www.succesboeken.

nl

Een ebook
van
succesboeken.nl

Kijk op onze website

www.succesboeken.nl
voor andere boeken over
persoonlijkeen financile
ontwikkeling

II

hoe je menselijke raadsels kunt

oplossen en succesvoller kunt zijn in je
persoonlijke en zakelijke relaties

CHRIS CAREY

www.succesboeken.nl

III

Wie ben je
Chris Carey
oorspronkelijke titel: Getting to know you
ISBN 978-90-803960-5-0
NUGI 711
Trefw.: persoonlijke ontwikkeling, psychologie, succes
All Rights reserved
Omslag ontwerp, illustraties en typografie E. Chris Carey
US Redactie Kay duPont CSP CPDT
Fotografie Chris Carey: Rick Diamond
Alle andere fotografie: PhotoDisc
Copyright 2002 by E. Chris Carey and
ChrisCarey: CreativeCommunication Inc.
Copyright 2003 voor deze uitgave:
Belfra Publishers for Success BV
The Netherlands
www.succesboeken.nl
email: info@succesboeken.nl
Nederlandse illustraties: Hans Dijkstra
Redactie: Roy Hartsuiker
3e druk
ISBN 978-90-803960-5-0
Bijbelse citaten zijn overgenomen uit De Nieuwe Bijbelvertaling, 2001
van het Nederlandse Bijbelgenootschap.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, Internet of op
welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming
van de uitgever met bronvermelding.
DISCLAIMER: Het doel van dit boek is vaardigheden aan te reiken op
het gebied van relaties, motivatie en persoonlijke ontwikkeling. Het is
niet bedoeld als vervanging van professionele hulp voor emotionele en
psychische problemen.
Het is aan te bevelen een gekwalificeerde hulpverlener of therapeut te
raadplegen voor onderwerpen die buiten het terrein van deze publicatie
liggen. De onderwerpen in dit boek zijn slechts bedoeld voor algemeen
gebruik en niet als een specifieke behandeling.

Met alle respect heb ik de vrijheid genomen u

te tutoyeren.
Dit boek is in de mannelijke vorm geschreven
en vertaald. Uiteraard heb ik respect en bewondering voor de vrouwelijke lezer van dit boek.
Enkele Engelse woorden en uitdrukkingen zijn
bewust niet vertaald; ze zijn in het Engels krachtiger dan in het Nederlands.

Dr. John Maxwell legt uit waarom dit boek zo

belangrijk voor je is.

Het wat, waarom, hoe, wanneer, waar en wie

van dit boek.

Voordat we leren waarin mensen verschillen, is het

belangrijk om te weten waarom. Onze verschillen
zijn voorbestemd - we worden verondersteld zo te
zijn!

Een korte uitleg over de oorsprong en de geschiedenis van gedragsstudies met een eenvoudige uitleg
over het begrijpen van menselijk gedrag.

Herken de essentile elementen van snelheid en prioriteit en hoe deze twee factoren vier verschillende
gedragstypen creren.

Dominante types: leer hun gedrag te observeren

en te identificeren, alsmede hun behoeften, sterke
punten, tegenslagen en representatieve kenmerken.

VI

Invloedrijke types: leer hun gedrag te observeren

en te identificeren, alsmede hun behoeften, sterke
punten, tegenslagen en representatieve kenmerken.

Standvastige types: leer hun gedrag te observeren

en te identificeren, alsmede hun behoeften, sterke
punten, tegenslagen en representatieve kenmerken.

Complaisante (meegaande) types: leer hun gedrag

te observeren en te identificeren, alsmede hun
behoeften, sterke punten, tegenslagen en representatieve kenmerken.

Een eenvoudige test, bestaande uit 16 vragen, om je

persoonlijke stijl en de variaties op de basiskenmerken te leren begrijpen.

Je persoonlijke stijl is samengesteld uit en benvloed door alle vier de basistypen en gezamenlijke
trekken van alle vier de typen.

Iedereen heeft bepaalde stijlkenmerken en -beperkingen. Problemen worden vaak veroorzaakt door
sterke punten waar je nog geen controle over hebt.

www.succesboeken.nl

VII

Leer te leven met de vreemdeling met wie je

getrouwd bent en een relatie op te bouwen waarin
beide partners elkaar aanvullen in plaats van
beconcurreren.

Natuur en opvoeding dragen beide bij aan onze

persoonlijke stijl. We kunnen leerzame momenten
voor onze kinderen creren om ze te helpen groeien.

Hoe elke stijl een andere invloed heeft op relaties en

hoe je effectief kunt communiceren in het raamwerk
van een persoonlijke stijl.

Wat mensen willen en hoe het hen te geven en

hun medewerking te verwerven, niet alleen hun
gehoorzaamheid.

Hoe je echte concurrentie kunt ontdekken, je

klanten kunt identificeren en hen voorzien van wat
ze echt willen.

Mensen doen zaken met mensen die zijn zoals zijzelf

en ze kopen van mensen die ze aardig vinden.

Onderhandelingsvaardigheden zijn niet afhankelijk

van een bepaalde stijl. Elk type heeft een plaats
waarop hij zich het meest op zijn gemak voelt en de
onderhandelingen het best verlopen.

Gebruik persoonlijke stijl bij het in dienst nemen en

managen van personeel, het meten van prestaties
en het evalueren van resultaten.

Leiders komen uit elk type en elke stijl. Ze

kunnen succesvol zijn met alle teamleden, welk
karaktertype ze ook hebben.

Op mensen gerienteerd zijn en goed met mensen

kunnen omgaan is niet hetzelfde.
Suggesties voor de volgende stappen om je
persoonlijke stijl te ontdekken door middel van
DISC.

VIII

www.succesboeken.nl

Het doel van ons gedrag is gepast te reageren.

Hoe ethiek en waarden invloed hebben op onze
gedragsstijl.

Begrijp de invloed van de andere typen die de

complexe mix van je eigen stijl creren.

Leer in anderen stijlkenmerken te herkennen en

te weten wanneer en hoe je jouw gedrag hierop
aanpast.

Hoe je deze kennis kunt gebruiken om verder te

kijken dan het beperkte deel dat je ziet en daarbij
vermijdt mensen in hokjes te plaatsen.

IX

Dank aan de vele personen die mijn leven verrijkt

hebben door me geduldig aan te moedigen om het wat,
waarom en hoe van mijn eigen persoonlijke stijl te ontdekken.
Ik begin te begrijpen hoe het leven werkt door ervaring. Wanneer je dit boek hebt gelezen, begrijp je wat
deze vrienden hebben moeten doorstaan om me te
helpen.
Mijn vrouw Cindy
en onze dochters Jessica en Danille.
Mijn zakenpartners
Chuck Anderson, Terry Ford en Rick Herceg.
Mijn commissie van vakgenoten
Dr. Tony Alessandra CSP, Dr. Robert Alan Black CSP
and Dr. Charles F.Boyd.
(Ik heb ze gevraagd: Laat me geen domme dingen zeggen)

Mijn redacteur
Kay duPont, CSP, CPDT.
Mijn manuscript-lezers
Kim Anderson, Steve en Julie Dawson,
Roger en Laura Sitcler, Terry en Sandy Thoms,
Hal en Susan Winderweedle.
Mijn mentoren
John Gurley and Mark Mayberry.
X

et is de moeite waard goed met mensen om te

kunnen gaan. Tijdens mijn loopbaan als spreker
en auteur heb ik er altijd de nadruk op gelegd, dat het
begrijpen van mensen noodzakelijk is om ze succesvol
te leiden.
Dit is n reden waarom Chris Carey me gevraagd
heeft dit voorwoord te schrijven. Een andere reden, zo
vertelde Chris me, is dat hij zeer onder de indruk was
van een korte alinea in een van mijn eerdere boeken Be
A People Person, toen hij een decennium terug om zich
heen begon te kijken naar manieren om zijn invloed als
leider te vergroten:
UITGANGSPUNT: Hoe zie ik mezelf? Hoe zie ik
anderen? Hoe zien anderen mij? Hoe je hierover
denkt, is bepalend voor het feit of je relaties
diepgang zullen krijgen of niet.
Door de jaren heen heeft Chris veel nuttige antwoorden op deze vragen ontdekt. Dat is de reden dat ik blij
ben Wie ben je aan te bevelen als een boek dat je perspectief zal vergroten en je zal helpen bij het opbouwen
van relaties, die lang blijven bestaan.
Harry Truman schreef: Wanneer we andermans
zienswijze begrijpen en hij begrijpt de onze, kunnen we
onze verschillen oplossen.
Chris Careys boek Wie ben je zal je helpen succesvol
te worden in je persoonlijke en zakelijke relaties door te
zorgen voor een beter begrip van zowel de zienswijze
van de ander als van je eigen zienswijze.
www.succesboeken.nl

XI

Het is ook leuk om te lezen. Chris verveelt je niet met

droge gedragstheorien, maar voorziet je van praktische
voorbeelden, die je helpen om wat hij noemt menselijke raadsels in het leven, op te lossen.
Wat hij je laat zien over jezelf, zal je verbazen of zal
bevestigen wat je altijd al wist. Hoe dan ook, je kunt er
onmiddellijk mee beginnen het toe te passen in je relaties, zowel in je gezinsleven als in je werk.
Veel mensen hebben gezegd dat ze zouden willen dat
zij deze levensvaardigheden al op de middelbare school
of op de universiteit hadden geleerd.
Of je nu net op eigen benen staat of al een leven vol
ervaring achter je hebt, nu is het het goede moment om
dit boek te lezen!
John C. Maxwell
Oprichter van The INJOY Group
Atlanta, Georgia
USA

XII

k heb dit boek geschreven! Ik vind het heerlijk een

schrijver te zijn niet om het feitelijke schrijven, maar
om een schrijver te zijn. Het is een glansrol die mensen
uitnodigt om te zeggen: Oh, een schrijver! Ik heb er
altijd al n willen zijn...
Het eigenlijke schrijven is de niet-glansrijke werkelijkheid die zich achter de schermen afspeelt.
Winston Churchill begreep dit.
Hij zei: Een boek schrijven is een avontuur. In het
begin is het een stuk speelgoed voor het plezier. Dan
wordt het een matresse, dan een meester en dan een
tiran. In de laatste fase, als je net op het punt bent aangekomen om je met de situatie te verzoenen, dood je het
monster en je gooit hem naar het publiek.
De winnaar van de Pulitzer prijs, sportverslaggever
Rick Smith, kwam het monster dagelijks tegen. Hij had
zijn eigen techniek.
Er is niets aan om te schrijven, beweerde hij. Het
enige wat je doet is achter je schrijfmachine gaan zitten
en je geest openstellen.
Dus zolang je mijn ontberingen begrijpt en waardeert, kun je doorgaan met lezen.
Eigenlijk vind ik het wel prettig te denken, dat jij nu
met het monster moet omgaan. Ik heb het gegooid en jij
hebt het opgeraapt. Of je dit boek leest om meer inzicht
te krijgen in je persoonlijke leven of in je zakelijke relaties, je zult ervaren dat het lezen ook voor jou een open
geest vereist.
www.succesboeken.nl

XIII

Met andere woorden, dit boek is niet geschreven om

passief te lezen. De bedoeling is je erin te betrekken...
je te inspireren om je voor te stellen hoe goed jouw
leven kan worden als je het in de praktijk brengt... je te
voorzien van enkele praktische manieren, waarvan je de
waarde in je eigen leven kunt aantonen... je aan te moedigen om bepaalde onderwerpen, waarover je nog nooit
goed hebt nagedacht, te overwegen... en dan je ertoe te
brengen het aan aan je vrienden aan te bevelen!

Ik heb ooit gelezen dat de Harvard University, de Carnegie Foundation en het Stanford Research Institute
carrirepatronen hebben bestudeerd. Ze hebben ontdekt dat 15% van het succes om een baan te vinden, te
behouden en hogerop te komen in directe relatie stond
met technische kennis en vaardigheden, terwijl 85% in
directe relatie stond met kennis over het omgaan met
mensen.
Daarom gaat dit boek over omgaan met mensen.
Het gaat over jou... en de mensen waar je elke dag mee
werkt... en de mensen waar je elke dag mee leeft.
Het verklaart de ups-and-downs die je meemaakt in je
zakelijke en persoonlijke interacties.
(Het is geen psychologisch geklets en het zijn geen clichs). Blijf lezen je zult het leuk vinden!

Omdat ik altijd de kost heb verdiend in people businesses, heb ik veel boeken moeten lezen over relaties,
vaardigheden in het omgaan met mensen, zelfverbetering, management, temperamenten, enzovoort, maar op
de een of andere manier heeft de goede informatie die in
die boeken stond, nooit mijn aandacht getrokken of me
persoonlijk aangesproken.
Ik had me er al bij neergelegd een leven te leiden dat
een onoplosbare puzzel was, toen een vriend me liet
zien hoe de stukjes in elkaar pasten. Ik vond duidelijke
antwoorden, eenvoudig genoeg om te begrijpen, die toepasbaar waren in alle onderdelen van mijn leven.
Eerlijk gezegd, ik dacht dat ik goed opgeleid en welbelezen was, maar ik had de basisprincipes van het leven
nooit opgepikt. Ik was al boven de 40 toen ik kennis
maakte met de concepten waar je over gaat lezen.
Ik heb dit boek geschreven omdat de informatie die
het bevat, mijn leven veranderd heeft.

Ik ben nog nooit iemand tegengekomen die er geen

voordeel van zou hebben als hij de manier waarop hij
omgaat met mensen zou verbeteren.

Door te leven volgens deze principes en ze te onderwijzen, ontstond de tekst van dit boek. De directe
feedback van vragen en antwoorden van seminardeelnemers, de vraag naar duidelijke voorbeelden en uitleg,
het corrigeren van misvattingen en de uitdaging van
mijn publiek om hiervan een onderwerp te maken om
toe te passen in plaats van er over te praten deze vereisten hebben deze informatie net zo bruikbaar gemaakt
voor jouw leven als het voor het mijne is geweest.
Ik heb alle onvolkomenheden eruit gehaald tijdens
mijn seminars en het resultaat daarna op papier gezet.

XIV

www.succesboeken.nl

XV

Ik werkte al 20 jaar succesvol als professioneel entertainer en motivator, voordat ik de informatie op de volgende bladzijden begreep.
Door mijn onwetendheid had ik het voor elkaar gekregen mijn manier van leven en mijn prioriteiten totaal uit
balans te brengen en was ik gestopt met het werk waar
ik van hield.
Dat was het moment waarop ik om me heen ging
kijken naar antwoorden die mijn leven weer in balans
zouden kunnen brengen en ik begon deze antwoorden
te delen met anderen.
Uiteindelijk kon ik deze ontdekkingen gebruiken
om het materiaal voor seminars samen te stellen en te
produceren voor andere presentatoren. Geleidelijk aan
begon ik zelf weer te spreken en les te geven. Toen er
steeds mensen aan me vroegen waar ze deze informatie
konden vinden, begon ik het op te schrijven.
Tegenwoordig spreek ik voor groepen en ik coach
individuele personen over hoe deze informatie hun leven
kan veranderen. Het is gemakkelijker voor hen om het
door te werken in hun eigen tempo, uit een boek, dan te
trachten wijs te worden uit de haastig neergekrabbelde
aantekeningen die ze maken tijdens mijn speeches en
workshops.

Voor jou. Ik weet niet welke specifieke puzzelstukjes je

op zijn plaats zult leggen als je dit leest, maar ik geloof
erin dat je onbrekende stukjes zult vinden en zult ontdekken waar ze passen.
Voor mijn gezin. Mijn spreken en schrijven zorgt voor
een dak boven hun hoofd. Zij danken je voor het kopen
van mijn boeken en tapes.
Voor mijzelf. Van de mensen aan wie veel gegeven
wordt, wordt veel verlangd. Het is een manier van teruggeven en ik ben dankbaar voor deze mogelijkheid.

E. Chris Carey
Atlanta, Georgia
USA

Ik werk thuis beneden - we noemen mijn kantoor de

kerker. De kinderen zijn boven met mijn vrouw, waar we
serieus proberen deze materie in ons dagelijkse leven in
praktijk te brengen.
XVI

www.succesboeken.nl

XVII

Deel I
DE BASIS VAN JE
PERSOONLIJKE
STIJL

XVIII

www.succesboeken.nl

eze vraag is een van de belangrijkste vragen die

iemand kan stellen. Als we begrijpen waarom
mensen verschillen, zal hoe ze verschillen niet veel uitmaken.
Mensen zijn verschillend omdat ze verondersteld
worden dat te zijn. Soms komen hun verschillen in de
knel met onze verschillen, maar variatie is noodzakelijk.
Zien wat iedereen heeft gezien en denken wat niemand heeft gezien. Zo verklaarde Nobelprijswinnaar
Albert von Szent-Gyorgyi zijn doorbraken op het gebied
van spieronderzoek en studies over kanker. Zo verklaar
ik de variaties in mensen.
Als je de voorkeur geeft aan een citaat van iemand
wiens naam je wel kunt uitspreken, Mark Twain zei:
Het zou niet goed zijn als we allemaal hetzelfde zouden
denken. Juist de verschillende meningen zorgen er
voor dat er bij de paardenraces gewed kan worden.
Verschillen zorgen voor variatie.
Hoe zou de wereld eruit zien als we allemaal dezelfde
standpunten, voorkeuren en meningen zouden hebben?
Ik ben er zeker van dat het geen verbetering zou zijn.
Geen mens heeft zoveel goede kwaliteiten dat hij
als model kan dienen voor alle anderen. Ieder van ons
2

www.succesboeken.nl

heeft bewonderenswaardige karaktertrekken en sterke

kanten, maar naast deze sterke kanten heeft iedereen
ook minder goede kanten waar aan gewerkt moet
worden.
Dus dit boek gaat niet over het feit dat mensen het
met je eens moeten zijn. Het gaat erover dat je leert
begrijpen hoe jij het leven ziet, hoe zij het leven zien en
hoe je beter samen kunt leven.

Je hoeft het niet eens te zijn met de wijze waarop ik

de wereld zie, maar, in alle eerlijkheid, ik geef je mijn
persoonlijke zienswijze.
God heeft ons verschillend geschapen omdat Hij
de behoefte aan variatie begrijpt in feite, Hij geniet
ervan.
Laat me even verdergaan, ook al ben je niet gelovig.
Ik zal je niet op elke bladzijde met de Bijbel om de oren
slaan, maar wat er in het Heilige Boek wordt gezegd over
onze Goddelijke Schepping is het overdenken waard.
Theodore Roosevelt zei: Ieder weldenkend persoon...
wanneer hij nadenkt, realiseert hij zich dat de lessen
uit de Bijbel zo verweven en verstrengeld zijn met ons
burgerlijke en sociale leven dat het letterlijk onmogelijk
voor ons is om te bepalen wat er verloren zou gaan als
deze lessen zouden worden weggegooid.
Werner Von Braun, de vader van het Amerikaanse
ruimtevaartprogramma, merkte op: In deze tijd van
ruimtevaart, waarin we de moderne gereedschappen van de wetenschap gebruiken om vooruitgang te
boeken in nieuwe regios van menselijke activiteit, blijft
4

de Bijbel deze grandioze, sensationele geschiedenis

van het geleidelijk openbaren en ontvouwen van morele
wetten in alle opzichten een actueel boek.
Dr. George W. Cane schreef: Ik heb meer praktische
psychologie en psychiatrie verzameld uit de Bijbel, dan
uit enig ander boek.
Of we de Heilige Schrift nu benaderen voor inspiratie of voor cultureel begrip, veel mensen verklaren dat
Bijbelse kennis voordelen heeft die verder gaan dan
theologie.
Laten we nu even stilstaan bij wat de Heilige Schrift
zegt over het feit dat we allen verschillend zijn.
Koning David schreef: U hebt mij immers in de buik
van mijn moeder gemaakt? Mijn hele lichaam werd door
U geweven. Ik prijs U, omdat U mij zo prachtig hebt
gemaakt. Alles wat U doet, is wonderbaarlijk. Alles in
mij getuigt daarvan. (Psalm 139: 13-14).
Paulus beredeneerde, naar analogie van het menselijk
lichaam, dat onze verschillen bijdragen aan een productief geheel in overeenstemming met Gods ontwerp: Als
er maar n deel was, zou u niet van een lichaam kunnen
spreken. Maar er zijn vele delen en samen vormen zij n
lichaam. Het oog kan niet tegen de hand zeggen: Ik heb
je niet nodig. En het hoofd kan ook niet tegen de voeten
zeggen: Ik heb jullie niet nodig. De delen die het meest
kwetsbaar schijnen, lijken juist het meest nodig te zijn...
(1 Corinthi 12: 19-22).

Natuurlijk, niet alle verschillen zijn positief. Volgens

Robert Frost: Je moet houden van wat liefdevol is en
www.succesboeken.nl

haten wat haatbaar is. Je hebt hersens nodig om het

verschil te zien.
Het probleem is dat we geneigd zijn om dingen te
haten die anders zijn en dat we die dingen fout noemen.
We denken dat de wereld beter zou zijn als iedereen zo
normaal was als wij.
Deze houding bracht Jezus ertoe om te vragen:
Waarom maakt u zich druk over de splinter in het oog
van een ander terwijl in uw eigen oog een balk zit?
Hoe durft u te zeggen: Kom, ik zal die splinter wel
even uit uw oog halen, terwijl u de balk in uw eigen oog
niet eens ziet? Huichelaar! Haal eerst die balk uit uw
eigen oog. Dan ziet u misschien scherp genoeg om die
splinter uit het oog van de ander te halen.
(Lucas 6: 41-42)
De Engelse minister-president Benjamin Disraeli zei:
Mijn idee van een aangenaam persoon is een persoon,
die het met me eens is. Dat is n manier om de verschillen te zien.
Hier is er nog n, van de Duitse kanselier Konrad
Adenauer: We leven allemaal onder dezelfde hemel,
maar we hebben niet allemaal dezelfde horizon.
Het is jouw horizon die we onderzoeken in dit boek.
Waar jij staat bepaalt wat je ziet, hoe je het ziet, wanneer
je het ziet en waarom je het ziet.

ngeveer 2500 jaar geleden stichtte een Siciliaan

genaamd Empedocles een medische school.
Hij onderwees dat alles was samengesteld uit vier
elementen: aarde, lucht, vuur en water.
Hij geloofde dat deze kernen op eindeloze manieren
werden gecombineerd en dat door variaties alles wat
bestond gecreerd kon worden.
Hij is de vader van veel van de 4-factoren gedragsmodellen. (Hoewel geen gedragsmodel: een voorbeeld
van een modern 4-factorenmodel is, dat al de kleuren
die u ziet op de omslag van dit boek, zijn ontstaan uit
een mengsel van slechts vier inkten: blauw, rood, geel
en zwart. Dit ontstaat niet bij toeval, maar de inkten
worden samengevoegd in een specifiek evenwicht en in
een nauwkeurige verhouding.)
Een generatie na Empedocles begon Hippocrates
menselijk gedrag te observeren. Hij dacht dat klimaat
en omgeving invloed hadden op menselijk voorkomen
en gedrag. Dus mensen uit de bergen waren krijgshaftig
en wreed, mensen van de weidegronden waren verlegen en emotioneel, mensen uit de hooglanden beleefd
en onmannelijk, mensen uit het open veld hadden te
lijden onder extreme weersomstandigheden en werden
daardoor hard, arrogant en opdringerig.
www.succesboeken.nl

Het idee moest verder uitgewerkt worden, maar het

was de eerste theorie over het effect van de omgeving
op menselijk gedrag.
Verder doordenken leidde Hippocrates naar zijn temperamententheorie (sanguinisch, melancholisch, cholerisch en flegmatisch) en hij associeerde deze met de
vier lichaamsvloeistoffen (bloed, zwarte gal, gele gal en
slijm).
Later, in de 2e eeuw, verzamelde Claudius Galenus
alle medische kennis van zijn tijd. Daarmee werd hij de
autoriteit wiens geschriften gebruikt werden door latere
Griekse en Romeinse medische schrijvers. Galenus
schreef over het effect van de vier lichaamsvloeistoffen
op gedrag en temperament.
Hij verkondigde ook dat het lichaam reageert op
warmte, kou, droogte en vocht.

Een grote ontwikkeling in het begrijpen van menselijk

gedrag vond plaats door de publicatie van dr. Carl Jungs
Psychologische Typeringen, in het begin van de 20e
eeuw. Hij identificeerde denken, voelen, gewaarworden
en intutie als de vier psychologische grondfuncties.
Boven deze functies beschreef hij de twee types extravert en introvert.
Zeven jaar later, in 1928, publiceerde de aan Harvard
afgestudeerde William Moulton Marston The Emotions of Normal People. Wat hij in dit boek beschrijft, is
de basis voor vele 4-factorentheorien van menselijk
gedrag geworden. (Dr. Marston was een psycholoog, die
les gaf aan de universiteit van Columbia.
8

Hij is bekend geworden door zijn boek The Lie Detector

(1938). Liefhebbers van cartoons kennen hem onder
de naam Charles Moulton, de schepper van Wonder
Woman.)
Robert Alan Black, die een waardevol lid was van mijn
commissie van vakgenoten en een doctorstitel in de
opvoedkundige psychologie heeft behaald, vertelde me
dat The Emotions of Normal People oorspronkelijk een
lijst bevatte van acht factoren die invloed hebben op het
gedrag van een individu (gebaseerd op Marstons observaties van 3000 patinten).
Uiteindelijk leidde dit tot een 4-factorenmodel, dat
overgenomen werd door Walter Clark in zijn Activity
Vector Analysis, het eerste instrument om gedrag te
analyseren.
In het kort komt de theorie er op neer, dat de wijze
waarop de omgeving wordt ervaren uitdagend of
sympathiek en de meest voorkomende reactie
daarop, het vertonen van actief of passief gedrag, wordt
uitgezet langs twee assen.
Binnen deze twee assen ontstaan er aldus vier kwadranten die voorspelbare gedragspatronen beschrijven:
Omgeving wordt ervaren Reactie

Uitdagend
Sympathiek
Sympathiek
Uitdagend

Actief
Actief
Passief
Passief

Gedrag
Dominant
Invloedrijk
Standvastig
Complaisant

Het concept dat we leren en gebruiken om onze ervaringen te verwerken, loopt parallel met de bovengenoemde
identificeerbare factoren die ons gedrag benvloeden.
www.succesboeken.nl

Uiteindelijk werd deze theorie bekend onder zijn initialen: het DISC -model van menselijk gedrag.
De kracht van DISC is, dat het ons toestaat gebruik
te maken van wetenschappelijke observaties van ons
gedrag.
Terwijl andere manieren om menselijk gedrag te
begrijpen soms subjectief en kritisch kunnen zijn, geeft
DISC ons een objectieve en beschrijvende taal om
onze opvattingen en acties tegen het licht te houden.

Ik heb je beloofd dat we niet zouden vervallen in psychologisch geklets, dus veel ingewikkelder dan wat je
net hebt gelezen zal het niet worden.
Het punt is dat mensen geen dingen tegen ons doen,
maar voor zichzelf. We zijn geneigd de dingen die we doen
te zien door een bril van persoonlijke zelf-interesse.
Ik doe de dingen die ik doe, omdat ik ze door mijn
eigen persoonlijke stijlfilter zie. Jij kunt anders reageren,
want jij hebt een ander filter.
Er zijn manieren om de verschillen in onze filters
nauwkeurig te meten. Misschien heb je ooit een persoonlijkheidstest gedaan.
Eigenlijk wil ik deze instrumenten geen tests noemen,
omdat deze term de mogelijkheid van goede of foute
antwoorden impliceert. Je eigen gedragsstijl is niet goed
of fout. Toch zullen we deze term blijven gebruiken,
zonder een waarde-oordeel uit te spreken.
Je gedragsstijl kan op het ene moment leiden tot een
gepaste, effectieve reactie naar je omgeving en tot een
ongepaste, ineffectieve reactie op een ander moment.
10

Het begrijpen van ons gedrag in relatie tot DISC helpt

ons gepaster en effectiever te reageren, als we leren
wanneer en hoe we dit in de praktijk kunnen brengen bij
gebeurtenissen en bij personen.
Er zijn ook andere versies van deze theorie, onder
andere namen. Zoals ik al zei, Walter Clarkes Activity
Vector Analysis was de eerste psychologische methode
die Marstons theorie gebruikte.
Enkele van zijn oorspronkelijke compagnons verlieten
zijn bedrijf en begonnen het ontwerp te verfijnen.
Tegenwoordig zijn er meer dan 50 bedrijven die deze
termen gebruiken om menselijk gedrag te onderzoeken
en te identificeren. Misschien ken je er enkele van:
Alessandra, Tony: The Platinum Rule
Black, Robert Alan: M.I.N.D. Design tm
Cattells 16 Personality Factor Questionnaire
Keirsey-Bates Temperament Sorter
Korem Profiling System
LaHayes Temperament System
Merrill-Reid Social Styles
Murphy-Meisgeier Type Indicator
Inscape (Performance) Personal Profile
Personality I.D.
Personality Insights
RightPath4 Assessments
Riso-Hudson Enneagram Type Indicator
Smalley & Trent Personality Inventory
Strong Interest Inventory
Target Training International
Taylor-Johnson Temperament Analysis

www.succesboeken.nl

11

Als ik in het verleden iets las over gedragsstijlen, klikte

het niet. Ik val bepaalde systemen of schrijvers niet af
en ik wil niet suggereren dat alle profielen niets waard
zijn. Ik zeg alleen dat ik iets nodig heb dat praktisch en
bruikbaar is voor iemand zoals ik, die niet bereid is om
over de hele kosmos na te denken.
Soms was de uitleg zo gedetailleerd dat de praktische
toepassing in mijn situatie me ontging.
Een ander keer was het zo technisch, dat ik zou willen
dat ik niet in slaap was gevallen tijdens de psychologielessen.
Sommigen leken datgene wat duidelijk was gecompliceerd te maken, terwijl anderen juist oversimplificeerden
wat diepgaander onderzoek nodig had.
De benamingen van de gedragsstijlen verwarden mij
ook. In het ene systeem was ik een idealist, in een ander
was ik een netwerker en in weer een ander een kampioen. Ik ben ook vergeleken met een otter!
Ik ben voor alles wat voor jou werkt. Ik ben er niet
tegen als je een bepaald systeem gebruikt dat je helpt
jezelf en anderen te begrijpen.
Je zult de Ds, I s, Sen en C s begrijpen en waarderen
als we aan het einde van dit boek zijn en dan kun je er
een andere naam voor gebruiken als je dat wilt.
Ik denk alleen dat het gemakkelijker is om DISC te
onthouden en toe te passen dan sommige andere benamingen. Het is jouw keuze gebruik iets!
Waarin zijn mensen verschillend? We hebben verschillende filters, die invloed hebben op de manier waarop
ieder van ons zich gedraagt.

Wij zitten niet in een hokje opgesloten door deze voorkeuren, maar we kunnen hun unieke karakteristieken
pas accepteren of veranderen wanneer we ze begrijpen.
Onze filters benvloeden ons zodat we ons op verschillende manieren gedragen:

12

www.succesboeken.nl

Vrijpostig, avontuurlijk en ambitieus

D
Geanimeerd, inspirerend en motiverend
I
Loyaal, betrouwbaar en meelevend
S
Terughoudend, gedisciplineerd en gecontroleerd C

Kun je de voordelen zien van het begrijpen van je

innerlijke motieven? Door DISC te gebruiken kan het
volgende gebeuren:
Werkgevers maken van dit inzicht gebruik als
onderdeel van een nieuw personeelsaannamebeleid, terwijl ze hun bestaande stafleden nieuwe
energie en kansen geven.
Arbeidsdeskundigen voorspellen en voorkomen
stress op de werkvloer en helpen leidinggevenden
objectieve beoordelingen te maken.
Gedragsstatistieken worden gebruikt om hoge
functioneringsnormen voor werknemers te bewerkstelligen.
Verkopers verbeteren hun vaardigheden op het
gebied van relatiebeheer.
Een bepaalde gedragsstijl kan in bepaalde bedrijfstakken zelfs invloed hebben op iemands veiligheid.

13

Leden van vrijwilligersorganisaties leren het beste

in elkaar naar boven te halen, door de speciale bijdrage te onderkennen die elk lid aan het team kan
leveren.
Stategische planners vinden manieren om tegenstand te verminderen en steun te krijgen van
diegenen die het meest door de veranderingen
worden benvloed.
Vermogensbeheerders onderkennen financile
mogelijkheden die passen in het risicoprofiel van
hun investeerders en laten de mogelijkheden die
buiten de comfortzone van hun clinten vallen,
weg.
Studenten ontdekken interesses en carriremogelijkheden waarin ze echt tot ontplooiing kunnen
komen, in plaats van alleen maar te werken.
Docenten ontdekken manieren van lesgeven die
leerlingen plezier geven in het leren en ze ontwikkelen effectieve methoden om de leerlingen discipline bij te brengen.
Gezinsleden vinden manieren om op een eerlijke
en open manier te communiceren, waardoor een
groter begrip, meer vertrouwen en intimiteit ontstaat.

Prestaties verbeteren?
Onderhandelen over compromissen?
Verschillen begrijpen?
Een gemeenschappelijke visie creren?
Communicatie verbeteren?
Effectiever leidinggeven?
Reacties van anderen benvloeden?
Je zwakke punten compenseren?
Steun voor je ideen verkrijgen?

Dit alles - en meer - is beschikbaar voor je wanneer je

jezelf leert kennen en weet wie je bent. Het begint met
het begrijpen van DISC !

Ergens in deze lijst staat een voordeel waar je in jouw

situatie gebruik van kunt maken. Wat zou je met deze
informatie willen doen, thuis of op je werk?
Conflicten oplossen?
Betere teams opbouwen?
Vertrouwen opbouwen?
14

www.succesboeken.nl

15

e kunt beginnen met het begrijpen van je persoonlijke stijl door weloverwogen deze twee vragen te
beantwoorden:
Wat is mijn TEMPO? Wat is mijn PRIORITEIT ?

Tijdens mijn seminars en workshops vraag ik hoeveel

deelnemers er zouden zeggen dat ze snel van TEMPO
zijn: ze praten snel, lopen snel, eten snel, reageren snel,
beslissen snel. Als het leven een
motor had, zou het bij hen
meestal gas op de plank
zijn. Ik vraag ze hun hand
op te steken, als dit hun
TEMPO beschrijft.
Hoe steken ze hun hand
op? Snel natuurlijk!
Dan vraag ik hoeveel deelnemers zouden zeggen dat hun
TEMPO wat lager ligt: zij lopen en praten wat langzamer,
zij houden ervan wat treuzelend en op hun gemak van
hun eten te genieten en zij beslissen en reageren op de
situaties in het leven in een langzamer tempo.
Ik vraag ze hun hand op te steken als dit hun TEMPO
16

www.succesboeken.nl

17

beschrijft. Hoe zij hun hand opsteken? L-a-n-g-z-a-a-m

natuurlijk!
De bovenste helft van de cirkel (vorige pagina) staat
voor hoog tempo. De onderste helft staat voor laag
tempo. Je voorkeur in TEMPO komt overeen met de
types van Jung, te weten extravert (hoog tempo) en
introvert (laag tempo). We noemen deze voorkeuren
ook wel naar buiten gekeerd en naar binnen gericht.

Denk aan TEMPO als je motor en aan PRIORITEIT als

je stuur. Wat is jouw PRIORITEIT? Vraag: stuur je meer
in de richting van taken of in de richting van mensen?
Natuurlijk kunnen omstandigheden, situaties en gebeurtenissen er toe leiden dat je soms anders reageert,
maar wat is je voorkeur als je kunt kiezen?
Taakgerichte mensen houden zich bezig met hoe ze
een opdracht af krijgen. Zij voelen zich over het algemeen prettiger als zij betrokken
worden bij het bereiken van een
doel of bij het werken aan een
project.
Aan de andere kant houden
op mensen gerichte personen zich bezig met hoe ze
zich verhouden tot anderen.
Zij voelen zich over het algemeen prettiger als ze betrokken
worden in een vriendschap of door activiteiten te doen
met anderen.
Relaties zijn voor hen meestal belangrijker dan taken.
18

De linkerhelft van de cirkel (vorige pagina) staat voor

prestaties. De rechterhelft staat voor relaties.
Je zou kunnen zeggen, dat de focus van taakgerichte
personen meer high-tech is, terwijl de focus van op
mensen gerichte personen meer overeenkomt met
high-touch.
Hoe is dat met jou? Zou je zeggen dat je meer taakgericht bent: Ik houd ervan om dingen gedaan te
krijgen of ben je meer op mensen gericht: Ik ben
gelukkiger als ik met mensen bezig ben!

Zet je vinger op de bovenste of de onderste helft van

de cirkel (rechts). Hiermee geef je
aan of je jouw TEMPO als snel
of langzaam ziet. Beweeg je
vinger dan naar de linker- of
de rechterhelft van de cirkel,
wat aangeeft of je PRIORITEIT bij taken of bij mensen
ligt. Met deze twee bewegingen heb je iets speciaals over
jezelf aangegeven. Je bent hoofdzakelijk:
Sneller van tempo en taakgericht, of
Sneller van tempo en mensgericht, of
Langzamer van tempo en mensgericht, of
Langzamer van tempo en taakgericht.

Jouw motor en stuur jouw TEMPO en PRIORITEIT

www.succesboeken.nl

19

hebben je naar een van de vier kwadranten in de cirkel

gebracht. Als we de D, I, S en C-letters van Marston
aan het plaatje toevoegen, ga je zien wat je persoonlijke
stijl is. Misschien denk je nu wel dat je complexer bent
dan dit, dat je iets van alle vier de
typen in je stijl hebt en dan
heb je gelijk!
Maar omdat we zoveel
tijd van ons leven besteed
hebben aan het onszelf
aanpassen om met anderen te kunnen werken,
begrijpen we misschien de
behoeften en de voordelen van
ons eigen basistype niet. Als we deze twee elementen
niet begrijpen, weten we niet wat ons type is.
We bespreken de mix van je secondaire D, I, S en
C -factoren later. Daarbij geven we aan hoe een wetenschappelijk onderzoek de gehele mix van je persoonlijke stijl laat zien. Daarnaast geeft het aan hoe je je hebt
aangepast om met anderen te kunnen omgaan.
Hiermee is het doel van dit hoofdstuk bereikt. Je
begrijpt hoe de onderwerpen TEMPO en PRIORITEIT
samenwerken om vier duidelijke typen van gedrag of
persoonlijke stijl te creren.
Gefeliciteerd je weet op dit moment meer over jezelf
en over anderen dan de meeste mensen gedurende hun
hele leven begrijpen!

20

e kompasnaald op de cirkel hieronder laat zien dat

mensen met een D -type persoonlijke stijl snel van
tempo en taakgericht zijn.
Zij zijn de gangmakers in onze samenleving. Volgens
onderzoekspublicaties van Target Training International
(TTI), is deze set karaktertrekken de overheersende
factor bij ongeveer 15% van de bevolking.
Onthoud, D staat voor Dominant in ons DISC -model.
Personen van het D -type zien de wereld meestal als
een vijandige of uitdagende omgeving, die ze onder controle
moeten hebben. Dit verklaart waarom zij er de
voorkeur aan geven hun
doel snel te bereiken.
Dit verklaart ook, waarom zij zich niet zozeer
focussen op menselijke onderwerpen en waarom zij niet in
een rustiger tempo reageren.
Hieronder staan enkele andere woorden met een D
die hun gedrag beschrijven:
Dominant zij houden ervan om verantwoordelijk
te zijn, de controle te hebben.
www.succesboeken.nl

21

Dirigerend zij willen de lakens uitdelen.

Dwingend zij bestrijden alles wat hen in de weg
staat.
Doorduwend zij hebben het vermogen om iets af
te maken, de klus te klaren.
Doen zij hebben behoefte aan uitdagingen en zij
willen graag keuzes maken.
Direct zij hebben zelfvertrouwen en kijken niet
achterom.

Omdat de DISC -taal gedrag beschrijft dat je kunt

observeren, is het duidelijk dat wanneer je kijkt naar het
gedrag van D -types, je over het algemeen hun karaktertrekken kunt identificeren.
In hun boek DISC: The Universal Language, deden de
auteurs Bill Bonnstetter, Judy Suiter en Randy Widrick
verslag van een studie, waarin onafhankelijke beoordelaars personen uit een groep selecteerden, waarvan zij
vonden dat deze het meest voldeden aan de volgende
kenmerken:

Natuurlijk is incidentele observatie niet altijd nauwkeurig, omdat we soms onze basis- of natuurlijke stijl
maskeren om ons aan anderen aan te passen. Als de
omgeving een andere reactie vereist, zijn veel mensen
in staat zich aan te passen.
Onze basisstijl is het meest duidelijk wanneer we aan
stress onderhevig zijn (we zijn geneigd ons laagje te
laten vallen) en als we ontspannen zijn (onze reacties
zijn ook ontspannen en we zijn met prettige dingen
bezig).

Toen men de geselecteerde personen een DISC -stijltest liet doen, bleek dat de beoordelaars voor 85% nauwkeurig waren in het identificeren van D -type mensen.
Minstens zo interessant is, dat meer dan 85% van de
uitgekozen personen zichzelf ook als D -type mensen
zag.

Ds houden ervan om verantwoordelijk te zijn! Zij zijn

voorgeprogrammeerd om controle te willen hebben.
Zij moeten de leiders zijn en het is voor Ds vaak moeilijk
om een andere leider te dienen vooral als dit er n is
die geen sterke D -type karaktertrekken heeft.
Je zult niet vaak een D ontmoeten die laat zien dat hij
aan zichzelf twijfelt. Zij zijn niet eigenwijs: zij zijn ervan
overtuigd dat zij de weg weten! Dus, Ds hebben constant uitdagingen nodig. Zonder uitdagingen vervelen
ze zich en Ds die zich vervelen zullen hun eigen uitdagingen creren. Dit resulteert vaak in onverwachte uitdagingen voor anderen. Ds hebben ambitieuze doelen
nodig die passen bij hun drijfveer en vertrouwen.
Mensen met veel D moeten zichzelf als winnaar zien.
Vince Lombardi zei: Winnen is niet alles, maar willen
winnen wel. Ds zullen vaak de inzet verhogen als verlies dreigt, en ze zullen bijna alles doen om te winnen.
Verslagen worden en vluchten komt in hun woordenboek niet voor. Zij hebben het wedstrijdelement nodig.

22

www.succesboeken.nl

Ambitieus
Direct

Krachtig
Onafhankelijk

Beslissend
Uitdagend

23

Ziet het grote plaatje.

Is een onafhankelijke werker, die niet vertrouwt op
anderen om datgene te doen wat nodig is.
Is resultaatgericht.
Reageert op teleurstellend nieuws door alle obstakels voor zijn succes te bestrijden.
Wordt niet afgeleid door details.
Past zich snel aan aan veranderende omstandigheden.
Neemt de leiding en lost problemen snel op.
Komt in gesprekken snel tot de kern.
Kan er niet tegen dat iemand zijn verplichtingen
niet nakomt.
Kan het tempo voor anderen verhogen.
Kan het belangrijkste uit het geheel halen.
Is gemotiveerd door kansen op vooruitgang, winst
of macht.
Is gedreven door een krachtige eigen wil om te
doen wat anderen onmogelijk vinden.

Bij elk type zullen we zien dat een aantal probleemgebieden eigenlijk sterke kanten zijn die ze nog niet onder
controle hebben. De prachtige sterke kanten van Ds
kunnen in hun nadeel werken als ze niet op een juiste
wijze worden toegepast.
Hier volgen mogelijke beperkingen voor personen
met D -type karaktertrekken:
Omdat zij het grote plaatje zien, kunnen ze zich inleven in een toekomstige situatie zij zien hoe het
24

zou kunnen worden. Maar ze vinden de details die

nodig zijn om daar te komen, vaak vervelend. Als
gevolg hiervan lopen ze het risico hun verantwoordelijkheid te veel te delegeren aan mensen die niet
dezelfde visie hebben of dezelfde leiderschapsstijl.
Omdat ze onafhankelijke werkers zijn, kunnen ze
vergeten verslag te doen aan degenen met wie ze
de verantwoording delen, of zij veranderen dingen
zonder te overwegen welke consequenties dit voor
anderen heeft.
Omdat ze resultaatgericht zijn, zien ze soms de
waarde van dingen die niet in directe relatie met
hun doel staan, over het hoofd.
Doordat ze tegen de obstakels voor hun succes
ingaan, kunnen ze op een koppige manier hun
eigen grenzen overschrijden.
Omdat ze ervoor kiezen zich niet met details bezig
te houden, lopen ze het risico het belangrijke over
het hoofd te zien terwijl ze streven naar het spectaculaire.
Omdat ze zich snel aanpassen aan veranderingen,
kan het gebeuren dat ze anderen niet voldoende
voorbereiden om met hen mee te veranderen.
Omdat ze de leiding nemen en problemen snel oplossen, lopen ze het risico arrogant en ongevoelig
over te komen.
Omdat ze snel tot de kern komen, kunnen hun gesprekken kort, bot en te veeleisend zijn.
Omdat ze er niet tegen kunnen dat anderen hun
verplichtingen niet nakomen, kunnen ze anderen
intimideren.

www.succesboeken.nl

25

Omdat ze het tempo bepalen, laten ze soms anderen, die net zo noodzakelijk zijn voor het uiteindelijke succes, achter zich.
Omdat ze het belangrijkste uit het geheel kunnen
halen, kunnen ze de kleine dingen die hoge kwaliteit verzekeren, nalaten.
Omdat ze reageren op kansen voor vooruitgang en
macht, lopen ze het risico misbruik van anderen te
maken.
Omdat ze een sterke wil hebben, vergeten ze soms
uitleg van hun acties te geven.
Dit alles betekent, dat Ds van conflict houden. Zij
horen het in de meeste gesprekken en zien het vaak in
de samenwerking.
Terwijl het de meeste anderen vermoeit, geeft conflict energie aan mensen met veel D. Als ze dit cruciale
verschil niet begrijpen, kunnen ze te sterk overkomen
en diegenen beledigen, wier persoonlijke stijl het is om
conflict te vermijden.
De primaire emotionele reactie van een D -type is
boosheid. Over het algemeen hebben ze snel een slecht
humeur en zijn ze snel aangebrand. Deze energie komt
ze goed van pas, als ze gefocust zijn op projecten met
een hoog risico, waarbij falen geen optie is.
Ongeduldig omdat ze een beslissing willen nemen en
door willen gaan, communiceren ze direct - zelfs bot - en
delegeren ze de details aan anderen.

26

e kompasnaald hieronder laat zien dat mensen met

een I -type persoonlijke stijl snel van tempo en op
mensen georinteerd zijn.
Zij zijn de optimisten in onze samenleving, die houden
van plezier maken. Volgens onderzoekspublicaties van
Target Training International is deze set karaktertrekken
de overheersende factor bij ongeveer 30% van de bevolking. Onthoud, I staat voor Invloedrijk
in ons DISC -model.
Personen van het I -type
zien de wereld meestal als
een sympathieke en ontvankelijke omgeving, die
aanvaard moet worden.
Dit verklaart, waarom ze
over het algemeen de voorkeur geven aan het opbouwen
van relaties. Dit verklaart ook waarom ze zich meestal focussen op menselijke onderwerpen en enthousiast reageren in sociale situaties.
Hieronder staan enkele andere woorden met een I die
hun gedrag beschrijven:
Innemend ze verleiden mensen om het met hen
eens te zijn.
www.succesboeken.nl

27

Inspirerend ze kijken vrolijk naar de zonnige

kant.
Interactief ze hebben veel vrienden en houden
van praten.
Imaginair ze kunnen een moeilijke taak leuk
maken.
Interessant ze beleven heel veel en vertellen er
fantastische verhalen over.
Impulsief ze nemen beslissingen op gevoel.

Net zoals we zagen bij D -type stijl, kun je I -types identificeren door ze bezig te zien.
De onafhankelijke beoordelaars, genoemd op pagina
22, selecteerden ook personen die zij zagen als het
meest passend bij de volgende kenmerken:
Expressief
Open

Enthousiast
Praatziek

Vriendelijk
Stimulerend

Opnieuw waren de beoordelaars en de geselecteerde

personen het voor 85% eens.
Ik heb het al eerder verklaard, maar het is belangrijk
om het nogmaals op te merken, dat alleen observatie
niet altijd nauwkeurig is, omdat we onze natuurlijke stijl
kunnen maskeren om ons aan anderen aan te passen.
Als onze omgeving een andere reactie vraagt, zijn
veel mensen in staat om zich aan te passen.
Als we onder spanning staan, zijn we geneigd deze
aanpassingen te laten vallen en handelen we op de
manier zoals het altijd voor ons gewerkt heeft.
28

En als we ontspannen zijn, zijn onze reacties ook ontspannen en reageren we op een natuurlijke manier.

I s houden van sociale activiteiten! Zij willen opbeurend zijn. Zij moeten erkend worden, en het geeft ze vaak
veel stress als ze genegeerd worden of worden overgeslagen als zijnde niet belangrijk.
Ze zijn gevoelig voor de reacties van anderen op
karaktertrekken van hun I -type.
Je zult zelden I s ontmoeten die ontmoedigd zijn ze
mogen in een emotionele achtbaan zitten, maar ze zitten
nooit lang in de put!
I s hebben variatie nodig en vermijden routine. Ze
vervelen zich bij zich herhalende taken en een I die zich
verveelt, zal manieren creren om plezier te hebben.
Tijdens het proces kan de aandacht voor de taak
verslappen, maar de morele wil stijgt, in ieder geval
tijdelijk.
I s hebben doelen op korte termijn nodig om ze gefocust te houden.
Mensen met veel I moeten zichzelf populair en geaccepteerd zien. Mark Twain zei: Ik kan twee maanden
leven op een goed compliment.
Op bepaalde tijden lijken hun spontaniteit en enthousiasme ongelimiteerd. Ze zullen verbazingwekkende
stunts uithalen om instemming te krijgen.
Vreemdeling is een woord, dat in hun woordenboek
niet voorkomt. I s moeten mensen hebben die naar hen
kijken en luisteren.

www.succesboeken.nl

29

Zijn naar buiten gericht en vriendelijk.

Gebruiken emoties effectief om de steun van anderen te verwerven.
Verwelkomen nieuwe mensen en nieuwe kansen.
Maken een eerste indruk die je bijblijft.
Laten hun gevoelens openlijk en onvervalst zien.
Bieden zich makkelijk vrijwillig aan.
Reageren goed op verrassingen.
Vinden humor en een positief resultaat in voor
anderen ontmoedigende situaties.
Komen met fantasierijke opties als ze obstakels
tegenkomen.
Denken niet in hokjes en handelen spontaan.
Bezitten en waarderen mondelinge vaardigheden.
Beginnen enthousiast nieuwe projecten.
Presteren goed om erkend te worden en willen
iedereen uit het team erbij betrekken.
Staan open voor andere gezichtspunten.

De sterke kanten van de I s kunnen ook in hun nadeel

werken, als ze niet op een juiste wijze gebruikt worden.
Opnieuw, hun probleemgebieden zijn eigenlijk sterke
kanten, die ze nog niet onder controle hebben. Hier
volgen mogelijke beperkingen voor personen met I -type
karaktertrekken:
Omdat ze naar buiten gericht en vriendelijk zijn,
zijn ze geneigd anderen te makkelijk te vertrouwen
en verbinden zij zich met mensen die hen vleien of
zeggen wat ze willen horen.
30

Omdat ze emoties effectief gebruiken om steun van

anderen te verwerven, bestaat het gevaar van overdrijving en manipulatie zonder dat zij zich bewust
zijn van de verandering.
Omdat ze nieuwe mensen en kansen verwelkomen,
hebben zij soms moeilijkheden met het op de eerste
plaats stellen van hun plichten.
Omdat ze een eerste indruk maken die je bijblijft, is
een dwaze of te spontane indruk niet makkelijk te
wissen.
Omdat ze hun gevoelens openlijk en onvervalst
laten zien, kunnen anderen hen te emotioneel of
gespannen vinden.
Omdat ze zich gemakkelijk vrijwillig aanbieden, zijn
ze geneigd zich te veel verplichtingen op de hals te
halen.
Omdat ze zelf goed op een verrassing reageren,
kunnen ze ongewenste grappen en streken bij
anderen uithalen.
Omdat ze humor en een positief resultaat vinden
in voor anderen ontmoedigende situaties, kunnen
mensen denken dat ze de ernst van de zaak niet
inzien.
Omdat ze met fantasierijke opties komen als ze
obstakels tegenkomen, kunnen ze onrealistisch
overkomen.
Omdat ze niet in hokjes denken, kan hun reactie
het vertrouwen schaden bij lineaire denkers.
Omdat ze mondelinge vaardigheden bezitten en
waarderen, kunnen ze zichzelf vrijpraten van schuld
in plaats van het te accepteren en door te gaan.
www.succesboeken.nl

31

Omdat ze enthousiast aan nieuwe projecten beginnen, maken ze soms de oude projecten niet af
omdat ze er geen interesse meer in hebben.
Omdat ze zelf goed presteren om erkenning te
krijgen en ook anderen erkenning geven, kiezen ze
soms teamleden die niet helemaal voor hun taak
geschikt zijn.
Omdat ze zo openstaan voor andere gezichtspunten, zijn ze makkelijk te benvloeden.
Dit betekent dat I s het grootste deel van de tijd optimistisch zijn, geloven dat dromen kunnen uitkomen,
ongeacht bestaande feiten en gebeurtenissen.
Ze geloven dat het onmogelijk is iets te doen dat je
stoutste verwachtingen overtreft, omdat je al de stoutste verwachtingen hebt.
Hun emotionele basisreactie is vertrouwen en anderen kunnen misbruik maken van deze karaktertrek. Zij
waarderen mondelinge overtuigingskracht meer dan de
eigenlijke prestatie.
Angst voor sociale afwijzing kan hen tot prestaties
aanzetten. Zij zien het positieve in negatieve situaties en
zijn emotioneel veerkrachtig, ze veren terug na iedere
teleurstelling.

32

e kompasnaald hieronder laat zien, dat mensen met

een S -type persoonlijke stijl een langzamer tempo
hebben en op mensen georinteerd zijn.
Zij zijn de supporters en aanmoedigers in onze
samenleving. Volgens onderzoekspublicaties van TTI is
deze set van karaktertrekken de overheersende factor
bij ongeveer 35% van de bevolking.
Onthoud, S staat voor Standvastig in ons DISCmodel. Personen van het S -type
zien de wereld meestal als een
sympathieke of ontvankelijke
omgeving, die verwelkomd
moet worden.
Hun passiviteit maakt
duidelijk, waarom zij er
de voorkeur aan geven om
anderen te dienen in plaats
van de leiding te geven. Dit maakt
ook duidelijk waarom ze veranderingen niet makkelijk
kunnen aanvaarden of in een sneller TEMPO reageren.
Hieronder staan enkele andere woorden met een S die
hun gedrag beschrijven:
Support gevend zij geven er de voorkeur aan om
op de achtergrond te werken.
www.succesboeken.nl

33

Standvastig hun optreden is kalm en redelijk.

Stabiel zij zijn loyaal en voorspelbaar.
Schattig zij zijn aardig en beleefd onder stress.
Specialiserend zij houden ervan om niet te veel
dingen tegelijk goed te doen.
Sensitief zij sympathiseren met de behoeften van
anderen.

Marstons DISC -taal legt het gedrag uit dat we zien, dus
je kunt leren om een S te identificeren door hun karaktertrekken te begrijpen. In het verslag van Bonnstetter,
Suiter en Widrick selecteerde het team van onafhankelijke beoordelaars personen waarvan zij vonden dat deze
het meest voldeden aan de volgende kenmerken:
Methodisch
Solide

Systematisch
Relaxed

Betrouwbaar
Bescheiden

Opnieuw bevestigde de DISC -stijltest dat de beoordelaars voor meer dan 85% correct waren in het identificeren van S -type mensen door middel van observatie en
dat meer dan 85% van deze personen zichzelf correct
identificeerde als S -type mensen.
Het kan misleidend zijn, omdat onze omgeving ons
vaak vraagt ons gedrag aan te passen.
We kunnen meer van de natuurlijke stijl zien, wanneer
mensen onder spanning staan en hun aanpassingen
laten vallen en eveneens wanneer zij ontspannen zijn en
minder geleid worden door hun verantwoordelijkheden.

34

S -types houden ervan af te maken waaraan ze begonnen zijn. Zij zijn geboren om dingen te voltooien. Zij
hebben het nodig om vrij te zijn van conflicten en het
geeft ze vaak veel stress als ze betrokken zijn bij projecten die geen afgesloten geheel zijn, of om met iemand te
werken die van taak naar taak vliegt.
S -types handelen zelden egostisch. Zij willen anderen in hun waarde laten en reageren grootmoedig op
anderen wanneer dat maar mogelijk is.
Zij hebben een zich herhalende routine nodig en willen
graag vooraf van veranderingen op de hoogte zijn.
Zij moeten een opdracht afmaken, voordat ze aan een
nieuwe beginnen. Ze hebben een paar goede vrienden
nodig op wie ze op lange termijn kunnen vertrouwen. Zij
hebben het nodig gewaardeerd te worden.
Mensen met veel S hebben het nodig om zichzelf
gerespecteerd en gewaardeerd te zien. William James,
wereldberoemd filosoof en auteur van The Principles of
Psychology schreef: Het basisprincipe van de menselijke natuur is de wens gewaardeerd te worden.
Het geduld van een S is niet onuitputtelijk, maar zij
houden het lang vol. Zij hebben een laag risico en een
stabiele omgeving nodig.

Zijn betrouwbare, evenwichtige werknemers.

Zijn liever onderdeel van een team dan onafhankelijk.
Laten een enorme loyaliteit zien en werken hard
voor mensen en zaken waar ze in geloven.
www.succesboeken.nl

35

Helpen anderen op gebieden waarop zij deskundig

zijn.
Hebben uitstekende luistervaardigheden, zelfs als
ze onderbroken worden.
Willen verwachtingen en uitkomsten begrijpen
voordat ze beginnen.
Houden vast aan methoden die eerder geprobeerd
en bewezen zijn.
Verenigen ruzinde partijen door geduld en rechtvaardigheid.
Voelen mee met andermans problemen.
Maken zaken af die anderen nalaten of verwaarlozen.
Koesteren blijvende relaties.
Bewaren geheimen en vertrouwelijke informatie.
Zijn rustig en verwachten niets.
Geven hun tijd, hulp en bronnen als uiting van
vriendschap.

Hieronder volgen enkele beperkingen voor personen

met S -type karaktertrekken:
Omdat ze betrouwbare en evenwichtige werknemers zijn, is het moeilijk om hun TEMPO te verhogen als dat verlangd wordt.
Omdat ze liever teamgericht zijn dan onafhankelijk,
wachten ze liever op instructies dan dat ze zelf het
initiatief nemen.
Omdat ze enorm loyaal zijn, zijn zij de laatsten die
de stekker eruit trekken als het nodig is.

36

Omdat ze anderen snel helpen op gebieden waarop

ze bekend en deskundig zijn, kunnen ze zich te veel
inspannen of kunnen zij problemen krijgen met het
stellen van prioriteiten.
Omdat ze voortreffelijke luistervaardigheden hebben, kunnen ze zichzelf te veel ter beschikking van
praters stellen.
Omdat ze verwachtingen en uitkomsten willen begrijpen, zijn ze langzaam in het starten met nieuwe
opdrachten.
Omdat zij zich graag houden aan beproefde en
juiste werkwijzen, zijn ze tegen veranderingen in de
procedures.
Omdat ze ruzinde partijen verenigen door geduld
en rechtvaardigheid, proberen ze te hard om iedereen tevreden te stellen. Ze krijgen last van stress
als hun besluiten een negatieve invloed op anderen
hebben.
Omdat ze meevoelen met andermans problemen,
kunnen ze verkeerde signalen afgeven dat ze het
ermee eens zijn.
Omdat ze zaken afmaken die anderen nalaten of
verwaarlozen, kan dit tot gevolg hebben dat hun
andere vaardigheden voor het team verzwegen en
verwaarloosd worden.
Omdat ze blijvende vriendschappen koesteren,
maken ze langzaam vrienden en hebben ze slechts
plaats voor weinigen.
Omdat ze geheimen bewaren, verwachten ze een
hoog niveau van privacy voor zichzelf en worden
daardoor makkelijk in verlegenheid gebracht.
www.succesboeken.nl

37

Omdat ze rustig zijn en niets verwachten, zullen zij

hun gedachten, ideen en boosheid niet makkelijk
uiten.
Omdat ze zo royaal geven (als uiting van hun
vriendschap), kunnen ze bezitterig worden.
Dit alles draagt bij aan de gevoeligheid van een S voor
kleinering en een vorm van boosheid als hun diensten
niet erkend en gewaardeerd worden.
Zij geven echt de voorkeur aan een rol op de achtergrond, waar ze loyaliteit kunnen laten zien en stabiliteit
bereiken. Zij hebben afsluiting nodig en een kans om
iets wat ze begonnen zijn, af te maken, of het nu een
relatie of een project is.
Gelijktijdig is hun emotionele basisreactie hun echte
emoties te maskeren. Terwijl ze innerlijk erg gemotioneerd zijn, lijkt het of ze met hetzelfde gemak omgaan
met persoonlijke tragedies als met overwinningen.
Door te dienen en behulpzaam te zijn kunnen ze zich
opnieuw opladen, dus de S voelt zich vooral voldaan en
tevreden als de aandacht niet op hemzelf maar op anderen wordt gericht.

38

e kompasnaald hieronder laat zien, dat C s een langzamer tempo hebben en taakgericht zijn. Zij zijn de
analisten en filosofen in onze cultuur. Deze set karaktertrekken is de overheersende factor bij iets minder dan
25% van de bevolking.
C staat voor Complaisant (meegaand) in ons DISC model. Personen van het C-type zien de wereld meestal
als een tegenstrijdige of uitdagende omgeving, die gecorrigeerd moet worden.
Zij geven er de voorkeur
aan hun situatie voorzichtig te beoordelen. Zij
focussen zich meestal niet
op veranderlijke menselijke onderwerpen en reageren
niet gehaast. Andere woorden
met een C die hun gedrag beschrijven:
Conformerend zij kennen en volgen de goede
regels.
Conscintieus zij hechten waarde aan nauwkeurigheid en details.
Calculerend zij geven de voorkeur aan een balansoverzicht om beslissingen te nemen.
www.succesboeken.nl

39

Controlerend zij meten tweemaal om nmaal te

snijden.
Contemplatief zij zijn logisch en objectief.
Critici hun perfectionistische natuur vindt
fouten.

Weer kun je de DISC -gedragskaraktertrekken identificeren door te bekijken hoe mensen zich gedragen.
De onafhankelijke beoordelaars in DISC: The Universal
Language haalden er mensen uit, die deze karaktertrekken aan de dag legden:
Analytisch
Nauwkeurig

Bedachtzaam
Weloverwogen

Conservatief
Voorzichtig

Opnieuw was hun nauwkeurigheid in het identificeren

van C-type mensen, wier persoonlijke stijl werd vastgesteld door tests, meer dan 85%.
Eveneens meer dan 85% van de personen concludeerde dat het gedrag waar ze de voorkeur aan gaven,
hoofdzakelijk uit C-karaktertrekken bestond.
In plaats van onszelf toe te staan ons te gedragen op
de manier waaraan we de voorkeur geven, vraagt onze
omgeving vaak van ons, dat wij ons aanpassen om erbij
te horen.
Onze natuurlijke gedragsstijlvoorkeur komt het duidelijkst naar voren als we onder spanning staan of heel
ontspannen zijn als we dingen op onze manier doen
en de resultaten creren die wij willen.

40

C s houden ervan om de feiten te weten. Zij willen

juistheid en precisie. Zij hebben nauwkeurigheid en orde
nodig en het geeft ze vaak stress als ze in een ontregelde omgeving zijn of nauw met mensen samenwerken
die zij zien als onvoorzichtig en rommelig.
C s zijn zelden onbezorgd: zij zijn de beschermers
van nauwkeurigheid, gewoonten en de waarheid hun
emoties!
Dus C s hebben procedures nodig om te volgen.
Zonder regels worden C s onzeker en dan zullen ze hun
eigen perfectionistische normen opleggen.
Zij geven de voorkeur aan vastgestelde richtlijnen en
grenzen, boven het oplossen van problemen en verbeteringen.
Zij hebben bewijs nodig, wat ze gebruiken om weloverwogen beslissingen te nemen.
Voor mensen met veel C is het nodig dat hun omgeving voorspelbaar is. Patrick Henry stelde vast: Ik heb
maar n lamp waardoor mijn voeten geleid worden en
dat is de lamp van ervaring.
C s houden er niet van te werken aan opdrachten met
onvoorspelbare uitkomsten. Zij hebben betrouwbare
feiten nodig.

Houden ervan zelfstandig te werken zonder gestoord of afgeleid te worden.

Doen grondig onderzoek en stellen de sterke
vragen.
Worden niet benvloed door trends.
www.succesboeken.nl

41

Zoeken naar kwaliteit en waarde.

Zijn niet onder de indruk van emotionele discussies.
Geven de voorkeur aan methoden met een laag risico en veilige doelen boven speculatie.
Respecteren traditie en hirarchie.
Zijn conscintieus, handhaven hoge persoonlijke
en professionele normen.
Denken aan details.
Bekijken problemen objectief.
Gebruiken hun tijd en energie efficint.
Controleren alles dubbel op nauwkeurigheid en
juistheid.
Kijken naar grenzen en zekerheid.
Zijn trots op hun eigen nauwkeurigheid.

Hier volgen mogelijke beperkingen voor personen

met C-type karaktertrekken:
Omdat ze het prettig vinden alleen te werken, kunnen ze afstandelijk overkomen in relatie tot het
team.
Omdat ze een diepgaand onderzoek instellen en
sterke vragen stellen, kunnen ze gezien worden
als besluiteloos en achterdochtig naar anderen.
Omdat ze niet benvloed worden door trends, kunnen ze onderwerpen die in de belangstelling staan,
wegschuiven en daardoor falen in het herkennen
en identificeren van ontwikkelingen op cultureel
gebied.
Omdat ze naar kwaliteit en waarde kijken, houden
42

ze niet van afspraken die ad hoc gemaakt worden,

door de urgentie van een situatie.
Omdat ze niet onder de indruk zijn van emotionele
discussies kunnen ze onbezorgd en afstandelijk
lijken.
Omdat ze de voorkeur geven aan methoden met
een laag risico en veilige doelen, worden ze niet
genspireerd door dromen van anderen.
Omdat ze traditie en hirarchie respecteren, verzetten zij zich tegen vernieuwingen en uitdagingen.
Omdat ze conscintieus zijn en hoge persoonlijke
en professionele normen handhaven, geven ze
er de voorkeur aan om te gaan met mensen die
dezelfde persoonlijke stijl hebben.
Omdat ze aan details denken, kunnen ze kieskeurige perfectionisten worden, voor wie je moeilijk
iets goed kan doen.
Omdat ze problemen objectief bekijken, kunnen
hun besluiten en loyaliteit eerder veranderen op
basis van begrip dan op grond van relaties.
Omdat ze hun tijd en energie efficint gebruiken,
zijn ze geneigd mensen en taken in vakjes te verdelen.
Omdat ze alles dubbel controleren op nauwkeurigheid en juistheid, zullen ze niet snel hun goedkeuring ergens aan geven.
Omdat ze naar grenzen en zekerheid kijken, zullen
zij zich niet inlaten met speculatieve projecten.
Omdat ze trots zijn op zichzelf en hun nauwkeurigheid, vinden ze het erg moeilijk om fouten toe te
geven of excuses te maken.

www.succesboeken.nl

43

Deze sterke kanten en uitdagingen bepalen de

behoefte van de C aan rechtlijnigheid en zekerheid,
welke zij koesteren en beschermen. Zij gaan de strijd
met zichzelf aan in hun streven naar perfectie. Daarom
zullen ze eerder voorzichtig en conventioneel zijn dan
risicos te nemen.
De emotionele basisreactie van dit type is angst. Hun
afkeer van risico en hun benadering van gebeurtenissen
volgens het boekje zijn betrouwbare mechanismen om
de veiligheid die zij nodig hebben, te bereiken.
Zij houden niet van verrassingen en hun reactie op
gebeurtenissen die hen van streek maken, is dat ze
terugkeren naar bestaande regels en procedures.

44

Deel II
VARIATIES VAN JE
PERSOONLIJKE
STIJL

www.succesboeken.nl

45

e hebben nu een basis gelegd. Gefeliciteerd dat je

bent gebleven! We staan op het punt om te zien
hoe nauwkeurig ons zelfbewustzijn is ten aanzien van
TAAK en PRIORITEIT.
Op de volgende bladzijden staat een vereenvoudigd
onderzoek naar persoonlijke stijl. Het is niet zo nauwkeurig als het uit meerdere paginas bestaande, met
computeruitslagen begeleide persoonlijke rapport dat
ik online en tijdens seminars gebruik, maar het zal je
voorzien van basisbegrippen, zodat als we gaan denken
over stijlvermenging, sterke kanten en uitdagingen en
toepassen en aanpassen, je op een meer persoonlijk
niveau bij deze ideen betrokken bent.
Het is geen toets. Er zijn geen goede en foute antwoorden. Er zit geen geslaagd-gezakt-uitslag aan vast.
Je geeft alleen een indicatie van je eigen voorkeuren
wat je het meeste bent en wat je het minste bent, in je
keuze van de beschrijvende woorden van de vragenlijst.
In een van mijn groepen heb ik mensen gezien die
hun eigen keuzes aan vrienden gaven om te kopiren,
maar het helpt niemand, als de groep naar huis gaat met
de persoonlijke stijl van n persoon, die ze gezamenlijk
delen! Antwoord realistisch - zoals je echt bent - niet zoals
je wenst dat je zou zijn of wat je vrienden over je denken.
46

www.succesboeken.nl

47

48

3 bekoorlijk

copyright 2001, E. Chris Carey

onoverwinnelijk
benvloedbaar
coperatief

veeleisend

precies
inspirerend
vooruitziend

middelmatig

behulpzaam
luchthartig
bereid te delen
onderzoekend
bescheiden
volgt de regels
perfectionistisch
vriendelijk
verantwoordelijk

optimistisch
confronterend
graag met anderen

krachtig
instemmend
geestig

kalm

goedhartig
aangenaam
vredelievend

beslist

gedetailleerd
spraakzaam
openhartig

beheerst

toegevend
rustig
impulsief

dynamisch

tevreden
moedig
voorzichtig

overtuigend

eenzelvig
solide
sociaal

onafhankelijk

gematigd
speels

voorzichtig
vertrouwenwekkend

zorgzaam

vastbesloten

niet goed
goed

oplettend

4 bekoorlijk

onderhoudend

2 beleefd
2 beleefd

risicovol

1 brutaal

nauwkeurig

1 brutaal

concurrerend

4 aardig
4 aardig

coperatief

Voorbeeld: gebruik hetzelfde getal slechts eenmaal op een regel.

aantrekkelijk

Nogmaals, geef op elke regel de volgorde aan en gebruik

alle getallen slechts eenmaal, zoals het voorbeeld hieronder
laat zien. Controleer of elk getal slechts eenmaal per regel is
gebruikt.

brutaal

Als je een stukje carbonpapier tussen de woordkeuzes (pag.

49) en de antwoordsleutels (pag. 51) legt, zullen je antwoorden automatisch worden ingevuld, hetgeen gemakkelijker is.
Anders moet je de keuzes handmatig invullen, als je de instructie hebt gelezen, hoe je dit kunt doen.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Houd in gedachte, dit is geen toets. Er zijn geen goede

of foute antwoorden. Wees jezelf!

aardig

Gebruik elk van de getallen (4, 3, 2 ,1) slechts n keer op

elke regel, zoals in onderstaand voorbeeld. Baseer je keuze op
hoe je je meestal van nature gedraagt, ongeacht of je dit als je
beste gedrag ziet.

vrolijk

Richtlijnen: Lees elk van de vier woorden op de eerste regel.

Kwalificeer dan de betreffende woorden van 4 (het woord dat
het meeste aangeeft hoe jij bent) tot 1 (het woord dat het
minst aangeeft hoe jij bent).

beleefd

onverzettelijk

Kijk naar de vier keuzewoorden en beslis hoe nauwkeurig ze jou beschrijven. Het is normaal dat het lastig is om
te kiezen. Doe gewoon je best en denk er aan dat je elke
keer de vier woorden op hun waarde moet schatten.
Bederf deze ervaring niet voor jezelf!
Stop! Neem nu 15 minuten de tijd om de onderstaande
richtlijnen te lezen en je keuzes aan te geven op bladzijde
49. Volg daarna de eenvoudige instructies om een persoonlijke-stijlgrafiek te creren op bladzijde 50.

hulpvaardig

bekoorlijk

www.succesboeken.nl

49

copyright 2001, E. Chris Carey

D
C

C
S

I
S
D
I

S
I

S
D
D
S

C
S

S
D

S
I

C
D

S
I

C
S

S
I

Bepaal de score van je reacties: je reacties geven voorkeuren

aan voor een bepaald karakter van het D, I, S en C-gedrag. Als
je het aantal reacties voor elk type telt, kun je ze in een grafiek
(onderstaand) zetten, die je meest dominante (belangrijkste)
karaktertrek laat zien en je ondersteunende karaktertrekken. Het
is niet ongewoon om twee of soms zelfs drie karaktertrekken met
een bovengemiddelde score te hebben.
Hoe bepaal je de score: als je carbonpapier hebt gebruikt tussen
de paginas, staan de getallen die je hebt ingevuld in de hokjes op
pagina 51. Zo niet, zet de getallen dan in de hokjes. Hoeveel punten
heb je voor D gescoord? Schrijf het aantal punten op het grijze scorebord (linksonder). Doe het zelfde met je I, S en C- punten. Als
het totaal van deze getallen geen 160 is, heb je ergens een vergissing gemaakt. Herstel het voordat je de grafiek maakt.
Hoe maak je jouw grafiek: In het onderstaande schema omcirkel
je het getal in de D-kolom dat het aantal D-punten weergeeft van
het grijze scorebord. Omcirkel daarna de getallen in de I, S en Ckolommen, die het aantal punten weergeven. Als het exacte getal
er niet tussen staat, neem dan het dichtstbijzijnde lagere getal.
Trek dan een lijn om de punten
te verbinden, van links naar
rechts (zoals in de grafieken op
hoog
pagina 53 - 56) en creer een
lijngrafiek van jouw persoonlijke stijl.

I
C

C
C

C
I

S
D

Hoeveel S punten?

Hoeveel I punten?

D
Hoeveel D punten?

SCOREBORD
boven
gemiddeld
middenlijn
onder
gemiddeld

(moet totaal 160 punten

zijn)

50

laag

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Hoeveel C punten?

www.succesboeken.nl

51

Er zijn veel variaties mogelijk binnen de vier persoonlijke

basistypen. Bijvoorbeeld: je hebt slechts een van de vier
typen zo sterk, dat hij boven de middenlijn in je persoonlijke stijl uitkomt, zoals je hieronder ziet. Deze stijlen werden
beschreven in hoofdstuk 4 tot en met 7.

Deze pure stijlen zijn niet zo gewoon als je misschien zou

denken. Slechts weinig mensen hebben een persoonlijke stijl
waarin n type zo sterk is dat de andere typen geen invloed
van betekenis hebben.
Als mensen zeggen, Ik ben een D, beschrijven ze de
meest waarneembare karaktertrek of eigenschap. Het verhaal gaat bijna altijd verder dan dat. Voor de meesten van
ons is onze persoonlijke stijl een mengeling van D, I, S en
C, waarvan twee of zelfs drie stijlen zo sterk zijn dat ze boven
de middenlijn uitkomen. Het is nuttig om je belangrijkste
karaktertrek te herkennen. Deze wordt meestal verzacht
door ondergeschikte factoren, die je sterkste karaktertrek
bijstaan. Deze mix maakt het je gemakkelijker je stijl aan te
passen en je te identificeren met de gedachten en gevoelens
van anderen.
Op de volgende paginas kun je zes mixen zien van elk
van de basistypen. En type domineert (aangegeven met de
zwarte stip), maar wordt verzacht door de aanwezigheid van
de andere typen (de grijze stippen).

52

Dominant
Invloedrijk

Dominant
Standvastig

Dominant
Complaisant

Deze D-I mix is erg snel

van tempo en actief.
Primair taakgericht, kun
je ook een behoefte zien
aan variatie en gezelligheid.

Deze D-S mix kan tegenstrijdig lijken, omdat

de sterkste kenmerken
tegengesteld zijn - snel/
taakgericht met ondersteuning van langzamer/
op mensen georinteerd.

Deze D-C mix is erg gefocust op het volbrengen

van een taak. Het ondersteunende kenmerk van
nauwkeurigheid helpt hen
met de details als ze snel
werken.

Dominant
Invloedrijk
Standvastig

Dominant
Invloedrijk
Complaisant

Dominant
Standvastig
Complaisant

Deze D-I-S mix is taakgericht en snel, maar je ziet

een verhoogd niveau van
orintatie op mensen.
Aandacht voor detail is
niet van nature een sterk
punt.

Deze D-I-C mix deelt

snelle op mensen georienteerde kenmerken met
langzamere taakgerichte.
Gevoeligheid naar anderen is niet van nature een
sterk punt.

Deze D-S-C mix heeft

voorkeur voor taken,
maar kan diplomatiek en
aanmoedigend zijn.
Flexibiliteit in planning
en werk is niet van nature
een sterk punt.

www.succesboeken.nl

53

Invloedrijk
Dominant

Invloedrijk
Standvastig

Invloedrijk
Complaisant

Deze I-D mix is erg naar

buiten gericht en energiek. Op mensen georienteerd en rusteloos als
ze niets te doen hebben.
Ze springen van project
naar project.

Deze I-S mix is expressief en emotioneel.

Omdat ze op mensen
georinteerd zijn, zijn relaties (meer dan taken)
hun prioriteit.

Deze I-C mix kan tegenstrijdig lijken, omdat de

sterkste kenmerken tegengesteld zijn - snel en op
mensen georinteerd met
ondersteuning van langzamer en taakgericht.

Deze S-D mix kan tegenstrijdig lijken, omdat de

sterkste kenmerken tegengesteld zijn - langzamer/op
mensen
georinteerd
ondersteund door snelle/
taakgerichte trekjes.

Deze S-I mix heeft een warm

gedrag en een aanpak van
het leven, waarin mensen
centraal staan. Zij prefereren het geven van aanmoediging en support boven het
leiderschap.

Deze S-C mix is meestal

erg stil en voorzichtig,
door het langzame tempo.
Zij brengen taken tot een
goed einde omdat ze detailgericht zijn en mensen
tevreden willen stellen.

Invloedrijk
Dominant
Standvastig

Invloedrijk
Dominant
Complaisant

Invloedrijk
Standvastig
Complaisant

Standvastig
Dominant
Invloedrijk

Standvastig
Dominant
Complaisant

Standvastig
Invloedrijk
Complaisant

Deze I-D-S mix scoort

hoog in het omgaan met
mensen, maar doelen
bereiken en taken volbrengen is ook belangrijk. Oog voor detail
is niet van nature een
sterk punt.

Deze I-D-C mix wekt

vertrouwen op, gebruikmakend van analytische
sterke punten. Daardoor
is gevoeligheid voor
emotionele behoeften
van anderen niet van
nature een sterk punt.

Deze I-S-C mix is sterk

op mensen georinteerd
met analytische vaardigheden. Zij bewaren
de vrede, dus besluitvaardigheid is niet van
nature een sterk punt.

54

Standvastig
Dominant

Deze S-D-I mix is op

mensen
georinteerd
met goede kwaliteiten
voor het stellen van
doelen. Ze zijn praktisch
en resultaatgericht. Logische analyse is niet van
nature een sterk punt.

Standvastig
Invloedrijk

Deze S-D-C mix staat

open voor mensen,
terwijl ze gelijktijdig
terughoudend en conscintieus
zijn.
Het
vermogen anderen te
inspireren is niet van
nature een sterk punt.

www.succesboeken.nl

Standvastig
Complaisant

Deze S-I-C mix is op

mensen gericht, terwijl
ze accuraat en logisch
kunnen werken. Proactieve
beslissingen
nemen is niet van nature
een sterk punt.

55

Complaisant
Dominant

Complaisant
Invloedrijk

Complaisant
Standvastig

Deze C-D mix is erg

taakgericht.
Ze
zijn
objectief en logisch,
terwijl secondaire karaktertrekken helpen om
effectief te zijn als een
beleidsvormer.

Deze C-I mix kan tegenstrijdig lijken, omdat de sterkste

kenmerken tegengesteld
zijn - langzamer/taakgericht ondersteund door
sneller/op mensen gerichte
karakterkenmerken.

Deze C-S mix is gefocust

op accuratesse en gedetailleerde taken. Door de
secondaire karakterkenmerken houden ze zich
bij voorkeur bezig met n
taak tegelijk.

Complaisant
Dominant
Invloedrijk

Complaisant
Dominant
Standvastig

Complaisant
Invloedrijk
Standvastig

Deze C-D-I mix is competent en taakgericht

met een focus op verbale
vaardigheden. Voor deze
combinatie is warme toenadering niet van nature
een sterk punt.

Deze C-D-S mix blinkt

uit in het oplossen van
problemen met logica,
prestatie en gevoeligheid
als instrumenten. Persoonlijke transparantie is niet
van nature een sterk punt.

Deze C-I-S mix kan een

voorzichtige, gevoelige
en instemmende teamwerker zijn.
Initiatief nemen is niet
van nature een sterk
punt.

56

elfs wanneer je D -type karaktertrekken het sterkste

zijn, zit er meer dan alleen D in je persoonlijke stijl,
vind je niet? Je herkent waarschijnlijk ook wat I, S en Ckaraktertrekken, zoals in je grafiek te zien is.
Marston onderkent deze waarheid ook. Hij erkende
dat alle mensen alle vier de gedragsfactoren vertonen
in verschillende graden van intensiteit. In feite, de intensiteit of sterkte van deze factoren is de sleutel tot jouw
stijl.
De mix van D, I, S en C-gedragskenmerken in je
persoonlijke stijl heeft je een natuurlijk vermogen gegeven om je gemakkelijker aan te passen aan bepaalde
omstandigheden dan aan andere. We noemden dit al
aan het eind van het laatste hoofdstuk.
We hebben tot nu toe de bijna pure karaktertrekken
van de D, I, S en C beschreven en geschilderd hoe een
persoon zich zou gedragen als we de sterkste karaktertrekken zouden kunnen isoleren van de invloed van
anderen als dat alles was waar je mee moest werken
zonder adequate aanpassingen te maken.
Als je onderzoekende C-karaktertrekken hebt, zal het
je plezier doen te weten dat er Target Training-statistieken zijn, die laten zien hoe weinig mensen slechts n
set bovengemiddelde karaktertrekken hebben:
www.succesboeken.nl

57


Stijlkenmerken

Snelheid/Prioriteit

Bevolking

Deze statistieken laten zien dat 966 van de 1.000

mensen in belangrijke mate worden benvloed door
meer dan n set karaktertrekken. Dit betekent dat we
ons aan bepaalde situaties beter aanpassen dan anderen, omdat we ervaring hebben met kenmerken die dit
mogelijk maken en die ons steunen als we ons moeten
aanpassen.
Als we naar het cirkeldiagram kijken met de vier kwadranten, dat we hebben gebruikt om TEMPO en PRIORITEIT uit te leggen, kun je zien dat bepaalde kwaliteiten in
elk type de verschillende helften van de cirkel aanvullen.
Bijvoorbeeld:
De bovenste helft van de cirkel beschrijft de D- en
I-stijlen. Beide zijn snel van tempo, extravert en actief. Dit betekent dat ze naar
buiten gericht zijn en meer bereid om
er tegenin te gaan als ze worden aangevallen.
De onderste helft
van de cirkel beschrijft
de S- en C-stijlen, die beide langzamer van tempo, introvert en passief
zijn.
Dit betekent, dat ze terughoudend zijn

en zich eerder terugtrekken als ze worden aangevallen.

Degenen die stijlen hebben in het rechtergedeelte van
de cirkel zijn eerder geneigd hun omgeving
te zien als sympathiek dan als uitdagend. Hun gemeenschappelijke kenmerk is niet hun TEMPO, maar hun
PRIORITEIT ten aanzien van mensen.
Hun kracht ligt meer in het opbouwen
van relaties dan in kritisch denken. Teamwork, rekening houden met anderen, overeenstemming
en communicatie zijn hun beste werktuigen.
De linkerhelft van de cirkel vertegenwoordigt de D- en
C -stijlen. Deze hebben niet hun TEMPO gemeen, maar
hun PRIORITEIT: zij zijn taakgericht.
Zij delen ook de visie dat hun omgeving
nogal vijandig is. De D daagt de omgeving uit om er controle over te krijgen
en de C verdedigt zich er tegen om
deze te corrigeren.
Beide stijlen gebruiken planning,
logica, strategie en evaluatie tegen hun
uitdagende en vijandige
omgeving op een hoger
niveau dan degenen die
vanuit de rechterhelft van
de cirkel werken.
Als je naar het diagram
kijkt (rechts) zul je overeenkomsten met je eigen
sterkste type vinden bij de
naaste buren.

58

www.succesboeken.nl

Puur D
12 op 1.000
sneller van tempo/taakgericht
Puur I
sneller van tempo/mensgericht
10 op 1.000
Puur S langzamer van tempo/mensgericht 9 op 1.000
Puur C langzamer van tempo/taakgericht
3 op 1.000

59

Je hebt enkele TEMPO-karaktertrekken gemeenschappelijk met de ene buur en enkele PRIORITEITkaraktertrekken gemeenschappelijk met de andere,
zelfs al zijn ze niet sterk genoeg om boven de middenlijn
uit te komen:
D heeft snel TEMPO met I gemeen en taak-PRIORITEIT met C.
I heeft snel TEMPO met D gemeen en mensgerichte PRIORITEIT met S.
S heeft mensgerichte PRIORITEIT met I gemeen en
langzamer TEMPO met C.
C heeft taak-PRIORITEIT met D gemeen en langzamer TEMPO met S.

D-types en ze denken dat die te opdringerig en

overmoedig zijn.
I-types worden vaak in verwarring gebracht door
C-types en ze denken dat die te specifiek en analytisch zijn.
C-types worden vaak in verwarring gebracht door
I-types en ze denken dat die te haastig en impulsief
zijn.

Als we niet begrijpen waarom en hoe de verschillende stijlkenmerken samenwerken, hoe kunnen
we elkaar dan begrijpen?

Hierdoor hebben de meeste mensen de grootste

moeite met het begrijpen van het gedrag van degenen
die een tegenovergestelde stijl hebben.
Zij hebben de filters en de gevoelens van hun tegenovergestelde type niet. Het gevolg is:
D-types worden vaak in verwarring gebracht door
S-types en ze denken dat die te verlegen en voorzichtig zijn.
S-types worden vaak in verwarring gebracht door

Er is geen perfecte of ideale stijl. Iedere stijl heeft

de potentie een belangrijke bijdrage aan een project of
relatie te leveren, gebruikmakend van de sterke punten
van de karaktertrekken of eigenschappen van die stijl.
Iedere stijl heeft ook de potentie projecten en relaties
te laten ontsporen door uit balans te raken bij het gebruiken van diezelfde sterke punten.
We beschreven al enkele beperkingen toen we naar
de mix-grafieken keken (pagina 53 - 56). De beschrijvingen zijn bedoeld om te laten zien, dat elke stijl onderdelen heeft (zwakke kanten) waaraan gewerkt moet
worden.
Wanneer je de vier types eenmaal begrijpt, wordt het
gemakkelijker te begrijpen hoe mixen zich gedragen.
Dr. Charles F. Boyd heeft een prachtig boek geschreven over DISC en kinderen: Different Children, Different
Needs (Sisters, OR: Multnomah Publishers, 1994).

60

www.succesboeken.nl

Merk op dat we geen gelijke kenmerken zien tussen

je sterkste stijlkenmerk en zijn tegenovergestelde in de
cirkel:
D deelt geen TEMPO of PRIORITEIT met S.
I deelt geen TEMPO of PRIORITEIT met C.
S deelt geen TEMPO of PRIORITEIT met D.
C deelt geen TEMPO of PRIORITEIT met I.

61

Hij is tevens een expert op het gebied van het lezen van
grafieken en het aan anderen leren hoe ze die moeten
interpreteren.
Ik schrijf het aan Charlie toe, dat ik vaardigheden op
dit gebied heb ontwikkeld en, zoals verschillende van
mijn clinten verklaarden: Wanneer je begrijpt hoe je
de grafieken moet lezen, zijn de stijlen zo duidelijk als
wat.
Dit komt doordat de grafieken in potentie onze sterke
punten, onze beperkingen en de gebieden waar we een
gebrek aan begrip en ervaring hebben, blootleggen.
Bijvoorbeeld: teken je grafiek van pagina 50 nogmaals, gebruikmakend van de blanco grafiek op deze
pagina, en ik zal je een korte les in het lezen van de grafiek geven.
Ten eerste, omcirkel de letter aan de
hoog
top van de grafiek, die
je sterkste type weergeeft. Dit is het meest
boven
overheersende type
gemiddeld
in jouw stijl, dat de
meeste punten heeft
en dus het hoogste middenlijn
punt in je grafiek is.
onder
Je minst sterke gemiddeld
type heeft het laagste
getal en is het laagste
punt in je grafiek. Als
je kijkt naar het hoofdlaag
stuk dat de karakter-

trekken beschrijft, zul je waarschijnlijk moeten toegeven,

dat dit het type is dat je het minst begrijpt.
Dit zijn de karaktertrekken waar je natuurlijke stijl er
het minst van heeft.
Tussen deze hoogste en laagste punten staan de
punten van de andere twee typen, die tezamen je eigen
DISC -profiel vormen.
Als n (of beide) van deze twee punten boven de
middenlijn liggen, spelen deze een belangrijke rol in
het ondersteunen of verzachten van je hoogst scorende
type.
Deze ondersteunende stijl geeft je een aantal gereedschappen, die je op een natuurlijke wijze meer betrokkenheid geven bij de andere stijlen dan een pure stijl zou
doen. Omdat deze stijl dichtbij is, kun je ervan lenen
om je gedrag te laten aansluiten bij jouw doelen.
Hoe hoger het punt in de grafiek, hoe groter de D, I, S
of C-invloed op je natuurlijke gedrag.
Je hebt sterkere, meer intensieve karaktertrekken
van dit type, als het punt in de grafiek hoger ligt. Ook
geldt: hoe lager het punt in de grafiek, hoe zwakker dit
type in je persoonlijke stijl is we hebben dus minder
sterke karaktertrekken van dit type, als het punt in de
grafiek lager ligt.

62

www.succesboeken.nl

63

it is een goed moment om het concept te bespreken

dat ik genoemd heb: sterke punten en uitdagingen.
De meesten, die over DISC schrijven of het onderwijzen,
refereren aan dit punt als sterkten en zwakten. Ik denk
dat deze laatste term ons leidt naar falen, dus ik gebruik
deze term liever niet.
Een zwakte kan namelijk worden gezien als een handicap of een gebrek. Gehandicapt zijn wekt de indruk
dat wat je hebt, niet genoeg is om effectief te zijn.
Als je leert om de karaktertrekken en eigenschappen
van je persoonlijke stijl op de juiste manier te gebruiken,
kun je zeer effectief worden.
Op dezelfde manier geeft gebrekkig zijn je het idee
dat je ongeschikt bent om iets te doen. Jezelf als ongeschikt zien doet niets om je persoonlijke groei aan de
moedigen.
Echter, als je leert te zeggen: Dit is een gebied van
uitdaging voor me..., erken je zowel je capaciteit als de
noodzakelijkheid er iets aan te doen.
Je erkent je mogelijkheden en de verantwoordelijkheid om te groeien en jezelf te verbeteren op belangrijke
terreinen van je leven.
Als je ziet dat je karaktertrekken hebt waarin je sterk
bent door je speciale stijl, kun je ze gebruiken. Als je
64

www.succesboeken.nl

65

echter ziet dat je die sterke punten door elkaar, op ongepaste wijze en overdreven gebruikt - zodat ze een nadeel
vormen - kun je zeggen: Dit is een gebied van uitdaging voor me...
Ook als je een behoefte erkent aan vaardigheden die
niet natuurlijk zijn voor jouw stijl, kun je zeggen: Dit zijn
gebieden van uitdaging voor me...
Dan zul je niet van elk gebied waarbij je een behoefte
aan verbetering erkent, zeggen: Ik ben gehandicapt,
incapabel en gebrekkig.
In plaats daarvan zeg je: Ik geef toe dat ik deze beperkingen heb, maar ik werk eraan om ze te verbeteren.
Daar gaat dit boek over.

Er bestaat een theorie die wordt gepromoot door veel

persoonlijke ontwikkelingscoaches: wanneer je een
positiever zelfbeeld wilt creren, moet je je concentreren op je sterke kanten en je
moet je zwakten negeren.
Ik geloof dat, wanneer je je
zwakten negeert, het in elk
opzicht zwakten zullen blijven, in plaats van uitdagingen te worden die je kunt
overwinnen.
Een tegengestelde theorie
verklaart, dat we effectiever
kunnen worden door ons te
verbeteren in de gebieden
waar we uitdagingen hebben,

in plaats van onze sterke gebieden nog verder op te

poetsen.
Pastor Randal Ross gebruikt als een doeltreffende
vergelijking het beeld van een oude ton, ontworpen om
water in op te vangen en te bewaren. Deze ton heeft
ongeveer acht houten spanten, die de zijkanten vormen
om het water te bewaren. Deze spanten vertegenwoordigen capaciteiten in je leven zij kunnen je vaardigheden
met mensen, integriteit, zelf-discipline, eerlijkheid etc.
zijn.
Echter, n spant is niet zo lang als de andere. Randel
geeft aan dat de capaciteit van de ton nooit groter is
dan de kortste spant. Alles wat wordt toegevoegd boven
deze limiet, loopt eruit!
Hij beargumenteert dat je emotionele capaciteit gelimiteerd is door de gebreken die je toestaan je leven te
laten leeglopen. Ik denk dat dit waar is ten aanzien van
de sterke punten en uitdagingen van je persoonlijke
stijl.
Er is meer nodig voor het vaststellen van je capaciteiten dan alleen de sterke kanten van je stijl. De uitdagingen die je effectiviteit benadelen, zullen dit constant
blijven doen, totdat je ze onder controle hebt.
Tenslotte moet je je bewust zijn van de lekken in je
persoonlijke stijl, zodat je weet op welke reserves je kunt
rekenen en wanneer je er van weg moet lopen - en van
welke je dit niet kunt.
Er is zelfs een nog belangrijker les die geleerd kan
worden van de ton van Randel Ross: reeds een kleine
verbetering in een gebrekkige spant verhoogt de capaciteit van de gehele ton, omdat elke spant meer kan

66

www.succesboeken.nl

67

vasthouden als je de zwakkere versterkt.

Een kleine gerichte verbetering veroorzaakt een aanzienlijke verbetering van het geheel.

verbetering tot resultaat net als het versterken van een

gebrekkige spant de capaciteit van de hele ton verbetert!
Het is een ietwat vreemde gedachte: waarom zou
iemand een regenton waterdicht willen hebben? Zodat
het water er niet uitlekt, natuurlijk! Maar zou je ook een
ton met koekjes niet waterdicht willen hebben, zodat het
water er niet in loopt? Het zou ook een goed idee zijn
voor een vaatje met spijkers, gegeven hun neiging om te
roesten als de omgeving vochtig is.
Wat heeft deze vraag te maken met jouw stijl? Misschien is een bepaalde karaktertrek of eigenschap niet
belangrijk voor het werk dat je nu doet, maar je ton
heeft meer potentieel nut dan je je kunt voorstellen. Als
je jezelf zo dienstig en veelzijdig maakt als maar mogelijk is, zul je de beschikbare opties in je leven vermeerderen.

Je persoonlijke stijl heeft je het gereedschap gegeven

om effectief te zijn in veel gebieden van het leven voor
sommige doelen meer dan andere. Misschien is het doel
van jouw ton wel om helemaal geen water te bevatten.
Misschien is hij ontworpen om spijkers in te bewaren...
of koekjes!
Bijvoorbeeld, als je hoofdzakelijk taakgericht en langzamer van tempo bent (als je een groot aantal C -type
karaktertrekken hebt), zul je waarschijnlijk effectiever
en meer tevreden zijn met een baan waarbij je sterke
punten van nauwkeurigheid en kritisch denken aan bod
komen, dan een baan die je uitdagingen van beleefdheid en flexibiliteit in het omgaan met mensen vereist
(beter passend bij iemand met veel I -karaktertrekken).
Tegelijkertijd moet je begrijpen dat de mogelijkheid
om uitsluitend aan C-type projecten te werken, je nodeloos begrenst. De kwaliteit van je leven en je werk zal
verbeteren als je een aantal sterke vaardigheden met
mensen in je repertoire opneemt.
Evenzo, als je veel I -type karaktertrekken hebt, zal
de kwaliteit van je leven en werk verbeteren als je analytische en detailvaardigheden aan je capaciteiten toevoegt. Zulke verbeteringen komen niet gemakkelijk of
vanzelf (daarom noemen we ze uitdagingen), maar ze
zijn zeker de moeite waard.
Het verbeteren van een zwak punt heeft een algehele
68

Het is belangrijk om te beseffen, dat een persoonlijke

stijl van een persoon geen indicatie is van moraal of
waarden.
DISC is een systeem om een voorkeurstijl van een
persoon te identificeren door zijn of haar gedrag te
observeren. Waarden zijn niet makkelijk te zien, maar
zij worden ontdekt door gedachten te onderzoeken en
opvattingen te bespreken.
Is een hamer goed, als hij een kerk bouwt en
slecht als hij iemand op zijn hoofd slaat? Nee, het
is een neutraal stuk gereedschap; alleen de manier
waarop het gebruikt wordt kan goed of slecht zijn. Net
als met stijlen.
www.succesboeken.nl

69

Hoe je jouw type karaktertrekken gebruikt, kan

moreel of immoreel zijn, maar de karaktertrekken op
zich zijn neutraal.
Het is een fout om naar iemand die veel D -karaktertrekken heeft te kijken en te veronderstellen: Zij is brutaal en het maakt haar niet uit wat er gebeurt, zolang ze
maar wint!
Of om te zeggen van iemand met veel I: Hij moet een
sufkop zijn allemaal praatjes en grappen zonder iets
om het te onderbouwen!
Of om van een persoon die veel S -karaktertrekken
laat zien, te zeggen: Hij is zo verlegen, hij kan niet eens
een groep voorgaan in een stil gebed. Hij durft niets te
ondernemen!
Of om te zeggen van iemand met veel C-kenmerken:
Zij is een kouwe kikker, duidelijk te trots om onze hulp
te accepteren!
Juist vanwege stereotypen en onbegrip moet je voorzichtig zijn als je naar de sterke kanten en uitdagingen
van elk type kijkt. We vertalen uitdagingen te gemakkelijk in fouten. Als we deze vergissing begrijpen kunnen
we conflicten vermijden en elkaar actief ondersteunen
op de weg naar meer succes.
Een populair toneelstuk op Broadway heet I Love
You, Youre Perfect Now Change! Zon houding is het
gevolg van fouten zien in plaats van verschillen.
Als je wilt voorkomen dat je voortdurend in moeilijkheden komt en verbitterd raakt in relaties, is de sleutel:
het waarom achter de verschillen ontdekken.
Gewapend met dit begrip is het voor een volwassen
persoon mogelijk om van het afkraken van andermans

verschillen naar het tolereren van die verschillen te

gaan. Dat is vooruitgang!
Als we echt leren te werken met stijlverschillen, maken
we de grote stap voorwaarts naar het verwelkomen van
de verschillen die aanvullen wat we missen.
Dit is een goed begin: bestudeer iemands natuurlijke
sterke punten die bij jou niet goed ontwikkeld zijn. Hoe
kun je je leven of je werk verbeteren door deze sterke
punten te gebruiken?
Kijk dan hoe je jouw natuurlijke sterke punten kunt
gebruiken om mensen te versterken die missen wat jij
hebt. Dit is beter dan dat je probeert anderen te veranderen zodat ze meer op jou lijken. Gebruik hun aanvullende sterke punten.
Hoe reageer je als iemand je behandelt als een project dat op hem moet lijken? Hoe reageer je op hun
gebrek aan tolerantie, blikken van ergernis, een toon
zonder zelfrespect, ijzige onderbrekingen, sarcastische
opmerkingen? Absoluut niet goed!
Ongeacht je stijl, niemand reageert positief op een
vijandige omgeving! Je krijgt veel meer samenwerking
en vooruitgang door te werken met de sterke punten
van mensen, dan door wat jij ziet als hun zwakke kanten
proberen te veranderen.
Mag ik je een hint geven: omdat het tolereren van de
verschillen tussen mensen beter is dan ze af te kraken,
willen we allemaal graag omgaan met mensen die ons
verwelkomen, niet slechts tolereren. Bejubel daarom
mensen en hun uniekheid.
Leer ook om net zo hoffelijk ten opzichte van jezelf te
zijn als ten opzichte van anderen. Ten eerste, identificeer

70

www.succesboeken.nl

71

eerlijk en oprecht de uitstekende sterke kanten van je

eigen stijl. Onderken dan je uitdagingen en de voordelen die je kunt vinden in je eigen persoonlijke groei.
Denk weer aan de regenton maar zie die van jou niet
als half-leeg!

Als je ook maar een beetje op mij lijkt, ervaar je sommige dingen in de lijsten op de volgende paginas als
een persoonlijke aanval hoe kan iemand dat van mij
denken? Dit is een belangrijke vraag die je jezelf moet
stellen als je de lijsten opnieuw controleert.
(Als inlegvel in je agenda of organizer kun je de
overzichten van sterke punten en uitdagingen en
andere tekeningen uit dit boek downloaden van
www.ChrisCarey.com)
De lijsten van hoe we onszelf zien en hoe anderen
ons kunnen zien zijn mogelijkheden, geen voorspellingen. Hoe ze op jou van toepassing zijn wordt benvloed
door de intensiteit van de drie andere stijltypen in je
persoonlijke stijl.
Jouw mix van D, I, S en C maakt het verschil. Dus als
je een potentile uitdaging wegstreept van de ene lijst,
moet je een vinkje kunnen zetten op een andere lijst.
Als je kijkt naar de lijst met sterke punten (hoe we
onszelf zien), zie je waarschijnlijk niets negatiefs in elk
van de vier typen. Eerlijk gezegd, zou ik wensen dat alle
sterke punten van elk type de mijne waren.
Op de een of andere manier hoop ik ze een keer te
verwerven. Ik ga vooruit als ik een aantal uitdagingen
in mijn stijl (hoe anderen mij kunnen zien) erken en mijn
72

Hoe we onszelf zien

Brutaal

Hoe anderen ons

kunnen zien

Arrogant

Concurrerend

Strijdlustig

Iets riskerend

Voorbarig

Vastbesloten
Onafhankelijk
Openhartig

Koppig
Autonoom
Tactloos

Beslist

Dictatoriaal

Krachtig

Opdringerig

Pionierend

Roofzuchtig

Confronterend
Strategisch
Direct
Vol zelfvertrouwen

Aanvallend
Meedogenloos
Grof
Onbeleefd

Zelfverzekerd

Hoogmoedig

Uitdagend

Intimiderend

Gezaghebbend
Moedig

Dogmatisch
Opstandig

Ambitieus

Ongeduldig

Volhardend

Veeleisend

Doelgericht

Dwangmatig

www.succesboeken.nl

73

Hoe we onszelf zien

Hoe anderen ons

kunnen zien

Hoe we onszelf zien

Gelijkmatig

Vertrouwend

Kritiekloos

Optimistisch

Onrealistisch

Stabiel

Aantrekkelijk

Manipulerend

Behulpzaam
Vasthoudend

Geestig

Frivool

Sociaal

Wispelturig

Voldaan

Overtuigend

Overdreven

Vredig

Hoe anderen ons

kunnen zien

Onbekommerd
Ongevoelig
Sukkelig
Koel
Besluiteloos
Verlegen

Spontaan

Impulsief

Teamgericht

Afhankelijk

Enthousiast

Dweperig

Coperatief

Slap

Relatiegericht
Communicatief

Situatiegericht
Roddelziek

Goed luisterend

Zwijgzaam

Methodisch

Langzaam

Luchthartig

Oppervlakkig

Geduldig

Soepel

Niet gefocust

Voorspelbaar

Duidelijk sprekend

Overdadig

Ondersteunend

Gepassioneerd

Onlogisch

Empathisch

Spraakzaam

Egocentrisch

Loyaal

Fantasierijk

Verward

Niet confronterend

Energiek

Hectisch

Gevoelig

Gezellig

Luidruchtig

Monotoon
Alles goed vindend
Opdringerig
Geobsedeerd
Oneerlijk
Breekbaar

Traditioneel

Terughoudend
Niet betrokken

Overtuigend

Snelpratend

Neutraal

Vernuftig

Onpraktisch

Vergevingsgezind

74

Passief

www.succesboeken.nl

Aarzelend

75

Hoe we onszelf zien

Bescheiden
Precies
Weloverwogen
Opmerkzaam
Alleen
Voorzichtig
Gedetailleerd
Veeleisend
Nauwkeurig
Volgzaam

Hoe anderen ons

kunnen zien

Ernstig
Kieskeurig
Sluw
Nieuwsgierig
Asociaal
Wantrouwend
Gefixeerd
Perfectionistisch
Muggenzifterig
Onbuigzaam

Efficint

Gevoelloos

Ordelijk

Dwangmatig

Logisch

Emotieloos

Conscintieus

Kribbig

Consequent

Eigenwijs

Idealistisch

Theoretisch

Analytisch
Onderzoekend
Gesloten
Uitstekend

76

Achterdochtig
Glurend
Ontwijkend
Superieur

behoefte aan een aantal van de sterke punten die ik bij

anderen zie, identificeer.
Lijsten als deze zijn nuttig, omdat ze ons helpen te
zien wat anderen over ons kunnen zien.
Hier een praktijkvoorbeeld: ik trachtte mijn vrouw
uit te leggen, waarom ik niet schuldig was aan een probleem. (Ik weet niet meer of het iets was wat ik fout had
gedaan of iets wat ik helemaal niet gedaan had. Wat ik
me wel herinner is dat ik een geloofwaardige verklaring gaf voor alles wat ze aandroeg. Ik was onschuldig,
als ze de situatie slechts zou kunnen begrijpen!)
Dit gebeurde voor we iets over DISC wisten, maar de
eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat mijn I -karaktertrekken overuren maakten toen ik mijn verdediging voerde
terwijl elke C-karaktertrek van Cindy mijn argumenten conscintieus ontleedde. Zij was helemaal niet te
overtuigen. Het einde van onze discussie kwam toen ze
tegen me zei: Je bent de meest manipulerende man die
ik ooit ontmoet heb!
Natuurlijk was ik beledigd verkeerd begrepen en
beledigd. Hoe kon ze zoiets denken, laat staan hardop
zeggen. Toen realiseerde ik me dat het waarschijnlijk
hormonen en boosheid waren! Ik was er zeker van dat
niemand die logisch kon nadenken, me op deze manier
zo verkeerd zou beoordelen.
Kort hierna begonnen we DISC te bestuderen en de
manieren waarop onze karakters verschillen. We voltooiden hetzelfde gedragsonderzoek dat ik tegenwoordig bij
mijn clinten toepas.
Ik was verbaasd toen ik ontdekte dat ik niet een logische denker was, maar een emotioneel relatiemens!
www.succesboeken.nl

77

Toen ik op de computer het verslag las dat samengesteld was uit mijn keuzes van de woorden, was ik verbijsterd over het complexe patroon van mijn individuele stijl.
Opeens zag ik een woord: manipulerend. In het verslag
stond dat ik de capaciteit had om manipulerend te zijn.
Ik dacht daar een poosje over na. Capaciteit betekent dat ik het zou kunnen zijn... alhoewel ik nooit
gedacht had dat ik manipulerend was geweest. Toen
dacht ik bij mezelf: Computers hebben geen hormonen
en ik heb niets gedaan om Microsoft Windows kwaad op
me te maken.
Ik begreep dat ik te maken had met een objectieve
interpretatie van mijn reacties, waarin stond dat ik
de capaciteit had om een manipulator te zijn. Van
mensen, situaties, gebeurtenissen, de waarheid? Het
was een ontnuchterend moment.
Toen dacht ik: Goed, als ik ooit heb gemanipuleerd,
ben ik er zeker van dat het voor ieders bestwil was!
Ik geef nu toe dat dit een zielige reactie was op de
waarheid, maar er ging een deur open naar een donker
gebied van mijn begrip. Dat was het begin.
Ik begon situaties te herkennen waarin ik mensen
en situaties manipuleerde met mijn snelle geestigheid,
vlotte babbel, gerieflijke charme en overtuigende verhalen. Ik begon een patroon te zien in mijn leven.

Misschien zijn enkele van de uitdagingen behorend

bij jouw stijl niet echt uitdagingen in je leven. Als dat zo
is, kun je ze naar believen van je lijst met dingen waar je
aan wilt werken, afstrepen. Maar denk er eerst over na

hoe anderen jou zien. We waren het er eerder over eens

dat karaktertrekken niet hetzelfde zijn als waarden, en
dat karakteristieken niet hetzelfde zijn als karakter.
Echter, we beoordelen mensen door wat we zien in
hun manier van doen, en dat is hoe de meeste mensen
ons beoordelen. Dus hoe we op mensen overkomen,
bepaalt in veel opzichten hun reactie naar ons.
Als ze denken dat ik overdrijf terwijl ik ze alleen maar
wil overtuigen, dan heb ik een obstakel te overwinnen.
Als ik met iemand praat en ik probeer op dezelfde
golflengte te komen door hen soortgelijke ervaringen te
vertellen, zullen ze me zien als egocentrisch en opschepperig terwijl ik denk dat ik me goed met hen identificeer!
Soms is de enige manier waarop we deze gevoelens
kunnen begrijpen, als we blootgesteld worden aan
iemand die is zoals wij, maar dan extremer. Als we zien
hoe zij zich niet bewust zijn van hun fouten, kan het ons
een reden geven om ons gedrag te heroverwegen.
Mensen met veel I -karaktertrekken nemen acceptatie
of afwijzing heel serieus. Ons gevoel van eigenwaarde
hangt af van hoe anderen ons accepteren.
In het verleden, als iemand me op mijn taak wees,
vond ik meestal een manier om de situatie grappig te
maken.
Dat was mijn manier om te zeggen: Maar je vindt me
toch nog wel steeds aardig, h? Je wijst me niet af je
corrigeert me slechts, klopt dat? Maar het bleek vaak
niet te kloppen.
De meeste Ds en C s hadden het gevoel dat ik op een
charmante manier mijn verantwoordelijkheid en verant-

78

www.succesboeken.nl

79

woording voor mijn acties wegschoof en hen of mijn

situatie niet serieus nam. Hun reactie was dat ze zelfs
harder tegen me ingingen omdat ik het niet begreep. Ik
begreep het echter prima. Maar vanbinnen ging ik dood,
want dit was mijn overlevingsmechanisme, terwijl het de
dingen alleen maar erger maakte.
Nu ik mezelf en anderen meer en meer ga begrijpen,
probeer ik niet meer grappig te zijn. Ik weet nu, dat
degenen die me corrigeren, willen dat ik mijn hand in
eigen boezem steek en mijn overtreding erken zodat we
verder kunnen gaan. Ze corrigeren me, wijzen me niet af
totdat ik mezelf ga verdedigen en ga manipuleren.
Om Popeye te citeren: Ik ben, wie ik ben! Het zou
onredelijk zijn voor jou en voor mij om alles van onszelf
te veranderen, zeker als we geloven dat we gemaakt zijn
tot wie we zijn volgens een goddelijk ontwerp.
Het is echter niet teveel gevraagd dat we onze stijlen
aanpassen en afstellen zodat we geloofwaardigheid
kunnen ontwikkelen en acceptatie van anderen kunnen
verkrijgen.
Ik weet dat wanneer ik met C-typen omga, tegen de
tijd dat ik voel dat ik mijn polsslag moet controleren, zij
denken dat ik attent en amusant ben! Als ik me goed
aanpas, kijken zij er naar uit om me weer te zien. Als ik
me slecht aanpas, kijken zij er naar uit om naar huis te
gaan en hun deuren op slot te doen!
Als een I heb ik geleerd me aan te passen, zodat ik
mijn geloofwaardigheid kan vergroten bij degenen die
meer terughoudend of taakgericht zijn. Geloofwaardigheid en invloed zijn belangrijke zaken voor een I.
We zoeken naar acceptatie, dat is een basisbehoefte,

maar de aanpak die we kiezen voldoet niet altijd om aan

onze behoeften tegemoet te komen.
Geldt hetzelfde voor jouw stijl? Wat heb jij het meest
nodig? Wat wil jij het liefst? Hoe helpt of hindert de perceptie van anderen jou in het bereiken van wat je wilt?
Heb je hoofdzakelijk D-type karaktertrekken en wil
je controle, terwijl anderen bang zijn voor wat er zal
gebeuren als jij de macht krijgt?
Heb je hoofdzakelijk S -type karaktertrekken en
smacht je naar relaties, terwijl anderen denken dat
je tevreden en zelfstandig bent?
Heb je hoofdzakelijk C-type karaktertrekken en wil
je gewaardeerd worden voor je bijdragen, terwijl
anderen denken dat je hun karaktertrekken bekritiseert?

80

Als je blijft doorlezen, zal ik nog meer voorbeelden uit

mijn leven geven, waarbij ik hoop dat je ze kunt gebruiken om jouw persoonlijke stijl op een praktische manier
te ontdekken en te verbeteren.
Het begrijpen van deze informatie betekent dat je dit
kunt toepassen in je dagelijkse relaties. Het kennen van
de sterke punten en uitdagingen van jouw stijl geeft de
gave waar de dichter Robert Burns over schreef:
Niets is zo krachtig als de gave ons gegeven
onszelf te zien zoals anderen ons zien!

www.succesboeken.nl

81

Deel III
ONDERDELEN VAN
JE PERSOONLIJKE
STIJL

82

www.succesboeken.nl

83

e hebben vastgesteld dat DISC geen morele maatstaf is, maar een maatstaf van waarneembaar
gedrag. DISC houdt geen rekening met ervaring, training, vaardigheden, waarden, opleiding of intelligentie.
Er is echter een morele component in de manier die
we kiezen om onze karaktertrekken uit te drukken de
manier waarop we ons gedragen.
In zijn brief aan de Romeinen zegt Paulus dat hij,
totdat hij de wetten van God kende, onschuldig was
aan het overtreden ervan. Maar toen hij ze begreep, was
hij er aan onderworpen. Hij begreep dat hij een zondaar
was. (Het Griekse woord dat in de Bijbel wordt gebruikt
voor zonde is harmatia. Dit komt van het boogschieten
en de oorspronkelijke betekenis is het doel missen.)
Evenzo kun je het doel van je gedrag tot nu toe niet
hebben gezien. Als je begrijpt hoe de uitdagingen van je
persoonlijke stijl ervoor zorgen dat je je doel niet haalt,
word je je meer bewust van het missen van je doel!
Theologisch gesproken, maakt het gebrek aan begrip
van Gods wet de straf van het missen van het doel lichter? Nee, elke dag zien we hoe mensen lijden door menselijke onvolmaaktheid.
Er zijn consequenties, zelfs wanneer we in onze onschuld het doel missen. Wanneer we door onze stijlge84

www.succesboeken.nl

85

breken ons doel missen, heeft dat consequenties zowel

voor anderen als voor onszelf.
Bijvoorbeeld: mijn gezin leed er sterk onder toen ik
een als slecht beschouwd zakelijk partnerschap aanging. Ik wist niets van mijn persoonlijke stijl en begreep
ook niets van de stijl van de nieuwe partner die ik als
senior vice-president in mijn bestaande bedrijf binnenbracht.
Hij bloeide op door strijd en confrontatie. Die dingen
matten mij af, dus ik vermeed meningsverschillen.
Verder liet ik zakelijke beslissingen aan hem over, want
hij was taakgericht. Ik was blij om van die verantwoordelijkheid af te zijn zodat ik me kon richten op de mensgerichte aspecten van het werk.
Voor mij was het belangrijk om harmonie te scheppen,
maar door mijn I -stijl was het nog belangrijker zijn goedkeuring en acceptatie te verkrijgen, dus ik was gevoelig
voor kritiek en afwijzing als hij geen gelijk kreeg.
Het was een recept voor mislukking. Hij nam de leiding, nam beslissingen en voerde besluiten uit zonder
met me te overleggen. In zijn ijver naar controle ondermijnde hij mijn karakter en vertrouwen door kritische
opmerkingen naar anderen. Drie maanden later, toen ik
mijn hoofd uit het zand haalde, ontdekte ik gefrustreerde
werknemers, boze klanten en schulden van meer dan
$ 150.000.
Had ik deze negatieve resultaten gepland? Nee, maar
onschuld pleitte me niet vrij van de verantwoordelijkheid of de consequenties.
Ik heb het vertrouwen van enkele werknemers nooit
teruggewonnen. Ik ben twee jaar bezig geweest met het

maken van verontschuldigingen naar klanten en leveranciers en nog enkele jaren meer met het afbetalen
van de rekeningen. Tot op de dag van vandaag heb ik
het meeste spijt van de prijs die mijn gezin heeft betaald.
Mijn vrouw en kinderen ondergingen een verlies, doordat ik mezelf, mijn behoeften, mijn acties, mijn motivatie
en mijn gedragspatronen niet begreep.
Sommigen van ons zijn gevoeliger dan anderen, dus
ik wil duidelijk maken dat het niet mijn bedoeling is dat
iedereen zich schuldig voelt over fouten, gemaakt in het
verleden.
Ik wil alleen dat de gevolgen van ons onaangepaste
gedrag zoveel pijn doen, dat we de behoefte voelen om
te verbeteren wat niet zo goed werkt. Wees je er eerst
van bewust, daarna kun je je ervoor hoeden!

86

www.succesboeken.nl

Wat is het doel van jouw persoonlijke stijl en gedrag?
Eenvoudig dit: om toepasselijke acties en reacties te
vertonen. Als wat we doen niet toepasselijk is in die situatie, hebben we ons doel gemist.
De uitdaging is, dat we in de urgentie van het moment
zelden merken dat we ons ongepast gedragen.
Wat we ook doen, het lijkt voor ons rationeel. Wij geloven dat we doen wat de situatie verlangt of biedt, maar
eigenlijk doen we wat op dat moment aan onze behoefte
voldoet, en dat is een heel andere norm. Dit is de sleutel
naar het begrijpen van onze uitdagingen.
Ons doel is handelen en reageren op een gepaste
manier, zodat we onze doelen bereiken op manieren die
de behoeften van anderen honoreren en bevestigen.
87

Natuurlijk hebben we allemaal gebieden waarop we

minder sterk zijn. Bijvoorbeeld: ik ben van nature niet op
details gericht, ik ben de man van het grote plaatje.
Omdat ik me nu bewust ben van dit gemis, probeer
ik dit te compenseren door extra aandacht te geven aan
details die ik voordien vaak over het hoofd zag. Ik heb
ook geleerd om andere mensen in te schakelen als compensatie voor deze aanleg.
Echter, de grootste schade die ik heb toegebracht bij
mezelf en bij anderen is niet veroorzaakt door de zwakke
punten van mijn stijl. Mijn grootste obstakels ontstonden door een gebrek aan controle op de uitwassen van
mijn sterke punten.
Als mijn sterke punten uit balans zijn, verliezen ze hun
macht om mij de overwinning te brengen!
Denk nog maar eens terug aan wat er gebeurde in mijn
mislukte zakelijke partnerschap, omdat ik de donkere
kant van onderstaande karaktertrekken negeerde:
Ik ben van nature een onderhandelaar en vredesstichter.
Ik ben van nature iemand die het mensen graag
naar de zin maakt, die iets doet om de goedkeuring
en erkenning van anderen te verkrijgen.
Ik houd er van nature van om samen met anderen
te zijn en geef de voorkeur aan het omgaan met
mensen boven het afmaken van een taak.
Ik ben van nature optimistisch en enthousiast over
nieuwe ondernemingen.
Ik zoek van nature naar succes in teamprestaties.
Ik zoek van nature naar mogelijkheden om pro-

Als al deze karaktertrekken in balans zijn, zijn het

waardevolle bezittingen voor mij. Zonder controle veroorzaken ze de volgende problemen:
Omdat ik een onderhandelaar ben, geloof ik erin
dat ik problemen kan sussen met mijn verbale vaardigheden. Door erover te praten dacht ik dat ik het
op de een of andere manier kon oplossen.
Omdat ik het mensen graag naar de zin maak,
dacht ik dat men een goede vent in mij zou zien
en dat we op die redelijke basis met elkaar zouden
omgaan.
Omdat ik beter kan omgaan met mensen dan
met projecten, ging ik ervan uit dat ik met succes
belangrijke verantwoordelijkheden kon delegeren,
zodat ik tijd had om te doen waar ik van nature de
voorkeur aan gaf.
Omdat ik optimistisch ben, was ik tamelijk onrealistisch in het inschatten van het probleem van onze
verschillende zakelijke uitgangspunten.
Omdat ik enthousiast ben, uitte ik voortdurend mijn
verwachtingen ten aanzien van succes en negeerde
ik de tekenen die waarschuwden voor het uiteenvallen van ons team.

88

www.succesboeken.nl

blemen op te lossen door erover te praten en te

zoeken naar punten die overeenkomen met mijn
standpunt.
Ik sta van nature open en ben ontvankelijk voor
ideen van anderen.
Ik ben van nature geneigd mijn hart te openen en
te werken zonder verborgen agenda.

89

Omdat ik me beter voel als ik problemen bespreek,

nam ik aan dat de zaken waren opgelost nadat we
ze besproken hadden.
Omdat ik niet van conflict en afwijzing houd, stelde
ik geen grenzen aan de macht van mijn partner en
ondermijnde ik mijn eigen autoriteit.
Omdat ik goed voor de dag wilde komen, gaf ik
fouten die mijn goede imago zouden beschadigen
niet toe en zocht ik geen objectief advies dat me
beschermd zou hebben.
Omdat ik de schijn op moest houden, gaf ik mijn
verantwoordelijkheid aan iemand die de zaken voor
me kon regelen.
Omdat ik in het begin hoorde wat ik wilde horen
van mijn partner, gaf ik hem te vroeg te veel vertrouwen.
Omdat ik me vrij wilde bewegen, vond ik het eenvoudiger om het stellen van moeilijke vragen en het
vragen om verklaringen te vermijden.
Omdat ik mijzelf niet in staat achtte, me met financin en zakelijke details bezig te houden, liet ik
iemand anders beslissen wat er gedaan zou worden
met mijn geld en mijn zakelijke verplichtingen.
Omdat ik geliefd wilde zijn, liet ik iemand anders de
normen bepalen en beleid maken.

af was door mijn tekortkomingen, is geen excuus. Door

trots, ontkenning en onwetendheid maakte ik er een
puinhoop van.
Ik kon deze ervaring verwerken door mezelf voor te
houden dat ik nooit meer zon situatie wilde meemaken,
maar ik had nog steeds geen begrip van de oorzaken die
me zover gebracht hadden. Ik wist niet hoeveel van deze
problemen voorkomen en vermeden hadden kunnen
worden door de sleutelfactoren van mijn partners en
mijn eigen gedragsstijl te begrijpen.
Ik wist niets over mijn obstakels, maar ik moest de
prijs wel betalen. Wat ik niet wist, deed me meer pijn
dan wat ik dacht te weten. Ik dacht dat het allemaal van
nature wel weer op zijn pootjes terecht zou komen.

Ik schoot tekort in mijn kennis van de basisfactoren

over mezelf, dus raakte ik steeds verder in het nauw.
Was mijn partner ook aansprakelijk voor deze mislukking?
Natuurlijk, maar hem de schuld geven omdat hij beter

In zijn boek Get Ahead: Scovils 7 Rules for Success

in Management (Atlanta, GA: Longstreet Press, 2000),
zegt Roger Scovil dat regel n is: Maak geen vijanden.
Hij schrijft: Je moet een ng betere overwinningsstrategie hebben als je wilt slagen terwijl je omringd bent door
mensen die je graag op je gezicht zien vallen.
We kunnen er voor zorgen, geen vijanden te maken
door een verstandige reactie te kiezen in plaats van een
natuurlijke reactie.
De volwassen dochter van een kennis van mij heeft
heel sterke D -karaktertrekken. Hij had haar eens verteld
dat een opmerking van haar hem pijn had gedaan en
haar reactie was: Pa, word volwassen!
Het had haar niets extras gekost om te zeggen: Pa,
het was niet mijn bedoeling je pijn te doen, en het spijt

90

www.succesboeken.nl

91

me dat het zo klonk. Wat ik bedoelde was... Het was

gemakkelijker voor haar, de schuld op haar vader te
schuiven dan haar eigen agressiviteit in te tomen. Haar
goede neiging om direct te zijn gaf ruimte aan haar
slechte neiging om bot te zijn. In plaats van de dialoog
aan te gaan, sneed ze alle communicatie af.
De uitdrukking is: Je vrienden kun je kiezen, maar
met je familie zit je opgescheept. De reactie van de
dochter werd haar vergeven door haar vader, maar de
band tussen vrienden of zakenrelaties is niet zo sterk.
Bitse opmerkingen hebben zowel relaties als carrires
beindigd.
Daarom zegt de Bijbel ons: Een zachtmoedig antwoord sust de woede, maar een tactloze uitspraak roept
de woede juist op. (Spreuken 15:1).
En in Spreuken 25:11-12 schreef Salomon: Goede
en toepasselijke woorden zijn als gouden appelen op zilveren schalen. Een wijze berisping aan een open oor is
als een gouden oorbel, een halsketting van het zuiverste
goud.
Een toepasselijke, verstandige reactie op de uitdagingen van het leven is een zekere weg om respect en
acceptatie van anderen op te bouwen. Het is de snelste
weg om de resultaten die je wilt krijgen, te bereiken.
Het is waar, wij maken vaker vijanden door onze
onvoorzichtige, op onze stijl gebaseerde reacties dan we
willen erkennen. Onze sterke punten worden zwakheden, als we hun gebruik niet onder controle krijgen.
Als we het feit onderkennen dat ze gemakkelijk
kunnen worden misbruikt, transformeren we ze van
zwakheden in uitdagingen die we kunnen overwinnen.

Vraag jezelf eens af: Welk moreel recht heb ik om

door te gaan op een weg die schade veroorzaakt aan
mijzelf en aan anderen? Als er een betere weg is, zou
een wijs persoon die dan niet volgen?
De Bijbel moedigt ons aan: ...laten wij alles afleggen
wat ons hindert en ons bevrijden van de zonde, die zich
aan ons vastklemt. Wij moeten de weg afleggen die voor
ons ligt, zonder op te geven. (Hebreen 12:1)
Zijn dit voor jou te veel religieuze en subjectieve bijbeluitspraken? Laten we er dan eens wetenschappelijk en
objectief naar kijken.
Albert Einstein schreef: De belangrijke problemen
die we tegenkomen, kunnen niet worden opgelost op
hetzelfde denkniveau dat we hadden toen we ze creerden.
Sommige mensen zeggen dat de definitie van waanzin is: steeds opnieuw dezelfde fout maken, maar een
ander resultaat verwachten.
Beide uitspraken zeggen hetzelfde: de problemen
gecreerd door onze gedragspatronen zullen niet
worden opgelost door dezelfde oude patronen steeds
opnieuw en zelfs intensiever toe te passen. Wat we nodig
hebben, is: de verstandige oplossing van een verstandige reactie.

92

www.succesboeken.nl

Wij kunnen bijna verdergaan, maar voor we dat doen,

wil ik je laten weten wat William James bedoelde met
levenskeuzes. Hij zei, dat in alle situaties in het leven,
ieder van ons keuzes moet maken.
Bovendien observeerde hij het volgende:
93

Wij hebben het vermogen om keuzes te maken.

Elke keuze heeft consequenties.
Terwijl we kiezen, bevinden we ons in n van de
mogelijke keuzes.
Bijvoorbeeld: een man zit in een auto met afgeslagen
motor op een spoorwegovergang. Hij hoort van dichtbij het fluiten van een trein. Opeens staat hij voor een
levenskeuze. Hij heeft een keuze blijven zitten of uitstappen.
Hij heeft het vermogen een keuze te maken.
Die keuze heeft consequenties voor zijn leven
leven als hij uitstapt, dood als hij in de auto blijft
zitten.
Terwijl hij kiest, bevindt hij zich nog in de auto!
Als bij een vrouw een dodelijke ziekte is vastgesteld
die succesvol behandeld kan worden door haar chirurg,
staat ze voor een levenskeuze. Zij heeft een keuze zich
over te geven aan de onzekerheden van chirurgie en
waarschijnlijk leven, of de chirurgie vermijden en zeker
dood gaan.
Zij heeft het vermogen om te kiezen.
Haar keuze heeft consequenties leven als ze een
operatie ondergaat, dood als ze het niet doet.
Terwijl ze kiest, is ze al aan het doodgaan!
In termen van gedrag en persoonlijke stijl sta jij ook
voor een levenskeuze. Je moet een keuze maken. Je
kunt doorgaan met het gebruiken van je sterke punten,
excuses maken voor je zwakheden en je uitdagingen
vergeten f je kunt er voor kiezen om te zeggen: Ik zal
doen wat noodzakelijk is om het maximale uit mijn door
God gegeven ontwerp en potentie te halen.

Gegeven de informatie die je nu bezit, heb je de mogelijkheid om het n of het ander te kiezen.
Je begrijpt de consequenties van je keuze een
verbeterd niveau van leven als je vooruit gaat, verminderde resultaten als je doorgaat met precies te
leven volgens je eigen filters.
Terwijl je kiest, bevind je je in een van je keuzes. Je
doet wat je altijd gedaan hebt, maar verwacht dat
dit je op een dag zal brengen tot wat je tot nu toe
niet gekregen hebt.
Dit is je morele beslissing. Wil je blijven waar je bent
ongeregeld en vaak ongepast of wil je je nieuwe
kennis combineren met je aanzienlijke levenservaring
om hogere niveaus van succes te creren voor jezelf
en voor anderen? Wat wil je doen met jouw goddelijke
ontwerp?
Misschien denk je: Wacht even ik heb me niet
aangemeld om mijn leven te veranderen, alleen om een
boek te lezen. Dat is zo. Je hebt dit boek gekocht met
het idee je leven meer in harmonie te brengen en productiever te maken.
Je kijkt naar manieren om persoonlijke en zakelijke
relaties gemakkelijker te maken. Ik heb je nergens toe
gedwongen. Ik wil alleen maar dat je hierover nadenkt:
als je jezelf er toe zet, te leven naar wat je leest, zul je
bereiken wat je nastreeft.
Ik geloof dat ik, toen ik deze waarheden leerde, mezelf
verplichtte om mezelf en degenen die belangrijk voor
me zijn, te beschermen door verder te gaan dan de
beperkingen van mijn natuurlijke stijl.
Het is ethisch gezien goed om beter te worden.

94

www.succesboeken.nl

95

ark Twain verklaarde een belangrijk verschil tussen

dieren en mensen: beide kunnen leren, maar alleen
mensen kunnen leren te onderscheiden. Hij zei dat een
kat die op een hete kachel springt, direct zal leren dat
nooit meer te doen. Echter, een zogenaamd slimme
kat zal ook nooit meer op een koude kachel springen!
Veel van onze conflicten met andere mensen worden
veroorzaakt door stijlverschillen, of we die verschillen
onderkennen of niet.
Het is heel normaal voor ons om een stempel op deze
vervelende personen te zetten, die gemeen, onvolwassen, slap of kieskeurig zijn.
Wij baseren deze stempels op onze mening over de
geschiktheid van hun stijl... door het filter van onze
eigen stijl.
De waarheid is, dat mensen van elke stijl heel gepast
kunnen reageren op het ene moment, maar heel ongepast op andere momenten.
Dus als we iemand waardeloos vinden omdat hij in
een bepaalde situatie op een bepaalde manier reageert,
gedragen wij ons als de kat die geen onderscheid kan
maken tussen een koude kachel (veilig of goed) en
een hete kachel (gevaarlijk of slecht).
We kunnen geen frictie vermijden als we samenwerken. We kunnen wel mensenkennis krijgen als we de
stijlfilters begrijpen waardoor anderen het leven en de
96

www.succesboeken.nl

97

uitdagingen van het leven waarnemen. Dan zullen we

begrijpen dat mensen geen dingen tegen ons doen,
maar voor zichzelf. En dan wordt het voor ons mogelijk
hun bewonderenswaardige kwaliteiten te waarderen en
er gebruik van te maken.

Vaak zijn we gefrustreerd of boos over situaties, omdat

onze verwachtingen niet uitkwamen. We verwachtten
een bepaalde reactie of uitkomst en we konden er
naar fluiten. Het vloog het raam uit, onze hoop en plannen met zich meenemend.
Een van de grootste voordelen van het begrijpen van
gedragsstijlen is dat we in staat zijn, vaker oorzaken-engevolgen te doorzien die ons vroeger zouden verrassen.
Bijvoorbeeld:
Als je een ultimatum stelt aan iemand met heel
sterke D -karaktertrekken, zou het je dan moeten verbazen dat je tegenstand ontmoet? Natuurlijk niet! Ds
kunnen zich helemaal uitleven in conflicten en je zou
moeten verwachten dat ze in opstand komen tegen de
situatie!
Als je een langetermijntaak geeft aan iemand met
heel sterke I-karaktertrekken, maar onderweg geen
deadlines en momenten van verantwoording inbouwt,
zou het je dan moeten verbazen dat die persoon zijn
tijd anders heeft besteed en het project daardoor achterloopt?
Nee I s kunnen gemakkelijk worden afgeleid door
mensen en gebeurtenissen. Het zijn niet bepaald langetermijnplanners.
98

Als je de beslissingsbevoegdheid voor promotie en

ontslag in een bedrijf geeft aan iemand met heel sterke
S -karaktertrekken, zou het je dan moeten verbazen dat
je ziet hoe hij gebukt gaat onder die verantwoordelijkheid?
Nee S -types willen iedereen helpen en het hen naar
de zin maken en ze zouden liever zelf ontslag nemen dan
dat ze zon gevoelige en moeilijke taak zouden accepteren.
Als je een telfout ontdekt, gemaakt door iemand
met heel sterke C-karaktertrekken, zou het je dan
moeten verbazen dat hij zich beledigd voelt en defensief
wordt als je zegt: Hee! Waar dacht je aan, toen je deze
ertussendoor liet glippen? Nee veel C s zijn perfectionisten en ze zien vergissingen als persoonlijke fouten.
Verwachtingen die niet uitgekomen zijn, veroorzaken teleurstelling. Als we verwachten dat degenen met
andere stijlen in elke situatie net zo reageren als wij,
zullen we vaker dan nodig teleurgesteld worden door
verwachtingen die niet uitkomen.
Hier volgen intelligentere reacties ten aanzien van de
voorgaande voorbeelden, gebaseerd op wat je kunt verwachten als je meer weet van de verschillende stijlen:
Als je weet dat bij een D -type een uitdaging hoort
en dat hij een wedstrijd ziet in bijna elke situatie, stel je
hem niet voor een voldongen feit. In plaats daarvan zou
je je verzekeren van zijn samenwerking door hem mogelijkheden en keuzes voor te leggen en hem de eer van de
oplossing te geven.
www.succesboeken.nl

99

Als je weet dat een I -type het best werkt in een

omgeving waar aandacht is voor mensen, geef je hem
complimenten over zijn vooruitgang en je deelt de taak
op in een serie kleinere taken met frequente rapportage
en bijstelling op de taak.
Als je weet dat S -types moeilijkheden hebben met
het hanteren van de ontslagbijl, zadel je ze daar niet mee
op. Je zou erkennen dat zij waardevol zijn bij het helpen
van werknemers om de vereiste veranderingen tot stand
te brengen. Je zou hen in een team opnemen om tot
de beste beslissingen te komen. Dan zou je hen ondersteunen en hen laten weten, dat de juiste beslissingen
werden genomen door hun bijdrage aan de resultaten
van het team.
Als je weet dat een C-type een fout vaak ziet als
falen, zou je een mogelijkheid creren om hem de fout
zelf te laten ontdekken.
Het liefst onder vier ogen, in plaats van in het bijzijn
van anderen, zou je zeggen: Ik kan dit niet helemaal
volgen misschien kun je dit nog een keer nakijken.
In plaats van zich te generen en zich terug te trekken
uit het team, zullen C s hun eigenschap van nauwkeurigheid toepassen. Ze zullen hun fout ontdekken en leren
dat de rest van het team imperfectionisme kan accepteren.
Dit is de sleutel tot het uit laten komen van verwachtingen: laten we genoeg leren over de manieren
waarop mensen zich gedragen om onze verwachtingen
realistischer te laten worden. We zullen minder vaak
gefrustreerd zijn als we voorspelbare patronen zien en
begrijpen wat er achter de schermen gebeurt.

Veel van de instrumenten die nauwkeurig je persoonlijke stijl meten, laten twee grafieken zien: de ene grafiek
is je natuurlijke, kernachtige, basis- of niet-aangepaste
stijl - de echte jij.
De andere grafiek is je aangepaste stijl, door de omgeving gevormde of je op de omgeving afgestemde stijl
hoe je je D, I, S en C-karaktertrekken verhoogt of
verlaagt om iets te bereiken en succes te hebben in
situaties met anderen.
Soms passen we ons goed aan. We lenen wat ondersteunende karaktertrekken van onze persoonlijke mix
(zie hoofdstuk 9) en we verhogen hun intensiteit om ons
te helpen te bereiken wat noodzakelijk is.
Soms geeft onze mix niet wat we nodig hebben en
we moeten dan iets samenstellen dat voor ons kan
werken... tijdelijk!
Het doel van het afstellen van onze stijl en het aanpassen van ons gedrag is om adequaat te reageren. We
moeten onze situatie inschatten, de gepaste reactie zien
en dan de stijlkaraktertrekken en menselijke vaardigheden gebruiken om het af te handelen.
De meesten van ons zijn in staat om zich tijdelijk aan
te passen, maar we bouwen stress op als we deze aanpassingen moeten maken voor een langere periode. Dat
gebeurt ook als we moe of ziek zijn, of als andere druk
van de omgeving ons gespannen maakt.
In die situatie zijn we geneigd om het fineerlaagje weer
te laten vallen en terug te keren naar onze echte zelf, met
dit verschil dat we dan bezig zijn met overleven! Hierdoor
reageren we meer uit eigenbelang.

100

www.succesboeken.nl

101

Ik leerde iets over overlevingsstrategien toen mijn

vrouw Cindy ruim 16 uur ween wist te doorstaan, om
van onze jongste dochter Danille te bevallen.
Tegen het einde van de bevalling dacht ze nog maar
aan n ding: zorgen dat de baby geboren werd! Cindys
bloeddruk daalde sterk en toen Danille zich aandiende,
zag de verloskundige dat de baby het hoofdje naar
boven had in plaats van naar beneden.
De normaliter rationele en meewerkende Cindy
negeerde de instructies van de dokter om achterover te
liggen en te rusten, terwijl hij zou proberen de baby te
keren.
Cindy maakte geen ruzie met de dokter, maar ze bleef
gewoon persen tot haar baby was geboren. Niemand
kon haar iets anders aanpraten haar overlevingsstrategie was in werking.
Voor haar was deze reactie het enige rationele wat
ze kon doen. Ze wist dat haar lichaam en haar kind in
moeilijkheden waren en ze ging doen wat noodzakelijk
was. (Trouwens, ze deed het juiste. De dokter vertelde
ons later dat ze een keizersnede op het laatste moment
niet zou hebben overleefd.)
Als onze persoonlijke stijl overschakelt naar de overlevingsstrategie lijkt de manier waarop we reageren het
enige logische dat we kunnen doen. Kenmerkend is, dat
we te sterk reageren, onze sterke punten opereren uit
balans en worden eigenlijk onze zwakheden.
(Als we dit herkennen en onze sterke punten weer
onder controle beginnen te brengen, worden het slechts
uitdagingen!)

Als we inzien dat we ongecontroleerd bezig zijn geweest,

zullen we ook inzien dat we geloofwaardigheid en respect aan het verliezen waren.
In de overlevingsstrategie zal elk type de uitdagingen
die we hebben beschreven op bladzijde 73-76 laten zien.
Omdat DISC op zichzelf geen maatstaf is voor onze
waarden, kan ons gedrag, op anderen gericht of op onszelf gericht, wel de interpretatie zijn van de waarden die
anderen in ons zien.

102

www.succesboeken.nl

Ik zal mijzelf gebruiken als proefkonijn.

Laten we eens kijken naar mijn persoonlijke-stijlgrafiek (rechts). Deze vertoont
veel van de I-karaktertrekken van bladzijde 74. Omdat mijn I -karaktertrekken zo
sterk zijn, heb ik vaak problemen om ze
onder controle te krijgen. Ik ben meestal
informeel, leuk, vriendelijk, oneerbiedig,
impulsief, emotioneel, open en goed van
vertrouwen... we hebben deze voorkeuren al uitgebreid besproken in hoofdstuk 11. Zij worden
verder versterkt door de plaats van de C in mijn grafiek.
Wat zou kunnen dienen om mijn I -karaktertrekken in
balans te brengen, is met vakantie!
Toch vragen veel van de werkzaamheden die ik doe,
aandacht voor details een C-karaktertrek zou dus
handig zijn. Wat motiveert me en hoe doe ik dat?
1. I s willen graag presteren voor erkenning. Iets
slecht doen zal nooit de erkenning brengen die ik
wil hebben. Als ik mijn reputatie niet op het spel wil
103

zetten, zal ik de details in orde moeten hebben om

mezelf niet in verlegenheid te brengen. Mijn motivatie is dus niet dezelfde als van echte C s. Die vinden
details en nauwkeurigheid op zichzelf genoeg beloning.
2. Mijn aandacht voor details zal niet zo consequent
zijn als van een C, omdat ik het moet samenstellen
in plaats van het te halen uit mijn natuurlijke sterke
punten. Als ik een lijst maak bij het volbrengen van
mijn taak, is dat niet omdat ik het leuk vind om
lijsten te maken. (Veel C-type personen hebben er
plezier in om dingen te organiseren in lijsten en ze
af te vinken). Ik doe dat omdat ik weet dat mensen
en gebeurtenissen mij makkelijk van mijn taak afleiden. Nogmaals, de lijst helpt mij om er plichtsgetrouw (goed) uit te zien in plaats van vergeetachtig
(slecht).
3. Ik moet een backup-systeem hebben. Mijn I karaktertrekken zijn sterk en de meeste van mijn
C -karaktertrekken zijn erg zwak, dus ik weet dat ik
niet nauwkeurig mijn boeken en artikelen kan proeflezen.
Ik weet dat, als ik lees, mijn verbeelding zal corrigeren wat fout is, waardoor de meeste van mijn
vergissingen voor mij niet duidelijk zijn. Ik weet wat
ik zou willen zeggen, dus mijn hersenen zeggen dat
het klopt in plaats van de woorden op de pagina.
Mijn backup-systeem bestaat dan ook uit mensen
die mijn werk proeflezen. Ook ga ik er wel eens een
paar dagen tussenuit als ik een frisse kijk op mijn
werk wil krijgen.
104

4. Ik ga mijn uitdagingen aan met een gevoel van

humor. Omdat ik weet dat aandacht voor details
altijd een uitdaging voor mij zal blijven - zelfs al werk
ik aan verbetering hiervan en ook aan mijn concentratie - zorg ik ervoor dat ik mijn batterijen niet
uitput. Ik probeer tijd vrij te maken om mezelf op te
laden. Voor iemand met veel I-kenmerken is die batterij-oplader interactie met mensen. Als ik een doel
bereikt heb, vier ik dat samen met anderen, voordat
ik weer een andere taak op me neem.
Ieder van ons moet leren hoe we de vier dingen
moeten doen die hierboven genoemd worden, volgens
zijn eigen stijl.
Bijvoorbeeld: iemand met sterke C-karaktertrekken
en een paar I-karaktertrekken kan makkelijk gefrustreerd raken in een baan die veel spontaniteit vereist. De
gaven en vaardigheden van een C vallen in de terughoudende, voorzichtige en alles-plannende categorie.
Deze persoon vertellen dat hij spontaan moet zijn, is
zoiets als mij vertellen dat ik georganiseerd moet zijn
we moeten daar echt over nadenken. De spontaniteit
van een C kan natuurlijk lijken, maar het is waarschijnlijk heel goed ingestudeerd tegen de tijd dat je het ziet.
Een fantastisch voorbeeld hiervan was de komische
actrice Lucille Ball, die de wereld vermaakte in I Love
Lucy. Ze leek het malle, spontane I -type, dat altijd sprak
voordat ze dacht, maar ze was in werkelijkheid het sterk
op details gerichte genie achter Desilu Studios, die haar
TV-show produceerde.
Ik heb gelezen, dat toen ze een scne moest spelen
www.succesboeken.nl

105

met Vivian Vance, de actrice die haar beste vriendin

Ethel speelde, Lucy zichzelf een aantal uren opsloot in
haar kleedkamer met een stapel papieren zakken. Het
script zei, dat Lucy een opgeblazen zak moest laten
knallen achter Ethel om haar te laten schrikken, met de
bedoeling haar van de hik af te helpen.
Lucy kwam niet uit haar kleedkamer tot ze precies
had uitgevonden hoeveel lucht, in een zak van een
bepaalde grootte geblazen, de juiste klap zou geven om
de scne zo leuk mogelijk te maken voor het publiek in
de studio en de mensen thuis.
We zouden dit geplande spontaniteit kunnen noemen.
Ik ken een succesvolle leider van seminars die veel plezier met haar publiek heeft, hoewel haar I -karaktertrekken veel minder sterk zijn dan haar C-karaktertrekken.
Hoe doet ze dat? Ze plant haar spontane plezier tot in
het kleinste detail!
Een ander voorbeeld. Ik ken een consultant die heel
sterke C-karaktertrekken heeft, terwijl zijn op mensen
gerichte I- en S-karaktertrekken nauwelijks op zijn grafiek voorkomen.
Toch is hij warm en voorkomend in zijn omgang met
clinten en vrienden.
Ik heb hem eens gevraagd hoe hij het klaarspeelde,
zo consequent karaktertrekken te laten zien die niet zijn
natuurlijke sterke punten waren.
Hij antwoordde: Ik had daar een probleem mee,
totdat enkele vrienden me de waarde van relaties lieten
zien. Begrijp je?
Hij is niet warm en vriendelijk omdat dat automatisch uit zijn karakter voortvloeit, zoals bij I- en S-type

Sta me toe een ander persoonlijk voorbeeld te geven

van de verschillen tussen natuurlijke en aangepaste
stijl.
Ik houd ervan om nieuwe mensen te ontmoeten,
nieuwe ervaringen op te doen, ongewone dingen te
doen, en dan de mogelijkheid te hebben om hierover te
praten en te praten en te praten met anderen.
Mijn I -gave voor praten en mijn extraverte aard
hebben ervoor gezorgd dat ik veel beroemde mensen
heb ontmoet.
Als ik uitgenodigd zou worden voor een formeel diner
op het Witte Huis, weet je nu dat ik daar naar toe zou
gaan in de verwachting thuis te komen met fantastische
verhalen.
Ik zou denken aan alle verstandige en hartelijke
dingen die ik tegen de president zou zeggen, in de rij bij
de ontvangst. Ik zou indruk op hem maken, en hij zou
zich mij herinneren!

106

www.succesboeken.nl

mensen. In plaats daarvan ziet hij deze karaktertrekken als waardevol omdat iemand hem liet zien dat het
lonend is om succesvol met mensen om te gaan. Hij had
geleerd de taal te spreken.
We kunnen allemaal leren om dingen te doen die niet
van nature bij onze stijl horen. Onze motivatie hoeft niet
dezelfde te zijn als die van ieder ander.
We zijn allemaal geneigd om sowieso dingen te doen
om onze eigen redenen. Wanneer zouden wij ons moeten
aanpassen? Als het noodzakelijk, vereist of gepast is om
dat te doen.

107

Dit zou waarschijnlijk mijn motivatie zijn om er naartoe te gaan. Ik zou er zeker niet naartoe gaan vanwege
het voedsel dat ik zou eten; ik zou er eerder door gedemotiveerd kunnen worden.
Een van de gerechten waar ik niet van houd (en
dat zijn er niet zo veel), is zachte, gekookte asperges.
Ze kunnen ze verstoppen onder kaas, bestrooien met
broodkruimels of ze begraven in een ovenschotel ik
ontdek ze toch en ik vind ze niet lekker.
Dus hoe zou ik me voelen als ik aanzat aan het diner
en de staf van het Witte Huis serveerde een grote kom
zachte, gekookte romige aspergesoep?
Omdat het het Witte Huis was, zou ik mijzelf kunnen
aanpassen, denk je niet? Ik zou het opeten. Maar ik zou
er niet van genieten!
Ondertussen zou ik snel langs de tafels kijken om
te zien welke andere opties er waren. Misschien was er
een andere tafel waar een voorgerecht geserveerd werd
zonder dat groene goedje. Geen geluk zij hadden net
grote schalen met zachte, gekookte aspergescheuten
geserveerd gekregen.
De ALABAMA ASSOCIATION OF ASPARAGUS
ADVOCATES was geheel verantwoordelijk voor de
maaltijd van deze avond.
Ik zou niet onbeschaafd, ondankbaar of onbeleefd
willen lijken. Dus zou ik een klein beetje op mijn bord
doen en er passief kleine hapjes van eten.
Maar ik zou al mijn vaardigheden om me aan te
passen uit de kast moeten halen. Dit was niet wat ik verwachtte en ik zou teleurgesteld zijn.
Maar wat een fantastisch verhaal zou ik mijn vrienden

kunnen vertellen over het grootse moment dat ik ideen

uitwisselde met de president!
En natuurlijk, op weg naar huis, zou ik een winkel
vinden die chocoladerepen van Dove verkocht, zodat ik
mijn batterijen weer kon opladen en mezelf weer energie
kon geven.
We hebben allemaal tijd besteed aan het doen van
dingen die noodzakelijk waren voor ons werk en onze
relaties, hoewel we er niet echt plezier in hadden.
We deden dit voor de zaak of omdat het een deel
van de opdracht was of om er iemand een plezier mee te
doen. We pasten ons aan.
Soms raken we zo gewend aan onze aanpassingen
aan zachte, gekookte asperges, dat we vergeten hoe
onze Dove-repen smaken.
Misschien zitten er in je werk elementen die je stress
geven, maar je hebt zolang gekookte asperges gegeten op je werk, dat je er aan gewend bent geraakt zo te
leven.
Een van de fantastische dingen die het begrijpen van
je stijl je kan geven, is een nieuwe set smaakpapillen
een honger naar werk dat goed smaakt, in plaats van
de restanten van het leven waaraan je gewend was.
Vaak ervaren bedrijven een aanzienlijke stijging van
de productiviteit als hun werknemers een persoonlijkestijltest hebben gedaan, omdat de werknemers terug
zijn gegaan naar hun werk met een hernieuwd begrip
van hun waarde voor het team.
Zij hebben ontdekt waar ze goed in zijn en wat waardevol is, dus ze verbeteren hun werkzaamheden en de
manier waarop ze die werkzaamheden uitvoeren.

108

www.succesboeken.nl

109

Je hebt waarschijnlijk perioden van aanpassing ervaren, die je uitgeblust achterlieten.

Als D-karaktertrekken je sterkste karaktertrekken
zijn, zul je energie verliezen door zittend of geestdodend werk te doen en je zult jezelf weer opladen
door lichamelijke activiteiten.
Als I-karaktertrekken je sterkste karaktertrekken
zijn, zul je energie verliezen door eenzaamheid en je
zult jezelf weer opladen door sociale activiteiten.
Als S-karaktertrekken je sterkste karaktertrekken
zijn, zul je energie verliezen door emotioneel hectische tijden en je zult jezelf weer opladen door even
niets te doen.
Als C-karaktertrekken je sterkste karaktertrekken
zijn, zul je energie verliezen door activiteiten waar
veel mensen bij betrokken zijn en je zult jezelf weer
opladen door priv-tijd.
Om buiten je overlevingsstrategie te blijven, moet je je
kwetsbare punten koesteren en beschermen.
Je kwetsbare punten zijn je sterke punten die misbruikt kunnen worden en dat zijn juist de gebieden
waarin je weinig kunt verdragen zeker niet in je tegengestelde stijl.
Hier zijn twee voorbeelden:
1. Terwijl ik dit boek schrijf, zijn we thuis met vier
generaties: mijn vrouw en ik, onze twee kinderen,
hun grootmoeder en hun overgrootmoeder, die 96
jaar oud is.
Dat zijn veel mensen onder n dak, veel komen110

en-gaan, veel lawaai, veel rommel. Mijn vrouw heeft

heel sterke C-karakterkenmerken ordelijkheid is
erg belangrijk voor haar.
Zij zegt dat ordelijkheid gelijk staat aan goddelijkheid. Ik zeg dat goddelijkheid gelijk staat aan
onmogelijkheid dus ordelijkheid staat gelijk aan
onmogelijk!
Rommel heeft een lichamelijke invloed op mijn
vrouw, het kan haar letterlijk ziek maken. Zij heeft
archiveringssystemen; ik heb stapelsystemen.
Je ziet haar dan ook niet vaak in mijn kantoor, de
kerker, vanwege mijn ongestructureerde manier van
werken.
Maar je zult haar wel vaak vinden in haar eigen
rustige ruimte, waar ze weg kan zijn van al de eisen
die men aan een full-time moeder van vier generaties stelt.
Daar laadt ze zichzelf weer op niet omdat ze niet
van ons houdt, maar omdat ze op die manier beter
van ons kan houden.
2. Ik nam enkele jaren geleden deel aan een training
voor ondernemers en toekomstige zakenmensen.
In een poging de mensen tot actie aan te zetten,
vertelde een D -spreker de groep dat als ze winnaars
wilden zijn - als ze succes wilden hebben - ze op de
eerste dag dat ze weer thuis waren, 20 nieuwe prospects zouden moeten contacten.
Toen ze dit hoorden, hielden de S-typen in de zaal
de adem in van angst. Deze opmerkingen zijn energieverliezend voor een S.
www.succesboeken.nl

111

Alleen het aanwezig zijn in zoveel enthousiasme,

geluid en energie liet hen al energie verliezen. Om
te slagen met hun eigen bedrijf, was het eerste dat
zij moesten doen als ze thuiskwamen, twee dagen
slapen!
Dit is de sleutel tot het vermijden van de overlevingsstrategie: leer vast te stellen hoe je je batterijen opgeladen houdt. Er zijn dingen die je kunt doen, lichamelijk,
emotioneel en spiritueel, om jezelf energiek te houden.
Het begrijpen van de energiebehoefte van je persoonlijke stijl zal je helpen om op je best te blijven.
Bescherm je kwetsbare punten, zodat je energie hebt
om je adequaat aan te passen.

112

lle informatie die je tot nu toe hebt gelezen, is nuttig

om te weten, maar je zult niet veel succes hebben
als je een gesprek begint met:
Kunt u een paar minuten de tijd nemen om
deze vragenlijst voor me in te vullen?
Ik wil uw antwoorden geven aan een man
in Atlanta die een boek heeft geschreven over
persoonlijke stijl, gedrag en voorkeuren.
Hij kan uw antwoorden dan in zijn computer
stoppen en me vertellen welk type u bent. Het
kan een paar dagen duren voor ik de resultaten terugheb, maar dan weet ik hoe ik me
aan moet passen en hoe ik me het beste kan
gedragen in onze relatie, dus blijf even wachten tot ik bij u terugkom!
Het is van onschatbare waarde, kennis te nemen van
de informatie die het computerverslag bevat. Het geeft
verbazingwekkende inzichten aan de persoon die het
onderwerp was van de test n aan degene die de resultaten heeft verkregen.
Ik raad het aan voor iedereen die leeft of werkt in een
nauwe relatie met anderen. Maar je hebt ook een aantal
gereedschappen nodig die je direct kunt gebruiken.
Omdat je DISC kunt vaststellen door te observeren,
www.succesboeken.nl

113

kun je, als je hierin succesvol wilt worden, veel concluderen door het observeren van vrienden, familieleden,
relaties, mogelijke klanten, studenten, patinten, managers, superieuren, werknemers, collegas en anderen.
Op deze en de volgende paginas zal ik enkele waarneembare tekens bespreken waar je naar kunt zoeken.
Dit is het eerste teken waar je op kunt letten bij iedereen die je ontmoet.
Het zal bij de n niet zo duidelijk zijn als bij de ander, maar
iedereen wil op zijn eigen manier
behandeld wor-den.
Niemand wil behandeld worden
als een ding. De meesten van ons
begrijpen heel goed dat het nodig
is, vast te stellen of de personen
waar we mee te maken hebben,
mensen liefhebben en dingen
gebruiken, of dat ze dingen liefhebben en mensen gebruiken.
De beste manier om mensen ervan te
overtuigen dat we hen als persoon meer
waarderen dan hun werk, is door ze te
behandelen volgens de behoeften en verlangens van
hun persoonlijke stijl.
Dit is ook een goede plaats om er nota van te nemen
dat wat je over iemands persoonlijke stijl hebt geobserveerd, vertrouwelijke informatie is.
In de meeste gevallen moet je je observaties niet
ongevraagd aan iemand aanbieden, ook niet aan die
persoon zelf.
114

Hiervoor is een aantal redenen:

1. Sommige mensen staat het idee tegen dat een
ander persoon zoveel over ze kan weten. De meesten van ons denken dat we onze echte emoties
verbergen en ze hebben er geen idee van, hoe transparant mensen zijn.
2. Sommige mensen zijn bang dat informatie zoals
deze, gebruikt kan worden om ze te manipuleren
of om er op een oneerlijke manier voordeel uit te
halen.
Het is zoals bij de man die een aantal verbazingwekkende kaarttrucs kent en te vaak met pokeren wint
hij wordt er soms van verdacht vals te spelen.
3. Het doel van deze informatie is: je te helpen je
eigen stijl aan te passen en af te stellen zodat je
effectiever kunt zijn in het werken met anderen.
Het is niet bedoeld om te laten zien hoe slim je
bent.
4. Je merkt soms dat je iets te weten komt waarvan
je niet de bevoegheid hebt om dat naar buiten te
brengen.
Houd je identiteit geheim zelfs Superman kon het
grootste deel van de tijd Clark Kent zijn!

www.succesboeken.nl

115

GESPREKSSTIJL

BESCHRIJVEND WOORD
DOMINANT

INVLOEDRIJK STANDVASTIG COMPLAISANT

DIRECT

SPRAAKZAAM WARM

VERKLAREND

brutaal,
avontuurlijk,
ambitieus

geanimeerd,
inspirerend,
motiverend

resultaatgericht,
uitgesproken
verklaringen,
voorkeur voor
meerdere taken
bij projecten

persoonlijk,
vertrouwelijk,
snel afgeleid,
expressieve
klanken

zakelijk,
onderzoekend,
zich op feiten
baserend,
monotoon

loyaal,
trouw,
barmhartig

terughoudend,
gedisciplineerd,
gecontroleerd

BASISSTIJLBEHOEFTEN EN MOTIVATORS
CONTROLE

ERKENNING

WAARDERING INFORMATIE

keuze,
uitdaging,
autoriteit,
variatie,
vrijheid,
prestige

acceptatie,
interactie,
goedkeuring,
plezier,
status

veiligheid,
zekerheid,
rekening houden
met,
specialisatie,
harmonie

precisie,
logica,
procedures,
waarde,
veiligheid

STIJLSYMBOOL (zie pagina 120-123)

OVENWANT

ROTJE

soms te heet om onvoorspelbaar

aan te raken
opwindend

WAT?

WIE?

VEILIGHEIDS- VERGROOTSPELD
GLAS
geheime helper, aandacht voor
bedekte scherpte details

LEVENSVRAAG

grondbeginselen, collegiale
resultaten
erkenning,
beloning

HOE?

WAAROM?

bepaalde
manieren van
optreden

vooraf
gedefinieerde
normen

LICHAAMSTAAL

UITGEBREIDE GEZICHTSUIT- HANDGEBAHANDGEBAREN DRUKKING

REN

WEINIG HANDGEBAREN

autoriteit

erg gecontroleerd

en handgebaren

kleine gebaren

LICHAAMSHOUDING
VOOROVER
LEUNEN

VOETEN APART ACHTEROVER ARMEN OVER

LEUNEN
ELKAAR

verantwoordelijk, nonchalant,
hand in de zak
2 handen in de
zakken

116

vredig,
hand in de zak

nadenkend,
hand onder kin

vriendelijk,
bezorgd,
niet gehaast,
goed luisteraar

VOORKEUR VERVOERSTYPE
KRACHTIG

OPVALLEND

PRAKTISCH

WAARDEVOL

statusgericht,
prestigieuze
verpakking,
luxe opties

kleurrijk, ongekend (een rode

convertible?),
aantrekkelijk

comfortabel,
met ruimte voor
anderen

economisch verantwoord, of luxe

of compact

KLAAR ...
VUUR ...
RICHTEN ...

KLAAR ...
RICHTEN ...
PRATEN ...

SAMENVATTINGEN

VERBETERING VERHALEN
TECHNISCH
OVER MENSEN kranten,

verkorte uitgaven, overzichten,

aantekeningen,
geld/succes

zelf-help boeken, fictie of nonfictie en avonfictie, romans,

tuur, mensen/
huis/gastvrijheid
psychologie

REACTIE OP EEN DOEL

KLAAR ...
KLAAR ...
KLAAR ...
KLAAR ...

KLAAR ...
RICHTEN ...
RICHTEN ...
RICHTEN ...

VOORKEUR LITERATUUR
hoe te ... ,
geschiedenis,
non-fictie,
consument

BASISSTIJLANGSTEN
GEVOELENS
VERPLICHTIN- PRIORITEIT
VAN ANDEREN GEN NAKOMEN VAN TIJD
door anderen
onrechtvaardig
worden behandeld

verlies van
sociale
acceptatie

www.succesboeken.nl

confrontatie en
verandering in
routine

OVERZICHT
OF GROTE
PLAATJE
onvoorspelbare
uitkomsten,
risico

117

ZELFORGANISATIE
EFFICINT

ONTREGELD

GEORGANIintutief en onge- SEERD

functioneel en
ongecompliceerd;
niet netjes

structureerd;
stapels,
geen dossiers

FAVORIETE WERKRUIMTE
HOOG

gedetailleerde
praktisch en
systemen en
eenvoudig; klein categorien;
beetje slordig
netjes

KOOPPATROON
SNELLE
BESLISSING

IMPULSIEF

TRAGE
BESLISSING

houdt van nieuw houdt van nieuw houdt van been uniek, oplos- en uniek, gericht kend en gevesop opvallen
singsgericht
tigd, traditie

OPLADENDE ACTIVITEITEN

ACTIEF
zoekt naar
lichamelijke
inspanning en
competitie

VOORZICHTIG
houdt van
beproefd en
bewezen, kwaliteitsgericht

INTERACTIEF

RUSTIG

ALLEEN

zoekt naar
activiteiten met
mensen door
plezier te maken

zoekt rust en
slaap, neemt
zelfs een warm
bad

zoekt rustige
tijd alleen met
gedachten

VERKOPER
ARTIEST
INSTRUCTEUR
PROMOTOR

BELONING
VOOR
RESULTATEN

VEEL
MENSELIJK
CONTACT

ONTWERPER
DIPLOMAAT
ONDERWIJZER
ZORGVERLENER

geen routine
networking,
en
veel gevarieerde
innovatieve taken taken

118

PERSOONLIJK FUNCTIONEEL

efficint,
met grote tafel

opvallend,
met bijzondere
spullen

huiselijk,
met gezinsvoorwerpen

onpersoonlijk,
met kaarten en
grafieken

REACTIE OP AUTORITEIT
REGELBREKER ONBEWUST

SUBJECTIEF

MEEGAAND

twijfelt aan
regels, gelooft
dat het doel de
middelen heiligt

vraagt liever
vergeving dan
toestemming

volgt regels die

zinvol zijn en zich
in de tijd bewezen hebben

kent en volgt
alle regels en
verwacht dat ook
van anderen

AANVALLEN

ONTWIJKEN

REACTIE OP CONFLICT

weerstaat
lijkt angstig en
tegenstand en wil voelt zich snel
winnen tot iedere afgewezen
prijs

TOLEREREN

VERMIJDEN

verbergt liever
geeft liever toe
emoties in plaats dan tegen andevan te confronren in te gaan
teren

AANSTICHTEN ONBEWUST

TEGENSTAND BEZORGD

INGENIEUR
ACCOUNTANT
ONDERZOEKER
PROGRAMMEUR

bloeit op door
verandering en
neemt nieuwe
uitdagingen aan

BELONING
VOOR
KWALITEIT

DOELGERICHT DEMOCRATISCH

MAKKELIJK

DETAILGERICHT

direct,
uitdagend,
beloont
persoonlijke
resultaten

beschrijft doelen
en biedt ondersteuning om ze te
bereiken

zoekt feedback,
heeft hoge
normen,
plant op lange
termijn

kan niets merken, passieve tegenzoekt dan rol om stand, heeft

mee te doen
vooraf waarschuwingen nodig als
voorbereiding

voorzichtig met
de invloed en het
effect van verandering

WIL ALS LEIDER:

PRODUCTIEVE OMGEVING
VASTGESTELDE
METHODEN

MODERN

REACTIE OP VERANDERING

ENKELE FAVORIETE BEROEPEN

ATLEET
ONDERNEMER
DIRECTEUR
WETSHANDHAVER

KRACHTIG

voorspelbaar
specialisatie,
en intensieve
rustig,
samenwerking in kleine groep
een team

vriendelijk,
sociaal, biedt
kortetermijnbeloningen

www.succesboeken.nl

119

Een afbeelding helpt een concept sterker te maken in je geest.

Dit plaatje bevat zowel de sterke
punten als de uitdagingen van
een dominant D-type:
Als je een project wilt laten
klaarstomen, geef het dan aan een
D: hij heeft een hoog tempo en hij
is taakgericht. Ds weten hoe ze
een vuurtje moeten opstoken! Als een D een project
aanneemt, wordt het project uitstekend klaargestoomd,
maar als hij dat met mensen doet, verbranden ze zich.
De brandende OVENWANT herinnert Ds eraan,
goed op hun hitte te letten en herinnert anderen
eraan dat ze soms hittebescherming nodig hebben.
Naast alle prachtige karaktertrekken die ze hebben, zijn
Ds soms te heet om aan te raken. Als we ons verbranden
door hun intensiteit, kunnen we misschien vinden dat het
risico van ons opnieuw te branden te groot is zoals de
kat besloot, dat alle kachels in de toekomst vermeden
moesten worden. Of we kunnen leren opletten:
We kunnen voorzichtiger met Ds omgaan. Wees niet
verbaasd of gentimideerd als ze je verklaring betwisten
en automatisch aannemen dat ze de leiding hebben.
Een wijze D herkent zijn hitte-stemming en zet het vuur
lager of vindt manieren om anderen af te schermen. Als
je het te warm vindt worden, scherm je dan af voor de
intensiteit van de D door er van te voren rekening mee
te houden dat je ongepaste reacties kunt verwachten.

Deze afbeelding bevat zowel de

sterke punten als de uitdagingen
van het spontane I-type:
Als je verzekerd wilt zijn van
variatie en enthousiasme, neem
je een I op in je team. Hij heeft
een hoog tempo en is op mensen
gericht je weet nooit wat er zal
gebeuren! Niemand wordt vergeten en het team zal hecht zijn. Het ROTJE herinnert
ons eraan voorzichtig te zijn als Is toestemming krijgen
om afgestoken te worden! Op de goede plaats creren
ze verbazing en feest; op de verkeerde plaats alleen
afleiding en een vernietigend resultaat.
Naast alle prachtige karaktertrekken die de Is
hebben, kunnen ze soms ook te spontaan en onvoorspelbaar zijn. Als we worden weggeblazen door hun
impulsiviteit, kunnen we vinden dat het risico opnieuw
te worden weggeblazen te groot is. We kunnen dan Is in
de toekomst vermijden. Of we kunnen leren opletten:
We kunnen tactvoller met Is omgaan als ze gaan
sprankelen. Wees niet verbaasd of gentimideerd door
hun prikkelbaarheid en emotionaliteit.
Een wijze I herkent zijn aanleg tot wegblazen en hij zal
het lontje doven of andere manieren en veiliger plaatsen
ontdekken om te sprankelen.
Je kunt hun energie en enthousiasme in goede banen
leiden door rekening te houden met hun reacties en
door een gepaste omgeving te creren voor iedereen.

120

www.succesboeken.nl

121

Opnieuw een plaatje dat het concept sterker maakt in onze geest.
Dit plaatje bevat zowel de sterke
punten als de uitdagingen van
een ondersteunend S-type:
Sen verwachten loyaliteit en
rechtvaardigheid van anderen. Zij
zullen hun echte gevoelens niet
snel tonen als ze van streek zijn
of niet gewaardeerd worden, maar ze kunnen een wrok
met zich meedragen als ze slecht behandeld zijn. De
VEILIGHEIDSSPELD herinnert ons eraan, dat een S
er de voorkeur aan geeft uit het zicht en achter de schermen te werken. Hoewel ze scherp naar anderen kunnen
reageren, houden ze hun puntige antwoorden en opvattingen meestal verborgen.
Naast alle prachtige karaktertrekken die een S heeft,
zijn ze soms te stil en uiten ze hun belangrijke gevoelens
en meningen alleen bij intieme en betrouwbare vrienden.
Als ze uiteindelijk reageren met een scherpe, puntige
reactie, kunnen we vinden dat het risico om opnieuw
geprikt te worden te groot is. Of we kunnen leren opletten: We kunnen een S gevoeliger behandelen door de
tijd te nemen om goed te luisteren naar de opvattingen
en reacties die ze vaak voor zich houden. Een wijze S zal
deze aanleg herkennen en leren zich te uiten of zich als
Mark Twains kat gaan gedragen! We kunnen persoonlijk
en eerlijk met ze omgaan als we een omgeving creren
waarin ze bewuster kunnen samenwerken.

Dit plaatje bevat zowel de sterke

punten als de uitdagingen van een
nieuwsgierig en nauwkeurig C-type:
Als je verzekerd wilt zijn van nauwkeurigheid en details, vertrouw je je
project toe aan een C die een langzamer tempo heeft en taakgericht
is. Cs staan er om bekend, dat ze
zelfs een handje M&Ms proeflezen!
(Per slot van rekening kan er een W geprobeerd hebben
ergens binnen te sluipen!) Hun identiteit en zelfbeeld zijn
nauw verbonden met hun gevoel van correctheid.
Het VERGROOTGLAS herinnert Cs eraan, op te
passen voor de afmattende ziekte van detailleritis - en
herinnert de rest van ons aan de wijsheid van extra controles, zelfs als iets overduidelijk is!
Naast alle prachtige karaktertrekken die een C heeft,
kunnen zij soms te sterk gefocust zijn op perfectie, waardoor ze de goede eigenschappen in zichzelf en anderen
niet herkennen. Als we voelen dat we hun normen nooit
zullen bereiken, kunnen we vinden dat het risico dat we ons
de mindere zullen voelen te groot is. Of we kunnen leren
opletten: We kunnen logischer met een C omgaan als we
samenwerken in plaats van gentimideerd te worden door
koude analyses. Een wijze C zal deze aanleg herkennen en
het vinden van fouten uitstellen of menselijkere methoden
ontwikkelen. We kunnen anticiperen op hun behoefte aan
gegevens en aan logica door gepast te reageren en een
omgeving te creren die harmonieus voor iedereen is.

122

www.succesboeken.nl

123

De tabellen in dit hoofdstuk zijn zo gemaakt dat ze

op twee manieren kunnen worden bestudeerd: je kunt
horizontaal lezen over een onderwerp, de verschillen in
stijl vergelijken en controleren, of je kunt verticaal lezen
om een helder begrip te ontwikkelen over n specifieke
stijl. Als je meer weet over stijlkarakteristieken, kun je
mensen sneller en nauwkeuriger begrijpen, hetzij door
het proces van eliminatie dan wel door het observeren
van de kenmerkende karaktertrekken. Door de eerste
manier kun je observeren dat bepaalde kenmerken nauwelijks voorkomen, misschien laat een persoon niet
veel C-karaktertrekken zien. Door de tweede manier
kun je een sterkere intensiteit identificeren een persoon laat bijvoorbeeld veel S -karaktertrekken zien.
De vier symbolen (ovenwant, rotje, veiligheidsspeld
en vergrootglas) kunnen je voorzien van diverse sleutels
voor succesvolle interactie:
wat te verwachten als mensen zichzelf onder controle hebben
wat te verwachten als mensen de controle over zichzelf kwijt zijn
hoe gepast te reageren op een persoonlijke stijl
hoe anderen je misschien kunnen zien
hoe je je gedrag kunt aanpassen om meer succesvol te zijn in je persoonlijke en zakelijke relaties.
Het doel van deze informatie is niet je te helpen een
thermometer te worden die de temperatuur kan opmeten van een bepaalde situatie. Het doel is je te helpen
een thermostaat te worden die een temperatuur kan
waarnemen en actie kan ondernemen om de omgeving
aan te passen, zodat iedereen zich prettiger voelt.
124

k denk dat je plezier zult beleven aan dit hoofdstuk. We

houden ons bezig met vragen die de mensen die persoonlijke stijlen voor het eerst ontdekken, vaak stellen:
Plakken we geen etiketten op mensen? Beperken we
mensen niet door ze in hokjes te stoppen?
Dit zijn rele vragen en, eerlijk gezegd, het is verleidelijk om dat te doen, als je voor het eerst met deze concepten in aanraking komt.
Maar het doel van D, I, S en C- etiketten heeft niets
te maken met het onmogelijk maken van groei of persoonlijke ontwikkeling (wat Maslow zelfverwezenlijking
noemt). Mensen willen in staat gesteld worden om te
groeien. Zij willen gezien worden als individuen, niet als
onderdeel van een groep.
De bedoeling van de DISC -taal is ons te helpen personen en hun verschillen te herkennen en te waarderen,
zodat we onszelf kunnen aanpassen en gedrag kunnen
aanleren om betere en succesvollere relaties te krijgen.
Stoppen we mensen niet in hokjes? Nee, daar zaten
ze al in! Het is net andersom: we halen ze er juist uit.
Natuurlijk, sommige mensen zijn er erg blij mee om in
hun hokje te zitten en ze willen het stevig dicht houden.
Het idee, dat je aan het gluren en rondsnuffelen bent
geweest in hun hokje is alarmerend, en daarom stel

www.succesboeken.nl

125

Stel je deze situatie voor: een sterk I -type man heeft

de leiding over een project. Hij wil het project nu echt af
hebben hij heeft er geen plezier meer in.
Snel van tempo en op mensen georinteerd, dus
aandacht voor details is niet zijn sterkste punt. Voor het
evenwicht heeft zijn manager, een man met mensenkennis, hem een collega gegeven die sterke C-karaktertrekken heeft en precisie en perfectie verwacht.
Zij zijn op heel veel punten elkaars tegengestelde en
omdat ze niets weten over persoonlijke stijlen en hoe
ze zichzelf kunnen aanpassen om productief samen te
werken, werken ze op elkaars zenuwen.
Het eindverslag van dit project moet gemaakt worden

en alles wat de I wil, is: het verslag afmaken en naar het

kantoor van de manager brengen. Hij heeft sowieso een
mondeling verslag gepland en hij ziet het geschreven
verslag slechts als een aanvulling op zijn vaardigheid
om te overtuigen.
Zijn partner in het team heeft gewerkt aan overzichten,
grafieken, voetnoten en een appendix haar uitvoerige
samenvatting is langer dan zijn presentatie! Als hij haar
bij de kopieermachine ziet staan, weer proeflezend, ontploft hij bijna door zijn frustratie.
Houd nu eens op! Je keurt dit document zeker niet
goed voordat het op de New York Times bestsellerslijst
staat! Ik heb het na de eerste versie al door de spellingscontrole gehaald!
Krijgt de I -teamleider wat hij wil, door de C te vertellen
dat bijna goed goed genoeg is? In haar ogen is n
misser al een mislukking.
Doordat hij haar behoefte aan accuratesse niet waardeert, geeft hij haar de boodschap dat hij onnauwkeurigheid goedkeurt, en zet hij haar aan om wat in haar ogen
van vitaal belang is nog meer te beschermen.
Eigenlijk zegt hij: Kom uit je hokje! en zij antwoordt:
Absoluut niet! Als ik mijn hokje onbewaakt achterlaat,
zul jij komen en het afbreken! Je zult al het waardevolle
vernietigen als je kunt. Ik blijf hier in mijn hokje en
bescherm het tegen jou!
(Maslows theorie vertelt ons dat wanneer er op deze
manier omgegaan wordt met haar behoefte aan veiligheid en zekerheid, ze voorzichtiger en minder open
wordt.)
Een ander voorbeeld. Een vriend vertelde me over het

126

www.succesboeken.nl

ik voor dat je er niet al te veel belang aan hecht, dat je

mensen of hun persoonlijke stijl kunt interpreteren.
Ik las eens dat de psycholoog Alfred Adler zei: Ik stop
mensen niet in hokjes ik vind ze er alleen steeds!
Met betrekking tot stijl, in wat voor soort hokjes
zitten mensen? Sommigen hebben open hokjes en een
gezonde kijk op zichzelf. Ze zijn niet gentimideerd door
deze informatie. Zij vinden het leuk zichzelf te ontdekken!
Anderen hebben misschien minder gevoel van eigenwaarde, maar ze willen manieren vinden om zichzelf
beter te beschermen.
Weer anderen kunnen gevoelig zijn voor de manier
waarop ze gezien worden en dat vraagt om een voorzichtige en zorgvuldige benadering van hoe je met hun
hokjes moet omgaan.

127

scoren van een touchdown bij Amerikaans voetbal op

de middelbare school, tegen het rivaliserende team van
de andere kant van de stad.
Hij was heel trots op zijn prestatie en hij wilde erkenning en bevestiging van zijn coach. Dit zou een geweldige
motivatie zijn geweest voor zijn sterke I -karaktertrekken,
maar de coach had sterke D- en C-karaktertrekken.
De coach dacht onterecht, dat loftuitingen mijn vriend
zelfvoldaan en onverschillig zouden maken en hij zag
feliciteren als loven.
Dus zijn enige en ongemotioneerde opmerking was:
Weet je, als je meer je best had gedaan, had je twee
touchdowns kunnen scoren!
Haalde dit mijn vriend uit zijn hokje en moedigde het
hem aan? Nee, zijn enthousiasme en beloning werden
niet erkend. Hij voelde zich bedrogen en de sport waar
hij zo van hield begon meer op werken te lijken, en
minder op plezier.
Als het je doel is, vertrouwen op te bouwen met
mensen met verschillende karakterstijlen, eer dan wat
in hun hokjes zit. Je stopt plezier terug in hun spel maar,
wat nog belangrijker is, je draagt bij aan hun gevoel van
veiligheid, je geeft ze het gevoel ergens bij te horen en
gewaardeerd te worden.
Wanneer dat vertrouwen opgebouwd is, zie je mensen
van tijd tot tijd uit hun hokje komen. En als ze weten
dat je voorzichtig bent met wat zij het meest waardevol
vinden, kunnen ze je zelfs soms in hun hokje uitnodigen.
Het is een speciaal voorrecht wanneer degenen die erg
van je verschillen, je in hun persoonlijke ruimte binnenlaten.

Schijn is soms vooropgezette bedriegerij. Oppervlakkige observatie kan je misleiden als je iemands stijl tracht
te identificeren. Hoe meer informatie je van die persoon
hebt en hoe meer je bekend bent met de beschrijvingen
van het overzicht in hoofdstuk 13, hoe nauwkeuriger je
zult zijn.
Ik denk dat ik goed ben in het begrijpen van mensen
die ik nog nooit eerder ontmoet heb, en in het begrijpen
van hun stijlen, maar toch word ik regelmatig weer met
beide benen op de grond gezet als ik zo nu en dan sleutelfactoren mis.
Eens, na een seminar voor enkele duizenden mensen,
vroeg een man mij of ik zijn stijl kon raden. Ik wilde hem
in actie zien, dus we praatten over zijn leven.
Hij vroeg me of ik bekend was met de beeldhouwwerken in Disney World grote beelden van de beroemde
Disneyfiguren. Ik antwoordde bevestigend. Hij vertelde
dat hij in Orlando woonde, waar hij deze beelden ontwierp en ze maakte voor het park.
Hij was conservatief gekleed, had rossig haar en
droeg een goed geperst, olijfkleurig maatpak met vier
knopen, een aardekleurige das, donkerrode schoenen
en bijpassende riem.
Hij gaf zijn informatie op een monotone toon met de
gecontroleerde gebaren van een ingenieur. Alles aan
hem bevestigde dat hij een beheerste, taakgerichte C
was.
Dat zei ik. En hij giechelde. Zijn ogen begonnen te
glinsteren en hij trok zijn werkbrauwen hoog op terwijl
hij uitriep: Nee! - Ik ben een I!

128

www.succesboeken.nl

129

Ik was verbaasd. Wie heeft vanmorgen je kleding

uitgezocht?, vroeg ik en hij zei op een hoge toon: Mijn
vrouw, zij is een C!
Toen ik hem de volgende keer ontmoette, had hij zichzelf aangekleed en dat kon ik zien. Hij kon een C spelen,
maar niet zo lang.

Op de achteromslag van dit boek staat een lijst met

types waarmee je elke dag van je persoonlijke of zakelijke leven in contact komt.
Echter, sommige types zijn complexer dan ze oppervlakkig gezien lijken, en je kunt ze snel verkeerd beoordelen.
Om het beste in hen naar boven te halen of om
tenminste de uitdagingen te minimaliseren als je samen
een team vormt moet je hun motivatie, hun doelstellingen en hun behoeften begrijpen.
Dus zie de volgende bladzijden met plaatjes en
beschrijvingen als ontspanning, als een spel.
Omdat we niet samen naar het winkelcentrum
kunnen gaan en de voorbijtrekkende stoet van interessante mensen kunnen bekijken, heb ik ze maar naar je
toegebracht om ze nader te bekijken!
Mensen bekijken is leuk. Het is bijna een hobby
van me geworden, stijlen proberen te ontdekken door
mensen in actie te bekijken.
De volgende bladzijden zijn er voor je plezier, maar ze
zullen je ideen geven ten aanzien van het verder kijken
dan het overduidelijke, je laten nadenken over de motivatie van anderen, terwijl je je mensenkennis opbouwt.
130

Als de persoon die je observeert een sterk zelfbewustzijn

heeft en niet echt twijfelt aan zichzelf, heb je waarschijnlijk te maken met een type dat een snel tempo heeft
en extravert is, zoals een D of een I. De andere
stijlen zullen minder aandacht op zichzelf vestigen. Die zullen ook niet zo snel op de voorgrond
treden en hun oplossing voor een crisis aan
anderen opdringen. I -types vinden het over het
algemeen leuk om in de schijnwerpers staan
als DE HELD, maar ze houden niet van het
stof dat de cape doet opwaaien. Dit is een
rol waar D -types lang van genieten, maar zij
moeten er zeker van zijn dat degenen die ze
redden hun hulp echt willen.
Als de persoon die je observeert een spontaan en
impulsief gevoel voor humor heeft, heb je
waarschijnlijk te maken met een I -type, die
een snel tempo heeft, extravert en op mensen
gericht is. Hun leuke opmerkingen zijn soms
ongepast en ze gebruiken humor om gnante
en gevoelige situaties op te lossen. Dus, hun allesvoor-een-lach vermomming als DE CLOWN kan
pijn of ongemak verbergen.
Er zijn ook S- en C- typen die hun verlegenheid verbergen door op te treden en anderen te vermaken,
maar er zit een duidelijk verschil in de hoeveelheid
en de graad van spontaniteit die ze laten zien.
Als de persoon die je observeert in een verzorgend beroep
zoals de verpleging, het onderwijs of de sociale dienstverlening werkt, heeft hij waarschijnlijk een langzamer
tempo en een terughoudende en introverte S- of C- stijl.
Zij schenken aandacht aan details, zijn nauwkeurig,
volgen procedures en nemen de tijd om een gepaste
service te verlenen. Degenen die de levensstijl van DE
ZORGVERLENER uitoefenen, zijn over het algemeen op
mensen gerichte S -types, welk beroep ze ook uitoefenen.
Soms is hun moeite verspild, bijvoorbeeld in aflopende
projecten, door hun loyaliteit naar anderen en hun wil om
af te maken wat ze begonnen zijn. Het is moeilijk voor hen
om in te zien dat hun zorg en oprechte wil om te helpen
niet altijd een adequaat recept is of tot genezing leidt.

www.succesboeken.nl

131

Als de persoon die je observeert geobsedeerd is door

details en heel serieus pas op plannen en programmas
vertrouwt nadat hij alle feiten dubbel heeft gecontroleerd, heb je te maken met iemand die veel C -karaktertrekken laat zien. Zij hebben er niet altijd plezier
in DE BOEKHOUDER te zijn, maar ze hebben het
gevoel dat niemand nauwkeurig genoeg zal zijn als zij
er zich niet mee bemoeien. Zij hebben daarin waarschijnlijk gelijk! Als je deze karaktertrek niet waardeert, zullen
ze nog bezorgder worden over je onoplettendheid ten
aanzien van feiten en getallen. Tolereer hun handelingen
en elimineer hun energie en inspanningen in deze richting
niet. Prijs ze omdat ze datgene doen waar jij waarschijnlijk
niet van houdt.

Als de persoon die je observeert spreekt over de oneerlijkheid van een situatie, er van uitgaand dat ze altijd winnen
tenzij er iemand vals heeft gespeeld, kun je een bijzonder D -type tegenover je hebben. Doordat ze nooit aan
zichzelf en aan hun capaciteiten twijfelen, verwachten
ze altijd te winnen. Als ze dat niet doen, laat DE UITDAGER luid horen, dat ze het wl zouden hebben gedaan
als alles eerlijk was verlopen! Als ze volwassen worden,
krijgen ze veelal een andere kijk op de wereld. Deze rol
wordt gespeeld door competitiegerichte mensen die maar
niet begrijpen waardoor ze verloren, tenzij ze knock-out
geslagen worden. Het is een poging om een herkansing te
krijgen. Op de speelplaats hoor je deze klacht van D -kinderen; op een goed moment ontgroeien ze het.

Als de persoon die je observeert er plezier in heeft om je

uit balans te brengen door plannen en verwachtingen te
wijzigen zonder het je te laten weten, heb je te maken
met een taakgerichte, onafhankelijke D, die alles onder
controle wil houden. Je kunt je afvragen of de MYSTERIEUZE PERSOON deze opzettelijk verkeerde informatie
echt als een controlemiddel gebruikt. Soms zijn mensen
die terughoudend zijn, rustige S- en C- typen die hun privacy waarderen, de jouwe respecteren en alleen maar
willen doen wat er gevraagd wordt zonder veel afleiding
of conflict, dus maak geen beoordelingsfout. I -typen
zijn helemaal niet zo. Zij zijn meer expressief en
transparant en laten liever hun agenda zien dan
dat ze zo tactisch moeten zijn.

Als de persoon die je observeert schijnt te leven zonder verantwoordelijkheden en het vermogen heeft je om vergeving te vragen in plaats
van om toestemming, heb je te maken met iemand die veel
I-karaktertrekken heeft met wat D-type brutaliteit! DE
CHARMEUR is vooral ergerlijk voor C-typen, die alles
volgens de regels doen. Een andere kant van deze stijl
is, dat ze nooit gebeten worden, omdat hun charme
dat niet toestaat. Als dat uiteindelijk toch gebeurt,
hebben ze je nodig om oorzaak en gevolg uit te
leggen terwijl je hen helpt met het herstel. Ieder van
ons zou moeten weten hoe we een slang zouden
kunnen bekoren, maar het is nooit wijs om een slang
te plagen. Help hen de consequenties van hun handelen in te zien, maar geniet niet van hun pijn.

Als de persoon die je observeert het leven aan zich voorbij heeft laten gaan
en zich niet bewust is van trends en van onderwerpen die veel andere
mensen relevant vinden, kun je gestruikeld zijn over DE SLAPER.
Boeken zoals deze schilderen C-type mensen vaak af als precies en erg
systematisch. Cs die buiten deze matrijs vallen, worden vaak verkeerd
begrepen. Einstein bijvoorbeeld, werd als achterlijk beschouwd omdat hij
niet sprak tot hij vier jaar oud was. Dit wiskundige genie herinnerde zich
nooit zijn telefoonnummer, omdat het beschikbaar was in het telefoonboek.
Maar hij was een C op gebieden die
van belang waren gehoorzamen
aan regels die belangrijk waren om
te volgen en weinig gedachten en
inspanning verspillen aan de rest.

Als de persoon die je observeert perfectie eist, maar niet snel een
compliment zal maken of iemand zal vergeven, zijn ze
verstrikt in de rol van DE WETGEVER. Dit impliceert
vaak sterke C -karaktertrekken. De persoon ziet overal inconsequenties en heeft
geen erkenning gekregen voor het spelen
volgens de regels. (Op een slechte dag, als dat
wat we willen genegeerd wordt, willen we allemaal de
wet naast ons neerleggen!) Het is voor niemand een
prettige rol. Als dit een regelmatig patroon is, kijk
dan wat je kunt doen om deze mensen zich meer een
insider dan een outsider te laten voelen. Eenvoudigweg zwaaien met de wet zorgt daar niet voor.

132

www.succesboeken.nl

133

Als de persoon die je observeert creatief is, geeft het bekijken van dat
aspect alleen geen aanwijzing voor de stijl die de persoon
heeft! Ds creren visie en mogelijkheden. Is creren verbeeldingskracht en fantasie. Sen creren comfort en schoonheid. Cs creren vaak formulieren die al bestaan. Dus, DE
CREATIEVE ARTIEST omvat impressionisten, realisten,
visionairs zelfs striptekenaars! Creatieve artiesten kunnen
beeldhouwers zijn die weghalen wat overbodig is of uitvinders die principes observeren en ideen verbeteren.
Emotionele gevoeligheid gaat vaak samen met creatieve inspanning, ongeacht de stijl. Om begrepen te
worden, gebruik je zorgvuldig de taal van de bij deze persoon geobserveerde stijl en moedig hun creativiteit aan.

Als de persoon die je observeert zijn omgeving

als vijandig ziet en vindt dat deze gecontroleerd
en gedomineerd moet worden, kijk je naar DE
LEEUWENTEMMER in actie. Met hun
knallende zweep lijken ze veel D- karaktertrekken te hebben. Maar dit is geen
indicatie voor alle Ds. Soms heeft iemand
geleerd dat het altijd zo gedaan is, zoals
vroegere circusartiesten nooit de kooi in
zouden gaan zonder zweep! Dit kan een D
zijn, maar ook een I, een S of een C, die problemen
nooit op een andere manier heeft zien oplossen. Je kunt
hen laten zien dat het waardevoller is, jonge welpjes te
belonen in plaats van met de zweep te slaan .

Als de persoon die je observeert altijd verder kijkt dan de algemeen aanvaarde feiten, beantwoord dan hun
waarom-vragen. Je hebt te maken met DE
ZOEKER, die van nature veel sterke C -karaktertrekken bezit. Soms lijken ze achterdochtig, maar ze willen echt alleen hun licht in de
duisternis laten schijnen. Ze willen je niet op
een fout betrappen (zoals de wetgever) of zelfs
verzekeren van een bepaalde uitkomst (zoals de
boekhouder). Zij hebben een vergaande (soms te
vurige) behoefte om te weten. Hun vragen kunnen
oppervlakkig lijken, maar ze kunnen in hun gedachten al oplossingen formuleren. Als ze je overweldigen,
daag ze dan uit om antwoorden te vinden in plaats
van je alleen maar om informatie te vragen.

Als de persoon die je observeert steeds alle initiatieven

neemt en de inbreng van anderen weigert, trekken ze
alles naar zich toe en denken ze dat het team niet
kan slagen zonder hen. DE REGISSEUR wil het
allemaal zelf doen hij ziet de waardevolle bijdrage niet van het ondersteunend personeel, de
acteurs of zelfs van de hoofdrolspelers. (Hij zou
beter cartoonfiguren kunnen gaan regisseren. Zij
zijn handelbaarder dan echte personen en je kunt
ze exact laten doen wat je wilt.) In het echte Hollywood is het de producent die aan de financile
touwtjes trekt en daardoor de regisseur controleert. In jouw draaiboek kun je de ondersteuning inroepen van degene
die die bevoegdheid heeft in plaats van te proberen de set te saboteren.

Als de persoon die je observeert te onschuldig lijkt om echt

te zijn, neem dan niet automatisch aan dat het een bedrieger of een valserik is. Degenen die naar een regenboog
zoeken, schijnen hem vaak te vinden, terwijl de rest
van de mensen hen weer wil terugbrengen in de
echte wereld. DE GOEDE FEE geeft grootmoedig,
niet om geaccepteerd te worden of ter genoegdoening,
maar vanuit een waardebesef dat mensen boven
dingen gaan. Degenen die met deze mannen en vrouwen getrouwd zijn, zeggen vaak dat ze niet geloofden dat
zulke mensen nog bestonden... totdat ze hun partner ontmoetten. Sommige mensen willen deze rol spelen, maar
na verloop van tijd kun je de echte feen zien schitteren.

Als de persoon die je observeert niets leert van de fouten

die voor anderen duidelijk zijn, zie je DE LANGZAME LEERLING. Ze zijn helemaal niet dom. In feite zijn het meestal
impulsieve en snel van tempo zijnde personen met sterke I
of I/D karaktertrekken, die het leven niet begrijpen totdat zij
het ervaren. Mensen met een langzamer tempo kunnen dit
niet begrijpen. Hun type wil het leven niet ervaren totdat
ze het begrijpen! Leer deze mensen om wat langzamer
te gaan en leer ze kijken naar wat ze over het hoofd
zien. Bied ze aan om een klankbord te zijn in een vroeg
stadium van hun beslissingen. Als ze de verbinding leggen
tussen acties en resultaten, zullen ze leren om die principes
over te brengen naar het leven van alledag.

134

www.succesboeken.nl

135

Als de persoon die je observeert erg opmerkzaam is en gevoelig voor verandering, word jij waarschijnlijk bestudeerd door
DE INSPECTEUR al lang voordat je begon hem of haar te
bestuderen. Dit zijn de C-types wier energie aan de oppervlakte komt als de jacht is geopend. Meer dan naar feiten,
streven ze naar de waarheid en ze zijn goed in research
en onderzoek. Terwijl de meeste C-types Waarom?
vragen, zal dit type zeker vragen Wie-wat-waar-waaromhoe? Voor hen is het leven een puzzel of een raadsel dat
opgelost moet worden. Liever dan kwaliteitsantwoorden
willen ze oplossingen. Zoals iedereen die bekend is met
Sherlock Holmes, inspecteur Columbo of Jessica Fletcher
weet, is het beter om ze de eerste keer dat ze iets vragen een
compleet antwoord te geven.
Als de persoon die je observeert punctueel, voorspelbaar,
stijf en stipt is, maak je kennis met DE FATSOENLIJKE
PERSOON. Dit zijn C-type mensen met hoge normen. Zij
zijn normaal gesproken ook hoffelijk. Zij zullen hun strenge
normen niet snel aan anderen opdringen of neerkijken op
degenen die het niet met hen eens zijn, zoals de wetgevers
doen, omdat ze eigenlijk erg op zichzelf zijn. Hun levens conformeren zich liever aan normen dan aan verwachtingen.
Zij verwachten dat men hun privacy en gewoonten respecteert, net zoals zij dat recht aan jou verlenen. Het uiten van
emoties maakt ze van streek, maar ze waarderen praktische demonstraties van dankbaarheid en erkenning van hun
trouwe plichtsvervulling.
Als de persoon die je observeert nu al mogelijke locaties
zoekt voor zijn standbeeld, ben je in de omgeving van DE
ARTIEST. Zij houden van publieke voorstellingen om
hen te eren, ook al moeten ze het voor zichzelf doen. Vaak
schaamteloze zelf-promotors, moeten ze er aan herinnerd worden dat er geen I in het woord TEAM zit... Hun
gedrag is een variatie op het I-thema. Deze personen zijn
impulsiever dan de clown en het zijn nauwe familieleden
van de charmeur, maar zonder hun charme.
Erkenning, beloningen en applaus zijn hun drijfveren;
zonder dat gaat het optreden elders verder met een nieuw
publiek. Meer dan door een behoefte aan waardering
worden ze gemotiveerd door onzekerheid.

136

Je kunt veel verschillende karaktertypen ontdekken

als je de stijlen en de gedragingen van mensen observeert. Hier zijn nog een paar voorbeelden:
DE GOEDE SPORTMAN klaagt niet als hij niet goed
behandeld wordt, omdat deze S -typen teamspelers zijn.

Maar zij houden wel de resultaten bij! Op een dag zul je

ontdekken dat je strafpunten hebt gekregen, hoewel je je
daarvan niet bewust bent, voor overtredingen die je bent
vergeten. Moedig deze persoon aan om vragen, gedragingen en gevoelens naar boven te halen, zodat je de rekening
snel kunt afbetalen. Plan tijd in om te luisteren zonder
iemand de schuld te geven en zonder afgeleid te worden.
DE STIERENVECHTER gaat losjes om met de waarheid. Hier is niet veel uitleg nodig. Met veel show en
gezwaai werken ze om invloed en prestige te krijgen. Zij
hebben typische ongedisciplineerde I- en D -karaktertrekken, die smeken om goedkeuring of controle. Erken wat
ze bereikt hebben en beloon hun goede eigenschappen in
de echte wereld en controleer tactisch de resultaten waarvan ze verslag uitbrengen.
Mensen die geloven dat ze het totale gewicht
van het project en de gehele verantwoordelijkheid moeten dragen voor de resultaten - en niet
alleen de controle van het project - zijn DE STERKE
MAN- typen. Zij moeten de vaardigheid van samenwerken
leren, wat de last makkelijker te dragen maakt. Soms
nemen deze mensen een spijkerharde houding aan, omdat
zij geloven dat een leider nooit iets anders dan kracht moet
laten zien. Zij weten niet dat belangrijke leiderschapskwaliteiten bij elk type voorkomen.
HET SLACHTOFFER is vaak gekwetst en laat zich door onwetendheid misbruiken binnen ongezonde relaties. Iedereen die
zich eraan onderwerpt, kan het slachtoffer worden van
schadelijk gedrag lichamelijk, emotioneel of mentaal,
ongeacht stijl of cultuur. (Persoonlijke-stijltests worden
ook gebruikt om veiligheidsproblemen op het werk te
voorspellen. Aan stijl gerelateerde stress kan bepaalde
personen gevoeliger maken voor bedrijfsongevallen. Dit
gebied is het onderwerp van uitgebreide gegevensverzameling en onderzoek. Als je hierin specifiek genteresseerd bent, heb ik nog aanvullende informatie.)

www.succesboeken.nl

137

Er zijn mensen bij wie je de stijl niet goed kunt vaststellen

met DISC. Ik doel hier op ongeveer 5% van de mensen in
onze moderne cultuur, die je de DE ONEVENWICHTIGE
zou kunnen noemen. (Denk aan de titel van Marstons
boek: The Emotion of Normal People). Er zijn personen waarvan het type met dit instrument niet bepaald
kan worden, maar ze kunnen worden aangeduid in
psychiatrische termen.
Ook in culturen die terughoudender zijn dan de onze, is
het 4-factoren gedragsmodel nog steeds van kracht.
Bijvoorbeeld: onder vrouwen die in hun cultuur ondergeschikt zijn aan de mannen, komen alle vier de stijlen tot
uiting als de vrouwen onder elkaar zijn. Dan vertonen ze
het gehele scala van D, I, S en C- gedrag.
Over verandering gesproken, sommige mensen zeggen:
Ik begon als een C, maar nu ben ik een I . Zo werkt het
niet. Onderzoek laat zien dat veel van onze stijl voorbestemd en gerfd is. Je kunt leren om je meer aan
te passen aan je omgeving, maar de factoren TEMPO
en PRIORITEIT heb je niet voor het uitkiezen. Wel
kunnen de waarden die bepalen hoe je je karaktertrekken gebruikt, veranderen. Als je waarden er voor
hebben gezorgd dat je je karaktertrekken hebt misbruikt - en je hebt de reputatie van DE BEDRIEGER
verdiend - weet dan dat je moet werken aan gepast
gedrag, niet aan je persoonlijke stijl.
Als je iemands karakter bestudeert, is zijn gedrag de
norm die je gebruikt, en niet het verleden van die
persoon.

Als je ervoor zou kunnen kiezen om op een van de karaktertypen

te lijken, doe je DE SCHERPSCHUTTER na. Zijn vaardigheid is zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en consequent zijn doelwit te raken. Bedenk dat de
originele definitie van zonde betekent: je doel missen,
dus je richting moet doelgericht zijn. Doelgericht betekent: verwachten en begrijpen wat anderen willen en
tegemoetkomen aan die behoeften. Op deze manier
handelen maakt je succesvol in je persoonlijke en
zakelijke relaties.

138

Je hoeft niet alles over persoonlijke stijlen te weten om

betere relaties te hebben, maar als je vragen over jezelf
en anderen hebt, zijn stijlonderwerpen een fantastische
plaats om op zoek te gaan naar antwoorden.
Mijn vriend Lee Ellis, schepper van het
Personality ID -systeem en de RightPath4
onderzoek, heeft stijlonderwerpen en beroepskeuzes uitgebreid onderzocht. Het
overzicht op pagina 118 geeft slechts een
paar voorbeelden van beroepen waarin
de verschillende typen succes en plezier
zouden kunnen vinden.
Er zijn letterlijk honderden beroepen die
goed bij elk type passen ik heb er slechts
een paar geselecteerd. Let er op dat in de
D -kolom wetshandhaving op de lijst staat. Het is niet
ongebruikelijk dat politiewerk in de categorie van snel
tempo en taakgericht voorkomt, ongeacht de naam die
aan dit type wordt toegeschreven. (Veel van de bedrijven van pagina 11, die zich met gedragsonderzoek bezig
houden, gebruiken andere beschrijvende termen voor
D -type gedrag).
Eens, tijdens een seminar, kwam een man bij de presentator en zei: Het viel mij op in je beroepenlijst dat
Ds goede politiemensen zijn. Dit verbaast me... ik ben
helemaal geen D ik ben een C. Denk je dat ik in de
verkeerde beroepsgroep zit?
Soms kan het beantwoorden van een vraag met een
wedervraag je tijd geven om na te denken. De presentator was in zijn hoofd opties aan het afwegen.
www.succesboeken.nl

139

Als de man een detective was, zouden C-karaktertrekken heel handig zijn. En op de verkeersafdeling zou
zijn rapport van een ongeval gedetailleerd en perfect
zijn. Natuurlijk, als een politieman op kantoor die alle
gegevens bijhoudt, kon hij bewijs en rapporten in goede
banen leiden en zou hij waarschijnlijk precies weten
waar alles zich bevond. Dus de presentator stelde hem
de vraag: Bij welke afdeling zit u in het politiekorps?
Ik ben ingedeeld bij het arrestatieteam, antwoordde
de politieman.
Geen wonder dat hij bezorgd is, dacht de presentator. Ik kan me niet voorstellen dat hij een deur intrapt
en beveelt: Iedereen op de grond nu!
Dus vroeg de presentator: Wat doe je bij het arrestatieteam?
En de politieman antwoordde: Ik ben een scherpschutter. Raak! Kun je je een andere stijl voorstellen die
je liever met zijn vinger aan de trekker zou hebben?
Zou je niet iemand willen hebben met veel oplettende,
voorzichtige, correcte en gecalculeerde C-karaktertrekken? Als je gevangen zat in een gijzelingssituatie waarin
de emoties hoog oplopen, zou je dan niet dankbaar zijn
dat degene, die de slechterik in het vizier heeft, opgegroeid is met het geloof dat het goed is om twee maal te
meten voordat je nmaal snijdt?
In deze situatie zou hij tweemaal richten en nmaal
schieten, wetend dat dat ene schot raak moet zijn.
(Dr. Robert Alan Black, die adviseur is van politiechefs
over heel Noord-Amerika, vertelde me dat sterke Ckaraktertrekken noodzakelijk geacht worden bij leden
van het arrestatieteam, waar, wat hun rol ook is, van

verwacht wordt dat ze geen initiatief nemen, noch onafhankelijk werken, maar een beslissing van het meesterbrein voor het team af moeten wachten.)
Soms passen een baan en de stijl van een persoon
niet bij elkaar. Heb je iemand wel eens horen zeggen:
Hij was niet de goede persoon voor die baan?
Het betekent dat die persoon en datgene wat er voor
het project gevraagd werd, niet goed bij elkaar pasten.
In plaats van dat de persoon niet goed genoeg was
voor die baan, kun je beter zeggen dat de baan niet
goed genoeg was voor die persoon.
Laat de waarneembare beperkingen van je stijl je niet
weerhouden van het volgen van je passie. Het begrijpen
van de sterke punten en het compenseren van de uitdagingen van je stijl kunnen het voor jou mogelijk maken
om te slagen, waar anderen met dezelfde stijl zouden
falen.
De meeste oefeningen met de D, I, S en C-symbolen,
de overzichten, en de karakters in de laatste twee hoofdstukken waren bedoeld om de typen meer tastbaar en
levend voor je te maken.
Ze worden steeds realistischer als je deze ideen uit
het boek meeneemt naar je werk, het winkelcentrum,
het postkantoor, restaurants, de kerk en naar huis.
Zoals in een puzzel: hoe meer stukjes je kunt zien,
hoe beter je het complete plaatje kunt visualiseren. Hoe
meer stukjes je in elkaar kunt laten passen, hoe sneller
de puzzel is gemaakt.

140

www.succesboeken.nl

141

Deel IV
TOEPASSINGEN IN
JE PERSOONLIJKE
RELATIES

142

www.succesboeken.nl

143

it hoofdstuk richt zich op (gehuwde) stellen, maar sla

het niet over als je geen partner hebt. We zullen naar
situaties kijken die ook kunnen voorkomen in andere
relaties. Ze passen alleen beter in dit hoofdstuk dan in
de hoofdstukken over ouderschap en vriendschappen
met mensen buiten je directe familiekring.
Wie ooit gezegd heeft Je kunt je vrienden kiezen,
maar met je familie zit je opgescheept, sprak boekdelen. Natuurlijk, dat deed degene die zei Het hemd is
nader dan de rok ook.
Op bepaalde manieren zijn onze verwachtingen hoger
als we met familieleden te maken hebben. Tenslotte is
liefde ondanks en niet omdat. Als iemand ons zou
moeten begrijpen en onze zwakke punten zou moeten
accepteren, zou het onze familie moeten zijn. In plaats
daarvan is voor veel mensen de familie of het gezin een
omgeving van vijandigheid, een vijandigheid die buitenshuis niet voorkomt.

Wat we al eerder gezegd hebben ten aanzien van niet

realistische verwachtingen speelt een grote rol in veel
meningsverschillen en frustraties die echtgenoten ervaren. Ik had zelf geen idee van wat mijn vrouw dacht en
144

www.succesboeken.nl

145

waarom ze de dingen deed die ze deed. Waarom was ze

niet normaal, zoals ik? Ik weet dat zij hetzelfde dacht:
Wat gebeurt er in zijn hersenen?
Natuurlijk begonnen we onze relatie niet met deze
vragen. Ieder van ons dacht dat de ander fantastisch
was! Cindys baan was een baan die alles van haar
vroeg, maar als we elkaar ontmoetten, lachte ze en was
ze binnen een paar minuten vrolijk. In de tijd voor we
getrouwd waren, leverde ik in onze relatie een belangrijke bijdrage: ik maakte haar leven weer leuk.
Voor mij was Cindy een sterke, expressieve, zelfstandige vrouw, die sprak met haar verstand, die dingen
te doen had en plaatsen had om naar toe te gaan. We
mochten elkaars familie; zij waren verschillend van onze
eigen familie.
Heb je het al opgemerkt? Tegengestelden trekken
elkaar aan. Hoewel, tegengestelden vallen elkaar uiteindelijk aan! Wat zo fascinerend was voordat we Ja
zeiden, werd zo voorspelbaar na onze trouwdag.
In eerdere hoofdstukken gebruikten we dit diagram
om de basisverschillen van
de vier typen te laten zien:
Nadenkend tegenover
betrokken
Extravert tegenover
introvert
Uitdagend tegenover
sympathiek
Actief tegenover passief
Snel van tempo tegenover langzamer van tempo

Taakgericht tegenover mensgericht

We hebben al eerder gezegd dat de persoon met de
tegenovergestelde stijl degene is waar je waarschijnlijk
het minst van begrijpt. Maar hier is een belangrijke uitspraak: voor velen is dit ook de stijl van de persoon met
wie we getrouwd zijn!
We hebben beloofd om ons leven lang van zijn of haar
verschillen te houden. Wat dachten we? Om je de waarheid te vertellen: de meesten van ons dachten helemaal
niets.
Zelfs zeer logische, ongevoelige C-type verliefden
kunnen de opmerking van de 17e-eeuwse wiskundige
en filosoof Blaise Pascal waarderen: Het hart heeft zijn
redenen, maar het weet niet welke dat zijn.
Voordat ik getrouwd was, wist ik niet dat er slechts
n goede manier was om de vaatwasmachine in te
laden, maar mijn vrouw heeft veel C en zij heeft me dat
verteld. Ik wist niets over C toen ze me vaatwasmachineles gaf, anders zou het wat soepeler voor ons beiden zijn
verlopen.
Ik heb al eerder gezegd, dat
ik een stapel-systeem in
plaats van een archiveringssysteem in mijn kantoor
heb. Cindy kan dat tolereren omdat ze er niet dagelijks mee te maken heeft,
maar met mijn I -karaktertrekken heb ik de neiging dit stapelsysteem over het hele huis te verspreiden.
Totdat we leerden over DISC, dacht Cindy dat ik dit

146

www.succesboeken.nl

147

Er bestaat een fantastisch Peanuts-stripboek, waar

Cindy en ik ontzettend om gelachen hebben. In het boek
vertrouwt Charlie Brown Lucy toe, dat wanneer hij groot
is, hij met iemand wil trouwen die hem Arme, lieve
baby noemt. Lucy denkt natuurlijk dat dit echt dom is,
maar Snoopy komt langs en likt zijn gezicht, terwijl hij
denkt: Arme, lieve baby.
Ok, het verliest aan kracht door de vertaling, maar
wij vonden het leuk. Zo keek ik ook naar ons huwelijk!
Veel van mijn karaktertrekken vonden zijn basis in
mijn natuur, maar je moet ook mijn omgeving niet vergeten. Mijn moeder had meer S dan iemand anders die
ik ooit gekend heb.
Cindy zegt altijd dat bij mam vergeleken moeder Theresa een huurmoordenaar voor de maffia was. Zij was
opgevoed in een door mannen gedomineerd gezin, waar
de jongens meestal hun zin kregen.

Combineer haar natuur (S) met haar opvoeding en

je zult begrijpen waarom ze zo vaak toegaf aan mij, de
kroonprins, toen ik opgroeide. (Dit is niet de term die ik
voor mezelf gebruikte, maar mijn tweelingzuster Ellen
zei dat ik mijn weg door school aflegde door mensen te
charmeren, terwijl zij studeerde en ervoor werkte.)
Toen ik opgroeide hoefde ik bijna nooit dingen te doen
die ik niet leuk vond ik werd niet echt verwend, maar
ik kreeg ook geen harde lessen in discipline, die me
geholpen zouden hebben eerder volwassen te worden.
Ik werd handig in het mezelf uit de problemen praten
en in het krijgen wat ik wilde hebben. Ik was gewend om
te worden gesust en vertroeteld. De eerste keer na onze
bruiloft dat ik een zware hoofdpijn had, vertelde ik Cindy
dat ik echt pijn had.
Zij antwoordde: Wat heb je ervoor ingenomen? Ik
zei: Niets. En ze antwoordde: Nou dan...?
Daarom maakte Charlie Brown ons aan het lachen.
Wat ik van haar verwachtte was: Arme, lieve baby en
wat ik kreeg was: Suffie, neem een aspirientje!
Mocht je het nog niet ontdekt hebben, God heeft
Cindy niet gezegend met een natuurlijke overvloed aan
S -karaktertrekken. In plaats daarvan is ze bedeeld met
wat ik nodig heb, om datgene te compenseren waarvan
ik te weinig heb gekregen in mijn stijl en in mijn opvoeding.
Ik ben nog iedere dag dankbaar voor haar karakter en
voor haar bijdrage, zelfs al was ik er toen niet dankbaar
voor.
Onze huwelijksgelofte bevatte een regel over elkaar
aanvullen in plaats van met elkaar concurreren, ook

148

www.succesboeken.nl

deed omdat ik haar of de moeite die ze deed om het huis

netjes te houden, niet respecteerde.
Voor haar is netheid geen gewoonte het is een
manier van leven. Het is aangeboren en alles wat
minder is, is vreemd voor haar.
Hoe zijn Cindy en ik geworden zoals we zijn? Hebben
we uitgezocht wat we tolereerden en wat ons irriteerde?
Nee.
Onderzoek heeft aangetoond dat mensen een gedeelte
van hun gedragskaraktertrekken erven. Andere karaktertrekken zijn gevormd door opvoeding en omgeving.
Het eerste is natuur, het tweede is omgeving.

149

al begrepen we niet hoe elkaar beconcurreren ons uit

elkaar zou drijven en elkaar aanvullen ons samen zou
brengen, zoals op deze bladzijde te zien is.
Een groot deel van mijn leven heb ik naar Arme,
kleine baby-reacties uitgekeken. Ik vertel je dit niet
omdat ik er trots op ben; ik had liever het verleden van
andere mensen besproken dan het mijne.
Maar ik ken mijn eigen verhaal beter dan dat van
iemand anders en ik wil je hoop geven dat jouw situatie
ook verbeterd kan worden als je de persoonlijke-stijlconcepten uit dit boek leert en toepast.
Ik zal je nog een ander voorbeeld geven van mijn
onvolwassenheid in het omgaan met verantwoordelijkheden: ik was op het Kings College in New York uitgekozen als manager van een rockband.
Ik was de jongste op de tournee en ik werkte met een
groep artiesten met een hoge eigendunk, een groep die
al maanden had samengewerkt (zonder enige hulp van
mij).
Ik wist niets van de showbusiness niets van het
showgedeelte en niets van het businessgedeelte.
Kennelijk wisten de mensen die besloten hadden mij
in te huren, niets van persoonlijke stijlen.

Als gevolg hiervan waren mijn tourneeverslagen naar

het kantoor altijd onnauwkeurig, slordig en te laat. Dagelijks kwam er voor duizenden dollars contant binnen,
maar de zakken met geld rolden dagenlang door mijn
auto, terwijl we het geld dringend nodig hadden om niet
in de rode cijfers te komen.
Ik was een verkeerde keus als manager, van wat voor
bedrijf dan ook ik kon mezelf niet eens managen.
Op een dag kwam de directeur van het bedrijf om het
probleem op te lossen. Hij reed met me door de stad,
urenlang leek het wel, en hij probeerde me wat volwassenheid en verantwoordelijkheid bij te brengen. Ik legde
hem uit hoe druk ik het had om alles langs de weg
gaande te houden.
Hij zei dat het probleem niet was dat ik het druk had
ik was niet georganiseerd. (Ik herinner me nog dat ik
dacht: Wat zou dat moeten betekenen?)
Uiteindelijk zette hij me af voor mijn hotel. Zijn laatste
bemoedigende woorden waren: Ik heb je hotelkamer
niet eens gezien, maar je bent zo onsamenhangend, ik
durf te wedden dat je zelfs je schoenen niet bij elkaar
bewaart. Als ik je deur zou openen, zou die tegen n
van je schoenen aanklappen en de andere zou onder het
bed liggen!
Ik hield me groot zo goed ik kon, tot ik de deur door
was. Ik was tot nu toe in mijn hele leven nog nooit echt
ergens in mislukt. Deze keer hadden mijn charme,
mijn humor en mijn scherpzinnigheid me niet kunnen
redden.
Vaardigheden met mensen tellen niet als je faalt in de
taak waar je voor ingehuurd bent. Ik kon het slot van de

150

www.succesboeken.nl

151

Een van de dingen die Cindy in het begin leuk aan

me vond, was mijn emotionele openheid. Terwijl anderen een deel van mijn gedrag als onvolwassen zagen,
hield zij van mijn vermogen om spontaan en oprecht
met emoties te zijn, hetgeen I -karaktertrekken zijn.
Bijvoorbeeld: in Atlanta woonde ik samen met haar
een kerkdienst en een huwelijk bij van een ouder stel dat
ik niet kende. Ze waren beiden gescheiden, vijftigers, en
zij werden begeleid door hun volwassen kinderen, terwijl
hun kleinkinderen toekeken.
Ik kreeg tranen in mijn ogen en Cindy vond mijn reactie mooi, een beetje zoals Alan Alda. Van Atlanta ging ik
door naar San Francisco en ik stuurde haar een briefje,

waarin ik schreef: Ik heb een fantastische wens... Het

wordt tijd dat jij hier komt!
Weet je nog hoe gevoelig en nadenkend je was toen
je verkering had? We laten onszelf van onze beste kant
zien als we afspraakjes maken. We passen ons moeiteloos aan aan elkaars verschillen. Als de overheid ooit
een wet zou maken waarin staat dat stellen in de verkeringstijd eerlijk tegen elkaar moeten zijn, zou iedereen
de gevangenis in moeten!
Ergens na de trouwbelofte eindigt de huwelijksreis en
moet het huwelijk beginnen. De liefde die blind maakt,
laat zijn ogen nakijken en zet ook het gehoorapparaat
weer harder.
In de eerste jaren van ons huwelijk moest Cindy zich
veel meer aanpassen dan eigenlijk zou moeten, en
ze deed het bewonderenswaardig goed, maar ik werd
pas wakker geschud toen onze baby kwam. Als jonge
moeder wilde Cindy niet langer tolereren wat ze als echtgenote wel had gedaan. Het was tijd voor Peter Pan om
volwassen te worden, maar ik wist niet hoe. Ik wist niet
wat een volwassene was.
Op dat cruciale moment vroeg een vriend me of ik
een omslag voor een nieuw boek, geschreven door zijn
buurman, kon ontwerpen. (Ik had hem geholpen met
een paar reclametekeningen voor zijn bedrijf, en hij wist
dat ik een creatieve aanleg had.)
Toen ik het manuscript las, maakte ik kennis met
gedragstypen, karaktertrekken en stijlen. Omdat ik zelf
enkele boeken had geschreven, merkte ik ook dat de
uitstekende inhoud wat opgepoetst kon worden.
Toen ik de auteur ontmoette, liet ik hem mijn voor-

152

www.succesboeken.nl

deur niet zien toen ik stond te klungelen met mijn sleutel

mijn tranen maakten het onmogelijk.
Ik vond het sleutelgat met mijn duim, stak de sleutel
erin, draaide de deurknop om en de deur ging open.
Beng! Hij sloeg tegen n van mijn schoenen. Natuurlijk
vond ik de andere onder mijn bed.
Wat ik nu ga zeggen, mag voor jou inconsequent klinken, maar vanaf die dag tot aan de dag van vandaag zul
je als je n van mijn schoenen vindt, de andere er altijd
bij vinden. Zelfs al was het een klein beetje, ik wist toen
dat ik iets moest doen om te veranderen.
Ik wist niet waar ik moest beginnen, dus begon ik
met een paar schoenen. Natuurlijk heeft het leren over
de sterke punten en uitdagingen van mijn stijl me de
kracht gegeven om veel meer te doen, maar we moeten
allemaal ergens beginnen.

153

stellen voor de omslag, de illustraties en de algehele

opmaak zien.
Je weet het mooi te vertellen, reageerde de schrijver,
maar je bent een I. Je zult alles wat je zegt voor me te
kunnen doen, nooit afmaken.
Ik greep in mijn aktetas en haalde er mijn voorstel
voor de omslag, diverse illustraties, een complete huisstijl en het eerste opgemaakte hoofdstuk uit. Hij was verbaasd. Ik wist dat je dit zou gaan zeggen, antwoordde
ik, ik heb je boek gelezen!
Ik heb al eerder verteld dat ik door mijn I de fouten
in mijn proefdrukken in mijn hersenen corrigeer, maar
niet op papier. Dus iemand anders moet lezen wat ik
geschreven heb, om er zeker van te zijn dat ik niet alleen
tegen mezelf praat.
Toen Cindy mijn correcties overlas, gebeurde er met
haar hetzelfde als wat er met mij gebeurd was ze zag
het ook! De puzzelstukjes in haar leven begonnen op
zijn plaats te vallen, net als die van mij gedaan hadden.
We hadden een nieuwe taal DISC gekregen om te
beschrijven wat er in ons leven gebeurde, en we konden
die taal spreken, horen en begrijpen.
Ik heb je al verteld hoe het persoonlijke-stijlrapport
onze ogen opende zodat we onszelf en anderen beter
konden begrijpen. Voor ons was het een soort wonder,
en ik begon een paar van de slechte gewoontes waar ik
tot dan toe last van had, onder controle te brengen.
Tegelijkertijd kreeg ik het idee dat Cindy de informatie
ook in haar leven toepaste. We begonnen te begrijpen
dat de dingen, die we het meest aantrekkelijk in elkaar
vonden, de dingen waren die we zelf misten. Tijdens

onze verlovingstijd, toen we elkaar pas kenden, waren

deze verschillende karaktertrekken heel verfrissend.
Nu echter, op een dagelijkse, getrouwde basis, leken
onze verschillen onhandelbaar en hard. Zonder een sleutel tot het begrijpen van de oorsprong van ons gedrag of
van de mogelijkheid onszelf aan elkaar aan te passen,
waren we het grootste deel van de tijd gefrustreerd met
elkaar en met ons huwelijk.
Omdat we verwachtten dat onze partner de traditionele rol van echtgenoot of echtgenote zou gaan vervullen, zagen we allebei niet dat geen van ons beiden
geschikt was voor die rol.
We zouden onze verwachtingen, onze rollen en ons
vermogen om aanpassingen te maken opnieuw moeten
overdenken. We begonnen te zien hoe anders ook goed
kon zijn, en na verloop van tijd leerden we ons te verheugen over de meeste van onze verschillen.
We begonnen de bijdrage die elk van ons aan het
gezin kon geven, te waarderen.
Gedeeltelijk kwam dat succes in het waarderen van
onze verschillen en in het aanpassen van onze stijlen
doordat we de keuze maakten te waarderen en aan te
passen. Het leek het beste om te doen, dus we waren
verbaasd als we stellen ontmoetten, die de informatie
over hun stijl als excuus gebruikte om elkaar pijn te
doen.
Een paar jaar geleden hielden Cindy en ik seminarsessies van vijf maandagavonden voor getrouwde stellen hier in de buurt. We deelden werkboeken uit, legden
het DISC- gedragsmodel uit en lieten iedereen een persoonlijke-stijlvragenlijst invullen om een grafiek samen

154

www.succesboeken.nl

155

te stellen die de natuurlijke stijl van iedere persoon liet

zien en een grafiek die de aangepaste stijl van iedere
persoon liet zien.
Terwijl ik door de zaal liep, vroeg ik iedereen, wat ze
in hun grafiek zagen en hoe ze zich daarover voelden. Ik
was erg verbaasd toen een vrouw, trillend van emotie,
zei: Ik voel me boos.
Haar stijl was erg sterk in zowel S als C. Dit betekent
dat stabiliteit, netheid, zekerheid en voorspelbaarheid
haar een goed gevoel geven. Ze wees op haar echtgenoot, wiens D en I net zo sterk waren. Ze vervolgde:
Iedereen houdt van hem, maar ik ben degene die de
hele dag met hem op moet trekken!
In het begin vond ze zijn jongensachtige charme heel
leuk, maar hij maakte nooit een klus in huis af, terwijl hij
er enthousiast aan begonnen was.
Op een keer trok hij midden in het stormseizoen het
dak eraf, maar hij verving de planken en de dakpannen
niet, totdat de regen haar familiestukken had vernield.
Een andere keer haalde hij alle deuren in huis uit de
sponning om ze te verven, maar twee jaar later stonden
ze nog steeds in de garage om te worden afgewerkt. Zij
had veel meer orde en stabiliteit nodig.
Of het nu kwam doordat hij in verlegenheid werd
gebracht en probeerde de dingen van de zonnige kant
te zien of doordat hij zich echt zo voelde, zijn reactie was
in ieder geval dat hij zijn schouders ophaalde en antwoordde: Wat kan ik zeggen? Zo ben ik nu eenmaal!
Cindy en ik voelen ons gelukkig dat wij hebben besloten van de stijlen in ons gezin een kwestie van actie te
maken in plaats van alleen gespreksstof.
156

ogmaals, deze hoofdstukken over persoonlijke relaties horen bij elkaar, dus we zijn nog niet klaar met
de toepassingen van deze principes in het huwelijk of
partnerschap.
In veel huisgezinnen is het voor man en vrouw moeilijk zich aan elkaar aan te passen en kinderen maken het
nog eens extra moeilijk. Een oud gezegde luidt: Twee is
een gezelschap; drie is een menigte.
Relaties tussen man en vrouw worden extra gecompliceerd als er kinderen in het spel zijn. Ieder kind heeft
zijn of haar eigen gewoonten, ritme en stijl vanaf het
allereerste begin.

Een paar jaar geleden ontmoette ik een verpleegster

op de afdeling verloskunde, die beweerde dat ze vaak de
basisstijl van een pasgeborene al kon zien in de verloskamer. Zij geloofde dat het tempo van een kind makkelijk te herkennen is en dat veel babys een uitgesproken
voorkeur voor of tegen mensen laten zien.
Toen onze dochter Jessica nog klein was, wisten we
dat ze wakker was door het geluid van haar gekraai en
gezang vroeg in de morgen.
Ze flirtte met iedereen die in de winkel stopte om
www.succesboeken.nl

157

haar te bewonderen. Nogmaals, we wisten niets van

persoonlijke stijlen, maar we wisten dat we een goede
baby hadden.
Toen Danille werd geboren, drieneenhalf jaar later,
wisten we niet wat we moesten denken. Zij hield er niet
van om vastgehouden te worden, ze reageerde niet
warm naar mensen en we wisten dat ze wakker was
doordat we haar lawaai hoorden maken en we haar
tegen zichzelf hoorden brommen in haar bedje.
We wisten nog steeds niets over stijlen, maar we
wisten dat dit een ander soort baby was. Ze was niet
slecht, maar ze was niet wat we hadden verwacht!
Ik had alleen aangenomen dat we nog een Jessica
zouden krijgen. Nu we begrijpen hoe onze kinderen zijn
bekabeld, kan ik hun gedragingen verklaren in DISCtermen, die je snel duidelijk zullen zijn.
Jessica heeft heel sterke I- en S -karaktertrekken,
Danilles sterkste karaktertrekken schijnen C en D te
zijn.
Het is natuurlijk makkelijker voor mij om te begrijpen
wat Jessica denkt en voelt, en het is natuurlijk makkelijker voor Cindy om te begrijpen wat er met Danille
gebeurt. Waarom? Omdat Jessica van nature meer
zoals Papa is en Danille van nature meer zoals Mama.
Jessicas gevoel voor humor is spontaan en dwaas (I),
terwijl die van Danille meer gepland en geestig lijkt (S).
Zoals dat bij een goede I hoort, is Jessie ook makkelijker te benvloeden.
Toen ze klein was, vroeg ik haar eens om kippensnaveltjes te bestellen in een restaurant.
Danilles reactie op dezelfde vraag was: achterdochtig

naar haar moeder kijken en vragen: Bestaat zoiets?

Danille heeft altijd gezocht naar dingen om te doen,
als ze zich verveelde. Ze ging naar buiten en ging basketballen of fietsen. De D in haar stijl wil iets doen, terwijl
de C iets wil ontdekken. Zij is zoals haar moeder, die het
ook altijd moeilijk heeft gevonden om stil te zitten.
Cindy heeft vaak een naaiwerk in haar handen, onderdeel van een project dat een jaar of twee nodig heeft
voordat het af is.
Allebei leven ze volgens lijstjes. (O, ik heb ook lijstjes,
maar die zijn een reddingsboei voor me, omdat ik zo
snel door zoveel dingen word afgeleid. Danille en Cindy
maken lijsten van nature.)
Als ze zich verveelt, gaat Danille vaak aan een nieuw
lijstje werken. Toen ze zeven jaar oud was, maakte ze
regelmatig lijstjes van speelgoed, vrienden, namen,
landen, eten, kleuren en zo meer. Zij kan een lijst maken
en die dan weer opnieuw samenstellen volgens andere
criteria.
Het lijstje hiernaast
is van meisjes uit de
buurt, die een clubje
hadden gevormd en
haar vroegen mee
te doen. Je ziet dat
het op volgorde van
leeftijd staat, maar ze
kan het ook sorteren op alfabet, of op hoe ver ze van ons
huis wonen.
De leraren zijn moeders die zorgen voor activiteiten
en snacks op de wekelijkse bijeenkomsten en natuurlijk

158

www.succesboeken.nl

159

Over opdrachten gesproken, het is belangrijk dat je

begrijpt, dat I- en S -typen gemakkelijk zijn afgeleid bij
het voltooien van een taak. In het begin van haar basisschoolperiode was het Jessicas taak om iedere avond

de pedaalemmer van de keuken te legen. Ze deed het

wel, maar ze vergat regelmatig om de vuilniszak in de
keukenbak te vervangen. Het was frustrerend voor allebei, voor mijn vrouw en mijn dochter, als ze bijna iedere
avond naar de keuken teruggeroepen werd om af te
maken waar ze mee bezig was geweest.
Cindy en ik wisten dat Jessie niet opzettelijk ongehoorzaam was; ze was alleen een vergeetachtig, achtjarig kind met een I -stijl. We geloofden niet dat dit een
kwestie van discipline of controle was, maar van ontwikkeling. Hoe konden we er voor zorgen, dat ze deze taak
die voor ons zo eenvoudig leek, zou kunnen volbrengen?
We gingen op zoek naar wat het voor haar moeilijk
maakte om het goed te doen en we ontdekten het volgende: ze had er geen enkele moeite mee, de volle vuilniszak uit de bak te halen, dicht te binden, hem door de
keukendeur te slepen, de dubbele deur naar de patio te
openen, de grote containers buiten bij het schuurtje te
vinden en weer terug naar huis te komen.
Het probleem was, dat als ze weer naar binnen liep
en de buitendeur dichtdeed, haar geest zei: Finito!
Alles klaar! Op dit punt, met lege handen, kwam ze
allerlei afleidingen tegen: een televisie in de huiskamer,
een klein zusje dat daar kon zijn of haar riep vanuit een
ander deel van het huis, diverse kanten die ze op kon
(slechts n leidde er naar de keuken), een telefoon en
een heleboel andere verlokkingen.
Dus op een avond vertelde ik haar dat ik haar zou leren
hoe ze de vuilnis naar buiten moest brengen en hoe ze er
altijd aan zou denken de vuilniszak te vervangen.

160

www.succesboeken.nl

staat de naam van ieder meisje en haar leeftijd genoteerd naast haar moeders naam.
Onze Jessie maakt geen lijsten. Wij maken lijsten
voor haar! Deze wekelijkse scorekaart is een voorbeeld,
om te laten zien dat I s er de voorkeur aan geven, taken
die steeds terugkomen, op een leuke
manier te benaderen.
Dit is een voorbeeld
van spottende humor
tussen vader en dochter, in de geest van:
Ok, Assepoester,
doe je plicht! Toch
vertelt het haar dat het belangrijk is, dat ze haar werk
met een goede houding moet doen.
Toen ze het zag, lachte ze en dan is de halve strijd
al gewonnen als je met kinderen te doen hebt die niet
taakgericht zijn.
Als je taakgericht bent, kun je denken dat deze benadering niet nodig is, dat het overdreven is. Maar het
kostte ons toch niet veel moeite om een luchtig tintje
aan Jessies te-doen-lijstje te geven! We hielden alleen
rekening met de manier waarop haar stijl taken ziet,
toen we de lijst maakten.

161

Cesare Pavese zei: We herinneren ons geen dagen,

we herinneren ons momenten. Als je je niet kunt voorstellen hoe gedenkwaardig deze gebeurtenis was in de
geest van een achtjarige, probeer je het niet echt.
Ik weet dat een pak slaag ook gedenkwaardig zou zijn
geweest - en het zou vergeetachtigheid hebben kunnen
genezen - maar wij dachten dat DISCipline effectiever
zou zijn dan straf!
Wij haalden de taak van het vervangen van de vuil-

niszak naar voren in de tijd en lieten deze taak op een

logische manier samenvallen met het verwijderen van
de zak.
Door deze nieuwe volgorde voerde Jessie deze taak
uit voordat ze de keuken verliet, zodat ze niet van deze
taak zou worden afgeleid als ze terug in huis kwam.
Mijn grote toneelspel was slechts een anker om zich
de taak te herinneren. Zolang we haar er aan konden
laten denken de vuilniszak uit de bak te halen, konden
we haar er aan laten denken de vuilniszak te vervangen.
Nu heeft haar jongere zusje deze taak en zij heeft dit
probleem niet.
Hier is een ander voorbeeld van het gedenkwaardig
maken van een moment en ik vertel het je om je kennis
te laten maken met creatieve manieren om je te verzekeren van de medewerking van kinderen.
Cindy heeft altijd beter piano willen spelen dan ze nu
doet, en we dachten ook, dat Jessica het fijn zou vinden
als ze later een instrument zou kunnen bespelen.
Dus we begonnen met pianolessen voor haar, Suzukistijl, waarin de moeder met de student samen speelt, het
bankje delend. Jessie was negen toen ze begon en wij
vonden dat ze een jaar les zou moeten hebben, voordat
ze kon beslissen of het iets voor haar was.
Als I vond ze het leuk om voor publiek te spelen, maar
ze vond de oefeningen die ze steeds moest herhalen,
niet leuk. Ze vroeg of ze er mee mocht stoppen.
Cindy zei haar (zoals jouw moeder waarschijnlijk
tegen jou heeft gezegd): Als je hiermee stopt, zul je later
waarschijnlijk overal mee gaan stoppen als het eens een
beetje moeilijk is!

162

www.succesboeken.nl

Ik liep naar de keuken, haalde de volle vuilniszak uit

de afvalbak, bond de bovenkant dicht en voordat ik weg
liep, keek ik naar beneden en zag de lege ruimte die ik
achterliet. Ik gilde geschrokken, viel op de vloer en hield
mijn hart vast! Oh, nee een gat! Een lege ruimte! Wat
moet ik doen?
Op handen en knien kroop ik naar de keukenkast
en ik kon maar met moeite bij de nieuwe vuilniszakken
komen. Daarna, met bovenmenselijke inspanning, ging
ik terug naar de afvalbak en met mijn laatste ademtocht
plaatste ik er een nieuwe zak in.
De crisis was voorbij ons huis was weer veilig!
Opgelucht dat ik deze bijna-tragedie tot een goed einde
had weten te brengen, werd ik opnieuw koelbloedig en
was ik in staat, met de hulp van Jessie, de vuilnis naar
buiten te brengen.
Waarom deed ik dit allemaal? Gedeeltelijk omdat ik
ook een I ben, maar deze oplossing was veel makkelijker dan zon kleinigheid tot een punt van conflict te laten
worden tussen moeder en kind.

163

De manier waarop in een gezin met discipline wordt

omgegaan, is soms een bron van onenigheid in de
relatie van de ouders. Door hun persoonlijke stijl gaan
sommige ouders uit van controle, terwijl anderen zelfontplooiing een goed uitgangspunt vinden. Sommigen
benadrukken samenwerking, terwijl anderen denken
dat gehoorzaamheid de sleutel is.
Als iemand met een sterke D en C zei Cindy dat ze zich
soms voelde alsof ze Attila de Hun moest spelen, terwijl
ik er vanaf kwam als Goede Ouwe Charlie, door mijn I
en S te gebruiken. Als dat zo is, is dat een oneerlijke rol

voor haar. Per slot van rekening is zij onze gezinsactiviteitenplanner en organisator van uitstapjes en de oprichter en bewaker van familietradities.
Werknemers in enkele van mijn bedrijven hebben
gezegd, dat ik zelfs een afwijzende NEE positief kan
laten klinken. Zo werkt mijn stijl.
Als dit echter betekent dat ik de goede agent moet
spelen in ons partnerschap als ouders en Cindy de rol
heeft van slechte agent, doen we onszelf allebei tekort en
we geven ook geen goed voorbeeld aan onze kinderen.
Het is van nature makkelijker voor mij om toe te geven
ik heb meer natuurlijke S in mijn stijl dan Cindy. Het
is voor haar van nature makkelijker om gehoorzaamheid te eisen zij heeft meer C. Maar het is voor ons als
ouders van vitaal belang bij elkaar te blijven; dat is meer
waard dan te vechten over stijlverschillen met onze kinderen als twistpunt.
Ik heb hun verteld: Op een dag ben je volwassen en
de deur uit, maar mam en ik hebben dan nog heel veel
jaren voor onszelf. Dus, hoeveel ik ook van je houd, mijn
eerste verplichting is aan haar. Probeer nooit tussen ons
te komen.
Aan welke kant van de streep ten aanzien van
discipline/toegeeflijkheid zit je zelf? Het begrijpen van
je persoonlijke stijl helpt je te weten naar welke manier
je overhelt. Het is voor iemand met een lange lijst met
dingen die ze nog moet doen (zoals Cindy) gemakkelijker om Nee te zeggen op vragen van de kinderen.
Maar ondanks haar overvolle agenda maakt ze tijd vrij
om plezier met hen te hebben.
Van mijn kant begrijp ik dat ik liever Ja zou zeggen

164

www.succesboeken.nl

Er zijn tijden dat we als ouder het waarom van iets

niet meer uitleggen. Omdat ik het zeg! is het beste antwoord dat je nog kunt verzinnen. Onze kinderen wisten
al vroeg dat je de ene ouder niet tegen de ander kunt uitspelen zij kunnen niet voor een beter antwoord tussen
moeder en vader heen en weer switchen.
Wetend dat haar moeders beslissing in deze zaak
vaststond, keek Jessie met zielige ogen naar mij. Ik
stond op, ging naar Blockbuster Video en huurde een
video van Victor Borge met een van zijn komische concerten. Toen hij van zijn pianokruk afviel en zichzelf
aan de kruk vastbond met een veiligheidsgordel, kwam
Jessie niet meer bij van het lachen. Ze heeft dat jaar niet
meer gezegd dat ze wilde stoppen.
Ik vertel deze verhalen als voorbeelden hoe wij onze
natuurlijke onderwijzende en opvoedende benadering
kunnen aanpassen om beter te kunnen aansluiten bij de
natuurlijke leerstijl van een specifiek kind.

165

of zelfs Nu niet dan Nee. Maar mijn kinderen mogen

niet het idee krijgen dat ik een makkie ben of gemakkelijk te manipuleren. Dus een nee van n ouder is een
nee van beide. Het is een solide relatie.
Laatst vroeg een van mijn dochters me ergens toestemming voor en ik zei nee. Het was niet zo belangrijk.
Ik zou er niet aan doodgegaan zijn als ik ja had gezegd,
maar ik weigerde. Zij stapte er gemakkelijk overheen,
zei: Ok en liep weg om iets anders te gaan doen.
Ik riep haar terug en vroeg: Weet je waarom ik nee
zei? Ze schudde haar hoofd. Ik zei: Ik wil dat je weet,
dat ik moet onthouden hoe ik nee moet zeggen.
Ze glimlachte naar me terug. Je kunt niet altijd een ja
van me krijgen als je iets vraagt. Soms zeg ik alleen nee
om te blijven oefenen. Als ouder heb ik de verantwoordelijkheid te kiezen wat het beste is voor mijn kind.
Als je een Ja-man bent, zul je dit wel begrijpen. Zo
niet, dan kun je denken dat ik gek ben. Ik bedoel alleen
maar dat we, als ouders, een beetje uit ons hokje kunnen
komen. Of Ja of Nee nu comfortabeler, natuurlijker
of voorspelbaarder voor je is, probeer zo nu en dan eens
een ander antwoord!
Bob, een van de pastors in onze kerk, is bijna klaar
met zijn universitaire studie als counselor en hij geeft
veel trainingen op het gebied van gezinsrelaties.
Op een keer klaagde hun oudste dochter dat haar jongere zus dingen mocht doen die zij nooit had gemogen.
Oudere broers of zussen klagen vaak dat ouders strenger voor hen waren dan voor hun jongere broer of zus,
maar dat zei zijn dochter niet. Het ging er meer over, dat
haar jongere zus nu meer vrijheid en keuzes had.

Toen ik dit hoorde, dacht ik dat de jongste zus misschien vaker op een verstandige manier had gereageerd,
terwijl de oudste zus situaties niet goed kon inschatten.
Bobs uitleg was compleet anders dan ik verwachtte.
Hij vertelde dat zijn oudste dochter zo gesloten was
dat hij niet wist wat ze dacht. Daarom vonden hij en zijn
vrouw het nodig voorzichtiger te zijn en haar minder
vrijheid te geven. Haar zus was veel opener; ze vertelde
haar ouders hoe ze over dingen dacht, zodat haar ouders
wisten wat ze konden verwachten ten aanzien van haar
gewoontes en haar gedrag.
Het is voor ons gemakkelijker om Jessie te interpreteren dan Danille, omdat haar stille bescheidenheid
soms haar gevoelens verbergt. Ooit, toen Danille zei
dat ze niets te doen had, antwoordde Cindy: Ik word er
zo moe van om steeds te horen dat je je verveelt. (you
are bored).
Danille was altijd heel rustig en alleen als we kringen
onder haar ogen zagen, wisten we dat ze van streek was.
Ik vroeg: Danille, is er iets? Dat maakte een vloedgolf
aan emoties los en ze snikte: Mama zei dat ze er moe
van was dat ik was geboren! (you were born).
Natuurlijk beurde Cindy haar op en legde haar uit wat
ze echt gezegd had. Danille werd weer rustig toen Cindy
haar in haar armen had genomen, maar ze zou deze
enorme pijn stocijns met zich meegedragen hebben als
we niet in de gaten hadden gehad dat er iets fout was.
Op de volgende twee paginas staan vier schemas die
je waardevolle inzichten en suggesties kunnen geven op
het gebied van ouderschap, volgens de sterke punten
van jouw stijl en de behoeften van de stijl van je kind.

166

www.succesboeken.nl

167

manieren vindt om plezier te hebben, als je met je kind werkt

stevige tegenstand biedt van gelijk gewicht
duidelijke, simpele - zelfs geschreven - instructies geeft
regelmatig complimenten geeft en goedkeuring toont
luistert en ontwikkeling van verbale vaardigheden aanmoedigt

extra voorzichtig bent met pijnlijke woorden en de toon van praten

het nemen van beslissingen aanmoedigt, maar niet afdwingt
een te verwachten en overtuigende concurrentiepositie vermijdt
vaak geruststelt en persoonlijke tijd plant
ongunstige vergelijkingen met anderen vermijdt

tijd geeft om te beslissen en aan te passen aan veranderingen

leert dat perfectionisme niet noodzakelijk is voor succes
kansen geeft om hun eigen fouten te ontdekken
kwaliteitsantwoorden geeft op hun ingewikkelde vragen
praktische probleemoplossende vaardigheden herkent en prijst

Als ouder ben je...

Je kind
is een:

168

Je kind
is een:

Als ouder ben je...

Zorg er voor dat je...

je kind keuzes geeft wanneer dat mogelijk is
discussie of dreigementen vermijdt
enkele mogelijkheden voor persoonlijke controle toestaat
limieten stelt en oplegt
machtsspelletjes en machtsproblemen voorkomt

Zorg er voor dat je...

vooraf beperkende regels vaststelt
weglopen van uitdagingen en confrontatie vermijdt
consequent bent en vermijdt speelruimte toe te staan
kort en specifiek bent in het geven van richtlijnen en correcties
je reserves bewaakt: controle over de situatie houdt
je neiging om overdreven toegevend te zijn herkent
consequenties leert aanvaarden in plaats van je kind te redden
zoveel luistert als je praat laat je niet te veel afleiden
controle over je eigen impulsiviteit laat zien
specifiek bent in het schrijven van opdrachten en te-doen-lijsten
je tempo verlaagt, als je ze aanpassingsvermogen leert
oprechte waardering laat zien in je opmerkingen
vooraf waarschuwt voor komende veranderingen
onder vier ogen corrigeert en prijst prijs vaker
ze tijd toestaat om te leren zekere beslissingen te nemen
specifiek bent in je waardering in plaats van algemeen
je eigen impulsiviteit controleert; wees voorzichtig
je woorden voorzichtig kiest als je corrigeert
goed luistert naar de bedoeling achter de opmerkingen
je kind tijd geeft om rustig alleen te zijn

Zorg er voor dat je...

wat controle toestaat, zonder gecontroleerd te worden
hun verzoek om onafhankelijkheid erkent
uitdagingen verwacht en er op voorbereid bent
consequent en standvastig bent in principile zaken
absoluut wint, als je moet winnen zonder schuldgevoel

onverantwoordelijkheid niet aanwakkert door ze te redden

stap-voor-stap instructies opschrijft, in tweevoud
gestructureerde gewoonten inslijpt door ze steeds te herhalen
gladde praatjes herkent en een verklaring eist
voorzichtig bent in het geven van ongelimiteerde toestemming

je kind niet weghoudt van een gezond conflict

hem leert hoe pijn en standpunten te uiten
helpt vertrouwen op te bouwen en beslissingen te nemen
kansen geeft op succes, onafhankelijk van jou
hen aanmoedigt boeken te lezen over omgaan met mensen

hun behoefte aan privacy en waardigheid respecteert

hun gecontroleerde, minder emotionele reactie begrijpt
iets vindt wat het prijzen waard is, waarbij je ze niet vleit
ze tijd geeft om zich opnieuw op te laden, zonder onderbreking
zelf-acceptatie en tolerantie laat zien

Je kind
is een:

Als ouder ben je...

Als ouder ben je...

Je kind
is een:

Zorg er voor dat je ...

hun projecten of prestaties niet zelf gaat verbeteren
hen helpt risicos in te schatten bij het nemen van beslisssingen
hun behoefte om iets te gaan doen begrijpt
redelijke en haalbare normen ontwikkelt
hun mogelijkheid om doelen te stellen en te bereiken prijst
vemijdt dat ze overstelpt worden met details die ze niet begrijpen
hun goede eigenschappen en sterke punten vaak prijst
instemt met verbetering; verwacht geen perfectie
tijd vrijmaakt voor samen lachen, activiteit, plezier en spontaniteit
naar hun verhalen luistert, zonder ze weg te sturen
leert je gevoelens intenser te kunnen uitdrukken
gedetailleerde uitleg verschaft voor taken
speciaal tactvol bent bij het doen van voorstellen
ze vriendelijk een paar van je kritische denkvaardigheden leert
acceptatie toont en prijst wat waard is geprezen te worden
hun suggesties en verbeteringen accepteert
beleefd en tactvol corrigeert, zoals je wenst dat anderen het doen
je wederzijdse behoefte om genegenheid uit te drukken herkent
hen laat zien hoe je redelijke normen en doelen stelt en haalt
luistert naar hun kritiek zonder dat je kritiek geeft

www.succesboeken.nl

169

Een groot deel van het opvoeden bestaat uit het geven
van individuele zorg en leiding. Het kan niet afgedaan
worden met een eenheidsworst-benadering. Het loont
de moeite meer inzicht te krijgen door te luisteren naar
de ervaringen van andere ouders en die in verband te
brengen met de stijl van je kind.
Iedere ouder die godsdienstig is opgevoed, kent
Spreuken 22:6 waarin gezegd wordt: Leer een kind
al vroeg wat hij moet weten; dan zal hij later daarnaar
leven.
Het boek van de Spreuken (ook wel bekend als Wijsheid) geeft ons praktisch inzicht voor het leven, maar
er ontstaan problemen als we niet goed begrijpen wat
er gezegd wordt en trachten onze eigen mening toe te
passen.
Bijvoorbeeld: ongeacht wat je van anderen hebt gehoord,
Spreuken zegt niet dat als we onze kinderen goed opvoeden, ze geen problemen krijgen als ze ouder worden.
De zin wat hij moet weten kun je uit het Hebreeuws
beter vertalen met: volgens zijn weg zijn derek, wat
betekent zijn innerlijke richting of aanleg.
In Different Children, Different Needs verklaart Dr.
Charles F. Boyd dit vers als volgt: Pas de training van
je kind zo aan, dat het in overeenstemming is met zijn
natuurlijke ontwerp; als hij volwassen wordt, zal hij niet
afwijken van dat levenspatroon.
Met andere woorden zegt Charlie: Verzorg je kinderen volgens hun natuur. Wij kunnen schrijven wat nu
nog niet op hun harten is geschreven.
Babys komen echter niet bij ons als een onbeschre-

ven blad, klaar om erop te laten schrijven wat de ouders

willen. Als zij komen, is er al wat tekst van het draaiboek
voor hen op hun blad geschreven.
Dit brengt me ertoe, je te vertellen dat er meer is dan
het begrijpen van je stijl (en die van je kind) dan alleen
maar het identificeren van een bepaald gedragspatroon
en dat een etiket te geven.
Precies zoals we meer zijn dan alleen D, I, S en C
(ieder van ons is een mix van alle vier de typen in varirende sterkten), zijn we ook meer dan de som van deze
karaktertrekken.
Behalve waarneembaar gedrag hebben we ook denkstijlen, detailstijlen, waarden en meer. DISC is gemakkelijk te observeren en te begrijpen, maar is niet bedoeld
om elke vraag over mensen te beantwoorden.
Het ontdekken van de innerlijke bedrading van je kind
- zijn of haar mix - is een proces. Toch denk ik dat DISC
de beste plaats is om te beginnen met het opbouwen
van een gezonde, levenslange relatie met je kind.
Als ik speeches houd of workshops geef over persoonlijke stijlen, zeggen mensen me vaak dat ze zich
bedrogen voelen. Waarom heeft niemand me vroeger hierover verteld? Waarom is me dit niet op school
geleerd? Denk je eens in hoe het gegaan zou zijn als ik
dit geweten had...
Als je een gezin hebt, kun je je afvragen wanneer
het het beste moment is om je kinderen kennis te laten
maken met hun persoonlijke stijlen.
Wij begonnen met het bestuderen van DISC toen
onze oudste dochter zeven was, en ze hoorde ons over
deze ideen praten.

170

www.succesboeken.nl

171

zijn voor een fout. Dat was toen we begonnen te praten

over sterke kanten en uitdagingen dat we allemaal
gebieden hebben die we kunnen verbeteren, maar dat
we onze stijl niet kunnen gebruiken als een manier om
verantwoordelijkheid voor onze acties te ontlopen.

Als we in de auto zaten, draaiden we soms cassettebandjes waarop het concept werd uitgelegd.
Ik had een nieuwe baan waarin ik DISC -gerelateerde
producten en seminars ontwikkelde en ik moest nog
heel veel leren.
Dus onze kinderen groeiden er gewoon mee op. Je
kunt je onze verbazing voorstellen toen vrienden ons
vertelden hoe Jessie, toen acht jaar, hen het hele concept had uitgelegd toen ze op een zondag na de kerk
meereed naar hun huis om met hun kinderen te spelen!
Dat onze kinderen de stijlkenmerken begrepen, heeft
ons leven makkelijker gemaakt. Het gebeurt zo nu en
dan dat Cindys agenda zo vol is dat ze niet genoeg heeft
aan het aantal uren dat ze beschikbaar heeft om die
taken te volbrengen.
Als ze tegen onze meisjes zegt: Vandaag is het een
echte D -dag!, weten ze dat ze bedoelt dat iedereen
tempo moet maken, zich aan zijn taak moet houden en
het af moet krijgen.
Ze zijn niet verbaasd als mama boos is of ontdaan; ze
weten dat het tijd is om serieus aan het werk te gaan.
Op een middag kwamen ze terug van zon dag en
vertelden: Mama reed de hele dag in de D -versnelling.
Ze reed achter zon slome auto en ze zei: Je hebt een
behoorlijk saai leven als het beste wat je er mee kunt
doen je houden aan de maximumsnelheid is!
Eens, in het begin, werd Jessie terechtgewezen voor
iets dat ze was vergeten en ze zei: Ik wou dat ik geen I
was.
Wij hebben haar snel duidelijk gemaakt, dat haar
persoonlijke stijl nooit een makkelijk excuus mocht

Het is niet mijn bedoeling van dit hoofdstuk een lofzang op mijn kinderen te maken (weinig kans dat je dat
gelooft), maar ze zijn al zo lang bij ons dat ik een miljoen
verhalen over ze heb. Hier is er nog een:
Een paar jaar geleden maakten we ons zorgen over de
toenemende verlegenheid van Jessie. Haar I -karaktertrekken worden vergezeld van even sterke S -karaktertrekken en sommige dingen, waarvan wij wisten dat zij
ze leuk zou vinden, deed ze daardoor niet.
Wij dachten dat ze een gebrek aan initiatief had. Wij
bespraken haar verlegenheid diverse keren, haar niet
dwingend, maar aanmoedigend om wat meer uit haar
gemakkelijke positie van verlegen meisje te komen.
Op een avond met Thanksgiving logeerden we in
het Omni Rosen Hotel in Orlando. De volgende morgen
zouden we een op DISC gebaseerd seminar organiseren
en s avonds genoten we van een heerlijke maaltijd.
We hoorden een bekende, krassende stem in de bijna
lege eetzaal en we realiseerden ons dat we twee tafels
van Mickey Rooney af zaten.
Danille was te jong om hem te kennen, maar Jessie
herkende hem van The Black Stallion, Petes Dragon en
zijn zwart-wit films op de kabeltelevisie.
En zij wilde zijn handtekening! Ze voelde zich te verlegen

172

www.succesboeken.nl

173

om het te vragen, maar hoe kon ze hem krijgen zonder

het te vragen? Omdat haar nieuwe doel sterk genoeg
was, nam ze het risico en probeerde iets dat voor haar
niet gemakkelijk was.
Ze wachtte op een korte pauze in de conversatie
aan zijn tafel, ging naar hem toe en in het bijzijn van
al zijn gasten zei ze: Sorry dat ik u onderbreek, maar
mijn naam is Jessica en ik kom uit Atlanta. We waren
vandaag de hele dag in Disney World en ik heb Mickey
Mouse niet n keer gezien. Maar dat geeft niet, want
u bent toch de echte Mickey! Mag ik uw handtekening,
alstublieft?
Je kon de oos en aas door de hele zaal horen
wat een prachtig klein meisje ben je!
Natuurlijk is ze nog steeds trots op de handtekening
en wij zijn trots op het risico dat ze nam om haar verlegenheid te overwinnen.
Wat gaf Jessie de moed om te veranderen? Hetzelfde
dat haar vader de moed gaf om volwassen te worden.
Hetzelfde dat jij en je kinderen de moed zal geven om
enkele van de stijluitdagingen in het leven aan te
pakken: als de pijn van het blijven waar we zijn groter
wordt dan het risico om vooruit te gaan, zijn we bereid
te veranderen.
Of om het van een meer positieve kant te bekijken:
Als de droom groot genoeg is, tellen de feiten niet
meer! Mensen hebben redenen nodig om te veranderen en zich te verbeteren.
Het is als de oude jachthond, die op het terras van een
buitenhuisje lag. Zo nu en dan tilde de hond zijn kop op,
jankte luid en liet zijn kop dan weer op de vloer zakken.

Iemand vroeg aan de eigenaar van de hond: Wat is er

met je hond aan de hand? De eigenaar antwoordde:
Hij ligt op een spijker. Maar waarom gaat hij dan niet
ergens anders liggen? Het doet niet genoeg pijn, zei
de eigenaar, net genoeg om erover te janken.
Ouders kunnen geen stijlaanpassingen bij hun kinderen laten gebeuren, maar door zich in een vroeg stadium bewust te zijn van de belangrijkste uitdagingen,
kunnen ouders een sfeer opbouwen van aanmoediging
en beloning. Hierdoor wordt het voor het kind minder
moeilijk om nieuwe gebieden te betreden.
Arme, lieve baby is geen reactie die groei en verandering aanmoedigt, niet bij volwassenen en niet bij
kinderen.
Soms moeten we als ouders een spijker zijn. Dit betekent niet dat we gemeen of overdreven kritisch moeten
zijn in het terechtwijzen van onze kinderen. Het betekent
dat we op een manier die bij hun stijl past een droom in
hen moeten opbouwen, die hun onuitgesproken angst en
de veronderstelde feiten die ze tegenhouden, afschrikt.
Van invloed zijn op de groei van je kind betekent
manieren vinden om ze aan te moedigen en te inspireren, even vaak als dat we ze terechtwijzen en straffen.
Er staan veel positieve suggesties in Different Children, Different Needs. Als je dat boek gevonden hebt,
zoek dan ook meteen even naar Children Are Wet
Cement (Old Tappan, NJ; Fleming H. Revell Co., 1995)
door Anne Ortlund.
Hoewel het niet geschreven is vanuit het perspectief van
gedragstypen, bevat dit boek veel behulpzame ideen,
met een aanpak die je persoonlijke stijl zal aanspreken.

174

www.succesboeken.nl

175

Er komt meer kijken bij de manier waarop kinderen

over hun persoonlijke stijl leren, maar ouders zouden er
verstandig aan doen om persoonlijke stijl als een belangrijke factor bij de schoolresultaten te zien.
Kinderen die het goed doen op school hebben vaak
een stijl die goed past bij die omgeving. Nu je het een
en ander over stijl weet, kun je de hokjes hieronder aankruisen om die leerlingen aan te geven die van nature
succesvol zullen zijn op het gebied van de volgende
kenmerken.
Geen verrassingen hier! Leerlingen die het goed doen
onder deze structuur hebben over het algemeen een
langzamer tempo, zijn terughoudend en hebben een
introverte stijl.

D I S C
Zitten rustig voor lange periode?
Steken hun hand op om te spreken?
Wachten op hun beurt?
Zijn oplettend?
Maken aantekeningen?
Organiseren/samenstellen concepten?
Volgen geschreven instructies?
Spreken en handelen respectvol?
Accepteren autoriteit?
Laten geduld zien?
Maken huiswerk af?
Werken goed in een team?

176

Natuurlijk, snel tempo, naar buiten gericht en extraverte stijlen kunnen ook succesvol zijn op school, maar
je ziet dat voor veel D- en I-type kinderen dit een uitdagende of zelfs vijandige omgeving kan zijn.
Een aantal jaren geleden had ik de kans om deel te
nemen aan een training voor onderwijzers, die werd
gesponsord door de vereniging van particuliere scholen
in onze staat.
Het is belangrijk om op te merken dat dit onderwijzers van particuliere scholen waren, omdat we van hun
leerlingen al snel denken dat het betere leerlingen zijn,
die zijn geselecteerd op het niet vertonen van verstorend
gedrag en die geen ordeproblemen hebben.
Toch gaf iedere onderwijzer na de DISC -training te
kennen dat ze hadden gewild dat deze informatie al op
college voor hen beschikbaar was geweest.
Een van hun opdrachten tijdens de cursus was om
een werkelijke situatie in de klas te beschrijven en hoe ze
het anders zouden hebben aangepakt als ze hun eigen
stijl en de stijl van de betrokkenen hadden begrepen.
Bijna iedere deelnemer, van onderwijzer in het kleuteronderwijs tot docent op de middelbare school, voorzag
een succesvollere interactie en prettiger resultaten als
ze hadden geweten hoe ze DISC in hun situatie hadden
kunnen toepassen.
Als je een kind hebt (of een leerling), die niet goed in
de klas past, denk er dan eens over of je hem de DISC informatie kunt meedelen.
Kinderen zouden hun persoonlijke stijl moeten begrijpen, en de leraren ook. Soms is het gemakkelijker om
een ongemotiveerde student een etiket verstorend op
www.succesboeken.nl

177

te plakken en een rusteloze student hyperactief, dan

om op een wijze manier met hen om te gaan.
Stijlen mogen nooit gebruikt worden als excuus voor
slecht gedrag of om je aan je verantwoordelijkheid te
onttrekken, maar deze informatie kan algemene uitdagingen in de klas oplossen.
Tenslotte, veel ouders maken zich zorgen over de
veiligheid op school. Kinderen leren hoe ze kunnen
onderhandelen en conflicten op kunnen lossen is een
vaardigheid voor het leven, en soms een levensreddende vaardigheid in onze steeds agressiever wordende
maatschappij.
Als leerlingen zouden begrijpen dat mensen dingen
voor zichzelf doen, in plaats van tegen ons (zoals Charles Boyd vaak zegt), zouden we minder intimidatie, vijandigheid en agressie zien.
Door waardering, respect en gebruik te maken van
hun verschillen, zouden ze leren hoe ze gedurende hun
hele leven deuren naar succes kunnen openen.

alph Waldo Emerson schreef: We letten op onze

gezondheid, we sparen, we zorgen dat we een dak
boven ons hoofd hebben, zorgen voor voldoende kleding, maar wie zorgt er wijselijk voor dat hij het beste
bezit van alles wat hij wil hebben vrienden?
Dit is het onderwerp van dit laatste hoofdstuk over
persoonlijke relaties.
Het is niet bedoeld als een softe lofzang op de noodzaak van het om je heen hebben van vleiers.
Vrienschap is meer dan dat en voor sommigen van
ons ook nog eens iets totaal anders!
De vier verschillende karaktertypen beleven vriendschap op verschillende manieren en het identificeren
van die manieren is een goed begin.

Voor de meeste D -type personen is vriendschap een

knokpartij, geven en nemen. Bedenk dat dit mensen zijn
die openhartig spreken, dus degenen die snel beledigd
zijn of bang zijn voor eerlijke opmerkingen, zullen zich
niet snel in hun nabijheid wagen.
Omdat ze de voorkeur geven aan duidelijkheid,
zeggen ze het zoals het is, vertellen je wat ze denken en
gaan verder. Ze blijven niet lang rancuneus, terwijl dege-

178

www.succesboeken.nl

179

nen die hun directe, frontale aanval hebben ervaren,

hun wonden nog likken.
Vaak heeft de partner van een D -type de tegengestelde karakteristieken. Ik heb veel van deze stellen ontmoet, die samen een dynamisch team vormen.
Het is alsof de n het snijwerk doet en de ander er
direct achteraan komt om de pleisters er op te plakken!
Ook heb ik vriendschappen en zelfs zakelijke partnerschappen gezien die op dezelfde manier werken. Dit is
de basisformule voor goede agent - slechte agent, waar
al eerder naar is verwezen.
David Graysons opmerking geeft het concept van
ware vriendschap van een D goed weer: Geen echte
vriendschap is ooit ontstaan zonder een aanvaring in het
begin, waarbij het hard tegen hard ging.
Wat kan het fantastisch zijn om een D -type vriend
te hebben, die je altijd zal verdedigen. Een overtreding
tegen jou is een belediging voor hen! Soms gaan ze het
gevecht al aan om je te beschermen, terwijl jij nog niet
eens klaar bent om de strijd aan te gaan.
Houd er rekening mee dat je oprechtheid wordt uitgedaagd als je een relatie begint met mensen die veel D in
hun stijl hebben. Zoals blijkt uit Graysons opmerking: ze
willen weten waar je van gemaakt bent. Is het jouw echte
natuur om te vechten of om te vluchten?
Toen Cindy en ik nog niet getrouwd waren, hadden we
een keer een etentje in St. Petersburg in Florida met de
man die jaren eerder de opmerking had gemaakt over
mijn schoenen die niet bij elkaar lagen.
Tegen die tijd had ik zoveel vooruitgang geboekt, dat
hij en ik goede vrienden waren geworden. Beiden, zowel

hij als mijn toekomstige vrouw, hebben veel D in hun

stijl en tijdens hun eerste ontmoeting leek hij opdringerig en onderzoekend.
Doordat ik de dynamiek van hun gesprek niet
begreep, was ik verbaasd en bijna verbijsterd! Terwijl
hij zijn verhoor voortzette, reageerde Cindy, absoluut
niet in verwarring gebracht, met: Ik heb het gevoel dat
ik mijn Curriculum Vitae had moeten meebrengen.
Ze staarden elkaar aan en het leek een wedstrijd
wie het eerste zijn ogen zou neerslaan. Mijn vriend antwoordde:
Ja, dit zijn inderdaad vragen die je een vriend niet zou
moeten stellen. We kennen elkaar nog niet zo goed. Als
we elkaar beter kennen, weet ik zeker dat we vrienden
kunnen worden. Maar ik heb veel genvesteerd in deze
vent (ik) en ik wil graag weten waar jij staat.
Een van de dingen, die hij erg fijn vond in Cindy was
haar vermogen om het te nemen.
Andere stijlen zullen niet zo goed op het confronterende patroon van een D reageren. Bijvoorbeeld: twee
broers hadden toen ze opgroeiden, heel vaak hooglopende ruzies.
Jeff, de oudste, had veel D, terwijl Steve, de jongste,
veel S had. Als Jeff het niet eens was met Steve, confronteerde hij hem direct met het probleem met een
pak slaag!
Een paar minuten later vroeg hij Steve om mee naar
buiten te gaan om met hem te gaan spelen. Steve, die
nog steeds zijn wonden likte, reageerde: Met jou spelen?
Je hebt me geslagen! Ik wil je nooit meer zien!
Voor grote broer Jeff was het niet persoonlijk bedoeld

180

www.succesboeken.nl

181

Als de vriendschap met een ander soms gespannen

voelt door de verschillen in je stijlen, is het goed op
bepaalde tijden wat afstand te nemen. Maar neem er
nota van, dat deze tieners met wederzijdse overeenstemming en zonder afwijzing van elkaar, uit elkaar gaan.
Klinkt begripvol en volwassen, nietwaar?

als hij zijn kleine broertje Steve een pak slaag gaf. Voor
Steve voelde het uitsluitend persoonlijk om een pak
slaag te krijgen.
Jaren later, als volwassenen, losten ze hun onenigheden niet langer op deze manier op. Jeff gedroeg zich als
een volwassene en Steve werd kampioen kick-boxen!
Als D -type personen beslissingen nemen over taken
en doelen, kunnen ze de persoonlijke kanten van de
zaak scheiden. Zij kunnen hun beslissingen zien als
niets persoonlijks alleen zakelijk.
Omdat ze dit vermogen hebben, verwachten ze van
anderen dat ze dit begrijpen. Beide kanten van zon
relatie moeten de visie van de ander begrijpen. Denk
aan het gebruik van onze ovenwant op pagina 120
om te vermijden dat je anderen verbrandt of dat je zelf
verbrand wordt.
Soms lossen kinderen zulke verschillen heel eerlijk
op. Ik sprak over twee tieners van onze kerk met de
moeder van een van beiden. Ik vertelde haar dat ik er
verbaasd over was, hoe goed haar zoon met zijn vriend
omging, terwijl ze tegengesteld in hun stijl waren.
Thomas heeft een zeer actieve mix van D- en I -karaktertrekken, terwijl David een zeer passieve mix van Sen C-karaktertrekken heeft.
Ze zei dat ze meestal een dag of zo goed met elkaar
kunnen omgaan, hoewel het soms minder tijd kost voor
ze het elkaar weer lastig maken.
Als dat punt bereikt is, kondigt n van hen aan dat
hij wat lucht nodig heeft en hij gaat naar huis. Een dag
later is hun energie weer opgeladen en dan kunnen ze
weer samen verder.

Voor de meeste I -type personen zijn er geen vreemden alleen vrienden die ze nog niet ontmoet hebben.
Bedenk dat dit mensen zijn met vertrouwen, die de
wereld zien als een opwindende plaats met op elke hoek
nieuwe avonturen, en ze hebben aandacht voor iedereen die ze ontmoeten. Gewoonlijk moeten anderen voor
zichzelf toegeven dat ze het vertrouwen van een I niet
waard zijn.
Het is interessant te zien hoe vaak partners tegengesteld in stijl zijn. Ik heb vaak gezegd dat Cindys stijl een
echte vervolmaking van mijn stijl is.
Mocht iemand twijfelen aan mijn betrouwbaarheid,
dan ontmoeten ze haar en ogenblikkelijk besluiten ze dat
er iets moet zijn dat ze over het hoofd hebben gezien.
Verschilllende mensen hebben me verteld dat dit ook
het geval was bij Roy en Walt Disney. (Ja, ik weet dat ze
broers zijn, maar dit verhaal past goed in het deel over
vrienden.)
Walt was een creatief genie, maar niet erg succesvol
in het omgaan met geld. Hij was al verschillende keren
failliet gegaan en geen van zijn potentile investeerders
had vertrouwen in zijn vermogen om zijn Disneylandidee tot een realiteit te maken.

182

www.succesboeken.nl

183

(Art Linkletter zei later dat hij een miljoen dollar verlies
leed bij elke stap die hij zette in en uit het bos bij Anaheim dat later Disneyland is geworden, omdat hij besloten had Walts idee niet te financieren.)
Toen Roy Disney er bij kwam, bleek hij in staat om
snel investeerders aan te trekken. Hij bracht betrouwbaarheid mee die werd overgebracht op Walt en zijn
droom.
Voor I s is de kwantiteit van hun vriendschappen
even belangrijk als de kwaliteit en ze zijn meestal niet
bevooroordeeld als ze mensen toelaten in hun inner
circle.
Onze dochter Danille ging naar groep vier met een
geweldig jongetje, Sam. Wij, de ouders, carpoolden om
beurten naar school. Op een dag reed hij met ons mee.
Sam kende mijn vrouw en dochters goed, maar mij
kende hij helemaal niet. Ik genoot van zijn met uitroepen gepaard gaande conversatie, waarmee hij ons op
de hoogte bracht van zijn laatste heldendaden. Op een
gegeven moment toen hij zei:
En toen mijn beste vriend David..., onderbrak ik
hem. Sam, flapte ik eruit, ik dacht dat ik je beste
vriend was!
Hij antwoordde: Dat bent u ook, maar mijn andere
beste vriend, David...
Dit was een overduidelijk teken dat we te maken
hadden met een I. Iedereen was in principe Sams beste
vriend.
Op deze manier iemand direct in je armen sluiten
mag verbazingwekkend zijn voor veel anderen, maar
I s reageren instinctief op deze manier. Ze vinden het

vreemd dat de rest van de wereld niet op dezelfde

manier reageert.
Ik ondervond dat laatst in de praktijk toen ik aan het
wandelen was. Ik kwam langs een man die enkele blokken van ons huis vandaan in zijn voortuin aan het werk
was. Hij was de afstand aan het meten van de trottoirband tot een punt enkele meters in zijn tuin. Hij had de
afstand tot hetzelfde punt al gemeten vanaf de voorkant
van zijn huis. Zo te zien zocht hij een punt waar hij iets
wilde neerzetten.
Toen ik vlakbij was, was hij de breedte van zijn tuin
aan het meten, waarbij hij een uiteinde van zijn meetlint
had vastgemaakt aan de steel van zijn schep.
Ik wist niet of hij de tuinman of de huiseigenaar was,
dus toen ik voorbij kwam riep ik: Aan het opgraven
of aan het terugzetten? Hij antwoordde: Wat terugzetten? Ik was verbaasd. Hoe kon hij zo dom zijn? Ik
schreeuwde terug: Ik bedoel, wat ben je aan het doen?
Hij antwoordde met n woord: Struiken.
Ik vertelde dit tegen Jessie en ik vroeg haar: Als ik
jou zag meten en jij had een schep en als ik je dan vroeg
of je aan het opgraven of terugzetten was, wat zou je
dan denken dat ik bedoelde?
Ze zei: Je zou willen weten wat ik aan het doen was.
Het was een uitnodiging voor een praatje.
Maar de man was niet genteresseerd in een praatje
of in het onderzoeken van mijn mening. Hij wilde zijn
taak volbrengen, en als ik bedoelde: Wat ben je aan het
meten in je gazon? had ik dat moeten vragen!
Terwijl ik doorliep, werd ik door een auto ingehaald.
(Onze wijk heeft geen trottoirs, dus wanneer ik aan de

184

www.succesboeken.nl

185

kant van de weg loop, zwaai ik vaak naar passerende

automobilisten om ze te bedanken dat ze me niet de
dood in gejaagd hebben.)
Deze chauffeur keek naar me, maar haalde zijn
handen niet van de tien-voor-twee positie op zijn stuur.
Hij tilde nog geen vinger op als teken van bevestiging:
hij glimlachte niet of trok een wenkbrauw op als herkenning; hij reed gewoon voorbij.
Mijn eerste gedachte was: Iedereen doet vreemd
vandaag eerst de tuinman en nu de chauffeur! Twee
mensen waren gefocust op hun taken en mijn dag werd
steeds slechter. Niemand was blij me te zien!
Ik had geen zin om te zwaaien naar de volgende auto
die me passeerde, maar ik deed het toch. Achter het
stuur zat een vrouw die enthousiast terugzwaaide. Ze
glimlachte terwijl ze vriendelijk Goedendag! zei.
Deze onbekende vrouw vertoonde I -gedrag en ik
voelde opeens dat de buurt weer vriendelijk was. I s
willen graag mensen om zich heen hebben die niet te
serieus en te bedachtzaam zijn.
In zijn dagboeken schreef Evelyn Waugh: Wij houden
niet van onze vrienden vanwege hun vermogen ons te amuseren, maar vanwege ons vermogen hen te amuseren.
Als I s in een minder vrolijke omgeving zijn, gaan ze
proberen dat te veranderen, de energie en het tempo
te verhogen, of de mensen te laten lachen en te laten
genieten van de humor die ze tentoonspreiden.
Ik ondekte dat ik dit aan het doen was tijdens een
telefoongesprek met een mogelijke klant. Hij was zo
terughoudend in zijn reacties, dat ik een beetje onnozel
begon te doen met het doel een wat luchtiger toon in

het gesprek te krijgen. (Deze benadering is niet aan te

bevelen als je een C wilt overtuigen dat jij de deskundige
consultant bent die hij nodig heeft!)
Toen ik hem een tijdje later zou ontmoeten, nam ik
mijn vice-president Rick mee die ook veel C-kenmerken
heeft. Ik wilde bij die ontmoeting iemand in mijn team,
die me kon helpen herhaling van hetzelfde gedrag te
voorkomen.
Ik onderkende dat ik misschien rotjes zou laten afgaan
op verkeerde momenten. (Denk aan ons I -symbool op
pagina 121.) Onder stress zoeken I s vaak mogelijkheden om de stemming wat lichtvoetiger te maken.
Rick in mijn nabijheid gaf mij een bepaalde mate van
zelfbescherming. Ik voelde me zelfverzekerd en geconcentreerd in de wetenschap dat deze twee mannen
dezelfde stijl hadden en dat Ricks invloed me zou helpen
me op de juiste manier te gedragen.
Ik zou dit verhaal hebben kunnen vertellen in het deel
over zakelijke relaties, maar ik heb het hier aangehaald
om twee redenen. Rick had zichzelf bewezen als een
betrouwbare vriend voordat hij mijn zakelijke partner
werd, dus ik wist dat ik er op kon vertrouwen dat hij me
zou helpen als er veel op het spel stond.
Ik weet ook dat jij vrienden hebt die je kunnen helpen
evenwichtig te blijven, wat je reactie op spanning ook
moge zijn als gevolg van je stijl.
Een aantal jaren geleden stelde mijn vriend Hal, die
hoofdzakelijk C-karaktertrekken heeft, me een vraag
die veel impact op mijn leven had. Als ik in jouw leven
iets zie dat je tegenhoudt, zou je dan willen dat ik je dat
vertelde?

186

www.succesboeken.nl

187

Om bij de echte vrienden van een S -type te horen, is

een eer. Zij waarderen kwaliteit boven kwantiteit en in
relaties geven ze vaak meer dan ze ontvangen.
Ze zijn loyaal en nadenkend, vaak kijkend naar kleine
manieren om zorgzaamheid en interesse te tonen. Voor
veel S -en is het heel gewoon om zich details te herinneren van je gezin en zaken waar je je bezorgdheid over
geuit hebt, en om je er dan met oprechte belangstelling
naar te vragen.
Een citaat dat hun kijk op vriendschap goed beschrijft
komt van Aristoteles: Vrienden zijn een steun voor de
jongeren om ze te behoeden voor vergissingen; voor
de ouderen om hun behoeften in te willigen en om een
aanvulling te zijn op hun verminderde werkkracht; voor
degenen in de bloei van hun leven om ze te assisteren bij
hun nobele daden.

Mijn vriend Richard is grenzeloos vrijgevig. Hij heeft

meerdere bedrijven en een daarvan is het uitgeven van
positieve en nuttige boeken voor ondernemers en kleine
zelfstandigen.
Toen onze kinderen klein waren, gaf Richard Cindy of
mij vaak een boek waarvan hij dacht dat het de meisjes
ten goede zou komen. Als hij een boek had waarvan hij
vond dat dat mij zou helpen, greep hij het van zijn boekenplank en gaf het me, zelfs als hij wist dat ik het geld
niet had om het te betalen. Als het je helpt, komt het
geld later wel, was zijn vaste uitdrukking.
Op een keer nam ons gezin deel aan een zakelijke
conventie in Louisville in Kentucky, waar Richard een
boekentafel had. Toen hij ontdekte dat zijn hotelsuite
groter was dan onze kamer, bood hij aan met ons te
ruilen.
Een uitzonderlijke sneeuwstorm trof de stad toen we
wilden vertrekken en we konden niet met onze eigen
auto naar huis rijden. We kregen een lift naar Atlanta
van vrienden die beter voorbereid waren op slecht weer.
Het volgende weekend vloog ik terug naar Louisville
met een vriend die ook zijn auto moest ophalen. Er was
ons verteld dat het hotel uitverkocht was, en mijn vriend
vroeg zich hardop af of we het konden maken om de
nacht door te brengen op een bank in de lobby.
Nee, zei ik, maar Richard is ook op deze conventie.
Laten we hem opzoeken. Toen we Richards boekentafel ontdekt hadden, ging hij er direct mee akkoord om
zijn hotelsuite met ons te delen en hij gaf me de sleutel.
Daarna vroeg hij of we al gegeten hadden. Hij overhandigde ons een ongeopende 2-literfles cola en een grote,

188

www.succesboeken.nl

Hal is geen opdringerige man, die lichtvaardig en

gemakkelijk de confrontatie aangaat. Hij is een geweldige bron van aanmoediging voor me geweest in de tijd
dat ik het moeilijk had. Hij vroeg toestemming om me te
helpen groeien. Het fantastische van de manier waarop
hij het vroeg was, dat als ik had gezegd: Nee, daar ben
ik niet klaar voor, dat onze relatie niet beschadigd zou
hebben. Ik wist echter, dat Ja, ik zal je vertrouwen de
manier was om onze relatie meer diepgang te geven.
De vriend te zijn van iemand met veel I eist emotioneel uithoudingsvermogen doordat ze zo impulsief zijn,
maar het is goed om iemand te kennen die altijd naar de
vrolijke kant van het leven kijkt.

189

warme pizza. Hij zei dat het een extraatje was.

Richard is niet alleen gul, maar hij is het zelfs dwangmatig. Tegen de tijd dat hij met ons naar de lobby was
gelopen, had hij onze pizza, punt voor punt, ook aangeboden aan diverse andere vrienden!
Wij hebben hier verschillende keren samen om gelachen. Passend bij zijn stijl is Richard altijd een loyale
vriend, aanmoediger en gever.
Mensen met een S -stijl bouwen hechte relaties langzaam op. Zij zijn voorzichtig in het uiten van hun emoties
en gevoelens, terwijl voor I s het leven een theater is.
Een paar jaar geleden was ik erg verbaasd toen een
goede vriendin uit St. Louis minder enthousiast leek om
mij te zien, dan ik was om haar te zien.
Omdat ik overwegend I in mijn persoonlijke stijl heb,
heb ik de neiging relaties op te pakken op het punt waar
ik de vorige keer was gebleven, zelfs als er een aantal
jaren voorbij zijn.
Maar een S is geen magnetron zij worden niet zo
snel warm. Hoewel we zeer goede vrienden waren, zo
vertelde ze mijn vrouw, had ze een lange tijd niets meer
van me gehoord, en daardoor had ze het gevoel gekregen dat ze niet belangrijk genoeg was om tussen de
bezoeken door een keertje opgebeld te worden. Ze had
nu tijd nodig om dat gevoel weer aan te passen.
William James observeerde: Mensen leven maar een
korte tijd en het beste onderdeel van dat leven is: vriendschap en intimiteit... Toch laten mensen hun vriendschappen en intimiteiten zonder bewerking groeien
langs de kant van de weg, terwijl ze verwachten dat ze
standhouden door er niets aan te doen.

Voor S -typen is dit aangeboren kennis. De rest van de

mensen moet deze waarheid aanleren.
Ralph Waldo Emerson schreef: Ga vaak naar het
huis van uw vriend, voordat onkruid het ongebruikte
pad verstikt.
Merk op dat Emerson het woord ga gebruikte. Verwacht niet van je S -vriend dat hij het initiatief neemt om
naar jou te komen. En omdat ze niet houden van verrassingen, zijn onafgesproken bezoeken niet de beste
manier om te streven naar hun vriendschap. Maar als je
er aan denkt hen te bellen en hen uit te nodigen deel te
nemen aan je leven en aan je vriendschap, laat je loyaliteit en vriendelijkheid zien.
Herinner je je hoe je jouw S -vriend hebt ontmoet? Ik
heb mensen gesproken die zich dat specifieke moment
niet herinneren, omdat er geen magisch, gedenkwaardig moment in de ontmoeting zat.
Het leek net of deze persoon altijd al hun vriend was
geweest. S -type personen richten niet vaak de aandacht
op zichzelf, hoewel zij zich wel kunnen herinneren hoe zij
jou ontmoet hebben.
Cindy en ik namen deel aan een diner voor nieuwe
leden van de National Speakers Association. We genieten er altijd van om dit soort bijeenkomsten mee te
maken, vanwege de kameraadschap en het fantastische
eten.
Onze vriend Mike is een gourmet-kok en spreker/
trainer, die altijd een verbazingwekkend menu samenstelt voor 50 tot 75 mensen. Ik zat net te denken aan een
fantastisch S -voorbeeld met betrekking tot Mike, toen
de telefoon ging.

190

www.succesboeken.nl

191

Het was Mike, die alleen maar belde om ons te bedanken voor onze aanwezigheid en om Cindy speciaal te
bedanken voor het helpen opruimen van de keuken na
afloop van het diner.
Waardering is een hoofdfactor in de waarden van S type mensen en zij zijn meestal snel in het uiten van hun
dankbaarheid.
Mijn echte verhaal over Mike gaat terug naar de kersttijd toen hij op een bijeenkomst naar me toekwam met
een klein plastic tasje gevuld met een verbazingwekkende hoeveelheid verschillende specerijen.
Hij legde uit dat dit zijn geheime recept voor warme
appelcider was, en hij hoopte dat ons gezin er tijdens de
feestdagen van zou genieten. Ik bedankte hem en nam
het mee naar huis.
Na nieuwjaarsdag stuurde ik Mike deze e-mail, waarin
ik tot uitdrukking bracht hoe we ervan genoten hadden.

de
het laatste beetje van
computer nippend van
er van genoten op
ft
Mike, ik zit achter de
hee
in
gez
Ons
.
die je ons gaf
fantastische cidermix
tje gekregen.
heb nu het laatste bee
oudejaarsavond en ik
acht.
ged
t
heb
ons
aan
zo
Bedankt dat je
toe was, Chris.
te jaarwisseling tot nu
Ik hoop dat dit je bes

192

Later die maand, op een andere bijeenkomst, bedankte Mike me enthousiast voor het zenden van het
mailtje. Hij zei dat het veel voor hem betekende. Hij had
meer dan honderd tasjes met dezelfde mix aan vrienden
gegeven voor de kerst, maar door de drukte rond de
feestdagen had slechts een handjevol mensen hem een
briefje geschreven of hem gebeld, om te zeggen dat ze
ervan genoten hadden.
Klaagde Mike? Helemaal niet. Hij deed het niet om
overdreven bedankjes te ontvangen. Hij deed het om
iets speciaals toe te voegen aan de kersttijd.
Als iemand tegen hem zei dat het gewaardeerd werd,
gaf hem dat een goed gevoel en die gedachte uitte hij.
Dit is de moraal van het verhaal: S -type mensen waarderen kleine gestes waar over nagedacht is en zij houden
ervan als anderen hun vriendelijkheid ook waarderen.
Een moderne vertaling van het boek Spreuken bevat
deze wijsheid: Iemand die vrienden heeft, moet hen als
vrienden behandelen, want een vriend is soms beter dan
een broeder. (Spreuken 18:24)
Om een vriend te hebben, moet je een vriend zijn.
Een andere vertaling zegt, dat we moeten begrijpen
dat een echte vriend niet achter elk vriendelijk gezicht
schuilt. Ik ben dankbaar voor mijn vasthoudende S type vrienden.

De meeste C-type personen erkennen vriendschappen als noodzakelijke componenten voor een evenwichtig leven. Omdat ze introvert zijn en weinig risico nemen,
zijn ze geneigd om net zo methodisch en voorzichtig te
www.succesboeken.nl

193

zijn ten aanzien van vriendschappen als ze ten aanzien

van alle andere gebieden van het leven zijn. Velen zijn
erg nieuwsgierig, gefascineerd door hun observaties van
gezinsleden, collegas en kennissen.
Zij kunnen onderzoekende vragen stellen, met de
bedoeling het hoe en waarom van het gedrag van anderen uit te zoeken.
Soms kan de combinatie van deze karaktertrekken
ertoe leiden dat een C erg afstandelijk lijkt, alsof ze liever
op een afstandje staan te kijken dan deel te nemen. Dit
is deels waar, maar ze zijn ook zeer capabel in het onderhouden van langdurige, betrouwbare vriendschappen
van een hoge kwaliteit.
Statistisch gezien zijn hun meest harmonieuze verbintenissen met personen van dezelfde stijl, met wie ze het
eens zijn op het gebied van prioriteiten, methodes en
procedures.
C s zijn meestal bescheiden. Zij blazen niet hoog van
de toren en bieden geen tegenstand, omdat ze leven
naar hun eigen maatstaven, die vaak hoger en strikter
zijn dan wat algemeen gangbaar is. Ze zijn niet babbelziek, hun gesprekken zijn meestal logisch en ze gaan
recht op hun doel af.
Spontaniteit is geen onderdeel van hun dagelijkse
leven. Florence Littauer, die verschillende boeken heeft
geschreven over gedragsstijlen, inclusief Mensenkennis
Plus (Nederlandse uitgave: Omega Boek), houdt er van
verhalen te vertellen over haar huwelijk met haar man
Fred, die veel C in zijn stijl heeft.
Florence is erg spontaan en laat I - en D -karaktertrekken zien. Kort nadat ze getrouwd waren, zag hij haar een

tros druiven eten en hij was ontsteld dat ze geen nagelschaartje bij zich had zodat ze een paar druiven tegelijk
los kon knippen, netjes symmetrisch van de tros. Ze
geloofde niet dat iemand echt zo kon denken, totdat
hij zijn nagelschaartje tevoorschijn haalde en haar de
juiste manier om druiven te eten liet zien.
Een andere keer, vertelt ze, vroeg ze hem om te stoppen voor een ijsje, maar hij wilde dat niet doen, omdat
het niet op zijn te-doen-lijst van die dag stond. Hij vertelde haar, dat wanneer ze de volgende keer spontaan
wilde zijn, ze hem dat enkele dagen van te voren moest
zeggen, zodat hij het kon inplannen!
Ik ken geen ander C-type dat zo kieskeurig is, maar
mensen met deze stijl houden ervan als de dingen netjes
en opgeruimd zijn en de plannen gladjes lopen.
Een verzonnen super- C is Felix Unger, de veeleisende
kamergenoot die Oscar Madison (een verzonnen superD) tot frustratie dreef in The Odd Couple. Natuurlijk was
Oscars gedrag net zo goed een puzzel voor Felix!
Deze onjuiste combinaties leiden tot irritatie, tenzij de
personen die erbij betrokken zijn, leren om zich aan te
passen en dingen aan te nemen in het belang van de
relatie of voor een hoger doel.
Enkele jaren geleden hoorde ik dat de manier waarop
omgegaan wordt met details de belangrijkste oorzaak is
dat zendingswerkers vroegtijdig uitvallen en naar huis
terugkeren. Denk eens aan alle aanpassingen die missionarissen moeten maken.
Zij moeten vaak een nieuwe taal leren en de lokale
gewoonten en voorkeuren kunnen heel verschillend zijn
van thuis. Er wordt van ze verwacht dat ze een leven

194

www.succesboeken.nl

195

van geduldige zelfopoffering gaan leiden. Als de paar

overgebleven geneugten des levens bedreigd worden,
omdat een andere missionaris in het midden van de
tube tandpasta knijpt in plaats van hem vanaf de onderkant op te rollen, of als de toiletrol ondersteboven in de
houder is gedaan, kan dit het onvergeeflijke verschil zijn
dat bewijst dat deze personen nooit samen kunnen
werken in een team!
Nogmaals, als we gestresst zijn, verliezen we meestal
een deel van onze veerkracht en van ons vermogen ons
aan te passen.
Soms is het een specifieke beslissing van onze wil
om ons aan te passen aan optionele veranderingen, terwijl we gedwongen worden om te veranderen op andere
gebieden.
Hierdoor zullen C s vaker het gezelschap zoeken van
mensen met dezelfde stijl. George Washington adviseerde eens: Wees beleefd tegen iedereen, maar vertrouwelijk met weinigen en stel deze weinigen flink op de
proef, voordat je hen je vertrouwen geeft.
In de praktijk betekent dit, dat terwijl I s en Sen een
D -type leider gewillig kunnen volgen, C s veel minder
waarschijnlijk aan de parade zullen deelnemen.
Zij geven hun vertrouwen altijd voorzichtig en zij
weten altijd waar de uitgangen zijn voor het geval dat
ze snel naar buiten moeten!
Het is niet waar dat C s asociaal zijn in hun stijl, maar
ze zullen vaak van anderen dezelfde hoge verwachtingen hebben als zij van zichzelf hebben.
Nogmaals een waarschuwing van Washington: Ga
om met mensen van een goede kwaliteit als je je eigen

reputatie respecteert, want het is beter om alleen te zijn

dan in slecht gezelschap.
Te veel vriendelijkheid van jouw kant veroorzaakt
bij iemand die terughoudend en minder emotioneel is,
vraagtekens bij je motieven.
We hebben eerder gezegd, dat iemand met een S -stijl
goed reageert als je dankjewel zegt voor een dienst die
ze geleverd hebben.
Maar C s zijn soms een beetje achterdochtig als ze
denken dat ze gevleid worden. Zij vragen zich af: Wat
willen ze nog meer van mij?
Terwijl I s snel reageren op signalen van emotionele
en lichamelijke acceptatie, wantrouwen C s iets wat ze
te veel en te vaak ondervinden.
Lord Chesterfield zei: Wantrouw al diegenen die bij
een eerste vluchtige kennismaking en zonder enige
levensvatbare reden al erg veel om je geven. Omdat
ze de boeken sluitend maken bij elke vergelijking,
verwachten C s dat er gegeven wordt om te kunnen
ontvangen.
Ik vroeg mijn vrouw naar een goed C-voorbeeld
in onze vriendenkring en zij dacht onmiddellijk aan
Richard, een vriend van haar, die ze al 10 jaar kende
voordat ik haar leerde kennen. Hij is voorkomend, kan
zich goed uitdrukken en is beschaafd.
Heb ik al gezegd dat hij een perfectionist is? Alles wat
hij doet, doet hij goed. (Wij herkenden dit al toen hij het
zelf nog niet zag. Per slot van rekening is perfectie voor
hem de norm.)
Enkele jaren geleden maakten we een dagtrip met
ons gezin naar de North Georgia Mountains en we

196

www.succesboeken.nl

197

muggenzifterig kunnen zijn, begrijpen ze aan de andere

kant de nuances en subtiliteiten die de rest over het
hoofd ziet.
Cindy en ik waarderen Richard, wiens C, mits onder
controle, de perfectie nooit verwaarloost en het uitstekende onderscheidt van het goede.
Ongeacht je stijl zie je hoe iedereen er behoefte aan
heeft dat anderen een vriend voor hem zijn. Tegelijkertijd moeten wij een vriend voor anderen zijn.
In Youth and Life (Manchester, NH; Ayer Company
Publishers, 1997) schreef Randolph S. Bourne: Een
man met weinig vrienden is slechts half-ontwikkeld. Er
zijn veel kanten van zijn karakter, die nooit tot bloei zijn
gekomen. Hij kan ze niet zelf ontwikkelen. Hij kan ze niet
eens ontdekken. Vrienden alleen kunnen hem stimuleren en helpen met die ontwikkeling.

nodigden Richard en enkele anderen uit om met ons

mee te gaan.
Toen hij bij ons huis aankwam, had hij een lijst van
twee kantjes bij zich van interessante plaatsen waar we
onderweg naar de bergen konden stoppen, als we een
beetje cultuur wilden toevoegen aan onze rit. Hij had
gedetailleerde routebeschrijvingen en informatie over
elke omweg verzorgd en legde nadruk op het feit dat het
een waardevolle ervaring zou zijn.
Voor ons was het een prachtige en attente bijdrage,
erg gepast voor een C. Ik? Ik zou gewoon gestopt zijn bij
een kruidenierswinkel en wat snoep hebben gekocht!
Cindy herinnerde zich ook een gebeurtenis, waarin
het precieze taalgebruik dat typerend is voor veel C s,
een rol speelt. Voordat zij en ik elkaar ontmoet hadden,
vertelde ze eens tegen Richard dat ze zich dik voelde
en dat ze gedeprimeerd was over de ponden die ze was
aangekomen. Hij was geschrokken dat ze over zichzelf
dacht in zulke termen. Ervan overtuigd dat zijn mening
de juiste was en zeer zeker objectiever dan haar eigen
mening zei Richard: Nee, je bent niet dik. Je bent een
Rubenstype!
Hij was, omdat hij genteresseerd was in de schilderkunst, goed bekend met het werk van de 17e-eeuwse
kunstenaar Peter Paul Rubens. Door die ene uitdrukking
veranderde hij Cindys verminderde zelfbeeld en hielp hij
haar om het in een ander, mooi perspectief te zien.
Soms overdrijven we het kritische oog dat C s kunnen
richten op zichzelf en anderen, maar zoals in dit geval
kunnen hun precieze perspectief en analyses veel nauwkeuriger zijn dan de onze. Terwijl ze onder druk bits en

Dit is een goed moment om te vermelden dat een

kind vergelijken met een ander oneerlijk is, omdat het
ene kind het andere niet is! Ouders doen het, en helaas
ook leraren, familieleden, vrienden en anderen die beter
zouden moeten weten.
Wij maken allemaal oneerlijke vergelijkingen, en niet
alleen met kinderen. Misschien heb je veel D, of je hebt
ervaring met iemand die dat heeft en je hebt geleerd dat
Ds kunnen worden gemotiveerd door prestaties van
anderen. De meeste mensen echter worden ontmoedigd
door vergelijkingen die suggereren dat ze een onbereikbare norm niet halen.
Gaat het er ooit eerlijk aan toe als partners de ander

198

www.succesboeken.nl

199

met zichzelf vergelijken? Een paar jaar geleden vulden

wij, een aantal van onze vrienden en hun partners stijltestvragenlijsten in, alsof we de persoon waren waarmee
we getrouwd waren.
Omdat onze eigen stijl natuurlijk onze norm is, waren
wij er in genteresseerd te zien hoe we zouden scoren op
het gebied van de sterke kanten en de uitdagingen van
onze partner. Zoals bleek, scoorde ieder van ons voor
onze man of vrouw lager dan ze in werkelijkheid waren
op gebieden die onze eigen sterke kanten waren.
Een vrouw die een krachtige C was, schatte haar man
in als een I met weinig C-karaktertrekken. In feite waren
zijn C-karaktertrekken het hoogste van de vier factoren.
Maar omdat zij zijn stijl vergeleek met die van haar, herkende zij zijn C niet, omdat zijn karaktertrekken in het
niet vielen bij die van haar.
Onze eigen stijlfilters vertroebelen vaak onze blik op
anderen. Wij denken dat we objectief zijn, ook als onze
inschattingen zeer subjectief zijn.
Als onze stijl uit balans is, herkennen we ons gedrag
of dat van anderen niet. Een middelbareschoolstudent
vertelde me laatst, dat zijn wiskundelerares te onlogisch
en te emotioneel was om te luisteren naar rede.
De stijl van deze jongeman was sterk I, dus ik was
verbaasd om hem deze opmerking te horen maken. Ik
ken de lerares goed en ik zie niets wat lijkt op I in haar
gedrag, alles aan haar schreeuwt C en D.
Omdat hij bekend was met DISC, gingen we dieper op
de sitatie in. Zijn lerares dacht dat hij de regels had overtreden en zij had gereageerd zoals verwacht kan worden
van iemand die sterk hecht aan gehoorzaamheid.

Tijdens zijn poging om zijn visie aan haar uit te leggen,

had de student een emotionele benadering gebruikt, die
hij zelf logisch vond. Zij was helemaal niet van haar stuk
gebracht en haalde zijn verdediging al snel onderuit.
Omdat zij zich nadrukkelijk wenste te houden aan de
vastgestelde regels, principes en procedures, dacht hij
dat zij meer emotioneel was dan logisch.
In zijn visie gedroeg hij zich als een logische C, terwijl
zij zich gedroeg als een irrationele I. Omdat hij zijn eigen
stijl niet herkende, waren zijn benadering en interpretatie niet doelgericht. Hij had zijn richtinggevoel verloren
als iemand die verdwaald is in het bos. Hij moest eerst
het echte noorden identificeren op zijn gedragskompas, als hij zijn weg naar buiten wilde vinden.
Zoals het bovenstaande diagram laat zien, moeten
we elkaar zien te begrijpen door de lijnen van onze per-

200

www.succesboeken.nl

Om elkaar te begrijpen en met elkaar te communiceren,

moeten we onszelf vergelijken met het DISC-model,
niet met elkaar!

201

soonlijke stijl. Hierdoor kunnen we veel factoren die van

invloed zijn op ons gedrag en onze houding herkennen.
Het is ook belangrijk dat we spreken en luisteren op
de manier waarop de andere persoon communiceert
in de DISC -taal. Als we geen voordeel halen uit deze
inzichten, is onze communicatie minder effectief en
worden we vaak verkeerd begrepen.
Naast het vergelijken van de acties van anderen met
wat wij gedaan zouden hebben, vooral op momenten
dat we geen controle hebben over onszelf, is een andere
oneerlijke vergelijking die we nogal snel maken die met
gezinnen uit het echte leven zoals we dat op de televisie zien.
In Different Childeren, Different Needs herinnert Charlie Boyd zich dat hij opgroeide in de vijftiger en zestiger
jaren en keek naar shows als Father Knows Best. Hij
dacht dat dat het normale leven vertegenwoordigde.
De wereld is niet zoals Andy Griffiths Mayberry, North
Carolina, waar we onze zorgen kunnen wegfluiten, terwijl
we op blote voeten naar het meer lopen met een hengel
in onze hand. (In werkelijkheid was het leven toen ook
niet zo!)
De tv-kijker van vandaag zou kunnen denken dat het
gezin van Al Bundy echt het moderne normale gezinsleven weerspiegelt.
Of we nu ons gezinsleven nadoen van de televisie of
het juist gebruiken als excuus, in beide gevallen maken
we een fout. Onze niet-uitgekomen verwachtingen en
ervaringen lijden eronder als we het orginele artikel vergelijken met de normen die gesteld zijn door zijn namakers. Vergelijkingen zijn oneerlijk.

Als je een partner hebt of kinderen, ben je waarschijnlijk in ons verhaal overeenkomsten of suggesties tegengekomen, die het waard zijn in je eigen situatie toe te
passen, maar deze principes zullen met andere familieleden en in andere persoonlijke relaties ook werken.
Hier is een voorbeeld over vriendschap, vooral over
de communicatie tussen verschillende stijlen en tussen
verschillende geslachten.
Cindys beste vriendin in Atlanta en waarschijnlijk in
haar hele leven is een prachtige vrouw, Laura. (Ik heb
ze allebei tegelijk ontmoet, op hetzelfde moment. Als ik
zeg dat een van beiden geluk heeft gehad, wijzen ze
allebei naar Laura!)
Zij hebben erg weinig gemeen wat persoonlijkheid
betreft, behalve dat Cindy C als een van haar meest
sterke karaktertrekken heeft en Laura C als haar ondergeschikte karaktertrek heeft.
Cindy heeft ook veel D en wat I, maar als deze in strijd
met de wet zouden zijn, zouden Lauras sterke S -karaktertrekken haar beschermen tegen een arrestatie!
Maar Laura is geen voetveeg. Zij bezit integriteit,
waardigheid, karakter en moed. Als vriendinnen vullen
ze elkaar prima aan. Ze staan bekend als De wereldvrouwen.
Voor onze dochters is Miss Laura een vriendin en
vertrouwelinge, die van ze houdt, hen accepteert en respecteert. Ik val buiten deze vrouwenclub en ik bewonder
het van een respectvolle afstand. Het is mij opgevallen
dat mannen niet met elkaar praten op de manier waarop
vrouwen dat doen.

202

www.succesboeken.nl

203

Ik heb er zelfs een universitaire studie over gelezen,

waarin verslag werd gedaan van fundamentele verschillen in onze conversatiestijlen, uitstijgend boven de persoonlijke stijlen.
In deze studie kwamen jonge kinderen en volwassenen op een onderzoekslocatie waar ze verwachtten
deel te gaan nemen aan groepsactiviteiten. Toen ze
daar aangekomen waren, werd er tegen twee vrouwen
of tegen twee mannen gezegd dat er een vertraging
was opgetreden en ze werden naar een lege kamer met
slechts twee klapstoelen gestuurd om daar te wachten
tot ze geroepen werden.
Wat er in die kamer gebeurde werd op videotape
vastgelegd, terwijl onderzoekers de manieren waarop
vrouwen met elkaar omgingen en de manieren waarop
mannen met elkaar omgingen, bestudeerden. Ze ontdekten het volgende:
Vrouwen zetten hun klapstoelen zo dat ze elkaar aan
konden kijken terwijl ze met elkaar praatten. Hun communicatie was oog-in-oog, persoonlijk en ze namen
elkaars woorden vaak over.
Mannen zetten hun stoelen zo neer dat ze minder
direct contact hadden en zij leunden van elkaar af. Hun
woorden waren gericht op de muur en op het plafond,
terwijl ze eerder toevallig dan met opzet oogcontact
hadden.
Deze gedragingen zie je al bij jongens en meisjes op
de kleuterschool en ze blijven bestaan tijdens de volwassenheid. Of ze nu aangeboren zijn of verworven, ze zijn
te zien bij beschaafde culturen.
Als jij en ik hier niets van weten, en wij hebben alleen

de specifieke ervaringen met vrienden van gelijke

sekse, is het waarschijnlijk zo, dat we dezelfde manier
van communicatie verwachten met onze partner die
onze nieuwe beste vriend wordt.
Het onderzoeksrapport laat zien dat veel vrouwen
dachten dat hun man afstandelijk was, omdat mannen
niet communiceren zoals hun vriendinnen dat deden.
Veel mannen vonden dat hun vrouw opdringerig was,
omdat hun communicatiestijl anders was dan die van
hun mannelijke vrienden.
De studie ging een stap verder. Onderzoekers brachten stellen die communicatieproblemen hadden, in contact met relatietherapeuten. De vrouwelijke therapeuten
zeiden vaak dat de man contact vermeed, terwijl de
mannelijke therapeuten zeiden dat de manier waarop de
vrouw met haar man omging, haar man verstikte.
Dit was geen studie over persoonlijke stijlen, maar
over communicatieverschillen tussen de geslachten.
Nu je dit weet, kun je de belangrijkste verschillen in de
manieren waarop mannen en vrouwen communiceren,
beter begrijpen.
Bedenk dat mensen geen dingen tegen ons doen,
maar voor zichzelf. Als jouw persoonlijke stijlfilters deze
normale patronen als probleemsignalen zien, zou je hun
belang eventueel moeten herzien.
Als je je communicatie nog meer wilt verbeteren,
beveel ik je het boek The Five Love Languages: How to
Express Heartfelt Commitment to Your Mate (Chicago,
Il; Northfield Pub, 1992) door Gary Chapman aan.
Dit met lovende bewoordingen ontvangen boek laat
zien hoe we liefde meestal op een verschillende manier

204

www.succesboeken.nl

205

geven en ontvangen, overeenkomstig onze verschillende persoonlijkheden.

Uitingen van liefde zijn over het algemeen:
Volledige aandacht
Verbale communicatie
Geschenken
Verzorgd worden
Lichamelijke aanraking

Soms geven we liever het ene en ontvangen we liever

het andere. Als we deze voorkeuren in onszelf en in
elkaar herkennen, zullen er minder vaak misverstanden
optreden en kunnen we effectiever met elkaar omgaan.
Bijvoorbeeld: mijn liefdestaal (de manier waarop ik
het beste liefde ontvang en begrijp) bevat zowel verbale
communicatie als aanraking. (Ja, je kunt er meer dan
n hebben. Dit is logisch, gegeven de sterke invloed
van I in mijn stijl!)
Omdat deze vormen van liefdes-uitingen belangrijk
zijn voor mij, gebruikte ik deze ook om mijn gevoelens
voor Cindy over te brengen.
Zij is echter veel meer taakgericht dan ik, dus dit
waren niet de meest effectieve methodes om te gebruiken. Als ik Cindy meer volledige aandacht zou kunnen
geven (een vakantie die niets met zaken te maken had
en die ook niet belastingaftrekbaar was), zou ze voelen
dat ik aandacht aan haar schonk.
Toen ik eenmaal begreep dat we niet dezelfde liefdestaal spraken, begon ik manieren te zoeken om te zeggen:
Wat voor jou belangrijk is, is voor mij belangrijk.
Haar andere liefdestaal is verzorgd worden. Ik zoek

vaak een cadeautje dat voor haar betekent dat ze goed

verzorgd wordt.
Ik weet bijvoorbeeld dat veiligheid en zekerheid
belangrijk zijn voor Cindy. Als we een hotelkamer binnenkomen, is het eerste wat ze doet de dichtstbijzijnde
nooduitgang in de buurt van de kamer zoeken.
Ze had een keer iets gelezen over een veiligheidsapparaat, genaamd de Life Hammer, waarmee je het
raam van de auto kan breken als je in het water terechtgekomen bent en vastzit in een vollopende auto. Ze
merkte toen op dat het een uitstekend idee was, want
onze elektrische ramen zouden onder water waarschijnlijk niet werken.
Ik maakte een mentale aantekening. Door al haar Ckenmerken houdt ze ervan voorbereid te zijn in tijden
van nood, en de Life Hammer zou extra punten voor mij
opleveren op haar liefdestaal-meter!
Vorig jaar met Kerstmis werd ik enthousiast omdat
ik dacht dat het een uiting van verzorging zou zijn als
ik een Life Hammer te pakken zou kunnen krijgen en
er haar een zou kunnen geven als
kerstcadeau. Ze had er echter al
een besteld uit een catalogus en
ze liet mij een paar weken voor
Kerstmis zien hoe enthousiast
ze erover was. Jammer!
Het voorjaar daarna ging ik
naar een boekhandel en daar
vond ik het perfecte cadeau
voor haar voor moederdag.
(Nee, geen boek met senti-

206

www.succesboeken.nl

207

mentele gedichten over het moederschap, hoewel dat

prima zou zijn geweest als verbale communicatie haar
liefdes-taal was.)
The Worst-Case Scenario Survival Handbook, door
Joshua Piven en David Borgenicht behandelt bijna elk
noodgeval dat je kunt verwachten, van Hoe krijg ik een
op hol geslagen kameel onder controle! tot Hoe moet
ik een bloedzuiger verwijderen.
Achterin zijn 12 bladzijden met getuigschriften en
kwalificaties van de auteurs en hun team van adviseurs
die dit boek schreven. Dit is een boek dat vragen van Ctypen beantwoordt en een daad van verzorging is!

Hoe verhouden zich de verschillende communicatiestijlen ten opzichte van persoonlijke stijlen? Jaren
geleden zou Cindy tegen me zeggen: Ik denk dat we
moeten... en als ze klaar was, zou ze vragen: Wat denk
jij? We hadden een fundamenteel probleem in onze
communicatie, want denk heeft een heel andere betekenis voor een C als voor een I.
Als C is Cindy een kritische denker. Zij houdt ervan de
voors en tegens van elke situatie af te wegen. Zij denkt
na over verschillende mogelijkheden en overweegt de
uitkomsten. Als zij zegt: Ik denk..., bedoelt ze in feite:
Ik heb hier een tijdje weloverwogen over nagedacht.
Ik heb het tot nu toe nog niet genoemd, omdat ik alle
mogelijkheden wilde overwegen. Na alle mogelijkheden te hebben overwogen, geloof ik dat de logische
oplossing is... Dat is het moment dat ze aan mij vraagt:
Wat denk jij?

Dat is wel wat C-Cindy zegt, maar wat I -Chris hoort,

is: Waar wil je over praten? Het is nu jouw beurt. De
voorzichtige en precieze denker heeft alles een tijdje
overpeinsd voordat ze het onderwerp ter sprake brengt.
Zij weet waar ze heen gaat, maar de I wordt onvoorbereid naar zijn mening gevraagd. Wij begrepen dit eerst
niet, maar I s denken hardop. Het is geen concentratieprobleem, maar in de geest van een I dwarrelen heel
veel ideen die een C onzeker kunnen maken.
Bijvoorbeeld: als je het woord paraplu zegt tegen
iemand met veel C, zullen ze logisch denken aan regen.
Als je paraplu zegt tegen iemand met veel I, zullen ze
net zo makkelijk denken aan Mary Poppins of Winnie
the Pooh, die allebei de een of andere keer een paraplu
droegen.
Als gevolg van deze mentale verwarring zijn er veel
I s die hardop denken in een poging de waardevolle
ideen te scheiden van de overige rommel. En als ze
praten, peilen ze de reacties van anderen en komen zo
tot datgene wat echt belangrijk is.
Als I s zich bewust zijn van dit denkpatroon, is het
heel logisch voor hen, maar C s vinden al die omzwervingen maar verwarrend.
Cindy was in de war als ik reageerde met een opmerking die niet in de lijn lag van haar gedachtegang of
soms zelfs niet eens in de lijn van haar onderwerp.
Sommige C s vragen zich zelfs af of I s berhaupt wel
denken. Zij kunnen zelfgenoegzaam zeggen dat I s meer
voelen dan denken.
Studies hebben uitgewezen, dat I- en S -typen zich
vaker laten leiden door hun intutie dan door logisch

208

www.succesboeken.nl

209

redeneren zoals het wiskundige genie die wel het

goede antwoord kan geven, maar die zijn oplossing niet
duidelijk kan uitleggen aan de leraar.
Ik heb diverse onderzoeksbronnen die beweren dat
degenen die dit soort intutie bezitten, even succesvol
zijn in het oplossen van problemen als degenen wier
talent logisch redeneren is.
Het is wel zo, dat degenen die sterke intutieve vaardigheden hebben, minder goed presteren als ze proberen
iets logisch te verklaren. Evenzo presteren de logische
typen minder goed als ze iets moeten aanvoelen.
Hiermee wil ik zeggen: uiteindelijk ontdekten Cindy
en ik dat we op een verschillende manier met problemen
omgaan. Ik zal nieuwe ideen eerder aangrijpen, zij is
meer geneigd ze te onderzoeken voor wat ze waard
zijn. Ik ben van nature optimistisch over de uitkomst, zij
luistert of ze het tikken van de tijdbom hoort. Als zij van
mij een mening wil horen die zinnig voor haar is, weet
ze dat dat tijd kost. Zij zal het vragen en laat me dan
hardop denken. Uiteindelijk kom ik soms zelfs met een
meer werkbare oplossing dan zijzelf.
Ik heb ook geleerd dat als Cindy zegt: Ik denk..., ze
vaak bedoelt: Ik heb besloten. Ik probeer om wat er
dan komt, niet te zien als een toevallige gedachte. Dat
is het niet. We zijn echt zeer ervaren geworden in onze
communicatie. Er zijn nu momenten dat we tegen elkaar
zeggen: Ik ga dit zeggen, maar eerst zal ik je zeggen
hoe ik verwacht dat je zult reageren... Het maakt onze
communicatie zo veel eenvoudiger!
Hetzelfde geldt voor iedereen die je kent, in iedere
relatie.

Hoe worden beslissingen genomen binnen een relatie of onder vrienden? Stijlen benvloeden zelfs hoe we
beslissen waar we gaan lunchen. Iemand met veel D karaktertrekken zal vaak beslissen voor iedereen en hij
gaat er vanuit, dat iedereen die niet mee wil, dat kenbaar
zal maken. Dat verandert verder niets aan de beslissing,
want behalve wanneer hij uitgedaagd wordt, is een D
snel met beslissen.
Laten we hier naar toe gaan, zeggen ze. Het eten
is goed, de bediening is snel en we kunnen er snel klaar
zijn.
I-typen willen iedereen erbij betrekken en tevredenstellen, dus zij proberen vaak algemene instemming te
bereiken door te overreden. Ze kunnen zich snel aanpassen aan wat anderen beslissen en ze zullen proberen er
een prettig uitje voor iedereen van te maken.
Jongens, dit restaurant is echt anders, zeggen ze.
Ze hebben een mariachiband en piatas wat heel
bijzonder is voor een Chinees Restaurant!
S -typen zullen de wensen van anderen voor laten
gaan. Ze zullen niet snel hun eigen voorkeuren kenbaar
maken.
Ze zullen uitzoeken wat de meerderheid wil eten en
een gelegenheid aanbevelen die deze keuze kan honoreren en die ook mogelijkheden biedt voor de rest.
Ze willen er in ieder geval zeker van zijn dat iedereen
zijn zegje heeft gedaan. Wat jij wil is prima, zeggen ze.
Ik heb geen voorkeur.
C -typen maken soms hun keuze overeenkomstig de
inhoud van hun portemonnee of portefeuille. Eten kan

210

www.succesboeken.nl

211

zo nu en dan ook een TAAKgericht doel zijn na een bijeenkomst.

Vaak zoeken ze naar traditioneel en voorspelbaar eten
en ze zijn zoals altijd voorzichtig. Ik heb hier nog niet
eerder gegeten, dus als je echt sushi wilt, laten we dan
kijken naar het certificaat van de Gezondheidsinspectie
voordat we bestellen.
Je kunt je voorstellen wat er zal gebeuren als mensen
die dezelfde stijl hebben, samen uit eten gaan. Alle Ds
willen zelf beslissen. Omdat ze ook allemaal zelf willen
rijden, kunnen ze zelfs beslissen om samen uit te gaan
in afzonderlijke autos!
Sterke I -type volwassenen kunnen met elkaar overeenkomen dat Chuck E. Cheese de plaats is om naartoe te gaan eten en plezier tegelijk!
S -typen kunnen zo druk bezig zijn het elkaar naar de
zin te maken dat ze geen beslissing nemen totdat het
restaurant alweer gesloten is!
En C-typen kunnen al helemaal nooit uitgaan, omdat
ze het er over eens zijn dat het beter is om thuis te blijven
waar het rustig is en minder duur!

Zou het niet fantastisch zijn als we als volwassenen

konden zijn als de schooljongens waarover we het eerder
in dit hoofdstuk hadden, en zouden kunnen kiezen wanneer we met elkaar omgaan en wanneer het weer even
genoeg is?
Helaas, de volwassen eisen van werk en beschaving
staan dit niet toe, dus moeten we leren om creatief te
zijn in de manieren om met stijlverschillen om te gaan.

(Dit is een onderdeel van het idee achter de ovenwant

die een manier weergeeft die betrekking heeft op een
D-stijl. Als dingen niet oververhit zijn, heeft niemand de
want nodig, maar als het te heet wordt, helpt het als je
weet hoe je wat isolatie kunt toevoegen.)
Als ouders zijn we er aan gewend geraakt om de
baas te zijn over jonge kinderen en we kunnen dingen
zeggen binnen ons gezin, met woorden en op een toon
die we nooit tegen onze vrienden zouden gebruiken.
In plaats van altijd te verwachten dat degenen die het
dichtst bij ons staan uit hetzelfde hout gesneden zijn en
aan onze verwachtingen voldoen, zouden we moeten
begrijpen dat we het niet altijd eens hoeven te zijn over
dingen waar alleen onze voorkeur naar uitgaat, terwijl
het geen echte overtuigingen zijn.
Bijvoorbeeld: toon begrip als je D -type kind, net als
je D -type vrienden, vaak de behoefte zal voelen om
dingen zelf te bepalen. Omdat hij of zij uiteindelijk veel
zelf zal moeten bepalen in zijn volwassen leven, kunnen
ze alvast, binnen veilige mogelijkheden, oefenen als ze
jong zijn.
Als je tegen een D -kind eenvoudig zegt: Ga nu naar
bed, creer je een mogelijkheid tot confrontatie die niet
hoeft te bestaan, alleen omdat het kind een keuze wil
maken. De enige keuze die je nu geeft, is: gehoorzaamheid of ongehoorzaamheid. Je kunt daar creatiever mee
omgaan!
Komt dit je bekend voor? Probeer de volgende strategie eens een paar maal en kijk of je een ander resultaat
krijgt. In plaats van een keuze aan te bieden tussen
gehoorzaam of ongehoorzaam zijn, bied je een keuze

212

www.succesboeken.nl

213

uit twee mogelijkheden aan, die allebei tot gehoorzaamheid leiden. Het kan zoiets eenvoudigs zijn als: Als je
over een minuut naar bed gaat, kun je kiezen: Wil je je
rode pyjama aan of je blauwe pyjama? of: Als je over
een minuut naar bed gaat, kun je kiezen om je tanden te
poetsen voor of nadat je je pyjama hebt aangedaan.
Als het jou niets uitmaakt, laat het dan voor je kind
wel iets uitmaken (en ook voor je partner).
Als ouder ben je er op gericht je kinderen te helpen
(wat hun stijl ook is) om alles te worden wat ze kunnen
zijn, maar begrijp je ook, dat je het niet allemaal voor ze
kunt doen.
Veel levenslessen zijn geleerd door ervaring en wat je
opgroeiende kind van je nodig heeft is de mogelijkheid
om te groeien op zijn eigen manier, met de zekerheid
van jouw aanmoediging, liefdevolle correctie en begrip.
Hoe kun je dit toepassen in relaties met je vrienden
of partner? Goed, speciaal als jij degene bent met de
meeste D, begrijp je dat ze mogelijkheden nodig hebben
om keuzes te maken en beslissingen te nemen. Koop
wat rode pyjamas voor ze!

Ik zou nog 20 bladzijden kunnen volschrijven met verhalen die laten zien hoe het gebruiken van informatie
over persoonlijke stijl relaties heeft versterkt, zowel thuis
als met vrienden.
Ik had het voorrecht om een hertrouwen mee te
maken van een stel bij wie de scheiding niet bleek te
voldoen.
Hij is een rustige man die van tuinieren houdt. Zij

is een dame met een flitsende sportwagen, die in de

belangstelling wil staan. (Op haar kentekenplaat staat:
HIJ IS ROOD HIJ IS SNEL HIJ IS VAN MIJ!)
Het verkeerd interpreteren van elkaars stijlverschillen dreef hen uit elkaar. In deze nieuwe periode was het
begrijpen van elkaars verschillen van groot belang.
Het heeft niet al hun uitdagingen opgelost, maar het
geeft hen iedere dag weer de mogelijkheid om opnieuw
te beginnen als ze daarvoor kiezen.
Ik realiseer me, dat je hoofd kan tollen van deze zigzagcursus die achtereenvolgens kinderen, partners, nietuitgekomen verwachtingen, vrienden en weer opnieuw
kinderen behandelde.
Hier is de rode draad: of je een kind of een volwassene bent, de behoeften van je stijl zijn voorspelbaar en
belangrijk. We ontdekten bijvoorbeeld, dat de behoefte
van een D -kind om zelf een beslissing te nemen soms
bevredigd kan worden door de keuze tussen een rode of
een blauwe pyjama.
Dit is geen onderwerp dat belangrijk genoeg is voor
een D-volwassene, maar de behoefte aan het voor het
zeggen hebben en keuzes kunnen maken is er nog
steeds.
Wat ik wil zeggen is, dat we vaak dezelfde behoeften
zien in al onze relaties. Het is alleen de schaal die verschillend is van eenvoudig tot meer complex.
Mijn echte doel in dit hoofdstuk was niet: je verhalen te
vertellen of je van n-maat-die-iedereen-past-methode
te voorzien die je ogenblikkelijk kunt gebruiken.
Ik denk dat het beter is, als je deze gebeurtenissen
gebruikt als een tastbaar voorbeeld van het echte leven,

214

www.succesboeken.nl

215

zodat je zult geloven dat je ook aan jouw uitdagingen op

het gebied van relaties kunt werken.
Kijk naar elke interactie met een andere persoon
vanuit het perspectief van DISC zowel vanuit het
jouwe als vanuit dat van hem. Je kunt je aanpassen om
de belevenis voor beiden te verbeteren.
Je kunt de situatie bekijken door hun filters.
Succes in persoonlijke relaties kan betrekking hebben
op partners, kinderen, familie of vrienden, maar, nogmaals, de meeste principes zijn hetzelfde.
Als het je doel is om relaties op te bouwen die sterker
worden in de loop der jaren, concentreer je er dan op,
meer vaardigheid te krijgen in het jezelf aanpassen aan
anderen.
Als het je doel is om gepaster te leren reageren op
mensen en situaties, herken dan je natuurlijke reactie en
ontwikkel meer gepaste reacties.
Je kunt oefenen om mensen meer te zien in bewoordingen van hun sterke kanten, dan je te concentreren
op hun gebieden van uitdaging.
Behandel mensen met waardigheid en respect en
accepteer iedereen. Zie ze als metgezellen, niet als
eigendommen.
Omdat we veel gebieden van persoonlijke relaties
hebben behandeld in dit hoofdstuk, volgen hier nogmaals de belangrijkste punten:
Verwachtingen zijn hoger als het om familie gaat.
Niet uitgekomen verwachtingen veroorzaken
frustratie en meningsverschillen.
Tegengestelden trekken elkaar aan, maar uiteindelijk kunnen ze elkaar aanvallen.
216

We zijn geboren met bepaalde stijlkenmerken en

we ontwikkelen andere door omgevingsinvloeden.
We kunnen onze kinderen opvoeden overeenkomstig hun stijl.
Het is niet eerlijk mensen te bekritiseren en ze op
grond van hun stijl minderwaardig te behandelen
omdat we ze niet goed begrijpen.
We moeten met iedereen leren omgaan, inclusief
onze kinderen, door zowel hun stijlkenmerken als
de onze te begrijpen.
Je kunt het leefpatroon of de aanleg van een persoon herkennen, zelfs op jonge leeftijd.
We kunnen de competitie aangaan door onze
stijlverschillen te vergelijken, of we kunnen het
compleet maken door ons te concentreren op onze
stijlbijdragen.
Mannen en vrouwen communiceren verschillend
(bovenop hun stijlvariaties).
Verschillende stijlen nemen besluiten en stellen prioriteiten op verschillende manieren.
In belangrijke zaken kunnen we het er over eens zijn
dat we het niet met elkaar eens zijn en we kunnen
zorgen voor wat de ander nodig heeft.

www.succesboeken.nl

217

Deel V
TOEPASSINGEN
IN ZAKELIJKE
RELATIES

218

www.succesboeken.nl

219

an hoofdstuk 16 herinner je je misschien deze woorden van Cesare Pavese nog: Mensen herinneren
zich geen dagen, zij herinneren zich momenten.
Tijdens het geven van seminars, het leiden van
workshops en het coachen van teams heb ik vaak
gemerkt dat weinig mensen zich de details herinneren
van wat ik heb gezegd.
Meestal herinneren ze zich hoe ze zich voelden of hoe
ze reageerden toen ze een bepaalde uitspraak hoorden.
Soms roepen ze: Zeg dat nog eens dat was goed!
Gedenkwaardige momenten was ook een leidend
principe voor Walt Disney. Zelfs in onze interactie met
vrienden en compagnons hechten we meer waarde aan
ons gevoel dan aan de werkelijke woorden die we wisselen.
Dit betekent dat er een echte waarheid zit in het clich:
Het gaat er niet om wat je zegt, maar hoe je het zegt.
Dr. Paul Tournier, een Zwitserse psychiater en missionaris schreef: Wie lief heeft, begrijpt. Wie begrijpt, heeft
lief. Iemand die zich begrepen voelt, voelt zich geliefd en
iemand die zich geliefd voelt, voelt zich begrepen.
De vorderingen in onze persoonlijke en zakelijke relaties worden sterk benvloed door de manieren waarop
wij reageren op anderen, en zij op ons.
220

www.succesboeken.nl

221

Gevoelens van mensen zijn dus erg belangrijk!

Met deze nieuwe inzichten in je persoonlijke stijl,
begrijp je nu dat je kunt kiezen hoe je reageert en hoe je
de reactie van anderen interpreteert. Jij hebt de mogelijkheid om mensen zich begrepen te laten voelen.
Als de tijd het toelaat tijdens mijn seminar, probeer ik
altijd een gedenkwaardig moment te creren. Ik vraag
een sterke man uit het publiek om bij me op het toneel
te komen.
Ik overhandig hem diverse materialen en gereedschappen: een plankje van hardhout, een rechthoekig
stuk glad board, een schroef en een hamer.
Mijn instructie is eenvoudig: maak het board vast op
het plankje. Binnen enkele ogenblikken is het hout versplinterd, het board beschadigd en
de schroef krom of
in tween. Dan vraag
ik iemand
die niet zo
gespierd is om
bij me op
het podium te komen.
Ik geef die persoon dezelfde set materiaal, alleen vervang ik dan de hamer door
een schroevendraaier.
Binnen enkele ogenblikken zijn het hout
en het board met de schroef aan elkaar vastgemaakt, zonder schade aan een van de onderdelen. Wat niet kon worden bereikt met kracht,
werd bereikt met tact.
En dat is de moraal van dit verhaal: vaak is
tact sterker dan dwang!
Het goede gereedschap voor de klus hebben en de

vaardigheden bezitten om dat gereedschap te gebruiken

zijn van vitaal belang voor je succes.
De psycholoog Abraham Maslow zei: Als het enige
gereedschap dat je bezit een hamer is, begint elk probleem te lijken op een spijker.
Als je vaardigheden en je gereedschappen zich beperken tot het dwingen van mensen tot onderdanigheid,
ben je een persoon met een leiderschapsuitdaging.
(Is dat geen tactvolle opmerking?)
De schade die veroorzaakt werd in onze board-demonstratie is vergelijkbaar met het geweld en de schade die
we toebrengen aan relaties en aan het onderlinge vertrouwen, als we liever dwang gebruiken dan tact.
Voordat we doorgaan, is het waarschijnlijk een goed
idee de termen te definiren. Ik gebruik tact niet in de
zin van misleiding en manipulatie.
Ik bedoel met tact: handigheid, spitsvondigheid,
bekwaamheid en een wijze strategie. Ik bedoel dan een
manier van omgaan met mensen, die hun medewerking
oproept en er voor zorgt dat ze een bijdrage leveren.
Ken je het verhaal van de kleine jongen die steeds
maar uit zijn stoel opsprong op school?
Zijn lerares had al van alles geprobeerd om hem op
zijn plaats te houden en uiteindelijk liep ze naar hem toe,
legde haar handen op zijn schouders en dwong hem om
te blijven zitten.
De kleine jongen keek haar uitdagend aan en mompelde: Ik mag van buiten dan zitten, maar van binnen
sta ik nog steeds!
Je kunt natuurlijk dwang gebruiken om gehoorzaamheid te bereiken, maar het is geen medewerking.

222

www.succesboeken.nl

223

Maslows hirarchie van behoeften laat ons zien dat

angst om te verliezen een sterkere motivatie is dan de
hoop om te winnen. De meeste mensen zullen eerder
beschermen wat ze al hebben, dan het te riskeren voor
extra winst.
Dit gaat niet altijd op voor leiders, waaronder zich
velen bevinden die een D -type stijl hebben. Soms lijkt
het of Ds alleen verandering willen omdat ze zich vervelen door de status quo.
Maar Ds worden in aantal overtroffen, want er zijn
bijna vijf keer zoveel overige typen. Slechts weinig volgers (of werknemers) delen hun enthousiasme om te
veranderen. Voor niet- Ds kan verandering een onzekere
bedreiging zijn.
Veel leiders van het D -type moedigen anderen
echter aan mee te werken aan hun plannen voor verandering door eenvoudigweg aan te kondigen dat de
regels zijn veranderd.
Dwang zegt: Vroeger is dood, de toekomst is nu.
Deze verandering is een omwenteling, waarvoor de tijd
nu is gekomen.
Dus het bakbeest gaat rijden en van de slaven wordt
verwacht dat ze zichzelf onder zijn wielen gooien in het
belang van de vooruitgang.
Er ontstaat paniek onder de onderworpenen als
de speculaties toenemen. De zekerheid en stabiliteit
worden bedreigd van diegenen die niet de kracht of de
invloed hebben om de veranderingen te beperken.
Dwang stapt nu naar voren om de angstige massa te
verzekeren, dat hij hun bezorgdheid in zijn overdenkin-

gen heeft meegenomen en dat zijn plannen het beste

zijn voor de toekomst van iedereen.
Als dit hen niet kalmeert, vertelt hij de zenuwachtigen
dat ze zijn bedrijf kunnen verlaten hij kan het prima af
zonder huilebalken en verliezers! Hij kan zelfs enkele van
de overtolligen ontslaan als voorbeeld voor de rest.
Hij beslist dat ontslagen zullen doorgaan tot het moreel verbetert. Maar hij kan er maar niet achter komen,
waarom zijn werknemers hem niet vertrouwen.
Spreker en auteur Mark Gorman noemt zulke mensen
meedogenloos zonder mededogen! Alles wat ze
bezitten, is een hamer en zij slaan op alles tot het breekt
of tot het zich buigt naar hun wil.
Hoe zou Tact omgaan met de uitdaging van verandering? Op de eerste plaats zou Tact onderkennen, dat verandering voor de meeste mensen mogelijk een gevoel
van verlies met zich meebrengt. Verandering is geen
positieve motivator. Tact zou dus niet de verandering
promoten, maar zij zou repareren promoten. Wie is
er bang om iets te repareren? Heel weinig mensen! Als
iets stuk is of niet goed functioneert, is repareren iets
positiefs.
Tact zou ook de leider een reden geven om te repareren wat gerepareerd moet worden, maar zij zou niet de
verandering willen alleen maar om te veranderen.
Tact zou lastiger vragen stellen om een reparatie te
vinden, dan Dwang zou stellen om een verandering
op te dringen. Ze zou ook ontevredenheid vr zijn en
positieve adviezen verstrekken om vriendelijkheid en
mededogen te laten zien.
Ze zou advies vragen aan diegenen die een soortge-

224

www.succesboeken.nl

225

lijke verandering al tot een succesvol einde gebracht

hebben. Ze zou communiceren met alle betrokkenen.
Tact is wat een D -leider nodig heeft om I -volgers in
dienst te nemen die anderen kunnen inspireren, S -volgers die anderen kunnen ondersteunen en C-volgers die
voorzichtig vooruitgang zouden boeken.

In mijn boek The Price and the Prize leg ik uit dat de
prijs die we betalen voor succes altijd uit drie factoren
bestaat:
De prijs die we betalen is altijd persoonlijk. De prijs
van de leiders en de prijs van de volgers is niet gelijk:
ieder betaalt een persoonlijke prijs die niet met de prijs
van de anderen kan worden vergeleken.
De prijs die we betalen is altijd hoog. De prijs wordt
vastgesteld in termen van risico, verandering en kwetsbaarheid, wat het ons vandaag kost om morgen een zonniger toekomst te verkrijgen.
De prijs die we betalen is nooit onderhandelbaar.
De volle prijs betalen is de kortste weg. Als de beloning
de prijs waard is, moeten we die betalen. Als de beloning
niet de gehele prijs waard is, moeten we niet afdingen en
toch de gehele beloning willen krijgen.
Hoe past dit idee bij het thema tact? In veel situaties
vereist het verkrijgen van de door ons verlangde beloning de prijs van tact. We kunnen beter waardevolle
menselijke vaardigheden aanleren in plaats van mensen
op te lichten en door te denderen, met gebruik van
kracht en dwang.
Als we herkennen en respecteren dat van anderen
226

verlangd wordt dat zij hun eigen prijs betalen als ze ons
volgen, moeten we bereid zijn de volle prijs te betalen
om hen te leiden. Op de lange termijn is het betalen van
de volle prijs om de gereedschappen en vaardigheden
van deze mensen te verkrijgen, een koopje.
Tact vraagt niet die hoeveelheid energie, die dwang
vereist. De resultaten van tact hebben minder onderhoud nodig. Als mensen alleen maar gehoorzamen
onder dwang, moeten ze intensief gecontroleerd en
bewaakt worden. Als mensen samenwerken vanuit hun
hart, verplichten ze zichzelf het verlangde resultaat te
verkrijgen.
Waarom is het belangrijk om dit tact-principe te
begrijpen? Omdat, zoals we in het begin van dit hoofdstuk zeiden, mensen zich momenten herinneren.
Zij herinneren zich gevoelens. Zij herinneren zich
vertrouwen en begrip langer dan zij zich de feitelijke
woorden herinneren. Inderdaad, tact heeft invloed op
mensen. De kracht achter tact is het begrijpen van de
angsten, wensen en behoeften van de persoonlijke stijlen van anderen.

Mensen die goed met mensen kunnen omgaan,

gebruiken niet de benadering van de eenheidsworst.
Zij herkennen de nuances in elke persoonlijke stijl. Zij
veronderstellen niet dat alle Ds altijd op dezelfde manier
zullen reageren.
Stijlomschrijvingen zijn niet zoals badjassen met een
label waarop staat: EEN MAAT PAST IEDEREEN.
In mijn boek The Price and the Prize schrijf ik uitgewww.succesboeken.nl

227

breid over strategien om de behoeften van anderen te

begrijpen en er aan tegemoet te komen. Het belangrijkste voor jou om nu te begrijpen is, dat tact een krachtig
gereedschap is voor het opbouwen van relaties.
Voordat we doorgaan met Succes in Klantenservice,
worden op deze en de drie volgende paginas de basisveronderstellingen achter de Motiverende Behoeftentheorien uitgelegd, waarvan de meest beroemde die van
Maslow is.
De combinatie met de persoonlijke stijlonderwerpen
zal je helpen de lege plekken in te vullen bij het begrijpen van dit onderwerp.

Behoeften
Piramide
Maslov

Voortreffelijkheid
Zelfverwerkelijking
Esthetica, schoonheid
Begrip
Eigenwaarde, respect
Liefde, erbij horen
Veiligheid
Fysiologie

Abraham Maslow (1908-1970) verdeelde de menselijke behoeften in 2 categorien: NOODZAKELIJKE

(1-4) en GROEI-behoeften (5-8). Zijn theorie was, dat
fysiologische behoeften (honger, dorst, onderdak,

228

lichamelijk welzijn) eerst vervuld moesten worden,

voordat de aandacht van een persoon naar een
hoger niveau kan gaan (veiligheids/zekerheids
behoeften). Evenzo worden de behoeften van
liefde/erbij horen (acceptatie en sociale contacten)
pas een prioriteit als aan de fysiologische behoeften
en aan de behoefte van veiligheid is voldaan.
Behoeften van eigenwaarde/respect (prestatie,
bekwaamheid, goedkeuring en erkenning) krijgen
aandacht als aan de 3 lagere behoeften is voldaan.
Volgens Maslow kunnen de hogere GROEIbehoeften pas aan de orde komen, als er aan de
lagere NOODZAKELIJKE behoeften is voldaan.
Als er een tekort ontstaat, zal men er voor zorgen
dat het aangevuld wordt. Maslow zegt dat GROEIbehoeften een van te voren vastgelegde volgorde
volgen: Begrip (kennis en onderzoek), Esthetica
(symmetrie, orde en schoonheid), Zelfverwerkelijking (voldoening vinden en je mogelijkheden realiseren) en uiteindelijk Voortreffelijkheid (anderen
helpen zelfvoldoening te vinden en hun mogelijkheden te realiseren).
Ik zal ook andere Motiverende Behoeftentheorien noemen. William James sprak over drie
niveaus: materieel, sociaal en spiritueel. E.W.
Mathes erkende drie andere: fysiologisch, sociaal
en zelfverwerkelijking. C. Alderfer noemde de drie
niveaus: bestaan, verwantschap en groei.
Hoewel deze theorien voor waar worden onderwezen in veel managementcursussen, erkende

www.succesboeken.nl

229

Maslow dat niet alle persoonlijkheidstypen precies

in te passen zijn in zijn piramide.
Bijvoorbeeld: tussen introverte en extraverte
stijlen zijn gemakkelijk verschillen in motiverende
behoeften te observeren. De volgorde waarin we
onze menselijke behoeften erkennen, kan worden
benvloed door onze persoonlijke stijl. Een taakgericht iemand kan meer waarde hechten aan Begrip,
terwijl een op mensen gericht iemand meer waarde
kan hechten aan Liefde en Erbij horen.
In een benadering die niet specifiek uitging van
behoeften, kwam Frederick Herzberg, een psycholoog en leeftijdsgenoot van Maslow, met een theorie
over de factoren in een baan waardoor werknemers
gemotiveerd worden. Hij zei dat het beleid van een
bedrijf, supervisie, intermenselijke relaties, werkomstandigheden en salaris meer gezondmakende
factoren waren dan motivators.
In overeenstemming daarmee kan afwezigheid
van gezondmakende factoren ontevredenheid in
een baan scheppen, maar hun aanwezigheid op
zich geeft geen motivatie of tevredenheid.
In plaats daarvan noemde hij vijf bepalende
factoren van tevredenheid in een baan: Prestatie,
Erkenning, het Werk zelf, Verantwoordelijkheid
en Bevordering.
Herzberg zei: Tevredenstellende factoren of motivators hebben op lange termijn positieve effecten
op de uitvoering van een baan, terwijl gezondmakende factoren (niet-tevredenstellers) alleen korte-

230

termijnveranderingen produceren in de opvatting

over de baan en in de prestatie. Tevredenstellende
factoren hebben invloed op wat de persoon doet,
terwijl niet-tevredenstellers invloed hebben op de
situatie waarin de persoon het doet.
Mijn punt in het aanhalen van deze verschillende
hirarchiemodellen is dit: elke eenheidsworstversie van een behoeftenhirarchie is incompleet
als je deze wilt gebruiken als een allesomvattend
antwoord op de vraag Hoe motiveer ik mensen
zodat ze doen wat er gedaan moet worden?
Kortom, houd er rekening mee dat de prioriteit
binnen elke behoeftenhirarchie van persoon tot
persoon verschillend is. Een algemene benadering
die veronderstelt te weten wat mensen vervolgens
willen, houdt geen rekening met de variaties binnen
de persoonlijke stijl.
Volgens het Educational Resources Information
Center hebben mensen in feite vaak moeite om
duidelijk onder woorden te brengen wat ze eigenlijk
willen van een baan. Samenvattend, veel managers
negeren consequent wat personen aangeven dat ze
zouden willen, maar in plaats daarvan vertellen ze
werknemers wat zij willen, gebaseerd op een hirarchie-overzicht.
Als je leert hoe je de juiste vragen kunt stellen,
gevoelig kunt zijn voor stijlkenmerken en behoeften
kunt begrijpen, heb je tactische gereedschappen in
handen, die gemakkelijker je plaat hout en board
met een schroef aan elkaar bevestigen.

www.succesboeken.nl

231

n de volgende hoofdstukken zullen we ons richten op

het specifieke gebied van de zakelijke productiviteit.
Sommige lezers zullen misschien zeggen dat zij geen
behoefte hebben aan deze kennis, omdat ze werkzaam
zijn in een high-tech of in een op producten gebaseerd
bedrijf in plaats van een high-touch of op mensen
gericht bedrijf.
Mijn eerste taak zal dan zijn, die lezers te laten begrijpen dat het feit of hun succes zal aanhouden of niet,
sterk benvloed zal worden door het wel of niet begrijpen
en aannemen van deze informatie.
In de inleiding noemde ik al een vaak aangehaalde
studie, die vermeldt dat je succes in het vinden van
een baan in de door jou verlangde branche, die baan
te houden en hogerop te komen in je carrire voor 15%
afhankelijk is van je technische kennis en vaardigheden,
terwijl 85% van het succes gerelateerd is aan de kennis
en vaardigheden om met mensen om te gaan.
Omdat deze statistieken geciteerd werden door Zig
Ziglar in zijn in 1986 uitgegeven boek Top Performance
(Old Tappan, NJ; Fleming H. Revell Company), zetten
sommige managers vraagtekens bij de waarde van deze
uitspraken in de high-tech werkomgeving van vandaag.
De tendens van sommigen in de 21e eeuw is, te
232

www.succesboeken.nl

233

denken dat het omdraaien van een kalenderblad en het

aankondigen van een nieuwe eeuw betekent dat alle
oude regels overboord gegooid kunnen worden. Eigenlijk is dit helemaal niet denken.
Bijvoorbeeld: de e-commerce explosie aan het einde
van de vorige eeuw liet veel mensen geloven dat tech
alles wat we wisten over business en economie met
succes had herroepen.
In onze Nieuwe Economie dachten sommige investeerders dat het onmogelijk was dat aandelenkoersen
zouden dalen.
Vanaf dat punt konden aandelen alleen nog maar stijgen en dat zouden ze ook enorm doen.
Alle .com-bedrijven waren verzekerd van succes, terwijl traditionele stenen-en-cementbedrijven tot een herinnering zouden vervagen. De komende Eeuw van de
Internetgekte zou 1999 net zo oud en irrelevant maken
als de Victoriaanse tijd.
Over verwachtingen gesproken die niet uitgekomen
zijn! Veel mensen die dachten dat het tij zou keren, ontdekten dat ze alleen maar op een golf meedreven.
Ik ben niet pessimistisch over de toekomst, maar
lessen uit het verleden die hun waarde bewezen hebben
temidden van grote moeilijkheden, blijven van kracht tot
nadere kennisgeving.
Kort gezegd: de belangrijkheid van n-op-n relaties in huidige en toekomstige zaken negeren, is vragen
om moeilijkheden.
Bij het zakendoen zijn producten en diensten niet in
staat zichzelf te leveren.
Mensen kopers en verkopers leveren ze. Mensen

hebben producten nodig, producten hebben geen producten nodig.

De eisen die mensen stellen aan een product, geven
het zijn waarde.
Als onervaren en onverstandige zakenmensen vaardigheden in het omgaan met mensen minder waarde
toekennen en alleen technische vaardigheden benadrukken, komt dat doordat ze geloven dat consumenten
toch kopen of omdat het makkelijker is een concurrerend product te maken dan een concurrerende dienst
te verlenen.
Concurrentie is hevig, met bedrijven die vechten om
hun deel te krijgen van de inkomsten van de wispelturige consumenten.
Concurrenten nemen initiatieven om uit te vinden
welk product nu gevraagd wordt en verhandelen het,
gebruikmakend van snellere en goedkopere manieren
om het uit hun deur naar de klanten te krijgen.
Ik geloof dat klanten winnen op lange termijn beter is
dan klanten vinden.

Van mijn mentoren in het bedrijfsleven heb ik geleerd

dat bedrijven niet slagen als ze alleen producten verkopen en geen service verlenen.
Een winkel maakte bekend dat het bedrijf het afgelopen jaar meer dan een miljoen 6mm-boortjes had
verkocht, maar dat ze er geen n had verkocht aan een
klant die het product werkelijk wilde.
Wat iedere klant wilde, was het bijproduct: klanten
wilden 6mm- gaatjes.

234

www.succesboeken.nl

235

De winkel verkocht geen boortjes, maar gaatjes.

Service is het belangrijkste voor een bedrijf dat winstgevend wil zijn.
Kun je je een succesvol bedrijf voorstellen dat geen
goede service aan zijn klanten geeft?
In hun boek The 22 Immutable Laws of Marketing:
Violate Them at Your Own Risk (New York, NY; Harper
Business, 1994), leggen Al Ries en Jack Trout uit dat in
de Nieuwe Economie alle soorten bedrijven je concurrent zijn geworden, omdat klanten meer en meer ervaren worden en onderscheid maken in de service die ze
ontvangen.
Zo ook in Tom Connellans boek Inside the Magic
Kingdom: 7 Keys to Disneys Success (Austin, TX; Bard
Press, 1997).
In dit boek beweert de auteur dat als de serviceafdeling van een bedrijf alle telefoongesprekken zou beantwoorden als de telefoon vier keer is overgegaan en
daarna de beller vijf minuten in de wacht zou zetten, ze
geen partij zouden zijn voor Federal Express wat betreft
de tevredenheid van de klanten.
Telefoontjes van de klanten van Federal Express
worden beantwoord als de telefoon n keer overgegaan
is en de klanten worden onmiddellijk doorgeschakeld
naar de persoon die hen kan helpen.
Iedere klant van een ander bedrijf die deze hoogwaardige service heeft ondervonden bij FedEx, weet dat het
mogelijk is, dit niveau te bereiken.
Andere bedrijven kunnen deze norm ook halen als
klantenservice een hogere prioriteit zou krijgen.
Dus jouw grootste concurrent op het gebied van

klanttevredenheid kan een totaal andere norm zijn in

een totaal andere bedrijfstak.
De belangrijkste vraag is: Als je een mogelijkheid zou
ontdekken om bij je klanten het beeld van de waarde
van je product of van je service te verbeteren, zou het
dan niet slim zijn, er voordeel uit te halen?

236

www.succesboeken.nl

Het schijnt dat het van de tevredenheid van de klanten afhangt, of het met bedrijven beter of slechter gaat.
Enkele jaren geleden was mijn bedrijfsactiviteit het
op contractbasis produceren van shows voor publiek in
themaparken door het gehele land.
In een bepaald park dacht ik dat we veel succes
hadden, omdat de opmerkingen van de gastenservice
over onze shows heel positief waren.
Ook werden we in de gasten-enqutes zes maal vaker
geprezen dan alle andere shows bij elkaar.
Ik geloofde ten onrechte dat het tevredenstellen van
de gasten ons zou verzekeren van een plaats voor het
volgende jaar.
Mijn fout was, te denken dat de gasten mijn klanten
waren. In werkelijkheid waren zij de klanten van het park
en de activiteitenafdeling was mijn enige klant.
Ik besteedde niet voldoende zorg aan die relatie, terwijl mijn concurrenten dat wel deden. Uiteindelijk namen
zij mijn contract over.
Was hun productie even goed? Als je kijkt naar de
gastenevaluaties misschien niet, maar mijn concurrent
stelde de echte klant meer tevreden.

237

Met de introductie van net-op-tijd produceren en leveren, moeten de leveranciers van een bedrijf nu behandeld worden alsof het klanten zijn.
Jouw bedrijf kan je leveranciers handel geven, maar
leveranciers voorzien jouw bedrijf van wat het nodig
heeft en er is niet veel voor nodig om jouw behoeften op
hun prioriteitenlijst te laten zakken als de concurrentie
sterker wordt.
Hoewel het tv-programma MASH al jaren niet meer
uitgezonden wordt, ken je waarschijnlijk de figuur van
korporaal Radar OReilly.
Hij was een boerenzoon uit Iowa die altijd wist wat de
bevelvoerende officier wilde, zelfs voordat hij het vroeg.
Hij kon Sparky, de bevoorradingsofficier, binnen enkele
ogenblikken aan de telefoon krijgen, datgene wat de
MASH-eenheid nodig had, ergens vandaan halen en een
vriendenprijs regelen. Hij had overal zakenrelaties en hij
ontwikkelde die relaties door zijn vaardigheden in het
omgaan met mensen te gebruiken.
Denk je over verkopers en leveranciers als degenen
die je bedienen of als je klanten? Hoe zijn jouw vaardigheden in het omgaan met mensen op dit terrein? Hoe
helpt of hindert de houding van jouw bedrijf naar je leveranciers hen bij het verstrekken van wat je nodig hebt?

In de Nieuwe Economie zijn bekwame werknemers

die consequent goede resultaten laten zien, een waardevol handelsartikel waar door andere bedrijven naar
gezocht wordt.

De kosten om je werknemers en hun loyaliteit te

behouden zijn laag in verhouding tot de kosten van het
zoeken en inwerken van vervangers.
Als je de tijd, de inspanning en het geld in overweging
neemt wat het de meeste bedrijven kost om klanten te
krijgen en te behouden, is het verbazingwekkend hoe
weinig geld sommige bedrijven uitgeven aan het behouden van werknemers.
Zig Ziglar heeft de bezorgdheid van veel ondernemers
verwoord: wat gebeurt er als ik geld uitgeef om de prestaties van mijn werknemers te verbeteren en ze me dan
verlaten, omdat ze weggekocht worden door een ander
bedrijf?
Zig gaf hierop als antwoord dat het op lange termijn
nog erger is als je ze niet traint en ze blijven.
Vroeger werkten veel werknemers gedurende hun
hele loopbaan voor n bedrijf. Ik heb een neef die ruim
18 jaar voor n werkgever had gewerkt. Uiteindelijk hief
het bedrijf de gehele afdeling op en hij werd opgeleid
voor een nieuwe carrire. Na een paar maanden ontdekte hij dat het werk niet paste bij zijn persoonlijke stijl,
dus hij begon te solliciteren naar ander werk.
Het verbaasde mij dat hij er zich zorgen over maakte
dat een potentile werkgever zou denken dat hij niet stabiel was in zijn arbeidsverleden, omdat hij zo opeens een
baan waarin hij zich niet kon vinden, wilde laten vallen.
Op de huidige arbeidsmarkt denken sommige bedrijven juist dat sollicitanten niet stabiel zijn als ze te lang op
n plaats zijn blijven zitten!
Recente veranderingen in de manier waarop werkgevers en werknemers met elkaar omgaan, hebben ervoor

238

www.succesboeken.nl

239

gezorgd dat veel werknemers zichzelf zien als zelfstandigen.

Ze voelen zich veel meer verantwoordelijk voor hun
toekomst dan werknemers in het verleden. Degenen die
vooruitgang zoeken, volgen cursussen buiten het bedrijf,
waardoor ze hun opleiding en hun diplomas weer up to
date maken en ze betalen priv-coaches om ze te helpen
bij het uitstippelen van hun carrire.
Wat zullen deze veranderingen voor invloed hebben
op de manier waarop bedrijven hun waardevolle bronnen, hun werknemers, behandelen?
Hoe moeten ze deze klanten, die het werk en de
vaardigheden die zij leveren meer en meer als een business-to-business service gaan zien, voor zich winnen?

Sommige verstandige werknemers behandelen op

dezelfde manier hun managers als klanten die ze moeten
winnen, waaraan service moet worden verleend en die
ze willen behouden.
Zij erkennen dat het belangrijk is, de steun en de goodwill van de manager te verkrijgen. In tijden dat bedrijven
inkrimpen, herstructureren en reorganiseren, kan de
juiste loyaliteit het verschil uitmaken tussen blijven en
omgeschoold worden of weggestuurd worden.
Werknemers die zich met hun carrire bezighouden,
weten dat het op n lijn zitten met de manager in een
organisatie het verschil kan uitmaken tussen overleven
en werkloos worden, en veel werknemers zijn er actief
mee bezig de loyaliteit van hun managers te verkrijgen
en te voldoen aan hun behoeften.
240

Laten we dit nog n niveau verder doortrekken en

ook de andere werknemers en afdelingen binnen een
bedrijf er in betrekken.
Ik heb advies gegeven aan bedrijven waar de grootste
problemen op het gebied van de levering zich voordeden tussen de verkoop- en de productieafdelingen.
Een verkoper kan iets beloven dat het bedrijf niet
binnen het vereiste tijdschema kan produceren. Hierdoor zullen zijn interne partners kwaad op hem
worden, omdat zij zich beledigd voelen doordat ze hierdoor onbekwaam lijken.
Of een productiemanager kan de logistiek manager
die de planning maakt voor de leveringen bij hun klanten, kwaad maken. Uit wraak blijft een pallet met onderdelen dan drie dagen langer op een laadperron staan.
De productie begint achter te lopen bij het schema, de
verkoper moet de eindconsument bellen om zijn excuses
aan te bieden voor de vertraging en de klant annuleert
de bestelling, omdat een ander bedrijf hem kan leveren
wat hij nu nodig heeft.
Wat zou het een bedrijf waard zijn als de communicatie tussen collegas, werkgevers, werknemers, leveranciers en klanten verbeterd werd? Omdat service het
echte eindproduct van elk bedrijf is, is de waarde hiervan... onbetaalbaar!

Businessconsultant, spreker en auteur Alan Weiss

vertelde eens over een man die zijn bagage was kwijtgeraakt op een zakenreis. De reiziger stormde het bagawww.succesboeken.nl

241

gekantoor binnen en eiste dat er direct iets gedaan zou

worden.
Door de stress was hij onbeleefd en ongeduldig
tegen de baliemedewerker die zijn gegevens opnam.
Uiteindelijk antwoordde de medewerker: Meneer, op dit
moment zijn er slechts twee mensen op de hele wereld
die iets weten of bezorgd zijn over uw vermiste bagage
en n van die twee is heel hard bezig zijn interesse te
verliezen!
Het komt voor, in de zakenwereld en met vermiste
bagage, dat alleen iemand anders de capaciteiten heeft
om je te geven wat je wilt of wat je nodig hebt.
Kun je inzien dat, wanneer je de hulp van anderen
nodig hebt, je high-touch vaardigheden zeker zo sterk
meetellen als je high-tech bekwaamheid?
Er zal altijd vraag zijn naar mensen die tactvol met
andere mensen kunnen omgaan.
Al tientallen jaren verkondigt Zig Ziglar aan zakelijke
leiders dat de belangrijkste en zekerste manier om te
krijgen wat je wilt in het leven of in zaken, is: in staat te
zijn anderen te helpen te krijgen wat zij willen.
En zoals ik het zie: als Zig Ziglar het heeft gezegd,
moet het waar zijn!

242

n dit hoofdstuk zullen we enkele elementen van een

verkooppresentatie overwegen, die positief benvloed
kunnen worden door het begrijpen en aanpassen van je
persoonlijke stijl.
Ik verdien de kost niet met verkopen, dus ik zou
het niet durven, je te instrueren in verkooptechnieken.
Er zijn genoeg boeken beschikbaar die succesvolle,
beproefde verkoopmethoden beschrijven.
Ik wil je erover laten nadenken waarom je klant van
jou zou willen kopen, wat je ook verkoopt.
Wat je hebt aan te bieden, is dat in de termen van
Maslows Piramide (bladzijde 228-231), een antwoord
op een NOODZAKELIJKE behoefte of op een GROEIbehoefte?
Of het nu een overlevingsitem of een verbeteringsitem is, er zijn specifieke stijlbehoeften en angsten,
waarop je een beroep kunt doen (bladzijde 116-119),
zoals op de volgende bladzijde is weergegeven.
Hoe nauwkeuriger je je presentatie op deze onderwerpen kunt richten, hoe meer effect en invloed je op je
klant hebt.
Invloed is waar het om draait bij verkoop, en die
invloed heeft te maken met de hoeveelheid geloofwaardigheid die je bij je klant hebt.
www.succesboeken.nl

243

D
door anderen
onrechtvaardig
worden behandeld

BASISSTIJLANGSTEN

verlies van
sociale
acceptatie

confrontatie en
verandering in
routine

onvoorspelbare
uitkomsten,
risico

BASISSTIJLBEHOEFTEN EN MOTIVATORS
CONTROLE

ERKENNING

keuze, uitdaging,
autoriteit,
variatie, vrijheid,
prestige

acceptatie,
interactie,
goedkeuring,
plezier, status

WAARDERING

INFORMATIE

veiligheid, zeker- precisie, logica,

heid, rekening
procedures,
houden met, speciwaarde,
alisatie, harmonie
veiligheid

Hoe meer je je klanten kunt laten zien dat je hun onuitgesproken zorgen begrijpt en dat je dezelfde waarden en
normen hebt, hoe meer verwantschap en vertrouwen ze
zullen voelen.
Jaren geleden ontving ons kantoor een brief waarin
een vertegenwoordiger (verkoper) werd geprezen, die
onze presentatie voor ouders had gentroduceerd bij een
schooldirecteur.
Deze zei, dat Roger heel anders was dan de andere verkopers die hem hadden bezocht. Roger, zei hij, was een
vriend geworden, die belangstelling had voor de problemen waar de directeur als opvoeder mee te maken
had. Hij leverde nuttige feedback en introduceerde toen
ons programma als een gerichte oplossing voor diverse
onderwerpen.
De directeur kocht onze diensten omdat Roger een
betrouwbare, goede vent was.
We hebben inderdaad veel geld uitgegeven aan promotiemateriaal om Rogers werkzaamheden te ondersteunen, maar andere vertegenwoordigers gebruikten
hetzelfde materiaal en zij hadden minder succes.
244

Mensen kochten van Roger omdat ze hem aardig

vonden en voelden dat hij hen begreep en hen ook
aardig vond. Roger zelf was het verschil!
Als verkoper voeg je tastbare waarde toe aan het
bedrijf en haar producten of diensten. Waarschijnlijk
zullen klanten nooit de fabriek bezoeken en ze zitten ook
niet om de tafel met de directeur. Zij zullen hun beslissingen nemen, gebaseerd op hoe ze zich voelen over jou!
Veel factoren kunnen in je voordeel werken, zoals het
je bewust zijn van je stijl, je actie en woorden zo te structureren dat ze beter aansluiten bij de stijl van je klant en
het creren van een comfortabele omgeving, waarin de
klant eerder met je zal instemmen.
De schemas op deze en de volgende bladzijden laten
je zien hoe je jezelf kunt aanpassen om succesvoller te
worden in het omgaan met de vier basistypen.

KLANTENPROFIEL
AANGEAANGEAANGEAANGETROKKEN TOT TROKKEN TOT TROKKEN TOT TROKKEN TOT
INNOVATIEVE OPVALLENDE TRADITIONELE
BEWEZEN
PRODUCTEN PRODUCTEN
PRODUCTEN
PRODUCTEN
Snelle beslisser,
sterk ego.
Een multifunctionele ondernemer.
Waardeert innovatieve ontwerpen.

Impulsieve
beslisser, wil
goedkeuring.
Een sociaal
iemand en verteller.
Wil dingen uitproberen.

www.succesboeken.nl

Langzame
beslisser, wil
vriendschap. Georinteerd op het
gezin, verlegen.
Wil liever het
bekende in plaats
van het nieuwe.

Voorzichtige
beslisser, wil
details.
Georinteerd
op waarden en
achterdochtig.
Zoekt naar fouten
in verklaringen.

245

HOE JE ALS VERKOPER EEN GUNSTIG KLIMAAT

KUNT CREREN
Beperk je tot
zakelijkheid.
Geef directe
antwoorden.
Erken wat ze
bereikt hebben.
Vraag naar hun
feedback en hun
mening.
Benadruk uitdaging, beloning
en resultaten.

Erken en prijs
hun inspanningen. Maak tijd
vrij om sociaal
te zijn. Breng ze
terug naar het
onderwerp door
hun eigen woorden te gebruiken.
Vraag naar hun
mening over
ideen. Vat
de belangrijke
punten nog een
keer samen.

Praat over gezin

en persoonlijk
leven.
Geef oprechte
reacties.
Beantwoord
hun vragen met
eenvoudige
voorbeelden.
Vraag wat hun
problemen zijn.
Benadruk hun
wil om anderen
ter wille te zijn.

Vermijd geklets
en emotionaliteit.
Geef een gedetailleerd pakket.
Wees gematigd
in opmerkingen
en meningen.
Vraag hen om
voor zichzelf te
beslissen.
Specificeer
de voordelen
van een snelle
beslissing.

KENMERKENDE VRAGEN VAN DE KLANT

Wat kost het?
Wanneer kan ik
het krijgen?
Is het de laatste
versie?
Is dit je beste
model?
Kan ik het
ruilen of opwaarderen?
Geloof je zelf
wat je mij vertelt?
Hoe zal dit me
meer tijd geven
om belangrijkere dingen te
doen?

HOE JE ALS VERKOPER JE KLANT KUNT AANSPREKEN OM HEM TE MOTIVEREN

Jij bent precies
degene die dit
voor elkaar kan
krijgen.
Je hebt zelf voor
het zeggen wat er
gaat gebeuren.
Hierdoor kun
je zien dat je
een leidende
figuur bent in je
bedrijfstak.
Je kunt dit
je eigendom
noemen en de
waardering krijgen voor wat je
met je werk hebt
bereikt.

246

Jij hebt het vermogen om met

dit futuristische
idee te werken.
Met dit product
zul je gezien
worden als een
trendsetter.
Je hebt ongetwijfeld oog voor
de toekomst.
Wij kunnen
misschien zelfs
jou en het bedrijf
als voorbeeld
gebruiken voor
hoe goed dit
werkt.

Je kunt een
paar anderen
bellen die deze
omschakeling
al gemaakt
hebben.
Je verhoogt je
veiligheid door
dit te doen.
Wij kunnen ons
werk voor 100%
garanderen.
We doen dit al
jaren, je kunt er
dus op vertrouwen dat we
komen als je ons
nodig hebt.

Je zult waardering hebben

voor de kwaliteit
waarmee we
dit ontworpen
hebben.
Je kunt dit voor
jezelf beslissen.
We kunnen een
bespreking organiseren met je
team om naar de
feiten te kijken.
Als ik hier
straks wegga,
wil ik al je vragen
tot in de kleinste
details hebben
beantwoord.

Zit er ruimte in de
prijs?
Is er een betalingsregeling?
Wie doet dit nog
meer?
Kunnen we hierover praten met
een kop koffie?
Wat levert het
mij op, als ik dit
doe?
Hoe kan ik indruk
maken door dit te
doen?
Zal ik het leuk
vinden om dit te
doen, of levert het
alleen meer werk
en verantwoordelijkheid op?

Waarom zou ik
nu overstappen?
Wat gebeurt er
als het voor mij
niet werkt?
Hoe is dit ontstaan?
Is dit alles wat ik
nodig heb, of komt
er nog meer bij?
Hoeveel garantie
zit er op?
Mijn leveranciers
geven een goede
service waarom
zou ik veranderen?
Hoe moeilijk is
het om over te
schakelen en is er
ondersteuning?

Is het een
bewezen product?
Wat is jouw
garantie?
Hoe is dit product in vergelijking met andere
producten?
Dit is geen
nieuw idee, of
wel?
Hoe bekwaam
zijn je mensen?
Hoe lang
bestaat je bedrijf
al?
Kan dit product
voldoen aan mijn
hoge eisen?

HOE JE ALS VERKOPER JE KLANT HET BESTE

KUNT BENADEREN
Laat de belangrijkste dingen
zien.
Besteed zorg
aan de details.
Oplossingsgericht.
Niet gemotiveerd
door verklaringen, data en
details.

Treed energiek
op waardoor
je een goede
indruk maakt.
Geef persoonlijke follow-up en
service.
Emotioneel
gedreven.
Niet gemotiveerd
door details,
maar door
bevestiging.

www.succesboeken.nl

Pas je tempo
aan en ga niet te
snel.
Geef statistieken
en laat betrouwbaarheid zien.
Relatiegericht.
Niet gemotiveerd
door deadlines
of aandrang.

Laat bewijs,
resultaten en
achtergronden
zien.
Geef rationele,
niet gemotioneerde verklaringen.
Kwaliteitsgericht.
Niet gemotiveerd
door concepten
of ideen maar
door feiten.

247

BENADERINGEN DIE DE KLANT DEMOTIVEREN

Gevoeligheid,
onzekerheid of
twijfel uitstralen.
Een bezwaar of
probleem ontwijken.
Details uitleggen
of er statistieken
bij betrekken.
Je eigen mening
uitdrukkelijk
kenbaar maken.
Limieten stellen.
Geen rekening
houden met het
ego van de klant
of geen persoonlijke aandacht
geven.

Koel of te zakelijk
lijken in je benadering.
De opmerkingen
en bezorgdheden
van je klant onbelangrijk vinden.
Op een gecompliceerde manier
uitleggen.
Hun enthousiasme in de kiem
smoren.
Een situatie laten
ontstaan waarin
zij van de koop
kunnen afzien
of in tijdnood
komen.

Gehaast lijken of
hen opjagen.
Overdreven
vriendelijk zijn
vanaf het begin.
Details weglaten en geen
antwoorden klaar
hebben.
Je concurrenten
bekritiseren.
Te vroeg de order
willen afsluiten.
Te luidruchtig
of emotioneel
worden, te lichamelijk zijn of hen
te weinig ruimte
laten.

Oppervlakkig en
vaag zijn over
details.
Je klant aanraken als je hem
voor het eerst
ontmoet.
Generaliseren in
plaats van specifiek zijn.
Succes en voordelen overdrijven.
Over-enthousiast
of te familiair zijn.
Het vertrouwen
schenden door te
veel vriendschap
te laten zien.

AFSLUITTECHNIEKEN VAN VERKOPERS

Bied een keuze
tussen twee
mogelijkheden
die beide voordelig zijn, en geef de
klant het gevoel
dat hij het zelf
voor het zeggen
heeft.
Doe geen afbreuk
aan hun keuze
door te suggereren dat dit buiten
hun budget zou
vallen of dat
ze nog niet
helemaal klaar
zouden zijn voor
alle zegeningen
van deze tijd.

248

Sluit de order
snel af door een
keuze uit twee of
drie mogelijkheden te bieden die
de klant allemaal
een goed gevoel
geven, zodat hij
ja zal zeggen
tegen de koop.
Schets een
beeld van de
acceptatie en de
erkenning die ze
zullen verwerven
door het nemen
van deze juiste
beslissing.

Bied de mogelijkheid aan, het

persoonlijk uit te
testen voordat ze
een beslissing
nemen en betrek
hun gezin of team
in de bruikbaarheid en voordelen. Vraag een
kleine risicoloze
aanbetaling, waardoor je in staat
bent het product
of de transactie
vast te houden,
en waardoor zij
meer tijd hebben
om erover na te
denken.

Bied de mogelijkheid aan om de

bruikbaarheid
in de omgeving
waar het gebruikt
zal worden, te
testen. Accepteer
en bevestig de
criteria van de
klant.
Stel een kleine
risicoloze aanbetaling voor die
de voorwaarden
van de transactie
zal vasthouden,
terwijl zij de tijd
kunnen nemen de
gegeven informatie te controleren.

Gedurende meerdere jaren heb ik de McDonalds Corporation geadviseerd over het wereldwijde gebruik van
Ronald McDonald als entertainer en goodwill-ambassadeur.
Ik was gefascineerd door het grote aantal Amerikanen, dat weet dat McDonalds fastfood verkoopt, maar
dat niet aan McDonalds dacht als aan een restaurant.
In plaats daarvan is McDonalds de beste manier
om het te omschrijven een klasse op zich. Gedeeltelijk
wordt dit veroorzaakt door de manier waarop de onderneming zichzelf en zijn winkels heeft gepositioneerd in
de gedachten van de consument.
Bijna vanaf het begin was het een McHappy Plaats
en Jouw Soort Plaats. Het was een van de eerste bedrijven die een speelplaats voor kleine klantjes had.
Ronald gebruikt gebarentaal in zijn reclames om dove
kinderen aan te kunnen spreken. Het Ronald McDonald
Huis is een wereldwijd ondersteund liefdadigheidsdoel
dat een thuis weg van thuis geeft aan gezinnen van in
het ziekenhuis opgenomen kinderen.
McDonalds geniet al lange tijd van naamserkenning,
maar ze doen al deze dingen en andere nog steeds om
naamswaardering op te bouwen.
Hoe bouwt je verkoopteam waardering op voor je
bedrijf, in plaats van alleen kennis over je bedrijf? De
manier waarop je klanten het proeven als je bedrijfsnaam over hun tong rolt, bepaalt voor een groot deel de
verkoop. Als klanten je naam zeggen, hoe smaakt die
dan voor hen?
Verlies de belangrijke punten uit de laatste alinea niet
www.succesboeken.nl

249

uit het oog, maar laten we met dit idee nog n stap
verder gaan. McDonalds doet meer dan laten zien dat ze
trots zijn op zichzelf, het verdedigt die reputatie.
De mensen die de Koala Kare luierverschoningsplaatsen voor toiletten produceren, wisten dat ze hun zaak
niet konden laten slagen als de klant in de verdediging
werd gebracht, dus toen ze hun product zouden demonstreren aan de directie van McDonalds, zetten ze eenvoudig hun display op, lieten zien hoe het werkte en hoe
weinig ruimte ervoor nodig was en daarna lieten zij de
verklaringen horen van enkele franchisezaken die de
apparatuur met veel succes gebruikten.
Het resultaat? Niemand in de commissie riep: Eureka!
Dit is waar we naar op zoek waren! (Hoeveel directeuren
van McDonalds verschonen tenslotte babyluiers op een
toilet?) Tijdens de afsluiting van de presentatie vroeg de
presentator of er vragen van de commissie waren.
En persoon stak zijn hand op en vroeg: Ik denk dat
u iets vergeten bent waar is die pop voor, daar in de
hoek op de grond? De presentator hield even stil en
zei toen: Daar in die hoek moeten de moeders nu bij
McDonalds de luiers van hun babys verschonen.
Dit beroep op McDonalds trots was geen uiting van
vijandigheid, zoals een frontale aanval zou zijn geweest.
Er was zo gevoelig mogelijk en krachtig mogelijk
mee omgegaan. De reactie van het bedrijf was om er
voor elk van hun zaken twee te kopen n voor het
damestoilet en n voor de heren.
Dit verhaal zou goed gepast hebben in hoofdstuk 18,
maar het staat hier om me te helpen verschillende succesvolle verkoopprincipes toe te lichten:

Het verkoopteam herkende hoe trots de klant op

zichzelf was en ze herkenden hun behoefte om die
trots te beschermen.
Zij deden subtiel een beroep op de angst van de
klant om die trots te verliezen.
Zij beledigden de klant niet, maar ze gaven de klant
een kans om zelf te ontdekken waar ze behoefte
aan hadden.
Zij creerden een gedenkwaardig moment dat de
boodschap in de gedachte van de klant hechter
maakte.
Begreep de verantwoordelijke van het Koala Kare
bedrijf die me dit verhaal vertelde, persoonlijke stijlen?
Ik denk het niet. Dus je kunt succes hebben zonder deze
kennis, maar als ik me zou moeten meten met een team
van een zo hoog niveau als dit, zou ik alles willen weten
wat er te weten was over DISC. Ik zou elk voordeel
willen hebben!

250

www.succesboeken.nl

Er zijn veel succesvolle bedrijven die als onderdeel

van hun verkooptraining workshops in persoonlijke stijl
geven. Deze dienst wordt door mijn bedrijf en andere
bedrijven aangeboden. De onderstaande voorbeelden
laten zien hoe nuttig deze training kan zijn als hij op de
juiste manier gebruikt wordt.
De algemeen directeur van een autohandel wordt
aangehaald in het boek DISC: The Universal Language, waarin hij vertelt over het succes dat zijn
verkopers bereikten na een training van slechts
zes uur in Verkoopvaardigheden gebaseerd op
251

gedrag. In het weekend na de training verpletterde

de autohandel zijn dagrecord aller tijden. Het werd
gevolgd door het breken van het maandrecord en
het weekrecord aller tijden! De manager meldde:
Wij verkopen niet langer autos. Wij werken eraan
om mensen blij te maken!

Een van de grote voordelen van het begrijpen van

persoonlijke stijlen is dat je in staat bent deze informatie
te gebruiken om de verborgen gaven en mogelijkheden
van mensen te ontdekken. Je leert niet alleen hoe je
jezelf kunt begrijpen en motiveren, maar je kunt hier-

door ook anderen helpen zichzelf te begrijpen en te

motiveren.
Een ander succesverhaal van een autohandel heeft
te maken met een verkoper met een S -type stijl.
(De meeste mensen denken dat S- en niet goed zijn
in verkoop. Het zijn tenslotte geen snelle praters die
doorduwen om een transactie af te sluiten, maar ze
kunnen zeer zeker slagen.)
Hij liet een nieuwe Pontiac aan een echtpaar zien
en door zijn training in DISC herkende hij dat beide
mensen sterke C-karaktertrekken toonden.
Toen ze zeiden dat ze eigenlijk genteresseerd
waren in een vergelijkbare Ford, wist hij dat ze
onderzoek aan het doen waren om zich prettiger
te voelen over een beslissing die ze al genomen
hadden.
Hij wist ook dat mensen met name kopen van
mensen wier stijl dezelfde is als die van hen. Dus,
zeker van zijn product en wetende dat hij ze kwijt
zou raken als ze ook maar enige druk voelden, gaf
hij hen gedetailleerde informatie en hij bood hen
een folder met gegevens aan.
Daarna, omdat hij wist dat ze naar een Forddealer in de buurt gingen, verwees hij hen naar een
verkoper die een veel agressieve D -stijl had en die
niets wist over het aanpassen van zijn stijl om beter
bij de klant te passen.
Zoals verwacht probeerde de Ford-verkoper in
alle hevigheid om het echtpaar de auto op dat
moment te laten kopen.
Na meer onderzoek te hebben gedaan, kocht het

252

www.succesboeken.nl

Is kennis van DISC een soort magische toverstaf?

Nee, maar zelfs een toverstaf laat niets gebeuren totdat
de tovenaar het oppakt en er mee in het rond zwaait. Als
je het niet in praktijk brengt, zul je geen verbazingwekkende resultaten zien van je theoretische bekendheid
met persoonlijke stijlen.
Een deelnemer aan een houseparty-onderneming
ging in drie maanden van 65 partners en een maandelijkse groepsomzet van $ 7.000 naar 78 partners
en een maandelijkse omzet van meer dan $ 18.000.
Zij meldde een toename van meer dan 150% door
gebruik te maken van vaardigheden in de omgang
met mensen zodat ze de sterke kanten van de
mensen in haar organisatie kon aanmoedigen. Het
aanspreken van de behoeften, wensen en doelen
van haar team gaf hen energie en vervulde hun
wens om vooruit te gaan. Te geven wat zij wilden
gaf haar ook wat zij wilde.

253

echtpaar de Pontiac van de verkoper die meer op

henzelf leek.
In dit geval besloot de koper dat de verkoper
belangrijker was dan een merknaam.
Manipuleerde de Pontiac-verkoper de mensen en de
omstandigheden? Of gebruikte hij eenvoudigweg de
bestaande regels van het spel waardoor hij kon winnen?
Deed zijn benadering de klanten schade of hield hij informatie voor hen achter?

Waarbij heb je hulp nodig om succesvol te kunnen

verkopen? Begrijpen jij en de verkoopmensen in je
organisatie stijlgerichte verkoop en service? Als je het
begreep voordat je dit boek ging lezen, deden zij dat
misschien ook. Hoe zou je tot nu toe deze vraag beantwoord hebben:
WIE VAN JE PROSPECTS EN KLANTEN HEBBEN
HET VOLGENDE NODIG:
Punten en mogelijkheden om te onderhandelen?
Plezier en persoonlijk contact?
Bewezen producten en zekerheid?
Specifieke gegevens en tijd om te denken?
Nu, door wat je geleerd hebt over DISC, weet je niet
alleen wie wat nodig heeft, maar je weet ook hoe je je
kunt aanpassen om het hun te geven!

254

k ben geen geboren onderhandelaar. Ik ben van nature

meer een verzoener. Mijn I wil echt geaccepteerd en op
waarde geschat worden en mijn S wil conflict vermijden
en harmonie in mijn omgeving brengen.
Ik dacht altijd, dat onderhandelen was: de ander laten
doen wat ik wil. (Meestal wordt dit gezien als een D -type
vaardigheid, omdat Ds een ronde pin in in vierkant gat
kunnen laten passen, als ze genoeg tijd hebben en een
hamer die groot genoeg is.)
Ik heb verschillende boeken over onderhandelingsvaardigheden gelezen die zich richten op handelen als
een ongeregelde D. Ze schijnen gebaseerd te zijn op het
idee dat als ik win dat betekent dat er iemand anders
moet verliezen.
Ik wil win-win oplossingen waarin we allemaal veel
krijgen van wat we willen en waarbij we geloven dat
we waarde voor waarde hebben geruild. Ik wil me niet
gemanipuleerd of ergens toe gedwongen voelen en ik
zal alleen in zon atmosfeer werken als ik er toe gedwongen word.
Bij sommige mensen heb ik het verbruid door uitleg
te geven over onderhandelingsvaardigheden. In hun
denken heersen de win-verlies sprookjes en die bevelen:
Geef een sufferd nooit een gelijkwaardige kans!
www.succesboeken.nl

255

Als je echter kunt kiezen tussen afgedwongen gehoorzaamheid van mensen of onderhandelde samenwerking met mensen, wat zou jij dan liever hebben?
Elke dag laten mensen met verschillende stijlen en
verschillende benaderingen zien dat ze goede onderhandelaars kunnen zijn. Ze maken gebruik van de sterke
punten van hun stijl:

Ken je de mop over de patint die zijn arm boven zijn

hoofd rondzwaaide en zei: Dokter, het doet zon pijn als
ik dit doe.
De dokter antwoordde: Doe het dan niet!
Dat is ook het beste recept wat een amateur als ik
je kan geven over onderhandelen. Stel de stijl vast van
degenen waarmee je onderhandelt, herken hun zwakke

plekken en druk er niet op tenzij het de bedoeling is!

We hebben vastgesteld waardoor elk type zich het
snelst bedreigd voelt en hoe ze over het algemeen reageren als ze bedreigd worden.
(Tip: gebruik nooit het woord bereidwillig om hun
reactie te beschrijven!) Als je wilt dat ze ja zeggen,
creer dan een comfortabele omgeving in plaats van
een vijandige atmosfeer.
Vaak slagen onderhandelingen door teamwerk, terwijl
je het alleen niet gered had. Als het mogelijk is, maak
dan je plannen niet in je eentje. Vorm een team met
mensen met andere stijlen en zorg voor zo veel mogelijk
spreiding.
Accepteer feedback van je teamleden, omdat ze door
hun verscheidenheid filters en gezichtspunten hebben
die verschillen van de jouwe. Denk steeds weer aan wat
je weet over persoonlijke stijlen.
Tijdens de Vietnamoorlog werden onderhandelingen
afgebroken, omdat men het niet eens kon worden over
de vorm van de tafel. Uiteindelijk kwam de mededeling
dat het definitieve besluit rond was.
Als het mogelijk was, zou ik er de voorkeur aan geven,
aan een tafel met slechts n zijde te zitten. We zouden
allemaal samen aan die zijde zitten.
Dan zou het enige dat tegenover ons stond, het probleem zijn dat we trachtten op te lossen.
Ik verwacht niet echt van degenen waarmee ik onderhandel dat ze aan mijn kant komen zitten, maar ik wil
verdergaan dan de verschillende kanten en komen tot
de essentie van wat ons van elkaar scheidt.
Op zijn minst zet ik mezelf mentaal aan hun kant van

256

www.succesboeken.nl

D -typen kunnen een droom en een visie bouwen,

die de plaats van oude tegenstand inneemt.
I -typen kunnen mensen erbij betrekken, benvloeden en inspireren.
S -typen, die niet van conflict houden, kunnen
partijen die het niet met elkaar eens zijn, samenbrengen door gemeenschappelijke belangen te
benadrukken.
C-typen kunnen de details die mensen gescheiden
houden, analyseren en de belangrijkste gebieden
vaststellen die objectief benaderd kunnen worden.
Echt, de doeltreffendheid van een onderhandelaar zit
in zijn of haar vermogen om anderen te benvloeden.

257

de tafel en, wanneer de situatie dat toestaat, probeer ik

te vermijden dat ik tegenover hen kom te zitten met een
kunstmatige barrire tussen ons.
Het plaatsingsschema op deze pagina laat ons de van
nature comfortabele zone zien van een persoon waarmee je onderhandelt of aan wie je verkoopt.
Je kunt zien dat voor taakgerichte klanten, kopers,
clinten en anderen, de meest comfortabele positie
tegenover je is.
Ds willen een controleerbare afstand en C s willen
een objectieve afstand. De meeste op mensen georienteerde personen geven de voorkeur aan een positie
dichterbij, die hen in staat stelt je houding te voelen.
Ik probeer altijd net een beetje dichterbij te komen, in
plaats van tegenover de klant te zitten.
Ik verwacht niet echt dat de I -positie waarbij ik naast
de klant zit, vaak voorkomt, maar ik wil de S -positie,
met een hoek van 90 graden, zo vaak ik die kan krijgen.

Vanuit mijn jaren als showproducent weet ik, dat als

het publiek dicht bij elkaar zit, ze meer ontvankelijk zijn
en meer reageren.
Beschouw deze situatie bijvoorbeeld als het zoeken

naar de juiste afstand tussen de puntjes van een bougie.

Je wilt precies de juiste afstand instellen om de beste
vonk te krijgen. Bij een te grote afstand zal de motor niet
aanslaan en bij een te kleine afstand krijg je verlies van
energie.
Het belangrijkste bij het principe van de meest comfortabele afstand bij Ds en C s is, dat je de ruimte die
je hun hebt toegestaan, respecteert. Zorg er voor dat je
het gebruik van emotionele en fysieke uitingen beperkt,
zodat zij het gevoel blijven houden dat ze het zelf voor het
zeggen hebben en je tegemoet komt aan hun behoefte
om afstand te bewaren.
In aanvulling op dit verhaal over lichamelijke afstand,
wil ik je laten nadenken over verbale afstand. Als je een
groep aanspreekt die zo groot is dat je een podium of
een microfoon nodig hebt, vermijd dan de Jullie daarginds-taal.
Dit gebeurt verbaal als je jezelf mentaal van je
publiek afscheidt. Degenen die niet op het podium
staan, worden Jullie daarginds, zoals in: Hoeveel van
jullie zijn bereid dit contract te tekenen en weer aan het
werk te gaan?
Omdat iedereen zich onder hetzelfde dak bevindt, kun
je beter termen gebruiken waarbij je jezelf niet uitsluit.
Zoek naar manieren om Wij hier met elkaar uit te
drukken. Gebruik wij en jij alsof je met n persoon
spreekt.
Buitenstaanders voelen zich nooit op hun gemak.
Lichamelijk, verbaal en mentaal moeten we mensen
samenbrengen om consensus te bereiken.
Je kunt ook afstand scheppen in geschreven woor-

258

www.succesboeken.nl

jij
jij
jij

jij

259

den. Kort geleden ontving ik een reactie per e-mail

waarin de schrijver onopzettelijk afstand tussen ons
schiep. Zijn notitie begon met deze zin: Chris, jij en ik
zijn hierin 180 graden van elkaar verwijderd...
Ik reageerde op zijn notitie met een e-mail die begon
met: Ik geloof niet, Rick, dat JIJ en ik ooit 180 graden
van elkaar verwijderd zijn over iets. Onze MENINGEN
kunnen verschillen maar ik zie ONS nooit als tegenstanders. Ik hoop dat je het daarmee eens bent.
Het is belangrijk dat onze lichamelijke en verbale
benaderingen bruggen bouwen, geen muren.
We zien onderhandelen vaak als de laatste krachtsinspanning voor het sluiten van een overeenkomst. Wat
ik je wil zeggen is, dat er altijd onderhandeld wordt,
maar dat we het niet altijd bij die naam noemen. Ieder
meningsverschil dat gunstig opgelost wordt, vereist
openheid, vertrouwen en samenwerking.
Omdat we praten over onderhandelingsvaardigheden,
kunnen we even stilstaan bij het afleggen van verantwoording.
Dit betekent bereid zijn om je handelingen en motivaties aan anderen uit te leggen, evenals de beloningen en
de consequenties van de resultaten te aanvaarden.
Als we integere mensen in ons leven toelaten
mensen die ons verantwoordelijk houden wordt het
voor ons mogelijk in balans te blijven en het juiste perspectief te houden. Dit zijn mensen die zich herinneren
wat we gezegd en beloofd hebben, en zij blijven in de
buurt om ons eraan te herinneren en te helpen ons aan
ons woord te houden. Daarin zit een enorme bescherming, in het verantwoordelijk gehouden worden.

Ik zal je iets vertellen over verantwoording en onderhandelen. Mijn vriend Alan Ross is directeur van het
Corporate Development Institute.
Hij vertelde me over een bedrijf waarvan de directeur door zijn sterke wil ongecontroleerd gebruik had
gemaakt van zijn macht en die vervreemd was van zijn
werknemers.
Om het bedrijf te redden van de financile ondergang
werd Alan binnengehaald om te onderhandelen met de
vakbonden over het doen van concessies ten aanzien
van de contracten van de werknemers.
Als gebaar van goede wil leverden de directieleden
hun luxueuze autos in. Zij werden lager ingeschaald
en kregen minder onkostenvergoedingen. Zij gaven
hun directieparkeerplaatsen op, zodat deze topmensen
genoegen namen met een op regenachtige dagen modderige werknemersparkeerplaats, net als de vakbondsleden.
Het vertrouwen was hersteld een vitaal element als
werknemers moeten gaan geloven dat het bedrijf het
over een andere boeg heeft gegooid.
Slechts n persoon wilde niet met het plan meedoen
de directeur. Hij had meer behoefte aan zijn luxe
auto en dito parkeerplaats dan aan loyale werknemers.
Omdat zijn handelingen lieten zien hoe hij over alles
dacht, namen de werknemers hem dat zeer kwalijk en
zij wantrouwden elke verandering die hij voorstelde.
Aan de onderhandelingstafel met de vertegenwoordigers van de bonden legde Alan zijn plan uit en de concessies van de vakbonden, die er voor zouden kunnen
zorgen dat het plan zou werken.

260

www.succesboeken.nl

261

Niemand zou zijn baan verliezen, maar sommige werknemers zouden binnen het bedrijf van functie veranderen omdat bepaalde taken geautomatiseerd werden.
Er was een gevoel van vertrouwen en samenwerking
in de directiekamer, totdat op een cruciaal moment
iedereen de directeur aan zag komen rijden in zijn luxe
auto en die op zijn priv-parkeerplaats neerzetten.
Op dat moment was het helemaal afgelopen met de
goede wil van iedereen en ieders boosheid richtte zich
op die leider, die niet in staat was om te leiden.
Lees boeken, het geeft niet welke, die je zullen helpen
je vaardigheden om een krachtige onderhandelaar te
worden, aan te scherpen.
Tegelijkertijd denk je er aan wat mensen willen, wat ze
nodig hebben en hoe hun filters werken als ze je boodschap zien, horen en voelen.
Wees je ervan bewust waarom je verantwoording
moet afleggen voor je handelen en welk aspect in je persoonlijke stijl voor die prospect als een bedreiging zou
kunnen aanvoelen.
Beloof jezelf plechtig om een win-win onderhandelaar
te worden.

262

ls DISC goed gebruikt wordt, kan het op het werk

een grote rol spelen. De Commissie Gelijke Behandeling (CGB) is in het leven geroepen om de speelruimte
voor sollicitanten en werknemers gelijk te houden.
Discriminatie komt in alle soorten en maten voor.
Het is dus wel nuttig om de persoonlijke stijl van een
potentile werknemer te begrijpen, en hoe hij of zij het
best in je organisatie past, maar het is niet toegestaan
om stijltests te gebruiken als het criterium voor aannamebesluiten.
Geen maker van tests heeft ooit aangetoond dat
een psychologische test of een persoonlijke vragenlijst
nauwkeurig kan voorspellen of de sollicitant de opgegeven taak wel of niet kan volbrengen.
Er zijn tests die kennis meten en die kunnen worden
gekoppeld aan de werktaken, maar het is een werkgever
niet toegestaan te zeggen: Ik denk dat ik een C nodig
heb, dus stuur elke sollicitant die niet in het profiel past,
maar naar huis.
Toch beletten deze overheidsregels je niet om zo veel
mogelijk prestatiegerichte informatie te verzamelen over
sollicitanten en werknemers, zodat je ze kunt helpen om
hun werk beter te doen of een beter team te vormen.
Hier volgen verschillende manieren waarop je legaal
www.succesboeken.nl

263

BENCHMARKING: werkomgeving
en
pp ng
Sta rderi ving
a
e
wa omg
rk
we

el nt
ofi
Pr eme el
ag one
n
Ma pers
en

el
ofi
Pr sts
te

jf
hri sten
sc
Be nkom
e
ere

ov

er
ive
ch age
jf
hri ge n Ar port m- t)
c
S rta aa
rap erko ppor
po ze
(=w gsra
rap s de
a
vin
p
n
ge
e

BENCHMARKING: werkgedrag
(1) rijf
h
sc
Be beste ls8 nee
rso n
pe lede

Bepaling
Werkhouding
(2 stappen)

(2) t
a
La neel n
e
rso ak
pe st m
e
t
l
j
sti

lijk 3
rge
Ve beste
e
d

lijk
rge e 3
Ve inst
m
de

lijk rge m
Ve erko port
w
t
ap
me ingsr
v
e
g

lijk rge m
Ve erko port
t w ap
me ingsr
v
ge

jf
hri sten
sc
Be nkom
e
ere

jf
hri
sc r
Be voo edit itati s
re
llic
so cedu
pro

jf
hri sten
sc
Be nkom
e
re
ve

t
Nie iken iet
bru ita
ge ollic res
s
or cedu
o
v ro
p

ov

BENCHMARKING: sollicitatieprocedure
e
ag
ort ving
e
pp
Ra omg
rk
we

e
ag
ort le
pp vol en
Ra cces sled
l
su nee
rso
pe

iew
erv en
Int didat
n
ka

kijk n
Be date ijke
di onl
n
ka rso
pe stijl
op

el
ieg
Sp aan edit omg rt
po
rk
we srap
g
n
i
v

iew
erv te
Int bes en
e
d didat
n
ka

hik
sc
de ten
ida
nd

g
an

ka

e
ld
rte en
Ve didat
e
n
ijn
ka dat z rd z
tee
c
le
se
ge

BENCHMARKING: teamontwikkeling
e
All den
e
ml en
a
te ull ijkev nl
o
t in
rso
pe tijltes
s

264

ten
lta
su rken r
e
R rwe ute
ve omp
c
in

SC ,
DI gen
leg rten n
t
i
u po ve
rap chrij
rs
he

s
am
Te ren
le C- ie
t
S
DI nica
u
mm
o
c

n
ine
zie n
at
e
Kle pjes oe pr
La stijl plos,
o
r
n
g en se ng
n
e
ho emo ede
fen plos rtga
e
e
o
o mo vo
vlo
bl
e
pro ben
ble rtage
n
po
se
rap

de informatie uit een persoonlijke-stijltest kunt gebruiken op je werkvloer.

Benchmarking meet de algemene factoren die
gevonden worden in je meest succesvolle of productieve
werknemers.
Een verslag of profiel benoemt de vaardigheden
of karaktertrekken die veel topwerknemers gemeen
hebben.
Gebruik deze informatie om te proberen de kwaliteitscontrole te verbeteren, anderen te trainen in hoe
ze effectiever kunnen zijn en om werknemers taken en
teams toe te wijzen die goed gebruikmaken van hun
specifieke sterke punten.
Benchmarking kan ook gebruikt worden om een
ideale werkomgeving te creren of om criteria te ontwikkelen voor sollicitanten als je de directe toepassing van
de resultaten op de uitvoering van de baan kunt aantonen.
(Bijvoorbeeld: als je een directeur van een school bent
en je wilt een nieuwe scheikundeleraar aannemen, kan
een onderdeel van je criteria zijn: een opleidingsniveau
waarvan kan worden aangetoond dat het een direct verband heeft met het vermogen van de sollicitant om de
taak te kunnen uitvoeren.)
Persoonlijke-stijltests, onderzoeken naar teamsamenstelling en beroepsmatige tests gaan goed samen. Het
schema (linkerpagina) laat de stappen in het proces
zien.

www.succesboeken.nl

265

Functioneringsgesprekken worden vaak jaarlijks

gehouden en een manager evalueert de productiviteit
van een werknemer en zijn succes in het uitvoeren van
de taken van zijn baan.
Deze evaluaties zijn te karakteriseren als subjectief,
vaak gebaseerd op veronderstellingen en conflicten van
stijl.
Omdat ze slechts een of twee keer per jaar plaatsvinden, kan er veel opgekropte spanning naar boven
komen en veel bedrijven zien dit proces meer als destructief dan als instructief.
Echter, er kan objectiviteit gentroduceerd worden
in de functioneringsgesprekken als de manager en de
werknemer samen om de tafel gaan zitten en de sterke
punten en uitdagingen van de persoonlijke stijl en de
werkgewoonten van de werknemer kunnen bespreken.
Er wordt een minder verdedigende atmosfeer gecreeerd, omdat het rapport het onderwerp is van de bijeenkomst en de deelnemers de mogelijkheid hebben, het
eens te worden over een plan voor verbetering dat actiestappen, meetbare resultaten, tijdgevoelige feedback en
vervolmaking met verantwoording bevat.

Als leden van een groep in staat zijn om elkaars

specifieke mogelijkheden, bijdragen en perspectieven
te begrijpen, te gebruiken en te waarderen, begint de
identiteit van een echt team te verschijnen.

Teambijdragen kunnen worden aangepast om meer

doelmatige werkgroepen samen te stellen, waardoor
grotere productiviteit en harmonie ontstaat.
Als managers het vermogen hebben om te refereren
aan het persoonlijke-stijltestrapport van elke werknemer, kunnen ze de verschillende personen identificeren
wier bijdrage een specifiek project zal versterken.

266

www.succesboeken.nl

267

e schakelen over naar een hogere versnelling om te

kijken naar effectief leiderschap, met DISC -stijlen
in gedachte. Net als bij onderhandelingsvaardigheden
denken veel mensen dat vaardigheden voor effectief
leiderschap van nature voorkomen in D -type mensen,
waardoor zij de beste leiders zouden zijn.
Er zijn veel boeken over leiderschap die als subtitel
zouden kunnen hebben: Hoe kun je een D worden en
net zo zijn als ik!
Ik ben er blij om dat ik naar een aantal auteurs was
doorverwezen, die deze benadering niet aanhingen. Als
je meer wilt lezen over de ontwikkeling van effectief leiderschap: in het laatste hoofdstuk van dit boek worden
een paar van mijn favoriete boeken genoemd.
Leiderschap heeft te maken met stijl, maar is niet
afhankelijk van n bepaalde persoonlijke stijl. Leiderschap heeft te maken met: leren je eigen stijl op effectieve en gepaste manieren te gebruiken, waardoor je
mensen aantrekt, die op hun beurt jouw leiderschap
accepteren en meegaan in het verwezenlijken van jouw
doelen en actieplannen.
Je vermogen om mensen aan te trekken en te benvloeden maakt een groot deel uit van het leiderschap.
John Maxwell zegt: Als je denkt dat je een leider bent,
268

www.succesboeken.nl

269

maar niemand volgt je, ben je alleen maar een wandeling aan het maken! Wat maakt een leider attractief
voor anderen?
Sommige mensen worden aangetrokken door de
sterke punten en vastberadenheid van hun leider.
(Dit zijn sterke D -karaktertrekken.)
Veel mensen worden aangetrokken door overtuigingskracht en optimisme, wat I -type leiderschapskwaliteiten zijn.
Anderen worden aangetrokken door dienstbaarheid en standvastigheid, wat S -leiders typeert.
Weer anderen worden aangetrokken door de betrouwbaarheid en de sobere houding van leiders
die sterke C-karaktertrekken hebben.

Een leider heeft meer nodig dan charisma. Blijvende

kracht is belangrijker, omdat een leider die zijn volgelingen in vuur en vlam zet en dan zonder benzine komt
te zitten helemaal geen leider is.
Ik luister graag naar verhalen over politieke en militaire leiders uit het verleden en hoe hun persoonlijke stijl
van invloed was op hun overwinningen en nederlagen.
Door wat je nu weet over stijlkenmerken, zou je kunnen
genieten van George C. Scotts verbazingwekkende portrettering van de ster van Patton.
In de film komen de stijlen van de meeste leiders in de
Tweede Wereldoorlog voor en nu begrijp je waarom ze
op die manier handelden.
Als je een lezer van de Bijbel bent, zul je meer aanwijzingen vinden over de persoonlijke stijlen van Abraham,
Mozes, David, Davids zoon, Salomon en anderen, als je

de beschrijvingen van hun leven leest in het Oude Testament.

In het Nieuwe Testament kun je hetzelfde doen met
Jezus volgelingen en de apostelen. Je kunt hun stijl het
best leren kennen door hun reactie op stressvolle situaties te bestuderen.
Bijvoorbeeld: bij Paulus kun je een sterke en verantwoordelijke D -stijl vaststellen, terwijl Petrus heel
impulsieve I -type reacties heeft. Johannes heeft zoveel
S -kwaliteiten dat hij de enige discipel is die de moeder
van Jezus, Maria, komt troosten bij de kruisiging.
Thomas twijfelt aan de wederopstanding en laat Ctype gedrag zien, wanneer hij genoemd wordt in de tijd
dat hij Jezus volgt.
Mijn vriend Ken Voges heeft uitgebreid geschreven
over de DISC -factoren die de gedragingen van militaire
en Bijbelse leiders hebben benvloed.
Stijlen hebben uitdagingen, zoals we geleerd hebben.
Een echte uitdaging voor D- en I -type leiders is, dat ze
sterk van start gaan, maar geneigd zijn veel ongedaan
te laten als ze iets nieuws beginnen. Zij zijn meestal van
nature geen sterke finishers.
S- en C-type leiders aarzelen soms om te beginnen,
maar zij zijn meestal volhouders en krijgen de klus
geklaard. Soms hebben ze echter moeilijkheden om op
tijd te finishen, omdat ze bezig blijven met repareren en
verbeteren tot de deadline verstreken is.
We hebben allemaal uitdagingen, maar echte leiders,
ongeacht hun stijl, zoeken in feite zichzelf uit om te
leiden. Door verder te gaan dan de natuurlijke grenzen
van hun stijl, kunnen zij zich aanpassen om de visie en

270

www.succesboeken.nl

271

de richting aan te geven die de mensen die hen volgen,

nodig hebben.
Hiermee bedoel ik dat sommige mensen, die volgens
hun type misschien een stap in de schaduw zouden
hebben gedaan, in plaats daarvan naar voren zijn
gestapt om de weg te wijzen.
Degenen die normaal gesproken naar de voorkant
van de rij gegaan zouden zijn, gingen in plaats daarvan
naar de achterkant en haalden achterblijvers op. Zij
hebben geleid vanuit het achterland.
Sommigen hebben wat luider gesproken, terwijl het
gemakkelijker was geweest om stil te blijven. Anderen
zijn stil gebleven, terwijl het hun stijl is om zich te laten
horen.
Tegenwoordig gebruik ik een vlieger als voorbeeld
van teamleiderschap in mijn seminars. Meerdere factoren moeten samenwerken als de vlieger de lucht in gaat,
en geen enkele factor kan alleen de
eer krijgen voor het succes van het
team.
Het sterke frame van de vlieger is gemaakt om te vliegen en is
bestand tegen spanning en stress.
Het daagt de zwaartekracht uit die
het naar beneden wil trekken. Dit
doet me denken aan een D.
De kleurrijke bekleding
van de vlieger trekt ieders
aandacht, maar de echte
functie hiervan is, de vlieger op te tillen.
Zonder een toespeling te willen maken op het vol-met-

lucht zijn, doet het me denken aan de kleurrijke I, die

veelal mensen aanmoedigt.
Het touw wordt door de meeste kijkers niet gezien,
maar het biedt tegenstand aan de wind en houdt de vlieger verankerd zodat hij kan zweven, zoals een S.
De staart is ontworpen om de balans tijdens de
vlucht te handhaven. Zijn bijdrage kan duidelijk of vanzelfsprekend zijn, maar een C-achtige balans is altijd
noodzakelijk.

272

www.succesboeken.nl

Toen iemand aan Henry Ford vroeg wie de leider van

een organisatie moet zijn, antwoordde hij dat dat hetzelfde was als vragen wie de tenor moest zingen in een
kwartet.
Vanzelfsprekend, zei hij, is dat degene die die taak
kan uitvoeren! Persoonlijke stijl is nooit de belangrijkste kwalificerende of beperkende factor in leiderschap,
maar karakter is dat vaak wel!
Onze cultuur heeft veel talentvolle en begaafde
mensen gezien, die in tegenspraak met hun stijl of
potentieel nooit de grote leider zijn geworden die ze
hadden kunnen zijn.
Sommigen die een leider zouden willen zijn, falen
doordat ze het authentieke, gedienstige hart missen dat
in een echte leider zit.
We vinden misschien het charisma van iemand die
een leider wil zijn, tijdelijk aantrekkelijker dan het inhoudelijke van een leider, maar als de volgers van iemand
die een leider wil zijn, moe worden van het gemanipuleer, ondekt hij dat zij ook weg zijn.

273

Wat gebeurt er als de studie die we eerder noemden, over het succes in een baan en vaardigheden met
mensen, vandaag de dag nog steeds waar is?
Naar mijn mening kan er geen verandering in het
zakendoen komen, die de studie onwaar of irrelevant
maakt. Er zou eerder een fundamentele verandering
in mensen moeten komen om een verandering aan te
brengen in de geldigheid.
Dit is misschien geen goed nieuws voor je, als je taakvoorkeur zo is, dat je vindt dat de zaken beter zouden
gaan als de klanten en werknemers niet meer zouden
verschijnen! (Ik weet dat sommige lezers zich afvragen
wanneer ik ga uithalen naar alle op mensen gerichte personen die vriendelijk zijn maar niets voor elkaar kunnen
krijgen.
Dat is het onderwerp van een ander boek. Dit boek
gaat over relaties, dus het benadrukt de belangrijkheid
van vaardigheden met mensen.)
Ik erken dat taakgerichte mensen erg geduldig zijn
geweest dat ze tot zo ver gelezen hebben en ik ben het
met je eens dat relaties moeilijk kunnen zijn. Ze zijn veranderlijk en wijzigen constant. Je wilt een sterker fundament om op te bouwen.
Toch, en nauwkeuriger kan ik het niet vertellen, is dit
de manier waarop het relatiespel gespeeld wordt.
Als je de regels niet prettig vindt, kun je het opnemen
met de Goddelijke Ontwerper, maar ik denk niet dat hij
ze zal veranderen.
Of je kunt het spel van het leven uitzitten als protest
tegen de regels, maar dat is ook geen goed idee. Ter-

wijl jij protesteert, spelen anderen in jouw plaats... en

winnen!
De regels zijn niet zo moeilijk, en als je ze eenmaal
kent, zul je ze beter kunnen begrijpen en consequent
kunnen volgen om te winnen.
Je zult ook weten wanneer anderen de regels overtreden hebben. Je weet welke spelvorm je moet inzetten
om je team terug in de wedstrijd te krijgen.
Uiteindelijk kun je zelfs zo vaardig worden dat je een
wereldkampioen wordt. Ik hoop dat je ook een aantal
hoofdklassespelers krijgt om te coachen.
Het hebben van een op mensen georinteerde stijl
geeft iemand niet meteen mensenkennis, dus er is
geen ingebouwd voordeel voor diegenen die denken dat
het misschien anders is.
Terwijl sommige mensen met een taakgerichte stijl
worstelen om hun vaardigheden met mensen wat op
te vijzelen, leveren veel op mensen georinteerde personen strijd om hun stijl te beperken tot meer gepaste
uitdrukkingen.
Goed omgaan met mensen is een kunst, geen wetenschap. Je evalueert en je past je weer aan. Soms heb je
het goed gedaan en soms evalueer je nogmaals en pas
je je opnieuw aan.
Je wordt beter in relaties door te oefenen en te corrigeren. Noch dit boek, noch andere boeken over hetzelfde onderwerp geven kant-en-klare antwoorden. Het
doel is om gereedschappen aan te reiken, die je kunt
gebruiken om effectiever te zijn.
Vanaf nu, als je boeken leest over motivatie, argumentatie, onderhandelen en presentatie denk je eraan om ze

274

www.succesboeken.nl

275

te zien door het raster van je DISC -inzichten.

Ik probeer niet andere dingen die je leest over zaken
doen en relaties in diskrediet te brengen. Jij zult moeten
beoordelen of het het waard is om te gebruiken in je
leven, net zoals je dat moet doen met deze informatie.
In plaats daarvan raad ik je aan dat je aan je zakelijke
kennis de kennis, observaties en ervaring met persoonlijke stijlen toevoegt, die je je hebt eigen gemaakt door
dit boek.
Er zijn veel gespecialiseerde ideen en technieken
in relatie tot specifieke zakelijke situaties, en daar zijn
hele boeken over geschreven. Ik wil niet zeggen dat mijn
ervaring met de DISC -taal me kwalificeert om de variatie aan suggesties en methodes die je in die boeken
vindt, te behandelen.
Uiteindelijk is het jouw leven, jouw succes en jouw
relaties die erbij betrokken zijn, dus het is jouw evaluatie en jouw keus om te besluiten welke informatie waarde
voor je heeft.
Elke professionele interactie die je ervaart heeft een
element van relaties in zich. We hebben ons gericht op
enkele van de relatieonderwerpen, die je kunnen helpen
of hinderen bij je inspanningen om professioneel te
slagen.
Omdat ik veel uitgelegd heb en we veel van dit onderwerp behandeld hebben, komt hier nog een overzicht
van de belangrijkste punten:
In zakendoen staat de mens centraal, niet het product.
Het voldoen aan de behoeften van mensen is de
basis van zakelijk succes.
276

Iedereen is je klant: kopers, leveranciers, werknemers, managers en collegas.

Soms kan alleen iemand anders je behoefte vervullen, en vaardigheden met mensen zijn je enige
gereedschap om hun hulp in te roepen.
Het vervullen van de behoeften van de klant vereist
het begrijpen van de behoefte en het begrijpen van
de klant.
Mensen doen zaken met mensen die ze aardig
vinden, of met degenen die hetzelfde zijn als zijzelf.
Onderhandelen is een vaardigheid in het omgaan
met mensen, die door alle stijlen geleerd kan
worden en elke stijl heeft stukjes van de puzzel.
Onderhandelaars kunnen een comfortabel klimaat
creren, dat leidt tot een win-win situatie in plaats
van naar een win-verlies situatie.
Verantwoordelijkheid is een van de belangrijkste
onderdelen van zakelijk leiderschap.
Persoonlijke-stijltests kunnen nuttig zijn bij beoordelingen, sollicitatiegesprekken, functioneringsgesprekken en teambuilding.
Leiderschap heeft meer te maken met karakter dan
met stijl.
Leiderschap vereist vaardigheden en sterke punten
van iedere stijl.

www.succesboeken.nl

277

ls de sterke kanten van mijn stijl voor mij aan het

werk zijn, ben ik blij dat ik die sterke kanten heb.
Als de uitdagingen van mijn stijl tegen mij aan het werk
zijn, zou ik willen dat ik een andere stijl had. Mijn succes
ligt echter niet in het veranderen van mijn stijl, maar in
het beheersen ervan.
Lange tijd begreep ik mijn bedrading niet, dus ik
verontschuldigde mijzelf steeds. Nu heeft mijn begrip
van DISC me de gereedschappen gegeven, die me van
excuses naar uitmuntendheid kunnen laten gaan.
Mijn begrip van DISC laat zijn waarde zien in de
manier waarop ik elke dag leef, volgens de principes
die ik in dit boek heb beschreven. Per slot van rekening
hebben boeken redacteuren die de fouten eruit halen
voordat iedereen wordt uitgenodigd om te lezen. Levens
worden beschouwd zoals ze gebeuren.
De laatste hoofdstukken waren uitgebreide hoofdstukken, omdat ze bredere toepassingen van de basisinformatie hebben laten zien. Dit afsluitende hoofdstuk
zal kort zijn.
Het doel is de volgende vraag te beantwoorden: Zo,
en wat doe ik nu? Waar ga ik van hieruit naar toe? Wat is
mijn volgende stap?
Gedurende de jaren dat ik boeken schreef en semi278

www.succesboeken.nl

279

nars verzorgde en presenteerde, heb ik geleerd dat er

nooit genoeg tijd en ruimte is om alle belangrijke ideen
bekend te maken. Wie ben je is een algemeen boek,
geschreven voor lezers die een globaal overzicht willen
hebben van menselijke vaardigheden en persoonlijke
stijlen.
Natuurlijk is er altijd meer te leren. Hier volgen enkele
suggesties om deze informatie meer persoonlijk en
praktisch voor je te maken.

Op de eerste plaats hoop ik dat je ons Internet-adres

bij je favorieten in je webbrowser zult zetten. Wij behandelen vragen en ideen van lezers in een DISC -rubriek.
We bieden een steeds langer wordende lijst van documenten en artikelen aan, die op specifieke behoeften
ingaan en je kunt alles naar je computer downloaden.
Via onze website kunnen ook boeken, boeken op tape en
andere nuttige producten en bronnen geleverd worden.

Dan hoop ik dat je een persoonlijke-stijltest zult invullen. Het is belangrijk om jezelf zo goed mogelijk te leren
kennen door een nauwkeurig en betrouwbaar 4-factoren
instrument.
De on-line test die we gebruiken is bevestigd door verschillende studies en is gebruikt door miljoenen mensen.
Dit rapport van meer dan 20 bladzijden bevat:
Algemene eigenschappen van je D, I, S en C-mix
Je terreinen van sterke punten en uitdagingen
280

Vergelijkingen van de natuurlijke en aangenomen

stijlen
Hoe je jezelf ziet en hoe anderen je zien als je
gestresst bent
Een lijst van wat te doen en wat niet te doen op
communicatiegebied
Je meest productieve werkomgeving
Team- en organisatiebijdragen
Motivatie- en managementsleutels
Een actieplan voor persoonlijke verbetering
Onze test-software creert specifieke rapporten voor:
Directeuren, managers en werknemers
Verkoopvaardigheden
Team-building
Klantenservice
Verbetering van de werkomgeving
Carrire-planning
Time management
Interviewtechnieken
Communicatievaardigheden
Omgaan-met-je-partner voor echtparen
Ouder/kind rapport
De test die je in dit boek hebt ingevuld, is niet dezelfde
als het zojuist beschreven testrapport.
Het doel van de test in dit boek was, je wat praktijkkennis te geven van het DISC -concept en je te helpen je
sterkste en minst sterke karaktertrekken te benoemen.
Het volledige persoonlijke-stijltestrapport geeft je
inzichten die precies aansluiten bij je antwoorden. Dit is
www.succesboeken.nl

281

het rapport wat ik al eerder noemde en dat mijn leven

veranderde.
Geef de informatie uit dit rapport door aan mensen
die je kunnen helpen bij het bereiken van je levensdoelen. Vraag hen of ze een extra stel ogen en oren willen
zijn om jouw blinde vlekken te compenseren. Zij hebben
de informatie uit het rapport al in je gedrag gezien, maar
ze zijn blij te weten dat je het zelf nu ook ziet.
Dit te doen vereist een klein beetje moed en nederigheid van jouw kant, denken zij maar de waarheid is dat
je enthousiast bent over jouw toekomst!
Jij bent geen thermometer meer. Je kunt de thermostaat zijn en de temperatuur bepalen, in plaats van
deze alleen te observeren.

Mijn volgende aanbeveling is dat je dit boek opnieuw

leest. Het is te veel om in n keer op te nemen, en deze
informatie zal alleen je relaties met anderen versterken
als je het intensief, op intelligente wijze en conscintieus
toepast.

Vervolgens adviseer ik je om boeken te lezen die zich

speciaal bezighouden met jouw interessegebied. Alle
hier genoemde boeken zijn in het Engels en ik weet niet
of ze ook in het Nederlands zijn verschenen.
Bijvoorbeeld:
Voor hulp bij persoonlijke stijlen en onderwerpen
op het gebied van de opvoeding van kinderen: Different Children, Different Needs (Sisters, OR; Mult282

nomah Press/Questar 1994) door Charles F. Boyd,

waarin steeds DISC -inzichten worden gebruikt.
Voor relaties tussen volwassenen vanuit een Bijbels perspectief: het op DISC gebaseerde boek
Understanding How Others Misunderstand You
(Chicago, IL; Moody Press, 1995) door Ken Voges
en Ron Braund.
Voor het direct bepalen van stijlen van mensen met
verschillende achtergronden en voor het overeenkomstig met hen omgaan: The Art of Profiling: Reading People Right the First Time (Richardson, TX;
International Focus Press, 1997) door Dan Korem.
Voor inzichten in zakelijke relaties: The Platinum
Rule: Discover the Four Basic Business Personalities and How They Can Lead You to Success (New
York, NY; Warner Books, 1998) door Anthony Alessandra, PhD en Michael J. OConner, PhD.
Dit boek geeft stijlgerelateerde gereedschappen
voor verkoop, managing en praktisch alle andere
taken die je in het zakenleven moet uitvoeren, met
het accent op de ander in plaats van op jezelf.
Voor inzicht in beroepsorintatie en carrireplanning: Your Career in Changing Times (Chicago, IL;
Moody Press, 1998) door Lee Ellis en Larry Burkett. Er is ook een bijbehorend werkboek, Finding
the Career That Fits You (Moody Press, 1998).
Voor het spreken voor publiek met DISC in gedachten kun je mijn boek voor artiesten lezen: Find
the Stuff Thats You: Discovering Who You Are and
Letting the Audience In On It (Pomeroy, OH; Lee
Jacobs Productions, 2001).

www.succesboeken.nl

283

Er zijn talrijke boeken die hoewel ze niet DISC als uitgangspunt hebben, praktische inzichten geven over hoe
je met mensen kunt omgaan. Die inzichten komen overeen met wat je hebt geleerd over persoonlijke stijlen.
Alle genoemde titels zijn in het Engels en ik weet niet
of deze boeken ook in het Nederlands zijn verschenen.
Mijn favoriete boeken op zakelijk gebied zijn:
The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them
and People Will Follow You (Nashville, TN; Thomas
Nelson Publishers, 1998) door John C. Maxwell. Ik
heb op iedere pagina DISC -gerelateerde concepten
gezien en ik hoop dat John een boek zal schrijven
dat de verbinding zal leggen of mij zal toestaan er
samen met hem aan te werken!
Be A People Person: Effective Leadership Through
Effective Relationships (Colorado Springs, CO;
Chariot Victor Books, 1994) door John C. Maxwell.
Becoming a Person of Influence (Thomas Nelson
Publishers, 1997) door John C. Maxwell en Jim
Dornan.
Dynamic People Skills: Developing Relationships
That Develop Success (Wheaton, IL; Tyndale House
Publishers, 1997) door Dexter Yager met Ron Ball.
Handling Diversity in the Workplace: Communication is the Key (West Des Moines, IA; American
Media Publishing, 1997) door Kay duPont, CSP.
Bringing Out the Best in People: How to Enjoy Helping Others Excel (Minneapolis, MN; Augsburg Fortress Publishers, 1985) door Alan Loy McGinnis.
Compassionate Capitalism: People Helping People
284

Help Themselves (New York, NY; E.P. Dutton/Penguin Books, 1993) door Richard M. DeVos.
How to Win Friends and Influence People (New
York, NY; Pocket Books, 1994) door Dale Carnegie.
Nederlandse titel: Zo maakt u vrienden en goede
relaties (Omega Boek, Diemen)
How I Raised Myself from Failure to Success in Selling (New York, NY; Fireside/Prentice Hall, 1977)
door Frank Bettger.
Reject MeI Love It! 21 Secrets for Turning Rejection
into Direction (Hummelstown, PA; Success Publishers, 1997) door John Fuhrman. Nederlandse titel:
Afwijzing, een kans (Verba, Hoevelaken)
Childeren Are Wet Cement (Old Tappan, NJ; Fleming H. Revell Company, 1995) door Anne Ortlund.

Het doel van deze informatie is geweest, je te helpen

succesvoller te worden in je persoonlijke en zakelijke
relaties.
Van alle woorden die je gelezen hebt, hoop ik dat het
ene woord dat in je herinnering blijft gepast is. Door
te reageren op mensen en situaties op meer gepaste
manieren zal je geloofwaardigheid en invloed bij anderen toenemen. Je zult je menselijke puzzels oplossen!

Als deze informatie nuttig voor je is geweest, neem
dan contact met ons op en laat het ons weten. Het adres
www.succesboeken.nl

285

is: ChrisCarey:CreativeCommunication, Inc. Onze website biedt ook verschillende diensten aan die je verder
kunnen helpen.
Om je eigen persoonlijke-stijltestrapport te krijgen,
kun je een vragenlijst invullen online, per e-mail of
per fax. Deze vragenlijst zal het aan jou aangepaste, 20
paginas tellende rapport produceren met details over
je persoonlijke stijl. Het bevat waardevolle inzichten
om zowel je zakelijke als je persoonlijke relaties te verbeteren.
Op verzoek is een gratis abonnement op Chris Careys
e-mail nieuwsbrief beschikbaar.
Extra bronverwijzingen zijn ook beschikbaar op onze
website.

relaties of zakelijke reputatie. Een nieuw

boek! In de Engelse taal verkrijgbaar.
Solve Your People Puzzles is Chris
Careys 45 minuten durende DISC-seminar op CD voor gebruik op je eigen computer. De visuele hulpmiddelen en de
b e s ch r i jv i nge n
van Chris
maken het gemakkelijk te begrijpen.

Chris Carey geeft workshops,

seminars, trainingen en lezingen over onderwerpen die
betrekking hebben op het oplossen van je menselijke
puzzels voor verschillende doelgroepen, zoals zakelijke
groepen, bedrijven, organisaties, verenigingen, conferenties en conventies.

Andere producten, online of per post te verkrijgen, zijn

onder andere:
The Price and The Prize laat zien hoe je kunt krijgen wat
je wilt en het willen als je het gekregen
hebt. Dit nieuwe boek gaat over verandering, doelen stellen, management en
motivatie voor jezelf en anderen.
Dit boek is verkrijgbaar in de Engelse
taal.
Begin Again gaat over hoe je opnieuw
kunt starten, vertrouwen winnen, integriteit verwerven en vertrouwen opbouwen speciaal nadat je schade hebt opgelopen in je persoonlijke

286

www.succesboeken.nl

287

Chris Carey is een professionele spreker, auteur en adviseur. Hij heeft voor meer dan
5.000.000 mensen in heel
Noord-Amerika en in landen
als Saudi-Arabi en Australi in heel veel verschillende
zalen gesproken. Hij is gespecialiseerd in wat hij noemt
menselijke puzzels en hij helpt bedrijven en individuele
personen om:
hun gedragsvoorkeuren te begrijpen
hun belangrijkste waarden met acties te integreren
hun communicatievaardigheden te verbeteren
productievere teams op te bouwen
te leiden en succesvol te zijn bij veranderingen
prioriteit te geven aan hun levensdoelen.

Zijn talenten hebben organisaties als McDonalds,

Aramco, Six Flags, Sprint, LifePathways, Amway, Christian Financial Concepts, Thomas Nelson Company,
Moody Press, Victory over Violence, New South Wales
Ministry of Education en andere organisaties goede
diensten bewezen.
Chris heeft de eer gehad opgenomen te worden in de
publicaties van de 2000 Notable American Men, Outstanding Young Man in America, Whos Who Among
Rising Young Americans en International Whos Who of
Professionals.
In het jaar 2000 was hij, van de 250.000 consultants
wereldwijd, n van de slechts 10 geerden als Guru
of the Year door Guru Inc., voor het toelichten van de
Guru lifestyle in zijn bedrijf.

Chris heeft zes boeken geschreven over het amusementsbedrijf, communicatievaardigheden en persoonlijke-stijltests en stijlaanpassingen.
Hij heeft als anonieme schrijver en co-auteur talloze
boeken geschreven voor en met sprekers, trainers en
mediaberoemdheden over onderwerpen als investeringsrisico, carrirebegeleiding, omgaan met een klas,
teambuilding, multilevelmarketing en afwijzing.

Chris had nog vele plannen om nog meer mensen

te bereiken en te helpen. Helaas heeft dat niet zo
mogen zijn. Chris is in Maart 2005 overleden.
Zijn bedrijf is opgeheven en zijn website is niet meer
in de lucht - red.

288

www.succesboeken.nl

289

Het is de moeite waard te weten hoe je met mensen moet

omgaan! Ik vind het fijn Wie ben je aan te bevelen als een
boek dat je perspectief zal vergroten en je zal helpen bij het
opbouwen van relaties voor de lange termijn. Of je nu net
op eigen benen staat of al een leven vol ervaring achter je
hebt, nu is het het goede moment om dit boek te lezen!
Dr. John C. Maxwell
oprichter van The INJOY Group
en auteur van The 21 Irrefutable Laws of Leadership

Wie ben je is een fantastisch boek dat je zal helpen met

iedereen overal in contact te komen thuis en op het werk.
Koop het, lees het en je zult er bijzonder veel voordeel van
hebben!
Tony Alessandra, Phd, CPAE, CSP
auteur van The Platinum Rule en Charisma
Er is veel behoefte aan een hulpmiddel zoals Wie ben je
om jezelf en anderen te begrijpen. Chris Carey presenteert
op een vakkundige manier informatie over persoonlijkheden, waar we ons allemaal in kunnen vinden en wat we
kunnen gebruiken op het werk, thuis en op ieder gebied
van het leven.
Jerry Mabe, directeur
Lee Ellis, onderdirecteur RightPath Resources, Inc.

In Wie ben je heeft Chris Carey me geholpen om de

mensen waar ik mee te maken heb beter te karakteriseren en te begrijpen. Ik dacht dat ik mezelf kende, maar dit
boek heeft me geholpen ook anderen te begrijpen.
Rich DeVos
Voorzitter en eigenaar NBA Orlando Magic
Medeoprichter Amway Corporation
en auteur van Compassionate Capitalism

Al meer dan 20 jaar heb ik veel succes gehad met het

laten zien dat mensen leuk zijn. Chris Carey bewijst
dat mensen ook voorspelbaar zijn! De waardevolle,
praktische informatie, die hij je geeft in Wie ben je, zal je
helpen meer te succes te krijgen in het omgaan met leuke,
voorspelbare mensen. Lees en groei als je van dit prachtige nieuwe boek geniet.
Art Linkletter
auteur van o.a. Kids Say the Darndest Things

290

Iedereen zou onmiddellijk na zijn geboorte voorzien

moeten worden van een exemplaar van Wie ben je. Chris
Careys boek is een blauwdruk voor mensen die de uitdagingen en avonturen van het opbouwen van betekenisvollere relaties in elk aspect van hun leven willen aangaan.
Judy Suiter
Directeur Competitive Edge, Inc.
Co-auteur van DISC: The Universal Language

Chris Careys nieuwe werk Wie ben je is een echte winnaar. Hij eert zijn voorgangers in gedragsstijlonderzoek.
Hij verklaart de praktische intermenselijke dynamiek en
hij behandelt de controversile onderwerpen die vandaag
de dag het verschil uitmaken.
Don Hutson
CEO, U.S. Learning, Inc.
Oud-directeur National Speakers Association
en auteur van The Sale en The Contented Achiever

www.succesboeken.nl

291

Chris Carey heeft een fantastisch boek geschreven over

mensen en waarom ze doen wat ze doen. Het is een goudmijn van informatie.
Roger Dawson

Chris Carey heeft een boek geschreven dat ik gemakkelijk

kan aanbevelen aan alle genteresseerde studenten, die de
feitelijke, begrijpelijke verklaringen wensen die zo gemakkelijk te lezen zijn.
Wie ben ik?
Hoe kan ik het gedrag van vreemden, vrienden en
geliefden karakteriseren en begrijpen?
Welke kennis zal mij en anderen meer kracht geven
om beter met mensen te kunnen omgaan?
De antwoorden op deze en aanverwante vragen worden
gegeven in Wie ben je een boek dat je moet lezen, voor
personen die serieus het hun door God gegeven potentieel, zakelijk en persoonlijk, willen bereiken. Ronald E.

auteur van Secrets of Power Negotiating

Wat een prachtig gereedschap heeft Chris ontworpen!

Door op een eenvoudige manier uit te leggen hoe je jezelf
en anderen kunt begrijpen, heeft hij aan iedereen die dit
fantastische boek leest, het ontbrekende stukje van hun
levenspuzzel gegeven. Dat stukje past precies in het compleet maken van je eigen plaatje.
John Fuhrman
auteur van Reject MeI Love It
Afwijzing: een kans!

Dit boek is uitstekend! Ik heb al eerder een ander boek

over dit onderwerp aangeraden. Vanaf nu zal ik in plaats
daarvan Wie ben je aanraden. Het is goed opgezet, heel
compleet en erg praktisch. Als je slechts n boek gaat
kopen om je te helpen het gedrag van anderen te begrijpen en je eraan aan te passen, dan moet dat dit boek zijn.
Mike Stewart, CSP
auteur van Close More Sales: Persuasion
Skills That Boost Your Selling Power

Chris Carey voegt het allemaal samen! In zijn makkelijk

te lezen stijl biedt hij waardevolle inzichten en praktische
hulp om iedere relatie in je leven te verbeteren. Wie ben je
moet iedereen die wil slagen, lezen!
Gene Swindell
Directeur Creative Concepts Int., Inc.
en auteur van The New ABCs of Success

292

Strumbeck, EdD
Directeur Potential Unlimited

Ik houd van dit boek het bevat belangrijke levenslessen!

Voltaire bijvoorbeeld schreef: Alle uitdagingen zijn goed,
behalve de vervelende, maar Wie ben je helpt ons te
begrijpen dat er zelfs voor die uitdagingen plaats is op deze
planeet je moet een exemplaar naar Voltaire sturen!
Roy Lantz
Directeur Roy Lantz Seminars
en auteur van The Care and Keeping of Customers

Als je samenwerkt met andere mensen (en wie doet dat

niet?), heb je Chris Careys nieuwe boek Wie ben je nodig.
Hij heeft de droge stof van persoonlijkheidstypering
beetgepakt en die verlevendigd met praktijkvoorbeelden.
Toen ik eenmaal de vaardigheid van het aanpassen van
mijn reacties aan de persoonlijke stijlen die ik ontmoette,

www.succesboeken.nl

293

had verworven, werd het makkelijk en effectief. Dit boek

maakt je een betere communicator.
Roger M. Scovil

die hij naar voren brengt in zijn boek zijn toe te passen op
ieder gebied van je leven.
Charles F. Boyd, DMin

auteur van
Get Ahead: Scovils 7 Rules for Success in Management

auteur van Different Children, Different Needs

Ik beveel dit boek zeker aan. Het is heel informatief en

het zal snel je aandacht trekken. Wie ben je zal je helpen
om jezelf en anderen in een nieuw perspectief te zien.
Randal Ross
auteur van 7 Habits of Winning Relationships

Ik heb slechts een paar schrijvers ontmoet die ingewikkelde

onderwerpen kunnen uitleggen in termen die iedereen kan
begrijpen. Chris Carey is een van die begaafde auteurs. Ik
ben zonder mankeren in staat effectiever les te geven door
zijn vakkundige interpretaties van vaktermen, versterkt
met humoristische, gedenkwaardige toelichtingen.
Wie ben je is een boek dat lezers helpt begrijpen dat ons
doel niet is het veranderen van mensen die verschillend
lijken. In plaats daarvan willen we de karaktertrekken die
hun profiel vormen, identificeren om effectiever met deze
personen te kunnen omgaan. En wat even belangrijk is:
we zullen onze eigen persoonlijke stijlen duidelijker begrijpen door dit boek te lezen.
Bill Lampton, PhD
Directeur Championship Communication
en auteur van The Complete Communicator:
Change Your Communication, Change Your Life!

Iedere serieuze student communicatie zal erkennen dat dit

een goudmijn van informatie is.
Gene Greisman, PhD
auteur van Time Tactics of Very Successful People

Marketing is niet alleen een kwestie van het begrijpen van

markten. Het omvat ook het begrijpen van mensen. Chris
Careys nieuwe boek zal iedereen die betrokken is bij een
marketingprogramma helpen bij het omgaan met de verschillende typen mensen die bereikt moeten worden.
Al Ries
Voorzitter Ries & Ries Marketing Strategists
co-auteur van The 22 Immutable Laws of Marketing:
Violate Them at Your Own Risk

Als je eenmaal jezelf begrijpt, kun je verdergaan en begrijpen wat je gedrag stuurt. Zodra je dat weet, kun je gemakkelijker positieve, blijvende veranderingen bewerkstelligen.
Chris gebruikt fantastische voorbeelden en verhalen om je
interesse vast te houden en om het beter te kunnen onthouden.
Chip Eichelberger
Directeur Switched On! Keynotes and Seminars

Chris Carey heeft fantastisch werk geleverd door de

persoonlijkheidspuzzelstukjes samen te voegen op een
manier die zowel begrijpelijk als praktisch is. De inzichten

Wie ben je is een heel nuttig boek voor zakelijke en persoonlijke relaties. Het is gemakkelijk te lezen en in praktijk
te brengen.
Ik vond het met name waardevol toen ik sollicitatiege-

294

www.succesboeken.nl

295

sprekken moest voeren met nieuwe werknemers en ik er

zeker van wilde zijn, een goede balans in persoonlijkheden te krijgen. Ik beveel dit boek zeker aan bij iedereen die
zichzelf, zijn collegas en zijn familie beter wil begrijpen.
Snowden McFall
Directeur Brightwork Advertising and Training
en auteur van Fired Up! How to Succeed by Making Your
Dreams Come True

Op de volgende bladzijden staat nog een aantal Nederlandse boeken, die ik in overleg met de Nederlandse
vertalers en redactie van harte aanbeveel.

Wie ben je is een fantastisch boek echt anders dan

alle andere boeken. Het heeft me niet alleen geholpen om
anderen beter te begrijpen, ik heb mezelf ook beter leren
kennen!
John Mason
auteur van An Enemy Called Average

Dit boek bevat meer praktische ideen om je te helpen

effectiever om te gaan met andere mensen dan je ooit
elders zult lezen.
Brian Tracy
Directeur Brian Tracy International
auteur van o.a. Maximum Achievement

Chris Carey heeft op een aangename, illustrerende en vaak

humoristische manier, geholpen enkele van de persoonlijke karaktertrekken te identificeren, die de basis zijn van
wie wijzelf zijn en wie degenen zijn met wie we omgaan.
Voor mensen die genteresseerd zijn in het ontwikkelen
van hun vaardigheden in het omgaan met mensen, is dit
een goed boek.
Dr. Robert H. Schuller
The Crystal Cathedral
auteur van o.a. My Journey

296

www.succesboeken.nl

297

Een meesterlijk

Leiderschap

boek, vol met

is meer

wijsheden!

dan ooit
nodig!

Pat Mesiti laat

je zien dat:

Bob Proctor is de trainer, inspirator en hoofdpersoon

in het bestseller boek en de succesvolle film The
Secret.
Hij leert je o.a.:
* Wat geld is en hoe je er meer van kan aantrekken.
* Hoe je je eigen toekomst kunt bepalen.
* Hoe je in je geest welvarende beelden creert, die
zich vertalen in fantastische resultaten in je leven.
ISBN 90-803960-6-7

298

Voor meer informatie over dit boek:

www.succesboeken.nl

* leiderschap begint met toewijding aan je persoonlijke groei

* coaching veel meer is dan alleen gegevens uitwisselen
* passie grote leiders van gemiddelde leiders onderscheidt
* je attitude bepaalt hoe je de baas bent over je
gedachten

ISBN 90-803960-3-6

Voor meer informatie over dit boek:

www.succesboeken.nl
www.succesboeken.nl

299

Dit boek is een

Krachtige nieuwe
uitstekend uittechnieken om
gangspunt voor
jezelf tot succes te
iedereen die
programmeren!
greep wil krijgen
op zijn financile
toekomst.
USA Today
We zitten allemaal jaren op school, maar leren daar
niets over geld. Met als gevolg dat de meeste mensen
wel weten hoe ze moeten werken voor geld, maar
niet hoe ze geld voor hen kunnen laten werken.
Robert Kiyosaki leerde dat wel. Uiteraard niet op
school, maar van zijn twee vaders.
Hij geeft die lessen door middel van dit boek aan
u door!

Dr. Shad Helmstetter is reeds 35 jaar psycholoog,

docent en adviseur van bedrijven op het gebied van
zelfmanagement.
In Wat zeg je wanneer je tegen jezelf praat presenteert Shad Helmstetter de stap-voor-stap benadering naar selftalk, de enige permanente weg naar
een succesvol leven.

ISBN 978-90-803960-4-3

ISBN 90-55134-30-9

300

Voor meer informatie over dit boek:

www.succesboeken.nl

Voor meer informatie over dit boek:

www.succesboeken.nl
www.succesboeken.nl

301