Imo Model Kursa5 01 Upravljanje Ljudskim Resursima PDF

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED
Sadraj
strana
Poglavlje 1: Organizacija odjeljenja za zaposlene 2
Poglavlje 2: Pronalaenje kadra
19
Poglavlje 3: Obrazovanje i obuke
23
Poglavlje 4: Obaveze i prava zaposlenih
31
Poglavlje 5: Unapreenje
34
Poglavlje 6: Raspored slube i smjena posade

Poglavlje 7: Blagostanje
39
43
Dodaci saetom pregledu

1. Novi koncepti upravljanja brodom
C.A. Hoj-Petersen
(4. dio predavanja o Upravljanju flote i brodova)
48
2. Kvalitetanpristup upravljanju broda

Dejvid Smit iz Bureau Veritas Quality International Ltd.
(prvi put objavljen septembra 1990 u Marine Engineers Review)
68
3. Kontrola krize postavljanja posade?

(lanak od septembra 1990, idanje Marine Engineers Review.)
73
4. Problemi komunikacije neizbjeani u meukulturalnom okruenju popune posade

Dejvid H. Morbi sa South West Politehnikog Univerziteta u Devonu, Vel. Britanija
(prezentovano na internacionalnoj konferenciji kadrova i obuke odranoj u
Singapuru u novembru 1989.)
78
Poglavlje 1
Organizacija odjeljenja za zaposlene
1.1 Osnove organizacije
Od poetka civilizacije ljudi su,prirodno, skloni da ele neki vid grupne aktivnosti, u poetku da
bi se zatitili, a na kraju i u poslu i drutvenim aktivnostima.
Grupa se, bez obzira na veliinu, sastoji od ljudi koji su u meusobnoj interakciji, a ljudi su kao
individue jedinstvena ljudska bia sa svojim spostvenim zamislima i sklonostima u poljima
kulture, kao to su religija, politika, umjetnost, itd.
Iako je tako, kako bi grupa efikasno funkcionisala, moraju postojati zajedniki ciljevi i vjera u
ostvarenje ovih ciljeva. Grupa koja se razvila, ili je osnovana sa odreenom svrhom, moe
valjano da funkcionie samo u okviru dogovorenih principa i pravila, i kao takva moe biti
definisana kao organizacija. Organizacija koja zadovoljava ovu definiciju e se ponaati kao
sistem sa inputima, autputima i funkcijama za svrhe ovog kursa, funkcija je da se
upravlja.
Komercijalni i industrijski poduhvati, prema svojoj veliini i prirodi svog posla, e zaposliti ljude
koji imaju razliite vjetine i specijalizacije. Takvi poduhvati ne mogu efikasno i efektivno
funkcionisati bez organizacije koja eupravljati svakodnevnimposlovima tog biznisa ili
industrijskog poduhvata i kontrolisati ih.
Organizacije koje se koriste u dananjim komercijalnim i industrijskim organizacijama, meutim,
nisu jednostavne ve imaju tendenciju da budu kompleksne, budui da ukljuuju i ljude i
tehnologiju.
Nain na koji e ljudi reagovati na situacije koje se mijenjaju na njihovom poslu pod
nametnutim ogranienjima, kao to su pravila i propisi, nije lako predvidjeti ili analizirati, a ako
se ovospoji sa naprednom tehnologijom i stopom njenogunapreenja, mogu se javiti problemi
za koja moda nee biti brzih i lakih rjeenja.
Glavni djelovi od kojih se sastoji jedna organizacija su:
- Ljudi
Ljudi su jedinstvena ljudska bia koja kao takva misle, osjeaju i reaguju kao individue,ali u
okviru organizacije moraju da koordiniu svoje radnje i aktivnosti u jednu timsku primjenu. U
okviru organizacije, ljudi se nazivajuosobljem.
- Tehnologija
Tehnologija, u bilo kojem obliku, prua sredstva putem kojih osobljeizvrava svoje zadatke i
obavlja posao. Ona se neprestano modernizuje i mijenja, to obavezuje organizaciju da bude
sigurna da njen kadarzna efikasno da koristi tehnologiju kojom raspolae.
- Spoljni uticaji
Nijedna organizacija nema potpuno nezavisno postojanje. Njeno poslovanje mora u obzir uzeti i
spoljne uticaje i, ukoliko je neophodno, mora se prilagoditi ili promijeniti u skladu sa istima.
- Okviri
U zavisnost od prirode i naina poslovanja, organizacija e imati okvir unutar kojeg e zaposleni
biti u meusobnoj interakciji i sprovoditi svoje zadatke i dunosti.
2
Dokle funkcionie, organizacija bi trebalo da ima:

- Podruja odgovornosti
Podruja odgovornosti moraju biti jasno definisana i za njih treba biti zaduena osoba sa
odgovarajuim kvalifikacijama.
- Odreene stepene odgovornosti
Moraju postojati stepeni odgovornosti koji su odreeni i dodijeljeni tako da se nadzor moe
sprovesti na valjan nain.
- Vaee naredbe
Moraju postojati pisana nareenja i pravila, koja e pruiti smjernice zaposlenima dok
izvravaju svoje zadatke i dunosti.
- Oprema
Organizacija mora imati opremu i drugi odgovarajui materijalna raspolaganju, kako bi se
omoguilo njeno funkcionisanje.
Najjednostavniji oblik okvira organizacije ima oblik trougla ili piramide. Ovo se esto naziva
linijskim menadementom ili linijskom organizacijom zbog slinosti sa vojnim
organizacijama, u kojima obino postoji samo jedna osoba na vrhu koja ima potpuni autoritet i
odgovornost za cijeli sistem, ali koja povjerava odreene dunosti, funkcije i odgovornosti
ostalim zaposlenima.
Tako jednostavna struktura je osnova za ono to se naziva lanac nareenja, u kojem se
naredbe, instrukcije i informacije prenose kroz lanac doodgovarajue osobe.
Slika 1.1-1 pokazuje opti oblik linijskog menadmenta
1.1-1 Opti oblik linijskog menadmenta
Slika 1.1-2 pokazuje tipini linijski menadmet
Slika 1.1-2 Tipini linijski menadment

Moe postojati dodatna mala, ali zasebna organizacija iznad glavne organizacije koja ima izvrnu
odgovornost za formiranje politike i budueg razvoja. Ovo se naziva odborom i obino se
sastoji od predsjedavajueg, (vie) direktora i jednog direktora koji je zaduen za svakodnevni
menadment generalni ili izvrni direktor.
Trgovaki brod obino ima slinu, jednostavnu organizacionu strukturu, sa kapetanom broda
koji ima vrhovni autoritet, koji mu je najee dodijeljen po pravnom aktu ili statutu. Slika 1.1-3
prikazuje jednostavnu linijsku strukturu koja se primjenjuje na trgovakom brodu.
Slika 1.1-3 Linijska organizacija primjenjena na brodu
Ovaj brod e vjerovatno biti jedan od brojnih brodova koje kompanija posjeduje i kojima
upravlja kroz kontrolniodbor.
U dananjem svijetu, organizacije mogu biti kompleksne, sa pojedinanim kompanijama koje su
dio neke druge, vee grupe. Unutranja struktura takoe moe imati drugaije oblike od onih
jednostvanih linijskih sistema koji su prikazani na slikama 1.1-2 i 1.1-3. Na primjer, matrina
struktura zahtijeva da zaposleni imaju viestruke uloge i odgovornosti, to ponekad moe da
izazove frustraciju ida umanji kontrolu. Meutim, ona se esto koristi kako bi se koncentracija
usmjerilana jedan jedini projekat, budui da nudi unaprijeeno planiranje i mogunost
postizanja ciljeva.
1.2 Menadment ljudskih resursa u pomorstvu
Rani koncept organizacije je podrazumijevao da ona bude poput sistema ili ak maine koja je
imala inpute i autpute i obavljala je funkcije po unaprijed dogovorenom planu ljudi koji su u
njoj radili su se malo uzimali u obzir. Principi po kojima se smatralo da jedna organizacija
funkcionie mogu da se rezimirati kao:
- nareenja i komande treba da potiu iz jednog izvora (to se ponekad nazivalo
jedinstvom naredbe)
- svaki odjeljak i pododjeljak treba da bude ogranien po veliini, statusu i vanosti, koji su
povezani sa njihovim doprinosom organizaciji
- svaki odjeljak i pododjeljak treba da ima ciljeve i zadatke koji su u skladu sa onima koje
organizacija, kao cjelina, ima
- broj osoba koje podnose izvjetaj nadreenom treba biti ogranien na etiri ili pet
- odluke koje se esto donose i koje su povezane sa istim uslovima mogu se smatrati
rutinom i one postaju odgovornost podreenih.
Ovakvi principi su ispravni i imaju za cilj da funkcionisanje organizacije uine efikasnim i
efektivnim. Meutim, moe se tvrditi da, ako se ljudi uzmu vie u obzir i ako se uvedu kocepti
tima i timskog rada, to moe da pobolja organizaciju na mnogo naina, od njih su neki
opipljivi, a neki ne.
Formalna struktura se esto naziva hijerarhijom, koja u nekoj mjeri definie nain na koji se
autoritet predstavlja ili distribuira kroz organizaciju.
Do 1920-ih, u dravama u kojima su se opte obrazovanje i ivotni standardi do tad ve razvili ali
su se i dalje razvijali, poeo je da se ispituje rani koncept organizacije, apojednostavljena ideja
da su radnici bili motivisani samo novanom nagradom i da su zadovoljni samo kada rade na
ponavljanim zadacima za koje je trebalo malo vjetine se, po mnogim istraivaima, pokazala
kao generalno netana i neprimjenjiva na veinu zaposlenih.
Od 1920-ih naprijed aspekt ljudskih odnosa je postao vaniji prilikom odreivanja modela na
kojima se moe bazirati funkcija i rad organizacija, a razvio se i koncept menadment ljudskih
resursa.
Tokom prolog vijeka, razvoj i promjene su bili ogromni i inilo se da nastavljajusa stopom
porasta. Takva promjena je nastala nad cijelim drutvom i nije uticala samo na uslove rada, ve i
na sve aspekte ivota, porodinog i drutvenog, obrazovanje, zdravlje, transport i komunikacije,
to je sve ukupno znailo uzlaznu putanju poboljanja ivota uopte.Takve promjene obino su
5
u meusobnoj interakciji i utiu jedna na drugu, tako da je neku promjenu, recimo u

obrazovanju, teko pripisati jednom jedinom uzroku: veliki broj faktora doprinosi promjeni
npr. zahtjevi od strane poslodavaca kako se industrija razvija, politiki pritisak, napredak u
transportu, itd. Nema sumnje da se obrazovanje izuzetno razvilo i izmijenilo tokom proteklih
ezdeset godina, ne samo u zapadnim razvijenim zemljama, nego irom svijeta.
Kako su ivotni standardi porasli, a zahtjevi za visoko-kvalitetnom radnom snagom doli iz
industrije, vjerovatno je obrazovanje smatrano sredstvom kojim e se poboljati stil ivota, to
je izazvalo politiki pritisak da postane norma da se dravno obrazovanje razvije i postane
obavezno. Kada je jednom ustanovljeno dravno obrazovanje za ljude starosti izmeu 6 i 15
godina, ostatak obrazovnog sistema je poeo je da se razvija u obliku tehnikih kola i koleda,
univerziteta, itd., da bi u dananje vrijeme predstavljao sveobuhvatni sistem. Razvoj transporta
je znaio da ljudi mogu lake da se kreu irom svijeta i da pronau tip obrazovanja koji ele,
bilo da se radi o umjetnosti, knjievnosti, nauci, inenjeringu, biznisu, itd.
Korijeni tehnologije su bili direktno povezani sa sredstvima i nainom na koji su ljudi izvravali
svoje zadatke i dunosti na radnim mjestima, ali naroito tokom 20-og vijeka uticaj tehnologije
je dotakao svaki aspekt ljudskog ivota, ne samo na poslu, ve i u voenju domainstva i tokom
drutvenih i slobodnih aktivnosti. Tehnologija je imala ogroman uticaj na ivote ljudi, ali i na
veze kojepostoje i razvijaju se meu ljudima. Ona je imala vanu ulogu u nainu na koji su se
razvijali obrazovanje, nauka i obuka, a takoe je imala i glavnu ulogu u industrijskom i
socijalnom razvoju.
Razvoj sindikata i slinih udruenja zaposlenih je umnogome odgovoran za unapreenje uslova
rada do kojeg je dolo, uopteno govorei, u svim industrijama. Takva poboljanja su
prouzrokovala jedno harmoninije radno okruenje, u kojem se potuje dostojanstvo ovjeka.
Na radnom mjestu, tehnologija je na poetku smanjila napore ovjeka uvoenjem elektrinih
maina i procesa, a u proteklih pedeset godina uvoenje procesa kontrole i automatizacije je jo
vie smanjilo ljudske napore, dok su u skorijoj prolosti uvoenje i razvoj robotike u nekim
procesima smanjili potrebu za manuelnim naporima ovjeka do nule.
Uopteno govorei, uticaj tehnologije na radna mjesta smanjuje potrebu za fizikim radom, to
za rezultat ima smanjenje radne snage. Meutim, balansirajui efekat je uveden zahtjevom za
visoko-kvalifikovanimradnicimau procesu proizvodnje i upotrebomsposobnih tehniara u
dodatnimi propratnim uslugama.
Na brodu, upotreba kontrole i automatike i upotreba ergonomskih principa prilikom
osmiljavanjaradnih mjesta su znaajno promijenile prirodu i opseg zadataka i dunosti koje
posada treba da obavi, i, kao i kod industrije na obali, znaajno su smanjile broj lanova posade
koji su neophodni za rad broda.
Kadar koji je ukljuen u rukovanje teretom e sada vrlo esto koristiti sofisticirane
kompjuterizovane sisteme da provjeri i kontrolie koliinu koja se utovara i iztovara, to e
obezbijediti gotovo trenutni prikazkada je rije o stabilnosti broda, a takoe i prikazpritiska
koji se nalaze na trupu broda.
Pomona sredstva koje se koriste u navigaciji broda su se neprestano razvijale tokom proteklih
pedeset godina i ono to je malim koracima poelo iro-kompasima se konstantno razvijalo
automatskim upravljanjem, radarom, ureajima za automatsko radarsko plotovanje, sistemima
za odreivanje pozicije broda uz upotrebu radio talasa, i na kraju upotrebu sateliteta za
odreivanje pozicije broda i za komunikaciju.
6
U mainskom prostoru, upotreba pouzdanijih tehnikih materijala, zajedno za

upotrebomkontrolnog inenjeringa, automatizacijom i razvojem sistema za monitoring i
evidenciju, je omoguila da se rutina tradicionalne dvadesteetvoroasovne gvardije mainskog
prostora zamijeni sistemom periodinog nadzora maine i mainskog prostora (mainski
prostor bez nadzora).
Zbog unaprijeenog dizajna maine i povezanih sistema i promjena u zadacima i dunostima
koje se zahtijevaju odkadra, inenjeri su drugaiji u odnosu na one prije trideset godina. Manja
je potreba za zanatskim vjetinama, a vea za dijagnostikim, koje se tiu razumijevanja
preventivnog odravanja. Same procedure odravanja su se promijenile, pa sada postoji vrlo
mala potreba za runom montaom komponenata i inenjeru je na raspolaganju veliki izbor
sofisticiranih pomagala. Sami program odravanja e se vjerovatno valjano planirati unaprijed i
bie integrisan sa kompjuterizovanim sistemom, koji prua naredbe, instrukcije i kontrolu kada
je rije o rezervnim dijelovima i komponentama.
Zbog promjena koje su nastale u dizajnu broda i maine i tehnologiji koja je ukljuena u
cijelokupni sistem broda, obrazovanje i obuke neophodni za formiranje kadra koji e upravljati
brodom su takoe morali da se prilagode i promijene.
Sa unapreenjem specijalizovanog broda, a pogotovo sa veoma velikimbrodovima za prevoz
rasutog tereta, potreba da se brodom upravlja bezbjedno i sa minimalnim uticajem na okolinu
je postala veoma vana; tokom proteklih dvadesetak godina, usvojen je i stupio na snagu veliki
broj meunarodnih zakonika i konvencija preko Meunarodne pomorske organizacije.
Kadar koji upravlja brodom mora da bude kompetentan da upravlja i odrava sofosticiranim
sisteme visoke tehnologijena brodu, ve i da potuje i da se pridrava ogranienja i zahtjeva
nacionalnih i meunarodnih kodeksa i konvencija.
Stoga, posada modernog sofisticiranog broda visoke tehnologijee biti mala u poreenju sa
brodovima prije trideset godina, ali e biti visoko obuena i radie u okviru kocepta tima.
Neophodna e biti potreba da se podijele dunosti i odgovornosti , to vodi do toga da e
lanovi broda imati dvostruku ako ne viestruku namjenu u pogledu njihovih uloga na
brodu.
Mnoge drave sada obrazuju i obuavaju niu posadu za opte ilidvostruke dunosti na brodu,
tj. na palubi i u mainskom prostoru.
Programi za obrazovanje i obuavanje oficira su se uvijek tradicionalno dijelili na one za palubu i
one za mainski prostor, a pokuaji od prije nekoliko godina da se razvije neto to se nazivalo
polivalentnim oficirima nisu bili ba uspijeni, iako su neke zemlje dugo godina nastavile sa
elementima polivalentne obuke. Zbog toga to se tradicionalna priroda posla na brodu tako
radikalno promijenila, tokom prethodnih godina veliki broj zemalja je uveo kombinovane
programe obrazovanja i obuke, koji e proizvesti oficira sa dvostrukom ulogom, koji je
kvalifikovan da bude zaduen za navigacionu ili inenjersku gvardiju. Izvan tog nivoa
odgovornosti, programi obuke e biti specijalizovani da proizvedu oficire za navigaciju/teret ili
oficire maine. Mali broj zemalja ukljuuje i obuku menadera u okviru svakog specijalizovanog
programa, tako da kapetan broda moe da doe iz bilo koje specijalizacije.
Vane komponentekoje utiu na programe obrazovanja i obuka su meunarodni kodeksi i
konvencije Meunarodne pomorske organizacije, naroito Meunarodna konvencija o
standardima za obuku, izdavanje ovlaenja i vrenje brodske strae pomoraca (STCW), 1978.
7
Prilikom ocjenjivanja ljudskih resursa u pogledu lanova posade, a pogotovo u cilju odreivanja
oblasti za pronalaenje osoblja, neophodno je analizirati i porediti informacije o ljudima koji
rade na brodu.
Odjeljak 1.2.3 u planu i programu kursa daje listu brojnih elemenata koji mogu obezbijediti
vrstu potrebnih informacija.
Nain na koji su te informacije uinjene dostupnima e vjerovatno zavisiti od date drave. U
Ujedinjenom Kraljevstvu, tijela kao to su:Generalni Savjet britanskogbrodarstva (the General
Council of British Shipping), Odbor za obuke trgovake mornarice (the Merchant Navy Training
Board), Meunarodna pomorske komora (the International Chamber of Shipping), Pomorska
direkcija odsjeka za transport (the Marine Directorate of the Department of Transport) i Lojdov
registar za pomorstvo (Lloyds Register of Shipping), svi sakupljaju informacije i sainjavaju
godinje popise u vidu izvjetaja i statistike.
Politiku upravljanja resursom osoblja neke pomorske kompanije e uglavnom diktirati zastava
registacije njenih brodova odnosno, zemlja u kojoj je brod registrovan, a takoe i to da li je
kompanija direktno ukljuena ili se koristi neka posrednika agencija.
Kada se brod stavi u funkciju postojae skala ljudstva za dati brod, za koju e glavni faktori
odluivanja biti bezbjednost i operativna pitanja koja zavise od tipa broda.
Neka radna mjesta e biti obavezna i u skladu sa dravnim pomorskim zakonodavstvom i STCW
konvencijom iz 1978-e godine. Period zaposlenja na brodu e zavisiti od trgovine u kojoj je brod
uposlen, budui da e to odreivati duinu njegovih putovanja. Taj period e, u odreenoj
mjeri, zavisiti i od naina na koji su lanovi posade zaposleni, tj. direktno od strane kompanije ili
putem neke posrednike agencije i takoe od toga da li je posada multinacionalna ili su svi
lanovi pripadnici iste nacionalnosti.
Sve do 1960-e period zaposlenja na brodu je mogao da traje i do dvije godine, a u nekim
sluajevima i due. Od toga vremena period angaovanjase stalno smanjivao, uglavnom u
nastojanju da pomorci ostanu predani karijeri na moru, pri tom imajui u vidu da su pomorci
ljudska bia, da imaju porodice i drutvene veze izvan broda. Svaka kompanija e imati svoju
sopstvenu politiku u pogledu perioda angaovanja, koji e uzeti u obzirdo sad navedene faktore,
ukljuujui sve lokalne faktore koji mogu biti relevantni.
Svakibrode morati da ima veliki broj valjano kvalifikovanih pomoraca prema tipu, pogonu
motora, prirodi i duini putovanja, u skladu sa dravnim i meunarodnim pomorskom
zakonodavstvom. Kompanija e morati da obezbijedi da se na svakom brodu zaista nalazi
odreeni broj pomoraca koje zahtijevaju zakonodavstvo i operativni razlozi i morae da
sprovede sistem koji e obezbijediti da neophodnikadar bude na raspolaganju kada je potrebno.
Idealno bi bilo da kompanija ima optu filozofiju i politiku u pogledu osoblja koje je zaposleno
na brodovima kompanije, koje e nastojati da obezbijede zadovoljstvo poslom i da,
istovremeno, svedu na minimum osjeaj izolovanosti od porodice i drutvenog ivota na kopnu.
Koncept timskog rada na brodu moe biti vrijedan u smislu zadovoljstva poslom i on stvara
osjeajprijateljstva meu osobljem. Moraju se takoe obezbijediti tehnike mogunosti za
valjan i blizak kontakt sa porodicom na kopnu. Uz odgovarajue periode slube i odmora na
kopnu, na brodu e se stvoriti atmosfera, koja e znaajno doprinijeti stabilnijem okruenju na
svakom pojedinanom brodu, ali i u okviru kompanije.
Moderna pomorska privreda se uglavnom sastoji od specijalizovanih brodova, sadrei mnogo
sofisticirane opreme i uz upotrebu napredne tehnologije. Jasno je da je mnogo vano imati
8
kadarkoji ima kvalifikacije, obuke i iskustvo da upravlja i odravaovu investiciju u brod i njegove
sisteme, koja je vrijedna vie miliona dolara. Zbog ovog vanog razloga, menadment ljudskih
resursa bi u pomorskoj privredi trebalo da ima visok status u korporativnoj strukturi kompanije i
trebalo bi da bude obezbijeen dovoljnim finansijskim i drugim resursima, tako da moe
efikasno funkcionisati.
Iz prethodno navedenih komentara u ovom poglavlju vidi se da e nova generacija brodova, koji
e tokom naredne decenije biti stavljeni u upotrebu, postaviti brojne izazove pred pomorske
kompanije, u pogledu popune posade pravim kalibrom pomoraca koji imaju odgovarajue
kvalifikacije, obuke i iskustvo. Ovo se deava u vremenu kada su mnoge stare tradicionalne
pomorske drave znaajno smanjile broj brodova koji plove pod nacionalnom zastavom i, kao
posledica toga, u ovim zemljama su obuke pomoraca drastino smanjene. Mnoge velike
pomorske grupe ispituju naine i sredstva unapreivanja ponude pomoraca iz drugih izvora i
ak sponzoriu i osnivaju postrojenja kako bi to obezbijedile.
1.3 Organizacija odjeljenja za osoblje

Za svaku organizaciju se moe rei da je prava ukoliko ispunjava sve ciljeve koji su za nju
postavljeni i ukoliko se vidi da daje eljene rezultate.
Struktura organizacije bi trebala biti jasno definisana, sa lancem nareenja koji ima
odgovarajue nivoe odgovornosti za svaku glavnu komponentu svog rada.
Svaki nivo u lancu naredbi bi trebalo da ima jasno definisana i rijeena podruja odgovornosti sa
ovlaenjem da donosi odluke u okviru odreenih, jasno definisanih, granica.
Smanjenje broja nivoa odgovornosti, koliko je god praktino, bi trebalo biti cilj, kako bi se
postiglo brzo donoenje odluka i brza komunikacija.
Osoba koja bude imala kontrolu nad datim e imati odgovarajue zvanje, saglasno sa svojom
funkcijom, mogue je da to bude ef kadrovske slube (osoblje na moru) kako bi se ta pozicija
razlikovala od efa kadrovske slube (osoblje na kopnu). Vrhovnu funkciju bi vjerovatno imao
direktor kadrovske slube, koji bi direktno podnosio izvjetaj upravi.
U okviru strukture jedne organizacije, trebalo bi da se primjenjuju sledei osnovni principi:
- minimalni broj stepena odgovornosti usklaenih sa efikasnim radom
- upotreba koncepta timskog rada
- ovlaenjeza donoenje odluka u jasno definisanim granicama
- jasno definisane odgovornosti i dunosti.
Stepeni odgovornosti bi trebalo da su dovoljni u broju i odgovarajue irine u odjeljenju za
osoblje jedne pomorske kompanije da bi se bavilisledeim pitanjima:
- pronalaenje kadra
to podrazumijeva nove neobuene nove kadrove kao i ve obuene pomorce koji trae
zaposlenje
-
popuna posade
kako bi svi brodovi bili opskrbljeni posadom u skladu kako sa obaveznim nacionalnim i
meunarodnim zahtjevima, tako i sa onim operativnim
obuke
ovo bi obezbijedilo da shema i oprema za obuku budu na raspolaganju za
- novekadrove
- unapreenje postojeeg kadra
- kratke specijalizovane kurseve, kao to su gaenje poara, prva pomo, itd.
opta administrativna pitanja, koja podrazumijevaju:

- finansije
- godinji odmor
- specijalno odsustvo
- bolest
- porodino/socijalnoblagostanje
Kada je brod u luci i kada je mogue da odgovarajui lan kadrovske slube posjeti brod, to bi i
trebalo sprovesti, kako bi lanovi posade imali mogunost da uvide i diskutuju o pitanjima koja
su od zajednikog interesa na privatnim i / ili javnim sastancima.
-
Poglavlje 2
Pronalaenje kadra
Prilikom pronalaenja kadra, cilj svakog menadera je da dobije osobu najveeg kalibra sa
pravom sposobnou i motivacijom, u pogledu karijere u datoj kompaniji.
Opta filozofija i politika po pitanju pronalaenja kadra su obino odluka uprave neke
kompanije, a one se razvijaju prezentacijom detaljnijih informacija (statistike, itd) koje e
direktor kadrovske slube predstaviti upravi (ukoliko kompanija nije dovoljno velika da zaposli
direktora kadrovske slube sa punim radnim vremenom, onda bi jedan od direktora uprave,
pored svojih obaveza i dunosti, preuzeo na sebe i ovu odgovornost). Kadrovska sluba (osoblje
na moru) bi sprovodila u djelo odluke uprave po pitanju politike kompanije.
Bitni faktori koji se tiu popune broda posadom su kratko pomenuti u Poglavlju 1 i isti mogu biti
rezimirani kao:
- tip i veliina brodova kojima rukovodi data kompanija
- obavezna radna mjesta, koja se zahtijevaju dravnim i meunarodnim zakonodavstvom
- stepen prefinjenosti postrojenja i opreme
- operativni zahtjevi koji se odnose na prevenciju bezjednosti i zagaenja
- podrka osoblju u sluaju:
- odsustva (svih tipova)
- penzionisanja
- bolesti
Svaki brod koji treba da se stavi u upotrebu mora se paljivo ocijeniti i mora se odrediti ukupan
broj zaposlenih koji se zahtijevaju za svaku kategoriju lana posade.
Jedno vano razmatranje prilikom pronalaenja kadra je to da se uloi napor kako bi se
zainteresovani kandidati poklopili sa zahtjevima za dato radno mjesto, a specifikacija posla je od
pomoi pri ovom naporu.
10
Specifikacija posla moe biti detaljna koliko god je potrebno, ali za potrebe zapoljavanja ona
treba da bude data u kratkim crtama i treba da obuhvati samo glavne zadatke i dunosti, koji se
vezuju za razmatrano radno mjesto. Kada se neka osoba izabere i kada joj se dodijeli radno
mjesto, moe se postaviti detaljnija specifikacija u pogledu nejnih zadataka i dunosti.
Specifikacija je jedan vaan pomoni element u procesu pronalaenja kadra, pogotovo ukoliko
kompanija prilikom istog koristi agenciju.
Takoe je korisno ako poslodavac ima specifikaciju osoblja (ili specifikaciju osobe). Ona, opet,
treba da bude kratka, ali treba da bude specifikacija vezano za to kakva bi osoba najvie
odgovarala da zauzme dato radno mjesto, i trebalo bi da prepozna znanje, vjetinu i iskustvo
koji se smatraju neophodnim da bi se izvrili zadaci i dunosti koji su u opisu tog radnog mjesta,
a takoe i obrazovanje, obuke i kvalifikacije koje se oekuje da data osoba ima.
Takve specifikacije su veoma korisne i vane, kao pomo kako kandidatima tako i poslodavcu, i
omoguavaju da pronalaenje kadra bude to je mogue efikasnije.
Svi brodovi preko 200 B.T. (bruto tonae)i svi brodovi sapropulzivnim pogonom preko 750 kW
e imati odreena radna mjesta koja su obavezna, po zahtjevima dravnog zakonodavstva i
STCW konvencije iz 1978-e godine.Takva radna mjesta e zahtijevati priznataovlaenja za
obavljanje poslova na brodu, koji podrazumijevaju poetno obrazovanje i obuku, poloene
pismene i usmene ispite, i iskustvo na brodu za naznaenim pozicijama.
One kompanije koje postavljaju visoke standarde e zahtijevati da kandidat posjeduje vie
ovlaenje za obavljanje poslova na brodu, na primjer prvi oficir e imati ovlaenja kapetana, a
drugi inenjer e imati ovlaenja upravitelja, a unapreivanje sa niih na via radna mjesta e
se sprovoditi nakon odreenog perioda rada u odreenoj kompaniji.
Uopteno govorei, u razvijenim zemljama (pogotovo u Evropi), mogunosti specijalizovanog
obrazovanja za pomorce su se konstantno razvijale u proteklih osamdeset godina, i trenutno
upis na takvo obrazovanje i obuku je mogu za mlade osobe koje su zavrile neki sistem
dravnog kolstva i imaju odgovarajui sertifikat o zavrenoj koli.
Pomorska ovlaenja sadre posebne zahtijeve, zato to ona potvruju odreeni nivo
kompetencija, to omoguava onome ko ih posjeduje da zauzme odreena radna mjesta na
brodu. Takve kvalifikacije obuhvataju mnogo ire znanje nego opte kvalifikacije koje se
zahtijevaju na kopnu, a takoe podrazumijevaju profesionalne aspekte ukljuujui bezbjednost,
prevenciju zagaenja, protivpoarnu zatitu i prvu pomo.
Problem koji se javlja u pogledu pronalaenja kadra je taj to ukoliko se u nekoj zemlji proire
mogunosti visokog obrazovanja, manje je onih koji e odmah nakon zavrene kole aplicirati za
posao u pomorskoj privredi. Drugi problem se sastoji u tome to pomorstvo ima jedan nestalan
industrijski ablon, sa usponima i padovima koji se naizmjenino smijenjuju.
Poglavlje 3
Obrazovanje i obuke
11
Obrazovanje i obuke su procesi koji ukljuuju nastavu i asimilaciju znanja, razumijevanja i

razvoja i upotrebu memorije.
Obrazovanje se moe definisati kao proces uenja koji razvija intelektualnu i mentalnu mo
rasuivanja do odreenog stepena (ili standarda) putem sistematinog toka nastave i uenja.
Obuka se moe definisati kao proces uenja koji razvija ili obogauje neku praktinu vjetinu do
odreenog standarda spretnosti putem sistematine instrukcije i prakse.
Nastava i instrukcije su sutinski iste i predstavljaju naine ostvarivanja nastavnog procesa.
Meutim, u obrazovanju, nastava moe da ukljuuje odreeni broj razliitih pristupa koji moda
nisu prikladni za obuku (na primjer, predavanja, tutorijale, grupne diskusije, samostalno uenje,
itd) dok obuke obino podrazumijevaju direktno ukljuivanje kroz pristupe kao to su
usmjeravanje, nareenja, komande i demonstraciju.
Na osnovnom nivou, proces uenja moe biti ili obrazovanje ili obuka i moe se vidjeti o kojem
je rije. Meutim, na naprednijim nivoima razlika izmeu ova dva oblika moe postati nejasna,
budui da jedan od njih moe biti neophodan za postizanje drugog.
U veini zemalja, obrazovanje je obavezno za sve osobe odreene starosne dobi. U Evropi, ovo
je obino period izmeu pete i esnaeste godine, to znai jedanaest godina obrazovanja koje
obezbijeuje drava. Posle esnaeste godine, svaka zemlja e imati sistem obrazovanja i obuka,
koji je odgovarajui u odnosu na njenu politiku filozofiju, potrebe privrede, poljoprivrede,
uslunih djelatnosti, itd.
Sledei opisi se uglavnom primjenjuju u Evropi, iako e i u okviru same Evrope biti varijacija
meu zemljama, vezano za njihovu kulturu, istorijski razvoj, itd.
Opseg dravnog obrazovanja se moe podijeliti na sledea tri stepena:
- osnovni (ili prvi)
ono ima za cilj uspostavljanje osnovnih stepena opismenjavanja,
numerike pismenosti i opteg znanja
- sekundarni (ili drugi)
ono proiruje osnovno polje znanja kako bi se zaokruio jedan vii
stepen
opismenjavanja i numerike pismenosti, i kako bi se uspostavili fundamentalni principi i znanja
u oblastima kao to su:
- jezici
- knjievnost
- istorija
- geografija
- matematika
- nauka
- umjetnost, itd.
- tercijarni (ili trei)
uvruje i poboljava polje znanja ireg opsega sa konanom koncentracijom na nekoliko
predmeta, neophodnih za naredak u:
- daljem obrazovanju
- obukama
- zaposlenju.
Konkretna starosna dob za svaki stepen zavisi od drave o kojoj je rije, kao i nain na koji se
svaki od njih postie. ak i imena svakog od njih mogu varirati (na primjer, termini najmlai,
12
juniori i seniori se esto koriste), dok takoe postoje varijacije i u okviru svakog stepena (na
primjer, trei stepen se esto dijeli na juniore i vie).
Nakon zavrenog obaveznog dravnog obrazovanja, moe se izdati sertifikat u kojem se navode
predmeti koji su ueni i ostvarene ocjene ili uinak. Takvi sertifikati su obino neophodni za
nastavak obrazovanja ili obuke ili ako se trai zaposlenje na odreenom polju industrije ili
trgovine.
Dalje obrazovanje je ono koje se uglavnom ili obino sprovodi nakon obaveznog dravnog
obrazovanja, ali postoje brojne varijacije kada je upitanju nain na koje se ono organizuje. U
nekim zemljama, drava potpomae dalje obrazovanje, dok se u nekim ono mora platiti. Opet,
sledea objanjenja su opta i baziraju se na Evropskoj praksi.
Pomenuto dalje obrazovanje se obino dijeli na dva glavna toka, koji se nazivaju:
- diplomirani
- nediplomirani
Diplomirano obrazovanje je studiranje redovnih studenata na univerzitetu tokom perioda od tri
ili etiri godine, a ako je uspijeno za rezultat ima dodjelu diplome iz neke discipline kao to su:
knjievnost, umjetnost, nauka, inenjering, pravo, ekonomija, itd.
Nediplomirano obrazovanje je studiranje redovnih studenata u koli ili na koledu tokom
odreenog vremena, koje vodi do dodjele diplome vezane za industriju, komercijalno
poslovanje, nauku, umjetnost, inenjering ili neki aspekt tehnologije.
Neke zemlje takoe imaju sektor obrazovanja koji je posveen odraslim studijama, iji su cilj
zrele osobe koje su zavrile dravno obrazovanje ali moda nisu imale dalje obrazovanje. Takve
studije su obino vezane za zaposlenje ili drutvene/rekreativne aspekte.
Postoje brojne razlike meu zemljama kada je rije o strukturi sistema obrazovanja i
terminologiji koja se upotrebljava.Jedan primjer je upotreba rijei diploma. U nekim zemljama
ova rije oznaava priznanje od strane univerzita, tj. diplomu visokog obrazovanja i obino je
to pravno zatieno zvanje, dokle u nekim dravama diploma oznaava vei stepen od
sertifikata ali ne stepen diplome visokog obrazovanja.
Na veoma slian nain rije termin postdiplomski moe znaiti neto veoma opte, kao to su
dodatne studije specijalizovane prirode ili vieg stepena, koje se sprovode nakon zavrenog
standardnog ili opteg kursa, ali moe oznaavati i studije visokog obrazovanja koje se sprovode
nakon dobijanja ope ili prve diplome.
U sluaju postdiplomskih studija na univerzitetu, uspijeni zavretak za rezultat ima dodjelu
imenovanja magistar ili doktor.
U nekim okolnostima mogue je organizovati studije na bazi nepunog angaovanja, to bi
oigledno produilo period studiranja. Meutim, za rigorozne discipline kao to su nauka,
inenjering, itd, obino se usvajaju studije koje podrazumijevaju puno angaovanje studenata
(redovni studenti).
Obuka se obino sprovodi nakon zavretka obaveznog dravnog obrazovanja, mada je u nekim
zemljama mogue obuke da se neke osnovne sprovode tokom poslednje jedne ili dvije godine,
u onim aspektima kao to su upotreba runog alata, kulinarstvo, itd.
Obuka se obino prua za nove kandidate u industijskom zaposlenju i u nekim sluajevima je
prikladno strukturirano uz upotrebu dnevnika ili radnih knjiica. U nekim sluajevima,
meutim, to se ostvaruje obukom na samom poslu ili nekim drugim nezadovoljavajuim ad hoc
procesima.
13
Idealna obuka bi, stoga, imala potpuno angaovanje studenata i bila bi strukturisana tako da se
vjetina i razumijevanje stiu kao rezultat pravilno organizovanih instrukcija, demonstracija i
nadgledanih praktinih primjena. Odgovrajue testiranje i evaluacija bi bili dio kursa i trebalo bi
da postoji i jedan kratki probni period radana kraju obuke, gdje se stvarni zadaci i obaveze
sprovode pod nadzorom.
Kada se planira bilo koji tip programa obrazovanja i obuke, vano je da nain na koji se ona
strukturisana obezbjeuje najefikasniji transfer znanja i razumijevanja izmeu nastavnika i
studenta ili izmeu instruktora i onog koji se obuava.
Studenti i kandidati koji se obuavaju su esto frustrirani u svom naporu da unaprijede znanje,
razumijevanje i vjetine, zato to program nije prikladno organizovan i strukturisan.
Studenti i kandidati koji se obuavaju na samom poetku su u nepovoljnom poloaju. Prema
definiciji, oni ne znaju i ne razumiju, ili nemaju vjetine, tako da treba da postoji ugraeni
podsticaj da se zavretak programa doivi kao svojevrsno nagraivanje, tako da postoji osjeaj
koristi od njega.
Metod u strukturisanju programa koji se pokazao efikasnim jeste taj da se on razlomi na niz
koraka ili blokova. Mnogo razmatranja i istraivanja treba da se posveti tome koliko
koraka treba koristiti, i jednako vano, koje metode i tehnike koristiti kako bi se omoguilo
ostvarenjezahtjevanog transfera znanja i razumijevanja na svakom koraku.
Ovaj metod strukturisanja programa po koracima sadaima iroku upotrebu budui da
omoguava maksimum transfera za najkrae vrijeme, a takoe obezbjeuje da studenti ili
kandidati koji se obuavaju postiu sve potrebno tokom trajanja programa.
Prije nego se napie bilo koji program, paljivo treba razmotriti ta se njime treba postii i to
podrazumijeva procjenu i evaluaciju ciljeva i zadataka.Ciljevi su veoma esto dugoroni, tako to
se mogu ocijeniti tek nakon zavretka programa i nakon to se ispitaju rezultati
tokomodreenog vremena.Ciljevi bi, meutim, trebalo da budu odmah dostini kao jedan
vidljivi ishod programa.
Imajui ovo na umu, pisanje svakog koraka u programu u obliku cilja se ini plodonosnim.
Ovo dozvoljava da se program sastavi imajui u vidu studenta ili onoga koji se obuava, pri
emu svaki korakpredstavlja cilj koji se moe testirati kako bi se znalo da je transfer ostvaren.
Svaki takav korak se moe definisati kao cilj uenja za koji bi trebalo da postoji uspijean
rezultat. Jo jedna prednost ovakvog programa je to to je on precizan i ograniava materijal na
onaj koji treba da se ui i ocjenjuje.
Prilikom formulisanja programa obrazovanja i/ili obuke, glavne take koje treba imati na umu
su:
- potrebe
potreba za obrazovanjem i/ili obukom mora biti prikladno uspostavljena putem istraivanja
zadataka i obaveza koje treba izvriti i putem prepoznavanja oblasti koje treba ojaati i
obuhvatiti, imajui u vidu da potrebe novih lanova osoblja mogu biti drugaije od onih koji, na
primjer, ponovo idu na obuku kako bi odgovorili na zahtjeve nove tehnologije.
- vrijeme
kada se ustanove potrebe i kada se razmotri koliko kojeg materijala e biti ukljueno, moe se
procijeniti vremenski period koji e biti potreban da se ovo realizuje.
- trokovi
finansijski izdaci se moraju postaviti u odnosu na povraaj novca i dobitke, zbog vee
14
kompetencije ili strunosti osoblja. ak i u tom sluaju, nastae trokovi zbog plaanja osoblja
koje tokom programa nee biti produktivno, a takoe i trokovi za predavae, instruktore, itd.
- program
on mora da se izradi adekvatno, ukoliko je mogue u formatu uenje-cilj i mora se testirati
kako bi se sa sigurnou znalo da e on ispuniti posao za koji je namijenjen.
Veina organizacija, ak i one veoma velike, ne obezbjeuju mogunosti za edukativne
programe. Ovaj zadatak se obino ostavlja odgovarajuem kursu na univerzitetu, koledu ili
koli. Mnoge organizacije, meutim, zaista pruaju mogunosti i kadar za obuke.
U polju pomorstva, neke kompanije imaju mogunost za obuke nie posade na palubi i u
mainskom prostoru.Meutim, takvi kursevi su kratkog trajanja i njihov sadraj je veoma
bazian, a u mnogim sluajevima obuhvata samo aspekte bezbjednosti.
Veina evropskih zemalja ima mogunosti za obuke pomoraca, koje obino obezbijeuje drava,
i u mnogim sluajevima one obuhvataju kako niu posadu tako i oficire. Izuzev perioda kada se
sprovodi nadgledana obuka u toku kadeture na brodu, sve druge obuke oficira se obino
sprovode na kopnu i za nove lanove i za unapreivanje postojeih. Mnoge druge zemlje irom
svijeta takoe koriste ovaj reim obrazovanja i obuka.
Ove ustanove na kopnu su obino dobro uspostavljene, uz dobre uslove za praktinu primjenu, i
nude raznovrsnost odgovarajuih kurseva u polju industrije, poevi od linog opstanka do
upravljanja brodom.
Poglavlje 4
Obaveze i prava zaposlenih
Pravo zaposlenog na privatnost je vano i veina organizacija imaju politike smjernice po ovom
pitanju. Izuzeci od ovog prava na privatnost su dozvoljeni samo kada je jasno da drutvene,
religiozne ili politike aktiivnosti na neki nain naruavaju zaposlenje ili mogu nanijeti tetu
poslodavcu. Neki primjeri prava na privatnost su:
- informacije
treba uzeti i uvati samo informacije koje su relevantne, i njih treba povremeno razmatrati
- lini podaci
ne bi trebalo uvati nijedan lini podatak koji je nepoznat zaposlenima
- pristup
osoblje bi trebalo da ima pristup svojim linim dosijeima
- povjerljivost
ne treba otkriti nijednu linu informaciju bez prethodnog pristanka dotine osobe
- bezbjednost
sveline informacije treba uvati bezbjedno od neovlaenog pristupa
- nadzor
ne bi trebalo koristiti nijedan sistem nadzora, ni audio ni vizuelni, kojeg osoblje nije svjesno.
Zaposleni e imati obavezu da zatite interese poslodavca koliko god je to u njihovoj moi, pod
uslovom da to ne kri nijedan dravni ili meunarodni zahtjev koji je zakonski na snazi.
U veini primjera, danas postoji formalni ugovor koji specifikuje ta e poslodavac raditi i
obezijediti u zamjenu za posveenost zaposlenog prilikom rada u kompaniji, u odreenoj ulozi i
pri izvravanju odreenih zadataka i dunosti.
U mnogim sluajevima koristi se sistem procjene i izvjetavanja, kako bi se sa sigurnou znalo
15
da zaposleni pruaju datu uslugu poslodavcu.

Disciplina se mora nadgledati, a mogu postojati i kazne ukoliko zaposleni ne izvre svoje
obaveze ili zadatke. U zavisnosti od ozbiljnosti prekraja, na poetku se moe koristiti
savjetovanje, ali dalje krenje pravila ponaanja ili dunosti mogu izazvati kazne kao to su:
- novana sankcija
- suspenzija sa posla
- premjetaj, vjerovatno na neku poziciju manje odgovornosti
- otputanje sa posla.
Novana sankcija e zavisiti od date zemlje i njenog pravnog okvira koji se odnose na uslove
zaposlenja. Poslodavac vjerovatno moe da uskrati dodatna plaanja, kao to su bonusi, ali ne i
plaanje za rad koji je ve izvren. Ovaj aspekt se moe dalje razmatrati u diskusiji meu onima
koji se obuavaju, koji mogu pruiti svoja sopstvena iskustva u ovakvim pitanjima.
Kakva god da je priroda prekraja, treba napraviti i sauvatipisani dokaz svihintervjua ili radnji,
sa potpisom datog zaposlenog kao dokaz da je on proitao i razmotrio dati zapisnik.
Svrha discipline je da se procijene i identifikuju sluajevi gdje zaposleni nisu dostigli propisane
standarde na svojim zadacima i odgovornostima, pa bi stoga cilj bio da se popravi situacija, a ne
da se uini gorom. Trebalo bi koristiti privatne intervjue i diskusije kako bi se otkrilo ta se desilo
i zbog ega. Trebalo bi pokuati da se isprave bilo koje praznine u znanju i razumijevanju,
ukoliko su one uzrok datog neuspijeha nadunosti.
Meutim, trebalo bi da postoje jasno definisane granice, koje se tiu ponaanja i uinka koje
treba pravilno ispitati i provjeriti. Svi zaposleni bi trebalo da budu svjesni ta se od njih oekuje i
koje kazne se sprovode ukoliko prekre pravila ili ukoliko ne izvre svoje zadatke i odgovornosti.
Zavisno od tipa i oblika sporazuma i ugovora izmeu poslodavaca i zaposlenih, sindikat ili neko
slino udruenje se mogu ukljuiti u situacije koje podrazumijevaju prava i obaveze zaposlenih.
Poglavlje 5
Unapreenje
Unapreenje se odnosi na premijetanje osoblja na pozicije koje nude vie line nagrade, u
obliku veih plata ili veeg zadovoljstva poslom. Meutim, takve pozicije obino ukljuuju vee
odgovornosti u oblastima kontrole finansija i zaposlenih, korienja i odravanja mehanizacije,
inspekcija i izvjetavanja, itd.
Do unapreenje obino ne moe doi dokzaposleni ne pokau poboljano znanje, vjetinu,
iskustvo, itd. Tako je unapreenje direktno povezano sa razvojem.
Razvoj moe biti (a obino i jeste) pokrenut linom motivacijom i nastaje iz ambicije i tenje
osobe koja e, na sopstvenu inicijativu, traiti naine i sredstva da pobolja svoje sposobnosti i
izglede za karijeru. Ovo se proiruje ak i na promjenu zaposlenja kako bi se steklo vee ili dalje
iskustvo.
Poslodavci su oduvijek morali da imaju mjeru konkurentnosti na tritu rada, a ovo je ak
neophodnije u dananjoj atmosferi visoke i napredne tehnologije. Stoga, kako bi zaposlenje bilo
primamljivo, poslodavac e morati da obezbijedi strukturu karijere u okviru zaposlenja koja su
16
raspoloiva u datoj kompaniji. Ovo ima neke prednosti kako za zaposlenog, tako i za poslodavca.
Zaposleni osjea odreenu privrenost svom poslodavcu, zbog mogunosti razvoja koja mu je
obezbjeena, a kao rezultat zaposleni e nastojati da ostane kod tog poslodavca.
Ovo su neka vana razmatranja prilikom formulisanja razvojnog programa:
- treba biti siguran da e dati program obezbijediti vjetine i iskustva koji su neophodni da se
zadovolje nacionalno i meunarodno zakonodavstvo
- izgraditi fleksibilnost, mogue kroz obuku koja se odnosi na upoznavanje drugih radnih mjesta
i rotaciju istih
- diskutovati sa osobljem na temu mogunosti koje su im na raspolaganju, u smislu
zadovoljavanja njihovih tenji, ali i operativnih obaveza i zahtjeva same kompanije
- odravati proceduru nadgledanja, koja e prepoznati osobe koje visoko lete i, ukoliko je
neophodno, dati im ubrzane programe
- gdje god je mogue, treba obezbijediti unapreenja u okviru osoblja same kompanije
- imati efikasnu komunikaciju kako bi svaki lan osoblja znao koje su im mogunosti na
raspolaganju i ta treba da urade kako bi ih ostvarili, i pruiti pomo onima koji dokau
samorazvoj.
Za osoblje na brodu, vani faktori koji odreuju unapreenje su:
- zahtjevi i potrebe radnih mjesta na brodu, u pogledu dunosti i odgovornosti, bi trebalo da su
raspoloivi osoblju tako da oni mogu pravilno suditi po pitanju njihove podobnosti ili razvoja
- pravilno i pravino nadgledanje osoblja u pogledu njihovog ponaanja, sposobnosti i uinka
mora biti sprovedeno kako bi se mogla ostvariti ispravna i potena procjena razvojnih potreba
- mora postojati efikasna i pravilna komunikacija izmeu poslodavca i zaposlenih.
lanovi osoblja koji treba da se imenuju za bilo koje mjesto na brodu moraju biti pravilno
ocijenjeni u pogledu njihove podobnosti i sposobnosti za izvrenje datih zadataka i dunosti, a
ovo se pogotovo odnosi na ona mjesta koja su statutarna, odosno zakonom odreena.
Trebalo bi da postoji formalni sistem ocjenjivanja koji, u redovnim vremenskim intervalima,
izvjetava o osoblju u smislu njihovog:
- ponaanja
- trezvenosti
- sposobnosti
Taj izvjetaj bi takoe trebalo da sadri i opti utisak o tome kako se osoba uklapa u ivot na
brodu, kakav je njen odnos sa kolegama i kako funkcionie kao dio tima. Ovakve formalne
ocjene bi, prilikom donoenja odluka o razvoju osoblja, trebalo koristiti uz line intervjue.
Glavni ciljevi koji se tiu unapreenja mogu se izloiti kao:
- svako mjesto mora da zauzima samo lan osoblja sa najboljim i najprikladnijim kvalifikacijama
- kvalifikacije i ostali uslovi koji su potrebni za unapreenje treba da budu opte poznati svim
zaposlenim
- osobe koje e biti razmatrane za unapreenje treba pravilno i poteno ocijenjivati.
Kriterijumi koji se primijenjuju za unapreenje se mogu navesti kao:
- pritisak ili zahtjev da se popuni odreena pozicija (na primjer, zakonski zahtjevi ili operativne
potrebe)
- slubai ostala svjedoanstva
- zahtjevi vezani za obrazovanje i/ili obuke
- priroda i opseg relevantnog iskustva
17
- zdravstveno stanje i sposobnost rada u odreenim radnim uslovima

- evidencija poslova, a pogotovo detalji vezani za trenutnu poziciju
- sta u hijerarhiji kompanije
- potreba za unapreenjem na odreeno ili neodreeno vrijeme (tj.da se pokrije neko
privremeno odsustvo ili da se popuni neko upranjeno mjesto).
Primjer upotrebe kriterijuma kako bi se popunilo mjesto prvog oficira palubena odreenom
brodu neke kompanije:
- po zakonu, brod ne moe nastaviti putovanje na moru dok odgovarajue kvalifikovan oficir za
dati tip broda ne popuni ovo mjesto
- pismena uvjerenja treba da potvrde zahtjevane periode rada u odreenom svojstvu, uz
potvrdu sposobnosti, vladanja i trezvenosti
- da li je osoba pohaala bilo koje specijalizovane kurseve koji su neophodni da bi se zadovoljili
zakonodavni ili operativni zahtjevi i da li posjeduje validnoovlaenje kapetana (politika
kompanije zahtijeva da svaki prvi oficir palube ima ovlaenje kapetana)
- da su ispunjeni svi zahtjevani medicinski zahtjevi
- radna dokumentacija se mora detaljno razmotriti
- da posjeduje odreeni opseg staa
- pozicija e biti trajna, iako moe imati odreeni probni period.
Poglavlje 6
Raspored slube i smjena posade
Neophodno je pravilno planirati raspored slube na brodu, kako bi se zadovoljile potrebe i
tenje kako kompanije, tako i zaposlenih. Ovo nee uvijek biti mogue i ponekad je neophodan
kompromis sa jedne ili obije strane.
Kompanija e eljeti da iskoristi radnu snagu na odreene naine kako bi se izvrio dati posao
kompanije, u skladu sa odlukama njenog menadmenta koje se tiu politike poslovanja. Neki
grubi cilj kompanije moe biti da postigne minimalne opte trokove uz maksimalni prihod od
svojih aktivnosti. Ovo moe poveati profit kompanije do maksimuma, ali u ovim procesima se
ljudski faktor ne uzima u obzir.
18
Uopteno govorei, pomorska komapnija e eljeti da se pobrine da su njeni brodovi na

raspolaganju na odreenom mjestu kako bi na vrijeme transportovali teret izmeu lukih
terminala u skladu sa specifikacijama ugovora, imajui na umu potrebu da:
- brod bude pravilno popunjem posadom
- se maine i sva oprema na brodu odravaju u odgovarajuem operativnom stanju
- se obezbijedi pravilno snabdijevanje gorivom, zalihama, itd.
Zaposleni koji upravljaju brodom su ljudska bia i, iako moe postojati zadovoljstvo u pogledu
dunosti i odgovornosti kako bi se brodom upravljalo bezbjedno i efikasno, u njima e postojati
elja da odre jedan prihvatljiv kontakt sa porodicom i prijateljima, ali i da budu u toku sa
ostalim stvarima drutvene, politike, religiozne i druge prirode. Meutim, brod je pokretno
mjesto zaposlenja, koje obino ini komunikaciju i kontakt krhkim i tekima za osoblje. Meu
zaposlenima e takoe postojati elja da budu sigurni da napredak u njihovim karijerama nee
frustrirati potreba da se odri plan puta broda.
Jasno je da je planiranje ima esencijalnu vanost da bi se odrao raspored slube na brodu, dok
istovremeno treba zadovoljiti potrebe brodova i ljudi zaposlenih na njima.
Ovo su neki od optih ciljeva koje treba imati na umu prilikom formulisanja rasporeda slube:
- kompanija treba da zaposli (zadri) odgovarajue kvalifikovan kadar i da isti postavi na
odgovarajua radna mjesta na brodu kada je to zahtijevano
- odrati pravilnu ravnoteu izmeu perioda slube na brodu i perioda plaenog odmora
(odsustva); trebalo bi takoe dozvoliti i plaeno odsustvo zbog pripremanja ispita
- trebalo bi dozvoliti i mogue neplaeno odsustvo za zaposlene zbog pitanja koja se tiu
porodice, obrazovanja ili drugih pitanja line prirode
- promjene posade bi trebalo izvriti jedino u lukama, to e trokove svesti na minimum.
Svi sistemi razmijene posade imaju svoje prednosti i nedostatke i svaka kompanija obino
usvaja onaj sistem koji najvie odgovara njenoj politici, operativnim obavezama i ekonomskoj
odrivosti.
Ovaj plan i program izdvaja tri posebna sistema, koji se nazivaju: jedan - jedan (1-1), dva - jedan
(2-1) i deset - dva (10-2).
U sistemu 1-1, dvije posade su dodijeljene jednom brodu; periodi slube na brodu i periodi
odmora (plaenog odsustva) su jednake duine. Prednosti koje se pripisuju ovom sistemu su:
visoka stabilnost sistema, sa puno organizacije, planiranja i odministracije koje su
povjerenibrodu. Zaposleni razvijaju odanost jednom odreenom brodu.
Sistem 2-1 koristi tri posade da bi se konstantno popunila dva broda, pri emu su periodi slube
na brodu duplo dui od perioda odmora (plaenog odsustva). Rotacija kadra na dva broda mora
biti naizmjenina u odnosu na period jednak periodu odsustva. Svaka posada naizmjenino
radina svakom brodu, uz veoma malu odanost jednom odreenom brodu.
Strogo planiranje i administracija su neophodni ukoliko se eli da ovaj sistem razmjene
funkcionie uspijeno.
Sistem 10-2 koristi deset mjeseci slube na brodu sa dva mjeseca plaenog odsustva sa broda.
Brodovi koji sprovode ovaj sistem se esto koriste kao pomoni brodovi koji imaju samo kratka
putovanja, to omoguava fleksibilnost u rasporeivanju perioda slube i odsustva meu
lanovima posade.
Kada se prave raporedi smjene posade, lini podaci o slubi i kartice/fajlovi koje kompanija ima
za svakog pomorca e obezbijediti vane preporuke u stepenima planiranja. Informacije koje su
19
sadrane u ovim karticama/fajlovima e pruiti ne samo profesionalne aspekte, ve i line

injenice koje se tiu datog pomorca i njegove porodice.
Informacije vezane za brod e takoe biti neophodne, kao to je plan puta, period kada brod
nee ploviti zbog dokovanja i odravanja, i luke koje se koriste za krcanje bunkera i punjenje
skladita i zaliha.
Treba donijeti odluke koje se tiu toga koje luke treba koristiti za smjenu posade i koji e vid
transporta koristiti osoblje.
Treba napraviti analizu u smislu trokova i treba se potruditi da se oni odre u razumnim
granicama, pogotovo u pogledu:
- mogueg boravka u nekoj smjetajnoj jedinici na kopnu za zaposlene prilikom smjene
osoblja (dozvoljeno vrijeme ekanja)
- trokova putovanja (pogotovo avionom).
Napori da se smanje trokovi ukljuuju traenje alternativnih ponuda za putovanje i smjetaj,
to se povezuje sa tim da svakog puta treba poveati do maksimuma broj lanova posade koji
treba da se smijeni. Moe se pregovarati o posebnim tarifama kada je rije o grupnim
rezervacijama u redovnim vremenskim intervalima, pogotovo izvan jeka sezone.
Mora se brinuti o tome kako bi se obezbijedilo da se svi zaposleni pravilno obavjeteni i da
imaju svu neophodnu dokumentaciju za putovanje, ukljuujui pasoe i vize.
Poglavlje 7
Blagostanje
Odreeni broj polja blagostanja je naveden u ciljevima plana i programa, a onisu ukratko
objanjeni.
Blagostanje i rekreacija na brodu:
- zabava
- filmovi, televizija, video, radio
- veernja okupljanja, bingo
-
kulturne aktivnosti
- biblioteka, novine, asopisi
- razgledanje znamenitosti u luci
- kursevikorespodencije
- linguaphonekursevi
line potrebe
- razni trokovi, bescarinska prodavnica na brodu
sportske aktivnosti
- oprema za teretanu (opte vjebe)
- maine za vjebanje (veslanje, biciklo, itd.)
- sprava za dizanje tegova
- stoni tenis, golf na palubi, fudbal, pikado
20
- plivanje, sauna
igre
- dama, ah, tavla, itd.
- igranje karata
hobiji
- fotografija
- vajarstvo u drvetu
Blagostanje izmeu pomoraca i porodice:

- posjete porodice na brodu
- komunikacija putem telefona
- besplatna potarina (plaa je kompanija)
Blagostanje izmeu kancelarije kompanije i porodice:
- postojanje brodskog asopisa
- mali pokloni
- sastanci na kojima se kompanija predstavlja
- medicinska podrka
Blagostanje izmeu kancelarije kompanije i pomoraca:
- postojanje brodskog asopisa
- lini intervjui/razgovori
- biti u kontaktu prilikom putovanja na brod ili sa njega
- posjete kompanije brodu
- obezbjeivanje kolarina
- mogunost kreditiranja
- mogunost/podrka obezbjeivanja penzije
- drutvena okupljanja za penzionisano osoblje
Eksterno blagostanje prema pomorcima:
- briga o pomorcima/hosteli
- blagostanje kancelarije mogunost pruanja strunih savjeta
- usvajanje (broda od strane kola, itd.)
- usluge banaka
Eksterno blagostanje prema porodici:
- udruenja za supruge i porodice pomoraca (udrunje sirena)
- usluge banaka
- briga o prihvatanju pomoraca
Vano je sakupiti i zapisati razliite elemente i mogunosti blagostanje koji postoje i koji su na
raspolaganju kako bi se prepoznali bilo koji nedostaci koji mogu postojati, da se nadgleda koliko
su efikasne tehnike mogunosti i koje su radnje potrebne da se one unaprijede. Pomorski
sindikati i mnoge religijske i druge organizacije preuzimaju na sebe pruanjeblagostanja
pomorcima i u svim veim morskim lukama imaju obezbjeene stambene i druge tehnike
mogunosti.
21
Dodaci saetom pregledu

1. Novi koncepti upravljanja brodom
2. Kvalitetan pristup upravljanju broda

3. Kontrola krize postavljanja posade?
4. Problemi komunikacije neizbjeani u meukulturalnom okruenju popune posade
22
Dodatak 1
Novi koncepti upravljanja brodom
C.A. Hoj-Petersen
(4. dio predavanja o Upravljanju flote i brodova)
Uvod
1. Godinama je drutvo na moru i kopnu bilo predmet rapidne evolucije. Za veinu ljudi
teko je da uvide puni smisao toga.
23
2. Na ovom predavanju emo pokuati istai trend evolucije dosada, toliko koliko se odnosi
na drutvo na brodu i same posledice na kopnenu administraciju. Obzervacije se odnose
na norveku zajednicu i kulturnu sferu kojoj ona pripada. Za neka od naih iskustava se
moe ispostaviti da su korisna i ostalim zajednicama uprkos velikim pozadinskim
razlikama.
3. Mnotvo literature, istraivakih izvjetaja, rezultata praktinih testova itd. su dostupni
samo na norvekom. Predstavljeni su, do neke mjere, kontradiktorni stavovi i gledita.
Meutim, to se jedino i oekuje kada se bavimo ljudskim aspektima,uslova posla, na
brodu i kopnu. Stoga, postoje i stavovi sa jakim politikim implikacijama. Oni nee biti
dio ovog predavanja, koje je usmjereno ka pojedincu i njegovoj direktnoj vezi sa radnim
okruenjem.
Osnovni problem lei u injenici da je mnogo energije i entuzijazma pomoraca suzdrano
iz razloga krute centralizacije i kontrole od strane obalskog osoblja. Cilj je, stoga, da se
oslobode te snage kreiranjem uslova veeg zadovoljstva poslom. Poveana proizvodnja
je zaista bitna u bilo koje vrijeme, a zadovoljni radnici ak i vie, s tim to ovo drugo ima
dalekosene efekte. Mnoge od mojih kolega smatraju vrijednijim cilj da rade za dobro
ljudi, nego za materijalno dobro.
Istorijat
4. Socioloki i tehnoloki uslovi plovidbe ostaju stabilni dugi niz godina, uz vrlo malo
evolucijskih promjena. Meutim, nije tako i na kopnu, gdje su se modernizacija i
racionalizacija pojavile brzo po zavretku drugog svjetskog rata. Pomorska industrija je
oklijevala sve dok situacija ranih 60-ih nije zahtjevala redukciju trokova i veu
produktivnost svake cjeline. Brodovi su postali vie specijalizovani i vei. Uloeni su veliki
napori za pronalaenje naina smanjenja nivoa upoljavanja zarad ispunjenja zahtjeva za
vee plate. Smanjenje posade je moralo biti kompezovano poboljanim tehnikim
sredstvima i boljom organizacijom. Motivacija ovog perioda je bila isto ekonomska.
5. Dolazak novih tehnikih sredstava, od kojih su neka prilino sufisticirana, vodila je
novom razvoju. Briga da maine preuzimaju posao ovjeku postajala je sve vea. Opet je
obalska industrija bila u vodeoj poziciji. Tek se kasnih 60-ih norveka pomorska
industrija osvrnula na istinski socioloki problem, odnosa ovjeka i maine. Do tada je
pomorska industrija iscrpila veliki dio toga to se moglo iskoristiti uz pomo nove
tehnologije. Na brodovima su moderni alati bili uvedeni, kao na primjer kompresori za
farbanje, otklanjanje re, pranje brodova itd. Moderne, prefinjene farbe su postale
iroko koriene, to i nije bilo udo. Mjerenja radne optereenosti su pokazivala da su
na prekookeanskim brodovima, godinje angaovani 10 od 11 ljudi na puno radno
vrijeme za farbanje, otklanjanje re itd.
Ne bi trebali zaboraviti pomenuti
automatizaciju i bolju uslove za kontrolu mainerije. To je ak i omoguilo izvodljivost
posla sa manje osoblja na brodu. Jedino je bio problem da korisnici prihvate ove
inovacije na zadovoljavajui nain, gledano i sa drutvenog stanovita.
24
6. Ovo je zahtjevalo nove pristupe gdje su i sociolozi bili okupljeni da asistiraju. Mnoge
kompanije nisu zauzele ni stav za ni stav protiv, oekujui rezultate drugih kompanija
koje su bile spremne za izazov, i odvaile se u nepoznate oblasti psihologije i sociologije.
Trebalo je dosta pruavanja, diskusija, uea u seminarima itd. da bi se razumjela
sutina. Zatim je bio potreban i jo jedan krug da bi se shvatilo ta treba uraditi i na koji
nain. to smo vie prouavali i diskutovali sve vie je postajalo jasno da je problem
imao daleko vei domen nego to smo mislili na poetku. Bilo je problema ljudskih
odnosa, strukturalnih problema, sumnji i nedostatka meusobnog povjerenja, velikih
razlika ivotnih standarda oficira i posade na brodu, problema veoma povjerljivih
instalacija to je inilo pristup popravci i odravanju i riskantnim i tekim, dodatnih rizika
za linu bezbjednost, i na kraju, problem odvajanje od porodica i domae sredine.
Na ovaj ili onaj nain, svi ovi faktori koji utiu na drutvene uslove na brodu, stoga je
bitno koji od uslova se ispituje ukoliko se eli poveati zadovoljstvo poslom.
Veliki norveki pomorski istraivaki projekat iz 1970 75, u mnogome je bio posveen
prouavanju socio-tehnikih aspekata, gore kratko navadenih, i vezano za to iznijete
su neke definitivne preporuke. U meuvremenu je Norveko udruenje vlasnika
brodova i pojedine pomorske kompanije, ukljuujui i nas, uloilo veliki napor u
izgradnji direktnije veze izmeu osoblja na kopnu i moru, i interne veze na samim
brodovima.
Prouavanje ljudske prirode
7. Kao to je i pojanjeno u predavanju O idejama i aspektima pomorskog biznisa1
pomorska industrija oslanja svoje postojanje na nacionalnim faktorima kao npr. na
politici, ekonomiji, tehnolokom statusu i druttvenim trendovima te nacije. Mogue je
da balans izmeu ovih snaga varira od drave do drave. Isto se moe primijeniti i na
problem odnosa ovjek maina. Problem nezaposlenosti moe u potpunosti zasjeniti
sve druge probleme koje utiu na ovjekov stav prema automatizaciji i svim drugim
sofisticiranim ureajima. Uprkos tome, problem ostaje.
8. ovjek je fleksibilno i prilagodljivo bie. Ono to nije spreman da prihvati jeste
statinost. Poto ima vremena da se upozna sa novim stvarima, spremno prihvata
rjeenja koja se prethodno nisu mogla tolerisati. Da to nije tako evolucija bi stala. Ali
ovjek je zasigurno osjetljiv na to kako je promjena kreirana i na same motive iza nje.
9. ini se da naa iskustva ukazuju na potrebu za razumnim planom pristupa koji treba da
ukljuije ispitivanje sledeih elemenata:
- ouvanje ljudskih vrijednosti;
1
Ovo je prvo u nizu predavanja u okviru Upravljanje flote i brodova koje nije ukljueno u ovom saetom
pregledu.
25
- ispunjavanje osnovnih psiholokih zahtjeva posla;

- efekti ivotih uslova na brodu na drutveno ponaanje;
- fiziki raspored poslova;
- problem buke;
- problem odnosa ovjek/maina;
- lina bezbjednost na poslu.
Kao razultat ovakvog ispitivanja ne mogu se oekivati definitivni odgovori, potpuno
zadovoljstvo nije mogue dostignuti, ali sami proces jeste kreativan i otkriva
raznovrsnost mjera koje se mogu primijeniti.
Ljudsko bie
10. ovjek kao individua nije u potpunosti slobodan. On se mora potiniti drutvu iji je dio.
To moe prihvatiti uz alternativu - anarhiju. Duboko u sebi ovjek ima elju da zatiti
svoje lino dostojanstvo i integritet. Ukoliko osjeti da ga eksploatiu, mogue je da e se
povui. U tom sluaju nee dati sve od sebe u poslu.
Ovaj mehanizam je ilustrovan na slici ispod. Kvadrat predstavlja maksimum snaga koje
ovjek moe angaovati. Istakani dio predstavlja onoliko koliko on stvarno daje.Pitanje
je zato?
Nikada neemo znati odgovor. Zapravo, kad bi se potrudili da istraimo, uvidjeli bi da ni

ispitanik ne zna zato. Stoga je mnogo zahvalnije zapitati se ta moemo preduzeti da bi
stvorili atmosferu gdje se na ovjek osjea oputeno i gdje po sopstvenoj volji daje vie
od sebe. Istovremeno moemo rei da ne treba primijeniti nikakvu silu da bi se napravila
ova nova atmosfera.
26
Stepen prema kome se sam ovjek postavlja mogao bi se nazvati njegovim stepenom
tolerancije.Interesantno je onda posmatrati da to je nii nivo tolerancije, to je jaa
estina njegove reakcije, ukoliko se desi neto to je iznad njegovog stepena. I obrnuto,
ako je stepen tolerancije visok on e prihvatiti vie bez estoke reakcije. Ovo je
ilustrovano na sledeoj slici.
Na ovjek sa najvisoijim stepenom tolerancije se oigledno osjea bezbjednim. U

sutini je zadovoljan svojim poslom. Mnogo mu ne smeta ako s vremena na vrijeme
bude malo vie optereen. Tako nije sa ovim drugim.
11. Odgovor izgleda lak. Mnogo lakih odgovora padaju na pamet, npr. visoije plate. Ali to
nije trajno rjeenje. Ne mogu se beskrajno poveavati plate. Stoga hajde da blie
sagledamo problem promjena navika. Slika ispod prikazuje osobu u prostoriji. On je
navikao da prolazi kroz vrata A. Sada je potrebno da proe kroz vrata B.
27
Nazovimo ga Dejms. Nareeno mu je da ide kroz vrata B. Dejms to ne eli, ali se

pokorijeva onda kada ga nadziru. im mu se ukae ansa,on brzo koristi vrata A. E sad,
ta e ef uraditi kada sazna? Moe ga silom natjerati da proe kroz vrata B. Moe
namamiti Dejmsa tako to e staviti sto za kafu iza vrata B; to funkcionie neko vrijeme
ali onda Dejms zahtjeva kolae uz kafu. Prijeti mu se otkazom.Dejms poziva svoje
prijatelje i odravaju simbolian jednoasovni trajk. Dejmsu se nudi poviica, a ovakav
rezulat smo ve komentarisali.
Iz ovoga moemo vidjeti da je jedina osoba koja moe motivisati Dejmsa, sam
Dejms.ef nije uspio jer nije kreirao situaciju u kojoj bi Dejms svojevoljno odluio
promijeniti staru naviku prolaska kroz vrata A.
12. Moderna nauka je otkrila da je zadovoljstvo poslom sloena stvar. Veliki broj faktora se
udruuje zarad formiranja karakteristika dobrog radnog okruenja. Ti faktori su
formulisani u sledeim stavkama, takozvanim psiholokim potrebama posla:
- potreba za smislenim poslom i za raznovrsnou u poslu;
- potreba da se ui i da se nastavi sa uenjem;
- potreba da se donose odluke, makar i u neposrednom okruenju, time utiui na
sopstvenu situaciju na poslu;
- potreba za priznanjem, ljudskom podrkom i potovanjem;
- potreba da se sagleda odnos izmeu posla i neposredne sredine;
- ugodni izgledi za budunost
Navedene stavke nisu postavljene po prioretima pojedinac sam pravi sopstvene izbore
ali su uvijek prisutne.
28
13. Jo jedna studija je pokazala da se miljenje menadmenta o tome ta njihovi radnici

trebaju, mnogo razlikuje od odgovora koje su radnici dali na isto pitanje. Menadment je
miljenja da je pitanje plate broj jedan a zatim bezbjednost. Radnici su stavili priznanje
na prvo mjesto, plate na malo nioj poziciji a bezbjednost je na poslednjem mjestu.
Radnici su bili voljni poprilino rizikovati ukoliko su bili pohvaljeni za obavljen posao, a
sam posao bio interesantan.
14. Oigledno ima prostora za promjene a to se odnosi na obje strane. Cijeniti ovu injenicu
znai imati osnovu za uspijeh. Za poetak, postoji izvjesna doza nepovjerenja koja mora
biti prekinuta i na unutranjem nivou, u okviru administracije na kopnu, i na nivou veze
brod-kopno. Treba priznati da nije lako prevazii individualnu rezervisanost i sputanost.
Meutim, jedno je evidentno, mora postojati ista volja menadmenta da podri svaki
napor napravljen u ovom pravcu.
Ne postoji nain da se garantuju krajnji rezultati, niti se moe rei kada e ti rezultati biti
raspoloivi. Uputamo se u proces kojem treba vremena; nepovjerenje se ne moe
pretvoriti u povjerenje preko noi.
Planovi za promjenu
15. Za planiranje je od fundamentalnog znaaja sigurnost neijih injenica. U ovom sluaju
treba se pozabaviti stavovima pojedinaca. Prije nego su ljudi u mogunosti da se odlue,
moraju biti valjano informisani, a to se odnosi kako na administraciju kompanije tako i
na sam brod. Izgleda da je razumno pretpostaviti da se ne moe stii nigdje bez podrke
osoblja. Niz sastanaka i diskusija je potrebno kako bi namjere i svrha novog stila
poslovanja bili jasni. Odlunost vlasnika da da projektu dobru ansu i isproba ga je od
velike pomoi ako ne i esencijalna. Uspjean nain da se dostignu konstruktivne diskusije
je u ispitivanju postojee situacije sa osvrtom na otkrivanje ko zapravo utie na trokove
broda. Format koji se koristi u tu svrhu je prikazan u dodatku 1-1 (Ko na ta utie?). U
veini sluajeva otkrie se nekoenzistentnost izmeu toga na ta brod zapravo utie i na
ta nadleni koristei brod utiu. Ako je tako, postoji prostor za promjenu jer tu lei
neiskorien potencijal.
16.
im se principi odnosa kopna i mora

pojasne i opta svrha takoe postane jasna, doi e vrijeme da se organizuje
konferencija za kapetana i druge lanove posade koje je on sam postavio. Menader
projekta bi vodio ovu konferenciju, kao koordinator i medijator razvoja. Prvi njegov cilj
bi trebao biti kreiranje otvorene i prijateljske atmosfere.
Cilj odravanja diskusija je blie ispitivanje svih odnosa obale i mora i dostizanje
dogovora o tome ko e u budue odluivti o emu. Format koji bi se koristio u tu svrhu
je prikazan u dodatku 1-2 (Ko ta odluuje?).
29
17. Prolazak kroz ovakav proces predstavlja zdrav trend ali i zahtjeva vrijeme. Prema naem
iskustvu oko tri nedjelje zasijedanje je potrebno za konferenciju izmeu kapetana i
njegovog tima. U poetku postoji sputavanje napretka izvjesnom koliinom sumnje i
straha; predstavnici administracije nose veliki teret a ostali se plae posledica
suprotstavljanja njima. Meutim, meusobno povjerenje je osnova za uspjeh a budui
izgledi nagraujui.
Organizacione posledice
18. Na predavanju O funkcionisanju upravljanja flota2 ukazali smo na injenicu da nijedan
pojedinac ne moe upravljati brodom sam. Razliite profesionalne sposobnosti su
potrebne pa obino nalazimo da je organizacija broda podijeljena na odsjeke kao to
su paluba, mainski prostor i kuhinja svi koordinisani od strane kapetana. ak i na
razliitim odsjecima mogu biti prisutne razliite profesije. U mainskom prostoru mogu
se nai elektriari i eksperti za elektroniku. Na nekim brodovima postoje nekoliko
montera razliitih nadlenosti, dok u drugim mainskim prostorijama posada u sutini
predstavlja deurne. ak se i na palubi mogu nai specijalisti, u zavisnosti od opreme
samog broda. Kapetan e imati oficira za komunikacije pod svojom direktnom
nadletvom. Oegledno e aktivnosti broda biti optimalne kada svi, nezavisno o profesiji
i sposobnostima, budu radili zajedno kao tim.
19. Na norvekim brodovima uobiajeno je uspostavljanje brodskog menadment tima
koji ine kapetan i njegovi rukovodioci odsjeka. Oficir za vezu ima ulogu sekretara. Ostali
mogu biti sazvani da uestvuju, u zavisnosti od prirode problema o kojem se diskutuje.
Odravaju se formalni sastanci kao i veliki broj neformalnih, koji su esto izuzetno
produktvni; njihov rad je u velikoj mjeri olakan ukoliko postoji zajednika brodska
kancelarija sa dostupnim arhivama i slinim potrebnim stvarima. Uvidjeli smo da je
kooperacija izmeu odsjeka mnogo tea kada rukovodilac svakog odsjeka ima svoju
kancelariju.
Kapetana treba savjetovati da praktikuje ograniavanja a ne da namee svoj autoritet
prekomjerno. Postojanje brodskog menadment tima nee izmijeniti njegove konane
odgovornosti za brod, ali e brodski menadment tim izmijeniti njegove metode i
obezbjediti mu bolji uvid u informacije.
20. Onda kada brodski menadment tim radi bez problema, dolazi vrijeme da se osmisle
metode angaovanja svakog lana posade za brodska pitanja. Naroito je poeljno da
svaki ovjek ima neku vrstu uticaja na svoju situaciju na poslu, i da bude bolje informisan
kako moe doprinijeti cjelokupnom rezultatu. Poeljno je da bude to sreniji s obzirom
da je na brodu daleko od porodice, doma i prijatelja.
Ovo je tree u nizu predavanja u okviru Upravljanje flote i brodova koje nije ukljueno u ovom saetom
pregledu.
30
Na ovaj ili onaj nain potrebno je da obrazujemo zajednicu i okruenje na brodu koje on
moe prihvatiti kao razumnu alternativu za okruenje kod kue. Na kraju krajeva, on
moe i kui ivjeti u istoj ulici kao i kapetan, pa zato bi bilo neto drugaije na brodu?
Jednu vanu injenicu moramo imati na umu; jednog dana e neko od nieg osoblja ili
kadetaili mlaeg osobljamoda postati oficir. To bi trebali vidjeti kao zadatak za
obezbjeivanje zdrave osnove i strukture na kojoj bi se dalje radilo.
21. Naravno postoje velike slinosti izmeu okolnosti na brodu i na kopnu; u oba sluaja
postoji grupa profesionalaca koji moraju funkcionisati zajedno kao sat. Logino je da se
rjeenje trai na kopnu, gdje je sistem na istoj razini kao i na brodu. Moj predlog je da se
osnuje flotni menadment tim pod rukovodstvom flotnog menadera.
22. Postavke kakve su izloene gore, ako e da budu efikasne, moraju imati podrku od
strane adekvatnog administrativnog sistema. Problem koji treba prevazii je vezan za to
da diskusije, jednako na brodu i kopnu, znaju da odlutaju sa glavnog problema, gdje svi
priaju o svom sopstvenom realnom ili umiljenom problemu i ne dopada im se budu
prekinuti.
Prema naem iskustvu, flotni menadment sistem kakvog smo ga opisali, u potpunosti
mijenja situaciju; priroda problema o kojim se diskutuje i odluuje je jasno odreena.Sve
relevantne informacije su dostupne toliko koliko ih ima, tako da smo poteeni tenzije i
nezadovoljstva kakvo se dalo iskusiti u prolosti.Stoga u naglasiti da se dosta koristi
novog stila poslovanja moe izgubiti ako ga ne podravaju efektivni i sveobuhvatni
sistemi za upravljanje informacijama.
Rezime i zakljuak
23. Pomorska industrija je zloglasno konzervativna, disciplovana po 'boanski steenom
pravu' centralizovanih upravljakih tehnika (iz asopisa Fairplay International Shipping
Weekly). Okolnosti kao to su malobrojne posade i duga odsustva su ustvari isticale
praksu da se osoblju na moru oduzme ono malo ovlanja to su imali, osim da zapravo
upravljaju brod od take A do take B.
Filozofija samoupravljanja jako se suprotstavlja ovom nainu razmiljanja, i vjerovatno je
prirodno to se novi koncept suoava sa znatnim skepticizmom i oklijevanjem.
24. Podsticaj je u velikoj mjeri doao sa Skandinavije, gdje se u drutveno demokratskoj
atmosferi i pod pritiskom izuzetno visokih trokova, potvrdila mogunost
eksperimentisanja. U Norvekoj smo se 1979. mogli osvrnuti na razvoj tokom perioda od
oko 12 godina. Ali ak smo i mi naili na mnogo otpora u toku svakog kvartala. Meutim
postojalo je i tvrdoglavo insistiranje meu onima koji su vjerovanli u novi sistem, o
sutinskoj ispravnosti ideje o samoupravljanja. Budui da je ovo moglo biti podrano sa
stanovita ovjeka, s druge strane bilo je gotovo nemogue dokazati da e biti finansijski
31
ispravno. Na sreu, eksperiment je dao pozitivan rezultat iznenaujue brzo. Tada se

lopta poela kotrljati, i jo uvjek se kotrlja.
25. Naravno, motivi za uvoenje promjena su varirali. U naem sluaju, uvidjeli smo da smo
potroili sve druge naine poboljanja voenja naih brodova i da je sledei korak morao
biti usmjeren na ovjeka, na brodu i kopnu. Bili smo prilino sigurni da postoje ogromni
resursi ljudske energije na brodu, koja, iz ovog ili onog razloga, nije bila osloboena, te
da je ta alosna injenica predtavljala smetnju proizvodnji i zadovoljstvu na brodu i
kopnu jednako.
Ostale kompanije su shvatile da je njihovo osoblje na kopnu postalo previe brojno a to
nijesu mogli priutiti. Drugi su vidjeli priliku da dodatno smanje posadu na moru.
Poslije nekoliko godina iskustva u novom stilu poslovanja, moram rai da su naa
oekivanja u tolikoj mjeri ispunjena da sam ubijeen da je samoupravljanje trajno
rjeenje. I to se ne odnosi samo na industrijalizovane demokratske zemlje zapadne
Evrope. Gdje god je to mogue, elja za ostvarivanjem prava na samoodluivanje je
isuvie jaka i iva da bi bila zaustavljena.
26. Koncept samoupravljanja na brodu zahtjeva novo definisanje podruja odgovornosti.
Odnos izmeu broda i posade na kopnu mora se promijeniti iz osnove, sa dubokim
naznakama na kopnenu organizaciju. Promjena je, prije svega, pitanje promjene
stavova. Za ovo treba vremena i podrazumjeva obavezivanje glavnog rukovodstva
organizacije, koji prvo treba da prihvati potrebu za promjenom. Glavno rukovodstvo
mora dati inicijativnu pokretaku snagu. Onda kada je proces pokrenut moe se desiti da
ak i glavno rukovodstvo mora promijeniti neke od svojih metoda kako se ne bi
diskreditovala sama svrha samoupravljanja na brodu. Uspjeh je zaista veoma osjetljiv na
kredibilitet glavnog i starijeg rukovodstva i koncentrisan na njihove istinske ciljeve i
planove. Ne moe se danas primjenivati princip delegiranja a ve sjutra centralizacije.
27. Na nivo decentralizacije se stiglo diskusijama i razmatranjima sa brodskom posadom
kapetana i njegovih rukovodioca odsjeka, a mogue i drugih lanova posade. Ovo
predstavlja vaoma kritinu fazu, kada se svi stavovi iznose bez ikakvih primoravanja na
pristanak.
Kompanijama ovdje moe biti od koristi da angauju moderatora koji nije iz same
kompanije, koji bi pomogao da se stimulie postupak i sprijeio da se dese duboki
konflikti. Kompanije kakva je i moja (a postoje i drugi norveki brodovlasnici poput nas)
mogu da obezbjede ovakvu vrstu podrke tokom uvodnog dijela. M smo proli kroz
proces i nauili lekcije na tei nain. Meutim, iskustva bi bilo neophodno prilagoditi
lokalnim uslovima.
28. U zakljuku, elio bih da pomenem Sealife izdanje, gdje kae: Postoje nepogreivi znaci
realne koristi, koji se mogu izvesti iz eme koja daje mogunost mnogo veeg
32
zadovoljstva poslom i osjeaja ukljuenosti ljudi koji ive i rade na moru, i cilj koji ima
koristi za ba sve u ovoj industriji, sa koje god strane da gledate.
Drago mi je da ovoj izjavi mogu dati svoju punu podrku.
33
Dodatak 1-1
Ko na ta utie?
Uticaj u %
Predmet Trokovi brodova po kontnom
planu
1.
Plate
2.
Prekovremeni rad vlasnika
3.
Prekovremeni rad zakupca
4.
Odsustva i odmori
5.
Socijalna davanja
6.
Putovanja
7.
Dodatna plata
8.
Odredbe
9.
Trokovi kabine
10.
Predstavnike stranke
11.
Brodska kantina
12.
Boje i premazi
13.
ienje brodskog dna i anode
14.
Sidrenje i montaa
15.
Opte zalihe na palubi
16.
Alati i mjerni instrumenti
17.
Ulja za podmazivanje
18.
Itd.
19.
Itd.
20.
Itd.
21.
Itd.
22.
Itd.
Godinji Broda
trokovi
Kancelarije
drugo
34
Dodatak 1-2
Ko o emu odluuje?
Odluka od strane:
Predmet
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Predmet
Broda
Kancelarije
Drugo
Nivo popunjenostiposade na brodu

Sastav popunjenosti osoblja
Potreba za monterima i servisnim
osobljem
Kursevi i obuke na poslu
Duina preklapanja
Itd.
Remontni interval
Specifikacije brodogradilita
Nadgledanje rada radionice
Kontrola faktura brodogradilita
Itd.
Prioriteti posla
Priprema plana odravanja
Odravanje rutine, pauze
Itd.
Nivo zaliha rezervnih djelova
Kvanititet zaliha
Obezbjeivanje zaliha, rezervnih
djelova
Itd.
Itd.
Itd.
Itd.
35
Dodatak 2
Kvalitetan pristup upravljanju broda
Dejvid Smit iz Bureau Veritas

Quality International
(lanak iz Marine Engineers Review
[Institut pomorskih inenjera], septembar 1990.)
36
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA SAETI PREGLED
Mnogi proizvoai su veoma zainteresovani da njihovi proizvodi zadobiju

sertifikat kvaliteta.Uprava broda takoe treba da prepozna potrebu za valjano
sertifikovanim upravljanjem kvaliteta - ovakav zahtjev je iniciran tokom
istrage Herald of free enterprise. Dejvid Smit iz Bureau Veritas-a ovdje kratko
objanjava nain uspostavljanja sistema kvalitetne uprave.
Kvalitetan pristup upravljanju broda

itaoci su generalno upoznati sa
konceptom obezbjeenja
kvaliteta unutar proizvodne
industrije, ali mnoge od
primijenjenih disciplina i tehnika
u ovim sektorima, mogu biti
korisno usvojene i kod procesa
upravljanja brodovima.
Godinama su mnoge od ovih
tehnika zaista i bile iroko
koriene u organizacijama
upravljanja brodova, s tim to
nisu obavezno kao takve i
oznaene.
Razvojni procesi Evrope i

Sjeverne Amerike rezultirali su
sline standarde, a same
propratne pojave privukle
panju u nevojnom sektoru.
Britanski standard
(BS5750:1979) za sistem
upravljanja kvalitetom, je
konano usvojen 1979. Korien
je kao osnova za ISO 9000 niz
standarda, usvojenih u
potpunosti od strane Velike
Britanije 1987.kao novi oblik
BS5750 standarda.
Kvalitet se moe definisati kao

sposobost datog predmeta ili
usluge da zadovolji datu
potrebu. U nekim sluajevima
povezan je sa zakonskom
obavezom da se utvrdi da li
proizvod ili usluga odgovaraju
svojoj svrsi. Upravljanje
kvalitetom je onaj dio u
sveukupnoj upravi, kojim se
odreuju i implenetiraju propisi
vezani za kvalitet.
BS5750 definie raznovrsne

aspekte sistema upravljanja koji
se smatraju neophodnim za
utvruivanje i implementaciju
efektivne polise kvaliteta, ali ne
izlae naine na koje kupac
moe procijeniti da li
proizvod/usluga odgovara
potrebi. On prije predstavlja
vrijedan upravljaki instrument,
koji redukuje ili eliminie
rasipanje i ponavljanje posla i
obezbjeuje naine
kontinuirane procjene velikog
broja razliitih procedura tokom
svih etapa,.
Potreba da se uspostavi
Standard za upravljanje
kvalitetom je prepoznata od
strane velikog broja kupaca u
javnom sektoru. Najznaajniji
dio razvoja u okviru Velike
Britanije vezan je za
uspostavljanje AQAP 1
standarda iz 1968.donesenog
radi obezbjeivanja istovjetnog
pristupa u ugovorima vezanim
za NATO.
Poto nezavisno tijelo sertifikuje

sistem upravljanja kvaliteta
odreene kompanije, ona time
pokazuje ne samo da ispunjava
meunarodno priznat standard
ve i dokazuje predanost
odranju kvaliteta i
bezbjednosti.
Sertifikovanje
Onda kada nezavisno tijelo
koristei Standard izda sertifikat
potrebno je da se izloe i
pojasne podruja Standarda.To
se obino i odradi u okviru
dokumenta Dopune Standarda
kvaliteta.
Pri nacrtu ove Dopune treba
identifikovati ciljno trite i
potrebe potroaa. Za
unutranji upravljaki tim
glavno trite je upravni odbor,
jer je kvalitet odravanja
strukture flote od najbitnijeg
znaaja za odbor. Na drugom
mjestu je trite koje
predstavljaju zakupci
brodova,brodovlasnici, putnici i
rukovodioci terminala. Glavno
trite za nezavisne kompanije
Za Sealink se vjeruje da je prvi operater
kratke plovidbe sa sertifikatom upravljanja
kvaliteta BS5750 drugi dio,ISO9000 ,
EN29002. Sealink stavlja veliki akcenat na
bezbjednost i kvalitet usluge, kazao je
director, Moris Stori. Osjetili smo potrebu
za prepoznatljivim standardima poslovanja
kako bi uvjerili nae muterije u nivo nae
efikasnosti, pouzdanosti i bezbejdnosti.
Sealink je sertifikovan od strane Bureau
Veritas Quality International.
koje upravljaju brodovima su
vlasnici plovila pod njihovom
upravom.
37
DODATAK 2
Kada unutranji upravljaki tim
vodi rauna o floti putnikih
brodova, Dopuna Standarda
kvaliteta moe definisati
tahniku upravu broda na
sledei nain:
Svakodnevno upravljanje
brodom sa ciljem odravanja
standarda koji osiguravaju
bezbjedno i efikasno upravljanje
plovilom, zadovoljava sve
primjenljive propise ukljuujui i
propise klasifikacionog drutva.
Za upravu broda najpogodniji
model na kojem treba zasnovati
sistem upravljanja kvalitetom je
BS5750: drugi dio. Specifikacija
proizvodnje i instaliranja (ISO
naziv: Model obezbjeivanja
kvaliteta u proizvodnji i
instalaciji).
Ovdje je potrebno da uprava
definie polisu kvaliteta i ciljeve,
odgovornosti kadra, i izmeu
ostalog da osigura primjenu
zahtjeva Standarda.
Dokle god je hijerarhija
odgovornosti poslova na brodu,
u sutini, dobro utemeljena, sve
vei internacionalizam i nova
gledita (kao npr. pogonski dio
bez ljudstva, smanjen nivo
popunjavanja posade i
polivalentna struktura posade)
diktiraju upravi da izloi i
dokumentuje opis poslova i
odgovornosti svakog radnog
mjesta.
Jednako je bitno da se formalno
dokumentuje opis posla i
odgovornosti osoblja na kopnu.
Meusobni odnosi poslova na
kopnu i moru i nivo
komunikacije izmeu oboje
moe se efektivno predstaviti u
organogramu.
Uspostavljanje Poslovnika o
kvalitatu je najefektivniji nain
da kompanija jasno definie
svoju sveukupnu polisu

kvaliteta, naznai odgovornosti
osoblja, definie meusobne
odnose, i predstavlja opti
nainna koji namjerava
zadovoljiti Standard.
Na neki nain Odredbe (knjige
poslovanja) trgovake
mornarice Velike Britanije iz
1988.ukljuuju neke praktine
dijelove zahtjevane od strane
ISO9000 izjava o postupanju,
dokumentovane procedure,
definisane odgovornosti, itd.
Ovo vai i za IMO rezoluciju
A647(16) Uputstvo o
upravljanju za bezbjedno
funkcionisanje brodova i
prevenciju zagaenja.
Odredbe Velike Britanije i IMO
odredbe su, naravno, specifine
za pomorsku industriju i
predstavljaju vane korake u
unaprjeenju bezbjednosti (to
je bitan dio kvaliteta), s tim to
one ne sadre iroke zahtjeve
serije propisa ISO9000.
Zadovoljavanje IMO odredbi se
smatra minimalnim ciljem
organizacija koje se bave
upravljanjem brodova.
Usaglaavanje sa zahtjevima
ISO9000 smatra se za poetni
nivo u dostizanju potpunog
sistema kvaliteta.
Kontrola
Standard stavlja akcenat na
potrebe kontrole dokumenata
vezanih za upravljanje
kvalitetom.
U okviru uprave brodova, mogu
se identifikovati tri posebne
grupe dokumenata ije
doneenje zahtjevaja strogu
kontrolu.
Dokumenta koja se
odnose na funkcionisanje
samog sistema kvaliteta, a to su
npr.: uputstvo vezano za
kvalitet; trajni nalog kompanije;

glavna uputstva procedura
kompanije; uputstvo
poslovanja; polisa bezbjednosti i
ouvanja kompanije; direktive
uprave; i planirane instrukcije
odravanja.
Dokumenta izdata od
strane osoblja broda, pod
rukovodstvom kapetana ili
njegovih predstavnika,kao npr.
trajni nalozi i veza izmeu
brodskih odsjeka.
Dokumenta naparavljena
van kompanije ali esencijalna za
poslovanje broda, kao npr.:
nautiki zbornik; dopune karti i
drugih operativnih dokumenata;
izvjetaji trgovake mornarice;
zakonskii instrumenti; luke
instrukcije; sertifikati i
dokumenti prometa i
klasifikacije.
Standard ne diktira uticaj na
kontrolu. Uprava bi trebala do
postavi odgovarajui sistem
pogodan za sopstvene potrebe.
Nadostatak ovakvog sistema je
jedna od stvari koja je podstakla
kritike tokom istrage Herald of
free enterprise.
Kupovina
Bez obzira na to da li uprava
kupuje u okviru nosivosti broda
ili za rezerve, bitno je imati
dokumentovanu polisu i
procedure koje osiguravaju da
ono to je esencijalno za
odravanje kvaliteta zadovoljava
sve neophodne standarde. To se
moe odnositi na zakonske
zahtjeve, materijalne
specifikacije, ili
prosto na najbolju cijenu i
isporuku. Treba
voditi izvjetaje vezane i za
prihvatljive podugovarae i
izdati dokumentaciju o kupovini
koja sadri adekvatne podatke.
38
DODATAK 2
Ovakva procedura e se moda
teko primijeniti na organizacije
za upravljanje plovilima irom
svijeta, poto, u mnogim
sluajevima, osoblje broda
kupuje robu u inostranstvu,
oslanjajui se na lokalno znanje
agenta brodova. I pored toga
bitno je za upravu da izgradi
bazu podataka takvih
dobavljaa. Takoe je bitno
evidentirati upotrebu
neodobrenih zaliha ili opreme
kako bi se njihovo
funkcionisanje nadgledalo ili,
ukoliko je potrebno, one same
zamijenile stavkama
odreenijeg kvaliteta.
Glavne stavke kao to su gorivo,
podmazivai i farbe treba
odabrati, specikfikovati i
naruiti preko centralizovanog
odsjeka za kupovinu.
Upravnik broda takoe treba da
osnuje i vodi procedure za
verifikaciju, skladitenje i
odravanje proizvoda koji se
isporuuju naruiocu,kao i da
kroz ustanovljeni sistem
evidentira i izvjetava naruioca
o gubicima ili teti.
Jedan aspekat Standarda
iziskuje sistem identifikovanja i
praenja opreme zahtjevajui
identifikaciju od strane koda
Standarda ili zakonskog
instrumenta. Ovo moe ubrojiti
amce za spasavanje, sredstva
za podizanje, protivpoarna
sredstva i aparate za disanje.
Zahtjev da se procesi i oprema
odobre, vezani su za
odgovornosti upravnika broda
da obezbjedi bezbjedno i
efektivno poslovanje broda.
Ono to je jasno iz istrage
Herald of free enterprise jeste
da centralna uprava mora imati
odgovornost da se procesi
nabrodu utvruju i odvijaju na

pravi nain.
Poseba klauza vezana za
procese Standarda opisuje
takve procese koji ne mogu biti
u potpunosti verifikovani
kasnijom kontrolom i
testiranjem. Vezano za
upravljanje brodovima ovo se
moe primijeniti na uzastopno
nadgledanje mainerije, i u
stvarnosti predstavlja voenje
adekvatne evidencije radnih
aktivnosti. Ovo moe biti
obuhvaeno u okviru zvaninog
brodskog dnevnika.
Treba obezbjediti kontrolne
procedure osnovnih stavki.kao
to su gorivo,
podmazivai,njihovo
skladitenje i zalihe po
dostavljanju na plovilo i prije
nego su koriene. Sve vea
potreba za korienjem usluga
testiranja goriva je primjer
ispravnosti ove klauze.
Inspekcija/provjera
Standard zahtjeva kontrolisano,
podeeno i ustanovljeno
kontrolno mjerenje i ispitivanje
opreme. Ova klauza se mora
primijeniti s obzirom na to da su
radna mjerila i instrumenti
neophodni za rad broda. Ovdje
takoe treba ukljuiti nosive i
fiksne instrumente.
Imavi na umu broj
instrumenata koje posjeduje
prosjeno plovilo, smatramo da
e se najcjelishodnije
podeavanje i identifikacija
obaviti uz pomo male
kompjuterske baze podataka.
Odvojena ema za svako plovilo
bi bez sumlje bila potrebna, uz
dodatno registrovanje radnih
mjerila ili instrumenata koje
nadgleda centralna uprava radi
privremenog razvrstavanja.
Nosive instrumente za
bezbjednost osoblja, kao
npr.eksploziometar i
gasoanalizator, takoe treba
ukljuiti.
Standard zahtjeva ustanovljenje
procedura identifikacije,
sakupljanja, oznaavanja,
registrovanja, skladitenja,
odravanja i rasporeivanja
podataka o kvalitetu.
Sistem podataka je taj koji
pokazuje dostignua potrebnog
nivoa kvaliteta i obezbjeuje
podatke na kojima se baziraju
bilo kakva potrebna poboljanja
procedure.
U sklopu uparavljanja brodom
podaci o kvalitetu treba da
ukljuuju: ocjenu uprave,
izvjetaj o reviziji unutranjeg
kvaliteta; zabiljeke o
prenosu/prijemu potvrde;
podatke o podeavanju ureaja
za mjerenje pritiska,
dubinometara, indikatora
plovne dubine, kompasa, radiolokatora itd.; podatke o obuci; i
brodske dnevnike.
Potreno je uspostaviti
procedure koje bi ukazivale na
to koje zapise treba zadrati na
svakom od brodova i da li su
potrebne kopije za centralnu
upravu. Ovakve procedure e
postaviti osnovu za to kako
voditi dugorone zapise.
Potreba da se izrade interna
revizija je izuzetno bitan dio
Standarda. Ovdje se ne bi
trebao izgubiti cilj obrauna iz
vida, kojim se procjenjuje da li
su kvalitetne aktivnosti u skladu
sa planovima i da li je sistem
kvaliteta efektivan. Interna
revizija treba da budu izvedena
od strane osoblja nezavisnog od
39
DODATAK 2
odreenog podruja koje se
ispituje.
Obuka
samog Standarda, i to, za one

lanove posade koji su
ukljueni, u izvrenju internih i
eksternihrevizija.
Obuka je svakako, vitalni dio

aktivnosti, a programi obuke
treba da ukljuuju planove za
potrebe stalnog obuavanja
cjelokupnog kadra, ukljuujui
tehnike nadzornike.Ovaj dio
Standarda naglaava da obuka
treba da ukljui i obuku u sklopu
Ovaj niz zahtjeva nije ni u kom

sluaju potpun, ve daje upravi
broda neke naznake o tome ta
je neophodno za uspostavljanje
efektivnog sistema upravljanja
kvalitetom. Izvjesni broj
pomorskih kompanija je ve
implementirao takve sisteme, i

oekuju dobar ishod i nagrade
ne samo zbog poboljanja
aspekata poslovanja i
bezbejdnosti, ve i zbog
sudjelovanja u stvaranju novog
naina poslovanja i
obezbjeivanja materijalnih
dokaza kvaliteta,sa ciljem
smanjenja trokova osiguranja.
40
Dodatak 3
Kontrola krize postavljanja posade?
Kolektivno gledite pomorskih tijela i upravnika brodova
(lanak iz Marine Engineers Review[Institut pomorskih inenjera],
septembar 1990.)
41
DODATAK 3
Mnoge od pomorskih kompanija su teko pogoene manjkom osoblja, ali

predviene mjere se preduzimaju da bi se posledice olakale. Nekolicina vidi
direktno rjeenje problema u nastojanju da se uposli vie pomoraca, to bi bilo
krucijalno u ostvarivanju zadovoljavajueg nivoa kontinuiteta.
Kontrola krize postavljanjaposade?

Reklo bi se da je strah
oddugotrajnog problema
nedostatka kvalitetnog
pomorskog osoblja opravdan, a
pozitivan nain na koji
kompanije pristupaju rjeevanju
problema, sreom ima jak odjek
u poreenju sa letarginim
stavom koji je pretio mornariku
industriju tokom proteklih 20
godina.
nain skrenuli panju javnosti na

mornariku industriju, navodi
ITF, tvrdei da su pomorci bili
premalo plaeni pa ak i
suoavani sa zatvorskom
kaznom ukoliko posegnu za
pravnim sistemom organizacije
trgovinskog sindikata zarad
poboljanja svojih standarda.
Razlog za manjak osoblja je

djelimino vezan i za godine
depresije, kada je poslovanje,
suoeno sa visokim trokovima i
opadajuim prihodima,
planirano ne dalje od 24 sata
unaprijed. Mnogi pomorci su
proglaeni kao tehnoloki viak
a uslovi se pogorali to je
vezano za mala ulaganja.
Riard Flint iz ITF-a objanjava

da je zakon ekonomije koji je
vodio mornariku industiriju
zakon za sebe. Uz fiksne
trokove vlasnika brodova, i
uzevi u obzir opadanje
vrijednosti brodova tokom
godina, vlasnici su uspjeli
odravati svoj profit na raun
nieg osoblja. Uprkos
angamanu ITF-a mnoge drave
snose krivicu za ovakvo stanje.
Bez obzira na postojanje limita
minimalne zarade koju su
propisane od strane ITF-a (821$
mjeseno za lanove nieg
osoblja, 2514$ za oficire, i
2766$ za kapetane), sve drave
se toga ne pridravaju.
Neto krivice moe se prepisati i

rukovodiocima FOC-a (Flag of
Convenience Zastava
pogodnosti). Internacionalna
federacija radnika u transportu
(ITF)je naglasila probleme u
poslovanju FOC-a, kao i loe
uslove nieg osoblja koji su
radilii na njihovim brodovima.
Ovi brodovi su na sramotan
Usled inicijative da se razumije

situacija manjka pomoraca
Savjet baltikih i
internacionalnih pomoraca
(Baltic and International
Maritime Council - BIMCO) i
Internacionalna pomorska
federacija (International
Shipping Federation - ISF) su
prole jeseni zajedno dali
Mnoge kompanije su
optimistine i smatraju da se
mornarika industrija oporavlja,
s tim to jo ima mnogo posla
ako e pomorstvo opet biti
privlano i traeno zanimanje.
dozvolu Institutu za ispitivanje

zapoljavanja sa Vorvik
univerziteta, iz Velike Britanije,
da ocijeni trenutnu i buduu
situaciju ponude i potranje
kvalifikovanih pomorcima.
Kris Horoks iz ISF-a je naveo da
je trenutni problem u
prilagoavanju potranje za
pomorcima i ponude istih.
Meutim, on je naglasio i da je
pogreno rei da generalno u
samoj industriji pomorstva
nema dovoljno pomoraca, ve
je istina u tome da postoji sve
vea zabrinutost za kvalitet
osoblja koje je na raspolaganju.
Prema ITF-u, na Filipinima
postoji previe raspoloivih
pomoraca to bi moglo rijeiti
globalni problem: nekih 120 000
filipinskih pomoraca su
prijavljeni ITF-u kao konstantno
nezaposleni. ini se da i druge
drave imaju viak ljudstva, i
gospodin Horoks kae izgleda
da postoji adekvatna ponuda
nieg osoblja.Po svoj prilici,
samo je potrebno obuiti ih za
traene standarde.
Upitan, zato ovaj viak ne
rjeava problem, g. Horoks
odgovara situacija je takva da
je ljudima jedino prijatno
uposliti svoje sunarodnike.
42
DODATAK 3
Vjerujui da ne postoji manjak
osoblja generalno, on smatra da
problem lei u nedostatku
kvalitetnih oficira.
U meuvremenu, kompanije
koje upravljaju brodovima su se
postavile pozitivno prema
pitanju kvaliteta i manjka.
Upravna kompanija V-ships sa
sjeditem u Monaku, ima savim
ohrabrujui stav vezano za
upoljavanje pomoraca i
obezbjeuje im obuku do
zadovoljavanjuih standarda.
Direktor odsjeka za
upoljavanje, Herman Mesner,
vjeruje da postoji veoma
ozbiljan manjak osoblja, i takva
situacija e trajati jo barem 2 ili
3 godine. Manjak je vezan
jednako za nie osoblja i oficire,
ali predstavlja vei problem kod
ovog drugog. Mesner je
naroito zabrinut za nedostatak
mladih oficira.Meutim, mjere
koje kompanija preduzima bi
trebale da okonaju krizu za oko
3 godine.
Herman Mesner je objasnio da
V-ships zapoljavaju kadrove iz
Evrope, ukljuujui Jugoslaviju i
Poljsku, pa ak i iz Sovjetskog
Saveza ali najvei broj njih je iz
Indije ili Filipina. Identifikovao je
ozbiljan manjak u cjelini i
ocijenio da pokuaj angaovanja
iskusnih oficira, podoficira,
montaera i kuvara iz Filipina
moe biti naroito teak.
Radne uslove treba uiniti
privlanijim za mlade naglasio
je, i upravo to je njegova
kompanija radila
poboljavajui standarde i
obezbjeivajui zadovoljavajui
nivo zarade. Takoe moramo
osigurati zadravanje kadra koji
imamo, inei da se osjeaju

kao integralni dio kompanije.
(PSMS) vidi rjeenje u

kontinuitetu.
Dok je u prolosti sa posadom

od oko 35 i vie lanova bilo
prihvatljivo zaposliti ih bez
visokog nivoa obuke, danas uz
minimalan proces popune
posade, svo osoblje treba da
bude dovoljno obueno. G.
Masner kae da je V-ships imao
mogunost poboljanja
obukeposade, naroito
montaerau Indiji i Manili.
Brod je jednako dobar koliko i

posada, kae dalje on, i bez
sumlje, upoljavanje je najvei
izazov sa kojim se uprava moe
suoiti. On kae da su
ogranieni propisi iz prolosti
uzrokovali da pomorskoj
industriji danas fali dovoljno
iskusnog osoblja, u vremenu
kada je najpotrebnije. Ovo znai
da poslodavci moraju pokazati
dugoronu vrstu obavezivanja
prema onima koji su na poetku
karijere.
ta vie, njegova kompanija

nudi izvjesnu obuku unutar nje
same, koja je primarno vezana
za bezbjednost. Ali jo vanije,
V-ships je jedna od kompanija
koja doprinosi uspostavljanju
drutva u Bombaju koje bi
osnovalo akademiju za privatnu
obuku oficira i lanova nieg
osoblja ovakva obuka je ve
otpoela.
V-ships ima zadatak da obui
makar jednog kadeta za svaki
svoj brod, to bi predstavljalo
oko 120 kadeta. Ve je 60 u
procesu obuke a obuka jo 25
njih se oekuje kasnije tokom
godine.
Takoe, kompanija e
modifikovati dva plovila u
brodove za obuku, koji bi trebali
da se aktiviraju u novembru i
svaki e preuzeti izmeu 10 i 15
kadeta.
U meuvremenu kompanija
aktivno posjeuje akademske
institucije na Filipinima i drugim
mjestima da bi objasnila
potencijalnim pomorcima ta je
u ponudi i pokuala da
podstakne jo regrutovanja
pomoraca.
Don Dan iz Papachristidis
slube upravljanja brodova
Kontinuitet upoljavanja je cilj

vrijedan pohvale, kae g. Dan i
moe se dostii jedino kroz
ubrzane obuke, jasno zacrtan
pravac karijere, inovativne
strategije, promovisanje
osjeaja pripadnosti i
primamljive novane naknade.
Lojalnost je najbitnija, tvrdi on.
Pojedinici koji pokazuju
prirodan osjeaj odgovornosti
imaju i bolje predispozicije da
dou do pozicija starijih
menadera.
PSMS posjeduju 21 plovilo
inanjih 14 je posada iz Grke i
Filipina, dok su na ostalim
brodovima upoljeni Korejci,
angaovani od strane agencija
za upoljavanje.
Za Filipince vai drugaija
strategija.Kompanija ima
sopstvenu kancelariju u Manili i
praktikuje sasvim drugaiju
kontrolu regrutacije i
angaovanja osoblja. Meutim, i
pored toga, i ovdje se osjea
problem manjka iz regiona.
G. Dan naglaavada je njegova
kompanija uloila veliki trud da
uini industriju pomorstva
atraktivnom. Poveali smo
43
DODATAK 3
plate, posjeivali kolede i razne
institucije u zemlji da bi
angaovali mlade.
Kompanija je odredila propise
kako bi pospjeila kontinuitet i
bilauspjena u tome preko
70% lanova nieg osoblja nam
se vratilo, kae on. Svaki brod
sada ima jezgro sastavljeno od
zaposlenih koji se dobro slau i
dobro su upoznati sa plovilom i
opremom.
Investicije u kvalietno osoblje je
dobra investicija, kae g. Dun.
U naem sluaju, programi
obuke kadeta su se pokazali kao
uspjeni i sada smo odabrali
kadete sa Filipina za predstojeu
godinu. Na drugoj strani skale,
moraju se izvesti odredbe za
napredovanje starijeg osoblja.
Ovo ukljuuje i mogunosti za
ljude koji imaju dug sta na
moru da zauzmu poziciju
odgovarajue dunosti na
kopnu. Takvi pojedinci su pravo
bogatstvo.
Ostale upravne kompanije, iako
svjesne sve vee zabrinutosti
oko broja pomoraca, brzo
ukazuju na to da i oni imaju
sopstvene eme obuke kadeta.
G. Gopakumar, glavni direktor
Barber International-a,
objanjava da su drave zapada
prestale obuavati svoje ljude i
poele traiti osoblje u
zemljama u razvoju. On misli da
to nije samo sluaj trenutnog
nedostatka, ve da je vaoma
malo ljudi privueno
pomorskom industrijom kao
pozivom koji obezbjeuje
budunost. Meutim, on
nastavlja prilino optimistino:
Definitivno sedeava 'buenje'
u pomorstvu, i mnoge
kompanije vie ne preputaju
samu obuku dravi.
Opti Savjet britanske

mornarice (General Council of
British Shipping) pokuava
privui ljude posjeujui kole i
kolede isto se deava u
Njemakoj i Danskoj.
Dejvid Andervud, izvrni
direktor u Denholm pomorskoj
kompaniji, vjeruje da e kvalitet
uprave i osoblja biti standard
vezano za koji e kompanije
imati uspone i padove. Obuka
novih lanova mora biti
usmjerena ka smanjenju
perioda obuke i stvaranju
kompetentnih, fleksibilnih
pomoraca sa primarnim i
sekundarnim vjetinama.
Postojee pomorce treba
podstai da naue dodatne
vjetine.
On objanjava da se moraju
uvesti inovativni propisi za
osoblje, to e podstai
pomorce da ostanu u svojoj
kompaniji. Traljavo
odreivanje pozicija od strane
neproduktivnih kadrovskih
slubi vjerovatno je, prije nego
ita drugo, jedan od razloga
meu-kompanijskih
odstupanja, kae on. Recesija
80-ih je dovela do toga da
pomorci prihvataju
tretmankakav je danas
neprihvatljiv. Kadrovske slube
e morati ponovo nauiti
vjetinu planiranjakorienja i
angaovanjaradne snage.
G. Andervud je postavio pitanje
mogunostipredavanja vie
autoriteta menadment
timovima na brodu, u
trenutnojsituaciji gdje zakonski
propisi imaju za cilj davanje
direktne odgovornosti osoblju
na kopnu za poslovanje broda.
Odgovor lei u boljem
korienju dostupnog ljudstva.
Trenutna generacija brodova e

nam sluiti jo makar deceniju
tako da i dostupna radna snaga
mora biti prilagoena i
odgovarati zahtjevima.
Klju uspjeha u ovom procesu
tranzicije je obuka.U prolosti je
mnogo uraeno zarad stvaranja
majstora svih zanata
krozprogramedvostrukih
diploma, a u tome nije
rjeenje.
Ono to je potrebno su
pomorci na koje se moe
osloniti da e izvriti razne
zadatke u sklopu brodske
organizacije, bez premaivanja
nivoa njihove kompetentnosti.
Nita od ovoga nije naroito
novo,iako je ideja fleksibilnosti
u sklopu obuke oficira ea u
Japanu i sjevernoj Evropi nego li
u Velikoj Britaniji, gdje je
kompanija Denholm zajedno sa
Esso i Shell-om, bila vodea to
se tie posade opte namjene
ranih 70-ih, a usklaeni sistemi
obuke omoguavali Denholm-u
da uspjeno rukovodi brodom
sa klipnom plinskom turbinom
tokom 60-ih i prvim komerciajlni
kontejnerskim brodom na
pogon izvedene avionske
plinske turbine.
U odnosunatakvu pozadinsku
sliku, znaajan e biti izazov
popune posade i upravljanja
narednom generacijijom
brodova.
G. Lem iz kompanije Orient Ship
Management (Hongkong) tvrdi
da problem nije toliko u manjku
pomoraca (nieg osoblja i
oficira) niti ima veze sa
kvalitetom dostupnih
pomoraca, ve se vie radi o
sutinskoj ekonomiji zemalja
koje nude tu radnu snagu.
Istakao je da njegova
44
DODATAK 3
kompanija, iako sa sjeditem u
Hongkongu, nije zapoljavala
mnogo osoblja iz same zemlje:

za sada imamo samo jednog
lana iz Hongkonga koji radi na

naem brodu. Nije da ne elimo
da imamo pomorce iz
Hongkonga, ali jednostavno tu
ne postoje pomoraci u punom
smislu.
Danasljudi sa trita radaele

da razgovaraju sa poslodavcima,
predstavnicima kompanija, ne
sa agentima za zapoljavanje.
Sa svojim kancelarijama u
Hongkongu, Bombaju i Delhiju,
Orient Ship Management
kompanija tvrdi da je najvea
strana kompanija koja
angaujeposadu iz Bangladea.
Ostaje da vidimota e izvjetaj

Instituta za istraivanje
zapoljavanja (Institute of
Employment Research)
pokazati, kada bude objavljen
ovog oktobra. Neke evropske
drave kao to su vedska i
Holandija, odvaile su se na
finansijske dopune koje
podstiu ljude da se vrate
profesiji pomorca, pa e
izvjetaj moda naglasiti veu
potrebu za inicijativama vlada
zemalja.
Ukoliko priamo o 18ogodinjem mladiu, on e

viezaraditi radei u fabrici.to
se tie oficira, problem je u
njihovomrazoarenju u
industriju koja u jednom
momentu obeava svojim
zaposlenima stalan posao dok ih
ve kasnije proglaava vikom.
Kako su onda oni naliposadu?
G. Lem objanjava da su osoblje
obezbjedili preko
predstavnikasopstvene
kompanije koji, preko njihovih
kancelarija, posluju u razliitim
dijelovima svijeta.
Dok postoji mnogo spekulacija

vezanih za broj pomoraca na
tritu rada, mnoge kompanije
koje imaju kancelarije u
podrujima gdje se standardi
obuke dovode u pitanje,
negledaju na stvari na taj nain.
Oni su zadovoljni svojim
osobljem i smatraju da ne treba
iroko generalizovatimiljenje o
njihovim standardima.
Bie interesantno vidjeti da li e

izvjetaj pokazati bilo kakvu
korelaciju izmeu pada u broju
pomoraca i uslova pod kojima
veina njih radi. Opadanje broja
pomoraca se moe odnositi na
bilo koji od faktora, od kojih
kvalitet i lina opredjeljenja
kompanija predstavljaju samo
dio problema.
45
Dodatak 4
Problemi komunikacije neizbjeani u meukulturalnom
okruenju popune posade
Dejvid H. Morbi sa South West Politehnikog Univerziteta u Devonu,
Vel. Britanija
(prezentovano na internacionalnoj konferenciji kadrova i obuke
odranoj u
Singapuru u novembru 1989.)
46

Komunikacija meu ljudima je svakako vie od jednostavnog korienja jezika u pisanju ili govoru.
Efikasna komunikacija meu ljudima zahtjeva i meusobno razumjevanje i razmjenu ideja, planova,
ciljeva i vrjednovanja dobrog i loeg, ispravnog i pogrenog.
Ovaj rad se prije svega bavi meukulturalnim razumjevanjem, prije nego sa lakom problematikom
samog jezika.
POTREBA ZA KOSMOPOLITSKIM MENADERIMA
U prolosti su britanski brodovi, na primjer, bili finansirani iz kompanijskih fondova dobijenih od
britanskih banaka, graeni u britanskim brodogradilitima za britanske vlasnike, tehniki upravljani i
komercijalno korieni iz Londona, Liverpula ili Glazgova, sa britanskom posadom, i naravno registrovani
u lukama Velike Britanije sa crvenim zastavama britanske mornarice. A najvanije od svega, menaderi
na kopnu su poznavali oficire na brodu, govorili istim jezikom, dijelili iste vrijednosti i istu lojalnost
kompaniji.
Danas, meutim, brod moe biti finansiran od strane vajcarske ili njemake banke, izgraen u
japanskom brodogradilitu za kompaniju registrovanu u Monroviju, iji direktor ivi u Njujorku. Brod
moe biti komercijalno korieni iz Londona, tehniku upravljan iz Hongkonga, sa posadom iz Filipina
koje je angaovao agent za zapoljavanje, i vijoriti liberijsku zastavu. Najvanije od svega, direktori i
korisnici jedva da se meusobno i poznaju, isto tako i stariji oficiri na brodu, korisnici govore razliite
jezike, dre se drugaijih sistema vrijednosti i nemaju lojalnost kao zajedniku karakteristiku.
Kao i mnoge druge grane industrije (npr. tekstilna, automobilska ili proizvodnja kompjutera), mornarika
industrija je postala globalizovana, i kako bi funkcionisala efikasno, vlasnici brodova, uprava i stariji
oficiri moraju imati istinski kosmopolitske stavove.
Menader koji je zaista kosmopolita razumije i cijeni kulturalne razlike kod drugih, ima osjeaja za
njihove potrebe i sposoban je zadobiti najbolju uinkovitost svojih zaposlenih i podreenih, bez obzira
na to odakle su.
UZROCI I POSLEDICE KULTURALNIH RAZLIKA
Kako osoba odrasta, direktno komunicira sa roditeljima, braom, sestrama, prijateljima i okolinom.
Tokom djetinjstva i rane mladosti, ona ui i usvaja vrijednosti dobrog i loeg, ispravnog i pogrenog.Pri
susretu sa drugim ljudima bitno je znati da su oni komunicirali sa drugaijim ljudima i susretali se sa
drugaijim faktorima sredine, te da su razvili drugaiji sitem vrijednosti vezano za dobro i loe, ispravno
i pogreno.
Bitna razlika izmeu ljudi iz razliitih zemalja je vezana za stav prema vlasti i pravilima. Ovo je najbitnija
stavka kada se bira posada na trgovakim brodovima.
Istraivanjem ponaanja menadera i radnika u 40 razliitih zemalja, Hofsted (1979.) je razvio Indeks
distance moi (Power Differential Index PDI), kojim se mjeri hijerarhijska distanca koju menaderi
odravaju u odnosu na podreene i distancu koji radnici vide u odnosu na menadere. Visok PDI ukazuje
da menaderi imaju veliku mo nad radnicima i velik distancu. Nizak PDI ukazuje na suprotno.
Razliiti faktori koji uzrokuju visok i nizak PDI su sledei:
Visok PDI
4.
1.
anje obrazovan nii sloj
T
ropski i suptropski klimatski region
5.
2.
lab razvoj obrazovane srednjeMklase
anja potreba za tehnologijom
6.
3.
anje nacionalno dobro
P
odruja sa vie tradicionalnom
7.
poljoprivredom nego modernom
ogatstvo koncentrisano u malim elitnim
industrijom
krugovima
47

8.
K
oncentrisana politika mo
4.
eliki broj stanovnika
5.
storijski uslovi kolonizacija
6.
anjak dovoenja u pitanje vlasti uopte
7.
9.
ie obrazovan nii sloj
10.
ak razvoj obrazovane srednje Iklase
11.
ee nacionalno dobro
ogatstvo iroko rasporeeno

Nizak PDI
8.
1.
olitika vlast predstavnika U
mjeren do hladan klimatski region
9.
2.
anji broj stanovnika
V
ea potreba za tehnologijom
10.
3.
storijski uslovi nezavisnost M
anje trediocionalne pljoprivrede i vie
11.
moderne industrije
esto dovoenje u pitanje vlasti uopte
Kasnije je Hofstad (1979.) istraivao stavove koje su ljudi imali u odnosu na pravila kompanija.
Rezultat sa visokim Indeksom usmjerenosti na pravila (Rule Orientation Index ROI) je u sluaju
kada se ljudi povinuju zakonu ili pravilima, iako se, u datim uslovima, ovo protivi onom to je
najbolje za kompaniju. Nizak ROI pokazuje da radnici koriste pravila kompanije kao opta uputstva i
to je sve.
Morbi je (1989.) primijenio mjerilo: Raspored izborne radne sredine (Work Environment Preference
Schedule WEPS) koji je Gordon (1970.) razradio za starije brodske oficire i mornarike menadere
srednjeg nivoa iz 17 zemalja. Visok rezultat WEPS-a pokazuje spremnost osobe da se potini eljama
nadlenih (slino je kod rezultata visokog PDI-a) i da precizno prati pravila i propise (slino je kod
rezultata visokog ROI-a).
Kombinovanjem rezultata svih ovih istraivanja, obuhvatajui samo zemalje sa vodeom
mornarikom industrijom, ema izgleda ovako:
Visok PDI
Visok ROI
Francuska, Italija, Grka, panija,

juna Amerika, Indija, Malezija, Singapur
Nizak ROI
Japan, Filipini, sjeverna Afrika, juna Afrika
Nizak PDI
Njemaka
SAD, sjeverno-zapadna
Evropa, zemlje Skandinavije,
Kanada, Australija
Ovakva shema ima veoma vanu povezanost sa popunom posade i upravom broda. Kada vlasnik broda,
upravnik ili kapetan angauju posadu iz svoje grupacije, nalaze da je to relativno lako, s obzirom da ne
moraju mijenjati svoj stil upravljanja. Meutim, upravnik ili vlasnik broda iz jedne grupacije
48

(npr.grupacije sa rezultatom niskog PDI i niskog ROI - Skandinavac) e morati mijenjti svoj stil upravljanja
i postati vie autoritaran i distanciran od posade ukoliko to osblje ine ljudi iz druge grupacije
(npr.grupacija -visok PDI, nizak ROI, Indijci).
Meutim, postoje upravnici broda, nadzornici i stariji oficiri iz zemalja grupacije sa rezultatima niskog
PDI i niskog ROI, koji vrsto vjeruju u autoritarni stil upravljanja brodom i potpunu poslunost
naredbama. Takvi pojedinci se osjeaju komotnije da upravljaju ljudima koji pripadaju grupacijama sa
rezultatom visokog PDI.
U prilogu djelovanja kulturalnih razlika na organizacione strukture i stilove upravljanja, postoje jo
dva kulturalna problema koji se moraju uzeti u obzir. Gledano kroz oi zapadnjaka jedan od njih je
dobar, drugi lo.
1.
Religija. U
islamskim i katolikim zemljama, religija igra bitnu ulogu u drutvu i svakodnevnici. To se obino
veoma potuje i proima radne aktivnosti na brodu, ishranu itd.
2.
Korupcija.
U ovom ili onom obliku korupcija postoji u svakoj dravi na svijetu. Jedino je razlika u tome to je
u nekim zemljama otvorenija nego u drugima. U nekim zemljama Treeg svijeta odakle se
regrutuje posada, pomorci se mogu nai u situcaiji da plaaju da za svoj posao, npr. ukoliko ele
da ostane na spisku za sledee ukrcavanje poslije odmora, moraju dati ak i do pola svoje plate
odreenom slubeniku. S obzirom na ovakve uslove pomorci pokuavaju da ostanu na brodu
to je due mogue zato to jednostavno ne mogu priutiti da odu na odmor i kasnije opet nau
posao na brodu. Ovo moe uzrokovati disciplinarne probleme i otputanje pomorca. Takoe,
ovo utie na bezbjednost i efikasnost, jer ako dobar i kompetentan pomorac ne moe priutiti ili
prosto odbije da plati mito, pomorci koji su zapoljeni preko agenata, i manje su kompetentni,
e moda htjeti da plate. Ovo predstavlja ozbiljan problem kojim treba da se pozabave i rijee
ga poslodavci pomoraca koji dolaze iz zemalja u razvoju.
STEREOTIPI
Stereotipi kojih se drimo vezano za druge su obino pogreni i uvijek izuzetno opasni.
Postoje, na primjer, ljudi koji vjeruju da su svi Arapi Muslimani, i da svi Italijani pripadaju mafiji, da svi
Australijanci piju samo pivo. Takoe, neki misle da su svi Norveani dobri pomorci.
Naravno sve ove izjave su besmislene ali, bez obzira na to, stereotipi o drugim ljudima postoje u svima
nama. Stereotipi su se razvili iz filmova, knjiga, uz pomo televizije, pria i sluajnih susreta i postali
pretjerano generalizovanje. Svako od nas bi trebao prepoznti da ima tu opasnu kapsulu vjerovanja u
sebi, koja moe zatrovati nae odnose sa ljudima iz drugih kultura.
Prije dvije hiljade godina svi koji su ivjeli van grada Rima su prozvani varvari.U vremenu vrhunca
Britanske imperije svi (ukljuujui i Evropropljane pa nadalje) koji su ivjeli istono odEngleskog kanala
(tj. Lamana) su bili prozvani prepredena orijentalna gospoda, i vrlo esto su samo inicijali za ovu
izreku korieni (WOG Wily Oriental Gentlemen). Sada kada se jako mnogo svjetske trgovine i biznisa
preselilo na Zapadni pacifiki obru samo je pitanja vremena kada e svi ljudi koji ive zapadno od
obrua biti prozvani poasna zapadna gospoda (HOG Honourable Occidential Gentlemen).
49

Stoga treba biti oprezan sa svim injenicama navedenim u ovom radu, i ne dozvoliti im da jaaju
generalizovane stereotipe koje imamo o drugima.
OBRASCI SAGLASNOSTI
Mnogo plodonosniji nain razumjevanja drugih i efektivnog upravljanja lei u razumjevanju obrazaca
saglasnosti koju je osmislio Etzioni (1970.). On klasifikuje sve organizacije prema njihovim ciljevima
(komercijalni, kulturalni ili ciljevi naredbe), i pokazuje da saglasnost sa odnosno poslunost prema
nareenjima zavisi od naina na koji su lanovi kontrolisani, to je povezano sa njihovim osjeanjima
angaovanosti u samoj organizaciji. tavie , obrazac saglasnosti (odnosno kontrole i angamana) mora
biti u skladu sa ciljevima organizacije.
Saglasnost
Drava
Primjeri
Cilj
Kontrola
Angaman
Komercijalni
Ekonomska
Proraunski
Kulturalni
Normativna
Moralni
SAD, sjeverno-zapadna
Evropa,
Japan
Ciljevi naredbe
Prinudna
Otuenost
Zamlje Treeg svijeta
Poto primijenimo ove koncepte na mornariku industriju moemo razumjeti promjenljiv karakter
obrasca angamana i kontrole.
Prije 150 godina, kada nije bilo dovoljno mladia u Britaniji koji bi se pridruili Kraljevskoj ratnoj
mornarici, tzv. press gang(odred prisile) je korien za prisilno regrutovanje. Drugim rijeima, ljudi su
bili otueni pa su morali biti prinueni. U ovom vijeku, kompanije za prekookeansku plovidbu i
vodee naftne kompanije koriste normativne forme kontrole zasnovane na vjerovanju da se naroito
oficiri osjeaju moralno angaovanima u kompaniji. Meutim danas kao rezultat registracija plovila u
drugim dravama i korienja inostranih dogovora preko agenata za zapoljavanje veinom, ako ne i u
potpunosti, oficiri i lanovi nieg osoblja su proraunski angaovani i mogu samo biti kontrolisani preko
ekonomskih sredstava.
Osjeaj lojalnosti izmeu pomoraca i kompanija (uz rijetke izuzetke) jednostavno vie ne postoji, stoga i
pitanje: kome (ako ikome) su dananji pomorci lojalni? U nekim zemljama gdje je sindikalni sistem jak,
mogu biti lojalniji svom sindikatu nego li poslodavcu, ali s obzirom na svjetski rasporostranjenu injenicu
erozije snage sindikata tokom zadnjih 15 do 20 godina, lojalnost istima je opala. Meu starijim
lanovima posade i inenjerskim oficirima, sve vea je lojalnost profesionalnim naelima, ali ovakva
lojalnost nije prisutna meu neovlaenim osobljem.
Vee i afirmisane kompanije i agenti za upoljavanje posade moda mogu razviti izvjestan nivo lojalnosti
meu svojim pomorcima, ali to nipoto nee biti taj nivo lojalnosti kakvu su pomorci osjeali u prolosti,
50

jer je savremeni pomorac voen isto ekonomskim motivima. Ovo nije ni dobro ni loe, ve prosto
karakteristika modernog zapoljavanja u pomorskoj industriji.
Naalost, u nekim sluajevima to je dovelo do ekonomske zloupotrebe pomoraca, kako je 1983. prikazao
Smit.
SISTEMI POPUNE POSADE
U transnacionalnoj i kroskulturalnoj terminologiji postoje mnogo razliitih sastava posade:
a.
Posada
jedne nacionalnosti angaovana od strane drave vlasnika broda
b.
Posada
jedne nacionalnosti angaovana od strane drave odakle nije vlasnika broda
c.
Oficiri iz
drave vlasnika broda i lanovi nieg osoblja iz drava u razvoju
d.
Stariji
oficiri iz drave vlasnika broda, mlai oficiri iz drave u razvoju, svi lanovi nieg osoblja iz neke
druge drave u razvoju
e.
Kapetan iz
drave vlasnika broda a svi ostali oficiri i lanovi nieg osoblja iz razliitih zemalja. Na ovim
brodovima sastav posade reflektuje usputne luke samoga broda u proteklih jednu do dvije
godine.
Kako bi se prevazili problem koji su dosada naglaeni u ovom radu, veina brodovlasnika iz Evrope i
Skandinavije su usvojili propise o upoljavanju svojih sunarodnika kao starijih oficira (kapetan, oficir
palube i glavni inenjer) i pomoraca iz zemalja u razvoju za preostale pozicije. Ovo moe biti samo
privremena mjera iz dva veoma jaka razloga: ponuda evropskih oficira se itekako smanjila i veoma malo
kandidata se regrutuje; i ovaj sistem popune posade djeluje frustrirajue na opravdane ambicije mlaih
oficira da napreduju.
Jedan mogu budui scenario moe izgledati tako da brodovi u potunosti popune posadu stranim
pomorcima, sa izabranim nadzornikom tereta tj. komercijalnim menaderom iz drave vlasnika broda.
Prednost ove metode je u odvajanju komercijalne efikasnosti broda od svakodnevnih tehnikih i
disciplinskih problema.
Samo je pitanje vremena kada esvi brodovi koji su u vlasnitvu kompanija iz drava lanica Organizacije
za evropsku ekonomsku saradnju OEES, i plove pod zastavom FOC-a (Flag of Convenience Zastava
pogodnosti), svu posadu inostranih registra popuniti oficirima i niim osobljem koji nisu iz drava lanica
OEES-a. akvie, stariji oficiri koji nisu iz drava OEES-a e se morati unaprijediti na pozicije tehnike
uprave na kopnu, koje zahtjevaju iskustvo na moru, jer nee biti oficira sa iskustvom na moru iz drava
OEES-a koji bi popunili te pozicije.
injenica da e oficiri iz zemalja koje nijesu lanice OEES-a popuniti pozicije tehnikih menadera na
kopnu niti je dobra ni loa prosto je ekonomski razumno imati, u upravi brodovlasnika, tehnike
menadere (nadzornike palube, motornih prostorija i posade) koji dijele zajednike stavove i jezik sa
starijim oficirima na brodu.
Tako da drugi mogui budui scenario moe biti takav da brodovi imaju kompletno stranu posadu, uz
tehnike menadere u sjeditu kompanije koji su iz zemalja odakle i pomoraci, npr. indijski nadzornici na
kopnu koji upravljaju brodovima sa indijskom posadom; ili filipinski nadzornici na kopnu koji upravljaju
brodovima sa filipinskom posadom.
51

Brodovlasnici i uprava brodova koji usvajaju ovakve organizacione propise moraju biti veoma paljivi i
dobro unaprijed planirati. Na primjer, ako britanski brodovlasnik odlui da uposli samo Indijce na
njegovim brodovima, treba da ima i indijske nadzornike u svom sjeditu. Indijski pomorci e dijeliti
zajednike stavove sa indijskim menaderima na kopnu i prihvatiti njihov autoritet i stil upravljanja.
Meutim, ako po imenovanju indijskih tehnikih menadera, kompanija promijeni propise i odlui da
uposli posadu iz June Koreje, mogu nastati ozbiljni problem. Pomorci nee imati zajednike stavove niti
jezik sa svojim nadreenima na kopnu. Jo gore, posada iz Juene koreje moe odbiti poslunost
nadzornicima iz drugih zemalja, gledajui na sitauciju ovako: ,,ti si na toj poziciji kao jeftina radna snaga,
ja se osjeam kao jeftina radna snaga, ti nisi vlasnik, pa zato bi mi govorio ta da radim?.
Stoga, da bi se dostigla komercijalna efikasnost kod posade razliitih kultura na trgovakim brodovima,
vlasnik mora biti sposoban da prenese zajednike vrijedosti i stavove preko: ili svog sunarodnika,
nadzornika tereta koji bi bio na brodu, ili preko nadzornika koji su iz iste drave i kulturne sredine kao i
posada, u sjeditu kompanije.
KOMUNIKACIJA
Postoji stari vic koji glasi:
Kako se
zove osoba koja govori tri jezika?
Trojezina
.
-
Kako se
zove osoba koja govori dva jezika?
Dvojezin
a.
-
Kako se
zove osoba koja govori jedan jezik?
Englez.
Engleski je iroko rasporostranjen kao internacionalni jezik mornarice i, zapravo, Konvencija o

standardima obuke i straama STCW konvencija iz 1978 (Meunarodna konvencija o standardima za
obuku, izdavanje ovlaenja i vrenje brodske strae pomoraca) zahtjeva od kapetana i svih oficira
palube da ga znaju govoriti. Meutim, Konvencija ne zahtjeva od inenjerskih oficira i prvih konobara da
govore engleski, a opet prvi inenjer mora da pregovara sa i nadgleda brodske majstore, dok glavni
konobar mora pregovarati sa brodskim snabdjevaima. Za komercijalnu efikasnost broda jednako je
bitno za prvog konobara ili prvog inenjera da govore engleski koliko i za kapetana i oficire palube.
U prolosti kada su neke britanske prekookenske kompanije imale propis o dugoronom upoljavanju
indijskog nieg osoblja, oficiri su se trudili da naue hindustanski jezik, ali danas kada oficiri plove sa
niim osobljem iz razliitih zemalja na uzastopnim plovidbama, teko je ako ne i nemogue podstai ih
da govore jezik upoljenog nieg osoblja.
Kod svakodnevnog upravljanja brodom zajedniko je i prilino prihvatljivo praktikovati angaovanje
glavnog lana nieg osoblja (npr.vou palube bosun) da prevodi izmeu prvog oficira i nieg osoblja.
Meutim, ovakav nain popune osoblja moe biti i opasan jer u nekim kriznim situacijama jedini
prevodilac moda nee biti na mjestu gdje je potreban, ili ak gore, moe biti ve povrijeen ili ubijen.
52

Jo jedan aspekat ovakve opasane prakse upoljavanja jednog prevodioca jeste mogunost da, u kriznoj
situaciji, lan nieg osoblja objavi upozorenje na jeziku koji oficir ne razumije ili obrnuto.
Sutina je da standardi bezbjednosti brodova i njihove posade na multinacionalnim/multijezinim
brodovima nijesu na toliko visokom nivou koliko na jednonacionalnim/jednojezinim. Naini
unaprjeivanja standarda bezbjednosti kod multijezikog osoblja e biti navedeni u zakljuku, a u ovoj
fazi, dozvolite da se pozabavimo time kako pomoi buduim pomorcima da budu dvojezini.
Onda kada vlasnik broda ili upravnik definie odredbe regrutacije i upoljavanja, ostaju brojni praktini
koraci koji se mogu preduzeti zarad poboljanja lingvistikih sposobnosti pomoraca, u jezicima kao to su
engleski i grki, japanski, francuski, panski itd. Treba:
1.
2.
3.
4.
5.
finansijski
i politiki podrati uenje engleskog (plus, ako je potrebno, jo nekih izabranih jezika) u
pomorskim kolama zamalja gdje se vri regrutacija. Uenje engleskog za pomorce bi trebalo biti
i veinom jeste zasnovano na Seaspeak programu (Engleski za pomorce), koji je razvijen i
napravljen u Plimutu i prometovano od strane Pergamon Press-a.
obezbjedit
i mini jeziku laboratoriju na svakom brodu (koja kota 840$),
obezbjedit
i kasete za uenje jezika
podstai i
obuiti oficire da poduavaju mlae oficire i nie osoblje, engleski (i druge jezike po izboru)
podstai
oficire da naue jezik nieg osoblja.
Kao to je ranije pomenuto, veina savremenih pomoraca su proraunski povezani sa svojim brodovima
ili kompanijama; stoga e gorenavedeni koraci 4. I 5.biti efektivni ukoliko fluentnost u dodatnom jeziku
bude nagraeno bonusom.
ZAKLJUAK
Multinacionalnost, meukulturalnost pri popuni posade trgovakih brodova e postati sve ee na
svjetskim tankerima, brodovima za rasuti teret, vienamjenskim i putnikim brodovima. Pojedini oficiri i
lanovi nieg osoblja e osjeati vrijednosti, ciljeve i kulturu vlasnika broda i poslodavaca kao daleku.
Budui lanovi posade e biti motivisani iskljuivo linim, ekonamskim ciljevima koji obuhvataju visinu
plate i nivo sigurnosti posla.
Sada kada je lojalnost izmeu vlsanika i posade prevaziena i zastarjela, osim moda u Grkoj i Tajvanu,
vlasnici brodova treba da napravi reorganizaciju sjedita i starijeg osoblje na brodu, kako bi se nosili sa
realnou globalizovane pomorske industrije.
Vlasnici i rukovodioci brodova, oigledno elei da odre svoju komercijalnu efikasnost kroz
transnacionalnost i meukulturalnost sistema popunjavanja posade, imaju dvije opcije na raspolaganju:
mogu na
1.
brodu angaovati menadera iz mulikulturalne sredine koji govori vie jezika, kao nadzornika
tereta/komercijalnog menadera ili,
2.
mogu
imati komercijalni menadement tim koji posluje u potpunosti iz sjedita kompanije, tehniki
53

menadment i menadment posade sa iskusnim nadzornicima (iskustvo na moru) koji su
sunarodnici brodskih oficira.
U dodatku komercijalno uspjenim poslovanjima brodova koji, kao to je i bilo naglaeno, mogu biti
kontrolisani sa kopna ili broda, jedini najvaniji problem komunikacije je vezan za to da svi ljudi na brodu
razumiju (na jezicima jedni drugih) upozorenje na opasnost, kao npr. Pazi!, Bjei!, Sagni se!,
Skai! itd.
I sada i u budunosti, bezbjedno i efikasno upravljanje brodova e zavisiti o komercijalnoj umjenosti,
osjeaju
za
meukulturalnost
i
viejezinim
sposobnosti
mamenadera.
54

Reference i dodatna literatura
R.E. Akstel (urednik) - Do's and Taboo's Around the World, John Wiley & Sons, 1985.
D.L. Kun (urednik) Culturegrams: the nations around us, tom. 1 i 2, Provo, Juta: Univerzitet Brigham
Young, 1970.
A. Etzioni A Sociological Reader in Complex Organisations, drugo izdanje; London: Holt, Rinehart &
Wilston, 1970.
L.V. Gordon Management and Bureaucratic Orientation Pesrsonnel Psychology, tom 3, 1970.
P.R. Haris i R.T. Moran Managing Cultural Differences, Hjuston, Teksas: Gulf Publishing, 1986.
G. Hofstid Hierarchical Power Differences in Forty Countries in Organizations Alike and Unlike; uredili
C.J. Lamers i D.J.Hikson. London: Routledge & Kagan Paul, 1979.
G. Kenedi Negotiate Anywhere; London: Arrow Books, 1985.
C.J. Lamers i D.J.Hikson. (urednici) Organizations Alike and Unlike, London: Routledge & Kagan Paul,
1979.
D.H. Morbi Global Behaviour in Shipping (u tampi)
C.V.D. Smit, Trends and Patterns in Human Rights Violations at Sea, disertacija, South West Politehniki
Univerzitet, Devon, Engleska, 1983.
55

Imo Model Kursa5 01 Upravljanje Ljudskim Resursima PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Imo Model Kursa5 01 Upravljanje Ljudskim Resursima PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Poglavlje 3: Obrazovanje i obuke

Poglavlje 4: Obaveze i prava zaposlenih

Poglavlje 6: Raspored slube i smjena posade

Dodaci saetom pregledu

2. Kvalitetanpristup upravljanju broda

3. Kontrola krize postavljanja posade?

4. Problemi komunikacije neizbjeani u meukulturalnom okruenju popune posade

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Dokle funkcionie, organizacija bi trebalo da ima:

Slika 1.1-1 pokazuje opti oblik linijskog menadmenta

1.1-1 Opti oblik linijskog menadmenta

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Slika 1.1-2 pokazuje tipini linijski menadmet

Slika 1.1-2 Tipini linijski menadment

Slika 1.1-3 Linijska organizacija primjenjena na brodu

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

u meusobnoj interakciji i utiu jedna na drugu, tako da je neku promjenu, recimo u

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

U mainskom prostoru, upotreba pouzdanijih tehnikih materijala, zajedno za

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

1.3 Organizacija odjeljenja za osoblje

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

opta administrativna pitanja, koja podrazumijevaju:

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Obrazovanje i obuke su procesi koji ukljuuju nastavu i asimilaciju znanja, razumijevanja i

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

da zaposleni pruaju datu uslugu poslodavcu.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

- zdravstveno stanje i sposobnost rada u odreenim radnim uslovima

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Uopteno govorei, pomorska komapnija e eljeti da se pobrine da su njeni brodovi na

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

sadrane u ovim karticama/fajlovima e pruiti ne samo profesionalne aspekte, ve i line

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Blagostanje izmeu pomoraca i porodice:

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Dodaci saetom pregledu

2. Kvalitetan pristup upravljanju broda

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

- ispunjavanje osnovnih psiholokih zahtjeva posla;

Nikada neemo znati odgovor. Zapravo, kad bi se potrudili da istraimo, uvidjeli bi da ni

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Na ovjek sa najvisoijim stepenom tolerancije se oigledno osjea bezbjednim. U

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

Nazovimo ga Dejms. Nareeno mu je da ide kroz vrata B. Dejms to ne eli, ali se

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

13. Jo jedna studija je pokazala da se miljenje menadmenta o tome ta njihovi radnici

im se principi odnosa kopna i mora

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA: SAETI PREGLED

ispravno. Na sreu, eksperiment je dao pozitivan rezultat iznenaujue brzo. Tada se