Upravljanje Kvalitetom

UNIVERZITET U ISTONOM SARAJEVU
SAOBRAAJNI FAKULTET DOBOJ
Miroslav Bobrek
Mile Mileki
Kristina Macanovi
UPRAVLJANJE KVALITETOM
Integrisani sistem upravljanja prema ISO 9001:2015
Banjaluka Doboj, 2014.
Edicija:
Tehnike knjige - Udbenici
Naziv udbenika:
UPRAVLJANJE KVALITETOM
Integrisani sistem upravljanja prema ISO 9001:2015
Autori:
Prof. dr Miroslav Bobrek

Doc. dr Mile Mileki
Mr Kristina Macanovi
Recenzenti:
Prof. dr Milo Sorak, Tehnoloki fakultet Banja Luka,

Prof. dr Ranko Boikovi, Saobraajni fakultet Doboj
Tehnika priprema:
Oksana Bainski, Tatjana Radakovi
Izdava
Saobraajni fakultet Doboj
Za izdavaa:
Prof. dr Perica Gojkovi, dekan
tampa:
Markos, Banjaluka
tampanje odobrilo:
Nauno-nastavno vijee Saobraajnog fakulteta Doboj

Odluka broj NNV: 77-14/14 od 22.04.2014. godine
Tira:
200
PREDGOVOR
Upravljanje kvalitetom kao fokus menadmenta organizacijama pojavljuje se u
ranim 70-tim godinama prolog vijeka, a ostaje aktuelan i u savremeno doba
funkcionisanja organizacija i privrednih sistema kako na nacionalnom, tako i na
globalnom planu. U tom periodu objavljen je veliki broj knjiga, lanaka u asopisima,
saoptenja na naunim skupovima i drugih publikacija, koje prate stalni razvoj i
promjene u oblasti upravljanja kvalitetom. Pristupi i dostignua su razliiti u razliitim
dijelovima svijeta, ali iskustvo preneseno u publicistiku je dostupno svima i slui za
razvoj vlastitih modela i sistema.
Ranija jugoslovenska, a i kasnije nacionalne publicistike zemalja bive
Jugoslavije takoe predstavljaju bogat repozitorij znanja i iskustava u ovoj oblasti.
Preteno su "obojene" standardnim modelima i tehnikama koje nude meunarodni
standardi menadmenta, prevashodno standardi kvaliteta serije ISO 9000. S obzirom da
se promjene u standardnim konceptima praktino ne deavaju od 2008. godine,
posljednja decenija ne donsi znaajno nova znanja u publicistici. Pojava nove verzije
serije standarda ISO 9000:2015 praktino "otvara prostor" za inoviranje publicistike u
ovoj oblasti koja se bazira na standardnim modelima.
Knjiga koja je pred itaocima daje pregled teoretskih osnova i praktinih
postupaka upravaljanja kvalitetom na nain kako ih vidi nova verzija standarda. Iz tog
razloga namjera autora nije bila da enciklopedijski predstave ukupna znanja potrebna za
kompetentno upravljanje kvalitetom u organizacijama, nego da naglase savremene
pristupe koji su u fokusu najavljenih promjena u standardima. To su, prije svega,
procesi upravljanja organizacionim znanjem, upravljanja rizikom i ansama, te naglasak
na procese planiranja, kontrole i nadzora kvaliteta.
Knjiga je prevashodno namijenjena kao udbenika literatura studentima
tehnikih fakulteta, ali e biti korisna i studijama drugih obrazovnih oblasi s obzirom na
multidisciplinarnost nauke o kvalitetu. Sadraj je podijeljen u 6 poglavlja. U prvom
poglavlju opisan je poloaj kompanija na globalnom tritu u uslovima stalnog
narastanja zahtijeva za kvalitetom proizvoda i usluga, te ukazano na osnovne teoretske
koncepte upravaljanja kvalitetom i znanjem u organizacijama. Poglavlja 2, 3, 4 i 5
tretiraju poznate i u irokoj literaturi obraene koncepte i metode upravljanja
kvalitetom, ali su predstavljena u svjetlu i po strukturi koja odgovora novoj verziji
serije standarda ISO 9000. U tom smislu je bilo potrebno predstaviti odreene elemente
standarda iz ve objavljenog prijedloga ISO/DIS 9001:2014.
Zavrno poglavlje u vidu studija sluaja daje primjere praktinih istraivanja i
iskustava autora sa naglaskom na procese planiranja kvaliteta koje takoe naglaava
nova verzija standarda i vie e koristiti praktiarima u ovoj oblasti, a studentima biti
pomo i uzor u izradi projekata i diplomskih radova.
SADRAJ
PREDGOVOR
1. KVALITET I STANDARDIZACIJA
1.1 Standardizacija menadmenta organizacijama
1.2 Osnovni koncepti upravljanja znanjem
11
1.3 Transfer znanja kao pokreta razvojnog ciklusa u organizacijama
14
1.4 Sistemski dizajn i holistiki pristup kao osnovni koncepti

sistema Kvaliteta
1.4.1 Sistemsko inenjerstvo i Sistem menadmenta kvalitetom
1.4.2 Model sistema upravljanja kvalitetom i znanjem - QKnMS
19
24
26
2. RAZUMIJEVANJE KVALITETA
31
2.1 Kvalitet u standardnim modelima menadmenta
33
2.2 Kvalitologija i kvalimetrija
40
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
Kvalitologija i kvalimetrija u funkcionisanju orgnizacija

Nauka o kvalitetu u tranzicijskim drutvima
Osnovi kvalitologije i kvalimetrije
Kvalitologija jugoslovenskih autora
Juranova kvalitologija putna karta kvaliteta
Razvoj funkcije kvaliteta QFD
Sistem uravnoteenih pokazatelja BSC
3. RAZUMIJEVANJE KONTEKSTA ORGANIZACIJE
41
46
48
52
59
60
63
73
3.1 Klju razumijevanja
78
3.2 Demingov klju razumijevanja organizacije
80
3.3 Razumijevanje potreba i oekivanja korisnika

3.3.1 Pokazatelji zadovoljstva korisnika
84
86
3.4 Integrisani menadment sistemi

3.4.1 Neki praktini modeli integrisanog menadmenta
89
96
3.5 Razumijevanje organizacije modeliranjem

3.5.1 Modeliranje organizacione strukture
3.5.2 Poslovno modeliranje business modeling
4. SISTEM KVALITETA PREMA ISO/DIS 9001:2014
4.1 Modeliranje procesa IMS
4.1.1 Procesi rada u industrijskim sistemima
4.1.2 Identifikacija i klasifikacija procesa
4.1.3 Razumijevanje procesnog modela organizacije
102
102
107
109
112
112
116
119
4.2 Analiza rizika i mogunosti
123
4.3 Aplikativni dizajn Sistema kvaliteta

4.3.1 Arhitektura procesnog modela organizacije
4.3.2 Dizajn i upravljanje procesima
4.3.3 Horizontalna i vertikalna integracija sistema kvaliteta
4.3.4 Dizajniranje procesne organizacione structure
127
127
136
140
143
5. ZNANJA I METODE RAZUMIJEVANJA KVALITETA
149
5.1 Klasifikacija i izbor metoda upravljanja kvalitetom
150
5.2 Statistike metode kvaliteta

5.2.1 Metode procjene rizika
5.2.2 Dijagram rasipanja
5.2.3 Kontrolne karte
154
157
172
183
5.3 Metode procjene rizika
221
5.4 Metode mjerenja zadovoljstva korisnika

5.4.1 Mjerna mjesta mjerenja zadovoljstva korisnika
5.4.2 Tehnike mjerenja i analize zadovoljstva korisnika
236
237
241
6. STUDIJE SLUAJA
245
6.1 Procesi integrisanog sistema menadmenta
246
6.2 HOLIS softver za odravanje i razvoj IMS
253
6.3 Istraivanje performansi organizacije na primjeru eljeznica

6.3.1 Strateka analiza socio-tehnikog sistema
6.3.2 Vizija, misija i strategija sistema eljeznica
6.3.3 Strateki ciljevi i faktori uspjeha
6.3.4 Upravljanje prema ciljevima i performansama
258
259
262
265
269
6.4 Istraivanje karakteristika kvaliteta vijanih proizvoda

6.4.1 Istraivanje znaajnosti odstupanja QFD metodom
6.4.2 Ishikawa dijagrami za uzronike odstupanja
6.4.3 Rezultat zakljuak istraivanja
276
277
281
282
LITERATURA
284
Kvalitet i standardizacija
1 KVALITET I STANDARDIZACIJA
Procesi globalizacije pred savremene organizacije postavljaju sutinski nove
zahtjeve i koncepte funkcionisanja. Poetak novog milenijuma karaketrie takozvano
post-industrijsko drutvo (Slika 1.1) /29/ u kojem je sektor usluga dominantan i u kome
proizvodi i usluge zasnovani na znanju zamijenjuju industrijski proizvedena dobra kao
glavnog generatora bogatstva.
Slika 1.1: Post-industrijsko drutvo
Intenzivni razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija podranih internet

strukturom otvaraju sasvim nove mogunosti poslovanja i funkcionisanja, kao to su ecomerce i e-bussines, ali i e-learning. Otvaraju se prostori za globalna partnerstva u
poslovanju, ime se poveava broj i struktura uesnika i zainteresovanih strana
(stakeholders), a time uslonjavaju i procesi razumijevanja, komunikacije i utvrivanja
zajednikih interesa, strategija i ciljeva poslovanja. Poslovni procesi su optereeni
intenzivnim promjenama tehnologije (posebno ITC), kompleksnou i neizvjesnou u
pogledu predvianja buduih okolnosti i uslova poslovanja.
U ukupnoj kompleksnou i neizvjesnou "zlatne ere" i "teoretske dungle"
menadmenta ipak se prepoznaju dva pravca. Svi tipovi organizacija bile one profitne
ili neprofitne, vladine ili nevladine, proizvodne ili uslune, zdravstvene, obrazovne ili
administrativne na lokalnim, regionalnim, dravnim nivoima, danas su suoene sa
premisama opstanka sadranim u dvije sintagme:
postizanje konkurentnosti visokim kvalitetom proizvoda i usluga i
na znanju i inovacijama zasnovana ekonomija i razvoj organizacije.
1
Upravljanje kvalitetom
Prva sintagma odraava zahtjeve globalnog trita, a druga koncepte odgovora na
ove zahtjeve. Kao kljuni pojmovi ovdje se pojavljuju "kvalitet" i "znanje" za koje se
moe rei da u savremenoj literaturi zauzimaju znaajno interesovanje teoretiara i
praktiara iz oblasti menadmenta organizacijama. Nime, pred savremene organizacije
globalni procesi su kroz filozofiju kvaliteta donijeli mnotvo zahtjeva kojih one vrlo
esto postaju svjesne tek kad dou u poziciju da svoje proizvode i usluge plasiraju na
globalno (evropsko) trite. To je posebno karakteristika organizacija koje funkcioniu
u tranzicionim ekonomijama (Srednja i Istona Evropa, Balkan).
1.1 STANDARDIZACIJA MENADMENTA ORGANIZACIJAMA

Kao instrument ovladavanja sloenou zahtjeva globalnog trita, afirmacijom
sintagme kvaliteta, u 80-tim godinama 20-tog vijeka pojavljuju se procesi
standardizacije menadmenta organizacijama, koji kroz seriju standarda u 90-tim
dobijaju svoj legitimitet na evropskom i svjetskom tritu. Ovi standardi kroz nekoliko
svojih revizija (2000... 2008... 2015) usavravaju pravila funkcionisanja organizacija i
postaju instrument povjerenja kupaca i potroaa u kvalitet proizvoda i usluga
isporuioca.
Kako se zahtjevi savremenog globalnog trita pomijeraju sa proizvoda na
ivotnu sredinu, zdravlje i bezbijednost ljudi, drutvenu odgovornost, energetsku
efikasnost, zatitu zemljine atmosfere itd., mijenja se i razumijevanje pojma "kvalitet"
koji, prema standardnoj definiciji, integrie sve ispostavljene zahtjeve. Standard ISO
9000:2008 /34/ i ISO/DIS 9000:2015 /37/ definiu kvalitet kao nivo do kojeg skup
svojstvenih karakteristika posmatranog objekta (misli se na karakteristike proizvoda,
usluge, procesa, zaposlenih, organizacije, sistema i drugih posmatranih elemenata)
ispunjava zahtjeve (misli se na zahtjeve svih zainteresovanih strana vezanih za
organizaciju).
Narastanje zahtjeva globalnog trita za razliite aspekte funkcionisanja
organizacija prilino haotino prate sve novija i za organizacije sloenija izdanja
globalnih standarda menadmenta (ISO, EN i drugi). Kompleksnim zahtjevima
standardizacije menadmenta dodaju se i sve intenzivniji i brojniji zahtjevi za
standardizaciju i bezbijednosti proizvoda (CE, HACCAP, CoC...), nacionalne oznake
kvaliteta, pa i zahtjevi za robne marke posebnih trgovakih lanaca na regionalnim i
globalnim tritima.
U najoptijem smislu moemo rei da se ukupan istorijski razvoj ljudske
zajednice odvija prema principima standardizacije. Neophodnost zajednikog ivota u
drutvenoj zajednici dovodi do uspostavljanja normi ponaanja, obiaja, tradicije,
uspostavljanja i mjerenja vrijednosti, to se moe nazvati faktinom standardizacijom. Za
razliku od ove, slubena standardizacija uvijek zavrava izdavanjem standarda, etalona
ili drugih normativno-tehnikih dokumenata od strane dravnih ili meunarodnih tijela.
Osnovna karakteristika standardizacije je u tome da su podruja na koje se odnosi, kao i
nivo razvoja praktino neograniena, tako da ona zahvata interese ljudi svih dobi i
profesija.
Od 80-tih godina prolog vijeka, kao posljedica stvaranja globalnog drutva i
zajednikog trita, standardizacija intenzivno zahvata podruje organizacije i
2
menadmenta poslovnim sistemima. Iz raznih motiva, prije svega trinih, organizacije
imaju potrebu a nekada i obavezu dokazivanja da je njihovo poslovanje u skladu sa
odgovarajuim standardnim modelom menadmenta. U tom cilju su izgraene
meunarodne eme certificiranja implementiranog sistema menadmenta od strane
nezavisnih organizacija, to se pred poslovne sisteme esto postavlja ozbiljan problem
jer se broj novih standarda stalno poveava, a time narastaju potrebe za razliitim
tipovima certificiranja.
Posljednja etvrtina prethodnog vijeka karakteristina je po pojavi meunarodnih
standarda u oblasti menadmenta organizacijama. U primarnom fokusu ove
standardizacije je svakako aspekt kvaliteta koji tokom ovog perioda doivljava stalne
promjene u smislu proirenja zahtjeva prema organizacijama. Proces standardizacije
menadmenta poinje 1987. godine pojavom "ISO 9001 Sistemi kvaliteta Model za
obezbjeenje kvaliteta u dizajnu/razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju", a tokom
ovog perioda proiruje se na druge aspekte menadmenta organizacijama poev od
upravljanja zatitom ivotne sredine (ISO 14001:1996) i drugih, pa do obezbjeenja
kontinuiteta biznisa (ISO 22301:2012).
Razvojem standarda menadmenta na menarodnom planu bavi se Tehniki
komitet 176 ISO organizacije (ISO/TC 176) provodei standardnu proceduru
predlaganja, diskusije i usvajanja standarda od strane zemalja lanica ISO organizacije.
Pri tome se generalno rukovodi integracijom tri aspekta funkcionisanja organizacija
koji obezbjeuju odriv rast i razvoj (Slika 1.2).
Slika 1.2: Aspekti odrivog razvoja
U okviru ovih aspekata odrivog razvoja ISO/TC 176 komitet razvio je i objavio
mnotvo standarda menadmenta u razliitim djelatnostima, na osnovu kojih je do
2010. godine obavljeno 1.5 miliona akreditovanih certifikacija u svijetu. Neke od
oblasti funkcionisanja organizacija obuhvaenih standardizacijom su: I.T. Usluge ISO
20000, Telekomunikacione usluge TL 9000, Automobilska industrija ISO/TS 16949,
Zatita ivotne sredine (Zahtjevi) ISO 14001, Zatita ivotne sredine (Uputstva)
ISO 14004, Zatita ivotne sredine (Gasovi staklene bate) ISO 14064, Upravljanje
ivotnim ciklusima - ISO 14040, Sigurnost informacija ISO 27001, Upravljanje
imovinom ISO 55000, Upravljanje energijom ISO 50001, Nafta i gas ISO 29001,
Bezbjednost lanaca snabdijevanja ISO 28001, Bezbjednost hrane ISO 22000,
Profesionalno zdravlje i bezbijednost (OHSAS 18001), Drutvena odgovornost SA
8000 i ISO 26000, Kontinuitet biznisa - ISO 22361, Antikoruptivna bezbijednost,
Odriva nabavka i mnogi druge.
3
U oblasti upravljanja kvalitetom ISO organizacija izdaje seriju standarda pod
optim nazivom ISO 9000 u okviru kojih se prepoznaju: ISO 9000 Koncepti i
definicije, ISO 9001 Zahtjevi za sisteme menadmenta kvalitetom i ISO 9004
Uputstva za unapreenje kvaliteta. Takoe izdaje seriju ISO 1000 u obliku uputstava i
preporuka, koja tretira pojedine oblasti i metode funkcionisanja organizacija koje
doprinose unapreenju kvaliteta. S obzirom da je serija ISO 9000 osnovni fokus ove
knjige, njeni aspekti e se razmatrati tokom cijelog sadraja, a u nastavku se daje samo
pregled serije ISO 10000 kako ih navodi Aneks C standarda ISO/DIS 9001:2014.
ISO 10001 Zadovoljstvo kupca Smjernice za kodeks ponaanja slue kao
smjernice za organizaciju u smislu da njene odrednice zadovoljstva kupca zadovoljavaju
potrebe i oekivanja kupaca. Njihova upotreba moe da pobolja povjerenje kupaca u
organizaciju kao i njihovo razumijevanje svega to mogu oekivati od organizacije,
smanjujui na taj nain vjerovatnou pojave nesporazuma i albi.
ISO 10002 Zadovoljstvo kupca Smjernice za upravljanje albama su smjernice
za proces upravljanja albama prepoznavanjem i zadovoljavanjem potreba i
oekivanja podnosilaca albi te rjeavanjem primljenih albi. Smjernice pruaju
otvoren, efektivan i jednostavan proces podnoenja albi ukljuujui i obuke osoblja.
Takoe pruaju smjernice za mala preduzea.
ISO 10003 Zadovoljstvo kupca Smjernice za eksterno rjeavanje sporova
predstavljaju upute za efektivno i efikasno vanjsko rjeavanje sporova u sluajevima
albi koje su vezane za proizvode. Rjeavanje sporova prua mogunost obezbjeivanja
nadoknade kada interno ne rijei albu. Veina albi se moe rijeiti uspjeno unutar
organizacije bez neeljenih procedura.
ISO 10004 Smjernice za praenje i mjerenje zadovoljstva korisnika pruaju upute
o aktivnostima s ciljem poveanja zadovoljstva kupca i identifikovanje prilika za
poboljanje proizvoda, procesa i svojstava koja su cijenjena kod kupaca. Takve
aktivnosti mogu pojaati vjernost kupca i mogu pomoi da se zadre kupci.
ISO 10005 Smjernice za planove kvaliteta pruaju upute o nainu uspostavljanja i
koritenja planova kvaliteta kao sredstva za povezivanje zahtjeva procesa, proizvoda,
projekta ili ugovora sa radnim metodama i praksama koje podravaju realizaciju
proizvoda. Koristi uspostavljanja plana kvaliteta su poveano povjerenje da e zahtjevi
biti zadovoljeni, da su procesi pod kontrolom te motivacija koju sve ovo prua svim
uesnicima procesa.
ISO 10006 Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima su primjenljive za
projekte, od malih do velikih, od jednostavnih do sloenih, od pojedinanih do onih koji
su dio projektnog portfolija. Njih treba da koristi osoblje koje upravlja projektima i oni koji
treba da osiguraju da njihova organizacija primjenjuje prakse koje se nalaze u ISO portfoliju
standarda upravljanja kvalitetom.
ISO 10007 Smjernice za upravljanje konfiguracijom slue kao pomo organizaciji
koja primjenjuje upravljanje konfiguracijom za tehniko i administrativno upravljanje
tokom ivotnog ciklusa proizvoda. Konfiguracijsko upravljanje se moe koristiti za
zadovoljavanje zahtjeva identifikacije i slijedljivosti proizvoda navedenih u ISO 9001.
ISO 10008 Zadovoljstvo kupca Smjernice za elektronsko komercijalno
poslovanje na relaciji biznis-kupac pruaju upute o nainu na koji organizacije
4
mogu da primjene efektivno i efikasno biznis-kupac elektronski komercijalni
transakcijski sistem (B2C ECT) te na taj nain poveaju povjerenje kupca u sisteme
B2C ECT; poveaju sposobnost organizacija da zadovolje kupce; i pomognu da se
smanji broj albi i sporova.
ISO 10012 Smjernice za upravljanje mjernim procesima pruaju smjernice za
upravljanje mjernim procesima i metrolokom potvrdom mjerne opreme koja se
koristi za podrku i demonstriranje usklaenosti za metrolokim zahtjevima.
Specificiraju zahtjeve sistema upravljanja mjerenjem s ciljem da se osigura da su
zadovoljeni metroloki zahtjevi.
ISO/TR 10013 Smjernice za upravljanje dokumentacijom sistema upravljanja
kvalitetom slue za razvoj i odravanje dokumentacije neophodne za sisteme
upravljanja kvalitetom. Ovaj Tehniki izvjetaj se moe koristiti za dokumentovanje
sistema upravljanja, uz ISO portfolio standarda sistema upravljanja kvalitetom, npr.
sistemi upravljanja ivotnom sredinom i Sistemi upravljanja bezbjednou.
ISO 10014 Smjernice za ostvarivanje finansijske i ekonomske dobrobiti se
odnose na vrhovni menadment. To su smjernice za ostvarivanje finansijske i
ekonomske dobrobiti primjenom principa upravljanja kvalitetom. Olakava primjenu
principa upravljanja i odabir metoda i alata koji omoguavaju odrivi uspjeh
organizacije.
ISO 10015 Smjernice za obuku pomau organizaciji i bave se pitanjima koja se tiu
obuka. Mogu biti primjenjene kad god se zahtijevaju smjernice za tumaenje veze
sa "edukacijom" i "obukom" unutar ISO portfolija standarda sistema upravljanja
kvalitetom. Svaka referenca na "obuke" ukljuuje sve vrste edukacije i obuke.
ISO 10017 Smjernice za statistike tehnike objanjavaju statistike tehnike koje
proizilaze iz varijabilnosti koja se moe posmatrati kroz ponaanje i izlazni rezultat
procesa, ak i uslovima prividne stabilnosti. Statistike tehnike dozvoljavaju bolju
upotrebu raspoloivih podataka u procesu odluivanja te na taj nain pomau kontinuirano
poboljanje kvaliteta proizvoda i procesa kako bi se postiglo zadovoljstvo kupca.
ISO 10018 Smjernice o ukljuenosti i kompetencijama osoblja predstavljaju
smjernice o nainu uticanja na ukljuenost osoblja i kompetencije. Sistem upravljanja
kvalitetom zavisi od ukljuenosti kompetentnog osoblja i njihovog uvoenja i
integrisanja u organizaciju. Od kritinog je znaaja identifikovati, razviti i ocijeniti
potrebno znanje, vjetine, ponaanje i radnu sredinu.
ISO 10019 Smjernice za odabir konsultanata za sistem upravljanja kvalitetom
pruaju upute za odabir konsultanata za sistem upravljanja kvalitetom i koritenje
njihovih usluga. Pruaju smjernice o procesu evaluacije kompetencija konsultanata za
sistem upravljanja kvalitetom i osiguravaju povjerenje da e potrebe i oekivanja
organizacije od konsultantskih usluga biti zadovoljeni.
ISO 19011 Smjernice za provjeru sistema upravljanja predstvljaju smjernice o
upravljanju programom provjere, planiranju i provoenju provjere sistema upravljanja,
kao i o kompetencijama i evaluaciji ocjenjivaa i tima za ocjenjivanje. Namijenjene su
provjerivaima, organizacijama koje implementiraju sisteme upravljanja i
organizacijama koje treba da provode provjere sistema upravljanja.
Iako se svi standardi serije ISO 9000 i 10000 deklariu kao "standardi kvaliteta",
iz njihovog sadraja je jasno da su oni fokusirani na razliite aspekte funkcionisanja i
upravljanja organizacijama. To je eksplicitno vidljivo iz principa upravljanja kvalitetom
koji, pored skupa standardnih definicija, predstavljaju teoretsku osnovu upravljanja
kvalitetom u organizacijama. Aneks B standarda ISO/DIS 9001:2014 navodi sljedeih 7
principa osnaenih QMP (Quality Management Principles) od 1 do 7.
QMP 1 Orijentisanost kupcu
a) Izjava
Primarni fokus upravljanja kvalitetom je zadovoljenje zahtjeva kupca i nastojanje da se
premae oekivanja kupca.
b) Obrazloenje
Odravanje uspjenosti se postie kada organizacija privue i zadri povjerenje kupaca i
drugih zainteresovanih strana od kojih zavisi. Svaki aspekt interakcije sa kupcem
obezbjeuje priliku za stvaranje vee vrijednosti za kupca. Razumijevanje trenutnih i
buduih potreba kupaca i drugih zainteresovanih strana doprinosi odrivoj uspjenosti
organizacije.
QMP 2 Liderstvo
a) Izjava
Lideri na svim nivoima uspostavljaju jedinstvo svrhe i pravca organizacije i stvaraju
uslove u kojima se zaposleni angauju u postizanju ciljeva kvaliteta organizacije.
b) Obrazloenje
Stvaranje jedinstva svrhe, pravca i angaovanosti omoguavaju organizaciji da usaglasi
svoje strategije, politike, procese i resurse s ciljem postizanja svojih ciljeva.
QMP 3 Angaovanje zaposlenih
a) Izjava
Za organizaciju je od sutinskog znaaja da su zaposleni kompetentni, ovlateni i
angaovani s ciljem stvaranja vrijednosti. Kompetentni, ovlateni i angaovani ljudi u
cijeloj organizaciji poveavaju njenu sposobost stvaranja vrijednosti.
b) Obrazloenje
Da bi se upravljalo organizacijom na efektivan i efikasan nain, vano je ukljuiti sve
zaposlene na svim nivoima i potovati ih kao pojedince. Priznanje, ovlatenja i
unapreenje vjetina i znanja olakavaju angaovanje zaposlenih u postizanju ciljeva
organizacije.
QMP 4 Procesni pristup
a) Izjava
Konzistentni i eljeni rezultati se efektivnije i efikasnije postiu kada se razumiju
aktivnosti i kada se njima upravlja kao meusobno povezanim procesima koji
funkcioniu kao koherentan sistem.
b) Obrazloenje
Sistem upravljanja kvalitetom se sastoji od meusobno povezanih procesa.
Razumijevanje naina na koji ovaj sistem daje rezultate, ukljuujui sve njene procese,
resurse, kontrole i meusobna djelovanja, dozvoljava organizaciji da optimizuje svoj
rad.
QMP 5 Poboljanje
a) Izjava
Uspjene organizacije imaju konstantan fokus na unaprenja.
b) Obrazloenje
Unapreenja su od sutinskog znaaja za organizaciju s ciljem odravanja trenutnih
nivoa poslovanja, reagovanja na unutranje i vanjske uslove i stvaranje novih prilika.
QMP 6 injenini pristup u donoenju odluka
a) Izjava
Vea je vjerovatnoa da e odluivanje zasnovano na analizi i evaluaciji podataka i
informacija dati eljene rezultate.
b) Obrazloenje
Donoenje odluka moe biti sloen proces i uvijek ukljuuje odreenu dozu
nesigurnosti (neizvjesnosti ili neodreenosti). Vrlo esto ukljuuje razliite vrste i
izvore ulaznih informacija, kao i njihove interpretacije, koja moe biti subjektivna.
Vano je razumjeti uzrok i djelovati na meusobne odnose i potencijalne neeljene
posljedice. injenice, dokazi i analiza podataka vode ka veoj objektivnosti i
povjerenju u doneene odluke.
QMP 7 Upravljanje meusobnim odnosima
a) Izjava
S ciljem odrivosti uspjenosti, organizacije upravljaju odnosima sa zainteresovanim
stranama, kao to su dobavljai.
b) Obrazloenje
Zainteresovane strane utiu na poslovanje organizacije. Vea je vjerovatnoa postizanja
odrive uspjenosti kada organizacija upravlja odnosima sa svojim zainteresovanim
stranama s ciljem optimizacije njihovog uticaja na njeno poslovanje. Vrlo esto je od
posebnog znaaja upravljanje odnosima sa njenim dobavljaem i partnerskom mreom.
Pregledom tematike koja se tretira u principima kvaliteta jasno je da se oni
odnose na ukupno funkcionisanje organizacije ukljuujui i druge aspekte koji su esto
predmet drugih standarda. S toga oni imaju univerzalni karakter koji daju i ukupnoj
seriji standarda ISO 9000. To praktino znai da implementacija standarda ISO 9000
organizaciji daje mogunost jednostavnije aplikacije zahtjeva i drugih standarda
menadmenta koji su primjenljivi na njeno podruje rada.
Ova namjera integracije sistema upravljanja prisutna je u teoriji menadmenta i u
praksi funkcionisanja organizacija, ali koncepti razliitih standarda, a time i proces
certifikacije esto ne podravaju ove integracione procese. To svakako predstavlja
potekoe u funkcionisanju i upravljanju organizacijama.
Nova verzija serije ISO 9000:2015 standarda treba da u znaajnoj mjeri
prevazie ovaj problem, jer je nova struktura usaglaena sa ve pokrenutim procesom
ISO/TC 176 komiteta da propie jedinstvenu strukturu standarda menadmenta. Ovaj
proces je baziran na savremenim teoretskim konceptima integrisanog menadmenta o
kojima e u narednim poglavljima biti vie rijei. Praktine modele i pristupe ove
integracije daje tzv. Aneks SL dokument koji daje osnovnu strukturu svih standarda
menadmenta. Naprijed se navode komentari strukture Aneks SL opisani u IRCA
brifing note pod popularnim nazivom "Najvaniji dogaaj od pojave ISO 9001" /30/.
U budunosti bi svi ISO MSS (Management System Standard) trebali biti
konzistentni i kompatibilni - svi e isto izgledati i imati istu sutinu. Ovo bi mogao biti
poetak kraja sukoba, dupliranja, konfuzije i nesporazuma koji se javljaju iz rijetko
razliitih zahtjeva raznih MSS. Ocjenjivai se sad suoavaju sa izazovom da fokus
njihovog i razmiljanja klijenata bude holistiki pogled na sisteme upravljanja u
organizacijama.
SL Aneks opisuje okvir za opte sisteme upravljanja. Meutim, bie dodatno
potrebni specifini zahtjevi za svaku disciplinu kako bi se stvorili potpuno funkcionalni
sistemi upravljanja kvalitetom iz oblasti ivotne sredine, upravljanja uslugama,
sigurnosti hrane, kontinuiteta poslovanja, sigurnosti informacija i sistema upravljanja
energijom.
U budunosti e svi novi standardi sistema upravljanja imati isti sveukupni
"izgled i sutinu". Trenutni standardi sistema upravljanja e se pomjerati tokom svoje
druge revizije. Ovaj bi se proces trebao zavriti za sljedeih nekoliko godina.
Za kreatore standarda sistema, SL Aneks e obezbijediti obrazac po kome e
raditi. Oni mogu svoje napore koncentrisati na zahtjeve koji su specifini za odreenu
disciplinu, a koji e biti fokusirani na Klauzulu 8-Poslovanje.
Za sve koji primjenjuju sistem upravljanja ovim se obezbjeuje okvir
sveukupnog sistema upravljanja u okviru kojeg mogu odabrati koje standarde
karakteristine za odreenu disciplinu ele da ukljue. Na ovaj nain se izbjegavaju
konflikti, duplikati, konfuzija i nesporazumi nastali iz razliitih standarda sistema
upravljanja. U budunosti bi svi ISO standardi sistema upravljanja trebali biti
konzistentni i kompatibilni.
SL Aneks se bavi zahtjevima sadranim u prijedlozima standarda sistema
upravljanja. Sastoji se od 9 klauzula i 3 dodatka. Ovaj aneks je prvenstveno interesantan
ISO tehnikim komitetima koji razvijaju standarde sistema upravljanja; meutim, uticaj
Dodatka 2 SP Aneksa e osjetiti svi korisnici standarda sistema upravljanja u
budunosti. Dodatak 2 ima tri elementa:
struktura visokog nivoa,
identian osnovni tekst,
zajedniki termini i osnovne definicije.
U budunosti e svi standardi sistema upravljanja trebati imati ove elemente.
Uz to e biti manje konfuzije i nedosljednosti zato to e svi zajedniki termini
imati istu definiciju i postojae zajedniki zahtjevi za sve standarde sistema upravljanja,
npr. zahtjev za uspostavljanje, implementaciju, odravanje i stalna unapreenja sistema
upravljanja.
Ovaj Aneks se odnosi na sve standarde sistema upravljanja ISO standarde u
potpunosti, Tehnike Specifikacije (TS) i javno dostupne specifikacije (PAS) - ali ne na
International Workshop Agreements (IWA). Primjeri standarda na koje se odnosi su: ISO
14001:2004 Sistemi upravljanja zatitom ivotne sredine - Zahtjevi sa smjernicama za
koritenje, ISO/TS 16949:2009 Sistemi upravljanja kvalitetom - Specifini zahtjevi za
primjenu ISO 9001:2008 za automobilsku industriju i relevantne uslune organizacije.
Primjeri standarda na koje se ne odnosi: ISO 19011:2011 Smjernice za provjeravanje
sistema upravljanja, IWA 2:2007 Sistemi upravljanja kvalitetom - Smjernice za primjenu
ISO 9001:2000 u obrazovanju.
Glavni brojevi i naslovi klauzula svih standarda sistema upravljanja e biti identini
prema sljedeoj strukturi:
Uvod
1. Podruje primjene
2. Normativne reference
3. Termini i definicije
4. Konteks organizacije
4.1 Razumijevanje organizacije i njenog konteksta
4.2 Razumijevanje potreba i oekivanja zainteresovanih strana
4.3 Odreivanje podruja primjene XXX sistema upravljanja
4.4 XXX sistem upravljanja
5. Liderstvo
5.1 Liderstvo i posveenost
5.2 Politika
5.3 Uloge, odgovornosti i ovlatenja u organizaciji
6. Planiranje
6.1 Aktivnosti za analizu rizika i ansi
6.2 XXX ciljevi i planiranje s ciljem njihovog postizanja
7. Podrka
7.1 Resursi
7.2 Kompetencije
7.3 Svijest posveenost (primjena znanja)
7.4 Komunikacija
9
7.5 Dokumentovane informacije
7.5.1 Opte
7.5.2 Kreiranje i auriranje
7.5.3 Kontrola dokumentovanih informacija
8. Poslovanje
8.1 Poslovno (operativno) planiranje i kontrola
9. Evaluacija performansi
9.1 Nadzor, mjerenje, analiza i evaluacija
9.2 Interna provjera
9.3 Preispitivanje od strane rukovodstva
10. Poboljanja
10.1 Neusaglaenosti i korektivne aktivnosti
10.2 Stalna poboljanja
Ovakvu strukturu poglavlja u osnovi treba da imaju svi standardi menadmenta,
tako da nova predloena struktura u ISO/DIS 9001:2014 prati naprijed navedena
poglavlja. Specifinosti vezane za upravljanje kvalitetom sadrane su dodatnim
podtakama.
U ovoj strukturi sadrani su zahtjevi iz ranije verzije ISO 9001:2000, ali su
dodate znaajne izmjene sa novim zahtjevima. Najznaajnije novine u zahtjevima
sadrane su u takama 6.1 - Aktivnosti za analizu rizika i ansi, 7.2 - Kompetencije i
7.3 - Svijest posveenost (primjena znanja). Zahtjevi vezani za procjenu i kontrolu
rizika u poslovnim procesima organizacija ve su prisutni u tzv. "prema riziku
orjentisanim standardima" kao to su ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 50000 i drugi, ali
se sad pojavljuju i u ISO 9001. Meutim zahtjevi upravljanje znanjem i njegovu
primjenu na korist organizacije putem afirmacije kompetencija i posveenosti
zaposlenih, predstavlja potpuno novi zahtjev koji se ne nalazi niti u jednom od ranijie
izdatih standarda. S toga e se u narednim takama ovom pitanju posvetiti vie prostora.
10
1.2 OSNOVNI KONCEPTI UPRAVLJANJA ZNANJEM

U situaciji kada ni teorija menadmenta kroz mnotvo razvijenih modela, alata i
tehnika, a niti praksa manadmenta kroz mnotvo standarda i uputstava, ne daju
efikasne odgovore na narastajue zahtjeve, preduzetnici i menaderi u organizacijama
su prinueni da se okreu svojim znanjima i kompetencijama, te znanjima svojih
saradnika i partnera, kako bi stalnim unapreenjima kvaliteta odrali konkurentnost
svojih organizacija na globalnom tritu.
Iz tih razloga poetkom novog milenijuma se pojavljuju i snano razvijaju
modeli upravljanja znanjem i inovacijama u organizacijama. Znanje postaje formula
uspjeha ne samo organizacija na lokalnom nivou, nego i nacionalnih ekonomija drava i
regiona.
Organizacije esto nisu svjesne znanja svog personala i znanja sadranog u
svojim resursima, tako da je u postupcima upravljanja znanjem fokus na otkrivanju tzv.
skrivenog (tacit) znanja u oblike njegove praktine primjene u korist organizacije. U
svrhu postizanja ovog cilja, u teoriji i praksi menadmenta razvijaju se modeli
integrisanih menadment sistema (IMS) /78, 11, 15/, koji putem na znanju zasnovanog
dizajnerskog pristupa daju ansu organizacijama da integrisanim metodama i alatima
ovladavaju mnotvom ispostavljenih zahtjeva.
Pristup u ovoj knjizi ima namjeru da u prilino uopten i okviran koncept
integrisanih menadment sistema (Integrated management system - IMS) "ugradi"
metode i tehnike upravljanja znanjem, te time uspostavi aplikativnu strukturu "sistema
menadmenta kvalitetom i znanjem" (Quality and Knowledge management system
QKnMS). Praktina korist od ovog pristupa je prilino jasna, jer su u pojmu "kvalitet"
sadrani praktino svi zahtjevi za funkcionisanje organizacije iz kojeg ona formulie
svoje ciljeve, a u pojmu "znanje" nalaze se upravo one sposobnosti organizacije da
odgovori zahtjevima realizacijom tako postavljenih ciljeva.
Posebno znaajnu ulogu u ovom pristupu ima pojam "sistem". Uloga adekvatno
dizajniranog, implementiranog i odravanog sistema menadmenta u organizacijama je
poetni uslov (minimalni standard) za uspjeno funkcionisanje organizacije. Iz ovih
razloga u uspostavljanju QKnMS treba primijeniti metode dizajniranja IMS, koje su u
sutini razvijene na konceptima sistema kvaliteta (QMS), a zatim njegove mehanizme
primijeniti na upravljanje znanjem.
Savremena literatura upravljanja znanjem afirmie kljune koncepte ove oblasti
kako na teoretskom (epistemolokom) nivou, tako i razvoj praktinih metoda i tehnika
za implementaciju u organizacijama. Koncept na slici 1.3. /26/ prikazuje proces
kreiranja znanja kroz nivoe razumijevanja odreenog problema (relacije, strukturne
eme i principi).
11
Slika 1.3: Kreiranje znanja
Naglaavajui znaaj "razumijevanja", autor ovog prikaza naglaava da:

-
sakupljanje podataka nije informacija,

sakupljanje informacija nije znanje,
sakupljanje znanja nije mudrost i
sakupljanje mudrosti nije istina.
Drugim rijeima reeno, sakupljanje podataka, informacija i znanja treba da bude

kroz proces razumijevanja (uenja) usmjereno prema mudrosti i istini u kontekstu
postizanja sposobnosti pojedinca ili organizacije za rjeavanje konkretnog problema.
Slika 1.4. /63/ ilustruje praktian primjer kreiranja znanja u procesu sticanja
profesionalnih kompetencija.
Slika 1.4: Koraci prema profesionalnoj kompetenciji
Glavne pretpostavke za sticanje profesionalne kompetencije su:
12
kreiranje znanja uenjem kroz povezivanje i umreavanje sa drugim uesnicima

u cilju pronalaenja pravih informacija,
dostizanje sposobnosti (ability) za obavljanje aktivnosti ili rjeavanje problema

putem aplikacije steenih znanja,
postizanje kompetentnosti kroz motivaciju i elju (namjeru) za realizaciju

aktivnosti potovanjem propisanih standarda i
dostizanje profesionalizma putem individualne i drutvene odgovornosti u

obavljanju aktivnosti, odnosno funkcionisanju organizacije.
Dobro poznati Nonaka koncept prepoznaje dvije kategorije znanja. Eksplicitno
znanje (explicit knowledge) moe biti izraeno formalnim simbolikim jezikom i
distribuirano u obliku podataka, naunih formula, procedura i drugih vidova zapisa i
prevashodno je karakteristika organizacije. Preutno znanje (tacit knowledge)
prevashodno je karakteristika pojedinca i prepoznaje se u fizikim ili mentalnim
vjetinama i sposobnostima pojedinaca u izvravanju odreenih operacija. Teko je
mogue ili nemogue kodifikovati preutno znanje sa ciljem prenosa na druge lanove
organiacije. Kao karakteristika organizacije prepoznaje se u organizacionoj kulturi i
kolektivnim vrijednostima. Kreiranje znanja u organizaciji vri se konverzijom
eksplicitnog znanja u preutno i obratno interakcijom pojedinaca i grupa kroz procese
eksternalizacije, internalizacije, socijalizacije i kombinacije (Slika 1.5) /29/. Svi ovi
procesi u sutini predstavljaju procese uenja realizovanih specifiim metodama.
Eksplicitnom
Preutnog
Socijalizacija
Eksternalizacija
Internalizacija
Kombinacija
OD
Preutnom
Eksplicitnog
PREMA
Socijalizacija
Tip konverzije
znanja
Preutno u
preutno
Eksternalizacija
Preutno u
eksplicitno
Kombinacija
Eksplicitno u
eksplicitno
Internalizacija
Eksplicitno u
preutno
Primjer
Kada novi lan radne grupe stie preutno
znanje koje posjeduju drugi lanovi kroz
dijalog, posmatranje ili kooperativni rad.
Kada je pojedinac u mogunosti da uini
svoje preutno znanje eksplicitnim, kao na
primjer kroz procese komunikacije i
dijaloga sa drugima.
Povezivanje pojedinih dijelova znanja u
posmatranoj oblasti sa ciljem kreiranja
kompleksnijeg znanja u oblasti.1
Kada pojedinac konvertuje eksplicitno
znanje primjenjujui ga u radnom
procesu.
Slika 1.5: Nonakin model kreiranja znanja

1
Za skup - korpus znanja koja opisuju odreenu oblast u nauci sistematizovan od strane priznate
strukovne asocijacije je opte prihvaen engleski termin "body of knowledge".
13
1.3 TRANSFER ZNANJA KAO POKRETA RAZVOJNOG CIKLUSA

U ORGANIZACIJAMA
U istraivanju nivoa zrelosti sistema menadmenta kvalitetom u zemljama
Zapadnog Balkana razvijen je model za ocjenu koji je opisan i objavljen u radu /42/.
Razvijeni model je testiran na reprezentativnom uzorku od 55 sertifikovanih
organizacija (QMS) iz zemalja Zapadnog Balkana, koje predstavljaju po svojim
parametrima poslovanja bolje organizacije.
Slika 1.6: Nivoi zrelosti menadmenta procesima prosjene organizacije
Jedna od osnovnih hipoteza koju je trebalo provjeriti primjenom opisanog

modela bila je: nivo menadmenta procesima u zemljama Zapadnog Balkana je ispod
nivoa zrelosti menadmenta koji omoguuje efektivnu primjenu PDCA ciklusa
poboljanja procesa odnosno uspjeno uvoenje paradigme menadmenta TQM. Na
osnovu dobijenih rezultata napravljen je model prosjene organizacije sa definisanim
nivoima zrelosti menadmenta procesima. U istraivanju su identifikovani procesi,
oznaeni brojevima od 1. do 13. u dijagramu na slici 1.6:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
14
Razumevanje trita i kupaca

Razvoj vizije i strategije
Razvoj proizvoda i usluge
Marketing i prodaja
Proizvodnja i isporuka u sluaju proizvodnih organizacija
Pruanje usluge u sluaju uslune organizacije
Naplata i servis
Razvoj i menadment ljudskim resursima
Menadment informacionim resursima
Menadment finansijskim i fizikim resursima
Menadment zatitom ivotne okoline
12. Menadment eksternim odnosima (dioniari, drutvo, zakonska i etika pitanja)
13. Menadment poboljanjima i promenama
Skala za ocjenu nivoa menadmenta procesima je definisana na sljedei nain: 0proces ne postoji; 2-proces nije definisan i njegova efektivnost zavisi od pojedinaca; 4proces disciplinovan, ponovljiv, prilaz reaktivan; 6-proces definisan, efektivan, prilaz
proaktivan; 8-proces kvantifikovano upravljiv, predvidiv, upravljanje resursima,
efikasan; 10- proces je predmet stalnog poboljanja i mijenjanja.
Ako se pogleda prosjena ocjena svih ocijenjenih procesa (5,9) i njeno
standardno odstupanje (0,65) moe se zakljuiti da je, teoretski gledano, cijeli skup
smjeten u intervalu od 4 do 8, skale za ocjenjivanje nivoa menadmenta procesima.
Polazei od ove injenice kao i od uvida u ostale rezultate, moe se uoiti sljedee: (i)
kontinuiranog poboljanja poslovnih procesa praktino nema, (ii) nivo upravljanja koji
obezbjeuje efikasnost procesa (kontrola resursa i stvaranje nove vrijednosti) nije
dostignut, (iii) realni nivo upravljanja procesima svodi se na dokumentovanje
postojeeg stanja i njegovo odravanje kroz sistem korektivnih i preventivnih mjera,
(iv) metod poboljanja poslovanja uglavnom se svodi na primjenu PDCA ciklusa,
odnosno na standardizaciju procesa, (v) nivo postignute efektivnosti odnosi se
uglavnom na kvalitet, obzirom da druge efektivnosti nisu postignute, poto nema
adekvatnog upravljanja resursima, (vi) prosjena ocjena 2,95 za procese uvodjenja
TQM upuuje na zakljuak da je svijest o usmjerenosti na kvalitet i ispunjenje zahtjeva
kupaca relativno niska, (vii) prosjena ocjena 3,20 za procese vezane za benchmarking
govori o niskom nivou znanja vezanom za najnovije trendove u oblasti novih proizvoda
i procesa, (viii) prosjena ocjena 5,12 za upravljanje ljudskim resursima govori o
neadekvatnoj pripremi kadrova za rjeavanje problema u kojima se organizacije nalaze,
i (ix) prosjena ocjena 5,16 za procese upravljanja informacionim resursima ukazuje na
neadekvatnu svijest o vanosti informacija za upravljanje (vjerovatno se upravlja na
bazi empirije).
Iz navedenog nameu se sljedei zakljuci: Poto su nivoi upravljanja procesima
meusobno uslovljeni, odnosno prethodni nivo stvara preduslove za sljedei, moe se
zakljuiti da ne postoje preduslovi za uvoenje upravljakih sistema zasnovanih na
kontinuiranom poboljanju. Polazei od injenice da su ocjenjivane organizacije
sertifikovane prema ISO 9001 kao i ostvarenih rezultata primjenom razvijenog modela
moe se zakljuiti da u kvantitativnom smislu su dobijeni praktino isti rezultati. U
pogledu kvaliteta informacija koje slue kao podloga za pokretanje procesa poboljanja
efektivnosti organizacija prednost je na strani razvijenog modela poto daje jasan
odgovor o poloaju organizacija na nacionalnom nivou u odnosu na evolutivni model
razvoja menadmenta kao i informaciju koja paradigma menadmenta je praktino u
primjeni. Na bazi ovih informacija i usvojenog modela evolutivnog razvoja mogue je
projektovati neophodne organizacione promjene u smislu poveanja organizacione
sposobnosti koja je neophodna za primjenu TQM paradigme menadmenta.
Rezultati istraivanja pokazuju da se nivo menadmenta kvalitetom u zemljama
Zapadnog Balkana nalazi na nivou koji ne obezbjeuje nivo sposobnosti, koji je
neophodan za uspjenu implementaciju TQM-a. Isto tako rezultati ocjena nivoa
menadmenta kvalitetom u pomenutom podruju ne daju kvalitetne informacije za
kontinuirano poboljanje, zato to se iste odnose na simptome a ne na realne probleme,
odnosno na nedovoljnu sposobnost organizacija da ostvare sopstveni razvoj.
15
Kasnijim istraivanjima /39/ kroz provjere sertifikovanih sistema menadmeta
traio se odgovor na pitanje: Kakav izlaz iz postojee situacije su pronale uspjenije
organizacije. U malom broju sluajeva postoje organizacije koje su sposobne da
samostalno unapruju sopstveno poslovanje. Posebno su interesantni sluajevi gdje
organizacije pokuavaju da izvre transfer znanja iz drugih organizacija i u daljem
tekstu emo pokuati da objasnimo njihov model razvoja. Ono to se moe zakljuiti iz
prakse organizacija koje su uspjeno privatizovane i organizacija koje su se ukljuile u
globalnu ekonomiju je sljedee: u oba sluaja je izvren transfer znanja u oblasti
menadmenta/organizacije i potom transfer znanja/opreme u tehnologiju. U oba sluaja
poboljanje je inicirano i nametnuto spolja odnosno nama poznati PDCA (planiraj,
uradi, kontrolii rezultate, djeluj) ciklus poboljanja koji objanjava kako uspjena
organizacija samostalno raste u sluaju naih uruenih preduzea jednostavno nema
preduslova da funkcionie i kao posljedicu takvog stanja moe se prepoznati u novoj
formi ciklusa rasta TDCA (transfer znanja spolja, primjena, kontrolisanje ostvarenih
rezultate i konano djelovanje slika 1.7). U primjeni ovog modela stalno treba biti
svjestan injenice da je cio proces nametnut i kontrolisan spolja. U ovakvoj praksi
postojea organizacija postaje objekat a ne subjekat razvoja.
Izloeni model razvoja e biti primijenjen, poto je nametnut spolja, samo na
dijelove proizvodnog procesa koji se odnosi na lanac snabdjevanja. Ovako steeno
znanje treba usvojiti i primijeniti i na druge dijelove organizacije te na taj nain podizati
nivo konkurentnosti cijele organizacije. Dakle osnovna pokretaka snaga u ovom
procesu je interes organizacije koja je uspjela da ostvari globalnu poziciju i taj isti
interes tjera potinjene organizacije da se usavravaju da bi se sauvala globalna
pozicija.
DJELUJ
PROVJERI
PLAN/
TRANSFER ZNANJA
URADI
Slika 1.7: Paradigma poboljanja zasnovana na transferu znanja iz druge organizacije
Prepoznatljivi su i drugi primjeri transfera znanja: izvozni ugovori sa definisanim

planovima kvaliteta, tenderi u graevinarstvu po FIDIC principima, servisi u
automobilskoj industriji, podizvodjai za automobilsku industriju, razni standardi u
16
oblasti menadmenta kao to su ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000 itd, provjere od
strane sertifikacionih tijela, evropske direktive, pa u krajnjoj liniji to su i pregovori sa
Evropskom unijom.
U sluaju organizacija koje su sposobne - prinuene da same prate promjene na
globalnom tritu dobro poznati PDCA ciklus i savremene metode menadmenta su
primjenljive. Primjena pojedinih metoda poboljanja mora biti u skladu sa konkretnom
situcijom odnosno treba biti svjestan injenice da nema univerzalnog recepta nego treba
traiti model razvoja koji je adekvatan za konkretnu organizaciju na bazi modela
zrelosti razvoja organizacinje. Definisanje modela zrelosti razvoja konkretne
organizacije je takodje transfer znanja od konsultanta (u sluaju da sama organizacija
nema adekvatno znanje) ka konkretnoj organizaciji.
Kao potvrda ovakvom zakljuku mogu posluiti rezultati istraivanja inovativnih
aktivnosti preduzea u Republici Srpskoj /71/ u periodu 2010-2012. godina, na uzorku
1142 preduzea. Naprijed navodimo neke od zakljuaka ovog istraivanja:
- Ovim istraivanjem dobijeni su podaci o inovativnim aktivnostima preduzea
koje obuhvataju inovacije proizvoda (fizikog proizvoda ili usluge), inovacije procesa i
inovacije u organizaciji i marketing (menadmentu). U periodu 2010-2012., 27,8%
preduzea provelo je bar jednu od navedenih inovativnih aktivnosti, dok 72,2%
preduzea uopte nije provodilo inovativne aktivnosti.
- Inovativna aktivnost preduzea poveava se sa njihovom veliinom, tako da je
58,0% inovativno aktivnih preduzea u posmatranom broju velikih preduzea (250 i
vie zaposlenih), zatim 38,3% u posmatranom broju srednjih preduzea (50-249
zaposlenih), dok je 24,3% inovativno aktivnih preduzea iz grupe malih preduzea (1049 zaposlenih).
- Inovativne aktivnosti preduzea obuhvataju vlastite aktivnosti istraivanja i
razvoja, eksterne usluge istraivanja i razvoja, nabavku maina, opreme, softvera i
zgrada, nabavku postojeih znanja od drugih preduzea ili organizacija, obrazovanje i
obuku, sve oblike dizajna, trokove marketinga i ostale inovativne aktivnosti. U
ukupnim izdacima za inovativne aktivnosti preduzea najvee je uee izdataka za
nabavku maina, opreme, softvera i zgrada (63,4%).
- Od ukupnog broja inovativno aktivnih preduzea, 24,6% preduzea je
saraivalo na inovativnim aktivnostima sa drugim preduzeima ili institucijama.
Najkorisnijim partnerom inovativno aktivna preduzea oznaila su dobavljae opreme,
materijala, komponenata ili softvera. Poveanje asortimana proizvoda, usluga ili
procesa najvei broj preduzea oznaio je veoma znaajnim efektom realizovanih
inovativnih aktivnosti.
Rezultati istraivanja ukazuju na sline zakljuke prethodno prikazanog
istraivanja zrelosti procesa menadmenta zemalja Zapadnog Balkana. Iako to nije bio
eksplicitni cilj istraivanja, posredno se takoe moe zakljuiti da:
1. Preduzea sa veim nivoom organizacije i zrelosti procesa menadmenta
(velika preduzea) imaju vei kapacitet za provoenje inovativnih aktivnosti,
odnosno za upravljanje vlastitim razvojem putem PDCA ciklusa,
2. Podatak da se kao najkorisniji partner u inovativnim aktivnostima preduzea
pojavljuju dobavljai opreme, materijala, komponenata ili softvera, dakle
kategorije koje su predmet investicija ili stranih ulaganja, ukazuje da je transfer
17
tehnologije (TDCA) najznaajniji izvor inovativnih aktivnosti, odnosno
pokreta PDCA ciklusa u preduzeima.
Pregled strukture ISO/DIS 9000:2014, kao i nekih drugih novijih izdanja
standarda menadmenta (na primjer ISO 22301:2012 Obezbjeenje kontinuiteta
biznisa) ukazuje i na namjere ISO Tehnikog komiteta 176 da proces integracije
menadmenta dokumentuje i u standardima. U tom smislu je objavljen tzv. Aneks SL
dokument koji propisuje zajedniku strukturu svih standarda menadmenta. Znaajno je
primijetiti da se u ovom procesu standardizacije menadmenta prvi put pojavljuju
zahtjevi za upravljanje znanjem u organizacijama.
Slika 1.8. predstavlja koncepte znanja i kvaliteta kroz standardne definicije iz
ISO/DIS 9001:2014 i ukazuje na mogunost uspostavljanja integrisanog sistema
menadmenta kvalitetom i znanjem primjenjujui ve postojea znanja u dizajniranju i
uspostavljanju integrisanih sistema menadmenta.
Slika 1.8: Koncepti kvaliteta i znanja prema ISO/DIS 9001:2014
18
Prikaz ukazuje na prihvatanje Bellingerovog koncepta sa slike 1.3, odnosno da se
organizaciono znanje generie na putu od podatka, preko informacije, a zatim
opredmeuje u obliku kompetencija i inovacija. Taj proces se odvija kroz proces
razumijevanja kvaliteta objekata (proizvod, usluga, proces, organizacija i dr.), kako na
to ukazuje definicija kvaliteta, i to putem procesa mjerenja, monitoringa, procjene
rizika, audita i dr. Predmet mjerenja, monitoringa itd. su svakako karakteristike i
performanse posmatranih objekata i to sa aspekta mogunosti ispunjenja zahtjeva i
postavljenih ciljeva. Organizaciono znanje se generie kroz proces razumijevanja i
"skladiti" u obliku objektivnih i dokumentovanih informacija zapisanih i
klasifikovanih u informacionom sistemu organizacije, koji treba da sadri module koji
omoguuju upravljanje znanjem u svrhu ostvarivanja ciljeva i ukupnog razvoja
organizacije.
Za zemlje sa tranzicionim ekonomijama svakako kao poetni resurs, ali i
konkurentnu prednost, predstavlja znanje steeno kroz transfer tehnologija i modela
menadmenta kako je to naprijed opisano. Za zemlje Zapadnog Balkana koje su bile u
fokusu istraivanja predstavljenih u ovom radu, predstoji era razvoja po modelu
svjetskih ekonomija za koje se moe rei da su ve prole period tranzicije i ije
ekonomije su danas konkurentne na globalnom tritu (eka, Poljska, Kina, ...). Ovu
situaciju danas prepoznaju i ekonomski stratezi razvijenih zemalja (Nemaka) koji
shvataju da su investicijama i transferom znanja u tranzicijske ekonomije zbog jeftinijih
ljudskih, energetskih i materijalnih resursa u stvari razvili vlastitu konkurenciju. Svaka
nacionalna ekonomija je iskoristila svoje vlastite ljudske potencijale uokvirene u
tradicionalne i kulturne prednosti za efektivno iskoritavanje transferisanog znanja u
budui ekonomski i nacionalni razvoj. Meutim, autori ovog rada, ne ulazei u
detaljniju elaboraciju, istiu stav da svi ve realizovani i budui koncepti tranzicije i
razvoja nacionalnih ekonomija imaju istu bazinu formulu sa dvije "varijable":
-
prelazak sa TDCA na PDCA model menadmenta organizacijama

implementirajui standardne i unapreujui vlastite sisteme menadmenta,
afirmacija koncepata organizacionog uenja u cilju stvaranja vlstitog znanja i
njegovog koritenja u unapreenju kvaliteta proizvoda i usluga, koji
obezbjeuju konkurentnu prednost na globalnom tritu.
1.4 SISTEMSKI DIZAJN I HOLISTIKI PRISTUP KAO OSNOVNI

KONCEPTI USPOSTAVLJANJA SISTEMA KVALITETA
Savremena literatura u oblasti upravljanja znanjem u organizacijama naglaava
vanost sistemskog i holistikog pristupa u dizajniranju organizacija kako bi unutranja
struktura i odnosi podravali procese kreiranja znanja. F. Ricceri /25/ naglaava vanost
holistikog pristupa u upravljanju znanjem (management of knowledge resources
MKR): "Neke organizacije su na porast znaaja upravljanja znanjem (MKR) na
organizacione performanse odgovorile uspostavljanjem matrine organizacione
strukture sa ciljem stimulisanja tokova znanja i inovacija i uveanja kreiranja
vrijednosti. Druge organizacije su ovom izazovu odgovorile implementacijom
informacionih tehnologija u upravljanju resursima znanja.
19
U ovim i drugim sluajevima organizacije u glavnom odgovaraju na promjene u
eksternom okruenju koritenjem tehnika i alata koji pripadaju tzv. prvom talasu
upravljanja znanjem. Ove organizacije ulau napore u upravljanje znanjem, ali ne na
holistiki nain te zbog toga njihova implementacija upravljanja resursima znanja ne
zadovoljava svrhu i potrebe organizacije. S obzirom da je upravaljanje resursima znanja
od centralne vanosti za kreiranje organizacije, on se ne moe realizovati kao poseban
ili odvojen proces upravljanja. Integracija upravljanja resursima znanja u sve
upravljake procese u organizaciji je od krucijalne vanosti".
U naporima za pronalaenje "Kljua razumijevanja", za stvaranje reda iz haosa i
efektivnog upravljanja znanjem, dizajnerima i menaderima u organizacijama na
raspolaganju su metode koje su imanentne tzv. drutvenom modelu menadementa /78/
koji se pojavljuje 80-tih godina prolog vijeka, a danas je u intenzivnom razvoju u
teoriji i praksi menadmenta (Slika 1.9).
Tri modela menadmenta
Tri osnovna naina razmiljanja su dominirala menadmentom XX vijeka.
Mehanistiki model, uobiajen za period od 1800. do 1940. godine, predstavlja
organizaciju kao mainu. Vii rukovodioci su trebali da odrede ta svaki dio
organizacije treba da radi, kao to i tvorac auta odreuje ta svaki dio auta treba da
radi.
Bioloki model, prisutan od 1930. godine do danas, vidi organizaciju kao ljudsko
tijelo, sa viim menadmentom ("mozgom"), koji daje odreene slobode drugim
dijelovima - ali samo unutar njihovih usko definisanih podruja odgovornosti.
Drutveni model, prisutan od 1980-e i postaje sve rasprostranjeniji, vidi organizaciju
kao drutvo, ne tako vrstu vezanu grupu ljudi koja radi zajedno da bi dostigla
individualne i zajednike ciljeve.
Slika 1.9: Tri modela menadmenta
Prema drutvenom modelu organizacija se posmatra kao udruena grupa ljudi

koji zajedno rade na ostvarivanju kako pojedinanih, tako i zajednikih ciljeva.
Dananja informatika era zahtjeva nivo organizacione inteligencije koja omoguuje
brzu reakciju na promjene, to je mogue realizovati samo u drutvenom modelu
menadmenta. Pri tome lideri imaju zadatak da upravljaju ciljevima, strukturom i
procesima u organizaciji na nain da svako moe nezavisno koristiti inteligenciju u
unapreenju performansi organizacije i usklaivati ih sa eljama svih zainteresovanih
strana i drutva u cjelini. Na ovaj nain drutveni model menadmenta afirmie humane
aspekte funkcionisanja organizacije, kreiranjem unutrajih odnosa koji podstiu
stvaranju i razmjeni znanja i inovacija sa ciljem unapreenja funkcionisanja
organizacije.
Pojam "kvalitet", kao to je to pojanjeno u prethodnoj taki, takoe u svojem
znaenju sadri integrativni pristup u funkcionisanju organizacije. Ovo se u prvom redu
odnosi na aspekt utvrivanja misije i vizije, te stratekih i operativnih ciljeva
orijentisanih ka to veem nivou ostvarivanja zahtjeva upuenih organizaciji kako od
kupaca, tako i od svih drugih zainteresovanih strana. Iz ovih razloga se savremena
teorija i praksa menadmenta intenzivno bavi modelima prepoznavanja ovih zahtjeva
kroz efektivnu komunikaciju sa kupcima i zainteresovanim stranama, te njihovim
prenoenjem u strateke i operativne planove.
20
Od kasnih 90-tih godina intenzivno je u tom smislu u primjeni Kaplan Nortonov
Balanced scorecard BSC model.
S druge strane, pred menadmentom organizacija postavlja se kompleksan
problem efektivne realizacije proizvoda kroz ukupnu strukturu poslovnih procesa na
nain koji obezbjeuje dostizanje postavljenih ciljeva. U ovom pravcu prepoznaje se
neophodnost sistemskog pristupa u dizajniranju i uspostavljanju pogodnog sistema
menadmenta, s obzirom na integrativnu ulogu kvaliteta, realizovanog u vidu Sistema
menadmenta kvalitetom (QMS), te integriui u njega metode upravaljanja znanjem, u
vidu QKnMS.
Savremena literatura organizacije i menadmenta afirmie dizajnerski pristup u
uspostavljanju sistema menadmenta po ugledu na tehnike sisteme. Pokazano je da je
najbolji put da se upozna (naui ili razumije) sistem taj da se on dizajnira, jer
dizajnerska metodologija zahtjeva da dizajneri /78/:
naue da koriste ono to ve znaju,

naue kako da otkriju ono to ne znaju,
naue kako da saznaju (naue) ta bi trebalo da znaju.
Dizajnerski pristup, ili kako ga neki autori nazivaju dizajnerska nauka, je

potrebno primijeniti ne toliko iz razloga da se istrai i razumije sutina sistema
(struktura, relacije, procesi) kao to je to cilj prirodnih i drutvenih nauka, ve da se
rjeavaju problemi funkcionisanja organizacije. Problem-solving pristupom pronalaze
se koncepti i relacije u organizaciji i opisuje poslovna logika koja je sposobna da
odgovori zahtjevima.
Sutinu dizajnerske nauke lijepo je opisao Buckminster Fuller /65/ arhitekta,
inenjer, matematiar, pjesnik i pokreta dizajnerske nauke: "Oblast koju ja zovem
dizajnerska nauka slui rjeavanju problema uvoenjem u okolinu novih struktura
(artifakata) koje e ljudi spontano poeti da koriste, mijenjajui ranija ponaanja i
sredstva koja su bila uzronici problematinih situacija. Na primjer, ako ljudi imaju
nasunu potrebu da prelaze preko nabujale rijeke, kao dizajnerski naunik, ja u
dizajnirati most i na taj nain navesti ih da zauvijek odustanu od rizikovanja ivota u
pokuajima da preplivaju na drugu obalu".
Polazei od osnovnih teoretskih premisa dizajnerske nauke (designer science),
koju neki autori nazivaju i Sistemsko miljenje (System thinking) u inenjerskim
naukama se prepoznaju discipline "Arhitektura sistema" (Systems architecting) i
"Sistemsko inenjerstvo" (Systems engineering) u okviru kojih je razvijen iroki
repozitorij softverski podranih metoda i alata za dizajniranje efektivnih i efikasnih
tehnikih i netehnikih sistema. Mnogi od ovih alata se uspjeno koriste i u dizajniranju
sistema menadmenta, odnosno Sistema menadmenta kvalitetom i znanjem (QKnMS).
Vrei izbor i primjenjujui razvijene alate sistemskog inenjerstva u dizajniranju
sistema menadmenta, polazno opredjeljenje u rjeavanju sistemskih problema svakako
mora biti holistiki pristup koji afirmie posmatranje i analizu cjeline prije namjere
rjeavanja konkretnih problema. Allan Savory u svom djelu "Holistio upravljanje
resursima" /72/ dao je vrlo slikovitu ilustraciju holistikog pristupa u funkcionisanju
sistema menadmenta, afirmiui pri tome znaaj stalnog uenja i upravljanja znanjem.
21
Slika 1.10: Kriza menadmenta - Skup individualnih znanja, ciljeva i pravaca djelovanja ne
doprinose ciljevima cjeline
Slika 1.11: Multidisciplinarni timovi - Skup individualnih znanja ciljeva i pravaca djelovanja
putem komunikacija fokusiranih na ciljeve cjeline
Kao ilustraciju problema u razumijevanju organizacije kroz sistemski holistiki

pristup, A. Savory komentarie situacije na prethodnim ilustracijama.
"Ja sam lino imao ogromnih potekoa da uvidim zato injenica da, cjeline
imaju karakteristike koje nisu prisutne u njihovim dijelovima, uzrokuje neuspjeh
interdisciplinarnog pristupa, dok to nisam u stvari shvatio sam, svojim vlastitim
rukama, kao to to ini malo dijete.
22
Slika 1.12: Upravljanje znanjem - Skup multidisciplinarnih znanja i individualnih ciljeva i

pravaca djelovanja fokusiranih na ciljeve cjeline
Slika 1.13: Sistemski dizajn i razvoj kroz proces uenja - Razvoj integrisanog sistema sa
vlastitim ciljevima i funkcionalni razvoj dijelova
Uzeo sam 4 loptice gline za oblikovanje, u razliitim bojama: crvena, zelena,

uta i plava i poeo da ih mijeam zajedno dok se lagano nisu stopile u petu boju, sivu.
U svojoj glavi sam zamislio da siva predstavlja svijet koji mi prvobitno treba da
razumijemo. Kad se poblie pogleda moja siva loptica na njoj su se mogli uoiti tragovi
etiri boje s kojima sam poeo. Da bi se razumio ovaj svijet sive, prouavao bih boje za
koje sam znao da su na neki nain ukljuene u njega, na priblino isti nain na koji su
najraniji naunici razbili na prirodni svijet u neto to su shvatali dijelovima studije.
Danas imamo hiljade disciplina, ali radi jednostavnosti koristio sam etiri
(predstavljene sa etiri boje), da bih dokazao svoje stanovite kako je prikazano na
modelu sa slike 1.10. Iako su etiri stotine godina intenzivnih napora u velikoj mjeri
poveali nae poznavanje etiri boje, jo uvijek nismo prouili sivu. Koliko god veliko
bilo nae znanje o bilo kojoj o ove etiri boje, ne bismo mogli nikad razumjeti (a samim
tim ni upravljati) sivu, poto nemamo znanja o samoj sivoj.
23
Zatim sam etiri boje stavio zajedno, kao to je prikazano na modelu sa slike
1.11, tako da predstavljaju multidisciplinarni tim. Odmah sam mogao vidjeti da je
problem nedostatak znanja o sivoj, a ne nedostatak komunikacije meu disciplinama
kao to sam prethodno mislio.
Zatim sam pomijeao (ili integrisao) etiri boje dok nisam dobio etiri loptice od
kojih je svaka sadravala podjednak dio zelene, crvene, ute i plave to predstavlja
interdisciplinarne timove koji posjeduju znanje o svakoj boji, kako je ilustrovano na
modelu sa slike 1.12. Jo uvijek nema znanja o sivoj! Sad sam tek mogao vidjeti zato
je interdisciplinarni pristup morao biti neuspjean.
U praksi se sve odluke rukovodstva moraju donositi iz perspektive cjeline koja je
ispod rukovodee strukture. Ako bismo odluke bazirali na nekoj drugoj perspektivi,
mogli bismo oekivati rezultate koji se razlikuju od onih koje oekujemo zato to je
samo cjelina realnost. Meutim, kao prvo, cjelina je morala biti definisana (imajui na
umu da je uvijek uticala i bila pod uticajem vee cjeline) i morali smo znati ta elimo
da uradimo s njom (ciljevi). Na kraju nam je trebalo sredstvo za sagledavanje mnogih
pravaca koji proizilaze iz naih aktivnosti. Sve ovo je bilo puno vie od onoga to
ljudski um moe da poima bez pomoi, pa je razvijen HRM (Holistic Resource
Management) model. S tim modelom moemo sada uzeti perspektivu cjeline
okretanjem strelica i odmjeravanjem rukovodstvenih ili politikih odluka, kao to je
prikazano na modelu sa slike 1.13".
U razmatranju holistikog pristupa oita je i prilino jasna konstatacija da je
vrijednost ili sposobnost cjeline vea nego zbir vrijednosti njenih dijelova, to je
rezultat sinergetskog efekta. U savremenoj teoriji organizacije i menadmenta
intenzivna su istraivanja modela integrisanih sistema menadmenta (IMS) u ijem
funkcionisanju e sinergetski efekat u to veoj mjeri doprinositi efektima
funkcionisanja organizacije.
Mnogi autori su saglasni da upravo dizajnerski pristup omoguuje otkrivanje
mogunosti za realizaciju sinergetskog efekta otkrivanjui, odnosno projektujui
relacije meu dijelovima cjeline, kao i naine njihovog meusobnog djelovanja.
1.4.1 Sistemsko inenjerstvo i Sistem menadmenta kvalitetom

Ne ulazei u detaljnu etimoloku analizu pojma "dizajn", iz prethodnih tumaenja
je jasno da je on vezan sa korienjem znanja potrebnog za formiranje novih struktura
i/ili sistema. U praktinim uslovima kreiranja organizacionih struktura, holistiki
pristup se primjenjuje u dizajniranju i projektovanju Sistema menadmenta (kao to je
Sistem menadmenta kvalitetom QMS) prema optim principima i metodama
razvijenim u Optoj teoriji sistema, a kasnije u Teoriji sistemskog miljenja. Ilustracija
teoretskog koncepta prikazana slikom 1.14. /27/ ukazuje na neophodnost postojanja
odreenih procesa u organizacionom sistemu, ija efektivna integracija se postie
putem dizajniranja meusobnih relacija i sistema u cjelini.
24
Sistem odluivanja
(snaga)
lanstvo
(ljepota)
Razmjena
xxx
Uloga
x
x
xxx
x
xxx
Prijetnja
x
Organizacioni procesi
Upravljanje
konfliktom
(vrijednosti)
win
lose
LW WW
LL
lose
WL
win
Mjerni sistem
(znanje)
Indeks
ranjivosti
Kriterij
performansi
Mjerenje
performansi
Sistem ranog
upozoravanja
Tok procesa (proizvodnja i irenje bogatstva)
Slika 1.14: Sistemski dizajn i razvoj kroz proces uenja
Ovi opti teoretski principi od 90-tih godina prolog vijeka u vidu dobre
projektantske i menaderske prakse postaju predmet internacionalne standardizacije
kroz serije ISO, EN i drugih regionalnih standarda, koji doprinose konzistentnosti
procesa dizajniranja. Praktine preporuke u ovom pravcu najkonkretnije su
prepoznatljive iz serije standarda ISO 9000, a bazirane na Demingovim naelima /21/.
Mogue da najkompletniju sliku Demingovog kruga daje struktura poslovnih procesa
preporuena u standardu ISO DIS 2004:2009 Sustainability management /36/
prikazana na slici 1.15.
Slika 1.15: Demingov krug - konceptualna osnova sistema kvaliteta
25
Ovaj koncept, afirmacijom procesa planiranja, u prvi plan postavlja ciljeve

kvaliteta koji su u stalnim promjenama motivisanim kontinuiranim poveavanjem nivoa
zadovaljavanja potreba i elja zainteresovanih strana. Ove promjene u sutini
predstavljaju koncept uee organizacije (Learning organization) pri emu se proces
uenja evoluira iz ranije provedenih procesa i aktivnosti i time ostvaruje napredak i rast
organizacije.
1.4.2 Model Sistema upravljanja kvalitetom i znanjem - QKnMS

Prethodna razmatranja ukazuju na injenicu da implementacija Sistema kvaliteta
u organizacijama, zbog svoje kompleksnosti, zahtijeva sistemski pristup uz primjenu
naunih principa menadmenta, tehnika sistemskog inenjerstva i upravljanja znanjem,
a sa ciljem dizajniranja vlastitog sistema zasnovanog na specifinim internim
potrebama organizacije, kao i eksternim potrebama identifikovanih zainteresovanih
strana, koristei znanja i sposobnosti vlastitih kadrova, kao i znanja i iskustva
raspoloivih vanjskih konsultanata i partnerskih organizacija. Nesporna je injenica da
su ljudi i njihova znanja, odnosno tzv. intelektualni kapital u organizacijama kljuni
resurs za dizajniranje i uspostavljanje efektivnog Sistema kvaliteta. U tom smislu jedan
od gurua teorije kvaliteta Philip Crozby je rekao: "Kvalitet je besplatan, ali nije
poklon", ime ukazuje na vanost stalnog uenja, prihvatanja novih tehnika i
organizacionog ponaanja od strane svih zaposlenih u pravcu stalnih promjena u
unapreenju organizacionih performansi.
Integracijom koncepata upravljanja znanjem u proces dizajniranja odgovarajue
procesne i organizacione strukture, mogue je kreirati integrisani sistem upravljanja
organizacijom sa fokusom na kvalitet i znanje (QKnMS model), ilustrovana na slici
1.16. /5/. Ovim pristupom dizajniranja i implementacije sistema upravljanja, kvalitet
kao skup ciljeva i znanje kao resurs alata i mogunosti za ostvarivanje ciljeva, postaju
osnovni fokus upravljanja organizacijom, a time i pretpostavka njenog odrivog
funkcionisanja u globalnom okruenju.
Model takoe ukazuje na procese upravljanja kvalitetom u kojima je mogue
integrisati odgovarajue procese upravljanja znanjem. Integralni dizajn ovih procesa
implicira sinergetski efekat i omoguuje procese organizacionog uenja u
standardizovanu strukturu sistema upravljanja kvalitetom, koji time poprima integrisanu
strukturu Sistema upravljanja kvalitetom i znanjem (QKnMS).
26
Slika 1.16: Arhitektura Sistema upravljnja kvalitetom i znanjem - QKnMS
Ova struktura jasno ukazuje na organizacione procese u koje je mogue

implementirati specifine tehnologije upravljanja znanjem kao to su: otkrivanje i
usvajanje znanja, kodifikaciju i diseminaciju znanja, te primjenu znanja u radnim
procesima. Unutar ovih metoda i tehnologija upravljanja znanjem, mogue je jasnije
identifikovati i primijeniti specifine metode i procese uenja (kreiranja znanja) iz
Nonakinog SECI modela (Slika 1.5).
Namjere (Intent) je grupa poslovnih procesa na poetku kreiranja poslovne
ideje, odnosno na poetku novog poslovnog ciklusa. Za kreiranje i iskazivanje
poslovnih namjera u organizacijama primjenjuju se standardne metode menadmenta za
uspostavljanje i diseminaciju misije i vizije te njihovu kvantifikaciju kroz poslovne
ciljeve. U ovoj fazi funkcionisanja organizacije posebno je znaajan proces planiranja
baziran na procesima uenja iz prethodnih poslovnih ciklusa sa ciljem pronalaenja
"Kljua razumijevanja" za naredni period. Propusti uinjeni u ovoj fazi funkcionisanja
organizacije imaju za posljedicu poveanje vjerovatnoe neispunjavanja poslovnih
ciljeva, a time i misije i vizije organizacije. U svrhu definisanja namjere (misije i vizije)
organizacije i njenog prenosa na opte i operativne ciljeve na potrebne nivoe u
organizacionoj strukturi na razumljiv nain uspjeno se koristi tehnika menadmenta
Sistem uravnoteenih pokazatelja (Balanced scorecard BSC), za iju primjenu su
razvijeni softverski alati.
U dijelu "P" Demingovog kruga oznenog sa Procesi i structure (Processes &
structure) preporuuje se primjena dizajnerskog pristupa u kreiranju adekvatne
strukture sistema upravljanja u organizaciji. U osnovi dizajnerskog pristupa je kreiranje
procesnog modela organizacije putem identifikacije i projektovanja kljunih poslovnih
procesa, njihovih meusobnih relacija i potrebne tehnike i tehnologije za efektivnu
27
realizaciju proizvodnog programa. U ovu svrhu savremena teorija i praksa organizacije
i menadmenta razvila je pogodne standardne metode podrane softverima za
mapiranje i modeliranje organizacionih procesa i sistema. Savremene naune discipline
kao to su: Sistemologija (Sistemology), Sistemski arhitekting i dizajn (Systems
architecting & design), Sistemsko inenjerstvo (Systems engineering), Organizacioni
arhitekting (Enterprise architecting) i sline, predstavljaju korpus znanja u podruju
primjene dizajnerskog pristupa u kreiranju organizacionih sistema.
U dijelu "P" Demingovog kruga oznaenog sa Resursi (Resources), prepoznaju
se procesi obezbjeenja i efektivnog upravljanja resursima potrebnim kako za
realizaciju proizvoda, tako i za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Zavisno od tipa resursa
u primjeni su razliite metode organizacije i menadmenta kao to su Upravljanje
finansijama (Financial management), Upravljanje imovinom (Asset management),
Upravljanje fizikim resursima (Facility management), Upravljanje ljudskim resursima
(Human resource management), Upravljanje znanjem (Knowledge management) i
druge.
U dijelu "D" Demingovog kruga u procesima Implementacije
(Implementation) prepoznaju se procesi realizacije proizvoda (throughput processes)
njegovom proizvodnjom i realizacijom na tritu sa ciljem generisanja nove vrijednosti
(generate & disseminate wealth) (Slika 1.14). Znanja, metode i tehnike menadmenta
koje se koriste u ovim procesima sadrane su u disciplini Upravljanje operacijama
(Operational management), a u sluaju proizvodnih operacija, Upravljanje
proizvodnjom (Production management). Tokom realizacije ovih procesa, sa stanovita
upravljanja znanjem, od kljune je vanosti uspostavljanje organizacione kulture koja
e stimulisati uesnike za aktivnu razmjenu iskustava i steenih praktinih znanja i
vjetina u izvoenju operacija rada. Procesi izgradnje organizacione kulture koja
stimulie kolektivni duh i saradnike odnose ("membership" na slici 1.14), bazirani na
principima holistikog upravljanja i drutvenom modelu menadmenta stvaraju
preduslove za bre okretanje Nonakinog kruga (Slika 1.5), a time i intenzivnije uenje i
kreiranje znanja u organizaciji.
Dio "C" Demingovog kruga u potpunosti sadri procese uenja. Poev od
mjerenja i kontrole (measurement and check), preko analize (analysis), do uenja
(learning), ovi procesi potpuno korespondiraju sa "pronalaenjem Kljua
razumijevanja" kroz put od podataka, preko informacija do mudrosti. U ovoj grupi
procesa su standardni procesi monitoringa sistema: audit, interna i eksterna evaluacija,
benmarking, certifikacija, akreditacija i drugi. Realizacijom ovih procesa je od kljune
vanosti izabrati prave karakteristike koje e biti predmet mjerenja i analize, posebno
one kojima se ocjenjuje funkcionisanje sistema kao cjeline.
Dio "A" Demingovog kruga poinje sa korektivnim i preventivnim akcijama
(corrective and preventive actions), procesima koji se pokreu nakon identifikacije
neusaglaenosti u poslovnim procesima, odnosno negativnih trendova utvrenih u
procesima analize. Po svojoj prirodi ovi procesi se odvijaju prema modelima rjeavanja
problema (problem solving) i uspostavljaju model organizacionog uenja iz vlastitih
greaka i uoenih slabosti. U savremenoj literaturi upravljanja znanjem u ovoj oblasti
prisutan je koncept kreiranja organizacionog znanja na bazi studija sluaja (case
based reasoning) /80/. Upravljanje neusaglaenostima, korektivnim i preventivnim
akcijama, kao i analiza njihovog uticaja na realizaciju ciljeva, je jedan od kljunih
28
mehanizama upravljanja organizacijom, ija upotreba se afirmie u svim standardima
menadmenta. Istovremeno je to efektivan mehanizam za stalno uenje, rast i odrivi
razvoj organizacije.
Na kraju Demingovog kruga je dio "A" u kojem su procesi inovacija i promjena
(innovation and change). Sistem upravljanja dizajniran u saglasnosti sa relevantnim
standardima menadmenta u pravilu podrava kontinualna unapreenja u organizaciji.
Za radikalna unapreenja procesima reinenjeringa i/ili promjena paradigme u
funkcionisanju (breakthrough), organizacja treba da ima vlastitu sposobnost na osnovu
steenog znanja iz prethodnog perioda funkcionisanja. Drugim rijeima, organizacija
treba da bude u stanju mudrosti (Slika 1.3) sa sposobnou da razumije kljune principe
budueg poslovanja. Jedino sa potpunim razumijevanjem principa funkcionisanja
organizacija moe oekivati pojavu inovativnih procesa i efektivno upravljati njima.
Svi prethodno pomenuti poslovni procesi rasporeeni po Demingovom krugu
sadre specifine alate i mehanizme za "misaonim procesom realizaciju neodreenosti"
odnosno poveanje nivoa reda kroz "pronalaenje kljua razumijevanja" na svim
nivoima organizacije. U ukupnom rezultatu njihovog sinergijskog djelovanja je
poveanje efektivnosti i efikasnosti, odnosno performansi kvaliteta, ime se
obezbjeuju pretpostavke za odriv rast i razvoj.
29
30
Razumijevanje kvaliteta
2 RAZUMIJEVANJE KVALITETA
Razumijevanje kvaliteta u savremenim promjenama poslovne i proizvodne
filozofije postaje kljuni faktor uspjeha i odrivog funkcionisanja organizacija. U
postavljanju svojih poslovnih ciljeva, organizacije su suoene sa imperativom da
potpuno prepoznaju potrebe i elje kupaca i drugih zainteresovanih strana i potpuno
razumiju njihovu percepciju kvaliteta. U tom procesu razumijevanja kvaliteta
prevashodno je potrebno shvatiti dinamiki karakter ovog pojma koji se reflektuje u
dvije dimenzije: prostornoj, odnosno geografskoj kroz kulturoloke razlike i
vremenskoj kroz promjene proizvodne filozofije u razvoju industrijskog drutva. Prema
tome bi se moglo rei da jedino stalno razumijvanje kvaliteta moe biti kroz definiciju:
"Kvalitet nije ono to mislimo da jeste"
Meutim, eksplicitan odgovor na pitanje: "ta kvalitet u stvari jeste?" treba
potraiti u japanskoj proizvodnoj filozofiji postavljenoj poetkom 70-tih godina prolog
vijeka. Japansko shvatanje pojma kvaliteta svakako je i danas svjetski standard.
Meutim, njegovo prosto razumjevanje i prihvatanje nije jednostavno (ili nije mogue)
bez razumjevanja osnovnih principa japanske proizvodne filozofije. Ovo potvruju
ocjene stanja amerike privrede u odnosu na japansku u pogledu kvaliteta u 70-tim
godinama 20-tog vijeka /3/ ilustrovane na slici 2.1:
Dr W.E. Deming:
"Kada su sedamdesetih godina ameriki menaderi postali svjesni japanske opasnosti,
grupa za grupom je ila na hodoae u Zemlju izlazeeg sunca, da proniknu u njihove
tajne kvaliteta. Ovako su se proveli: a) nisu znali ta da gledaju, b) nisu znali ta da
pitaju, c) nisu nita vidjeli."
Ph. Crosby:
"To je isto kao kada bi eksperti za hokej na ledu doli na hokejaku utakmicu da je
analiziraju, a umjesto hokeja, na njihovo veliko zaprepaenje poeo se izvoditi balet i
dalje pod firmom hokeja."
31
Slika 2.1: Prostorna geografska - kulturoloka dimenzija (ne)razumijvanja kvaliteta
Razumijevanje kvaliteta kao pojma ima viedimenzijalni karakter. Pregledom

wikipedije stavljanjem upita "Quality" predstavljeni su razliiti koncepti u kojima se
pojavljuje pojam "kvalitet". Filozofski koncept i poslovni (business) koncept
razumijevanja imaju znaaj u pogledu tematike koja se tretira u ovoj knjizi.
Filozofski koncept posmatra kvalitet (lat. qualitas) kao atribut ili osobinu. U
savremenoj filozofiji ideja o kvalitetima sadri kontroverzna razumijevanja, posebno
kako razlikovati odreeni vrstu kvaliteta od druge.
U svojim radovima o logici, Aristotel je analizirao kvalitete u kategorijama. Po
njemu kvaliteti mogu biti hiromorfiki1 ili sutinski (essential), kao "bijel" ili
"gramatiki" i kategorije stanja ili nesutinski (non-essential) kvaliteti kao "upucan" ili
"naoruan". U filozofiji "sutina essence" je atribut ili set atributa koji ine entitet ili
materiju onim to ona sutinski jeste, koje ona obavezno posjeduje i bez kojih ona gubi
svoj identitet. Suprotno sutini je "sluaj accident" je osobina da entitet ili materija jo
uvijek zadrava cjelovitost i svoj identitet i bez posjedovanja te osobine.
U pogledu kategorija kvaliteta Aristotel razmatra: "Jedna te ista materija,
zadravajui svoj identitet, je sposobna da poprimi suprotne kvalitete. Ista individua
moe biti u jednom bijela, a drugi put crna, u jednom momentu topla, a u drugom
hladna, u jednom dobra, a drugi put loa. To je specifina karakteristika materije koja
je ini sposobnom da poprima suprotne kvalitete, ime se i ona sama mijenja." Aristotel
je opisao etiri kvalitativne suprotnosti: korelativnosti (correlatives), suprotnosti
(contraries), privatnosti (privatives) i pozitivnosti (positives).
U filozofiji se takoe razmatraju dvije kategorije osobina kvaliteta objekta:
Primarne unutranje (intrinsic) i sekundarnde vanjske (extrinsic), koji se
identifikuju prema osjeaju ili percepciji. Primarni kvaliteti su inherentni objektu
stvari ili linosti, dok sekundarni kvaliteti zavise od subjektivne interpretacije i
1
Hiromorfizam je Aristotelova filozofska teorija koja posmatra bie kao jedinstvo materije i forme. Rije
"hiromorfizam" formirana je u 19-tom vijeku od grke rijei hyle drvo, materija i , morph
forma.
32
konteksta pojavljivanja. Na primjer, sjena je sekundarni kvalitet. Ona zahtijeva da
objekat bude obasjan odgovarajuim svjetlom. U biologiji intrinsic efekti proizilaze iz
unutranjosti organizma ili elije, kao to je imunitet.
Metafiziki i ontoloki koncept kvaliteta u filozofiji posmatraju kvalitete u
odnosu na subjektivne osjeaje ili na objektivne injenice. Kvaliteti neega zavise od
kriterija koji se na njih odnose datih sa neutralnog ugla gledanja i koji ne odreuje
njihovu vrijednost (filozofsku vrijednost ili ekonomsku vrijednost). Subjektivno, neto
moe biti dobro jer je korisno, jer je lijepo ili samo zato to postoji. Odreivanje ili
pronalaenje kvaliteta s toga ukljuuje razumijevanje ta je korisno, ta je lijepo i ta
postoji. Uopteno, kvalitet moe znaiti nivo izvrsnosti, kao "kvalitetan proizvod" ili
"rad prosjenog kvaliteta".
Kvalitet u poslovanju biznisu, inenjerstvu i proizvodnji ima pragmatinu
interpretaciju kao ne-inferiornost ili superiornost neega, to se takoe definie kao
sposobnost za izvrenje svrhe - fitness for purpose. Kvalitet je perceptualni, uslovljen i
ponekad subjektivni atribut i moe biti razumijevan razliito od razliitih ljudi. U
poslovnom konceptu postoje tri perceptivna fokusa. Potroai imaju fokus na
specifikaciju kvaliteta proizvoda/usluge, ili kako se oni porede sa konkurencijom na
tritu. Proizvoai mogu mjeriti usaglaenost proizvoda, ili stepen do kojeg je
proizvod/usluge korektno realizovan - proizveden. Kontrolno osoblje moe mjeriti
kvalitet u pogledu nivoa raspoloivosti, pogodnosti za odravanje ili koritenje tokom
ivotnog vijeka. Jednostavno reeno, kvalitetan objekat (objekat koji ima kvalitet) ima
sposobnost da na zadovoljavajui nain funkcionie i pogodan je za predvienu svrhu.
Prepoznaje se pet aspekata kvaliteta u poslovnom kontekstu:
1. Proizvodnja pribavljanje neega.
2. Provjera potvrivanje da je neto uraeno korektno.
3. Kontrola kvaliteta (Quality Control) - kontrola procesa sa ciljem obezbjeenja
stanja da su izlazi iz procesa predvidivi.
4. Upravljanje kvalitetom (Quality Management) voenje organizacije u pravcu
optimizacije njenih performansi putem analiza i unapreenja.
5. Obezbjeenje/osiguranje kvaliteta (Quality Assurance) sticanje povjerenja da
e proizvod ili usluga biti zadovoljavajui. (U pravilu realizovan od
dobavljaa)
Filozofski i poslovni kontekst kvaliteta treba posmatrati integralno, s obzirom da
oba konteksta ine jedinstvenu cjelinu. Dok poslovni koncept naglaava posmatranje
proizvoda i usluge kao predmeta trine razmjene u cilju zadovoljavanja potreba ljudi,
filozofski kontekst naglaava potrebu razumijevanja razliitih kategorija karakteristika
entiteta objekata (ukljuujui proizvode i usluge) i njihovih vrijednosti, ime se
omoguuje mjerenje nivoa zadovoljenja potreba ljudi i ocjenjivanje nivoa kvaliteta.
2.1 KVALITET U STANDARDNIM MODELIMA MENADMENTA

Standardi kvaliteta predstavljeni u seriji ISO 9000 koji se pojavljuju u 70-tim
godinama prolog vijeka donose odreeni nivo usaglaenog razumijevanja kvaliteta na
globalnom planu. Razvoj ISO 9000 standarda u protekle 4 decenije je u nekoliko faza
33
donosio izmjenjene i inovirane verzije standarda, u kojima se prepoznaju promjene u
razumijevanju kvaliteta, shodno razvoju koncepata, metoda u oblasti upravljanja
kvalitetom. Ove promjene ilustruje slika 2.2 koja daje pregled standardnih definicija u
raznim verzijama ISO 9000 standarda.
Kao konstanta u svim definicijama pojavljuju se karakteristike koje se u ranijim
verzijama fokusiraju na proizvod, a kasnije na proces i elemente organizacije, odnosno
na integralne (sistemske) karakteristike. Takoe je stalni element definicije aspekt
potreba, odnosno zahtjeva zainteresovanih strana, koji je u ranijim verzijama
naglaavao potrebe kupaca, a u kasnijim zahtjeve svih zainteresovanih strana. Ove
promjene ukazuju na neophodnost razumijevanja svih potreba i zahtjeva
zainteresovanih strana na izbalansirani nain koji hipotetiki obezbjeuje uravnoteen
nivo zadovoljstva i nezadovoljstva svih zainteresovanih strana. Izbalansirani nain
razumijevanja potreba i zahtjeva zainteresovanih strana predstvalja preduslov za
ispravno razumijevanje kvaliteta kao skupa ciljeva funkcionisanja organizacije.
KVALITET (QUALITY)
Skup svih karakteristika proizvoda ili usluge koje se odnose na njegovu
mogunost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se
podrazumjevaju. (ISO 8402:1986)
Skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu
mogunost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se
podrazumjevaju. (ISO 8042:1994)
Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve. (ISO
9000:2000/2008)
Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika objekta (entiteta)
ispunjava zahtjeve. (ISO/DIS 9000:2014)
Slika 2.2: Promjene standardne definicije kvaliteta
Razumijevanje kvaliteta prema standardnoj definiciji koja je u upotrebi od 2000te nema znaajne izmjene u ISO/DIS 9000:2014. Izmjena se odnosi samo na
konkretizaciju objekta (entiteta) kao nosioca karakteristika kvaliteta, to se
podrazumijevalo i u prethodnoj definiciji. Pregled strukture drugih definicija koje se
pojavljuju u ISO/DIS 9000:2014 ipak ukazuje da se eli usmjeriti fokus na
karakteristike proizvoda i usluge, kao i organizacije u cjelini sa svim svojim znanjima,
ljedskim i materijalnim resursima. U cilju potpunog (ili boljeg) razumijevanje kvaliteta
potrebno je razumjeti i druge definicije koje su u veoj ili manjoj mjeri u relaciji sa
definicijom kvaliteta. Koncept kvaliteta prikazan na slici 2.3 prikazuje relacije sa
kljunim pojmovima iz standarda ISO/DIS 9000:2014.
U nastavku se daje neslubeni prevod kljunih definicija iz ISO/DIS 9000:2014
sa eventualnim komentarima, vezanim za potpunije razumijevanje pojma kvalitet, kao i
razumijevanje novih pristupa koje donosi nova verzija serije ISO 9000 standarda u
2015-toj godini. Definicije se navode redoslijedom kojim se pojavljuju u ISO/DIS
9001:2014, uz navoenje identifikacionih oznaka.
34
3.01 Organizacija
Osoba ili grupa ljudi koji imaju svoju funkciju (3.25) sa odgovornostima, ovalenjima i
odnosima da postignu svoje ciljeve (3.08).
Napomena: Koncept organizacije ukljuuje, ali ne limitira samostalne trgovce,
kompanije, korporacije, firme, preduzea, autorstva, partnerstva, asocijacije,
dobrotvorne ustanove, dio ili kombinacije gornjih, bile one udruene ili ne, bile javne
ili privatne.
3.02 Zainteresovana strana
Osoba ili organizacija (3.01) koja moe uticati ili biti pod uticajem ili sama smatrati da
je pod uticajem odreene odluke ili aktivnosti.
PRIMJER: Korisnici (3.26), vlasnici, ljudi u organizaciji (3.01), dobavljai (3.27),
banke, udruenja, partneri u drutvu ukljuujui konkurenciju ili opozicione grupe.
Slika 2.3: Koncept kvaliteta prema ISO/DIS 9000:2014
3.03 Zahtjev
Potreba ili oekivanje koji su iskazani, u principu podrazumijevani ili obavezni.
3.26 Korisnik
Osoba ili organizacija (3.01) koja prima ili neprima proizvod (3.47) ili uslugu (3.48)
koji su namijenjeni ili zahtijevani od te osobe ili organizacije.
3.30 Upravljanje kvalitetom
Upravljanje (3.29) u pogledu kvaliteta (3.37).
35
Napomena: Upravljanje kvalitetom generalno ukljuuje uspostavljanje politike kvaliteta
(3.34) i ciljeva kvaliteta (3.45), planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta, obezbjeenje
kvaliteta i unapreenje kvaliteta.
3.36 Objekat - Entitet
Neto razumljivo ili dostino.
PRIMJERI: Proizvod (3.47), usluga (3.48), proces (3.12), osoba, organizacija (3.01),
sistem (3.31), resurs.
3.37 Kvalitet
Stepen u kojem skup svojstvenih karakteristika (3.65) i objekta (3.36) ispunjava
zahtjeve (3.03).
Napomena 1: Termin "kvalitet" moe biti koriten sa pridjevima kao to su: lo, dobar
ili izvrstan.
Napomena 2: "svojstvena", suprotno od "pripisane dodane" znai da karakteristika
postoji u objektu (3.36).
3.47 Proizvod
Izlaz (3.46) koji je rezultat aktivnosti od kojih je bar jedna realizovana u interakciji
izmeu dobavljaa (3.27) i kupca (3.26).
Napomena: Hardver je generalno opipljiv i njegova koliina je prebrojiva
karakteristika. Procesni materijal je generalno opipljiv i njegova koliina je kontinualna
karakteristika. Hardver i procesni materijal se esto nazivaju roba. Softver je struktuiran
od informacija generalno je neopipljiv i moe biti u formi pristupa, transakcije ili
dokumentovane informacije (3.11).
3.48 Usluga
Neopipljiv izlaz (3.46) koji je rezultat bar jedne aktivnosti neophodno obavljene u
interakciji izmeu isporuioca i korisnika.
Napomena: Pruanje usluga na primjer moe ukljuivati sljedee:
- aktivnost realizovana na proizvodu isporuenom korisniku (npr. servis automobila);
- aktivnost realizovana na nematerijalnom proizvodu;
- isporuka nematerijalnog proizvoda (npr. isporuka informacija u kontekstu prenosa
znanja);
- kreiranje ambijenta za korisnika (npr. hoteli i restorani)
3.65 Karakteristika
Osobina na osnovu koje se pravi razlika.
Napomena 1: Karakteristika moe biti svojstvena ili dodana.
Napomena 2: Karakteristika moe biti kvalitativna ili kvantitativna.
Napomena 3: Postoje razliite klase karakteristika kao to su:
a) fizike (npr. mehanike, elektrine, hemijski ili bioloke karakteristike),
b) osjeaja (npr. vezane za miris, dodir, okus, vid, sluh),
c) ponaanja (npr. ljubaznost, potenje, istinoljubivost),
d) vremenske (npr. tanost, pouzdanost, raspoloivost),
36
e)
f)
ergonomske (npr. psiholoke karakteristike ili vezane za ljudsko zdravlje),

funkcionalne (npr. maksimalna brzina aviona).
Razvoj industrijskog drutva poevi od Taylora i Forda do savremenih modela

proizvodnje i poslovanja praen je i razliitim modelima razumijevanja kvaliteta i
njegove realizacije kroz proizvode i usluge (Slika 2.4).
Slika 2.4: Sistemi kvaliteta u vremenu
Evolucija razvoja prilaza kvalitetu prolazi kroz slijedee faze:

QI (quality inspection) - mjerenje, kontrola i pregled zavrenih proizvoda, nakon ega
slijedi sortiranje i dorada neispravnih dijelova. Pristup se esto naziva "brojanje
mrtvih".
QC (quality control) - upravljanje kvalitetom komformnosti (kvalitet u proizvodnji)
primjenom instumenata statistike kontrole procesa. Mogue je pravovremeno
predvianje odstupanja i korekcija procesa.
QA (quality assurance) - obezbjeenje kvaliteta putem izgradnje elemenata sistema
kvaliteta u svim fazama nastajanja proizvoda i na toj osnovi obezbjeenje internog i
eksternog povjerenja za kvalitet. Ovaj prilaz kvalitetu je definisan standardima ISO
9000:1994.
QM/TQC (quality management/total quality control - upravljanje kvalitetom sa nivoa
menadmenta primjenom ekspertnih metoda (SPC, QFD, FMEA, Audit); masovni
programi obrazovanja; ekonominost. Elementi ovog prilaza prepoznatljivi su u
standardima QS 9000 i ISO 9000:2000.
TQM (total quality management) upravljanje totalnim kvalitetom procesom
kontinualnih unapreenja i tenjom ka izvrsnosti baziranoj na upravljanju znanjem u
organizaciji. Proizvodnja prema "glasu kupca". Elementi TQM-a su prepoznatljivi u
promjenama serije standarda ISO 9000 u 2015-oj godini. Ukljueni su koncepti
integrisanih sistema menadmenta (IMS) integracijom razliitih standarda
menadmenta u jedinstven sistem upravljanja.
TQ (total quality) - totalni kvalitet orijentisan prema drutvu; cilj je kvalitet ivljenja
(Q OF MEN), irokim drutvenim razumjevanjem i prihvatanjem nove kulture
kvaliteta, zatitom ivotne sredine, drutvenoj odgovornosti, razvoj koncepata odrivog
razvoja i humanim aspektima kvaliteta. Elementi su prepoznatljivi u pojedinim
standardima menadmenta.
Koncepti razvoja sistema kvaliteta, kako je naprijed pomenuto, predstavljaju
evoluciju prilaza kvalitetu u svijetu. Meutim, u istom vremenskom periodu se
37
privredni sistemi razliitih zemalja nalaze u razliitim fazama razvoja. Zbog toga je
ovdje opravdano govoriti o "putu u TQM" koji u izvjesnom smislu predstavlja
"takmiarsku stazu" za razliite privredne sisteme i subjekte u postizanju trine
konkurentnosti.
Koncepti sistema menadmenta organizacijama u industrijski razvijenim
zemaljama zasnivaju se na irokoj primjeni razliitih metoda i tehnika TQM-a,
razvijenih u savremenoj teoriji i praksi menadmenta. Za privredne sisteme zemalja
jugoistone Evrope moglo bi se rei da funkcioniu po sistemima QC uz postojanje
intenzvnih pokreta standardizacije menadmenta (QA i QM) uz razliiti nivo
prihvatanja i implementacije ovih sistema. Interesantno je primijetiti da i razvijeni
zapad i tranzicijski istok imaju isti pravac prema TQ, pri emu se uoavaju razliiti
koncepti imanentni postojeim ekonomskim, socijalnim i kulturnim tradicijama.
Meutim, TQM kao krajnji cilj treba shvatiti hipotetiki, jer se pristupi kvalitetu
stalno mijenjaju u pravcu postizanja to veeg zadovoljenja zahtjeva kupaca, krajnjih
korisnika i ostalih zainteresovanih strana za proizvode, usluge ili poslovne sisteme,
ime se i TQM kao krajnji cilj stalno mijenja u pravcu poveavanja nivoa zahtjeva.
Iz prethodnog je jasno da je kvalitet ve postao globalno pitanje i da briga o
kvalitetu doprinosi optoj humanizaciji odnosa u drutvenim sistemima i ljudskoj
zajednici u cjelini. S toga se pitanjem kvaliteta ne bave samo poslovni sistemi i one
strukture koje stvaraju privredni milje odreene nacionalne ekonomije, nego i brojne
strukovne organizacije, udruenja potroaa i drutvene organizacije koje u svojim
programima imaju tangencijalna pitanja sa kvalitetom.
U izgradnji kulture kvaliteta i stvaranju opteg drutvenog okruenja za
unapreenje kvaliteta danas najveu ulogu imaju nacionalne organizacije za kvalitet2
koje se na evropskom nivou prema utvrenim kriterijumima udruuju u Evropsku
organizaciju za kvalitet (EOQ). U programima ovih organizacija u osnovi se nalaze
pitanja koja podstiu poslovne subjekte da svoju strategiju usmjere prema filozofiji
kvaliteta. U tom smislu pruaju pomo u odgovarajuim sistemima obrazovanja
kadrova i formiranjem fondova za nagraivanje i promociju organizacija koje pokazuju
izvrsne rezultate u poslovanju.
U realizaciji zajednikih programa EOQ u svim dravama lanicama, kao i u
podrci pokretima za kvalitet u zemljama ije nacionalne organizacije nisu lanice ili
nisu ni formirane, evidentan je i realan problem disproporcije u nivou razvijenosti
nacionalnih ekonomija. Ovo se posebno odnosi na zemlje u tranziciji, ije organizacije
nisu sposobne da konkuriu za nagradu izvrsnosti. Iz ovih razloga neke su nacionalne
organizacije za kvalitet uspostavile svoje vlastite sisteme ocjenjivanja izvrsnosti sa
realnim kriterijima, omoguavajui na taj nain organizacijama iz svojih nacionalnih
ekonomija da se ukljue na stazu TQM-a.
Najprestinije nagrade za izvrsnost koje se dodjeluju uspjenim kompanijama su
Deming Prize model izvrsnosti u Japanu, MBNQA - Malcolm Baldrige National
Quality Award u Americi i EFQM model u Evropi (Slika 2.5), koje kroz svoje sisteme
vrednovanja performansi organizacija predstavljaju odreenu mjeru dostizanja ciljeva
na "putu u TQM".
2
DGQ Njemaka, OQS Austrija, SIQ Slovenija, UAQ Ukrajina, AQ BiH.
38
Kao osnovni kriteriji modela izvrsnosti ocjenjuju se: liderstvo, upravljanje
personalom, politika i strategija, upravljanje resursima, sistemi i procesi, nivoi
zadovoljstva korisnika i zaposlenih, uticaj na drutvenu zajednicu, poslovni rezultati,
informisanje i analize.
Slika 2.5: EFQM model poslovne izvrsnosti
Odreenim sistemom ocjenjivanja u ovim oblastima djelovanja, organizacija

"osvaja" sumu bodova, kojom se u integralnom smislu vrednuje njezin nivo izvrsnosti
(Slika 2.6), prema sljedeim stepenima:
1. stepen: Privreni izvrsnosti (Committend to Excellence)
Na tom stepenu bi kandidati za nagradu trebali da dokau da su na poetku svoga
puta ka izvrsnosti (kao npr., da su: poeli sa aktivnostima uvoenja zahtjeva
standarda po ISO 9000, izveli neke aktivnosti unapreenja ili uveli sistem
uravnoteenih pokazatelja uspjeha - Balanced Scorecard). Na tom stepenu se
predvia da kandidati za nagradu izvedu samoocjenjivanje pomou upitnika, koji
bazira na kriterijumima modela izvrsnosti EFQM.
2. stepen: Prepoznati ili priznati u izvrsnosti (Recogniced for Excellence)
Kandidati za nagradu na ovom stepenu bi trebali da dokau da se njihovi najvaniji
kriterijumi po modelu izvrsnosti EFQM unapreuju u periodu od najmanje tri godine
i da se uporeuju sa drugima. Trebali bi da dokau takoe i to da bar tri godine
uvode sistematina unapreenja, koja zacrtavaju nain poslovanja cjelokupne
organizacije. Na tom stepenu bi morali da se samoocjene vie od jedanput i morali bi
da postignu najmanje 350 bodova.
3. stepen: Izabrani u ui krug za evropsku nagradu za kvalitet (Finalist)
To je ve poznat i priznat stepen nagrade u okviru evropske nagrade za kvalitet
dobitnicima se priznaju uspjesi i najvea dostignua na tom podruju po evropskim
kriterijumima. Na tom stepenu kandidati za nagradu moraju da osvoje najmanje 450
bodova.
4. stepen: Dobitnik priznanja u okviru evropske nagrade za kvalitet (EQA Prizewinner)
5. stepen: Pobjednik i dobitnik evropske nagrade za kvalitet (EQA Winner)
39
5.
Stepen
Pobednik i dobitnik EQA nagrade

(EQA Winner)
4. Stepen
Dobitnik priznanja u okviru EQA nagrade

(EQA Prizewinner)
3. Stepen
Izabrani u ui krug za EQA nagradu

(EQA Finalist)
2. Stepen
Poznati ili priznati u izvrsnosti

(Recognised for Excellence)
1. Stepen
Predani izvrsnosti
(Commited to Excellence)
Slika 2.6: Pet stepena izvrsnosti EFQM
2.2 KVALITOLOGIJA I KVALIMETRIJA

U pogledu razumijevanja kvaliteta javljaju se razliiti aspekti, poev od zahtjeva
za karakteristike proizvoda i usluga to spada u podruje proizvodnje i poslovanja, pa
sve do kvaliteta ivota ljudi, to je vezano za filozofske, drutvene i kulturoloke
aspekte. Razvijeni su mnogi prakini alati i pristupi identifikacije potreba za kvalitetom
i upravljanja procesima realizacije tih potreba i oni ine bogat repozitorij znanja u ovoj
oblasti, koji shodno irokom spektru aspekata kvaliteta imaju teoretsku osnovu u
razliitim naunim oblastima. Razvoj koncepata kontrole, obezbjeenja i upravljanja
kvalitetom (Slika 2.4) ukazuje i na relevantne naune oblasti koje daju teoretske osnove
kvaliteta. Mogu se prepoznati tehnike oblasti (mjerenje i statistika, projektovanje i
organizacija proizvodnih procesa), drutvene oblasti (menadment organizacijama,
marketing, upravljanje ljudskim resursima), kao i humanitarne nauke (socioloke i
kulturoloke studije, komunikologija, drutvena odgovornost, upravljanje znanjem i
dr.).
Iz prethodnog proizilazi zakljuak da u praktinoj implementaciji metoda, alata
obezbjeenja i upravljanja kvalitetom u organizacijama treba da uestvuju ljudi sa vrlo
irokim repozitorijem znanja iz razliitih naunih disciplina, koja su fokusirana na
rjeavanje pitanja u oblasti kvaliteta, to predstavlja jednu od potekoa u
funkcionisanju sistema kvaliteta u organizacijama.
Kao odgovor na ovakvo stanje, a sa ciljem poveavanja nivoa razumijevanja
kvaliteta i njegove realizacije u organizacijama i u drutvenoj sredini, pojavljuju se
nove naune discipline: Kvalitologija i Kvalimetrija. Pregledom dostupnih elektronskih
baza znanja u istraivanju ova dva pojma moe se uoiti da jo uvijek ne postoji
potpuna saglasnost o strukturi ovih disciplina, ali se one mogu prepoznati u dva
podruja posmatranja:
-
40
u savremenim konceptima formiranja ovih disciplina kroz radove autora iz

razliitih naunih oblasti dostupnih u novijoj literaturi;
-
u prepoznvanju ve utvrenih znanja, metoda i tehnika u razliitim naunim

oblastima koje po svojoj prirodi pripadaju Kvalitologiji ili Kvalimetriji kao
novim naunim oblastima.
Letimian pregled kljunih pojmova na internetu ukazuje na radove u ovoj

oblasti, od kojih su neki fokusirani na marketinka istraivanja u smislu prepoznavanja
zahtjeva i oekivanja kupaca /67/, obezbjeenja kvaliteta mjerenja u medicinskim
laboratorijama, mjerenja kvaliteta programskog koda u softverskim alatima i drugo.
U nastavku e se ukazati na postojea znanja i pristupe koji po svojoj naunoj
fundiranosti pripadaju Kvalitologiji i/ili Kvalimetriji, sa ciljem izvoenja zakljuka o
moguoj strukturi ovih naunih disciplina, a time i ukazati na put boljeg razumijevanja
kvaliteta.
2.2.1 Kvalitologija i kvalimetrija u funkcionisanju organizacija

Pregledom kriterija upotrebljenih za mjerenje nivoa kvaliteta u modelima
izvrsnosti (Slika 2.5) vidljivo je da se podruje kvaliteta u stvari nalazi u integralnim
ciljevima poslovanja organizacije. Drugim rijeima, potrebna znanja, metode i tehnike
za upravljanje kvalitetom nalaze se u savremenoj teoriji i praksi organizacije i
menadmenta. U procesu upravljanja organizacijom svi napori upravljake strukture se
mogu prepoznati u samo dvije kategorije ciljeva efektivnost i efikasnost, iju je
najjasniju ilustraciju dao jedan od gurua teorije organizacije i menadmenta P. Drucker:
Effectivity: DO RIGHT THINGS
Efficiency: DO THINGS RIGHT
U podruju funkcionisanja poslovnih sistema "right things", odnosno "prave

stvari" sadrane su u strategijskim i operativnim ciljevima organizacije, proisteklih iz
ambicija menadmenta da na to je mogue vei nivo podigne zadovoljstvo svojih
kupaca i drugih zainteresovanih strana i na taj nain "trasira" pouzdan razvojni put.
Savremena teorija organizacije i menadmenta prepoznaje postupak postavljanja i
praenja realizacije ciljeva kroz identifikaciju misije, vizije, poslovnih strategija i
politika, te njihve diseminacije i razumijevanja u cjelokupnoj organizacionoj strukturi.
Takoe je vrlo bitno uspostaviti kontinualnu kontrolu korelacija imeu postavljenih
ciljeva i vrijednosti ekonomskih i neekonomskih indikatora ijim monitoringom se
predstavlja ukupna slika stanja u organizaciji, a sa krajnjim ciljem "do things right",
odnosno voenja organizacije "na pravi nain" u postizanju efikasnosti poslovanja.
Postupci identifikacije pravih ciljeva efektivnosti i efikasnosti u praksi
funkcionisanja organizacija, kao dobra praksa uspjenih, preporuuju se u standardima
menadmenta organizacijama koji se pojavljuju u 90-tim godinama prolog vijeka. U
prvom planu su svakako standardi upravljanja kvalitetom koji kroz svoj razvoj u
vremenu prate promjene u razumijevanju kvaliteta kao pojma koji upravo tretira skup
karakteristika organizacije i njenih elemenata na kojem treba da se postavljaju ciljevi.
Razumijevanje kvaliteta prema standardnoj definiciji koja je u upotrebi od 2000-te i
nema znaajne izmjene u 2015-toj godini odnosi se na "nivo do kojeg skup svojstvenih
karakteristika objekta (proizvoda, procesa, organizacije i dr.) ispunjava zahtjeve".
Razumijevanje kvaliteta je, dakle, vezano za zahtjeve svih zainteresovanih strana za
proizvode, poslovne procese i poslovanje organizacije u cjelini.
41
U pravilu se zahtjevi zainteresovanih strana mogu klasifikovati na sljedei nain:
- KUPCI su zainteresovani za kvalitet proizvoda i usluge,
- ZAPOSLENI su zainteresovani za zadovoljstvo karijerom,
- VLASNICI su zainteresovani za efekte uloenih sredstava (profit),
- ISPORUIOCI su zainteresovani za stalnost poslovanja,
- DRUTVO je zainteresovano za savjesno poslovanje (ekologija, zdravlje,
drutvena odgovornost, ...)
Polazei od kompleksnosti i sveobuhvatnosti zahtjeva koje ispostavljaju
zainteresovane strane na osnovu svojih interesa, jasno se uoava da pred
organizacijama praktino i ne postoje drugi ciljevi poslovanja osim gore navedenih.
Kvalitet je, dakle, u savremenim uslovima funkcionisanja postao skup svih ciljeva
poslovanja koji pred menadment postavlja zadatak da na izbalansirani nain postigne
to vei nivo zadovoljenja zahtjeva zainteresovanih strana.
Uzimajui u obzir da u svim zainteresovanim stranama postoje LJUDI koji imaju
direktnu korist ili zadovoljstvo ostvarivanjem interesa ili realizacijom zahtjeva, to
proizilazi da poveanje nivoa kvaliteta u sutini znai i poveanje zadovoljstva ljudi
odreene ue i ire drutvene zajednice. Zbog toga se kvalitet u savremenim
organizacijama sve vie posmatra i kao mjera ostvarivanja ljudskih prava uopte, tako
da se pojavljuje i shvatanje kvaliteta u smislu defnicije:
KVALITET SE MJERI BROJEM LJUDI KOJE ORGANIZACIJA UINI
ZADOVOLJNIM SVOJIM DJELOVANJEM
To zapravo znai da se aktivnostima na unapreenju kvaliteta ostvaruju i ciljevi vezani
za poveanje efektivnosti i efikasnosti, tako da vai relacija:
kvalitet = efektivnost + efikasnost
Ovdje se kvalitet pojavljuje kao integralna mjera karakteristika uspjenosti
funkcionisanja organizacije koja preteno proizilazi iz zahtjeva vanjskih i unutranjih
zainteresovanih strana. Da bi uspjeno odgovorila ovim zahtjevima, organizacija mora
imati unutranju snagu, odnosno sposobnost internih procesa za njihovo ostvarivanje.
Problemom otkrivanje znanja (metoda i tehnika) o svim bitnim vanjskim zahtjevima i
uticajima, te unutranjim karakteristikama ijim upravljanjem se obezbjeuje
dugoroan opstanak odnosno odrivost organizacije kao sistema u interakciji sa svojim
drutveno ekonomskim okruenjem u zadnjim decenijama prolog i na poetku novog
milenijuma intenzivno se bave mnogi teoretiari i praktiari organizacije i
menadmenta. Poznati su tzv. "gurui kvaliteta" kao to su: Juran, Deming, Feigenbaum,
Crozby, Taguchi i mnogi drugi koji su svojim konceptima dali novu dimenziju teoriji i
praksi kreiranja organizacija i njihovog upravljanja prema ciljevima kvaliteta.
Na njihvim konceptima razvijeni su mnogi pristupi, odnosno tzv. "alati kvaliteta"
koji krajem 20-tog i poetkom 21-og vijeka daju novu dimenziju, tako da vrijedi ocjena
da se savremeni poslovni svijet danas nalazi u "zlatnoj eri menadmenta".
Mnogobrojni modeli predstavljeni popularnim skraenicama (Slika 2.7) uli su u
standardnu terminologiju menadmenta, pa su ak i u uobiajenoj komunikaciji dobro
poznati termini kao ISO 9000, SIX SIGMA, JUST IN TIME, reinenjering, projekt
menadment itd.
42
Meutim, savremena teorija i praksa menadmenta ipak ne daje eksplicitan
odgovor na pitanje kako iz irokog repozitorija raspoloivih tehnika, metoda i
koncepata odabrati i primijeniti ba one koje e dati najbolje rezultate u funkcionisanju
konkretne organizacije u konkretnim poslovnim i vremenskim uslovima. Ovakvo stanje
se ocjenjuje jo jednom odrednicom da se nalazimo u "teorijskoj dungli
menadmenta".
Slika 2.7: Teorijska dungla menadmenta
Moglo bi se zakljuiti da je generalni fokus svih ovih pristupa identifikacija

pravih ciljeva odrivog funkcionisanja organizacija, uspostavljanje organizacionih
struktura i resursa pogodnih za njihovo ostvarivanje koristei sistemski pristup, te stalni
monitoring i mjerenje kljunih karakteristika koje su u korelaciji sa uspostavljenim
ciljevima. Ukljuivanje interesa svih zainteresovanih strana (tzv. stakeholdera) u ciljeve
funkcionisanja organizacija kroz drutveni interes u pogledu drutveno odgovornog i
odrivog poslovanja, zatitu energetskih i drugih globalnih resursa, kvalitet kao
predmet posmatranja praktino prevazilazi nauku o menadmentu organizacija i
zahvata odreene drutvene discipline kao to su sociologija, psihologija,
komunikologija i druge.
Analizirajui sve naprijed navedene koncepte razumijevanja kvaliteta pretoene u
standardne definicije (Slika 2.7), oito je da je kljuni pojam kojim se opisuju aspekti
kvaliteta "karakteristika". U tom smislu namee se zakljuak da je u svim postupcima,
teorijama, alatima i tehnikama posmatranja kvaliteta neophodan fokus u dva pravca:
identifikacija i izbor pravih karakteristika posmatranog objekta entiteta

(proizvoda, procesa, organizacionog sistema,...) koje e reprezentovati kvalitet
kao integralnu karakteristiku;
identifikacija fizikalnog ili prirodnog karaktera odabranih karakteristika sa

ciljem utvrivanja jedinica mjere njihovih vrijednosti, te tehnika i metoda
njihovog mjerenja i monitoringa.
Znaaj razumijevanja karakteristika sistema i njegovih elemenata vidljiv je iz

koncepta karakteristike prikazanog na slikama 2.8 i 2.9.
43
Slika 2.8: Koncept karakteristike prema ISO 9000:2000
Slika 2.9: Koncept karakteristike prema ISO/DIS 9000:2014
44
Osnovni problem u efektivnom i efikasnom (kvalitetnom) funkcionisanju
organizacionog sistema su nepredvidivi trendovi koji su rezultat stalnih promjena
vanjskih zahtjeva i uticaja s jedne strane, te meusobnog djelovanja unutranjih
elemenata sistema s druge strane, to se reflektuje u stalnim promjenama vrijednosti
karakteristika sistema i njegovih elemenata. Razmiljanje o mjerenjima paljivo
odabranih karakteristika vrlo esto doprinosi razumijevanju ciljeva, strukture i procesa
sistema.
Upravo iz ovih razloga se sa poetkom novog milenijuma pojavljuju nove naune
oblasti kao to su Kvalitologija (Qualitology) i Kvalimetrija (Qualimetry) /53/, koje
znaajno doprinose integraciji postojeih i razvoju novih koncepata, metoda i tehnika
za upravljanje kvalitetom u organizacijama. U osnovi interesovanja ove dvije naune
discipline je identifikacija kljunih karakteristika i performansi organizacije i njenih
elemenata putem kojih je mogue mjeriti uspjenost organizacije ili drugog objekta
posmatranja (Kvalitologija) i metodi mjerenja, analize i istraivanja korelacija
identifikovanih karakteristika u cilju otkrivanja pozitivnih trendova, a sa krajnjim
ciljem stvaranja mogunosti planiranja ciljeva funkcionisanja i razvoja, odnosno
unapreenja kvaliteta posmatranog objekta (Kvalimetrija). Time se stvara osnova za
upravljanje organizacijom prema objektivno postavljenim ciljevima (Performance
Managemnt) putem identifikacije problema u funkcionisanju organizacije i njenih
dijelova koji predstavljaju ogranienja za ostvarivanje ciljeva (Problem Solving) i
obezbjeenju adekvatnih znanja u organizaciji (Knowledge Management) kojima je
mogue identifikovane probleme rijeiti.
Problem identifikacije skupa karakteristika na kojem e se postavljati ciljevi i
planirati strateke i operativne aktivnosti organizacije stalna je preokupacija teoretiara
i praktiara menadmenta. Sistemsko inenjerstvo i dizajnerski pristup u rjeavanju
ovog problema ukazuju na dva glavna principa, bez obzira na vrstu, tip i veliinu
sistema.
1.
Najvaniji faktor za uspjeh sistema nije parcijalni uspjeh njegovih dijelova
(kako dijelovi izvravaju svoju ulogu), ve dobra i uspjena meusobna
interakcija.
2.
Svako pojedinano mjerenje uspjeha moe da dovede do pogrenog utiska.
Korektno razumijevanje sistema i voenje prema uspjehu je mogue samo
monitoringom paljivo odabrane grupe parametara (performansi) i njihovih
meusobnih korelacija /78/.
Ovi principi proizilaze iz osnovnih osobina svih sistema. Naime, sistem moe
imati neke karakteristike koje ne posjeduje niti jedan njegov element, a upravo one
mogu da imaju glavni uticaj na ukupan efekat. Na primjer, osobina jednog restorana
moe biti "izvrsna usluga". Ovo je integralna karakteristika koja ini sistem
prepoznatljivim. Iako u restoranu rade zaposleni koji na razliite naine brinu o
kvalitetu usluga, samo njihovim zajednikim naporima i meusobnim djelovanjem
mogue je ostvariti izvrsnu uslugu kao integralnu osobinu.
45
2.2.2 Nauka o kvalitetu u tranzicijskim drutvima

Iako su nam gotovo sva znanja u oblasti obezbjeenja kvaliteta dostupna sa
prostora industrijski razvijenih sredina (Japan, Amerika, Evropa), ipak su napori u
kreiranju Kvalitologije i Kvalimetrije kao dijelova nauke o kvalitetu vie prisutni u
istonim evropskim regionima sa tzv. prelaznom ili tranzicionom ekonomijom (Rusija,
Ukrajina, Kazahstan, Srbija). Ovi napori su svakako izraz nemogunosti primjene
koncepata imanentnih industrijski razvijenim sredinama, te istraivanja modela
pogodnih za primjenu u uslovima tranzicije privrednih sistema sa socijalistikog i
centralno-planskog modela na trine modele.
Shvatanje promjene u posmatranju kvaliteta u ekonomijama zemalja
socijalistikog lagera ima dodatnu dimenziju zbog nepostojanja trinog odnosa. Ciljevi
proizvoaa i potrebe potroaa bile su planske kategorije kojima se upravljalo na
nivou dravne ekonomije kako centralno planskog, tako i samoupravnog tipa.
U 90-tim godinama prolog vijeka u dravama biveg socijalistikog lagera
postojali su ozbiljni ekonmski problemi. Jedan od glavnih razloga ovakvog stanja bio je
u tome to istorijski u SSSR i drugim zemljama Istone Evrope u uslovima
tradicionalno deficitarne ekonomike kvalitet nije bio prioritetan zadatak menadmenta.
Takoe, zahtjevi za kvalitet nisu bili ispostavljani od korisnika prema proizvoaima,
ve su korisnici polagali nadu za rjeavanje problema kvaliteta jedino putem pritisaka
dravne regulative, nadzora i kontrole. Proizvodni menadment, sa druge strane, takoe
je polagao glavnu nadu u dravnu ulogu u obezbjeenje trita za svoje proizvode.
Centralnim planiranjem na nivou drave ili meudravnim ugovorima za velike
korporacije u dravnom vlasnitvu, drava je imala glavnu ulogu u obezbjeenju
poslova za proizvoae. U ovakvim trgovinsko-ekonomskim odnosima vladao je
proizvoa. Njegov glavni cilj bio je "dati koliinu", po pravilu na tetu kvaliteta. Za
rjeavanje eventualnih poslovno - finansijskih problema ponovo se obraao dravi koja
je u pravilu nalazila naine da se problemi saniraju na raun "socijalnog mira" i
"drutveno politike stabilnosti".
Meutim, ovakvo stanje u ekonomskim odnosima centralno planskih
ekonomija ne znai da je briga o kvalitetu proizvoda i usluga bila zapostavljena.
Naprotiv, na dravnom ili regionalnim nivoima su bili razvijeni kompetentni sistemi
obezbjeenja kvaliteta proizvoda. Ovi sistemi su bili u pravilu orijentisani za poslovne
sisteme proizvodnog tipa.
M. I. apoval /77/ daje istorijski pregled razvoja sistema kvaliteta. Poredei
razvoj u trinim i planskim ekonomijama nalazi slinosti i identinosti. Specifinosti u
ekonomiji biveg SSSR lagera je razvoj imao ne samo nivo proizvodnih preduzea,
nego i teritorijalni karakter. U tom smislu pojavljuje se nekoliko sistema (kola
kvaliteta).
Kao poetak sistemskog pristupa upravljanja kvalitetom proizvodnje u SSSR
smatra se uvoenje Saratovskog sistema bezdefektne proizvodnje, iji je cilj bio
izvoenje proizvodnih procesa bez greaka. Objekt upravljanja je bio kvalitet rada
izvrilaca u proizvodnim procesima, a iskazivao se procentom ispravnih dijelova u
prvoj seriji za odreeni period vremena (smjena, mjesec, kvartal, godina).
46
U 1958-oj godini pojavio se Gorkovski sistem pod nazivom: Kvalitet i
pouzdanost kao resurs prvih proizvoda, iji je cilj upravljanja bilo obezbjeenje
pouzdanosti proizvoda putem unapreenja kvaliteta tehnike pripreme proizvodnje.
Iskazivao se nivoom pouzdanosti prvog proizvoda.
Jaroslavski sistem naune organizacije rada u proizvodnji automobilskih motora
pojavio se 1962. godine. Cilj upravljanja je bila poveana pouzdanost dijelova i
montanih jedinica u proizvodnji sloenog tipa.
U 1967-oj godini pojavio se Ljvivski sitem bezdefektnog rada, iji je cilj
upravljanja bio kvalitet rada pojedinanih izvrilaca i preduzea, a izraavao se
kompleksnim indikatorom kvaliteta. Godine 1972, takoe u Ljvivu pojavio se
Kompleksni sistem upravljanja kvalitetom proizvoda na osnovu standardizacije, koji je
u svojoj konanoj varijanti imao sljedee funkcije:
prognoziranje potreba, tehnikog nivoa i kvaliteta proizvoda,
planiranje unapreenja kvaliteta,
normiranje zahtjeva za kvalitet,
ocjena kvaliteta proizvoda,
organizacija pripreme i putanje proizvoda u proizvodnju,
organizacija tehnolokog obezbjeenja kvaliteta proizvoda,
organizacija metrolokog obezbjeenja kvaliteta proizvoda,
organizacija materialno tehnikog obezbjeenja kvaliteta proizvoda,
organizacija uzajamnih odnosa preduzea sa isporuiocima i korisnicima
vezano za kvalitet proizvoda,
organizacija pripreme i poveanja osposobljenost kadrova u oblasti kvaliteta,
obezbjeenje stabilnosti planiranog nivoa kvaliteta proizvoda tokom
proizvodnje, skladitenja, utovara i transporta,
stimulacija poboljanja kvaliteta proizvoda,
tehno ekonomska analiza unapreenja kvaliteta proizvoda,
pravno i informativno obezbjeenje sistema upravljanja kvalitetom.
Nadalje su se razvijali kompleksni sistemi upravljanja kvalitetom (Krasnodorsk
1975, Dnjepropetrovsk 1978) koji su bazirani na poveanju efektivnosti proizvodnje
kako na nivou preduzea, tako i na nivou privrednog sistema, tako da se 1980-te godine
pojavljuje Sistem upravljanja proizvodnim organizacijama na bazi standardizacije, koji
je u sutini bio postavljen na slinom konceptu standardima ISO 9000.
Razvoj pomenutih koncepata sistema kvaliteta zavren je u 1990-tim iz poznatih
okolnosti. Bez obzira na uspjehe pojedinih preduzea, sutinskog poveanja kvaliteta
proizvoda nije bilo iz razliitih razloga. Bez ulaska u analizu ovih razloga, za potrebe
teme u ovoj knjizi istiemo jedan:
Projektovanje vrlo komplikovanih sistema bilo je prebaeno na lea samih preduzea
proizvoaa proizvoda, a nije dato specijalistima profesionalcima. Ignorisani su bili
stavovi akademika V. M. Glukova vezani za kompleksne sisteme upravljanja koji ih je
ilustrovao na sljedei nain: "Avione ne projektuju avijatiari. Oni samo upravljaju
njima, a njihovo projektovanje rade sasvim drugi specijalisti i specijalizovane
organizacije".
Letimian pregled koncepata i principa zastupljenim i razvijanim u pomenutim
sistemima govori da su oni bili fundirani na istim principima kao i savremeni svjetski
47
koncepti (Zero effect, sistemski koncept, ukljuivanje i obuka osoblja, projektovanje,
planiranje i mjerenje pokazatelja kvaliteta, standardizacija poslovnih funkcija,
kontinuirana poboljanja i dr.). Globalni efekti nisu se pokazali iz razloga ve
pojanjenog stanja ekonomskih odnosa u centralno planskim privredama. Meutim,
koncepti, sistemi, iskustvo i znanja menadmenta postoje i danas, tako da je ve postalo
jasno da optu ekonomsku situaciju ovih zemalja moe popraviti samo put kvaliteta,
odnosno put u TQM.
2.2.3 Osnovi Kvalitologije i Kvalimetrije

Iz prednjih razmatranja proizilazi da su aktivnosti na uspostavljanju koncepata
obezbjeenja i upravljanja kvalitetom u centralno planskim ekonomijama prisutne u
vrijeme razvoja ovih koncepata u zapadnim kapitalistikim ekonomijama, a u nekim
aspektima i ranije. Tranzicija politikog i privrednog sistema ove aktivnosti je
zaustavila u 90-tim godinama 20-tog vijeka, ali krajem 90-tih i poetkom novog
milenijuma one se intenzivno nastavljaju, gradei koncepte imanentne za postojee
kulturoloko, socioloko i ekonomsko okruenje. Karakteristika ovih koncepata, za
razliku od zapadnih je da se znaajni napori u oblasti kvaliteta ulau o obrazovnoj sferi,
tako da postoje posebne naune i obrazovne discipline na univerzitetima u rezultatu
kojih se formiraju strunjaci i specijalisti za razliite aspekte kvaliteta. U cilju
ilustracije ovih aktivnosti naprijed se daje pregled lanka Fedjukina F.D. sa dravnog
univerziteta inenjerstva i ekonomije Sant Petersburg u kome opisuje koncept naune
discipline "Kvalitologija" i potrebu njenog uvoenja u studijski program /18/.
"21-vi vijek za nae drutvo treba da bude vijek kvaliteta u svakom pogledu,
poevi od neophodnog kvaliteta proizvoda i usluga, pa do obezbjeenja ivota
dostojnog ljudi. S tim u vezi, a s obzirom na odsustvo opte teorije kvaliteta, ukazuje se
potreba za uspostavljanje (razrada, uoptavanje i formulacija) posebne naune i
obrazovne discipline Kvalitologije, iji bi predmet izuavanja bio sutina, priroda i
sadraj kvaliteta razliitih objekata.
Jasno je da se kvalitet kao integralna karakteristika bilo kojih objekata prirode,
tehnosfere, drutva, kao i njihovih dijelova i dr. izuava jo iz vremena Aristotela. Ipak,
sve do dananjeg vremena, problem kvaliteta se izuavao fragmentarno. Naime, postoji
filozofsko uenje o kvalitetu i kvantitetu, postoji kvalimetrija nauka o mjerenju i
kvantitativnoj ocjeni kvaliteta, postoje rairene metode ocjenjivanja nivoa kvaliteta,
dovoljno dobro razraena metodologija i teorija operativnog, administrativnog i
totalnog upravljanja kvalitetom proizvoda i usluga. Postoji i kvalitologija obrazovanja.
Najvei rezultati postignuti su u oblasti planiranja, certifikacije i obezbjeenja
potrebnog kvaliteta proizvedenih proizvoda i izvrenih usluga. Ipak je nedovoljno
razvijena teorija i metodika donoenja upravljakih odluka vezanih za kvalitet, odnosno
trine konkurentnosti proizvoda i usluga. Ovo je uslovljeno time to je pri donoenju
upravljake odluke o kvalitetu neophodno bazirati se na optim i prirodnim zakonima
promjena (razvoja, unapreenja) kvaliteta, odnosno na zakonima i pravilima prelaza sa
jednog nivoa kvaliteta na drugi i/ili sa jednog fundamentalnog kvaliteta na principijelno
drugaiji (u teoriji razvoja poznato kao Shift of paradigm prim. M. B.). Sveukupnost
zakona, pravila, tendencija i pojavnih oblika kvaliteta predstavlja fundamentalnu nauku
i obrazovnu oblast o kvalitetu koja ukljuuje interdisciplinarnost njegovog posmatranja.
48
Ova nauka treba da se zove "Kvalitologija". To znai, Kvalitologija je opta i
fundamentalna teorija kvaliteta objekata realnog svijeta.
U kvalitologiji se pod kvalitetom podrazumijeva ne sama sutina, struktura,
namjena objekata opredjeljena njegovim karakteristikama, nego sveukupnost
karakteristika ocjenjivanih u odnosu na kompleks karakteristika drugih analognih
objekata. U ovom smislu je naglaena objektivna strana kvaliteta. Ako se, na primjer,
bilo koji objekat posmatra bez uporeivanja sa drugim, tada je njegov kvalitet nepoznat,
odnosno nismo u moguosti da se opredjelimo za njega. Mogunost opredjeljenja za
kvalitet proizilazi iz uporeivanja sa drugim karakteristikama analognih objekata.
Odnosno, uzajamni karakter kvaliteta razlikuje ga od prostog pregleda (opisivanja)
sutine (ili strukture) istraivanog (poznatog) objekta. Sutina i struktura su vlastite, a
ne ocjenjujue karakteristike, za razliku od kvaliteta koji uvijek ukljuuje sutinu i
strukturu, ali i njihovu razliku prema drugim slinim strukturama, kao i relaciju
ocjenjivakog subjekta prema objektu ocjenjivanja.
S obzirom da je kvalitet kompleksna karakteristika objekta koja se predstavlja
poreenjem pojedinanih karakteristika posmatranog objekta sa karakteristikama drugih
objekata, proizilazi da se karakteristika kao opta kompleksna karakteristika pojavljuje
u rezultatu sinteze odnosnih pokazatelja karakteristika ocjenjivanog i drugih objekata.
Sve karakteristike se mjere ili ocjenjuju kvantitativno, to znai da kvalitet bilo kojeg
objekta takoe ima i kvantitativni (koliinski) karakter, te se moe iskazati brojem.
S druge strane, kvalitet objekta ljudi jo ocjenjuju i po kriteriju njegove
korisnosti. S toga se, na primjer pod kvalitetom proizvoda podrazumijeva sveukupnost
svojstava i karakteristika kojima se zadovoljavaju iskazane ili pretpostavljane potrebe.
Na slian nain posmatraju se kvalitet ivotne sredine, kvalitet rada, kvalitet ivota i
drugo. Ovdje se, dakle, prepoznaju kako objektivna, tako i subjektivna strana kvaliteta
posmatranih objekata.
Neki autori su na stanovitu da bez iskazane ili podrazumijevane potrebe nema
kvaliteta, odnosno da bez uporeivanja karakteristika proizvoda sa konkretnom
potrebom, nije mogue nita rei o kvalitetu. Ipak to nije tako. Proizvod ili bilo koji
objekt moe da ne udovoljava nae potrebe odnosno da nije koristan, ali moe da bude
tetan. Iz ovga ne proizilazi da proizvod koji nas ne interesuje, odnosno koji ne
udovoljava naim potrebama, suprostavljajui svoje karakteristike prema
karakteristikama drugih objekata, nema kvalitet. Objekat sa tetnim, za nas negativnim
karakteristikama posjeduje po naim ocjenama negativan kvalitet. Takav objekat
posjeduje kvalitet koji nije usklaen sa naim potrebama, njegov kvalitet nije poeljan
(ne udovoljava potrebe) ve nepoeljan. Dijalektika poeljnog i nepoeljnog kvaliteta
jedna je od vanih tema kvalitologije.
Na dostignuima kvalitologije kao nauke, pojavljuju se primjenjne discipline
"Kvalimetrija" disciplina koja prouava metode i sredstva mjerenja i ocjenjivanja
kvaliteta i "Upravljanje kvalitetom" kao sveukupnost metoda i oblika djelovanja
operativnog karaktera koji se koriste za ispunjavanje zahtjeva vezanih za kvalitet, ili
kao aktivnost usmjerena na ispunjavanje zahtjeva za kvalitet. Kao to su se
"Kvalimetrija" i "Upravljanje kvalitetom" ve formirale u vidu relativno samostalnih
naunih i obrazovnih disciplina, tako i opta teorija o kvalitetu pod nazivom
"Kvalitologija" treba biti posmatrana kao samostalna, osnovna i fundamentalna
disciplina kompleksne nauke o kvalitetu " - Obezbjeenje
49
kvaliteta".3 S toga se opravdano moe smatrati da je " - Obezbjeenje
kvaliteta" kompleks povezanih naunih (i obrazovnih) disciplina sljedeeg redosljeda:
Kvalitologija Kvalimetrija Upravljanje kvalitetom (Slika 2.10).
KVALITOLOGIJA
KVALIMETRIJA
UPRAVLJANJE
KVALITETOM
Slika 2.10: Struktura kompleksne nauke o kvalitetu
Na Katedri upravljanja kvalitetom Inenjersko ekonomskog Univerziteta

Sankt-Peterburg u disciplini "Osnovi kvalitologije" izuavaju se sljedee discipline:
Filozofsko uenje o kvalitetu i kvantitetu; Ontologija i realna dijalektika kvaliteta;
Subjektivnost kvaliteta; Faktori subjektivnog kvaliteta; Kvalitet proizvoda i usluga;
Kvalitet i ekonomika; Kvalitet i ekosistem; Kvalitet iskoritavanja prirodnih resursa;
Kvalitet, moral, ideologija, bezbjednost; Kvalitet ovjeka i ivota ljudi; Drutveni
aspekti kvaliteta; Opta filozofija kvaliteta."
Prethodno opisan Fedjukinov prikaz naunih i obrazovnih disciplina o kvalitetu
je intenzivno zastupljen u praktinim konceptima obezbjeenja kvaliteta, kao i u
naunim istraivanjima i obrazovnim programima vieg i visokog obrazovanja zemalja
iz centralno planskih tranzicionih ekonomija (Rusija, Ukrajina, Kazahstan, ...).
Kvalitetu se prilazi kao fundamentalnoj potrebi ivota ljudi, tako da se izuava poev
od filozofskog pogleda, preko humanitarnih nauka, pa sve do primijenjenih inenjerskih
i ekonomskih disciplina. Zapadni pristup kvalitetu i obezbjeenju kvaliteta ima vie
aplikativni karakter kroz razvoj mnotva alata i tehnika primjenjivih u specifinim
situacijama funkcionisanja poslovnih i drutvenih subjekata. Nedostatak
fundamentalnog teoretskog pristupa u zapadnim konceptima preteno se fokusira u
oblasti menadmenta, te se vjerovatno reflektuje kao prethodno pomenute "zlatna era
menadmenta" i "teorijska dungla menadmenta" (Slika 2.7).
Naime, interes za kvalitet proizvoda u industrijski razvijenim drutvima naglo
narasta u 70-tim godinama prolog vijeka sa pojavom "japanske opasnosti" na
zapadnim tritima, kako je to pojanjeno u uvodnom dijelu ovog poglavlja. Aktivnosti
koje su uslijedile kao posljedica ovog interesa fokusirane su na razvoj praktinih
pristupa, koncepata i alata ija primjena doprinosi veoj efektivnosti i efikasnosti
funkcionisanja organizacija, odnosno viem nivou kvaliteta proizvoda i usluga. Uvid u
bogatu literaturu koja prezentuje razvijene koncepte, metode i tehnike ukazuje na
injenicu da je glavni fokus istraivanja kvaliteta u oblasti menadmenta
organizacijama, i moglo bi se rei da je u ovom pravcu krucijalni doprinos dao E. W.
Deming sa svojom "Novom ekonomskom naukom" /22/ i PDCA ciklusom. Time se,
kad je kvalitet u pitanju, stavlja direktan naglasak na podruje "Upravljanja kvalitetom"
kao naune i praktine discipline. Iako se "Kvalitologija" i "Kvalimetrija" na ovom
prostoru ne pojavljuju eksplicitno, ipak postoje razvijeni koncepti, metodi i alati koji po
svojoj sutini spadaju u ove naune oblasti, s obzirom da se fokusiraju na identifikaciju
karakterisrika kvaliteta posmatranog objekta i njihovo ocjenjivanje.
3
Termin iz ruske literature "" treba razumjeti kao kompleksnu nauku o kvalitetu u
kojoj se izuavaju zakonitosti obezbjeenja i obrade informacija o kvalitetu posmatranog objekta u svim
fazama njegovog ivotnog ciklusa. Naune oblasti koje tretiraju ova pitanja u zapadnoj literaturi
prepoznate su pod nazivima "Quality assurance" i "Life cicle management" koji se prevode sa
"Obezbjeenje kvaliteta" i "Upravljanje ivotnim ciklusom (proizvoda, sistema,...)".
50
U nastavku ovog poglavlja e se kratko predstaviti samo neke metode koje po
svojoj sutini spadaju u podruje Kvalitologije i Kvalimetrije i koje su po miljenju
autora krucijalne za razumijevanje kvaliteta u organizacijama. Primjena ovih metoda
organizacijama daje viestruku korist:
- Postie se vei nivo razumijevanja kvaliteta proizvoda, usluga i drugih objekata
na svim nivoima u organizaciji i kod vanjskih zainteresovanih strana;
- Omoguava se efikasnije upravljanje kvalitetom boljim razumijevanjem ciljeva
kvaliteta zasnovanim na identifikovanim karakteristikama, kao i boljim razumijevanjem
odgovornosti uesnika u procesima rada na njihovom ostvarivanju;
- Postie se vei nivo razumijevanja kvaliteta (znanja o kvalitetu) na svim
nivoima u organizaciji, ime se otvara mogunost za efektivnije i efikasnije upravljanje
kvalitetom i dr.
Opis ovih metoda u ovoj knjizi je samo informativnog karaktera s ciljem
naglaavanja znaaja njihove primjene u organizcijama. Za detaljno upoznavanje sa
metodama postoji iroka strana (u glavnom zapadna) i domaa literatura. U poglavlju 6.
knjige sa prilozima, data je ilustracija primjene ovih metoda u praktinim situacijama
projektima u kojima su autori imali priliku uestvovati.
Nedostatak konzistentnih fundamentalnih postavki kvaliteta svakako doprinosi
nivou nerazumijevanja kvaliteta, kako je to opisano u uvodnom dijelu ovog poglavlja. S
toga je preporuljivo da strunjaci, naunici i praktiari koji se zanimaju za kvalitet u
bilo kojoj sferi drutvenog ivota, konsultuju raspoloivu bogatu literaturu u ovoj
oblasti ne samo iz zapadnih (engleskogovornih), ve i iz istonoevropskih izvora. U
svjetlu naune trilogije prikazane na slici 2.10, najvie dostupne literature sa ovih
prostora je o podruju "Kvalimetrije", koja se etablirala kao nezaobilazna disciplina
svih tehnikih i ekonomskih studija.
U knjizi "Kvalimetrija" /53/ autori sa Politehnikog univerziteta u Ljvivu
Ukrajina definiu Kvalimetriju kao naunu oblast koja objedinjuje metode
kvantitativnog ocjenjivanja kvaliteta proizvoda (objekta). U osnovne zadatke
Kvalimetrije spadaju:
-
Uspostavljanje nomenklature pokazatelja kvaliteta;

Razrada metoda identifikacije pokazatelja kvaliteta proizvoda (objekta) i
njihove optimizacije;
Optimizacija tipizacije i klasifikacije proizvoda (objekata);
Razrada principa izgradnje uoptenih pokazatelja kvaliteta i uspostavljanje
uslova njihovog koritenja u zadacima upravljanja kvalitetom.
Kvalimetrija koristi matematike metode kao to su: linearno, nelinearno i

dinamiko programiranje, teoriju optimalnog upravljanja, teoriju masovne distribucije i
slino. Kljuni termini u kvalimetriji su: mjerenje i ocjenjivanje. Prepoznaje se zadatak
Kvalimetrije u vidu razrade i razvoja svih metoda ocjenjivanja kvaliteta, kako
kompleksnih, tako i pojedinanih, pri emu kompleksno ocjenjivanje nije u svakoj
situaciji neophodno. Danas je Kvalimetrija dostigla nivo razvoja u kojem se mogu
prepoznati dva pravca: teorijski i primijenjeni. Teorijska Kvalimetrija izdvaja se od
konkretnih objekata (predmeta, procesa) i izuava samo opte zakonitosti i matematske
modele, povezane sa ocjenjivanjem kvaliteta.
51
Objektom teoretske Kvalimetrije su filozofski i metodoloki problemi "kvalitetnog"
ocjenjivanja kvaliteta. Zadatak primijenjene Kvalimetrije je razrada konkretnih metoda
i matematikih modela za ocjenjivanje kvaliteta konkretnih objekata razliitog oblika i
namjene.
Kvalimetrija kao mlada nauka je u intenzivnom razvoju, tako da je njeno
definisanje u obliku osnovnih principa u stalnim promjenama. Danas je prepoznato
sedam osnovnih principa Kvalimetrije:
1. U procesu izgradnje hijerarhijskog drveta sa ciljem ocjenjivanja kvaliteta
proizvoda (objekta), karakteristika (i-tog) nivoa izraava se odgovarajuim
karakteristikama (i+1-og) nivoa, (i = 0, 1, 2, ... m).
2. Mjerenje pojedinih karakteristika ili ukupnog kvaliteta u cjelini, treba zavravati
proraunom odgovarajueg pokazatelja kvaliteta.
3. Ocjena kvaliteta u kvalimetriji ne iskazuje se u pogledu individualnih potreba
pojedinca, nego u pogledu potreba drutvene zajednice, koja se esto izraava
prosjenim potrebama veine lanova zajednice.
4. Razliite skale mjerenja apsolutnih pokazatelja karakteristika kvaliteta obavezno
treba da budu transformisani u jednu ukupnu skalu.
5. Svaka karakteristika kvaliteta iskazuje se sa dva brojana parametra
odgovarajuim pokazateljem K i teinskom vrijednou M.
6. Suma teinskih vrijednosti karakteristika jednog nivoa je stalna veliina.
7. Teinska vrijednost i ocjena kvaliteta i-tog nivoa iskazuje se zahtjevima sa njim
povezane karakteristike (i-tog) nivoa.
2.2.4 Kvalitologija jugoslovenskih autora

Karakterisike kvaliteta predstavljaju osnovni objekt posmatranja u svim fazama
projektovaja, implementacije i funkcionisanja sistema menadmenta kvalitetom. One su
predmet mjerenja, analize rezultata i postavljanja ciljeva kvaliteta, kao i instrument za
iskazivanje ukupne efikasnosti i efektivnosti sistema, te njegovo preispitivnje od strane
vrhunskog rukovodstva.
Problemom identifikacije bitnih karakteristika i njihove klasifikacije sa ciljem
ovladavanja faktora koji utiu na njihove vrijednosti svakodnevno se bavi menaderska
struktura u proizvodnim i poslovnim sistemima. U tu svrhu se koriste mnoge
ininjerske i menaderske metode analize kvaliteta. Primjena statistikih metoda u ovu
svrhu je razvila posebnu naunu oblast u okviru primjenjene vjerovatnoe i statistike.
Poetni problem koji se postavlja pred menadment je pravilan izbor onih
karakteristika koji znaajno utiu na zadovoljenje potreba kupaca, kako bi se tim
karakteristikama pridavala posebna panja tokom ukupnog procesa planiranja kvaliteta.
Ova grupa karakteristika se, nakon njene identifikacije proglaava za ciljeve kvaliteta
za ije ostvarivanje se angauju odgovarajui resursi u oviru sistema menadmena
kvalitetom. U industrijskoj praksi i teoriji prepoznatljivi su razliiti modeli za
identifikaciju bitnih karakteristika kvaliteta.
52
B. Popovi u svom modelu razlikuje ukupan skup karakteristika i dijeli ih na
svojstva proizvoda i njegove karakteristike (Slika 2.11 i 2.12) /68/.
Slika 2.11: Svojstva proizvoda
Svojstva proizvoda obuhvataju samo ona obiljeja proizvoda koja su trajnog

karaktera, kao to su na primjer svojstva materijala i konstrukcije, koja proizvod
zadrava sve dotle dok je iste vrste. Karakteristike proizvoda obuhvataju samo obiljeja
53
promjenljivog karaktera kao to su na primjer karakteristike tranje i cijena, koje se
proizvodu mogu da mijenjati bez obzira na vrstu. Bitna svojstva i karakteristike
proizvoda obuhvataju ona kvantitativna i kvalitativna obiljeja koja omoguavaju
definisanje kvaliteta proizvoda.
Kvantitativna svojstva i karakteristike proizvoda se mogu izmjeriti, izraunati ili
prikazati u obliku numerikih vrijdnosti, npr. za svojstvo vrstoe materijala: Rm = 34
daN/mm2, za karakteristiku prodajne cijene: Cp = 12000 din/kom, itd. Kvalitativna
svojstva i karakteristike proizvoda mogu se samo ocijeniti izvjesnim pridjevom
(atributom), npr. za svojstvo konstrukcije: prosta konstrukcija, za karakteristiku
ugradnje: jednostavna ugradnja, itd.
Bitna kvantitativna svojstva proizvoda su svojstva: 1. materijala, 2. konstrukcije,
3. izrade, 4. efektivnosti, 5. trajnosti, 6. otpornosti, itd., kao to je prikazano na slici
2.11. Bitna kvantitativna svojstva materijala su: fizika (fizikalna, mehanika, termika,
elektrina, magnetna, itd.), hemijska (hemijski sastav, antikorozivna, itd.),
metalografska (vrsta zrna, veliina zrna, raspored zrna, itd.), tehnoloka (livenjem,
deformacijom, razaranjem, zavarivanjem, termikom obradom, itd.), itd. Bitna
kvantitativna svojstva konstrukcije su: sloenost konstrukcije (npr. broj dijelova, broj
sklopova, itd.) otpornost konstrukcije (npr. fizika, hemijska, itd.), unifikacija
konstrukcije (npr. tipizacija, standardizacija, itd.), tehnologinost konstrukcije (npr. broj
vrsta razliitih materijala, broj potrebnih operacija izrade ili montae, itd.), itd. Bitna
kvanitativna svojstva izrade proizvoda su: svojstva obrade poluproizvoda (npr. tanost
obrade, preciznost obrade, itd.), svojstva montae proizvoda (npr. tanost montae,
preciznost montae, itd.), itd. Bitna kvantitativna svojstva efektivnosti uglavnom
obuhvataju: gotovost proizvoda (npr. traktora: G = 0,97), pouzdanost proizvoda (npr.
reznog alata: P = 0,82, podobnost proizvoda (npr. traktora: FP = 0,64). Bitna
kvantitativna svojstva trajnosti proizvoda su: vijek trajanja proizvoda (npr. maine: 10
godina), garantni rok proizvoda (npr. automobila: 1 godina), itd. Konano, u bitna
kvantitativna svojstva otpornosti proizvoda uglavnom se ubrajaju: otpornost na
elektrini udar (npr. 3,75kV tokom 1min), otpornost na temperaturu (npr. pri radu: 5C
35C, pri skladitenju: -30C 60C), otpornost na vlanost (npr. pri radu: 10%
80%, pri skladitenju: 5% 85% bez kondenzacije), otpornost na mehaniki udar (npr.
pri radu: do 1g u 1ms, pri skladitenju: do 2g u 1ms), otpornost na vibracije (npr. pri
radu: do 0,25g kod max 55Hz, pri skladitenju: do 0,5g kod max 55Hz), itd.
Bitna kvalitativna svojstva proizvoda obuhvataju uglavnom svojstva: 1.
materijala, 2. konstrukcije, 3. upotrebljivosti, 4. funkcionalnosti, 5. sloenosti i 6.
odravanja. U bitna kvalitativna svojstva materijala proizvoda uglavnom se ubrajaju:
estetska "mekoa" materijala (npr. "mekoa" koe prema tkanini), estetska "toplota"
materijala (npr. "toplota" drveta prema betonu), itd. U bitna kvalitativna svojstva
konstrukcije proizvoda uglavnom se ubrajaju: sloenost konstrukcije (npr. sloenost
hidropneumatske amortizacije automobila u odnosu na oprunu), preglednost
konstrukcije (npr. preglednost motorskog prostora automobila "Opel" u odnosu na
"Fiat"), itd. U bitna kvalitativna svojstva upotrebljivosti proizvoda uglavnom se
ubrajaju: uinak (npr. uinak automobila "Landrower" na seoskim putevima),
primjenjivost (npr. primjenjivost automobila sa petim vratima za turistika putovanja),
dugotrajnost (npr. dugotrajnost skandinavskih automobila u odnosu na domae),
promjenljivost reima (npr. promjenljivost reima vonje irokoprofilnih guma u
odnosu na radijalne), itd. U bitna kvalitativna svojstva funkcionalnosti proizvoda
54
uglavnom se ubrajaju: prilagoenost ovjeku (npr. funkcionalnost automobila sa
podesivom visinom volana), mogunost dogranje (npr. mogunost dogradnje zvunika
u ve pripremljene zvune kutije u automobilu), itd.
U bitna kvalitativna svojstva sloenosti proizvoda uglavnom se ubrajaju:
sloenost upravljanja (npr. jednostavno upravljanje uz sinhronizovane veze ureaja),
sloenost rukovanja (npr. prosto rukovanje uz jasno obiljeene ruice), itd. Konano, u
bitna kvalitativna svojstva odravanja proizvoda uglavnom se ubrajaju: sloenost
odravanja (npr. samo sa specijalnim alatom), snabdjevenost rezervnim dijelovima itd.
Slika 2.12: Karakteristike proizvoda
Bitne kvantitativne karakteristike proizvoda uglavnom obuhvataju sljedee

karatkteristike proizvoda: 1. tranja, 2. cijena, 3. koliina, 4. geometrije, 5. isporuke, 6.
ugradnja, 7. korienja, 8. odravanja, 9. bezbijednosti, itd. Bitne kvantitativne
55
karakteristike tranje proizvoda uglavnom obuhvataju: inostranu i domau tranju (npr.
800 kosilica pred etvu), itd. U bitne kvantitativne karakteristike cijena proizvoda
uglavnom se ubrajaju iznosi: proizvoake, nabavne i prodajne cijene proizvoda. Bitne
kvantitativne karakteristike koliina proizvoda uglavnom obuhvataju: broj komada
proizvoda, ukupnu teinu isporuenih proizvoda, itd. U bitne kvantitativne
karakteristike geometrije proizvoda uglavnom se ubrajaju vrijednosti veliina: mjera
(npr. mjera duina ili uglova), oblika (npr. oblika linija ili provrina), pravilnosti
obrtanja povrina (npr. pravilnosti obrtanja aksijalnih ili radijalnih povrina oko osa)
kao i povrinske hrapavosti proizvoda (npr. Ra = 0,05m). Bitne kvantitativne
karakteristike isporuke proizvoda uglavnom obuhvataju: udaljenost, trokove, rokove
isporuke, itd. U bitne kvantitativne karakteristike ugradnje proizvoda uglavnom se
ubrajaju: trokovi i rokovi ugradnje, itd. Bitne kvantitativne karakteristike korienja
proizvoda uglavnom obuhvataju: kapacitet, uinak i trokove korienja, itd. Bitne
kvantitativne karakteristike odravanja proizvoda uglavnom obuhvataju: snabdjevenost
dijelovima, trokove i rokove odravanja, itd. Konano u bitne kvantitativne
karakteristike bezbjednosti proizvoda uglavnom se ubrajaju: karakteristike bezbjednosti
korisnika (npr. opta bezbjednost u vonji automobila do brzine od 30km/h, itd.) i
bezbjednosti okoline (npr. opta bezbjednost od prskanja rezervoara na udaljenosti od
10m), itd.
U bitne kvalitativne karakteristike proizvoda uglavnom se ubrajaju sledee
karakteristike: 1. estetske, 2. pakovanja, 3. skladitenje, 4. ugradnja, 5. korienja, itd.
Bitne kvalitativne karakteristike estetike proizvoda uglavnom obuhvataju: opti izgled
(npr. lijep), "kolorit" boja (npr. ugodne boje), ugoenost oblika (engl. Design, npr.
lijepo dizajniran), itd. U bitne kvalitativne karakteristike pakovanja proizvoda
uglavnom se ubrajaju: izgled (npr. privlaan) i trajnost pakovanja (npr. sa dugotrajnom
zatitom), itd. Bitne kvalitativne karakteristike skladitenja proizvoda uglavnom
obuhvataju: mogunost manipulisanja u skladitu (npr. dovoljan mali prostor) i trajnost
skladitenja (npr. 5 godina), itd. U bitne kvalitativne karakteristike ugradnje proizvoda
uglavnom se ubrajaju procijenjeni: trokovi (npr. mali trokovi) i sloenost ugradnje
(npr. prosta ugradnja), itd. Konano, bitne kvalitativne karakteristike korienja
proizvoda uglavnom obuhvataju: detaljnost uputstva za korienje (npr. detaljno
uputstvo), potpunost obuke korisnika (npr. potpuna obuka) i zamor pri upotrebi (npr.
neznatan ili mali zamor, itd.
Raznovrsnost i broj ovih bitnih svojstava i karakteristika proizvoda, koje
zajdeniki omoguavaju definisanje vrijednosti kvaliteta, namee potrebu njihovog
razlikovanja prema: 1. funkcijama, 2. sadraju, 3. vrijednostima i 4. uticaju u sistemu.
Bitna svojstva i karakteristike prema funkcijama u proizvodnom sistemu mogu biti:
proizvodna i upotrebna.
Proizvodna svojstva i karakteristike proizvoda nastaju u "proizvodnim"
aktivnostima: 1. Istraivanje potreba za proizvodima na tritu, 2. Konstruisanje i
razvoj proizvoda, 3. Nabavka opreme i materijala, 4. Planiranje i priprema proizvodnje,
5. Proizvodnja, 6. Kontrolisanje proizvoda i 7. Pakovanje i skladitenje proizvoda.
Upotrebna svojstva i karakteristike proizvoda nastaju u aktivnostima upotrebe
proizvoda: 8. Prodaja i distribucija proizvoda, 9. Ugradnja proizvoda, 10. Odravanje i
tehnika pomo u korienju proizvoda kao i 11. Uklanjanje starog proizvoda.
56
Bitna svojstva i karakteristike proizvoda prema sadraju mogu biti: tehnika,
ekonomska, estetska i vremenska. Tehnika svojstva i karakteristike proizvoda
obuhvataju izvjesna: opta (bezbjednost, trajnost, funkcionalnost, radne karakteristike,
uslovi upotrebe, dokumentacija proizvoda, obuka radnika itd.), fizika (vrsta, struktura
materijala, geometrija, netanost proizvoda, itd.), hemijska (sastav, antikorozivna
svojstva, itd.), mehanika (sila, rad, snaga, itd.), tehnoloka (livljivost, kovkost,
prokaljivost, rezljivost, itd.), itd. karakteristike. Ekonomska svojstva i karakteristike
proizvoda obuhvataju: opta (tranja i ponuda proizvoda, tehnologinost konstrukcije,
itd.), finansijska (nabavna i prodajna cijena, trokovi izrade, eksploatisanje i
odravanje, itd.). Estetska svojstva i karakteristike proizvoda obuhvataju: opta svojstva
i karakteristike (prilagoenost, opremljenost, pakovanje, itd.), svojstva i karakteristike
izgleda (veliina, dopadljivost, ugodnost, itd.), boja (ugoenost, uoljivost, itd.), itd.
Konano, vremenska svojstva i karakteristike proizvoda obuhvataju: opta svojstva i
karakteristike (savremenost, stil, itd.), svojstva i karakteristike dospjea (rok izrade,
montae, ugradnje, garancije, itd.) itd.
Bitna svojstva i karakteristike proizvoda prema vrijednostima mogu biti: kritina,
osnovna i vrhunska. Kritina svojstva i karakteristike proizvoda su neophodna za
ispravan proizvod odnosno za dostizanje bar donje granice kvaliteta proizvoda.
Osnovna svojstva i karakteristike proizvoda su dovoljni za ispravan proizvod i ona mu
omoguavaju kvalitet iznad donje granice. Vrhunska svojstva i karakteristike proizvoda
najee nisu uopte potrebna ispravnom proizvodu jer mu podiu kvalitet i preko
gornje granice.
Konano, bitna svojstva i karakteristike proizvoda prema uticaju na povienje
kvaliteta proizvoda mogu biti: pozitivna i nagativna. Pozitivna svojstva i karakteristike
imaju prirast koji poviava kvalitet proizvoda a negativna imaju prirast koji sniava
kvalitet proizvoda.
J. Stani /76/ u cilju definisanja i praenja kvaliteta proizvoda u svakoj fazi
poslovanja - funkciji kvaliteta (K) smatra da je potrebno uoiti i utvrditi mehanizme
mjerenja karakteristika kvaliteta xi, i = 1, n. Pojedine karakteristike imaju razliit uticaj
na integralni kvalitet proizvoda koji se, saglasno Paretovom principu, iskazuje
teinskim koeficijentima ki, i=1, n. Iz ovog pristupa proizilazi i jedna od definicija
kvaliteta koju autor izraava analitiki upravo preko karakteristika kvaliteta:
n
K = k i ni
i =1
ili rijeima: "kvalitet nekog proizvoda odreuje skup svih elementarnih karakteristika
kvaliteta koje (uzeto zajedno) osiguravaju: 1) podobnost za upotrebu proizvoda, tj. lako,
brzo, ekonomino i efikasno izvravanje traenih funkcija proizvoda i 2) dovoljno
visoku pouzdanost kvaliteta u eksploataciji, uzimajui pri tome u obzir uslove i vrijeme
eksploatacije proizvoda."
Sva navedena istraivanja, kao i brojni praktini modeli primjenjeni u praksi
pokazuju da centralno mjesto u sistemu menadmenta kvalitetom imaju karakteristike
kvaliteta, koje su u stvari objekat identifikacije, komparacije, odluivanja i
modifikacije, odnosno polje djelovanja upravljakog procesa.
57
Bez utvrivanja karakteristika kvaliteta nemogue je uopte govoriti o sistemu
upravljanja kvalitetom4. Pri tome je, potujui sistemski pristup u upravljanju mogue
razlikovati tri aspekta (grupe) karakteristika kvaliteta vezanih za posmatrani sistem:
1. Karakteristike kvaliteta izlaza (Y) koje u uslovima proizvodnih sistema
oznaavaju kvalitet proizvoda;
2. Karakteristike kvaliteta ulaza (X) (oznaavaju kvalitet ulaznog materijala,
informacija i energije);
3. Karakteristike kvaliteta sistema (S) (oznaavaju kvalitet elemenata sistema,
procesa u sistemu i njihovih veza).
. Mitrovi u struktuiranju modela sitema kvliteta postavlja ulogu karakteristika
u centralno mjesto (Slika 2.13) /61/.
SISTEM
KVALITETA
KOMPONENTE
PODSISTEMI
ELEMENTI
JUS ISO
PROCESI
Procedura
KARAKTERISTIKE
Ocjena + Ponder
Izvrilac
Slika 2.13: Struktuiranje modela sitema kvliteta
U strukturi modela sistema kvaliteta svaki dio modela (podsistemi - PSi;

Komponente - KOi; elementi - ELi; karakteristike - KAi i procesi - PRi) ima definisano
mjesto i ulogu u funkcionisanju sistema kvaliteta. Na najniem hijerarhijskom nivou
nalaze se tzv. karakteristike, uz koje se vezuju: (1) kriterijumi (opisi) ocjena stanja
sistema kvaliteta na odreenoj skali, (2) procedure za realizaciju date karakteristike, (3)
zadueni izvrioci i termini izvravanja definisanih poslova i (4) veze sa standardima
serije ISO 9000.
Potvrda ove ocjene je da poseban separat standarda: ISO/DIS 9004-7 pod nazivom: "Smjernice
za konfiguraciju upravljanja" uspostavlja sistem definisanja i klasifikacije karakteristika
kvaliteta.
58
U izgradnji sistema kvaliteta u proizvodnim sistemima centralno mjesto zauzima
upravo kvalitet sistema, jer on zajedno sa kvalitetom ulaza predstavlja povjerenje,
odnosno garanciju da e se postii i odgovarajui kvalitet izlaza (proizvoda), koji se
ovdje javlja kao posljedica. Ovaj aspekt je u saglasnosti sa filozofijom kvaliteta
ugraenom u standarde ISO 9000:1994 koji definiu tzv. sistem obezbjeenja kvaliteta
(qality assurance), odnosno sistem preventivnog spreavanja uzroka pojave loeg
kvaliteta u fazama projektovanja i planiranja procesa, te istraivanju trita i nabavci
ulaznih komponenata. Upravo zbog toga u projektovanju i analizi proizvodnih sistema
centralno mjesto zauzimaju njihove karakteristike kvaliteta.
2.2.5 Juranova kvalitologija (Putna karta kvaliteta)

Juran /47/ svoj koncept kvaliteta zasniva na prepoznavanju kljunih poslovnih
procesa neophodnih za realizaciju proizvoda, te uspostavljanju procesa mjerenja na
odabranim performansama procesa, kako to ilustruje slika 2.14. Naime, svaki proizvod
nastaje kao izraz kreativnog rada zaposlenih unutar organizacije i istraenih potreba
trita. Od prepoznavanja ideje za novim proizvodom do njegove realizacije potrebno je
uspostaviti i organizovati niz poslovnih procesa koji e obaviti njenu tehniko
tehnoloku, proizvodnu i komercijalnu transformaciju. Transformacija treba da se
odvija na nain koji obezbjeuje visok nivo povjerenja da e realizovani proizvod
zadovoljavati oekivane potrebe kupaca i krajnjih korisnika. Iz tih razloga se na svakom
transformacionom procesu identifikuju kljuni parametri i uspostavljaju procesi
mjerenja i monitoringa njihovih vrijednosti. Integraciju transformacionih procesa i
procesa mjerenja kljunih performansi Juran naziva "putna karta kvaliteta".
Slika 2.14: Juranova "putna karta kvaliteta"
Realizacija "putne karte kvaliteta" u praktinim uslovima postie se razliitim

oblicima planova kvaliteta, ija je osnovna uloga da obezbijedi kontrolu i monitoring
kljunih performansi tokom odvijanja poslovnih procesa. Nivo detaljnosti razrade
59
planova kvaliteta zavisi od tipa proizvoda i nivoa ispostavljenih zahtjeva kako u
pogledu oekivanja krajnjih korisnika, tako i sa stanovita zakonskih i tehnikih
zahtjeva. Najvei nivo razrade ovih planova poznat je u automobilskoj industriji ija je
struktura definisana standardom APQP (Advanced Product Quality Planning) i u
prehrambenoj industriji poznat kao HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points).
Standard ISO 10005 daje organizaciijama korisna uputstva za izradu planova kvaliteta.
U poglavlju 6. daju se primjeri planova kvaliteta u nekoliko praktinih situacija.
Radi obezbjeenja stalnih unapreenja nad izmjerenim vrijednostima kljunih
performansi poslovnih procesa Juran uvodi koncept nazvan "Juranova trilogija",
ilustrovana na slici 2.15.
Slika 2.15: Juranova trilogija
Koncept Juranove trilogije planiranja, kontrole i poboljanja kvaliteta predstavlja

osnovu za primjenu mnogobrojnih statistikih metoda i alata prije svega u proizvodnim
procesima, a predstavlja i osnovu za razvoj drugih (ekspertnih) metoda u oblasti
kvaliteta.
2.2.6 Razvoj funkcije kvaliteta QFD (Quality function depoyment)

Na konceptualnoj ideji Juranove karte kvaliteta razvijena je metoda koja
efektivno prenosi identifikovane zahtjeve za proizvod na karakteristike procesa i
proizvoda koje su u funkciji zadovoljavanja postavljenih zahtjeva. Poznata je po
akronimu QFD od izvornog engleskog naziva Quality Function Deployment, koji se
bukvalno prevodi kao Razvoj - rasporeivanje funkcije kvaliteta, ali se pod QFD
najee podrazumijeva Planiranje kvaliteta usmjerenog ka zahtjevima kupaca
korisnika.
60
QFD metod je razvijen u Kobeu (Japan) 70tih godina prolog vijeka, u
brodogradilitu Mitsubishi, ali je ubrzo nala primjenu i u drugim granama industrije.
Toyota je koristi jo od 1973. godine, a kasnije je prihvataju i Honda (1979. godine),
Ford (1983. godine), Volvo i Saab (1987. godine). U razvijenijim zemljama Zapadne
Evrope i u USA iru primjenu dostie 1991. godine. Danas je QFD metod sastavni dio
nacionalnih standardizovanih metoda koje se upotrebljavaju u Japanu. ini se da je
primjena ove metode u tranzicijskim ekonomijama minorna, to se vjerovatno
nadomjeta intenzivnijom primjenom znanja i tehnika iz oblasti Kvalitologije i
Kvalimetrije.
Osnovni cilj QFD metoda je projektovanje ili unaprijeenje proizvoda ili usluge
prema zahtjevima kupaca ili korisnika (glasu kupca). QFD metod, na osnovu
prethodno
definisanih
zahtjeva
kupaca/korisnika,
utvruje
karakteristike
proizvoda/usluge od kojih zavisi ispunjenje tih zahtjeva, zatim utvruje kritina mjesta
u proizvodu/usluzi i u procesu izrade proizvoda ili vrenju usluge, koje su u vezi sa
utvrenim karakteristikama i na kraju definie postupke za rjeavanje tih kritinih
mijesta a preko toga za zadovoljenje zahtjeva kupaca. Na ovaj nain se ostvaruje krajnji
rezultat, postizanje samo onog nivoa kvaliteta koji odgovara zahtjevima kupaca.
Iskustva u primjeni QFD metoda ukazuju na znaajne efekte koje daje ovaj
metod, a to su:
-
olakava i skrauje vrijeme za projektovanje proizvoda ili usluge (kroz

smanjenje mogunosti pojave greaka i vraanja u toku projektovanja),
poboljava kvalitet proizvoda ili usluge (nudi se tano onakav kvalitet kakav
zahtjevaju kupci),
smanjuje ukupne trokove projektovanja i proizvodnje (rizik od pojave greaka

smanjen je na najmanju mjeru).
Prve primjene QFD metode bile su vezane samo za razvoj novih proizvoda, ali se
ona danas primjenjuje u sve vie funkcija unutar preduzea (marketing i prodaja,
planiranje, ininjering, proizvodnja, kontrola). Takoe, sve se vie primjenjuje i kada su
u pitanu usluge, kao i za unaprijeenje nekog procesa unutar preduzea. Nain primjene
QFD metode na proizvod prikazan je na slici 2.16.
Metod se moe primjeniti u sluaju razvoja potpuno novog proizvoda, kao i u
sluaju poboljanja postojeeg proizvoda, a uspjeno se primijenjuje kad su u pitanju
usluge ili kad se radi o unapreenje poslovnih i upravljakih procesa u organizaciji.
QFD metoda se najee opisuje kroz etiri faze, koje se izvode u okviru etiri tzv.
kue kvaliteta, kao to je prikazano na slici 2.17 /79/.
Kue kvaliteta (House of quality) ili QFD karte predstavljaju matrice koje se
formiraju tako da u svakoj fazi QFD metode imaju isti osnovni izgled. Na ulazu u kuu
kvaliteta, u lijevoj koloni, uvijek se postavlja pitanje: TA se zahtjeva?, a na izlazu
iz kue kvaliteta uvijek se odgovara: KAKO ispuniti zahtjeve?.
61
Kupci
RAZVOJ ILI
POBOLJANJE
PROIZVODA
Zahtjevi
kupaca
Faza I
Karakteristike
proizvoda
Faza II
Mjere u konstrukciji proizvoda
Faza III
Mjere u proizvodnji
Faza IV
ta posebno
kontrolisati
Kritini djelovi
Kritine
operacije
Mjere koje treba
preduzeti
Na koje karakteristike proizvoda

obratiti panju
Slika 2.16: Nain primjene QFD metode
Slika 2.17: etiri faze QFD metode
62
U pojedinim fazama sprovoenja QFD metode obavlja se sljedee:
Faza : Prvo se, u lijevoj koloni, u polju TA, popiu svi zahtjevi koji su
definisani od strane kupaca/korisnika, koje proizvod treba da zadovolji, a zatim se, u
polju KAKO, definiu karakteristike proizvoda koje su znaajne za zadovoljenje
zahtjeva kupaca, unijetih u polje TA. Poslije odreene obrade ovih podataka,
karakteristike proizvoda iz polja KAKO prve kue prenose se u polje TA druge
kue.
Faza : Za sve karakteristike proizvoda, upisane u polje TA, utvruju se, u
polju KAKO kritini dijelovi (odnosno komponente proizvoda), koji su znaajni za
ostvarenje karakteristika proizvoda. Da bi se problem suzio, za kritine dijelove se dalje
utvruju kritine karakteristike. Kritini dijelovi proizvoda i njihove karakteristike se
prenose u polje TA tree kue.
Faza III: Za sve kritine dijelove proizvoda i njihove karakteristike, upisane u
polje TA, utvruju se, u polju KAKO, kritini procesi, tj. operacije/zahvati, sa
njihovim parametrima, kojima se ostvaruju kritine karakteristike, pa se kritini procesi
sa njihovim parametrima prenose u polje TA etvrte kue.
Faza V: Za sve kritine procese, upisane u polje TA, utvruju se, u polju
KAKO, postupci kontrole kvaliteta, odnosno mjere koje treba preduzeti, da bi se proces
odvijao sa sigurnou, pri emu definisanje postupaka ide do nivoa instrukcija za rad.
Vaan uslov za uspjeno sprovoenje ove metode je da se problem jasno i to
detaljnije postavi. S obzirom da sprovoenje metode zapoinje analizom zahtjeva
kupaca, potrebno je prije poetka sprovoenja metode to bolje obaviti posao vezan za
sakupljanje i odabir ideja i informacija vezanih za zahtjeve kupaca.
Detaljne instrukcije u primjeni ove metode raspoloive su u irokoj literaturi, te
nije namjera da se u ovoj knjizi detaljnije elaboriraju. Potrebno je naglasiti znaaj
timskog rada u provoenju svih faza metode u prikupljanju i obradi relevantnih
informacija vezanih za temu primjene metode. U studiju sluajeva u poglavlju 6. daju
se primjeri primjene QFD metode u kombinaciji sa drugim pogodnim metodama za
rjeavanje postavljenog problema u organizaciji.
2.2.7 Sistem uravnoteenih pokazatelja - BSC (Balanced scorecard)

Proteklih decenija tradicionalni sistem mjerenja, ocjenjivanja i kontrole
uspjenosti poslovanja bio je izloen jakim i stalnim kritikama to je nametalo potrebu
za upravljakim sistemom koji uravnoteava istorijske finansijske podatke sa
svakodnevnim pokretaima poslovnog uspjeha na nain koji organizaciji omoguava
efikasno izvoenje poslovne strategije. U proteklom periodu pojavljivalo se vie
razliitih pogleda na razvoj mjerenja i ocjenjivanja uspjenosti poslovanja, pa je
razvijeno i vie razliitih modela za mjerenje uspjenosti poslovanja od kojih je
Balanced Scorecard (BSC) metodologija postala nezaobilazna.
Poetkom devedesetih godina prolog vijeka razvijen je sistem za mjerenje
performansi poslovanja organizacije pod nazivom Balanced Scorecard koji je u poetku
bio sredstvo izvjetavanja, ali je on i tada ukljuivao kritike aspekte poslovanja.
63
Pojavljivanje Balanced Scorecard koncepta uravnoteenih pokazatelja poslovanja
(prevedene i kao "izbalansirana lista ciljeva") pokazalo se kao dragocjeno i
nezamjenjivo rjeenje. Balanced Scorecard je model koji se najvie koristi zbog svoje
racionalnosti i rentabilnosti, jer prati optimalan broj kljunih karakteristika iji je izbor
proistekao iz vizije i strategije organizacije. Istraivanja su pokazala da je BSC u
odnosu na druge metode najvie usmjeren ka rezultatima i najblii korisniku, a pored
toga lako se povezuje sa drugim alatima za mjerenje uspjenosti koji se ve koriste u
organizaciji.
Balanced Scorecard (BSC) koncept predstavljen je 1992. godine od naunika
Roberta Kaplana i Davida Nortona u asopisu Harvard Business Review. Njihova
knjiga "The Balanced Scorecard" (Harvard Business School Press, 1996) postala je
nezaobilazno tivo za mnoge uspjene kompanije u svijetu. Ovo je bio revolucionarno
novi sistem za mjerenje performansi. Kljune ideje koncepta BSC-a su:
-
da samo finansijski pokazatlji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje

sloenom organizacijom u sloenim uslovima;
uravnoteeni pogled na organizacijske performanse mora ukljuiti bar etiri

podruja: finansije, kupce (korisnike), interne poslovne procese, uenje i
razvoj;
da BSC osigurava sprovoenje strategije u ivot, da mobilie sve raspoloive

resurse za njeno ostvarivanje, te uenje i povratnu vezu.
Balanced scorecard je dobila ime po pokuaju da uravnotei finansijsku i

nefinansijsku uspjenost koja se mjeri kroz ocjenjivanje kratkoronih i dugoronih
izvjetaja. Radi toga, BSC smanjuje menadersko naglaavanje kratkoronog
finansijskog rezultata, kao to je kvartalna zarada. Zato? Zato to nefinansijski i
operativni indikatori mjere fundamentalne promjene koje se deavaju u organizaciji.
Finansijske koristi od ovih promjena moda nee biti obuhvaene kratkoronim
zaradama, ali velika unapreenja u nefinansijskim mjerama signalizuju na mogunost
kreiranja ekonomske vrijednosti u budunosti. Na primjer: poveanje zadovoljstva kupca
signalizira veu prodaju i veu dobit u budunosti. Balansiranjem mjeavine finansijskih
i nefinansijskih mjera, bilans rezultata fokusira panju menadera i na kratkoroni i na
dugoroni rezultat. Balanced scorecard je jedna vrsta pomoi za stvaranje ravnotee
izmeu razliitih faktora, koji dijele miljenje o strategiji organizacija za njihov budui
razvoj /50/.
Dakle, BSC metodologija se zasniva na ideji da se rezultat organizacije ne mjeri
samo kroz finansije, ve da je finansijski rezultat posljedica ostalih triju bitnih podruja:
zadovoljstva korisnika, internih poslovnih procesa i uenja i razvoja. Prema
metodologiji, prvo se definiu ciljevi organizacije za svako podruje, zatim ciljevi po
podrujima za svakog zaposlenog, te se na kraju definie pripadajua metrika za
mjerenje ostvarivanja ciljeva kroz sistem kljunih indikatora performansi (KPI Key
Performance Indicator). Nakon toga rezultati se kompariraju s planom i na osnovu toga
preduzimaju konkretne akcije.
Najvanija postavka cijele metodologije moda je teite na nematerijalnoj
imovini (intangible assets) koja predstavlja najvredniju poslovnu imovinu organizacije
u informacijskoj ekonomiji i njenu konkurentsku prednost. Istraivanja pokazuju da je
danas knjigovodstvena vrijednost opipljive aktive oko 10-15% trine vrijednosti
64
organizacije. Kvalitetna organizacija, optimizovani poslovni procesi, akumulisano
znanje zaposlenih i odnos prema korisnicima su neopipljiva imovina i osnovni je izvor
konkurentske prednosti. Strateko upravljanje ovim resursima dovodi do pozitivnih
finansijskih rezultata.
Balanced scorecard - BSC prevodi misiju i strategiju organizacije u razumljiv
skup izvedbenih mjera koje osiguravaju okvir za implementaciju strategije. On se ne
fokusira samo na postizanje finansijskih ciljeva, ve podvlai nefinansijske ciljeve koje
organizacija mora postii u namjeri da osvoji finansijske ciljeve.
BSC je instrument, odnosno metodologija za transformisanje oranizacijskih
stratekih ciljeva u pokazatelje performansi. BSC je ujedno i strukturirani pristup za
koritenje informacija vezanih uz mjerenje performansi jer znaajno olakava
postavljanje ciljeva, pomae u rasporeivanju resursa, osigurava menaderima
odravanje ili promjenu strategije ostvarenih ciljeva, omoguava izvjetavanje o
napredovanju ostvarenja stratekih ciljeva. Balanced scorecard slui za istovremeno
integrisanje vie ciljeva u sistem menadmenta organizacije. On omoguuje da se
uspostavi jedan model u organizaciji, tako da se za posmatrane strategijske aspekte
odrede relevantni ciljevi i obuhvate karakteristike koje e se mjeriti. U svom izvornom
obliku BSC koristi etiri perspektive: finansijsku perspektivu, perspektivu korisnika,
perspektiva internih procesa i perspektiva uenja i inovacija to prikazuje slika 2.18.
Slika 2.18: Veze izmedu perspektiva BSC
Iz slike se vidi da se na bazi uenja i obuke zaposlenih stvara osnova za inovacije

i kreativnost. Na osnovu dobro uvjebanog i osposobljenog kadra, koji je usmjeren da
svojom kreativnou mijenja postojee stanje, bie unaprijeen interni proces. Samo
unaprijeeni procesi mogu da unapreuju proizvod na zadovoljstvo korisnika. Tako
zadovoljan i lojalan korisnik je garancija veeg profita.
65
Poslovno takmienje u eri informacija ne moe se vie mjeriti u kratkim
uspjesima od strane tradicionalnih modela obrauna trokova. Ovaj model razvijen u
prolosti, za industrijsko doba, mjeri dogaaje u prolosti ne ulaui u sposobnost da
obezbjedi vrijednosti za budunost.
Balanced scorecard je okvir za integrisanje mjerenja izvedenih iz strategije. BSC
je vie od sistema mjerenja, on se moe iskoristiti kao jedan organizacijski okvir svog
poslovnog procesa. Prava snaga BSC je kada se on transformie iz sistema mjerenja u
poslovni sistem. To ispunjava prazninu koja postoji u mnogim sistemima
menadmenta, a to je nedostatak sistematinog procesa da implementira i izvede
povratnu vezu o strategiji. Ako organizacija eli da uspije i preivi u eri informacija ona
mora da koristi sisteme mjerenja i menadmenta izvedenih iz strategije.
Koncept uravnoteenih pokazatelja poslovanja prikazuje zbirni nivo podataka
koji obuhvata metriku od najveeg znaaja za organizaciju u svakom od etiri navedena
podruja poslovanja. Kaplan i Norton ukazuju da je uspjeh u primjeni koncepta
uravnoteenih pokazatelja poslovanja rezultat usko vezan, zavisan, s mogunou da
odabrana metrika podstakne akciju i prikladnu promjenu za organizaciju, jednako kao i
unutar same organizacije. U narednim radovima o metodi autori istiu vanost vezanja
odabrane metrike uz strategiju organizacije.
Dok zadrava finansijsko mjerenje prolih performansi, BSC uvodi nosioce
finansijskih performansi budunosti, a to su: kupci, unutranji poslovni procesi i
perspektiva uenja i razvoja, koji su izvedeni iz strategije organizacije prevedenih u
objekte i mjere. BSC mjeri uspjenost organizacije sa etiri kljuna stanovitva perspektive:
1. finansijskog,
2. kupca,
3. internog poslovnog procesa i
4. uenja i rasta.
Uz svaku od perspektiva vezuju se elementi strategije, a za svaki element
strategije utvruju se mjerljive performanse. Strategija se utvruje nakon analize
kritinih faktora za uspjeh organizacije, odnosno ostvarenje vizije. Definie se svaki od
kritinih faktora i utvruje se mjerilo njegovog praenja.
Finansijska perspektiva. Kaplan i Norton svakako ne zanemaruju tradicionalnu
potrebu praenja finansijskih rezultata. Precizni i na vrijeme obezbijeeni finansijski
podaci uvijek e biti prioritet i uprava e uiniti sve to je potrebno da obezbijedi ovu
vrstu podataka. U sutini to ne bi bio problem, meutim, upravo fokusiranje na
mjerenje finansijskih pokazatelja vodi ka neuravnoteenoj situaciji u odnosu na druge
perspektive. Kroz ovu perspektivu se mjere tradicionalni finansijski pokazatelji, kao to
su prihod, povrat investicija, profit, porast prodaje i sl., i s tim u vezi Kaplan i Norton
su identifikovali dva osnovna strateka pravca u sklopu ove perspektive i to: strategiju
rasta prihoda, koja obuhvata razvoj novih proizvoda i usluga, poboljanje kvaliteta,
proirenje trita i sl., i strategiju poboljanja produktivnosti koja se treba usmjeriti na
smanjenje trokova poslovanja. U ovu perspektivu mogue je ukljuiti i upravljanje
rizicima i tzv. cost-benefit analizu.
66
Perspektiva korisnika. Dananja filozofija upravljanja pokazuje poveanje
vanosti korisnike orijentacije i zadovoljstva korisnika u bilo kojoj sferi poslovanja.
Vodei pokazatelj u ovoj perspektivi je sljedei: ako korisnici nisu zadovoljni, oni e
vjerovatno nai druge dobavljae koji e odgovoriti na njihove potrebe i zahtjeve. Loe
performanse u ovoj perspektivi su kljuni pokazatelj budueg pada uspjenosti, iako
trenutni finansijski pokazatelji mogu odavati sasvim drugu sliku. Zadovoljstvo
korisnika trebalo bi analizirati s obzirom na vrste korisnika i procesa kojima
obezbjeujemo proizvod ili uslugu ovim korisnikim grupama.
Perspektiva internih procesa. Ova perspektiva ukljuuje mjerenja koja
menaderima pokazuju koliko se dobro obavlja posao i da li njihovi proizvodi ili usluge
zadovoljavaju zahtjeve korisnika (misija organizacije). Metrika za ovu perspektivu
mora biti paljivo definisana od lica koja najblie poznaju postojee poslovne procese.
U sklopu ove perspektive obino mjerimo veliine kao to su poboljanje efikasnosti,
vrijeme razvoja i uvoenja novih proizvoda, odnosi sa dobavljaima i slino. Pored
procesa stratekog upravljanja, ovdje se mogu definisati dvije vrste poslovnih procesa:
oni to su orijentisani prema misiji organizacije i procesi podrke. Mjerenje procesa
orijentisanog na misiju je zadatak upravljakih struktura, i mnogo je sloenije od
mjerenja procesa podrke koji se ponavljaju, pa ih je time lake mjeriti i uporeivati u
cilju poboljanja, koristei osnovnu metriku.
Perspektiva uenja i razvoja. U trenutnim okolnostima stalnih i ubrzanih
tehnolokih promjena, uzimajui pri tome u obzir da su ljudi glavni resurs organizacije,
kontinuirano (cjeloivotno) uenje sve vie postaje nunost. Ovdje Kaplan i Norton
istiu da "uenje" predstavlja vie od "obuke" i da ono ukljuuje postajanje savjetnika i
instruktora unutar organizacije, kao i olakanu komunikaciju s radnicima, ime se
omoguava pruanje adekvatne i pravovremene podrke. U sklopu ove perspektive
mogu se istai tri grupe pokazatelja: sposobnost zaposlenih (znanja i vjetine); pristup
informacijama (razvoj info-sistema, internet) i motivacija zaposlenih.
Postoje razliiti modeli izgradnje BSC, meutim, najei model je onaj koji se
sastoji iz sljedeih faza:
- analiza organizacije i njenog okruenja,
- utvrivanje vizije i misije organizacije,
- definisanje strategije,
- postavljanje perspektiva,
- identifikacija kritinih faktora uspjeha,
- definisanje metrike,
- akcioni plan za postizanje ciljeva.
Analiza organizacije i njenog okruenja je procjena temelja na kojima se
organizacija zasniva, osnovnih uvjerenja i vrijednosti, prilika na tritu, konkurencije,
finansijske pozicije, kratkoronih i dugoronih ciljeva, kao i razumijevanja potreba
korisnika. Za strateku analizu organizacije postoji vie razliitih metoda od kojih se
najvie koristi SWOT analiza. Ona se sprovodi u dvije faze. Prva obuhvata sakupljanje
kljunih parametara organizacije i njenog okruenja, dok druga posmatra razvrstavanje
prikupljenih parametara po grupama: opasnosti, anse, snage i slabosti.
67
Utvrivanje vizije i misije organizacije vri vrhovni menadment organizacije
koji je za to i odgovoran. Vizija predstavlja najoptiji prikaz pravaca u kojima
organizacija namjerava da se razvija, a misija definie i dalje odreuje viziju
organizacije s aspekta poslovnih podruja u kojima ona eli da konkurie, zatim ciljnih
trita, geografskih podruja poslovanja i proizvodnih usluga. Svrha vizije je da vodi,
kontrolie i motivie cijelu organizaciju ka ostvarenju zajednikih ciljeva organizacije u
budunosti. Vizija treba da bude jasna, izvodljiva, izazovna, praktina i orijentisana ka
budunosti, da identifikuje kritine faktore uspjeha organizacije, da uvaava prioritete
svih zainteresovanih grupa i da bude trajna a fleksibilna.
Definisanje strategije predstavlja razvijanje sveobuhvatne strategije poslovanja
(poslovne strategije). U veim organizacijama obino se razvija nekoliko stratekih
tema koje u sebi sadre specifine strategije. Primjeri stratekih tema ukuljuuju neke
od sljedeih: izgraditi biznis, poboljati operativnu efikasnost, razviti nove proizvode i
slino. Proces definisanja strategije sastoji se od definisanja stratekih ciljeva i mjera
koje je potrebno sprovesti za njihovo ostvarenje. Dakle, strategija je hipoteza onoga to
mislimo da e funkcionisati i biti uspjeno na kraju implementacije. Preostali koraci u
izgradnji BSC tablice obezbjeuju osnovu za testiranje da li e nae strategije
funkcionisati, koliko efikasno se izvravaju i koliko su efektivne u kretanju organizacije
prema ostvarenju svojih ciljeva.
Postavljanje perspektiva vri svaka organizacija sama za sebe. Prema autorima
metodologije i u poetku primjene koriene su etiri osnovne perspektive, meutim,
organizacije bi trebale da uz ove osnovne perspektive u zavisnosti od svojih specifinih
situacija odaberu jo dodatnih perspektiva. Neophodno je obezbijediti da perspektive
budu odabrane tako da se obezbijedi uravnoteenost kvantitativnih i kvalitativnih,
subjektivnih i objektivnih, finansijskih i nefinsnsijskih, istorijskih i mjerila budueg
uspjeha.
Identifikacija kritikih faktora uspjeha je veoma bitna jer od njih zavisi
ostvarenje definisanih stratekih ciljeva. Organizacija bi trebala da u svakoj perspektivi
identifikuje kritine faktore uspjeha. Ovo je veoma zahtjevan i osjetljiv zadatak, jer je
potrebno dobro poznavanje trenutnog stanja organizacije, a pogreke u ovom dijelu
sprovoenja BSC mogu prouzrokovati velike posljedice po ostvarenje vizije i strategije.
Za faktor uspjeha smatra se da je ostvaren kada se njegove karakteristike nalaze u
postavljenim granicama metrika.
Definisanje metrika za svaki kritini faktor uspjeha organizacija treba da se
sprovede tako da definie barem jednu mjernu karakteristiku. Da bi se razvila adekvatna
mjerila performansi, treba razumjeti ta su eljeni rezultati (outcomes) i procesi koji se
koriste da ih proizvedemo. eljeni rezultati se mjere iz perspektive internih i eksternih
korisnika, dok se procesi mjere iz perspektive nosilaca procesa i aktivnosti potrebnih za
ispunjavanje zahtjeva korisnika. Relacije izmeu rezultata koje elimo ostvariti i
procesa potrebnih za dobijanje ovih rezultata moraju se razumjeti u potpunosti prije
odreivanja mjerila performansi. Za svako mjerilo potrebno je dati opis, frekvenciju
mjerenja, mjerno sredstvo i ciljne vrijednosti koje slue za uporeivanje sa izmjerenom
vrijednou.
68
Primjeri metrika kritikih faktora uspjeha /83/:
1) Finansijska metrika
Rast prihoda
Prodajni i trini udio
Broj novih proizvoda
Broj novih kupaca i trita
Broj novih marketinkih kanala
Broj promjena cjenovne strategije
Upravljanje trokovima
Prihod po zaposlenom
Smanjenje jedinine cijene
% koritenja poslovnih procesa sa niom cijenom (npr. EDI)
Upravljanje sredstvima
Poveanje obrta, smanjenje zaliha
Ciklus obrta novanih sredstava
Povrat od sredstava
Produktivnost/Efikasnost
2) Metrika kupaca
Temeljna metrika kupaca:
Trini udio
% trinog udjela
% pokrivenosti ukupnih potreba pojedinih kupaca
Zadravanje kupaca
Broj greaka
Poveanje prodaje postojeim kupcima
Frekvencija narudbina/posjeta/ugovora
Pridobijanje kupaca
Broj novih kupaca, ili ukupna prodaja novim kupcima
% realizacije prodaje po narudbi novog kupca
Prosjeni trokovi za pridobijanje novog kupca
Prosjean prihod od narudbina kupca
Zadovoljstvo kupaca
Broj pritubi
Broj zadovoljnih klijenata
Profitabilnost kupaca
Ukupni profit po kupcu
Ukupni trokovi po kupcu ili po transakciji
Metrika vrijednosti koja se nudi kupcu:
Funkcionalnost
Ukupno zadovoljstvo sa proizvodom/uslugom
Broj karakteristika koje nadmauju konkurente
Kvalitet
Broj greaka u izradi
% reklamacija u garantnom roku
% reklamacija uopte
Broj revizija
69
Cijena
Kupevo vienje vrijednosti naspram cijene
Razlika u cijeni
Profitabilnost za kupca
Vrijeme
% isporuka na vrijeme
Ukupno vrijeme interakcije sa kupcem
Prosjeno vrijeme ekanja
% zadovoljnih korisnika brzinom isporuke
Raspoloivost
% kljunih stavki bez stanja na skladitu
% neisporuenih stavki zbog neraspoloivosti
3) Metrika internih procesa
Prepoznavanje ili stvaranje trita
Profitabilnost trinog segmenta
% prihoda od novih proizvoda
% prihoda od novih kupaca
Dizajn
Potrebno vrijeme za lansiranje na trite (time to market)
Break time
Izrada
Broj greaka
Trajanje procesa izrade
Trokovi procesa
Isporuka
% pravovremenih isporuka
Neraspoloivost na skladitu
% greaka pri isporuci
Usluga
Prosjena stopa zadovoljstva uslugom
Broj kupaca sa ponovnom naradbinom u 3 mjeseca
Broj kupaca koji nisu ponovo naruivali u godini dana
4) Metrika uenja i razvoja
Sposobnost zaposlenih
Zadovoljstvo zaposlenih
Fluktuacija osoblja
Produktivnost po zaposlenom (prihod, profit i sl.)
Informaciona tehnologija
% pokrivenosti potrebnim informacijama
% informacija o kupcima za vrijeme interakcije sa kupcem
Motivacija
Broj primljenih sugestija
Broj implementiranih sugestija
Broj priznanja i nagrada
70
Akcioni plan za postizanje ciljeva sprovodi se nakon definisanih metrika
kritinih faktora uspjeha, kada znamo cijeli plan djelovanja BSC-a. Ako rukovodstvo
eli da cijela organizacija slijedi plan djelovanja, potrebno je da se uvjeri da su svi
zaposleni upoznati i da razumiju plan. Nema uspjeha u sprovoenju i djelovanju BSC-a
ako svi zaposleni nisu upoznati s njim i ne rade kao jedan tim. Zato je neophodno da se
svi zaposleni upoznaju kuda i kako e se organizacija razvijati i koje obaveze treba oni
da slijede. Kada zaposleni uvide logiku plana (ako je to dobar plan), ukljuie se u
djelovanje plana kroz svoje obaveze. Kad imamo razvijen dobar plan djelovanja uz
obaveze zaposlenih i stalnu povratnu spregu plana, tada dobijamo akcioni plan za
postizanje eljenih ciljeva.
71
72
Razumijevanje konteksta organizacije
3 RAZUMIJEVANJE KONTEKSTA ORGANIZACIJE

Svi procesi i aspekti upravljanja kvalitetom realizuju se u organizacijama i vezani
su za direktne odgovornosti vrhovnog menadmenta, kao i svih zaposlenih u okviru
dodijeljenih im odgovornosti i ovlatenja. S toga je razumijevanje organizacije i
menadmenta u organizacijama kljuna pretpostavka za uspjeno upravljanje
kvalitetom. U praksi, a i u teoriji organizacije i menadmenta, ova dva pojma se esto
razliito razumiju pa je potrebno u tom smislu postii potpuni koncenzus unutar
organizacije, pa i kod kljunih zainteresovanih strana za funkcionisanje organizacije. Iz
nerazumijevanja organizacije, njenog konteksta, svrhe i ciljeva postojanja, kljunih
procesa koji omoguuju funkcionisanje, unutranjih odnosa, vrijednosti i kulture
ponaanja, te mehanizama upravljanja, u pravilu se nalaze kljuni uzroci za potekoe u
funkcionisanju i za neostvarivanje planiranog nivoa kvaliteta.
Znaaj razumjevanja organizacije i njenog konteksta naglaava nova verzija
standarda ISO/DIS 9001:2014, pri emu u potpuno novom poglavlju (poglavlje 4)
postavlja zahtjeve:
- Organizacija treba da utvrdi eksterne i interne faktore relevantne za svrhu
postojanja organizacije i strateke pravce djelovanja, kao i njihov uticaj na
realizaciju namjera i postavljenih ciljeva.
- Zbog njihovog realnog ili potencijalnog uticaja na sposobnost organizacije da
kontinuirano isporuuje proizvode i usluge koji zadovoljavaju potrebe kupaca i
zakonske zahtjeve, organizacija mora identifikovati sve zainteresovane strane i
utvrditi njihove zahtjeve, kao i odravati napore za poveanje nivoa
ostvarivanja ovih zahtjeva.
- Organizacija mora uspostaviti Sistem upravljanja kvalitetom fokusiran na
proizvode i usluge kojima ispunjava zahtjeve zainteresovanih strana, kao i na
kljune procese kojima se proizvodi i usluge realizuju u organizaciji.
Ovo poglavlje standarda u sutini je rezultat aktivnosti na planu integracije
sistema upravljanja u procesima standardizacije i predstavlja kljuno poglavlje svih
standarda menadmenta koji su (ili e biti) usaglaeni sa osnovnom strukturom
definisanom u SL Aneksu, iz ega se dodatno prepoznaje znaaj razumijevanja
organizacije i njenog konteksta.
U ovoj knjizi nije namjera da se ulazi u podruja teorije i prakse organizacije i
menadmenta u organizacijama za ta je na raspolaganju iroka literatura, ali se eli
73
ukazati na neke aspekte koji doprinose ili umanjuju razumijevanje sutine
funkcionisanja organizacije od strane svih uesnika. Integrisana struktura svih
standarda menadmenta afirmie ovaj aspekt funkcionisanja organizacija koritenjem
pojma "razumijevanje", to je sutinski povezano sa upravljanje znanjem u
organizacijama i njihovom strukturom po modelima uee organizacije (learning
organization). Zahtjeve za upravljanje znanjem u organizacijama ISO/DIS 9001
eksplicitno postavlja u taki 7.1.6, a implicitno kroz uvoenje koncepta
"dokumentovana informacija". S toga su u poglavlju 1. ove knjige naglaeni koncepti i
pristupi u funkcionisanju organizacija koji doprinose upravljanju znanjem u
organizacijama, te ukazano na osnovnu strukturu sistema menadmenta kvalitetom koja
omoguuje procese upravljanja znanjem.
Skup kljunih pojmova koji opisuju organizaciju kako je predstavljaja ISO/DIS
9000:2015 prikazana je konceptom na slici 3.1.
Slika 3.1: Koncept organizacije
Sa ciljem razumijevanja konteksta organizacije u nastavku se daje pregled

standardnih definicija ovih pojmova.
3.01 Organizacija
Osoba ili grupa ljudi koji imaju svoju funkciju (3.25) sa odgovornostima, ovalenjima i
odnosima da postignu svoje ciljeve (3.08).
Napomena: Koncept organizacije ukljuuje, ali ne limitira samostalne trgovce,
kompanije, korporacije, firme, preduzea, autorstva, partnerstva, asocijacije,
dobrotvorne ustanove, dio ili kombinacije gornjih, bile one udruene ili ne, bile javne
ili privatne.
74

3.25 Funkcija
Uloga koju ostvaruje odreena organizaciona jedninca.
3.26 Korisnik
Osoba ili organizacija (3.01) koja prima ili ne prima proizvod (3.47) ili uslugu (3.48)
koji su namijenjeni ili zahtijevani od te osobe ili organizacije.
3.27 Dobavlja isporuilac
Osoba ili organizacija (3.01) koja pribavlja proizvod (3.47) ili uslugu (3.48)
PRIMJER: Proizvoa, distributer, trgovac proizvoda (3.47) ili usluge (3.48) ili
informacije (3.50).
Napomena 1: Dobavlja moe biti interni ili eksterni u odnosu na organizaciju (3.01)
Napomena 2: U ugovornim situacijama dobavlja se ponekad naziva "ugovara"
3.07 Politika
Namjere i pravci djelovanja organizacije (3.01) formalno iskazani od njenog vrhovnog
menadmenta (3.05)
3.08 Cilj
Rezultat koji treba biti ostvaren.
Napomena 1: Cilj moe biti strateki, taktiki ili operativni.
Napomena 2: Ciljevi mogu biti vezani za razliite oblasti kao (to su finansijski,
zdravlje i bezbjednost i ivotne sredine) i mogu biti primijenjeni na razliitim nivoima
(kao strateki, organizacioni, projektni, za proizvod (3.47), uslugu (3.48) i proces (3.12)
Napomena 3: Cilj moe biti izraen na razliite naine kao: namjeravani rezultat, svrha,
operativni kriterij, kao cilj kvaliteta (3.37), ili koritenjem drugaijih rijei sa slinim
znaenjem (engl. objective, aim, goal, target)
3.34 Politika kvaliteta
Politika (3.07) vezana za kvalitet (3.37)
Napomena 1: Uopte, politika kvaliteta je konzistentna sa ukupnom politikom (3.07)
organizacije (3.01), moe biti u vezi sa vizijom i misijom organizacije i obezbjeuje
okvir za postavljanje ciljeva kvaliteta (3.45)
Napomena 2: Principi upravljanja kvalitetom (3.30) predstavljeni u ovom
internacionalnom standardu mogu biti osnova za uspostavljanje politike kvaliteta (3.34)
3.45 Cilj kvaliteta
Cilj (3.08) vezan za kvalitet (3.37)
Napomena 1: Ciljevi kvaliteta su uopte zasnovani na politici kvaliteta (3.34)
organizacije (3.01).
Napomena 2: Ciljevi kvaliteta su uopte specificirani za odreene funkcije (3.25) i
nivoe u organizaciji (3.01)
75
3.37 Kvalitet
Stepen u kojem skup svojstvenih karakteristika (3.65) objekta (3.36) ispunjava zahtjeve
(3.03).
Napomena 1: Termin "kvalitet" moe biti koriten sa pridjevima kao to su: lo, dobar
ili izvrstan.
Napomena 2: "svojstvena", suprotno od "pripisane dodane" znai da karakteristika
postoji u objektu (3.36)
3.30 Menadment upravljanje kvalitetom
Upravljanje (3.29) koje se odnosi na kvalitet (3.37)
Napomena: Upravljanje kvalitetom uopte ukljuuje uspostavljenje politike kvaliteta
(3.34) i ciljeva kvaliteta (3.45), planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta, obezbjeenje
kvaliteta i unapreenje kvaliteta.
3.04 Sistem menadmenta upravljanja
Skup uvezanih i meusobno djelujuih elemenata organizacije (3.01) koji uspostavljaju
politike (3.07) i ciljeve (3.08) i procese (3.12) za ostvarivanje tih ciljeva.
Napomena 1: Sistem menadmenta se moe odnositi na jednu oblast ili nekoliko oblasti
kao: upravljanje kvalitetom (3.30), finansijsko uparvljanje (3.29) ili upravljanje
zatitom ivotne sredine.
Napomena 2: Elementi sistema menadmenta u organizaciji (3.01) uspostavljaju
strukturu, uloge i odgovornosti, planiranje, izvravanje, politike (3.07), prakse, pravila,
oekivanja, ciljeve (3.08) i procese (3.12) za dostizanje tih ciljeva.
Napomena 3: Obim sistema menadmenta moe ukljuivati ukupnu organizaciju
(3.01), posebno identifikovane funkcije (3.25) organizacije, posebno identifikovane
dijelove organizacije, ili jednu ili vie funkcija unutar vie organizacija.
3.33 Sistem menadmenta upravljanja kvalitetom
Sistem upravljanja (3.04) koji se odnosi na kvalitet (3.37).
3.47 Proizvod
Izlaz (3.46) koji je rezultat aktivnosti od kojih je bar jedna realizovana u interakciji
izmeu dobavljaa (3.27) i kupca (3.26).
Napomena: Hardver je generalno opipljiv i njegova koliina je prebrojiva
karakteristika. Procesni materijal je generalno opipljiv i njegova koliina je kontinualna
karakteristika. Hardver i procesni materijal se esto nazivaju roba. Softver je struktuiran
od informacija generalno je neopipljiv i moe biti u formi pristupa, transakcije ili
dokumentovane informacije (3.11).
3.48 Usluga
Neopipljiv izlaz (3.46) koji je rezultat bar jedne aktivnosti neophodno obavljene u
interakciji izmeu isporuioca i korisnika.
Napomena: Pruanje usluga na primjer moe ukljuivati sljedee:
- aktivnost realizovana na proizvodu isporuenom korisniku (npr. servis automobila);
76

- aktivnost realizovana na nematerijalnom proizvodu;
- isporuka nematerijalnog proizvoda (npr. isporuka informacija u kontekstu prenosa
znanja);
- kreiranje ambijenta za korisnika (npr. hoteli i restorani).
3.12 Proces
Skup uvezanih i meusobno djelujuih aktivnosti koje transformiu (pretvaraju) ulaze u
izlaze (3.46)
Napomena 1: Ulazi u proces uopte su izlazi (3.46) iz drugih procesa.
Napomena 2: U nekim procesima neki ulazi postaju izlazi (3.46) bez ikakve
transformacije kao to su crtei i planovi u proizvodnim procesima ili katalizatori u
hemijskim procesima.
Napomena 3: Procesi u organizaciji se uopte planiraju i izvode pod kontrolisanim
uslovima u cilju postizanja dodatne vrijednosti.
Napomena 4: Proces u kojem se usaglaenost (3.18) rezultujueg izlaza (3.46) ne moe
u momentu realizacije ili u ekonomskom smislu validirati se esto oznaava kao
"specijalni proces".
Analizirajui skup kljunih pojmova i njihove relacije u konceptu organizacije
(Slika 3.1) uoavaju se dva kljuna pristupa u dizajniranju i funkcionisanju organizacija
afirmisanih od strane svih standarda menadmenta ukljuujui i seriju ISO 9000.
Prvi se odnosi na relciju: isporuilac organizacija kupac, koja ukazuje na
potrebu prepoznavanja kljunih procesa dizajniranja procesnog modela organizacije, na
ijoj osnovi se uspostavlja procesno orijentisana organizacija i upravljanje putem
odgovarajueg sistema ovlatenja i odgovornosti nad pojedinanim procesima (sistem
menadmenta - upravljanja). Eksplicitne zahtjeve za razumijevanje konteksta
organizacije, dizajniranje procesnog modela i uspostavljanje sistema menadmenta
standard ISO/DIS 9001:2014, pratei jedinstvenu strukturu svih standarda
menadmenata utvrenu u Annex SL dokumentu, ispostavlja u takama: 4.1
Razumijevanje organizacije i njenog konteksta, 4.2 Razumijevanje potreba i
oekivanja zainteresovanih strana, 4.3 Odreivanje obima sistema menadmenta
kvalitetom i 4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi procesi. Ovi postupci su
prepoznatljivi u teoriji i praksi integrisanih menadment sistema, o emu e vie biti
rijei u taki 3.1.
Drugi pristup je vezan za afirmaciju modela upravljanja prema ciljevima
(management by objectives) putem pretvaranja misije i vizije organizacije u strateke,
taktike i operativne ciljeve. Konkretni zahtjevi za implementaciju ovog pristupa
standard ISO/DIS 9001:2014 daje u poglavlju 5. Liderstvo zahtijevajui od vrhovnog
menadmenta punu posveenost sistemu menadmenta kvalitetom i promociju kulture
kvaliteta, pri emu afirmie fokus na zahtjeve kupaca korisnika. Diseminaciju
uspostavljenih ciljeva vrhovni menadment vri putem politike kvaliteta, te utvrivanja
ovlatenja i odgovornosti zaposlenih na svim nivoima organizacije u njihovoj
realizaciji. Ovakav model upravljanja dobro je podran tehnikom uravnoteenih
pokazatelja uspjeha (Balanced scorecard BSC), ije osnove su predstavljene u taki
2.5, a primjeri primjene metode predstavljeni u takama 6.3 i 6.4.
77
I pored eksplicitno postavljenih zahtijeva u standardima menadmenta i mnogih
preporuka datih u uputstvima za primjenu, iskustvo ukazuje da je praktina
implementacija sistema upravljanja kvalitetom u organizacijama ograniena
nedovoljnim stepenom razumijevanja konteksta organizacije kako u internoj strukturi,
tako i u eksternom okruenju. ini se da je upravo i najvei doprinos standardizacije
menadmenta u 2012-2015 tim godinama afirmacija procesa razumijevanja konteksta
organizacije u takama 4.1 i 4.2 standardnog modela integrisanog sistema
menadmenta predstavljenog u Annex SL dokumentu. Cijenei znaaj, a i
kompleksnost problema razumijevanja kao kljunog procesa u kreiranju znanja u
konceptu uee organizacije (learning organization) (vidi sliku 1.3), u 3.1 i 3.2 e se
ukazati na neke filozofsko socioloke aspekte ovog problema, te na Demingov
doprinos u njegovom prevazilaenju u funkcionisanju organizacija.
3.1 KLJU RAZUMIJEVANJA

U praksi funkcionisanja organizacija, a moglo bi se rei i drutva u cjelini zbog
razliitih razloga (psiholoki, komunikoloki, politiki i dr.), ljudi koji rade u
organizacijama, posebno menaderi, esto imaju kontraproduktivno ponaanje u
podrci procesa uenja i potpunog razumijevanja organizacije i sistema upravljanja.
U rezultatu dizajniranja i implementacije organizacije i Sistema menadmenta,
pojavljuje se odreena struktura i oblik dokumentacije koja sadri znanje (prevashodno
eksplicitno) o procesima, resursima i nainu funkcionisanja sistema. Ova
dokumentacija u pravilu ima regulatorni i instruktivni karakter, slian zakonima i
drugim aktima pravnog sistema dravne zajednice. U praktinim uslovima
funkcionisanja organizacije, meutim, stalni je problem u nivou svjesnosti, prihvatanja i
implementacije propisanog naina rada i ponaanja, dakle problem uenja i
razumijevanja sistema od strane unutranjih i vanjskih uesnika i zainteresovanih
strana. Naredni citat iz Biblije ilustruje ozbiljnost i znaaj ovog sociolokog problema u
drutvenom (kolektivnom) ponaanju /1/.
Hrist je osuivao zakonodavce jer su prisvojili "Klju razumijevanja", ali ga ne
koriste. Svoje znanje koje su unijeli u zakon nisu implementirali u svakodnevni ivot.
On je govorio: "Oni sami nisu uli i time su nakodili i drugima koji su htjeli da uu."
Iz ovih rijei proizilazi da je "Klju razumijevanja" poseban klju koji nita ne
zakljuava ve samo otkljuava. Otkljuava da se ue, a ne da se izae, da bi se
razumjelo, a ne zaboravilo. Klju razumijevanja ne slui sebi, ve drugima. Otkljuava
drugima vrata prema onome to si sam ve postigao, nauio, razumio.
Ova filozofska interpretacije problema implementacije kako zakona na nivou
drutvene zajednice, tako i interne regulative na nivou organizacije, je u stalnom fokusu
teoretiara i praktiara organizacije i menadmenta. Savremeni koncepti upravljanja
znanjem u organizacijama i istraivanja pogodnih organizacionih modela "uee
organizacije" (learning organization) snano doprinose pronalaenju "Kljua
razumijevanja" u smislu prikaza na slici 1.3.
Uspostavljanje unutranjih odnosa i kulture ponaanja u organizacijama koji
stimuliu stalni proces uenja razumijevanja u ukupnom rezultatu doprinose
poveanju organizacione sreenosti reda putem otklanjanja neureenih odnosa i
78

stanja, a time i poveanoj efektivnosti i efikasnosti, odnosno kvaliteta njenog
funkcionisanja. Na pronalaenje "Kljua razumijevanja" u organizacijama na praktiniji
nain, iako jo uvijek u domenu filozofskih razmatranja, upuuje Dragomir Mali koji
pojam organizacija definie kao:
ORGANIZACIJA JE
MISAONIM PROCESOM REALIZOVANA NEODREENOST
Koristei pristupe iz prirodnih nauka, D. Mali, kao termodinamiar, fiziar i
filozof organizaciju posmatra kao proces stvaranja reda u sistemu i kao karakteristiku
sistema (nivo reda - sreenosti). U komentaru ove jednostavne i genijalne defnicije
obrazlae /56/:
"Pojam organizovano stanje (organizacija) potrebno je pravilno shvatiti u odnosu
na pojam red, sreenost, sreeno stanje. Sreenost je, zapravo, spontana organizacija u
ivoj i mrtvoj prirodi (organizaciona kultura u organizacionim sistemima prim. M.B.),
dok je misaona (svjesna) organizacija vezana za visokoorganizovani misaoni (svjesni)
biosistem. Misaona organizacija je, za razliku od spontane, kreativna, stvaralaka. Ona
stvara (proizvodi) "duhovnu hranu" (duhovna dobra) trajnije ili trajne vrijednosti,
neophodnu, pored konvencionalne (energetske) hrane, ivom misaonom biu za njegov
puni ivot fiziki i misani.
Nauna, umjetnika i kreativna ostvarenja pokreu u akciju vrlo sloene i
suptilne ivotne mehanizme, koji se ispoljavaju u vrhunskim manifestacijama ivota
svjesne linosti u zadovoljstvu, ivotnoj radosti ... Ona se time "hrani" i "regenerie",
osposobljava za nove i sve vee fizike (energetske) i umne (misaone) napore u korist
svog vlastitog progresa: u energetici, u industriji, u zatiti ivotne sredine, u nauci i
umjetnosti, u stvaranju materijalnih preduslova za dalji opti progres ljudskog drutva
kao cjeline.
Suprotno prinudi okoline na otvoren sistem fiziki, hemijski i bioloki i
tendenciji ovog sistema da doe u neravnoteno stacionarno stanje, misaoni sistem vri
prinudu na okolinu, u cilju podizanja potencijala (nivoa) organizacije.
Dok sreenost, odnosno spontana organizacija, odgovarajueg fizikog,
hemijskog ili biolokog sistema, predstavlja realizovanje prirodnim zakonom uslovljene
odreenosti, dotle misaona organizacija predstavlja misaonim procesom
realizovanu neodreenost."
U ovom pristupu D. Mali elaborira i odgovarajue matematike metode i
relacije za mjerenje nivoa organizacije (reda - sreenosti) kao integralne karakteristike
sistema, polazei od mjerenja entropije kao izraza nivoa haosa u sistemu. Iako se
primjer moe posmatrati vie u teoretskom, nego praktinom smislu, on jasno ukazuje
na znaaj holistikog pristupa i sistemskog miljenja i na znanju zasnovanog
upravljanja organizacijama.
79
3.2 DEMINGOV KLJU RAZUMIJEVANJA ORGANIZACIJE

Edvard Deming je svjetski poznat naunik i praktiar u oblasti matematike
statistike i menadmenta, otac japanskog "uda" u oblati kvaliteta, koga je urnal
"Amerika" nazvao revolucionarom kapitalizma. On je praktino uspostavio ideje U.
uharta u oblasti statistikih metoda kontrole i upravljanja kvalitetom. Nadalje, razradio
je program usmjeren na unapreenje kvaliteta rada, baziran na tri pragmatina aksioma:
Slika 3.2: Proizvodnja kao sistem
1.
Bilo koja aktivnost se moe posmatrati kao tehnoloki proces, to znai da se

moe unaprijediti.
2.
Proizvodnja se treba posmatrati kao sistem, koji se moe nalaziti u stabilnom

ili nestabilnom stanju. Zbog toga nije dovoljno rjeavati konkretne probleme,
jer e se ipak postii rezultat koji daje sistem. Potrebne su korjenite promjene.
3.
Vie rukovodstvo preduzea duno je u svim sluajevima na sebe primati

odgovornost za njegov rad.
Sistemski pristup bio je, dakle, Demingova polazna osnova koji je 50-tih godina
20-tog vijeka postavio model proizvodnje kao sistema (Slika 3.2) /22/. Sutina ovog
pristupa je u tome da se kao zainteresovane strane za proizvodnju, pored samog
preduzea u okviru kojeg se ona odvija, pojavljuju i potroai odnosno kupci proizvoda
kao i isporuioci potrebne opreme i materijala za proizvodnju.
80
Slika 3.3: Lanac snabdijevanja
Sve zainteresovane strane u ovoj strukturi ponaaju se integrisano pri emu

formiraju tzv. lanac snabdijevanja koji serija ISO 9000:2008 standarda predstavlja
emom na slici 3.3. U realizaciji lanca snabdjevanja bitno je naglasiti odnose izmeu
kupca, proizvoaa i isporuioca putem iskazanih veza u sistemu. Pri tome se
proizvoa posmatra kao vlasnik procesa u koji dolaze odreeni ulazi od isporuioca i u
kojem se poveava njihova vrijednost, te se u vidu izlaza (proizvoda/usluge) isporuuje
kupcu. Informacije o potrebama kupaca kao i zahtjeve prema isporuiocima proizvoa
realizuje sistemom povratnih sprega.
Definisanje odnosa izmeu ove tri zainteresovane strane predstavlja sutinu
zaokreta u organizovanju industrijskih sistema prema kvalitetu kao integralnom cilju.
Pri tome u procesu poveanja vrijednosti za kupca opredmeenoj u
proizvodu/usluzi ravnopravno uestvuju sve tri zainteresovane strane (kupac,
organizacija, isporuilac) koji djeluju integralno kao tri pola jednog pokretakog
mehanizma - motora. Integralnu podrku ovakvom pokretakom mehanizmu, u ulozi
sponzora, daju ostale dvije zainteresovane strane: drava ili drutvo i vlasnici uloenog
kapitala.
Veze izmeu zainteresovanih strana realizuju se putem:
-
isporuenog proizvoda kojeg tokom isporuke prate informacije o njegovim

karakteristikama (naziv, broj, koliina, tehnike karakteristike i dr.) kao i
informacije o statusu (potvrdu kvaliteta proizvoda od strane ovlatenog lica
isporuioca);
zahtjeva za proizvodom u vidu specificiranih karakteristika koje proizvod mora

zadovoljiti (narudbenice ili ugovor);
povratnih informacija koje govore o rezultatima koritenja proizvoda i

potrebama eventualnih korekcija u karakteristikama (ankete kupca, reklamacije,
uee strunih timova kupca u procesima razvoja i proizvodnje proizvoda i sl.).
Posebno intenzivne promjene, kao i odgovornost za njihovu realizaciju odnose se

na menaderske strukture zainteresovanih strana, na to Deming jasno ukazuje u uvodu
svoje knjige THE NEW EKONOMICS (Nova ekonomska nauka) /22/ koju je
namijenio privredi, vladi i obrazovnim sistemima amerikog drutva 1994. godine. Pri
tome navodi:
"Ova knjiga namijenjena je ljudima koji ive pod tiranskom vlau
preovlaujuih naina upravljanja. Ogromni i dalekoseni gubici uzrokovani tim
nadmonim stilom menadmenta doveli su nas do slabljenja i opadanja. Vei dio svijeta
zamilja da taj sadanji stil upravljanja postoji oduvjek, i da je neto to se
81
podrazumijeva, to je Bogom dano. U stvari, rije je o savremenom izumu - zatvoru
izgraenom nainima na koje se ljudi meusobno dodiruju i prepliu. Takva
meuzavisnost i meudejstva probadaju sve aspekte naeg ivota - vladu i njene
institucije, industrijske djelatnosti, obrazovanje, zdravstvenu zatitu.
Odrasli smo u klimi konkurencije i nadmetanja meu ljudima - pojedincima,
ekipama, odjeljenjima, sektorima, uenicima, kolama, univerzitetima. Ekonomisti nas
ue da e konkurencija da nam razrijei probleme. U stvarnosti, pak, to sada vidimo,
konkurencija je razarajua. Bilo bi bolje kada bismo svi radili zajedno - kao jedan
sistem - s ciljem da svako bude pobjednik. Saradnja je ono to nam stvarno treba, kao i
prelazak na jedan nov stil menadmenta.
U transformaciju se ide stazom koju nazivam Dubokim znanjem. Sistem
dubokog znanja sastavljen je od etiri dijela i svi su u meusobnoj upuenosti i vezi:
razumijevanje i uvaavanje sistema,

znanje iz oblasti varijacija,
teorija znanja,
psihologija.
Cilj knjige jeste da pokrene itaoca na putu ka znanju, kao i da tei ka jo veem
znanju. Mojih 14 naela menadmenta prirodan su slijed stvari kao primjena sistema
dubokog znanja, radi prelaska sa sadanjeg stila menadmenta na naine koji vode ka
optimizaciji.
Ova knjiga je i udbenik za studente tehnike, ekonomije, privrednog poslovanja.
Cilj neke kole biznisa nije u odravanju i ouvanju sadanjeg stila menadmenta, ve u
nastojanju da se on transformie. Studenti tehnike ue i upoznaju nove alatke i teorije
svojih tehnikih oblasti, ali njihova uspjena primjena zahtijeva nove metode
upravljanja. Drugim rijeima, svrha kole jeste pripremanje polaznika za budunost, ne
za prolost."
etrnaest Demingovih principa menadmenta /12/ predstavljaju osnovu za
transformaciju amerike industrije. Prihvatanje i njihovo sprovoenje u ivot
predstavljaju signal da je menadment zainteresovan da opstane u poslu, zatiti
investitore i radna mjesta. Ovaj sistem je formirao osnovu za poduavanje japanskog
upravljakog vrha tokom 1950. i narednih godina. etrnaest principa se mogu
primijeniti bilo gdje, na male i velike organizacije, na usluni kao i na proizvodni
sektor. Primjenljivi su i na sektore kompanije.
1. Postanite odani svrsi unapreenja proizvodnje i usluga, sa ciljem da postanete
konkurentniji, opstanete u poslu i obezbjedite poslove.
2. Prihvatite novu filozofiju. Mi se nalazimo u novoj ekonomskoj eri. Zapadni
menadment mora da odgovori na izazov, mora da naui ta su mu odgovornosti, i
rukovodi promjenama.
3. Smanjite zavisnost od inspekcije da biste postigli kvalitet. Eliminiite svaku potrebu
za inspekcijom cjelokupne proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u proizvod.
4. Prekinite sa praksom davanja posla na osnovu ponuene cijene. Umjesto toga, radite
na snienju ukupnih trokova. Za svaki dio pronaite samo jednog dobavljaa i sa njime
radite na dugoronoj osnovi zasnovanoj na vjernosti i povjerenju.
82

5. Uporno i neprestao unapreujte sistem proizvodnje i pruanja usluga, da biste
unaprijedili kvalitet i produktivnost i na taj nain neprestano sniavali trokove.
6. Uvedite praksu obuke na radnom mjestu.
7. Uvedite instituciju predvodnitva. Svrha nadzora je da ljudima, mainama i
aparatima pomogne da bolje obave radnu operaciju. Kao to je potreban nadzor nad
proizvodnim radnicima, tako je potreban i nad menadmentom.
8. Istjerajte strah kako bi svako mogao efikasno da radi za kompaniju.
9. Sruite prepreke koje postoje meu odjeljenjima. Ljudi koji rade na istraivanju,
konstrukciji, proizvodnji i plasmanu moraju da rade kao tim, kako bi predvidjeli
probleme proizvodnje i upotrebe koja je u vezi sa proizvodom ili uslugom.
10. Uklonite slogane, savjete i ciljeve koje postavljate pred radnike, zahtjevajui od njih
nulte neispravnosti i nove nivoe produktivnosti. Takvi savjeti jedino kvare odnose, s
obzirom da za najvei dio uzroka niskog kvaliteta i niske produktivnosti krivicu snosi
sistem koji se nalazi izvan uticaja radnika.
11. a. Uklonite radne standarde (kvote) na proizvodnoj traci. b. Prekinite sa
subjektivnim rukovoenjem. Uklonite rukovoenje pomou numerikih ciljeva.
Zamijenite ga.
12. a. Uklonite prepreke koje radniku plaenom na sat oduzimaju pravo da se osjeti
ponosnim na lini doprinos. Odgovornost nadzornika mora da se izmijeni: umjesto da
odgovaraju za cifre, moraju da odgovaraju za kvalitet. b. Uklonite prepreke koje ljude
iz menadmenta i tehnikog sektora spreavaju da se osjete ponosnim na sopstvenu
kreativnost. To, izmeu ostalog, znai naputanje prakse jednogodinjeg mjerenja
zasluga i subjektivnog rukovoenja.
13. Sainite dinamian program obrazovanja i samoobrazovanja.
14. Ukljuite sve u kompaniji da rade na uvoenju transformacije. Transformacija
predstavlja zadatak svih.
Upravo na ovim Demingovim principima japanski menaderi, ininjeri i naunici
su razvili japansku proizvodnu filozofiju sa itavim nizom posebnih metoda i tehnika
orijentisanim prema procesima u industriji i privredi. Naunoj i strunoj javnosti su
poznate tehnike JIT, POKA-YOKE, KANBAN, SMED, koje su po svojoj sutini
orijentisane na optimalno organizovanje proizvodnih procesa i koje su svoju primjenu
nali u japanskoj industriji (TOYOTA koncept), a s poetkom 21-og vijeka u
industrijama zapadnih zemalja sadrani su u savremenim proizvodnim filozofijama kao
to je LEAN koncept.
Pojam procesa u jednoznanoj je vezi sa postojanjem sistema iji elementi
(resursi) omoguuju njegovo odvijanje primjenom pomenutih tehnika, te u okviru koga
je postavljen cilj prema kome e proces biti voen. Sistemi, dakle, predstavljaju
svojevrstan okvir koji obezbjeuje realizaciju procesa. Bez ovog "okvira" nema ni
procesa i obratno, u svakom sistemu je mogue identifikovati (prepoznati) proces koji
realizuje cilj sistema. Iz ovih razloga Deming postavlja potrebu razumjevanja i
uvaavanja sistema u prvi plan svoje teorije "dubokog znanja".
83
3.3 RAZUMIJEVANJE POTREBA I OEKIVANJA KORISNIKA

U taki 4.2 Razumijevanje potreba i oekivanja zainteresovanih strana,
standard ISO/DIS 9001:2014 postavlja zahtjeve da organizacija procjenjuje svoje
mogunosti da kontinuirano nudi proizvode i usluge koji zadovoljavaju potrebe i
oekivanja korisnika i vaeih zakonskih i drugih regulatornih pravila. U tom cilju treba
da identifikuje relevantne zainteresovane strane i njihove potrebe i oekivanja. Ovdje
treba imati u vidu da je naziv i zahtjev take 4.2. u standardu ISO/DIS 9001:2014
generalan (Annex SL) i jedinstven za sve standarde menadmenta, od kojih svaki ima
naglaen fokus na odreeno podruje funkcionisanja organizacija. Kad je u pitanju
kvalitet i sistem upravljanja kvalitetom, tada se stavlja fokus na zadovoljstvo korisnika,
kako je to i naglaeno u taki 5.1.2 standarda. Od vrhovnog menadmenta organizacije
se zahijeva da utvrdi i kontinuirano odrava:
-
zahtjeve korisnika, kao i vaee zakonske i statusne zahtjeve za proizvod i

uslugu,
uzima u obzir i analizira rizike i mogunosti za unapreenje vezane za

usaglaenost proizvoda i usluge, te mogunosti organizaciije da poveava
zadovoljstvo korisnika.
U taki 2.2 razmotrene su kvalitoloke i kvalimetrijske osnove za prepoznavanje

potreba i oekivanja zainteresovanih strana i njihov monitoring putem mjerenja skupa
kljunuh karakteristika i performansi, a u ovoj taki se eli posebno naglasiti fokus na
postupke i metode identifikovanja potreba i oekivanja korisnika i mjerenje njihovog
zadovoljstva.
Prema standardu ISO/DIS 9000:2014 (def. 3.26) korisnik je "Osoba ili
organizacija koja prima ili ne prima proizvod ili uslugu koji su namijenjeni ili
zahtijevani od te osobe ili organizacije". U literaturi /57/ korisnik se definie i kao
"osoba ili institucija koja privremeno ili povremeno upotrebljava odreeni proizvod ili
koristi odreenu uslugu, bez obzira to nije i stvarni kupac." To znai da termin
"korisnik" podrazumijeva krajnje potroae (fizika lica), klijente, kupce, primaoce
pomoi (korisnike usluga), organizacije kao korisnike usluga, kao i interne korisnike
(unutar organizacija).
Dananji korisnici se znaajno razlikuju od korisnika kakvi su bili nekoliko
decenija unazad. Razliite definicije opisuju dananjeg korisnika kao vrlo zahtjevnog,
vrlo informisanog ili potpuno upuenog. injenica je da su dananji korisnici dobro
informisani, uvijek u toku, upueni u mnogo razliitih oblasti, ele da im se ugaa i
laska, koriste svoju matu, ele potovanje i profesionalnost. Ovo je jo vie izraeno
time to gotovo da se briu geografske granice trita zahvaljujui razliitim sredstvima
komuniciranja i naroito internetu.
Glavna snaga korisnika je njegova sposobnost da bira, snaga koja odluuje o
ivotu ili smrti organizacije. Zbog toga osnovni cilj organizacije mora biti da zadovolji,
ili jo bolje, oduevi korisnika. Idealan partnerski odnos izmeu organizacije i korisnika
rezultira u tome da korisnik postaje vjerni saveznik organizacije na njenom putu ka
uspjehu. Za uspjeh poslovanja u dananjem trinom okruenju, zadovoljstvo korisnika
mora biti "zvijezda vodilja" organizaciji u postavljaju i ostvarivanju njenih poslovnih
ciljeva.
84

Da bi to postigla organizacija mora prerasti iz "korisniki-reaktivne" u "korisnikiorijentisanu". U tabeli 3.1 je prikaz razlike u karakteristikama ova dva prilaza
poslovanju.
Tabela 3.1: Razliiti principi u odnosu prema korisniku
KARAKTERISTIKE
"Korisniki-reaktivna"
Orijentacija
Na prolost
Ponaanje organizacije
Reaktivno
Korienje alata za
Nekoliko alata
mjerenje zadovoljstva
korisnika
Analiza podataka
Gruba analiza
Odnos izmeu korisnika i
internih indikatora
uspjenosti
Niska korelacija
"Korisniki-orijentisana"
Na budunost
Proaktivno
Koritenje velikog broja alata
Struktuisana i kvalitetna i
kvantitativna analiza
Visoka korelacija
Da bi organizacija postala korisniki orijentisana, treba da preduzme tri osnovne

generalne aktivnosti:
I. Da razumije potrebe i oekivanja korisnika o performansama
proizvoda/usluge, isporuke, cijenama i svim ostalim elemetima ponude.
II. Da obezbijedi irenje informacija o potrebama korisnika kroz organizaciju
da bi se efektivno zadovoljile njihove potrebe.
III. Da mjeri zadovoljstvo korisnika i planira unapreenja kroz koritenje
prikupljenih podataka.
Prema ISO/DIS 9001:2014 (def. 3.57), zadovoljstvo korisnika, se definie kao:
"miljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni njegovi zahtjevi." Pojanjenja
definicije daje u sljedeim napomenama:
1. Mogua je situacija da oekivanja korisnika nisu poznata u organizaciji, ili
ak kod njega samoga, sve dok proizvod ili usluga nisu isporueni. S toga
je neophodno postii visok nivo zadovoljstva korisnika u ispunjavanju
njegovih oekivanja ak i kad ne postoji odgovarajui zakonski ili
regulatorni zahtjev.
2. albe su uobiajen indikator o niskom nivou zadovoljstva korisnika, ali
njihovo nepostojanje ne implicira visok nivo zadovoljstva korisnika.
3. ak i kada su zahtjevi korisnika dogovoreni sa korisnikom i ispunjeni, to u
pravilu ne obezbjeuje visok nivo zadovoljstva korinika.
4. Standard ISO 10004: Upravljanje kvalitetom Zadovoljstvo korisnika
Uputstva za monitoring i mjerenje, daje detaljnije preporuke u pogledu
utvrivanja, mjerenja i monitoringa zadovoljstva korisnika.
Da bi organizacija uspjeno upravljala zadovoljstvom svojih korisnika, i na taj
nain posredno upravljala svojim prihodom, potrebno je da korisnike razumije, i da
njihove potrebe i zadovoljenje istih redovno prati. Ovo je mogue samo ukoliko
redovno i sistemstski vri odgovorarajua istraivanja i kvantifikaciju rezultata. Cilj
mjerenja satisfakcije je da pokae stepen zadovoljstva potroaa. Satisfakcija se ne
moe mjeriti i istraivati iskljuivo putem direktnih upita jer je to sloena, a u isto
85
vrijeme skrivena promjenjiva, tj. radi se o subjektivnoj procjeni potroaa. Cilj mjerenja
satisfakcije je objektiviziranje i kvantifikovanje subjektivnih percepcija potroaa /38/.
Iz zadovoljstva korisnika, proizilaze dvije osnovne koristi: poveanje lojalnosti i
pozitivna usmena propaganda. Poveanje lojalnosti se ogleda kroz vei broj
ponovljenih kupovina od strane postojeih korisnika, a pozitivna usmena propaganda je
efikasan nain ubjeivanja koji za rezultat ima povean broj novih korisnika.
Upravo zbog ove relativno subjektivne dimenzije kvaliteta, odnosno injenice da
je kvalitet ono to korisnici smatraju da jeste, nije lako izmjeriti zadovoljstvo korisnika
koje se oslikava u ispunjavanju ciljeva kvaliteta. Potrebno je ciljeve kvaliteta usaglasiti
sa interesima korisnika. Vrhovni menadment operie sa strategijskim veliinama,
odnosno u njegovoj nadlenosti je starteko planiranje i formulisanje ciljeva. Meutim,
da bi se uspjeno sprovela politika kvaliteta, neophodno je ove strateke ciljeve, kroz
politiku kvaliteta, prevesti u operativne veliine, koje se mogu konkretno formulisati i
pratiti. Sistem uravnoteenih pokazatelja uspjeha (BSC Balanced scorecard), ije su
osnove pojanjene u taki 2.5, je integralni sistem mjerenja koji se pokazao kao
izuzetno dobar instrument u realizaciji ove operacionalizacije ciljeva, a sa maksimalnim
akcentom na ostvarivanju satisfakcije korisnika kroz sprovoenje politike kvaliteta.
Ovo proizilazi iz strukture preporuenih fokusa (1-finansijski, 2-fokus korisnika, 3interni procesi i 4-rast i razvoj) meu kojima zadovoljstvo korisnika zauzima kljunu
poziciju, ukazujui na injenicu da je finansijski fokus direktna posljedica dobrih
performansi u podruju zadovoljstva korisnika.
3.3.1 Pokazatelji zadovoljstva korisnika

Prilikom definisanja ove perspektive (fokusa) treba razmiljati o nainu na koji
se stvara vrijednost za korisnika, na koji nain e korisnika tranja za ovom
vrijednou biti zadovoljena i zato je korisnik spreman da plati za to. Moe se rei da
je definisanje ovog fokusa kljuno za konstruisanje cijele karte, jer ako kompanija ne
uspije da isporui odgovarajue proizvode i usluge po zadovoljavajuim trokovima, ali
i razumnoj cijeni, kako na kratki tako i na dugi rok, poslovanje e biti osueno na
propast.
Najvei akcenat se stavlja na poveanje i osiguranje lojalnosti korisnika. Da bi se
bolje razumio nain za ostvarivanje lojalnosti, potrebno je analizirati kompletan proces
kupovine i ta tano proizvod ili usluga znai za korisnika. Ako je npr. u pitanju
industrijski korisnik treba ispitati da li je na proizvod kljuan za njegov proces
proizvodnje, da li je lako zamjenjiv ili ne i sl. Potrebno je ispitati koliko je bitna cijena
proizvoda u poreenju sa drugim karakteristikama, kao to su kvalitet, funkcionalnost,
vrijeme isporuke, imid, povezanost sa kompanijom i sl. Kljuno je ovo ispitati
stvarnim istraivanjem trita, a ne kao to je esto sluaj, na stavovima kompanije o
ovim pitanjima.
Pomou perspektive korisnika treba pronai trine segmente u kojim preduzee
eli biti konkurentno i definisati ciljeve, ostvarenjem kojih e to i postii. Na ovaj nain
organizacija sebi olakava da resurse koji joj stoje na raspolaganju upotrebljava
usmjereno na ostvarivanje pojedinih ciljeva. Veoma je bitno pratiti promjene u
preferencijama i ponaanju korisnika. Poeljno je da se reaguje prije nego to
86

kompanija pretrpi znaajne gubitke u lojalnosti korisnika to e se neminovno odraziti
na finansijski rezultat. Upravo je ovo osnovna uloga mjerila u BSC karti da na vrijeme
upozore na eventualne negativne tendencije i omogue blagovremeno reagovanje putem
korektivnih mjera. S toga se u implementaciji BSC u fokusu korisnika prepoznaju tzv.
kasni i rani pokazatelji i mjerila perspektive korisnika.
Kasni pokazatelji su oni koji se izvode iz podataka koji su rezultat zavretka
nekog procesa. Kao neki od osnovnih kasnih pokazatelja za ovu perspektivu se navode:
Trino uee ili udio u tritu se definie kao procenat ukupne prodaje
preduzea prema prodaji grane kojoj to preduzee pripada. Mjerilo ovog pokazatelja je
odnos prodaje konkretnog preduzea prema ukupnoj prodaju grane. Ovo mjerilo je jako
bitno za preduzea koja pokuavaju poveati prodaju svojih proizvoda/usluga kod svoje
ciljne grupe i generalno poboljati svoj poloaj na tritu.
Akvizicija novih korisnika bi trebala biti jedna od osnovnih tenji svake
organizacije, da to vie iri krug svojih korisnika u ciljnom trinom segmentu.
Meutim, koliko god je bitno osvajanje novih korisnika, ne smiju se zanemariti ni stari
(postojei) korisnici. Poznata izreka je: "Najskuplji korisnik je novi korisnik" /81/.
Mjerila ovog pokazatelja mogu biti: stopa rasta sklapanja poslova sa novim
korisnicima, broj novih korisnika po mjesecima, odnos prihoda ostvarenog od novih
korisnika prema prihodu ostvarenom od postojeih, procenat pridobijenih novih
korisnika u odnosu na ukupan broj ostvarenih kontakta, prosjeni prihod ostvaren od
novih korisnika u nekom periodu ili u nekom sektoru.
Lojalnost korisnika je jedan od najee spominjanih naina za ostvarivanje
dobrih poslovnih rezultata. Organizacije koje dobro poznaju svoje korisnike mogu
precizno istraiti njihovu lojalnost, ali i raditi na njenom poveavanju. Mjerila za
lojalnost mogu biti: udio prihoda sa stalnim korisnicima u odnosu na ukupan prihod,
broj raskinutih ugovora u odreenom periodu, odnos rasta poslovanja sa novim
korisnicima prema rastu poslovanja sa postojeim, ili prema ukupnom poslovanju
Korisnici koji su "samo" zadovoljni jo uvijek nisu garancija trinog uspjeha.
Oni su to tek kad postanu permanentno ponovni korisnici. Zbog toga je bitno
kontinuirano u vremenu pratiti zadovoljstvo korisnika i konstantno raditi na njegovom
poveavanju ili bar odravanju. Mjerila koja se najee koriste su:
Rezultati ispitivanja (ankete) o optem zadovoljstvu korisnika

Vrednovanje razloga koji su doveli do okonanja poslovnog odnosa
Stopa daljih preporuka od strane postojeih korisnika
Broj pozitivnih izvjetaja korisnika
Broj pozitivnih povratnih informacija generalno
Rezultati sa sjednica savjeta potroaa (u nekim preduzeima potroai
uestvuju u oblikovanju lanca stvaranja vrijednosti i daju poticaje i ideje u
pogledu proizvoda koje treba proizvoditi i usluga koje treba pruati)
Stopa reklamacija (broj reklamacija u odnosu na broj isporuenih proizvoda)
Kreatori BSC-a govore o ranim pokazateljima kao pospjeivaima uinka ili
ponudi vrijednosti koju preduzea nude svojim korisnicima kako bi kod njih postigli
vee zadovoljstvo i, konano, lojalnost. Ta ponuda vrijednosti je klju za razumijevanje
rezultata kasnih pokazatelja. Na slici 3.4 prokazan je sasvim opti prikaz modela za
kreiranje vrijednosti za korisnika.
87
Slika 3.4: Model kreiranja vrijednosti za korisnika /40/
Osobine proizvoda su najvaniji indikator zadovoljstva korisnika, jer su

oekivanja korisnika direktno vezana sa karakteristikama proizvoda i usluga.
Ispunjavanjem ili premaivanjem ovih oekivanja kreira se zadovoljstvo korisnika.
Pored samih osobina proizvoda, sve vie se akcenat stavlja na usluge vezane uz
isporuku proizvoda, kao i na osobine samog preduzea koje proizvod pravi ili prodaje.
Tu generalno spadaju: pouzdanosti i tanost isporuke, asortiman ponude i raspoloivost
konretnog proizvoda ili usluge. Takoe, u ove osobine mogu da spadaju i jednostavna
montaa i rukovanje, kao i lakoa popravke. Najee koritena mjerila za ovaj
pokazatelj su:
Udio kompletnih isporuka u isporukama ukupno
Udio tanih isporuka u isporukama ukupno
Odnos aktuelnog odlaganja termina nekog projekta prema prvobitno
planiranom vremenu protoka
Procenat popravki
Procenat reklamacija i povrata robe
Ponuda prateih usluga
Raspoloivost (vremenski period izmeu narudbe i realizacije)
Razumljivost uputstava za upotrebu i rukovanje
Imid kompanije. Efektivan rad u oblasti odnosa sa javnou ne mora biti
pretjerano skup, ali zahtjeva stalan angaman rukovodstva. Pozitivan imid kompanije
ili konkretnog proizvoda kod ciljne grupe moe ponekad i da zamijeni skupu
promotivnu kampanju, a redovno pozitivno dopunjuje ostale marketinke aktivnosti.
Sklonost korisnika da kupuju poznate brand-ove patika, odjee, cigareta, pa ak i
hamburgera sasvim jasno pokazuju uticaj imida i ugleda proizvoda.
Imid se moe direktno ili indirektno mjeriti sljedeim oznakama:
Uestalost i kontekst spominjanja imena kompanije u medijima

Broj lanaka u strunim asopisima u kojima se kompanija spominje
Broj posjetilaca na dogaajima koje kompanija organizuje
Broj sponzorisanih dogaaja
Broj posjetilaca na tandu preduzea na sajmovima
Rezultati studija o imidu sprovedenih od strane eksternih eksperata
Dobro ukupno iskustvo. Potrebno je da u kompaniji postoji organizaciona

cjelina ili bar jedna osoba koja se bavi upravljanjem odnosima sa korisnicima i
razvijanjem njihove lojalnosti. Izgradnja i upravljanje odnosima sa korisnicima su
izuzetno bitne aktivnosti za cjelokupni uspjeh preduzea. Za to je najee zadueno
88

struno i socijalno kompetentno osoblje, koje brzo prepoznaje i zadovoljava elje
korisnika. Ali prije svega, mora se osigurati sistemsko upravljanje ukupnim iskustvom
korisnika. Samo ovakav pristup i kontinuirano unareenje korisnikog isustva moe
dati zadovoljavajue rezultate.
Mjerila dobrog iskustva korisnika mogu biti:
Vrijeme ekanja na blagajnama (npr. u supermarketima)
Vrijeme ekanja za regulisanje korisnikog zahtjeva (u nekim djelatnostima,
gdje ovo podrazumijeva vie operacija, kao to je iznajmljivanje auta, prijem u
hotel, i sl.)
Vrijeme reakcije na reklamaciju korisnika
Vrijeme ekanja na telefonsku uslugu (ukoliko kompanija ima pozivni centar
za informacije)
Trend rasta broja poziva nakon uvoenja pozivnog centra
Broj poziva i feedback korisnika kod koritenja pozivnog centra
Praenje prihoda od korisnika koji imaju "lanske" kartice kompanije
Razvoj broja lanova u klubovima korisnika
Broj provedenih programa za povrat korisnika koji su napustili kompaniju
(Customer Recovery Program) u odreenom periodu
3.4 INTEGRISANI MENADMENT SISTEMI

Razumijevajui Demingove principe menadmenta jasno se dolazi do saznanja
da su oni bili osnova za formiranje principa menadmenta u standardima serije ISO
9000, sublimirani u 8 principa u izdanju iz 2000, odnosno 7 principa u izdanju 2014/15
godine. Meutim, takoe proizilazi saznanje o aspektima menadmenta koji obuhvataju
ukupno poslovanje i ponaanje organizacije, ukljuujui aspekte upravljanja znanjem,
koje tek u 2014/15-toj godini postaje predmet standardizacije. S toga bi se moglo rei
da su Demingovi principi funkcionisanja organizacija takoe osnova za postavljanje
tzv. Integrisanih sistema menadmenta.
Problemom integracije sistema menadmenta vrlo intenzivno se bavi savremena
literatura menadmenta. Prisutni su razliiti pristupi i koncepti kako u teoriji, tako i u
praktinoj realizaciji. Jedan od pokuaja njihove sistematizacije dat je u tabeli 3.2 /78/.
Tabela 3.2: Pristupi u integraciji menadmenta
Integracija:
Integracija:
Integracija:
U ponaanju
organizacije
U sistemskom
konceptu
U menadmentu
kvalitetom
Vezana je sa
koordinacijom
Vezana je sa
koordinacijom,
kompatibilnou i
paralelnou
Vezana je sa
razvojem rasporedom
Integracija:
U standardima
sistema
menadmenta
Vezana je sa
paralelnou,
usklaivanjem i
kompatibilnou
89
Koordinacija
jednakost akcije i
napora postie se
standardizacijom i
uputstvima
Koordinacija i
integracija
poveava
paralelnost (koliko
dobro su sistemi
usklaeni)
Integracija je
stepen
koordinacije i
kooperacije
potreban za
prevazilaenje
razlika (razlika u
strukturi,
ciljevima i
stavovima i
uspostavljanje
zajednike
perspektive)
Integracija i
paralelnost
poveava
efektivnost
i efikasnost.
U
integrisanm
sistemu
podsistemi
gube svoju
nezavisnost.
Integracija/razvoj raspored
pridrueni su
Evropskom
modelu
TQM-a;
TQM nivoi,
aktivnosti i scena
kulture kvaliteta.
Paralelnost sadri
u sebi paralelne
sisteme
Sistemski
koncept ne
pominje
kulturu
Menadment
kvalitetom
prepoznaje
vanost
kulture
Kompatibilnost
upuuje na
zajednike
elemente u
standardima
Kultura je za neke
autore vana, za
neke nije
Integracija koja
upuuje na stepen
paralelnosti
(regulisanja) i
harmonizacije
Integracija koja
sadri jedan
vrhovni standard
Razlike u obimu
sistema mogu biti
vane. Standardi
ne pominju kulturu
i kulturne
promjene.
U razmatranju integracije sistema menadmenta potrebno je ispravno razumjeti i

koristiti termine: integracija, koordinacija, paralelnost, kooperacija, kompatibilnost. U
praktinim situacijama ovi termini mogu da se shvate i kao sinonimi, to bi moglo
dovesti do pogrenih zakljuaka. Rezultati literaturnih istraivanja Integrisanih
menadment sistema dati u gornjoj tabeli ukazuju na:
90
literatura bihejvioralne teorije organizacije (ponaanje u organizaciji) dodaje

integraciju koordinaciji i kooperaciji, a pojmove paralelnosti i kompatibilnosti
ne spominje;
u literaturi o standardima menadmenta, intergracija i paralelnost su dva

razliita pristupa vie nego to su povezani termini;
kultura u literaturi ponaanja u organizaciji je predstavljena kao "zajedniki

izgledi/perspektive" i "razlike u stavovima", ali iako menadment kvalitetom
prepoznaje vanost kulture, standardi i sistemski koncept je ne istiu;

-
literatura o standardima menadmenta istie znaaj razlika u podrujima

koje standardi tretiraju za postupke integracije.
Pored pomentih razlika i specifinosti u konceptima, autori ipak zakljuuju da

integracija sistema, u bilo kojoj formi, uvijek treba da dovede efektivnijem sistemu.
Koristi integracije sistema ukljuuju /62/:
-
poboljanje procesnih performansi,

interdisciplinarni timski rad;
veu motivaciju rukovodstva;
manje viestrukih audita:
poveanje povjerenja kupaca;
smanjenje trokova.
interne
metode
menadmenta
Nadalje komentariu da, iako separatno odravanje sistema smanjuje internu

sloenost, to poveava opasnost od konflikata i smanjuje efektivnost. Integracija
otklanja ove nedostatke, popravlja efektivnost i efikasnost i kreira sinergiju
unapreenjem komunikacija meu odjeljenjima, bolju kooperaciju i rad u procesima.
Integracija takoe dozvoljava jedinstveni audit, koji tedi novac i vrijeme i omoguuje
identifikaciju uvezanih problema.
Vjerovatno je P. Drucker dao ilustraciju idealnog modela integracije
menadmenta prikazujui menadment sistem po modelu dirigent - orkestar (Slika 3.5).
Ovakav model bi imao samo jedan (granino minimalan broj) hijerarhijski nivo
menadmenta, a komunikacija u sistemu bi se odvijala istovremeno sa izvoenjem
procesa rada.
Hipotetika organizaciona struktura uspostavljena po ovom modelu imala bi
sljedee principe u funkcionisanju /12/:
PRINCIP 1: PARTITURA DIRIGENTA
Organizacionom strukturom (preduzeem) upravlja jedan rukovodilac koji pred sobom
ima dokumentovan pregled uloge i aktivnosti svih izvrilaca. U odnosu na preduzee on
pokree upravljake akcije. Ovaj pregled je na globalnom nivou jer dirigent
(rukovodilac) u pravilu poznaje principe muziciranja na svim instrumentima, ali ne
svira nijedan.
PRINCIP 2: PARTITURA MUZIARA
Svaki od izvrilaca je specijalista obuen za odreenu vrstu posla, a obavlja ga prema
tano utvrenoj i dokumentovanoj specifikaciji (postupak ili procedura rada).
PRINCIP 3: ULOGA KOMPOZITORA
Upravljaki dokument i dokumenti izvrioca moraju biti u vrstoj korelacionoj vezi, pri
emu upravljaki dokument opisuje globalne principe funkcionisanja organizacije, koji
se u izvrnim dokumentima detaljno razrauju do nivoa dovoljnog za njeno korektno
izvoenje. Ovaj princip se obezbjeuje u fazi projektovanja sistema menadmenta i
izrade upravljakih i izvrnih dokumenata, pri emu osnovnu ulogu ima projektant
sistema - kompozitor.
91
Slika 3.5: Integracija menadmenta po modelu dirigent orkestar /83/
PRINCIP 4: PROBE ORKESTRA

Obezbjeenje funkcionisanja sistema menadmenta obavlja se kroz praktie obuke
- treninge izvrioca u obavljanju posla prema specificiranim aktivnostima. Prevashodna
uloga treninga je postizanje koordiniranog rada svih izvrilaca u skladu sa dinamikom
(taktom) odvijanja procesa rada. Podrazumijeva se da dobre rezultate u treningu mogu
postii samo izvrioci (muziari) koji su prethodno stekli potrebno opte i
specijalistiko obrazovanje za odreenu vrstu aktivnosti (opte znanje i sposobnosti u
sviranju instrumenta).
PRINCIP 5: IZVOENJE KOMPOZICIJE - DIRIGOVANJE
Faktiko funkcionisanje poslovnog sistema (preduzea) obavlja se izdavanjem naloga
od strane menadera (dirigenta). Nalog za pojedine aktivnosti daje se u skladu sa
unaprijed utvrenim poslovnim planovima. Planovi daju vremensku dimenziju
poslovnim procesima (tempo) u okviru kojeg svi izvrioci koordiniranim radom
obavljaju svoje aktivnosti, sa proizvodom i/ili uslugom kao krajnjim ciljem procesa.
Postupak upravljanja procesima rada u poslovnoj praksi provodi se snimkom stanja
procesa u odreenim diskretnim vremenskim intervalima i provoenjem korektivnih
aktivnosti. Sa porastom fleksibilnosti organizacionih struktura ovi intervali se skrauju,
u emu presudnu ulogu ima efikasan komunikacioni sistem. U modelu "dirigent orkestar" ova komunikacija je kontinuirana tokom itavog procesa, korektivne
aktivnosti se realizuju trenutno.
PRINCIP 6: UMJETNIKI DOJAM I KRITIKA
Presudan momenat u obavljanju poslovnog procesa je postojanje kupaca (publike u
koncertnoj dvorani) koji su spremni platiti izlazni proizvod u skladu sa stepenom
zadovoljstva koje im prua. Nivo zadovoljstva kupaca istrauje se marketinkim
92

tehnikama u direktnim kontaktima i komentarima o proizvodu.
Ovakav hipotetiki model svakako opisuje idealnu situaciju u zamiljenom
sistemu menadmenta i nije interesantan sa stanovita praktine upotrebe. Meutim,
moe predstavljati istraivaki cilj za teoretiare menadmenta u iznalaenju modela
koji se po svojim principima, modelima i tehnikama, matematiki reeno, asimptotski
pribliava ovom modelu.
U ovom smislu savremena teorija menadmenta ve raspoznaje istraivanja ovog
tipa. Jedno od ovakvih istraivanja integracije menadment sistema prikazuju T. H.
Lee-a, S. Shiba i R. C. Wood-a u svojoj knjizi Integrated menagement systems /78/.
Koncept koji izlau bazira se na dvije teorije i pet bitnih praktinih pristupa menadera.
Prva teorija: Sistemski pristup
Opteprihvaena definicija sistema: "skup elemenata organizovanih da, kroz
strukturu i procese, ispune svoju jasnu ili skrivenu namjenu/namjene" autori analiziraju
naglaavajui dva bitna principa:
-
Prvi princip je da najvaniji uzrok uspjeha sistema nije injenica da svaki

elemenat odrauje "svoj posao" nego da li je meusobna interakcija tih
elemenata uspjena.
Drugi princip je da mjerenje uspjeha jednog elementa moe odvesti na krivi

trag. Moe se razumjeti i pratiti uspjeh sistema samo paljivim praenjem
paljivo odabranog portfolija mjerila.
Ovi principi proizilaze iz nekih osnovnih karakteristika svih sistema. Bez obzira
da li je organski ili ne, sistem moe imati osobine koje ne posjeduje nijedan njegov
element i moe imati vee mogunosti nego zbir ovih elemenata (sinergija). Ako se
uzme za primjer preduzee, to jednostavno znai da prodavac, radnik koji radi na
planiranju, radnik koji proizvodi, pomono osoblje i investitor, koji su individualno
osposobljeni da rade poslove iz svoje ue specijalnosti, zajedno mogu da proizvedu,
prodaju i dostave proizvod ili uslugu.
Naravno, sistem takoe moe biti manje efikasan nego zbir njegovih dijelova. Na
primjer, ako ima deset mainaca gdje svaki posebno zna dizajnirati, rastaviti i sastaviti
dijelove maine, moglo bi se oekivati da bi oni mogli praviti maine bar 10 puta bre.
Meutim, radei zajedno oni se moda ne bi sloili oko dizajna, pa bi sputavali jedan
drugog u koritenju svojih vlastitih metoda, te bi na kraju svima zajedno trebalo isto
vrijeme da naprave mainu koliko i svakom pojedinano. Ovakva vrsta neefikasnosti je
veoma dobro poznata u veini djelatnosti.
Osnovna potekoa u kreiranju efektivnih i efikasnih sistema (bez obzira da li je
taj sistem fiziki proizvod ili organizacija koja se sastoji od ljudskih bia) jeste ta to se
ne moe predvidjeti u kojoj mjeri e dijelovi sistema uticati jedan na drugi. Interakcije
mogu biti kontraproduktivne na nain koji se ne moe predvidjeti. Posao menadera je
da planira i organizuje interakcije dijelova sistema.
Kako to uraditi? Prvi korak u razumijevanju jeste sagledati ono to je uloeno u
rezultate i pokuati shvatiti vezu izmeu njih: "Ako uinimo to...desie se to...hoe li
zaista?...Ako uradimo manje od toga?..."
93
Karakteristike sistema na nivou komponenata je jednostavno mjeriti. Meutim,
druge karakteristike na nivou sistema je teko posmatrati jer one zavise od interakcije
elemenata sistema. Dakle, vie stvari treba uzeti u obzir pri dizajniranju sistema da bi se
stvorila efikasna interakcija njegovih elemenata. Osnovno je identifikovati svrhu
sistema i funkcije koje slue svrsi. Nakon toga potrebno je razmiljati o strukturi
sistema i procesima koji e podravati potrebne funkcije.
Takoe treba razvijati naine kako mjeriti, nadgledati i prilagoavati sisteme.
Razmiljanje o tome ta mjeriti esto dovodi do boljeg razumijevanja ta treba da bude
svrha sistema, njegove strukture i procedure.
U General Electricu (GE), su na primjer, prvo pokuali da provedu sveobuhvatno
mjerenje u ranim sedamdesetim godinama XX vijeka. Kada je CEO (generalni direktor)
Fred Borch uveo strateko planiranje kao kljunu funkciju menadmenta, menaderi su
ubrzo shvatili da e pravi izazov ustvari biti donoenje odluke ta mjeriti i kako mjeriti
da bi se na osnovu toga napravio plan. U pokuaju da izmjere svoje mogunosti na
tritu, uzimajui u obzir svoje kompetitivne prednosti, GE je izumio metrike sa
koordinatama nazvanim "Industrijska privlanost" i "Poslovna snaga". Na alost, broj
promjenljivih koje je trebalo uzeti u obzir je bio veoma velik, i nije postojao
jednostavan a dobar metod da se one izmjere. Nakon skoro godinu i po dana
istraivanja, potpredsjednik GE-a R. W. Lewis je odabrao osam kljunih podruja
kojima bi se mjerila snaga i uspjenost GE-a. Problemi kao npr. komplikovanost
sistematskog mjerenja i balansiranja dugoronih i kratkoronih ciljeva, su jo
uvijek postojali. I danas, skoro trideset godina poslije, GE jo uvijek unapreuje svoj
sistem, ali veina posla koji je zapoeo u sedamdesetim je oslikan u pristupu
sveobuhvatnom mjerenju nazvanom "procijenjeni rezultati", koji je koriten od strane
nekoliko organizacija.
Druga teorija: Integrisani menadment
Sistemi se ne usavravaju praenjem recepata. Oni su usavravani kroz
konstantan proces ponavljanih eksperimenata, mjerenja i prilagoavanja koje zovemo
integrisani menadment. U ovoj knjizi /78/ zagovara se da taj proces moe biti
prvenstveno nauni. Navedeni su realni primjeri i glavni principi koji pokazaju kako
nauno-bazirani procesi integrisanog menadmenta mogu funkcionisati.
Jedan od najeih uzroka za izgubljene anse u poslu je tendencija menadera,
akademika, konsultanata i drutva uopte da tretiraju metode menadmenta na nain da
se one meusobno iskljuuju. Trebalo bi da dobre metode menadmenta ne budu
konkurencija jedna drugoj. Ali, poslovni konsultanti, moda iz marketinkih razloga,
ele da se njihove metode razlikuju od drugih umjesto da ih integriu.
To nije nain na koji bi se pomoglo organizaciji da napreduje. Vrhunski
menaderi propadaju ako koriste jednu metodu upravljanja jedan mjesec, a drugi
mjesec drugu metodu. Svijet je sloen, a njegovi problemi su rezultat integrisanih i
meusobno zavisnih uzroka. Prirodno je da i rjeenja nee biti nita manje
komplikovana. Kod stvaranja menadment sistema ne postoji jedan ispravan,
sveobuhvatan menadment metod.
Kao i u svakoj nauci, cilj menadmenta je da se povea predvidivost da
konstantno prua ono to zainteresovane strane (stakeholders) ele. Jedini nain da se to
uradi je primjeniti naune metode.
94

Svaki uspjean menadment sistem koji je analiziran ima jednu upeatljivu
komponentu: sve uspjene organizacije su razvile svoj vlastiti nain
implementiranja naunih metoda. Svaki je imao svoj vlastiti integrisani skup tehnika
koje su zaposleni u organizaciji stalno koristili da prikupe podatke o pitanjima koja su
od vitalnog znaaja za uspjeh, da unaprijede teorije, da ih testiraju i konano
dokumentuju i predstave rezultate. Ono to se pokae kao validno, u cjelini ili
djelimino, moe biti integrisano u ve prihvaenu dokumentaciju. Ono to nije
dokazano, moe se odbaciti, ali ostaje korist od novog znanja nastalog istraivanjem.
Skoro sva sredstva koja su organizacije koristile izgledaju jednostavno. Ali,
integrisani sistemi koji mogu vrednovati stotine konkurentnih ideja prisutnih u
organizaciji, funkcioniu na nain koji bi teko bilo ko razumio.
Analizirane organizacije pokazale su kako prave organizacije mogu biti
laboratorije u kojima su razmiljanja menadmenta konstantno testirana. Gotovo svaka
uspjena grana nauke stvara svoje metode i primjenjuje ih na odreene probleme, tako
da organizacije stvaraju svoj set instrumenata koje svaki put koriste da bi rijeile svaki
put drugaije probleme proizale iz njihovog posla. Nadalje, najuspjeniji menaderi
izvlae neku ili sve dokazane tehnologije menadmenta iznutra ili izvan organizacije u
cilju kreiranja djelotvorne kombinacije taktika u datoj situaciji.
Duga istorija Hewlett-Packard-a daje jedan sveobuhvatan primjer. Kompanija HP
stvara integrisani menadment sistem jo od vremena kada su njegovi osnivai prvi put
uveli termin "HP-nain". Tokom vremena, kompanija je u sistem uvela mnogo razliitih
poboljanja kvlaliteta i metoda orijentisanih prema potroau, sa mogunou kreiranja
HP Zrelosti Sistema kvaliteta koji je okvir za njihovo integrisanje. Integrisani elementi
HP-ovog menadmenta su ukljuivali:
-
Hoshin kanri, sistem planiranja pozajmljen je od Japanaca i integrie strateke

inicijative sa svakodnevnim operacijama fokusirajui svaki dio organizacije na
nekoliko kljunih ciljeva svake godine i na specifina sredstva da bi se ti ciljevi
postigli.
Procesni menadment sistem zasnovan na najboljim iskustvima priznatih voa
projekata u preduzeu.
Metod planiranja u 10 koraka, koji je postao standardan u cijelom preduzeu.
Elihu Goldratt-ova Teorija ogranienja, koja fokusira analize procesa na
kljune prepreke.
Peter Senge-ove ideje o razmiljanju sistema.
Nove ideje o timskom radu.
Tradicionalna statistika kontrola kvaliteta.
Glavni cilj je bio da se jednostavno stvori osjeaj o vrsti elemenata koji ulaze u
jedan razvijen sistem integrisanog menadmenta.
Efektivni integrisani menadment sistemi promoviu kreativnost. Ako postanu
previe sloeni, mogu je opstruisati. U nekim odjelima Hewlett-Packard-a to se i
dogodilo, to je navelo generalnog direktora HP-a Lewis Platt-a da ponovo naglasi da
veina dobro razvijenih metoda treba da bude stvar izbora za odreene poslovne
jedinice. To je takoe dio stvaranja sistema integrisanog menadmenta. Neki elementi
sistema menadmenta su morali biti izbaeni ili su izgubili na vanosti jer nisu vie bili
korisni.
95
Osnovna stvar je da se u dobro voenim organizacijama stari naini rada ne
izbacuju da bi se uveli novi, ve se izbacuju jer njihovo izbacivanje doprinosi
sveukupnom sistemu menadmenta da bolje funkcionie.
Da bi efikasno mogli izvesti proces unapreenja tj. ponovljivost eksperimenata,
mjerenja i usaglaavanja, koji bi doveo do efikasnog IMS-a, menaderi moraju biti
upoznati sa sljedeih pet pristupa:
Pristup I: Teiti kontinualnim poboljanjima u itavoj organizaciji
Usvojiti zajedniki jezik i uspostaviti metode i standarde za prikupljanje informacija,
kao i za mjerenje i ocjenjivanje poboljanja.
Pristup II: Preuzeti i integrisati korisne informacije koje dolaze izvan organizacije
Prikupiti i iskoristiti znaajne informacije od klijenata, sa trita, sa "svakog oka", o
potrebama, najboljim primjerima i tehnologijama.
Pristup III: Podsticati i koristiti ideje, znanje i posveenost svih unutar poslovnog
sistema
Saznati razloge zabrinutosti ljudi unutar sistema, raditi zajedno sa njima da se kreira
eljena budunost i nae nain da se to dostigne.
Pristup IV: Napraviti infrastrukturu koja podrava viziju organizacije
Razviti podsisteme, strukture i procese koji oslikavaju nain poslovanja koji
organizacija eli i koji gradi njenu kulturu.
Pristup V: Pridruiti se kolegama u zajednikom uenju i graenju drutvene
mree
Ukljuiti se u mreu druge organizacije da bi se dijelile informacije i pogledi.
3.4.1 Neki praktini modeli integrisanog menadmenta

PRIMJER 1.
Model na slici 3.6 daje koncept IMS-a zasnovan na postojeim konceptima
QMS-a, EMS-a i OH&SMS-a u okviru relevantnih standarda. Pokazuje elemente IMSa i ta organizacija treba da uzme u obzir pri implementaciji takvog sistema. Model iju
su vrijednost i opravdanost testirali /82/ u istraivanju koje su radili kao lanovi
Britanskog drutva za standarde (BSS) takoe govori da integracija dokumentacije i
provjere ini samo dio potpuno integrisanog sistema menadmenta i da je vrlo
vjerovatno da e i drugi faktori uticati na uspjenost integracije. Moe ga koristiti bilo
koja organizacija koja eli da implementira integrisane menadment sisteme orjentisane
kvalitetu, zatiti ivotne sredine, zdravlju i bezbjednosti, a pogotovo one organizacije
koje su shvatile i prihvatile razliku izmeu poslovnika IMS koji je baziran na
zahtjevima standarda i potrebe da se prevaziu zahtjevi za punom integracijom. S
obzirom na injenicu da je model zasnovan na TQM-pristupu, iskustvo u uvoenju TQ
e najvjerovatnije uiniti implementaciju IMS-a jednostavnijom.
96
Slika 3.6: Model integrisanog menament sistema orijentisanog kvalitetu, zatiti ivotne
sredine i zdravlju i bezbjednosti
Model pokazuje kombinovane sisteme koji sadre QMS, EMS i OH&SMS, gdje
svaki od ova tri sistema/podsistema gubi svoju nezavisnost njihovi rezultati doprinose
krajnjem rezultatu, a njihove granice su iste. Sredstva, procesi i procedure vre uticaj
jedni na druge kroz strukturu i naine na koje organizacija izvodi razne aktivnosti kao
to su planiranje, kontrola, implementacija, mjerenje, poboljanje i provjere, kao i
transformaciju ulaznih elemenata u rezultate. Rezultati se zatim porede sa ciljevima
organizacije, koji su ve odreeni njenom politikom i interesima svih zainteresovanih
strana. Rezultati ovog poreenja se zatim ugrauju u ulazne elemente tako da se ciljevi i
namjene mogu promijeniti i sredstva prilagoditi, ako je potrebno, na taj nain da red
izvoenja aktivnosti formira ciklus konstantnog poboljanja. Pokretaka snaga sistema
je rukovodstvo a koriste se kombinovani resursi QMS-a, EMS-a i OH&SMS-a, kao to
su ljudi, finansije, oprema, koriteni alati i tehnike, informacije, dokumentacija i obuka.
Integracijom ovih resursa omoguavamo da sve ukljuene osobe i tehnike na najbolji
mogui nain doprinose kvalitetu, uticaju na okolinu, zdravlje i sigurnost procesa.
PRIMJER 2.
U literaturi su prisutni razliiti aplikativni modeli integracije na konceptima
standardizacije menadmenta. Michael T. Noble u svojoj knjizi /62/ predlae procesno
orijentisani model integracije prikazan na slici 3.7.
Integrisan pristup u ispunjenju zahtjeva ISO 9000, ISO 14000 i OHSAS 18000,
prema ovom modelu, mogue je postii uspostavljanjem predstavljenih procesa
menadmenta.
Posveenost menadmenta: politika i planiranje. Organizacijama su potrebne
jasno date smjernice od strane njihovih upravljakih struktura. Ako elite odlian
kvalitet, onda takav mora biti i sam proces. Stepen uspjenosti svakog preduzea, bilo u
poboljanju kvaliteta (Q) ili u poboljanju zatite ivotne sredine i zatite zdravlja i
97
bezbjednosti zaposlenih (EH&S), bie direktno proporcionalan stepenu posveenosti i
ukljuenosti najviih upravljakih struktura u proces. Samo kreiranje politike bez
aktivne ukljuenosti i rukovoenja od strane menadera e sigurno dovesti do
razoaravajuih rezultata.
Slika 3.7: Model integracije voen standardima menadmenta
Dizajn i implementacija sistema. Fokus se stavlja na implementaciju akcionog

plana. U ovoj fazi vri se revizija propusta (gap analysis) i ponovni pregled ili procjena
primarnih faktora rizinih za proces. Takoe, jasno kreirane politike treba da su
uspostavljene i da se sa njima slau uesnici u procesu. Instrukcije za kontrolu kritinih
faza procesa ili standardne operativne procedure (SOPs) su revidirane i dizajnirane tako
da eliminiu ili svedu na najmanju moguu mjeru rizik procesa. U skladu sa tim,
rukovodstvo i zaposleni moraju znati kako da koriste te procedure. Da bi bili to
efikasniji, zaposleni i rukovodstvo moraju dobiti odgovarajua sredstva, procedure i
opremu da bi se posao od samog poetka odraivao kako treba.
Procesom planiranja menadment se premjeta iz faze dobrih elja i namjera u
vee izazove koje donosi stvarnost i poboljava postojei poloaj organizacije
ukljuujui kvalitet, ivotnu sredinu i bezbjednost na radu (QEOH&S).
Proces procjene rizika. Ne moemo uvesti odjednom sve promjene koje bi
dovele do poboljanja. Organizacije imaju ograniena sredstva i mogu apsorbovati
odreen broj promjena istovremeno. Zbog toga je potrebno da se uspostave procesi
pomou kojih se identifikuju rizici za date uslove i metode, te da se postave prioriteti
meu tim rizicima i uspostave oblici njihove kontrole. Postoji niz naina na koje se
moe provesti procjena rizika. Ali u veini sluajeva sve to treba za rangiranje
rizika kao i predloenih kontrola-sredstava je grupna kvalitativna procjena rizika.
Kontrola rizika i operacija. Operativna kontrola zavisi od slijedeih postupaka:
98
Razumijevanje radnih procesa;

Identifikacija rizika;

-
Dizajniranje procesa da bi se kontrolisao sistem/sredina i sprijeile situacije koje

uzrokuju da uinak bude ispod standarda;
Posjedovanje odgovarajuih mehanizama, opreme, vjetina i naina odravanja
ovih sredstava;
Timski rad i ukljuenost zaposlenih;
Komunikacije, koje obuhvataju procedure, treninge i rukovoenje;
Mjerenje, opaanje, revizija od strane menadmenta.
Organizacije moraju imati planove da implementiraju sisteme, procese i

procedure pomou kojih bi menadment kontrolisao rad, proizvode i usluge koji mogu
nositi rizik za kvalitet, zatitu ivotne sredine i zatitu zdravlja i bezbjednosti na radu
(QEOH&S). Da bi se ovaj proces zapoeo preduzee ili njihovi dijelovi moraju
identifikovati svoje kritine procese i izvriti procjenu rizika. Cilj procjene rizika je da
se bolje razumiju procesi i d prioritet kontrolama procesa i zadataka koji nose rizik po
QEOH&S.
Mjerenje i procjenjivanje. Potrebno je razmotriti upotrebu nekoliko
instrumenata mjerenja ili ocjenjivanja, ukljuujui provjere, inspekcije, analize
poslovnih zadataka, performanse menadmenta, bezbjednost izvoenja poslova i
primjenu adekvatnih metoda statistike kontrole procesa (SPC).
Menaderima je potrebno proaktivno mjerenje performansi koristei provjere i
instrumente za definisanje kritinih zadataka da bi se identifikovala sistemska
neslaganja i rizik procesa prije nego to doe do neuspjeha procesa. Razmatraju se
instrumenti i naini kako da se koriste proaktivna prikupljanja informacija za periodine
provjere od strane menadmenta u stalno unapreivanje procesa. Takoe treba
razmatrati ivotni ciklus analize rizika, provjere i kontrole koristei definisane kriterije
za provjere, kontrolu ili identifikovanje kritinih poslova koristei kontrolne liste.
Istraivanje neusaglaenosti i incidenata. Potrebno je uspostaviti sistem da se
procjene i odrede viestruki uzroci albi klijenata, incidenata, neusaglaenosti
proizvoda ili procesa i zatim napraviti promjene u projektovanju procesa da bi se
ispravila/sprijeila ponavljanja takvih sluajeva.
Preispitivanje od strane menadmenta i proces kontinualnih unapreenja.
Vii nivoi menadmenta moraju periodino pregledati menadment sistem za kvalitet,
atitu ivotne sredine i bezbjednost na radu (QEOH&S) da bi bili sigurni da se odrava
proces kontinualnih unapreenja, da je efektivan i da zadovoljava operativne i
kontrolne namjene. Revizija integrisane procjene bi takoe trebala ukljuivati izvjetaje
o napretku drugih menadment sistema, ukljuujui i provjere svih
objekata/postrojenja, izvjetaje i preporuke kontrola provedenih od strane konsultanata,
kao ISO i industrijske standarde. Provjera od strane menadmenta trebala bi
dokumentovati razmiljanja i zabrinutosti vezane za promjene u procesu, promjene
ciljeva politike i sistema menadmenta, kao i za promjene dugoronih ciljeva. Kao
dodatak tome, rezultati analize rizika, neusaglaenosti, provjera sistema, proizvoda i
dizajna proizvodnje, izvjetaji o praenju kritinih procesa, statistika kontrola procesa,
garancija kvaliteta ili podaci o radu su potrebni za proces kontrole od strane
menadmenta.
99
PRIMJER 3.
Grupa autora /28/, prikazuju kljune take integrisanog menadment sistema,
(Slika 3.8) na osnovu analize identinih ili slinih zahtjeva standarda ISO 9000, ISO
14000, OHSAS 18000 i ISO Guide 72 Osnove i razvoj standarda za menadment
sisteme.
Slika 3.8: Kljune take integrisanog menadmenta
Polazna osnova analize je razumijevanje osnovnih karakteristika menadment

sistema u organizacijama, njihovo pojanjenje je kompetentno postavljeno u definiciji
sistema menadmenta date u ISO 9000:2000. U tom smislu se menadment sistem
moe opisati kao konzistentan skup uvezanih i meusobno djelujuih aktivnosti i
postojee prakse orijentisane ka uspostavljanju politike i ciljeva, te ka dostizanju
uspostavljenih ciljeva. Aktivnosti treba da obezbijede sistematsku kontrolu i
unapreenje operativnih i drugih procesa u organizaciji. Osnovni koncepti integracije
koje naglaavaju autori su:
1. Proces stalnih unapreenja koncipiran na Deming-Shewart-ovom PDCA
ciklusu;
2. Identifikacija procesnog modela u organizaciji uz definisanje zahtjeva za
pojedine procese, ulaznih i izlaznih komponenti, procjene rizika i
uspostavljanje kontrolnih mehanizama;
3. Uspostavljnje sistema upravljanja rizicima u organizaciji.
Analizom pomenutih standarda menadmenta mogue je identifikovati
zajednike koncepte (Tabela 3.3), ija implementacija organizaciji omoguuje
integraciju ovih aspekata menadmenta.
100
Tabela 3.3: Zajedniki koncepti standarda ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001
KONCEPT
ISO 9001:2000
ISO 14001
OHSAS 18001
Oblast
menadmenta
Kvalitet
ivotna sredina
Glavni ciljevi
Postizanje
zadovoljstva
korisnika
Glavne
zainteresovane
strane
(stakeholders)
Kupci
Zakoni
Unapreenje
parametara ivotne
sredine
Zakoni
Zainteresovane
strane za ivotnu
sredinu
Profesionalno zdravlje
i bezbjednost
Unapreenje
parametara zdravlja i
bezbjednosti
Kritini aspekti
Karakteristike
kvaliteta
(proizvoda i
procesa)
Zahtjevi korisnika
Zahtjevi vezani za
namjeravanu
Zahtjevi vezani za upotrebu
ktirine aspekte
Zakonski zahtjevi
Zahtjevi odreeni u
organizaciji
Fokus aktivnosti
menadmenta
Posljedice
nedostatka
menadmenta
Procesi koji su
kritini za
ispunjenje
karakteristika
kvaliteta
proizvoda i
performansi
organizacije
vezanih za
kvalitet
Loe performanse
organizacije i
proizvoda koje
prouzrokuju
nezadovoljstvo
korisnika
Zaposleni
Zakoni
Aspekti ivotne
sredine (vezani za
aktivnosti,
proizvode i usluge)
Opasnosti (vezani za
aktivnosti i operacije
u organizaciji)
Zakonski zahtjevi
Zahtjevi/potrebe
zainteresovanih
strana
Zahtjevi proizali
iz analize rizika u
aspektima ivotne
sredine
Zahtjevi/potrebe
zainteresovanih
strana (zaposleni)
Operacije i
aktivnosti od
znaaja za ivotnu
sredinu
Operacije i aktivnosti
od znaaja za rizike i
opasnosti po zdravlje
i bezbjednost
tetan uticaj na
ivotnu sredinu
teta po zdravlje i
blagostanje
zaposlenih
Zahtjevi proizali iz
procjene rizika u
aspektima opasnosti
101
Rizici za
organizaciju
Organizacija ne
moe da ispuni
zahtjeve korisnika i
zakonske zahtjeve
Posljedice:
nezadovoljstvo
korisnika,
odgovornost prema
graanima,
zakonski prekraji,
smanjenje trita i
finansijski gubici
Performanse
ivotne sredine koji
su u suprotnosti sa
zakonskim
zahtjevima ili
potrebama
zainteresovanih
strana
Posljedice:
zakonski prekraji,
odgovornost prema
graanima, lo
imid i finansijski
gubici
Performanse
zdravlja i
bezbjednosti i nivo
kontrole rizika koji
ne zadovoljava
zakonske zahtjeve i
potrebe zaposlenih
Posljedice: zakonski
prekraji,
odgovornost prema
graanima, gubici u
radnoj snazi i
finansijski gubici
Prethodno pokazani praktini primjeri integracije menadmenta ukazuju na

opravdanost postupaka integracije sa stanovita poveanja efektivnosti i efikasnosti,
kao i ukupnog kvaliteta proizvoda i usluga. Posebno je zanimljiv primjer 3. ije
kreiranje je voeno ISO organizacijom i koji predstavlja uvodna istraivanja za model
integracije predstavljen dokumentom Annex SL, kao i model predloen u ISO/DIS
9001:2014.
3.5 RAZUMIJEVANJE ORGANIZACIJE MODELIRANJEM

Analiza koncepta organizacije (Slika 3.1) razumijevanjem svih definicija vezanih
za organizaciju i njeno funkcionisanje u pravcu ostvarivanja interesa svih
zainteresovanih strana, na prvi pogled ukazuje na kompleksnost strukture i relacija, a
time i na potekoe u potpunom, ili bar dovoljnom, razumijevanju njenog konteksta. S
druge strane, nivo razumijevanja konteksta organizacije predstavlja vanu, ako ne i
presudnu, pretpostavku njenog efektivnog funkcionisanja. U smislu uvijek vaee
premise da "jedna slika govori vie od 1000 rijei" u organizacionoj teoriji razvijeni su
mnogi modeli grafikog, logikog, pa i matematikog prikzivanja organizacione
strukture, kao i njenih unitranjih i vanjskih relacija.
3.5.1 Modeliranje organizacione strukture

Modeliranje organizacione strukture prisutno je od samog nastajanja teorije
organizacije i menadmenta, ali u posljednjim decenijama u uslovima globalizacije i
informatizacije, ona postaje presudan mehanizam u pravcu poveanja nivoa
razumijevanja konteksta organizacija. Bez modela je teko za menadera, vlasnika ili
strunog tima, da opie ili razmilja o organizaciji na holistiki nain. Njihova
tendencija je da razmiljaju jedino o strukturi (tj. organizacionom dijagramu), a sa ovim
uskim fokusom, oni ne mogu da vide neophodna usklaivanja svih elemenata koji ine
potpuno funkcionalnu organizaciju. U teoriji i praksi organizacionog dizajna iroka je
primjena razliitih konceptualnih modela. Modeli su metaforiki prikaz organizacije
koji su najee usmjereni na ogranien broj kljunih koncepata (elemenata) i na
odnose meu njima. Oni pomau menaderima i strunjacima iz prakse u
102

organizacionoj analizi i snimanju stvarnog stanja u cilju njihovog redizajna. Prisutni
modeli, u organizacionoj praksi, pruaju razliite perspektive organizacionih sistema,
ali nijedna perspektiva nije prava ve je to ona koja ima smisla zavisno od okruenja,
kulture i konteksta /75/.
Sve intenzivnije se razvijaju novi koncepti i pristupi u modeliranju uz intenzivnu
podrku informacionih tehnologija, a pojavljuju se i nove naune oblasti koje definiu
teoretske osnove modeliranja, kao to su: Sistemologija, Sistemski arhitekting,
Sistemsko inenjerstvo i dr. Iz tih razloga i meunarodni standardi menadmenta
afirmiu modeliranje organizacije, sa fokusom na modeliranje poslovnih procesa. U ovj
knjizi nije namjera da se detaljnije elaboriraju pristupi organizacionog modeliranja, ve
da se ukae na njihov znaaj u procesu razumijevanja konteksta organizacije, te na
mogunosti primjene tehnika modeliranja na dizajniranje pogodnog Sistema
menadmenta kvalitetom i procesnog modela organizacije.
Radi ilustracije kompleksnosti pristupa, a i intenziteta prisutnih namjera
teoretiara i praktiara organizacije i menadmenta u razvoju modela dizajniranja
organizacija, u tabelama 3.4 i 3.5 daje se jedan od pokuaja njihove sistematizacije po
kriteriju stabilnog, odnosno dinamikog okruenja organizacija.
Tabela 3.4: Organizacioni modeli u relativno stabilnom okruenju
TVORAC
MODEL
ELEMENTI
PREDNOSTI OGRANIENJA
McKinsey's
Sistemi
Opis vanih
Nema spoljanje
7S model
Strategija
organizacionih okoline (input)
(Pascale &
Struktura
elemenata.
Sposobnosti
Athos, 1981;
Stil
Prepoznavanje procesiranja
Peters &
Zajednike
interakcije
(output)
Waterman,
vrijedosti
izmeu njih.
elemenata.
1982)
Osoblje
Nema feedback
Model 7S
Sposobnosti
petlji.
Nema
promjenljivih
performansi
Galbraith's
Strategija
Opis vanih
Ne "saziva"
Star Model
Struktura
organizacionih neke kljune
Model
Ljudi
elemenata.
elemente
zvijezde
Nagrade
Prepoznavanje ukljuujui
Proces
njihove
inpute/ outpute
interakcije.
kulture.
Weisbord's
Six Box
Model
Model est
pravougaonika
Vostvo
(koordinie
ostalih pet
elemenata)
Svrha
Struktura
Nagrade
Korisni
mehanizmi
Odnosi
Ukljuuje
neka
dijagnostika
pitanja u
svakom
segmentu.
Zahtijeva da
se definie
svrha.
Fokusiranje na
neke elemente
moe dovesti do
previanja
drugih.
103
Nadler and
Tushman
Congruence
Model
Kongruentni
model
Neformalna
organizacija.
Formalna
organizacija.
Rad i ljudi
(input/output).
Burke-Litwin
Causal Model
Uzroni
model
Misija/strategija
Struktura
Zahtjevi
zadatka
Vostvo
Menadment
prakse
Organizaciona
klima
Motivacija
Organizaciona
kultura
Individualne
potrebe i
vrijednosti
(feedback
petlje)
Lak za
praenje
Dozvoljava
diskusiju o
tome ta ini
"neformalnu" i
"formalnu"
organizaciju.
Segmenti
(boxes)
moraju da
budu
usklaeni
meusobno.
Ukljuuje
feedback
petlje.
Ukljuuje
kvalitativnije
aspekte (npr.
motivacija).
Nekoliko
imenovanih
elemenata mogu
da vode
pogrenim
aspektima ili do
previda kljunih
aspekta.
Veoma detaljan.
Teak za
shvatanje bez
detaljnog
pregleda.
Tabela 3.4 prikazuje pet modela organizacionih sistema od jednostavnih do

veoma kompleksnih, naglaavajui njihove prednosti i ogranienja. Navedeni modeli
su implementirani i testirani najmanje dvije decenije. Meutim, svaki se razvio u eri
relativne stabilnosti kada su organizacije imale tendenciju da imaju jedan model za
poslovni dizajn koji u veini sluajeva ima funkcionalnu strukturu u organizacionim
jedinicama. Sve dok je drutvo relativno stabilno i nepromjenljivo, problemi koje ono
namee ljudima uglavnom su rutinski i predvidivi. Organizacije u takvom okruenju
mogu biti relativno trajne. Ali kad promjene postaju sve bre, pojavljuje se sve vie
nepredvidivih problema, pa postaje oito da tradicionalne forme organizacije nisu vie
dorasle novim uslovima. Tabela 3.5 daje prgled savremenih modela organizacije kao
socio tehnikog sistema pogodnih za funkcionisanje u dinamikom okruenju.
104

Tabela 3.5: Organizacioni modeli u dinamikom okruenju
TVORAC
MODEL
ELEMENTI
Fractal Web Elizabeth
McMillan (2002)
Ralph Kilmann's Five

Track Model (2001)
Ken Wilber's AQAL

Model (2000)
Principi
fraktalne
mree
organizacije
kao
organizma,
omoguuju
njenim
karakteristikama da se
razviju ili
pojave, poto
ona ui i
raste kao
posljedica
svojih
sopstvenih
aktivnosti i
reakacija na
spoljanju
okolinu.
Pet "traka" za
dizajn:
kultura,
menderske
vjetine,
formiranje
tima,
strategijastrukture,
sistemi
nagraivanja.
Jedna
nadvijajua
vizija, sa
viestruko
PREDNOSTI
Bazirana manje
na teoriji
sistema a vie
na teoriji
kompleksnosti.
U ovom modelu
organizacija je
prilagodljiva i
samoorganizujua, za razliku
od sistemskih
modela koji su
vie mehaniki
orijentisani.
Kilmann je
razvio ovaj
model jer je
"trenutno
gledite
organizacije
ukorijenjeno u
predstavi
realnosti koja je
pogrena".
Ovo potie od
Njutnove
paradigme da se
objekti kreu
kroz univerzum
i odbijaju jedni
od druge. Tu
nema nieg o
ivotu,
svjesnosti ili
ljudima.
Dozvoljava
neslaganja
izmeu
poslovnih
OGRANI
ENJA
Nije esto u
praksi
Slian po
dosegu i
prilazu
sistemskom
modelu.
Razumijevanje
dananjeg
svijeta se u
velikoj mjeri
razvilo na
industrijskoj
revoluciji i
originalnoj
ekonomiji.
Zahtjeva
snano
vostvo,
misiju i
105
Nadler's Updated
Congruence Model
(2006)
Holonic Enterprise
Model (2004)
106
moguim
strategijama.
Viestruki
podudarni
odnosi
izmeu ljudi,
kulture,
formalne
organizacije,
strategije i
kritinih
zadataka.
lanovi su
autonomni ali
koordinisani.
U nekim
sluajevima
preduzee je
uslovljeno
vremenom,
tj. oformljeno
je da
postigne
specifinu
svrhu i
razformira se
kada je to
postignuto.
AQAL je
skraeno za
"all
quadrants,
all level" (svi
kvadranti, svi
nivoi). Potie
iz integrisane
filozofije
komplementarnih ideja,
teorija i
vjerovanja.
odjeljenja.
vrijednosti
koje e
omoguiti da
odjeljenja
rade
autonomno,
ali sa istim
ciljem.
Fleksibilna
organizaciona
arhitektura koja
kombinuje
najbolje
karakteristike
"od vrha na
dolje"
(hijerarhijska) i
"od dolje na
gore"
(kooperativna)
preduzea. Npr.
sjeverna Italija
gdje su
porodine veze i
istorijska
partnerstva
kreirala trajnu
mreu poslovnih
aranmana u
proizvodnji sira
i unke
(Parmesan i
Parma).
Bazirano na
etiri kvadranta
(individualna
unutranjost,
individualna
spoljanjost,
kolektivna
unutranjost,
kolektivna
spoljanjost)
koja se zasniva
na teorijama
razvojne
psihologije.
Zahtijeva
sposobnost
da se radi u
meusobnom interesu
a ne samo u
sopstvenom
interesu, da
bi se
postigao
zajedniki
cilj.
Nije potpuno
formiran
model
organizacione
arhitekture.
3.5.2 Poslovno modeliranje bussines modeling

Sa ciljem boljeg razumijevanja organizacije i njenog konteksta u posljednjih
nekoliko godina pojavljuju se poslovni (business) modeli. Ovi modeli treba da
predstavljaju set alata koji omoguuju poslovnim ljudima (preduzetnici, investitori,
menaderi) da razumiju svoj poslovni model i od kojih sutinskih elemenata je
koncipiran. Ovi alati takoe treba da omogue jednostavniju komunikaciju i
predstavljanje poslovnog modela drugim uesnicima i zainteresovanim stranama kako
bi bili aktivno ukljueni u njegovo kreiranje i izmjene, a u pravcu uenja i boljeg
razumijevanja poslovnih mogunosti.
U najnovijim izvorima o poslovnim modelima /65/ poslovni (business) model je
konceptualni alat koji sadri set elemenata i njihovih relacija i omoguuje izraavanje
logike kojom organizacija zarauje novac. To je opis vrijednosti ponude organizacije
prema jednom ili nekoliko segmenata korisnika, opis arhitekture kompanije i njene
partnerske mree za kreiranje, marketing i distribuciju tih vrijednosti i relacija u pravcu
stvaranja profitabilnog i odrivog lanca dobiti.
U rezultatu efekata novih informacionih i komunikacionih tehnologija (ICT), etrgovine, e-poslovanja i dr., multipliciraju se mogue poslovne konfiguracije koje su na
raspolaganju menaderima. Suprotno tradicionalnoj industrijskoj organizaciji gdje su
poslovni modeli bili slini, spektar moguih novih poslovnih modela u ICT eri je naglo
narastao.
Tri oblasti funkcionisanja organizacije i njen poslovni model su subject stalnih
vanjskih uticaja (Slika 3.9). Izmeu ostalih, to su konkurencija, zakonske, drutvene i
tehnoloke promjene i promjene u zahtjevima korisnika. Uloga menadmenta je da
dizajnira i prilagoava poslovni model organizacije u pravcu odgovora na ove eksterne
uticaje.
Slika 3.9: Okruenje, poslovni model, strategija, poslovni procesi i informacioni sistemi
107
Treba napomenuti da u literaturi postoji diskusija o razlikama izmeu strategije i
poslovnog modela, sa razliitih taaka posmatranja i sa razlikama o stavovima. U ovoj
knjizi nije namjera ulaziti u detalje definisnja poslovnih modela, ali se moe
jednostavno rei da je poslovni model u osnovi nain zaraivanja novca u organizaciji.
Posmatrajui poslovni model autonomno, u organizaciji se prepoznaju tri nivoa
modeliranja organizacije sa ciljem potpunog razumijevanja njenog konteksta (Slika
3.10).
Slika 3.10: Nivoi modeliranja organizacije
Sva tri nivoa u teoriji i praksi menadmenta imaju razvijene metode i alate za
njihovo dizajniranje, implementaciju i promjene tokom funkcionisanja organizacije i
svi su predmet standardizacije menadmenta. Annex SL i ISO/DIS 9001:2014
naglaavaju ove zahtjeve u novom poglavlju 4. Za planiranje i upravljanje stratekim
nivoom se primjenjuju metode kao SWOT analiza i poznati postupci utvrivanje misije,
vizije, politika, vrijednosti i ciljeva, te njihova prezentacija u Stratekom planu
organizacije. Za modeliranje poslovnog modela moe se prihvatiti BSC metoda i
strateka mapa opisane u taki 2.5 kao koristan alat. Za modeliranje procesa u
organizaciji i dizajniranje procesnog modela, koji u sutini znai i dizajniranje sistema
menadmenta, takoe su na raspolaganju razliite tehnike o kojima e biti vie rijei u
narednom poglavlju.
108
Sistem kvaliteta prema ISO 9001:2015
4 SISTEM KVALITETA PREMA ISO 9001:2015

Zahtjeve za sisteme kvaliteta iskazani su meunarodnim standardom ISO 9001,
ija izdanja su se pojavljivala 1994-te, 2000-te i 2008-me, a u narednoj 2015-oj oekuje
se novo izdanje. Svako izdanje je donosilo odreene promjene strukture sistema
kvalieta zavisno od promjena u konceptima i pristupima shvatanja kvaliteta kako je to
pojanjeno u poglavlju 1 ove knjige. Moe se konstatovati da su znaajne promjene bile
uraene u izdanju 2000. Izdanje u 2008-oj nije donijelo znaajnu promjenu u
konceptima kvaliteta, tako da se period od 15-tak godina moe smatrati relativno
stabilnim u standardizaciji kvaliteta. Intenzivnije promjene u ovom periodu odnosile su
se na standardizaciju drugih oblasti menadmenta i uspostavljanju modela integrisanih
menadment sistema, to je takoe ilustrovano u taki 3.4.
Novo izdanje standarda ISO 9001 planirano za 2015-tu godinu ponovo
predstavlja radikalnu promjenu kroz inoviranu strukturu pratei integraciju definisanu
Annex SL dokumentom, ali i uvoenjem novih koncepata kako to je upravljanje
znanjem u organizaciji, te preuzimanjem ve poznatih zahtjeva za upravljanje rizikom u
operacijama iz tzv. rizikom orijentisanih standarda kao to su ISO 14000, OHSAS
18000, ISO 22000 i drugi.
Promjene u konceptima, definicijama i u strukturi teksta standarda u odnosu na
izdanje iz 2008-me ilustrovane su u tabelama 4.1, 4.2 i 4.3, to moe biti od pomoi
organizacijama koja ve imaju implementiran standard ISO 9001:2008.
Tabela 4.1: Promjene u kljunim konceptima izmeu ISO 9001:2008 i ISO/DIS 9001:2014
ISO 9001:2008
ISO 9001:2915
8 PRINCIPA MENADMENTA
7 PRINCIPA MENADMENTA
SISTEMSKI PRISTUP, PROCESNI

MODEL I "PDCA" CIKLUS
PROCESNI PRISTUP I "PDCA" CIKLUS
PREVENTIVNE AKCIJE
UPRAVLJANJE RIZIKOM
UPRAVLJANJE ZNANJEM U
ORGANIZACIJI
109
PLANIRANJE CILJEVA
NAGLASAK NA PLANIRANJE U VEZI SA

QMS
Tabela 4.2: Promjene u kljunim definicijama izmeu ISO 9001:2008 i ISO/DIS 9001:2014
ISO 9001:2008
ISO 9001:2915
Proizvod
Proizvod i usluga
Iskljuenja
Ne koristi se. Opisuje se podruje primjene QMS
Dokumentacija, zapisi
Dokumentovana informacija
Radna okolina
Okolina za provoenje operacija
Nabavljeni (purchased) proizvod
Eksterno pribavljen (provided) proizvod i usluga
Dobavlja (supplier)
Vanjski dobavlja (provider)
Tabela 4.3: Relacije u sadraju ISO 9001:2008 i ISO/DIS 9001:2014

ISO 9001:2008
ISO/DIS 9001:2015
0. Uvod
0. Uvod
1. Predmet i podruje primjene
1. Predmet i podruje primjene
4. Sistem menadmenta kvalitetom
4. Kontekst organizacije
4.1 Opti zahtjevi

4.2 Zahtjevi koji se odnose na
dokumentaciju
4.1 Razumijevanje organizacije i njenog

konteksta
Taka 7.5
4.2 Razumijevanje potreba i oekivanja
zainteresovanih strana
4.3 Utvrivanje podruja primjene
sistema menadmenta kvalitetom
4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i
njegovi procesi
5.4 Planiranje
6. Planiranje za sistem menadmenta

kvalitetom
6.1 Akcije za utvrivanje rizika i ansi
6.2 Ciljevi kvaliteta i planiraniranje
njihovog ostvarivanja
6.3 Planiranje promjena
110

6. Upravljanje resursima
7. Sistemska podrka
6.1 Obezbjeenje resursa
7.1 Resursi
6.2 Ljudski resursi
7.2 Kompetencije
7.3 Svjesnost posveenost (primjena
znanja)
7.4 Komunikacije
6.3 Infrastruktura
Taka 7.1 za infrastrukturu
6.4 Radna sredina
Taka 7.1 za kriterije radne sredine

7.5 Dokumentovana informacija
7. Realizacija proizvoda
8. Operacije
7.1 Planiranje realizacije proizvoda
8.1 Planiranje i kontrola operacija
7.2 Procesi koji se odnose na korisnike
8.2 Odreivanje zahtjeva za proizvode i

usluge
7.3 Projektovanje i razvoj
8.3 Projektovanje i razvoj proizvoda i

usluga
7.4 Nabavka
8.4 Kontrola eksterno nabavljenih

proizvoda i usluga
7.5 Proizvodnja i servisiranje

7.6 Upravljanje ureajima za praenje i
mjerenje
8.5 Proizvodnja i servisiranje

8.6 Isporuka proizvoda i usluga
(kontrola prije isporuke)
8.7 Kontrola neusaglaenosti izlaza iz
procesa, proizvoda i usluga
8. Mjerenja, analize i poboljavanja
9. Evaluacija performansi
8.1 Opte
9.1 Praenje, mjerenje, analize i

evaluacija
8.2 Praenje i mjerenje
9.2 Interni audit

9.3 Preispitivanje od strane rukovodstva
8.3 Upravljanje neusaglaenim

proizvodom
Taka 8.7
8.4 Analiza podataka
Taka 9.1
8.5 Poboljavanje
Poglavlje 10
8.5 Poboljavanje
10. Poboljavanje
10.1 Opte
111
10.2 Neusaglaenosti i korektivne akcije
10.3 Stalno poboljavanje
4.1 MODELIRANJE PROCESA IMS

Prema Accoff-u /2/, ija se istraivanja smatraju sutinskim za integrisane
menadment sisteme, prepoznatljiva su tri aspekta posmatranja drutvenog, odnosno
sociokulturnog sistema koji predstavljaju polazinu osnovu projektantskog postupka.
I. Tri tipa entiteta definiu bilo koji sistem:
- Funkcija sistema u nekom veem sistemu, odnosno njegova uloga koju
sistem ima u iroj okolini,
- Struktura sistema njegovi elementi i nain na koji su integrisani u cjelinu,
- Procesi koji se deavaju u sistemu ta se deava meu elementima kad je
sistem u funkciji.
II. Svaki sistem ima karakteristike koje ne posjeduju njegovi elementi.
U taki 2.2 je sa kvalitolokog i kvalimetrijskog stanovita detaljnije opisan
znaaj pravilnog razumijevanja i identifikovanja karakteristika i performansi
funkcionisanja organizacije.
Sutina Acoff-ove teorije drutvenog modela menadmenta je, dakle, u
naglaavanju i upravljanju interakcijama meu ljudima i elementima organizacione
strukture u poslovnim sistemima. Iz ovog proizilazi da je centralni zadatak dizajnera
organizacionih sistema i njihovih sistema upravljanja, prepoznavanje poslovnih
procesa, te identifikacija i projektovanje njihovih meusobnih relacija.
4.1.1 Procesi rada u industrijskim sistemima

U teoriji industrijskih sistema osnovnu strukturu ine proizvodni sistemi koji se
definiu kao sistemi za ostvarivanje ciljeva proizvodnje odnosno dobijanje proizvoda
neophodnih za zadovoljenje potreba u drutvu /2/. U identifikaciji ovih potreba polazi
se od pojedinih interesnih grupa u drutvenoj zajednici i njihovih specifinih interesa
vezanih za proces proizvodnje:
Kupci:
Kvalitet proizvoda,
Zaposleni:
Zadovoljstvo karijerom/poslom
Vlasnici:
Efekti ulaganja
Isporuioci:
Stalna mogunost poslovanja
Drutvo:
Odgovorno poslovanje
Ovi interesi ostvaruju se proizvodnjom kao svrsishodnom djelatnosti usmjerenom
na dobijanje upotrebnih vrijednosti i prisvajanje prirodnih resursa za ljudske potrebe,
to znai da ona predstavlja opti uslov za razmjenu materije izmeu ovjeka i prirode
odnosno vjeiti prirodni uslov za ivot ljudi pa stoga i jeste jednako svojstvena svim
oblicima ljudskog drutva. Osnovni model transformacije raspoloivih prirodnih resursa
u proizvode kroz proizvodne sisteme moe se prikazati kao na slici 4.1 /84/.
112
Slika 4.1: Model transformacije raspoloivih resursa u proizvode
Pomenuta transformacija se u savremenim uslovima obavlja industrijskom

proizvodnjom, u INDUSTRIJSKIM SISTEMIMA organizovanim na nain koji
obezbjeuje odvijanje procesa rada kako proizvodnih sistema, tako i ostalih podsistema
struktuiranih u okviru industrijskih sistema.
U zavisnosti od karaktera raspoloivih resursa, te ciljeva koji treba da se postignu
njihovom transformacijom, postoje razliiti tipovi industrijske proizvodnje, to
uslovljava i razliite tipove proizvodnih procesa i razliitu strukturu industrijskih
sistema. Ukupne privredne i drutvene aktivnosti kod nas su podijeljene u 14 osnovnih
djelatnosti (Tabela 4.4). Prvih 5 aktivnosti spadaju u proizvodne, a ostale imaju karakter
uslunih djelatnosti. U narednom posmatranju i prouavanju strukture i organizacije
industrijskih sistema, od naeg interesa je naznaena oblast 01 - industrija i rudarstvo.
Tabela 4.4: Klasifikacija osnovnih djelatnosti
PRIVREDNE DJELATNOSTI
01 Industrija i rudarstvo
02 Poljoprivreda i ratarstvo
03 umarstvo
VANPRIVREDNE (OPTEDRUTVENE)
DJELATNOSTI
09 Zanatstvo i line usluge
10 Stambeno - komunalne djelatnosti i ureenje naselja
i prostora
11 Finansijske, tehnike i poslovne usluge
04 Vodoprivreda
05 Graevinarstvo
06 Saobraaj i veze
07 Trgovina
08 Ugostiteljstvo i turizam
12 Obrazovanje, nauka, kultura i informacije

14 Drutveno - politike zajednice i organizacije.
Tabela 4.5: Klasifikacija djelatnosti - Industrija i rudarstvo

01 INDUSTRIJA I RUDARSTVO
0101
Elektroprivreda
0102
0103
Elektroprivreda
Proizvodnja uglja
0121 Proizvodnja graevinskog

materijala
0122 Proizvodnja rezane grae i ploa
0123 Proizvodnja finalnih proizvoda od
drveta
113
0104
0105
Prerada uglja
Proizvodnja nafte i zemnog gasa
0106
Proizvodnja derivata nafte
0107
0108
Proizvodnja rude gvoa

Crna metalurgija
0109
0110
Proizvodnja ruda obojenih metala

Proizvodnja obojenih metala
0111
0112
0113
0114
0115
0116
0117
0118
0119
Prerada obojenih metala

Proizvodnja nemetalnih minerala
Prerada nemetalnih minerala
Metalopreraivaka djelatnost
Mainogradnja
Proizvodnja saobraajnih sredstava
Brodogradnja
Proizvodnja elektrinih maina i aparata
Proizvodnja baznih hemijskih proizvoda
0120
0121
Prerada hemijskih proizvoda

Proizvodnja kamena, ljunka i pijeska
0124 Proizvodnja i prerada papira

0125 Proizvodnja tekstilnih prediva i
tkanina
0126 Proizvodnja gotovih tekstilnih
proizvoda
0127 Proizvodnja koe i krzna
0128 Proizvodnja kone obue i
galanterije
0129 Prerada kauuka
0130 Proizvodnja prehrambenih
proizvoda
0131 Proizvodnja pia
0132 Proizvodnja stone hrane
0133 Proizvodnja i prerada duvana
0134 Grafika djelatnost
0135 .
0136 .
0137 .
0138 .
0139 Proizvodnja ostalih raznih
proizvoda
U okviru ove klasifikacije od posebnog interesa za prouavanje (0113 - 0117),

obzirom da su u ovim oblastima industrijski sistemi najvee sloenosti, pa se rezultati
istraivanja uz manje ili vee modifikacije jednostavno mogu primijeniti i na ostale
industrijske sisteme.
Razlike u projektovanju strukture i organizacije industrijskih sistema proizilaze
iz stepena njihove sloenosti kao posljedice strukture proizvodnog programa - pj
(djelatnosti), obima proizvodnje - qj, kao to to ilustruje slika 4.2 /84/.
U strukturi industrijskih sistema odvija se na razliitim nivoima veliki broj
razliitih tipova procesa rada na putu transformacije resursa u gotove proizvode. U tom
smislu raspoznaju se:
Obradni proces vezan za odreenu operaciju obrade koji se izvodi u obradnom
sistemu sastavljenom od elemenata: upravljanja (ovjek ili upravljaka jedinica), rada
(maina, predmet obrade, alat), kontrole (ovjek i mjerni alat ili automatska jedinica za
merenje).
Tehnoloki proces koji predstavlja sintezu izvoenja svih operacija obrade
(procesa obrade) odreenog proizvoda, tako da omoguuje transformaciju sirovog
materijala u gotov proizvod i time definie odgovarajui tehnoloki sistem.
Proizvodni proces predstavljen skupom procesa rada koji prema projektovanom
tehnolokom procesu faktiki transformiu materijal u gotov proizvod (proces pripreme
rada, proces transporta, proces skladitenja, proces kontrole, proces odravanja, proces
upravljanja, proces snabdijevanja). Proizvodni procesi se obavljaju u proizvodnim
sistemima.
114

Poslovni proces predstavlja skup procesa proizvodnih, ekonomskih i drutvenih
podsistema i elemenata koji povezuju okolinu (trite) sa proizvodnim sistemima.
Poslovni proces se obavlja u poslovnim sistemima koji, u zavisnosti od karaktera
poslovnih procesa, dobijaju epitete: industrijski sistem, preduzee, kompanija, dioniko
drutvo, holding i td.
Slika 4.2: Struktura industrijskih sistema
Iz postavljenih definicija proizilazi hijerarhijska struktura pomenutih elemenata u

kojoj se na vrhu nalazi POSLOVNI SISTEM (u optem sluaju se identifikuje sa
PREDUZEEM) kao samostalni subjekt u privrednom sistemu.
TEHNOLOKI SISTEMI predstavljaju fiziki skup obradnih i drugih sistema
koji predstavljaju mogunost izvoenja obradnih procesa. Tehnoloki sistem ima,
dakle, u izvjesnom smislu statinu formu, koja se u dinamiki proces pretvara pojavom
ulaza u proizvodni sistem, odnosno pojavom potrebe za proizvodnjom odreenog tipa i
koliine proizvoda. Ova potreba se u praksi funkcionisanja industrijskih sistema
definie u RADNOM NALOGU ZAHTJEVU ZA PROIZVODNJU i prateoj radnoj
dokumentaciji. Pojava RADNOG NALOGA kao informaciono-dokumentacione osnove
proizvodnog procesa, pokree proizvodni proces i tog momenta tehnoloki sistem
prelazi iz statine u dinamiku formu, koja sada ima status PROIZVODNOG
SISTEMA.
115
Iz ovakvog shvatanja odnosa proizvodnog i tehnolokog sistema proizilazi da se
u jednom poslovnom sistemu mogu pojavljivati proizvodni sistemi razliitih tipova i
oblika zavisno od karaktera proizvodnog programa, te od pristupa u projektovanju
tehnolokih procesa.
Primjeri proizvodnih sistema su:
proizvodni sistem za proizvodnju pojedinanih dijelova od kojih se sastoji

kompleksan proizvod;
proizvodni sistem za proizvodnju jedne klase slinih dijelova po sistemu
grupne tehnologije;
proizvodni sistem za montau sklopa ili gotovog proizvoda;
proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda kontinualnog karaktera u procesnoj
industriji (prehrambena, farmaceutska, hemijska industrija).
U svim pomenutim sluajevima industrijska praksa koristi RADNI NALOG koji

prati odvijanje proizvodnog procesa, te se moe smatrati da je u jednom poslovnom
sistemu (preduzeu) "aktivno" onoliko proizvodnih sistema koliko ima otvorenih radnih
naloga. Ako preduzee ne radi, odnosno ako je proizvodni proces "U OTKAZU",
smatramo da u tom momentu ne postoje ni proizvodni sistemi, ve njihove "statine
forme", odnosno tehnoloki sistemi.
4.1.2 Identifikacija i klasifikacija procesa

Znaaj identifikacije i implementacije odgovarajuih metoda upravljanja
procesima ima naglaen znaaj za ukupnu efektivnost i efiaksnast Sistema
menadmenta u organizaciji. S toga je ISO organizacija 2004-te godine izdala Uputstvo
za koncept i koritenje procesnog pristupa u sistemima menadmenta /35/, u kojem
preporuuje identifikaciju pojedinanog procesa identifikacijom elemenata njegove
strukture, ali istovremeno i relacije koje pojedinani proces ima sa prethodnim, odnosno
narednim procesima. Generike (opte) elemente identifikacije prikazuje slika 4.3.
Slika 4.3: Generiki proces
116

U postupku identifikacije procesa potrebno je prepoznati ili dizajnirati njihovu
strukturu koja omoguuje upravljanje pojedinanim procesima po modelu PDCA
ciklusa prepoznatog i na nivou organizacije u strukturi procesnog modela. Ovakvu
strukturu, uz naglasak upravljanja rizikom ilustruje standard ISO/DIS 9001:2014
emom na slici 4.4.
Slika 4.4: Upravljanje procesima prema ISO/DIS 9001:2014
Procesi su, dakle, osnovno sredstvo za projektovanje, razvoj i proizvodnju

proizvoda odnosno pruanje usluga, ijom se isporukom, ugradnjom i servisiranjem
zadovoljavaju potrebe i zahtjevi kupaca, kojim organizacije realizuju postavljene
ciljeve. Upravo iz ovih razloga prouavanje metoda i tehnika projektovanja,
optimizacije i upravljanja procesima postaje osnovni predmet istraivanja industrijskog
inenjerstva i drugih komplementarnih oblasti.
Poslovni proces preduzea - kompanije struktuiran je od velikog broja procesa i
njihovih elemenata (podprocesa) povezanih na nain koji treba da omogui ostvarivanje
generalnog poslovnog cilja. Stepen ostvarivanja ovog cilja znaajno zavisi od
sposobnosti ovih procesa i funkcionisanja njihovih veza.
U cilju utvrivanja potreba za projektovanjem, reinenjeringom i/ili
unapreenjem pojedinih procesa u preduzeu, potrebno je prethodno izvriti njihovu
identifikaciju (prepoznavanje), i klasifikaciju (podjelu) prema utvrenim kriterijumima,
odnosno formirati bazu podataka procesa.
Klasifikacija procesa je mogua sa stanovita:
prirode tehnolokih operacija koje se u njima obavljaju na procese koji

obrauju materijal ili informacije, energetske procese, procese transporta,
skladitenja i uvanja, procese mjerenja, kontrolisanja i ispitivanja i sl.;
117
hijerarhijske strukture procesa, pri emu se vri raslanjivanje poslovnog

procesa na glavne procese, a ovih dalje na nie nivoe strukture uz odgovarajue
oznaavanje nivoa na kojem se proces nalazi u strukturi (Slika 4.5);
repetitivnosti procesa u toku odvijanja ukupnog poslovnog procesa, od ega

zavisi stepen njihove razrade u projektovanju i dokumentovanju;
sposobnosti procesa u ostvarivanju postavljenog mu cilja, pri emu je kriterij

klasifikacije 1 < Cpk < 1,33 < Cpk < 1,66< Cpk<2;
Slika 4.5: Hijerarhijska struktura procesa
uloge u funkcionisanju upravljakih sistema na transformacione procese koji

vre fiziku transformaciju ulaznih elemenata u izlazne na relaciji: "zahtjev
kupca zadovoljenje zahtjeva", te na upravljake procese koji vode
transformaciju prema postavljenim ciljevima putem prikupljanja podataka i
obrade informacija, donoenja odluka i regulativnih akcija. Moue je
identifikovati sljedee tipove procesa u organizaciji /35/:
118
Procesi upravljanja organizacijom. Ovi procesi su vezani za strateko

planiranje, utvrivanje politika, postavljanje ciljeva, obezbjeenje
komunikacija, obezbjeenje raspoloivosti potrebnih resursa i preispitivanja
od strane menadmenta.
Procesi upravljanja resursima. Oni ukljuuju procese za pribavljanje
resursa potrebnih za procese upravljanja organizacijom, procese realizacje i
procese mjerenja.
Procesi realizacije. Oni ukljuuju sve procese potrebne za ostvarivanje
namjeravanog izlaza iz organizacije.
Procesi mjerenja, analiza i unapreenja. Ovo su procesi potrebni za
mjerenje i prikupljanje podataka za analizu performansi i unapreenje
efektivnosti i efikasnosti. Ukljuuju mjerenje, procese monitoringa i audita,
korektivne i preventivne akcije i integralni su dio upravljanja organizacijom,
upravljanja resursima, i procesa realizacije.
drugih specifinih kriterija klasifikacije.
4.1.3 Razumijevanje procesnog modela organizacije

Naprijed pomenuto ISO Uputstvo /35/ naglaava znaaj identifikacije procesa
integrisanih u ukupan procesni model organizacije to se u standardima kvalifikuje kao
procesni pristup (Princip QMP 4). Razumijevanje procesnog modela ilustruje
funkcionalna povezanost procesa u smislu slike 4.6.
Slika 4.6: Razumijevanje procesnog pristupa
Procesni pristup je moan postupak organizovanja i voenja radnih aktivnosti

prema kreiranju vrijednosti za korisnika i druge zainteresovane strane. Organizacije su
esto struktuirane putem hijerarhije funkcionalnih jedinica u okviru koje se upravljanje
obavlja vertikalno sa podijeljenim odgovornostima za postizanje namjeravanog izlaza
izmeu organizacionih jedinica. Krajnji korisnik ili druga zainteresovana strana nisu
uvijek vidljivi za sve ukljuene u procese kreiranja vrijednosti. Problemi proizilaze iz
injenice da prevazilaenje granica izmeu organizacionih jedinica esto ima manji
prioritet od kratkoronih ili operativnih ciljeva jedinice. Ovo vodi ka malim ili
nikakvim unapreenjima prema zainteresovanim stranama, jer su akcije u pravilu vie
fokusirane na organizacionu jedinicu nego na ostvarivanje ukupne koristi za
organizaciju.
Procesni pristup uvodi horizontalni menadment, prelazei granice izmeu
razliitih funkcionalnih jedinica, te integrie njihov fokus na glavne ciljeve
organizacije. Takoe unapreuje upravljanje relacijama izmeu procesa.
Aspekti razmatranja, identifikacije i klasifikacije procesa u poslovnim sistemima
sa ciljem njihove integracije u jedinstvenu strukturu, u terminologiji standarda
menadmenta
razumije
se
kao
dizajniranje
PROCESNOG
MODELA
ORGANIZACIJE.
Osnovna znanja i alate dizajneri organizacionih sistema svakako mogu pronai u
principima opte teorije sistema i kibernetike, pri emu danas treba imati u vidu da je
sistemski pristup vremenom doivljavao promjene, saglasno promjenama teorije
organizacije i menadmenta. Danas je u centru panje teoretiara tzv. dizajnerski
pristup interaktivnom menadmentu, primjenljiv u istraivanju i projektovanju struktura
drutvenog modela menadmenta. Ovim pristupom afirmie se holistiki jezik
komuniciranja (jezik sistema), koji omoguuje pogled kroz haos i razumijevanje
budunosti.
119
U projektovanju organizacionih struktura poslovnih sistema svakako se polazi od
njegovih ciljeva i strukture proizvodnog programa kojom se ciljevi ele realizovati.
Proizvodni program se realizuje odgovarajuom tehnikom i tehnologijom na efektivan
nain odabranom i ureenom u proizvodne strukture (Slika 4.2). Tehnoloka i
proizvodna osnova je polazite za projektovanje procesnog modela poslovnih sistema,
pri emu je u prvom planu identifikacija i projektovanje poslovnih procesa koji,
koristei datu tehniku i tehnologiju pretvaraju (transformiu) identifikovane elje i
potrebe korisnika u proizvode i usluge kojima se ove elje zadovoljavaju. U ovom
smislu savremena literatura sistemskog miljenja postavlja pet osnovnih grupa
poslovnih procesa organizacionog sistema (Slika 1.14 u prvom poglavlju) koji
predstavljaju pretpostavku njegovog funkcionisanja prema drutvenom modelu
menadmenta /27/.
U aplikativnom smislu ISO Uputstvo /35/, dizajnerima procesnog modela
organizacije daje preporuku identifikacije internih relacija meu procesima (slika 4.7), i
integracije u jedinstvenu strukturu (Slika 4.8).
Slika 4.7: Identifikacija procesnih relacija
Slika 4.8: Integracija strukture procesnog modela

120

Eksplicitnu strukturu procesnog modela u smislu klasifikacije prema ulozi
procesa u realizaciji izlaza poslovnog sistema preporuuje standard ISO 9001:2008 na
nain prikazan na slici 4.9.
Slika 4.9: Struktura procesnog modela prema ISO 9001:2008
Uporeujui strukturu na slici 4.9 sa teoretskim modelom procesa u drutvenom

modelu menadmenta (Slika 1.14) jasno se uoava njihova snana korelacija koju
ilustruje slika 4.10.
Slika 4.10: Korelacija standardnog procesnog modela i drutvenog modela menadmenta
121
U drutvenom modelu menadmenta prepoznaju se svi procesi iz procesnog
modela prema ISO 9001:2008, uz odreene razlike u njihovim nazivima. Meutim,
osnovna razlika je u izostajanju procesa "lanstvo (eng. membership)" u kojem teorija
sistemskog miljenja prepoznaje ljepotu organizacije u drutvenom modelu
menadmenta.
Novo izdanje standarda u svojim izmjenama upravo je fokusirano na ove procese
i opisuje ih u poglavlju 4.- Kontekst organizacije. To ukazuje i na teoretsku osnovu
modeliranja procesnog modela koju koristi ISO/DIS 9001:2014 prepoznatu u teoriji
drutvenog modela menadmenta i sociotehnikih sistema. Preporuena struktura
modela je prikazana na slici 4.11.
Slika 4.11: Procesni model prema ISO/DIS 9001:2014
Prikazana struktura je, pored ukazivanja na strukturu procesnog modela,

dizajnirana i sa namjerom da prati i ukazuje na integralnu strukturu poglavlja standarda
preporuenu Annexom SL. Iz ovog razloga se ona ne moe eksplicitno koristiti kao
generiki procesni model organizacije, pa dizajnerima na raspolaganju ostaju strukture
prikazane na slikama 1.14 i 4.9. Pri tome je potrebno identifikovati sve procese po
Demingovom krugu (Slika 1.15) uz prepoznavanje i uspostavljanje u njima procesa i
metoda upravljanja znanjem (Slika 1.16), kao i metoda upravljanja rizikom i
mogunostima.
122
4.2 ANALIZA RIZIKA I MOGUNOSTI

Analiza identifikovanih procesa sa stanovita procjene rizika da e ciljevi procesa
biti ostvareni sa dovoljnom vjerovatnoom, te preduzimanje akcija u cilju smanjenja
rizika predstavljaju relativno nov zahtjev u standardu ISO 9001:2015. Naime, ovaj
zahtjev od ranije ve postoji u tzv. rizikom orijentisanim standardima. Organizacije
koje su u svojim projektima stanadrdizacije i certifikacije sistema menadmenta
dizajnirali i implementirali Integrisani sistem menadmenta, ve su primijenile tehnike
procjene i upravljanja rizikom prevashodno u procesima sa poveanim rizikom uticaja
na ivotnu sredinu ili zdradvlje i bezbijednost zaposlenih, odnosno korisnika proizvoda
i usluga. Novi standard upuuje organizacije da ove tehnike proire na sve aspekte i
ciljeve procesa i organizacije u cjelini. Zahtjevi za procjenu rizika su sadrani u
takama u poglavlju vezanom za dizajniranje sistema menadmenta kvalitetom u
takama 6.1. i 6.2. pri emu organizacija, tokom procesa razumijevanja konteksta
organizacije i potreba i oekivanja zainteresovanih strana, treba da:
-
obezbijedi da sistem menadmenta kvalitetom moe postii namjeravane

rezultate,
prevenira ili smanji neeljene efekte,
postigne kontinualna unapreenja.
U tom cilju organizacija treba da planira akcije za uticaj na identifikovane rizike i

mogunosti putem:
-
integriui i implementirajui ove akcije u procese sistema menadmenta,

evaluirajui efektivnost preduzetih akcija.
Akcije preduzete na smanjenju identifikovanih rizika treba da budu u proporciji

sa njihovim potencijalnim uticajem na usaglaenost proizvoda i usluga. Pri tome moe
da preduzima akcije u cilju:
-
izbjegavanja rizika,
prihvatanja rizika u pravcu iskoritavanja mogunosti i ansi,
eliminacije uzroka rizika,
smanjivanje vjerovatnoe rizika ili njegovih posljedica,
raspodjele rizika
zadravanje rizika uz informisanje o donesenoj odluci.
Procjena rizika i njegova analiza sa cijem preduzimanja odgovarajuih akcija je

vrlo iroko obraena u literaturi koja se bavi upravljanjem rizikom sa razvijenim
razliitim metodama i tehnikama, zavisno od aspekta funkcionisanja organizacije
(ivotna sredina, zdravlje i bezbijednost, finansijska ulaganja, rizici u saobraaju i
prometu, prirodne i druge katastrofe). Praktine preporuke za upravljanje rizikom i
primjenu metoda date su u Standardu ISO 31000 sa njegovim prilozima.
Naprijed e se, radi ilustracije postupka, opisati mogu postupak procjene i
analize rizika u podruju zdaravlja i bezbijednosti zaposlenih. Osnovne faze u procesu
analize i procjene rizika su:
1. Klasifikacija procesa
2. Identifikacija opasnosti
123
3.
4.
5.
6.
Odreivanje rizika
Procjena tolerantnosti rizika
Priprema plana aktivnosti
Provjera opravdanosti plana aktivnosti
FAZA 1. Klasifikacija procesa i radnih aktivnosti

Pregled procesa i aktivnosti sistema menadment kvalitetom izraen u procesu
njihove identifikacije je polazna osnova za njihovu klasifikaciju sa stanovita potrebe
procjene rizika. Kriteriji klasifikacije mogu biti:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Geografskim podrujima unutar/izvan preduzea;

Fazama projekta, proizvodnog procesa ili fazama pripreme
Planiranom radu i onom radu koji se neplanirano deava;
Definisanim zadacima (npr. vonja, pranje prozora, itd.);
Ustanovljenim radnim grupama;
Drugim kriterijima koji utiu na strukturu rizika.
Sve klasifikovane ativnosti je potrebno opisati sa aspekta naina i uslova

njihovog odvijanja, uz koritenje svih dostupnih informacija iz raspoloivih informacija
o njihovom odvijanju u prethodnim periodima.
FAZA 2: Identifikacija opasnosti
Postoje tri kljuna pitanja pri procesu identifikovanja opasnosti u bilo kojoj
radnoj aktivnosti u sluaju procjne rizika o potencijalnom ozljedama na radu:
1. Postoji li izvor ozlijeda?
2. Ko (ili ta) bi mogao biti ozlijeen?
3. Kako se ozlijede dogaaju?
Razliiti su prilazi, tehnike i metodi koji se mogu koristiti pri identifikovanju
rizika i u pravilu su vezane za timski rad vie uesnika sa iskustvom u realizaciji
razmatranih procesa. Neke od njih su: Brainstorming, Struktuirani ili polustruktuirani
intervjui, Delfi tehnika, ek liste, Preliminarna analiza opasnosti - PHA (Preliminary
hazard analysis), Studija o opasnosti i operabilnosti - HAZOP (HAZard and OPerability
study), Analiza opasnosti i kritine kontrolne take - HACCP (Hazard analysis and
critical control points), Procjena toksinosti, Strukturisana "ta ako" tehnika SWIFT
(Structured What If Technique), Scenario analiza i druge. Neke od ovih tehnika e biti
opisane u poglavlju 5.
Primjenom pogodne metode mogue je identifikovati sljedee opasnosti za
zdaravlje i bezbijednost uesnika u radnim procesima: klizanja/padovi; padovi ljudi sa
visine; padovi alata, materijala, itd. sa visine; neadekvatne glavne prostorije; opasnosti
vezane sa runim dizanjem/rukovanjem alatom, materijalom, itd.; opasnosti u
fabrikama i na mainama udruene sa procesima montiranja, operacijama,
odravanjima maina, modifikacijama, popravkama ili demontiranjima; opasnosti pri
koritenju prevoznih sredstava, obuhvatajui i krajnja mjesta transporta i opasnosti pri
vonji putevima (u odnosu na osoblje i druga prevozna sredstva); poari i eksplozije;
nasilje nad osobljem; lakoisparljive supstance; supstance ili tijela koja mogu otetiti oi;
supstance koje mogu prouzrokovati ozlijede pri kontaktu sa njima ili mogu biti
apsorbovane kroz kou; supstance koje mogu prouzrokovati ozlijede gutanjem (npr.
124

ulazak u tijelo preko usta); supstance koje mogu biti ubrizgane (iglom ili pod pritiskom
kroz oteenu kou); opasni izvori energije (elektrina struja, zraenja, buka, vibracije);
poremeaji kod osoba iji su poslovi vezani za esta ponavljanja zadataka u kojima se
koriste gornji udovi; neadekvatne temperature okoline (npr. suvie toplo ili suvie
hladno); nivo rasvjete (da bude adekvatan za izvrenje zadataka ili vanrednih stanja);
klizavo ili neravno zemljite/povrine; neadekvatne zatitne ograde ili ograde na
stepenicama; aktivnosti poslovnih partnera i drugo.
FAZA 3: Odreivanje nivoa rizika
Odreivanje nivoa rizika vri se procjenom:
veliinom posljedica koju rizik moe izazvati (npr. ozbiljnost i teina povrede
na radu);
vjerovatnoe da e doi do pojave neeljene situacije (ozljeda).
Treba naglasiti da e procjena biti subjektivna i da e imati malu numeriku

vrijednost. Najee nije neophodno napraviti precizan obraun identifikovanog rizika.
Kompleksne metode za koliinsku procjenu rizika su izvodljive i u obiajenoj su
upotrebi u onim preduzeima gdje bi posljedice neuspjeha bile katastrofalne, npr. u
sluaju nuklearnih instalacija. Za veinu preduzea su prikladnije jadnostavnije,
subjektivne (ekspertske) metode.
Tokom odreivanja stepena ozbiljnosti povreda razmatraju se informacije o
bitnim radnim aktivnostima, zajedno sa:
a) dijelovima tijela za koje postoji mogunost povrede;
b) prirodom ozlijeda, rangiranih od neznatnih do ekstremno opasnih:
- neznatne ozlijede, kao to su: povrinske povrede, manje posjekotine i
ogrebotine, iritacije oiju prainom; neugodnosti i iritacije (npr. glavobolje), bolesti
koje dovode do privremenih nesposobnosti;
- ozlijede, kao to su: velike posjekotine, opekotine, potresi mozga, uganua,
frakture; gluvoa, kona oboljenja, astma, poremeaji koji su vezani za poslove koji se
obavljaju gornjim udovima, bolesti; ozlijede koje uzrokuju manje trajne nestabilnosti;
- ekstremne ozlijede, kao to su: amputacije, velike frakture, trovanja, viestruke
povrede, fatalne povrede; tumori vezani za profesionalne zadatke, ostale ozbiljne
bolesti koje skrauju ivot, te akutne i fatalne bolesti.
Pri utvrivanju vjerovatnoe rizika (ozljeivanja), treba razmotriti ve postojee
postupke kontrole rizika. Oni su od velike pomoi pri procjeni u sluajevima
specifinih opasnosti, pravnih zahtjeva, nekih kodova prakse ili rukovoenja od strane
proizvoaa/snabdjevaa. Izvor informacija, takoe, mogu biti ranije incidentne
situacije.
FAZA 4: Donoenje odluke da li je rizik u granicama tolerancije
Sljedea tabela pokazuje jednostavan metod za procjenu nivoa rizika i slui za
donoenje odluke da li je rizik u granicama tolerancije. Rizik je klasifikovan saglasno
sa njegovim procjenama vjerovatnoe pojave potencijalnih povreda. Neke organizacije
125
moda ele da razviju bolje prilaze, npr. dodjeljivanje neke vrijednosti umjesto
vremenskih termina. Bilo kako, ovo ne dodjeljuje bilo kakvu veu tanost ovim
procjenama.
Tabela 4.6: Procjena malog nivoa rizika
Mogunost
Lagane ozljede
ozlijeivanja
TRIVIJALAN
Skoro nevjerovatna
RIZIK
TOLERANTAN
Malo vjerovatna
RIZIK
UMJEREN
Vjerovatna
RIZIK
Ozljede
Ekstremne ozljede
TOLERANTAN
RIZIK
UMJEREN
RIZIK
REALAN
RIZIK
UMJEREN
RIZIK
REALAN
RIZIK
NETOLERANTAN
RIZIK
FAZA 5: Pripremanje planova aktivnosti kontrole rizika

Polazei od utvrenog nivoa rizika potrebno je sainiti odgovarajui plan
upravljanja rizinim situacijama. Naredna tabela daje neke preporuke u tom pravcu.
Tabela 4.7: Nivoi rizika i aktivnosti
Nivo rizika
Aktivnosti i vremenski opseg
Beznaajan
Ne zahtjevaju se nikakve aktivnosti, niti je potrebno uvanje
dokumentovanih zapisa.
rizik
Ne zahtjevaju se nikakve dopunske kontrole. Razmatranje moe dati
Tolerantan
mnogo isplativiju soluciju ili poboljanje koje ne odreuje dopunske
trokove. Nadgledanje zahtjeva sigurnost da je kontrola
rizik
ustanovljena.
Treba se ostvariti smanjenje rizika, ali trokovi prevencije trebaju
biti paljivo odmjereni i ogranieni. Mjere smanjenja rizika trebaju
se primjeniti unutar odreenog vremenskog perioda.
Umjeren
Tamo gdje je umjereni rizik povezan sa posljedicama ekstremnih
rizik
povreda, dalje procjene mogu biti nepotrebne pri odreivanju jo
preciznije vjerovatnoe ozlijeivanja, kao osnove za poboljanja
mjera kontrole.
Rad ne treba poinjati dok se rizik ne smanji. Znaajna sredstva
Realan
trebaju biti doznaena u cilju smanjenja rizika. Tamo gdje se rizik
Rizik
pojavi u ve razvijenom poslu, treba preduzeti hitne aktivnosti.
Rad ne treba biti zapoet ili nastavljen dok se rizik ne smanji. Ako
Netolerantan
nije mogue smanjiti rizik i pored uloenih neogranienih sredstava,
rizik
dalji rad treba zabraniti.
Sljedei korak u pripremanju planova kontrole rizika je odreivanje onih kontrola

koje trebaju biti ostvarene da ovi rizici budu prihvatljivi. Ovo moe da podrazumjeva:
Eliminisanje svih opasnosti, ako je to mogue, ili unitenje rizika u samom
korijenu, npr. koritenjem bezbjednijih materijala od onih koji su opasni;
Ako eliminacija nije mogua, pokuati smanjiti rizik, npr. koritenjem
niskonaponskog elektrinog pribora ili udaljenjem aktivnosti od ograenog
prostora ;
Mogue prilagoavanje poslova na individualne, npr. raunati na individualne
fizike i mentalne sposobnosti;
Davanje prednosti tehnikom progresu u cilju poboljanja kontrole, kao to je,
npr. koritenje robota;
126
Mjere koje tite sve zaposlene, kao to je npr. koritenje ogranienih ulaznih
zona;
Koritenje spoja tehnikih i proceduralnih kontrola;
Potrebe uvoenja planiranih odravanja, kao to je osnovni regularni sistem
odravanja;
Prihvatanje line zatitne opreme jedino kao poslednje rjeenje, nakon
razmatranja svih ostalih opcija kontrole ili u sluaju kratkih rokova za vrijeme
odravanja ili remonta;
Potrebe u sluaju nepredvienih situacija, kao to su alarmni sistemi i ponovne
kontrole;
Prihvatanje mjernih pokazatelja za posmatranje saglasnosti sa kontrolom.
FAZA 6: Provjera opravdanosti (efektivnosti) planova aktivnosti

Prije uvoenja novih kontrola, ali i tokom realizacije aktivnosti potrebno je
provjeriti efektivnost planiranih i preduzetih aktivnosti. Nije neobino zakljuiti da
neke nove opasnosti izrastaju iz kontrola:
Da li ponovljena kontrola vodi ka nivou tolerantnog rizika?
Da li su stvorene nove opasnosti?
Da li je izabrana najekonominija solucija?
ta operatori u procesima misle o praktinosti preventivnih mjera?
Da li se postupci ponovljene kontrole koriste u praksi i da li se ostvaruju, bez
obzira na, npr. pritiske da posao bude odraen?
Kako e promjene, kao to su promjne fabrike ili maina, proizvodnih metoda
ili rasporeda zgrada i slubi, uticati na ponovljenu kontrolu?
Rezultati provjere efektivnosti treba da imaju za posljedicu preispitivanje i

ponavljanje postupka procjene rizika.
4.3 APLIKATIVNI DIZAJN SISTEMA KVALITETA
Polazna osnova za aplikativni dizajn Sistema menadmenta kvalitetom su
identifikovni procesi u strukturi procesnog modela orgnizacije (Taka 4.1), uz uzimanje
u obzir sloenosti i znaaja pojedinih procesa u ostvarivanju ukupnih ciljeva
organizacije, te procijenjene nivoa rizika u procesima kako bi se pojektovale propisne
kontrole i nain upravljanja procesom. Osnovni pristupi treba da budu u skladu sa
sistemskim i holistikim konceptima opisanim u taki 1.4.
4.3.1 Arhitektura procesnog modela organizacije

Procesi realizacije procesa i usluga (throughput processes), u standardu ISO/DIS
9001:2014 nazvani optim terminom "operacije", su procesi koji pretvaraju
identifikovane elje i potrebe korisnika i drugih zainteresovanih strana u proizvode i
usluge kojima se te elje na dovoljnom nivou zadovoljavaju. Identifikacija i
projektovanje ovih procesa predstavlja temelj izgradnje procesnog modela organizacije,
127
s obzirom da su u njima sadrana sva znanja i tehnologije kojima raspolae
orgainzacija, te se u odnosu na njih uspostavlja pogodna struktura upravljakih procesa
i procesa podrke.
Kod organizacija proizvodnog tipa ovi procesi su predstavljeni PROCESOM
RADA struktuiranog od logikog slijeda OPERACIJA RADA od kojih prva prihvata
ulazne elemente (materijal, informacije, energija), a posljednja za rezultat ima izlaz u
vidu proizvoda i usluga distribuiranih kupcima. U teoriji industrijskih sistema se za ove
procese esto koristi termin iz opte teorije sistema "OPERATOR
TRANSFORMACIJE", koji predstavlja zakon, pravilo ili proceduru po kojoj se ulaz u
sistem pretvara u izlaz. U proizvodnim i industrijskim sistemima razvijena su znanja,
metodi i postupci projektovanja TEHNOLOKOG i PROIZVODNOG PROCESA
opisanih odgovarajuom projektnom, tehnolokom, kontrolnom i radnom
dokumentacijom. U vrlo sloenim proizvodnim procesima nivo projektantske razrade i
dokumentovanja ovih procesa ide do elementarnih operacija, aktivnosti i pokreta, ime
se obezbjeuje ispunjenje poetnih zahtjeva za proizvodom i uslugama.
U manje sloenim organizacijama takoe je neophodno projektovati PROCESE
RADA, pri emu se u projektovanju koriste manje detaljni prikazi procedura ovih
procesa. U praksi standardizacije menadmenta organizacijama u vrlo irokoj primjeni
su razliiti postupci modeliranja procsa, a najee su to: dijagrami toka, model
plivajuih staza i sl. Za grafiku ilustraciju ovih procesa su razvijeni razliiti softverski
alati koji su sastavni dio svih MS widows modula, a MS VISIO je posebno orijentisan
za modeliranje raznih tipova procesa.
Na osnovu dizajnerskog znanja u oblasti projektovanja tehnolokih procesa i uz
upotrebu pomenute softverske podrke, mogue je sainiti arhitekturu, odnosno
globalnu sliku operatora transformacije. Pri tome se mora obezbijediti osnovni princip
dizajniranja tzv. zatvorenog kruga operatora transformacije u okviru koga se moraju
prepoznati sve faze ranije pojanjenog Demingovog kruga (Slika 1.15).
Od ulaza (elja kupca) pa do izlaza (proizvod koji zadovoljava elje kupca)
nalazi se poslovni proces preduzea (industrijskog sistema), koji je struktuiran od
odreenog broja glavnih procesa koji su meusobno povezani na tano utvreni nain.
Prvi od tih procesa prihvata ulaz, vri odreeni stepen transformacije uz dodavanje
vrijednosti za kupca i formira svoj interni izlaz koji predaje narednom procesu u cilju
obavljanja sljedee faze transformacije. Na taj nain se formira mrea procesa
poslovnog sistema na ijem kraju je posljednji proces koji predaje proizvod kupcu i
pomae mu u njegovom koritenju. Struktura ove mree je razliita za razliite
poslovne sisteme (metalna industrija, procesna industrija, uslune djelatnosti itd.).
Tipini procesi poslovnog sistema industrijskog tipa mogu se prikazati mreom kao na
slici 4.12, koja u osnovi predstavlja globalnu sliku (arhitekturu) operatora
transformacije, za koje su ranije verzije standarda ISO 9001 ispostavljali detaljnije
zahtjeve.
128
Slika 4.12: Operator transformacije procesi realizacije proizvoda
U postupku identifikacije ili projektovanja operatora transformacije, a u cilju

integracije procesnog modela, pored samih procesa neophodno je identifikovati i oblik i
strukturu njihovih relacija. U poslovnim sistemima relacije meu procesima se
pojavljuju u obliku ulaza i izlaza procesa materijalnog, informacionog i energetskog
tipa. Sa aspekta projektovanja organizacionog sistema, u prvom planu je razmatranje
informacionih relacija meu procesima realizovanih odgovarajuim nosiocima
informacija. Drugim rijeima, identifikovanje relacija izmeu procesa je naredna faza
projektovanja operatora transformacije i procesnog modela.
U sljedeem koraku dizajnerskog postupka identifikuju se veze meu ovim
procesima, odnosno dokumentuju se izlazi iz prethodnog koji istovremen predstavljaju
ulaz u naredni proces. Slika 4.13 ilustruje jedan aplikativni primjer iz organizacije
proizvodnog tipa, a slika 4.14 primjer proizvodnje elektrine energije u hidroelektrani.
129
Slika 4.13: Identifikacija procesnih veza
Izvjetaji o uticajima Poslovni izvjetaji

na ivotnu sredinu,
zdravlje i bezbjednost
Istraivanje
trita i
planiranje
Poslovni planovi
Istraivanje,
razvoj i
projektovanje
Analize
poslovanja
Energetski bilans
Idejni projekti
Istraivacke studije
Glavni projekti
Izvjetaj o proizvodnji
Zahtjev za nabavku
Zatita ivotne
sredine,
zdravlja i
bezbjednosti
Odravanje
Proizvodnja
Uticaj na ivotnu sredinu,

zdravlje i bezbjednost
Izvjetaj o pogonskoj
spremnosti
Finansije i
Nabavka
Izlaz robe
Slika 4.14: Operator transformacije za proces proizvodnje elektrine energije
130

U procesu dizajniranja arhitekture procesnog modela (Systems architecting)
utvrene su glavne relacije meu procesima u skladu sa logikim redoslijedom ili
propisanom tehnologijom odvijanja pojedinih procesa. Faza detaljnog projektovanja
procesa i sistema (Systems engineering) ima za cilj opis strukture projektovanog
sistema do nivoa koji omoguuje njegovu primjenu, odnosno aplikaciju u realnim
uslovima. Ovaj opis se u pravilu prezentira u tehnikoj dokumentaciji, iji sadraj je
kod dizajniranja tehnikih sistema detaljno definisan zakonskim propisima ili obiajima
prakse odreene poslovne grane.
U metodologiji sistemskog inenjerstva prepoznaje se "sistem ivotnog ciklusa"
kao jedan od kljunih principa dizajniranja svih tipova sistema, ukljuujui i
organizacione, odnosno menadment sisteme. Pojam "sistem ivotnog ciklusa" se
koristi za oznaavanje stepenaste evolucije novog sistema od koncepta preko razvoja i
dalje do proizvodnje, upotrebe i zavrnog odlaganja. Kako vrsta rada evoluira od
glavnih analiza u ranim konceptualnim fazama, do inenjerskog razvoja i testiranja i
dalje prema podrci proizvodnji i radnoj upotrebi, uloga sistemskog inenjerstva se
mijenja u skladu sa tim.
Model ivotnog ciklusa dijeli proces razvoja sistema u nekoliko koraka koji
razdvajaju kljune take kada je u pitanju odluivanje. Koraci ivotnog ciklusa treba da
odgovaraju postepenim pomacima u osnovnim aktivnostima sistemskog inenjerstva. U
tabeli 4.8 su date faze u projektovanju i implementaciji sistema menadmenta
kvalitetom i ove faze su postavljene po analogiji sa fazama ivotnog ciklusa sistemskog
inenjerstva.
Prva faza jeste analiza i planiranje poslovnih ciljeva. U analizi se kao alat moe
koristiti tzv. SWOT analiza, a kod planiranja ciljeva tehnika sistema
uravnoteenih mjerila poznatija kao BSC metoda (Balanced Scorecard).
U drugoj fazi se vri identifikacija transformacionih procesa koje bi
organizacija trebala da ima u svrhu ostvarivanja zacrtanih poslovnih ciljeva.
U treoj fazi se razmatra upravljanje transformacionim procesima, tako da se
dolazi do modela u kom su obuhvaeni upravljaki i transformacioni procesi.
Tabela 4.8: Dizajniranje i razvoj sistema menadmenta po metodologiji sistemskog inenjerstva

Nivoi sistemskog
Faze sistemskog
Faze projektovanja i implementacije
inenjerstva
inenjerstva
sistema menadmenta
Analiza potreba
Analiza i planiranje poslovnih ciljeva uz
Konceptualni
korienje SWOT analize i BSC metoda
razvoj
Istraivanje koncepta Identifikacija transformacionih procesa
Definicija koncepta
Dizajniranje arhitekture procesnog modela u
kom su sjedinjeni transformacioni i
upravljaki procesi (BP WIN kao softwareski alat za modelovanje)
Napredni razvoj
Razvoj specifinih grupa procesa
Inenjerski razvoj
Inenjersko
Projektovanje dokumentacije, procedura i
projektovanje
zapisa
Integracija i
Provjera sistema kroz interne provjere
evaluacija
Implementacija
Certifikacija sistema upravljanja
Poslije razvoja
organizacije
131
Funkcionisanje i
unapreenja
Preispitivanje sistema od strane

menadmenta organizacije
etvrta faza predstavlja razradu osnovnog procesnog modela sainjenog od

upravljakih i transformacionih procesa, tako da se razvijaju sve specifine
grupe procesa.
U petoj fazi se izrauje sva neophodna dokumentacija koja je potrebna za
izvravanje procesa. Tu dokumentaciju ine poslovnik, procedure, uputstva,
zapisi i obrasci. Svaki kljuni proces ima sopstvenu proceduru.
U estoj fazi dolazi do sprovoenja internih provjera koje predstavljaju
unutranju kontrolu koja u poetku predstavlja kontrolni mehanizam prije
sertifikacije od strane akreditovane organizacije, a poslije postaje ustaljeni
nain u okviru cjelokupnog sistema nadzora i kontrole u organizaciji.
U sedmoj fazi se pristupa sertifikaciji od strane akreditovanih organizacija.
Osma faza predstavlja zavretak ovih faza ali i poetak funkcionisanja
organizacije na takav nain da menadment neprekidno sagledava i preispituje
stanje sistema upravljanja i na osnovu toga donosi odluke koje organizaciju
vode putem kontinualnih unapreenja u poslovanju.
U fazi detaljnog projektovanja procesnog modela (napredni inenjerski razvoj u

tabeli 4.8) vri se postupak raslanjivanja identifikovanih glavnih poslovnih procesa do
nivoa koji omoguuje njihovo odvijanje i kontrolu u pravcu ostvarivanja ciljeva
procesa. Glavni procesi mogu se dalje raslanjivati na svoju strukturu (podprocese) a
ovi dalje na svoje aktivnosti, do nivoa na kojem je mogue identifikovati sve potrebne
materijalne i ljudske resurse, kao i znanja za obavljanje tih podprocesa. Postupak
raslanjivanja procesa vri se na nain zadravanja informacija o njihovoj hijerarhijskoj
strukturi, kako je to ilustrovano na slici 4.5. Takoe je vano da se prepozna izlaz iz
zadnje aktivnosti procesa nieg nivoa koji, izmeu ostalih ulaza, predstavlja ulaz u
proces vieg nivoa (Slika 4.15).
Slika 4.15: Raslanjivanje procesa nieg nivoa

132

Tok procesa na najniem nivou hijerarhijske strukture sa drugim potrebnim
informacijama o postupcima rada, resursima, prateoj dokumentaciji, nadlenostima i
odgovornostima, kontrolama predstavlja se pogodnim grafikim oblicima modeliranja,
za iju ilustraciju su na raspolaganju razliiti softverski alati. Najee se koriste modeli
zatvorenih petlji (Slike 4.12 do 4.15), IDEFO standardi za modeliranje (Slika 4.16 i
4.23), razliiti oblici START END dijagrama tokova poznatih u softverskom
modeliranju i programiranju (Slika 4.17), tzv. plivajue staze (Slika 4.18) i dr.
Slika 4.16: IDEFO dijagram za praenje satisfakcije korisnik
133
Slika 4.17: Operator transformacije procesa nabavke
134
Slika 4.18: Proces ispitivanja sjemena biljaka
135
4.3.2 Dizajn i upravljaje procesima

Detaljno dizajniranje procesa treba da utvrdi sve potrebne elemente za efektivno
odvijanje i upravljanje procesom. ISO Uputstvo /35/ preporuuje 4 faze:
1. Utvrivanje aktivnosti unutar procesa. Cilj je da se utvrde aktivnosti koje su
potrebne za ostvarivanje eljenog izlaza, potom: utvrivanja zahtjevanih ulaza
i izlaza iz procesa, utvrivanja aktivnosti potrebnih za transformaciju ulaza u
izlaze, utvrivanje i definisanje sekvenci i interakcija aktivnosti unutar procesa,
utvrivanje naina za realizaciju svake aktivnosti.
2. Utvrivanje zahtjeva za monitoring i mjerenje. Potrebno je utvrditi gdje i
kako e se primjenjivati mjerenje i monitoring, kako za kontrolu i unapreenja
samog procesa, tako i za predviene izlaze iz procesa. Treba utvrditi potrebe za
zapisivanje rezultata mjerenja i monitoringa. Potrebno je utvrditi mjere i
kriterije monitoringa za kontrolu procesa i njegovih performansi sa ciljem
utvrivanja efektivnosti i efikasnosti procesa. Mogu se uzimati u obzir faktori
kao to su: saglasnost sa zahtjevima, zadovoljstvo korisnika, performanse
dobavljaa, isporuka na vrijeme, vrijeme trajanja procesa, nivo greaka, otpad,
trokovi procesa, uestalost incidenata i dr.
3. Utvrivanje potrebnih resursa. Resursi potrebni za efektivno odvijanje
procesa mogu ukljuivati: ljudske resurse, infrastrukturu, radnu okolinu,
informacije, prirodne resurse, materijale, finansijske resurse i dr.
4. Provjeriti proces i njegove aktivnosti u odnosu na planirane ciljeve.
Potvrditi da su karakteristike procesa i njegove aktivnosti konzistentni sa
cjelokupnom svrhom (misja, vizija i strategija) organizacije. U koliko postoje
nekonzistentnosti, potrebno je vratiti se na postupak modeliranja procesnog
modela dodavanjem novih ili korigovanjem postojeih procesa.
U inenjerskoj i poslovnoj praksi postoje razliite tehnike i postupci dizajniranja
i dokumentovanja procesa, zavisno od djelatnosti organizacije, tehnolokih postupaka i
zahtjeva za kontrolne aktivnosti. Rezultat dizajniranja treba da bude elaboriran u
propisanom obliku i strukturi dokumentacije procesa. U sloenim industrijskim
sistemima koriste se razni tipovi tehnoloke dokumentacije ili receptura u procesnim
industrijama. Za manje sloene sisteme ili procese koriste se razliiti oblici procesnih
mapa (jedan primjer na slici 4.18). Naprijed e se ukazati na postupak tzv. tripol
dijagrama pomou kojih se kreiraju korisne procesne mape sa dovoljno informacija za
njihovo efektivno odvijanje, kontrolu i upravljanje (Slika 4.19).
Slika 4.19: Tripol dijagram procesa

136

Polazna osnova ovog modeliranja u sutini predstavlja aplikaciju Demingovog
modela proizvodnje kao sistema (Slika 3.2) i model lanca snabdijevanja preporuen
serijm standarda ISO 9000:2008 (Slika 3.3). Aplikativno modeliranje (dizajniranje)
moe se postii srtrukturom tripol dijagrama prikazanom na primjeru procesa razvoja
novog proizvoda na slici 4.20.
Slika 4.20: Tripol dijagram za proces razvoja novog proizvoda
Pogodnost prikazanog oblika tripol dijagrama je da zadrava informacije o ulazu

i izlazu, kao i o zainteresovanim stranama posmatranog procesa. To ujedno znai i
identifikovanje sve tri zainteresovane strane za uspjeno odvijanje procesa:
- kupac (korisnik) procesa,
- vlasnik procesa (organizacija ili funkcionalna jedinica) i
- isporuilac (dobavlja) procesa.
Za detaljno identifikovanje i projektovanje svih podprocesa i njihovih relacija
potrebno je nastaviti postupak raslanjivanja kako je to naprijed pojanjeno. Postupak
raslanjivanja i detaljnog opisa mree poslovnih procesa mora u sebi sadravati stalno
naglaavanje veza izmeu procesa odnosno precizno definisanje ulaznih i izlaznih
elemenata za svaki proces.
Istovremeni prikaz tri interesna subjekta u poslovnim procesima ve u fazi
njihove identifikacije omoguuje njihovo kasnije zajedniko djelovanje na postupke
projektovanja, reinenjeringa i/ili poboljanja procesa, to predstavlja sutinu promjena
u poslovnim odnosima na putu ka filozofiji kvaliteta. Vjerovatno je iz ovih razloga i
generisan naziv "Tripol dijagram" za ovakav prikaz identifikovanih procesa jer proces
e biti aktivan (u pokretu) samo u momentu postojanja potencijala u sva tri njegova
pola zainteresovane strane.
137
Pored proizvoda koji predstavlja rezultat odvijanja procesa i osnovnu vezu,
neophodno je definisati i ostale veze koje se po svom znaaju mogu okarakterisati kao
sporedne, ali bez njihovog prisustva procesi se ne mogu odvijati u kontrolisanim
uslovima i nemogue je projektovati postupke njihovog reinenjeringa i/ili unapreenja.
Kompletan postupak dizajniranja se provodi sukcesivnom izradom "tripol"
dijagrama u skladu sa prethodno modeliranim procesnim modelom organizacije, tako
da se u opisivanju narednog procesa mijenjaju uloge internih subjekata (polova). Kupac
iz prethodnog procesa postaje proizvoa, a prethodni proizvoa uzima ulogu
isporuioca. Kao novi subjekat pojavljuje se kupac novog procesa. Postupak se provodi
sve do pojavljivanja kupca zavrnog procesa, odnosno kupca gotovog proizvoda
organizacije.
Konano, u definisanju cjelokupne mree poslovnih procesa znaajno je utvrditi
mogunosti "vremenskog preklapanja" glavnih procesa, primjenjujui principe
konkurentnog inenjerstva u njihovom planiranju. To svakako zavisi od prirode
identifikovanih procesa rada unutar pojedinih glavnih procesa. Postupak operativnog
planiranja procesa i upravljanja procesima karakteristian je za razliite oblasti i tipove
organizacija, a kao njegov rezultat je mogunost ilustracije svih procesa u obliku
jedinstvenog plana njihovog odvijanja (primjer na slici 4.21).
Slika 4.21: Operativno planiranje procesa
Operativno planiranje, uz prethodno korektno izvreno njegovo dizajniranje i

dokumentovanje, omoguuje efektivnu kontrolu i upravljanje procesima, u pravcu
njihovog voenja ka planiranim namjerama i ciljevima organizacije.
Meutim, od presudnog znaaja za osvarivanje ciljeva procesa i organizacije u
cjelini nisu dovoljni samo naprijed pojanjene aktivnosti njihvog dizajniranja i
planiranja. Za planiranu efektivnost i efikasnost procesa iskazanu njegovim
performansama vrlo su vani meusobni odnosi uesnika u tim procesima, a od
posebnog znaaja su odnosi odgovornih ljudi za proces. U tom pravcu vrhovni
menadment mora da osigura principe koji su imanentni drutvenom modelu
organizacije (taka 1.4) i procesnom tipu organizacije (vie o tome u narednoj taki).
Operativni menaderi sa nadlenostima i odgovornostima za pojedine procese treba da
odravaju meusobne odnose u smislu prikaza na slici 4.22.
138
Slika 4.22: Operativno upravljanje procesom
139
4.3.3 Horizontalna i vertikalna integracija sistema kvaliteta

Procesni pristup uvodi horizontalni menadment, prelazei granice izmeu
razliitih funkcionalnih jedinica, te integrie njihov fokus na glavne ciljeve
organizacije. Takoe unapreuje upravljanje relacijama izmeu procesa. Aspekti
razmatranja, identifikacije i klasifikacije procesa u poslovnim sistemima sa ciljem
njihove integracije u jedinstvenu strukturu, u terminologiji standarda menadmenta
razumije se kao dizajniranje PROCESNOG MODELA ORGANIZACIJE.
Osnovna znanja i alate dizajneri organizacionih sistema svakako mogu pronai u
principima opte teorije sistema i kibernetike, pri emu danas treba imati u vidu da je
sistemski pristup vremenom doivljavao promjene, saglasno promjenama teorije
organizacije i menadmenta. Danas je u centru panje teoretiara tzv. dizajnerski
pristup interaktivnom menadmentu, primjenljiv u istraivanju i projektovanju struktura
drutvenog modela menadmenta. Ovim pristupom afirmie se holistiki jezik
komuniciranja (jezik sistema), koji omoguuje pogled kroz haos i razumijevanje
budunosti.
U projektovanju organizacionih struktura poslovnih sistema svakako se polazi od
njegovih ciljeva i strukture proizvodnog programa kojom se ciljevi ele realizovati.
Proizvodni program se realizuje odgovarajuom tehnikom i tehnologijom na efektivan
nain odabranom i ureenom u proizvodne strukture (Slika 4.2). Tehnoloka i
proizvodna osnova je polazite za projektovanje procesnog modela poslovnih sistema,
pri emu je u prvom planu identifikacija i projektovanje poslovnih procesa koji,
koristei datu tehniku i tehnologiju pretvaraju (transformiu) identifikovane elje i
potrebe korisnika u proizvode i usluge kojima se ove elje zadovoljavaju. Procesi
transformacije u poslovnom - industrijskom sistemu odvijaju se sukcesivnim
obavljanjem pojedinanih transformacionih procesa koji zatvaraju krug od
identifikacije elje kupca (glasa kupca) do njegovog zadovoljenja (satisfakcije) u smislu
operatora transformacije ilustrovanog na slikama 4.12, 4.13 i 4.14. Spojno mjesto na
tom krugu su povratne informacije od kupca vezane za primjedbe, pohvale i iskustva u
korienju proizvoda i usluga. Ove informacije se obezbjeuju stalnim kontaktima sa
korisnicima primjenom pogodnih marketinkih metoda i tehnika. One istovremeno
predstavljaju ulazne zahtjeve za novi ciklus kruga, ali sa viim stepenom zadovoljstva
kupca, a time i svih ostalih zainteresovanih strana za proces (uesnici u procesu,
vlasnici, dobavljai i drutvo).
Dizajniranje
arhitekture
operatora
transformacije
identifikacijom
transformacionih procesa odnosno procesa koji primjenom odabrane tehnologije
realizuju proizvode i usluge je pretpostavka dizajniranja i drugih procesa, neophodnih
za efektivno funkcionisanje Sistema menadmenta (upravljanje, mjerenja, kontrole,
analize, resursi, preispitivanja i dr). Ovi procesi se esto u ukupnosti nazivaju
"upravljaki procesi" odnosno "procesi menadmenta", a njihovo dizajniranje i
uspostavljanje predstavlja tzv. "vertikalnu integraciju sistema menadmenta".
140

U ovom smislu savremena literatura sistemskog miljenja postavlja pet osnovnih grupa
poslovnih procesa organizacionog sistema (Slika 1.14 u prvom poglavlju) koji
predstavljaju pretpostavku njegovog funkcionisanja prema drutvenom modelu
menadmenta /27/.
Zahtjevi svih standarda menadmenta fokusirani su upravo na upravljake
procese, s obzirom da su transformacioni procesi u pravilu definisani odabranom
tehnologijom, zakonskim zahtjevima, proizvodnom i poslovnom praksom, te tehnikim
standardima vezanim za odreeni tip i vrstu proizvoda i usluga. Dizajniranjem ovih
procesa i njihovom horizontalnom i vertikalnom integracijom u cjelovit Sistem
menadmenta, dolazi se do njegove integrisane arhitekture, odnosno do arhitekture
procesnog modela organizacije. Mogu primjer arhitekture procesnog modela
organizacije prikazuje slika 4.23.
Slika 4.23: Arhitektura procesnog modela organizacije poslovnog sistema
Kad je rije o organizacionim sistemima, dokumentovanje strukture sistema

definisano je u odgovarajuim standardima menadmenta (ISO 9000, 14000, 18000 i
dr.). U okviru ove dokumentacije takoe je poeljno prikazivati grafike prezentacije
procesa i njihovih relacija u obliku detaljnih mapa procesa. Mapiranje procesa je u
osnovi projektantski postupak koji predstavlja osnovu za kreiranje odgovarajue
dokumentacije organizacionog sistema.
Dizajniranje upravljakih procesa putem vertikalne integracije takoe zadrava
mehanizam Demingovog kruga i formiranje tzv. zatvorene petlje koja omoguava
proces kontinuiranih unapreenja i na nivou ukupnog sistema. Ovakav mehanizam
razvoja na bazi kontinualnih unapreenja prepoznaje se na arhitektonskom modelu
Sistema upravljanja kvalitetom i znanjem ilustrovan na slici 1.16 u prvom poglavlju.
Standardi ISO 9000, kao i drugi standardi menadmenta afirmiu primjenu metoda
141
vezanih za kontinualna unapreenja kroz procese mjerenja, monitoringa, analize,
korektivnih i preventivnih mjera, organizacionog uenja, poboljanja, inovacija i
promjena, sadranih u C-A dijelu Demingovog kruga. Na ovaj nain svaki novi obrtaj
kruga nosi sa sobom jedan korak u procesu razvoja poslovnog - industrijskog sistema.
Drugim rijeima iz obrtanja kruga se, analogno indukovanim strujama iz obrtanja
magnetnog polja, "indukuje vektor razvoja poslovnog sistema" sa odreenim:
pravcem u obliku stalnih unapreenja procesa rada,
smijerom orijentisanim ka cilju zadovoljenja (satisfakcije) kupca,
intenzitetom zavisnim od brzine obrtanja transformacionog kruga (magnetno
polja).
U clju stalnog odravanja procesa razvoja neophodno je, dakle, stalno odravati
dovoljnu "brzinu obrtanja" transformacionog kruga i usmjeravati vektor razvoja prema
utvrenim ciljevima, to se postie odvijanjem grupe upravljakih procesa u poslovnim
- industrijskim sistemima. Povezivanjem transformacionih procesa u neprekidan krug
transformacije i usmjeravanjem upravljakih procesa u voenju vektora razvoja, postie
se tzv. HORIZONTALNA I VERTIKALNA INTEGRACIJA svih procesa u
poslovnom sistemu. Integracija svih procesa u poslovnom sistemu obezbijeena je
primjenom procesnog modela menadmenta kvalitetom (Quality Management Process
Model) koji predstavlja osnovu za sisteme menadmenta prema ISO 9000:2000
ilustrovanih slikama 4.9, 4.10 i 4.11.
Model horizontalne i vertikalne integracije procesa zasniva se prije svega na
postojanju i funkcionisanju procesa koji transformiu elju kupca u njeno zadovoljenje.
Ovi procesi se identifikuju u okviru cjelokupnog poslovnog procesa i opisuju na
naprijed izneseni nain (tripol dijagrami i mrea transformacionih procesa).
Pored ovih, transformacionih procesa, u okviru poslovnog sistema postoje i
upravljaki procesi koji omoguuju postupak voenja organizacije prema utvrenim
ciljevima. U tom smislu se, u skladu sa prikazom na slici 4.9, raspoznaju:
procesi mjerenja i analize svih relevantnih parametara pomou kojih je mogue
utvrditi efikasnost i efektivnost sistema i donositi odgovarajue upravljake
odluke,
procesi upravljanja transformacionim procesima i to:
u cjelini u toku ivotnog vijeka proizvoda - upravljanje konfiguracijom i
pojedinim procesima (upravljanje marketingom, razvojem, proizvodnjom
itd.),
menadment resursima koji su potrebni za realizaciju transformacionih procesa
(kadrovi, znanje, oprema, novac itd.),
menadment organizacijom ili voenje organizacije prema stratekim ciljevima
(liderstvo) koje obavlja vrhunsko rukovodstvo,
regulativni procesi i/ili procesi stalnog unapreenja koji imaju za cilj da dre
pod kontrolom stalni napredak svih procesa u poslovnom sistemu.
Modeli na slikama 4.10 i 4.11 ukazuju na potrebu uspostavljanja organizacione
ili korporativne kulture koja e doprinositi kooperativnim, saradnikim i integrativnim
ponaanjima svih uesnika u poslovnim procesima, kao i vanjskih zainteresoavnih
142

strana. Time se doprinosi razvoju holistikih principa drutvenog modela organizacije,
koji, u vidu osjeaja pripadnosti (membership) i "ljepote organizacije", stvaraju uslove
za neoekivana i esto nemjerljiva unapreenja efektivnosti i efikasnosti poslovanja.
Ovim pitanjima organizacionog ponaanja bavi se komunikologija, relativno nova
nauna i struna oblast koja postepeno zauzima svoje mjesto u funkcionisanju
organizacija. Pozitivan primjer je sve ee zapoljavanje predstavnika za javnost
portparola u organizacijama, ali su u ovoj oblasti na raspolaganju mnogi korisni principi
i metodi komunikologije. Njihovim prihvatanjem i njegovanjem u organizacijama
postie se vai nivo "razumijevanja", to je posebno vano za aspekte upravljanja
znanjem u organizacijama i na iji je znaaj ukazano u prvom poglavlju knjige.
Teorija i praksa menadmenta poerd kontinualnih unapreenja takoe prepoznaje
u druge modele razvoja poslovnih sistema kao to su "reinenjering" pojedinih dijelova
ili procesa poslovnog sistema (uvoenje nove tehnologije, projekt menadment,
implementacija ICT tehnologija i sl.) ili "breakhthrough" pristup koji oznaava
radikalne izmjene u poslovanju na bazi "zaboravljanja nauene prakse" i
implementaciju potpuno novih pristupa (promjena proizvodnog programa, promjena u
vlasnikoj strukturi, steajni postupak i sl.). Ovi metodi menadmenta nisu predmet
razmatranja u ovoj knjizi, s obzirom da su metodi upravljanja kvalitetom prema
preporukama standarda menadmenta fokusirani na kontinualna unapreenja.
4.3.4 Dizajniranje procesne organizacione strukture

Subordinacija pri horizontalnoj i vertikalnoj integraciji poslovnih procesa obavlja
se tehnikama optimalnog organizovanja industrijskih sistema. Optimizacija
organizacionih modela u savremenim uslovima poslovnja, meutim, objektivno
predstavlja ograniavajui faktor u projektovanju i razvoju efektivne i efikasne
organizacije. Ova konstatacija polazi, s jedne strane, od potpune nekompatibilnosti
klasinih organizacionih modela hijerarhijskog tipa sa ciljevima integracije koji su jo
uvijek u prevashodnoj primjeni u industrijskim i poslovnim sistemima i, s druge strane,
nepostojanju konzistentnih aplikativnih modela u savremenoj organizacionoj teoriji koji
mogu kompetentno odgovoriti integrativnim potrebama. Na sceni su razne teoretske
koncepcije povezivanja elemenata poslovnja i interesnih subjekata, koji u razliitim
situacijama (tipovima poslovnih sistema) daju vee ili manje rerzultate. U poglavlju
3.5.1 je elaboriran irok spektar organizacionih struktura koje za razliite tipove i
veliine poslovnih sistema u veoj ili manjoj mjeri mogu doprinositi efektivnosti i
efikasnosti poslovanja. Meutim, organizaciona teorija ne daje eksplicitne upute za
izbor i uspostavljanje one strukture koja e biti najprimjerenija realnim uslovima
konkretnog poslovnog sistema.
Iz ovih razloga se u dizajniranju organizacionih sistema i struktura u praktinim
uslovima esto koriste tzv. heuristiki pristupi koji su, uz poznavanje teoretskih modela
i koncepata, naslonjeni na iskustvo i ekspertska znanja dizajnera, odnosno dizajnerskih
timova. U osnovi dizajnerskog pristupa u kreiranju organizacionih struktura polazi se
od naputanja tzv. funkcionalnog tipa organizacione strukture (Slika 4.24.a) i
prihvatanje procesno orijentisanih koncepata (Slika 4.24.b i c) /15/.
143
CEO
VP
MKT
GM
VP
OPN
GM
GM
VP
FIN
GM
GM
GM
CEO
Support functions: infrastructure, HR, technology
VP
VP
VP
VP
VP
Inbound logistics
Operations
Marketing & sales
Outbound logistics
Service
CEO
VP
PO
VP
PO
PO
Product supply
Resource management
Customer process
Inbound logistics
Operations
Marketing & sales
Outbound logistics
Service
Slika 4.24. a,b,c: Od funkionalne ka procesnoj organizacionoj strukturi
U funkcionalnom smislu poslovni sistemi moraju izvravati tri osnovne funkcije:

proizvodnju, finansije i marketing. Dugim rijeima, ako organizacija eli da postoji, ona
mora stvarati vrijednost za korisnika (proizvodnja), distribuirati proizvode korisnicima
(marketing) i obezbijediti kapital koji moe podravati sve procese (finansije). Poslovni
sistemi takoe mogu imati niz drugih vanih funkcija, kao to su finansijske analize i
izvjetavanje (raunovodstvo), razvoj novih proizvoda (inenjerstvo) i druge, zavisno
od tipa proizvoda kojim stvaraju vrijednost za korisnike i tehnologije koju pri tome
koriste. Poznati su primjeri sistematizacije ovih funkcija i njihove generalizacije za
najvei broj poslovnih sistema, kao to je IIS NS pristup (Slika 4.25) /84/.
144
1.
2.
Funkcija
UPRAVLJANJE
PREDUZEEM
Funkcija
MARKETING
8.
Funkcija
RAZVOJ
3.
7.
Funkcija
KOMERCIJALNI
POSLOVI
4.
Funkcija
UPRAVLJANJE
EKONOMSKO
FINANSIJSKIM
TOKOVIMA
PREDUZEE
Funkcija
PROIZVODNJA
(vrenje usluga)
6.
5.
Funkcija
INTEGRALNA
SISTEMSKA
PODRKA
Funkcija
OPTI
POSLOVI
Slika 4.25: Osam kljunih funkcija poslovnog sistema
Meutim, u uslovima ubrzanog tehnolokog razvoja i rasta internacionalne

konkurencije, mnoge organizacije su prepoznale potrebu za efikasnijim metodama
grupisanja i integrisanja aktivnosti, poslovnih procesa i funkcija. Slika 4.24. ilustruje
mogue oblike procesno (a ne funkcionalno) orijentisanih organizacionih struktura
koje mogu odgovoriti novonastalim potrebama. Slika 4.24.a opisuje tradicionalnu
funkcionalnu organizaciju prema kojoj koordinaciju rada izvrilaca na svim nivoima
vre zajedniki menaderi kontrolom informacija distribuiranih unutar grupa i
rjeavanjem problema koji nastaju izmeu grupa.
U 80-tim godinama afirmie se organizaciona struktura orijentisana prema
procesima koji ine lanac dodavanja vrijednosti korisnicima (value chain), a sa ciljem
unapreenja koordinacije izmeu pojedinih grupa (funkcija). Ovaj pristup (value chain
approach) naglaava organizacionu strukturu u obliku sistema uvezanih aktivnosti
(procesa) koje stvaraju vrijednost za korisnika, ime se obezbjeuje mehanizam vre
horizontalne koordinacije izmeu povezanih procesa. Pri tome se procesi u lancu
dodavanja vrijednosti prezentuju kao interni korisnici prethodnih, odnosno interni
isporuioci narednih procesa. U cilju kreiranja procesno orijentisane organizacione
strukture, za koju iskustvo uspjenih organizacija govori da doprinosi efikasnosti
upravljanja organizacijama, potrebno je obezbijediti da identifikovana struktura
procesnog modela za konkretan poslovni sistem bude stavljana u prvi plan budue
organizacione strukture. Time se obezbjeuje da u organizacionoj strukturi budu jasnije
izraene kompetencije vlasnika pojedinih procesa i njihove relacija sa eksternim i
internim korisnicima. Slike 4.26 i 4.27 /15/ daju dobru ilustraciju ovakvih koncepata,
koje mogu da poslue dizajnerima organizacionih struktura da kombinujui teoretska i
ekspertska znanja i iskustva u heuristikom pristupu dizajnu kreiraju efektivnu i
efikasnu procesno orijentisanu organizacionu strukturu.
145
Vlasnik procesa
Operacije procesa
Isporuioci
materijala i
opreme
Kupci i krajnji
korisnici
proizvoda
Vlasnik procesa
Operacije procesa
Ljudski resursi
Informacioni sistem
Kontrola i nadzor
Zakonski zahtjevi
Vlasnik procesa
Operacije procesa
Slika 4.26: Kreiranje procesno orijentisane organizacione strukture
Zainteresvane strane
Funkcije
Izvrni
menader
Procesni
tok
Vlasnik
procesa
Ulaz resursa
Izlaz proizvoda
Slika 4.27: Procesno orijentisana organizaciona struktura
Identifikovan odnosno projektovan procesni model daje osnovu za olakano

upravljanje procesima prema postavljenim ciljevima od strane kompetentnih osoba u
organizacijama. Njihova kompetencija se utvruje na osnovu znanja i vjetina, te
motivisanosti za efektivno i efikasno upravljanje procesima. Ove osobe imaju
ovlatenja i odgovornosti za obezbjeenje ljudskih i materijalnih resursa koje zahtjeva
tehnologija odvijanja procesa, te njihovo organizovanje u odgovarajuu organizacionu
strukturu poslovnog sistema.
Identifikovani glavni poslovni procesi u internoj strukturi organizacije postaju
objekat projektantskih aktivnosti u narednim fazama projekta, pri emu se vri njihovo
detaljnije definisanje i implementacija u poslovnu praksu od strane obuenih strunih
timova. lanovi ovih timova svakako treba da budu iz reda odgovornih strunjaka i
uesnika u tim procesima.
146

Primarnu odgovornost za proces ima menader organizacione jedinice koja
obezbjeuje resurse za odvijanje procesa. Ovaj menader se u terminologiji upravljanja
procesima esto naziva VLASNIK PROCESA. Pored vlasnika svaki proces ima i
SPONZORA koju ulogu preuzima menader na prvom viem nivou organizacione
strukture. Pregled ovlatenja i odgovornosti mogue je takoe ilustrativno prikazati kao
na slici 4.28.
Slika 4.28: Integritet glavnih poslovnih procesa i pregled ovlaenja
Utvrivanje ovlatenja i odgovornosti za pojedine procese u pravilu pred

VLASNIKE procesa postavlja zadatak obezbjeenja potrebnih resursa i njihovo
upravljanje, odnosno voenje u pravcu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Teorija i
praksa menadmenta poznaje irok spektar metoda i tehnika koje su na raspolaganju
VLASNICIMA procesa da efektivno i efikasno upravljaju njima. O tome svakako
postoji iroka i raznovrsna literatura, te se ovdje ova oblast nee elaborirati, ali se eli
naglasiti uloga menadera koji u ulozi VLASNIKA procesa treba da planiraju i usmjere
svoje djelovanje na izbalansirano ostvarivanje interesa svih zainteresovanih strana za
proces. Tripol dijagram prikazan na slici 4.22. daje prikaz korisnog polivalentnog
odnosa vlasnika procesa u njegovom upravljanju.
VLASNICI procesa preduzimaju upravljake akcije u pravcu postizanja
utvrenih ciljeva, to zahtijeva uspostavljanje postupka upravljanja procesima. Pred
ovaj postuak postavljaju se dvije grupe zahtjeva:
upravljanje konfiguracijom (preporuke u ISO 10007) koje obuhvata integralno
upravljanje transformacionim procesima u svim fazama ivotnog vijeka
proizvoda. Pri tome se uspostavljaju sljedei upravljaki postupci:
147
identifikacija (prepoznavanje i opis) transformacionih procesa koji u

vidu petlje zatvaraju iskazanu potrebu kupaca u njeno zadovoljenje,
utvrivanje interakcijskih veza meu identifikovanim procesima,
njihovo planiranje i kontrola sa ciljem obezbjeenja efektivnog
odvijanja procesa,
dodjeljivanje odgovornosti organizacione strukture za izvoenje i
kontrolu identifikovanih procesa,
obezbjeenje da se procesi odvijaju u kontrolisanim uslovima i da daju
izlaze (proizvode) koji su usaglaeni sa postavljenom politikom i
ciljevima kvaliteta,
utvrditi plan za upravljanje konfiguracijom koji specificira sve
identifikovane procese, odgovornosti, veze i uslove, te slui kao
podloga za kontrolu i upravljanje cjelokupnim procesom
transformacije.
upavljanje pojedinanim procesima iz transformacionog ciklusa (petlje), to

podrazumijeva:
utvrivanje naina uticaja svakog procesa na mogunost dostizanja
zahtijeva za proizvod/proces,
uvoenje i primjenu pogodnih metoda i tehnika za izvoenje aktivnosti
procesa u obimu dovoljnom za konzistentno odvijanje procesa,
verifikaciju procesa, odnosno provjeru sposobnosti procesa u
dostizanju usaglaenosti proizvoda/usluge za zahtjevima,
odreivanje i primjena kriterija i metoda kontrole procesa u toku,
upravljanje opremom za mjerenje, kontrolu i prateim postupcima koje
obezbjeuje efektivno odvijanje procesa i rezultira zadovoljenje
zahtijeva za proizvod/uslugu,
obezbjeenje raspoloivosti procesne dokumentacije i zapisa koji daju
operativne kriterije i informacije potrebne za efektivno odvijanje i
kontrolu procesa,
snabdjevanje potrebnih resursa za efektivno odvijanje porcesa.
Procesi su, dakle, osnovno sredstvo za projektovanje, razvoj i proizvodnju
proizvoda, ijom se isporukom, ugradnjom i servisiranjem zadovoljavaju potrebe i
zahtjevi kupaca, kojim poslovni sitemi realizuju postavljene ciljeve. Poslovni proces
organizacije struktuiran je od velikog broja procesa i njihovih elemenata (podprocesa)
povezanih na nain koji treba da omogui ostvarivanje generalnog poslovnog cilja.
Stepen ostvarivanja ovog cilja znaajno zavisi od sposobnosti ovih procesa i
funkcionisanja njihovih veza. Upravo iz ovih razloga prouavanje metoda i tehnika
projektovanja, optimizacije i upravljanja procesima postaje osnovni predmet
istraivanja industrijskog inenjerstva i drugih komplementarnih oblasti.
Svi ovi aspekti razmatranja procesa u poslovnim sistemima i njihova integracija
u jedinstven poslovni sistem doprinose aktuelizaciji i znaaju specifinog oblika
organizacione teorije poznatoj pod nazivom PROCESNA ORGANIZACIJA.
148
Znanja i metode razumijevanja kvaliteta
5 ZNANJA I METODE RAZUMIJEVANJA KVALITETA

U prethodnim poglavljima istaknuti su razliiti aspekti razumijevanja kvaliteta,
to takoe ukazuje na razliita znanja, metode, tehnike i alate za procese palniranja,
kontrole, analize i unapreenja kvaliteta u oranizacijama. Nauna i struna osnova ovih
metoda takoe se nalazi u razliitim naunim oblastima, poev od matematike,
statistike analize, operacionih istraivanja, sistemske analize i dizajna, a
najsavremeniji pogledi na kvalitet ukazuju na potrebu primjene znanja i metoda iz
oblasti drutvenih nauka, menadmenta, psihologije, komunikologije i dr. Iako je
Deming u svojim principima i konceptima kvaliteta jo u 90-tim godinama dvadesetog
vijeka naglaavao tzv. princip "dubokog znanja", posljednja verzija standarda ISO
9001:2015 eksplicitno naglaava potrebu primjene metoda upravljanja organizacionim
znanjem, to proiruje spektar metoda i tehnika koje doprinose unapreenju kvaliteta.
Istraivnje i razvoj metoda i tehnika kvaliteta iz naprijed navedenih razloga
predstavlja stalan interes naunika i praktiara u oblasti upravjanja organizacijama. U
rezultatu ovog irokog interesa, od 90-tih pa do savremenog doba, objavljena je
nebrojena koliina strunih i naunih radova, istraivanja, knjiga i drugih publikacija. U
ovakvoj situaciji ostaju stalne dileme preduzetnika i menadera u organizacijama u
pogledu izbora adekvatnih metoda ija primjena moe da na najbolji nain doprinese
efektivnosti i efikasnosti funkcionisanja organizacije, to je ilustrovano "teoretskom
dunglom menadmenta" (Slika 2.7). Sa ciljem "uvoenja reda" u ovakvo stanje postoje
razliiti pokuaji sistematizacije itavog spektra znanja, metoda i tehnika prema
razliitim principima, od kojih jedan pokuaj predstavlja i pomenuta ilustracija na slici
2.7. U nastavku e se ukazati na neke pristupe klasifikacije metoda koje mogu pomoi
organizacijama da odaberu optimalne metode primjerene u datoj situaciji
funkcionisanju organizacije. Ovi pristupi mogu dati odreene sugestije organizacijama,
ali sinergetsko djelovanje ljudi u organizacijama na rjeavanju aktuelnih problema u
poslovanju, te stalno uenje na bazi prethodnih iskustava najbolje upuuje na potrebna
znanja. U tom smislu poznat je koncept "uee organizacije Learning organization".
Nesporna je injenica da su ljudi, odnosno intelektualni kapital u organizaciji
presudan resurs za uspostavljanje efektivnog Sistema kvaliteta. Jedan od gurua teorije
kvaliteta Filip Krozbi je u tom smislu lijepo rekao: "Kvalitet je besplatan, ali nije
poklon", ime jasno ukazuje na znaaj uenja, kao i usvajanja novih tehnika i
korporativnog ponaanja svih zaposlenih u procesima stalnih promjena prema
unapreenju performansi kvaliteta. Ovakva ocjena, ini se posebno vai za menadment
organizacije. To znai da organizacija primjenjujui metode kontrole, ocjenjivanja,
149
interne i eksterne evaluacija, benchmarking-a, akreditacije i druge metode kvaliteta, te
unapreujui svoj rad na bazi steenih znanja iz ovih postupaka, moe imati karakter
uee organizacije (learning organization).
5.1 KLASIFIKACIJA I IZBOR METODA KVALITETA

Metodi i alati kvaliteta su koncepti, tehnike, metode, studije, sredstva, odnosno,
uopteno govorei, svi napori usmjereni ka poboljanju kvaliteta i primjenjuju se u
sistemu kvaliteta, u okviru aktivnosti poboljanja kvaliteta kao integralnog djela
upravljanja kvalitetom. U nastavku su obrazloene neke od klasifikacija alata kvaliteta i
date smjernice za njhovu primjenu u praksi.
U pogledu broja metoda i alata kvaliteta kao repozitorija znanja potrebnih
orgnizacijama za efektivno upravljanje kvalitetom, postoje razliite klasifikacije.
Razliiti autori govore o 23, 26, 28, 32, 50, pa do 98 alata od kojih mnogi nisu
raspoloivi irem broju organizacija s obzirom da nisu obraeni u dostupnoj literaturi.
Jedan od prikaza relevantnih metoda i alata kvaliteta daje tabela 5.1.
Tabela 5.1: Relevantni alati kvaliteta
Broj
Naziv
1.
Obrazac za prikupljanje podataka
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Hisrogram
Kontrolne karte
Pareto dijagram ABC
Dijagram uzroci-posljedice
Planovi prijema
Analiza sposobnosti procesa
Statistiki izvjetaj dimenzija
Analiza preciznosti, tanosti i
stabilnosti procesa
Dijagram meusobnih veza
Dijagram stabla
PDCA krug
Mreni dijagram
PDPC dijagram
Bencmarking
Drama tehnika
Broj
17 .
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Naziv
Dijagram rasipanja (korelaciona i
regresiona analiza)
FMEA, FTA, FMECA analiza
QFD metoda
Planiranje eksperimenata
Dijagrm slinosti
Analiza upotrebnih vrijednosti
Analiza polja uticaja
Dijagram toka
Brainstorming, brainwriting
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Metoda kumulativnih vrijednosti

BSC metoda
Matrini dijagram
Izbor problema
Analiza i obrada podataka
Analiza trokova kvaliteta
SWOT analiza
Standardi ISO 9000 putem izdavanja uputstava i preporuka takoe daju uputstva
organizacijama za primjenu metoda i alata za poboljanje performansi. Ranija verzija
standarda ISO 9004-4 u dijelu 4: SMJERNICE ZA POBOLJANJE KVALITETA
eksplicitno preporuuje i objanjava primjenu pojedinih metoda i tehnika kvaliteta za
razliite situacije u poslovnim procesima. Pregled ovih (uslovno reeno standardnih)
metoda i tehnika dat je u tabeli 5.2.
150

Tabela 5.2: Metodi i alati preporueni standardom ISO 9004-4
Taka
Alati i metode
A.1
Obrazac za prikupljanje
podataka
A.2
Dijagram afiniteta
(srodnosti, slinosti)
Uporeivanje s reperom
(benchmarking)
Primjene
Sistematski prikupiti podatke radi dobijanja jasne
slike o injenicama.
Alati i metode za nenumerike podatke
A.3
A.4
Sakupljanje ideja
(brainstorming)
ema uzrok-posljedica
Dijagram toka
Stablo-dijagram
A.5
A.6
A.7
Rasporediti u grupe veliki broj ideja, miljenja ili

poslova o odreenom predmetu.
Porediti proces sa onima koji su priznati kao vodei,
radi utvrivanja mogunosti za poboljanje
kvaliteta.
Utvrditi mogua rjeenja problema i potencijalne
mogunosti za poboljanje kvaliteta.
Analizirati i saoptiti vezu ema uzrok-posljedica
Opisati postojei proces
Pokazati odnos izmeu predmeta i njegovih
sastavnih dijelova
Alati i metode za numerike podatke

A.8
Kontrolna karta
A.9
Histogram
A.10
Paretto dijagram
A.11
Dijagram rasipanja
Dijagnoza: ocijeniti stabilnost procesa.

Kontrola: odrediti kada proces treba da bude
podeen, a kada ga treba ostaviti takvog kakav jeste.
Potvrda: potvrditi poboljanje procesa.
Prikazati model varijacije podataka.
Vizuelno saoptiti informaciju o ponaanju procesa.
Donijeti odluke o tome gdje treba usmjeriti napore
za poboljanje.
Prikazati po redoslijedu vanosti doprinos svake
stavke u ukupnoj posljedici.
Rangirati mogunosti poboljanja
Otkriti i potvrditi odnose izmeu dva skupa
podataka.
Potvrditi oekivane odnose izmeu dva povezana
skupa.
Primjena metoda i alata kvaliteta zavisi od prirode procesa u kome postoji

potreba ili se razmatraju mogunosti za unapreenjima. Takoe se, zavisno od situacije
mogu primjenjivati jednostavniji ili sloeniji alati. U tom smislu postoje i primjeri
njihove klasifikacije. Tabela 5.3 daje primjer klasifikacije metoda i alata kvaliteta
prema njihvoj sloenosti, a slika 5.1 prikazuje kompleksniji pristup klasifikacije
zavisno od procesa u kojem se metodi primjenjuju, te od nauno strune oblasti u
okviru kojih su razvijene /79/. Koristan pristup klasifikacije prikazuje slika 5.2 prema
fazama ivotnog ciklusa u sistemskom inenjerstvu (Taka 4.3 i Tabela 4.8)
Tabela 5.3: Klasifikacija metoda i alata prema sloenosti
ELEMENTARNE METODE I ALATI KVALITETA

OSNOVNI ALATI KVALITETA
Obrazac za prikupljanje podataka
Dijagram toka
Dijagram "uzroci posljedice"
Kontrolne karte
ALATI MENADMENTA
Brainstorming
Brainwriting
Dijagram meusobnih veza
Stablo dijagram
151
Histogrami
Pareto dijagram
Planovi prijema
Matrini dijagram
Dijagram slinosti
Mreni dijagram
Drama tehnika
Izbor problema
SLOENE METODE I ALATI KVALITETA

FMEA, FTA, FMECA analiza
QFD metoda
Benchmarking
Planiranje eksperimenta
Metode uzorkovanja i prihvatanja
Analiza upotrebnih vrijednosti
Studija preciznosti, tanosti i stabilnosti
procesa
Analiza sposobnosti procesa
Metoda kumulativnih vrijednosti

Analiza trokova kvaliteta
PDCA krug
Dijagram rasipanja
Analiza polja uticaja
BSC metoda
SWOT analiza
Analiza i obrada podataka
Slika 5.1: Klasifikacija metoda i tehnika po podrujima rada i naunim oblastima
152
Slika 5.2: Klasifikacija metoda i alata prema fazama sistemskog inenjerstva
Nova verzija standarda ISO 9001:2015, kao jednu od najznaajnijih promjena

uvodi zahtjeve za procjenu rizika i mogunosti u realizaciji poslovnih procesa u smislu
poveanja vjerovatnoe za ostvarivanje ciljeva kako na nivou procesa, tako i na nivou
organizacije u cjelini. U tom smislu preporuuje uputstva za primjenu sljedeih metoda
procjene rizika datih u ISO 31000:
-
Brainstorming,
Struktuirani ili polustruktuirani intervjui,
Delfi tehnika,
ek liste,
Preliminarna analiza opasnosti - PHA (Preliminary hazard analysis),
Studija o opasnosti i operabilnosti - HAZOP (HAZard and OPerability study),
Analiza opasnosti i kritine kontrolne take - HACCP (Hazard analysis and
critical control points),
Procjena toksinosti,
Strukturisana "ta ako" tehnika SWIFT (Structured What If Technique),
Scenario analiza i druge.
Neke od ovih tehnika e biti opisane u taki 5.3.
153
5.2 STATISTIKE METODE KVALITETA

Matematika statistika nala je veliku primjenu u industrijskoj praksi, a naroito
u kontroli kavaliteta. Prvi teorijski radovi i praktini pokuaji primjene matematike
stastistike u kontroli kvaliteta datiraju jo 1923. godine SAD, kada je uveden pojam
rizika kupca i rizika potroaa to je obradio HARI DODGE. Do 1931. godine u SAD
su metode statistike kontrole kvaliteta potpuno razraene. Tu je naroito poznat Walter
Shewhart, koji je istovremeno i tvorac kontrolnih karata. Meutim praktina primjena
ovih metoda u amerikoj industriji je gotovo neznatan sve do Drugog svjetskog rata. U
Engleskoj je situacija vrlo slina.
U Evropi u ehoslovakoj prvi put je donijet standard o metodama statistike
kontrole kvaliteta 1936. godine, ali je on za industriju proao gotovo nezapaen. Ruski
matematiari su takoe pokuali da matematiku statistiku primjene u kontroli kvaliteta
i tu se naroito istakao Kantarov. Ruski matematiari su pokazali da odlino vladaju
komplikovanim zakonima vjerovatnoe ali praktino, u ono vrijeme za industriju nita
nije uraeno. Znaajnija primjena statistikih metoda unapreenja kvaliteta u industriji
poinje u SAD za vrijeme Drugog svjetskog rata. Tada je postavljen problem kontrole
kvaliteta u masovnoj proizvodnji ratnog materijala. Problem je bio kako obezbijediti
visoke zahtjeve kvaliteta za potrebe rata kada je pored nestaice radne snage bilo i
drugih oteavajuih okolnosti. Rjeenje ovog problema je naeno u primjeni
stastistikih metoda.
Da bi stastistike metode i tehnike bile to bolje prihvaene, bilo je potrebno
rijeiti sljedee:
-
prilagoditi matematiku statistiku i metode unapreenja kvaliteta nivou

direktnih uesnika u proizvodnom procesu, tako da ne prelaze znanja
elementarne matematiake,
objasniti nov pristup u gledanju na kvalitet i uiniti ovo shvatanje prihvatljivim
za radnike i organe odgovorne za kvalitet i
sprovesti ozbiljan program obrazovanja uesnika, da bi se upoznali sa
metodama i tehnikama koje e se primjenjivati.
Statistike metode upravljanja kvalitetom doivljavaju punu afirmaciju pedesetih

godina prolog vijeka u Japanu, a u seriji standarda ISO 9000 one su obavezan zahtjev.
Praenje svakog faktora koji utie na kvalitet i uoavanje pojedinanih sluajeva
nije cilj statistikih metoda unapreenja kvaliteta. Ovim nainom praenja zahvata se
ukupno stanje i kretanje kvaliteta proizvoda u cjelini, i u sluaju potrebe, moe se
intervenisati na neke posebne pojave, sa posebnim naglaskom na analizu procesa i
sprovoenju korektivnih mjera.
Zahvaljujui statistikom gledanju na kvalitet, i pored utvrenih granica
(tolerancija) za neku karakteristiku kvaliteta, postoji i dozvoljeni procenat jednica
proizvoda, koje mogu prekoraiti ove granice. Isto tako se odreuje i utvruje
vjerovatnoa tanosti ispitanih karakteristika kvaliteta.
154

Statistike metode i tehnike unapreenja kvaliteta podrazumijevaju prikupljene
podatke, pri emu se stvara dokumentovana tradicija. Registrovanjem podataka
objektivniji je i odgovorniji odnos izvrilaca prema svom poslu.
Koristi od statistikih metoda i tehnika unapreenja kvaliteta su u mogunostima
predvienja, na bazi metoda, u objektivnom ocjenjivanju sposobnosti procesa, u analizi
procesa i donoenja mjera za poboljanje kvaliteta.
Statistike metode i tehnike unapreenja kvaliteta u ovom materijalu su
struktuisane na sljedei nain:
- izdvajanje i naini prikazivanja podataka,
- dijagram rasipanja i
- kontrolne karte.
Teorija uzorkovanja i planovi prijema, iako vaan i nezaobilazan segment u
primjeni statistikih metoda i tehnika, zbog svojih specifinosti u primjeni nisu
obuhvaeni u ovom materijalu.
Naziv STATISTIKA KONTROLA PROCESA (SPC Statistical Process
Control) sugerie upotrebu statistike. Uobiajeno je razmatranje tri elementa:
STATISTIKE, PROCESA I KONTROLE.
Statistika podrazumijeva prikupljanje, predstavljanje i interpretiranje podataka.
Statistike metode obezbjeuju naine pristupanja neizvjesnim dogaajima i
predvianje rezultata. Rije "statistika" obino stvara utisak o zastraujuoj tematici,
koju mogu da prouavaju samo osobe sa dobro steenim analitikim predznanjem.
Statistiki elementi SPC programa ukljuuju prosto rukovanje podacima a
podrazumijeva tehniko razumijevanje problema. Dakle, struktuirani podaci
predstavljaju osnovu za interpretaciju posmatrane pojave odnosno problema.
Proces praktino predstavlja svaku aktivnost. Na nivou radnog mjesta proces je
kombinacija maina, ljudi, materijala, sredstava rada i okruenja. Postoji tendencija da
SPC asocira procese samo na nivo radnog mjesta, to zanemaruje njegov iri kontekst,
budui da se odnosi na bilo koje odijeljenje ili dio organizacije, bili oni proizvodnog,
uslunog, obrazovnog ili bilo kog drugog karaktera.
Kontrola - SPC program ukljuuje kontrolu iza koje slijedi poboljanje. Procesi
se prvo dovode pod kontrolu, a zatim poboljavaju smanjenjem varijabilnosti na
nominalnu vrijednost ili u pogodnim sluajevima na smanjenje nivoa odbacivanja
neispravnih jedinica do nule. Kako se zahtjeva stalno poboljanje kvaliteta to kontrola
sama za sebe nije dovoljna nego predstavlja samo dio ciklusa kontinualnog procesa
poboljanja. U praksi postoje praktina i finansijska ogranienja od kojih je mogue ii
sa poboljanjem, ali konani cilj je perfekcija odnosno bez greke.
Postoje etiri glavna razloga koja opredjeljuju organizaciju prilikom donoenja
odluke o uvoenju SPC programa, a to su:
-
spoljanji pritisak esto kupci zahtjevaju uvoenje SPC programa kao

preduslov saradnje,
interna korist koristi od uvoenja SPC programa su razliite, mnogobrojne
i u veini sluajava oigledne,
155
-
opstanak trina konkurencija zahtijeva stalne promjene unutar preduzea a

prvi preduslov opstanka je prepoznavanje potreba za promjenom to SPC
programi omoguavaju i
trokovi kvaliteta uvedeni SPC programi pretpostavljaju poveane
preventivne trokove (trokovi vezani za planiranje kvaliteta, projektovanje i
obuku) koji u krajnjoj instanci imaju za posljedicu smanjenje ukupnih
trokova kvaliteta.
Umjesto "gaenja poara" ili "izdvajanja ivih od mrtvih" aktivnosti treba da su

usmjerene na preventivu, odnosno na sistem koji, koliko je to mogue, onemoguava
pojavljivanje greaka (teiti otklanjanju problema na samom izvoru njegovog
nastanka). Naime, odreene procjene ukazuju da oko 30% dnevnih aktivnosti su
beskorisne. Gubi se vrijeme na provjeru tuega rada, pronalaenju dijelova koji nisu na
svom pravom mjestu unutar sistema, popravljanju karakteristika koje nisu u granicama
dozvoljenih odstupanja, izvinjavanju uesnicima u daljem procesu rada, itd. Ova lista je
duga i predstavlja gubitak vremena, sredstava i napora. U tom smislu smanjenje
entropije procesa u direktnoj je proporciji sa smanjenjem predmetnih gubitaka.
SPC programi podrazumijevaju kontrolu i poboljanje procesa a time i tenju ka
manjoj entropiji procesa u cjelini.
Iz izloenog se da zakljuiti da SPC, isto kao i TOC (Totalna kontrola kvaliteta),
se odnosi na sve procese sistema za razliku od SQC (Statistika kontrola kvaliteta) koja
je predmet panje samo jednog segmenta preduzea (odijelenja za kvalitet). To nikako
ne znai da i SPC i SQC ne mogu da koriste iste metode i tehnike.
Uvoenje SPC programa podrazumijeva poznavanje i korienje niza postupaka,
metoda i tehnika. U tom smislu u nastavku je dat jedan krai pregled:
-
Prikupljanje i prikazivanje podataka (vrsta podataka, nain prikupljanja oblici

obrazaca, oblikovanje histograma i poligona);
Posebne metode rjeavanja problema (ABC analiza, dijagram uzrok-posljedica,
Brainstorming, FMEA, FMECA, .);
Odreivanje mjera centralne tendencije i rasipanja (srednja vrijednost, mod,
medijana, raspon, devijacija);
Kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta;
Kontrolne karte za numerike karakteristike kvaliteta;
Analiza sposobnosti procesa, itd.
Neke od metoda i tehnika, uz podrku raunarske opreme i odgovarajueg

softvera, mogu se znatno efikasnije primjenjivati. U tom pogledu potrebno je prihvatiti
sljedee pretpostavke:
-
sa raunarom radite bre, lake i efikasnije,

vremena odgovora raunara su prihvatljiva,
vjerovatnoa rjeenja zadataka raunarom bliska je jedinici,
programske tehnike se izrauju modularno i dobro su dokumentovane i
rad sa raunarom ne zahvata puteve ljudske komunikacije u radnim procesima.
Kljuni aspekt SPC programa je da se dobije predvidiv proces a time predvidiv

rezultat. Polaznu osnovu za donoenje suda o predvidljivosti procesa predstavljaju
podaci, izdvojeni i obraeni na nain koji omoguava donoenje relevantnih zakljuaka.
156

Mogunost blieg upoznavanja naina rukovanja podacima i tumaenja prepoznatljivih
struktura podataka preduslov su uspjenog uvoenja SPC programa u procese i sisteme.
Bez obzira o kojoj metodi ili tehnici je rije postupak obuhvata sljedee korake:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
izbor problema i/ili procesa koji se eli analizirati,

izbor metode ili tehnike primjerene predmetnoj potrebi,
izdvajanje podataka,
primjena metoda ili tehnika,
analiza dobijenih rezultata,
predlaganje korektivnih mjera,
provoenje korektivnih mjera.
5.2.1 Izdvjanje i nain prikazivanja podataka

Raspoloivost informacije, koja direktno ili indirektno oznaava stanje procesa je
preduslov za pokretanje akcija na poboljanju i unapreenju kvaliteta. U prolosti, a i u
mnogim sluajevima i danas, podaci se prikupljaju u cilju "gaenja poara".
Slika 5.3: Identifikacija problema
Vie nije primjereno govoriti uopteno, davati iskaze koji su na miljenju, ve je

u cilju rjeavanja problema potrebno izdvojiti (prikupiti) relevantne, stvarne i tane
podatake. Nakon izdvajanja podataka, moe se desiti da ono to je izgledalo da
predstavlja problem to uopte i nije. Posmatramo sa drugog aspekta, podaci su potrebni
u cilju mjerenja razliitosti i rasipanja. Na primjer, ne postoje dvije indentine osobe.
One se razlikuju u veoj ili manjoj mjeri po teini, visini, boji, ponaanju i slino.
Razlika moe biti mala, ali ona postoji i mjerljiva je. Isto vai i u poslovnom ili
industrijskom svijetu.
Pretjerano rasipanje (variranje) predstavlja glavni uzrok mnogih problema u
procesima rada, koji se prevazilaze tek nakon upoznavanja prirode rasipanja i naina
njegovog mjerenja.
157
Poto je ustanovljena neophodnost podataka iz procesa, treba naglasiti da u
mnogim organizacijama ti podaci ve postoje. Oni se mogu pojaviti u vidu listinga
(raunarom tampanih lista) koji su esto u obliku neupotrebljivom za brzo rjeavanje
problema. Na drugoj strani, mogu predstavljati parametre (karakteristike) unijete
gotovo sluajnim redoslijedom u za to pripremljene obrasce. esto ovi parametri
(karakteristike), zbog pogrenog pristupa nainu izdvajanja podataka, mogu dati
pogrene analize. Namjera je bila dobro zamiljena, ali su analize bile beskorisne.
Prema tome, podaci koje je potrebno izdvojiti zavise od konkretnog tipa
problema. U realizaciji bilo kog procesa, preporuuje se pridravanje sljedeih pravila:
nikako proces bez izdvajanja podataka,

nikako izdvajanje podataka bez analize,
nikako analize bez odluka i
nikako odluke bez akcija koje podrazumijevaju odreena unapreenja.
U osnovi u svim procesima postoje razni oblici izdvajanja podataka ukljuujui:

-
veliine direktnog izlaza ili ulaza,

trokove neusaglaenog kvaliteta,
podatke ekonomske prirode,
komentare i albe korisnika,
informacije od dobavljaa,
preglede i izvjetaje zaposlenih, itd.
Niko ne moe formirati generiku listu veliina koje treba pratiti, ali jednom,
kada se odrede objekti praenja, moraju se pretvoriti u indikatore za posmatrane
procese. Ovo ukljuuje odnose, skale, rangiranja i finansijske ili vremenske indikatore.
Nezavisno od vrste indikatora, oni moraju tano odraavati karakteristike procesa
prema razumljivoj terminologiji korisnika.
Proces izdvajanja podataka podrazumijeva da e ljudska, tehnika i poslovna
komponenta ovog procesa imati adekvatan tretman.
Ljudska komponenta je, jasno, od najvee vanosti, a kljuna podruja provjere
(gdje se izdvajanje podataka vri) su da li su:
-
postupci izdvajanja podataka razumljivi za sve zaposlene u posmatranom

procesu,
prihvaeni sa njihove strane,
kompatibilni sa sistemema nagraivanja i
projektovani da pruaju minimum mogunosti za manipulaciju.
Tehnika komponenta mora realno reprezentovati aspekte procesa iz koga se

izdvajaju podaci. Ona takoe mora biti tana, precizna i aurna.
Poslovna komponenta treba da zahtijeva objektivne, aurne, rezultatima
orijentisane podatke i iznad svega podatke koji imaju jasno znaenje onima koji rade u
okviru ili oko procesa.
Izdvajanje podataka, kao i bilo koji drugi podsistem u okviru upravljanja,
zahtijeva faze projektovanja, analize, razvoja, procjene i preispitivanja. Sistem mora
biti projektovan tako da daje mogunost ocjene promjena i progresa, inae nee inicirati
ciklus poboljanja i unapreenja.
158

Vrste podataka
Podaci se u optem sluaju javljaju u dva oblika, kao atributivni i numeriki
(Slika 5.4).
Slika 5.4: Vrste podataka
Kontinualni ili numeriki podaci se odnose na veliine koje se mjere, dok se

diskretni ili atributivni podaci odnose na prebrojive jedinice. Nisu ba svi podaci u
jednom od ovih oblika.
Kljuna osobina svih programa poboljanja i unapreenja sistema kvaliteta je da
se svaka mjerljiva karakteristika (nasuprot karakteristikama tipa "ide-ne ide" ili "dobroloe") u sutini treba izmjeriti.
Nepostojanje mjerljivih i izdvojenih podataka uskrauju nam mogunost
odgovora i na sljedee pitanja:
-
Da li su granice kontrole postavljene korektno?

Da li je varijabilitet smanjen?
Da li je proces sposoban?
Da li je u funkciji osobine koja se provjerava?
Da li se radi o tehnolokom sistemu sa jednim ili vie vretena?
Da li su proizvodi dva dobavljaa izmjeani?
Da li su prisutne nelogine vrijednosti?
Da li
Prema tome jedini pravi nain da se doe do korisnih informacija, koje inae
prua proces, je da se izdvajaju mjerljive vrijednosti, a potom u postupku poboljanja
procesa smanji njihovo variranje oko nominalne vrijednosti (slike 5.5 i 5.6).
159
Slika 5.5: Mogui oblici rasipanja unutar kontrolnih granica
Slika 5.6: Proces smanjenja variranja karakteristika oko nominalne vrijednosti
Stoga je potrebno izmjeriti odreenu karakteristiku u cilju odreivanja

karakteristika procesa. No i pored toga, ostaje jo dosta karakteristika koje treba mjeriti
i analizirati kao atributne veliine.
Izdvajanje podataka
Kao prvi korak pri izdvajanju podataka treba razrijeiti sljedea pitanja:
-
160
Da li postoje podaci?
Ako postoje, da li su raspoloivi u korektnom obliku?
Odakle i na koji nain izdvojiti podatke?
Koliko osoblja je raspoloivo za izdvajanje podataka i ko e to da uini?
Kada e se i kako obaviti izdvajanje podataka?

Odluke bazirane na nekim od prethodno navedenih pitanja e imati uticaja na
duinu vremenskog perioda izdvajanja podataka. Ekstremne vremenske skale
oznaavaju da je potrebno obratiti panju na nain izdvajanja podataka.
Projektovanje odgovarajueg obrasca za izdvajanje podataka, otuda postaje
znaajan faktor. Oblik obrasca za izdvajanje podataka u sutini zavisi od tipa podataka:
da li su oni numeriki ili atributivni. Za atributivne podatke obrazac mora da obuhvati
razliite tipove moguih pojava (kvarova). Kao primjer, sa odreenim sugestijama za
oblikovanje obrasca, na slici 5.7 dat je primjer obrasca-tabele za evidentiranje problema
pri fotokopiranju.
Slika 5.7: Primjer popunjenog obrasca tabele za izdvajanje podataka
Obrasci za prikupljanje podataka treba da omogue:

-
da se ve prilikom unoenja podataka oni grupiu na nain koji olakava

dalju analizu,
eliminaciju potrebe za prepisivanjem podataka,
uoavanje trendova,
dobijanje odgovora "koliko esto se deava odreena pojava?" itd.
161
U tom smislu potrebno je pridravati se sljedeih koraka:
Korak 1: Definisati problem
Potrebno je, na osnovu pojavnih oblika, definisati problem koji e se
prouavati.
Korak 2: Utvrditi vrstu i strukturu podataka koji e se izdvajati
Na osnovama svrhe izdvajanja podataka i predviene dalje obrade podataka
utvrditi vrstu i strukturu podataka koji e se izdvajati.
Korak 3: Odrediti period izdvajanja podataka
Korak 4: Oblikovati obrazac za izdvajanje podataka
Pri oblikovanju obrasca za izdvajanje podataka uvaavati principe
preglednosti, redoslijednosti, sveobuhvatnosti, komfornosti, jednostavnosti i
odreenog stepena standardizovanosti.
Korak 5: Odrediti gdje e se izdvajati podaci
Korak 6: Odrediti ko e izdvajati podatke
Korak 7: Odrediti kako e se izdvajati podaci
Za numerike podatke, obrazac treba da omogui unoenje vrijednosti
odgovarajuih veliina, teina, duina, visina i sl., koje se javljaju na izabranom uzorku.
PRIMJER 1: ANALIZA IZDVOJENIH PODATAKA
Uobiajeno je da prvi korak treba da predstavlja prosto biljeenje podataka kako
oni postaju raspoloivi. U tabeli 5.4 je prikazan tipian skup numerikih podataka.
Tabela 5.4: Skup numerikih podataka
120,36
120,54
120,44
120,52
120,66
120,54
120,42
120,56
120,36
120,52
120,48
120,60
120,52
120,54
120,42
120,50
120,68
120,72
120,74
120,46
120,62
120,48
120,26
120,66
120,52
120,66
120,38
120,54
120,56
120,76
120,52
120,56
120,66
120,46
120,38
120,56
120,68
120,52
120,38
120,46
120,60
120,48
120,36
120,60
120,38
120,52
120,30
120,72
120,54
120,56
120,32
120,56
120,62
120,38
120,56
120,68
120,56
120,46
120,42
120,44
120,48
120,34
120,40
120,56
120,48
120,36
120,52
120,32
120,60
120,44
120,64
120,56
120,66
120,42
120,62
120,60
120,48
120,72
120,52
120,78
120,42
120,58
120,48
120,62
120,44
120,42
120,58
120,44
120,76
120,48
120,64
120,44
120,56
120,40
120,58
120,68
120,50
120,60
120,32
120,50
Podaci iz tabele 5.4 predstavljaju realna oitavanja 100 jedinica koje su bile
prouavane. Oni mogu predstavljati direktna oitanja sa instrumanata za mjerenje,
zabiljeeno runo, ili rezultat oitavanja odtampan na raunaru. Raspoloiv je skup od
100 oitavanja to ne znai da veliina uzorka mora biti uvijek 100. Na primjer, studije
o sposobnosti maine ili procesa se obino izvode na uzorcima veliine 50, jer uzorci
manjih veliina ne bi pruili dovoljno informacija. Uzrorci veliine 100 su dovoljno
veliki da daju potrebnu sliku. Meutim nee uvijek biti mogue dobiti broj izdvojenih
162

podataka, poput 50 ili 100, pa se u okviru tih granica treba iskljuivo usredsrediti na
sutinu informacije dobijene na bazi podataka, a ne voditi brigu to nema ukupno 100
izdvojenih podataka.
Izdvojeni podaci iz tabele 5.4, sami za sebe, ne daju mogunost lakog
zakljuivanja o posmatranoj pojavi. Meutim, ukoliko se posmatrani podaci poredaju
po rastuem nizu (Tabela 5.5) odreeni zakljuci se mogu sa lakoom donijeti.
Tabela 5.5: Skup numerikih podataka poredan po rastuem nizu
120,26
120,30
120,32
120,32
120,32
120,34
120,36
120,36
120,36
120,36
120,38
120,38
120,38
120,38
120,38
120,40
120,40
120,42
120,42
120,42
120,42
120,42
120,42
120,44
120,44
120,44
120,44
120,44
120,44
120,46
120,46
120,46
120,46
120,48
120,48
120,48
120,48
120,48
120,48
120,48
120,48
120,50
120,50
120,50
120,52
120,52
120,52
120,52
120,52
120,52
120,52
120,52
120,52
120,54
120,54
120,54
120,54
120,54
120,56
120,56
120,56
120,56
120,56
120,56
120,56
120,56
120,56
120,56
120,56
120,58
120,58
120,58
120,60
120,60
120,60
120,60
120,60
120,60
120,62
120,62
120,62
120,62
120,64
120,64
120,66
120,66
120,66
120,66
120,66
120,68
120,68
120,68
120,68
120,72
120,72
120,72
120,74
120,76
120,76
120,78
Tako na primjer mogu se odrediti:

a) Interval statistikog skupa "I", kao razlika maksimalne " xmax " i minimalne
" xmin " vrijednosti:
I = xmax xmin = 120,78 - 120,26 = 0,52 mm

b) Vrijednost sa najveom uestalou "moda" koja u konkretnom sluaju
iznosi: 120,56 mm za uestalost f = 11 i
c) Medijanu - vrijednost oko koje postoji podjednak broj podataka sa
manjom i veom vrijednou. Za konkretan sluaj, gdje postoji paran broj
podataka, medijana predstavlja aritmetiku sredinu dva srednja podataka 120,52 mm.
Ako je broj podataka "n" veliki, kao i broj podataka koje uzima obiljeje xi , tada
prosta distribucija frekvencija (Slika 5.8) daje nepreglednu sliku statistikog skupa. U
tom sluaju interval "I" statistikog skupa se dijeli na "r" podintervala jednake irine
tako da je:
I = ir
Potpuno odreena pravila za izbor broja podintervala "r" ne postoje, i iskustva

istraivaa preporuuju da se broj "r" izraunava preko nekog od, u nastavku datih
obrazaca:
r= n
r = 23 n
r = 1+ 3,32 log n
r = 5 log n
163
Slika 5.8: Prikaz izdvojenih podataka
Pri izboru broja podintervala "r" treba se pridravati osnovnog principa: to je

vei broj izdvojenih podataka, to treba da bude vie podintervala. Treba izbjegavati
prazne podintervale a za sluaj pretpostavljene simetrine raspodjele preporuuje se
usvajanje neparnog broja podintervala. Na primjer:
r = 2 3 n = 2 3 100 = 9,28
usvaja se broj podintervala r = 9
i=
I 0,52
=
= 0,057
r
9
odnosno usvaja se I = 0,06mm

Na osnovu tako odreenih vrijednosti za "r" i "i"
(Slika 5.9).
moe se oblikovati tabela
Slika 5.9: Tabelarni prikaz izdvojenih i grupisanih podataka
164

Prilikom generisanja izdvojenih podataka treba obratiti panju na otkrivanje
prisustva "divljih" (neloginih) podataka. Na primjer, izdvojeni podatak od 120,94,
ukoliko postoji, dovoljno se razlikuje od ostalih izdvojenih podataka, da sugerie da on
ne pripada uzorku. Moda je on posljedica greke mjerenja, greke u oitavanju, greke
u prepisivanju, itd. Meutim, korisno je iskljuiti pomenute nelogine podatke prilikom
crtanja dijagrama, istraiti uzorke njihovog prisustva i eliminisati ih.
Grupisani podaci, pored prethodno navedenog, grafiki se mogu prikazati i preko
histograma, poligona ili dijagrama sa stupcima (Slika 5.10). U mnogim sluajevima
mogue je sainiti histogram od fizikih karakteristika posmatrane pojave. Na primjer,
mogue je dobiti histogram tvrdoe nakon to se teniske ili golf loptice odbiju od ploe
i upadnu u odgovarajuu pregradu, kao na slici 5.11. Slino, kuglice ili valjii za
leajeve se mogu kategorisati po teini ili preniku.
Slika 5.10: Grafiko prikazivanje grupisanih podataka
Slika 5.11: Vizuelno generisanje varijabilnosti
Prikazivanje podataka
Na osnovama objektivnih, aurnih i rezultatima orijentisanih podataka, mogue
je sistemski i sistematski uloenim naporom predmetne podatke uiniti razumljivim i
irem krugu zainteresovanih primjenjuji advekatan nain prikazivanja podataka i to,
Histogram,
Dijagram sa stupcima,
Kruni dijagram,
Polarni dijagram,
Linijski dijagram.
165
Histogram
Histogram se koristi za prikazivanje rasipanja i raspodjele izdvojenih, uglavnom
numerikih, karakteristika procesa. Ukazuje na postojanje i znaaj variranja u
procesima, daje mogunost poreenja rasipanja sa zadatim specifikacijama (podloga za
analizu sposobnosti procesa), odnosno daje odgovor na pitanje kako su podaci grupisani
u odnosu na nominalnu mjeru.
Postupak oblikovanja histograma se sastoji iz est koraka, i to:
Korak 1: Oznaavanje horizontalne skale
Na papiru oznaite skalu horizontalne ose. Skala ne treba da bude bazirana na
intervalu u kojem se nalaze klase podataka, ali preporuuje se da se skala bazira na
mjernim jedinicama u kojima se izraavaju podaci.
Na ovaj nain je olakano uporeivanje sa mnogim histogramima koji opisuju
sline karakteristike kao i poreenje sa specifikacijama (standardima). Ostavite
prazninu, priblinojednaku veliini intervala podataka, na horizontalnoj osi ispred
prvog intervala i poslije posljednjeg intervala.
Korak 2: Oznaavanje vertikalnih osa
Oznaite lijevu vertikalnu osu sa skalom uestanosti, i ukoliko je potrebno,
nacrtajte desnu vertikalnu osu sa skalom relativnih uestanosti. Visina intervala sa
maksimalnom uestanou treba da bude od 0.5 do 2 puta vea od raspona.
Korak 3: Oznaavanje intervala
Oznaite horizontalnu osu sa skalom koja sadri granine vrijednosti intervala.
Korak 4: Crtanje stubova
Koristei veliinu intervala podatka kao osnovu, nacrtajte pravougaonike ija
visina odgovara uestanosti odgovarajueg intervala.
Korak 5: Unoenje srednje i graninih vrijednosti
Na histogramu ucrtajte liniju koja oznaava srednju vrijednost kao i linije koje
predstavljaju specifine granice (ukoliko ih ima).
Korak 6: Navoenje legende
U praznom dijelu histograma navedite legendu podataka (period,), veliinu
uzorka, srednju vrijednost i standardnu devijaciju.
166

Tabela 5.6: Mogui naini tumaenja histograma
167
Slika 5.12: Primjer histograma
Dijagram sa stupcima
Dijagram sa stupcima se koristi za poreenje podataka razliitih entiteta.
Postupak oblikovanja dijagrama se sastoji iz sljedea 3 koraka:
Korak 1: Odreivanje predmeta analize
Donijeti odluku koji su entiteti predmet analize i poreenja.
Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama
Zavisno od prirode, vrste i vrijednosti posmatranih entiteta, oblikovati ose i njima
pripadajue skale.
Korak 3: Unoenje vrijednosti za entitet
U dijagram, jasno, po opadajuem redoslijedu, u vidu odvojenih stubova unijeti
pripadajue vrijednosti analiziranih entiteta.
Na slici 5.13, sa odreenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer dijagrama
sa stupcima.
168
Slika 5.13: Primjer za dijagram sa stupcima
Kruni dijagram
Kruni dijagram se koristi za vizuelne prikaze procentualnog uea vrste
podataka u ukupnoj masi podataka. Udio svake vrste podataka prikazuje se isjekom
odgovarajue, srazmjerne veliine.
Postupak oblikovanja krunog dijagrama se sastoji iz etiti koraka:
Korak 1: Izdvajanje i razvrstavanje podataka po vrstama
Korak 2: Izraunavanje procentualnog uea u odnosu na ukupnu masu
Korak 3: Izraunavanje pripadajuih uglova
Prema obrascu
1[] = (broj podataka i-te vrste/ukupan broj podataka) x 3600 .
Korak 4: Crtanje kruga i odgovarajuih krunih isjeaka

Na slici 5.14, sa odreenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer krunog
dijagrama.
169
Slika 5.14: Primjer krunog dijagrama
Polarni dijagram
Polarni dijagram se koristi za vizuelne prikaze intenziteta promjena posmatranih
entiteta (proces, pojava, karakteristika,...) u vremenu. Postupak oblikovanja polarnog
dijagrama se sastoji iz etiri koraka i to:
Korak 1: Odreivanje predmeta prikaza
Korak 2: Crtanje osnove polarnog dijagrama
Zavisno od vrste i broja izabranih entiteta, unijeti nazive entiteta i nacrtati skalu.
Korak 3: Unoenje vrijednosti za entitet na skalu
Za svaki entitet unijeti pripadajue vrijednosti.
Korak 4: Crtanje dijagrama
Spajanje taaka koje pripadaju istom vremenskom trenutku oblikovati konaan
oblik polarnog dijagrama.
Linijski dijagram
Linijski dijagram se koristi za vizuelni prikaz promjene posmatranog entiteta
(obiljeja, karakteristike, parametara) u vremenu. Vrijednost posmatranog entiteta,
izvorno dobijene ili sraunate, unose se u koordinatni sistem (dijagram) ije ose
predstavljaju:
Apscisa - vremenska skala (minuti, sati, dana, mjeseci, kvartali, godine) i
Ordinata - vrijednost posmatranog entiteta.
Poreenjem unijetih vrijednosti se vri sa:
vrijednostima iz prethodnog perioda,
srednjom vrijednou ili
eljenom (ciljnom) vrijednou,
mogue je izvesti odreene zakljuke o promjenama, odnosno trendovima.
170

Postupak oblikovanja linijskog dijagrama se sastoji iz etiri koraka i to:
Korak 1: Odrivanje predmeta prikaza
Donijeti odluku koji je entitet predmet analize i praenja u odreenom
vremenskom periodu.
Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama
Zavisno od perioda praenja, vrste i vrijednosti posmatranog entiteta, oblikovati
ose i njima pripadajue skale.
Korak 3: Unoenje vrijednosti za entitet
U dijagram, jasno, putem taaka, unijeti pripadajue vrijednosti za entitet.
Korak 4: Crtanje dijagrama
Spajanjem taaka dati konaan oblik linijskom dijagramu.
Na slici 5.15, sa odreenim sugestijama za oblikovanje, dat je primjer linijskog
dijagrama.
Slika 5.15: Primjer linijskog dijagrama
Svaka od metoda ili tehnika zahtijevaju:
specifine naine izdvajanja podataka,

posebno oblikovanje obrasca za tu namjenu,
poznavanje statistike i
niz drugih relativnih inilaca.
U tom smislu do izdvojenih podataka, zavisno od metoda i tehnika koje se

koriste, moemo doi putem:
vremenske slike stanja,

intervjua,
upitnika,
171
mjerenja,
karte toka procesa (za numerike atributivne podatke),
karte od kuda, itd.
Dobro postavljen sistem izdvajanja i obrade podataka podazumijeva da e on

obuhvatiti kupce/korisnike, istraivanje trita, razvoj, pripremu pa sve do praenja
proizvoda i/ili usluge u ekspoatacionim uslovima.
Ako su svi zaposleni i uesnici procesa izdvajanja podataka, postoji manji otpor
sistemu i ostvaruje se pozitivan uticaj na promjene koje e nastati. Uee u procesima
izdvajanja podataka jaa vezu u lancu korisnik-snadbjeva i daje timovima za
unapreivanje kvaliteta jasnije ciljeve.
Postoje vie moguih razloga loem funkcionisanju sistema izdvajanja podataka:
ne dovodi u vezu karakteristike i procese,
granice procesa nisu dobro definisane,
podaci se pogreno prihvataju ili se zloupotrebljavaju,
nema komplementarnosti izmeu izdvajanja podataka i unapreenja,
postoji strah od prezentacije loih i suvie dobrih podataka o karakteristikama
procesa,
na njega se gleda kao na teret u pogledu vremena i obima izvjetavanja, itd.
Ovi i ostali problemi esto nastaju usljed loeg planiranja u fazi implementacije
ili greke pri ocjenjivanju postojeeg sistema izdvajanja podataka.
5.2.2 Dijagram rasipanja

DIJAGRAM RASIPANJA predstavlja grafiki prikaz rezultata regresione i
korelacione analize, dakle statistikih metoda u analizi veza izmeu promjenljivih.
Podruje primjene predmetne metode svodi se na analizu meuzavisnosti dva skupa
podataka za koje nije utvrena eksplicitna matematika funkcionalna zavisnost, nego
je data meuzavisnost statistika ili korelaciona.
Kako su u empirijskim istraivanjima, kao to je sluaj veeg dijela istraivanja u
podruju kvaliteta proizvoda/usluga i procesa rada, veze skupova podataka po prirodi
stohastikog karaktera, metode korelacione analize, ija je jedna grafika interpretacija
DIJAGRAM RASIPANJA, nalaze primjenu svuda gdje je potrebno:
-
utvrditi postojanje meuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju odreeno

zajedniko obiljeje (npr. da su iz istog vremenskog intervala),
ocjeniti intenzitet meuzavisnosti data dva skupa podataka.
U primjeni dijagrama rasipanja postoje dva vida problema, zavisno od toga da li

se istrauje:
-
172
ZAVISNOST izmeu dvije promjenljive (dva skupa podataka), kada nezavisna

promjenljiva (X) utie i uslovljava veliinu zavisne promjenljive (Y). Tada je
rije o regresiji. Pri datom nezavisna promjenljiva je uzrok, a zavisna
promjenljiva posljedica i cilj regresione analize je sagledavanje oekivane
vrijednosti zavisne promjenljive na osnovu date nezavisne promjenljive, po

jednaini regresije i standardne greke regresije, ili
-
MEUZAVISNOST ili veza izmeu dvije promjenljive (dva skupa podataka),

promjenjljive (X) i promjenjljive (Y). Tada je rije o korelaciji. Cilj korelacione
analize je sagledavanje jaine veze izmeu promjenljivih na osnovu
koeficijenata korelacije i koeficijenata determinacije.
Predmet daljih razmatranja e biti korelaciona analiza i primjena dijagrama

rasipanja u analizi meuzavisnosti skupova podataka za koje se ne moe utvrditi
funkcionalna zavisnost, niti se moe iskazati precizno odreenje koji od data dva skupa
podataka predstavlja nezavisnu, a koji zavisnu promjenljivu.
Korelacija
Kako je naglaeno, korelacionom analizom moe se odrediti pokazatelj koji samo
ukazuje na jainu kvantitativnog slaganja dvije promjenljive - dva skupa podataka za
koje je prethodnom kvalitativnom analizom utvren smisao datog istraivanja.
Korelacionu analizu korisno je poeti crtanjem DIJAGRAMA RASIPANJA koji
prikazuje parove podataka (veliina) dva skupa za koje se korelacija utvruje kao
"oblak taaka" u pravougaonom koordinatnom sistemu. Karakter korelacije utvruje se
na osnovu izgleda dijagrama, kako je dato na slici 5.16.
a) Pozitivna korelacija
b) Negativna korelacija
173
c) Krivolinijska korelacija
d) Korelacija ne postoji
Slika 5.16: Karakteristini osnovni oblici dijagrama rasipanja
Kako pokazuje slika 5.16, korelacija - meuzavisnost dva skupa veliina, ako
postoji, moe biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama rasipanja) ili nelinearna
(krivolinijska). Intenzitet veze se ocjenjuje na osnovu poloaja oblaka taaka u
dijagramu.
Za sagledavanje intenziteta veze meuzavisne promjenljive X i Y (skupa
podataka) najee se upotrebljava koeficijent korelacije, koji se izraunava prema
obrascu:
r=
( X i X )(Yi Y )
(X
X ) 2 (Yi Y )
( X )( Y )
X Y n
( X )
( Y)
X
Y
i
i i
gdje su X i i Yi parovi taaka skupova veliina (podataka) X i Y ija se

meuzavisnost ocjenjuje, a n broj parova predmetnih taaka. Koeficijent korelacije je
relativan pokazatelj koji se kree u granicama:
(0 < r < +1) ili (0 > r > 1)
zavisno od oblika korelacione veze, pri emu:
-
pozitivan koeficijent korelacije oznaava upravo proporcionalnu vezu izmeu

promjenljivih (porast jedinica jedne promjenljive daje istovremeno porast
jedinica druge promjenljive (Slika 5.16,a),
negativan koeficijent korelacije pokazuje da je meuzavisnost promjenljivih
obrnuto proporcionalna (Slika 5.16,b).
Ako postoji potporna meuzavisnost izmeu promjenljivih, onda se njihova veza

izjednaava sa funkcionalnom - tada je koeficijent korelacije 1 ili 1, to je teorijska
mogunost koja znai da je prethodnom kvalitativnom analizom pogreno utvreno da
promjenljive stoje u korelacionoj, a ne u funkcionalnoj vezi.
174

U potpunom odsustvu meuzavisnosti koeficijent korelacije je jednak 0 (nuli) i
dato stanje oznaava nezavisnost jedne promjenljive od druge. Mjera meuzavisnosti
se, dakle, odreuje na osnovu veliine koeficijenta korelacije i to je on blii jedinici
utoliko je jaa veza izmeu promjenljivih.
Za izvoenje detaljnijih zakljuaka o karakteru korelacione veze odreuje se
2
koeficijent determinacije, koji predstavlja kvadrat koeficijenta korelacije, r . Ako je, na
primjer, koeficijent korelacije r = 0,8 ; tada je r 2 = 0,64 , odnosno 64%
promjenljivosti veliine Y objanjava se njenom vezom sa promjenljivom X.
Ispitivanje meuzavisnosti ili veze promjenljivih ne mora da se ogranii na samo
dvije promjenljive kada se primjenjuju metode viestruke regresije i korelacije, odnosno
multivarijacione analize. Kada se radi o linearnoj korelaciji i normalnoj raspodjeli , u
sluaju tri promjenljive, metodom proste linearne korelacije mogue je odrediti
koeficijente korelacije r12 , r13 , r23 odnosno koeficijente korelacije izmeu prve i druge,
prve i tree i druge i tree promjenljive.
Veza prve i druge promjenljive u uslovima da sve jedinice tree promjenljive
imaju nepromijenjenu velienu (i u sluaju ostalih kombinacija) izraava se parcijalnim
koeficijentima korelacije, prema obrascima:
r12,3 =
r12 r13r23
2
13
1 r
2
23
1 r
; r13, 2 =
r13 r12 r23

2
12
1 r
2
23
1 r
; r23,1 =
r23 r12 r13

1 r122 1 r132
Kada je jedna promjenljiva uzeta kao konstantna veliina onda se radi o

parcijalnom koeficijentu korelacije prvog reda. Kod dvije promjenljive kao konstantne
veliine rije je o parcijalnom koeficijentu drugog reda, itd.
Tako se na primjer, parcijalni koeficijent korelacije drugog reda izmeu prve i
druge promjenljive, uz konstantan uticaj tree i etvrte promjenljive, izraunava
pomou parcijalnih koeficijenata korelacije prvog reda prema obrascu:
r12,34 =
r12,3 r14,3r24,3
1 r142 ,3 1 r242 ,3
Linearni model, na koji su se odnosila prethodna razmatranja vezana za

utvrivanje meuzavisnosti i jaine veze izmeu skupova veliina ne izraava uvijek
stvarnu prirodu datih veza, kako je prikazano na slici 5.16,c. Tad se radi o krivolinijskoj
regresiji za iju analizu se koriste metode transformacije jedne ili obe promjenljive
kako bi se uspostavila linearna veza. Najee se primjenjuje logaritamska
transformacija kada se podaci skupova promjenljivih zamjenjuju njihovim logaritmima.
Primjenom, dalje, metode linearne korelacije izraava se karakter i jaina
meuzavisnosti, ali koeficijent linearne korelacije (r) u datom sluaju nije sasvim
podesan pokazatelj, nego se izraunava indeks krivolinijske korelacije, prema obrascu:
Y2, X
= 1 2
Y
gdje je
Y2, X varijansa regresije izraunata na osnovu empirijskih podataka, a

175
Y2 varijansa promjenljive Y. Kao to se vidi, za razliku od linearne regresije i

korelacije, u datom sluajno je znaajno koja je od promjenljivih uzeta za X, a koja za
Y.
Kao metoda za povienje kvaliteta proizvoda i procesa rada preduzea i uslunih
organizacija, korelaciona analiza se vrlo esto svodi samo na utvrivanje postojanja
meuzavisnosti dva skupa podataka za koje je prethodnom kvalitativnom analizom
utvren smisao vaze. U datim sluajevima je dovoljno, posjedovanjem relevantnog
uzorka sa veliinama podacima za predmetne skupove, nacrtati DIJAGRAM
RASIPANJA i na osnovu njegovog oblika ocijeniti karakter meuzavisnosti.
Preporuke za broj parova taaka u dijagramu rasipanja se obino svode na broj ne
manji od 30 taaka.
Nain primjene metode
Primjena metode DIJAGRAMA RASIPANJA sastoji se u izvoenju sljedeih
koraka:
Korak 1: Prikupljanje podataka
Potrebno je, za dva skupa veliina (X,Y) za koje postoje pokazatelji da su u
meusobnoj vezi i koje su predmet analize, prikupiti podatke za parove podataka take (x,y) u dijagramu rasipanja.
Preporuuje se da bude oko 30 parova podataka, a podaci se moraju zasnivati na
odreenom zajednikom obiljeju - isti uzorak, isti dio procesa rada, isti vremenski
period i slina obiljeja.
Korak 2: Crtanje dijagrama rasipanja
Postupak crtanja dijagrama rasipanja obuhvata zahtjeve:
-
Nacrtati koordinatni sistem (x-y), uzimajui u obzir preporuke o razmjeri

datih osa;
Pronai maksimalnu i minimalnu veliinu podataka x i y i upotrijebiti ih za
podjelu odgovarajuih osa koordinatnog sistema; obe ose bi trebalo da budu
iste duine;
Ucrtati parove podataka u koordinatni sistem (x-y) u obliku, na pregledan nain
oznaenih taaka.
Korak 3: Analiza oblika dijagrama

Koristei karakteristine oblike dijagrama rasipanja, date na slici 5.16, utvrditi
postojanje i karakter meuzavisnosti dva analizirana skupa podataka.
Korak 4: Odreivanje intenziteta meuzavisnosti
Za korektno utvrivanje postojanja meuzavisnosti i odreivanje intenziteta veze
potrebno je odrediti, u funkciji karaktera utvrene meuzavisnosti, sljedee parametre:
- koeficijent korelacije,
- koeficijent determinacije,
- indeks krivolinijske korelacije u sluaju da je utvren krivolinijski oblik
korelacije
176

Nakon oblikovanja DIJAGRAMA RASIPANJA i odreivanja intenziteta veze
meuzavisnosti analiziranih skupova veliina potrebno je izvesti potrebne zakljuke u
smislu preporuka za uvaavanje istraenih odnosa u odgovarajuem dijelu procesa rada
preduzea ili uslune organizacije.
Praktine preporuke
U cilju obezbjeenja preglednosti i mogunosti donoenja pouzdanih ocjena o
postojanju i karakteru meuzavisnosti skupova podataka, u primjeni metode
DIJAGRAM RASIPANJA potrebno je voditi rauna o odreenim praktinim
elementima, datim u nastavku.
Veliina uzorka, izbor osa, razmjera dijagrama, oznaavanje.
-
Uzorak (broj parova podataka taaka) koji je uzet za osnovu crtanja

dijagrama rasipanja mora da odslikava karakteristike osnovnih skupova
veliina ija se analiza vri. Preporuuje se da bude ne manje od 30 sluajno
uzetih parova podataka;
Podaci se moraju zasnivati na odreenom zajednikom obiljeju - isti uzorak,
isti dio procesa rada, isti vremenski period i slina obiljeja. Ako dato
zajedniko obiljeje odreuje i meusobnu uslovljevnost promjenljivih onda je
za promjenljivu X (horizontalna osa) potrebno izabrati uzroke, a za
promjenljivu Y (vertikalna osa) posljedice;
Pri izboru razmjere dijagrama rasipanja (dimenzionisanja promjenljivih)
potrebno je zadovoljiti princip jednakosti osa. Na osama dijagrama treba da
budu, u odreenoj razmeri i podjeli, predstavljeni rasponi izmeu minimalne i
maksimalne veliine promjenljivih;
Naglasiti razliku, ukoliko ona postoji, izmeu taaka u "oblaku taaka" na
pogodan nain. Na primjer:
sluaj jednostruke pojave para taaka oznaka ,
sluaj viestruke pojave para taaka oznaka
Slika 5.17. Gruba greka u podacima
Pouzdanost podataka i ocjene meuzavisnosti u prikupljanju podataka mogua je

pojava greke u podacima koja se ne moe utvrditi prije nego to se nacrta oblak
taaka. Ako se u dijagramu rasipanja pojave take koje znatno odstupaju od ostalih
177
parova podataka (Slika 5.17) njih treba iskljuiti iz razmatranja kao grube greke jer e
deformisati sliku o karakteru meuzavisnosti umanjiti pouzdanost ocjene.
Ako se ocjena o intenzitetu meuzavisnosti ne moe donijeti samo na osnovu
izgleda dijagrama rasipanja prii odreivanju koeficijenta korelacije, determinacije ili
indeksa krivolinijske korelacije.
Razlaganje podataka (stratification)
Ako se ne vodi dovoljno rauna o karakteru veliina u skupovima mogua je
pojava iskrivljene slike o karakteru meuzavisnosti i pogrenih zakljuaka. Primjer na
slici 5.18 pokazuje da se razlaganjem podataka po karakteru promjenljive X (na
posebne uzorke A i B) ocjena o nepostojanju meuzavisnosti mijenja u ocjenu o
postojanju pozitivne linearne korelacione veze za pojedinane uzorke.
Slika 5.18: Razlaganje podataka u primjeni metode DIJAGRAM RASIPANJA
Rangiranje promjenljivih
U odreenim sluajevima potrebno je detaljno analizirati oblik "oblaka taaka " u
DIJAGRAM RASIPANJA i podataka na kojima je zasnovano njegovo crtanje u
pogledu mogunosti podjele (rangiranja) promjenljivih na vie podruja. Primjer na
slici 5.19 pokazuje da se podjelom promjenljive X na dva podruja A i B ocjena o
utvrenoj meuzavisosti mijenja na sljedei nain:
-
178
U sluaju analize bez rangiranja promjenljive X ocjena je da postoji

krivolinijska korelacija iji intenzitet bi trebalo posebno istraiti;
U sluaju rangiranja promjenljive X na dva podruja A i B ocjena se mijenja
tako da u oba sluaja postoji pravolinijska korelacija. Potrebno je naglasiti da je
rangiranje mogue samo ako podruja A i B imaju odreeni fiziki smisao.
Slika 5.19: Rangiranje promjenljivih u primjeni metode DIJAGRAMA RASIPANJA
Primjer dijagrama rasipanja

U cilju praktine ilustracije mogunosti analize veliina predmetnom metodom, u
nastavku je dat primjer oblikovanja DIJAGRAMA RASIPANJA za sluaj analize
meuzavisnosti parametara kvaliteta.
Utvrivanje problema
Kvalitet tolerancijskog polja i hrapavost obraene povrine kod predmeta rada
koji podlijeu obradi skidanjem strugotine u industriji prerade metala su veliine ija
meuzavisnost nije jednoznano utvrena.
Poznato je, u praksi razrade konstrukciono-tehnoloke dokumentacije za
proizvode iz predmetnog podruja, da date dvije grupe (skupa) veliina stoje u
odreenoj meuzavisnosti koja ne moe biti iskazana kao strogo funkcionalna. Postoje i
standardima (JUS M.A1.025) odreene preporuke u datom smislu, prema tabeli 5.7.
179
Tabela 5.7: Zavisnosti kvaliteta povrinske obrade i kvaliteta tolerancijskog polja
Nazivne mjere u vrijednostima za R a su date u mikrometrima

Primjer je odabran u cilju dobijanja saznanja da li se predmetna meuzavisnost,
za koju je iskustveno utvreno da neosporno postoji, primjenjuje u postupcima
konstruisanja predmeta rada u mainstvu.
Podaci
Za izvoenje analize odabran je uzorak - odreeni broj sluajno uzetih crtea
predmeta rada koji sadre podatke o 300 mjera predmeta rada za koji je u postupku
konstruisanja utvren:
X - kvalitet tolerancije i
Y - kvalitet povrinske obrade,
odnosno dva skupa podataka, kako je dato u tabeli 5.8, na osnovu kojih je mogue
izvesti analizu prema naprijed datom postupku.
Potrebno je naglasiti da je u datom primjeru, veliina mjere predmeta rada
iskljuena iz razmatranja kao trei skup veliina koji, iako utie na veliine parametara
datih skupova podataka, ne utie na karakter njihove medjuzavisnosti.
180

Tabela 5.8: Podaci iz uzorka
Redni broj
para elemenata
u uzorku
Kvalitet
tolerancijskog
polja IT
Kvalitet
povrinske
obrade N
Redni broj
para
elemenata u
uzorku
Kvalitet
tolerancijskog
polja IT
Kvalitet
povrinske
obrade N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
4
5
6
6
7
5
6
6
7
7
6
6
7
8
8
6
7
8
8
9
7
7
8
9
10
8
8
9
10
10
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
14
14
14
14
14
15
15
15
15
15
16
16
16
16
16
8
9
10
10
11
9
9
10
11
12
10
10
11
12
12
11
11
12
12
13
11
11
12
13
14
12
12
13
14
14
Oblikovanje dijagrama rasipanja

Podaci iz tabele 5.8 omoguili su crtanje dijagrama rasipanja prema naprijed
opisanom postupku, iji je oblik prikazan na slici 5.20. Radi sticanja potpune
informacije o karakteru meuzavisnosti, oznaavanje parova taaka izvedeno je na
sljedei nain.
181
Slika 5.20: Oblik dijagrama rasipanja
Podaci i na osnovu njih nacrtani dijagrami rasipanja za dati primjer pokazuje da

se u postupcima konstruisanja predmeta rada u mainstvu koristi veoma jaka pozitivna
korelaciona veza posmatranih skupova veliina.
Zakljuak
Dijagram rasipanja, kako je naprijed iznijeto, ima iroku primjenu kao poseban
vid matematiko-statistkih metoda u istraivanju meuzavisnosti skupova veliina za
koje, u skladu sa prirodom procesa rada preduzea i uslunih organizacija, ne postoje
pouzdani dokazi da stoje u direktnoj funkcionalnoj vezi.
Bezbroj je primjera procesa rada razliitih funkcija preduzea ili uslune
organizacije u kojima uesnici imaju potrebu da ocjene meuzavisnost veliina koje su
predmet njihovog rada i za koje posjeduju relevantne podatke. U najveem broju
sluajeva dovoljno je saznanje da veza o kojoj je rije postoji i saznanje o optem
karakteru veze, odnosno dovoljno je nacrtati "oblak taaka", to je zahvat za ije
izvrenje je potrebno utroiti, kako pokazuju slika 5.21 nesrazmjerno malo vremena u
odnosu na efekte koji mogu da se ostvare.
182
Slika 5.21: Dijagram rasipanja - vodi za primjenu
Posebno je znaajna primjena dijagrama rasipanja u kombinaciji sa drugim, prije

svega kvalitativnim metodama i tehnikama za povienje kvaliteta proizvoda i usluga
procesa rada.
5.2.3 Kontrolne karte

Kontrolne karte spadaju u statistike metode kontrole kvaliteta. U sutini to je
grafikon na kome apscisa predstavlja redoslijed kontrolisanja, a na ordinatu se
ubiljeavaju vrijednosti parametara, koje kontroliemo preko uzoraka odreene
veliine. Pomou kontrolne karte utvrujemo variranje kvaliteta, a s tim u vezi
stabilnost i sposobnost procesa proizvodnje u odnosu na utvrene kontrolne granice.
Dr juhart, koji se moe smatrati tvorcem kontrolnih karata, kae da je njihov
zadatak:
1. da odravaju proces proizvodnje u stanju kontrole,
2. da dovedu proces proizvodnje u stanje kontrole,
3. da pokau da li je postignuto stanje kontrole.
Po Dr juhartu ''za neku pojavu se kae da je pod kontrolom ako na osnovu
dosadanjih podataka moemo predvidjeti, bar u izvjesnim granicama, kako e se
pojava mijenjati u budunosti. Ovdje se pod predvianjem unutar izvjesnih granica
podrazumjeva da moemo utvrditi, bar priblino, vjerovatnou da e se pojava nai
unutar datih granica''.
183
Kontrolna karta je dijagram gdje na vertikalnoj osi unosimo vrijednosti
karakteristike kvaliteta ije variranje prouavamo. Svaku kontrolnu kartu karakteriu
centralne linije (prosjeci) i kontrolne granice. Kada se variranje procesa odvija u okviru
kontrolnih granica, onda se za proces kae da je pod kontrolom. U suprotnom nije pod
kontrolom.
Kada je proces pod kontrolom to znai da je variranje kvaliteta normalno i da je
proces proizvodnje stabilan. Kad proces nije pod kontrolom imamo nenormalno
variranje kvaliteta, ija je posljedica nestabilnost procesa proizvodnje.
Kod novog proizvoda najznaajnije je ustanovljavanje tolerancija. Konstruktor
odreuje tolerancije koje esto proces proizvodnje nije u stanju da zadovolji.
Konstruktor je preko kontrolnih karata upoznat sa stvarnom sposobnou procesa
i tako moe da ''optimizira'' meusobni odnos tolerancija i sposobnost raspoloivih
sredstava za proces izrade. Uloga kontrolne karte u ovom sluaju je koordinatorska
izmeu radnika, kontrolora, tehnologa i konstruktora, to je veoma znaajno u sistemu
upravljanja kvalitetom.
Pored svega toga, kontrolne karte pruaju objektivnu informaciju o stanju
kvaliteta rukovodeem osoblju u proizvodnji. One imaju i psiholoko dejstvo, jer
proizvodni radnik, podeiva, kontrolor, poslovoa i tehnolog dobijaju vizuelnu
predstavu o valjanosti i sposobnosti procesa proizvodnje pa doivljavaju linu
satisfakciju za uspjeno obavljene poslove, ili osjeaju potrebu da preduzmu ili pokrenu
korektivnu aktivnost za otklanjanje uzroka loeg kvaliteta.
Karakteristike kvaliteta se prema nainu ocjenjivanja dijele na:
numerike i
atributivne.
Numerike karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocjenjuju brojnim

vrijednostima kao na primjer: temperatura, pritisak, duina, gustina, snaga itd. Obino
se pri tome koristi odgovarajua mjerno-kontrolna i ispitna oprema.
Atributivne karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocjenjuju opisno pa
se kae da je neto dobro ili loe, da odgovara ili ne, da ide ili ne ide, itd. Vizuelna
kontrola kvaliteta je tipino atributivno ocjenjivanje. Meutim i kod atributivnih
svojstava kvaliteta postoje mogunosti ocjenjivanja putem odgovarajue mjernokontrolne i ispitne opreme.
Materija kontrolnih karata obuhvata sljedee:
184
podruje primjene,
osnovne matematiko statistike relacije,
kontrolne karte za numerike karakteristike kvaliteta,
kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta,
analizu sposobnosti procesa i
obradu kontrolnih karata pomou raunara.

5.2.3.1 Podruje primjene kontrolnih karata
Kontrolne karte imaju primjenu u ulaznoj kontroli kvaliteta, u toku tehnolokog
procesa, u kontroli kvaliteta gotovog proizvoda, u labaratorijama, na probnim
stolovima, kod osvajanja novih proizvoda, u ocjeni sposobnosti procesa i kod
istraivako razvojnih poslova. Sve ove aktivnosti su sastavni dio procesa koji se
odvija u raznim segmentima i na raznim nivoima.
Kontrolne karte podrazumjevaju izvjesno predznanje iz statistike to obuhvata
prikupljanje, predstavljanje i interpretiranje podataka.
Statistike metode obezbjeuju naine pristupanja neizvjesnim dogaajima i
predvianje rezultata. Rije ''statistika'' obino stvara utisak o zastraujuoj tematici,
koju mogu da prouavaju samo osobe sa dobro steenim analitikim predznanjem.
Statistiki elementi SPC programa ukljuuje prosto rukovanje podacima, a
podrazumjeva tehniko razumjevanje problema. Dakle, strukturisani podaci
predstavljaju osnovu za interpretaciju posmatrane pojave, odnosno problema.
Procesi se najprije dovode pod kontrolu, a zatim poboljavaju smanjenjem
varijabilnosti na normalnu vrijednost ili u pogodnim sluajevima na smanjenje nivoa
odbacivanja neispravnih jedinica do nule. Kako se zahtjeva stalno poboljanje kvaliteta
to kontrola sama za sebe nije dovoljna nego predstavlja samo dio ciklusa kontinualnog
procesa poboljavanja. U praksi postoje praktina i finansijska ogranienja do kojih je
mogue ii sa poboljanjima, ali konani cilj je perfekcija, odnosno rad bez greke.
Postoje etiri glavna razloga koja opredjeljuju organizaciju prilikom donoenja odluke
o uvoenju kontrolnih karata, a to su:
-
spoljanji pritisak kupci zahtijevaju uvoenje programa kao preduslov

saradnje,
interna korist korisne implikacije su razliite, mnogobrojne i u veini

sluajeva oigledne,
opstanak trina konkurencija zahtjeva stalne promjene unutar preduzea, a

prvi preduslov opstanka je prepoznavanje potrebe za primjenom kontrolnih
karata i
trokovi kvaliteta uvoenje kontrolnih karata pretpostavlja poveane

preventivne trokove (trokovi vezani za planiranje kvaliteta, projektovanje i
obuku) koji u krajnjoj instanci imaju za posljedicu smanjenje ukupnih trokova
kvaliteta.
Umjesto ''gaenja poara'' ili ''izdvajanja ivih od mrtvih'' aktivnosti treba da su

usmjerene na preventivu, odnosno na sistem, koji onemoguava pojavljivanja greaka
(teiti otklanjanju problema na samom izvoru njegovog nastanka).
Naime, odreene procjene ukazuju da oko 30 % dnevnih aktivnosti su
beskorisne. Gubi se vrijeme na provjeru tueg rada, pronalaenju dijelova koji
nisu na svom pravom mjestu unutar sistema, popravljanju karakteristika koje nisu u
granicama dozvoljenih odstupanja, izvinjavanju uesnicima u daljem procesu rada, itd.
Ova lista je duga i predstavlja gubitak vremena, sredstava i napora. U tom smislu
smanjenje entropije procesa u direktnoj je proporciji sa smanjenjem predmetnih
gubitaka.
185
SPC programi podrazumijevaju kontrolu i poboljanje procesa a time i tenju ka
manjoj entropiji procesa i sistema u cjelini. Iz izloenog se da zakljuiti da se kontrolne
karte odnose na sve procese sistema.
Kontrolne karte, uz podrku raunarske opreme i odgovarajueg softvera, mogu
znatno efikasnije da se primjenjuju. U tom pogledu potrebno je prihvatiti sljedee
pretpostavke:
sa raunarom radite bre, lake i efikasnije,
vremena odgovora raunara su prihvatljiva,
vjerovatnoa rjeenja zadatka raunarom bliska je jedinici,
programske tehnike se izrauju modularno i dobro su dokumentovane i
rad sa raunarom ne zatvara puteve ljudske komunikacije u radnim procesima.

Kljuni aspekt kontrolnih karata je da se dobije predvidiv proces, a time
predvidiv rezultat. Pokaznu osnovu za donoenje suda o predvidljivosti procesa
predstavljaju podaci, izdvojeni i obraeni na nain koji omoguava donoenje
relevantnih zakljuaka.
Mogunost blieg upoznavanja naina rukovanja podacima i tumaenja
prepoznatljivih struktura podataka preduslov su uspjenog uvoenja kontrolnih karata u
procese i sisteme.
Cilj istraivanja sposobnosti procesa je ocjena saglasnosti procesa sa zadatim
zahtjevima kvaliteta (na crteima, specifikacijama, procesnim parametrima, probanjem
proizvoda itd.) i to primjenom matematiko statistikog instrumentarija. Ispitivanje
sposobnosti procesa obino se obavlja prije poetka serijske proizvodnje.
Ako su kod odreenog procesa u potrebnoj mjeri eliminiu sistematski uticaji
(posebni uticaji ili uzroci) na rasipanje i ako u tom procesu djeluju jo samo sluajni
uticaji na rasipanje onda se taj proces u matematiko statistikom smislu moe
oznaiti kao stabilan ili ovladan.
Za ocjenu stanja ''ovladan proces'' koriste se odgovarajue kontrolne karte.
5.2.3.2 Osnovne matematiko statistike relacije
Kod praenja bilo koje karakteristike kvaliteta dobijaju se razne vrijednosti koje
imaju svoju distribuciju (raspodjelu). Neke vrijednosti imaju veu, a neke manju
uestalost.
Osnovne karakteristike rasporeda frekvencija
Raspored frekvencija definie se sa dvije osnovne karakteristike:
vrijednost oko koje se frekvencija nagomilava,
rasipanje ili disperzija izmjerenih rezultata.
Ove dvije osnovne karakteristike rasporeda frekvencija odreene su sa nekoliko

veliina.
186

Karakteristika srednje vrijednosti
Postoje vie naina za izraavanje srednje vrijednosti.
Mod je vrijednost sa najveom frekvencijom.
Medijan je vrijednost od koje je jednak broj i manjih i veih rezultata. U sluaju
da je paran broj rezultata, medijan je aritmetika sredina dve vrijednosti od kojih ima
jednak broj i manjih i veih rezultata.
Primjer: 6, 6, 7, 7, 7, 8, 8, 9, 9, 9
Medijan: =
7+8
=5
2
Medijan je prikladan podatak za srednju vrijednost kada podataka nema mnogo.

U sluaju gdje postoji mogunost subjektivnog ocjenjivanja takoe je podesan medijan,
jer je neosjetljiv na ekstremne vrijednosti.
Prosjek ili srednja vrijednost je aritmetika sredina svih izmjerenih rezultata i
izraunava se po obrascu:
n
x + x + ... + xn
=
x= 1 2
n
i =1
gdje su x1 do xn pojedinani rezultati mjerenja.

Prosjek kao karakteristika srednje vrijednosti najee se upotrebljava u kontroli
kvaliteta.
Karakteristike za rasipanje
Raspon je razlika izmeu najmanjeg i najveeg izmjerenog rezultata. Kod
velikog broja podataka ova karakteristika nije znaajna jer mogui pojedinani ekstremi
daju pogrenu predodbu stvarnog stanja, zato znaaj ove karakteristike opada ako je
vie od deset podataka.
Standardna devijacija je takoe karakteristika rasipanja i data je sljedeim
izrazom:
n
( x1 x) 2 + ( x2 x) 2 + ... + ( xn x) 2
=
=
n
( x x)
i =1
Standardna devijacija ima istu dimenziju kao i izmjereni rezultat. Ona je podesna
kao karakteristika rasipanja kod veeg broja rezultata.
Koeficijent varijacije je odnos standardne devijacije prema srednjoj vrijednosti i
dat je izrazom:
100%
i obino se izraava procentima.

187
Varijansa je kvadrat standardne devijacije.
n
( x x)2 + ( x2 x)2 + ... + ( xn x)2

=
2 = 1
n
( x x)
i =1
Varijansa se esto koristi u statistikim analizama.

Karakteristika za kosost
Teorijski i idealni raspored frekvencija je simetrian, meutim, praktino lijeva
strana moe imati due prostiranje od desne u odnosu na srednju vrijednost i obratno.
Ova karakteristika rasipanja frekvencija se definie koeficijentom kososti, koji je dat
izrazom:
n
( x x)
k=
i =1
n 3
Vrijednost za k moe biti > 0 ili < 0. Kod simetrinog rasporeda je k = 0. Ako
vrijednost za koeficijente kososti nisu vee od 0,5, onda je uticaj takve kososti
zanemarljiv. Kod veeg broja podataka ova karakteristika nema znaaja i rjee se
koristi.
Na slici 5.22 prikazani su nesimetrini rasporedi frekvencija sa pozitivnom i
negativnom vrijednou koeficijenta kososti.
Slika 5.22: Pozitivna i negativna vrijednost koeficijenta kososti
Rasporedi frekvencija
Kontrolom kvaliteta utvruju se numerike karakteristike kvaliteta koje su u
optem sluaju promjenljive i vrijednosti njihovih relativnih frekvencija mogu se
prikazati funkcijom. Ova kriva daje vjerovatnou pojavljivanja pojedinih promjenljivih
i uglavnom se koriste etiri teorijska rasporeda frekvencija: hipergeometrijski, binomni,
poasonov (Poisson) i normalni (Gauss) raspored.
Kao najosnovniji raspored sa najveom primjenom u kontroli kvaliteta je
Gaussov ili normalni raspored.
188
GAUSSOV NORMALNI RASPORED

Ako se posmatra neka pojava i registruju numerike vrijednosti promatrane
karakteristike, onda se uoava zakonitost javljanja ovih vrijednosti. Uestalost javljanja
pojedinih promjenljivih je vea, a drugih je manja.
Vjerovatnoa javljanja promjenljive x kod normalne distribucije moe se izraziti
sljedeom funkcijom:
1 x x 0

1
2
y=
e
0 2
gdje je:
y - vjerovatnoa
x - promjenljiva
0 - parametar koji predstavlja standardnu devijaciju za n
x0 - parametar koji predstavlja prosjek za n

Znai da je normalni raspored potpuno odreen ako nam je poznata standardna
devijacija i prosjek. Grafik ove funkcije dat je na slici 5.23. Iz grafikog prikaza krive
moemo konstatovati da je ona simetrina, da je jednotjemena i da se asimprotski
pribliava x-osi. Kriva ima prevojne take za vrijednosti promjenljive x =x 0 0
Za vrijednost x =x 0 3 0 kriva se sasvim pribliava x-osi i y ima vrijednost
y=0,0044. Ako elimo da traimo integral ove funkcije u granicama onda dobijamo
povrinu F = 1, jer suma svih vjerovatnoa, odnosno relativnih frekvencija je ravna
jedinici, odnosno 100%.
Sika 5.23: Normalni raspored
189
Vrijednosti integrala ispod krive normalne distribucije u odreenim granicama su
sljedee:
x 0 0 0,6826 68,26%
x 0 2 0 0,9544 95,44%
x 0 3 0 0,9973 99,73%
Grafiki prikaz ovih povrina ispod Gauss-ove krive linije za navedene granice
0 ; 2 0 ; 3 0 dat je na slici 5.24.
S obzirom na ovakvu osobinu normalne distribucije praktino proizilazi da su u
granicama 3 0 nalaze sve izmjerene vrijednosti. Mogue vrijednosti van ovih
granica su rijetke i usamljene, pa prema tome ne karakteriu promatranu pojavu.
Mogue je izraunati povrinu ispod krive normalne distribucije za bilo koje
granice, odnosno vrijednosti promjenljive x . Ako se koordinantni sistem postavi tako
da ordinata predstavlja osu simetrije krive normalne distribucije, onda se udaljenost
promjenljive moe izraziti pomou standardne devijacije umnoene parametrom koji se
obiljeava sa t .
x x0 = t 0
ovdje je
t=
x x0
Slika 5.24: Povrine ispod Gauss-ove krive
190

Za razne vrijednosti parametra t moe se iz tabele oitati vrijednost povrine
ograniene Gauss-ovom krivom linijom i x-osom, a u granicama od x0 do veliine
parametra t , koji predstavlja relativno udaljenje u standardnim devijacijama.
5.2.3.3 Kontrolne karte za numerike karakteristike
Od kontrolnih karata za numerike karakteristike kvaliteta razmotrie se sljedee:
-
x - R kontrolna karta,
x - kontrolna karta,
kontrolna karta za individualno praenje kvaliteta (kontrolna karta sa

pominimn rasponom),
xR - KONTROLNA KARTA
Pomou ove kontrolne karte prate se procesi x i raspon - R za izmjerene
vrijednosti u uzorku. Uzorak za ove kontrolne karte je mali, to znai n < 25 a u praksi
se najee uzima n = 5, n = 10 ili izmeu 5 i 10. Ona je naroito pogodna u procesima
gdje je komadna proizvodnja i gdje su proizvodi na posmatranoj operaciji pojedinano
tretiraju, ali se takoe uspjeno primjenjuju i u procesnoj industriji. Kontrolnom
tehnologijom se definie veliina uzorka i uestalost kontrolisanja. Kontrolor vri
obilaske kako je to propisano i mjeri karakteristiku kvaliteta ije se variranje posmatra.
Rezultat mjerenja biljei se u formular xR - kontrolne karte.
Da bi ovu kontrolnu kartu mogli podvri statistikoj analizi potrebno je da broj
posmatranja bude bar 20 ( k 20).
Kontrolor u svakom posmatranju evidentira pojedinane vrijednosti - x za
posmatranu karakteristiku kvaliteta na uzorku n koga ispituje. Iz ovih vrijednosti se za
svako posmatranje izraunava prosjek x i raspon R , kako je to prikazano u tabeli 5.9.
Tabela 5.9: Rezultati mjerenja
191
xi =
x1 + x2 + x3 + ... + xn
;
n
Ri = x j max x j min
Na osnovu tako dobijenih podataka vri se proraun za ovu kontrolnu kartu,

prema postupku koji slijedi:
1. Izraunavanje centralnih linije
k
x1 + x2 + x3 + ... + xk
= i =1
x=
k
k
xi
x - predstavlja srednju vrijednost svih srednjih vrijednosti ili prosjek svih

prosjeka.
k
R=
R1 + R2 + R3 + ... + Rk
=
k
i =1
R - predstavlja srednju vrijednost raspona

Obrasci vrijede za n = const
2. Proraun kontrolnih granica procesa
Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu
stabilnost i sposobnost. To su granice mogunosti jednog procesa i predstavljaju
normalne varijacije koje se mogu oekivati.
Vrijednosti sa kojima se raspolae su dobijene mjerenjem uzoraka pa
korienjem sljedeih relacija izraunavaju se kontrolne granice procesa:
Prvo za srednje vrijednosti x :
G
D
KGx = x A2 R
a zatim za raspon:
GKGR = D4 R
DKGR = D3 R
gdje su A 2 , D3 , i D 4 faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo

od n i njihove vrijednosti se mogu oitati iz tabela (literatura iz statistikih metoda).
3. Proraun kontrolnih granica iz zadane tolerancije (dat standard)
Poznato je x0 i
0 . Moe biti poznata i tolerancija T iz koje se izraunava 0 .

T = 6 0 , odnosno 0 =
T
6
Kontrolne granice za srednju vrijednost se dobijaju:

G
D
192
KGx ( ST ) = x0 A 0

a zatim za raspon
GKGR ( ST ) = D2 0 ;
DKGR ( ST ) = D1 0
gdje su A, D1 i D 2 faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo od
n i njihove vrijednosti se mogu oitati iz tabela (literatura iz statistikih metoda)..

PRIMJER
Proizvoa je u toku procesa proizvodnje kontrolisao elektrini otpor u m.

Kontrolor u jednakim vremenskim razmacima uzima uzorak od 6 jedinica pri emu je u
19 posmatranja registrovao stanje prikazano u tabeli 5.10. Dokumentacijom je
postavljen zahtjev X0 = 56.5 i 0 = 5.5 .
Tabela 5.10: Registrovano stanje u primjeru
Broj
posmatra
-nja
Rezultati
mjerenja
uzorka
n=6
62
53
51
53
57
55
50
56
62
56
45
60
65
66
45
44
40
67
58
47
61
43
62
58
51
52
56
64
59
53
50
42
62
62
61
47
61
67
63
63
64
60
58
63
64
Srednja
vrijednost
59
60
65
56
54
57
62
56
45
56
56
53
58
55
58
59
Raspon
22
12
22
24
17
18
23
20
Broj
posmatranja
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Rezultati
mjerenja
uzorka
51
50
64
52
70
66
68
55
55
50
40
52
62
45
60
50
65
44
51
44
62
64
68
53
52
47
70
60
65
68
67
60
50
57
43
52
62
65
58
57
59
63
62
48
46
58
49
50
65
58
67
60
65
42
56
50
69
62
70
59
n=6
193
Srednja
vrijednost
57
56
58
51
58
57
62
55
60
58
Raspon
27
16
24
12
27
20
28
21
18
26
Proraun:
1. Proraun centralnih linija
x1 + x2 + x3 + ... + xn 60 + 56 + 58 + ... + 58
=
= 56,84
k
19
R + R2 + R3 + ... + Rk 8 + 22 + 12 + ... + 26
R= 1
=
= 20,157
k
19
x=

G
D
KGx = x A2 R = 56,84 0,483 20,157

GKGx = 66,578
DKGx = 47,105
GKGR = D4 R = 2,004 20,157 = 40,395
DKGR = D3 R = 0 20,157 = 0
3. Proraun kontrolnih granica iz datog standarda
X 0 = 56,5
0 = 5,5
G
D KGx ( ST ) = X 0 A 0 = 56,5 1,225 5,5
GKGx ( ST ) = 63,24 ;
DKGx ( ST ) = 49,76
GKGR ( ST ) = D2 0 = 5,078 5,5 = 27,93

DKGR ( ST ) = D1 0 = 0 5,5 = 0
194

Grafiki prikaz
Slika 5.25: Primjer
xR - kontrolne karte
195
Slika 5.26: Normalna distribucija u odnosu na zahtjev za razmatrani primer
Izraunava se veliina:
t1 =
doz
X
X min
40 56,84
= 2,212
7,95
Iz tabele (literatura iz statistikih metoda) se oitava vrijednost povrine ispod

Gaussove krive za t1 =2,212 kojoj odgovara F( t1 ) = 0,4865
t 2=
doz
X
X max
73 56,84
= 2,032
7,95
Iz tabele (literatura iz statistikih metoda) oitava se vrijednost pozrine ispod

Gaussove krive linije za t2 = 2,03 kojoj odgovara F (t2 ) = 0,4795.
Sabiranjem F (t1) i F (t2 ) i oduzimanjem od 1 dobija se:
F = 1 [F (t1 ) + F (t2 )] = 1 [1 (0,4865 + 0,4795)] = 0,0345

Procenat proizvoda koji ne zadovoljava zahtjev dokumentacije je 3,45%
x - KONTROLNA KARTA
Pomou ove kontrolne karte prati se variranje karakteristike kvaliteta preko
srednje vrijednosti uzorka i njegove standardne devijacije. U principu nema razlike
izmeu ove karte i predhodne i interpretacija je analogna.
Ova karta se koristi kada su uzorci vei, po pravilu vie od 15, a to znai da se
koristi za male n < 25 i velike uzorke n > 25 . Naroito se koristi u tehnolokim
procesima, gdje se na posmatranoj operaciji istovremeno tretira vei broj jedinica
196

proizvoda. Ovo je sluaj u procesima termike obrade, povrinske zatite i sl. Tamo
gdje se na opremi radi jedan po jedan proizvod, ova kontrolna karta se ne koristi, izuzev
kod automatskih brzih procesa. Takoe se koristi i na kontroli kvaliteta gotovih
proizvoda.
Kontrolnom tehnologijom se definie veliina uzorka i uestalost kontrolisanja.
Kontrolor vri obilaske kako je to za taj proces propisano i mjeri karakteristiku kvaliteta
ije se variranje posmatra. Rezultati mjerenja biljee se u izvjetaj mjera u kome se za
svako posmatranje izraunava srednja vrijednost x i standardna devijacija uzorka .
n
x=
x1 + x2 + x3 + ... + xn
=
n
i =1
n
n
=
kartu.
(x x )
i
( x1 x) + ( x2 x) + ... + ( xn x)
=
n
i =1
Izraunate vrijednosti x i za svako posmatranje unose se u x - kontrolnu
Da bi se kontrolna karta mogla podvri statistikoj analizi potrebno je izvriti

najmanje 15 posmatranja (k > 15). Kod ove kontrolne karte esto je uzorak promjenjiv,
odnosno n const. U kontrolnoj karti je evidentno n, x i u svakom posmatranju i iz
ovih podataka slijedi postupak prorauna.
Tabela 5.11: Rezultati ispitivanja
Broj
1
2
posmatranja
Veliina
n1
n2
uzorka n
Srednja
vrijednost x
Standardna
devijacija
x1
...
...
nk
...
x2
n2
xk
n
k
...
Proraun se sastoji u sljedeem:

1. Izraunavanje centralnih linija
k
n x + n x + ... + nk xk
=
x= 1 1 2 2
n1 + n2 + ... + nk
n x
i
i =1
k
i =1
k
n + n + ... + nk k
= 1 1 2 2
=
n1 + n2 + ... + nk
n
i
i =1
k
i =1
197
x - predstavlja srednju vrijednost svih srednjih vrijednosti.
- predstavlja srednju vrijednost svih devijacija.

Za sluaj da je n = const. gornji obrasci postaju jednostavniji.
k
x + x + ... + xk
=
x= 1 2
k
i =1
k
k
1 + 2 + ... + k
k
i =1

Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu
stabilnost i sposobnost. To su granice mogunosti jednog procesa i predstavljaju
normalne varijacije, koje se mogu oekivati.
Korienjem relacija izmeu ukupne populacije i uzorka, izraunavaju se
kontrolne granice procesa.
Kontrolne granice za srednje vrijednosti x .
Mali uzorci n 25
Veliki uzorci n > 25
G
D
G
D
KG x = x A1
KGx = x 3
Kontrolne granice za standardnu devijaciju

Mali uzorci n 25
GKG = B4
G
D
KG = 3
2n
DKG = B3
A1, B3 i B4 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i

njihove vrijednosti se mogu oitati iz tabela (literatura iz statistikih metoda).
3. Proraun kontrolnih granica iz zadane tolerancije (dat standard)
Poznato je x 0 i
0 , odnosno moe biti poznata tolerancija T iz koje se

korienjem relacije T = 6 0 izraunava 0 .
Kontrolne granice za srednje vrijednosti x se dobijaju iz relacije:
Mali uzorci n 25
198

G
D
G
D
KGx ( ST ) = x0 A 0
KGx ( ST ) = x0 3
0
n
Kontrolne granice za standardnu devijaciju se dobijaju iz relacije:

Mali uzorci n 25
GKG ( ST ) = B2 0
G
D
KG ( ST ) = 0 3
0
2n
DKG ( ST ) = B1 0
A , B1 i B2 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica, zavise samo od n i
njihove vrijednosti se mogu oitati iz tabela (literatura iz statistikih metoda).
PRIMJER
Proces termike obrade kontrolie se mjerenjem tvroe na uzorku od n = 25
komada. U toku 22 posmatranja registrovano je stanje u x - kontrolnoj karti
prikazanoj na slici 5.27. Dokumentacijom je postavljen zahtjev za tvrdou
HB = 200 - 255 N/mm 2 . Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje.
Proraun:
n
x=
x1 + x2 + x3 + ... + xn i =1
=
n
n
222,5 + 224,1 + ... + 230,8

= 226,5 N
mm2
22
1 + 2 + 3 + ... + n
k
i =1
8,81 + 7,81 + 6,07 + ... + 6,44

= 7,58 N
mm2
22

Kontrolne granice za
GKG = B4 = 1,435 7,58 = 10,90 N
DKG = B3 = 0,564 7,58 = 4,30 N
mm2
mm2
Kontrolna granica za x
G
D
KGx = x A1 = 226,50 0,619 7,58
199
GKGx = 231,2 N
mm2
DKGx = 221,8 N
mm2
A1, B3 i B4 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica, i za n = 25

oitamo njihove vrijednosti iz tabela (literatura iz statistikih metoda).
3. Proraun kontrolnih granica iz zadatog standarda
200 + 255
= 227,5 N
mm2
2
T 55
0 = = = 9,2 N
mm2
6 6
Kontrolne granice za
x0 =
GKG ( ST ) = B2 0 = 1,392 9,2 = 12,7 N

DKG ( ST ) = B1 0 = 0,548 9,2 = 5,0 N
mm2
mm2
Kontrolna granica za x
G
D
GK x ( ST ) = x0 A 0 = 227,5 0,60 9,2
GKGx ( ST ) = 233 N
mm2
DKGx ( st ) = 222 N
mm2
4. Grafiki prikaz
Grafika interpretacija ove kontrolne karte data je na slici 5.27.
Da bi se izraunala maksimalna, odnosno minimalna tvrdoa koja se moe
oekivati u ukupno proizvedenoj populaciji, potrebno je izraunati standardnu
devijaciju ukupno proizvedene mase. Ona se obiljeava sa 0, .
= C2 0'
Dobija se:
0' =
C2
C2 je faktor koji zavisi od n i za n = 25 oitavamo ga iz tabela koje sadre

vrijednosti faktora u zavisnosti od n.
Kada nam je poznata standardna devijacija proizvedene populacije onda se
izraunava oekivana maksimalna i minimalna vrijednost.
xmax = x 3 0' = 226,5 + 3 7,81 = 249,9 N

xmin = x 3 0' = 226,5 3 7,81 = 203 N
200
mm2
mm2

Na osnovu grafikog prikaza na slici 5.27 i prorauna, moe se zakljuiti
sljedee:
-
Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom, tako da se i u budunosti

mogu oekivati vrijednosti u kontrolnim granicama procesa;
Rasipanje ovog procesa proizvodnje je manje od zahtijevanog;
Proces je neznatno ekscentrian na nie;
U ukupno proizvedenoj populaciji moe se oekivati variranje tvrdoe od 203

do 249,9 N/ mm2 , to se u potpunosti uklapa u predhodno postavljeni
zahtjev;
Prema svemu navedenom ovaj proces proizvodnje u potpunosti zadovoljava.
201
Slika 5.27:
202
x - kontrolna karta za izraunati primjer

KONTROLNA KARTA ZA INDIVIDUALNO PRAENJE KVALITETA
Ova kontrolna karta se jo naziva i kontrolna karta sa pominim rasponom.
Kod sprovoenja 100% kontrole kvaliteta, na primjer kod sloenih proizvoda,
skupih agregata (turbine, generatori, pumpe) koje se rade u malim koliinama, onda se
registruju parametri kvaliteta i prate se putem ove kontrolne karte .
Pored toga, ima i takvih tehnolokih procesa gdje je dovoljno izvriti jedno
ispitivanje da bi se ocijenila itava proizvedena masa. Ovaj sluaj je u procesnoj
i hemijskoj industriji, na primjer u proizvodnji piva, alkoholnih pia i hemikalija. Da
bi se izvrila statistika obrada, potrebno je imati bar 20 posmatranja ( k > 20).
Proraun se sastoji:
1.
Izraunavanje centralnih linija
x1 + x2 + ... + xn
k
R + R2 + ... + Rn
R= 1
k 1
x=

G
D
KGx = x + 2,66 R
GKGR = D4 R
DKGR = D3 R
D3 i D 4 su faktori za izraunavanje kontrolnih granica i za n = 2 oitava se iz

tabela (literatura iz statistikih metoda). Ukoliko je dat standard, onda tolerancija koja
je propisana, odnosno X max i Xmin , istovremeno predstavlja granice dozvoljenih
varijacija.
PRIMJER
Kontrolie se sadraj silikona u manganovom eliku. U toku 15 ispitivanja
dobijeni su sljedei rezultati procenata silikona: 0.70; 0.75; 0.79; 0.74; 0.72; 0.70; 0.70;
0.73; 0.72; 0.76; 0.72; 0.71; 0.74; 0.78; 0.84.
Standardom je propisano za ovaj elik, procenat silikona od 0.7-1.0%. Analizirati
kvalitet proizvedenog elika u ovih 15 ari.
Proraun:
Najprije je potrebno odrediti pomini raspon.
x=
x1 + x2 + ... + xn 0,70 + 0,75 + ... + 0,84

=
= 0,74
k
15
R=
R1 + R2 + ... + Rn 0,05 + 0,04 + ... + 0,06

=
= 0,0314
k 1
14
203
G
D
KGx = x 2,66 R = 0,74 2,66 0,0314
GKGx = 0,8235
DKGx = 0,6565
GKGR = D4 R = 3,269 0,0314 = 0,1026

DKGR = D3 R = 0 0,0134 = 0
D3 i D 4 oitavaju se za n = 2 iz tabela (literatura iz statistikih metoda).

Iz dijagrma na slici vidljivo je da 15-to posmatranje izlazi van kontrolnih granica
procesa, zato se proraunate granice ne ucrtavaju u dijagram, nego se vri ponovan
proraun srednjih vrijednosti i kontrolnih granica ali bez 15-og posmatranja.
Ponavljanje prorauna bez 15-og posmatranja:
1. Centralne linije
x1 + x2 + ... + x14 11,10 0,84

=
= 0,733
k
15
0,44 0,06
R=
= 0,0292
13
x=
2. Kontrolne granice procesa

G
D
KGx = x 2,66 R = 0,733 2,66 0,0292
GKGx = 0,810
DKGx = 0,655
GKGR = D4 R = 3,269 0,0292 = 0,0954

DKGR = D3 R = 0 0,0292 = 0
3. Kontrolne granice iz zadatog standarda

xmax = 1,00
xmin = 0,70 ;
T 1,00 0,70
=
= 0,05
6
6
R0 = 0d 2 = 0,05 1,28 = 0,0564
GKGR ( ST ) = D4 R0 = 3,29 0,0564 = 0,1834
0 =
DKGR ( ST ) = D3 R0 = 0 0,0564 = 0
d 2 je faktor za izraunavanje kontrolnih granica i za n = 2 oitava se iz tabela.
Dobijena GKGR je daleko iznad kontrolne granice procesa za raspon i nije ni
prikazana na slici 5.28.
204

4. Grafiki prikaz ovog procesa proizvodnje
Slika 5.28: Kontrolna karta za individualno praenje kvaliteta za izraunati primjer
Zakljuak za dati proces proizvodnje

Na osnovu prorauna i grafikog prikaza za ovaj proces proizvodnje, moe se
zakljuiti sljedee:
-
Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom, jer se sve take nalaze
unutar kontrolnih granica procesa. Posmatranje broja 15 je odbaeno, jer bi ono
deformisalo rezultate.
Rasipanje ovog procesa je manje od dozvoljenog. Dozvoljava se od 0.7-1.0%, a

ostvaruje se 0.65-0.810%.
Proces je ekscentrian na nie i zbog toga je DKGx ispod dozvoljenog

minimuma od 0.7%.
Na osnovu izloenog u ovom procesu proizvodnje moe se oekivati izvjesna

205
koliina elika koja ne zadovoljava zahtjeve standarda. Postavlja se pitanje
kolika je koliina elika van postavljenog zahtjeva.
Koristei normalnu
(Gauss-ovu)
distribuciju
izraunava
nezadovoljavajueg elika. Grafika interpretacija data je na slici 5.29.
se
Slika 5.29: Distribucija za izraunati primjer
0,81 0,655
= 0,0258
6
x x 0,7 0,733
=
= 1,28
t=
0,0258
Iz tabele (literatura iz statistikih metoda) za t = 1,28 oitava se vrijednost

povrine F(t) = 0,3997 , a odavde se dobija:
F = 0,5 F(t) = 0,5 0,3997 = 0,1003

Zakljuak je da se u ovom procesu proizvodnje moe oekivati 10,03%
nezadovoljavajueg elika sa manjm procentima silikona od propisanog.
5.2.3.4 Kontrolne katre za atributivne karakteristike
Od kontrolnih karata za atributivne karakteristike kvaliteta obradie se sledee:
206
p-kontrolna karta
m-kontrolna karta
u-kontrolna karta
c-kontrolna karta

p-kontrolna karta
Ova kontrolna karta se koristi za praenje proporcije loih. Kod ocjenjivanja
kvaliteta proizvodi se razvrstavaju na dobre i loe, bez obzira na razlike koje postoje na
njihovim kvalitativnim karakteristikama. Proporcija loih se obiljeava sa p i
predstavlja
Broj loih se oznaava sa m a pregledana koliina nije nita drugo nego uzorak n.
Kod ove kontrolne karte polazi se od toga da je najadekvatniji binomni raspored,
jer je nesimetrian, to defakto u praksi i odgovara, pod uslovom da je uzorak tako
veliki da se u prosjeku nalazi iznad 4 loa proizvoda.
Broj posmatranja k treba da iznosi najmanje 15 (k > 15) da bi se izvrila
statistika analiza. Uzorak u optem sluaju ne mora biti konstantan n const.
Kontrolor u svakom posmatranju iz uzorka izdvaja loe proizvode i to evidentira u
kontrolnu kartu. Na osnovu podataka evidentiranih u kontrolnoj karti (Tabela 5.12), vri
se proraun:
Tabela 5.12: Evidentrani podaci
Broj posmatranja
k
Pregledana koliina
n
Broj loih
m
Proporcija
p
n1
n
m11
m
p11
n2
n
m2
....
....
....
....
p2
m 1
nk
mk
pk
1. Izraunavanje centralne linije

k
m + m2 + ... + mk
=
p= 1
n1 + n2 + ... + nk
mi
i =1
k
i =1
n p + n p + ... + nk pk
=
p= 1 1 2 2
n1 + n2 + ... + nk
n p
i
i =1
i =1
Za sluaj da je n = const. koristi se relacija:

k
p + p2 + ... + pk
=
p= 1
k
i =1

Kontrolne granice procesa pokazuju normalne varijacije kvaliteta koje se u
jednom procesu proizvodnje mogu oekivati.
207
Standardna devijacija kod proporcije loih dobija se pomou izraza:
( p (1 p ))
n
p =
pa su kontrolne granice:
G
D
KG = p 3
(( p (1 p ))
n
U sluaju da je p < 0,1 onda se za praktine proraune moe smatrati da je
(1 p ) 1, pa izraz za kontrolu granica postaje:

G
D
KG = p 3
p
n

Neka je za neki proces proizvodnje propisana dozvoljena proporcija loih p0 ,
onda se kontrolne granice izraunavaju:
G
D
(( p0 (1 p0 ))
n
KG( ST ) = p0 3
odnosno za p < 0,1, moe se koristiti relacija:

G
D
p0
n
KG( ST ) = p0 3
Na osnovu izvrenog prorauna i grafikog prikaza analizira se proces.

Primjer
U toku procesa proizvodnje kontrolie se kvalitet pri emu je u deset posmatranja
registrovano stanje prikazano u tabeli 5.13.
Tabela 5.13: Rezultati kontrole kvaliteta
Br. posmatranja
Pregledana
koliina n
Broj loih
Proporcija loih
10
200
200
200
400
400
400
400
400
200
200
10
11
10
0,040 0,025 0,040 0,022 0,025 0,015 0,027 0,025 0,025 0,025
Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje ako se za ovaj proizvod u prosjeku

dozvoljava 2% loih.
208

Proraun:
1. Proraun centralne linije
p=
m1 + m2 + ... + mk
8 + 5 + ... + 5
=
= 0,0256
n1 + n2 + ... + nk
200 + 200 + ... + 200

G
D
KG = p 3
( p (1 p))
n
za n = 200
G
D
KG = 0,0256 3
GKG = 0,059 ;
0,0256 (1 0,0256)
= 0,0256 0,0335
200
DKG = 0
za n = 400
G
D
KG = 0,0256 3
GKG = 0,049 ;
0,0256 (1 0,0256)
= 0,0256 0,0236
400
DKG = 0,002
3. Proraun kontrolnih granica iz datog standarda

Poznato je 100 p0 = 2% , pa je p0 = 0,02 .
G
D
KG( ST ) = p0 3
( p0 (1 p0 ))
n
Za date podatke izraunate su vrijednosti kontrolnih granica

za n = 200
GKG( ST ) = 0,0497 ;
DKG( ST ) = 0
za n = 400
GKG( ST ) = 0,041 ;
DKG( ST ) = 0
4. Grafiki prikaz
Grafiki prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 5.30.
5. Zakljuak
Na osnovu izvrenog prorauna i grafikog prikaza za ovaj proces proizvodnje
moe se konstatovati sljedee:
-
Da je pod kontrolom i da je stabilan. U prosjeku moemo oekivati 2,56% loih

proizvoda a taj procenat varira u granicama 0-5,9%.
209
-
U odnosu na postavljeni zahtjev proces proizvodnje je ekscentrian na vie u

smislu pogoranja kvaliteta. U prosjeku se dozvoljava 2% loih, a ostvaruje se
2,56%.
Ostvareno rasipanje rezultata je u irim granicama od propisanih.
Slika 5.30: p-kontrolna karta za izraunati primjer
Na osnovu izloenog, ovaj proces ne zadovoljava postavljeni zahtjev i da bi se

stanje poboljalo potrebno je izvriti radikalne promjene sprovoenjem programa koji
bi doveo do poboljanja kvaliteta.
u-Kontrolna karta
Ova kontrolna karta je slina p-kontrolnoj karti, jedino to se umjesto loih
proizvoda ovdje registruje broj greaka, odnosno neispravnosti (defekata). Na jednom
proizvodu moe biti vie neispravnosti naroito ako je on sloeniji. Ova karta se
naroito primjenjuje na proizvodima koji nemaju za jedinicu komad, ve duinu
povrinu teinu ili satnu proizvodnju (tof, prea, kablovi, ica, limovi). Jedinica
mjerenja moe biti dogovorena: 10 m, 1 m 2 , 100 l, 100 N i slino.
Karta se koristi za praenje defekata na:
tkaninama, papiru, ploama od stakla, plastike, limova itd.,
galvaniziranim, obojenim i lakiranim porvinama,
elektrinim vodovima, ici i profilima,
spojevima na elektronskim aparatima,
zavarenim i zakovanim konstrukcijama i drugo.
Kontrolor utvruje broj greaka, pri emu je poznata pregledana koliina u nekim
jedinicama mjerenja (m, kom, l, i dr.). U stvari "u"- predstavlja broj greaka po jedinici
proizvoda. Broj greaka se obiljeava sa "c".
210
U svakom posmatranju kontrolor na pregledanom uzorku utvruje broj greaka,

tako da se moe izraunati u. Da bi se jedan proces podvrgao statistikoj analizi,
potrebno je najmanje 15 posmatranja (k 15).
Tabela 5.14: Posmatranje procesa
Broj posmatranja
Pregledana koliina
k
n
Broj greaka (mana)

Broj greaka po jedinici
...
...
n1
n2
n3
c1
c2
c3
...
ck
u1
u2
u3
...
uk
nk
Postupak prorauna se sastoji iz sljedeeg:

k
c + c + ... + ck
=
u= 1 2
n1 + n2 + ... + nk
i =1
k
i =1
n u + n u + ... + nk uk
=
u= 1 1 2 2
n1 + n2 + ... + n k
n u
i i
i =1
k
i =1
Za sluaj da je n = const.
k
u + u + ... + uk
=
u= 1 2
n1 + n2 + ... + nk
i =1
k
i =1
ci
c1 + c2 + ... +c k
i =1
=
u=
kn
kn
G
D
KG = u0 3
u
n

Neka je za neki proizvod propisan prosjean broj greaka (mana) po jedinici
proizvoda " u 0 " . Tada se kontrolne granice izraunavaju po obrascu:
211
G
D
KG = u0 3
uo
n
Primjer
Ritam proizvodnje varira, pa i veliina uzorka varira. Kontrolom instalacije na
proizvodnim ureajima otkriveni su defekti iji je broj prikazan u tabeli 5.15.
Analizirati kvalitet ovoga procesa proizvodnje.
Tabela 5.15 Rezultati kontrole mjerenja
k
n
c
u
1
20
72
3,60
2
20
38
1,90
3
40
76
1,90
4
25
35
1,40
5
25
62
2,48
6
25
81
3,24
7
40
97
2,42
8
40
78
1,95
9
40
103
2,58
10
40
56
1,40
11
25
47
1,88
12
25
55
2,20
13
25
49
1,96
14
25
62
2,48
15
25
71
2,84
16
20
47
2,35
17
20
41
2,05
18
20
52
2,60
19
40
128
3,20
20
40
84
2,10
580 1334
Proraun:
k
u=
i =1
k
72 + 38 + ... + 84
= 2,30
20 + 20 + ... + 40
i =1

Kontrolne granice se proraunavaju za svaku vrijednost n-a:
n = 20, n = 25, n = 40.
Za n = 20
212
G
D
KG = u 3
GKG = 3,32 ;
u
2,30
= 2,30 3
= 2,30 1,02
n
20
DKG = 1,28
Za n = 25
G
D
KG = u 3
GKG = 3,21 ;
u
2,30
= 2,30 3
= 2,30 0,91
n
25
DKG = 1,39
Za n = 40
G
D
KG = u 3
GKG = 3,02 ;
u
2,30
= 2,30
= 2,30 0,72
n
40
DKG = 1,58
3. Grafiki prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 5.31.

4. Zakljuak
Ovaj proces proizvodnje nije pod kontrolom, jer mu etiri take dijagrama u
prvom, etvrtom, desetom i devetnaestom posmatranju izlaze van kontrolnih granica
procesa.
Proces je nestabilan, a kvalitet nepouzdan, tako da se moraju sprovseti korektivne
akcije da bi se poboljalo stanje.
Slika 5.31: u - kontrolna karta
213
c-Kontrolna karta
Ova kontrolna karta je u stvari ista kao i prethodna. Pomou nje se prati broj
greaka i uslov za njenu primjenu je da uzorak bude konstantan (n = const). Koristi se u
svim sluajevima gdje i "u"- kontolna karta. Kontrolor registruje u svakom posmatranju
broj greaka na uzorku kostantne veliine.
Iz evidentiranih podataka vri se proraun:
k
c1 + c2 + ... + ck
= i =1
c=
k
k
ci

G
D
KG = c 3 c

Propisana je vrijednost prosjenog broja greaka (mana) po jedinici proizvoda
" u0 ". Iz " u0 " se izraunava c0 = n u0 , pa se onda izraunavaju kontrolne granice po
obrascu:
G
D
KG( ST ) = c0 3 c0
5.2.3.5 Analiza sposobnosti procesa

Ako se sve take dijagrama nalaze u okviru granica procesa, a sve to u granicama
izraunatih zadatim standardom, onda kaemo da je takav proces pod kontrolom.
Analizom kontrolonih karata mogue je:
-
otkriti sistemske uticaje,
ocijeniti sposobnost procesa (preciznost i tanost)
Otkrivanje sistemskih uticaja

Postupak otkrivanja sistemskih uticaja primjenom kontrolnih karata
podrazumjeva korienje odreenih pravila i to najee etiri. Pravila se koriste za
prvih 20 do 25 uzoraka kako bi se izvelo poetno ispitivanje procesa.
Pravilo I: Bilo koja taka izvan kontrolnih granica
Pozicija kontrolnih granica se odreuje tako da se vodi rauna o nivou
vjerovatnoe od priblino 1/1000. Ako razlog za ovaj uticaj nije pronaen onda kaemo
da je ta vrijednost dio skupa vrijednosti na osnovu koga se formiraju granice. Ako se
razlog pak pronae onda se taka uklanja iz skupa od 20 odnosno 25 uzoraka, a
kontrolne granice se ponovo odreuju na osnovu preostalih 19 (24) uzoraka. Ukoliko
postoji taka ispod DKGR onda je to poboljanje, a ne pogoranje. Ona najavljuje
potencijalnu promjenu na bolje koja se ogleda u smanjenju varijabilnosti.
214
Slika 5.32: Bilo koja taka izvan kontrolnih granica
Pravilo II: Pravilo sedam taaka

Ovo pravilo se primjenjuje kad imamo sedam uzastopnih taaka, bilo da su sve
sa jedne strane centralne linije ili su u rastuem ili opadajuem trendu. Broj sedam je
usvojen zato to je vjerovatnoa realizacije takvog dogaaja mala. Isto kao i za prvo
pravilo razlog uticaja treba otkriti, eliminisati ili prisajediniti sistemu.
Slika 5.33: Pravilo sedam taaka

215
Pravilo III: Neobini primjeri u okviru kontrolnih granica
Mogui su primjeri kontrolnih karata na koje se ne mogu primijeniti ni prvo niti
drugo pravilo. Na prvoj slici je pokazana pojava periodinosti, a na sljedeoj se
mnotvo taaka nalazi blizu jedne od granica (najei uzrok ove pojave je pomjeanost
materijala razliitih dobavljaa).
Slika 5.34: Pojava grupisanja
Pravilo IV: Pravilo srednje treine

Ukoliko je broj taaka u srednjoj treini, po cjeloj duini izmeu kontrolnih
granica, bilo mnogo vei ili mnogo manji od svih prisutnih taaka u preostale dvije
treine, tada se primjenjuje pravilo srednje treine. Ovo pravilo je zasnovano na
svojstvima normalne raspodjele. Kao prvi korak, rastojanje izmeu kontrolnih granica
dijeli se na est podruja jednake irine, a linije povuene na karti odgovaraju po
jednom podruju sa obe strane centralne linije. Budui da su kontrolne granice
postavljene na udaljenosti od tri standardne devijacije, sa obe strane u odnosu na
centralnu liniju, tada ove linije odgovaraju po jednoj standardnoj devijaciji sa obe strane
centralne linije.
Slika 5.35: Pravilo srednje treine
Ocjena sposobnosti procesa

Ocjenu sposobnosti procesa vrimo na osnovu:
- relativne irine procesa,
- indeksa preciznosti i
- indeksa tanosti.
216

Relativna irina procesa
U normalnim prilikama ona iznosi manje od 75% od tolerancije. Rauna se:
6S
100%
GGT DGT
fp =
-
s - standardna devijacija uzorka
GGT/DGT - gornja/donja granica tolerancije.
Indeks preciznosti
Uzima u obzir rasipanje jednog obradnog sistema i/ili procesa. Rauna se:
cp =
GGT DGT
6S
Indeks preciznosti definie sistem i/ili proces prema sljedeim kriterijumima:

- neprecizan................. c p < 1
- kritino precizan....... 1 < c p 1,33
- precizan...................... c p 1,33
Indeks tanosti
On uzima u obzir pored rasipanja obradnog procesa i poloaj srednje vrijednosti
uzorka u odnosu na granicu tolerancije. Rauna se:
c pk =
krit
3S
krit kritiko rastojanje srednje vrijednosti u odnosu na granice tolerancije
(GGT x ili x DGT saglasno slici 5.36)

Indeks tanosti definie sistem i/ili proces prema sljedeim kriterijumima:
- netaan............... c pk < 1
- kritino taan....... 1 < c pk 1,33
- taan.................... c pk 1,33
Sistem i/ili proces se oznaava kao sposoban ako su ispunjeni sljedei uslovi:
-
f p 75% ili c p 1,33 i
c pk 1,33
217
Slika 5.36: Odreivanje indeksa tanosti
c pk
Moemo donijeti sljedee odluke o procesu:

-
prekid procesa zbog velikog procenta nepopravljivih predmeta,

potrebno je regulisanje za veliinu , jer proces nije taan,
potrebna je naknadna dorada zbog velikog procenta popravljivih predmeta ili
proces treba nastaviti.
Slika 5.37: Karakteristini sluajevi odnosa

218
c p i c pk

5.2.3.6 Zakljuak o primjeni kontrolnih karata
Primjena kontrolnih karata predstavlja zahvat koji trai strunije osoblje i
vremensko angaovanje, pa poveava trokove i zato kod postavljanja kontrolnih karata
treba biti racionalan.
To su grafiki prikazi variranja kvaliteta posmatrane karakteristike, gdje je
ordinata ocjenjivanje svojstava kvaliteta, a apscisa redosljed kontrolisanja.
Neadekvatna primjena kontrolnih karata u procesu:
-
ne predstavlja rjeenje za obezbjeenje kvaliteta i

dovodi do neekonominog odnosa uloenog rada prema rezultatima koji iz
njega proistiu.
U koncepciji upravljanja kvalitetom kontrolne karte nailaze na korisnu primjenu,

naroito u oblasti kontrole kvaliteta i u djelatnostima poslovanja uopte. Koriste se i
usluajevima loih procesa da bi se iz njih mogle sprovesti korektivne akcije. Ali ako se
podaci iz kontrolnih karata ne koriste za korektivne akcije onda su one nepotrebne.
Kontrolne karte treba postavljati na mjestima gdje se mogu pratiti ona svojstva
kvaliteta koja su od presudnog uticaja na upotrebnu vrijednost proizvoda.
Korienjem kontrolnih karata omogueno je:
-
objektivno ocjenivanje ostvarenog kvaliteta u procesu,
utvrivanje tehnolokih sistema koji mogu da osvare zahtjevane karakteristike

kvaliteta u propisanim granicama,
utvrivanje karakteristika kvaliteta kod kojih se pojavljuju odstupanja u odnosu

na date zahtjeve,
analizu uzroka variranja kvaliteta,
objektivno procjenjivanje uvoenja novih tehnologija i novih proizvoda,
ocjenjivanje tanosti, stabilnosti i sposobnosti procesa.

Na sljedeoj slici je prikazan primjer opteg modela kontrolne karte:
219
Slika 5.38: Opti model kontrolne karte
220
5.3 METODE PROCJENE RIZIKA

Nova verzija standarda ISO 9001:2015, kao jednu od najznaajnijih promjena
uvode zahtjeve za procjenu rizika i mogunosti u realizaciji poslovnih procesa u smislu
poveanja vjerovatnoe za ostvarivanje ciljeva kako na nivou procesa, tako i na nivou
organizacije u cjelini. U tom smislu preporuuje uputstva za primjenu sljedeih metoda
precjene rizika datih u ISO 31000:
B.1 Brainstorming,
B.2 Struktuirani ili polustruktuirani intervjui,
B.3 Delfi tehnika,
B.4 ek liste,
B.5 Preliminarna analiza opasnosti - PHA (Preliminary hazard analysis),
B.6 Studija o opasnosti i operabilnosti - HAZOP (HAZard and OPerability
study),
B.7 Analiza opasnosti i kritine kontrolne take - HACCP (Hazard analysis and
critical control points),
B.8 Procjena toksinosti,
B.9 Strukturisana "ta ako" tehnika SWIFT (Structured What If Technique),
B.10 Scenario analiza i druge.
U nastavku se opisuju neke od ovih tehnika na nain kako ih predstavlja standard
ISO 31000.
B.1
Brainstorming
B.1.1 Pregled
Brainstorming ukljuuje stimulisanje i ohrabrivanje konverzacije koja slobodno
tee u grupi edukovanih ljudi da bi se identifikovali potencijalni modaliteti neuspjeha
(otkaza) i povezane opasnosti, rizici, kriterijumi za odluke i/ili opcije za postupke.
Termin "brainstorming" se esto vrlo iroko upotrebljava, oznaavajui bilo kakav tip
grupne rasprave. Meutim, pravi brainstorming ukljuuje posebne tehnike da bi se
osiguralo da je ljudska mata aktivirana mislima i izjavama ostalih u grupi.
Efektivno olakavanje je veoma vano u ovoj tehnici i ukljuuje stimulisanje
diskusije na poetku, periodino "sufliranje" grupe u druge bitne oblasti i biljeenje
pitanja koje diskusija otvara (diskusija je najee vrlo ivahna).
B.1.2 Upotreba
Brainstorming se moe upotrebljavati zajedno sa drugim metodama procjene
rizika opisanim ispod ili moe biti sama kao tehnika ohrabrivanja matovitog
razmiljanja u bilo kojoj fazi procesa upravljanja rizikom i u bilo kojoj fazi ivotnog
ciklusa sistema. Moe se upotrebljavati za uoptene rasprave gdje su pitanja ve
identifikovana, za detaljniji osvrt ili u detaljnim raspravama za specifine probleme.
Brainstorming stavlja poseban naglasak na matu. Stoga je posebno koristan kada
se identifikuju rizici nove tehnologije, kada ne postoje podaci ili kada su potrebna nova
rjeenja problema.
221
B.1.3 Ulaz
Tim ljudi koji poznaje organizaciju, sistem, proces ili zahtjev koji se procjenjuje.
B.1.4 Proces
Brainstorming moe biti formalan ili neformalan. Formalni brainstorming je vie
struktuiran tako to se uesnici unaprijed pripremaju i zasjedanje ima definisanu svrhu i
ishod sa nainima evaluacije iznesenih ideja. Neformalni brainstorming je manje
struktuiran i esto vie ad-hoc.
U formalnom procesu:
Moderator priprema upite za razmiljanje i aktivatore (tzv. "trigere")
prikladne sadraju prije zasjedanja;
Ciljevi zasjedanja su definisani i pravila objanjena;
Moderator pokree voz misli i svi istrauju ideje identifikujui to je vie
mogue pitanja. U ovom trenutku ne postoji diskusija da li stvari treba ili ne
treba da budu na spisku ili ta pojedine izjave znae jer to zaustavlja
slobodan tok misli. Sve ideje su prihvaene i nijedna se ne kritikuje i grupa
brzo napreduje da bi se dozvolilo idejama da aktiviraju lateralno
razmiljanje;
Moderator moe da usmjeri uesnike kada je odreeni pravac misli iscrpljen
ili se rasprava previe rairi. Ideja je, meutim, da se skupi to je mogue
vie raznovrsnih ideja za kasniju analizu.
B.1.5 Izlaz
Izlaz zavisi od faze procesa upravljanja rizikom u kojoj se primjenjuje, npr. za
fazu identifikacije, izlazi mogu biti liste rizika i trenutnih kontrola.
B.1.6 Prednosti i ogranienja
Prednosti brainstorming-a ukljuuju:
Podstie matu to pomae pri identifikaciji novih rizika i neobinih

rjeenja;
Obuhvata kljune interesne grupe i stoga doprinosi ukupnoj komunikaciji;

Relativno je brz i lako se priprema.
Ogranienja ukljuuju:
222
Uesnicima moe da nedostaje vjetina i znanje da bi efektivno doprinosili

raspravi;
Poto je relativno nestruktuiran, teko je dokazati da je proces bio
sveobuhvatan, npr. da su svi potencijalni rizici identifikovani;
Moe postojati posebna dinamika u grupi gdje neki ljudi sa korisnim
idejama budu tihi dok drugi dominiraju raspravom. Ovo se moe prevazii
raunarskim brainstorming-om, koristei forum za askanje (chat forum) ili
tehniku nominalne grupe. Raunarski brainstorming se moe podesiti da
bude anoniman, na taj nain izbjegavajui uticaj linih ili politikih pitanja
koji mogu ometati slobodan tok ideja. U tehnici nominalne grupe ideje se
alju anonimno moderatoru i onda ih grupa diskutuje.

B.2
Struktuirani ili polu-struktuirani intervjui
B.2.1 Pregled
U struktuiranom intervjuu, pojedinanim ispitanicima se postavlja set
pripremljenih pitanja sa lista za navoenje (check liste) to ohrabruje intervjuisanog da
sagleda situaciju iz drugaije perspetkive i stoga identifikuje rizike iz te perspektive.
Polu-struktuirani intervju je slian, ali omoguava vie slobode za razgovor da bi se
istraila pitanja koja se javljaju.
B.2.2 Upotreba
Struktuirani i polu-struktuirani intervjui su korisni kada postoje potekoe pri
sastavljanju grupe za brainstorming ili kada diskusija sa slobodnim tokom u grupi nije
prikladna situaciji ili ukljuenim ljudima. Najee se upotrebljavaju da se identifikuju
rizici ili procjeni efektivnost postojeih kontrola kao dio analize rizika. Mogu se
primjeniti u bilo kojoj fazi projekta ili procesa. One su sredstvo koje omoguuje
interesnim grupama uvid u procjenu rizika.
B.2.3 Ulazi
Ulazi ukljuuju:
Jasnu definiciju ciljeva intervjua;
Spisak ispitanika izabranih meu interesnim grupama;
Pripremljen set pitanja.
B.2.4 Proces
Set relevantnih pitanja se pravi kao vodi osobi koja intervjuie. Pitanja treba da
su bez predrasuda gdje je to mogue, jednostavna, na jeziku prikladnom ispitaniku i da
pokrivaju samo jedan predmet debate. Mogua potpitanja radi pojanjenja se takoe
pripremaju.
Pitanja se onda postavljaju osobi koja se intervjuie. Kada trae detaljno
izlaganje, pitanja treba da su bez predrasuda (tzv. "open-minded"). Posebnu panju
treba obratiti da se ispitanik "ne navodi".
Odgovore treba razmatrati sa odreenim stepenom fleksibilnosti da bi se
omoguila prilika za istraivanje podruja u koja ispitanik eli da zae.
B.2.5 Izlazi
Izlazi su pogledi interesnih grupa na teme koje su predmet intervjua.
Prednosti struktuiranih intervjua su kao to slijedi:
Struktuirani intervjui dozvoljavaju ljudima vrijeme za razmatranje misli o

odreenim temama;
Komunikacija "jedan na jedan" moe dozvoliti dublje razmatranje tema;
Struktuirani intervjui omoguavaju ukljuivanje veeg broja interesnih grupa
od brainstorming-a koji koristi relativno manju grupu.
223
Ogranienja su kao to slijedi:
Dobijanje viestrukih miljena na ovaj nain oduzima mnogo vremena;
Sklonosti se toleriu i ne koriguju grupnom diskusijom;
Aktiviranje ("triggering") mate, to je karakteristika brainstorming-a, se ne
moe postii.
B.3
Delfi tehnika
B.3.1 Pregled
Delfi tehnika ("the Delphi technique") je procedura za dobijanje pouzdanog
konsenzusa miljenja od strane grupe strunjaka. Iako se termin esto upotrebljava za
oznaavanje bilo kojeg oblika brainstorming-a, sutinska karakteristika Delfi tehnike,
kako je prvobitno formulisana, je ta to strunjaci iznose svoja miljenja individualno i
anonimno dok imaju pristup vienjima drugih strunjaka za vrijeme trajanja procesa.
B.3.2 Upotreba
Delfi tehnika se moe primjeniti u bilo kojoj fazi procesa upravljanja rizikom ili
u bilo kojoj fazi ivotnog ciklusa sistema, kad god je potreban konsenzus vienja
strunjaka.
B.3.3. Ulazi
Set opcija za koje je konsenzus potreban.
B.3.4 Proces
Grupa strunjaka se ispituje pomou polu-struktuiranog upitnika. Strunjaci se ne
sreu tako da su njihova miljenja nezavisna.
Procedura je kao to slijedi:
Formiranje tima koji e preduzeti i pratiti Delfi proces;
Izbor grupe strunjaka (moe biti jedna ili vie komisija strunjaka);
Razvoj prvog kruga (runde) upitnika;
Testiranje upitnika;
Slanje upitnika komisijama individualno;
Informacija iz prve runde odgovora se analizira i kombinuje i ponovo alje
komisijama;
komisije odgovaraju i proces se ponavlja dok se ne postigne konsenzus.
B.3.5 Izlazi
Konvergencija ka konsenzusu o predmetu rasprave.
Prednosti ukljuuju:
kako su miljenja anonimna, nepopularna vienja imaju vie anse da budu
izraena;
sva miljenja nose istu teinu, ime se izbjegava problem dominantnih linosti;
postie se vlasnitvo ishoda;
ljudi se ne moraju dovesti na jedno mjestu u datom trenutku.
224

zahtijeva puno rada i vremena;
uesnici se moraju znati izraziti jasno pisanim putem.
B.4
ek-liste
B.4.1 Pregled
ek-liste su liste opasnosti, rizika ili otkaza kontrola koji se razvijaju obino iz
iskustva, bilo kao rezultat prethodnih procjena rizika ili kao rezultat prolih otkaza.
B.4.2 Upotreba
ek-lista se moe upotrebljavati da se identifikuju opasnosti i rizici ili da se
procjeni efektivnost kontrola. Mogu se primjenjivati u bilo kojoj fazi ivotnog ciklusa
proizvoda, procesa ili sistema. Mogu se upotrebljavati bilo kao dio drugih tehnika
procjene rizika ali su najkorisnije za provjeru da li je sve pokriveno nakon to je
primjenjena matovitija tehnika koja identifikuje nove probleme.
B.4.3 Ulazi
Ranija informacija i ekspertiza o materiji, takva da se relevantna i po mogunosti
potvrena ek-lista moe izabrati ili razviti.
B.4.4 Proces
definie se obim i podruje aktivnosti;
bira se ek-lista koja adekvatno pokriva obim. ek-listu treba paljivo
odabrati za tu svrhu. Na primjer, ek-lista standardnih kontrola ne moe se
upotrebljavati za identifikaciju novih opasnosti i rizika;
osoba ili tim koji koristi ek-listu ide korak po korak kroz svaki element
procesa ili sistema i pravi osvrt da li su stavke na ek-listi prisutni.
B4.5 Izlazi
Izlazi zavise od faze procesa upravljanja rizikom u kojoj se primjenjuju. Na
primjer, izlaz moe biti spisak kontrola koje su neodgovarajue ili spisak rizika.
Prednosti ek-lista ukljuuju:
mogu ih upotrebljavati i nestrune osobe;
ako su dobro dizajnirani, kombinuju iroku ekspertizu u sistem pogodan za
upotrebu;
obezbjeuju da se uobiajeni problemi ne zaborave.
imaju sklonost da koe matu pri identifikaciji rizika;

razmatraju ono to je poznato da je poznato ("known knowns"), ne ono
to je poznato da je nepoznato ("known unknowns") ili ono to je
nepoznato da je nepoznato ("unknown unknowns");
podstiu "oznai kutijicu" ponaanje;
225
B.5
skloni su da budu zasnovani na zapaanju, tako da propuste probleme koji

se ne primjeuju lako.
Preliminarna analiza opasnosti (Preliminarz hazard analysis PHA)
B.5.1 Pregled
PAO je jednostavna, induktivna metoda analize iji je cilj da identifikuje
opasnosti i opasne situacije i dogaaje koji mogu da nanesu tetu datoj aktivnosti,
postrojenju ili sistemu.
B.5.2 Upotreba
Najee se sprovodi rano u toku razvoja projekta kada postoji vrlo malo
informacija o detaljima dizajna ili radnim procedurama i esto moe biti prethodnik
daljim studijama ili da prui informacije za specifikaciju dizajna sistema. Takoe moe
biti korisna pri analizi postojeih sistema za odreivanje prioritetnih opasnosti i rizika
za dalju analizu ili gdje okolnosti onemoguuju opirniju tehniku od one koja se koristi.
B.5.3 Ulazi
Ulazi ukljuuju:
informacije o sistemu koji se procjenjuje;
takve detalje o dizajnu sistema koji su na raspolaganju i koji su relevantni.
B.5.4 Proces
Spisak opasnosti i uopte opasnih situacija i rizika se formulie uzimajui u obzir
karakteristike kao to su:
upotrebljeni ili proizvedeni materijali i njihova reaktivnost;

upotrebljena oprema;
radna okolina;
raspored;
interfejsi meu komponentama sistema, itd.
Kvalitativna analiza posljedica neeljenog dogaaja i njena vjerovatnoa mogu

se sprovesti s ciljem identifikacije rizika za dalju procjenu.
PAO treba aurirati tokom faza dizajna, konstrukcije i testiranja da bi se otkrile
bilo koje nove opasnosti i napravile korekcije, ako je potrebno. Dobijeni rezultati mogu
se predstaviti na razlite naine, kao to su tabele ili stabla.
B.5.5 Izlazi
Izlazi ukljuuju:
spisak opasnosti i rizika;
preporuke u obliku prihvatanja, preporuene kontrole, specifikacije dizajna

ili zahtjevi za detaljniju procjenu.

Prednosti ukljuuju:
226
da se moe upotrebljavati kada su ograniene informacije;
dozvoljava razmatranje rizika vrlo rano u ivotnom ciklusu sistema.
Ogranienja obuhvataju:
B.6
PAO prua samo preliminarnu informaciju; nije sveobuhvatna, niti prua

detaljnu informaciju o rizicima i kako se mogu najbolje sprijeiti.
HAZOP
B.6.1 Pregled
HAZOP je skraenica za studiju o opasnosti i operabilnosti (engl. HAZard and
OPerability study) i predstavlja struktuiran i sistematian pregled planiranih ili
postojeih proizvoda, procesa, procedura ili sistema. To je tehnika za identifikaciju
rizika po ljude, opremu, okolinu i/ili organizacione ciljeve. Tim koji sprovodi studiju bi
takoe trebalo da prui rjeenje za tretiranje rizika gdje je to mogue.
HAZOP proces je kvalitativna tehnika zasnovana na upotrebi kljunih rijei koje
dovode u pitanje da namjera dizajna ili radni uslovi mogu biti neostvareni u toku
svakog koraka pri dizajniranju, procesiranju (obradi), procedurama ili sistemu. Obino
ga sprovodi multidisciplinarni tim tokom mnotva sastanaka.
HAZOP je slian FMEA u tome to identifikuje modalitete otkaza u toku
procesa, sistema ili procedure; njihove uzroke i posljedice. Razlikuje se u tome da tim
razmatra neeljene ishode i odstupanje eljenih ishoda i uslove i vraa se natrag na
mogue uzroke i modalitete otkaza, dok FMEA poinje tako to identifikuje modalitete
otkaza.
B.6.2 Upotreba
HAZOP tehnika je u poetku razvijena da bi se razmatrali hemijski procesni
sistemi, ali je proirena na druge tipove sistema i kompleksne operacije. Ovi ukljuuju
mehanike i elektronse sisteme, procedure, i softverske sisteme, ak i organizacione
promjene i dizajn i pregled pravnih ugovora.
HAZOP proces moe obraditi razne forme odstupanja, od namjere dizajna do
nedostataka u dizajnu, komponentama, planiranim procedurama i ljudskim akcijama.
Ima iroku primjenu za pregled dizajna softvera. Tada je poznat i pod imenom
CHAZOP (Control Hazards and Operability Analysis ili Computer Hazard and
Operability Analysis).
HAZOP studija se obino preduzima u fazi dizajna detalja, kada je na
raspolaganju pun dijagram planiranih procesa, ali su promjene u dizajnu jo uvijek
mogue. Moe se, meutim, primjeniti i u faznom pristupu sa razliitim rijeima
vodiljama za svaku fazu dok se dizajn detaljno razvija. HAZOP studija se takoe moe
izvesti tokom operacije ali zahtjevane promjene mogu biti skupe u toj fazi.
B.6.3 Ulazi
Kljuni ulazi u HAZOP studiji ukljuuju trenutne informacije o sistemu, procesu
ili proceduri koji se pregleda i namjere i performanse specifikacija dizajna. Ulazi mogu
ukljuivati: crtee, listove sa specifikacijama, dijagram toka, kontrolu procesa i logike
dijagrame, crtee rasporeda, radne i procedure odravanja, i procedure u sluaju nude.
227
Za nehardverski HAZOP ulazi mogu biti bilo koji dokumenti koji opisuju
funkcije i elemente sistema ili procedure unutar studije. Na primjer, ulazi mogu biti
organizacioni dijagrami i opisi uloga, skice ugovora ili ak skice procedura.
B.6.4 Proces
HAZOP uzima dizajn i specifikaciju procesa, procedure ili sistema koji se
prouavaju i pregleda svaki njihov dio da bi otkrio koje odstupanje od ciljanih
performansi se mogu javiti, koji su potencijalni uzroci i koje su vjerovatne posljedice
odstupanja. Ovo se postie sistematskim pregledanjem kako bi svaki dio sistema,
procesa ili procedure reagovao na promjene u kljunim parametrima koritenjem
odgovarajuih kljunih rijei (guidewords). One mogu biti prilagoene specifinom
sistemu, procesu ili proceduri ili se mogu primjeniti uoptene rijei da se obuhvate svi
tipovi odstupanja. Tabela 5.16 prua primjere najee koritenih rijei vodilja za
tehnike sisteme. Sline rijei vodilje kao to su "prerano", "prekasno", "previe",
"premalo", "predugo", "prekratko", "pogrean smjer", "pogrena akcija" mogu se
koristiti da se identifikuju reimi ljudske greke.
Normalni koraci u HAZOP studiji obuhvataju:
Nominovanje osobe koja ima potrebnu odgovornost i autoritet da sprovede

HAZOP studiju i da osigura da sve akcije koje proistiu iz studije budu
zavrene;
Definicija ciljeva i obim studije;
Uspostavljanje kljunih rijei ili rijei vodilja za studiju;
Definisanje tima HAZOP studije; ovaj tim je obino multidisciplinarni i
trebalo bi da obuhvata osoblje iz dizajna i operacija sa odgovarajuim
tehnikim znanjima da bi se ocijenili efekti odstupanja od planiranog ili
trenutnog dizajna. Preporuljivo je da tim obuhvata osobe koje nisu
direktno ukljuene u dizajn ili sistem, proces ili proceduru koja se pregleda;
Kolekcija potrebne dokumentacije.
U sklopu pomone radionice sa timom za studiju:
228
Dijeljenje sistema, procesa ili procedure u manje elemente ili podsisteme ili
podprocese ili podelemente da bi se pregled uinio shvatljivijim;
Dogovaranje namjere dizajna za svaki podsistem, podproces ili podelement
i zatim za svaku stavku u tom podsistemu ili elementu primjeniti rijei
vodilje jednu po jednu da bi se utvrdile mogua odstupanja koja e imati
neeljene ishode;
Tamo gdje se utvrdi neeljeni ishod, saglaavanje o uzrocima i
posljedicama u svakom pojedinanom sluaju i preporuivanje kako bi
mogli biti tretirani da bi se sprijeilo njihovo javljanje ili ublaile posljedice
ako se jave;
Dokumentovanje diskusije i usaglaavanje specifinih akcija tretiranja
utvrenih rizika.

Tabela 5.16: Primjer moguih HAZOP rijei vodilja
Termini
Definicije
Ne ili nije
Nijedan dio namjeravanog rezultata nije postignut ili je

namjeravani (planirani) uslov odsutan
Jo (vie)
Kvantitativno poveanje u izlazu ili u radnom uslovu
Manje (nie)
Kvantitativno smanjenje
Kao to je
Kvantitativno poveanje (npr. dodatni materijal)
Dio
Kvantitativno smanjenje (npr. samo jedna ili dvije

komponente u mjeavini)
Obrnut/suprotan
Suprotan (npr. obrnut protok)
Osim
Nijedan dio namjere nije postignut, neto potpuno

drugaije se desilo (npr. protok ili pogrean materijal)
Kompatibilnost
Materijal; okolina
Rijei vodilje se primjenju za parametre kao to su:

Fizika svojstva materijala ili procesa
Fizike uslove kao to su temperatura, brzina
Specifina namjena komponente sistema ili dizajna (npr.
transfer informacije)
Radni aspekti
B.6.5 Izlazi
Zapisnici HAZOP sastan(a)ka sa snimljenim stavkama za svaku taku
pregleda. Ovo bi trebalo da obuhvata: koritenu rije vodilju, odstupanje(a), mogue
uzroke, akcije za bavljenje utvrenim problemima i osoba odgovorna za akciju.
Za bilo koje odstupanje koje se ne moe korigovati treba procijeniti rizik.
HAZOP analiza nudi sljedee prednosti:
Prua sredstva za sistematsko i temeljno pregledanje sistema, procesa ili

procedure;
Ukljuuje multidisciplinarni tim obuhvatajui one sa realnim radnim
iskustvom i one koji e moda morati sprovoditi akcije tretiranja;
Generie rjeenja i akcije za tretman rizika;
Primjenjljiv je na irok raspon sistema, procesa i procedura;
Dozvoljava eksplicitno razmatranje uzroka i posljedica ljudske greke;
Stvara dokumentovanu informaciju o procesu
229
Ogranienja obuhvataju:
Detaljna analiza moe zahtijevati mnogo vremena i stoga biti jako skupa;
Detaljna analiza zahtijeva visok nivo dokumentacije ili specifikacije
sistema/procesa i procedure;
Moe se fokusirati na pronalaenje detaljnih rjeenja radije nego na
fundamentalne pretpostavke (meutim, ovo se moe ublaiti faznim
pristupom);
Diskusija moe biti fokusirana na detalje dizajna, a ne na ira ili okolna
pitanja;
Ograniena je (skiciranim) dizajnom i namjenom dizajna, i obimom i
ciljevima koji su im dati;
Proces se veoma oslanja na ekspertizu dizajnera kojima moe biti teko da
budu dovoljno objektivni pri pronalasku problema u njihovom dizajnu.
B.6.7 Referenca
IEC 61882, Hazard and operability studies (HAZOP studies) Application guide
B.7
Analiza opasnosti i kritine kontrolne take (Hazard analysis and

critical control points - HACCP)
B.7.1 Pregled
Analiza opasnosti i kritine kontrolne take (HACCP) prua strukturu za
utvrivanje opasnosti i postavljanje kontrola na mjesto u svim bitnim dijelovima
procesa da bi se zatitilo od opasnosti i da bi se zadrao kvalitet, pouzdanost i sigurnost
proizvoda. HACCP ima za cilj da osigura da su rizici minimizirani kontrolom kroz
proces radije nego inspekcijom konanog proizvoda.
B.7.2 Upotreba
HACCP je razvijen da bi se osigurao kvalitet hrane za NASA-in svemirski
program. Trenutno se koristi u organizacijama koje rade bilo gdje unutar lanca ishrane
da bi se kontrolisali rizici od fizikog, hemijskog ili biolokog zagaivanja hrane.
Takoe je proiren radi upotrebe u proizvodnji farmaceutskih i medicinskih ureaja.
Princip utvrivanja stvari koje mogu uticati na kvalitet proizvoda, i definisanje taaka u
procesu gdje se kritini parametri mogu pratiti i opasnosti kontrolisati, moe biti
uopten i za druge tehnike sisteme.
B.7.3 Ulazi
HACCP poinje osnovnim dijagramom toka ili dijagramom procesa i
informacijama o opasnostima koje mogu uticati na kvalitet, sigurnost i pouzdanost
proizvoda ili izlaza procesa. Informacije o opasnostima i njihovim rizicima i nainima
na koji se mogu kontrolisati je ulaz u HACCP.
B.7.4 Proces
HACCP se sastoji od sljedeih sedam principa:
230
Identifikuje opasnosti i preventivne mjere u vezi sa takvim opasnostima;

Odreuje take u procesu gdje se opasnost moe kontrolisati ili eliminisati
(kritine kontrolne take - CCP);

Ostvaruje kritine granice neophodne za kontrolisanje opasnosti, npr. svaki
CCP treba da faunkcionie u specifinim parametrima da bi se osiguralo da
je opasnost kontrolisana;
Nadgleda kritine granice za svaki CCP na definisanim intervalima;
Vri korektivne akcije ako sistem ispadne van utvrenih granica;
Vri procedure verifikacije;
Implementuje uvanje zapisa i procedure dokumentacije za svaki korak.
B.7.5 Izlazi
Dokumentovani zapisi ukljuujui i radni list analize opasnosti i HACCP plan.
Radni list analize opasnosti pravi spisak za svaki korak procesa:
Opasnosti koje se mogu pojaviti, kontrolisano ili pogoravanjem u ovom
koraku;
Da li opasnosti predstavljaju znaajan rizik (zasnovano na razmatranju
posljedica i vjerovatnoe iz kombinacije iskustva, podataka i tehnike
literature);
Obrazloenje za znaaj;
Mogue preventivne mjere za svaku opasnost;
Da li mjere nadgledanja ili kontrole mogu biti primjenjene u ovom koraku
(npr. da li je CCP?).
HACCP plan opisuje procedure koje se moraju pratiti da bi se osigurala kontrola

specifinog dizajna, proizvoda, procesa ili procedure. Plan ukljuuje spisak svih CCP-a
i za svaki CCP:
Kritine granice za preventivne mjere;
Nadgledanje i kontinuirane kontrolne aktivnosti (ukljuujui ta, kako, i kad
treba vriti nadgledanje i od strane koga);
Potrebne korektivne akcije ako su otkrivena odstupanja od kritinih granica;
Verifikacija i aktivnosti uvanja zapisa.

Prednosti ukljuuju:
Struktuiran proces koji prua dokumentovane dokaze za kvalitet kontrole

kao i utvrivanje i smanjivanje rizika;
Fokus na praktikalnost kako i gdje se, u procesu, opasnosti mogu sprijeiti
ili rizici kontrolisati;
Bolja kontrola rizika kroz proces umjesto oslanjanja na pregled konanog
proizvoda;
Mogunost da se utvrde opasnosti nastale ljudskim faktorom i kako se
mogu kontrolisati u trenutku nastajanja ili naknadno.
HACCP zahtjeva da su opasnosti utvrene, rizici koje one predstavljaju

definisani, i njihov znaaj shvaen kao ulazi u proces. Odgovarajue
kontrole se takoe moraju definisati. Ovo je potrebno da bi se odredile
231
kritine kontrolne take i kontrolni parametri tokom HACCP i moda se

mora kombinovati sa drugim alatima da bi se to postiglo;
Djelovanje kada kontrolni parametri izau van definisanih granica moe
propustiti postepene promjene u kontrolnim parametrima koje su statistiki
bitne i stoga i na njih treba djelovati.
B.7.7 Reference
ISO 22000, Food safety management systems Requirements for any
organization in the food chain
B.8
Procjena toksinosti
B.8.1 Pregled
Procjena ekolokog rizika se ovdje upotrebljava da bi se pokrio proces koji slijedi
iz procjenjivanja rizika za biljke, ivotinje i ljude kao rezultat izloenosti raznim
opasnostima ekolokih opasnosti. Upravljanje rizikom se odnosi na korake za
donoenje odluka ukljuujui procjenu rizika i tretiranje rizika.
Metoda ukljuuje analiziranje opasnosti ili izvora tete i kako on utie na ciljanu
populaciju, i naine na koje opasnost moe pogoditi podlonu populaciju. Informacije
se tada sabiraju da bi se dobila procjena o moguem obimu i prirodi tete.
B.8.2 Upotreba
Proces se upotrebljava da bi se procjenili rizici za biljke, ivotinje i ljude kao
rezultat izlaganja hemikalijama, mikroorganizmima ili drugim vrstama.
Vidovi ove metodologije, kao to su analize putanje koje istrauju razliite
naine na koje meta moe biti izloena riziku, mogu se prilagoditi i uporebljavati kroz
irok spektar razliitih podruja rizika, mimo ljudskog zdravlja i okoline, i korisni su
prilikom utvrivanja postupaka za smanjivanje rizika.
B.8.3 Ulazi
Metoda zahtjeva dobre podatke o prirodi i svojstvima opasnosti, podlonosti
ciljane populacije (ili populacija) i nain na koji uzajamno djeluju. Ovi podaci se
obino dobijaju istraivanjem koje moe biti u laboratoriji ili epidemioloko.
B.8.4 Proces
a) Formulisanje problema ukljuuje odreivanje obima procjene definisanjem
raspona ciljnih populacija i opasnostima od interesa;
b) Identifikacija opasnosti ukljuuje utvrivanje svih moguih izvora tete na
ciljnu populaciju od strane opasnosti iz obima studije. Identifikacija opasnosti se obino
oslanja na ekspertsko znanje i konsultovanje literature;
c) Analiza opasnosti ukljuuje razumijevanje prirode opasnosti i kako ona
djeluje na metu. Na primjer, u razmatranju ljudske izloenosti hemijskom efektu,
opasnost moe sadravati akutnu i hroninu toksinost, potencijal oteivanja DNK, ili
potencijal nastanka raka ili mana pri poroaju. Za svaki efekat opasnosti, veliina
efekta (reakcija) se uporeuje sa koliinom opasnosti (hazarda) kojoj je cilj izloen
(doza) i, kad je to mogue, utvruje se mehanizam kojim efekat nastaje. Biljee se nivoi
232

pri kojem "ne postoji primjetan efekat" (No Observable Effect NOEL) i "ne postoji
tetan efekat" (No Observable Adverse Effect NOAEL). Oni se ponekad
upotrebljavaju kao kriterijumi prihvatljivosti rizika.
Za hemijsku izloenost, testni rezultati se koriste da se izvedu krive dozareakcija. One se obino izvode iz testova na ivotinjama ili iz eksperimentalnih sistema
kao to su uzgojena tkiva ili elije.
Efekti drugih opasnosti kao to su mikroorganizmi ili nove vrste mogu biti
utvreni iz podataka sa terena ili epidemiolokih studija. Priroda interakcije bolesti ili
tetoina sa metom se utvruje i procjenjuje se vjerovatnoa za tano odreeni nivo
tete od tano odreene izloenosti.
d) Analiza izloenosti ovaj korak ispituje kako opasna supstanca ili njen
ostatak moe doi u dodir sa podlonom ciljnom populacijom i u kojoj razmjeri. esto
ukljuuje analizu putanje koja razmatra razliite puteve kojim opasnost moe doi,
prepreke koje mogu sprijeiti dostizanje mete i faktore koji mogu uticati na nivo
izloenosti. Na primjer, pri razmatranju rizika od hemijskog prskanja analiza
izloenosti bi uzimala u obzir koliinu hemikalije koja je poprskana, na koji nain i pod
kojim okolnostima, da li je bilo direktnog izlaganja ljudi ili ivotinja, koliko je moglo
ostati kao talog na biljkama, ekoloki ostaci pesticida koji doe do tla, da li se moe
akumulirati u ivotinjama i da li ulazi u podzemne vode. U biolokoj sigurnosti, analiza
putanje moe razmatrati kako bilo koja tetoina ulazei u zemlju moe ui u okolinu,
odomaiti se i rairiti.
e) Karakterizacija rizika u ovom koraku informacije iz analize opasnosti i
analize izloenosti se spajaju da bi se procjenila vjerovatnoa za pojedinane posljedice
ukoliko bi se efekti svih putanja kombinovali. Tamo gdje postoji veliki broj opasnosti
ili putanja, potrebno je uraditi poetno sortiranje i detaljnu analizu opasnosti i analizu
izloenosti, a zatim izvesti karakterizaciju rizika sa scenariom vieg rizika.
B.8.5 Izlazi
Izlaz je obino indikacija nivoa rizika od izlaganja pojedine mete pojedinoj
opasnosti u tom kontekstu. Rizik se moe izraziti kvantitativno, polukvantitativno ili
kvalitativno. Na primjer, rizik od raka se esto izraava kvantitativno kao vjerovatnoa
da e osoba dobiti rak tokom navedenog perioda ukoliko je izloena navedenoj koliini
zagaivaa. Polukvantitativna analiza se moe koristiti da se izvede indeks rizika za
odreeni zagaiva ili tetoinu, dok kvalitativni izlaz moe biti nivo rizika (npr. visok,
srednji, nizak) ili opis sa praktinim podacima o vjerovatnim efektima.
Prednost ove analize je ta to prua vrlo detaljno razumijevanje prirode problema
i faktora koji poveavaju rizik.
Analiza putanje je koristan alat, uopte, za sve oblasti rizika i dozvoljava
utvrivanje kako i gdje je mogue poboljati kontrole ili uvesti nove.
Meutim, potrebni su joj dobri podaci koji esto nisu na raspolaganju ili imaju
visok nivo neodreenosti. Na primjer, krive reakcije na dozu izvedene izlaganjem
ivotinja visokim nivoima hazarda treba ekstrapolirati da bi se procijenili efekti vrlo
niskih nivoa zagaivaa na ljude i postoji vie naina na koji se ovo radi. Kada je
predmet okolina a ne ljudi i hazard nije hemikalija, podaci koji su direktno bitni za
odreene uslove studije mogu biti ogranieni.
233
B.9
Strukturisana "ta ako" tehnika (Structured What If Technique

SWIFT)
B.9.1 Pregled
SWIFT je prvobitno razvijena kao jednostavnija alternativa HAZOP-u. To je
sistematina, timska studija, koja iskoritava komplet "upitnih" rijei ili fraza kojima se
koristi moderator u toku radionice radi stimulisanja uesnika da identifikuju rizike.
Moderator i tim upotrebljavaju standardne "ta ako" fraze u kombinaciji sa upitima da
bi istraili kako e sistem, stavka postrojenja, organizacija ili procedura biti pogoeni
odstupanjem od normalnih operacija i ponaanja. SWIFT se obino primjenjuje na vie
nivoa sistema sa manjim nivoom detalja od HAZOP-a.
B.9.2 Upotreba
Iako je SWIFT prvobitno razvijen za studije opasnosti hemijskih i petrohemijskih
postrojenja, tehnika se danas iroko primjenjuje na sisteme, stavke postrojenja,
procedure i uopte organizacije. Posebno se koristi da se pregledaju posljedice
promjena i time izmjenjeni ili stvoreni rizici.
B.9.3 Ulazi
Sistem, procedura, stavka postrojenja i/ili promjena moraju biti paljivo
definisani prije nego to studija moe poeti. I eksterna i interna pojanjenja se utvruju
kroz intervjue i kroz prouavanje dokumenata, planova i crtea. Obino se stavka,
situacija ili sistem za prouavanje dijele u vorove ili kljune elemente da se olaka
proces analize, ali se ovo rijetko deava na nivou definicije potrebne za HAZOP.
Drugi kljuni ulaz je ekspertiza i iskustvo prisutno u timu studije koji treba
paljivo izabrati. Sve interesne grupe treba zastupati, ako je mogue, zajedno sa onima
koji imaju iskustvo sa slinim stavkama, sistemima, promjenama ili situacijama.
B.9.4 Proces
Opti proces je kako slijedi:
a) Prije nego to studija pone, moderator priprema odgovarajuu upitnu listu
rijei ili fraza koje se mogu zasnivati na standardnim ili napravljene da se omogui
sveobuhvatan pregled opasnosti ili rizika.
b) U radionici se raspravljaju i dogovaraju eksterni i interni kontekst stavke,
sistema, promjene ili situacije i obim studije.
c) Moderator trai od uesnika da iznesu i rasprave:
poznate rizike i opasnosti;
prethodna iskustva i sluajeve;
poznate i postojee kontrole i mjere zatite;
regulatorne zahtjeve i ogranienja.
d) Diskusija se olakava postavljanjem pitanja pomou "ta ako" fraze i upitne
rijei ili predmeta. "ta ako" fraze za upotrebu su "ta ako... ", "ta bi se desilo ako... ",
"da li bi neko ili neto... ", "da li je iko ili ita ikad... ". Namjera je da se stimulie
studijski tim da istrauje potencijalne scenarije, njihove uzroke i posljedice i dejstva.
e) Rizici se sumiraju a potom tim razmatra efektivne kontrole.
234

f) Opis rizika, njegovi uzroci, posljedice i oekivane kontrole treba potvrditi
timski i sauvati.
g) Tim razmatra da li su kontrole adekvatne i efektivne i usaglaava izjavu o
efektivnosti kontrole rizika. Ako je ovo nezadovoljavajue, tim dalje razmatra zadatke
tretmana rizika i potencijalne kontrole se definiu.
h) Tokom ove diskusije dodatna "ta ako" pitanja se postavljaju da bi se otkrili
dalji rizici.
i) Moderator upotrebljava upitnu listu da nadgleda diskusiju i da predloi
dodatna sporna pitanja i scenarije koje tim treba da diskutuje.
j) Obino se upotrebljava kvalitativna ili polukvantitativna metoda procjene
rizika da se rangiraju nastale akcije u pogledu prioriteta. Ova procjena rizika se obino
sprovodi uzimanjem u obzir postojee kontrole i njihovu efektivnost.
B.9.5 Izlazi
Izlazi ukljuuju registar rizika sa djelovanjima i zadacima rangiranim po riziku.
Ovi zadaci zatim mogu postati osnova za plan tretiranja.
Prednosti SWIFT-a:
iroko je primjenjljiv na sve oblike fizikih postrojenja ili sistema, situacija

ili okolnosti, organizacija ili aktivnosti;
Zahtjeva minimalne pripreme tima;
Relativno je brz i glavne opasnosti i rizici ubrzo postaju oigledni tokom
radionice;
Studija je "orijentisana sistemu" i omoguava uesnicima da prate odziv
sistema na odsupanja a ne samo da vide posljedice otkaza komponente;
Moe se koristiti da se utvrde prilike za poboljanje procesa i sistema, i
uopteno moe se upotrebljavati da se uvide akcije koje dovode do uspjeha i
da se povea njihova ansa za uspjeh;
Uee u radionici odgovornih za postojee kontrole i za dalje akcije
tretiranja rizika poveava njihovu odgovornost;
Stvara registar rizika i plan tretiranja rizika sa neznatno vie truda;
Iako se esto kvalitativni i polukvantitativni oblici klasiranja upotrebljavaju
za procjenu rizika i skretanje panje na rezultujue akcije, SWIFT se moe
upotrebljavati za identifikaciju rizika i opasnosti koje se dalje mogu
proslijediti u kvantitativnu studiju.
Ogranienja SWIFT-a:
Zahtjeva iskusnog i sposobnog moderatora da bi bio efikasan;

Paljiva priprema je neophodna da tim u radionici ne bi gubio vrijeme;
Ako tim u radionici nema dovoljno iroku bazu iskustava ili ako lista sa
upitima nije sveobuhvatna, neki rizici ili opasnosti se moda ne utvrde;
Primjena tehnike na visokom nivou ne mora nuno otkriti kompleksne,
detaljne ili uzorke u uzajamnoj vezi.
235
5.4 METODE MJERENJA ZADOVOLJSTVA KORISNIKA

Dizajniranje procesnog modela, odnosno procesni pristup upravljanja
organizacijom, omoguuje lociranje mjesta u procesnom modelu gdje se fokus stavlja
na korisnike i njihovo zadovoljstvo. Znaaj brige o korisnicima u integrisanom sistemu
kvaliteta, ve se jasno istie jednim pogledom na prikaz procesnog pristupa, gdje je
korisnik onaj koji zapoinje itav proces postavljanjem osnovnih zahtjeva, kao i onaj
koji zavrava ukupni proces pruajui informacije o nivou svog zadovoljstva. Upravo
zbog ovog znaaja, prvi princip upravljanja kvalitetom je usmjerenost na korisnike:
"Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumiju aktuelne
i budue potrebe korisnika, treba da ispune zahtjeve korisnika i da nastoje da prue i
vie od onoga to korisnici oekuju" (ISO 9001:2008).
"Primarni fokus upravljanja kvalitetom je zadovoljenje zahtjeva kupca i nastojanje da
se premae oekivanja kupca. Odravanje uspjenosti se postie kada organizacija
privue i zadri povjerenje kupaca i drugih zainteresovanih strana od kojih zavisi. Svaki
aspekt interakcije sa kupcem obezbjeuje priliku za stvaranje vee vrijednosti za kupca.
Razumijevanje trenutnih i buduih potreba kupaca i drugih zainteresovanih strana
doprinosi odrivoj uspjenosti organizacije" (ISO/DIS 9001:2014).
Osim u ovom uvodnom dijelu, i to na prvom mjestu, znaaj brige o korisnicima
se provlai kroz itav procesni model i strandard koji ga opisuje. U ovoj taki e se
osvrnuti upravo na sva ova mjesta gdje se naglaava korisnika orijentacija u
procesnom modelu i posebno se zadrati na onim mjestima gdje se zahtjevi korisnika
registuju, te gdje se mjeri uspjenost njihovog ispunjavanja (Slika 5.39).
Slika 5.39: Identifikaciona mjerna mjesta zadovoljstva korisnika
236

Mjerna mjesta ne predstavljaju samo take u procesnom modelu gdje se vre
konkretna mjerenja, ve se na nekim od tih mjesta postavljaju i markeri sa kojima se
porede izmjerene veliine i na taj nain zaokruuje postupak mjerenja i analize. Mjerna
mjesta moemo opisati i kao mjesta susreta i komunikacije sa korisnikom. Ova mjesta
su na slici 5.39 obiljeena i brojevima poglavlja koja ih obrauju u meunarodnim
standardima ISO 9001:2008. Konkretna mjerna mjesta su obiljeena zelenom bojom.
5.4.1 Mjerna mjesta mjerenja zadovoljstva korisnika

! Zahtjevi)
Na samom poetku svog poslovnog procesa, organizacija mora da

identifikuje potrebe i zahtjeve korisnika, ali i ostalih zainteresovanih
strana kako u organizaciji tako i u okruenju. To se uspjeno postie
kroz sljedee faze:
I. Identifikovanje svih zainteresovanih strana

Zainteresovane strane, koje je neophodno prepoznati i odrediti su:
krajnji korisnici proizvoda i usluga,

zaposleni u organizaciji,
akcionari, vlasnici kapitala, investitori,
dobavljai i partneri u poslu,
drutvena zajednica.
II. Identifikovanje potreba i oekivanja svih zainteresovanih strana

Rukovodstvo organizacije mora da prepozna potrebe i oekivanja svih
zainteresovanih strana i da ih jednoznano i tano identifikuje. U nastavku e biti
stavljen akcenat na potrebe korisnika, bez posebnog osvrtanja na ostale zainteresovane
strane.
III. Prevoenje potreba i oekivanja zainteresovanih strana u zahtjeve
Potrebe i oekivanja korisnika, koja su esto veoma razliita po formi i
karakteristikama, organizacija mora da prevede u konkretne zahtjeve koje organizacija
treba i moe da zadovolji. To takoe znai da se moraju jasno specifikovati resursi i
naini potrebni da se ovi zahtjevi zadovolje, odnosno da se definiu:
aktivnosti,
odgovornosti,
resursi i podrka,
rokovi za zadovoljenje zahtjeva.
IV. Prenoenje definisanih zahtjeva kroz organizaciju

Rukovodstvo mora da definie i sprovede prenoenje utvrenih zahtjeva na svim
nivoima organizacije, odnosno da obezbijedi da svaki lan organizacije razumije ove
zahtjeve i svoju ulogu u tome kako da ih na najbolji nain zadovolji.
V. Definisanje potreba i oekivanja korisnika
Da bi se ova faza kvalitetno izvela, potrebno je identifikovati:
237
Krajnje korisnike proizvoda/usluge;

Potencijalne korisnike (nova trita, trine nie i sl.);
Karakteristike proizvoda koje su kljune za korisnike;
Konkurenciju na tritu;
Prednosti i slabosti organizacije;
Trenutnu trinu poziciju i mogue budue konkurentske prednosti.
VI. Utvrivanje karakteristika proizvoda koje mogu da zadovolje korisnika

U skladu sa izdvajanjem potreba korisnika, u odnosu na potrebe ostalih
zainteresovanih strana, akcenat se stavlja na karakteristike proizvoda (usluge) koje e
zadovoljiti korisnika, kao to su:
Usaglaenost proizvoda sa eksplicitno navedenim zahtjevima;

Sigurnost funkcionisanja;
Raspoloivost;
Isporuka u roku,
Poslijeprodajne usluge;
Cijena proizvoda.
Mora se dokumentovati postupak utvrivanja karakteristika proizvoda: propisati

aktivnosti, odgovornosti, metodologiju prikupljanja informacija o potrebama i
zahtjevima korisnika za proizvodom itd.
Izvori informacija iz kojih se identifikuju zahtjevi korisnika su rezultati procesa
ili aktivnosti utvrenih od strane korisnika, rezultati istraivanja marketinga, analize
zahtjeva ugovora, analiza konkurencije, kako postojee, tako i budue, benmarkinga i
procesa koji nastaju usljed zahtjeva zakona i pravnih propisa.
Ciljevi preciznog definisanja zahtjeva korisnika su da se izbjegnu greke u
specifikaciji proizvoda, te da se izbjegne razliito tumaenje ovih zahtjeva od strane
korisnika i unutar organizacije. Stoga se u zahtjevima pojavljuje mnogo elemenata koje
je potrebno kvantitativno izraziti i kasnije mjeriti. To su, npr., nain, rok i uslovi
isporuke, trajanje garancije, servisiranje i odravanje u garantnom i vangarantnom roku
i sl.
Pored zahtjeva koje je specificirao korisnik, i sama organizacija mora da
identifikuje zahtjeve koje nije naveo korisnik ali su bitni za koritenje proizvoda
(instalisanje, rukovanje, povlaenje iz upotrebe, i sl.).
Takoe, organizacija mora da definie i dokumentuje obaveze i odgovornosti
koje se odnose na proizvod, kao to su:
garancije za proizvod,
obeteenje u sluaju neadekvatnog funkcionisanja,
garancije za bezbjednost, sigurnost i zdravlje pri koritenju proizvoda,
garancije zasnovane na zakonima i propisima.
Ove obaveze moraju biti jasno istaknute na proizvodu, pakovanju i/ili uputstvima
i garantnim listovima /70/.
238

Ovo mjesto u procesnom modelu se moe okarakterisati kao mjerno mjesto, jer
informacije i podaci o zahtjevima korisnika predstavljaju markere koji slue da se u
odnosu na njih mjeri zadovoljstvo. Ove informacije predstavljaju orijentir ili standard
postavljen od strane korisnika i veim ili manjim stepenom dostizanja ovog standarda
bie ostvaren vii ili nii stepen zadovoljstva korisnika.
!
!!8.2.1%
"Kao jedno od mjerenja performansi sistema menadmenta

kvalitetom, organizacija mora da prati informacije o zapaanju
korisnika o tome u kojoj mjeri je ispunila njegove zahtjeve. Moraju se
utvrditi metode za dobijanje i koritenje ovih informacija" (ISO
9001:2008).
Ovaj zahtjev standarda insistira na tome da organizacija mora definisati

metodologiju za prikupljanje, obradu i praenje informacija o zadovoljstvu korisnika.
Cilj je da se na osnovu prikupljenih i analiziranih informacija ocijeni valjanost
integrisanog sistema kvaliteta i preduzmu mjere za njegovo unapreenje.
Za mjerenje i praenje zadovoljstva korisnika, organizacija mora definisati izvore
informacija i metodologiju za praenje, analizu i koritenje informacija. Organizacija
moe da prikuplja informacije iz bilo kojeg internog ili eksternog izvora. Neki od
osnovnih izvora koji se koriste u ovu svrhu su:
Interne informacije;
Ankete i upitnici;
Granske studije;
Izvjetaji iz razliitih medija;
Izvjetaji organizacija potroaa;
Reklamacije korisnika.
Praenje i mjerenje zadovoljstva korisnika e dati prave rezultate samo ako se

sprovodi sistemski i kontinuirano i ako se ove informacije ire kroz organizaciju i
koriste za unapreenje poslovanja. Prikupljanje ovih informacija ne smije postati samo
sebi svrha.
Od najveeg znaaja su informacije dobijene direktno do korisnika i one se mogu
odnositi na:
Informacije o isporuenom proizvodu (rok, cijena, rezervni dijelovi, servis,
itd.);
Informacije iz ugovora sa korisnikom;
Zahtjevi korisnika navedeni u bilo kojoj formi.
Organizacija mora da uspostavi proces za sistematsko prikupljanje i upotrebu
informacija kako bi mogla koristiti i analizirati informacije.
O vanosti kvalitetne analize podataka govori taka 8.4 standarda ISO
9001:2008: "Organizacija mora da utvruje, prikuplja i analizira
odgovarajue podatke da bi pokazala pogodnost i efektivnost sistema
menadmenta kvalitetom i da bi vrednovala mogunosti za stalno poboljavanje
efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom.''
! !!8.4$
239
Time se moraju obuhvatiti podaci dobijeni kao rezultat praenja i mjerenja i iz
drugih odgovarajuih izvora. Analiza podataka mora obezbijediti informacije u vezi sa:
a) zadovoljenjem korisnika (vidjeti 8.2.1),
b) usaglaenou sa zahtjevima korisnika (vidjeti 7.2.1) (ISO 9001:2008).
Organizacija mora da analizira sve svoje podatke da bi procijenila svoje
performanse u poreenju sa definisanim planovima i ciljevima, da bi mogla da odlui o
korektivnim akcijama koje su neophodne da se organizacija odri na zacrtanom kursu.
Meutim, posebna panja se treba posvetiti analizi podataka koji se dobijaju iz
navedenih izvora informacija o zadovoljstvu korisnika, jer ove informacije mogu biti od
neprocjenjive vrijednosti za pronalaenje raznih mogunosti za unapreenje i
poboljanje poslovanja.
"Organizacija mora da preduzima mjere za otklanjanje uzroka
neusaglaenosti da bi se sprijeilo njihovo ponavljanje. Korektivne
mjere moraju da odgovaraju posljedicama nastalih neusaglaenosti.
Mora se uspostaviti dokumentovana procedura kojom se definiu zahtjevi za:
preispitivanje neusaglaenosti (ukljuujui albe korisnika) .... " (ISO 9001:2008).
! !8.5.2%
Ovaj zahtjev standarda izrazito naglaava znaaj obraivanja albi korisnika kao
vanog izvora informacija o zadovoljstvu, odnosno nezadovoljstvu. Broj reklamacija
nije dobro mjerilo nezadovoljstva, jer od 100 nezadovoljnih korisnika samo 4 korisnika
e podnijeti reklamaciju, ali e svoje nezadovoljstvo i iskustvo sa konkretnom firmom
prenijeti nekolicini prijatelja /44/.
Upravo zbog ovog malog broja reklamacija, konkretne informacije u
reklamacijama i albama korisnika su od velikog znaaja i treba im pridavati posebnu
panju. Stoga je potrebno usvojiti proceduru za kvalitetnu obradu albi i reklamacija, a
u cilju donoenja odgovarajuih korektivnih akcija. U velikom broju primjera je
dokazano da paljivim sluanjem korisnika kompanije mogu mnogo utedjeti. Ovaj stav
ilustruje pravilo 1-10-100 Federal Ekspresa, koje kae: ''Za svaku funtu koju bi vaa
kompanija potroila da sprijei mogue probleme u kvalitetu, potroila bi deset da ispita
i ispravi ve nainjenu greku. U najgorem sluaju, neprimjeena greka u kvalitetu
ponavlja se sve dok klijent ne preuzme isporuku. Za rjeavanje problema u ovoj fazi
vjerovatno biste platili 100 puta vei iznos od onog koji biste bili spremni da platite da
biste sprijeili njegovo nastajanje'' /57/.
!
Na kraju procesnog modela nalazi se zadovoljstvo korisnika, kao

rezultat iskustva koje korisnik ima sa izlazom procesa.
Istovremeno, to je i novi poetak, jer se mjerenjem i analizom
povratnih informacija od korisnika daje mogunost za poboljavanja u novom procesu.
Zadovoljstvo korisnika nije samo poetak i kraj ovog kruga, ve i njegova sutina i
uslov za opstanak i rast organizacije.
Zadovoljstvo*
Prilikom izbora tehnike koja e se koristiti za mjerenje zadovoljstva vano je

prevazii jednu od osnovnih tekoa, a to je injenica da zadovoljstvo korisnika u
velikoj mjeri zavisi od njegovih oekivanja, pa mjera zadovoljstva moe biti krajnje
subjektivna.
240

"Osnovni cilj koji se postavlja u bilo kojem programu mjerenja zadovoljstva
korisnika jeste praenje (monitoring) stavova i percepcije korisnika o kvalitetu
proizvoda i usluga preduzea i izbor adekvatnog sistema povratne sprege o korisnikim
iskustvima". Konkretne tehnike mjerenja e biti obraene u narednoj taki. Ovdje je
bitno istai da navedene tehnike ne treba uzimati kao date, ve svaka organizacija prvo
bira one koje najvie odgovaraju prirodi njene djelatnosti, a zatim ih prilagoava na
nain koji e dati najbolje rezultate i najkvalitetnije informacije. Ovo mjesto u
procesnom modelu je mjerno mjesto u pravom smislu te rijei, jer se mjeri zadovoljstvo
korisnika u odnosu na standarde definisane na poetku procesnog modela, a
procedurama, metodama i tehnikama odreenim na ostalim mjernim mjestima.
5.4.2 Tehnike mjerenja i analize zadovoljstva korisnika

Postoje interne i eksterne tehnike mjerenja zadovoljstva korisnika. Interne su one
koje su orijentisane samo na organizaciju iznutra i gdje se razlozi i uzroci smanjenog
zadovoljstva korisnika trae u nekim internim procesima ili karakteristikama
organizacije, bez kontakta sa korisnicima. Upravo zbog toga to ne podrazumijevaju
kontakt sa korisnicima, moe se rei da su ove tehnike nedovoljno efikasne ukoliko se
iskljuivo koriste. Sa druge strane, znaajno upotpunjuju rezultate dobijene eksternim
tehnikama, pa su ove dvije grupe zapravo komplementarne. Za razliku od internih
tehnika, eksterne se upravo baziraju na komunikaciji sa korisnicima i razlozi
nezadovoljstva se otkrivaju kroz tu komunikaciju. Moe se rei da su eksterne tehnike
efikasnije, jer je mjera zadovoljstva esto subjektivna i zavisi od line ocjene pojedinih
korisnika. Za preciznu i sveobuhvatnu analizu i mjerenje zadovoljsta korisnika, najbolje
je kombinovati interne i eksterne tehnike.
5.4.2.1 Interne tehnike
Paretov dijagram - dijagramski prikaz atributivne serije iji su atributi sloeni u
redoslijedu po veliini slijeva udesno, tako da atribut sa najveom frekvencijom
zauzima krajnje lijevu poziciju, a atribut sa najmanjom frekvencijom krajnje desnu
poziciju, naziva se Pareto dijagram. Ovaj dijagram nam pomae da identifikujemo
probleme koji izazivaju nezadovoljstvo korisnika i utvrdimo frekvenciju njihovog
pojavljivanja. Ovakvo grafiko prikazivanje olakava i odluku o tome kojim prioriteom
rjeavati pojedine probleme, a esto se prikazuje i poznato Pareto pravilo 80:20, a to je
da esto mali broj uzroka objanjava veliki procenat ukupnog problema.
Obrasci za prikupljanje podataka su jednostavan nain da se utvrdi koliko esto
se pojavljuju sluajevi nezadovoljavajueg kvaliteta, ili situacije korisnikog
nezadovoljstva. Pregledna forma prikazivanja u kolonama omoguava da se ovi
sluajevi, ili njihovi uzroci, prate kroz dui period.
Histogrami pokazuju informaciju o frekvenciji nekog dogaaja koji se numeriki
iskazuje, odnosno prikazuju uestalost (broj) pojavljivanja posmatranih elemenata u
uzorku. Histogam se, kao alat upravljanja totalnim kvalitetom, koristi za preliminarno
ispitivanje normalnosti procesa. Potrebno je konstruisati histogram sa najmanje 40
elementarnih jedinica, te ispitati njegov oblik. Ukoliko histogram ima priblini oblik
zvona, moemo zakljuiti da je raspodjela normalna.
241
Za detaljnije ispitavnje normalnosti procesa potrebno je ocijeniti mjere procesa
(sredinu, medijanu i modus) i testirati hipotezu o normalnosti procesa.
Korelacioni dijagrami se koriste za prouavanje potencijalne meusobne
zavisnosti izmeu dvije varijable. Dijagrami mogu da ukau na prostu linearnu
korelaciju, koja moe biti direktna ili inverzna. U sluaju direktne pozitivne korelacije,
obiljeja se slau jednosmjerno (ukoliko raste jedno, raste i drugo obiljeje). U sluaju
direktne inverzne korelacije, veza je negativna. Korelacioni dijagram moe da prikae i
prostu nelinearnu korelaciju, odnosno krivolinijsku formu slaganja. Ukoliko zavisnost
izmeu varijabli ne postoji, take su nepravilno rasprene po dijagramu. Ovaj dijagram
moe samo da pokae meusobnu zavisnost dvije varijable, ali ne i koja je uzrok, a koja
posljedica.
5.4.2.2 Eksterne tehnike
Iako interne tehnike mogu da prue mnoge korisne informacije, u mjerenju i
praenju zadovoljstva korisnika neophodno je koristiti eksterne tehnike, gdje se sa
korisnicima aktivno komunicira da bi se upotpunili rezultati internih tehnika koje ne
sadre aspekt subjektivne mjere zadovoljstva. Postoji mnotvo ovih tehnika, a u
nastanku naveemo nekoliko.
Sistemi primjedbi i sugestija koji olakavaju korisnicima da iznesu svoje albe,
primjedbe, reklamacije i sugestije. esti primjeri su knjige albi, formulari za davanje
sugestija ili sanduii za prijedloge. Neke kompanije uspostavljaju i besplatnu
telefonsku liniju koju korisnici mogu da koriste za albe, ali i da se raspituju i sugeriu.
Ovakvi sistemi pomau organizacijama ne samo da bre reaguju na neke probleme, ve
i pruaju mnotvo dragocjenih informacija za unapreenje proizvoda ili usluga.
Pruanjem mogunosti da se ale, organizacija korisnicima pokazuje svoju upuenost
na njih. Korisnici esto pokazuju veu lojalnost prema firmi poslije zadovoljavajueg
rjeavanja konflikta, nego ako se nikad nisu alili /50/. Zbog toga korisnicima treba
pruiti mogunost da lako i jednostavno daju sugestije ili da se ale.
Lini intervju je jedna od najdirektnijih tehnika, jer se ostvaruje kroz neposredan
kontakt anketara i ispitanika. Moe da se realizuje "presretanjem" korisnika, gdje
anketar jednostavno zaustavlja korisnika kada ovaj naputa mjesto gdje je kupio
proizvod ili konzumirao uslugu i postavlja mu nekoliko pitanja. Ili, moe da se realizuje
prethodnom organizacijom gdje se korisnici pozivaju i unaprijed pripremaju da
odgovore na pitanja. Rezultate odgovora ispitanika anketar upisuje u unaprijed
pripremljeni upitnik, postoji i varijanta u kojoj ispitanik sam upisuje odgovore (u
tampani upitnik ili u upitnik koji se pojavljuje na monitoru raunara), ili anketar
razgovara sa ispitanikom (rukovodei se nekim osnovnim smjernicama), pa biljei
odgovore u toku ili po zavretku intevjuisanja. Zavisno od forme i strukture, lini
intervju moe biti dirketni struktuirani, direkni nestruktuirani, indirektni struktuirani ili
indirektni nestruktuirani.
Ispitivanje potom ima veliku prednost nad linim intervjuom, jer moe da
pokrije veliku geografsku oblast, uz relativno niske (potanske) trokove. Meutim,
osnovni nedostatak u odsustvu ispitivaa je taj to postoji mogunost da ispitanik ne
razumije pitanja na pravi nain, ili da davalac odgovora ne bude onaj kome je upitnik
upuen nego neki drugi lan porodice ili organizacije. Najznaajniji problem ispitivanja
potom je nizak nivo odziva, tj. ispitanik moe lako da ignorie upitnik. Sa globalnim
242

prihvatanjem elektronske pote, ispitivanje potom dobija sasvim novu dimenziju. Sada
je mogue istovremeno poslati upitnik veoma velikom broju ljudi, ali i dalje ostaje
problem kako motivisati korisnike da odgovore i problem vjerodostojnosti i kvaliteta
odgovora. Rjeenje ovih problem mogu biti specijalno kreirane liste za slanje (mejling
liste) u kojima se nalaze imena i adrese korisnika koji e biti zainteresovani da
odgovore na upitnik i na taj nain uestvuju u kreiranju poslovne politike konkretnog
preduzea.
Telefonski intervju je slian linom intervjuu, s tim to se komuniciranje izmeu
intervjuiste i ispitanika odvija telefonskim putem, a ne "licem u lice". Telefonski
intervju je veoma efikasan u prikupljanju informacija ako je ispitiva pravilno obuen,
ako postoji upitnik i uputstvo koje treba da slijedi tokom razgovora, i ako ispitanik nije
pozvan u neprilino vrijeme. Prednost telefonskog intervjua je kao i kod ispitivanja
potom, mogunost velikog geografskog obuhvata, te injenica da ispitiva moe da
prikuplja i pitanja otvorenog tipa i prema tonu glasa ispitanika moe da zakljuuje o
njegovoj iskrenosti ili zainteresovanosti za proizvod. Richard F. Gerson navodi pet
osnovnih principa za uspjean telefonski intervju:
Pitanja moraju biti jednostavna;

Ispitiva mora imati napisan upitnik ili uputstvo koje e slijediti;
Formular u koji se biljee odgovori mora biti jednostavan;
Ispitiva mora proi kratku obuku o konkretnom ispitivanju;
Na kraju, obavezno zahvaliti ispitaniku.
Panel predstavlja oblik kontinuelnog ispitavanja istih respondenata u vremenu. S

obzirom na jedinice uzorka (panela) i sadraj istraivanja, razlikujemo panel krajnjih
korisnika, panel trgovaca, panel televizijskih gledalaca, itd. Odabrana grupa korisnika
vodi neku vrstu dnevnika, kroz dui period, u kojem biljee podatke o svojim
kupovinama i potronji. Velika prednost panela je to omoguava praenje veoma
detaljnih podataka o ponaanju lanova panela, kao i analizu promjena u ponaanju
tokom vremena.
Anonimna kupovina podrazumijeva povremeno angaovanje ljudi koji se
predstavljaju kao kupci i testiraju tretman prodavaca ili drugih ljudi iz preduzea prema
kupcima. Ovi "lani kupci" mogu ak prezentovati specifine probleme da bi testirali
kako se ljudi iz te organizacije snalaze u konkretnim situacijama. Na ovaj nain mogu
se ispitivati i konkurentska preduzea i zatim porediti iskustva kupca sa vlastitim
preduzeem. Najee se angauju profesionalci, koji do sada nisu imali nikako
iskustvo sa preduzeem, ali ponekad i sami menaderi anonimno pozovu vlastito
preduzee postavljajui razna pitanja i iznosei reklamacije.
Analiza izgubljenih korisnika je odlian metod da se utvrde razlozi zbog kojeg
korisnici naputaju preduzee. Preduzea treba da kontaktiraju kupce koji su prestali da
kupuju da bi saznali zato se to dogodilo i da bi potom reagovali korektivnom akcijom.
Svako raskidanje ugovora ili prestanak saradnje je prilika da se sa korisnikom obavi
kratak razgovor o razlozima naputanja preduzea. Pored ovog izlaznog intervjua,
preduzea treba da prate i stopu gubljenja korisnika. U dananjem poslovanju
upravljanje stopom gubljenja korisnika, u smislu njenog smanjenja ili bar zadravanja
na istom nivou, predstavlja posebno vaan zadatak marketinkog sektora, ili ak uprave
preduzea.
243
244
Studije sluaja Case study
6 STUDIJE SLUAJA CASE STUDIES

Poglavlje 6 knjige namjenjeno je ilustracijama praktinih situacija iz konkretnih
projekata dizajniranja Sistema menadmenta i njegovih procesa koje su autori izradili u
saradnji sa organizacijama razliitih profila. Predstavljeni primjeri sluajevi ukazuju
na mogunosti primjene obraenih metoda dizajniranja sistema i upravljanja kvalitetom
pojanjenih u prethodnim poglavljima. Primjeri mogu posluiti strunjacima u
organizacijama koji se bave ovim pitanjima kao primjeri za rjeavanje njihove
konkretne situacije, a studentima kao polazna osnova za izradu praktinih radova i
projekata.
U taki 6.1 ilustrovan je skup struktura pojedinih procesa u Integrisanom sistemu
menadmenta ije obavljanje je usaglaeno sa zahtjevima ISO 9000 standarda. Takoe
je ukazano na razliite kompjuterski podrane grafike alate predstavljanja i
modeliranja procesa.
Za efektivnost i efikasnost implementacije i funkcionisanja Sistema
menadmenta od presudne je vanosti primjena pogodnih IT tehnologija. Pri tome je
znaajno implementirati kako pogodne informacione sistema za prikupljanje i obradu
podataka, tako i komunikacione sisteme koji obezbjeuju efektivan timski rad. U taki
6.2 predstavljena je aplikacija koja podrava Sistem kvaliteta razvijena od strane tima
informatiara voena autorima knjige.
Take 6.3 i 6.4 predstavljaju 2 istraivanja u oblasti upravljanja kvalitetom u
kojima je ilustrovan postupak primjene kljunih metoda predstavljenih u prethodnim
poglavljima, u ijem rezultatu je poveano znanje u organizacijama o karakteristikama
kvaliteta proizvoda, efikasnosti procesa i zadovoljstvu korisnika, te ukupnoj
efektivnosti i efikasnosti sistema kvaliteta.
245
6.1 PROCESI INTEGRISANOG SISTEMA MENADMENTA

U ovoj taki predstavie se primjeri grafikih ilustracija strukture procesa
Integrisanog sistema menadmenta, koje su autori kreirali u aplikativnim projektima u
realnim uslovima razliitih organizacija. Primjeri mogu posluiti kao korisna polazna
osnova za rjeavanje konkretnih situacija u organizacijama, odnosno izradu projektnih
zadataka studenata.
Slika 6.1.1: Osnovna struktura procesnog modela organizaije
Slika 6.1.2: Osnovna struktura transformacionih procesa
246
Slika 6.1.3: Struktura procesa realizacije proizvoda proizvodne organizacije
Slika 6.1.4: Struktura procesa upravljanja kvalitetom i zatitom ivotne sredine
247
Slika 6.1.5: Struktura procesa upravljanja neusaglaenostima
Slika 6.1.6: Struktura procesa upravljanja dokumentacijom
248
Slika 6.1.7: Struktura procesa internih provjera
Slika 6.1.8: Struktura procesa korektivnih mjera
249
Slika 6.1.9: Struktura procesa preispitivanja Sistema upravljanja od strane menadmenta
Slika 6.1.10: Struktura procesa praenja zadovoljstva (satisfakcije) korisnika
250
Slika 6.1.11: Struktura procesa nabavke u proizvodnim organizacijama
251
Slika 6.1.12: Struktura procesa unapreenja Integrisanog sistema menadmenta na putu prema
poslovnoj izvrsnosti organizacije
252
6.2 HOLIS SOFTWARE ZA ODRAVANJE I RAZVOJ IMS
U sklopu sistema za obezbjeenje kvaliteta po zahtjevima meunarodnih

standarda serije ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000 i drugih, znaajno mjesto
zauzima sistem za upravljanje neusaglaenostima, korektivnim mjerama i projektima
unapreenja u pravcu proklamovane vizije i postavljenih ciljeva organizacije.
Sinergetski efekat koritenja HOLIS softverskog rjeenja zasnovan je na primjeni
problem solving pristupa koji vodi stalnom rastu i razvoju organizacije konceptima
kontinualnih unapreenja, reinenjeringa i redizajna integrisnog sistema menadmenta
(IMS). S toga je HOLIS fokusiran na podrku kljunih procesa sistema menadmenta:
proces upravljanja neusaglaenostima
proces upravljanja korektivnim mjerama
proces upravljanja preventivnim mjerama
proces internih provjera sistema menadmenta
proces upravljanja ciljevima i performansama organizacije.
U HOLIS-u se definiu tri osnovne uloge: administrator, vlasnik procesa i

kontrolor. Kontrolor unosi uoenu neusaglaenost ime se kreira proces praenja
neusaglaenosti. Nakon kreiranja procesa, administrator provjerava opravdanost kreiranja
253
procesa i u sluaju pozitivnog rjeenja, dodjeljuje zadatak izrade korektivne mjere,
odnosno projekta unapreenja vlasniku procesa. Vlasnik procesa ili projektni tim
realizuje zadatak i vraa ga kontroloru na provjeru efektivnosti. U sluaju otklonjene
neusaglaenosti, proces se zatvara, dok se u sluaju da neusaglaenost nije otklonjena
proces vraa vlasniku procesa na korekturu.
U sklopu HOLIS softvera implementirano je i praenje ciljeva i performansi

organizacije putem BSC (Balanced scorecard) metode, gdje se, nakon unosa
parametara za praenje, na preglednim dijagramima mogu pratiti kljune performanse i
vriti korekcije u skladu sa uoenim problemima.
254
HOLIS softversko rjeenje podrava odravanje i razvoj sistema menadmenta

projekt menadment metodama, bug tracking-om, auditom, te svim slinim, a
specifinim akcijama koje su u vezi sa djelatnou institucije ili firme.
HOLIS softver je napravljen skalabilno, to znai da vrlo jednostavno moe

pratiti i male firme sa svega par zaposlenih, do velikih sistema koji mogu biti
rasporeeni i na odvojenim geografskim lokacijama i sastojati se od velikog broja
pojedinanih organizacionih jedinica. Mogunost umreavanja sistema omoguava
255
unose i sa udaljenih lokacija, pa ak i sa terena, upotrebom odgovarajue komunikacione
infrastrukture.
Softver je baziran na Oracle database platformi, koja je de facto svjetski standard

za robusna i profesionalna poslovna rjeenja. Modularnost softverskog rjeenja ini ga
fleksibilnim i upotrebljivim u irokom spektru poslovnih primjena.
Pristup HOLIS softveru vri se iz bilo kog standardnog web browsera (Firefox,
Chrome, IE, Safari).
256
HOLIS softver je u potpunosti djelo naih strunjaka sa timom koji ima

dugogodinje iskustvo u obezbjeenju kvaliteta (Quality Assurance - QA), te je rezultat
iskustvenog rjeenja koje pomae u QA procesima u organizacijama koje svoje
poslovanje ele unaprijediti i dovesti ga do poslovne izvrsnosti!
257
6.3 ISTRAIVANJE PERFORMANSI ORGANIZACIJE NA PRIMJERU

ELJEZNICA
eljeznice kao organizacija posmatra se kao socio-tehniki sistem kojima se u
posljednje vrijeme sve vie posveuje panja. Jo uvijek ne postoji egzaktna definicija
socio-tehnikog sistema, ali se pod ovim pojmom podrazumijeva poslovni sistem u
kome se integrie djelovanje uesnika u procesima rada u ostvarivanju njihove uloge
koristei pri tome tehnika sredstva za realizaciju ciljeva organizacije na otvorenom
tritu i relevantnom prirodnom okruenju. Razmatranje problematike socio-tehnikih
sistema u pravilu se odnosi na velike poslovne sisteme kao to su: elektrokompanije,
aviokompanije, telekomunikacione kompanije, kao i kompanije eljeznikog
saobraaja.
Termin socio-tehniki odnosi se na uzajamnu povezanost socijalnih i tehnikih
aspekata organizacije. British Tavistock Institute za meuljudske odnose i istraivai
okupljeni oko njega stvorili su pojam socio-tehniki sistem. Ovim su eljeli objasniti
svoje stanovite da organizacija moe biti efikasna samo ako se istovremeno objedine
oba aspekta i socijalne potrebe zaposlenih i tehniki zahtjevi.
U shvatanju organizacije kao socio-tehnikog sistema posmatra se meuodnos
tehnologije, formalne strukture, uloge i subjektivnog gledita lanova organizacije, pri
emu ni jedan od tih faktora nema primarnu vanost ni prioritet pri analizi, jer su
shvaeni u uzajamnom odnosu i s okolinom u kojoj se organizacija nalazi.
Istraivanja u uslovima socio-tehnikih sistema mogue je posmatrati putem
kljunih performansi sistema, te metoda njihovog mjerenja i monitoringa s ciljem
odravanja vrijednosti u granicama dozvoljenih odstupanja.
U tom cilju predstavljen je model transformacije stratekih ciljeva
zainteresovanih strana u konkretan skup mjerljivih performansi sistema ijim je
monitoringom mogue uspostaviti efikasan menadment i upravljanje.
Poseban naglasak dat je performansama mjerenja efikasnosti relacija izmeu
ljudskog i tehnikog faktora, s obzirom na to da iskustva u funkcionisanju sociotehnikih sistema "visokog rizika" pokazuju da su slabosti u ovim relacijama esto
uzronici otkaza sistema, pa i katastrofalnih situacija.
Integrisani sistem menadmenta treba da upravlja zahtjevima svih
zainteresovanih strana za funkcionisanje poslovnog sistema. U uslovima sociotehnikih sistema posebno je naglaena potreba upravljanja relacijama (vezama) i
konekcijama ljudskog i tehnikog faktora, posebno s aspekta:
-
efikasnog i pouzdanog funkcionisanja sistema,
humanog poloaja i bezbjednosti ljudi unutar i izvan sistema.
Ovi aspekti su posebno znaajni u socio-tehnikim sistemima "visokog rizika"

kao to su sistemi transporta ljudi i robe u koje se ubrajaju i sistemi eljeznica.
Istraivanja performansi socio-tehnikih sistema izvrena su u realnom sociotehnikom sistemu, eljeznikom transportnom socio-tehnikom sistemu.
258

Kod istraivanja koriene su metode SWOT, Balanced Scorecard i QFD uz potivanje
pojedinih faza predvienih ovim metodologijama i uz prilagoavanja koja su se
pokazala kao neophodna.
Istraivanje se odvijalo prema sljedeem planu.
1. Analiza stanja eljeznikih transportnih socio-tehnikih sistema iz okruenja,
koja podrazumijeva:
a) prikupljanje podataka putem raspoloivih i aktuelnih dokumenata vezanih
za eljezniki saobraaj;
b) obradu podataka.
Obrada podataka pokazae trenutno stanje socio-tehnikih sistema eljeznikog
transporta u okruenju. Analiziranjem stanja i obradom podataka sociotehnikih sistema eljeznica u okruenju, kao i nekih institucija koje su
nadlene za eljezniki saobraaj i saobraaj uopte, primjenom odgovarajuih
metoda utvrdie se strategije socio-tehnikog sistema eljeznica.
2. Klasifikacija strategija prema perspektivama BSC metode
Odabrane strategije e se klasifikovati prema perspektivama Balanced
Scorecard (BSC) metodologije. Balanced Scorecard metodologija je odabrana
kao alat za istraivanje performansi socio-tehnikog sistema.
3. Izbor faktora uspjeha socio-tehnikog sistema eljeznica
Prema Balanced Scorecard metodologiji sljedea faza nakon klasifikovanja
strategija prema perspektivama je odreivanje faktora uspjeha socio-tehnikog
sistema u svakoj perspektivi.
4. Definisanje indikatora - mjera
U ovoj fazi Balanced Scorecard metodologije utvruju se mjerne karakteristike
- indikatori za svaki kritini faktor uspjeha, na osnovu kojih je mogue mjeriti i
ocjenjivati uspjeh socio-tehnikog sistema. Ovdje je data i BSC tablica gdje su
za indikatore dati opisi, frekvencija mjerenja, mjerno sredstvo i ciljne
vrijednosti.
5. Definisanje kljunih indikatora
Ovdje e se korienjem QFD metode utvrditi kljuni indikatori i korelacija
performansi socio-tehnikog sistema i performansi proizvoda.
6. Model upravljanja organizacijom prema ciljevima
U ovoj fazi e se na osnovu identifikovanih strategija, perspektiva, faktora
uspjeha i indikatora, na ogranienom uzorku pokazati model upravljanja prema
ciljevima, primjenom softvera "Dialog Strategy".
6.3.1 Strateka analiza socio-tehnikog sistema

U cilju ostvarivanja planiranih zadataka u vezi sa istraivanjem nametnula se
potreba sagledavanja stanja eljeznikih transportnih socio-tehnikih sistema iz
okruenja. U tom smislu pokazlo se neophodnim snimanje stanja, relevantnih za
istraivanja eljeznikih transportnih sistema: Srbije, Hrvatske, Crne Gore, Bosne i
Hercegovine i Republike Srpske. Procjenjeno je da su najmjerodavniji dokumenti
vezani za strategije eljeznikog saobraaja ovih drava kao i strategije saobraajne
politike kao cjeline. Pokazalo se da je na raspolaganju vei broj dokumenata, da kod
nekih socio-tehnikih sistema strategije nisu zvanino usvojene, to znai da ih nisu
259
usvojili nadleni organi odgovorni za saobraajnu politiku, mada se dijelom sprovode
strategije preko godinjih ili viegodinjih planova razvoja socio-tehnikih sistema.
Kod nekih drava usvojene su strategije saobraaja i eljeznikog transporta od
nadlenih dravnih organa (uglavnom ministarstava saobraaja), kod nekih dokumenta
u okviru saobraajne politike su u vidu nacrta pripremljena za usvajanje, a kod nekih su
dokumenta raena od strunih i razvojnih slubi eljeznikih socio-tehnikih sistema i
odnose se na odreeni planski period. Kod nekih drava dokumenta vezana za
saobraajnu politiku i eljezniki transport radile su meunarodne konsultantske
organizacije finansirane od zainteresovanih eljeznikih transportnih sistema, vlada tih
drava i vlada drugih drava u vidu donacija ili su finansirana od meunarodnih
finansijskih institucija zainteresovanih za uee u izgradnje strategijom predvienih
projekata. Uopte uzevi, na raspolaganju je bilo niz dokumenata, koja su sagledavala
sadanje stanje analiziranih eljeznikih sistema i bavila se njihovim planovima i
ciljevima u budunosti. Neka dokumenta su raena kao elaborati i studije koji
sagledavaju sektor eljeznikog saobraaja kao cjeline ili se pak bave pojedinim
segmentima eljeznikih sistema. Za ove analize, pored optih podataka o stanju, radu i
rezultatima rada eljeznikih sistema uopte u kontaktima zahtijevano je da se dostave
SWOT analize tih sistema, kao i strateki i operativni ciljevi eljeznica.
SWOT analize sistema eljeznica iz okruenja iskoriene su za izradu SWOT
analize socio-tehnikog sistema eljeznica. Nesporno je da SWOT analize vie
eljeznikih socio-tehnikih sistema obezbjeuju dovoljno parametara i da uistinu
realno oslikavaju sadanju poziciju eljeznikog socio-tehnikog sistema sagledanu iz
vie izvora i izradu SWOT analize koja e posluiti za odabir strategija, ciljeva i izradu
modela socio-tehnikog sistema. Naime, polazi se od injenice da su socio-tehniki
sistemi eljeznica okruenja u slinoj poziciji, da se svi nalaze u tranziciji i da imaju
sline ciljeve, vezane za evropske integracione tokove i obaveze koje se postavljaju
evropskim eljeznikim direktivama. Na osnovu prethodnih detaljnih analiza pojedinih
socio-tehnikih sistema uoavaju se i odreene razlike koje su proistekle iz poloaja
njihovog ueg i ireg okruenja. Razlog ovome je to su neki socio-tehniki sistemi iz
okruenja bili u poziciji breg ukljuivanja u evropske integracione procese i time bili u
prilici da vie koriste donatorska finansijska sredstva, povoljnije kredite i slino.
Paljivijim uvidom u razmatrane SWOT analize da se primijetiti da ima i slinosti i
razlika u sagledavanju pojedinih parametara. Moglo bi se rei da su uoene razlike
proistekle iz injenice u kolikom obimu je koji socio-tehniki sistem sagledavao spoljne
i unutranje faktore. Uzmajui u obzir sve SWOT analize, obezbijeeno je dovoljno
parametara za mjerodavnu i reprezentativnu SWOT analizu. U tabeli 6.3.1 data je
SWOT analiza transportnog eljeznikog socio-tehnikog sistema, u kojoj su prikazane
unutranje snage i slabosti socio-tehnikog sistema i spoljanje anse i opasnosti s
kojima se suoava socio-tehniki sistem.
SWOT analiza oslikava trenutnu poziciju sistema eljeznica i vienje koje su to
trenutne snage i slabosti sistema. S druge strane, okruenje prua i anse sistemu koje
ovaj treba iskoristiti za postizanje eljene i projektovane pozicije uz predupreivanje
opasnosti, nudei adekvatne odgovore na poremeaje i smetnje koje dolaze iz
okruenja.
260

Tabela 6.3.1: SWOT analiza socio-tehnikog sistema eljeznica
Snage (Strengths)
Slabosti (Weaknesses)
Strateki geopolitiki poloaj
Znaajan dio infrastrukture na eljeznicama

uniten tokom rata
Masovnost prevoza
Samo dio voznog parka sposoban za

funkcionisanje i loeg je tehnikog stanja
Sigurnost prevoza
Loe tehniko stanje eljeznike mree
Ekoloka sigurnost
Zastarjele konstrukcije pruga; ne odgovaraju

evropskim standardima
Veina eljeznikih pruga elektrificirana
Male brzine transporta
Glavne eljeznike trase rekonstruisane
Preovlauju pruge sa jednim kolosijekom
Moderna sigurnosna tehnika

(na meunarodnim trasama)
Administrativne barijere (granini prelazi kao

uska grla)
Mogunost ostvarivanja kombinovanog

transporta sa rijenim transportom
Nedovoljno odravanje voznog parka i nizak

nivo odravanja infrastrukture
Cijena u teretnom eljeznikom saobraaju

konkurie cijenama drumskog saobraaja
Nedovoljna finansijska sredstva za nabavku,

odravanje i modernizaciju kapaciteta
Investicije u modernu infrastrukturu na

eljeznicama
Nema razvijenih dodatnih - dopunskih usluga
Zapoeta restrukturiranja eljeznikog sektora
Nizak nivo intermodalnog saobraaja

Velika zavisnost od donacija (drave)
Viak radne snage
Inertnost sistema
eljezniki sektor ima velike gubitke
Nizak nivo kvaliteta nuenih usluga
anse (Opportunities)
Opasnosti (Threats)
Oivljavanje privredne aktivnosti
Stagnacija privrednih aktivnosti
Razvoj industrijskih grana od znaaja

za eljeznicu
Uvoenje regulative u drumski saobraaj
(da plaa trokove svoje infrastrukture)
Politika i ekonomska stabilnost
Jaka konkurencija u drumskom saobraaju
Postepeno ukljuivanje zemlje u

meunarodnu trgovinu
Integracija zemlje u evropske strukture
Pad broja stanovnika usljed migracije
Povoljno djelovanje na ivotnu sredinu

Prikljuenje na evropsku eljezniku mreu
(prolaze koridori Vc i X)
Pozitivan demografski razvoj u odnosu
na proli period
Mogunost koritenja finansijskih sredstava iz
programa Evropske unije
Nestabilna politika situacija

Smanjenje obima inostrane pomoi u razvoju
Nedostatak regulative u drumskom saobraaju

u pogledu korienja drumske infrastrukture i
zatite ivotne sredine
Odlaganje rekonstrukcije eljeznike mree
prijetnja estih kvarova i havarija i stalno
poveavanje trokova za odravanje
Socijalni bunt kao posljedica smanjenja radne
snage
Nedovoljna kupovna mo stanovnika
Transparentnost korienja finansija
od fondova
261
Mogunost koritenja finansijskih sredstava iz
programa meunarodnih finansijskih
institucija (Evropska investiciona banka,
Evropska banka za obnovu i razvoj, Svjetska
banka)
Mala propusna mogunost puteva
Razvoj drumske mree poveana potranja

za drumskim saobraajem
Dobra turistika ponuda i intenziviranje

turistikih tokova
Prema Balanced Scorecard metodologiji, nakon SWOT analize slijedi vienje

socio-tehnikog sistema u buduem vremenu. Ovaj proces se sastoji iz sljedeih faza:
-
Utvrivanje vizije i misije socio-tehnikog sistema;
Postavljanje stratekih ciljeva i izbor strategija za ostvarivanje postavljenih

ciljeva socio-tehnikog sistema;
Identifikovanje kritinih faktora uspjeha i mjerenje njihovih karakteristika. U

sluaju odstupanja od ciljnih vrijednosti potrebna je promjena strategija.
6.3.2 Vizija, misija i strategije socio tehnikog sistema eljeznica

Vizija i misija socio-tehnikog sistema utvruje vrhovni menadment na osnovu
parametara SWOT analize socio-tehnikog sistema eljeznica u tabeli 6.3.2.
Tabela 6.3.2: Vizija i misija sistema eljeznica
VIZIJA
MISIJA
Integracija u regionalnu i evropsku eljezniku mreu, sa zakonima i

propisima u potpunosti harmonizovanim sa direktivama i propisima
Evropske unije. Sistem e obzbijediti potpuno zadovoljstvo korisnika
usluga i interese ostalih zainteresovanih strana: akcionara, isporuilaca,
zaposlenih i drutva.
Obezbjeivati kvalitetan, bezbjedan, pouzdan, efikasan i ekonomian
eljezniki transport robe i putnika na itavom podruju sistema.
Razvijati, odravati i uvati eljezniku infrastrukturu i pokretna
sredstva.
Strategija je pristup koji se koristi za postizanje misije i implementaciju vizije

socio-tehnikog sistema. Strategija postoji na razliitim nivoima socio-tehnikog
sistema, kao to je, recimo, organizaciona strategija, koja upuuje na poslovno trite i
eliminie druge (konkurenciju) ili, s druge strane, predvia istraivanje i interni razvoj
kao nain uvoenja novih proizvoda. Socio-tehniki sistemi obino imaju vie od jedne
tzv. makrostrategije poslovanja. Naime, nekoliko zajednikih stratekih tema ili
arinih oblasti se pojavljuje u razliitim oblicima poslovnih procesa. Na sljedeem,
niem nivou strategije, koja se ponekad naziva strategija upravljanja (ili strategija
pojedinih slubi ili poslovnih jedinica), rukovodstvo razvija strategije za poslovne
jedinice s ciljem podrke sveobuhvatnoj strategiji organizacije i pomoi u pokretanju
socio-tehnikog sistema da dostigne svoje ciljeve.
262

Formulisanje strategija je veoma sloen proces zbog postojanja bezbrojnih
aspekata koji se moraju uzeti u obzir. Takoe je naglaeno da se uz to moraju paljivo
planirati i obezbijediti odgovarajui resursi za njegovo provoenje. Proces definisanja
strategije se sastoji od definisanja stratekih ciljeva i mjera za njihovo sprovoenje.
Operacionalizacijom vizije na temelju SWOT analize dolazi se do stratekih ciljeva
socio-tehnikog sistema. Dostizanje stratekih ciljeva se postie uz primjenu prikladnih
strategija koje zavise od cjeline organizacijske strukture.
Stratekim ciljevima sistema se odreuje namjera sistema u budunosti po
pojedinim aspektima poslovanja bitnim za njegov uspjeh. To su zapravo njihova
budua eljena stanja i rezultati koje je potrebno ostvariti planiranim i organizovanim
aktivnostima pojedinih struktura socio-tehnikog sistema. Formulisani ciljevi imaju
zadatak i da omogue usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti pojedinaca, grupa i
organizacionih cjelina koje rade na istom poslu. Oni su orijentiri preko kojih se
usmjeravaju raznovrsne aktivnosti. Na osnovu ciljeva se definiu strategije, planovi i
programi rada, pa su oni najznaajniji pokretai ukupne aktivnosti socio-tehnikog
sistema i sredstva kontrole aktivnosti u procesu rada.
Uvaavajui prethodne napomene da je proces formulisanja strategija veoma
sloen, procijenjeno je da je realan izbor strategija formulisanih na osnovu SWOT
analize socio-tehnikog sistema eljeznica i analize stratekih i poslovnih ciljeva sociotehnikog sistema eljeznica okruenja.
Istaknuto je da su socio-tehniki sistemi takvi sistemi gdje su pored tehnikih
elemenata socijalni elementi neophodni za funkcionisanje sistema. Posmatran i
analiziran sa stanovita socio-tehnikih sistema, socio-tehniki sistemi eljeznica mogu
se okvalifikovati kao socio-tehniki sistemi "visokog rizika". Iz ovoga neminovno
proizlazi da upravljanje relacijama (vezama) ljudskog i tehnikog faktora treba
obezbijediti efikasno i pouzdano funkcionisanje sistema u kojem e ljudi u svakom
trenutku unutar i izvan sistema biti bezbjedni.
U istraivanjima je izvrena klasifikacija identifikovanih strategija prema dva
kriterija:
Klasifikacija prema perspektivama BSC metodologije:
F finansijska perspektiva,
K perspektiva korisnika,
P perspektiva tehniko-tehnolokih procesa,
LJ perspektiva ljudskih resursa,
U perspektiva uenja i razvoja.
Klasifikacija prema znaajnosti udjela ljudskog i tehnikog faktora:
lj ljudski faktor,
t tehniki faktor,
o faktor bez uticaja.
Ovakav pristup klasifikaciji strategija omoguuje primjenu BSC metodologije sa
ciljem prenosa misije, vizije i strategija u strateke i operativne ciljeve, te izbor
odgovarajuih alata, metoda i projekata za realizaciju strategija zavisno od znaajnosti
udjela ljudskog i tehnikog faktora.
263
S obzirom na prirodu sistema eljeznica u kojem se oekuje njegovo efikasno i
pouzdano funkcionisanje i gdje ljudi, u svakom trenutku unutar i izvan sistema treba da
budu bezbjedni, loginom se namee potreba da se posebna panja posveti procesima
koji obezbjeuju pouzdano i bezbjedno funkcionisanje sistema. Za ostvarenje ove
pretpostavke namee se nunim efikasno i harmonino djelovanje tehnike i ovjeka, a
to je sutina socio-tehnikih sistema, kojima pripada i eljeznica. Ovo pretpostavlja da
su procesi na najviem tehniko-tehnolokom nivou uz istovremenu pretpostavku da su
i oni koji upravljaju ovim procesima njime ovladali i sa obavezom stalne obuke i uenja
kao uslova za unapreenje takvih tehnolokih procesa. Naglaava se neophodnost
potrebne i dovoljne motivisanosti za ove pretpostavke. Iz ovih razloga uvedene su dvije
nove perspektive u odnosu na klasian pristup opisan u poglavlju 2.: perspektiva
tehniko-tehnolokih procesa i perspektiva ljudskih resursa. Prema tome, za sociotehniki sistem eljeznica predlau se pet Balanced Scorecard perspektiva:
- finansijska perspektiva,
- perspektiva korisnika,
- perspektiva tehniko-tehnolokih procesa,
- perspektiva ljudskih resursa,
- perspektiva uenja i razvoja.
Tabela 6.3.3: Strategije predstavljene prema BSC perspektiavama
Trino orijentisani operatori
Komercijalizacija/privatizacija transportnih operacija i pomonih aktivnosti
Poveanje ekonomske efikasnosti i poslovanje s dobiti
Finansijska
Slobodan, neogranien prilaz u grane uz plaanje dabina za korienje
perspektiva
eljeznikog saobraajnog puta
Razdvajanje finansija (prihodi i rashodi) za infrastrukturu i finansija za
obavljanje djelatnosti
Poveanje odgovornosti za postignute rezultate rada i poslovanja,
ukljuujui i uvoenje centara odgovornosti (profitni i trokovni centri)
Pravino odreivanje cijena u saobraaju
Razvoj organizacije usmjerene korisnicima
Poveanje obima i kvaliteta prevoza uz planirano smanjivanje broja
Perspektiva
zaposlenih na osnovu modernizacije i bolje organizovanosti
korisnika
Pravino odreivanje cijena u saobraaju
Kvalitetno i odgovorno odravanje i podizanje nivoa usluga postojee
eljeznike mree
Poveanje bezbjednosti i pouzdanosti u eljeznikom saobraaju
Zatita ivotne sredine
Perspektiva
Ulaganja u nabavku i modernizaciju vunih, vuenih i ostalih sredstava koja
tehnikosu u funkciji prevoza
tehnolokih
Poveanje konkurentske sposobnosti na domaem i meunarodnom tritu
procesa
saobraajnih usluga, uz stvaranje pretpostavki za dostizanje poeljnih
trinih udjela u eljeznikom prevozu unutar ukupnog saobraaja po uzoru
na pojedine zemlje Evropske unije
Znatno poveanje brzine prevoza, naroito na prugama od meunarodnog
znaaja
Nezavisan rad Direkcije eljeznica kao regulatornog tijela
Razdvajanje funkcije upravljanja javnom infrastrukturom i eljeznikih
transportnih kompanija
Zakonski okvir za komercijalno upravljanje i pravinu i nediskriminatornu
konkurenciju
264

Perspektiva
ljudskih
resursa
Nezavisna uprava (menadment) operatora

Revizija tehnikih standarda, primjena EU direktiva u vezi s
interoperabilnou
Unapreenje upravljanja ljudskim resursima
Dalji razvoj socijalnog dijaloga, naroito u uslovima racionalizacije
poslovanja
Integracija u evropsku eljezniku mreu
Harmonizacija zakona i propisa sa EU direktivama i propisima i primjena
EU direktiva i propisa
Harmonizacija razvoja savremene mree pruga na pravcima meunarodnih
koridora Vc i X
Investicije u razvoj eljeznike infrstrukture u skladu sa transevropskim
eljeznikim standardima
Razvoj i modernizacija informacionih sistema
Razvoj kombinovanog transporta
Rjeavanje problema prigradskog saobraaja veih gradova
Privlaenje novih operatora na eljeznicu
Obezbijediti efikasan i efektivan sistem dravnih institucija koje vode brigu
o saobraaju
Perspektiva
uenja i
razvoja
6.3.3 Strateki ciljevi i faktori uspjeha socio tehnikog sistema eljeznica

Balanced Scorecard socio-tehnikog sistema eljeznica je sastavljena od
kombinacije finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, pokretakih i rezultujuih
pokazatelja usmjerenih prema spolja i unutra, te dugoronih i kratkoronih pokazatelja.
Posmatrani zajedniki pokazatelji pokrivaju sve vidove poslovanja ukljuenih u
strategiju i faktore uspjeha. Pokazatelji koji se koriste u razliitim perspektivama
moraju biti jasno povezani i treba da pokazuju na koji nain napori opisani u "donjim"
dijelovima tabele osiguravaju uspjeno ispunjavanje uslova u "gornjim". Treba istai da
je neophodno postii prikladnu uravnoteenost izmeu pokazatelja koji opisuju ta se
radi i rezultata koji su postignuti. Drugim rijeima, pokretai i rezultati ine lanac u
kojem rezultati iz "donjeg" dijela mogu biti pokretai rezultata iz "gornjeg" dijela
tabele uravnoteenih pokazatelja poslovanja. Takav lanac uzronoposljedinih
pokazatelja nije uvijek lako prepoznati jer spoljni uticaji esto znatno utiu na stvarne
rezultate. Ipak, ispod svake aktivnosti usmjerene prema poslovnom cilju treba biti
podran pristup uzrono-posljedinih odnosa. Izmeu ostalog, svrha Balanced
Scorecarda je da slui, i kao alat prilikom diskusije o tome na koji nain dananje akcije
pomau postavljanju osnova za budue rezultate.
Definisanje strategijskih ciljeva i identifikovanje faktora uspjeha socio-tehnikog
sistema zapoinje u finansijskoj perspektivi koncepta uravnoteenih pokazatelja
poslovanja. Ovdje su prepoznati najvaniji strategijski ciljevi: stabilan rast prihoda,
solventnost i likvidnost socio-tehnikog sistema. Kao faktori uspjeha socio-tehnikog
sistema eljeznica odabrani su:
stabilan rast prihoda,

ekonomska efikasnost.
265
Perspektiva korisnika definie koliko je konkurentan socio-tehniki sistem
eljeznica na tritu, na koji nain korisnik usluge transportnog eljeznikog sociotehnikog sistema vidi kvalitet usluge, naroito putnikog i teretnog saobraaja kao i
usluge opravki i odravanja inskih vunih, vuenih i ostalih sredstava, te kako zadrati
postojee korisnike i pridobiti nove. U ovoj perspektivi kao strateki ciljevi su
prepoznati: poveano trino uee, lojalnost korisnika te korisnici kao dugoroni
partneri. Kao faktori uspjeha socio-tehnikog sistema eljeznica u ovoj perspektivi
odabrani su:
konkurentnost na tritu,
zadovoljstvo korisnika,
poveanje obima eljeznikog saobraaja.
Perspektiva tehniko-tehnolokih procesa obuhvaena je strategijskm ciljevima:

poveana efikasnost tehniko-tehnolokih procesa, skraenje trajanja procesa, poveana
bezbjednost i pouzdanost. Kao faktori uspjeha socio-tehnikog sistema eljeznica u
ovoj perspektivi odabrani su:
efikasnost usluge eljeznike infrastrukture,

efikasnost usluge prevoza,
efikasnost odravanja,
bezbjednost saobraaja.
Perspektiva ljudskih resursa obuhvaena je strategijskim ciljevima: stalna obuka

kadrova u skladu sa inoviranim tehnolokim rjeenjima i zakonskim propisima i
zaposleni zadovoljni poloajem u socio-tehnikom sistemu. Faktori uspjeha sociotehnikog sistema u ovoj perspektivi su:
efikasnost nabave,
kompetentnost zaposlenih,
osposobljavanje zaposlenih,
motivacija zaposlenih.
Perspektiva uenja i razvoja obuhvaena je sljedeim strategijskim ciljevima:

investicije i kontinuirano ulaganje u razvoj infrastrukture i ostalih kapaciteta,
harmonizacija zakona i propisa sa normama i propisima Evropske unije, prilagoavanje
organizacije evropskom modelu. Kao faktori uspjeha eljeznikog socio-tehnikog
sistema u ovoj perspektivi prepoznaju se:
266
kontinuirano ulaganje i realizacija investicija,

razvoj sistema eljeznica,
korienje informacionih sistema,
usklaena regulativa.

U tabeli 6.3.4. dati su faktori uspjema i pregled odabranih indikatora mjera za
faktore uspjeha.
Tabela 6.3.4: Pregled odabranih indikatora mjerila za faktore uspjeha
Faktori uspjeha
Indikatori - mjerila
Stabilan rast prihoda
Likvidnost
Ekonominost
Ekonomska efikasnost
Obrt sredstava
Koeficijent profitabilnosti
Konkurentnost na tritu
Trini udio - putniki saobraaj
Trini udio - teretni saobraaj
Zakanjenja u prevozu - putniki saobraaj
Zakanjenja u prevozu - teretni saobraaj
Zadovoljstvo korisnika
Prosjeni dnevni put robe
Zadovoljstvo korisnika - putniki saobraaj
Zadovoljstvo korisnika - teretni saobraaj
Poveanje obima eljeznikog
Novi korisnici
saobraaja
Efikasnost usluge
Doputena prosjena brzine prevoza
eljeznike infrastrukture
Propusna mo pruge
Prosjean prevozni put
Efikasnost usluge prevoza
Prosjena starost transportnih sredstava
Ostvarena produktivnost
Realizacija glavnih opravki lokomotiva
Realizacija glavnih opravki vozila za eljeznike
Efikasnost odravanja
svrhe
Relizacije velikih opravki teretnih kola
Realizacije velikih opravki putnikih kola
Bezbjednost saobraaja
Posljedice vanrednih dogaaja
Stepen bezbjednosti
Efikasnost nabave
Vremensko prekoraenje sprovoenja tendera
Ponovljeni tenderi iznad 30.000 KM
Kompetencija zaposlenih
Kvalifikaciona struktura zaposlenih
Osposobljavanje zaposlenih
Broj radnika koji su polooli struni ispit
Programi osposobljavanja
Motivacija zaposlenih
Lini dohodak po zaposlenom
Fluktuacija radne snage
Kontinuirano ulaganje i realizacija
Realizacija investicija eljeznike infrastrukture
investicija
Realizacija investicija poslova prevoza
Razvoj sistema eljeznica
Realizacija projekata
Korienje informacionih sistema
Broj raunara po zaposlenom
Usklaena regulativa
Usklaenost dokumenata i primjena evropskih
direktiva
Ientifikovane perspektive, faktori uspjeha, mjerila i njihove uzrono-posljedine

veze prikazane su na stratekoj mapi socio-tehnikog sistema eljeznica (Slika 6.3.1).
267
268
Slika 6.3.1: Strateka mapa socio-tehnikog sistema eljeznica
30.000
..
6.3.4 Upravljanje prema ciljevima i performansama (performance based

management) socio tehnikim sistemom eljeznica
Upravljanje organizacijom prema ciljevima je model upravljanja baziran na
trendovima kljunih performansi iz proteklog perioda poslovanja i usmjeren prema
realizaciji utvrene vizije, strategija i stratekih ciljeva u budunosti. U rezultatu
provoenja SWOT analize i planske faze BSC metode identifikovan je skup kljunih
karakteristika organizacije. Analizom trendova ostvarenih vrijednosti ovih
karakteristika mogue je uspostaviti model predvianja njihovog rasta ili opadanja, a
time i realne kvantifikovane ciljeve za naredne periode poslovanja. Time se uspostavlja
realistian sistem upravljanja organizacijom prema ciljevima, koji se eksplicitno
afirmie standardima ISO 9000.
Naprijed e se na osnovu identifikovanih strategija, perspektiva, faktora uspjeha i
indikatora, pokazati model upravljanja prema ciljevima, primjenom softvera "Dialog
Strategy" za socio-tehniki sistem eljeznica Republike Srpske.
Tabela 6.3.5 po metodologiji primjene BSC metode daje strukturu baze podataka
koja treba da omogui zapisivanje i analizu podataka o identifikovanim
karakteristikama indikatorima, njihovim jedinicama mjere, periodima mjerenja i
ciljnim vrijednostima.
269
Perspektiva
korisnika
Finansijska
perspektiva
Perspektiva
Poveanje obima
eljeznikog
saobraaja
Zadovoljstvo
korisnika
Konkurentnost
na tritu
Ekonomska
efikasnost
Stabilan rast
prihoda
Faktori
uspjeha
ocjena
Zadovoljstvo korisnika teretni saobraaj
koef.
ocjena
Zadovoljstvo korisnika putniki saobraaj
Novi korisnici
Zakanjenja u prevozu teretni saobraaj

Zakanjenja u prevozu putniki saobraaj
koef.
Trini udio - putniki
saobraaj
Trini udio - teretni saobraaj
koef.
koef.
KM
koef.
Jed.
mjere
Ekonominost
Obrt sredstava
Likvidnost
Ukupan prihod/broj zaposlenih
Raspoloiva fin. sredstva/
prispjele fin. obaveze
Ukupni prihodi/ukupni rashodi
Vrijednost uinka/ obrtna
sredstva
Ukupni prihod ter.saobr./
ukup. rashod ter.saob. amort.
Ukupno (drumski+elj.) pkm/
eljezniki pkm*100
Ukupno (drum.+eljez.) ntkm/
eljezniki ntkm *100
Ukupno zakanjenje/
ukupno vrijeme vonje
vozova*100
Ukupno zakanjenje/
ukupno vrijeme vonje
vozova*100
Ostvareno kretanje na 24 asa/
normativ kretanja*100
Prosjena ocjena svih
parametara
u skali od 1 do 5
parametara
u skali od 1 do 5
Planirani obim rada ntkm/
ostvareni obim rada ntkm
Opis mjerila
Tabela 6.3.5: Osnovni podaci po BSC perspektivama baza podataka za upravljanje prema ciljevima
1,3
4,5
4,5
55
60
1,2
1,0
10
Ciljna
vrijednost
3000
1,0
godinje
godinje
godinje
mjeseno
mjeseno
mjeseno
godinje
godinje
godinje
godinje
godinje
mjeseeno
godinje
Period
Perspektiva
tehnikotehnolokih
procesa
Perspektiva
Bezbjednost
saobraaja
Efikasnost
odravanja
Efikasnost usluge
prevoza
Efikasnost usluge
eljeznike
infrastrukture
Faktori
uspjeha
km
Stepen bezbjednosti
Posljedice vanrednih dogaaja
Realizacija glavnih opravki

lokomotiva
vozila za eljeznike svrhe
Relizacije velikih opravki
teretnih kola
Realizacije velikih opravki
putnikih kola
koef.
koef.
godina
Propusna mo pruge
Prosjena starost transportnih

sredstava
Jed.
mjere
Doputena prosjena brzina

prevoza
Iskoritenost po RV/
mogunost*100
Prosjeni ostvareni prevozni put
km/planrani prevozni put*100
Prosjen standardni broj godina
transportnih sredstava
Ostvarena produktivnost/
ciljna produktivnost
Realizovane opravke/
planirane opravke *100
Broj usmrenih i povrijeenih
lica tekue godine/ broj
usmrenih
i povrijeenih lica prethodne
godine*100
Stepen bezbjednosti = 1- stepen
ugroenosti
Doputena prosjena brzina/

projektovana brzina*100
Opis mjerila
0,999999
40
95
95
95
95
3,5
25
100
50
Ciljna
vrijednost
60
godinje
godinje
kvartalno
kvartalno
kvartalno
kvartalno
godinje
godinje
godinje
godinje
godinje
Period
Perspektiva
uenja i
razvoja
Perspektiva
ljudskih
resursa
Perspektiva
Razvoj sistema
eljeznica
Korienje
informacionih
sistema
Usklaena
regulativa
Kontinuirano
ulaganje
i realizacija
investicija
Motivacija
zaposlenih
Osposobljavanje
zaposlenih
Kompetencija
zaposlenih
Efikasnost
nabave
Faktori
uspjeha
%
%
Ocjena

Usklaenost dokumenata
i primjena evropskih direktiva
Realizacija investicija
Poslova prevoza
KM
LD po zaposlenom
KM
Jed.
mjere
Ponovljeni tenderi
iznad 30.000 KM
Kvalifikaciona struktura
zaposlenih
Broj radnika koji su polooli
struni ispit
Vremensko prekoraenje
sprovoenja tendera

parametara
u skali od 1 do 5
Realizovane investicije/
planirane investicije *100
Realizovani projekati/
planirani projekti *100
Broj raunara/
broj radnika *100
Broj ponovljenih tendera/

ukupan broj tendera*100
Postojea kval. struktura/
planirana kval. struktura *100
Broj radnika koji su poloili/
broj radnika koji su trebali
polagati *100
Prosjeni trokovi obrazovanja
po radniku
God. izdvajanja za neto LD/
broj radnika*12
Broj novozaposlenih i radnika
koji su napustili/ukupan broj
zaposlenih *100
Realizovane investicije/
planirane investicije *100
Vrijeme prijavljivanja/
ostvareno vrijeme po tenderu
*100
Opis mjerila
4,5
25
90
90
90
700
40
99
30
25
Ciljna
vrijednost
75
godinje
godinje
godinje
godinje
godinje
godinje
mjeseno
godinje
godinje
godinje
godinje
godinje
Period

Prema utvrenoj strukturi baze podataka, mogue je prikupljati realizovane
vrijednosti karakteristika performansi iz prethodnih perioda poslovanja, te postupcima
predvianja i usklaivanja sa stratekim ciljevima planirati eljene vrijednosti, odnosno
ciljeve razvoja za naredne poslovne periode. Mogui postupak je prikazan u tabeli
6.3.6, kako je to planirano za eljeznice Republike Srpske.
Tabela 6.3.6: Planiranje ciljeva u eljeznicama RS
Faktori uspjeha
Stabilan rast
prihoda
Ekonomska
efikasnost
Konkurentnost
na tritu
Zadovoljstvo
korisnika
Likvidnost
Ekonominost
Obrt sredstava
Trini udio - putniki
saobraaj
Trini udio - teretni s
aobraaj
Zakanjenja u prevozu putniki saobraaj
Zakanjenja u prevozu teretni saobraaj
Zadovoljstvo korisnika - putn.
saobraaj
Zadovoljstvo korisnika teretni saobraaj
Poveanje obima
eljeznikog
saobraaja
Novi korisnici
Efikasnost usluge
eljeznike
infrastrukture
Doputena prosjena brzina

prevoza
Propusna mo pruge
Efikasnost usluge
prevoza

Prosjena starost transportnih
sredstava
Efikasnost
odravanja
Bezbjednost
saobraaja
Efikasnost
nabave

lokomotiva
vozila za eljeznike svrhe
Relizacije velikih opravki
teretnih kola
Realizacije velikih opravki
putnikih kola
Posljedice vanrednih
dogaaja
Stepen bezbjednosti
Vremensko prekoraenje
sprovoenja tendera
Ponovljeni tenderi iznad
30.000 KM
Jedinica
mjere
Granica indikatora
KM
koef.
koef.
koef.
koef.
Maksimalna
4000
1,2
1,2
15
1,3
Ciljna
3000
1,0
1,0
10
1,2
Kritina
1700
0,8
0,8
5
0,9
Minimalna
1200
0,6
0,6
3
0,7
12
66
60
55
50
1,5
3,0
6,0
8,0
2,0
5,0
7,0
9,0
%
ocjena
70
5,0
55
4,5
35
3,0
10
2,5
ocjena
5,0
4,5
3,0
2,5
koef.
1,5
1,3
1,0
0,8
80
60
30
10
55
50
45
40
km
god.
120
20
100
25
75
35
65
45
koef.
4,0
3,5
2,0
1,0
100
95
70
50
100
95
70
50
100
95
70
50
100
95
70
50
%
koef.
%
20
1,00000
00
90
40
0,999
9990
75
60
0,999
9988
55
80
0,99999
74
35
15
25
40
55
273
Kompetencija
zaposlenih
Kvalifikaciona struktura
zaposlenih
50
30
15
10
Osposobljavanje
zaposlenih
Broj radnika koji su poloili

struni ispit
100
99
95
90
KM
70
40
30
10
KM
%
%
850
3
100
700
6
90
500
10
55
400
12
30
100
90
55
30
100
90
55
30
Motivacija
zaposlenih
Kontinuirano
ulaganje i
realizacija
investicija
Razvoj sistema
eljeznica
LD po zaposlenom
Poslova prevoza
Korienje
informacionih
sistema
35
25
15
Usklaena
regulativa
Usklaenost dokumenata i
primjena evropskih direktiva
ocjena
4,5
3,0
2,5
Za voenje podataka i njihova analiza sa ciljem realistinog planiranja na

raspolaganju su softverski alati razliite sloenosti i preglednosti, poev od softvera za
tabelarne proraune kao to je MS EXCEL, preko postojeih aplikacija za podrku
primjene BSC metode, pa do kompleksnih softvera i informacionih sistema za podrku
u odluivanju. Naprijed se daje nekoliko prikaza analize za pojedine karakteristike
performanse u softveru "Dialog Strategy".
Tabela 6.3.7: Prihod po zaposlenom
Prihod
2004
Ukupni prihod RS (KM)
48.678.000
14.796
KM/godina
1.233
KM/mjesec
2005
64.427.000
20.938
2006
65.325.000
19.448
2007
65.729.000
19.247
1.745
1.621
1.604
Measure: Prihod po zaposlenom

Responsible:
Value label: KM
Period type: Godina
Targets: 4000 3000 1700 1200
Description:
Ukupan prihod po zaposlenon =
274
Ukupan prihod
Broj zaposlenih

Tabela 6.3.8: Ostvarena produktivnost RS
Produktivnost/godina
2005
Ciljna produktivnost
Ostvarena/ciljna
145.717
100.000
1,457
2006
2007
133.753
100.000
1,338
126.424
100.000
1,264
Measure: Ostvarena produktivnost

Responsible:
Value labe: Koeficijent
Period type: Godina
Targets: 4 3,5 2 1
Description:
Produktivnost =
Tabela 6.3.9: Programi osposobljavanja (u KM)

Period praenja/Godina
Struno obrazovanje zaposlenih
Struno usavravanje (seminari i sl.)
Ukupni trokovi osposobljavanja
Ulaganja u osposobljavanje po radniku
pkm + ntkm
100.000
Ukupan broj zaposlenih
2005
2006
2007
17.553
68.956
44.575
7.867
7.797
14.660
25.420
76.753
59.235
8,26
22,85
17,36
Measure: Programi osposobljavanja
Responsible:
Value label: KM
Period type: Godina
Targets: 70 50 30 10
Description:
Prosjena
ulaganja
u
obrazovanje po zaposlenom na godinjem
nivou
U cilju transparentnog predstavljanja i upoznavanja svih zaposlenih u

organizaciji sa utvrenom misijom, strategijama, ciljevima, te modelom upravljanja
prema ciljevima, uspjene organizacije imaju praksu izrade "stratekih mapa" koje na
pregledan i grafiki podran nain prikazuju sve vane kategorije, podatke i planirane
ciljeve. Strateka mapa priloena u knjizi je jedan mogu primjer uraen na bazi
prethodno prikazanih istraivanja u taki 6.3.
275
6.4 ISTRAIVANJE
PROIZVODA
KARAKTERISTIKA
KVALITETA
VIJANIH
U istraivanju su korieni alati i metodologije sistema menadmenta kvalitetom,

Pareto ili ABC dijagram, QFD metoda, Dijagram uzroci-posljedica (Ishikawa
dijagram), Brainstorming metoda i metodi ekspertskog utvrivanja prioriteta. Do
najuticajnijih faktora koji dovode do odstupanja od zadanih karakteristika kvaliteta kod
vijaka i navrtki dolo se putem anketiranja eksperata raznog profila u vijanoj industriji
(proizvodnja, tehnologija, kontrola, prodaja, odravanje, menadment) u vie fabrika i
korisnika vijanih proizvoda
Vijani proizvodi (vijci i navrtke) su standardizovani, to znai da moraju
izpunjavati pretpostavljene zahtjeve. U istraivanju se polazi od osnovnih karakteristika
kvaliteta koje propisuju standardi za vijke i navrtke (ISO i nacionalni standardi).
Istraivani su uticajni faktori za sljedee grupe karakteristika kvaliteta:
1.
2.
3.
4.
Tolerancije mjera i oblika;

Mehanike osobine;
Obrada i spoljni izgled;
Povrinska zatita.
Upitnik za anketiranje eksperata sadravo je elemente iz standarda iz svih grupa

karakteristika kvaliteta uz odgovarajue ifriranje karakteristika kvaliteta.
U grupi Tolerancije mjera i oblika za vijke analizirane su karakteristike kvaliteta:
01 mjera navoja (srednji i veliki prenik i prohodnost navoja), 02 otvor kljua, 03
duina navoja, 04 duina vijka, 05 prenik stabla, 06 visina glave, 07 oblik
ureza, 08 zavretak vijka, 09 koaksijalnost, 10 prelaz stabla u glavu. Za navrtke su
analizirane karakteristike kvaliteta: 01 mjera navoja (srednji i veliki prenik i
prohodnost navoja), 02 otvor kljua, 03 visina navrtke.
Kod Mehanikih osobina za vijke analizirane su karakteristike kvaliteta: 01
zatezanje epruvete, 02 zatezanje vijka, 03 tvrdoa, 04 ispitno naprezanje, 05
zatezna vrstoa na kosom osloncu, 06 ilavost po arpiju, 07 razugljenienje, 08
povrinske greke. Za navrtke su analizirane karakteristike kvaliteta: 01 ispitno
naprezanje, 02 tvrdoa.
Za grupu Kvalitet obrade i spoljni izgled za vijke analizirane su karakteristike
kvaliteta: 01 hrapavost navoja, 02 istoa navoja, 03 opti izgled. Za navrtke su
analizirane karakteristike kvaliteta: 01 hrapavost navoja, 02 istoa navoja, 03
opti izgled.
U grupi Povrinska zatita analizirane su karakteristike kvaliteta Galvanska
zatita: 01 debljina prevlake, 02 ravnomjernost debljine, 03 navrtljivost, 04
pojava vodonine krtosti i Toplo pocinavanje: 01 debljina prevlake, 02
ravnomjernost debljine, 03 navrtljivost, 04 pojava bijele re.
Upitnik je popunio 31 ekspert. Kao mogui uzronici odstupanja od
pretpostavljenih karakteristika kvaliteta naznaeni su: maina oprema, alat, materijal,
reim obrade, izvrilac, uslovi okoline i industrijski mediji.
276
ma-opr.
alat
materijal
reim obr.
radnik
uslovi okol.
ind.mediji
Za svaku karakteristiku iz svih grupa karakteristika uraene su tabele. U tabelu

6.4.1 prikazan je primjer za karakteristiku mjerenja (kontrola mjere navoja za vijke) iz
grupe karakteristika Tolerancije mjera i oblika V.1.01.
Ekspert 1
Ekspert 2
Ekspert 3
Ekspert 4
Ekspert 5
Ekspert 6
Ekspert 7
Ekspert 26
Ekspert 27
Ekspert 28
Ekspert 29
Ekspert 30
Ekspert 31
Suma
18
29
12
28
Tabela 6.4.1: Mjere navoja za vijke
Za svaku karakteristiku, svih grupa karakteristika, formirani su dijagrami (Pareto

analiza). Na apscisi dijagrama predstavljeni su uzronici odstupanja prema
uestalostima datim u tabelama, numerisani saglasno numeraciji iz tabela, a na ordinati
predstavljena je uestalost, broj datih odgovora kao uzrok odstupanja od pretpostavljene
karakteristike kvaliteta (Slika 6.4.1, 6.4.2).
Pokazalo se da su za dva, od sedam moguih uzronika odstupanja od zadanih
karakteristika kvaliteta: "uslovi okoline" i "industrijski mediji", eksperti procjenili da su
manje znaajni - da ne utiu bitno na odstupanja od zadanih karakteristika kvaliteta
vijaka i navrtki.
6.4.1 Istraivanje znaajnosti uzronika odstupanja QFD metodom

Podaci u QFD kartama su korieni iz dijagrama i tabela, uz uvoenje pojma
znaaja pojedinih karakteristika kvaliteta. Za istraivanje znaajnosti uzronika
odstupanja primjenom QFD metode na vijcima koriene su etiri QFD karte.
Razlog za korienje etiri QFD karte je realnija ocjena o najuticajnijim uzronicima
odstupanja od zadanih karakteristika kvaliteta. Sa jednom QFD kartom istraivanje ne
bi bilo kompletno, jer postoje i druge klase, odnosno vrste vijaka.
Na slici 6.4.3 prikazana je QFD karta za vijke koja sadri sve karakteristike
kvaliteta iz svih grupa karakteristika. Takva karta pokriva grupu vijaka povienog
kvaliteta, povrinski zatieni tehnologijom toplog pocinavanja.
277
Za ovo razmatranje pretpostavljena su sva ispitivanja karakteristika kvaliteta iz
druge grupe karakteristika kvaliteta mehanika ispitivanja, kako je to i standardom
predvieno. Ovi vijci su klase vrstoe 8.8 pa navie. Druga QFD karta odnosi se na
kvalitetne vijke klase vrstoe 8.8 pa navie, koji nisu povrinski zatieni.
V.1.01. - mjere navoja

29
V.1.02 - otvor kljua

31
28
24
18
12
11
5
2
Slika 6.4.1: Paretto dijagram za vijke. Mjere navoja i Otvor kljua
N.2.01 - ispitno naprezanje

31
N.2.02 - tvrdoa
31
30
30
18
16
9
4
7
4
7
Slika 6.4.2: Pareto dijagram za navrtke. Iispitno naprezanje i Tvrdoa
Trea i etvrta QFD karta odnosi se na vijke obinog kvaliteta, klase vrstoe
5.8, zatieni (toplo pocinavanje) i nezatieni vijci, koji su takoe zastupljeni u
ukupnoj potronji vijaka. Kod dvije posljednje QFD karte pretpostavljena su
ispitivanja samo za tri karakteristike, druge grupe karakteristika mehanike
karakteristike, koja su obavezna po standardu.
278
Alat
Materijal
Reim obrade
Radnik izvrilac
V.1.01 Mjere navoja
V.1.02 Otvor kljua
V.1.03 Duina navoja
V.1.04 Duina vijka
V.1.05 Prenik stabla
V.1.06 Visina glave
V.1.07 Oblik ureza
V.1.08 Zavretak vijka
V.1.09 Koaksijalnost
V.1.10 Prelaz stabla u glavu
V.2.01 Zatezanje epruvete
V.2.02 Zatezanje vijka
V.2.03 Tvrdoa
V.2.04 Ispitno naprezanje
V.2.05 Zatezanje na kosom osloncu
V.2.06 ilavost po arpiju
V.2.07 Razugljenienje
V.2.08 Povrinske greke
V.3.01 Hrapavost
V.3.02 istoa navoja
V.3.03 Opti izgled
V.4.01 Debljina prevlake
V.4.02 Ravnomjernost debljine
V.4.03 Navrtljivost
V.4.04 Pojava bijele re
APSOLUTAN
256
392
500
500
636
RELATIVAN
10,1 15,4 19,7 19,7 25,0 3,6
Znaaj
Maina oprema
TOLERANCIJE
MJERA I OBLIKA
MEHANIKE
OSOBINE
OBRAENE
POVRINE I
SPOLJNI IZGLED
POVRINSKA
ZATITA
Uslovi okoline
Industrijski
mediji
UZRONICI ODSTUPANJA
OSTVARENJE CILJEVA
CILJNE VRIJEDNOSTI
ZNAAJ
RANG (1-5)
PRIORITET ZA UNAPREENJE
BITNE KARAKTERISTIKE
92 166
6,5 0,0
Slika 6.4.3: QFD karta za kvalitetne, zatiene vijke
279
Alat
Materijal
Reima obrade
Radnik - izvrilac
Uslovi okoline
Industrijski mediji
N.1.01 Mjere navoja
N.1.02 Otvor kljua
N.1.03 Visina navrtke
N.2.01 Ispitno naprezanje
N.2.02 Tvrdoa
N.3.01 Hrapavost
N.3.02 istoa navoja
N.3.03 Opti izgled
N.4.01 Debljina prevlake
N.4.02 Neravnomjernost debljine
N.4.03 Navrtljivost
N.4.04 Pojava bijele re
APSOLUTAN
131
189
265
267
201
49
79
RELATIVAN
11,1 16,0 22,4 22,6 17,0
4,1
6,7
Znaaj
Maina - oprema
UZRONICI ODSTUPANJA
TOLERANCIJE
MJERA I OBLIKA
MEHANIKE
OSOBINE
OBRAENE
POVRINE I
SPOLJNI IZGLED
POVRINSKA
ZATITA
OSTVARENJE CILJEVA
CILJNE VRIJEDNOSTI
ZNAAJ
RANG (1-5)
PRIORITET ZA UNAPREENJE
BITNE KARAKTERISTIKE
5
P
4
P
2
P
1
P
0,0
Slika 6.4.4: QFD karta za kvalitetne, zatiene navrtke
Pokazalo se da najuticajniji uzronici odstupanja od karakteristika kvaliteta nisu

istovjetni za etiri pomenute vrste vijaka. Takoe se pokazalo da od pet najuticajnih
uzronika odstupanja od karakteristika kvaliteta, uzronik "maina oprema" je na
posljednjem mjestu. Na prvom mjestu, kao najuticajniji uzronik odstupanja kod vijaka
pojavljuje se "radnik izvrilac", a neznatno zaostaju "alat" i "materijal" a kao etvrti u
rangu je uzronik "reim obrade".
280

Za istraivanje znaajnosti uzronika odstupanja primjenom QFD metode za
navrtke, takoe su koriene etiri QFD karte. Na slici 6.4.4 prikazana je QFD karta
koja se odnosi na zatiene navrtke, povienog kvaliteta za koje su, prema standardu
propisana ispitivanje mehanikih osobina. Koriene su i preostale (trea i etvrta)
QFD karta iz razloga to je esto u proizvodnim prilikama izostavljeno ovo ispitivanje
na navrtkama obinog kvaliteta. Podaci iz QFD karti za navrtke uzeti su takoe iz
tabela i dijagrama za navrtke po svim karakteristikama kvaliteta.
Kod QFD karti za navrtke primjetno je odreeno odstupanje znaajnosti
uzronika odstupanja u odnosu na uzronike odstupanja kod vijaka. Ovdje se, takoe,
kao najmanje uticajni uzronik odstupanja od karakteristika kvaliteta, od pet
istraivanih uzronika, pojavljuje "maina oprema". Pokazalo se da je kod navrtki sa
povrinskom zatitom kao najuticajniji uzronik odstupanja "reim obrade" a kod
navrtki bez povrinske zatite najuticajniji uzronik je "materijal", prema treoj i
etvrtoj QFD karti najuticajniji faktor je "alat". "Radnik izvrilac" se ne pojavljuje
ni u jednom sluaju kao najuticajniji uzronik odstupanja na prvom mjestu.
6.4.2 Ishikawa dijagrami za najuticajnije uzronike odstupanja

Za istraivanje najuticajnijih faktora na uzronike odstupanja od projektovanih
karakteristika kvaliteta koriena je metoda Brainstorming. Sainjen je prijedlog od
deset moguih uticajnijih faktora, na ve istraenih pet uzronika odstupanja. Ovog
puta odabran je tim od jedanaest strunjaka za proizvodnju vijaka i navrtki. Zatraeno
je njihovo miljenje o ponuenih deset uticajnih faktora na istraenih pet uzronika
odstupanja. Voena je rasprava o predloenim najuticajnijim faktorima, ostavljena je
mogunost predlaganja i drugih uticajnih faktora. Izjanjavanje je bilo samostalno i
nezavisno.
DIMENZIJE I
OBLIK
Plastinost
Prevaljanost
Tolerancije
HEMIJSKI
SASTAV
MEHANIKE
OSOBINE
Termika obrada
Atesti
Izbor materijala
MATERIJAL
Odstupanje od propisa
Zamjena
Kvalitet povrine
PRIPREMA
SKLADITENJE
Slika 6.4.5: Ishikawa dijagram za uzronik "materijal"

281
Na Ishikawa dijagramima predstavljeno je vie grupa faktora. Faktori su
grupisani po karakteristikama i slinosti po uticaju na uzronik. U svakoj grupi faktora
izdvaja se faktor, karakteristian za grupu i on predstavlja faktor koji predvodi grupu.
Ostali slini faktori su pridrueni faktoru predvodniku i ti faktori, na neki nain, ire
determiniu faktor predvodnik. Na slici 6.4.5 prikazan je Ishikawa dijagram za uzronik
odstupanja "materijal"
U tabeli 6.4.2 dat je pregled grupa faktora iz Ishikawa dijagrama za ostale
uzronike odstupanja.
Radnik izvrilac:
Motivacija (uslovi rada, plate,
napredovanje u poslu),
Obuenost (odgovornost, struna sprema,
radno iskustvo),
Zdravstveno stanje (osjetljivost, umor,
neraspoloenje),
Drutvena svijest (socijalno porijeklo,
okruenje),
Stimulacija (norme, nagrade, priznanja),
Inicijativnost (kreativnost, organizacija
rada).
Nepotivanje reima (strunost,

improvizacija reima, norme, dimenzije),
Neodgovarajui reimi (konstrukcija,
tehnoloka razrada),
Neprilagoeni reimi (materijal,
pridravanje redoslijeda operacija),
Maina (oprema, tehnoloki nivo),
Pomona sredstva (sredstva za hlaenje,
urednost radnog mjesta).
Alat:
Maina oprema:
Materijal alata (termika obrada, habanje),

Tolerancije (tehnologija izrade,
konstrukcija, kvalitet obrade),
Odravanje alata (lom, kontrola alata,
skladitenje),
Radnik (podeavanje, strunost),
Maina (nadzor).
Odravanje (rukovanje, zazori, ispravnost,

podmazivanje),
Tehnoloki nivo (odgovarajui izbor,
odgovarajua oprema),
Izbor reima obrade (potivanje reima),
Dotrajalost (uslovi eksploatacije, vrijeme
rada),
Podeavanje (izvrilac).
Reim obrade:
Tabela 6.4.2: Pregled grupa faktora iz Ishikawa dijagrama
6.4.3 Rezultat zakljuak istraivanja

Da bi se preduprijedili, i/ili smanjili - sveli na to manju mjeru odstupanja do
kojih dovode uzronici, neophodno je izabrati procese, u kojima nastaju ili se kontroliu
uticajni faktori, koje nazivamo KLJUNIM PROCESIMA za proizvodnju vijaka i
navrtki
Na osnovu prezentovanog, naroito na osnovu pregleda najuticajnijih faktora
identifikuju se kljuni procesi (Tabela 6.4.3).
OBUKA KADROVA
PROJEKTOVANJE
TEHNOLOGIJE
KONSTRUKCIJA ALATA
282
(obuenost, neprilagoenost reima, strunost,

podeavanje, rukovanje)
(tehnoloka razrada, neodgovarajui reimi, izbor
materijala, tehnologija izrade, termika obrada)
(materijal alata, tehnologija izrade, termika
RAZVOJ PROIZVODA
ODRAVANJE
PRIJEM I ISPITIVANJE
MATERIJALA
KONTROLA PROCESA
ZATITA NA RADU
obrada, habanje, podeavanje)

(motivacija, stimulacija, strunost, konstrukcija)
(strunost, podeavanje, rukovanje, uslovi
eksploatacije)
(mehanike osobine, hemijske osobine, strunost)
(obuenost, strunost, dimenzije i oblik, termika
obrada)
(obuenost, uslovi rada, zdravstveno stanje)
Tabela 6.4.3: Kljuni procesi u proizvodnji vijaka i navrtki
Identifikovani kljuni procesi su osnovni ulaz u projektovane sistema

menadmenta kvalitetom, pogodnog za industrijske sisteme iz oblasti vijane
proizvodnje.
283
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
284
A. , - , , ,
2008.
Ackoff R. L.: - The art of problem solving, New York, John Wiley & Sons; 1978.
Basu, Ron, Implementing Quality: A Practical guide to tools and techniques,
Thomson Learning, 2004.
Bobrek M.: - Kibernetski model projektovanja sistema kvaliteta, Menadment
totalnim kvalitetom, br.2, vol.26, 1998.; str. 56-58.
Bobrek, M.: Quality and Konowledge management system in organizations, IWC
- TQM, Beograd, 2013.
Bobrek M.: -QMS Design: projektovanje sistema menadmenta kvalitetomMainski fakultet, Industrijsko inenjerstvo, Banja Luka, 2000.
Bobrek M.: -Where is the Integrated Management System Theory, IWC - TQM,
Kragujevac, 2003.
Bobrek M., Majstorovi V.: - Integrated management systems on the road to
Business excellence, The 5th International conference of the Central and Eastern
European Countries, Kiev, 2005.
Bobrek M., Radovanovi Lj.: - One stop-shops as a means of quality improvement
in local administrations, The 5th International Conference of the Central and
Eastern European Countries, Kiev, 2005.
Bobrek M.; Sokovi M.: - Is it possible to implement APQP concept in QMS
design?, 11th International CIRP Life Cycle Engineering Seminar "Product Life
Cycle-Quality Management Issues", Belgrade, 2004., str. 187-193.
Bobrek M., Sokovi M.: - Implemantation of APQP-concept in design of QMS. J.
mater. process. tehnol.. (Print ed.), 2005. vol. 162/163, str. 718-724.
Bobrek M., Sokovi M.: Integration concept and synergetic effect in modern
management. . J. mater. process. tehnol.. (Print ed.), 2005. vol. 175, str. 33-39.
Bobrek M., Sokovi M.: - New tool for integrated management system design.
Proceedings of the 12th International Scientific Conference Achievements in
Mechanical & Materials Engineering AMME 2003, Gliwice-Cracow-Zakopane,
Ploand, 2003.
Bobrek M., Sokovi M.: - V katero smer gre teorija integriranega sistema
managementa. Organizacija (Kranj), dec.2004. letn. 37, t. 10, str. 606-613.
Bobrek M., Tanasi Z., Travar M., Procesna organizacija, Mainski fakultet,
Banjaluka, 2007.
Bobrek, Bobrek-Macanovi, K.: Integrated management systems design for
excellent performances, Ekonomieskij vestnik, "", Kiev, 2007.
Cobb G., Charles.: - From Quality to Business Excellence, ASQ Quality Press,
2003.
asopis "Kvalitet, inovacije, obrazovanje", broj 3. Sant Petersburg, 2004.god.
Dale G., Barrie,: - Managing Quality, Blackwell, 2003.
David Hoyle: Integrated management systems, Butterworth Heinemann, London,
1999.
Deming, W. E., The new Economics for Industry, Government, Education, MIT,
Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, 1994.
Deming W., E., Nova ekonomska nauka, PS "Grme", Beograd, 1996.
Drucker P.F., Menadment za budunost, Beograd, 1995.
www.eccs.uk.com
F. Ricceri, Intellectual Capital and Knowledge Management, Routledge, London
and New York
Gen Bellinger, Knowledge Management - Emerging Perspectives,
http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm, used Feb. 2013.
[27]
[28]
[29]
[30]
[31]
[32]
[33]
[34]
[35]
[36]
[37]
[38]
[39]
[40]
[41]
[42]
[43]
[44]
[45]
[46]
[47]
[48]
[49]
[50]
[51]
[52]
[53]
[54]
[55]
Gharajedaghi J.: - System thinking: Managing Chaos and Complexity Butterwoth, Hinemann, Boston Oxford, 1999.
Harrison K. D., Petty J. D.: - Systems for Planning and Control in Manufacturing,
Newnes, 2002.
Hilshop, D., Knowledge management in organizations, Oxford University Press,
2009.
IRCA Brifing note -Annex SL, www.irca.org
ISO 9000:2008: - Quality Management - Concepts and definitions
ISO 9000:2005: - Quality Management Systems - Fundamentals and vocabulary
ISO 9004:2000: - Quality Management Systems - Guidelines for performance
improvement
ISO 9001:2008: - Quality Management Systems - Requirements
ISO 9000 Introduction and Support Package: ISO/TC 176 SC2/N 544R2:
Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management
systems www.iso.org/tc176/sc2
ISO/DIS 9004:2009: Sustainability management, ISO/TC 176.
ISO/DIS 9000:2015: Quality management - Concepts and definitions
Ivanovi M., Majstorovi V.: - Istraivanje nivoa menadmenta kvalitetom u
certifikovanim organizacijama nae zemlje, IQC - Balkanska konferencija o
kvalitetu, Beograd, 2005.
Ivanovi, M., Menadment u privrednim organizacijama: kako je bilo, kako je
sada, kako dalje?, asopis za unapreenje kvaliteta "Kvalitet" No. 1-2, Beograd,
2011
Ivanovi M., Majstorovi V.: - Quality management maturiry and management
attitude to quality, IWC TQM, Belgrade, 2005.
Ivanovi M.: - Teoretske podloge integrisanih sistema menadmenta, Nedelja
kvaliteta, Poslovna politika, Beograd, 2003.
Ivanovi M., Majstorovi V.: - Model development for the assessment of quality
management level in manufacturing systems, The TQM magazine, Vol. 18, No. 4,
2006.
Iwao Kobayashi: - 20 keys to workplace improvement, Productivity Press,
Portland, Oregon, 1995.
Janoevi, S., Arsovski Z. i drugi, Menadment ukupnog kvaliteta, Ekonomski
fakultet Kragujevac, 1999.
Jovievi V., Bobrek M., Graji R.: - Tehniki vodi za izvoznike, Standardi
Evropske unije za izvozno orjentisana preduzea, EDA, Banjaluka, 2005.
Juran J. M., Gryna M.:- Planiranje i analiza kvalitete, "MATE", Zagreb, 1999.
Juran J., M., Gryna M.: - Quality planning and analysis, McGraw Hill, Inc., 1993.
Juran J., M.: - Oblikovanjem do kvaliteta, PS "Grme", Beograd, 1997.
.: - ,
, , , 2006.
Kaplan R., Norton D.: - The Balanced scorecard, John Wiley INC. New York
2000.
Kaplan R., Norton D.: - Uravnoteeni sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard,
Gospodarski Vestnik, Ljubljana, 2000.
Kossiakoff A., Sweet, N. W.: - Systems engineering - Principles and practice,
John Wiley & Sons, 2003.
, . ., , . ., , . ., ii,
, , 2012.
Lee T.H., Shiba S., Wood R.C.: - Integrated management systems - A Practical
Approach to Transforming Organizations, John Wiley & Sons, Inc., New York,
1999.
Maier W. M., Rechtin E., The art of systems architecting, CRC press LLC, 2002.
285
[56]
[57]
[58]
[59]
[60]
[61]
[62]
[63]
[64]
[65]
[66]
[67]
[68]
[69]
[70]
[71]
[72]
[73]
[74]
[75]
[76]
[77]
[78]
[79]
[80]
[81]
[82]
[83]
[84]
286
Mali, D.; Kibernetska temodinamika, Graevinska knjiga Beograd, 1976.

Marii, R. B., Ponaanje potroaa, Centar za izdavaku djelatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, 2005.
Mileki, M., "Identifikacija bitnih karakteristika kvaliteta u proizvodnji vijaka",
asopis "Tehnika" Kvalitet-IMS, Standardizacija i metrologija, Beograd, broj 5,
(2006), str. 17-20, (YU ISSN 0040-2176).
Mileki, M., "Metodologija est sigma - put ka efektivnom biznisu", asopis
"Tehnika" Menadment, Beograd, broj 3, (2008), str. 26-28, (YU ISSN 00402176).
Mileki, M., "Motivacija i principi sistema menadmenta kvalitetom (QMS)",
asopis "Kvalitet", Beograd, broj 3-4, (2007), str. 46-49, (ISSN 0354-2408).
Mitrovi, ., Kako uvesti sistem kvaliteta, Grme, Beograd 1996.
Noble Michael: - Organizational Mastery with Integrated Management Systems:
Controling the Dragon, John Wiley & Sons, New York, 2000.
North, K.; Reinhardt, K.; Kompetenzmanagement in der Praxis, Gabler Verlag,
Wiesbaden, 2005.
Olve N.G., Roy J., Wetter M.: - Performances drivers: A practical guide to using
the BSC, John Wiley&Sons INC. New York, 2001.
Osterwalder, A., The business model ontology - a proposition in a design science
approach, these, Universite de Lausane, 2004.
Peace G. S.: - Taguchi Methods, Addison-Wesley publishing company, 1993.
Pepe Martinez, Qualitology - Unlocking the secrets of qualitative research,
MillwardBrown, Madrid, 2008.
Popovi, B.: Obezbjeenje kvaliteta proizvoda (Quality assurance), Nauka,
Beograd, 1992.
Popovi, B., Ulazna kontrola u sistemu kvaliteta, Nauka, Beograd, 1993.
Radlovaki, V., Kamberovi, B., Razvoj i struktura standarda sistema kvaliteta,
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad, 2001.
Republiki Zavod za statistiku, Inovativne aktivnosti preduzea 2010-2012,
Godinje saoptenje, 289/13, Banjaluka, 2013.
Savory A.: Holistic resource management, Island press, Washington, 1988.
Scheibeler A.: - Balanced Scorecard fr KMU:Kennzahlenermittlung mit ISO
9001:2000 leicht gemacht, Springer, Berlin, 2002.
Sokovi M., Bobrek, M., Kreca I.: - Integrated management systems (IMS) on the
way to business exellence. Business systems management : proceedings of the 3rd
international conference UPS 2004, str. 215-218 Mostar, 2004.
Stanford N.: Guide to Organisation Design Creating high-performing and
adaptable enterprises, FSC, London, 2007.
Stani, J., Upravljanje kvalitetom proizvoda, Mainski fakultet, Beograd, 1995.
, . .: - , , , 2003.
T.H. Lee, S. Shiba, R.C. Wood, Integrated Management Systems - A Practical
Approach to Transforming Organizations, John Wiley & Sons Inc., New York,
1999.
Vulanovi, V. i drugi, Metode i tehnike unapreenja kvaliteta, IIS-ITC, Novi Sad,
1998.
Watson Ian, Applying knowledge management - Techniques for building
corporate memories, Elsevier science (USA), 2003.
W. E. Deming, The new Economics - for Industry, Government, Education, MIT,
Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, 1994.
Wilkinson G., Dale B. D.: - Integrated Management Systems, 1999.
www.eccs.uk.com
Zelenovi D.: - Tehnologija organizacije industrijskih sistema - preduzea,
Nauna knjiga, Beograd, 1995.
CIP -

,
005.6:656
006.8 (ISO 9001:2015)
,
Upravljanje kvalitetom : Integrisani sistem upravljanja
prema ISO 9001:2015 / Miroslav Bobrek Mile Mileki
Kristina Macanovi. - Banja Luka ; Doboj : Univerzitet u
Istonom Sarajevu Saobraajni fakultet Doboj, 2014
(Banjaluka : ). - 278 str. : ilustr. ; 25 cm. - (Edicija: Tehnike
knjige - udbenici ; br. 29)
Tira 200. - Bibliografija: str. 276.
ISBN 978-99955-36-50-3
1. , M [A] 2. , []
a) - (ISO 9001:2015)
b)
COBISS.RS-ID 4614168

Upravljanje Kvalitetom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Upravljanje Kvalitetom

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Kvalitetom

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U ISTONOM SARAJEVU

SAOBRAAJNI FAKULTET DOBOJ

Banjaluka Doboj, 2014.

Tehnike knjige - Udbenici

Prof. dr Miroslav Bobrek

Prof. dr Milo Sorak, Tehnoloki fakultet Banja Luka,

Oksana Bainski, Tatjana Radakovi

Saobraajni fakultet Doboj

Prof. dr Perica Gojkovi, dekan

Nauno-nastavno vijee Saobraajnog fakulteta Doboj

1.1 Standardizacija menadmenta organizacijama

1.2 Osnovni koncepti upravljanja znanjem

1.3 Transfer znanja kao pokreta razvojnog ciklusa u organizacijama

1.4 Sistemski dizajn i holistiki pristup kao osnovni koncepti

2.1 Kvalitet u standardnim modelima menadmenta

2.2 Kvalitologija i kvalimetrija

Kvalitologija i kvalimetrija u funkcionisanju orgnizacija

3. RAZUMIJEVANJE KONTEKSTA ORGANIZACIJE

3.1 Klju razumijevanja

3.2 Demingov klju razumijevanja organizacije

3.3 Razumijevanje potreba i oekivanja korisnika

3.4 Integrisani menadment sistemi

3.5 Razumijevanje organizacije modeliranjem

4.2 Analiza rizika i mogunosti

4.3 Aplikativni dizajn Sistema kvaliteta

5. ZNANJA I METODE RAZUMIJEVANJA KVALITETA

5.1 Klasifikacija i izbor metoda upravljanja kvalitetom

5.2 Statistike metode kvaliteta

5.3 Metode procjene rizika

5.4 Metode mjerenja zadovoljstva korisnika

6.1 Procesi integrisanog sistema menadmenta

6.2 HOLIS softver za odravanje i razvoj IMS

6.3 Istraivanje performansi organizacije na primjeru eljeznica

6.4 Istraivanje karakteristika kvaliteta vijanih proizvoda

Slika 1.1: Post-industrijsko drutvo

Intenzivni razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija podranih internet

1.1 STANDARDIZACIJA MENADMENTA ORGANIZACIJAMA

Slika 1.2: Aspekti odrivog razvoja

struktura visokog nivoa,

identian osnovni tekst,

zajedniki termini i osnovne definicije.

1.2 OSNOVNI KONCEPTI UPRAVLJANJA ZNANJEM

Slika 1.3: Kreiranje znanja

Naglaavajui znaaj "razumijevanja", autor ovog prikaza naglaava da:

sakupljanje podataka nije informacija,

Drugim rijeima reeno, sakupljanje podataka, informacija i znanja treba da bude

Slika 1.4: Koraci prema profesionalnoj kompetenciji

Glavne pretpostavke za sticanje profesionalne kompetencije su:

kreiranje znanja uenjem kroz povezivanje i umreavanje sa drugim uesnicima

dostizanje sposobnosti (ability) za obavljanje aktivnosti ili rjeavanje problema

postizanje kompetentnosti kroz motivaciju i elju (namjeru) za realizaciju

dostizanje profesionalizma putem individualne i drutvene odgovornosti u

Slika 1.5: Nonakin model kreiranja znanja

1.3 TRANSFER ZNANJA KAO POKRETA RAZVOJNOG CIKLUSA

Slika 1.6: Nivoi zrelosti menadmenta procesima prosjene organizacije

Jedna od osnovnih hipoteza koju je trebalo provjeriti primjenom opisanog

Razumevanje trita i kupaca

Slika 1.7: Paradigma poboljanja zasnovana na transferu znanja iz druge organizacije