Een professional in

Project Management
Teamvorming en leiderschap en
verwachtingsmanagement

A. Klijnstra
studentnummer: 4411800
26 juni 2014
Hogeschool NCOI
Post Bachelor Projectmanagement

Saa Ristovski

Module: Post Bachelor Projectmanagement

Eindresultaat 8,5

Examen: eindopdracht

Resultaat: 8,5

Criteria

Score Weging Resultaat

Korte motivatie beoordeling

8,50

100%

8,500

100%

8,500

Kijk voor de criteria in de online leeromgeving.

Opmerking
ALGEMENE BEOORDELING OP BASIS VAN DE
EXAMENINFORMATIE
U heeft de opdracht uitgevoerd zoals beschreven in de
exameninformatie.
U onderzoekt goed hoe projectmanagement in uw organisatie
geprofessionaliseerd kan worden. Hiermee koppelt u de theorie aan
een praktische leerervaring. In uw voorstel verwerkt u ruim voldoende
uw reflecties op het geleerde wat betreft de leerdoelen, de theoretische
onderbouwing, de conclusies en aanbevelingen.
CONCRETE TIPS, TOPS EN VERBETERPUNTEN
1. U weet vanuit de aangeboden theorie in de module de
relevante theorien en modellen te selecteren en past deze
vervolgens toe. U onderbouwt uw uitwerkingen vanuit de
behandelde theorie.
2. Uw literatuurverwijzingen zijn compleet.
3. U gebruikt de theorie uit de lessen van deze opleiding en vult
dit zeer goed/ruim voldoende aan met literatuur over
(projectmanagement) professionaliseringstrajecten. U heeft
hiertoe gebruik gemaakt van (minstens) drie andere bronnen
van een hoogwaardig niveau, waarvan n van internationaal
niveau en Engelstalig.
4. Er is zeer goed rekening gehouden met de aansluiting op de
praktijk. Het is helder wat u met het project wilt bereiken. De
bijdrage voor de gemeenten Noordoostpolder en Urk is goed
geformuleerd.
5. Goede aansluiting op de leerdoelen. Er wordt op een heldere
manier een verbeterplan beschreven en uitgewerkt. Veel van
de algemene leerdoelen wordt daarbij betrokken. De aandacht
voor de verplichte onderdelen is goed.
6. Dankzij uw heldere inhoudsopgave toont u de logische
opbouw en de herkenbare structuur aan. Leesbaarheid is goed
door gebruik van alineas, tussenkopjes en samenhang. Het
gebruik van de Nederlandse taal is voldoende.
Beste Alex, gefeliciteerd met dit resultaat. Succes met het vervolg van
uw studie.

Korte motivatie beoordeling

Pagina1

Voorwoord
Vanuit mijn vak, stedenbouwer. Vanuit mijn passie, techneut. Vanuit ambitie, projectleider.
Een misschien vreemde en verwarrende introductie, maar eentje die vooral toekomstgericht
bedoeld is. Mijn naam is Alex Klijnstra, ik ben 35 jaar en woonachtig in Gorredijk.
Ik werk op dit moment bij de gemeente Noordoostpolder. Hier ben ik in 2009 aangenomen
als stedenbouwkundiger ontwerper en expert op het gebied van de digitalisering rondom de
Ruimtelijke Ordening. In de afgelopen jaren heb ik de mogelijkheid aangereikt gekregen om
mij bij de gemeente te mogen ontwikkelen tot de projectleider van het grootste
uitbreidingsplan van Emmeloord, het nieuwbouwproject Emmelhage. Daarnaast mag ik op
dit moment mij ook inzetten voor enkele plannen bij de buurgemeente Urk. Door de nauwe
samenwerking tussen de gemeenten werk ik n dag in de week als projectleider op Urk.
Door de werkzaamheden uit mijn vakdiscipline stedenbouw is mij het werken in een
projectorganisatie niet vreemd. Ontwikkelingen en nieuwbouwplannen worden veelal
projectmatig opgestart. In dat kader heb ik als projectlid een aantal malen trainingen mogen
volgen over het projectmatig aanpakken van werk en het werken in een groep en/of team.
Door organisatorische wijzigingen heb ik ook een aantal workshops mogen volgen over
kleuren, rollen en competenties. Deze trainingen en workshops geven inzicht vanuit het
oogpunt van het projectlid, maar geven niet de handvatten om als projectleider aan de slag
te gaan. Daarom heb ik als onderdeel van mijn persoonlijk ontwikkelingsplan mij in mogen
schrijven voor de post bachelor projectmanagement.
Onderdeel van de opleiding is het schrijven van een professionaliseringsplan voor het
projectmatig werken binnen de organisatie van mijn werkgever. Door de nauwe
samenwerking met de buurgemeente Urk en mijn detachering bij deze organisatie zijn ook
voorbeelden uit de gemeente Urk meegenomen in het professionaliseringsplan. Door mijn rol
als zowel projectlid als projectleider heb ik tijdens het schrijven van het
professionaliseringsplan vaak een interne discussie gehad over de praktijk en de theorie. Het
heeft me op sommige punten inzicht geven in de manier waarop ik mijzelf gedraag en zou
moeten gedragen.
Ik hoop dat het professionalisering plan laat zien dat ik de theorie voldoende beheers en in
de omschreven situaties op de juiste wijze weet te hanteren.
Als laatste wil ik nog een aantal mensen bedanken. Mijn docent, de heer Ristovski, voor zijn
praktische manier van les geven. Het tijdens de les toepassen van de bestudeerde theorie in
duidelijke vraagstukken heeft veel inzichten gegeven. Mijn manager, de heer Eikenaar, voor
de mogelijkheid om de opleiding te mogen volgen en mij als projectleider te mogen
ontwikkelen. Mijn collegas, de heren v/d Berg en v/d Ende, voor hun reactie op mijn concept
teksten. Hun positief kritische noten hebben tot een aantal leuke discussie geleid over
projectmatig werken bij de gemeente Noordoostpolder. En als laatste mijn vriendin, Yfke de
Jong, voor haar steun tijdens het schrijven van de eindopdracht.

Samenvatting
In dit professionaliseringplan is het projectmatig werken bij de gemeenten Noordoostpolder
en Urk omschreven en beschreven welke problemen hierbij geconstateerd worden. Voor de
keuze van het verder onderzoek is voor de uitwerking een koppeling gemaakt met de
aandachtsgebieden die voor deze eindopdracht beschikbaar zijn. Voor dit
professionaliseringplan is gekozen voor de aandachtsgebieden teamvorming en
leiderschap en verwachtingsmanagement.
Door middel van eigen ervaringen en interviews met collega projectleden en projectleiders is
de probleemstelling geformuleerd. Door de koppeling met de aandachtsgebieden
teamvorming en leiderschap en verwachtingsmanagement zijn hieruit vier vragen
opgesteld. De vier vragen hebben betrekking op de selectie van teamleden, het succesvol
vormen van een team, de bijbehorende leiderschapsstijl en de verwachtingen en behoeftes
van teamleden.
Daarnaast hebben de interviews en de literatuurstudie inzicht gegeven in het feit dat
beschikbaarheid en functie niet de belangrijkste reden mogen zijn voor de selectie als
projectlid, maar dat de natuurlijke rol van de medewerker leidend moet zijn. Het heeft de
reden aangegeven waarom er niet een succesvol team, dat samen werkt aan een resultaat,
ontstaat uit de geselecteerde medewerkers, omdat gewerkt als groep. Het laat zien dat een
project leiden niet alleen voldoende is, men moet mensen ook begeleiden. En het heeft
aangetoond dat geld alleen niet gelukkig maakt, waardering tonen net zo en misschien wel
veel belangrijker is.
De literatuurstudie van de theorie heeft voor de resultaten van het onderzoek een aantal
oplossingen aangedragen, zoals het uitvoeren van een Belbin- en leiderschapstest, het
opzetten van een nieuwe projectstructuur en het inzicht in de relatiebehoefte met de
projectleden. Een aantal korte business cases hebben aangetoond dat het invoeren van de
aangedragen oplossingen zinvol is voor de gemeenten Noordoostpolder en Urk.
Als laatste wordt voorgesteld om de implementatie en borging van de aangedragen
oplossingen plaats te laten vinden in het herschrijven van het aanwezige Handboek
ProjectMatig Werken.

Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
Inleiding
1. Probleemstelling
1.1 Aanleiding
1.2 Doelstelling en vraagstellingen

7
7
7

2. Uitwerking van de vraagstelling

2.1 Hoe selecteer je de juiste projectleden?
2.2 Hoe word je een succesvol team?
2.3 Welke stijl van leiderschap kan het beste gehanteerd worden?
2.4 Wat hebben projectleden nodig om een project te doen slagen?

8
8
10
12
16

3. Implementatie
3.1 Implementatie
3.2 Fasering
3.3 Resources
3.4 Risico en kansen

18
18
18
19
19

4. Conclusies en aanbevelingen
4.1 De selectie van de juiste projectleden
4.2 Een succesvol team
4.3 Leiderschapsstijlen
4.4 De behoefte van projectleden
4.5 Implementatie

20
20
20
20
21
21

Literatuurlijst

22

Bijlage I

24

Bijlage II

25

Bijlage III

26

Bijlage IV

28

Bijlage V

29

Bijlage VI

30

Bijlage VII

31

Inleiding
De Noordoostpolder is n van de zes gemeenten in de provincie Flevoland. De gemeente is
in het begin van de jaren 40 ingepolderd en heeft op dit moment ruim 46.000 inwoners. Op
een oppervlakte van de 460 km2 worden, uit een economische oogpunt, hoofdzakelijk
agrarische (landbouw) activiteiten ontplooit. Door de inpoldering verloor het eiland Urk
weliswaar haar status als eiland, maar het is nog steeds een zelfstandige gemeente. Met
19.500 inwoners op een oppervlakte van 11,5 km2 is het de kleinste gemeente van
Flevoland. Ook na de inpoldering is de belangrijkste economische drager nog steeds de
visserij.
De Noordoostpolder is bestuurlijk ingericht volgens het zogenaamde directiemodel. De
bestuursdienst in opgebouwd uit drie eenheden met daaronder clusters. De clusters kunnen
opgedeeld zijn in teams. Tot 2012 werden de verschillende projecten binnen de gemeente
geleidt vanuit het team Directieprojecten. Dit team viel direct onder het directeuren. Door
verschillende bezuinigingen is besloten om van het leiden van projecten een lijntaak te
maken. Over het algemeen binnen het cluster Ruimtelijke Ontwikkeling.
De gemeente Urk is ook ingericht volgens het directiemodel. De bestuursdienst is in Urk
opgebouwd uit vier afdelingen. De afdeling Ontwikkeling en Advies is over het algemeen
belast met het leiden van de verschillende nieuwbouwprojecten binnen de gemeente. Door
recente bezuinigingen wordt het leiden van de projecten ingehuurd bij de gemeente
Noordoostpolder.
Zowel de gemeente Noordoostpolder als Urk zijn groeigemeenten1. In beide gemeenten
worden uitbreidingsplannen, maar ook detailhandelsontwikkeling en recreatieve
ontwikkelingen, uitgevoerd in een projectvorm. Ook initiatieven ontplooid door derden, zoals
het Windmolenpark en de boring naar Schaliegas, worden op een projectmatige wijze
benaderd. In beide gemeenten wordt gewerkt met de basisregels van het ProjectMatig
Werken (A. Moussault , E. Baardman, F. Brave, 2011, p. 102).
Projecten worden, meestal na een lange doorlooptijd, wel succesvol afgesloten. Alleen door
de plaats van de projectleider in de lijnorganisatie is de route naar het resultaat niet eentje
zonder slag of stoot. Het doel van het professionaliseringsplan is om projectmatig werken
binnen beide organisaties te verbeteren zodat gezamenlijk, als team, beter gewerkt wordt
naar een duidelijker resultaat.
In het plan zullen twee aandachtsgebieden aan de orde komen; teamvorming en
leiderschap en verwachtingsmanagement. In het aandachtsgebied teamvorming en
leiderschap zal de nadruk liggen op het anders samenstellen van een team (rollen en taken),
de ontwikkeling van het team (de vorming) en de wijze van leidinggeven (stijl). In het
aandachtsgebied verwachtingsmanagement zal de nadruk liggen op de eigen verwachting
van de medewerker. Hier staat o.a. centraal de link tussen competenties en betrokkenheid
en taak en relatie.
In het Concernplan 2014 van de gemeente Noordoostpolder wordt de nieuwe
organisatorische stip aan de horizon gepresenteerd; De Gouden Cirkel. De Gouden Cirkel
gaat uit van de onderstaande drie begrippen:
- waarom,
- hoe,
- wat.

http://www.zorgatlas.nl/beinvloedende-factoren/demografie/groei-en-spreiding/bevolkingsgroei-per-gemeente-2010-2040/

De directie van de gemeente Noordoostpolder heeft aangegeven dat in de dagelijkse

werkzaamheden rekening gehouden moet worden met de uitwerking van de drie begrippen2.
In hoofdstuk 1 komen de aanleiding, doelstelling en vraagstellingen voor het
professionaliseringsplan aan de orde. In hoofdstuk 2 wordt de huidige en gewenste situatie
geschetst en getoetst aan de theorie en het Concernplan 2014. Daarnaast wordt in een korte
business case bekeken of het zinvol is om de voorgestelde maatregelen door te voeren. In
hoofdstuk 3 wordt de implementatie van het professionaliseringsplan beschreven. In
hoofdstuk 4 worden de conclusies en aanbevelingen ter verbetering van het projectmatig
werken binnen de beide organisaties kort weergegeven.

Zie bijlage 1

1. Probleemstelling
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het professionaliseringsplan beschreven en de
probleemstelling bepaald door de doelstelling en de vraagstellingen te formuleren.

1.1 Aanleiding
Zoals in de inleiding al is aangegeven hebben beide gemeentelijke organisaties te maken
met bezuinigingen en organisatieveranderingen. Verandering die zoveel mogelijk met de
medewerkers worden vormgegeven. Inspraak staat alleen niet altijd gelijk aan vertrouwen in
de nieuwe opzet. Daarnaast brengt ook de huidige economische crisis baanonzekerheid
mee voor de medewerkers van de gemeenten. Deze onzekerheid over de toekomst zorgt
voor een gedragswijziging, al is deze hygine factor (F. Herzberg, B. Mausner, B. Bloch
Snyderman, 2010, p. xiii) niet altijd doorslaggevend voor het gedrag van een teamlid in een
project.
Het wegvallen van het team Directieprojecten levert een aantal problemen op. Zo is de rol
van de projectleider terecht gekomen in de lijnorganisatie, op dezelfde hoogte als de
medewerkers. Hierdoor komt het aanzien en de status van de projectleider in het gedrang.
Daarnaast zorgt de nieuwe plek van de projectleider voor een aangepaste rol van de
ambtelijk opdrachtgever. Deze wordt nu ingevuld door de lijnmanager van de projectleider.
Hierdoor wordt de keuze van de projectleden te veel gestuurd vanuit de lijn.
Het Concernplan 2014 van de gemeente Noordoostpolder gaat uit van de kracht van de
medewerkers en het geloof in hun kunnen. Medewerkers van de gemeente worden
aangesproken op hun competenties, hun kracht. Verwachtingen over de inzet en werkwijze
van de medewerkers als projectlid moeten nog wel met elkaar afgestemd worden.

1.2 Doelstelling en vraagstellingen

De doelstelling van het onderzoek is het verkrijgen van kennis en inzicht in teamvorming en
leiderschap en verwachtingsmanagement om te komen tot professionalisering van
projectmanagement binnen de gemeenten Noordoostpolder en Urk.
Om een antwoord te kunnen geven op bovenstaande doelstelling zijn onderstaande
vraagstellingen geformuleerd.
Met het professionaliseringsplan worden vier vragen gesteld.
- Hoe selecteer je de juiste projectleden?
- Hoe word je een succesvol team?
- Welke stijl van leiderschap kan het beste gehanteerd worden?
- Wat hebben projectleden nodig om een project te doen slagen?

2. Uitwerking van de vraagstelling

In dit hoofdstuk worden de vragen uit de probleemstelling beantwoord. Per vraag wordt als
eerste de bestaande situatie rondom projectmanagement binnen de gemeenten
Noordoostpolder en Urk geschetst. Als tweede wordt de gewenste doelsituatie vanuit de
theorie beredeneerd. Als derde wordt in de paragraaf business case uitgelegd waarom en in
welke mate professionalisering noodzakelijk is.
De inhoud van de verschillende paragrafen is ingevuld d.m.v. interviews met projectleden en
collega projectleiders en op basis van het Handboek ProjectMatig Werken van de gemeente
Noordoostpolder.

2.1 Hoe selecteer je de juiste projectleden?

2.1.1

Hoe selecteren de gemeenten hun projectleden?

In het projectplan, binnen de gemeente Noordoostpolder het afsluitende document (het

kader) voor de gecombineerde Ontwerp en Voorbereidingsfase, worden de afspraken tussen
de opdrachtgever en opdrachtnemer vastgelegd. Het bevat voor de medewerkers van de
gemeente de urenverantwoording tussen de project- en lijnorganisatie. De invulling van het
onderdeel medewerker vindt plaats in overleg met de lijnmanagers. Zij stellen op basis van
ervaring en beschikbaarheid n of meerdere medewerkers voor als projectlid. Mocht er
geen medewerker beschikbaar zijn, dan zorgt de lijnorganisatie voor inhuur.
Projectleden worden door hun manager gekozen op basis van hun, soms jarenlange,
ervaring binnen n specifiek werkveld van hun cluster. Indien binnen een project, op basis
van een te behandelen onderwerp, een specifieke expertise wordt gevraagd, dan zal de
desbetreffende expert voorgesteld worden als projectlid. In sommige gevallen zal een
cluster vertegenwoordigd worden door n medewerker, die zich opstelt als intermediair
naar zijn (directe) collegas. Deze medewerker zorgt in het project voor de
vertegenwoordiging van meerdere disciplines.
In bijzondere gevallen kan door de projectleider de inzet van een specifieke medewerker in
het projectplan al aangevraagd worden. Het gaat in dit geval om medewerkers met unieke
vaardigheden (skills), zoals het verzorgen van subsidieaanvragen of de ondersteuning van
het project.
Door op bovenstaande wijze een projectteam of projectgroep te laten samenstellen is de
projectleider afhankelijk van anderen om inzicht te krijgen in het kennisniveau, de
vaardigheden en beschikbaarheid van de projectleden. Intern zijn de meeste onderdelen op
basis van relaties naar aanleiding van eerdere projecten nog wel te herleiden. Voor een
externe projectleider is het vrij lastig om deze informatie on the fly bij het opstarten van een
project te bemachtigen.
Voor het bepalen van de verschillende teamrollen bij voorgestelde projectleden zijn
verschillende methoden ontwikkeld. De meeste methodes geven inzicht in de verschillende
competenties van een medewerker, de rollen die een medewerker aan kan nemen en de
wijze waarop een medewerker het beste aangestuurd kan worden.
Binnen de gemeente Noordoostpolder zijn een aantal methodes al eens toegepast als
onderdeel van organisatieontwikkelingen. Een voorbeeld hiervan is het meten van drijfveren
d.m.v. de methode Management Drives (C. Keijser en S. van der Vat, 2009, p.49).

2.1.2

Hoe dienen projectleden geselecteerd te worden?

In plaats van de leden voor een project te selecteren op basis van kennis en vaardigheden
en hierbij afhankelijk te zijn van het inzicht van een manager, is het beter de leden te
selecteren op basis van de rol die zij in het project aan kunnen nemen. Daarbij legt volgens
de theorie de projectleider juist het fundament voor het project bij de selectie van de
projectleden (J. Bos en E. Harting, 2006, p. 267). Het managen van teamrollen is de basis
van het Belbin model. Het model is ontwikkeld door dr. Meredith Belbin, een Britse
wetenschapper die bekend is geworden door zijn onderzoek naar de effectiviteit van
managementteams (M.R. Belbin, 1981).
Het model is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. Zo dragen projectleden op drie
manieren bij tot het bereiken van de doelstelling van een project:
1. de professionele rol; de deskundigheid op een bepaald vakgebied.
2. de organisatorische rol; de lijnfunctie die het projectlid heeft en de taken en
verantwoordelijkheden die het projectlid hiermee heeft ten opzichte van de andere
projectleden.
3. de teamrol; de kenmerkende manier (persoonlijkheid) waarop het projectlid zich
gedraagt, zijn bijdrage aan het project levert en met de andere projectleden om gaat.
Daarnaast heeft een project een evenwicht tussen de verschillende teamrollen nodig. Een
verdeling waarbij de taken en verantwoordelijkheden overeenkomen met de natuurlijke
teamrollen is hierbij van groot belang. Belbin benadrukt het belang van het elkaar aanvullen,
complementair zijn. Hierdoor kunnen de zwakheden van de verschillende rollen opgevangen
worden.
Ten slotte kan een projectlid twee of drie teamrollen hebben die aansluiten bij de persoon en
waar hij of zij zich makkelijk bij voelt. Belbin geeft aan dat het belangrijk is dat projectleden
zich bewust zijn van hun natuurlijke rol(len) en deze ontwikkelen en verbeteren door de
samenwerking met anderen. Een teamrol staat voor een specifiek temperament, een wijze
van informatie verwerking en probleemoplossing.
Het Belbin model bestaat uit 9 verschillende rollen:
De bedrijfsman; de nuchtere aanpakker.
De brononderzoeker; de enthousiaste netwerker en ideenverbinder.
De plant; de creatieve solist.
De monitor; de bedachtzame analysator.
De vormer; de drijvende kracht.
De voorzitter; de neutrale organisator.
De zorgdrager; de perfectionistische afmaker.
De groepswerker; de warme sfeer bewaker.
De specialist, de vakman op zijn eigen terrein.
Een uitgebreidere uitleg van de verschillende rollen is opgenomen in bijlage II.
Om te bepalen welke teamrol(len) een projectlid heeft kan een Belbin-test gedaan worden.
Online zijn hier meerdere voorbeelden van te vinden3. De tests zijn over het algemeen
opgebouwd uit meerkeuze vragen of werken op basis van het toekennen van punten aan
een reeks van vragen. De vragen horen bij n van de negen teamrollen. Na afloop van het
invullen volgt een overzicht met daarin de score per rol. Hoe hoger de score, des te beter
iemand in een project deze rol kan vervullen. De scores van de projectleden kunnen in een
diagram worden weergegeven zodat een helder overzicht van de aanwezige rollen ontstaat.

http://www.thesis.nl/thesis15/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=1&Itemid=2

De projectleider heeft hierdoor een goed overzicht van de aanwezige rollen en de

compleetheid van zijn team.
2.1.3

Business case

Door het inzicht in de beschikbare rollen kan bij het opstarten van een project gekeken
worden of een potentieel projectlid een taak kan vervullen op basis van zijn sterkste teamrol.
Terwijl op basis van zijn professionele rol, zijn expertise, een projectlid bij het opstarten van
een project nog niet aanwezig hoeft te zijn. Een voorbeeld hiervan is de rol van Monitor. Het
projectlid dat het hoogst scoort op deze rol zou als taak het bewaken van de planning
toegewezen kunnen krijgen. Terwijl zijn expertise als bijvoorbeeld civiel ingenieur pas in de
realisatiefase van een project noodzakelijk is.
Het voordeel van deze aanpak is dat het projectlid niet alleen taken krijgt toegewezen die
passen bij zijn functie. Maar ook gemotiveerd wordt om actief deel te nemen aan het project,
omdat de toegewezen taak past bij de teamrol die het projectlid van nature heeft. Binnen een
project telt een gemotiveerde medewerker voor twee.
De voorgestelde aanpak past ook bij het Concernplan 2014 van de gemeente
Noordoostpolder. In het Waarom-deel van het concernplan wordt gesproken in de termen
van geloven. De directie heeft uitgesproken dat zij geloven in de kracht van de inwoners en
intern in de kracht van de medewerkers.
Het uitvoeren van de Belbin-test vraagt bij het opstarten van een project een beperkte
(tijds)investering.
Gezien de bovenstaande voordelen en aansluiting bij de organisatiedoelstellingen uit het
concernplan is het invoeren van de Belbin-test zinvol.

2.2 Hoe word je een succesvol team?

2.2.1

Hoe worden binnen de gemeenten een groep en/of team gevormd?

In het Handboek ProjectMatig Werken wordt aangegeven dat de projectleider

verantwoordelijk is voor het samenstellen van een projectgroep en/of team, in de praktijk is
dit niet het geval. De term team en groep worden in het handboek door elkaar heen gebruikt.
Bij het samenstellen omschrijft de projectleider per rol de taak, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. In het handboek wordt niet gesproken over het vormen van een team. Men
spreekt in het document ook niet over samenwerken.
Medewerkers die na aanwijzing van hun manager samengevoegd worden tot een
projectgroep kennen vaak al de overige leden van de groep via de werkzaamheden uit de
lijnorganisatie. Het zijn geen vreemden van elkaar en het risico bestaat dat er al bagage
tussen sommige leden aanwezig is.
Als relaties aanwezig zijn uit eerder contacten zoals het samenwerken in een ander team,
groep of contacten uit lijnactiviteiten dan wordt de relatie die al is opgebouwd meegenomen
als basis voor het samenwerken als projectlid. Dit geldt zowel voor de leden onderling als de
relatie tussen het projectlid, de projectleden, en de projectleider. Als sprake is van strijd en
frustratie door eerdere samenwerking dan zal dit zwaar drukken op de sfeer in de groep en
storen in het gezamenlijk bereiken van een resultaat.

10

Als geen relaties aanwezig zijn uit eerder contacten zoals het geval bij detachering van de
projectleider aan een andere organisatie, dan wordt meestal de frustratie of werkwijze van de
organisatie gespiegeld op de verwachte werkwijze van de projectgroep. Frustraties over het
verdelen van werk en de sturing van projecten vormen de basis voor een machtsstrijd binnen
het project. Het weerspiegelt hiermee de manier van samenwerken tussen clusters en
afdelingen binnen de organisatie.
2.2.2

Hoe wordt een groep een team?

In het handboek van de gemeente Noordoostpolder worden de termen groep en team door
elkaar heen gebruikt. Het handboek geeft hiermee de indruk dat er geen verschil is tussen
een groep en een team terwijl dit niet juist is. Er is wel degelijk een verschil. Door hier bewust
mee om te gaan kunnen verwachte resultaten afgestemd worden op de aanwezige leden en
werkwijze, dan wel kunnen teams en groepen bewust samengesteld worden naar aanleiding
van het verlangde resultaat.
Een groep gaat uit van het ik gevoel. De leden hebben het idee dat ze voor het plaatje bij
elkaar gezet zijn. Ze voeren over het algemeen hun eigen taak uit en hebben geen begrip
voor de overige leden. In een groep wordt vooral over elkaar gesproken en is veel
wantrouwen. De aansturing vindt vooral plaats op basis van controle. De behaalde
successen worden meestal door de projectleider geclaimd.
Een team gaat uit van het wij gevoel. De leden werken samen aan het te behalen resultaat,
iedereen draagt hier ook aan bij. Het team werkt op deze manier naar n eindresultaat. Er
wordt vooral met elkaar gesproken en onderling is veel vertrouwen. Door de projectleider
wordt vooral gestuurd op het mee denken. Feedback aan elkaar geven zorgt voor een
leercurve in de verder ontwikkeling van het team. Behaalde successen worden gevierd door
het gehele team.
In bijlage III staat een uitgebreider overzicht van de verschillen.
De ontwikkeling tot een team is niet iets wat vanzelfsprekend is. Volgens de psycholoog
Bruce Tuckman kent de ontwikkeling van een team vier fases, de vorm, storm, norm en
prestatie fase. Het doorlopen van deze fases is een dynamisch proces, door wijzigingen,
meestal van buiten af, kan de ontwikkeling van een team weer terug bij af zijn.
In de vorm fase hebben de leden geen onderlinge relatie met elkaar, alle ogen in het project
zijn gericht op de leider. Hij moet in deze fase zijn plaats bevechten. In de storm fase
ontstaat het conflict tussen het ik en het wij gevoel, ook worden de groepsrollen zichtbaar.
In de norm fase accepteren de leden de rol als teamlid, ze worden zich bewust van de
onderlinge afhankelijkheid. In de prestatie fase worden de teamleden, teamspelers.
In bijlage IV worden de verschillende fases uitgebreider toegelicht.
2.2.3

Business case

Het inzicht in het verschil tussen een groep en een team en het inzicht in de wijze waarop
een team zich vormt helpen bij het opzetten van de projectstructuur. De projectstructuur zou
op onderstaande wijze ingericht kunnen worden:
- stuurgroep
- kernteam
- projectgroep

11

De projectleider legt verantwoording af naar de stuurgroep. De stuurgroep bestaat uit

managers en de verantwoordelijk projectwethouder. Zij leggen individueel
verantwoordelijkheid af naar de directie, het college en/of de raad. De basis van het project
bestaat uit een kernteam. Het kernteam bestaat uit lijnmedewerkers, die nodig zijn voor het
behalen van het resultaat, maar niet voor de uitvoering. De kernteamleden zijn afhankelijk
van elkaar om het resultaat te behalen. De ondersteuning van het kernteam vindt plaats door
de projectgroep. De projectgroep bestaat uit lijnmedewerkers, die bijvoorbeeld zorgen voor
de uitvoering van het resultaat. Zij worden incidenteel toegevoegd aan de projectorganisatie
als hun specifieke kennis noodzakelijk is.
De ontwikkeling van het kernteam tot een team zou parallel kunnen lopen met de
basisfasen4 uit het projectmatig werken (A. Moussault , E. Baardman, F. Brave, 2011, p.
103). Het voordeel van het bewust benoemen van de fases van teamontwikkeling en door
deze te doorlopen ontstaat er begrip voor het gedrag dat door de verschillende teamleden
getoond wordt. Discussies tijdens overleggen kunnen gestuurd worden, omdat het
onderscheid tussen gedrag en argumentatie uit elkaar gehouden kunnen worden.
Het voordeel van het werken in een team is het feit dat niet meer over elkaar, maar vooral
met elkaar gesproken wordt. Deze feedback zorgt voor een betere samenwerking en een
beter eindresultaat. Het werken in teams past ook bij het Concernplan 2014 van de
gemeente Noordoostpolder. In het Hoe-deel van het concernplan wordt gesproken over
samenwerken.
Door de invoering van het Nieuwe Werken worden al trainingen gegeven in het geven van
feedback. Deze training hoeft daarom voor de start van een project niet opnieuw gedaan te
worden. Wel is het van belang met elkaar af te spreken hoe feedback wordt gegeven. Het
maken van deze afspraak past bij het teamvormingsproces en kost daarom vrijwel geen
extra tijd.
Gezien de bovenstaande voordelen en de aansluiting bij de organisatiedoelstellingen uit het
concernplan is het invoeren van de voorgestelde projectstructuur en het maken van
afspraken over feedback zinvol.

2.3 Welke stijl van leiderschap kan het beste gehanteerd worden?
2.3.1

Hoe wordt binnen de gemeenten leiding gegeven aan een project?

Projectleiderschap maakt in de meeste gevallen onderdeel uit van de reguliere functie. Voor
eenheid en clusterprojecten5 geldt dat meestal geen fulltime projectleider nodig is. Als er
sprake is van een klus wordt deze door een beleidsmedewerker projectmatig opgepakt. Het
leiden van een project is in de meeste gevallen dus een reguliere taak. Naast de
projectleidersrol als onderdeel van de reguliere functie, kent de gemeente Noordoostpolder
de rompfunctie projectmanager. De projectmanager is een zelfstandige functie en leidt in
de regel directieprojecten.
Kort door de bocht genomen worden voor kleine projecten enthousiaste beleidsmedewerkers
geselecteerd, die de rol van projectleider op zich nemen. Vaak melden medewerkers zich
spontaan aan voor het leiden van een project binnen hun team en/of worden mensen
voorgedragen omdat uit hun POP gesprekken blijkt dat men de ambitie heeft om
projectleider te worden. Voor grotere en complexere projecten wordt externe sturing

4
5

zie bijlage V voor de verschillende fases van het projectmatig werken

zie bijlage VI voor het verschil in de verschillende projecten

12

ingehuurd, dan wel wordt het project ondergebracht bij n van de enkele projectmanagers
binnen de gemeente.
De wijze waarop de projectleider voor een project of opdracht wordt gekozen, heeft direct
invloed op de wijze waarop het project geleid wordt. De enthousiaste beleidsmedewerker zal
vooral op basis van een goede relatie proberen de projectleden te motiveren om gezamenlijk
te werken aan het project. De onderlinge goede relatie is zeer belangrijk omdat een kans
bestaat dat het volgende project door n van de projectleden wordt opgepakt en de
projectleider dan in de rol van projectmedewerker participeert aan een project. Negatieve
ervaringen uit het samenwerken in de lijnorganisatie hebben ook gelijk zijn weerslag op de
start van het project. De toon is dan gelijk gezet.
Op bovenstaande wijze een project leiden heeft over het algemeen het gevolg dat de
projectleider een deel van het werk naar zich toe zal trekken. Door het willen vermijden van
conflicten en het te vriend willen houden van de collega projectleden probeert de
projectleider de projectleden te ontlasten. Ook stimuleert en ondersteunt een projectleider
zijn projectleden niet om mee te denken en mee te groeien richting het eindresultaat van het
project.
2.3.2

Situationeel leiding geven.

Een projectleider heeft als belangrijkste taak het benvloeden van anderen. Hij doet dit om
zijn plan of het plan van een ander te realiseren. En van de bekendste modellen voor
leidinggeven is het situationeel leiding geven van Hersey en Blanchard ( J. Bos en E.
Harting, 2006, p. 252). Zij leggen in hun model de relatie tussen leiderschapsstijlen en de
taakvolwassenheid van de projectleden.

Figuur 1; gecombineerde leiderschapsstijlen

Het model van Hersey en Blanchard kent twee dimensies, het gedrag van de projectleider
rond de taak en het gedrag rond de relatie. De taakgerichte stijl van leidinggeven kenmerkt
zich door het accent op het einddoel, prioritering en planning van werk en de controle op de
voortgang. Over het algemeen is de communicatie eenrichting, autoritair. De relatiegerichte
stijl kenmerkt zich door het accent op de onderlinge verhouding, het stimuleren en
aanmoedigen van de projectleden en het kwetsbaar opstellen van de projectleider. Over het
algemeen is de communicatie twee richting, participatief. Door het combineren van deze
twee stijlen ontstaan de volgende vier stijlen;
- leiden,
- begeleiden,
13

- steunen en
- delegeren.
Zie figuur 1 en bijlage VII voor uitgebreidere informatie over de vier stijlen.

Figuur 2; de ontwikkelniveaus

Het geven van leiding, betekent het aansturen van mensen. De effectiviteit, van de zojuist
omschreven vormen van leiderschap, hangt voor een groot deel ook af van de
mogelijkheden van de projectleden, hun zogeheten taakvolwassenheidsniveau (J. Bos en
E. Harting, 2006, p. 253). Volgens Blanchard de combinatie tussen commitment
(betrokkenheid) en competentie. Commitment wordt omschreven in termen als motivatie en
zelfvertrouwen. Bij competentie gaat het over kennis en vaardigheden. De combinatie zorgt
voor vier niveau van taakvolwassenheid:
- O1; de enthousiaste beginner.
- O2; de ontgoochelde leerling.
- O3; de capabele maar voorzichtige presteerder.
- O4; de zelfsturende professional.
Zie figuur 2 en bijlage VII voor uitgebreidere informatie over de vier stijlen.
De basis van het model is dat de projectleider bekijkt hoe een projectlid het effectiefst
aangestuurd kan worden. Zo heeft een ervaren medewerker geen aansturing op taak nodig
en een gemotiveerde medewerker geen nadrukkelijke aansturing op relatie. In figuur 3 geeft
de klokvormige curve aan welke vorm van leidinggeven het best aansluit bij de niveaus van
taakvolwassenheid.
De curve kan ook als een groeimodel gezien worden. Door in het begin van het project de
taakvorming te leiden, in de stormfase de relatievorming te begeleiden en in de norm fase
elkaar te steunen door het maken van afspraken, groeit het team richting een professionele
organisatie.

14

Figuur 3; situationeel leiderschap

2.3.3

Business case

De mate van taakvolwassenheid en de gewenste wijze van leiding geven zijn gegevens die
belangrijk zijn bij de opstart van het project. Inzicht in de gewenste wijze van leiding geven,
maar ook inzicht in de voorkeurshouding van de projectleider kunnen verkregen worden door
het afnemen van een leiderschapstest6. De projectleider beantwoord de vragen met in zijn
achterhoofd de vraag: Hoe geef ik nu leiding aan het project? De projectleden
beantwoorden de vragen met in de hun achterhoofd de vraag: Hoe krijg ik het liefst leiding?
Het inzicht hierin biedt voordelen. Zo kan vanaf het begin al de juiste wijze van leiding geven
gehanteerd worden en kan gekeken worden of tijdens de looptijd van het project een groei
van het projectteam en de projectleden verwacht kan worden. Ook geeft het een indicatie of
bepaalde medewerkers op een andere wijze leiding of begeleiding nodig hebben.
De kans bestaat dat vanuit de lijnorganisatie vooral taakgericht leiding gegeven wordt. Door
de projectleden te stimuleren om te groeien, ze succesvol aan te spreken op
verantwoordelijkheid en deskundigheid, kan frictie ontstaan met hun lijnmanagers. Vooral als
deze een andere invulling geeft aan leiderschap.
Het uitvoeren van een leiderschapstest vraagt bij het opstarten van een project een beperkte
(tijds)investering.
Gezien de bovenstaande voordelen is het uitvoeren van een leiderschapstest zinvol.

http://www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/leiderschapstest_hersey_blanchard_1.3.xls

15

2.4 Wat hebben projectleden nodig om een project te doen slagen?

2.4.1

Hoe tevreden zijn de projectmedewerkers bij de gemeenten?

De afgelopen paar jaar hebben de gemeenten Noordoostpolder en Urk enkele grote

bezuinigingen door moeten voeren. Zo wordt bespaard op het beheer van de openbare
ruimte, worden vrij gekomen functies minder snel ingevuld en worden nieuwe belastingen
ingevoerd, dan wel bestaande verhoogd. Ook hebben organisatorische ontwikkelingen plaats
gevonden, bij de gemeente Noordoostpolder de ontwikkeling naar een directiemodel en bij
de gemeente Urk een intensieve ambtelijke samenwerking met de gemeente
Noordoostpolder.
Bovenstaande ontwikkelingen zorgen over het algemeen voor een naar gevoel bij de
medewerkers van een organisatie. De medewerkers hebben geen idee wat de toekomst gaat
brengen, wat ze kunnen verwachten. Daarnaast worden ontwikkelingen niet altijd duidelijk
afgestemd met medewerkers zodat niet duidelijk is wat van een medewerker verwacht wordt.
Daarnaast wordt als vanzelfsprekend gedacht dat de medewerkers wel bekend zijn met de
nieuwe situatie, ook als het gaat over het werken in projecten. De verwachting is dat een
medewerker weet wat hij moet doen.
Een medewerker wordt geacht gelukkig te zijn in en met zijn werk. Hij haalt voldoening uit de
dingen die hij doet en de taken die hem aangedragen worden en neemt deze energie ook
mee in het werken in een project. Vaak laten projectleden toch een ontevreden gevoel horen
bij de start van het project. Waarom is dit nu weer nodig, waar is dit nu weer goed voor en
wat moet dit allemaal wel weer gaan kosten. De aanleiding voor het project is niet duidelijk
bij de projectleden.
2.4.2

Motivatie en tevredenheid.

Ontevredenheid van werknemers kent een basis (F. Herzberg, B. Mausner, B. Bloch
Snyderman, 2010, p. 3) . In de theorie, die door psycholoog Frederick Herzberg in 1959
wordt gepubliceerd, legt Herzberg uit dat het beleid van de organisatie, de manier van leiding
geven, werk omstandigheden, salaris, onderlinge relaties, status en baan zekerheid leiden
tot ontevredenheid. Motivatie ontstaat daarentegen door het behaalde resultaat, erkenning,
het werk / de taak, verantwoordelijkheid, ontwikkeling en groei.
Als voorbeeld kan aangehaald worden dat een baan nog zo goed betaald kan worden of
ondersteund met geweldige arbeidsvoorwaarden, zolang er geen uitdaging in het werk zit,
kun je nog steeds het gevoel hebben dat je ondergewaardeerd wordt. Daarnaast neemt een
uitdagende baan niet weg dat het salaris goed moet zijn en de arbeidsomstandigheden op
orde.
Om projectleden in een project de juiste werkomstandigheden te geven waarbij hun
enthousiasme gestimuleerd wordt, is het goed vooraf de verwachtingen te managen. Ook de
eigen verwachtingen. Wat kunnen projectleden wel en niet en wat hebben zij nodig voor het
laten slagen van een project. Dit kan gedaan worden door de volgende stappen aan te
houden.

Bespreek bij het opstarten van het project de verwachtingen en resultaten. Doe geen
aannames, leg afspraken vast en bespreek de consequenties van wijzigingen.
Maak de inzet van de projectleden inzichtelijk. Licht doelstellingen toe en verdeel de
taken, zo worden processen zichtbaar en afhankelijkheden duidelijk.
Wees realistisch. Omstandigheden en prioriteiten kunnen gedurende het project
wijzigen, hier moet bij het opstarten van een project rekening mee gehouden worden.
16

2.4.3

Bewaak de voortgang. Voorkomen verrassingen door monitoring, wees scherp op

wijzigingen en dus andere verwachtingen.
Communiceer. Communicatie is voor iedereen belangrijk, het is tweerichtingsverkeer.
Business case

Door inzicht te hebben in de behoefte van een projectlid ontstaat ook inzicht in de
verwachtingen van dit projectlid voor het project. Door vooraf afspraken te maken kan een
koppeling gemaakt worden met de onderdelen die zorgen voor de motivatie van het
projectlid. Mogelijk zijn sterke competenties van een projectlid in te zetten voor taken uit het
project. Hierdoor wordt de verantwoordelijkheid van een project zichtbaar verdeeld.
Daarnaast zorgt erkenning voor de kwaliteiten van een projectlid ook voor enthousiasme en
motivatie.
Het maken van afspraken over de verwachtingen van het project heeft niet alleen voordelen
voor het project en het behalen van het resultaat, maar ook voor het projectlid. Het geeft hem
duidelijk over zijn rol, maar ook inzicht in de mogelijkheid voor groei en ontwikkeling.
Door wijzigingen in de lijnorganisatie, het projectresultaat en/of andere invloeden van
buitenaf is het mogelijk dat afspraken aangepast moeten worden dan wel taken en
verantwoordelijkheden opnieuw verdeeld moeten worden. Hierdoor kunnen sommige leden
teleurgesteld worden. Open communicatie is het sleutelbegrip bij het doorvoeren van
aanpassingen.
De voorgestelde aanpak past ook bij het Concernplan 2014 van de gemeente
Noordoostpolder. In het Waarom-deel van het concernplan wordt gesproken over samen
afspraken maken.
Gezien de bovenstaande voordelen en de aansluiting bij de organisatiedoelstelling uit het
concernplan is het maken van afspraken over verwachtingen zinvol.

17

3. Implementatie
In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe de professionalisering bereikt wordt, welke resources
hiervoor nodig zijn en welke risicos en kansen er zijn.

3.1 Implementatie
In het Handboek ProjectMatig Werken van de gemeente Noordoostpolder zijn de richtlijnen
opgenomen waaraan de fasen van projectmatig werken binnen de gemeente moeten
voldoen. Omdat elk project uniek is, is het aan de projectleider om per fase de juiste
activiteiten op te nemen. Afhankelijk van waar de nadruk ligt van het project en het te
behalen resultaat. De adviezen van dit professionaliseringplan zouden een vertaling moeten
krijgen in het handboek. Zodat per fase de juiste tool wordt aangegrepen om de onderdelen
teamvorming en leiderschap en verwachtingsmanagement te verbeteren.
In de definitiefase van het project wordt een eerste inschatting gemaakt van de
organisatorische consequenties van het project. In de op te leveren startnotitie zou de
voorgestelde projectopzet uit hoofdstuk 2.2.3 een plek moeten krijgen. Zodat voor alle
managementlagen zichtbaar wordt wat hun inzet is of de inzet van hun medewerkers wordt.
In de ontwerp en voorbereidingsfase van het project wordt in het projectplan aangegeven
welke medewerkers en middelen er noodzakelijk zijn en op welke wijze het project
georganiseerd gaat worden. Als bijlage bij het projectplan zou de uitkomst van een Belbintest uitgezet onder potentiele projectleden toegevoegd moeten worden zodat een duidelijk
beeld is van de compleetheid van de groep. Daarnaast zou in de tekst de uitkomst van een
test over situationeel leiderschap een plek moeten krijgen zodat bij de start van het echte
werk bekend is hoe het projectlid het best aangestuurd kunnen worden.
Daarnaast is het vaststellen van het projectplan ook de start van het echte werken. De eerste
kernteam en projectgroep vergaderingen zullen ingepland worden. Bij de start van de eerste
overleggen is het goed om met elkaar afspraken te maken over wat de verwachtingen zijn
van het project, zoals in hoofdstuk 2.4.2 wordt aangegeven.
In de realisatiefase, over het algemeen de fase die het langste duurt, wordt d.m.v. een
voortgangsrapportage inzicht gegeven in de verwachte activiteiten voor het volgende jaar en
wordt een overzicht gegeven van de te verwachten inzet van capaciteit en middelen. De
voortgangsrapportage is een goed moment om met de projectleden hun groei te bespreken,
elkaar feedback te geven over het werken in het project en mogelijk voor het volgende jaar
een andere manier van leidinggeven voor te stellen.

3.2 Fasering
Het Handboek ProjectMatig Werken is voor het laatst in februari 2011 geactualiseerd. Sinds
die tijd zijn er aan aantal organisatorische ontwikkelingen doorgevoerd en wordt binnen de
organisatie, vooral in het kader van het Nieuwe Werken, al met medewerkers gesproken
over competenties en feedback. De aanpassingen uit het professionaliseringsplan kunnen in
n keer doorgevoerd worden bij de volgende, mogelijk door het professionaliseringsplan
genitieerde, aanpassing.

18

3.3 Resources
Het doorvoeren van de aanpassingen aan de het handboek kost een tijdinvestering. Het plan
zal aangepast moeten worden, de wijzigingen doorgesproken en uiteindelijk aan de directie
voorgelegd worden voor vaststelling. Met deze aanpassing zijn geen noemenswaardig
kosten verbonden, alleen een investering in uren van een aantal lijnmanagers, de
projectleiders en de directie.

3.4 Risico en kansen

Risico
1. Oude gewoontes steken
de kop weer op.

Maatregel
Door de aanpassing van het handboek is een
tool beschikbaar waarin de nieuwe werkwijze
duidelijk omschreven is. Door iedere jaar de
voortgang te rapporteren, kan gestuurd worden
op het doorvoeren van de wijzigingen.
Uitkomsten van de Belbin-test maken onderdeel
uit van het projectplan. De uitkomst van de test
vormt de basis voor aanpassingen in de
samenstelling van een team of groep.
Aangewezen leden zouden nog vervangen
kunnen worden, indien het team of de groep hier
completer van wordt.
Door inzicht te krijgen in de gewenste wijze van
leidinggeven, kan een conflict ontstaan met de
wijze waarop in de lijn leiding gegeven wordt.
Door het vastleggen van de stijl in het
projectplan is vanuit de directie commitment en
voldoende autoriteit om de lijnmanagers hierop
aan te spreken.

2. Selectie van projectleden

door lijnmanager.

3. Ondersteuning van
lijnmanagers stagneert.

Impact
Hoog

Hoog

Middel

Kansen
1. Gemotiveerde projectleden die op basis van hun natuurlijke rol enthousiast samenwerken
aan het beoogde eindresultaat van een project.
2. Geloof in de competenties van de medewerkers.
3. Kortere doorlooptijd van project doordat de aansturing van het team afgestemd is op de
taakvolwassenheid van de projectleden.

19

4. Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk wordt de vraagstelling beantwoord en op basis van de conclusie wordt een
aanbeveling gedaan.

4.1 De selectie van de juiste projectleden

Conclusie
De selectie van projectleden vindt bij de gemeenten Noordoostpolder en Urk plaats op
aanwijzing van de lijnmanager van de medewerkers. Zij selecteren op basis van ervaring en
beschikbaarheid. Bij de selectie wordt niet gekeken naar de rol die de medewerker in het
project aan kan nemen. Het ontbreken van deze informatie stoort in de samenstelling van
een team. Met deze informatie zou een projectleider namelijk inzicht kunnen krijgen in de
compleetheid van zijn team.
Aanbeveling
Om een projectleider meer inzicht te geven in de compleetheid van zijn team en projectleden
taken te kunnen toewijzen op basis van hun natuurlijke rol wordt aanbevolen om bij de start
van het project een Belbin-test af te nemen. De uitkomst van de test wordt met alle leden van
het project en de opdrachtgever besproken. Tijdens deze bespreking worden de taken
binnen een project toebedeeld aan de projectleden.

4.2 Een succesvol team

Conclusie
Bij de gemeente Noordoostpolder en Urk wordt geen onderscheid gemaakt tussen een groep
en een team. Medewerkers worden voor een project geselecteerd en van hun wordt
verwacht dat zijn in het project met elkaar samenwerken. Frustraties, discussies en gedrag
worden vaak met elkaar verward, dan wel wordt niet adequaat op gereageerd. Door
bewuster de vorming van een team voor de kerntaken van een project te begeleiden,
ontstaat er een groep mensen die samen gaan voor n resultaat.
Aanbeveling
In het kader van het Nieuwe Werken worden trainingen geven in het geven van feedback.
Om de training ook van waarde te laten zijn op het samenwerken in projecten is het van
belang dat de inhoud van de training afgestemd wordt met de projectleiders van de
gemeente. Zodat de afspraken die gemaakt worden bij de start van het project over het
geven van feedback, aansluiten bij het geleerde in de cursus.

4.3 Leiderschapsstijlen
Conclusie
Bij de gemeente Noordoostpolder en Urk is geen inzicht in de taakvolwassenheid van de
projectleden. Op basis van eerdere (project)relaties is wel een globaal beeld van de
aanwezige vaardigheden en worden ook inschattingen gemaakt naar de mate van motivatie
en betrokkenheid. De wijze van leiding geven is vooral gebaseerd op de onderlinge lijn
relatie of het vertrouwen van de projectleider in de projectleden.
Aanbeveling
Om een projectleider meer inzicht te geven in de gewenste stijl van leiding geven wordt
aanbevolen om bij de start van het project een leiderschapstest af te nemen bij de
projectleden. Bij de bespreking van de resultaten kan ook de motivatie van de projectleden in
beeld gebracht worden.

20

4.4 De behoefte van projectleden

Conclusie
Invloeden van buitenaf zorgen voor een onaangenaam gevoel bij de medewerkers bij de
gemeenten Noordoostpolder en Urk. De projectleden weten niet wat ze moet verwachten
van de toekomst. Daarnaast worden veel aannames gedaan, zowel over het projectlid als
over de taken en verantwoordelijkheden binnen een project. Het lijnmanagement gaat er
vanuit dat een medewerker tevreden is over zijn baan, omdat hij deze nog heeft. En ze gaat
er vanuit dat een medewerker gemotiveerd is om aan een project te beginnen, omdat het iets
nieuws en uitdagend is.
Aanbeveling
Om een projectlid beter te laten functioneren in een project is het noodzakelijk om bij de start
van een project de verwachtingen van het project af te stemmen en afspraken te maken over
zaken als inzet en prioritering. Het moeten realistische afspraken zijn, die ieders inzit
inzichtelijk maakt. Ze moeten continue bewaakt worden en wijzigingen moeten
gecommuniceerd worden.

4.5 Implementatie
Conclusie
Het Handboek ProjectMatig Werken houdt geen rekening met de competenties van de
medewerkers, de wijze van leiderschap op basis van taakvolwassenheid en het maken van
afspraken over de verwachtingen die de projectleden hebben van het project. Er wordt puur
uitgegaan van de theoretische basis van het projectmatig werken.
Aanbeveling
Het Handboek ProjectMatig Werken is een document dat door alle projectleiders en
lijnmanagers bij de start een project gebruikt wordt. Het is dan ook aan te bevelen de
onderdelen uit dit professionaliseringsplan te verwerken in het handboek.

21

Literatuurlijst
A. Moussault , E. Baardman, F. Brave (2011) - Wegwijzer voor methoden bij
projectmanagement 2de druk
C. Keijser en S. van der Vat (2009) Drijfveren in de praktijk
F. Herzberg, B. Mausner, B. Bloch Snyderman (2010) The Motivation to Work 12de druk
J. Bos en E. Harting (2006) Projectmatig creren 2.0
M.R. Belbin (1981) - Management teams. Over succes- en faalfactoren voor teams.

22

Bijlagen

23

Bijlage I
Samenvatting Concernplan 2014, gemeente Noordoostpolder.
Het concernplan van de gemeente Noordoostpolder is gebaseerd op de Gouden Cirkel
theorie van Simon Sinek. De theorie bestaat uit drie termen; Why, How and What. Het
waarom, hoe en wat.

Afbeelding 1 De Gouden Cirkel, Simon Sinek

De termen worden als drie ringen vormgegeven. De basis van de theorie lijkt simpel, alleen
wordt door veel mensen verkeerd toegepast. In plaats van te werken van buiten naar binnen,
gaat Simon Sinek er vanuit dat van binnen naar buiten gewerkt moet worden. Waarom doen
we het, hoe doen we het en wat doen we dan?
De gemeente Noordoostpolder heeft op onderstaande wijze invulling gegeven aan de drie
termen.
Waarom:
- Omdat wij geloven dat wij van betekenis zijn voor onze inwoners.
- Omdat we geloven in samen afspraken maken.
- Omdat we geloven in de kracht van onze inwoners.
- Omdat wij geloven in pioniers die gewoon doen.
Hoe:
-

Door passend te organiseren.

Door samen te werken, lef te tonen, verantwoordelijkheid te nemen en creatief te zijn.

Wat:
-

Wij willen met lef de samenleving verbinden en bewegen.

24

Bijlage II
De 9 teamrollen van Belbin
De Bedrijfsman
Sterke punten: Nuchter, ordelijk en taakgericht. De harde werker, met een groot praktisch inzicht en
organisatietalent. Betrouwbaar, conscintieus en plichtsgetrouw, gaat op zeker.
Toelaatbare zwakheden: Soms weinig flexibel, voorspelbaar en behoudend. Staat niet open voor
ideen die hun praktische waarde nog niet hebben bewezen.
De Brononderzoeker
Sterke punten: Extravert, enthousiast en avontuurlijk. De netwerker, die makkelijk contacten legt en
onderhoudt en altijd op zoek is naar nieuwe kansen en mogelijkheden.
Toelaatbare zwakheden: Snel verveeld, verliest belangstelling als het eerste enthousiasme is
weggebd, nonchalant met betrekking tot details.
Plant
Sterke punten: Solistisch, rijk aan verbeelding en fantasie. Een creatieve denker en vrije geest, die
met originele invallen en oplossingen komt en buiten de gebaande paden treedt.
Toelaatbare zwakheden: Is sterk op innerlijke denkwereld gericht en kan daardoor verstrooid en
afwezig lijken en het contact met de wereld verliezen. Trekt zich weinig aan van protocol en
conventies.
Monitor
Sterke punten: Verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus, koel en objectief, die over veel
kennis beschikt, alle voors en tegens in kaart wil brengen en beslissingen zorgvuldig wil afwegen.
Toelaatbare zwakheden: Soms te voorzichtig en afwachtend. Door zijn kritische zin en relativerend
vermogen weinig inspirerend en weinig in staat anderen te motiveren.
Vormer
Sterke punten: Extravert en dynamisch, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke drang om te presteren,
zoekt de uitdaging, gaat tot het uiterste en weet mensen in beweging te krijgen.
Toelaatbare zwakheden: is ongeduldig en kan driftig reageren als hij wordt tegengewerkt. Heeft de
neiging anderen te provoceren en gevoelens te kwetsen.
Voorzitter
Sterke punten: De natuurlijke cordinator, die de procedures aangeeft, bedoelingen verheldert en
samenvat wat iedereen wil. Heeft een goede antenne voor de talenten van anderen.
Toelaatbare zwakheden: zet graag anderen aan het werk en kan goed werk delegeren, ook het eigen
werk. Kan een beetje manipulatief zijn in de poging alle neuzen n kant op te krijgen.
Zorgdrager
Sterke punten: Nauwgezet, zorgzaam en zorgvuldig. Voelt aan wat er mis kan gaan, bewaakt de
kwaliteit en de veiligheid en kan goed dingen afmaken. De perfectionist en piet precies.
Toelaatbare zwakheden: kan overbezorgd zijn en zich druk maken over de kleinste dingen, kan
moeilijk iets uit handen geven.
Groepswerker
Sterke punten: Behulpzaam en attent, gericht op het scheppen van sfeer en het zoeken van de
onderlinge verbinding. Bezit tact en diplomatie en kan met iedereen overweg.
Toelaatbare zwakheden: Kan te meegaand zijn, kan moeilijk uit de weg met conflicten en kan
daardoor in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen.
Specialist
Sterke punten: De toegewijde vakman. Een stille eenling, die zich in een team niet zo thuis voelt, en
zijn bijdrage levert door veel te weten van een doorgaans beperkt vakgebied.
Toelaatbare zwakheden: Waagt zich niet gauw buiten het eigen vakgebied en is weinig
genteresseerd in de complementaire bijdragen van anderen.

25

Bijlage III
7 verschillen tussen een groep en een team
(Bron: http://buschmanconsultancy.com/2012/10/08/7-verschillen-tussen-een-groep-en-een-team/)

Sinds jaar en dag neemt de druk op organisaties toe om meer resultaat te bereiken met
minder middelen. Kostenbesparingen en proces optimalisaties worden doorgevoerd en de
wijze waarop wordt samengewerkt moet effectiever en efficinter.
Gevolg: organisatiestructuren worden platter, aansturing vindt meer en meer op afstand
plaats en werknemers zijn lid van meerdere (virtuele) teams. Althans, er wordt van uitgegaan
dat het teams zijn. In de praktijk zie ik echter dat er vaak over teams wordt gesproken terwijl
het eigenlijk gewoon een groep is. Zit daar dan een verschil in? Ja! Hieronder worden de
zeven belangrijke verschillen tussen een groep en een team besproken.
Bestaansreden. Binnen een groep is de overheersende gedachte dat men is
samengevoegd vanwege administratieve redenen. Om de span of control beheersbaar te
houden of juist om een managementlaag eruit te kunnen snijden. Binnen een team is bij de
leden het besef aanwezig dat ze door samen te werken in staat zijn een doel te bereiken dat
groter is dan eenieders individuele kracht. Dat gezamenlijke doel bindt en verbindt.
Rolbekendheid. Binnen een groep is eenieder vooral bezig met zijn eigen taak en is er
weinig begrip en kennis van de taken van de andere groepsleden. Er is geen overzicht hoe
eenieder bijdraagt aan het eindresultaat. Dit is de basis is voor onbegrip, achterdocht en
eigen koninkrijkjes. Binnen teams zijn de leden doordrongen dat eenieder bijdraagt aan het
eindresultaat en dat door inzicht te verkrijgen in elkaars werkzaamheden het proces kan
worden gestroomlijnd.
Conflictoplossing. Binnen een groep wordt bij conflicten over elkaar gesproken en wordt
voor het oplossen ervan gekeken naar de manager. Hij is degene die ervoor moet zorgen dat
problemen in de samenwerking worden opgelost. Binnen teams voelen de leden zich juist
verbonden en nemen verantwoordelijkheid voor de onderlinge samenwerking. In plaats van
over elkaar te praten wordt er met elkaar gepraat. De manager wordt alleen ingezet als
conflicten (dreigen te) escaleren.
Vertrouwen. Binnen een groep wordt wantrouwen ervaren waardoor de leden op gaan letten
wat ze zeggen. Ze zorgen ervoor dat ze vooral geen domme dingen zeggen. Dit gaat ten
koste van creativiteit en probleemoplossing. Binnen een team is er vertrouwen wat leidt tot
open communicatie waarbij eenieders inbreng wordt gewaardeerd. Er wordt geluisterd en
men beseft dat verschillende invalshoeken bijdragen aan het vinden van een oplossing voor
problemen.
Aansturing. Binnen een groep stuurt de manager vanuit controle. De leden krijgen te horen
welke taak ze moeten uitvoeren, wanneer dit gereed moet zijn en bij voorkeur hoe dit moet
gebeuren. Ze worden gereduceerd tot handjes leveren. Binnen teams wordt juist gestuurd
vanuit betrokkenheid. Teamleden wordt gevraagd mee te denken over de doelstellingen en
hoe deze te bereiken. Naast hun handen wordt actief gebruik gemaakt van hun hoofd.
Immers, twee weten meer dan n. En dan kunnen schijnbaar onmogelijke doelstellingen op
een creatieve manier worden gerealiseerd.
Ontwikkeling. Binnen een groep is opleiding gericht op het (door)ontwikkelen van
vaardigheden die direct benodigd zijn voor het goed uitvoeren van de taak waarvoor men is
aangenomen. Daar wordt men immers voor betaald! Binnen teams wordt gestuurd op
samenwerking, fouten toegeven en kwetsbaar opstellen. En dus is het belangrijk om naast

26

vaktechnische opleidingen de leden ook trainingen aan te bieden op het gebied van o.a.
persoonlijke ontwikkeling en teamdynamica.
Waardering. Binnen een groep worden resultaten nauwelijks gevierd; doe maar gewoon
dan doe je al gek genoeg. Feedback gaat vooral over waar het fout is gegaan en wat er
verbeterd moet worden. Successen die er zijn worden door de manager geclaimd. Teams
daarentegen weten hoe belangrijk het is successen gezamenlijk te vieren en trots te zijn op
wat is bereikt. De manager beseft dat het zijn taak is de voorwaarden te scheppen om de
teamleden te laten excelleren.

Afbeelding 2 Groep en team

27

Bijlage IV
Teamontwikkeling: het model van Tuckman
(Bron: http://www.pmwiki.nl/kennis/Fasen_Teamvorming_(Model_van_Tuckman))

Een team ontstaat niet vanzelf. Sommige groepen weten zich op te werken tot een hecht
samenwerkingsverband dat topprestaties realiseert; andere groepen vallen ruzind uiteen
voordat de eindstreep het teamresultaat- zelfs maar in zicht is.
Hoe een team zich ontwikkelt, is onder meer beschreven door psycholoog Bruce Tuckman.
Tuckman onderscheidt vier fasen van teamontwikkeling:
Fase 1: vorm
In de eerste fase kennen mensen elkaar nog niet. Omdat er nog geen onderlinge
verbondenheid of intimiteit is, is de aandacht vooral gericht op de centrale persoon: de
groeps- of teamleider. Dit is de fase waarin de teamleider zijn rol als leider neerzet: in deze
fase is het cruciaal dat hij de autoriteit uitstraalt die de leden van hem verwachten.
Fase 2: storm
De fase van conflict en chaos. Verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden komen
aan de oppervlakte omdat elk teamlid zijn standpunten en belangen nastreeft. Het 'ik'-gevoel
is in deze fase veel sterker aanwezig dan het 'wij'-gevoel. Dat leidt soms tot openlijke
conflicten en meningsverschillen. Ook worden in deze fase de contouren van groepsrollen
(zwarte schapen, leiders) duidelijk.
Fase 3: norm
Groepsnormen worden duidelijker zodra teamleden hun rol als teamlid beginnen te
accepteren. De samenwerking komt op gang en de manier waarop mensen samenwerken
wordt expliciet of impliciet vastgelegd. Ieder teamlid wordt zich er meer en meer van bewust
dat hij de anderen nodig heeft om resultaten te bereiken.
Fase 4: prestatie
Losse individuen transformeren zich in teamspelers. In deze fase is er een grote
betrokkenheid bij elkaar en bij de teamdoelen. Teamleden communiceren open met elkaar,
spreken conflicten uit en voorzien elkaar van constructieve feedback.
Teamvorming is in de visie van Tuckman geen lineair proces waarin de fasen successievelijk
worden doorlopen. Door allerlei factoren (een nieuw teamlid, een managementdecreet) kan
een goed functionerend team weer terugvallen in een vorige fase. Soms zijn de verschillen
z groot of de voorwaarden zo slecht dat het team de prestatiefase niet eens bereikt.

28

Bijlage V

Afbeelding 3 De fasering binnen projectmatig werken

29

Bijlage VI

Afbeelding 4 Overzicht van de verschillende soorten projecten

30

Bijlage VII
Leiding geven
(Bron: http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html)

Afbeelding 5 Het model van Situationeel Leidinggeven (Blanchard, 2007)

S1 - L E I D E N (directing)
Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig
ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen,
geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering.
Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van
leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.
S2 - B E G E L E I D E N (coaching)
De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel
vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren.
Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zo nodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel
aangeduid als resultaatgericht management.
Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets
mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut.
S3 - S T E U N E N (supporting)
Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende
treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft
daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning.
Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd.
Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen.
S4 - D E L E G E R E N (delegating)
Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden
kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en
de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn zelf
verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als
management by exception.
31

Taakvolwassenheid

Afbeelding 6 De vier ontwikkelingsniveaus

O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid

De enthousiaste beginner - De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel
gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker met nieuwe taken).
O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid
De ontgoochelde leerling - De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig
gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (een nieuwe medewerker die na een
voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering, er komt
meer op hem af dan verwacht).
O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid
De capabele maar voorzichtige presteerder - De medewerker beschikt nu over voldoende kennis en
kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij
gebrek aan klankbord van zijn leidinggevende; dat wil zeggen er schort zo nu en dan iets aan de
bereidheid.
O4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid
De zelfsturende professional - De medewerker is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren.

32