Professional Documents
Culture Documents
Imo Model Kursa5 01 Upravljanje Ljudskim Resursima PDF
Imo Model Kursa5 01 Upravljanje Ljudskim Resursima PDF
Sadraj
strana
Poglavlje 1: Organizacija odjeljenja za zaposlene 2
Poglavlje 2: Pronalaenje kadra
19
23
31
Poglavlje 5: Unapreenje
34
39
43
48
68
73
78
Poglavlje 1
Organizacija odjeljenja za zaposlene
1.1 Osnove organizacije
Od poetka civilizacije ljudi su,prirodno, skloni da ele neki vid grupne aktivnosti, u poetku da
bi se zatitili, a na kraju i u poslu i drutvenim aktivnostima.
Grupa se, bez obzira na veliinu, sastoji od ljudi koji su u meusobnoj interakciji, a ljudi su kao
individue jedinstvena ljudska bia sa svojim spostvenim zamislima i sklonostima u poljima
kulture, kao to su religija, politika, umjetnost, itd.
Iako je tako, kako bi grupa efikasno funkcionisala, moraju postojati zajedniki ciljevi i vjera u
ostvarenje ovih ciljeva. Grupa koja se razvila, ili je osnovana sa odreenom svrhom, moe
valjano da funkcionie samo u okviru dogovorenih principa i pravila, i kao takva moe biti
definisana kao organizacija. Organizacija koja zadovoljava ovu definiciju e se ponaati kao
sistem sa inputima, autputima i funkcijama za svrhe ovog kursa, funkcija je da se
upravlja.
Komercijalni i industrijski poduhvati, prema svojoj veliini i prirodi svog posla, e zaposliti ljude
koji imaju razliite vjetine i specijalizacije. Takvi poduhvati ne mogu efikasno i efektivno
funkcionisati bez organizacije koja eupravljati svakodnevnimposlovima tog biznisa ili
industrijskog poduhvata i kontrolisati ih.
Organizacije koje se koriste u dananjim komercijalnim i industrijskim organizacijama, meutim,
nisu jednostavne ve imaju tendenciju da budu kompleksne, budui da ukljuuju i ljude i
tehnologiju.
Nain na koji e ljudi reagovati na situacije koje se mijenjaju na njihovom poslu pod
nametnutim ogranienjima, kao to su pravila i propisi, nije lako predvidjeti ili analizirati, a ako
se ovospoji sa naprednom tehnologijom i stopom njenogunapreenja, mogu se javiti problemi
za koja moda nee biti brzih i lakih rjeenja.
Glavni djelovi od kojih se sastoji jedna organizacija su:
- Ljudi
Ljudi su jedinstvena ljudska bia koja kao takva misle, osjeaju i reaguju kao individue,ali u
okviru organizacije moraju da koordiniu svoje radnje i aktivnosti u jednu timsku primjenu. U
okviru organizacije, ljudi se nazivajuosobljem.
- Tehnologija
Tehnologija, u bilo kojem obliku, prua sredstva putem kojih osobljeizvrava svoje zadatke i
obavlja posao. Ona se neprestano modernizuje i mijenja, to obavezuje organizaciju da bude
sigurna da njen kadarzna efikasno da koristi tehnologiju kojom raspolae.
- Spoljni uticaji
Nijedna organizacija nema potpuno nezavisno postojanje. Njeno poslovanje mora u obzir uzeti i
spoljne uticaje i, ukoliko je neophodno, mora se prilagoditi ili promijeniti u skladu sa istima.
- Okviri
U zavisnost od prirode i naina poslovanja, organizacija e imati okvir unutar kojeg e zaposleni
biti u meusobnoj interakciji i sprovoditi svoje zadatke i dunosti.
2
Ovaj brod e vjerovatno biti jedan od brojnih brodova koje kompanija posjeduje i kojima
upravlja kroz kontrolniodbor.
U dananjem svijetu, organizacije mogu biti kompleksne, sa pojedinanim kompanijama koje su
dio neke druge, vee grupe. Unutranja struktura takoe moe imati drugaije oblike od onih
jednostvanih linijskih sistema koji su prikazani na slikama 1.1-2 i 1.1-3. Na primjer, matrina
struktura zahtijeva da zaposleni imaju viestruke uloge i odgovornosti, to ponekad moe da
izazove frustraciju ida umanji kontrolu. Meutim, ona se esto koristi kako bi se koncentracija
usmjerilana jedan jedini projekat, budui da nudi unaprijeeno planiranje i mogunost
postizanja ciljeva.
1.2 Menadment ljudskih resursa u pomorstvu
Rani koncept organizacije je podrazumijevao da ona bude poput sistema ili ak maine koja je
imala inpute i autpute i obavljala je funkcije po unaprijed dogovorenom planu ljudi koji su u
njoj radili su se malo uzimali u obzir. Principi po kojima se smatralo da jedna organizacija
funkcionie mogu da se rezimirati kao:
- nareenja i komande treba da potiu iz jednog izvora (to se ponekad nazivalo
jedinstvom naredbe)
- svaki odjeljak i pododjeljak treba da bude ogranien po veliini, statusu i vanosti, koji su
povezani sa njihovim doprinosom organizaciji
- svaki odjeljak i pododjeljak treba da ima ciljeve i zadatke koji su u skladu sa onima koje
organizacija, kao cjelina, ima
- broj osoba koje podnose izvjetaj nadreenom treba biti ogranien na etiri ili pet
- odluke koje se esto donose i koje su povezane sa istim uslovima mogu se smatrati
rutinom i one postaju odgovornost podreenih.
Ovakvi principi su ispravni i imaju za cilj da funkcionisanje organizacije uine efikasnim i
efektivnim. Meutim, moe se tvrditi da, ako se ljudi uzmu vie u obzir i ako se uvedu kocepti
tima i timskog rada, to moe da pobolja organizaciju na mnogo naina, od njih su neki
opipljivi, a neki ne.
Formalna struktura se esto naziva hijerarhijom, koja u nekoj mjeri definie nain na koji se
autoritet predstavlja ili distribuira kroz organizaciju.
Do 1920-ih, u dravama u kojima su se opte obrazovanje i ivotni standardi do tad ve razvili ali
su se i dalje razvijali, poeo je da se ispituje rani koncept organizacije, apojednostavljena ideja
da su radnici bili motivisani samo novanom nagradom i da su zadovoljni samo kada rade na
ponavljanim zadacima za koje je trebalo malo vjetine se, po mnogim istraivaima, pokazala
kao generalno netana i neprimjenjiva na veinu zaposlenih.
Od 1920-ih naprijed aspekt ljudskih odnosa je postao vaniji prilikom odreivanja modela na
kojima se moe bazirati funkcija i rad organizacija, a razvio se i koncept menadment ljudskih
resursa.
Tokom prolog vijeka, razvoj i promjene su bili ogromni i inilo se da nastavljajusa stopom
porasta. Takva promjena je nastala nad cijelim drutvom i nije uticala samo na uslove rada, ve i
na sve aspekte ivota, porodinog i drutvenog, obrazovanje, zdravlje, transport i komunikacije,
to je sve ukupno znailo uzlaznu putanju poboljanja ivota uopte.Takve promjene obino su
5
Prilikom ocjenjivanja ljudskih resursa u pogledu lanova posade, a pogotovo u cilju odreivanja
oblasti za pronalaenje osoblja, neophodno je analizirati i porediti informacije o ljudima koji
rade na brodu.
Odjeljak 1.2.3 u planu i programu kursa daje listu brojnih elemenata koji mogu obezbijediti
vrstu potrebnih informacija.
Nain na koji su te informacije uinjene dostupnima e vjerovatno zavisiti od date drave. U
Ujedinjenom Kraljevstvu, tijela kao to su:Generalni Savjet britanskogbrodarstva (the General
Council of British Shipping), Odbor za obuke trgovake mornarice (the Merchant Navy Training
Board), Meunarodna pomorske komora (the International Chamber of Shipping), Pomorska
direkcija odsjeka za transport (the Marine Directorate of the Department of Transport) i Lojdov
registar za pomorstvo (Lloyds Register of Shipping), svi sakupljaju informacije i sainjavaju
godinje popise u vidu izvjetaja i statistike.
Politiku upravljanja resursom osoblja neke pomorske kompanije e uglavnom diktirati zastava
registacije njenih brodova odnosno, zemlja u kojoj je brod registrovan, a takoe i to da li je
kompanija direktno ukljuena ili se koristi neka posrednika agencija.
Kada se brod stavi u funkciju postojae skala ljudstva za dati brod, za koju e glavni faktori
odluivanja biti bezbjednost i operativna pitanja koja zavise od tipa broda.
Neka radna mjesta e biti obavezna i u skladu sa dravnim pomorskim zakonodavstvom i STCW
konvencijom iz 1978-e godine. Period zaposlenja na brodu e zavisiti od trgovine u kojoj je brod
uposlen, budui da e to odreivati duinu njegovih putovanja. Taj period e, u odreenoj
mjeri, zavisiti i od naina na koji su lanovi posade zaposleni, tj. direktno od strane kompanije ili
putem neke posrednike agencije i takoe od toga da li je posada multinacionalna ili su svi
lanovi pripadnici iste nacionalnosti.
Sve do 1960-e period zaposlenja na brodu je mogao da traje i do dvije godine, a u nekim
sluajevima i due. Od toga vremena period angaovanjase stalno smanjivao, uglavnom u
nastojanju da pomorci ostanu predani karijeri na moru, pri tom imajui u vidu da su pomorci
ljudska bia, da imaju porodice i drutvene veze izvan broda. Svaka kompanija e imati svoju
sopstvenu politiku u pogledu perioda angaovanja, koji e uzeti u obzirdo sad navedene faktore,
ukljuujui sve lokalne faktore koji mogu biti relevantni.
Svakibrode morati da ima veliki broj valjano kvalifikovanih pomoraca prema tipu, pogonu
motora, prirodi i duini putovanja, u skladu sa dravnim i meunarodnim pomorskom
zakonodavstvom. Kompanija e morati da obezbijedi da se na svakom brodu zaista nalazi
odreeni broj pomoraca koje zahtijevaju zakonodavstvo i operativni razlozi i morae da
sprovede sistem koji e obezbijediti da neophodnikadar bude na raspolaganju kada je potrebno.
Idealno bi bilo da kompanija ima optu filozofiju i politiku u pogledu osoblja koje je zaposleno
na brodovima kompanije, koje e nastojati da obezbijede zadovoljstvo poslom i da,
istovremeno, svedu na minimum osjeaj izolovanosti od porodice i drutvenog ivota na kopnu.
Koncept timskog rada na brodu moe biti vrijedan u smislu zadovoljstva poslom i on stvara
osjeajprijateljstva meu osobljem. Moraju se takoe obezbijediti tehnike mogunosti za
valjan i blizak kontakt sa porodicom na kopnu. Uz odgovarajue periode slube i odmora na
kopnu, na brodu e se stvoriti atmosfera, koja e znaajno doprinijeti stabilnijem okruenju na
svakom pojedinanom brodu, ali i u okviru kompanije.
Moderna pomorska privreda se uglavnom sastoji od specijalizovanih brodova, sadrei mnogo
sofisticirane opreme i uz upotrebu napredne tehnologije. Jasno je da je mnogo vano imati
8
kadarkoji ima kvalifikacije, obuke i iskustvo da upravlja i odravaovu investiciju u brod i njegove
sisteme, koja je vrijedna vie miliona dolara. Zbog ovog vanog razloga, menadment ljudskih
resursa bi u pomorskoj privredi trebalo da ima visok status u korporativnoj strukturi kompanije i
trebalo bi da bude obezbijeen dovoljnim finansijskim i drugim resursima, tako da moe
efikasno funkcionisati.
Iz prethodno navedenih komentara u ovom poglavlju vidi se da e nova generacija brodova, koji
e tokom naredne decenije biti stavljeni u upotrebu, postaviti brojne izazove pred pomorske
kompanije, u pogledu popune posade pravim kalibrom pomoraca koji imaju odgovarajue
kvalifikacije, obuke i iskustvo. Ovo se deava u vremenu kada su mnoge stare tradicionalne
pomorske drave znaajno smanjile broj brodova koji plove pod nacionalnom zastavom i, kao
posledica toga, u ovim zemljama su obuke pomoraca drastino smanjene. Mnoge velike
pomorske grupe ispituju naine i sredstva unapreivanja ponude pomoraca iz drugih izvora i
ak sponzoriu i osnivaju postrojenja kako bi to obezbijedile.
popuna posade
kako bi svi brodovi bili opskrbljeni posadom u skladu kako sa obaveznim nacionalnim i
meunarodnim zahtjevima, tako i sa onim operativnim
obuke
ovo bi obezbijedilo da shema i oprema za obuku budu na raspolaganju za
- novekadrove
- unapreenje postojeeg kadra
- kratke specijalizovane kurseve, kao to su gaenje poara, prva pomo, itd.
Poglavlje 2
Pronalaenje kadra
Prilikom pronalaenja kadra, cilj svakog menadera je da dobije osobu najveeg kalibra sa
pravom sposobnou i motivacijom, u pogledu karijere u datoj kompaniji.
Opta filozofija i politika po pitanju pronalaenja kadra su obino odluka uprave neke
kompanije, a one se razvijaju prezentacijom detaljnijih informacija (statistike, itd) koje e
direktor kadrovske slube predstaviti upravi (ukoliko kompanija nije dovoljno velika da zaposli
direktora kadrovske slube sa punim radnim vremenom, onda bi jedan od direktora uprave,
pored svojih obaveza i dunosti, preuzeo na sebe i ovu odgovornost). Kadrovska sluba (osoblje
na moru) bi sprovodila u djelo odluke uprave po pitanju politike kompanije.
Bitni faktori koji se tiu popune broda posadom su kratko pomenuti u Poglavlju 1 i isti mogu biti
rezimirani kao:
- tip i veliina brodova kojima rukovodi data kompanija
- obavezna radna mjesta, koja se zahtijevaju dravnim i meunarodnim zakonodavstvom
- stepen prefinjenosti postrojenja i opreme
- operativni zahtjevi koji se odnose na prevenciju bezjednosti i zagaenja
- podrka osoblju u sluaju:
- odsustva (svih tipova)
- penzionisanja
- bolesti
Svaki brod koji treba da se stavi u upotrebu mora se paljivo ocijeniti i mora se odrediti ukupan
broj zaposlenih koji se zahtijevaju za svaku kategoriju lana posade.
Jedno vano razmatranje prilikom pronalaenja kadra je to da se uloi napor kako bi se
zainteresovani kandidati poklopili sa zahtjevima za dato radno mjesto, a specifikacija posla je od
pomoi pri ovom naporu.
10
Specifikacija posla moe biti detaljna koliko god je potrebno, ali za potrebe zapoljavanja ona
treba da bude data u kratkim crtama i treba da obuhvati samo glavne zadatke i dunosti, koji se
vezuju za razmatrano radno mjesto. Kada se neka osoba izabere i kada joj se dodijeli radno
mjesto, moe se postaviti detaljnija specifikacija u pogledu nejnih zadataka i dunosti.
Specifikacija je jedan vaan pomoni element u procesu pronalaenja kadra, pogotovo ukoliko
kompanija prilikom istog koristi agenciju.
Takoe je korisno ako poslodavac ima specifikaciju osoblja (ili specifikaciju osobe). Ona, opet,
treba da bude kratka, ali treba da bude specifikacija vezano za to kakva bi osoba najvie
odgovarala da zauzme dato radno mjesto, i trebalo bi da prepozna znanje, vjetinu i iskustvo
koji se smatraju neophodnim da bi se izvrili zadaci i dunosti koji su u opisu tog radnog mjesta,
a takoe i obrazovanje, obuke i kvalifikacije koje se oekuje da data osoba ima.
Takve specifikacije su veoma korisne i vane, kao pomo kako kandidatima tako i poslodavcu, i
omoguavaju da pronalaenje kadra bude to je mogue efikasnije.
Svi brodovi preko 200 B.T. (bruto tonae)i svi brodovi sapropulzivnim pogonom preko 750 kW
e imati odreena radna mjesta koja su obavezna, po zahtjevima dravnog zakonodavstva i
STCW konvencije iz 1978-e godine.Takva radna mjesta e zahtijevati priznataovlaenja za
obavljanje poslova na brodu, koji podrazumijevaju poetno obrazovanje i obuku, poloene
pismene i usmene ispite, i iskustvo na brodu za naznaenim pozicijama.
One kompanije koje postavljaju visoke standarde e zahtijevati da kandidat posjeduje vie
ovlaenje za obavljanje poslova na brodu, na primjer prvi oficir e imati ovlaenja kapetana, a
drugi inenjer e imati ovlaenja upravitelja, a unapreivanje sa niih na via radna mjesta e
se sprovoditi nakon odreenog perioda rada u odreenoj kompaniji.
Uopteno govorei, u razvijenim zemljama (pogotovo u Evropi), mogunosti specijalizovanog
obrazovanja za pomorce su se konstantno razvijale u proteklih osamdeset godina, i trenutno
upis na takvo obrazovanje i obuku je mogu za mlade osobe koje su zavrile neki sistem
dravnog kolstva i imaju odgovarajui sertifikat o zavrenoj koli.
Pomorska ovlaenja sadre posebne zahtijeve, zato to ona potvruju odreeni nivo
kompetencija, to omoguava onome ko ih posjeduje da zauzme odreena radna mjesta na
brodu. Takve kvalifikacije obuhvataju mnogo ire znanje nego opte kvalifikacije koje se
zahtijevaju na kopnu, a takoe podrazumijevaju profesionalne aspekte ukljuujui bezbjednost,
prevenciju zagaenja, protivpoarnu zatitu i prvu pomo.
Problem koji se javlja u pogledu pronalaenja kadra je taj to ukoliko se u nekoj zemlji proire
mogunosti visokog obrazovanja, manje je onih koji e odmah nakon zavrene kole aplicirati za
posao u pomorskoj privredi. Drugi problem se sastoji u tome to pomorstvo ima jedan nestalan
industrijski ablon, sa usponima i padovima koji se naizmjenino smijenjuju.
Poglavlje 3
Obrazovanje i obuke
11
juniori i seniori se esto koriste), dok takoe postoje varijacije i u okviru svakog stepena (na
primjer, trei stepen se esto dijeli na juniore i vie).
Nakon zavrenog obaveznog dravnog obrazovanja, moe se izdati sertifikat u kojem se navode
predmeti koji su ueni i ostvarene ocjene ili uinak. Takvi sertifikati su obino neophodni za
nastavak obrazovanja ili obuke ili ako se trai zaposlenje na odreenom polju industrije ili
trgovine.
Dalje obrazovanje je ono koje se uglavnom ili obino sprovodi nakon obaveznog dravnog
obrazovanja, ali postoje brojne varijacije kada je upitanju nain na koje se ono organizuje. U
nekim zemljama, drava potpomae dalje obrazovanje, dok se u nekim ono mora platiti. Opet,
sledea objanjenja su opta i baziraju se na Evropskoj praksi.
Pomenuto dalje obrazovanje se obino dijeli na dva glavna toka, koji se nazivaju:
- diplomirani
- nediplomirani
Diplomirano obrazovanje je studiranje redovnih studenata na univerzitetu tokom perioda od tri
ili etiri godine, a ako je uspijeno za rezultat ima dodjelu diplome iz neke discipline kao to su:
knjievnost, umjetnost, nauka, inenjering, pravo, ekonomija, itd.
Nediplomirano obrazovanje je studiranje redovnih studenata u koli ili na koledu tokom
odreenog vremena, koje vodi do dodjele diplome vezane za industriju, komercijalno
poslovanje, nauku, umjetnost, inenjering ili neki aspekt tehnologije.
Neke zemlje takoe imaju sektor obrazovanja koji je posveen odraslim studijama, iji su cilj
zrele osobe koje su zavrile dravno obrazovanje ali moda nisu imale dalje obrazovanje. Takve
studije su obino vezane za zaposlenje ili drutvene/rekreativne aspekte.
Postoje brojne razlike meu zemljama kada je rije o strukturi sistema obrazovanja i
terminologiji koja se upotrebljava.Jedan primjer je upotreba rijei diploma. U nekim zemljama
ova rije oznaava priznanje od strane univerzita, tj. diplomu visokog obrazovanja i obino je
to pravno zatieno zvanje, dokle u nekim dravama diploma oznaava vei stepen od
sertifikata ali ne stepen diplome visokog obrazovanja.
Na veoma slian nain rije termin postdiplomski moe znaiti neto veoma opte, kao to su
dodatne studije specijalizovane prirode ili vieg stepena, koje se sprovode nakon zavrenog
standardnog ili opteg kursa, ali moe oznaavati i studije visokog obrazovanja koje se sprovode
nakon dobijanja ope ili prve diplome.
U sluaju postdiplomskih studija na univerzitetu, uspijeni zavretak za rezultat ima dodjelu
imenovanja magistar ili doktor.
U nekim okolnostima mogue je organizovati studije na bazi nepunog angaovanja, to bi
oigledno produilo period studiranja. Meutim, za rigorozne discipline kao to su nauka,
inenjering, itd, obino se usvajaju studije koje podrazumijevaju puno angaovanje studenata
(redovni studenti).
Obuka se obino sprovodi nakon zavretka obaveznog dravnog obrazovanja, mada je u nekim
zemljama mogue obuke da se neke osnovne sprovode tokom poslednje jedne ili dvije godine,
u onim aspektima kao to su upotreba runog alata, kulinarstvo, itd.
Obuka se obino prua za nove kandidate u industijskom zaposlenju i u nekim sluajevima je
prikladno strukturirano uz upotrebu dnevnika ili radnih knjiica. U nekim sluajevima,
meutim, to se ostvaruje obukom na samom poslu ili nekim drugim nezadovoljavajuim ad hoc
procesima.
13
Idealna obuka bi, stoga, imala potpuno angaovanje studenata i bila bi strukturisana tako da se
vjetina i razumijevanje stiu kao rezultat pravilno organizovanih instrukcija, demonstracija i
nadgledanih praktinih primjena. Odgovrajue testiranje i evaluacija bi bili dio kursa i trebalo bi
da postoji i jedan kratki probni period radana kraju obuke, gdje se stvarni zadaci i obaveze
sprovode pod nadzorom.
Kada se planira bilo koji tip programa obrazovanja i obuke, vano je da nain na koji se ona
strukturisana obezbjeuje najefikasniji transfer znanja i razumijevanja izmeu nastavnika i
studenta ili izmeu instruktora i onog koji se obuava.
Studenti i kandidati koji se obuavaju su esto frustrirani u svom naporu da unaprijede znanje,
razumijevanje i vjetine, zato to program nije prikladno organizovan i strukturisan.
Studenti i kandidati koji se obuavaju na samom poetku su u nepovoljnom poloaju. Prema
definiciji, oni ne znaju i ne razumiju, ili nemaju vjetine, tako da treba da postoji ugraeni
podsticaj da se zavretak programa doivi kao svojevrsno nagraivanje, tako da postoji osjeaj
koristi od njega.
Metod u strukturisanju programa koji se pokazao efikasnim jeste taj da se on razlomi na niz
koraka ili blokova. Mnogo razmatranja i istraivanja treba da se posveti tome koliko
koraka treba koristiti, i jednako vano, koje metode i tehnike koristiti kako bi se omoguilo
ostvarenjezahtjevanog transfera znanja i razumijevanja na svakom koraku.
Ovaj metod strukturisanja programa po koracima sadaima iroku upotrebu budui da
omoguava maksimum transfera za najkrae vrijeme, a takoe obezbjeuje da studenti ili
kandidati koji se obuavaju postiu sve potrebno tokom trajanja programa.
Prije nego se napie bilo koji program, paljivo treba razmotriti ta se njime treba postii i to
podrazumijeva procjenu i evaluaciju ciljeva i zadataka.Ciljevi su veoma esto dugoroni, tako to
se mogu ocijeniti tek nakon zavretka programa i nakon to se ispitaju rezultati
tokomodreenog vremena.Ciljevi bi, meutim, trebalo da budu odmah dostini kao jedan
vidljivi ishod programa.
Imajui ovo na umu, pisanje svakog koraka u programu u obliku cilja se ini plodonosnim.
Ovo dozvoljava da se program sastavi imajui u vidu studenta ili onoga koji se obuava, pri
emu svaki korakpredstavlja cilj koji se moe testirati kako bi se znalo da je transfer ostvaren.
Svaki takav korak se moe definisati kao cilj uenja za koji bi trebalo da postoji uspijean
rezultat. Jo jedna prednost ovakvog programa je to to je on precizan i ograniava materijal na
onaj koji treba da se ui i ocjenjuje.
Prilikom formulisanja programa obrazovanja i/ili obuke, glavne take koje treba imati na umu
su:
- potrebe
potreba za obrazovanjem i/ili obukom mora biti prikladno uspostavljena putem istraivanja
zadataka i obaveza koje treba izvriti i putem prepoznavanja oblasti koje treba ojaati i
obuhvatiti, imajui u vidu da potrebe novih lanova osoblja mogu biti drugaije od onih koji, na
primjer, ponovo idu na obuku kako bi odgovorili na zahtjeve nove tehnologije.
- vrijeme
kada se ustanove potrebe i kada se razmotri koliko kojeg materijala e biti ukljueno, moe se
procijeniti vremenski period koji e biti potreban da se ovo realizuje.
- trokovi
finansijski izdaci se moraju postaviti u odnosu na povraaj novca i dobitke, zbog vee
14
kompetencije ili strunosti osoblja. ak i u tom sluaju, nastae trokovi zbog plaanja osoblja
koje tokom programa nee biti produktivno, a takoe i trokovi za predavae, instruktore, itd.
- program
on mora da se izradi adekvatno, ukoliko je mogue u formatu uenje-cilj i mora se testirati
kako bi se sa sigurnou znalo da e on ispuniti posao za koji je namijenjen.
Veina organizacija, ak i one veoma velike, ne obezbjeuju mogunosti za edukativne
programe. Ovaj zadatak se obino ostavlja odgovarajuem kursu na univerzitetu, koledu ili
koli. Mnoge organizacije, meutim, zaista pruaju mogunosti i kadar za obuke.
U polju pomorstva, neke kompanije imaju mogunost za obuke nie posade na palubi i u
mainskom prostoru.Meutim, takvi kursevi su kratkog trajanja i njihov sadraj je veoma
bazian, a u mnogim sluajevima obuhvata samo aspekte bezbjednosti.
Veina evropskih zemalja ima mogunosti za obuke pomoraca, koje obino obezbijeuje drava,
i u mnogim sluajevima one obuhvataju kako niu posadu tako i oficire. Izuzev perioda kada se
sprovodi nadgledana obuka u toku kadeture na brodu, sve druge obuke oficira se obino
sprovode na kopnu i za nove lanove i za unapreivanje postojeih. Mnoge druge zemlje irom
svijeta takoe koriste ovaj reim obrazovanja i obuka.
Ove ustanove na kopnu su obino dobro uspostavljene, uz dobre uslove za praktinu primjenu, i
nude raznovrsnost odgovarajuih kurseva u polju industrije, poevi od linog opstanka do
upravljanja brodom.
Poglavlje 4
Obaveze i prava zaposlenih
Pravo zaposlenog na privatnost je vano i veina organizacija imaju politike smjernice po ovom
pitanju. Izuzeci od ovog prava na privatnost su dozvoljeni samo kada je jasno da drutvene,
religiozne ili politike aktiivnosti na neki nain naruavaju zaposlenje ili mogu nanijeti tetu
poslodavcu. Neki primjeri prava na privatnost su:
- informacije
treba uzeti i uvati samo informacije koje su relevantne, i njih treba povremeno razmatrati
- lini podaci
ne bi trebalo uvati nijedan lini podatak koji je nepoznat zaposlenima
- pristup
osoblje bi trebalo da ima pristup svojim linim dosijeima
- povjerljivost
ne treba otkriti nijednu linu informaciju bez prethodnog pristanka dotine osobe
- bezbjednost
sveline informacije treba uvati bezbjedno od neovlaenog pristupa
- nadzor
ne bi trebalo koristiti nijedan sistem nadzora, ni audio ni vizuelni, kojeg osoblje nije svjesno.
Zaposleni e imati obavezu da zatite interese poslodavca koliko god je to u njihovoj moi, pod
uslovom da to ne kri nijedan dravni ili meunarodni zahtjev koji je zakonski na snazi.
U veini primjera, danas postoji formalni ugovor koji specifikuje ta e poslodavac raditi i
obezijediti u zamjenu za posveenost zaposlenog prilikom rada u kompaniji, u odreenoj ulozi i
pri izvravanju odreenih zadataka i dunosti.
U mnogim sluajevima koristi se sistem procjene i izvjetavanja, kako bi se sa sigurnou znalo
15
Poglavlje 5
Unapreenje
Unapreenje se odnosi na premijetanje osoblja na pozicije koje nude vie line nagrade, u
obliku veih plata ili veeg zadovoljstva poslom. Meutim, takve pozicije obino ukljuuju vee
odgovornosti u oblastima kontrole finansija i zaposlenih, korienja i odravanja mehanizacije,
inspekcija i izvjetavanja, itd.
Do unapreenje obino ne moe doi dokzaposleni ne pokau poboljano znanje, vjetinu,
iskustvo, itd. Tako je unapreenje direktno povezano sa razvojem.
Razvoj moe biti (a obino i jeste) pokrenut linom motivacijom i nastaje iz ambicije i tenje
osobe koja e, na sopstvenu inicijativu, traiti naine i sredstva da pobolja svoje sposobnosti i
izglede za karijeru. Ovo se proiruje ak i na promjenu zaposlenja kako bi se steklo vee ili dalje
iskustvo.
Poslodavci su oduvijek morali da imaju mjeru konkurentnosti na tritu rada, a ovo je ak
neophodnije u dananjoj atmosferi visoke i napredne tehnologije. Stoga, kako bi zaposlenje bilo
primamljivo, poslodavac e morati da obezbijedi strukturu karijere u okviru zaposlenja koja su
16
raspoloiva u datoj kompaniji. Ovo ima neke prednosti kako za zaposlenog, tako i za poslodavca.
Zaposleni osjea odreenu privrenost svom poslodavcu, zbog mogunosti razvoja koja mu je
obezbjeena, a kao rezultat zaposleni e nastojati da ostane kod tog poslodavca.
Ovo su neka vana razmatranja prilikom formulisanja razvojnog programa:
- treba biti siguran da e dati program obezbijediti vjetine i iskustva koji su neophodni da se
zadovolje nacionalno i meunarodno zakonodavstvo
- izgraditi fleksibilnost, mogue kroz obuku koja se odnosi na upoznavanje drugih radnih mjesta
i rotaciju istih
- diskutovati sa osobljem na temu mogunosti koje su im na raspolaganju, u smislu
zadovoljavanja njihovih tenji, ali i operativnih obaveza i zahtjeva same kompanije
- odravati proceduru nadgledanja, koja e prepoznati osobe koje visoko lete i, ukoliko je
neophodno, dati im ubrzane programe
- gdje god je mogue, treba obezbijediti unapreenja u okviru osoblja same kompanije
- imati efikasnu komunikaciju kako bi svaki lan osoblja znao koje su im mogunosti na
raspolaganju i ta treba da urade kako bi ih ostvarili, i pruiti pomo onima koji dokau
samorazvoj.
Za osoblje na brodu, vani faktori koji odreuju unapreenje su:
- zahtjevi i potrebe radnih mjesta na brodu, u pogledu dunosti i odgovornosti, bi trebalo da su
raspoloivi osoblju tako da oni mogu pravilno suditi po pitanju njihove podobnosti ili razvoja
- pravilno i pravino nadgledanje osoblja u pogledu njihovog ponaanja, sposobnosti i uinka
mora biti sprovedeno kako bi se mogla ostvariti ispravna i potena procjena razvojnih potreba
- mora postojati efikasna i pravilna komunikacija izmeu poslodavca i zaposlenih.
lanovi osoblja koji treba da se imenuju za bilo koje mjesto na brodu moraju biti pravilno
ocijenjeni u pogledu njihove podobnosti i sposobnosti za izvrenje datih zadataka i dunosti, a
ovo se pogotovo odnosi na ona mjesta koja su statutarna, odosno zakonom odreena.
Trebalo bi da postoji formalni sistem ocjenjivanja koji, u redovnim vremenskim intervalima,
izvjetava o osoblju u smislu njihovog:
- ponaanja
- trezvenosti
- sposobnosti
Taj izvjetaj bi takoe trebalo da sadri i opti utisak o tome kako se osoba uklapa u ivot na
brodu, kakav je njen odnos sa kolegama i kako funkcionie kao dio tima. Ovakve formalne
ocjene bi, prilikom donoenja odluka o razvoju osoblja, trebalo koristiti uz line intervjue.
Glavni ciljevi koji se tiu unapreenja mogu se izloiti kao:
- svako mjesto mora da zauzima samo lan osoblja sa najboljim i najprikladnijim kvalifikacijama
- kvalifikacije i ostali uslovi koji su potrebni za unapreenje treba da budu opte poznati svim
zaposlenim
- osobe koje e biti razmatrane za unapreenje treba pravilno i poteno ocijenjivati.
Kriterijumi koji se primijenjuju za unapreenje se mogu navesti kao:
- pritisak ili zahtjev da se popuni odreena pozicija (na primjer, zakonski zahtjevi ili operativne
potrebe)
- slubai ostala svjedoanstva
- zahtjevi vezani za obrazovanje i/ili obuke
- priroda i opseg relevantnog iskustva
17
Poglavlje 6
Raspored slube i smjena posade
Neophodno je pravilno planirati raspored slube na brodu, kako bi se zadovoljile potrebe i
tenje kako kompanije, tako i zaposlenih. Ovo nee uvijek biti mogue i ponekad je neophodan
kompromis sa jedne ili obije strane.
Kompanija e eljeti da iskoristi radnu snagu na odreene naine kako bi se izvrio dati posao
kompanije, u skladu sa odlukama njenog menadmenta koje se tiu politike poslovanja. Neki
grubi cilj kompanije moe biti da postigne minimalne opte trokove uz maksimalni prihod od
svojih aktivnosti. Ovo moe poveati profit kompanije do maksimuma, ali u ovim procesima se
ljudski faktor ne uzima u obzir.
18
Poglavlje 7
Blagostanje
Odreeni broj polja blagostanja je naveden u ciljevima plana i programa, a onisu ukratko
objanjeni.
Blagostanje i rekreacija na brodu:
- zabava
- filmovi, televizija, video, radio
- veernja okupljanja, bingo
-
kulturne aktivnosti
- biblioteka, novine, asopisi
- razgledanje znamenitosti u luci
- kursevikorespodencije
- linguaphonekursevi
line potrebe
- razni trokovi, bescarinska prodavnica na brodu
sportske aktivnosti
- oprema za teretanu (opte vjebe)
- maine za vjebanje (veslanje, biciklo, itd.)
- sprava za dizanje tegova
- stoni tenis, golf na palubi, fudbal, pikado
20
- plivanje, sauna
igre
- dama, ah, tavla, itd.
- igranje karata
hobiji
- fotografija
- vajarstvo u drvetu
22
Dodatak 1
Novi koncepti upravljanja brodom
C.A. Hoj-Petersen
(4. dio predavanja o Upravljanju flote i brodova)
Uvod
1. Godinama je drutvo na moru i kopnu bilo predmet rapidne evolucije. Za veinu ljudi
teko je da uvide puni smisao toga.
23
2. Na ovom predavanju emo pokuati istai trend evolucije dosada, toliko koliko se odnosi
na drutvo na brodu i same posledice na kopnenu administraciju. Obzervacije se odnose
na norveku zajednicu i kulturnu sferu kojoj ona pripada. Za neka od naih iskustava se
moe ispostaviti da su korisna i ostalim zajednicama uprkos velikim pozadinskim
razlikama.
3. Mnotvo literature, istraivakih izvjetaja, rezultata praktinih testova itd. su dostupni
samo na norvekom. Predstavljeni su, do neke mjere, kontradiktorni stavovi i gledita.
Meutim, to se jedino i oekuje kada se bavimo ljudskim aspektima,uslova posla, na
brodu i kopnu. Stoga, postoje i stavovi sa jakim politikim implikacijama. Oni nee biti
dio ovog predavanja, koje je usmjereno ka pojedincu i njegovoj direktnoj vezi sa radnim
okruenjem.
Osnovni problem lei u injenici da je mnogo energije i entuzijazma pomoraca suzdrano
iz razloga krute centralizacije i kontrole od strane obalskog osoblja. Cilj je, stoga, da se
oslobode te snage kreiranjem uslova veeg zadovoljstva poslom. Poveana proizvodnja
je zaista bitna u bilo koje vrijeme, a zadovoljni radnici ak i vie, s tim to ovo drugo ima
dalekosene efekte. Mnoge od mojih kolega smatraju vrijednijim cilj da rade za dobro
ljudi, nego za materijalno dobro.
Istorijat
4. Socioloki i tehnoloki uslovi plovidbe ostaju stabilni dugi niz godina, uz vrlo malo
evolucijskih promjena. Meutim, nije tako i na kopnu, gdje su se modernizacija i
racionalizacija pojavile brzo po zavretku drugog svjetskog rata. Pomorska industrija je
oklijevala sve dok situacija ranih 60-ih nije zahtjevala redukciju trokova i veu
produktivnost svake cjeline. Brodovi su postali vie specijalizovani i vei. Uloeni su veliki
napori za pronalaenje naina smanjenja nivoa upoljavanja zarad ispunjenja zahtjeva za
vee plate. Smanjenje posade je moralo biti kompezovano poboljanim tehnikim
sredstvima i boljom organizacijom. Motivacija ovog perioda je bila isto ekonomska.
5. Dolazak novih tehnikih sredstava, od kojih su neka prilino sufisticirana, vodila je
novom razvoju. Briga da maine preuzimaju posao ovjeku postajala je sve vea. Opet je
obalska industrija bila u vodeoj poziciji. Tek se kasnih 60-ih norveka pomorska
industrija osvrnula na istinski socioloki problem, odnosa ovjeka i maine. Do tada je
pomorska industrija iscrpila veliki dio toga to se moglo iskoristiti uz pomo nove
tehnologije. Na brodovima su moderni alati bili uvedeni, kao na primjer kompresori za
farbanje, otklanjanje re, pranje brodova itd. Moderne, prefinjene farbe su postale
iroko koriene, to i nije bilo udo. Mjerenja radne optereenosti su pokazivala da su
na prekookeanskim brodovima, godinje angaovani 10 od 11 ljudi na puno radno
vrijeme za farbanje, otklanjanje re itd.
Ne bi trebali zaboraviti pomenuti
automatizaciju i bolju uslove za kontrolu mainerije. To je ak i omoguilo izvodljivost
posla sa manje osoblja na brodu. Jedino je bio problem da korisnici prihvate ove
inovacije na zadovoljavajui nain, gledano i sa drutvenog stanovita.
24
6. Ovo je zahtjevalo nove pristupe gdje su i sociolozi bili okupljeni da asistiraju. Mnoge
kompanije nisu zauzele ni stav za ni stav protiv, oekujui rezultate drugih kompanija
koje su bile spremne za izazov, i odvaile se u nepoznate oblasti psihologije i sociologije.
Trebalo je dosta pruavanja, diskusija, uea u seminarima itd. da bi se razumjela
sutina. Zatim je bio potreban i jo jedan krug da bi se shvatilo ta treba uraditi i na koji
nain. to smo vie prouavali i diskutovali sve vie je postajalo jasno da je problem
imao daleko vei domen nego to smo mislili na poetku. Bilo je problema ljudskih
odnosa, strukturalnih problema, sumnji i nedostatka meusobnog povjerenja, velikih
razlika ivotnih standarda oficira i posade na brodu, problema veoma povjerljivih
instalacija to je inilo pristup popravci i odravanju i riskantnim i tekim, dodatnih rizika
za linu bezbjednost, i na kraju, problem odvajanje od porodica i domae sredine.
Na ovaj ili onaj nain, svi ovi faktori koji utiu na drutvene uslove na brodu, stoga je
bitno koji od uslova se ispituje ukoliko se eli poveati zadovoljstvo poslom.
Veliki norveki pomorski istraivaki projekat iz 1970 75, u mnogome je bio posveen
prouavanju socio-tehnikih aspekata, gore kratko navadenih, i vezano za to iznijete
su neke definitivne preporuke. U meuvremenu je Norveko udruenje vlasnika
brodova i pojedine pomorske kompanije, ukljuujui i nas, uloilo veliki napor u
izgradnji direktnije veze izmeu osoblja na kopnu i moru, i interne veze na samim
brodovima.
Prouavanje ljudske prirode
7. Kao to je i pojanjeno u predavanju O idejama i aspektima pomorskog biznisa1
pomorska industrija oslanja svoje postojanje na nacionalnim faktorima kao npr. na
politici, ekonomiji, tehnolokom statusu i druttvenim trendovima te nacije. Mogue je
da balans izmeu ovih snaga varira od drave do drave. Isto se moe primijeniti i na
problem odnosa ovjek maina. Problem nezaposlenosti moe u potpunosti zasjeniti
sve druge probleme koje utiu na ovjekov stav prema automatizaciji i svim drugim
sofisticiranim ureajima. Uprkos tome, problem ostaje.
8. ovjek je fleksibilno i prilagodljivo bie. Ono to nije spreman da prihvati jeste
statinost. Poto ima vremena da se upozna sa novim stvarima, spremno prihvata
rjeenja koja se prethodno nisu mogla tolerisati. Da to nije tako evolucija bi stala. Ali
ovjek je zasigurno osjetljiv na to kako je promjena kreirana i na same motive iza nje.
9. ini se da naa iskustva ukazuju na potrebu za razumnim planom pristupa koji treba da
ukljuije ispitivanje sledeih elemenata:
- ouvanje ljudskih vrijednosti;
1
Ovo je prvo u nizu predavanja u okviru Upravljanje flote i brodova koje nije ukljueno u ovom saetom
pregledu.
25
Stepen prema kome se sam ovjek postavlja mogao bi se nazvati njegovim stepenom
tolerancije.Interesantno je onda posmatrati da to je nii nivo tolerancije, to je jaa
estina njegove reakcije, ukoliko se desi neto to je iznad njegovog stepena. I obrnuto,
ako je stepen tolerancije visok on e prihvatiti vie bez estoke reakcije. Ovo je
ilustrovano na sledeoj slici.
27
17. Prolazak kroz ovakav proces predstavlja zdrav trend ali i zahtjeva vrijeme. Prema naem
iskustvu oko tri nedjelje zasijedanje je potrebno za konferenciju izmeu kapetana i
njegovog tima. U poetku postoji sputavanje napretka izvjesnom koliinom sumnje i
straha; predstavnici administracije nose veliki teret a ostali se plae posledica
suprotstavljanja njima. Meutim, meusobno povjerenje je osnova za uspjeh a budui
izgledi nagraujui.
Organizacione posledice
18. Na predavanju O funkcionisanju upravljanja flota2 ukazali smo na injenicu da nijedan
pojedinac ne moe upravljati brodom sam. Razliite profesionalne sposobnosti su
potrebne pa obino nalazimo da je organizacija broda podijeljena na odsjeke kao to
su paluba, mainski prostor i kuhinja svi koordinisani od strane kapetana. ak i na
razliitim odsjecima mogu biti prisutne razliite profesije. U mainskom prostoru mogu
se nai elektriari i eksperti za elektroniku. Na nekim brodovima postoje nekoliko
montera razliitih nadlenosti, dok u drugim mainskim prostorijama posada u sutini
predstavlja deurne. ak se i na palubi mogu nai specijalisti, u zavisnosti od opreme
samog broda. Kapetan e imati oficira za komunikacije pod svojom direktnom
nadletvom. Oegledno e aktivnosti broda biti optimalne kada svi, nezavisno o profesiji
i sposobnostima, budu radili zajedno kao tim.
19. Na norvekim brodovima uobiajeno je uspostavljanje brodskog menadment tima
koji ine kapetan i njegovi rukovodioci odsjeka. Oficir za vezu ima ulogu sekretara. Ostali
mogu biti sazvani da uestvuju, u zavisnosti od prirode problema o kojem se diskutuje.
Odravaju se formalni sastanci kao i veliki broj neformalnih, koji su esto izuzetno
produktvni; njihov rad je u velikoj mjeri olakan ukoliko postoji zajednika brodska
kancelarija sa dostupnim arhivama i slinim potrebnim stvarima. Uvidjeli smo da je
kooperacija izmeu odsjeka mnogo tea kada rukovodilac svakog odsjeka ima svoju
kancelariju.
Kapetana treba savjetovati da praktikuje ograniavanja a ne da namee svoj autoritet
prekomjerno. Postojanje brodskog menadment tima nee izmijeniti njegove konane
odgovornosti za brod, ali e brodski menadment tim izmijeniti njegove metode i
obezbjediti mu bolji uvid u informacije.
20. Onda kada brodski menadment tim radi bez problema, dolazi vrijeme da se osmisle
metode angaovanja svakog lana posade za brodska pitanja. Naroito je poeljno da
svaki ovjek ima neku vrstu uticaja na svoju situaciju na poslu, i da bude bolje informisan
kako moe doprinijeti cjelokupnom rezultatu. Poeljno je da bude to sreniji s obzirom
da je na brodu daleko od porodice, doma i prijatelja.
Ovo je tree u nizu predavanja u okviru Upravljanje flote i brodova koje nije ukljueno u ovom saetom
pregledu.
30
Na ovaj ili onaj nain potrebno je da obrazujemo zajednicu i okruenje na brodu koje on
moe prihvatiti kao razumnu alternativu za okruenje kod kue. Na kraju krajeva, on
moe i kui ivjeti u istoj ulici kao i kapetan, pa zato bi bilo neto drugaije na brodu?
Jednu vanu injenicu moramo imati na umu; jednog dana e neko od nieg osoblja ili
kadetaili mlaeg osobljamoda postati oficir. To bi trebali vidjeti kao zadatak za
obezbjeivanje zdrave osnove i strukture na kojoj bi se dalje radilo.
21. Naravno postoje velike slinosti izmeu okolnosti na brodu i na kopnu; u oba sluaja
postoji grupa profesionalaca koji moraju funkcionisati zajedno kao sat. Logino je da se
rjeenje trai na kopnu, gdje je sistem na istoj razini kao i na brodu. Moj predlog je da se
osnuje flotni menadment tim pod rukovodstvom flotnog menadera.
22. Postavke kakve su izloene gore, ako e da budu efikasne, moraju imati podrku od
strane adekvatnog administrativnog sistema. Problem koji treba prevazii je vezan za to
da diskusije, jednako na brodu i kopnu, znaju da odlutaju sa glavnog problema, gdje svi
priaju o svom sopstvenom realnom ili umiljenom problemu i ne dopada im se budu
prekinuti.
Prema naem iskustvu, flotni menadment sistem kakvog smo ga opisali, u potpunosti
mijenja situaciju; priroda problema o kojim se diskutuje i odluuje je jasno odreena.Sve
relevantne informacije su dostupne toliko koliko ih ima, tako da smo poteeni tenzije i
nezadovoljstva kakvo se dalo iskusiti u prolosti.Stoga u naglasiti da se dosta koristi
novog stila poslovanja moe izgubiti ako ga ne podravaju efektivni i sveobuhvatni
sistemi za upravljanje informacijama.
Rezime i zakljuak
23. Pomorska industrija je zloglasno konzervativna, disciplovana po 'boanski steenom
pravu' centralizovanih upravljakih tehnika (iz asopisa Fairplay International Shipping
Weekly). Okolnosti kao to su malobrojne posade i duga odsustva su ustvari isticale
praksu da se osoblju na moru oduzme ono malo ovlanja to su imali, osim da zapravo
upravljaju brod od take A do take B.
Filozofija samoupravljanja jako se suprotstavlja ovom nainu razmiljanja, i vjerovatno je
prirodno to se novi koncept suoava sa znatnim skepticizmom i oklijevanjem.
24. Podsticaj je u velikoj mjeri doao sa Skandinavije, gdje se u drutveno demokratskoj
atmosferi i pod pritiskom izuzetno visokih trokova, potvrdila mogunost
eksperimentisanja. U Norvekoj smo se 1979. mogli osvrnuti na razvoj tokom perioda od
oko 12 godina. Ali ak smo i mi naili na mnogo otpora u toku svakog kvartala. Meutim
postojalo je i tvrdoglavo insistiranje meu onima koji su vjerovanli u novi sistem, o
sutinskoj ispravnosti ideje o samoupravljanja. Budui da je ovo moglo biti podrano sa
stanovita ovjeka, s druge strane bilo je gotovo nemogue dokazati da e biti finansijski
31
zadovoljstva poslom i osjeaja ukljuenosti ljudi koji ive i rade na moru, i cilj koji ima
koristi za ba sve u ovoj industriji, sa koje god strane da gledate.
Drago mi je da ovoj izjavi mogu dati svoju punu podrku.
33
Dodatak 1-1
Ko na ta utie?
Uticaj u %
Predmet Trokovi brodova po kontnom
planu
1.
Plate
2.
Prekovremeni rad vlasnika
3.
Prekovremeni rad zakupca
4.
Odsustva i odmori
5.
Socijalna davanja
6.
Putovanja
7.
Dodatna plata
8.
Odredbe
9.
Trokovi kabine
10.
Predstavnike stranke
11.
Brodska kantina
12.
Boje i premazi
13.
ienje brodskog dna i anode
14.
Sidrenje i montaa
15.
Opte zalihe na palubi
16.
Alati i mjerni instrumenti
17.
Ulja za podmazivanje
18.
Itd.
19.
Itd.
20.
Itd.
21.
Itd.
22.
Itd.
Godinji Broda
trokovi
Kancelarije
drugo
34
Dodatak 1-2
Ko o emu odluuje?
Odluka od strane:
Predmet
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Predmet
Broda
Kancelarije
Drugo
35
Dodatak 2
Kvalitetan pristup upravljanju broda
36
Potreba da se uspostavi
Standard za upravljanje
kvalitetom je prepoznata od
strane velikog broja kupaca u
javnom sektoru. Najznaajniji
dio razvoja u okviru Velike
Britanije vezan je za
uspostavljanje AQAP 1
standarda iz 1968.donesenog
radi obezbjeivanja istovjetnog
pristupa u ugovorima vezanim
za NATO.
Sertifikovanje
Onda kada nezavisno tijelo
koristei Standard izda sertifikat
potrebno je da se izloe i
pojasne podruja Standarda.To
se obino i odradi u okviru
dokumenta Dopune Standarda
kvaliteta.
Pri nacrtu ove Dopune treba
identifikovati ciljno trite i
potrebe potroaa. Za
unutranji upravljaki tim
glavno trite je upravni odbor,
jer je kvalitet odravanja
strukture flote od najbitnijeg
znaaja za odbor. Na drugom
mjestu je trite koje
predstavljaju zakupci
brodova,brodovlasnici, putnici i
rukovodioci terminala. Glavno
trite za nezavisne kompanije
Za Sealink se vjeruje da je prvi operater
kratke plovidbe sa sertifikatom upravljanja
kvaliteta BS5750 drugi dio,ISO9000 ,
EN29002. Sealink stavlja veliki akcenat na
bezbjednost i kvalitet usluge, kazao je
director, Moris Stori. Osjetili smo potrebu
za prepoznatljivim standardima poslovanja
kako bi uvjerili nae muterije u nivo nae
efikasnosti, pouzdanosti i bezbejdnosti.
Sealink je sertifikovan od strane Bureau
Veritas Quality International.
koje upravljaju brodovima su
vlasnici plovila pod njihovom
upravom.
37
DODATAK 2
Kada unutranji upravljaki tim
vodi rauna o floti putnikih
brodova, Dopuna Standarda
kvaliteta moe definisati
tahniku upravu broda na
sledei nain:
Svakodnevno upravljanje
brodom sa ciljem odravanja
standarda koji osiguravaju
bezbjedno i efikasno upravljanje
plovilom, zadovoljava sve
primjenljive propise ukljuujui i
propise klasifikacionog drutva.
Za upravu broda najpogodniji
model na kojem treba zasnovati
sistem upravljanja kvalitetom je
BS5750: drugi dio. Specifikacija
proizvodnje i instaliranja (ISO
naziv: Model obezbjeivanja
kvaliteta u proizvodnji i
instalaciji).
Ovdje je potrebno da uprava
definie polisu kvaliteta i ciljeve,
odgovornosti kadra, i izmeu
ostalog da osigura primjenu
zahtjeva Standarda.
Dokle god je hijerarhija
odgovornosti poslova na brodu,
u sutini, dobro utemeljena, sve
vei internacionalizam i nova
gledita (kao npr. pogonski dio
bez ljudstva, smanjen nivo
popunjavanja posade i
polivalentna struktura posade)
diktiraju upravi da izloi i
dokumentuje opis poslova i
odgovornosti svakog radnog
mjesta.
Jednako je bitno da se formalno
dokumentuje opis posla i
odgovornosti osoblja na kopnu.
Meusobni odnosi poslova na
kopnu i moru i nivo
komunikacije izmeu oboje
moe se efektivno predstaviti u
organogramu.
Uspostavljanje Poslovnika o
kvalitatu je najefektivniji nain
da kompanija jasno definie
Kontrola
Standard stavlja akcenat na
potrebe kontrole dokumenata
vezanih za upravljanje
kvalitetom.
U okviru uprave brodova, mogu
se identifikovati tri posebne
grupe dokumenata ije
doneenje zahtjevaja strogu
kontrolu.
Dokumenta koja se
odnose na funkcionisanje
samog sistema kvaliteta, a to su
npr.: uputstvo vezano za
Kupovina
Bez obzira na to da li uprava
kupuje u okviru nosivosti broda
ili za rezerve, bitno je imati
dokumentovanu polisu i
procedure koje osiguravaju da
ono to je esencijalno za
odravanje kvaliteta zadovoljava
sve neophodne standarde. To se
moe odnositi na zakonske
zahtjeve, materijalne
specifikacije, ili
prosto na najbolju cijenu i
isporuku. Treba
voditi izvjetaje vezane i za
prihvatljive podugovarae i
izdati dokumentaciju o kupovini
koja sadri adekvatne podatke.
38
DODATAK 2
Ovakva procedura e se moda
teko primijeniti na organizacije
za upravljanje plovilima irom
svijeta, poto, u mnogim
sluajevima, osoblje broda
kupuje robu u inostranstvu,
oslanjajui se na lokalno znanje
agenta brodova. I pored toga
bitno je za upravu da izgradi
bazu podataka takvih
dobavljaa. Takoe je bitno
evidentirati upotrebu
neodobrenih zaliha ili opreme
kako bi se njihovo
funkcionisanje nadgledalo ili,
ukoliko je potrebno, one same
zamijenile stavkama
odreenijeg kvaliteta.
Glavne stavke kao to su gorivo,
podmazivai i farbe treba
odabrati, specikfikovati i
naruiti preko centralizovanog
odsjeka za kupovinu.
Upravnik broda takoe treba da
osnuje i vodi procedure za
verifikaciju, skladitenje i
odravanje proizvoda koji se
isporuuju naruiocu,kao i da
kroz ustanovljeni sistem
evidentira i izvjetava naruioca
o gubicima ili teti.
Jedan aspekat Standarda
iziskuje sistem identifikovanja i
praenja opreme zahtjevajui
identifikaciju od strane koda
Standarda ili zakonskog
instrumenta. Ovo moe ubrojiti
amce za spasavanje, sredstva
za podizanje, protivpoarna
sredstva i aparate za disanje.
Zahtjev da se procesi i oprema
odobre, vezani su za
odgovornosti upravnika broda
da obezbjedi bezbjedno i
efektivno poslovanje broda.
Ono to je jasno iz istrage
Herald of free enterprise jeste
da centralna uprava mora imati
odgovornost da se procesi
Inspekcija/provjera
Standard zahtjeva kontrolisano,
podeeno i ustanovljeno
kontrolno mjerenje i ispitivanje
opreme. Ova klauza se mora
primijeniti s obzirom na to da su
radna mjerila i instrumenti
neophodni za rad broda. Ovdje
takoe treba ukljuiti nosive i
fiksne instrumente.
Imavi na umu broj
instrumenata koje posjeduje
prosjeno plovilo, smatramo da
e se najcjelishodnije
podeavanje i identifikacija
obaviti uz pomo male
kompjuterske baze podataka.
Odvojena ema za svako plovilo
bi bez sumlje bila potrebna, uz
dodatno registrovanje radnih
mjerila ili instrumenata koje
nadgleda centralna uprava radi
privremenog razvrstavanja.
Nosive instrumente za
bezbjednost osoblja, kao
npr.eksploziometar i
gasoanalizator, takoe treba
ukljuiti.
Standard zahtjeva ustanovljenje
procedura identifikacije,
sakupljanja, oznaavanja,
registrovanja, skladitenja,
odravanja i rasporeivanja
podataka o kvalitetu.
Sistem podataka je taj koji
pokazuje dostignua potrebnog
nivoa kvaliteta i obezbjeuje
podatke na kojima se baziraju
bilo kakva potrebna poboljanja
procedure.
U sklopu uparavljanja brodom
podaci o kvalitetu treba da
ukljuuju: ocjenu uprave,
izvjetaj o reviziji unutranjeg
kvaliteta; zabiljeke o
prenosu/prijemu potvrde;
podatke o podeavanju ureaja
za mjerenje pritiska,
dubinometara, indikatora
plovne dubine, kompasa, radiolokatora itd.; podatke o obuci; i
brodske dnevnike.
Potreno je uspostaviti
procedure koje bi ukazivale na
to koje zapise treba zadrati na
svakom od brodova i da li su
potrebne kopije za centralnu
upravu. Ovakve procedure e
postaviti osnovu za to kako
voditi dugorone zapise.
Potreba da se izrade interna
revizija je izuzetno bitan dio
Standarda. Ovdje se ne bi
trebao izgubiti cilj obrauna iz
vida, kojim se procjenjuje da li
su kvalitetne aktivnosti u skladu
sa planovima i da li je sistem
kvaliteta efektivan. Interna
revizija treba da budu izvedena
od strane osoblja nezavisnog od
39
DODATAK 2
odreenog podruja koje se
ispituje.
Obuka
40
Dodatak 3
Kontrola krize postavljanja posade?
Kolektivno gledite pomorskih tijela i upravnika brodova
(lanak iz Marine Engineers Review[Institut pomorskih inenjera],
septembar 1990.)
41
DODATAK 3
Mnoge kompanije su
optimistine i smatraju da se
mornarika industrija oporavlja,
s tim to jo ima mnogo posla
ako e pomorstvo opet biti
privlano i traeno zanimanje.
42
DODATAK 3
Vjerujui da ne postoji manjak
osoblja generalno, on smatra da
problem lei u nedostatku
kvalitetnih oficira.
U meuvremenu, kompanije
koje upravljaju brodovima su se
postavile pozitivno prema
pitanju kvaliteta i manjka.
Upravna kompanija V-ships sa
sjeditem u Monaku, ima savim
ohrabrujui stav vezano za
upoljavanje pomoraca i
obezbjeuje im obuku do
zadovoljavanjuih standarda.
Direktor odsjeka za
upoljavanje, Herman Mesner,
vjeruje da postoji veoma
ozbiljan manjak osoblja, i takva
situacija e trajati jo barem 2 ili
3 godine. Manjak je vezan
jednako za nie osoblja i oficire,
ali predstavlja vei problem kod
ovog drugog. Mesner je
naroito zabrinut za nedostatak
mladih oficira.Meutim, mjere
koje kompanija preduzima bi
trebale da okonaju krizu za oko
3 godine.
Herman Mesner je objasnio da
V-ships zapoljavaju kadrove iz
Evrope, ukljuujui Jugoslaviju i
Poljsku, pa ak i iz Sovjetskog
Saveza ali najvei broj njih je iz
Indije ili Filipina. Identifikovao je
ozbiljan manjak u cjelini i
ocijenio da pokuaj angaovanja
iskusnih oficira, podoficira,
montaera i kuvara iz Filipina
moe biti naroito teak.
Radne uslove treba uiniti
privlanijim za mlade naglasio
je, i upravo to je njegova
kompanija radila
poboljavajui standarde i
obezbjeivajui zadovoljavajui
nivo zarade. Takoe moramo
osigurati zadravanje kadra koji
43
DODATAK 3
plate, posjeivali kolede i razne
institucije u zemlji da bi
angaovali mlade.
Kompanija je odredila propise
kako bi pospjeila kontinuitet i
bilauspjena u tome preko
70% lanova nieg osoblja nam
se vratilo, kae on. Svaki brod
sada ima jezgro sastavljeno od
zaposlenih koji se dobro slau i
dobro su upoznati sa plovilom i
opremom.
Investicije u kvalietno osoblje je
dobra investicija, kae g. Dun.
U naem sluaju, programi
obuke kadeta su se pokazali kao
uspjeni i sada smo odabrali
kadete sa Filipina za predstojeu
godinu. Na drugoj strani skale,
moraju se izvesti odredbe za
napredovanje starijeg osoblja.
Ovo ukljuuje i mogunosti za
ljude koji imaju dug sta na
moru da zauzmu poziciju
odgovarajue dunosti na
kopnu. Takvi pojedinci su pravo
bogatstvo.
Ostale upravne kompanije, iako
svjesne sve vee zabrinutosti
oko broja pomoraca, brzo
ukazuju na to da i oni imaju
sopstvene eme obuke kadeta.
G. Gopakumar, glavni direktor
Barber International-a,
objanjava da su drave zapada
prestale obuavati svoje ljude i
poele traiti osoblje u
zemljama u razvoju. On misli da
to nije samo sluaj trenutnog
nedostatka, ve da je vaoma
malo ljudi privueno
pomorskom industrijom kao
pozivom koji obezbjeuje
budunost. Meutim, on
nastavlja prilino optimistino:
Definitivno sedeava 'buenje'
u pomorstvu, i mnoge
kompanije vie ne preputaju
samu obuku dravi.
44
DODATAK 3
kompanija, iako sa sjeditem u
Hongkongu, nije zapoljavala
da imamo pomorce iz
Hongkonga, ali jednostavno tu
ne postoje pomoraci u punom
smislu.
45
Dodatak 4
Problemi komunikacije neizbjeani u meukulturalnom
okruenju popune posade
Dejvid H. Morbi sa South West Politehnikog Univerziteta u Devonu,
Vel. Britanija
(prezentovano na internacionalnoj konferenciji kadrova i obuke
odranoj u
Singapuru u novembru 1989.)
46
47
K
oncentrisana politika mo
4.
5.
6.
7.
9.
10.
11.
ee nacionalno dobro
Visok ROI
Nizak ROI
Nizak PDI
Njemaka
SAD, sjeverno-zapadna
Evropa, zemlje Skandinavije,
Kanada, Australija
Ovakva shema ima veoma vanu povezanost sa popunom posade i upravom broda. Kada vlasnik broda,
upravnik ili kapetan angauju posadu iz svoje grupacije, nalaze da je to relativno lako, s obzirom da ne
moraju mijenjati svoj stil upravljanja. Meutim, upravnik ili vlasnik broda iz jedne grupacije
48
Religija. U
islamskim i katolikim zemljama, religija igra bitnu ulogu u drutvu i svakodnevnici. To se obino
veoma potuje i proima radne aktivnosti na brodu, ishranu itd.
2.
Korupcija.
U ovom ili onom obliku korupcija postoji u svakoj dravi na svijetu. Jedino je razlika u tome to je
u nekim zemljama otvorenija nego u drugima. U nekim zemljama Treeg svijeta odakle se
regrutuje posada, pomorci se mogu nai u situcaiji da plaaju da za svoj posao, npr. ukoliko ele
da ostane na spisku za sledee ukrcavanje poslije odmora, moraju dati ak i do pola svoje plate
odreenom slubeniku. S obzirom na ovakve uslove pomorci pokuavaju da ostanu na brodu
to je due mogue zato to jednostavno ne mogu priutiti da odu na odmor i kasnije opet nau
posao na brodu. Ovo moe uzrokovati disciplinarne probleme i otputanje pomorca. Takoe,
ovo utie na bezbjednost i efikasnost, jer ako dobar i kompetentan pomorac ne moe priutiti ili
prosto odbije da plati mito, pomorci koji su zapoljeni preko agenata, i manje su kompetentni,
e moda htjeti da plate. Ovo predstavlja ozbiljan problem kojim treba da se pozabave i rijee
ga poslodavci pomoraca koji dolaze iz zemalja u razvoju.
STEREOTIPI
Stereotipi kojih se drimo vezano za druge su obino pogreni i uvijek izuzetno opasni.
Postoje, na primjer, ljudi koji vjeruju da su svi Arapi Muslimani, i da svi Italijani pripadaju mafiji, da svi
Australijanci piju samo pivo. Takoe, neki misle da su svi Norveani dobri pomorci.
Naravno sve ove izjave su besmislene ali, bez obzira na to, stereotipi o drugim ljudima postoje u svima
nama. Stereotipi su se razvili iz filmova, knjiga, uz pomo televizije, pria i sluajnih susreta i postali
pretjerano generalizovanje. Svako od nas bi trebao prepoznti da ima tu opasnu kapsulu vjerovanja u
sebi, koja moe zatrovati nae odnose sa ljudima iz drugih kultura.
Prije dvije hiljade godina svi koji su ivjeli van grada Rima su prozvani varvari.U vremenu vrhunca
Britanske imperije svi (ukljuujui i Evropropljane pa nadalje) koji su ivjeli istono odEngleskog kanala
(tj. Lamana) su bili prozvani prepredena orijentalna gospoda, i vrlo esto su samo inicijali za ovu
izreku korieni (WOG Wily Oriental Gentlemen). Sada kada se jako mnogo svjetske trgovine i biznisa
preselilo na Zapadni pacifiki obru samo je pitanja vremena kada e svi ljudi koji ive zapadno od
obrua biti prozvani poasna zapadna gospoda (HOG Honourable Occidential Gentlemen).
49
OBRASCI SAGLASNOSTI
Mnogo plodonosniji nain razumjevanja drugih i efektivnog upravljanja lei u razumjevanju obrazaca
saglasnosti koju je osmislio Etzioni (1970.). On klasifikuje sve organizacije prema njihovim ciljevima
(komercijalni, kulturalni ili ciljevi naredbe), i pokazuje da saglasnost sa odnosno poslunost prema
nareenjima zavisi od naina na koji su lanovi kontrolisani, to je povezano sa njihovim osjeanjima
angaovanosti u samoj organizaciji. tavie , obrazac saglasnosti (odnosno kontrole i angamana) mora
biti u skladu sa ciljevima organizacije.
Saglasnost
Drava
Primjeri
Cilj
Kontrola
Angaman
Komercijalni
Ekonomska
Proraunski
Kulturalni
Normativna
Moralni
SAD, sjeverno-zapadna
Evropa,
Japan
Ciljevi naredbe
Prinudna
Otuenost
Poto primijenimo ove koncepte na mornariku industriju moemo razumjeti promjenljiv karakter
obrasca angamana i kontrole.
Prije 150 godina, kada nije bilo dovoljno mladia u Britaniji koji bi se pridruili Kraljevskoj ratnoj
mornarici, tzv. press gang(odred prisile) je korien za prisilno regrutovanje. Drugim rijeima, ljudi su
bili otueni pa su morali biti prinueni. U ovom vijeku, kompanije za prekookeansku plovidbu i
vodee naftne kompanije koriste normativne forme kontrole zasnovane na vjerovanju da se naroito
oficiri osjeaju moralno angaovanima u kompaniji. Meutim danas kao rezultat registracija plovila u
drugim dravama i korienja inostranih dogovora preko agenata za zapoljavanje veinom, ako ne i u
potpunosti, oficiri i lanovi nieg osoblja su proraunski angaovani i mogu samo biti kontrolisani preko
ekonomskih sredstava.
Osjeaj lojalnosti izmeu pomoraca i kompanija (uz rijetke izuzetke) jednostavno vie ne postoji, stoga i
pitanje: kome (ako ikome) su dananji pomorci lojalni? U nekim zemljama gdje je sindikalni sistem jak,
mogu biti lojalniji svom sindikatu nego li poslodavcu, ali s obzirom na svjetski rasporostranjenu injenicu
erozije snage sindikata tokom zadnjih 15 do 20 godina, lojalnost istima je opala. Meu starijim
lanovima posade i inenjerskim oficirima, sve vea je lojalnost profesionalnim naelima, ali ovakva
lojalnost nije prisutna meu neovlaenim osobljem.
Vee i afirmisane kompanije i agenti za upoljavanje posade moda mogu razviti izvjestan nivo lojalnosti
meu svojim pomorcima, ali to nipoto nee biti taj nivo lojalnosti kakvu su pomorci osjeali u prolosti,
50
51
Trojezina
.
-
Kako se
zove osoba koja govori dva jezika?
Dvojezin
a.
-
Kako se
zove osoba koja govori jedan jezik?
Englez.
2.
3.
4.
5.
finansijski
i politiki podrati uenje engleskog (plus, ako je potrebno, jo nekih izabranih jezika) u
pomorskim kolama zamalja gdje se vri regrutacija. Uenje engleskog za pomorce bi trebalo biti
i veinom jeste zasnovano na Seaspeak programu (Engleski za pomorce), koji je razvijen i
napravljen u Plimutu i prometovano od strane Pergamon Press-a.
obezbjedit
i mini jeziku laboratoriju na svakom brodu (koja kota 840$),
obezbjedit
i kasete za uenje jezika
podstai i
obuiti oficire da poduavaju mlae oficire i nie osoblje, engleski (i druge jezike po izboru)
podstai
oficire da naue jezik nieg osoblja.
Kao to je ranije pomenuto, veina savremenih pomoraca su proraunski povezani sa svojim brodovima
ili kompanijama; stoga e gorenavedeni koraci 4. I 5.biti efektivni ukoliko fluentnost u dodatnom jeziku
bude nagraeno bonusom.
ZAKLJUAK
Multinacionalnost, meukulturalnost pri popuni posade trgovakih brodova e postati sve ee na
svjetskim tankerima, brodovima za rasuti teret, vienamjenskim i putnikim brodovima. Pojedini oficiri i
lanovi nieg osoblja e osjeati vrijednosti, ciljeve i kulturu vlasnika broda i poslodavaca kao daleku.
Budui lanovi posade e biti motivisani iskljuivo linim, ekonamskim ciljevima koji obuhvataju visinu
plate i nivo sigurnosti posla.
Sada kada je lojalnost izmeu vlsanika i posade prevaziena i zastarjela, osim moda u Grkoj i Tajvanu,
vlasnici brodova treba da napravi reorganizaciju sjedita i starijeg osoblje na brodu, kako bi se nosili sa
realnou globalizovane pomorske industrije.
Vlasnici i rukovodioci brodova, oigledno elei da odre svoju komercijalnu efikasnost kroz
transnacionalnost i meukulturalnost sistema popunjavanja posade, imaju dvije opcije na raspolaganju:
mogu na
1.
brodu angaovati menadera iz mulikulturalne sredine koji govori vie jezika, kao nadzornika
tereta/komercijalnog menadera ili,
2.
mogu
imati komercijalni menadement tim koji posluje u potpunosti iz sjedita kompanije, tehniki
53
54
55