Inovativna organizacija

1. UVOD

ta je Organizacija koja ui?

Prije svega htjela bih poeti sa definisanjem pojmova Uenje i Oganizacija.

Uenje:

otkrivanje nesklada izmeu oekivanog i ostvarenog

relativno stalne promjene u ponaanju, koje se mogu mjeriti, a pojavljuju

se kao rezultat iskustva;

ija

stjecanje znanja, vjetina ili promjene u ponaanju; prikupljanje informac

suma svega to znamo - istine, principi i informacije

Znanje:

posebne informacije kojima se razvijaju vjetine i stavovi u cilju efektivn

og obavljanja posla, dunosti i zadataka
Organizacija:
Organizacijska teorija predstavlja tvrdnju ili set tvrdnji koje objanjavaju ili predviaju
ponaanje grupa i pojedinaca u promjenljivim organizacijskim aranmanima.

Organizacija podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili poloaja.

2. ZATO TREBAMO ORGANIZACIJU KOJA UI

Ne postoji jasan propis za kreiranje organizacije koja ui. Postoji malo sumnje da ovaj nain
razmiljanja u organizaciji zahtjeva znatne promjene. Snaga da se prisili organizacija da uini
ove promjene u perspektivi ukljuuje promjene u organizaciji, promjene prirode posla,
promjene u poslovnoj snazi i promjene u tome kako ljudi ue.

2.1. Promjene u organizaciji

Organizacije su shvatile da one nee preivjeti ukoliko se ne promjene. Rezultat ove potrebe
za promjenom je kontinuirani pritisak neprekitnog uenja za neprekidno poboljanje. Neki od
uticaja promjene organizacije ukljuuju:
Promjene u tehnologiji koje zahtjevaju uenje novih naina razmiljanja
i rada u potpunom redu koritenjem kompjutera i drugih tipova nove
tehnologije.
Usluga orjentacije koja poziva na uenje razumjevanja i zadovoljenja
klijentovih potreba, ko god i gdje god da je klijenat.
Spaavanje vremena, koje je sada nagovjeteno od mnogih kao klju
komparativne prednosti. Kako kompanije skrauju vrijeme to uzima na
izgradnji i proizvodnji dobara ili servisa, oni takoe trebaju da smanje
program vremena uenja.

2.2. Mijenjanje prirode posla

ivimo u vremenu dva kontradiktorna trenda. S jedne strane, mnoge organizacije su

gluhonjemi poslovi to znai da oni zahtjevaju smanjene vjetine edukacije zaposlenog
koje u nekom sluaju mogu znaiti malo vie nego osnovnovno poznavanje itanja, pisanja i
raunanja. Sa druge strane Hudson institucija za uenje sugerie da broj poslova koji
zahtjevaju veu edukaciju i vjetine e porasti, dok e opasti broj poslova sa manjim
vjetinama.

2.3. Promjene u poslovnoj snazi i kako ljudi ue

Poslovna snaga je takoe promjenjena na nain da zahtjeva kontinuirano i kolektivno uenje.

Organizacija koja ui se zasniva na spremnosti zaposlenih da ue dok su ivi. U prolosti,
model uenja je bio jedan od faza u formalnom smislu i dostavljenom edukativnom sistemu:
predkolski, manje od 12 godina kolovanja, onda srednja kola i fakultet. Poslije fakulteta
dolazi posao u kojem edukacija dobija na vanosti i eventualno penzionisanje. Model uenja
danas je jedan od ivotnih uenja, u velikoj mjeri zbog brzih promjena u nauci potrebnih u
svakom polju. Na radnike to takoer ima uticaj zbog pritiska na njihov lini ivot i na to gdje
i kako oni ue.
Potreba za doivotnim uenjem je jasno evidentna u mnogim ljudskim poslovima.
Informacija da ljudi treba da izvre efektivne promjene to je to prije mogue. Inteligentna
tehnologija na kojima su mnogi poslovi bazirani zahtjeva bolje razumjevanje elementarnih
matematikih i naunih metoda. [1]

3. POJAM I DEFINISANJE KONCEPTA ORGANIZACIJA KOJA UI

U uslovima kada su stalne smo promjene i kada je jedina mogua stabilnost, stabilnost u
kretanju, eminentni Peter Druker s pravom istie da znanje danas postaje jedini znaajni
resurs. Tradicionalni faktori proizvodnje zemlja ( odnosno prirodni resursi ), radna
snaga i kapital nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu pribaviti, pod uslovom
da ima znanja. Pruanje znanja u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe najbolje da se
primjeni da bi se dobili rezultati jeste, u sutini, ono to se podrazumjeva pod
menadmentom.

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve vie zasnivaju na neopipljivijoj imovini.

Neopipljivu aktivnu organizaciju ini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade,
know-how, sposobnost menadmenta, marka, imid, reptacija, organizaciona kultura,
lojalnost potroaa, povjerenje, preferencije potroaa, i sl.

Uenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promjena, sve vie postaje osnovna
pretpostavka da organizacije razvijaju sutinu svoje kompetentnosti i na taj nain uspjevaju
da odgovore novim izazovima. Nije dovoljno samo da se ui, ve i da se ui bre od
konkurentskih preduzea.

Polovinom XX vijeka na menadere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad

podreenih. Menader je bio Bos , Gazda, ef, a menadement ja znaio nivo i mo,

vlast. Menaderi su bili, dakle odgovorni za izvoako praktino djelovanje ljudi. Druker,
dobro uoava da je danas to poimanje preusko. Menader je danas onaj ko odgovara za
primjenu i praktinu izvoaku stranu znanja.

Sutinu kompetentnosti preduzea ine vjetine, tehnologije, uenje i njihova sinergija.

Kompetencija moe biti centralna i periferna. Periferna kompetencija je mlada pozicija, koja
se postepeno razvija u jezgro kompetencije. Organizacija predstavlja portfolio
kompetencija jezgra i periferije zajedno. Oni ine profil kompetencije.

Radikalne promjene zahtjevaju generalno uenje, to znai i naputanje starih i uvoenje

novih kompetencija. Iako je kompetencija sutina i kvalitet, koja treba da postoji na svim
nivoim a organizacije, najee se istie kritina uloga top menadmenta u stvaranju
kompetencije. Tako, El-Namaki, istie, da postoje brojni parametri koji utiu na
kompetencije, a koji su vezani za funkcije top menadmenta.

Oni ukljuuju:
1.

Line osobine pojedinca

2.

Njegov strategijski obrazac ponaanja i

3.

Njegov poduzetniki stav

1.

Line osobine:
-

Slidno prethodno poznavanje funkcija

Kontinuirana edukacija, permanentno kolovanje

ivjeti imidom heroja

Dobar izgled, lina privlanost

Preventivan burn-out menadment

2.

3.

Strategijsko ponaanje:
-

Osmiljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije

Izgradnja kompetencije ljudskih resursa

Evolutivno v.s. transakciono liderstvo

Kontinuirana spremnost na restruktuiranja

Preduzetniki stav:
-

Sagledavanje stvari iz razliitih uglova

ivjeti statusom heroja

Inkorporiranje inovacija u svakodnevnom menadmentu

Postaviti sopstveni benchmarks

Preduzetniki duh

U teoriji i praksi menadmenta na kraju XX i poetkom XXI vijeka, kao imperativ namee se
zahtjev manaderima da sve vie moraju biti fleksibilni, proaktivni ( orjentisani na
budunost ) i u svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. Era uenja je sve vie na djelu.
Organizacije ue jedne od drugih. Svijet sve vie postaje svijet alijansi i dobar nain da se
doe do novih znanja i ostvari konkurentska prednost.

Preduzee, odnosno organizacija u irem smislu, moe se adaptirati promjenama i inicirati

promjene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da ui. Tako, Piter Senga, autor za ije ime se
najee vezuje koncept organizacije koja ui, kae: Organizacija koja ui postie
kontinuirano uenje i generisanje znanja na svim nivoima.
Ima procesa koji omoguavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gdje je
neoophodno, i mogu znanje brzo da transformiu u promjene na nain koji omoguuje
njeno funkcionisanje, i interno i eksterno.

Grupa autora istie da organizacija koja ui ima sposobnost uenja svih njenih lanova i
svijesne njihove transformacije u tom konteksu. Autori posebno naglaavaju da je to svijesni
proces transformacije uenja, koja se odvija kontinuirano.

Organizacija koja ui je ona koja je sposobana da stvara, pribavlja, vri transfer znanja i
modifikuje svoje ponaanje na nain koji reflektuje nova znanaja. Iznijeto je miljenje da se
uenje u organizaciji odvija u tri etape. Prva je kongnitivna zapsleni se izlau novim
saznanjima i potrebi da misle razliito. Druga etapa je ponaanje zaposleni prihvataju nova
saznanja i mijenjaju ponaanje. U treoj etapi uoavaju se pozitivne promjene u
preformansama.[2]

4. PETER SANGE: PET DISCIPLINA UENJA

Peter Sange (1990. godine) ja sastavio pet ueih disciplina (learning disciplines), koje bi
svaka organizacija morala da razvija, ukoliko eli da postane i ima obiljeja Organizacije
koja ui. Tu spadaju: osobno usavravanje, prepoznavanje mentalnih modela, timsko uenje,
zajedniku viziju i sistemsko miljenje. Radi se o doivotnom programu uenja i prakse i
sutini koncepta organizacije koja ui. Ove su ideje meutim utkane i u rad mnogih
praktiara kao to su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Zajednika im je
vjera u sposobnost ljudi i organizacija da se mijenjaju i postanu efektivniji, a ta promjena
zahtijeva otvorenu komunikaciju i osnaivanje lanova zajednice kao i kulturu suraivanja.
To su ujedno i karakteristike uee organizacije.

4.1. Osobno usavravanje (personal mastery)

Peter Senge opisuje osobno usavravanje kao jednu od osnovnih disciplina potrebnih u
graenju uee organizacije. Odnosi se na individualno uenje - Senge smatra da
organizacija ne moe uiti sve dok njeni lanovi ne ponu uiti. Sastoji se od dvije
komponente:

1) netko mora definirati koji cilj eli postii

2) mora tono znati koliko je blizu cilja
Dakle u organizaciji koja ui, svi zaposleni su odgovorni za lino usavravanje i da uei
proiruju line sposobnosti za kreiranje najpoeljnijih rezultata svoje organizacije. Svi
lanovi organizacije moraju se usavraati i razvijati. Uenjem se poveava znanje koje je
pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju. Organizacje treba da ude i raduju se
promjenama, a ne da ih se plae i izbjegvaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspijehe i
neuspijehe da bi iz njih uili na najbolji nain. Tamo, gdje se usavravaju i razvijaju ljudi
(zaposleni), po pravilu razvijau se i organizacije. Informacije su bitni imputi u procesu uenja
organizacije kao cijeline. Potrebno je da organizacija i pojedinci u njima razvijaju mehanizme
za uvanje i vraanje podataka ili informacija.

Razlika izmeu onoga gdje se trenutno nalazimo i onoga to elimo postii naziva se
"kreativnom tenzijom". Kada smo tako nezadovoljni trenutnom situacijom da nas to potakne
na promjenu, rezultat je kreativnost. Drugi aspekt osobnog usavravanja je da osoba ima
jasan koncept tekue stvarnosti. Naglasak je na rijei "jasan". Osoba mora biti sposobna jasno
sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Ukoliko netko ima tonu sliku
stvarnosti, moe vidjeti postojea ogranienja. Kreativni individualac moe ak ogranienja
iskoristiti kao neiju prednost.

4.2. Mentalni modeli (mental models)

Mentalni model je nain gledanja na svijet, okvir za kognitivne procese naeg razuma.
Drugim rijeima, on odreuje kako razmiljamo i kako se ponaamo, djelujemo. Mentalni
modeli su line paradigme i slike kako svijet funkcionie, ukljuujui eksplicitna i
implicitna razumijevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrivanjem naih odluka i akcija.
Uenje se odigrava kada ljudi mjenjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu.
Organizacija koja ui mora obezbijediti prevazilaenje odbrambene rutine i kreirati
razliite mentalne modele, koji e doprinjeti poboljanju njene konkurentske pozicije.

4.3. Zajednika vizija (shared vision)

Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budunost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i
(re)usmjeravanje organizacije. Zajednikom vizijom se postie integrisanost zaposlenih.
Vizija dobiva sve znaajniju ulogu u uslovima veeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i
neodreene sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz
(ono to moe biti) usmjerava, organizuje, kontrolie i integrie zaposlene. Zajednikom
vizijom se gradi smisao posveenosti, tj. privrenosti lanova grupi. Dobro je da menaderi
povremeno provjere da li su zaposleni prihvatili i razumjeli viziju.

4.4. Timsko uenje (team learnig)

Ljudi moraju da ue kako da rade zajedno da bi postigli zajedniki cilj. Timsko uenje postoji
kada dvije ili vie individua ue iz istog iskustva ili aktivnosti. Uenjem u timu poboljava se

konverzacija i vjetina razmiljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i svestranije

razvijati i poboljati sposobnosti, nego u sluaju proste eme individualnih talenata lanova
tima. Novi manadment izazovi zahtjevaju da se uenje transformie od individualnog ka
grupi (timu) i organizaciji kao cjelini. Timovi i timski rad, kako predvia Tom Piters, koga
mogi smatraju nasljednikom Petra Druckera, bie dominantan oblik organizacije u XXI
vijeku, zamjenjujui hijerarhiju.

Timovi i timsko uenje, posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i globalizacije

u poslovanju.

Lynch navodi tri prednosti procesa uenja u organizaciji:

1. To e obezbjediti svijee ideje i uvid u preformanse organizacije kroz

posveenost uenju.
2. Adaptiranje kroz podmlaivnje (obnovu) e biti unaprijeeno tako da
organizacije nee raditi osakaeno.
3. To e unaprijediti otvorenost irom svijeta tako da se moe odgoavarati
dogaajima na primjer, krupne promjene cijene nafte ili brzi razvoj trita mobilnih
telefona u Evropi.

Da bi ostvarili timsko uenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja e ohrabrivati
komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako i timova i
organizacije kao cijeline.

Organizacija se moe adaptirati promjenama i inicirati promjene u svojoj sredini ukoliko je

sposobna da ui i da uenje bude unakrsno-funkcionalno (cross-funkcional).

4.5. Sistemsko razmiljanje (systems thinking)

Senge je u podruje organizacijskog razvoja uveo originalnu i monu paradigmu nazvanu "sis
temsko miljenje"
- antiteza tradicionalnoj evoluciji koncepta uenja u zapadnim kulturama. Sistemsko
razmiljanje predstavlja sistemski proces istraivanja, koritenja i komuniciranja, opisujui i
razumjevajui snage i interne odnose u ponaanju sistema kao cijeline. Organizacija koja
ui posjeduje: strunost sistemskog rijeavanja problema, uenja na sopstvenom iskustvu i
najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. Sistemsko razmiljanje nam pomae da

vidimo kako izmijeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim,

tehnolokim i drugim menadment izazovima u sve vie globaliziranom svijetu.
Organizacije koje ue, ugrauju u svoj sistem sistemsko razmiljanje o adaptiranju
promjena i iniciranju promjena u svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potroae,
inovaciju i kvalitete i uenje sa sistematskim pogledom na svijet.[3] [4]
,

5. EVOLUCIJA ORGANIZACIJE KOJA UI

Nedostaje jasno razumijevanje kako uistinu opisati i izmjeriti timsko uenje. Senge
konstatira:
Dok ne budemo mogli pojavu timskog uenja bolje opisati, ono e ostati misteriozno. Dok
ne budemo imali teoriju o tome to se deava kada tim ui (kao suprotnost individualcima u
timskom uenju), neemo biti u stanju razlikovati grupnu inteligenciju od "grupnog
miljenja", kada individualci podlijeu pritisku grupe zbog konformiteta. Dok ne bude
pouzdanih metoda za izgradnju timova koji mogu uiti zajedno, njihov nastanak e ostati
proizvod okolnosti.
Inteligencija je sposobnost rjeavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih
proizvoda. Organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost. Definie se i kao
"sposobnost organizacije da obrauje, tumai, manipulira i pristupa informacijama na
usmjeren nain, kako bi mogla poveati svoj prilagoeni potencijal u okolini u kojoj
djeluje." Sama organizacija je "pametna" onoliko koliko je pravovremena i prikladna
raspodjela i obrada razliitih informacija.
Organizacije su "mree sudjelovanja". Klju za uspjeno djelovanje uposlenih jeste uspostava
entuzijazma i predanosti - kolektivna razina emocionalne inteligencije u organizaciji odreuje
stepen u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije (a time i njen ukupni uspjeh).
Polazei od pet navedenih ueih disciplina, koje predstavljaju doivotni program uenja i
prakse i kljunih pitanja za upravljanje promjenama, John Thompson je, razvio slijedeu
matricu.[5]

Orijentacija na efikasnost

Organizacija koja ui

Fokus na pristup

Inovativne

Rjeavanja problema

Preduzetnici

Spreman na rizik

Promjene se priznaju

Promjene se iniciraju

Koncentracija na efikasnost
resursa

Organizacija koja podrava

Konzistentno i sistematino
Multifunkcionalna saradnja
Otpor na promjene
Brzo reagovanje na pritiske
promjena

Osamostaljivanje i
razvoj

Kultura
i
vrijednost

Orjentacija prema
efikasnosti i
Individualci

rezultatu
i

zadaci

Timovi

integracija

Strukturalni fokus

Kao to se vidi na slici organizacija koja ui je zasnovana na timovima i integraciji

zaposlenih u timove, kao i kulturi koja podstie na osamostaljivanje i razvoj. Organizacija
koja ui, predstavlja inovativnu organizaciju sa sprmnou na preduzetniko iniciranje
promjena i u tom konteksu preduzimanje rizika. Na timovima i timskom uenju zasnivaju
se i organizacije koje podravaju, tj. u svoju strukturu ugrauju multi - funkcionalne timove,
tako da mogu brzo da reaguju na pritiske promjena.

Organizacije i menadment u njima sa orijentacijom na individualce i zadatke i kulturu

usmjerenu na efikasnost i rezultate, ima u osnovi otpor na promjene i proizvodnu filozofiju u
poslovanju. Npredak predstavljaju organizacije koje priznaju promjene, ali su svoj
fokus zadrale na adaptivnosti tim promjenama.

Prisutna je podjela evolucije organizacije koja ui u tri faze:[6]

FAZA 1.

Preivljavanje.Preduzea koja razvijaju bazine navike i procese i

suoavaju se sa problemima kako oni nailaze na osnovi
vatrogasaca(fire fighting).

FAZA 2.

Adaptiranje.Preduzea koja konstantno prilagoavaju svoje navike u

skladu sa tenim itanjem i predvianjem promjena u svojoj sredini.