CM 08

MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA
IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE
BROJ 08
JUL 2016.
4. ICV KONGRES
CONTROLLERA
SRBIJE
tema broja
Izvetaji za menadment
sasvim lino
Nenad Kovaevi
TETRA PAK
Slobodan Ani
DUNKERMOTOREN
Nikola Avram
MK MOUNTAIN RESORT
intervju
RONALD SEELIGER
HEMOFARM
Uvodnik
Metar moga sela, Amerika cela
Miroslav Ili
MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA
IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE
IZDAVA
MCB Menadment Centar Beograd

Beograd, Ustanika 189
011 304 7126, 063 850 0991
office@mcb.rs, www.mcb.rs
GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK
Bojan epanovi
UREDNIK
Aleksandar Dukovi
ZAMENIK UREDNIKA
Bojana Peji
REDAKCIJA
Sandra epanovi, Dada Jovanovi, Marija vigir, Bojana

Jovanovi, Biljana Perunii, Milo Cvetkovi, Ana Rudi, Jovo
Stoki, Svetislav Jakovljevi, Jelena Risti, Milo Nedeljkovi,
Ivan uri
GOSTI BROJA
Ronald Seeliger, Maja Verlaevi, Jelena Lei Mireti, Ivan

Beker, Nikola Cvijanovi, arko Milovanovi, Jelena Vukovi,
Milica Altgelt, Ivana Popovi, Slobodan Ani, Nikola Avram,
Nenad Kovaevi, Sanja Mranov, Katarina ibali, Neda Lang,
Davor Saka, Nemanja Kneevi, Ivana Jevti, Milena Nikolov,
Mariora Andra Tomi, Marina Miti Jeki, Saa Stamenkovi,
David Momilovi, Matja Fajfar
DIZAJN
BlackBox
FOTO
Miroslav Petrovi, Dalibor Danilovi, Vladimir Miloradovi

MARKETING
Tomo ekovi
DISTRIBUCIJA
Makart, Beograd
TAMPA
Rotografika, Subotica
Pre dve nedelje bio sam u Las Vegasu gde sam odrao
predavanje na Kongresu controllera Amerike. Pre toga sam
sedam dana proveo u Barseloni na sertifikaciji za Balanced
Scorecard. Svake godine idem po nekoliko puta u Minhen na
Controller Akademiju. Moja erka e studirati u Britaniji, na
Warricku, najboljem Univerzitetu za finansije i raunovodstvo
u Evropi. Jednom sam prebrojao da sam obiao preko trideset
zemalja. to bi neko rekao svetski putnik.
Sa druge strane, svaki put kada se vratim u Beograd, osetim veliko uzbuenje. Jedva ekam da doem u svoje selo,
na svoj Konjarnik, u svoj Beograd. Naravno, nema ba smisla
porediti Las Vegas, Minhen ili London sa Beogradom mi smo
siromani, na grad je manje ist i zaputen. Ako je neko opozicionar, onda bi spomenuo i fantomke, patkice i slino. No, bilo
kako bilo, to je moje selo. Volim Beograd, volim Srbiju i ne bih je
menjao za drugo mesto. Volim Delije i KK Crvenu Zvezdu, pa
ak i kada su malo nestani i razbijaju po mom i njihovom voljenom gradu. Volim i komiju sa etvrtog sprata koji se ponekad
zanese i baci ubre kroz prozor, a ne smeta mi ni kominica sa
arplanincem koja zaboravlja da za njim pokupi kaku.
Ja sam surovi realista i znam da su Beograd i Srbija, verovatno dno dna, ali i dalje uivam to tu ivim. Odbijam da se
predam pesimizmu i elim da pravim promene tamo gde je to
najtee. Pa, makar to bilo i na dnu dna. Uivajte u svome selu!
Amerika
Miroslav Ili
TIRA
10.000 komada
O NAMA
Mi smo sanjari koji oboavaju controlling na nemaki nain. Naa

vizija je da budemo Controlling Competence Center. Nai partneri su:
Controller Akademie Munich, International Group of Controlling (IGC),
International Controllers Association (ICV), International Business
Communication Standards (IBCS). Podelite nau strast za controllingom.
ICV je Meunarodno udruenje controllera sa

seditem u Nemakoj. ICV je osnovan 1975. godine
i ima 8.000 lanova. ICV Srbija ima 224 lana i
najvee smo udruenje controllera izvan Nemake.
Nemam krila da poletim

na livade da ti sletim
selo maleno, cvee areno
Kraj bunara dunja uta

a orasi pored puta
na vrh bregova kua dedova
Refren
Refren
Amerika, Amerika zemlja velika

ali metar moga sela
Amerika cela
Besnom vrancu
mokra griva
dok luduje ispod ljiva
a kraj kapije, arov planduje
Izdava ne odgovara za sadraj objavljenih oglasa

Ovo izdanje je
prijavljeno za odit
kod ABC Srbija
CIP -
,
005
CONTROLLING : magazin za profesionalce u
controllingu i finansijama / urednik
Aleksandar Dukovi. - 2014, br. 1, (sep.). - Beograd : MCB Menadment Centar Beograd,
2014- ([Beograd] : Rotografika). - 30 cm
Tromeseno
ISSN 2406-0283 = Controlling (Beograd)
COBISS.SR-ID 209363212
Bojan epanovi
predsednik ICV
i direktor MCB
controlling
sadraj
08
4. ICV KONGRES CONTROLLERA SRBIJE

* Controller za 21. vek je brz kao gepard! 12
TEMA BROJA IZVETAJI ZA MENADMENT

* Maja Verlaevi
Head of Finance and Accounting, Gebrder Weiss 36
* Jelena Lei-Mireti
PMP, CSM, Head of Technical Support and Controlling
Department, Strabag 40
* Ivan Beker
Head of Controlling Department, Erste Bank 44
* Nikola Cvijanovi
Finance director, Univerexport 46
* arko Milovanovi
Reporting and Analysis Specialist, Telenor 50
* Bojana Peji
Direktor konsaltinga, Menadment Centar Beograd 54
INTERVJU

* Ronald Seeliger
CEO, Hemofarm 58
58
KONFERENCIJE

* 27. ICV Srbija sastanak 64
* 28. ICV Srbija sastanak 68
IZ PRVE RUKE
68
6 jul 2016.
* Saa Stamenkovi
Rukovodilac organizacione jedinice EM TS & HP, Siemens 72
* Jelena Vukovi
Plant controller, Grammer System 76
* Milica Altgelt
HR Controller, Crnogorski Telekom 78
* Ivana Popovi
Risk Department Manager, Milped 81
* David Momilovi
Head of Retail Transformation, Banca Intesa 82
* Matja Fajfar
Generalni direktor, Adacta 84
controlling
EXCEL TRIKOVI 90
SASVIM LINO

* Nikola Avram
CEO, MK Mountain Resort 86
* Slobodan Ani
Generalni direktor, Dunkermotoren 92
* Nenad Kovaevi
Finance Director, Tetra Pak 104
* Sanja Mranov
Business Planning and Reporting Manager,
Apatinska pivara 110
86
REPORTAA

* Bojan epanovi, MCB

VIVA LAS VEGAS!
Eksluzivna reportaa sa Kongresa controllera Amerike,
Las Vegas, 18-22. jun 2016. 98
92
104
BIZNIS PANEL
* Ivana Jevti
Head of Human Resources, Frikom 112
* Milena Nikolov
Head of Training Unit, HRBP and Development Human
Resources Direction, Societe Generale 115
* Mariora Andra-Tomi
Direktor Sektora ljudskih resursa, Hemofarm 118
* Marina Miti-Jeki
Direktor ljudskih resursa, Nelt grupa 120
* Nemanja Kneevi
HEAD of Marketing and Development, Zlatiborac 126
SPOMENAR
* Katarina ibali
Marketing Director, Strauss Adriatic 129
* Neda Lang
Head of HR, Schneider Electric DMS 129
* Davor Saka
CMO, Orion Telekom 130
* Biljana Plesnik
Manader Komercijalnog Controllinga, Carlsberg 131
132
8 jul 2016.
LIFESTYLE
* Tag Heuer, Carrera Calibre HEUER 01 Automatic
Chronograph 132
controlling info
AKTUELNO
4. ICV KONGRES CONTROLLERA SRBIJA
Na 4. ICV Kongresu controllera Srbije koji je 20. maja odran u
hotelu Crowne Plaza okupilo se pet stotina controllera i CFO-a na jednom mestu i diskutovalo o najaktuelnijim temama u ovoj oblasti.
Ovom rekordnom broju uesnika doprineo je i sjajan program i 27
fanatastinih govornika.
Organizovan pod sloganom: Controller za 21. vek, Kongres je otvorioBojan epanovi, predsednikICV Srbijai direktorMenadment
centra Beograd, a obeleili su ga i zanimljivi paneli na teme:
Kako IT moe da pomogne controllerima?
ta CEO-i oekuju od funkcije controllinga?
Koliko su strane kompanije doprinele razvoju controllinga u Srbiji?
CONTROLLER JE MIROIJA U SVAKOJ ORBI

27. SASTANAK ICV SRBIJA
Tema 27. sastanka ICV Srbija odranog 21. marta u hotelu Holiday
Inn bila je Kako izgleda controlling u mojoj kompaniji, a sastanku je
prisustvovalo preko stotinu controllera.
Sastanak je otvorioBojan epanovi, predsednikICV Srbijai
direktorMenadment centra Beograd, koji je odrao prezentaciju na
temu Big data.
ILI JESI ILI NISI

28. SASTANAK ICV SRBIJA
U kompaniji Carlsberg, u elarevu, 15. juna bio je organizovan
28. po redu sastanak ICV Srbija. Dogaaju je prisustvovalo pedeset
controllera Srbije, a poseta je organizovana sa ciljem da se uesnici
sastanka upoznaju sa controlling procesom u jednoj od najboljih pivara na svetu.
10 jul 2016.
controlling info
DODELJENA PRVA ZLATNA GAZELA U SRBIJI

Chemical Agrosava, domaa kompanija koja se bavi razvojem i proizvodnjom preparata za zatitu bilja, folijarnih hraniva i semena kukuruza, prvi je dobitnik nagrade Zlatna gazela koju dodeljuje meunarodna grupa Bisnode. Nagrada se uruuje kao potvrda za najdinaminiji
rast, doprinos BDP-u i otvaranju novih radnih mesta.
Na ceremoniji dodele priznanja organizovanoj u Skuptini grada
Beograda 18. maja, prisustvovali su i predstavnici Menadment centra
Beograd, Bojan epanovi i Tomo ekovi.
41. ICV KONGRES CONTROLLERA U MINHENU

Na 41. po redu ICV Kongresu controllera u Minhenu se ovog aprila
okupilo 580 controllera koji su diskutovali o izazovima koje donosi digitalna transformacija.
Glavna tema Kongresa bila je: Planiranje i upravljanje u vreme
digitalne transformacije Promena. Impuls. ansa.
Kongres controllera u organizaciji ICV udruenja predstavlja vodei
dogaaj o controllingu u Evropi. Sa dugogodinjom odlinom reputacijom, dogaaji u organizaciji ICV predstavljaju kljuno mesto susreta
za evropsku controlling zajednicu.
11 jul 2016.
controlling reportaa
4. ICV Kongres
controllera Srbije
CONTROLLER
ZA 21. VEK
JE BRZ KAO
GEPARD!
U organizaciji ICV Srbija odran je najvei

skup iz oblasti controllinga u ovom delu
Evrope. 4. ICV Kongres controllera,
organizovan pod sloganom Controller za
21. vek okupio je 20. maja, u hotelu Crowne
Plaza, u Beogradu, vie od pet stotina
controllera, CFO i eksperata angaovanih u
domaim i internacionalnim kompanijama,
kao i dravnim institucijama.
12 juj 2016.
13 jul 2016.
Bojan epanovi, predsednik ICV Srbija,

otvorio je Kongres sa konstatacijom da su od
2011. godine velike kompanije koje posluju u
Srbiji uvele sistem controllinga i time uticale
da ova struka ima sve vie predstavnika. On
je istakao neophodnost da se controlleri
meusobno povezuju, kao i da masovnost
ovog skupa ukazuje na to da je ta potreba
ve prepoznata meu controllerima Srbije.
Objanjavajui sr ove profesije Bojan je
istakao: U pitanju su osobe od ijih procena
i analiza esto zavisi budunost itavih
projekata, proizvoda, otvaranje ili zatvaranje
radnih mesta.
14 juj 2016.
Na ovogodinjem Kongresu govorili su

direktori, finansijski direktori kao i efovi
controllinga iz najboljih kompanija u Srbiji:
Hemofarma, Atlantic grupe, Strauss Adriatica,
DDOR Novi Sad, Dr. Oetkera, Erste banke,
BASF-a, Marbo Producta, Freseniusa,
Microsofta, IBM-a, Oracla, HP-a, Sage, Orion
Telekoma, Carnexa, Sojaproteina, Leonia,
Magne, Dunkermotorena, Phoenix Grupe...
O tome ta im se najvie dopalo na Kongresu,
koji su njihovi utisci sa skupa, kako vide
controllera u 21. veku, ta treba unaprediti u
ovoj oblasti i da li je dovoljno da se ovakvo
okupljanje organizuje jednom godinje, govore
uesnici 4. ICV Kongresa controllera:
15 jul 2016.
RONALD SEELIGER
CEO, Hemofarm Stada
Ja sam roeni controller i upravo iz tog razloga ovaj dogaaj mi

je veoma vaan. Znam da je neophodno da ljudi razmenjuju miljenja
i da iskau razliite poglede o ovoj oblasti. Ovakvi skupovi su veoma
bitni za razvoj controllinga, jer bez controllinga ne bi postojala mogunost da se kompanija vodi na pravi nain.
Potrebno nam je vie ljudi koji bi na sebe preuzeli odgovornost
za organizovanje ovakvih skupova. Nije stvar u broju kongresa, ve o
potrebi da se znanje i iskustva razmenjuju, a to doprinosi stanju uma i
fokusu.
Ono to svakako ini controllera za 21. vek je otvoreni um, komunikativnost, uroena radoznalost i dobar timski duh.
Za razvoj controllinga u Srbiji kljuan je razvoj ljudi i alata koji oni
koriste, a veoma znaajnu ulogu igra i formalno obrazovanje, pa je
zato neophodno da se ono u mnogo veoj meri pribii praksi, nego to
je to sada sluaj.
ZORAN DALJEVI
CFO Srbija i Makedonija, Atlantic Grupa

Zaista je sam dogaaj pun pogodak! Ovaj Kongres u pamtiti po
dobroj atmosferi i oputenim razgovorima prisutnih ljudi. Najvanije
je da controlling ide u korak sa vremenom, sa novim trendovima i
tehnologijama. Ovakvi skupovi su bitni, jer je ova oblast na naim prostorima, osim u sluajevima stranih kompanija, jo uvek nova. Bitno
je iriti ideju o controllingu. Moda bi Kongres mogao da se organizuje
dva puta godinje. Jedan ovakvog obima, a drugi da bude malo manji,
koji bi sluio da se dotaknemo aktuelnih tema. Ovo je skup koji obrauje pitanja 21. veka i treba videti dokle smo stigli i ta je sledee to
treba uiniti.
Controller za 21. vek, pored znanja, prakse, iskustva i poznavanja
uvenog Excela i drugih alata, treba da bude komunikativan, otvoren i,
pre svega, da bude poten i da ima lini integritet.
Trebalo bi podii svest o vanosti controllinga putem ovakvih
kongesa i sastanaka. Takoe, i stvoriti klimu u kojoj bi se pokazalo da
controlling nije zapravo kontrolni organ, ve sluba koja omoguava
donoenje boljih i kvalitetnijih poslovnih odluka.
16 juj 2016.
DRAGAN RADOSAVLJEVI
CFO, Strauss Adriatic
Ovaj Kongres je zanimljiv, jer na drugaiji nain pristupa temi, a ljudi koji rade u finansijama se prikazuju u drugaijem svetlu.
Ovaj Kongres u pamtiti po kljunim reima kao to su promene,
prilagoavanje novim trendovima i to da controlleri moraju biti komunikativniji.
Ovakvi skupovi su jako vani, jer ljudi treba da uju ta je novo i aktuelno i ka emu treba ii. Smatram da pored ovako velikog
Kongresa treba odravati i neke manjeg obima gde bi ljudi iznosili svoje probleme, ali i predloge reenja.
Controller za 21. vek treba da bude svestan samog sebe, da zna
koje su njegove prednosti, a koje mane.
Od sledeeg kongresa oekujem da se vie govori o vetini komuniciranja i meuljudskim odnosima. Bitno je da oni koji su u svetu controllinga budu otvoreni za biznis i da naue ta su prodaja i marketing,
da naue da biznis nije vakum i da ne vae uvek ista pravila.
DRAGAN VJETICA
Head of controlling, purchasing, logistics and IT, Dr. Oetker

Dobro je videti ovoliki broj ljudi na ovakvom mestu, koji su doli
sa istim ciljem, a to je da promoviu i podiu na neke nove stupnjeve
razvoj controllinga. Dobro je to su svi govornici ljudi iz prakse i to da
mogu bar delom da prenesu ta se i kako radi u procesima controllinga. Dovoljno je organizovati ovakav skup jednom godinje, s obzirom
na veliki broj sastanaka koje organizuje MCB.
Controller za 21. vek je sakuplja svih potrebnih informacija u
kompaniji, mora imati dobru analitiku i sposobnost da predvidi dogaaje. Zatim, neophodne su dobre komunikacione vetine kako bi
mogao da bude dobar sparing partner menaderima, kao i da bude
spreman da mukotrpno radi i da uvek govori pravu istinu i na taj nain
doprinosi poslovanju.
Od sledeeg Kongresa oekujem da se proiri tema odnosa menadera i controllera.
Mislim da je najbolji deo Kongresa kada ljudi postavljaju pitanja,
pa bi moda trebalo da se organizuje vie panela ili da se smanji vreme prezentovanja, a produi vreme interakcije meu ljudima.
Trebalo bi edukovati i druge, odnosno govoriti prepoznatljivim
jezikom, bez velikog korienja strunih izraza, uz korienje to vie
primera iz prakse.
17 jul 2016.
NIKOLA UZELAC
pomonik generalnog direktora za strateko planiranje i

menadment kontrolu, DDOR Novi Sad
Od narednog kongresa oekujem samo napredak, a ako bi on bio
organizovan na nivou kao to je to sluaj ove godine i to bi bilo zaista izvanredno! Naglasak je stavljen na neformalnu atmosferu, to
je dobro, a kljuan je veliki broj ljudi koji se odazvao skupu. Malo ire
postavljen kongres je dovoljno organizovati jednom godinje, dok ue
oblasti mogu da se odravaju vie puta godinje. Mislim da su kljune
poruke oko tehnike i tehnologije predstavljene i da treba gledati malo
iru sliku. ivot nosi neke teme i dogaaje, a na nama je da to sagledamo i primenimo na ovakvim skupovima.
STEVAN OMI
direktor Sektora raunovodstva i controllinga, Erste Bank

Kongres je dobro mesto gde se razmenjuju iskustva i vienja o
samom controllingu. Mislim da je jednom godinje sasvim dovoljno
organizovati ovakvo okupljanje, s obzirom na obim dogaaja, ali operativniji sastanci kojih ima u toku godine su takoe znaajni za razvoj
controllinga.
Controller za 21. vek mora biti analitian, to je osnova controllinga.
Mora uvek da sagleda iru sliku i da razmilja, odnosno da ima taj pogled unapred ta bi bilo kad bi bilo.
Od sledeeg kongresa oekujem da se prezentuje mnogo vie primera iz prakse, da konkretno prikaemo neki proces, problem ili aktivnost, inovacije koje je uvela neka kompanija. I naravno vie panela.
Mislim da je mogue doprineti razvoju controllinga meusobnom
saradnjom i organizovanjem strunih grupa, koje bi se detaljnije mogle
baviti problematikom.
18 juj 2016.
MARI GLAVONJI
Controlling and Logistic Manager, BASF

Ovaj Kongres karakterie vrlo interesantna razmena iskustava i
vrlo interesantni govornici. Mogli smo da ujemo generalne direktore,
direktore finansija i same controllere i da saznamo ta je to to moemo oekivati od controllinga i controllera.
Najbolje na ovogodinjem Kongresu je to to ga je MCB organizovao tako da su gosti bili i korisnici controlling izvetaja i to se poklapaju miljenja veine uesnika i panelista i prezentera.
Ovakvi dogaaji su jako vani. Mislim da je ovo jedini Controlling
sastanak kod nas i MCB to zaista radi na vrlo visokom nivou. I zaista, svi
koji su ovde su high class u finansijama i controllingu u naoj zemlji.
Organizovanje ovakvog dogaaja jednom godinje je sasvim dovoljno, naravno uz redovne sastanke, koje MCB organizuje.
Controller za 21. vek mora biti neko ko ima razvijene controlling
vetine, neko ko ima komercijalni nain posmatranja posla.
Meni je uvek interesantno da ujem generalne direktore i direktore
finansija kako vide controlling i naravno, uvek je dobro uti i primere iz
prakse.
Razvoju controllinga u Srbiji definitivno doprinosi odravanje ovakvih i slinih Kongresa i organizovanje nekih vrsta dogaaja gde e
controlleri iz multinacionalnih kompanija prezentovati nain rada nekom uem krugu ljudi.
ELJKO CIGANOVI
Chief controlling officer, UNISOL Grupa

Kongres je u potpunosti ispunio moja oekivanja. Zapamtio sam
izlaganje prvog prezentera, gospodina iz Hemofarma, koji je dao pravu
sliku ta jedan controller treba da predstavlja u budunosti i da je to
osoba koja treba da nudi reenja, a ne objanjenja.
Kompanija iz koje ja dolazim je tek na poetku razvoja controllinga
i ovakva okupljanja su posebno za nas znaajna jer pruaju mogunost da sakupimo iskustva kolega koji se controllingom due bave.
Jedan kongres godinje je dovoljan jer se pored njega organizuju i
drugi nivoi obuke.
Ono to ini controllera za 21. vek je preciznost, transparentnost,
poznavanje poslovnih procesa.
Od sledeeg Kongresa oekujem da se malo vie govori o komunikacionim vetinama jer mi se ini kao da se funkcija menadera i
controllera polako spaja. Controlling treba pustiti da se razvija svojim
tokom i na prirodan nain, bez preskakanja faza razvoja.
Ovakvi skupovi i akademije su pravi naini da se razvoj controllinga
dobro odvija.
19 jul 2016.
IVANA DAGOVI
finansijski controller za Zapadni Balkan, Pepsico

Prvi put sam na skupu, ali kolege koje su ranije dolazile kau da je
ovogodinji Kongres impozantniji, a teme su zanimljivije. Meni su najzanimljiviji bili paneli.
Tema o controllerima za 21. vek treba da se provlai jo nekoliko
kongresa, jer mislim da nisu sve kompanije na istom nivou razvoja i da
je zato potrebno da im se kroz prezentacije i predavanja prui podrka
da to postignu.
Moda bi kongres trebalo da traje dva dana kako bi ljudi na panelima imali priliku da postavljaju pitanja direktnije.
Uvek je bolje kada se ovakvi dogaaji odravaju vie puta godinje,
ali i ovaj jednom godinje mislim da je veliki pomak s obzirom na to da
je controlling pionirska delatnost u Srbiji.
Osoba koja se bavi controllingom mora da bude posveena svom
poslu, da gradi poverenje i da postupa odgovorno, ali i da ima iroko
znanje ne samo iz oblasti finansija ve i iz ekonomije i prava. Treba
ustanoviti i specijalizovane kurseve iz ove oblasti.
MILAN VUJINOVI
Head of controlling, Fresenius Medical Care

Tema je aktuelna, jer je pitanje ta moemo da oekujemo u
budunosti i kako e controlling izgledati za pet, deset ili dvadeset
godina.
Za bavljenje controllingom u 21. veku neophodna je IT osnova, a
osoba koja to radi mora da bude sposobna i da zna da sagleda globalnu sliku. Controlling treba da prui kvalitetne informacije i pomogne
biznisu u donoenju odluka. S jedne strane, controller mora da poznaje procese u kompaniji u kojoj radi, da bude znatieljan, da istrauje i
da prepoznaje neloginosti i ansu u brojevima koji se interpretiraju,
a zatim da signalizira menadmentu na eventualni problem ili ansu
koja postoji u preduzeu.
Ne znam ta bi mogla da bude tema za naredni Kongres, ali je
injenica da smo sada otvorili teme koje e biti relevantne u narednih
pedeset godina. Volim kada se na ovakvim skupovima unese jedna doza ljudskosti gde je ovek u prvom planu to je meni veoma bitno jer
smatram da nismo roboti i da to nikada neemo postati.
Controller u 21. veku moe da bude vredan i prepametan, ali ukoliko proizvodi izvetaje od kojih nema nikakve koristi, tu nastaje problem i nezadovljstvo koje e se akumulirati. Controlling nije izolovano
ostrvo i controlleri nisu samo po sebi dovoljni i njih drugi moraju da
zovu kako bi saraivali. Kada se sve kompanije trino otvore i kada
svaki menader bude 100 odsto odgovoran za rezultate koje isporuuje, controlling e dobiti punu svrhu.
20 juj 2016.
IT panel
Tatjana Luki
Regional Director MBS Adriatics, Balkans,
Baltics & CIS, Microsoft
Ove godine sa svojom kompanijom po drugi
put uestvujem kao sponzor i govornik na ovom
Kongresu. ini mi se da je svake godine sve bolje, sve vei broj uesnika, sjajne teme i odlini
govornici, vrlo zainteresovana publika koja postavlja pitanja i uestvuje u programu, diskusija
koja se razvija u pauzama... I pre svega, vrlo
kvalitetna organizacija.
Najvei benefit od jedne ovakve konferencije je mogunost da ujemo govornike iz naih
klijentskih kompanija, da ujemo neto o tome
kako oni koriste tehnologiju i nae alate, ta
su njihove potrebe i ta je ono to ih mui. To
omoguava da saznamo kako mi moemo svoju

tehnologiju prilagoditi njima i njihovim zahtevima.
Za razvoj controllinga kao profesije, ovakvi
dogaaji su vani prvenstveno zbog deljenja
iskustava i znanja, a za nau kompaniju je
vano kako bismo predstavili svoje proizvode i
upoznali konzumente. Osnova dobrog controllinga je dobar informacioni sistem, a mi to u
svojoj ponudi imamo. Ti sistemi mogu ponuditi
sve potrebne informacije i olakati rad. Mislim
da je ovakav dogaaj dobar medijum za pomo
profesiji. A sa druge strane trebalo bi alate koje
controlleri koriste pribliiti i uiniti dostupnim.
Osim standardnih analitikih sposobnosti,
jedna od vanih osobina koju controller treba da
ima je da ume da sagleda iru sliku trendova u
21 jul 2016.
industriji u kojoj njegova firma posluje i da ume

da interpretira informacije koje dobija u kontekstu trenutnog stanja, ali i u kontekstu budueg.
Bilo bi mi zanimljivo da na sledeem Kongresu
bude malo vie rei o IT-u, i drugaijim izvorima
informacija koji su u vezi sa njim. Verujem da bi
bilo zanimljivo uti kako controlling koncept koriste i menaderi, a ne samo controlleri.
zuje da interesovanje ne jenjava.

Controller za 21. vek treba da bude radoznao, otvoren i komunikativan. Srbija jeste deo
razvijenog sveta i verujem da e se praksa iz
drugih zemalja primeniti kod nas i tako ubrzati
razvoj controllinga.
Klod Kolaro
generalni direktor, ORACLE
Milo Nikoli
Cheif Operating Officer, IBM
S obzirom da dolazim iz tehnoloke kompanije, za mene je jako interesantno to se spominje spoj tehnologije i poslovanja, odnosno,
to se govori o mogunostima koje tehnologija
nudi poslovanju.
Pamtiu ga po temi BIG data i IT panelu.
Verujem da su ovakvi skupovi jako bitni jer
poseenost Kongresu iz godine u godinu poka22 juj 2016.
Nikad ne bih rekao da tema controllinga

moe da okupi ovako veliki broj ljudi kao to je
to sluaj na ovom Kongresu. Govornici su otvorili nove i interesantne teme. Bitno je da se controllerima daju informacije gde ide IT, jer e on
iz korena promeniti nain njihovog poslovanja u
godinama koje dolaze.
irina i obrazovanje su bitni za controllere
u 21. veku jer oni ne mogu da se bave samo
svojim tehnikama vezanim za finansije i pla-
niranje finansijskih izvetaja, budetiranje i

kontrolu trokova, ve moraju da imaju irinu
kako bi razumeli biznis u okruenju u kojem
rade, kao i da preslikaju rezultate svoje analize i da ih formuliu na razumljiv nain za menadment, kako bi mogao da donese pravilne
odluke.
Ne treba davati izvetaje sa suvoparnim
brojevima, ve treba iskoristiti brojeve za odreene analize, kako poslovanja unazad, tako i
onog koji se moe oekivati u budunosti. Te
analize treba da kau kuda plovi brod.
Zbog promocije controllera kao brane
mislim da ovakav skup treba organizovati
minimum jednom godinje. Moda bi moglo
da se organizuje vie manjih skupova, koji e
biti fokusirani na neke elemente neophodnih
vetina koje controlleri danas treba da poseduju.
Milo urkovi
Managing Director, Hewlett Packard Enterprise
Srbija
Nisam znao da se prave ovako dobri kongresi. Fascinantno je i nadam se da e narednih godina kompanija iz koje dolazim imati jo
aktivnije uee. Svia mi se prvo to to ima
dosta ljudi iz razliitih industrija i veliki broj
ljudi koji rade na visokim pozicijama. Bojan sve
to lepo vodi. Nije suvoparno, dobra je atmosfera, razmilja se o pitanjima koja su dobra
za budunost. Kao to su i drugi skupovi bitni
za razvoj odreenih profesija, tako je i ovaj
bitan za controlling. Ljudi imaju prilike da vide
ta ima novo, koji su to trendovi i, to je najvanije, da se meusobno drue i razmenjuju
iskustva.
Controllera za 21. vek krase preciznost,
analitinost, brzo razmiljanje, oseaj za to kako uraditi stvari na ispravan nain.
Od sledeeg kongresa oekujem da bude
isti ovakav, da se nastavi sa priom o aktuelnostima; da controlleri ispriaju kakva su njihova
iskustva, kako su reili odreene probleme...
Za razvoj controllinga su veoma bitni ovakvi
dogaaji i manji seminari gde bi controlleri mogli da se drue i razmenjuju iskustva, i naravno
naue neto novo i korisno.
Vladimir Popovi
direktor, Saga
Sve je organizovano odlino! Drago mi je da
je prisustvovao veliki broj direktora kompanija
i ljudi koji vode finansije. Teme su relevantne i
zanimaju publiku jer sigurno ne bi doli u ovolikom broju.
Skupovi ovakve vrste treba da se organizuju
jednom godinje. Ako bi Kongres bio organizovan vie puta u toku godine pitanje je da li bi se
izgubilo na kvalitetu.
Cotrolleri treba da koriste alate kojima se
slue kako bi pomogli menadmentu. Zato je
kvalitetan izbor IT alata veoma vaan kao i poznavanje procesa i kupaca.
Kvalitetan controller moe mnogo toga da
uradi i da prui znaajan doprinos kompaniji,
a zna se da su finansije ila kucavica, arterija
svake firme. Ponekad postoji tendencija da se
potceni koliko controlleri mogu da doprinesu
kompaniji. Oekujem da e i na sledeem skupu
biti izabrane kvalitetne teme.
Dragan Stoki
generalni direktor, Atos SEE
Ovo je novo iskustvo za mene. Za IT kompanije su bitni ovakvi skupovi. Svesni smo da
su controlleri korisnici IT reenja. U budunosti
emo vie pratiti njihov rad i pokuavati da dajemo nove ideje.
Mislim da bi zbog velikog interesovanja,
skup trebalo organizovati dva puta godinje.
Deljenje informacija i pogled u budunost su
posebno vani za IT sektor.
Na panelu na kome sam uestvovao postavljeno nam je pitanje koja ivotinja podsea
na controllera? Kolege su odgovorile da su to
kuce koje su lojalne i verne, a ja smatram da je
to gepard jer nova uloga controllera treba da
bude takva da on mora da bude izuzetno proaktivan, da zna da koristi nove informatike alate,
i da pokua da gleda u budunost a ne samo da
analizira prolost. Controller u 21. veku mora da
bude brz kao gepard!
23 jul 2016.
CEO panel
Slobodan inovi
generalni direktor, Orion telekom
Tema o korporativnim udarima u controllingu je bila veoma dobra jer smo mi trite koje
tek usvaja standarde. Ja sam promenio nekolicinu controllera u poslednjih sedam godina i
sada sam zadovoljan. Uvek me je interesovalo
da prvo pronaem osobu koja je veoma detaljna, koja ume da napravi dobru analizu i da
planira, zato to je controlling, osim to radi
segment kontrole finansijskih novanih tokova,
integrisan sa menadment sistemom, a tu se
podrazumeva planiranje.
Osoba koja eli da se bavi ovom oblau
ne bi trebalo da ima samo finansijsko znanje,
ve mora i da poznaje oblast poslovanja u kojoj
kompanija radi.
Mislim da ima prostora da se ovakav kongres organizuje vie puta godinje.
24 juj 2016.
Milan Petrovi
predsednik Srpske asocijacije menadera
Sinia Kouti
generalni direktor, Sojaprotein
Nema mnogo ovakvih deavanja u samoj

controlling industriji, pa je samim tim i uspeh
ovog Kongresa vei. Mislim da je prava mera da
ga organizujete jednom godinje.
Program na skupu je bio tematski zanimljiviji nego do sada i kompleksniji u nekim detaljima. I govornici, i teme su pratili trendove, i domae, i svetske industrije, i biznisa. Aktuelnost
je dodatni kvalitet skupa. Pored analitikih i
tehnikih znanja, u ovoj oblasti je kljuno razumevanje biznisa, industrije, klijenata i kupaca.
Osoba koja se time bavi treba da ima i liderske
sposobnosti. Puno je neizvesnosti u biznisu i
niko ne zna ta e biti za deset godina. Novi
trendovi koji se javljaju menjaju kompletno itave industrije.
Biznis se mnogostruko ubrzava, pa dolazimo

u situaciju da nam je pravovremenost informacije
vanija od tanosti. Potrebno je ogromno znanje i
angaovanje da bi se napravila dovoljno precizna
razumljiva informacija, a da to bude pravovremeno.
Srbija u ovom trenutku kasni za razvijenim
zemljama u vezi sa tretmanom controllinga u
kompanijama u kojima to uopte postoji. Mislim
da nae kompanije jo nisu sazrele da u potpunosti shvate vanost controllinga, jer se ova
oblast shvata kao deo izvetavanja o prethodnom
periodu sa aspekta upravljakog raunovodstva.
Mislim da e se u budunosti controlling
izdvojiti, ili kao samostalni sektor ili samostalna
sluba koja je nezavisna od sektora finansija
i da emo doi u situaciju da e controller biti
prvi saradnik generalnog direktora. Od sledeeg
kongresa oekujem da isprati trendove koji e
se pojaviti u narednih godinu dana i da ima jo
vie uesnika.
25 jul 2016.
MNC panel
Dejan Aleksov
CEO, Benu Apoteka deo Phoenix Grupe
Marija Kosti
Head of Finance, Leoni
Mislim da je ovo to MCB radi pravi nain da

se razvije controlling i shvati njegova vanost.
Svakako u ovaj Kongres pamtiti po odlinoj organizaciji. Ovakvi dogaaji pomau razvoju controllinga, a i sam broj uesnika pokazuje koliko
je jedan dogaaj ovakve prirode bitan ljudima
koji se bave controllingom i rade na njegovom
razvoju.
Mislim da je kongres ovakvog tipa dovoljno
organizovati jednom godinje.
Controller za 21. vek treba da ima iroku
sliku i da razume industriju i biznis u kome posluje. Pored analitinosti, znanja Excela i engleskog jezika, treba da ima vrst stav i da ume da
napravi izvetaj koji e rukovodiocima koristiti
da donose dobre odluke.
Takoe, trebalo bi uvesti teme o razvoju
novih tehnologija jer se stvari brzo menjaju a to
svakako utie na sektor analize i planova i na
donosioce odluka.
Organizovanje ovakvih kongresa i redovnih
sastanaka na kojima e se govoriti o aktuelnim
temama sigurno doprinosi razvoju controllinga
u Srbiji.
Ovo je sjajna prilika da se uje neto novo

o trendovima u controllingu i da se susretnemo
sa ljudima iz prakse. Ono to je meni najzanimljivije i po emu u pamtiti ovaj Kongres jesu
paneli.
Mislim da su ovakvi skupovi jako vani za
razvoj controllinga, jer imamo priliku da ujemo
o novim trendovima, o efikasanim reenjima
koje drugi primenjuju. Sjajna su prilika da se
trgnemo iz svakodnevnice!
Mislim da je sasvim dovoljno da se Kongres
odrava jednom godinje.
Controller za 21. vek mora biti linost sa jakim stavom, da brzo misli i dobro predvia, i da
bude onoliko nezavisan koliko je to potrebno da
bi bio delotvoran. Controlling je u Srbiju doao
skoro i to sa stranim kompanijama. Moj predlog
je da treba dati controllerima malo vie anse
da se obuavaju za rad. Generalno, trebalo bi da
se govori o trendovima i onome to je aktuelno
u razvijenijim zemljama.
26 juj 2016.
Darko Bjeli
CFO, Magna Seating
Slobodan Ani
Managing Director, Dunkermotoren
Ovo je divna prilika za upoznavanje sjajnih

ljudi iz biznisa!
Ovakvi skupovi su jako bitni, jer na njima
treba da iskoristimo priliku da proirimo svoj
nivo znanja, da ga podignemo na vii nivo jer,
verujem da je Srbija mesto gde e se u budunosti ulagati dosta stranih investicija i to treba
iskoristiti.
Svakako treba razmisliti o tome da se
Kongres odrava i dva puta godinje jer se
dosta svari brzo odvija, a treba ispratiti sve
trendove.
Controller mora da zna da slua, da uje
zahteve svih drugih delatnosti, da oslukuje
trite, da uvek bude fleksibilan, dinamian i
gladan znanja.
Na sledeem kongresu bi se trebalo osvrnuti na temu kako pomoi razvoju samog trita
i razvoju ljudi kako bismo poboljali situaciju u
kojoj se nalazimo.
Da bi se pospeio razvoj controllinga treba
da se ukljui drava, jer verujem da bez pomoi
drave to nee moi da se uradi. Pre svega, to
se moe uraditi poveanjem znanja na fakultetima o ovoj oblasti.
IT panel je najinteresantniji jer je u IT-u budunost, kako controllinga, tako i samog biznisa. Ovaj Kongres u svakako pamtiti po velikom
broju ljudi i najaktuelnijim temama u oblasti
controllinga.
Mogunost predvianja buduih dogaaja i
trendova kako na mikro, tako i na makro nivou
su svakako najvanije osobine koje jedan controller treba da poseduje.
Ovakvi skupovi su jako vani, jer ljudi imaju
priliku da se sretnu i razmene iskustva i znanja.
Ne mora da znai uvek da je kvantitet bolji od
kvaliteta, tako da bih se ja zadrao na jednom
Kongresu. I sve ono to MCB radi tokom godine
pomae da se razvije svest o vanosti controllinga.
Ovakvi skupovi su definitivno pravi put za
razvoj controllinga.
27 jul 2016.
BUSINESS CASE
Katarina Vukovi
Marketing Professional B2C, B2B and
Corporate, Canon
ast mi je to smo deo ovoga i to moemo da vidimo ovoliko ljudi na jednom mestu.
Organizatori su ostavili dovoljno prostora da
se gosti oseaju dobro i da iskoriste pozitivnu
atmosferu i da naprave dobre poslovne kontakte. Ovakvi skupovi su veoma bitni.
Kompanija Canon ima mnoga reenja i zato
smo danas ovde da ih ponudimo ljudima. Zaista
smatramo da je dobar poslovni potez pojaviti se na ovako velikom i vanom dogaaju.
Controlleri su nama izuzetno interesantni jer
Canon nudi reenja koja upravo controllerima
daju mogunost da naprave promenu u svojoj
kompaniji, da ostvare utedu, da unaprede i
olakaju proces, utede vreme i, to je navanije, tite i uvaju ivotnu sredinu.
Na sledeem kongresu mislim da bi bilo veoma interesantno da napravimo studije sluaja
upravo sa korisnicima sa kojima emo danas ili
posle ovog dogaaja zapoeti saradnju.
28 juj 2016.
Nemanja uki
Zamenik direktora maloprodaje, Forma Ideale
Ovaj skup je daleko od onih starih suvoparnih prezentacija sa gomilom podataka. Dopada
mi se dobar proaktivan pristup temama i sjajna
energija koja je sve vreme vladala. Najbolja
osobina Kongresa je interakcija ljudi iz razliitih
brani, razmena iskustava, koja je ovde bila
neiscrpna i razmena ideja kako neki poslovni
procesi mogu da budu reeni na najbolji nain.
Na sledeem kongresu bi moda vie panje
trebalo posvetiti kompanijama koje se bave
proizvodnjom. U Srbiji je malo uspenih proizvodnih kompanija. Jedna od tema moe da
bude kako neka od prosenih firmi koja se bavi
proizvodnjom moe da pobolja poslovanje.
Kongres bi trebalo odravati minimum dva
puta godinje, jer se za godinu dana isuvie
toga promeni. Osoba koja se bavi controllingom
mora da bude istrajna i odluna, da ne poznaje
nikakve barijere i ogranienja u procesu koji
treba da se kontrolie, kao i da se procesom
kontrole ne bavi u smislu istranih radnji, ve
da to bude proaktivan pristup kojim e se kolegama iz ostalih struktura pomoi da unaprede i
poboljaju poslovanje.
Daniel Potonik
Direktor, CRMT
Ono po emu u pamtiti ovaj Kongres je
energija svih uesnika. Lepo je videti toliko pozitivnih ljudi zainteresovanih za progres u jednoj
oblasti.
Dosta znanja emo zasigurno poneti sa
sobom u svoje firme. Mi smo firma koja se bavi
uvoenjem reenja za controlling i ovakvi dogaaji su nama kljuni jer tu imamo priliku da upoznamo mnogo ljudi i da im lino predstavimo
ono to nudimo.
Tagetik je softver reenja za controlling, za
finansije, za raunovodstvo... Jedan deo je za
planiranje poslovanja, a drugi deo za konsolidaciju firmi u grupi i za pripremu konsolidarnih
izvetaja.
Podruje Srbije je zanimljivije za ove teme
vie nego trita zemalja regiona i zato je ovaj
dogaaj u samom vrhu.
Moda bi na sledeem kongresu trebalo
da se vie bavite temom komunikacija, moda
kroz pripremu panela koji bi se bavio vetinom
komuniciranja.
29 jul 2016.
CONTROLLING ZA UTEDU I KONTROLU

Aleksandar Vorinski
ef Odeljenja ekonomike i planiranja, Lukoil Srbija
Mi smo jedan od sponzora ba zato to smo procenili da predstavljanje controllerima ima veliki znaaj za nau kompaniju. Znaajni su
jer mi prodajemo vaan resurs, gorivo i pokazujemo koje su mogunosti da se utedi, da se postigne bolja kontrola nad potronjom goriva,
a to je uvek bitno svakoj kompaniji.
Moemo da ponudimo veoma napredna reenja koja se odnose na
kontrolu potronje goriva unutar kompanije - imamo odlian veb-pristup nalogu svakog klijenta, kroz koji je on u mogunosti da kontrolie
potronju.
Ovaj Kongres svakako ima drugaiji duh i savremeniji je. Nije klasian
formalni kongres. Orijentisan je na upoznavanje i razmenu iskustva.
Upoznavanje sa novim IT reenjima je izuzetno korisno i svakako
da bi bilo interesantno da na sledeem kongresu paneli okupe ljude
koji bi mogli da daju odreen program vezan za makroekonomiju.
CONTROLLERI SU SPREMNI ZA PROMENE

Ivan oli
Direktor prodaje, Adacta
Kompanija Adacta bavi se implementacijom poslovnih softverskih
reenja razliitih namena reenja za upravljanje resursima preduzea (ERP), upravljanje odnosima sa klijentima (CRM) i poslovnu analitiku (BI). Adacta takoe razvija i sopstvene informacione sisteme za
industriju osiguranja na Microsoft platformama.
Naa ponuda poklapa se u potpunosti sa opisom posla controllera
i, iznad svega, prua im nezamenljive alate i mogunost da na brz i
intuitivan nain vizuelizuju i analiziraju dostupne podatke, na osnovu
ega mogu da donose utemeljene odluke i predlau efikasna reenja.
Ovo je iz godine u godinu sve bolje okupljanje i drago mi je to sve
vie ljudi shvata vanost dogaaja i uestvuje. Kongres, oekivano,
odie sasvim specifinom atmosferom dobrog voenja i organizacije, iz
koje proistiu oputenost i dobra komunikacija meu prisutnima.
Sutina je, naravno, u jasno iskazanoj nameri i reenosti samih
controllera i matinih kompanija iz kojih dolaze, da se adekvatno pripreme za promene koje dananje poslovno okruenje izriito zahteva.
Ovaj dogaaj je zbog toga vrlo dobro pozicioniran u odnosu na sline poslovne dogaaje u Srbiji i regionu, a prema svedoenjima mojih
kolega, ak i u odnosu na sline dogaaje u Austriji i Nemakoj.
Svakako da emo se potruditi da budemo stalni gosti na ovom
Kongresu, tavie, voleli bismo da ubudue ujemo i glas publike, da,
na primer, u formi namenskih radionica ujemo njihove probleme i izazove sa kojima se suoavaju. Treba razmisliti o tome!
30 juj 2016.
CONTROLLERI SARAUJU
SA KOMPANIJAMA
Dejan Strahinji
zamenik direktora prodaje i marketinga,
Perihard
KONGRES ZA RAZMENU
ISKUSTAVA I INFORMACIJA
Irina Zdravkovi
direktor za marketing i komunikacije, Bisnode
Kongres je odlian. Ove godine je najvea
poseenost. Ima vie panela koji dozvoljavaju
da se govori o razliitim temama bitnim za controllere i ini mi se da je i njima to jako zanimljivo. Na ovim skupovima se razmenjuju iskustva,
informacije i stavovi controllera bitni za razvoj
controlling prakse.
Mi se bavimo poslom i informacijama koje
su za controllere interesantne jer na taj nain
oni mogu da proveravaju identitet firme sa kojom ili sarauju ili planiraju da sarauju.
Ovaj skup su sami controlleri prepoznali
kao neto to je bitno za njih i vidim da je na
svakom sledeem kongresu sve vie kvalitetnih
ljudi koji uzimaju uea, a to ini ovaj Kongres
interesantnijim od drugih poslovnih dogaaja.
Perihard nudi controllerima alate pomou

kojih mogu da prate i kontroliu sve trokove
koji se generiu u sistem tampe. Koristei reenja koja Perihard nudi, controlleri po prvi put
dobijaju alat koji potpuno moe da kontrolie
trokove tampe.
Kongres je izuzetno lepo organizovan, zanimljiv je, pun je interakcije sa uesnicima i, za
sada, nisam naao nijednu manu.
injenica je da su sve kompanije koje su
prisutne ovde videle druga i pokazale svoja
reenja za upravljanje resursima radi boljeg
poslovanja.
Controlleri su ljudi koji trenutno imaju potrebu za saradnjom sa kompanijama poput
nae i uskoro e sigurno oni biti ljudi koji e
dominantno odluivati o reenjima koje prua
naa kompanija i zato mi i jesmo ovde.
Moj prvi utisak je da ovaj dogaaj ima jednu
lepu atmosferu u kojoj se neguje meusobno
potovanje. Definitivno je Bojan razlog broj jedan zato je to tako!
31 jul 2016.
STVARANJE MREE ODLINIH MALIH I

SREDNJIH PREDUZEA
ore ivanovi
Country Manager, Coface
Naa kompanija ve drugu godinu uestvuje
na Kongresu kao spozor. Cilj nam je da razmenimo iskustva i znanja sa vie stotina eksperata iz oblasti finansija i menadmenta. Glavni
zadatak Coface je zatita preduzea, od malih
i srednjih, do multinacionalnih kompanija od
neplaenih faktura koje mogu da ugroze njihovo
poslovanje.
Naa kompanija u uslugama naplate potraivanja prua strunu podrku zasnovanu na
viegodinjem iskustvu, kako za domae, tako i
inostrane poverioce i dunike.
Usluga naplate potraivanja se naplauje
procentom provizije koji se aplicira iskljuivo na
uspeno naplaen iznos. Naa kompanija je u
saradnji sa Privrednom komorom Srbije razvila
projekat sertifikacije Excellent SME Srbija kako
bi potpomogla i promovisala preduzea iz ovog
sektora. Sertifikat ima za cilj stvaranje mree
odlinih malih i srednjih preduzea, njihovog
umreavanja i stvaranja trita sigurnijeg za
poslovanje.
NETWORKING, UPOZNAVANJE
KLIJENATA
Mirko Vicenti
direktor, Cash Back
Sve funkcionie onako kako treba i zato sve
pohvale organizatorima!
Najbolje na ovom Kongresu jeste networking, upoznavanje novih klijenta, druenje sa
starim... Mislim da je sutina dogaaja upravo
u tome.
Ovakvi skupovi su vani za sve nas pojedinano, ali i za profesiju controllera. Ovde mogu
da se upoznaju ljudi koji rade u razliitim industrijama i da se razmene iskustva sa njima, to
je veoma bitno.
Naa kompanija moe dosta toga da ponudi controllerima. Poto je po nekoj osnovnoj
definiciji controller neko iji je osnovni posao
kontrola trokova, a preko nae usluge imaju
apsolutnu kontrolu nad inostranim trokovima,
ono to nudimo je benefit za sve controllere.
32 juj 2016.
SOFTVERSKI ALATI ZA CONTROLLERE

Sonja Velchevska
project & program manager, Semos
Zaista nisam oekivala da je Kongres ovakvih razmera i da e ovoliko ljudi biti prisutno. Svaka ast organizatorima!
Za nau kompaniju controlleri su izuzetno interesantni jer Semos
ima reenja za planiranje prihoda i trokova, tako da je ovo pravi nain
da to prezentujemo controllerima.
Kompanija Semos moe da ponudi razliita PI reenja, kao i internacionalne standarde za rad u bankama. S obzirom da smo softverska
kompanija, controlleri mogu kod nas da nau veliki broj korisnih alata.
CONTROLLERI SU ODLINI SAGOVORNICI

Katarina Jovanovi
permanent supervision coordinator, ALD Automotive
ALD prvi put uestvuje na Kongresu controllera. Najvei utisak
na nas je ostavio broj posetilaca sa kojima smo bili u mogunosti da
razmenimo ideje, znanja i iskustvo iz prakse, to jasno govori o tome
koliko su uspeni kongresi bili proteklih godina.
ALD Automotive je Kongres controllera prepoznao kao mesto susreta kompanija koje vrednuju optimizaciju procesa planiranja i budetiranja, praenje ostvarivanja ciljeva i jednostavnost izvetavanja. U svemu
tome ALD igra najznaajniju ulogu kada je re o voznom parku kompanije, pruajui uslugu operativnog lizinga i celovito reenje za upravljanje
flotom. Stoga, Kongres za ALD predstavlja izvanrednu priliku da se potencijalnim klijentima predstavi kao znaajan i pouzdan partner.
Poto je uloga controllera u najirem smislu da asistiraju menaderima u ostvarivanju ciljeva kompanije operativno radei na izradi budeta
i izvetavanju, controlleri predstavljaju odlinog sagovornika za ALD.
ALD preuzima finansijske rizike koji proistiu iz vlasnitva nad vozilima i njihovog odravanja, pruajui finansiranje nabavke vozila i rukovoenje flotom uz fiksnu zakupninu, to omoguava veoma jednostavno i
efikasno planiranje trokova. Takoe, savetovanje u pogledu uteda koje proistiu iz ALD operativnog lizinga tema je namenjena i controllerima
i menaderima. ALD svojim klijentima omoguava da ostanu fokusirani
na svoju osnovnu delatnost, organizujui sve procese vezane za vozni
park, preuzimajui komunikaciju sa pojedinanim korisnicima, kao i treim stranama. Na taj nain, ALD controllerima i menaderima omoguava da rasterete interne procese, smanje administraciju, imaju jednostavno budetiranje i kontrolu trokova, ostvare finansijske utede, a svojim
zaposlenima obezbede zagarantovanu mobilnost i sigurnost.
Ovaj Kongres uspeo je da okupi zavidan broj uesnika, nekih od najveih i najuspenijih kompanija na naem tritu. To nesumnjivo dokazuje da je controlling jedna od kljunih funkcija (uspenog) poslovanja.
33 jul 2016.
Nemanja Drobnjak
Fleet Sales for new Mercedes-Benz vehicles, Emil Frey Auto Centar
Pamtiu ovaj Kongres po odlinoj organizaciji i brojnim poslovnim
kontaktima koji su rezultat organizovanja meusobnog upoznavanja
predstavnika kompanija. Kako moja pozicija ne zahteva napredno poznavanje finansijskog poslovanja, ranije nisam poseivao sline skupove, ali ovaj dogaaj se pokazao kao odlina prilika za irenje poslovnih
kontakata. Controlleri su kao ciljna grupa pokazali znaajno interesovanje za vozila Mercedes Benz i usluge koje prua naa kompanija.
Ako bismo imali skalu od 1 do 10, Kongresu bih dodelio odlian 9
za organizaciju, broj i kvalitet uesnika. Po tome bih ga izdvojio od
drugih dogaaja u Srbiji. Na sledeem okupljanju controllera bismo
voleli da sretnemo vie stranih kompanija koje posluju u Srbiji.
IRENJE ZNAAJA FUNKCIJE CONTROLLERA U

KOMPANIJAMA
Julijana Raievi
Marketing Manager, S&L Joki
Ovakvi dogaaji su kljuni za razvoj controllinga jer doprinose irenju
znaaja funkcije controllera u kompanijama, a za firmu S&L Joki je ovo
odlian dogaaj i pravo mesto za predstavljanje i promociju brendova iz
naeg asortimana. Ove godine smo izloili svetski poznat vajcarski brend
satova TAG HEUER. Ono to mi moemo da ponudimo controllerima i
menaderima jeste, prvenstveno, kvalitetna usluga i uivanje u kupovini,
a zatim i odlian izbor satova i nakita, kao i kone galanterije i pribora za
pisanje. Sa zadovoljstvom emo podrati Kongres i sledee godine.
RAZMENA ISKUSTAVA I UNAPREENJE POSLOVANJA

Milo Pucarevi
Head of Business Development, GoPro
Ljudi su ovde doli sa istim ciljem, a to je da neto novo naue i upoznaju
kolege kako bi razmenili iskustva i unapredili poslovanje. Ovaj Kongres u
pamtiti po kvalitetnoj organizaciji, zanimljivim govornicima i temama.
Sjajno je da se neko setio, kao to je Bojan to uradio, da pone da
se bavi edukacijom ljudi u oblasti controllinga. S obzirom da se mi bavimo poslovnim softver reenjima i celokupnim poslovanjem preduzea,
od naeg poslovanja benefit imaju i controlleri, tako da su nam svakako interesantni. Njima moemo da ponudimo razliita reenja koja se
bave svim procesima poslovanja jednog preduzea.
Ono to posebno moe biti zanimljivo controllerima jeste na BI
(Business Intelligence) deo koji se bavi naprednim softverima.
Ovaj dogaaj se izuzetno visoko kotira i verujem da e svi imati benefit od njega.
34 juj 2016.
controlling tema broja
IZVETAJI ZA
MENADMENT
NE OBLAITE SE
SLOJEVITO!
Maja Verlaevi
Head of Finance and
Accounting
GEBRDER WEISS
U vreme starog Rima domainstva su sve

svoje prihode i trokove beleili u codex
accepti et expensi odnosno, knjigu primanja
i izdavanja. Tek od industrijske revolucije,
sredinom 19. veka, trokovi nisu samo
beleeni, ve su i korieni kao osnov za
sve kalkulacije. Kasnih pedesetih usledila je
promena paradigme, pa se od jednostavnog
razmatranja samo trokova, fokus prebacio i
na druge relevantne informacije, a sve u cilju
podrke u procesu odluivanja.
Vano je zapamtiti sledee: Dobar sistem
izvetavanja ne ini kompaniju uspenom. ine
je ljudi u organizaciji!
Nedostatak izvetavanja na razliitim nivoima nee registrovati

uspehe i ciljeve zaposlenih, ime e izostati svaka akcija i reakcija. U
nastavku je nekoliko bitnih stavki o kojima bi trebalo povesti rauna
prilikom izvetavanja:
o sve mogu biti zainteresovane strane izvetavanja? TopK
menadment, izvrni direktori, dravne institucije, vlasnici, poverioci, klijenti, javnost.
Kada je izvetavanje zakonska obaveza? Godinji izvetaj
kompanije, izvetaj revizora, poreski izvetaji i svi ostali izvetaji
koji postoje da bi ispunili zakonske zahteve.
Izvetavanje u cilju razvoja PR. Izvetaji o optem napretku
poslovanja korisni su za jaanje dobrog imida kompanije i razvoja odnosa sa javnou.
36 jul 2016.
KREATIVNO RAZMILJANJE
Izvetaji za menadment bitan su instrument merenja i kontrole,
kao i poetna taka za sva budua planiranja. Izuzetno vano je identifikovanje korisnih mera - KPI koji e menadmentu dati tanu sliku
svakodnevnog poslovanja. Odgovarajue mere variraju zavisno od tipa
organizacije i industrije. Zajedniko svima je da izabrani parametri i
mere pomau i objanjavaju finansijske performanse kompanije. Kako
nema striktnih pravila kada su u pitanju racio brojevi i tipovi izvetavanja, u finansijama se sklapa dobar izvetaj.
Dobar izvetaj mora da ima samo i jedino one podatke koji su menadmentu potrebni prilikom odluivanja, i to onda kada ih menadment treba, u formi koja im treba, i koja im pomae u razumevanju i
stimulie dalje akcije.
DOBRA INFORMACIJA
Informacija je vredna ukoliko utie na odluivanje i vodi ka pravim i
ispravnim akcijama. Vrednost informacije mora biti vea od njene cene.
Cena dobre informacije meri se koliinom angaovanog kapitala i vremena koje je utroeno da bi se prava informacija pripremila. Jedino na
ovaj nain, kada je vrednost vea od troka, informacija ima smisao i
svoju dodatu vrednost.
ULOGA FINANSIJA
Finansije moraju da razumeju procese poslovanja u kompaniji.
Finansije moraju da analiziraju operativne korake i razmiljaju kreativno kada doe do izbora najprikladnijeg indikatora performansi. Sve se
vie tei tome da finansije dobiju funkciju kliringa za sve informacije
koje se dostavljaju menadmentu, finansijske i nefinansijske. U tom
smislu kompanije investiraju u planiranje poslovnih resursa (ERP) kao
i svu drugu tehnologiju koja moe pomoi da se postigne vie.
Koliko je kompanija jaka pokazuju softveri koje ona koristi, a koji
treba da obuhvate to vie poslovnih funkcija i da imaju mogunost da
37 jul 2016.
se prilagode njenim konkretnim potrebama. Finansijski direktori moraju imati za cilj da usavre i poboljaju kvalitet upravljanja informacijama organizacije, ukoliko ele da ispune ambiciju svoje uloge i uticaja
na donosioce odluka. Koliko dobro finansijski direktori vide kvalitet
informacije koju proizvedu za menadment, toliko dobro njihove organizacije koriste informacije kao pomo prilikom odluivanja.
Izvetaj za menadment mono je sredstvo komunikacije u kompaniji pa se potrudite da govorite istim jezikom. Nain na koji se informacija prezentuje treba da odgovara nainu na koji se ona prihvata. Sa
kraim rokovima i hitnijim zahtevima, izvetavanje naputa svoju pisanu formu i sve ee ima neki novi vizuelni i mobilni oblik. Dostupan je
veliki broj mobilnih instrumenta sa razliitim funkcijama.
Potrebno je fokusirati se na najmanji broj alata koji na to bolji
nain odgovaraju zahtevima analize, a nikako suprotno! Provesti manje vremena u proveri podataka, umesto u analizi sadraja. Postaviti
sistem izvetavanja sa jasno definisanim koracima, odgovornostima i rokovima dostavljanja to e omoguiti brzu reakciju na svaku
promenu zahteva.
Balansiranje istorijskih i buduih performansi sledei je uslov dobrog izvetavanja. Da bi slika bila kompletna, neophodno je integrisati
i nefinansijske indikatore koji se odnose ne samo na trino okruenje,
ve i na sistem vrednosti unutar kompanije. Upravljake informacije
koje ukljuuju i informacije sa trita odlian su reper za merenje performansi.
Izgled, sadraj i grafikoni u izvetaju veoma su vani jer bitno utiu
na itanje informacije.
Harmonizovati i integrisati sistem izvetavanja. Potrebno je
postaviti standardizovane principe koji e pomoi boljem razumevanju procesa i njihovih rezultata. Sadraj izvetaja mora imati logiku
strukturu, uzimajui u obzir karakteristike kompanije.
Jednostavnost i prepoznatljivost su glavni!

I na kraju, manje je bolje. Nemojte da uvek sluate savet dr
Macure - Ne oblaite se slojevito!
Maja Verlaevi radi na poziciji Head of Finance and Accounting u kompaniji Gebrder
od aprila 2013. godine. Prethodno je radila na poziciji Sales Support Manager u
kompaniji Delta DMD (2013), Financial Manager u kompaniji DelVel Pro (2007-2012)
i Controlling Department Leader u kompaniji Delta DMD (2006-2007). Maju moete
kontaktirati imejlom maja.verlasevic@gw-world.com ili telefonom 063 295 165.
38 jul 2016.
KAKO
NAPRAVITI
ADEKVATAN
PORTFOLIO
IZVETAJ?
There is nothing quite so useless, as doing with great efficiency,
something that should not be done at all.
Peter F. Drucker
Pravljenje poslovnih izvetaja kao osnove za donoenje odluka
u projektno zasnovanim organizacijama, predstavlja izazov
sam po sebi. Projekti se realizuju na razliitim teritorijama. Po
obimu posla, duini trajanja i budetskim vrednostima su irokog
dijapazona. Ukljuuju internacionalne timove i razliita jezika
podruja, razliite valute i zakonske regulative. Stoga, traenje
pravog seta relevantnih informacija i odgovarajueg indikatora
performansi moe izgledati kao traenje igle u plastu sena.
Samo izdvajanje relevantnih informacija predstavlja ozbiljan
organizacioni izazov.
Jelena Lei Mireti

PMP, CSM, Head of
Technical Support
and Controlling
Department
STRABAG
40 jul 2016.
Da bismo utvrdili ta zaista ini kvalitetan

portfolio menadment izvetaj poimo od
same formulacije portfolija. Portfolio je skup
projekata (privremenih nastojanja da se kreira jedinstven proizvod, usluga ili rezultat) ili
programa (grupa relevantnih projekata kojima
se koordinira da bi se postigla korist i kontrola
koja nije mogua u pojedinanom upravljanju) i
ostalog posla, grupisanog kako bi se olakalo
efikasno upravljanje u cilju dostizanja stratekih ciljeva. Komponente portfolija mogue je
kvantifikovati - izmeriti, rangirati i dodeliti im
prioritet.
Cilj portfolio izvetaja je da se uvedu, izaberu i kontroliu pravi projekti kojima e se dostii
poslovni ciljevi uz maksimalnu dodatnu vred-
nost. Ovaj proces se najee ostvaruje kroz tri

faze:
1. Planiranje, selekcija i priprema projekata
koji e se realizovati,
2. Realizacija, praenje i kontrola projekta u
fazi izvrenja,
3. Zatvaranje, arhiviranje i pravljenje baze
znanja nauenih lekcija.
odrediti na koje rizike, kako pozitivne tako i

negativne, treba da posebno obrati panju.
Naravno, dostupnost relevantnim informacijama dovoljnog nivoa detaljnosti je temelj
svake analize.
Izvetaj treba da bude jasan, jednostavan i
transparentan i samo tako moe pomoi brzom,
jednostavnom i efikasnom odluivanju.
1. PLANIRANJE, SELEKCIJA I PRIPREMA

PROJEKATA KOJI E SE REALIZOVATI
2. REALIZACIJA, PRAENJE I
KONTROLA PROJEKTA U FAZI
IZVRENJA
U prvoj fazi projekta, portfolio menadment

izvetaj omoguava kompaniji da predvidi ishod
i planira projekte koji e joj doneti najbolje rezultate, uz sledea pitanja:
Da li imam resurse/budet za projekat?
Da li postoji slian projekat u mom portfoliju koji mogu da koristim kao model?
Koji trenutni projekti mogu predstavljati
prepreku u realizaciji novih?
Da li su oekivanja zainteresovanih strana
(stejkholdera) realna?
Gde moemo da napravimo kompromis?
Da li ovaj projekat doprinosi sveobuhvatnom ostvarivanju ciljeva kompanije?
Project portfolio izvetaj omoguava
kompanijama da razloe svaki detalj posmatranog projekta budet, resurse, zadatke,
vremenska ogranienja i ciljeve. Koristei
analizu predloenih projekata, poreenjem
sa trenutnim projektima, kompanija moe
Tokom realizacije projekta, koristei kljune indikatore koji ilustruju trokove nasuprot
prihodima, organizacija moe da odredi koji
projekti dobro napreduju. Osnovu za kvalitetno
izvetavanje tokom realizacije projekata daju
odgovori na kljuna pitanja:
Koje ciljeve elite da postignete nakon realizacije portfolija projekata?
Koji indikatori performansi e to kvantifikovati?
Koji nivo detaljnosti informacija je relevantan za odgovarajui nivo odluivanja?
Da li su informacije tane, pouzdane i pravovremene?
Da li je mogua adekvatna prezentacija
zakljuaka (kroz dashboard ili sl.)?
Da bi se definisao proces izvetavanja
tokom realizacije projekata mora se poi od
krajnjeg korisnika, odnosno menadmenta i
stratekih ciljeva organizacije.
41 jul 2016.
To e pomoi da se osiguramo od upadanja

u zamku potpune nekorisnosti navedene u citatu Petera Druckera na poetku ovog teksta,
da efikasno radimo ono to nije trebalo raditi
uopte. Podrazumeva se, naravno, da pritom
imamo kvalitetan, kvalifikovan i dobro obuen
menadment koji jasno zna ta hoe i adekvatne indikatore performansi ije e praenje
usmeriti ka ostvarenju zadatih korporativnih
ciljeva.
Postoji irok spektar softverskih alata koji
moe pomoi u kreiranju i oblikovanju portfolio
izvetaja. Poev od jednostavnih, do veoma
komplikovanih modela u Excelu, preko kompleksnih softverskih reenja kao to je EPPM
(Enterprise Project Portfolio Management). Sve
su to alati koji utiu na poboljanje procesa odluivanja. Oni pruaju kompletnu sliku, pravovremenu vidljivost svih relevantnih informacija,
tako to omoguavaju jednostavno i transparentno odluivanje. To je sve neophodno za
upravljanje promenama na portfoliju projekata
na vreme, u sklopu budeta i sa integrisanom
kontrolom kvaliteta i projektovanja.
3. ZATVARANJE, ARHIVIRANJE
I PRAVLJENJE BAZE ZNANJA
NAUENIH LEKCIJA
Odravanje i dalji razvoj projektnog
know-how-a je jedan od vanijih zadataka
ozbiljne projektne organizacije. Osnovni fak42 jul 2016.
tori aktivne, dobro organizovane baze znanja

su:
balans izmeu davanja i uzimanja,
vrednovanje onih koji dostavljaju informacije,
isticanje vanosti baze znanja,
naglaavanje moguih opasnosti od potencijalnog gubitka informacija.
Veina dananjih sistema izvetavanja
usmerena je na kontrolu. Prema mom uverenju,
klju kvalitetnog portfolio menadment izvetavanja je u sledeem:
fokus bi morao da se stavi na krajnji rezultat,
trebalo bi voditi rauna da se ne pretera
sa informacijama, da njihova koliina bude
adekvatna za donoenje prave odluke
(manje je vie),
valjalo bi da se sauva organizaciona klima
zasnovana na poverenju i transparentnoj
kulturi greke,
timski rad.
Ovo je bilo moje iskustvo sa portfolio izvetajem iji je cilj, kao i svakog izvetaja, da pomogne u donoenju pravih odluka.
Jelena Lei Mireti je rukovodilac sektora za tehniku podrku i controlling u

kompaniji Strabag od novembra 2014. godine. Prethodno je radila na pozicijama
Quality Manager (2012-2014) i rukovodilac sektora za planiranje i praenje projekata
(2008-2012) u istoj kompaniji, kao i na poziciji konsultanta i trenera u kompaniji Centar
za upravljanje projektima (2004-2008). Jelenu moete kontaktirati imejlom jelena.lecicmircetic@strabag.com ili telefonom 060 861 8075.
AKO NE MOE DA OBJASNI

ESTOGODINJAKU...
Imajui sve ovo u vidu u Erste banci smo uveli nekoliko nivoa izvetavanja:
lash izvetaji.
F
One page izvetaji sa najvanijim pokazateljima i ciframa, spremni
za top-menadment u prvih pet dana u mesecu.
Ivan Beker
Head of Controlling
Department
ERSTE BANK
Izazov sa kojim se svaki

controller susree je
balansiranje izmeu vene
potrebe da se pokae i dokae
sve to se ima i ume i zahteva
da se prikae sutina. Jedan
od prvih saveta koji sam dobio
poinjui svoju controlling
karijeru je: Pravi prezentaciju
za upravu kao da je za
obdanite.
Sa druge strane, zabluda sa
kojom se controlling bori je
ta da mi nemamo klijente:
Blago vama u etiri zida, vas
niko ne gnjavi i vi nikom ne
udovoljavate. Istina je dosta
drugaija, klijenata je mnogo i
umeju da budu zahtevniji i od
novoroeneta.
44 jul 2016.
Statistiki izvetaji.
Namenjeni najniim nivoima menadmenta i zaposlenima u
prodaji i vlasnicima budeta. Sadre detaljne preglede (prodaja po
svakom zaposlenom, po svakom proizvodu, kanalu prodaje, poreenje sa targetima, pregled trokova). Dostupni najkasnije do desetog
dana u mesecu.
Biznis izvetaji.
Namenjeni viim nivoima menadmenta. Sadre detaljnu analizu
kretanja rezultata i preporuke. Dostupni su od dvanaestog do dvadesetog u mesecu.
d hoc izvetaji.
A
Potreba za njima javlja se u veoj meri kao pravilo, nego kao izuzetak. Izrauju se u posebnim sluajevima, po zahtevu.
ALI TO JE SAMO JEDAN BROJ
Ovo je reenica koju menaderi esto znaju da izgovore sa nestrpljenjem, uz hitan zahtev za informacijom. ak, iako nas neki gledaju kao
maioniare, naalost, mi cifre ne izvlaimo iz eira. Iza jedne cifre kriju
se hiljade drugih cifara, sati analize i nekoliko razliitih izvora iz kojih treba
crpeti podatke. A pored toga, treba ih strukturirati na smislen i lako razumljiv nain i, naravno, uz objanjenje zato je ta cifra takva kakva jeste.
Veina podataka koje controller u Erste banci koristi nalazi se u
DW (Data Warehouse). Oni se u njega kopiraju iz Core sistema, ali se
pomonim parametrijskim tabelama ubacuju dodatne dimenzije, a
postoje i aplikacije koje rade proraune, kao to su kontribucione margine i ABC costing, potrebne za izvetavanje i analize.
itav proces je automatizovan, a o tanosti i pravovremenosti
podataka brine se odeljenje MIS-a unutar controllinga, koje rukovodi
procesom. U procesu controlling obrade podataka, nakon to raunovodstvo zatvori knjige, osim samog controllinga, uestvuju:
1. Rizici. Sa inputima za obraun rizine aktive, standardnih trokova rezervisanja.
2. Upravljanje aktivom i pasivom. Sa inputima o transfernim
cenama sredstava.
3. IT. Sa podrkom samom procesu.
Na kraju celog lanca nalazi se biznis controlling, kao medijator
izmeu izvora i krajnjeg korisnika, koji prvenstveno treba da iste te
podatke pretvori u smislene izvetaje, analize i predloge.
Sve ovo zahteva iroko znanje i raznolike tehnike vetine, pa i
kreativnost jednog controllera kako taj jedan broj ne bi bio samo
slovo na papiru, ve poruka koja treba da pomogne menadmentu u
upravljanju poslovanjem.
A ta poruka top i srednjem menadmentu formulisana je ili kroz
dashboard u Excelu, tj. pdf-u distribuiran imejlom ili kroz Power Point
i usmene prezentacije. U svakom sluaju, tu su standardni periodi za
analizu, isti period prethodne godine, prethodni mesec, kvartal, nezaobilazni budet kao osnova za KPI-jeve, i poslednji forecast kao najsveija
procena ostvarenja. to se tie dimenzija, akcenat je na glavnim segmentima (Retail, Corporate), proizvodima i uslugama (ke i stambeni
krediti, oroena tednja, elektronska banka) i kljunim pokazateljima
(EVA, ROE, CIR). Ukoliko se ukae potreba za detaljnijom informacijom, mogui su i pregledi i rezultati inae namenjeni niim nivoima
menadmenta i zaposlenima: po filijali, kreditnom savetniku, klijentu,
valuti, ronosti, periodu prodaje, tipu kamatne stope, kanalu prodaje i
generalno, svemu to im srce zaeli.
Iako postoji srednjorona strategija i plan da se uvedu novi BI alati
i hiljade statikih dashboarda zameni mogunou da menader i zaposleni sami prilagode prikaz svojim trenutnim potrebama, za sada je
Excel osnovna forma za distribuiranje izvetaja. Sa druge strane, controlling kod nas u Erste banci ve koristi odreene naprednije BI alate
u svakodnevnoj analizi podataka kao i samom kreiranju izvetaja.
I na kraju, kakav god proces i alat imali i primenili, sutina izvetavanja se ne menja. To znai, ukazati menadmentu na mogue pravce
daljeg unapreenja, predloiti pravovremene i adekvatne opcije, pomoi mu da donese pravu odluku i olakati upravljanje kompanijom.
Ivan Beker radi na poziciji

direktora Direkcije Controllinga
u kompaniji Erste Bank
Serbia od septembra 2013.
godine. Prethodno je radio
u istoj kompaniji na poziciji
finansijskog controllera (20082013), kao i na poziciji Izvrilac
za poslove razvoja i investicija
u Gradskoj upravi za privredu
u Novom Sadu (2007-2008).
Ivana moete kontaktirati
imejlom
ivan.besker@erstebank.rs ili
telefonom 060 874 7749.
45 jul 2016.
DOBAR IZVETAJ JE
CONDITIO SINE
QUA NON USPENOG
POSLOVANJA
Savremeni trini uslovi i velika
konkurencija u oblasti maloprodaje
koja e se dodatno intenzivirati u
bliskoj budunosti, nameu potrebu za
unapreenjem efikasnosti poslovanja
i pravilnim postavkama prioriteta u
kompaniji. injenica je da uspeh u
donoenju poslovnih odluka zavisi od
kvaliteta isporuenih informacija, njihove
pravovremenosti, naina prezentacije i
interpretacije.
Nikola Cvijanovi
Finance director
UNIVEREXPORT
46 jul 2016.
Sa tenjom da se proces odluivanja unapredi i sa punom usredsreenou na poveanje prodaje i smanjenje trokova poslovanja,
kompanije neretko poinju sa primenom S&OP
koncepta (Sales & Operational Planning). Cilj
uvoenja S&OP sistema upravljanja je postizanje najvieg stepena integrisanosti poslovnih
procesa fokusiranih na poveanje prodaje,
uspostavljanje bolje organizacije u okviru
poslovnih funkcija, a sve sa ciljem smanjenja
trokova i optimizacije lanca snabdevanja i
nivoa zaliha.
S&OP koncept podrazumeva kvalitetnu
komunikaciju izmeu svih poslovnih funkcija
kompanije. U toku meseca, u tano definisanim intervalima, sprovode se sastanci svih
funkcija. Sastanci prodaje i lanca snabdevanja
odravaju se onim stepenom uestalosti koji

omoguava pravovremenost u preduzimanju
aktivnosti u cilju odgovora na prilike i izazove
na tritu, takoe, kako bi se postigle ciljane
performanse u prodaji, kao i nivo i dostupnost
zaliha. Sluba controllinga odrava sastanke jednom meseno sa rukovodiocima svih
poslovnih funkcija radi sagledavanja nastalih
trokova svakog organizacionog dela i njihovog kretanja u odnosu na predvieni budet
za prethodni mesec. Zakljuci svih sastanaka
sumiraju se jednom meseno na top-team
sastanku na kome se sagledavaju efekti aktivnosti sprovedenih u prethodnom periodu,
njihov finansijski izraz, kao i trenutna pozicija
kompanije. Fokus se stavlja na identifikovanje
kritine take za ostvarenje planiranih ciljeva
poslovanja i mera i aktivnosti za njihovo postizanje, kao i forecast za naredni period od tri
meseca ili due.
Neophodan input svih sastanaka predstavljaju izvetaji za menadment. Primenom
S&OP koncepta uspostavila se standardizacija u izvetajima. Dimenzije koje se sagledavaju
su:
MTD LY/BUD/ACT
YTD LY/BUD/ACT
Sluba controllinga, kao funkcija neposredno vezana za top-menadment ili kao
deo slube finansija, zaduena je za redovno
i ad-hoc izvetavanje top i srednjeg menadmenta. Tanost, pravovremenost i transparentnost su take fokusa kojima se tei
u izvetavanju. Primenom novog koncepta
u radu od izvetaja se oekuje vie. Pored
konstatovanja rezultata, trai se zakljuak,
miljenje koje stoji iza prezentovanih brojeva
i, na kraju, predikcija stanja u narednom periodu sa preporukom koji scenario je najpovoljniji za realizaciju poslovnog plana i budeta
kompanije.
Sistemska podrka igra jednu od kljunih
uloga u procesu izvetavanja koja se dobija od
adekvatno strukturiranog informacionog sistema. IT sektor je neophodan saveznik u izradi
izvetaja svih funkcija. Cilj jeste apsolutna pouzdanost podataka i automatizacija to veeg
broja izvetaja u sistemu, kako bi se vei deo
vremena koristio za interpretaciju dobijenih podataka i predlaganje daljih aktivnosti.
Osnov u radu slube controllinga ini implementirani CO modul. U okviru CO modula

kompanije mogu koristiti CO-PA (analizu profitabilnosti) kao i CO-PC (product costing) u
proizvodnim pogonima. Izrada i praenje realizacije budeta takoe se sprovode upotrebom
odgovarajuih alata. Mogunost automatskog
slanja izvetaja imejlom olakava dostavu
podataka svakom organizacionom delu kompanije. Vizuelizacija izvetaja se moe sprovoditi
putem odgovarajueg BI alata ukoliko je implementiran, ili primenom Excela. U vizuelizaciji se
takoe uspostavila standardizacija.
Vizuelizacija i pravilna interpretacija relevantnih podataka predstavlja vaan segment
izvetavanja. Grafiki prikazi lako ukazuju na
take kojima se treba posebno posvetiti u sagledavanju rezultata poslovanja. Podaci gube
na vrednosti ukoliko nisu prezentovani na pravi
nain i u pravo vreme. Izvetaj menadmentu
treba da jasno ukae na injenice i da mu bude
saveznik u donoenju pravih odluka.
Slika 1. Primer
Waterfall charta
Osnovni pokazatelji poslovanja sagledavaju

se na kraju svakog meseca. Podaci kao to
su broj prodavnica, prodajna povrina, ostvareni prihod prodaje, broj potroaa, prosena
potroaka korpa, vrednost stavke po raunu
predstavljaju neke od highlights poslovanja.
Slika 2. Izvetaj
o trokovima
47 jul 2016.
Slika 3. Bilans uspeha
Posebno se sagledava koliko u ostvarenom

rezultatu uestvuju postojei objekti (Like for
like), a koliki je uticaj novih objekata u ostvarenim rezultatima poslovanja.
Sagledavanje trenutne pozicije kompanije
na tritu sprovodi se kroz sastavljanje mesenih i kumulativnih bilansa uspeha, bilansa
stanja, neto obrtnog fonda i cash flowa. Pozicije
koje sainjavaju elemente bilansa uspeha posebno se dalje specifikuju kako bismo sagledali
koje je procentualno uee trokova po vrstama, kolika je varijansa u odnosu na prethodnu
godinu i budetirani iznos, kakva su oekivanja
u narednom periodu (forecast tri meseca).
Profitabilnost poslovanja sagledava se na
razliitim nivoima. Neki od njih su kompanija,
regija, format objekta, klasteri, maloprodajni
objekti, category menaderi, grupe proizvoda,
linije asortimana.
48 jul 2016.
Kako maloprodaja predstavlja core business kompanije, na redovnim mesenim sastancima sagledava se profitabilnost svakog
maloprodajnog objekta. Za svaki maloprodajni
objekat sagledavaju se unapred odreeni
KPI uee trokova rada u bruto mari, ostvareni prihod i bruto mara po zaposlenom,
prihod i bruto mara po metru kvadratnom,
kao i trokovi rada po zaposlenom. U sagledavanju profitabilnosti, pored direktnih trokova,
primenom alokacija ukljuuje se i uticaj optih
trokova kompanije. Kljuevi za alokaciju su
definisani na osnovu vrste troka, kao i prirode poslovanja organizacionog dela. Takoe,
na objekte se pored trokova vri i alokacija
vanfakturnih odobrenja, usluga i ostalih prihoda koje kompanija ostvaruje. Kljuevi koji
se primenjuju u alokacijama su preteno broj
zaposlenih, povrina, NVPR, broj dokumenata,
Slika 4. Category menaderi
t/km prevezene robe, kilogrami skladitene

robe i sl.
Najnii nivo na kome se sagledava profitabilnost predstavljaju linije asortimana.
Implementacijom CO-PA modula svi prihodi i
trokovi kompanije sputaju se do nivoa linija
asortimana. Kljuevi za alokaciju trokova
su preteno duni metri linija asortimana u
objektima ili NVPR. Godinji planovi se takoe sprovode na ovom nivou. Za svaku liniju
asortimana pravi se bilans uspeha koji je mogue posmatrati po svakom maloprodajnom
objektu sagledavanje prihoda, bruto mare,
direktnih trokova, EBITDA, EBIT, koeficijent
obrta, kao i po svim dimenzijama LY/BUD/
A CT.
Dinaminost okruenja u kome deluju kompanije u retailu, kako sa stanovita potreba potroaa, tako i sa stanovita nivoa konkurencije,
namee potrebu za valjanim informacijama vie

nego ikad. Pouzdanost podataka i pravovremenost u njihovom dostavljanju je prioritet, jer se
polazi od stava da je bolje kompanijom upravljati na bazi intuicije nego na osnovu loih i
neadekvatno interpretiranih podataka. Svakako
da intuicija danas nije valjan saveznik ili u najmanju ruku, nedovoljan da bi se sa uspehom
upravljalo kompanijom. Zbog toga je valjano
izvetavanje conditio sine qua non uspenog
poslovanja.
Nikola Cvijanovi radi na poziciji finansijskog direktora u kompaniji Univerexport od

marta 2005. godine. Prethodno je radio na poziciji generalnog direktora u kompaniji
Trivit Pek (2004-2005) i na poziciji Chief Accountant u kompaniji ZZ Sokolac (19992004). Nikolu moete kontaktirati imejlom nikola.cvijanovic@univerexport.rs ili
telefonom 021 487 0250.
49 jul 2016.
TA JE TO BIG DATA
I TA SE TO MENE KAO
CONTROLLERA TIE
Pojam Big data mnogi strunjaci smatraju nepreciznim poto
sugerie da ga samo veliina izdvaja od standardnih baza
podataka, a neki od njih (npr. Thomas Davenport) predviaju
da e taj pojam imati relativno kratak vek upotrebe. Ja bih ovo
uporedio sa televizorom u boji. ezdesetih i sedamdesetih godina
prolog veka, izraz kolor TV koristio se u svakodnevnom govoru
da bi naglasio razliku izmeu crno-belog i televizora u boji.
Danas je svaki televizor u boji. Naravno, niko sa sigurnou ne
moe predvideti budunost, ali mogue je da u ne tako dalekoj
budunosti niko nee pominjati Big data, kada ona bude postala
nita drugo nego standardna baza podataka.
arko Milovanovi
Reporting and
Analysis Specialist
TELENOR
50 jul 2016.
Postoje mnoga zanimljiva objanjenja ta je

Big data. Dan Ariely, profesor na Duke univerzitetu, dao je paralelu sa tinejderskim razgovorom o seksu: Big data je kao kada tinejderi
priaju o seksu - svi priaju samo o tome, niko
nema pojma ta je to u stvari, niko od njih nema
previe iskustva u tome, ali poto misle da ga
drugi imaju, priaju da ga i oni imaju.
Big data je kao sirova nafta. Podaci su nova
nafta, novi izvor bogatstva. Potrebna su velika
ulaganja, tehnologija da bi se transportovala,
preradila i izvuklo ono korisno iz nje. A za Big
data je karakteristino to da ima nizak signal-to-noise ratio, tj. potrebno je da se obradi
velika koliina podataka, da bi se izvukla mala
koliina korisnih, upotrebljivih informacija za
menadment kompanije.
Big data je takoe, nusproizvod osnovnog
biznisa tehnolokih giganata. Google, Facebook
i Amazon zarauju upravo na ovom resursu.
Moda ste uli da je Google u februaru ove godine postao kompanija sa najveom trinom
kapitalizacijom na svetu, prestigavi Apple, a da
je Uber, koji je osnovan 2009. godine, u decem-
bru 2015. procenjen na 51 milijardu dolara, dostigavi automobilskog giganta General Motors.
TA JE, DAKLE, BIG DATA?
Standardna definicija kae da je to pojam
koji oznaava nerelacione baze podataka koje
se (za razliku od controllerima dobro poznatih
relacionih baza podataka) odlikuju znaajno
veim obimom, raznovrsnou i brzinom obrade
podataka i to esto u realnom vremenu. Big
data sakuplja iz raznih izvora strukturirane
i polustrukturirane podatke, organizuje ih i
omoguava analizu i donoenje poslovnih odluka na bazi podataka (data-centric decision
making). Iza fraze Big data krije se ideja da
koliina podataka raste sa eksponencijalnim
rastom i da manje-vie sve to radimo u svom
ivotu ve ostavlja ili e uskoro ostaviti digitalni
trag, od naih socioekonomskih karakteristika
i interesovanja (drutvene mree) do kupovine
i potroakih navika (kartiarske organizacije,
maloprodajni lanci putem svojih loyalty kartica).
Glavni generatori rasta digitalnih podataka jesu
pametni telefoni, usluge cloud servisa, drutve-
ne mree i senzori sa raznih ureaja (machine

to machine). Te ogromne promene predstavljaju
deo etvrte industrijske digitalne revolucije.
Na taj nain kompanije koriste potencijal Big
date da bolje upoznaju korisnike, to je jedan
od kljunih uslova za uspeh svake kompanije.
ZATO JE BIG DATA RELEVANTNA
ZA CONTROLLERE TJ. KOJA JE OVDE
ULOGA CONTROLLERA?
Controlleri imaju najmanje dve uloge. Prva
je u cost-benefit analizi Big data projekta, a
druga u fazi kada Big data zaivi i postane redovan proces u kompaniji.
Big data po pravilu iziskuje znaajna kapitalna ulaganja. U cilju maksimiziranja koristi
za kompaniju, potrebno je da kompanija jasno
postavi ciljeve koje eli da postigne, konkretizuje
benefite Big data projekta i ogranii kapitalna
ulaganja u onoj meri u kojoj e doneti identifikovane koristi kroz cost-benefit analizu. Potrebno
je i obezbediti da cela organizacija razume i
prihvati benefite Big data sistema i da aktivno
uestvuje u korienju podataka koje ona prua.
U suprotnom, ostatak organizacije mogao bi da
razume da je Big data neto ime se bavi IT.
Benefite Big data moemo podeliti po nainu monetizacije na:
korienje podataka za unapreivanje
osnovnog biznisa kompanije,
prodaju podataka drugim kompanijama.
KORIENJE PODATAKA ZA
UNAPREIVANJE OSNOVNOG
BIZNISA KOMPANIJE
Big data prua mnotvo podataka o korisnicima, njihovim navikama i obrascima ponaanja,
to kompaniji moe pruiti prednost nad konkurentima ili odravanje koraka sa konkurencijom,
ukoliko su neki od konkurenata ve implementirali Big datu. esto se kao primer za Big datu
navodi Macys, veliki trgovinski lanac u SAD-u
koji koristi algoritam za korekciju cena i njihovo
prilagoavanje razliitim klasterima korisnika
u realnom vremenu za 73 miliona proizvoda
u svojoj online prodavnici, uzimajui u obzir
tranju i stanje zaliha u datom trenutku. Bolje
poznavanje korisnika omoguava efektivniji
cross-sell i upsell, tj. da se korisnicima ponudi
ba ono to im treba i kad im treba, ime se
51 jul 2016.
smanjuju i efikasnije koriste trokovi marketinga.Takoe, u zavisnosti od industrije u kojoj

kompanija posluje, Big data moe da smanji
trokove kapitala, olakavajui just-in-time
proizvodnju i distribuciju.
PRODAJA PODATAKA DRUGIM
KOMPANIJAMA
Prodaja podataka drugim kompanijama je
drugi nain monetizacije. Poto je to osetljivo
pitanje koje moe da ugrozi privatnost korisnika, kompanije su nale nain da prevaziu taj
izazov depersonalizacijom i/ili agregacijom podataka, to podrazumeva uklanjanje podataka
na osnovu kojih se identifikuje pojedinani korisnik, s tim da se zadravaju socioekonomske
karakteristike korisnika. Ovde ima i negativnih
primera. Holandski proizvoa sistema za navigaciju TomTom, prodao je 2013. godine holandskoj vladi podatke o svojim korisnicima, vozaima motora. Vlada je podatke prosledila policiji
koja je strateki postavila patrole na mestima
gde motoristi kre ogranienje brzine, maksimizirajui prihod od saobraajnih kazni. Kompanija
TomTom je u izvinjenju svojim korisnicima napisala da je mislila da e vlada podatke upotrebiti
za potrebe unapreenja sigurnosti u saobraaju
i u smanjivanju saobraajnih guvi.
Kada Big data postane redovan proces u
kompaniji, postavlja se pitanje kakva je uloga
controllera i u kojoj meri se njegove nadlenosti
preklapaju sa Data Scientistom, novom funkcijom koja se razvija sa Big data podacima. Big
data prua priliku proirivanja oblasti kojom se
controlleri bave u mnogo veoj meri nego do
sada na nove nefinansijske pokazatelje.
Negde sam proitao da controlleri esto
sebe doivljavaju kao lords of the numbers i u
tom smislu, ukoliko ele da zadre ovu ulogu
u kompaniji, moraju biti sposobni da analiziraju
i razumeju i nefinansijske pokazatelje koje Big
data prua. Koliko emo u tome kao controlleri
imati uspeha, vreme e dati odgovor.
U svakom sluaju, digitalna revolucija e
transformisati nain na koji kompanije posluju,
a Big data kao njen deo nije stvar budunosti ona je ve poela.
52 jul 2016.
arko Milovanovi radi na poziciji Reporting and Analysis Specialist u kompaniji

Telenor od oktobra 2013. godine. Iskustvo je stekao radei na poziciji Business
Controller u istoj kompaniji (2012-2013), kao i na pozicijama controller u kompaniji
Metro Cash&Carry (2008-2012) i Research Assistant u kompaniji Colliers International
(2006-2007).
NEMA VIE GLAVOBOLJE,

TU JE IBCS STANDARDIZACIJA!
Verovatno ste uli priu o dvojici prodavaca cipela koje su
poslali u Afriku. Nakon nekog vremena, prvi se javlja centrali
sa informacijom: Situacija je beznadena, ovde svi idu bosi.
Kompanija poalje drugog prodavca i posle nekog vremena dobija
izvetaj: Ovo je fenomenalna prilika, ovde niko ne nosi cipele!
Dakle, gde jedan vidi problem, drugi vidi priliku!
Bojana Peji
direktor konsaltinga
Menadment centar
Beograd
Mi u MCB-u svakodnevno se suoavamo sa slinim dilemama kada

govorimo o promeni naina izvetavanja. Kada spomenemo controllerima promenu naina izvetavanja i IBCS standarde, reakcija nekih je
kao u prethodnoj anegdoti: To kod nas jednostavno ne moe da funkcionie! Sa druge strane, ima onih koji su oduevljeni: Ovo je sjajno!
Moj menader e biti zadovoljan. Jedva ekam da napravim svoj novi
izvetaj po IBCS standardima.
Obuila sam vie od pet stotina sjajnih menadera, controllera i
analitiara i radila kao konsultant na projektima izvetavanja za neke od najboljih kompanija u Srbiji. Ono to moram da priznam kada
su izvetaji u pitanju je da postoji ogroman jaz izmeu menadera sa
jedne strane i controllera sa druge strane. Kada razgovaram sa menaderima, najee ujem sledee: Hou da dobijem jednostavan
izvetaj, kratak, taan sa jasnim porukama da mogu brzo da donesem odluku. Hou odmah da vidim ta se deava. Nemam vremena
da tumaim kompleksne Excel tabele. Hou da me moj controller
spase!
54 jul 2016.
Sa druge strane, controller esto kae sledee: Ja moram mom

menaderu da dam sve informacije u Excelu. Ne smem nita da propustim. Ne mogu ja da mu dajem preporuke, pomislie da hou da mu
uzmem posao. Ipak je on taj koji odluuje.
Kako reiti ovakvu situaciju i od izvetavanja koje svima zadaje
uasnu glavobolju, napraviti koristan, kreativan i zabavan proces?
Odgovor su IBCS standardi za izvetavanje.
IBCS je skraenica od International Business Communication
Standards, odnosno Meunarodni standardi za poslovnu komunikaciju. To su smernice za pravilan koncepcijski, percepcijski i semantiki
dizajn poslovnih izvetaja i prezentacija. Ovi standardi zasnivaju se na
poznatim SUCCESS pravilima, koje je osmislio profesor Rolf Hichert.
IBCS standardi trenutno doivljavaju ekspanziju u svetu, a posebno
na nemakom govornom podruju. Sa druge strane, u Srbiji situacija
oko standardizacije izvetavanja je dosta slaba. Na osnovu Controlling
panela 2015. dola sam do informacije da preko 50% kompanija nema
standarde u izvetajima.
Zato je vano da imamo standarde u izvetavanju?
Standardizacija je prisutna u mnogim oblastima muzici, graevini,
elektronici. Ukoliko bismo sluali openovo delo na klaviru ili violini,
uli bismo istu kompoziciju. Kako je mogue da jedan pijanista i violinista sviraju isto? Zato to postoji standardizacija u vidu nota. Kad
muziari imaju svoje standarde, kako je mogue da u kompanijama ne
postoji standardizacija u izvetajima? Kada postavim pitanje o standardima, controlleri kau da je svaki sektor pria za sebe. Svako sastavlja drugaiji izvetaj, u drugaijem ablonu, sa drugaijim bojama i
oznakama. Poruke u izvetajima ne postoje. Ovo oteava razumevanje
i komunikaciju, a da ne govorim o dragocenom vremenu koje menader
troi da bi razumeo ta je autor izvetaja hteo da saopti. Zato je vana standardizacija, da bi se formirao jedan isti jezik za izvetavanje na
nivou kompanije.
IBCS standardi su jednostavni. Cilj IBCS-a je u jednostavnim i loginim prikazima, kako bi menadment mogao lako da donese odluku.
Svaki izvetaj sadri pet osnovnih elemenata, a to su:
1. Poruka. Ona stoji na vrhu svakog izvetaja. To je ona bitna
informacija koju menader mora da dobije i na koju mora da obrati
panju.
2. Slika. Svaka poruka je podrana odgovarajuom vrstom grafikona, ili standardizovanom tabelom. Postoje jasno definisana pravila
kada se koristi koja vrsta grafikona da bi se poruka u potpunosti prenela.
3. Naslov. Izvetaj mora da ima naslov, koji po pravilu piemo u tri
ili etiri reda. Sve elemente koje smo stavili u naslov ne ponavljamo
u vizuelnom prikazu. Na taj nain dodatno rastereujemo izvetaj od
nepotrebnih elemenata.
4. Naglaavanje. Onu kljunu cifru koju smo naveli u poruci, naglaavamo u izvetaju. tedimo vreme menaderu time to mu odmah
skreemo panju na ono to je sutinski vano.
5. Izvor informacija. U ovom delu navodimo ko je radio izvetaj i
odakle smo dobili podatke.
55 jul 2016.
U nastavku je primer dva izvetaja. Jedan je uraen pre primene

IBCS standarda (pre), a drugi posle primene (posle). Kada na ovaj
nain izvetavamo dajemo transparentne informacije menaderu i
vizuelno signaliziramo gde su najvee varijanse. Razlika je oigledna,
zar ne?
PRE
POSLE
Menadment centar Beograd je jedini sertifikovani centar u Srbiji i

regionu koji vodi Akademiju izvetavanja koja zastupa IBCS standarde.
Kompletna akademija sastoji se iz etiri nivoa:
1. IBCS standardi
2. Napredni grafikoni
3. IBCS standardi u Excelu
4. Sertifikacija.
Nakon kompletne Akademije polaznici stiu odlinu osnovu za primenu IBCS standarda u svojim kompanijama.
IBCS standardi su za sve! Gde god postoje izvetaji, u bilo kom
sektoru, imaju svoju primenu. Iako je tehnologija dostigla svoj vrhunac
i mislimo da smo sve ve videli, nije tako. Vreme izvetavanja tek dolazi. Tano je da je Hichert osmislio pravila za sve, ali i pored toga ova
standardizacija je izuzetno kreativna i prua neograniene mogunosti.
Tako da, dragi controlleri, analitiari, prodavci, HR-ovci i svi ostali koji
pravite izvetaje, pomozite svojim menaderima da brzo donose odluke. Jedna od odluka moe biti i da vam poveaju platu, zbog novih i
unapreenih izvetaja. Vidimo se na Akademiji izvetavanja!
Bojana Peji je direktor konsaltinga u Menadment centru Beograd (2014-2016).

Prethodno je radila kao saradnik u slubi prodaje u hotelu Vila Breg (2012-2013), kao i
junior poreski inspektor u Poreskoj upravi Vrac (2011-2012). Bojanu moete kontaktirati
imejlom bojana.pejcic@mcb.rs ili telefonom 064 661 0074.
56 jul 2016.
controlling intervju
RONALD SEELIGER
CEO
HEMOFARM
Promoter ulaganja
nemakog kapitala u Srbiju
Ronald Seeliger, generalni direktor farmaceutske kompanije
Hemofarm i predsednik Nemako-srpske privredne komore
doktorirao je na temu Balnaced Scorecard i to znanje primenjuje
u svom svakodnevnom radu. Iza dobrog finansijskog rezultata,
kako kae, uvek stoji kvalitetan kadar, dobro postavljeni procesi i
zadovoljni klijenti.
POSAO

Vi ste predsednik Nemako-srpskog privrednog udruenja. Da li su nemake kompanije zadovoljne poslovanjem u Srbiji i koja su mesta za unapreenje kako bi trite
postalo atraktivnije investitorima iz EU?
Nemako-srpsko privredno udruenje od
nedavno je transformisano u Privrednu komoru. To je prva bilateralna privredna komora u
Srbiji. Ba ova promena u institucionalizovaniji
oblik organizovanja do koje je dolo na incijativu dve vlade - nemake i srpske, govori
sama po sebi o interesovanju i elji nemakih
kompanija da nastave poslovanje u Srbiji.
Pitanje zadovoljstva je stvar individualne percepcije i pojedinanog poslovnog uspeha, kao
i objektivnih okolnosti u kojima radite. Uvek
su do sada rezultati istraivanja koje smo
sprovodili meu nemakim poslodavcima bili
slini - kompanije imaju odreene primedbe
na sporost birokratije, izdavanje dozvola, pa58 jul 2016.
pirologiju, ali na drugoj strani, skoro sve ele

da nastave sa radom u Srbiji. Atraktivnost
jednog trita meri se pre svega sigurnim
pravnim i ekonomskim uslovima poslovanja.
Srbija je na putu otvaranja dva veoma vana
poglavlja koja se odnose na pravnu sigurnost.
Takoe, kandidat je za lanstvo u Evropskoj
uniji i neprekidno sarauje sa Meunarodnim
monetarnim fondom. Sve su to parametri koji
jednog zapadnog investitora mogu da privuku
da uloi novac u Srbiju. I pored toga, veliki promoteri srpske poslovne klime smo mi, stranci
koji ovde godinama ivimo i radimo, i nemamo
nameru da odustanemo i odemo.
Na koja trita Hemofarm izvozi svoje
proizvode? Kakva su Vaa iskustva?
Hemofarm je planetarni ambasador srpske farmacije. Izvozimo na tri kontinenta, u 34
drave. Kompanija koju predvodim je najvei
59 jul 2016.
izvoznik lekova iz Srbije, sa ueem od 76,4%

ukupnog izvoza farmaceutskih proizvoda.
Da li farmaceutska industrija u Srbiji
uspeva da prati evropske standarde?
Mogu da govorim o kompaniji na ijem sam
elu. Ne elim da zvuim arogantno, ali ve sam
pomenuo da nam je evropsko trite u fokusu. Sa zadovoljstvom istiem da je Hemofarm
firma koja ne prati, ve postavlja standarde u
generikoj farmaciji. Naa proizvodnja ima sve
relevantne evropske i svetske sertifikate o kvalitetu, koji su preduslov za izvoz. Primenjujemo
najsavremenije postupke proizvodnje i kontrole
u fabrikama sa najmodernijom tehnologijom
potujui, pri tome, najzahtevnije domae i
meunarodne farmaceutske standarde. Zato su
nai lekovi na evropskom tritu. Oni su srpski,
ali i evropski. Lek identinog kvaliteta koji je
proizveden u Vrcu ili apcu i prodaje se u beogradskoj apoteci, moete kupiti i u Berlinu.
Ove godine kompanija Hemofarm, drugi
put za redom, dobila je priznanje za predanost vrednostima bezbednosti i zdravlja
na radu i irenju kulture prevencije. Osim
ulaganja u bezbednost, recite nam, na koje
sve naine ulaete u svoje zaposlene?
elim da naglasim da su zaposleni najvaniji
segment Hemofarma. Kada ovo kaem zaista
ne izgovaram floskule, jer bez naih ljudi, sa
svim njihovim idejama, kreacijama, planovima
i radom, ne bi bilo ni kompanije. To je premisa od koje polazim kao generalni direktor,
kao i osnovno polazite naih korporativnih
vrednosti. Zato je svaki dinar ili evro uloen u
zaposlenog viestruko isplativ. To je investicija
sa kojom ne moete da pogreite. Neprekidna
obuka i uenje zaposlenima ulivaju sigurnost u
njihovu budunost, a ujedno pozitivno utiu na
poslovanje.
Godinje u Hemofarmu sprovedemo vie
od 4.000 razliitih edukacija. U eksterne edukacije ulaemo vie od 450.000 evra godinje.
Kompanija podstie zaposlene da koriste prednosti dodatnog penzionog osiguranja, a imamo
i privatno zdravstveno osiguranje za sve zaposlene. Takoe se trudimo da pomognemo roditeljima sa tek roenom decom i samohranim
roditeljima, kao i roditeljima dobrih studenata.
60 jul 2016.
Postoji ovde jedna lepa i humana tradicija koju

nastavljamo iz godine u godinu. Re je o pomoi
penzionerima Hemofarma prilikom nabavke
skupih lekova ili u tekim ivotnim situacijama.
Trudimo se da ne zaboravimo one koji su proveli
svoj radni vek u ovoj kompaniji.
Vi ste doktorirali na temu Balanced
Scorecard. Moete li nam rei neto vie o
tome?
Moja doktorska teza je u osnovi svega to
radim prethodnih dvadeset godina. Kada sam
doao u Hemofarm, naravno da sam kao generalni direktor tumaio i analizirao finansijske
rezultate. Meutim, svi finansijski rezultati su,
u trenutku objavljivanja, ve prolost. Kakvi
god da su, oni su rezultat prethodnih akcija.
Rezulate iz prolosti u budunosti popravljate
ne gledajui striktno u brojke, ve, pre svega,
u ljude. Dakle, kada sam stupio na mesto
generalnog direktora, posmatrao sam ljude i
traio naine da kompaniju uinim efikasnijom
i kreativnijom. Samim tim i da unapredim nae
odnose sa klijentima, partnerima i stejk holderima.
Ako govorimo o mojoj doktorskoj tezi, imate
etiri kljuna polja koja su vana: finansije, inovacije, koje su u direktnoj vezi sa ljudskim resursima,
unutranji procesi u sistemu i klijenti. Ako hoemo
dobre finansijske rezultate, poinjemo od ljudskih
resursa, njihovih ideja, kreativnosti, inovativnosti,
a to vodi ka unutranjim procesima u sistemu koji
moraju biti efikasni. Rezultat kvalitetnih ljudskih
resursa i dobro postavljenih procesa usmeren je
na klijente. Tek ukoliko je sve prethodno dobro
postavljeno, kao rezultat dolazi etvrto polje - a
to je finansijski rezultat. On jeste najvaniji kao
spoljnja manifestacija uspeha, kao to je na kraju
fudbalske utakmice bitan gol, a ne kako je igrao
tim. Ali, isto tako znamo, da ne moete postii
golove, ako tim ne igra dobro. Tako je i u biznisu,
ne zarauje se novac ako su ljudi, interni procesi i
klijenti na nezadovoljavajuem nivou. Imam sreu
da sam radio doktorsku tezu koja mi je od pomoi
u svakodnevnom profesionalnom radu.
Hemofarm je dobitnik nagrade Lider
konkurentnosti i odrivog razvoja. Pored
toga, Vi ste dobili najviu GRI ocenu A+ za
poslovanje sa principima odrivog razvoja.
Kakva je strategija kompanije po tom pitanju?

Odrivi razvoj vie nije posebna tema u okviru
kompanije. Nije, jer su principi odrivog razvoja
odavno ugraeni u temelje nae poslovne filozofije i strategijskog razmiljanja. Zahvaljujui
tome, pored posebnog sektora koji se bavi ovom
temom, ona je postala sastavni deo planiranja i
rada svih segmenata u kompaniji - od proizvodnje, preko marketinga do finansija, ak i sektora
odravanja. Velika je obmana da je dovoljno
kupiti skupe maine koje ne troe mnogo energije, ili donirati novac za ekologiju. Ocenu A+
zasluujete tek kada odrivi razvoj postane deo
zajednike profesionalne svakodnevnice i svesti
da svaka poslovna odluka mora da korespondira
sa kljunim principima - od ouvanja prirode, preko utede energije, do posveene brige o ljudima.
Zato, ako govorimo o strategiji kompanije, u
kontekstu odrivog razvoja, kako je glasilo Vae
pitanje, moram rei da takva posebna strategija
ne postoji. Ne postoji, jer je strategija poslovanja

i delovanja Hemofarma istovremeno i strategija
odrivog razvoja.To je ista strategija, to je ista
tema i to je nain naeg razmiljanja!
Kako biste nam ukratko opisali jedan Va
radni dan?
Bojim se da moj radni dan ne izgleda glamurozno jer ustajem rano, odlazim na posao,
itam kliping, jutarnje izvetaje i organizujem
poslovne sastanke. Trudim se koliko god mogu
da to vie vremena provedem u fabrikama, na
mestu koje je srce Hemofarma - u proizvodnji.
Moram da naglasim da je tim ljudi sa kojima
neposredno saraujem na izuzetnom profesionalnom i radnom nivou i esto pomislim koliko
sam srean to ih, kao direktor, imam uz sebe.
Naravno, pokuavam da pratim i sve to se,
mimo biznisa, deava u Srbiji i regionu. Volim
da budem informisan i u toku, jer informacije su
veoma bitan zain u biznisu.
61 jul 2016.
CONTROLLING
Vi ste bili direktor controllinga u Formuli 1. Da li je to lud i
zabavan posao, kao to su vonje vozaa ovih brzih kola?
Verujte da je vonja Formule 1 najmanje lud i zabavan posao. To je
jedan ozbiljan, temeljno isplaniran posao koji zahteva potpunu fokusiranost i posveenost. Isti takav bio je i moj posao u controllingu.
Uestvovali ste na 4.ICV Kongresu Controllera kao glavni
govornik. Koja je Vaa kljuna poruka controllerima u Srbiji?
Kakve utiske nosite o Kongresu?
Kljuna poruka controllerima usmerena je na razvoj njihove uloge
partnera u donoenju odluka u okviru svake kompanije, bilo da se
radi o stratekoj podrci CEO, ili operativnoj podrci sektorskom controllingu finansija, proizvodnje, marketinga i prodaje. etvrti Kongres
controllera je na mene ostavio impresivan utisak. Duh i energija koju
Bojan unosi u Udruenje controllera Srbije, a koje je posle nemakog
najbrojnije udruenje ovog tipa, oseali su se i na Kongresu koji je
okupio preko 500 uesnika i vie od dvadeset govornika. Taj skup za
mene je predstavljao jedinstven spoj pozitivne energije i profesionalnog pristupa temama iz domena controllinga predstavnika iz razliitih
industrijskih oblasti.
Na koji nain je organizovan controlling u Hemofarmu, i da li
nam moete preciznije objasniti zadatke controllera?
U Hemofarmu je controlling organizovan kao centralizovana funkcija u okviru sektora finansija. Glavna uloga i zadatak direktora controllinga i njegovog tima je da u kontinuitetu ukazuje na smer i kurs kojim
se kompanija kree, da li je to kretanje u skladu sa definisanim ciljevima, kao i gde lee i koji su glavni razlozi odstupanja rezultata od,
budetom definisanog, cilja. Na kraju i najvanije, controlling treba na
vreme da predvidi potencijalne opasnosti, prepreke koje stoje na tom
putu i da, kroz partnersku, meusektorsku saradnju, iznae naine da
se te prepreke izbegnu ili minimizuju.
Koje su, po Vaem miljenju, tri kljune osobine koje dobar
controller treba da ima?
Pre svega, istakao bih strunost, odnosno, irinu u poznavanju
raunovodstva i finansija. Ono to je posebno vano za razvoj controllera je i posedovanje takozvanih soft skillsa kao to su komunikativnost, timski rad, kao i sposobnost interakcije, odnosno uticaja na druge kako bi se sloene i osetljive informacije prenele top-menadmentu na jasan i razumljiv nain.
Koje instrumente najee koristite kada pratite uspeh svog tima?
Uspenost timova prati se kroz razvijen sistem kljunih pokazatelja uspenosti (KPIs). Svaki sektor ima jasno definisane ciljeve koji se
na mesenom ili kvartalnom nivou podvrgavaju proveri, prilagoavaju i
menjaju u skladu sa nastalim poslovnim i trinim okolnostima.
62 jul 2016.
Ronald Seeliger je
Predsednik NemakoSrpske privredne komore
od aprila 2016. godine
i generalni direktor
kompanije Hemofarm
od jula 2012. godine.
Do ove godine bio je na
elu Nemako-srpskog
privrednog udruenja
(DSW). Prethodno
iskustvo je stekao radei
na pozicijama CRO u
kompaniji Hemofarm
(2007-2011), CFO u
kompaniji Germany - Land
of Ideas (2005-2007),
Advisor u kompaniji
Bernie Ecclostone
(2002-2006), Head of
Management Accountss
u kompaniji Formula One
Management Limited
(2002-2003), Acting FD
u kompaniji Formula One
Publishing (2002-2003)
i Director Operations
Management u kompaniji
Pixelpark AG (20002001).
PRIVATNO
Kako provodite slobodno vreme? Imate li neki hobi?
Dok sam bio mlai imao sam razliite hobije. Sada mi posao ne doputa mnogo slobodnog vremena, naroito zato to
sam esto na relaciji BeogradBerlin. Slobodno vreme obino
koristim za itanje, odlazak u bioskop, ili na neki dobar koncert. Oboavam Beogradsku filharmoniju. Sa pozoritem mi
ide malo tee, iako sam ljubitelj pozorine umetnosti, naroito
klasinog pozorita, jer moj srpski nije dovoljno dobar da mogu kvalitetno da pratim predstave. Ali uim, uim, i to vredno!
Vae omiljeno mesto u Beogradu je
Kalemegdan, i to onaj deo iza Spomenika zahvalnosti
Francuskoj koji nazivam drugi deo Kalemegdana. Sa tvrave
na tom mestu puca pogled na ue i Novi Beograd. A tu je i
zooloki vrt, takoe u centru grada, kao i u mom Berlinu.
Kada biste imali mogunost, da li biste eleli da promenite neto u dosadanjoj karijeri?
Da ovo pitanje postavite mom ocu, on bi sigurno odgovorio:
Hvala bogu, da ima posao i pare hleba. Kao deak sam bio
prilino ivahan i ne ba mnogo zainteresovan za uenje. Zato
me je otac, u strahu za moju budunost, upisao u kolu koja
je u sistemu dualnog obrazovanja. Bio je zabrinut da li u i nju
zavriti, a kamoli upisati neki fakultet. Ispostavilo se da nije
bio u pravu, ali verujem da i danas misli kako su neko nevieno
udo i boanska sila uticale da na kraju i doktoriram i steknem
znanje etiri jezika. Tako da je moja karijera uspela zahvaljujui neprirodnim silama... I ne, nita u njoj ne bih menjao, jer bih
u tom sluaju sam morao da se trudim.
Na ta ste na privatnom planu, najvie ponosni?
Na svoju decu naravno. Sin je student, a erka je u srednjoj
koli. ao mi je to zbog prirode mog posla proputam deo njihovog sazrevanja, ali se trudim da najvanije trenutke njihovih
mladih ivota provodem uz njih. Drago mi je jer rastu, stiu
samopouzdanje i lini integritet, mada mi je jasno da sam im
kao roditelj i oslonac u ivotu sve manje potreban. Zbog toga
oseam i setu i sreu, jer to je najprirodnija stvar na svetu.
Kako bi prijatelji opisali Ronalda?
Mogao bih da vam ponudim nekoliko imejl adresa, pa da ih
sami pitate... Bojim se samo da e moj odgovor vie odgovarati pitanju kako bi Ronald voleo da ga prijatelji opiu. Nadam
se da me vide kao dobrog i portvovanog prijatelja na koga
mogu da se oslone.
63 jul 2016.
controlling konferencije
CONTROLLER JE MIROIJA
U SVAKOJ ORBI
(27. ICV SRBIJA SASTANAK)
Dvadeset i sedmi po redu sastanak controllera ovoga marta je uesnike okupio u hotelu
Holiday Inn gde se diskutovalo na temu: Kako
izgleda controlling u mojoj kompaniji.
Sastanak je otvorioBojan epanovi, predsednikICV Srbijai direktorMenadment centra
Beograd.Bojanse najpre zahvalio prisutnima
to su se odazvali pozivu, a potom odrao kratko prezentaciju o trendovima u controllingu.
Bojanje posebno skrenuo panju na fenomen
Big data naglasivi da je navei izazov kako da
64 jul 2016.
se ogromna koliina informacija strukturira tako

da se na osnovu njih donose odluke.
Nakon Bojanovog uvoda, pet sjajnih govornika je podelilo prikaz kako u njihovim kompanijama izgleda controlling. Govorili su:
Verica Teofilovi, ef controllinga,Strauss
Adriatic
Vanja Markovi, finansijski analitiar,Komercijalna banka
Biljana Plesnik, menader controllinga pri
prodaji,Carlsberg
etar ivkovi, Corporate Financial

P
Controller,Air Serbia
Stevan omi, direktor controllinga,Erste
Bank
Verica Teofilovi nam je predstavilaStrauss
Adriatici podelila izazove sa kojima se controlleri susreu u ovoj kompaniji. Da bi Sektor controllinga uspeno obavljao svoj zadatak, Verica
smatra da su neophodni: planovi i izvetavanje,
jasno definisani rokovi, brza reakcija na prome-
ne u okruenju, IT alati i, ono to je najvanije:

dobar tim.
Nakon to je Verica odgovorila na
pitanja controllera, govorila jeVanja
MarkoviizKomercijalne banke. Vanja nam je
predstavila banku u kojoj radi i objasnila kakvu
ulogu ima Sektor controllinga. Saznali smo da
su glavni procesi controllinga u ovoj kompaniji:
Strateko planiranje,
Operativno planiranje i budetiranje,
Izvetavanje menadmenta,
65 jul 2016.
rofitabilnost i
P
Kontinuirana podrka menadmentu.
Vanjaje sa nama podelila kako se u banci prati profitabilnost, ko su interni i eksterni
korisnici izvetaja i koji se softveri koriste za
izvetavanje.
Nakon toga, usledila je pauza za druenje i
kaficu.
Posle pauze Biljana Plesnik iz kompanijeCarlsbergpredstavila je svoj tim i svoju
kompaniju. Biljana nam je ispriala kako
uCarlsberguizgleda proces internog izvetavanja i izvetavanja ka HQ i kakva je uloga svakog
controllera u kompaniji. Biljana nam je opisala
i alate koji njoj i njenom timu pomau pri izradi
izvetaja:
SAP&BW,
Hyperion,
GP tool i
On Trade Tracking Tool (OTTT).
66 jul 2016.
Zatim nas je sa radom controllera i zanimljivostima iz avio-industrije upoznaoPetar ivkovi.

Petar nam je govorio o saradnjiAir Serbiai Etihad
Airways; o tome ta je nauio od starijih kolega
izAir Serbiai pribliio nam izazove sa kojima se
susreu controlleri u industriji od 1%.
Petar je sa nama podelio i nekoliko mudrih
izreka koje controlleri izAir Serbiasvakodnevno
citiraju, kao to je: Pobednici prvo osvoje rat pa
tek onda krenu u borbu, dok gubitnici prvo krenu u rat, a onda razmatraju kako da pobede.
Nakon Petra, Sektor controllingaErste
Bankepredstavio jeStevan omi. Stevan nam
je naveo da su glavni procesi u controllingu u
njegovoj kompaniji:
Izvetavanje,
Operativno planiranje,
Kontrola projekata,
Podrka menadmentu i
Strateko planiranje.
Stevanje ispriao i koji su to glavni KPI
koji se prate uErste Bancii nabrojao koje sve
izvetaje controlleri kreiraju.Stevanje na kraju
poentirao reenicom: Nije vano kako smo organizovani, dok je sve pod controllingom!
67 jul 2016.
CONTROLLING U CARLSBERG PIVARI
ILI JESI ILI NISI
(28. ICV SRBIJA SASTANAK)
U fabrici Carlsberg u elarevu, u organizaciji

domaina Carlsberg Srbija i Menadment Centra
Beograd, 15. juna odran je 28. sastanak controllera ICV Srbija.
Cilj sastanka je bio da se upoznamo sa controlling procesima, kao i sa celokupnim poslovanjem jedne od najuspenijih pivara u svetu,
ali i da popijemo to vie piva!
Sastanak je otvorio ore Koprivica,
finansijski direktor Carlsberg Srbija u prostorijama Muzeja piva. Muzej piva u elarevu je prvi
68 jul 2016.
te vrste u Srbiji, u kome posetioci mogu da se

upoznaju sa bogatom istorijom rasta i razvoja
pivare, kao i sa starinskim nainom pravljenja,
skladitenja i distribucije piva.
Nakon uvodne rei i predstavljanja kompanije, prisutnima su se obratili i ostali govornici:
Jovanka Radoevi, regionalni tim lider u
sektoru proizvodnje, Carlsberg Srbija
Biljana Plesnik, menader komercijalnog
controllinga, Carlsberg Srbija
ataa arevi, brend menader za lokalN

ne brendove, Carlsberg Srbija
Jovana Mladenovi, menader za komunikacije, Carlsberg Srbija i upraviteljka
Carlsberg i Dunerski Fondacije
Slavko Umievi, tehnolog, Carlsberg
Srbija
Darko Solomun, supervizor za toeno pivo,
Carlsberg Srbija
Regionalni tim lider u sektoru proizvodnje,
Jovanka Radoevi nas je ukratko upoznala sa
69 jul 2016.
istorijom grupacije Carlsberg, koja je od 2003.

godine vlasnik Pivare elarevo, i njenim pozicioniranjem na tritu Srbije. Privatizacija Pivare
elarevo predstavlja jednu od najuspenijih privatizacija u Srbiji, a kompanija Carlsberg se nalazi meu najveim stranim investitorima kod nas.
Takoe, Jovanka nas je upoznala sa samim procesom proizvodnje najdragocenije tenosti na
svetu pivom, pa smo tako saznali koje vrste
piva postoje i kako se proces proizvodnje razvijao
od davnih vremena, pa sve do danas.
70 jul 2016.
Sledei govornik je bila Biljana Plesnik, menader komercijalnog controllinga, koja nam je
predstavila organizacionu strukturu finansijskog
sektora u kompaniji i ceo controlling tim, a potom i
sam proces controllinga i naine izvetavanja.
Brend menader za lokalne brendove
Carlsberg Srbija, Nataa arevi upoznala nas
je sa bogatim asortimanom Carlsberg kompanije od kojih su najpoznatiji: Lav, Tuborg, Merak,
Guinness, Erdinger, Budweiser, Grimbergen,
Somersby, Kronenbourg 1664, Carlsberg.
U okvru njene prezentacije imali smo priliku

da pogledamo i najnoviju kampanju Ili jesi ili
nisi probao etiri dara prirode.
Da kompanija Carlsberg nije poznata samo po
proizvodnji piva, ve i po drutvenoj odgovornosti, govori i injenica da je 2015. godine osnovana
Carlsberg i Dunerski Fondacija na ijem elu se
nalazi Jovana Mladenovi, menader za komunikacije, Carlsberg Srbija i Upraviteljka fondacije
Carlsberg i Dunerski. Jovana nam je predstavila
rad i projekte u kojima je uestvovala Fondacija, a
sve u cilju razvoja nauke i obrazovanja, ouvanja
kulturne batine, zatite ivotne sredine i podizanja
svesti drutva o aktuelnim socijalnim problemima.
Nakon to smo odsluali ova veoma zanimljiva izlaganja, doao je red da se i kroz praksu upoznamo sa procesom proizvodnje piva. Na vodi
bio je Slavko Umievi, tehnolog, Carlsberg Srbija
koji nas je sproveo kroz ceo proces proizvodnje
piva od polja jema, pa sve do hladne krigle pune
piva. Ceo proces proizvodnje poinje u varioni, gde
se itarice melju i kuvaju. Zatim se tako obraene
itarice alju u fermentore gde nastaje pivo.
Finalni korak u proizvodnji je slanje piva na filtraciju, ime se proces proizvodnje zavrava i pivo
je spremno za konzumaciju.
Posle obilaska fabrike i pauze za ruak, dolo je vreme da se opustimo uz hladno pivo. Na
domain bio je Darko Solomun, supervizor za
toeno pivo, koji nam je objasnio na koji nain
se servira ovaj napitak kako bi svaka krigla bila
savrena. urka je mogla da pone!
Nakon nekoliko krigli piva, dolo je vreme da se
ide kui, a mnogima je bilo ao to radni dan nije
trajao due. Domaini su nas ispratili sa penuavim
poklonima i potpuno opravdali slogan po kom su
prepoznatljivi, a to je da su pravi LAVOVI!
71 jul 2016.
controlling iz prve ruke
SAA STAMENKOVI
RUKOVODILAC ORGANIZACIONE JEDINICE EM TS & HP

SIEMENS
KOMPANIJSKI DNK
Bez obzira da li nae
traganje za informacijama
ima pasivni karakter ili
ima cilj, sigurno je da je
u globalnom okeanu
informacija vrlo teko
pronai one prave. Oito,
osnovni razlog predstavlja
ogromna koliina dostupnih
informacija. Do 2007. godine
su televizijski i radio sistemi
prenosili oko 1,9 zetabajt
informacija (jedan zetabajt
iznosi hiljadu triliona bajta),
to je kao da svaki ovek
na planeti ita 174 novina
dnevno. Prema jednoj novoj
studiji firme IDC koja se
bavi istraivanjem trita,
koliina informacija u svetu
udvostruava se svake
dve godine, stavljajui na
probu firme koje se bave
organizovanjem njihovog
protoka. Silina tog protoka
poredi se sa cunamijem
na tritu informacija.
Poreenja radi, prema
proceni naunika, ova
koliina predstavlja samo
jedan odsto informacija koje
sadre svi molekuli DNK
jednog oveka
72 jul 2016.
Imajui u vidu da danas pristup informacijama nije privilegija, ve standard, teko je da se

napravi velika diferencijacija meu organizacijama. Meutim, organizacije su otvoreni sistemi,
to znai da stupaju u meusobni odnos sa
okruenjem i senzitivne su na promene u njemu.
Okruenje ima uticaj na poslovne performanse organizacije sa dva stanovita:
1. okruenje je izvor informacija
2. okruenje je izvor resursa
Izazov za rukovodstvo kompanije je da ima

viziju kako e budunost u okruenju izgledati,
a zatim da usmeri aktivnosti kompanije u tom
pravcu da uspeno odgovori zahtevima za koje
oekuje da e okruenje tada imati. U takvom
poslovnom okruenju treba postaviti kompanijski DNK u vidu misije i vizije, a zatim i profilisati
kompaniju u trinom moru slinih kompanija.
Misija je svrha, ili razlog postojanja kompanije, a njen opis objanjava sadanju i buduu
delatnost poslovnih aktivnosti kompanije. Vizija
definie projekciju izgleda kompanije u budunosti, kao i izgled okruenja u budunosti. Ako
vizija predstavlja mesto kompanije u budunosti, onda misija predstavlja percepciju budunosti u kojoj se kompanija nalazi.
Savremeni trendovi u 21. veku
Kompanije danas svoje pozicioniranje na
tritu, bez obzira da li je ono lokalnog ili internacionalnog karaktera, definiu implementaci-
jom stratekih odluka, tj. aktivnim korienjem

stratekog menadmenta.
Pozicioniranje, nekada srce strategije, je
odbaeno kao suvie statino za dananje dinamiko trite i brze promene tehnologija. U
skladu sa novim razmiljanjima, konkurencija
moe brzo da privremeno iskopira trinu poziciju, i takmiarske prednosti, Michael E. Porter.
Vrlo oigledan primer predstavlja definisanje i komuniciranje vizije u kompanijama, u
sluaju nespretnog komuniciranja iste. Predlog
prve vizije esto doe od pojedinca koji na njoj
radi, a nekada kao rezultat rada poslovodstva,
bez obzira odakle se pokrene. Vizija je postala
preterano koriena i najmanje razumevana re
u jeziku, u osmiljavanju razliitih slika za razliite ljude, duboko skrivenih vrednosti, izvanrednih dostignua, socijalnih veza, velikih ciljeva,
motivacionih sila i razloga postojanja.
Organizacija u 20. i 21. veku

Struktura
Organizacija
20. veka
Birokratska
Viestepena
Organizovana na nain
da senior menadment
upravlja
Karakteristino je da
politika i procedure kreiraju
mnoge komplikovane
unutranje meuzavisnosti
Organizacija
21. veka
Sistem
Zavisi od manjih
performansi
informacionog sistema
Distribuira performanse
informacija samo
rukovodiocima
Nudi treninge
menadmenta i
podrke sistemima
samo viim
rukovodiocima u
strukturi
Nebirokratska sa manje
Zavisna od mnogo
pravila i zaposlenih
Ograniena na manje nivoa
Organizovana na
oekivanjima da
menadment vodi a nii
menadment upravlja
Karakteristika politike i
procedura koje proizvode
minimalno unutranju
meuzavisnost potreba u
slubi klijenata
performansi
informativnog sistema,
obezbeuje podatke
specijalno kupcima
Distribuira informacije
iroko
Nudi obuke
menadment treninga
i podrke sistemima
mnogim ljudima
Kultura
Fokus ka unutra
Centralizovana
Spora u donoenju
Liderip promena
Direktivno
Vizionarsko
Harizmatino
odluka
Politika
Averzija rizika
Spoljno orjentisana
Osnaivanje
Brzi u donoenju
odluka
Otvorena i iskrena
Vie tolerantna na
Skenira i interpretira
promene okruenja
Ohrabruje povezanost
Daje znaenje i svrhu
rizik
Izvor: Kotter P.J. (1996)

73 jul 2016.
Vizija zahteva jasnost, potrebno je da se

izbegnu zamke maglovitosti i mistike oko njene
koncepcije. Oekuje se praktino uputstvo za
jedinstvenu viziju koju treba komunicirati kroz
kompaniju na svim nivoima.
Ali, vizija je postala jedna od previe korienih a najmanje shvaenih rei u jeziku,
konjuktuirajui razliite slike razliitim ljudima:
duboko zadranih rei, neverovatnih dostignua,
socijalnih veza, oduevljavajuih ciljeva, sila
motivacije i razloga za postojanje, James C.
Collins
esto je za to razlog nepostojanje
konjukture izmeu starog i novog, nedostatak
komunikacije ili menadment koji nije dorastao
zadatku.
Autori kao to su Heifetz i Laurie (Heifetz,
A.R., Laurie, L.D. (1997): The Work of
Leadership, Harvard Business Review, Best of
HBR, pp 5-15) kau da vizija nije odgovor. Oni
preporuuju prilagodljivo liderstvo koje izaziva
ljude izvodei ih van njihovih komfornih zona
tako da osete spoljni pritisak i budu izloeni
konfliktu. Oni kau da: Sledbenici oekuju
komfor, stabilnost i reenja od svojih lidera.
Meutim, to je deji stil. Pravi lideri postavljaju
teka pitanja i pomeraju ljude van komfornih
zona. Veruju da su inspiracija i vizija kontra-produktivne i ohrabruju nezavisnost zaposlenih.
Jean Lipman-Blumen (Lipman-Blumen
J, 2002: The age of connective leadership,
Jossey Bass, San Francisco) smatra da vizija
nije vie odgovor. Ona je ohrabrivala lidere da
trae znaenje i stvaraju veze pre nego to
grade viziju. Stare forme liderstva nisu odbranjive u novom svetskom okruenju. Povezani
lideri koji uvaavaju veze meu razliitim ljudima, idejama i institucijama, ak i u trenucima
kada oni sami tu razliitost ne priznaju. Sa
duge strane u novoj eri kontakata lideri e
morati da dostignu i sarauju ak i sa starim
protivnicima.
Howard Gardner (Gardner H, 1996,
Leading Minds - An anatomy of leadership,
Harper Collins, London) bio je vrlo uticajan
istraiva koji je izabrao jedanaest lidera
20. veka i istraivao njihove ivote i njihov
74 jul 2016.
rad kroz biografije, govore, pisma, snimljene

materijale... Lideri su bili razliitih rasa, sa razliitim poslovnim biografijama, od politiara,
preko crkvenih velikodostojnika, do biznismena. Ono to je primetio kao zajedniku crtu,
predstavljalo je to da su svi bili razliiti u odnosu na ono ta drugi oseaju, misle ili kako
se ponaaju. Ideje koje su irili kroz centralne
prie i poruke pomagale su sledbenicima da
prave slike budunosti.
Liderstvo definie viziju budunosti, promene koje se zahtevaju i inspiriu ljude da
izvre traene zahteve, dok sa druge strane,
menadment planira, kontrolie, koordinira resurse, procese i aktivnosti da stvore eljeno u
stvarnosti.
Uzimajui u obzir da smo ve uveliko u
21. veku, dananje vreme profilie lidere koji
nemaju samo viziju, ve imaju dobar netvorking.
Izazovi u koje sve organizacije upadaju
usled loeg naina komunikacije imaju i razliite
faktore. esto, faktori kao to su: dvosmerna
komunikacija (informacija i feedback), formiranje
high performans teama, izgradnja poverenja,
emocionalna inteligencija, graenje emocionalnog bankovnog rauna, razvijanje soft skillsa
kod zaposlenih, motivacija zaposlenih i slino
tome, zanemareni su prilikom sprovoenja definisanja strategija.
Sve odluke koje menaderi neke organizacije donesu imaju posledice po strategijsko
poslovanje organizacije. Treba imati u vidu da
svi ljudi zaposleni u organizaciji na svoj nain
daju doprinos prilikom sprovoenja stratekih
odluka. Nain formiranja vizije moe da bude
od velikog uticaja na perfomanse organizacije.
Studije pokazuju da, ako su donosioci strategijskih odluka uloili dovoljno vremena da prikupe
sve informacije i ukoliko su pritom koristili analitike tehnike, strategijske odluke su im bile
efektivnije od onih koji te aktivnosti nisu primenjivali. Takoe, korienje nekoliko razliitih
pristupa prilikom kreiranja strategije pokazalo
se kao mnogo uspenije, nego korienje samo
jednog pristupa. Ovo jednostavno pokazuje da
je uspenost strategijskih odluka u direktnoj
vezi sa sistematinim pristupom strategijskom
menadmentu sa ciljem opstanka u nestabilnom okruenju.
Saa Stamenkovi radi

na poziciji rukovodilac
organizacione jedinice
Energy Management Transmission Solutions &
High Voltage Products
u kompaniji Siemens od
oktobra 2014. godine.
Pre toga je radio kao
Direktor divizije u istoj
kompaniji (2007-2012)
i Generalni direktor u
kompaniji ABS (20052007). Sau moete
kontaktirati imejlom:
sasa.d.stamenkovic@
siemens.com
JELENA VUKOVI
PLANT CONTROLLER
GRAMMER SYSTEM
Together
Everyone
Achieves
More
(T.E.A.M.)
Koja je Vaa prva asocijacija

kada neko izgovori re
controller ili controlling?
Kako je mogue ujediniti i
dovesti na istu ravan osnovni
operativni biznis i funkcije
koje mu daju podrku? Da li
je controlling organizacija ili
sektor koji ini jedna osoba
u stanju da odri plant
performans pod kontrolom
i na koji nain je mogue
to uiniti? Zadovoljstvo
kupaca ili redukcija trokova,
ili postizanje oba cilja
istovremeno uz strategiju
optimizacije?
76 jul 2016.
Ova pitanja su dnevni izazovi sa kojima se

redovno susreemo. Na njih moramo da obratimo panju i da u vezi sa njima uspostavimo
balans. Svojevrstan je izazov kako sve to da se
postigne i za to je potrebna posebna vetina.
Mogu da kaem da sam dinamian controlling menader i da sam rasla zajedno sa
samom kompanijom Grammer system. Kao vrlo
znaajan lan kompanije, zajedno sa timom od
sedam menadera i kao desna ruka direktora
Pierluigi Ghionea, radim u kompaniji skoro sedam godina. Kada sam se zaposlila u Grammer
systemu, imali smo svega 400 zaposlenih, dok
danas imamo skoro 1.600. Controller kao pravi
kopilot kompanije je veza izmeu stratekih
ciljeva i dostignua operativnih rezultata.
Dan controllera koji rade u proizvodnim
kompanijama zapoinje u proizvodnji. Ako elite
da spoznate sve detalje posla, da ga razumete
u potpunosti, kao i da pripremite razliite tipove
izvetavanja, neophodno je da zaponete od
same osnove, od proizvodnih linija, kako biste
uspeli da razumete sutinu proizvodnog procesa i strukture proizvoda. Ovo e vam pomoi
da napravite razliite vrste izvetaja: meseni
forecast, preliminarni meseni izvetaj, zavrni
meseni izvetaj, dnevne KPI indikatore i analize trendova, evaluaciju rizika, investicijske zahteve, ili biznis prezentacije koje se baziraju na
razliitim tipovima simulacionih scenarija.
U veini kompanija, ak i danas stie se utisak da je upravljanje podacima vrlo kompleksan
proces koji se posmatra kao dnevna iritantna
aktivnost koja kreira probleme (D.A.T.A-Daily
Annoying Troubleshooting Activity). Uloga
plant controllera (fabrikog controllera) jeste
da ove postojee devijacije izmeu menadera
i controllera svede na minimum u cilju kreiranja istinskih biznis partnera sa jednim krajnjim
jedinstvenim ciljem, a to je orijentisanost na
dostizanje zacrtanog rezultata i performansi.
Aktivnosti istraivanja i razvoja prvenstveno su usmerene ka centralnom odeljenju u
Ambergu, dok se u okviru nae kompanije u
Aleksincu radi na procesu optimizacije individualnih proizvoda u okviru sektora industrijskog
inenjeringa i kvaliteta, a vodei procesi su pod
kontrolom proizvodnje i logistike distribucije.
Sledei korak je implementacija nekoliko
novih tehnologija koje e omoguiti pribliavanje fabrike konanom eksternom kupcu. Ta
kljuna re koja se izdvaja iz ove svakodnevne, turbulentne i dinamine poslovne okoline
za plant controllera jeste TEAM (Together
Everyone Achieves More). Plant controller je
neko ko je orijentisan na tim i neko ko je sposoban da sarauje sa menadmentom. U izvesnim
situacijama to nije lako postii, ali je to zahtev
koji nam se postavlja.
Disciplina je neto to se oekuje u svemu
to radimo, bez obzira na to o kom sektoru ili
procesu je re. Zaposleni su najvea vrednost
svake kompanije. esto ujemo pitanje kako
je mogue da se upravlja trokovima tako da
se dostigne targetirani nivo kontribucije CM9, ili
profita u naem bilansu uspeha? Ali, jo vanije jeste kako da se upravlja i da se da prostor
za razvoj i unapreenje ljudi koji stoje iza funkcija u okviru menadmenta trokova?
Grammer je proao dug put, od kompanijske
faze u kojoj smo imali voe sektora koji su radili
iskljuivo sa fokusom na svoj odsek, do faze u
kojoj se sada nalazimo - gde smo svi zajedno
orijentisani na isti cilj i funkcioniemo kao jedinstven tim sa daleko viim stepenom finansijskog znanja.
Sa zatvaranjem meseca i prezentacijom

samih rezultata vide se tekua dostignua, kao
i sve ono to treba da se koriguje i unapredi. U
kompaniji Grammer system, poreenje profita
i EBITDA radi se za pojedinani tekui mesec
u odnosu na budet, kao i kumulativni tekui
mesec (YTD). Controller postavlja pitanja na
bazi principa pet zato (5 WHYS) kako bi
dobio odgovor zato se desila varijansa? U cilju
razumevanja uzroka problema i kreiranja analize
morate da postavljate pitanja. Ona vam pomau
da razumete da li postoji problem i, ukoliko je
tako, kako da kreirate akcioni plan, ili takozvanu
PDCA analizu (Plan-Do-Check-Act) i kako da
primenite korektivne akcije koje mogu da vas
vrate na ciljani rezultat. Svi rukovodioci sektora,
kao i generalni direktor, znaajan su deo ovog
procesa. Oni su ti koji rade na pripremi podataka
za preliminarni budet, koji sarauju meusobno
i usklauju svoje ciljeve kako bi kreirali dodatnu
vrednost i kontribuciju ukupnom timskom cilju.
Dostizanje cilja na strani jednog sektora, sa
ishodom gubitka cilja na strani drugog sektora,
nije nain naeg operativnog rada. Kompletan
menadment tim radi zajedno na kreiranju rezervnih planova u sluaju negativnog udara,
kompenzatornih, ili korektivnih akcija i kreira
ideje za unapreenje procesa koje prevazilaze
okvire njihovog regularnog funkcionisanja u okviru sektora (Continious Improveement Process).
Sve ove aktivnosti se sprovode svakodnevno, sa
posebnim akcentom na specijalne sastanke, na
kojima se prati status predloenih akcija koje su
implementirane i to tokom svake dve sedmice,
kao i na sastancima menadmenta.
Kombinovanjem vetina i profesionalnih
kompetencija naih zaposlenih i prerastanjem
u pravu finansijsku zajednicu iz potpuno nefinansijskog okruenja u fabrici, u stanju smo da
napravimo jo jedan korak ka kreiranju dodatne
vrednosti. Svakako da na dnevnom nivou uivamo u poslovnoj dinamici i turbulencijama i
uimo kako da izvuemo najbolje iz toga.
Iskoristi dan, donesi pozitivnu energiju i kritiku
koja moe da rezultira novim idejama za unapreenje, i u tom procesu nikada ne zaboravi da se smei. ak i kada je to ponekad jako teko, trebalo bi
da zapamtimo da, ukoliko se tokom dana nismo
barem jednom nasmejali, da je to dan kojeg se ne
vredi seati. To je dan koji nije dobro iskorien.
Jelena Vukovi je plant

controller u kompaniji
Grammer System. Jelenu
moete kontaktirati
imejlom jelena.vuckovic@
grammer.com ili
telefonom 064 899
2500.
77 jul 2016.
MILICA ALTGELT
HR CONTROLLER
CRNOGORSKI TELEKOM
Laboratorija koja
stvara izvrsnost
Da bi jedna kompanija bila uspjena, potrebni
su: vizija, jasna strategija i najbolji zaposleni
koji e strategiju da ostvare. Jeste, neophodna
su i finansijska sredstva, ali sve moe da poe
naopako, ako nemate navedeno. Svi zaposleni,
bez izuzetka, bi trebalo da rade na ostvarenju
zajednikih ciljeva, a te ciljeve najee
kvantifikuje controlling.
U dinaminom svijetu telekomunikacija nije lako nositi se sa

izazovima i nije lako biti controller. Ipak, biti dio jedne velike multionacionalne kompanije umnogome olakava posao, jer su znanje i
iskustvo koje prua rad u takvom okruenju preduslov za izvanredan
controlling. Controlling je u mom svijetu laboratorija u koju se slivaju
svi relevantni podaci kompanije. Iz te laboratorije ne izlazi samo plan,
budet, forecast i analiza ostvarenog. Iz nje izlaze i rjeenja i pouke.
Ako smo neto previdjeli jue, znaemo bolje kako da to izbjegnemo
sjutra, da bismo stigli do cilja zacrtanog strategijom.
HR Controlling je ipak, malo drugaiji. I to samo zato to se bavi
zaposlenima. Sintagma ljudski resursi je u mnogim kompanijama
samo etiketa, naziv sektora, ali ne uvijek i odraz konkretne brige o
zaposlenima. U dananjem svijetu brzih promjena, jakih konkurenata
i naglaene regulative trita, naroito u telekomunikacijama, HR
mora da ima spreman odgovor na sve izazove. Idealno bi bilo da su svi
zaposleni zadovoljni i da nema optimizacije. To je, naalost, gotovo
nemogua misija.
U Crnogorskom Telekomu, HR Controlling je smjeten u sektoru
HR-a, to je po meni i jedina prihvatljiva opcija i njegovo prirodno
okruenje. HR Controlling je upuen u sve ostale funkcije HR-a, bilo
da se radi o zapoljavanju, kompenzacijama i benefitima, treninzima, putovanjima... Sinergija meu svim funkcijama obezbjeuje i
bre reakcije na zahtjeve zaposlenih i menadmenta, a time i vee
78 jul 2016.
zadovoljstvo. Svi zajedno u HR-u smo na istoj misiji da zaposleni budu zadovoljni i ponosni to rade u naoj kompaniji. Kau da je korisnik
uvijek na prvom mjestu. Ja kaem zaposleni su na prvom mjestu, jer
ako su oni zadovoljni, to e zadovoljstvo stii i do korisnika. Najbolji
PR kompanije su upravo zaposleni.
S obzirom da je budet linih trokova jedan od najveih i najosjetljivijih budeta, od presudnog je znaaja kako njime upravljati. Recept
za takvo neto ne postoji jer je svaka kompanija drugaija i svaka eli
neto drugo za svoje zaposlene. Meutim, iskustvo me je nauilo da
je ponekad potrebno na desetine kalkulacija i scenarija da bi se dolo
do zadovoljavajueg rjeenja. Pod zadovoljavajuim, podrazumijevam
i najbolje mogue po zaposlene, ak i kada se radi o, primjera radi prestanku radnog odnosa.
HR Controlling jeste planiranje i jeste analiza, ali sve vie je i savjetnik biznisu za svakodnevne izazove. Tako ste nekad u situaciji da
podrite nova biznis rjeenja (formiranje novog odjeljenja, angaovanje novih zaposlenih, dodatni bonus, angaman tokom ljetnje sezone...),
iako znate da to niste planirali i da nemate sredstava u budetu. Ta
situacija zove se beyond budgeting, a deava se kada sagledavate
iru sliku i dajete vjetar u lea biznisu, uprkos budetskim ogranienjima, jer znate da je to dobro za kompaniju.
Indikatori
Za HR Controlling je uobiajeno da koristi sistem indikatora (KPIeva), kako bi mjerio pojedine aktivnosti. Neki od kljunih KPI-jeva su:
Zapoljavanje
employer ranking
employer branding
troak po zaposlenom kandidatu
broj aktivnih zaposlenih (FTE)
broj inaktivnih zaposlenih
in/out
Razvoj zaposlenih i trening
broj dana treninga u godini

trening/FTE
HiPos rate
HiPos avg time on position
broj pripravnika...
Zadravanje u kompaniji
turnover rate
razlog prestanka radnog odnosa
Workforce
prosjek godina
female quota
procenat ena na vodeim pozicijama
span of control
procenat ugovora na odreeno
Comp&Ben
struktura kompenzacija i benefita

zadovoljstvo kompenzacijama i benefitima
79 jul 2016.
Vrijednost i produktivnost zaposlenih

Iako je Zakonom propisano da radna mjesta moraju biti pokrivena
koeficijentima sloenosti, svjesni smo da u dananjem poslovanju
to nije i jedini nain ocjene zaposlenih. Vrijednost zaposlenog nije u
njegovom opisu posla, ve u rezultatu njegovog rada. Odlinog kandidata ste voljni da platite vie nego to to zakon nalae upravo zbog
toga to znate da e donijeti dodatnu vrijednost poslovanju. Naravno,
zaposleni su skloni da precjenjuju (a nekad i potcjenjuju) svoju vrijednost, ali i to je mogue izraunati. Svakog zaposlenog moete ocijeniti
postavljajui mu ciljeve na osnovu KPI-eva. Isto tako, dodatnu vrijednost koju vam donose zaposleni, moete izraunati formulom za HCVA
(Human Capital Value Added):
Human Capital Value Added =
Revenue (Total Costs Personnel Costs)
Takoe, moete doi i do podatka dodatne vrijednosti zaposlenih
po ovjeku:
Human Capital Value Added/FTE =
(Revenue (Total Costs Personnel Costs))/FTE
Na ovim prostorima nije uobiajeno da se sredstva uloena u zaposlene posmatraju kao investicije. Meutim, ona to jesu ulaganja
u najznaajniji kapital! Pa tako, moete dobiti i odgovor koliki je ROI
ulaganja u zaposlene:
ROI = (Revenue Non Personnel Costs) / Personnel Costs**
Usmjerite autoritet ka informacijama
HR Controlling podrazumijeva kreativnost. U posjedu ste najvanijih informacija o zaposlenima i to je obavezujue i podrazumijeva
veliku odgovornost. Time i autoritet. Moderan HR je dinamian (da
ne kaem stresan) i izazovan, jer ne stoji u mjestu i nikada ne spava.
Dizajnirajte budunost tako da uskladite interese zaposlenih sa interesima kompanije. Pitajte zaposlene i dozvolite im da vam kau. I
stvorite im okruenje u kojem mogu da misle! Stvorite izvrsnost.
Milica Altgelt je HR Controller u kompaniji Crnogorski Telekom od oktobra 2007.

godine. Milicu moete kontaktirati imejlom milica.altgelt@telekom.me ili telefonom 382
67 833 398.
80 jul 2016.
IVANA POPOVI
RISK DEPARTMENT MANAGER

MILPED
Zadrati dobar imid,

ali i klijenta
Sa dvadeset godina zapoela sam karijeru u
kompaniji Milped koja traje ve 16 godina.
Ovde sam odrasla zajedno sa timom koji je
tada, 2001. godine, imao svega 29 ljudi na nivou
Srbije, a danas ima preko 2.000. Ponosna sam
na tu injenicu. I dalje me pokreu emocije, volja
i elja da budemo jo uspeniji.
Controlling je kao sektor u naoj grupi formiran pre etiri godine. Tada nas je bilo svega
dvoje - kolega Vladimir Radonji, koji je vodio
plan i analizu, i ja, koja sam se bavila controllingom.
Naa kompanija se bavi specifinom delatnou, pa se zato na controlling vie svodio
na internu kontrolu, koju smo sprovodili sopstvenim alatima i izvetajima, koji su odgovarali
procesima koje smo potovali. Sektor controllinga trenutno ima deset zaposlenih, a Sektor
upravljanja rizicima est. Ljude smo pozicionirali
tako da se ceo controlling, na nivou grupe,
obavlja iz Srbije iz nae centrale i ljudi su tako i
rasporeeni. Trenutno utvrujemo svoju poziciju
u celom regionu i trudimo se da sprovedemo
iste procedure i procese, koji su prepoznatljivi
za na imid.
Nakon angaovanja u Sektoru raunovodstva, trezora i controllinga, upustila sam se
u nepoznato ali veoma izazovno putovanje, u
Sektoru za upravljanje rizicima i naplatu potraivanja. Sektor za upravljanje rizicima podrazumeva konstantnu brigu o klijentima, od po-
etka procesa, ispitivanje boniteta, obezbeenja plaanja i same naplate naih usluga. Nije
lako istovremeno tititi svoje interese i ostati
u dobroj komunikaciji sa klijentima, to podrazumeva nastavak uspene saradnje sa njima.
Usko saraujemo i sa timom kolega iz
Sektora brige o klijentima, koji je poseban sektor sa petnaest zaposlenih. Veoma je vano da
se zadre i dobar imid i klijent istovremeno.
Optimalno znanje i iskustvo lanova grupe
dovode do ostvarenja krajnjeg cilja koji dobijamo od Uprave kompanije, a to je - likvidnost u
svakom trenutku.
Sa Sektorom controllinga nastavili smo
tesnu saradnju, u smislu da se naa komunikacija sa klijentima u vezi sa naplatom
potraivanja ne odvija bez njihove prethodne
potvrde i saglasnosti. Priroda posla nas upuuje jedne na druge. Izvetaji koje dobijamo
od Sektora controllinga su za nas merodavni
i daju nam sigurnost u daljoj komunikaciji sa
klijentima i odravanju likvidnosti. Sve ovo
zajedno daje nam uslove za sve vei rast cele
grupe.
Ivana Popovi
radi na poziciji
Risk Department
Manager od 2015.
godine u kompaniji
Milped. Prethodno
je radila kao Treasury
Manager (2005-2012)
i Controlling Manager
(2012-2015) u istoj
kompaniji. Sa Ivanom
moete kontaktirati
imejlom ivana.
popovic@milsped.
com.
81 jul 2016.
DAVID MOMILOVI
HEAD OF RETAIL TRANSFORMATION

BANCA INTESA
Out of CRM box view

Sa izmenjenim potrebama i rastuim zahtevima segmenta mass
populacije, vreme je da pogledamo izvan CRM baze podataka i,
prilikom definisanja prodajne strategije, posebnu panju obratimo
na elje, potrebe i ponaanja klijenata.
Verovatno poznajete ljude koji dan zapoinju itanjem vesti na portalima, slanjem poruka
preko Vibera ili fotografija bliskim ljudima. Kako
vreme prolazi, njihovo samopouzdanje, poverenje i sposobnost samostalnog korienja servisa raste zahvaljujui informacijama o novim
aplikacijama i prednostima njihovog korienja
koje dobijaju od prijatelja i lanova porodice. Oni
postaju samouki eksperti koji ele da saznaju
vie, postaju sve zahtevniji i, konano, da moda toga nisu ni sami svesni, menjaju svoj nain
ivota. Odlaske u oping centre i maloprodajne
objekte zamenjuju kupovinom preko telefona,
pri emu ne samo da tede svoje vreme, ve ne
moraju ni da se odreknu svakodnevnih navika.
Istraivanje trita koje je nedavno sprovela
Banca Intesa ide u prilog ovoj tvrdnji. Prema
rezultatima istraivanja, gotovo 60% ukupne
populacije za koju je zainteresovan bankarski
sektor na teritoriji Srbije aktivno koristi smart
telefon. S druge strane, polovina ljudi obuhvaena istraivanjem i dalje preferira gotovinu
kao sredstvo plaanja i esto eka u redovima
ispred lokalne pote samo da bi platila svoje
mesene raune.
82 jul 2016.
Kao korisnici usluga ljudi se meusobno

razlikuju prema ponaanju, odnosno nainu na
koji stupaju u interakciju sa pruaocima usluga, u zavisnosti od toga ta im je dostupno.
Kada tradicionalne segmente, kao to je mass
segment, detaljnije analiziramo, uoiemo
odreeni broj podsegmenata koji se razlikuju
po osobinama, oekivanjima, nainu ivota, a ne
samo po tradicionalnim CRM varijablama, kao
to su godine ili primanja.
Ono to e se takoe pokazati je razlika
izmeu toga na koji nain segmenti doivljavaju svoje elje i potrebe i stvarnog ponaanja koje je zabeleeno u CRM bazi podataka.
Podudarnost izmeu percepcije klijenata i njihovog stvarnog ponaanja (CRM) nikada nee biti
100% i upravo u tom jazu lei prilika za prodajni
tim koji bi konstantno trebalo da radi na premoavanju razlika izmeu stvarnog i eljenog
ponaanja. Upravo na njima je odgovornost
za definisanje bihevioralne segmentacije, uz
ukljuivanje predstavnika ostalih organizacionih
jedinica i istraivake agencije.
Bolje razumevanje potreba i ponaanja e
pomoi prodajnom timu i kada je u pitanju ci-
ljani pristup strategiji kampanja pravei razliku

izmeu klijenata sa aktivnim i pasivnim nainom
ivota, onih podsegmenata koji im donose veliku i najveu vrednost. Da bi to bilo mogue, neophodno je da bihevioralna segmentacija bude
povezana sa sales funnelom za merenje uinka.
Jo od vremena kada je Elias St. Elmo
Lewis 1898. godine izmislio sales funnel u okviru teorije prodaje i marketinga, nije se mnogo
toga promenilo kada je sam koncept u pitanju.
S druge strane, ponaanja i potrebe se konstantno razvijaju bez obzira da li je u pitanju
face to face pristup ili prodaja preko digitalnih
kanala. Danas smo suoeni sa pojavom sve veeg broja kanala preko kojih moemo kupiti razliite proizvode: online kupovina svakodnevnih
ivotnih namirnica, knjiga i nametaja i njihova
isporuka na kunu adresu, nasuprot tradicionalnoj kupovini u prodavnicama i oping centrima;
ili online apliciranje za kreditni proizvod, u poreenju sa odlaskom u ekspozituru banke.
Ipak, svaki touch point je merljiv. Sales
funnel nam omoguava da lake predvidimo ponaanje klijenata analizirajui podatke koji nam
stoje na raspolaganju kao to su transakcije
debitnom ili kreditnom karticom, time-in-motion podaci, podaci iz istraivanja zadovoljstva

klijenata, trend tagovanja klikova na vaem
internet sajtu i njegovo povezivanje sa CRM i
sales funnelom.
Iskustva su pokazala koji su preduslovi za
kreiranje i ukljuivanje modela bihevioralne segmentacije u cilju realizacije odrivih rezultata:
Ponite kreiranjem primera outputa koji
elite da dobijete od istraivake agencije.
Obezbedite adekvatnu investiciju kojom e
biti finansirano prikupljanje i strukturiranje
podataka.
Konstantna i uska saradnja sa istraivakom agencijom je esencijalna! Ova faza
verovatno e podrazumevati nekoliko
iteracija u cilju poboljanja preciznosti
segmentacije i razumevanja nepodudarnosti izmeu percepcije klijenata i CRM
podataka.
Kreirajte sales funnel dashboard u cilju
merenja rezultata za svaki bihevioralni
segment.
Testirajte svoju segmentaciju kreiranjem
kontakt strategije dok ne uoite poboljanje u prodaji.
Reinvestirajte u aktivnosti prikupljanja
podataka na svakih 12-24 meseci u cilju
konstantnog unapreenja preciznosti bihevioralne segmentacije.
Najzad, kljuno je obezbediti uee kanala
i prodajnog tima u svakoj fazi procesa. Njihovo
prihvatanje modela je esencijalno kada je u
pitanju transparentnost i dugorona odrivost
modela.
Kompanije bez sredstava ili one koje tek
zapoinju poslovanje trebalo bi da postepeno
grade svoj bihevioralni model. Umesto da hodate u mraku, napravite iskorak tako to ete
prepoznati i prihvatiti potrebe i ponaanja svojih
klijenata.
David Momilovi se nalazi na poziciji Head of Retail Transformation u kompaniji Banca

Intesa od jula 2014. godine. Prethodno je radio kao Programme Director - Pacific Retail
Transformation (2012-2014), Head of Channels (2011-2013) i Senior Portfolio Manager
Funding (2011) u kompaniji ANZ. Iskustvo je stekao i radei na poziciji Customer
Propositions u kompaniji HSBC UK (2007-2010) i kao Management Consultant u
kompaniji Fujitsu Consulting (2000-2005). Davida moete kontaktirati imejlom
david.momcilovic@bancaintesa.rs ili telefonom 064 877 7353.
83 jul 2016.
MATJA FAJFAR
GENERALNI DIREKTOR
ADACTA
Cilj je povezati takice

Uleemo u ekaonicu sa bebom u nosiljci. Ve kasnimo. Uurbano
se osvrem, na trenutak odlaem nosiljku na stolicu i kaim svoj
kaput. Sestra nas ve drugi put proziva. Supruga ulee prva.
Grabim nosiljku i urim ka vratima. A zatim, ok: dete ispada iz
nosiljke pravo na pod ordinacije!!!
U elji da budemo to bri, supruga je otkopala sigurnosni pojas
na nosiljci, a zatim pojurila u ordinaciju uverena da sam ispratio
njenu aktivnost i da u nosiljku preneti bez ikakvih naglih pokreta.
Naalost, nije bilo tako.
Nedostatak kontrole i pravila u postupanju

sa bebom u ovoj istinitoj prii, samo je pukom
sreom proao bez posledica. Ali, mnogobrojni
auditorijum Adacta Qlik Sense 2016 turneje u
Beogradu sa lakoom je upio slikovitu poruku i
pouku softverskog arhitekte Qlika, proizvoaa
jednog od najmodernijih svetskih reenja za
poslovnu analitiku i izvetavanje: nedostatak
kontrole moe skupo da nas kota!
ta je starije, controlling ili BI?
Controlleri najbolje znaju koliki je rizik odsustva kontrole kada je re o controllingu i podacima. Mnogi ak veruju da su savremena softverska reenja za poslovnu analitiku i inteligenciju
(BI reenja) razvijani upravo za njihov delokrug
rada. Ljudi kao jedinke oduvek imaju potrebu da
vizuelizuju pojmove iz prirodnog okruenja kako
bi opstali sticanjem kontrole nad okruenjem
i predvianjem deavanja. U ovekovoj prirodi je
neprestana potreba da razume i procenjuje meuzavisnost odnosa stvari i pojava da vizuelizuje. Jer, kada na jednoj gomili vidi pet jabuka, a
na susednoj tri, prirodno je da e znati koja je gomila vea. A moderni BI alati poput Qlik Sense-a
omoguavaju upravo takav, prirodan nain rada
sa podacima.
84 jul 2016.
ira slika
Vladanje i upravljanje podacima je u dananjoj turbulentnoj i konkurentnoj ekonomiji apsolutno neophodno. Pored najpoznatijeg, finansijskog controllinga, mnogo je aktuelnih vidova
ove prakse: poev od proizvoaa, koji moraju
da kontroliu vreme u radu i zastoje maina,
preko finansijskih direktora kojima je neophodna
kontrola efikasnosti goriva u kompanijskim automobilima, do banaka koje regulatornim telima
moraju da podnose izvetaje o trenutnom finansijskom stanju i protoku novca. Zajedniki imenitelj njihovih potreba jeste dobijanje: najaurnijih
trenutnih podataka, zatim, podataka koji su pristupani, laki za rukovanje i brzi u odgovorima.
Sve to pravi ogromnu razliku u tome da li
ih analizirate u jednom statinom spred-itu,
koji zatim aljete imejlom ljudima unutar ili van
firme ili direktno pristupate ivim podacima preko intranet-lokacije, uz mnogo vie mogunosti
za dalju upotrebu.
Iako se mnogi po navici pridravaju uobiajenijih naina za reavanje svakodnevnih zadataka, rizici od curenja, neaurnosti i gubitka podataka demantuju miljenje da su programi za
tabelarna izraunavanja svemogui. Naprotiv,
dovoljan je samo jedan trenutak da se slika realnosti promeni.
Za efikasan controlling je zato sagledavanje
ire slike kljuno. Ipak, ne i dovoljno, napominju strunjaci kompanije Qlik koja je ve est
godina u nizu u vrhu liderskog Gartnerovog kvadranta. Cilj je povezati kljune take, to znai i
doneti ispravne zakljuke.
Postoji velika razlika izmeu ire slike koju
stiete na osnovu ogranienog skupa podataka
i kompletnog skupa podataka dostupnog konkretnoj osobi ili poziciji koju ima u kompaniji. To
je kao kada vidite samo jedan jeziak Excel fajla
u poreenju sa celim fajlom jedino uvidom u
kompletan skup dostupnih podataka neko moe
da izvede pravilne zakljuke. A bez sagledavanja
kompletne slike, zakljuci mogu takoe da budu
ogranieni i da dovedu do greaka i loih odluka,
upozorava Pjotr Koval, tim lider u kompaniji Qlik.
Sutinski zaokret
Reenje Qlik Sense danas omoguava da se
svi zaposleni u kompaniji poveu sa svim podacima, uz implementirana bezbednosna i pravila
rukovanja, tako da mogu da koriste sopstvene

sposobnosti analiziranja i izvode zakljuke.
Svako ko je do jue primao selektivne
statine izvetaje mogao je samo da nagaa o tome ta lei iza injenice da je jedna
kolona na grafikonu via od druge. Odnosno,
zaposleni su morali da trae od IT osoblja
dodatne izvetaje. Tako mnogi nisu ni bili u
prilici da dobiju odgovore na sva pitanja koja
ih intrigiraju, a IT znalci imali su pravo breme hiperprodukcije izvetaja, to je i podizalo
ukupne IT trokove.
Iskustvo Adacte iz brojnih implementacija
Qlika u praksi potvrdilo nam je da danas svako
efikasno moe da izvede sopstvene analize.
Ljudi koji nisu imali pristup podacima sada ga
imaju i to im omoguava donoenje kvalitetnijih
odluka svakog dana. Takoe, to vie ljudi koristi takvu analitiku, vea je ukupna vrednost i
korist za kompaniju.
Poruka BI controllerima
Sagledajte kompletnu sliku, na osnovu svih
dostupnih podataka. Nema vie parcijalnih, niti
zastarelih podatka. Uz alate za vizuelizaciju
koji se lako koriste izvetavanje je danas jednostavno i bezbedno kako za vas, tako i za
druge zainteresovane strane u poslovanju: kreatore regulative, partnere, kompanije sa kojima
saraujete Qlik Sense omoguava bezbedno
deljenje informacija preko ifrovane veze. I to je
jo jedna dodatna vrednost za sve.
Tajna formula patentiranog algoritma
U poetku, davne 1993. godine inenjeri
Qlika uoili su potrebu da se svi podaci u kompaniji poveu. Sa alatima dostupnim u tom
trenutku, to nije bilo izvodljivo. Svi podaci bili
su u bazama, to je stvorilo silose, a svako je
video samo deli dostupnih podataka.
Danas, zahvaljujui Qlik Associative Engine
tehnologiji, lake se nego ikada povezuju svi
podaci iz raznorodnih izvora: tabela, lokalnih
baza podataka na raunarima zaposlenih, baze
pojedinih odeljenja (a takoe iz clouda), irih
baza podataka i izvora podataka koji dolaze od
partnera ili dobavljaa informacija. Sve to se,
zahvaljujui automatizovanoj analizi izvodi prilikom inicijalnog uitavanja, a prikazuje prilikom
analiziranja konkretnog podatka.
Matja Fajfar radi na

poziciji generalnog
direktora kompanije
Adacta Srbija od
maja 2016. godine.
Predhodno je radio kao
menader i prokurista u
istoj kompaniji. Matjaa
moete kontaktirati
imejlom matjaz.fajfar@
adacta.si
85 jul 2016.
controlling sasvim lino
NIKOLA AVRAM
CEO
MK MOUNTAIN RESORT
Turizam u Srbiji
industrija brojnih ansi
Nikola Avram ameriki je ak, i kada je u pitanju formalno obrazovanje,
i kada je u pitanju praksa. Zanimljivo je da je svoja znanja o turizmu
steena na Novom kontinentu odluio da primeni u Srbiji gde je praksa
u ovoj industriji na neuporedivo niem nivou, ali su zato i neuporedivo
vee anse za njeno unapreenje.
86 jul 2016.
POSAO
Diplomirali ste na Amerikom koledu za
menadment, a profesionalno usavravanje nastavili u Disney hotelima na Floridi.
Koliko se razlikuju ameriko i srpsko trite u pogledu turizma? Da li je lake voditi
hotel u Srbiji ili u Americi?
Amerika ima jednu od vodeih hospitality
industrija u svetu. Trite je sofisticirano u pogledu navika i kulture putovanja, daleko vie
su edukovani i zaposleni, i konzumenti, nego
to je to sluaj u naem okruenju. Takoe,
stavka koja veoma utie na razvoj je veliina
trita, kao i koliina novca koji je u opticaju
za troenje u hotelijerstvu, to je u odnosu
sa naim tritem neuporedivo. Ako uzmemo
sve u obzir, u Srbiji je mnogo tee uspeno
voditi hotel i napraviti neke dodatne vrednosti
u turizmu, ali ponekad upravo te oteavajue
okolnosti mogu da otvore nove vidike poslovanja, to nam daje podstrek u razvoju ove grane. Mi, u Srbiji, deo smo stvaranja turistikog
imida i proizvoda, a u Americi se na postojeim osnovama sprovode novi moderni trendovi,
to je sutinska razlika.
Od 2010. godine nalazite se na elu kompanije MK Mountain Resort, gde
ste zajedno sa svojim timom uspeli da
revitalizujete najvei hotelski kompleks
u Srbiji. Koji su Vai ciljevi u pogledu
razvoja planinskog turizma za naredni

period?
U proteklom periodu uradili smo mnogo na
razvoju sopstvenih resursa, kao i destinacije.
Domai turisti, kao i turisti iz regiona, masovno
se vraaju na Kopaonik, a pored njih, usmerili
smo se na osvajanje novih trita poput ruskog
i rumunskog.
Uloili smo velika sredstva u modernizaciju
hotelskog kompleksa i edukaciju kadrova, ali
i brendiranje Kopaonika koji je vrlo brzo stao
rame uz rame sa najmodernijim evropskim
ski-centrima. Na fokus je sada na valorizaciji
Kopaonika kao letnje destinacije i smatramo
da u tom segmentu lei najvei potencijal ove
planine. Dinamika savremenog ivota donosi
nove trendove i potrebu za nekim drugaijim
formama odmora. Aktivan odmor i boravak
u prirodi postali su imperativ, a Kopaonik
ima izvanredne mogunosti u tom pogledu.
Aktiviranje outdoor programa, kao to su
planinski biciklizam, safari tura, adrenalinske
aktivnosti, kola u prirodi, peake ture...
uveliko nam donosi sve bolju posetu tokom
letnje sezone. Takoe, velika ulaganja smo
usmerili na izgradnju novih kongresnih kapaciteta. Poetkom godine hotel Grand je dobio
jedan od najmodernijih kongresnih centara u
Srbiji. Investicija vredna milion evra ima za cilj
da Kopaonik pozicionira kao jednu od najatraktivnijih mice (meetings, incetive, congress,
events) destinacija.
Godine 2014. postali ste direktor i
suvlasnik 88 Rooms Hotela, koji je ujedno prva hotelska investicija MK Grupe u
Beogradu. Takoe, direktor ste kompanije
Hotel Palace Portoro. Kakav je turistiki
potencijal Srbije u poreenju sa regionom?
Prvi i najvei potencijal i najvaniji domai turistiki brend Srbije je svakako Beograd
sa svojim ogromnim socijalnim bogatstvom i
konceptom drutvenog ivota i zabave koji ne
postoji nigde u Evropi. To je grad koji ivi sedam
dana u nedelji, sa fenomenalnom gastronomskom ponudom, izuzetnim nonim ivotom i
istorijom koja je za strance magnetno privlana.
87 jul 2016.
U ovom trenutku jo mnogo toga moe da

se uradi po pitanju bolje promocije Beograda, a
posebno u segmentu kongresnog turizma. Sa
pravilnim odnosom prema tom potencijalu i ulaganjima u kongresne kapacitete, Beograd bi vrlo brzo mogao da postane prestonica poslovnih
skupova u ovom delu Evrope. Pored Beograda,
veliki potencijal lei u srpskim banjama, to je
naalost i najvei propust srpskog turizma, ako
pogledate odnos potencijala i ponude.
Pored banja, tu su naravno i planinske destinacije i ski-centri kakvi su Kopaonik, Zlatibor i
Stara planina. Sve zajedno gledano, Srbija u regionu definitivno ima najvei potencijal turizma,
pre svega zato to je hrvatski, koji je ujedno i
vodei, ogranien samo na leto. Beograd ima
potencijal za celogodinji turizam, dok banje i
planine imaju letnju i zimsku sezonu, pa ako se
taj potencijal pravilno iskoristi, Srbija bi mogla
da bude celogodinja turistika destinacija, za
razliku od suseda. Na kraju, Srbija trenutno
koristi samo 20% svog potencijala, a Slovenija i
Hrvatska 80%.
Kompanije u Srbiji se sve vie okreu
utedi energije i ekoloki odrivim projektima. Na koji nain MK Resort doprinosi
ouvanju ivotne sredine?
Na Kopaoniku se sve vie okreemo utedi energije i ekoloki odrivim projektima.
Unutranji i spoljni bazen u hotelu Grand se ve
dve godine greju na principu zelene energije,
toplotnih pumpi koje dobijaju energiju od podzemnih voda dok je toplovod za hotel Grand i
apartmanski kompleks Konaci modernizovan
specijalnim cevima ime je postignuta ogromna
uteda energije.
88 jul 2016.
Takoe, novi blok hotela Grand greje se

po sistemu iskorienosti sanitarnih otpadnih
voda, to je prvi patent u Srbiji. Praktino,
ovaj deo hotela greje sam sebe u periodu
optimalne iskorienosti kapaciteta, ime
smo samim poveanjem kapaciteta ostali na
istom nivou potronje energenata. Iz prirodnih bunara imamo sopstveni vodovod, sopstvene pumpe i na taj nain ne zavisimo od
javnih komunalnih preduzea za objekte na
Kopaoniku.
S obzirom da ste odrasli na moru, kako
Vam sada izgleda razlika izmeu letnjeg i
zimskog turizma?
Sa aspekta biznisa, ako me pitate gde bih
uloio poslednji sopstveni kapital, to bi svakako
bila planina jer posluje dve sezone, to nije sluaj kod morskih destinacija u regionu.
CONTROLLING
PRIVATNO
Kompanija MK Mountain Resort prua

razliite usluge iz oblasti turizma (smetaj,
banket, dogaaji). Na koji nain ste organizovali controlling u MK-u?
Controlling se sprovodi u okviru svih pojedinanih sektora. Svaki sektor ima svoje mesto
troka, odnosno mesto prihoda. Na dnevnom i
mesenom nivou se rade poreenja trenutnog
stanja i budetiranih prihoda i rashoda, odnosno
planiranih i realizovanih.
Kako uspevate da uklopite privatne obaveze sa poslovnim?

Vrlo teko.
Kada poelite da se odmorite, gde najradije otputujete?
Na Cres.
I za krajsneg ili more?
More.
Koje informacije su Vam potrebne od

controllera, kako biste uspeno mogli da
vodite svoj posao?
Specifino za nau kompaniju je to to
svakoga dana znamo koliki su nam prihodi i
rashodi, reagujemo na dnevnom nivou i to nas
operativno ini vrlo produktivnim i, u krajnjoj
liniji, zahvaljujui tom vidu controllinga, na operativnom nivou efikasno upravljamo trokovima.
Controlleri moraju biti veti u reavanju
internih problema kompanije, ali i u komunikaciji sa eksternim stakeholderima. Koji
to soft skills jedan controller treba da ima?
Brzina odluivanja, efikasnost i kreativnost,
fleksibilnost i sposobnost pronalanja reenja u
najkraem moguem roku.
Ako se pojave odstupanja, controller pravi
izvetaj i daje predlog korektivnih akcija. Koji
su to rani znaci upozorenja koji Vam govore
da se odstupa od planiranih ciljeva?
Upravo injenica da se trokovi i prihodi
kontroliu na dnevnom nivou, to nam daje
mogunost brze korektivne akcije u svakom pojedinanom segmentu poslovanja.
Nikola Avram je
generalni direktor u
kompaniji MK Mountain
Resort od aprila 2010.
godine i suvlasnik
88 Rooms Hotela
od februara 2014.
godine. Prethodno
iskustvo je stekao na
pozicijama Project
Managera u kompaniji
Adriastar hotels &
resorts (2008-2010),
asistenta direktora
Dubrovnik President
hotela (2008) i F&B
menadera u kompaniji
Vienna International
Hotelmanagement AG
(2005-2008).
89 jul 2016.
controlling Excel trikovi
MILO CVETKOVI
KONSULTANT
MENADMENT CENTAR BEOGRAD
TA JE EXCEL DASHBOARD?
U bukvalnom prevodu, dashboard je instument-tabla nalik onoj
u avionu ili prekookeanskom brodu. Na toj instrument-tabli se
vide podaci o preostalom gorivu, brzini kretanja, poziciji na karti,
odnosno, sve to je potrebno pilotu ili kapetanu za upravljanje.
Slinu svrhu ima i dashboard u Excelu. On se koristi kada je
potrebno da se na jednoj strani prikau svi pokazatelji bitni za
poslovanje ili upravljanje.
Menaderima je ovo jako zanimljivo! Svi bi hteli da na jednom

mestu imaju sve KPI-jeve na osnovu kojih mogu da vide gde se nalaze, kuda idu, i kakav je trend. Sve to zvui lepo, sloiete se. Sa druge
strane, pitanje je kako to napraviti? ta je sve potrebno da bismo
napravili dobar dashboard u Excel-u? Potrebno je da znamo:
trukturu dashboarda
S
Interaktivne grafikone
Programiranje u VBA (Visual Basic for Applications).
STRUKTURA DASHBOARDA
Za strukturu nam je potrebno da od menadmenta dobijemo
konkretne KPI-jeve poslovanja. Za to je bitna dobra komunikacija
sa top-menadmentom. Menaderi znaju koja je misija, vizija i koji
su ciljevi, ali esto nisu sigurni ta sve treba da prate da bi te ciljeve
ostvarili. Oni esto nemaju dovoljno vremena za analizu podataka.
Uglavnom ele da dobiju konkretne informacije na jednom listu papira.
Koje informacije treba prikazati, zavisi od razvijenosti i delatnosti kompanije, dok za raspored informacija na dashboardu postoje i odreene
smernice.
90 jul 2016.
controlling Excel trikovi
INTERAKTIVNI GRAFIKONI
Interaktivni grafikoni menjaju se u zavisnosti od promene podataka. Ovo, iako deluje jednostavno, u sutini nije. Potrebno je napraviti
grafikone na kojima se menja naslov, odnosno kljuna poruka, sa promenom podataka u grafikonu. Takoe, potrebno je dodavati komande
(tastere, dugmie) pored grafikona, tako da menader, ako ga neto
dodatno zanima u vezi sa podacima sa grafikona, klikom na neku od komandi dobije dodatne eljene informacije o konkretnom podatku.
PROGRAMIRANJE U VBA
(VISUAL BASIC FOR APPLICATIONS)
Pre nego to ponemo da pravimo dashboarde moramo da proverimo i sa kakvim podacima raspolaemo, kvalitativno i kvantitativno. Da
li imamo podatke za proteklih, recimo, dvanaest meseci? Da li imamo
podatke za jedan region ili za sve regione? Do koje dubine podataka
treba da idemo (kategorija, brend, grupa, SKU)? Ako su razdvojene
baze podataka, a vrlo esto jesu, onda je potrebno i vreme za spajanje
baza. U ovom delu dosta moe da nam pomogne programiranje u VBA.
Dashboardi su jedan od trendova u controllingu i moja procena je da e
veina controllera intenzivno raditi na razvoju dashboarda u budunosti.
Milo Cvetkovi je konsultant u

Menadment centru Beograd
(2015-2016). Miloa moete
kontaktirati imejlom milos.
cvetkovic@mcb.rs ili telefonom
063 864 6401.
91 jul 2016.
SLOBODAN ANI
GENERALNI DIREKTOR
DUNKERMOTOREN
Leadership energije,
dedukcije i vizije
Slobodan Ani ima dugogodinje iskustvo u internacionalnim kompanijama.
U njima je stekao tehnika znanja, usvojio principe poslovanja, ali i izgradio
sebe kao menadera. Danas, kao generalni direktor nemake kompanije
Dunkermotoren koja ima operacije u Subotici i dalje najvie uiva u izazovima
rada sa ljudima i rada na sebi.
Moda ba zato to bi, da nije krenuo ovim profesionalnim putem, njegovo
opredeljenje bilo da postane psiholog.
POSAO
Vi ste radili u kompanijama u kojima su
prisutne razliite korporativne kulture:
vedskoj (Tetra Pak), amerikoj (Philip
Moriss) i nemakoj (Dunkermotoren). Kakve
su slinosti, odnosno razlike?
Imam iskustva u radu u multinacionalnim
kompanijama, ali karijeru sam poeo u domaoj kompaniji DMB-FAO. Tu sam radio samo
3-4 meseca, meutim tu sam, kao mainski
inenjer koji je tek zavrio studije i nije imao
praktinog iskustva, krao praktina znanja
od starijih kolega to je bilo presudno za moje
dalje angaovanje. Dakle, svaka kompanija
nas moe neemu nauiti. Svako iskustvo je
dragoceno.
Kada je re o stranim kompanijama koje
rade u Srbiji, svakako da se uoava njihov drugaiji odnos, na prvom mestu u odnosu prema
ljudima. Internacionalne kompanije istinski
razvijaju kulturu potovanja i cene sve svoje
zaposlene, jer je prepoznato da su ljudi ti koji
92 jul 2016.
pokreu biznis unapred. Druga stvar koja je

karakteristina za sve ove kompanije, a to ih
razlikuje od domaih kompanija starog tipa, fokus je na optimizaciju procesa tj. LEAN pristup
svim procesima u kojima je ideja da se izbace
neefikasnosti u svakom smislu.
Od 2011. godine, nemaka kompanija
Dunkermotoren se razvija na srpskom tritu. Koji su vai planovi za razvoj?
Dunkermotoren je nemaka kompanija
koja je u isto vreme i deo Ametek korporacije.
Dunkermotoren i Ametek imaju ozbiljne planove
za dalji razvoj operacija u Srbiji. Dunker je kao
prethodnica Ameteka u Srbiji dokazao na praktian nain da je poslovni model koji funkcionie
ovde u Subotici izuzetno uspean, te sada i
druge poslovne jedinice Ameteka razmatraju
pokretanje svojih operacija u Srbiji. Ametek je
kompanija iji su proizvodi najnovije tehnologije, a kao kuriozitet bih naveo da su upravo
Ametek senzori bili presudni za nedavno otkrivanje tj. potvrdu gravitacionih talasa. Dakle,
Dunkermotoren i Ametek u Srbiju donose knowhow u vezi sa najmodernijim tehnologijama. To
je jako vano za nau privredu koja polako, ali
sigurno hvata korak sa razvijenim industrijama.
Nai ljudi su u svakodnevnom kontaktu sa kolegama iz Nemake i Amerike i na praktian nain stalno dolazi do razmene znanja to je jako
bitno, kako za pojedince, tako i za zajednicu.
Nalazite se na poziciji generalnog direktora. Koje su kompetencije potrebne da bi
generalni direktor bio uspean?
Posle dugogodinje opservacije i rada sa
uspenim liderima, prekaljenim na menaderskim pozicijama irom sveta, mogu rei da su
sledee tri kljune osobine koje svaki lider mora
da poseduje: energija, dedukcija, vizija!
Kada je u pitanju energija, lider mora da ima
viak energije u svakom smislu. Jedino tako e
moi da prenese optimizam i motivaciju na celu
organizaciju. Takodje work life (dis)balance je93 jul 2016.
dino je mogue prevazii odgovarajuim nivoom

energije. Dedukcija tj. visok nivo analitikog zakljuivanja omoguava lideru da izdvoji signal
iz opte buke informacija i tzv. big data koji se
svakog sata i minuta slivaju prema svakome od
nas. Kada je odgovarajui signal identifikovan,
lider moe donositi ispravne odluke, jedino ako
ima sposobnost dobre dedukcije. Vizija je cilj koji
lideru mora biti kristalno jasan i ka kome tei u
svakom trenutku. To je san koji e lider preneti
na druge. I na kraju, lider mora biti spreman da
preuzme odgovornost za tue sudbine i ivote
kako u dobrim tako i u tekim vremenima.
Kompanija Dunkermotoren posluje u
okviru Slobodne zone. ta za Vas podrazu-
94 jul 2016.
meva Slobodna zona i koje prednosti Vam

donosi u poslovanju?
Slobodna zona je model koji za kompanije
kao to je Dunkermotoren donosi znaajne
prednosti u poslovanju. Pored kvalitetnih
ljudi i logistikih prednosti, reim slobodne
zone je jedan od najznaajnih razloga zato
je Dunkermotoren odabrao ba Srbiju da tu
pokrene svoje operacije. Slobodna zona je tako
koncipirana da su carinske procedure pojednostavljene i to nam znaajno smanjuje vreme
za koje nai proizvodi stiu do kupca. Takoe,
u okviru Slobodne zone rade i druge internacionalne kompanije to je jako dobro za lokalne
dobavljae, radnike i generalno, mogue su
razne sinergije.
CONTROLLING
Controlling je nemaka filozofija ostvarivanja ciljeva. Da li se u sprovoenju controllinga u Srbiji vodite nemakom praksom?
Dunkermotoren u Srbiji u potpunosti primenjuje nemake principe poslovanja i to od
upravljanja kvalitetom preko sigurnosti na radu
i same proizvodnje, naina komunikacije, itd.
Naravno da je i controlling u potpunosti voen
nemakom praksom i to od postavljanja ciljeva,
praenja i, naravno, ostvarivanja istih.
Dananje biznis okruenje je toliko dinamino da se situacija menja na dnevnom nivou. Ako
pokuavate stalno da reagujete na te promene
ili ne moete da ispratite brzinu promene zbog
inercije sistema, ili dolazi do tzv. over correction tj. preterate u reakciji. Jedino reenje koje
vidim za ovu brzinu kojom se stvari odvijaju u
modernom biznisu jeste pravovremeno predvianje buduih dogaaja tj. izdvajanje pravog
signala iz opte buke podataka i proaktivne
reakcije na neto to e tek doi.
Controlling je proces koji pomae menaderima u ostvarivanju ciljeva. Kako je

organizovan controlling u Dunkermotorenu?
U centrali u Nemakoj nalazi se centralni
controlling koji se bavi, kako organizacijom
u Nemakoj, tako i u Kini, i u Srbiji. Glavnom
controlleru u Nemakoj isprekidanom linijom
odgovaraju controlleri iz Kine i Srbije, meutim
oni punom linijom odgovaraju lokalnom menadmentu, dakle, organizacija je sastavljena
od dva sveta centralizovano, plus decentralizovano. Interesantno je da je, s obzirom na
to to je Dunkermotoren deo Ameteka, slian
odnos primenjen i iz centrale Dunkermotorena
prema centrali Ameteka.
Na 4.ICV Kongresu controllera Vi ste bili

jedan od uesnika na panelu. Kakvi su Vai
utisci o Kongresu?
Na 4. ICV Kongresu controllera uestvovao
sam prvi put. Kao neko ko dolazi iz operacija,
fasciniran sam celokupnom organizacijom, temama, govornicima i korienjem modernih tehnologija, kako u pripremi, tako i tokom samog
Kongresa. Rekao bih da su tokom organizacije
ovog Kongresa svi koji su u tome uestvovali
pokazali osobine koje sam naveo kao kljune
za svakog lidera. Kongres je bio idealan za povezivanje i razmenu iskustava profesionalaca
iz controllinga, a takoe i prilika da se uju
predavanja odlinih govornika iz prakse. Mislim
da je praksa kljuna re jer upravo razmena
praktinih iskustava donosi najvie koristi svim
uesnicima.
Controlleri su predstavljeni kao biznis

partneri menaderima. Kakvu saradnju Vi
imate sa sektorom controllinga?
Imam izuzetno dobru saradnju sa sektorom
controllinga. To je pravi biznis partner odnos
u najboljem smislu te fraze. On mi daje stalnu
povratnu informaciju o biznisu kao celini i o
pojedinim delovima na koje treba obratiti posebnu panju. Jedan od govornika na Kongresu
controllera je uporedio taj odnos sa odnosom
voza reli trka i suvoza tj. navigator. Svidela
mi se ta metafora jer zaista kod nas u Dunkeru
u praksi saradnja upravo tako izgleda.
Menaderi imaju sve manje vremena na
raspolaganju u donoenju odluka. Koji biste
proces u izvetavanju menadmenta primenili kako biste skratili vreme potrebno
za donoenje odluka na osnovu finansijskih
izvetaja?
Dunkermotoren je zapoeo svoje poslovanje u Srbiji sa dvadeset i dva zaposlena,

a sada u kompaniji radi 140 ljudi. Na koji
nain uspevate da drite sve pod kontrolom?
Kada sam u toku sesije 1 na 1 pitao predsednika divizije Ameteka ta njega lino brine
u biznisu rekao mi je da je to upravo broj kompanija i ljudi za koje je on po svojoj poziciji odgovoran i koji stalno raste. Dakle, to je pitanje
sa kojim se suoavaju profesionalci irom sveta
i na svim nivoima organizacije. Elem, naslov
jednog od business bestsellera What Got You
Here Will Not Get You There, Ili Ono to Vas je
dovelo ovde, nee Vas odvesti tamo, Marala
Goldsmita, upravo govori o potrebi promene
paradigme kada se menja Vaa situacija, bilo
95 jul 2016.
u poslovnom ili privatnom planu. Ne moe da

se na isti nain vodi kompanija sa 30 i sa 140
zaposlenih. Kako raste kompleksnost organizacije osnovno je da se ima plan, a zatim treba
dati odreeno vreme da kompleksnost postane
novo normalno stanje, a tek potom moe da se
pristupi sledeem koraku. to je organizacija
vea, a samim tim i njena kompleksnost, ovek
mora da prihvati injenicu da ne moe sve sam
da uradi i mora da ima dovoljno poverenja u
saradnike i u njihovu odgovornost da e svako
uraditi svoj deo posla.
PRIVATNO
Kako biste opisali Slobodana Ania izvan
kancelarije?
Nema mnogo razlika izmeu Slobodana u
kancelariji i van nje. Volim da razumem ljude i
pokuavam od svakog neto novo da nauim.
Uivam u izazovima. Uivam u samom procesu
uenja i linog napredovanja. Verujem u to da
ljudi, sutinski ne mogu biti jedna osoba na poslu a neka druga van posla, jer neke sutinske
vrednosti koje svako nosi sa sobom ne mogu da
se ukljuuju i iskljuuju na dugme.
Zavrili ste Mainski fakultet u
Beogradu, pa onda MBA na efildu. Kakva
je razlika u pogledu studiranja? Da li biste
preporuili svojim erkama ovakvu karijeru?
Rekao bih da je na obrazovni sistem takav
da obrazuje bazino i iroko i to je ono to uvek
odlikuje i izdvaja nae strunjake, kako ovde,
tako i u inostranstvu. Ono to bi trebalo da se
unapredi je vie aktuelnih i praktinih znanja
u svim oblastima i na svim nivoima. Engleski
sistem obrazovanja je jedan od najcenjenijih u
svetu i taj sistem je vrlo zahtevan, ali sa druge strane, puno toga i daje. Profesori su uvek
tu za studente i istinski smatraju da je uspeh
96 jul 2016.
studenata i njihov lini uspeh, zato e uvek nai

vreme za ad hoc konsultacije ili duu razmenu
imejlova sve dok neki koncept ili pojam nije u
potpunosti razjanjen. Ceni se interakcija sa
studentima i stil predavanja je interaktivan.
Kada me pitate da li bih svojim erkama
preporuio ovakvu karijeru Kroz istoriju i danas imamo toliko primera da su ene izuzetni
lideri ili naunici. Naveu samo neke koje su
i moji uzori: Jovanka Orleanka, Milunka Savi,
Marija Montesori, Marija Kiri. Imao sam dva
mentora u svojoj karijeri i oba su bili visoko
pozicionirani lideri u biznisu i oba su bile ene,
a to se tie preporuka svojoj deci vodim se
milju velikog Halila Dubrana koji o deci kae
sledee:
Dajte im ljubav, ali ne i Vae misli,
Jer oni imaju svoje vlastite.
Jer oni borave u kui sutranjice
Do koje vi ne stiete ni u snovima.
Moete se truditi da budete kao oni,
Ali ne traite da oni budu kao Vi,
Jer ivot ne stoji, niti ide unazad.
Da se niste opredelili za ovu karijeru, koje bi bilo Vae zanimanje?
Da me ivot nije naveo na ovaj put, verovatno bih bio psiholog. Smatram da je psihologija
neto to je jo uvek terra incognita ili jo
uvek neistraeno podruje jednog svemira koji
govori o oveku i o samoj sutini ko smo mi.
Posebno me fascinira razvojna psihologija i na
nain na koji moemo poveati nae potencijale
kao vrsta.
Slobodan Ani je na poziciji generalnog direktora kompanije Dunkermotoren od

januara 2015. godine. Prethodno je radio na razliitim pozicijama u kompanijama Philip
Morris International (2008-2014) i Tetra Pak (2005-2008).
97 jul 2016.
Bojan epanovi
MCB
VIVA LAS VEGAS!

Eksluzivna reportaa sa Kongresa
controllera Amerike u Las Vegasu
Posle dvadeset i etiri sata putovanja, konano sam doao u obeanu zemlju
Ameriku! Cilj mog putovanja je bilo predavanje Management Report As
Newspapers koje sam odrao na Kongresu controllera Amerike od 18. do 22.
juna u Las Vegasu. A pored predavanja, tu je naravno, bilo i uzbudljivo otkrivanje
grada. Ah, da, odmah da otkrijem tajnu nisam se kockao, nisam se oenio u
prirunoj kapeli, nisam se napio, nisam video Elvisa Prislija... Ja sam samo jedan
zatucani controller koji uiva da istrauje svet oko sebe.
98 jul 2016.
IMANET (www.imanet.org) je udruenje

management accountanta, odnosno upravljakih raunovoa (srpski) odnosno controllera
(nemaki). IMANET ima preko 50.000 lanova
i originalno potie iz SAD. U poslednje vreme,
IMANET poinje svoju globalnu ekspanziju i to
najvie u Aziji, a od pre tri godine je i u Evropi.
IMANET je slian ICV-u, s tim to je IMANET
brojano vei (ima 50.000 lanova, naspram
7.000 lanova ICV-a). IMANET ima i svoj sertifikat koji se zove CMA (Certified Management
Accountant). O samom CMA sertifikatu moete
proitati u Controlling magazinu broj 7, gde je
Aleksandar Teofilovi opisao kako moete da
dobijete zvanje CMA. Inae, Aca je jedini nosilac
serifikata u Srbiji eto prilike za one koji ele
da ue i napreduju.
IMANET tradicionalno organizuje kongrese
svake godine. Ove godine kongres je bio u Las
Vegasu, trajao je pet dana i imao radni naziv

Fast Forward. Veoma zanimljiv naziv, vrlo slian nazivu srpskog kongresa (Controller za
21.vek). Na kongresu je bilo oko 600 uesnika i
bili smo smeteni u samom centru Las Vegasa
(strip) u hotelu Cosmopolitan. Hotel je sjajan
99 jul 2016.
(pet zvezdica, uz holivudsko preterivanje u svakom smislu), a i organizacija kongresa je bila

odlina. Dogaaj je bio organizovan u est velikih sala i za pet dana imali smo preko pedeset
predavanja. Inae, ja sam bio jedini predava iz
daleke Evrope prvih petnaest minuta morao
sam da pojasnim gde je Evropa, a zatim, gde
je Srbija... Tako je kada dolazite sa udaljenosti
od 10.000 km. Nadam se, da su do kraja mog
pojanjenja shvatili da mi ne ivimo u Sibiru.
Zanimljivo je da je kongres otvoren u subotu, a
zavrio se u sredu. Takoe, mnoga predavanja
su poinjala u sedam sati ujutru, tako da sam
se budio sa petlovima da bih stigao na vreme.
Jo jedna zanimljivost je vremenska razlika od
osam asova, to je imalo za posledicu da sam
poremetio ritam spavanja u narednom periodu.
Predavai su bili sjajni, pravi oumeni!
Struktura predavaa je bila oko 40% ljudi iz
prakse, 30% profesora i 30% motivacionih
predavaa (glumaca, bivih vojnih lica). Meni je
posebno bilo zanimljivo da sluam profesore.
Verovali ili ne, predavanje jednog profesora je
bilo Struktura predmeta Big data odnosno
profesorka je objanjavala novi predmet (Big
data) koji su uveli na fakultetu. Njihovi predavai su jasni, konkretni, vrlo praktini i zanimljivi. Da napomenem i da je veina govornika
imala veliku au Starbucks kafe pored sebe
dok je drala predavanje.
Struktura uesnika bila je dosta arolika.
Moja procena je da su to uglavnom nie rangirani zaposleni, odnosno da je bilo malo CFO-a ili
headova. Uesnici su bili znatieljni, neposredni
i fokusirani na samo predavanje. Zanimljivo je i
da svako predavanje nosi odreeni broj poena
(obino 1,5 CPE), a za godinju resertifikaciju je
potrebno sakupiti oko 20 CPE. Ukratko, na svim
predavanjima je bilo proseno stotinak uesnika.
Oni su bili leerno obueni, u patikama ili bermudama ili eventualno u kouljama i pantalonama.
Ja sam imao nameru da obuem odelo, ali bih
zaista izgledao kao da sam pao sa Marsa.
Sadraj kongresa je bio bogat razliitim
sadrajima, no glavni fokus je bio na budunosti i promenama. Da najavim - u budunosti
nas ekaju dronovi koji e leteti iznad naih
glava. Legalizacija i upotreba marihuane je ve
normalna stvar, a posebno e biti zanimljivi samovozei elektrini automobili. Pored toga, za100 jul 2016.
nimljivo je bilo videti i kako se menja entertainment industrija da li znate da je Tejlor Svift
zaradila 250 miliona dolara na prologodinjoj
turneji? Da mi nije bilo erke, ne bih ni znao ko
je Tejlor Svift.
Posebno fascinantno predavanje je bilo o
automatizaciji u filmu koji je trajalo pet minuta
tokom kojih sam uspeo da prebrojim tridesetak robota i dva oveka u fabrici Mercedesa u
Detroitu. Zanimljivo je bilo i predavanje Bilija
Bina (Billy Beane), direktora jednog amerikog
bejzbol tima. Bili je postao poznat posle filma
Moneyball u kome ga igra Bred Pit. Bilijeva
filozofija je jednostavna Unajmi controllera
tj. geeka sa Harvarda i dobie igru!. Moja preporuka da pogledate ovaj sjajan film sa Bredom
Pitom u naslovnoj ulozi.
Moje predavanje bilo je Management Reports
As Morning Newspapers. Ukratko, ko o emu baba o utipcima, a ja o izvetavanju. Objanjavao
sam o IBCS/SUCCESS pravilima, kako treba da
izgleda dobar izvetaj za menadere, kako preneti kljune poruke i tome slino. Moja porodica
koja me je posmatrala bila je slona u oceni
briljirao sam na otvorenoj sceni! Ameri su se dosta smejali ne znam da li zbog mog tarzanskog
engleskog ili zbog mojih ala ali zaista sam
ostavio sjajan utisak. Ponekad se pitam odakle
mi pamet zamisli da brat Srbin ode u Ameriku
da predaje Amerikancima o izvetavanju?. No,
ponekad treba biti hrabar i luckast i razmiljati
out of the box.
Moj zakljuak je da je ameriki kongres veoma slian 4.ICV Kongresu controllera Srbije.
Ok, oni su, naravno, brojano jai (600 uesnika
naspram naih 450), kongres traje vie dana (4
naspram 1), imaju vie predavaa (50 naspram
25). No, i Amerika ima 320 miliona stanovnika, a
Srbija samo sedam! Ukratko, ovo je bilo sjajno
iskustvo za mene i moja namera je da u i sledee godine ii, ovog puta u Denver. Jo samo
da smislim o emu da predajem Amerikancima...
101 jul 2016.
S obzirom na to da su me mnogi pitali i o

mom linom doivljaju Amerike, onda u ukratko da podelim i moje impresije o samoj zemlji:
Sve je veliko
Holivudski bombastino
Ljubazni i oputeni Ameri
Odlina hrana
10% belaca
Kocka na sve strane
Bez automobila si mrtav
Boki je mravica meu debeljucima
Amerikanci zaista potuju razliitost (diversity)
Postoje hoteli, ali postoje i sega-mega hoteli u Las Vegasu
Bez 1.000 dolara ne dolazite u Las Vegas.
Sve je veliko. Amerikanci zaista prave sve
veliko - bulevar sa est traka u jednom pravcu,
hotel koji ima 5.000 soba, najmanja limenka piva od jedan litar, mala kafa od 350 ml.
Holivudski bombastino. Las Vegas je
zaista zanimljiv za gledanje. On je Diznilend
za odrasle. Sve je bombastino, preterano,
preuveliano. Na primer, jedan hotel je osmiljen kao Venecija i ispred njega su gondolijeri
koji vas voze po vetakom kanalu. Drugi hotel
imitacija je Pariza i kada uete u hotel odjednom se naete u tesnim pariskim ulicama,
poploanim kaldrmom. Ispred hotela je i kopija
Ajfelovog tornja, koja je visine oko pedeset metara. Zaista se osea kao da si u filmu. Ah, da
videli smo i Trampov hotel optoen zlatom.
Ljubazni i oputeni Ameri. Amerikanci su
izuzetno predusretljivi. Oni odmah zapoinju
razgovor sa vama, bez obzira da li ste u autobusu, toaletu ili na pauzi. Neposredni su, ljubazni. Ponekad su i previe oputeni. Na primer, u
pauzama kongresa uesnici uzmu hranu i jednostavno sednu na pod. ak i ene u suknjama,
jednostavno sednu na pod. Oputeno, bre!
Odlina hrana. Hrana je bila neobino dobra, to se osetno primetilo i na mojoj teini.
Moda je razlog to sam boravio u hotelu sa
pet zvezdica, ali sam zaista uivao u sjajnoj
kuhinji.
10% belaca. E, ovo je bio ok za moje belo
naslee. U Las Vegasu je skoro nemogue
pronai klasinog belca. To su uglavnom
Meksikanci, Latinoamerikanci, Azijati i Crnci. Ja
nisam homofobian, ali sam zaista bio iznena102 jul 2016.
en. Jednostavno, nisam navikao da ima samo

10% belaca u mom okruenju.
Kocka na sve strane. U mom hotelu je
bilo 3.000 slot maina. Svuda okolo su maine
za igranje, poker, ajnc, ta god. Ako sedne u
kafi, za ankom je monitor za igranje. ak i
na benzinskoj pumpi postoji aparat za igranje.
Jednostavno, kocka je svuda!
Bez automobila si mrtav. Las Vegas je
mali grad sa oko est stotina hiljada stanovnika, ali je teko iveti u njemu bez automobila.
Amerikanci su praktini, tako da se svuda nalaze ogromni parkinzi. Na primer, uzmite veliki
besplatan parking kod Sava Centra i pomnoite
rade. Potpuno razliito u odnosu na nae stjuardese koje su lepe, mlade, zgodne... i nemaju
pojma o svom poslu.
Postoje hoteli, ali postoje i sega-mega
hoteli u Las Vegasu. Las Vegas je, u stvari,
skupina na desetine super-sega-mega hotela.
E, sad, ta to znai? Uzmite beogradski hotel
Crowne Plaza koji ima tri stotine soba, pomnoite broj soba sa deset i dobiete hotel u kojem
sam bio smeten inae, jedan od manjih.
Pomnoite tri stotine sa petnaest ili dvadeset i
dobiete standardni mega hotel od 5.000 soba
u Las Vegasu (Venetian, Luxor, Paris, Bellagio,
Circus Circus...). Kada uete u jedan od mega ho-
ga sa pet. E, to je parking hotela u kojem sam

boravio.
Boki je mravica meu debeljucima.
Konano sam pronaao svoju idealnu zemlju
u kojoj sam sa 120 kilograma bio mravko. U
Americi zaista ima puno gojaznih ljudi. Za neke
sam se zapitao kako uopte mogu da se kreu.
Ja sam se oseao kao Tvigi meu njima.
Amerikanci potuju razliitost (diversity). Ljudi u invalidskim kolicima imaju svuda
pristup, ak i u luna parku. Bio sam zapanjen
kada je na rolerkoster uao lik sa invalidskim
kolicima! To je, jednostavno, normalno za
Amerikance. Pored toga, bio sam iznenaen
da najmlaa stjuardesa u avionu ima pedeset i
pet godina, a bilo je nekoliko stjuarta koji imaju
preko ezdeset. Inae, leteo sam najveom
amerikom avio-kompanijom Delta airlines i
stjuardese su bile savreno obuene za svoj
posao. Bez obzira na godine, one ga odlino
tela u Las Vegasu, verovatno ete potroiti itav

dan u njegovom istraivanju. Na primer, jedan od
hotela ima 8.000 zaposlenih, 300 miliona evra
prometa, zauzetost soba 92% i 150 batovana.
Njihova bata bolje izgleda od Botanike bate u
Beogradu. Impresivno, zar ne?
Bez 1.000 dolara ne dolazite u Las
Vegas. Las Vegas je ekstremno skup. Obina
flaa vode je oko etiri dolara u prodavnici, a do
deset dolara u hotelu. Karta za predstavu je minimalno sto dolara, a ee od sto pedeset do
dve stotine dolara. Ukratko, jako, jako skupo.
Zakljuak sam napisao u Uvodu ovog
broja metar mog sela kao Amerika cela.
Amerika je sjajna zemlja, bogata, odlino organizovana. No, istovremeno je jednostavno
drugaija od nas. Ne znam da li su bolji ili ne,
ali su jednostavno drugaiji. Ja ostajem u svom
selu Konjarnik, Beograd, Srbija. Do sledeeg
kongresa!
103 jul 2016.
NENAD KOVAEVI
FINANCE DIRECTOR
TETRA PAK
Radni dan pun izazova
Nenad Kovaevi, finansijski

direktor Tetra Paka svoj
posao posmatra sa
ozbiljnou i odgovornou,
ali se raduje i neformalnim
druenjima sa kolegama
i razgovorima o temama
koje se ne odnose na
svakodnevne aktivnosti.
Osmeh na lice ipak mu
najbre vraaju njegovo
troje dece.
104 jul 2016.
POSAO
Tetra Pak je poznat srpskim potroaima
ve pedeset godina. U kojim jo zemljama
Jugoistone Evrope poslujete i da li moete da napravite poreenje tih trita sa
srpskim?
Sa ponosom smo 2013. godine proslavili pedeset godina kako je kompanija Tetra Pak prisutna na tritu Srbije. Te davne 1963. godine,
kompanija je isporuila prvu mainu za punjenje
pasterizovanog mleka u Srbiji, postavljajui
temelje novih reenja u tehnologiji prerade i pakovanja hrane na ovom tritu. Danas je Srbija
jedno od najvanijih rastuih trita za poslovanje Tetra Paka u Jugoistonoj Evropi. Protekle
pedeset i tri godine u Srbiji obeleene su nizom
inovacija koje su zauvek promenile ivot potroaa i postavile nove standarde u pogledu
bezbednosti hrane.
Kompanija Tetra Pak za Jugoistonu Evropu
geografski predstavlja centralni deo klastera za
Evropu i Centralnu Aziju, a on ukljuuje 53 zemlje sa ukupnom populacijom preko 800 miliona stanovnika. U okviru ovog klastera se nalazi
i trina kompanija Jugoistona Evropa, koja
je zaduena za etrnaest trita meu kojima
su pored Srbije i Grka, Rumunija, Hrvatska i
Albanija, izmeu ostalih.
Tetra Pak fabrika u Gornjem Milanovcu
jedna je od dvadeset fabrika na svetu
koja se moe pohvaliti najprestinijom
Nagradom svetske klase za implementaciju TPM koncepta, Japanskog instituta za
upravljanje fabrikama. Moete li nam rei
neto vie o tome?
Nagrada svetske klase za implementaciju TPM koncepta je vano priznanje za
uloeni trud visokoposveenih zaposlenih u
naoj fabrici u Gornjem Milanovcu. Zahvaljujui
njihovoj visprenosti i vetini, mi iz godine
u godinu postiemo izvanredne rezultate.
Preispitivanjem postojeih reenja i razvojem
inovativnih pristupa, fabrika je uspela da povea efikasnost i zadri konstantan visok kvalitet. TPM koncept, koji je ustanovio Japanski
institut za upravljanje fabrikama (JIPM) 1971.
godine, definisan je kao vrhunski metod za
postizanje proizvodne efikasnosti, budui da
obuhvata itavu kompaniju, od proizvodnje

do prostorija izvrnog odbora. TPM koncept
omoguava da se u kompaniji kreira okruenje
istinske posveenosti postizanju proizvodne
izvrsnosti i osmiljen je tako da se izbegnu
bilo kakve nezgode i gubici to, istovremeno,
stvara kulturu nultih nezgoda, nultih greaka i nultih kvarova. Primenom JIPM sistema
ocenjuju se rezultati aktivnosti postrojenja i
dodeljuju nagrade na pet progresivnih nivoa:
Excellence (izvrsnost), Consistency (konzistentnost), Special (posebnost), Advanced
Special (unapreena posebnost) i World Class
(svetska klasa). Naa fabrika zapoela je
svoju saradnju sa JIPM 2001. godine, a svoju
prvu nagradu za izvrsnost Award for TPM
Excellence dobila 2005. godine. Tek nakon
dugih petnaest godina primenjivanja koncepta, kolege u Gornjem Milanovcu su uspele da
osvoje i najprestiniju nagradu Japanskog
instituta za upravljanje fabrikama.
Tetra Pak se ne fokusira samo na ambalau, ve i na bezbednost hrane. U kojoj
meri i na koji nain se panja posveuje
estetskim i funkcionalnim svojstvima?
Bezbednost hrane i inovacije su od kljune
vanosti za nae poslovanje od samog poetka. Zajedno sa naim kupcima i partnerima, lokalnim i inostranim, sa ponosom istiemo na
doprinos razvoju i rastu industrije mleka i bezalkoholnih pia u Srbiji i van nje. Ujedno smo
im zahvalni na injenici to je Tetra Pak danas
meu najveim izvoznicima u zemlji. Posebno
smo ponosni na to to ne nudimo samo inovativna reenja ambalae, ve i znanje i iskustvo
koji pomau naim klijentima da postiu uspehe u preradi i distribuciji prehrambenih proizvoda. Nai sistemi im obezbeuju da mogu
da isporuuju bezbedne proizvode, efikasno i
uz minimum otpada za potroae irom sveta.
Tokom godina sticanja iskustava i investiranja
u Odeljenje istraivanja i razvoja, mi moemo
da im prenesemo znanje i tehnologije koje
su potrebne za postizanje niih operativnih
trokova uz, istovremeno, podizanje produktivnosti. Da navedemo jedan primer - dizajn
ambalae - koji olakava transport i slaganje
robe u maloprodaji, kao i uvanje kod kue za
potroae.
105 jul 2016.
Mi u kompaniji Tetra Pak smo svesni

uurbanog stila ivota dananjih potroaa,
kao i da to iziskuje stalne promene, dok se
na tritu nalazi ogroman broj proizvoda
koje moete odabrati. Da bismo shvatili ove
promene u potrebama, sprovodimo razliita
istraivanja koja pokazuju da potroai vie
vole ambalau koja je jednostavnija za korienje i sipanje, da sama ambalaa titi proizvod koji se nalazi unutra i da se lako otvara
i zatvara. Upravo se nae inovacije, kada je
ambalaa u pitanju neprestano unapreuju u
oblastima funkcionalnosti. Takoe, ulaganja u
razvoj inovacija dovela su do irokog spektra
oblika, veliina, formata i posebnih karakteristika koje obezbeuju niz opcija i za klijente i
potroae.
Vi ste na mestu finansijskog direktora za
Tetra Pak Jugoistonu Evropu i pokrivate
etrnaest trita. Kako izgleda Va uobiajeni radni dan?
Radni dan finansijskog direktora kompanije
Tetra Pak za Jugoistonu Evropu ili kako mi
u Tetra Paku kaemo - market grupe South
Eastern Europe, sloen je i esto dug i mogao
bih da kaem da je svaki poseban po tome ta
se od mene zahteva.
Market Grupu Tetra Pak SEE ini pet
pravnih lica lociranih u Hrvatskoj, Sloveniji,
Srbiji, Rumuniji i Grkoj, a pored ovih zemalja
pokrivamo i trita Bosne i Hercegovine, Crne
Gore, FYR Makedonije, Moldavije, Bugarske,
Albanije, Kipra i Izraela, zapoljavamo 400
ljudi od ega je 270 u Srbiji. Ako uzmemo ovo
u obzir, a zatim kompleksnost poslovnih procesa, na to dodamo este sastanke, veliki broj
imejlova, dokumentacije, esta putovanja, neko bi pomislio da je prosto nemogue obavljati
ovaj posao uspeno i kvalitetno. Meutim, sa
dobrom organizacijom kakvu Tetra Pak ima,
podrkom od strane sistema, raznih aplikacija
i sjajnog tima, nita nije nemogue. Naporno
i zahtevno, ali ne i nemogue. Naravno, pored
svega pomenutog, meni je veoma bitno i daje
mi dodatni motiv da sa svojim timom, odnosno
kolegama iz drugih funkcija popriam i o stvarima i deavanjima i van posla, naalimo se i
nasmejemo. Sa dobrim raspoloenjem i osmehom sve je lake!
106 jul 2016.
CONTROLLING
Izvetaji treba da pomognu menaderu
da donese odluku. Kako treba da izgleda
dobar izvetaj po Vaem miljenju?
Izvetaj treba da sadri relevantne informacije za donoenje odluka. Informacije moraju da budu jasne, precizne, kompletne i tane.
Za brz proces odluivanja, a to je veoma bitno
u organizacijama kao to je Tetra Pak, izvetaji treba da sadre odreeno obrazloenje
i preporuku. U dananje vreme, ukoliko elite
da budete uspeni, potrebno je da doete pred
svog menadera sa reenjem, a ne sa problemom, i to je princip kog i ja pokuavam da se
pridravam.
Koje izvetaje prave controlleri u Vaoj
kompaniji?
Pored razliitih izvetaja koje dobijamo iz informacionih sistema i alata koje koristimo, controlling radi razliite analize prihoda i trokova,
po kljunim kategorijama, portfoliju, analize
kljunih faktora koje utiu na performanse, prati
se profitabilnost pojedinih poslovnih oblasti,
kupaca i kategorija proizvoda. Analiza podrazumeva i objanjenje odstupanja u odnosu na
prolu godinu i budet kako poslovnog rezultata, tako i kategorija bilansa stanja. Redovno
izvetavanje takoe obuhvata analizu rizika i
njihovo adekvatno obuhvatanje kroz ispravke
vrednosti, razgranienja i sl. Pored redovnih,
controlleri su zadueni i za odreene ad hoc
izvetaje, koje po potrebi pripremamo kada
imamo, na primer investicije, odnosno odreene
druge aktivnosti, pa je potrebno napraviti odgovarajuu cost benefit analizu, obraun neto sadanje vrednosti, payback period, internal rate
of return i sline analize.
Na 4.ICV kongresu controllera, jedan od
kljunih trendova koji se spominjao u IT-u
je Big data, mobile, social media. Kakva
je situacija u Tetra Paku u vezi sa ovim
trendovima?
Tetra Pak je kompanija koja u okviru svog
IT-a ima za cilj da razvija, implementira i podrava pouzdane, trokovno efikasne i sigurne informacione sisteme koji donose vrednost kako
Tetra Paku tako i naim kupcima. U skladu sa
ovom misijom, a imajui u vidu da se IT okruenje rapidno menja, u Tetra Paku se konstantno
prate novi trendovi u oblasti IT-a i pridaje se
veliki znaaj reenjima koja pruaju adekvatnu
podrku na efikasan nain i naravno uz neizostavnu sigurnost podataka.
Danas smo svesni injenice da na, kako
privatni, tako i poslovni ivot sve vie zavisi od Cloud Services. U Tetra Paku se ve
oslanjamo na odreene usluge Cloud, kao
na primer OneDrive i Office 365 i plan je da
jo neke krenemo da koristimo u narednom
periodu. Ove poslovne Cloud usluge e do-
datno unaprediti nau sposobnost da posao

zavrimo na efikasan i adekvatan nain, a da,
naravno, obezbedimo sigurnost kompanijskih
sredstava.
Budet je jedan od glavnih procesa u
controllingu. Koja je Vaa uloga u procesu
budetiranja i kako izgleda proces budetiranja u Tetra Paku?
Tetra Pak je 2010. godine implementirao
koncept pojednostavljenog godinjeg budetiranja - Simplified Annual Budget (SAB), sa ciljem da se proces budetiranja uini brim i ma-
107 jul 2016.
PRIVATNO
nje zahtevnim sa aspekta resursa. Sutina je da

se budet radi na nivou marketa, a ne na nivou
pravnih lica, voen je poslovnim faktorima, a ne
raunovodstvenim pravilima i detaljima, radi se
po top-down sistemu (sa odreenim izuzecima),
sa adekvatnim tokom informacija nadole i
nagore, bazira se na manjem nivou detalja i
aurnim podacima. Uloga finansijskog direktora
je da na nivou svoje market grupe prui relevantne informacije kolegama na cluster nivou,
koordinira sa drugim funkcijama, proveri loginost informacija koje se alju i, na kraju, proveri
tanost cifara za market. Bitna uloga je, takoe,
da odreene cifre u okviru budeta proda na
nivou clustera, pa se moe rei da i mi u finansijama prodajemo.
Controller aktivno pomae menaderu
da definie ciljeve, da razvije planove i
asistira mu u donoenju odluka izvetajima koje dostavlja. Na koji nain Vam
controlling pomae da poboljate kvalitet,
odnosno blagovremenost finansijskih informacija?
Identifikovanjem odstupanja od plana i davanjem adekvatnih predloga da se gap smanji,
odnosno, preokrene u pozitivan trend, kljuna
je aktivnost. Takoe, voenje organizacije u
pravom smeru podrazumeva i postavljanje
adekvatnih ciljeva, pa je uloga controllera i
u tome veoma bitna. Izvetaji, analize, i sve
oko izvetavanja su aktivnosti koje, ukoliko
se obavljaju na efikasan i valjan nain, pruaju
informacije rukovodstvu potrebne za donoenje odluka i usmeravanje kompanije ka definisanim ciljevima. Pridravanje kompanijskih
politika i procedura je veoma vano za velike
organizacije, pa je uloga controllera da bude i
compliance officer i da se postara da se eventualna odstupanja brzo uvedu u regulativni
okvir kompanije.
Koje su najvee prednosti koje je controlling doneo Vaoj kompaniji?
Sve gore navedeno donosi vrednost kompaniji bilo pruanjem informacija rukovodstvu
za donoenje odluka, ime se poveava prihod
ili profit kompanije, osigurava stabilnost poslovanja, dobar odnos sa kupcima; smanjuju ili
izbegavaju rizici.
108 jul 2016.
Menaderi na visokim pozicijama esto

imaju radno vreme van okvira redovne
osmoasovne satnice. Kako obino provodite slobodno vreme, imate li neki hobi?
Sa ekipom iz srednje kole se viam skoro
svake nedelje u isto vreme, ve nekih, otprilike,
dvadeset godina. Volim film, pa kad stignemo,
supruga i ja odemo do bioskopa ili kod kue odgledamo film ili seriju. Volim da itam, ali najee
to radim u avionu ili u hotelu kada putujem poto
je slobodno vreme prilino ogranien resurs.
Posao finansijskog direktora zahteva teke
odluke, kao i stresne situacije. Kako se oslobaate stresa, da li imate neki poseban ritual?
Slobodno vreme provodim najee sa porodicom, suprugom i nae troje dece, Milicom,
Sofijom i Danilom, tako da bilo kakav stres nestane im mi se nasmeje neko od njih. Naravno,
i fizika aktivnost kroz igranje, noenje i uspavljivanje dece pomae. Trudim se da odem i
do teretane ili na bazen bar dva puta nedeljno
poto je za zdrav duh potrebno i zdravo telo.
Na ta ste posebno ponosni na privatnom i poslovnom planu?
Na poslovnom je to iskustvo u nekoliko multinacionalnih kompanija i veoma dobri odnosi sa
mnogim kolegama iz Deloitta, gde sam poeo svoju
karijeru, zatim iz Coca Cola Hellenic Srbija i sada
Tetra Paka. Privatno, to je, naravno, moja porodica.
Nenad Kovaevi
nalazi se na poziciji
Finansijskog direktora
kompanije Tetra Pak
od septembra 2013.
godine. Prethodno
iskustvo je stekao
radei na razliitim
pozicijama u okviru
iste kompanije.
Radio je i kao
direktor finansijskog
controllinga u
kompaniji Coca Cola
Hellenic Serbia (20082010) i menader u
kompaniji Deloitte
(2001-2008). Nenada
moete kontaktirati
imejlom
nenad.kovacevic@
tetrapak.com
Zamislimo 2025. godinu. Gde vidite

Nenada Kovaevia?
To je veoma dug period za neki precizan odgovor, ali svakako kao deo jedne uspene kompanije
kakva je Tetra Pak, koja prua zaposlenima mogunost razvoja i unapreenja znanja i vetina.
Meni je uvek bilo bitno da se razvijam i unapreujem kroz iskustvo u radu na zanimljivim projektima i u timskom radu sa kolegama. Finansije i
menadment su oblasti kojima se najvie bavim,
meutim, za uspeh je potrebno da poznajete celokupno poslovanje, da uete u detalje i procese
razliitih funkcija i oblasti poslovanja. Time postajete bolji i u onome to sami radite, a takoe,
moete da razumete ta drugi rade i eventualno
im pomognete u njihovom poslu.
ICV Srbija
Klub profesionalnih controllera
controlling savim lino
Od
A
Do
Slovo Znaenje
A Apatinska pivara. Jer 260 godina i deset godina ivota znae
mnogo!
B
Beograd. Ljubav na prvi pogled, za ceo ivot.
V
Volja. ujem u sebi glasno: Nastavi dalje!
G Glamur. Stil ivota za koji se opredeljuje, nezavisno od novca.

D
Dragan. Moj roeni brat, autoritet i podrka.
ak. Uloga u kojoj se ba dobro oseam.
E
Estetika. Zain ivota.
elja. ta je ovek bez elje?
Z
Znanje i zdravlje. Bez svega ostalog se moe.
I Iskustvo. Najstroi profesor, ali on kad ti pokae - sve

razume.
J
Jednostavnost. Jednostavno, zar ne?
K
Kontinuitet. Definicija uspeha.
L
La. Najvei strah, jer posle lai vie nita nije isto.
LJ Ljubav. Re sa bezbroj razliitih tumaenja.

M
Majka. Moja mama Verica. Njoj dugujem sve ono to sam danas.
N
Nezavisnost. Biti slobodan, biti samo svoj.
NJ Njihanje...u dobrom ritmu...

O
Oseaj. Nikada me nije prevario.
P
Pobeda i poraz. Pravi borci znaju koliko im znae.
R
Ringipil. Ma daj okreni, taj ringipil u mojoj glavi!
S
Stapar, Sombor, Subotica. Mladost je ipak samo jedna.
T Trenutak. Skupiti snagu i preiveti trenutak, ponekad dui od

venosti.

askanje. Maraton bez cilja, omiljena zanimacija.
U
Uspeh. Varljiv i sladak, kao zaljubljenost.
F
Fokus. Na prave stvari, u pravo vreme.
H Hrabrost. Mono oruje, opasno kada se nalazi u pogrenim

rukama.
Sanja Mranov je u Apatinskoj pivari od 2006. godine na
razliitim pozicijama u okviru finansija (Raunovodstvo i
Controlling), a trenutno je na poziciji Bussiness Planning
and Reporting Manager. Prethodno je radila u Ministarstvu
finansija, Uprava za trezor (2005) i kao profesor
ekonomske grupe predmeta u Srednjoj ekonomskoj koli u
Somboru (2004). Sanju moete kontaktirati imejlom
sanja.mrdjanov@molsoncoors.com.
110 jul 2016.
C
Cipele. Nikada neemo saznati kako je u tuim.
estitost. Uvek, i u svemu.
D Dezva. Mmmm.volim taj miris!

lag na torti.
BOJAN EPANOVI
BIBLIJA
CONTROLLINGA
Nemaka filozofija ostvarivanja ciljeva
270 pojmova
400 slika i fotografija
570 strana
Knjigu moete naruiti preko sajta:
www.makart.rs
controlling biznis panel / HR
IVANA JEVTI
HEAD OF HUMAN RESOURCES

FRIKOM
WILL YOU MARRY ME?

Sincerely yours Employer
Na ta prvo pomislite kada ujete re engagement? Na somotsku

kutijicu, bordo boje i zlatni okov sa cirko... pardon dijamantom
u njoj? Ili na angaovanost vaih zaposlenih, njihovu posveenost
na poslu, njihovo zalaganje, trud, energinost u obavljanju
svakodnevnih zadataka? I, koliko god se u naem jeziku ne
oitava, kako Vam se uopte ini ova homonimija rei. Sa jedne
strane veridba lep, romantian dogaaj, koji ukazuje i na neko
povezivanje, barem dok nas smrt ne rastavi, a sa druge strane,
danas dosta pominjan koncept employee engagementa
i razliitih tema u vezi sa njim. Ima li slinosti?
Kao i za mnoge relativno nove teme u

oblasti biznisa, a naroito HR-a, i tema employee engagementa (u nastavku teksta EE), vrlo
brzo nakon to je ugledala svetlost pogonskih
hala i neonki upaljenih u kancelarijama i nakon
17h, dobila je razliite definicije, objanjenja,
metodologije, pristupe, merenja.
U svakom sluaju, EE bi se moda najjednostavnije opisao kao psiholoko stanje i
poslovno ponaanje zaposlenih koje vodi ka
boljim rezultatima poslovanja. Kako? Tako
to posveeni zaposleni govore pozitivno o
svojoj kompaniji sa svojim kolegama, a i svima
ostalima; tako to imaju utisak pripadnosti
organizaciji, elju i nameru da u njoj ostanu i,
naravno, tako to su motivisani i ulau napor
da ostvare uspeh, kako na linom planu, tako i
uspeh itave kompanije. To se u terminologiji na
engleskom jeziku zove 3S (Say, Stay, Strive). I,
ima li slinosti sa veridbom/brakom? Naravno:
govorite pozitivno o partneru, tu ste, u toj vezi,
zadovoljni i bez razmiljanja da idete iz nje i,
112 jul 2016.
naravno, trudite se da ona uspe, da Vi u njoj budete

bolji i da ona u svakom smislu napreduje i razvija se.
ta bi onda bili inicijatori, pokretai za razvijanje EE? Moemo ih svrstati u est grupa:
Osnova ili baza: Sigurnost posla, zarada,
bezbednost na poslu, radno okruenje,
work-life balans...
Posao kao takav: Radni zadaci, saradnja
sa kolegama, autonomija...
Politika kompanije: Razmena informacija u
kompaniji, orijentisanost na potroaa, infrastrukturna podrka radu, planiranje kadrova...
To bi bile tri bazinije, druge tri prave daleko
veu razliku kada je EE u pitanju:
Liderstvo: Na svim nivoima kompanije.
Brend: Reputacija kompanije, kompanija
kao brend, korporativna odgovornost...
Performanse ili uinak: Prilike za razvoj
karijere, uenje i razvoj, Performance management, sistem nagraivanja...
Sa druge strane, kao posledicu EE imamo:
Meu ljudima nameru za ostankom u kompaniji, smanjen apsentizam, zadovoljstvo.
U operativnom smislu poveanu produktivnost, uz visoku bezbednost.
Meu potroaima/korisnicima zadovoljstvo, lojalnost.
Finansijski rast prodaje i prihoda, operativnog prihoda, rast TSR-a.
Dok itate ovo, verujem da ve prepoznajete
meu Vaim kolegama one koji su pravi predstavnici EE - posveeni, ukljueni, pozitivni, prepoznati... Da li je svaki menader sposoban da u
trenutku prepozna i izdvoji svoje zaposlene koji se
uklapaju u opisani uzrono-posledini EE model?
Vrlo verovatno da jeste. Meutim, teta je to
obino moe da ih nabroji na prste jedne ruke.
Kako da se taj broj povea? Istraivanja
daju mnogobrojne zanimljive podatke, koji bi se

mogli uzeti u obzir prilikom traenja odgovora
na ovo pitanje. Evo samo nekih od njih:
EE ne treba izjednaavati sa zadovoljstvom
na poslu. Iako je posveeni zaposleni vrlo
verovatno zadovoljan, ne znai i da je svaki
zadovoljan zaposleni posveen (u tom smeru, korelacija nije znaajna). Znate ve da
ovdanje kompanije uspeno gaje razne
vrste zadovoljnih zaposlenih.
Na svetskom nivou raspodela posveenosti u kompanijama, u proseku je sledea:
22% su visoko posveeni, 39% srednje,
23% je pasivnih, a ak 16% je aktivno u
svojoj neaktivnosti tj. oni rade u suprotnosti sa kompanijskim ciljevima i uspesima.
Evropa ima slabiju EE od ostatka sveta.
Pasivnih i negativnih ukupno je 56% na teritoriji
Evrope, dok globalno taj procenat iznosi 39.
ompanije u kojima je procenat posveK

enih zaposlenih najvei, imaju i najvei
rast EE iz godine u godinu - the best keep
getting better.
Ogroman doprinos porastu posveenosti
imaju dobri lideri, tavie, multiplikuju je.
113 jul 2016.
lobalno, iz godine u godinu i to ne samo

G
posmatrajui uproseen rezultat, ve
doslovno na svim meridijanima prilike za
razvoj karijere (career opportunities) jesu
najsnaniji pokreta posveenosti. Tu su
jo i reputacija kompanije, zarada i operativna uspenost, ali tu su ve izraenije
razlike meu zemljama.
Ako posmatrate generacijski prilike
za razvoj karijere su ubedljivo na prvom
mestu i za generacije Baby Boomers, X,
i Millennials. Posle toga sledi operativna
uspenost, a onda je mlaima neto bitnija
reputacija, starijima inovacija, pa se onda
opet naemo na plati.
Takoe, zanimljivo je posmatranje EE kroz
razliite sektore:
Prilike za razvoj karijere nisu tako jaki drajveri jedino u pogonu. Inenjerska i proizvodna
zanimanja ovaj faktor nemaju ni u prvih
pet pokretaa EE. Kod njih ete EE dobiti
zahvaljujui plati, poslovnim procesima, prepoznavanju rezultata, sistemu nagraivanja i
mogunostima za uenje i razvoj.
Prodajna sila, marketing i razvoj najvie
reaguju na prilike za razvoj karijere, platu,
reputaciju kompanije, inovativnost i brend.
Finansijeri i administracija vrednuju prilike
za razvoj karijere, prepoznavanje rezultata,
platu, radne zadatke i brend.
Interesantno, ostale funkcije podrke kau:
prilike za razvoj karijere, plata, prepoznavanje rezultata, poslovni procesi i liderstvo.
Na kraju, zanimljiv podatak je i taj da, iako
merenja iz godine u godinu pokazuju blagi rast
EE, srednja karika iz 3S (Stay) - stagnira. ta to
znai? Vezujemo se, ukljueni smo, posveeni,
ali ne zanima nas life time period. ta poslodavac da radi u takvoj situaciji, svestan injenice
da, ak i kada su zaposleni u potpunosti angaovani i posveeni, to ipak nee trajati veno?
Naao sam sjajnog zaposlenog, ali ve pravim
plan B, kada doe trenutak da on ode. Ali, nije
li to realnost svega to nas okruuje sve se
bre menja, usavrava, kree, razvija. Danas
imate jedan telefon, za dve godine, to e ve
biti zastareo model. Ne stari, ve zastareo. Pre
dve godine, jeli ste kapri na tapiu, danas ga
imate i na tapiu, i u aici, i u kornetu, i kao
sladolednu tortu...
114 jul 2016.
I da li da sada opet povuemo paralelu sa

branom zajednicom? Da, shvatili ste i sami...
Angaovanost ili posveenost zaposlenih je,
u svakom sluaju, jako interesantan koncept i o
tome koliko ga velike, multinacionalne kompanije ozbiljno shvataju, govori i sledei grafikon.
Meu razliitim faktorima koji se dovode u vezu
sa korporativnom odgovornou EE se nalazi
vrlo visoko i na skali vanosti stejkholderima
i na skali uticaja na poslovni uspeh. Ovo je,
naravno, nain na koji ga samo jedna od kompanija pozicionira, ali ilustracije radi, verujem da
govori dovoljno.
Kompanija Frikom e ove godine prvi put
meriti EE meu svojim zaposlenima. Videemo
kakvi su rezultati u odnosu na svetska istraivanja, da li postoje statistiki znaajne korelacije sa razliitim varijablama, da li su nas
dobijeni podaci iznenadili, ili ne i onda napraviti
plan za dalje.
Jer razmiljanje (kada je planiranje ljudi u
pitanju), vie nije na nivou da li e i zato neki
zaposleni otii, ve ta da uradimo da za vreme
koje provedemo zajedno, damo svoj maksimum,
dobijemo maksimum i budemo zadovoljni u toj
"vezi".
Ivana Jevti radi na poziciji Head of Human Resources u kompaniji Frikom od januara
2009. godine. Prethodno je radila u istoj kompaniji na poziciji HR Assistant (20072009). Ivanu moete kontaktirati imejlom ivana.jevtic@frikom.rs.
MILENA NIKOLOV
HEAD OF TRAINING UNIT

HRBP AND DEVELOPMENT
HUMAN RESOURCES DIRECTION
SOCIETE GENERALE
Merenje
efikasnosti
razvojnih
programa
Opte je poznato da je zaposlenima vrlo

vano da rade u organizacijama koje
ulau u razvoj njihovih znanja i vetina
dok je, sa druge strane, organizacijama
vano da vide efekte ulaganja u razvoj
zaposlenih.
Kod treninga tehnikih vetina uspenost
se moe jednostavno izmeriti, tj. lako
moemo utvrditi da li se broj greaka
u radu smanjio ili brzina rada poveala,
dok je kod soft skills treninga, gde
oekujemo da doe do promene
ponaanja, to e dalje uticati na rezultat,
proces merenja znatno kompleksniji.
Potrebno je prvo definisati kompetence i
pratea ponaanja koja su u korelaciji sa
bizinis KPI na koji elimo da utiemo, a
zatim nai nain da izmerimo promenu.
U narednih nekoliko pasusa elim da sa

vama podelim nae pozitivno iskustvo kada je
u pitanju merenje efikasnosti, na primeru jednog naeg razvojnog programa, u kome smo
uspenost programa merili Kirkpatrick metodologijom.
Kao banka koja tei da prui kvalitetnu
uslugu klijentima, usmereni smo na klijente i
stalno traimo naine da poboljamo kvalitet
usluge i utiemo da, u saradnji sa nama, klijenti
imaju pozitivna iskustva (customer experience). elimo da svaki klijent, bez obzira na to u
kom mestu se nalazi ekspozitura u koju ulazi,
dobije isti kvalitet usluge. Da bi to bilo mogue
neophodno je da imamo standarde ponaanja,
koji e biti poznati svim zaposlenima, jasni i
koje e svaki na kolega ispratiti u kontaktu sa
klijentima.
Polaznici programa su bile kolege koje rade
na poziciji saradnika za rad sa stanovnitvom,
a poetak ovog programa bio je okupljanje
projektnog tima koji e raditi na razvoju pro115 jul 2016.
grama. Taj tim inile su nae kolege koje su od

strane klijenata prepoznate kao neko ko prua
vrhunsku uslugu, a od strane svojih kolega kao
eksperti i neko kome uvek mogu da se obrate
za savet. Zadatak tima bio je da zajedno definie kljune kompetence koje svaki saradnik za
rad sa stanovnitvom mora da razvija, kako bi
mogao da odgovori na oekivanja organizacije i
klijenta, a onda smo definisali ponaanja i konkretne aktivnosti za svaku kompetencu, kako
bismo razjasnili ta je to zapravo potrebno da
se uradi da bi pokazao odreenu kompetencu.
Nakon toga je usledio trening, koji je imao
dva cilja:
1. Upoznavanje svih zaposlenih koji rade na
toj poziciji koje su kljune kompetence
koje je potrebno da razvijaju i koja su ponaanja kojim to demonstriraju,
2. Razvoj tehnikih znanja i vetina u vezi sa
svakom definisanom kompetencom.
Pored zaposlenih za koje smo pripremali
ovaj program, organizovali smo radionice i za
njihove nadreene kako bismo ih upoznali sa
programom i pripremili za nastavak i tako obezbedili podrku od trenutka kada se zaposleni
posle treninga vrate na svoja radna mesta.
Sigurna sam da nam je svima poznata situacija da se nakon treninga vratimo veoma
motivisani da isprobamo nove tehnike rada, ali
usled obima posla ili, nakon nekoliko neuspelih pokuaja, vraamo se starom nainu rada.
Navike su, ipak, neto ega se ne odriemo tako
lako. Imajui to u vidu, ovog puta smo odluili
da se proces treninga ne zavri u uionici ve da
nastavimo da radimo na usvajanju novog naina
ponaanja.
Za etiri definisane kompetence (od ukupno
jedanaest) pripremili smo listu aktivnosti. Svaki
zaposleni je na dnevnom nivou popunjavao
listu sa pitanjima koja su bila jasno definisana
i odgovor za svaku aktivnost je mogao da bude
primenjujem ili ne primenjujem. Zbirom odgovora na nedeljnom nivou mogli su da utvrde
da li su u okviru oekivanih ponaanja za kompetencu, da li su na nivou dobro ili na nivou
odlino kada je u pitanju navedena kompetencija. Vanu ulogu u ovom delu procesa imali su
njihovi nadreeni koji su na kraju svake nedelje,
na osnovu liste aktivnosti imali mini coaching
sesiju sa svakim zaposlenim. Na kraju svake
116 jul 2016.
coaching sesije menaderi su u elektronsku

bazu unosili zbir koji je zaposleni zabeleio te
nedelje i upisivali kratak komentar.
Verujem da se pitate koliko to vremena
oduzima imajui u vidu svakodnevne aktivnosti?
Objektivno, kada jednom ispune listu, saradnici
sledei put ve prepoznaju pitanja i brzo mogu
da urade ekiranje i obraun, a menaderima je
potrebno desetak minuta za coaching sesiju po
zaposlenom i 2-3 minuta za unos podataka u
sistem, a subjektivno, ako imamo u vidu da je to
vreme koje je uloeno u razvoj zaposlenih, verujem da emo se sloiti da to i nije tako puno.
Prva faza koja je sadrala aktivnosti za
prve etiri kompetence trajala je est meseci.
Zatim je usledila druga faza sa naredne etiri
kompetence koja je trajala pet meseci, a trea
faza koja je sadrala tri kompetence koje su,
prema inicijalnim merenjima, bile naa najvea
snaga, obraena je kroz zavrnu radionicu na
kraju programa. Celokupan program razvoja na
radnom mestu trajao je priblino godinu dana
i tokom te godine, svi zaposleni ponavljali su
ovaj proces svakodnevno.
Imajui u vidu ono to znamo o navikama,
ideja ovakvog pristupa bila je da jasno postavimo oekivanja, damo smernice i da ponavljanjem i stalnim coachingom pokuamo da
kreiramo nove navike. Tokom celog procesa vrlo
je bila vana uloga menadera i njihovo razumevanje i podrka procesu. Iako je u poetku
bilo nekoliko komentara u kojima se izraava
negodovanje zbog pridodatih aktivnosti, vrlo
brzo su poeli da pristiu i pozitivni komentari.
Najei komentar bio je da je ovo odlian nain
za razvoj zaposlenih zato to daje jasne smernice, ima strukturu, definisane su aktivnosti
koje se prate i vremenski je odreen.
Nakon godinu dana razvoja na radnom mestu, ponovo smo okupili saradnike na radionici.
eleli smo da nakon ove prakse razmenimo
iskustva i kroz biznis igru (gamefied training
program) jasno ukaemo na veze izmeu ponanja koja su vebali i rezultata koje postiu.
U realnom vremenu potrebno je dugotrajno
praenje i analiza da bi se utvrdile ove uzrono
posledine veze, a biznis igra koja se bazira na
realnim situacijama iz prakse omoguava uesnicima da u kratkom vremenskom roku uvide
te veze i promenom strategije u toku igre, utiu
na krajnji rezultat. Povratna reakcija uesnika

ovih radionica bila je iznad svih naih oekivanja, od toga da im je sada potpuno jasno zato
je vano da nastave da praktikuju ponaanja,
da su tokom igre doli do vanih zakljuaka ili
da su bolje razumeli nain poslovanja banke,
do toga da je to bilo zabavno, interaktivno i vrlo
korisno iskustvo.
Kao to sam pomenula na poetku, koristili
smo Kirkpatrick metodologiju merenja efikasnosti treninga, kako bismo mogli da potvrdimo
da je ovaj program doneo eljene promene.
Kirkpatrick metodologija podrazumeva merenje
na nekoliko nivoa.
1. Reakcija uesnika na trening. To je
lako merljivo kroz klasine evaluacione
upitnike, koje polaznici popunjavaju odmah nakon treninga. Reakcija ukazuje na
zadovoljstvo programom i verovanje u
njegovu svrsishodnost. Prosena ocena
programa koji su prole nae kolege je
9.4/10.
2. Znanje. Da li je dolo do promene u nivou
znanja, pre i posle treninga? Polaznicima
smo nekoliko nedelja pre treninga slali
materijale kako bi se pripremili, a zatim i
test. Nakon treninga su ponovo radili test
znanja i uporeivanjem rezultata mogli
smo da sagledamo da li je na ovom nivou
dolo do promene. Takoe, kroz praktine
zadatke na poetku i kraju treninga mogli
smo da uoimo poboljanje kada su u
pitanju odreene vetine.
3. Ponanje. Nakon definisanja eljenih
kompetencija, a pre samog treninga,
organizovali smo Mystery shopping kako
bismo imali jasnu sliku kako nas klijenti
vide, ta su nae jake strane, a ta oblasti za razvoj tj. ta je naa polazna taka.
Pored pogleda iz ugla klijenta, eleli smo
da vidimo kakav je utisak uesnika obuke,
pa je svaki uesnik programa uradio samoprocenu kada su u pitanju definisane
kompetence, a tu istu procenu za svakog
uesnika u programu uradili su i njihovi
menaderi pre treninga. Unos skorova
koji su menaderi radili nakon odranih
nedeljnih coaching sesija bio je uporediv
sa inicijalnim merenjima, tako da smo iz
nedelje u nedelju mogli da pratimo po-
mak. Smatramo da je veliki uspeh promena koja u proseku iznosi 14% u odnosu
na inicijalno merenje, a do koje je dolo
ve u prvoj fazi. Vano je da interno postoji svest i utisak o pozitivnoj promeni,
ali je jos vanije da tu promenu primete i
nai klijenti, pa smo zato nakon zavretka razvojnog programa na radnom mestu
(godinu dana posle prvog uraenog MS)
ponovo uradili Mystery shopping (kraj
2015) koji je pokazao poboljanje u targetiranim oblastima, a i biznis KPI koji su
u korelaciji sa definisanim ponaanjima
belee pozitivne promene.
4. Rezultat. Rezultati ovog programa su

postali deo naeg performance menadment procesa i utiu na godinje
nagrade i dalja karijerna kretanja.
Imajui u vidu da smo biznis igru radili poetkom ove godine ostaje da kroz rezultate
Mystery shopping koji emo raditi krajem ove
godine proverimo da li se pozitivan trend odrava, tj. da li smo uspeli da kreiramo nove navike.
Ako imamo u vidu sve navedene parametre,
jasno je da smo veoma ponosni na ovaj program, koji smo zapoeli krajem 2013, a koji je
prolo 200 polaznika i 100 menadera.
Milena Nikolov radi na poziciji Head of Training Unit u kompaniji Societe Generale.
Milenu moete kontaktirati imejlom milena.nikolov@socgen.com ili telefonom
063 605 228.
117 jul 2016.
MARIORA ANDRA TOMI
DIREKTOR SEKTORA LJUDSKIH RESURSA

HEMOFARM
ta controlling
oekuje od HR-a?
Svi mi u Hemofarmu vodimo nae pojedinane procese na
dnevnom nivou, manje vie smo meusobno povezani i svesni
da smo deo jedne celine iji je cilj da budemo podrka jedno
drugom i da svi zajedno sledimo nau viziju.
118 jul 2016.
Controlling shvatam kao alat, instrument

koji od raznih podataka stvara informacije koje
menadmentu omoguavaju da na adekvatan
nain upravlja procesima i donosi odluke. S obzirom da sam pre nego to sam postala direktor
HR-a radila u finansijama, od samog poetka
bilo mi je lako da shvatim potrebe controllinga
iz domena HR-a.
Jedan od osnovnih podataka koje mi pratimo, a bitan je controllingu, je stopa fluktuacije,
kao i stopa zadravanja zaposlenih, kako bi
se uverili da smo odabrali prave kandidate. Ti
parametri definisani su kroz key performance
indicators (KPI) i prate se na mesenom nivou,
a cilj nam je da troak neeljene fluktuacije
pretvorimo u dobitak. Ujedno, pred kraj godine,
na osnovu plana prodaje i proizvodnje, definiemo plan kadrova za naredne tri godine. Taj plan
nam slui da blagovremeno organizujemo na
proces regrutacije i selekcije, tako da redovno
uestvujemo na sajmovima zapoljavanja,
prisutni smo na kljunim fakultetima, organizujemo praksuza studente i srednjokolce,
da bismo unapred imali uvid u najbolje budue
kadrove.
Radimo na tome da nam proces regrutacije
bude transparentan, da imamo jednak tretman
u selekciji potencijalnih kadrova uz uvaavanje
razliitosti, rodne ravnopravnosti i zabranu
diskriminacije. Fokusirani smo na to da odaberemo prave kandidate jer verujemo da sa
pravim ljudima, na pravim mestima, u pravo
vreme, naa kompanija moe ostvariti maksimalne rezultate.
Kao drugu stvar izdvojila bih defisanje
interne politike zarada, za ta je controlling
zainteresovan, pa tako postoji parametar kako
na mesenom nivou merimo troak po zaposlenom. Uz usvojenu Mercerovu metodologiju
za vrednovanje svih radnih mesta, ve nekoliko
godina unazad uestvujemo u istraivanju zara-
da zaposlenih. Na taj nain mi smo u mogunosti da definiemo politiku zarada i da budemo

konkurentni na tritu, ali i da ocenimo u kojoj
zoni se nalaze zarade u kompaniji u odnosu na
okruenje kao i u odnosu na grejd.
Takoe, moram da napomenem znaaj
praenja KPI-va kada je u pitanju prekovremeni rad, kao i bolovanja, odnosno, apsentizam.
Utvreni trend ovih pokazatelja omoguava
nam da blagovremeno reagujemo i time donosimo odluke u skladu sa potrebama. Kroz ove
parametre, izmeu ostalog, pokazujemo nau
brigu za zaposlene i pruamo pomo, ili podrku
na razne naine.
I na kraju, ono to je najbitnije za nau kompaniju, kako iz ugla HR, tako i za controlling,
jeste analiza zadovoljstva zaposlenih, odnosno
organizacione klime. Prole godine pokrenuli
smo projekat organizacione kulture tako to smo
poeli od merenja postojeeg stanja i, na osnovu
dobijenih rezultata, radimo na tome da pribliimo
postojee, aktuelno stanje, definisanoj idealnoj
organizacionoj kulturi. Smatram da je organizaciona kultura jako vana, jer to je nain kako
mislimo; predstavlja naa zajednika uverenja,
ta mi oekujemo jedno od drugih, te zbog toga
verujem da ona omoguava bolje rezultate.
Svi gore pomenuti procesi u HR-u su
praeni kroz kljune pokazatelje performansi,
a na taj nain obezbeujemo informacije o
naim zaposlenima jer su oni, na najvaniji
resurs. Podrazumeva se da proaktivnim pristupom i tesnom saradnjom, svakodnevno
dolazimo i do definsanja novih parametara koji
nam omoguavaju da budemo podrka i partner kako controllingu tako i menadementu
kompanije.
Mariora Andra Tomi radi na poziciji direktora Sektora ljudskih resursau kompaniji
Hemofarm. Marioru moete kontaktirati imejlom mariora.andras-tomic@hemofarm.com
ili telefonom 065 318 4081.
119 jul 2016.
MARINA MITI JEKI
DIREKTOR LJUDSKIH RESURSA

NELT GRUPA
HR kao biznis partner!

Menader: Treba nam brzo reenje za poetak saradnje sa novim partnerom
koji nam je od strateke vanosti!
HR:
ta to znai brzo reenje?
Menader: Znai da za manje od dva meseca moramo imati:
potpisan ugovor o saradnji,
integrisane IT sisteme,
kompletiranu organizaciju: 60 novih zaposlenih obuenih za rad,
sva potrebna sredstva za rad,
prilagoene procedure rada za novi proizvodni portfolio i
detaljno razraenu komunikaciju, kako internu, tako eksternu
u vezi sa ovom promenom.
Da li postoji iko ko vodi funkciju finansija,

IT, ljudskih resursa, ili bilo koju drugu funkciju
koja je podrka biznisu u velikim kompanijama,
a da u svojoj karijeri bar jednom nije bio suoen
sa ovakvim ili slinim zahtevom biznisa treba
neto krupno uraditi, a sve to za jue?
Iako ovakve situacije mogu delovati frustrirajue za one koji vode funkcije koje su podrka
biznisu, one su zapravo ulaznica u partnerstvo
sa biznisom. Samo je potrebno tako ih shvatiti
i iz te pozicije delovati kada do situacije doe.
Najea i najprirodnija reakcija na ovakve situacije je frustracija zbog neinformisanosti i neukljuenosti svih funkcija u kompaniji u donoenje odluka na vreme, briga oko toga kako emo
uspeti da uradimo ono to se od funkcije koju
vodimo oekuje, ili povlaenje pred problemom
uz obrazloenje da je nemogue uraditi zadato.
Veina nas je prola kroz ove faze, ali kada
shvatite da nemate nita od toga to se ljutite,
120 jul 2016.
brinete ili povlaite, onda zapravo donosite vanu odluku: odustati ili krenuti u akciju.
Na osnovu dvanaestogodinjeg iskustva
rada u ljudskim resursima, priznajem da najvie
para ui kada ujete: Oni iz HR-a nam trae
neto. To nas samo usporava i nikakvu korist
nemamo od toga ili Dogovorili smo mi u biznis
funkcijama sve, HR samo treba da zaposli neke ljude. Ovo je znak da nas biznis verovatno
nesvesno i pod pritiskom ciljeva koje mora da
ostvari, ignorie i da naa pomo i doprinos jo
uvek nisu ni blizu toliki da bi nas smatrali partnerima u poslu.
Kada doete do toga da vas ljudi iz biznisa
pozovu da sedite za stolom sa njima na kljunim sastancima, da uestvujete u donoenju
vanih biznis odluka, da imate zajednike ciljeve i da zajedniki na vreme dogovorite sve
aktivnosti, moete biti zadovoljni, jer je velika
verovatnoa da je funkcija koju vodite zaista
postala istinski partner biznisu ili je na dobrom

putu da to postane.
ak i ako je tako, funkcije koje podravaju
biznis nemaju luksuz da ih uljuljka to to su postale pravi partneri biznisu, ve imaju obavezu
da odre taj status time to e se potruditi da
biznisu iznova donose najpraktinija reenja i
najnovije svetske trendove koji su od pomoi
za razumevanje internog i eksternog okruenja
u kom se biznis odvija. Kako postajete partner
biznisu kao funkcija, dolazite u novi nivo igrice u kome je neophodno da pronalazite nova
reenja, pratite nove znakove pored puta, saznajete nove stvari i savladavate kompleksnije
prepreke jer, ako to ne radite, budite sigurni da
rizikujete da se desi game over.
Kao neko ko je zavrio drutveni fakultet,
morala sam da se priviknem na to da je u biznisu
kljuno sagledavati parametre koji su bazirani
na brojevima poput prometa, trokova, profita.
Meutim, na moju sreu postoji jedan deo poslovanja u kome je i dalje jedinica mere neiji oseaj
ili percepcija. Kao psiholog posebno sam srena
zbog toga i da toga nije verovatno biznis i ne bi
bio moj profesionalni izbor. Da li je jedna funkcija koja podrava biznis njegov servis ili pravi
partner ne moe se izmeriti niim drugim osim
time kakvu percepciju saradnici iz biznisa imaju o
samoj funkciji. Sloiu se sa tim da je i to na neki
nain mogue izmeriti i kvantifikovati, ali duboko
verujem da je za to kako nas neko doivljava
manje bitno uspostaviti merenje u odnosu na to
koliko je bitno potruditi se da kroz razgovore sa
saradnicima razume gde si i gde bi trebalo dugorono da bude kao funkcija u kompaniji.
Pria o percepiji nikad nije jednostavna.
Dobra vest je to se na percepciju moe uticati, loa vest je to se o njoj ne moe mnogo
pregovarati. Ako je neija percepcija loa iz
bilo kog razloga, nema broja, niti bilo kog drugog egzaktnog parametra koji moe koristiti
kao kontraargument tome. Jedino to ostaje
je prihvatanje da je tako, razumevanje zato
percepcija saradnika nije povoljna i pokretanje
dugorone akcije da je menjamo nabolje.
121 jul 2016.
Funkcija ljudskih resursa u Neltu je od oktobra 2013. godine u fazi transformisanja od

transakcionog HR modela ka biznis partnering
modelu. Osnovni razlog za ovaj zaokret lei u
potrebi biznisa da u funkciji ljudskih resursa dobije partnera na kog se moe osloniti za vane
poslovne projekte, saradnike koji isporuuju
praktina reenja koja prate potrebe biznisa na
svakodnevnom nivou. Put od funkcije ljudskih
resursa koja je bila servis biznisu ka tome da
kao funkcija postanemo partneri nije nimalo lak
jer svaka promena koju pravite u ovom smislu
kota vremena, energije, mnogo strpljenja i
novca.
Razumevanje potrebe da se zaokret napravi
na najviem nivou u kompaniji je kljuni preduslov da bi se promena uopte desila. Ukoliko
u kompaniji ljudi na njenom vrhu ne shvataju
potrebu da u jednoj funkciji imaju jakog partnera, malo je njih u organizaciji koji e tu potrebu
razumeti. S druge strane, ako je potreba prepoznata sa vrha kompanije, a ljudi koji su u menadmentu same funkcije ne shvataju vanost
toga da na tu potrebu odgovore odgovornim
pristupom i parterskim stavom, funkcija e se
teko izboriti za partnersku poziciju u biznisu. Odlino je kada doe do sinergije ove dve
stvari to je zapravo formula uspeha, svest na
vrhu kompanije i stav ljudi koji vode funkciju.
Meutim, ovim se samo dobija mogunost da
se doe u poziciju partnera u biznisu, ali je put
koji iza toga sledi i dugaak i zahtevan. Zavisno
od toga kako na tom putu funkcija istraje i razvije se, zavisi i krajnji ishod servis ili partner.
Kada bi trebalo da sve faktore uspeha na
tom putu objedinim u tri kljuna rekla bih da su
to graenje poverenja sa saradnicima, vera u
zajedniki uspeh i tolerancija na stresne situacije.
ljude u funkcijama koje nisu biznis funkcije, a

to je merljivost rezultata i egzaktnost kljunih
pokazatelja uspenosti njihovog rada. Nekada
je jednostavno nemogue izmeriti efekte neke
akcije precizno, a svesni ste da je neophodna
da bi se neto pozitivno promenilo. Da li je
dovoljno da samo kaete da ete takvu akciju
sprovesti? Po pravilu, u biznisu nije dovoljno.
Jedini nain da kompanija shvati da je to neophodno jeste da strpljivo stiete poverenje
da stvari koje pokreete i radite kao funkcija
imaju dugorono smisla. Poverenje ne nastaje
za jedan dan i nije ga lako izgraditi. Ako bismo
poverenje u jednu funkciju koja podrava biznis stavili u neku, uslovno reeno jednainu,
mogli bismo da kaemo da su u brojiocu tri
elementa relevantnost onoga to govorite
pred biznisom, struni kredibilitet i interakcija sa saradnicima, dok bi u imeniocu mogla
da stoji orijentisanost funkcije na sopstvene procese i potrebe. Jednostavno prevedeno ovo bi znailo da poverenje u vas kao u
funkciju raste samo ukoliko u razgovorima sa
biznisom imate potkrepljenu i argumentovanu
priu, ukoliko imate kredibilitet struke i poznajete ono o emu govorite i ukoliko vai partneri
u biznisu jasno vide koliko se investirate u
interakciji sa njima, koliko vremena provodite
gradei kvalitetan odnos i razumevajui njihove potrebe. Imenilac kae da, ukoliko kao
funkcija esto kaete biznisu To ne moe da
se izvede, Sistem mi to ne dozvoljava, Nai
procesi nisu takvi da moemo to da podrimo
ili To mi nije prioritet, raunajte na to da je
mala ansa da biznis ima poverenje u vas kao
partnera u poslu, ve da e najee zatraiti
neku drugu vrstu pomoi, a da e vas zaobii
tada kada ovakav odgovor dobije, ali i svaki
sledei put.
GRAENJE POVERENJA
SA SARADNICIMA
VERA U ZAJEDNIKI USPEH
Poverenje u saradnike ne nastaje tako to

je neko dekretom naloio da poverenja mora
da bude. Postoji jedna stvar koja mui mnoge
122 jul 2016.
Vera u zajedniki uspeh zvui kao jednostavna pria, ali samo na prvi pogled. Napraviti
veliki zaokret u radu jedne funkcije u biznisu
podrazumeva mnogo uspona i padova. Odrati
timsku veru u zajedniki uspeh, da kao funkcija

moemo biti pravi partneri biznisu nije nimalo
lak zadatak. Jedino to u toj prii pomae jeste
strpljenje i poverenje u to da su saradnici sa
kojima vodite proces promene ozbiljni profesionalci, da ste izgradili oseaj da ste na zajednikom zadatku i da e na sve to se pojavi na
tom putu kao kamen spoticanja odreagovati
kao pobedniki tim. Tim koji jednom iznese veliku promenu je tim koji ima veliku akumulaciju
znanja i iskustva koje je dragoceno za biznis
dugorono.
TOLERANCIJA NA
STRESNE SITUACIJE
Svaka promena i veliki zaokret izvor je
stresa, ako ni zbog ega drugog, onda bar zato
to nosi izvesnu dozu neizvesnosti. Retke su
promene za koje moete rei sa velikom sigurnou ta vas sve na tom putu eka. Zato je
za uspeh velike promene kljuna tolerancija na
stres. Ako ivimo u uverenju da emo brzo kao
funkcija doi u taku da nas biznis ukljuuje u
sve teme, samo emo sebe frustrirati time to
to, posebno u poetku, nee biti sluaj. Stres je
pojava koja se desi onda kada je mi sami svojim
nainom razmiljanja proizvedemo. Najee
se zasniva na naim uverenjima da neto mora
biti ba onako kako smo mi sami to zamislili ili
na uverenjima da neto ne sme da se dogodi.
U vreme zaokreta jedne funkcije iz servisa u
partnera u biznisu, najtee je opstati ako ivite
u uverenju da vas biznis mora pitati za neto,
ukljuiti u neto ili da ne sme da donese odluku
ako vas kao funkciju nije ukljuio. To nije realno,
ak na samom poetku realno je upravo suprotno, da vas malo gde ima, da za odluke saznajete kasno i da se donose odluke, a da vas nisu ni
pitali. Tek ako vas ljudi iz biznisa pitaju za miljenje iako to ne propisuju procedure rada, iako
nisu u obavezi da to urade, imate jasan znak da
biznis prepoznaje doprinos funkcije koju vodite.
Ako vodite funkciju koja danas nije pravi
partner biznisu, a elite da to postane, zapitajte
se da li elite da se upustite u takav poduhvat.
Za takav poduhvat vrlo je vano da imamo

strpljenja u prvim fazama kada je teko objasniti biznisu zato se neke stvari inciraju, zato
se u neke stvari mora investirati i zato neke
prestajemo da radimo, jer da bi neto novo i
drugaije zapoeli, neke stare navike i naini
rada se definitivno moraju ukinuti. Ako je neko
iz nule renovirao stan, onda zna kako izgleda
prva faza grubih radova stalno se neto rui,
bui, puno uta, taman misli malo je pospremljeno, naie opet neki grubi posao i to traje
dosta dugo. Ozbiljno vreme je potrebno da bi
zasijale prve ploice, da ugleda zidove u boji
koju si paljivo izabrao i da pusti vodu da potee iz slavine na lavabou. Kad se sve to desi,
ljudi kau da treba oko godinu dana da ivi u
stanu da bi taj prostor doiveo kao svoj i osetio
ga na pravi nain. Isto je tako sa transformacijom funkcije iz servisa u partnersku funkciju,
puno grubih radova i deluje da nema kraja, ali
onda sve to rezultira vremenom u neto to je
oigledno dobro.
Ako se odvaim ponovo u svojoj karijeri da
napravim neki slian zaokret, znam sigurno da
u sebe ozbiljno pitati nekoliko pitanja pre toga: Da li znam ta elim da postignem u smislu
rada i rezultata funkcije nakon promene? Da
li ljudi u vrhu kompanije prepoznaju vanost
onoga to nameravam da uradim? Da li sebe
smatram hrabrom da se po potrebi konfrontiram i izborim za svoje vienje iako to nije uvek
jednostavno? Da li imam dovoljno energije da
istrajem kada je teko i kada bih najradije rekla
da odustajem? I, na kraju: Da li sam spremna
da podnesem padove, jer bez njih nema uspeha?
Marina Miti Jeki radi na poziciji Group Human Resources Director Nelt Grupe od
oktobra 2013. godine. Prethodno je radila u istoj kompaniji na razliitim pozicijama
u okviru HR funkcije Nelta i na poziciji menadera ljudskih resursa erke kompanije
Corner Shop.
123 jul 2016.
RECENZIJE KNJIGA
controlling info
BIBLIJA CONTROLLINGA
Strastveni zaljubljenici u controlling konano imaju priliku da kljune

pojmove iz controllinga i finansija pronau na jednom mestu - u knjizi
Biblija controllinga!
Ova fenomenalna knjiga u sebi objedinjuje preko 300 pojmova u oblasti controllinga i finansija koje jedan poslovan ovek treba da poznaje.
Biblija controllinga na zabavan nain, i uz mnogo slika,objanjava i
najsloenije teme, meu kojima su:
ABC (Obraun trokova na bazi aktivnosti)
BEP Break Event Point (Prelomna taka rentabiliteta)
BSC Balanced Scorecard
C.M.O.K (Ciljevi, Merenje, Odstupanje, Korektivna akcija)
EBITDA
Forecasting (Prognoziranje)
KPI (Kljuni pokazatelji uinaka)
ROCE
Sigurni smo da svaki poslovan ovek trebada proita ovu knjigu, ima
je uz sebe i vraa joj se svaki put kada treba da se podseti nekog znaajnog pojma.
Ova knjiga osvetljava put uspenom menaderu!
CONTROLLING PANEL
Sigurno ste se mnogo puta zapitali kakva je situacija to se tie controllinga u Srbiji. Da li su controlleri zaista biznis partneri svojim menaderima? Da li se kompanije pridravaju uvenih deset IGC procesa
u controllingu?Koje BI alate koriste controlleri u Srbiji?
Ova i slina pitanja podstakla su nas da napravimo Controlling panel i
da sagledamo kakva je krvna slika controllinga u Srbiji. Istraivanje
smo sproveli na uzorku od 144 kompanije koje posluju u naoj zemlji.
Njima je poslat upitnik koji je sadrao 100 pitanja. Odgovore na pitanja
su dali efovi controllinga, controlleri i finansijski direktori.
Neke od zanimljivosti su:
8 1% controllera smatra da treba poboljati interakciju izmeu menadera i controllera
66% kompanija u Srbiji ima sektor controllinga
54% kompanija nema standarde za izvetavanje
43% kompanija nema BI softver.
Bojana Peji
Direktor konsaltinga
Menadment centar
Beograd
124 jul 2016.
Ovo su samo neka od zanimljivih saznanja do kojih smo doli. Na

preko sto strana nalazi se mnotvo zanimljivosti o controllingu sa
grafikim prikazima i kratkim komentarima autora. Uivajte u ovom jedinstvenom izdanju i saznajte sve o krvnoj slici controllinga Srbije.
controlling biznis panel / marketing
NEMANJA KNEEVI
HEAD OF MARKETING AND DEVELOPMENT

ZLATIBORAC
INFORMACIJA VIE
ivimo u vremenu brze i intenzivne razmene informacija.
Njihov broj neprestano raste, a mediji za prenoenje postaju
sve efikasniji, bri i pristupaniji. Ako je nekada osvajanje
(zakupljivanje) medijskog prostora iziskivalo ogromna ulaganja,
onda se sa sigurnou moe tvrditi da nikada nije bilo lake nai
medijski prostor za kompaniju, brend, proizvode i u tom smislu
su on-lajn platforme napravile revoluciju. Web je dao ansu da sa
deliem budeta za marketing doprete i do najudaljenijih trinih
nia. Meutim, poprite borbe se pomera sa medijskog prostora
na borbu za panju vaeg potroaa i sadraj postaje kljuni u
izdvajanju informacije koju plasirate u mnotvu drugih.
Strategija reklamiranja se do sada zasnivala

na tzv. tehnici prekida i onome to Set Godin
naziva kompleks televizijske industrije, a to
podrazumeva prekidanja ljudi u obavljanju svakodnevnih poslova i skretanje njihove panje na
sadraj reklamnog spota ili reklame u tampanim medijima.
Danas smo svedoci fenomena nagomilavanja informacija, suavanja prostora i kompresije
vremena. Autor Tomas Hilan Andersen je o ovom
fenomenu govorio u svom delu Tiranija trenutka.
Eriksen se, razmatrajui pojedinca i drutvo u
vremenu dominacije informacija, bavi izmenom
u naem doivljaju vremena, ali i vremenom kao
resursom i robom. U eri prenaglaene dostupnosti informacija smanjuje se vreme koje moemo
da posvetimo svakoj od njih pojedinano. Zbog
toga sve manje vremena provodimo u minucioznom bavljenju bilo kojim sadrajem, a sve vie u
grozniavoj trci da uoimo, obradimo i pohranimo
to vei broj razliitih sadraja.
Posledice dominacije informacije i nadrastanja informacionih magistrala nad ovekovom mo126 jul 2016.
i da za svim dostupnim informacijama posegne,

da ih na kraju dosegne, obradi i dekodira oseaju
se i oblasti marketinga, naroito u domenu reklamiranja. Meuprostori izmeu primanja i obrade
informacija kao i slobodni trenuci izmeu obavljanja zadataka bivaju kompresovani i polako
nestaju. Ako uzmemo u obzir da je vreme koje
ovek koristi da bi obradio jednu informaciju sada
dolo na nekih 8 sekundi u proseku, jasno je da
vie nije cilj osvojiti samo medijski prostor, nego
osvojiti i panju pojedinca.
Ovi slobodni trenuci, kao i panja ljudi su
glavni resurs oko kojeg se vodi borba u informacionom drutvu, a oni koji se bave prenosom
ili kreiranjem informacija se bore za panju potroaa. Zasutost informacijama ini filtriranje
osnovnim zadatkom.
Ako je do sada sve bilo usmereno na komuniciranje funkcionalnih prednosti proizvoda,
sada su stvari neto drugaije. Vaem potroau nije dovoljno da mu predoite da je proizvod
kvalitetan, od kakvih sirovina se pravi, tj. da se
fokusirate na priu o proizvodu, potrebno je da
controlling biznis panel / marketing
mu ispriate priu, da napravite interesantan

sadraj koji e privui panju, ali kome e va
potroa posvetiti vreme.
Izdvojio bih u tom smislu dva primera reklama koji na vrlo jasan nain pokazuju pomeranje
fokusa sa funkcionalnih prednosti proizvoda na
prianje prie i kreiranje sadaja.
Ukoliko pogledate reklamne spotove italijanskog brenda San Pellegrino, primetiete da
je komunikacija usmerena na kulturni identitet
Italije, koji je snano personalizovan kroz lik
i pojavu Pjerfraneska Favina. Jo drastiniji
primer kreiranja sadraja jeste prologodinja
reklamna kampanja P&G brenda Always Like
a girl, koja je prikazana u vreme finala Super
Bowla 2015. godine, najveeg praznika sporta
u Sjedinjenim Amerikim Dravama. Naime, naizgled reklama za brend iji su potroai ene,
koje nisu u velikoj meri gledaoci finala Super
Bowla umnogome pokazuje pomeranje fokusa
sa funkcionalnih prednosti proizvoda. Ni u jednom trenutku ove reklame nije ukazivano na
sam proizvod, a kljuni deo reklame je poruka
koja obrauje vaan drutveni problem, pokazujui razlike u tome kako mlade ene, deaci i
devojice doivljavaju frazu Like a girl.
U obema, fokus se pomera na sadraj i kreiranje prie kojom e potroai eleti da se bave.
Tematika reklame je vrlo lako prebaena na
web, gde je rasprava o ovoj temi poprimila ire
razmere. Upravo to i jeste sutina dobrog marketinga dananjice: isporuivanje zanimljivog i
korisnog sadraja u pravom trenutku, sa ciljem
da sami potroai prosleuju sadraj jedni drugima i da o njemu diskutuju.
Drugim reima, potrebno je da potroau uvek
date informaciju vie, ali ne bilo kakvu informaciju,
nego onu koja e njemu biti interesantna. Iz tog
razloga, strunjacima iz oblasti marketinga su
sve vie potrebni rezultati empirijskih istraivanja,
a kako bi svoje poruke strukturirali u skladu sa
zahtevima i interesovanjima svoje ciljne grupe.
Budunost komunikacije sa potroaima je kreiranje preciznih, informativnih poruka na osnovu
istraivanjem utvrenih preferencija potroaa.
Nemanja Kneevi je direktor Sektora marketinga i razvoja u kompaniji Zlatiborac.

Nemanju moete kontaktirati imejlom nemanja.knezevic@zlatiborac.rs ili telefonom 011
635 5563.
127 jul 2016.
controlling spomenar
Spomenar
Na 30 laganih linih pitanja u ovom

broju magazina Controlling odgovarali su
Katarina ibali, Neda Lang, Davor Saka i
Biljana Plesnik
1. Nadimak
2. Kada si roena?
3. Koji si znak u horoskopu?
4. Da li ima brata ili sestru?

5. Omiljeni parfem
6. Tvoje vrline
7. Tvoje mane
8. Omiljeni predmet dok si bila u koli?

9. ta si elela da bude kao dete?
10. Kako se zovu tvoj najbolji drug i drugarica?

11. Tvoja omiljena boja
12. Omiljeni glumac i glumica

13. Omiljeni filmovi
14. Omiljena serija
15. Kada bi mogla da bude lik iz crtaa, koga bi odabrala?

16. Koju vrstu muzike slua u slobodno vreme?
17. Omiljena pevaica ili peva
18. Omiljena knjiga ili pisac
19. ta radi u slobodno vreme?
20. Kada bi postojao vremeplov u koje doba bi se vratila?

21. Omiljena ivotinja
22. Omiljeni sport
23. Za koji sportski klub navija?
24. U kojoj zemlji i gradu bi volela da ivi?

25. Da li ima simpatiju i kako se zove?
26. Omiljena hrana
27. Omiljeno doba dana
28. ta misli o vlasniku leksikona?

29. Pitanje za vlasnika leksikona?

Ovde e vlasnik leksikona napisati odgovor
30. Neto za kraj!
128 jul 2016.
KATARINA IBALI
Marketing Director
STRAUSS ADRIATIC
1. Kaa, Kata, Kaja

2. 09/10/76.
3. Vaga
NEDA LANG
Head of HR
SCHNEIDER ELECTRIC DMS
1. Nensi
2. 25/11/77
3. Strelac
4. Brata Jocu.
4. Sestru Danijelu
6. Pozitivna, odana, pristupana.
6. Istrajnost, marljivost, pozitivan stav
5. Chopard - Wish
7. Neodluna
8. Matematika
9. Lekar
5. Eau de merveilles, Hermes

7. Tvrdoglavost
8. Istorija i muziko
9. Zvezda
10. Desa i Zoka
10. Nataa, Dragana, Branka
12. Ralph Fiennes i Julianne Moore
12. Meryl Streep
11. Zelena
13. Hrabro srce , Troja, Engleski pacijent

14. Prijatelji
15. Vini Pu
16. Rock , jazz, klasina

17. Sting
18. Paolo Koeljo
19. Igram se sa bebom, etam i itam

20. Propustila bih tu priliku
21. Konj
11. Zelena
13. Indiana Jones
14. Sex and the city
15. Mala princeza sirena
16. Electronic dance music, Pop

17. Sia, Sam Smith
18. Ljiljana Habjanovi urovi
19. Pravim party sa svojom decom uz muziku i igru

20. Vratila bih vreme susreta sa novim zemljama, grado-
vima i ljudima koji su ostavili poseban utisak na mene
22. Koarka
21. Pas
24. U Italiji .
23. Ne navijam
23. Porodino za Crvenu Zvezdu

25. Braca
26. Biftek
27. Vee
28. Vrcav, originalan , strastven u svom poslu
29. U emu bi voleo da postane bolji nego to si danas?
U kontroli teine ... za jedno 20 kilograma.
30. Be so happy, that when others look at you they

become happy too!
22. Plivanje
24. Mediteran , stari grad , u kuici od kamena

25. Viktor
26. Morska, riba, kampi

27. Jutro
28. Sve najbolje
29. Koga iz svetskog biznisa biste voleli da vidite u

spomenaru?
Riard Brenson , mada vie volim ljude iz Srbije.
30. Sledi snove , budi hrabar
129 jul 2016.
DAVOR SAKA
CMO
ORION TELEKOM
1. Daa
2. 24/06/82
3. Ovan
4. Brata blizanca Vladana i sestru Sandru.
5. Generalno menjam, ali uvek imam "Chanel Allure Homme Sport".
6. Upornost, borbenost, disciplinovanost, istrajnost, elja za napretkom i uenjem.

7. Naglost, impulsivnost, emotivnost
8. Davno je to bilo Generalno sam voleo da idem u kolu
9. Nisam imao dugorone planove , verovatno ovo to sam sada...
10. Velibor Eror - moj kum i moj advokat. Najbolji!

11. Nemam.
12. ore varkov
13. Nemam neki odreeni , ili brzo zaboravljam filmove .

14. Trenutno jedino redovno pratim "Dravni posao".
15. Kralj iz Madagaskara
16. Muziku sluam samo u kolima, trenutno domaci rep - Marlon (muzika iz bloka).
17. Nemam
18. Nemam
19. Provodim vreme u prirodi , imam amac.

20. Ne bih menjao vreme , sve je to isto.
21. Volim ivotinje , ali ih nemam u kui .

22. Volim sport, dugo sam igrao vaterpolo.
23. ZVEZDA je ivot, sve drugo su sitnice!
24. Lepo mi je ovde ... Lepo je promeniti sredinu na kratko, a jo lepe kad se vrati kui .
25. Moja simpatija je moja supruga Nataa. P.S. Volim i Crvenu Zvezdu!
26. Nisam gurman , za mene je hrana obaveza.
27. Vie volim dan nego no, mogu vie stvari da uradim.
28. Ne poznajem ga lino.
29. Kada emo se upoznati?

Na utakmici KK Crvena Zvezda
30. Orion telekom - NAJVIE ZA NAJMANJE!
130 jul 2016.
BILJANA PLESNIK
Manader Komercijalnog
Controllinga
CARLSBERG
1. Bilja, Biljka, mama, Mile
2. 16/09/75.
3. Devica Na ta svi kau: "Pa, gde bas Devica!"
4. Da, brata Zokija.

5. La vie est belle
6. Miroljubiva, nesebina, neustraiva, inteligentna, iskrena...
7. Ozbiljna, mnogo se nerviram zbog sitnica. Treba vie da mislim, a manje da radim.
8. Matematika i fiziko vaspitanje
9. Vel'ka!
10. Saka, Bilja, Nataa, Lidija A mislim da nemam boljeg druga od mog ivotnog partnera :)
11. Lav plava
12. Jezda, naravno! A od glumica Julia Roberts, Sandru Bulok , Meril Strip, Shailene Woodley
13. Trilogija "Drugaija"
14. Porodino gledamo "Sinelie" A tu su i "Anelka i Andrija".

15. Oliva! I, da imam svog Popaja !
16. Domau - pop, rok . A, volim da sluam muziku i dok trim.
17. Odrasla sam u Sarajevu, uz Crvenu jabuku, pa tinejderske godine proivela kroz heavy metal i ponajvie
uz Skid Row i Sebastiana Baha, a sada uivam uz Tonija Cetinskog i Toeta.
18. etiri , Veronica Roth
19. Provodim vreme sa porodicom... Leti obino moete da nas vidite na Adi , a zimi na stazama Kopaonika
20. Jo smo mladi , pa nam ne treba vremeplov jo uvek :)
21. Na pas Anica, naa kornjaa i nae ribice .
22. Skijanje , ronjenje , plivanje , tranje , vonja biciklom i rolerima.

23. Crvenu zvezdu, zbog dece koja u tom klubu treniraju atletiku.
24. Trenutno ivim ovde gde i volim da ivim A treba paziti ta elimo, moda nam se to i ostvari
25. Daaaaa.mnogo vie od simpatije :)
26. KuvanaSamo da se jede kaikom!
27. Vee
28. Jednom reju - drugaiji . :)
29. 1. Moj odgovor na pitanje broj 6! Ko po tebi poseduje tih pet osobina? 2. Kako se zove moja simpatija?
3. Kako to da nema pitanja o deci?
1. Rambo? 2. ore , CFO :) 3. Ko radi , taj i grei . Ko puno radi , taj i puno grei .
30. Ne meri se ivot po broju udaha, ve po trenucima zbog kojih si izgubio dah!
131 jul 2016.
controlling lifestyle
132 jul 2016.
controlling lifestyle
Carrera Calibre HEUER 01

Automatic Chronograph
Novo kuite, nova konstrukcija, novi dizajn i novi kalibar simbolizuju TAG
Heuer Carrera - Heuer 01. Proizvedeni hronograf, simbolino je imenovan Heuer 01
u ast osnivaa, Eduarda Hojera, a oznaka 01 predstavlja znaajan napredak u asovniaskoj industriji razvojem i usvravanjem kalibra 1887, na kojem je zasnovana
okosnica ovog modela.
Njegov izuzetno jednostavni novi dizajn otkriva nam kontrole hronografa i
otvoreni disk sa datumom na licu sata. Na poleini, crveno akcentovani deo mehanizma, koji je veoma smelo vizuelno sidro itavog dizajna, u kombinaciji sa skeletonizovanim mostom hronografa i crnim oscilirajuim tegom, jednostavno zahteva od
nas da usmerimo svoju panju prema mehanizmu.
Poseduje novu generaciju kuita, napravljeno od lakog titanijuma, za veu otpornost na udarce - potpuno je drugaije konstruisano sa ak 12 razliitih modularnih komponenti. Maska sata je takoe od crnog titanijuma, a kada je re o brojaniku
u pitanju je crni skeletonizovani dizajn, sa runo postavljenim, fino bruenim i poliranim indeksima sata, prenika 45 mm. Vodootporan je do 100 m dubine.
Dizajn prua veliki spektar mogunosti sa beskonanom kombinacijom materijala, boja i zavrne obrade. Sat je kompletiran je sa kaiem od perforirane crne gume, koja mu prua jedinstven stilski, ali sportski look koji odlikuje sve TAG Heuer
satove. Ipak, stil ovog sata je obnovljen, zahvaljujui njegovoj transparentnosti i
efektu dubine koji prua sa obe strane.
Na kraju, Tag Heuer Carrera-Heuer 01 je simbol kontinuiranog istraivanja i
kreativnosti od strane ovog avangardnog brenda jo od osnivanja, daleke 1860. godine. TAG Heuer iskreno tei ka tome da tako i ostane, jer ova kompanija investira
svoju snagu i resurse kako bi osigurala da duh avangarde zadri u filozofiji i kulturi
brenda.
TAG HEUER prodavac:

S&L JOKIC JEWELRY&WATCHES, DELTA CITY BEOGRAD
133 jul 2016.
Mi kreiramo
efektne izvetaje
za top menadment!
Pogledajte:
www.mcb.rs

CM 08

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

CM 08

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CM 08

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA

IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE

MCB Menadment Centar Beograd

Sandra epanovi, Dada Jovanovi, Marija vigir, Bojana

Ronald Seeliger, Maja Verlaevi, Jelena Lei Mireti, Ivan

Miroslav Petrovi, Dalibor Danilovi, Vladimir Miloradovi

Mi smo sanjari koji oboavaju controlling na nemaki nain. Naa

ICV je Meunarodno udruenje controllera sa

Nemam krila da poletim

Kraj bunara dunja uta

Amerika, Amerika zemlja velika

Izdava ne odgovara za sadraj objavljenih oglasa

4. ICV KONGRES CONTROLLERA SRBIJE

* Bojan epanovi, MCB

CONTROLLER JE MIROIJA U SVAKOJ ORBI

ILI JESI ILI NISI

DODELJENA PRVA ZLATNA GAZELA U SRBIJI

41. ICV KONGRES CONTROLLERA U MINHENU

U organizaciji ICV Srbija odran je najvei

Bojan epanovi, predsednik ICV Srbija,

Na ovogodinjem Kongresu govorili su

Ja sam roeni controller i upravo iz tog razloga ovaj dogaaj mi

CFO Srbija i Makedonija, Atlantic Grupa

Head of controlling, purchasing, logistics and IT, Dr. Oetker

pomonik generalnog direktora za strateko planiranje i

direktor Sektora raunovodstva i controllinga, Erste Bank

Controlling and Logistic Manager, BASF

Chief controlling officer, UNISOL Grupa

finansijski controller za Zapadni Balkan, Pepsico

Head of controlling, Fresenius Medical Care

omoguava da saznamo kako mi moemo svoju

industriji u kojoj njegova firma posluje i da ume

zuje da interesovanje ne jenjava.

Nikad ne bih rekao da tema controllinga

niranje finansijskih izvetaja, budetiranje i

Nema mnogo ovakvih deavanja u samoj

Biznis se mnogostruko ubrzava, pa dolazimo

Mislim da je ovo to MCB radi pravi nain da

Ovo je sjajna prilika da se uje neto novo

Ovo je divna prilika za upoznavanje sjajnih

CONTROLLING ZA UTEDU I KONTROLU

CONTROLLERI SU SPREMNI ZA PROMENE

Perihard nudi controllerima alate pomou

STVARANJE MREE ODLINIH MALIH I

SOFTVERSKI ALATI ZA CONTROLLERE

CONTROLLERI SU ODLINI SAGOVORNICI

IRENJE ZNAAJA FUNKCIJE CONTROLLERA U

RAZMENA ISKUSTAVA I UNAPREENJE POSLOVANJA

controlling tema broja

U vreme starog Rima domainstva su sve

Nedostatak izvetavanja na razliitim nivoima nee registrovati

controlling tema broja

controlling tema broja

Jednostavnost i prepoznatljivost su glavni!

controlling tema broja

Jelena Lei Mireti

Da bismo utvrdili ta zaista ini kvalitetan

controlling tema broja

* Bojan epanovi, MCB

1. PLANIRANJE, SELEKCIJA I PRIPREMA

etar ivkovi, Corporate Financial

ataa arevi, brend menader za lokalN