PEMIMPIN GURU kesan SEKOLAH CULTURE

DOUGLAS E. ROBY
Profesor Kepimpinan Pendidikan
Universiti Negeri Wright
Kajian ini melibatkan 195 orang guru menilai budaya mereka sekolah, dan potensi mereka untuk
mempengaruhi budaya. Guru terlibat telah mengikuti ijazah sarjana dalam kepimpinan guru. Kaji
selidik penilaian yang digunakan adalah berdasarkan kepada elemen utama mempengaruhi
budaya sekolah (Walters, Marzano, & McNulty (2004), McLaughlin et al (2001), Bryk, Lee, &
Holland (1993), Brown (2004). Instrumen ini telah diberikan kepada guru-guru semasa kursus
kepimpinan peringkat siswazah 2008-2010. Guru siap Budaya Kajian School, dengan
menggunakan Likert skala jenis untuk mengadar 40 unsur-unsur budaya sekolah. analisis ini
termasuk skor min, julat, kekerapan, dan sisihan piawai. Hasil kajian menunjukkan bahawa
beberapa elemen tertentu sekolah budaya yang kurang dalam kebanyakan sekolah, tetapi tiada
statistik keberhasilan yang ketara dilaporkan. budaya sekolah tertentu unsur-unsur telah
disenaraikan, berdasarkan bahagian yang memerlukan penambahbaikan. kesan potensi pemimpin
Guru pada budaya sekolah diturunkan, dan cadangan untuk meningkatkan budaya tempat kerja
menyiapkan pengajian.
Morgan (1986) mengingatkan kita budaya yang tidak dikenakan ke atas suasana sosial atau
institusi, seperti sekolah. Ia berkembang melalui semasa interaksi sosial. Setiap rakan sekerja
dalam suasana sekolah yang terjejas secara positif atau negatif oleh budaya di tempat mereka
bekerja (Adamy & Heinecke, 2005). pemimpin guru bukan sahaja mempunyai keupayaan untuk
membentuk budaya tempat kerja, tetapi jika mereka beroperasi dari pemikiran moral, kewajipan
untuk berbuat demikian adalah akan berlaku.
Tradisi adalah sebahagian daripada budaya, tetapi lebih rutin sehari-hari, sama ada bertulis
dalam dasar dan prosedur atau mengakui dalam jangkaan tidak bertulis, panduan semua orang
di sekolah. berpotensi pemimpin guru untuk membawa takrifan yang berterusan dan semula
budaya sekolah adalah peluang boleh diambil mudah, dan pemimpin tidak rasmi perlu sedar
ini. Menjadi sangat terlibat dalam membentuk set nilai dan andaian asas (Schein, 2004) yang
akan membimbing sekolah adalah paling utama bagi jumlah pemilikan, dan mewujudkan
persekitaran pembelajaran yang berjaya dengan budaya yang kukuh, mampan (Brinton,
2007).
menyokong idea ini; guru pemimpin dan ahli-ahli sekolah mesti terlibat dalam mewujudkan dan
menyokong peralihan budaya jika ia adalah untuk berpegang (Alston, 2004; Beachum & Dentith,
2004; Bruffee, 1999; Langon-Fox & Tan, 1997; Hoy, Tarter & Kottkamp, 1991). Persefahaman
bahawa pembelajaran organisasi mengekalkan budaya tempat kerja (Schein, 1996), peranan
pemimpin guru dalam menentukan budaya yang tidak boleh dipandang ringan.
Penyelidikan dan pengalaman pendidik menunjukkan bahawa berkongsi wawasan, nilai,
matlamat, kepercayaan, dan kepercayaan dalam organisasi sekolah mentakrifkan budaya sekolah
(Deal & Peterson, 2009; Fullan, 2005; Stolp, 1994; Renchler, 1992), namun peluang kepada guru

untuk mewujudkan norma-norma di tempat kerja adalah minimum (Donaldson, 2006; Barth,
2002; Brown, 2004). Kajian ini telah direka untuk menawarkan guru mengikuti tuan guru
pemimpin ijazah peluang untuk menilai kerja mereka budaya. Memulakan penilaian budaya
sekolah mereka dengan syarat mereka kesempatan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan
(Prince, 1989), dan untuk memulakan menyedari mereka keupayaan untuk mempengaruhi
budaya sekolah yang positif cara.
Kajian Kesusasteraan
Banyak penerangan budaya sekolah boleh didapati dalam buku-buku ilmiah dan artikel. Leslie
Goldring menggambarkan ia sewajarnya cara ini pada tahun 2002: Di bawah rangkaian operasi
peranan kita sebagai guru, diklasifikasikan kakitangan dan pentadbiran terletak yang lebih
mendalam, kurang struktur kelihatan dipanggil budaya. Budaya merupakan sebahagian daripada
setiap sekumpulan orang yang berkumpul bersama-sama, sama ada dalam kumpulan kerja,
kawasan-kawasan perumahan, sekolah atau syarikat besar. kuasa budaya terletak pada keupayaan
untuk menentukan segala-galanya tentang kumpulan, dari apa yang ia membincangkan untuk
ahli-ahli kumpulan kepercayaan memegang dalam dan nilai yang sama kumpulan mengajar.
Budaya adalah yang boleh dilihat dan boleh digunakan alat di sekolah-sekolah, di mana
hubungan cenderung untuk memegang kuasa lebih daripada rasmi peranan dan tajuk, (p.32)
Sekolah umumnya mendapatkan budaya yang menyokong kerja yang baik dan pelajar yang
tinggi pencapaian (Brown, 2004; Goldring, 2002). Dalam kertas dijana untuk Denver
Suruhanjaya di Sekolah Menengah Pembaharuan, Brown berkata bahan-bahan berikut budaya
sekolah yang produktif: Satu visi inspirasi dan mencabar misi
Kurikulum dan mod pengajian dihubungkan dengan jelas kepada visi dan misi
Masa yang mencukupi untuk guru-guru dan pelajar untuk melakukan kerja mereka dengan baik
Close, hubungan sokongan
Kepimpinan yang menggalakkan dan melindungi amanah
Data yang didorong membuat keputusan
Bryk, Lee, & Holland (1993) mendapati bahawa rasa masyarakat (budaya) adalah kunci yang
faktor dalam memupuk rasa kecemerlangan di sekolah-sekolah. Guru-guru adalah kurang
kemungkinan untuk menjadi tidak ada dan lebih berpuas hati dengan kerja mereka. Pelajar
kurang mungkin tercicir atau masalah tingkah laku pengalaman. McLaughlin (2001)
memperluaskan konsep untuk memasukkan idea budaya yang memberi tumpuan kepada
pembelajaran yang mendorong kakitangan dan pelajar, menyatakan kuasa tempat kerja yang
padu dan pelabuhan semangat, komitmen, dan interaksi meluas di kalangan guru-guru. Terdapat
korelasi yang kuat antara aspek-aspek tertentu budaya sekolah dan bagaimana pelajar
melaksanakan akademik (Waters, Marzano, & McNulty (2004). Mendalam tertanam dalam
budaya orang-orang sekolah adalah perbincangan tujuan dan penambahbaikan, cerita, upacara
(tradisi),dan perayaan. Lortie (1975) menyatakan bahawa guru mempunyai lebih banyak peluang
untuk berjaya dalam budaya memberi tumpuan kepada produktiviti, prestasi, dan
penambahbaikan. Guru-guru mendapati bahawa budaya sekolah produktif membantu mereka
mengatasi ketidakpastian kerja mereka.
Fullan (2001) melihat kepentingan budaya sekolah apabila pemimpin menyedari perubahan di
tempat kerja. Beliau merujuk kepada ini sebagai "reculturing" (p.44). Tumpuan kepada
perubahan mencerminkan tujuan moral melalui kerjasama budaya kerja di mana perbezaan

pendapat dihormati. Fullan menyampaikan bahawa mengetahui terdapat perkara-perkara perlu

diperbaiki perlu dilihat sebagai peluang pembelajaran, dan bahawa budaya sekolah boleh
menyediakan keterbukaan untuk usaha perubahan.
Metodologi
peserta Mata pelajaran (A ^ = 195) kajian ini adalah Pre K-12 guru-guru di luar bandar, pinggir
bandar, dan sekolah di bandar di Ohio. Mereka mengejar ijazah sarjana dalam guru semasa
bekerja sepenuh masa sebagai guru. Kira-kira 80 peratus daripada kajian kumpulan terdiri
daripada guru perempuan.
Majoriti guru (60 peratus) mempunyai satu hingga lima tahun pengajaran pengalaman. Dua
puluh lima peratus mempunyai 6-10 tahun pengalaman, 14 peratus dengan 11-20 tahun
pengalaman, dan bakinya (N = 5) mempunyai lebih 20 tahun mengajar di bangunan di mana
kajian itu selesai. Kira-kira 59 peratus daripada guru-guru dalam kajian ini diajar di sekolah
rendah bangunan, 14 peratus diajar di tengah-tengah yang sekolah / tetapan menengah, dan 27
peratus adalah guru sekolah tinggi. Kira-kira 20 peratus daripada kajian kumpulan berada dalam
umur 25 ke bawah kumpulan, lebih 51 peratus adalah 26-35 tahun usia, 15 peratus berusia 36-46
tahun, dan 14 peratus adalah lebih 46 tahun. Lebih 94 peratus daripada guru Caucasian, 2.8
peratus adalah Afrika-Amerika, dan 1.8 peratus Hispanik.
Alat Kajian
Sekolah Kebudayaan Kajian telah ditadbir kepada 195 peserta kajian. A kecerdasan emosi dalam
telah digunakan untuk kajian ini yang telah dibangunkan, menggabungkan 40 penyata Ciri-ciri
terancang norma-norma budaya (Donaldson, 2006; Fullan, 2005,1992; Golddng, 2002;
McLaughlin, 2001; Renchler, 1992; Deal & Peterson, 1990; Fyans & Maehr, 1990; Cheong, ;
Senge, 1990).
Unsur-unsur utama yang dikenal pasti untuk budaya ini kajian tertumpu kepada kepercayaan dan
rasa hormat, hubungan, sumbangan tempat kerja, keserakanan, motivasi, kepimpinan, tujuan,
akauntabiliti, tempat kerja matlamat, kerja yang bermakna, kerjasama, pelajar pencapaian, dan
sokongan. mata adalah dianugerahkan (Tiada = 0, Low = l, Purata = 2, Di atas purata = 3, High =
4) kepada setiap pernyataan, berdasarkan pemerhatian dan persepsi Kedudukan peserta kajian
budaya sekolah mereka.
Keputusan
Guru termasuk dalam budaya sekolah ini telah dikumpulkan untuk perbandingan mengikut tahun
pengalaman dalam bangunan sekolah mereka kini bekerja dalam. 1-5 lima tahun pengalaman
kajian terdiri daripada 107 orang guru. Theperbandingan guru mempunyai 6-10 tahun
pengalaman {N-53), 11-20 tahun pengalaman (N = 30), dan 21 + tahun pengalaman (A ^ = 5).
Jadual 1 memaparkan statistik keputusan secara grafik.
Keputusan statistik kajian menunjukkan perbezaan yang signifikan dalam cara-cara kumpulan
berdasarkan pengalaman dalam sekolah. Semua kumpulan perbandingan bermakna kejadian
dalam julat 80-119 titik kajian nilai taksiran, yang menunjukkan terdapat banyak berbaloi,

dihormati hubungan dan aktiviti di tempat kerja. Terdapat bukti banyak ditubuhkan norma-norma
masyarakat. Bermakna di bawah 80 akan mendedahkan budaya fungsi yang rendah, dan
bermakna di bawah 41 akan menunjukkan sekolah budaya tidak berfungsi. Tinggi, positif
berfungsi budaya akan diambil perhatian oleh min 120 atau ke atas.
Fokus kedua kajian ini mencerminkan kepentingan dalam mengkaji dan menganalisis bidangbidang tertentu yang guru dilihat adalah pada tahap yang tidak mencukupi di sekolah mereka
(Jadual 2). Perlu diperhatikan bahawa lebih daripada onequarter guru dilihat guru pengasingan
sebagai "rendah", dan aspek particeular budaya sekolah yang diperlukan untuk ditangani.
Kepercayaan antara guru dan pentadbir disenaraikan sebagai yang kedua tertinggi concem.
Guru dan kepercayaan antara guru dan pentadbir telah diikuti oleh unsur-unsur budaya yang
menangani kerja berpasukan untuk menguruskan perubahan, menyelesaikan confiict, dan
hubungan pengukuhan. Sokongan daripada pejabat pusat, dan peluang pekerjaan untuk
memimpin (17 peratus) adalah concems. Guru menunjukkan bahawa keadaan kilang fizikal satu
isu bagi banyak sekolah-sekolah. Tiga puluh dua (16.4 peratus) guru menyatakan bahawa tahap
kemajuan ke arah bekerja bersama-sama sebagai satu pasukan untuk menyelesaikan confiict
adalah di bawah purata. Kawasan-kawasan lain concem juga disenaraikan dalam Jadual 2
(kedudukan).
Kesimpulan dan Cadangan
Kajian menunjukkan bahawa panjang pengajaran pengalaman di sekolah bukan satu faktor iklim
sekolah rating. Tiada statistik perbezaan yang ketara diperhatikan. Walau bagaimanapun,
pengasingan guru adalah utama concem, bersama-sama dengan peluang-peluang untuk tidak
rasmi kepimpinan, iklim loji fizikal, trust, hubungan, dan sokongan.
Pemimpin guru terlibat dalam kajian ini mempunyai peluang untuk memulakan perbincangan
dan menyusun strategi untuk meningkatkan bidang kebudayaan kelemahan di sekolah mereka.
Satu akan melibatkan mempunyai pemimpin guru memulakan audit tertentu kawasan-kawasan
yang majoriti guru-guru dalam setiap sekolah berasa perlu ditangani bagi penambahbaikan
(Brown, 2004). ini boleh termasuk komunikasi sekolah dan audit hubungan, komunikasi
menemui (contohnya, yang bercakap kepada siapa, Fokus perbualan, apa cara, dan berapa
kerap), pengetahuan fiow, dan sambungan dan pemotongan.
Memulakan dialog terbuka untuk menangani kunci isu-isu yang telah disahkan oleh kajian itu
keputusan akan memberikan pemimpin guru peluang berpotensi mengubah aspek-aspek negatif
budaya sekolah. membina kepercayaan, mengurus berubah, dan mengukuhkan hubungan
pendidik di tempat kerja adalah perkara utama kajian menunjukkan bahawa keperluan untuk
menjadi ditangani oleh pemimpin guru dan sekolah pentadbir.
Fulani dan St. Germain (2006) membincangkan kesan untuk mewujudkan budaya pembelajaran;
pendidik menjadi "secara kolektif komited untuk penambahbaikan. "(ms23) Pembelajaran
daripada rakan-rakan (yang menangani isu-isu komunikasi dan hubungan dijumpai di dalam
keputusan kaji selidik), adalah yang kuat pemimpin guru tindakan boleh memulakan memberi
kesan budaya sekolah. Maehr dan Braskamp (1986) menyatakan, " bahawa terdapat hubungan
antara organisasi budaya dan pelaburan peribadi - Yang mengetahui sesuatu tentang budaya

aspek organisasi membolehkan kita untuk meramalkan kepuasan kerja pekerja dan komitmen
organisasi "(ms. 153). Ini membawa kepada syor menjalankan kajian kepimpinan. Ini termasuk
audit untuk menentukan pemimpin (formal dan tidak rasmi) di dalam bangunan, dan apa yang
peluang wujud untuk semua warga pendidik di sekolah untuk menemui dan menggunakan
kepimpinan mereka hadiah dan bakat.
Pemimpin guru boleh memainkan peranan utama dalam membawa perubahan untuk
meningkatkan sekolah budaya, daripada:
Jumlah kepentingan diri untuk kepentingan ikhlas dalam membantu rakan sekerja
Hanya keserasian untuk coUegiality
Menyalahkan dan mengadu kepada menerima dan menyelesaikan
motivator Hanya ekstrinsik dan intrinsik untuk motivator moral
hubungan Terutamanya kontrak untuk hubungan perjanjian
Sebuah sekolah rakan sekerja kepada masyarakat pelajar
Satu cara mentor kepada mentor dua hala
Sebagai reaktif untuk menjadi proaktif
Sedikit atau tiada penglibatan dalam penting membuat keputusan untuk penglibatan tinggi
Fokus operasi untuk seorang profesional tumpuan
Pemimpin tidak rasmi mempunyai potensi untuk pengaruh budaya sekolah, dan ini boleh
menjadi dramatik. Potensi positif menjejaskan usaha pemimpin guru boleh membawa kepada
budaya sekolah yang merangkumi berterusan pembelajaran untuk semua