VISOKA MEDICINSKA I POSLOVNO TEHNOLOKA KOLA

Prof. dr Boko Vojnovi

Materijal za pripremu ispita iz predmeta:

POSLOVNI PLAN
Proces planiranja i plan

ABAC, 2016.

1. Planiranje
Proces planiranja kao primarna funkcija menadmenta predstavlja sloenu
aktivnost. Ova sloenost procesa planiranja ogleda se u utvrivanju ciljeva, definisanju
politika, formulisanju strategija, izradi programa i donoenje planova.1
Za planiranje je karakteristino, da njegova obimnost zavisi od hijerarhijskog nivoa
u organizaciji, odnosno da vii nivoi menadera u veoj meri upranjavaju planiranje.
Nasuprot tome, nii upravljaki nivoi se manje bave procesom planiranja. S obzirom da u
organizaciji imamo menadere top nivoa ili vrhunske, menadere taktikog ili srednjeg
nivoa i operativne menadere ili menadere prve linije, u sledeoj slici prikazan je obim
planiranja u organizacionoj hijerarhiji.

Top
menaderi

Strateko
planiranje

Menaderi srednjeg
nivoa

Operativno
planiranje

Menaderi prve
linije

Slika 1. Planiranje u organizacionoj hijerarhiji2

Planiranje je analitiki proces, kojim se pripremaju odluke. Pravila, postupci,
planovi i projekti, kao i strategije se implementiraju kroz konkretne akcije, u pravcu
ostvarenja ciljeva. Konkretnim akcijama planovi prelaze u novu fazu menadmenta.
Planiranje kao funkcija je prolazna aktivnost menadmenta. Sa njom se
odreuju ciljevi i naini za njihovo dostizanje. Ostale funkcije menadmenta proizilaze iz
procesa planiranja.
Proces planiranja zapoinje realnom pretpostavkom o budunosti, produuje se
izborom adekvatnih akcija a zavrava merenjem postignutih rezultata u odnosu na
planirana oekivanja. Upravo ovo potvruje osobinu ciklinosti procesa planiranja iz
razloga da bi plan mogao biti menjan ukoliko doe do veeg odstupanja od poetnih
predvianja. Prema tome, planiranje nije proces koji se zavrava njegovim donoenjem,
ve je potrebno da bude i adekvatno primenjen.

Stavri B., Kokeza G., Upravljanje poslovnim sistemom - ekonomika preduzea i menadment, TMF,
Beograd, 2002.
2
Robbins P. S., Coulter M., Menadment, Data status, Beograd, 2005. str. 168.

Najjasnija definicija planiranja je da ono predstavlja, izbor ciljeva kao i naina za

njihovo realizovanje.
Dakle, u fokusu procesa planiranja uvek su oekivane ili eljene promene tj.
budunost. Zbog toga planiranje treba shvatiti kao proces kojim se svesno utvruju ciljevi
i zadaci koje treba u odreenom vremenskom razdoblju dostii u nekom sektoru ili
objektu. Ali, planiranje treba shvatiti i kao metod koji znai skup naina i metodolokih
postupaka kojima se utvruju planirani sadraji i preovlauju nepodudarnosti i tekoe u
sadanjem stanju.3
Mogu se posebno izdvojiti tri bitna obeleja planiranja, i to orijentisanost na:
1. bazina pitanja, u pravcu maksimiziranja prihoda,
2. promenu poloaja preduzea u budunosti i dobijanje novih poslova,
3. usmerenost na razvoj i rast organizacije.
Centralni zadatak procesa planiranja je sadanje i budue stanje na tritu i
identifikacija pretnji i ansi iz globalnog okruenja.
Shodno tome funkcija planiranja ima za cilj da:
1. donosi planove razvoja i usmeruje poslovne aktivnosti prema zahtevima trita,
2. istrauje trite i
3. prilagoava aktivnosti i funkcije ciljevima organizacije.

Prema vremenu za koji se sainjavaju planovi razvoja, mogu se definisati kao:

dugoroni,
srednjoroni i
kratkoroni.

Vremenska dimenzija razvoja neposredno je vezana za nivo planiranja s tim da

strategijski nivoi imaju najdue vremenske planove, a operativni najkrae. Iako na prvi
pogled isti, strategijski planovi se u mnogome razlikuju od optih.
Strategijsko planiranje ima znatan uticaj na definisanje i izbor pravih strategija
razvoja.
Strategijski
menadment

Strategije

Strategijsko
planiranje

Slika 2. Odnos izmeu strategijskog menadmenta, strategije, i strategijskog planiranja4

3

Nikoli R., Stefanovi V., Planiranje kao element strategijskog menadmenta u turizmu, Majska
konferencija o strategijskom menadmenu, TF Bor, 2006. str. 245.
4
Waalewin P., and Seguar P., Strategic Managament - The key to Profitability in Small Companies, Log
Range Planning, No 2 1993.

Karakteristike strategijskih planova su:

1. donoenje na dug vremenski period, to zahteva viziju donosioca plana,
2. ostvarenje strategijskih planova vidljivo je tek nakon dueg vremena,
3. odnosi se na daleko manji broj elemenata od optih planova, to zbog dugog
vremena ostvarenja ne znai da ih je lake donositi, ve suprotno.

2. Ciljevi i planovi u procesu planiranja

Planiranje kao proces obuhvata dva bitna elementa, ciljeve i planove. Ciljevi su
eljena stanja u koja organizacija eli da dospe. Planovi su pisani dokumenti, kojima je
utvren nain za ostvarenje ciljeva. U njima se daje opis alokacije resursa, kao i drugi
neophodni koraci za ostvarenje ciljeva. Vizija i misija organizacije se u principu
konkretizuju kroz formulisanje i ostvarenje postavljenih ciljeva.
Prema tome ciljevi trebaju da: imaju jaku motivacionu snagu, budu osnova za
usmeravanje aktivnosti, odnosno da ine kriterijum na kome e se zasnivati izbor pravih
odluka.
Izbor ciljeva je definisanje i odreivanje situacije kojoj se tei, pri emu je jako vano
uzeti u obzir potrebe i zahteve ostalih uesnika, takozvanih stejkholdera. U tom pravcu je
bitno uvaiti potrebe i pokuati ostvariti ciljeve svih uesnika na odgovarajui nain. Pri
tome je bitno da se ne odstupa od zajednikog cilja, tako da ciljevi svih pojedinaca
trebaju da budu usklaeni i podreeni zajednikom, generalnom cilju, uz uvaavanje
potreba i zahteva pojedinanih stejkholdera.
Ciljevi trebaju da budu:
-

realni, odnosno ostvarivi,

konkretni, radi preduzimanja pravih aktivnosti za njihovo dostizanje.

3. Znaaj poslovnog planiranja

Savremenu trinu privredu razvijenih zemalja odlikuje potpuna samostalnost
poslovnih subjekata u planiranju sopstvenog razvoja i poslovanja. U tim zemljama sa
razvijenim trinim sistemima, planiranju se daje veliki znaaj i gotovo se nita ne
preputa sluaju ili intuiciji pojedinaca. Biznis planiranje je preduzetniki alat koji nema
unapred utvrdjenu formu, to mu dozvoljava mogunost razliitih pristupa i varijacija u
svome sadraju. Biznis plan je formalni pisani iskaz poslovne vizije koji opisuje
strategiju i operacije za ostvarivanje nameravanog poduhvata.
Ko ne planira, taj planira neuspeh,5
Uprkos potrebi za poslovnim planiranjem, veliki broj preduzea nije spreman da
planiranje prihvati kao neophodan proces, jer postoje odreeni otpori prema ovom poslu.
5

Glas M., Kako pripravimo dober poslovni nart, Gea College, Ljubljana, 2000. str. 185.

Osnovni razlog je neshvatanje znaaja od strane menadera nespremnih da prihvate

sutinu poslovnog planiranja.
Takvi postupci uglavnom mogu da naude poslovanju preduzea, nanosei im
tete u poslovanju.
U novim uslovima privredjivanja nije mogue voditi preduzee samo na osnovu
sluha, ve je potreban veliki broj pokazatelja i informacija. Tako je sainjavanje
poslovnih planova postalo obavezan deo standarda kvaliteta ISO 9001 i QS 9000.6
Poslovni plan mora da obezbedi unutranju i spoljnju podrku poslovanju
preduzea. Prema tome, on je pisani dokument koji jasno sagledava stanje i perspektive
preduzea, njihov razvojni potencijal, i to je mogue realnije predvia poslovnu
budunost sistema.
Svako preduzee podlono je uticajima iz sopstvenog i spoljnog okruenja, koji
imaju znaaj za njegovo poslovanje. Uticaj takvih faktora je neophodno kontinuirano
pratiti i analizirati, ali i predvidjati, to neizostavno zahteva dobro planiranje.
U naem privrednom sistemu u nekoliko poslednjih decenija primenjivano je vie
naina planiranja. Meu njima je bio i oblik drutvenog, samoupravnog planiranja. U
principu, svi naini planiranja bili su zasnovani na samoupravnim osnovama i jasno
regulisani Saveznim zakonom o osnovama sistema drutvenog planiranja, i kao takvi
bili obavezni za sve poslovne i drutvene subjekte. Svakako, u praksi taj nain planiranja
nije mogao biti dovoljno primenjiv, a bio je sa druge strane veoma neefikasan.
Neefikasnost drutvenog planiranja posebno je bila izraena kod proizvodnih preduzea.
Postojea doza efikasnosti nestala je promenom trinog ambijenta, u kojem ovaj sistem
planiranja nije mogao da egzistira. U poslednjoj deceniji prolog veka, kod nas nije
postojao niti je funkcionisao bilo kakav zvanian ili nezvanian oblik privrednog ili
trinog planiranja. Isto tako, nije ni jednim zakonskim aktom bila predviena
obaveznost planiranja poslovanja privrednih ili drugih subjekata.
Znaaj poslovnog planiranja je u tome to:
-

rezimira prole, sadanje i budue aktivnosti preduzee i utvrdjuje strategije prelaska

iz prolosti u budunost,7
postavljaju se ciljevi, analiziraju prednosti i slabosti planiranih aktivnosti i utvrdjuju
naini njihovog sprovodjenja,8
provera je ocene poslovne ideje,
neophodan je dokumenat za ulaganje u preduzee ili osnova za dobijanje potrebnih
finansijskih sredstava, kredita ili slino,

Vojnovi B., Stani R., Planiranje i priprema poslovnog plana, meseni poslovni asopis ``Poslovna
Politika`` oktobar/2005. Beograd, str. 63-66.
7
Objanjava u pisanoj formi viziju poslovanja
8
Prua osnovu za strategije i operacije

slui kao verodostojno merilo za poreenje postignutih i planiranih rezultata u

poslovanju preduzea,
orijentir je za postupke menadera i ostalog osoblja za sprovoenje planiranih
poslovnih aktivnosti i slino.

Zadatak biznis plana, kao dokumenta proisteklog iz poslovnog planiranja je u

objedinjavanju potencijala sa kojima preduzee raspolae radi ostvarenja postavljenih
razvojnih ciljeva. Osnovni cilj preduzea je da obezbedi svoj opstanak, maksimizira
profit i razvija se. Da bi preduzee ostvarilo ovaj zadatak potrebno je da primeni u svom
poslovanju sistem savremenog planiranja, odnosno da izradi biznis plan.
Poslovni plan preduzea pravi se najee za period od pet godina, a
istovremeno je i osnova za utvrivanje godinjih planova proizvodnje ili godinjih biznis
planova. Ukoliko preduzee saini dobar poslovni plan, to mu omoguava da u svakoj
godini koja sledi ponovo ima petogodinji plan, dodavanjem planiranih vrednosti samo
za jednu narednu godinu. Svakako, ovo je mogue kod realno postavljenih planova, tako
da je kontinuirano biznis planiranje primenjivo samo ukoliko nema znaajnijih promena
u definisanim projekcijama razvoja.9
Biznis planiranje dobija na znaaju ukoliko je preduzee vee i sloenije. Samim
tim, poslovni sistem ima sloeniji proizvodni program, tehnologiju, trite, proizvodne
kapacitete, sloenije proizvodne procese, vei broj zaposlenih, vei obim prodaje i
slino. Rastom ovih kategorija srazmerno se poveava i znaaj planiranja, tako da vei
obim poslovnih aktivnosti direktno utie na sloenost biznis planova.
Proces planiranja je primarna funkcija u voenju odreenih poslovnih
aktivnosti. Kao takva ona je sloena i zahtevna. Planiranje kontinuiran proces koji se ne
yavrava samim donoenjem plana. Proces planiranja je prisutan i odreujui u svim
fazama poslovanja, gde ujedno slui kao parametar ostvarenom i planiranom
poslovanju i analizi poslovnog uspeha preduzea.10

4. Ciljevi poslovnog planiranja

U izradi poslovnih planova razvoja, vano mesto zauzimaju ciljevi, jer u
protivnom ne bi postojala potreba za planiranjem razvoja i unapreenjem poslovanja
preduzea. Ciljevi moraju biti jasno kvantifikovani, i ine osnov za izradu najvanijih
elemenata poslovnih planova.
Iz privredne prakse i teorije, vidljivo je da ciljevi razvoja podrazumevaju
projektovani razvojni i poslovni rezultat koji treba da se ostvari u doglednoj budunosti.
9

Vojnovi B., Planiranje i priprema poslovnog plana, meseni poslovni asopis ``Poslovna Politika``
oktobar/2005. Beograd, str. 63-66.
10
Rizni D., Vojnovi B., Menaderska sredstva i alati u funkciji regionalnog razvoja Srbije, Tehniki
fakultet, Bor, 2010. str. 48.

Plan poslovanja se izrauje da bi pomogao kod:

-

predvianja dogaaja u cilju ostvarenja eljenih i eliminisanja nepoeljnih,

definisanja naina za postizanje ciljeva,
predvianja i oekivanja poslovnih rezultata,
utvrivanja sopstvenih prednosti u odnosu na konkurente,
odravanja sopstvenih sposobnosti za razvoj i rast preduzea i
kordinirane i sistematske upotrebe finansijskih sredstava, vremena i drugih faktora.
Poslovni plan se izrauje za potrebe razliitih poslovnih situacija.

Najee su za:
-

pokretanje novih preduzea; onih kojima trebaju potencijalni ulagai ili investitori,
(potreban je poslovni plan)
postojea preduzea kada im treba dodatno finansiranje, bez obzira na njihovu
veliinu,
dobijanje sredstava za proirenje proizvodnih kapaciteta i
razvijanje novih delatnosti unutar postojeeg preduzea.

5. Svrha izrade poslovnog plana

Biznis plan predstavlja prezentaciju prolih, sadanjih i buduih aktivnosti
preduzea. On je ujedno nain kojim se najefikasnije prelazi iz prolosti u budunost. On
je vizija preduzea, put od elje do stvarnosti, u njemu su postavljeni ciljevi, i utvrene
poslovne aktivnosti kao i naini za njihovo dostizanje.
Svrha izrade biznis plana je u:
-

paljivom planiranju i testiranju poslovnih ideja preduzea,

poreenju planiranih i ostvarenih rezultata, i identifikovanju problema u poetnoj
fazi, dok je mogue na njih korektivno uticati,
izradi dokumenta na osnovu kojeg se moe pozajmiti kapital, a od njegovog kvaliteta
zavisi odluka o pozajmljivanju sredstava.

6. Funkcije menadmenta i planiranje

Menadment je proces koji se sastoji od:
- planiranja,
- organizovanja,
- voenja ili rukovoenja i
- kontrole.

Prema znaajnijim definicijama moe se zakljuiti da menadment ima tri osnovne

karakteristike.
On je:
1. niz kontinuiranih i povezanih aktivnosti,
2. orijentisan na ostvarenje ciljeva organizacije,
3. to ostvaruje kroz rad sa ljudima i pomou resursa.

Planiranje
planiranje
planiranje
Planiranje

Organizovanje
organizovanje
organizovanje
Organizovanje

Efektivni

Menadment
menadment

Voenje
Voenje
voenje
voenje
Rukovoenje
Rukovoenje

Kontrola
Kontrola
kontrola
kontrola
Nadzor
Nadzor

Slika 3. Proces menadmenta

Drutvene promene u okruenju, kao i promene u nainu poslovanja nameu nov pristup
menadmentu i to:
-

sistemsko nasuprot linearnom miljenju,

povratna sprega nasuprot jednosmernim tokovima,
orijentacija na kupce nasuprot proizvodnoj orijentaciji.

Planska funkcija je prolazna aktivnost menadmenta. Sa njom se odreuju ciljevi i

naini za njihovo dostizanje. Ostale funkcije menadmenta proizilaze iz procesa
planiranja.
Planiranje se odvija na svim nivoima menadmenta
Donoenje odluka je znaajan deo procesa menadmenta koji je karakteristian za deo
planiranja.

Identifikivanje potrebe
i definisanja problema/
prikupljanje injenica i
razvoj alternativa

Procena alternativa/
izbor najbolje
alternative

Realizovanje
izabrane alternative/
procena sprovoenja
alternative

Slika 4. Proces donoenja odluka

Organizovanje je druga faza menadmenta i podrazumeva stvaranje dobre organizacione

strukture i na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa za dostizanje ciljeva (planovi u
akcije).
Voenje je niz aktivnosti vezanih za odnos menadera i zaposlenih u sistemu, radi
ostvarenja ciljeva preduzea. Za voenje je znaajan i proces motivacije i usmeravanje
zaposlenih u pravcu dostizanja ciljeva (odnos menader zaposleni)
Kontrola je proces kojim se omoguava da se akcije sprovedu u skladu sa planom.
Ukoliko doe do odstupanja od plana, putem korektivnih mera se aktivnosti usmeravaju u
eljenom pravcu. Kontrola ukljuuje merenje i uporeivanje ostvarenih rezultata sa
planiranim ( kontrolisanje- akcije).
Uspostavljanje
standarda

Merenje
rezultata

Da li rezultati
odgovaraju
standardima
Nastavljanje
tekuih aktivnosti

Prilagoavanje
rezultata ili
standarda

Slika 5. Proces kontrole

Za proces planiranja je karakteristino da njegov obim zavisi od nivoa menadmenta.

Menaderi na niem nivou manje vremena troe na planiranje, dok vie vremena odvajaju
na voenje i kontrolu. Nasuprot njima menaderi na viem nivou veliki deo vremena
posveuju planiranju.
Za proces planiranja potrebno je imati odreen nivo strunosti, kao i mnoga druga znanja
i vetine. Dodatne vetine i znanja mogue je nauiti i razvijati ih. Za planiranje naroito
su vane konceptualne sposobnosti. One se odnose na sposobnost menadera da vidi
globalnu sliku i organizaciju kao celinu i da razume znaaj uklapanja manjih celina u
jednu generalnu.
U procesu planiranja je znaajno poznavanje ne samo nauke o planiranju ve i vetina,
umenost, iskustvo i intuicija.
Iskustveno je dokazano da u nekim preduzeima se troi veoma mnogo vremena na
donoenje plana a veoma malo na njegovu realizaciju. Za plan je isto tako vano da on
bude shvaen kao postojei izvetaj, a ne kao finalni produkt procesa planiranja. Ovaj
proces naziva se Adaptirajue planiranje.
Pod teorijom planiranja podrazumeva se skup istina, principa i zakonitosti koji na
razgovetan i precizan nain dovode u vezu elemente iz domena planiranja.
Ona ukljuuje:
-

opte konceptualne modele planiranja,

identifikaciju najznaajnijih odnosa izmeu pojava,
klasifikaciju znanja,
pristupe, tehnike i metode planiranja.

Osnovna svrha planiranja je da predstavi poslovanje na onakav nain kako su to

donosioci plana predvideli da se ono odvija u narednom periodu.

10

Proses planiranja
Predvianje
Budetiranje

Ciljevi

Akcije

Resursi

Ostvarenje
plana

Rezultati
poslovanja

Slika 6. Funkcija planiranja

Osnovni elementi plana su:

-

ciljevi,
akcije,
resursi,
ostvarenje plana.

Ciljevi su budua eljena stanja koje planer smatra za zadovoljavajua.

Akcije su naini za ostvarenje ciljeva.
Resursi su vrste i koliine neophodnih resursa, kao i njihovi eventualni izvori i nain
alociranja. Oni predstavljaju ogranienja u toku akcije.
Ostvarenje plana je usmeravanje zaposlenih da se plan realizuje.

11

7. Sistemski pristup planiranju

Preduzee je otvoren, dinamiki sistem koji se sastoji od podsistema. Sa druge strane
preduzee je podsistem privrednog sistema i tako dalje.
Input

Autput

Novana sredstva

Dobitak ili gubitak

Materijalni resursi

Dobra

Ljudski resursi

Usluge

Sistemski pristup je zasnovan na vezi izmeu organizacije i njenog okruenja. Ova veza
zahteva identifikovanje glavnih inputa i autputa kao i povratne veze kao kontrolnog
mehanizma.
Ulazi
Rad
Novac
Materijal
Oprema
Podaci

Procesi

Izlazi
Dobra
Usluge
Informacije

Povratna sprega

Slika 7. Organizacija kao otvoren sistem

Kada se radi o velikom preduzeu veoma je vaan koncept celine (holizam, sinergija,
propulzija..)
Holizam je pojava kontradiktorna elementarizmu i smatra celinu kao skup pojedinanih
delova.
Sinergija je odlika organizacije da se kao sistem ponaa sloenije nego to je to prost
zbir njenih sastavnih delova.

8. Kontingentalno vievarijantno planiranje

Ovaj nain planiranja vezan je za sistemski pristup. On pomae da se na bolji nain
razume kako se delovi uklapaju zajedno. Prema tome, on proizilazi iz toga da je svaka
organizacija specifina za sebe i ima svoju strukturu, stil upravljanja, koncepciju
planiranja i kontrole, okruenje i slino. Prema tome, ovo je situacioni pristup procesu
planiranja.

12

Koncept kontingentalnog, vievarijantnog, odnosno uslovnog planiranja je veoma vano

u uslovima nestabilnog i promenjivog okruenja. Ono u sutini i jeste planiranje
primereno za plan u izmenjenim okolnostima. Kontingentno planiranje omoguava
postojanje alternativnih planova u sluaju da se okolnosti pogoraju.

9. Marketing orijentacija planiranja

Marketing koncept omoguava da se u koordinaciji sa ostalim poslovnim funkcijama
ostvari blagovremeno prilagoavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa
preduzea tranji.
Uspean marketing podrazumeva da preduzee ima odgovarajui proizvod u pravo vreme
i na pravom mestu i da obezbedi da kupac ima saznanje da takav proizvod postoji.
Ugradnju marketinke orijentacije u proces upravljanja mogue je posmatrati sa tri
aspekta:
1. procesa planiranja i kontrole,
2. odluivanja i
3. organizacije.
Funkcija marketinga je od znaaja za preduzee posebno u situacijama kada obim prodaje
sporo raste ili kada i opada. Pojedini strunjaci smatraju ovu funkciju za najznalajniju u
poslovanju privrednih subjekata.

10. Planiranje novih preduzetnikih poduhvata

U preduzetnitvu su mogua dva oblika poslovnog planiranja:
1. plan za zapoinjanje novog poslovnog poduhvata i
2. planiranje kojim se usmerava ve zapoet posao.
Planiranje novog poslovnog poduhvata slui da da odgovore na pitanja:
-

ta e se proizvoditi ili koje e se usluge pruati?

Na kom tritu e se plasirati robe ili usluge?
Kako pokrenuti posao?
Kako e se odvijati poslovanje?
Kako finansirati posao i slino.

U planiranju novog poduhvata polazi se od identifikovanja novih ansi. U tom pravcu

vano je analizirati trita.
Tada se procenjuju faktori:
-

veliina trita,

13

konkurencija,
kupci,
trini udeo.

Planiranjem se daje odgovor na pitanje kako e budui preduzetnik ui u posao. Mogue

varijante su:
-

kupovina postojee firme,

osnivanje novog posla,
franizing.

Finansijsko planiranje se sastoji iz tri koraka:

1. procena predvienih trokova i dobiti,
2. procena potrebnih poetnih investicija,
3. lociranje izvora finansiranja.
Planiranje i strukturne promene
-

privredni razvoj i tempo privrednog rasta,

tehnoloki razvoj,
politika restrukturiranja privrede,
ekoloka politika.

11. Planiranje i plan

Planiranje je proces koji poinje sa ciljevima, zatim definie strategije, politike i detaljne
planove da bi ostvarilo ove ciljeve. Konstituie organizaciju da bi sprovelo planske
odluke, ukljuuje rezultate poslovanja i povratnu spregu da bi se uveo novi ciklus
planiranja.
Predvianje se odnosi na procenu nekog budueg dogaaja i od sutinskog je znaaja za
planiranje, odnosno ini njegovu polaznu osnovu. Prema tome evidentno je da postoji
bitna razlika izmeu predvianja i planiranja.
Razlike izmeu plana i planiranja
Planiranje je jedna od osnovnih funkcija menadmenta. Plan je opipljiv dokaz
razmiljanja menadera i rezultira iz planiranja.

14

12. Strategijsko i operativno planiranje

Osnovna svrha strategijskog planiranja je da odgovori na dva pitanja:
1. u kom poslu e da bude preduzee i
2. koja je njegova osnovna svrha postojanja.
Operativni planovi proizilaze iz strategijskih i preciziraju detalje, kako strategijski
planovi treba da se ostvare.
U principu ovi planovi mogu da se podele na:
-

ustaljene planove i
planove koji se samo jedanput sprovode.
Strategijski
planovi
Operativni
planovi
Planovi koji se
jednom realizuju
Programi

Ustaljeni planovi
Poslovna politika
Procedure

Projekti

Pravila

Budeti

Slika 8. Strategijski i operativni planovi

Ustaljen plan je unapred odreen iskaz koji pomae pri donoenju odluke koje se
ponavljaju. Poslovnom politikom se ovi planovi dalje usmeravaju i za njih su
karakteristine procedure i odreena pravila s obzirom da se vrlo esto ponavljaju.
Planovi koji se samo jedanput realizuju su programi, projekti i budeti.

13. Sistem planiranje programiranje budetiranje SPPB

Ovaj sistem planiranja nastao je u SAD-u, (1960-tih) kao kombinovani proces kreiranja
efikasnijeg sistema za donoenje odluka za dravne agencije. Razlog razvijanja ovog
sistema bio je postojanje mnogih problema i neslaganja u tradicionalnim vladinim
procesima planiranja i budetiranja.
15

Funkcionisanje sistema
Primenjuje se sistemski pristup u upravljanju sloenim organizacijama.
1.
2.
3.
4.

Polazi se od ciljeva,
nakon ega se razvijaju programi za njihovu realizaciju,
razmatraju trokovi i rezultati sa vie alternativa i
primenjuje se proces budetiranja koji odrava programske aktivnosti u dugom
roku.

Akcenat je stavljen na output-e sistema (ne na input-e) i po pravilu za dui vremenski

period (obino 5 godina), to se bitno razlikuje od dotadanjih budetskih zahteva
vladinih agencija, koji su se odnosili na 1 godinu.
Ovaj sistem planiranja je kontinuirani proces slian dugoronom planiranju u
preduzeu.
Sistem SPPB uspeno se primenivao u dravnoj upravi, Univerzitetima. kolama,
bolnicama i drugim organizacijama.

14. Modeli planskog procesa

Jedan od koncepata procesa planiranja sastoji se od faza:
-

istraivako - kreativne i
faze finog planiranja.

Prema G. Steiner-u konceptualni model poslovnog planiranja se sastoji iz faza:

1. Planiranje izrade samog plana,
2. odreivanje ciljeva preduzea.
- predvianje budunosti,
- merenje jaza izmeu aspiracija i projekcija.
3. Razvoj strategija za prevazilaenje najznaajnijih raskoraka.
4. Izrada izvedenih ili detaljnih planova za glavna funkcionalna podruja da bi se
ostvarile strategije:
- istraivanje razvoja,
- proizvodnja,
- marketing.
5. Izvrenje planova
- preduzimanje akcija,
- sprovoenje neophodne kontrole,
- revizija i ponovno planiranje.

16

Planske studije
Drutveno- ekonomska
svrha postojanja
preduzee

Strategijsko
planiranje i
planovi
-misija org.
-dugoroni
ciljevi
-strategije

Vrednosti
vrhovnih
menadera

srednjerono
planiranje
i planovi
-podciljevi
-podstrategije

Procena
eksternih i
internih ansi,
snaga i slabosti
organizacije

kratkorono
planiranje
i planovi
-ciljevi
-procedure
-taktiki
planovi
-kratkoroni
planovi

organizovanje
preispitivanje
za
i procena
realizovanje
planova
planova

Testiranje
izvodljivosti

79

Slika 9. Struktura i proces poslovnog planiranja

Kod modela planskog procesa za velike sisteme je naglaen znaaj informacione baze i
tokova informacija.
Razvijeni IS obezbeuje dve vrste informacija:
1. informacije za istraivako - kreativne poslove planiranja i
2. informacije za kontrolno dijagnostike svrhe.

Tok
informacija
Oekivanja
-drutva
-deoniara
-kupaca
-dobavljaa
-zaposlenih

Plan za
planom

Informaciona
baza
.poslovanja u
predhodnom
periodu
-sadanja
situacija
-predvieni
rezultati

Strategijski
plan

Posredni
plan

Operativni
plan

Izvrenje
plana

Nadziranje
i procena

Procena
okruenja
-anse
-pretnje
-rizici
-snage
-slabosti

Kriterijumi
odluivanja i
procene

Slika 10. Model planiranja za velike organizacije

17

81

Model planskog procesa za velika preduzea sastoji se u procesu planiranja od pet

osnovnih koraka:
1.
2.
3.
4.
5.

identifikovanje poslovnih ansi,

postavljenje ciljeva,
odreivanje i izbor alternativnih tokova akcije,
formulisanje planova,
budetiranje planova.

U modelu poslovnog planiranja postoji set pojedinanih planova, koji se realizuju u

sadejstvu jedan sa drugim.

Okruenje
-opte smernice
-usaglaavanje sa
partnerima

Ciljevi razvojna
politika

Strategije rasta
-pravci, metodi i tempo
rasta

Planiranje
poslovnih
rezultata

Planovi
angaovanja
i korienja
resursa

Planovi
aktivnosti

Pratei
planovi
71
72

Slika 11. Model poslovnog planiranja sa setom pojedinanih planova

Svi pojedinani planovi moraju biti usllaeni i integrisani u jedan jedinstveni plan.
Prema tome, jako je vano da stepen integracije poslovnih funkcija bude baziran na
protoku informacija i saradnji poslovnih funkcija.

18

POSLOVNI
PLAN

Plan
proizvodnje

Plan
nabavke

Finansijski

Plan
kadrova

Plan IR

plan

Plan
marketinga

Slika 12. Struktura poslovnog plana preduzea sa planovima po poslovnim funkcijama

15. Vrste planova i dimenzije planiranja

Najuobiajeniji kriterijum za definisanje vrste planova je njegov obim. Prema ovoj podeli
planovi mogu biti: strateki i operativni. Strateki planovi se odnose na dui vremenski
rok, ali ovo nije njihova jedina karakteristika. Strateki planovi se sainjavaju za itavu
organizaciju, gde se podrazumeva i plan delovanja na okruenje i suprotno. Planom na
ovom nivou se definiu i ciljevi organizacije, dok je utvrivanje strategija za dostizanje
ciljeva, vie u nadlenosti operativnog planiranja.
Operativnim planom se prikazuju pojedinosti o postizanju ukupnih ciljeva.
Planiranje moe da se satoji od nekoliko kljunih dimenzija i to:
1.
2.
3.
4.
5.

organizacione strukture,
predmeta,
elemenata planiranja,
vremenske dimenzije,
karakteristike plana.

19

-misija
-cilj
-strategija
-poslovna politika
-program
-budwt
-procedura
-pravila

-preduzee
-funkcionalna grupa
-divizija
-odeljenje

-marketing
-proizvodnja
-IR
-finansije
-ljudski resursi
-kapacitet
-akvizicija

-kratak rok
-srednji rok
-dugi rok

-prost-sloen
-irok-uzak obuhvat
-velik-mali znaaj
-kvalitativan-kvantitativan
-strategijski-operativan
-poverljiv- javan
-formalan-neformalan
-lakoa sprovoenja
-fleksibilnost-nefleksibilnost
-sa niskim ili visokim trokovima

Slika 13. Dimenzije planiranja11

16. Planiranje kao iterativni proces

Osnovu za iterativni plan i njegovu izradu ini analiza prethodnog plana.
Ovaj proces planiranja definie se kroz tri faze:
1. razumevanje okruenja,
2. donoenje odluka o buduim akcijama,
3. sprovoenje donetih odluka.
Poslovni plan treba da sadri sledee delove:
-

11

uvod i opti pregled, sa misijom i ciljevima,

istoriju preduzea i analizu njegovih jakih i slabih strana,
pregled proizvoda i usluga, trita i pozicija preduzea, kao i dobavljaa. Metode
distribucija i posrednika,
iskaz o predloenim strategijama i o implikacijama koje iz njih proizilaze, gde bi
trebalo da budu sadrane finansijske projekcije kao i prikaz predloenih promena
i akcija (na primer transformacije vlasnitva, kreditiranje, nabavka opreme,
reorganizacija, usklaivanje broja radnika sa potrebama, dodatne obuke
zaposlenih i slino),
dodatak u kome je data finansijska i tehnika analiza.

Milievi V., Strategijsko poslovno planiranje, FON, Beograd, 2007.

20

17. Prioritet izrade pojedinih parcijalnih planova

Poslovno planiranje treba da bude fleksibilno u delu menjanja tekuih odluka. Pri samom
planiranju postoje odreeni prioriteti izrade nekog parcijalnog plana, to je u zavisnosti
od vrste delatnosti. Planski proces obino poinje sa planom marketinga, ali je vrlo esto
mogue da proces planiranja otpome sa planom proizvodnje. Ovo je u direktnoj vezi sa
postojanjem kljunih problema u delu proizvodnje, to se nastoji u startu otkloniti
proizvodnim planom.

informacija
o potrebama
potroaa

tehniki
uspeh

istraivanje
proizvoda

razvijanje
proizvoda

koncepcija
proizvoda

testiranje
koncepcije

testiranje
prototipa
proizvoda

komercijalni
uspeh

kontrola
kvaliteta

odbaeno

izrada
proizvoda

kontrola
kvaliteta
81
82

Slika 14. Proces planiranja proizvoda

Ostali parcijalni elementi:

- plan proizvodnje,
- plan likvidnosti,
- plan ukupnog prihoda i dobitka.

18. Promene kao uslov planiranja

Proces razvoja biznisa je proces savladavanja protivrenosti, konflikata, promena, koje se
dogaaju u okruenju, u nama.
Polazna osnova je PROMENA. One mogu biti:

tehnoloke promene
brzo menjanje navika kupaca

21

promene socijalnih vrednosti

politike promene
trino ponaanje subjekata na tritu

Promene traju neprekidno i uvek su prisutne.

Reavajui odreene probleme, pojavljuju se novi problemi, u novom obliku, dinamici i
veliini
Biznis u koji se kree ili koji fuknkcionie je deo okruenja odnosno njegov aktivan lan.
On nalae iznova izuavanje pravila po kojima funkcionie. Tako se sagledava i
sopstvena ANSA.

PROMENE

PROBLEME

iza ziva ju

stvaraju

trae

REENJA

Slika 15. Pravila funkcionisanja biznisa

U kontekstu promena potrebno je planirati. Planiranje je odgovor na nepoznavanje
budunosti i na mogue rizike. Ono mora biti realistino i u skladu sa okruenjem u
kojem preduzee posluje.
Mnoge stvari u poslovanju poinju sa velikim idejama. Velika ideja ne znai i poslovni
uspeh. Ona zahteva i veliki napor u radu, primenu savremenih koncepta upravljanja i
sveobuhvatno planiranje.

22

19. Kako planirati

Kako je potrebno planirati
Nep rekidno postavljanje pitanja i traenje odgo vora na n jih
Pisati rasteretiti glavu
Plan irajte ta e se dogoditi onda urad ite to
Uspean posao + dob ar p lan = efikasn a akcija

Vizija
Vizija predstavlja PRIMARNI CILJ kojom se biznis pretvara u delo, a ivot usklauje sa
biznisom u sagledivoj budunosti 5 -10 godina. Ona obezbeuje svrhu biznisa.
Vizijom se daju odgovori na pitanja:

Koju to vrednost biznis eli da afirmie?

Zato ba tu vrednost?
ta u narednom periodu biznis eli da postane?
Koje promene se nagovetavaju
U kom pravcu?
Koje promene biznis predvia uvesti?
Prema kojim segmentima trita?

Sastoji se od:
-

misije (globalnih ciljeva) i

ciljeva.

Misija obuhvata globalne ciljeve preduzea

Njome se daju odgovori na pitanja:

Zato radimo?
ta radimo?
Za koga radimo?
Kako radimo?

Dakle, misijom se prikazuje:

-

svrha postojanja biznisa (preduzea)

glavni proizvodi i usluge
politika kvaliteta proizvoda i usluga,

23

geografski domen delovanja

glavna trita, kupci i korisnici usluga,
osnovni pravci razvoja,
ostali globalni aspekti.

strategija - ciljevi
(planiranje)

Trans
formacij
e

i
rs
su
i re
sk
jud
L

prodaja

sursi
sijski re
Finan

V
ez
as
ak
lije
nt
im
a

operativni
ciljevi (planovi)
zadaci

razvoj personalno
strunjaka

Marketing
proizvodnja
projektovanje

racunovodstvo

Finansije

Slika 16. Od misije do preduzea

20. Biznis plan

Planiranje je proces donoenja planskih odluka o ciljevima, politikama, strategijama,
programima i planovima. Ciljevi su eljene situacije i stanja, a poslovna politika precizira
stavove, naela i principe kojima se usmerava odluivanje i akcije.
Strategija definie bazini nain ostvarivanja ciljeva.
Program specificira zadatke koji konkretizuju ciljeve, vreme potrebno za realizaciju i
faktore proizvodnje potrebne za ostvarenje.
Plan - kvantitativno i kvalitativno izraen zadatak preduzea koji treba ostvariti.
Biznis (poslovni) plan predstavlja definisan pravac akcije u odreenom vremenskom
periodu kojim se ostvaruju ciljevi poslovanja preduzea odnosno odabranog koncepta
poslovanja. Biznis plan predstavlja osnovni alat preduzetnika i zadatak mu je da odredi
nain realizovanja postavljenih ciljeva. Izradom biznis plana smanjuje se mogunost
trinih greaka. Svaka poslovna aktivnost treba da se sagleda do kraja i moraju se jasno
definisati odgovornosti.

24

Poslovno planiranje obuhvata tri vrste planiranja:

1. STRATEGIJSKO (rade ga vlasnici i vrhovna uprava)
2. TAKTIKO (radi ga vrhovna uprava, srednji nivo upravljanja i uprava prve
linije)
3. OPERATIVNO (radi ga srednji nivo prva linija upravljanja)

21. Svrha biznis plana

Poslovni plan je namenjen onima:

koji zapoinju novi posao (biznis)

razvijaju postojei posao (biznis)

Poslovni plan ima tri osnovne funkcije:

objanjava preduzetniku viziju u pisanoj formi,

demonstrira primenu strategije,
privlai kreditore i investiture.

Poslovni plan je od koristi:

-

samim preduzetnicima,
potencijalnim akcionarima,
bankarima,
dobavljaima, kreditorima, distributerima ...
stratekim partnerima,
drutvenoj zajednici.

Poslovni plan obuhvata:

A) Sadraj i projekciju osnovnih finansijskih
izvetaja
B) Ocenu efekata, po osnovu planiranih ulaganja

22. Elementi biznis plana

Osnovni elementi biznis plana pokrivaju osnovne poslovne strategije. Opisom svake
strategije dobijaju se elementi biznis plana te su strategije meusobno zavisne i
konzistentne sa osnovnim ciljevima.
Elementi biznis plana su:

marketing strategija,

25

strategija proizvodnje,
strategija istraivanja i razvoja,
strategija organizacije i upravljanja,
finansijska strategija.

Marketing strategija
Ova strategija ima sledee elemente

Proizvodni program.
Ciljani kupci (korisnici).
Glavne merketing politike (cena, promocija, distribucija, prodaja).

Strategija proizvodnje
Ova strategija ima sledee elemente
-

proizvodni program i tehnologiju,

potrebe za materijalima, opremom, objektima,
terminski plan proizvodnje usaglaen sa ciljevima prodaje.

Strategija istraivanja i razvoja

Ova strategija treba da odgovori na sledea pitanja:

U kojim oblastima preduzee moe odravati ili stvarati konkurentsku

prednost
Koliki je nivo ulaganja neophodan za odgovarajua istraivanja

Strategija organizacije i upravljanja

Ova strategija treba da odgovori na sledea pitanja:

koji poslovi e se obavljati,

kakva je organizacija posla,
kakva je podela odgovornosti za predviene poslove,
kakav je sistem koordinacije,
kakvo je upravljanje procesima iz ugla unapreenja kvaliteta,
kakvo je kadriranje u smislu broja, kvalifikacije i ekspertize izvrilaca,
koji su postupci usmeravanja, motivacije i kontrole.

Finansijska strategija
Ova strategija treba da prui odgovore na sledea pitanja:

26

Da li planirani nivo aktivnosti generie dovoljan nivo ukupnih prihoda i dobitaka

neophodnih za tekue finansiranje investicija?
Da li planirani nivo aktivnosti generie dovoljan nivo ukupnih prihoda za
odravanje likvidnosti i ukoliko je nivo ispod potrebnih iz kojih izvora se moe
pokriti deficit ?
Da li nivo investiranja (ili trokova) i prinosa (ili prihoda) odrava solventnost?

23. Upotreba biznis plana

Biznis plan ima veliku mogunost primene, u razliitim poslovnim situacijama.
Uglavnom se primenjuje za:
-

zapoinjanje poslovanja ("start up"),

proirivanje poslovanja,
razvoj novih proizvodnih programa,
pribavljanje finansijskih sredstava,
upravljanje poslovanjem, uzimajui u obzir rizik.

Informacije koje prua biznis plan

-

trina orijentacija preduzea,

prihvatanje kokretnog programa od strane kupaca,
vlasniki odnosi unutar preduzea,
finansijske performanse projekata,
realne trine prognoze,
izrauju se za periode od 3-5 godina.

Prelomna taka, da li zapoeti svoj posao

27

PROCENITE SAMOG SEBE I ODLU

ODLUITE DA LI ETE
POSTATI PREDUZETNIK
ZAMISLITE POSLOVNU IDEJU

RAZMILJANJE
O POSLU

PROU
PROUITE TR
TRITE I TEHNI
TEHNIKE USLOVE
PRIPREMITE DOBAR POSLOVNI PLAN
PRONAITE POTREBNE IZVORE ZA POSAO
IZABERITE, MOTIVI
MOTIVIITE I ODU
ODUEVITE SVOJE
SARADNIKE
OSNUJTE NOVO PREDUZE
PREDUZEE
PLANIRAJTE POSLOVANJE I RAST PREDUZE
PREDUZEA

OSTVARENJE
ZAMILJENOG
I PLANIRANOG
POSLA
26

Slika 17. prelomna taka za donoenje odluke o planiranju

Planovi nikada ne mogu biti apsolutno ostvarivi i predvidivi, jer u suprotnom planiranje
bi bilo apsurdno. Meutim, tanost planiranja je vaan element za poslovni uspeh.
Razlozi neuspeha planova su razliiti i uglavnom se svode na:
-

nerealnost ciljeva preduzetnika,

nemerljivost ciljeva,
nepotpuna odanost preduzetnika poslu zbog alternativnih mogunosti,
nedovoljno iskustva u planiranju,
nerazumevanje ili nepoznavanje moguih rizika ili slabosti preduzea,
preterana ocenu potreba potroaa i slino.

24. Karakteristike dobrog biznis plana

Biznis planom se definiu konkretni ciljevi, odgovornosti i kritine take u biznisu.
Dobar biznis plan dodeljuje ZADATKE zaposlenima i odeljenjima PUTOKAZE I
SMERNICE za njegovu realizaciju. Dobar biznis plan je praktian. Biznis plan ne trpi
preopirnost (poslovni jezik, struni argon).
Dobar poslovni plan treba da:

ima pravi sadraj, koji treba da otkrije sutinu poslovnog poduhvata,

jasno pokazuje ta je va posao i kako se namerava obaviti,
28

ima vizija budueg posla koja treba biti oblikovana kao finansijska
projekcija,
jasno pokae kako je zamiljen poslovni poduhvat i kako e se razviti,
poslovni plan morate napisati sami.

25. Model strategijskog planiranja

Strategijsko planiranje je planiranje za dui vremenski period koje se odnosi na itavu
organizaciju. Strategijskoplaniranje odnosi se na period od 3-5 godina i njime se
pokuava utvrditi ta e preduzee u tom periodu da radi.
Strategijsko planiranje je proces koji ukljuuje ispitivanje okruenja, trinih uslova,
potreba potroaa, konkurentskih slabih i jakih strana, tehnoloki razvoj, raspoloivost
resursa i tako dalje.
U praksi razvijanje strategijskih planova podrazumeva pribavljanje informacija iz
okruenja i odluivanje o misiji organizacije, ciljevima, strategijama i o portfolio planu.
OKRUENJE

STRATEGIJSKI PLAN ORGANIZACIJE

Misija
organizacije

Ciljevi
organizacije

Strategije

OSTVARENJE

Slika 18. Proces strategijskog planiranja

29

Portfolio
plan

U procesu planiranja veoma je vana veza izmeu strategijskog i operativnog planiranja.

Snage organizacije
Vrednosti menadera

Istraivanje
okruenja
- pretnje,
-anse,
-ogranienja

Ciljevi,
politike,
procedure
-planovi
-pravila

Formulisanje
strategije
-misija,
-ciljevi,
-nivoi,
-strategije

Strategijsko planiranje

Realizovanje
ciljeva

Operativno planiranje
96
97

Slika 18. Sistem istraivanja okruenja, sistem strategijskog planiranja i sistem

operativnog planiranja

kvalitet procesa strategijskog planiranja

Opasnost slabog
sprovoenja

Potencijal za postojan
uspeh

Potreba za hitnim
poboljanjima da bi se
utvrdila konkurentska
pozicija

Ogranien potencijal za
opstanak

Opasnost iskljuivo
kratkoronog razmiljanja
i akcija

kvalitet procesa operativnog planiranja/budetiranja

Slika 19. Kvalitativne dimenzije procesa strategijskog i operativnog planiranja

30

U strategijskom planiranju veoma je vano da preduzee ima viziju ovladavanja

relevantnim tehnologijama.

26. Analiza okruenja

Okruenje se moe posmatrati sa tri nivoa:
1. opte okruenje,
2. operativno okruenje i
3. interno okruenje.
Razumevanje svakog od ovih nivoa je znaajno za kvalitetno planiranje.
Snage organizacije
Vrednosti menadera

Istraivanje
okruenja
- pretnje,
- anse,
- ogranienja

Formulisanje
strategije
- misija,
- ciljevi,
- nivoi,
-

Ciljevi,
politike,
procedure
- planovi
- pravila

Realizovanje
ciljeva

strategije

Strategijsko planiranje

Operativno planiranje

Slika 20. Istraivanje okruenja u okviru procesa planiranja

27. Nivoi formulisanja strategija

Bitan aspekt strategijskog planiranja je definisanje nivoa na kojima se formuliu
strategije.
Postoje tri nivoa strategija:
1. korporativni nivo,
2. poslovni nivo,
3. funkcionalni nivo.

31

Funkcionalna
strategija

Poslovna
strategija

Korporativna
strategija
Aktivnosti
planiranja

Izvrne
aktivnosti
Spektar menaderskih aktivnosti

Slika 21. Menaderske aktivnosti i nivoi strategija

Korporativna strategija odreuje misiju preduzea i poslove u koje eli da ue.
Korporativne strategije se predviaju do pet godina.

Strategija
korporacije

Poslovna
strategija 1

Korporativni nivo
(misija i poslovi)

Poslovna
strategija 2

Poslovna
strategija 3

Finansijska
strategija

Proizvodna
strategija

Poslovni nivo
(ciljevi)

Marketing
strategija

Funkcionalni
nivo
(funkcije)

Slika 22. Tri nivoa formulisanja strategija

Poslovna strategija je u vezi sa ciljevima odreenog posla u preduzeu. Obino se
formira vei broj strategija za vei broj poslova unutar diversifikovanog poslovanja.
Strategije funkcija odnose se na kljune funkcije preduzea: strategija proizvodnje,
marketing strategija, finansijska strategija i tako dalje.

28. Strategijsko planiranje i strategijski menadment

Strategijski menadment je nov pristup upravljanju preduzeima.
On ukljuuje tri elementa u svoj proces:
1. strategijsku analizu,

32

2. strategijski izbor i
3. sprovoenje strategije.

Strategijska
analiza

Sprovoenje
strategije

Strategijski
izbor

Slika 23. Elementi strategijskog menadmenta

Sa aspekta strategijskog menadmenta vano mesto pripada stejkholderima.
Oni se mogu podeliti u tri grupe:
1. interni stejkholderi,
2. stejkholderi koji se javljaju na tritu i
3. eksterni stejkholderi.
Interni stejkholderi su:
-

vlasnici,
donosioci odluka,
sindikati i zaposleni.

Stejkholderi koji se javljaju na tritu su:

-

kupci,
snabdevai,
konkurenti.

Eksterni stejkholderi su:

-

vlada,
finansijske institucije,
politike grupacije,
trgovinska udruenja.

U strategijskom menadmentu izdvojene su etiri glavne komponente: analiza okruenja,

planiranje pravaca akcije, planiranje strategije i sprovoenje strategije.

33

Vrednosti i
ciljevi

Okruenje

Strategijska
pozicija

Resursi

Slika 24. Aspekti strategijske analize

Analiza okruenja se odnosi na istraivanje internog i eksternog okruenja i na

korienje rezultata ovih ispitivanja na donoenje odluka.

Analiza
okruenja

Str.istraivanje
Str.istraivanje
okruenja
okruenja
Analiza
Analiza
konkurenata
konkurenata
Analiza
Analizatrinih
trinih
struktura
struktura

Planiranje
pravaca
akcije

Misija
Misija
organizacije
organizacije

Vrednostii i
Vrednosti
oekivanja
oekivanja

Ciljevi
Ciljevi
organizacije
organizacije

Planiranje
strategije

Alternativne
Alternativne
strategije
strategije
Uticaj
Uticajstrukture
strukture
organizacije
organizacije
Selekcija
Selekcija
strategije
strategije

Sprovoenje
strategije

Operativne
Operativne
strategije
strategije
Upravljanje
Upravljanje
ljudskim
ljudskim
resursima
resursima

Kontrola i
Kontrola i
efikasnost
efikasnost

137

Slika 25. Model strategijskog menadmenta

Plan pravca akcije definie misiju organizacije koja se odnosi na svrhu postojanja i
filozofiju organizacije i daje ire indikatore za pravac delovanja.
Kriterijumi koji bi trebalo da budu ukljueni u formulaciju misije su: definicija proizvoda
ili usluge, definicija kupaca i trita, tehnologija, rast i profitabilnost, odgovornost prema
drutvu, imid i slino.

34

Plan strategije se odnosi na odreivanje naina da se sledi planirani pravac akcije. Pored
osnovnih strategija definiu se i alternativne strategije.
Sprovoenje strategije se predstavlja kroz aktivnosti: operativne strategije, upravljanje
ljudskim resursima, kontrolu i efektivnost.

29. Planiranje i promene proizvodne strukture

Proizvodni program podrazumeva kombinaciju dobara i usluga koje preduzee proizvodi
i realizuje na tritu u odreenom vremenskom periodu.
U delu planiranja izmena u proizvodnom programu od velikog znaaja je primena
strategijske portfolio analize. Ona pomae da se donesu odluke o ulaganju u razvoj
perspektivnih proizvoda i o eliminisanju odreenih proizvoda iz proizvodnog programa.
Pri planiranju promena u proizvodnom programu potrebno je uzeti u obzir brojne faktore
koji utiu na njega. Ti faktori mogu biti eksterni (trini i tehnoloki) i interni koji se
odnose na kvalitet resursa samog preduzea. Pre uvoenja novog proizvodnog programa
potrebno je podrobno analizirati anse i pretnje iz okruenja. Neophodno je sagledati
poziciju svakog proizvoda uzimajui u obzir sadanje stanje i budue trine, tehnoloke i
konkurentske trendove.
Vano mesto u planiranju uvoenja novih proizvoda pripada tehnolokoj strategiji,
odnosno uticaju tehnologije na razvoj novih proizvoda i tehnolokih procesa.
Tehnoloko preduzetnitvo je oblik poslovnog preduzetnitva kod koga se ansa za
ostvarivanje dobiti bazira na novoj i neafirmisanoj tehnologiji.
Trajanje novog preduzetnikog poduhvata, zavisi od prirode tehnologije i od razvoja
trita i moe se prikazati kroz pet faza:
1.
2.
3.
4.
5.

istraivanje i razvoj,
uspostavljanje poduhvata (osnivanje preduzea)
razvoj uz rizik (dalji razvoj, odnosno razvijanje druge generacije proizvoda),
regularni razvoj (dostizanje ekonomije obima u proizvodnji i prodaji),
zrelost (irenje tehnoloke baze i menaderskih osobina.

Tehnike planiranja
30. SWOT analiza
Postoji vie tehnika planiranja koje slue za identifikovanje elemenata od znaaja
za poslovanje kompanija. Kao nazpoznatija i veoma upotrebljiva tehnika izdvaja se
SWOT analiza. Proces strategijskog planiranja zapoinje SWOT analizom, kao veoma
korisnim instrumentom analize realne pozicije preduzea.
SWOT analiza slui za sagledavanje prednosti, odnosno snaga (S-strengths),
slabosti (W-weaknesses), mogunosti (O-opportunities) i pretnji ili rizika iz okruenja

35

(T-threats). Ovom tehnikom se dolazi do saznanja koje su jake, a koje slabe strane
kompanija i na ta treba fokusirati sopstvene strategije, kao nain za realizaciju
postavljenih ciljeva.
Analizom se utvruje stanje spoljanjih i unutranjih faktora od uticaja na
poslovanje preduzea. Spoljanje faktore ine: anse i pretnje iz okruenja, a unutranje:
snage i slabosti preduzea.
Kombinacijom saznanja o stanju ovih faktora, moe se doi do potrebne
dijagnostike i olakati odluke o pravcu daljih aktivnosti preduzea. SWOT analiza je
veoma jednostavna tehnika za upotrebu, ali iz te njene jednostavnosti stvaraju se brojne
prednosti, jer je veoma upotrebljiva, lako se koristi i daje rezultate.

W
-visoka
-visokastopa
stopanezaposlenosti
nezaposlenosti
-niska
-niskakupovna
kupovnamo
moi i
stvaranje
socijalnih
stvaranje socijalnihtenzija
tenzija
-odliv strunih kadrova iz
-odliv strunih kadrova iz
optine u druge regije
optine u druge regije
-postojanje sive ekonomije
-postojanje sive ekonomije
-zastarelost
-zastarelostputne,
putne,
vodovodne, kanalizacione,
vodovodne, kanalizacione,
telekomunikacione
telekomunikacione
infrastrukture
infrastrukture
-nepovoljna
-nepovoljnastarosna
starosna
struktura zaposlenih
struktura zaposlenih
-nedovoljna
saradnja
-nedovoljna saradnja
lokalne privrede i lokalne
lokalne privrede i lokalne
vlasti
vlasti
-nedostatak programa za
-nedostatak programa za
prekvalifikaciju
prekvalifikacijuradne
radnesnage
snage
-nepostojanje aktivnih
-nepostojanje aktivnih
socijalnnih programa
socijalnnih programa
-odsustvo preduzetnike
-odsustvo preduzetnike
inicijative
inicijative
-nepostojanje
-nepostojanjedinaminih
dinaminih
MSP
MSP
-nepostojanje stratekog
-nepostojanje stratekog
plana razvoja
plana razvoja

Snage
anse

(S)
(O)

swot analiza

-geografski
-geografskipoloaj
poloajregiona
regiona
-mrea
-mreasaobraajnica
saobraajnica
-kvalifikovana
radna
snaga
-kvalifikovana radna snaga
-zastupljenost
-zastupljenostnauno
naunoistraivakih
istraivakihinstitucija
institucija
-postojanje tradicije preduzetnitva
-postojanje tradicije preduzetnitva

T
-poveanje broja nezaposlenih
-poveanje broja nezaposlenih

-nestabilna politika situacija

-nestabilna politika situacija
-odlazak
-odlazakmladih
mladihi istrune
struneradne
radne
snage
snageuudruge
drugeregije
regijei i
inostranstvo
inostranstvo
-starosna struktura
-starosna struktura
stanovnitva
stanovnitva
-spori
-sporirazvoj
razvojpreduzetnike
preduzetnikeklime
klime

ANALIZA
OKRUENJA

-geografski poloaj regiona

-geografski poloaj regiona
-mrea saobraajnica
-mrea saobraajnica
-kvalifikovana
-kvalifikovanaradna
radnasnaga
snaga
-zastupljenost
-zastupljenostnauno
naunoistraivakih
istraivakihinstitucija
institucija
-postojanje tradicije preduzetnitva
-postojanje tradicije preduzetnitva

SS
Strenghts
Opportunities

Slabosti
Opasnosti

(W)
(T)

Weaknesses
Theats
325

Slika 26. SWOT analiza regionalnog razvoja12

SWOT analiza je stvorena da pomogne preduzeima da prepoznaju dobru
poslovnu priliku, ali je primenjiva i poeljno je da se koristi u utvrivanju staretegije
ekonomskog razvoja. Pri tome kao razvojno sredstvo koristi se dijamant Majkla Portera i
uticaj njegovih pet sila (ugovaraka sposobnost dobavljaa, ugovaraka sposobnost
kupca, rivalitet, pretnja novih kandidata i pretnja od alternativnih proizvoda) na analizu
konkurentnosti.13
SWOT je savremeno sredstvo koje se koristi za analizu. Njen cilj je da
identifikuje unutranje i spoljnje faktore u vidu snaga i slabosti, kao i ansi i pretnji.
12

Vojnovi B. Izgradnja strukture i regionalni ekonomski razvoj, meseni poslovni asopis ``Poslovna
Politika`` avgust-septembar/2007. str. 40-45.
13
Vojnovi B., Rizni D., Bori S., Znaaj definisanja strategije regionalnog razvoja u izgradnji
konkurentnosti privrede. Industrija, 4/2009. str. 40.

36

Identifikovanje snaga i slabosti se ne odnosi samo na materijalne elemente ve i na ostale

faktore sa relevantnim uticajem na poslovanje preduzea. Unutranja procena treba da se
odnosi na: manadment, zaposlene u preduzeu, efikasnost opreme, proizvode, usluge,
marketing, tehnologiju, upravljaki informacioni sistem, distribuciju, transport i slino.
Eksterna procena se odnosi na anse i pretnje koji su obino izvan kontrole
preduzea. Prilikom analize se identifikuju faktori iz okruenja koji mogu biti od uticaja
za budue poslovanje preduzea. Obino su vezani za: trite, tehnologiju, ekonomiju,
drutvo, ekologiju, zakonsku regulativu i slino.
SNAGE

Tabela 1. SWOT analiza za proizvodno preduzee14

SLABOSTI

Veliko preduzee

nedovoljna fleksibilnost

Dobar imid

Dobri resursi

izdaci za promociju sa velikom disperzijom

na razne medije i metode

finansijski
tehniki
marketinki
ANSE

PRETNJE

razvoj novih proizvoda

ulazak na trite inostranih kompanija

prodor na nova inostrana

trita

visoke kamatne stope

dalji
razvoj
obima

ekonomije

Tabela 2. SWOT analiza za prodajno preduzee

SNAGE
SLABOSTI
-

dobar tim menadera prodaje

dobra distributivna mrea u zemlji

nove moderne poslovne prostorije

ANSE
-

poveanje trinog
postojeim tritima

razvoj novih trita

mnogo novih zaposlenih- potrebno

da steknu iskustvo

mala pokrivenost inostranog trita

PRETNJE
uea

na

Jaanje prodajne snage konkurenata

Inostrani konkurenti imaju bolju

distributivnu mreu na inostranim
tritima

SWOT analiza u uslovima konkurentskog trita predstavlja dodatnu analizu,

kojom se analizira sopstveno preduzee i konkurencija.
14

Milievi V., Strategijsko poslovno planiranje, FON, Beograd, 2007. str. 130-134.

37

Tabela 3. SWOT analiza za glavne konkurente15

SNAGE KONKURENATA
SLABOSTI KONKURENATA
KONKURENT A
-

dobri resursi

relativno veliko trino

uee

KONKURENT B
-

malo preduzee, niski

zajedniki trokovi

niske cene

zastareli proizvodi

nije dovoljno poznat na tritu

slabe postprodajne usluge

uvozni proizvod koji nema lokalnu

servisnu mreu

KONKURENT C
-

dobar kvalitet i jeftin

proizvod

ANSE ZA NAS

PRETNJE ZA NAS

KONKURENT A
-

na proizvod moe da
stekne trino uee na
njegov raun

oni nemaju resurse da mogu brzo da

razviju nove proizvode

niske cene utiu na tradicionalne nivoe

cena

ukoliko se prodaja povea, moe razviti

lokalnu servisnu mreu

KONKURENT B

KONKURENT C
-

mi bismo takoe mogli da

povoljno
uvezemo
odreeni proizvod

15

Isto

38

Snage
konkurenata

Skoranji
uspeh

Budue anse

Analiza za:
Sadanje snage

Slabosti
konkurenata

-preduzee
-p. Funkciju
-tehnologiju

Budue pretnje

Sadanje
slabosti

Skoranji
neuspeh

Slika 27. Analiza strategijskih klinova

31. Tehnika gantograma

Tehnika gantograma je tvorevina Henrija Ganta. On je stvorio tabelarni sistem
planiranja proizvodnje. Planiranje se prikazuje putem Gant tabele u koju se unosi trajanje
aktivnosti putem pravougaonika. Gantogram kao tehnika naroito je upotrebljiv u
upravljanju projektima. Pogodan je za prikazivanje manjeg broja aktivnosti, ali onih sa
velikim znaajem. Procene su da je primenjiv za prikazivanje najvie do 50 aktivnosti,
dok za vei broj od ovoga postaje nepregledan, a samim tim i nepraktian. Koristan je
posebno u stratekom planiranju. Gantogrami se primenjuju uglavnom kod globalnih
planova, jer oni nemaju veliki broj aktivnosti. Za primenu u planiranju detaljnih
vremenskih planova pogodni su samo ako taj plan ima manji broj aktivnosti. U
suprotnom bie daleko primenjiviji mreni plan.
Takoe se mogu koristiti i za operativne planove, ali pod uslovom da su to
planovi za krai vremenski period, (nedelju dana i slino).

39

1.
1

2.
4

3.
8

10

11

Zadatak A
Zadatak B
Zadatak C

Aktivnost

10

Vreme
20

30

40

50

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
68

Slika 28. Gantogramski prikazi

32. Tehnika mrenog planiranja

Tehnika mrenog planiranja je takoe u upotrebi kod planiranja projekta.
Koristi se za prikazivanje veeg broja aktivnosti i logina je razrada gantogramskog
planiranja u operativnom pogledu.
Globalni mreni plan je prikaz projekta svrstanih u mali broj aktivnosti. Prikaz
broja aktivnosti obino nije vei od pedeset prikaza. Grafiki se jednostavno predstavlja i
moe da se uradi bez kompjuterske podrke. Cilj i svrha mu je da omogui praenje
realizacije projekta od strane najueg rukovodstva i slui kao prikaz praenja i
napredovanja ostvarenja projekta. Globalni mreni plan se dalje deli na vei broj manjih i
konkretnijih planova.

40

Zadaci B i C zavise od A, ali

su meusobno nezavisni

Zadatak D zavisi i od B i od C

Zadatak B
Zadatak D

Zadatak A
Zadatak C

Slika 29. Osnovni mreni dijagram16

Standardni mreni plan slui za sline ili istovetne projekte, kojim se
predstavljaju tipini projekti sa velikim brojem aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih
projekata iz ove grupe. Standardni mreni plan se koristi kao globalni mreni plan, ali je
mogue da funkcionie i kao detaljni mreni plan.
Detaljni mreni vremenski planovi se odnose na detaljnu razradu projekta do
najsitnijih elemenata, faza rada ili aktivnosti pojedinih izvoaa. Detaljni vremenski
mreni planovi mogu se raditi i po vrstama radova.

Kljuni dogadjaji

A
B
C
D
E
F
G

Osnovna razrada

Detalji

Slika 30. Detaljni mreni plan

Metode mrenog planiranja nastale su kao rezultat velikih odstupanja od
definisanih ciljeva u vremenu i trokovima projekata. Polovinom prolog veka ove
tehnike su poele da se ozbiljno koriste, tako da danas ni jedan projekat nije mogue
realizovati vez ove metode. Prvo je razvijena metoda kritinog puta CPM, a potom PERT
metoda.
CPM i PERT, kao metode mrenog planiranja su u velikoj meri sline. Obe
metode koriste grafiku prezentaciju projekta, koja predstavlja projektnu mreu. U
16

Nouks S., et al. The definitive guide to project management The fast-track the job done on time and on
budget, Prentice Hall, Financial Times, London, 2003. pp 99.

41

mrenom planiranju koriste se dva elementa krug (vor) i linija (luk). Krug simbolizuje
jedan dogaaj i ujedno je kontrolna taka. Linija predstavlja aktivnost.
CPM metoda koristi kada je vreme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe
tako da se oznai. Na osnovu vremena pojedinih aktivnosti izraunava se vreme potrebno
za realizaciju ukupnog projekta.
PERT metoda se primenjuje kada vreme pojedinih aktivnosti nije poznato, te ga
nije mogue jednoznano oznaiti. U tom sluaju vri se procena tri vrednosti vremena za
pojedinane aktivnosti: optimistiko, pesimistiko i normalno vreme, na osnovu kojih se
proraunava potrebno vreme za sve aktivnosti u projektu.
Metode mrenog planiranja koriste se za:
-

uvoenje novog tehnolokog procesa,

uvoenje novog proizvoda,
planiranje istraivakih projekata,
realizaciju sloenih remonta,
planiranje i terminiranje proizvodnih zadataka,
upravljenje sloenim montanim radovima,
dislociranje proizvodnih objekata i postrojenja,
planiranje i realizaciju sloenih razvojnih programa i slino.

33. Analiza prelomne take (break-even-analysis)

Analiza prelomne take je jednostavan, ali veoma bitan proraun. Njime se ukazuje na
odnos, odnosno razliku izmeu prihoda i trokova, a samim tim i na stanje profita
(predstavlja razliku izmeu ukupnog prihoda i ukupnog rashoda). Dobar menader treba
da poznaje ovu analizu i da je koristi u svom poslovom planiranju.
Pre ulaenja u sutinu analize neophodno je da napravimo razliku izmeu fiksnih i
varijabilnih, odnosno stalnih i promenjivih trokova. Fiksni trokovi su stalni trokovi i
nisu osetljivi na koliinu obim proizvodnje.
Promenjivi trokovi su zavisni od koliine proizvoda i uveliavaju se srazmerno
poveanju jedinica autputa proizvoda. U promenjive trokove svrstavaju se: trokovi
sirovina, rada, energije i slino. Ukupni varijabilni trokovi su oni trokovi ija veliina
u ukupnom iznosu, direktno zavisi od obima proizvedenih jedinica nekog proizvoda.
Tipini ukupni varijabilni trokovi su:
a) koliina rada i
b) sirovine.
Ukupne trokove proizvodnje ini zbir fiksnih i promenjivih trokova.
Za izraunavanje prelomne take potrebno je znati:

42

cenu jedinice proizvoda,

ukupan fiksni troak (koji se deli sa ukupnim brojem proizvoda, tako da ako je
vei broj proizvoda u opticaju, fiksni trokovi e biti manji po jedinici proizvoda)
i
varijabilan troak po jedinici proizvoda.

Prema tome, formula za izraunavanje prelomne take bi bila:

PT

_______UFT_______
CJP -VTJ

PT Prelomna taka
UFT Ukupni fiksni trokovi
CJP Cena jedinice proizvoda
VTJ Varijabilan troak po jedinici
Ova formula pokazuje da je ukupan prihod jednak ukupnom troku kada se proda
dovoljno jedinica po ceni koja pokriva sve jedinice varijabilnih trokova i da e razlika
izmeu cena i varijabilnih trokova, kada je pomnoena sa brojem jedinica koje su
prodate, biti jednaka fiksnim trokovima.17
Profit
T
R
O

K
O
V
I

70.000

P
R
I
H
O
D
I

30.000

Zona
gubitaka

Ukupan
prihod

60.000
50.000

Prelomna
taka

40.000

Ukupni
trokovi

20.000

Varijabilni
trokovi

Fiksni
trokovi

10.000

100

200

300

400

Uinak autput u hiljadama

Slika 31. Analiza prelomne take

17

Videti ire: Robbins P. S., Coulter M., Menadment, Data status, Beograd, 2005. str. 216-217.

43

34. Metod scenarija

Scenario se definie kao hipotetian redosled dogaaja, konstruisan u svrhu
stavljanja u fokus panje uzronih procesa i take odluivanja. Odgovara na dve vrste
pitanja.
1. kako precizno moe doi do neke hipotetike situacije, korak po korak i
2. koje alternative postoje za svakog uesnika na svakom koraku da sprei,
preusmeri ili odri proces.18
Metod scenarija omoguava razvijanje vie mogunosti u pravcu budunosti.
Dakle, potrebno je stvoriti kompleksan stav, putem ematskog opisa, sa svim pozitivnim i
negativnim konsekvencama, odnosa sistema i okruenja u budunosti. Naravno, potrebno
je dati kvalitativni i kvantitativni opis svih moguih alternativa, odnosno vizije
budunosti pojedinih scenarija.
Set svih povezanih parametara sainjava jedan skladan scenario. Povezivanjem
parametara dolazimo do vie moguih scenarija.
Znaaj i upotrebna vrednost scenarija je u mogunosti kombinovanja velikog broja
faktora iz sredine, koji uz snage i slabosti preduzea utie na poslovnu poziciju
poslovnog sistema u narednom periodu.
Scenariji za definisanje strategija razvoja preduzea mogu biti optimistiki i
pesimistiki. Ovi ishodi su najbolja ili najloija mogua reenja. Za potrebe metode
scenarija, mogue je primeniti SWOT matricu, to ukazuje na mogunost kombinovanja
tehnika planiranja.
BROJNE MOGUNOSTI U SREDINI

Podrati
strategiju
zaokreta

Podrati
ofanzivnu
strategiju

KRITINE
INTERNE
SLABOSTI

KRITINE
INTERNE
SNAGE
Podrati
defanzivnu
strategiju

Podrati
strategiju
diversifikacije

BROJNE OPASNOSTI U SREDINI

Slika 32. Analiza za scenario razvoja19

18
19

Milisavljevi M., Osnovi strategijskog menadmenta, Megatrend, Beograd, 1999. str. 217.
Bartol M.K. and Martin I.D. management, Mc Grow Hill, New York, 1991. str. 294.

44

Kombinovanjem faktora u elementima matrice, dolazi se do pretpostavke, ta je

najbolje initi u narednom periodu.
Problem kod primene ove metode je, jer njom dobijamo uoptenu sliku razvoja
sadanjosti prema budunosti, koja se ne bazira na preciznim podacima, jer je budunost
teko predvidiva, pogotovo u sadanjim uslovima egzistiranja, kada su promene opsene i
svakodnevne. Ovde je prisutna jo jedna karakteristika, a to je da ova metoda identifikuje
vie moguih reenja, od kojih svako moe, ali i ne mora da se desi. Dakle, ni jedno nije
izvesno.
Metod scenarija nema jasno predvienu ili opteprihvaenu metodologiju ili
postupak za sainjavanje scenarija za potrebe planiranja.
Scenario moe da bude:
-

pesimistiki, (mali obim proizvodnje, niske cene, mali ukupan prihod, dug rok
vraanja uloenih sredstava)
realan (prihvatljive cene, prihvatljiv obim proizvodnje, solidan ukupan prihod i
sl.) i
optimistiki (visoka prodajna cena, maksimalna prodaja, visoki prihodi, kratak
vremenski rok za povraaj uloenih sredstava)

Verovatnoa deavanja

U zavisnosti od rezultata scenarija, zavisie i njegova prihvatljivost.

Pesimistiki

Ne podrati

Najverovatniji

Optimistiki

Podrati

Slika 33. Verovatnoa deavanja za tri alternativna scenarija20

Vana stvar u pravljenju scenarija je izbor kljunih varijabli, koje mogu
futuristiki uticati na poslovanje preduzea. Pri tome u obzir se uzimaju unakrsni uticaji u
organizaciji i njihovi odnosi sa sredinom.

20

Steiner K., A Strategic Planning, The Free Press, New York, 1979.

45

35. Metod kljunih faktora uspeha

Ovom metodom se pomae procesu planiranja i kontrole u identifikovanju,
organizovanju i proceni kritinih informacija na nain koji podrava sprovoenje
strategijskog plana.
Ovaj metod istie razliku izmeu snaga u organizaciji i inih koje su neophodne da bi se
ostvarila misija preduzea.
Kritini faktori mogu biti dogaaji, uslovi, okolnosti ili aktivnosti i oni predstavljaju
ogranien broj podruja rezultati ukoliko su uspeni osigurati konkurentsko poslovanje
preduzea.
Kritini faktori uspeha proizilaze iz:
- ishoda eksternih dogaaja gde postoji izloenost riziku,
- dostignua jednog ili vie pojedinaca, nao na primer kanovi nekog projektnog
tima i slino,
- unutranjeg operativnog procesa.
Moe se zakljuiti da KFU se odnose na bazine, interne ili eksterne uslove za strategiju
preduzea.
CILJEVI

Kritini faktori uspeha

Kljune potrebe za
informacijama

IR 1

IR 2

IR 3

Slika 34. Model kritinih faktora uspeha za planiranje informacionih resursa

36. Tehnika analize gepa

Gep je razlika izmeu odreenog cilja kao planske odluke i predvianja. Predvianje se
vri polazei od raspoloivih podataka o prolom i sadanjem poslovanju koje se odnosi
na obim prodaje, visinu dobiti, obrt itd. Prema tome vri se eksploatacija sadanjih i

46

prolih podataka da bi se dolo do to boljeg predvianja kretanja poslovanja u narednom

periodu.

C
Prihodi

P
Gep

Sada

Vreme

C = cilj

P = prognoza

Slika 35. Jaz profita

Prema tome, analiza jaza gepa je tehnika kojom se pomae da se analizira i zatvori gep
izmeu ciljeva koje preduzee planira da ostvari i onoga to e se najverovatnije desiti
ukoliko se nita ne preduzme po tom pitanju.

Prihodi

Jaz diversifikacije
P2
Jaz ekspanzije
P1
Jaz efikasnosti
Po

Vreme

C - cilj
P0- inicijalna prognoza
P1- prognoza korigovana za poboljanje interne efikasnosti
P2- prognoza korigovana za poboljanje efikasnosti za ekspanziju
Slika 36. Komponente ukupnog jaza

47

Postoje tri naina za popunjavanje jaza:

1. interno poveanje efikasnosti
2. ekspanzija u okviru postojee industrijske grane koja moe da ukljui penetraciju
trita, razvoj proizvoda i razvoj trita
3. diversifikacija na nova podruja
vremenski najbre se moe poboljati efikasnost, neto vie je potrebno za ekspanziju a
najvie vremena je potrebno da bi se izvrila diversifikacija.
Predvianje prodaje se vri takoe na osnovu prolih trendova.

Prihodi

Zahtevana prodaja

Projektovana prodaja
Sadanja prodaja
Prola prodaja

Vreme

Slika 37. Jaz prodaje

Jaz prodaje moe se zatvoriti:
1. penetracijom trita ili poveanjem trinog udela
2. proirenjem trita ili osvajanjem novih geografskih trita ili ulaskom u novi
sektor
3. osvajanjem novih trita novim proizvodom, to predstavlja strategiju sa najveim
rizikom.

48

37. Metod scenarija

Metod scenarija je poznat u novije vreme i od znaaja je za strategijsko planiranje. On
prestavlja hipotetiki niz dogaaja, koji se usmerava na uzrone procese i take
odluivanja. To znai da je svrha scenarija da se izloi mogua budunost na to
ubedljiviji nain.
Alternativni scenario predstavlja nekoliko potpuno razliitih budunosti za koje postoji
mogunost da ni jedna ne bude ostvarena.
Alternativna vienja budunosti putem scenarija mogu se razvijati na osnovu analize
trnda, uzrono-posledinih odnosa i na loginom rasuivanja.
Primena metoda scenarija je primenjiva u uslovima turbulentnog okruenja a za njen
razvoj koristi se vei broj metoda i jihovih kombinacija.
Postoje tri alternativne metode:
1. metod konsenzusa,
2. metod iteracije kroz sinopsis,
3. cross-impact metoda.
Dalje se ovi metodi mogu podeliti na
- vrste metode koje koriste matematiku i raunare i
- meke metode koji su intuitivni i deskriptivni
koraci u razvoju scenarija su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

razvijanje istorijske baze podataka

izbor ciljeva organizacije
ocena valijabli organizacije
ocena varijabli iz okruenja
izbor scenarija
konstrukcija scenarija korienjem matrice
analiza implikacija scenarija
ostvarenje plana.

Sa stanovita konkurentskih strategija odgovarajui nivo za analizu scenarija je

industrijska grana.

49

Identifikovati neizvesnosti koje mogu da utiu na strukturu industrije

Odrediti njihove uzrone faktore

Nainiti niz pretpostavki o svakom znaajnom uzronom faktoru

Kombinovati pretpostavke o pojedinim faktorima u interno

konzistentne scenarije
Analizirati industrijsku strukturu koja bi preovladavala u svakom
scenariju
Odrediti izvore konkurentske prednosti za svaki scenario

Predvideti konkurentsko ponaanje u svakom scenariju

Slika 38. Proces konstruisanja industrijskog scenarija

38. Metod portfolia

Kod metode portfolia od velikog znaaja i pomoi su portfolio matrice. Svaka poslovna
aktivnost je u preduzeu jedinstvena po svom rastu, novanim tokovima, visini profita, pa
samim tim moe imati i razliite uloge.
Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukciju.
Bazinu portfolio matricu je razvila Bostonska konsultantska grupa i ima dimenzije:
relativno trite uea i rast trita.

20%

qeestion
marks
/znaci pitanja
II

stopa rasta trtrita

stars/zvezde
I

10%

cash cows/
krave muzare

dogs/psi

III

IV

0%
10x

1x
relativno trino uee

Slika 39. BCG portfolio matrica

50

0,1x

U modelu BCG matrice postoje etiri strategijske pozicije.

1. zvezde koje oznaavaju proizvode sa visokim ueem na tritu sa visokom
stopom rasta i osnovni su nosioci razvoja,
2. znak pitanja, koji se odnosi na nisko uee na tritu i visok rast trita,
3. krave muzare, imaju veliko trino uee na sporo rastuim tritima
4. psi, imaju nisko trino uee na sporo rastuim tritima.
Preduzea u ovom sluaju trebaju da eliminiu proizvode u kvadrantu psi i da finansijska
sredstva koja obezbeuju u III kvadrantu usmere u II kvadrant, gde se nalaze
najperspektivniji proizvodi, da bi ih doveli u strategijsku poziciju zvezda, koja
obezbeuje dugoronu rentabilnost.
Znaaj portfolio matrice za poslovno planiranje je u tome to putem nje moe da se doe
do odgovora na mnoga strategijska pitanja vezana za procenu budue strategije
diversifikovanog preduzea.
Relativno trino uee se izraunava u BCG matrici stavljanjem u odnos ukupnog
obima prodaje preduzea sa ukupnim obimom prodaje vodeeg konkurenta.
Relativno trino
uee

Ukupan obim prodaje preduzea

Ukupan obim prodaje vodeeg konkurenta

Stopa rasta trita SRT se izraunava putem formule:

Stopa rasta
trita

Ukupna prodaja na
tritu u periodu t+1

Ukupna prodaja na
tritu u periodu t

Ukupna prodaja na tritu u periodu t

Portfolio matrica McKinsey/General Electric predstavlja plansku mreu od devet polja

i bazira se na koordinatama: snaga preduzea i straktivnost grane.
Faktori su sastavljeni od veeg broja varijabli: rast trita, veliina industrije,
profitabilnost, konkurentnost, industrijski ciklusi, ekonomija obima i slino. Snagu
preduzea odreuju trino uee i proizvodna efikasnost.
Koje od ovih varijabli e imati poseban znaaj odreuje menadment kompanije
Radi izraunavanja vrednosti faktora u matrici potrebno je odrediti svakoj od varijabli
odreeni ponder i rejting.

51

A
T
R
A
K
T
I
V
N
O
S
T
G
R
A
N
E

5
Visoka
4

Srednja

2
Niska
1
5

Snaga preduzea

Slika 40. Matrica prduzea/atraktivnost grane

Za svaku promenjivu se izraunava rezultat mnoenjem pondera i rejtinga a ukupan
rezultat za faktor atraktivnosti grane se izraunava kao zbir svih pojedinanih rezultata.

Tabela 4. Procenjivanje atraktivnosti grane i snage preduzea

Kriterijum atraktivnosti grane
B
C
D=BxC
Ponder
Rejting
Reultat
Veliina
0,15
4
0,60
Rast
0,12
3
0,36
Formiranje cena
0,05
3
0,15
Diverzifikovanje trita
0,05
2
0,10
Konkurentska struktura
0,05
3
0,15
Industrijska profitabilnost
0,20
3
0,60
Uloga tehnologije
0,05
4
0,20
Osetljivost na inflaciju
0,05
2
0,10
Ciklinost
0,05
2
0,10
Finansijski potencijal kupca
0,10
5
0,50
Uticaj energije
0,08
4
0,32
Socijalni uticaj
Vano
4
Uticaj okruenja
Vano
4
Uticaj pravnog sistema
Vano
4
Ljudski faktor
0,05
4
0,20
1,00
3,38
Neki kriterijumi mogu biti tipa vano / nevano i ne mogu se ponderisati

52

Ista metodologija se koristi i za izraunavanje svakog pojedinanog posla unutar svake

strateke poslovne jedinice.
Rastom znaaja cenovne i necenovne konkurentnosti na tritima porastao je i znaaj
matrice u kojoj se pojavljuju nove dimenzije: cenovna konkurentnost i konkurentnost
bazirana na kvalitetu.

Srednja

Niska

Visoka
M arke tin g
s po s ob n o sti

C en o vn a
K o n ku re ntn o st

Visoka

Niska Srednja Visoka

Konkurentnost kvalitetom
1

Klju

Oznaava trend

Srednja

Niska
Niska Srednja Visoka
Sposobnost da se koristi tehnologija
1. Za kreiranje konk. prednosti
2. Za stvaranje vrednosti

3 Oznaava sadanju poziciju

Slika 41. Strategijske matrice za 1990-te

Kod ovih matrica posebno se uzimaju u obzir kupci i tehnologija.

39. Metodologija izrade i struktura poslovnog plana

Iako nije striktno utvrena struktura biznis plana, jer je svako preduzee
karakteristino za sebe, biznis plan mora da ima pravi sadraj. Poslovnim planiranjem
je potrebno viziju poslovanja oblikovati kao finansijsku projekciju, kojom e se pokazati
uspenost privrednih aktivnosti.
Finansijska projekcija se priprema na osnovu nekoliko pretpostavki, koje imaju
poseban znaaj za izradu poslovnog plana i njegov kvalitet. Osnovni pokazatelji u
projekciji poslovnog plana, i njegovo prikazivanje putem finansijskih parametara
uglavnom su:

53

Predvianje kretanja robe kojim se odreuje nivo sveukupnog poslovanja i trokova

vezanih za realizovanje proizvodnje, ili prodaje odreenih roba i usluga. U ovom delu
potrebno je definisati fiziki obim ostvarenja usluga ili proizvodnje, i iskazati ga
finansijski.
Ralanjenost trokova prodaje na pojedine vrste: materijala, energije, trokove
proizvodnje, sastavnih delova.
Procena nivoa zaliha, to je vano za planiranje potrebnih finansijskih sredstava za
obavljanje tekueg poslovanja.
Planiranje potraivanja od dunika, u nameri utvrivanja priliva finansijskih sredstava
i planiranje potrebnih likvidnih sredstava za podrku tekuem poslovanju preduzea.
Planiranje finansijskih sredstava za eventualni rast i uveanje obima poslovanja, kada
su potrebna nova finansijska sredstva za nesmetan tok privreivanja.
Procena potrebnih sredstava za ulaganje u istraivanje i razvoj.

Tabela 5. Izrada plana poslovanja21

Sadraj:
I

Odgovori na pitanje

Grana, preduzee i proizvodi-usluge

ta ?

1. grana-delatnost
2. preduzee
3. proizvodi-usluge
II

Istraivanje i analiza trita

za koga?

1.trino podruje
2.analiza ciljanih kupaca
3.opis trita
4.konkurencija
5.najava prodaje
III

Razvoj i proizvodnja

kako?

1.razvoj proizvoda usluge i tehnologije

2.poslovna lokacija
3.proizvodne operacije i logistika
4.plan nabavke sirovina, delova i energije

gde?

5.potrebni poslovni prostori

6.planiranje maina i opreme
7.planiranje zapoljavanja
IV

Plan prodaje-marketinga

kako?

21

Letonja M., Izrada plana poslovanja, Poslovno izobraevalni center, Ljubljana, 2001.

54

1.odredjivanje misije preduzea sa aspekta kupaca

2.oblikovanje cena
3.prodajna strategija
4.reklama prodaja i ostali elementi promocije
5.podrka prodaji i postprodajne usluge
V

Menadment, organizacija i vlasnitvo

VI

Finansijske projekcije

ko i kako?
zato?

1.ekonomika poslovanja
2.poetni bilans stanja
3.finansijske projekcije za sledei period od 3-5 godina
4.plan mera u vanrednim okolnostima
VII

Ocene kritikih rizika i problema

VIII

Terminski plan

kada?

Dodaci poslovnom planu

Postoji razlika u planiranju poslovnih aktivnosti u novonastalim preduzeima i
ve postojeim. U novim preduzeima potrebno je predvianje i ocenjivanje budueg
poslovanja. Kod postojeih preduzea, obino se biznis planom predvia rast i razvoj
preduzea na ve poznatim rezultatima poslovanja.
U izradi biznis plana mogu se koristiti metodoloke osnove mnogih institucija i
organizacija, koje se bave ovom vrstom posla. Te institucije mogu biti:
-

banke koje dodeljuju kredite za finansiranje razvoja,

razni fondovi,
preduzea osnovana od strane dravnih, regionalnih ili drugih uprava u cilju potpore
razvoju preduzea,
sama preduzea koja imaju potrebu za pravljenjem biznis plana i slino.

Dobar poslovni plan treba da vodi kroz celokupno poslovanje, od ideje do

postizanja poslovnih rezultata.
Pre pristupanja izradi poslovnog plana, neophodno je na bazi prethodnog
planiranja poslovnih aktivnosti sainiti strukturu plana. Struktura plana razvoja, odnosno
biznis plana nije striktno utvrena, ali se podrazumeva da treba da obuhvati sve elemente
od znaaja za budui rad poslovnog sistema i ostvarenje predvienih ciljeva (situacioni
pristup).

55

Najea struktura dobrog biznis plana obuhvata sledee elemente:

Prilozi poslovnom planu
Plan termina
X

Procena rizika i problema

IX

Finansijske projekcije
VIII

Menadment i
VIII

vlasnitvo

Plan marketinga i prodaje

Razvoj i proizvodnja

VI
V

Istraivanje i analiza trita

IV

Grana,preduzee,proizvod usl.
III

Saetak poslovnog plana

II

Sadraj
I

Preduzee x doo
Poslovni plan
Adresa i sedite
telefon

Slika 42. Primer strukture poslovnog plana22

40. Bitni elementi godinjeg poslovnog plana

Mada smo rekli da struktura poslovnog plana ne moe i ne treba da bude ista za svako
preduzee, ve da je u zavisnosti od veliine preduzea, njegove delatnosti i sloenosti
poslovnih aktivnosti u narednoj tabeli se prikazuje uobiajema, odnosno mogua
struktura godinjeg poslovnog plana.
Tabela 6. Primer strukture godinjeg plana
Uvod
Uvodom poslovnog plana navodi se i objanjava primenjena metodologija u izradi
plana. Objanjavaju se planske veliine koje su primenjene, odnosno navode se
pokazatelji od znaaja za samu izradu, podaci iz ranijih perioda u radu organizacije,
procene ostvarenja realizacije u odnosu na srodne sisteme i slino. U uvodu plana
mogue je navesti i lica koja su izradila plan, kao i imena njihovih saradnika.
Ocena poslovnog okruenja
Za realnost plana od presudnog znaaja je procena poslovnog ambijenta. Kao to
znamo okruenje u velikoj meri moe da utie na poslovanje organizacije, te iz tog
razloga ovaj segment zavreuje panju.
Pri tom je vano obuhvatiti:
- ekonomsko i politiko okruenje,
- zakonske odredbe,
22

Vuji V., Kako razviti uspeno preduzee, Gea college, Ljubljana, 2000.

56

- kretanje trendova na tritu,

- trite radne snage,
- finansijsku, monetarnu, kreditnu, poresku politiku i slino.
Programsko poslovni elementi
Ovi elementi odnose se na namere rukovodee strukture u organizaciji. One
podrazumevaju nameru za otvaranjem novih pogona, proizvodnih hala, pokretanje
novog posla ili proirenje postojeeg, eventualno povezivanje sa drugim
preduzeima, uvoenje ili primenu novih tehnologija itd.
Plan marketinga
Planom marketinga predviaju se namere nastupanja na sajmovima, strunim
skupovima, trokovi propagandnog materijala, promocije, saradnja sa medijskim
strukturama, trokovi reklamnih proizvoda i slino.
Trine aktivnosti
Trine aktivnosti trebaju to preciznije da predvide poslove za tekuu godinu. Pod
ovim se podrazumevaju i trine aktivnosti, koje su ugovorene prethodnih godina, a
potrebno ih je realizovati ove godine, kao i aktivnosti ugovorene ove, a treba ih
realizovati narednih godina.
Planirani poslovni uinci
Poslovni rezultati mogu biti iskazani u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija
bavi na vie nain. Uobiajeni su planirana proizvodnja, koja se iskazuje koliini
proizvoda, tonama, prema asortimanu, asovima rada ili na neki drugi nain.
Planirani obim usluga se po pravilu iskazuje u asovima rada, s obzirom na
nematerijalnost uslune delatnosti.
Pored proizvodnje ili planiranih usluga iskazuju se predvieni projekti i druge
planirane aktivnosti.
Finansijski pokazatelji
Finansijski pokazatelji su nezaobilazan segment u planiranju i prikazivanju
poslovnog plana. Njima se prikazuju ukupni prihodi preduzea od prodaje proizvoda
ili usluga, prihode od kamata i svi ostali eventualni prihodi.
Ukupni godinji rashodi se odnose na direktne i indirektne trokove, investiciona
ulaganja.
Ovim segmentom predvia se odnosno planira i kategorija profita. Preduzea moraju
da planiraju, naravno i da ostvare profit, jer u suprotnom dovodi se u pitanje svrha
njihovih postojanja. Planom se moe, ukoliko se radi o dugoronijem periodu
planirati u poetnom periodu gubitak. Ali u narednom ciklusu treba da bude saniran i
na kraju planiranog perioda da postoji dobitak.
Investicioni plan
Planom investiranja se predvia koji e investicioni zahvati biti uraeni. Planom se
obuhvataju potrebna sredstva i njihovi izvori za aktivnosti: izgradnje objekata,
adaptaciju, kupovinu novih tehnologija, osnovnih sredstava, kupovinu licenci i
transfera tehnologija i druge aktivnosti u zavisnosti od ambicija preduzea.

57

Plan pravnih aktivnosti

Planom pravnih aktivnosti usklauju se normativna akta preduzea sa aktima
institucionalnog okruenja.
Kadrovski plan
Kadrovski plan predvia broj izvrilaca prema njihovoj strunoj spremi i
kvalifikacijama. Planom se takoe predvia struno usavravanje, prijem ili
otputanje radnika za kojim je prestala potreba.
Planirane aktivnosti sistemskih i optih poslova
Ove aktivnosti se odnose na:
- bezbednost preduzea,
- zatitu imovine i lica u organizaciji,
- tekue odravanje poslovnih objekata.
Ipak jedan od nezaobilaznih elemenata poslovnog plana je finansijski plan. U
trinom privreivanju planiranje rada sa gubicima jednostavno nije mogue. Planiranje
gubitaka je prihvatljivo u prvoj fazi perioda, ali je za kraj planiranog perioda neophodno
planirati dobitak. U suprotnom ne postoji opravdanost pokretanja privredne ili neke druge
aktivnosti.
Finansijski plan, kao deo poslovnog plana treba da obezbedi planske vrednosti
koje se odnose na: trokove poslovanja, plate zaposlenih u bruto iznosu, investicije za
razvoj sistema i profit preduzea.
Trokovi
poslovanja

Investicije
-odravanje
-nabavka OS
-oprema
-izgradnja

Plate
zaposlenih u
bruto iznosu

PROFIT

UKUPAN PRIHOD PREDUZEA

Slika 43. Finansijska globalna struktura plana

Sledea tabela prikazuje primer nemakog modela planiranja i uobiajenu
strukturu plana.

58

Tabela 7. Struktura nemakog modela planiranja

1. Rezime
2. Preduzee
2.1. Poslovna ideja
2.2. Pravna forma
2.3. Sopstvenik - Menadment
2.3.1 Organizacioni menadment - shema
2.3.2. Kljune osobe i njihovi zadaci, zamene
2.4. Dosadanji uspesi autora
3. Proizvodi - usluge
3.1. Proizvodi-Asortiman
3.2. ivotni ciklus
3.3. Istraivanje i razvoj
3.4. Obrt - primena novih tehnologija
4. Trita
4.1. Geografska trita
4.2. Potroaki segment - trini partner
4.3. Trine anse
4.4. Trine opasnosti
5. Konkurencija / trina pozicija
5.1. Konkurencija - proizvodi za substituciju
5.2. Konkurenti na tritu
5.2.1. Konkurent 1 - detaljna analiza
5.2.2. Konkurent 2
5.2.3. Konkurent 3
5.3. Sopstvena trina pozicija
5.4. Jaine i slabosti naeg preduzea
5.4.1. Jaine
5.4.2. Slabosti
6. Proizvodnja / Prodaja / Infrastruktura
6.1. Prodajna struktura i organizacija
6.2. Proizvodnja - Nabavka
6.2.1. Proizvodnja - Kupovina - Lager
6.2.2. Snadbevai -Ekstremne zavisnosti
6.3. Organizacija
6.3.1. Organizaciona struktura
6.3.2. Personal
6.3.3. Infrastruktura
6.3.4. Mesto
6.3.5. TQM, Kontroling

59

7. Vizija i strategija - realizacija

7.1. Vizija
7.2. Strategija
7.2.1. Sutinske kompetencije
7.2.2. Poslovni procesi
7.2.3. Geografska trita
7.2.4. Ciljni segmenti - profil kupca
7.2.5. Marketing sredstva
7.3. Najznaajniji izazovi
7.4. Greke koje treba izbei
8. Operativno i finansijsko planiranje
8.1. Ciljevi prodaje
8.2. Trini udeo - proizvodni ciljevi
8.3. Ciljevi kod najznaajnijih klijenata
8.4. Dugoroni ciljevi
8.5. Investicije - Amortizacija
8.5.1. Plan likvidnosti
8.5.2. Bilans uspeha
8.6. Finansijska struktura
8.6.1. Sopstveni kapital
8.6.2. Strani kapital ( ukljuujui i lizing)
8.7. Plansko knjigovodstvo
9. Analiza rizika
9.1. Eksterni rizici
9.2. Interni rizici
10. Prilozi i dokumentacija

41. Greke u poslovnom planiranju

Kod izrade poslovnog plana mogue je pojavljivanje greaka. Nedovoljno dobro
predvianje poslovnih aktivnosti, esto moe krajnje negativno da se odrazi na
poslovanje preduzea. Posledice su ponekad i prestanak rada poslovnog subjekta. U
novim trinim uslovima poslovanja, takve greke su neoprostive, a prestanak rada
preduzea je normalna svakodnevna pojava. Zato je potrebno poslovno planiranje i
paljiv pristup njegovoj izradi.
Glavne greke poslovnog planiranja odnose se na:
1. nedovoljno dobro planiranje poslovnih odluka koje nisu zavisne od preduzea,
ali predstavljaju mogue rizike,

60

2. nepredvianje situacija da konkurenti mogu vrlo brzo da preuzmu poslove

putem kopiranja postojeeg poslovanja,
3. nepredvieno naputanje kompetentnih strunjaka,
4. nepostojanje rezervnog plana u sluaju vanrednih okolnosti,
5. nerealno postavljenim ciljevima i slino.
Postoji veliki broj istraivanja u svetu, kojima je dokazano da je mnogo razloga za
propadanje preduzea.
Tabela 8. Najei razlozi za propast preduzea23
Izbor neodgovarajueg posla
Kratkovidna finansijska reenja
Nerealna oekivanja

Skupa kupovina i neefikasna reklama

Upotreba neodgovarajueg plana,

korienje tudjeg plana poslovanja

Upotreba neadekvatne prodajne tehnike,

filozofija usiljene prodaje sa suprotnim
efektom

Korienje neadekvatnih prodajnih najava,

uvodjenje novog proizvoda na bazi
pogrenih informacija

Odredjivanje cena koje ne donose profit,

takmienje sa diskontnom prodajom

Pogrena lokacija

Nedosledno rukovodjenje

Najam-zakup poslova koji mogu da vas

unite, najamni agent protiv najamnika

Pokrivanje investicija iz tekueg

poslovanja,ne iz profita, Mali preduzetnik
koji kratko vreme ivi na visokoj nozi

Preduzetnik odluuje o finansijama bez

potrebnog znanja o njima

Neadekvatno planiranje zaliha

Proizvodja bobija neodgovarajui kredit

Oblikovanje poslovnog prostora koji ne

podstie kupovinu

Izbor pogrene org. strukture

Previe dobavljaa uzrokuje glavobolju

Gubitak ciljnog trita

Neuspean prelaz iz udruenog rada

Proirenje poslova iz pogrenih razloga

Iluzija da e posao da traje veno

42. Izrada biznis plana

Prilikom izrade biznis plana struna pomo je dobrodola i uglavnom se odnosi na:
Struna pomo
-

Savetnici vam kritinim primedbama pomau izotriti ideju,

Savetuju vam razliite izvore finansiranja,
Savetuju kod tehnikih detalja, organizacije, nabavke, proizvodnje i prodaje,

23

Halloran J.W., Why entrepreneurs fail, Liberty Hall Press, 1991.

61

Pomau vam da finansijske projekciju budu po strunim standardima,

Mogu proveriti sadraj plana i upozoriti vas na kritine take

Tabela 9. Kreativni napor

Doba r biznis pla n = 150-180 sati rada

prikupljanje informacija
25%
analiza informacija
25%
pisanje plana
15%

sreivanje plana
15%
dopunjavanje plana
20%

Faze izrade
Izrada biznis plana se moe identifikovati u nekoliko koraka koje imaju precizno odreen
hronoloki raspored

62

Korak 1
Organizacija
planiranja
Korak 2
Dijagnoza
stanja
Korak 3
Definisanje
ciljeva
Korak 4
Izrada nefinansijskih
planova
Korak 5
Izrada finansijskih
plana
Korak 6
Izrada biznis plan
dokumentacije

Slika 44. koraci u izradi poslovnog plana

Korak 1. Organizacija planiranja
Organizacija planiranja je u nadlenosti vlasnika firme ili organa uprave. Obuhvata
odreivanje menadment tima, odgovornost i opseg delovanja i odreivanje smernica
biznis plana
Korak 2. Dijagnoza stanja
Obuhvata dve stvari istovremeno:
1. Dijagnozu internih mogunosti (analiza jakih i slabih strana) i
2. Dijagnozu eksternih mogunosti
(analiza pretnji i ansi)
Faktori koji su u interakciji sa firmom (konkurenti, kupci, drava)
Faktori koji utiu na konkurentsku poziciju (demografski,trini,
tehnoloki i makroekonomski trendovi)
Endogeni faktori (barijere ulaska i izlaska na/sa trita)
Ovaj nain dijagnoze stanja se u praksi nazivaju SWOT analize

63

100

Ukupni
prihodi

Prihodi i 90
trokovi
($ milioni)80
70

PROFIT

60
50
40

Ukupni
trokovi

Prelomna
taka

30

Varijabilni
trokovi

20
10

GUBITAK

Fiksni trokovi
5Q*
10
Obim proizvodnje (u milionima)

15

Slika 45. Prelomna taka zaraivake sposobnosti

Korak 3. Definisanje ciljeva

Glavni ciljevi ovog koraka su:
-

Odrediti karakteristike efektivnog formulisanja ciljeva.

Identifikovati oblast za koje se definiu ciljevi.
Objasniti kako se koriste rezultati dijagnoze stanja u formulisanju ciljeva,
Objasniti eliminaciju konfliktnih ciljeva.
Definisanje ciljeva podrazumeva tri koncepta:
Ciljeve,
Zadatke i
Strategije

U procesu donoenja odluka usmeravamo se na nekoliko kljunih dimenzija stanja kao

to su:
-

Kretanje rezultata.
Proizvodni ciljevi (kapacitet, produktivnost, trokovi, kalkulacija).
Elemente marketing mixa (cena, promocija, kanali prodaje).

64

Korak 4. Izrada nefinansijskih planova

Ovaj korak obuhvata tri meukoraka
-

Plan prodaje i prihoda.

Plan proizvodnje.
Plan organizacije i upravljanja

Polazni elementi za izradu ovih planova ine trendovi tranje kao i mogunosti da se ona
zadovolji proizvodnjom ili investicijama. Ovaj plan se izvodi iz analize trinih i
tehnikih mogunosti.

Korak 5. Izrada finansijskih planova

Osnovna karakteristika biznis plana treba da bude primarno vezana za pravljenje para a
ne proizvoda samog od sebe. Osnovni ciljevi ovih planova su:
-

Opis glavnih elemenata finansijskog plana.

Povezivanje nefinansijskog sa finansijskim planom.
Objanjenje uticaja ciljeva proizvodnje na projektovano fin. Stanje.

Osnovne pretpostavke za izradu finansijskog plana su:

- Mesec kao baza planiranja,
- Paralelna evidencija.
Informacije iz nefinansijskog plana koji se koriste za izradu finansijskog plana su:
-

Ciljani nivo prihoda.

Ciljani nivo trokova proizvodnje.
Ciljani nivo proizvodnje.
Nivo zaliha.
Projekcija cene kotanja.
Projekcija optih trokova i trokova upravljanja.

Korak 6. Izrada zavrnog dokumenta

Glavni ciljevi ovog koraka su sledei:
-

Identifikovanje specifinosti biznis plana firme.

Ukazivanje na karakter centara trokova.
Odnos biznis plana i sistema kontrole.

Planiranje na nivou preduzea se svodi na projektovanje bilansa uspeha i bilansa stanja.

65

Kontrola izvrenja plana se vri na dva naina:

-

Uporeivanje planiranih i ostvarenih delova biznis plana.

Utvrivanje ostvarene stope prinosa na angaovani kapital.

Sadraj
I
ANALIZA POSLA
A. Opis proizvoda
B. Opis trita/ciljnih kupaca
C. Konkurencija
D. Trina strategija
E. Lokacija, prostori, oprema, osnovna sredstva
F. Menadment, organizacija
G. Zaposleno osoblje
H. Ocena rizika i terminski plan
II

FINANSIJSKE PROJEKCIJE

I. Raun dobitka/gubitka
J. Projekcija bilansa novanih tokova
K. Projekcija bilansa
L. Prag rentabilnosti i ostali finansijski pokazatelji

Pravila o sadraju
Obim: 20-40 stanica, dodatak za pojedinosti
privlanost:
a) naslovna strana
b) saetak - rezime
c) propratno pismo
standardna struktura poglavlja
usmerenost na budunost: 3 - 5 godina
poslovni realizam
rasprava o rizicima i moguim problemima (SWOT analiza)
realna ocena dobiti
IVI DOKUMENT: odravanje, dopunjavanje
jedna ili vie verzija

66

Sadraj
1. Saetak poslovnog plana
2. Grana, preduzee i
njegovi proizvodi
3. Istraivanje i analiza
trita
4. Razvoj i proizvodnja
5. Ekonomika posla
6. Plan prodaje/marketinga
7. Menadment, organizacija,
vlasnitvo

8. Finansijske
projekcije
9. Predviena
prodaja preduzea
10. Ocena rizika i
problema
11. Terminski plan
+
Dodaci biznis planu

Naslovna stranica: Informacije

-

Grafiki znak (logo) preduzea

Naslov: Poslovni plan za (proizvod/uslugu/preduzee/program)
Naziv, adresa i telefon preduzea
Ime i prezime preduzetnika (vlasnika)
Datum
Klauzula o poslovnoj tajnosti planova
Osoba/ustanova kojoj je plan namenjen

I-Saetak biznis plana

-

Obim: 1-2 stranice

Privlaan opis posla (posebnosti)
Privlanost proizvoda/usluge za kupce
Saet opis mogunosti preduzetnika
Utemeljenost prodajne strategije
Saetak finansijskih projekcija
Ponuda suinvestitorima

II-Grana, preduzee, proizvodi

1. GRANA
sadanji obim grane i glavni subjekti grane,
kljuni faktori poslovnog uspeha u grani,
predvianje rasta, trinog potencijala i strukture,
predvieni trendovi u modi, tehnologiji, ekologiji i zakonodavstvu.
2. PREDUZEE
datum osnivanja i pravnoorganizacijski status,
osnivai/vlasnici, vlasniki udeli,
delatnost preduzea (glavna, dopunska),
razvojni ciljevi za period od 3-5 godina.

67

3. PROIZVODI/USLUGE
opis proizvoda/usluge,
koje potrebe zadovoljava,
posebnost/jedinstvenost,
dodatne usluge,
mesto u grani,
razvojna faza proizvoda/usluge,
poreenje sa konkurentskim proizvodom/uslugom,
mogunost pravne zatite proizvoda/usluge.

III-Istraivanje i analiza trita

A. TRINO PODRUJE
B. OPIS/ANALIZA CILJNIH KUPACA
(ko su, geografska lokacija, ta ele, faktori odluke o kupovini)
C. CILJNO TRITE/SEGMENT/NIA
(obim, prola i budua kretanja trita, prepreke za ulaz, prognoza udela na
tritu, ciljni trini segment, izvozni planovi)
D. KONKURENCIJA
(analiza najveih konkurenta, uporedna analiza, mogunost pojave novih
konkurenata na tritu, inostrana konkurencija)
E. PREDVIANJE PRODAJE - cilj celokupnog istraivanja trita je to tanij prognoza
prodaje u sledeih 3-5 godina, to je ujedno i kljuni deo poslovnog plana, jer se na
projekciji prodaje temelje sve finansijske projekcije o uspenosti posla.
Prognoza prodaje za narednih 5
godina:
Godina I
Godina II
Godina III

J
Procena ob.
trita

...

I ...

IV

. . . IV

Godina
IV
V

Procena
trinog udela
preduzea
Procena prodaje
preduzea

IV-Razvoj i proizvodnja
A. RAZVOJ PROIZVODA/TEHNOLOGIJE - stepen razvoja proizvoda, mogunosti
nove generacije, dodatni oblici upotrebe, novi kupci uz poboljanje proizvoda, razvoj
vezanih proizvoda i mogua poboljanja tehnologije.
B. POSLOVNA LOKACIJA - izbor makro i mikrolokacije, analiza njihovih prednosti i
slabosti, vlasnitvo (zakup) zemljita.

68

C. PROIZVODNE OPERACIJE - odluka o nabavci/kooperaciji i proizvodnji, skica toka

proizvodnog procesa.
D. PLAN NABAVKE SIROVINA itd. - kljuni elementi nabavke, izbor dobavljaa,
organizacija nabavke i upravljanje zalihama, ulazna kontrola kvaliteta sirovina i delova.
E. POSLOVNI PROSTORI - sadanje i budue potrebe prostora, nain dobijanja,
potrebna ulaganja u preureenje, finansijski aspekt korienja prostora.
F. PLAN MAINA I OPREME - popis potrebnih maina i opreme, plan njihove
nabavke, finansijski aspekti njihove nabavke, odravanja i korienja.
G. PLAN ZAPOLJAVANJA OSOBLJA - za period od 3-5 god., nain zapoljavanja,
nagraivanje zaposlenih, mogunosti za napredovanje i dodatno osposobljavanje
zaposlenih.
H. KONTROLA KVALITETA PROIZVODA
I. POTOVANJE ZAKONSKIH PROPISA

V-Strategija prodaje
Misija preduzea
A. ODREIVANJE CENA
- odreivanje cena/zarada
- politika popusta
- reakcije konkurencije

C. REKLAMA I PROMOCIJA
- plan izvoenja promocije
- finansijski aspekt reklama

B. STRATEGIJA PRODAJE
- kanali distribucije
- prodajno osoblje

D. POSTPRODAJNE USLUGE
- garancije
- servis
- druge usluge za kupce
Stalno poboljanje

VI-Menadment, organizacija
-

Predstavljanje preduzetnika, podela funkcija

Reference preduzetnika, dosadanji uinci
Nagraivanje menadmenta
(Mikro) organizacija preduzea i plan njenog daljeg razvoja
Nadzorni odbor
Spoljni saradnici
Politika zapoljavanja i razvoja osoblja
Vlasnika struktura preduzea

VII-Finansijske projekcije
A. SAET PRIKAZ FINANSIJSKIH REZULTATA ZA
POSLEDNJE 3 GODINE
saetak finansijskih rezultata,
analiza i ocena poslovanja.

69

B. POETNI BILANS PREDUZEA

potrebna poetna sredstva,
nain njihovog finansiranja.
C. FINANSIJSKE PROJEKCIJE ZA NAREDNIH 3-5 GODINA
scenario poslovanja (pretpostavke),
projekcija buduih dobitaka/gubitaka,
projekcija buduih novanih tokova,
projekcija budueg bilansa stanja,
analiza i kontrola trokova,
ocena praga rentabilnosti,
analiza osnovnih finansijskih pokazatelja,
analiza osetljivosti finansijskih projekcija.

VIII-Analiza i ocena rizika

-

Pregled moguih rizika i problema, koji se mogu pojaviti u realizaciji posla.

Procena verovatnoe njihovog ostvarivanja.
Ocena finansijskih posledica njihovog deavanja.
Plan delovanja u sluaju nastajanja problema odnosno plan mera, s kojima se moe
izbei rizik ili smanjiti njegov uinak.

XIX-Terminski plan
A. SADRAJ TERMINSKOG PLANA
redosled kljunih aktivnosti
realan rok izvoenja
odreivanje nosioca aktivnosti
procena potrebnih sredstva
alternativne mogunosti
B. OBLICI TERMINSKOG PLANA
Tabela ili
Ganttov grafikon

Dodaci biznis planu

skica prostora
fotografije prostora
detalji trinih analiza
skica proizvodnih tokova
ciljna prodaja/dobit

70

tehniki opis proizvoda/ usluge/tehnologije

cenovnici proizvoda
slike/skice proizvoda
reklamni materijal
uzorci oglasa
ema organizacije
reference
pisma potencijalnih kupaca
kopije ugovora
finansijski podaci za prethodne godine
popis opreme i dobavljaa

Rizik u poslovanju
-

Postoji nekoliko vrsta rizika i svaki od njih deluje na poslovnu klimu i uslove
voenja biznisa (rizik suvereniteta, politiki rizik, valutni rizik, kamatni rizik,
rizik cene snabdevanja energijom i sirovinama......)
Mora se uraditi analiza moguih rizika u poslovanju grane.
Koji su osnovni rizici u proizvodnom procesu preduzea.
Koji su osnovni trini rizici.
Koji su osnovni rizici u oblasti kadrova.
Rizik utie na profitnu stopu biznisa, jer od rizika poslovanja zavisi po kojoj
ceni emo pribaviti finansijska sredstva i uslove amortizacije dugovanja

71