Dungla teorija o japanskom upravljanju

Bernard Kiz i Tomas Miler, u asopisu Akademije menadmenta iz 1984.

Japanizacija: proces organizacijske transformacije po naelima proizvodnje, organizacije rada
i upravljanja kakvo se praktikuje u japanskim firmama.
Autori piu da dosta teorija objanjava japanizaciju ali nijedna to ne radi potpuno uspeno.
Svet je zaintrigiran brzinom jaanja japanske proizvodnje proizvoda svetskih standarda.
Neki teoretiari smatraju da je Japan tako uspean zbog naglaska na razvijanju ljudskih
resursa, drugi zbog fokusiranosti na dui rok u proizvodnji-Piter Draker :Japanci uspeni
zbog fokusa na dugi rok, dok Amerikanci to nisu. Japancima pomae tradicija zaposlenja
tokom itavom ivota, oni umesto da se bave unapreivanjem maina, bave se usavravanjem
svojih zaposlenih.
Trei govore o krugovima kvaliteta zaposlenih Likert: Krug kvaliteta (krug kontrole
kvaliteta) je mala grupa zaposlenih koji se sastaju radi dogovaranja i osmiljanja reenja za
probleme rada vezanih za kvalitet, produktivnost itd. Participativni menadment je ovde
vaan. Produktivnost se poveava zbog veeg stepena participacije, motivacije, ire podele
odluka, i odanosti zaposlenih. S ovim se povezuje odluivanje- vana odluka, kao to je
preseljenje fabrike ili izgradnja nove i tome slino se donosi koncenzusom, od strane 60 do
80 ljudi na koje ona utie. Iako je ovaj proces dugaak, gotovo jednoglasno biva doneta
odluka. Hauard i Teramoto misle da je ovo zajedniko odluivanje kljuna razlika izmeu
amerikog i japanskog upravljanja. Odluivanje na japanskom se kae *nemawashi* to se
tano prevodi kao proces saenja drveta. Mnogo je bolja zajednika odluka koja je manje
efektivna, od briljantne koju je donela jedna osoba jer se nee potovati u istoj meri.
etvrti veliaju njihovu tehnologiju- Japanci su se od 50ih fokusirali na unapreenje nivoa
kvaliteta njihovih proizvoda kako bi odbacili stereotip o njihovoj robi kao o neemu
inferiornom. Brzo i efektivno su prihvatili i primenili tehnike rada iz Amerike i postali
posveeni kvalitetu (to vidimo i po tome to je Edwards Deming meu ostalim priznanjima
za koncept kvaliteta dobio i blago cara Hirohita.) Kvalitet se ne moe pospeiti kontolama
ve mora biti ugraen u proces proizvodnje. Vilvrajt: razlika izmeu menadera iz Amerike i
Japana- Amerikanac bi pourio da stigne da napravi to vie, nezavisno od kvaliteta. Razlika
nije u kulturi ili sredini, ve u baznim praksama pri proizvodnji.
Ovaj lanak slui klasifikovanju i razvanjavanju teorija o poznavanju japanskog upravljanja
do trenutka pisanja.
1

Teorije koje su pokuale da objasne japansko upravljanje

Sedam S: Paskal i Atos izmislili 1981. Postoji sedam varijablikoje su poluge
organizacijskih i upravljakih funkcija kojima izvrioci utiu na velike organizacije. Varijable
se mogu podeliti na jake i slabe S. Jake su nadreeni ciljevi, strategija, struktura, sistemi.
Slabe se vie bave ljudskim i interpersonalnim stvarima: osoblje prava vrsta ljudi na poslu,
stil- nain na koji upravljai usmeravaju subordinisane, vetine- trening i razvoj ljudi u
obavljanju posla. Amerika i Japan su veoma slini po jakim S varijablama, ali je Japan u
slabima bolji zahvaljujui svojoj kulturi.
Z teorija: Vilijam Oui: opisao je idealan japanski model koji bi uporedio sa amerikim.
Japanski model karakteriu: doivotno zaposlenje, spora evaluacija i napredovanje,
nespecijalizovani pravci u karijeri, implicitni mehanizmi kontrole, kolektivno odluivanje,
kolektivna odgovornost i holistika briga o zaposlenima. Ameriki model: kratkotrajno
zaposlenje, brza evaluacija i napredovanje, specijalizacija, individualno odluivanje i
odgovornost i segmentirana briga o zaposlenima.
Ljudski resursi: teorija se bazira na maksimizaciji razvoja ljudskih resursa. Model se
zasniva na tri povezane strategije: razvoju unutranjeg trita rada, artikulisanju filozofije
kompanije koja naglaava kooperaciju i timski rad i upotrebi dobro definisanog procesa
socijalizacije pri zapoljavanju novih radnika u kompaniji. Doivotno zaposlenje- mukarci
se zapoljavaju im zavre kolu, socijalizuju u mukarca sa identitetom oveka iz
kompanije. Osiguranje zaposlenosti mukaraca se obezbeuje korienjem privremeno i
stalno zaposlenih ena kako bi se dolo do eljenog ekonomskog stanja. Postoji rotacija
poslova, niko nije odvojen kancelarijom ili prostorijom nezavisno od radnog mesta.
Kompanija iskazuje brigu o zaposlenima kroz organizovanje kulturnih sportskih i
rekreacijskih deavanja. Tanaka navodi kako kompanija postaje surogat porodici, posao
uzima etos koji postoji u porodici- lojalnost, iskrenost itd. Prosperitet kompanije postaje
vaniji od prosperiteta porodice ili pojedinca, a rad za kompaniju postaje esencija ivota.
Izvori zamrenosti u dungli
Ne moe teorija o par faktora da objasni superiornost japanskog upravljanja. A ne mogu ni
istraivanja par velikih elektro-kompanija koje se smatraju reprezentativnim da
funkcionisanje svih vrsta firmi. Jasno je da postoji potreba za daljim i detaljnijim
istraivanjem ove teme.
Zajedniki faktori u teorijama i modelima- japanski upravljai su orijenisani ka planiranju na
duge staze (nema pritiska da se postigne odreeni cilj brzo, ima vremena da se naprave
sprave u samoj fabrici, radi se na usavravanju zaposlenih), firme su naklonjene prihvatanju
2

doivotnih zaposlenja (dugotrajno usavravanje i razvoj, rotacija poslova, intenzivna

socijalizacija, nema sukoba) i holistike brige o zaposlenima (kompanijski tip identiteta,
uestvovanje u odluivanju), jaka veza zaposlenih i zajednike odgovornosti (vrednosti
timskog rada i saradnje, prioritet kolektiviteta u odnosu na elje pojedinca).
Raskravanje puta kroz dunglu- svaki autor je pomalo u pravu. Moda je upravljanje
Japanaca tako uspeno jer ele da se dokau nakon WW2. Autor najplodonostnijim pristupom
u prilaenju dungli teorija japanskog upravljanja vidi modele koji reflektuju itav sistemmeuzavisnost politikih, ekonomskih, socijalnih i religioznih varijabli u upravljakim
praksama.
Feministika kritika japanizacije: zaposlenost i rad u potroakoj elektronici, Bil Tejlor,
za knjigu Rod, rad i organizacija, 2006.
lankom je eleo da prikae japanizaciju kroz kritiku perspektivu, preko analize centralne
uloge ene u radu u japanskim preduzeima. Smatra da je kroz empirijsku analizu studija 4
japanskih firmi u Japanu, 3 u Evropi i jednoj evropskoj firmi koje se sve bave proizvodnjom
potroake elektronike dokazao kako japanizacija ne postoji.
Fundamentalni odnos prema zaposlenju nije japanizovan ve rodni. Diskriminacija ena na
radu je ista u Japanu kao i u Americi, Britaniji i drugde, iako one igraju centralnu ulogu u
proizvodnji potroake elektronike.
Rod zaposlenih: Poetkom 20. veka ene su u kompanijama bile upoljavane za rad na sitnim
delikatnim poslovima koji su se smatrali repetitivnim i nedostojnim bilo kakve kvalifikacije.
Od 1960ih, ene su inile 40% zaposlenih u proizvodnji. ene su plaane manje od
mukaraca za isti rad jer je smatrano da mukarac treba da donosi finansije u kuu. Isto kao
to su polovi ideoloki rangirani, tako su i rodovi u radu, gde se smatra da su ene
nekvalifikovane samo zato to su enskog roda. Njihov rad se smatra perifernim u japanskoj
ekonomiji. Ali ne moe se porei ogroman udeo ena u fabrikama elektoronike, gde ine
polovinu radne snage, i gde se proizvodi 50% ukupne svetske elektronike. ene esto
zaponu karijeru u velikim firmama ali nakon poroaja odlaze u manje, rade od kue ili
polovinu radnog vremena.
Rad ena se meri njihovom platom, a ne stvarnim vetinama i sposobnou. Niti se gleda
njihov udeo u ukupnoj proizvodnji i koliko su za nju krucijalne. Generalna priroda drutva i
njegov odraz na zaposlenje i rad su veoma vani elementi za razumevanje japanskog oblika
poslovanja i na domaem terenu i u inostranstvu.
3

Studije sluaja sprovedene su tokom dve godine, intervjuisani su menaderi, supervizori i

sindikalisti iz svih fabrika, kao i grupe radnika. Vie od 50% zaposlenih bile su ene,
mukaraca je bilo neuporedivo vie na mestima menadera, supervizora, tehniara i slino,
dok su ene bile na manje kvalifikovanim pozicijama. Tokom sezone kupovine elektrinih
ureaja fabrike su morale da zapoljavaju mnogo privremenih radnika, najvie enaprivremeno, povremeno, od 6 do 10 ujutru itd. To je pokazalo da je ulazak i izlazak ena u
radu rezultat kombinacije drutvenih normi i porodinih okolnosti, kao i strategija kompanije
za zapoljavanje. Glavne podele poslova u ovim fabrikama su na muke i enske, kao i na
kvalifikovane i nekvalifikovane. Jedan od razloga zato ene nemaju iste poslove kao
mukarci lei u aktu o jednakoj plati, gde bi enama morale da se poveaju plate ako se stave
na neku poziciju gde su inae samo mukarci. Pored toga, ene same smatraju da je njihov
posao samo pomoni onom glavnom- poslu suprunika. ene su karijeru zapoinjale i veoma
esto je zavravale u okviru nekvalifikovanih poslova, dok su mukarci poinjali u okviru
polu-kvalifikovanih, a zavravali na viim pozicijama. Polu-kvalifikovane pozicije su za ene
obino bile najvie. Vidimo jake obrasce zaposlenja po polu i nisku unutranju pokretljivost.
Rodna definisanost vetina: Kompanije plaaju obuku mukarcima ali zato imaju totalno
suprotan stav prema obuci ena.
ene koje su intervjuisane jesu bile svesne svoje otuene pozicije u okviru kapitalizma, ali su
pored toga i prihvatale svoje subordinirane uloge u odnosu na mukarce na radnom mestu. Ta
subordiniranost je bila izraena kroz verovanje da je njihova najvanija uloga u ivotu
definisana u okviru doma.
Zakljuak studije: Polni sastav zaposlenih u multinacionalnim japanskim kompanijama je
vaan iz dva razloga: objanjava razlike u pronalascima koji tvrde da japanizacija postoji i
onih koji smatraju da transformacije nema. Drugo, dominacija reima proizvodnje koji su
zasnovani na skoro univerzalnim normama drutvene diskriminacije pola. Teoriju o procesu
japanizacije treba preispitati. Autor smatra da na efikasnost fukncionisanja firmi u Japanu
vie zavisi mogunost kontrole polne diferencijacije i njihovog uinka i shvatanja od
upravljanja razliitim tipovima radnika. Patrijarhalni kapitalizam nije japanski, ve pripada
celom svetu u odreenim oblastima industrije. A te industrije su bile centralne za uspeh
razvoja japanskog kapitalizma tokom 20. veka.