1.

MENADMENT U ZNANOSTI, TEORIJI I PRAKSI

Menadment se definira kao proces rada s drugima i pomou drugih, a na ostvarenju
organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini, uz efikasnu i efektivnu uporabu ogranienih resursa.
(def po Kreitneru) Postoje i druge brojne definicije, ali gore navedena kao da ih sintetizira.
Iz svih definicija mogu se izvui sljedee karakteristike:
rad s drugima i pomou drugih
ciljevi poduzea
efikasnost nasuprot efektivnosti
ogranieni resursi
promjenjiva okolina.
Kad se govori o menadmentu kao znanosti, treba razlikovati tri pojma koja se u tom kontekstu
rabe, a to su:
a) znanstveni menadment - je pristup menadmentu koji se temelji na radu F. W. Taylora
b) znanost menadmenta - primjena je statistikih metoda i metoda operacijskog istraivanja
prilikom rjeavanja problema i odluivanja
c) znanost o menadmentu - definira se kao organizirano znanje o menadmentu, koje je
rezultiralo izuavanjem stoljetne prakse menadmenta.
Bit znanosti o menadmentu ine principi i teorije.
Principi u menadmentu su fundamentalne istine, a razjanjavaju odnos izmeu dvije ili vie
varijabli, a kad se povee vei broj principa i pojmova, formira se teorija.
Kao i svaka druga teorija, tako i teorija o menadmentu ima svoje dimenzije: predmet, metode i
ciljeve.
Predmet istraivanja znanosti o menadmentu je konkretna praksa menadmenta, u kojoj se zbivaju
razliite pojave i procesi.
Znanost o menadmentu kao interdisciplinarna znanost koristi se metodama i dostignuima drugih
znanosti, stvarajui njihovu sintezu na vioj razini.
Temeljnim ciljem znanosti o menadmentu smatra se otkrivanje zakonitosti koje vladaju pojavama i
procesima koji su predmet menadmenta.
Menadment kao praksa je vjetina koja se shvaa kao:
sposobnost ovjeka da odabire i upotrebljava sredstva i metode za ostvarivanje odreenih
ciljeva
kao radnja za postizanje odreenih ciljeva
kao skup pravila za ovjekovu djelatnost, razvijenu radi ostvarivanja ciljeva.
2. TIPOVI MENADMENTA
Tipovi menadmenta s aspekta hijerarhijskih razina (vertikalna diferencijacija)
Razlikujemo tri hijerarhijske razine menadmenta:
1. top management (menaderi na najvioj razini) odgovorni za poduzee kao cjelinu
2. middle management (menaderi na srednjoj razini) odgovorni za poslovne jedinice i glavne
odjele u poduzeu
3. Lower ili First-line management (menaderi na prvoj razini) odgovorni za proizvodnju dobara
Tipovi menadmenta s aspekta djelokruga odgovornosti (horizontalna diferencijacija)

Razlikujemo:
1. Funkcijski menaderi odgovorni su za odjele koji izvravaju pojedine funkcijske zadatke
2. Linijski menaderi - odgovorni su za odjele koji neposredno izvravaju temeljne zadatke
3. Generalni manageri - odgovorni su za odjele koji neposredno izvravaju razliite funkcije.
4. Projektni manageri koordiniraju rad osoba iz nekoliko odjela ukljueni u odreeni projekt.
3. FUNKCIJE MANAGEMENTA
Planiranje proces postavljanja buduih ciljeva, pretpostavki o okolini u kojoj se trebaju realizirati,
izbor pravaca akcije, sredstava i naina ostvarivanja ciljeva
Organiziranje - Organiziranje predstavlja stalnu aktivnost menadera u usklaivanju ljudskih i
materijalnih resursa, raspodjeli rada, dodjeljivanju odreenih zadataka i odgovornosti pojedincima i
grupama, sve u svrhu ostvarivanja pretpostavljenih planova
Kadroviranje - Organiziranjem su dodijeljene uloge i zadaci pojedincima koji trebaju ostvariti
ciljeve poslovanja, a kadrovskim popunjavanjem se te uloge dodjeljuju konkretnim ljudima za koje
se oekuje da e ih najbolje izvriti. Realizaciju ove funkcije omoguuje prepoznavanje
raspoloivih kadrova, zapoljavanje novih kadrova, selekcija i profesionalna orijentacija,
unaprjeenja, planiranja karijere, razvoj i poticanje kreativnosti pojedinaca, osposobljavanja i
usavravanja zaposlenika.
Voenje - odnosi na utjecaj, voenja i poticanje aktivnosti lanova organizacije i osiguravanje uvjeta
za visoku motivaciju i angaman ljudi u realizaciji organizacijskih zadataka i ciljeva.
Kontroliranje - podrazumijeva postupak mjerenja i ocjenjivanja stupnja realizacije postavljenih
ciljeva te poduzimanje korektivnih akcija ukoliko proces pokae da postoje negativna odstupanja.
Cole navodi tri temeljne funkcije uspjene kontrole:
1. utvrivanje standarda,
2. mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na standardne i
3. poduzimanje korektivnih mjera ukoliko je potrebno.
4. AKTIVNOSTI I ULOGE MANAGERA
Aktivnosti First-line managera su:
a) kontroliranje radnih aktivnosti
b) rjeavanje tehnikih problema
c) planiranje radne aktivnosti
d) neformalno i verbalno komuniciranje
e) komuniciranje s nadreenim
f) osiguranje povratne sprege o performansama podreenih
g) treniranje podreenih
Aktivnosti Middle managera su:
a) kontroliranje first-line managera
b) razvoj podreenih
c) koordiniranje rada drugih
d) pisanje izvjetaja
e) prisustvovanje sastancima
f) donoenje odluka
g) vlastiti razvoj.

Uloge managera dijele se u tri grupe:

1. informacijska uloga oznaava aktivnost koja se primjenjuje za odravanje i razvoj
informacijske mree. Razlikujemo 3 inf. uloge: osobu za nadzor, prenositelj informacija i
glasnogovornik.
2. interpersonalna uloga oznaava aktivnosti managera koje su usmjerene na rad s drugima.
Razlikujemo 3 interpersonalne uloge: reprezentant, voa i osoba za veze.
3. uloga odluivanja obuhvaa aktivnosti koje se odnose na donoenje odluka i poduzimanje
akcija. Razlikujemo 4 uloge odluivanja: poduzetnik, korektor, alokator resursa i pregovara.
5. MANAGERSKE VJETINE
Razlikujemo 4 kategorije menaderskih. vjetina:
1. Konceptualne vjetine su sposobnost spoznaje poduzea kao cjeline, prepoznavanje vanih
elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa meu tim elementima.
2. Vjetine rada s ljudima je sposobnost managera da radi s drugima i uz pomo drugih, kao i da
radi uinkovito kao lan grupe.
3. Tehnike vjetine ogleda se u poznavanju i vladanju znanjima koja se odnose na performanse
specifinih zadaa u poduzeu (zadaa proizvodnje, prodaje i dr.)
4. Vjetine oblikovanja je sposobnost managera da oblikuju rjeenja poslovnih problema, i to na
nain od kojeg e poduzee imati najvie koristi.
6. NAVEDI RAZLIKOVNE KARAKTERISTIKE MANAGEMENTA KAO VJETINE,
ZNANOSTI I PROFESIJE
S aspekta prakse, u kojoj se svakoga dana ostvaruju funkcije managementa, management se moe
promatrati kao vjetina. U tom se smislu vjetina shvaa kao:
sposobnost ovjeka da odabere sredstva i metode za ostvarenje odreenih ciljeva
kao radnja za postizanje odreenih ciljeva
kao skup pravila za ovjekovu djelatnost.
Znanost o managementu kao i svaka znanost je zapravo organizirano znanje utemeljeno na praksi, i
u tom smislu su management kao vjetina i management kao znanost komplementarni.
Da bi se neka ljudska aktivnost mogla smatrati profesijom, mora zadovoljavati sljedea 3 kriterija:
1. mora biti temeljena na utvrenom, sistematski obraenom skupu znanja, ije usvajanje
zahtijeva nekoliko godina intelektualne obuke
2. mora se pridravati odreenih etikih standarda, te se moraju slijediti pravila struke
3. pristup mora biti ogranien na osobe koje imaju unaprijed odreene kvalifikacije i iskustvo.
7. POJAVA I RAZVOJ MANAGEMENTA
8. RAZVOJ TEORIJA MENADMENTA
Razvoj teorija novijeg su datuma, vezane su uz F.W Taylora i njegov rad Shop Managment. Od
tada pa do danas razvijene su razliite doktrine, kole, pristupi i teorije menadmenta, tako da je
nastala prava dungla teorija menadmenta. Razliiti su autori pokuali su prodrijeti u tu dunglu
i oblikovati adekvatnu sistematizaciju, a najuspjenije je uinio Koonz u svom radu The
Managment Theory Jungle Revisited svrstavi ove teorije u osnovne grupe.

Prvu grupu ine konvencionalni pristupi menadmentu pod kojim podrazumjevaju oni pristupi
menadmentu koji su adekvatni utvrenim tradicijama tako da ukljuuju tzv. klasine, neoklasine i
neke moderne teorije menadmenta. Obino se razlikuje pet ovih pristupa:
a) pristup univerzalnom procesu
b) operacionalni pristup
c) bihevioralni pristup
d) sistemski pristup
e) kontingencijski pristup
Drugu grupu ine nekonvencionalni moderni pristupi pod kojim podrazumjevaju oni pristupi
menadmentu koji nisu tipini pa stoga ni uobiajni u radnoj praksi. Od tih su pristupa dva
karakteristina, ato su:
a) atributi savrenosti
b) model vjeno uspjene organizacije
Obje ove grupe pristupa imaju zajedniki cilj, a to je vee razumjevanje o tome kako upravljati
efektivnije i efikasnije modernim poduzeem, pa stoga i potreba poznavanja njihova sadraja i
znaenja.
9. NAVEDI I OBJASNI TEORIJE MENADMENTA
Razlikujemo 3 grupe teorija pristupa menadmentu:
a) Konvencionalne grupiraju one teorije koje se temelje na tradicijama i imaju dugogodinju
primjenu u praksi poduzea
b) Nekonvencionalne nekonvencionalni pristupi menadmentu nastali su krajem 20.st., kao
rezultat traenja novih pristupa menadmentu, a kako bi se poduzee prilagodilo uvjetima koji
su nastali u postindustrijskom razdoblju.
c) Suvremene suvremeno poduzee mora stalno:
- unapreivati kvalitetu svojih proizvoda i usluga, procesa i osoblja, transformirajui se u tzv.
Kvalitetom upravljano poduzee.
- Prihvaati potrebu eliminacije aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost
- Truditi se postati organizacija voena znanjem.
10. PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU
Glavni predstavnik univerzalnog procesa izuavanja menadmenta je Henri Fayol, jo poznat kao
''otac moderne teorije operacijskog menadmenta''. Fayol dijeli aktivnosti (ind.) poduzea u 6 grupa:
a) tehnike
b) komercijalne
c) financijske
d) sigurnosne
e) raunovodstvene i
f) menaderske.
U managerske aktivnosti ubraja: Planiranje, Organiziranje, Komandiranje, Koordiniranje i
Kontroliranje.
11. OPERACIONALNI PRISTUP
Predstavnici operacionalnog pristupa su:
1. Frederick Taylor
4

2. Henry Gantt i
3. Frank Gilbreth
F. Taylor je poznat kao otac znanstvenog menadmenta, a u svojem radu se zalagao za
primjenjivanje diferenciranih isplatnih tarifa tj. za plaanje prema proizvodnosti.
Taylorova naela managementa su:
primjena znanstvenih metoda umjesto postupanja odoka
odabir radnika na znanstvenoj osnovi
prenoenje znanstvenih saznanja na radnika
podjela rada izmeu rukovodioca i radnika.
H. Gantt je naglaavao potrebu za razvijanjem uzajamnih interesa uprave i radnika.
F. Gilbreth nije birao najbolje radnike za radno mjesto, ve je prilagoavao radno mjesto radniku.
12. BIHEVIORALNI PRISTUP
Predstavnici bihevioralnog pristupa su: Hugo Munstberg, te Elton Mayo i F. J. Roethlisberger.
H. Munstberg je poznat i kao ''otac industrijske psihologije''. 1912. g. Izdaje knjigu ''Psihologija i
industrijska efikasnost'' u kojoj navodi 3 osnovna cilja svog istraivanja:
ustanoviti metodu pronalaenja ljudi ije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju pojedinom
radnom mjestu
utvrditi pod kakvim psiholokim uvjetima moe iz pojedinca izvui najvie
otkriti kako poduzee moe pozitivno utjecati na radnika.
E. Mayo i F. J. Roethlisberger su otkrili da poboljanje uinkovitosti rada ovisi o moralu, dobrim
meuljudskim odnosima i uinkovitom menadmentu.
13. SISTEMSKI PRISTUP
Glavni predstavnik je Chester Barnard,
On je analizirao menadment kroz drutveno-sustavni pristup. Objavio je djela "Funkcije
rukovodioca" i "Organizacija i upravljanje" u kojima promatra organizaciju kao sustav veza i kao
sustav meusobne suradnje sa svrhom zadovoljavanja individualnih potreba. Njegova osnovna ideja
glasi cjelina je uvijek vea od sume svojih dijelova
14. KONTINGENCIJSKI PRISTUP
Predstavnik je Henry Mintzberg, a utvrdio je 10 menaderskih uloga grupiranih u:
1. informacijska uloga oznaava aktivnost koja se primjenjuje za odravanje i razvoj
informacijske mree. Razlikujemo 3 inf. uloge: osobu za nadzor, prenositelj informacija i
glasnogovornik.
2. interpersonalna uloga oznaava aktivnosti managera koje su usmjerene na rad s drugima.
Razlikujemo 3 interpersonalne uloge: reprezentant, voa i osoba za veze.
3. uloga odluivanja obuhvaa aktivnosti koje se odnose na donoenje odluka i poduzimanje
akcija. Razlikujemo 4 uloge odluivanja: poduzetnik, korektor, alokator resursa i pregovara.
15. MODEL VJENO USPJENE ORGANIZACIJE
P. Crosby je prvi teoretiar koji je isticao vanost koncepta cjelokupne kvalitete. Razvio je model
vjeno uspjene organizacije koji ini temelj suvremenog pristupa teorijama i praksi menadmenta:
5

ljudi rutinski rade dobro uvjetima kada je menadment stvorio tako dobre uvjete rada u kojima
ljudi mogu obavljati poslove vrlo dobro, u odgovarajuem vremenu i za odgovarajui zadatak.
rast je unosan i postojan - stalno poveavanje broja proizvoda ili usluga to smanjuje fiksne i
varijabilne trokove po jedinici, a to je uvjet rasta poduzea.
Potrebe klijenata je nuno predviati, jer ono to je dobro danas ne mora biti dobro i sutra.
Okruenje se stalno mijenja, a poduzee treba biti uvijek korak ispred elja klijenata, pri emu sve
promjene moraju biti dobro isplanirane.
Menaderi zajedno sa svim zaposlenicima moraju stvoriti radnu klimu u kojoj e se ljudi dobro
osjeati i ponositi to tu rade
16. SUVREMENI TRENDOVI U TEORIJI I PRAKSI MENADMENTA
Suvremeni trendovi su:
unapreivati kvalitetu svojih proizvoda i usluga, procesa i osoblja, transformirajui se u tzv.
Kvalitetom upravljano poduzee.
Prihvaati potrebu eliminacije aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost
Truditi se postati organizacija voena znanjem.
17. UPRAVLJANJE CJELOKUPNOM KVALITETOM (TQM)
TQM je sustav unapreivanja, poveanja flexibilnosti, efektivnosti i efikasnosti poslovanja. Naela
po kojemu se TQM razlikuje od ostalih managerskih koncepata su sljededea:
a) kvaliteta voena prema klijentu
b) potpora top managementa
c) trajno unapreivanje
d) puna participacija
e) skraivanje vremenskog ciklusa
f) prevencija, umjesto korekcije problema
g) jasna dugorona strategija poduzea
h) upravljanje na temelju injenica
i) razvoj partnerstva s kupcima, dobavljaima i ostalim elementima iz okoline
j) transparentna odgovornost za sigurnost djelatnika.
18. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA (BPR)
Koncept BPR (Bussiness Proces Reengineering) je ameriki odgovor na japanski TQM, jer stalno
unaprjeivanje kvalitete nije vie dovoljno u uvjetima stalno rastuih zahtjeva za ubrzanje
poslovnog procesa i sniavanjem trokova.
BPR se moe opisati kao temeljito redefiniranje i korijeniti redizajn (preoblikovanje) poslovnih
procesa sa ciljem postizanja drastinih poboljanja parametara poslovanja (trokovi, kvaliteta,
brzina). Prema Hammeru postoji sedam osnovnih pravila na kojima se temelji BPR:
1. organizacija se temelji na cjelovitim procesima, a ne na proizvodnim zadacima
2. procesima trebaju upravljati osobe koje se okoriuju njihovim rezultatima
3. prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati sami stvaraoci tih informacija
6

4.
5.
6.
7.

geografski disperzirane resurse treba promatrati kao da su centralizirani

potrebno je povezati paralelne aktivnosti, a ne samo integrirati njihove rezultate
kontrola je sastavni dio poslovnog procesa
informacija se unosi u sustav samo jednom, i to na svom izvoru.

19. UEA ORGANIZACIJA

Suvremeno poduzee mora razviti sposobnost odaziva, sposobnost uenja i sposobnost akcije.
Uenje e u budunosti biti trajna konkurentska prednost i upravo na toj osnovi se razvila uea
organizacija. Peter Senge je 1990. godine objavio knjigu u kojoj navodi pet menaderskih disciplina
koje predstavljaju temelj gradnje uee organizacije:
1. sistemsko miljenje svaki zaposlenik mora djelovati tako da podrava cijelo poduzee;
2. osobno majstorstvo zaposlenici doivljavaju svoje radno mjesto vrlo osobno, intimno, posve
su mu posveeni;
3. mentalni modeli ispitivanje tekuih naina razmiljanja i otklanjanje zapreka prilagoavanju
promjenama;
4. izgradnja zajednike vizije razvijanje zajednike svrhe i povjerenja;
5. timsko uenje ljudi su skloniji grupnom uspjehu nego slijeenju individualnih ciljeva.
20. OKOLINA PODUZEA POJAM I KARAKTERISTIKE
Okolina oznauje ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a koje management mora
respektirati prilikom donoenja odluka. Okolinu dijelimo na dvije osnovne cjeline:
1. externa okolina obuhvaa one segmente okoline koji indirektno utjeu na poduzee
(djeluje izvana)
2. interna okolina nalazi se u samom poduzeu, stoga ono ima mo da utjee na nju (djeluje
iznutra)
21. EXTERNA OKOLINA
Externa okolina poduzea obuhvaa one segmente okoline koji indirektno utjeu na poduzee, a to
su:
a) opa (socijalna) okolina - ine faktori koji nisu pod kontrolom poduzea, stoga ih ono mora
promatrati i na njih pravodobno reagirati.
b) poslovna okolina (okolina zadatka) - za razliku od ope okoline, poslovnu okolinu ine
akteri u neposrednoj okolini poduzea koji utjeu na njegovu sposobnost da tu okolinu
opsluuje
a) Opu okolinu ine faktori koji nisu pod kontrolom poduzea, stoga ih ono mora promatrati i na
njih pravodobno reagirati. Ti faktori su:
I) Politiko pravna okolina
Djelovanje ove okoline na poduzee se manifestira u sljedeem:
a) utvrivanju zakonskih okvira
b) utjecaju na alokaciju resursa
c) preraspodjelu dohotka
d) makroekonomsku stabilizaciju.
II) Ekonomska okolina
Poduzee mora razmatrati 4 aspekta ekonomske okoline:
a) poslovni ciklusi
b) globalna ekonomija
7

c) unapreenje proizvodnosti
d) upravljanje ogranienim resursima.
III) Socijalna okolina
Za poduzee su vane sljedee 4 dimenzije socijalne okoline:
a) demografske promjene
b) vrijednosti i vjerovanja ljudi
c) stavovi prema radu i
d) obrazovanost stanovnitva
IV) Tehnoloka okolina
Dva aspekta tehnologije imaju bitne implikacije za menadment, a to su:
a) proces inovacija i
b) razvoj mikroelektronike
b) Poslovna okolina (okolina zadatka)
Za razliku od ope okoline, poslovnu okolinu ine akteri u neposrednoj okolini poduzea koji utjeu
na njegovu sposobnost da tu okolinu opsluuje. Ti akteri su:
I) Konkurenti
Konkurenti su sva druga poduzea koja se s naim natjeu za postojee resurse. Ti resursi su
najee kupci, ali mogu biti i radna snaga, tehnologija, kapital i razni drugi inputi. Da bi se
konkurencija pobijedila potrebno ju je najprije identificirati, zatim pratiti i nadmudriti.
II) Kupci
Kupci su osobe ili organizacije koje plaaju novcem za nae proizvode ili usluge. Da bi poduzee
pridobilo to vei broj kupaca mora imati adekvatan marketinki informacijski sustav i:
a) brzinu ispunjenja narudbe
b) isporuku robe pod povoljnim uvjetima
c) spremnost za povrat defektne robe i ponovnu isporuku nove
d) servisnu slubu za popravak i dijelove
e) trokove servisa.
III) Dobavljai
Dobavljai su pojedinci ili organizacije koje poduzee opskrbljuju potrebnim resursima (fizikim,
ljudskim, financijskim i informacijskim).
IV) Regulatori
Regulatori su specifine organizacije u poslovnoj okolini koje imaju mo kontrolirati, regulirati ili
utjecati na politiku i praksu poduzea. Razlikujemo dvije vrste regulatora:
a) vladine agencije i
b) interesne grupe.
V) Sindikati
Zadaa je sindikata tititi svoje lanove od samovolje poslodavaca, te osigurati provedbu
zakljuenih kolektivnih ugovora i neprekidno se boriti za poboljanje radnih uvjeta svojih lanova i
svih zaposlenih.
22. INTERNA OKOLINA
Interna okolina poduzea nalazi se u samom poduzeu, stoga ono ima mo da utjee na nju. Kljuni
dijelovi interne okoline su:
8

a) organizacijska struktura
b) organizacijska kultura i
c) organizacijski resursi.
a) Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea.
Svako poduzee oblikuje svoju org. strukturu s namjerom da ona ispuni 3 temeljne funkcije (prema
J. Khandwalli):
1. prva funkcija treba omoguiti poduzeu da smanji internu i externu neizvjesnost
2. druga funkcija (i najvanija) se odnosi na osposobljavanje poduzea za obavljanje
razliitih aktivnosti, uz prilagodbu utjecajima okoline
3. trea funkcija se svodi na osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu.
b) Organizacijska kultura oznauje ukupnost stavova, vrijednosti i normi koje dijeli veina
zaposlenih u poduzeu. Za poduzee je vana zbog stvaranja pozitivnog imida u javnosti.
c) Organizacijski resursi su prirodne i proizvedene stvari, te ljudska znanja i sposobnosti koji se
mogu koristiti kao sredstva za proizvodnju odreenih proizvoda ili pruanje usluga. Organizacijski
resursi se mogu svrstati u 4 grupe:
1. fiziki resursi
2. ljudski resursi
3. informacijski resursi
4. financijski resursi.
23. ODNOS PODUZEE OKOLINA
U odnosu poduzee okolina postoje dva kljuna pitanja:
1. Kako okolina djeluje na poduzee? i
2. Kako poduzee odgovara na utjecaje iz okoline?
1. Kako okolina djeluje na poduzee?
Da se odgovori na ovo pitanje moe se koristiti trima okvirnim naelima:
promjene okoline i kompleksnost
konkurentske snage i
turbulentnost okoline.
-

promjene okoline i kompleksnost (stupanj promjene okoline je veliina po kojoj je okolina

relativno stabilna ili rel. dinamina. Stupanj homogenosti je veliina koja pokazuje da li je
okolina relativno jednostavna ili rel. kompleksna)
NAJMANJA
NEIZVJESNOST

UMJERENA
NEIZVJESNOST

UMJERENA
NEIZVJESNOST

NAJVEA
NEIZVJESNOST

Naelo promjene okoline i kompleksnost

razlikujemo 5 konkurentskih snaga:

a) Konkurencija unutar grupacije determinira izbor konkurentske strategije poduzea iji bi
temeljni cilj bio tenja k postizanju trinog uspjeha.
9

b) Pojava novih konkurenata predstavlja prijetnju za postojea poduzea jer izaziva

poremeaj na konkurentskom tritu.
c) Konkurentska snaga supstituta oituje se u postojanju zamjenskih proizvoda na tritu, to
utjee na cijenu naeg proizvoda.
d) Konkurentska snaga dobavljaa dobavljai utjeu na konkurentnost poduzea kvalitetom
svoje robe, tonou isporuke.
e) Konkurentska snaga kupca utjecaj kupca ovisi o odnosima ponude i potranje.
-

Turbulentnost okoline - turbulentnost okoline (situacije koje tome pridonose; org. Rastu i
stvaraju grupe pa su akcije koje vre dovoljno jake da unose nove procese u okolinu,
produbljuju se odnosi izmeu gosp. sfere i drugih sfera ivota, sve vea ulaganja u istraivanja i
razvoj uslijed ega je prisutan pritisak u okolini koji tjera na promjene.

2. Kako poduzee odgovara na utjecaje iz okoline?

Poduzee moe odgovoriti na utjecaje iz okoline s tri temeljna tipa strategija:
I) Neovisna strategija na utjecaje okoline moe reagirati tako da mijenjajui svoje potrebe,
mijenja i poslovnu okolinu. Tri su osnovna tipa te strategije:
konkurentni odgovor
odgovor putem odnosa s javnou i
dobrovoljan odgovor.
II) Kooperativna strategija rije je o koordinaciji akcija dvaju ili vie poduzea, ustanova ili
drugih organizacija u rjeavanju zajednikih problema. Postoje 4 tipa te strategije:
implicitna kooperacija
kontrakting
kooptacija
koalicija.
III) Strategija manevriranja poduzima se kada poduzee nije u stanju generirati dovoljnu potporu
u poslovnoj okolini, pa moe pokuati mijenjati poslovnu okolinu. Razlikuju se 4 tipa te strategije:
1. izbor podruja djelovanja;
2. diverzifikacija (koncentrina, horizontalna i konglomeratska);
3. integracija (spajanje, preuzimanje i pripajanje);
4. divestitura (prodaja jednog ili vie dijelova djelatnosti poduzea).
24. ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST MANAGEMENTA
Etika je filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za
moralno vrednovanje, te zasnovanost i izvor morala.
Drutvena odgovornost podrazumijeva obvezu managementa da pravi izbore i poduzima akcije koje
e pridonijeti i interesima drutva i poduzea. Drutvena odgovornost znai sposobnost razlikovanja
dobrog od loeg, i injenja dobrog.
25. MANAGERSKA ETIKA
S managementa etika uspostavlja standarde u odnosu prema onome to je dobro ili loe u voenju i
donoenju odluka. Bavi se internim vrijednostima koje su dio organizacijske kulture i oblikuje
odluke u vezi s drutvenom odgovornou u odnosu prema externoj okolini.

10

Poslovna etika je nain koncipiranja, sklapanja, komuniciranja i izvoenja poslova u istovremenom

skladu s duhovnim, sociolokim, biolokim i prirodnim zakonitostima ovjeka i okruenja
1. tradicionalne poslovne vrijednosti i norme:
- sloboda pojedinca,
- individualna odgovornost te
- rast (proizvodnost).
2. drutvene vrijednosti i norme:
- dostojanstvo ovjeka,
- zajednitvo i
- pravednost (jednakost)
26. DRUTVENA ODGOVORNOST
U pogledu postavljanja drutvene odgovornosti poduzea, mora se postaviti pitanje:
''Da li je poduzee ekonomski ili socioekonomski entitet?''
Ovisno o odgovoru, razlikujemo dva modela drutvene odgovornosti:
a) STOCKHOLDER model (klasini ekonomski model) polazi od toga da je poduzee u
privatnom ekonomskom vlasnitvu, te da za cilj ima iskljuivo maksimiziranje profita.
b) STAKEHOLDER model (socioekonomski model) polazi od toga da poduzee nema jedan,
ve vie ciljeva, te da treba sluiti cijelom drutvu.
Vrste drutvene odgovornosti poduzea (poredane prema vanosti):
ekonomska biti profitabilan
zakonska potivati zakon
etika biti etian
diskrecijska odgovornost doprinos zajednici i kvaliteti ivota
Strategije drutvene odgovornosti su:
a) opstruktivna poduzea negiraju odgovornost u nastojanju da se odri status quo (najnii
stupanj socijalne odgovornosti)
b) defenzivna strategija poduzea se koriste zakonskim sredstvima i marketinkim akcijama
da bi izbjeglo dodatnu odgovornost
c) adaptivna strategija poduzee prihvaa (esto pod pritiskom) drutvenu odgovornost za
svoje akcije
d) proaktivna strategija poduzee postaje uzor drugima.
27. PLANIRANJE PRIRODA I SVRHA PLANIRANJA
Planiranje je kompleksan proces u kojemu se najprije utvruje vizija poduzea, iz koje se zatim
deducira misija, a iz misije se potom izvode ciljevi za ije se ostvarenje trebaju formulirati
adekvatne strategije.
Planiranje nuno mora dati odgovor na sljedea 3 pitanja:
1. Gdje se poduzee sada nalazi?
2. Gdje se poduzee eli nai u budunosti?
3. Kako tamo stii?
28. TIPOVI PLANIRANJA NAVEDI I OBJASNI
Postoje tri tipa planiranja:
11

1. Jednokratni planovi se izrauju zbog seta ciljeva za koje nije izgledno da e se ponoviti u
budunosti. Razlikujemo dva tipa jednokratnih planova:
a) program odnosi se na provedbu jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu ine neki veliki
pothvat
b) projekt set planova za ostvarenje jednokratnog cilja, a odnosi se na neki konkretni problem
koji treba rijeiti u odreenom vremenskom roku da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova
poduzea.
2. Trajni planovi su planovi koji se odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovito ponavljaju
tijekom planskog razdoblja. Razlikujemo 3 tipa tih planova:
a) politika precizira stavove, naela ili kriterije po kojima e se usmjeravati odluke i akcije u
poslovanju poduzea.
b) Pravila specifini zahtjevi koji ne doputaju slobodu odluivanja.
c) Procedure ine kronoloke sekvence provedbe akcija kojima se detaljno utvruje nain
postupanja u buduim akcijama.
3. Kontingencijski planovi definiraju odgovore poduzea u sluajevima opasnosti ili zapreka.
29. ETAPE PROCESA PLANIRANJA
Etape procesa planiranja su:
Situacijska analiza prethodi planiranju, a svrha joj je da istraivanjem eksternih i internih
faktora omogui poduzeu sagledavanje njegovih mogunosti u buduem razvoju.
Postavljanje ciljeva kljuni element planiranja jer pokazuje kamo poduzee treba stii u
odreenom vremenskom razdoblju.
Razvoj planskih premisa ''U kojoj e eksternoj ili internoj okolini djelovati nai planovi?''
Identificiranje alternativa ''Koje alternative najvie obeavaju u ostvarenju naih ciljeva?''
Evaluacija alternativa ''Koje e nam alternative dati najbolje anse za ostvarenje ciljeva uz
najnie trokove i najvie profite?''
Izbor alternativa selekcija toka akcija koje emo dalje slijediti
Formuliranje izvedenih planova npr. Razvoj novog proizvoda
Izrada budgeta budget dobitka, bilance, toka gotovine i kapitalni budget.
30. ODGOVORNOST ZA PROCES PLANIRANJA
Odgovorni za planiranje su:
a) Odbor direktora utvruje misije, ciljeve i strategije i odgovoran je za njihovu realizaciju.
b) CEO ili predsjednik uprave odgovara za implementaciju definirane strategije i ima najvaniju
ulogu u cjelokupnom procesu planiranja.
c) Izvrni odbor priprema sve potrebne podatke za predsjednika uprave te ocjenjuje razliite
strategijske planove koje isti na temelju tih podataka razrauje.
d) Linijski menaderi su izvor informacija neophodnih za planiranje i nositelji izvrenja planova.
Oni definiraju, analiziraju i preporuuju alternativne programe te izrauju budete, a sve
zajedno nakon odobrenja implementiraju.
e) Individualni planeri su nositelji planiranja u svojim organizacijskim jedinicama.
f) Odjel za planiranje se sastoji od grupe specijalista za planiranje organiziranih u tapske slube
odgovarajuih razina menadmenta, a najblie surauju s menaderima odjela ili sektora.
g) Grupe za planiranje se sastoje od linijskih menadera, a organizirane su prema podrujima
njihove specijalnosti (grupa za planiranje prodaje, grupa za planiranje proizvodnje i sl.)
31. VIZIJA PODUZEA POJAM, KOMPONENTE I NAIN UTVRIVANJA

12

Vizija pretpostavlja sliku idealne budunosti poduzea, odnosno dugoroni eljeni rezultat unutar
kojeg su zaposlenici slobodni identificirati i rjeavati probleme koji stoje na putu njegovog
ostvarenja.
Vizija se sastoji od dvije komponente:
a) Temeljna ideologija definira prirodu i identitet poduzea, a sastoji se od temeljnih vrijednosti i
temeljnih svrha.
b) Predvidiva budunost podrazumijeva predvianje ciljeva na dugi rok i nain njihovog
ostvarivanja.
Vizije poduzea najee se definiraju uz pomo ove 3 metode:
1. Kod samoispitivanja poduzee ispituje samo sebe sve dok ne doe do konanog odgovora tj.
osnovnih vrijednosti od kojih ne smije odstupati.
2. Mars grupu sastavlja vrhovni menadment od posebno izabranih 5 do 7 osoba koje se alje na
neko imaginarno i izolirano mjesto (na Mars) sa zadatkom da tamo osnuju identino poduzee
onome na Zemlji, uz pretpostavku da su izabrane osobe one koje imaju najvjernije shvaanje
temeljnih vrijednosti poduzea, najvii stupanj zajednikih vrijednosti i najvii stupanj
strunosti.
3. Pojedinanim ispitivanjem zaposlenih ispituju se njihovi stavovi i odanost utvrenim
vrijednostima poduzea.
32. MISIJA PODUZEA POJAM, SADRAJ I NAIN UTVRIVANJA
Misija (svrha) oznaava osnovnu funkciju ili zadatak poduzea po kojemu se ono razlikuje od
ostalih poduzea.
Misija se sastoji od:
1. svrhe osnovna funkcija ili zadatak poduzea po kojem se razlikuje od ostalih poduzea
2. strategije konkurentski poloaj i razlikovne sposobnosti
3. standarda ponaanja politike i obrasci ponaanja
4. vrijednosti u to poduzee vjeruje
Sadraj misije podrazumijeva:
protekli razvoj poduzea
tekue preferencije managementa i vlasnika
okolinu u kojoj poduzee egzistira
sredstva s kojima poduzee raspolae
Postoje 3 naina definiranja misije:
1. manageri sami ili uz pomo savjetnika piu izjavu o misiji
2. osniva poduzea tijekom vremena razvija vlastitu poslovnu filozofiju koja polako prerasta
u misiju
3. misija se usmjerava na rjeavanje odreenih problema ijim se rjeavanjem osnauje
prvobitna misija poduzea.
33. CILJEVI PODUZEA POJAM, SADRAJ I BROJ CILJEVA
Newman razlikuje tri vrste ciljeva s obzirom na:
NAMJERU cilj je otvoren, eksplorativan i samodrediv zadatak
USMJERENJE cilj je zadatak odreen po smjeru, ali otvoren po opsegu
REZULTAT cilj je zatvoren, posebno odreeni kriterij, izvana odreen zadatak.
13

Cilj ima 3 osnovna elementa:

mora definirati postojee stanje (poetnu toku)
mora utvrditi konanu toku do koje treba stii
mora nazniti vremenski rok u kojem se treba prijei put od poetne do konane toke.
Prevladava shvaanje o dva temeljna cilja koje poduzee moe imati.
1. opstanak proizlazi iz samog postojanja poduzea
2. razvoj kontinuitet djelovanja poduzea
Ni jedan nije vaniji od drugog, ali je u odreenim prilikama nuno posvetiti veu panju
ostvarivanju jednog od dva temeljna cilja jer ostvarivanje jednog cilja ovisi o ostvarivanju drugog.
34. HIJERARHIJA CILJEVA PODUZEA
Hijerarhija ciljeva predstavlja formalnu povezanost ciljeva izmeu i unutar organizacijskih razina u
poduzeu.
Hijerarhija ciljeva:
1. Socioekonomska svrha
2. Misija
3. Ukupni ciljevi poduzea
4. vie specifinih ukupnih ciljeva
5. divizijski ciljevi
6. ciljevi odjela i uih jedinica
7. individualni ciljevi
35. MANAGEMENT POMOU CILJEVA (MBO)
MBO je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrira mnoge kljune aktivnosti u upravljanju na
sistemski nain i koji je svjesno usmjeren na uinkovito i efikasno ostvarenje organizacijskih i
individualnih ciljeva.
Proces MBO se izvodi u 3 faze:
1. definiranje ciljeva
2. analiza kljunih rezultata i
3. praenje ostvarenja
36. PREDVIANJE OBJASNI POJAM I PRIRODU PREDVIANJA
Predvianje je proricanje, projiciranje ili procjena buduih dogaanja, ili uvjeta u kojima e
poduzee operirati. Razlikujemo 3 klase predvianja:
a) predvianje posljedica nekog budueg dogaaja
b) predvianje vremena dogaaja i
c) predvianje vremenskih serija.
U praksi managerskog predvianja dva su osnovna zahtjeva:
odrediti pravilan smjer buduih dogaaja i
brinuti da su razlike izmeu predvienog i stvarnog dogaaja to manje.
37. METODE PREDVIANJA

14

1. METODA EKSTRAPOLACIJE
Metode ekstrapolacije za predvianje nekog budueg poslovnog dogaaja uzimaju vremensku seriju
dogaaja unatrag najmanje 10 godina (dugorono predvianje) ili 10 ili vie dogaaja iz blie
prolosti kod kratkoronog predvianja.
Koriste se kad se dogaaji mogu izraziti kvantitativno i mogue ih je podijeliti u 4 grupe:
a) metode vremenskih serija
b) metode eksplanacije
c) ekonometrijske metode i
d) monitoring pristup.
2. METODA PROCJENE EKSPERATA
Temelji se na prikupljanju, analiziranju i usavravanju odgovora velikog broja strunjaka na
odreena pitanja iz njihovog djelokruga predvianja. Dijele se u 2 osnovne skupine:
a) individualne procjene eksperata
b) grupne procjene eksperata (delfi metoda, metoda scenarija i utopija metoda).
3. METODA SIMULACIJE
Temelji se na izradi modela pomou kojeg se, mijenjanjem varijabli, simulira ponaanje poduzea u
budunosti.
Izbor izmeu tri navedene metode ovisi o:
sofisticiranosti metode i korisnika
raspoloivosti vremena i resursa
karakteristikama koritenja odluka
raspoloivosti podataka i
zakonitosti podataka.
38. STRATEGIJA POJAM I KOMPONENTE STRATEGIJE
Postoje tradicionalni i moderni pristupi definiranju pojma strategije. Prema tradicionalnom
pristupu:
Strategija je proces odreivanja temeljnih dugoronih ciljeva poduzea,
prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, te izbor resursa potrebnih za postizanje
zacrtanih ciljeva.
Prema modernom pristupu:
Strategija je obrazac u obilju odluka ili akcija.
Razlikujemo 4 temeljne komponente strategije djelokrug, razmjetaj resursa, specifine
kompetencije i sinergija.
39. STRATEGIJSKI MANAGEMENT
Strateki management jo nije jednoznano definiran, ali postoje njegove definicije od brojnih
autora iz kojih se mogu izvui njegove temeljne karakteristike:
-

strat. management je kontinuiran proces koji neprekidno traje u poduzeu

angaman managera u procesu stratekog managementa manifestira se u seriji etapa (analiza
okoline, postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementacija strategije,
kontrola i evaluacija)
u procesu stratekog managementa manageri donose niz odluka sa svrhom ostvarivanja ciljeva
poduzea
15

strateki management mora osigurati da poduzee moe adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje
okoline
proces stratekog managementa je iterativan (poinje s prvom etapom, zavrava sa zadnjom, i
tada opet poinje s prvom.

40. RAZINE STRATEGIJE

1. Korporacijska strategija razvija tzv. Holistiki pristup koji poduzee promatra kao cjeloviti
entitet
2. Poslovna strategija karakteristina je za tzv. multidivizijska poduzea, odnosno ona koja u
svojem sastavu imaju jednu ili vie organizacijskih cjelina od kojih svaka ima svoj biznis
3. Funkcijska strategija karakteristina je za svako poduzee s obzirom da svako poduzee ima
funkciju marketinga, financije, operativa, ljudski potencijali i razvoj.
41. FAKTORI UTJECAJA NA IZBOR STRATEGIJE
Utvrivanje faktora koji utjeu na izbor strategije vri se pomou analiza podijeljenih u 3 skupine.
1. Analiza ope (socijalne) okoline
Najee se provodi PEST analizom koja utvruje prijetnje i prilike iz:
politiko-pravne okoline (P)
ekonomske okoline (E)
socijalno-kulturne okoline(S)
tehnoloke okoline (T).
PEST analiza sastoji se od 2 koraka:
1. identifikacija imbenika koji utjeu na strategiju
2. ocjena imbenika s dva aspekta:
o prijetnje (od 5 do 0), prilika (od 0 do 5)
o vanosti (od 0 do 10)
2. Analiza poslovne okoline
Cilj je utvrditi sve zahtjeve koje e poslovna okolina postaviti pred poduzee. Pri tome se koristi
analizom interesnih grupa i analizom konkurentske okoline.
3. Analiza interne okoline
Daje odgovore na sljedea pitanja:
Ima li poduzee pravi proizvod?
Moe li poduzee biti efikasno i efektivno
Od kojih imbenika zavisi ostvarivanje ciljeva poduzea i moe li poduzee utjecati na njih?
to poduzee moe poboljati?
42. GENERIRANJE ALTERNATIVNIH STRATEGIJA
To je kreativna faza u procesu donoenja odluka u kojoj se istrauju razliite mogunosti
ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri tome se rabe tehnike stimuliranja individualne i grupne
kreativnosti: brainstorming, morfoloka analiza i sinektika.
1. brainstorming sastoji se od formuliranja problema, iznoenja ideja i evaluacije ideje.
2. Morfoloka analiza temelji se na pretpostavci da se meu nizom parcijalnih rjeenja moe
uspostaviti odreena zakonitost, te kao pomono sredstvo koristi morfoloku matricu.
3. Sinektika ima za cilj stvaranje jedne precizne ideje za rjeavanje odreenog problema.

16

43. ODLUIVANJE POJAM I TIPOVI ODLUKA

S procesnog aspekta odluivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogunosti
njihovog rjeavanja.
S aspekta stanja odluivanje se definira kao in izbora jedne od nekoliko potencijalnih alternativa.
Odluka je rezultat procesa odluivanja.
Tipovi odluka se klasificiraju na 3 naina:
1. kao strateke, taktike i rutinske
2. kao rutinske, adaptivne i inovativne, te
3. kao programirane i neprogramirane.
44. MODELI DONOENJA ODLUKA
Razlikujemo dva modela:
1. KLASINI MODEL razvijen na pretpostavci da su manageri logini i racionalni, te da uvijek
donose odluke koje su u najboljem interesu poduzea. Temelji se na sljedeim pretpostavkama:
donositelj odluka djeluje na ostvarenju unaprijed utvrenih ciljeva, pri emu su mogui
problemi precizno definirani i formulirani;
donositelj odluka djeluje u uvjetima sigurnosti;
kriteriji za ocjenu alternativa su poznati.
2. ADMINISTRATIVNI MODEL razvijen na pretpostavci da racionalnost i logika nisu uvijek
sastavni dio procesa odluivanja. Pretpostavke administrativnog modela su:
odluke o ciljevima su neodreene, konfliktne i nema konsenzusa meu menaderima,
menaderi nisu svjesni prilika i problema u okruenju;
ne koriste se racionalne procedure ili su ograniene na jednostavne probleme;
traenje alternativa je ogranieno fizikim, financijskim, ljudskim i informacijskim
resursima;
menaderi su skloniji zadovoljavajuim rjeenjima nego optimalnim.
45. OBJASNI PROCES DONOENJA ODLUKA
Donoenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tok i koji se podvrgava odreenim pravilima.
Moemo razlikovati 3 faze u procesu donoenja odluka:
1. generiranje alternativnih rjeenja - kreativna faza u procesu donoenja odluka u kojoj se istrauju
razliite mogunosti ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri tome se rabe tehnike stimuliranja
individualne i grupne kreativnosti: brainstorming, morfoloka analiza i sinektika.
2. ocjenjivanje alternativnih rjeenja - Ocjenjivanje alternativa vri se na temelju njihovog
doprinosa ostvarenju postavljenih ciljeva. Da bi se ocjenjivanje izvrilo najee se koriste:
a) marginalna analiza analizira odnose ukupnih, prosjenih i graninih veliina.
b) analiza uinkovitosti trokova daje odgovor na pitanje najboljeg odnosa trokova i koristi.
3. selekcija alternativnog rjeenja - razlikujemo tri vrste rjeenja:
zadovoljavajua - u selekciji zadovoljavajueg rjeenja rabe se nekvantitativne, subjektivne
metode
optimalna u selekciji optimalnog rjeenja rabi se metode znanstvenog promatranja i
kvantitativnih mjerenja
17

idealna u selekciji idealnih rjeenja koriste se kombinirane nekvantitativne i kvantitativne

metode.

4 principa formiranja tijeka misaonog procesa:

1. princip evidencije (koristi samo one podatke koje razumom mogu shvatiti i provjeriti)
2. princip analize (svaku tekou ralaniti u svrhu parcijalnog sagledavanja)
3. princip sinteze (sve rijeeno sloiti da se dobije pojam cjeline i povezanosti)
4. princip kontrole (provjeriti evidenciju, analizu i sintezu)
46. PARTICIPACIJA U DONOENJU ODLUKA (GRUPNO ODLUIVANJE)
Najei oblici grupnog odluivanja su:
INTERAKTIVNE GRUPE - ine je zaposlenici poduzea koji se nalaze zajedno i donose odluke, a
imaju specifian dnevni red i cilj. Voa grupe iznese problem koji treba rijeiti, a lanovi grupe
meusobno razgovaraju i raspravljaju o moguim rjeenjima, te nakon nekog vremena donesu
odluku o najboljem.
NOMINALNE GRUPE - da bi se potakla kreativnost svakog pojedinca lanovi grupe djeluju
nezavisno, ime se izbjegava dominacija pojedinaca u grupnoj diskusiji. Tehnika nominalne grupe
je sljedea:
voa definira problem
lanovi generiraju ideje i prezentiraju ih grupi
vodi se raspra o idejama
glasovanje se vri na nain da svaki lan rangira nekoliko najboljih ideja
ideja koja je na taj nain dola na vrh rang liste predstavlja konanu odluku.
DELPHI GRUPE - to su grupe sastavljene od eksperata, te se u procesu donoenja odluka koriste
delphi metodom.
47. TEHNIKE DONOENJA ODLUKA
Za donoenje rutinskih odluka primjenjuju se pravila i procedure rada te umjetna inteligencija. Za
donoenje adaptivnih odluka - analiza kritine toke i tehnika matrice plaanja. Za donoenje
inovativnih odluka - stablo odluivanja i Osborneov model kreativnosti.
1. Pravila i standardne procedure unaprijed pisani postupci donoenja rutinskih odluka.
2. Umjetna inteligencija sposobnost programiranih kompjuterskih sustava da unaprijed
oblikuju funkcije koje obino asociraju na ljudsku inteligenciju.
3. Analiza toke pokria pokazuje odnose izmeu obujma proizvodnje, prihoda, trokova i
profita za poduzee.
4. Matrica plaanja primarno se rabi u sluaju rizika.
5. Stablo odluivanja temelji se na odnosima izmeu strategije i stanja, a rabi se za
kompleksne probleme financija, marketinga i dr.
6. Osborne-ov model kreativnosti usmjerena je na stimuliranje kreacije, razvijanje suradnje i
grupno donoenje inovativnih odluka. Sastoji se od 3 faze: istraivanja problema, otkrivanje
ideja i traenja rjeenja.
48. SISTEMI ZA POTPORU ODLUIVANJU (DSS, GDSS, ESS, )

18

Sustave za potporu odluivanju (DSS) karakterizira kompjutorski zasnovan interaktivan sustav koji
pomae managementu pri rjeavanju onih problema koji nisu svakodnevni, rutinski i dobro poznati.
Razlikujemo 3 komponente DSS-a:
1. baza podataka
2. baza modela
3. sistemski software
Utvrene su 3 razine tehnologije
1. specifini DSS - sastoji od hardvera i softvera koji omoguavaju donositelju odluka
rjeavanje specifinih setova srodnih problema.
2. DSS generator - jezika, korisnikog suelja, te grafikih i izvjetajnih datoteka.
3. DSS pomagala - predstavljaju elemente hardvera i softvera koji olakavaju razvoj SDSS ili DSS
generatora.
supsustavi DSS-a su:
a) supsustav dijaloga s jedne strane se nalazi manager, a s druge DSS
b) supsustav podataka dolazi do povezivanja baze podataka i sustavskog software-a
c) supsustav modela integrira pristup podacima i modele odluivanja.
Sustav za potporu grupnom odluivanju (GDSS) nastaje proirivanjem koncepta DSS-a posebnim
komunikacijskim sredstvima tipa ovjek kompjuter ovjek s namjenom da omogui potporu
donoenju odluke grupe managera.
Mogu se istai 3 esencijalne komponente GDSS-a:
1. interaktivno komunikacijsko suelje (interface)
2. baza podataka i
3. baza modela.
Sustav za podrku vrhovnom managementu (ESS) prilagoen je zahtjevima i vrsti poslovnih odluka
koje se donose na stratekoj razini.
49. ORGANIZIRANJE POJAM I SADRAJ ORGANIZIRANJA
Organizacija se definira kao svjesno povezivanje i meusobno usklaivanje skupine ljudi koji
odgovarajuim materijalnim resursima ostvaruju postavljene ciljeve.
Sadraj organiziranja ine 3 grupe zadataka:
1. projektiranje organizacijske strukture
2. projektiranje sustava upravljanja i
3. projektiranje ekonomskih odnosa u poduzeu.
50. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Organizacijska struktura se definira kao prvi fundamentalni element organizacije poduzea koji se
odnosi na:
organe izmeu kojih je provedena podjela rada
funkcije i zadatke koje takvi organi trebaju izvravati
odnose koji se uspostavljaju izmeu tih organa.
-

19

Oblikovanje organizacijske strukture je postupak u kojem se provodi ralanjivanje ukupnog

zadatka poduzea na pojedinane zadatke. Sastoji se od 3 osnovna zadatka:
1. ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea
2. oblikovanja organizacijskih jedinica i
3. uspostavljanja mehanizama koordinacije.
51. TEMELJNE VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
Vrste organizacijskih struktura klasificiraju se u dvije skupine, i to u:
1. mehanicistike organizacijske strukture i
2. organske organizacijske strukture.
1. Mehanicistike organizacijske strukture su one koje karakterizira:
krutost,
sloenost i formaliziranost,
primjena strogih pravila i usko definiranih zadataka
centraliziranost
podjele rada i specijalizacije
ui raspon kontrole i
vertikalni sustav komuniciranja.
Od mehanicistikih organizacijskih struktura najpoznatija su ova tri oblika:
1. funkcijske organizacijske strukture
2. divizijske organizacijske strukture
3. matrine organizacijske strukture.
2. Organske organizacijske strukture su one koje karakterizira:
niska sloenost,
visoki stupanj slobode,
mali stupanj formalizacije,
decentraliziranost.
Razlikujemo 2 osnovna oblika organskih organizacijskih struktura:
1. procesne organizacijske strukture i
2. mrene organizacijske strukture.
1.
2.
3.
4.
5.

funkcijska svi istovrsni ili slini poslovi

divizijske svi poslovi zajedniki za jedan proizvod ili uslugu
matrine - kombinacija funkcijske i divizijske
procesna grupiranje oko temeljnih procesa formiranjem multidiscplinirarnih timova
mrene autonomne grupe elektriki povezane pomou sredinjeg brokera s kojim ugovaraju
usluge radi profira, lociranost bilo gdje

Tenzorska organizacijska struktura (trodimenzionalna)

- definiraju je najmanje tri dimenzije (funkcije, predmet i teritorije)
- obuhvaa sve dimenzije zadataka poduzea odnosno njegovih organizacijskih jedinica
Inovativna organizacija
Struktura:
nestrukturirana, organska, selektivno decentralizirana, adhokracija;
strunjaci specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima administrativnog osoblja,
operatera i menadera radi provoenja inovacijskih projekata;
20

 koordinacija uz pomo obostranog prilagoavanja (horizontalna koordinacija), poticana od

strane veznog osoblja i menadera, te matrine strukture
Kontekst:
sloena i dinamina okolina, ukljuujui visoku tehnologija, este promjene proizvoda (zbog
jake konkurencije), privremeni i veliki projekti;
tipino mlada, do birokratizacije dolazi sa starenjem;
esta u novim industrijama;

52. ORGANIZACIJSKA KULTURA

53. KULTURA MOI
a) poduzetnika kultura ili kultura moi
- Prisutan utjecaj sredinje figure i ekipe strunjaka oko nje. Sredinja figura je aktivna linost
koja odreuje pravila i procedure te intenzivno komunicira....
b) kultura uloga ili birokratska
- Ljudi se ne promatraju kao pojedinci ve kao nositelji uloga, a naglasak se stavlja na
formalna pravila i procedure.
c) kultura zadatka ili timska
- Mnogo kompetitivnih ljudi koji rade u grupama i projektnim timovima, djelii vjetine i
odgovornosti. Najadekvatniji organizacijski oblik je matrina organizacija.
d) kultura pojedinca
- U prvi plan stavlja individualce, a ne svrhu organizacije. Ovdje je pojedinani talent
najvaniji. Grafiki predstavljamo ga kao galaksiju individualnih zvijezda.
54. RALANJIVANJE UKUPNOG ZADATKA PODUZEA
Zadatak poduzea je kompleksna veliina koja je sastavljena od niza dijelova pojedinanih
zadataka, pa odatle potreba ralambe. Postoji 5 principa ralanjivanja zadatka, i to prema:
- izvrenju - predstavlja podjelu zadatka prema vrstama radnog procesa;
- objektu - predstavlja podjelu zadatka prema vrsti proizvoda ili usluga te prema profitnim
centrima;
- rangu predstavlja podjelu zadataka prema prioritetima, najee na funkciju upravljanja i
funkciju izvrenja;
- fazama princip koji polazi od pretpostavke da se svaki zadatak sastoji od planiranja, izvrenja i
kontrole to provode razliite osobe;
- svrsi - predstavlja podjelu zadataka na primarne (osnovne) i sekundarne
55. PRINCIPI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
Oblikovanje organizacijskih jedinica jo se naziva i departmentalizacija. Koontz i O'Donnell
razlikuju 8 principa oblikovanja organizacijskih jedinica:
1. princip slinosti temelji se na povezivanju slinih poslova u jednu cjelinu
2. princip povezanosti polazi od potrebe da se u istu organizacijsku jedinicu svrstaju razliiti, ali
meusobno uvjetovani poslovi
3. princip najvee uporabe temelji se na tome da se odreene grupe poslova lociraju u onu
organizacijsku jedinicu koja se njime najvie koristi
4. princip posebnog interesa rabi se pri grupiranju poslova koji se do tada nisu obavljali u
poduzeu
21

5. princip razdvajanja temelji se na postavci da se planiranje, izvrenje i kontrola moraju

meusobno razdvojiti.
6. princip autonomije
7. princip adekvatne pozornosti rabi se pri grupiranju tzv. pomonih poslova
8. princip koordinacije dimenzioniranje organizacijskih jedinica se provodi s aspekta broja
zaposlenih. U osnovi, radi se o broju zaposlenih koje moe uspjeno koordinirati jedan manager.
56. EKONOMSKI ODNOSI POJAM I SADRAJ
Ekonomski odnosi su odnosi izmeu organizacijskih jedinica i u pogledu njihove meusobne
razmjene i u pogledu alokacije kapitala. Sutinu ekonomskih odnosa u poduzeu ine:
1. interno trite proizvoda i usluga - rezultira iz injenice da se izmeu dijelova poduzea
odvija odreen transfer finaliteta
2. interno trite kapitala daje odgovor na pitanje kako alocirati kapital na profitne centre
57. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA PRISTUPI ORGANIZACIJI UPRAVLJANJA
Pod upravljanjem se ovdje podrazumijeva upravljaka aktivnost svih aktera u poduzeu usmjerena
k ostvarenju ciljne funkcije poduzea. A ti akteri su: vlasnici-dioniari, management-rukovodstvo i
zaposleni-participati u upravljanju, od kojih svaki imaju svoje specifine ciljeve.
Organizacija upravljanja ima zadau osigurati rjeenja koja e dovesti do:
organiziranog sueljavanja tih aktera i njihovih interesa
meusobnog usklaivanja tih interesa i
organiziranog provoenja i kontrole postavljenih ciljeva.
58. VLASNIKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA
S vlasnikog motrita problem organizacije upravljanja se svodi na pitanje:
''Kako osigurati vlasniku kontrolu nad angairanim kapitalom?''
Odgovor na to pitanje vezan je za organizacijsko-pravni oblik poduzea (javno trg drutvo, d.o.o.,
d.d.).
U inokosnom pod. ovaj problem ne postoji s obzirom da je vlasnik kapitala ujedno i poduzetnik i
radnik i menager.
U partnerskom p. dolazi do podijele rada unutar upravljake funkcije to ovisi o obliku partnerskog
odnosa.
U javnom trgovakom drutvu funkciju upravljanja obavljaju svi partneri pri emu svaki njihov glas
vrijedi jednako bez obzira na funkciju i visinu uloga.
U drutvu s ogranienom odgovornou dolazi do jae diferencijacije u upravljakoj funkciji s
obzirom da se formira skuptina kao vlasniki organ te menadment Dioniko drutvo- dolazi do
potpunog odvajanja na relaciji vlasnik poduzetnik - menager - radnik. Vlasnike funkcije
ostvaruju se pomou, glavne skuptine, upravnog odbora i nadzornog odbora.
59. MANAGEMENTSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA
S motrita managementa, koji se u ovom sluaju tretira kao rukovodni kadar, organizacija
upravljanja ovisi o stupnju podjele rada. to je vea podjela rada, to je vei broj razina
managementa.
AMA (American Management Association) klasificirala je sve razine managementa u tri
hijerarhijske grupe:
22

1. Top Management - odgovorno za ukupni uspjeh poduzea a ine ga: predsjednik upravnog
odbora, predsjednik poduzea, direktori, rukovoditelji centralnih sektora poduzea i
rukovoditelji samostalnih poslovnih jedinica.
2. Middle Management - odgovorno za izvrenje zadataka korporacije koji su delegirani
samostalnim poslovnim jedinicama. Ima pravo i obvezu inicirati definiranje strategije i taktike
ostvarenja ciljeva korporacije, ine ga: manaer inenjeringa, nabave, prodaje, raunovodstva,
izrade, kontrole i odravanja.
3. Supervisory Management - nadzorno rukovodstvo je odgovorno za neposredno izvrenje
radnih zadataka dodijeljenih izvriteljima. Njihove nadlenosti su: odluuju o primanju,
premjetanju, suspenziji, privremenom otkazu, plaama, radnim zadacima; odluuju o
radnom vremenu, prekovremenom radu, rasporedu smjena; samostalno uvode, obrazuju,
motiviraju i pomau podreene, osiguravaju njihov rad; odluuju o obujmu rada.
60. PARTICIPATIVNI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA
U poduzeima razvijenih zemalja participacija zaposlenih u upravljanju se ostvaruje na 3 razine:
1. na razini radnog mjesta zaposleni u radnim grupama sudjeluju u donoenju operativnih odluka
2. na razini pogona nositelj suodluivanja je odreeni organ koji predstavlja radnike (radniko
vijee i sl.)
3. na razini poduzea predstavnici radnika participiraju u odluivanju u nadzornom odboru
poduzea
61. FAKTORI UTJECAJA NA IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NAVEDI
FAKTORE I OBJASNI
Faktori koji utjeu na izbor organizacijske strukture nazivaju se kontingencijskima, od kojih
izdvajamo 4 kljuna:
1. okolina svaka organizacijska struktura je podlona utjecaju stupnja diferencijacije i
integracije s jedne strane, te okoline s druge
2. strategija poduzee na odreenom stupnju razvoja sukladno izabranoj strategiji ima
mogunost izbora odgovarajue organizacijske strukture
3. veliina ukoliko je poduzee vee, utoliko je vie standardizirano i formalizirano
o ukoliko je poduzee vee, utoliko je decentraliziranije
o ukoliko je poduzee specijalizirano, standardizirano i formalizirano, utoliko je stupanj
centralizacije neznatniji
4. tehnologija vii stupanj tehnologije trai demokratsku organizaciju strukture
62. MODEL MULTIFAKTORSKOG UTJECAJA NA IZBOR ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE
Dva su modela multifaktorskog utjecaja na izbor organizacijske strukture:
1. MODEL KRITINE VARIJABLE ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Model utjecaja kritinih varijabli na izbor organizacijske strukture razvili su Ansoff i Brandenburg.
Oni razlikuju 4 tipa organizacijske strukture i 4 kritine varijable:
ORG STRUKTURE
KRITINE VARIJABLE
Funkcijska
efikasnost
Divizijska
operativna elastinost
Elastina
strateka elastinost
Inovativna
strukturalna elastinost
ELASTINOST sposobnost poduzea da racionalno rabi resurse
23

OPERATIVNA ELASTINOST sposobnost poduzea da reagira na utjecaje iz okoline koji se

odnose na kvantitativni aspekt ponude
STRATEKA ELASTINOST sposobnost poduzea da reagira na utjecaje iz okoline koji imaju
kvantitativan i kvalitativan uinak.
STRUKTURNA ELASTINOST sposobnost poduzea da moe provoditi promjene svoje
strukture zbog utjecaja situacijskih faktora.
2. MODEL DVOSTRUKE KOHERENCIJE
Polazi od toga da je efikasnost organizacije u funkciji:
a) koherencije organizacijskih obiljeja i situacijskih (kontingencijskih) faktora
b) koherencije unutar organizacijskih obiljeja.
63. IZBOR PRISTUPA UNAPREIVANJU ORGANIZACIJE
Uslijed stalnih utjecaja iz promjenjivog okruenja, potrebno je kontinuirano unapreivati
organizaciju poduzea kako bi bila usklaena s danim uvjetima. Prilagodba i unapreivanje su esto
manjeg opsega, neto rjee opsega srednjih zahvata, ali treba imati na umu da e se povremeno
morati pristupiti korjenitijim promjenama kako bi se unaprijedila organizacija. Mogue je odabrati
jedan od tri pristupa unapreivanju organizacije:
1. kontinuirano unapreivanje
2. benchmarking i
3. preoblikovanje poslovnih procesa (BPR)
Koji od navedenih pristupa izabrati ovisi od:
stupnja hitnosti rjeavanja problema
obujmu problema
trokovima rjeenja
stavovima managementa o problemu i njegovom rjeenju
64. PRISTUP KONTINUIRANOM UNAPREIVANJU ORGANIZACIJE
Kontinuirano unapreivanje predstavlja skup aktivnosti kojima se, uz sudjelovanje svih zaposlenih,
stalno trae mogunosti poboljanja postojeih procesa.
Provodi se kroz sljedee korake:
1. razumijevanje kupaca - proces kojim treba spoznati koliko su potrebe, oekivanja i elje
kupaca zadovoljene, te utvrditi sposobnost poduzea da ih ispuni.
2. procjenu uspjenosti - proces kojim treba utvrditi sposobnost poduzea da efikasno upotrebi
resurse kojima raspolae.
3. analizu procesa usmjerena na detaljno upoznavanje s tekuim procesom kako bi se mogle
poduzeti mjere unapreenja
4. unapreivanje procesa - uspostavlja takav proces koji e osigurati da se na najbolji nain
zadovolje potrebe kupaca,
5. implementaciju promjene - podrazumijeva aplikaciju oblikovanih rjeenja
6. standardizaciju i monitoring 65. BENCHMARKING PRISTUP UNAPREIVANJU ORGANIZACIJE
Benchmarking pristup unapreivanju organizacije predstavlja metodu unapreivanja rada i
poslovanja koja se temelji na promatranju i uenju od drugih konkurenata s ciljem vlastitog
24

poslovnog usavravanja. To je proces uenja kako biti najbolji, usporeivanjem se izvode zakljuci,
poruke i iskustva drugih. Metodika izvoenja benchmarking pristupa se sastoji od etiri faze:
1. pokretanje benchmarking projekta - poinje donoenjem odluke o njegovom izvoenju,
2. benchmarking analiza - detaljno istrauje vlastito stanje i prouava prednosti drugih kako bi se
usporedbom dolo do spoznaje o promjenama koje treba provesti
3. oblikovanje novih rjeenja - kljuna faza u kojoj se izrauje adekvatno rjeenje kojim se treba
prevladati utvreni raskorak i stei najbolja praksa,
4. aplikacija benchmarking projekta - je faza u kojoj se oblikovan i testiran projekt implementira u
realnu praksu poduzea.
66. BPR PRISTUP UNAPREIVANJU ORGANIZACIJE TEMELJNE FAZE I
POSTUPAK IZVOENJA
BPR kao pristup unapreivanju organizacije predstavlja metodologiju koja se primjenjuje kod
reorganizacije poslovnih sustava i usavravanja poslovanja sa ciljem dramatinih poboljanja
temeljnih poslovnih rezultata. BPR poiva na 4 temelja:
1. priprema za reinenjering - - poinje donoenjem odluke o njegovom izvoenju
2. identifikacija poslovnih procesa - detaljno istrauje vlastito stanje
3. oblikovanje novih procesa - je kljuna faza u kojoj se kreiraju nova rjeenja poslovnih procesa
4. aplikacija oblikovanih procesa - je faza u kojoj se preoblikovan i testiran proces implementira u
realnu praksu poduzea.
67. METODE, TEHNIKE I ALATI BPR-a
Metode BPR-a:
Activity Based Costing (ABC analiza temeljena na trokovima) nova metoda trokovnog
raunovodstva, mjeri trokove specifinih aktivnosti ili etapa tijeka radakoje rezultiraju
proizvodom ili uslugom. Preciznije opisuje ope trokove
Activity Value Analisys (AVA analiza vrijednost aktivnosti) procjena vrijednosti aktivnosti
koji je izvoenjem izraen neki proizvod ili usluga.
Tehnike i alati BPR-a:
dijagramiranje procesa kljuna tehnika, definira proces i poslovne tijekove
CASE alati automatizacija i simplikacija nekih aktivnosti: relacijske baze, omoguava
linearnu, statistiku u deterministiku analizu procesa i izradu modela
Simulacija i simulacijski software modeliranje stohastikih procesa, a rezultat su
kvantitativne procjene inovacije poslova.
68. KADROVIRANJE POJAM I ZNAENJE
Kadroviranje (Human Resource Management HRM) oznauje skup aktivnosti menadmenta koje
su usmjerene na privlaenje, razvoj i odravanje efektivnih kadrova u poduzeu.
Znaenje kadroviranja se manifestira u angamanu managera u realizaciji funkcija kadroviranja s
jedne strane, i u poloaju posebne organizacijske jedinice koja se profesionalno bavi kadrovskim
poslovima.
69. ANALIZA POSLA KAO OSNOVA KADROVIRANJA
Analiza posla definira se kao postupak prikupljanja podataka o poslovima koji se obavljaju u
poduzeu. Prikupljeni podaci slue za izradu opisa posla i specifikacije posla koji su osnova
kadroviranja.
25

Opis posla dokument na koji se, osim ifre i naziva, daje detaljan opis posla.
Specifikacija posla dokument kojim se definiraju zahtjevi koji se postavljaju izvritelju dotinog
posla. Moe biti i poseban dokument, a i dio opisa posla.
70. REGRUTIRANJE KADROVA ocjena tekuih potreba za kadrovima, prognoziranje i
formuliranje strategije kadroviranja
Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvruju potrebe za kadrovima te iznalaze potencijalni
kandidati za slobodna radna mjesta.
Da bi management mogao formulirati strategiju kadroviranja usmjerenu na ostvarivanje prognoze
buduih potreba za kadrovima, mora ocijeniti tekue potrebe za kadrovima. U tu svrhu radi analizu
koja mora dati odgovore na sljedea pitanja:
1. Kojim kadrovima raspolae poduzee?
2. Koji je stupanj kvalificiranosti raspoloivih kadrova?
3. Koji je stupanj kvalificiranosti poslova?
4. Kakva je rasporeenost kadrova po tipovima procesa?
5. Kakva je rasporeenost kadrova po temeljnim grupama poslova?
Kako bi napravili prognozu buduih potreba za kadrovima, potrebno je napraviti analizu ponude, i
to i interne i eksterne.
Za predvianje eksterne ponude najee se koriste metode procjene eksperata (metoda scenarija i
delfi metoda).
Cilj predvianja interne ponude je utvrditi mogunosti zadovoljavanja buduih potreba za
kadrovima iz kadrova kojima poduzee sada raspolae. U tu se svrhu izrauju: tablice osoblja,
pregled kvalifikacija, pregled managementa i karte zamjene.
Management provodi formuliranje strategije kadroviranja koristei se sljedeim opcijama:
a) opcija istog broja zaposlenih (budue stanje zahtijeva isti broj zaposlenih)
b) opcija manjka zaposlenih (budue stanje zahtijeva vei broj zaposlenih)
c) opcija vika zaposlenih (budue stanje zahtijeva manji broj zaposlenih).
71. IZVORI REGRUTIRANJA KADROVA
Kadrovi se mogu regrutirati iz internih ili eksternih izvora.
Interni izvori regrutiranja regrutacija se provodi:
internim oglaavanjem slobodnih poslova neposrednim usmenim kontaktom premjetaj, promaknue
pisanim pozivom obavjetava se pojedine zaposlenike o slobodnim mjestima i poziva da se
prijave
Eksterni izvori regrutiranja regrutacija se provodi putem:
oglaavanja koriste se razliiti mediji tv, radio, tisak, asopisi
agencije za zapoljavanje velika baza podataka, mogu brzo osigurati adekvatan broj radne
snage
obrazovne institucije privlaenje mladih strunih osoba
sindikata takoer imaju znaajnu bazu podataka
-

26

72. SELEKCIJA KADROVA POJAM, SADRAJ I PROCES SELEKCIJE

Selekcija kadrova podrazumijeva postupak izbora izmeu regrutiranih kandidata za jedan ili vie
poslova. Mogue ju je provoditi na dva naina:
ispitivanjem osobina, sposobnosti i znanja kandidata kako bi se utvrdilo koji od njih
zadovoljavaju minimum zahtjeva posla
ispitivanjem osobina, sposobnosti i znanja kandidata koje zahtijeva dotini posao, te rangiranje
kandidata s obzirom na rezultate pokazane na psiholokom ispitivanju.
Selekcija se provodi u etapama. Broj tih etapa ovisi o veliini poduzea, dok je najei broj tih
etapa 10 odluka o zaposlenju; provjera znanja; intervju s neposrednim rukovoditeljem;
preliminarna selekcija; medicinski pregled; ispitivanje podrijetla; intervju u slubi ljudskih resursa;
testovi zaposlenja; kompletiranje dokumentacije o kandidatu i preliminarni intervju.
73. INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMA
Izvori informacija o kandidatima su:
prijava za zaposlenje
molba za zaposlenje
preporuka za prijam na posao
upitnik o opim podatcima
ispitivanje kolskih kvalifikacija
testovi i dr.
74. TESTOVI
Testovi su instrument za ispitivanje znanja i vjetina kandidata. 4 su velike skupine testova vane za
selekciju kadrova:
1. testovi znanja utvrivanje steenih radnih navika, vjetina, znanja kandidata
2. testovi sposobnosti dobivanje latetnim mogunostima kandidata prije uvjebavanja, da
prilikom osposobljavanja stee ili usavri odreene specifine vjetine
3. testovi interesa interes kandidata sukladan uspjenima u obavljanju dotinog posla
4. testovi linosti sloena ispitivanja, adaptacija ovjeka koji dolaze u emocionalnom ponaanju
75. INTERVJU
Ciljno usmjeren razgovor, kojim se ispituje je li kandidat sposoban za obavljanje posla za koji se
prijavio.
Vrste intervjua:
1. Po obliku:
a. strukturirani,
b. polustrukturirani
c. nestrukturirani
2. Po broju sudionika
a. individualni,
b. panel
c. grupni
3. Po uloga u procesu:
a. predliminarni,
b. dijagnostiki,
27

c. prijemni
76. ODLUKA O IZBORU KANDIDATA
Odluka o izboru kandidata je kritina faza u procesu selekcije s obzirom da se izmeu vie
kandidata prijavljenih za dati posao mora izvriti odabir. Prilikom donoenja odluke vodi se rauna
o tome to kandidat moe i to kandidat hoe s obzirom da ta dva faktora neposredno utjeu na
uinak kandidata.
Faktor moe saznaje se iz rezultata testova i verificiranih informacija o kandidatu, dok faktor
hoe saznaje iz intervjua i upitnika za posao.
U razmatranju informacija o kandidatu, a radi saznanja o navedenim faktorima, mogua su dva
pristupa:
1. kliniki pristup donoenja odluke o izboru kandidata polazi o od informacije o kandidatu.
Na temelju toga formira se predstava o kandidatu koja se usporeuje s poslom, te na temelju
te komparacije donosi odluka
2. statistiki pristup donoenja odluke o izboru kandidata, koji se smatra objektivnijim, polazi
od statistike obrade odreenih pokazatelja i njihove vanosti, tri su pokazatelje:
a. stopa selekcije
b. toka prosjeka
c. diferencijalna validnost.
77. SELEKCIJA MANAGERA
U procesu selekcije razmatraju se 3 temeljne kategorije osobina managera, a to su:
1. vjetine pretvaranje sposobnosti i znanja u odreene oblike ponaanja i akcija
2. osobine linosti samopouzdanje, vizija, samouvjerenost
3. motivacija smatra se da je motivacija najvaniji imbenik u obavljanju menaderskog posla
Metode koje se primjenjuju u selekciji managera su:
1. biografija vaan instrument, prezentira profesionalni i radni razvitak kandidata
2. intervju ima vanu ulogu, utvruju se vjetine kandidata za ostvarivanje kljunih
menaderskih funkcija u stvarnoj ili hipotetskoj situaciji
3. upitnici linosti slue za analizu faktora linosti.
4. testovi koriste se za utvrivanje intelektualnih sposobnosti kandidata za menaderske
pozicije
5. ocjena drugih najee se koristi u sluaju internog regrutiranja kandidata za menadersku
poziciju
78. OBUKA KADROVA POJAM, PROCES I METODE OBUKE
Obuka kadrova podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifine vjetine, manje je
orijentirana na osobu, a vie na posao
4 su temeljne faze procesa poduke:
1. identifikacija potreba za podukom
2. planiranje potrebne poduke
3. izvoenje poduke i
4. ocjena provedene poduke.

28

Metode za poduku kadrova dijele se na:

a) metode poduke nemenadera
b) metode poduke menadera
79. RAZVOJ KARIJERE FAZE, PLANIRANJE I PROCES RAZVOJA KADROVA
Planiranje osobne karijere je proces kojim pojedinac identificira i primjenjuje korake za postizanje
ciljeva karijere. Svaki pojedinac mora aktivno i odgovorno promiljati i planirati vlastitu karijeru.
Razvoj karijere pojedinca dijeli se u pet faza:
1. istraivanje - prije ulaska u svijet rada, tijekom osnovne i srednje kole kada je pojedinac
pod utjecajem rodbine, prijatelja, medija i sl.
2. Utemeljenje zapoinje traenjem posla, odnosno dobivanjem prvog posla, uenjem kako se
radi, prvim uspjesima i neuspjesima pa je u ovoj fazi fluktuacija zaposlenika najvea.
3. Sredina karijere je faza u kojoj se veina ljudi preispituje i provodi valorizaciju dosadanjeg
uspjeha (kriza karijere).
4. U kasnoj karijeri kulminiraju znanje, iskustvo i mudrost pojedinca steeni dugogodinjim
radom (uloge savjetnika).
5. Povlaenje je teko za svakoga, a posebno za one koji su imali uspjenu karijeru, jer dolazi
do smanjenja aktivnosti, prenoenja ovlasti na planirane zamjene i priprema za povlaenje.
Planiranje razvoja karijere kao procesa, moe se podijeliti u 7 faza:
1. osobna procjena trita rada
2. postavljanje ciljeva
3. utvrivanje potrebnog znanja i iskustva
4. identificiranje raspoloivih mogunosti zaposlenja
5. razvoj rezimea i popratnog pisma
6. procjena ponude posla
7. promjena karijere.
Proces razvoja kadrova sastoji se od 5 etapa:
1. utvrivanje potreba
2. stvaranje klime za razvoj kadrova
3. utvrivanje uinaka posla
4. utvrivanje individualnih uinaka
5. plan napredovanja
80. METODE PROCJENJIVANJA PERFORMANSI KADROVA navedi i objasni
Metode procjenjivanja performansi kadrova mogu se svrstati u 3 grupe:
1. metode procjenjivanja osobina zaposlenika
2. metode procjenjivanja uinka zaposlenika i
3. metode ocjenjivanja menadera.
1. Metode procjenjivanja osobina zaposlenika jesu :
a) metode rangiranja (obino, grupno i usporedbe u parovima)
b) metode obvezatnog izbora
c) metode skale sudova i
d) metode slobodnog izbora
2. Metode procjenjivanja uinka zaposlenika su:
29

a)
b)
c)
d)

sustavni pristup
metoda kvalifikacije
Ciba-Geigy metoda i
B + F program

3. Metode ocjenjivanja menadera

Sve se navedene metode mogu uporabiti i za procjenu performansi menadera, ali za to ipak postoji
i posebna metoda metoda analize puta.
81. KOMPENZACIJE POJAM, SADRAJ I KARAKTER
Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeu. Te se naknade
obino pojavljuju u ova 3 oblika:
1. plaa 2. nagrade i
3. beneficije.
Plaa je najvaniji oblik kompenzacija i definira se kao: svota novca koju je poslodavac duan
isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona u odreenom vremenu odradila za njega.
Sastoji se od 5 osnovnih komponenti:
1. osnovna plaa
2. stimulativni dio plae
3. dodatci na plau
4. naknade i
5. udio u dobiti.
82. VRSTE KOMPENZACIJA ZA IZVRENI RAD
U kompenzacije za izvreni rad se ubrajaju:
1. osnovna plaa - je osnovni oblik kompenzacija, a na koju se nadograuju svi drugi novani
oblici kompenzacija. Utvruje se postupcima vrednovanja posla:
postupak rangiranja s jednom rang listom za sve poslove tj. zahtjeve
postupak platnih grupa
postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang listom za svaki zahtjev
bodovni postupak.
2. Stimulativni dio plae je onaj kojim se stimulira zaposlenike na odreene rezultate rada.
Razlikujemo:
a) stimulativni dio plae na temelju uinka (proporcionalni, degresivni, progresivni,
diferencijalni);
b) stimulativni dio plae na temelju premija obraunava se na temelju rezultata
ekonomiziranja proizvodnim imbenicima (za koliinu, za kvalitetu, za utede, za
rokove, za iskoritenje, za paljivost i sl.).
3. Dodatak na plau je onaj dio plae koji se isplauje za obavljanje rada u odreenim uvjetima
koji mogu imati tetne posljedice za pojedinca i cijelu radnu grupu.
83. NAVEDI I OBJESNI SISTEME KOMPENZACIJA IZ UDJELA U DOBITI
Postoje 2 osnovna koncepta prvi se temelji na dobrovoljnosti, a drugi na obaveznosti. Sustavi ovih
kompenzacija se mogu klasificirati u 4 grupe:
30

1. Sustavi indirektnog udjela u dobiti se temelje na stimuliranju zaposlenih n tednju

raspoloivih resursa, a razlikuju se dva sustava indirektnog udjela u dobiti:
a) sustav Scanlon orijentiran na smanjenje stvarnih trokova
b) sustav Rucker orijentiran na stimulaciju smanjenja udjela trokova radne snage u
ukupnoj novododanoj vrijednosti.
2. Sustavi direktnog udjela u dobiti se temelje na stimuliranju zaposlenih za ostvarenje to vee
dobiti poduzea. Razlikujemo 3 ovakva sustava:
a) sustav neposredne isplate - zaposlenicima isplauje jednokratno i neposredno s
isplatom dividendi dioniarima.
b) sustav tekuih isplata dio dobiti izdvojen za isplate zaposlenicima unosi u poseban
fond iz kojeg se tijekom godine isplauje zaposlenima uglavnom s ostalim dijelovima
plae.
c) sustav odgoenih isplata - temelji na formiranju fonda u kojem se kumuliraju
izdvajanja iz dobiti namijenjene za isplatu zaposlenima, a isplate se vre s
vremenskom odgodom (dvije ili pet godina) ili u odreenim sluajevima (prestanak
radnog odnosa po volji poduzea, odlazak u mirovinu i sl.).
3. Sustavi dioniarstva zaposlenih se temelje na tenji da zaposlenici postanu suvlasnici
poduzea kako bi se poveala njihova uspjenost rada. Razlikujemo posredne i neposredne
sustave dioniarstva. Mogu se podijeliti na sustave:
a) neposrednog dioniarstva zaposlenih - dionice su individualizirane, odnosno svaki
zaposleni dobiva sva prava koja proizlaze iz posjedovanja dionica i mogunost da ih
proda na tritu kapitala.
b) sustave posrednog dioniarstva zaposlenih - dionice nisu individualizirane nego njima
upravlja kolektivni organ u ime i za raun zaposlenih.
4. Sustavi tednje zaposlenih se temelje na posebnom fondu u kojeg poslodavac izdvaja dio
dobiti, a zaposleni dio svoje plae.
84. NAVEDI VRSTE KOMPENZACIJA PO OSNOVI PRIPADNOSTI PODUZEU
1. Naknade plae kad u trenutku nastupi sluaj (utvren zakonom, kolektivnim ugovorom)
da je zaposlenik stekao pravo da ne radi ili nisu mogli raditi (bolovanje)
2. Novana pomo isplauje se zaposlenima neposredno u novcu nezavisno od izvrenog
rada (kolarina)
3. Razne beneficije razliite pogodnosti koje poduzee prua zaposlenima (jubilarne nagrade,
pokloni djeci, kolektivno osiguranje)
85. MANAGERSKE KOMPENZACIJE
Pomau u odreivanju tipova managera koji su zanimljivi za odreeno poduzee. Dijelimo ih u 2
grupe:
Direktne kompenzacije se sastoje od pet osnovnih dijelova:
1. osnovne plae (sudjeluje s oko 50%, a utvruje se ugovorom u fiksnom iznosu i isplauje
tijekom godine u jednakim obrocima);
2. bonusa ili premije (vezan je uz ostvarenu uspjenost poduzea, a utvruje se na godinjoj
skuptini prilikom donoenja odluka o raspodjeli profita);
3. odgoene kompenzacije (isplata odgoena na neko vrijeme jer se trai potvrda osnove za
nagradu ili potvrda kontinuiteta menaderskog uinka, a moe se isplatiti i u dionicama);
31

4. stok opcijske vrijednosti (isplauje se u dionicama po fiksnoj cijeni, koja je jednaka njihovoj
trinoj cijeni na dan odobrenja, odobrava se na generalnoj skuptini, a oekuje se poveanje
vrijednosti dionica zbog uspjenog voenja poduzea);
5. ostalih oblika kompenzacije.
Indirektne kompenzacije mogu biti novane i nenovane. Od novanih je najznaajnija direktna
isplata odgovarajue novane sume u dionicama poduzea, ime menaderi postaju suvlasnici
poduzea kojim upravljaju. esto su vrijednosti ovih dionica nekoliko puta vee od njihovih plaa i
bonusa. Od nenovanih kompenzacija najvanije su povlastice dodatno mirovinsko osiguranje,
ivotno osiguranje, kua, automobil, funkcije u znaajnijim institucijama i dr.
86. PRIRODA RADNIH ODNOSA
Pod radnim odnosima podrazumijevaju se veze koje uspostavljaju zaposlenici s poslodavcima u
cilju reguliranja meusobnih prava i obveza na osnovi rada. Prije su se ovi odnosi regulirali
ugovorom o radu a zakljuivali neposredno izmeu poslodavca i zaposlenika. Kasnije se u taj
odnos poela mijeati drava ograniavajui autonomiju i zaposlenika i poslodavaca.
Iako se radni odnos uspostavlja zakljuenjem (individualnog) ugovora o radu, ipak su uvjeti pod
kojima e se taj ugovor zakljuiti najveim dijelom odreeni zakonom i kolektivnim ugovorom.
87. SINDIKALNO ORGANIZIRANJE
Sloboda organiziranja zaposlenika je jedno od temeljnih ljudskih prava, a ogleda se u tome da nema
zabrana i ogranienja u pogledu organiziranja zaposlenika, te postoje mjere protiv onih koji bi ta
prava krili.
Sindikati su se najprije organizirali na strukovnom (preuzak, omoguavao je povezivanje samo
kvalificiranih radnika unutar pojedinih struka, to je suavao mo sindikata), a zatim na granskom
principu (ukljuivanje svih profila zaposlenika i njihovo povezivanje na svim razinama to je
omoguilo znaajnu mo sindikata).
Tek granskim organiziranjem bilo je omogueno ostvarenje kolektivnog pregovaranja i
zakljuivanja kolektivnih ugovora o radu.
88. KOLEKTIVNO PREGOVARANJE
Kolektivno pregovaranje predstavlja najznaajniji aspekt radnih odnosa, to je proces u kojem
predstavnici vlasnika menadment, s jedne strane i predstavnici zaposlenika s druge strane,
sklapaju kolektivne ugovore. Ovi se pregovori odvijaju jednom godinje ili jednom u dvije godine
kako bi utvrdili odnose u predmetu pregovaranja za naredno razdoblje.
Pregovaranje se odvija u nekoliko etapa od kojih se izdvajaju etiri osnovne:
a) prikupljanje ideja o novom ugovoru za promjene u ranije sklopljenim kolektivnim
pregovorima moe biti vie razloga poevi od onih koji se odnose na promjene uvjeta, Pa do
onih koji su uvjetovani promjenama u zakonodavstvu. Stoga inicijativa moe potei od
menadmenta i od sindikata
b) stvaranje prijedloga i protuprijedloga nakon prikupljenih ideja o novom ugovoru, razrauje se
formalni prijedlog ili protuprijedlog ugovora, pritom se trae savjeti svih onih koji bi mogli
pomoi u njihovom formuliranju.
c) prvi sastanak na tom sastanku obje strane iznose svoje maksimalistike zahtjeve, iako znaju
da je konano rjeenje blie stvarnom stanju. Ve na prvom sastanku pridodaje se posebna
32

medijska pozornost, pa se sazivaju konferencije za tisak, najavljuju trajkovi, regrutiraju strae

zaposlenika kako bi se stvorio utisak velike bitke koja e se voditi za istaknute zahtjeve.
d) Pregovori daljnji pregovori koji slijede nakon prvog sastanka krenuti u razliitim pravcima to
dakako ovisi o dvije grupe faktora:
a. sastav pregovarake grupe, priroda njihovih ovlatenja i tip organizacije koju
predstavljaju mogue je razlikovati dva ekstremna sluaja: profesionalni pregovarai
ovlateni za zakljuivanje ugovora i orijentirani na suradnju i neprofesionalni pregovarai
ne ovlateni za zakljuivanje ugovora i orijentirani na antagonizam.
b. Postojei odnos izmeu poduzea i sindikata koji se moe javiti s obiljejima izvornog
tipa, poluizvornog tipa i satelitske grupe. Izvorni tip je karakteristian po tome da sindikati
diktiraju uvjete ugovora koje slijede brojni drugi poslodavci, koji sainjavaju satelitske
grupe. Poluizvorni tip odnosa je tamo gdje sindikati nisu snani, ne utjeu na druge, a niti
drugi utjeu na njih u procesu pregovaranja.
89. SURADNJA IZMEU SINDIKATA I MANAGEMENTA
Odnosi izmeu sindikata i menadmenta prolaze kroz razliite faze, a mogu se svesti na 3 osnovne:
1. faza sukoba razdoblje afirmacije sindikata i njegove uloge u kolektivnom pregovaranju,
razdoblje uspostavljanja moi izmeu sindikata i poslovodstva
2. faza podnoenja nastupila je onog trenutka kad je uspostavljena ravnotea moi izmeu
sindikata i poslovodstva. To je razdoblje kad su sindikati izborili svoje mjesto u kolektivnom
pregovaranju a poslodavci dobili garanciju da sindikati nee posezati za drastinim mjerama
3. faza suradnje aktualna faza u kojoj se manifestira, naroito u procesu kolektivnog
pregovaranja i pritubi.
Razlikuju se tri vida suradnje:
1. dobrovoljna suradnja uvjetovana razliitim faktorima kao to je ekonomska situacija, ciljevi
sindikata, stavovi radnika i menadmenta.
2. stimulirana suradnja nastaje u onim situacijama kad odreeni faktori utjeu na suradnju
menadmenta i sindikata npr. u ratu kad drava potie suradnju menadmenta i sindikata radi
optimalnog raspolaganja resursima.
3. neformalna suradnja uobiajeni vid suradnje koji postoji u svakoj situaciji, bez obzira na
formalne odnose izmeu sindikata i menadmenta.
90. MANAGEMENT, VOENJE I VODSTVO
Vodstvo se definira kao proces utjecaja na ljude kako bi pridonijeli ispunjavanju organizacijskih i
grupnih ciljeva.
Voenje se moe definirati kao proces koji je usmjeren na promicanju zajednikih interesa
organizacije. Sastoji se od 4 grupe aktivnosti:
1. motiviranje zaposlenih
2. vodstva
3. interpersonalni procesi
4. komuniciranje.
91. NAVEDI I OBJASNI MODELE PONAANJA LJUDI U ORGANIZACIJI
Organizacijsko ponaanje je disciplina koja izuava oblike ponaanja pojedinaca u organizaciji.
Ono prouava tipove ponaanja ljudi koja znaajno utjeu na uinak zaposlenih, a tu spadaju:
produktivnost rada odnos izmeu stvorenog rezultata i uloenog rada
-

33

absentizam propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na
razloge propusta
fluktuacija proces trajnog odlaska iz organizacije
izuavanje zadovoljstva na radu proces promatranja stupnja zadovoljstva pojedinca i grupe na
radu.

Temelj svakog ljudskog ponaanja je individualno ponaanje koje je uvijek odreeno s 3 osnovne
grupe varijabli:
1. fizioloke varijable obuhvaaju fiziku i mentalnu sposobnost
2. psiholoke varijable percepcija, stavovi, linost, uenje i motivacija
3. varijable okoline obitelj, kulturu i socijalnu klasu.
92. MOTIVACIJA POJAM I PRISTUP MOTIVACIJI
Motivacija se u najopenitijem smislu definira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava
ciljno ponaanje ljudi. Na motivaciju utjeu brojni faktori, a Porter i Miles posebno naglaavaju ove
3 grupe:
1. individualne karakteristike potrebe, vrijednosti, stavovi koje ima pojedinac
2. karakteristike posla oznauju atribute posla
3. organizacijske karakteristike oznauju pravila i procedure, praksu managementa i sustav
nagrada kojima se pridonosi efikasnosti poduzea.
93. TEORIJE MOTIVACIJE NAVEDI I OBJASNI
1. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE
Sadrajne teorije motivacije su orijentirane na utvrivanje varijabli koje utjeu na ponaanje
naglaavajui prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju elje ije
zadovoljenje zahtijeva odreene akcije da bi se postigao konani cilj, a to je zadovoljenje potrebe.
Teorija hijerarhije potreba (Maslow)
Temelji se na kompleksnosti ljudske linosti i potreba koje su hijerarhijski struktuirane. Maslow je
potrebe grupirao u sljedeih 5 grupa (prema vanosti):
1. fizioloke potrebe (hrana, voda)
2. potrebe za sigurnou (stan, zdravlje)
3. potrebe za ljubavlju
4. potrebe za tovanjem (samopotovanje i potovanje drugih)
5. potrebe za samopotvrivanjem (osobni razvoj)
Teorija tro-stupanjske hijerarhije (Alderfer)
ine je 3 osnovna elementa:
1. egzistencijalne potrebe
2. potrebe povezanosti i
3. potrebe rasta i razvoja
Teorija motivacije postignua (McCllelland i Atkinson)
Temelji se na potrebi za postignuem, koji je rezultat djelovanja dviju sila elje za uspjehom i
elje da se izbjegne neuspjeh.
Dvo-faktorska teorija motivacije (Herzberg)
Temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji imbenika za rad, a mjeri se zadovoljstvom rada.

34

Teorija motivacije uloga

Temelji se na prouavanju motivacije na konceptu u kojem se potrebe promatraju s aspekta
razliitih tipova poslova, odnosno uloga.
2. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE
Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan imbenik objanjenja radne
motivacije, te ukljuuju u analize i druge imbenike, kao to su percepcije, oekivanja, vrijednosti i
njihove interakcije.
Vroomov kognitivni model motivacije
Ova teorija je usmjerena na traenje odgovora na pitanje:
''Zato pojedinac u konkretnoj situaciji izabire neke alternative ponaanja, a druge odbacuje''
Porter-Lawlerov model oekivanja
Prema njima motivacija je samo jedan od imbenika radnog ponaanja, ukljuujui tu i sposobnosti
i karakteristike pojedinaca.
Lawlerov model oekivanja
Ovo je samo modificirani prethodni model u kojem su bitna ova 3 faktora:
1. oekivanje da je mogue uspjeno obaviti zadatak veim zalaganjem
2. vjerojatnost da e za uspjeno obavljeni zadatak slijediti nagrada
3. privlanost nagrade pojedincu
Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni
Polazi od koncepta u kojem promatra odnos pojedinca i organizacije. Na jednoj strani pojedinac
ulae svoja znanja i iskustvo, a na drugoj strani za to od organizacije dobiva razliite kompenzacije.
3. TEORIJA POJAANJA POSLA
Trai odnose izmeu ponaanja i posljedica tog ponaanja, a svaki tip pojaanja je odgovor na neki
ugodni ili neugodni dogaaj. Pri tome se koristi vie tehnika i alata:
1. pozitivno pojaanje je menaderska tehnika gdje se zaposlenike pohvaljuje i nagrauje,
zaposlenik radi neto dobro i treba ga nagraditi jer e nagrada utjecati na porast boljeg
ponaanja to ini pojaanje motivacije;
2. uenje uklanjanjem je menaderska tehnika gdje se zaposlenik zbog saznanja da e biti kanjen
ne dovodi u neugodnu situaciju, to je uklanjanje neugodnih posljedica, a naziva se i negativno
pojaanje;
3. kanjavanje je menaderska tehnika gdje se zaposleniku uvijek namee kazna za negativni
rezultat, to je kazna to slijedi zaposleniku kada ne izvri zadatak ili ga ne izvri korektno;
4. utrnue je menaderska tehnika gdje se zaposleniku smanjuje mogunost da ponovi loe
ponaanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponaanje due vrijeme nije promijenilo i
najvjerojatnije se u budunosti nee promijeniti.
94. POJAM I SADRAJ REDIZAJNIRANJA POSLA ZA MOTIVACIJU
Redizajniranje posla je proces kojim se preispituje postojei sadraj posla, njegove funkcije i
socijalni odnosi, te vri njegovo ponovno oblikovanje. U tom procesu treba uzeti u obzir razlike u
poslovima, a koje se manifestiraju u sljedeem:
rutinski nerutinski poslovi
razlike izmeu poslova irokog i uskog djelokruga
razlike u ogranienju procedure izvravanja posla
grupno obavljanje posla individualno obavljanje posla.
35

95. MJERENJE MOTIVACIJE

Mjerenje motivacije ima znaajnu ulogu u procesu ostvarivanja efikasnog menadmenta. Radi se o
tome da svaka dijagnoza uzroka ostvarene efikasnosti rada zahtjeva i propitivanje motivacije za rad
ne samo menadera nego i svih zaposlenih u poduzee. To saznanje dragocijeno je za predlaganje
mjera unaprijeenjas obzirom da i te mjre moraju polaziti od efikasne motivacije za njihovim
ostvarenjem, u protivnom e ostati neostvarene. Isto tako, mjerenje motiviranosti moralo bi usljediti
kao instrument analize i valorizacije izvedenih mjera poboljanja rada i poslovanja, kako bi se
moglo suditi o ispravnosti tih mjera. To je u izvjesnom smislu povratna veza ka novom radnom
ciklusu u koji se moe ui sa ili bez novih poboljanja rada.
96. MJERENJE ZADOVOLJSTVA
Motivacija predstavlja poriv da se ostvari neka elja, odnosno da se postigne odreeni rezultat, dok
se zadovoljstvo javlja kao impliciran postignuem tog rezultata. Drugim rijeima, motivacija
implicira poriv ostvarenju rezultata, a zadovoljstvo je posljedicaostvarenja tog rezultata. Sa
stajalita menadmenta mogue su 4 kombinacije motivacije i zadovoljstva
1. MVZV - najbolja kombinacija, to znai ne samo dobro izvrena selekcija, ve da je odabran i
adekvatan koncept motivacije
2. MnZn najgora kombinacija, pokazuje da nije izvrena adekvatna selekcija, niti je izvren
adekvatni izbor koncepta motivacije
3. MVZn pokazuje da je zaposlenik visoko motiviran za posao kojega obavlja, to je
posljedica adekvatnog izabranog koncepta motivacije. Njegovo nezadovoljstvoposlom
uvjetuje da e dotini traiti promjenu tog posla unutar ili van poduzea
4. MnZV pokazuje da je zaposlenik zadovoljan poslom koji obavlja, ali je nedovoljno
motiviran. To e zahtjevati da menadmet razmotri postojei koncept motivacije te izvri
njegove promjene
ZADOVOLJSTVO
visoko
nisko
MOTIVACIJA

visoko

MVZV

MVZn

nisko

MnZV

MnZn

Odnos zadovoljstva i motivacije

97. VODSTVO POJAM I SADRAJ VODSTVA

Vodstvo je proces u kojem jedna osoba utjee na razmiljanje i ponaanje drugih osoba. Proces
vodstva se sastoji od 4 kljune varijable:
1. voa
2. sljedbenici
3. ciljevi i
4. okolina
98. VOA POJAM I OBILJEJA VOE
Voa je osoba koja utjee na ostale lanove grupe, odnosno voa je osoba koja pokree, planira i
organizira akcije, a pri tome i utjee na sudbinu ostalih.
Obiljeja dobrog voe su (prema Hellriegelu i Slocumu):
ovlast da svoju mo podijeli sa drugima
36

intuicija u anticipiranju promjena

samorazumijevanje koje mu omoguava da sagleda svoje prednosti i slabosti
vizija koja mu omoguuje da percipira bolju radnu okolinu
podudaranje vrujednosti ukljuuje sposobnost voe da uskladi vrijednost poduzea s
vrijednosti pojedinca

99. NAVEDI I OBJASNI MODELE VODSTVA

1. Modeli osobina - razvoj ovog modela proao je kroz 3 faze:
1. teorija velikih ljudi voe se raaju, a ne stvaraju
2. rani profil osobina uspjean voa ima odreene osobine, a organizacijska efikasnost e biti
bolja ako se za vou izabere osoba koja ima poeljne kvalitete i osobine
3. suvremeni profil osobina uspjeni voa posjeduje sljedee kompetencije: upravljanje
panjom, upravljanje znaenjem, upravljanje povjerenjem i upravljanje sobom.
2. Bihevioralni modeli
Utemeljeni su na istraivanju ponaanja vodstva, a koje rezultira razliitim stilovima vodstva:
1. model autokratsko-demokratskog vodstva
2. model vodstva orijentiran na varijable zadatak-ljudi
3. Kontingencijski modeli
Temelje se na postavci teorije kontingencije po kojoj se uspjenost vodsvta temelji na faktorima ire
radne situacije. To zna i da se unaprijed ne moe rei koji e stil biti uspjean, ve to ovisi o
konkretnoj situaciji.
Najpoznatiji kontingencijski modeli su: Fiedlerov model; House-Mitchelov model put-cilj; Vroomyettonov model odluka.
a) Fiedlerov model
Bavi se pitanjem: ''U kojoj e situaciji odreeni oblik vodstva biti najuspjeniji?''
Razlikuje 3 glavna situacijska faktora koji utjeu na efikasnost vodstva, a to su:
I)
odnos voe i lanova grupe
II)
struktura zadatka
III)
pozicija moi
b) Houseov model put - cilj
Pokazuje da uspjeni voa razjanjava putove kojima podreeni mogu postii visoku satisfakciju
poslom i visoke performanse. Voa to osigurava:
I)
razjanjenjem percepcije podreenih o ciljevima rada
II)
povezivanjem znaenja nagrada s postignuem ciljeva
III)
objanjenjem kako se ciljevi i eljene nagrade mogu ostvariti
c) Vroom Yettonov model odluka
Model se temelji na pretpostavci da su managerske odluke pod utjecajem prirode problema kojeg
treba rijeiti, raspoloivosti informacija o tom problemu i razine participacije podreenih u
rjeavanju tog problema. Uspjenost managera ovisi o tome donosi li on prave odluke, te koriste li
se njima prave osobe.
37

100. SUVREMENI PRISTUPI VODSTVU

1. Transakcijski pristupi
Transakcijski voa je onaj koji:
postavlja razumne ciljeve
podreenima prua svu pomo, savjete i resurse koji su im potrebni za ispunjenje postavljenih
ciljeva
2. Karizmatski pristupi
Karizmatskog vou karakterizira: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalno ponaanje i
kreiranje promjena.
3. Transformacijski pristupi
Transformacijski voa je ona osoba koja je u stanju izmijeniti osnovne stavove podreenog osoblja,
a da bi poveao predanost organizaciji. Karakteriziraju ih ove osobine. Karizma, vizija, te
razumijevanje i suosjeanje s radnicima i njihovim problemima.
4. Interaktivni pristupi
Interaktivni voa je sklon konsenzusu i participaciji. Smatra da zaposlenici ostvarivajui ciljeve
poduzea, ostvaruju i svoje vlastite ciljeve.
5. Usluni pristupi
Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako toliko kao i to
zaposlenik postoji da obavi svoj posao. Usluni voa djeluje na 2 razine:
ostvarenja ciljeva i potreba podreenih
ostvarenja svrhe organizacije.
101. GRUPE POJAM I VRSTE GRUPA U PODUZEU
Grupa se definira kao dvije ili vie individua u slobodnoj interakciji, a koje dijele zajedniki
identitet i ciljeve. Razlikujemo formalne i neformalne grupe.
Formalne grupe su dio formalne organizacijske strukture poduzea koje se formiraju da bi izvrile
ukupan zadatak poduzea. U formalne grupe ubrajamo:
a) vertikalne grupe sastavljene od menadera i njihovih podreenih u formalnom lancu
zapovijedanja
b) horizontalne grupe sastavljene od grupe zaposlenika iz iste organizacijske jedinice, ali iz
razliitih podruja rada
c) grupe za specijalne svrhe formiraju se izvan formalne organizacijske strukture radi izvoenja
projekta specijalne vanosti ili kreativnosti
d) samoupravne grupe formalne grupe u koje se ukljuuju zaposleni radi njihove participacije u
odluivanju i upravljanju vlastitim poslom, a s ciljem unaprjeenja performansi.
Neformalne grupe se formiraju spontano i neplanirano, kao rezultat personalnih interakcija.
Razlikujemo dva tipa neformalnih grupa:
a) s obzirom na socijalne interakcije interesne i prijateljske grupe
b) s obzirom na strukturu lanstva horizontalne, vertikalne i mjeovite grupe.

38

102. PROCES FORMIRANJA GRUPE

Formiranje grupa je proces u 6 stadija:
1. Orijentacija neovisnost oko ciljeva, moi i interpersonalnih odnosa je visoka, pa grupa
prihvaa svakog vou koji se pojavi na ovom stadiju njezina razvoja
2. Konflikt i osporavanje s vremenom ciljevi, distribucija moi i interpersonalni odnosi postaji
jasniji pa pojedinci nastoje pridobiti lanstvo za svoje alternativne pravce djelovanja pri emu
nastaje borba za kontrolu nad grupom.
3. Kohezija promjena moi, zaete u prethodnoj fazi, sada se zavravaju pod novim vodstvom i
uz novi konsenzus o autoritetu, strukturi i procedurama, to stvara osjeaj ukljuenosti svih
lanova.
4. Obmana iskustvo iz prethodne faze stvara osjeaj da se problemi mogu rijeiti, pa u
participaciji lanovi grupe vide harmoniju grupe
5. Razoaranje kada lanovi grupe vide da su njihova oekivanja neostvarena
6. Prihvaanje nakon razoaranja lanovi grupe vide da su njihova oekivanja nerealna, pa se
stoga i sami korigiraju adaptirajui svoja oekivanja stvarnosti.
103. NAVEDI I OBJASNI TEMELJNE KARAKTERISTIKE GRUPE
a) VELIINA GRUPE vee grupe se smatraju pogodnijima za agresivnije rjeavanje problema,
dok manja grupa omoguuje vei stupanj intimnosti lanova. Ustaljeno je miljenje da savrenu
grupu ini 7 lanova.
b) STRUKTURA ULOGA pokazuje poloaj svakog lana u procesu ostvarivanja njezinih ciljeva
c) NORME PONAANJA standardi ponaanja koje grupa prihvaa za svoje lanove
d) KOHEZIJA GRUPE stupanj lojalnosti i povjerenja lanova prema grupi.
e) VODSTVO GRUPE uloga voe je da podupire integraciju grupe, stimulira raspru, kreira
svijest o problemima, te detektira kada je grupa spremna rijeiti problem.
104. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA INTERPERSONALNI I GRUPNI KONFLIKT
Konflikt je nesklad izmeu dviju ili vie osoba ili grupa. U poduzeu nastaje izmeu zaposlenika,
radnih grupa ili organizacijskih jedinica.
Tehnike upravljanja konfliktima se svrstavaju u 2 skupine:
tehnike rjeavanja intergrupnih konflikata
tehnike simuliranja intergrupnih konflikata.
105. SISTEM KOMUNICIRANJA U PODUZEU objasni sadraj, navedi nositelje, oblike i
putove komunikacija
Komuniciranje se definira kao proces prijenosa informacija od jedne osobe drugoj.
Sadraj komunikacija su podatci, tj. informacije koje kolaju komunikacijskim kanalima. Podatak se
definira kao iskaz dan izjavnom reenicom, a informacija kao podatak koji primatelju posreduje
neku relevantnu novost.
Nositelji komunikacija u poduzeu su zaposlenici poduzea. Isti se pojavljuju u dvostrukoj ulozi
ulozi emitera i receptora.
39

Dva su osnovna oblika komunikacije koja se primjenjuje u praksi managementa: pisani i usmeni.
Putovi komunikacija oznauju postupak i redoslijed u prenoenju informacija izmeu pojedinaca i
organizacijskih jedinica. Razlikujemo formalne (vertikalni i horizontalni) i neformalne putove.
106. KONTROLIRANJE POJMOVNA ODREENJA
Kontroliranje, kao managerska funkcija, je managerski proces kojim se odgovarajuim
managerskim aktivnostima provodi sustav mjerenja i korekcije oekivanih rezultata.
Planiranje i kontrola su vezane na nain da meusobno ine cjelinu, ali u sutini planovi ine jednu
stranu, a kontroliranje drugu stranu menaderskog procesa.
107. PROCES KONTROLIRANJA
Proces kontroliranja, prema Griffinu, se provodi u 4 etape:
1. Postavljanje standarda se temelji na formulaciji planova. Standardi predstavljaju kriterij
uinkovitosti, odnosno toke izdvojene u cjelokupnom procesu planiranja i kojima se provodi
mjerenje uinkovitosti te omoguuje menaderima da bez nadziranja svakog koraka u procesu,
pravovremeno dobiju signale o odvijanju pojedine aktivnosti.
2. mjerenje performansi - je postupak kojim se utvruje da li su postavljeni standardi i planovi
ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je dolo do eventualnih odstupanja. Da bi se
mjerila uinkovitost potrebno je osigurati odgovarajue informacije o tome to je ostvareno, a
to nije. Zbog efikasnosti mjerenja uinkovitosti, prikupljanje i obrada informacija mora imati
svoju dnevnu, tjednu, mjesenu i godinju dinamiku, a prikupljene informacije se obrauju tako
da budu mjerljive i usporedive s postavljenim standardima.
3. usporeivanje performansi sa standardima je postupak u kojemu se usporeuju prikupljeni
podaci o performancama sa standardima tih performanci. Svrha ove komparacije je utvrditi:
a) odstupanje ostvarenja od standarda
b) veliina ostvarenja od standarda
c) razloge ostvarenja od standarda
Odstupanja od standarda mogu biti pozitivna i negativna, a njihova se veliina moe kretati u
tolerantnim i netoleratnim granicama.
4. ocjena performansi i poduzimanje akcija - je zavrna etapa procesa kontroliranja, a njom se
vri ispravak odstupanja od standarda i planova. Otklanjanje odstupanja se moe vriti na vie
naina. Ovisno o uzrocima odstupanja, korekcije mogu biti usmjerene na promjene planova,
promjene organizacije, kadrovske promjene ili promjene stila voenja. Odstupanja se mogu
otkloniti i boljim rukovoenjem, detaljnijim informacijama ili primjenom uinkovitijih tehnika
voenja. Odreeni standardi se mogu mijenjati u sluajevima kada su nerealno postavljeni.
108. SISTEMI KONTROLE
Razlikujemo 2 osnovna sustava kontrole:
1. Sustav izvanorganizacijske kontrole
2. Sustav organizacijske kontrole
To je sustav kontrole koji funkcionira izvan poduzea, a ine ga mehanizmi trita koji preko
djelovanja ponude i potranje pokazuju je li poduzee prihvatila njegova okolina i u kojoj mjeri. Ti
se mehanizmi nazivaju trina kontrola.
40

3 su opa oblika trine kontrole:

I)
trina cijena dionica ako cijene dionica porastu u odnosu na njihovu nominalnu
vrijednost, to je znak da je management odabrao prave ciljeve
II)
stopa povrata kapitala pokazuje sposobnost poduzea da u danom roku povrati uloeni
kapital investitora
III)
transferne cijene trino i trokovno utemeljene cijene.
2. Sustav organizacijske kontrole
Primjenjuje se u svim sluajevima kada nije mogue primijeniti izvanorganizacijsku kontrolu.
Razlikujemo 2 tipa te kontrole:
I)
Birokratska kontrola formalno strukturirano ureenje ponaanja pojedinaca i grupa u
poduzeu. Ponaanje se regulira opsenim sustavom pravila i procedura.
II)
Kontrola grupe neformalno strukturirano ureenje ponaanja pojedinaca i grupa u
poduzeu. Ponaanje se regulira grupnim normama, korporacijskom kulturom i
samokontrolom.
109. RAZINE KONTROLE PODUZEA
Razlikujemo 4 razine kontrole:
1. kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na
svome radnom mjestu
2. kontrola na funkcijskoj razini gdje razlikujemo 6 razliitih tipova kontrole za 6 poslovnih
funkcija istraivanje i razvoj (kontrola grupe) prodaja (kontrola outputa) material
management (kontrola inputa operatika (kontrola outputa) ljudski resursi (birokratska
kontrola) financije i raunovodstvo (birokratska kontrola).
3. kontrola na divizijskoj razini koja je esto nazvana poslovna razina s obzirom da se na toj
razini formiraju poslovne jedinice kao to su profitni centri, investicijski centri. Na ovoj se
razini integriraju funkcijske aktivnosti radi ostvarenja strategijskih ciljeva
4. kontrola na korporacijskoj razini - poduzee treba izabrati organizacijsku strukturu koja e
mu omoguiti da operira efikasno u brojnim razliitim poslovima. Poduzee najee bira
jedan od modela multidivizijske strukture u zavisnosti o tome radi li se o nepovezanoj ili
povezanoj integraciji ili vertikalnoj.
110. MJERILA PERFORMANSI KAO ASPEKT FUNKCIJE KONTROLIRANJA NAVEDI
I OBJASNI
Mjerila performansi su oni pokazatelji u kojima e se izraavati uinkovitost poslovanja.
Razlikujemo:
1. mjerila korporacijskih performansi - pokazatelji kojima se mjeri uspjenost poduzea kao
cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veliini.
2. mjerila performansi divizijskih jedinica - poduzea organizirana na divizijskom naelu imaju
organizacijske jedinice koje imaju status kvazi-poduzea. Unutar tih kvazi-poduzea formiraju
se razliiti oblici uih centara odgovornosti:
a) trokovni centri
b) prihodni centri
c) profitni centri
d) investicijski centri

41

S aspekta kontrole vrednuju se performanse svakog centra pojedinano, te se na toj osnovi mjeri
njihov doprinos korporacijskom uspjehu.
3. mjerila performansi funkcijskih jedinica - za svaku od funkcijskih razina mogue je oblikovati
brojna mjerila performansi.
4. mjerila individualnih performansi - orijentirana su na utvrivanje uinka koje pojedinci ostvare
obavljajui dodijeljene im zadatke.
111. OPERACIJSKI MANAGEMENT POJAM I KARAKTERISTIKE
Operacijski menadment je sistemsko upravljanje i kontrola procesa transformacije inputa u output.
Po sadraju obuhvaa dizajniranje operiranje i kontroliranje proizvodnog sistema u poduzeu.
Njegova se vanost manifestira u sljedeem:
1. proizvodnja sredinja organizacijska funkcija
2. proizvodna funkcija odreuje tijekove resurse kroz organizaciju
3. drutvo zavisi od outputa proizvodnih poduzea
4. proizvodna funkcija je povezana s mnogim ozbiljnim problemima kao to su nedostatak
resursa, inflacija i opadanje proizvodnosti.
Sistem operacijskog menadmenta ukljuuje 4 komponenti:
1. okolina -u kojoj se odvija transformacijski proces
2. input resursi razliite naravi ljudski, materijalni, energetski, informacijski i novani
3. transformacijski proces ine aktivnosti kojima se input transformira u output.
4. output - ine dobra i usluge koji se u operacijskom menadmentu obino nazivaju
proizvodom
112. METODE I TEHNIKE KONTROLE
Razlikujemo metode:
1. financijske kontrole
2. kontrole operacija
3. kontrole marketinga i
4. kontrole ljudskih resursa
113. METODE FINANCIJSKE KONTROLE
To su: budetska kontrola, financijski izvjetaji, Cash
financijska revizija.

management, financijski indikatori i

BUDETSKA KONTROLA
Budetiranje je proces istraivanja seta planiranih aktivnosti u numerikim izrazima. Razlikujemo
sljedee vrste budeta:
a) s obzirom na budetsko razdoblje
b) s obzirom na obuhvat razine aktivnosti
c) s obzirom na njihov sadraj
d) s obzirom na nain izraavanja budetskih veliina
FINANCIJSKI IZVJETAJI iskazuju neke aspekte financijskih prilika u poduzeu, a koje se daju
putem bilance i iskaza dobitka gubitka.

42

CASH MANGEMENT sustav upravljanja gotovinom u svrhu njezinog to boljeg koritenja.

Glavni instrument Cash Managementa je budet gotovine (dokument u kojemu su utvreni svi
priljevi i odljevi novca u planskom razdoblju).
FINANCIJSKI INDIKATORI razliiti pokazatelji koji se raunaju na temelju podataka iz
financijskih izvjetaja. Razlikujemo pet glavnih tipova:
a) pokazatelje profitabilnosti
b) pokazatelje likvidnosti
c) pokazatelje financijske poluge
d) pokazatelje aktivnosti i
e) pokazatelje investiranja
FINANCIJSKA REVIZIJA je orijentirana na neovisnu procjenu financijskog, raunovodstvenog i
operativnog sustava poduzea. Razlikujemo dva tipa financijske revizije:
a) eksterna revizija provode je eksterni eksperti
b) interna revizija provode je interni eksperti.
114. METODE KONTROLE OPERACIJA
Orijentirane su na kontrolu neposrednog procesa transformacije inputa u output, s ciljem osiguranja
kvalitete output-a. Razlikujemo:
1. s obzirom na objekt kontrole:
kontrola sirovina i materijala
kontrola operacija
kontrola dijelova
kontrola gotovih proizvoda
kontrola opreme
2. s obzirom na faze izvoenja operacije:
ulazna kontrola
meufazna kontrola
zavrna kontrola
3. s obzirom na stupanj obuhvatnosti:
totalna kontrola
statistika kontrola (kontrola operacija u tijeku i kontrola zavrne operacije)
115. METODE KONTROLE MARKETINGA
Usmjerene su na kontrolu marketinke funkcije u poduzeu. Razlikujemo 4 vrste marketinke
kontrole:
1. kontrola godinjeg plana
2. kontrola profitabilnosti
3. kontrola djelotvornosti
4. strateka kontrola
116. METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA
Trebaju osigurati efikasan ciklus angairanja, razvoja i koritenja ljudskih resursa u skladu sa
stratekim planovima poduzea. Razlikujemo dvije vrste metoda:
1. procjena performansi i
2. analiza kljunih pokazatelja ljudskih resursa.
43

117) MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM (MIS) pojam i karakteristke

Management information systems (MIS) moe se definirati kao integrirani sistem korisnik-stoj koji
slui za osiguranje informacija za potporu operacijama, menadmentu,analizi i funkcijama,
donoenja odluka u poduzeu koritenjem kompjutorskog hardvera i softvera, manualnih procedura,
modela za analizu,planiranje, kontrolu i donoenje odluke te baza podataka. Prema tome, globalno
bi se mogle eksplicirati etiri temeljne karakteristike MIS-a, a to su:
a) sistem korisnik kompjutor - osigurava da se optimalno koriste mogunosti oba lana kako
kompjutora, tako ovjeka, pri tome e neke zadatke bolje obavljati kompjutor, a neke ovjek
b) integrirani sistem interakcija kompjutora i korisnika olakana je pomou adekvatne ulaznoizlazne jedinice, kao to je interaktivni terminal.
c) Sistem zasnovan na bazi podataka baza je osnova svakog informacijskog sistema, pa tako
MIS-a, koji osigurava relevatne informacije. Na taj nain podaci iz baze podataka biti
raspoloivi korisnicima veoma je znaajn, a da se njime ne bi upravljalo. Stoga je razvijen
poseban softver koji slui za kreiranje i upravljanjem bazom podataka Data Base Management
Syistem (DBMS)
d) Sistem zasnovan na bazi modela obrada i prezentacija podataka iz baze podataka usmjerena na
potporu menadmentu za donoenje odluka. Da bi se to uspjeno obavilo nuno je koristiti neke
modele odluka koji se mogu aktivirati u svakoj fazi donoenja odluka
118) BAZE PODATAKA KAO POTPORA MENADERSKOM ODLUIVANJU
Baza podataka predstavlja moderni pristuporganizaciji podataka. Baza podataka je skup
raznovrsnih podataka nekog informacijskog sistema koji ujedinjuje sve podatke o raznovrsnim
objektima (npr. sirovine, kupci, dobavljai, zaposlenici). To znai da su baze podataka, za razliku od
datoteka, potpuno nezavisne o aplikacijama, te mogu podupirati ne samo sadanje, ve i
potencijalne potrebe informacijskog sistema. Ako se za datoteke moe rei da su one predstavljale
model u kojemu je bilo mnogo izvora podataka za sve aplikacije, tada se za bit modela baza
podataka moe kazati da ga ini koncepcija po kojoj postoji jedan izvor podataka za sve aplikacije.
Takav koncept postao je mogu tek razvojem medija s izravnim pristupom (disk) koji je omoguio
iroku osnovicu za organizaciju podataka. Glavnu karekteristiku baze podataka predstavlja njezino
integralno softversko rijeenje sistem za upravljanje bazom podataka (Data Base Management
Syistem (DBMS)).
119) MENADERSKO FUNKCIJSKI ELEMENTI STRUKTURE MIS-a
Kada se govori o menaderskom aspektu informacijskog sistema, onda se uvijek imaju u vidu tri
osnovne razine menadmenta najvia, srednja i najnia na kojoj se odvijaju odgovarajue grupe
aktivnosti za izvrenje kojima je potrebno osigurati kvalitetne informacije.

44