1.

RAZINE SISTEMSKOG I POSLOVNOG UPRAVLJANJA

Koji je smisao
funkcioniranja?
RAZINA
SMISLA
Kako funkcionira?
RAZINA
FUNKCIONIRANJ
A
Iz ega se sastoji?
RAZINA
MATERIJALNOG

UTEMELJENJE POSTOJANJA I AKTIVNOSTI

- razina postojanja, pravila razvitka, zbog koga i zbog ega poduzee
postoji, generalni ciljevi poduzea, naela i norme
POSLOVNI SVJETONAZOR, MISIJA, VIZIJA, KULTURA TO ELIMO I ZBOG
EGA TO ELIMO
USMJERENJE AKTIVNOSTI
- izgrauje, odrava, razvija i iskoritava potencijale uspjeha
GDJE SMO? KAMO IDEMO? KAKO? TKO? IME I KADA?
PROVOENJE AKTIVNOSTI
- provoenje strategijske i operativne razine u akcije

2. RAZLIKA IZMEU KOMPLEKSNOSTI I KOMPLICIRANOSTI

Pod kompleksnou se podrazumijeva injenica da realni sustavi mogu poprimiti silno velik broj
razliitih stanja
- Kvantificira se i mjeri varijatetom koji pokazuje broj stanja sustava koja je mogue razlikovati- ovisi o
broju razliitih elemenata, svojstva kojih odreuju mnogostrukost ponaanja elemenata
- uzrokovana je razliitou mogunosti ponaanja meusobnog djelovanja elemenata, pripada
organskim i socijalnim sustavima
- Uzrok rasta kompleksnosti je process diferencijacije kojim obuhvaamo zamjenjivanje jednog
elementa sa dva ili vie
-To je process koji je razliitom dinamikom nazoan u svim socijalnim sustavima
- Kompliciranost oznaava vrstu povezanosti i ovisi o broju i razliitosti veza meu elementima i kao
takva pripada mehanikim sustavima
3. PROCES UPRAVLJANJA, TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA
- proces razvitka se ostvaruje procesom upravljanja kojim se osmiljava i ostvaruje relativno trajni
razvitak sistema
TEMELJNI ZADATAK UPRAVLJANJA: osposobljavanje sistema da pravovremenim akcijama i reakcijama,
promjenama sebe i okruenja djeluje na promjene uvjeta postizanja te svoje temeljne svrhe prevodei
sistem u za razvitak korisnija stanja
PROCES UPRAVLJANJA- proces sreivanja sistema, nerazdvojan je od u prolosti odvijanih procesa, od
procesa koji se odvijaju u sadanjosti i onih koji e se moda odvijati u budunosti. Taj se proces
ostvaruje transformacijom informacija o sadanjosti, prolosti i budunosti u cilju usmjerene budue
akcije
TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA- svrsishodna cjelina svih poznatih sposobnosti uinkovite, svrsishodne
kontrole, (u irem smislu) iniciranja i koritenja postojeih i inovativnih, unutarnjih i vanjskih procesa
diferencijacije i integracije, usmjerenih postizanju relativno trajnog suglasja cjelovitog (koevolutivnog)
odnosa unutarnjeg i vanjskog okruenja.
UPRAVLJAKA PRAVILA- integralni dio upravljake tehnologije. Pravilima upravljanja se kontrolom
unutranje i vanjske razine kompleksnosti tei uspostavljanju njihovog dinamikog suglasja. To se ini
internalizacijom i/ili eksternalizacijom za opstanak i razvitak poduzea vanog dijela unutarnje i/ili
vanjske kompleksnosti. To je proces uspostavljanja dinamikog suglasja materijalne i nematerijalne
dimenzije unutarnjeg i vanjskog okruenja poduzea koji zbog promjene kompleksnosti i turbulencije

njezinog vanjskog okruenja poduzea koji zbog promjene kompleksnosti i turbulencije njezinog
razvitka zahtjeva promjenu upravljakih pravila

4. S OBLIKOVNI PROCES DIFERENCIJACIJE I INTEGRACIJE

- Nunost promjene integracijskih pravila je u tome to prijelaz na viu kompleksnost ini integracijska
pravila pripadajua nioj razini preuskim to ograniava dalji razvitak sustava i okoline kojoj taj sustav
priprada.
- Sustav da bi se pri nastanku vie kompleksnosti- unutranje i vanjske- mogao dalje razvijati mora
nuno prijei na nova integracijska pravila koja mu omoguvajau eksternalizaciju ili internalizaciju vie
razine unutarnje/vanjske kompleksnosti slijedei pri tom S oblikovni razvitak.
- Krugom je oznaeno razdoblje mijenjanja integracijskih pravila uspostavljanjem novih upravljakih
odnosa prolosti, sadanjosti i budunosti
- pri tome skup integracijskih pravila tvori integracijski okvir ili kapacitet integriranja raznolikosti pri
emu se podrazumijeva sposobnost smjene, jaanja, slabljenja ili uklanjanja nekih povratnih ili
unaprijednih veza
- sistemske razlike prema mogunosti izvoenja promjena su uzrokovane razlikama u morfolokoj,
strukturalno procesualnoj i funkcionalnoj dimenziji
- ako se varijablinost shvati kao mogunost izbora, sistemi s razine socijalnih organziacija, dakle i
poduzea imaju mogunosti izbora u podruju svih navedenih dimenzija
- s tog stajalita, ako se izuzmu pasivni, sistemi se sa stajalita objektivnih mogunosti usmjerenja
izbora mogu razlikovati:
usmjerene na odravanje postojeeg stanja internalizacijom vanjske kompleksnosti ili reaktivni
sistem
usmjereni na odravanje poloaja kao krajnjeg cilja ili adaptibilni sistem (aktivno/reaktivni)
usmjereni na promjenu i funkcije i poloaja ili aktivni sistemi
* prvi i drugi spadaju u kategoriju sistema konzervativnog, a trei inovativnog razvitka
5. OBJASNI LANAC VREMENA
- Pojmom lanca vremena obuhvacamo svojstva povezanosti razvitka i mogucnosti upravljanja
kompleksnoscu koja je dinamicki, razvojno povezana interakcijom karikama proslosti, sadasnjosti i
buducnosti
ciklusi/faze vieg stupnja razvitka se izvode promjenama zavrnih stanja ciklusa nieg stupnja
razvitka. Lanac vremena obuhvaa procesualnu samoreferenciju sistema - ima sposobnost razlikovanja
prolih sadanjih i buduih stanja (svojstava dinamike sustava); obuhvaa vremenski dimenziju razvitka
omoguava ulaenje u uvjetovanost dinamike poslovnog upravljanja (time je temelj svojstava
poslovnog planiranja).
1) TIP- prolost kao
potpun oslonac pri
oblikovanju
budunosti
(budunost =
prolost, status quo
prognoza, poiva na
hipotezi vremenske
stabilnosti)
stabilna i reaktivna
organizacijska
otvorenost -

3 TIPA LANCA VREMENA

2) TIP- prolost
3) TIP- prolost najveim dijelom
najveim dijelom
zanemariva pri oblikovanju budunosti
oslonac pri oblikovanju
budunosti
(budunost =
- potpuno uklanjanje ili redefinicja upravljakih
prolost + planirane parametara

(uklanjanje i redefinicija upravljakih

promjene na
temelju
parametara)
ekstrapolacije

neizvjesna okolina: turbulencija +

prolosti)
vie pokretnih ciljeva
mogunost pojave

cjelovit, organski i kompleksan

alternativnih
obuhvat situacije + intuitivne/kvalitativne

budunost se gradi
ponavljanjem
iskustava prolosti (uz
koritenje hipoteze
vremenske stabilnosti)
tehnologije poslovnog
upravljanja:
financijsko i
dugorono
planiranje
budunost se podastire
trend analizom
planira se
programiranjem
jedno - optimalno
uvijek sigurno rjeenje
w =1

budunosti s poznatim
vjerojatnostima
nastupa 0<w<1, w =
1
budunost se
podastire status quo
prognozom
tehnologije poslovnog
upravljanja:
strategijsko
planiranje, temeljni
instrument:
strategijski plan

metode odluivanja
istraivanje budunosti heuristikim
metodama: strateke igre, simulacije,
scenariji
ne postoji jedno nego vie razvojnih
suboptimalnih rjeenja
tehnologije upravljanja: strategijsko
upravljanje, strategijsko upravljanje s ranim
upozorenjem, cjelovito upravljanje

cjelovito upravljanje:
multidimenzionalnost
razvoja (ekonomska,
ekoloka, socijalna
dimenzija)
multiciljnost (ekonomski,
ekoloki, socijalni ciljevi)
multikriterijalnost
(ekonomski, etiki, socijalni
kriteriji)

- pripada turbulentnoj okolini u kojoj se susree

neizvjesna igra usmjerena prema dva ili vie
pokretnih ciljeva

6. ASHBYEV ZAKON UVJETOVANIH VARIJATETA

- nunost razvitka tehnologije poslovnog upravljanja, a time i planiranja proizlazi iz injenice da je
kompleksnost mogue apsorbirati jedino kompleksnou tj. varijatet je mogue apsorbirati jedino
varijatetom
- njime je postavljen znaajan zahtjev pred svaku tehnologiju poslovnog upravljanja i njoj pripadajuem
sistemu poslovnog planiranja
- odnosi se na omoguavanje kontrole razvojne situacije kojim se oznaava zahtjev da varijatet
reaktivne akcije mora minimalno susresti zahtjeve varijateta situacije koja ometa dosadanji razvitak
-tj. situaciju je mogue kontrolirati uspostavljanjem ravnotee vanjske i unutarnje kompleksnosti
izraene unutarnjim i vanjskim varijatetom to se pak postie razvitkom i primjenom odgovarajue
tehnologije poslovnog upravljanja
- poduzee koje ne prepozna dinamiku promjena kompleksnosti u kojoj se sada razvija i ne ue u
istraivanje budue kompleksnosti koristei pri tom odgovarajuu tehnologiju poslovnog upravljanja i
njoj pripadajue upravljake metode, modele i instrumente postaje za konkurente predvidivog
ponaanja to je ini laganim ciljem za pogaanje- neutralizaciju ili ak unitenje
7. KARE VREMENA
- poduzea koja ele osigurati opstanak i razvoj u uvjetima snanog rasta kompleksnosti okoline moraju
s konformistikog, sljedbenog/reaktivnog i relativno zatvorenog naina prijei na aktivni,
pionirski/inovativan, budunosti i okolini otvoren nain upravljanja
- vrijeme potrebno za reakciju na promjene sve je krae u odnosu na vrijeme raspoloivo za
poduzimanje promjena za tranje na to pokazuju sve otvorenije kare vremena
- otvorenost kara je jednaka dubini djelatnog jaza nastalog zbog sve vee razlik izmeu vremena
potrebnog za reagiranje na postojeu ili vremena raspoloivog za pripremu na nadolazeu
kompleksnost i u njoj sadrane anse i opasnosti
- djelatni je pak jaz, posljedica dvaju informativnih jazova:

1) JAZA REAKCIJE- koji je posljedica razliitosti za odreenu odluku raspoloivih i za nju koritenih
informacija
2) JAZA ODLUKE- koji je posljedica razliitosti iskoritenosti za pripremu i donoenje odluke i
informacija koritenih u njezinom provoenju
- rast jaza reakcije i jaza odluke posljedica je mogunosti koritenja vremenskog lanca prolostsadanjost-budunost u razliitim uvjetima okoline. Inovativne se akcije poduzea utemeljuju na
potpuno novim stvorenim informacijama koje su posljedice istraivanja budunosti, a kojima se
postavljaju procesi i njima pripadajua struktura. Procesi i struktura proizlate iz susreta sadanje i
budue kompleksnosti i mogunosti rjeavanja napetosti koja iz tog susreta proizlazi
- rast kompleksnosti okruenja uvjetuje i nain odreivanja i postizanja stratekog cilja budueg
stratekog poloaja
- posrijedi je gaanje poslovnih ciljeva koje nuno vode do ostvarivanja postavljene vizije razvoja
- potrebna osposobljenost za postavljanje i pogaanje ciljnog strategijskog poloaja u budunposti
razliitih razina kompleksnosti razliita je, ovisno o tome gaa li se:
Jedan fiksni cilj- pretpostavljeni uvjeti sigurnosti
Vie fiksnih ciljeva- pretpostavljeni uvjeti rizinosti
Vie pokretnih, nedovoljno definiranih ciljeva- uvjeti neizvjesnosti
8. AUTORI I KNJIGE KOJE SE BAVE STRATEGIJAMA
Sun Tzu (4.stoljea pr.Kr.)- The Art of War
Miyamoto Musashia (17.st.)- A Book of Five Rings
Carl von Clausewitz (19.st.)- On War
E.N. Luttwak Strategy, The Logic of War and Peace
J.V. Neumann i O. Morgenstern- u podruje poslovne ekonomije uvode strategiju teorije igara
NABROJI DVOJICU IZ KOLE MISLI I NJIHOVA DJELA
Mintzberg- Strategy Safary
Porter- Competative advantage
9. STRATEGIJA
- obuhvaa skup opih naela upravljanja temeljem kojih je mogue izabrati odluku kojom se poveava
vjerojatnost poboljanja rezultata
- takvo shvaanje strategije pretpostavlja transparentnost situacije odluivanja tj poznavanje
vjerojatnosti njezina razvitka, to omoguava pridruivanje cjelovitog plana izbora akcija u svakoj
situaciji
- ovako shvaena strategija nije primjenjiva u uvjetima suvremenog poslovanja u kojem je dominantna
sve jasnija kompleksnost, turbulencija i neizvjesnost
POSLOVNA STRATEGIJA- osnovni upravljaki insturment koji je u funkciji rjeavanja kompleksnog
problema opstanka i razvoja poduzea u uvjetima rasta turbulencije neizvjesnosti
- mnogi teoretiari strategiju svrstaju u normativnu razinu, ali mi uvrtavamo prema pristupu St.
Gallense poslovne kole u strateku razinu koja je podreena normativnoj i nadreena operativnoj
razini
POIMANJA STRATEGIJE:
Strategija kao...
Poimanje
... organizacijsko Strategija se iskazuje dugoronim ciljevima,
stremljenje
programima poslovnih akcija i prioritetnih
alokacija resursa
... odreenje
Sredinji zadatak strategije je odreenje
konkurentskog
postojeeg ili eljenog posla
poloaja
... dinamiko
Temeljno podruje strategije su anse i
usuglaavanje
opasnosti okoline i jake i slabe strane

Autori
Chandler, Shandel, Hatten...

Learned/ Cristensen, Guth,

Koch...
Argurys, Minzberg, Oetingen...

vanjskih i
unutarnjih
situacija
... kao sredinji
nosilac
konkurentskih
prednosti
... kao odraz
organizacijskih
razina poduzea

organizacije

Temeljno usmjerenje strategije je ostvarivanje

konkurentskih prednosti

Porter

Strategiju promatra slijedei organizacijske

razine kao korporativnu, poslovnu i
funkcionalnu

Andrews, Wheelen/ Hunger,

Koch, Porter, Wancil...

10. NAVEDITE NAJMANJE ETIRI KOLE MILJENJA PREMA MINTZBERGU:

kole miljenja:
1. kola dizajna
5. kola kognitivna
8. kola kulture
2. kola planiranja
6. kola uenja
9. kola okruenja
3. kola pozicioniranja
7. kola moi
10.kola konfiguracije
4. Poduzetnika kola
(mikro/makro)
11.
12.
13.Henry Mintzberg- profesor na McGill University u Montrealu
14.1973.- The Nature of Managerial Work
15.1987.- radovi na podruju nadilaenja strategijskog planiranja kao tehnologije poslovnog
upravljanja u uvjetima rasta
kompleksnosti i turbulencije objavljeni u Harvard Business
Review-u i
16.1994.- knjiga The Rise and Fall of Strategic Management
17.1998.- Strategy Safary, The Complete Guide throught the Wilds of Strategic Managementjedan od najznaajnijih doprinosa sistematizaciji povijesti pristupa cjelovitom problemu
oblikovanja, u njoj izlae svoju teoriju korporativne strategije
18.
19.
20.
21.
3 kole izrade strategije:
22.
23.
1.
24.
2.
25.
3. KAO KONFIGURACIJA
PRESKRIPTI
DESKRIPTIVNA
VREMENA, MJESTA I KONTEKSTA
VNA
26.- smjeta
27.- strategija kao vizija,
28.- nema diferencijacije; s jedne strane je
pristup
kao miljenje, kao
akademska i deskriptivna, a s druge
strategiji kao
uenje, kao snagu, kao
preskriptivna i praktino orijentirana
velikom
kulturu i ideologiju te
29.
dizajnu, kao
strategiju kao odgovor
planu i kao
na pritisak izvana
poloaju
30.
31.
11. FAZE PROCESA POSLOVNOG PLANIRANJA I OBJASNI POSTAVLJANJE
POSLOVNOG SVJETONAZORA (23)
32.
33.TEHNOLOGIJA POSLOVNOG UPRAVLJANJA: strategijsko upravljanje
34.INSTRUMENT POSLOVNOG UPRAVLJANJA: strategija
35.
36.
Planiranje poslovnih transformacija obuhvaa process pripreme I donoenja odluke o
izboru najbolje strategije uspostavljanja, razvoja I odravanja svih procesa cjelovite poslovne

transformacije kojom se postiu I razvijaju konkurentske prednosti SC/poduzea, pa ga nazivamo

strategijskim planiranjem poslovnih transformacija.
37.
38.
FAZE PROCESA PLANIRANJA POSLOVNIH TRANSFORMACIJA:
1. Postavljanje poslovnog svjetonazora
2. Postavljanje vizije
3. Postavljanje misije
4. Postavljanje razvojne situacije i mogueg razvojnog jaza i razvojne napetosti temeljem:
4.1.1. Dijagnosticiranja polazne poslovne situacije dijagnostikim analizama i modelima
4.1.2. Prognoziranja budue/buduih poslovnih situacija prognostikim analizama i modelima
5. Prijedlog strategija kojima se rjeava razvojna napetost
6. Izbor strategije/ strategija poslovne transformacije sadanje poslovne situacije u buduu
koritenjem modela izbora strategijskih mogunosti
7. Izrada strategijskih planova poslovne transformacije te njima pripadajih taktikih i operativnih
planova s pripadajuim ciljevima
8. Izbor metoda ex-post kontrole (unazadna i paralelna) te ex-ante-anticipativne (naprijedne)
kontrole po upravljakim razinama
9. Korekcija upravljako planskih premise
39.
40.
POSTAVLJANJE POSLOVNOG SVJETONAZORA
41.- svjetonazor pokazuje cjelokupnu prosudbu razvojne stvarnosti poduzea, koja treba biti
cjelovita stvarajui temelj za:
42.
- multiciljnost (ekonomski, ekoloki i socijalni ciljevi)
43.
- multidimenzionalnost (ekoloka, ekonomska i socijalna dimenzija)
44.
- multikriterijalnost (ekonomski, etiki i socijalni kriteriji) razvitka,
45.uz zahtjeve za multidisciplinarnim znanjem i izvorom u etikim naelima, koja u uvjetima
globalizacije moraju imati karakter prihvatljiv svim sudionicima tog procesa
46.- kvalitetno postavljenim svjetonazorom se prihvaa da su kriteriji ocjene svrhe poduzea izvan
njega
47.
48.POSTAVLJANJE VIZIJE - snaan, vodei poslovni pogled u razvojnu budunost poduzea prostor eljene budunosti poduzea - snaan upravljaki instrument - pripada normativnoj
upravljakoj razini - dugoroan obzor (5-10god i vie), izmeu stvarnosti i utopije
49.POSTAVLJANJE MISIJE - dio vizije, konkretizira vizionarska nastojanja, inei budunost
transparentnijom
50.- pozicionira viziju u sadanjost i blisku budunost pitanjem to je na posao i to nastojimo
postii kod naih kupaca? - jasno informira interesne skupine
51.POSTAVLJANJE RAZVOJNE SITUACIJE- postupak sueljavanja sadanji i budue poslovne
situacije
52.- cilj je dijagnosticirati razvojni materijak - Pitanje: Moemo li i kako u poduzeu energiju
poloaja pretvoriti u razvojnu? -Odgovor traimo: DIJAGNOSTICIRANJEM sadanje situacije i
sistema njezine vanjske i unutarnje uvjetovanosti, PROGNOZIRANJEM mogue budue situacije
unutarnjeg i vanjskog okruenja poduzea
53.
54.
12. SADRAJ STRATEGIJSKOG PLANA POSLOVNE TRANSFORMACIJE (31)
55.
56.Strategijski plan treba sadravati:
1) CILJEVE
57.- pokazuju potrebne rezultate I vrijeme u kojem ti rezultati trebaju biti ostvareni
58.- odgovara se na pitanja :to treba ostvariti? Do kada treba ostvariti?
59.gh- o ciljevima se odluuje u fazi postavljanja ciljeva, a oni predstavljaju parameter akcija
2) PREMISE IZVRENJA PLANA
60.- obuhvaene temljne pretpostavke o vanjskoj I unutarnjoj situaciji tj o pretpostavljenim
uvjetovanostima ostvarenja plana
61.- odgovaramo na pitanje: Pod kojim se uvjetima ostvaruje plan?
62.- osim temeljnih postavki sadri prognozu poloaja, potencijal razvoja I reakciju okruenja

3)

4)

5)

6)

7)

8)

63.- premise se postavljaju na temelju prognoze poloaja I prognoze djelovanja, pa su u nju

ukljueni parametric objektivnih datosti I parametric reakcije
64.- premise se postavljaju u mijeni prognoze
PROBLEM
65.- rijeava se planom- odtupanje nastalog od potrebnog, traenje uzroka zbog kojeg je odstupanje
nastalo
66.- odg na pitanje Zbog ega je nastalo dijagnosticirano?
67.- ex post problem- postavlja se u fazi analize problema, obuhvaa parameter akcija I parameter
objektivnih datosit
68.- ex ante- odnosi se na budunost Zbog ega bi moglo nastati predvieno odstupanje?,
obuhvaa parameter objektivnih datosti, parameter reakcije I temeljem prognoze poloaja I
prognoze djelovanja
MJERE
69.- obuhvaaju potrebne akcije
70.- odg na pitanje Kako postii potrebne rezultate/ciljeve u potrebnom vremenu?
71.- o njima se odluuje izborom meu alternativama- parameter:parametric akcija
RESURSI
72.- obuhvaaju ulaganje resursa, njihovu raspoloivost I potrebe za njima
73.- S kojim resursima je mogue ostvariti planirane uinke?
74.- odreuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze poloaja te djelovanja, temeljem
alternative, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih datosti I
reakcija
TERMINI
75.- Kada? pojedini uinak treba biti ostvaren
76.- obuhvaaju utroak vremena, njegovu raspoloivost I potrebno vrijeme
77.- odreuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze poloaja, te prognoze djelovanja,
temeljem alternativa, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih
datosti I reakcija
NOSIOCI/NOSITELJICE
78.- Tko?- odreuju se za pojedine aktivnosti- one kojima se raspolae I one koje su potrebne
79.- odreuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze poloaja te prognoze djelovanja,
temeljem alternativa, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih
datosti I reakcija
REZULTATI
80.- Koja djelovanja, uinsi su planirani, odreuju se odlukom temeljem prognoze djelovanja.
Parametri- parametri reakcija
81.
82.
PLANSKI PARAMETRI MOGU BITI TROVRSNI
83.
1.
84.
2. Parametri reakcije
85.
3. Parametri
Parametri
objektivnih datosti
akcija
86.- postavljaju se
87.- predstavljaju oekivana
88.- na kratki rok
odlukama
djelovanja pojedinih postupaka, a
nepormjenjiva ogranienja
na njih je mogue djelovati
neizravno parametrima akcije to
je potrebno postaviti prognozama
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
13. SUSTAV KONTROLE
96.
97.DIJAGNOSTICIRA SADANJE STANJE, poloaj i djelovanje poduzea/njegovih dijelova i
njegovog okruenja (temeljem razvitka u prolosti)

98.
99.KONTROLA se ovdje shvaa u uem (tradicionalnom smislu) obuhvaa postupak
usporeivanja (unutar odreenog razdoblja ili u odreenom trenutku) potrebnog i
stvarnog.
100.
Ukoliko postoji razlika dolo je do problema i u tijeku je proces njegova razvitka.
101.
Rjeenje: traenje i otklanjanje uzroka te posljedica razvitka problema.
102.
103.
POVRATNA VEZA pokazuje razinu uinka i uinkovitosti ve ostvarenog procesa
razvitka; pokazuje na pojavu odstupanja stvarnog od potrebnog (poremeajnih djelovanja) te
upuuje na poetak procesa uklanjanja uzroka problema.
104.
105.
Povratna veza se temelji na:
106.
NAKNADNA KONTROLA (post-action
107.
USPOREDNA KONTROLA
control vezana uz feed-back)
108.
utvruje (prostorno, vremenski, kvalitativni i/ili
109.
utvruje (prostorno,
kvantitativno) uinke i uinkovitosti pojedinih
vremenski, kvalitativni i/ili
ostvarenih akcija i usporeuje sa postavljenim
kvantitativno) uinke i
ciljevima/kriterijima
uinkovitosti pojedinih
po dovretku aktivnosti
ostvarenih akcija i usporeuje sa
postavljenim ciljevima tijekom
jednostavnost provoenja
ostvarivanja procesa
visoki trokovi uklanjanja posljedica (ponekad je proces

tijekom
ostvarivanja procesa
irenja (=indukcije) poremeajnih djelovanja ireverzibilan);
inicijativa korekcija na
ponekad problemom pogoeni dijelovi izbacuju nove
odgovarajuoj razini
uzroke problema u unutarnje i vanjsko okruenje
sloenija i skuplja u provoenju
nii trokovi uklanjanja posljedica
110.
111.
112.
Problemi ovog tipa (koji su se ve razvili) se nazivaju ex-post problemi, njihova struktura
prema Kepner/Tregoe:
*uinak je bi na razini POTREBNO, ali sada vie nije
(JEST je odjednom ispod razine POTREBNO) desila se
je PROMJENA. Dakle postoji odstupanje, izraeno kao
razlika POTREBNO i JEST.

113.
114.
115.
PROGNOZIRA BUDUI RAZVITAK PODUZEA/njegovih dijelova
116.
117.
ANTICIPATIVNA KONTROLA (unaprijedna kontrola vezana uz feed forward
unaprijedna povratna veza):
detektira podruja ex-ante problema (mogui budui problemi; njihov izvor moe biti u
sadanjim ili budui morfolokim i funkcionalnim svojstvima unutarnjeg i vanjskog okruenja
promjene u premisama planiranja)
pravovremeno pridruuje preventivne mjere koje spreavaju/ublaavaju daljnji razvitak problema
(baviti se problemima dok su jo mali Lao Tse) omoguava upravljanje razvitkom za vrijeme
poremeajnih djelovanja te upravljanje samim poremeajnim djelovanjima
izuzetno je sloena i skupa, trai visok stupanj kreativnosti te umreenost spoznaje (analitiku i
intuitivnu - zahtijeva kvalitativne i kvantitativne metode odluivanja)
instrument: scenarij
118.

119.
120.
121.
122.
123.
124.
14. NACRTATI I OBJASNITI PROBLEM, KOJA SU KLJUNA RAZDOBLJA PROBLEMA
(33)
125.
Problem situacija u kojoj je dolo do poremeajnih djelovanja tj. do neplaniranih
odstupanja od izabranih ciljeva - takva situacija moe poduzee ili njegove dijelove dovesti u, za
daljnji opstanak i razvitak, opasno stanje i poloaj ili pak moe biti signal za nunu poslovnu
inovativnu preorijentaciju koja predstavlja razvojnu ansu
126.
127.
DINAMIKA RAZVITKA PROBLEMA:
128.
RAZDOBLJA
t1129.
- vrijeme nastanka UZROKA problema
130. oblik problema nije uoljiv
- pojavni
131. proces indukcije (irenja) problema
- poinje
t2132.
- vrijeme MOGUE UOLJIVOSTI
133.
pojavnog
oblika problema
134.
- zapoinje
zrcaljenje novih uzroka u okruenje
135. kontrole uoava posljedice poremeaja
- sistem
136. trokovi odravanja problemom
- rastu
137.
pogoenog
dijela
138.
- potrebno
pristupiti pronalaenju uzroka i
139. otklanjanju
njegovu
t3140.
- vrijeme OIGLEDNOSTI problema
141.
- sve
snaniji proces indukcije problema u
142.
unutarnje i zrcaljenje u vanjsko okruenje
143. trokovi odravanja u podruju razvitka
- rastu
144.
rastu
145. je hitno pronai uzrok i mogunosti
- nuno
146.
otklanjanja
147.
- visoki trokovi zbog razvitka
148.
PROBLEMSKI
VREMENSKI JAZ
vrijeme koje
t4 - vrijeme KRITINOSTI
problema
149.
protjee
izmeu
trenutka
nastanka
- indukcija i zrcaljenje problema suuzroka
na vrhuncu
problema
- opstanak i razvitak potpuno ugroeni
150.
do prvog uoavanja njegovog pojavnog oblika.
- trokovi odravanja su vei od koristi
151.
To su razdoblja:
pogoenog dijela i cijelog poduzea - trokovi u
- t1 t2
odnosu na koristi previsoki
- t1 t3
- t1 t4
152.
potrebno minimizirati
153.
154.
Problemom pogoena podruja je potrebno ponovno dovesti u podruje razvitka. To se
postie PROCESOM ODLUIVANJA kojeg je posljednji korak donoenje odluke o izboru jednog
od moguih rjeenja. Odluka = vrsta uinka kojom socijalni sistem prelazi iz jednog stanja u
drugo. Odluke su vaan dio poslovnog upravljanja i njemu pripadajueg planiranja (planiranje =
proces pripreme i donoenja odluka o budunosti).
155.
156.
157.

158.
15. EKONOMSKI OBZOR
159.
160.
- ima znaajnu ulogu u procesu odluivanja, planiranja, postupku dijagnoze i postupku
prognoze
161.
= obuhvaamo mogunost prostorno vremenske dimenzije kontrole procesa razvitka
unutarnjeg i vanjskog okruenja poslovne cjeline/poduzea
162.
- podastire informacijsku mreu prolih, sadanjih i buduih uvjetovanosti dosadanjeg
razvitka uvjeta stvaranja i razvoja, ali i postignuti razvoj vlastitih i tuih konkurencijskih prednosti
163.
- postaje uporite strategijskog planiranja poslovnih transformacija, ali i planiranja
strategije poslovne transformacije
164.
165.
Ekonomski obzor promatramo u:
166.
PROSTORNOJ DIMENZIJI
167.
VREMENSKOJ DIMENZIJI
168.
- obuhvaa prostornu
171.
- obuhvaa vremensku dimenziju razvitka
dimenziju kontrole procesa razvitka
promatranog nositelja razvitka iizabranih
unutarnjeg i vanjskog okruenja
usporedbenih svojstava
169.
- obuhvaa nositelja razvitka
172.
- diferencirana je na prolost, sadanjost i
koji je ujedno i nositelj usporedbe i
budunost tj. na dijagnostiku dimenziju (prolost i
izabranih, njemu pripadajuih
sadanjost) i prognostiku (budunost)
usporedbenih svojstava
173.
Obuhvaa:
170.
Obuhvaa:
dijagnostiki poslovni obzor (prolost i zavrno
vanjsko okruenje
sadanjost)
unutarnje okruenje
dijagnostiki poslovni obzor (poinje od sadanjosti i
protee se do kraja planskog obzora)
174.
175.
Obzirom na susret vremenske i prostorne dimenzije, ekonomski obzor obuhvaa dva
osnovna podruja:
176.
1. Dijagnostiki prostorno vremenski obzor
177.
2. Prognostiki prostorno vremenski obzor
178.
179.
180.

181.
16. IVOTNI VIJEK PROIZVODA - ETAPE - NABROJATI FAZE
182.
183.
ivotni vijek proizvoda promatramo s obzirom na mogunost prognoze dugoronih
trokova i djelovanja krivulje iskustva. Dvije osnovne etape:
FAZA NASTAJANJA = PREDTRINA FAZA
TRINA FAZA/TRINI VIJEK (volumen prodaje (veliina rasta trita) ovisna varijabla, vrijeme
neovisna varijabla) - faze se razlikuju po vrsti i veliini potrebnih ulaganja te po oekivanim
uincima tih ulaganja. Upravo razlika izmeu ulaganja i oekivanih uinaka ima najveu vanost za
koordinaciju ivotnih faza u diverzificiranim poduzeima
184.
185.
FAZE:
186.
1. UVOENJE snani rast (uz kojeg je vezano visoko troenje) te malo stvaranje
financijskih sredstava (primici mali)
Primici < izdaci (negativna razlika) nedovoljno financijskih sredstava
potrebna dodatna financijska pomo (nesamostalnost posla) - iz vanjskih izvora
financiranja
187.
2. RAST - visoke investicije vezane za prodor na trite - visoki izdaci za podravanje
rasta i jaanje poloaja, ostvaruje se snaan rast - primici uslijed rasta trinog udjela
primici = izdaci dovoljno sredstava, posao moe sebe prehraniti = samostalnost
intenzivnije djelovanje krivulje iskustva
188.
3. ZRELOST slabi rast uz nisko troenje, ali visoko stvaranje financijskih sredstava;
posao zauzima svoje mjesto na tritu - vrsti trini udjel koji sene poveava zbog zasienosti
trita + vrlo visoki priljevi sredstava + male potrebe za investicijama
proizvod stvara vie sredstava nego mu je potrebno da se prehranio odnosno primici >
izdaci dovoljno financijskih sredstava za sebe, ostaje za druge
189.
4. ZASIENOST/OPADANJE slabi rast uz nisko troenje i nisko stvaranje financijskih
sredstava; dolazi do smanjenja trinog udjela uslijed smanjenja rasta trita, znatno su nii
primici, ali i investicije za odravanje posao treba sam ostvarivati sredstva potrebna za
opstanak na tritu, dakle tei se da primici = izdaci (jer taj proizvod nema budunost pa ne
smije dobivati financijska sredstva od drugih)
190.
191.

192.
193.
194.

195.
196.
197.
198.
IVOTNI VIJEK INDUSTRIJE
199.
200.
- Porter- industrija je za poduzea najvaniji dio okruenja odreuje konkurentsku borbu
201.
- struktura industrije utjee na pravila konkurencije, a time i na potrebne strategija za
opstanak i razvitak u njoj
202.
- sredite porterijanske analize industrijske dinamike su determinante koje utjeu na snagu
i intenzitet konkurentske borbe, a time i rentabilnost poslovanja. To su:
1. Rivalitet meu etabliranim konkurentima
2. Poremeaji zbog ulaska novih konkurenata
3. Poremeaji zbog ulasna supstitutivnih proizvoda
4. Snaga i promjena ponaanja dobavljaa
5. Snaga i promjena ponaanja kupaca
203.
- vana uloga strategijskih skupina sva poduzea odreene industrije koja slijede istu ili
slinu strategiju
204.
205.
1. MIJENA
206.
2. MIJENA
207.
3. MIJENA
NASTAJANJA
ZRELOSTI INDUSTRIJE
POVLAENJA
INDUSTRIJE
INDUSTRIJE
208.
(mlada industrija)
214.
- u prijelazu
221.
- smanjivanje
209.
Nastaje:
industrije u nastajanju na
prinosa uzrokovanih
zrelu esto se mijenja
dugoronim padom
tehnolokim inovacijama
struktura industrijekoliine prodaje
reformama postojeih
zahtjeva promjenu
proizvoda/usluga
tehnologija
strategije
222.
nesigurnost
promjenom odnosa meu
215.
nuno
pomno
procjene
budue potranje
relativnim trokovima
novim potrebama kupaca
analizirati trokove
223.
snana
ostalim ekonomskim i
216.
- raste znaaj
konkurentska borba
inovacija i dizajna
224.
Profitabilnost ovisi
drutvenim promjenama
proizvoda
o:
210.
- razdoblje visokih
217.
- sve manje ansiansi i opasnosti jer
cjenovnoj osjetljivosti
oekivano smanjenje
pravila konkurentske
kupaca
uinaka
borbe jo nisu oblikovana
ulasku supstituta
218.
Nuno: snana
211.
- vrijeme mogueg
barijerama zatite
disciplina u provoenju
ulaska pojedinog
potranje
strategije
proizvoda u industriju
225.
Izlazne barijere su:
219.
razdoblje nunog
odreuje se pomou 2
226.
- trajna i
pronalaenja
inovativnog
temeljna kriterija:
specijalizirana imovina
sistema motiviranja
212.
1) Vrsta specifine
227.
- fiksni trokovi
zaposlenih usmjerenih na
koristi koju kupac oekuje
izlaza
razvitak osjeaja lojalnosti
213.
2) Trokovne
228.
- strateke izlazne
poduzeu
prednosti
barijere
220.
- trokovi
229.
- emotivne barijere
upravljanja se smanjuju
230.
- barijere
zbog jaanja centralizacije
menadera
kontrole usmjerenje
jaanju koordinacije
231.
232.

17. PORTEROV STRATEGIJSKI TROKUT

233.
STRATEGIJSKI TROKUT ine:
234.
I. strategijska analiza 5 temeljnih sila
235.
II. analiza lanca vrijednosti
236.
III. U krivulje i njoj pripadajuih generikih strategija
237.
238.
I. OBJASNI OPASNOST OD ULASKA NOVIH KONKURENATA
239.
240.
- ovdje se analiziraju imbenici koji oteavaju nove ulaske meu etablirane konkurente
241.
- obuhvaene su pojmom ulaznih barijera
242.
- to jo ini analizu 5 sila
243.
Strategijska analiza pet sila je analiza interaktivne mree djelovanja pet sila koje oblikuju
strategiju:
intenzitet konkurencije meu etabliranim konkurentima
snaga i dinamika promjena pregovarake moi kupaca
snaga i dinamika promjene pregovarake moi dobavljaa
opasnosti od ulaska supstituta ( i komplemenata)
opasnost od ulazaka novih konkurenata
244.
245.
- to su ulazne barijere i koje su vrste
246.
- snage koje obeshrabruju ili onemoguavaju poduzeu ulazak u odreenu industriju ili
njezin dio- niu
247.
- ulazne barijere omoguavaju postojeim konkurentima ostvarivanje pozitivnih
ekonomskih profita, a onima koji ele ui to onemoguavaju
248.
- time odreuju privlanost ulaska, inei jednu industriju privlanom ili neprivlanom
249.
- barijere mogu biti STRUKTURNE ili STRATEGIJSKE
STRUKTURNE- uzrokovane strukturnim svojstvima
STRATEGIJSKE- uzrokovane agresivnom obranom od ulaska novih konkurenata
250.
- smatra se das u visoke ulazne barijere jedna od znaajnih pretpostavka dugorone
rentabilnosti pojedine industrije
251.
252.
STRUKTURNE BARIJERE (Besanko)
253.
STRATEGIJSKE ULAZNE BARIJERE
254.
- kontrola nad glavnim resursima,
obujam investiranja ili veliina kapitalne
ekonomija obujam i ekonomija irine
opreme
(obuhvata), trite prednosti etabliranih
ekonomija obujma
konkurenata
kvaliteta servisa
veliina trokova prelaska na drugi
proizvod
vlastiti patenti
proizvodnja po najniim trokovima (MES)

255.
256.
257.
OBJASNI I NACRTAJ EKONOMIJU OBUJMA I MES (74,75)
258.
259.
- ekonomija obujma je usko vezana uz MES (Minimum Efficient Scale) koja pokazuje
najmanju koliinu proizvodnje pri kojoj su dugoroni prosjeni trokovi minimalni
260.
- odnos MES-a (pripadajua koliina proizvodnje Q) prema veliini trita pokazuje veliinu
ekonomije obujma u odreenoj industriji. Ona je ujedno i razina proizvodnje kod koje je potpuno
iskoriten uinak ekonomije obujma pa stoga etablirana poduzea proizvode na razini MES-a ili
iza = stvaranje snanih trokovnih prednosti (barijera ulaska)
261.
262.
263.
MES I EKONOMIJA OBUJMA KAO BARIJERA ULASKA

264.
265.
MES je trokovno najefikasnija razina proizvodnje, tu su jedinini trokovi proizvodnje na
minimumu. Ako je poznat MES za poduzea u industriji tada moemo odrediti iznos trinog
udjela potrebnog za ulazak. Npr. recimo da je potrebno 10% trita za MES, ako prodaja
konkurenta ne uspije dosei taj udio, poduzee nije konkurentno.
266.
Postojanje takve ekonomije obujma stvara barijeru ulasku. to je vea razlika izmeu MESa (npr. pri 2000 jedinica) industrije i razine trokova pri ulasku (200 jedinica), to je vea barijera
ulasku. Tako e industrije s visokim MES otjerati mala poduzea.
267.
268.
II. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI
269.
- razvijen je na sistemskom pristupu koji shvaa poduzee kao dinamiku cjelinu
povezanih funkcija i njihovih aktivnosti od kojih svaka ima svoju posebnu ulogu u cjelovitom
funkcioniranju poduzea
270.
271.
- kako su aktivnosti poduzea diferencirane u modelu lanca vrijednosti i koje su
272.
Porter u svom modelu lanca vrijednosti poduzea aktivnosti diferencira na:
primarne
sekundarne
273.
PRIMARNE NEPOSREDNU SUDJELUJU
274.
SEKUNDARNE ILI PODUPIRUE
U STVARANJU VRIJEDNOSTI:
AKTIVNOSTI OMOGUAVAJU NJIHOVO
USPJENO FUNKCIONIRANJE:
ulazna logistika
infrastrukutra
proizvodnja
upravljanje ljudskim resursima
izlazna logistika
tehnoloki razvitak
marketing
nabava
prodaja i servisi
275.
- lanac vrijednosti odreenog posla (ili poduzea koje proizvodi jedan proizvod) povezan je
s lancem stvaranja vrijednosti svojih kupaca i svojih dobavljaa u tzv sustav vrijednosti, pri emu
je, prema Porteru, uporite za strategiju diferencijacije poduzee i uloga njegovog proizvoda u
lancu vrijednosti kupca
276.
277.
- objasni autarkini lanac
278.
- pri stvaranju vrijednosti svaka aktivnost razliito dodaje ukupnoj vrijednosti,ali uzrokuje i
razliite trokove
279.
- zbog toga, se analiza lanca vrijednosti s jedne strane svodi na dijagnozu process
stvaranja tih koristi i trokova, a s druge strane prognostiku procjenu buduih koristi i trokova
280.
- 2 koraka analizelanca vrijednosti:
utvrivanje pojedinanih strategijski znaajnih aktivnosti
procjena vrijednosti koju svaka aktivnost dodaje ukupnoj vrijednosti

281.
- Analitika disagregacija omoguava razumijevanje sadanjih i buduih trokova, njihovog
sastav, i potencijalnih izvora kvalitativne diferencijace:
procjenjujemo koliko svaka aktivnost dodaje vrijednosti, te utvruju jake i slabe strane poduzea,
omoguava prepoznavanje temelja mogue budue strategija
omoguava prepoznavanje posrednih aktivnosti koje omoguavaju integraciju s dijelovima
okruenja
282.
- analiza lanca vrijednosti omoguuj rjeavanje dileme vezane uz planiranje vrijednosti
kao:
AUTARKINOG (samodovoljnog) lanca vrijednosti- vezano uz maksimiziranje unutarnje
sinergije, a postie se najboljim moguim upravljanjem dijelovima lanca vrijednosti
SAVEZA lanaca vrijednosti- postie se maksimalna vanjska sinergija- jezgrene kompetencije
postaju nositeljice integracijskih process meu poduzeima. Karakteristian za veinu
globalno nadmonih proizvoda (najznaajniji strategijski savezi)
283.

284.
285.
286.
III. U KRIVULJE I NJOJ PRIPADAJUIH GENERIKIH STRATEGIJA (80)
287.
288.
- U krivulja pokazuje mogunost slijeenja pojedinih uspjenih strategija, al ii strategijski
jaz u kojem e se nai posao/poduzee koje nije pronalo svoj strategijski smjer razvoja.
Uspjene su strategije vezane ili na rastua trita ili trine nie. Uspjene, visoko rentabilne
strategije je mogue oblikovati slijedei strategiju trokovnog voe ili strategiju kvalitativne
diferencijace, bilo na cijelom tritu, bilo na njegovom specijaliziranom dijelu- trinoj nii
289.
290.
- koje je podruje Buridanovog magarca
291.
- neuspjela su poduzea koja su u podruju problema Buridanovog magarca tj. izmeu
dva stoga sijena tj. nisu izabrala niti jednu od ovih strategija. Ova je neuspjela strategija

uzrokovana menaderskom nekompetentnou zbog koje se ne uoavaju mogunosti

koncipiranja i provoenja jedne od tri uspjene strategije. Poslovi ili poduzea u ovoj situaciji su
neprofitabilna, ne raspolau kapitalom i loeg su trokovnog ustrojstva.
292.
293.
-koje su uspjene strategije
294.
- Uspjene strategije su: fokus, kvalitativna diferencijacija i trokovno vodstvo.
295.
296.
- na emu se temelji strategija trokovnog vodstva i objasni ju
297.
Strategija trokovnog vodstva temelji se na krivulji iskustva, koja upuuje na koritenje
potencijala trokovnih prednosti rastue koliine proizvodnje. Ovo je vezano uz rastue trite, te
time i poznavanje svojstava dinamike ivotnog vijeka, proizvoda, trita i industrije. poduzee
koje slijedi logiku strategijskih trokovnih prednosti stvara u odnosu na svoje konkurente veu
profitabilnost, a time i veu vrijednost ponudom vlastitog proizvoda uz koji su vezani nii trokovi
(uz istu kvalitetu proizvoda). Smanjivanje trokova postie se strategijskim mjerama usmjerenim
na poveanje:
trinog udjela
djelovanje krivulje iskustva i potpunog koritenja njezinog sinergijskog potencijala to za
posljedicu ima smanjivanje trokova proizvodnje i mogunost smanjivanja prodajne cijene.
Smanjivanje trokova nunoe je provoditi u svim karikama lanca stvaranja vrijednosti
298.
299.
- na emu se temelji strategija kvalitativne diferencijacije
300.
Strategija kvalitativne diferencijacije ili kvalitativnog razlikovanja temelji se na logici
stvaranja i razvitka konkurentskih prednosti stvaranjem proizvoda vee koristi (vee kvalitete),
uz iste ili nie trokove prema konkurentskim. Usmjerena je konkurentskog prednosti proizvoda
koje za kupca imaju posebno znaenje. Te specifine kvalitativne prednosti, kvalitativno
razlikovanje, esto i unikatnost uzrokuje kupevu lojalnost (zadovoljavanje elja upravo te
skupine kupaca ili te trine nie). Lojalnost spada u znaajne barijere ulaska ovog strategijskog
opredjeljenja. Kvalitativno razlikovanje se postie: imidom marke, imidom proizvoda, dizajnom,
tehnolokim postupcima, kvalitetom i imidom kvalitete, trgovakom mreom i brojnou i
kvalitetnim servisima. Mora biti praena: smanjivanjem trokova, jakom marketinkom
podrkom, produktivnim inenjeringom, visokom i inovativnom kreativnou to za posljedicu
ima bazne i proizvodne inovacije koje utjeu na trokovne i kvalitativne prednosti, jako
razvijenom kooperacijom, vioskim sinergijskim uinkom svih karika stvaranja lanca vrijednosti,
posebno je nuno naglasiti suradnju menadmenta i radnika jer su mjere vezane za
diferencijaciju izuzetno skupe, a trita su mala. Postignuta specifina razlikovnost u kvaliteti
ovdje postaje uporite prednosti pri postavljanju cijena kojim potroa ostvaruje svoj viak, a
poduzee vei profit i veu vrijednost
301.
302.
- na emu se temelji strategija koncentracije ili strategija fokusa
303.
- nosi sve karakteristike ili strategije trokovnog voe ili strategije kvalitativnog
razlikovanja pri emu strategijsko usmjerenje nije na cijelo trite nego na trine nie, tj.
specijalizirane dijelove trita. Na tim je trinim dijelovima primjenom jedne od dviju temeljnih
strategijskih opredjeljenja mogue postii veu profitabilnost nego na cijelom tritu
304.

305.
306.
307.

308.
18. STRATEGIJSKA POSLOVNA JEDINICA
309.
310.
= podruje unutar kojeg se dinamikim procesom upravljanja usuglauju
uzajamne potrebe I korisnosti unutarnjeg I vanjskog poduzea (osnovna
cjelina,upravljaka molekula poduzea, te planska molekula poduzea)
311.
312.
SC
313.
POSLJEDICA
314.
- temeljna nositeljica konkurentske
315.
- i interakcije unutarnje i vanjske
borbe i ostvarivanja konkurentske prednosti tj
kompleksnosti i izravno je uvjetovana
nositeljica procesa planiranja ostvarivanja i
Ashbyevim zakonom uvjetovanih
razvitka poslovne transformacije na razini
varijateta tj. injenicom da je
posla koji je oblikovan kao aktivni odgovor na
kompleksnost mogue apsorbirati
pitanje TO JE NA POSAO?
jedino kompleksnou
316.
PRETPOSTAVKA OBLIKOVANJA SC:
317.
TREBA JE PROMATRATI
318.
- postojanje mogunosti I posjedovanje
319.
- u njenoj nunoj evolutivnoj
sposobnosti postavljanja koju shvaamo kao
interaktivnoj razvojnoj dinamici s
posao tj. sadraj SC
okruenjem
320.
ODLUKA O VRSTAMA I BROJU SC U
321.
CILJ SC:
ODREENOM PODUZEU
322.
- sredinja odluka i interaktivni dinamiki odgovor
324.
izgraivanje I
na razvojnu kompleksnost okruenja u kojoj je nuno na
odravanje konkurentske
aktivno/ reaktivni nain oblikovati, razviti I odravati
prednosti posla, ali i
konkurentske prednosti na razini specifinog posla, ali I
ostvarivanje sinergijskih
poduzea kao dinamike cjeline upravljanih poslova
uinaka na razini cjelovite
323.
SC= kombinacija jasno definiranog proizvoda i
strategije poduzea odnos
specifinog trita na kojem se proizvod plasira
ova dva cilja nuno oblikovati i
ostvarivati na naelu
supsidijarnosti (da bi bio
pravilno koordiniran)
325.
326.
4 OSNOVNA AGREGIRANA KRITERIJA OBLIKOVANJA SC:
327.
1) samostalna
329.
2) sposobnost samostalnog upravljanja i
trina zadaa
strategijska nezavisnost
328.
- jednoznano
330.
- podrazumijeva nezavisnost od ostalih SC i
definirano trite i stalni
mogunost samostalnog razvitka strategija
kupci
331.
3) sposobnost postizanja individualno specifinih
333.
4)
relativnih konkurentskih prednosti
Obraunsku
332.
- to ukljuuje i specifine odnose u kojima se nalazi. Ovaj kriterij
samostalnos
se odnosi na sinergijske uinke ukljuujui uinke ekonomije iskustva,
t i stabilnost
isti skup imbenika uinkovitosti, zajednike ulazne barijere za segmente
granica
SC i samostalna konkurentska sizuacija koju je mogue identificirati
meu SC
334.
335.
336.
PRI TOME SC MOE
337.
BROJ I VELIINA SC OVISI O:
BITI:
338.
identina
341.
1) veliini i globalizaciji poduzea
organizacijskoj cjelini
342.
2) preglednosti, mogunosti planiranja i
339.
objedinjavati vie
koordinacije na razini cijelog poduzea
org. cjelina
343.
3) mogunostima oblikovanja strategije za
340.
org. cjelina moe
pojedine strategijske cjeline
objedinjavati vie SC

344.
345.

RAZLOZI OBLIKOVANJA VELIKIH SC

346.
RAZLOZI OBLIKOVANJA
MANJIH SC
mogunost oblikovanja diferenciranih
strategija
mogunost razvitka specijaliziranih
proizvodnji
redukciji konkurencije daljnjom
segmentacijom trita
vea transparentnost SBU

1. preglednosti na razini cjeline poduzea

1.
2. trokovnoj digresiji pri koritenju uinaka ekonomije
iskustva
2.
3. koritenju mogunosti sinergijskih uinaka pri
zajednikom koritenju kapaciteta
3.
4. jakom poloaju u prodaji i propagandi
5. samostalnom raspolaganju resursima poduzea
4.
347.
348.
3temeljna agregirana koraka pri odluivanja:
349.
1)
350.
2) TRAENJE ALTERNATIVA
POSTAVLJANJE
PROBLEMA
352.
- postavlja se,
353.
- trae se alternativna rjeenja
temeljem analize
za mogue budue varijacije
razvojnog jaza, program
postojeeg proizvodnog programa
proizvodnje za odnosno
na temelju sadanjih i buduih
razdoblje, analiziran
mogunosti sadanjeg i buduih
specifinim izabranim
trita (u poetnom koraku koristiti
svojstvima (proizvoda,
klasinu matricu diverzifikacije, a u
proizvodnje, trita,
razvijenijim fazama koristiti i matricu
kupaca, cijene,
poslovnog portfolia i ostale modele)
tehnologije)

351.
3)
OCJENA I
IZBOR
354.
ocjenjuju se
i izabiru
predloena
rjeenja o
razvoju i7ili
uklanjanju
postojeih i
uvoenju
novih
strategijskih
cjelina

355.
356.
19. NACRTAJ I OBJASNI MATRICU DIVERZIFIKACIJE- MATRICA PROIZVOD/ TRITE
(91)
357.
- Igor Ansoff, knjiga Corporate Strategy (1965.)
358.
- njom su postavljeni temelji modela strategijskog planiranja koji poiva na pretpostavci:
dugoronog maksimiziranja profita pokazanog odnosom ROI i nejmu podreenih pokazatelja
odluivanjem o jednoj od dvije postojee mogunosti razvoja kombinacije proizvod/usluga
ekspanzije ili diverzifikacije vrednovanjem niza za te alternative znaajnih imbenika
pretpostavke postojanja sinergije meu dijelovima firma i time konkurencijskog profila firme
359.
Razvojni put poduzea/posla u vanjskoj okolini je prema Ansoffu odreen tripletom
odnosa:
1. Domaajem kombinacije proizvod/trite
2. Pripadajuim vektorom rasta
3. Konkurentskim prednostima
360.
- polazei od potrebe dijagnosticiranja sadanjeg i odreivanja alternacija za budui
konkurentski poloaj Ansoff koristi vanjsko i unutarnje okruenje koje obuhvaa misijom (vanjsko
okruenje iskazano tritem) i proizvodom (unutarnje okruenje). Pri tom postavlja vector rasta
komponente kojega su odreene susretom sadanjosti i budunosti ove dvije dimenzije:
1. dimenzijom trita obuhvaa prolost i sadanjost vanjskog okruenja tj sadanjei budue trite
2. dimenzijom proizvoda sadanjost i budunost unutarnjeg okruenja tj.sadanje i budue
proizvode
361.
362.
- koja su strateka podruja
363.
Vektorom rasta pokazuje smjer razvoja poduzea obzirom na postojeu vezu
proizvod/trite.
364.
4 su mogua strategijska podruja razvoja:

1. Strategija intenzifikacije koja se ostvaruje postojeim proizvodima na postojeem tritu to

rezultira poveanjem trinog dijela na postojeem tritu. Ovo je strateko podruje niskog
rizika, snanog poveanja prodaje poveanjem promidbe ili smanjivanjem cijena
2. Strategija razvoja proizvoda (strategija obnove) je strategijsko usmjerenje zamjene postojeih
proizvoda novim ili modificiranim proizvodom, a na postojeem tritu
3. Strategija razvoja trita obuhvaa strategijsko usmjerenje traenja novih trita za postojee
proizvode
4. Strategija diverzifikacije postavlja inovativno strategijsko usmjerenje koje obuhvaa i novi
proizvod i novo trite
365.
366.
- koje su temeljne strategije
367.
Koristei vector rast Ansoff razvija matricu proizvod/trite (misija) u kojoj postavlja dvije
navedene temeljne strategijske opcije razvoja: ekspanziju i diverzifikaciju.
368.
EKSPANZIJA
369.
- obuhvaa razvoj temeljen na daljnjem prodoru na postojee trite, bilo njegovim
razvitkom, bilo razvitkom proizvoda
370.
DIVERZIFIKACIJA
371.
- predlae u sluajevima kada:
nije mogue postii ciljeve u okviru postojee kombinacije proizvod/trite tj unutar postojeeg
puta ekspanzije
kada izdaci vezani uz postojei put ekspanzije, usprkos postojeih mogunosti i postignutih
ciljeva, su vei od primitaka (analita cash-flowa koja nam pokazuje trokove vezane uz
ekspanziju)
kada je, usprkos postignutih ciljeva na putu ekspanzije, diverzifikacija potencijalno izvor vee
profitabilnosti
kada nema dovoljno informativne utemeljenosti za prognozu ili projekciju mogueg uspjeha na
temelju obaju putova- ekspanzije i diverzifikacije
372.
373.
374.
375.
376.
377.
378.
379.
380.
381.
382.
383.
384.
PUTOVI RAZVOJA
385.
386.
4 su mogua STRATEGIJSKA PODRUJA RAZVOJA:
1. STRATEGIJA INTENZIFIKACIJE (PRODIRANJE NA TRITE): s postojeim proizvodima na se
nastoji poveati trini udjel postojeem tritu. Ovo je strateko podruje niskog rizika;
poveanje prodaje se postie putem poveanja promidbe ili sniavanjem cijena
2. STRATEGIJA RAZVOJA TRITA: traenje novih trita za postojee proizvode
3. STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA: na postojeem tritu se postojei proizvodi zamjenjuju
novima ili modificiranima
4. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE: inovativno strategijsko usmjerenje - novi proizvod i novo
trite
387.
388.
Ekspanzija: obuhvaa razvoj temeljen na daljnjem prodoru na postojee trite, bilo
njegovim razvitkom, bilo razvitkom proizvoda pozicionirana u stratekom podruju 1, 2 i 3
389.
390.
Diverzifikacija: (pozicionirana u podruju 4), treba je koristiti kada
a. nije mogue postii ciljeve u okviru postojee kombinacije proizvod/trite (tj. unutar
postojeeg podruja ekspanzije)

b. kada su izdaci postojeeg puta ekspanzije vei od primitaka

c. kada je diversifikacija potencijalno izvor vee profitabilnosti
d. kada nema dovoljne informativne utemeljenosti za prognozu/projekciju mogueg uspjeha
na temelju obju putova (ekspanzije i diversifikacije)
391.

392.
393.

394.
20. SWOT
395.
- SWOT analiza razvijena je u HBS (Harvard Business School)
396.
- temljni je instrument oblikovanja strategije unutar tzv kole dizajna (Mintzberg).
Andrews, professor na HBS, postavio je model izrade strategijskih mogunosti osnova kojih je
procjena snage okoline i snage organizacije. Distinktivne kompetencije izvodi upravo iz njihovog
odnosa i njegovog relativnog znaenja. Postavlja 4kljune komponente oblikovanja stratekih
opcija, kojima pokazuje i dinamiku temeljnih silnica unutarnjosti i okoline:
to bi poduzee moglo uiniti? (trine mogunosti)
to bi poduzee trebalo initi? (obveze prema socijalnoj okolini koja vie nije odreena iskljuivo
dioniarima)
397.
CILJ SWOT ANALIZE: temeljem dijagnoze (prognoze) jakih i slabih strana unutarnje okoline
i opasnosti i ansi okoline predloiti strategijske opcije
398.
PODRUJE SWOT ANALIZE: jake i slabe unutarnjosti poduzea (unutarnjeg okruenja) i
anse i opasnosti vanjskog okruenja
399.
METODE SWOT ANALIZE: kvantitativne i kvalitativne
400.
Koraci analize pomou SWOT matrice:
401.
402.
CILJ
403.
SADRAJ KORAKA
KO
R
A
C
I
404.
406.
Dijagnoza i prognoza
407.
Identifikacija i rangiranje sadanjih i
1.k
sadanjih i buduih ansi
buduih vanjskih ansi iz matrice procjene
o
vanjske okoline i izlistavanje
vanjskih imbenika
r
kljunih
a
k
405.
O
408.
410.
.sadanjih i buduih
411.
vanjskih opasnosti iz matrice procjene
2.
opasnosti vanjske okoline
vanjskih imbenika
k
o
r
a
k
409.
T
412.
414.
sadanjih i buduih
415.
jakosti unutarnje okoline iz matrice
3.
jakosti unutarnje okoline
procjene unutarnjih imbenika
k
o
r
a
k
413.
S
416.
418.
sadanjih i buduih
419.
slabosti unutarnje okoline iz matrice
4.
slabosti unutarnje okoline
procjene unutarnjih imbenika
k
o

r
a
k
417.
W
420.
5.
k
o
r
a
k
422.
5.1
.

426.
5.2
.

430.
5.3
.

434.
5.4
.

421.
Dijagnoza i prognoza susreta vanjskih i unutarnjih silnica i odreivanje strategija
proizlazeih iz tog

423.
Identifikacija
strategija koje povezuju
jakosti unutarnje i anse
vanjske okoline
424.
SO strategije
427.
Identifikacija
strategija koje povezuju
jakosti unutarnje i opasnosti
vanjske okoline
428.
ST strategije
431.
Identifikacija
strategija koje povezuju
slabosti unutarnje i ansi
vanjske okoline
432.
WO strategije
435.
Identifikacija
strategija koje povezuju
jakosti unutarnje i opasnosti
vanjske okoline
436.
WT strategije

425.
Povezivanje snaga unutarnje okoline i ansi
vanjske s ciljem poveanja konkurentske
sposobnosti iskoritavanjem potencijala ansi
okoline koritenjem unutarnjih jakosti poduzea
429.
Povezivanje jakosti unutarnje okoline i
opasnosti vanjske s ciljem odranja ili poveanja
konkurentske sposobnosti smanjivanjem ili
sprjevanjem opasnosti koristei svoje jakoosti pri
takvom sueljavanju
433.
Cilj : odranje ili povevanje konkurentske
sposobnosti iskoritavanjem potencijala ansi
okoline savladavanjem slabosti poduzea
njegovim jakostima ili transformacijom slabosti u
jakost. U ovom je sluaju mogue izbjei opasnost
preorijentacijom na anse okoline.
437.
Cilj: defenzivno odravanje ugroene
konkurentske sposobnosti izbjegavanjem,
obranom ili minimizacijom opasnosti okoline
savladavanjem slabosti poduzea

438.
439.
440.
21. NACRTAJ I OBJASNI JEDNOSTAVNI POSLOVNI PORTFOLIO - KOJE SU DIMENZIJE
- OBJASNI SVAKO STRATEKO PODRUJE 102
441.
442.
- Bostonska konzultanska grupa (BCG) je za prikaz susreta i znaenja podruja susretanja
silnica unutarnje i vanjske okoline oblikovala jednostavnu matricu poslovnog portfolio koristei:

trini udio tj. unutarnje okruenje ili unutarnju snagu za postizanje konkurentskog poloaja
vezano uz krivulju iskustva, kao dimenziju unutarnjosti i pokazatelj intenziteta stvaranja
financijskih sredstava i
rast trita kao vanjsko okruenje tj. vanjske anse i opasnosti koji je ujedno i pokazatelj
intenziteta koritenja financijskih sredstava
443.
444.
Matrica je poznata kao matrica rast trita/trini udio, BCG matrica ili Boston Matrix.
Usmjerena je na stvaranje konkurentskih prednosti uvjetovanih boljim trokovnim odnosima.
445.
446.
Boston matricom ili jednostavnim poslovnim portfoliom poduzee je strukturirano u
4 vana podruja razliitih strategijskih potencijala. Podruja se utvruju prema snazi susreta
unutarnjih i vanjskih silnica, ime su odreena i podruja razliitog strategijskog znaenja za
sadanjost i budunost poduzea.
447.
448.
Vodoravnom dimenzijom matrice pokazuje snagu okoline promatranjem trinog rasta
u dva osnovna intenziteta: niskom i visokom.
449.
okomitom dimezijom matrice prikazuje snagu unutarnjosti promatranjem trinog
udjela u dva intenziteta: nizak i visok.
450.
451.
Vrijednost dimenzija se utvruje kvantitativnim putem.
452.
Matricom je prema susretu razliitih intenziteta unutarnjosti i okoline poduzee
strukturirano u 4 strategijska podruja unutar kojih su poslovi (SPJ) rasporeeni prema njihovoj
sadanjoj ili buduoj ulozi:
DIVLJE MAKE
ZVIJEZDE
KRAVE MUZARE
IZLAZEI PROIZVODI
453.
454.
ZVIJEZDE
458.
DIVLJE MAKE
455.
Trini rast: snaan / trini udio
459.
Trini rast: snaan / trini udio
visok
nizak
456.
- trini udio i visoko pozitivan cash nuno je pronai nain poveavanja
flow pokazuju na nunost ouvanja
trinog udjela u denim uvjetima snanog
stratekog poloaja, ali i psremnost i
poveavanja rasta trita i
mogunost ulaska u snane investicijske
pronai financijska sredstva potrebna za
poduhvate, velikim dijelom reinvestiranjem
takvu agresivnu strategiju koja zahtjeva
457.
STRATEGIJE INVESTIRANJA
visoke investicije
odravanje ili pojaanje-poveanje trinog
ukoliko nije mogue ovi poslovi moraju biti
poloaja
uklonjeni iz poslovnog portfolio
jaanje konkurentskih prednosti
460.
ALTERNATIVNE STRATEGIJE
potpun prihvati rizika
snane, ofanzivne strategije koja zahtjeva
visoka ulaganja kojim se osnaava
konkurentski poloaj posla i
povlaenje/ uklanjanje u svim sluajevima
u kojima ne postoje mogunosti za uspjeh
potpuni prihvat rizika
461.
KRAVE
465.
PSI, IZLAZEI POSLOVI
462.
Trini rast: nizak / trini udio visok
466.
Trini rast: nizak / trini udio nizak
zbog slabog trinog rasta ne postoji velika
dugorono su ovi poslovi namjenjeni
potreba za investiranjem
uklanjanju iz sustava poduzea
trokovna situacija uzrokuje pozitivan cash u sustavu poduzea ostaju dok su
flow
rentabilni

visoko pozitivan cash-flow omoguava

financiranje ostalih poslova (npr.divljih
maaka)
463.
464.
OBIRANJE, PRIKUPLJANJE:
odravanje i ako je mogue osiguranje
poloaja
investicije samo u najnunije, na primjer u
racionalizaciju
ogranienje u prihvatu rizika
469.
470.
471.

467.
468.
DEZINVESTICIJE
minimalno investiranje
etva
mogua prodaja, likvidacija
jako ogranienje u prihvatu rizika

472.
473.
474.
475.
476.
477.
478.
479.
480.
481.
482.
DIVLJE MAKE = "problematini proizvodi" "upitnici" "podmladak"
trini rast snaan, trini udio nizak
nuno je pronai nain poveanja trinog udjela u danim uvjetima snanog poveanja rasta
trita

pronai financijska sredstva za takvu agresivnu strategiju koja zahtijeva visoke investicije
ukoliko nema dovoljno sredstava - ukloniti posao iz portfolia
ALTERNATIVNE STRATEGIJE:
o OFANIZVNE SNANE STRATEGIJE - visoka ulaganja koja osnauju konkurentski poloaj
posla
o POVLAENJE/UKLANJANJE - u sluajevima kad ne postoje mogunosti za uspjeh
(konzumira puno CF, a ne generira ga dovoljno: ako uspije postaje zvijezda, inae degenerira u
izlazei posao)
potpun prihvat rizika
483.
484.
ZVIJEZDE
trini rast snaan, trini udio visok
trini voa na snano rastuem tritu
trini udio i pozitivan cash flow pokazuju na nunost ouvanja stratekog poloaja te
spremnost na mogunost snanih investicijskih poduhvata (velikim dijelom reinvestiranje):
ukoliko se ne brani strateki poloaj se pogorava jer konkurencija poveava svoj trini udio
STRATEGIJE INVESTIRANJA:
o odranje ili poboljanje konkurentskog poloaja
o jaanje KP
potpun prihvat rizika
485.
486.
KRAVE MUZARE = likvidni, gotovinski proizvodi
trini rast nizak, trini udio visok
zbog slabog trinog rasta ne postoji velika potreba za investiranjem
trokovna situacija uzrokuje visoki pozitivni cash flow koji omoguuje financiranje ostalih
poslova (npr. divljih maaka)
STRATEGIJE OBIRANJA/PRIKUPLJANJA:
o odravanje i ako je mogue osiguranje poloaja
o investicije u samo najnunije (npr. u racionalizaciju)
ogranienje u prihvatu rizika
487.
488.
IZLAZEI PROIZVODI = "psi" "uvari"
trini rast nizak, trini udio nizak
dugorono su ovi poslovi namijenjeni uklanjanju iz sastava poduzea
u sastavu ostaju dok su rentabilni
STRATEGIJE DEZINVESIRANJA:
o minimalno investiranje
o etva
o mogua prodaja ili likvidacija
jako ogranienje u prihvatu rizika
489.
490.
491.

492.
22. DIFERENCIRANI PORTFOLIO 105
493.
494.
Razvijeni da bi se omoguio transparentniji uvid u vanjsku i unutarnju okolinu te snagu i
znaenje njihova susreta. Strategijska situacija poduzea odreuje se kvalitativnom selekcijom i
agregacijom veeg broja svojstava i njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem.
495.
Najee se koristi devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzee strukturira u 3
strateka podruja i devet podpodruja pomou dimenzija unutarnjeg i vanjskog okruenja:
atraktivnost industrije kao dimenzija vanjskog okruenja
konkurentske snage posla kao dimenzija unutarnjeg okruenja
496.
497.
ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE (TRITA) - za SPJ/posao to je objektivna uvjetovanost,
podruje ansi i opasnosti na koje ne moe utjecati nego joj se oblikovanom strategijom
prilagoava - koristi anse okoline i izbjegava njene opasnosti
498.
Atraktivnosti trita se ocjenjuje pomou izabranih svojstava
- rast trita
- barijere ulasku
- sirovine
- veliina trita
- konjuktura
- utjecaj okoline
- konkurentska situacija
- struktura kupaca
- rentabilnost industrije
- energija
- Svako se svojstvo ocjenjuje usporeivanjem s konkurencijom rangiranjem:
- slabije od konkurencije 1-4
- jednako kao konkurencija 5
- bolje od konkurencije 6-9
- Takoer svako svojstvo nosi svoj ponder, pa se vrijednost posla se ocjenjuje
ponderiranom aritmetikom sredinom:
- vrijednost SPJ (posla) = zbroj ponderiranih vrijednosti /zbroj pondera
- (npr. rast trita se ima ponder 3, i ocjenjuje se s 7 pa mu je ponderirana vrijednost 21, veliina
trita ima ponder 1, a ocjenjuje se s 6 pa mu je ponderirana vrijednost 6.kada se zbroje sve
ponderirane vrijednosti dobije se npr 81 i to se podijeli s zbrojem pondera 3+1+=15,
vrijednost posla je 81/15=5,4)
- atraktivnost se trita rangira u 3 podruja:
podruje visoke atraktivnosti trita kojem je svojstveno znaajno poveanje trinog
udjela
podruje srednje atraktivnosti trita u njemu nije mogue znaajno poveati trini udio
podruje niske atraktivnosti trita u njemu se nalaze brojni imbenici smetnje ili nije
mogu ulaz zbog vrlo visokih barijera
- KONKURENTSKA SNAGA POSLA - vrednovanje konkurentskih prednosti
- KP se ocjenjuju putem sljedeih svojstava:
- trini udio
- financijska snaga
- organizacija prodaje
- trokovne prednosti
- kvaliteta
- opskrba energijom
- kapacitet
- image
- know-how
- rokovi isporuke

Rangiranje kao kod dimenzija trita - usporedbom s konkurencijom se svojstva ocjenjuju kao
loija, jednaka ili bolja.
Vrijednost SPJ (posla) = zbroj ponderiranih vrijednosti/zbroj pondera
konkurentska snaga se zatim rangira u 3 podruja_
podruje jake konkurentske snage i snanih KP - poslovi jakog trinog poloaja; ostvaruju i
raspolau jakom financijskim sredstvima - potrebnim za daljnji razvitak
podruje srednje konkurencijske snage i srednjih KP - poslovi srednjeg trinog poloaja;
ne ostvaruju i ne raspolau sa za razvoj potrebnim financijskim sredstvima to za neke poslove
znai povlaenje
podruja slabe konkurentske snage - poslovi slabog trinog poloaja; poslovi slabiji od
konkurentskih - pa im velikim dijelom ili u potpunosti im manjkaju sredstva za razvoj
Strategijska podruja diferenciranog portfolia se dobiju se kombinacijom susreta razliitih
jakosti/intenziteta obje dimenzije (mala 0-33, srednja 33-67, velika 67-100)

1. podruje RASTA ( strateka podpodruja: voe i sljedbenici)

SVOJSTVA POLOAJA:
o atraktivnost trita: srednja, velika
o relativne konkurentske prednosti: srednje, velike
poslovi budunosti - nositelji budueg razvoja poduzea
podruje visokog potencijala uspjeha, snane ekspanzije i rasta
za ovakvu agresivnu strategiju potrebna velika investicijska sredstva
STRATEGIJE RASTA
o Cilj: odravanje KP lidera strategijama investiranja i strategijama rasta
o CF je kratkorono i srednjorono negativan, ali dugorono pozitivan
o rizik se prihvaa
2. podruje SELEKCIJE (podpodruja: investirati - udvostruiti ili ukloniti, prijelaz, etva
ili uklanjanje)
SVOJSTVA POLOAJA:
o atraktivnost trita: mala, srednja, velika
o relativne KP: male, srednje, velike
podruje najrazliitijih svojstava
podruje visokog potencijala uspjeha, snane ekspanzije i rasta, zahtijeva visoke investicije i
prihvat rizika - podruje poslovne budunosti
podruje osiguranja steenog poloaja na zrelim tritima ili povlaenje to znai
investiranje/rast ili dezinvestiranje/maksimizacija CF bez investiranja
podruja izlazeih industrija u kojim je potrebno odravati steene prednosti uz snaenje
barijera ulaska i maksimiranje cash flowa
SELEKTIVNE STRATEGIJE
o Cilj: postizanje maksimalnog rasta i financijskih rezultata
o OFENZIVNE STRATEGIJE - izgradnja KP u odnosu na konkurente

o
o
o
-

PRIJELAZNE STRATEGIJE - jaanje KP ili dezinevstriranje (etva)

DEFANZIVNE STRATEGIJE - diferenciranje proizvoda, smanjivanje trokova,
poboljanje prodaje, odgovarajua politika cijena
selektivan odnos prema riziku - ogranienje

3. podruje ETVE
SVOJSTVA POLOAJA:
o atraktivnost trita: mala, srednja
o
relativne KP: male, srednje
Podruje najee bez budunosti to uzrokuje potrebu snane racionalizacije u proizvodnji i
prodaji kako bi CF ostao to due pozitivan
STRATEGIJA DEZINVSTIRANJA/ETVE
o Cilj: maksimizirati CF
o investicije minimalne
o prodaja posla ovisno o prilikama
o prihvat rizika vrlo ogranien
25. SPACE MATRICA (120)
Cilj izrade: dijagnosticiranje sadanjeg i/ili budueg stratekog poloaja pomou susreta
unutarnjih i vanjskih stratekih silnica
VANJSKE SILNICE/DIMENZIJE
- UNUTARNJE SILNICE/DIMENZIJE
- obuhvaene snagom industrije i
- - konkurentskih prednostima i financijskom
stabilnou okoline
snagom
- ocjenjuje
- - ocjenjuju
- -analizira i ocjenjuje
- - ocjenjuje
potencijal
tehnoloke
trini udio, kvalitetu
ROI, poluga,
rasta, profitni
promjene, stope
proizvoda, ivotni
likvidnost,
potencijal,
inflacije, promjene
vijek proizvoda,
cash-flow,
fin.stabilnost,
potranje, razina
lojalnost kupaca,
uvjeti izlaska
tehnoloki
cijena konkurentskih
tehnoloki knows trita,
know-how...
proizvoda, barijere
how...
rizik...
ulaska...
- pri ocjeni intetnziteta njihovog djelovanja koriste se kvalitativne i kvantitativne metode
odluianja
- pojedini imbenici se unutar pripadajue dimenzije ocjenjuju, izraunava se njihova prosjena
vrijednost i utvruje toka koja odreuje strateki poloaj
apscisa- strateki poloaj se odreuje zbrajanjem dobivenih vrijednosti snage industrije i
konk.prednosti
ordinata- stabilnost okoline i financijske snage
- ekstremne vrijednosti unutar kojih su smjetena pojedina strateka svojstva su:
a) -1 (neg.ekstrem) do -6 (pozitivni ekstrem) kod imbenika kojis odreuju stabilnost okoline i
konk.prednost
b) +1 (neg.ekstrem) do +6 (poz.ekstrem) kod imbenika koji odreuju industrijsku i financijsku
snagu
- vektor odreen ishodinom tokom i tokom stratekog poloaja pokazuje strateko usmjerenje
i temelj je izrade SPACE mape koje ine temeljna strateka podruja
- unutar svakog od njih me biti smjeten strategijski vektor
4 temeljna, po svojstvima susreta silnica unutarnjosti i okoline znaajno razliita podruja
mogunosti sadanjeg i budueg pozicioniranja posla/poduzea. To su: (123)

1. Strateko podruje agresivnosti

- poslovi pozicionirani u visoko atraktivnoj i
relativno stabilnoj industriji
-agresivna
strategija
- posjeduju jasno definirane konkurentske
prednosti koje je mogue zatiti jakom
fin.zatitom, mogue je koristiti anse u
okolini i relativno uklanjati svoje slabosti
- preporuene strategije: snani dalji trini
prodor, hor.integracija, ugraditi obranu od
konkurenata, strat.diverzifikacije,
oblikovanje strat-situativno
3. Strateko podruje konzervativnosti
- pozicionirani u podruju stabilne fin.snage
i stabilne industrije - konzervativna
strategija
- prep.strat: usredotoenost na temeljni
posao poduzea uz minimizaciju rizika,
reduciranje trokova unapreenja cashflowa, pronalaenje atraktivnijih trita,
razvoj novih proizvoda

2. Strateko podruje konkurentnosti

- relativno nestabilna, atraktivna industrija,
kritini imbenik- fin.snaga
konkurentna strategija
- preporuene strategije: snano jaanje
konk.poloaja, poveanje trinog udjela,
poveati proizvodnost, razvijati
konk.prednosti, joint-venture strategija,
integracije (hor, i u oba smjera)

4. Strateko podruje defanzivnosti

- u podruju neatraktivne industrije i bez
konkurentnog proiizvoda defanzivna
strategija
- prep.strat: koncentracija svojih znaka
kojima mogue zaobii vanjske opasnosti,
ukloniti proizvode s graninom
profitabilnou, smanjiti kapacitete,
minimizirati investiranje, odbaciti rizik

25. KLJUNE KOMPETENCIJE- Hamel i Prahalad

Hamel i Prahalad smatraju da su jezgrene kompetencije korijeni konkurentske prednosti
pojedinog poduzea.
Jezgrena kompetencija predstavlja zbir znanja unutar individualne cjeline znanja i individualne
organizacijske jedinice. Zbog toga nije vjerojatno da jezgrena kompetencija bude u svojoj cjelini
u pojedincu ili malom timu.
Hamel i Prahalad kau da se korijeni konkurencijskih prednosti mogu nai u jezgrenim
kompetencijama firme.
- Uvode pojam drva kompetencije: Diverzificirana kompanija je veliko drvo. Stablo i glavne
grane su jezgreni proizvodi, manje grane su poslovne jedinice, a listovi, cvijee i voe su
konani/zavrni proizvodi. Sistem korijena koji stvara hranu, potporu i stabilnost je jezgrena
kompetencija. Mogue je promaiti snagu konkurenta promatrajui njegov zavrni prouzvod, na
isti nain kako se promauje snaga drva ako se promatra njegovo lie.
Hamel i Prahalad nazivaju jezgrenim (nosivim) kompetencijama organizacijsko kolektivno uenje,
i to posebno onaj dio kojim se kooridniraju razliite proizvodne vjetine i integriraju sloeni
tehnoloki tokovi ostvarujui specifine sposobnosti djelovanja.
KOMPETENCIJE
Strateki resursi

- Pod resursima poduzea obuhvaeni

su vidljivi i nevidljivi resursi koji
zajedniki oblikuju poduzee

- Resursni pristup razvoju poduzea

je prijelaz od iskljuivog vrednovanja
imunosti poduzea vidljivim
bogatstvom na nevidljivo
- resursi se smatraju vidljivi
(materijalni- materijalni uvjeti
proizvodnje- fiziki i financijski te
radni sati) i nevidljivi (nematerijalni)
- Pod nevidljivim, nematerijalnim
resursima se najee smatraju
procesi koji spajaju vidljive resusrse
da bi se poveala razvojna sposobnos
poduzea

Kompetencija poduzea ili kolektivna kompetencija- sinergijska mrea koju s jedne strane
odreuje dinamika organizacijskog pamenja oblikovana osobnim znanjem zaposlenih, a s druge
organizacijski postupci i procesi koji su utemeljeni u individualnim vjetinama zaposlenih
str 129

1.
2.
3.
4.
-

1.
2.
3.

- za razvoj poduzea su vrlo znaajne tzv distinktivne kompetencije- razlikovne kompetencije pod
kojima se podrazumijevaju sposobnosti djelovanja superiorne konkurencije. Razlikovne
kompetencije, koje su jedini nosioci sadanjih i buduih odrivih konkurentskih prednosti,
mogue je oblikovati iskuljuivo temeljem postojeih i razvojem inovativnih razlikovnih resursa
KRITERIJI DIJAGNOSTICIRANJA RAZLIKOVNIH RESURSA (kao temelja razlikovnih kompetencija):
moraju omoguavati iskoritenje mogunosti i/ili neutralizaciju opasnosti okoline
moraju biti oskudni meu postojeim i potencijalnim konkurentima
ne smije ih se moi savreno oponaati
ne smije postojati njima ekvivalentni strateki supstitut
- Prema Hamelu i Prahaladu- individualno strateko znaenje pojedine kompetencije se odreuje
u odnosu prema konkurentima- naglaava se znaenje analize usporedbom koja pri utvrivanju
ralikovnosti konkurentskog profila ima kljuno mjesto- razlikovnost odreene kompetencije ovisi
o zadovoljavanju kriterija:
TRAJNOST pod kojom se smatra stopa smanjivanja ili poveavanja promatranih kompetencija
MOGUNOST OPONAANJA- pod kojom se smtra stopa mogueg dupliranja svojstava
kompetencije
TRANSPARENTNOST- obuhvaa brzinu kojom konkurenti mogu razumijeti strukturu i dinamiku
koja tvori odreenu kompetenciju, a time i uspjenu strategiju. konkurentu
KONTINUITET ODRIVOSTI RESURSA

4.
- - prema ovim svojstvima, a time i
se resursi:
- POLAGANOG CIKLUSA
- - snano zatieni
- - patenti, zatieno ime
- (Gillete senzor)
- -teka imitacija
- str 130
-

utjecajem na kontinuiranost konkurentske prednosti razlikuju

STANDARDNOG CIKLUSA
- standardizirana masovna
proizvodnja
-ekonomija opsega
-komplicirani procesi
(Chrysler, mini kombi)

BRZOG CIKLUSA
- lagano umnogostuenje
-pokrenuti idejama
(Sony walkman)
- lagana imitacija