosti.
Zadnjih godina pojavile su se u nas i posebne inenjering firme, koje se bave kompletnom realizacijom investicionih projekata iz
pojedinih oblasti i konsaltingom iz ovog domena. Poto ovo predstavlja veoma sloen posao koji zahteva vei broj specijalista iz
razliitih oblasti, novoformirane inenjering firme su najee u stanju da samostalno obavljaju samo deo poslova, dok ostale
poslove poveravaju specijalizovanim firmama.

Posmatrajui inenjering kao sloeni organizacioni sistem vezan za realizaciju kompletnih investicionih
objekata, razmotriemo mogunosti organizovanja inenjeringa u okviru, pre svega, izvoakih
organizacija, odnosno inenjeringa kao izvoake firme.
Kod izvoakih organizacija, inenjering mora da obuhvati sledee grupe poslova:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Istraivanje trita i prodaja,

Planiranje i izrada studija i programa,
Projektovanje,
Priprema,
Izvoaka operativa,
Upravljanje projektom,
Finansije,
Pravni poslovi, i dr.

Ako bi prema ovim grupama poslova projektovali odgovarajuu organizacionu strukturu, ovakva
organizacija bi vie odgovarala veoj i sloenijoj, samostalnoj inenjering firmi (slika 36). Inenjering kao
organizacioni deo vee izvoake ili druge organizacije, verovatno ne bi imao ovako sloenu i razgranatu
organizacionu strukturu, ve samo neke od najvanijih organizacionih jedinica. Drugi poslovi bi se mogli
obavljati u okviru postojeih funkcionalnih jedinica u firmi, pa nije potrebno da Inenjering razvija ove
poslove i odgovarajue organizacione jedinice. Primer jedne takve organizacione jedinice inenjeringa u
izvoakoj organizaciji dat je na sledeoj emi (slika 37).
IN E N JE R IN G

I s tra iv a n j e
tr i ta i
p ro d a ja

Iz ra d a
s tu d ija i
p ro j e k a ta

P ro je k to v a n je

P r ip re m a

Slika 36.

Iz v o e n je

U p ra v lja n je
p ro je k tim a

Z a je d n i k e
s lu b e

IN E N JE R IN G

Is tra iv a n je
tr i ta i
p ro d a ja

P ro je k to v a n je

P rip re m a

U p ra v lja n je
p ro je k tim a

Slika 37.
Ako govorimo o isto inenjering firmama, znai o specijalizovanim firmama koje se bave sloenim
oblicima projektovanja i izvoenja investicionih objekata i konsaltingom u ovoj oblasti, u naoj praksi se
razvijaju inenjering firme koje u svojoj ponudi poslova polaze, ne od projektovanja investicionih objekata,
ve znatno ranije, od novih proizvodnih i drugih razvojnih programa koji su interesantni za pojedine
investitore, i koji omoguavaju da se izgrade pojedini pogoni ili celokupne fabrike koje bi bili nosioci
realizacije ovih programa.
U ovakvim sluajevima ove inenjering firme moraju u svom sastavu da imaju i specijalizovane ekipe koje se bave novim
razvojnim programima, izradom predinvesticionih studija i investicionih programa i dr., tako da uz projektovanje i izgradnju,
nude celokupnu uslugu, od razvojnog programa, pa do zavretka investicionog objekta koji bi bio nosilac proizvodnje ovog
programa. Na ovaj nain i sam pristup definisanja inenjeringa se menja i iri, tako da se u ovom smislu pod inenjeringom
podrazumeva nuenje i realizovanje kompletne usluge, od ideje za uvoenjem novog razvojnog programa, pa do zavretka i
kompletiranja fabrike koja bi bila nosilac proizvodnje novog razvojnog programa.

U prilog tvrdnje da se u naoj praksi pojavljuju inenjering firme koje nude kompletnu uslugu u svojoj
oblasti, od ideje, studije, projekta, pa do izvoenja, upravljanja izvoenjem i zavretka projekta, uzmimo
kao primer jednu veu fabriku nametaja ili trgovaku kuu koja se bavi specijalizovanom prodajom
nametaja, koje pored klasine prodaje svojih proizvoda, ire svoju ponudu i prisustvo na tritu, tako to
sistemom inenjeringa, nude celokupno opremanje razliitih objekata kao to su hoteli, bolnice, kole,
administrativni objekti i dr. Oni nude i realizuju kompletne poduhvate unutranjeg ureenja odreenog
objekta, od idejnih reenja i projekata, do potpunog opremanja odnosnog objekta svom potrebnom
opremom i nametajem. Primer ovakve organizacije inenjeringa dat je na slici 38.

IN E N J E R IN G

M a rk e tin g

K o n s a ltin g

R e a liz a c ija

P ra v n i
p o s lo v i i
fin a n s ije

Slika 38.

I mnoge proizvodne organizacije su prihvatile ovakav pristup, pa pored klasine prodaje svojih proizvoda,
nude i kompletnu uslugu koja podrazumeva proizvodnju, instaliranje i montau njihovih proizvoda na licu
mesta, odnosno tamo gde investitor eli. Uzmimo kao primer proizvoae montanih kua, koji sistemom
inenjeringa nude kompletnu uslugu, od idejnih skica i projekata montanih kua, preko proizvodnje
montanih delova kua, do montae kua i predaje gotovih kua na korienje. Naravno postoje mnogi

primeri i u drugim oblastima industrijske proizvodnje, posebno u oblasti proizvodnje energetskih i drugih
postrojenja, i sl. Primer ovakve organizacije inenjeringa u proizvodnoj oblasti dat je na slici 39.

IN E N J E R IN G

M a rk e tin g

P la n ira n je i
re a liz a c ija

P ro je k to v a n je ,
k o n stru isa n je
i razv o j
p ro iz v o d a

P r ip re m a
p ro iz v o d n je
i m o n ta e

P ro iz v o d n ja

O b e z b e e n je
k v a lite t a

Z a je d n i k i
p o s lo v i

Slika 39.
Na ovaj nain pojam inenjeringa je, kod nas, znatno proiren, tako da se pod ovim pojmom sve vie podrazumeva nuenje
kompletnih usluga u razliitim oblastima, a ne samo u izvoenju. U pitanju je jedan iri i sloeniji pristup koji je blizak pristupu
projektnog menadmenta, koji takoe zahteva sloeno tretiranje poslovnih poduhvata i kompletno upravljanje, od poetka
projekta, pa do njegovog zavretka. Samo to inenjering obuhvata i poslove realizacije i upravljanja realizacijom jednog
projekta. Znai kompletan i kompleksan inenjering je znatno iri pristup koji mora imati u sebi ugraen pristup projektnog
menadmenta i ekipu specijalista koji rade na upravljanju projektom.
Jasno je da bez upravljanja projektom nema pravog i kompletnog inenjeringa. Jer inenjering pristup je zamiljen kao
savremeni pristup koji nudi kompleksno i efikasno izvoenje razliitih poduhvata. A efikasne realizacije razliitih projekata i
poduhvata nema bez korienja projektnog menadmenta.

Rezimirajui ovo razmatranje koncepta inenjeringa i njegove povezanosti sa konceptom upravljanja

projektom, moe se konstatovati da je inenjering, kod nas, ustolien kao sloeni pristup kojim odreene
proizvodne, montaerske, izvoake i druge firme nude investitorima kompletnu uslugu projektovanja i
izvoenja razliitih sloenih proizvoda i poduhvata u raznim oblastima. U ovaj pristup mora biti ugraen i
koncept upravljanja projektom koji omoguava da se sloeni poduhvati efikasno dovedu do zavretka.
Literatura
1.
2.

Lock D.: Project Management, Gower Publishing Limited, England, 2007.

Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.

3. Jovanovi P.: Upravljanje investicijama, FON, Beograd, 2006.