5

10

15

INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK SAOBRAAJNI FAKULTET

TRAVNIK

DIPLOMSKI RAD
UPRAVLJANJE RIZICIMA U LANCIMA SNABDIJEVANJA

20

25

30

Mentor: Doc.dr. Danislav Drakovi

Travnik,maj(2016)
35

Student:Irijan Mevi

INTERNACION
ALNI UNIVERZITET TRAVNIK SAOBRAAJNI FAKULTET TRAVNIK
5

DIPLOMSKI RAD
UPRAVLJANJE RIZICIMA U LANCIMA SNABDIJEVANJA

10

15

Mentor: Doc.dr. Danislav Drakovi

20

Student: Irijan Mevi

Travnik, maj 2016

1.

SADRAJ
UVOD Error: Reference source not found
1.1 Pojam Logistike

Error: Reference source not found

1.2 Predmet i ciljevi istraivanja

Error: Reference source not found

2. LOGISTIKI LANCI SNABDJEVANJA

Error: Reference source not found
2.1 LANCI SNADBJEVANJA Error: Reference source not found
2.2 RAZUMIJEVANJE OTPORNOSTI LANCA SNABDIJEVANJA Error: Reference source not found
10

2.3 OSNOVNI ELEMENTI U UPRAVLJANJU LANCIMA SNABDIJEVANJA

not found

2.4 KINNEY METODA

2.5 POSLOVNI PROCESI

15

Error: Reference source

Error: Reference source not found

Error: Reference source not found

2.6 TRENDOVI KOJI UTIU NA UPRAVLJANJE LANCIMA SNABDIJEVANJA

Reference source not found

Error:

2. 7 DOBITI OD LANCA SNABDIJEVANJA Error: Reference source not found

2.8 PERCEPCIJA RIZIKA

Error: Reference source not found

2.9 NIVOI NEIZVJESNOSTI Error: Reference source not found

20

3. METODE I TEHNIKE REALIZACIJE OSNOVNIH FAZA UPRAVLJANJA RIZIKOM

Reference source not found
3.1 IDENTIFIKACIJA RIZIKA

Error:

Error: Reference source not found

3.2 ANALIZA RIZIKA Error: Reference source not found

3.3 VJEROVATNOA I RIZIK Error: Reference source not found

25

3.4 FREKVENCIJA I RIZIK

Error: Reference source not found

3.5 KONTROLA RIZIKA

Error: Reference source not found

3.6 UPRAVLJANJE RIZIKOM U LANCIMA SNABDIJEVANJA

found

30

4. ZAKLJUAK
Error: Reference source not found
LITERATURA Error: Reference source not found

35

Error: Reference source not

UVOD

10

15

20

25

30

Internacionalna Organizacija za Stand2ardizaciju je razvila ISO 28000:2007 Specifikaciju za

Sistem upravljanja bezbjednou u lancu snabdijevanja. U uvodu specifikacije se kae: '' Ovaj
Internacionalni standard je razvijen kao odgovor na zahtjev industrije za standardom
upravlj3anja bezbjednou. Njegov krajnji cilj je poboljanje bezbijednosti lanca
snabdijevanja. On predstavlja menadement standard visokog nivoa koji omoguava
organizacijama da uspostave sveobuhvatni sistem upravljanja bezbjednou u lancu
snabdijevanja.''
Upravljanje lancem snabdijevanja je kontrola materijala, informacija i novca u toku njegovog
kretanja u procesu od dobavljaa do proizvoaa , preko veleprodaje i maloprodaje, do kupca.
U prolosti, kada su lanci snabdijevanja, posmatrano sa geografskog stanovita, bili krai i
vie nacionalnog ili regionalnog karaktera, postojala je manja neizvijesnost i mogunost
prekida u tokovima materijalnih dobara. Poveanjem duine i kompleksnosti lanaca
snabdijevanja, neizvijesnost je postajala sve vea a time i njihova potencijalna ranjivost. Na
taj nain, proces globalizacije, u svojoj transformaciji ekonomske slike svijeta, stavio je na
provijeru postojee principe upravljanja logistikom i lancima snabdijevanja. Proces
upravljanja rizicima u lancima snabdijevanja koji podrazumijeva identifikaciju, analizu i
adekvatno tretiranje rizika zahteva formalizovano ukljuivanje u organizacionu kulturu
upravljanja lancem snabdijevanja. Sutina ovog procesa poiva na pravovremenoj reakciji na
promijene. Kompanije moraju biti sposobne za sveobuhvatno sagledavanje potencijalnih
uticaja na svim nivoima, kako bi preventivno njima upravljale. Interesovanje za upravljanje
rizicima u lancima snabdijevanja javilo se prvo kod velikih svijetskih kompanija (Hewlett
Packard, Cisco, Procter&Gamble, Walmart, SYSCO). Navedene kompanije formirale su
posebne grupe koje se poinju ozbiljno baviti problemima rizika u lancima snabdijevanja, ali
tek nakon nabrojanih katastrofa. Ubrzo posle njih i velike konsultantske i osiguravajue kue,
kao to su Deloitte, PriceWaterhouseCoopers (PWC), Zurich Insurance uvode upravljanje
rizicima u lancima snabdijevanja kao novu praksu (Sodhi i drugi, 2012). Stoga, upravljanje
rizicima u lancima snabdijevanja vie ne predstavlja novinu, ve poslovnu realnost i potrebu.
Domen istraivanja u ovoj disertaciji obuhvata rizike u lancima snabdijevanja u smislu
njihove kvantifikacije u cilju minimizacije posljedica i odranja stabilnosti funkcionisanja
sistema kroz konstantne promijene poslovnih orijentacija svih trinih uesnika.
1.1 LOGISTIKA

35

40

45

Ne postoji termin u novijoj poslovnoj teoriji i praksi, koji je izazvao toliku panju, vezao vie
istraivakih napora, donekle podijelio miljenja o njegovom definisanju i pojmovnom
razgranienju sa komplementarnim terminima i podstakao razvoj mnogobrojnih teorija po
pitanju vanosti za cijelokupnu ekonomsku sliku svijeta, nego to je logistika. Logistika se
definie na veliki broj relativno razliitih naina, to je posljedica visoke dinaminosti i
sloene prirode ako samog logistikog konteksta (razliite poslovne oblasti) tako i logistikog
okruenja. U ovoj disertaciji, fokus e biti na nekoliko definicija, datih od strane udruenja i
pojedinaca, za koje autor smatra da na najbolji nain doprinose razumevanju koncepta
logistike.
Prva definicija logistike koja se navodi je definicija data od strane Cavinata (1982), prema
kojoj se logistika definie kao:
2v
3a

10

15

20

25

... upravljanje svim inbound i outbound materijalima, poluproizvodima, sirovinama i

gotovim proizvodima. Logistika se sastoji od integrisanog upravljanja nabavkom,
t4ransportom i skladitenjem na funkcionalnom nivou. Na nivou kanala, logistiku ini
upravljanje u kanalima koji prethode proizvodnji, proizvodnim i postproizvodnim kanalima.
Termin logistika treba razlikovati od termina fizika distribucija koji se odnosi samo na
postproizvodne kanale.
Navedena definicija je znaajna, jer meu prvima pravi razliku izmeu pojmova fizika
distribucija i logistika na nain da logistiku predstavlja kao iri pojam koji obuhvata ne samo
tokove izlaznih materijala, nego i ulazne tokove roba za posmatranu kompaniju.
Odnos funkcija marketinga i proizvodnje, kao dviju dominantnih poslovnih funkcija u
kompanijama, prema novoformiranoj poslovnoj funkciji fizike distribucije, odnosno
logistike, bio je takav da su je svojatale i jedna i druga (posmatrana je ili kao dio marketing
miksa ili kao dio proizvodne funkcije). Meutim, niti 5 marketing niti proizvodnja nisu
obraale dovoljno panje na probleme u samom toku proizvoda, tako da je fizika distribucija,
odnosno logistika poela da se razvija kao nezavisna funkcija unutar poslovnih sistema. Ono
to je takoe karakteristino za ovaj period, to je da se teoretiari i praktiari ne samo da nisu
mogli usaglasiti oko definicije novog pojma, ve ni oko samog naziva. Tako se u ovoj
poetnoj fazi razvoja logistike pojavljuju nazivi: distribucija, fizika distribucija 6, logistika,
poslovna logistika, integrisana logistika, upravljanje materijalima , lanci vrijednosti, itd.
Ve kada su mnogi pomislili da se termin logistika izborio za pravo naziva kojim se pokriva
integrisano upravljanje, planiranje i kontrola (svih) aktivnosti povezanih sa kompletnim
protokom proizvoda od njegovog izvora do krajnjeg cilja, pojavljuje se novi termin
upravljanje lancima snabdijevanja. Prema pojedinim autorima, termin upravljanje lancima
snabdijevanja pojavljuje se ve poetkom '80-ih godina prolog vijeka i poinje znaajnije da
se koristi od strane ljudi koji su smatrali da termin logistika nije dovoljno irok da obuhvati
polje istraivanja na koje se odnosi. Samo poreklo ovog naziva ostavlja nedoumicu, a ta on
tano predstavlja u poreenju sa fizikom distribucijom i logistikom, postaje predmet
ozbiljnih diskusija.

30

35

40

45

2. PREDMET I PROBLEM ISTRAIVANJA

Predmet istraivanja ovog rada je kvantifikacija razlika u lancima snabdijevanja. Procesi

identifikovanja , analize , i tretiranja razlika u lancima snbdijevanja zahtjevaju formalizovan
pristup korporativnoj kulturi kompanije. Upravljanje rizicima u lancima snabdijevanja
predstavlja poslovnu realnost i potrebu. Kao odgovor na potrebe i izazove okruenja
generisani su razliiti koncepti modela upravljanja rizicima. Odreenjem sistema koji se
analizira lanac snabdijevanja i konstatacije da je u pitanju sistem sa neizvjesnim
ponaanjem, uvia se da je taj problem prisutan tokom cijelog istraivanja. Prema tome,
osnovni predmet istraivanja ove doktorske disertacije je grupa rizika u lancima
snabdijevanja, ovdije nazvanih logistiki rizici, u smislu razvoja odgovarajueg modela za
njihovo efikasno upravljanje.
4o
5(
6r

OPTA HIPOTEZA: U ovom istraivanju emo dokazati da je potrebno ugraivanje

5

10

15

20

svijesti o rizicima u kulturu poslovanja;izbor strategije snabdijevanja iz jednog izvora;

poveanje fleksibilnosti u cilju poveanja otpornosti, te kvantificiranje znaaja upravljanja
rizicima u cilju opravdanja ulaganja u ovu sferu.
POSEBNA HIPOTEZA 1: Mogue je definisati efikasan model za upravljanje logistikim
rizicima u lancima snabdevanja, koji e biti kompatibilan sa generalnom strategijom
upravljanja rizicima u lancima snabdevanja.
POSEBNA HIPOTEZA 2 : Uticajfaktoraranjivostinafunkcionisanjelancasnabdevanjajejak.
POSEBNA HIPOTEZA 3: Mogue je automatizovati procjenu rizika u lancima
s7nadbijevanja

2.1 CILJEVI ISTRAIVANJA

Opti cilj istraivanja ove doktorske disertacije je sledei: Unapreenje baze znanja o upravljanju rizicima u
lancima snabdijevanja kroz razvijanje modela za efikasno upravljanje logistikim rizicima. Posebni (ili
specifini) ciljevi istraivanja ostvaruju se realizacijom partikularnih istraivakih aktivnosti (zadataka). Posebni
ciljevi istraivanja (PC), koji treba da budu realistini sa jasno merljivim rezultatima i komplementarni optem
cilju istraivanja, u ovoj d8oktorskoj disertaciji su sledei:

- Sistematizacija osnovnih teorijskih principa vezanih za upravljanje

lancima snabdijevanja, upravljanje rizicima i upravljanje rizicima u lancima
snabdijevanja.
Definisanje
odgovarajueg
logikog
okvira
za
terminoloku
sistematizaciju u oblasti upravljanja rizicima u lancima snabdijevanja
(povezivanje termina u logiku cijelinu).

25

Razvoj konceptualnog modela za upravljanje logistikim rizicima u

lancima snabdijevanja.

30

Izbalansirani odnos izmeu naunog doprinosa i praktine upotrebljivosti

istraivanja
35

7k
8v

10

Ispunjenje opteg i posebnih ciljeva istraivanja u ovoj doktorskoj disertaciji realizovano je kroz pet
konceptualno razliitih faza. U prvoj fazi obraena su pitanja svrhe i ciljeva istraivanja, nakon ega je detaljno
koncipirana metodoloka osnova istraivanja. Druga faza prvenstveno se odnosi na realizaciju prvog posebnog
cilja istraivanja a to je sistematizacija osnovnih teorijskih principa (o upravljanju lancima snabdijevanja i
upravljanju rizicima generalno), koja se realizovala kroz komparativnu analizu postojee literature. Takoe, na
osnovu pregleda literature formirana je i odgovarajua teorijska podloga o upravljanju rizicima u lancima
snabdijevanja. Na osnovu tako akumulirane baze znanja, u trecoj fazi predloeni su konceptualni modeli za
kategorizaciju rizika i definisanje logistikih rizika, kao i konceptualni model za njihovo upravljanje. Prema
t9ome, trea faza je kljuna u istraivakom procesu jer se u okviru nje kompletno realizuje pet posebnih ciljeva
istraivanja, a povezana je sa realizacijom jo dva dodatna. U etvrtoj fazi rada, predloeni model se stavlja na
ispit praktine primijenljivosti kroz odgovarajuu studiju sluaja. U petoj fazi sumiran je celokupni istraivaki
rad i dobijeni rezultati, na osnovu ega su predloeni pravci daljih istraivanja.

15

20

25

30

35

Slika br. 1. ematski prikaz lanca snadbjevanja unutar mree lanca snadbjevanja
40

45

3. RAZRADA TEME

50

3.1 LANCI SNADBJEVANJA

Lanac snabdijevanja se sastoji od niza kompanija koje su ukljuene u zadovoljavanje zahtjeva potroaa. Lanac
snabdijevanja ne ukljuuje samo proizvoaa i dobavljae, ve transportne i kompanije koje skladite robu,
trgovnce na malo i same potroae. Uopteno se moe rei da lanac snabdijevanja ini:
9i

1) niz entiteta koji su fiziki i geografski udaljeni a ija dobra/usluge se skladite

2) koordisani set aktivnosti koji ukljuuje nabavku sirovina, proizvodnju kao i njihovu dalju distribuciji
5

Cilj svakog lanca snabdijevanja je da maksimizira ukupnu proizvedenu vrijednost finalnog proizvoda za
potroaa i izdataka koji nastanu zbog zadovoljenja zahtjeva potroaa. Na slici 2. Prikazani su osnovni procesi
10
unutar lanca snabdijevanja kroz okvir transformacije sirovina u finalni proizvod.

10

Slika 2. Procesi u lancu snadbjevanja

15

20

25

30

3.2 RAZUMIJEVANJE OTPORNOSTI LANCA SNABDIJEVANJA

Smanjenje izloenosti riziku (ili opasnosti) moe znaiti smanjenje ansi za uspijeh. uvena
reenica Miltona Fridmana Nema besplatnog ruka. - ima loginu ekstenziju. Oni koji
ele vee nagrade, moraju biti spremni da sebe izloe veem riziku. Veza izmeu nagrade i
rizika je najvidljivija prilikom donoenja investicionih odluka. Akcije su rizinije od
obveznica ali generiu vee prinose u dugom periodu. Stoga je poveanje izloenosti riziku
integralni dio uspijeha. Za uspijeh preduzea od presudnog znaaja su odluke o obimu i
vrstama rizika koje ono treba da preuzme. Preduzee koje odlui da se zatiti od cijelokupnog
rizika vijerovatno nee sa sigurnou generisati dobre rezultate svojim vlasnicima. Ipak,
preduzee koje ne prepozna vrstu rizika moe gore proi, jer je tada vea vijerovatnoa da e
na njegove rezultate rizik imati vee negativne nego pozitivne uticaje. Strategije poveanja
otpornosti lanca snabdijevanja u fokusu imaju eliminisanje poremeaja ili ublaavanje
posljedica poremeaja.

Christopher and Peck su razvili okvir otpornog lanca snabdijevanja. Prema ovim autorima,
kljuni elementi za postizanje otpornosti lanca snabdijevanja su:
Otpornost se moe ugraditi u sistem prije prekida (od nosno reinenjering),
10s

Visok nivo saradnje je neophodan za identifikovanje i upravljanje rizicima,

Agilnost je od sutinskog znaaja za brzo reagovanje na nepredviene dogaaje i
5
Kultura upravljanja rizicima je neizostavna.

10

Sposobnosti lanca snabdijevanja se mogu definisati kao atributi koji omoguavaju da

preduzee predvidi i prevazie prepreke. U savremenim uslovima ove sposobnosti su od
sutinske vanosti za opstanak globalnih lanaca snabdijevanja i one predstavljaju izvor
konkurentske prednosti lanaca koji ih poseduju. S tim u vezi, otpornost lanca sanbdijevanja je
prioritet u borbi protiv poremeaja iz okruenja.

15

Razvijanje sposobnosti u cilju prevazilaenja ranjivosti lanca snabdijevanja iziskuje

uspostavljanje ravnotee izmeu investicija i rizika. Neke od sposobnosti i ranjivosti
prikazane su u tabeli 1.

20

Tabela 1.

U situaciji kada lanac snabdijevanja ne moe da razvija svoje sposobnosti kako bi prevaziao
visok nivo ranivosti, izloenost rizicima e biti velika. U sluaju da je lanac snabdijevanja
dosta ulae u svoje sposbnosti kako bi se prevazila ranjivost moe doi do ugroavanja
profita. N11ajbolje reenje za lanac snabdijevanja je kada postoji balans izmeu spsobnosti i
ranjivosti. Veliki broj autora ovakvu situaciju definie kao balansirana otpornost.

10

3.3 OSNOVNI ELEMENTI U UPRAVLJANJU LANCIMA SNABDIJEVANJA

15

Model ili okvir za upravljanje lancem snabdijevanja sastoji se od tri osnovna elementa
( slika 3. ):
1) Strukture lanca snabdijevanja
2) Poslovnih procesa
3) Upravljakih komponenti

20

25

30

Slika 3. Elementi modela za upravljanje lancima snabdijevanja

Svaki od navedenih elemenata direktno je povezan sa ciljevima lanca snabdijevanja, to jest sa
stepenom ispunjenja zahtijeva krajnjih korisnika uvaavajui kljune indikatore performansi
Kljuni indikatori performansi odnose se na relativno mali broj kritinih dimenzija poslovanja
od kojih u znatnoj mijeri zavisi uspijenost na tritu. Kljuni indikatori performansi porede
efikasnost i/ili efektivnost nekog sistema sa normiranim ili ciljnim (eljenim) vrednostima.
Dobro definisana grupa indikatora performansi lanca snabdijevanja moe pomoi u
identifikaciji tehnolokih rezervi u realizaciji kljunih logistikih procesa i kasnije njihovom
iskorienju.
11k

3.4 RIZIK
5

10

15

20

25

Rizik je pojam sa kojim se susreemo u svemu to radimo i ne moe se jednostavno definisati. Rizik je
posljedica odreenog incidenta i vjerovatnoe njegove pojave. Rizik se javlja usljed neadekvatnih ili neuspenih
internih procesa, ljudi i sistema ili zbog eksternih dogaaja. Kljuna komponenta rizika je nedostatak znanja o
dogaajima koji mogu uticati na menadere i na njihovu sposobnost da tim komponentama upravljaju. Lanci
snabdijevanja zbog sloene interorganizacione strukture su sami po sebi podloni rizicima. Rizik predstavlja
termin sa veoma irokom upotrebom koja zavisi, prije svega, od sopstvene percepcije pojma rizika i
posmatranog konteksta. Najee poimanje rizika podrazumeva njegovo povezivanje sa vjerovatnoom
ostvarivanja nekog neeljenog dogaaja. Tako na primjer, moe se govoriti orizicima da e neka investicija
zavriti sa gubicima, da e voz zakasniti, da e se desiti saobraajna nezgoda ili da e neko u njoj biti ozlijeen.
Rizici se javljaju zbog toga to je nemogue sa sigurnou predvideti deavanja u budunosti usljed sta 12lno
prisutne neizvijesnosti. Upravo neizvijesnost, koja se ponekad poistoveuje sa pojmom rizika, stvara rizik ije
postojanje zahteva odgovarajuu reakciju. Takvo reagovanje formalizovano je kroz upravljanje rizicima.
Kombinacija adekvatnog koncepta rizika

(koji je predstavljen odgovarajuom definicijom rizika) i definisanja metoda upravljanja

rizicima (obuhvata definisanje i klasifikaciju svih relevantnih faktora rizika) predstavlja bazu
za uspeno oblikovanje i primjenu sistema upravljanja rizicima. Zbog negativnog uinka na
ishod (krajnji rezultat) termin rizik se gotovo iskljuivo stavlja u negativan kontekst. Rizik, u
veini sluajeva, podrazumeva vjerovatnou da emo u igrama na sreu, dobiti ono ta nam se
nee svidjeti. Na primjer, rizik kod prebrze vonje automobila jeste kazna za prebrzu vonju
ili, jo gore, izazivanje saobraajne nesree. Websterov renik definie rizik kao izlaganje
opasnosti. Tako Royal Society navodi sljedeu definiciju rizika: Rizik je ansa, u
kvantitativnom smislu, za nastanak definisane opasnosti. Norrman A. i Jansson U. su izrazili
rizik na sledei nain:
Rizik= vjerovatnoa (dogaanja) x uticaj na poslovanje (teina , jaina)

30
Oni su isticali da se rizici mogu izraunati, ali da ipak neizvesnosti ostaju poprilino
nepoznate. Nezavisno od karaktera, preciznosti i primenljivosti modela i formula za
kvantificiranje rizika stoji konstatacija da je znatno lake rizike percipirati, nego ih
kvantificirati. Uzrok tome su brojne definicije, kao i heterogenost stavova autora po pitanju
35

definisanja rizika. Neke od pomenutih definicija nisu releventne za lance snabdijevanja.

40
12u

3.5 UPRAVLJANJE RIZIKOM U LANCIMA SNABDIJEVANJA

10

15

20

Upravljanje rizikom je vano sredstvo u obezbjeivanju ekonomskog integriteta organizacije.

Ovo posebno vai ako se postave jasne granice ogranizacije. U okruenju upravljanje lanocm
snabdijevanja postaje zamagljeno, to ne znai da ono zakonski ne postoji, ali proces
identifikovanja linije izneu dvije kompanije postaje veoma teak. Paralelno sa proirenjem
obima upravljanja lancem snabdijevanja, upravljanje rizikom treba da postane odgovornije
(slika 4.). to je vei stepen integracije du lanca snabdijevanja , obim zahtjeva za upravljanje
rizicima postaje vei. Upravljanje rizicima u lancima snabdijevanja predstavlja integraciju i
upravljanje kroz koordinisani pristup meu lanovima lanca snabddijevanja u cilju smanjenja
ranjivosti lanca snabdijevanja u cijelini. Ranjivost lanca potie od spoljanjih i unutranjih
rizika po njega.
Slika 4. Integracija lanca snabdijevanja podrana upravljanjem rizikom
Promijena u percepciji upravljanja rizikom , voena logistikom, je neophodna. Logistike
funkcije obezbjeuju konkurentnu prednost kompaniji, bez obzira na to emu strategija tei.
Upravljanje lancem snabdijevanja ima za cilj integraciju partnera u lancu isporuke ,
skraivanje protoka materijala, informacija i finansija. Meutim, sa viim tepenom
integracije, vea je vjerovatnoa meuzavisnosti pojedinanih partnera.
3.6 KINNEY METODA

25

30

35

Proces procjene rizika je od vitalnog znaaja i podrka procesu donoenja odluka u svakoj
kompaniji. Razliite kompanije koriste razliite metode za procjenu rizika iji nivoi
sofisticiranosti u samom procesu variraju. Kinney metoda za procjenu rizika uv 13edena je prvi
put u uptrebu 1979 godine u okviru tehnike dokumentacije Vojnopomorskog oruajnog
centra u Kaliforniji, SAD. Autori metode, Kinney i Wiruth , u poetku rada 14 su imali za cilj
prevenciju rizika od eksplozija u vojnoj industriji. Kao takav, metod je naiao na opti uspijeh
irom Evrope.
Po Kinney metodi procjena rizika se posmatra kroz tri parametra:
Vjerovatnoa pojave opasnosti ili tete V
Uestalost (vrijeme izlaganja opasnostima)- U
Teina nastale posjeljedice P
Izvorno je definisano sedam klasa vjerovatnoe (pojave opasnosti ili etete) kojima je dodjeljena numerika
vrijednost. (tabela 2.)

Vjerovatnoa- V
0,1
0,2
0,5
1
3
6
10
13v
14a

OPIS
Praktino nemogue
Skoro nemogue
Prihvatljivo, vjerovatno
Malo vjerovatno
Neobino , ali mogue
Mogue
Predvidljivo

Tabela 2. Numerike vrijednosti vjerovatnoe

Uestalost izloenosti resusa dijelovanju faktora rizika izraeno je vrmenskim intervalom koji
poripada jednoj od est klasa kao to je prikazano u tabeli 3.
5
Uestalost- U
OPIS
0,5
Veoma rijetko
1
Rijetko
2
Mjeseno
3
Povremeno
6
Redovno
10
Permanentno
Tabela 3. Numerike vrijesnot uestalosti
Teina nastale posljedice izraena je kroz pet klasa, kao to je prikazano u tabeli 4.
10
Teina
1
3
7
15
40

OPIS
Niska
Znaajna
Visoka
Veoma visoka
Katastrofalna

Vrste posljedica
Povreda zaposlenog, bez prekida proizvodnog procesa
Povreda zaposlenog, sa prekidom proizvodnog procesa
Invalidnost zaposlenog
Jedna ljudska rtva
Vie ljudskih rtava

Tabela 4. Numerike vrijednosti teine nastale tete

15

Autori preporuuju da se proces procjena pone od vrha menadementa , kroz definisanje svakog radnog
zadatka. Tek nakon identifikacije rizika moe se pristupiti kvant 15ifikaciji. Meutim, ako proces procjene obavlja
jedno lice, konaan rezultat nee biti validan , upravo iz razloga subjektivnosti procjenjivaa , samim time
preporuuje se formiranje multidisciplinarnog tima. Nakon zavretka faze identifikacije, pristupa se izraivanju
scenarija rizika. Konani rezultat vjerovatnoe, teine i uestalosti formira rang rizika. Vrijednost rang rizika
prikazana je u tabeli 5.

RANG
I
II
III
IV

NIVO RIZIKA
Prihvatljiv
Mali
Umjereni
Visok

OCJENA
R<20
20<R<70
70<R<200
200<R400

V
Ekstremni rizik
R>400
Tabela 5. Rang rizika po Kinney metodi
20

3.7 POSLOVNI PROCESI

15l

MJERE KOJE TREBA PODUZETI

Ne poduzimati dodatne mjere
Potreban oprez
Potrebne mjere
Potrebna brza reakcija od strane
rukovodstva
Prekinuti aktivnosti

Primarni cilj u veini kompanija je bio definisanje unutranjih procesa preduzea. Jedna od
osnovnih pretpostavki za uspeno upravljanje lancima snabdevanja je koordinacija aktivnosti
unutar preduzea, pri emu je neophodno identifikovati kljune poslovne procese i upravljati
kljunim poslovnim procesima.
Sedam kljunih poslovnih procesa koji mogu da se poveu du lanca snabdevanja (Global Supply Chain

Forum) :
10

15

20

25

30

35

Proces upravljanja odnosima sa korisnicima (Customer Relationship Management)obuhvata identifikovanje kljunih, ciljnih trita, a potom razvoj i implementaciju
odreenih programa i strategija zajedno sa kljunim korisnicima koje bi se
primenjivale na ciljnom tritu;
Proces upravljanja zadovoljenjem zahteva korisnika (Customer Service Management)odnosi se na nivo komunikacije uesnika lanca snabdevanja sa korisnicima tj. na nain
realizacije informacionih tokova (na primer, upotreba on-line informacionih sistema) i
dostupnost/raspoloivost informacija za krajnje korisnike (na primjer, mogunost da
korisnici dobiju informacije o fazama/statusu realizacije narudbine, trenutnom statusu
proizvodnje i distribucije i slino);
Proces upravljanja tranjom/zahtijevima (Demand Management) odnosi se na
sagledavanje isprepletanosti tokova materijala i proizvoda sa zahtevima korisnika u
lancu snabdijevanja; gledano sa jedne strane, potrebno je analizirati karakteristike
zahtijeva, pronai odstupanja i identifikovati njihove uzroke kao i naine za njihovo
smanjenje ili eliminaciju; gledano sa druge strane, potrebno je nainiti taktike i
strateke planove tj. predvidjeti budue zahtijeve i karakteristike tih zahtijeva (na
primjer, primjenom razliitih metoda prognoziranja);
Proces realizacije porudbine(Order Fullfillment), koji se odnosi na obezbeivanje
pravovremene isporuke prema zahtevima korisnika tj. na definisanje ciljnog nivoa
performanse isporuke lanca snabdijevanja;
Proces upravljanja proizvodnim tokovima (Manufacturing Flow Management), koji
obuhvata dizajniranje proizvoda prema eljama korisnika uz primenu fleksibilnih
proizvodnih procesa;
Proces nabavke(Procurement), koji obuhvata upravljanje odnosima sa strategijskim
snabdijevaima u cilju podrke procesu upravljanja proizvodnim tokovima i razvoja
novih proizvoda;

40

45

Proces razvoja proizvoda i plasman (Product Development and Commercialization), koji

obuhvata integraciju kljunih korisnika i snabdijevaa u cilj smanjenja vremena izlaska
proizvoda na trite.
Najvaniji poslovni procesi koje je potrebno integrisati i kojima je potrebno upravljati su
brojni i razlikuju se od kompanije do kompanije. U nekim sluajevima adekvatno je
povezivanje samo jednog kljunog procesa, a nekada je pogodnije povezati vie ili ak sve
kljune poslovne procese.

Meutim, u svakom pojedinanom sluaju, vano je da uprava kompanije paljivo analizira

poslovne procese koje e integrisati i kojima e upravljati.
5

3.8 TRENDOVI KOJI UTIU NA UPRAVLJANJE LANCIMA SNABDIJEVANJA

10

15

20

25

30

35

40

Logistika, odnosno upravljanje lancima snabdijevanja evoluira u vie strateku dimenziju

upravljanja, naroito u pogledu unapreenja kompetitivnosti. Pri tome, shvatanje
kompetitivnosti meu logistikim profesionalcima podie se na nivo kompletnog lanca
snabdijevanja. To znai da se aktivnosti na jaanju konkurentnosti kompanija, koja u principu
zavisi od efikasnosti njenog odgovora na sve zahtevniju potranju krajnjih korisnika,
posmatraju kroz prizmu konkurentnosti kompletnog lanca snabdevanja. Shodno tome, poinje
se sa preduzimanjem razliitih aktivnosti na planu proizvodnje i razvoja proizvoda,
marketinga, distribucije, itd. a sve sa ciljem jaanja konkurentnosti kompanija i njihovih
lanaca snabdijevanja. Sve ove aktivnosti doprinijele su kreiranju novih trendova u oblasti
upravljanja lancima snabdijevanja. Nivo integracije logistikih aktivnosti rastao je sa
shvatanjem da samo integrisano upravljanje svim aktivnostima koje prate kompletan tok
materijalnih dobara moe doprineti unapreenju logistike funkcije i celokupnog poslovanja.
Tako se od logistikih aktivnosti kojima se upravljalo odvojeno kroz vie poslovnih funkcija
u kompanijama dolo do njihove integracije na nivou jedne poslovne funkcije (interna
integracija). Meutim, dalje tehnoloke rezerve i mogunosti unapreenja poslovanja lee u
logistikoj interakciji izmeu kompanija u lancu, tako da je sledei nivo integracije bio na
nivou kompletnog lanca snabdijevanja. Sa svakim sledeim nivoom integracije rasle su
mogunosti unapreenja logistikih aktivnosti ali i pretnji koje su bile rezultat integracije.
Planiranje, realizacija i kontrola logistikih aktivnosti definisana je logistikom strategijom,
koja je rezultat poslovne strategije kompanije. Cilj logistike strategije je ostvarivanje
odreene konkurentske pozicije koja podrazumijeva realizaciju aktivnosti na nain koji je
bolji od konkurencije (manji trokovi, vei kvalitet usluge). Koncept smanjenja trokova uz
zadravanje istog ili ak poveanje nivoa usluge u logistici je poznat kao 'lean logistika', o
emu je ve bilo rei. Realizacija lean koncepta u logistici podrazumeva smanjenje zaliha,
smanjenje vremena isporuke, korienje manjeg broja snabdijevaa, angaovanje manje radne
snage, eliminisanje kanjenja i gubitaka odnosno svih aktivnosti koje ne doprinose poveanju
vrednosti proizvoda. Ovo se postie metodama kao to su just-in-time, kontinualno
unapreenje, vremenska kompresija, proizvodnjom bez zalihai upravljanjem totalnim
kvalitetom. Nedostatak lean logistike je moda i suvie veliki akcenat na smanjenje trokova i
nedostatak fleksibilnosti pri dejstvovanju u situacijama poveane neizvjesnosti. Alternativna
strategija podrazumeva postizanje maksimalnog zadovoljenja zahtijeva kupaca preko brzog
odgovora na promenjene usluge kroz 'agilnu logistiku'. Agilnost predstavlja sposobnost
zadovoljava specifinih zahtijeva svakog korisnika i brzu adaptaciju na svaku promenu u
obimu i kvalitetu datih zahteva. Veoma esto se od lanaca snabdijevanja zahteva da budu i
lean i agilni, to dovodi do hibridnog koncepta 'leagile', o emu je takoe bilo rei.Moda i
najee navoeni trend jeste 'globalizacija'. Poveana globalizacija dovodi do promijena u
uprav16ljanju lancima snabdijevanja kako u dijelu izvora i nabavke siro 17vina (nabavka
sirovina od snabdevaa koji pru18a najbolje uslove u tom momentu, bez obzira na
ge19ografsku udaljenost) tako i u dijeu trita gotovih proizvoda 20(prodaja proizvoda na
razliitim tritima irom sveta).Kompanije su t21radicionalno istovremeno poslovale sa
ne22koliko snabdijevaa sirovinama, poluproiz23voda ili usluga. Danas su sve ee situacije u
kojima se kompanije odluuju za bliu saradnju samo sa jednim ili dva snabdijevaa prije
svega iz razloga trokovne efektivnosti. Drugi nain za poveanje efektivnosti je i
16l
17v
18a
19o
20(
21r
22k
23v

'autsorsing'. Kompan24ije se usresreuju na svoje osnovne aktivnosti pri tome kupujui sve
ostale usluge koje ni25su dio njihovih osnovnih aktivnosti. Na taj nain, 26kompanije
pokuavaju da uz smanjenje trokova svog poslovanja poveaj27u nivo usluge koju oni pruaju
svojim korisnicima.
5

10

15

Logistika i upravljanje lancima snabdije28vanja su odgovorni za planiranje, kontrolu i

re29alizaciju materijalnih i njima pripadajuih informacionih i finansijskih tokova. Osnovni
zadatak upravljanja lancima 30snabdijevanja podrazumeva efikasnu realizaciju navedenih
tokova uz maksimalno zadovoljenje zahteva korisnika i to n31ie trokove date realizacije.
Ispunjenje ovog zadatka zahteva optimalno oblikovanje osnovnih elemenata upravljanja
lancima snabdijevanja, to je definisano odgovarajuom logistikom strategijom. Osnovni
elementi o kojima se mora voditi rauna pri definisanju logistike strategije u lancima
snabdijevanja su: (1) oblikovanje logistikih procesa u lancima snabdijevanja; (2) oblikovanje
strukture lanaca snabdijevanja - rijeavanje lokacijsko/alokacijskih problema; (3) oblikovanje
informacionog sistema za komunikaciju unutar lanca snabdijevanja i (4) oblikovanje
odgovarajue organizacione strukture.
3.

20

25

30

35

9 DOBITI OD LANCA SNABDIJEVANJA

Lanci snabdijevanja su toliko komplikovani da se ponekad zapitamo da li postoji nain da ih

izbjegnemo. Ponekad je to mogue, kada se proizvodi kreu direktno od poetnih proizvoaa
do krajnjih kupaca, kada, na primjer, farmer direktno prodaje povre potroaima, ili autori
objavljuju svoje radove na internetu. U principu, meutim, postoje veoma dobri razlozi zato
imamo ovako dug lanac snabdijevanja. Pretpostavimo da je stanovnitvo grada odluilo da
kupi povre od farmera. To bi moglo imati minimalan lanac snabdijevanja, ali bi cijela
populacija morala pojedinano da putuje do farme. Imalo bi vie smisla da transportna
kompanija prikuplja voe i dostavlja ga na centralnoj lokaciji u gradu, supermarketima na
primer. Ako jedna transportna kompanija dostavlja proizvode jednom gradu, lako ih moe
isporuiti i drugim oblinjim gradovima. To se moe postii odlaganjem proizvoda u skladita
odakle bi se organizovale lokalne isporuke. Poto postoji skladite, povre moe da se odloi
u njega kada je ponuda poveana i ukloni iz njega kada se pojavi nestaica. Ako je povru
potrebno pranje i ienje, transportno preduzee moe da se preusmjeri i na obradu voa.
Nastavljajui na ovaj nain, moemo videti zato se duina lanca snabdijevanja razvija i koje
prednosti donosi.
Lanaci snabdijevanja postoje da bi savladali nedostatke u sluajevima kada su dobavljai
udaljeni od kupaca. Oni omoguavaju da se operacije obavljaju to je mogue bolje na
lokacijama koje su udaljene od kupaca ili izvora materijala. Na primjer, zrna kafe rastu u
Junoj Americi, a glavni kupci su u Evropi i Severnoj Americi. Najbolje lokacije za elektrane
su daleko od njenih glavnih potroaa u gradovima.

40

24i
25s
26k
27u
28v
29a
30s
31i

10

15

20

Kao to podravaju kretanje materijala izmeu geografski odvojenih operacija, lanci

snabdijevanja dozvoljavaju i neusklaenost izmeu ponude i potranje. Potranja za eerom
je manje-vie konstantna tokom cijele godine, ali zalihe zavise od etve eerne trske i repe.
Kada postoji viak ponude, zalihe se poveavaju u lancu snabdijevanja i koriste se posle
zavretka etve.
Lanci snabdijevanja mogu da prave i mnogo jedostavnija pomijeranja. Ako zamislimo etiri
fabrike koje direktno snabdijevaju osam kupaca proizvodima, logistika mora da organizuje 32
razliita puta isporuke. Ali, ako proizvoai koriste veleprodavca, broj puteva isporuke se
smanjuje na 12.
Proizvoai biraju lokacije za svoje operacije nezavisno od lokacija svojih klijenata;
Centralizacijom operacija na jednom mestu, u velikim objektima, proizvoai ostvaruju
ekonominiju proizvodnju;
Proizvoai ne dre velike zalihe gotovih proizvoda, jer se one dre nie u lancu
snabdijevanja, blie kupcima;
Veleprodavci dre zalihe proizvoda od mnogih dobavljaa i na taj nain daju maloprodavcima
mogunost velikog izbora robe;
Veleprodavci su blizu maloprodavaca i imaju kratke rokove isporuke;
Maloprodavci prave manje zalihe jer im velikoprodavci obezbeuju pouzdane isporuke;
Transport je jednostavniji sa manjim isporukama, sa veim isporukama smanjuju se trokovi;
Organizacija moe da se specijalizuje i usavrava za odreene vrste rada.

25
3.10 PERCEPCIJA RIZIKA

10

15

20

25

30

35

40

45

Reakcije na rizik zavise od sluaja do sluaja, to primarno predstavlja rezultat razliite

percepcije rizika. Percepcija rizika predstavlja izlaz razliitih faktora kao to su iskustvo,
obrazovanje, nivo organizacione ili opte kulture, ali i niza tehnikih faktora koji se odnose
prije svega na ogranienja u identifikaciji rizika. Paulsson (2007) u svom doktorskom radu
navodi dva razliita pristupa problemu (percepciji) rizika: tehniki i socijalni pristup. Tehniki
pristup percepciji rizika podrazumijeva da su rizine situacije objektivne injenice koje se
mogu sagledati, analizirati, oceniti i upravljati od strane odgovarajuih eksperata. Socijalni
pristup podrazumijeva da sa stanovita socijalnih nauka, percepcija rizika obuhvata lina
vijerovanja, stavove, procijene i osijeaje ljudi, kao i ire usvojene socijalne ili kulturoloke
vrijednosti i stavove koji su usmijereni ka rizinim situacijama i njihovim posljedicama.
Socijalni pristup riziku istie znaaj pitanja kao to su: da li je rizik opservabilan, da li je rizik
novi, da li je rizik sa trenutnim ili odloenim posljedicama, da li je rizik poznat izloenima?
Osnovna pretpostavka socijalnog pristupa jeste pravo javnosti da bude upoznata sa rizicima,
iako ona nema ekspertsko znanje neophodno za njegovu analizu i tretiranje. Socijalna
percepcija rizika veoma zavisi i od psiholokih faktora koji mogu uticati na to da se
sagledavanje rizika razlikuje od stvarne ocene rizika. Primjeri psiholokih faktora mogu biti
situacije u kojima su ljudi manje ili vie indiferentni, tj. manje ili vie spremni da prihvate
rizik; situacije u kojima se rizici na koje pojedinac moe da utie (kao to je vonja ja
automobila) esto shvataju kao nii od rizika na koje pojedinac ne moe uticati (kao to je
putovanje avionom), ili situacije u kojima se od ranije poznati rizici shvataju kao manje
ozbiljni od novih rizika, itd. U odreenim sluajevima, percepcija rizika je mnogo vanija od
stvarnog rizika, zato to ljudi deluju na bazi percipiranog umijesto stvarnog rizika. Na primjer,
ako postoji veliki strah od neeg to zapravo predstavlja veoma malu stvarnu pretnju po njih,
onda ovaj strah u odreenim situacijama predstavlja rizik sam po sebi (na primjer, rizik
izazivanja panike) i stoga moe biti od veeg znaaja nego stvarni rizik. Zbog toga je vano,
naroito za kompanije da imaju pravo osoblje na pozicijama odgovornim za pravilno
percipiranje rizika. Na kraju svog izlaganja zakljuuje da ako ne postoji mogunost
percipiranja rizika, nema ni njegove analize, ocene i kontrole. Odnosno, osnovno pitanje
vezano za rizike treba da bude kolike su mogunosti unapreenja na planu identifikacije i
pravilnog sagledavanja rizika koji su iz sadanje perspektive nepoznati. Pored toga to navodi
da percepcija rizika zavisi od velikog broja faktora kao to su linost ljudi, njihova
kulturolka, edukacijska i iskustvena pozadina, kao i pozicija ili status u drutvu, on istie da
se percepcija rizika moe razlikovati i iz drugih razloga. Prvi razlog podrazumeva pristup
pojedinaca razliitim izvorima informacija ili postojanje konfliktnih interesa. Na primer,
funkcija marketinga u nekoj kompaniji moe obeati isporuku odreenih koliina proizvoda
bez prethodnog konsultovanja u vezi logistikih ogranienja. Tada moe doi do konflikta
zbog razliitih percepcija rizika, jer funkcija marketinga posmatra zadovoljenje potroaa kao
raspoloivost dovoljne koliine robe kojom bi se zadovoljila njihova potranja u svakom
momentu, dok funkcija logistike posmatra zadovoljenje potroaa kao isporuku pravih
proizvoda u pravoj koliini, na pravom mestu i u pravo vreme. Bredell (2004) dalje navodi da
percepcija rizika zavisi od promenljvisti pristupa samom konceptu rizika. Na primer, ljudi koji
su imali odreeni stav prema rizicima, nakon odreenih situacija (realizacije rizika, edukacije)
mogu dati stav da promene. Takoe, percepcija rizika moe da se razlikuje i u zavisnosti od
vrsta rizika. Sumirajui svoju analizu percepcije rizika, Bredell (2004), citira rad FentonO'Creevy i Soane (2001) koji su identifikovali etiri osnovna faktora od kojih zavisi
percepcija rizika: (1) razumijevanje rizika; (2) percepcija gubitka ili benefita; (3) kognitivna
pristrasnost; i (4) linost.

Percepcija rizika, bazirana na nainu obrade informacija o izvorima rizika, predstavlja

psiholoki mehanizam za obradu neizvesnosti i prethodnih iskustava o opasnosti. Ovaj
mentalni proces rezultuje jednim sagledavanjem rizika koje podrazumijeva skup napomena na
osnovu kojih se formira lista potencijalnih izvora rizika, a na osnovu raspoloivih informacija
i prethodnih iskustava. Percepcija rizika je kompleksan problem, iji se znaaj ogleda u
uticaju na kompletan proces upravljanja rizikom.

10

3.11 NIVOI NEIZVJESNOSTI

15

Ranjivost lanca snabdijevanja rezultat je brojnih pokretaa rizika. Velika izloenost brojnim
pokreta ima rizika smanjuje otpornost itavog lanca snabdijevanja. . Svi pokretai rizika
mogu se grupisati na etiri nivoa:
Nivo 1 Proces/Tokovi vrednosti,
Nivo 2 Zavisnost sredstava i infrastrukture,
Nivo 3 Organizacione i inter-organizacione mree i

20
Nivo4Okruenje.

25

30

Nivo 1 Lanac snabdijevanja moe se opisati kao cijev ovod koji povezuje kompanije u
mreu(slika 5) . Cilj ovako kompleksne strukture je da obezbedi efikasno na vrijednosti
zasnovano upravljanje tokovima materijala/proizvoda, informacija i finansija. Lanci
snabdijevanja obuhvataju jedan ili vie tokova vrijednosti. Kredibilan i pouzdan protok
informacija zavisi od spremnosti partnera u lancu snabdijevanja da dijele informacije. Visok
nivo povjerenja, koordinacije i kolaboracije su neki od uslova za ostvarivanje protoka
informacija meu partnerima. Na ovom nivou rizika, lanac snabdijevanja zavisi od rizika koji
su rezultat loeg kvaliteta, nestabilnosti tranje, promenljivih zahtijeva trita.
Slika 5.

35

40

45

itav lanac snabdijevanja sastoji se od fiksnih taaka ili objekata (na primjer, fabrike,
distributivni centri, maloprodavi). Funkcionisanje ovih taaka zahtijeva adekvatna IT
sredstva (hardver, obrada podataka, komunikacioni/usluni centri), koja na neki nain
predstavljaju unutranju i interorganizacionu mreu. Umreavanje fiksnih ta aka u sistemu
lanca snabdijevanja zahtijeva adekvatnu nacionalnu i meunarodnu komunikacionu
infrastrukturu, kao i transportnu/distributivnu infrastrukturu. Neadekvatna sredstva i
infrastruktura mogu da izazovu poremeaje u lancu snabdijevanja. Koritenje sredstava i
infrastrukture za potrebe razmjene informacija ili poslovnog procesa moe dovesti do
poveanja nivoa otpornosti lanca snabdijevanja. Umreavanje kroz lanac snabdijevanja nije
zasnovano samo na odogovarajuim sredstvima i infrastrukturi, ve i na odnosima izmeu
partnera. Neadekvatni odnosi i nedostatak poverenja meu partnerima jedan je od najeih
faktora koji izaziva prekide i poremeaje u lancu snabdijevanja. Jedan od najvanijih principa
koncepta lanca snabdijevanja je da moni partneri ne zloupotrebljavaju svoj poloaj. Odnosi
zasnovani na poverenju su neophodan uslov za razvoj otpornih lanaca snabdijevanja.

U nekim sluajevima, menaderi lanca snabdijevanja, zbog pritisak a konkurencije i

divergentnih stratekih ciljeva, mogu raditi na ostvarivanju drugih komercijalnih interesa. Ova
situacija izaziva poveanje ranjivosti lanca snabdijevanja. etvrti nivo neizvesnosti u lancu
snabdijevanja proizilazi iz eksternog okruenja. Faktori koji utiu na lanac snabdijevanja iz
eksternog okruenja su politiki, ekonomski, socijalni i tehnoloki. Izvori rizik a na ovom
nivou neizvesnosti bie van direktne kontrole menadera lanca snabdijevanja , meutim
postoji mogunost da se ranjivost lanca snabdijevanja moe proceni ti unapred.

10
4. OSNOVNE METODE I TEHNIKE REALIZACIJE OSNOVNIH FAZA PROCESA UPRAVLJANJA
RIZIKOM

4.1 IDENTIFIKACIJA RIZIKA

15

20

25

30

35

40

45

Identifikacija rizika predstavlja inicijalni korak u procesu upravljanja rizikom. Prema Watersu
(2007), identifikacija rizika je kljuna aktivnost na kojoj se baziraju svi ostali aspekti procesa
upravljanja rizikom. Osnovni izlaz ili svrha identifikacije rizika jeste formiranje odgovarajue
liste svih ili bar dominantnih rizika, koja se u literaturi esto naziva 'registar rizika', 'katalog
rizika' ili 'portfolio rizika'. U praksi, veoma je teko identifikovati sve potencijalne rizike, to
izmeu ostalog zavisi i od kvaliteta primenjenih tehnika i metoda. Na bazi pregleda postojee
literature, moe se konstatovati postojanje veeg broja razliitih tehnika i metoda za
identifikaciju rizika, koje pojedini autori generalno dijle na kvalitativne i kvantitativne. Neke
od osnovnih metoda za identifikaciju rizika su:
ek liste spisak pitanja u vezi rizika, ranjivosti i izloenosti posljedicama formiran na osnovu
iskustva.
Intervjui i grupni sastanci koriste se u sluaju ne postojanja dovoljno informacija o prolim dogaajima.
Delfi metod unapreenja metoda sakupljanja informacija na osnovu upitnika, koja dozvoljava njegova
iterativna individualna podeavanja.
'ta-ako' metoda identifikacija kritinih izvora rizika postavljanjem pitanja: 'ta ako se ovo desi?'. Ovim
metodom se pored identifikacije vri i analiza posljedica odstupanja od normalne situacije.

Uzrok-posledica dijagrami, ili Iikava dijagram identifikacija rizika kroz traenje veze
izmeu rizinih dogaaja i njihovih uzroka.
Preliminarna analiza hazarda esto se naziva gruba analiza, uz pomo koje se identifikuju
osnovni izvori rizika u posmatranom sistemu. Pored identifikacije omoguava i procenu
potencijalnih izvora rizika.
HazOp koristi se za identifikaciju razloga neispunjenja postavljenih ciljeva. Zasniva se na
brainstorming-u preko koga se detektuju potencijalne devijacije procesa.
Analiza oblika i efekata otkaza-FMEA proaktivna metoda koja se koristi za procjenu oblika
i efekata potencijalnih otkaza sistema. Cilj metode je pre svega identifikovanje otkaza koji
mogu nepovoljno uticati na pouzdanost posmatranog sistema, a zatim i njihova analiza sa
aspekta procjene (vjerovatnoe otkaza i veliine posledica) i evaluacije (prioritizacije).
Simulacije uz pomo simulacionog modelovanja realnih sistema, vri se what if analiza
koja omoguava identifikaciju potencijalnih rizinih dogaaja u nekom periodu vremena.
Drvo otkaza mapiranje rizika na bazi logikih dijagrama kojima su predstavljeni
odgovarajui otkazi koji se mogu iriti dalje kroz sistem. Identifikuju se svi potencijalni
sluajevi koji mogu dovesti do kritinog sluaja (otkaza).

Drvo dogaaja mapiranje rizika na bazi logikih dijagrama koji su u obrnutom smeru od
prethodne metode mapiranja rizika. Fokus je na dogaajima koji se mogu dogoditi nakon
kritinog dogaaja, pri emu se identifikuju i kvantifikuju sve mogue posledice incijalnog
dogaaja. Za obje tehnike, kvantitativni podaci, kao to su vjerovatnoe dogaaja, mogu se
koristiti za odreivanje finalne vjerovatnoe.
Neke od nabrojanih metoda slue samo za identifikaciju, dok ostale metode objedinjuju
identifikaciju i analizu rizika.
4.2 ANALIZA RIZIKA

10

15

20

25

30

35

Nakon identifikacije rizika i formiranja odgovarajueg 'kataloga rizika', korak koji slijedi jeste
njihova analiza sa aspekta potencijalnog uticaja, odnosno posljedice, sa krajnjim ciljem
definisanja njihove prioritizacije u smislu prednosti u tretiranju rizika sa najveim stepenom
uticaja. Kao i kod faze identifikacije rizika, i ovde je mogue razlikovati dve osnovne grupe
pristupa analizi: kvalitativne i kvantitativne, pri emu izbor jedne od metoda zavisi od
raspoloive istorije podataka. Kvalitativne tehnike analize rizika biraju se u situacijama kada
ne postoje podaci o ranijim rizinim dogaajima i zasnivaju se na isto subjektivnim i
iskustvenim procenama vezanim za verovatnou ostvarenja i posledice ostvarenja rizinog
dogaaja. Ovakve vrste procena mogu biti veoma korisne za opisivanje prirode rizika i
njihovo razumevanje, odnosno mogu da poslue kao osnova za dalju diskusiju i razmatranje
ali su po samoj prirodi ograniene zbog odsustva bilo kakvih numerikih vrednosti. Najee
koriena kvalitativna tehnika analize rizike je matrica rizika (eng. risk matrix), kod koje
apscisa matrice prikazuje nivo posledica posmatranog rizinog dogaaja, a ordinata
verovatnou realizacije rizinog dogaaja (Paulsson, 2007). Vrednosti u matrici, rezultat su
isto kvalitativne ocene. Povezivanjem vrednosti za veliinu posledice i verovatnou
realizacije dobija se veliina rizika (slika 3-17). U sluaju da verovatnoe realizacije rizinih
dogaaja i veliine posledica predstavljaju numerike vrednosti, matrica rizika predstavlja
kvantitativnu tehniku analize rizika. Pored matrice rizika, jedna od kvalitativnih tehnika
analize rizika je i analiza scenarija. Analizom scenarija analiziraju se mogui efekti
odluivanja. Realizacija tehnike podrazumeva malu grupu eksperata koja analizira set odluka
i njihove budue posledice po posmatrani sistem. Analiza scenarija predstavlja kvalitativnu
tehniku, gde se prilikom oblikovanja scenarija koriste kombinacije ekspertiza, procena,
brainstorming-a i nagaanja.
4.3 VJEROVATNOA I RIZIK

10

15

20

Neizvjesnost (neodreenost) rizika posmatra se u svijetlu vjerovatnoe realizacije rizinog

dogaaja. Analiza vjerovatnoe rizika je vjerovatno najrasprostranjenija metoda pri analizi
rizika. Ona podrazumijeva prikupljanje podataka o rizinim dogaajima, njihovu obradu i
donoenje odgovarajuih zakljuaka i na kraju odreivanje vjerovatnoe realizacije rizinog
dogaaja. Osnovu analize vjerovatnoe rizika ine statistika i teorija vjerovatnoe. Statistika
se bavi sistematskim sakupljanjem podataka, njihovim predstavljanjem i opisom na osnovu
ega slijedi donoenje odgovarajuih zakljuaka. Nastavak na oblast statistike je teorija
vjerovatnoe. Osnovni cilj ove teorije jeste odreivanje vjerovatnoe realizacije nekog
rizinog dogaaja. Druga komponenta rizika posljedica, definisana je veliinom 'tete' koja
nastaje realizacijom rizinog dogaaja. U tom smislu, usvaja se pojam intenzitet, teina ili
estina rizika. Intenzitet rizika je vei ukoliko je oekivana veliina tete prouzrokovana
realizacijom rizinog dogaaja vea i obrnuto. Na osnovu definisane vjerovatnoe realizacije
rizinog dogaaja i posljedice koju ta realizacija prouzrokuje, preko formule mogue je
odrediti veliinu rizika, ili kako se to ee naziva vrijednost rizika. VaR predstavlja
kategoriju metrike rizika koja se prvo koristila u finansijskom i trgovakom sektoru radi
opisivanja vjerovatnosti trinih rizika nekog poslovnog portfolia u posmatranom
vremenskom periodu, korienjem istorijskih podataka o promenljivosti kao osnovnog
elementa metrike . VaR ukazuje na razliku izmeu stvarnih i oekivanih (ili ciljnih)
performansi tako to koristi istorijske podatke za izraunavanje broja realizacija situacija u
kojima su performanse bile ispod oekivanih vrijednosti.

25

4.4 FREKVENCIJA I RIZIK

10

15

20

25

30

Vjerovatnoa realizacije neke pojave moe biti podrazumijevana i kao odreivanje

frekvencije deavanja te pojave tokom posmatranog vremenskog perioda. Prema
tradicionalnom shvatanju koncepta rizika, vjerovatnoa i frekvencija se koriste kao sinonimi,
ali postavlja se pitanje da li je to stvarno tako? Vjerovatnoa se generalno koristi u kontekstu
pojedinanog rizinog dogaaja ili scenarija i meri se skalom od 0 do 1. Frekvencija opisuje
broj rizinih dogaaja (na primer, 5 dogaaja (gubitaka) godinje) i prema tome, mjerena je
skalom od 0 do beskonano. Prosena frekvencija predstavlja srednju vrijednost broja rizinih
dogaaja realizovanih u nekom posmatranom (referentnom) periodu vremena (treba
napomenuti da je broj rizinih dogaaja uvijek cio broj, dok prosena frekvencija moe biti i
decimalni broj). Distribucija frekvencija predstavlja distribuciju diskretnih promijenljivih za
odreeni vremenski period. Distribucijom frekvencija definisane su vrednosti vjerovatnoe za
svaki mogui cijeli broj rizinih dogaaja. Jedan od razloga zato se vjerovatnoa i
frekvencija ponekad koriste kao sinonimi jeste to su vjerovatnoa i prosijena frekvencija
veoma rijetkih dogaaja skoro identine. Ali ova jednakost se gubi za dogaaje koji se ee
dogaaju. Na primjer, dogaaj koji se deava jednom u hiljadu godina ima prosenu godinju
frekvenciju 0,001, dok je vjerovatnoa dogaaja takoe priblino 0,001 godinje. Meutim, za
dogaaj za koji se oekuje da e se u prosijeku realizovati jednom godinje, prosena godinja
frekvencija iznosi 1, ali je vjerovatnoa obino manja od 1, zato to vjerovatnoa vrednosti 1
podrazumeva da e se dogaaj 100% ostvariti (odnosno, ako je oekivanje da e se dogaaj
ostvariti u prosijeku samo jednom godinje, onda to nije jednako tvrdnji da e se dogaaj
ostvariti jednom godinje sa vjerovatnoom 1, odnosno 100% sigurnosti.) Za veoma male
frekvencije (jednom u hiljadu godina), njene vrijednosti su jednake vjerovatnoi (1/N, gde je
N ukupan broj godina), ali sa poveanjem vrijednosti prosene frekvencije na jednu godinje,
korespondirajua vjerovatnoa realizacije tano jednog dogaaja u godini dana ima vrijednost
od 0.3679 (36.79%), a za jedan ili vie dogaaja u godini vjerovatnoa iznosi 0. 6321
(63,21%). Kao to je napomenuto, tradicionalni pristup proraunu vrijednosti rizika (VaR)
podrazumijeva vjerovatnoa-posljedica analizu, odnosno proraun vjerovatnoa realizacije
jednog dogaaja i njihovo multipliciranje sa prosenom posljedicom realizacije takvog jednog
dogaaja. Meutim, pored ovakvog naina prorauna rizika, koji u obzir uzima vjerovatnou i
posljedicu realizacije pojedinanih dogaaja, postoji i metoda prorauna koja uzima u obzir
distribuciju kumulativnih posljedica, koja se moe razloiti na frekvenciju rizinih dogaaja i
estinu (teinu) njihovih posljedica. Frekvencija predstavlja broj rizinih dogaaja a estina
(teina) - magnitudu gubitaka (posljedice) po jednom dogaaju.

35

4.5 KONTROLA RIZIKA

10

15

20

25

Na poetku treba napomenuti da se ovde pod zajednikim nazivom kontrola rizika

podrazumevaju zapravo njegovo tretiranje, monitoring i kontrola. U zavisnosti od vrste rizika
i stepena prioriteta vri se odabir mera za njegovo tretiranje, pri emu se u obzir uzimaju i
trokovi realizacije izabrane mere. Generalno, postoji veliki broj raspoloivih mera u
tretiranju rizika, pri emu se sve one mogu podeliti u nekoliko kategorija. Prema Norrman i
Lindroth (2004), mjere za rukovanje rizikom mogu se podijeliti na mjere za: (1) izbjegavanje ;
(2) smanjenje; (3) transfer; (4) dijeljenje; ili (5) preuzimanje rizika. Izbjegavanje rizika
podrazumijeva eliminisanje okidaa (pokretaa) rizinog dogaaja, odnosno smanjenje na
minimum vjerovatnoe njegove realizacije, dok smanjenje rizika moe biti usmjereno bilo na
smanjenje vjerovatnoe njegove realizacije, bilo na smanjenje potencijalnih posljedica.
Transfer rizika podrazumijeva njegovo prebacivanje na osiguravajua drutva ili na korisnike,
zavisno od strategije kompanije. Mogue je i dijeljenje rizika sa partnerima, koje se ostvaruje
kroz unapreenje meusobne saradnje i poverenja. Na kraju, rizik se moe prihvatiti, tj. nee
se preduzimati nijedna od mera za njegovo tretiranje Slino ovoj podijeli, Deshmukh (2007) i
Treur (2008), potencijalne odgovore na rizik razvrstavaju u etiri grupe: (1) izbjegavanje; (2)
smanjenje; (3) transfer; (4) prihvatanje rizika. Waters (2007), daje malo iru kategorizaciju
potencijalnih mjera, tako to ih svrstava u osam kategorija: (1) ignorisanje ili prihvatanje
rizika; (2) smanjenje vjerovatnoe realizacije; (3) smanjenje ili ograniavanje posljedica; (4)
transfer ili dijeljenje rizika; (5) priprema za nepredviene situacije; (6) adaptacija; (7)
suprodstavljanje promenama; (8) promena okruenja. Nakon preduzimanja izabrane mjere,
slijedi kontrola rizika sa ciljem praenja efekata primene mjere. U sluaju potrebe,
preduzimaju se druge mjere naroito u sluajevima promijene poslovnog
okruenja. Poto je proces upravljanja rizikom iterativni proces, vri se
stalni monitoring svih faza procesa upravljanja rizikom kako bi se
blagovremeno reagovalo na svaku eventualnu promjenu. Na kraju treba
napomenuti da postoji niz metoda preko kojih se primenjuju navedene
mere za tretiranje rizika, a koje e se detaljnije obraditi u narednim
poglavljima vezano za rizike u lancima snabdijevanja i njihovo upravljanje.

30

35
5. ZAKLJUAK

10

15

20

25

30

35

Rizici se javljaju radi neizvjesnosti koja nas eka u budunosti, nikada ne moemo znati ta
nas eka u budunosti kako bliskoj tako i daljnjoj. Nikada ne moemo tono znati to e se
dogoditi i uvijek nas oekuju i prate razni rizici. Neki dogaaji mogu biti vrlo malo
vjerojatno, ali kad se dogode posljedice su katastrofalne. Naime, rizici u opskrbnom lancu su
nepredvidivi dogaaji koji bi mogli prekinuti protok npr. Materijala. Definicije rizika se mogu
nai u vie verzija. Tradicionalno se definira na osnovu neizvjesnosti i gubitka. Takva jedna
definicija je opisana kao neizvjesnost ostvarivanja gubitka. Ako postoji rizik, moraju
postojati iako dva mogua ishoda. Ako se unaprijed zna da se gubitak nee ostvariti ili da e
se ostvariti, onda rizik ne postoji. To je posljedica neizvjesnosti i nedostatka znanja o buduim
dogaajima. Rizici se mogu razvrstavati i dijeliti na brojne kategorije i razrede ovisno o tome
na to se odnose. Upravljanje rizicima je uvelike razvijeno od klasinih ideja odluke analize,
koja podrazumijeva nain na koji menaderi rade ili bi trebali donositi odluke u menadmentu
dobavnog rizinog lanca. Baziran je na vjerovanju da postoji razumniji pristup koji daje
najbolje odluke i menaderi trebaju uvijek upotrebljavati racionalne analize za svoje odluke.
Upravljanje rizicima je proces sustavnog identificiranja, analiziranja i reagiranje na rizike u
cijeloj organizaciji. Moe se jo opisati kao skup aktivnosti poduzetih s ciljem minimiziranja
efekata koji imaju negativan uinak na poslovanje poduzea. Pojam rizika proizlazi iz
nesigurnosti o buduim dogaajima. Svi poslovi ukljuuju rizike neke vrste.Cilj funkcije
upravljanja rizicima je osigurati analitiku strunu podrku u procesu poslovnog odluivanja,
na osnovi koje e se utvrditi mogue opasnosti i naini kako reagirati na mogue i
nepredvidive probleme. Rije je o implementaciji niza tehnika i modela u funkciji upravljanja
rizikom i kontrole rizika, oblikovanju, organizaciji upravljanja rizicima kao i o samom
procesu upravljanja.
Mnogi autori suoavali su se sa ovim problemom i pokuali da osmisle naine za poveanje
otpornosti lanca snabdevanja, Na osnovu istra ivanja i analize autora, esto se koriste sledee
preporuke u procesu pveanja otrponosti
Ugraivanje svesti o rizicima u kulturu poslovanja;
Pronalaenje trade-off-a izmeu lean i justin-time proizvodnje i upravljanja rizicima;
Izbor strategije snabdevanja iz jednog izvora;
Poveanje fleksibilnosti u cilju poveanja otpornosti;
Kvantificiranje znaaja upravljanja rizicima u cilju opravdanja ulaganja u ovu sferu.
Posebna hipoteza 1. je dokazana, tako to je konstruisan model za upravljanje lancima
snabdijevanja koji u sebi sadri sinergiju Kinney metode , uz potovanje osnovnih posulata
teorije vjerovatnoe i torije rizika.
Prema usvojenoj definiciji, rizik u lancima snabdijevanja predstavlja proizvod pozitivne
vjerovatnoe pojave smetnje koja e uticati na funkcionisanje sistema i evidentnioh ili
neevidentnih posljedica u stabilnosti sistema.

40

6. LITERATURA
45

Knjige:
1.Zsidisin,G.,Panelli,A.,Upon,R.(2000)Purchasingorganisationinvolvementinrisk
assessments,contingencyplans,andriskmanagement:anexploratorystudy,
50

SupplyChainManagement:AnInternationalJournal,5(4):187197.

2. Waters C.D. ..Supply Chain Risk Menagment Vulnerability and Resilience in Logistic''
2007
Internet:
5
3. https://sr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_lancem_snabdevanja
4. https://www.scribd.com/doc/37962261/Lanci-Snabdevanja-Definisanje-i-Per-for-Manse
10

5. http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=44641
6. http://www.logisticmagazin.com/?p=442
7. https://hr.wikipedia.org/wiki/Logistika

15
8. https://www.scribd.com/doc/74151948/Logistika-skripta
9. http://xn----itbaba0aapeekb4br.xn--90a3ac/pdf/et20141_06.pdf
20

10. http://upravljanjerizicima.com/
11.https://books.google.ba/books?

25

30

id=ahhxBgAAQBAJ&pg=PA167&lpg=PA167&dq=kinney+metoda&source=bl&ots=kgM9yx0BYO&sig=32gO
1NjxDh8sQUovGwk8addQrGY&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwjnvcvHtPXMAhUERhQKHctGDcMQ6AEINjA
D#v=onepage&q=kinney%20metoda&f=false