Kontrol Ing

O dlukom Povjerenstva za izdavacku djelatnost Sveucilista u Rijeci, klasa: 602-09/97-01/19;
Ur. br.: 2170-57-05-97-3 od 21. studenog 1997., ovaje knjiga prihvacena kao Sveucilisni udzbenik
Recenzenti:
prof. dr. sc. Janko Tintor
prof. dr. sc. Antun Kobasic
Dizajn omotnice:
Boris Ljubicic, Studio International, Zagreb
Lektor:
Sanja Bogovic, prof.
Tisak i priprem a:
Zambelli, Rijeka
Nakladnik:
HOTELIJERSKIFAKULTET OPATIJA,
Ika 42, p.p. 97, 51410 Opatija
tel. (051) 292-633, fax (051) 291-965
Naklada: 2000 prim jeraka
CIP - Katalogizacija u publikaciji

Sveucilisna knjiznica Rijeka
UDK
658.5:65.01(075.8)
65.01:658.5(075.8)
CIP 4 /9 8
AVELINI-HOLJEVAC, Ivanka
K ontroling : upravljanje poslovnim rezultatom / Ivanka Avelini Holjevac.
- Opatija : Hotelijerski fakultet, 1998. - 478 str. : ilustr. ; 26 cm. - (Udzbenici
Sveucilista u Rijeci = M anualia Universitatis studiorum Fluminensis)
Bibliografija: str. 465-468. i uz tekst.
ISBN 953-6198-15-0
980417008
ISBN 953-6198-15-0
Ivanka Avelini Holjevac
KONTROUNG
Upravljanje poslovnim rezultatom
Sveuciliste u Rijeci
Hotelijerski fakultet Opatija
Copyright 1998.
IVANKA AVELINI HOLJEVAC
ISBN 953-6198-15-0
O autorici
Prof. dr. sc. IVANKA AVELINI HOLJEVAC, redoviti je
profesor i znanstveni savjetnik na Hotelijerskom fakultetu
Opatija.
Naobrazba i iisavrsavanje: Diplomirala na Ekonomskom
fakultetu u Zagrebu, magistar ekonom skih znanosti i doktor
ekonom skih znanosti.
Znanstveno se i strucno usavrsavala u SAD-u, Francuskoj i
Botswani (kao m edunarodni ekspert za tehnicku p om oc).
Sluzi se talijanskim, francuskim i engleskim jezikom.
Profesionalna karijera: Deset godina iskustva u praksi kao
m enadzer, a od 1976. zaposlena je na Hotelijerskom fakultetu
Opatija kao znanstveni asistent, docent, izvanredni profesor i
redoviti profesor.
Kao redoviti profesor predaje: Kontroling i Total Quality
M anagem ent na dodiplom skom i poslijediplomskom studiju.
Isprofilirala se kao ekspert za upravljanje poslovnim rezultatom , hotelske standarde i upravljanje
kvalitetom (upisana je u International Register o f Certificated Auditors kao Lead Assessor za
kvalitetu).
Zacetnica je na podrucju upravljanja poslovnim rezultatom u hotelim a, unosi m noge novine u
teoriju analize poslovanja i kontroling; sudjeluje veom a uspjesno na brojnim sem inarim a
p erm anentne naobrazbe za hotelske m enadzere prenoseci suvremene m etode i tehnike
upravljanja poslovnim rezultatom iz inozem ne teorije i prakse.
Objavljeni radovi: Objavilaje 130 znanstvenih i strucnih djela, nekoliko knjiga, te m nogobrojne
clanke, od kojih neke u m edunarodnim publikacijama prestiznih institucija (prim jerice AIEST
i dr.). Kao referent nastupila je na znacajnim m edunarodnim kongresim a u Europi (Austrija,
Ceska, Slovacka), Aziji (Tajland), Africi (Juzna Afrika) i na Novom Zelandu.
Popis se objavljenih djela nalazi u prilogu ove knjige, a nam ijenjen je studentim a, istrazivacima,
znanstvenicima 1 hotelskim menadzerim a.
Pise jasno i koncizno, njezin je stil prepoznatljiv i poseban, odrazava intelektualnu sirinu,
radoznalost, otvorenost, vitalnost i osjecaj za mjeru.
Drustvena i strukovna angaziranost: Clan je AIEST-a (Association internationale d experts
scientifiques du tourisme, St. Gallen, Svicarska), Znanstvenoga savjeta za turizam Hrvatske
akademije znanosti i umjetnosti, Drustva ekonom ista Hrvatske, Drustva hrvatsko-americkoga
prijateljstva, Drustva hrvatsko - francuskoga prijateljstva i International In n er Whell Cluba.
A utoricaje uvrstena u leksikon "Tko je tko u hrvatskom gospodarstvu".
Iz recenzija
"Kontroling kao koncepcija i praksa upravljanja poduzecem posljedica je suvremenih
turbulentnih i kom pleksnih uvjeta poslovanja, i odgovor na teskoce koje su se javile u
tradicionalnom pristupu rjesavanju upravljackih problem a. Radi toga je kontroling kao predm et
obrade u ovom djelu aktualan i vazan istrazivacki i prakticni problem .
U nas su jos uvijek m alobrojni radovi na ovu tem u, a do sada se objavljeni radovi bave parcijalnim
pitanjim a kontrolinga. Osim toga, m alobrojna su organizacijska rjesenja koja u praksi poslovanja
sadrze kontroling kao koncepciju ili organizacijsku jedinicu. Ovo je djelo specificne orijentacije
na hotelska poduzeca pa je, kao prvi obuhvatniji rad, svakako relevantno za dom acu znanost i
praksu.
Prem a pristupu, sadrzaju i nacinu prezentiranja ovom se djelu m ogu pripisati dvije znacajke.
Prvo, djelo ima znacajku udzbenika je r se bavi objasnjavanjem poslovnih fenom ena i
upravljackih zadataka, prim jena eksplicira strukturu problem a i nacin rjesavanja te ciljanim
pitanjim a inicira provjeru dostignutih spoznaja. Drugo, djelo ima i znacajku prakticnoga
prirucnika je r dem onstriranjem procedura u rjesavanju realnih upravljackih problem a moze
posluziti kao prirucnik za m enadzm ent."
Prof. dr. sc.JANKO TINTOR
Ekonomski fakultet Zagreb
"Obradivana se problem atika pretezno oslanja na tematske sadrzaje kakvi se gotovo podjednako
javljaju u svim poduzecim a, a posebnosti hotelijerstva istice prim jerim a, rasclanjujuci
problem atiku od opcega prem a posebnom e. To "posebno" je u dovoljnoj mjeri naglaseno i
znalacki obradeno. Velik dio "opcega" sadrzaja upucuje na m ogucnost sire uporabe ovoga
udzbenika, tj. na m ogucu uporabu i na drugim fakultetim a.11
Prof. dr. sc. ANTUN KOBASIC
Fakultet za turizam i vanjsku
trgovinu Dubrovnik
KONTROLING
U P R A V L JA N JE P O S L O V N IM
R E Z U L T A T O M
I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA K O N T R O L A ...................................................................1

1. Upravljacka kontrola i upravljanje ....................................................................................... 1
2. Organizacija kontrolinga ....................................................................................................... 7
3. Strategijsko i operativno upravljanje poslovnim rezultatom ........................................ 16
II. ANALIZA POSLOVANJA I OPERATIVNI KONTROLING ............................................ 23
1. Uvod u analizu poslovanja........................................................................................ .......... 23
2. Zadatak, cilj i postupak analize p o slo v an ja...................................................................... 25
3. Analiza poslovanja i poslovno odlucivanje ...................................................................... 29
4. Organizacija analize poslovanja ......................................................................................... 35
5. Analiza poslovanja, kontrola i revizija............................................................................... 39
6. Specificnosti analize hotelskoga poslovanja .................................................................... 43
III. METODE I TEHNIKE ANALIZE POSLOVANJA ................................................................ 47
1. M etoda usporedbe ................................................................................................................ 48
2. Metoda rasclambe ................................................................................................................. 51
3. M etoda izolacije .....................................................................................................................54
4. M etoda odnosa vrijednosti - pokazatelji ...........................................................................55
5. M etoda k o relacije.................................................................................................................. 57
6. Apsolutni i relativni brojevi .................................................................................................60
IV. HOTELSKI STANDARDII USPJESNOST POSLOVANJA................................................ 63
1. M ogucnost prim jene i vrste hotelskih standarda ........................................................... 64
2. Standardi i poslovna uspjesnost h o te la ............................................................................. 70
3. Standardi i kvaliteta hotelskih usluga ............................................................................... 72
4. Standardi i racionalizacija poslovanja.............................................................................. 74
V. UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I USPJESNOST POSLOVANJA.......... 79
1. Povijesni razvoj total quality m a n ag em e n ta..................................................................... 79
2. Pojam i znacenje upravljanja potpunom kvalitetom ......................................................81
3. Upravljanje potpunom kvalitetom u turizmu i hotelijerstvu 88
VI. PLANIRANJE I PLAN KAO INSTRUMENT UPRAVLJANJA POSLOVNIM
R EZULTATOM
95
1. Kontroling i planiranje ........................................................................................................ 95

2. Vrste poslovnih p la n o v a ....................................................................................................... 98
3. Sustav planiranja ................................................................................................................. 100
4. Analiza i izvjestavanje o realizaciii p la n o v a .................................................................... 105
5. Z a d a c i........................................................................ ........................................................... 108
r
VII. ANALIZAI OCJENJIVANJE KADROVSKIH R ESU RSA IPO TEN C IJA LA .................. 117
1. Faktori obujm a i strukture k ad ro v a................................................................................. 118
2. Analiza i ocjenjivanje kadrovske politike ....................................................................... 120
3. Specificnosti rada u h o te lu ................................................................................................ 138
4. Analiza i ocjenjivanje obujma i strukture kadrova ....................................................... 140
5. Hotelski standardi r a d a ...................................................................................................... 143
6. Analiza i ocjenjivanje obujm a k ad ro v a............................................................................145
7. Analiza i ocjenjivanje strukture k a d ro v a ........................................................................ 149
8. Analiza i ocjenjivanje produktivnosti r a d a ..................................................................... 158
9. Z a d a c i..................................................................................................................................... 172
VIII. ANALIZA I OCJENJIVANJE IMOVINE ............................................................................... 181
1. Analiza i ocjenjivanje stalne imovine .............................................................................. 181
1. Vrste stalne imovine ........................................................................................................ 181
2. Ekonomija investiranja ................................................................................................... 187
3. Analiza obujm a stalne im o v in e...................................................................................... 193
4. Analiza strukture stalne imovine .................................................................................. 201
5. Z a d a c i..................................................................................................................................202
2. Analiza i ocjenjivanje tekuce imovine .............................................................................208
1. Analiza obujm a tekuce imovine ....................................................................................209
2. Analiza strukture tekuce im o v in e................................................................................. 212
3. Z a d a c i..................................................................................................................................218
4. Analiza bilance ........................................... ......................................................................227
IX. ANALIZA IRACIONALIZACIJA TROSKOVA POSLOVANJA ...................................... 243
1. Znacenje troskova u upravljanju poduzecem ................................................................243
2. Analiza obujm a tro sk o v a.................................................................................................... 245
3. Analiza strukture troskova .................................................................................................248
4. Troskovi prem a obujm u poslovanja................................................................................ 252
5. Racionalizacija troskova i odlucivanja putem proracuna troskova .......................... 271
6. Z a d a c i..................................................................................................................................... 277
X. MJERENJE I OCJENJIVANJE POSLOVNOGA R EZULTATA ....................................... 285
1. Utvrdivanje poslovnoga r e z u lta ta .....................................................................................286
2. Faktorska analiza poslovnoga re z u lta ta ...........................................................................292
3. Analiza obujm a i strukture poslovnoga re z u lta ta ......................................................... 298
4. Z a d a c i..................................................................................................................................... 305
XI. MJERENJE I OCJENJIVANJE POSLOVNE USPJESNOSTI ........................................... 317
1. Analiza i pokazatelji uspjesnosti poslovanja...................................................................318
2. Sustav kljucnih pokazatelja poslovanja ...........................................................................323
3. Mjerenje i ocjenjivanje financijskoga poslovanja ......................................................... 332
1. Sadrzaj, svrha i potreba analize financijskoga poslovanja........................................332
2. Analiza financijskoga poslovanja.................................................................................. 334
3. Financijski pokazatelji poslovanja poduzeca ..............................................................345

4. M edunarodna standardizacija pokazatelja poslovnoga uspjeha
hotelske in d u s trije ............................................................................................................... 355
5. Z a d a c i..................................................................................................................................... 362
XII. ANALIZA I RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA
I PROCESA U H O T E L U
379
1. Analiza faktora racionalizacije in tern ih procesa u hotelu ..........................................379

2. Analiza i racionalizacija proizvodnoga p ro c e s a ............................................................ 382
1. Analiza radnih p o s tu p a k a ...............................................................................................384
2. M ogucnost optimalizacije procesa proizvodnje ........................................................ 396
3. Kalkulacija prodajne cijene ........................................................................................... 403
4. Z a d a c i................................................................................................................................. 406
3. Analiza i racionalizacija procesa posluzivanja ...............................................................412
1. Analiza radnih p o s tu p a k a ...............................................................................................412
2. M ogucnost optimalizacije procesa posluzivanja........................................................ 416
4. Analiza i racionalizacija procesa pruzanja usluga smjestaja ...................................... 426
1. Analiza faktora racionalizacije procesa pruzanja usluga sm jestaja........................ 426
2. Optimalizacija procesa pruzanja usluga smjestaja ....................................................428
3. Analiza i ocjenjivanje m arketinga ................................................................................ 434
4. Pokazatelji efikasnosu procesa pruzanja usluga sm jestaja...................................... 437
5. Z a d a c i..................................................................................................................................440
XIII. ANALIZA I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA..........................................457
1. Analiza poslovnih o d lu k a ...................................................................................................458
2. Analiza funkcija upravljanja ............................................................................................. 460
1. Analiza funkcije p la n ira n ja ........................................................... ................................ 460
2. Analiza funkcije o rg an iziran ja.......................................................................................461
3. Analiza funkcije rukovodenja (vodenja) .................................................................... 462
4. Analiza funkcije upravljanja k ad ro v im a...................................................................... 463
5. Analiza funkcije upravljacke kontrole ........................................................................ 463
XIV. IITERATURA..............................................................................................................................465
XV. BIBLIOGRAFIJA AUTORICE................................................................................................. 469
XI
I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Ivacka Aveiini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
CONTROLLING UPRAVUACKA KONTROLA
Upravljacka kontrola vodi do cilja.
Prelaskom na trzisno poslovanje nam ece se i potreba za prihvacanjem s\jetskih

gospodarskih standarda u nasoj teoriji i praksi, sto obuhvaca i prihvacanje nova
nacina upravljanja poduzecem i novih pojmova, kao sto je kontroling. To je
potpuno nov ekonomski pojam u nasoj teoriji i praksi upravljanja poduzecem ,
pa g a je potrebno detaljnije istraziti i definirati.
1. UPRAVUACKA KONTROLA I UPRAVUANJE

Upravljanje je nastalo i razvilo se na podrucju Sjedinjenih Americkih Drzava
omogucivsi brz i uspjesan razvoj gospodarstva. Danas su am ericka nacela,
temelji i term inologija upravljanja poduzecem preuzeti u teoriji i praksi
gospodarstva svih razvijenih zemalja svijeta, pa se tako u posljednje vrijeme
uvode i u nasu teoriju i praksu.1
Iz onoga sto se nekad nazivalo "sekundarnom funkcijom" ili "administrativnom
funkcijom" razvila se "m enadzm ent (upravljacka) funkcija" koja danas cini
najznacajniju funkciju i vitalan faktor poslovne uspjesnosti ("mozak
poduzeca").
O pca definicija upravljanja (m enadzm enta) glasi: "M enadzm ent je proces sto
ga ostvaruje je d n a ili vise osoba, a sastoji se u koordiniranju aktivnosti drugih
osoba kako bi se postigli rezultati koje je d n a osoba ne bi mogla sama postici". 2
Proces upravljanja (m enadzm ent) pokriva ukupno poslovanje poduzeca i
poslovanje njegovih pojedinih dijelova, a obuhvaca tri osnovna zadatka:
upravljanje radom i organiziranje, upravljanje proizvodnjom i operacijam a i
upravljanje ljudim a.3
1. Kontroling je preuzeti engleski ekonomski termin kao i marketing, menadzment, kompjutor i mnogi
dr., sto prati proces globalizacije gospodarstva i obrazovanja iz podrucja poslovne ekonomije i ;
upravljanja poduzecem.
2. Donnelly, Gibson, Ivancevich, Fundamentals of Management, BPI IRWIN, Boston, USA, Seventh
Edition, 1990., str. 7.
3. Donnelly, Gibson, Ivancevich, op. cit., str. 18.
I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVLJANJE POSLOVNIM REZULTATOM
U americkoj se teoriji upravljanja koristi podjela funkcija m enadzm enta na:

planiranje (Planning), organiziranje (O rganizing), upravljanje kadrovima
(Staffing), vodenje (Leading) i kontroliranje (C ontrolling). Pritom se
kontroliranje definira kao: "Kontroliranje je m jerenje i ispravljanje
pojedinacnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da dogadaji
teku p rem a planu. Za to je potrebno mjeriti uspjesnost s obzirom na ciljeve i
planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pom agati u
ispravljanju odstupanja. Ukratko, kontroliranje olaksava ispunjenje planova.
Iako planiranje m ora prethoditi kontroliranju, planovi se ne ispunjavaju sami
po sebi. M enadzeri se rukovode planovima u koristenju resursa kako bi se
ispunili specificni ciljevi. Tada se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi
odgovaraju li planovima".4
C ontrolling
(Kontroling) k ao jed n a
od pet tem eljnih
funkcija upravljanja
"ukljucuje sve aktivnosti
koje m enadzer
poduzim a s nam jerom
osiguranja ostvarenja
rezultata sto blizih
planiranom u rezultatu".
C ontrolling (Kontroling) kao je d n a od p et tem eljnih funkcija upravljanja

"ukljucuje sve aktivnosti koje m enadzer poduzim a s nam jerom osiguranja
ostvarenja rezultata sto blizih planiranom u rezultatu".5
Americka ekonom ska teorija koristi i izraz "The M anagem ent Control
Function", odnosno, "upravljacka kontrola funkcija" koji se definira kao:
"Upravljacka kontrolna funkcija je proces kojim m enadzeri u êcu (djeluju) na
ostale clanove poduzeca kako bi ostvarili strategiju poduzeca."6 Naglasakje na
provodenju strategije poduzeca. Upravljacka kontrolna funkcija obvezatno
ukljucuje i planiranje, ali "omogucava i odstupanje od zacrtanih planova ako
m enadzeri zakljuce da su nasli bolje nacine za realizaciju strategije od onih
predvidenih planom ."7 Iako usko povezani, kao blizankinje, plan i kontrola se
jasno razlikuju: "Planirati znaci odluciti sto ciniti, a kontrola znaci osigurati
izvrsenje planiranih rezultata."8
Zanimljivo je da je sudjelovanje (vaznost) plana i kontrole u upravljackoj
kontroli podjednako 50 : 50, dok pri kontroli zadataka (Task Control)
dom inira udio kontrole u odnosu n a plan 75 : 25.9 To upucuje n a cinjenicu da
pred m et i zadatak upravljanja odreduje i obujam, tj. zastupljenost pojedinih
funkcija upravljanja.
4. Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedzment, MaTe, Zagreb, 1994. (prijevod), sir. 21.
5. Donnelly, Gibson, Ivancevich: op. cit.,str. 225.
6. Robert N. Anthony, The Management Control Function, The Hardvard Business School Press,
Boston, USA, 1992., str. 10.
7. Robert N. Anthony, op. cit., str. 7.

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
"Proces se (upravljacke) kontrole sastoji od cetiriju koraka: prvo, odreduju se

standardi zeljenih rezultata; drugo, utvrduje se nacin na koji se uocavaju
dogadanja u poduzecu, kao i nacin slanja inform acija o tom u kontrolnoj
jedinici; trece, kontrolna jedinica usporeduje te inform acije sa standardim a;
cetvrto, ako ono sto se stvarno dogada ne odgovara standardim a, kontrolna
jedinica odreduje izvrsavanje akcija izmjene i n ared b u salje onom u tko je treba
izvrsiti." 10
Osim plana, u kontrolingu je vazno osigurati i standarde, je r "upravljacka je
kontrola ucinkovita k ad je moguce form irati standarde koje treba kontrolirad,
kad postoji inform acija o izm jerenu ostvarenju utvrdena standarda i kada
m enadzeri u svim slucajevima u kojima varijabla odstupa od zeljena stanja ili
standarda m ogu poduzeti kreativnu akciju".
Dakle, kao usporedna se velicina, norm ala, pri upravljackoj kontroli
poslovnoga rezultata javlja, osim plana, i standard. "Standardi su cilj. O ni su
kriteriji na temelju kojih je moguce usporedivati buduce, sadasnje ili prosle
aktivnosti".^ Ovomu mozemo dodati jos i cinjenicu da je ono sto je
neusporedivo, to je nerazumljivo, sto vazi i za poslovni rezultat poduzeca.
U definiciji su naglasene dvije aktivnosti upravljacke kontrole i to: m jerenje i
upravljanje. Kao usporedna se velicina pritom rabe planovi i standard.
Kontrola, dakle, omogucava realizaciju planova i ciljeva poduzeca i prem a
tom e je potrebna svim m enadzerim a. "Kontrola treba bid prilagodena
potrebam a svakog pojedinog m enedzera. Sustavi kontrole i inform iranja
postoji prvenstveno stoga da pom ogne pojedinom m enedzeru da uspjesno
izvrsi svoju funkciju kontrole." Zbog toga se, osim upravljacke kontrole, rabi
i izraz "menadzerska kontrola", je r je ona nuzan instrum ent profesionalnoga
m enadzm enta. Posebno je naglasena preventivna kontrola (kontrola
unaprijed), koja ima prednost pred korektivnom kontrolom (kontrola
un atrag ).
"Proces se (upravljacke)
kontrole sastoji od
cetiriju koraka: prvo,
odreduju se standardi
zeljenih rezultata; drugo,
utvrduje se nacin na koji
se uocavaju dogadanja u
poduzecu, kao i nacin
slanja inform acija o
tom u kontrolnoj
jedinici; trece, kontrolna
jedinica usporeduje te
informacije sa
standardim a; cetvrto,
ako ono sto se stvarno
dogada ne odgovara
standardim a, kontrolna
jedinica odreduje
izvrsavanje akcija
izmjene i naredbu Salje
onom u tko je treba
izvrsiti."
Upravljacka se kontrola temelji na povratnoj vezi.14

Slika 1. Povratna veza upravljacke kontrole
-*
; >;;sâmoga
->
Usporedba stvarnoga
djelovanja prema
mjerilima
Utvrdivanje odstupanja
Provedba
korekcije
4-
Program
korektivne
akcije
4-
Analiza uzroka
odstupanja
Izvor: H einz W eihrich, Harwed Koonlz, M enedzm ent.

10.
11.
12.
13.
14.
Robert N. Anthony, op. cit., sir. 8.

Donnelly, Gibson, Ivancevich: op. cit., p. 225.
Donnelly, Gibson, Ivancevich, op. cit., str. 225.
Heinz 'Weihrich, Harold Koontz, op. cit., str. 592.
Heinz Weihrich, Harold Koontz, op. cit., str. 585.

"Neki ljudi inform iranje u stvarnom vrem enu prom atraju kao instrum ent
pom ocu kojega se postize pravodobno kontrola u podrucjim a koja su znacajna
za m enedzere - drugim rijecima, kontrola provedena u istom trenutku
prikazuje odstupanje od planova. Slika 1 prikazuje da petlja povratne veze
m enedzerske kontrole i inform iranje u stvarnom vrem enu, u pravilu, osim u
najjednostavnijim i najneobicnijim slucajevima, ne om ogucuje i pravodobnu
kontrolu. Za m noga je podrucja moguce prikupiti podatke u stvarnom
vrem enu za m jerenje ucinkovitosti. Takoder, i u m nogim drugim slucajevima
te je podatke m oguce usporediti s mjerilima te cak i identificirati odstupanja.
Ipak, analiza uzroka koji dovode do odstupanja, razvitak program a korekcije i
njihove provedba obicno predstavljaju zadatke koji zahtijevaju veliku utrosak
vremena. ii1
K ontroling je efikasan
suvremen koncept
upravljanja poslovnim
rezultatom poduzeca,
koji obuhvaca
koordinaciju i vezu
planiranja i
inform iranja, te analizu i
kontrolu ljudskih,
m aterijalnih,
financijskih i
informacijskih resursa
radi ostvarenja ciljeva na
efikasan nacin. To je
instrum ent upravljanja
koji cini podrsku
m enadzerim a u procesu
odlucivanja.
K ontroling je efikasan suvremen koncept upravljanja poslovnim rezultatom

poduzeca, koji obuhvaca koordinaciju i vezu planiranja i inform iranja, te
analizu i kontrolu ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih resursa
radi ostvarenja ciljeva na efikasan nacin. To je instrum ent upravljanja koji cini
podrsku m enadzerim a u procesu odlucivanja. U francuskoj se ekonomskoj
teoriji rabi term in "controle de gestion", tj. upravljacka kontrola. Term in se
definira n a sljedeci nacin: "Upravljacka kontrola je skup procesa i
informacijskih sustava koji predstavljaju:
pom oc pri odlucivanju
pom oc pri povecanju produktivnosti
pom oc pri istrazivanju ispravnosti (pravilnosti, ravnomjernosti, stalnosti,
zakonitosti)
akcije za kontrolu produktivnosti 1 svih ostalih aktivnosti u poduzecu,
kako bi se osiguralo da se resursi koriste efikasno i efektivno".16
Defmicija naglasava usku povezanost upravljacke kontrole s poslovnim
odlucivanjem, efikasnoscu poslovanja i ispravnoscu poslovanja. Takav sadrzaj
upravljacke kontrole jasno upucuje na nuznost njezina postojanja u svakom
poduzecu.
Veza izm edu upravljacke kontrole i sustava inform iranja je sljedeca: poslovne
se odluke donose na temelju informacija iz okruzenja i in tern ih informacija.
Upravljacka je kontrola dio in tern ih informacijskih sustava. "Kvaliteta svih
sustava inform iranja, a posebno upravljacke kontrole, ovisi o izabranim
kriterijim a za m jerenje aktivnosti, o indikatorim a koji cine upravljacke
signale".17
O perativna se upravljacka kontrola temelji na sustavu indikatora poslovnoga
uspjeha (tableaux de bord). "Ti interni indikatori moraju, kad god je to
m oguce, povezivati sredstva i rezultate, putem odnosa velicina ili
usporedivanjem ."18 Indikatori m oraju azurno iskazati stanje rezultata i ne
15.
16.
17.
18.
Heinz Weihrich, Harold Koontz, op. cit., str. 585.

Claude Alazard, Sabine Separi, Controle de gestion, Dunod, Paris, 1994., str. 9.
Claude Alazard, Sabine Separi, op. cit., str. 12.
Jacques Sigaud, Hoteliers Restaurateurs, Les principes d'une bonne gestion, Societe dEdition et de
diffusion pour la formation, Corenc, France, 1989, str. 193.

smije ih biti previse. Operativna je upravljacka kontrola, po svom sadrzaju,

zapravo operativna analiza poslovnoga rezultata i uspjeha poduzeca.
Zaniraanje kontrolora upravljanja (controleur de gestion) definirano je
tem eljnom zadacom kontrolora: "Kontrolor upravljanja treba pom oci pri
realizaciji strategije te anim irati i mobilizirati sudionike u poduzecu.19
Tem eljni zadaci kontrolora upravljanja su: priprem iti informacije za
odlucivanje, pratiu i kontrolirati njihovu realizaciju, omoguciti upravljanje u
stvarnom vrem enu, davati savjete ohrabrenja (ne kazne) svim sudionicim a u
poduzecu, koordinirati sve upravljacke aktivnosti, nadalje, unapredivad
informacije u skladu s potrebam a organizacije poduzeca, pruzati stalnu pom oc
putem raznih tehnika i m etoda, perm anentno savjetovati i motivirati sve
sudionike u poduzecu i to u vertikalnoj i horizontalnoj organizacijskoj
strukturi poduzeca.
Slika se kontrolora upravljanja moze sagledavati u trim a dim enzijam a:20
1. dim enzija "sustava informiranja": kontrolor upravljanja sudjeluje na
specifican nacin (iako samo djelomicno) u koncipiranju i
funkcioniranju informacijskoga sustava usmjeravajuci se na izradu
budzeta i pracenje poslovnih rezultata form iranjem kljucnih
pokazatelja uspjesnosti poslovanja
2. dim enzija "postupaka upravljanja": svi su postupci usko povezani s
konceptom sustava inform iranja, a radi se o definiranju pravila koja
omogucavaju efektivnu realizaciju aktivnosti u razlicitim dom enam a
upravljanja (prodaja, proizvodnja, financije, administracija)
3. dim enzija "savjetovanja u upravljanju" kroz realizaciju ekonom skih i
financijskih studija.
Zadatak je kontrolora upravljanja slican zadatku pilota aviona. Pilot upravlja
zrakoplovom i zadatak m u je dovesti ga do cilja. Da bi u tome uspio, pilot prije
leta obvezatno izraduje plan leta i prijavljuje ga odgovornoj kontroli. Nakon
odobrenja leta zrakoplov polijece. Tijekom leta pilot stalno kontrolira zadanu
rutu pom ocu instrum enata (znanja i iskustva) do samoga slijetanja na cilj aerodrom . Pilot je odgovoran za uspjesno dovodenje aviona do cilja. U slucaju
nepredvidenih okolnosti tijekom leta (vjetar, prom et, pritisak i si.) pilot
obavlja korekciju leta u cilju izvrsenja leta po planu. Za sve nepravilnosti ili
nepredvidene dogadaje naknadno se istrazuju i analiziraju uzroci, posljedice i
odgovornosti (crna kutija).21
19. Claude Alasard, Sabine Separi, op. cit., sir. 290.

20. Claude Alasard, Sabine Separi, op. cii.,su\ 291.
21. U francuskoj se lerminologiji komrolinga korisli izraz pilotage, Sto znaci pilotiranjr, vodenje,
upravljanje.
Tem eljni zadaci

kontrolora upravljanja
su: priprem iti
informacije za
odlucivanje, pradti i
kontrolirati njihovu
realizaciju, omoguciti
upravljanje u stvarnom
vrem enu, davati savjete
ohrabrenja (ne kazne)
svim sudionicim a u
poduzecu, koordinirati
sve upravljacke
aktivnosti, nadalje,
unapredivad informacije
u skladu s potrebam a
organizacije poduzeca,
pruzati stalnu pomoc
putem raznih tehnika i
m etoda, perm anentno
savjetovati i motivirati sve
sudionike u poduzecu i
to u vertikalnoj i
horizontalnoj
organizacijskoj strukturi
poduzeca.
i. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Iz svega navedenoga
proizlazi d aje kontroling
slozen proces u cijem se
definiranju istice
nekoliko kljucnih
pojmova: poslovni
rezultat, plan, standard,
inform acija o
odstupanju, sustav
pokazatelja, korektivne
odluke.
Iz svega navedenoga proizlazi da je kontroling slozen proces u cijem se

definiranju istice nekoliko kljucnih pojmova: poslovni rezultat, plan, standard,
inform acija o odstupanju, sustav pokazatelja, korektivne odluke. Ovakav je
sadrzaj kontrolinga siri od nasega klasicnoga poim anja kontrole i vise odgovara
poim anju (definiciji i sadrzaju) sljedecih akdvnosti: planiranje poslovnoga
rezultata i uspjesnosti poslovanja poduzeca, analizi poslovnoga rezultata i
uspjesnosti, te inform iranju o poslovnim rezultatim a i uspjesnosti poduzeca.
Ocjenjivanje odstupanja, te njegovih uzroka i posljedica i predlaganje m ogucih
m jera za svodenje stvarnoga stanja na zeljeno (standard ili plan) m oguce je
ostvariti samo koristenjem tem eljnih m etoda im anentnih ekonomskoj analizi
poslovanja, kao sto su: m etoda komparacije, m etoda odstupanja, m etoda
rasclanjivanja i m etoda korelacije, te ostale m etode i tehnike. Dakle, moze se
zakljuciti da je analiza poslovanja vazan sastavni dio kontrolinga, odnosno,
njegova tem eljna funkcija.
Pri prevodenju term ina "Controlling" na hrvatski jezik treba poci od
engleskoga "to control" sto znaci: obuzdavati, ogranicavati, vladati, voditi,
nadzirati, pregledati, obavljati nadzor, kontrolirati, ispitivati, staviti pod
nadzor. Dakle, rijec "kontrola" ne odgovara definiciji i sadrzaju term ina
"Controlling". Ispravan je prijevod sintagme "to control": usmjeravati, voditi,
upravljati, iz cega proizlazi da rijec "Colntrolling" znaci: upravljati poslovnim
rezultatom, "upravljacka kontrola" ili "menadzerska kontrola", sto odgovara
definiciji toga pojma. A nalogno se tom u term in "Controller" moze prevesti kao
"kontrolor poslovanja", "analiticar poslovanja","informacijski menadzer".
Ako se nasa ekonom ska term inologija zeli pravilno aktualizirati i prosiriti,
onda se term in "Controlling" ne moze prevesti jednostavno kao "kontrola" (ili
"kontroliranje"), je r on u sebi sadrzi sve tri temeljne funkcije upravljanja:
planiranje, organiziranje, koordiniranje, analizu i inform iranje.
Poslovni se rezultat ne
" ocekuje, njime se
upravlja.
Poslovni se rezultat ne ocekuje, njime se upravlja. Danas su u ekonomskoj

term inologiji prihvaceni term ini kao: upravljanje troskovima, upravljanje
fmancijama, upravljanje zalihama, upravljanje proizvodnjom, upravljanje
prodajom , upravljanje kadrovima, upravljacko racunovodstvo, upravljanje
kvalitetom i druge vrste upravljanja.
Za efikasno upravljanje poslovnim rezultatom vazno je postojanje jasno
definiranih ciljeva i m ogucnost njihova mjerenja. Mjerljivost je ciljeva uvjet i
pri postavljanju cilja i pri m jerenju ostvarenja tih ciljeva. Negativna odstupanja
od zacrtanih ciljeva upucuju na nuznost poduzim anja akcija za njihovu
korekciju, odnosno, za donosenje novih poslovnih odluka kojima se postavljaju
novi ciljevi. To znaci da ciljevi moraju biti realni, y. ostvarljivi u postojecim
uvjetima, ili ih treba ponovno definirati (rebalans plana, novi standardi).

Zadaci se kontrolinga izvode iz tem eljnih ciljeva poduzeca i prakticnih potreba

m enadzm enta.
Slika 2. Zadaci kontrolinga
Tem eljni ciljevi
poduzeca
Zadaci i/;i:
; kontrolinga
Potrebe
m enadzm enta
Tem eljni su ciljevi poduzeca ostvariti sto vece poslovne rezultate i poslovni
uspjeh, iz cega se izvode i zadaci kontrolinga: osigurati ostvarenje poslovnih
rezultata i uspjeha sto blize zeljenim - planiranim .
Potrebe su m enadzm enta: raspolagati korisnim inform acijam a kako bi
efikasno upravljali poslovanjem, iz cega se izvode i zadaci kontrolinga:
osigurati poslovne pokazatelje koji ce pravovrem eno signalizirati nezeljena
odstupanja od plana i uzroke, kako bi m enadzeri pravovremeno mogli
intervenirati adekvatnim poslovnim odlukama.
2 . ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Gdje je mjesto upravljanju poslovnim rezultatom ili upravljackoj kontroli u
organizacijskom sustavu poduzeca? Sadrzaj i zadatak upravljanja poslovnim
rezultatom odreduju da ono predstavlja stabnu funkciju neposredno uz najvise
organe odlucivanja u poduzecu, a to je vrhovni m enadzm ent ili izvrsni
direktori poduzeca. Naime, oni su odgovorni za izvrsavanje zacrtanih
(planiranih) ciljeva, odnosno, zacrtanih poslovnih rezultata, a poslovi
upravljanja poslovnim rezultatom predstavljaju menadzerski instrum ent za
izvrsenje toga zadatka na svim razinam a upravljanja. Moze se definirati kao
"inteligentni servis upravljanja" (Inteligent M anagem ent Service).
Slika 3. L anac kontrolinga i upravljanja
STRATEGIJA
I. RAZINA
UPRAVLJANJA
PLAN
K O R E K C IJA
fi G #
KONTROLA
Mi:
P I A N

Ivanko Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Lanac kontrolinga upucuje na povezanost faza kontrolinga prem a razinam a

upravljanja i odgovornosti; I. je razina upravljanja najvisa, tu se form ira
strategija i izraduje plan. Taj plan postaje strategijom na II. nizoj razini
upravljanja. Izvrsenje se plana na I. razini upravljanja kontrolira i korigira, a ta
kontrola i utvrdena odstupanja od plana, postaju korekcijom za II. nizu izvrsnu
razinu upravljanja i tako redom do najnize razine. Sve se prom jene na najvisoj
razini lancanim putem prenose do najnize razine upravljanja.
Organizacija poduzeca
se ne moze krojiti
konfekcijski, vec samo po
mjeri, sto znaci da ce
velicina i slozenost
poslovanja odrediti i
obujam poslova i broj
izvrsilaca poslova koji
spadaju u kontroling.
Organizacija poduzeca se ne moze krojiti konfekcijski, vec samo po mjeri, sto

znaci da ce velicina i slozenost poslovanja odrediti i obujam poslova i broj
izvrsilaca poslova koji spadaju u kontroling. Postoje m nogobrojna teorijska i
prakticna rjesenja. Velika i srednja poduzeca im at ce potrebu za posebnom
sluzbom, a u m anjim poduzecim a te poslove moze obavljati je d n a osoba analiticar poslovanja (O perations Analyst) ili kontrolor upravljanja, sto
potvrduje i praksa najrazvijenijih zemalja (SAD, Njemacka, Francuska i dr.).
N em a standardnoga mjesta predvidena za upravljacku kontrolu u poduzecu.
O na se moze pripojili najvisoj razini upravljanja i/ili uz vise razlicitih nizih
razina upravljanja (funkcija nabave, odjeljenje hrane i pica i dr.). Svako
poduzece odreduje mjesto kontrolora upravljanja u skladu s vaznoscu koja se
pridaje taktickom i strategijskom odlucivanju, ali je ono uvijek direktno vezano
na m enadzm ent.
Kao prim jer navodimo nekoliko organigram a hotela u m edunarodnim
americkim hotelskim lancim a i jed n o m talijanskom hotelu.

Slika 4 . Organigram hotela luksuzne kategorije u medunarodnom hotelskom lancu
Generalni direktor
General manager
Tajnistvo
Secretariat
Upravljacka kontrola
Controller
Rukovoditelj kadrova
Personnel manager
Rukovoditelj nabave
Purchasing agent
Izvrsni cirektor
Executive assistant manager
Direktor prodaje
Direktor hrane i pica
Direktor odrzavanja
Director of sales
Food and beverage

manager
Chief engineer
Rukovoditelj
prijamnog odjeljenja
Rooms division
Koristeno prem a:Giuseppe A iello, Im prese alberghiere e turistiche, H oep li, Milano, 1994.
(prevedeno, preuredeno i p rila g o d en o ).

Slika 5. Organigram hotela medunarodnoga lanca Sheraton

Glavna uprava lanca
EA.M.E
Division
G eneralni dii ekior

za Italiju
Direitore generate Italia
Senior vice p reside nte
K ontrola upravljanja
Direktor hotela
Controller
Direttore albergo
Tehntffco
odjrijenji'
Rukovoditelj
priiAirmoga
odijcljcnja
Rukovoditelj
nabavc
RuVovoditelj
kadrova
Rukovoditelj
hrane i ptf a
Direktor
prodajc
Responsabilc
rcpario icehnico
Room dirnion
nauager
Capo iifficio
acquisti
Capo del
person ale
Food and
beverage manager
Director of
safes
Koristeno prema: G iuseppe A iello, Im prese alberghiere e turistiche, H oep li, M ilano, 1994.
Slika 6. Organigram ugostiteljskoga odjeljenja hotela

Ivanka Avelini Holjevpc: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Slika 7. Organigram kontrolora upravljanja hotela
Koristeno prema: Giuseppe A iello, Im prese alberghiere e turistiche, H oepli, Milano, 1994.
Slika 8, Organigram funkcije kontrolora upravljanja hotela

Rukovoditelj kompjutora
Computer manager
N o 6 li revizor
Night auditor
ClaiTii blagajnik
General cashier
SkUdihar
Magazzini
Prijamrobe
Ricevimenio m ere
Kontrolor upravljanja
. ConuoUcr
Pomoc'nik kontrolora
upravljanja
Kontrola hrane i pica
Assistant controller
Food and beverage control

e f p la la
Paymaster
Rcm orpriluxla
Income auditor
Dospjeti rafun i
Account payable
filagajnik rcstorana
Cassiere rUtoruite
Saida-kom o
Cit)' ledger
Rtikovoditclj kredita
blagajnict
Crcdi manager
Cassieri
(prevedeno, preuredeno i obradeno).

tvanka Avelim Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Slika 9. Organizacija osoblja talijanskih hotela

Direktor hotela
Direttore dalbergo
Kontrolor
upravljanja
Sef osoblja
Controller
Capo del
personale
Komercijalni
direkor
Direttore
commerciale
Rukovoditelj
prijamno â odijela
Rukovoditelj
hrane i pida
Sef
odrzavanja
Rooms
manager
Food and beverage

manager
Responsabile
manutenzione
Sef
recepcije
Domadica
Glavni
kuhar
Rukovoditelj
banketa
Barmen
Capo
ricevimento
Governante
Executive
chef
Banquet
manager
Barman
KoriSteno prema: G iuseppe A iello, Im prese alberghiere e turistiche, H oep li, M ilano, 1994.
(prevedeno, preuredeno i obradeno).
O pceprihvacen term in "Controlling" preveden je na talijanski kao "Capo

settore amministrazione". Mjesto m u je sluzbe na najvisoj organizacijskoj
razini, tj. direktno je p odreden generalnom direktoru ili direktoru hotela, sto
ga cini nuznim dijelom upravljackoga servisa. Takvo mjesto u potpunosti
odgovara teoriji i praksi organizacije analize poslovanja. U okviru sluzbe
kontrolinga ili upravljacke kontrole obavljaju se poslovi: analize,
racunovodstva, skladista, blagajne, kontrole, revizije i inform atike, pri cem u je
m oguca razna interna raspodjela poslova i nadleznosti. Term in "Controller" se
prevodi kao "kontrolor upravljanja" ili "analiticar poslovanja".22
Moguci oblik organizacije kontrolinga u nasoj hotelijerskoj praksi dan je na
sljedecim slikama.
22. Strani nazivi odgovornih rukovoditelja kao: president, director; manager, capo i chef, desto se u nasoj
ekonomskoj teoriji i praksi razlicito prevode i tumace. Svaki od navedenih naziva predstavlja
odredenu ra2inu odludivanja i odgovornosti, pa o tome treba voditi raduna pri prevodenju na hrvatski
jezik. Talijanska rijec amministrazione znaci uprava, upravljanje, administracija.

Slika 10. Kontroling u velikom hotelskom poduzecu

Slika 11. Organizacija kontrolinga (iz slike 10.)
K ontrolori upravljanja su u pojedinim hotelim a zaduzeni za kontrolu troskova

h rane i pica, zaliha m aterijala i sitnoga inventara, obracuna prom eta
(blagajne); za izradu kalkulacije proizvoda i usluga; za kontrolu pridrzavanja
standarda i za inform iranje. Strucno su odgovorni direktoru kontrolinga, a
funkcionalno direktoru hotela. To je decentralizirani dio centralnoga
kontrolinga, gdje se ope rati vno prati poslovanje i pravovrem eno upozorava
direktora hotela i centralni odjel kontrolinga na odstupanja.

Slika 12. Kontrolor upravljanja u malom hotelu
* N ap o m en a : p o d "p oslovnom adm inistracijom " (B u sin ess A d m in istration ) se p od razum ijeva
prodaja, nabava, racu n ovod stvo i izvjescivanje.
Upravljanje poslovnim rezultatom ili kontroling ostvaruje se kroz vise poslova

i zadataka: planiranje poslovnih rezultata (opcih i posebnih, tj. na razini
poduzeca i pojedinih organizacijskih jedinica ili profitnih centara unutar
poduzeca), utvrdivanje standarda i njihovo unapredenje, sustav pracenja i
obracuna ostvarenja poslovnih rezultata i uspjesnosti poslovanja (formiranje
standardnih pokazatelja uspjesnosti poslovanja, obracun troskova i rezultata),
inform iranje/izvjestavanje o ostvarenim poslovnim rezultatim a (mjesecno,
tromjesecno, godisnje), utvrdivanje odstupanja od plana ili standarda, analiza
uzroka i posljedica odstupanja, predlaganje m jera koje je p otrebno donijeti za
otklanjanje odstupanja, nadzor nad realizacijom korektivnih odluka (ako
poremecaj nije otklonjen, predlazu se nove mjere i odluke), analiza ostvarenja
poslovnih rezultata (na kraju poslovne godine) i analiza faktora koji su utjecali
na njihovo ostvarenje (analiza troskova i prihoda), analiza sadasnjega stanja
resursa i uvjeta privredivanja kao osnove za planiranje buducih rezultata.
Pojedine poslove treba povjeravati specijalistima: planerim a, analiticarima,
informaticarima, racunovodama, kontrolorim a i organizatorim a, a
koordinacija poslova treba biti organizirana n a je d n o m mjestu u okviru jed n e
organizacijske jedinice. Do sada (i sada) najveci je dio tih poslova obavljan (i
obavlja se) u okviru organizacijske jedinice plana i analize (koju imaju sva pa
tako i hotelska poduzeca). Prilagodavanje m odernom u kvalitetnijemu sustavu
upravljanja, nam ece potrebu restrukturiranja postojece organizacijske
strukture hotelskih poduzeca, pa tako i sluzbe plana i analize, u visi i efikasniji
organizacijski oblik kontroling (Controlling) je r on omogucava bolju
koordinaciju izmedu postavljena cilja (p lan a), resursa (m aterijalnih i ljudskih)
i poslovnoga rezultata (prihoda i dobiti). U sustavu kontrolinga plan i analiza
postaju efikasnim instrum entim a upravljanja u procesu kontinuirana
unapredenja poslovanja i povecanja poslovne eflkasnosti i efektivnosti.

3 . STRATEGIJSKO I OPERATIVNO
UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Razlikuju se strategijski i operativni kontroling, odnosno, strategijska i
operativna upravljacka kontrola.
Strategijski kontroling
ima teziste u
dugorocnim (vremenski
otvorenim ),
egzistencijalnim
ciljevima poduzeca,
odnosno, na
procjenjivanju buducega
razvoja i trendova, tj.
buducih rezultata,
potencijala i rizika u
poslovanju, a temelji se
na strategijskim pretezno
vanjskim inform acijama
(iz okruzenja).
Operativni kontroling
ima vremenski
definirane ciljeve
(kratkorocne), temelji se
na pretezno internim
inform acijam a i
postojecim resursima, a
sluzi za interno
upravljanje poslovanjem.
Strategijski kontroling im a teziste u dugorocnim (vremenski otvorenim ),

egzistencijalnim ciljevima poduzeca, odnosno, na procjenjivanju buducega
razvoja i trendova, tj. buducih rezultata, potencijala i rizika u poslovanju, a
temelji se na strategijskim pretezno vanjskim inform acijam a (iz okruzenja).
O perativni kontroling ima vremenski definirane ciljeve (kratkorocne), temelji
se na pretezno internim inform acijam a i postojecim resursima, a sluzi za
interno upravljanje poslovanjem.
Strategijski je kontroling strucna podrska strategijskom upravljanju poslovnim
rezultatom , a operativni kontroling strucna podrska operativnom upravljanju
poslovnim rezultatom .23
Dok je zadatak upravljanja utvrdivanje ciljeva, zadatak je kontrolinga uciniti
ciljeve mjerljivim i jasnim , te koordinirati i usmjeravati sve aktivnosti prem a tim
ciljevima rabeci razne m etode i tehnike koordinacije, planiranja, analize,
kontrole i inform iranja.
Iako je strategijski kontroling orijentiran prem a buducim rezultatim a i
ciljevima, a operativni prem a sadasnjima, oni imaju zajednicke instrum ente
djelovanja:
strategijski
operativni
strategijski
uskladivanje i koordinacija
operativni
strategijski
analiza i kontrola izvrsenja ciljeva
operativni
strategijski
inform iranje
operativni
23. Ako zelite ici naprijed morate imati stopala okrenuta naprijed, aii i glavu okremuu prema naprijed;
noge i glava irebaju biti okrenute prema buducnosti, a ne proslosd!
16

strategy ski
upravljanje ljudskim resursim a i potencijalom
<
opera tivni
Strategijski je kontroling orijentiran na prilagodavanje poduzeca prom jenam a

u okruzenju i zamisljenom poslovnom rezultatu, a operativni je kontroling
orijentiran na prilagodavanje postojecih resursa poduzeca definiranom u
tekucem u poslovnomu rezultatu. Strategijski kontroling treba osigurati
poduzecu kontinuiran i trajan uspjeh, a operativni kontroling treba osigurati
tekuci uspjeh.
Strategijski se kontroling temelji na inovacijama i poslovnoj masti, a operativni
kontroling se temelji na optimalnoj prim jeni poznatih tehnickih i ekonom skih
rjesenja.
Strategijsko i operativno upravljanje i kontroling su orijentirani na trziste,
kupce: strategijski se kontroling temelji na novim proizvodima i uslugama,
novim segm entim a trzista, novim kupcima, novim putevima nabave i prodaje,
a operativni se kontroling temelji na optimalizaciji rezultata s postojecim
proizvodima i uslugam a i na maksimalnom zadovoljenju zelja i potreba
poznatih kupaca.
Za ostvarenje je tih zadataka nem inovan timski rad, pa je temeljni zadatak
kontrolora upravljanja poticanje i unapredenje timskoga rada koji strogi
(formalni) organizacijski sustav cini fleksibilnim.
Strategijski kontroling obuhvaca sljedece poslove: analizu okruzenja (trziste,
gospodarske trendove i drustvene trendove, opcenito m ogucnosti i
potencijale), analizu poduzeca (slabosti i snage, resurse), utvrdivanje
strategijskih pravaca, odabir optim alnih strategija, izradu strategijskih planova,
pracenje ostvarenja zacrtanih planova, sve u cilju osiguranja temelja za
strategijsko upravljanje poduzecem .
Operativno je upravljanje poslovnim rezultatom sastavni i izvrsni dio
strategyskoga upravljanja poslovanjem poduzeca, a obuhvaca direktno
upravljanje poslovnim rezultatom u skladu sa zadacima definiranim godisnjim
planovima poslovanja, koji se po potrebi razraduju za krace vremenske jedinice
(polugodisnje, trom jesecno, mjesecno, tjedno i dnevno), odnosno, po
pojedinim organizacijskim cjelinama un u tar poduzeca (odjeljenja, profitni
centri, centri odgovornosti).
Poslovne rezultate treba mjeriti periodicno, je r je jed in o tako m oguce njima
upravljati. Operativno je upravljanje poslovnim rezultatom pretpostavka za
ostvarenje a zadatka upravljanja poduzecem , a to je ostvarenje zacrtanih
ciljeva, odnosno, ostvarenje maksimalnoga profita.
Veza opera tivnoga i strategy skoga upravljanja poslovnim rezultatom je u
vremenskoj dimenziji i definiciji poslovnoga zadatka. Dok je zadatak
strategijskoga upravljanja poslovnim rezultatom defm iran u dugorocnoj
strategijskoj politici poduzeca, zadatak je operativnoga upravljanja poslovnim
Strategijski je kontroling
orijentiran na
prilagodavanje poduzeca
prom jenam a u
okruzenju i zamisljenom
poslovnom rezultatu, a
operativni je kontroling
orijentiran na
prilagodavanje
postojecih resursa
poduzeca definiranom u
tekucem u poslovnomu
rezultatu.
Strategijski se kontroling
temelji na inovacijama i
poslovnoj masti, a
operativni kontroling se
temelji na optimalnoj
prim jeni poznatih
tehnickih i ekonom skih
rjesenja.

rezultatom definiran kratkorocnom poslovnom politikom poduzeca.

O dnosno, ciljevi su strategijskoga upravljanja poslovnim rezultatom vremenski
definirani u dugorocnim planovima poslovanja, a ciljevi su operativnog
upravljanja poslovnim rezultatom definirani u godisnjim planovima
poslovanja. Iz toga slijedi da se operativnim upravljanjem poslovnim
rezultatom zapravo realiziraju strategijski ciljevi koji se po vremenskom
prioritetu trebaju ostvariti u tekucoj poslovnoj godini. Dakle, kratkorocni
ciljevi proizlaze iz dugorocnih ciljeva, kratkorocna poslovna politika iz
dugorocne poslovne politike, a operativno upravljanje poslovanjem iz
strategijskoga upravljanja poslovanjem.
Prem da razliciti,
strategijski i operativni
kontroling cine cjelovit,
jedinstven sustav
kontrolinga. Strategijski
kontroling utire p u t
operativnom u, je r
minimalizira postojece
rizike i slabosti u
poslovanju i osigurava
maksimalizaciju
sadasnjega dobitka.
P rem da razliciti, strategijski i operativni kontroling cine cjelovit, jedinstven

sustav kontrolinga. Strategijski kontroling utire p u t operativnom u, je r
minimalizira postojece rizike i slabosti u poslovanju i osigurava
maksimalizaciju sadasnjega dobitka.
Pri govorenju o strategijskom kontrolingu nuzno je spom enuti SWOT analizu
(STRENGHTS - snage; WEAKNESS - slabosti; OPPORTUNITIES - prilike,
mogucnosti; THREATS - rizici, opasnosti) kojom se ocjenjuju jake i slabe tocke
poduzeca ili djelatnosti, odnosno, njihove m ogucnosti i rizici. Ta analiza se
koristi najvise u makroistrazivanjima u turizm u i hotelijerstvu, ali se moze
koristiti i u mikroistrazivanjima pojedinih turistickih i hotelskih poduzeca. Bit
je analize u snimanju postojecega stanja i predvidanju buducega razvoja, pri
cem u je naglasak na isticanju dobroga i losega u sadasnjosti, odnosno, na
predvidanju m ogucnosti i rizika u buducnosti.
SWOT analiza se moze koristiti i pri ocjenjivanju elem enata kvalitete turizma i
hotelijerstva ili pojedinoga hotelskoga poduzeca u sadasnjosti te pri
prognoziranju strategije razvoja, odnosno, za dobivanja odgovora na pitanja:
gdje smo sada i kamo zelimo stici ?
SWOT analiza je instrum ent analiziranja, prognoziranja i
potencijalim a u promjenjivim uvjetima trzisnoga okruzenja s
konkurencijom . O dlucujuca je snaga poduzeca ili djelatnosti
prilagodavanja i koristenja vanjskih i unutarnjih m ogucnosti
izbjegavanje rizika iz okruzenja i unutarnjih rizika i slabosti.
upravljanja
razvijenom
sposobnost
i snaga te
SWOT analizi i strategyskom u kontrolingu zajednicka je pom oc pri

utvrdivanju cilja poduzeca, tj. pri definiranju sadrzaja "ciniti prave stvari"
(Doing the right things), dok je SWOT analizi i operativnom u kontrolingu
zajednicka pom oc pri definiranju sadrzaja koji se podrazumijeva u frazi "ciniti
stvari na pravi nacin" (Doing the things right).
1. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

Ivanka Avelini Holjevac: K O N TR O LIN G U PR A V LJA N JE POSLOVNIM REZULTATOM
Model SW O T analize:
Prednosti
Slabosti
M ogucnosti
O p asnosti
Skracena SWOT analiza na primjeni hrvatskoga turizma; analiza je ogranicena na

samo cetiri faktora jer se koristi kao ilustracija modela:
Prednosti:
ocuvana priroda
ugodna m editeranska klima
cisto m ore
lijepa obala s m nogo otoka
Mogucnosti:
ekoturizam
kongresni turizam
zdravstveni turizam
kulturno nasljede i narodni obicaji
Slabosti:
neuskladen odnos kvalitete i
cijene
lose ceste
losa turisticka inform iranost
losa organizacija
Opasnosti:
drzavno vlasnistvo (spora
privatizacija)
image opasnog Balkana
image jeftine zemlje
masovni turizam
Skraceni primjer SWOT analize na primjeru dva konkurentna hotela:

H otel Lovor
Prednosti:
vlasuto parkiraliste
udoban smjestaj
um jerene cijene
Slabosti:
los servis
losa kuhinja
nem a bazena
Slabosti:
nem a parkiralista
preskup
H otel More
Prednosti:
dobra lokacija
dobra kuhinja
dobar servis

Ivonka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
U sporedbom se prednosti i slabosti dvaju hotela utvrduju m ogucnosti i

opasnosti za pojedinoga konkurenta.
K ontroling se temelji na konceptu upravljanja poduzecem u sadasnjosti i
buducnosti, odnosno, na operativnom i strategyskom upravljanju poduzecem .
Za efikasnost je operativnoga upravljanja poslovnim rezultatim a vazno to sto
sadrzi tri vrste upravljacke kontrole: p reth o d n u , tekucu i naknadnu.
"Prethodna se upravljacka kontrola rezultata usredotocuje na sprjecavanje
odstupanja u kvaliteti i kvantiteti resursa koristenih u poslovanju. O na
ukljucuje sve m enadzerske napore za sprecavanje odstupanja aktualnih od
planiranih rezultata".24
P rethodna (prelim inarna) upravljacka kontrola poslovnih rezultata
predstavlja zapravo preventivnu analizu koja treba priprem iti sve informacije
nuzne za izradu realnoga plana poslovnoga rezultata i standarda. Svrha je te
analize osigurati planiranje poslovnoga rezultata koji se moze realizirati u
danim uvjetima, pri ce mu se polazi od optim alnoga koristenja raspolozivih
resursa.
"Tekuca upravljacka kontrola obuhvaca operacije, kako bi se osiguralo njihovo
ostvarenje".^ U operativnom se upravljanju poslovnim rezultatom analiza
svodi na pracenje tekucega ostvarivanja poslovnoga rezultata u odnosu na
operativni plan (dnevni, tjedni, mjesecni, tromjesecni, polugodisnji i godisnji)
ili standard. O na signalizira odstupanja i nam ece potrebu detaljne analize
uzroka u slucajevima vecih negativnih odstupanja, a rezultat je analize temelj
za predlaganje mjera sto ih valja poduzeti za uklanjanje odstupanja u danim
okolnostima. Na m enadzerim a je da donesu adekvatne odluke u sferi
koristenja resursa i uvjeta poslovanja ili u sferi izmjene (rebalansa) plana, tj.
zacrtanih planskih poslovnih rezultata.
"Naknadna se upravljacka kontrola usredotocuje na vec gotove, postignute
rezultate".26 Radi se zapravo o naknadnoj i korektivnoj analizi koja treba
utvrditi jesu li ostvareni rezultati sukladni zeljenima (planiranim a ili
standardim a). Zadatak je korektivne analize utvrditi uzroke odstupanja
(odstupanja u koristenju resursa i neefikasne aktivnosti) i posluziti kao je d an
od temelja za planiranje buducih poslovnih rezultata (analiza stanja i analiza
razvoja), te za korekciju ili uvodenje novih standarda (resursa i aktivnosti). To
je zapravo proces ocjenjivanja poslovnih rezultata unatrazno (Feedback
C ontrol), odnosno, ocjenjivanje onoga sto se napravilo u odnosu na ono sto se
moglo napraviti, kao temelj za odredivanje buducih ciljeva i aktivnosti.
Tri tipa m etode upravljacke kontrole najbolje ilustriraju sadrzaj i zadatak
kontrolinga: povezivanje koordinacije i uskladivanje resursa, procesa i
rezultata tih procesa uz koristenje odgovarajucih metoda.
24. Donnelly, Gibson, Ivancevich, op. cit., sir. 228.


Slika 13, Tri tipa metoda upravljacke kontrole
Resursi
t
Y
P re th o d n e
m e to d e
k o n tro le
-.......> Procesi
*
T
R ezultati
T ekuce
m eto d e
k o n tro le
Povratne
m eto d e
k o n tro le
Legenda:
---------------Inform acije
.......... ........*> K orektivna akcija
Dakle, operativna upravljacka kontrola treba osigurati, uvjete za upravljanje

poslovnim rezultatom , a to su:
plan (budzet)
standardi
kontrola i analiza odstupanja od plana i standarda
operativno izvjestavanje (inform iranje) za donosenje taktickih,
operativnih i korektivnih poslovnih odluka.
Uloga analiticara ili kontrolora upravljanja postaje sve slozenijom njegovim

ukljucivanjem u strategijsko planiranje, je r se on time ukljucuje u proces
odlucivanja i postaje veoma cijenjenim clanom m enadzerskoga tima. Sluzba
kontrolinga (ranije plana i analize) postaje izvorom svih informacija o
poslovanju (internih i eksternih) i to ne samo vise u povijesnom smislu, vec i u
smislu kreiranja i planiranja buducnosti. Sluzeci se tehnikam a i m etodam a
analize, te statistickim i matematickim modelim a, analiticar pomaze u
tum acenju stvarnosti i predvidanju buducnosti.

Im n f a Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Nakon ovoga poglavlja treba znati!
1. D efinidja kontrolinga - upravljacke kontrole
2. Zadatak kontrolinga i veza s upravljanjem poduzeca
3. Organizacijski oblici kontrolinga u velikom i malom hotelskom

poduzecu
4. Sto je strategijski kontroling?
5. Sto je operativni kontroling?
6. Vrste i metode upravljacke kontrole
II. ANALIZA POSLOVANJA I OPERATIVNI KONTROLING

ANALIZA POSLOVANJA I
OPERATIVNI KONTROLING
//.
Analizirati znaci duboko razmisljati i

mijenjati. Vidis ono sto znas.
1. UVOD U ANALIZU POSLOVANJA

Analiza poslovanja cini, po svom zadatku i sadrzaju, temelj m enadzerske ili
upravljacke kontrole ili kontrolinga. K ontroling je proizisao iz teorije i prakse
razvoja organizacije rada i poslova, i u sebi objedinjuje sve adm inistrativne
strucne poslove koji cine servis i podrsku upravljanju poslovanjem (kao sto su:
inform atika, analiza, izvjestavanje, racunovodstvo troskova i p laniranje), a svoje
ishodiste ima u istrazivanju poslovanja.
Analiza poslovanja cini,

po svom zadatku i
sadrzaju, temelj
menadzerske ili
upravljacke kontrole ili
kontrolinga.
Ekonomska je analiza poslovanja, ili poslovna analiza (business analysis),

zasebna i specificna ekonom ska disciplina ciji je objekt istrazivanja poslovanje
poduzeca, pa prem a tom e spada u m ikroekonom ske discipline, a cini je d n u od
pojedinacnih znanosti o ekonom iji poduzeca.
Ekonomska je analiza
poslovanja, ili poslovna
analiza (business
analysis), zasebna i
specificna ekonom ska
disciplina ciji je objekt
istrazivanja poslovanje
poduzeca, pa prem a
tome spada u
mikroekonomske
discipline, a cini je d n u
od pojedinacnih
znanosd o ekonom iji
poduzeca.
"Kako znanost ekonom ika poduzeca proucava gospodarske problem e

poduzeca, istrazuje cimbenike njihova uspjeha i spoznaje zakonitosU pojava u
njihovu poslovanju. M edu m ikroekonom skim disciplinam a nsyblize su
poslovna politika, organizacija i racunovodstvo. Na ekonom iku poduzeda
nadalje se nadovezuju m arketing, poslovne financije, analiza poslovanja,
revizija, controlling i druge specijalizirane discipline, kojima pripada zadaca
proucavanja i produbljivanja odgovarajucih i jos posebnijih sadrzaja s podrucja
poslovanja poduzeca. Za suvremenu ekonom iku poduzeca, kao i za sve ostale
ekonom ske discipline, od posebnog je znacenja ekonom ska analiza, koja
pom ocu ekonom skih m odela istrazuje, otkriva i objasnjava kauzalnu vezu
izmedu gospodarskog rasta, ponude, potraznje, cijena, troskova itd. s jed n e
strane i njihovih najvaznijih odrednica s druge strane".1
Opcu znanost o ekonomiji poduzeca cini cetrnaest pojedinacnih znanostvenih
disciplina ekonom ije poduzeca i to: "upravljanje poduzecem , istrazivanje
trzista, razvoj proizvoda i m etoda proizvodnje, ekonom ika materijala (nabava i
skladistenje), ekonom ika proizvodnje, ekonom ika prodaje, ekonom ika
financiranja poduzeca, oporezivanje poduzeca, racunovodstvo, ekonom ika
personala, znanost o organizaciji, ekonom ska inform atika, te analiza i
1. A. Jelavic - P. Ravlic - A. Starcevid -J. Samanovic, Ekonomika poduzeca, Ekonomski fakultet Zagreb,
1993., str. 2 i 9.
23

vrednovanje poduzeca. Ako ekonom ika objasnjava opce u svim slucajevima,

analiza pronalazi i objasnjava posebno i pojedinacno kao form u opceg."2
Analiticki postupak i m etode analize sastavni su dio svih suvremenih
ekonom skih disciplina; analiza se cak izdvaja kao zaseban dio. Tako se
prim jerice zasebno izucava analiza trzista (M arketing), analiza troskova
(Racunovodstvo), analiza financijskih izvjesca (Financije), analiza rada
(Upravljanje kadrovim a), analiza investiranja (Razvojna i poslovna politika) i
dr. Analiza im a svoj makroaspekt: analiza gospodarstva zemlje i
m edunarodnoga globalnoga gospodarstva, i mikroaspekt: analiza poslovanja
poduzeca.
Sama je rijec "analiza" grckoga porijekla (analysis) i znaci rasclanjivanje,
odnosno, to je m etoda znanstvenoga istrazivanja rastavljanjem nekoga
slozenoga p redm eta na njegove sastavne dijelove.3 Rijec "sinteza" takoder je
grckoga porijekla (synthesis), a znaci sastavljanje, spajanje, Sinteza je m etoda
proucavanja predm eta u njegovoj cjelini, ujedinstvu i uzajamnoj svezi njegovih
dijelova. U procesu znanstvene spoznaje analiza i sinteza cinejedinstvo, analiza
se obavlja radi sinteze. Tako se u postupku analize poslovanja koristi m etoda
rasclanjivanja kako bi se spoznali uzroci stanja ili kretanja neke ekonom ske
pojave u poduzecu, ali u cilju donosenja suda ili dijagnoze o toj pojavi. Dakle,
spajanjem spoznaja o pojedinim dijelovima neke pojave, dolazi se do spoznaje
0 njezinoj cjelovitosti. Danas se pojam analize ne odnosi samo na
rasclanjivanje, vec i na istrazivanje.
Odavno je vec spoznata i priznata zakonitost nem inovnoga povezivanja teorije
1 prakse, a sadrzana je u konstataciji da je teorija bez prakse "prazna", a praksa
bez teorije "slijepa. Povezanost teorije i prakse ekonom ske analize poslovanja
uvjetuje i odreduje potrebu njihova stalna prilagodavanja i uskladivanja.
Teorijske spoznaje o ekonomskoj analizi poslovanja ili poslovnoj analizi
dobivaju pravu vrijednost tek nakon verifikacije u praksi, a problem i su iz
gospodarske prakse putokaz za nova teorijska istrazivanja ekonom ske analize
poslovanja.4
U suvremenoj poslovnoj ekonomiji ekonom ska analiza poslovanja zbog svoga
zadatka i cilja ima sve vece znacenje.5
2. Janko Timor, Pojam, gene/a i predmet ekonomske analize poslovanja poduzeca, Ekonomski
analiticar, Tcb, Zagreb, 12/1992., str. 31-41.
3. Rijec analiza je prihvacena u mnogim jezicima: engleski - analyse, francuski - analyse, talijanski - analisi,
njemacki - analyse i dr. Svakodnevno se koristi u medijima i u govoru, u znacenju istrazivanje.
4. "Genetski analiza je alocirana izmedu f'undamcntalne ekonomske teoretske sheme i nauka s kojima je
u genetskoj zavisnosti, s jedne strane, i ekonomske prakse, odnosno i zahtjeva ekonomske prakse, s
druge strane. Time je uvjetovana i njezina struktura, njen sadrzaj u kojem se nuzno zamjecuje
ontologizirajudi dio pomocu kojeg se pojave i procesi prepoznaju, i operacionalni, djelatni dio
pom ocu kojeg se operira u ekonomskoj praksi kako zbog upoznavanja cinjenica tako i zbog njezinog
mijenjanja. (J. Tintor, Uvod u ekonomsku analizu poslovanja OUR-a, Narodne novine, Zagreb,
1983., str.87.).
5. Na ekonomskim se i poslovnim fakultetima u SAD-u i Europi sadrzaj discipline ekonomske analize
poslovanja izucava u okviru vise raznih kolegija, kao sto su: Quantitative Business Analysis, Economics
II, Research and Analysis, Management Information System, La diagnostic d'entreprise, Controlling,
(Control de gestion), Managerial Control, Management Control Function, Economic Analysis
(Analyse econom ique).

T ehnika se upravljanja zvana "upravljanje rezultatima" (Managem ent by

Results) temelji upravo na visokom stupnju istrazivacko-analitickih aktivnosti.
Glavni je cilj ove suvremene trzisno orijentirane tehnike upravljanja ostvariti
planirani (zeljeni) profit poduzeca. To se postize kontinuiranom analizom
financijskih rezultata i troskova u svim poslovnim funkcijama, odnosno,
analizom plasm ana svih proizvoda i usluga, te stalnim istrazivanjem nacina
usavrsavanja i razvoja proizvoda i usluga.
2 . ZADATAK, CIU I POSTUPAK ANALIZE

POSLOVANJA
Prem a T intoru "zadaci ekonom ske analize poslovanja poduzeca uvjetovani su
zahtjevima upravljanja i metodoloskom prirodom ekonom ske analize
poslovanja poduzeca iz cega proizlazi da ekonom ska analiza poslovanja ima
slijedece zadatke:
1 / Spoznati ukupnost potencijala poduzeca, odnosno omoguciti spoznaju
sansi i rizika u okruzenju, te slabosti i jakih strana u poduzecu;
Tehnika se upravljanja
zvana "upravljanje
rezultatima"
(M anagem ent by
ResnTGptemelji upravo
na visokom stupnju
istrazivacko-analitickih
aktivnosti. Glavni je cilj
ove suvrem ene trzisno
orijentirane tehnike
upravljanja ostvariti
planirani (zeljeni) profit
poduzeca. To se postize
kontinuiranom analizom
financijskih rezultata i
troskova u svim
poslovnim funkcijama,
odnosno, analizom
plasm ana svih proizvoda
i usluga, te stalnim
istrazivanjem nacina
usavrsavanja i razvoja
proizvoda i usluga.
2 / Cjelovito spoznati, tj. izluciti i dijagnosticirati relevantne upravljacke

p roblem e postojeceg stanja (polozaja) poduzeca, te omoguciti:
izvor efektne strategije za ocuvanje ili jacanje konkurencijske
sposobnosti i
postavljanje strategiji sukladnih operativnih zadataka i njihovo efikasno
izvrsavanje;
3 / Stvarati p odloge za efektno strategijsko i efikasno operativno upravljanje, te
u tu svrhu:
utvrditi izvore i pravila priprem e empirijskog materijala kao analitickih
podlogajjilo da se radi o analitickim shem am a bilance, racuna uspjeha,
iskazu prom jena financijskih pozicija, bilanci tokova ili da se radi o
brojnim drugim (neracunovodstvenim ili nefinancijskim) i danas sve
znacajnijim izvorima i podacima,
formalizirati relevantne odnose u empirijskoj shemi poduzeca i
eksplicirati optim um e, odnosno utvrditi standarde, norm e, normative i
slicne vrijednosti, kao osnovu za postavljanje i pracenje poslovanja i
verifikaciju rezultata analize,
pratiti ostvarenje strategijskih ciljeva i izvrsavanje operativnim planom
postavljenih zadataka, te konstatirati devijacije i objasniti njihove
uzroke,
predlagati korektivne mjere, te m enagem entu om oguciti argum entirani
izbor korektivnih mjera,
razvijati organizaciju i m etode analize, te pravila prezentiranja rezultata
analize;
25

Ivgnka Avelini Haljevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
4 / Sukladno svojoj metodoloskoj naravi i tvrdnji, temeljenoj na poduzetnistvu,

intrapoduzetnistvu i inovativnosti, inicirati prom jene i kontinuirano
poboljsanje efektivnosti i efikasnosti."6
Zadatak je ekonom ske
analize poslovanja ili
poslovne analize
tem eljem istrazivanja
poslovanja donijeti sud o
bonitetu poslovanja i
predloziti mjere za
povecanje efektivnosti i
efikasnosti poslovanja.
Zadatak je ekonom ske analize poslovanja ili poslovne analize tem eljem
istrazivanja poslovanja donijeti sud o bonitetu poslovanja i predloziti mjere za
povecanje efektivnosti i efikasnosti poslovanja.^ Tako definiran zadatak
naglasava koncept ekonom ije koji se temelji na povecanju kvalitete ekonom ije
putem
povecanja
racionalnosti
poslovanja,
odnosno,
dugorocne
maksimalizacije dobitaka, kao tem eljnog cilja poslovanja poduzeca.
Cilj je svake analize

pO^lovanjapovedati
efektivnost i efikasnost
poslovanja. Svoj zadatak i
cilj ekonom ska analiza
ostvaruje:
a) postupkom
dijagnosticiranja
poslovnoga poremecaja;
b) inform iranjem o
uzrocima i posljedicam a
porem ecaja;
c) postupkom priprem e
poslovne odluke.
Cilj je svake analize poslovanja povecati efektivnost i efikasnost poslovanja.
Istrazivanjem se poslovanja utvrduju faktori koji utjecu na poslovanje, smjer

djelovanja pojedinoga faktora (pozitivni ili negativni) i intenzitet djelovanja
(manji, srednji, veliki). To je podloga za predlaganje mjera, kojima se
um anjuje ili elim inira utjecaj faktora s negativnim djelovanjem, odnosno,
stim ulira i povecava utjecaj faktora s pozitivnim djelovanjem, u nam jeri
podiznja razine racionalnosti poslovanja i povecanja uspjesnosti poslovanja. U
vrijeme gospodarskih porem ecaja i kriza, istrazivanje unutrasnjih rezervi
postaje tem eljnim zadatakom ekonom ske analize poslovanja.
Svoj zadatak i cilj ekonom ska analiza ostvaruje:

a. postupkom dijagnosticiranja poslovnoga porem ecaja
b. inform iranjem o uzrocima i posljedicama porem ecaja
c. postupkom priprem e poslovne odluke.
Dijagnozom poslovanja hotelskoga poduzeca utvrduju se jake i slabe strane
poslovanja i upozorava se na porem ecaje i m ogucnost krize. Za uspjeh je
hotelskoga poduzeca posebno vazno pravovremeno otkrivanje slabih mjesta u
poslovanju, odnosno, poslovnoga poremecaja. Nakon dijagnoze porem ecaja
("bolesti") p otrebno je utvrditi uzrok, te predloziti o dredene poslovne m jere
("lijek) za otklanjanje poremecaja. Nakon poduzetih poslovnih m jera
("terapije") slijedi kontrola novoga stanja. U sporedba s medicinskim
postupkom dijagnoze je ocita, sto objasnjava i uporabu term ina "dijagnoza" u
ekonom skoj term inologiji (le diagnostic d' entreprise).
Analiticar m ora znati prepoznati i identificirati poslovni porem ecaj sto prije, a
instrum enti kojima se pritom sluzi su: informacije o poslovanju, poslovni
pokazatelji-indikatori i normala.
Efektivnost ili
ucinkovitostje postizanje
ciljeva - raditi prave
stvari, a efikasnost ili
uspjesursa - raditi stvari
na pravi nacin.
U francuskoj ekonomskoj teoriji nalazimo sljedecu definiciju dijagnoze

poslovanja: "Dijagnoza poduzeca je sistematican proces analize poslovanja
poduzeca u trzisnoj ekonomiji, koja ima za cilj odgovoriti na sljedeca pitanja:
Je li poduzece korisno svojoj okolici? (ima li dobro trziste?)
6. Janko Tintor, Pojam, geneza i predmet ekonomske analize poslovanja, Ekonomski analiticar, 12/92,
str. 40.
7. Efektivnost ili ucinkovitostje postizanje ciljeva - raditi prave stvari, a efikasnost ili uspjesursa - raditi
stvari na pravi nacin.
26

Je li poduzece sposobno izvrsiti nuzne prilagodbe trzistu kako bi

osiguralo trajnost poslovanja?"8
Definicija naglasava trzisnu orijentaciju poslovanja poduzeca, a u sredistu je
analize prilagodavanje p o nude potraznji.
Dijagnozom se poduzeca nastoji izvrsiti brza i m etodicna analiza, i to rayprije
strateska analiza (proizvoda, trzista, konkurencije i tehnologije), a nakon toga
i analiza poslovanja (organizacije, informacijskog sustava, financijskoga
sustava, nenorm alnih dogadaja), kako bi onim a koji odlucuju dao neutralan
iskaz situacije i kako bi ih se uputilo na m ogucnosti za uspjeh i izlaz iz
poteskoca.9
Iz navedenogajasno proizlazi da se dijagnoza poslovanja poduzeca temelji na
analizi okruzenja poduzeca i analizi poslovanja poduzeca i da iz njih proizlazi.
Prva analiza treba dati odgovor na pitanje: Proizvodi li poduzece ono sto trziste
trazi?, a druga analiza na pitanje: Proizvodi li se racionalno?
Dijagnozom se poduzeca
nastoji izvrsiti brza i
m etodicna analiza, i to
najprije strateska analiza
(proizvoda, trzista,
konkurencije i
tehnologije), a nakon
toga i analiza poslovanja
(organizacije,
informacijskog sustava,
financijskoga sustava,
nenorm alnih dogadaja),
kako bi onim a koji
odlucuju dao neutralan
iskaz situacije i kako bi ih
se uputilo na m ogucnosti
za uspjeh i izlaz iz
poteskoca.
Ekonomski porem ecaj predstavlja svako nedozvoljeno odstupanje od

norm alna stanja, ili opcenito od unaprijed utvrdene norm ale, je r je posljedica
toga m anja racionalnost i uspjesnost poslovanja. Dakle, zadatak je analiticara dijagnosticara najprije utvrditi sto je norm ala za pojedini objekt istrazivanja.
No, za razliku od m edicine koja ima utvrdenu norm alu za funkcioniranje
zivoga organizma, u ekonom iji je norm ala promjenjiva velicina koju analiticar
treba utvrditi za svaki pojedini slucaj i to u odredenom vrem enu u kojem se
analiza obavlja.
Ekonomski porem ecaj

predstavlja svako
nedozvoljeno
odstupanje od norm alna
stanja, ili opcenito od
unaprijed utvrdene
norm ale, je r je posljedica
toga m anja racionalnost i
uspjesnost poslovanja.
N orm ala predstavlja idealno stanje uravnotezenosti i harm onije izmedu

ostvarena poslovnoga rezultata, s je d n e strane (ou tp u t), te troskova i
angazirane imovine za realizaciju toga poslovnoga rezultata, s druge strane
(input). Svako odstupanje od stanja uravnotezenosti ili norm ale predstavlja
poslovni porem ecaj i im a za posljedicu neki gubitak i m anju uspjesnost
poslovanja. Normala, dakle, predstavlja stanje kojemu poduzece treba teziti je r
ono vodi prem a optimalnoj uspjesnosti, te stabilnosti i razvoju poduzeca.
Ovisno o objektu analize i vrsti porem ecaja, kao n orm ala m ogu se koristiti
razne velicine, primjerice: planirane velicine, normativi, standardi, zakonski
propisi, prosjecno stanje u hotelijerstvu, te optim um (koji se izracunava za
svaki konkretni slucaj), velicina i stanje analizirane pojave u najuspjesnijem
hotelskom poduzecu u zemlji i inozemstvu, tzv. Bench-mark. Benchjest "klupa",
"radni stol", "radna klupa", a Bench-mark "znak za nivelaciju", "cvrsta osnova za
usporedbu" ili "normala": Bench-mark oznacava najboljega u struci (prem a
prvoj klupi u kojoj sjede najbolji ucenici razreda) i sigurno je najbolje mjerilo
Norm ala predstavlja

idealno stanje
uravnotezenosti i
harm onije izmedu
ostvarena poslovnoga
rezultata, s je d n e strane
(o u tp u t), te troskova i
angazirane imovine za
realizaciju toga
poslovnoga rezultata, s
druge strane (input).
8. Francois Chavaudrel, Le diagnostic d'entreprise: vers une charte de la qualite, Romillat, Paris, 1993,
str. 29.
9. Francois Chavaudret, op. cit., str. 14.
27

Ivanka Aveiini Hoijevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
dosega poslovnoga uspjeha i rezultata (ukupnih i pojedinacnih). To moze biti

najbolji konkurent na trzistu, onaj koji je prvi po svojim poslovnih rezultatima,
ili pak idealno poduzece kojemu se pripisuju najbolji rezultati pojedinih
in tern ih odjeljenja ili poslovnih operacija u vise razlicitih hotela (najbolja
kuhinja hotela X, najbolji smjestaj u hotelu Y, najvisi standardi kvalitete usluga
u hotelu Z i si.).
Usporedivanjem postojecega stanja objekta analize s norm alom utvrduje se
odstupanje, ono moze biti pozitivno ili negativno, a je d n o i drugo moze biti
malo, srednje i veliko. Negativno odstupanje predstavlja porem ecaj, a njegovo
rjesavanje ovisi najvise o velicini poremecaja. Manje, svakidasnje porem ecaje
(odstupanja m anjeg intenziteta) m oguce je, uz nikakva ili manja ulaganja,
rjesavati operativnim odlukama. Srednje je i velike porem ecaje potrebno
rjesavati taktickim i strateskim odlukam a kroz duze razdoblje, uz odredeno
investiranje u unapredenje i razvoj. Zadatak je analiticara stalno ispravljanje
porem ecaja i odrzavanje dinam icke ravnoteze ili normale.
U pravilu, analiza poslovanja m ora biti organizirana tako da porem ecaj sprijeci
ili evidentira u samom pocetku. Vec sama pojava porem ecaja predstavlja neki
gubitak, ili u smislu smanjenja efikasnosti angazirane imovine ili previsokih
troskova. Zadatak je analize, dakle, kontinuirano istrazivanje poslovanja i
sprecavanje pojave porem ecaja u poslovanju. To je preventivna uloga analize
poslovanja. U slucajevima kada je vec nastao porem ecaj u poslovanju, zadatak
je analize predlaganje mjera za njegovo otklanjanje. To je korektivna uloga
analize poslovanja.
Poslovanje poduzeca je veoma slozeno je r je podlozno uijecaju citava niza
internih i eksternih faktora. Slozenost poslovanja uvjetuje i sve vecu slozenost
i obujam zadatka ekonom ske analize poslovanja.
Ekonomska analiza
poslovanja poduzeca
obuhvaca istrazivanje
svih poslovnih funkcija i
aktivnosti u poduzecu
(analizu upravljanja,
analizu nabave, analizu
proizvodnje i obavljanja
usluga, analizu prodaje i
marketinga, financijsku
analizu i analizu
kadrova), te analizu
poslovnoga rezultata i
uspjesnosti poslovanja boniteta.
Ekonom ska analiza poslovanja poduzeca obuhvaca istrazivanje svih poslovnih

funkcija i aktivnosti u poduzecu (analizu upravljanja, analizu nabave, analizu
proizvodnje i obavljanja usluga, analizu prodaje i m arketinga, financijsku
analizu i analizu kadrova), te analizu poslovnoga rezultata i uspjesnosti
poslovanja - boniteta.
Analiza, dijagnoza i ocjena poslovanja sastavni su elem enti upravljacke
kontrole (menadzerske kontrole) ili kontrolinga, je d n e od tem eljnih funkcija
upravljanja poslovanjem (M anagem enta).

3 . ANALIZA POSLOVANJA I POSLOVNO

ODLUCIVANJE
Analiza poslovanja je usko povezana s procesom donosenja poslovnih odluka
jer: "Cilj analize je, u sirem smislu shvacen, priprem a stanovite odluke, tj. takva
priprem a u kojoj ce se - na osnovi prikupljanja i sredivanja informacija o
cinjenicam a relevantnim za odnosnu pojavu, tj. objekt analize - donijeti sud o
toj pojavi odnosno dati dijagnoza i na temelju toga predloziti alternative
(mjere, rjesenja, prava) za donosenje odluke. Cilj analize, dakle, ovisi o vrsti
odluke koja se namjerava donijeti. A na temelju cilja odreduje se nacin i
organizacija analize odnosno definira zadatak analize kao konkretizacija
cilja."10 "Jednaje od najucinkovitijih tehnika izbora m edu alternativama, kada
se donose glavne odluke, istrazivanje i analiza".11
Kad se javlja potreba za analizom, tj. dijagnozom poslovanja?
Uvijek kada poduzece treba ocijeniti svoje poslovanje i donijeti odgovarajuce
poslovne odluke. To su npr. sljedeci slucajevi: kada treba otkriti mjesto i uzrok
evidentirana gubitka, kada treba pronaci
nacine za unapredenje
(racionalizaciju) postojecega nacina rada (nepotrebne aktivnosti, preskupi
proizvod ili usluga), kada treba ocijeniti kvalitetu sustava inform iranja ili
sustava pracenja poslovanja, kada treba povecati profitabilnost pojedinih
proizvoda ili usluga, kada treba odrediti strateske pravce daljnjega razvoja
poduzeca, u reorganizaciji, tj. opcenito, prije realizacije svih vaznijih odluka o
unapredenju postojecega stanja i o buducem u razvoju poduzeca.
Dijagnoza poduzeca usko je povezana i uvjetovana krizom poduzeca; poduzece
u poteskocam a trazi pom oc i izlaz u dijagnozi poslovanja. Najcesci su i tezi
slucajevi krize uzrokovani poteskocam a na trzistu je r proizvod ili usluge koje
nudi poduzece imaju pad plasmana. U drugim su laksim slucajevima uzroci
krize interni faktori poslovanja: losa organizacija, problem i financiranja, losi
informacijski sustavi, problem kadrova i dr.
Indikatori krize i poteskoca u poslovanju su sljedeci: gubitak trzista, negativno
misljenje klijenata o proizvodima i uslugama poduzeca, kasnjenje u placanju
obveza poduzeca (nelikvidnost), gomilanje zaliha u poduzecu, raskidi
ugovora, socijalni problem i. Poteskoce u poslovanju imaju svoj odraz u losim
rezultatim a koje registrira racunovodstvo poduzeca na kraju poslovne godine
(uvijek prekasno!).
Poduzece dolazi u krizu jer nisu na vrijeme uoceni simptomi krize, sto znaci da
ono nem a razraden efikasan sustav planiranja, pracenja i analize rezultata.
Jedna od pocetnih aktivnosti za izlazak poduzeca iz krize analiza polozaja
poduzeca u usporedbi sa srodnim poduzecima, odnosno, utvrdivanje slabih
tocaka u poslovanju. Ta analiza ukljucuje citav niz pojedinacnih analiza:
analizu bilance stanja i uspjeha, usporedbu financijskih pokazatelja sa srodnim
poduzecima, analizu financijskih tijekova, analizu prodaje i kupaca, analizu
10.
11.
Z. Popovic, Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, II. izdanjc, 1983., str. 6.
Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedzment, 10. izdanje, MATE, Zagreb, 1994., sir. 205.
29
il. ANALIZA POSLOVANJA I OPERATIVNI KONTROLING

profitabilnosti pojedinih proizvoda i usluga, analizu prituzbi gostiju, analizu

prednosti i slabosti pojedinih elem enata proizvodnje i ponude. Na tem elju tih
analiza utvrduje se plan aktivnosti i m jera za izlazak iz krize.
Ovakav pristup analizi i dijagnozi poslovanja nalici postupku bolesnikova
obracanja lijecniku i nije prim jeren suvrem enu efikasnu upravljanju i
donosenju odluka. Kvaliteta upravljanja proizlazi iz strateskoga upravljanja i
predvidanja dogadaja vaznih za poslovanje poduzeca, kao i efikasnoga
operativnoga upravljanja. Instrum ent je takova upravljanja strateska i
opera tivna analiza.
Upravljanje poslovanjem
poduzeca znaci, u uzem
smislu, donosenje
poslovnih odluka. Veza
je ekonom ske analize i
poslovne odluke veoma
uska i vazna, a ostvaruje
se u fazi priprem e
odluke i u fazi kontrole
efikasnosti sprovedene
odluke, sto znaci da je
ekonom ska analiza
instrum ent koji
nositeljima poslovnih
odluka olaksava
donosenje poslovnih
odluka i povecava
efikasnost upravljanja
poduzecem . Analiticar
usmjerava poslovne
aktivnosti i odluke, ali ne
sudjeluje u njima.
Upravljanje poslovanjem poduzeca znaci, u uzem smislu, donosenje poslovnih

odluka. Veza je ekonom ske analize i poslovne odluke veom a uska i vazna, a
ostvaruje se u fazi priprem e odluke i u fazi kontrole efikasnosti sprovedene
odluke, sto znaci da je ekonom ska analiza instrum ent koji nositeljima
poslovnih odluka olaksava donosenje poslovnih odluka i povecava efikasnost
upravljanja poduzecem .12 Analiticar usmjerava poslovne aktivnosti i odluke,
ali ne sudjeluje u njima.
U fazi priprem e odluke, glede predm eta ili problem a o kojem treba donijeti
poslovnu odluku, analiticar m ora obaviti sljedece zadatke:
a) prikupiti sve podatke i informacije (unutar i izvan poduzeca)
b) obraditi podatke pom ocu m etoda analize i drugih m etoda
c) napraviti kvantitativnu i kvalitativnu analizu
d) form irati sud ili dijagnozu i dati prijedlog (2-3 varijante u vaznim
slucajevima) za rjesavanja problem a
e) kontrolirati efekte poduzetih mjera.
Faze analitickoga postupka pri donosenju odluke m ogu se graficki prikazati na
sljedeci nacin:
12. Kao ilustraciju navodimo kolegij pod nazivom Analysis for Decision Making (The Key to rational
problem solving) koji se predaje na Harvard Graduate School o f Business Administration, jednom od
vodecih deset sveucilista u SAD-u (i svijetu).
30

Ovisno o velicini i vaznosti objekta i cilja istrazivanja, analiza moze biti

kom pleksna ili parcijalna, kratkorocna ili dugorocna, te intenzivna ili
ekstenzivna.
Svaka analiza, po svom kontinuitetu, moze biti stalna ili povrem ena. Stalna
analiza je poslovanja rezultat organizirana i kontinuirana istrazivanja
poslovanja poduzeca na temelju unaprijed utvrdena program a rada. Naime,
neke pojave i kretanja u poslovanju poduzeca treba stalno analizirati, takve su
pojave primjerice: stanje i koristenje kapaciteta, prom jene broja radnika,
ostvarivanje zacrtanih planova prodaje, rezultati poslovanja i poslovna
uspjesnost, troskovi i si. Povrem ena je analiza zadatak koji analiticar dobiva od
m enadzera pojedinih odjeljenja ili sluzbi u poduzecu i to se obicno dogada
kada se problem vec pojavio, odnosno, kada je evidenUran. Kao prim jer takvih
problem a navodimo: negativan financijski rezultat ili gubitak, zastoj ili
zakasnjavanje u realizaciji planiranoga prom eta, potreba reorganizacije ili
unapredenja procesa rada. Potrebu takve povrem ene analize moze inicirad i
sama sluzba analize ili analiticar.
Priprem anje poslovnih odluka zahtijeva razraden sustav inform iranja u kojem
analiticar im a svoje mjesto i ulogu u izgradnji sistema inform iranja, te u
koristenju i unapredenju sustava. Za donosenje poslovnih odluka m enadzeri se
sluze podacim a i inform acijam a koje dobivaju iz sustava inform iranja, uz
manju ili vecu analiticku obradu. Analiticar pretvara bruto informacije
(podatke) u upotrebljive upravljacke informacije, a pritom se ne smiju
zanem ariti podaci i inform acije radnika i suradnika zaposlenih u poduzecu u
razgovoru s kojima ce m enadzer ili analiticar lakse i brze utvrditi slaba mjesta,
odnosno, nenorm alnosti u poslovanju, i time ubrzati analiticki proces i
donosenje odluka.
Svaka se odluka m ora temeljiti na utvrdenim cinjenicama. Ovisno o vrsti
odluke, obradu podataka i inform acija obavlja ili sam m enadzer ili analiticar.
Priprem u za operativnu odluku obicno obavlja sam m enadzer, dok bi slozeniju
priprem u za donosenje taktickih i strateskih odluka trebali obavljati strucnjaci
i analidcari (koji priprem aju tzv. dosje, tj. sve potrebne inform acije o predm etu
odlucivanja).
U pravilu, inform acija m ora pruzati m ogucnost planiranja, pracenja,
reguliranja, kontrole i analize poslovanja, odnosno, trenutacnoga
evidentiranja svakoga odstupanja od utvrdene norm ale. Kvaliteta i brzina
priprem e odluka ovisi o kvaliteti sustava inform iranja i kvaliteti analiticara
(znanju i iskustvu). Nakon sto je analiticar napravio analizu stanja i dao
rjesenja za utvrdene porem ecaje ili problem e u poslovanju, m enadzeri ili
organi upravljanja (ovisno o vrsd odluke) trebaju donijeti odluku, tj. utvrditi
konkretne mjere. D obra je i ispravna ona odluka kojom se postize zeljena
efektivnost i efikasnost, odnosno, kojom se ostvaruju zacrtani ciljevi poduzeca
uz najmanje utrosenih ljudskih i m aterijalnih resursa.
Svaka se odluka m ora

temeljiti na utvrdenim
cinjenicama. Ovisno o
vrsti odluke, obradu
podataka i inform acija
obavlja ili sam m enadzer
ili analiticar.

U procesu odlucivanja
analiza je nezaobilazan
instrum ent i servis
m enadzm enta.
U procesu odlucivanja
m enadzm enta.
analiza je
nezaobilazan
instrum ent
servis
Sustav inform iranja i izvjestavanja treba zadovoljiti nekoliko zahtjeva:

treba biti u funkciji upravljanja
treba sistematizirati spoznaje o ostvarenju poslovnih ciljeva poduzeca
brzina inform iranja im a prioritet pred apsolutnom tocnosti informacija.
Slika 1. Infonnacijska veza kontrolinga i menadzmenta
M enadzm ent od kontrolinga trazi/treb a informacije za potrebe odlucivanja

(iz podrucja proizvodnje, nabave, prodaje i dr.), an aliticar/k o n tro lo r
upravljanja trazi podatke i obraduje ih u upotrebljive inform acije/pokazatelje
za potrebe odlucivanja i dostavlja ih m enadzm entu. Baza podataka ukljucuje:
troskove i ucinke, prihode i rashode, priljev i odljev sredstava, m arketing
informacije, ostale informacije.

Na pocetku svake aktivnosti stoji odluka koja odreduje i kraj aktivnosd,

odnosno njezin rezultat. Buduci da su pocetak odluke informacije, sto je
organizacijska razina kontrolinga bliza vrhu piram ide upravljanja, to ce biti
brzi protok informacija. Ne znati (biti neinform iran) znaci ne m o d (ne
reagirati).
D onosenje odluke i njezino izvrsenje m oraju slijediti odm ah po dobivanju svih
p otrebnih informacija, odnosno, nakon izvrsene analize. Neizvrsenje odluke
povecava porem ecaj i poslovni rizik je r se m ogu izmijeniti cinjenice na kojima
se temeljila odluka, pa ce izostati ocekivani rezultati, elim iniranje negativnih
posljedica poremecaja.
Najveci se problem javlja u sferi provodenja odluke u kojoj se iskazuju kvalitete
menadzera: smisao za planiranje, kontrolu, anim iranje radnika, organizaciju i
stvaranje dobre atmosfere. N aknadnom je kontrolom ili analizom stanja
potrebno provjeriti i ocijeniti pravovaljanost odluke i kvalitetu njezine
realizacije (povratna veza). Prem a misljenjima m nogih m enadzera - prakticara
vazno je donesenu odluku provesti, tj. n ik ad aje ne mijenjati je r je najgore ne
poduzeti nista. No, losa odluka znaci i nep o tp u n o rjesenje problem a i trazi
ponovljeni postupak rjesavanja porem ecaja do njegova potpunoga otklanjanja
(Tko radi lose, radi dvaput!).
Na pocetku svake
aktivnosti stoji odluka
koja odreduje i kraj
aktivnosti, odnosno
njezin rezultat. Buduci
da su pocetak odluke
informacije, sto je
organizacijska razina
kontrolinga bliza vrhu
piram ide upravljanja, to
ce biti brzi protok
informacija. Ne znati
(biti neinform iran)
znaci ne moci (ne
reagirati).
M enadzer i analiticar/k o n tro lo r upravljanja usko su povezani i njihova

suradnja pridonosi ukupnom u uspjehu poduzeca.
Analiticar oslobada m enadzera od poslova prikupljanja informacija, sredivanja
i obrade informacija, on cini informacije o poslovnom rezultatu
transparentnim , brine se za m etode i tehnike koje unapreduju poslovanje,
smanjuju troskove i povecavaju profit. M edutim, za donosenje odluke
odgovara m enadzer. Time je jasno razgranicena odgovornost analiticara i
menadzera.
Odnos i povezanost kvalitete priprem e i kvalitete odluke moguce je graficki
prikazati na sljedeci nacin:
r
PROBLEM
za
rjesavanje
A rezultat
Analiticar oslobada
m enadzera od poslova
prikupljanja informacija,
sredivanja i obrade
informacija, on cini
informacije o poslovnom
rezultatu
transparentnim , brine se
za m etode i tehnike koje
unapreduju poslovanje,
smanjuju troskove i
povecavaju profit.
Problem je rijesen.
O dluka je
donesena
B rezultat
Problem je ostao isti.
C rezultat
Problem je veci.
Odluka A je dala dobar rezultat i posljedica je dobre priprem e, dok su odluke

B i C dale lose rezultate i posljedica su lose priprem e. U svezi s time navodimo
jos je d n o pravilo: Previse analiza vodi do paraliza!
33

Ivonka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Analiza predstavlja
pozitivnu i konstruktivnu
kritiku i ocjenu svih
aktivnosti i ljudi u
poduzecu, a provodi se
sa ciljem poboljsanja i
unapredivanja
postojecega stanja.
Analiza predstavlja pozitivnu i konstruktivnu kritiku i ocjenu svih aktivnosti i

ljudi u poduzecu, a provodi se sa ciljem poboljsanja i unapredivanja
postojecega stanja. O na je nuzna u procesu upravljanja i m ora biti prihvacena
od svih odgovornih kadrova u poduzecu. Taj suvremeni i efikasan nacin
poslovnoga razmisljanja treba prevladati osobni interes m enadzera i pogresno
shvacanje prijedloga za poboljsanje kao osobnu kritiku ili kaznu.
Analiza je pretpostavka za uspjeh i efikasno poslovno odlucivanje. Posebno
mjesto u analizi poslovanja pripada analizi troskova je r ona cini temelj za
donosenje gotovo svih poslovnih odluka. Analiticar treba stalno poticati i
inicirati mjere za minimalizaciju troskova. O n predlaze uvodenje suvrem enih
m etoda i tehnika planiranja troskova, evidentiranja troskova (po mjestima,
proizvodima i uslugama, segm entim a trzista i si.), kalkuliranja troskova, sve za
potrebe poslovnoga odlucivanja u cilju povecanja profita. Vrsta i vrijeme
izvjescivanja ovisi o velicini poduzeca, slozenosti i dinam icnosti poslovanja,
broju m enadzera te o organizaciji poslovanja i upravljanja. Vazno je da izvjesca
(informativna, istrazivacka, kontrolna i si.) budu kvalitetna i pravovremena, i
da om oguce kvalitetno upravljanje.
Analiza se obicno daje u pism enom obliku i im a sljedece dijelove:
uvod (predm et i cilj analize, m etode istrazivanja i koristeni izvori
podataka)
analiza u uzem smislu (analiza stanja, obrada podataka: grafikoni,
tablice, rezultati obrade: odstupanje, uzroci i posljedice)
zakljucak (dijagnoza stanja, tj. utvrdene slabe i jake strane, karakter
porem ecaja)
prijedlozi (prijedlog mjera za otklanjanje porem ecaja, m jere za
poboljsanje poslovanja).
Tijekom pisanja izvjesca treba postivati sljedeca nacela: konciznost,
preglednost, razumljivost, argum entiranost te, naravno, tocnost i odgovornost.
Pozeljno je koristiti tablice i grafikone. Analiticar prezentira analizu
korisnicima. Izlaganje treba biti koncizno i uvjerljivo, inform ativno i
kom pletno.
Pri izvjescivanju o poslovanju za interne (interne m enadzere i zaposlene) i
vanjske korisnike (dionicare, vlasnike, drzavne organe i institucije, kreditne
banke i dobavljace, klijente i javnost) uloga je analiticar a znacajna je r on
posjeduje sve relevantne informacije koje obraduje i prezentira na koristan i
razumljiv nacin, ovisno o interesu pojedinoga korisnika.

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
4 . ORGANIZACIJA ANALIZE POSLOVANJA

Iz nase gospodarske prakse poslovanja poduzeca (dosadasnje i sadasnje)
proizlazi da se poslovi analize i planiranja u poduzecu redovito obavljaju u istoj
organizacijskoj jedinici.13 To se povezivanje opravdava boljim koristenjem
ekonom skih strucnjaka, ali je istovremeno i pokazatelj da se zadatak analize
poslovanja u praksi najcesce poistovjecuje, i uglavnom svodi na poslovne
priprem e planova i pracenja njihova izvrsenja, pracenje uspjesnosti poslovanja,
pisanje izvjesca o poslovanju i neke druge povrem ene zadatke. Iako svakomu
planu prethodi i slijedi analiza, to ne obvezuje (i ne opravdava) njihovo
organizacijsko povezivanje. O no moze bin opravdano u m anjim hotelskim
poduzecima, dok bi u srednjim i velikima valjalo, po mogucnosti, diferencirati
poslove plana i poslove analize, koje treba povjeriti ekonom istu-planeru,
odnosno, ekonomistu-analiticaru. Planiranje i analiza, iako usko povezani,
ipak cine dvije zasebne ekonom ske discipline. Osim toga, sluzba je analize i
plana u praksi najcesce organizirana centralisticki i to na razini poduzeca (s
vise hotela i restorana) pa je njezin nedostatak u tom u sto nije dovoljno
operativna. Analize se svode na m jerenje opce uspjesnosti poslovanja i osjeca
se nedostatak internih parcijalnih analiza, analiza radnih procesa u hotelu i
analiza pojedinih poslovnih funkcija (nabava, prodaja, kadrovi).
Klasicna organizacija sluzbe analize u nasim hotelskim poduzecim a ne
odgovara suvremenoj koncepciji analize poslovanja u funkciji efikasnoga
upravljanja poslovanjem.14
Organizacijski oblici i m odeli u kojima se obavljaju poslovi analize poslovanja
m ogu biti sljedeci:
a. U malim hotelim a poslove analize, kontrole, planiranja i inform iranja
moze obavljati je d n a osoba: asistent analiticar ili kontrolor upravljanja
(C ontroller). O n je "desna ruka" direktoru hotela, prati operativno
kretanje poslovanja i poslovnih rezultata, izvjestava o svim
porem ecajim a i odstupanjim a od plana i standarda. Za potrebe vecih
prom jena i unapredenja poslovanja ili investiranja koriste se usluge
vanjskih konzultanata, analiticara-specijalista za o dredena podrucja
(analiticar trzista, racionalizacija troskova, financijski analiticar i dr.).
b. U srednjim je hotelim a potrebno organizirati posebnu sluzbu
Kontroling (Controlling) u kojoj
ce se obavljati poslovi analize
13. Krajcm 1980. godine autor je proveo i obradio anketu, kojom su bila obuhvacena najveca hotelska
poduzeca. Rezultati su ankete pokazali da sva hotelska poduzeca koja su ispunila anketni list imaju
sluzbu plana i analize. Od ukupna broja poduzeca koja imaju organiziranu tu sluzbu, 78% je
odgovorilo da je sluzba organizirana na razini slozenoga poduzeca, 13% na razini poduzeca, a 7% na
vise razina. Na pitanje, je li sluzba plana i analize organizirana kao zasebna organizacijska jedinica ili
je u sklopu neke druge sluzbe, 60% je odgovorilo d aje organizirana u sklopu neke druge sluzbe vise
organizacijske razine (najcesce racunovodstva i privredno-racunskoga sektora; slijede: financijska
sluzba, interna banka, financijsko - racunovodstvena sluzba, racunsko - planski sektor ekonomsko racunovodstvenih poslova, sluzba plana, analize, razvoja i financija), a 40% je navelo d a je sluzba
plana i analize organizirana kao samostalna organizacijska jedinica. I nakon petnaest godina (1995.
godine) situacija se u nasim hotelskim poduzecima nije bitno izmijenila.
14. u hotelskoj je praksi zapoceo proces transfermacije Odjela analize i plana u sluzbu Controlling ili
Kontrolinga. Vec ima nekoliko uspjesnih hotelskih poduzeca koja imaju sluzbu Kontrolinga koja
ukljucuje poslove planiranja, analize, informiranja, upravljakoga racunovodstva i financija.

Ivanka Aveiini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
kontrole plana i izvjestavanja. Ovisno o slozenosti poslovanja te poslove

obavljaju specijalisti: planer, analiticar, kontrolor, inform aticar.
Njihova organizacijska povezanost olaksava komunikacije i suradnju te
pridonosi kvaliteti njihova servisiranja m enadzm enta. U pojedinim se
odjeljenjim a ili sluzbama m ogu decentralizirano organizirati poslovi
kontrole (npr. odjeljenje hrane i pica, poslovi naplacivanja na svim
mjestima i si.), a povrem eno se m ogu obavljati specijalne analize
pojedinih funkcija ovisno o potrebi (nabave, prodaja, pojedini radni
procesi i si.).
c. U velikim se hotelskim lancim a i korporacijam a danas koristi
kom binirani oblik organizacije, tzv. centralisticko-decentralisticki
model. Centralizirana sluzba u centralnoj upravi korporacije
objedinjuje sve poslove koji su m enadzm entu nuzni za upravljanje i
donosenje strateskih odluka, a to su: planiranje, organizacija, analiza,
razvoj, inform iranje, financije, kadrovska politika. D ecentralizirano se
u hotelim a obavljaju ti isti poslovi, ali operativno, tj. za potrebe
operativnoga upravljanja i odlucivanja (O peration Analyst).15 Pritom
su posebno naglaseni sljedeci instrum enti: plan, standardi, kontrola,
operativna analiza rezultata, upravljacko racunovodstvo. Naziv je sluzbe
obicno kontroling (Controlling), s tim da se u centraliziranoj sluzbi
obavljaju poslovi strateskoga kontrolinga, a u decentraliziranim
sluzbama poslovi operativnoga kontrolinga.16
d. Postoji i m ogucnost povrem ena form iranja analitickih timova sa
specijalnim zadatkom u svim hotelim a (bez obzira na velicinu). Sastav
timova ovisi o slozenosti zadataka i objekta istrazivanja (obicno pri
donosenju strateskih odluka), a u tim po potrebi ulaze razni profili
strucnjaka iz hotelskih poduzeca i vanjskih strucnih i znanstvenih
institucija (npr. pri donosenju odluke o izgradnji novoga hotela u tim
ulaze strucnjaci za istrazivanje trzista, analiticar investicija, ekolog,
arhitekt, ekonomist, kadrovik, strucnjak za dizajn i propagandu i dr.).
Po zavrsenom se zadatku tim rasformira. Ovakav je dinam ican i
fleksibilan oblik organizacije sve vise zastupljen u svim vrstama
istrazivanja poslovanja poduzeca.17
15. Kao primjer mogu sc navesti Hilton International i Inter Continental Hotels u Parizu koji imaju
mjesto Operation Analysts, a hotel Intercontinental u Zagrebu ima mjesto ekonomista-analiticara.
16. Controlling jc kao zasebna sluzba .sve vise zastupljena i to najvise u velikim industrijskim i drugim
poduzecima u Europi i SAD.
17. Kao ilustraciju navodimo primjer iz francuske gospodarske prakse: Osnovano jc udruzenje eksperata
razlicitih profila (koje biraju sudski organi) koji se bave dijagnosticiranjem i rjesavanjem problema
poduzeca u krizi (poteskocama u poslovanju) pod nazivom Compagnie National des Experts en
Diagnostic d Entreprise - CNEDE (Nacionalno udruzenje eksperata za dijagnozu poduzeca).
Udruzenje ima za cilj pomoc'i velikomu broju poduzeca koja zapadaju u krizu i kojima prijeti
zatvaranje, sto je zastrasujuca i prisutna pojava u turbulentnim irzisnim uvjetima poslovanja
suvremenoga poduzeca. Eksperti se biraju po vrlo strogim kriterijima: radi se o profesionalcimaanaliticarima za pojedina podrucja (analizu trzista, analizu ljudskih resursa, financijsku analizu,
analizu upravljanja, valorizaciju fiksne i tekuce imovine, analizu procesa proizvodnje i ekonomiju
poslovanja).

Oblik organizacije poslova analize poslovanja izabiru m enadzeri hotelskoga

poduzeca. Vazno je postici ostvarenje zadatka i cilja analize poslovanja u
funkciji upravljanja, prvi je, dakle, posao, a tek onda organizacijski oblik
posla.
Efikasnost organizacije funkcije analize poslovanja moze se mjeriti
koeficijentom iz odnosa vrijednosti inform acija koje sluze za donosenje
poslovnih odluka i troskova i to pom ocu Cost-Benefit Analysis:
Benefits (Koristi)
Costs (Troskovi)
Oblik organizacije
poslova analize
poslovanja izabiru
m enadzeri hotelskoga
poduzeca. Vazno je
postici ostvarenje
zadatka i cilja analize
poslovanja u funkciji
upravljanja, prvi je,
dakle, posao, a tek onda
organizacijski oblik
posla.
Koeficijent korisnosti inform acija je:
pri cem u je:
kj
koeficijent korisnosti informacije
Ei =
ucinak od koristenja informacija
Ti =
troskovi prikupljanja i obrade podataka (troskovi

analize poslovanja)
Koeficijent korisnosti inform acija m ora biti veci od 1, sto znaci da E, tj. ucinak
od koristenja informacija, m ora biti veci od T - troskova prikupljanja, obrade
i troskova analize.
Ucinak od korisnosti informacija koje pruza analiza poslovanja mjeri se
kvalitetom upravljanja i rukovodenja hotelskim poduzecem , a odrazava se u
postignutim rezultatim a poslovanja, poslovnoj uspjesnosti, stabilnosti i razvoju,
te mjestu i ugledu koje hotelsko poduzece ima na dom acem i inozem nom
turistickom trzistu. Efikasnost ekonom skih analiza poslovanja ovisi o kvaliteti
analiticara (znanju i iskustvu), tj. o osobi, ali i o kvaliteti m enadzera koji trebaju
znati koristiti rezultate analiza pri donosenju poslovnih odluka. Dobar
analiticar ne moze zamijeniti losega m enadzera. D obra je analiza najbolji i
nuzan temelj za donosenje poslovnih odluka kojima se unapreduje poslovanje
i utjece n a povecanje uspjesnosti poslovanja. Analiza nije trosak, to je
produktivan instrum ent upravljanja poslovanjem poduzeca.
Ucinak od korisnosti
informacija koje pruza
analiza poslovanja mjeri
se kvalitetom upravljanja
i rukovodenja hotelskim
poduzecem , a odrazava
se u postignutim
rezultatim a poslovanja,
poslovnoj uspjesnosti,
stabilnosti i razvoju, te
mjestu i ugledu koje
hotelsko poduzece ima
na dom acem i
inozem nom turistickom
trzistu.
Efikasna se analiza ne mjeri po opsegu ili broju izvjesca, vec prem a

prihvacenim prijedlozima i ostvarenim unapredenjim a.
Efikasna se analiza ne
mjeri po opsegu ili broju
izvjesca, vec prem a
prihvacenim
prijedlozima i
ostvarenim
unapredenjim a.
Sto m ora imati i znati analiticar? Analiticar m ora imati fakultetsku diplom u i /
ili magisterij iz podrucja ekonomije; m ora dobro poznavati ekonom sku teoriju
i praksu poslovanja poduzeca, posebno podrucje: m ikroekonom ije, poslovne
i razvojne politike, racunovodstva hotela, revizije, interne kontrole, planiranja,
18. Organizacija se ne moze krojiti konfekcijski, vec samo po mjeri kaze poznati f'rancuski hotelijer
Marcel Bouseau (La gestion holelierc, Flammarion, Paris, 1974., str. 104.).
37

Ivgnlca Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
financija, statistike, kvantitativnih m etoda za ekonom ske analize, inform atike,

operativnoga i strateskoga m enadzm enta, te teoriju, m etode i tehnike
ekonom ske analize poslovanja. Socijalne osobine i vjestine analiticara su:
inteligencija, m ogucnost brza prilagodavanja (fleksibilnosti), sposobnost
upravljanja
konfliktima,
komunikativnost,
stim uliranje,
motiviranje,
kreativnost, sposobnost pregovaranja, iniciranje, strpljivost, tocnost i jasnost,
pouzdanost, optimisticnost, sposobnost rada u timu i prenosenje znanja.
Posebno valja naglasiti osobinu prom atranja i zapazanja, tj. duh istrazivaca.
D obar analiticar stalno prom atra i zapaza sto se dogada u poduzecu; on zna i
sto valja prom atrati po maksimi "Vidis ono sto znas."
Analiticar treba biti
orijentiran prem a
rjesenju, a ne prem a
problem u.
Analiticar treba biti orijentiran prem a rjesenju, a ne prem a problem u.

Radno iskustvo (od najm anje 3-5 godina) u hotelijerstvu osigurava analiticaru
nuzan temelj za razumijevanje poslovnih dogadaja, problem a i specificnosti
hotela u cjelini, ali i njegovih pojedinih internih odjeljenja. O n m ora biti
strucnjak - profesionalac, savjetnik i koordinator (nikad kriticar), podrska i
servis m enadzerim a19 (umjesto naziva analiticar poslovanja rabi se i naziv
kontrolor koji se izvodi iz funkcije kontrolinga ili upravljacke (menadzerske
kontrole).
19.
38
Za ilustraciju zadataka i napredovanja analiticara koristimo se primjerom iz americke prakse, tj.

primjerom financijskoga analiticara "Salomon Brothersa iz New Yorka, jedne od najvecih svjetskih
investicijskih banaka. (Brosura tvrtke pod nazivom "Career Opportunities 1995.):
Financijski se analiticari novace medu pristupnicima koji imaju: fakultetsku diplomu, visoke ocjene
tijekom studija, koji pokazuju zanimanje za fmancije, moraju imati osobni integritet, biti ambiciozni,
posjedovati veliku energiju i snaznu zelju za znanjcm (ucenjem), moraju zadovoljiti kriterije na
intervjuju.
Trening - program trajc pet tjedana za sve priinljene kandidate. Vode ga stariji i iskusni bankari iz
tvrtke ili sveucilisni profcsori. Uci se i utvrduje gradivo iz: racunovodstva, financija, poslovne
ekonomije, funkcioniranja investicijskih banaka, koiminiciranja Iinancijskoga analiticara s ostalim
sluzbama (istrazivanje, prodaja, burzovni mesetari), te nacini komtiniciranja, uporaba kompjutora
(intenzivni tecajcvi), poslovna etika, upravljanje vrcmenom (Time management), nacini dolaska do
informacija (eksternih i internih), nacini uporabe datoteka.
Tipican dan analiticara: Dan i radno vrijeme analiticara (najcesce i 12 sati dnevno) ovisni o
potrebnomu vremenu za izvrsenje zadataka (projekta). On prikuplja i analizira podatke o klijentima i
koristi ih za davanje krcativnih prijeclloga (ideja) oclgovornima unutar tvrtke, a komunicira s:
Managing Directors, Vice Presidents i Associates. Zadatak ukljucuje: pripremu, koordinaciju,
prezentaciju klijentima, intenzivno analiticko-financijsko modeliranje, kao i podrsku bankarima
seniorima. Odgovoran je za ocjenjivanje vrijcdnosti kompanija i sastavljanje komparativnih i
proforma fmancijskih analiza. Svaki je dan drugaciji i predstavlja intenzivno ucenje i stjecanje
iskustva.
Ocjenjivanje rada i napredovanje: rad analiticara se ocjenjuje dvaput godisnje i odreduju se buducfi
razvojni ciljevi. Nakon dvije godine rada financijski se analiticar salje na doskolovanje, obicno na
poslijediplomski sludij za bankarstvo i fmancije (dvije godine). Nakon zavrsetka stuaija dolazi na
mjesto Associate, radi 3-4 godine i postaje Vice President. Obicno nakon cetiri godine rada napreduje
do najvisega ranga (Managing Director).

5 . ANALIZA POSLOVANJA, KONTROLA I

REVIZIJA
Ekonom ska je analiza poslovanja usko povezana s kontrolom i revizijom.
Zajednicki im je objekt i cilj istrazivanja.
O bjekt istrazivanja analize poslovanja, kontrole i revizije je poslovanje
poduzeca, a cilj je njihova istrazivanja steci spoznaje o stanju i poslovanju
poduzeca kako bi se uklonile negativne a potencirale pozitivne strane
poslovanja i time povecala efikasnost poslovanja.
Osim zajednickoga objekta i cilja one imaju i svoje posebnosti, a to su: nacela,
nositelji zadatka (subjekti), m etode, nacin djelovanjai vrste istrazivanja.
Slika 2. Razlicitosti analize, kontrole i revizije
Nacela
Analiza
Kontrola
- racionalnost
- iznenadnost
Revizija
- zakonitost
O bjekt istrazivanja
analize poslovanja,
kontrole i revizije je
poslovanje poduzeca, a
cilj je njihova istrazivanja
steci spoznaje o stanju i
poslovanju poduzeca
kako bi se uklonile
negativne a potencirale
pozitivne strane
poslovanja i time
povecala efikasnost
poslovanja.
- pretezno
- pretezno vanjski
Subjekti (izvrsitelji - pretezno
unutarnji
(mogu
unutarnji
(mogu
(m ogu biti i
poslova)
biti i vanjski)
biti i vanjski)
unutarnji)
Metode
- specijalne
m etode analize
- nem a posebne
m etode
- m etoda smjera
- m etoda
intenziteta
- m etoda opsega i
- m etoda
kontinuiteta
Djelovanje
- individualno i
intelektualno
- preventivno i
korektivno
- m ehanizirano
- preventivno
- individualno i
intelektualno
- korektivno
- form alno
- form alno 1
m aterijalno
Vrste istrazivanja - m aterijalno

(bitno)
U analizi se prim jenjuje individualan i intelektualan nacin djelovanja. Kao

ilustracija tom u moze se dati prim jer iz m edicine: rendgen slika nesto pokazuje
(kao i bilanca uspjeha), a o strucnjaku - rendgenologu, njegovu znanju i
iskustvu ovisi pravilno ocitovanje slike i tocna dijagnoza (odnosno, o
analiticaru ocjena i dijagnoza kvalitete poslovanja). Analiticar se sluzi
cinjenicam a o poslovanju, najcesce izrazenim brojkama, a njih treba razumijeti
i znati pravilno tumaciti.
Redoslijed potrebe istrazivanja poslovanja s raznih aspekata je sljedeci:
kontrola o revizija *=> analiza
39

D obra se analiza temelji na dobroj kontroli i dobroj reviziji. K ontrola i revizija

osiguravaju ispravnu dokum entaciju kao podlogu za ekonom sku analizu
poslovanja. Analiza predstavlja najveci intenzitet istrazivanja, najdublje ulazi u
bit ekonom ske pojave i ekonom skih dogadaja u poslovanju poduzeca.
Cesto se pojmovi kontrole i analize poistovjecuju.
K ontrola obuhvaca
radnje koje trebaju
sprijeciti prvenstveno
zlouporabu dobara
(krade) i protupropisno
ponasanje osoblja u
hotelu.
K ontrola obuhvaca radnje koje trebaju sprijeciti prvenstveno zlouporabu

dobara (krade) i protupropisno ponasanje osoblja u hotelu. Analiza pak treba
temeljem simptoma, tj. nepravilnosti utvrdenih kontrolom , pronaci rjesenje
problem a: predloziti prom jenu organizacije rada, nov rezim osiguranja,
propisivanje normativa - standarda, sitnoga inventara, standardizaciju
recepata, uvodenje standarda rada, utvrdivanje stimulacija za dobar rad i si.
A naliticar nikada ne trazi krivca, on prepoznaje problem e i rjesava ih. Dakle,
kontrolor rjesava simptom (pojavu k rad e), a analiticar problem (kako sprijeciti
kradu).
Revizija (engleski:
auditing) predstavlja
naknadan pregled
(revidiranje) i
preispitivanje imovine i
rezultata na temelju
racunovodstvene
dokum entacije i
zakonskih propisa, a
obavljaju ga specijalisti
revizori.
Revizija (engleski: auditing) predstavlja naknadan pregled (revidiranje) i

preispitivanje imovine i rezultata na temelju racunovodstvene dokum entacije i
zakonskih propisa, a obavljaju ga specijalisti revizori. Vanjski su revizori
strucnjaci koji pripadaju revizorskim tvrtkama, a postoje i interni revizori u
poduzecu. O ni ispituju zakonsku i bitnu vjerodostojnost racunovodstvene
dokum entacije i izvjesca, a obavljaju i savjetodavnu funkciju u trazenju boljih
rjesenja racunovodstvenih evidencija i obracuna rezultata. Tem eljni su im
oslonac fmancijski i racunovodstveni zakonski propisi i pravila.
Interna kontrola ukljucuje:
racunovodstvenu kontrolu kojom se cuva imovina poduzeca te
provjerava tocnost i pouzdanost racunovodstvenih po da taka i
adm inistrativnu kontrolu kojom se osigurava operativna djelatnost,
realizacija m enadzerskih politika i prevencija krada i prijevara.
Hotelsko je poduzece po svojim znacajkama posebno osjetljivo na krade je r
ima m nogo gotovine u opticaju, relativno je velik broj nekvalificiranih radnika
s nizim prim anjim a i velikim koeficijentom prom jene (sezosnki radnici),
inventar i nam irnice koje se rabe u hotelskom poslovanju sluze i u osobnoj
potrosnji (dobra vina, ribe, meso, pribor i si.).
Nacela interne kontrole su:
podjela zadataka (koristenje imovine treba biti odvojeno od
racunovodstva imovine, npr. rukovanje gotovinom na recepciji
odvojeno je od racunovodstvene evidencije gotovinom)
odgovornost pojedinca (jed n aje osoba odgovorna za je d an zadatak,
npr. blagajnik sam odgovara zakonu)
broj osoba s pristupom imovini je ogranicen (vise osoba koje imaju
pristup gotovini ili zaliham a roba povecava rizik od krade i prijevare)
gotovinu i zalihe treba drzati na m inim um u (to smanjuje troskove i rizik
od krade, ali ne smije ugroziti norm alno poslovanje ili smanjiti
m ogucnost udovoljenja zahtjevu gosta)
40

banka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
interna kontrola treba biti preventivna (kradu treba sprijeciti dobrom

organizacijom, a ne traziti krivca za vec pocinjeno djelo)
iznenadna kontrola (povrem eno je potrebno provesti iznenadnu
kontrolu od strane nezavisnih djelatnika, npr. iznenadno brojenje
novca u blagajni ili neke robe na zaliham a vazan je elem ent preventive)
provjera kadrova pri zaposljavanju (jamstvo za dobre kadrove je nacin
osiguravanja od eventualnih losih radnika)
planiranje zam jene za vrijeme odsustva i godisnjih odm ora (zamjena
cesto otkriva slabosti u rad u i krade)
Cost-benefit analiza (trosak interne kontrole treba biti nizi od njezinih
koristi, trosak je lako planirati i analizirati, a koristi je p otrebno
procijeniti).
In tern a se racunovodstvena kontrola temelji na racunovodstvenim
dokum entim a. Te dokum ente kreira, narucuje i kontrolira sektor
racunovodstva koji je i odgovoran za njih. Posebno je vazna interna kontrola i
revizija dokum enata kojima se evidentiraju prihodi i troskovi od hrane i pica.
K ontrolor usporeduje proizvode koji su iziSli iz kuhinje s racunim a koji su
izdani gostima i kupcim a tih proizvoda. Kuhar ne izdaje h ran u bez kopije
nadrudzbenice, a konobar naplaceni racun predaje u blagajnu. Dakle, cetiri
dokum enta trebaju m edusobno odgovarati (postoje cetiri tocke registracije
prihoda od prodaje hrane). Osim toga, svakodnevno se registrira ukupan
prom et hrane i pica i stanje gotovine (uz im ena konobara, blagsynika i
kontrolora). Takva izvjesca sluze za analizu aktivnosti i unapredivanje s planom
(ocekivanim prihodom ), odnosno, upravljanje restoranom . Pri provjeri se
prihoda m ogu koristiti i racunovodstveni podaci o kretanju nabave, zaliha i
troskovima nam irnica i pica. Komparacija i analiza tih podataka i prihoda od
hrane i pica takoder moze posluziti kao signal internoj kontroli o postojanju
poslovnoga porem ecaja (problem krade ili malverzacije).
Interna kontrola prihoda od hrane i p icaje stalna - dnevna, a pregled racuna
mjesecni (zbroj, snizenje ispravnost cijena) od strane kontrolora ili revizora.
Automatizacija, tj. registracija dogadaja putem kom pjuterskih program a
znatno olaksava kontrolu, reviziju, analizu i upravljanje aktivnostima u
restoranu. Brze i tocne inform acije omogucavzyu brze uocavanje slabosti i
negativnih odstupanja od plana, a time i brze reagiranje od m enedzera.
Zadatak je revizije nezavisno i objektivno donijeti sud o pouzdanosti
racunovodstvenih dokum enata i izvjesca. Revizori stite interese vlasnika
kapitala, ali i drustva u cjelini je r garantiraju da financijski iskazi o poslovanju
poduzeca i gospodarstva odgovaraju stvarnom stanju. O ni olaksavaju odluku o
investiranju i sigurnosti investiranja cime pridonose razvoju poduzetnistva. U
ispitivanju objektivnosti i realnosti financijskih izvjestaja i racunovodstvene
dokum entacije revizor kao norm alu ili usporednu velicinu koristi: zakonske
propise, racunovodstvena nacela i standarde, te racunovodstvene politike
poduzeca. Rad je revizora propisan M edunarodnim revizijskim standardim a.
Navedeno dsye revizorskomu ispitivanju form alan karakter, za razliku od
analize koja provodi m aterijalno (bitno) ispitivanje poslovanja. Revizija

osigurava analizi poslovanja objektivnu i realnu dokum entaciju te informacije

o poslovanju i rezultatim a poslovanja poduzeca.
Specijalne metode revizije su:
m etoda intenziteta: ispitivanje se moze ograniciti na opcu uskladenost
racunovodstvenoga iskaza s propisim a ili se ono moze produbiti
ispitivanjem na pojedinoga racunovodstvenoga obracuna, ai postivanja
racunovodstvenih politika i ispravnosti odabira nacina obracuna (npr.
obracun amortizacije ili procjena vrijednosti imovine)
m etoda smjera: ispitivanje se moze obavljati progresivno polazed od
poslovnoga dogadaja i p ra te d sve prom jene evidentirane u
racunovodstvu kako bi se doslo do spoznaje je li konacni
racunovodstveni sluzbeni iskaz tocan ili pogresan; ispitivanje moze imati
obrnuti smjer, tj. moze biti retrogradno, pri cem u se polazi od nekoga
podataka iskazanoga u bilanci, da bi se slijedeci racunovodstvenu
dokum entaciju i knjizenje doslo do samoga poslovnoga dogadaja
m etoda opsega i kontinuiteta: ispitivanje racunovodstvene
dokum entacije o poslovanju moze biti p otpune i kontinuirane kroz
cijelu godinu (sto je veoma opsezan i skup posao) ili preskocno,
koristed m etodu uzoraka (uzi izbor dobavljaca ili kupaca, sve prom jene
u je d n o m mjesecu i si.), za ocjenu sveukupne racunovodstvene
dokum entacije (koristi se cesce je r je jeftinije i brze).
Prem a organu koji obavlja rezviju razlikuju se:
vanjska (eksterna) revizija koju obavlja vanjska revizijska tvrtka
unutrasnja (interna) revizija koju obavljaju revizori u n u tar poduzeca.
Mala ce poduzeca koristiti usluge vanjskih revizora, dok ce velika poduzeca,
osim vanjskih, angazirati i unutrasnje revizore sto je korisno i nuzno zbog
opsega i slozenosti poslovanja.
Organizacijski se kontrola, revizija i analiza poslovanja m ogu obavljati u sluzbi
kontrolinga je r su one m edusobno povezane i uvjetovane pa ce njihova
centralizacija ubrzati proces ispitivanja, a ispitivanje poslovanja bit ce p otpuno
objektivno i realno. U velikim se poduzecim a ti poslovi m ogu decentralizirati
po pojedinim objektim a (hotelima) ili procesim a rada un u tar hotela (npr.
kontrola p reh ran e i pica).
O pravdanost je povezivanja u sluzbu K ontroling moguce naci u definiciji i
sadrzaju pojm a kontrolinga kao funkcije m enadzm enta koja objedinjuje:
sustav planiranja,
sustav kontrole, revizije i analize poslovanja
sustav inform iranja
sustav koordinacije i uskladivanje plana, kontrole, revizije, analize i
inform iranja.

Analizirati znaci istraziti bit predm eta analize (objekt, pojavu, subjekt) i dobro
ga prouciti u svrhu donosenja ocjene i suda o p redm etu istrazivanja. Analiticari
su cijenjeni eksperti za pojedina podrucja (politika, gospodarstvo, sport, psiha
i dr.), a n jih o v je sud m eritoran, trazen i postovan. U gospodarstvu su je vec
isprofiliralo nekoliko razlicitih specijalista-analiticara: ekonomski analiticar
(opci analiticari), m onetarni analiticari, financijski analiticari, analiticari
sustava inform iranja, analiticari financijskih izvjesca poduzeca, analiticari
trzista, strategijski analiticari, operativni analiticari, analiticari poduzeca u
krizi, burzovni analiticari, analiticari troskova i dr.
Analizirati znaci istraziti

bit predm eta analize
(objekt, pojavu, subjekt)
i dobro ga prouciti u
svrhu donosenja ocjene i
suda o predm etu
istrazivanja.
U svom radu analiticar usko suraduje s internim kontrolorom te internim i

vanjskim revizorom. Interni kontrolor pruza pravovrem ene inform acije o
utvrdenim nepravilnostim a koje analiticaru sluze kao signal za istrazivanje
uzroka i posljedica nastalih nepravilnosti u cilju njihova sprecavanja.
Revizorima analiticar daje korisne informacije o poslovanju, kao i tum acenja
poslovnih dogadaja, sto im pomaze pri predlaganju korektivnih mjera za
utvrdene nepravilnosti i program a revizije.
U svom radu analiticar

usko suraduje s internim
kontrolorom te internim
i vanjskim revizorom.
6 . SPECIFltiNOSTI ANALIZE HOTELSKOGA

POSLOVANJA
U ovoj se knjizi obraduje zasebno analiza poslovanja hotelskoga poduzeca
(hotela) koji po svojim posebnosti zahtijeva i specifican analiticki pristup.
Specificnost poslovanja hotelskih poduzeca ogleda se u: relativno kratkomu
vrem enu trajanja proizvodnih i usluznih procesa, diskontinuiranom u ujeku
radnih procesa, proizvodnji za neposrednu potrosnju (ne proizvodi se za
skladiste, nem a rezervi), stalnoj pripravnosti radnika i sredstava za proizvodnju
i obavljanje usluga koje pocinju tek u trenutku dolaska gosta-potrosaca, tj.
njegovom narudzbom (diskontinuirana potrosnja uvjetuje nejednak intenzitet
rada tijekom dana i pojedinih mjeseci tijekom godine), raznovrsnosti
proizvoda, raznovrsnosti usluga, neposrednom kom uniciranju s gostima i
potrebi stalnoga prilagodavanja njihovim zahtjevima, specificnim uvjetima
rada (dugo stajanje, dugo hodanje, visoke tem perature, o d red en a zivcana
napetost i d r.), nem ogucnosti precizna planiranja i raspodjele proizvodnje te
obavljanja usluga u vrem enu (usluge se i ugostiteljski proizvodi koriste na
mjestu i odm ah, y. neprenosivi su u prostoru i vrem enu), krutosti opsega i
strukture sredstava koja uvjetuju dom inantno sudjelovanje fiksnih troskova u
ukupnim troskovima hotela, nem ogucnosti po tp u n o stalnoga uskladivanja
broja radnika i razine zaposlenosti kapaciteta, elasticnosti radnoga vremena,
sezonskomu radu, potrebi diferenciranja prodajnih cijena hotelskih usluga, y.
stalno prilagodavanje potrosnje i dr.
Osim toga, valja napom enuti i sljedece specificnosti hotelskoga poslovanja:
velik se broj transakcija jos uvijek obavlja u novcu (Cash), bez obzira n a
kreditne kartice; velik broj poslova obavljaju nekvalificirani radnici i radnice; u
43
II: ANALIZA POSLOVANJA I OPERATIVNI KONTROLING

procesu rada se koristi materijal relativno visoke vrijednosti (skupe zivezne

nam irnice i pica) koji se inace rabi u kucanstvima, sto otezava i uvjetuje
posebnu in tern u kontrolu trosenja. I veliki hotelski lanci i mali hoteli imaju
znacajke maloga poduzeca s vise prodajnih (i naplatnih) punktova.
Ekonom ska analiza hotelskoga poslovanja istrazuje, otkriva i objasnjava kako
povecati racionalnost hotelskoga poslovanja, kako maksimalizirati profit, kako
donijeti optim alne poslovne odluke u specificnim uvjetima poslovanja hotela,
prilagodavajuci tim zadacima i m etode i tehnike analize. Ekonom ija hotela
zahtijeva i specificnu, poslovnu i primjenjivu ekonom sku analizu hotelskoga
poslovanja. Sve to upucuje na potrebu uskladivanja i prilagodavanja
ekonom ske analize poslovanja tim specificnostima.
H otel je osnovna, klasicna i reprezentativna ugostiteljska jedinica koja
integrira sve specificnosti ugostiteljske djelatnosti i njezinih proizvodnousluznih procesa koji zadovoljavaju sve potrebe turista: smjestaj, prehranu,
pice, zabavu i druge potrebe. Stoga se hotel koristi kao tem eljni objekt
istrazivanja.
Znacenje istrazivanja internih radnih procesa u hotelu proizlazi iz cinjenice da
o ekonom skim ucincim a tih procesa uvelike ovisi ukupna uspjesnost
hotelijerstva, odnosno, ugostiteljstva i turizma zemlje. Vaznost hotela za
ukupno ugostiteljstvo i turizam u nasoj zemlji najbolje ilustriraju osnovni
statisticki podaci o hotelima.
Prem a Statistickom ljetopisu Hrvatske za 1993. godinu:
od ukupno 14.598 poslovnih ugostiteljskih jed in ica u Hrvatskoj 1990. godine
(12.677 u 1992. godini) bilo je 479 hotela ili 3,3% (233 hotela ili 1,8 % u 1992.
godini); od ukupno 862.680 kreveta u ugostiteljstvu Hrvatske 1990. godine
(534.548 u 1992. godini) na hotele otpada 142.917 kreveta ili 26,7 % (134.165
kreveta ili 25,1 % u 1992. god.); od ukupnoga prom eta od ugostiteljstva
ostvarenoga u Hrvatskoj 1990. godine na hotele otpada 35,6 % (u 1992. godini
28,5 %); od ukupnoga broja zaposlenoga osoblja u ugostiteljstvu Hrvatske u
1990. godini, y. od 98.586 radnika (50.209 1992.) u hotelim aje bilo zaposleno
34.406 radnika ili 34,9 % (12.108 radnika ili 24 % u 1992. godini); od ukupno
52,523.000 nocenja ostvarenih u 1990. godini (10,725.000 nocenja 1992.) na
hotele otpada 39,4 % (46,5 % 1992.).
Navedeni poslovno-gospodarski podaci ilustriraju veliko znacenje hotelijerstva
za turizam nase zemlje, a time i potrebu zasebnoga istrazivanja specificnosti
poslovanja hotelskih poduzeca (hotela).

1. Sto je ekonomska analiza poslovanja ili poslovna analiza?
2. Sto je njezin zadatak i cilj ?
3. Veza analize poslovanja i poslovnoga odlucivanja (faze analitickoga

postupka i postupka odlucivanja)
4. Veza kontrolinga i menadzmenta; kvaliteta i priprema odluke
5. Organizacijski oblici analize poslovanja
6. Kakav mora biti analiticar f
7. Razlike i veze kontrole, revizije i analize poslovanja
8. Zadatak i nacela interne kontrole u hotelu
9 . Zadatak i metode revizije
10. Specificnosti analize hotelskoga poslovanja

i

banka Avelini Holjevac: KON TROLIN G
III. METODE I TEHNIKE ANALIZE POSLOVANJA

METODE I TEHNIKE
ANALIZE POSLOVANJA
f If
III*
Metode i tehnike su
instrumenti istrazivanja.
Pri analizi poslovanja se koristi velik broj m etoda i tehnika, ovisno o predm etu
i zadatku analize. Izbor instrum entarija ovisi o znanju i mastovitosti
analiticara.1
Kompjutorska je oprem a i tehnika znatno olaksala, ali i prosii ila mogucnosti
koristenja raznih m etoda i tehnika obrade inform acija i time pridonijela vecoj
kvaliteti i vecoj efikasnosti istrazivanja opcenito, pa tako i analizi poslovanja.
Prem a ucestalosti koristenja, m etode se analize mogu podijeliti u tri skupine:
1. Tem eljne m etode analize
2. Statisticke m etode
3. Ostale m etode
U temeljne metode analize spadaju: m etoda usporedbe, m etoda rasclambe,
m etoda izolacije i m etoda odnosa vrijednosti (pokazatelji ili indikatori).
Prem a ucestalosti
koristenja, m etode se
analize mogu podijeliti u
tri skupine:
Tem eljne m etode
analize; Statisticke
m etode; Ostale m etode.
U statisticke metode spadaju: postotni brojevi, indeksni brojevi, graficko

prikazivanje, m etoda korelacije, m etoda uzoraka, srednje vrijednosti, mjere
disperzije, mjere asimetrije i zaobljenosti, trend, testiranje hipoteze,
anketiranje i druge statisticke m etode.
U ostale metode spadaju: opce znanstvene m etode dedukcije, indukcije i
apstrakcije. Izmedu m nogobrojnih ostalih m etoda nabrojit cem o najpoznatije:
analiza vrijednosti, analiza praga rentabiliteta, analiza troskova i efekata,
m etode analize bilance, Delfi m etoda, ABC m etoda ili m etoda upravljanja po
izuzecima, m etoda trenutacnoga zapazanja (MTZ m etoda), m etoda ocjene
odnosa vrijednosti, m etoda standardizacije, m etoda scenario, SWOT analize,
m etode optimalizacije, razni ekonomski modeli, funkcija proizvodnje, m etode
istrazivanja trzista, Lorenzova krivulja, matematicko program iranje, m adarska
metoda, m etoda najmanjih kvadrata, razne m etode operacijskih istrazivanja
(problem i asignacije, linearno i nelinearno program iranje, teorija redova ili
cekanja, dinamicko program iranje, teorija igara, m etode simulacije, modeli
1. Metoda (grc. methodos) - nacin djelovanja, istrazivanja, postupak za postizanje nekoga cilja na
prakticnom ili teorijskom podrucju.
47

zaliha i dr.) i druge kvantitativne m etode za ekonom ske analize i poslovno

odlucivanje.2
Kod obrade podataka i koristenja m etoda analize poslovanja p otrebno je
postivati nacela jedinstvenosti i kontinuiteta.
Sve se temelj ne m etode analize, veci dio navedenih statistickih i ostalih m etoda
koristi u analizama koje cemo prikazati u sljedecim poglavljima.
1. METODA USPOREDBE
M etoda usporedbe ili komparacije temelj na je i polazna m etoda analize.
Bit je te m etode
usporedbnom
prom atrane pojave s
nekom usporednom
velicinom ili norm alom
utvrditi odstupanja i to:
pravac odstupanja (na
vise ili manje) i intenzitet
odstupanja (malo,
srednje ili veliko).
Bit je te m etode usporedbom prom atrane pojave s nekom usporednom

velicinom ili norm alom utvrditi odstupanja i to: pravac odstupanja (na vise ili
manje) i intenzitet odstupanja (malo, srednje ili veliko). Pojava se ocjenjuje na
temelju utvrdena odstupanja (losa, dobra, vrlo dobra), dakle, tek nakon
usporedbe s odabranom usporednom velicinom ili norm alom .
Uvjeti za koristenje m etode usporedbe su:
a. usporedivost pojave
b. postojanje utvrdene adekvatne usporedne velicine ili norm ale
c. adekvatna kvantificiranost pojava (tocno odredenje).
To znaci da se m ogu usporedivati samo iste ili slicne ekonom ske pojave i da su
pojave koje se usporeduju kvantificirane, tj. izrazene brojkam a, je r ekonom ske
pojave nisu apstraktne vec realne velicine.
Kao norm ala ili usporedna velicina m ogu se koristiti: plan, normativ, standard,
zakonska ili neka druga propisana velicina, prosjek grupacije, optim um ,
proteklo razdoblje, drugi srodni najbolji hotel, tzv. benchm ark: najbolji,
konkurent koji ostvaruje najbolje rezultate, prvi m edu srodnim hotelim a,
vodeci ili, opcenito dobar cilj kojemu se tezi, koji se zeli postici.
O cjena prom atrane pojave ovisi o izabranoj norm ali. Kakvoca prom atrane
pojave ovisi o onom u sa cime se ona usporeduje. Ako se kao norm ala izabere
los prim jer, o n d aje sve sto se s njom usporeduje dobro (pravilno: manje lose!),
a ako se pak kao norm ala izabere najbolji prim jer, o n d a je to dobar orijentir,
odnosno, cilj koji treba dostici i pokazati gdje je prom atrana pojava u odnosu
na najbolji prim jer.
O dstupanje od norm ale valja pravilno ocijeniti polazeci od utvrdene
kvantitativne i kvalitativne razlike. Primjer: ako su smanjeni troskovi odrzavanja
u odnosu na planirane troskove, to je pozitivna kvantitativna razlika (jer su
troskovi sm anjeni), ali ako je zbog toga bilo puno prituzbi gostiju u hotelim a
(zbog losega odrzavanja oprem e, instalacija, nedovoljnoga grijanja ili
2. Statisticke i ostale metode izucavaju se u okviru zasebnih znanstvenih disciplina: matematike,
statistike, operacijskih istrazivanja, kvantitativne metode 2a ekonomske analize.
48

pom anjkanja tople vode i si.), p a je to odstupanje glede kvalitete negativnojer

moze imati za posljedicu nedolazak gostiju sljedece godine i opcenito
smanjenje potraznje i prihoda hotela. Dakle, svako odstupanje zahtijeva
analizu, tj. utvrdivanje uzroka i posljedica odstupanja u cilju elim iniranja
negativnih i prevelikih odstupanja u odnosu na norm alu.
Valja posebno naglasiti da pri usporedbi treba imati u vidu i cim benika koji je
otezavaju, a to su: prom jene cijena (koje utjecu na visinu prihoda ili troskova);
prom jene kod evidentiranja pojava; prom jene zbog izmjena propisa,
nom enklatura, racunovodstvenih propisa, sustava obracuna i si., kao i razlicit
broj dana u pojedinim mjesecima i druge form alne smetnje.
Hoteli koji se usporeduju trebaju biti srodni sto znaci da m oraju biti priblizno
iste velicine po broju soba, iste kategorije i starosti objekta, iskoristenja
kapaciteta, istoga tipa hotela (primorski hotel ili planinski hotel), duzine
poslovanja (sezonsko ili cjelogodisnje poslovanje). Vazno je da analiticar uoci
slicnost i razlike i to ima u vidu pri donosenju suda i ocjenjivanju prom atrane
pojave. Svi su hoteli slicni (kao i ljudi), ali nisu isti (kao ni ljudi).
Prim jer 1. Zadatak je analize ocijeniti ostvareni ukupan prihod tekuce godine.
Kao norm ala koristit ce se protekla godina i plan.
Podaci:
Opis
Ostvareni prihod od
prodaje
Tekuca godina
Indeks
Protekla
godina
Planirano
Ostvareno
3 /1
3 /2
160,000.000
89
80
180,000.000 200,000.000
Broj radnika
2.000
2000
1.900
95
95
Broj raspolozivih soba
1.000
1.000
1.000
100
100
Analiza odstupanja pokazuje d a je ostvareni prihod od prodaje tekuce godine

smanjen u odnosu na proteklu godinu (-11%) i u odnosu na plan (-20%), sto
je negativno. O dstupanje se osim relativnim brojevima moze izraziti i
apsolutnim brojevima. Ostvareni je prihod tekuce godina manji za 20,000.000
kn u odnosu na proteklu godinu i 40,000.000 kn u odnosu na planirani
prihod.

Ivanka Aveiini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
U sporedba se moze prosiriti na jos dva pokazatelja:
Opis
Prihod po radniku
Prihod po jednoj
raspolozivoj sobi
Indeks
Tekuca godina
Protekla
godina
Planirano
Ostvareno
3 /1
3 /2
90.000
100.000
84.211
94
84
180.000
200.000
160.000
89
80
Analiza odstupanja upucuje na smanjenje prihoda po radniku (smanjenje

efikasnosti rada!) i to u odnosu na proteklu godinu (-6%) i u odnosu na plan
(cak -16%); prihod po raspolozivoj sobi je takoder smanjen i to u odnosu na
proteklu godinu (-11%) i u odnosu n a plan (-20%) sto je takoder negativno
(smanjenje iskoristenja kapaciteta!).
Primjer 2. Analizira se kretanje broja nocenja u proteklom razdoblju. Koristit
ce se m etoda vremenske usporedbe za razdoblje deset godina (1985.-1994),
dakle dugorocno kretanje nocenja.
Verizni indeks
G odina
Ostvarena nocenja
1985.
1,747.000
1986.
1,752.000
100
1987.
1,826.000
104
1988.
1,850.000
101
1989.
1,850.000
100
1990.
1,717.000
93
1991.
533.000
31
1992.
329.000
62
1993.
424.000
129
1994.
693.000
163
Izvor: P rim jer iz prakse p oslovan ja hrvatskoga h o te lsk o g a p o d u z ec a
Analiza odstupanja u pojedinim godinam a u odnosu na p reth o d n u godinu

(usporedna velicina !) pokazuje d a je do 1989. godine poslovanje bilo stabilno
je r nem a velikih odstupanja u broju nocenja po pojedinim godinam a; nakon
toga broj nocen jajejak o sm anjen (na 1 /3 -1 9 9 1 ./1 990.), d a b i posljednje dvije

godine porastao, ali i dalje je veoma m alen u odnosu na prvih sest godina
(posljedica velika smanjenja potraznje zbog ratnih uvjeta).
2 . METODA RA&LAMBE
M etoda rasclambe se nadovezuje na m etodu usporedbe. Dok se m etodom
usporedbe usporeduje i kvantificira odstupanje prom atrane pojave u odnosu
na norm alu, m etodom rasclambe se utvrduje struktura prom atrane pojave.
Uvjet za koristenje m etode rasclambe jest slozenost prom atrane pojave, je r se
samo takva pojava moze rasclaniti na sastavne dijelove.
Kriteriji rasclambe su razliciti i m nogobrojni, a izabiru se ovisno o zadatku
analize. Ako zelimo spoznati kakva je starosna struktura kadrova u hotelu,
kriterij rasclambe kadrova ce biti starosna dob zaposlenih. Ako nas zanima
kvalifikacijska struktura, kriterij je rasclambe kvalifikacija kadrova. Dakle,
zadatak analize odreduje i koji aspckt strukture prom atrane pojave zelimo
utvrditi i kvantificirati m etodom rasclambe.
Bit je uporabe m etode rasclambe doci do opce spoznaje o kvaliteti analizirane
pojave na temelju analize njezine strukture, odnosno, kvalitete i kvantitete te
strukture.
Razlikujemo kvantitativnu i kvalitativnu rasclambu. Kvantitativna se rasclamba
neke ekonom ske pojave moze obavljati u fizickim jedinicam a (broj nocenja,
broj obroka, broj gostiju, broj nam irnica, ili je d n o g a pica i si.) i/ili
vrijednosnim jedinicam a (kune, njemacke marke, americki dolari i si.).
Uobicajeno je istovremeno obavljati rasclambu u objem a jedinicam a, je r je
tako analiza pojave kom pletna i omogucava kvalitetnu ocjenu.
Bit je uporabe m etode

rasclambe doci do opce
spoznaje o kvaliteti
analizirane pojave na
temelju analize njezine
strukture, odnosno,
kvalitete i kvantitete te
strukture.
Kvalitativna se rasclamba neke ekonom ske pojave sastoji u tom e da se

rasclamba izvrsi po kriteriju koji ce omoguciti spoznaju o kvaliteti strukture
pojave i ocjenu pojave.
Pri izboru kriterija rasclambe, analiticar treba postivati nacelo racionalnosti, tj.
sto prije i uz sto nize troskove prikupiti informacije i izabrati pravi obujam i
intenzitet rasclambe, i nacelo efikasnosti, tj. doci do sto boljih rezultata,
odnosno spoznaje o pravom stanju strukture prom atrane pojave.
I ako su kriteriji i nacini rasclambe m nogobrojni, m ogu se svrstati u sljedece
skupine:
a. rasclamba prem a predm etu (vrsti)
b. rasclamba prem a vrem enu
c. rasclamba prem a prostoru
d. kom binirana rasclamba (prem a vise kriterija).
Rasclamba prema predmetu jest rasclamba pojave na njezine pojavne oblike ili
vrste. Na prim jer: ukupan se prih o d hotela moze rasclaniti na prihode od
51

smjestaja, prihode od hrane i pica te ostale prihode; ukupni se troskovi hotela

m ogu rasclaniti na troskove nam irnica, troskove rada, troskove energije,
troskove odrzavanja i dr.; zalihe m aterijala mozemo rasclaniti po pojedinim
vrstama m aterijala (meso, pice i dr.) i si.
Rasclamba prema vremenu podrazumijeva rasclambu pojave prem a vrem enu
kada je nastala ili kada je evidentirana, tako se ostvarena nocenja ili prihodi
hotela m ogu rasclanjivati po danu, tjednu, mjesecima, godinam a i si.
Rasclamba prema prostoru znaci rasclaniti pojavu prem a mjestu nastanka.
Primjerice, troskovi se hotela ili zaposleni radnici mogu rasclanjivati po
pojedinim organizacijskimjedinicama: restoran, bar, domacinstvo, nabava, i si.
Kombiniranom se rasclambom m ogu rasclaniti iste pojave istovremeno prem a
vise kriterija, npr. ostvarene troskove po mjesecima i organizacijskim
jedinicam a i si.
Navedene skupine rasclambe omogucavaju i odgovarajuce usporedbe pojava,
pa razlikujemo usporedbe prem a predm etu, vrem enu, prostoru i kom binirane
usporedbe.
Primjer 1. Obavlja se analiza godisnjega obujm a poslovanja hotelskoga
poduzeca "L" i zeli se saznati koliko je ostvareno nocenja i kakva je bila
struktura nocenja po mjesecima. Koristit ce se kom binirana rasclamba prem a
vrem enu.
Ostvarena nocenja hotelskoga poduzeca "L"
Mjesec
Broj nocenja
sijecanj
20.817
3,0
veljaca
15.658
2,3
ozujak
33.009
4,8
travanj
48.746
7,0
svibanj
44.375
6,4
lipanj
59.198
8,5
srpanj
140.691
20,3
kolovoz
176.901
25,5
rujan
72.019
10,4
listopad
38.426
5,5
studeni
20.210
2,9
prosinac
23.872
3,4
693.922
100
UKUPNO
III. METODE I TEHNIKE A N A LIZE P O S L O V A N JA

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING
Analizom strukture nocenja moze se uociti da je 64,7% nocenja ostvareno

tijekom cetiriju ljetnih mjeseci (lipanj, srpanj, kolovoz, rujan), stoje tipicno za
nase primorske hotele. Preostala su nocenja distribuirana u ostalim mjesecima
sa slicnim intenzitetom (od najmanje 2,3% u veljaci, do najvise 7% u travnju).
Takva struktura ne zadovoljava s aspekta ekonomije koristenja hotela.
Potrebno je povecati broj nocenja izvan ljetnih mjeseci, a u tu svrhu poduzece
mora razraditi dugorocnu marketinsku strategiju.
Primjer 2. Zeli se utvrditi kakva je struktura gostiju ostvarena u dvije godine i
je li ona zadovoljavajuca. Zanimaju nas dvije temeljne vrste gostiju: domaci
gosti i inozemni gosti. Koristit ce se kombinirana rasclamba prema vremenu i
predmetu.
Gosti u hotelu "A"
Godine
Opis
Indeks
1993.
1994.
Domaci gosti
300
600
200
Inozemni gosti
700
600
86
1.000
1.200
120
Ukupno
Broj gostiju je isti u dvije promatrane godine. No, analizom strukture se moze
uociti daje doslo do velike kvantitativne i kvalitativne promjene: broj domacih
gostiju je udvostrucen (100% je veci), a broj inozemnih gostiju je smanjen za
14%.
Je li takva promjena pozitivna ili negadvna? Odlucujuci je kriterij pritom
zacrtani cilj hotela: ako je cilj hotela orijentacija na domace goste, ondaje on
ostvaren i promjena je pozitivna; a ako je cilj hotela orijentacija na inozemne
goste, onda cilj nije ostvaren i promjene su negativne, premda je broj gostiju
ukupno povecan za 20% (ostvarena je kvantiteta, ali ne i kvaliteta jer nije
ostvaren cilj).

3 . METODA IZOLACIJE
Metoda izolacije ili
eliminacije se sastoji u
tome da se u analizi
slozenoga predmeta
izolira jedna pojava ili
jedan utjecajan faktor
koji postaju predmetom
detaljnijega istrazivanja,
a ostale se pojave i
utjecajni faktori
eliminiraju (ne
istrazuju).
Metoda izolacije ili eliminacije se sastoji u tome da se u analizi slozenoga

predmeta
izolira jedna pojava ili jedan utjecajan faktor koji postaju
predmetom detaljnijega istrazivanja, a ostale se pojave i utjecajni faktori
eliminiraju (ne istrazuju). Koja ce se pojava ili faktor detaljno istrazivati, ovisi
o zadatku analize.
Ova metoda olaksava istrazivanje slozenih pojava, eliminirajuci sve manje
vazne pojave i faktore, a istrazivanje se usmjerava na ono sto je u odredenom
trenutku najvaznije.
Primjer 1. Obavlja se analiza zaliha materijala u hotelu. Cilj je analize utvrditi
kako smanjiti zalihe.
Stvarno stanje
Planirano stanje
Opis
1
Namirnice
Pice
Razni pomocni materijal
Indeks
Iznos
4 (2/1)
200.000
300.000
76
150
60.000
90.000
23
150
5.000
6.000
120
265.000
396.000
100
149
Vec je najgrublja rasclamba zaliha materijala u tri temeljne skupine materijala

upozorila da su problem zalihe namirnica. Namirnice imaju najveci udio u
ukupnim zalihama (76%), a ostvareno je pedesetpostotno prekoracenje
planiranih zaliha. Isto je prekoracenje ostvareno i kod pica, ali je njihov udio
u ukupnih zalihama znatno manji (23%), pa je to povecanje imalo znatno
manji utjecaj na ukupan porast zaliha materijala (49%).
Potrebno je, dakle, izolirati namirnice (ostale materijale eliminirati, ali ne
zanemariti) i detaljnije istraziti na kojim je vrstama namirnica doslo do
prekoracenja i koji su razlozi tomu. Nakon sto se utvrde razlozi prekoracenja,
moguce je intervenirati adekvatnim odlukama i konkretnim mjerama nabavne
politike. Cilj je eliminirati nepotrebne zalihe i tako smanjiti nepotrebne zalihe
tekuce imovine pazeci da se time na ugrozi izvrsenje poslovnoga zadatka zadovoljenje potreba i zahtjeva gostiju hotela.

Primjer 2. Obavlja se analiza prevelika odlaska radnika iz hotela. Provedena je

anketa koja pokazuje sljedece:
Uzrok odlazaka
Otisli radnici
Male place
90
Losi meduljudski odnosi
Nema mogucnosti napredovanja
5
100
Ova je rasclamba jasno upozorila na cinjenicu da su temelji problem niske

place zbog kojih je otislo 90% ukupnoga broja otislih radnika. Najprije treba
utvrditi strukturu otislih radnika po zanimanjima i kvalifikacijama, tj. utvrditi
koji radnici odlaze, a nakon toga je moguce intervenirati adekvatnim
odlukama i mjerama. Potrebno je stoga izolirati nacin nagradivanja rada i
detaljno istraziti taj predmet.
No, vazno je napomenuti da se ne smiju zanemariti ni ostale uzroci odlazaka,
npr. oni zbog nemogucnosti napredovanja. Mozda se medu tih pet otislih
nalaze ambiciozni, obrazovani, sposobni i talentirani mladi strucnjaci koji su
se, uz vise paznje i izradeni program napredovanja, mogli razvid u vrsne
menadzere. Njihov je odlazak za hotel gubitak, tj. smanjenje kadrovskoga
potencijala.
4 . METODA ODNOSA VRIJEDNOSTI POKAZATELJI

Metoda odnosa odnosnih vrijednosti omogucava dobivanje poslovno
analitickih-pokazatelja ili indikatora poslovanja (Management Ratios) bez
kojih je nemoguce analizirati poslovanje i upravljati njime.
Bit je te metode stavljati u kvantitativan odnos dvije cinjenice ili dva podatka o
poslovanju, a rezultat cega je koeficijent, odnosno, pokazatelj koji odrazava
nesto vise od pojedinih koristenih velicina u odnosu iz kojega je pokazatelj
proizasao. Poslovni pokazatelj cini visi oblik informacije o poslovanju jer
upucuje na kvalitetu ekonomije poslovanja.
Bitje te metode stavljati

u kvantitativan odnos
dvije cinjenice ili dva
podatka o poslovanju, a
rezultat cega je
koeficijent, odnosno,
pokazatelj koji odrazava
nesto vise od pojedinih
koristenih velicina u
odnosu iz kojega je
pokazatelj proizasao.
55
Ili. METODE I TEHNIKE A N A LIZE P O S L O V A N JA

Ivgnka Avelini Holjevac: KONTROLING
Pokazatelji ili indikatori

poslovanja su nuzni
instrument analize i
upravljanja i sredisnji
instrument kontrolinga.
Pokazatelji ili indikatori poslovanja su nuzni instrument analize i upravljanja i

sredisnji instrument kontrolinga. Svaki menadzer, na svim razinama
upravljanja, koristi poslovne pokazatelje koje mu omogucavaju kontrolu i
analizu poslovnih rezultata i ostvarene efikasnosti i efektivnosti poslovanja
(globalne ili parcijalne) te donosenje poslovnih odluka. Analiticar (ili
menadzer sam) treba odabrati kljucne poslovne pokazatelje koji ce najbrze i
najjednostavnije omoguciti pracenje kretanja neke pojave ili procesa i
utvrdivanje poslovnih poremecaja.
Izabrani pojedinacni pokazatelji trebaju ciniti jedinstvo, tj. dati cjelokupnu
informaciju potrebnu za donosenje zakljucka i suda o pojavi ili procesu ciji su
odraz ili slika izabrani pokazatelji. Vazno je napomenuti da postoji velik broj
razlicitih indikatora i da je potrebno izvrsiti izbor od svega nekoliko vitalnih
(kljucnih) pokazatelja koji ce odrazavati realno stanje. Svaki pokazatelj ima
svoje odredeno ekonomsko tumacenje i odreduje kvalitetu neke pojave ili
procesa u poslovanju poduzeca, a njegov kvantitativan izraz ovisi o velicini
brojeva koji se stavljaju u odnos.
Tumacenje indikatora
zahtijeva odredeno
ekonomsko znanje i
iskustvo (Svako vidi ono
sto zna!). Jedan
pokazatelj nema
dovoljno m od
informiranja, potrebno
je kreirati sustav
pokazatelja koji
odgovara
specificnostima
djelatnosti poduzeca.
Tumacenje indikatora zahtijeva odredeno ekonomsko znanje i iskustvo (Svako

vidi ono sto zna!). Jedan pokazatelj nema dovoljno m od informiranja,
potrebno je kreirati sustav pokazatelja koji odgovara specificnostima
djelatnosti poduzeca.
Primjer 1. Potrebno je ocijeniti ostvareni ukupan prihod hotela u dvije
protekle godine na temelju sljedecih podataka:
Indeks
Godine
Opis
1
Ostvareni prihod
Angazirana imovina
2 /1
1,000.000
1,500.000
150
500.000
900.000
180
Ako analiziramo kretanje prihoda, onda mozemo zakljuciti da je ostvareno

povecanje za 50% u odnosu na prethodnu godinu, sto je svakako pozitivno.
No, vec drugi podatak o poslovanju postavlja sumnju u to jer je angazirana
imovina povecana za 80% (ili 30 postotnih poena, a ne 30% vise, vec 60% vise:
8 0 /5 0 x 100 = 160).
Da je doslo do smanjenja kvalitete ekonomije potvrduju pokazatelji:
Godine
Indeks
Opis pokazatelja
Prihod/ imovina
2 /1
2,00
1,67
84
Dakle, prihod najedinicu angazirane imovine u drugoj je godini manji za 16%

ili 0,33 kn, sto je negativno. Slika o kvaliteti poslovanja bitno se izmijenila.
56

Primjer 2. Predmet analize je produktivnost rada konobara u jednom

restoranu.
Godine
Indeks
Opis
1
Ostvareni promet
Broj konobara
2 /1
8,000.000
10,000.000
125
20
30
150
Uz pretpostavku da se asortiman i cijena usluga nisu mijenjale, promet

odrazava realni obujam poslovanja. Promet je povec'an za 25% stoje vrlo dobar
rezultat. Broj konobara je povecan za 50%, dakle 25 postotnih poena vise ili
100% vise. Ako se te dvije medusobno povezane cinjenice stave u odnos, dobiva
se pokazatelj produktivnosti rada.
Godine
Indeks
Opis
1
Promet/broj konobara
400.000
2
333.333
2 /1
83
Povezivanjem dviju poslovnih cinjenica utvrdeno je daje promet po konobaru

smanjen za 17%, sto znaci da je produktivnost rada znatno smanjena i
predstavlja poslovni poremecaj. Potrebno je analizirati uzroke te pojave, a
moguci su: losi normativi rada, losa organizacija rada, los odabir konobara,
konobari nisu placeni prema ucinku, tj. prometu i dr.
5 . METODA KORELACIJE
Metoda korelacije spada u statisticku metodu kojom se istrazuje i kvantificira
uzajamnost odnosa i veze izmedu dviju pojava (bivarijantna analiza) ili veze
izmedu triju ili vise pojava (multivarijantna analiza). Jakost veza medu
pojavama mjeri se koeficijentom korelacije, ako je veza linearna. Veza je
najjaca, tzv. funkcionalna veza, kadje koeficijent korelacije jednak 1 i smanjuje
se kadje koeficijent manji od 1, kadje koeficijent 0 veze medu pojava uopce
nema. Koeficijent korelacije moze biti pozitivan (+) ako je veza pozitivna,
odnosno, negativan (-) ako je veza negativna, dakle, krece se izmedu -1 i +1.
Metoda korelacije spada

u statisticku metodu
kojom se istrazuje i
kvantificira uzajamnost
odnosa i veze izmedu
dviju pojava
(bivarijantna analiza) ili
veze izmedu triju ili vise
pojava (multivarijantna
analiza).
111. METODE I TEHNIKE A N A LIZE P O S LO V A N JA

Primjer 1. Izmedu prihoda hotela i isplacenih placa zaposlenima postoji veza.

Potrebno je utvrditi jacinu te veze u proteklih sest 6 godina.
Prihodi (x)
Godina
Isplacene place (y)
1988.
180,000.000
590.000
1989.
117,000.000
650.000
1990.
110,000.000
780.000
1991.
96,000.000
860.000
1992.
90,000.000
940.000
1993.
80,000.000
1,350.000
Proracun korelacije:
a)
nX xy - X x ' X y
VnZ x2 - ( I > 2) > 1 * 2 / ~ ( X ? 2)
- u milijunima kn
Godina
xy
x2
y2
1988.
130
0,590
76,70
16.900
0,3481
1989.
117
0,650
76,05
13.689
0,4225
1990.
110
0,780
85,80
12.100
0,6084
1991.
96
0,860
82,56
9.216
0,7396
1992.
90
0,940
84,60
8.100
0,8836
1993.
80
1,350
108,00
6.400
1,8225
623
5,170
513,71
66.405
4,8247
Aritmeticka
sredina
103,83
0,8617

r=
6- 513, 71 - 6 2 3 - 5 , 1 7 0
f
^6 66.405 - 6232 - ^6 4, 8247 - 5 , 1702

r=
3082, 2 6 -3 2 2 0 ,9 1
a/398430 - 388.129 J2S, 9482 - (26, 7289)
-1 3 8 ,6 5
/L0.301 72,2 1 9 3
-1 3 8 ,6 5
1 0 1 ,4 9 -1 ,4 9
-1 3 8 ,6 5
151,22
ili
b)
(x-x)(y-y)
r=
a/
^ ( x - x)2 ' ^ ( y - y ) 2
- u milijunima kn
Godina
1988.
130
0,590
26,17
- 0,2727
(x -x ) 2 (y-y)2 (x -x ) (y-y)
684,87 0,074
-7,11
1989.
117
0,650
13,17
-0,2117
173,45
0,045
-2,79
1990.
110
0,780
6,17
- 0,0817
38,07
0,007
-0,50
1991.
96
0,860
-7,83
-0,0017
61,31
0,000
0,01
1992.
90
0,940
-13,83
0,0017
191,27
0,006
-1,08
1993.
80
1,350
- 23,83
0,0783
567,87
0,238
-11,64
623
5,170
0,02
0,4883 1716,84
0,370
-23,11
Aritmetika
sredina
103,83
0,8617
(x-x)
(y-y)
-23, 11
= -23, 11 _ -23, 11
V1716, 84 0, 37
a/635, 23
2 5 ,2 0
r = -0 , 92
Dakle, moze se zakljuciti da izmedu prihoda i place postoji visoka ali negauvna
veza. To znaci da prihodi padaju, a place rastu, sto nije ekonomski opravdano
jer se rad ne placa u skladu s prihodima, tj. u ovom bi se slucaju place trebale
smanjivati sa smanjivanjem prihoda, a ne rasti.
Ili. METODE I TEHNIKE A N A LIZE P O S LO V A N JA

Ivonka Avelini Holjevac :r KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
6 . APSOLUTNI I RELATIVNI BROJEVI

Prikaz metoda analize
pokazuje da se analiza
poslovanja temelji na
cinjenicama o
poslovanju, pojavama i
poslovnim dogadajima
iskazanim u brojkama, tj
apsolutnim i relativnim
brojevima.
Prikaz metoda analize pokazuje da se analiza poslovanja temelji na

cinjenicama o poslovanju, pojavama i poslovnim dogadajima iskazanim u
brojkama, tj. apsolutnim i relativnim brojevima. Obicno se ti brojevi koriste u
kombinaciji, jer se oni medusobno nadovezuju i nadopunjuju. Naime, dok
apsolutni brojevi upucuju na velicinu promatrane pojave ili dogadaja, i to u
fizickim ili novcanim vrijednostima, relativni brojevi upucuju na promjene u
dinamici ili strukturi pojave, ili na neke druge promjene pojave. Oni, dakle,
olaksavaju tumacenje promjena u apsolutnim brojevima. U relativne brojke
spadaju: indeksi, postotni brojevi i koeficijenti.
Primjer 1. Na posao dnevno kasni prosjecno deset zaposlenih. Je li to mnogo
ili malo? Nemoguce je dati odgovor na to pitanje, ako se podatak ne poveze s
ukupnim brojem zaposlenih radnika. Ako je ukupan broj zaposlenih radnika
u nasem slucaju sto, onda prosjecno kasni 10% radnika ili svaki deseti radnik,
sto nije zanemariva pojava. Medutim, daje ukupni broj zaposlenih tisucu, onda
taj isti broj od deset radnika koji prosjecno kasne predstavlja svega 1% i moze
se smatrati normalnim, tj. tolerantnim.
Primjer 2. Place radnika u hotelu povecane su u odnosu na proteklu godinu za
30%, sto je mnogo uz pretpostavku d a je inflacija bila 4%. No, to moze biti
pogresan zakljucak ako se ne sagleda i prosjecni apsolutni iznos placa u hotelu.
Ako je placa protekle godine iznosila 1000 kn, ove godine ona iznosi 1300 kn,
sto nije mnogo vec premalo.
Primjer 3. Meso je poskupjelo za 5%. Je li mnogo ili malo? Mnogo, jer je udio
troskova mesa u mesnim obrocima prosjecno 60%. Poskupjela je sol za 300%
ili tri puta. To nije mnogo s aspekta troskova jednoga obroka jer je udio
troskova soli u obroku zanemariv, ali nije zanemariv s aspekta ukupnih
troskova hrane jer se sol koristi u pripremi gotovo svih jela.
Primjer 4. Odnos dviju razlicitih, ali medusobno povezanih pojava, npr.
prihoda i troskova, moze se matematicki izraziti na razne nacine:
Pojave:
Velicine:
10
50
a) kao omjer velicina

1 0 :5 0
ili
1 :5
b) kao postotak
a = - =
= 0 ,2 0 x 1 0 0 = 20%
y
50
c) kao koeficijent
k = 1 = 52 =
60
10

Nakon ovoga poglavlja treba znati !
1. Nabrojite temeljne metode analize i objasnite ih naprimjeru analize
2. Nabrojite statisticke metode i objasnite ih na primjenu analize
3. Nabrojite ostale metode i objasnite ih na primjeru analize
4. Uvjeti za koristenje metode usporedbe
5. Stoje to normala i vrste normale ?
6. Kriteriji rasclambe i koristenje metode izoladje
7. Objasnite primjenu metode rasclambe
8. Objasnite primjenu metode odnosa odnosnih vrijednosti
9. Kada ce analiticar koristiti metodu korelacije?
10.Povezanost apsolutnih i relativnih brojeva u analizi poslovanja

IV . HOTELSKI STA ND A RD ! I USPJESNOST P O S L O V A N JA

HOTELSKI STANDARDI I
USPJESNOST POSLOVANJA
IV.
Standardje propisana kvaliteta.
Hotelski su standardi i uspjesnost poslovanja usko povezani jer standardi cine

osnovnu usporednu velicinu ili normalu pri ocjenjivanju kadrova, imovine,
poslovnog rezultata i uspjesnosti poslovanja hotela. Dijagnoza se poslovanja
hotela temelji na usporedivanju stvarnoga stanja u hotelu s propisanom
kvalitetom, tj. hotelskim standardima. Odstupanje od standarda nisu
dozvoljena jer znace manju kvalitetu hotelskih usluga u odnosu na zeljenu
kvalitetu te manju racionalnost i uspjesnost poslovanja.
Sto je standard? Standard je propis kako nesto treba izgledati i sto treba
sadrzavati, odnosno, propis karakterisdka koje materijal, proizvod ili usluga
trebaju da imati ili zadovoljavati. Standard je propisana kvaliteta. To je
definicija standarda s aspekta proizvoda i usluga. S aspekta potrosaca-gosta ona
je veoma jednostavna:
Hotelski su standardi i
uspjesnost poslovanja
usko povezani jer
standardi cine osnovnu
usporednu velicinu ili
normalu pri ocjenjivanju
kadrova, imovine,
poslovnog rezultata i
uspjesnosti poslovanja
hotela.
Sto je kvaliteta? Kvaliteta je stupanj dosega najvisih standarda.
Standard je ono sto

potrosac-gost trazi, zeli i
ocekuje.
To je definicija kvalitete s aspekta proizvoda i usluge; s aspekta potrosaca-gosta

kvaliteta je stupanj zadovoljenja zahtjeva, odnosno, uskladenost hotelskih
usluga sa zahtjevima potrosaca-gosta.
Kvalitetaje stupanj
dosega najvisih
standarda.
Standard je ono sto potrosac-gost trazi, zeli i ocekuje.
Standard ima dva svojstva: on definira, tj. propisuje kvalitetu, ali je istovremeno
i mjerilo postizanja propisane kvalitete. Standard i kvaliteta, dakle, cine
jedinstvo. Nema kvalitete bez standarda jer je standard pretpostavka za
kvalitetu i mjera razine ostvarene kvalitete.
Standard i kvalitetu treba shvatiti kaojedinstven proces koji tece kontinuirano.
Standard i kvaliteta nisu cilj, oni su put do cilja, a cilj je ostvariti uspjesno
poslovanje hotela. Na putu do cilja menadzment hotela pokazuje i dokazuje
svoju umjesnost, svoje znanje i iskustvo kroz planiranje, organ izaciju, kontrolu,
mjerenje i stimuliranje kvalitete na svim razinama. Kvaliteta je permanentan
zadatak svih zaposlenih radnika u hotelu, od vratara do direktora.
Standard i kvaliteta nisu

cilj, oni su put do cilja, a
cilj je ostvariti uspjesno
poslovanje hotela.
Uspjesnost hotela ovisi o usvojenim standardima i naporima zaposlenih

radnika da svakodnevno i uporno odrzavaju te standarde u komuniciranju s
gostima i pruzanju kvalitetnih ugostiteljskih proizvoda i usluga.
Prepoznatljivost se hotela postize stalnim i velikim naporima svih zaposlenih
63
IV . HOTELSKI S TA ND A RD I I USPJESNOST P O S L O V A N JA
radnika da budu brzi i bolji od drugih jer se samo tako postize i odrzava
optimalna kvaliteta hotelskih usluga.
Ugostiteljstvo je profesija koja obvezuje: nitko ne zeli lose spavati, jesti, piti ili
biti lose posluzen. Hotelijeri nikada ne smiju zaboraviti nacela na kojima je
hotelijerstvo izgradeno: gostoprimstvo i pomoc gostima.
Standard i kvaliteta su kljuc uspjeha svakoga hotela, paje istrazivanje hotelskih
standarda kontinuirana potreba i korist.
1. MOGUCNOST PRIMJENE I VRSTE

HOTELSKIH STANDARDA
Mogucnosti su primjene standarda u hotelskom poslovanju velike.
Standardizacija je i primjena standarda pocela u industriji gdje su se veoma
rano uvidjele velike ekonomske koristi koje ona nosi i to kroz znatno snizavanje
troskova i povecanje kvalitete. Podrucje se primjene standarda brzo sirilo i
danas ono obuhvaca sva podrucja ljudske djelatnosti. Kao predmet
standardizacije, osim proizvoda i usluga, javljaju se radni i tehnoloski postupci,
radna dokumentacija, mjere, metode, velicine, pojmovi, nacin pakiranja,
transport (pa cak i oblacenje i ponasanje ljudi u pojedinim prilikama na radu
i privatnom zivotu), ali i mnogo sire: drzavno i politicko uredenje
(demokratski standardi), pravni standardi, obrazovni standardi (znanje,
ponasanje, profesionalna etika), glazbeni standardi, standardi ljudskih prava,
zdravstveni standardi i dr. Put u razvijene drzave Europe i svijeta vodi preko
standarda.
Ciljeve standardizacije razradila
standardizaciju (ISO) u sest tocaka:
je
Medunarodna
organizacija
za
pojednostavljenje sve vecega broja varijanti i postupaka u zivotu covjeka

sporazumijevanje
opca ekonomicnost
sigurnost zdravlja i zastita covjeka
zastita interesa potrosaca i drustva
uklanjanje zapreka u trgovini.
Navedeni opci ciljevi standardizacije potvrduje sirinu primjene standarda i

njihovo veliko znacenje.
Dugo je prevladavalo misljenje (u teoriji i praksi) daje primjena standarda u
ugostiteljskoj djelatnosti nemoguca, ili vrlo ogranicena. Kao razlozi su se
navodile pretpostavke da se njime ogranicava personalizacija usluge, uvodi
industrijsko sivilo kroz izjednacavanje ugostiteljskih proizvoda i usluga,
ogranicava komunikacija izmedu gosta i ugostiteljskoga radnika, koci
kreativnost i inicijauvu, gubi prepoznatljivost ugostiteljskog objekta. To je bila
zabluda i rezultat nepoznavanja velikih prednosti standardizacije vec
dokazanih u drugim djelatnostima. Standardi ne koce kreativnost, primjer ice
IV . HOTELSKI S TA N D A R D I I USPJESNOST P O S L O V A N JA
hotelski menadzeri mogu i trebaju svu svoju (i tudu) kreativnost iskazati pri
izradi strategije razvoja hotela, promociji, formiranju hotelske ponude, ali je u
realizaciji te strategije nuzno maksimalno koristiti standarde. Bojazan od
industry alizacije hotelijerstva i danas postoji medu tradicionalnim
hotelijerima, a ogleda se i u tome sto jos nije opcenito prihvacen pojam
"hotelske industrije" i "ugostiteljske industrije" (Hotel Industry, Catering
Industry, V industrie h(teliere). No, danas je Inn (konaciste) preraslo u
Holiday Inn (hotelsku industriju) i obiljezeno je hotelskim standardima.
Primjena standarda u hotelima vezanaje za imena velikih hotelijera, ljudi koji
su osnovali hotelsku industriju (Men who shaped the Hotel Industry). Zbog
njihove vaznosti za razvoj i unapredenje hotelijerstva, u nastavku ce biti receno
nesto vise o svakom od njih. Osam je velikih hotelijera koji su uveli standarde
u hotele i postavili temelje kvalitete hotelskih usluga:
Primjena standarda u
hotelima vezanaje za
imena velikih hotelijera,
ljudi koji su osnovali
hotelsku industriju.
Cesar Ritz (1850.-1918.), Ellsworth Statler (1863.-1928.), Conrad Hilton

(1887.-(1979.), Ralf Hitz (1891.-1940.), Ernest Henderson (1897.-1967.),
Howard Johnson (1898.-...), Willard Marriot (1900-...), Kemons Wilson
(1913.-...).1
CESAR RITZ (zvali su ga malen veliki Svicarac ) zbog niska rasta i velikih
sposobnosti - neki ga smatraju jednim od najvecih hotelijera) je osnivac hotela
"Ritz-Carlton" poznatih po luksuznoj dekoraciji. Ritz je u hotele uveo visoke
standarde glede cistoc'e, opremanja prostorija, inventara, dekoracije,
osvjetljenja, komfora, elegancije, izvrsne kuhinje (suradivao je s velikim
kuharom Escoffiereom "sefom nad sefovima"), visoke discipliniranosti osoblja
koje je uvijek na raspolaganju gostima, a uveo je modu izlaska na veceru u
restoran ("Savoy" London, vecernje je odijelo bilo obvezatno). To je postigao
velikim radom, stalnom nazocnoscu u hotelu, stalnim uvodenjem novosti i
velikom kreativnoscu.
Zvali su ga "umjetnikom komunikacije" jer je znao kako privuci goste, saznati
sto zele i udovoljiti im. Njegovi su hoteli i danas prepoznatljivi i uspjesni.
Lanac hotela Ritz-Carlton se ponosi time sto je on prvi lanac hotela koji je
primio nagradu za kvalitetu "MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY
AWARD" koju je utemeljio Kongres SAD-a. To moze zahvaliti velikom ulaganju
u kvalitetu jer je Ritz-Carlton prvi hotelski lanac koji primjenjuje Total Quality
Management (TQM). Ankete pokazuju da su gosti u 97% slucajeva zadovoljni
uslugama u hotelima Ritz-Carlton.
ELLSWORTH STATLER je poznat po geslu:
"Napreduje onaj koji daje malo vise i malo bolje usluge". Uspjeh postize
uvodenjem standarda u svoje hotele, cime je mogao nuditi bolju kvalitetu
usluga po razumnoj cijeni. Njegovo je ime postalo sinonimom hotela prve
klase. U hotele je unio velik broj promjena i novina i time stalno smanjivao
troskove (gostima uvodi vodu i telefon te besplatan tisak i dr.). Izradio je sustav
stalnoga evidentiranja i kontrole troskova po jedinici ucinka, po izdatoj sobi i
Zvali su ga "umjetnikom
komunikacije" jer je
znao kako privuci goste,
saznati sto zele i
udovoljiti im.
"Napreduje onaj koji

daje malo vise i malo
bolje usluge"
1. Lundberg, E.D., The Hotel and Restaurant Business, Institutions Magazine, Chicago, Illinois, 1970.
(preveden i obraden tekst)
65
IV . HOTELSKI S TA N D A R D I I USPJESNOST P O S L O V A N JA
Gost je uvijek u pravu

Gost placa vas i m ene
ukupnim troskovima. Uveo je razlicitu dekoraciju hotelskih soba, ali vodeci

racuna o tome da su pokrivaci, tapete i tepisi uskladenih boja, pa se mogu po
potrebi zamjenjivati u svim sobama. Njegovi su hoteli prvi nudili gostima
usluge lijecnika i stomatologa. Za njega nisu postojale sitnice jer je shvatio da
se na svemu moze stedjeti. Bio je velik inovator i racionalizator. Shvatio je
vaznost hotelskoga osoblja: njihova izgleda (uveo je uniforme ). ponasanja
(uveo je pravilnik ponasanja) i znanja (osnovao je fondaciju za obrazovanje
ugostiteljskih strucnjaka i znanstvenika te financijski pomogao danas u svijetu
najpoznatiji univerzitet za obrazovanje hotelske administracije i hotelskih
menedzera "Cornell Hotel School1, Itaca, New York). Stimulirao je radnike
omogucivsi svakomu kupnju dionica hotela u odredenom iznosu s odbitkom
od place.
Njegova uzrecica "Gost je uvijek u pravu" cini temelj trzisne orijentacije
hotelske ponude. Sve treba biti podredeno gostu i zadovoljenju njegovih
potreba jer, znao je govoriti osoblju hotela, "Gostplaca vas i mene".
CONRAD N. HILTON je prvi m^dunaipdni hotelijer i osnivac hotelskoga
Janca "Hihon'l Moze se reci daje njegova poslovria filozofija bila "dobiti najvise
,g_a najrnanje", tj. stalna briga za sto vecu efikasnost poslovanja hotela, a to je
ostvanvao uvodenjem standarda u podrucje upravljanja^hotelom . Razvio je
sustav planiranja (budzeta), stalne kontrole cijene i troskova, potrebu
svakodnevna uskladivanja brgjaâdmka^-s-înam ikom j posla u svakom
odjeljenju hotela, kao i planiranje potrosnje potrebne energije, a prvi u
hotelijerstvo uveo industrijske metode planiranja i kontrole. Svaki je njegov
hotel imao analiticara (Hotel Operauons~AnaIysfy_zaHuzena za analizu rada i
koordinaciju s planom (troskovi, prihodi, fmancije). I danas svaki od njih,
ovisno o zacrtanim standardima inicira aktivnosti u cilju povecanja efikasnosti
poslovanja i poslovnih rezultata na svim razinama, koordinira programe za
osiguranje kvalitete, pise izvjesca o utvrdenim problemima na temelju kojih
odgovorni menadzeri donose poslovne odluke, sudjeluje u izradi operativnih
planova, izraduje specijalne studije i analize na zahtjev rukovodilaca odjeljenja
> i dr.
U organizaciju poslovanja hotela uveo je^centralnu nabavu za velikbroj arnkala.
koje koriste svi hoteli (posteljina, srebro, staklo, porculan, sapun, zarulje i dr.)
i na taj nacin smanjio troskove nabave i nabavne cijene. Uveo je i
kompjuteriziran centralni sustav rezervacija. Posebno valja napomenuti njegov
izuzetan smisao za maksimalno iskoristenje prostora, tj. za ono sto je sam
proizveo "kopanjemjga zlatom".
Svaki je me tar
hotelskoga prostora
potrebno
komercijalizirati.
Svaki J e m eiar hotelskoga prostora^potrebno komercijalizirati. Postao je

vTasnikom cuvenoga hotela "Waldorl-Astoria", kojim se New York i danas
p'ponosi, i ucinio ga profitabilnim upravo "kopanjem za zlatom", tj.
iznajmljivanjem predvorja i izbacivanjem praonice iz hotela na cijem je mjestu
xotvorio restorane i barove.
Hilton je kupio Statlerove hotele i u njima dalje razvijao ono sto je Statler
zapoceo - smanjivanje troskova i povecavanje profita uvodenjem standarda.
Hilton Hotels Corp., Beverly Hills, California, SAD na osmom je mjestu
66
IV . HOTELSKI STA ND A RD I I USPJESNOST P O S L O V A N JA

medunarodnih korporacija hotelskih lanaca po broju soba, ima_257 hotela i

94.452 soba.2
^
RALF HITZ je poznat po tomu sto je posebnu pozornost posvecivo
komuniciranju s gostima.
UveoJ-e-^tandarde komuniciranja koji su obvezivali sve osoblje i razvio sustav Uveo je standarde
hotelske reklame. Pri registraciji gosta na dolasku njegovo je ime moralo biti komuniciranja koji su
spomenuto bar tri puta (recepcioner: "Ocekujete li postu ili telegram, obvezivali sve osoblje i
razvio sustav hotelske
gospodine Jones?", nosac prtljage operatoru lifta: "Deseti kat za gospodina/
reklame.
Jonesa!", operator lifta: "Na ovom katu, molim, gospodine Jones!"). Nekoliko
minuta nakon sto se gost smjestio u sobu zvonio je telefon: "Mozemo li jos
nesto uciniti za Vas gospodine Jones?, cuo se ugodan glas. Poznatoje da ljudi
najvise vole cuti svoje ime, a Hitz je to znao iskoristiti kako bi se gost osjecao
ugodno. Gost koji je stoti put boravio u Hitzovu hotelu postao je clanom kluba
i njegovo se ime upisivalo zlatnim slovima u knjigu; roditelji s djecom su odmah
na dolasku dobivali igracke za djecu; bolesne je goste osobno obilazio voditelj
kata, gosti koji su odlazili na izlet dobivali su poruku "Sretan put", a gost bez
prtljage dobivao je opremu za noc (Kada ce nasi hoteli svojim gostima poslovnim ljudima u kupatila konacno staviti nuzan pribor za noc, i to za zene
i muskarce?). Posebnu je pozornost posvecivao treriiiigu osoblja upucujuci ih
u druge hotele da vide kako drugi rade. Gosti su tijekom cijeloga dana bili
informirani o svim dogadanjima u hotelu, a pred spavanje dobivali zadnju
poruku "Laku noc, zelimo Vam u ime uprave i cjelokupnoga personala". Hitz
je uveo poseban sustav informacija o svakom gostu, kako bi mu mogao cestitati
rodendan. poslati mu prikladan poklon za pedeseti dolazak u hotel, kakcTln
gost uvijek dobivao istu sobu, uveo je posebne kreditne kartice i si. Svoje je
osoblje dobro placao jer je znao da je zadovoljan radnik dobar radnik. Uveo je
sustav standardne kontrole i internoga racunovodstva. Standardizirao je
kuhinju. Nije imao svojih hotela, ali su hoteli kojima je on upravljao imali
1<t
najveci promet.
____________________ ________ >
ERNEST HENDERSON je osnivac medunarodnoga hotelskoga lanca

"Sheraton^. Dok su svi njegovi prethodnici Ritz, Statler, Hilton i Hitz usli u
hotelsko poslovanje kao konobari i kasnije postali uspjesnim hotelskim
m enadzerima, Henderson je u hotelijerstvo usao kao poduzetnjk^ dobar
struenjak za organizaciju i financije. Njegovje moto bio:
Ostvariti profit, ali uz postivanje visokih standarda poslovne etike. Smatrao je
vaznim sve odluke temeljiti na cinjenicama, proracunima i znanju, a ne na
osjecajima. U hotelijerstvo je unio novost jer je kao struenjak za nekretnine
pokazao kako se financijskim transakcijama moze stvoriti hotelski lanac. Znao
je kada se hotel kupuje. a _kada prodaje. Njegove su investicijske odluke
donosile velik profit. Kupovao je hotele uz minimalno koristenje gotovine.
Vodio je dobru politiku cijena; njegova odluka o smanjenju cijena nocenja u
Sheratonovim hotelima znatno je povecala popunjenost hotela. Razlika na
snizenju cijene smjestaja nadoknadena je prodajom hrane i pica gostima
Ostvariti profit, ali uz

postivanje visokih
standarda poslovne etike
2. Hotels, The international Magazine of the Hotel and Hotel Restaurant Industry, IHA International
Hotel Association, July, 1992., No 7.
67
(dobro je poznavao zakonitost kretanja fiksnih i varijabilnih troskova hotela u

odnosu na promjene postotka iskoristenja kapaciteta).
Kako bi privukao goste, prvije uveo besplatno koristenjejDarkiralista za goste
hotela. U sobu je uveo upitnike^za goste, sve bi se njihove reklamacije7)djnah^
ispravljale. Uvidio je da je upitnik veoma efikasan instrument upravljanja
hotelom i d a je temeljem postotaka zalbi lako ocijeniti kvalitetu hotelskoga
menadzmenta. On je investirao u profit, a ne u prestiz hotela.
Medunarodni hotelski lanac ITT Sheraton Corp. Boston, SAD, danas je sedmi
po broju soba u rangu medunarodnih hotelskih korporacija, sa 423 hotela i
131.348 so b a 3
'
HOWARD DEARING JOHNSON je veliko ime u restoraterstvu.. Osnovao je
velik ^xnericki lanac restorana koji nose njegovo, ime. Njegovi se restorani
nalaze na âutocestama i sluze putnicima nudeci im cistu sobu^Jâvu. velik
sladoled i sendvic. Razvio je sustav standardmrane kontrole kvalitete jala. On
je pionir fransizg na polju odredenih specificnih jela. Tijekom pedesetih
godina Johnson je prvi poceo s prokvodnjom zamrznute hrane i centralnom
, pripremnicom hrane. U njegove se restorane dopremaju gotova zamrznuta
jela koja se samo dogotovljuju cime je znatno ustedio na radnoj snazi, tj. na
profesionalnim kuharima. Posao je pojednostavljen i moze ga obavljati
priuceni ugostiteljski radnik.
Standardizirao je nacin
pripreme hrane i
kontrole gotovih jela.
Organizirao je cen tralnu

pripremu hrane.
^ Standagdjziiao je nacin pripreme hrane i kontroje_gotovih j ela. Uveo je

strojeve za pranje posuda i pripremuTaveTTroskove rada sveo je na minimum.
Razvio je industriju prehrane i standardizirao prehranu do maksimuma - od
pripreme do serviranja.
WILLARD MARRIOT je osnivac americke Marriot korporacije, jedne od
najvecih koja se bavi ishranom i proizvodnjom hrane, a cine ju i hoteli, m oteli
i restorani. Korporacija opskrbljuje zrakoplovne kompanlje i tvornice, a prvije
(poslye~clrugoga svjetskoga rata) otvorila restorane koji su prodavali hranu za
nosenje kuci (takejiway) , hranu za cijelu obitelj. W. Marriot je razvio sustav
Brânizirane reklame i promocije (glazba ispred restorana, besplatno pivo,
konobari zabavljaju goste plesom - sve to i danas povecava promet u nekim
americkim restoranima); organizirao je centralnu pripreniiLJu^ne - od
skladista namirnica do gotovih jela i laboratorija za kontrolu. On je bio tip
modernoga ugostitelja i poduzetnika, a njegova je Marriot Corp., Washington,
DC, SAD na sestom mjestu po brojii soba u rangu medunarodnih hotelskih
korporacija, sa 698 hotela i 160.968 soba.4
KEMONS WILSON je osnivac najvecega medunarodnoga hotelskoga lanca
Holiday-hjjia.JNjegovi su gosti poslovni ljudi i obitelji. Svaki je hotel morao
imati bazen, a u sobi telefon i televiziju. On je vise graditelj i trgovac, nego
ugostitelj.
3. Hotels, The iniernational Magazine of the Hotel and Hotel Restaurant Industry, IHA International
4. Hotels, The international Magazine o f the Hotel and Hotel Restaurant Industry, IHA International
68
IV . HOTEL5KI STA ND A RD I I USPJESNOST P O S L O V A N JA

ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Koristeci gradevinske standarde. ali i standarde opremanja hotela uvelike je

racionalizirao gradevinske troskove sto potvrduje cinjenica d a je bio veliki
gradevinski racionalizator jer je znao sagraditi hotel s najnizom cijenom sohe.
Restorgne-j^-fiostavio na vrh hotelske zgrade i tako efikasno iskorist.io prostor.
Razvio je sustav^fransize i sustav centralne rezervacije. Danas je Holiday Inns
Corp., Adanta, SAD (Inn - znaci svratiste, konaciste) najveci medunarodni
hotelski lanac, s 1645 hotela i 327.059 soba, a na trecem je mjestu po broju
fransiznihTiotela, od 1645 hotela njih 1437 ima fransizu.5
Koristeci gradevinske
standarde, ali i standarde
opremanja hotela
uvelike je racionalizirao
gradevinske troskove.
Iz svega sto je izneseno slijedi opci zakljucak da su hotelski standardi,

utemeljeni pocetkom ovog stoljeca u SAD-u, dali velik poticaj razvoju i
unapredenju hotelijerstva u cijelom svijetu. Postalo je jasno da bez standarda
nema kvalitete usluga i racionalizacije hotelskog poslovanja. SAD su danas na
prvom mjestu u svijetu po hotelskim kapacitetima, broje ukupno 3,080.000
soba, sto predstavlja 27,30% ukupnih hotelskih kapaciteta u svim'zemljama
svijeta. Na prvom su mjestu u svijetu po turistickoj potrosnji s 39.418 milijuna
USD ili 16,06% svjetske turisticke potrosnje, i prve na svijetu po prihodima od
turizma sa 45.551 milijuna USD ili 17,45% svjetskoga turistickoga prihoda.6
Takvo je mjesto u turizmu i hotelijerstvu ostvareno zahvaljujuci visokim
hotelskim standardima (nema restorana ni hotela koji ne odrzava visoke
higijenske standarde, za razliku od Europe gdje se nerijetko moze dati
primjedba na hotelske higijenske i sanitarne standarde u mnogim turistickim
zemljama, ukljucujuci 1 nasu
Podrucja primjene standarda odreduju vrste standarda, a vrste standarda se
mogu podijeliti u sljedece skupine:
1. standardi u izgradnji hotelskih objekata
2. standardi opreme i uredaja soba i ostalih prostorija u hotelima
3. standardi procesa rada u hotelu (nabava, proizvodnja, servis, prodaja)
4. standardi kvalitete ugostiteljskih proizvoda i hotelskih usluga
5. standardi komuniciranja i poslovne etike
6. standardi hotelskoga informacijskoga sustava
7. kadrovski standardi (standardi rada)
8. standardi hotelske terminologije i simbola
9. standardi upravljanja hotelom
10. ekoloski standardi
11. standardi sigurnosti i zdravlja
12. ostali standardi.
5. Hotels, The international Magazine o f the Hotel and Hotel Restaurant Industry, IHA International
6. World Tourism Organization, WTO, Madrid, 1993., vol. I.
69
I nakon uvodenja
standarda hotel moze i
treba zadrzati svoju
specificnost i
prepoznatljivost i to:
diverzifikacijom hotelske
ponude i
personalizacijom servisa.
I nakon uvodenja standarda hotel moze i treba zadrzati svoju specificnost i

prepoznatljivost i to: diverzifikacijom hotelske ponude i personalizacijom
servisa. HoteT cini i kreativnost hotelskoga osoblja cija kvaliteta ne smije biti
sputana standardima. Naprotiv, standardi omogucavaju pojednostavljenje rada
i povecanje brzine u izvrsavanju radnih zadataka, ostavljajuci tako osoblju vise
vremena za hotelske goste u zadovoljavanju njihovih potreba i zahtjeva.
Kod toga vazi pravilo:

ispuniti svaku zelju gosta,
a za posebne zelje
naplatiti i posebne
cijene.
Kod toga vazi pravilo: ispuniti svaku zelju gosta, a za posebne zelje naplatiti i
posebne cijene.7 Standarde treba stalno mijenjati i prilagodavati potraznji, oni
moraju stimulirati razvoj i povecanje uspjesnosti hotela.
2 . STANDARDI I POSLOVNA USPJESNOST

HOTELA
Standardi su temelj poslovne uspjesnosti hotela i kljuc njegova uspjeha
(snizenje troskova).
Utjecsy standarda na poslovnu uspjesnost hotela ostvaruje se putem kvalitete
hotelskih usluga i racionalizacije hotelskoga poslovanja.
Proces standardizacije je slozen, dugotrajan i stalan proces koji zahtijeva timski
rad i ima nekoliko osnovnih faza:
p ropisivanje standarda
obrazovanje i trening svih radnika u hotelu (od portira do direktora
hotela)
realizacija standarda (provodenje u praksu)
permanentna kontrola postivanja standarda i otklanjanje odstupanja
unapredivanje standarda i permanentno obrazovanje osoblja i
menadzera.
Proces kontinuirane kontrole primjene i odrzavanja propisanih standarda u
svim procesima rada i svim aktivnostima u hotelu odvija se na nacin prikazan
na Slici 1.
7. Ako gost trazi uslugu koja odstupa od standardne usluge hotela, treba mu je pruziti i dati do znanja da
je to vise od uobicajene usluge, te da ce je morati platiti vise. U pravilu gost treba dobiti sve sto trazi i
otidi iz hotela zadovoljan.
70
IV . HOTELSKI STA ND A RD I I USPJESNOST P O S LO V A N JA

Slika 7. Sustavi kontrole standarda
Postojece stanje
Standard!
';': 'isY' '5/\
:--V^ ; V
"v
?-
%4
Usporedivanje
Utvrdivanje razlika
stanje/standard
povratna veza (izvjestavanje)
Svako odstupanje od standarda treba registrirati, utvrditi odstupanja, razloge

odstupanja i potrebu eventualne dopune, unapredenja standarda ili treninga
osoblja. U realizaciji kontrole standarda menadzerima pomaze analiticar
poslovanja (TlTkoivtroIbrûpravljanja) i to u fazi propisivanja standarda, analize
utvrdenih odstupanja stvarnoga stanja u odnosu na standarde i u predlaganju
mjera za uklanjanje odstupanja.
U godisnjim se izvjescima o poslovanju poduzeca (sastavljenim po
Medunarodnim racunovodstvenim standardima) posebno poglavlje posvecuje
kvaliteti i aktivnostima sto ih poduzece poduzima u cilju povecanja kvalitete
svojih proizvoda i usluga. To je josjedan dokaz da se pri ocjenjivanju boniteta
poslovanja poduzeca uzima u obzir i kvaliteta.
Na temelju postojecega stanja u nasim hotelima, koje karakterizira niska opca
razina standardizacije poslovanja, moze se zakljuciti da bi rezultati uvodenja
cjelokupna programa kvalitete hotela znatno povecali njegovu poslovnu
uspjesnost putem: sniiavaryapostojecih prevelikih troskova, znatnoga 1 ;p^\
povecanja kvalitete hotelskih usluga, te povecanja kvalitete upravljanja) y
hotelom.
IV . HOTELSKI S TA ND A RD I I USPJESNOST P O S LO V A N JA
3 . STANDARDI I KVALITETA HOTELSKIH

USLUGA
Standardima se
propisuje kvaliteta
ugostiteljskih proizvoda i
usluga. Odstupanja od
propisane kvalitete nisu
dozvoljena jer ona
predstavljaju neku
pogresku i gubitak u vidu
smanjenja prometa,
smanjenja dobitka,
smanjenja ugleda hotela
i gubitka gostiju.
Standardima sel_-PEPPisuje kvaliteta ugostiteljskih proizvoda i usluga.

Odstupanja od propisane kvalitete nisu dpzvoljena jer ona predstavljaju neku
pogresku i gubitak u vidu smanjenja prometa, smanjenja dobitka, smanjenja
ugleda hotela i gubitka gostiju. Najbolje je mjerilo hotelske radne discipline
odstupanje od standarda, tj. propisane kvalitete, jer ono zapravo upozorava na
nedisciplinu. Radnu disciplinu moraju postovati svi radnici hotela jer je to put
koji vodi prema zajednickom uspjehu.
Kada govorimo o kvaliteti, pretpostavlja se da hotel ima utvrdene standarde i
da se oni u potpunosti postuju. Kvaliteta znaci postignuce utvrdenih standarda
i njihovo stalno odrzavanje, dakle, stalan proces.8
Kvaliteta je slozena i predstavlja "hotelski grozd" koji cini kvaliteta svih
pojedinacnih usluga sto ih hotel pruza svojim gostima. Odstupanje u kvaliteti
pojedine usluge nagrduje hotelski grozd, razbijajedinstvo i potpunu kvalitetu
(zamislite lijep zreo grozd kojemu su trule neke bobice ili nedostaju).
Osim toga, kvaliteta usluge odreduje cijenu proizvoda i usluga hotela: veca
kvalitetajest veca cijena. Visoka cijena hotelskih usluga treba garantirati visoku
kvalitetu koju je gost spreman platiti.
Gradacija kvalitete (i_cijena) sadrzana je u kategorizaciji hotela (oznacena
brojem zvjezdica). Kada gost bira hotel, polazi od kategorije hotela, i bira onu
kategorijuJfrotelaCije usluge zeli koristiti i moze platiti. Kategorije su hotela u
svijetu manje-vise izjednacene po 1
' 1 a (ne i u cijenama), a u tom
prednjace m^dunarodni hotelskf
m je hotelima istoga lanca
zagarantirana standardna kvaliteta, bez obzira na zemlju u kojoj se hotel nalazi.
Nepostovanje standarda povlaci za sobom iskljucivanje iz lanca hotela, gubitak
fransize. Kvaliteta je usluga strogo kontrolirana, a gosti znaju sto ih ceka u tim
hotelima i uz koju cijenu. Standardi su kljuc uspjeha hotelskih lanaca jer
osiguravaju velik broj gostiju, a time i poslovni uspjeh hotela.
Hoteli najvisih kategorija (pet zvjezdica) imaju najvise standarde i nude
najkvalitetnije ugostiteljske proizvode i usluge, te najsiri asortimanliotelskih
usluga uz najvise cijene. Nize kategorije nude ugostiteljske proizvode i usluge
nize kvalitete i uzega asortimana uz nize cijene. Ono sto im je zajednicko, to su
visoki higijenski standardi. Za hotelijerstvo mozemo parafrazirati poznatu
j^Fancusku uzrecicu "Noblesse oblige" u "Kategorija obavezuje".
8. Americka kon/.uitantska tvrtka "Collins - Hall Associates Inc." izvrsila je istrazivanje cilj kojegaje bio
utvrditi sto konkretno znaci sustav potpune kvalitete u hotelu. Rezultati su pokazali da 90% ispitanika
pod kvalitetom podrazumijeva istovremeno vise elemenata: izvrstan obrok, dobruûslugu, udobnu
S iO hu_i. prijazno osoblje. Kvaliteta istovremeno znaci i najboliTodnos cliene proizvoda i usIugeTpo
nacelu vise za istu cijenu. Isto tako, vedna ispitanika smatra d aje kvaliteta niza u drugim hotelima (i
iznosi 65% trazene kvalitete), nego u vlastitu hotelu (gdje kvaliteta iznosi 82% trazene kvalitete).
(Neo Restauration, La qualite exigence du management moderne, Lavallois Perret, (France) N o 144,
1994.)
72
IV . HOTELSKI STANDARDI I USPJESNOST P O S LO V A N JA

Standardi odreduju kategoriju hotela, i svaki gost mora naci ono sto pojedina
kategorija hotela podrazumijeva.9 Ne postoji losa kvaliteta, postoji samo
gradacija kvalitete (niska, srednja i visoka).
Pod sustavom potpune kvalitete hotela (upravljanje potpunom kvalitetom Total Quality Management TQM) podrazumijevamo i kvalitetu upravljanja, tj.
menadzmenta i poslovnih odluka. Kako standardi uyecu na kvalitetu
menadzmenta i kvalitetu]posIovmh odluka? Radi se o standardima upravljanja
u koje spadaju i standardi izbora i zaposljavanja menadzera (znanje, vjestine,
iskustvo, osobne znacajke, preporuke, dosadasnji rezultati, prijamni intervju).
Standardi odreduju
kategoriju hotela, i svaki
gost mora naci ono sto
pojedina kategorija
hotela podrazumijeva.
U standarde upravljanja spada i standardni menadzment informacijski sustav

hotela (eksterni i interni) koji sadrzi sve informacije potrebne zjTSkmosenje
poslovnih odluka. Veliko znacenje imaju Medunarodni racunovodstveni
standardi koji vaze i za nasa poduzeca pocevsi od 1994. godine. Prihvacanjem
tih standarda nasa su se poduzeca ukljucila u medunarodni sustav
racunovodstvenoga pracenja poslovanja i iskazivanja rezultata poslovanja, sto
omogucava eksternu komparaciju poduzeca u zemlji i svijetu. To je velika
novost i cini temelj za povecanje efikasnosti upravljanja, odnosno, kvalitete
poslovnih odluka u nasim poduzecima. U standarde upravljanja spadaju i
standardni sustavi organizacije, planiranja, analize, kontrole i reviziie
poslovanja hotela.
Hotelijeri trebaju prihvatiti i razraditi medunarodne standarde upravljanja
hotelom koji proizlaze iz dokumenta Standardni racunovodstveni sustav za
hotele (Uniform System of Accounts for Hotels) koji je temelj za moderno i
efikasno upravljanje poslovnih rezultatom.10
Spomenimo i neke standarde koji se vec dugo primjenjuju u americkim
hotelima i restoranima, a prihvaczyu ih u posljednje vrijeme europski hoteli i
restorani (u Francuskoj, Italiji, Njemackoj): to su odjeljenja za nepusace, tj.
hotelske sobe i mjesta u restoranima rezervirana za nepusace. Mogli bismo ih
9. Znate li kako treba biti opremljen idealan poslovni hotel s tri zvjezdice? (Koristeni zu rezultati
istrazivanja provedeni na uzorku 250 francuskih hotela.) Za poslovne ljude odlucujuci faktori pri
izboru hotela su: polozaj hotela preferiraju sredinu grada), kvaliteta usluge (dvojezidni prijam),
udobnost sobe i oprema (telefax, minitel, oprema za fotokopiranje). Velicina prostorije dolazi po
vaznosti na 11. mjesto od ukupno 13 faktora! Kat za nepusace je, po miSljenju ispitanika, koristan
46%, nuzan 30%, suvisan 24%. Tako se stvaraju standardi. (Preveden i obraden tekst: Neo
Restauration, No 9, Lavallois Perret, France, 1990.)
Pravilnikom o klasifikaciji, minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata (stupio na
snagu 1. sijecnja 1994. godine) propisana je klasifikacija nasih ugostiteljskoh objekaia, uvjeti kojima
moraju udovoljavati i kategorizacija ugostiteljskih objekata. Nasi se hoteli razvrstavaju u pet kategorija:
prva kategorija - pet zvjezdica (moze imati i oznaku luksuzni), druga kategorija - cetiri zvjezdice, treca
kategorija - tri zvjezdice, cet\'rta kategorija - dvije zvjezdice i peta kategorija - jedna zvjezdica. Na taj je
nacin kategorizacija nasih hotela standardizirana, tj. izjednacena sa standardnim oznakama ostalih
hotela u svijetu. Predstoji uskladivanje postojecih uvjeta standarda u nasim hotelima s uvjetima standardima propisanim pravilnikom za pojedinu kategoriju (rok tri godine, tj. do 1996.).
Odstupanja su velika i odnose se na velik broj hotela. Primjena Pravilnika ce sigurno pridonijeti
povedanju opce kvalitete nasih hotelskih usluga, ali i vecoj diferencijaciji cijena medu razlicitim
kategorijama hotela (i smanjenju dosadasnjih neugodnih iznanedenja gostiju zbog neuskladenosd
oznake kategorije hotela i stvarne kvalitete ponude i ostalih hotelskih standarda).
10. Uniform System o f Accounts for Hotels, Hotel Association o f New York City, Inc. New York, 1986.,
USA, Eighth revised Edition.
73
ubrojiti u ekoloske standarde i zdravstvene standarde (jedan je od ciljeva

standardizacije i zastita zdravlja).11
Kvaliteta je ugostiteljskih proizvoda i usluga, uz kolicinu, osnovni element
prodajne cijene i stoga kljucna za poslovnu uspjesnost hotela.
Svako povecanje
kvalitete znaci povecanje
vrijednosti proizvoda, a
time i prodajne cijene.
Svako povecanje kvalitete znaci povecanje vrijednosti proizvoda, a time i

prodajne cijene.
4 . STANDARDI I RACIONALIZACIJA
POSLOVANJA
Niska je profitabilnost hotela rezultat niskih cijena hotelskih usluga, s jedne
strane, i previsokih troskova poslovanja, s druge strane.
Uvodenjem standarda na
podrucje trosenja
moguce je snizenje
ukupnih troskova.
Uvodenjem standarda na podrucje trosenja moguce je snizenje ukupnih

troskova. Za program snizavanja ili raci^nMizacye^troskova veoma je vazno
poznavati znacajke troskova poslovanja hotela. Hotelsko poslovanje
karakterizira velik udio dugotrajne imovine (fiksne ili stalne imovine) koji u
ukupnoj imovini hotela iznosi od 80 do 90%, ostatak cini kratkotrajna imovina
(tekuca imovina). Takva struktura imovine odreduje i strukturu likupnih
troskova hotela u kojima fiksni troskovi cine oko 60%, a ostale troskove cine
varijabilni troskovi. Poznavanjem strukture troskova izakonitosti kretanja
fiksnih i varijabilnih troskova, s obzirom na promjene obujma ucinka hotela,
moguce je i odrediti nacine pristupa racionalizaciji troskova. Fiksne je troskove
moguce smanjiti odredivanjem standardnih troskova, tj. noramtiva rada,
energije i materijala po jedinici ucinka. Normativi rada predstavljaju propisanu
kolicimi rada za jedinicu ucinka, odnosno, pojedine usluge u hotelu. Normativ
se vremena koristi kao standardno vrijeme, a stavljanjem u odnos ostvarena
vremena sa standardnim vremenom mjeri se produktivnost rada. Standardi
produktivnosti rada sluze i u odredivanju potrebnoga - optimalnoga ukupnoga
broja radnika.12
Normativ materijala odreduje kolicinu materijala (namirnica i pica) potrebna
za izradu jedinice ucinka (jela ili pica), predstavlja standard i sluzi kao mjerilo
pri ocjenjivanju ostvarenih troskova. Svako prekoracenje normiranih ili
standardnih troskova predstavlja nedisciplinu i gubitak jer direktno smanjuje
dobitak hotela (povecanjem troskova ili smanjenjem prometa zbog snizenja
kvalitete ponude).
11. U nasim se hotelima i restoranima jos ne primjcnjuju u potpunosti. Smatramo da bi nasi hotelijeri i
restoratcri trebali poSlivati jedan zakon, a to je zakon trzista, zakon ponude i potraznje. Naime,
segment nepusacaje vet znacajan i trebalo bi mu prilagoditi hotelsku ponudu, a to je moguce uciniti
u svim hotelima (u velikim hotelima ponuditi kat za nepusace, u manjima sobe za nepuSace) i vecim
restoranima (odjeljenje za nepusace).
12. Empirijska su istrazivanja u nasim hotelima pokazala da smo godinama zaposljavali prevelik broj
radnika u odnosu na hotelske standarde rada u hotelima Europe i svijeta. Visak radnika iznosio je 1030% a to je velika stavka ustede u ukupnim troskovima hotela u kojima bruto place radnika iznose 3040%.
74

Racionalizaciju je troskova moguce provoditi i raznim metodama i

ekonomskim modelima optimalizacije kojima je troskove moguce svesti na
potrebne, tj. optimalne ili standardne troskove (model optimalne asignacije
radnika u procesu posluzivanja, Wolfeov kvadratni model za minimalizaciju
troskova namirnica i izbjegavanje monotonije prehrane, Break Even Analysis u
o optimaliziranju dobiti od usluga smjestaja).
Kao primjer mogu posluziti hoteli medunarodnoga hotelskoga lanca Inter
Continental Hotels, London (koji broji 95 hotela i 37.052 soba), koji poslovne
uspjehe temelj e na dobro razradenim hotelskim standardima, pa tako i
standardima nacina nabavljanja, skladistenja i koristenja namirnica. Vaznost
je standarda materijala u tomu sto materijal (namirnice i pice) cini najvecu
stavku u ukupnim troskovima hotela, poslije placa radnika, pa ekonomija
trosenja i angaziranja materijala znatno utjece na visinu ukupnih troskova,
odnosno, dobitak hotela (u ukupnom prihodu hotela prihodi od hrane iznose
prosjecno oko 30%).14
Racionalnim upravljanjem âlihama moguce je -znatno povecati koeficijent
obrtaja namirnica i pica, a zalihe svesti na optimum. Pritom se moze koristiti
ABC analiza (metoda) ili upravljanje zalihama po izuzecima (Management by
Exception), a kao standardne koeficijente obrtaja materijala u hotelima
koristiti prosjecne koeficijente obrtaja koji se ostvaruju u najboljem srodnom
hotelu ili u europskom i svjetskom hotelijerstvu. Ti se standardni koeficijenti
obrtaja mogu biti korisni u planiranju potrebnih zaliha i financijskih sredstava
potrebnih za nabavku materijala.
Posebno valja razraditi normative (standarde) potrebna sitnoga inventara i
potrosnje energije (grijanje, osvjetljenje i dr.).
Valja spomenuti i ekonomiju prostora u nasim hotelima, kao i telefonske
standarde. Nasi hoteli nisu dovoljno komercijalizirali svoje terase, holove,
interni prostor. Tako je primjerice u prihodima nasih hotela udio od
najamnina neznatan (oko 1%, nasuprot 4% prosjecno u svjetskom
hotelijerstvu).15
Posljednjih godina najamnina postaje znacajnim izvorom prihoda hotela, ali je
ekonomija prostora i dalje nezadovoljavajuca (Hilton: kopanje za zlatom!)1.
Isto vazi za telefonske usluge koje u prihodima nasih hotela danas cine malu
stavku (oko 1%, nasuprot 3-4% u svjetskom hotelijerstvu).16
Upravljati hotelom znaci donositi poslovne odluke kojima ce se povecati
prihod i smanjiti troskovi hotela i na taj nacin povecati dobitak hotela.
Upravljanje je troskovima, dakle, veoma vazan instrument poslovnoga uspjeha
hotela, a ukljucuje sljedece aktivnosti: planiranje troskova, evidentiranje
troskova (racunovodstvo), kontrolu i analizu troskova i organizaciju navedenih
13. Hotels, The international Magazine of the Hotel and Hotel Restaurant Industry, IHA International
14. World Wide Hotel Industry, Honvath 8c Honvath International, France, Paris, 1989.
15. World Wide Hotel Industry, Horvvath & Honvath International, France, Paris, 1989.
16. World Wide Hotel Industry, Horwath & Honvath International, France, Paris, 1989.
Telefonski standardi, predvideni Pravilnikom, poboljsat ce postojece neadekvatno stanje u nasim
hotelima, a bolja ce oprema omoguciti poboljsanje usiuga i povecanje prihoda hotela.
IV . HOTELSKI S TA ND A RD I I USPJESNOST P O S LO V A N JA
tvanka Avelini Holjevac: KONTROLING
aktivnosti. Bez standarda nije moguce troskove planirati, kontrolirati ni

analizirati, dakle, ni upravljati troskovima. Standardizacijêjmskcaaja hotelu
najbolji indikator stupnja racionalizacije i kvahteteûpravyarja troskoynna.
Onaj tko upravlja
troskovima, taj upravlja i
poslovnim rezultatom
(dobitkom) hotela.
Onaj tko upravlja troskovima, taj upravlja i poslovnim rezultatom (dobitkom)

hotela.
Na zadacima racionalizacije treba raditi skupina strucnjaka tehnickoga i
ekonomskoga obrazovanja (ovisno o vrsti i velicini hotela), sto je i kontinuirani
zadatak menadzera, koji treba stimulirati osoblje hotela na predlaganje
inovacija i nacina za stalno unapredivanje rada. Jedan je od nacina aktiviranja
osoblja i odrzavanje povremenih internih okruglih stolova, na kojima bi se
slobodno i otvoreno raspravljalo o temi: "Kako biste vi svoj zadatak mogli
obaviti brze, bolje, uz manje troskova?" Takva praksa pridonosi stvaranju dobre
klime na radu jer se kod osoblja razvija osjecaj vaznosti kroz mogucnost
utjecaj a na rezultate rada i uspjeh hotela, i to ga stimulira na razmisljanje i
predlaganje mjera za unapredenje rada, a razvija se osjecaj_da radLza-sebQU
svoju korist. Svaki dobar prijedlog treba strucno razraditi i koristiti ga u praksi.
Za pozitivne i registrirane poslovne ucinke (u racunovodstvu) predlagac treba
biti javno pohvaljen i adekvatno materijalno nagraden. Dobar ce hotelski
menadzer imad s ovakvom praksom velik uspjeh, a to je najbolji dokaz kvalitete
i sposobnosti.

1. Sto je standard, veza sa kvalitetom i TQM?

2. Vaznost standarda za ekonomiju
3. Vrste standarda i njihova primjena
4. Veliki hotelijeri - racionalizatori poslovanja hotela
5. G radadja kvalitete i kategorizadja hotela
IV. HOTELSKI STANDARDI I USPJESNOST POSLOVANJA

V . U P R A V U A N JE P O T P U N O M KVALITETOM I USPJESNOST P O S L O V A N JA
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM _________
UPRAVUANJE POTPUNOM
KVALITETOM I USPJESNOST
POSLOVANJA
Kvaliteta je nesto dobro.
1. POVIJESNI RAZVOJ TOTAL QUALITY

MANAGEMENTA
Kvaliteta shvacena kao "nesto dobro", vrlo je star pojam. Ona je, u
'ekonomskom smislu, vezana uz sam pocetak ljudske gospodarske aktivnosti i
postoji od primitivne zajednice i dalje kroz cijelu povijest do danasnjih dana.
Uvijek je, naime, postojala neka vrsta specifikacije (kasnije norma, standard)
pomocu koje je, u ime vlasnika (poglavice, faraona, kralja, poduzetnika i dr.),
neki inspektor kontrolirao, odobravao ili odbacivao ponudeni proizvod ili
uslugu.1
Eenicani su imali vrlo dobro i efikasno korektivno sredstvo za trajno
eliminiranje pogresaka, odnosno, odstupanja od trazene kvalitete proizvoda i
usluga: inspektor bi dao nalog da se onomu tko je napravio los proizvod
odsijece ruka. To je dokaz da se kvaliteti posvecivala velika pozornost jer su i
mjere za nepridrzavanje uputa i specifikacija bile drasticnije nego danas.
Industrijalizacija je odalecila individualnoga proizvodaca (radnika) od
proizvoda (oduzeto m u je zadovoljstvo koje pruza vlastiti proizvod, odnosno,
vidjeti rezultat svog rada) a poduzece od direktnoga kupca.
Povijest se kvalitete moze najbolje pratiti kroz primjer razvoja gospodarstva u
SAD-u u nekoliko karakteristicnih razvojnih etapa.
* 1900.-1920.:
Funkcija k ontrole kvalitete
Kompanija Ford (osnovana 1907.) uvodi u praksu proizvodnje automobila

nacela organizacije rada Fredericka W. Taylora (1856.-1915.). Automobilskaje
serijska proizvodnja pojednostavljena toliko da je moguce koristiti
nekvalificirane radnike i ostvariti niske cijene proizvodnje. To je pocetak
razvoja kontrole kvalitete: 1910. godine funkcija kontrole, odnosno, postupak
odvajanja losih i dobrih proizvoda postaje samostalnom, odnosno, odvaja se od
funkcije proizvodnje.
1. Traite de la qualite totale, B. J. de Noray, Le mouvement international de la qualite, DUNOD, Paris,
1990., str. 3-12.
V . U P R A V U A N JE P O T P U N O M KVALITETO M I USPJESNOST P O S L O V A N JA
* 1920. -1945.: Statisticko pracenje kvalitete

1920. godine Western Electric uvodi novu telefonsku^centralu i zbog velikih
problema poradi odstupanja od trazene kvalitete (pogresaka) osniva zasebno
odjeljenje za kvalitetu, u kojem rade George D. Edwards i Walter A. Shewhard.
Edwards je povezao funkciju kontrole kvalitete direktno s upravljanjem, te
kreirao pojam sigurnosti kvalitete. Schewhart (matematicar) je osnovao
statistiku kao sredstvo upravljanja kvalitetom. Rezultate je svojih istrazivanja
objavio 1931. godine, a i danas se uvazavaju. Tijekom 1930. godine Waldo
Vezlau i Joseph V. Talacko razvili su nacelo klasifikacije pogresaka prema
tezini, danas poznato kao nacelo Pareto. Izmedu 1941. i 1944. godine Harold
F. Dodge i Henry Romig razvili su tablice koje pomaiu u koristenju metode
uzoraka u internoj kontroli.
* 1950.: T otal Quality C ontrol (TQ C )
1945. godine doktor A. V. Feigenbaum objavio je clanak pod nazivom
"Kvaliteta kao upravljanje" i opisao rezultate koristenja i razvoj kvalitete u
General Electric kompaniji koja je prva koristila TQC. Njegova je knjiga "Total
Quality Control" (napisana 1951. godine) predstavljena u Euro pi tek 1961.
godine. Feigenbaumov su rad slijedili mnogi (posebno u Japanu), a posebno
'mjesto u razvoju TQC-a pripada W. Edwardgu Demingu ij. M.Juranu. Deming
je nastavio Shewarthov rad; 1938. on je prvi u svijetu koristio metodu uzoraka
u nacionalnom uredu za popis stanovnistva; 1946 i 1948. godine americkoga
ministarstva rata salje uJapan kako bi radio najednom ekonomskom projektu.
Njegovo je sudjelovanje posebno zapazeno, kao i serija predavanja koju je
odrzao vodecim japanskim direktorima (1950. godine). Tek 1980. godine
(trideset godina kasnije) Deming postaje slavan u SAD-u. Juran je u vrijeme
Drugoga svjetskoga rata, zajedno s Demingom razvio edukativni program
upravljanja kvalitetom, kao i dokumentacijsku podlogu statisticke kontrole.
Njegova je prva knjiga "Quality Control Handbook" objavljena 1954. godine, a
pozvan je u Japan kako bi nastavio i nadopunio Demingova predavanja.
Obojica su u Japanu dobili najvise pocasti. Amerikanci su bili pioniri sustava
kvalitete, a Japanci su ga prvi shvatili i koristili njegove prednosti.
* I960.: Covjek postaje d ijelom kvalitete
Zero d efects (ZD)
Do 1960. godine kvaliteta spada u domenu inzenjera i upravljanja. Radnikje
^TnojedarTod^ktora u poduzecu i nije^dgovoranâkvalitetu. 1961. godine
Philip B. Crosby lansira koncept "zero defects", "bez greske", "nula
odstupanja". Naime, prva su svemirska istrazivanjajDokazala da su nastale
pogreske skoro iskljucivo uvjetovane ljudskim faktorom. To je potvrdilo tezu
da u stvaranju kvalitete treba koncentriratTsnage na covjeka. Crosby je svoje
iskustvo razvio u koncept koji se temelji na odgovornosti radnika za operacije
koje su mu povjerene. Iskljucuju se brojni kontrolori i uvodi nacelo "napraviti
dobro prvi put". Koristeci taj koncept u praksi americke kompanije ITT
dobiveni su vrlo dobri rezultati, pa je on kasnije prihvacen i razvijen u mnogim

uspjesnim poduzecima u cijelom svijetu.
* 1975.: Kvaliteta kao strategija
Naftna je kriza pridonijela jacanju japanske konkurencije u odnosu na
americka poduzeca. Kvaliteta i pouzdanost japanskih automobila i televizora
veca je u odnosu na iste americke proizvode. Kupci mijenjaju kriterije pri
kupnji proizvoda: ukupna cijena, ukljucivsi i cijenu odrzavanja, postaje
presudna. U pocetku se slabost americke proizvodnje objasnjavala eksternim
faktorima (japanska kultura, domaci sindikat, zaposlenost), noti su argumenti
odbaceni nakon sto je jedna japanska tvrtka postigla iste rezultate u kvaliteti
radeci u maticnoj zemlji s domacim radnicima i radeci u SAD-u s
Amerikancima. To je iskustvo za americki menadzment bilo sok, posebno u
industriji automobila. Pocelo se raditi na programima kojima je trebalo
temeljito mijenjat metode rada i ulogu covjeka u poduzecu. Hijerarhijske
razine su smanjene sa sedam na tri, rokovi razvoja skraceni od 5 na 3 godine,
a programi se unapredenja uvode za sve aktivnosti.
Sve su razvijene zemlje svijeta dugotrajno razvijale kvalitetu svojih proizvoda i
usluga (zasebno Japan), no americki je slucaj izabran kao najbolji primjer. On
pokazuje da je kvaliteta rezultat trzisne nuznost, a proces njezina stvaranja
dugotrajan i stalan. Hrvatskom gospodarstvu tek predstoji pokretanje
postupka i dugotrajan rad na stvaranju kvalitete proizvode i usluga.
2 . POJAM I ZNACENJE UPRAVUANJA

POTPUNOM KVALITETOM
Rijec kvaliteta jest latinskoga podrijetla (qualitas) i znaci: kakvoca, svojstvo,
vrsnoca neke stvari, vrednota, odlika, znacajka, sposobnost. Rijec totalanje takoder
latinskoga podrijetla (totus) i znaci: sav, do, dtav, cjelokupan, ukupan,
posvemasnji, potpun, sveobuhvatan. Menadzer jest rijec engleskoga podrijetla i
znaci: upravitelj, poduzetnik, rukovodilac uopce (U nas se pise razlicito: menedzer,
manedzer, menadzer).2 Usprkos cinjenici d a je menadzer rijec hrvatskoga
standardnogajezika, u praksi se rabe i oblici: menedzer, manedzer, manager i
si.
Menadzment je slozen pojam i znaci upravljanje, a njime se oznacava "pxoce^
koordinacije i djelotvornog koristenja ljudskih i materijalnih resursa da bi se
postigli odredeni ciljevi11. Proces upravljanja obuhvaca sljedece aktivnosti
(funkcije): planiranje (Planning), organiziranje (Organizing), rukovodenje
(Leading), upravljanje kadrovima (Staffing) i upravljacku kontrolu
(Controlling).
2. Klaric, B., Rjenik stranih rijeci, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb, 1978.
3. Poslovni rjecnik, Masmedia, Zagreb, 1992.
V . U P R A V U A N JE P O T P U N O M K VALITETO M I USPJESNOST P O S LO V A N JA
Dakle, pojam "Total quality management" (skraceno TQM) moze se prevesti

kao "upravljanje cjelokupnom (ukupnom ili potpunom) kvalitetom".
No, valja naglasiti daje pojam kvalitete, u smislu kvalitete proizvoda i usluga,
dozivio promjenu. Danas se kvaliteta definira dvama aspektima: aspektom
proizvoda i usluga te aspektom potrosaca. Prema ISO 8402 (BS 4778) kvaliteta
[' je "ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova
i
sposobnost da zadovolje izricite ili ocekivane zahtjeve". S aspekta proizvoda i usluga
kvaliteta je, dakle, odredena specifikacijom svojstva ili obiljezja koju proizvod
ili usluga trebaju zadovoljiti, a propisana je standardom. Stoga je standard
^propisana kvaliteta. Postoji vise klasa kvalitete. Klasa kvalitete je indikator
kategorije ili ranga u odnosu na obiljezja ili znacajke koje pokrivaju potrebu u
odnosu na proizvode ili usluge namijenjene istim funkcionalnim uporabama
(npr. hotelske usluge u hotelima razlicite kategorije ili klasa). Iz toga proizlazi
d a je kvaliteta uskladenost sa zahtjevima specifikaciie, odnosno, standardima
(Conformance to specification). Ova je definicija kvalitete dominirala u
industrijskoj revoluciji i tipicna je za masovnu proizvodnju.
Danas prevladava definicija kvalitete s aspekta kupca, potrosaca, klijenta, gosta,
opcenito korisnika proizvoda i usluga, kao rezultat razvoja trzista i marketinga.
Kvaliteta je razina
zadovoljenja po treba i
zahtjeva potrosaca,
odnosno, uskladenost s
njihovim sve vecim
zahtjevima i
ocekivanjima.
Kvaliteta je razina zadovoljenja potreba i zahtjeva potrosaca, odnosno,

uskladenost snjihovim sve vecim zahtjevima i ocekivanjima. Cilj je maksimalno
pribliziti proizvod Tuslugu razini ocekivanja potrosaca (Meeting exceeding
customers expectations). Pojam kvalitete je vezan za kulturu i specificnosti
pojedinih nacija i zemalja iz kojih dolaze turisti: za Engleze kvaliteta proizlazi
* iz odnosa novae - vrijednost, za Francuze iz odnosa novac-estetika, za Talijane
iz odnosa novac-kulturne znamenitosti, za Nijemce iz odnosa novac-proizvod,
a za Austrijance iz odnosa novac-prirodaj si. Standard ili norma je propisana
kvaliteta, propisuje elemente~kvaKtete koju potrosaci zele i ocekuju.
Kvalitetu najbolje ilustrira slogan "unaprijed zadovoljavamo vase zelje". Stoga,
potrebe, ocekivanja i zelje kupaca valja unaprijed predvidjeti, propisati i
. zadovoljiti, jer kvalitetu odreduje kupac (customer defined quality^. Kvaliteta
J je kontinuiran proces jer se zahyevi potrosaca stalno mijenjaju i oni traze sve
l vise i sve bolje. No, i ponuda mijenja zahyeve potrosaca i formira nove zelje.
Kvaliteta ponude raste povecanjem slobode izbora potrosaca!
Kvaliteta i standard (norma) cine jedinstvo jer je standard propisana kvaliteta,
ali i mjerilo razine ostvarene kvalitete. To znaci da bez jasnih i razumljivih
standarda nema kvalitete koja treba biti mjerljiva velicina. Odstupanje od
standarda znaci da kvalitete nema: naime, kvaliteta podrazumijeva stopostotno
postivanje standarda, pa ne smije biti odstupanja od bilo kojega propisanoga
elementa kvalitete. Postuje se, dakle, koncept "nula odstupanja" (Zero,
defects).
Pristup kvaliteti evoluiralo je od pojma vezana za proizvodnju do pojma vezana
za upravljanje.
4. Prakticno nema niega na svijetu sto se ne moze proizvesti nize kvalitete i prodati jeftinije, a ljudi koji
gledaju samo cijenu bit ce zrtve takova ponaSanja.
82
V . U P R A V U A N JE P O T P U N O M KVALITETO M I USPJESNOST P O S LO V A N JA
Total Quality Management (TQM) je sustav unapredenja, povecanja

fleksibilnosti, efektivnosti i efikasnosti poslovanja, a moze se defmirati na vise
nacina. Ukljucuje sve zaposlene i sve aktivnosti od najjednostavnijih poslova
do najvise razine upravljanja.
Total Quality
Management (TQM) je
sustav unapredenja,
povecanja fleksibilnosti,
efektivnosti i efikasnosti
poslovanja.
TQM nastoji osigurati, tj. stvoriti uvjete da svi zaposleni zajednickim snagama
ostvare maksimalno efikasno i efektivno jedan cilj: proizvesti proizvod i pruziti
usluga onda kada, gdje i kako kupac i potrosac zele i ocekuju i to prvi i svaki
sljedeci put. Dakle, naglasena je konstantna kvaliteta i prilagodenost kvaliteti
svakoga zaposlenoga; kultura, jedinstvo i hom ogenost ponasanja; efektivnost,
y. ostvarenje poslovnoga cilja (najbolje cijene i najveci profit) i efikasnost
ostvarenja cilja (uz najnize troskove i najbolje koristenje materijalnih i ljudskih
resursa).
TQM nastoji osigurati, tj.

stvoriti uvjete da svi
zaposleni zajednickim
snagama ostvare
maksimalno efikasno i
efektivno jedan cilj:
proizvesti proizvod i
pruziti usluga onda kada,
gdje i kako kupac i
potrosac zele i ocekuju i
to prvi i svaki sljedeci
put.
TQM sc temelji na konceptu stalnoga unapredivanja i poboljsavanja procesa,

na trajnoj kvaliteti i timskom radu, sto sve ima za rezultat stalno napredovanje.
TQM se temelji na
konceptu stalnoga
unapredivanja i
poboljsavanja procesa,
na trajnoj kvaliteti i
timskom radu, sto sve
ima za rezultat stalno
napredovanje.
Danas je kvaliteta vise od proizvodnje dobra proizvoda, ona spada u domenu

upravljanja, a upravljanje kvalitetom veoma je slozen proces. TQM integrira
strategiju, efektivnost i efikasnost procesa, timski rad i podjelu odgovornosti i
odlucivanja. Kriticni TQM kaze da je to zapravo "stara stvar s novim i
kompliciranijim elemenuma".
Koristeci sve raspolozive ljudske i materijalne resurse Quality Management objedinjuje sve tehnike upravljanja, postojece i nove nacine unapredenja
poslovanja i sva tehnicka znanja i sredstva, sve usmjereno na stalno
unapredivanje svih procesa. Provodenje TQM-a zahtijeva privrzenost,
disciplinu i stalan napor svih zaposlenih jer on ukljucuje sve i ovisi o svakomu.
Svaka aktivnost treba funkcionirati ispravno i biti usmjerena prema
zajednickom cilju. TQM je sustav koji osigurava sistematicno i kontinuirano
unapredenje svih procesa rada, povecanje kvalitete proizvoda i usluga, ali i
kulture zivota danas i u buducnosti. On osigurava izbjegavanje beskorisna
napora i nepotrebno trosenje resursa jer omogucava ostvarenje cilja u
najkracem vremenu i uz najnize troskove.
TQM sustav je potpuno orijentiran na trziste i voden kupcem (Customer driven). U sustavu potpune kvalitete kupac je kray jer proces njime pocinje
(sto kupac zeli) i zavrsava (zadovoljanjm p a c). Svaki je sudionik u stvaranju
kvalitete vazan jer radi, odlucuje i odgovara za kvalitetu svoga zadatka. Teret j
kvalitete nije vise na inspekciji / kontroli, vec na onomu tko proizvod radi,/
odnosno, usluzuje, rukovodi, planira i dr. Dakle, svatko je odgovoran za svoj/
posao.
TQM sustav je potpuno

orijentiran na trziste i
voden kupcem
(Customer - driven). U
sustavu potpune
kvalitete kupac je kralj
jer proces njime pocinje
(sto kupac zeli) i zavrsava
(zadovoljan kupac).
83
Slika 1. Ciklus kvalitete
PLANIRANJE
REALIZACIJA
POBOLJSANJE
KONTROLA
/ Kvaliteta je slozen ciklus i obuhvaca: planiranje kvalitete, realizaciju kvalitete,
kontrolu i ocjenu (mjerenje) ostvarene kvalitete te poboljsanje kvalitete.

Skraceno: planiraj, ucini, provjeri, poboljsaj.
Prva i cetvrta faza, tj. planiranje i poboljsanje kvalitete, spadaju u domenu
sustava upravljanja. Na temelju iskustva iz prakse (realizacije kvalitete) i novih
spoznaja (istrazivanje i stalno obrazovanje) menadzment razraduje nacin
poboljsanja kvalitete i to unosi u novi plan kvalitete. Ciklus se kvalitete time
ponavlja jer sustav se kvalitete temelji na konstantnom poboljsanju. To su
najosjetljivije faze, a time i najveci izvor mogucih pogresaka. Iskustva pokazuju
da cak 85% pogresaka u kvaliteti nastaju zbog losega sustava upravljanja, a
samo 15% otpada na pogreske radnika ili na opremu.
Kontrolu i inspekciju
zamjenjuje trening i
stalno obrazovanje, s
kontrole se
koncentracija
upravljanja prenosi na
ucenje.
Kontrolu i inspekciju zamjenjuje trening i stalno obrazovanje, s kontrole se

koncentracija upravljanja prenosi na ucenje. Trening i obrazovanje obvezatno
je za sve menadzere i uposlene, a svaki ima svoj program kvalitete (menadzer
uci nacela kvalitete, radnik kako obaviti posao).
Jedan je od najpoznatijih japanskih pionira pokreta kvalitete, Ishikawa, dao
vrlo opsirnu definiciju kvalitete: u uzem smislu kvaliteta znacjjcvalitetu
proizvoda, a u sirem smislu, kvaliteta znaci kvalitetu rada, usluga, informacija,
procesa, jjdjeljenja, ljudi (ukljucivsi radnike, inzenjere, menadzere), sustava^
po^zedaTTiljevalTdT
~
Organizacija sustava potpune kvalitete treba biti fleksibilna. Po znacenju i

sveobuhvatnosti spada u menadzment najvise razine kao zasebna
organizacijska jedinica ili zaduzenje (sektor ili odjeljenje kontrole kvalitete).
Zadatak je zaduzenih za kvalitetu (direktora/menadzera kvalitete i jednoga ili
vise kontrolora) prvenstveno koordinacija ostalih zaduzenih za isto:
marketinga, nabave, proizvodnje, razvoja, financija, kadrova, dakle, svih u
poduzecu jer su svi odgovorni za kvalitetu. Koncept kvalitete se temelji na
84
V . U P R A V U A N JE P O T P U N O M K VALITETO M I USPJESNOST P O S L O V A N JA
Ivanka Avelini Holjevoc: KONTROLING
preventivi, pa je i komjealxafcija^tivnosti na planiranju, a manie na inspekciji

i kontroli. To potvrduje da svatko odgovara za svoj posao i da su svi usmjereni
prema istom cilju: ostvariti cjelokupnu kvalitetu kao sumu pojedinacnih.
Svatko moze ugroziti kvalitetu, pa se odgovornost za utvrdenu pogresku
(odstupanje, pro pus t) ne moze prenijeti na kontrolora kvalitete, jer on, niti je
uzrok pogreske, niti je moze ispraviti; on je moze samo utvrditi.
Evolucija aktivnosti organizacije poslovanja orijentirane na kvalitetu moze se
pratiti iz promjena aktivnosti navedenih u Tablici 1.
Tablica 1. Trend aktivnosti orijentiranih na kvalitetu
RANIJE
Red. br.
NOVI TRENDOVI
1.
Inspekcija/kontrola
Planiranje, preventiva
2.
Proizvodi
Proizvodi i usluge
3.
Prilagodenost specifikaciji
Prilagodeno kupcu
4.
Procesi proizvodnje
Svi procesi
5.
Empirizam
Statisticka metodologija
6.
Odvojenost od izvrsnoga
planiranja
Udio u planiranju
7.
Suprotnost interesa
dobavljacima
Timski rad i suradnja s

dobavljacima
8.
Trening specijalista za
kvalitetu
Trening za sve
9.
Tehnologija
Poslovanje: prodaja, troskovi
10.
Klijenti
Svi kupci: eksterni i interni
11.
Orijentacija na proizvodnju
Orijentacija na cjelokupno
poslovanje
Izvor: Juran.J. M.: Juran's Quality Control Handbook, Fourt Edition, Me Gravv Hill Book
Company, New York, 1988., p.7.13.
Troskovi kvalitete, odnosno troskovi postizanja i odrzavanja kvalitete, mogu se

podijeliti na interne i eksterne. Interni troskovi su: troskovi marketinga,
troskovi planiranja, troskovi dizajna proizvoda i usluga, troskovi planiranja
procesa i izrade specifikacije (standarda), troskovi istrazivanja uzroka propusta
i pogresaka, troskovi kontrole materijala, proizvoda i usluga, troskovi
unapredenja kvalitete, troskovi treninga i obrazovanja (programi kvalitete),
troskovi pogresaka i propusta (skart, popravci i izgubljeno vrijeme) i drugi
nespecificirani troskovi. Eksterni troskovi su: troskovi zamjene proizvoda,
popusti zbog losije kvalitete i dr. Ovi se troskovi mogu mjeriti i evidentirati u
poduzecu. No, najveci, nemjerljivi troskovi i gubici za poduzeca su: izgubljeni
ugled na trzistu, gubitak povjerenja kupaca, smanjenje konkurentne
sposobnosti, gubitak trzista, nize cijene, manji prihodi, a u turizmu i
hotelijerstvu i gubitak turista i gosta.
Najveci je trosak kada
pogresku primijeti i plati
kupac.
Najveci je trosak kada pogresku primijeti i plati kupac. Ispravke na prodanim

proizvodima i uslugama su preskupe, kako s aspekta troskova, tako i s aspekta
konkurencije, a upravo je to ono sto TQM zeli sprijeciti. TQM odstupa od
klasicna pristupa kvaliteti koja se temelji na nastaloj pogreski (zbog odstupanja
od standarda) i temelji se na preventivi, odnosno, onemogucavanju nastanka
pogreske. Dakle, kvalitetu treba postici prvi i svaki sljedeci put, odnosno, ona
podrazumijeva stopostotno izvrsenje standarda (propisane kvalitete) sada i
ubuduce, a to se postize stimuliranjem i nagradivanjem radnika (nagrada,
priznanje).
Odgovornost za kvalitetu
koja jaca radnikovo
samopouzdanje i
vaznost, te zadovoljstvo
za dobro obavljeni
posao, takoder su
nagrade za radnika.
Odgovornost za kvalitetu koja jaca radnikovo samopouzdanje i vaznost, te

zadovoljstvo za dobro obavljeni posao, takoder su nagrade za radnika.
Gost se ne smije nikada

prevariti.
Efikasnost ulaganja u kvalitetu mjeri se i ocjenjuje Benefit-cost analizom.

Pogreska je posljedica nepostojanja ili nepostivanja standarda. Treba je na
vrijeme sprijeciti, jer sto se kasnije otkrije to su veci troskovi. Najskuplja je
pogreska ona koju otkrivaju gosti, jer se najcesce vise ne vracaju u hotel.
Gost se ne smije nikada prevariti.
Slika 2. Vrijeme otkrivanja pogreske i troskovi pogreske
Prednosti uvodenja sustava TQM u poslovanje poduzeca potvrdene su u praksi

i mnogostruke su:
r
i
\
86
povecava se kvaliteta proizvoda i usluga

povecava se zadovoljstvo kupca i zadrzava njegovu vjernost
jaca se konkurentska sposobnost i trzisna snaga poduzeca
smanjuju se troskovi poslovanja

povecava se produktivnost i profitabilnost poslovanja
povecava se zadovoljstvo svih zaposlenih
povecava se kvaliteta upravljanja
povecava se ugled i vrijednost poduzeca.
Koncept potpune kvalitete se temelji na postivanju pojedinca i socijalnoj

odgovornosti i ima tendencyu prosiriti se na sve aktivnosti pojedinca i
cjelokupno drustvo. Kvaliteta je kultura, proces koji moze oblikovad
buducnost. Ljudi se radaju s radoznaloscu i zeljom za ucenjem, no njihova se
motivacija sustavno unistavala i unistava se (jer se u skoli i na poslu nagraduju
samo najbolji). Time se eliminira velik broj ljudi koji ne sudjeluju ravnopravno
u stvaralackom radu. Sadasnji se sustavi upravljanja temelje na unistavanju
ljudi.
Buduci sustavi upravljanja ne poziiaiuhijerarhije (jedni misle, drugi rade), oni
i se temelje najednakosti, hom ogenostiim oliviranosti (svi misle isvi rade). Vise
glava i vise ruku, vise znaju i vise mogu. TQM oslobada i koristi potencijal sviju.5
Kletode i tehnike TQM-a se mogu koristiti u svim organizacijama: u
proizvodnji, usluznim djelatnostima, javnim sluzbama, zakonodavstvu,
obrazovanju i dr. TQM se usvaja sve vise i sve brze, on postaje nacinom
razmisljanja i zivota. No, pritom ne valja zaboraviti ili podcijeniti napor koji je
potreban za promjenu postojecega nacina shvacanja i pristupa radu i zivotu.
Buduci sustavi
upravljanja ne poznaju
hijerarhije (jedni misle,
drugi rade), oni sc
temelje najednakosd,
hom ogenosti i
modviranosd (svi misle i
svi rade).
Kvaliteta se nagraduje, a najveca je nagrada za kvalitetu americka nagrada

Malcolm Baldrige National Quality Award (osnovana 1988., utemeljena na
zakonu iz 1987., a ime je dobila po americkom ministru trgovine /1981.-1987./
koji je dugotrajno unaprijedio efikasnost i efektivnost americke vlade).
Nagrada je utemeljena u cilju njegovanja i stalnoga promicanja kvalitete
proizvoda i usluga. Dodjeljuje se svake godine za tri kategorije poduzeca:
proizvodackim kompanijama, usluznim kompanijama i malim poduzecima i to
uz pomoc American Society for Quality Control. Po uzoru na institucije u SADu osnovane su slicne organizacije u Europi: European Foundation for Quality
Management i European Organization for Quality, u koje su udruzena
nacionalna drustva kvalitete pojedinih europskih zemalja.
Certiflkad kvalitete ISO 9000, 9001, 9002, 9003 i 9004 koje daju verificirane
cerdfikacijske institucije vrijede tri godine i provjeravaju se svakih sest mjeseci.
To je_dokaz da kvaliteta mora biti stalna i kontinuirana.
Elementi koji se ocjenjuju pri dobivanju navedenih nagrada za kvalitetu su:
rukovodstvo poduzeca, informacije i_analize, stratesko planiranje kvalitete,
razvoj i upravljanje ljudskim resursima, upravljanje procesima kvalitete i
5. Japanski svjetski proizvodac vozila Honda svoju poslovnu filo/ofiju i kvalitetu proizvoda temelji na
sedam naccla:
postovati individualnost svakog zaposlenog
postovati radosti kupovanja, stvaranja i uzivanja
osluskivati okolinu i stecena saznanja koristiti za ispunjavanje zelja kupaca
imaii ugodnu radnu atmosferu i uzivati u radu
odrzavati stalnu harmoniju u radnom timu
uvijek stvarati nove vrijednosti s ciljem razvoja
odrzavati stalnu kvalitetu vozila i servisa i tako stvarati dozivotno vjernc kupce.
87
operativni rezultati, usmjerenost na kupce i ispunjavanje njihovih zelja (svaki

se element boduje razlicito). Navedeni su elementi kvalitete temelji TQM-a.
3 . UPRAVUANJE POTPUNOM KVALITETOM U

TURIZMU I HOTELIJERSTVU
Upravljanje potpunom kvalitetom na podrucju usluznih djelatnosti ima svoje
specificnosti koje proizlaze iz specificnih karakteristika usluga u odnosu na
proizvode:
neopipljivost
kratkotrajnost
istovremenost
raznovrsnost.
Turisticko gospodarstvo i hotelijerstvo su usluzne djelatnosti. Osim navedenih

opcih znacajki usluga, turisticke i hotelske usluge imaju i svoje posebnosti.
Turisticki proizvod je zbroj raznovrsnih proizvoda i usluga: hoteli, restorani,
transport, trgovine, kulturne institucije i dr., a kao faktori se javljaju i lokalno
stanovnistvo i lokalna ekonomija. Sve je te heterogene proizvode i usluge
potrebno podrediti jednom cilju: stalnom unapredenju kvalitete. Turisti kao
korisnici turistickih usluga takoder su heterogeni. Navedeni elementi
otezavaju jedinstvenu definiciju kvalitete turistickoga proizvoda, a upravljanje
kvalitetom cine veoma slozenim.
Upravljanje je
potpunom kvalitetom
turistickog proizvoda,
premda slozeno, moguce
" i nuzno. Turisti zele sve
vise, a cilj je turistickoga
gospodarstva zadovoljiti i
premasiti ocekivanja
turista.
Upravljanje je potpunom kvalitetom turistickog proizvoda, premda slozeno,

moguce i nuzno. Turisti zele sve vise, a cilj je turistickoga gospodarstva
zadovoljiti i premasiti ocekivanja turista.
Upravljanje kvalitetom usluga (Service Quality Management) se izdvojilo i
pocelo zasebno istrazivati i koristiti tek koncem sedamdesetih i pocetkom
osamdesetih godina. Razlog je tomu trzisna nuznost 1 konkurencya. Turisti i
gosti ocekuju vise iTego sto dobivaju, stogaje bilo potrebno popuniti prazninu
izmedu njihovih ocekivanja i dobivene kvalitete usluga i proizvoda.
TQM u usluznom sektoru preuzet je od proizvodackoga sektora i prilagoden
specificnostima turizma i hotelijerstva. Usluzni je sektor, na primjeru
(postignutih dobrih rezultata proizvodackoga sektora preuzeo shvacanje
poslovnoga pravila o tomu kako produktivnost, kvaliteta i dobitak cine jednu
cjelinu. To je motiviralo unapredenje i razvoj kvalitete turistickih usluga.
Kvaliteta postaje
odlucujuci faktor
efikasnosti i
konkurentnosti na
turbulentnom
turistickom trzistu.
88
Kvaliteta postaje odlucujuci faktor

turbulentnom turistickom trzistu.
efikasnosti
konkurentnosti
na
Turisti/gosti, opcenito potrosaci, vise ne trpe pogreske, za svoj novae zele

dobiti kvalitetu, a to je natjeralo turisticke agencije, ho tele i druge sudionike u
turistickoj ponudi na uvodenje kontrole kvalitete, standarde i sustav
upravljanja potpunom kvalitetom. Lftome prednjace SAD, a u Europi Sveclska
i Svicarska. Prvi su TQC i TQM uveli americki medunarodni hotelski lanci i

postigli jako dobre rezultate, medutim sustavi kontrole kvalitete~teze~ulaze u
male turisticke agencije i male hotele.
Na primjeru rezultata dobivenih istrazivanjem austrijskoga turistickoga trzista,
odnosno, razvoja kvalitete usluga u zimskim sportskim turistickim mjestima,
moguce je shvatiti pristup kreiranju kvalitete turistickoga proizvoda i
primijeniti ga (uvazavajuci specificnosti konkretne turisticke destinacije).6
Podrucja turistickih usluga u zimskim sportskim turistickim mjestima Austrije
podijeljena su u sedam kategorija:
smjestaj i prehrana
sportske mogucnosti (osim skijanja)
animacija i kulturne aktivnosti
transportne mogucnosti (dostupnost mjesta i transport u mjestu)
aktivnosti vezane uz planine
priroda, krajolik i zastita prirode
kupovina i srodne usluge.
Za svako je navedeno podrucje izraden sustav kvalitete od sedam elemenata:
sigurnost i zastita
sloboda, privatnost, druzenje
estetika
povjerenje i postenje
raznolikost i zabava
tocnost i pouzdanost
lakoca sporazumijevanja i dostupnost informacija.
Ispitivanje je kvalitete obavljeno intervjuiranjem dvije tisuce turista. Dobiveni

su rezultati uputili na dobre strane (snage) i upozorili na lose strane (slabosti)
turistickih destinacija. Na taj je nacin utvrden jaz (rupe) izmedu ocekivanja
turista i onoga sto su stvarno dobili / koristili, a to je dobar temelj za izgradnju
ili korekciju sustava upravljanja kvalitetom turistickoga proizvoda.
Znacajke TQM-a u hotelijerstvu odredene su znacajkama hotelskih usluga.
Hotelske usluge spadaju u masovne usluge i njih, osim navedenih opcih
znacajki usluga, karakterizira i sljedece:
Znacajke TQM-a u
hotelijerstvu odredene
su znacajkama hotelskih
usluga.
visoka radna intenzivnost

ucestao visoki osobni kontakt s gostom
raznovrsnQSt-usluga, ovisno o izboru gosta
servis je neopipljiv, a ugostiteljski su proizvodi opipljivi (hrana, pice,
soba)
servis i ugostiteljski proizvodi su povezani i neodvojivi
korisnici usluga - gosti su heterogeni.
Zbog navedenoga, teziste se kvalitete prenosi na vrsitelje usluga, ugostiteljski
kadar i hotelski menedzment. Kvaliteta se odreduje standardima rada (norma
6. Klaus Weiermair: Quality Management in Tourism: Lessons from the Service Industries, 44th Congres
AIEST, Wienna, 1994.
89
rada). Standardi rada su propisi kojima se odreduju elementi kvalitete kadrova

u hotelu: znanje, vjestina, iskustvo, izgled, ponasanje i drugi zahtjevi. Kvaliteta
se kadrova moze mjeriti i ocjenjivati putem profigrama i psihograma.
Osim toga, standardima se rada propisuje svaki pojedini postupak i zadatak u
procesu rada. Svaki zaposlenik treba tocno znati sto, kako, kada, za koje
vrijeme i zasto treba napraviti. Svatko je odgovoran za svoj zadatak, a gost ne
smije trpjeti zbog pogreske. Ako gost nesto trazi, zadatak je prvoga kojemu se
obrati zadovoljiti gosta i rijesiti njegov problem. Zelje i trazenja gostiju su sve
veca i vec prelaze uobicajene, klasicne hotelske usluge i standarde, pa je sve
teze ispuniti cilj: predvidjeti zelje gostiju i zadovoljiti ih.
Model pristupa
unapredenju kvalitete i
izrade plana
unapredenja kvalitete
temelji se na odgovorima
sljedecih pitanja:
Tko je nas kupac/gost?
Kakvo je njegovo
misljenje o nama? Kakvi
smo u njegovim ocima?
Kako mozemo postati
bolji?
Koje mjere
unapredenja trebamo
poduzeti?
Model pristupa unapredenju kvalitete i izrade plana unapredenja kvalitete

temelji se na odgovorima sljedecih pitanja:
(
Tko je nas kupac/gost?

Kakvo je njegovo misljenje o nama? Kakvi smo u njegovim ocima?
Kako mozemo postati bolji?
Koje mjere unapredenja trebamo poduzeti?
Preduvjeti koje treba ispuniti za osiguranje unapredenja kvaliteta i uvodenje

sustava upravljanja kvalitete su:
uvodenje marketinske organizacije,

izrada programa kvalitete,
formiranje logistike,
reorganizacija cjelokupnoga poslovanja,
kompjutorizacija poslovanja.
Pri snimanju misljenja klijenata/gostiju u hotelima u cilju identifikacije

slabosti i snaga, odnosno jaza (praznine, rupa) izmedu ocekivanoga i
dobivenoga, tj. hotelskih usluga i njihove kvalitete, moguce je koristiti metodu
analize kontaktne tocke (Contact Point Analysis - CPA). Metoda se sastoji u
snimanju kretanja gosta od trenutka ulaska u hotel do njegova odlaska iz
hotela i evidentiranju svih zapazanja gosta. Ona se razvila u proizvodnom
sektoru za pracenje proizvoda od pocetka (ulaska materijala) do zavrsetka
proizvodnoga procesa (izlaska gotova proizvoda) u cilju sprecavanja pogresaka
i osiguranja potpune kvalitete.
CPA je korisna i ekonomicna metoda (ako koristimo metodu uzoraka) koja u
nasoj hotelskoj praksi jos nije nasi a svoju primjenu, a u inozemstvu su to
izolirana istrazivanja (koriste je medunarodni hotelski lanci kao npr.
Intercontinental).
lspitivanje kvalitete hotelskih usluga (CPA metoda prilagodena hotelskom
poslovanju) moguce je obaviti na sljedeci nacin: prati se nepoznati gost incognito ispitivac, od telefonske rezervacije do placanja hotelskoga racuna.
Podrucja ispitivanja su:
,
\
90
telefonski upit / rezervacija

dolazak i prijam gosta (od zeljeznicke postaje, aerodroma i si.)
V . U P R A V U A N JE P O T P U N O M KVALITETOM I USPJESNOST P O S LO V A N JA
cjelokupni dozivljaj hotelskih usluga (dorucak, rucak, vecera, ostale
usluge)
odlazak gosta / placanje racuna.
Za svako su navedeno podrucje odredeni zasebni karakteristicni elemend
(kriteriji) kvalitete i svaki se od strane "gosta" ispitivaca posebno ocjenjuje (po
utvrdenoj skali). Navodimo primjer elemenata kvalitete dolaska i prijama
gosta: transportsazeljeznicke postaje, zrakoplovne luke i si., oslovljavanje gosta
imenom, mogucnost izbora sobe pusaci/nepusaci, pracenje do sobe,
objasnjenje o tehnickim detaljima u sobi, objasnjenje o sadrzajima koje nudi
hotel, postojanje putokaza i natpisa hotela, mogucnost parkiranja, prvi utisak
o parkiralistu, put od parkiralista do hotela, prvi utisak o hotelu, prvi kontakt s
hotelskim osobljem, nacin pozdravljanja, prvi dojam o hotelskom osoblju, tijek
prijama na recepciji, razumijevanje stranih jezika, raspitivanje o posebnim
zeljama gosta.
Mjerenje kvalitete nije jednostavno i potrebno je izbjegavati subjektivnost
ispitivaca/analiticara/ kontrolora, pokusati "objektivizirati subjektivnost"
definiranjem cvrstih elemenata kvalitete koji se mogu mjeriti (npr. Koje jelo
gosti najcesce traze? Statisticko snimanje prakse sigurno dovodi do spoznaje o
najpopularnijemu jelu, y. o najboljemu ili najkvalitetnijemu jelu za goste, ali
ne odgovora na pitanje je li pri izboru bila primarna cijena ili kvalitetajela!).
TQM u hotelima obuhvaca sva podrucja poslovanja, a velik broj vrsta hotelskih
standarda to 1 potvrduje.
Potpuna je kvaliteta hotelskih usluga slozena i podrazumijeva: besprijekoran
rad uredaja, besprijekorne ljude, besprijekorne proizvode i usluge, uklanjanje
svih nevolja i problema gostiju cim se oni pojave, uljudno ponasanje,
povjerenje u hotelsko osoblje, sigurnost gostiju, postivanje vremenskih
termina, pravi odnos cijene i razine kvalitete hotelskih usluga, sprecavanje svih
pogresaka osoblja, dobro informiranje gostiju itd.
Potpuna je kvaliteta
hotelskih usluga slozena
i podrazumijeva:
besprijekoran rad
uredaja, besprijekorne
ljude, besprijekorne
proizvode i usluge,
uklanjanje svih nevolja i
problema gostiju cim se
oni pojave, uljudno
ponasanje, povjerenje u
hotelsko osoblje,
sigurnost gostiju,
postivanje vremenskih
termina, pravi odnos
cijene i razine kvalitete
hotelskih usluga,
sprecavanje svih
pogresaka osoblja, dobro
informiranje gostiju itd.
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROUNG
Slika 5. T Q M je krov kuce, a standardi su njezini temelji
Kuca kvalitete
TQM je krov kuce, a
standardi su njezini
temelji.
TQM u svim procesima i odjeljenjima hotela osigurava ostvarenje sljedecih

ciljeva i to:
nepostojanje zastoja i zakasnjenja (gost ne smije cekati)
nepostojanje pogresaka (gost ne mora trpjeti niti placati pogreske
osoblja)
nepostojanje nepotrebnih zaliha (materijala ili sitnoga inventara)
nepostojanje nepotrebnih papira (minimum pismenoga komuniciranja
i formulara unutar hotela)
nepostojanje viska radnika i losih meduljudskih odnosa
timski rad i timski duh (l'espirit d'equipe).
Ritz Carlton Hotel Company je prva hotelska kompanija koja je dobila
americku nagradu za kvalitetu Malcolm Baldrige Quality Award zahvaljujuci
rezultatima uvodenja procesa TQM koje je trajalo tri godine.
Kvaliteta se: vidi, cuje, osjeti.
V . U P R A V U A N JE P O T P U N O M KVALITETOM I USPJESNOST P O S L O V A N JA
1. Sto je TQM i kako je tekao njegov povijesni razvoj ?
2. Sto je kvaliteta?
3. Ciklus kvalitete
4. Troskovi kvalitete
5. Prednosti i rezultati uvodenja sustava TQM
6. Znacajke TQM-a u hotelijerstvu i turizmu
7. Kako mjeriti i ocijeniti kvalitetu uslugat
V. UPRAVUANJE POTPUNOM KVALITETOM I USPJESNOST POSLOVANJA

V I. PLANIRANJE I PLAN K A O IN STR U M EN T U P R A V U A N J A P O S L O V N IM REZULTATOM

__________________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM ___________________
PLANIRANJE I PLAN KAO

INSTRUMENT
UPRAVUANJA POSLOVNIM
REZULTATOM
Na pocetku svake racionalne

aktizmosti stoji plan.
1. KONTROLING I PLANIRANJE
Planiranje je najvaznija funkcija upravljanja kojom zapocinje proces
upravljanja. Na pocetku svake racionalne aktivnosti stoji plan kao rezultat
procesa planiranja.1
Plan predstavlja:
deflniranje ciljeva i zadataka
definiranje aktivnosti i resursa za ostvarenje ciljeva i zadataka
izrazavanje ciljeva i resursa u brojkama.
1. U nasoj se teoriji i praksi ponekad pojam plan i budzet izjednacuju.

Izvorno:
"Budget, jc financijski plan organizacijc kqjim se oclreduju prihodi, troskovi i dr. za tocno odredeno
razdoblje. On obicno ukljucujc uiaz, prihode od prodaje, troskove, efikasnost, cash How i dr., a
kontrola budge la sluzi da bi sami mogli praiiti izvrsenje i biti odgovorni za budget.
"Business plan jc detaljniji plan koji postavlja ciljeve poslovanja za odredeno razdobljc, cesto za tri, pet
ili dcscl godina. Sastavlja se u mnogim kompanijama, posebno ako su pros!a kroz lose razdobljc ili su
imale velike promjene u politici. Novim je poduzecima prijeko poticban dokument za dobivanje
kapitala ili kredita. Plan mora kvantificiraii sto jc vise moguce ciljcva, osigurati podatke o mjesecnom
cash flown i proizvodnji i to za najmanje prve dvije godine, dok se u godinama koje slijede detalji
snumjuju. Strategija se poduzeca i taktika koja ce sc koristiti u dostizanju ciljeva moraju takoder
izloziti u glavnim crtama (dati obrise). Ocekivani racun dobiti i gubitka mora biti sastavnim dijelom
business plana, a razraduje se po kvartalima, barem za pn-e dvije godine, te potom godisnjc za godine
koje slijede. Za skupinu se kompanija business plan ccsto naziva corporate planom. (Oxford
Dictionaiy for the Business World, Oxford University Press, New York, 1993., str. 103,107)
Iz navedenih se definicija moze zakljuciti daje budzet isto sto i plan, ali samo kada sadrzi prcdvidene
velicine o poslovanju izrazene u financijskim - novcanim jedinicama. To bi znacilo da plan kadrova
koji sadr/i broj predvidenth radnika nije budzet kadrova, ali je plan troskova rada (place i ostala
primanja) budzet troskova rada. U nasoj se praksi budzet naziva clrzavni pro racun, a budzet prihoda,
troskova i dobiti financijskim planom. U anglosaksonskoj se terminologiji i praksi razlikuju "plan" i
"budget: "plan" sadrzi ono sto zelimo,a budget ono sto mozemo i moramo od plana ostvariti u
odredenu razdoblju (obicno ujednoj godini).
V I. PLANIRANJE I PLAN K A O IN S TR U M E N T U P R A V U A N J A P O S L O V N IM REZULTATOM

Planska funkcija
obuhvaca sve odluke
kojima se odreduju
buduce aktivnosti i
rezultati i odgovarajuce
mjere za realizaciju tih
aktivnosti i rezultata.
Elementi plana su dakle:
cilj, resursi, akcije i
realizacija.
Kontroling predstavlja
organizirano i sustavno
mjerenje, korigiranje i
usmjeravanje poslovnog
rezultata u planirane
okvire. Kontroling treba
osigurati da ostvareni
rezultati odgovaraju
planiranim rezultatima.
Opcenito, planirati znaci
osmisljavati buducnost,
razmisljati o tome gdje
smo i kamo zelimo stici,
kako postati bolji, kako
dostici i prestici
konkurenciju, kako
postati najbolji.
Poslovno je planiranje
proces kojim se predvida
i odreduje poslovni
zadatak poduzeca koji se
moze i treba izvrsiti u
odredenu vremenskom
razdoblju. Planiranjem
se izbjegava stihija
(laisser faire)
nepredvidenih situacija
u poslovanju.
Plan poslovnoga
rezultata i pracenje
izvrsenja plana rezultata
cine jedinstvo.
Planska funkcija obuhvaca sve odluke kojima se odreduju buduce aktivnosti i

rezultati i odgovarajuce mjere za realizaciju tih aktivnosti i rezultata. Elementi
plana su dakle: cilj, resursi, akcije i realizacija.
U ovom se poglavlju razmatraju planiranje i plan poslovnoga rezultata kao
instrument kontrolinga, tj. upravljanja poslovnim rezultatom. Kontroling
predstavlja organizirano i sustavno mjerenje, korigiranje i usmjeravanje
poslovnog rezultata u planirane okvire. Kontroling treba osigurati da ostvareni
rezultati odgovaraju planiranim rezultatima. Bez aktivnosti kontrolinga
izvrsenje bi planova bilo stihijsko, nesigurno i rizicno, a upravljanje poslovnim
rezultatom nemoguce. Nema definicije Kontrolinga koja u sebi ne sadrzi rijec
"plan". (Vidjeti poglavlje I - Controling - upravljacka kontrola)
Opcenito, planirati znaci osmisljavati buducnost, razmisljati o tome gdje smo i
kamo zelimo stici, kako postati bolji, kako dostici i prestici konkurenciju, kako
postati najbolji.
Poslovno je planiranje proces kojim se predvida i odreduje poslovni zadatak
poduzeca koji se moze i treba izvrsiti u odredenu vremenskom razdoblju.
Planiranjem se izbjegava stihija (laisser faire) nepredvidenih situacija u
poslovanju.
Plan predstavlja konkretizaciju zacrtana cilja za odredeno razdoblje, osigurava
racionalan nacin postizanja izabranih ciljeva, a zacrtani cilj izrazava u brojkama
i vremenskim jedinicama. Lose postavljen cilj, znaci i los plan, zbog cega sve
ostale funkcije menadzmenta koje slijede nece biti efektne i efikasne. Dakle,
vazno je planirati "pravu stvar" i to izvrsiti "na pravi nacin".
Kvaliteta planiranja ovisi o intelektualnim mogucnostima, te o iskustvu i znanju
koje menadzeru omogucuje predvidanje buducnosti i promjena. Planirati
znaci mijenjati sadasnjost i poboljsavati buducnost.
Plan poslovnoga rezultata i pracenje izvrsenja plana rezultata cine jedinstvo.
Slika 1. Povezanost kontrolinga i poslovnog plana
IzvrSenje
plana
Pripreme
plana
Rebalans plana
ili aktivnosti
96
Korektivne
aktivnosti

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM R E Z U L T A T O M
____________
Kontroling aktivnosti se javljaju tijekom pripreme i pri izvrsenju plana. U

procesu pripreme plana uloga je kontrolinga u:
analizi postojecega stanja

izradi jedinstvene metodologije planiranja
davanju uputa i tumacenju elemenata plana
sakupljanju podataka
koordinaciji i pomoci pri izradi pojedinacnih planova i njihovu spajanju
u ukupan poslovni plan poduzeca.
U sluzbi kontrolinga postoje analiticar i planer koji obavljaju sve te poslove i

sastavljaju (izraduju) planove.
Analiza izvrsenja plana obuhvaca mjerenje odstupanja od plana, a u slucaju se
negativnih odstupanja signalizira odgovorni menadzer koji ce odlukama
korigirati odstupanja i usmjeriti rezultate u planske okvire. Korektivne
aktivnosti mogu biti usmjerene na:
korekciju plana ili rebalans plana
korekciju ili rebalans aktivnosti u realizaciji neizmijenjena plana.
Uzroci neizvrsenja planova mogu biti: nerealna procjena potraznje, nerealna
procjena mogucnosti izvrsenja plana, nepredvidene promjene uvjeta
privredivanja, neukljucivanje menadzera u proces planiranja, nemotiviranost
radnika i dr.
Povezanost plana i analize rezultira i njihovim organizacijskim povezivanjem u
istu sluzbu, tako da sada oni cine jedinstvenu sluzbu kontrolinga. Nema
poduzeca bez upravljanja, a upravljanja bez plana i analize izvrsenja plana jer
su oni instrumenti izvrsenja ciljeva i zadataka poduzeca.
Rebalans plana se obavlja nakon sto se analizom izvrsenja plana utvrde
nedozvoljena
odstupanja.
Pod
nedozvoljenim
se
odstupanjem
podrazumijevaju odstupanja iznad odredenih (dogovorenih) granica
tolerancije, a one su kod godisnjih planova najnize (1-5%), vece su kod
taktickih (5-20%), a najvece su kod strategijskih planova (krecu se od 20 do
30%).
Uzroci neizvrsenja
planova m ogu biti:
nerealna procjena
potraznje, nerealna
procjena m ogucnosti
izvrsenja plana,
nepredvidene prom jene
uvjeta privredivanja,
neukljucivanje
menadzera u proces
planiranja,
nemotiviranost radnika i
dr.
Proces rebalansiranja planova istovjetan je procesu planiranja i nakon sto ga

prihvate menadzment i organi upravljanja, predstavlja novi plan i novi zadatak.
Temeljni pokretaci plana su:
odgovornost menadzera
kontrola i analiza izvrsenja
stimuliranje suradnika i direktnih izvrsitelja.
Tem eljni pokretaci

plana su:
odgovornost
menadzera
kontrola i analiza
izvrsenja
stimuliranje suradnika
i direktnih izvrsitelja.
97
V I. PLANIRANJE I PLAN K A O IN S TR U M E N T U P R A V U A N J A P O S L O V N IM REZULTATOM

__________________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM _______________
___
2 . VRSTE POSLOVNIH PLANOVA

Poslovne planove
razlikujemo prema:
1. predm etu poslovanja
2. prema organizaciji
3. prema resursima
4. prema ponavljanju
aktivnosti
5. prema sirini obuhvata
6. prema vremenu
obuhvata.
Poslovne planove razlikujemo prema:

1. predm etu poslovanja
2. prema organizaciji
3. prema resursima
4. prema ponavljanju aktivnosti
5. prema sirini obuhvata
6. prema vremenu obuhvata.

1. Prema predmetu planiranja razlikujemo:
plan
plan
plan
plan
plan
plan
plan
prodaje
proizvodnje i obavljanja usluga
nabave
kadrova
troskova
prihoda
dobiti.
2. Prema organizaciji razlikujemo:
plan
plan
plan
plan
odjeljenja smjestaja
odjeljenja hrane i pica
ostalih odjeljenja: odrzavanja, praonice, garaze i dr.
administrativnih sluzbi.
3. Prema resursima razlikujemo:

plan ljudskih resursa
plan materijalnih resursa
plan financijskih resursa.
4. Prema ponavljanju aktivnosti na koje se planovi odnose razlikujmo:
stalne planove za aktivnosti koje se ponavljaju (npr. obavljanje usluga
smjestaja, prehrane i pica i si.)
povremene (jednokratne) planove koji se donose za jednu konkretnu
aktivnost ili zadatak i nakon izvrsenja zadatka on se vise ne ponavlja
(npr. investicijski plan za uredenje restorana).
5. Prema sirini obuhvata razlikujemo:
glavni, opci ili ukupni poslovni plan (Business plan, Master plan)
pojedinacne planove.
98

__________________
____________
6. Prema vremenu obuhvacanja razlikujemo:

strategijske ili dugorocne planove (5-10 godina)
takticke ili srednjorocne planove (2-5 godina)
operativne ili kratkorocne planove (1 godina i manje).
Sto su planovi dugorocniji, sadrze sve manje detalja (globalniji su), ali su zato
sve slozeniji: zahtijevaju vise znanja, vizije, kreativnosti, sadrze vise rizika i
neizvjesnosti. Razina menadzmenta koji planira i odgovara za njihovo izvrsenje
raste s rastom duzine vremena za koje se plan donosi. Dugorocnim se
planovima realiziraju dugorocni ciljevi (opstanak poduzeca), srednjorocnim
planovima srednjorocni ciljevi (prosirenje trzista), a kratkorocnima
kratkorocni ciljevi (ostvarenje profita).
Slika 2 . Povezanost menadzmenta, planova i kontrolinga

Razine
menadzmenta
Vrste plana
Kontroling
Vrhovni
Strategijski
planovi
Priprema i analiza
izvrsenja
Takticki planovi
Priprema i analiza
izvrsenja
Nizi
Operativni
planovi
Priprema i analiza
izvrsenja
Srednji
->
Slika upucuje na povezanost pojedinih razina upravljanja i pojedinih vrsta

planova, prema vremenu obuhvata, povezanost vrsta planova i povezanost
kontrolinga sa svim planovima i cjelokupnim menadzmentom. Vrhunski
menadzment donosi strategijske planove i odgovoran je za izvrsenje; na
temelju strategijskih planova srednji menadzment donosi takticke planove i
odgovara za njihovo; na temelju taktickih planova nizi menadzment donosi
operativne planove i odgovara za njihovo izvrsenje.
V I. PLA NIR AN JE I PLAN K A O IN S TR U M E N T U P R A V U A N J A P O S L O V N IM REZULTATOM

________________
3 . SUSTAV PLANIRANJA
Sustav planiranja treba
sadrzavati jedinstvenu
metodologiju izrade
planova koja obuhvaca
sve aktivnosti pripreme,
donosenja i izrade
planova, popis
odgovornih osoba i
rokove izrade
(kalendar).
Sustav planiranja treba sadrzavati jedinstvenu metodologiju izrade planova

koja obuhvaca sve aktivnosti pripreme, donosenja i izrade planova, popis
odgovornih osoba i rokove izrade (kalendar).
Sustav planiranja treba sadrzavati jedinstvenu metodologiju izrade planova
koja obuhvaca sve aktivnosti pripreme, donosenja i izrade planova, popis
odgovornih osoba i rokove izrade (kalendar).
Sustav se planiranja temelji na nacelu susretnoga planiranja, sto znaci da se
paralelno izraduje glavni poslovni plan cjelokupna poduzeca i pojedinacni
planovi po pojedinim organizacijskim jedinicama. Dakle, proces planiranja
pocinje odozgo prema dolje, tj. od opcega poslovnoga plana prema
pojedinacnim planerima, odnosno, odozdo prema gore, tj. od pojedinacnih
planova prema opcem poslovnom planu. Oni se sastaju na jednom mjestu
(sluzbi kontrolinga) i tu pocinje prilagodavanje i uskladivanje odstupanja
(razlike). Glavni poslovni plan treba biti u potpunosti uskladen s pojedinacnim
planovima, a pojedinacni planovi trebaju biti uskladeni medusobno i s glavnim
poslovnim planom.
Slika 3. Sustav susretnoga planiranja
Glavni poslovni plan
KONTROLING
U sluzbi kontrolinga (planer) se obavlja sakupljanje podataka potrebnih za

izradu plana, uskladuju se rokovi, daju uputstva i koordiniraju planske
aktivnosti, a kao rezultat toga izraduje se definitivni plan u standardnom
pismenom obliku.
r
V i. PLANIRANJE I PLA N K A O INSTRU M ENT U P R A V U A N J A P O S L O V N IM REZULTATOM
__________________
Planiranje u smjeru odozgo prema dolje (bottom down) treba osigurati

realizaciju cilja izvedena iz strateskoga ili taktickoga plana, dakle, godisnji se
plan izvodi iz dugorocnoga plana. Pritom je vrhovni menadzment odgovoran
da plan zadovoljava ciljeve, potrebe i zelje vlasnika poduzeca. Tsy je plan
globalna procjena potreba (zelja) i mogucnosti poduzeca.
Planiranje u smjeru
odozgo prema dolje
(bottom down) treba
osigurati realizaciju cilja
izvedena iz strateskoga ili
taktickoga plana, dakle,
godisnji se plan izvodi iz
dugorocnoga plana.
Planiranje u smjeru odozdo prema gore (bottom up) zadatak je srednjega i

nizega menadzmenta, plan je "oprezniji", pa je obicno zbir pojedinacnih
planova nizi od ukupna poslovnoga plana.
Planiranje u smjeru
odozdo prema gore
(bootom up) zadatak je
srednjega i nizega
menadzmenta, plan je
"oprezniji", pa je obicno
zbir pojedinacnih
planova nizi od ukupna
poslovnoga plana.
Uskladivanjem se dvaju tipova planiranja nastoji pomiriti optimisticka i

pesimisticka varijanta i definirati optimalni plan.
Bez obzira o kojoj se vrsti plana radi, svaki proces planiranja ima nekoliko
karakteristicnih faza:
priprema za izradu plana

definiranje planskih ciljeva i zadataka
izrada plana i prihvacanje plana
izvrsenje plana
kontrola i analiza izvrsenja plana.
Slika 4. Faze izrade plana
Faza pripreme plana obuhvaca: izradu metodologije planiranja, izradu planske

dokumentacije, snimanje postojeceg stanja resursa (kapaciteti, zalihe, kadrovi,
fmancije), prikupljanje informacija potrebnih za izradu plana, odredivanje
nositelje zadatka, predvidanje vremena i troskova izrade plana.
Faza definiranja planskoga cilja i zadataka obuhvaca:
definiranje ciljeva (ovisno o vrsti plana)
mjere i nacine realizacije ciljeva
707
V I. PLA NIR AN JE I PLA N K A O IN STR U M EN T U PRA VLJA N JA P O S L O V N IM REZULTATOM

_____________
UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM ___________________
granice tolerancije odstupanja (za pojedinu vrstu plana)

nacin kontrole i analize izvrsenja plana.
Faza izrade plana obuhvaca:
oblikovanje vise varijanti glavnoga plana i pojedinacnih planova (prema
propisanim uputama)
uskladivanje planova
izbor optimalnih varijanti
izrada glavnoga poslovnoga financijskoga plana
prihvacanje plana.
Faza izvrsenja plana obuhvaca pokretanje svih aktivnosti u poduzecu u cilju
izvrsenja zacrtanih planova.
Faza kontrole i analize izvrsenja plana obuhvaca pracenje izvrsenja plana na
svim razinama i u svim organizacijskim jedinicama, evidentiranje odstupanja,
analizu uzroka i posljedica odstupanja te predlaganje mjera za otklanjanje
negativnih odstupanja od plana ili predlaganje rebalansa plana.
Za izradu planova potrebno je razraditi zaseban informacijski sustav koji ce
sadrzavati sve nuzne informacije za svaku pojedinu fazu planiranja.
Informacije moraju biti potpune, jasne, azurne, vjerodostojne, Iako dostupne
ovlastenim korisnicima. Kvaliteta i broj potrebnih informacija odreduju
vrijeme izrade i kvalitetu plana. Sto je kvaliteta informacija niza i broj
potrebnih informacija manji, veci je rizik za realnost plana i njegovo
ostvarenje. Za svako odjeljenje hotela i svaku sluzbu valja tocno odrediti koje
informacije trebaju dostaviti za potrebe izrade plana. Tako primjerice
odjeljenje nabave mora dostaviti: informacije o stanju materijala na skladistu,
plan potrebna materijala, klasifikaciju dobavljaca, nabavnu cijenu, stanje na
trzistu nabave, uocene probleme i si.
Sluzba marketinga treba dostaviti sljedece informacije: analizu mogucnosti
plasmana i dinamiku po segmentima trzista, prodajne cijene usluga, asortiman
prodaje, kanale prodaje, uvjete prodaje, troskove promocije, uocene probleme
i dr.
Odjeljenje smjestaja treba dostaviti informacije o stanju smjestajnih kapaciteta,
dosadasnjem iskoristenju smjestajnih kapaciteta, raspolozivu broju zaposlenih,
uocenim problemima i dr.
Pri izradi plana ocekivanoga profita i koristenja kapaciteta nezaobilazan je
instrument planiranja Break-even-point-analysis ili proracun mrtve tocke
rentabiliteta.
Proces planiranja treba zapoceti na vrijeme, kako bi plan bio pravovremeno
donesen. Primjerice, proces godisnjega planiranja i izrade plana traje od 2 do
4 mjeseca, dakle, pocinje u tekucoj godini i treba biti prihvacen do konca iste
(31. prosinca), kako bi postao planom za sljedecu godinu.
Vrijeme planiranja i izrade strategijskih planova je najduze jer zahtijeva dugu
pripremu i prikupljanje relevantnih podataka (pretezno iz okruzenja),

__________________
definiranje mogucih alternativa, izbor nabolje alternative i donosenje planova.

Najvise vremena na planiranje utrosi najvisa razina menadzmenta, manje
srednja razina, a najmanje niza razina menadzmenta. Izradu strategijskih
planova u malim i srednjim hotelskim poduzecima treba povjeriti ekspertnom
timu iz specijaliziranih vanjskih institucija (tim obuhvaca eksperte iz podrucja
marketinga, financija, hotelskoga menadzmenta i drugih podrucja) jer je to
ekonomicnije i bolje rjesenje (ne isplati se stalno imati i placati takvu skupinu
strucnjaka, vec ih valja angazirati za rjesenje konkretna zadatka).
Slika 5. Odnos razine menadzmenta, vremena planiranja i potrebna znanja
Slikajasno pokazuje d a je za strategijske planove potrebno najvise vremena,

znanja i kreativnosti menadzera iako su oni opceniti i globalni. Potrebno se
vrijeme i znanja menadzera smanjuju na nizim razinama menadzmenta.
Da bi realizacija planova bila moguca i sigurna, formiraju se poslovne politike,
i to opca poslovna politika poduzeca i pojedinacne politike (politika plasmana,
politika nabave, financijska politika, politika proizvodnje i obavljanja usluga,
kadrovska politika, politika razvoja i dr.). Poslovnim se politikama odreduju
temeljni nacini rada i ponasanja (pravila i postupci) kako bi se ostvarili zacrtani
ciljevi (npr. cilj je povecati profit ( politika je smanjiti troskove ( plan
racionalizacije troskova po vrstama).
V I. PLANIRANJE I PLAN K A O INSTRU M ENT U P R A V U A N J A P O S L O V N IM REZULTATOM

__________________
Ivanka Avelini Holjevac KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Primjer izrade godisnjega poslovnoga plana prikazuje sljedeca slika.
Slika 6, Model izrade glavnog poslovnog plana
V I. PLANIRANJE I PLAN K A O IN STR U M EN T U PRA VLJA N JA P O S L O V N IM REZULTATOM

____________
____
Trzisno orijentiran poslovni plan zapocinje s planom prodaje, a on odreduje

kolicinu i cijenu proizvoda i usluga hotelskoga poduzeca u skladu s potraznjom
na trzistu. Svi se ostali planovi izvode i uskladuju s tim planom, ali i
medusobno. Osim plana prihoda od prodaje izraduje se i plan ostalih prihoda.
Uskladivanjem je planova potrebno osigurad maksimalno iskoristenje resursa
poduzeca (mogucnosti ponude) i povoljnih prilika na trzistu (mogucnosti
potraznje).
Sudionici u sustavu planiranja i izradi planova u hotelskom poduzecu su:
glavni menadzer (generalni direktor)

menadzeri odjeljenja (smjestaj, hrana i pice, ostala odjeljenja)
operativni menadzeri
menadzer prodaje
menadzer nabave
menadzer kadrova
m enadzer financija (racunovodstvo).
Plan koji prihvacaju svi sudionici i organi upravljanja postaje zadatkom za sve
zaposlene. Zbog toga mora biti:
realan
precizan
jasan
potpun (sadrzavati sve potrebne elemente)
sveobuhvatan (pokrivati sve procese rada i aktivnosti)
mjerljiv
fleksibilan
4 . ANALIZA I IZVJESTAVANJE O REALIZACIJI

PLANOVA
Analiza i izvjestavanje o realizaciji planova su svrha planiranja i temelj za
upravljanje poslovanjem.
Dinamika i nacin analize i izvjestavanja trebaju biti odredene, odnosno,
standardizirane. Ti se poslovi u velikim i srednjim hotelskih poduzecim a
obavljaju u sluzbi kontrolinga, dok ih u malih hotelskim poduzecim a obavljaju
analiticar/planer ili upravljacki kontrolor.
Dinamika analize i izvjestavanja ovisi prvenstveno o vrsti plana. Operativni se
planovi prate, analiziraju i o njihovoj realizaciji izvjestavaju menadzeri u kracim
razdobljima (tjedno, mjesecno, tromjesecno, polugodisnje i godisnje). Tako se
primjerice dnevno evidentira, kontrolira i utvrduje odstupanje u odnosu na
plan: popunjenost smjestajnih kapaciteta, broj nazocnih radnika, ostvareni
prihod i naplata, utrosak namirnica i si. Kumulativno se m jesecno evidentiraju,
kontroliraju i usporeduju s planom: prihodi, troskovi i bruto dobitak odjeljenja

___________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM___________________
i ukupno na razini poduzeca. Kumulativno tromjesecno, polugodisnje i

godisnje analiziraju se odstupanja izvrsenja od ukupnoga plana i svih
pojedinacnih planova. Rezultati analize trebaju uputiti na uzroke i posljedice
odstupanja od plana.
Za izvrsenje planova odgovaraju menadzeri, ali i svi zaposleni, svaki za svoj
planirani zadatak.
Kontrolingje odgovoran
za tocnost podataka u
planu, kvalitetu analize i
interpretaciju
informacija o ostvarenju
plana, te za razvoj
metoda planiranja,
metoda analize i .
izvjestavanje o ostvarenju
plana.
Plan je temeljna
usporedna velicina pri
ocjenjivanju ostvarenih
rezultata i efikasnosti
svih procesa i aktivnosti u
poduzecu.
Kontroling je odgovoran za tocnost podataka u planu, kvalitetu analize i

interpretaciju informacija o ostvarenju plana, te za razvoj metoda planiranja,
metoda analize i izvjestavanje o ostvarenju plana.
Plan je temeljna usporedna velicina pri ocjenjivanju ostvarenih rezultata i
efikasnosti svih procesa i aktivnosti u poduzecu. Informiranje je o izvrsavanju
planiranih zadataka, dakle, temeljna pretpostavka za pravovremeno
korigiranje poslovnih poremecaja i uspjesno upravljanje poslovanjem.
Izvrsenje plana je jedan od temeljnih elemenata pri utvrdivanju i isplati
stimulacija i beneficija menadzerima i svim zaposlenim radnicima.
Za svaku je razinu
menadzmenta i
odgovornosti potrebno
utvrditi standard na
mjerila kojima ce se
planirati i pradti
izvrsenje planova.
Za svaku je razinu menadzmenta i odgovornosti potrebno utvrditi standardna

mjerila kojima ce se planirati i pratiti izvrsenje planova. Mjerila mogu biti
izrazena u podacima ili pokazateljima. Sto je razina menadzmenta visa, mjerila
su opca, sveobuhvatna i ima ih manje, odnosno sto je razina menadzmenta
niza, mjerila su specificnija, detaljnija i brojnija.
Kontrola i analiza
odstupanja od plana
"pomaze u realizaciji tih
planova, a sluzi
istovremeno i za
stjecanje potrebnih
spoznaja koje ce se
koristiti u izradi buducih
planova.
Kontrola i analiza odstupanja od plana pomaze u realizaciji tih planova, a sluzi

istovremeno i za stjecanje potrebnih spoznaja koje ce se koristiti u izradi
buducih planova. To dokazuje da su poslovi planiranja te kontrole i analize
odstupanja
medusobno
nedjeljivi,
i potvrduje
potrebu
njihova
organizacijskoga objedinjavanja u jedinstvenu sluzbu kontrolinga ili u jednu
osobu analiticara - planera tj. upravljackoga kontrolora (controller).

__________________
___________
Model analize odstupanja od plana na primjeru usluga prehrane

PLANIRANI PRIHOD
(+)
* odstupanje u broju kuvera i kolicini

* odstupanje u cijeni
STVARNI PRIHOD_______________________________________ __________ _____
Planirani troskovi hrane
(+)
* odstupanje u trosenju
Stvami troskovi hrane
Planirani troskovi rada - varijabilni dio
(+)
* produktivnost
Stvami troskovi rada - varijabilni dio
Planirani troskovi rada - fiksni dio
(+)
* odstupanje u cijeni rada
Stvami troskovi rada - fiksni dio
Planirani opci troskovi - varijabilni
(+)
* odstupanje u trosenju
Stvami opci troskovi - varijabilni
PLANIRANI NETO PROFIT
(+)
(-)
* odstupanje prihoda zbog promjene broja kuvera

* odstupanje prihoda zbog promjene prodajnih cijena
* odstupanje troskova hrane zbog promjene broja kuvera
* odstupanje troskova hrane zbog promjene trosenja
* odstupanje varijabilnoga dijela troskova rada zbog promjene
broja kuvera
* odstupanje varijabilnoga dijela troskova rada zbog promjene
produktivnosti rada
* odstupanje fiksnoga dijela opcih troskova zbog promjene
cijena
* odstupanje varijabilnoga dijela opcih troskova zbog promjene
kuvera
* odstupanje varijabilnoga dijela opcih troskova zbog promjene
trosenja
STVARNI PROFIT

____ _____________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLIN G
____
5 . ZADACI
Zadatak 1.
ANALIZA ODSTUPANJA OD PLANA NA PRIMJERU RESTORANA
"KOD MAME"
Tablica 1.
Plan
Opis
Odstupanje
Ostvarenje
- kn
-%
Prihod
7,000.000
100
Troskovi dir. materijala

Troskovi osoblja
- kn
-kn
-%
-%
100
- 77.840
2,030.000 29.0
2,116.260 30,57
86.260
-1,11
+ 4,25
3,591.000 51,3
3,643.980 52,65
52.980
+ 1,48
Ostali direktni troskovi
833.000 11,9
835.500 12,07
2.500
+ 0,30
Profit restorana (bruto)
546.000
7,8
6,922.160
326.420
4,71
-219.580 - 40,22
ANALIZA PRIHODA
Planirani prihod (Pp) restorana iznosio je 7,000.000 kn, a ostvarenje prihod
(Po) u visini od 6,922.160 kn, sto znaci da negativna (nepovoljna) razlika, y.
podbacaj plana, iznosi 77.840 kn ili 1,11%.
Razlika moze biti rezultat promjena u obujmu poslovanja ili promjena u
prodajnoj cijeni ili pak moze nastati kombinacijom, tj. djelovanjem obaju
cimbenika. Za daljnju su nam analizu potrebni podaci o broju kuvera
(planiranomu i ostvarenomu) iz cega onda mozemo utvrditi planiranu i
ostvarenu prosjecnu potrosnju po kuveru.
Tablica 2.
Opis
Broj kuvera
Prosjecna potrosnja
po kuveru - kn
Plan
Ostvarenje
Odstupanje
-kn
Odstupanje
-%
70.000
68.536
-1.464
-2,09
100
101
+ 1,00
Iz podatakaje vidljivo daje problem u manjem obujmu poslovanja, odnosno u

manjem broju gostiju (1.464 kuvera manje) jer d a je prosjecna potrosnja po
kuveru u prosjeku veca za 1%.
Vtjecaj promjene obujma (Uq) uvjetovano manjim brojem gostiju.

__________ __ _
Uq
planirana prosjecna potrosnja po kuveru (prodani broj kuvera

- planirani broj kuvera)
Uq
100 (68.536-70.000)
Uq
100 (- 1.464)
Uq
- 146.400 kn - nepovoljna razlika
Utjecaj promjene cijena (Up) jest odstupanje nastalo kao posljedica razlike u
prosjecnom iznosu potrosnje po kuveru (prosjecno iznos racuna).
Up
prodani broj kuvera (stvarna prosjecna potrosnja po kuveru planirana prosjecna potrosnja po kuveru)
Up
68.536 (101 - 100)
Up
68.536 kn -povoljna razlika
Uq + Up - Pp - Po
- 146.400 + 68.536 = 7,000.000 - 6,922.160
77.864 = 77.840
Suma utjecaja promjene kolicine kuvera i prosjecne cijene kuvera jednaka je
razlici planirana i ostvarena prihoda od prodaje (mala razlika zbog
zaokruzivanja).
Proracun se moze izvrsiti i pomocu sljedecih izraza:
Uq = (Qo - Qp) pp
Up = (po - pp) Qo
Uq = (68.536 - 70.000) 100 = -146.400
Up = (101 - 100) 68.536 = + 68.536
ANALIZA TROSKOVA DIREKTNOGA MATERIJALA

Planirani troskovi direktnoga materijala iznose 2,030.000 kn, a ostvareni
2,116.260 kn, ili 86.260 kn vise. No, stvarna je razlika veca od 86.260 kn, buduci
daje prihod manji od planiranoga, a asortiman jela je ostao isti.
Planirani udio troskova direktnoga materijala u prihodu (Tablica 1.) iznosi
29%, sto znaci da bi s obzirom na ostvareni prihod od 6,922.160 kn troskovi
direktnoga materijala trebali iznositi 2,007.426 kn (6,922.160 0,29), a sto je
108.834 kn manje od ostvarenoga iznosa troskova (2,116.260).
S perspektive troskova, nastalu razliku od 86.260 kn mozemo objasniti kao
razliku nastalu zbog djelovanja promjene obujma poslovanja (Uq) i zbog
promjene visine troskova (trosenja), tj. utjecaj promjene troskova (Ut).
Uq
planirani udio troskova u prihodu (ostvareni prihod - planirani

prihod)
V I. PLANIRANJE I PLAN K A O IN S TR U M E N T U PRA VLJA N JA P O S L O V N IM REZULTATOM

__________________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM _____________ _____
Uq
0,29 (6,922.160 - 7,000.000)
Uq
- 22.573,6 kn -povoljna razlika
Ut
ostvareni prihod (planirani udio troskova - stvarni udio

troskova u prihodu)
Ut
6,922.160 (0,29 - 0,3057)
Ut
6,922.160 (-0,0157)
Ut
- 108.677,9 kn - nepovoljna razlika
Zbirno:
Uq =
+ 22.574 kn (povoljno)
Ut =
-108.678 kn (nepovoljno)
- 86.104 kn (nepovoljno)
Analizom smo utvrdili da problem visine troskova direktnoga materijala

restorana ne lezi u smanjenu obujma poslovanja, vec u visini trosenja. Daljnja
bi se analiza trebala usmjeriti na analizu nabavnih cijena direktnoga materijala
i na analizu trosenja (npr. visinu otpada, kvara, velicinu porcija i si.).
ANALIZA TROSKOVA OSOBLJA

Iz Tablice 1., vidljivo je da su stvarni troskovi osoblja visi od planiranih za
52.980 kn ili 1,48%.
Za daljnju su nam analizu potrebni podaci o fiksnom i varijabilnom dijelu
troskova osoblja, kao i podaci o planiranim i ostvarenim satima rada, iz cega
mozemo utvrditi razloge odstupanja od plana.
Tablica 3.
Opis
Plan
Ostvarenje
Odstupanje
-kn
Odstupanje
-%
Fiksni dio troskova osoblja
2,401.000
2,401.000
0,00
Varijabilni dio troskova

osoblja
1,190.000
1,242.980
+ 52.980
+ 4,45
Ukupni troskovi osoblja
3,591.000
3,643.980
+ 52.980
+ 1,48
31.500
31.450
-50
-0,16
37,77
39,52
+ 1,75
+ 4,63
17
18,136
+ 1,136
+ 6,68
Sati rada
Cijena sata rada
Varijabilni troskovi osoblja
po kuveru
Buduci d aje fiksni dio troskova osoblja ostao nepromijenjen, analiza se dalje
usmjerava na varijabilni dio istih troskova. Razliku u varijabilnom dijelu

___________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM R E Z U L T A T O M ____________
troskova osoblja (52.980 kn) mozemo rasclaniti na odstupanje zbog promjene

obujma (Uq) i odstupanje zbog promjene visine troskova (Ut).
Uq
planirani varijabilni troskovi osoblja po kuveru (planirani broj

kuvera - prodani broj kuvera)
Uq
17 (70.000-68.536)
Uq
17 1.464
Uq
24.888 kn - povoljna razlika
Ut
prodani broj kuvera (planirani varijabilni troskovi osoblja po

kuveru - stvarni varijabilni troskovi osoblja po kuveru)
Ut
68.536 (17- 18,136)
Ut
68.536 (- 1,136)
Ut
S obzirom da je bilo manje kuvera nego je planirano manji se iznos novca

utrosio na troskove rada pa je utjecaj promjene obujma poslovanja pozitivan i
povoljan. U stvarnosti su troskovi osoblja bili visi od planiranih, no oni su u
potpunosti rezultat problema s visinom troskova rada.
Daljnja se analiza mora usmjeriti na utvrdivanje uzroka nepovoljna odstupanja
nastalog kao posljedica promjene visine troskova (77.857 kn). Ovo se
odstupanje moze dalje rasclaniti na uyecaj promjene efikasnosti (Ue) i utjecaj
promjene cijene sata rada (Ur).
Ue
planirana cijena sata rada (standardni broj sati rada za prodani

broj kuvera - stvarni broj sati rada za prodani broj kuvera)
Ue
37,77 (30.841,2-31.450)
Ue
Ur
stvaran broj sati rada (planirana cijena sata rada - stvarna cijena
sata rada)
Ur
31.450 (37,77-39,52)
Ur
Odstupanje efikasnosti rada (produktivnost rada) pokazuje da je utroseno

22.994 kn vise zbog 608,8 sati rada vise od planiranoga (standardnoga) za
prodani broj kuvera. Kao posljedica promjene cijene sata rada (plan 37,77 kn,
ostvareno 39,52 kn), varijabilni su troskovi osoblja narasli za -55.038 kn.
Uzroke neefikasnosti (smanjene produktivnosti rada) i promjene u cijeni sata
rada potrebno je utvrditi i poduzeti odgovarajuce mjere, kako bi se povecala
produktivnost rada i eliminirali nepotrebni troskovi rada u buducem
poslovanju restorana.

_____________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLIN G
Zadatak 2.
ANALIZA PLANA PRODAJE
Analizirajte izvrsenje plana obujma poslovanja (vrijednosno i kolicinski),
izvrsenje plana asortimana i kvalitete asortimana, ako su vam poznati sljedeci
podaci:
- u kn
Ostvarenje
Plan
Bruto
profit
(GOP)
Qe
590.000
424.800
4.900
578.200
416.800
8.000
230.000
41.400
7.950
235.500
48.930
7.000
100.000
40.000
7.000
98.500
39.585
telefon
10.000
30.000
10.500
10.500
30.000
15.550
ostalo
9.000
50.000
25.000
9.100
45.000
32.000
39.000
1,000.000
541.700
39.450
987.200
552.865
Qe
smjestaj
5.000
hrana
pice
Ukupno
Prihod od
prodaje
Prihod od
prodaje
Bruto
profit
Odjeljenje
Rjesenje:
a / analiza izvrsenja plana obujma poslovanja

kolicinski
Q c (ostvarenje) _ 3 0 4 5 0 _ j 0 1 2 = j ,0 1 2 ti. indeks 1 0 1 ,2
Q c (plan)
3 9 '0 0 0
vrijednosno
prihod od prodaje0$|varenjc =
prihod od prodaje lan
987.200
1,000.000
Na razlicito izvrsenje plana obujma poslovanja po kolicini i po vrijednosti

utjecu promjene prodajnih cijena i asortimana. S obzirom na to da se raspolaze
podalkom o bruto profilima odjeljenja (GOP), moze se konstatirati daje isti
prcmasen za 2,06% u odnosu na plan (552.865 / 541.700 = 1,0206).
V I. PLANIRANJE I PLA N K A O INSTRU M ENT U P R A V U A N J A P O S L O V N IM REZULTATOM

___________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM___________________
b / analiza izvrsenja plana asortimana prodaje

Vrsta usluge (odjeljenje)
Q e - ostvarenje do 100%
Q e -P lan
smjestaj
5.000
4.900
hrana
8.000
7.950
pice
7.000
7.000
telefon
10.000
10.000
ostalo
9.000
Ukupno
39.000
9.000
38.850
Izvrsenje plana asortimana prodaje je:

38.850
= 0, 996 = 0,996
39.000
tj.
99,6%
c / analiza izvrsenja kvalitete asortimana

,
.
ukupan bruto profit
kvaliteta asortimana, a = ----- 1
1
-----,
-
p l a n , r a n o :
-ostvareno:
541.700
1Q on
552.865
1/1A1
= 14,01
a lo = 1389
Dakle, umjesto planiranih 13,89 kn bruto profita po ekvivalentnoj jedinici,

ostvareno je 14,01 kn, tj. 0,86% vise. Prema tome, promjena je asortimana
pozitivna, odnosno, neizvrsenje se plana asortimana prodaje (-0,4%) pokazalo
pozitivnom za ekonomiju hotelskoga poduzeca, uz pretpostavku daje kvaliteta
usluge hotela ostala nepromijenjena, odnosno, da se povecala.
Analiza strukture prodaje ili miks prodaye je veoma vazna jer prihod od
prodaje moze biti u granicama plana ili promjene u strukturi znacajne za
ukupan dobitak hotelskoga poduzeca.
Na konkretnom primjeru:
Planirana struktura
prihoda
Ostvarena struktura
prihoda
smjestaj
59,0%
58,6%
-0,4
hrana
23,0%
23,8%
+ 0,8
Razlika u postotnim
poenima
VI. PLANIRANJE I PLAN KAO INSTRUMENT UPRAVLJANJA POSLOVNIM REZULTATOM

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM___________________
Na konkretnom primjeru:
10 ,0 %
10 ,0 %
telefon
3,0%
3,0%
ostalo
5,0%
4,6%
-0,4
Ukupno
100 %
100 %
pice
Dakle, iako plan prodaje vrijednosno nije ostvaren (podbacen je za 1,3%), u

strukturi je prihoda ostvarena manja razlika i to na smjestaju (podbacaj), hrani
(prebacaj) i ostalim prihodima (podbacaj). Razlika u strukturi je pozitivna je r
je ukupno ostvaren veci profit.
Odstupanja od planiranoga bruto profita odjeljenja (GOP)
Planirani profit
Ostvareni profit
424.800
416.800
-8000
hrana
41.400
48.930
+ 7530
pice
40.000
39.585
-415
telefon
10.500
15.550
+ 5050
ostalo
25.000
32.000
+ 7000
541.700
552.865
+ 11.165
smjestaj
Ukupno
Odstupanja
Dakle, ukupan je bruto profit odjeljenja povecan za 11.165 kn, pri cemu je
apsolutno najvece povecanje ostvareno na hrani, ostalim uslugama i
telefonskim uslugama; relativno najvece povecanje ostvareno je na telefonskim
uslugama 48% (5.050/10.500 100) i ostalim uslugama 28% (7.000/25.000
100). To znaci da treba ulagati u prosirenje ostalih usluga hotela (siriti
asortimanom ponude) je r one znatno utjecu na ukupnu zaradu hotela.
VI. PLANIRANJE I PLAN KAO INSTRUMENT UPRAVUANJA POSLOVNIM REZULTATOM

__ _______________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM___________________
1. Veza planiranja , upravljanja i kontroling
2. Sto je plan i kakav mora biti?
3. Vrste planova
4. Sto sadrzi sustav planiranja ?
5. Objasniti faze planiranja
6. Organizacija, pracenje, analiza i izvjescivanje o realizaciji planova
VI. PLANIRANJE I PLAN KAO INSTRUMENT UPRAVUANJA POSLOVNIM REZULTATOM
_____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM ________ ___
VII. ANALIZA I OCJENJIVANJE KADROVSKIH RESURSA I POTENCIJALA

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROUNC - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
ANALIZA I OCJENJIVANJE
KADROVSKIH RESURSA I
POTENCIJALA
VII.
Samo dobro placen radnikje dobar radnik.

Najskupljijejeftin rad.
Rad je svjesna, unaprijed smisljena i svrsishodna djelatnost kojoj je svrha

dobivanje novih proizvoda koji mogu zadovoljiti potrebe, neposredno ili
posredno. Rad je prvi medu osnovnim elementima svakoga radnoga procesa,
bez obzira na velicinu njegova udjela u tom procesu, je r predstavlja nuznu
pretpostavku za ostvarenje svakoga ekonomskoga cilja, a to je nov proizvod ili
usluga namijenjena zadovoljenju ljudskih po treba.
Kad se kaze "rad", misli se na rad koji obavljaju ljudi, a oni u radnom procesu,
dakle, odlucujuci su faktor o kojem ovisi kolicina i kvaliteta rada, odnosno,
njegov ucinak.
Kadrove, y. covjeka u procesu rada, moze se analizirad s raznih aspekata:
socioloskoga
(sociologija rada), psiholoskoga
(psihologija rada),
medicinskoga (medicina rada), pravnoga (radno pravo), etickoga i dr.
Ekonomska analiza istrazuje kadrove s ekonomskoga aspekta, tj. s aspekta
efikasnosti rada.
Analiza kadrova predstavlja istrazivanje faktora koji uvjetuju obujam i strukturu
kadrova te radni potencijal, u cilju utvrdivanja i postizanje optimalnoga
obujma i optimalne strukture kadrova, odnosno, optimalne efikasnosti rada.
Ljudskim se resursima daje sve vece znacenje, oni ce u buducnosti biti i
odlucujuca konkurentska snaga. To se moze uociti i u promjenama u
terminologiji: termini radnici i radna snaga zamjenjuju se terminima suradnici,
kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijal Zamjena termina nije formalnoga
karaktera, vec ona proizlazi iz shvacanja vaznosti covjeka i njegova potencijala
kao nositelja poslovnoga uspjeha i razvoja.
Analiza kadrova
predstavlja istrazivanje
faktora koji uvjetuju
obujam i strukturu
kadrova te radni
potencijal, u cilju
utvrdivanja i posdzanje
opdmalnoga obujma i
optimalne strukture
kadrova, odnosno,
optimalne efikasnosti
rada.

1. FAKTORI OBUJMA I STRUKTURE KADROVA

Obujam i struktura
kadrova u poduzecu
opcenito ovise o nizu
faktora: poslovni
rezultat, imovina,
organizacija rada, radno
vrijeme i njegovo
koristenje i ostalo.
Obujam i struktura kadrova u poduzecu opcenito ovise o nizu faktora: poslovni

rezultat, imovina, organizacija rada, radno vrijeme i njegovo koristenje i ostalo.
S aspekta specificnosti poslovanja hotelskoga poduzeca, neki od navedenih
faktora dobivaju svoje specificno znacenje i obiljezje.
Poslovni rezultat hotela (obujam poslovanja) u vidu ucinaka cini kvantiteta i
kvaliteta svih obavljenih osnovnih ugostiteljskih usluga i drugih sporednih
pratecih hotelskih usluga. Kvaliteta je usluge jedan od elemenata po kojem se
hoteli razlikuju, odnosno, razvrstavaju u pojedine kategorije. Tako definiran
poslovni rezultat ili ucinak odreduje i velicinu i strukturu kadrova pojedina
hotela je r veci ucinak i bolja kvaliteta usluga zahtijevaju i vise radnika te bolju
kadrovsku strukturu.
Velicina i struktura angazirane imovine, tj. stalne i tekuce imovine, odreduje
obujam poslovanja hotela, odnosno, velicinu poslovnoga rezultata, a time
indirektno i velicinu i strukturu kadrova. To, medutim, ne znaci da ista
angazirana imovina daje i isti poslovni rezultat je r on ovisi i o aktivnostima
kadrova i njihovoj efikasnosti. Kadrovi mogu, s vise ili manje uspjeha, koristiti
angaziranu imovinu i prema tome ostvariti razlicite poslovne rezultate i
poslovni uspjeh, ovisno o znanju i sposobnosti kadrova, posebno menadzera.
0 organiziranoj podjeli rada u hotelu i razini te organizacije ovisi i broj
potrebnih kadrova. Pri tom treba trazi ti organizacijska rjesenja koja se lako
prilagodavaju promjenama ritma i intenziteta rada u hotelu. Fleksibilna
organizacija rada u hotelu omogucuje mobilnost radnika u skladu s potrebama
1 prioritetnosti zadatka, uz istovremeno bolje iskoristenje radnoga vremena,
cime se povecava i produktivnost rada. Razina organizacije i njezina efikasnost
ovisi direktno o znanju i sposobnosti menadzera. Tu valja posebno istaknuti
temelj no nacelo efikasne organizacije, tj. nacelo odgovornosti: svaki radnik
odgovara za svoj rad .1
Koeficijent iskoristenja fonda radnoga vremena takoder je faktor koji utjece na
broj radnika hotela, i to obrnuto proporcionalno je r sto je bolje iskoristenje
radnoga vremena, to je potrebno manje radnika za isti obujam poslovanja,
odnosno, velicinu hotela, i obrnuto, stoje losije iskoristenje radnoga vremena,
potrebno je vise radnika za isti obujam poslovanja. Koeficijent iskoristenja
fonda rad nog vremena ovisi prvenstveno o kvaliteti organizacije rada i kvaliteti
rukovodenja. Vazan je ucinak rada, a ne formalna nazocnost na radnomu
mjestu.
Koeficijent iskoristenja radnoga vremena ovisi o:
velicini gubitka radnoga vremena zbog nedolaska radnika na posao u
vrijeme godisnjih odmora, bolovanja i raznih opravdanih i
neopravdanih izostanaka
1. Ruka koja drzi cekic m ora biti ona ista ruka koja drzi i cavao. Svaka se pogreska placa, a placa onaj
tko ju je u cin io. Jacques Siguard, H oteliers Restaurateurs, Les principes d u n e b o n n e gestion , S ociete
d ed ition et d e diffusion p ou r la form ation, Corenz, France, 1989., str. 180.
118
Vil. ANALIZA I OCJENJIVANJE KADROVSKIH RESURSA I POTENCIJALA

velicini gubitka radnoga vremena za vrijeme rada, tj. nazocnosti radnika

na poslu, uzrokovanoj losom organizacijom rada ili nedovoljnim
zalaganjem radnika.
Prvi se gubici obicno evidentiraju u hotelu, pa se mogu analizirati, dok se drugi
gubici teze kvantificiraju i evidentiraju, te je njihova analiza slozenija.^ Gubici
radnoga vremena potencijalan su izvor ili stalna rezerva povecanja
produktivnosti rada, pa trebaju biti predmetom perm anentnoga istrazivanja
radi svodenja tih gubitaka na normalne.
Ostali faktori koji djeluju na velicinu i strukturu kadrova jesu: materijalno
nagradivanje rada, uvjeti rada, drustveni status i ugled te mogucnost
napredovanja i dr.
Faktori koji uvjetuju deficitarnost ugostiteljskoga kadra jesu: lose materijalno
nagradivanje rada, tezi uvjeti rada, neadekvatan drustveni status i ugled, te
mala mogucnost napredovanja.
Analizom kadrova treba utvrditi sljedece elemente:
potreban broj i strukturu personala

potreban broj menadzera (rukovodeci kadar)
postojecu kadrovsku situaciju (stanje)
razliku (odstupanje) izmedu potreba i postojecih resursa.
Nakon toga slijedi predlaganje rjesenja za otklanjanje odstupanja stvarnoga

stanja od potrebnoga (zeljenoga, planiranoga optimalnoga) stanja kadrova,
kao i procjena troskova i eventualnih rizika predlozenih rjesenja.
Pri analizi velicine i strukture kadrova hotela, vazno je najprije utvrditi
optimalnu (zeljenu) velicinu i strukturu kadrova. Buduci da se optimum
kadrova ne moze jednostavno utvrditi, mogu se koristiti podaci o velicini i
strukturi kadrova hotela koji ostvaruje najbolje rezultate u skupini srodnih
hotela, uz uvjet d a je rijec o hotelu iste kategorije, priblizno istih kapaciteta i
priblizno istih uvjeta privredivanja (lokacija, razdoblje poslovanja, starost
hotela).
Predmet su zasebne analize kadrova hotela i promjene zbog dolaska ili odlaska
radnika u stalnom i dopunskom radnom odnosu (tzv. sezonski radnici). Svrha
je te analize: utvrditi razloge promjena, utvrditi jesu li one u skladu sa
zacrtanom kadrovskom politikom, odnosno, planom kadrova; utvrditi kako se
te promjene reflektiraju na poslovanje te predloziti odgovarajuce mjere radi
eliminiranja negativnih posljedica.
2. Pri analizi strukture radnoga vrem ena i kvantifikacije gubitaka prim jenjuje se najcesce stadsticko m atem aticka metoda: trenutacnih zapazanja ili m etod a m jerenja na preskok. Ova se m etod a tem elji
na prim jeni teorije uzoraka, a osnovni joj j e zadatak zapazanjem utvrditi velicinu i strukturu
proauktivnih i neproduktivnih aktivnosti. A nalizom dobivenih rezultata m ogu se utvrditi uzroci
gubitaka radnoga vrem ena i p od u zed m jere za otklanjanje n ep otreb n ih gubitaka, cim e se povecava
produktivnost rada.

2 . ANALIZA I OCJENJIVANJE KADROVSKE

POLITIKE
Da bi se priblizilo
optimalnoj velicini i
strukturi kadrova, treba
imati razradenu
kadrovsku politiku i
program mjera za
njezinu realizaciju.
Da bi se priblizilo optimalnoj velicini i strukturi kadrova, treba imati razradenu

kadrovsku politiku i program mjera za njezinu realizaciju. Program mjera
treba obuhvatiti:
primanje kadrova (primiti najbolje kadrove)
rasporedivanje kadrova na pojedine radne zadatke (optimalna
asignacija)
zadrzavanje dobrih kadrova, tj. stvaranje stabilnosti kadrova (zadrzati
najbolje kadrove)
stimuliranje kadrova i jacanje motivacije
perm anentno obrazovanje kadrova
poticanje kreativnosti i jacanje inicijative pojedinaca
stvaranje "dobre klime" na radu
stvaranje dobrih uvjeta rada.
Kadrovska se politika i aktivnosti u vezi kadrova temelje na analizi poslova.
Analiza poslova predstavlja sistematizirano i detaljno istrazivanje svih poslova u
hotelu u cilju dobivanja pregleda poslova, ciljeva zbog kojih se obavljaju i uvjeta
pod kojima se obavljaju ili se predvidaju obavljati. Ona daje sliku osnovnih
znacajki posla, ali i osobe koja taj posao obavlja ili treba obavljati.
Opis poslova, u okviru analize poslova, daje odgovore na konkretna pitanja
vezane uz pojedini posao, kao sto su: tko obavlja posao (zanimanje, iskustvo i
ime radnika), koji je zadatak, koje su obveze i odgovornosti izvrsitelja posla,
uvjeti u kojima se posao obavlja, kakva je slozenost i ucestalost posla,
predvideni standardi kvalitete, povezanost s ostalim poslovima u hotelu i si.
Analiza poslova u hotelu pruza sve potrebne informacije za planiranje
potrebnih kadrova, regrutiranje i selekciju novih kadrova, motiviranje i
nagradivanje zaposlenih, trening, perm anentno obrazovanje i razvoj kadrova,
a sve u cilju povecanja efikasnosti rada i zadovoljstva zaposlenih.
Sustav se nagradivanja rada temelji na analizi poslova, odnosno, na opisu
poslova. Svaki posao u hotelu treba vrednovati na temelju utvrdenih kriterija i
omoguciti njegovo rangiranje i komparaciju s ostalim poslovima. Svi se poslovi
sistematiziraju podjelom u nekoliko skupina:
Skupina
A:
upravljacki i rukovodeci poslovi
B:
izvrsni poslovi
C:
opci i administrativni poslovi.
U okviru se svake skupine poslovi rangiraju prema slozenosti (najvisi

menadzer, srednji i izvrsni menadzeri u skupini A) i slicnosti (npr. direktor
nabave, direktor prodsye, direktor razvoja, direktor kadrova i direktor
marketinga spadaju u istu skupinu i razinu rukovodenja).
no

Komparativna je analiza popisa zadataka pojedinih zanimanja u turistickoj

djelatnosti devet europskih zemalja: Belgija (B), Njemacka (D), Danska (DN),
Spanjolska (S), Francuska (F), Grcka (G), Italija (I), Portugal (P), Velika
Britanija (GB), uputila na slicnosti i razlike zadataka istih profila.
Na primjeru nekoliko temeljnih profila hotelskih menadzera, prikazan je
globalan popis zadataka koji se moze koristiti kao standardan model pri
definiranju zahtjeva radnoga mjesta.
U definiranju pojedinih zadataka direktora hotela u pojedinim su zemljama
iskazane razlike, sto se vidi iz sljedecega primjera .3
Slika 1.
Funkcija:
Profil:
UPRAVLJANJE
DIREKTOR HOTELA /GENERAL MANAGER
B
Opis zadatka
1. Upravljacka statistika, istrazivanje
trzista, nadzor odgovornosti drugih
2. Segmentacija potraznje, strategija i
pozicioniranje hotela i njegovih
temeljnih usluga
3. Hotelski sustav poslova i obrazovnih
profila
4. Opce hotelske strategije i taktike
5. Financijska politika
6. Proizvodna politika
7. Politika kvalitete
8. Politika odrzavanja, upravljanje i
odrzavanje zelenih povrsina, opreme
i instalacija
9. Kadrovska politika i realizacija
10. Politika kapacitiranja (opterecenja),
cijene i optimalna razina
zaposljavanja (broj zaposlenih) i
rezultata u domacinstvu (Yield
management - upravljanje zaradom,
dobiti, rezultatom)
zaposljavanja (broj zaposlenih) i
rezultata u restoranu (Yield
management)
DK
GR
UK
3. CEDEFOP Com m unity D irectory o f O ccu p ation al Profiles: O ccupations in the tourist sector, autori
D u ccio Guerra i Giovanni P eio n i, O ffice for Official Publications o f the European C om m unities,
Luxenbourg, 1994.


zaposljavanja i rezultata u pruzanju
usluga odrzavanja konferencija,
Danketa i drugih usluga (Yield
management)
13. Politika komuniciranja i promocija
14. Marketinska politika i prodajna
politika
15. Struktura i rad hotelskih odjeljenja i
funkcija
Funkcioniranje
hotelskih odjeljenja i
16.
funkcija
17. Koordiniranje i organiziranje
izvrsavanja zadataka svih hotelskih
odjeljenja i sluzbi
18. Financijsko planiranje usluga i
aktivnosti, te analize cijena i profita
19. Interni (kucni) sustav komuniciranja
20. Odabir kadrova, regrutiranje
(prijam novih kadrova), te
planiranje karijere i promocija
(napredovanja)
21. Raspodjela (asignacija)
odgovornosti i zadataka personala
22. Trening i motivacija kadrova
23. Izrada plana (budzeta) za odjeljenja
i funkcije
24. Ekonomska propaganda i promocija
25. Marketing i prodaja
26. Marketing, promocija i prodaja
putem putnickih agencija, veliki
kupci (najvazniji korisnici usluga),
specijalne usluge i dogadaji
27. Diskonti, rabati, popusti i specijalni
uvjeti
28: Opca administracija
29. Opc'e racunovodstvo
30. Analiza budzeta
31. Racunovodstvo kupaca
32. Posebni kontakti s najvecim
dobavljacima
33. Analize tekucih i posebnih
interventnih programa i nacrta
prijedloga ostalih suradnika
34. Opca administracija

35. Opce racunovodstvo

36. Analize budzeta
37. Racunovodstvo placa
38. Racunovodstvo dobavljaca
39. Analiza troskova, prodaje,
rentabilnosti i produktivnosti
40. Nadzor hotelskoga poslovanja
41. Kadrovska disciplina, ponasanje,
izgled i pripadajuce mjere
42. Kontrola kvalitete odjeljenja
43. Analiza i rezultati odjeljenja
44. Hotelska efektivnost i efikasnost
45. Predstavljanje (reprezentacija)
hotela
46. Kontakt s vlasnicima hotela
Slijedi popis poslova rukovoditelja hrane i pica i rukovoditelja usluga prijama

Funkcija:
UGOSTITELJSTVO
Profil:
RUKOVODITELJ HRANE I PICA (FOOD AND BEVERAGE

MANAGER)
Opis zadataka:
1. Planiranje vinske liste i liste bezalkoholnih pica

2 . Izbor namjestaja, inventara i opreme za restoran i pripremnicu
3. Plan redovnoga i specijalnoga odrzavanja opreme i tehnologije u
restoranu i pripremnici
4. Planiranje izmjene i modernizacija namjestaja, opreme i inventara za
restoran i pripremnicu
5. Planiranje promocije i marketinga restorana
6 . Planiranje dnevne prodaje i pojedinacne prodaje jela izjelovnika
7. Opci plan redovnoga rada restorana
8 . Opci plan rada restorana za specijalne dogadaje (banked, domjenak i
si.) i dolaske, u dogovoru s kuhinjom i klijentima
9. Izrada opcega plana potrebna rada i osoblja i pronalazenje izvora za
povremeno osoblje restorana
10. Izbor i regrutiranje osoblja restorana

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
Analize rada, raspodjela poslova i odgovornosti za svakoga clana

osoblja restorana
Rukovodenje osobljem i organizacija usluga restorana
Opci plan smjena za glavno osoblje restorana
Smjene procedura ukljucivanja i nadzor nad svakim od povremeno
zaposlenih u restoranu
Trening i motiviranje osoblja restorana
Disciplina i ponasanje osoblja restorana
Prikupljanje ponuda za namjestaj, inventar, oprem u i potrosni
materijal restorana, pripremnice i komplementarnih objekata
Izbor, nabavka i skladistenje vina i pica
Promocija, marketing i kontakt s potencijalnim klijentima
Odnosi s javnoscu i kontakti s vaznim potencijalnim klijentima i
uvazenim strucnjacima
Reguliranje ugovora s klijentima i dobavljacima
Odredivanje cijena
Uredenje pripremnice, polica i servisnih stolova
Predvorje i priprema stolova
Priprema prostorije za servis i buffet
Kratko upoznavanje konobara s dnevnim jelovnikom, davanje
instrukcija za vodenje klijenata i raspodjela zadataka za specijalne
dogadaje
Kontrola izgleda i odjece osoblja restorana koje posluzuje za stolovima
Rezervacija stolova i rasporeda mjesta za specijalne dogadaje
Docek klijenata na ulasku u restoran
Garderoba
Rasporedivanje stolova, pracenje gostiju do njihovih stolova i smjestaj
Usluge aperitiva
Promatranje ponasanja klijenata i marketinska klasifikacija
Prezentacija jelovnika i pomoc klijentima pri izboru
Prezentacija vinske liste i pomoc pri izboru
Primanje narudzbi zajelo
Primanje narudzbi za bezalkoholna pica
Primanje narudzbi za vino
Preuzimanje jela iz kuhinje i donosenje u restoran
Preuzimanje vina iz podruma i donosenja u restoran
Preuzimanje pica iz bara i donosenje u restoran
Pruzanje buffet servisa i samoposluzivanje
Serviranje jela za stolom

44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66 .
Serviranje vina za stolom

Serviranje bezalkoholnih pica za stolom
Dijeljenje mesa, ribe, skoljki i piletine za stolom
Priprema hrane za stolom
Izmjene tanjura i ciscenje stola za vrijeme posluzivanja
Posluzivanje voca
Posluzivanje hrane
Posluzivanje Iikera
Rjesavanje prituzbi i specijalnih zahtjeva
Izgubljene stvari
Ispracaj gostiju koji odlaze do izlaza iz restorana
Pruzanje servisa u sobama
Kontrola kvalitete servisa
Pospremanje stolova nakon servisa
Pospremanje buffeta i stolova za serviranje
Ciscenje opreme
Ciscenje restorana i namjestaja
Preuzimanje i sordranje narudzbi
Racunovodstvo narudzbi i ispostavljanje racuna klijentima
Donosenje racuna gostima
Upravljanje diskontima, rabatima, specijalnim uvjetima i popustima
Naplata placanja racuna
Izvjestaji i statistika prodaje, klijenata, omiljenih (popular/iih) jela i
izvjestaj o produktivnosti
67. Budzet za restoran
68 . Inventura opreme i inventara
69. Analiza troskova usluga restorana
70. Analiza rezultata usluga restorana
71. Rutinsko odrzavanje restorana, inventura opreme i namjestaja
72. Upravljanje skladistem suda
73. Kontrola kvalitete usluga Restorana
74. Izvjestavanje o stetama, unistenim i izgubljenim stvarima
75. Poznavanje i primjena standarda i propisa o zdravstvenoj i opcoj
sigurnosti gradana
76. Poznavanje i primjena standarda i propisa o zastiti od pozara i
prevenciji nesrece

Funkcija:
PRIJEMNO ODJELJENJE
Profil:
RUKOVODITELJ USLUGA PRIJEMA

(RECEPTION SERVICES MANAGER, SEF RECEPCIJE)
Opis zadataka:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
Koordinacija, nadzor i operativne instrukcije za realizaciju politike

upravljanja rezultatom (Yield management) u prijamnom odjeljenju
Kontaktiranje i korespondencija s gostima prije njihova dolaska
Ostali hotelski administrativni poslovi
Preliminarni kontakti s ostalim odjeljenjima u vezi informiranja,
promocije i marketinga za potencijalne klijente koji zele organiziranje
specijalnih dogadanja i specijalnih usluga
Primanje, slanje poruka i korespondencija gostiju
Izrada operativnoga plana dolaska gostiju
Izrada nacrta plana raspodjele rezervacija prema raznim izvorima
informacija
Nacrt kalendara prihvata rezervacija i procedure rezervacije (Yield
management)
Kontakti s rekreativnim centrima, putnickim agencijama i velikim
klijentima
Prihvat, odbijanje i registracija rezervacija
Azuriranje raspolozivih kapaciteta i upravljanje alternativama,
konfirmacije
Kontrola depozita, avansa i vaucera, naplata i racunovodstvo
Postupak otkaza rezervacija, nedolazaka i prebukiranje
Registracija rezervacija i odgovarajuca statistika (prihvat i odbijanje)
Lista soba (Room list) i odgovarajuci interni aranzmani
Odrzavanje, azuriranje i kontrola soba sa specijalnim statusom
Prijam i pomoc izvan hotela, kod dolazaka gostiju i njihove prdjage
Koristenje evidencije gostiju (ucestalost boravka)
Prijam, dobrodoslica i kratke informacije gostima pri njihovu dolasku
Promatranje i klasifikacija marketinga usmjerena klijentima
Vodenje politike prema gostima (bolja soba, losija soba), vrsta sobe,
termini, cijene i si.
Registriranje i raspored soba gostima pri dolasku, odluka o cijeni i
biljezenje cijene
Vodenje i azuriranje osobne kartoteke gostiju
Kratko upoznavanje gostiju s hotelskim uslugama pri dolasku
Instrukcije ostalim odjeljenjima o rasporedu gostiju i terminima
Pracenje gostiju do soba, smjestaj u sobe i predaja kljuceva

27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
Otprema prtljage u sobe

Upravljanje deponiranim vrijednostima i sefovima u sobama
Upravljanje i nadzor nad kljucevima
Upravljanje i nadzor sigurnosti gostiju i njihove prtljage
Upravljanje i nadzor sigurnosti hotela i njegove imovine
Informiranje gostiju o lokalnom okruzenju, zanimljivim mjestima,
dogadanjima i zabavi
Pomoc gostima pri transportu, rezervacijama vanjskih dogadanja i
servisa
Prenosenje korespondencije i poruka gostiju, i sitne usluge na ulasku
u hotel
Vodenje i upravljanje zalbama
Postupak s promjenama soba
Primanje i davanje naloga za usluge u sobama
Izdavanje vaucera za usluge gostima
Nalozi za usluge u sobama
Usluge budenja
Cuvanje prtljage
Telefonske usluge, faks i telefaks usluge gostima
Telefonske usluge, faks i telefaks i ostale hotelske komunikacije
Vodenje, kontrola i racunovodstvo dugovanja koristenih usluga gostiju
Inventura, racunovodstvo po mjestima prodaje i internim uslugama;
provjera rezultata
Novcane transakcije, mjenjacnica i njezino racunovodstvo
Upravljanje diskontima, rabatima, popustima i specijalnim uvjedma
Ispisivanje i izdavanje racuna gostima* te naplata
Upravljanje prtljage pri odlascima
Rukovanje prtljagom kod odlazaka gostiju
Pregled sobe kod odlaska gostiju
Upravljanje zakasnjelim naplatama, opomenama i naplatama
Davanje izvjestaja i statistike o prodaji, gostima, nabavci,
produktivnosti i si.
Postanska dostava i distribucija prospekata, kataloga i specijalnih
ponuda direktnim gostima
Komunikacija s klijentima, vodecim strucnjacima i lokalnim vlastima
Kontakti s posrednicima i racunovodstvo marketinga hotelskih usluga
Organizacija usluga prijamnoga odjeljenja
Upravljanje kadrovima i raspored rada
Budzet Prijemnog odjeljenja

60.
61.
62.
63.
64.
Trening i motivacija kadrova

Nadzor discipline zaposlenih, ponasanje i osiguranje imovine od
krade i ostecenja
Nadzor hola, liftova, portirnice i njihova personala (uniformirano
osoblje)
Kontrola kvalitete prijamnoga odjeljenja
Analiza rezultata prijamnoga odjeljenja
Analiza navedenih opisa poslova omogucava definiranje potrebnoga stupnja

obrazovanja (diploma), znanja i vjestina (praksa), te specificnih tehnika i
strucnoga znanja koje mora zadovoljavati kadar predviden za pojedini profil
zanimanja u hotelu. Tako se primjerice za direktora hotela u vecini zemalja
trazi obrazovanje od dvanaest godina te praksa od tri do sedam godina, a od
specijalistickih se znanja i tehnika trazi: poznavanja jezika, ekonomije,
poslovanje, racunovodstva, prava, psihosocijalnoga ponasanja, tehnologije,
tehnike i ostaloga. Zahtjevi su prilagodeni sustavu obrazovanja kadrova u
turizmu i hotelijerstvu u pojedinoj zemlji.
Bez obzira na razlike i nedostatak potpune uskladenosti, profil je direktora
hotela i njegova zadatka potpuno transparentan i sluzi kao dobar standardni
model pri definiranju toga radnoga mjesta u bilo kojoj drugoj zemlji uz
mogucnost uvazavanja specificnosti uvjeta poslovanja hotela u pojedinoj
zemlji.
Pri primanju kadrova i njihovu rasporedivanju na radne zadatke posebnu
pozornost treba posvetiti maksimalnom uskladivanju zahtjeva radnoga zadatka
s pogodnostima (primjerenosti) pojedinoga kandidata za obavljanje tih
zadataka. Opce je i strucno obrazovanje kadrova znacajan faktor za rezultate
rada i kvalitetu usluge koja se pruza gostima hotela, i ne moze se kompenzirati
faktorima iz skupine objektivnih faktora kao sto je oprema hotela ili izgled i
lokacija hotela.
Regrutiranje (primanje, ukljucivanje) novoga osoblja i suradnika slozen je
postupak koji ima nekoliko faza:
sastavljanje jasna i potpuna oglasa o zaposljavanju novih kadrova (naziv
radnoga mjesta, minimalna razina obrazovanja i radnoga iskustva,
pocetak rada)
uz prijavu kandidat prilaze kratku biografiju i "pismo motivacije1u
kojem pismeno obrazlaze sto g aje motiviralo da se javi za taj posao
(zasto bas to zeli raditi)
uz prijavu kandidat moze priloziti (pozeljno je) i preporuke (prol'esora,
odgovornoga menadzera ili dosadasnjih kolega)
u postupku prve selekcije eliminiraju se kandidati koji ne udovoljavaju
trazenim formalnim zahyevima (obrazovanje, iskustvo, nisu prilozili
biografiju ili "pismo motivacije" (sto upucuje na nemarnost kandidata!)
u postupku druge selekcije obavlja se razgovor sa svakim ozbiljnim
kandidatom, kako bi ga se sto bolje upoznalo. Tijekom razgovora

ocjenjuju se pojedine osobine kandidata: izgled, drzanje, nacin

komuniciranja, temperament, ponasanje, izrazavanje i si. (Moguce je
pitanje "Tko ste Vi?" Opisujuci sebe kandidat otkriva mnogo onoga sto
istrazivac zeli doznati.) Ovaj se zadatak povjerava psihologu .4
zadnju fazu cini postupak testiranja a znanja, ako se radi o zanimanjima
koja to omogucuju (kuhar, konobar i si.).
Dakle, prijam je novoga osoblja i suradnika timski rad vise strucnjaka:
strucnjaka za kadrove, psihologa, trenera, tj. ugostiteljskoga strucnjaka ili
hotelskoga menadzera (ovisno o profilu radnika).
Takve metode zaposljavanja (koriste se u razvijenim zemljama Europe i u SADu) daju dobre rezultate, omogucavaju veliko smanjenje rizika i izbor najboljih
kadrova .5
Za pracenje subjektivnih faktora rada, kao sto su sposobnost i psihosocijalne
osobine radnika na vitalnim radnim zadacima u hotelu, veoma korisno moze
posluziti graficki prikaz zeljenih ili optimalnih osobina i realnih osobina
konkrctnih radnika - izvrsilaca takvih radnih zadataka.
U nastavku je prikaz profigrama i psihograma sefa recepcije (Slika 2. i Slika 3.).
4. Vasa odjeca, vase fizicko drzanje, tezina, u red n ost i m n oge druge stvari p ren ose m n ogo o vama, cesto
tako ja sn o i glasno da se rijeci koje odabcrete izgovoriti m ozda u op cc ne cuju (Philip B. Crosby,
Kvaliteta j e besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb, 1996., str. 119.)
5. U SAD-u j e izdana knjiga Sweaty Palm s (Znojne ruke), autora H. Anthonyja Medleyja, T en Speed
Press, 1992., 3. izdanje, Berkeley, California, koja j e prirucnik za kandidate koji se zapoSljavaju i
prolaze postupak intervjuiranja. Sadrzi tipicna pitanja i postupak intervjua te pom aze kandidatim a da
se priprem e za interyju. Tem elji se na iskustvima iz prakse, a knjiga j e veom a popularna i trazena.

Slika 2. PROFIGRAM
Znanje i \jestine
Radno mjesto: sef recepcije

Ime i prezime:
Godina rodenja:
Kvalifikacija radnog mjesta:
Osobna kvalifikacija:
Zapazanja:
Srednje obrazovanje (naziv skole):
Vie ili visoko obrazovanje (skola,
fakultet):
Permanentno obrazovanje:
1. Inicijativa u vezi s permanentnim
obrazovanjem
2. Poznavanje teorije
S. Manualna spretnost
4. Intelektualna spretnost
5. Komercijalno iskustvo
6 . Rukovodstveno iskustvo
7. Poznavanje stranih jezika i lakoca
izrazavanja
8 . Iskustvo prodavanja
9. Iskustvo kupovanja
10. Poznavanje kulinarstva
11. Smisao za degustaciju
12. Poznavanje restoraterstva i servisa
13. Opce poznavanje i iskustvo u hotelu
14. Tehnicko znanje
15. Ritam rada
16. Smisao za red
17. Predispozicija nesrecama
(nezgodama)
18. Reprezentativnost, osobnost
19. Tocnost
Ocjena - skala
1
vrlo
niska
niska normalna visoka
5
vrlo
visoka

Slika 3. PSIHOGRAM
Osobne kvalitete
Radno mjesto: sef recepcije

Ime i prezime:
Godina rodenja:
Kvaliflkacija radnog mjesta:
Osobna kvalifikacija:
Zapazanja:
Ocjena - skala
Srednje obrazovanje (nazivskole):
1
3
4
2
5
Vise ili visoko obrazovanje (skola, fakultet):
vrlo
vrlo
niska normalna visoka
niska
visoka
1. Otpornost na pritisak i napetost
2. Fleksibilnost
3. Kreativnost
4. Logicnost
5. Smisao za bitnost (prioriteti)
6 . Vitalnost
7. Ustrajnost
8 . Talent za organizaciju
9. Agresivnost
10. Inicijativnost
11. Lakoca pri donosenju odluka
12 . Lojalnost
13. Snalazljivost u drustvu
(komunikativnost)
14. Drustvenost
15. Izdrzljivost
16. Sposobnost preuzimanja rizika
17. Pouzdanost
18. Smisao za diplomaciju
19. Adaptabilnost
20. Memorija
21. Smisao za odgovornost
22. Individualnost
Psihosocijalne osobine radnika ne treba zanemariti kadje rijec o radnicima u
hotelu. Oni u stalnom kontaktu s gostima trebaju ostvarivati atmosferu
ugodnosti, izbjegavati nesuglasice i nezadovoljstvo medu gostima. Posebnu
pozornost treba posvetiti izgledu osoblja (urednost, odjeca, obuca), a
Ijubaznost u odnosu s gostima treba posebno propisati, kontrolirati i
stimulirati. U velikim hotelskim lancima postoje odredene norme ili standardi

kojima se tocno utvrduje nacin komuniciranja i ponasanja radnika na

pojedinim radnim zadacima u odnosu s gostima.
U prikazanim su slikama ucrtane samo zeljene krivulje osobina sefa recepcije,
odnosno, nezeljene osobine. Usporedivanjem se realne krivulje, koja se
ucrtava za konkretnoga kandidata i zeljene krivulje, koja predstavlja normalu,
utvrduju odstupanja.
Ta odstupanja treba otklanjati adekvatnom kadrovskom politikom i mjerama
kako bi se ostvarilo nacelo "pravi covjek na pravo mjesto". Utvrdivanje je
zeljenih osobina veoma slozen zadatak koji treba po\jeriti skupini iskusnih
strucnjaka (psiholog, strucnjak za kadrove, iskusni recepcioneri).
Po istoj se metodologiji mogu izraditi profigrami i psihogrami za ostala
rukovodeca mjesta (sef kuhinje, sef sale, i d r.), kao i za poslove konobara,
kuhara, sobarice i druga zanimanja.
Tako se primjerice za domacicu hotela mogu postaviti sljedeci zahêvi i
pozeljne osobine (standardi):
Fizicki izgled i opci dojam:
- uredna izgleda (prikladna frizura, njegovan izgled)
- funkcionalna, moderna i lijepo modelirana odjeca i obuca
- ugodno se doimlje (ulijeva povjerenje).
Psihosocijalne osobine i umijeca:
- diskretna
- postena
- samopouzdana
- radno iskustvo
- smisao za organizaciju i timski rad
- smisao za red i estetiku
- sposobnost ugodna komuniciranja
- osnovno poznavanje stranih jezika
- ljubav za struku
- lojalnost prema hotelu u kojem radi
Direktor hotela treba posjedovati sljedeca znanja i umijeca:
- visoko obrazovanje (fakultet)
- opcu kulturu
- znanje iz podrucja ekonomije, prava, sociologije, psihologije,
komunikacija i informadke
- menadzerske metode i tehnike iz podrucja: organizacije, kontrole,
analize poslovanja, racunovodstva, financija, kadrova, marketinga
- poznavanje osnovnih karakteristika svih procesa rada i aktivnosti u
hotelu
- poznavanje stranih jezika (najmanje dvaju, od cega je engleski
obvezatan)

brzo uocavanje i ijesavanje problema

umijece uspjesna komuniciranja i pregovaranja
umijece (baratanja brojkama)
sposobnost izbora dobrih suradnika (tima) i stvaranje duha
timskoga rada
zna motivirati suradnike, razvijad i usmjeravad njihove sposobnosd
sposobnost apstraktnoga i analitickoga razmisljanja
snazan osjecaj vizije (pogled u buducnost)
sposobnost uocavanja i iskoristavanja mogucnosti
jasan u definiranju i izlaganju ideja, nacela i politike
perm anentno se obrazuje (tecajevi, seminari, posjeti uspjesnim
inozemnim hotelima, sajmovima i burzama, nastupi na strucnim i
znanstvenim skupovima)
radno iskustvo u hotelijerstvu (5-10 godina).
D anaje zapravo slika idealnoga direktora hotela, y. odgovor na pitanje sto je

dobar direktor hotela. Odstupanja su moguca i normalna (Nobody is perfect!),
ali treba teziti da ona budu sto manja. Navedeni zahtjevi su realni i nisu
nedostizni. Redoslijed navodenja pojedinih zahtjeva ne znaci i gradaciju
njegove vaznosti.
Vazno je da definicija direktora hotela jasno odrazava svu kompleksnost
njegova zadatka i pravilo da "prvi mora biti najbolji". Direktor hotela mora bid
primjer svim ostalim radnicima u hotelu. Tko zeli biti prvi, mora unaprijed
znati koje uvjete valja ispuniti, mnogo vise uciti i raditi. O znanju i sposobnosd
direktora znatno ovisi uspjeh hotela, dakle, treba naci onoga "tko je dobar
direktor", tj. konkretnu osobu koja ce zadovoljiti zahtjeve onoga "sto je dobar
direktor", tj. standarde direktora hotela.
Vazno je da definicija
direktora hotela jasno
odrazava svu
kompleksnost njegova
zadatka i pravilo da "prvi
mora biti najbolji".
Hotelijerska praksa biljezi malo "velikih direktora", a njihov je zajednicki

nazivnik - profesionalci u svakoj prilici.
Hotelijerska praksa
biljezi malo "velikih
direktora", a njihov je
zajednicki nazivnik profesionalci u svakoj
prilici.
U skupini osobnih znacajki valja posebno naglasiti postenje i lojalnost hotelu,

sto valja cijeniti i visoko vrednovati.6
U skupini znanja i umijeca valja naglasiti menadzerske metode i tehnike koje
se mogu nauciti. Poznavanje umijeca i tehnika iz uske ugostiteljske struke nije
prijeko potrebno direktoru srednjega i velikoga hotela, on nece zamijeniti ni
izostaloga konobara ni recepcionara. Zahtjevi poznavanja struke sve su veci sto
je niza razina rukovodenja i izvrsavanja poslova. D aje to tako, najbolje ilustrira
rangiranje vrlina uspjesnoga menadzera 2000 . godine: prva tri mjesta medu
osobnim znacajkama zauzimaju snazan osjecaj vizije, umjesnost komuniciranja
sa suradnicima i etika u poslovanju; medu znanjem i umijecima na prva tri
6. Kao ilustraciju n avodim o sljedecc: na poznatim j e i cijenjenim am erickim sveucilistim a Harvard,

Boston i M assachusetts Institute o f T ech n ology (MIT) - Cam bridge u nastavni plan uvrsten i kolcgij u
kojem se proucavaju clicki standardi, eticko ponasanje i razlike izm edu dobra i zla. Japanski se
gospodarski uspjeh tem elji i na lojalnosti tvrtki (uz veliku radisnost i disciplinu radnika).

mjesta dolazi formuliranje strategije, razvijanje ljudskih sposobnosti i

marketing i prodaja, a poznavanje je proizvodnje na zadnjem mjestu .7
Valja naglasiti da su osobine i znanja direktora hotela u uskoj korelaciji s
velicinom hotela i slozenoscu poslova. Direktor velika m edunarodnoga
hotelskoga lanca treba imati sira i veca znanja od direktora maloga hotela koji
cesto sam obavlja neke izvrsne poslove (recepcionera, sefa sale i si.) i treba da
ima vise ugostiteljskih vjestina.
Posebno valja naglasiti da u hotelu sutrasnjici treba dati vise prilika zenama na
mjestu direktora hotela (stara se praksa vise ne smije ponoviti, tj. izbor za
direktora ne smije se uvjetovati muskim spolom (M) je r se time krsi osnovno
pravo svih ljudi -jednakost).
Pri analizi kadrova ne treba zanemariti i faktor spola radnika, kad se zna da u
strukturi kadrova nasih hotela znatan udio imaju zene. Zbog toga ce pri analizi
rada trebati posebnu pozornost posvetiti faktorima bitnim za zalaganje i
stimuliranje zena u radnom procesu (skraceno radno vrijeme, briga za smjestaj
djece i prehranu, zastita na radu, mogucnost 01 ganiziranja zdravstvene zastite
i rekreacije, mogucnost napredovanja i si.).
Kako bi izbor suradnika-kandidata bio sto elasticniji, pri utvrdivanju se kriterija
osobine kandidata mogu podijeliti na nuzne i pozeljne.
Obrazovanje radnika treba promatrati kao perm anentnu potrebu je r
omogucava povecanje znanja i sposobnosti pojedinca i jacanje kadrovske
snage.
Znanje se brzo razvija i
mijenja, ali i zaboravlja,
pa ga treba stalno
obnavljati i dopunjavati.
Vjerovati u obrazovanje
- znaci vjerovati u
buducnost.
Znanje se brzo razvija i mijenja, ali i zaboravlja, pa ga treba stalno obnavljati i

dopunjavati. Vjerovati u obrazovanje znaci vjerovati u buducnost. Pritom je
korisno planirati obrazovanje i napredovanje dobrih, i novih i postojecih,
kadrova. Primjer individualnoga plana napredovanja s osnovnim elementima
dan je u nastavku (za postojecega radnika ili novog radnika):
7. V adem ekum za m anadzere, Privredni vjesnik, Zagreb, 1991., str. 13.
134

Slika 4. INDrVIDUALNI PLAN NAPREDOVANJA / KARIJERE
Ime i prezime:
Datum i godina rodenja:
O dkadje na sadasnjem radnom mjestu (odnosno prima se na radno mjesto):
Kvalitete (obrazovanje, psihosocijalne osobine, rezultati):
Slabosti:
Izvrseni program obrazovanja (trening, perm anentno obrazovanje, inicijativa

i si.):
Moze biti promaknut na drugo radno mjesto:

(naziv radnoga mjesta)
Kada:
Potrebno usavrsavanje za drugo predvideno radno mjesto (predvideni

program obrazovanja):
Moze biti prom aknut na trece radno mjesto:

Kada:
Potrebno usavrsavanje za trece predvideno radno mjesto (predvideni program

obrazovanja):
Moze biti prom aknut na zadnju razinu napredovanja:

Kada:

Pri planiranju promaknuca (promocije) radnika vazno je obaviti plansko i

sustavno uskladivanje potreba poduzeca i individualnih zelja i potreba
zaposlenih radnika. Najprije je potrebno razraditi strategijski plan razvoja
kadrova i promaknuca kadrova uskladena s potrebama proizislim iz strategije
razvoja poslovanja poduzeca. Na temelju toga plana, razraduje se operativni
plan promaknuca kadrova. Operativni se plan promaknuca (promocije)
kadrova uskladuje s individualnim planovima promaknuca postojecih kadrova
i kadrova koje poduzece regrutira direktno iz obrazovnih institucija (skole,
fakulteti, vanjske institucije za perm anentno obrazovanje ) .8
Slika 5. Sustav napredovanja kadrova
Zaposljavanje
Programi
Razvoj
<4
obrazovanja
kadrova
* interno
napreclovanje
* opci plan
kadrova
* program za
m en ed zere
* pridobivanjc
(regrutiranje novih
kadrova)
* individu
a l s plan
* ostali programi
Rezultat
usavrsavanja
ocjcnjivanje
p ostignutih
rezultata
(teorijsko i
prakticno)
Promaknuce
* vcrtikalne
prom jene
horizon talne
prom jene
Operativni plan promaknuca kadrova treba odgovoriti na sljedeca pitanja:
Sto treba postici (predvideno radno mjesto)?

Kako (razraden program obrazovanja)?
Kada (predvideno vrijeme obrazovanja i vrijeme promaknuca)?
Tko (individualni plan promaknuca)?
Kako prepoznati kandidata za vrhunske menadzere, kako prepoznati osobu

koja ima potencijala i u koju se isplati ulagati, tj. planirati promaknuce? Osim
odgovarajuce razine obrazovanja valja testirati i osobine koje garantiraju
uspjeh, a to su:
logicnost, intuicija, odlucnost, mastovitost, upomosi, energija, ambicija, eticnost, talent,
smisao za humor, inteligencija, komunikativnost i smisao za timski rad.
Testiranje se obavlja raznim psihotestovima, pracenjem rezultata na radu,

kontrolom ponasanja, nacinom pristupa i rjesavanja problema, kroz odnos
prema suradnicima i klijentima i si.
Primjer iz am ericke prakse: za ocjenu se m ogucnosti prom aknuca potencijalnih m enadzera koiisli
otganizacijski plan, tj. grafikon pregleda raspolozivih m enadzera; kao primjer dan j e popis
potencijalnih m enadzera za m jesto kontrolora upravljanja (C ontroller) i to: m enadzer o p ceg
racunovodstva (sposoban za trenutno prom aknuce jer zadovoljava sve zahtjeve, im a odm ah i
nasljcdnika na nizem rangu u istom od jelu ), m enadzer racunovodstva troskova (zadovoljava, ali nije
za prom aknuce, im a odm ah nasljednika u istom od jelu ), merradze)' plana i analize (potencijal za
daljnje prom aknuce, ali se jo s m ora razviti, n em a nasljednika za prom aknuce od m ah ), m enadzer
ugovaranja cijena (zadovoljava, ali nije za prom aknuce, a ima nasljednika za prom aknuce u roku od
g o d in e d an a). Svaki se potencijalni kandidat boduje i svrstava u sljedece skupine: trenutno
prom aknuce; prom aknuce zajeclnu godinu; potencijal za daljnje prom aknuce; zadovoljava, ali nije za
prom aknuce; otpustiti. (H einz W eihrich, H arold Koontz, M enedzm ent, D eseto izdanje, MATE,
Zagreb, 1994., str. 360.) Vazno jc izbjeci pogreske: dobar sirucnjak nije n uzno dobar m enadzer, cesto
prom aknucem gu b im o dobroga struenjaka i dobivam losega m enadzera!

Nakon zavrsena programa obrazovanja ocjenjuju se postignuti rezultati

sudionika i obavljaju se promjene u skladu s potrebama poduzeca i zeljama
(mogucnostima) pojedinca.
Rezultati upravljanja kadrovima
promaknuca kadrova su sljedeci:
s aspekta
planiranja
obrazovanja
povecava se produktivnost rada

upotpunjavaju se poslovi ("obogacuje" se posao)
individualno zadovoljstvo, stimulacije i motivacije radnika
zadrzavaju se dobri kadrovi (ambiciozni, sposobni, talentirani,
inventivni).
Postoje razni oblici obrazovanja osoblja u hotelu: redovno obrazovanje u

specijaliziranim skolama i na fakultetima, specijalizacija u drugim hotelima (u
zemlji i inozemstvu), razni seminari u hotelu i izvan njega, tj. razni oblici
perm anentnoga obrazovanja menadzera, treninzi za osoblje hotela, razna
natjecanja osoblja hotela, posjet izlozbama i sajmovima, ucenje stranih jezika i
si.
Trening ugostiteljskih radnika se mnogo koristi u suvremenom hotelijerstvu i

restoraterstvu i daje dobre rezultate. Koristi se za stalno osoblje hotela i
posebno za osoblje koji nije obrazovano za to zanimanja, ali se ukljucuje u
hotel kao sezonsko osoblje, u restorane brze prehrane i dr. (konobari,
sobarice, pomocno kuhinjsko osoblje, vodici, hostese i si.). Trening osigurava
uvjezbavanje potrebnih jednostavnih tehnika rada cime se povecava
produktivnost i kvaliteta rada. Veliki hoteli i internacionalne hotelske
kompanije imaju vlastite trenere, a mali hoteli mogu koristiti usluge strucnih
ustanova koji se bave treningom osoblja uz koristenje suvremenih metoda i
pomagala.
Trening za hotelske menadzere obuhvaca perm anentno obrazovanje
menadzera (nove tehnike i metode odlucivanja) kroz rjesavanje konkretnih
upravljackih problema, tzv. Case Study.9
Posebno valja naglasiti mogucnost promaknuca, tj. stvaranje karijere kao vazan
faktor motivacije. Ambiciozan ce se struenjak pri izboru poduzeca za
zaposljavanje, cesto odluciti za ono poduzece u kojem ce na pocetku dobiti
manju placu, ali mu se garantira mogucnost napredovanja u karijeri, jasno uz
pretpostavku da se radi o uspjesnom poduzecu koje visoko kotira na trzistu
("veliko poduzece" ili jaka" firma).
9. T ren in g op cen ito znaci: oclgajanje, skolovanjc, vjezbanje, obrazovanje, uvjezbavanje. U sintagmi
trening za managerc, term in se "trening od n osi na skolovanje i obrazovanje, a ti sintagm i trening za
ugostiteljske ra d n ik en a uvjezbavanje od red en ih tehnika rutinskih radnih operacija.

Motivacija je zapravo
radnikov unutrasnji
odnos prema radu, ona
je bitan faktor kolicine
ucinka i kvalitete toga
ucinka, i valja je stalno
poticati i zadovoljavati.
Motivacija je zapravo radnikov unutrasnji odnos prema radu, ona je bitan

faktor kolicine ucinka i kvalitete toga ucinka, i valja je stalno poticati i
zadovoljavati. 10
Pojedinac-radnik mora
osjecati da se pridaje
znacenje njegovu radu,
ali i njegovu potencijalu i
potrebama; mora znati
da svojim radom
pridonosi ukupnomu
uspjehu hotela; rad mora
postati smisao, poticaj i
zadovoljstvo za
pojedinca.
Pojedinac-radnik mora osjecati da se pridaje znacenje njegovu radu, ali i

njegovu potencijalu i potrebama; mora znati da svojim radom pridonosi
ukupnom u uspjehu hotela; rad mora postati smisao, poticaj i zadovoljstvo za
pojedinca. Kadrovska politika mora nastojati adekvatnim mjerama
maksimalno i stalno zadovoljavati ljudske potrebe .11
Danas se razvila posebna tehnika upravljanja, zvana "upravljanje putem

motivacije" (Management by Motivation"), sto upucuje na vaznost motivacije
kadrova za uspjesnost poslovanja i razvoj poduzeca.
3 . SPECIFICNOSTI RADA U HOTELU

Odnosi medu ljudima na radu, tj. radna sredina ("klima na radu, vazan su
faktor uspjeha hotela. Kvaliteta usluga i odnos osoblja prema gostima su ono
sto cini osobitost hotela, a to se moze postici samo uz uvjet postojanja dobre
"klime na radu". Losa se "klima na radu" manifestira negostoljubivim odnosom
prema gostima, sukobima medu osobljem, kidanjem veza medu pojedinim
odjeljenjima u hotelu i si., a ne moze se nadomjestiti lijepim ambijentom, pa
gost ostaje nezadovoljan. Nasuprot tomu, dobri su meduljudski odnosi na radu
temelj slozenosti osoblja kojom se moze kompenzirati negativan utjecaj
pogotovo vanjskih faktora (npr. konkurencije), a bitan su faktor kvalitete
ugostiteljskih usluga i drugih usluga koje pruza hotel. Zato se s pravom kaze da
je hotelijerstvo ljudska djelatnost, je r kvaliteta osoblja i menadzera hotela
odreduju kvalitetu hotelijerstva, odnosno sire, kvalitetu turizma.
10. R. A. Suterm eisier, Ljudi i produktivnost, Panoram a, Zagreb, 1967., str. 20.
Prema Suterm eistci u, ljudski doprinos produktivnosti je produkt sposobnosti i m otivacijc. Autor
objasnjava tu povezanost na sljedeci nacin: ako radnik nije m otiviran, onda izm edu njegove
sposobnosti u ucinka ne postoji veza; ako radnik nije sposoban, ali je jako m otiviran, on d a izm edu
njegove m otivacijc i ucinka takoder ne postoji veza. Prema tom e, i sp osobnost i motivacija jednako su
vazni faktori rada. Motivacija je , prem a istom autoru, rezultat fizickih i drustvenih uvjeta rada te
potreba pojedinca, pri ccm u je njihov utjecaj sljedeci:
- tizicki uvjeti rada relativno su nevazni za motivaciju, sto n e znaci da ih treba zanemarivati
- drustveni su uvjeti rada rezultat djelovanja form alno i n eform alne organizacije ili skupinc; motivacija
vise ovisi o drustvenim n ego o fizickim uvjetima
- potrebe radnika (fizicke, drustvene i egoisticn e) ovise o aktivnosti ma na poslu i izvan njega,
percepciji situacije, razini aspiracije, referenm oj skupini (skupina s kojom se pojedinac idem ificira ili
se zeli iclentificii ati), spolu, kulturnoj pozadini, obrazovanju, iskustvu i faktoru vrem ena, od n o sn o ,
prom jenam a u opcitn ekonom skim uvjetima i procesu rada. Izm edu stupnja zadovoljenja potreba
radnika i produktivnosti postoji veza, ali ne uvijek, o d n o sn o , ne u svakom slucaju. Visok stupanj
zadovoljenja potreba ne rezultiia uvijek i povecanjem ucinka kod pojedinaca.
11. Indiviclualne se potrebe m ogu podijeliti u pet skupina sljedecim redom: (1) Fizioloske potrebe: glad,
zed, san; (2) Potrebe sigurnosti: zastita od opasnosti, potreba stabilnosti zaposlenja, strah od
nepoznatoga; (3) Socijalne potrebe. pripadanjc skupini, potrebe zadovoljavajucib od n osa s drugim a,
prim ati i davati prijateljstvo, potreba da se bude prihvacen od o n ih koji se vole i potreba srdacnosti;
(4) Egoisticne potrebe. potreba da se bude postivan i cijenjen od drugih, imati polozaj u druStvn, nioc,
reputaciju, prestiz(5) Potrebe za samopostovanjem: zelja za pokazivanjem svqjih razvojnih m ogucnosti,
kreativnosti i osobnosti, potreba za slob od om , osob n o zadovoljstvo, nezavisnost, potreba da se zna i
razum ije, estetska potreba (zelja za ljepotom , izbjeci ru zn ocu ).
Jacques Siguad, H oteliers Restaurateurs, Les principes d un e gestion , Societe d ed ition et de diffusion
pour la form ation, C orenc, France, 1988., sir. 185-186.
138

Kadrovi hotela cine njegov identitet, a menadzeri njegovu inteligenciju i

kreativnost.
Izneseno upucuje na to da postoji visestruka veza izm edu kadrova u hotelu,
ugostiteljskoga proizvoda i usluge i gosta, odnosno, korisnika tih usluga.
Slika 6. Graficki prikaz veza u proizvodno-usluznom procesu
Iz grafikona se vidi:
da postoji veza izm edu kadrova i ugostiteljskih proizvoda i usluga, sto
znaci da broj i kvaliteta kadrova odreduju kolicinu i kvalitetu proizvoda i
usluga i, obrnuto, kolicina i kvaliteta proizvoda i usluge odreduju
potreban broj i kvalitetu kadrova
da postoji veza izm edu gosta, te proizvoda i usluge, sto znaci da broj i
"kvaliteta" gostiju odreduju kolicinu i kvalitetu ugostiteljskih proizvoda i
usluge, i obrnuto, kolicina i kvaliteta proizvoda i usluga odreduju broj i
"kvalitetu" gostiju
da su proizvod i usluga m edusobno su povezani, i po obujmu, i po
kvaliteti (cine jedinstvo ponude)
da su gost i osoblje u neposrednom kontaktu.
Efikasnost je rada u direktnoj vezi s kadrovima i gostima: zaposleni, koji znaju
predvidjeti, prepoznati i ponuditi ono sto gosti zele, traze i ocekuju, efikasni su
i kljucni elem enti poslovnoga uspjeha hotela.
Iako su m jeti rada relativno manje vazni za motivaciju kadrova u odnosu na
ostale laktore, ipak ih valja imati na umu. Coviek pri radu trosi energiju ovisno
o vrsti posla, ali i ovisno o uvjetima u kojima radi. Zadatak je organizacije rada
pronalaziti prakticne nacine za racionaino koristenje ljudske energije i
stvaranje prikladnih uvjeta za rad. Pritom sc koristc spoznaje drugih
znanstvenih disciplina (psihofiziologije rada, m edicine rada, sociologije rada)
o utjecaju (pozitivnom ili negativnom) pojedinih faktora, koji cine uvjete rada,
na radnika i njegov radni ucinak.
Kadrovi hotela cine

njegov identitet, a
menadzeri njegovu
inteligenciju i
kreativnost.

Svaka vrsta djelatnosti ima svoje specificne uvjete rada koji su pojedincu vazni
pri izboru zanimanja i zaposljavanja. Specificne uvjete rada u hotelu cine
sljedeci faktori: dugotrajno stajanje, odnosno, dugotrajno kretanje; toplina;
nejednak ritam i intenzitet rada tijekom radnoga dana; vrlo intenzivan rad u
ljetnim mjesecima (u hotelima sa sezonskim poslovanjem); stalno
komuniciranje s gostima, sto stvara izvjesnu zivcanu napetost (treba se sluziti
stranim jezicima, stalno nastojati ugoditi gostu); radnik treba stalno dobro
izgledati (fizicki izgled, uredna propisana odjeca); koristenje godisnjega
odmora najcesce izvan ljetnih mjeseci, rad nedjeljom i praznikom te nocni rad;
veoma elasticno radno vrijeme (broj radnih dana u tjednu i broj radnih sati
ovisi o potrebi posla); zamjena radnika strojem je veoma ogranicena.
Osim navedenih faktora uvjeta rada koji su, moglo bi se red, negativni, postoje
i oni za koje se moze reci da su pozitivni, primjerice ugodan hotelski ambijent,
raznovrsnost poslova bez mono to nije, stvaranje novih poznanstava, mogucnost
ucenja i koristenja stranih jezika, manje intenzivan rad u zimskim mjesecima,
mogucnost putovanja u inozemstvo na specijalizaciju i neanonimnost.
Uvjeti su rada u hotelu uglavnom definirani obiljezjima tehnoloskoga procesa
rada, ali i tipom i kategorijom objekta. No, njih je tesko promatrati izolirano
od odnosa radnika prema radu. Uz ostale faktore, oni uyecu na izbor
zanimanja, a mogu biti izvorom zadovoljstva ili nezadovoljstva na radu, sto se
odrazava i na efekte rada.
Mjere poboljsanja uvjeta rada su: prijevoz na posao i s posla, dobra mikroklima,
prijatan ambijent, odgovarajuca oprema (ormarici, tusevi i si.), pruzanje
usluga pranja i odrzavanje uniforma i dr.
Kadrovi, kao subjektivni faktori rada, kljucni su za efektivnost i efikasnost
cjelokupna procesa rada u hotelu, dok se uvjeti rada javljaju kao objektivno
nuzan popratni faktor rada. S aspekta mogucnosti djelovanja na pojedine
faktore rada radi povecanja efikasnosti poslovanja, na subjektivne se faktore
rada moze se uyecati vise nego li na objektivne.
4 . ANALIZA I OCJENJIVANJE OBUJMA I

STRUKTURE KADROVA
Utvrdivanje potrebnoga broja radnika odredene strukture u hotelu slozen je
posao koji zahtijeva veliko znanje i iskustvo. Kao sto ne postoje dva ista covjeka,
tako ne postoje ni dva ista hotela. Usprkos tomu ljudi imaju nesto zajednicko,
pa tako i svi hoteli, a hotelima je zajednicko to sto njihovo poslovanje
karakteriziraju i odreduju iste ekonomske zakonitosti, p a je moguce i njihovo
medusobno usporedivanje i ocjenjivanje.
Dakle, faktori koji odreduju potreban broj i strukturu radnika u pojedinom
hotelu moguce je podijeliti na osnovne, koji vaze za sve hotele, i dodatne koji
odreduju posebnost poslovanja pojedinoga hotela.

Osnovni faktori koji odreduju broj i strukturu radnika u hotelu su:

a. velicina kapaciteta hotela
b. kategorija hotela.
Dodatni faktor koji odreduju broj i strukturu radnika u hotelu su:
a. iskoristenje smjestajnih kapaciteta i ostalih kapaciteta hotela
b. visina prometa hotela
c. razina organizacije rada i upravljanja
d. ostali faktori (uvjeti privredivanja, lokacija hotela, mogucnost
osiguranja potrebnoga broja i kvalifikacije radnika, duzina i iskoristenje
radnoga vremena i slicno).
Osnovni faktori, y. velicina smjestajnih kapaciteta hotela i njegova kategorija,
cine osnovicu pri planiranju potrebnoga broja i strukture stalnih radnika za
novi hotel, odnosno, pri ocjenjivanju postojecega broja stalnih radnika. Taj je
broj radnika potrebno korigirati dodatnim faktorima koji odrazavaju stanje u
konkretnom hotelu i koji odreduju broj i strukturu potrebnih povremenih
radnika.
Naime, potreban broj radnika u hotelu cine dvije vrste radnika, stalni (fiksni)
radnici i povremeni (varijabilni) radnici. Stalni su radnici oni koji su u stalnom
radnom odnosu, koji cine kadrovsku osnovu hotela i koji su nuzni za otvaranje
i rad hotela. Povremeni su radnici oni koji dolaze i odlaze ovisno o potrebama
hotela, tj. o njegovoj dinamici poslovanja u pojedinim mjesecima tijekom
godine ili danima u yednu (sezonski radnici s punim radnim vremenom u
sezoni, stalni radnici sa skracenim radnim vremenom - "part time job",
angaziranje radnika za odredeni posao odredenoga dana, npr. za specijalne i
prigodne veceri, prijame i si., potreba angaziranja vecega broja kuhara i
konobara iz drugih hotela ili umirovljenika i si.). Vazno je stalno uskladivati
stalni i dopunski rad sa zahtjevima posla, tj. s poslovnim zadatkom. Kadrovi ne
smiju biti "usko grlo" i uzrok neprihvacanja ili neizvrsenja potraznje i zahtjeva
gostiju.
Smjestajni je kapacitet osnovni faktor koji odreduje velicinu hotela, a izrazava
se brojem raspolozivih soba ili kreveta. Izmedu velicine smjestajnih kapaciteta
i broja potrebnih radnika postoji visoka korelacija, pa je za mjerenje i
ocjenjivanje produktivnosti rada hotela znacajan pokazatelj odnosa tih dviju
velicina. Pritom se koriste sljedeci pokazatelji:
prosjecan
prosjecan
prosjecan
prosjecan
broj
broj
broj
broj
radnika na sto kreveta

radnika na jedan krevet
kreveta na jednoga radnika
radnika na jednu sobu.
Drugi faktor, koji odreduje broj i strukturu radnika, kategorija hotela, a ona
odrazava odredenu strukturu, sirinu asortimana i razinu kvalitete hotelskih
usluga. Visa kategorija hotela zahtijeva i veci broj radnika i nesto drugaciju

strukturu radnika obzirom na sirinu asortimana i kvalitetu usluga. Pokazatelj

je odnosa velicine smjestajnih kapaciteta i broja radnika jedan od osnovnih
pokazatelja koji se koristi pri pracenju efikasnosti poslovanja hotela.
Analiza se obujma i
strukture kadrova u
hotelu provodi kako bi se
utvrdilo odgovara li
postojeci broj i struktura
optimalnom broju i
optimalnoj strukturi
kadrova. Optimalan broj
i struktura kadrova u
hotelu postoji onda kada
se ostvaruje maksimalna
uspjesnost poslovanja i
maksimalan ucinak po
radniku, tj. kada se
ostvaruje maksimalna
produktivnost rada.
Analiza se obujma i strukture kadrova u hotelu provodi kako bi se utvrdilo

odgovara li postojeci broj i struktura optimalnom broju i optimalnoj strukturi
kadrova. Optimalan broj i struktura kadrova u hotelu postoji onda kada se
ostvaruje maksimalna uspjesnost poslovanja i maksimalan ucinak po radniku,
tj. kada se ostvaruje maksimalna produktivnost rada.
Svako odstupanje od optimuma predstavlja smanjenje produktivnosti rada.
Tako primjerice veci broj radnika u odnosu na optimalan broj znaci daje doslo
do debalansa izmedu ucinka i broja radnika; prevelik broj radnika u odnosu na
ostvareni ucinak upucuje na nizu produktivnost rada, stogaje rjesenje povecati
ucinak s istim brojem radnika ili za isti ucinak smanjiti broj radnika.
Analiza obujma i strukture kadrova cini jedinstvo, sto znaci da se opca ocjena
0 kadrovskom stanju ne moze dati samo analizom obujma kadrova, vec je
nuzno izvrsiti i analizu strukture kadrova.
Razlikujemo kratkorocnu i dugorocnu analizu kadrova. Kratkorocna se analiza
kadrova obavlja tijekom poslovne godine (mjesecno, tromjesecno,
polugodisnje) i po njezinu zavrsetku. Ima operativni karakter i sluzi za
uocavanje odstupanja stvarnoga stanja kadrova od potrebnoga broja i strukture
kadrova sto je zacrtano u operativnim planovima kadrova i odredeno
obujmom poslovanja (ostvarenim ucinkom).
Dakle, kao usporedna se velicina ili normala koriste planske velicine i ostvareni
ucinak hotela. Ako se utvrdi nedostatak radnika u odnosu na planirani broj, tj.
potreban broj, to je znak da analizom strukture treba utvrditi koji su to radnici
1 u kojim odjeljenjima hotela. Nakon toga treba zaposliti nove radnike (s
punim ili s djelomicnim radnim vremenom) je r manji broj radnika znaci
neizvrsavanje planiranoga obujma poslovanja i planirani profit.
Zadatak je analize kadrova u tijeku poslovne godine stalno uskladivati broj i
strukturu radnika s planom, odnosno, s dinamikom ostvarenja poslovnoga
zadatka.
Svaki visak radnika u

odnosu na potreban broj
(koji diktira obujam
poslovanja izrazen
brojem nocenja i
zahtjevima gostiju za
drugim hotelskim
uslugama) predstavlja
nepotreban trosak i
smanjenje profita hotela
("mrtav rad").
142
Svaki visak radnika u odnosu na potreban broj (koji diktira obujam poslovanja
izrazen brojem nocenja i zahyevima gostiju za drugim hotelskim uslugama)
predstavlja nepotreban trosak i smanjenje profita hotela ("mrtav rad").
Analiza kadrova po zavrsetku poslovne godine ima korektivan karakter, i sluzi
kao osnovica za korekciju vec. donesenoga plana za sijedccu godinu, odnosno,
ako plan kadrovajos nije napravljen sluzi, kao temelj za njegovu i/.radu. Ako je
npr. analizom kadrova u tekucoj godini utvrden prevelik broj kuhara s obzirom
na norm ative/standarde rada, onda to zahtijeva preispitivanje normativa/
standarda i utvrdivanje novoga broja kuhara koji je uskladen s potrebama (tj.
brojem planiranih obroka u sljedecoj godini). Pogreska se u sljedecoj godini
ne smije ponoviti.

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM _____
Analiza kadrova za duze razdoblje obuhvaca proteklo razdoblje od pet ili vise
godina. Komparacijom se broja zaposlenih radnika s ostvarenim ucinkom
(brojem nocenja, brojem gostiju ili brojem pansiona) utvrduje tendencija
dinamike kretanja tih dviju medusobno povezanih velicina. Ako se utvrdi da
broj radnika ima tendenciju brzega rasta u odnosu na rast ucinka, to upucuje
na smanjenje produktivnosti rada. Adekvatnim je mjerama i planovima
kadrova za sljedece razdoblje potrebno uskladiti broj radnika i ucinak, polazeci
pri tom od standarda rada i postivanja tih standarda. Nije dobro imati ni visak
ni manjak radnika je r jedno i drugo negativno u tjec en a u cin ak i profit. Visak
se radnika rjesava otpustanjem radnika ili povecanjem poslovnog zadatka
(povecanje broja nocenja, uvodenje u hotelsku ponudu novih usluga,
povecanje kvalitete usluga i dr.). Manjak se radnika rjesava mjerama kadrovske
politike: zaposljavanjem novih radnika, uvodenjem dodatnih davanja
(premija) ili omogucavanjem napredovanja u karijeri u slucaju deficitarnih
zanimanja i si.
S . HOTELSKI STANDARDI RADA

Standardizacija i standardi predstavljaju osnovu za povecanje racionalizacije
poslovanja jer omogucavaju smanjenje troskova i povecanje kvalitete proizvoda
i usluga.
Standardi rada spadaju u hotelske standarde i imaju veliko znacenje je r
danasnje vrijeme karakterizira intenzivan povratak produktivnosti rada. U
komparativnim analizama kadrova standardi rada predstavljaju normalu, tj.
usporednu velicinu.
Standardi rada u sirem smislu predstavljaju skup razlicitih standarda kojima se
reguliraju zahtjevi u vezi s potrebnim utroskom vremena za pojedine poslove,
kvalitetom ucinka, ponasanjem na radu (prema gostima i prema ostalim
suradnicima), nacinom oblacenja, potrebnim obrazovanjem i vjestinama za
pojedine poslove, poslovnom etikom i dr. Oni su temeljni uvjet za postizanje
odredene kolicine i kvalitete hotelskih proizvoda i usluga. Standardi rada u
uzem smislu propisuju osnovne elemente rada: kolicinu, kvalitetu, vrijeme i
troskove, a s tim su u svezi sastavljeni od vise pojedinacnih standarda i to:
standarda kolicine
standarda kvalitete
standarda vremena
standarda troskova
etickih standarda.
Oni trebaju dati odgovore na pitanja:

Koje i koliko kolicinskih jedinica ucinka treba izraditi da bi se ostvario
zadatak?
Kako i na kojoj razini treba izvrsiti zadatak?
Standardi rada u sirem

smislu predstavljaju skup
razlicitih standarda
kojima se reguliraju
zahtjevi u vezi s
potrebnim utroskom
vremena za pojedine
poslove, kvalitetom
ucinka, ponasanjem na
radu (prema gostima i
prema ostalim
suradnicima), nacinom
oblacenja, potrebnim
obrazovanjem i
vjestinama za pojedine
poslove, poslovnom
etikom i dr. Standardi
rada u uzem smislu
propisuju osnovne
elemente rada: kolicinu,
kvalitetu, vrijeme i
troskove.
143

strukturu radnika obzirom na sirinu asortimana i kvalitetu usluga. Pokazatelj

je odnosa velicine smjestajnih kapaciteta i broja radnika jedan od osnovnih
pokazatelj a koji se koristi pri pracenju efikasnosti poslovanja hotela.
Analiza se obujma i
strukture kadrova u
hotelu provodi kako bi se
utvrdilo odgovara li
postojeci broj i struktura
optimalnom broju i
optimalnoj strukturi
kadrova. Optimalan broj
i struktura kadrova u
hotelu postoji onda kada
se ostvaruje maksimalna
uspjesnost poslovanja i
maksimalan ucinak po
radniku, tj. kada se
produktivnost rada.
Analiza se obujma i strukture kadrova u hotelu provodi kako bi se utvrdilo

odgovara li postojeci broj i struktura optimalnom broju i optimalnoj strukturi
kadrova. Optimalan broj i struktura kadrova u hotelu postoji onda kada se
ostvaruje maksimalna uspjesnost poslovanja i maksimalan ucinak po radniku,
tj. kada se ostvaruje maksimalna produktivnost rada.
Svako odstupanje od optimuma predstavlja smanjenje produktivnosti rada.
Tako primjerice veci broj radnika u odnosu na optimalan broj znaci daje doslo
do debalansa izmedu ucinka i broja radnika; prevelik broj radnika u odnosu na
ostvareni ucinak upucuje na nizu produktivnost rada, stogaje rjesenje povecati
ucinak s istim brojem radnika ili za isti ucinak smanjiti broj radnika.
Analiza obujma i strukture kadrova cini jedinstvo, sto znaci da se opca ocjena
0 kadrovskom stanju ne moze dati samo analizom obujma kadrova, vec je
nuzno izvrsiti i analizu strukture kadrova.
Razlikujemo kratkorocnu i dugorocnu analizu kadrova. Kratkorocna se analiza
kadrova obavlja tijekom poslovne godine (mjesecno, tromjesecno,
polugodisnje) i po njezinu zavrsetku. Ima operativni karakter i sluzi za
uocavanje odstupanja stvarnoga stanja kadrova od potrebnoga broja i strukture
kadrova sto je zacrtano u operativnim planovima kadrova i odredeno
obujmom poslovanja (ostvarenim ucinkom).
Dakle, kao usporedna se velicina ili normala koriste planske velicine i ostvareni
ucinak hotela. Ako se utvrdi nedostatak radnika u odnosu na planirani broj, tj.
potreban broj, to je znak da analizom strukture treba utvrditi koji su to radnici
1 u kojim odjeljenjima hotela. Nakon toga treba zaposliti nove radnike (s
punim ili s djelomicnim radnim vremenom) je r manji broj radnika znaci
neizvrsavanje planiranoga obujma poslovanja i planirani profit.
Zadatak je analize kadrova u tijeku poslovne godine stalno uskladivati broj i
strukturu radnika s planom, odnosno, s dinamikom ostvarenja poslovnoga
zadatka.
Svaki visak radnika u

odnosu na potreban broj
(koji diktira obujam
poslovanja izrazen
brojem nocenja i
zahtjevima gostiju za
drugim hotelskim
uslugama) predstavlja
nepotreban trosak i
smanjenje profita hotela
("mrtav rad").
142
Svaki visak radnika u odnosu na potreban broj (koji diktira obujam poslovanja
izrazen brojem nocenja i zahtjevima gostiju za drugim hotelskim uslugama)
predstavlja nepotreban trosak i smanjenje profita hotela ("mrtav rad").
Analiza kadrova po zavrsetku poslovne godine ima korektivan karakter, i sluzi
kao osnovica za korekciju vec donesenoga plana za sljedecu godinu, odnosno,
ako plan kadrovajos nije napravljen sluzi, kao temelj za niegovu izradu. Ako je
npr. analizom kadrova u tekucoj godini utvrden prevelik broj kuhara s obzirom
na norm ative/standarde rada, onda to zahtijeva preispitivanje normativa/
standarda i utvrdivanje novoga broja kuhara koji je uskladen s potrebama (y.
brojem planiranih obroka u sljedecoj godini). Pogreska se u sljedecoj godini
ne smije ponoviti.

Analiza kadrova za duze razdoblje obuhvaca proteklo razdoblje od pet ili vise
godina. Komparacijom se broja zaposlenih radnika s ostvarenim ucinkom
(brojem nocenja, brojem gostiju ili brojem pansiona) utvrduje tendencija
dinamike kretanja tih dviju medusobno povezanih velicina. Ako se utvrdi da
broj radnika ima tendenciju brzega rasta u odnosu na rast ucinka, to upucuje
na smanjenje produktivnosti rada. Adekvatnim je mjerama i planovima
kadrova za sljedece razdoblje potrebno uskladiti broj radnika i ucinak, polazeci
pri tom od standarda rada i postivanja tih standarda. Nije dobro imati ni visak
ni manjak radnika je r jedno i drugo negativno utjece na ucinak i profit. Visak
se radnika rjesava otpustanjem radnika ili povecanjem poslovnog zadatka
(povecanje broja nocenja, uvodenje u hotelsku ponudu novih usluga,
povecanje kvalitete usluga i dr.). Manjak se radnika rjesava mjerama kadrovske
politike: zaposljavanjem novih radnika, uvodenjem dodatnih davanja
(premija) ili omogucavanjem napredovanja u karijeri u slucaju deficitarnih
zanimanja i si.
5 . HOTELSKI STANDARDI RADA

Standardizacija i standardi predstavljaju osnovu za povecanje racionalizacije
poslovanjajer omogucavaju smanjenje troskova i povecanje kvalitete proizvoda
i usluga.
Standardi rada spadaju u hotelske standarde i imaju veliko znacenje jer
danasnje vrijeme karakterizira intenzivan povratak produktivnosti rada. U
komparativnim analizama kadrova standardi rada predstavljaju normalu, y.
usporednu velicinu.
Standardi rada u sirem smislu predstavljaju skup razlicitih standarda kojima se
reguliraju zahêvi u vezi s potrebnim utroskom vremena za pojedine poslove,
kvalitetom ucinka, ponasanjem na radu (prema gostima i prema ostalim
suradnicima), nacinom oblacenja, potrebnim obrazovanjem i vjestinama za
pojedine poslove, poslovnom etikom i dr. Oni su temeljni uvjet za postizanje
odredene kolicine i kvalitete hotelskih proizvoda i usluga. Standardi rada u
uzem smislu propisuju osnovne elemente rada: kolicinu, kvalitetu, vrijeme i
troskove, a s tim su u svezi sastavljeni od vise pojedinacnih standarda i to:
standarda kolicine
standarda kvalitete
standarda vremena
standarda troskova
etickih standarda.
Oni trebaju dati odgovore na pitanja:

Koje i koliko kolicinskih jedinica ucinka treba izraditi da bi se ostvario
zadatak?
Kako i na kojoj razini treba izvrsiti zadatak?
Standardi rada u sirem

smislu predstavljaju skup
razlicitih standarda
kojima se reguliraju
zahtjevi u vezi s
potrebnim utroskom
vremena za pojedine
poslove, kvalitetom
ucinka, ponasanjem na
radu (prema gostima i
prema ostalim
suradnicima), nacinom
oblacenja, potrebnim
obrazovanjem i
vjestinama za pojedine
poslove, poslovnom
etikom i dr. Standardi
rada u uzem smislu
propisuju osnovne
elemente rada: kolicinu,
kvalitetu, vrijeme i
troskove.
143

U kojem vremenu zadatak mora biti izvrsen?

U okviru kojih troskova treba zadatak biti izvrsen?
Zasto je potrebno izvrsiti zadatak?
Ovi su standardi temelj za planiranje rada, mjerenje, kontrolu i nagradivanje
izvrsena rada, a cilj im je povecati produktivnost rada te kvalitetu proizvoda i
usluga.
Poznati je i prvi m edunarodni hotelijer Conrad Hilton (1887.-1979.) prvi
razvio u svojim hotelima sistem stalne kontrole i planiranja rada i cijena, pa se
uz njegovo ime veze i unapredenje poslovanja kroz snizenje troskova. Njegov
se poslovni uspjeh temelji na jednostavnoj organizaciji i ekonomicnu
poslovanju. Po njemu, efikasnost poslovanja hotela cine sljedeci faktori: studij
vremena, studij metoda rada, analiza pojedinih poslova (zadataka), standardi
poslova, program sigurnosti, kontrola budzeta i svakodnevna kontrola cijena i
troskova. Hiltonov menadzer mora tocno znati koliko mu za odredeni obujam
poslova svakodnevno treba pojedinih radnika (sobarica, konobara, portira, i
dr.), a to znaci da se rad planira i uskladuje s promjenama obujma poslovanja,
odnosno, s brojem ocekivanih hotelskih gostiju. Dinamika poslovanja, dakle,
odreduje potreban broj radnika. Svaki hotel ima analiticara poslovanja koji
prati i svakodnevno izvjescuje o ostvarenom prihodu, troskovima i profitu.
Pri ocjenjivanju kvalitete
kadrova, posebno
menadzera, vazno je
utvrditi ima li poduzece
kodeks ponasanja ili svoj
kredo, u kojem su
navedena temeljna
eticka nacela dobra
ponasanja svih
zaposlenih, kao dio
^politike poduzeca. U
odnosu prema
radnicima i suradnicima
te u donosenju
kadrovskih odluka
menadzer treba postivati
nacelo humanosti: Ne
zaboravite d aje pred
vama covjek, koji ima
pravo na svoje slabosti i
pogreske!
Pri ocjenjivanju kvalitete kadrova, posebno menadzera, vazno je utvrditi ima li

poduzece kodeks ponasanja ili svoj kredo, u kojem su navedena temeljna
eticka nacela dobra ponasanja svih zaposlenih, kao dio politike poduzeca.
Ako poduzece ima napisana pravila o etickom ponasanju i radu zaposlenih
(eticke standarde), analiticar moze istrazivanjem (putem ankete ili intervjua sa
zaposlenima) ocijeniti jesu li ti standardi prihvaceni i postuju li se od strane
zaposlenih. Eticko je ponasanje radnika i, posebno, menadzera sastavni dio
kvalitete poslovanja poduzeca i kvalitete njegova odnosa prema svojim
radnicima, potrosacima, dobavljacima, dionicarima i drustvu . 12 U odnosu
prema radnicima i suradnicima te u donosenju kadrovskih odluka menadzer
treba postivati nacelo humanosti: Ne zaboravite d a je pred vama covjek, koji
ima pravo na svoje slabosti i pogreske!
12. O ciirkim standardim a vidjeti detaljnije u radu o am erickim kom panijam a i njihovim iskustvima:
D on n elly, G ibson, Ivancevich, F un d am en tals'of m anagem ent, Seventh Edition, BPI IRWIN, Boston,
U.S.A., 1990., str. 80-89.
144

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM ______
6 . ANALIZA I OCJENJIVANJE OBUJMA

KADROVA
Analiza obujma kadrova se sastoji od utvrdivanja ukupnoga broja radnika i
ocjene odgovara li taj broj ukupno ostvarenom poslovnom rezultatu i uspjehu
hotela.
Pri tom je najprije potrebno utvrditi normalu, ona predstavlja velicinu koja
definira optimalan odnos izmedu poslovnoga rezultata i broja radnika, te
kapaciteta hotela i broja radnika. Kao normala mogu posluziti sljedeci odnosi
velicina:
Analiza obujma kadrova

se sastoji od utvrdivanja
ukupnoga broja radnika
i ocjene odgovara li taj
broj ukupno ostvarenom
poslovnom rezultatu i
uspjehu hotela.
ostvareni prihod po radniku

ostvareni broj nocenja po radniku
ostvareni profit po radniku
normativi/standardi rada.
Radi se o pokazateljima neto produktivnosti rada, osim posljednjega

pokazatelja, koji predstavlja pretpostavljenu produktivnost, odnosno, temelj za
ostvarenje optimalne produktivnosti rada.
Usporedivanjem tih osnovnih pokazatelja ostvarenih u odredenom hotelu sa
istim pokazateljima ostvarenim u uspjesnom srodnom hotelu ili prosjecno u
hotelima Europe i svijeta, moguce je utvrditi smjer i intenzitet odstupanja i
donijeti sud o tomu je li postojeci broj radnika odgovarajuci ili ne.
U slucajevima vecih i negativnih odstupanja treba poduzeti mjere kojima broj
radnika valja svesti na potreban broj, tj. broj primjeren rezultatima koje hotel
ostvaruje ili planira ostvariti. Vazno je napomenuti da je potrebno pravilno
odabrati usporednu velicinu a to mora biti srodan hotel, dakle, hotel iste
kategorije, priblizno istih kapaciteta, iste vrste hotela (segment gostiju),
priblizno iste starosti i opremljenosti. Prosjecan pokazatelj produktivnosti za
hotelijerstvo predstavlja standard koji se takoder moze koristiti kao usporedna
velicina pri rangiranju hotela po ostvarenoj efikasnosti.
Pri globalnom se ocjenjivanju obujma kadrova u hotelu moze koristiti i
pokazatelj troskova rada, tj. pokazatelj postotnoga sudjelovanja troskova rada
u ukupnim troskovima ili prihodima hotela. Usporedivanjem toga pokazatelja
u odredenom hotelu s istim pokazateljem u izabranom srodnom uspjesnom
hotelu ili prosjekom za hotelijerstvo, m oguceie ocijeniti je li visina troskova
rada primjerena ili ne i kolika su odstupanja.
Kada se provodi istrazivanje na temelju statistickih podataka, stalno treba voditi
racuna o razlicitosti statistickoga obuhvata broja radnika i hotela, te njihove
strukture u pojedinim zemljama i regijama svijeta. Stoga su zakljucci koji se
mogu izvesti iz takvih komparacija uvjetni. No, vazno je da oni ipak odrazavaju
neke globalne znacajke hotela u zemlji, odnosno, regiji svijeta.
13. Tako npr. prem a podacim a H onvath and H onvath International "Word wide H otel Industry", New
York, 1989., prosjecno sudjelovanje place radnika u ukupnim troskovima h otela iznosi 32,1%.
145

Uz velicinu smjestajnih
kapaciteta i kategoriju
hotela, pri odredivanje
potrebnoga broja
radnika za konkretni
hotel vazan je promet
hotela i prosjecno
iskoristenje kapaciteta.
Uz velicinu smjestajnih kapaciteta i kategoriju hotela, pri odredivanje

potrebnoga broja radnika za konkretni hotel vazan je prom et hotela i
prosjecno iskoristenje kapaciteta.
U Tablici 1. su prikazani podaci o kretanju broja radnika na sto soba i broj
kreveta na jednoga radnika u najuspjesnijim hotelskim lancima u SR
Njemackoj, uz podatke o prom etu radnika i godisnjem prosjecnom
iskoristenju smjestajnih kapaciteta. Iz liste najuspjesnijih hotela u SR
Njemackoj (po kriteriju ostvarenoga bruto prihoda po radniku) izdvojeni su i
obradeni podaci o hotelskim lancima, je r hoteli koji ih cine imaju istu
kategoriju i isti asortiman usluga, pa se mogu komparirati i uocavati odredene
zakonitosti.
Tablica 1. Najuspjesniji hotelski lanci u SR Njemackoj
(iz liste Top 100: hoteli s najvecim prometom u 1986. godini)
Kapacitet
HOTEL
Sheraton Frankfurt
Sheraton Miinchen
Sheraton Essen
Intercontinental Hannover
Intercontinental Frankfurt
Intercontinental Berlin
Intercontinental
Diisseldorf
Intercontinental Hamburg
Intercontinental Koln
Hilton Miinchen
Hilton Mainz
Holiday Inn Miinchen
Holiday Inn Frankfurt
Holiday Inn
Salzbach/T aunus
Holiday Inn
Stuttgart - Sindelfmgen
Ramada Renaissance
Diisseldorf
Ramada Renaissance
Hamburg
Ramada Renaissance
Karlsruhe
146
Sobe Kreveti
820
637
206
285
796
600
1600
1221
412
401
1593
1175
Iskori
stenje
kapaci
teta %
Broj
zapos
lenih
radnika
66
450
420
134
180
475
323
82
71
65
56
70
Broj
Bruto pri
Broj
kreveta radnika
hod po
radniku
na 1
na 100
(uDEM) radnika soba
140.444
114.162
106.716
94.492
122.957
246.186
3,55
2,90
3,07
3,35
3,36
55
65
65
63
59
53
2,22
309
580
63
245 133.273
2,36
79
300
290
480
435
360
404
575
498
900
870
720
654
70
63
76
76
80
62
253
246
525
300
240
250
128.541
130.201
105.598
2,27
125.000
95.200
1,71
2,90
3,00
2,61
84
84
109
291
566
54
124
94.411
4,56
42
185
330
75
94 106.383
3,51
50
246
490
56
195
97.000
2,51
78
211
380
69
180
95.000
2,11
85
215
345
44
126
79.827
2,73
58
122.000
2,02
68
66
61

Steigenberger Stuttgart
243
327
' 309
94.272
1,05
127
Steigenberger Frankfurt
323
461
302
92.148
1,52
93
Steigenberger Berlin
386
772
335
80.605
2.30
86
Steigenberger Dusseldorf
133
205
173 102.955
1,18
130
Steigenberger Aachen
167
255
169
90.280
1,50
101
Steigenberger Griesbach
186
328
136 107.469
2,41
73
Steigenberger
Baden-Baden
139
243
123
91.598
1,97
88
Steigenberger Bonn
161
320
144
77.223
2,22
89
Steigenberger
Bad Reichenhall
113
180
131
94.683
1,37
115
Steigenberger Konstanz
113
180
111
90.682
1,62
98
Steigenberger
Bad Neuenahr
171
272
147
74.000
1,8
85
Steigenberger Griesbach
160
303
86 116.543
3,52
53
Izvor: NGZ Service m anager 5 /8 7 . Frankfurt/M (Top 100: hoteli s najvecim prom etom u 1986.
god in i).
Iz podataka u Tablici 1. moze se zakljuciti sljedece:

Pojedini hotelski land imaju drugacije standarde rada za priblizno isto
iskoristenje smjestajnih kapaciteta i ostvaren bruto prihod po radniku.
Unutar hotela istoga lanca postoje takoder razlike u broju radnika na
sto soba odnosno, broju kreveta na jednoga radnika, ovisno o ostvarenu
prometu po radniku i godisnjem iskoristenju smjestajnih kapaciteta.
Medutim, i tu ima odstupanja od navedenoga pravila, vjerojatno pod
utjecajem nekih posebnih faktora.
U hotelima Hrvatske iste godine (1989.) na jednoga zaposlenoga
otpada 3,77 kreveta, dakle, najvise od svih navedenih uspjesnih
njemackih hotela.
Navedeni podaci dokazuju da ne postoje dva potpuno ista hotela, ali to ne
umanjuje potrebu i znacenje pracenja i komparacije pokazatelja odnosa
smjestajnih kapaciteta i broja radnika ili pokazatelja pretpostavljene
produktivnosti, je r ne uzima u obzir ucinak, vec samo tehnicku opremljenost
rada kao pretpostavku produktivnosti.
U okviru se analize obujma kadrova obavlja i analiza promjena i fluktuacije
kadrova ("obrtaj" kadrova). Cilj je te analize utvrditi i ocijeniti dinamiku
kadrova u promatranu razdoblju (mjesecno, tromjesecno, polugodisnje i
najcesce godisnje), odnosno, koliko je radnika ouslo iz hotela i koliko je otislih
zamijenjeno novim radnicima, tj. kolika je fluktuacija radnika. Pri analizi
obujma promjene koriste se sljeded pokazatelji:

broj primljenih novih radnika u prom atranu razdoblju

koeficijent p rim anja ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------prosjecan broj ukupno zaposlenih radnika u prom atranu razdoblju
broj otislih radnika u prom airanu razdoblju
koejicije.nl odlazenja = -------------------------------------------------------------------------------------------------------------prosjecan broj ukupno zaposlenih radnika u prom atranu razdoblju
uku pan broj prim ljenih i otislih radnika u prom airanu razdoblju
koeficijent ukupnih prom jena ----------------------------------------------------------------------------------------------------prosjecan broj ukupno zaposlenih radnika u prom airanu razdoblju
broj otislih i zamijenjenih radnika u prom atranu razdoblju
koeficijent flu k lu a d je (zam jene)= -----------------------------------------------------------------------------------------------prosjecan broj ukupno zaposlenih radnika u prom atranu razdoblju
Kao pokazatelj stabilnosti kadrova moze se koristiti i odnos slijedecih velicina:

broj zaposlenih radnika sa stazom duzim od Iri godine
pokazatelj stabilnosti kadrova -------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
prosjecan broj stalno zaposlenih radnika ukupno
Taj pokazatelj valja izraeunavati ukupno za sve zaposlene, ali i po skupinama

zanimanja, i pratiti njegovo kretanje kontinuirano svake godine kao i
dugorocnu tendenciju kretanja.
Naime, skupni pokazatelj moze pokazati zadovoljavajucu stabilnost, npr. u
promatranu hotelu 80% iznosi udio radnika sa stazom duzim od tri godine, a
pokazatelj stabilnosti konobara (ili kuhara) moze istovremeno iznositi svega
10 %, dakle, samo 10 % od ukupnoga broja konobara ima staz duzi od tri
godine. Radi se o nedovoljno treniranom osoblju koji nema dovoljno iskustva
pa se vrlo kratko zadrzava u tom hotelu. Takav pokazatelj upucuje na potrebu
(dublje) analize kadrova i promjena.
Svaki odlazak, odnosno, zamjena radnika izaziva dodatne troskove oko
uvodenja i treninga novoga radnika (uhodavanje u posao), a produktivnost je
rada novih radnika u pocetku niza (manja kvantiteta i kvaliteta ucinka). Osim
toga, velike promjene radnika nisu pozeljnejer upucuju i na slabosti poduzeca
(niske place, losi uvjeti rada, losa kvaliteta rukovodenja, losi meduljudski
odnosi i si.) .14
Promjene su kadrova
pozitivne samo ako
dolaze bolji radnici i
odlaze losi radnici, tj.
ako lose radnike
zamjenjuju bolji.
Promjene su kadrova pozitivne samo ako dolaze bolji radnici i odlaze losi
radnici, tj. ako lose radnike zamjenjuju bolji.
Ako analizom obujma promjena kadrova utvrdimo i ocijenimo da su te
promjene ("obrtaj") prevelike u odnosu na normalne (da su promjene
negativne), potrebno je analizom strukture utvrditi koji radnici odlaze (po
odjeljenjima, zanimanjima, radnom stazu, kvalifikaciji, spolu) i zbog cega (na
14. Prema am erickim istrazivanjima 1990. god in e svaki zam ijenjeni radnik kosia izm edu 2.900 i 4.700
USD, a trosak zam jene m enadzera iznosi od 17.000 d o 20.000 p o m enadzeru ovisno o razini
m enadzm enta.
148

temelju Upitnika kojega ispunjava radnik koji odlazi ili u direktnom razgovoru
s radnicima koji odlaze).la
Isto je tako potrebno obaviti i analizu radnika koji dolaze i zbog cega dolaze
bas u taj hotel (pismom motivacije ili kroz intervju).
Analiza promjene kadrovaje vazan instrument upravljanja kadrovima i vodenja
kadrovske politike.
Stabilan je kadar garancija stalne kvalitete, stabilnosti poslovanja
profitabilnosti hotela, a to se postize niskim "obrtajem radnika".
Stabilan je kadar
garancija stalne kvalitete,
stabilnosti poslovanja i
profitabilnosti hotela, a
to se postize niskim
"obrtajem radnika".
Analiza strukture kadrova se provodi rasclanjivanjem ukupnoga broja radnika

na pojedine sastavne dijelove, kako bi se utvrdio uzrok analizom obujma
utvrdenoga odstupanja stvarnoga ukupnoga broja radnika u odnosu na
normalno potreban, standardan ili optimalan broj radnika. Opcenito,
rasclambe se kadrova moze obaviti na temelju raznih kriterija (po kvalifikaciji
radnika, po spolu, po starosnoj dobi, na stalne i sezonske radnike, po mjestu
stanovanja i si.)* Analizom se strukture utvrduje kvaliteta kadrova, odnosno,
elementi te kvalitete.
Analiza strukture
kadrova se provodi
rasclanjivanjem
na pojedine sastavne
dijelove, kako bi se
utvrdio uzrok analizom
obujma utvrdenoga
odstupanja stvarnoga
u odnosu na normalno
potreban, standardan ili
optimalan broj radnika.
7 . ANALIZA I OCJENJIVANJE STRUKTURE

KADROVA
XCriteriji rasclambe ovise o zadatku analize: ako je zadatak analize utvrditi

fizicku izdrzljivost ili sposobnost kadrova, onda se analizira starosna struktura
kadrova, ako je zadatak analize utvrditi strucnost ili kvalitetu kadrova, onda se
analizira kvalifikacijska struktura kadrova i radno iskustvo, ako je zadatak
analize utvrditi potrebu zaposljavanja osoblja sa skracenim radnim vremenom
(stalno ili u pojedinim danima, tjednima ili mjesecima), onda se obavlja
kombinirana rasclamba strukture radnih sati na redovne, prekovremene sate,
ali i po spolu je r je kod zena potreba zamjene na radu veca.
U analizi strukture kadrova po kvalifikacijskoj strukturi u svrhu ocjenjivanja
globalne kvalitete svih radnika u hotelu, koristi se pokazatelj kvalitete
kvalifikacijske strukture:
15. U a m en tk oj se Lcoviji o kaclrovima u h otelim a koristi sljedeci pokazatelj obrtaja (turnover rate):
oiisli znjinstall radnici (l/i'z obzira na razlog) u radnom odnosu
sp u n im radnim vremenom u posljednjih 12 mjeseci
--------------- --------- ------------- - ---------- ------------------------- x 100
ukupan broj zaposlenih s punim radnim vremenom
Americka su istrazivanja kadrova u odjeljenja clomacinstva a hotelskoj industriji SAD-a pokazala
sljedece rezultate:
- obi taj od 14% i nize smatra se niskim obrtajem i od n osi se na 25% prom airanih hotela
- obrtaj od 14% do 6(3% smatra se srednjim obrtajem i odnosi se na 50% prom airanih hotela
~ obrtaj veei od 66% smatra se visokim obrtajem i od n osi se na 25% prom atranih hotela.
M oze sc zakljuciti d a je obrtaj zaposlenih u dom adnstvu velik jer 75% od prom atrana am ericka h otela
ima srednji i visok obrtaj zaposlenih s punim radnim vrem enom . Najmanji obrtaj imaju h oteli koji su
radnicim a davali i zdravstveno osiguranje za zube, d o k je m irovinsko i gru p n o osignranje b ilo manje
znacajno za odlazak radnika.
(Objavljcno u: Int.J. Hospitality M anagem ent Vol. 12, N o 4, sir. 323-336, 1993., Great Britain)
149

______ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
UKR
= ~R~
k =
koeficijent kvalitete kvalifikacijske strukture
UKR = ukupan broj uvjetno kvalificiranih radnika
R =
stvaran broj radnika
Broj uvjetno kvalificiranih radnikaje izvedena velicina, a dobiva se mnozenjem
stvarnoga broja radnika u pojedinim skupinama strucnosti (nekvalificirani,
kvalificirani radnici, srednja strucna sprema itd.) s odgovaraju cim
koeficijentom - ponderom (prihvacenim konvencijom na razini Republike,
sindikalnim granskim sporazumima i si. ) 16
Usporedivanjem koeficijenta kvalitete kvalifikacijske strukture s prosjekom
grupacije hotelijerstva, ili srodnim najboljim hotelom, moguce je ocijeniti
razinu kvalitete kvalifikacijske strukture svakoga pojedinoga hotela.
Tablica 2. Pregled potrebnih i stvarno zaposlenih u hotelskom poduzecu
Stupanj
obrazovanja
Potrebno
Razlika
Zaposleno
broj zaposlenih
broj zaposlenih
(+)
VII/II
0,8
1,6
V II/I
2,5
4,8
VI
4,2
1,6
15
12,5
6,4
IV
60
50,0
60
48,0
III
5,0
5,6
II
10
8,3
10
8,0
20
16,7
30
24,0
10
Ukupno
120
100,0
125
100,0
15
<-)
10
Ukupno je zaposleno pet radnika vise no sto je potrebno, kao posljedica

odstupanja po klasifikacijama.
16.
Primjer raspona koeficijenta pri izracunavanju UKR-a (vidi Popovic, op. cit., sir. 257)
2,533 '
- doktor znanosli
-specijalisti i niagistri znanosti
- vise strucno obrazovanje
-visok o strucno obrazovanje
2,033
1,400
- srednje strucno obrazovanje
-visoko kvalificirani radnici
- kvalificirani radnici
1,000
- nize strucno obrazovanje
0,767
- nekvalificirani radnici
-priuceniradnici
2,200
1,533
1,133
0,800
0,667

Tablica 3. Izracunavanje uvjetno kvalificiranih radnika
Potrebno
Stupanj
obrazovanja
Koeficijent
broj
zaposlenih
Zaposleno
UKR
broj
zaposlenih
UKR
VIII
2,533
0,000
0,000
VTI/II
2,200
2,200
4,400
V II/I
2,033
6,099
12,198
VI
1,533
7,665
3,066
1,400
15
21,000
11.200
IV
1,130
60
67,800
60
67,800
III
1,000
6,000
7,000
II
0,800
10
8,000
10
8,000
0,767
20
15,340
30
23,010
120
134,104
125
136,674
Ukupno
f = koeficijent kvalifikacijske strukture

f potrebno = 134,104 / 120 = 1,117
= 0,978 ili 97,8% potrebnoga
f stvarno = 136,674 / 125 = 1,093

Stvarno stanje kvalifikacijske strukture odstupa od potrebnoga nanize, tj.
stvarni je kvalifikacijski koeficijent manji za 2,2 postotna poena od potrebnoga,
pa treba uskladiti stvarno stanje s potrebnim, tj. eliminirati pozitivna i
negativna odstupanja iskazana u Tablici 4.
Tablica 4. Prikaz odstupanja po kvalifikacijama
Osobni stupanj obrazovanja

Zahtjev
poslova VII/II V II/I
V
VI
III
IV
V ll/ll " \ 1
1
1\ ^ 2
V II/I
1
VI
2
1
4
2
1
V
1
IV
2 " -^ 2 1
III
1^ \ 5
II
1
2
I
6
Ukupno
2
8
2
7
60
Ukupno
II
1
5
10
^
10
5
55
8
21
30
20
21
125

dijagonala
= 96 radnika =76,8%
dobro rasporedeno
ispod dijagonale
= 11 radnika = 8 ,8 %
rasporedeno na poslove za koje

je potrebna niza kvalifikacija
od njihove osobne
iznad dijagonale
= 18 radnika = 14,4%
rasporedeno na poslove za koje

je potrebna visa kvalifikacija
od njihove osobne
Potrebno je utvrditi gdje (u kojem odjeljenju, sluzbi) se nalaze radnici s

utvrdenim odstupanjima, o kojim se radnicima radi i donijeti odgovarajuce
kadrovske mjere (doskolovanje, premjestaji, otkazi i si.). Pritom treba postovati
nacelo: zadrzati dobre radnike.
Broj se uvjetno kvalificiranih radnika rabi i pri usporedbi prosjecnih placa
medu poduzecima razlicitih djelatnosti. Naime, usporedba prosjecnih placa
radnika medu razlicitim poduzecima s razlicitom slozenoscu poslova i
kvalifikacijskom strukturom mogucaje samo izracunavanjem prosjecnih placa
po uvjetno kvalificiranom radniku. Na taj nacin se povezuje placa i slozenost
poslova, pa se dobiva realna velicina koju je moguce usporedivati (npr.
neusporediv je prosjek primanja po radniku u tvornici ambalaze i
projektantskom poduzecu je r je slozenost poslova razlicita, no svodenjem
prosjeka primanja po uvjetno kvalificiranom radniku ona postaju usporediva).
Pri utvrdivanju uzroka ukupno utvrdena viska ili manjka radnika u hotelu,
rasclanjivanje se obavlja po odjeljenjima u hotelu i unutar toga po
zanimanjima, da bi se utvrdilo gdje ima vise ili manje radnika (u kojem
odjeljenju) i na kojim poslovima (koja zanimanja).
Ocjena se globalne strukture kadrova u hotelu po organizacijskom nacelu
(odjeljenjima i sluzbama) moze dati usporedivanjem strukture u odredenom
hotelu s istom strukturom u uspjesnom srodnom hotelu u razvijenim
turistickim zemljama Europe i svijeta ili prosjecnom strukturom u srodnim
hotelima (vidi podatke u Tablicama 5, 6 i 7).
Nakon sto su utvrdena konkretna odstupanja u odnosu na normalu, u
slucajevima je negativnih odstupanja (viska radnika) potrebno razraditi
program uskladivanja s normalom. Pritom treba postovati osnovno nacelo:
zadrzati najbolje radnike. Odlazak svakog dobrog radnika za hotel predstavlja
smanjenje poslovne snage.

Tablica 5.
Europski prosjek strukture zaposlenih radnika hotela s punim

radnim vremenom na sto raspolozivih soba
SOBE
Recepcija
Domacinstvo
HRANAI PICE
Telefon
MANJA POSLOVNA ODJELJENJA
Administracija
Marketing
Prodaja
Ostali marketing
Odrzavanje i popravci
Ostali poslovi
Ukupno
10,1
12,9
34,6
1,5
2,5
6,3
1,5
0,4
3,3
3,9
77,0
Izvor: Worldwide hotel industry, Horwath and H onvath International, New York, 1989.
Tablica 6.
Europski prosjek strukture zaposlenih radnika na sto raspolozivih

soba, po kategorijama hotela
Zaposleni sa punim
radnom vremenom odjeljenja
Sobe
H rana i pice
Telefon
Manja odjeljenja
Administracija
Marketing - prodaja
Marketing - ostalo
Odrzavanje i popravci
Kadrovska sluzba
Praonica
Ostalo
Ukupan broj zaposlenih
Broj zaposlenih na sto raspolozivih soba

srednja
visoka
niza kategorija
kategorija
kategorija
objekta
objekta
objekta
18,7
26,2
35,0
29,5
42,6
63,8
3,0
2,1
1,4
2,5
5,2
1,0
9,5
14,7
5,2
1,0
1,3
1,8
0,7
0,4
1,0
2,9
6,2
11,0
0,6
1,2
2,2
2,4
0,4
63,5
4,3
6,5
0,8
1,8
97,4
146,0
Izvor: Worldwide L odging Industry (a Synopsis), Honvath and H onvath, International, New
York, 1980.

Pri odredivanju i
ocjenjivanju strukture
kadrova po
zanimanjima, potrebno
je koristiti normative
(standarde) rada po
zanimanjima.
Pri odredivanju i ocjenjivanju strukture kadrova po zanimanjima, potrebno je

koristiti normative (standarde) rada po zanimanjima.
Kao primjer navodimo neke standarde rada iz prakse inozemnih hotela i to:
17
A / Normativi rada (standard produktivnosti!) za neka zanimanja/poslove:
- peraci suda
110 kuvera na sat/po osobi
- sobarice
12-15 zauzetih soba dnevno/po osobi

(ili 20 min. i 7 sek. za ciscenje 1 sobe)
- recepcioneri
55 zauzetih soba za smjenu od 8 sati/po danu
B / Za odjeljenje hrane i pica, standardi rada po vrstama servisa:

HRANA
1. Dorucak
- pun servis
20 kuvera po konobaru/konobarici
- djelomicno samoposluzivanje
2. Rucak/vecera
- restoran
- kavana
3. Banketi
- ovisno o visini predvidene

cijene po osobi
10-12 kuvera po
konobaru/konobarici
PICE
1. Restoran
- pice za stolom
2. Kavana
- pice za stolom
3. Banketi
17. T eare Richard, Andrew Boer, Stategic Hospitality M anagem ent, Cassell, L on d on , 1991., str. 54.
154

Osim toga postoje i odredeni standardi troskova placa osoblja u postotku od

prihoda prodaje hrane ili pica:
Prodaja hrane
Udio troskova
placa u prihodima
Prodaja pica
Udio troskova
placa u prihodima
Restoran
45%
Restoran
Kavana
40%
Kavana
15%
Dorucak
40%
Banket
15%
Banket
35%
Bar
15%
17,5%
Na temelju je ovih standarda moguce planirati rad, kontrolirati njegovo

izvrsenje i placati rad, a cilj im je osigurati optimalnu produktivnost rada i
kvalitetu hotelskih proizvoda i usluga. Naravno, ako hotel koristi napredniju i
bolju tehnologiju, potrebno je korigirati standarde rada nanize, npr. broj se
recepcionera smanjuje ako se koristi suvremena tehnologija (kompjutori,
magnetske kartice umjesto klasicnih kljuceva i si.).
Tablica 7. Primjer planiranja broja sobarica
Dani u tjednu
Standard
Prodane
(normativ)
sobe
rada
Potreban
broj
sobarica
Stvarno
zaposlen
broj
sobarica
Odstupanje
broja
sobarica
Odstupanje
broja soba
4 (2:3)
6 (4-5)
7 (3x6)
ponedjeljak
190
15
13
11
-2
-30
utorak
220
15
15
11
-4
-60
srijeda
210
15
14
11
-3
-45
cetvrtak
120
15
11
+3
+45
petak
260
15
17
11
-6
-90
subota
200
15
13
11
-2
-30
nedjelja
160
15
11
11
Situacija iskazana u Tablici 8 ., upucuje na manjak i visak sobarica u nekim

danima u tjednu (stupac 6 ), odnosno, nepokriven broj soba (stupac 7).
Odstupanje se moze rjesavati produzavanjem radnoga vremena
(prekovremeni rad) ili zaposljavanjem sobarica sa skracenim radnim
vremenom (part time staff). O ptim alnaje situacija zabiljezena samo ujednom
danu (nedjelji) ukojem je ostvarena optimalna produktivnost (ravnoteza broja
soba - obujma posla i broja radnika), je r nema razlike izmedu potrebnoga i
stvarnoga broja sobarica.

Koristenjem je normativa (standarda) rada moguce planirati i potreban broj

kuhara i konobara.
Broj kuhara je potrebno uskladivati s predvidenim (planiranim) brojem
obroka, a obracun se obavljatako da se broj obroka dnevno (tjedno, mjesecno,
godisnje) dijeli sa standardom (normativom rada) za kuhare.
Primjerice, za tristo obroka dnevno za rucak u pansionu hotela sa cetiri
zvjezdice i normativ od sto obroka po kuharu potrebna su tri kuhara; ako je
rucak ( la carte, normativ je manji i iznosi sedamdeset obroka, pa ce za tristo
obroka trebati cetiri kuhara.
Broj je konobara potrebno uskladivati s predvidenim (planiranim) brojem
gostiju, a obracun se obavlja tako da se broj gostiju dnevno (tjedno, mjesecno,
godisnje) dijeli sa standardom (normativom rada) za konobare. Npr. 300
gostiju na rucku u pansionu: 12 kuvera po konobaru = 25 potrebnih konobara.
Broj se recepcionera izracunava pomocu efektivna godisnjega fonda radnoga
vremena recepcionera i godisnje ukupno potrebnoga fonda radnoga vremena
za obavljanje poslova prijama gostiju. Pritom se koristi sljedeci opci izraz za
hotel otvoren tijekom cijele godine:
Potreban
broj
recepcionera
1 recepcija x 24 sata x 365 dana

efektivan fond sati recepcionera
Efektivan se godisnji fond sati recepcionera izrazava na sljedeci nacin:

365 dana u godini
- 9 dana praznika
-104 subote i nedjelje
- 20 dana godisnjega odmora
- 7 dana bolovanja
225 dana ili 1.800 sati
To je formalan kapacitet radnika, ali ne i stvarno iskoristeno vrijeme rada.
Stvaranje radni kapacitet covjeka tesko tocno ocijeniti (za razliku od stroja koji
ima tocno definiran svoj tehnicki radni kapacitet).
Uz pretpostavku da je efektivan godisnji fond sati recepcionera 1.800 sati,
ukupan broj recepcionera iznosi:
1
R
x 24x365
1800
437
Dakle, potrebno je pet recepcionera. A koje efektivan fond sati manji (vece
bolovanje i izostanci), trebat ce veci broj recepcionera.
Proracun za recepcionere se moze izvrsiti i pomocu standarda rada za dnevno
planiranje, npr. 55 zauzetih soba po 1 smjeni dnevno (za 8 h), y. cca 9 minuta

po jednoj zauzetoj sobi (1 recepcioner x 8 h x 60 min. = 480 m in./55 zauzetih

soba = 9 min.).
Ako hotel odredenoga dana ima 180 zauzetih soba, onda ce na recepciji po
smjeni biti potrebna tri recepcionera (180/55).
Ako se za sljedeci dan planira samo sto zauzetih soba, po smjeni ce biti
potrebna dva recepcionera (100/55). Broj se recepcionera u smjeni odreduje
s obzirom na intenzitet kretanja gostiju (dolasci i odlasci gostiju u tijeku 24
sata), izvrsene pripreme za najavljene skupine (velicina skupine),
kontinuirane dolaske (individualni gosti), te s obzirom na tehniku prijam koje
se rabe (kompjutor, rucno). i8
Koliko ce se produktivnost rada stvarno povecati, ovisi o kvaliteti radnika, tj. o
njihovu znanju, vjestini i motiviranosti (poznati faktori uspjeha: m od, htjeti i
znati). Vazan je faktor produktivnosti kvaliteta upravljanja kadrovima:
planiranje kadrova (i karijere), organizacija rada, stimuliranje i nagradivanje,
kontrola i analiza kadrova, stil rukovodenja.
Troskovi rada cine znacajnu stavku u ukupnim troskovima poslovanja nasih
hotela (cca 30%), pa je s aspekta potrebe svodenja troskova na potrebne
troskove i eliminiranja svih nepotrebnih troskova vrlo vazno stalno uskladivati
stvaran obujam poslovanja hotela sa stvarno potrebnim brojem radnika, tj.
postivati standarde troskova rada. To znaci da svakodnevno treba znati broj
radnika potrebnih za ostvarenje dnevnoga zadatka te da treba planirati
potreban broj radnika prema planiranu tjednom ili mjesecnom obujmu
poslovanja. Na taj se nacin racionalizira, tj. snizuju se varijabilni troskovi rada
na optimalnu razinu.
Standardi su rada hotela, dakle, u uskoj vezi s poslovnim uspjehom hotela je r
odreduju obujam i kvalitetu ostvarenih hotelskih proizvoda i usluga (a time i
ukupnog prihoda), a troskovi rada znatno utjecu na ukupnu razinu troskova
hotela (razlika ukupnih prihoda i troskova cini dobitak hotela). Prema tome,
s aspekta uspjesnosti hotela za svaki je hotel vazno utvrditi optimalan broj i
strukturu potrebnih radnika, a te je utvrdene odrednice potrebno postici i
stalno odrzavati mjerama kadrovske politike.
Pri utvrdivanju se optimalna broja i strukture radnika u nasim hotelima moze
pod od vec postojecih standarda rada koje koriste uspjesni hoteli u drugim
konkurentnim turistickim zemljama. (Preporucujemo koristenje japanske
empirijske metode: pronadite u Italiji, Spanjolskoj ili Francuskoj uspjesan
hotel srodan vasemu i kopirajte ga vodeci racuna o postojedm objektivnim
razlikama.)
18. Prclaskom na trzisne uvjete prip rediva nja otkrivene su osnovne slabosti poslovanja nasih hotela: niska
produktivnost i visoki troskovi poslovanja, rezultat cega je niska profitabilnost. Zabiljezena je i
zastrasujuca pojava trzisnog poslovanja: visak radnika i nczaposlcnost. Svaki j e h otel (hotelsko
p o d u zcce) na svoj nacin utvrdivao visak radnika u razdoblju od 1990. d o 1994. god in e. Rezultati su
biti porazni: visak radnika se krece od 10% ukupnoga broja zaposlenih radnika (u najboljim
h otelim a) do 30, pa cak i 40% (u najlosijim h otelim a). Sm anjenjem broja radnika, stvara se temelj za
postizanje vecc produktivnosti rada.
Koliko ce se
produktivnost rada
stvarno povecati, ovisi o
kvaliteti radnika, tj. o
njihovu znanju, vjestini i
motiviranosti (poznati
faktori uspjeha: m od,
htjeti i znati).

8 . ANALIZA I OCJENJIVANJE
PRODUKTIVNOSTI RADA
Produktivnost, ekonomicnost, rentabilnost i profitabilnost su cetiri temeljna
pokazatelja ekonomske uspjesnosti. Opcenito, produktivnost u sirem smislu ili
bruto produktivnost definira se kao odnos izvrsene proizvodnje i utrosenih
resursa.
Opci koncept produktivnosti:
, , .
ostvareni ucinak (output)
produktivnost = ----------- :--------- *^
utroseni resursi (input)
U uzem smislu, produktivnost ili neto produktivnost podrazumijeva samo
efikasnost rada i definira se kao: "odnos izmedu kolicine proizvedenih dobara
ili usluga i radnog vremena utrosenog za njihovo provodenje, odnosno
kolicine radne snage koja je uz normalno naprezanje sudjelovala u toj
proizvodnji."19
Opci koncept produktivnosti rada:
. , .
,
ostvareni proizvodi i uslusre
produktivnost rada = ------------ ------- n--------utroseno vrijeme
Dakle, zanemaruju se, odnosno, iskljucuju opremljenost rada, tehnologija
rada, tj. svi ostali materijalni resursi i faktori produktivnosti.
Produktivnost rada se moze promatrati s aspekta: proizvodaca - radnika,
poduzeca, grane, djelatnosti i cjelokupnoga gospodarstva zemlje.
Zasto je pokazatelj efikasnosti rada znacajan ?
O razini produktivnosti rada ovise troskovi proizvodnje, a oni odreduju razinu
ekonomicnosti i profitabilnosti, p aju mozemo smatrati kljucnim pokazateljem
uspjesnosti poslovanja poduzeca kao temeljne gospodarske je din ice.
Produktivnost rada se istice medu ostalim ekonomskim pokazateljima i po
tome sto je znacajan pokazatelj dinamike razvoja i gospodarske razvijenosti, a
o njoj ovisi razina materijalnoga bogatstva zemlje i zadovoljenje materijalnih
potreba pojedinca - gradana; produktivnost je kljuc za podizanje zivotnoga
standarda i kvalitete zivota.
Ona ima svoju vremensku odredenost jer se odnos ostvarenoga ucinka
(proizvoda i usluga) i rada mjeri u odredenom vremenu: proslosti ili
sadasnjosti, no odreduje i buducnost, tj. razvoj jer ima svoj vremenski slijed i
nadograduje se na proslost i sadasnjost. Naime, materijalno bogatstvo ima svoj
slijed, buducnost je odredena intenzitetom i ekonomijom proizvodnje u
proslosti i sadasnjosti (akumulacija kapitala).
Istrazivanje je pojma produktivnosti rada, utjecajnih faktora i mjera za
povecanje produktivnosti rada nuzno i korisno je r pridonosi povecanju
19. Ekonom ski leksikon, Leksikogral'ski zavod Miroslav Krleza i M asmedia, Zagreb, 1995., str. 739.

gospodarske uspjesnosti te materijalnoga bogatstva i blagostanja pojedinca i

drustva danas i u buducnosti.
U nerazvijenim je zemljama te zemljama u tranziciji koje, izmedu ostaloga,
karakterizira i niska produktivnost rada poduzeca i ukupnoga gospodarstva te
istrazivanje produktivnosti rada posebno znacajno. Takva je situacija u
navedenim zemljama naslijedena iz ranijega komunisticko-socijalistickoga
drustveno-politickoga sustava u kojem se nisu postivali zakoni trzista i temeljna
ekonomska nacela, pa je posljedica toga bila i niska produktivnost rada i
siromastvo.
Opce je mjerilo blagostanja pojedinca, drustva i zemlje odnos bruto
nacionalnoga proizvoda po glavi stanovnika (GDP per capita), a to je zapravo
produktivnost rada cjelokupnoga gospodarstva jedne zemlje.
Niska
produktivnost rada znaci obicno i siromastvo, a visoka produktivnost rada
bogatstvo. Prvo je znacajka zemalja u razvoju, a drugo razvijenih zemalja.
Na Slici 7. prikazana je povezanost karika u lancu nerazvijenosti i siromastva.
Slika 7. Zacarani krug nerazvijenosti i sirom astva
Izvor:
Paul A. Sam uelson, William Nordhaus, Ekonomija, 14. izdanje, McGraw-Hill, Int. New
York, prevedeno u izdanju Mate, Zagreb, 1992., str. 700.
Zacarani je krug nerazvijenosti i siromastva tesko prekinuti: male place i profit

uvjetuju nisku stednju i male invesdcije, to vodi prema maloj mogucnosti
ulaganja kapitala u suvremene strojeve, tehnologiju i ulaganje u kadrove, sto

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM_______
rezultira niskom produktivnoscu, a tu se krug zatvara i pocine ponovno. Uvjet

za razvoj i izlazak iz kruga nerazvijenosti i siromastva jest presijecanje toga
lanca.
Razvoj gospodarstva se temelji na optimalnom kombiniranju cetiriju faktora:
ljudskih resursa, prirodnoga bogatstva, kapitala, znanja i tehnologije, te
strategije razvoja gospodarstva zemlje, djelatnosti, grane i poduzeca.
Bez bogatih proizvodaca i poduzetnika te poduzeca, grana i djelatnosti nema
ni uspjesna ni bogata gospodarstva zemlje je r je ono zbroj malih bogatstava
jedinica od kojih je sazdano gospodarstvo zemlje.
Produktivnost je rada znacajan pokazatelj ekonomske uspjesnosti i
gospodarskog razvoja, koji u trzisnim uvjetima gospodarenja dozivljava
promjene, pa se namece i potreba za redefinicijom toga pojma. Koncept
suvremene definicije pojma produktivnosti rada proizlazi iz sljedecega:
. , .
.
kvantiteta i kvaliteta proizvoda i usluera
produktivnost rada = ------ :------ ------------ 3-----------f 2kvantiteta 1 kvaliteta utrosenog rada
Pojam ucinka, tj. proizvoda i usluga odreden samo kolicinom, vise ne
odgovara potrebama i zahtjevima trzista. Trzisni pristup proizvodnji i
rezultatima te proizvodnje u vidu ucinka zahtijeva uvodenje novoga elementa,
a to je kvaliteta.
Kolicina i kvaliteta
ucinka danas su jednako
vazne komponente za
mjerenje i ocjenjivanje
produktivnosti rada. Iz
toga slijedi daje
povecanje
^produktivnosti rada
ostvareno onda kada je
povecana kolicina
ucinka, i to odredene
(standardne) kvalitete,
uz manji ili isti utrosak
rada.
Kolicina i kvaliteta ucinka danas su jednako vazne komponente za mjerenje i

ocjenjivanje produktivnosti rada. Iz toga slijedi daje povecanje produktivnosti
rada ostvareno onda kada je povecana kolicina ucinka, i to odredene
(standardne) kvalitete, uz manji ili isti utrosak rada. Ako je kvaliteta ucinka
smanjena (ne odgovara odredenoj kvaliteti), a povecana je kolicina ucinka, ne
moze se govoriti o povecanju produktivnost rada jer je trzisna vrijednost
proizvodnje smanjena (ostvareno je povecanje efikasnosti, ali ne i efektivnosti
proizvodnje).
Povecanje je
produktivnosti na stetu
kvalitete moguce, ali se
ne isplati.
Povecanje je produktivnosti na stetu kvalitete moguce, ali se ne isplati.

Primjerice, ako gost na recepciji ili u restoranu ceka usluge zbog pomanjkanja
osoblja je pad kvalitete iakoje produktivnost veca (zadatak obavlja manji broj
radnika, pa je ucinak po radniku veci); samoposluzivanje znaci vecu
produktivnost (manji broj konobara), ali moze se lose odraziti na kvalitetu
usluga.
Izmedu kvalitete i produktivnosti rada postoji visoka i pozitivna korelacija:

nisku produktivnost prati niska kvaliteta ucinka, odnosno, visoku
produktivnost prati i visoka kvaliteta ucinka, ali uz pretpostavku da su za to
stvoreni i temelji, tj. d a je uveden sustav upravljanja potpunom kvalitetom
(TQM) koji sprecava pogreske i povecava produktivnost i kvalitetu.
Osim toga, danas je nuzno redefinirati i pojam proizvoda i usluga, tj. ucinka.
Pod tim se podrazumijevaju sve vrste proizvoda i usluge koje su rezultat
proizvodnje, vrsenja usluga i djelovanja. Valja posebno istaknuti rezultate i
160

ucinke intelektualnoga rada i djelovanja: knjige, studije, projekte, programe,

izume, licence, informacije i druge umotvorine koje su, kako samo ime kaze,
rezultat umnoga rada, studiranja, istrazivanja, opcenito rezultati procesa
razmisljanja. Naime, ti duhovni proizvodi omogucuju razvoj i primjenu novih
tehnika i tehnologija koje povecavaju efikasnost rada i kvalitetu ucinaka, cime
se povecava i trzisna vrijednost proizvodnje i materijalno blagostanje zemlje i
njezinih gradana.
Sto se tice drugoga elementa produktivnosti rada, a to je sam zivi rad ulozeno
u proizvodnju, tezi se njegovu smanjenju uz koristenje bolje tehnike i
tehnologije.
Rad treba stalno olaksavati i smanjivati, ali uz rast standarda radnika i
povecanje kvalitete zivota i slobodnoga vremena. Rad treba ostati potrebom, ali
i postati zadovoljstvom. Dakle, napomena "uz normalno naprezanje", znaci uz
najmanju kolicinu zivoga rada proizvesti vise i bolje, a to se postize ulaganjem
u ljude i kadrove kroz: obrazovanje, podizanje zdravstvenih standarda,
standarda prehrane, podizanjem kulturne razine, jacanjem demokracije i
demografskom politikom. Ljudski je potencijal danas postao najvaznijim
faktorom razvoja. Znanje i motivacija kadrova, te njihovo poduzetnistvo i
kreativnost najvece su snage i potencijal o kojemu ovisi i razina produktivnosti
rada i blagostanje pojedinca i zemlje, opcenito, razvoj i buducnost. Znanje je
izlaz iz siromastva. Moderna ce tehnika i tehnologija rezultirati visokom
proizvodnjom, ali samo uz uvjet da postoje odgovarajuci kvalificirani kadrovi,
dobro placeni i motivirani.
Rad treba stalno

olaksavati i smanjivati, ali
uz rast standarda radnika
i povecanje kvalitete
zivota i slobodnoga
vremena. Rad treba
ostati potrebom, ali i
postati zadovoljstvom.
Opci pokazatelj produktivnosti rada u hotelijerstvu dobiva se iz odnosa:

kolicina i kvaliteta izvrsenih hotelskih usluga
kolicina i kvaliteta utrosena rada
U brojniku se pokazatelja produktivnosti rada nalaze: kolicina i kvaliteta

izvrsenih usluga, a one cine nerazdvojivo jedinstvo pri mjerenju i ocjenjivanju
ostvarena ucinka. Povecanje se produktivnosti rada ostvaruje kroz povecanje
kolicine ucinka standardne i konstantne kvalitete uz isti utrosak vremena za
njihovu proizvodnju i obavljanje usluga (veci broj ucinaka po jedinici rada),
odnosno, kroz ostvarenje iste kolicine ucinka standardne kvalitete uz
smanjenje utrosena vremena za njihovu proizvodnju i obavljanje usluga
(smanjena kolicina rada po jedinici ucinka ili povecana kolicina ucinka po
jedinici rada).
Vazno je odrediti pravo mjerilo produktivnosti: ako se samo kolicina ucinka
postavi kao zadatak, to moze utjecati na povecanje produktivnosti, ali i na pad
kvalitete. Primjerice, ako je sobarica placena po broju ociscenih soba ili
konobar po broju posluzenih obroka /gostiju, to mijenja njihovo ponasanje i
narusava se standardni postupak ciscenja soba ili posluzivanja na stetu kvalitete
(urednosti soba i kvalitete servisa).
Vazno je odrediti pravo

mjerilo produktivnosti:
ako se samo kolicina
ucinka postavi kao
zadatak, to moze utjecati
na povecanje
produktivnosti, ali i na
pad kvalitete.
161

Slika 8. Produktivnost i kvaliteta
produktivnost
kvaliteta
input
- koristeni resursi
output
- prodaja proizvoda i usluga
potrosaci
- razina zadovoljstva izvrsenom uslugom (iskustvo).
Konkurencija je na svjetskom turistickom trzistu sve veca i sve jaca. Ona

definira ponudu i potraznju za turistickim proizvodima i uslugama. Turisti
danas zele sve vise i sve bolje turisticke usluge. Turisticke zemlje koje nude
kvalitetne selektivne turisticke atrakcije i ekoloske destinacije, uz povoljne
cijene i visoku kvalitetu usluga, imaju buducnost opstanka i razvoja na
turistickom trzistu. Kvaliteta je turistickih i hotelskih usluga kljucan faktor
uspjeha i razvoja hotelijerstva i turizma svake zemlje.
Danas su se i hoteli svijeta ukljucili u poslovnu bitku za dobivanje certifikata
kvalitete iz serije ISO 9000 i uvodenje sustava upravljanja potpunom kvalitetom
(TQM) koji garantira kvalitetu hotelske ponude, prepoznatljivost na
turistickom trzistu i poslovni uspjeh.
Produktivnost rada ima svoj naturalni (fizicki) i fmancijski (vrijednosni) izraz.
Naime, mali broj poduzeca proizvodi iskljucivo jedan proizvod ili obavlja samo
jednu vrstu usluga, pa se javlja problem zbrajanja kolicina raznovrsnih ucinaka
za poduzece, granu i djelatnost. Problem se rjesava koristenjem ekvivalenata ili
odredivanjem jedne velicine koja ce uvjetno predstavljati sinteticki izraz svih
kolicina ucinaka, odnosno, koristenjem vrijednosno izrazena cjelokupnoga
ucinka poduzeca, grane i gospodarstva. Za hotelijerstvo i turizam moguce je
koristiti sljedece velicine ucinaka: ostvareni broj nocenja, broj turista, prihod
od ugostiteljskih usluga (deflacionirani prihod), devizni prihod, dobit.
Utroseni je rad moguce iskazati: satima rada, brojem zaposlenih, brojem
uvjetno kvalificiranih radnika (broj radnika ponderiran s koeficijentom
kvaliflkacije), standardnim brojem potrebnih radnika, isplacenim iznosom
placa i osobnih primanja i dr.
Teorijski jasno definirano mjerilo produktivnosti rada u praksi nije uvijek Iako
provedivo. Pritom treba poci od standardnih i opce prihvacenih mjerila, kako

bi se mogla obaviti nuzna i nezaobilazna usporedba, koja omogucava

ocjenjivanje razina produktivnosti rada medu srodnim hotelima (u zemlji i
inozemstvu), s prosjekom hotelijerstva i turizma (domacega i
m edunarodnoga), te s prosjekom gospodarstva zemlje.
Pojam produktivnosti je lako definirati, ali nije lako mjeriti produktivnosti.
S obzirom na to da razina produktivnosti rada ovisi i o drugim elementima
proizvodnje, kao sto su: oprema, tehnologija, kapital, tj. angazirana flksna i
tekuca imovina, nuzno je pri ocjenjivanju ostvarene razine produktivnosti rada
koristiti kao dopunske i pokazatelje poslovne snage i tehnicke opremljenosti
rada. Za hotelijerstvo je to vrijednost angazirane imovine po radniku, broj
soba i stolica po radniku (smjestajni i restoranski kapaciteti), broj radnika po
sobi, razina obrazovanja, stimuliranje rada i dr.
Pojam produktivnosti je
lako definirati, ali nije
lako mjeriti
produktivnosti.
Dakle, iako je hotelijerstvo "ljudska industrija", je r je ljudski rad najvazniji

element ugostiteljske proizvodnje i obavljanja turistickih usluga, to ne
iskljucuje potrebu mjerenja i ocjenjivanja produktivnosti ostalih elemenata
proizvodnje, tchnickc opremljenosti i uvjeta rada. Bez toga bi ocjena
produktivnosti rada bila manjkava, nepotpuna i neusporediva.
Produktivnost je rada u usluznim djelatnostima, u koje spada i hotelijerstvo,
niza u odnosu na industriju i to u svim razvijenim zemljama svijeta. Jedan je od
uzroka tomu i mala mogucnost mehanizacije i automatizacije, uz ostale
znacajke procesa pruzanja usluga.20
U Tablici 8. prikazano je kretanje produktivnosti rada u hotelima pojedinih
regija svijeta, kao usporedna velicina pri ocjenjivanju produktivnosti rada u
hotelima Hrvatske (gdje smo i kamo zelimo stici).
Tablica 8. Produktivnost rada u hotelima po regijama svijeta
Ukupna prodaja po zaposlenom u

1993. godini u USD
Afrika i Srednji istok
Srednji istok
Afrika
34.881
39.231
19.109
Azija i Australia
Azija
Sjeverna Azija
Australija
40.702
21.870
45.086
45.700
Sjeverna Amerika
Kanada
SAD
40.201
33.467
40.331
20. O pci je pad produktivnosti u SAD-u rezultat rasta udjela usluznoga sektora u strukturi gospodarstva.
Produktivnost jc u usluznom sektoru u SAD-u u razdoblju od 1960. do 1985., rasta p o godisnjoj stopi
od 1,7% u usporedbi s 2,7% u industrijskoj proizvodnji.
163

Tablica 8. Produktivnost rada u hotelima po regijama svijeta

Latinska Amerika
Meksiko
Juzna Amerika
22.141
29.256
22.141
Europa
Kontinentalna Europa
Ujedinjeno Kraljevstvo
52.438
56.365
44.714
Izvor: W orldwide H otel Industry, 1994, H onvath International {prema: T he international hotel
industry, Research report, T he E conom ist Intelligence Unit, L ondon, UK, 1995., str. 33).
Pretpostavka za ostvarenje optimalne produktivnosti rada u hotelu je

optimalan odnos radnika i hotelskih soba.
Tablica 9. Broj ukupno zaposlenih radnika po raspolozivoj sobi
Zemlje
Broj radnika n ajed n u raspolozivu sobu
Austrija
0,53
Nizozemska
0,67
Belgija
0,41
Francuska
Njemacka
0,71
1,01
Madarska
1,23
Irska
1,08
Portugal
0,83
Svicarska
0,88
Velika Britanija
0,95
Izvor: H onvath C onsulting in Europe, L ondon, European H otel Industry, 1992.
Tablica 10. Zaposleni s punim radnim vremenom na sto soba u hotelima po

regijama svijeta
Regije
1993.
Afrika i Srednji istok

Srednji istok
Afrika
142,7
91,9
155,9
Azija i Australija
Azija
Sjeverna Azija
Australija
93,8
147,5
103,7
39,4

Tablica 10. Zaposleni s punim radnim vremenom na sto soba u hotelima po

regijama svijeta
Sjevema Amerika
Kanada
SAD
41,5
35,2
41,5
Latinska Amerika
Meksiko
Juzna Amerika
96,4
98,8
84,6
Europa
Kontinentalna Europa
Ujedinjeno Kraljevstvo
59,0
56,4
66,7
Izvor: Worldwide H otel Industry, 1994, H onvath International (prema: T h e international hotel
industry, Research report, T h e Econom ist Intelligence U nit, L ondon, UK, 1995., str. 31.
Vaznost postivanja standarda rada najbolje ilustrira primjer Svicarskoga

udruzenja hotelijera (Bern) koje je razradilo Pravilnik o minimalnim uvjetima
za dobivanje odredene kategorije hotela. Izmedu ostaloga, propisane su i
minimalne norme (standardi) broja zaposlenih u odnosu na broj soba,
iskazane u Tablici 11. To je pretpostavka za postizanje zeljene produktivnosti
rada uz postivanje kvalitete hotelskih usluga po pojedinim vrstama i
kategorijama hotela. 21
Tablica 11. Minimalne norme za klasifikaciju hotela Svicarskoga udruzenja
hotelijera
KATEGORIJE HOTELA
**
Udoban
*
Obican
1 zaposleni 1 zaposleni
na 5,5 soba na 9 soba
1 zaposleni
na 12 soba
1 zaposleni 1 zaposleni
na 7,5 soba na 1 1 soba
1 zaposleni
n a 16 soba
s sf;
De luxe
POSLOVNI
HOTEL
1 zaposleni
broj osoba/
na 4 sobe
broj soba
HOTELI
ZA
ODMOR
1 zaposleni
Broj osoba/
na 5 soba
broj soba
Prva klasa
Dobra
srednja klasa
Izvor: G uide suisse des hotels, 1996.; Societe suisse des hoteliers, str. 30. (SSH)
Poslovni indikatori iz Tablica 9., 10. i 11. mogu se koristiti kao standardne
velicine koje hrvatski hoteli trebaju ostvariti da bi povecali produktivnost rada.
21. Nas Pravilnik o razvrstavanju, m inim alnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata (N arodne
novine 57, 1995.) n em a prcdviden taj tem eljni elem en t produktivnosti rada i kvalitete hotelskih
usluga koji bi znatno pridonio stvaranju uvjeta za povecanje produktivnosti rada nasih u buducnosti
hotela.

Zbog vaznosti i visoke korelacije broja radnika u odnosu na iskoristenje

smjestajnih kapaciteta hotela i produktivnosti rada navode se i poslovni
indikatori u kljucnim europskim zemljama i gradovima (Tablica 12. i 13.).
Tablica 12. Rezultati europskih hotela po zemljama 1993. godine
Ukupan prihod po sobi u
DEM
Iskoristavanje smjestajnih
kapaciteta %
Austrija
89.946
61,0
Belgija
62.778
60,2
Danska
68.441
69,3
Francuska
112.118
60,4
Njemacka
74.221
62,9
Grcka
81.050
73,1
Italija
80.804
69,7
Nizozemska
67.901
62,6
Norveska
84.110
69,8
Portugal
61.244
54,1
Spanjolska
82.234
55,4
Svedska
57.728
64,1
Svicarska
99.561
62,0
Turska
79.284
63,2
Ujedinjeno
Kraljevstvo
63.070
64,9
Europa (prosjek)
77.633
63,5
Zemlje
Izvor: Eurotrends, 1993 Edition, Pannell Kerr Forster Associates (prema: T he international
h otel industry, Research report, T h e Econom ist Intelligence Unit, L ondon, UK, 1995.,
str. 35.)

Tablica 13. Poslovni indikatori u kljucnim europskim gradovima 1994. godine
% iskoristenja
kapaciteta
Prosjecan dnevni
prihod po sobi
(room rate) u DEM
Broj osoblja na sto

soba
Amsterdam
68,2
175,6
57
Atena
72,8
167,4
98
Berlin
63,4
194,3
64
Bruxelles
63,0
158,2
48
Frankfurt
70,1
187,4
52
Zeneva
59,9
338,4
72
Helsinki
59,1
137,4
34
Istambul
55,9
163,0
99
Lisabon
60,9
141,1
68
London
niza razina
srednja razina
visa razina
84,5
76,4
71,8
159,0
322,8
483,6
52
97
184
Madrid
65,6
181,0
76
Milano
56,8
196,5
44
Moskva
70,3
296,3
146
Oslo
72,4
187,3
69
Pariz
niska razina
visoka razina
69,6
54,0
263,6
535,7
67
124
Prag
62,5
171,2
98
Rim
76,9
219,6
64
Stocklholm
69,6
158,6
39
Bee
60,5
196,6
61
Varsava
59,0
197,6
137
Zurich
72,2
262,1
83
Prosjek
66,9
190,9
69
Grad
Izvor: Eurocily Survey 1995, Panncll Kerr Forster Associates (prema: T h e international hotel
industry, Research report, T he Econom ist Intelligence Unit, L ondon, UK, 1995., sir. 36-37.)

Tablica 14. Prosjecan broj hotelskih nocenja po zaposlenom u u hotelim a

Hrvatske za razdoblje od 1974. do 1993. godine
Godina
Broj nocenja u
hotelima
(u 000)
Stupanj
iskoristenja
kapaciteta
Zaposleni u
hotelima
(stanje 30.IX.)
Prosjecan br.
nocenja po
zaposlenom
Bazni indeks
nocenja po
zaposlenom
1974.
13.373
37,3
22.137
604,1
100
1975.
14.350
39,2
24.135
594,6
98
1976.
14.280
38,2
24.651
579,3
96
1977.
14.989
38,3
25.151
596,0
99
1978.
17.436
43,2
25.572
681,8
113
1979.
17.948
44,0
26.709
672,0
111
1980.
17.521
42,4
27.127
645,9
107
1981.
18.194
43,2
28.125
646,9
107
1982.
17.773
41,1
29.201
608.6
101
1983.
17.764
40,0
29.696
598,2
99
1984.
19.486
43,1
31.608
616,5
102
1985.
20.975
45,0
34.308
611,4
101
1986.
21.219
43,0
36.097
587,8
97
1987.
21.986
43,0
36.611
600,5
99
1988.
21.768
41,7
37.498
580,5
96
1989.
21.552
41,2
38.021
566,8
94
1990.
20.716
39,7
34.406
602,1
100
1991.
5.904
13,1
22.205
265,9
44
1992.
4.983
10,2
12.108
411,5
68
1993.
5.729
11,5
13.483
424,9
70
1994.
8.433
16,9
Izvor: Statisticki ljetopis Hrvatske (obradeni podaci).
Bazni indeksi kretanja broja nocenja po zaposlenom upucuju na dugorocnu

tendenciju stagnacije produktivnosti rada u odnosu na pocetnu 1974. godinu,
iznimka su pojedine godine koji biljeze rast (1978., 1979., 1980. i 1981.), dok
je u ratnim godinam a zabiljezen velik pad (1991., 1992. i 1993. godine). Taj
uvjetno sinteticki pokazatelj produktivnosti rada, najbolje ilustrira nisku
efikasnost i racionalnost rada u nasim hotelima. Posebno valja istaknuti nizak

stupanj iskoristenja smjestajnih kapaciteta u nasim hotelima zbog dominantna

udjela hotela sa sezonskim poslovanjem u strukturi hotelijerstva.
Prosjecna je stopa rasta broja zaposlenih u razdoblju od 1974. do 1990. (prije
rata) bila 2,794 %, a prosjecna stopa broja nocenja 2,773 %. Dakle, nije se
postivalo nacelo racionalnosti rada i nije se uskladivala dinamika obujma s
dinamikom zaposljavanja, odnosno, zanemarena je nuznost stalnoga
povecanja produktivnosti rada, ekonomskoga temelj a povecanja zivotnoga
standarda zaposlenih.
Tablica 15. Poslovni indikatori hotela Hrvatske
Prosjecan
Prosjecan
Broj soba u
Broj kreveta
Broj radnika
broj soba u
broj kreveta
hotelima
u hotelima
na sto soba
hotelu
u hotelu
Godina
Broj
hotela
1974.
423
47.196
111,6
98.147
232,0
47
1975.
422
48.352
114,6
100.255
237,6
50
1976.
425
49.824
117,2
102.367
240,9
49
1977.
388
51.759
133,4
107.358
276,7
49
1978.
427
52.848
123,8
110.693
259,2
48
1979.
433
53.471
123,5
111.869
258,4
50
1980.
434
54.301
125,1
113.177
260,8
50
1981.
441
55.343
125,5
115.389
261,7
51
1982.
447
56.274
125,9
118.503
265,1
52
1983.
455
58.011
127,5
121.570
267,2
51
1984.
453
58.517
129,2
123.890
273,7
54
1985.
454
59.877
131,9
127.802
281,5
57
1986.
471
63.380
134,6
135.182
287,0
57
1987.
474
65.001
137,1
140.064
295,5
56
1988.
476
65.900
138,4
142.974
300,4
57
1989.
475
66.230
139,4
143.332
301,8
57
1990.
479
65.930
137,6
142.917
298,4
52
1991.
387
57.385
148,3
123.946
320,3
39
1992.
443
62.035
140,0
134.166
302,9
20
1993.
457
62.827
137,5
136.250
298,1
21
1994.
463
75.206
162,4
136.997
295,9
23
Izvor: Statisticki ljetopis Hrvatske (obradeni podaci).

Nasi su hoteli prosjecno preveliki, broj soba se krece od 112 do 162, a u

prom atranu razdoblju to su uglavnom dvokrevetne sobe. U takvim je uvjetima
otezano dnevno ili yedno uskladivanje potrebnoga broja osoblja i dnevnoga ili
tjednoga obujma poslovanja. Uskladivanje se obavlja (prisilno) samo u sezoni
i to ne uvijek uspjesno. Uzrok su tomu, izmedu ostaloga, losa kadrovska
politika i neelasticno radno zakonodavstvo.
Broj radnika na sto soba, u godinama prije rata (1974.-1990.) krece se od 47
do 52, tj. realno previse s obzirom na nisko iskoristenje kapaciteta.
Povecanje
produktivnosti rada je
dugotrajan i slozen
zadatak, ali obvezan i
temeljan zadatak
hotelskoga
menadzmenta.
Povecanje produktivnosti rada je dugotrajan i slozen zadatak, ali obvezan i

temeljan zadatak hotelskoga menadzmenta. Pritom treba izluciti dvije skupine
utjecajnih faktora na produktivnost rada: eksterni faktori na koje je moguce
djelovati indirektno i ograniceno, te interni faktori na koje je moguce utjecati
direktno i znatno. Analizirati produktivnost rada u cilju njezina povecanja,
znaci poznavati utjecajne faktore, a to su:
a. eksterni faktori:
drustvno politicki sustav

stupanj demokracije
stupanj razvijenosti ukupnoga gospodarstva
struktura gospodarstva
dinamika, tj. stopa rasta drustvenoga proizvoda
stanje i razvoj infrastrukture
stanje i razvoj prometa i veza
stanje ostalih usluznih djelatnosti (trgovina i dr.)
demografska politika
gospodarska politika
radno zakonodavstvo
ekologija
kulturna razina zemlje
konkurencija i lokalno okruzenje
znacenje i imidz turizma i hotelijerstva (tradicija i drustveni status)
sustav obrazovanja kadrova
ostali faktori okruzenja;
b. interni faktori:
170
vlasnistvo - privatizacija
postivanje svjetskih hotelskih standarda rada
kvaliteta proizvoda i servisa (TQM)
suvremena organizacija i planiranje rada
standardni hotelski sustav pracenja rezultata rada i poslovna statistika
(Uniform System o f Accounts for Hotels)
ulaganje u suvremenu oprem u i tehnologiju
meduljudski odnosi
perm anentno obrazovanje m enadzera i hotelskoga osoblja
interni propisi i pravila o radu i nagradivanju (mjerenje rada)

place i ostala osobna primanja

motivacija i vjestina kadrova
sustav primanja i selekcije novih kadrova
planiranje promicanja (karijere) najboljih kadrova
kvalifikacijska struktura zaposlenih
menadzerski stil upravljanja i komuniciranja
kvaliteta i asortiman hotelskih usluga
uvjeti rada
koeficijent fluktuacije
zadovoljstvo gostiju
marketinske aktivnosti
informacijski sustav kadrova
poslovna etika, moral i kultura
ostali interni faktori.
Za svaki je pojedini interni faktor potrebno utvrditi intenzitet utjecaja i mjere

kojima ce se poticati pozitivni utyecaji na produktivnost rada u sadasnjosti i
buducnosti, a eliminirati negativni. Program unapredenja i razvoja
produktivnosti rada sastavni je dio operativnoga i strateskoga plana.
Slika 9. Kljucni interni faktori produktivnosti
KLJUCNI FAKTORI
PRODUKTIVNOSTI RADA
obrazovanje i -
tren in g
standardi rada

____
9 . ZADACI
Zadatak 1.
KRATKOROCNA ANALIZA OBUJMA I STRUKTURE KADROVA
Kratkorocna analiza obujma i strukture kadrova u primorskom hotelu A" sa
cjelogodisnjim poslovanjem. Kao normala ce se koristiti plan kadrova i srodan
hotel u inozemstvu.
Podaci o kadrovima
1994. godina
Opis
Odstupanja
Planirano
Stvarno stanje
Apsolutna
Relativna
Prosjecan broj
radnika
140
120
-20
-14%
Broj soba
180
180
Broj kreveta
344
344
Prosjecno iskoristenje
kapaciteta
60%
57%
-5%
Analiza stvarnoga obujma kadrova upozorava na negativno odstupanje u

odnosu na planirani broj radnika: tijekom promatrane godine bilo je
prosjecno zaposleno 14% ili 20 radnika manje. Uz isti smjestajni kapacitet,
ostvareno je iskoristenje kapaciteta od 57 %, sto je za 5 % manje u odnosu na
planirano iskoristenje kapaciteta (60%). Obujam je kadrova, dakle, nesto vise
smanjen (14 %) u odnosu na smanjenje prosjecnoga iskoristenja kapaciteta (5
%). Ovakvo stanje opcenito nije normalno.
Srodan uspjesan hotel u Njemackoj sa 185 soba i 330 kreveta te 75%
iskoristenja kapaciteta, ima 94 zaposlena radnika ili 3,51 krevet po radniku
(330 kreveta / 94 radnika), odnosno, 51 radnik na 100 soba (94 radnika / 185
soba). Ako usporedimo hotel "A" s tim inozemnim hotelom, dobivamo
sljedece: hotel "A ima 2,87 kreveta po radniku (344 kreveta/120 radnika) ili
67 radnika na 100 soba (120 radnika /180 soba), ali uz iskoristenje kapaciteta
od svega 57%. Hotel ima veci broj kreveta po radniku i cak 16 radnika vise na
100 soba. Ukupan je stvarni i planirani broj radnika prevelik u odnosu na
iskoristenje kapaciteta i u odnosu na radne standarde.
Nisko je iskoristenje smjestajnih kapaciteta posljedica manje potraznje i
manjega dolaska gostiju (poslijeratno razdoblje). Potrebno je utvrditi ima li
hotel razradenu marketinsku strategiju i program izlaska iz krize plasmana.
V II. A N A L IZ A I OCJENJIVANJE K A D R O VS K IH RESURSA I POTENCIJALA

Osim toga, potrebno je istraziti zbog cegaje plan kadrova prevelik (ocijeniti
kvalitetu planske funkcije). Nerealan se plan kadrova ne moze koristiti kao
normala pri ocjenjivanju stvarnoga obujma kadrova.
Prevelik broj radnika u odnosu na standarde rada upucuje na potrebu analize
strukture kadrova kako bi se utvrdilo gdje i koji su radnici "visak".
Struktura kadrova po odjeljenjima
Odjeljenja
Broj
radnika
%
standard
Broj
radnika
%
stvarno
Odstupanja
Broj radnika
Recepcija i
portirnica
11
11%
14
12%
+3
Domacinstvo
20
20%
34
28%
+14
Restoran
25
25%
32
27%
+7
Kuhinja
24
24%
22
18%
-2
Odrzavanje
15
15%
12
10%
-3
Uprava i
administracija
5%
5%
+1
100
100%
120
100%
+20
Ukupno
Stvarna struktura kadrova hotela odstupa u odnosu na standardnu strukturu u

svim odjeljenjima, osim u upravi i administraciji. Po odjeljenjima situacija je
sljedeca:
- recepcija i portirnica imaju visak
odjednoga radnika
- domacinstvo ima visak od deset radnika
- restoran ima visak od dva radnika
- kuhinja ima manjak od sedam radnika
- odrzavanje ima manjak od sest radnika
(120 x 11
100
A 20 x 20
100
(1 2 0 x 2 5
100
(120 x 24
100
r i 2 0 x 15
- uprava i administracija ima to can broj radnika.
= 13 potreban broj
= 24 potreban broj
= 30 potreban broj
= 29 potreban broj
= 18 potreban broj
V II. A N A L IZ A I OCJENJIVANJE K A D R O V S K IH RESURSA I POTENCIJALA

Rekapitulacija
Odstupanje u strukturi
Visak radnika
Manjak radnika
Domacinstvo
10
Restoran
Kuhinja
Odrzavanje
Uprava i administracija
13
13
Odjeljenja
Recepcija i portirnica
Ukupno
Zakljucno se moze reci da hotel ima ukupno prevelik broj radnika (20 radnika
viska), ali da ima i losu strukturu kadrova (viskova i manjkova) po odjeljenjima.
Potrebno je kadrovskim promjenama svesti stvarno stanje na normalno potrebno stanje i tako stvoriti temelje za povecanje produktivnosti rada.
Struktura kadrova po kvalifikacijama (stanje 1994.)
Broj radnika
Standardna
(potrebna)
kvalifikacija
Stvarno
stanje
Indeks
Visoko obrazovanje (VSS)
50
Vise obrazovanje (VSS)
50
Visoko kvalificirani radnici (VKV)
15
15
100
Kvalificirani radnici (KV)
50
45
90
Srednje strucno obrazovanje (SSS)
100
Polukvalificirani radnici (PKV)
16
21
131
Nekvalificirani radnici (NKV)
10
32
320
100
120
120
Stupanj obrazovanja
Dinamika odstupanja stvarnoga stanja kvaliflkacijske strukture kadrova u

odnosu na standardnu kvalifikacijsku strukturu upucuju na lose postojece
stanje.

Potrebna kvalifikacijska struktura kadrova

Stupanj
obrazovanja
Potrebna struktura
%
Stvarna struktura
%
Odstupanja
- Postotni poeni
VSS
-1
VSS
-1
VKV
15
12
-3
KV
50
37
-13
SSS
-1
PKV
16
18
+2
NKV
10
27
+17
100
100
Negativna odstupanja u postotnim poenima upucuju na pomanjkanje radnika

u visim skupinama obrazovanja, a pozitivna odstupanja na visak radnika u
nizim skupinama obrazovanja. Nuzno je, dakle, uskladiti stvarnu s potrebnom
strukturom i to zaposljavanjem radnika visih kvalifikacija, odnosno,
otpustanjem radnika s nizim kvalifikacijama (u skladu s ukupno potrebnim
brojem radnika u tijeku poslovne godine).
Struktura kadrova po starosnoj dobi (stvarno stanje)
Dobne skupine
Broj radnika
Postotna struktura
20-25
5%
26-30
11
9%
31-35
14
12%
36-40
27
23%
41-45
23
19%
46-50
22
18%
51-60
17
14%
120
100%
Dobna struktura kadrova nije zadovoljavajuca je r je 89 radnika ili 74% starije

od 36 godina. Poslovi koji angaziraju najveci broj radnika u hotelu (kuhari,
konobari, sobarice) zahtijevaju vece fizicke napore, pa je to faktor koji
odreduje potrebnu nizu opcu starosnu dob kadrova.
Potrebno je defmirati mjere kadrovske politike kojima ce se poboljsati dobna
struktura kadrova ("pomladiti" kadrovsku strukturu).
V il. A N A L IZ A I OC JENJIVA N JE K A D R O V S K IH RESURSA I POTENCIJALA

____
Struktura kadrova po spolu je sljedeca: zene 80, muskarci 40. T o upucuje na

potrebu vodenja elasticne kadrovske politike uskladene s potrebama vecih
promjena kadrova (veci izostanci s posla, skraceno radno vrijeme, sezonski rad
i si).
Inace, hotel ima uglavnom kadrove s punim radnim vremenom (113 radnika)
i veoma mali broj sezonskih radnika (7). No, to upucuje i na losu politiku
zaposljavanja je r ne omogucava fleksibilnost kadrova u skladu s dinamikom
iskoristenja kapaciteta hotela u pojedinim mjesecima tijekom godine.
Prijedlog: Predlaze se formiranje dugorocne strategije upravljanja kadrovima,
kao i operativni kadrovski plan za realizaciju dugorocne strategije po
pojedinim godinama.
Zadatak 2.
KRATKOROCNA ANALIZA DINAMIKE KADROVA
Komparativna analiza dinamike
cjelogodisnjim poslovanjem.
kadrova
primorskom
hotelu
sa
Primorski hotel "A" sa cjelogodisnjim poslovanjem ima ukupno 180 soba,

odnosno, 344 kreveta.
Analizirajte promjene obujma kadrova u hotelu koristeci pokazatelje
promjene kadrova i to za dvije poslovne godine. Ocijenite utvrdene promjene
i predlozite adekvatne mjere kadrovske politike.
U analizi su koristeni podaci o promjenama u 1990. (normalna godina) i 1991.
godini.
Godine
Prosjecan broj
zaposlenih radnika
Broj
primljenih
radnika
1990.
195
17
45
62
17
1991.
157
11
87
98
11
Broj otislih Ukupne

radnika
promjene
Pokazatelji promjene:
,
..
.
.
primljeni radnici
koencijent primanja - -----------prosjecan broj radnika
1990. godina:
= 0,09
1991. godina:
= 0,07
Zamjena
radnika

i
r^
v .
koericijent odlazenja =
1990. godina: ^
otisli radnici
prosjecan broj radnika
= 0,23
1991. godina: ^
= 0,55
.
.. . ,
.
ukupno primljeni i otisli radnici
koeficijent ukupnih promjena = ----- ----- r. v J ---- :----- ---------prosjecan broj radnika
1990. godina:
= 0,32
1991. godina: ^
= 0,62
i
r- ^ n i .
zamifenieni radnici
---- :---koeficijent fluktuacije = -------- J
prosjecan broj radnika
1990. godina: ~ ~ = 0,09
1991. godina:
= 0,07
Izracunati koeficijenti promjena radnika u hotelu upucuju na to da se ukupno

radi o velikim promjenama. Znatno je veci broj radnika koji su otisli u odnosu
na broj radnika koji su dosli, odnosno, koji su zamijenjeni (fluktuacija). Takvo
se opcenito kretanje radnika ocjenjuje negativnima.
Kad se uzme u obzir prosjecno iskoristenje smjestajnih kapaciteta u pojedinim
godinama i to: 1990. godine: 81%, 1991. godine: 38%, onda su promjene
radnika razumljive je r se radi o drasticnom smanjenju obujma poslovanja (kao
posljedica Domovinskog rata 1991.).
No, valja napomenuti da ce se takve promjene radnika odraziti i na buduce
poslovanje je r je medu otislim radnicima najveci broj kvalificiranoga usluznoga
i proizvodnoga osoblja, za koje ce se tesko naci adekvatna zamjena kada se
poslovanje hotela normalizira.
Prijedlog: Predlaze se razrada konkretnoga prijedloga mjera kadrovske
politike, kojim bi se promjene kadrova svele na normalne promjene.

Zadatak 3.
D U G O R O CNA ANALIZA OBUJMA KADROVA
Primorski hotel "A" sa cjelogodisnjim poslovanjem imao je u promatranu
osmogodisnjem razdoblju sljedeci prosjecan broj zaposlenika i ostvaren broj
nocenja:
Godina
Prosjecan broj
zaposlenika
Ostvaren broj
nocenja
Prosjecno iskoristenje
kapaciteta
1983.
205
103.527
83%
1984.
227
113.499
90 %
1985.
233
111.794
89 %
1986.
238
109.865
88%
1987.
246
111.472
89%
1988.
253
109.319
87 %
1989.
243
112.711
90 %
1990.
239
101.734
81 %
Podaci o apsolutnom kretanju broja radnika i broja nocenja upucuju na

tendenciju stalnoga rasta i broja radnika i nocenja. Prosjecno je iskoristenje
kapaciteta najnize 1990., ranijih godina oscilira od 83% do 90%.
Prosjecna godisnja stopa rasta za zaposlenike iznosi 2,22%, dok prosjecna
godisnja stopa pada nocenja iznosi 0,25%. T o upucuje na postojanje
neuravnotezenosti stanja i kretanja tih dviju medusobno usko povezanih
pojava, je r broj zaposlenika raste, a broj nocenja pada.
Prikaz kretanja broja nocenja po zaposleniku
za razdoblje od 1983. do 1990. godine
Godina
Broj nocenja po zaposleniku
Verizni indeksi
1983.
505
1984.
500
99
1985.
480
96
1986.
462
96
1987.
453
98
1988.
432
95
1989.
464
107
1990.
426
92

Ako pokazatelj broja nocenja po zaposleniku prihvatimo uvjetno kao sinteticki

pokazatelj produktivnosti rada, onda nam on pokazuje da u promatranu
osmogodisnjem razdoblju produktivnost ima tendenciju smanjivanja, sto
potvrduju i verizni indeksi.
Dinamika kretanja broja zaposlenika i nocenja
u razdoblju od 1983. do 1990. godine
Bazni indeksi
Verizni indeksi
Godina
Zaposlenici
Nocenja
Zaposlenici
Nocenja
1983.
100
100
1984.
111
110
Ill
110
1985.
114
108
103
99
1986.
116
106
102
98
1987.
120
108
103
102
1988.
123
106
103
98
1989.
119
109
96
103
1990.
117
98
98
90
Dinamika kretanja broja zaposlenika i nocenja izrazena u relativnim brojevima

(bazni indeksi) upucuje na neravnomjernost dinamike promjene zaposlenika
i nocenja. Dinamika kretanja broja zaposlenika u svim godinama izuzev 1989.
(verizni indeksi) ima tendenciju brzega rasta u odnosu na dinamiku kretanja
broja nocenja, a to svjedoci o smanjenju produktivnosti rada.
Prijedlozi
Predlaze se analiza standarda rada u hotelu jer je ocito da postoji prevelik
obujam zaposlenika u odnosu na obujam poslovanja. Potrebno je analizom
strukture zaposlenika utvrditi gdje je "visak" (u kojem odjeljenju) i koji su
zaposlenici visak (koje zanimanje). Nakon toga potrebno je staviti u ravnotezu
stvaran broj zaposlenika i normalno potreban (standard) broj zaposlenika s
obujmom poslovanja i kategorijom hotela.

1. Faktori o kojima ovisi obujam i struktura kadrova

2. Sto sadrzi analiza kadrova?
3. Sto je optimalan obujam i optimalna struktura kadrova?
4. Koje elemente sadrzi profil direktora hotela ?
5. Sto je to profigram i psihogram?
6. Sustav promaknuca kadrova
7. Specificnosti rada u hotelijerstvu
8. Pokazatelji analize i ocjenjivanja obujma i strukture kadrova

9. Zadatak i cilj analize kadrova za krace i duze razdoblje
10. Sto je standard rada i sto obuhvaca ?
11 .Pokazatelji promjene (obrtaja) kadrova
12. Kako se utvrduje optimalan broj kadrova ukupno i u pojedinim
odjeljenjima?
13.Kako se mjeri produktivnost rada?
14. Interni i eksterni faktori koji utjecu na razinu produktivnosti rada
V III. A N A L IZ A I OCJENJIVANJE IM O V IN E
VIII.
IMOVINE
Zadatak je analize imovine istraziti faktore koji uvjetuju obujam i strukturu

imovine te ocijeniti ekonomsku efikasnost angaziranja imovine. Cilj je analize
povecati efikasnost koristenja imovine.
Polaznaje osnova analize imovine obujam i struktura poslovnoga zadatka, jer
oni odreduju i potreban obujam i strukturu imovine. Pritom treba teziti
postizanju optimalne uravnotezenosti odnosa poslovnoga zadatka i imovine, a
to je ono stanje koje omogucava ostvarenje optimalnoga poslovnoga rezultata
uz optimalno angaziranje imovine, tj. maksimalnu efikasnost imovine - najveci
poslovni rezultat po jedinici angazirane imovine.
Zadatak je analize
imovine istraziti faktore
koji uvjetuju obujam i
strukturu imovine te
ocijeniti ekonomsku
efikasnost angaziranja
imovine. Cilj je analize
povecati efikasnost
koristenja imovine.
Analiza cjelokupne imovine obuhvaca:

analizu stalne imovine i
analizu tekuce imovine.
1. ANALIZA I OCJENJIVANJE STALNE

IMOVINE
Koristenje kapaciteta cini temelj
kvalitete ekonomije hotela:
prazan krevetje trosak.
1. Vrste stalne imovine

Stalna se (fiksna ili dugotrajna imovina, osnovno sredstvo) klasificira u sljedece
skupine:
I. nematerijalna imovina
II. materijalna imovina
I I I jinancijska imovina
IV. potrazivanja.
Elementi koje ulaze u pojedinu

racunovodstvu na sljedeci nacin:
skupinu
definirani
su Zakonom
181
I. Nematerijalna imovina: osnivacki izdaci, izdaci za istrazivanje i razvoj,

patenti, licencije, koncesije, zastitni znaci i ostala slicna prava, dobar
ugled, goodwill, predujmovi za nematerijalna sredstva.
II.
Materijalna imovina : zemljiste i sume, gradevinski objekti, postrojenja i

oprema (strojevi), alati, pogonski i uredski inventar, namjestaj i
transportni uredsyi (sredstva), predujmovi za materijalna sredstva,
materijalna sredstva u pripremi, stambene zgrade i stanovi, ostala
materijalna imovina.
III. Finandjska imowna : udjeli (dionice) u povezanim poduzecima, zajmovi

povezanim poduzecima, sudjelujuci interesi (participacije), ulaganja u
vrijednosne papire, dani krediti, depoziti kaucije, obvezna dugorocna
ulaganja, otkup vlastitih dionica, ostala dugorocna ulaganja.
IV.
Potrazivanja : potrazivanja od povezanih poduzeca, potrazivanja s

osnove prodaje na kredit, ostala potrazivanja.
Pojedine se gospodarske djelatnosti razlikuju po obiljezjima stalne imovine,

uvjetovanim osnovnim zadatkom djelatnosti.
U ugosdteljstvu stalnu imovinu cine:
zgrade za pruzanje usluge smjestaja: hoteli, moteli, pansioni i dr.; za
proizvodnju i prodaju hrane: restorani, gostionice i dr.; za pruzanje
razonode: barovi, kavane i dr.; ostale zgrade: garaze, pekarnica,
praonica, i dr.;
uredaji energetskoga znacenja: elektricna mreza i instalacije, cijevi za
prijenos vode i pare i si.; proizvodnoga znacenja: razne peci, kotlovi i sL;
transportnoga znacenja, a sluze za unutrasnji transport: dizalice, kolica i
ostala vozila ; ostali uredaji: za grijanje i hladenje, telefoni i si.;
strojevi za ciscenje 1 uredivanje prostorija, za pranje, susenje posuda,
aparati za razne napitke, aparati za tocenje i mijesanje pica i dr.;
transportna sredstva: putnicki i teretni automobili, autobusi, plovni
objekti i dr.;
razni alati: strojarski i rucni;
inventar, i to radni inventar: namjestaj u prostorijama za smjestaj, te
pripremanje i prodaju hrane i pica, zavjese, pokrivaci, tepisi, pribor za
jelo i si.; uredski inventar; kancelarijski namjestaj i oprema u
administrativnim prostorijama.
Hotelijerstvo karakterizira dominantan udio stalne imovine od 80 do 90% u
ukupnoj vrijednosti imovine (u ukupnom gospodarstvu iznosi oko 40%), a u
strukturi te imovine dominantan udio ima materijalna imovina, tj. gradevinski
objekti oko 90% (u ukupnom gospodarstvu oko 50%). Gradevinski su objekti,
dakle, osnovni element stalne imovine hotelijerstva, sto najbolje ilustrira
primjer jednoga velikoga hotelskoga poduzeca i njegove imovine.
Tablica 1. Prikaz stanja imovine hotelskoga poduzeca

Red. br.
N AZIV POZICIJE
1.
Nematerijalna imovina
2.
1995. g.%
1996. g.%
1,5
0,1
Materijalna imovina
94,2
97,0
3.
Financijska imovina
0,8
0,8
4.
Potrazivanja
0,2
0,2
I.
Dugotrajna imovina
96,7
98,2
5.
Zalihe
1,7
0,9
6.
Potrazivanja
0,7
0,7
7.
Financijska imovina
0,2
0,0
8.
Novae u banci i blagajni
0,7
0,3
Kratkotrajna imovina
3,3
1,9
100,0
100,0
II.
III.
Ukupna imovina
Izvor: Bilanca.
Slika /. Struktura imovine hotelskoga poduzeca
100
90
80
70
60
%
50
40
30
20
10
Izvor: Tablica 1.
materijalna imovina
financijska imovina
nematerijalna imovina
potrazivanja
V III. A N A L IZ A I O C JENJIVANJE IM O V IN E
Tablica % Prikaz stalne imovine hotelskog poduzeca

NAZIV POZICIJE
Red.br.
1995.g.
1996. g.
1,5
0,1
1.
Nematerijalna imovina
2.
Materijalna imovina
97,4
98,9
3.
Financijska imovina
0,7
0,8
4.
Potrazivanja
0,4
0,2
I.
Stalna imovina
100,0
100,0
Izvor: Bilanca.
Slika 2. Struktura stalne imovine hotelskoga poduzeca
100 v
90 -j
80 -j
70 60 -j
-t
40 -j
30 -j
20 -
10 -j
0
1995. g.
Izvor: Tablica 2.
/ /
1996. g.
| | materijalna imovina
| [ financijska imovina
| | nematerijalna imovina
| | potrazivanja
Tablica 3. Prikaz materijalne imovine hotelskoga poduzeca

Red. br.
N AZIV POZICIJE
1995.%
1996.%
1.
Zemljiste i sume
13,4
16,7
2.
Gradevinski objekti
81,6
78,0
3.
Postrojenja i oprema
1,0
1,1
4.
Alati, pogonski i uredski inventar, namjestaj

i transportni uredaj (sredstva)
3,8
3,9
5.
Predujmovi za materijalna sredstva
0,0
0,0
6.
Materijalna sredstva u pripremi
0,2
0,1
7.
Ostala materijalna imovina
0,0
0,2
100,0
100,0
Materijalna imovina
Izvor: Bilanca.
Slika 3. Struktura materijalne im ovine hotelskoga poduzeca
| | gradevinski objekti
Izvor: Tablica 3.
zemljiste i sume
alati, pogonski i ....
postrojenja i oprema
materijalna sredstva u pripremi
ostala materijalna imovina
Specificnost je hotelijerstva, izmedu ostaloga, "krutost" stalne imovine,

odnosno, njezina ovisnost o velicini i kategoriji hotela. T o se osobito odnosi na
gradevinske objekte i tehnicke uredaje hotela, d o k je oprema hotela manje
"kruta", odnosno, postoji veca mogucnost za odredene promjene, a time i
ekonomiziranje.
Pri analizi je stalne imovine potrebno kao normalu koristiti i standarde
propisane Zakon om o ugos titeljskoj djelatnosti i Pravilnikom o razvrstavanju,
minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata.1 Tim propisima
su odredeni temeljni standardni elementi gradevine, prostora i opreme za
hotelske objekte, odnosno definirani su standardi koje objekt treba zadovoljiti
da bi dobio odredenu hotelsku kategoriju:
prva kategorija................ pet zvjezdica (L )

druga kategorija.............. cetiri zvjezdice
treca kategorija............... tri zvjezdice
cetvrta kategorija............ dvije zvjezdice
peta kategorija................ jedna zvjezdica
Navedeni Zakon i Pravilnik sadrze mnoge odredbe kojima se propisuje

kvaliteta ugostiteljskih djelatnosti i to od opreme do osoblja. Te zakonske
odredbe cine temeljne uvjete koji bi trebali osigurati dugorocno, sigurno,
efektivno i efikasno poslovanje ugostiteljskih objekata.
Svako odstupanje od propisanih uvjeta i nacina poslovanja predstavlja gubitak
u vidu: nepovjerenja gosta, nezadovoljstva gosta, smanjenje potrosnje gosta do
gubitka gosta i smanjenja potraznje. Sve se navedeno negativno odrzava na
poslovni rezultat i uspjesnost poslovanja ugostiteljskoga objekta.
Primjerice, ako gost izabere hotel s pet zvjezdica s oznakom M
L", onda on u
njemu ocekuje i potrazuje mogucnost koristenja svih sadrzaja, razinu usluge i
komfor koji su propisani za takvu kategoriju objekata. Svojim je izborom on
odredio sto hoce i spreman je takvu uslugu najvise kvalitete platiti.
U trazenju uzroka losega rezultata poslovanja ugostiteljskoga objekta polazna su
osnova, dakle, standardi i elementi koji odreduju kategoriju objekta, analiza
odstupanja od toga, utvrdivanje uzroka odstupanja i utvrdivanje posljedica, tj. njihov
odraz na poslovnom rezultatu.
Ako je turisticka agencija otkazala najavljeni dolazak skupine gostiju zbog

opravdanih primjedbi na kvalitetu usluga od strane gostiju koji su vec boravili
u hotelu (preko iste agencije), onda je gubitak Iako kvantificirati kroz
izgubljenu velicinu prihoda hotela. No, ponekadje tesko kvantificirati gubitak,
primjerice onaj zbog ispostavljenih pogresnih racuna gostima za koristene
usluge i si. Svaki gost nece reklamirati los servis ili losu hranu, ali ce ubuduce
izbjegavati taj ugostiteljski objekt, odnosno, hotel. Prituzbe gostiju treba
sprijeciti uvodenjem i postivanjem normativa, standarda i propisa, svaka je
prituzba gosta signal d a je nastao poremecaj i gubitak u vidu vecega troska,
manjega prihoda i manje dobiti.
1.
N a io d n e novine, br. 48/1995.
Valja naglasiti da lijep ambijent i oprema ugostiteljskoga objekta nece

kompenzirati Ios servis i losu hranu.
Ambijent, oprema i osoblje cine jedinstvo kvalitete i kljuc poslovna uspjeha
ugostiteljskoga objekta. Svaki gost zeli ugodno spavati, dobro jesti i piti, a hotel
mu je duzan to osigurati pruzajuci gostoprimstvo i kvalitetu usluga uskladenu
sa cijenom koju naplati, odnosno, u skladu s kategorijom objekta. Kategorija je
objekta pravo gosta i obveza svih zaposlenih u hotelu, od portira do direktora.
Ambijent, oprema i
osoblje cine jedinstvo
kvalitete i kljuc poslovna
uspjeha ugostiteljskoga
objekta.
Kategorija obvezuje! Svako odstupanje od propisanih elemenata kategorizacije

direktno ugrozava poslovni rezultat ugostiteljskoga objekta!
Kategorija obvezuje!
Svako odstupanje od
propisanih elemenata
kategorizacije direktno
ugrozava poslovni
rezultat ugostiteljskoga
objekta!
2. Ekonomija investiranja
Ekonomija investiranja u hotelijerstvu odnosi se na ekonomiju investiranja u
izgradnju novog hotela i u rekonstrukciju i modernizaciju postojecih hotela.
Investicijskom se odlukom o izgradnji novoga hotela odreduje njegova velicina
i kategorija, a to su elementi koji definiraju, uz ostalo, i velicinu i vrijednost
gradevinskih objekata i opreme hotela. Rekonstrukcija hotela obicno
obuhvaca uredenje gradevinskih objekata, dok se modernizacija obicno
odnosi na nabavu nove i suvremenije opreme hotela.
Efikasnost se investiranja izracunava iz odnosa zeljena efekta i ulaganja za
ostvarenje toga efekta, a iskazuje se odnosom poslovnoga rezultata (prihoda i
dobiti) i investicijskoga ulaganja, te vremenom potrebnim za ostvarenje
ocekivana poslovnoga rezultata. Cilj je izgraditi hotel sto prije i uz sto manje
troskova, dakle, radi se o ekonomiji prostora, vremena i troskova.
Investiranje je usko vezano za investicijsku odluku koja, u sirem smislu,
obuhvaca vise faza: a) pripremu odluke, tj. snimanje svih cinjenica relevantnih
za definiranje problema i donosenje odluke, izradu i analizu mogucih rjesenja
i prijedlog najboljega rjesenja, b) donosenje odluke (izbor najsvrsishodnijega
rjesenja), c) realizaciju odluke i kontrolu uspjeha.
Efikasnost se investiranja
izracunava iz odnosa
zeljena efekta i ulaganja
za ostvarenje toga efekta,
a iskazuje se odnosom
poslovnoga rezultata
(prihoda i dobiti) i
investicijskoga ulaganja,
te vremenom potrebnim
za ostvarenje ocekivana
poslovnoga rezultata.
Kvaliteta inveslitijske odluke ovisi o sljededmfaktora: 1) o uvjetima privredivanja,

odnosno, koliko oni ekonomski stimuliraju racionalno privredivanje i
investiranje, 2) o kvaliteti postupka za pripremu, donosenje i realizaciju
investicijske odluke, tj. o postupku analiticke metode, 3) o razini znanja o
cinjenicama i uvjetima za racionalno funkcioniranje odluke, 4) o stavovima
nosilaca investicijske odluke, o kadrovima koji sudjeluju u donosenju
investicijske odluke. Iz navedenoga proizlazi da su, uz financijsku snagu
investitora, osnovni faktori o kojima ovisi kvaliteta investicijske odluke,
odnosno, efikasnost investiranja: znanje, iskustvo i zalaganje strucnjaka koji
pripremaju, donose i realiziraju investicijsku odluku.
Pokazatelji intenziteta investiranja su:

. ____ investicije____ x 1(K)
prihod od prodaje
187
Pri izgradnji novoga

hotela vazno je znati
odgovor na temeljno
pitanje "Za koga se hotel
gradi?".
investicije y 1Q()
amortizacija
Pri izgradnji novoga hotela vazno je znati odgovor na temeljno pitanje "Za
koga se hotel gradi?". Naime, u sadrzaj investicijske odluke ulazi i izbor lokacije
koja je bitan faktor uspjesnosti poslovanja i budueega razvoja hotela. Lokacija
odreduje tip hotela, nacin poslovanja te sirinu asortimana i kategoriju objekta.
Izborom se lokacije u stvari odreduje trzisna orijentacija budueega hotela na
odredeni segment trzista, tj. na odredeni tip gosta i njegove potrebe. T o znaci
da izbor lokacije treba biti rezultat istrazivanja trzista i opredjeljenja na
odredeni segment korisnika hotelskih usluga (za koga) kojima ce hotel
prilagoditi asortiman smjestaja, prehrane i drugih popratnih usluga, kvalitete
usluga, politiku cijena i druge mjere poslovne politike. Ako je odluceno da
lokacija hotela bude u blizini zeljeznicke postaje, aerodroma ili uz autocestu,
to znaci da ce u njegovoj strukturi gostiju prevladavati poslovni ljudi i tranzitni
turisti, pa ce hotel prilagoditi vlastiti poslovni program njihovim potrebama.
Prema tome, izmedu motiva putovanja (poslovi, tranzit, turizam), tipa gosta,
njegovih potreba i lokacije hotela, postoji medusobna povezanost i
uvjetovanost. Pri izboru lokacije valja imati dinamicki pristup je r hotel ima dug
zivot pa se kvaliteta lokacije moze promijeniti ovisno o promjenama u
okruzenju hotela, ali i o motivima putovanja.
U analizi i ocjenjivanju efikasnosti investicija u izgradnju hotelskoga objekta
moze se koristiti Hubbart formula ili metoda "1 za 1.000 USD". Radi se o
empirijskoj metodi (pravilu) koja se razvila na americkim iskustvima izgradnje
hotela u cijim ukupnim investicijama vrijednost gradevinskoga objekta iznosi
od 60 do 70%. Izmedu troskova investiranja i cijene sobe, tj. prihoda po sobi ili
"room rate", postoji uska povezanost i to po racunici: za svakih 1.000 USD
troskova investiranja u gradevinski objekt, 1 USD treba biti podmiren iz
prihoda hotela po sobi kako bi investiranje bilo profitabilno.2
Primjer 1.
Ako je za hotelski objekt od sto soba utroseno 4,000.000 USD, ili 20,000.000 kn
(kurs 1 USD = 5 k n ), prosjecno po sobi to iznosi:
troskovi investiranja 20,000.000 (4.000.000 USD)
------------------------------------------------------ = 200.000 kn po sobi (40.000 USD)
broj soba 100
Na svakih 5.000 kn (1.000 USD troskova po sobi) 5 kn (1 USD) treba biti
pokriveno s "room rate", dakle, prihod po sobi, y. cijena sobe koju treba
ostvariti da bi se postizalo to pravilo, treba biti:
investicije po sobi 200.000 kn (40.000 USD)
----------------------------------------------------- -- 200 kn (ili 40 USD) prihod po sobi
5.000 Kn (1.000 USD)
2.
188
Koristeno prem a: Coltm an M ichael M., Hospitality M anagem ent Accounting, str. 194-195.
Ovo pravilo vrijedi pod pretpostavkom:

da se radi o vecem hotelu (iznad sto soba),
da se od najamnina ostalih sadrzaja (trgovina i si.) u sklopu hotela
mogu pokriti kamate i porezi,
da ostala odjeljenja u hotelu (prehrana, pice i si.) prihodima pokrivaju
troskove poslovanja hotela,
daje prosjecno godisnje iskoristenje kapaciteta hotela 70%.
Metoda zanemaruje troskove tekuce imovine i troskove financiranja, ali
predstavlja dobru usporednu velicinu ili normalu pri ocjenjivanju investicija i
formiranju cijena sobe.
Za koliko ce se godina, koristeci navedenu racunicu, vratiti investicija?
ukupno je investirano 4,000.000 USD

200 soba
70% iskoristivost ili 255 dana godisnje
200 soba x 255 dana = 51.000 prodanih soba godisnje
ukupan godisnji prihod od prodaje soba: 51.000 soba x 40 USD =
2.040.000 USD
dnevno po sobi potrebno je izdvojiti za pokrice investicija: 1 USD na
1.000 USD investicije,
ukupno 4,000.000 USD investicija : 1.000 USD = 4.000 USD dnevno
ukupno
4.000 USD OATTCT^ j

u.
: ~ 20 USD dnevno po sobi
200 soba
20 USD dnevno x 255 dana = 5.100 USD po sobi godisnje
200 soba x 5.100 USD godisnje po sobi = 1,020.000 USD godisnje za
investicije
investicija od 4,000.000 USD ce se vratiti nakon cca 5 godina
(ukljucujuci i povrat kamata).
Primjer 2.
Na istoj se lokaciji grade 2 hotela: hotel A nudi smjestaj i nema drugih usluga,
hotel B ima veci hoi, prostorije za dnevni boravak, trgovinu i sobu za bankete.
Kolike trebaju biti cijene po sobi u pojedinom hotelu?
Hotel B
Hotel A
Gradevinski troskovi
10,000.000 kn
(2,000.000 USD)
13,000.000 kn
(2,600.000 USD)
Broj soba
50
50
Troskovi izgradnje po sobi
200.000 kn
(40.000 USD)
260.000 kn
(52.000 USD)
"Room rate"
(prodsyna cijena sobe)
200 kn
(40 USD)
260 kn
(52 USD)
Ocito je da hotel koji ima siru ponudu ima vece troskove i vecu kvalitetu
ponude, pa mora imati i vecu cijenu sobe.
Primjer 3.
Investitor planira izgradnju maloga hotela od dvadeset soba. Troskovi ce
izgradnje prema planu iznositi 500.000 kn, 100.000 kn su troskovi namjestaja i
inventara, 75.000 kn je cijena (trosak) za zemljiste. Posudit ce 200.000 kn uz
5% kamata (kredit je osiguran hipotekom na imovinu) i rok otplate od 15
godina. Planira se iskoristenje kapaciteta hotela od 70% prosjecno godisnje.
Prosjecna cijena sobe je 40 Kn. Vlasnik ocekuje godisnji dobitak (zaradu) od
81.000 kn (prije oporezivanja). Prosjecni troskovi poslovanja hotela (na
temelju ranijeg iskustva) iznose (kod proracuna je koristen kurs: 1 USD = 5
kn):3
Iznos (kn)
%
Amortizacija, zgrada
16.665
Amortizacija, namjestaj i inventar
12.000
5.125
Kamata na kredit
500
Licence
Osiguranje
2,5
Porez na imovinu
3,0
Ukupni troskovi imovine
5,5
Place
Oglasi, reklama
Ciscenje i ostali materijal
Porezi na place
Nafta, svjetlo, pogonska energija, led

3.
190
14
Popravci i odrzavanje
Pranje rublja
34.290
7.500
12.500
Prilagoden i izmijenjen prim jer utcmeijen je na americkoj praksi, Dukas, Pcicr, Hotel Front O ffice
M anagem ent and O peration, T h ird Edition, W .M .C . Brow n C om panny Publishers, D ubuqu e, Iowa,
U S A , 1983.
Provizija (za zastupanje)
10.000
Posta i telefonski troskovi
750
Rublje, rucnici
Ostali operativni troskovi
Ukupni operativni troskovi

SVEUKUPNI TROSKOVI
28
30.750
33,%
65.040
Zeljena dobit (prije oporezivanja)
81.000
Poduzetnik zeli znati odgovor na dva pitanja:

a) Isplati li se investirati u hotel?
b) Koja je tocka rentabilitta hotela?
Proracun kojim se dobivaju odgovori na navedena pitanja je sljedeci:
Isplativost investicija
Prihod od prodaje (P) treba pokriti sve troskove (T ) i dobitak (D):
T +D=P
P = 100%
33,5% + 65.040 + 81.000 = 100%

33,5%+ 146.040 = 100%
146.040 = 66,5%
P = x (trazi se P ili 100%)
x
100%
66,5%
146.040
= 100% 146.040
66,5%
x = 219.609
Hotel mora ostvariti prihod od prodaje soba u iznosu od 219.609 kn godisnje.
Hotel koji ima 20 soba i radi 360 dana u godini ima ukupno 7.200 raspolozivih
soba (20 soba 360 dana = 7.200). Uz pretpostavku da ce se sobe prodavati
prosjecno po cijeni od 40 kn za noc po sobi, uz 70% iskoristenja kapaciteta
soba godisnje, ostvarit ce sc prihod od:
7.200 70% = 5.040 soba
5.040 soba ( 40 kn = 201.600 kn
Taj je prihod za 18.009 kn manji od prihoda koji bi hotel morao ostvariti
(219.609 - 201.600 = 18.009). Da bi se ostvarila zeljena dobit, potrebno je ili
ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING
povecati iskoristenje kapaciteta soba ili povecati prosjecnu prodajnu cijenu za

noc po sobi.
Koliki bi trebao biti stupanj iskoristenja kapaciteta da se ostvari zeljena dobit ?
prihod od prodaje
100% iskoristenja kapaciteta prosjecna cijena sobe
219.609
7.200 40
Dakle, potrebno je ostvariti iskoristenje kapaciteta od 76,25%, umjesto
planiranih 70%.
Koliko je potrebno povecati prosjecnu cijenu sobe da se ostvari zeljena dobit uz 70 %
iskoristenja kapaciteta ?
prihod od prodaje
70% iskoristenja kapaciteta
Dakle, potrebno je povecati prosjecnu cijenu sobe sa 40 na 43,57 kn.

Proracuni dokazuju da je vec kod investiranja vazno znati za koga se hotel
gradi, odnosno, hoce li se moci na trzistu postici odredena prodajna cijena po
sobi. Dakle, vazno je vec unaprijed znati da za odredenu ponudu postoji i
odgovarajuca potraznja, tj. odredeni segment potrosaca/gostiju. Pogresno
izabran sadrzaj hotelske ponude i velicina hotelskoga objekta, odnosno,
velicina investicija, tesko ce se moci kasnije u eksploataciji pokriti povecanjem
koristenja kapaciteta ili podizanjem cijena iznad realno mogucih, trzisnih
cijena.
Hotel gradi svoju
buducnost vec pri
donosenju investicijske
odluke, odnosno, pri
izgradnji objekta.
Dakle, hotel gradi svoju buducnost vec pri donosenju investicijske odluke,
odnosno, pri izgradnji objekta.
3. Analiza obujma stalne imovine

Velika vrijednost stalne ili dugotrajne imovine kojaje kontinuirano angazirana
u poslovanju hotela namece i potrebu stalnoga pracenja i ocjenjivanja
ekonomije angaziranja i koristenja te imovine.
Zadatak je analize stalne imovine ocijeniti postoji li primjeren, uravnotezen ili
optimalan odnos poslovnoga rezultata hotela i vrijednosti angazirane imovine.
Ako postoje negativna odstupanja od optimalnoga ili zeljenoga odnosa
rezultata i angazirane stalne imovine, potrebno je utvrditi razloge ili uzroke i
predloziti mjere za uklanjanje nezeljenih i ekonomski negativnih odstupanja.
Kao normala pri ocjenjivanju ekonomije koristenja stalne imovine koristi se,
dakle, vrijednost ostvarena poslovnoga rezultata, je r su te velicine uzajamno
uvjetovane.
Zadatak je analize stalne

imovine ocijeniti postoji
li primjeren,
uravnotezen ili
optimalan odnos
hotela i vrijednosti
angazirane imovine.
Veci poslovni rezultat zahtijeva i vecu vrijednost stalne imovine, a cilj je hotela
ostvariti maksimalan rezultat s postojecom stalnom imovinom. U nacelu,
povecanje vrijednosti angazirane stalne imovine znaci povecanje poslovne
snage hotela koja treba rezultirati i povecanjem poslovnoga rezultata.
Analiza stalne imovine pocinje analizom obujma imovine i po potrebi se
nastavlja analizom strukture imovine. Analiza obujma i strukture stalne
imovine moze se obavljati za kratko vremensko razdoblje (u tijeku poslovne
godine i na kraju poslovne godine) ili za duze vrijeme (tri, pet ili vise godina),
sto ovisi o zadatku analize.
Zadatak je analize stalne imovine u tijeku poslovne godine utvrditi i ocijeniti je
li koristenje te imovine i njezina ekonomska efikasnost u skladu s planiranim i
izvrsenim poslovnim rezultatom, a cilj je analize optimalno uskladivanje
rezultata i koristenja stalne imovine.
Analiza stalne imovine na kraju poslovne godine ima korektivnu ulogu, je r je
njezin cilj utvrditi faktore i razloge koji su uêcali na efikasnost koristenja te
imovine u protekloj godini kako bi se u sljedecoj kroz plan i tekucu poslovnu
politiku otklonile negativnosti te povecalo koristenje i efikasnost stalne
imovine.
Zadatak je analize stalne imovine za duze proteklo vrijeme utvrditi kakva je bila
tendencija koristenja i efikasnosti te imovine u odnosu na zacrtane planove ili
zeljene rezultate, odnosno, utvrditi faktore koji su negativno ili pozitivno
utjecali na ostvarenu efikasnost imovine. Rezultati se te analize koriste pri
planiranju stalne imovine za buduce dugorocno razdoblje.
Analiza obujma stalne imovine upucuje na ekonomiju koristenja ukupne stalne
imovine koja ima svoj vrijednosni i fizicki izraz. Vrijednosni izraz stalne
imovine predstavlja sumu ukupne vrijednosti angazirane stalne imovine u
procesu poslovanja hotela. Fizicki izraz stalne imovine predstavlja ukupan
kapacitet imovine izrazen u fizickim jedinicama: smjestajni se kapacitet
izrazava brojem soba ili kreveta, kapacitet posluzivanja izrazava se brojem
sjedala u restoranu (ili drugim usluznim jedinicama: baru, slasticarnici i si.),
193
kapacitet kuhinje brojem obroka, kapacitet parkiranja brojem automobila,

kapacitet praonice kilogramima rublja itd.
U analizi i ocjenjivanju ekonomije koristenja obujma stalne imovine analiticar
koristi sljedece pokazatelje:
1. pokazatelj dinamike - odnos vrijednosti stalne imovine u tekucoj godini u
odnosu na prethodnu godinu ili plan
2.
randman - odnos ukupnoga prihoda i vrijednosti angazirane stalne imovine.
Taj odnos pokazuje koliko se vrijednosti prihoda ostvaruje na jedinicu

angazirane vrijednosti stalne imovine, tzv. randman ili koeficijent
obrtaja stalne imovine
3.
snaga rada - odnos vrijednosti imovine po radniku
4. pokazatelj tehnicke opremljenosti rada - odnos kapaciteta i broja radnika

5. pokazatelji koristenja kapaciteta:
odnos iskoristena kapaciteta i mogucega (instaliranoga, projektiranoga

ili maksimalnoga)
kapaciteta (s)
odnos planirana kapaciteta i mogucega kapaciteta (z)
odnos iskoristena i planiranoga kapaciteta (p)
s
6. pokazatelj funkcionalnosti ili suvremenosti - odnos sadasnje vrijednosti i

nabavne vrijednosti stalne imovine, te pokazatelj otpisanosti imovine - odnos
otpisane (akumulirane) vrijednosti i nabavne vrijednost imovine (ova su dva
pokazatelja komplementarna).
7. pokazatelj povrata investicija iz odnosa
dobit
prihod od prodaje
prihod od prodaje
investirani kapital
tj(profitna stopa x obrtaj kapitala) x 100

8. pokazatelj pokrica stalne imovine iz odnosa
vlastiti kapital + strani kapital

stalna imovina
9. pokazatelj rizicnosti iz odnosa fiksnih troskova i ukupnih troskova (ili
vrijednosti prodaje)
Pokazatelj dinamike rasta, stagnacije ili pada imovine u odnosu na prethodno
razdoblje ili plan upucuje na potrebu utvrdivanja uzroka i posljedica te pojave.
Pokazatelj randman ili pokazatelj obrtaja stalne imovine (fixed asset turnover)
temeljni je pokazatelj efikasnosti je r upucuje na podatak koliko se ta imovina
pokriva kroz ostvareni prihod hotela. Ako je optimalan obrtaj te imovine 1,55,
a u promatranom je hotelu stalno ispod 1, to je indikator niske efikasnosti
stalne imovine i zahtijeva detaljniju analizu uzroka takova stanja.
Primjer mjerenja prometa i investirane imovine u dva hotela:
hotel A:
bruto dobit
prihod od prodaje
194.000
= 0,144
1,350.000
prihod od prodaje _ 1,350.000 _

investirani kapital
19,300.000
q q^q
pokazatelj povrata investicija = 0,144 x 0,070 = 0,100 x 100 = 1,00 %

hotel B:
bruto dobit
prihod od prodaje
185.000
= 0,195
950.000
prihod od prodaje _ 950.000 _ ^

investirani kapital
9,000.000
pokazatelj povrata investicija = 0,195 x 0,106 = 0,0207
0,0207x 100 = 2,07%
Dakle, povrat kapitala u hotelu B dvaput je veci i brzi u odnosu na hotel A.
Pri izracunavanju se koristenja smjestajnih kapaciteta hotela koriste sljedeci
pokazatelji:
% koristenja smjestajnih
kapaciteta hotela sa
cjelogodisnjim poslovanjem
*broj dana zauzetosti(ili
popunjenosti smjestajnih
kapaciteta)
ostvareni broj nocenja x 100

mogud broj nocenja (broj raspolozivih kreveta x 365 dana
365 x % koristenja kapaciteta
broj zauzetih (prodanih) soba

* % zauzetosti sobe
ukupan broj raspolozivih soba
ukupan broj gostiju
* , ;
, .^ r ~
ukupan broj prodanih
zauzetih soba
( Izv. double occupancy rate, broj gostiju po zauzetoi sobi)

r
J
Jb J r
J
Vecina hotela ima pretezno dvokrevetne, a manji broj jednokrevetnih soba.

Taj odnos u prosjeku iznosi 80:20, u korist dvokrevetnih soba. Tako npr. hotel
s 300 soba ima priblizno 240 dvokrevetnih i 60 jednokrevetnih soba, sto
upucuje na potrebu koristenja i pokazatelja "dvostruke zauzetosti", tj. broj

gostiju pojednoj zauzetoj sobi moze iznositi primjerice 1,50.
Moguci broj nocenja hoteli sa sezonskim poslovanjem mogu racunati i na taj
nacin da se broj raspolozivih kreveta pomnozi s brojem dana kada su srodni
hoteli otvoreni (vrijeme od pocetka do svrsetka sezone) i to u regiji gdje je
hotel lociran. Time se objektivizira velicina mogucega kapaciteta za sve hotele
sa sezonskim poslovanjem u regiji i mogu se obavljati usporedbe iskoristenja
kapaciteta s konkurencijom. Koristenje se kapaciteta izracunava na sljedeci
nacin:
w ,
.v
. . ..
70 konstenja smjestajnih
kapaciteta hotela sa sezonskim =
'h n ^ l o d n 'Y H P iy )
ostvareni broj nocenja
. ,, .
, , ,
,
, . ,
,
moguci broi nocema (broi raspolozivih kreveta x broi dana od
J
pocetka do svrsetka sezone u regiji)
Velicina smjestajnih kapaciteta i njihovo iskoristenje usko su vezani uz velicinu

i iskoristenje svih ostalih kapaciteta hotela (kapaciteta pripreme jela,
kapaciteta posluzivanja i dr.). Osim toga postoje ijos neki specificni faktori koji
utjecu na tu meduovisnost, kao sto su: lokacija hotela (gradski hotel - primorski
hotel), kategorija hotela, duzina poslovanja hotela (cjelogodisnje poslovanje sezonsko poslovanje) i dr. Zbog te se meduovisnosti ostalih kapaciteta o
smjestajnim kapacitetima, koristenje smjestajnih kapaciteta se cesto koristi kao
sinteticki pokazatelj iskoristenja sveukupnih ugostiteljskih i drugih kapaciteta
hotela.
Znacenje pracenja iskoristenja smjestajnih kapaciteta ne iskljucuje, medu tim,
i nuznost pracenja koristenja ostalih kapaciteta hotela. Pokazatelji iskoristenja
pojedinih vrsta kapaciteta, posebno su zanimljiva za istrazivanja mogucnosti
racionalizacije proizvodnih i usluznih radnih procesa hotela. Popunjenost
restorana i zaposlenost kuhinje dobri su indikatori uspjesnosti popunjenosti
smjestajnih kapaciteta hotela.
Pokazatelj odnosa kapaciteta i broja zaposlenih, primjerice broja soba (ili kreveta)
po jednom zaposlenom u hotelu, upucuje na potencijalnu snagu hotela, ali

istovremeno i na to kolika je pretpostavljena produktivnost rada. Kod
ocjenjivanja se toga pokazatelja kao normala ili usporedna velicina koristi broj
soba (ili kreveta) po jednom zaposlenom koji postoji u skupinu srodnih hotela,
tj. hotela priblizno iste velicine kapaciteta i postotka koristenja kapaciteta, ali
iste kategorije objekta, ili broj soba po zaposlenom u najuspjesnijem srodnom
hotelu (u zemlji i inozemstvu). Tako primjerice ako promatrani hotel s pet
zvjezdica ima odnos soba i ukupnoga broja zaposlenih 1 : 1,3, a prosjecan
odnos za srodne hotele te kategorije iznosi 1 : 1 , onda se iz toga moze izvesti
zakljucak da promatrani hotel ima 30% veci broj prosjecno ukupno zaposlenih
radnika po raspolozivoj sobi. Ako taj hotel ostvaruje iste rezultate (broj nocenja
i prihoda od nocenja) kao i prosjecan hotel, onda to znaci da ima manju
produktivnost rada, pa mora ili povecati rezultate ili smanjiti broj radnika.
Dakle, postoji neuskladenost odnosa imovine, y. smjestajnih kapaciteta, i broja

radnika sto rezultira manjom produktivnoscu rada.
Za postizanje optimalna iskoristenja kapaciteta opreme potrebno je uskladiti
potrebe, odnosno potraznju za odredenim hotelskim uslugama kod kojih se
koristi oprema (usluge pranja, glacanja, ugostiteljske usluge - hrana, napici i
dr.) s tehnickim kapacitetom opreme.
Tezi se, dakle, tomu da stvarno koristenje opreme (Ks) bude jednako
potrebnom ili planiranom (Kp), odnosno, optimalnom koristenju (K o), y. da
nema manjka, ali ni viska kapaciteta:
Ks = Kp = Ko
Pritom je vazno uskladiti medusobno povezane usluge i odgovarajucu opremu,
te izbjegavati uska grla (npr. oprema u kuhinji). Naime, neuskladenost
kapaciteta i njihova koristenja moze se pojaviti kao uzrok neizvrsenja usluga u
trazenom obujmu, ali i kvaliteti usluzivanja (gosti trebaju cekati duze od
razumno potrebna vremena cekanja).
U istrazivanju je koristenja kapaciteta opreme hotela i uzroka nedovoljne
koristenosti moguce koristiti metodu trenutacnoga zapazanja (MTZ, metoda
mjerenja na preskok). T o je statisticka metoda koja se temelji na metodi
uzoraka i metodi snimanja. Odredi se broj snimanja promatrane opreme: razni
aparati u kuhinji, uredaji za prijenos, pripremu napitaka, strojevi za pranje,
glacanje, ciscenje i dr. i zeljena tocnost rezultata snimanja. Na taj se nacin
izbjegava kontinuirano snimanje objekta, smanjuju se troskovi promatranja, a
dobiveni su rezultati realni i na temelju njih je moguce odlucivati (prodati
postojeci i nabaviti stroj manjega kapaciteta ako je utvrdeno da se postojeci ne
koristi dovoljno i ne ocekuje se porast potreba za doticnim uslugama).
Broj snimanja ovisi o zeljenoj tocnosti i postotku koristenja kapaciteta opreme
i odreduje se pomocu izraza:
n =
4(1 - p )
^.p
= broj snimanja (zapazanja)
= koeficijent koristenja kapaciteta (pretpostavljeno koristenje)
= dozvoljena odstupanja (tolerirana netocnost)
Primjer 1.
p = 45%
k = 5% (tocnost 95%)
n =
= 1.956
0(,05 ) 0,45
197
V III. A N A L IZ A I O C JENJIVANJE IM O V IN E
Primjer 2.
p = 60%
k = 5%
n = 4 (1 -0 ,6 0 ) = 1 06?
0,05
0,60
Primjer 3.
p = 45%
k = 1% (tocnost 99%)
n =
= 48.889
0,01
0,45
Primjer 4.
p = 60%
k = 1%
n =
4 (1-0,60)
0,01
0,60
= M 0
= 26 66?
. 0006
Primjeri pokazuju da je kod nizega koristenja kapaciteta i istoga koeficijenta

tolerantnih pogresaka, potreban veci broj snimanja (primjer 1. i 2.); kod
manje tolerancije pogresaka, tj. vece tocnosti, potreban je znatno veci broj
snimanja za isto iskoristenje kapaciteta (primjer 3. i 4.).
Sama se operacija snimanja koristenja kapaciteta obavlja na nacin da snimatelj
prema utvrdenu planu obilazi mjesto gdje se oprema nalazi i trenutacno
registrira u snimacki list koristi li se oprema ili ne, kao i razlog u slucaju
nekoristenja (nema potrebe - gostiju, nema materijala, zauzetost osoblja necim
drugim i si.).
Rezultati se snimanja analiziraju i donose se potrebne odluke kojima ce se
otkloniti utvrdena odstupanja stvarnoga koristenja od optimalnoga koristenja
kapaciteta opreme. Kao objekt promatranja uzima se obicno najskuplja
oprema ili oprema koja predstavlja usko grlo.
Koristenje kapaciteta
utjece na racionalnost
poslovanja na dva
nacina:
kroz obujam
poslovanja, odnosno,
velicinu poslovnoga
rezultata
kroz velicinu i
strukturu troskova.
198
Koristenje kapaciteta utjece na racionalnost poslovanja na dva nacina:

kroz obujam poslovanja, odnosno, velicinu poslovnoga rezultata
kroz velicinu i strukturu troskova.
Vece iskoristenje mogucega kapaciteta hotela znaci i veci obujam poslovanja,
odnosno, vecu kolicinu ucinka (broj nocenja, obroka i dr.). Povecanjem
kolicine ucinka smanjuje se vrijednost fiksnih troskova po jedinici ucinka
(prosjecnih fiksnih troskova), sto je veoma znacajno za ekonomiju hotela i
njegovu profitabilnost.
Slika 4 . Kretanje iskoristenosti smjestajnih hotelskih kapaciteta u SAD-u
i
1988.
i
1989.
i
1990.
i
1991.
i
1992.
i
1993.
i
1994.
i
1995.
r
1996.
1997.
Izvor: M arriott International, 1994 A n n u a l Report.
Na koristenje kapaciteta utjecu interni i eksterni faktori.

U interne faktore spadaju aktivnosti menadzera i kadrova hotela, i to kod
izgradnje objekta i kod eksploatacije objekta, u tijeku poslovanja hotela.
Velicina se kapaciteta i kategorija hotela odreduje kod projektiranja, odnosno,
kod izgradnje, te modernizacije i rekonstrukcije hotela. Osnovni element pri
utvrdivanju kategorije i velicine kapaciteta hotela treba biti potraznja,
odnosno, mogucnost koristenja planiranih kapaciteta. Na taj se nacin stvaraju
uvjeti za uspjesno poslovanje, je r se vec kod izgradnje hotela utvrduje
normalan odnos izmedu predvidena obujma poslovnoga rezultata te obujma i
strukture stalne imovine koje diktira velicina kapaciteta i kategorija objekta. U
tijeku poslovanja treba teziti postizanju optimalna odnosa izmedu angazirane
imovine i obujma poslovanja.
Kadrovi su motorna snaga svih aktivnosti u hotelu, pa ce broj radnika i njihova
kvaliteta biti odlucujuca za koristenje postojecih kapaciteta u svim dijelovima
radnoga procesa. Zbog povezanosti i meduovisnosti koristenja raznih vrsta
kapaciteta, bitna je uravnotezenost broja i kvalitete kadrova na pojedinim
zadacima. Ipak valja istaknuti vaznost i sposobnost strucnjaka za marketing
zaduzenih za definiranje ponude hotela i plasman proizvoda i usluga, je r su oni
prva karika u poslovnom lancu. Dobra dugorocna politika plasmana
menadzmenta, koja se temelji na podacima dobivenim stalnim istrazivanjem
trzista i koja tezi sto boljem uskladivanju ponude i potraznje, stvara mogucnost
za bolje koristenje kapaciteta hotela.
Velicina i struktura tekuce imovine takoder je faktor o kojem ovisi koristenje

stalne imovine, i to zbog meduovisnosti i uvjetovanosti koja postoji izmedu
dviju vrsta imovine. Izmedu fiksne i tekuce imovine treba postojati
odgovarajuci
odnos
velicine
i
strukture,
odnosno,
odgovarajuca
uravnotezenost sto je uvjet za odvijanje poslovnoga procesa bez poremecaja u
poslovanju, a odrazava se slabijim koristenjem kapaciteta i smanjenjem
uspjesnosti poslovanja. T o znaci da stalnim uskladivanjem iskoristenja
kapaciteta i tekuce imovine treba teziti ostvarenju optimalna odnosa izmedu
obujma poslovnoga rezultata i ukupno angazirane imovine.
Ekstemih faktora o kojima ovisi koristenje kapaciteta i koji privlace turiste i
investitore ima mnogo, ali se mogu podijeliti u sljedece skupine:
faktor trzista (ponuda i potraznja)

geografski polozaj, klima i prirodne ljepote
ekologija
bogatstvo kulturno-povijesnih spomenika i kulturno nasljede
razina razvijenosti privrednih i izvanprivrednih djelatnosti (posebno
prometa trgovine, tzv. "industrije slobodnoga vremena" i dr.)
institucionalni uvjeti (politicki sustav, sigurnost zemlje, zakoni i propisi,
devizni sustav, sustav kreditiranja, razni porezi i davanja).
Izmedu nabrojenih internih i eksternih faktora postoji medusobna povezanost
i meduovisnost. O aktivnostima kadrova hotela ovisi, u znatnoj mjeri, koliko ce
se i kako koristiti pozitivni faktori, odnosno, koliko ce se i kako utjecaj
negativnih faktora umanjiti ili potpuno eliminirati (direktno ili indirektno
lobiranjem).
Povecanje je koristenja kapaciteta, dakle, vrlo slozen zadatak koji se moze
rijesiti samo pravilnom dugorocnom strategijom razvoja turizma, te izgradnje
i razvoja hotelijerstva zemlje.
U analizi koristenja obujma stalne imovine potrebno je analizirati i troskovni
aspekt stalne imovine, tj. otpis imovine.
Opcenito, razlikujemo tri vrste trosenja stalne imovine; prirodno trosenje, koji
nastaje i kada se imovina ne koristi (zatvoren hotel) poradi atmosf'erskih
utjecaja; ekonomsko trosenje, koje nastaje zastarijevanjem imovine zbog tehnickih
i tehnoloskih unapredenja i otkrica; lehnicko trosenje, koje nastaje stvarnim
koristenjem imovine. Najpovoljnijaje situacija kadaje tehnicko trosenje i otpis
imovine bra od ekonomskoga i prirodnoga trosenja.
Analiza otpisa imovine treba ocijeniti je li izabran odgovarajuci obracun
amortizacije i deprecijacije, tj. vrijednost stalne imovine koja se smanjuje i

prenosi u cijenu kostanja proizvoda i usluga. Pogresno utvrden iznos
amortizacije i deprecijacije iskrivljuje stvarnu cijenu kostanja proizvoda ili
usluge (previsoko odredena amortizacija i deprecijacija povecava stvarnu
cijenu kostanja, a prenisko ju odredena amortizacija i deprecijacija smanjuje),
a posljedica su toga losa politika prodajnih cijena, gubitak poslova i pogresan
iskaz ostvarene dobiti ili gubitka po proizvodu ili usluzi (previsoke ili preniske
prodajne cijene). Cilj je analize osigurati obracun realne amortizacije i
deprecijacije, koja ce omoguciti pravovremenu akumulaciju sredstava i

pravovremenu zamjenu dotrajale stalne imovine, te stalan i neometan razvoj
poslovanja i poslovne uspjesnosti hotela odrzavanjem imovine optimalne
velicine, strukture i funkcionalnosti.
Postupnim se prenosenjem vrijednosti imovine na poslovne ucinke, te
prodajom i naplatom tih ucinaka osigurava (akumulira) novcani iznos koji
omogucava nabavku nove opreme, modernizaciju ili dogradnju zgrade,
uvodenje nove tehnologije i si. Amortizacija predstavlja vrijednost postupna
otpisa ili smanjenja nematerijalne stalne imovine, a deprecijacija predstavlja
vrijednost postupna otpisa ili smanjenja materijalne stalne imovine.
Obracun otpisa ili smanjenja vrijednosti stalne imovine odreduje se
racunovodstvenom i financijskom politikom hotela, pri cemu se mogu koristiti
razne vrste obracuna: vremenski, funkcionalni, kombinirani vremenski i
funkcionalni, pojedinacni (po vrstama imovine) ili skupni obracun (za svu
imovinu iste skupine) i dr.
Ako je pokazatelj funkcionalnosti nizak, primjerice 80% znaci da hotel posluje
sasuvremenom stalnom im ovinom jerje otpisanost20% (razlika 80% do 100%
ili otpisana vrijednost / nabavna vrijednost x 100), ako ipak pokazatelj
funkcionalnosti iznosi 30%, hotel ima lose uvjete rada i mora investirati u novu
opremu i objekt je r je zbog 70% otpisanosti imovine ugrozen opstanak hotela.
4. Analiza strukture stalne imovine

Zadatak je analize strukture stalne imovine utvrditi kakvaje kvaliteta strukture
stalne imovine i gdje je uzrok slabog koristenja ili niske efikasnosti stalne
imovine. Analiza se obavlja tako da se ukupna vrijednost stalne imovine
rasclani na sastavne dijelove pri cemu se, ovisno o zadatku analize, rasclanjivati
moze prema sljedecim kriterijima:
prema oblicima i vrstama stalne imovine

prema organizaciji (odjeljenjima u kojima se koristi)
prema funkcionalnosti (u uporabi, u pripremi)
prema koristenju (koristi se, nedovoljno se koristi ili se uopce ne
koristi)
drugi kriteriji (uvozna ili domaca oprema i dr.).
Analiza strukture imovine nadopunjuje analizu obujma imovine, jer otkriva

uzroke i posljedice niske efikasnosti koristenja stalne imovine dijagnosticirane
analizom obujma.
Zadatak je analize
strukture stalne imovine
utvrditi kakvaje kvaliteta
strukture stalne imovine
i gdje je uzrok slabog
koristenja ili niske
efikasnosti stalne
imovine.
Tablica 4.
Struktura stalne imovine medunarodnoga americkoga hotelskoga

lanca "Marriott International"
1994.
1993.
Vrsta imovine
milijuni USD
milijuni USD
zemljiste
321
28
312
28
zgrade
357
31
358
33
namjestaj i oprema
408
36
382
35
54
43
1.140
100
1.095
100
izgradnja u tijeku
Akumulirana deprecijacija i
amortizacija
338
310
Vrijednost imovine
802
785
Izvor: M arriott In tern ation al, 1994 A n n u a l R eport, o b ra d e n i podaci.
Struktura upucuje na visoku vrijednost i udio opreme i namjestaj a u odnosu na

strukturu u nasim hotelima u kojima dominira vrijednost gradevina; a
funkcionalnost (suvremenost) imovine iznosi 70% u 1993. godini, odnosno,
72% u 1994. godini stoje zadovoljavajuce (802/1140 = 70%, 785/1095 = 72%).
5. Zadaci
Zadatak 1. Komparativna analiza obujma i strukture stalne imovine za

krace razdoblje
Analizirajte stalnu imovinu hotela "A". Kao usporednu velicinu u

komparativnoj analizi, koristi te podatke o poslovanju u srodnom hotelu "B" i
hotelskom poduzecu u koje su udruzeni promatrani hoteli. Pri analizi koristite
pokazatelje obujma i strukture. Radi se o hotelima koji imaju cjelogodisnje
poslovanje.
Kakavje vas zakljucak o efikasnosti koristenja stalne imovine u hotelu "A" i sto
predlazete?
Podaci:
Hotel "A " Hotel "B "
Hotelsko
poduzece
1. Ukupan prihod
20,000.000 40,000.000
300,000.000
2. Ukupno angazirana stalna

imovina
50,000.000 50,000.000
450,000.000
30.000.000 50.000.000
400.000.000
10.000.000 30.000.000
300.000.000
Elementi
3. Vrijednost imovine:
- nabavna vrijednost
- sadasnja vrijednost
4. Investicije u tijeku
20,000.000
5. Prosjecno angazirana tekuca

imovina
10,000.000 20,000.000
20,000.000
120,000.000
6. Prosjecan broj radnika
120
200
2.000
7. Moguci kapacitet (broj kreveta)
300
400
5.000
8. Planirani kapacitet (broj

nocenja)
60.000
110.000
1,200.000
9. Iskoristeni kapacitet (broj

nocenja)
50.000
105.000
1,100.000
-2,000.000 3,000.000
20,000.000
10. Financijski rezultat

a ) Analiza obujma i strukture
U analizi obujma koristit ce se sljedeci pokazatelji: odnos stalne imovine po

nabavnoj vrijednosti i broja radnika (Sn/R), odnos broja kreveta i broja
radnika (K/R), randman, odnos ukupnoga prihoda i ukupno angazirane
stalne imovine (UP/S); pokazatelji iskoristenosti kapaciteta: odnos iskoristena
i mogucega kapaciteta (Ks/Km ), odnos iskoristena i planirana kapaciteta (Ks/
Kp), odnos planirana i mogucega kapaciteta (Kp/Km); pokazatelj
funkcionalnosti: odnos stalne imovine sadasnje vrijednosti i stalne imovine po
nabavnoj vrijednosti (Ss/Su).
U analizi strukture sredstava koristit ce se sljedeci pokazatelj: udio stalne
imovine u ukupno angaziranoj imovini (stalna i tekuca imovina) - Sa/Sn.
Pokazatelji obujma i strukture
Hotel "A
Hotel "B "
Hotelsko poduzece
Sn/R
250.000
250.000
200.000
K/R
2,5
2,0
2,5
UP/S
0,40
0,80
0,67
Ks/Km x 100
46%
72%
60%
Pokazatelji
Pokazatelji obujma i strukture

Ks/Kp x 100
83%
95%
92%
Kp/Km x 100
55%
75%
66%
Ss/Sn x 100
33%
60%
75%
Ss/Su x 100
83%
71%
79%
S obzirom na cinjenicu da je moguci kapacitet izrazen brojem kreveta, a

planirani i iskoristeni kapacitet brojem nocenja, potrebno je moguci kapacitet
svesti na broj mogucih nocenja i to putem sljedecega izraza:
broj kreveta
x 365 dana = moguci broj nocenja
hotel "A"
300
x365
= 109.500
hotel "B"
400
x 365
= 146.000
poduzece
5000
x 365
= 1,825.000
b) Zakljucak i prijedlozi
Pokazatelji obujma stalne imovine upucuju na sljedece:

1. Vrijednost imovine po nabavnoj vrijednosti od 250.000,00 kn po
radniku upucuje na to, da hotel "A" ima istu proizvodnu snagu rada
kao i hotel "B", a u odnosu na poduzece ima za 25% vecu proizvodnu
snagu.
2. Pokazatelj tehnicke opremljenosti rada u hotelu "A", tj. 2,5 kreveta po
jednom radniku, isti je kao u poduzecu, a nesto je veci u odnosu na
hotel "B" koji ima 2 kreveta po radniku.
3. Efikasnost stalne imovine ili obrtaj stalne imovine u hotelu "A" znatno
je manji, cak 50% u odnosu na hotel "B", odnosno, 40% manji u
odnosu na poduzece. Mala je efikasnost angazirane imovine slabost
poslovanja hotela "A".
4. Pokazatelj iskoristenja smjestajnih kapaciteta (s) upucuje na malo
iskoristenje kapaciteta u hotelu "A", svega 46%, sto je znatno manje u
odnosu na iskoristenje kapaciteta u hotelu "B" (72%) i poduzecu
(60%). T o je osnovni uzrok niske efikasnosti ukupne imovine.
Pokazatelj izvrsenja planirana broja nocenja (p) upucuje na podbacaj plana od
17% u hotelu "A".
U hotelu "A" planirana je popunjenost kapaciteta od 200 dana (planirani broj
nocenja 60.000/broj kreveta 300) a ostvarena je popunjenost od 167 dana
(ostvareni broj nocenja 50.000/broj kreveta 300) ili 83% plana.
Podbacaj plana, iako manji, imaju i hotel M
BMi poduzece.
No, ako se analizira pokazatelj planiranja zaposlenosti (z) kapaciteta (odnos

planirana i mogucega broja nocenja), moze se uociti daje hotel "A" i planirao
iskoristiti kapacitete sa svega 55% sto je znatno manje u odnosu na hotel "B"
(75%) i poduzece (66%). Navedeno upucuje na opcenito lose planiranje, a
posebno u hotelu "A".
Izmedu triju pokazatelja koristenja kapaciteta postoji veza:
s
p = z
s = p z
.
i
s
z =
p
odnosno, ostvareno iskoristenje kapaciteta (s) jednako je produktu izvrsenja

planirana iskoristenja kapaciteta (p) i planirana iskoristenja ili (zauzetosti)
mogucega kapaciteta (z).
Iz toga proizlazi da se poznavanjem dvaju pokazatelja moze izracunati treci.
s
p
46%
= 55%
83%
46%
OQCr/
p = ; = 5 5 % = 83%
s = p z = 83% 55% = 46%
Pokazatelji strukture imovine upucuje na kvalitetu tih sredstava i objasnjavaju
pokazatelje obujma. Naime, stopa funkcionalne sposobnosti (suvremenosd)
imovine hotela "A" iznosi svega 1/3, sto znaci daje otpisano 2/3 imovine, a to
znaci da su uvjeti privredivanja toga hotela znatno losiji u odnosu na hotel "B"
i poduzece (postize vjerojatno i nize prodajne cijene smjestaja), sto je takoder
jedan od uzroka niske efikasnosti imovine.
Udio stalne imovine u hotelu "A" iznosi 83% ukupne imovine, sto je vise u
odnosu na hotel "B" (71%) i poduzece (79%).
Hotel "A" ima velike investicije u tijeku, dok ih hotel "B" nema pa se moze
zakljuciti da se vodi zajednicka politika investiranja ulaganjem u hotel "A" koji
ima poteskoce u poslovanju (gubitak!) cemu je jedan od uzroka i
nesuvremenost imovine. Zbog investicija u tijeku, u hotelu se "A" planiralo i
ostvarilo nisko iskoristenje kapaciteta. U skladu s tim, hotel "A" ima i manji broj
prosjecno zaposlenih radnika u odnosu na broj soba (objasnjenje manje
tehnicke opremljenosti rada!).
Nakon aktiviranja investicija, predlaze se utvrdivanje sljedecega: je li povecan
obujam poslovanja, odnosno, ukupan prihod; jesu li pokriveni povecani
troskovi poslovanja; odgovara li ostvareni financijski rezultat predvidenu
financijskomu rezultatu iz investicijskoga programa i proracuna efikasnosti
investiranja. Postavlja se pitanje, zbog cega se u investicije nije uslo ranije i time
izbjegao poremecaj u poslovanju, odnosno, negativan financijski rezultat kao
posljedica poremecaja u upravljanju stalnom imovinom.
Predlaze se ispitivanje nacina i realnosti planiranja popunjenosti, tj.

iskoristenja smjestajnih kapaciteta hotela, odnosno, efikasnosti prodaje i
marketinga.
Zadatak 2. Komparativna analiza obujma stalne imovine za duze razdoblje

Analizirajte obujam stalne imovine i ocijenite kakva je tendencija kretanja za
razdoblje od proslih pet godina. Predlozite odgovarajuce mjere.
Podaci:
Godine
Optimum
1991.
1992.
1993.
1994.
1995.
stalna imovina po
nabavnim cijenama (u
milijunima kn)
1000
1000
1000
1000
1000
ukupan prihod (u
milijunima kn)
600
550
500
450
400
randman
0,60
0,55
0,50
0,45
0,40
Opis
-
Tendencija je odnosa stalne imovine i postignuta rezultata losajer se iz godine

u godinu smanjuje vrijednost prihoda na jedinicu nabavne vrijednosti
angazirane stalne imovine, odnosno, tendencija je udaljavanja od optimalna
odnosa (1 kn prihoda na 1 kn stalne imovine). Iz podataka je vidljivo da j e
problem u stalnom smanjivanju prihoda, pa se predlaze analiza marketinske
politike hotela, je r je ocito problem u niskom koristenju kapaciteta, tj. stalnom
smanjivanju broja gostiju i losoj politici cijena hotelskih usluga. Hotel treba
redizajnirati ponudu (sirinu i kvalitetu) u skladu sa zahtjevima trzista.
Tendencija kretanja randmana za razdoblje od 1991. do 1995. godine
go d in e
V III. A N A L IZ A I OC JENJIVA N JE IM O V IN E
1. Sto je stalna (fiksna ili dugotrajna imovina) ?
2. Vrste i struktura stalne imovine u hotelskim poduzecima
3. Ekonomija investiranja i utjecaj na uspjesnost poslovanja
4. Pokazatelji analize obujma i strukture stalne imovine
5. Koristenje metode trenutacnoga zapazanja na primjeru utvrdivanja

koristenja kapaciteta opreme
6 . Faktori koji utjecu na koristenje kapaciteta hotela
2 . ANALIZA I OCJENJIVANJE TEKUCE

IMOVINE
Novae, vrijeme i energiju
treba trositi racionalno.
Tekuca imovina (kratkotrajna imovina, obrtna sredstva) predstavlja "energiju"

poduzeca je r aktivira fiksnu imovinu i kadrove dajuci im impulse za aktivnosti
i zivot - poslovanje.4 Kao sto i sam naziv te imovine kazuje, ona stalno tece
mijenjajuci pri tom svoj pojavni oblik. Pod obrtajem se tekuce imovine
podrazumijeva tok ulozene imovine kroz sve faze procesa poslovanja. Pojavni
su oblici tekuce imovine u pojedinoj fazi poslovanja razliciti.
Slika 1. Obrtaj tekuce imovine
1. Novae
2. Zalihe
materijala
3. Proizvodnja
Pocetni je oblik novae; slijedi nabavka materijala i formiranje zaliha materijala;
nakon toga trosenje materijala i rada u procesu proizvodnje i formiranje zaliha
gotovih proizvoda, i poluproizvoda; potom prodaja gotovih proizvoda i usluga
te potrazivanje od kupaca; i konacno naplata potrazivanja kojom se kao zavrsni
oblik ponovno javlja novae (uvecan zazaradu).
Da bi proces proizvodnje bio kontinuiran, cirkulacija tekuce imovine mora biti
stalna: cim iz prve faze (novae) ude u drugu (zalihe materijala), vec u prvu fazu
treba uci nova kolicina imovine, tako da se tekuca imovina javlja stalno u svim
fazama i pojavnim oblicima u obujmu i strukturi koje definira specificnost
poslovnoga zadatka.
4. Taoisticka form ula funkcioninm ja covjeka glasi: 1'= o + e
f = zivot
o = organi
e = cnergija.
Isto vazi /a poduzecc: sirojeve, o p re m a i ljude pokrece energija u obliku novca. Bez novca poduzccc
ne m oze funkcionirati.
V III. A N A L IZ A I O CJENJIVANJE IM O V IN E
Ivanka Avelini Holjevac; KONTROLING
Zadatak je analize tekuce imovine istrazivanjem utvrditi optimalan obujam i

strukturu tekuce imovine i njezinih izvora u cilju planiranja i ostvarenja
maksimalne efikasnosti te imovine. Iz toga slijedi da se analiza tekuce imovine
obavlja kroz:
analizu obujma
analizu strukture.
Zadatakje analize tekuce

imovine istrazivanjem
utvrditi optimalan
obujam i strukturu
tekuce imovine i njezinih
izvora u cilju planiranja i
ostvarenja maksimalne
efikasnosti te imovine.
1. Analiza obujma tekuce imovine

Analiza obujma tekuce imovine obuhvaca utvrdivanje ukupne vrijednosti
angazirane tekuce imovine u odredenu razdoblju, i ocjenjivanje njezine
primjerenosti u odnosu na visinu poslovnoga zadataka, odnosno, na poslovni
rezultat. Analiticar nastoji utvrditi postoji li optimalna ravnoteza izmedu visine
angazirane tekuce imovine i visine poslovnoga rezultata ostvarena tim
angaziranjem. Ukoliko se utvrdi debalans, ciji je rezultat manja efikanost
tekuce imovine, utoliko analiticar treba delaljnijom analizom strukture
imovine utvrditi uzroke i predloziti adekvatne mjere za eliminiranje
poremecaja, y. debalansa.
Pri ocjenjivanju se tekuce imovine analiticar sluzi sljedecim pokazateljima:
koeficijent obrtaja
pokazatelj promjena u odnosu na normalu
odnos tekuce i stalne imovine
pokazatelj novcana tijeka (cash-flow).
Temeljni je pokazatelji efikasnosti tekuce imovine koeficijent obrtaja (k), a

dobiva se iz odnosa:
k _
ucinak (u)
prosjecno angazirana imovina (It)
Sto je veci ucinak najedinicu vrijednosti angazirane imovine, to ce koeficijent

obrtaja biti veci, a dani vezivanja tekuce imovine manji.
, .
.
.
365
365 It
dam vezivan a = ili ^ k
ucinak
Iz navedenoga proizlazi da visinu prosjecno angazirane tekuce imovine (It)
odreduje ostvareni ucinak/rezultat i koeficijent obrtaja, odnosno, vrijeme
vezivanja:
Vrijeme vezivanja tekuce imovine predstavlja bioritam ili vremensku ravnotezu

poduzeca. Svaki poremecaj optimalna vremena vezivanja svakoga pojedinoga
oblika tekuce imovine ima odraz u poremecaju bioritma - ukupna vremena
vezivanja tekuce imovine, i izvor je financijskih poteskoca. Primjerice, predugo
Vrijeme vezivanja tekuce

imovine predstavlja
bioritam ili vremensku
ravnotezu poduzeca.
209
vezivanje imovine u potrazivanjima izaziva nelikvidnost i nesolventnost, a to

moze dugotrajno imati za posljedieu likvidaeiju poduzeca.
Pokazatelj promjene u odnosu na normalu je onaj kojim se kvantificira velicina
i smjer odstupanja u odnosu na izabranu usporednu velicinu: plan tekuce
imovine, prosjecno angazirana tekuca imovina u protekloj godini, optimalna
visina tekuce imovine ili bench mark (visina angazirane tekuce imovine u
srodnom najuspjesnijem hotelu ili hotelskom poduzecu).
Odnos je tekuce i stalne imovine pokazatelj koji omogucava ocjenjivanje
konkretna stanja u nekom poduzecu usporedivanjem s normalom (planiranim
odnosom ili optimalnim odnosom, sa prosjekom grupacije istih poduzeca, s
najboljim poduzecem). Odstupanja od normale upozoravaju na potrebu
utvrdivanja uzroka odstupanja i posljedica na poslovanje. Pri tom se mogu javiti
dvije situacije: visak tekuce imovine u odnosu na stalnu imovinu i obujam
poslovanja (poslovni zadatak) ili manjak tekuce imovine u odnosu na stalnu
imovinu i obujam poslovanja (poslovni zadatak). Obje su situacije negativne:
visak upucuje na neiskoristenost tekuce imovine, a manjak na neiskoristenost
stalne imovine, a jedno i drugo znaci manji poslovni rezultat.
Slika 2. Poremecaj obujma tekuce imovine
Poremecaj se u obujmu tekuce imovine ilustrira kao vanjski "otok" ili

odebljanje i predstavlja visak, neiskoristeni dio tekuce imovine ili mrtvi kapital.
Naime, ta imovina se nije efikasno koristila i ne donosi zaradu, stoga treba:
povecati poslovni zadatak (povecati obujam proizvodnje i usluga ili prosiriti
asortiman ponude uvodenjem novoga proizvoda ili usluge), osloboditi se
nepotrebnih zaliha (ako su uzrok "otoka" prekomjerne zalihe materijala ili
sitnoga inventara), investirati izvan poduzeca (ako je uzrok "otoka" novae),
pokrenuti akciju snizavanja potrazivanja i dr.
Izostali ili izgubljeni efekt (prihod) zbog previse angazirane tekuce imovine
moguce je kvantificirati pomocu sljedecega izraza:
It =
Pm = It ko
Pm - Po = Pi
It =
prosjecno angazirana tekuca imovina
P=
prihod
k=
optimalni koeficijent obrtaja
Pm =
moguci prihod (potencijalni prihod)
Po =
ostvareni prihod
Pi =
izgubljeni prihod
Unutarnji otok ili odebljanje predstavlja manjak tekuce imovine cija je

posljedica snizavanje obujma poslovanja i neizvrsenje planirana poslovnoga
zadatka. Problem treba rjesavati pronalazenjem novih izvora tekuce imovine
(krediti i si.) ili planskim snizavanjem obujma poslovanja, sto je siguran signal
krize poslovanja.
Izvori fmanciranja tekuce imovine su trajni i kratkotrajni izvori.
Trajnim izvorima se pokriva dio tekuce imovine potrebne za normalno
poslovanje: dio novcanih sredstava, potrazivanja i vrijednost minimalnih zaliha
za kontinuitet poslovanja.
Kratkotrajnim izvorima se pokriva dodatna vrijednost tekuce imovine potrebne
za povecane potrebe poslovanja u tijeku poslovne godine, primjerice, za
vrijeme turisticke sezone potrebne su povecane zalihe, povecana potrazivanja
od turistickih agencija i si.
Zadatak je analize izvora tekuce imovine istrazivanjem utvrditi optimalan

obujam i strukturu izvora tekuce imovine koji ce osigurati izvrsenje planirana
poslovnoga rezultata uz najnize troskove fmanciranja i uz sto manje
financijskoga rizika.
S obzirom na vrijeme koje obuhvaca analiza obujma tekuce imovine moze biti
kratkorocna ili dugorocna. Ovisno o zadatku i cilju, kratkorocna analiza
obuhvaca razdoblje od godinu dana ili krace (mjesec, tromjesecje,
polugodiste), a zadatak joj je utvrditi krece li se visina tekuce imovine krece u
planskim okvirima i je li njezina efikasnost optimalna, odnosno, u skladu s
planiranim koeficijentom obrtaja. Analiticar treba signalizirati odgovornim
menadzerima svako nedozvoljeno odstupanje i predloziti mjere za njihovo
otklanjanje.
Dugorocna analiza tekuce imovine obuhvaca razdoblje od tri do pet ili vise
godina unatrag (tzv. povijesna analiza). Njome se utvrduje tendencija kretanja
tekuce imovine u proslosti, kako bi se mogle uociti financijske slabosti i snage
i kako bi se stecene spoznaje mogle koristiti pri buducemu planiranju
potrebne tekuce imovine (operativnom i strateskom projektiranju buducih
potreba).
2. Analiza strukture tekuce imovine

Analiza strukture tekuce
imovine je nastavak
analize obujma, a obavlja
se u slucaju kada je
analizom obujma
utvrdena
neodgovarajuca
efikasnost i negativna
odstupanja u odnosu na
normalu.
Analiza strukture tekuce imovine je nastavak analize obujma, a obavlja se u

slucaju kada je analizom obujma utvrdena neodgovarajuca efikasnost i
negativna odstupanja u odnosu na normalu, tj. kada je dijagnosticiran
poremecaj, pa je rasclanjivanjem tekuce imovine na pojedine sastavne
elemente potrebno utvrditi razloge poremecaja. Rasclamba ovisi o potrebi i
cilju analize, a kriteriji mogu biti razliciti:
prema pojavnim oblicima: novcani ili materijalni oblik
prema funkcionalnosti: u pripremi (novae i materijal), u proizvodnji
(poluproizvodi, nedovrsena proizvodnja), u zavrsnoj fazi (gotov
proizvod i potrazivanja)
prema likvidnosti: likvidna i nelikvidna
prema mjestu angaziranja: imovina u pojedinih odjeljenjima i
organizacijskim jedinicama
prema naplativosti: naplativa i nenaplativa.
Tekuca se imovina u hotelskim poduzecima javlja u sljedecim oblicima:
I. ZALIHE (sirovine i materijali, nedovrsena proizvodnja i poluproizvodi,
trgovacka roba, predujmovi; nema proizvodnje u tijeku, zaliha poluproizvoda
i zaliha gotovih proizvoda)
II. POTRAZIVANJA (potrazivanja od kupaca, potrazivanja od zaposlenih,
potrazivanja od drzave i drugih institucija, ostala potrazivanja)
III. FINANCIJSKA IM O VIN A (dionice, zajmovi, vrijednosni papiri, dani
krediti, depoziti i kaucije, otkup vlastitih dionica, ostala kratkorocna ulaganja)
IV. NOVAC U B A N C II BLAGAJNI
Tablica 1. Prikaz tekuce imovine hotelskoga poduzeca (u 000 kn)
1997.
1996.
iznos
iznos
iznos
Zalihe
14.000
46,7
30.000
54,5
+ 16.000
+ 114
Potrazivanja
10.000
33,3
12.000
21,8
+ 2.000
+ 20
Financijska imovina
1.000
3,3
3.000
5,5
+ 2.000
+ 200
Novae u banci i blagajni
5.000
16,7
10.000
18,2
+ 5.000
+ 100
Tekuca imovina
30.000
100,0
55.000
100,0
+ 25.000
+ 83
Opis
212
Promjena stanja
Slika 3. Struktura tekuce im ovine hotelskoga poduzeca
Zalihe
[ j
Potrazivanja
Financijska
imovina
Novae u banci i
blagajni
Izvor: Tablica 1.
Primjerenost strukture tekuce imovine ocjenjuje se usporedivanjem s

normalom (za pojedini pojavni oblik): plan, normativ, standard, optimalni
koeficijent obrtaja; npr. ostvareni koeficijent obrtaja zaliha materijala sa
planiranim (ili optimalnim) koeficijentom obrtaja zaliha materijala. Ako se
utvrdi negativno odstupanje, zalihe se materijala rasclanjuju po vrstama
materijala i ostvareni se koeficijent obrtaja za pojedinu vrstu materijala
ponovno usporeduje s planiranim (ili optimalnim) koeficijentom za tu vrstu
materijala (meso, vino i si.). Nakon sto se utvrdi na kojoj je vrsti materijala
doslo do negativna odstupanja, utvrduje se uzrok poremecaja i adekvatnim
mjerama ponovo dovodi tekucu angaziranu imovinu u zalihama materijala u
ravnotezu s planom (ili optimumom).
U okviru analize strukture stalna se pozornost posvecuje potrazivanjima od
kupaca jer tu se vezuje znatna imovina i postoji visok rizik. Da bi se rizik sveo
na minimum, obavlja se stalna kontrola i analiza potrazivanja po kupcima,
prati se koeficijent obrtaja i dani vezivanja, te primjerenost udjela potrazivanja
u ukupnoj prosjecnoj vrijednosti angazirane tekuce imovine u pojedinom
razdoblju (dnevno, tjedno, mjesecno, tromjesecno, polugodisnje, godisnje).
V ill. A N A L IZ A I OCJENJIVANJE IM O V IN E
Analiza je likvidnosti i
solventnosti nuzna za
eliminiranje ili
smanjenje rizika od
nelikvidnosti i
n e solve ntn osti.
Analiza je likvidnosti i solventnosti5 nuzna za eliminiranje ili smanjenje rizika

od nelikvidnosti i nesolventnosti.
Analiza likvidnosti obuhvaca pracenje i ocjenjivanje kretanja stanja tekuce
imovine i obveza u duzem razdoblju, a analiza solventnosti obuhvaca pracenje
i ocjenjivanje stanja novcanih sredstava i dospjelih obveza na odredeni dan.
Likvidnost i solventnost mjere se koeficijentom:
koeficijent =
tekuca imovina
obveze
Optimalna se solventnost postize kada je koeficijent 1, sto znaci da su

izjednacena novcana sredstva i dospjele obveze.
Optimalna se likvidnost postize kada su zadovoljena dva uvjeta:
Z It =
1)
10
< L opt
n _
EN <
Pritom je:
X It
=ukupna vrijednost tekuce imovine
=ukupna vrijednost dospjelih obveza
L opt
^koeficijent optimalne likvidnosti
=broj negativnih salda (obveze > tekuce imovine) iskazanih u

promatranu razdoblju (mjesec, tromjesecno, godisnje)
XN
=ukupan broj stanja u promatranu razdoblju
=normalan (optimalan) koeficijent broja nelikvidnih stanja.
Stanja (Ls i as) koja odstupaju od optimalne likvidnosti su pretjerana

likvidnost:
Ls > L opt i as < a
ili nedovoljna likvidnost
Ls < L opt
as > a.
Likvidnost se promatra dinamicki tijekom tjedna, mjeseca ili duze, a dobiveni

pokazatelji upucuju ili upozoravaju na sigurnost ili nesigurnost dugorocna
podmirenja dospjelih obveza. Na taj je nacin moguce sprijeciti stanje
nesolventnosti i poremecaja u financijskom tijeku koji moze ugroziti stabilnost
i kontinuitet poslovanja. Cash Flow ili novcani tijek kao odnos priljeva i odljeva
sredstava najbolji je i rani indikator financijske krize i opce krize poduzeca.
5.
214
Likvidnost (latinski liquidus - ickuci, koji tece) je sposobnost nesmetana cirkuliranja vrijednosti
tekuce imovine u kruznom tijeku procesa bez zastoja i u planiranu obu jm u i strukiuri.
Solventnost (latinski sol veil tis-solvare - rijesiti, plati(i) je platezna sposobnost, tj. sposobnost rjesavanja
d uga u trenutku dospijeca.
Pri utvrdivanju kriticnoga ili kriznoga stanja novcana tijeka potrebno je

formirati "kriznu signalnu vrijednost" i to na sljedeci nacin:
Poslovni prihodi:
- materijalni troskovi
- troskovi zaposlenih
- troskovi kamata
- ostali poslovni troskovi
- gubici od smanjivanja vrijednosti ili smanjenja stvari tekuce imovine
(izuzev rezervi i pausalnih ispravki potrazivanja)
- gubici zbog smanjenja stvari materijalnih ulaganja
- porezi
- troskovi preuzimanja gubitka.
Krizna signalna velicina je dinamicna velicina koju je potrebno stalno
prilagodavati promjenama u poslovanju i financijskom iskazu tih promjena.
Vazno je utvrditi i normalni Cash Flow ili novcani tijek i usporedivanjem
stvarnoga i normalnoga stanja utvrditi konkretna negativna odstupanja,
pronaci uzroke i odabrati prave mjere fmancijske politike za rjesavanje
utvrdenih poremecaja kratkorocno i dugorocno.
Kako bi se uocila tehnika obracuna i struktura priljeva i odljeva tekuce
imovine, te kako bi se mogao usporediti nacin izvjescivanja o novcanom tijeku,
navodi se izvjesce americkoga medunarodnoga hotelskoga lanca.
Tablica 2.
KONSOLIDIRANO IZVJESCE O CASH FLOWU

americkoga medunarodnoga hotelskoga lanca
- u milijunima USD
Opis
1994.
POSLOVNE AKTIVNOSTI
Neto dobitak
200
Uskladivanje neto dobitka s cash flowom iz poslovnih aktivnosti:

Deprecijacija i amortizacija
Kumulativni efekt promjena racunovodstvenoga obracuna poreza
na dobit
Porez na dobitak
Timeshare aktivnosti, neto
Ostalo
117
-
23
(44)
70
6. T im o r, J., Cash Flow - indikaior krize poduzeca, Poslovna analiza i upravljanje, o zu jak - travanj, 1996.
Promjene u tekucoj imovini

Potrazivanja
Zalihe
Ostala tekuca imovina
Obveze prema dobavljacima
Cash flow iz poslovnih aktivnosti
(38)
(4)
73
397
INVESTICIJ SKE AKTIVNO STI

Dani krediti
Povrat kredita
Kupovina stalne imovine
Ostalo
Cash flow koristen za investicijske aktivnosti
(48)
30
(115)
(49)
(182)
FINANCIJSKE AKTIVNO STI

Izdavanje dugorocnih kredita
Otplata dugorocnih kredita
Transferi u korporaciju
Emitiranje redovitih dionica
Isplacene dividende
255
(309)
29
(35)
Kupovina vlastitih dionica od dionicara
(189)
Cash flow od financijskih aktivnosti
(249)
(Smanjenj e)/Povecanj e u novcu i ekvivalentima
(34)
Novae i novcani ekvivalenti, pocetak godine
238
Novae i novcani ekvivalenti, kraj godine
204
N apom ena: Iznosi u zagradama predstavljaju odbitnu stavku
Analiza novcanoga tijeka upucuje na kvalitetu velicina prihoda, troskove i

dobiti iskazanih u bilanci poduzeca (racun dobiti i gubitka). Pri obracunu se
novcanoga tijeka koriste dvije metode: direktna i indirektna. U direktnoj se
metodi poslovni primici i isplate prikazuju direktno, a u indirektnoj se obracun
novcanoga tijeka izvodi iz racuna dobiti i gubitka. Najbolje je koristiti
istovremeno obje metode. Veza dobiti i novcanoga tijeka je ocitajer bez dobiti
nema novca, a bez novca nema aktivnosti i razvoja poduzeca. Stogaje potrebno
paralelno analizirati racun dobiti i novcani tijek je r poduzece moze dugotrajno
iskazivati obracunski, tj. racunovodstveni dobitak, a zbog nelikvidnosti i

nesolventnosti biti u fmancijskoj i poslovnoj krizi.
Sveobuhvatna i detaljna analiza novcanoga tijeka obuhvaca analizu sviju
elemenata njegove strukture:
novcani tijek od poslovnih aktivnosti prije ulaganja u tekucu imovinu i
placanje kamata (dobiva se odgovor na pitanje je li poduzece sposobno
stvoriti visak novca redovitim poslovanjem)
novcani tijek od poslovnih aktivnosti nakon ulaganja u tekucu imovinu
(dobiva se odgovor na pitanje kako se upravlja tekucim kapitalom)
novcani tijek od poslovnih aktivnosti nakon placanja kamata (dobiva se
odgovor na pitanje je li poduzece sposobno podmirivati svoje obveze
bez smanjivanja poslovne stabilnosti)
cisti novcani tijek prije isplate dividendi (dobiva se odgovor na pitanje
kakva je mogucnost poduzeca u internom financiranju dugotrajnih
ulaganja i je li to u skladu sa strategijom razvoja)
cisti novcani tijek nakon isplate dividendi (dobiva se odgovor na pitanje
kakva je politika isplate dividendi i je li takva politika odrziva)
cisti novcani tijek nakon vanjskoga fmanciranja (dobiva se odgovor na
pitanje kakva je kvaliteta fmancijske politike poduzeca i je li zaduzivanje
poslovni rizik za poduzece).
Takva ce dugorocna analiza novcanoga tijeka uputiti na stabilnost i dinamiku
novcanoga tijeka kao indikatora fmancijske stabilnosti i poslovnoga rasta
poduzeca.
Istrazivanjem novcanoga tijeka analiticar treba utvrditi:
Postoji li pitanje velike razlike izmedu iskazane dobiti u
racunovodstvenoj bilanci uspjeha (racunu dobiti/gubitka) i novcanoga
tijeka od poslovnih aktivnosti? Koji su uzroci ostvarene razlike?
(racunovodstvene politike, nacin procjenjivanja, inflacija i dr.)
Mijenja li se u duzem razdoblju odnos dobiti i novcanoga tijeka? Koji su
uzroci tomu? (promjena racunovodstvenih politika, promjena vanjskih
uvjeta poslovanja i dr.)
Kolika je vremenska razlika izmedu priznavanja (knjizenja) prihoda,
rashoda i dobiti i stvarnoga primitka i izdataka novca? Koji su uzroci i
posljedice takova stanja?
Jesu li promjene u potrazivanjima, visini zaliha i dugovanjima
dobavljacima u granicama normale? Koji su uzroci negativnih
odstupanja u odnosu na normalu?
U nastavku se daje slika povezanosti profitabilnost i razvoja hotelskoga
poduzeca.
Slika 4. Upravljanje profitabilnoscu i razvojem poduzeca
Slikajasno pokazuje da
su za profitabilnost i
razvoj hotelskoga
poduzeca odlucujuce
dvije paralelne strategije:
strategija proizvoda
usluga i financijska
strategija, obje trzisno
orijentirane, izvedene iz
trzisne ponude i
potraznje.
Slika jasno pokazuje da su za profitabilnost i razvoj hotelskoga poduzeca

odlucujuce dvije paralelne strategije: strategija proizvoda usluga i financijska
strategija, obje trzisno orijentirane, izvedene iz trzisne ponude i potraznje.
Efikasnost realizacije strategije proizvoda i usluga hotelskoga poduzeca ovisi o
efikasnosti operativnoga upravljanja i o upravljanju investicijama, a njihova se
efikasnost mjeri prihodima, troskovima i dobiti, te angaziranom stalnom i
tekucom imovinom. Analiza poslovnoga rezultata i uspjesnosti javlja se kao
nuzan instrument i podloga za efikasno upravljanje rezultatom i imovinom.
Efikasnost realizacije trzisne financijske strategije ovisi o internoj financijskoj
strategiji i politici dividende, a provodi se kroz upravljanje dugovima i
vlasnistvom (pravima), odnosno, kroz upravljanje isplatama. Pritom je
financijska analiza prijeko potreban instrument i podloga za efikasnu
financijsku strategiju, financijsko upravljanje.
3. Zadaci
Zadatak 1.
Izvrsite vremensku komparativnu analizu obujma i strukture tekuce imovine

Hotelskoga poduzeca Nada. Izracunajte kako je ostvareni koeficijent obrtaja
218
utjecao na poslovni rezultat. Formulirajte zakljucak o efikasnosti koristenja

tekuce imovine i odgovarajuce prijedloge.
Podaci:
( - u kn)
Prethodna
godina
Elementi
Tekuca
godina
1) Prosjecno angazirana tekuca

imovina
6,900.000
8,500.000
- potrazivanja od kupaca
1,000.000
1,000.000
900.000
1,000.000
- zalihe materijala
4,000.000
5,500.000
- ostali oblici imovine
1,000.000
1,000.000
2) Prosjecno angazirana stalna imovina
68,000.000
70,000.000
3) Prihod od prodaje
50,000.000
65,000.000
- novae
4) Optimalni koeficijent obrtaja
Izrada zadatka:
a) Analiza obujma tekuce imovine
U analizi obujma koristit ce se sljedeci pokazatelji:

dinamika ili tempo promjene
koeficijent obrtaja
8,500.000
tempo promjene = ^
3^ = 1,23
i
r ..
,
.
. , .
. 50,000.000
^Q
koeficijent obrtaja u prethodnoj godini = q gQQ qqq = ^
,
r .. . , 4 .
1 - j- 65,000.000
a
koeficijent obrtaja u tekucoj godini =
= 7,6
dani vezivanja u prethodnoj godini =
dani vezivanja u u tekucoj godini =
= 50
= 47
Tem po promjene pokazuje d a j e angazirana imovina bila za 23% veca u

tekucoj godini u odnosu na prethodnu godinu. Istovremeno, prihod od
prodaje je povecan za 30%, sto znaci d a j e povecana efikasnost angazirane
tekuce imovine. T o potvrduje i koeficijent obrtaja koji je nesto povecan, te dani

vezivanja koji su smanjeni. No, ostvareni je koeficijent obrtaja od 7,6jos znatno
manji od optimalnoga koji iznosi 9. Zaostajanje koeficijenta obrtaja upozorava
na neuravnotezenost izmedu angazirane tekuce imovine i ostvarenoga
prihoda, a posljedica je toga manje ostvaren ili izgubljen dio prihoda od
prodaje.
Proracun izgubljena dijela prihoda (potencijalnoga prihoda):
m oguci _ angazirana tekuca im ovina
p rih od
optim alan koeficijen t
u tekucoj god in i
obrtaja
moguci prihod = 8,500.000 x 9 = 76,500.000

T o znaci da je zbog manje ostvarena koeficijenta obrtaja u odnosu na
optimalni, izgubljen prihod od 11,500.000 kn (76.500.000 - 65,000.000).
Odnosno, za ostvarenu razinu prihoda bilo je u procesu reprodukcije previse
angazirane tekuce imovine u odnosu na normalno potrebnu:
normalno potrebna _
tekuca imovina
ostvareni prihod
_ 65,000.000 _ ^ ^
optimalni koeficijent obrtaja
Dakle, prekomjerno je angazirano

vrijednosti tekuce imovine.
1,277.778
(8,500.000
- 7,222.222)
b) Analiza strukture tekuce imovine
Struktura tekuce imovine

(u 000 kn)
Razdoblje
Oblici
1. Potrazivanja od kupaca
(0)
1.000
14
(1)
1.000
Indeks
%
12
100
2. Novae
900
13
1.000
12
111
3. Zalihe
4.000
59
5.500
64
138
4. Ostali oblici
1.000
14
1.000
12
100
Ukupno angazirana tekuca imovina
6.900
100
8.500
100
123
Struktura ukupne imovine

(u 000 kn)
Razdoblje
Oblici
Indeks
(0)
(1)
1. Ukupno angazirana tekuca imovina
6.900
8.500
11
123
2. Ukupno angazirana stalna imovina
68.000
91
70.000
89
103
Ukupno angazirana imovina
74.900
100
78.500
100
105
V ill. A N A L IZ A I OCJENJIVANJE IM O V IN E
Analiza strukture upozorava na to d aje u kvaliteti angazirane tekuce imovine

doslo do negativnih promjena. Naime, povecanje udio zaliha materijala za 5
postotnih poena, kao posljedica porasta zaliha materijala od 38% ili 1,500.000
kn vrijednosti.
Ukupno angazirana imovina poraslaje za 5%, a to je znatno manje u odnosu
na porast prihoda 30%, sto je pozitivno. Na njihov porast nije vecega utjecaja
imao porast tekuce imovine, iako je njihov udio povecan za 2 postotna poena.
Naime, dominantan udio u strukturi angazirane imovine ima stalna imovina,
pa je njihovo povecanje od 3% osnovni uzrok rasta ukupne imovine.
c) Zakljucak i prijedlozi
Opci je zakljucak da promatrano hotelsko poduzece ne koristi dovoljno

efikasno svoju tekucu imovinu. Osnovni su uzrok tomu prekomjerne zalihe
materijala. Predlaze se ispitivanje sa ciljem utvrdivanja kod kojih je vrsta
materijala doslo do porasta, kako bi se mogle predloziti odgovarajuce mjere za
svodenje zaliha na normalno potrebne.
Zadatak 2. Proracun koeficijenta obrtaja zaliha namirnica

Raspolazete sljedecim podacima o zalihama namirnica restorana za mjesec
srpanj:
pocetne zalihe (1. srpnja)
22.600 kn
ulaz na zalihe tijekom srpnja
67.200 kn
stanje zaliha (31. srpnja)
21.400 kn
1. Utvrdite obrtaj zaliha namirnica za mjesec srpanj (na dvije decimale).

2. Pretpostavite da je menadzment odredio optimalni koeficijent obrtaja u
granicama od 2,5 do 3,5. Utvrdite minimalne i maksimalne razine prosjecnih
zaliha koje su dozvoljene za srpanj.
Rjesenje:
1. Obrtaj zaliha
k _
prom pt zaliha
p rosjecno stanje zaliha
_ pocctnc zalihe + ulaz na zalihe - zavrsno stanje zaliha

(p o ce tn e zalihe + zavrsno stanje za lih a)/ 2
k = 22.600 + 67.200 - 21.400 = 68.400 =

(22.600 + 21.400)/2
22.000
2. Maksimalne i minimalne razine prosjecnih zaliha

a/ maksimalno dozvoljena razina prosjecnih zaliha (uz minimalni dozvoljeni koeficijent
obrtaja, k =2,5)
promet zaliha
68.400
,
pros ecno stan e zaliha = -r
------ ----- = = 2/.ob0 kn
koericijent obrtaja
2,5
b/ minimalno dozvoljena razina prosjecnih zaliha (uz mahsimalni dozvoljeni koeficijent
obrtaja, k = 3 ,5 )
prometzaliha
68.400
ir . r
,
prosjecno stan e zaliha = :
------ ----- = = 19.543 kn
koeficijent obrtaja
3,5
Prosjecno stanje zaliha tijekom srpnja krece se u granicama minimalno i
maksimalno dozvoljenih razina prosjecnih zaliha.
2,5 <3,11 <3,5
Zadatak 3.
Kontrola zaliha i tromjesecni proracun koeficijenta obrtaja

zaliha materijala
Inventuromje konstatirano daje 1. sijecnja 1996. godine stanje ukupnih zaliha

materijala u vrijednosti 1.642 kn. Raspolazete sljedecim podacima (u kunama):
knjigovodstveno stanje
ulaz na zalihe
izlaz sa zaliha
stvarno stanje zaliha krajem

mjeseca (inventura)
2.321
2.211
1.827
veljaca
. 2.598
2.619
1.831
ozujak
2.518
2.506
1.943
sijecanj
Utvrdite mjesecne koeficijente obrtaja zaliha, s tim da su referentne velicine

knjigovodstvena vrijednost ulaza na skladiste, te inventurne vrijednosti stanja
zaliha (dakle, pod pretpostavkom da pogreske nastaju samo pri evidenciji
izlaza sa skladista). Za svaki od triju mjeseca usporedite knjigovodstveno i
stvarno stanje zaliha, te utvrdite koji mjeseci odstupaju od normale, ako se kao
normala uzima cinjenica da knjigovodstveno od stvarnoga stanja smije
odstupati do 1% vrijednosti izlaza sa zaliha. Navedite moguce uzroke
odstupanja, mjere za njihovo eliminiranje i donesite kratak zakljucak o
poslovanju zalihama materijala u navedenom hotelu.
Rjesenje:
a/ utvrdivanje koeficijenta obrtaja zaliha materijala (k), po mjesecima
k _
p ro m et zaliha
prosjecno stanje zaliha
_ pocctnc zalihe + ulaz na zalihe - zavrsno stanje zaliha

(p o ce tn e zalihe + zavrsno stanje za lih a)/ 2
syecanj
1.642 + 2.321 -1.827
(1.642 + 1.827)/2
2.136
= 1,23
1.734,5
veljaca
_ 1.827 + 2.598- 1.831
^"
(1.827 + 1.831 )/2
2.594
1.829
ozujak
_ 1.831 + 2.518- 1.943 _ 2.406 _
(1.831 + 1.943)/2
1.887
b/ usporedba knjigovodstvenoga i stvarnoga stanja zaliha
kniieovodstveno
pocetno stanje
,
J& .
= ..
r
.
.
, + ulaz na zalihe - izlaz sa zaliha
stanje zaliha
(inventura krajem mjeseca)
normala = izlaz sa zaliha 0,01
sijecanj
knjigovodstveno stanje zaliha
= 1.642 + 2.321-2.211
1.752 kn
stvarno stanje (inventura) zaliha
1.827 kn
normala
= 2.211 0,01
22,11 kn
odstupanje (% )
= (75/2211 100)
+ 3,39 %
= 1.827 + 2.598 - 2.619
1.806 kn
75 kn
odstupanje
veljaca
stvarno stanje (inventura) zaliha =
1.831 kn
odstupanj
25 kn
normal
- 2.619 0,01
26,19 kn
odstupanje (% )
= (25/2619 100)
-0,95%
= 1.831 + 2.518 - 2.506
1.843 kn
ozujak
1.943 kn
stvarno stanje (inventura) zaliha =
100 kn
odstupanje
normala
= 2.506 0,01
odstupanje (% )
= (100/2506 100)
25,06 kn
+ 3,99%
Jedino se u veljaci odstupanje nalazi ispod dozvoljene granice od 1%

vrijednosti izlaza sa zaliha, pa je analizom strukture potrebno utvrditi razlog
takova stanja.
Zadatak 4.
Analiza tekuce imovine
Analizirajte tekucu imovinu hotela, ako raspolazete sljedecim podacima:

Godisnji prihod u 000 kn
Dani vezivanja (d)
zalihe materijala
5.700
30
zalihe sitnoga inventara
2.900
18
potrazivanja
4.800
24
Ukupno
13.400
Oblik tekuce imovine
Izracunajte:
1. koeficijent obrtaja (po oblicima i ukupno)
2. potrebnu visinu (vrijednost) pojedinoga oblika tekuce imovine i
ukupne tekuce imovine, uz postojece koeficijente obrtaja, tj. dane
vezivanja
3. prosjecni broj dana vezivanja (ukupno)
4. optimalnu visinu pojedinih oblika tekuce imovine i ukupne tekuce
imovine, ako je optimalni koeficijent obrtaja 15.
Rjesenje:
a/ izracunavanje koejicijenta olrrtaja (k) po oblicima tekuce imovine
360/ 30= 12
360 / 18 = 20
360 / 24= 15
b/ izracunavanje potrebne visine pojedinih oblika tekuce imovine
potrebna visina vrijednosti tekuce imovine =
potrebne zalihe materijala
prihod
koeficijent obrtaja
= 5,700.000 / 12
475.000 kn
potrebne zalihe sitnoga inventara = 2,900.000/ 20
145.000 kn
+ potrebna visina potrazivanja
= 4,800.000/ 15
320.000 kn
= Ukupna tekuca imovina
940.000 kn
c/ izracunavanje koeficijenta obrtaja i dana vezivanja za ukupnu tekucu imovinu
k _
ukupni promet tekuce imovine

_ 13,400.000 _ ^
potrebna visina ukupne tekuce imovine
940.000
360 _ J60_
k 14,26 _
d/ izracunavanje optimalne visine pojedinih oblika tekuce imovine i ukupne tekuce

imovine, ako je optimalni koeficijent obrtaja 15
,
. .
.
godisnii prihod
optimalna visma pojedmoga po avnoga oblika = --------Q
1
c--------------optimalni koeficijent obrtaja
optimalna visina zaliha materijala
= 5,700.000 / 15 = 380.000 kn
optimalna visina zaliha sitnoga inventara
= 2,900.000/ 15 = 193.333 kn
optimalna visina potrazivanja
= 4,800.000/ 15 = 320.000 kn
optimalna visina ukupne tekuce imovine
= 13,400.000 / 15 = 893.333 kn
Oblik
tekuce
imovine
Godisnji
Dani
Koeficijent Potrebna
promet - vezivanja obrtaja (k)
tekuca
prihod, u
imovina,u
(d)
000 kn
000 kn
Optimalna Odstupanje
stvarnoga od
tekuca
imovina, u optimalnoga
000 kn
<%)
zalihe
materijala
5.700
30
12
475
380
+ 25
zalihe
sitnoga
inventara
2.900
18
20
145
193
-25
potrazi
vanja
4.800
24
15
320
320
Ukupno
13.400
25,25
14,26
940
893
+5
Negativnaje odstupanja (zalihe materijala) potrebno eliminirati adekvatnim

mjerama, a za pozitivna je odstupanja (zalihe sitnoga inventara) potrebno
provjeriti ispravnost utvrdena optimuma.
Zadatak 5.
Analiza likvidnosti
Ocijenite kratkorocnu likvidnost hotela na temelju sljedecih podataka:

Broi momenata
(N )
Raspoloziva imovina
u 000 kn (I)
Obaveze
u 000 kn (O )
110
90
120
95
95
75
100
70
110
95
100
75
70
60
110
130
130
125
10
95
85
U ocjenjivanju likvidnosti koristite sljedecu normalu:

optimalan koeficijent likvidnosti,
L opt =1,2
optimalan koeficijent broja nelikvidnih momenata,
= 0,2
Rjesenje:
Saldo
(N )
0)
(O )
110
90
(+)
20
120
95
25
95
75
20
100
70
30
110
95
15
100
75
25
10
70
60
110
130
130
125
10
95
85
10
Ukupno
1.040
900
160
(-)-
20
20
,
~ ..
-j
T ukupna sredstva (Z I)
1,040.000
koeficiient likvidnosti, L = ------ -------- = 1,156
J
ukupne obveze (Z O )
900.000
koeficijent negativnih momenata,
a _ broj momenata negativnih salda (n ) _ 1 _
ukupan broj momenata (Z N )
10
Buduci daje
a/
L < L opt
odnosno
1,156 < 1,2
b/
a < a Qpt
odnosno
0,1
< 0,2,
oba su kriterija za ocjenjivanje optimalne likvidnosti zadovoljena, te mozemo

reci da hotelsko poduzece ima optimalnu likvidnost.
4. Analiza bilance
Analiza bilance se koristi u istrazivanju obujma i strukture poslovnoga rezultata
i imovine, kako bi se ocijenila uspjesnost, imovinsko stanje te financijska snaga
ili slabost poduzeca. Izmedu racunovodstvenog iskaza rezultata i imovine i
poslovnog odlucivanja stoji analiza.
Vrste analize bilance su:
horizontalna ili usporedna analiza
vertikalna ili analiza strukture
analiza financijskih pokazatelja.
Analiza bilance se koristi

u istrazivanju obujma i
strukture poslovnoga
rezultata i imovine, kako
bi se ocijenila uspjesnost,
imovinsko stanje te
financijska snaga ili
slabost poduzeca.
Horizontalna ili usporedna analiza bilance se provodi usporedivanjem pojedinih
stavki bilance poslovnoga rezultata ili imovine tekuce godine s istim stavkama
prethodne godine ili vise godina unatrag. Rezultati analize sluze za ocjenu
statickoga iskaza (obicno 31. prosinca), dobre ili lose promjene, odnosno,
tendencije kretanja.
Vertikalna analiza ili analiza strukture omogucava otkrivanje strukturnih odnosa
ili kvalitete pojedinih stavki bilance i ocjenu uzroka kvantitativnih promjena
utvrdenih horizontalnom analizom.
Analiza financijskih pokazatelja upucuje na nacin na koji su promjene u obujmu
(kvantiteti) i strukturi (kvaliteti) bilance utjecale na kvalitetu poslovnoga

uspjeha, odnosno, na financijsku uspjesnost poslovanja.
U nastavku su izlozeni primjeri navedenih analiza bilance americkoga
restorana i americkoga hotelskoga lanca, kako bi se naucila tipicna struktura
rezultata i imovine koja moze posluziti kao normala ili standardna usporedna
velicina za analizu bilance nasih restorana i hotela. Usporedna analiza
omogucava utvrdivanje specificnosti poslovanja nasih ugostiteljskih poduzeca,
te uzroke i posljedice takova stanja.
227
I.
A N A LIZ A BILANCE H O TE LA AMER1KA
Tablica 3.
Komparativna bi lanca stanja imovine

Hotel Amerika
Opis
1992.
%
1993.
%
1994.
%
IM O VIN A
Tekuca imovina
novae
vrijednosni papiri
potrazivanja od kupaca (neto)
1,29
1,34
1,44
3,87
5,18
8,67
12,90
12,13
14,34
zalihe
0,90
1,09
0,90
unaprijed placeni troskovi
0,84
0,77
0,84
19,80
20,51
26,19
9,23
8,63
8,37
4,42
4,38
4,10
zgrade
71,61
73,48
70,56
namjestaj i oprema
10,97
12,14
12,44
Ukupna stalna imovina
87,00
90,00
87,10
Minus: akumulirana deprecijacija
16,77
20,45
23,02
Ukupna tekuca imovina

Investicije
Stalna imovina
zemljiste
0,74
1,31
1,36
Neto stalne imovine
70,97
70,86
65,44
U K U P N A IM O V IN A
100,00
100,00
100,00
obveze dobavljacima
3,87
3,43
4,25
neplaceni porez na dobitak
1,94
2,04
2,03
neplaceni ostali rashodi
4,52
5,44
5,08
tekuci dio dugorocnoga kredita
1,61
1,37
1,44
11,94
12,28
12,80
27,42
26,20
23,92
2,58
2,73
2,69
porculan, staklo, srebro, rublje i uniforme
OBVEZE IVLA SN ICK I KAPITAL

Tekuce obveze
Ukupne tekuce obveze

Dugorocni krediti
hipoteka
rezerviranja za porez na dobitak
Ukupni dugorocni krediti
U K U PN E OBVEZE
30,00
28,93
26,61
41,94
41,21
39,41
35,48
35,15
32,88
DIONICARSKI (VLASNICKI) KAPITAL

redovite dionice
7,42
7,35
6,88
zadrzana dobit
15,16
16,29
20,83
Ukupni dionicarski (vlasnicki) kapital
58,06
58,79
60,59
100,00
100,00
100,00
uplaceni kapital iznad nominalne vrijednosti
U K U P N E OBVEZE I
VLASNICKI KAPITAL
Kombinirana horizontalna i vertikalna analiza bilance imovine upucuje na

sljedece znacajke hotelskoga poslovanja:
u strukturi ukupne imovine udio se stalne (dugotrsyne) imovine krece
od 65,44% - 70,97%, a udio tekuce imovine od 29,03% do 34,55%;
dominantan je udio stalne imovine
u strukturi tekuce imovine dominantan je udio potrazivanja od kupaca,
a u strukturi stalne imovine dominantan je udio vrijednosti zgrada
u strukturi kapitala prevladava vlasnicki kapital, slijede dugorocni
krediti, a ukupne tekuce obveze imaju najmanji udio
strukturne promjene u promatranu razdoblju od tri godine nisu velike
ni u stalnoj imovini ni u izvorima imovine.
Tablica 4.
Izvjesce o dobitku
Hotel Amerika
Opis
1993.
%
1994.
%
UKUPAN PRIHOD
100,00
100,00
prihod
60,00
63,33
place i odnosni troskovi
10,38
11,67
4,81
5,33
44,81
46,33
prihod
33,07
30,20
troskovi prodaje
10,92
10,13
13,46
12,27
3,34
3,00
5,35
4,80
prihod
3,08
2,80
troskovi prodaje
2,31
2,07
0,77
0,70
ostali direktni troskovi
0,38
0,30
-0,38
-0,27
3,85
3,67
53,63
54,53
SMJESTAJ

Dobitak odjeljenja
H R AN A I PICE

Dobitak odjeljenja
TELEFON
Dobitak (gubitak) odjeljenja

N AJAM N IN A I OSTALI PRIHODI
U KUPNI D O BITAK OPERATIVNIH ODJELJENJA
Tablica 4.
Izvjesce o dobitku
Hotel Amerika
NEDISTRIBUIRANI OPERATIVNI TROSKOVI

administrativni i opci troskovi
8,08
7,90
marketing
3,96
4,33
odrzavanje
5,02
5,17
energija
6,17
6,10
Ukupni nedistribuirani operativni troskovi
23,23
23,50
DOBITAK PRIJE ODBITKA FIKSNIH TROSKOVA
30,40
31,03
najamnina
1,54
1,47
porez na imovinu
1,54
1,60
osiguranje
0,42
0,43
kamate
4,15
3,33
deprecijacija
4,62
4,33
Ukupni fiksni troskovi
12,27
11,16
DOBITAK PRIJE POREZA N A DOBITAK
18,13
19,87
7,25
7,95
10,88
11,92
POREZ N A DOBITAK
NETO DOBITAK
Analiza izvjesca o dobitku upucuje na sljedece:

u strukturi ukupnoga prihoda 1994. godine najveci je udio prihoda od
smjestaja 63,33%) potom prihoda od hrane i pica 30,20%, prihoda od
najamnina i ostalih prihoda 3,67% i prihoda od telefona s 2,80%
u strukturi direktnih troskova odjeljenja smjestaja te hrane i pica 1994.
godine najveci je udio direktnih placa osoblja odjeljenja
u strukturi opcih troskova odjeljenja najveci su administrativni troskovi,
slijedi energija, odrzavanje i marketing
u strukturi fiksnih troskova prevladavaju troskovi deprecijacije i kamata,
slijede porezi i najamnine, a najmanji su troskovi osiguranja
neto dobitak iznosi 11,92% ukupnoga prihoda
struktura prihoda i troskova, pa tako i dobiti, ne pokazuje velike
promjene u odnosu na prethodne godine, sto govori o stabilnosti
strukture, odnosno, o karakteristicnoj (standardnoj) strukturi.
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING UPRAVLJANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Tablica 5. Financijski pokazatelji

1993.
godina
A/ Profitabilnost
1994.
godina
neto dobitak
Profitna stopa
10,87%
11,92%
30,39%
31,03%
9,07%
11,05%
18,59%
21,47%
15,53%
18,50%
ukupan prihod
dobitak prije odbitka jiksnih troskova
Poslovna efikasnost
ukupan prihod
Rentabilnost
imovine
Bruto rentabilnost
imovine
neto dobitak
prosjecna ukupna imovina
dobitak prije odbitka troskova kamata i
poreza na dobitak
prosjecna ukupna imovina.
Rentabilnost
vlasnickoga kapitala
neto dobitak
prosjecni vlasnicki kapital
neto dobitak
2,57 USD 3,25 USD
Dobitak po dionici
prosjecna vrijednost redovite dionice
1993.
godina
B/ Cash flow
Pokazatelji
novcanoga
tijeka
1994.
godina
cash flow iz poslovnih aktivnosti
1,58 USD 1,20 USD

neto dobitak
tudi izvori (pozajmljeni)
7,93%
11,74%
cash flow iz investicijskih aktivnosti

4,50 USD 3,91 USD

prosjecna vrijednost redovite dionice
1,18 USD 1,06 USD

prosjecne tekuce obveze
0,34
prosjecne ukupne obveze
0,33
C/ Operativni pokazatelji
% troskova
hrane i pica
1993.
1994.
godina godina
troskovi hrane i pica
33,02% 33,55%
prihod od hrane i pica
troskovi rada odjeljenja
% troskova rada
prihod od odjeljenja
smjestaj
17,31% 18,42%
hrana i pice
40,70% 40,62%
telefon
25,00% 25,00%
prihod od odjeljenja
Miks prodaje
ukupan prihod
smjestaj
60,00% 63,33%
hrana i pice
33,08% 30,20%
telefon
3,08%
2,80%
najam i ostalo
3,84%
3,67%
D/ Pokazatelji solventnosti kapitala
1993.
1994.
godina godina
dobitak prije odbitka troskova kamata i poreza
Odnos zarade i na dobit

cijena kapitala
5,36%
6,96%
4,18%
5,14%
troskovi kamata
dobitak prije odbitka troskova kamata i poreza
na dobitak + troskovi lizinga
Pokrice
troskova kapitala
troskovi kamata + troskovi lizinga
Pokazatelji su poslovne uspjesnosti izvedeni iz bilancnih podataka. Podijeljeni

su u cetiri skupine:
Skupina A: pokazatelji profitabilnosti sadrze pokazatelje profitabilnosti
prihoda i rentabilnosti imovine. To su kljucni pokazatelji za poduzetnike,
investitore i vlasnike imovine.
Skupina B: Cash Flow - pokazatelji novcanoga tijeka se izvode iz odnosa priljeva

i odljeva tekuce imovine i pokazatelji su financijskoga boniteta.
Skupina C: operativni pokazatelji su pokazatelji interne uspjesnosti pojedinih
odjeljenja hotela, a pokazatelji prodaje po odjeljenjima upucuju na strukturu
prodaje.
Skupina D: pokazatelji solventnosti kapitala su zapravo pokazatelji odnosa
poslovne dobiti (interne kamate) i cijene kapitala (kamate za koristeni tudi
novae i troskovi im ovine).
II. A N A LIZ A BILANCE RESTORANA
Tablica 6.
Horizon tain a bi lanca uspjeha Restorana Amerika

(stanje 31. prosinca)
Godina (u 000 kn)
Odstupanja
Opis
(1)
(2)
u 000 kn
Prihod
hrana
pice
750.000
210.000
800.000
200.000
+ 50.000
-10.000
+ 6,7
-4,8
Ukupni prihod
960.000
L000.000
+ 40.000
+ 4,2
Troskovi prodaje
hrana
pice
285.000
46.000
320.000
50.000
+ 35.000
+ 4.000
+ 12,3
+ 8,7
Ukupni troskovi prodaje
331.000
370.000
+ 39.000
+ 11,8
Bruto dobitak
Ostali dobici
629.000
1.000
630.000
1.000
+ 1.000
0
+ 0,2
0
Ukupan dobitak
630.000
631.000
+ 1.000
+ 0,2
Troskovi koji se mogu kontrolirati

fiksne place
stimulacije i beneficije
direktni operativni troskovi
glazba i zabava
marketing
energija
opci i administrativni troskovi
popravci i odrzavanje
250.000
37.000
48.000
2.000
20.000
36.000
34.000
18.000
270.000
40.000
50.000
2.000
25.000
40.000
38.000
20.000
+ 20.000
+ 3.000
+ 2.000
0
+ 5.000
+ 4.000
+ 4.000
+ 2.000
+ 8,0
+ 8,1
+ 4,1
0
+ 25,0
+ 11,1
+ 11,8
+ 11,1
Tablica 6.
Horizontalna bilanca uspjeha Restorana Amerika

Ukupni troskovi koji se mogu

kontrolirati
445.000
485.000
+ 40.000
+ 9,0
185.000
146.000
- 39.000
-21,1
60.000
62.000
+ 2.000
+ 3,3
125.000
84.000
-41.000
- 32,8
10.000
10.000
115.000
74.000
-41.000
- 35,6
-60,7
-27,5
Dobitak prije odbitka najamnine i

troskova kapaciteta, kamata, i
amortizacije
Najam nina i ostali troskovi
kapaciteta
Dobitak prije odbitka kamata i
amortizacije
Kamata
U kupan dobitak prije odbitka
poreza na dobit
Predvideni porez na dobit
28.000
11.000
-17.000
Neto dobitak
87.000
63.000
- 24.000
Horizontalna
analiza
bilance
upucuje
na
dinamiku,
smjer
i intenzitet
prom jene za svaku pojedinu stavku bilance: smanjenje ili povecanje u odnosu
na proteklu godinu i to u apsolutnim i relativnim brojevima (% ) kojima se
izrazava intenzitet prom jene (velika, mala).
Dobitak je smanjen za 27,5% ili 24.000.000 kn u odnosu na proteklu godinu.
Uzrok je tomu brzi rast troskova od rasta prihoda.
Potrebno je detaljno analizirati svaku vrstu troska i ocijeniti opravdanost (ili
neopravdanost)
takova
rasta
troskova
te
poduzeti
odredene
mjere
racionalizacije (ili povecanje prihoda).

Vertikalna
analiza bilance
pomaze
utvrdivanju strukturnih
prom jena
prihoda, troskova i njihova odraza na smanjenu profitnu stopu: od 9,1% u

1991. godini na 6,3% u 1992. godini, smanjenje stope dobiti imat ce negativan
odraz na novcani tijek.
Tablica 7.
Primjer vertikalne analize bilance rezultata poslovanja

Restorana Amerika
Racun dobiti i gubitka na dan 31. prosinca
1991.
1992.
(% )
(% )
Prihod
hrana
78,1
80,0
pice
21,9
20,0
100,0
100,0
29,7
32,0
4,8
5,0
Ukupni troskovi prodaje
34,5
37,0
Bruto dobitak
65,5
63,0
0,1
0,1
65,6
63,1
26,0
27,0
3,9
4,0
Ukupni prihod
Troskovi prodaje
hrana
pice
Ostali dobici
Ukupan dobitak
Troskovi koji se m ogu kontrolirati

fiksne place
stimulacije i beneficije
direktni operativni troskovi
5,0
5,0
glazba i zabava
0,2
0,2
marketing
energija
2,1
3,7
4,0
opci i administrativni troskovi
3,5
3,8
1,9
2,0
46,3
48,5
19,3
14,6
6,3
6,2
13,0
8,4
1,0
1,0
Ukupni troskovi koji se mogu kontrolirati
2,5
Dobitak prije odbitka najamnine i troskova kapaciteta, kamata i

amortizacije
Najam nina i ostali troskovi kapaciteta
Dobitak prije odbitka kamata i amortizacije
Kamata
12,0
7,4
Predvideni porez na dobit
2,9
1,1
Neto dobitak
9,1
6,3
U kupan dobitak prije odbitka poreza na dobit
Tablica 8.
Vertikalna analiza bilance imovine Restorana Amerika

Struktura
Vrijednost u 000 kn
TEKUCA IM OVINA
Novcana sredstva
ustedevina
novae u banci
8.500
30.000
38.500
29,06
10.000
7,55
75.000
56,60
9.000
6,79
Potrazivanja od kupaca
Kupci
Zalihe
hrana
40.000
pice
25.000
ostalo
10.000
Aktivna vremenska
razgranicenja
132.500
Ukupno tekuce imovine
100
11,16
STALNA IM OVINA
Zemljiste - parkiraliste
120.000
11,88
595.00
58,91
200.000
19,80
Investicijsko odrzavanje
zgrade
700.000
U m anjeno za
akumuliranu
amortizaciju
105.000
Uredski namjestaj i
oprem a
400.000
U m anjeno za
akumuliranu
amortizaciju
Poslovna oprem a i odjeca

Ostala imovina
U K U PN A IM OVINA
200.000
9,41
95.000
1,010.000
100
85,05
45.000
3,79
1,187.500
100
Tablica 9. Obveze i dionicki kapital

Vrijednost u 000 kn
Struktura
%
TEKUCE OBVEZE
obveze prema dobavljacima
145.000
47,70
tekuci udio dugorocnih kredita
50.000
16,45
obracunati, a neplaceni troskovi
65.000
21,38
ostale tekuce obveze
44.000
14,47
304.000
100
(um anjeni za tekuci dio)
450.000
83,49
ostale dugorocne obveze
89.000
16,51
539.000
100
25,60
dugorocni krediti
Ukupne obveze
45,39
D IO N IC K I K A P IT A L
dionicka glavnica
200.000
58,06
zadrzana dobit na kraju godine
144.500
41,94
Ukupan dionicki kapital
UKUPNE OBVEZE I
DIONICKI KAPITAL
344.500
1.187.500
100
29,01
100
III. M E T O D A PRESJEKA B IL A N C E
U analizi i ocjenjivanju
kvalitete bilance i
imovine koristi se
metoda presjeka bilance.
U analizi i ocjenjivanju kvalitete bilance i imovine koristi se m etoda presjeka

bilance. Bilanca se imovine "presjece" u vise podbilanci, kako bi se utvrdila
ravnoteza ili neravnoteza pojedinih dijelova imovine i otkrila jaca ili slaba
mjesta u financijskom poslovanju te financijski odraz u prom jenam a obujm a i
strukture bilance imovine.
Imovinska bilanca (u 000 kn)

PA SIV A
A K T IV A
Zgrade
5.500
Kapital
6.050
O prem a
1.600
Kredit za oprem u
1.500
Novcana sredstva
100
Obveze prem a
Zalihe materijala
500
dobavljacima
7.700
7.700
Presijecanje
se
bilance
obavlja
150
uz
odredena
prilagodavanja.
Tako
se
presijecanjem navedene bilance m ogu dobiti dvije podbilance:

1.
podbilanca stalne imovine
2.
podbilanca tekuce imovine
Da bi se dobile navedene podbilance, potrebno je kapital razluciti na dio koji

se odnosi na stalnu imovinu i na dio koji se odnosi na tekucu imovinu.
Utvrdeno je da se na stalnu imovinu odnosi 5.800, a na tekucu imovinu 250
kuna kapitala.
Podbilanca stalne imovine (u 000 kn)

A K T IV A
P A S IV A
Zgrade
5.500
Kapital
5.800
O prem a
1.600
Kredit za oprem u
1.500
Razlika
200
7.300
238
7.300
Podbilanca tekuce imovine (u 000 kn)

AKTIVA
PASIVA
Novcana sredstva
100
Kapital
250
Zalihe materijala
500
Dobavljaci
150
Razlika
200
600
600
Presijecanjem bilance koja je u ravnotezi (aktiva = pasivi) dobili smo tri

neuravnotezene podbilance. Ove su neuravnotezene iz razloga sto dolazi do
razlika ili na strani aktive ili na strani pasive.
(u 000 kn)
AKTIVA
PASIVA
- razlika u podbilanci stalne imovine
200
- razlika u podbilanci tekuce imovine
200
200
200
Ukupno
Nakon analize moze se zakljuciti:
podbilanca stalne imovine upucuje na to da se pom ocu dugorocnih

izvora stalne imovine fmancira s 200.000 kuna tekuca imovina
(nenamjensko koristenje izvora sredstava)
iz podbilance tekuce imovine zakljucujemo da se ona fmancira iz izvora
stalne imovine
Potrebno je utvrditi ponavlja li se utvrdeno nenamjensko financiranje tekuce
imovine neprestano, te koji su uzroci i posljedice takve fmancijske situacije i
politike.
ANALIZA RACUNA POTRAZIVANJA

Analiza racuna potrazivanja obavlja se pom ocu apsolutnih i relativnih brojeva,
u cilju uocavanja slabosti u prodaji i naplati potrazivanja.
Saldo racuna potrazivanja(u 000 kn)
Verizni indeks
1. mjesec
1.150
2. mjesec
1.100
95,6 .
3. mjesec
1.050
95,4
4. mjesec
1.000
95,2
Analiza racuna
potrazivanja obavlja
pom ocu apsolutnih
relativnih brojeva, u
uocavanja slabosti u
prodaji i naplati
potrazivanja.
Saldo potrazivanja od kupaca ima blagu tendenciju pada, pa m ozem o zakljuciti

da se radi o pozitivnoj tendenciji. Ako pak uzmemo u obzir kretanje prodaje i
naplate, uocit cemo sljedece:
Racun potrazivanja (u 000 kn)
Prodaja
Naplata
Potrazivanje
1. mjesec
5.750
4.600
1.150
2. mjesec
10.750
9.650
1.100
3. mjesec
15.125
14.075
1.050
4. mjesec
19.125
18.125
1.000
Slika 4. D inam ika prodaje i potrazivanja
Prodaja
Potrazivanja
Iz navedenih podataka o prodaji i naplati nije m oguce uociti radi li se o

pozitivnoj ili negativnoj tendenciji. T o mozemo utvrditi pom ocu relativnih
brojeva,
pa je
potrebno
kod
izracunavanja
staviti
odnos
saldo
kumulativnom prodajom za svaki pojedini mjesec:

Mjesecna prodaja
prodaja u 1. mjesecu
100,0
5.000.000
86,9
4.375.000
76,1
4.000.000
69,6
15.125.000
-10,750.000
5.750.000
10.750.000
-5,750.000
Bazni indeks
19.125.000
-15,125.000
Dakle, prodaja ima tendenciju stalnoga pada te je u 4. mjesecu pala na 69,6%

od prodaje u 1. mjesecu. Kretanje se naplate izracunava pom ocu koeficijenta
obrtaja
potrazivanja
od
kupaca
i koeficijenta
nenaplate,
koji
zapravo
predstavlja reciprocnu vrijednost koeficijenta obrtaja.
Koeficijent obrtaja potrazivanja
-1 . mjesec
- 2. mjesec
- 3. mjesec
- 4. mjesec
Koeficijent nenaplate
5.750.000
1,150.000
--------------------= 5
-------------------= 0,20
1.150.000
5,750.000
5.000.000
1,100.000
--------------------= 4,54
-------------------= 0,22
1.100.000
5,000.000
4.375.000
------------------- = 4,17
1,050.000
-------------------= 0,24
1.050.000
4,375.000
4.000.000
1,000.000
--------------------= 4-
-------------------= 0,25
1.000.000
4,000.000
Iz navedenih se pokazatelja vidi da je unatoc tendenciji smanjenja salda

potrazivanja od kupaca situacija sve gora. N e samo d a je prodaja sve manja, vec
i naplata ima takvu tendenciju. Koeficijent obrtaja pada od 5 na 4, tj. na 80%
(4/5 x 100), sto je slucaj i kod koeficijenta nenaplate (0,20/0,25 x 100).
Dakle, pri analizi racuna potrazivanja treba uzeti u obzir tendenciju kretanja
prodaje, kao i salda, i to ne samo u apsolutnim iznosima, nego i putem
relativnih brojeva (indeksi i pokazatelji).
(Koeficijent nenaplate i koeficijent naplate su komplementarni pokazatelji:
ako je koeficijent nenaplate 0,20 o n d a je koeficijent naplate 0,80, a njihova je
suma uvijek 1 ili 100% ako su izrazeni u % .)
1. Znacajke tekuce imovine
2. Pokazatelji analize obujma tekuce imovine
3. Kako se dijagnosticira poremecaj obujma tekuce imovine f
4. Kriteriji rasclambe tekuce imovine
5. Analiza strukture tekuce imovine
6. Optimalna likvidnost i solventnost
7. Analiza novcanoga tijeka
8. Horizontalna i vertikalna analiza bilance imovine Restorana i Hotela
9. Analiza financijskoga poslovanja
IX . A N A L IZ A I R A C IO N A LIZA C IJA T R O S K O V A P O S L O V A N JA
_____________________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM _______________
ANALIZA I
RACIONALIZACIJA
TROSKOVA POSLOVANJA
IV
lA
Troskovi su srce ekonomije:

tko ne zna trositi, ne zna ni zaradivati.
1. ZNACENJE TROSKOVA U UPRAVLJANJU

PODUZECEM
Upravljati
poduzecem
znaci
donositi
poslovne
odluke
koje
ce
dovesti
poduzece do cilja - ostvarivanje dobitka. Dobitak je velicina koja se izracunava

odbijanjem ostvarenih troskova od ostvarenih prihoda, a sto je razlika prihoda
i troskova veca, veci ce biti dobitak. O n se, dakle, moze povecati na dva nacina:
povecanjem prihoda i smanjenjem troskova. Iz to g a je Iako zakljuciti d a je i
aktivnost menadzera stalno usmjerena na otkrivanje nacina za povecanje
prihoda i snizenje troskova, tj. kako smanjiti troskove, kako ustedjeti i tako
povecati dobitak poduzeca?
Upravljati troskovima znaci: planirati troskove, evidentirati troskove, analizirati
ih i iz\jestavati odgovorne menadzere koji ce donijeti odluke za otklanjanje
nezeljenih odstupanja od plana.1 Te aktivnosti organizacijski spadaju u sluzbu
kontrolinga. Svaka od navedenih aktivnosti ima svoje specificne metode i
postupke, pa ih treba povjerid specijalistima: planeru, racunovodi troskova,
analiticaru.
1.
Upravljati troskovima
znaci: planirati troskove,
evidentirati troskove,
analizirati ih i izvjestavati
odgovorne menadzere
koji ce donijeti odluke za
otklanjanje nezeljenih
odstupanja od plana.
U anglosaksonskoj se term inologiji za analizu i upravljanje troskovima koristi izraz "cost control" ili
C on trollin g and analyzing costs, u francuskoj "lanalyse des couts p o u r le m anagem ent.
243
IX . A N A L IZ A I R A C IO N A LIZA C IJA T R O S K O V A P O S LO V A N JA
Slika 1. Upravljanje troskovima
Korekcija
odstupanja
Evidentiranje
troskova
Analiza izvrsenja
plana i uzroka
odstupanja
Troskovi su srce ekonomije i u svim udzbenicima ekonomije zauzimaju

centralno mjesto i to zato sto je pojam ekonomije usko vezan za uspjesnost
(neki ih smatraju sinonim im a), a uspjesnost je poduzeca u velikoj mjeri ovisna
o troskovima. Djelovanje menadzera svodi se na maksimalizaciju rezultata iz
odnosa:
koristi (Benefit)
troskovi ( Costs)
Upravljanje je
troskovima dio
upravljanja, i to funkcije kontrolinga ili
upravljacke kontrole.2
Racunovodstvo troskova i analiza troskova m edusobno su usko povezani i
uvjetovani. Naim e, racunovodstvo troskova jest osnova i uvjet za analizu
troskova,
bez
racunovodstva
troskova,
nema
ni
analize
troskova.
No,
istovremeno analiza troskova opravdava postojanje i isplativost racunovodstva

troskova. O n a omogucava utvrdivanje negativnih odstupanja evidentiranih
troskova
od
potrebnih
zeljenih
troskova),
troskova
odnosno,
(planiranih,
omogucava
normiranih,
razlucivanje
standardnih,
opravdanih
od
neopravdanih troskova; utvrduje uzroke tih odstupanja, te menadzerima

predlaze mjere za otklanjanje uzroka negativnih odstupanja (ili neopravdanih
troskova) u buducem poslovanju cime utjece na snizenje troskova i povecanje
uspjesnosti buducega poslovanja. Bez analize troskova i djelovanja menadzera
2.
Kao prim jer cinjenici da sredisnje mjesto u suvrem enom upravljanjem poduzecem zauzimaju troskovi
nave st cem o je d a n franc us ki naslov knjige: I ' analyse des couts p o u r le management, naslov americke
knjige: Cost Control f o r the Hospitality Industiy i poglavlja Costs and Decision M aking, te naziv je d n o g a
uspjesnoga am erickog sem inara za m enadzere Analysis f o r decision making it okviru k o je g a je posebna
pozornost posvecena analizi prodajnih cijena i troskova (u organizaciji Harvard's School o f Business
Adm inistration 1989.).
na otklanjanje nepotrebnih i neopravdanih troskova, racunovodstvo troskova

nema svoje ekonomsko opravdanje i svodi se na puko evidentiranje troskova.
Zadatak je analize troskova obrada racunovodstvenih podataka o troskovima u
onaj oblik informacije koja ce biti podlogom za donosenje poslovnih odluka.3
Cilj i zadatak analize troskova je racionalizacija i minimalizacija troskova.
Postupak analize
troskova obuhvaca
analizu obujm a
troskova i analizu
strukture troskova, te analizu faktora racionalizacije troskova.
2 . ANALIZA OBUJMA TRO&KOVA

Analiza se obujm a troskova radi kako bi se ocijenilo krece li se ukupna suma
ostvarenih troskova u predvidenim, tj. planiranim okvirima. Osnovna je
usporedna velicina za ocjenjivanje ostvarenih troskova najcesce plan, tj.
ukupno planirani troskovi poslovanja poduzeca i ostvareni troskovi u
prethodnoj godini. M etode koje se koriste u ovoj analizi su: metoda usporedbe
Zadatak je analize
troskova obrada
racunovodstvenih
podataka o troskovima u
onaj oblik informacije
koja ce biti podlogom za
donosenje poslovnih
odluka. Cilj i zadatak
analize troskova je
racionalizacija i
minimalizacija troskova.
Analiza se obujm a
troskova radi kako bi se
ocijenilo krece li se
ukupna suma ostvarenih
troskova u predvidenim,
tj. planiranim okvirima.
(ili komparacije), metoda odstupanja, metoda usporedbe postupka te razne

statisticke i matematicke metode.
U sporedbom ostvarene razine troskova s planiranim troskovima i troskovima u
prethodnoj godini utvrduju se odstupanja, te njihov pravac i intenzitet.
Odstupanja se izrazavaju u apsolutnim i relativnim brojevima, a mogu biti
pozitivna ili negativna, odnosno, vecega ili manjega intenziteta. U nacelu,
svako je prekoracenje planiranih troskova negativno, uz pretpostavku da je
plan troskova realan i da je ostvaren planirani obujam poslovanja. Svaki
podbacaj plana troskova upucuje na cinjenicu da nije ostvaren planirani
obujam poslovanja, sto je za poduzece takoder negativno.
Odstupanje je od planiranih troskova, tj. prekoracenje plana pozitivno samo
ako je ostvaren veci obujam poslovanja, odnosno, ako je relativan porast
ostvarenoga obujm a poslovanja u odnosu na planirani obujam veci od
relativnoga porasta ostvarenih troskova u odnosu na planirane troskove (zbog
djelovanja fiksnih i varijabilnih troskova). Isto vazi i za ostvarenje manjih
troskova u odnosu na planirane troskove: odstupanje je opravdano i pozitivno
samo ako je relativno snizenje troskova vece od relativnog snizenja obujm a
poslovanja (zbog remanencije troskova i ostvarene racionalizacije ili stednje).
Dakle, pri ocjenjivanju je ostvarenih troskova osnovna usporedna velicina ili
norm ala plan, tj. velicina planiranih ukupnih troskova. Bez realnoga plana
troskova nije moguce ocjenjivati ostvarene troskove. Svako vece odstupanje
obujm a poslovanja (kolicine ucinka) od planiranoga obujma, upucuje na
potrebu rebalansa plana troskova, tj. na potrebu uskladivanja obujm a troskova
s obujm om poslovanja. Pritom je vazno utvrditi koliko u ukupnim troskovima
3.
N a povezanost analize troskova i racunovodstva troskova upucuje i vcliki ekonomist i nobelovac Paul
A. Samuelson u 14. i/danju knjige Ekonomija. U osinom poglavlju Analiza troskova obradujc a/
Ekonom sku analizu troskova i b/ Racunovodstvo poduzeca i oportunitetni troskovi. T o je dokaz
jcdinstva tih dvaju podrucja, kao i vaznost troskova u ekonom iji poduzeca.
245
sudjeluju
fiksni,
a koliko varijabilni
troskovi.
Korekciji
podlijezu
samo
varijabilni troskovi, dok fiksni ostaju isti. Primjer: rebalans plana troskova.
Tablica 1. Pregled planiranih i ostvarenih troskova i obujm a poslovanja

Odstupanje
Opis
Planirano
Ostvareno
apsolutno
1. Varijabilni troskovi
2. Fiksni troskovi
3. U kupn i troskovi
4. U kupan broj jedinica
ucinka
relativno
6.460
+ 29%
30.060
6.460
+ 27%
2.400
400
+ 20%
22.500
28.960
1.100
1.100
23.600
2.000
N a temelju podataka iz Tablice 1. mozemo zakljuciti da su ostvareni troskovi

u odnosu na planirane veci za 27%, a da je istovremeno kolicina ucinka
povecana za 20%. Takvo je kretanje troskova neopravdano. No, prom jena
obujm a poslovanja upucuje na to da plan vise nije realna osnova za ocjenjivanje
ostvarene razine troskova. Potrebno je, dakle, izvrsiti rebalans plana troskova,
tj. uskladiti planirane troskove s ostvarenim obujm om poslovanja (ostvarenom
kolicinom ucinka).
Tablica 2. Rebalans plana troskova
Opis
Korigirani
plan troskova
1. Varijabilni troskovi
2. Fiksni troskovi
3. U kupni troskovi
Ostvareni
troskovi
27.000
28.960
1.100
1.100
28.100
30.060
Odstupanje
apsolutno
relativno
1.960
+ 7%
1.960
+ 7%
Nakon sto smo izracunali rebalansirani plan troskova, utvrdili smo da stvarni
troskovi odstupaju za 1.960 kn ili 7%, sto predstavlja neopravdano odstupanje.
Detaljnom je analizom strukture troskova potrebno utvrditi razloge, a oni
m ogu biti: porast nabavnih cijena, neracionalno trosenje i nepostivanje
normativa materijala ili prom jene
u asortimanu ucinaka ili supstituciji
materijala.
Osim plana troskova, odnosno, u njegovu nedostatku kao usporednu je
velicinu ili norm alu mogucc koristiti ostvarene troskove u prethodnoj godini,
uz potrebnu korekciju troskove, ako je u tekucoj godini doslo do prom jene
obujm a poslovanja u odnosu na prethodnu godinu (na isti nacin kao sto je
prikazano u rebalansu p la n a ).
Za navedene je proracune troskove nuzna racunovodstvena evidencija fiksnih
i varijabilnih troskova. Takva je evidencija osnova za planiranje i analizu
troskova, ali i za vodenje politike prodajnih cijena posebno u poduzecima u
kojima u strukturi troskova prevladavaju fiksni troskovi, a tu spadaju sva

poduzeca koja u strukturi imovine imaju dominantan udio fiksne imovine, kao
sto su npr. hotelska poduzeca.
Kao stoje iz Tablice 2. vidljivo, korigirani su samo varijabilni, odnosno, ukupni
troskovi, a fiksni su troskovi ostali isti. Varijabilni se troskovi m ogu korigirati
koristeci jedan od sljedecih proracuna:
a/
pom ocu veriznoga racuna: Koliki ce biti varijabilni proporcionalni

troskovi za 2.400 jedinica ucinka, ako su troskovi za 2.000 jedinica
22.500 ?
b/
2.400
2.000
22.500
proracun usporedivih troskova pom ocu izraza:
Pri tom su:

Tu
usporedivi varijabilni troskovi (korigirani planirani troskovi)
Vp
planirani varijabilni troskovi
Qp
planirana kolicina ucinka
Qp
ostvarena kolicina ucinka.
Spoznaje do kojih se je doslo analizom troskova tekuce godine koriste se pri

izradbi plana troskova u sljedecoj godini, uz obvezatan plan racionalizacije
troskova (pogotovo ako se u proizvodnju planira uvodenje suvremenih strojeva
i oprem e koji omogucavaju ustedu na troskovima rada ili m aterijala).
Poslovni pokazatelji koji se koriste pri analizi obujma troskova su:
1.
pokazatelj dinamike troskova:

ostvareni troskovi ^
planirani troskovi
2.
ostvareni troskovi u tekucoj godini

ostvareni troskovi u prethodnoj godini
prosjecni ukupni troskovi:

ukupno ostvareni troskovi
ukupan broj jedinica ucinka
IX . A N A L IZ A I R A C IO N A LIZA C IJA TR O S K O V A P O S L O V A N JA
3.
udio troskova u prihodima:

ukupno ostvareni troskovi
,
i--------------------n
-------------x l 0
ukupan
prihod
4.
fleksibilnost troskova:
fiksni troskovi
ukupni troskovi
x 100
fiksni troskovi
prihod od prodaje
x 100
Ovisno o potrebi menadzmenta, analiza troskova moze biti kratkorocna

(tjedna, mjesecna, tromjesecna, polugodisnja i godisnja) ili dugorocna (za
proteklo razdoblje od tri do pet ili vise godina). Rezultati kratkorocne analize
sluze za korekciju operativnih planova troskova i kao podloga za planiranje
troskova u sljedecoj poslovnoj godini. Rezultati dugorocne analize troskova
pokazuju kakva je tendencija kretanja troskova (u pojedinim promatranim
godinam a u odnosu na plan i zbirno za promatrano razdoblje) i koriste se za
dugorocno planiranje troskova.
3 . ANALIZA STRUKTURE TROSKOVA

Analiza se strukture troskova temelji na
analitickoj evidenciji
troskova po
vrstama troskova, mjestima troskova, nositeljima troskova, prema reakciji na

prom jenu obujm a poslovanja i drugim kriterijima razvrstavanja troskova.
Cilj je i zadatak analize
strukture utvrditi razloge
odstupanja ostvarenih
troskova od potrebnih
troskova (planiranih,
standardnih,
optimalnih) i utvrditi
mogucnosti za
racionalizaciju troskova.
Cilj je i zadatak analize strukture utvrditi razloge

troskova od
odstupanja ostvarenih
potrebnih troskova (planiranih, standardnih, optimalnih) i
utvrditi mogucnosti za racionalizaciju troskova. Osnovna je metoda te analize

metoda rasclambe, te razne statisticke metode i matematicki proracuni.
Pri analizi strukture troskova koriste se isti pokazatelji kao pri analizi obujma
troskova, ali po vrstama troskova, npr. ostvareni troskovi rada / planirani
troskovi rada, troskovi materijala po jedinici ucinka i si.
KRITERIJI R ASCLAM BE TR O SK O V A :
1. Rasclamba troskova po vrstama jest rasclanjivanje ukupnih troskova po

prirodnim vrstama troskova, odnosno, po njihovim izvorima (sto ih je
uzrokovalo):
troskovi
placa,
troskovi energije,
troskovi materijala,
troskovi kamata i dr.

2.
Rasclamba troskova po mjestima troska jest rasclanjivanje ukupnih

troskova po mjestima gdje su oni nastali i gdje su evidentirani (gdje su
248
nastali): troskovi
proizvodno-usluznih
odjeljenja,
troskovi
sektora,
troskovi sportske dvorane, troskovi bazena i dr.

3.
Rasclamba troskova po nositeljima troskova jest rasclanjivanje ukupnih

troskova po proizvodima i uslugama zbog kojih su nastali (zasto su
nastali):
troskovi
nocenja,
troskovi
prehrane,
troskovi
pica i dr.
Utvrduju se kalkulacijama.
4.
Rasclamba troskova prema reakciji na promjene obujma poslovanja jest

rasclanjivanje ukupnih troskova s obzirom
mijenjanjem
(povecavanjem
na reakciju uvjetovanu
ili smanjivanjem)
obujm a poslovanja:
fiksnih i varijabilnih troskova.

Izbor kriterija rasclambe ovisi o zadatku analize strukture, odnosno, o vrsti
odluka koju treba donijeti na temelju analize troskova.
Primjer rasclambe troskova hotela "X "
L TROSK OVI P O VRSTAMA

U kupni troskovi po vrstama troskova
Vrsta troska
Iznos (kn)
Struktura (u % )
Place radnika
3,715.000
37,15
Troskovi odjeljenja
1,597.000
15,97
Troskovi namirnica
914.000
9,14
Troskovi administracije
532.000
5,32
Troskovi amortizacije
522.000
5,22
Troskovi energije
486.000
4,86
Troskovi najamnine
463.000
4,63
Troskovi marketinga
394.000
3,94
347.000
3,47
Troskovi kamata
336.000
3,36
Troskovi uprave
324.000
3,24
Troskovi pica
231.000
2,31
Osiguranje i porez na imovinu
139.000
1,39
10,000.000
100,00
Ukupno troskovi
IX . A N A L IZ A I R A C IO N A LIZA C IJA TR O S K O V A P O S LO V A N JA
2. TRO SKOVI P O MJESTIMA

Place radnika po mjestima troska (odjeljenjim a hotela)
Iznos
Odjeljenje (mjesto troska)
Struktura (u % )
H ran a i pice
1,672.000
45
Smjestaj
1,077.000
29
Administrativni i opci poslovi
557.000
15
Odrzavanje
186.000
Marketing
111.000
Ostala operativna odjeljenja
113.000
3,715.000
100
Ukupni troskovi placa
3. TROSKOVI PO NOSITELJIM A
a) Diviziona metoda pomocu ekvivalentnih brojeva

Prim jenom divizione metode pom ocu ekvivalentnih brojeva, utvrdite visinu
ukupnih troskova po nocenju u pojedinim vrstama soba, ako ukupni troskovi
razdoblja iznose 10,496.000 kn. Tem elj za utvrdivanje ekvivalenata je povrsina
sobe (uz pretpostavku da povecanje povrsine sobe prati i bolja opremljenost i
bolji polozaj sobe, tj. da su najvece sobe ujedno i najbolje sobe).
Raspolozivi podaci:
Vrsta sobe
Povrsina (m 2)
Ostvarena nocenja
10.000
15.000
17.000
11
14.000
Postupak:
Vrsta
sobe
Povrsina
(m2)
Ekvivalent
e
Q
(nocenja)
Ekvivalentnejedinice ucinka, Q-e
Ukupni
troskovi
(kn)
Troskovi
po jedi
nici (kn)
0,67
10.000
6.700
1,340.000
134
0,78
15.000
11.700
2,340.000
156
17.000
17.000
3,400.000
200
11
1,22
14.000
17.080
3,416.000
244
Ukupno
52.480
10,496.000
200
Tem eljni je
element (1 ) soba od 9 m
ekvivalenti dobiju
m nozenjem
(jer
se najvise koristi!); ostali se
stavljanjem u omjer s temeljnim
(npr.
6/9 = 0,67);
ostvarenih nocenja s ekvivalentom dobivaju se ekvivalentne
jedinice ucinka (npr. 10.000 x 0,67 = 6.700); poznati se ukupni troskovi usluga
smjestaja dijele s ukupnim ekvivalentnim jedinicam a ucinka i dobivaju se
(10,496.000/52.480 = 200) prosjecni ukupni troskovi po jedinici nocenja 200
kn; s tim se iznosom mnoze ekvivalentne jedinice ucinka za svaku kategoriju
sobe (npr. 6.700 x 200 = 1,340.000); na kraju se ukupni troskovi dijele s
ostvarenim brojem nocenja i dobivaju se prosjecni troskovi po nocenju za
svaku kategoriju soba (npr. 1,340.000 : 10.000 = 134).
b ) Prim jer za raspodjelu (alokaciju) troskova prim jenom kljuca
Agencija "X " obavlja poslove marketinga za hotelsko poduzece "Y\ Za 1997.
godinu troskovi navedenih usluga iznose 700.000 kn.
Hotelsko se poduzece sastoji od cetiri hotela: A, B, C i D. Najpogodniji kljuc
za raspodjelu troskova marketinga na pojedine hotele jest njihov prihod od
prodaje:
Struktura prihoda od prodaje
Rasporedeni troskovi
(u%)
marketinga (kn)
45
315.000
15
105.000
10
70.000
30
210.000
100
700.000
H otel
Poduzece
ukupno
Troskovi marketinga
700.000 kn
4 . TROSKOVI PREMA OBUJMU POSLOVANJA

Za upravljanje je troskovima posebno vazno
poznavati kretanje troskova s
obzirom na prom jene iskoristenja kapaciteta, tj. zakonitosti ponasanja fiksnih i
varijabilnih troskova po kolicini ucinka (nocenju).

Za ilustraciju zakonitosti kretanja fiksnih i varijabilnih troskova u odnosu na
prom jene kolicine ucinka, tj. stupnja iskoristenja kapaciteta, koristit cemo se
grafikonima.
Slika 2. Kretanje ukupnih troskova i ukupnih fiksnih troskova
Slika 3. Kretanje prosjecnih ukupnih troskova i prosjecnih varijabilnih troskova
Pritom su:
T
ukupni troskovi (T = F + V )
ukupni fiksni troskovi
ukupni varijabilni troskovi
prosjecni varijabilni troskovi
Q
t
kolicina ucinka (stupanj iskoristenja kapaciteta)

prosjecni ukupni troskovi (cijena kostanja)
prosjecni fiksni troskovi
Slika 2. U kupni troskovi (T ) rastu s porastom kolicine ucinka, tj. s povecanjem

stupnja
iskoristenja
kapaciteta
zbog
rasta
ukupnih
varijabilnih
(proporcionalnih troskova), dok fiksni ukupni troskovi ostaju uvijek isti

(apsolutno fiksni troskovi).
Slika 3. Prosjecni se ukupni troskovi (t), tj. troskovi po jedinici ucinka smanjuju
s porastom kolicine ucinka, odnosno, porastom iskoristenja kapaciteta zbog
smanjivanja prosjecnih fiksnih troskova, dok varijabilni prosjecni troskovi
(proporcionalni) ostaju uvijek isti.
Fiksni troskovi se u ukupnom iznosu ne mijenjaju s prom jenom stupnja
iskoristenja smjestajnih kapaciteta. O n i ovise o velicini smjestajnih kapaciteta
hotela i o pripremljenosti za planirano (ocekivano) iskoristenje njegovih
kapaciteta (popunjenosti h otela).
Razlikujemo apsolutno fiksne troskove i relativno jiksne troskove. Apsolutno fiksni

troskovi uvijek su isti bez obzira na to je li hotel zatvoren, odnosno, koliko je
stvarno iskoristenje smjestajnih kapaciteta. Prosjecni apsolutno fiksni troskovi,
tj. troskovi po jedinici ucinka (nocenju) smanjuju se povecanjem iskoristenja
kapaciteta. O ni se smanjuju po ucinku proporcionalno povecanju broja
ucinaka (nocenju).
Apsolutno fiksni troskovi su: vremenska amortizacija, troskovi odrzavanja,

zagarantirane bruto place radnicima u stalnom radnom odnosu, premije
osiguranja, najamnine i zakupnine, veci dio opcih troskova uprave i prodaje
(m arketinga).
Relativno fiksni troskovi se javljaju pri vecemu povecanju iskoristenja smjestajnih

kapaciteta hotela (u sezoni)
ili pri prosirenju, tj. povecanju smjestajnih
kapaciteta (povecanje broja soba ili kreveta). Relativno fiksni troskovi nastali
prosirenjem
smjestajnih
kapaciteta
nazivaju
se
dodatnim
troskovima
kapaciteta i stavljanjem se u eksploataciju (iskoristenjem) dodaju ranijim

apsolutno fiksnim troskovima, te se vise ne mijenjaju, tj. ponasaju se kao
apsolutno fiksni troskovi.
D ruga su vrsta relativno fiksnih troskova troskovi priprem e hotela za vece
iskoristenje kapaciteta. Troskovi se primorskih hotela u ljetnim mjesecima
ponasaju skokovito, y. ostaju isti u nizoj zoni zaposlenosti, a prelaskom na visu
zonu zaposlenosti odjednom naglo porastu. Cine ih i bruto place sezonskih
radnika, dio troskova grijanja i osvjetljenja, dio opcih troskova prodaje i drugi
relativno fiksni troskovi. Prosjecni se relativno fiksni troskovi, tj. oni po jedinici
nocenja smanjuju s povecanjem iskoristenja kapaciteta unutar iste zone
iskoristenja kapaciteta, prelaskom u visu zonu zaposlenosti n aglo se povecavaju

i nakon toga p o n o v o padaju s povecan jem iskoristenja kapaciteta u toj visoj
zoni.
Graficki prikaz kretanja ukupnih i prosjecnih apsolutno fiksnih troskova
Slika 4.
Ukupni apsolutno fiksn i troskovi

F
F= a
------------------------------------------------------------- Q
Ukupni apsolutno fiksni troskovi (F) ostaju uvijek isti (a) bez obzira na promjene
iskoristenja kapaciteta - broj nocenja ( Q).
Slika 5. Prosjecni apsolutno fiksni troskovi
Prosjecni se apsolutno fiksni troskovi (f) povecanjem iskoristenjem kapaciteta - broja

nocenja ( Q) smjanjuju propordonalno rastu broja nocenja.
Graficki prikaz kretanja ukupnih i prosjecnih relativno fiksnih troskova

Slika 6. U kupni relativno fik sn i troskovi
F
. zon a
2. zona
Ukupni relativno fiksni troskovi (F l) ostaju isti u nizoj zoni iskoristenja kapaciteta bez
obzira na promjenu (I. zona), naglo - odjednom poraslu prelaskom na visu zonu (II.
zona) iskoristenja kapaciteta (F2) i ostaju isti bez obzira na promjene iskoristenja
kapaciteta u toj zoni (Q).
Slika 7. Prosjecni relativno fik sn i troskovi
Prosjecni se relativno fiksni troskovi ( f = F/Q) smanjuju po nocenju s povecanjem broja

nocenja, prelaskom u visu zonu iskoristenja kapaciteta naglo poraslu i nastavljaju se
smanjivati po nocenju s povecanjem iskoristenja kapaciteta.
Varijabilni troskovi ponasaju se drukcije od fiksnih troskova. U kupni varijabilni

troskovi rastu s porastom iskoristenja kapaciteta i to proporcionalno, ako se
radi o proporcionalnim varijabilnim troskovima; sporije od rasta iskoristenja
kapaciteta, ako se radi o degresivnim varijabilnim troskovima; brze od rasta
iskoristenja kapaciteta, ako se radi o progresivno varijabilnim troskovima.
Graficki prikaz kretanja ukupnih i prosjecnih varijabilnih proporcionalnih troskova
Slika 8. Ukupni proporcionalni varijabilni troskovi
S porastom iskoristenja kapaciteta i broja nocenja (Q) ukupni proporcionalni varijabilni

troskovi rastu proporcionalno (V = b Q).
Slika 9. Prosjecni proporcionalni varijabilni troskovi
v
v= a
------------------------------------------------------------- Q
Po jedinici ucinka - nocenja, prosjecni su proporcionalno varijabilni troskovi uvijek isti

(v = a, v = V/Q).
Slika 10 . U kupni neproporcionalni varijabilni troskovi
Ukupni neproporcionalni varijabilni troskovi pri nizem iskoristenju kapaciteta rastu

sporije (zona degresije), pritom se oni ponasaju proporcionalno (zona proporcionalnost),
a nakon toga povecanjem iskoristenja kapaciteta troskovi rastu brze od rasta iskoristenja
kapaciteta (zona progresije).
Slika 11. Prosjecni neproporcionalni varijabilni troskovi
------------------------------------------------------------- *
Prosjecni su neproporcionalni troskovi u zoni degresije nesto veci po nocenju nego u zoni
proporcionalnosti (gdje su isti po nocenju), a u zoni regresije naglo rastu po jedinici
nocenja.
Tipicni varijabilni troskovi su materijal izrade (namirnice, pice) i pom ocni

materijal (za ciscenje, premije i si., razni dodacijelim a i si.), place radnika po
ucinku, funkcionalna amortizacija, troskovi energije za pogon (kuhinja) i dr.
Kako znati koji su troskovi fiksni, a koji varijabilni? Kako rasclaniti ukupne
troskove na fiksne i varijabilne? O dgovore na ta pitanja mozemo dobiti
koristenjem raznih metoda, i to:
1.
logicke metode
2.
iskustvene metode ili knjigovodstvene metode
3.
matematicke metode.
1. LOGICKA METODA
Logicka metoda se temelji na ekonomskoj logici zakonitosti ponasanja fiksnih
i varijabilnih troskova, u odnosu na prom jene obujm a ucinka (posla), sto se
iskazuje graficki.
Zadatak:
Grafikoni pokazuju ponasanje razlicitih troskova. Vertikalna os prikazuje
visinu ukupnih
troskova, a horizontalna predstavlja obujam
poslovanja,
ucinak. Za svaku od sljedecih situacija odaberite po jed an iz skupine grafikona

koji najbolje ilustrira ponasanje troskova. Slovo - oznaku grafikona, upisite na
crtu pokraj opisa troska.
1.
vremenski obracunata am ortizacija_____
2.
troskovi namirnica po o b r o k u _____
3.
troskovi energije k a d je fiksni iznos 500 kn, na koji se dodaje dodatnih

0,20 kn za svaki utroseni kilovatsat_____
4.
troskovi provizije turistickim agencijama: provizija se placa po stopi od

5% prihoda od prodaje - do razine prihoda od 2,000.000 kn, a po stopi
od 7% prihoda od prodaje - za prihod iznad 2,000.000 k n _____
5.
troskovi kancelarijskoga materijala - papira za kopiranje, po cijeni od 40

kn za paket papira za prvih 100 paketa, te po cijeni od 30 kn za paket,
za svaki sljedeci paket narucen nakon prvih 100 paketa_____
6.
troskovi nabavke sredstava za ciscenje, koji se nabavlja u kolicini od 20

k o m a d a _____
7.
troskovi usluga doskolovanja radnika, pri cemu se za prvih 15 sati

naplacuje iznos od 50 kn po satu, a svaki sat iznad 15. se ne p la c a _____
8.
troskovi varijabilnoga dijela place konobara: do ostvarenih 5.000 kn

prihoda konobar dobiva 1% prihoda, a za prihod veci od 10.000 kn
dobiva kao varijabilan dio place 1,5% ostvarenoga p rih o d a _____
9.
troskovi rada u fast food restoranu: za vrijeme radnoga vremena troje
Ivanlca Avelini Holjevac: KONTROLING
radnika uvijek radi, a dodatni se radnici pozivaju u slucajevima vecega

obujm a poslovanja - po p o tre b i_____
10.
troskovi odrzavanja oprem e rastu s godinam a njihove starosti: iskustvo

pokazuje da se troskovi odrzavanja povecavaju ubrzanom
stopom
proporcionalno s povecanjem koristenja o p re m e _____
Rjesenje: IE, 2A, 3B, 4D, 5K, 6G, 7J, 8C, 9F, 101
2. IS K U S T V E N A M E T O D A
Iskustvena metoda se temelji na podacima o troskovima u prethodnim

godinam a poslovanja hotela, tj. na knjigovodstvenoj i racunovodstvenoj
evidenciji troskova. Analizom troskova je moguce uociti kako su se pojedini
troskovi ponasali kod promjene obujm a poslovanja (stupnja iskoristenja
kapaciteta i broja ucinaka) i shodno se tome moze izvrsiti njihovo razvrstavanje
u fiksne ili varijabilne. Ponasanje je nekih troskova iskustvom poznato, a za
neke ce trebati ocijeniti jesu li pretezno fiksni ili pretezno varijabilni i tako ih
razvrstati.
Tablica 3. Standardna struktura troskova hotela (racunovodstvcna analiticka

evidencija)
Vrsta troska
Place stalnih radnika
Amortizacija (vremenska)
Iznos (kn)
Struktura (u % )
2,786.000
27,86
522.000
5,22
Tablica 3. Standardna struktura troskova hotela (racunovodstvena analiticka

evidencija)
Najam nina
463.000
4,63
Kamate
336.000
3,36
Troskovi uprave
324.000
3,24
Osiguranje i porez na imovinu
139.000
1,39
4,570.000
45,70
Place ostalih radnika
929.000
9,29
Troskovi administracije
532.000
5,32
Troskovi energije
486.000
4,86
Marketing
394.000
3,94
347.000
3,47
Relativno fiksni troskovi
2,688.000
26,88
Troskovi odjeljenja
1,597.000
15,97
Troskovi namirnica
914.000
9,14
Troskovi pica
231.000
2,31
Varijabilni troskovi
2,742.000
27,42
Sveukupni troskovi
10,000.000
100,00
Apsolutno fiksni troskovi
Apsolutno i relativno fiksni troskovi cine dominantan udio u ukupnim

troskovima hotelskih poduzeca: 45,70% + 26,88% = 72,58%.
Varijabilni troskovi cine razliku od 27,42% ukupnih troskova.
3. MATEMATICKE METODE
Matematicke metode se temelje na osnovnoj pretpostavci da sc razlika u
ukupnim troskovima za dva razlicita stupnja iskoristenja kapaciteta (dvije
razine obujm a poslovanja) odnosi se na varijabilne troskove (jer se fiksni ne
mijenjaju s prom jenom stupnja iskoristenja kapaciteta ili obujm a poslovanja).
Postoji vise matematickih metoda koje je moguce koristiti pri
troskova na fiksne i varijabilne, a to su:
a) metoda interpolacije
b ) metoda regresije (regresijska analiza)
c) metoda prosjeka
razvrstavanju
d ) metoda minimuma - maksimuma

e) grafikon rasipanja.
Za razumijevanje troskova, posebno fiksnih i varijabilnih, potrebno je znati jos
i
pojmove:
reagibilnost
(elasticnost
troskova),
remanencija
(otpornost
troskova) i tocka rentabiliteta.
"Reagibilnost troskova je
osjetljivost troskova na
prom jene
iskoristenja
kapaciteta. Koeficijent te osjetljivosti moze se izracunati kao odnos izmedu

intenziteta troskova i intenziteta porasta iskoristenja kapaciteta".4
Koeficijent reagibilnosti fiksnih troskova jedn ak je
reagibilnosti
reagibilnosti
proporcionalno
varijabilnih
progresivno varijabilnih
nuli
troskova
troskova je
veci
(0 ); koeficijent
je
od
1;
koeficijent
1; koeficijent
reagibilnosti degresivnih varijabilnih troskova je manji od 1.
"Remanencija troskova (otpornost, rezistencija, ireverzibilnost, histereza)

troskova pojavljuje se pri smanjivanju iskoristenja kapaciteta, a ocituje se u
tome da se troskovi smanjuju pri smanjivanju iskoristenja kapaciteta ali ne
istim intenzitetom kao sto je to bilo pri povecanju iskoristenja kapaciteta, nego
nesto
sporije".5 Razlog je
tomu postojanje
relativno fiksnih
troskova i
neproporcionalno varijabilnih troskova.
Mrtva tocka rentabiliteta (Break Even Point)
predstavlja
onaj
stupanj
iskoristenja kapaciteta (kolicinu ucinaka ili obujam poslovanja) pri kojemu se

prihod od prodaje
(P )
izjednacuje s ukupnim troskovima (T )
i gdje je
financijski poslovni rezultat jedn ak 0 (P - T = 0), dakle, nema ni gubitka ni

dobiti. Ispod tocke rentabiliteta ostvaruje se gubitak (P < T ), a iznad tocke
rentabiliteta dobitak (P > T ).
Slika 12. Graficki prikaz tocke rentabiliteta
TR
4.
5.
Skupina autora, Ekonom ika poduzeca, Ekonomski fakultet, Z agreb, 1992., str. 215.
Skupina autora, Ekonom ika poduzeca, Ekonomski fakultet, Z agreb, 1992., str. 215.
Zadaci:
M A T E M A T IC K E M E T O D E R AZVR STAVANJA U K U P N IH
T R O S K O V A N A F IK S N E I V ARIJABILNE
1. Metoda interpolacije
Poznati su nam ukupni troskovi restorana za dva sloja obujma, odnosno, za dva
stupnja zaposlenosti:
Tablica 1.
U kupni troskovi restorana za dva sloja zaposlenosti, odnosno, za

dva sloja obujm a poslovanja
O bujam poslovanja
U kupn i troskovi
(broj prodanih kuvera)
(kn)
1. sloj
100
20.000
2. sloj
120
20.600
20
600
Razlika
Iz podataka u Tablici 1. proizlazi da su proporcionalni (varijabilni) troskovi:
Fiksne troskove dobivamo iz izraza:

FT = U T - v Q
Pritom su
FT - fiksni troskovi
U T - ukupni troskovi
v
-p roporcion aln i (varijabilni) troskovi
- obujam poslovanja (broj kuvera)
FT = 20.600 - 30 120 = 17.000 kn

Isti bismo rezultat dobili i da smo koristili vrijednost troskova za sto prodanih
kuvera: FT = 20.000 - 30 100 = 17.000 kn.
N pr. za 130 kuvera, ukupni troskovi ce biti:
U T = 17.000 + 30 x 130 = 20.900, dok stvarni iznose 21.000 kn
Ivanka Avelini Hotjevac: KONTROLING
2. Metoda regresije
Poznati su nam ukupni troskovi za pet slojeva obujm a poslovanja:
Tablica 2. U kupni troskovi restorana za pet razlicitih slojeva obujm a

poslovanja, odnosno, stupnjeva zaposlenosti
O bujam poslovanja
U kupni troskovi
(kn)
1. sloj
100
20.000
2. sloj
120
20.600
3. sloj
130
21.000
4. sloj
110
20.100
5. sloj
105
20.050
Proracun cemo izvrsiti pom ocu regresije:
Tablica 3. Podaci potrebni za proracun regresije ukupnih troskova

y
(ukupni
poslovanja)
troskovi)
100
20.000
-13
-350
4.550
169
120
20.600
250
1.750
49
130
21.000
17
650
11.050
289
110
20.100
-3
-250
750
105
20.050
-8
-300
2.400
64
565
101.750
20.500
580
113
20.350
b = y -a x
(x - x)(y - y)
- 2
(x - x)
>->
= [ ( x - x ) ( y - y ) ] = 20500 =
X- X
1^
(obujam
(x -x )2
580
=2 0 .3 5 0 -3 5 ,3 4 - 113 = 16.357 kn = FT
D a je proracun orijentativan, vidi se po tomu sto ce se prim jenom formule

dobiti razliciti ukupni troskovi.
N p r. za 130 prodanih kuvera:
U T = 16.357 + 35,34- 130 =20.951,2 kn, dok stvarni troskovi iznose 21.000 kn
3. Metoda regresije
Poznati su nam varijabilni i fiksni troskovi za pet slojeva obujm a poslovanja
(izvrseno iskustveno razvrstavanje):
Tablica 4. Troskovi za pet razlicitih slojeva obujm a poslovanja

O bujam poslovanja
Varijabilni
Fiksni
U kupn i
troskovi
troskovi
troskovi
l.s lo j
100
3.500
16.500
20.000
2. sloj
120
3.400
17.200
20.600
3. sloj
130
4.500
16.500
21.000
4. sloj
110
3.100
17.000
20.100
5. sloj
105
3.250
16.800
20.050
565
17.750
84.000
101.750
113
Uocavam o da se fiksni i varijabilni troskovi razlikuju od sloja do sloja, a do toga

dolazi zbog raznih razloga (degresija i progresija, ali i razni slucajni razlozi kao
stoje povecan skart, rasipnistvo i si.). T i se razlozi m ogu utvrditi tek detaljnom
analizom. Kada se izracuna regresija varijabilnih troskova, dobivam o d aje:
Tablica 5. Podaci potrebni za proracun regresije varijabilnih troskova

X
(obujam
(varijabilni
poslovanja)
troskovi)
100
3.500
120
3.400
130
4.500
17
110
( x - x ) ( y - y)
(x-x)2
650
169
7 -150
-1.050
49
950
16.150
289
3.100
-3 -450
1.350
105
3.250
-8 -300
2.400
64
565
17.750
19.500
580
113
3.550
X [(x - x ) ( y - y )] _
a --------- --Z (x - x )
-13
y-y
-50
264
x-X
0
-
19.500 _
580
"
b = y - ax
=3.550 -33,62 113 = - 249,06 kn
1 0 1 .7 5 0 -3 3 ,6 2 -5 6 5
82.754,7
F T = --------------- ------------- = ----- - = 16.550,94 kn
Zelim o li izracunati ukupne troskove za obujam poslovanja od 130 kuvera,

dobit cemo:
U T = 130-33,62 + 16.550,94 = 20.921,54 kn, dok stvarni iznose 21.000 kn
4. Metoda prosjeka
Proracun naveden pod tockom 3. moze se izvrsiti i tako da se racunaju prosjeci:
v =
17.750
o1 / )0 i
^
= 31,42 kn
565
Tjir-p
84.000
F T = -
=
5
16.800 kn
Za 130 kuvera ukupni troskovi iznose:

U T = 16.800 + 31,42 x 130 = 20.884,6 kn, a stvarni su 21.000 kn.
Izmedu primjera navedenih pod tockama 3. i 4. postoji neposredna veza.
Naim e, ako se od fiksnih troskova u iznosu od 16.550,94 kn (prim jer pod
tockom 3.) oduzme iznos od (- 249,06 kn), dobije se iznos od 16.800 kn, koliko
iznose fiksni troskovi pod tockom 4.). (16.550,94 - (-249,06) = 16,800 kn)
Primjeri razvrstavanja troskova na fiksne i varijabilne upucuju na cinjenicu da
matematicke metode nisu precizne, ali su prihvatljive kao proracunske velicine
posebno kod manjih odstupanja u broju ucinaka ili obujm u poslovanja.
5. Razdvajanje pojedinih troskova na fiksne i varijabilne

1. M etoda maksimuma / minimuma
Tablica 1. Pro dan e sobe i troskovi energije hotela X po mjesecima

Mjesec
Broj prodanih soba
Troskovi energije (kn)
sijecanj
500 (minimum)
15.000
veljaca
1.000
18.000
ozujak
1.300
19.500
travanj
1.200
19.000
svibanj
1.400
22.000
lipanj
1.500
22.500
srpanj
2.100
25.000
Tablica 1. Prodane sobe i troskovi energije hotela X po mjesecima

kolovoz
2.100 (maksimum)
27.000
rujan
1.500
23.000
listopad
1.000
20.000
studeni
1.000
19.500
prosinac
700
17.500
15.300
248.000
1. KORAK:
oduzeti minimalne od maksimalnih iznosa
kolovoz (maks.)
sijecanj (m in.)
Razlika:
br. prodanih soba
troskovi energije
2.100
27.000
500
15.000
1.600
12.000
podijeliti razliku u troskovima energije s razlikom u broju prodanih soba,

cime dobivamo varijabilne troskove energije po prodanoj sobi
2. KORAK:
12.000
1.600
= 7,5 kn
koristeci podatak o prosjecnom varijabilnom trosku dobiven drugim

korakom, izracunati jiksnu komponentu troskova energije
3. KORAK:
U kupni troskovi energije
kolovoz:
(-)
(=)
27.000 kn
Varijabilni troskovi
2.100 soba 7,5 kn
15.750 kn
Fiksni troskovi
11.250 kn
Izracunali smo da fiksni dio troskova energije iznosi mjesecno 11.250 kn ili
godisnje 135.000 kn (11.250 12 mjeseci).
Sada mozemo utvrditi i ukupan
godisnji iznos varijabilnoga dijela troskova energije:

Godisnji ukupni troskovi energije
248.000 kn
(-)
Godisnji fiksni dio troskova energije
135.000 kn
(=)
Godisnji varijabilni dio troskova energije
113.000 kn
2. Grafikon rasipanja
Podatke iz Tablice 1. unijeli smo u grafikon rasipanja. Broj prodanih soba je
nezavisna varijabla koju smo nanijeli na os x, dok su troskovi zavisna varijabla
cije su vrijednosti nanesene na os y.
30000
25000
HJ
20000
EP
<u
<D
15000
10000
O
i-i-j
-t
5000
----------------1
----------------1
----------------1
----------------h
0 ---------------- 1
0
500
1000
1500
2000
2500
broj prodanih soba

Pravac koji najbolje aproksimira ("pristaje") ucrtanim vrijednostima, ucrtava se
prem a subjektivnoj procjeni. N a mjestu na kojem pravac sijece vertikalnu os
iscitavaju se fiksni troskovi.
U nasem primjeru fiksne troskove iscitavamo na visini od oko 12.000 kn, sto je
mjesecni trosak, d o k je godisnji 144.000 kn (12.000 12 mjeseci).
U kupni se godisnji troskovi mogu, dakle, rasclaniti:
Godisnji fiksni dio troskova energije
144.000 kn
(-)
Godisnji varijabilni dio troskova energije
104.000 kn
(= )
Godisnji ukupni troskovi energije
248.000 kn
3. Regresijska analiza
Za potrebe regresijske analize podatke iz Tablice 1. razvit cemo dalje kako
slijedi:
Tablica 2. Podaci zajedn adzbu regresijske analize
x
(broj prodanih
(troskovi
soba)
energije)
sijecanj
500
15.000
7,500.000
250.000
veljaca
1.000
18.000
18,000.000
1,000.000
Mjesec
xy
x2
Tablica 2. Podaci za jedn adzbu regresijske analize

ozujak
1.300
19.500
25,350.000
1,690.000
travanj
1.200
19.000
22,800.000
1,440.000
svibanj
1.400
22.000
30,800.000
1,960.000
lipanj
1.500
22.500
33,750.000
2,250.000
srpanj
2.100
25.000
52,500.000
4,410.000
kolovoz
2.100
27.000
56,700.000
4,410.000
rujan
1.500
23.000
34,500.000
2,250.000
listopad
1.000
20.000
20,000.000
1,000.000
studeni
1.000
19.500
19,500.000
1,000.000
700
17.500
12,250.000
490.000
248.000
333,650.000
22,150.000
prosinac
15.300
Za proracun fiksnih troskova koristimo se sljedecom jednadzbom :
FT =
^ ( x ) ( S x y )
n (D x ) - ( E x )
Pritom je n - broj perioda, tj. u nasem

slucaju 12 mjeseci
Dakle,
^
248.000 22.150.000 - 15.300 333.650.000
,Q
F T = --------------------------------------------------- --------------- = 12.247 kn mjesecno.

12-22.150 .0 00- 15.300
T o bi znacilo da su godisnji fiksni troskovi 146.964 kn (12.247 kn * 12 mjeseci)
ili zaokruzeno 147.000 kn.
USPO R ED BA REZULTATA:
FT
VT
UT
1. M A K S IM U M / M IN IM U M
135.000 kn
113.000 kn
248.000 kn
2. G R A F IK O N RASIPANJA
144.000 kn
104.000 kn
248.000 kn
3. REGRESIJSKA A N A L IZ A
147.000 kn
101.000 kn
248.000 kn
6. Razvrstavanje mjesovitih troskova

Tablica 1.
Struktura troskova za hotel X, uz pretpostavku ostvarenoga

obujm a poslovanja od 120.000 gostiju
- u kn
Ukupni trosak
Vrsta troska
Pojedinacni trosak
Administrativni i opci troskovi
2,190.000
18,25
Oglasavanje i prom ocija prodaje
1,278.000
10,65
Grijanje, osyjetljenje i energija
1,158.000
9,65
1,794.000
14,95
246.000
2,05
U k u p n o fiksni troskovi:
6,666.000
55,55
Troskovi smjestaja
3,917.000
32,64
Troskovi hrane i pica
9,641.000
80,34
13,558.000
112,98
Troskovi telefona
361.000
3,01
U k u p n o mjesoviti troskovi
361.000
3,01
20,585.000
171,54
Osiguranje i porezi
U kupn o varijabilni troskovi:
Ukupni troskovi
Mjesoviti su troskovi oni troskovi koji se djelom icno mijenjaju, a djelomicno

ostaju isti s prom jenom obujm a poslovanja (to su varijabilno fiksni troskovi).
Troskovi telefona su mjesoviti troskovi koje je potrebno rasclaniti na fiksnu i
varijabilnu komponentu. Iskustveno je utvrdeno da fiksni dio ukupnih
troskova telefona iznosi 121.000 kn, te da varijabilni dio, tj. po gostu dnevno,
iznosi 2 kn. T o znaci da u nasem primjeru ukupni fiksni troskovi iznose:
6,666.000 kn + 121.000 kn = 6.787.000 kn,
odnosno, da ukupni varijabilni troskovi (za 120.000 gostiju) iznose:
13,558.000 kn + (2 kn 120.000 gostiju) = 13,798.000 kn.
Slika 1. Prikaz ukupnih troskova i troskova po vrstama
25.000.000
ukupni troskovi
20 .000.000
..
15.000.000 . .
10.000.000 +
fiksni dio
troskova
telefona
V:I'-^bsKovi
'
osiguranjey
i porezi
5.000.000 - -
grijanje, osvjetljenje i energija

oglasavanje i promocija prodaje
admin istrativni i opci troskovi
20.000
40.000
60.000
broj gostiju
Izvor: Tablica 1.
80.000
100.000
120.000
5 . RACIONALIZACIJA TRO&KOVA I
ODLUCIVANJA PUTEM PRORACUNA
TROSKOVA
Visoka se gospodarska efikasnost temelji na
racionalizadji posloxmo-proizvodnih sustava i
na unapredenju tehnologije.
Kako racionalizirati troskove, kako ustedjeti i tako povecati dobitak poduzeca?

Znacenje
racionalizacije
najbolje
moze
ilustrirati
primjer
japanskoga
privrednoga razvoja i visoke japanske produktivnosti koja se temelji na

racionalizaciji poslovno-proizvodnih sistema i uvodenju nove tehnologije.
Moto efikasne poslovne filozofije je odbaciti sve sto je neracionalno, dakle,
eliminirati sve nepotrebne troskove. Vaznost se racionalizacije temelji na
pristupu kalkuliranju. Polazi se od toga d a je prodajna svjetska cijena proizvoda
poznata, konstanta. Dakle, velicine o kojima ovisi dobitak samo su troskovi
proizvoda, a to znaci da dobitak ovisi o tome s koliko troskova poduzece moze
proizvesti taj proizvod, odnosno, d a je dobitak m oguce povecati, uz poznatu konstantnu prodajnu cijenu, samo snizenjem troskova proizvoda.6
Postupak racionalizacije se sastoji od dvije faze:
1.
utvrdivanje faktora koji utjecu na racionalnost pojedinoga postupka i

aktivnosti
2.
donosenje i realizacija poslovnih odluka kojima ce se djelovati na

faktore
racionalizacije
cilju
snizenja
troskova
(ukloniti
svaki
nepotreban trosak).
Podrucja
mogucnosti snizavanja troskova jesu:
materijal,
energija,
opci
troskovi, direktan i rezijski rad, oprem a i koristenje proizvodnih i poslovnih

kapaciteta, prakticki se svaki trosak moze smanjiti, tj. svesti na potreban i nuzan
trosak.
Strategija snizavanja troskova bit ce uspjesna onoliko dugo, dok ne utjece na
snizenje kvalitete proizvoda ili usluge!
Na
zadacima racionalizacije
treba
raditi
skupine
strucnjaka tehnicke
ekonomske naobrazbe (ovisno o vrsti i velicini hotela). N o, to je kontinuiran

zadatak menadzera koji trebaju stimulirati osoblje hotela na predlaganje
Strategija snizavanja
troskova bit ce uspjesna
onoliko dugo, dok ne
utjece na snizenje
kvalitete proizvoda ili
usluge!
inovacija i nacina za unapredenje rada. Jedan je od nacina aktiviranja osoblja i

odrzavanje povremenih internih okruglih stolova na kojima ce se slobodno i
6.
Poznati japanski strucnjak za racionalizaciju Sigea Sing, im a m n ogo posla je r njegove konzultanske
usluge i p rogram e racionalizacije traze velike americkc i europske kom panije (zovu ga "Dr.
Im provem ent").
Analiza troskova (Cost C ontrol) je jed a n od osnovnih faktora poslovnog uspjeha poduzeca, sto
dokazuju i izvrsene ankete: od osam nabrojenih faktora uspjeha na peto mjesto dolazi analiza
troskova.
271
otvoreno raspravljati o temi: "Kako biste vi svoj zadatak m ogli obaviti brze,
bolje, uz manje troskova?" Takva praksa pridonosi stvaranju dobre klime na
radu je r se u osoblja razvija osjecaj vaznosti kroz mogucnost uêcaja na
rezultate rada i uspjeh hotela, sto ga stimulira na razmisljanje i predlaganje
mjera za unapredenje rada. Razvija se osjecaj da radi za sebe i svoju korist. Svaki
dobar prijedlog treba strucno razraditi i koristiti ga u praksi, a za pozitivne i
registrirane poslovne efekte (u racunovodstvu), predlagac treba biti javno
pohvaljen i adekvatno materijalno nagraden. D obar ce hotelski menadzer
ovakvom praksom postici velik uspjeh, a to je i najbolji dokaz njegove kvalitete
i sposobnosti.
U trzisnim se uvjetima privredivanja svaka aktivnost ocjenjuje na nacin da se
dobije odgovor na pitanje: Isplati li mi se to raditi? O dgovor se na nj moze se
dobiti samo iz odnosa efekta (ucinak, prihod)
i troskova za ostvarenje
zeljenoga efekta, a za dobivanje toga odgovora moraju, dakle, postojati i

odgovarajuci analiticki podaci o prihodim a i troskovima.
Primjer 1. Isplati li se proizvoditi proizvod X ili obavljati uslugu X? Da, ako su

prihodi od prodaje toga proizvoda ili usluge veci od troskova proizvodnje, a te
informacije mora imati i davati racunovodstvo troskova po proizvodima i
uslugama (npr. cijena kostanja pojedinoga jela, nocenja i drugih usluga u
h o te lu ).
Primjer 2. Isplati li se imati vlastitu marketinsku sluzbu ili koristiti tude usluge?
O d govor na to pitanje dobit ce se usporedbom troskova vlastite sluzbe
marketinga i ponude vanjske specijalizirane marketinske organizacije, uz
ocjenu ostalih prednosti i nedostataka. Prve informacije treba imati i dati
racunovodstvo
troskova
po
mjestima
troskova
(koliko
kosta
vlastita
marketinska sluzba).
Primjer 3. Materijal X poskupio je na trzistu nabave za 30%. Sto to znaci za

ekonomiju poduzeca i uspjesnost poslovanja (kako ce se to odraziti na
ostvareni dobitak poduzeca)? O dgovor se na to pitanje moze dobiti uvidom u
racunovodstvenu evidenciju troskova po vrstama, tj. uvidom u strukturu
troskova izrazenu u postocima. Ako udio materijala X u ukupnim troskovima
iznosi 40% ili vise, valja napraviti nov proracun troskova i dobitka poduzeca;
ako je udio toga materijala u strukturi ukupnih troskova svega 2%, onda to nije
alarmantno, ali nije ni zanemariva informacija.
Primjer 4. Kako smanjiti troskove materijala? Ako znamo da su faktori koji

odreduju trosak materijala utrosena kolicina i nabavna cijena, onda ti faktori
odreduju i mjere kojima se moze ustedjeti na materijalu. Kolicinaje materijala
definirana
normativom
materijala.
Svako je
odstupanje
od
normativa
negativno, ako je normativ postavljen ispravno. Sto se tice nabavne cijene, ona
ovisi o kvaliteti i angaziranosti radnika u nabavi (shvacenoj u najsirem smislu;
od politike nabave do realizacije nabave). Zadatak je racunovodstva troskova
evidentirati svako odstupanje od planske kalkulacije, tj. od planiranih troskova,
u ovom slucaju planiranih troskova materijala (racunovodstvo troskova po
proizvodu/usluzi i vrstama troska). O svakom nedozvoljenom odstupanju
treba odm ah informirati analiticara ili odgovornoga menadzera. N a taj je

nacin
moguce
odm ah
uociti
poremecaj
intervenirati
odgovarajucim
mjerama. Razlog odstupanja moze biti ili prevelik fizicki utrosak u odnosu na
normativ ili prekoracenja planiranih nabavnih cijena.
Kada govorimo o ustedi na materijalu, onda je, osim navedene ekonomije
trosenja, nuzno govoriti i o ekonomiji zaliha materijala i o kontinuiranom
pracenju ostvarenoga koeficijenta obrtaja u odnosu na optimalni ili planirani
koeficijent
obrtaja
(posebno
za
stavke
najvrijednijega
materijala
koje
angaziraju dominantan dio sredstava vezanih na zaliham a). N e zaboravite:

svaka je kuna na zalihi, kuna manje u dzepu!
Prim jer 5. Kako ocijenid efikasnost ulaganja u prom ociju ? T o je moguce
izracunati
kvandficirati
pom ocu
metode
korelacije,
na
temelju
racunovodstvene evidencije kretanja prihoda od prodaje i troskova svih

promotivnih aktivnosti i to za duze razdoblje (proteklih pet ili vise godina).
Ako je koeficijent korelacije znatno manji od 1, znaci da nema korelacije
izmedu prihoda i promocije, sto upucuje na potrebu analize promotivnih
aktivnosti i razrade nove promotivne strategije.
Primjeri najbolje upucuju na potrebu vodenja analitickoga racunovodstva
troskova za potrebe odlucivanja (upravljacko racunovodstvo). Pritom valja
odm ah
naglasiti
da
pri
formiranju
toga
racunovodstva
postoji
velika
autonomnost, tj. svako poduzece treba analiticko racunovodstvo u potpunosti

prilagoditi svojim specificnostima i potrebama.
Valja posebno naglasiti usku vezu izmedu standardizacije i racionalizacije.
N ajbolji je
dokaz stupnja provedene racionalizacije u poduzecu stupanj
standardizacije. U vodenje i postivanje standarda osnova je za racionalizaciju i

mjerilo ostvarene racionalizacije.
Svaki se hotel treba zalagati za postizanje triju najvaznijih elemenata uspjeha,
a to su " 3 x P M: personal (osoblje), proizvod, profit. Vazan je instrument pri
postizanju toga cilja znati kako upravljati troskovima.
Pri ocjenjivanju primjerenosti strukture troskova u pojedinim hotelima ili
hotelijerstvu, kao norm ala u komparativnoj analizi moze dobro posluziti
prosjecna standardna struktura troskova i prihoda u hotelskoj industriji u
Europi (Slika 9.). Naim e, ta struktura upucuje na neke zakonitosti i standardne
odnose u strukturi prihoda i troskova karakter isticnih za hotelijerstvo, pa velika
odstupanja od tih standarda m ogu biti podlogom za istrazivanje uzroka i
posljedica utvrdenih odstupanja.
Prim jer L Ako je udio energije u troskovima promatrana hotela 10%, a

struktura prihoda slicna prosjecnoj (standardnoj), ocitoje da se radi o visokom
udjelu u odnosu na prosjek od 3,6%, pa treba detaljnije proanalizirati
opravdanost takova stanja.
Prim jer 2. Ako je udio od prodaje hrane 35%
(sto je
znatno vise od
standardnoga udjela od 25% ), a udio namirnica iznosi 7% (standardan je udio
8,5% ), ocito je da za postojece razlike treba naci objasnjenje u politici

asortimana i cijena usluga prehrane.
Slika 9. Postotna struktura prihoda i rashoda hotelske industrije Europe

Rashodi (zasto se trosi)
Prihodi (odakle dolaze)
Place i
osobni troskovi
Dobit prije
oporezivanja
Prodaja soba
\ Prodaja hrane
Opca
administracija
Revalorizacija
i amortizacija
Prodaja pica
Popravci i
odrzavanje
Marketing
Usluge manjih
odjeljenja {ukljucivsi
telefonske usluge)
Troskovi
m enadzm enta
Kamate
Najamnine i
ostali prihodi
Izvor: W o r ld w id e H o te l Industry 1989., H o rw ath & H on vath Intern ation al

N a p o m e n a : U zagradi su p o d ac i za 1987. go d in u .
Takse i
osiguranje
Posebno treba naglasiti vaznost izbora kalkulacija i nacina kalkuliranja, a za to

poduzecima stoji na raspolaganju vise vrsta i metoda kalkulacija: prethodna,
naknadna kalkulacija i medukalkulacija: djelidbena ili divizijska metoda
(jednostavna, slozena, kalkulacija ekvivalentnih brojeva i kalkulacija vezanih
proizvoda) i dodatna ili adicijska metoda (sum ardna i diferencirana).
T reb a
izabrati
onu
vrstu
kalkulacija
koje
omogucavaju
planiranje,
evidentiranje, kontrolu i analizu troskova, te obracun dobitka (ili gubitka) po

proizvodu ili usluzi, na najracionalniji nacin. Za izradu je kalkulacije vazna
racunovodstvena evidencija direktnih i opcih troskova, te izbor najboljih
"kljuceva" za prijenos opcih troskova na proizvod ili uslugu (tzv. cost d river).
Za upravljanje je troskovima smjestaja vazno analiticko evidendranje troskova
po dinamici poslovanja, tj. fiksnih i varijabilnih te granicnih troskova, je r se na
njima temelje odluke o prodajnoj politici i politici plasmana, kao sto je
primjerice ona o tomu je li bolje obustaviti rad (zatvoriti hotel) ili nastaviti uz
snizavanje prodajne cijene na razinu granicnih troskova. N e treba zanemariti
ni ostale vrste troskova vazne za poslovno odlucivanje: oportunitetni troskovi,
diferencijski troskovi, relevantni troskovi, izbjezivi troskovi, rezidualni troskovi,
standardni troskovi, primarni i sekundarni troskovi. T i su troskovi vezani za
izbor poslovne odluke u slucajevima postojanja vise m ogucih odluka.
Prim jer 1. Koliko treba ostvariti iskoristenje kapaciteta, odnosno, koliko je
potrebno proizvesti jedinica ucinka da bi se prihodim a pokrili troskovi, tj. da
nem a ni dobitka ni gubitka (tzv. granica rentabiliteta, tocka pokrica troskova,
prag rentabilnosti, point mort, Break Even Point, punto d' eguilibrio)?
O dgovor na to pitanje zanima svakoga direktora hotela, a moze se dobiti
pom ocu sljedecega proracuna:
ili
F
Q =
Pri tom je:

Q
kolicina
ucinka (u pr. broj nocenja)
ko
ukupni fiksni troskovi
600.000 kn
P
v
prosjecna prodajna cijena
ukupni varijabilni troskovi
prihod od prodaje
prosjecni varijabilni troskovi
800 kn
88 kn
275
A k o je 100% iskoristenje kapaciteta 1.700 jedinica nocenja, to znaci da ce hotel

s 843 nocenja ili otprilike 50% iskoristenja smjestajnih kapaciteta prihodim a
pokriti troskove (bez dobitka).
Primjer 2. Koliko treba ostvariti iskoristenje kapaciteta (odnosno koliko je

potrebno ostvariti nocenja) da bi se ostvario planirani (zeljeni) dobitak?
O d govor na to pitanje dobiva se pom ocu sljedeceg proracuna:
Q = F + DP
p -
Pritom je:
D p - iznos planiranoga (zeljenoga) dobitka = 300.000 kn
Q =
600.000 + 300.000
1 oc,
800^88
= L264
H otel ce ostvariti planirani dobitak od 300.000 kn sa 1.264 nocenja ili 74%

iskoristenja smjestajnih kapaciteta.
Primjer 3. Ako povecamo iskoristenje kapaciteta, za koliko ce se povecati

dobitak? (uz uvjet da se povecanje iskoristenja kapaciteta ostvaruje iznad tocke
pokrica troskova)
Pritom cemo koristiti sljedeci proracun:
D2 = 2 | ( P - V ) - F
D Q = D 2 -D 1
Pritom je:
D2 =
dobitak koji ce se ostvariti nakon povecanja iskoristenja kapaciteta s Q1
Q2 =
povecani stupanj iskoristenja kapaciteta = 80%
Q1 =
nizi stupanj iskoristenja kapaciteta = 7 4 %
P=
prihod ostvaren nizim stupnjem iskoristenja kapaciteta = 1,011.200 kn
na Q2.
V =
ukupni varijabilni troskovi pri nizemu iskoristenju kapaciteta = 111.232 kn
F=
ukupni fiksni troskovi = 600.000 kn
DQ =
ostvarena razlika povecanja dobitka
D2 =
dobitak ostvaren pri povecanomu iskoristenju kapaciteta (80% )
D1 =
dobitak ostvaren pri nizemu iskoristenju kapaciteta (74% )
OA
D 2 = ^ (1 ,0 1 1 .2 0 0 -1 1 1 .2 3 2 ) -600.000 = 371.965
D Q = 371.965-300.000 = 71.965
276
r
Povecanjem ce se stupnja koristenja kapaciteta sa 74% na 80% (6 postotnih

poena
ili
8% )
dobitak
od
poduzeca
povecati
za
71.965
kn
ili
24%
(371.965
l i r a * 100]6 . ZADACI
Zadatak 1. D ugorocna analiza strukture troskova
Izvrsite dugorocnu analizu strukture prihoda od usluga prehrane u hotelu A.

'
Kao norm alu (benchm ark) koristite podatke najboljega srodnoga hotela.
Odstupanje kvantificirajte pom ocu
rezultate analize i prijedloge.
metode
najmanjih
kvadrata.
Opisite
i
i
Podaci:
Postotni udio troskova namirnica u prihodu od hrane
0
Hotel A
45,2
45,0
44,7
44,3
43,7
Najbolji srodni hotel
40,7
40,6
40,3
40,1
40,0
Razdoblje
Podaci iz tablice upucuju na to d a je udio troskova namirnica u prihodu od

hrane hotela A veci nego u najboljem srodnom hotelu. TJ oba je hotela
izrazena tendencija smanjenja udjela troskova u prihodu. M jeru ce toga
smanjenja pokazivati jednadzbe trendova i njihova diferencija.
HOTEL A
Razdoblje
U d io troskova u
(vrijeme) - X
prihodu - Y
45,2
0,0
45,32
-0,12
0,0144
45,0
45,0
44,95
0,05
0,0025
44,7
89,4
44,58
0,12
0,0144
44,3
132,9
44,21
0,09
0,0081
43,7
174,8
16
43,84
-0,14
0,0196
Z = 10
222,9
442,1
30
0,0590
0 -2
44,58
XY
X2
Yt
Y -Y t
(Y - Y t )2
277
Y = ax + b
Z X Y - XZY
442,1 - 2 222,9
-3 ,7
30-2-10
10
z x 2 - XZX
= -0,37
b = Y - aX = 44,58 - (-0,37) 2 = 45,32

Yt = - 0,37 X + 45,32
s =
/Z ( Y - Y t )
0,059
= 0,1086 < standardna pogreska
Y0 = -0 ,3 7
0 + 45,32 = 45,32
Yj = - 0,37
1 + 45,32 = 44,95
Y2 = - 0,37
2 + 45,32 = 44,58
Y3 = - 0,37
3 + 45,32 = 44,21
Y4 - - 0,37
4 + 45,32 = 43,84
NAJBOLJI S R O D N I H O T E L (Benchm ark)

Razdoblje
U d io troskova u
(vrijeme) - X
prihodu - Y
40,7
0,0
40,6
(Y - Y t )2
40,72
-0,02
0,0004
40,6
40,53
0,07
0,0049
40,3
80,6
40,34
-0,04
0,0016
40,1
120,3
40,15
-0,05
0,0025
40,0
160,0
16
39,96
0,04
0,0016
201,7
401,5
30
0,0110
Y -Y t
H
w
Yt
X -Y
X2
i
40,34
0=2
Y - ax + b
3,
Z X Y -X Z Y
-------------------------
IX 2- x z x
278
401,5-2-201,7
30- 2 1 0
-1 ,9 _
10
A in
o , xy
b = Y - aX = 40,34 - (-0,19) 2 = 40,72

Yt = -0,19 X + 40,72
S =
/(Y - Y t )
/0,0110 _
= 0,(0469 < standardna pogreska)
Y0 = - 0 , 1 9 - 0 + 40,72 = 40,72
Y 1 = - 0,19 1 + 40,72 = 40,53
Y2 = - 0 , 1 9 * 2 + 40,72 = 40,34
Y3 = - 0 , 1 9 * 3 + 40,72 = 40,15
Y4 = - 0 , 1 9 * 4 + 40,72 = 39,96
Dakle,
HO TELA
Yt = - 0,37X + 45,32
(-)
NAJBOLJI SRODNI H O TE L
Yt = -0,19X + 40,72
(= )
DIFERENCIJA
d - - 0,18X + 4,6
Vec se iz koeficijenata "a" jednadzbi vidi da udio troskova namirnica u prihodu

od hrane brze opada u analiziranom, nego u srodnom hotelu, je r je
|-0,37| > |-0,19|
Diferencija (d ) upucuje na mjeru toga brzega smanjenja. Naim e, ona pokazuje
d a je udio troskova namirnica u prihodu od hrane za 4,6 poena u prosjeku veci
u hotelu A , nego u najboljemu srodnom u hotelu, ali d a j e pad udjela brzi u
analiziranomu hotela A i to za-0,18X. Takvu tendenciju odrazava i grafikon na
slici.
G rafikon: Prikaz tendencija kretanja udjela troskova nam irnica u prihodu od

hrane, za analizirani hotel A i najbolji srodni hotel
Yt = - 0,37x + 45,32
Yt = -Q19x + 40,72
vrijeme
Tendencija koju prikazuje jedn adzba trenda udjela troskova namirnica u

prihodu od hrane upucuje na pozitivne mjere koje poduzim a hotel A u pravcu
jacanja svoje ekonomije.
Zadatak 2. Donosenje odluka na temelju analize troskova restorana

Restoran godisnje proda 8.000 obroka (K ). Prosjecni varijabilni troskovi po
obroku iznose 40 kuna (v). Doslo je do povecanja nabavnih cijena nekih
namirnica. Koliko se skuplje m ogu platiti sirovine, tj. povecati varijabilni
troskovi (x ), a d a j e to ekonomicnije nego smanjiti obujam poslovanja s 8.000
(K o ) na 7.000 (K l ) obroka mjesecno? Fiksni troskovi (F T ) za godinu dana
iznose 200.000 kuna.
Proracun m ogucega povecanja prosjecnih varijabilnih troskova:
F T C K o - K j ) _ 200.000(8.000-7.000) _
X
K 0 K
8.000 7.000
Prosjecne se cijene sirovina, odnosno, varijabilni troskovi m ogu povecati za

3,57 kn, dakle ukupno m ogu iznositi do 43,57 kn, a d a j e to ekonomicnije od
smanjenja obujm a s 8.000 na 7.000 obroka godisnje.
Ekonomsko obrazlozenje:
8.000 (40 + 3,57) + 200.000 = 548.560 kn, tj. po obroku 68,57 kn
7.000 40 + 200.000 = 480.000 kn,tj. po obroku 68,57 kn
O bracun se temelji na zakonitosti kretanja fiksnih i varijabilnih troskova u
odnosu na prom jene obujm a poslovanja: povecanje prosjecnih varijabilnih
troskova isplati se do granice smanjenja prosjecnih fiksnih troskova, tj. granica
progresije prosjecnih varijabilnih troskova uslijed povecanja broja obroka
(V T = v K) jednaka je degresiji prosjecnih fiksnih troskova uslijed povecanja
broja obroka
Dakle, da restoran proizvode godisnje 7.000 obroka ( Kl ) , tj. manje za 1.000
jedinica, ukupni bi prosjecni troskovi bili isti kao da poveca broj obroka uz
povecanje varijabilnih troskova je r se povecanje tih troskova kompenzira
smanjenjem fiksnih troskova.
Buduci da x predstavlja dozvoljeno ukupno prosjecno povecanje cijena
sirovina (varijabilnih troskova), tj. povecanje koje se odnosi na 8.000 obroka,
treba izracunati i visinu cijena sirovina koja se odnosi samo na razliku u
obujm u poslovanja (y), odnosno na 1.000 obroka (8.000 - 7.000), za slucaj da
se npr. za 7.000 obroka raspolaze sa sirovinama po starim cijenama, a da za

razliku od 1.000 obroka vrijede nove povecane nabavne cijene.
, FT
y
, 200.000
=
4 0
co
=
6 8 ,5 7
k n
T o znaci da se prosjecna cijena, odnosno, varijabilni troskovi m ogu za 1.000

jedinica (Ko - K l ) povecati do 68,57 kn, j e r j e
7.000 - 40 + 1.000 68,57 + 200.000 = 548.570, tj. po obroku 68,57 kn.
Zadatak 3. M etoda usporedbe postupaka

Hotelsko poduzece namjerava proizvesti 1.000 jedinica ucinka X u mjesec
dana. Navedeni ucinak ono moze proizvesti koristeci se trima tehnoloskim
postupcima od kojih svaki izaziva razlicite troskove po jedinici (t), a koji su
funkcija varijabilnih (v) i fiksnih troskova (F T ), te kolicine ucinaka, i to:
1. postupak v = 20 kn
FT = 50.000 kn
FT = 70.000 kn
FT = 100.000 kn
Proracun troskova po jedinici obavlja se formulom:

FT
* V+ Q
Buduci da je kolicina ucinaka u svim postupcima ista ( Q = 1.000), troskovi ce
po jedinici iznositi:
tj = 20 + ( 50.000 / 1.000) = 70 kn
t2 = 15 + ( 70.000 / 1.000) = 85 kn
t3 = 10+ (100.000 / 1.000) = 110 kn
Prem a proracunu, najracionalniji je prvi postupak je r su troskovi po jedinici
najnizi. Planiramo li dase obujam poslovanja (broj jedinica ucinaka) povecava,
prilikom
donosenja definitivne odluke
o izboru
postupka, potrebno je
razmotriti granice u kojima je pojedini postupak najjeftiniji. N a granici izmedu

prvoga i drugoga postupka bit ce:
Q i = 0.2
li = h
Izjednacimo li jedn adzbe za prva dva postupka, te pritom trazimo kolicinu (Q j

ili Q g) P ri kojoj su troskovi po jedinici prvoga i drugoga postupka jednaki,
dobivamo:
FTg - F T j
70 ooo _ 50.000
Q = ------------ = on 1K----- = 4.000
V| - Vg
20 - 15
281
Dakle, pri 4.000 jedinica ucinka troskovi ce obaju postupaka (prvoga i

drugoga) biti jednaki, odnosno, pri kolicini ucinaka manjoj od 4.000 troskovi
ce po jedinici prvoga postupka biti nizi, a pri kolicini ucinaka vecoj od 4.000
troskovi ce d rugoga postupka po jedinici biti nizi. N a isti nacin mozemo
izracunati i granicu izmedu drugoga i trecega postupka:
FTg - FT^
100.000 - 50.000
Q =
v2 " v3
15-10
= 6.000
T o znaci da ce do 6.000 jedinica ucinka biti nizi troskovi po jedinici drugoga

postupka, a za vise ce od 6.000 jedinica biti nizi troskovi trecega postupka.
Granice pojedinih postupaka i troskove po jednici za pojedine karakteristicne
kolicine ucinaka prikazuje Slika 1.
Slika l.G ra jic k i prikaz granica pojedinih postupaka i troskova po je d in ici za

pojedine karakteristicne kolicine ucinaka
kolicina ucinaka
T a b lic a 1. P od aci za Sliku 1.
Q
500
1 2 0 , 0
155,0
2 1 0 , 0
1 1 0 , 0
1 . 0 0 0
70,0
85,0
1.500
53,0
61,7
2 . 0 0 0
45,0
50,0
60,0
2.500
40,0
43,0
50,0
76,7
3.000
36,7
38,3
43,3
3.500
34,3
35,0
38,6
4.000
32,5
32,5
35,0
4.500
31,1
30,6
32,2
5.000
30,0
29,0
30,0
5.500
29,1
27,7
28,2
6 . 0 0 0
28,3
26,7
26,7
6.500
27,7
25,8
25,4
7.000
27,1
25,0
24,3
1. Sto obuhvaca upravljanje troskovima ?
2. Sto je cilj i zadatak analize troskova ?
3. Kako se obavlja analiza obujma troskova ?
4. Kako se obavlja analiza strukture troskova?
5. P rim jer poslovnog odlucivanja na temelju pojedinoga kriterija razvrstavanja troskova
6. Metoda razvrstavanja ukupnih troskova i pojedinih vrsta troskova
7. Standardna struktura troskova u hotelskoj industriji
IX. ANALIZA I RACIONALIZACIJA TROSKOVA POSLOVANJA

X . MJERENJE I O CJENJIVANJE P O S L O V N O G A REZULTATA

MJERENJE I OCJENJIVANJE
POSLOVNOGA REZULTATA
X.
Najzdsi ekonomski d ljje zarada.
Potreba mjerenja i ocjenjivanja ostvarenoga poslovnoga rezultata proizlazi iz

svrhe i cilja poslovnoga procesa, a to je postizanje odreden oga ekonomskoga
rezultata. Iz toga se moze izvesti zakljucak, da se mjerenjem i ocjenjivanjem
poslovnoga rezultata zapravo mjeri i ocjenjuje razina ostvarenja postavljenoga
cilja poslovanja poduzeca u odredenom razdoblju, sto upucuje na znacenje
analize poslovnoga rezultata.
Potreba mjerenja i
ocjenjivanja ostvarenoga
proizlazi iz svrhe i cilja
poslovnoga procesa, a to
je postizanje odredenoga
ekonomskoga rezultata.
Osim toga, mjerenje je ocjenjivanje poslovnoga rezultata usko vezano za

mjerenje i ocjenjivanje ostvarene razine racionalnosti poslovanja, odnosno,
ostvarene uspjesnosti poslovanja. Naim e, poslovni je rezultat cinjenica o
poslovanju pom ocu koje se izracunavaju pokazatelji uspjesnosti poslovanja
(kao sto su pokazatelji efikasnosti zivoga rada, pokazatelji ekonomicnosti i
pokazatelji rentabilnosti i dr.).
Pri mjerenju i ocjenjivanju poslovnoga rezultata hotela javlja se potreba
prilagodavanja analize specificnostima toga rezultata.
Poslovni je rezultat hotelskoga poduzeca zbroj svih njegovih raznovrsnih
ucinaka, tj. proizvoda i usluga koji cine izlazne elemente procesa rada. O n se
izrazava kao:
kolicina proizvoda i usluga
prihod
dobitak
T o je sagledavanje istoga rezultata s triju razlicitih aspekata prijeko potrebno
za stvaranje zakljucka o kvantiteti i kvaliteti poslovnoga rezultata.
Pri analizi poslovnoga rezultata javljaju se dvije faze:
utvrdivanje poslovnoga rezultata i
analiza poslovnoga rezultata.
285
X . MJERENJE I OCJENJIVANJE P O S L O V N O G A REZULTATA

1. UTVRDIVANJE POSLOVNOGA REZULTATA

U praksi je uobicajena analiza vrijednosno izrazena poslovnoga rezultata u
obliku prihoda i dobitka, dok se poslovni rezultat izrazen u naturalnim
jedinicam a u analizama koristi ograniceno. Jedan je od razloga u tomu i to sto
se podaci o vrijednosno izrazenu poslovnom rezultatu m ogu dobiti izravno iz
knjigovodstvene evidencije, dok se podaci o poslovnom rezultatu izrazenu u
naturalnim jedinicam a dobivaju iz posebno ustrojenih evidencija i proracuna,
kada je rijec o raznovrsnim proizvodima i uslugama koje nudi hotel.
Poslovni se rezultat izrazen u naturalnim jedinicam a koristi pri analizi velicine
i dinamike realnoga obujm a poslovanja, kao i pri komparativnim analizama
toga obujma. Ucinak izrazen u naturalnim jedinicam a prijeko je potreban
element u izracunavanju kvalitete poslovnoga uspjeha pom ocu pokazatelja
produktivnosti rada, koji je prvenstveno naturalni pokazatelj uspjesnosti
poslovanja.
Osnovni problem i koji se javljaju pri utvrdivanju velicine poslovnoga rezultata
hotela su:
svodenje raznovrsnih proizvoda i usluga na isti nazivnik u slucaju kad se
utvrduje velicina poslovnoga rezultata u naturalnim jedinicam a
eliminiranje utjecaja prom jena cijena na poslovni rezultat izrazen u
vrijednosnim jedinicama.
Prvi se problem moze rijesiti koristenjem tzv. ekvivalenta koji om ogucuje
svodenje raznovrsnih
proizvoda i usluga hotela na zajednicki nazivnik,
odnosno, ekvivalentne jedinice ucinka koje se m ogu zbrajati. Za uporabu je

ekvivalenata u hotelijerstvu dovoljno utvrditi ekvivalente za tri osnovne
ugostiteljske usluge: smjestaj, prehranu i tocenje pica. Te tri jedinice ucinka
cine 80-90% prihoda u hotelima pa m ogu biti dobrim reprezentantima
ukupnoga ucinka hotela. Osim toga, relativno male prom jene asortimana
usluga u hotelima nisu faktor smetnji u usporednim analizama. Struktura je
asortimana hotelskih usluga prilicno staticna i nem a vecih oscilacija, sto je
preduvjet za efikasnu prim jenu ekvivalenata.
Potrebno je spomenuti da se u nasoj hotelijerskoj praksi kao reprezentant za
ukupno ostvareni obujam poslovanja uzima ostvareni broj nocenja, sto je
uvjetno prihvatljivo je r prihodi od usluga smjestaja cine prosjecno 50%
ukupnoga prihoda u hotelijerstvu, pa se pretpostavlja da gost koji koristi usluge
smjestaja koristi i druge hotelske usluge. N o, struktura prodajne cijene
pojedinih ugostiteljskih i drugih usluga nije ista, ni s aspekta troskova, ni s
aspekta dobiti, sto znaci da se kvaliteta ukupnoga poslovnoga rezultata ne
moze ocjenjivati samo pom ocu broja nocenja.
Kao temelj za utvrdivanje ekvivalenata m ogu se opcenito koristiti sljedece
velicine: standardna ili planska jedinicna cijena proizvoda i usluge; vrijeme
rada, odnosno, sati rada sadrzani u jedinici ucinka; bodovi kojima se izrazava
vrijeme rada i kvalifikacije radnika, odnosno, slozenosti poslova; dobitak
X . MJERENJE I OC JENJIVA N JE P O S L O V N O G A REZULTATA

sadrzan u jedinici ucinka. Idealno je koristenje bodova kao temelj, je r oni

odrazavaju kolicinu i slozenost rada sadrzane u jedinici proizvoda i usluge. U
nedostatku kalkulacija za svaku jedinicu osnovnih ugostiteljskih proizvoda i
usluga,
za
utvrdivanje je
ekvivalenata
najprikladniji
postupak
pom ocu
standardnih ili planskih cijena. Nedostatak je postupka u tome sto ekvivalenti

sadrze i trzisni element, pa primjerice cijena jedinice servirana pica, posebno
pica iz uvoza, ne odrazava vrijednost ulozena rada u izvrsnoj usluzi, vec je odraz
obracuna poreza i strukture cijene toga proizvoda, odnosno, usluge. Postupak
utvrdivanja ekvivalenata pom ocu stabilnih planskih cijena je sljedeci:
a. Za svaku vrstu proizvoda i usluga treba izracunati prosjecnu plansku
(stalnu ili standardnu cijenu), i to tako da se planirani prom et doticne
godine ili prom et temeljne godine (prethodne ili neke d ruge) podijeli
s planiranom kolicinom, odnosno, kolicinom iz bazne godine,
izrazenom u naturalnim jedinicama.
b. Ostvarene se (p ro d an e) kolicine pojedinih proizvoda i usluga mnoze s
prethodno izracunatom prosjecnom planskom cijenom (stalnom ili
standardnom cijenom ), cime se dobiva ostvareni prom et iskazan u
planskim cijenama, tako d a j e iskljucen utjecaj prom jene cijena na
ostvareni promet.
D o istih se podataka dolazi i kad se proracun obavlja uporabom ekvivalentnih
jedinica ucinka. Ekvivalenti se racunaju takoder na temelju planskih (stalnih
ili standardnih) cijena. Tem eljni se ekvivalent oznacava s 1, a ostali se dobivaju
iz odnosa s temeljnim ekvivalentom.
Pri uporabi ekvivalenta treba voditi brigu o tome da se jed n o m utvrdene
velicine ekvivalenta koriste stalno, odnosno, dok ne dode do znacajnije
prom jene izmedu stvarnih i planskih cijena pojedinih vrsta usluga ili do
prom jene asortimana usluga. U tom slucaju treba ponovno utvrditi velicine
ekvivalenata i dodatne ekvivalente za nov asortiman, a podaci se o obujm u
poslovanja
ekvivalenata)
iz
protekloga
razdoblja
(izracunati
na
bazi
dosadasnjih
m ogu koristiti samo nakon korekcije za nastalu razliku u
ekvivalentima. N o treba re d i to da ce se planske cijene i ekvivalenti rabiti biti

prvenstveno pri internim analizama poslovnoga rezultata i njegovih dijelova u
hotelu i proizvodno usluznim jedinicam a unutar njega.

Prim jer I. Proracun realnoga obujma poslovanja pomocu planskih cijena i ekvivalenata
Tablica 1. Podaci potrebni za izracunavanje prihoda u planskim cijenama za

hotel "A"
Opis
1. Prihod od prodaje u tekucim cijenama:
Planirano
Ostvareno
Indeks
60,000.000
65,000.000
108
od usluge smjestaja
18,000.000
18,000.000
100
od usluge prehrane
25,200.000
28,000.000
111
od usluga tocenja pica
16,800.000
19,000.000
113
broj nocenja
120.000
110.000
92
broj obroka
252.000
200.000
79
84.000
80.000
95
smjestaja
150
163
109
prehrane
100
140
140
pica
200
238
119
2. Promet iskazan u kolicinama:
jednoga pica
3.
Prosjecna jedinicna
(prihod/kolicina):
cijena
usluge
Planirane su prosjecne cijene pojedinih usluga uzete kao temeljne cijene

(odnosno, stalne cijene). Pom ocu njih izracunajte ostvareni prihod po
planskim (stalnim) cijenama.
Tablica 2. Prikaz ostvarenoga prihoda hotela "A" po planskim cijenama

Prihod po planskim cijenama
Vrsta usluge
Indeks
Jedinicna planska cijena
Plan
Ostvareno
smjestaj
150
18,000.000
16,500.000
92
prehrana
100
25,200.000
20,000.000
79
pice
200
16,800.000
16,000.000
95
60,000.000
52,500.000
88
Ukupno
Izvo r: P o d a c i u T a b li c i 1.
Analiza ostvarenoga obujm a poslovanja na temelju podataka iz Tablice 1.

dovodi do zakljucka d a j e ostvareni prihod veci za 8% u odnosu na plan, dok
je ucinak iskazan u kolicinama manji kod cijeloga asortimana. U obracunskom
su razdoblju povecane cijene, a to se i vidi iz podataka o ostvarenim prosjecnim

cijenama pojedinih vrsta usluga. Korekcijom ostvarenoga prihoda (podaci u

Tablici 2.) dobiven je podatak d a j e realni obujam poslovanja prom atranoga
hotela za 12% manji u obracunskom razdoblju u odnosu na plan. Iz
navedenoga proizlazi da prihod moze biti pokazateljem izvrsenja realnoga
obujm a poslovanja samo ako je prethodno eliminiran utjecaj prom jene cijena,
koji se javlja kao faktor smetnje u usporednoj analizi.
D o istih se podataka dolazi i kad se proracun obavlja uporabom ekvivalentnih
jedinica ucinka. Kao temeljni je ekvivalent u ovom primjeru uzeta planska
jedinicna cijena usluge prehrane, tj. obrok =100,00 kn =1.
Tablica 3. Prikaz ostvarenoga prometa hotela "A" izrazen u ekvivalentnim
jedinicam a
Ekvivalentne jedinice ucinaka
Indeks
Vrsta usluge
Ekvivalenti
smjestaj
Plan
Ostvareno
180.000
165.000
92
prehrana
1,0
252.000
200.000
79
pice
2,0
168.000
160.000
95
600.000
525.000
88
Ukupno
Napom ena:
Broj je ekvivalentnih je d in ic a ucinka do b iven m n o zen jem ostvarene kolicine

ucinka {iz T ab lic e 1.) s o dgo varajucim ekvivalcntom iz T ab lic e 3.
Eliminiranje se utjecaja prom jena cijena na prihod moze rijesiti i postupkom

statisticke deflacije, odnosno, izracunavanjem indeksa realnoga rasta prometa,
pom ocu deflatornih indeksa.
Izraz koji se koristi temelji se na skupnom indeksu vrijednosti koji se moze
opcenito zapisati na sljedeci nacin:
Iv = Ik Ic
Iz toga proizlazi d a j e
ik = ^
Ic
Pritom je:
Iv - skupni indeks vrijednosti
Ik - skupni indeks fizickoga obujma
Ic - skupni indeks cijena.
Iz toga proizlazi:
indeks
realnoga
rasta prometa
indeks nom inalnoga rasta prom eta

,
= : ------------- ----------2 :
------:------- 100
indeks rasta cijena ugostiteljskih usluga

N a temelju se podataka o velicini deflacioniranoga prom eta moze izracunati

realna prosjecna stopa rasta obujm a poslovanja hotela za duze razdoblje
izrazom:
n -
G =
Pritom je:
G
- prosjecni tempo rasta (ili pada) promatrane pojave
- ukupan broj promatranih razdoblja
Yn
- posljednji clan prom atranoga niza
Yj
- prvi clan prom atranoga niza
Koeficijent
prosjecnoga
realnoga
rasta
prom eta jednak
je
kvocijentu
koeficijenata nom inalnoga rasta prom eta i prom jena cijena:
Pritom je:
kr
- koeficijent realnog rasta prometa,
kn - koeficijent nom inalnog rasta prometa

kc
- koeficijent rasta cijena.
Prim jer 2. Proracun realnoga obujma poslovanja postupkom deflacioniranja

Tablica 4. Ostvareni prom et u ugostiteljstvu Republike Hrvatske i proracun
realnoga rasta prom eta za razdoblje od 1978. do 1988. godine
G o d in a
P ro m e t u
T e m e ljn i
Verizn i
T e m e ljn i
Indek s
tekucim
indeks
indeks
indeks
re a ln o g a
rani p r o
cijenam a (u
n o m in a ln o g a
p ro m je n a
p ro m je n a
rasta
m et (u mil.
m il. kn)
rasta pro m eta
cijena
cijena
p ro m eta
kn)
1978.
1.817
1 0 0 , 0 0
1979.
2.285
125,76
120,80
D eflacio n i-
1.817
1 0 0 , 0 0
1 0 0 , 0 0
120,80
104,10
1.892
1980.
2.956
162,69
130,30
157,40
103,36
1.878
1981.
4.132
227,41
141,70
223,04
101,96
1.853
1982.
5.435
299,12
127,20
283,71
105,43
1.916
1983.
7.879
433,63
133,20
377,90
114,75
2.085
1984.
12.130
667,58
142,20
537,37
124,23
2.257
1985.
23.462
1.291,25
177,20
952,22
135,60
2.464
1986.
48.046
2.644,25
223,10
2.124,40
124,47
2.262
1987.
105.643
5.814,14
235,20
4.996,58
116,36
2.114
1988.
327.453
18.021,63
285,30
14.255,24
126,42
2.297
Izvor: Statisticki ljetopisi R e p u blik e Hrvatske, Drzavni zavod za statistiku, Z a greb .

G (p ro sje c n a stopa rasta) p ro m e ta u tekucim cijenam a = 1,681, tj. 68,1% u prosjeku godisn je
G (p ro sje c n a stopa rasta) d e fla cio n ira n o ga pro m eta = 1,024, tj. 2,4% u prosjeku godisn je

Deflacionirani promet hotela u Hrvatskoj prikazan u posljednjem stupcu

predstavlja realni promet hotela je r se temelji na fizickom rastu obujm a
prometa, a utjecaj je prometa, tj. rasta cijena eliminiran.
Primjer: Godina 1979.
Ostvareni
prom et
1979.
godini
izrazen
tekucim
cijenama
iznosi
2.285.000.000 kn; u odnosu na prethodnu 1978. godinu ostvaren je porast

cijena od 20,8%; ako se iskljuci utjecaj rasta prometa uslijed porasta cijena,
dobiva se realan rast prometa koji iznosi:
realan rast prometa ^
^ = 104,10
120,80
Dakle, realan je rast prometa 4,10%, a ne 25,76%, kolik je rast prom eta u
tekucim cijenama (koji u sebi sadrzi porast cijena, ugostiteljskih usluga).
Deflacionirani promet 1979. godine iznosi 1.892.000.000 kn, a dobiven je iz
proracuna:
deflacionirani prom et =1.817.000.000 -104,10=1.891.497.000
(zaokruzeno na 1.892.000.000)
Deflacionirani se prom et ostvaren u hotelima Hrvatske u razdoblju od 1978.
do 1988. godine koristi za izrazavanje prosjecne godisnje stope realnoga rasta
prometa pom ocu iznosa:
G = " - > g
= n - 1/ ^ 4 2 =
100,0
ili
11-1 2297
\tE l -
4/1817
i 024
Dakle, prosjecna realna godisnja stopa rasta prom eta u hotelima Hrvatske u
promatranu razdoblju iznosi 2,4%, a ne 68,9%, koliko iznosi prosjecna
godisnja stopa rasta prometa izrazena u tekucim cijenama.
100
ili
l i - i 397 453
1,817
Prosjecan prom et cijena ugostiteljskih usluga:
n -1 J 14
1 255
^ 2 24
4 = l642
Koeficijent je
prosjecnoga
realnoga
rasta
prom eta jedn ak
kvocijentu
prosjecnoga koeficijenta nom inalnoga rasta prometa i rasta cijena:

k
= i 024
1,642
Li ^
291

2 . FAKTORSKA ANALIZA POSLOVNOGA

REZULTATA
Faktorska je analiza
postupak utvrdivanja
relevantnih faktora koji
utjecu na poslovni
rezultat, te mjerenje ili
kvantifikacija njihova
utjecaja.
Faktorska je analiza postupak utvrdivanja relevantnih faktora koji utjecu na

poslovni rezultat, te mjerenje ili kvantifikacija njihova utjecaja. Rezultati te
analize om ogucuju ocjenjivanje i kvantifikaciju utjecaja pojedinih faktora i na
buduce (planirane) rezultate poslovanja.
Faktori utjecajni na proizvodni proces, a time i na poslovni rezultat, m ogu se
klasificirati na vise nacina. S obzirom na mogucnost ovladavanja njihovim
utjecajem, faktori se m ogu klasificirati u skupinu A, B ili C:
u skupinu A spadaju unutrasnji faktori na koje se moze utjecati
aktivnoscu menadzera, a cine ih: kadrovi, razvojna politika, sredstva,
kapaciteti, tehnoloski proces, sirovine i materijal, organizacija rada i
poslovanja, sistem vrednovanja rada i dr.
u skupinu B spadaju vanjski faktori, na koje je mogucnost direktnoga
utjecaja znatno manja nego na nabrojene unutrasnje faktore, a cine ih:
razvojna i tekuca ekonomska politika zemlje, infrastruktura,
organiziranost trzista u zemlji i inozemstvu, faktori razvoja (sirovine,
energija, radni potencijal, tehnologija, stanovnistvo, narodni dohodak),
te drustveno i ekonomsko okruzenje zemlje
u skupinu C spadaju regulativni ili normativni faktori koji utjecu na
gospodarstvo, a dalje se m ogu dijeliti na vanjske i unutrasnje faktore (i
prem a tome ukljuciti u prethodne dvije skupine). U unutrasnje
normativne faktore spadaju: normativni akti poduzeca, razni ugovori i
sporazumi i si. Mogucnost je uyecaja na te faktore znatna. U vanjske
normativne faktore spadaju: zakonski i drugi propisi i sporazumi u
zemlji, zakoni i drugi propisi u drugim zemljama, medudrzavni
aranzmani i si. M ogucnost je utjecaja na te faktore manja u odnosu na
mogucnost utjecaja na unutrasnje normativne faktore.
Ako se polazi od navedenih skupina faktora, neki ce se faktori poslovanja moci
kvantificirati, vise ili manje, dok se neki faktori uopce nece moci kvantificirati,
u smislu mjerenja njihova utjecaja na poslovni rezultat i uspjeh, sto i ogranicava
mogucnost djelovanja odredenim mjerama na te faktore radi smanjivanja
negativnoga i potenciranja pozitivnoga utjecaja.
Nem ogucnost spoznaje i potpunoga mjerenja svih faktora poslovanja upucuje
na slozenost istrazivanja poslovanja. Osim toga, kad se govori o mjerenju u
ekonomskim istrazivanjima, opcenito i posebno, onda to mjerenje ne treba
shvatiti kao tocno odredivanje pojedinih velicina u tehnickom smislu. Svrha je
mjerenja u ekonomskim istrazivanjima omoguciti bolje definiranje problem a
ili
uzroka
ekonomskoga
poremecaja
radi
rjesavanja
toga
problem a
ili
otklanjanja ekonomskoga poremecaja, cime se stvara m ogucnost za povecanje

poslovnoga rezultata i uspjesnosti poslovanja.
292

Dva su osnovna aspekta poslovnoga
rezultata iskazana u vrijednosnim
jedinicama, prihod i dobitak, velicine koje ovise o sljedecim mjerljivim

faktorima: prihod od prodaje
osnovnih ugostiteljskih usluga
(smjestaja,
prehrane i pica) ovisi o kolicini proizvoda i usluga te o realiziranim prodajnim

cijenama; dobitak ovisi o prihodim a i rashodima. Shodno tomu, zadatak
ekonomske analize biti ce kvantifikacije uyecaja pojedinoga od tih faktora na
obujam prihoda i dobiti.
N a velicinu prihoda, rashoda i dobiti utjece jos cijeli niz drugih faktora: razina
tehnicke opremljenosti rada, lokacija, kadrovi, razvoj na i tekuca ekonomska
politika zemlje, organiziranost trzista i drugo, o cemu treba voditi racuna pri
donosenju zakljucka o kvaliteti poslovnoga rezultata. N o, svi se tesko mogu
kvantificirati, pa se eliminiraju i izoliraju samo mjerljivi faktori. Posebno je
vazno utvrditi utjecaj racunovodstvenih politika i sustav obracuna prihoda i
rashoda na ostvarenu dobit.
Uyecaj promjene kolicine i cijene za prihod utvrduje se pom ocu izraza:1
I.
U q = (P 0 k) - P0 ili
Uq =(Ql-Qo)-PO
II.
Up = P 1- ( P 0 * k) ili
U p = ( Pl - po ) Q i
Pritom je:
Uq
- utjecaj prom jene kolicine proizvoda i usluga
Pp
- usporedni (temeljni) prihod (to moze biti: planirani prih od), prihod
ostvaren u prethodnoj godini i si.)
- koeficijent promjene kolicine ucinka (obujm a poslovanja)
Up
- uyecaj prom jene cijena
Pj
- ostvareni prihod u promatranu razdoblju
Ql
- ostvarena kolicina ucinka u promatranu razdoblju
Qo
- ostvarena kolicina ucinka u usporednu razdoblju
P]
- ostvarena prosjecna prodajna cijena u promatranu razdoblju
po
- ostvarena prosjecna prodajna cijena u usporednu razdoblju.
N a primjeru hotela "A" (podaci u Tablici 1. i 2.) utjecaj prom jena kolicina i
cijena bio je:
U q = 60,000.000 0,88 - 60,000.000 = - 7,200.000
Up = 65,000.000 - 60,000.000 0,88 = +12,200.000
Ua + Uc =
5,000.000
Zbroj uyecaja prom jene kolicine i cijena je d n a k je razlici izmedu planiranoga

prihoda i prihoda ostvarenoga u promatranu
(obracunskom )
odnosno:
P l-P 0= Uq + Up
1. Popovic, Z., Ekonom ska analiza poslovanja, Inform ator, Zagreb, 1983., str. 121.
razdoblju,

N a prim jeru hotela "A":

65,000.000 - 60,000.000 = 5,000.000
- 7,200.000 + 12,200.000 = 5,000.000
Dakle, gubitak zbog smanjenja obujm a poslovanja (-7,200.000) nadoknaden je
povecanjem cijena (+ 12,200.000).
Koeficijent prosjecnoga porasta cijena po ekvivalentnoj jedinici ucinka jedn ak
je koeficijentu koji proizlazi iz odnosa indeksa prom jene prihoda (u tekucim
cijenama)
i indeksa prom jene kolicine ucinka izrazena u ekvivalentnim
jedinicam a, odnosno:
koeficijent
prosjecnoga
porasta cijena
indeks promiene prihoda

= : -------------:-------:
------ i: ------- rr~- r - :-------,
indeks prom jene kolicine ekvivalentnih jedinica ucinka
N a primjeru hotela "A":

koeficijent prosjecnoga porasta cijena =
Koeficijent
prom jene
fizickoga
= 1,23 ili 23%

oo
obujm a poslovanja, izrazena
kolicinom
ekvivalentnih jedinica ucinka, proizlazi iz odnosa indeksa prom jene prihoda i

indeksa prom jene prosjecnih prodajnih cijena:
koeficijent
.J
prom jene
kolicine ucinka
. , ,
,
indeks prom iene prihoda
= ------------------t.------^-------*-----------------indeks promjene prodajnih cijena
N a primjeru hotela nA":

koeficijent prom jene kolicine ucinka =
108
= 0,88
Proracun navedenih koeficijenata proizlazi iz osnovnog izraza kojim se moze

izraziti prihod i njegova ovisnost o realiziranoj kolicini ucinka i prosjecno
ostvarenoj prodajnoj cijeni:
P = & -P
Pritom je:
P
- prihod
Qe
- ukupna kolicina ucinka izrazena ekvivalentnim jedinicam a
- prosjecno ostvaren a prodajna cijena.
N a temelju se toga izraza moze izracunati kolika ce biti prom jena prihoda, ako
su poznate prom jene kolicine ucinka i prodajnih cijena, odnosno:
indeks
^ indeks promjene kolicine ucinka indeks promjene prodajne cijene
p ro m je n e 100
prihoda
N a primjeru hotela "A":
indeks prom jene prihoda =
OQ . "IOQ
^qq
=108

Na isti je nacin moguce kvantificirati i utjecaj promjene kolicine i cijena za

svaku pojedinu vrstu usluga u hotelu, npr. za usluge smjestaja, usluge prehrane
i dr.
U slucajevima kada se zbrajaju razne vrste nocenja (po kvaliteti soba) ili razne
kvalitete obroka, moguce je takoder rabiti ekvivalente i tako dobiti ekvivalentni
broj nocenja i ekvivalentni broj obroka.
Primjer izracunavanja ekvivalentnih jedinica obroka razne kvalitete i cijene:
Tablica 5. Proracun ekvivalentnih jedinica obroka
Red.
br.
Asortiman
Cijena
kostanja
Broj izdanih
obroka
Ekvivalent
Ekvivalentne
jedinice
6 (4-5)
1.
Ol
180,00
50
1,20
60
2.
Qs
200,00
80
1,33
106
3.
03
150,00
300
1,00
300
4.
04
80,00
70
0,53
37
5.
05
90,00
100
0,60
60
6.
Qe
100,00
150
0,67
100
7.
O7
120,00
90
0,80
72
8.
08
250,00
60
1,67
100
UKUPAN BROJ EKVIVALENTNIH JEDINICA UCINKA
Napom ena:
835
Ekvivalenti su izracunati stavljanjem u o d n o s cijene kostanja p o je d in o g a o b ro k a sa

cijenom kostanja o b ro k a Q 3 koji je uzet kao tem eljni ekvivalent (1,00 ). N p r .
ek vivalentza Q 5 izra c u n a tje iz odnosa:
Or
90
150,00
0,
60
Ovako je izracunate ekvivalentne jedinice obroka moguce koristiti pri

utvrdivanju ostvarenoga realnoga obujma poslovanja kuhinje, kao i prosjecne
produktivnosti rada kuhara: broj ekvivalentnih jedinica / broj kuhara.
Dobitak je velicina na koju direktno utjecu prihod i realizirani troskovi,
odnosno, ostvareni prihod od prodaje i ostvareni rashodi.

Tablica 6. Proracun dobiti
Podaci
Planirano
Ostvareno
Prihodi od prodaje
60,000.000
65,000.000
108,3
Rashodi
55,000.000
61,000.000
110,9
Dobitak
5,000.000
4,000.000
80,0
60,000.000
52,500.000
88
600.000
525.000
88
Prihod po planskim cijenama

(Realni obujam poslovanja)
Ekvivalentne jedinice ucinka
Indeks
Izvor: P od aci iz T a b lic a 1., 2. i 3.
Proracun utjecaj a pojedinih faktora na smanjeni

dobitak:
a)
utjecaj povecanja prihoda od prodaje:
qqq qqq
prihod od prodaje je povecan za

i to zbog:
+ 5,000.000
smanjenja kolicine ucinka -12%
- 7,200.000
povecanja prodajne cijene +23%
+ 12,200.000
b)
Uljecaj povecanja rashoda:

rashodi su povecani za
i to zbog:
povecane cijene kostanja

planirana cijena kostanja (tp)/ostvarena cijena
kostanja (ts)
55, 000.000 m
600.00 =916?
s
61,000.000 11 cin
= 116,19
525.00
ls _ 116, 19
tp
91, 67
= 1, 267
Troskovi su po jedinici ucinka porasli za 26,7%,

obujam poslovanja je smanjen, a rashodi su
povecani. Opravdani rashodi (T 0), tj. ostvareni
ucinak Q j uz planiranu ekonomiju trosenja (tp)
su:
296
- 6,000.000

Ivanka Avelini Holjevac: KONTRO U N G - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
T o = Q l tp = 525.000-91,67
48.126.750
T s = Q j - ts = 525.000 116,19
60.999.750
Povecanje rashoda zbog povecanja cijene kostanja:
+ 12,873.000
Smanjenje kolicine ucinka

Q i - Q p = 600.000 - 525.000 = - 75.000
75.000 ( 91,67 = 6,875.250
Zbog smanjenja kolicine ucinka od 75.000 troskovi
su se trebali smanjiti za:
- 6,875.250
Dakle, zbog neracionalnoga su trosenja i

smanjenja kolicine ucinka ukupni rashodi
povecani za 6,000.000 (12,873.000 - 6,875.250 =
5.998.000, razlika zbog zaokruzivanja brojki).
II.
Proracun izgubljenoga dobitka:

5.000.000-4,000.000 =
- 1,000.000
zbog promjene prodajne cijene (p):
PP =
60.000.000
1AA
600.000 = 100
_ _ 65.000.000 _
Ps 525.000 123 81
Ps _ 123,81 _
" TooToo
525.000 23,81 = povecani dobitak
+12,500.250
zbog promjena prosjecnih troskova:

tp = 91,67
tg = 116,19
tp
116,19 _
91,67
525.000 24,52 = smanjeni dobitak
-12,873.000
zbog promjene prosjecnoga dobitka (8,33 - 7,62):

P
.
= 5,000.000
600.000
4,000.000
d * = -5 2 5 M 0

= ? 62
525.000 - 0,71 = ukupno izgubljeni dobitak
-372.750
(12,500.250-12,873.000)
X . MJERENJE (O C JE N JIV A N JE P O S L O V N O G A REZULTATA

zbog smanjenja kolicine ucinka

(600.000-525.000):
pp = 100,00 tp - 91,67
dp = 8,33
75.000 8,3 =
-624.750
Dakle, zbog smanjenja dobitka po jedinici ucinka

izgubljena je dobit od 372.750, a zbog smanjenja
obujma poslovanja 624.750, sto cini ukupan iznos
izgubljenoga dobitka (372.750 + 624.750 =
- 997.500; zbog zaokruzivanja brojki).
Zanimljivo je uociti korelaciju izmedu indeksa
promjene pojedinih faktora koji utjecu na prihod,
troskove i dobitak:
indeks promjene kolicine

promjene troskova:
ucinka
indeks
- indeks promjene kolicine ucinka
- 88,0
- indeks promjene troskova
+ 110,9
- koeficijent promjene prosjecnih troskova
+ 1,26
jednak je kvocijentu indeksa promjene ucinka i

indeksu promjene troskova:
88,0
1 26
indeks promjene kolicine

promjene prihoda:
ucinka
indeksa
- indeks promjene ucinka

- indeks promjene prihoda
- koeficijent promjene prodajne cijene
- 88,0
+ 108,3
+ 1,23
jednak je kvocijentu indeksa promjene prihoda i

indeksu promjene kolicine ucinka:
108, 3
8^0
= 1,23
3 . ANALIZA OBUJM A I STRUKTURE

POSLOVNOGA REZULTATA
Analiza poslovnoga rezultata obuhvaca analizu obujma i analizu strukture
poslovnoga rezultata, i to svih oblika: prihoda, kolicine ucinaka i dobiti.
X . MJERENJE 1 OCJENJIVANJE P O S L O V N O G A REZULTATA

Analiza obujma ili kvantitete poslovnoga rezultata obuhvaca: utvrdivanje

ukupnoga rezultata, usporedbu s normalom, utvrdivanje odstupanja od
normale, analizu uzroka i posljedica odstupanja te predlaganje mjera za
usmjeravanje rezultata prema zeljenom cilju, tj. ostvarenje planiranoga (ili
zeljenoga) poslovnoga rezultata.
Analiza strukture ili kvalitete poslovnoga rezultata obuhvaca: rasclanjivanje
ukupnoga rezultata na sastavne dijelove po razlicitim kriterijima rasclambe,
ovisno o zadatku analize; utvrdivanje uzroka odstupanja od normale, tj. uzroka
i posljedica odstupanja pojedinih sastavnih elemenata rezultata; predlaganje
mjera za otklanjanje negativnih i nepozeljnih (prevelikih) odstupanja od
planiranih (zeljenih) sastavnih parcijalnih rezultata.
Analiza obujma i strukture medusobno su povezane i cine jedinstvo analize
Bez analize obujma nema analize strukture, a tek obje analize omogucavaju
ostvarenje zadatka i cilja analize, a to je pracenje ostvarenja poslovnoga
rezultata, reagiranje na odstupanje i osiguranje zacrtanih poslovnih rezultata.
Analiza poslovnoga rezultata moze biti: kratkorocna ili dugorocna.
Kratkorocna analiza se obavlja tijekom poslovne godine i to kontinuirano i
kumulativno (dnevno, tjedno, mjesecno, tromjesecno, polugodisnje i
godisnje). Zadatak je te analize preventivno djelovati tj. uociti i eliminirati sve
negativne utjecaje koji mogu ugroziti izvrsenje planiranih rezultata. Cilj je
analize ostvarenoga rezultata za cijelu tekucu godinu da se na temelju iskustva
i uocenih utjecajnih faktora osigura realno planiranje rezultata u sljedecoj
godini.
Bez analize obujma

nema analize strukture, a
tek obje analize
omogucavaju ostvarenje
zadatka i cilja analize, a
to je pracenje ostvarenja
poslovnoga rezultata,
reagiranje na odstupanje
i osiguranje zacrtanih
poslovnih rezultata.
Dugorocna analiza poslovnoga rezultata obuhvaca proteklo razdoblje od pet ili
vise godina. Zadatak je te analize istraziti i analizirati tendencije kretanja

rezultata. Rezultati te analize cine jedan od elemenata za planiranje buducih
dugorocnih kretanja rezultata poslovanja.
Pokazatelji ili indikatori koji se koriste pri analizi obujma poslovnoga rezultata
su:
_ P R ,(P , Q , D )
L
PRo
To je pokazatelj dinamike kretanja poslovnoga rezultata (prihoda P, kolicine

ucinka Q ili dobiti D), a dobiva se iz odnosa ostvarenoga poslovnoga rezultata
u tekucoj godini (P R j) i poslovnoga rezultata ostvarena u prethodnoj godini
ili planiranoga poslovnoga rezultata (PRo).
P R (P , Q, D )
R
299
X . MJERENJE 1 OCJENJIVANJE P O S L O V N O G A REZULTATA

T o je pokazatelj efikasnosti rada, a dobiva se iz odnosa ostvarenoga (ili

planiranoga) poslovnoga rezultata (prihoda i kolicine ucinka ili dobiti) i
prosjecnoga ukupnoga broja radnika koji su taj rezultat ostvarili (R ).
PR
N (S , G )
T o je pokazatelj koji upucuje na ostvarenu svotu prihoda po jednom nocenju
godisnje (N ), pojednoj prodanoj sobi godisnje (S) ili po gostu (G ), a pogodan
je za usporedbu s ostalim hotelima u turistickim zemljama svijeta.
Pokazatelj ili indikator koji se koristi pri analizi strukture je odnos pojedine
vrste prihoda ili ucinka u ukupnom prihodu ili ukupnoj kolicini ucinka hotela.
Pri usporedbi se velicina koristi struktura u pojedinoj godini u odnosu na plan
doticne godine; u odnosu na strukturu prethodne godine, u odnosu na
strukturu srodnoga hotela u zemlji ili inozemstvu; u odnosu na prosjecnu
strukturu u hotelijerstvu pojedine zemlje, Europe ili u svjetskom hotelijerstvu.
Analiza strukture obuhvaca i analizu prihoda, kolicine ucinka i dobiti po
vrstama proizvoda ili usluga, npr. prihod od usluga smjestaja, broj nocenja,
dobit od usluga smjestaja; prihod od hrane, broj obroka, dobit od hrane i dr.
U analizi rezultata od posebne je vaznosti analiza dobiti i profitabilnosti. Ta je
analiza sastavni dio sustava upravljanja zaradom ili dobitkom, tzv. "'Weld
management".
Najvisi je ekonomski cilj poduzeca maksimalizacija dobiti.
Dobitak (zarada, profit
ili visak prihoda povrh
troskova) najvaznijaje
mjera efektivnosti i
efikasnosti poduzeca, tj.
mjera ostvarenja
najvisega ekonomskoga
cilja poduzeca, a to je
maksimalizacija dobiti.
Dobitak (zarada, profit ili visak prihoda povrh troskova) najvaznijaje mjera
efektivnosti i efikasnosti poduzeca, y. mjera ostvarenja najvisega ekonomskoga
cilja poduzeca, a to je maksimalizacija dobiti. Iz toga slijedi, daje analiza dobiti
vazan instrument kontrole i upravljanja poslovnim rezultatom, tj. kontrolinga.
Slika 1. Oblici financijskoga rezultata
P =T
Saldo o
je nula
300
Rezultata
nema
P >T
P <T
Saldoje ^ Dobitak
pozitivan
Saldoje ^ Gubitak
negativan

Upravljanje se dobitkom temelji na uporabi informacija i pokazatelja o

poslovanju i kontinuiranoj analizi tih pokazatelja pomocu kojih je moguce
upravljati prihodima i troskovima, odnosno, optimalizirati zaradu ili dobitak.
Za efikasan je sustav upravljanja dobitkom (zaradom) ili "Yield management"
potrebno izgraditi odgovarajuci informacijski sustav koji ce objediniti interne
i eksterne informacije i pokazatelje kojima ce biti moguce stalno pratiti kljucne
poslovne dogadaje i njihov odraz u prihodima, troskovima i dobiti hotela.
Pritom se uvijek polazi od zahtjeva trzista - potraznje i mogucnosti, tj.
kapaciteta hotela - ponude, a zadatak je ""Weld managementa" maksimalno
uskladiti materijalne i Ijudske kapacitete hotela s potraznjom na sve
zahtjevnijem turistickom trzistu. U zaristu je, dakle, stalan zahtjev: uskladiti
prodajne cijene sa cijenom koristenja i postici sto veci dobitak.
"Yield management"
profitabilnosti hotela.
je
kljuc
za
planiranje
realizaciju
optimalne
Sustav upravljanja dobitkom nastoji povezati trziste i ekonomiju hotela i to

planiranjem i realizacijom prodajne cijene i prihoda, te kalkuliranjem cijene
kostanja i troskova u cilju povecanja potraznje i prodaje koja ce omoguciti
optimalnu zaradu, odnosno, dobit hotela. Popularno receno
"Yield
management" treba pomoci da se zaradi vise novaca danas u odnosu na jucer.
T o je inteligentan servis koji pruza menadzerima na svim razinama upravljanja
prave informacije i pokazatelje u prvo vrijeme, a kako bi se prave odluke moglo
donijeti pravovremeno.
"Yield management" je
kljuc za planiranje i
realizaciju optimalne
profitabilnosti hotela.
Tako npr. direktor hotela mora uvijek imati pokazatelje i informacije kako bi
mogao pravilno odgovoriti na sljedeca pitanja:
Kakavje trend na turistickom trzistu?
Kakve su mogucnosti i sanse hotela na trzistu?
Koje su kljucne aktivnosti na koje treba usmjeriti napore kako bi se
povecala profitabilnost poslovanja hotela?
Menadzer marketinga treba uvijek imati pokazatelje i informacije da moze dati
pravilan odgovor na slijedeca pitanja:
Kojom je politikom cijena moguce povecati prihode hotela?

Koji marketinski program treba razviti?
Kakavje rezultat novoformiranih cijena?
Koji turisti cine 80% ukupne prodaje?
Na kojim proizvodima/uslugama se ostvaruje 80% ukupne dobiti?
Koliki je udio prihoda i bruto dobiti (doprinosa pokrica) pojedinih
odjeljenja u ukupnom prihodu i dobiti hotela?
Menadzer zaduzen za rezervacije treba uvijek imati pokazatelje i informacije

kako bi mogao dati pravilno odgovoriti na sljedeca pitanja:
Koju cijenu primjenjujemo?
Hocemo li prebukirati ili zaustaviti prodaju smjestajnih kapaciteta?
Pod kojim mjetima (vrijeme boravka i cijene) treba primiti najavljenu
skupinu?
301

Referent prodaje treba uvijek imati pokazatelje i informacije kako bi mogao

pravilno odgovoriti na sljedeca pitanja:
Koju cijenu ponuditi za konkretan upit?
Koliko se soba moze ponuditi po konkretnoj cijeni?
Je li datum dolaska konkretne skupine pogodan ili treba ponuditi
drugi?
Pri donosenju odluke svaki menadzer treba znati tocan odgovor na kljucno
pitanje: Kako ce odluka uyecati na zaradu/dobitak hotela?
"Yield management je, dakle, efikasan instrument za efikasno odlucivanje. On
zahtijeva znanja i iskustvo iz podrucja planiranja, analize troskova i cijena,
informatike i upravljackoga racunovodstva. Organizacijski spada u sluzbu
kontrolinga.
"Yield management" zapravo je novo moderno ruho starih i poznatih trzisnih
i ekonomskih nacela i specificnih pravila upravljanja rezultatom poslovanja
hotela u cilju postizanja optimalnoga dobitka.
U analizi se prihoda, troskova i dobiti koristi metoda Break Even Analyse ili Cost
Volume Profit, koja omogucava kvantifikaciju odnosa obujma poslovanja fiksnih
i varijabilnih fiksnih prihoda i dobiti (vidi primjer u poglavlju XII. Analiza i
racionalizacija poslovnih funkcija i procesa u hotelu).
Ova analiza daje odgovor na pitanje: Kod kojega se obujma poslovanja hotela
(postotka iskoristenja kapaciteta, broja nocenja ili opcenito ucinka pojedine
druge aktivnosti) ostvaruje koji obujam dobitka ili gubitka? Proracun se temelji
na zakonitosti kretanja fiksnih i varijabilnih troskova u odnosu na promjene
obujma poslovanja (pracenje ili snizenje), pri cemu ce se cijena kostanja
proizvoda ili usluge smanjivati sto je udio fiksnih troskova u strukturi ukupnih
troskova pojedine aktivnosti veci (najveci je u pruzanju usluge smjestaja nocenja). S druge strane, povecanje ce ili smanjenje prodajne cijene priroda
ili usluga utjecati na povecanje ili smanjenje prihoda od prodaje tih usluga, ali
ne proporcionalno zbog neminovnosti vodenja politike diferenciranja cijena
ovisno o potraznji ili obujmu prodaje u pojedinim razdobljima.
Kolicina ucinka proizvoda i usluga, prihod i dobitak tri su elementa kojima se
izrazava ostvareni poslovni rezultat ili ucinak proizvodno-usluznih aktivnosti,
pa su to i elementi pokazatelja kojima se izucava uspjesnost ili efikasnost
koristenih resursa za njihovo ostvarenje.
Pregled temeljnih
poslovanja:
pokazatelja
(indikatora)
I. Pokazatelji produktivnosti (proizvodnosti) rada:

zaposlenici
uspjesnosti
(efikasnosti)

prihod
zaposlenici
dobit
zaposlenici
prihod od prodaje po zaposleniku
(pokazatelj povecanja vrijednosti po zaposleniku)
vrijednost utrosenog materijala po zaposleniku

II. Pokazatelji ekonomicnosti:
prihod
troskovi
dobit
troskovi
troskovi
III. Pokazatelj rentabilnosti:
dobit
ukupna imovina
IV. Pokazatelj profitabilnosti:
dobit
-------------------------
100
(profitna stopa, profitna marza)
prihod od prodaje
V. Pokazatelji efikasnosti imovine (kapitala):
prihod
(randman)
fiksna imovina
prihod
(koeficijent obrtaja)
tekuca imovina
dobit
prihod
-------------------------------------------------X ---------------
prihod od prodaje
(slopa povrata investicija/kapitala)
kapital
ili profitna stopa x obrtaj kapitala (imovine)


(kolicinska efikasnost)
ukupna imovina
dobit
x 100
(sto pa efikasnosti vlastitog kapitala)
vlastiti kapital
dobitak
x 100
(sto pa efikasnosti u k u p n o g
vlastiti i strani kapital
k apitala/im ovin e)
VI. Pokazatelj novcanog tijeka (cash-flow):

cash-flow
- x 100
(s t o p a naplativosti)
prihod od prodaje
dobitak
(ili doprinos pokrica odjeljenja)
X
prihod od prodaje
(prihod odjeljenja)
100
(sto pa u k u p n e profitabilnosti
- b ru to p rofitabilnost o d jeljen ja)
dobit
x 100
(sto pa efikasnosti vlastitog kapitala)
vlastiti kapital
tekuca imovina
X
100
(sto pa likvidnosti)
kratkorocne obveze
strani kapital
x 100
(sto pa zaduzen osti)
vlastiti kapital
Vise o pojedinim pokazateljima navedeno je u poglavlju XI. Mjerenje i
ocjenjivanje poslovne uspjesnosti.
U okviru analize dobiti obavlja se i analiza raspodjele dobiti i to s vanjskoga
aspekta, tj. izdvajanja za podmirenje obveza prema drzavi, odnosno, raspodjela
dobiti izmedu drzave i poduzeca (porezi, doprinosi i si.) i s aspekta interne
raspodjele (povecanje vlastitoga kapitala, investiranje, kreditiranje, dionice,
dividende i si.). Takva analiza moze biti kratkorocna i dugorocna, ovisno o cilju
analize, a zadatak joj je:
ocijeniti financijsku situaciju ili financijsku tendenciju kretanja, tj.
odrediti povecava li se smanjuje ili stagnira financijska snaga ili
samostalnost
utvrditi uzroke i posljedice dijagnosticiranoga financijskoga stanja
predloziti odgovarajuce mjere za otklanjanje negativnosti (nelikvidnost,
nesolventnost i povecanje financijske efikasnosti).

Za rezultate su takve analize zainteresirani: drzava (pri formiranju

makro ekonomske politike), vlasnici i dionicari (podjela dividende),
menadzment (pri formiranju strategije i poslovne politike poduzeca).
4 . ZADACI
Zadatak X.
Kratkorocna analiza obujma poslovnoga rezultata
Hotel je iskazao sljedece ostvarenje rezultata u protekloj godini:

Planirano
Ostvareno
Indeks
4(3/2)
Prihodi u kn
20,000.000
24,000.000
120
Broj nocenja
100.000
150.000
150
6,000.000
4,800.000
80
Oblici poslovnoga rezultata

1
Dobit u kn
Podaci upucuju na znatan porast prihoda (20%) i nocenja (50%), ali

planirana dobit nije ostvarena (-20%). Dakle, kvantiteta odgovara, ali kvaliteta
ne odgovara planu.
Indikator kvalitete je pokazatelj profitne stope = dobit/prihod x 100.
Planirana je bruto profitna stopa od 30%, a ostvarena stopa od 20%.
Ocito je da treba izvrsiti analizu strukture prihoda i troskova po vrstama
proizvoda i usluga u odjeljenjima hotela, kako bi se utvrdio uzrok neostvarenju
planirane dobiti. Pritom se moze koristiti i metoda upravljanja po izuzecima,
sto znaci da prihode valja rasclaniti po vrstama proizvoda i usluga, podijeliti ih
po vrijednosti u tri skupine (A, B i C), tj. ovisno o velicini prihoda ostvarenih
po pojedinim vrstama ugostiteljskih proizvoda i usluga, i nakon toga detaljno
analizirati proizvode i usluge iz skupine A, dakle, one koja ostvaruje 85%
ukupnoga prihoda hotela (smjestaj, prehrana i pice). Ne treba zanemariti ni
ostale vrste hotelskih usluga (B, koje cine 10% usluga, i C, koje cine 5% usluga)
je r su one vazan dio ukupne hotelske ponude i sastavan dio ukupnoga
asortimana i sirine ponude.

Zadatak 2.
Dugorocna analiza obujma poslovnoga rezultata
Hotel je u prethodnom razdoblju iskazao kretanje poslovnog rezultata kako

slijedi:
Nocenja
Godina
Prihodi
Prihod
Broj
nocenja
Verizni
indeks
Svota u kn
Verizni
indeks
1.
100.000
150,000.000
1.500
2.
120.000
120
145,000.000
97
1.208
3.
130.000
108
130,000.000
90
1.000
4.
145.000
112
110,000.000
85
759
5.
160.000
110
88,000.000
80
550
Nocenja
Podaci jasno upucuju na stalan pad prihoda, iako nocenja stalno rastu.
Posljedica je toga stalan pad prihoda po nocenju.
Prosjecan rast nocenja iznosi:
_ 5
1 /IG0.000 _ 4/^^ _
A' l 00.000 "
Yn
"
1C>K
ili 12,5% prosjecno godisnje.

Prosjecan pad prihoda iznosi:
5~y 88.000.000
yP =
- i l50.000.000 =
875
ili -12,5% prosjecno godisnje.

Prosjecan pad prihoda po nocenju iznosi:
yr = # l
1.500
= t/5<Ki7 = 0.778
ili - 22,2% prosjecno godisnje.

Ocito je da menadzment hotela treba istraziti, ocijeniti i mijenjati politiku
plasmana, razvoj proizvoda i politiku cijena hotelskih usluga.

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROUNG - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Zadatak 3. Kratkorocna analiza strukture poslovnoga prihoda

Veliko hotelsko poduzece u Hrvatskoj zeli ocijeniti strukturu prihoda koji
ostvaruje.
Kao usporednu velicinu ili normalu koristi prosjek hotelske
industrije Francuske i Madarske (Izvor podataka: European Hotel Industry
1992, Horwath and Horwath, London.).
Struktura prihoda u %
Hotelsko poduzece
Francuska
Madarska
Prihod od soba
29,3
63,5
58,0
Prihod od hrane
31,3
22,1
21,0
Prihod od pica
20,0
8,0
6,6
Prihod od ostalih
hotelskih usluga
5,7
4,9
11,9
Najamnine i ostali prihodi
13/7
1,5
2,5
100
100
100
Vrsta prihoda
70605040-
I I Hotelsko poduzece
H I Francuska
SO
I I Madarska
SO
1 0 - 1
prihod od
soba
1------------ 1
prihod od
hrane
prihod od
pica
prihod od
ostalih
hotelskih
usluga
najamnine
i ostali
prihodi
Kratkorocna analiza upucuje na veliku razliku u strukturi prihoda u nas u

odnosu na dvije europske zemlje. Razlika postoji u svim vrstama prihoda.

Potrebno je istraziti uzroke i posljedice razlika, i to analizom hotelskoga

asortimana i ponude, te politike cijena.
Zadatak 4.
Dugorocna analiza strukture prihoda
Hotelsko poduzece zeli utvrditi kakva je tendencija strukturnih promjena

prihoda u prethodnih pet godina, kako bi ocijenilo tendenciju kretanja
strukture.
Godine
Vrste prihoda
1980.
1981.
1982.
1983.
1984.
Smjestaj
36,8
34,7
31,6
37,3
29,3
Prehrana
29,5
28,5
26,9
24,6
31,3
Pice
18,9
18,3
18,1
17,4
20,0
Ostale usluge
3,9
3,6
3,9
5,7
5,7
Ostali prihodi
10,9
14,9
19,5
15,0
13,7
100
100
100
100
100
Dugorocna struktura prihoda u %
ostali prihodi
ostale usluge
pice
prehrana
smjestaj

Analiza udjela pojedinih vrsta prihoda u ukupnom prihodu hotela u

pojedinim godinama upucuje na manje promjene strukture, a to je dokaz
staticnosti hotelskih usluga i asortimana.
Prihodi od ugostiteljskih hotelskih usluga imaju tendenciju smanjivanja ili
stagnacije u korist ostalih hotelskih usluga i ostalih hotelskih prihoda. Treba
istraziti uzroke takova kretanja strukture, a posebno prihode ciji je udio
previsok u odnosu na strukturu prihoda u medunarodnom hotelijerstvu, dok
je udio prihoda od soba premali, sto pokazuje sljedeca tablica.
Struktura prihoda u medunarodnom hotelijerstvu
Godine
Vrste prihoda
1980.
1981.
1982.
1983.
1984
Smjestaj
51,6
51,4
50,5
50,6
50,1
Prehrana
27,4
27,7
28,7
28,2
28,9
Pice
12,4
11,9
11,9
12,1
13,9
Ostale usluge
6,3
6,8
5,8
5,9
5,5
Ostali prihodi
2,3
2,2
3,1
3,2
1,6
Izvor: W o ld w id e L o d g in g Industry 1982-1985, H o rw a th an d H orw ath Intern ation al, N e w York.
Struktura prihoda u medunarodnom hotelijerstvu
ostali prihodi
ostale usluge
pice
prehrana
smjestaj
Izvor: W o r ld w id e L o d g in g Industry 1982-1985, H o rw ath a n d H on vath International, N e w York.

Ocito je da treba izvrsiti detaljnu analizu asortimana hotelske ponude,

odnosno razraditi marketinsku strategiju primjerenu s\jetskoj turistickoj
potraznji.
Zadatak 5.
Kratkorocna analiza obujma dobiti
Hotel je u protekloj godini ostvario dobit u iznosu od 1,000.000 kn. Postavlja

se pitanje koji su faktori uvjetovali ostvarenje takve dobiti? Analiza je dobiti
izvrsena na temelju sljedecih podataka:
Planirano
Ostvareno
Prihod
2,000.000
100
2,150.000
100
+150.000
+7,5
Rashodi
1,200.000
60
1,150.000
53
-50.000
-4,2
800.000
40
1,000.000
47
+200.000
+25
Elementi
Dobit
Odstupanje
Svota
Graficki prikaz strukture prihoda

100% - r
90 % 80 % 70 % 60 % |
50 % 40 % 30 % 20 %
10%
0%4
planirano
ostvareno
Udio rashoda u prihodu smanjenoje za 7 postotnih poena (60% - 53%), audio

se dobiti povecao za 7 postotnih poena (47% - 40%).
Ostvarena je dobit veca za 200.000 kn ili 25%, sto je veliko povecanje u odnosu
na planiranu dobit. Ukupno je ostvareno povecanje (200.000 kn) prvenstveno
rezultat povecanja prihoda za 7,5% ili 150.000, sto cini 75% ukupno
ostvarenog povecanja, a razlika od 50.000 kn rezultat je snizenja ukupnih

rashoda za 4,2%. Ostvareno je desetpostotno povecanje prodajnih cijena, a

obujam je poslovanja ostvaren u okviru plana. Pritom je vaznu ulogu imala
naobrazba zaposlenih u prodaji i na recepciji. Osim toga, realiziran je i
program racionalizacije troskova kroz mjere planiranja i kontrole materijalnih
troskova u svim odjeljenjima hotela, kao i uvodenje fleksibilnoga radnoga
vremena osoblja, ovisno o izvrsenim dnevnim operacijama i dinamici
poslovanja.
Predlaze se da se analiza dobiti, tj. razlika prihoda i rashoda, izvrsi po svim
vrstama proizvoda i usluga hotela, odnosno, proizvodno-usluznim odjeljenjima
hotela. Rezultati te analize strukture dobiti mogu posluziti za preispitivanje
politike cijena i daljnju racionalizaciju troskova.
Zadatak 6.
Dugorocna analiza prihoda i rashoda
Dugorocna analiza rashoda i prihoda za pet godina. Utvrdite tendenciju.

Prikazite je graficki.
a) Struktura prihoda i rashoda
Godina
Ukupni prihodi
Ukupni rashodi
Udio rashoda u prihodu - %
1994.
15.000
12.000
80
1995.
16.000
13.300
83
1996.
17.500
14.900
85
1997.
17.500
15.700
90
1998.
18.500
17.600
95
Tendency a kretanja udjela rashoda u prihodima / strukture prihoda
100%
80 % 70 % 60 % 50 % -
f ~ l u k n p iti i ; i \Iio ( I i
40 %
d o b il.ik
30 %
20 %
10%0%
i
1994.
1995.
n
1996.
r
1997.
1998.
311

Prosjecne godisnje stope rasta (pada):

Ukupan prihod
G = 1,0538
tj. u prosjeku rast od 5,38% godisnje
Ukupni rashodi
G = 1,1005
Dobitak
G = 0,7401
tj. u prosjeku pad od 25,99% godisnje
Udio rashoda
u prihodima
G = 1,0439
T o potvrduju i prosjecne godisnje stope rasta prihoda i rashoda i prosjecna

godisnja pada dobiti.
Iz strukture se u tablici i grafickoga prikaza vidi da udio rashoda u prihodima
raste iz godine u godinu. Struktura prikazana na grafikonu je staticna je r se iz
nje ne vidi kretanje poslovnoga rezultata (prihoda i dobitka). Potpuniji nam
uvid u situaciju daju prosjecne godisnje stope rasta/pada i jednadzba trenda.
Izracunamo li trendove, dobit cemo slijedece vrijednosti:
Proracun za trend:
y = ax + b
a =
X xy - x X y
b = y - ax
Vrijeme
- x
Ukupni rashodi
(% u prihodu) - y
xy
x2
80
83
83
85
170
90
270
95
380
16
10
433
903
30
86,6
a =
qOH - 2 -
ip- =
3>7
b = 86, 6 - 3, 7 2= 79, 2
X . MJERENJE I O C JENJIVANJE P O S L O V N O G A REZULTATA

Dobitak
(% u prihodu) - y
xy
x2
20
17
17
15
30
10
30
20
16
10
67
97
30
13,4
a =
9 7 -2 -6 7 _
3 0 -2 -1 0
Vrijeme -
-3,7
b = 13,4 + 3,7 2 = 20,8
Vrijeme - x
Ukupni prihodi
(temeljni indeksi) - y
xy
x2
100,0
106,7
106,7
116,7
233,4
116,7
350,1
123,3
493,2
16
10
563,4
1183,4
30
112,68
1 1 8 3 ,4 -2 -5 6 3 ,4
K
3 0 -2 -1 0
= 5 ' 66
+ 20,8
20,8
17,1
13,4
9,7
3,7x + 79,2
79,2
82,9
86,6
90,3
94
101,36
107,02
112,68
118,34
124,00
Trend
(dobitak)Yt = - 3,7x
(rashodi)Yt =
b = 1 1 2 ,6 8 -5 ,6 6 -2 = 101,36
(prihod) Y t = 5,66x + 101,36
Koeficijent kretanja (k) koji smo dobili na temelju trendacjeline (tj. ukupnoga
prihoda), iznosi:
, _
124 __ . 223
101,36
fl, - zadnji clan trenda^j
P clan trenda

Dinamiziranje se izvodi pomocu formule:
Pritom je:
Yt - dinamizirani trend
Yn - zadnji clan trenda
n - broj razdoblja (u ovom primjeru cetiri)
k - koeficijent kretanja
b - prvi clan trenda
x - odnosno razdoblje
Primijenimo li formulu na podatke, dobivamo:
dobitak: Y = 6 1 22^ - 2Q>8 x + 20, 8 = -3, 3655x + 20, 8

t
4
rashodi: Y =
Q4 . 1 993 _ 7Q 9
x + 79, 2 = 8, 9405 + 79, 2
Na temelju proracuna za dinamizirani trend, dobiva se dinamizirana struktura:
(dobitak) Y t = - 3,3655x + 20,8
20,8
17,4345
14,069
(rashodi)Yt = 8,9405x + 79,2
79,2
88,1405
97,081 106,0215 114,962
Trend
(prihod) Y t =
2.
5,575x
10,7035
7,338
+ 100 100,0 105,5750 111,150 116,7250 122,300
Popovic, Z., Ekonomska analiza poslovanja, Inform ator, Z agreb, 1983., str. 115.
X . MJERENJE I O C JENJIVANJE P O S L O V N O G A REZULTATA

Graficki prikaz dinamizirane strukture poslovnoga rezultata
1994.
1995.
1996.
1997.
1998.
godine
Na ovaj se nacin dobiva uvid i u kretanje i u strukturu, a takoder i mjera

dinamike strukture. O ciglednoje daje poduzece imalo vecu (jacu) dinamiku
rashoda od dinamike prihoda, sto je dovelo do toga d a je dobitak ubrzanom
dinamikom smanjivan iz godine u godinu (u prosjeku godisnje 25,99%).

Nakon ovoga poglavlja treba znati,!
1. Aspekte poslovnoga rezultata
2. Faze analize poslovnoga rezultata
3. Metode utvrdivanja realnog prihoda
4. Kvantifikaciju utjecajnih faktora na prihod od prodaje i dobitak
5. Oblike analize i pokazatelje koji se koriste pri analizi obujma i

strukture poslovnoga rezultata
6. Sto je "Yield management i u kakvojje vezi s analizom poslovnog

rezultata ?
7. Nabrojiti i objasniti temeljne klasicne pokazatelje uspjesnosti

poslovanja
X I. MJERENJE I OCJENJIVANJE PO SLO VN E USPJESNOSTI

MJERENJE I OCJENJIVANJE
POSLOVNE USPJESNOSTI
XI.
Iza svakog poslozmog uspjeha

krije se veliki rad.
Osnovni su resursi svakoga radnoga procesa: kadrovi (rad) i imovina. Oni su

medusobno uvjetovani i u odredenom je vremenskom trenutku samo jedna
kombinacija kadrova i imovine, tj. resursa, optimalna, omogucuje ostvarenje
najvecega poslovnoga rezultata i uspjesnosti poslovanja. Zadatak je analiticara
istrazivanjem otkrivati optimalnu kombinaciju resursa je r ona predstavlja
stanje uravnotezenosti, optimum, tj. normalu kao polaznu osnovu ili cilj pri
predlaganju konkretnih mjera za racionalizaciju poslovanja i postizanje
optimalnih poslovnih rezultata. Istrazivanjem resursa analiticar otkriva uzroke
poremecaja u poslovanju, odnosno, uzroke odstupanja od optimalnih
poslovnih rezultata. Svaki resurs ima svoje utjecajne faktore koji uvjetuju
njegovu manju ili vecu iskoristivost. Analiticar istrazivanjem otkriva te faktore i
kvantificirati njihov pozitivan ili negativan uyecaj na poslovni rezultat,
odnosno efekte poslovanja.
Analiza je uspjesnosti (efficiency analysis) nezaobilazan element kontrolinga.
Analiza kadrova i imovine, tj. resursa ima, dakle, za cilj ostvariti sto veci
poslovni rezultat na jedinicu ulaganja rada i imovine, sto veci koeficijent
racionalnosti (r), a moze se iskazati kao:
_
Analiza je uspjesnosti
(efficiency analysis)
nezaobilazan element
kontrolinga.
efekat (output)
ulaganja (input)
Efekti (Outputs) su ostvareni rezultati poslovanja i ostvarene koristi:

proizvedeni proizvodi, izvrsene usluge, zadovoljstvo kupaca (potrosaca,
gostiju), ostvareni prihod i dobitak od prodaje, udio poduzeca na trzistu,
zadovoljstvo radnika, ugled ''marke" i imidz poduzeca te druge koristi
(mjerljive ili nemjerljive).
Ulaganja (Inputs) cine troskovi rada, materijala, energije, tudih usluga i drugi
troskovi, angazirani kapital (imovina), znanje i vjestine menadzera i radnika
(osoblja) poduzeca.
Ono sto povezuje i cini racionalnost ulaganja, tj. ostvarenje sto vecega efekta sa
sto manjim ulaganjima, to je, u velikoj mjeri, kvaliteta poslovnih odluka,
odnosno, kvaliteta menadzmenta ili kvaliteta upravljanja materijalnim i
ljudskim resursima.
317

Zadatakje analize resursa istraziti kako se koriste resursi i kakvi su rezultati toga
koristenja.
1. ANALIZA I PO KAZATEUI USPJESNOSTI

POSLOVANJA
Pokazatelji (indikatori) uspjesnosti (efikasnosti) cine vazan instrument
upravljanja i sastavni su dio funkcije kontrolinga, sto je naglaseno u nave denim
definicijama:
" Kontrolingjefunkcionalan instrument upravljanja koji podrzava poduzetnicki proces
upravljanja i odlucivanja kroz usmjerenu (ciljanu) doradu ipreradu informacija. w
Definicija naglasava informacijski element kontrolinga, tj. relevantan odabir

(doradu i preradu) informacija za upravljanje i odlucivanje.
"Kvaliteta svih sustava informiranja,
a posebno upravljacka kontrola ovisi o
izabranim kriterijima za mjerenje aktivnosti; o indikatorima koji cine upravljacke

signale"?
Upravljanje poslovnim rezultatom cini bit kontrolinga, a temelji se na

pokazateljima ili indikatorima kvantitete i kvalitete ostvarenoga ili ocekivanoga
Upravljanje poslovnim rezultatom cini bit kontrolinga, a temelji se na
pokazateljima ili indikatorima kvantitete i kvalitete ostvarenoga ili ocekivanoga
poslovnoga rezultata. Kontroling omogucava uspjesno upravljanje poduzecem
pomocu brojki kao bitnih pokazatelja uspjesnosti.
Pokazatelj ili indikator dobiva se iz odnosa rezultata i ulozenih resursa za
ostvarenje tih rezultata. Sustav je pokazatelja poslovnoga uspjeha (tableaux de
bord) sastavni dio upravljacke kontrole ili kontrolinga, posebno, operativnog
kontrolinga.
Pokazatelji su
poslovnoga uspjeha
upravljacki signali koji
omogucavaju
usporedivanje
ostvarenih i ocekivanih
rezultata i uspjesnosti,
kako bi menadzeri mogli
pravovremeno i pravilno
reagirati i usmjeravati
rezultate u zeljenom
pravcu.
Pokazatelji su poslovnoga uspjeha upravljacki signali koji omogucavaju

usporedivanje ostvarenih i ocekivanih rezultata i uspjesnosti, kako bi
menadzeri mogli pravovremeno i pravilno reagirati i usmjeravati rezultate u
zeljenom pravcu. Iz toga sljedi da poslovni indikatori moraju biti:
istiniti (odgovarati stvarnom stanju),
potpuni (mora ih biti dovoljan broj kako bi pokazivali sve aspekte
poslovnoga uspjeha),
azurni (pravovremeno izracunati i dostavljeni korisnicima).
Potrebno je razlikovati dvije skupine pokazatelja poslovnoga uspjeha, a to su:
pokazatelji kvantitete
1.
Preisler, Peter R., Peem oller, Ebert Koinecke; Controlling, M o d e rn e Industrie, Landsbert/Lech,
Germ any, 1990, str. 16.
2. Alazard, C laude - Separi, Sabine, C ontrole d e gestion, D u n o d , Paris, 1994, str. 9.
318

pokazatelji kvalitete.
Oni su medusobno povezani i uvjetovani.
Pokazatelji kvantitete poslovnoga uspjeha odnose se na pojedine aspekte
poslovnoga rezultata: kolicinu ucinaka, prihod i dobitak. Oni se mjere i
ocjenjuju usporedbom svih aspekata ostvarenoga poslovnoga rezultata s
nekom normalom: proteklim razdobljem, planom, najboljim srodnim
konkurentnim hotelom (benchmark), prosjekom grupacije. Utvrdena
odstupanja podlijezu daljnjoj analizi kako bi se utvrdili njihovi uzroci i
posljedice (postupak analize i ocjenjivanje poslovnoga rezultata prikazan je u
poglavlju VIII. Mjerenje i ocjenjivanje poslovnoga rezultata hotela).
Pokazatelji kvantitete
poslovnoga uspjeha
odnose se na pojedine
aspekte poslovnoga
rezultata: kolicinu
ucinaka, prihod i
dobitak.
Pokazatelji kvalitete poslovnoga uspjeha odnose se na uspjesnost ili efikasnost

poslovanja. Oni su mjerilo kvalitete je r upucuju na odnos poslovnoga rezultata
i utrosenih resursa, odnosno, na ostvarenu mjeru racionalnosti poslovanja.
Osim toga, nadopunjuju i pokazatelje kvantitete poslovnoga uspjeha i
omogucavaju donosenje suda o bonitetu ili kvaliteti poslovanja. Naime,
ostvarena kvantiteta ne znaci i kvalitetu poslovnoga uspjeha. Primjer: hotel je
ostvario 20% veci prihod od prodaje (P) u odnosu na prethodnu godinu;
istovremeno, troskovi (T ) su povecani za 25%. Kvantiteta rezultata zadovoljava,
a kvaliteta poslovnoga uspjeha ne zadovoljava je r je smanjen koeficijent
ekonomicnosti (e) poslovanja u odnosu na proteklu godinu:
Pokazatelji kvalitete
poslovnoga uspjeha
odnose se na uspjesnost
ili efikasnost poslovanja.
fI = W
1^5, = 0 ,9 6 m ' 4%
To se odrazilo i na smanjenje profitabilnosti je r je zbog vecega rasta troskova u
odnosu na rast prihoda smanjena dobit.
Pokazatelji uspjesnosti poslovanja odrazavaju kvalitetu poslovnoga uspjeha, ali
i kvalitetu menadzmenta, odnosno, pokazuju koliko su menadzeri svojim
poslovnim odlukama i aktivnostima uspjeli iskoristiti postojece resurse, tj. je li
iskoristenost resursa dala optimalne rezultate, dakle optimalan dobitak.
Postupak formiranja sustava pokazatelja poslovne uspjesnosti ima nekoliko
faza:
definiranje pojedinih pokazatelja
mjerenje uspjesnosti pomocu pokazatelja
utvrdivanje odstupanja ostvarenih u odnosu na zeljene pokazatelje
uspjesnosti
analiza odstupanja, utvrdivanje uzroka i posljedica odstupanja
poduzimanje korektivnih mjera za usmjeravanje uspjesnosti prema
zeljenim pokazateljima.
Kao zeljeni se pokazatelji mogu koristiti: planirani pokazatelji, pokazatelj koji
ostvaruje najuspjesniji konkurentan hotel (benchmark), prosjek grupacije,
ostvareni pokazatelji u prethodnoj godini, optimalni pokazatelji, standardni
pokazatelji.
319

Pri definiranju pojedinih pokazatelja treba voditi racuna o sljedecemu:
moraju biti prilagodeni specificnostima poslovanja

moraju odrazava ti kvalitetu poslovnoga uspjeha
moraju se Iako izracunavati (biti mjerljivi)
moraju biti razumljivi
pokazatelji se moraju medusobno nadopunjavati
skup pokazatelja mora biti potpun i ciniti cjelinu
moraju biti usporedivi s ostalim slicnim poduzecima i pripadajucom
grupacijom.
S obzirom na obuhvat, pokazatelji uspjesnosti mogu biti:

opci (globalni) pokazatelji
pojedinacni (parcijalni) pokazatelji
posebni (specijalni) pokazatelji.
Opci pokazatelji su mjera ostvarene kvalitete ukupnoga poslovanja. Oni su
svodni pokazatelji i sluze za donosenje opcega suda - dijagnoze o bonitetu
poslovanja hotela. Koriste se u izvjestavanju vanjskih korisnika informacija
(dionicara, investitora, dobavljaca i dr.) i internih korisnika (izvrsnih
menadzera, nadzornih odbora i dr.).
Pojedinacni pokazatelji su mjere ostvarene kvalitete poslovnoga uspjeha:
pojedinoga odjeljenja
pojedine sluzbe
pojedinih aktivnosti
pojedinoga zadatka
pojedinoga menadzera
pojedinoga zaposlenika.
Oni su specificni je r odrazavaju znacajke poslovanja odjeljenja, sluzbe,

pojedinih aktivnosti, zadatka, pojedinca - menadzera ili izvrsnoga radnika.
Rabe se u internom izvjestavanju korisnika informacija (izvrsnih menadzera).
Posebni pokazatelji su mjera ostvarene kvalitete posebnih aktivnosti ili
zadataka, kao sto su investicije, permanentno obrazovanje, trening osoblja,
promocije i si. Rabe se pri izvjestavanju o izvrsenoj analizi po posebnom
zadatku.
Mjerenje ostvarene uspjesnosti ima svoju vremensku odredenost. Poslovni je
rezultat i trosenje resursa kontinuirano, a mjerenje se njihova odnosa putem
pokazatelja se obavlja povremeno i moze obuhvatiti kraca ili duza razdoblja
(sat, dan, tjedan, mjeru, godine, pet godina i si.), ovisno o potrebi i svrsi
koristenja pokazatelja uspjesnosti od strane korisnika.
Pokazatelji se mogu odnositi na proslost, sadasnjost ili buducnost. Ako njima
mjerimo proslost, onda oni odrazavaju uspjesnost poslovanja iz odnosa
ostvarenih proslih poslovnih rezultata i resursa. Mogu se koristiti pri

ocjenjivanju uspjesnosti proteklih godina u cilju utvrdivanja tendencija

kretanja uspjesnosti, kao spoznaja snage i uspjesnosti poduzeca u proslosti.
Ako pokazateljima mjerimo sadasnjost, oni odrazavaju uspjesnost uporabe
postojecih resursa. Zadatak je menadzera sto bolje iskoristiti te resurse i
ostvariti sto vise jedinica ucinka, prihoda ili dobiti po jedinici utrosaka,
troskova ili angazirane imovine. Naglasak je na aktivnostima kojima je
potrebno iskoristiti neiskoristene rezerve u postojecim resursima. Ovi
pokazatelji imaju kontrolni, operativni i preventivni zadatak; signalizirati sva
negativna kretanja i poremecaje u odnosu na planirane pokazatelje.
Ako pokazateljima
mjerimo sadasnjost, oni
odrazavaju uspjesnost
uporabe postojecih
resursa.
Ako pak pokazateljima mjerimo buducnost, oni trebaju odrazavati zeljenu

uspjesnost, a zadatak je menadzera planirati vece rezultate od planiranih
ulaganja u povecanje postojecih resursa (novi broj kadrova, vece kvalifikacije,
nova oprema, nova tehnologija i si.). Dakle, rezultati moraju rasti brze od
ulaganja u resurse (autput brze od inputa), a to znaci povecanje racionalnosti
i ocekivane uspjesnosti u buducem poslovanju. Trazi se optimalna kombinacija
planiranih resursa i ocekivanih rezultata. Naglasak je na strategiji razvoja i
ocekivanih rezultata od novih ulaganja u resurse koji moraju dati i vecu
kvalitetu poslovnoga uspjeha.
Ako pak pokazateljima

mjerimo buducnost, oni
trebaju odrazavati
zeljenu uspjesnost.
Ekspanzija i recesija utjecu na uspjesnost poslovanja poduzeca pozitivno,

odnosno, negativno.
Slika 1. Dugorocna tendencija kretanja uspjesnosti
Slika jasno pokazuje odnos poslovnoga rezultata i koristenih resursa u doba

ekspanzije i recesije: rast rezultata, resursa i uspjesnosti karakterizira
ekspanziju, a pad rezultata, resursa i uspjesnosti karakterizira recesiju.
321

Pokazatelji se poslovnoga uspjeha ili poslovne uspjesnosti mogu podijeliti u tri

skupine: pokazatelji stanja, operativni pokazatelji i strategijski pokazatelji.
Slika 2 . Pokazatelji poslovnog uspjeha
Operativni pokazatelji
POKAZATELJI
Strategijski pokazatelji
Pokazatelji stanja su pokazatelji izvedeni iz svodnih (zbirnih) godisnjih

racunovodstvenih evidencija i iskaza (bilance, izvjestaji, racuni) za cjelokupno
poslovanje poduzeca. Oni se izvode stavljanjem u odnos pojedinih vrijednosti
- stanja iskazanih na odredeni dan.
Primjer: Udio je rashoda u prihodima (stanje na dan 31. prosinca 1996.)
iznosio 85%, Udio je potrazivanja od prodaje (stanje na dan 31. prosinca
1997.) 25% i si. T o su svodni pokazatelji poslovne uspjesnosti poduzeca.
Operativni pokazatelji su pokazatelji izvedeni iz analitickih racunovodstvenih
evidencija i operativne poslovne statistike internih odjeljenja i procesa i to za
kraca razdoblja unutar godine.
Primjer: Pokazatelj iskoristenja kapaciteta (dnevno, mjesecno, polugodisnje,
godisnje), dani boravka gostiju (protekloga mjeseca), prosjecna cijena sobe
(tjedno), pokazatelji uspjesnosti (ekonomicnost, rentabilnost, produktivnost,
profitabilnost) za svako pojedino odjeljenje (mjesecno ili polugodisnje),
prosjecna potrosnja gosta (dnevno, tjedno) i si. pojedinacni su i detaljni
pokazatelji poslovne uspjesnosti odjeljenja.
Strategijski pokazatelji su pokazatelji izvedeni iz zasebnih evidencija
dugorocnoga poslovanja u proslosti i buducnosti. T o su evidencije koje sadrze
informacije trzista (analize trzista), ocekivanih tendencija i promjena
(vremenskih, drustvenih, demografskih, ekonomskih, politickih i si.) i druge
informacije pretezno iz okruzenja poduzeca. Pokazatelji se izvode stavljanjem
u odnos dosadasnjih ostvarenja i stanja u poduzecu i predvidenih promjena i
tendencija iskazanih u strategijskim planovima (makroprojekcije i
mikroprojekcije).
X I. MJERENJE I O CJENJIVANJE PO SLO VN E USPJESNOSTI

Primjer: Kretanje cijena usluge hotela u odnosu na trzisnu cijenu u

konkurentnim zemljama, kretanje stvarne strukture gostiju u odnosu na
planiranu strukturu gostiju u proteklom razdoblju od 5 do 10 godina,
struktura prodaje (miks-prodaja: smjestaj, hrana, pice, prihodi manjih
operativnih jedinica u postocima od ukupno ostvarenih prihoda od prodaje i
razlika od miks-prodaje predvidene strategijskim master planom).
Dok pokazatelji stanja i operativni pokazatelji upucuju na stvarnu uspjesnost
koja se temelji na postojecim resursima, strategijski pokazatelji upucuju na
potencijalnu uspjesnost buducega poslovanja i temelje se na buducim
resursima te neiskoristenim prednostima i snagama poduzeca.
2 . SUSTAV KLJUCNIH POKAZATELJA

POSLOVANJA
A/
G LO B A LN I KLJUCNI PO KAZATELJI I INFORMACIJE O POSLOVANJU

H O TE LA
I. Pokazatelji i informacije o ukupnom poslovanju hotela

1. Prosjecna godisnja stopa
iskoristenosti soba (% )
popunjenje sobe x 100

ukupan broj soba x 365
2. Prosjecna godisnja stopa

iskoristenja smjestajnih
kapaciteta (% )
ostvareni broj nocenja x 100
3. Prosjecan broj gostiju po sobi

(dvokrevetna popunjenost)
ukupan broj nocenja
moguci broj nocenja

(ukupan broj soba x 365)
ukupan broj popunjenih soba

4. Prosjecan prihod po sobi
(prosjecna cijena sobe)
prihod od prodaje smjestaja

ukupan broj soba
5. Prosjecan prihod po nocenju

(prosjecna cijena nocenja)
prihod od prodaje smjestaja

ukupan broj nocenja
6. Prosjecno vrijeme boravka gosta

(dani)
ukupan broj nocenja

ukupan broj gostiju
7. Profitabilnost (% )
bruto dobit (G O P) x 100

ukupan prihod od prodaje

I. Pokazatelji i informacije o ukupnom poslovanju hotela

8. Likvidnost / Cash Flow
priljev (Cash Flow) x 100

prihod od prodaje
9. Likvidnost / Cash Flow
priljev novcanih sredstava x 100

odljev novcanih sredstava
N A P O M E N A : G O P = G R O S S O P E R A T I N G P R O F IT
II. Struktura prihoda i troskova po vrstama

1.
Struktura prihoda u % :
prihod od smjestaja (soba), prihod od prodaje hrane, prihod od prodaje pica,

prihod od ostalih manjih odjeljenja (usluge telefona, ostale usluge hotela),
prihod od najamnine, ostali prihodi
2.
Struktura troskova u %:
place i ostala primanja, direktni troskovi odjeljenja, troskovi namirnica,

troskovi administracije i uprave, amortizacija i procjenjivanje imovine, troskovi
energije, troskovi marketinga, popravci i odrzavanje, kamate, troskovi pica,
troskovi osiguranja i porezi na imovinu (Vidi sliku u okviru IX. poglavlja
Analiza i racionalizacija troskova poslovanja).
III. Trzisne informacije
1.
Struktura gostiju po kontinentu i drzavama iz kojih dolaze (% )
2.
Struktura gostiju prema razlogu putovanja/motivu dolaska: poslovni
ljudi, turisti na odmoru, sudionici kongresa, drzavni sluzbenici, ostale
kategorije (% )
3.
Zadovoljstvo gostiju (kvaliteta usluga)
ili
broj prituzbi
ukupan broj gostiju
zadovoljni gosti
ukupan broj gostiju
4.
Struktura gostiju po nacinu rezervacije:

direktno, preko agencije, drugi nacini
5.
Struktura gostiju po nacinu placanja:

gotovina, kreditne kartice, preko agencije, drugi nacini
6.
Struktura gostiju prema ucestalosti dolaska (vjernost hotelu):

stalni gosti, visekratni gosti, jednokratni gosti

IV. Informacije o kadrovima

1.
Prosjecan broj ukupno zaposlenih u hotelu
2.
Struktura zaposlenih:
po zanimanjima
po kvalifikacijskoj strukturi
po odjeljenjima
po radnom stazu (ukupno i posebno u hotelu)
puno radno vrijeme (stalno zaposleni)
skraceno radno vrijeme (kroz cijelu godinu, sezonski s punim
radnim vremenom)
po starosti
po spolu
po drugim kriterijima
3.
Prosjecna placa zaposlenih:
4.
u hotelu
po odjeljenjima
ostala primanja i stimulacije u odnosu na placu (u % )
vrste obrazovanja
broj sudionika:
- po kvalifikacijama
- po zanimanjima
- po odjeljenju
B/
PO KAZATELJI I INFORMACIJE ODJELJENJA H R A N E I PICA
1. Prihod od prodaje po sjedecem

mjestu (sjedalu, stolici)

ukupan broj sjedala
2. Koristenje kapaciteta (% )
broj serviranih obroka (kuvera) u

promatranu razdoblju x 100
broj sjedecih mjesta x broj dana
promatrana razdoblja
3. Prosjecna cijena obroka
prihod od hrane
broj serviranih obroka
4. Udio troskova namirnica u

prihodu (% )
troskovi namirnica (roba) x 100

prihod od hrane

5. Udio troskova pica u prihodu

(% )
troskovi pica (roba) x 100
6. Udio troskova rada u prihodu

(% )
troskovi rada pripreme i serviranja

hrane i pica
prihod od pica
prihodi od hrane i pica

7. Prihod po nocenju

broj nocenja
8. Odnos pica i hrane (% )
prihod od pica x 100

prihod od hrane
9. Prihod od hrane i pica (% )
prihod od hrane i pica x 100

ukupan prihod od prodaje
10. Prihod po danu

(u promatranu razdoblju)
broj zaposlenih u odjeljenju
11. Produktivnost rada

broj zaposlenih u odjeljenju
12. Ekonomicnost (% )
ostvareni troskovi odjeljenja x 100

prihodi od hrane i pica
13. Profitabilnost (% )
bruto dobit (GOP) x 100

14. Koeficijent obrtaja
promet namirnica i pica

(izlaz iz skladista)
prosjecne zalihe namirnica i pica
15. Kvaliteta servisa (% )
broj prituzbi (reklamacija)

ukupan broj posluzenih gostiju
NAPOM ENA:
K orisno je o d vo jen o pratiti K uhinju i Restoran i tom u prilagod iti po jed in i

pokazatelj.
X I. MJERENJE I OC JENJIVA N JE PO SLO VN E USPJESNOSTI

Cf
PO KAZATELJI IIN FO R M A C IJE ODJELJENJA SMJESTAJA
1. Broj zaposlenih po sobi
prosjecan broj zaposlenih

ukupan broj raspolozivih soba
2. Broj soba po sobarici
broj prodanih soba

broj zaposlenih sobarica
3. Zaposlenost recepcionera
broj dolazaka i odlazaka gostiju

broj zaposlenih recepcionera
4. Prihod od usluga smjestaja (% )
prihod od smjestaja x 100

ukupan prihod hotela od prodaje
5. Troskovi odjeljenja (% )
troskovi odjeljenja x 100

ukupni poslovni troskovi hotela
6. Troskovi odjeljenja po sobi
troskovi odjeljenja
ukupan broj prodanih soba
(ili ukupan broj ostvarenih nocenja)
7. Troskovi po zaposleniku
troskovi odjeljenja
prosjecan broj zaposlenika
8. Profitabilnost odjeljenja
bruto dobitak (G O P)
prihod od prodeye soba
9. Produktivnost odjeljenja
prihod od prodaje soba

prosjecan broj zaposlenika u
odjeljenju
10. Rentabilnost odjeljenja
bruto dobitak (G O P)
prosjecana vrijednost imovine
11. Ekonomicnost odjeljenja (% )
troskovi x 100
prihod od prodaje
D/ POKAZATELJI UVJETA PRIVREDIVANJA
Sastavni je dio analize uspjesnosti pomocu sustava pokazatelja i mjerenje uvjeta

privredivanja po kojima je uspjesnost ostvarena. Oni su tumaci ostvarene
uspjesnosti je r upucuju na moguce uzroke odstupanja u odnosu na zacrtani
poslovni uspjeh. Neke uvjete privredivanja nije moguce mjeriti tj. kvantificirati
brojkama i pokazateljima kao sto su primjerice: los imidz destinacije ili mjesta

gdje je hotel smjesten, razne vremenske ili druge nepogode (potres, rat,
terorizam i si.), losa infrastruktura, promet, komunikacije i dr.
Neke je uvjete privredivanja moguce mjeriti i utvrdivati mjeru korelacije s
ostvarenim poslovnim uspjehom. T o su:
1. Pokazatelji opremljenosti rada
fiksna imovina po nabavnoj vrijednosti

broj zaposlenika
sitni inventar i oprema
----------------------------------broj zaposlenika
2. Pokazatelji istrosenosti opreme:
fiksna imovina po sadasnjoj vrijednosti

;----------------------- ---------:-------------x 100
fiksna imovina po nabavnoj vrijednosti
oprema po sadasnjoj vrijednosti
x 100
oprema po nabavnoj vrijednosti

3. Pokazatelji kadrova:
broj zaposlenika
x 100
optimalan broj zaposlenika
broj zaposlenika
;---------- x 100
planirani broj zaposlenika
broj otislih (i zamijenjenih) zaposlenika u stalnom radnom odnosu

---------------------------------------------------------------- x 100
prosjecan broj zaposlenika u stalnom radnom odnosu
broi sezonskih radnika

-----------:------------ ;---------- x 100
ukupan broj zaposlenika
4. Pokazatelji promjena cijena:

indeks promjene prodajnih cijena
m -----------------------------------------------------indeks promjene nabavnih cijena

(Indeks se promjene prodajnih cijena dobibs iz odnosa vrijednosti realiziranih
proizvoda i usluga po tekucim cijenama i vrijednosti realiziranih proizvoda i
usluga po cijenama iz temeljnog razdoblja; indeks se promjene nabavnih
cijena dobiva iz odnosa vrijednosti utrosenoga materijala po tekucim cijenama
i vrijednosti utrosenoga materijala po cijenama iz usporedivoga razdoblja).
5. Pokazatelji financijske samostalnosti:
vlastiti kapital
ukupan kapital
X i. MJERENJE I OCJENJIVANJE PO SLO VN E USPJESNOSTI

obveze za otplatu kredita
profit + amortizacija
6. Pokazatelji raspodjele / oporezivanja:
neto place
bruto place
porezi
------------------------ x 100
ukupan prihod
7. Pokazatelji standarda zaposlenika:

isplaceni iznos neto placa
________________________

8. Pokazatelji kvalitete:
broj prituzbi (reklamacija)
ukupan broj gostiju

Ocjenjivanje ostvarenih pokazatelja treba biti pravilno, sto znaci da treba
utvrditi standardnu ili stalnu ocjenu primjerenu poslovanju hotela i uvjetima
privredivanja. Na taj nacin se eliminira subjektivnost ocjenjivaca - analiticara, a
objektivizira se isto mjerilo uporabom u duzem razdoblju.
Pri ocjenjivanju je ostvarenih pokazatelja u odnosu na zeljene moguce koristiti
sljedecu skalu ocjena za svaki pojedini pokazatelj:
Mjerilo odstupanja ostvarenih i planiranih pokazatelja
1
isti
nesto veci
veci
3
nesto
znatno
manji
manji
7
znatno
veci
manji
Svakoj pojedinoj ocjeni odgovara odredeni postotak odstupanja nanize ili

navise:
Indeks odstupanja ostvarenih i planiranih pokazatelja
1
manje od 80
80-95
95-99
100
101-105
105-120
vise od 120
Pri ocjenjivanju se pokazatelja uspjesnosti kao normala (benchmark) moze

rabiti najbolji pojedinacni pokazatelj koji ostvaruje konkurencija (najbolji
srodni hotel) i to za uspjesnost cjelokupnoga poslovanja ili pojedinih procesa.
Takva normala odrazava ono sto zelimo postici u buducnosti ili kamo zelimo
stici, pa je stavljanjem u odnos ostvarenoga i zeljenoga poslovnoga uspjeha

ivanka Avelini Hoijevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
moguce ocijeniti gdje smo danas. Da bi se znalo sto je lose, nuzno je prethodno
definirati sto je dobro!
Slika 3. Relativan odnos ostvarenih i zeljenih pokazatelja uspjesnosti
Ako promatrani hotel ostvaruje produktivnost na razini 70% najboljega hotela,

onda je to signal da se treba poduzeti niz mjera u svezi s kadrovima za
povecanje produktivnosti i to u duzem razdoblju, je r je odstupanje veliko. Ako
hotel ostvaruje profitabilnost na razini 90% najboljega hotela (benchmark),
onda je to signal da treba poduzeti niz mjera u svezi s prodajnom politikom,
troskovima i kvalitetom usluga, kako bi se povecala profitabilnost.
Hotel moze imati razlicita odstupanja po pojedinim pokazateljima. Velika su
negativna odstupanja signal slabih tocaka i putokaz menadzerima za djelovanje
adekvatnim mjerama u cilju otklanjanja nezeljenih disproporcija izmedu
rezultata i ulaganja.
Ista se skala ocjenjivanja moze koristiti i pri ocjenjivanju ostvarenoga ucinka,
prihoda, troskova i dobiti u odnosu na normalu: plan, prethodnu godinu,
najbolji srodni hotel i dr.
Vazno je utvrditi i skalu tolerancije, tj. odstupanja koja nisu alarmantna vec
izrazavaju fleksibilnost ostvarenoga u odnosu na ocekivano i mogu se tolerirati
je r su opravdana zbog nemogucnosti i neekonomicnosti stopostotne tocnosti
planiranja.
U teoriji i praksi uobicajena je (prihvacena) tolerancija od 1 do 5%. Sve iznad
toga podlijeze analizi uzroka i posljedica odstupanja ostvarenoga i zeljenoga
poslovnoga rezultata i uspjesnosti.
X I. MJERENJE I OCJENJIVANJE POSLOVNE USPJESNOSTI

Proces je mjerenja i ocjenjivanja poslovnoga rezulta stalan pratilac poslovanja

i sluzi za reguliranje i usmjeravanje poslovnog rezultata i uspjeha prema
zacrtanom cilju. Moze se prikazati na sljedeci nacin:
Slika 4. Upravljanje poslovnim rezultatom
Ostvareni
Najboljaje ocjena efikasnosti menadzmenta ostvareni poslovni uspjeh i njegov

stalan rast.
Vezu standarda kao normale ili cilja pri ocjenjivanju ostvarene uspjesnosti
poslovanja, pokazuje sljedeca slika.
Slika 5. M jera ostvarene uspjesnosti poslovanja
Ostvarena uspjesnost odstupa od utvrdenoga standarda, tj. zeljene

(optimalne) uspjesnosti, a mjera odstupanja je velicina neostvarene
uspjesnosti. Odstupanje je, dakle, potencijalna uspjesnost koju treba aktivirati
- realizirati u buducem poslovanju adekvatnim poslovnim odlukama, mjerama
i aktivnostima zaposlenih kadrova u poduzecu.

3 . MJERENJE I OCJENJIVANJE
FINANCIJSKOGA POSLOVANJA
Trzisno gospodarstvo i uvjeti privredivanja uvjetuju odreden nacin poslovanja
i poslovnoga ponasanja. Izmedu ostalog, to znaci i prihvacanje utvrdenih
medunarodnih standarda rada, ponasanja na radu, komuniciranja i drugih
vrsta standarda kojima se regulira poslovanje poduzeca. T o se odnosi i na nacin
pracenja i evidentiranja poslovnih dogadaja i izvjestavanje o poslovnim
rezultatima i poslovnom uspjehu poduzeca.
Godisnje financijsko izvjesce o poslovanju poduzeca namijenjeno izvanjskim
korisnicima mora biti prilagodeno zahtjevima prihvacenih Medunarodnih
racunovodstvenih standarda (MRS) i odredbama Zakona o racunovodstvu.
"Menedzment svakog poduzeca moze pripremati fmancijske izvjestaje za svoju
vlastitu usporedbu na brojne razlicite nacine koji su i najprimjereniji za interne
potrebe menedzmenta. Kada se financijski izvjestaji objavljuju za druge osobe,
kao sto su dionicari, vjerovnici, zaposleni i sira javnost, trebaju biti u skladu s
Medunarodnim racunovodstvenim standardima".3
Financijsko je izvjesce obvezatan dio godisnjega izvjesca poduzeca (obvezatnih
za velike poduzetnike), koje uz taj izvjestaj sadrzi jos i "sve znacajne poslovne
dogadaje u poslovnoj aktivnosti na podrucju istrazivanja i razvoja informacije
o stjecanju vlastitih dionica"4, a potrebno gaje sastaviti i objaviti u propisanim
rokovima.
1. Sadrzaj, svrha i potreba analize

financijskoga poslovanja
Pri definiranju sadrzaja, svrhe i potrebe sastavljanja izvjesca o financijskom
poslovanju valja poci od standarda i propisa. Medunarodni racunovodstveni
standardi vec u predgovoru definiraju sadrzaj godisnjega financijskoga izvjesca
koje obuhvaca:
bilancu
izvjesce o promjenama financijskoga polozaja
biljeske i ostala izvjesca i obrazlozenja koja su identificirana kao dio
iinancijskih izvjesca.
Takav je sadrzaj u potpunosti prihvacen u clanku 14. nasega Zakona o
racunovodstvu pri definiranju temeljnih fmancijskih izvjesca. U istom se
clanku daje i definicija pojedinoga temeljnoga financijskoga izvjesca:
1. "Bilanca je sustavni pregled imovine, kapitala i obveza na odredeni
datum.
2. Racun dobitka i gubitka prikazuje prihode i rashode te financijski
rezultat ostvaren u odredenom vremenskom razdoblju.
3. M ed u n arod n i racunovodstveni standardi, str. 12.
4. Zakon o racunovodstvu, cl. 27. i 30.
X I. MJERENJE I OC JENJIVA N JE POSLOVNE USPJESNOSTI

Ivanka Avelini Holjevac: KO N TROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
3. Izvjestaj o promjenama u fmancijskom polozaju pruza informaciju o

promjenama financijskog polozaja tijekom obracunskog razdoblja.
4. Biljeske uz finandjske izvjestaje predstavljanju potanju razradu i
popunu podataka iz bilance, racuna dobitka i gubitka i izvjestaja o
promjenama u fmancijskom izvjestaju."
Navode se i nacela kojih se treba pridrzavati pri sastavljanju financijskih
izvjesca: "Izvjestaji moraju pruziti istinit, fer, pouzdan i nepristran pregled
imovine, obveza, kapitala, promjene financijskog polozaja i dobitka ili
gubitka."
U poglavlju VIII. Zakona o racunovodstvu detaljnije se defmiraju elementi
pojedinih dijelova temeljnoga financijskoga izvjesca (minimalne pozicije
aktive i pasive bilance i minimalne pozicije racuna dobitka i gubitka).
Medunarodni racunovodstveni standard 5 - Informacije koje treba objaviti u
fmancijskim izvjestajima, sadrzi popis informacija o poduzecu, te popis
minimalnoga broja pozicija i informacije koje treba objaviti u fmancijskim
izvjescima poduzeca.
Cilj je donosenja medunarodnih standarda financijskoga izvjescivanja bio
uklanjanje razlicitosti u defmiranju sadrzaja financijskih izvjesca u pojedinim
zemljama, zbog razlicitih drustvenih, ekonomskih i zakonskih okolnosti.
Pritom se je poslo od zajednickih potreba vecine izvanjskih korisnika
informacija iz financijskoga izvjesca pri donosenju ekonomskih odluka, na
primjer kad:
a. odlucuju kada kupiti, drzati ili prodati investicije u glavnicu
b. ocjenjuju strucnu sluzbu ili odgovornost menadzmenta
c. procjenjuju sposobnost poduzeca da isplacuje i osigurava druge koristi
svojim zaposlenicima
d. procjenjuju sigurnost za svote pozajmljene poduzecima
e. odreduju porezne politike
f. odreduju profite i dividende koje se mogu raspodijeliti
g. sastavljaju i koriste za statistiku nacionalnoga dohotka
h. reguliraju aktivnosti poduzeca.
Navedeni cilj medunarodnih standarda financijskoga izvjescivanja za sva
poduzeca odreduje i svrhu i potrebu tih izvjesca, tj. informirati sve izvanjske
korisnike (sadasnje i potencijalne ulagace - investitore, namjestenike,
zajmodavce, dobavljace i ostale vjerovnike, kupce, vlade i njihove agencije, te
javnost) o fmancijskom polozaju, uspjesnosti i promjenama financijskoga
polozaja poduzeca, kao pomoc pri donosenju ekonomskih odluka.
Kako bi informacije iz izvjesca zadovoljile potrebe svojih korisnika odnosno
bile kvalitetne, one trebaju ispunjavati pet zahtjeva, a to su:

a. razumljivost informacija za korisnike

b. vaznost informacija za donosenje poslovnih odluka
c. pouzdanost informacije, tj. vjerodostojnost iskaza stvarnoga stanja
d. usporedivost financijskoga izvjesca istoga poduzeca za vise razdoblja, te
usporedivost razlicitih poduzeca
e. korisnost informacije.
Razumljivost, vaznost, pouzdanost, usporedivost i korisnost su elementi
kvalitete informacije, koji trebaju omoguciti donosenje kvalitetnih
ekonomskih odluka svim korisnicima informacija iz financijskih izvjesca.
Financijska su izvjesca obicno duga (vise od deset stranica) i sadrze veliku
kolicinu brojki, a njihovo razumijevanje, tumacenje i pravilna uporaba pri
donosenju odluka pretpostavlja i zahtijeva odredeno znanje iz podrucja
financija, racunovodstva i analize.
Osim kvalitete sadrzaja financijskoga izvjesca poduzeca, vazna je i kvaliteta
njegova prezentiranja, tj. kvaliteta papira, nacin i stil pisanja; kvaliteta grafickih
prikaza, slika i si. Korisnik informacija stvara sliku o poduzecu, najcesce na
temelju njegova financijskoga izvjesca o poslovanju ( to mu je cesto prvi
kontakt s poduzecem ).
2. Analiza financijskoga poslovanja

Analiza se financijskoga
poslovanja obavlja na
temelju analize
financijskih izvjesca.
Analiza se financijskoga poslovanja obavlja na temelju analize financijskih

izvjesca. Ona omogucavaju kvalitetno izvjescivanje o poslovanju i poslovnim
rezultatima nasih poduzeca te komparaciju s poduzecima u ostalim zemljama
Europe i svijeta. Takva izvjescivanja omogucuju, zahtijevaju i zavreduju
kvalitetne analize financijskoga poslovanja koje ce omoguciti donosenje
kvalitetnih poslovnih odluka svim korisnicima, izvanjskim i internim. Naime,
racunovodstvene informacije cine "sirovinu" koju treba obraditi analitickim
me to dam a i tehnikama i dati im onaj oblik koji ce osigurati kvalitetan finalni
proizvod, a to je poslovna odluka. Sve je poslovne informacije potrebno gledati
i ocjenjivati s aspekta njihove korisnosti za donosenje poslovnih odluka. Vazne
su i potrebne samo one koje osiguravaju i povecavaju kvalitetu poslovnih
odluka, sve su ostale nevazne i nepotrebne i treba ih eliminirati. Takav pristup
informacijama dm temelj izgradnje nasega novoga racunovodstvenoga sustava
i sustava informiranja. Sve je u funkciji poslovnoga odlucivanja.

Osim racunovodstvenoga znanja, kvalitetno izvjescivanje trazi i dobro

poznavanje vrsta, metoda i tehnika analize, posebno analize financijskih
informacija iz financijskih izvjesca koja se temelje iskljucivo na
racunovodstvenim evidencijama i podacima.
Tek kvalitetnom analizom, financijske informacije o poslovanju dobivaju svoj
zavrsni oblik i spremne su posluziti kao osnova za poslovno odlucivanje. To
dokazuju i teorija i praksa. Na ekonomskim fakultetima u SAD-u postoji
poseban kolegij, Analiza i interpretacija financijskih izvjesca (Analysis and
Interpretation o f Financial Statements, Cornell University, Ithaca, New York ili
Financial Statements Analysis), u okviru kojega se izucavaju metode i tehnike
analize financijskih izvjesca poduzeca. Kad je rijec o praksi, svakodnevno
citamo i slusamo kako je "nakon izvrsene analize utvrdeno to i to i na osnovi
toga odluceno to i to" ili "dogovoreno je da se obavi analiza i nakon toga
donese odluka". Analiticari, dobri poznavatelji pojedinoga podrucja, kao sto su
politika, drustvo, sport, medicina, ekonomija i dr., danas su prijeko potrebni i
veoma cijenjeni (politicki analiticari, sportski analiticari, psihoanaliticari,
socioloski analiticari, ekonomski analiticari, financijski analiticari i si.). Sve
vazne svjetske drzavne institucije i velika medunarodna poduzeca imaju svoju
skupinu analiticara. Oni tumace stanje i prognoziraju kretanje pojedinih
dogadaja. Njihovo znanje i ocjene cine temelj za donosenje svih strateskih
odluka. Informacija je moc, to mogu potvrditi svi uspjesni poslovni ljudi, a
najbolje su informirani analiticari ili kontrolori poslovanja. Samo dobra
informacija zavreduje i opravdava analizu, a ona prethodi svakoj kvalitetnoj
poslovnoj odluci.
Osim
racunovodstvenoga
znanja, kvalitetno
izvjescivanje trazi i dobro
poznavanje vrsta,
metoda i tehnika analize,
posebno analize
financijskih informacija
iz financijskih izvjesca
koja se temelje iskljucivo
na racunovodstvenim
evidencijama i
podacima. Tek
kvalitetnom analizom,
financijske informacije o
poslovanju dobivaju svoj
zavrsni oblik i spremne
su posluziti kao osnova
za poslovno odlucivanje.
Tko obavlja analizu financijskoga izvjesca poduzeca? Svaki korisnik

informacija, izvanjski i unutarnji, pri donosenju odluke. Poduzeca koriste
specijaliste - financijske analiticare, a dionicar - pojedinac korisut ce usluge
financijskih strucnjaka (u banci, na burzi, u osiguravajucim drustvima, u
konzultantskoj instituciji).
Vrste, metode i tehnike analize financijskih izvjesca prilagodene su potrebama
dobivanja kvalitetnih financijskih informacija, ovisno o podrucju i cilju
donosenja poslovnih odluka. Neke ce informacije biti zanimljive svim
korisnicima, a neke samo pojedinim.
Pri analizi se financijskih izvjesca analiticar sluzi osnovnim i pomocnim
metodama analize. Osnovne metode analize su: metoda usporedbe
(komparacije), metoda rasclambe, metoda izolacije i metoda korelacije, a
pomocne metode su: metoda odstupanja, metoda standardizacije, metoda
odnosa vrijednosti (indikatori ili pokazatelji), razne statisticke metode
(srednje vrijednosti, indeksi, postoci, regresija, tablice, grafikoni) i druge
racunske i matematicke metode. Osim toga, rabe se i razne vrste (oblici)
analiza, najcesce horizontalna i vertikalna analiza, te analiza stanja (statike) i
analiza trenda (dinam ike). Izdvojit cemo i prikazati neke vrste i metode analiza
financijskih izvjestaja i ilustrirati ih primjerima.
Vrste, metode i tehnike

analize financijskih
izvjesca prilagodene su
potrebama dobivanja
kvalitetnih financijskih
informacija, ovisno o
podrucju i cilju
donosenja poslovnih
odluka. Neke ce
informacije biti
zanimljive svim
korisnicima, a neke samo
pojedinim.
335

UPRAVUANJE POSLO V N IM REZULTATOM
A/ Horizontalna i vertikalna analiza financijskih izvjesca

Pri analizi bilance koriste se horizontalna i vertikalna analiza bilance. Pomocu
njih je moguce ocjenjivati stanje i kretanje promjena u bilanci i na temelju toga
donositi odgovarajuce odluke.^
Tablica 1. Horizontalna analiza bilance stanja
U milijunima kn
1988.
Opis
1987.
Povecanje ili smanjenje

Svota
Postotak
IM O VIN A
Tekuca imovina
Gotovina i gotovinski ekvivalenti
848
702
146
20,8
Vrijednosni papiri
227
290
(63)
(21,7)
Potrazivanja
4.071
3.144
927
29,5
Zalihe
3.025
2.178
847
38,9
Odlozeni porez na dobitak
272
326
(54)
(16,6)
Predujmovi
241
151
90
59,6
8.684
6.791
1.893
27,9
15.667
13.789
1.878
13,6
Minus: Akumulirana amortizacija
7.654
7.126
528
7,4
8.013
6,662
1.350
20,3
Neamorlizirana gudvil
4.610
424
4.186
987,3
Dugorocna potrazivanja i ostala

netekuca imovina
1.657
820
837
102,1
22.964
14.698
8.266
56,2
Ukupna tekuca imovina
Stalna imovina
Zemljiste, gradevinski objekti,
postrojenja i oprema po trosku
nabave
Ostala imovina
Ukupna imovina
5.
Za ilustraciju
poduzeca.
navcdcnih
m etoda koristit cetno sc prim jer ima iz prakse poslovanja americkih

Tablica 1. Horizontalna analiza bilance stanja

OBVEZE I DIONICARSKI
KAPITAL
Tekuce obveze
Kratkorocne pozajmice
5.227
3.614
1.665
46,0
Porez - na dobitak i drugi
411
380
31
8,2
Obveze prema ulagacima za dospjele

dividende
162
146
16
11,0
5.850
4.140
1.710
41,3
7.779
2.382
5.397
226,6
990
743
247
33,2
1.565
1.420
145
16.184
8.685
7.499
86,3
935
933
0,2
Zadrzani dobitak
7.904
7.139
767
9,5
Minus: Otkupljene vlastite dionice

po trosku nabave
2.059
2.059
0,0
Ukupni dionicarski kapital
6.780
6.013
767
9,5
22.964
14.698
8.266
56,2
Ostale obveze i odlozeni krediti

Dugorocne pozajmice
Ostali dugorocni dugovi
Odlozeni porez na dobitak - kredit
Ukupne obveze i odlozeni krediti
10,2
Dionicarski kapital
Obicne dionice
Ukupne obveze i dionicarski kapital
U Tablici 1. prikazan je primjer horizon talne analize. Ona se sastoji u tome da

se prate promjene pojedinih stavki bilance u odnosu na prethodnu godinu, a
odstupanje se iskazuje u apsolutnim i relativnim tj. postotnim brojevima.
Dakle, svaka se stavka prati horizontalno u vremenu, tj. u odnosu na prethodnu
godinu, a nastalo se povecanje ili smanjenje iskazuje apsolutnom svotom i
postotkom. Vazno je napomenuti d a je rijec o analizi i kvantitete i kvalitete
nastale promjene.
Primjer: Iz Tablice je vidljivo da su potrazivanja porasla u 1988. godini u
odnosu na 1987. za 927 milijuna kn ili 29,5%, odnosno, d a je nesto manje u
postotku porasla i gotovina - 20,8%. No, u apsolutnim se svotama nastale
promjene tih dviju medusobno povezanih stavki znatno razlikuju. Tako su

potrazivanja povecana u odnosu na prethodnu godinu za 927 milijuna kn, sto

je sedam puta vise od porasta gotovine, koji iznosi svega 127 milijuna kn, ali
promjena od 1 milijuna kn u prihodima od prodaje nije isto sto i ista ta
promjena u neto-dobitku.
To znaci da se paralelno mora sagledavati promjena svake stavke u svotama
( apsolutnim brojevima) iupostocima (relativnim brojevima), je r se samo tako moze
pravilno ocijeniti smjer promjene - povecanje ili smanjenje, odnosno, intenzitet
promjene - velika ili mala promjena.
Svaka promjena odrazava promjenu u horizontalnoj strukturi bilance, a to

znaci i promjenu u kvaliteti imovine ili promjenu izvora sredstava. Tako je,
primjerice, znatno povecana svota i postotak dugorocnih pozajmica u 1988.
godini u odnosu na 1987. (za 5,397 milijuna kn, ili 226,6%) i to zato sto je
kupljeno drugo poduzece (nove investicije). Dakle, u ovoj se analizi rabe
metoda usporedbe i metoda odstupanja.
Horizontalna se analiza svodi na utvrdivanje i tumacenje kvantitativnih i
kvalitativnih promjena u bilanci, odnosno, u financijskom poslovanju
poduzeca. Ona je polazna osnova za istrazivanje uzroka promjena i cimbenika
koji su ih uvjetovali.
Tablica 2. Vertikalna analiza bilance stanja
1988.
1987.
37,8%
46,2
Stalna imovina (minus akumulirana amortizacija)
34,9
45,3
Ostala imovina
27,3
8,5
100,0%
100,0%
25,5%
28,2%
38,2
21,3
6,8
9,7
70,5%
59,2%
4,2%
6,2%
Zadrzani dobitak
34,4
48,6
Otkupljene vlastite dionice po nabavnoj cijeni
(9,0)
(14,0)
29,5%
40,8%
100,0%
100,0%
Opis
IM O V IN A
Tekuca imovina
Ukupna imovina
OBVEZE
Tekuce obveze
Dugorocne obveze
Odlozene obveze poreza na dobitak
Ukupne obveze
VLASNISTVO
Obicne dionice
Ukupno vlasnistvo
Ukupne obveze i vlasnistvo
Izvor: P od aci iz T a b lic e 1.

Vertikalna je analiza bilance zapravo analiza sastava (strukture) bilance, a

sastoji se u tome da se sve stavke imovine iskazu u postotku, a da ukupna
imovina cini 100%. Na isti se nacin i sve stavke obveza i vlasnistva iskazuju u
postotku u odnosu na ukupne izvore sredstava koji cine 100%. Tako se dobiva
iskaz postotnoga sastava imovine i izvor a (Common - size - statement) koji se
moze usporediti s prethodnom godinom.
Iskazani sastav omogucuje kvalitativnu analizu bilance. Iz podataka u Tablici 2.
vidljivo je, primjerice, da se sastav imovine znacajno izmijenio u 1988. godini u
odnosu na 1987., i to zbog velika porasta zastupljenosti ostale imovine u
ukupnoj imovini (od 8,5% u 1987. godini na 27,3% u 1988. godini) kao
rezultat kupnje drugoga poduzeca. T aje promjena uvjetovala smanjenje udjela
dugorocne imovine u ukupnoj imovini (sa 45,3 u 1987. na 37,8% u 1988.).
Doslo je do promjena i u obvezama: udio se tekucih obveza u ukupnim
izvorima smanjio (s 28,2% u 1987. na 25,5% u 1988.), a udio je dugorocnih
obveza povecan (s 21,3% u 1987. na 38,2 u 1988.) kao rezultat kupnje novoga
poduzeca. Povecanje je ostale imovine izmijenilo sastav obveza, koje su porasle
s 59,2% u 1987. na 70,5% u 1988. u ukupnim izvorima sredstava.
Dakle, poslovnaj e odluka o kupnji novoga poduzeca znatno izmijenila postotni sastav
bilance promatrana poduzeca,
sto je utvrdeno i horizontalnom i vertikalnom
analizom. Moze se ocekivati da ce takva odluka imati za posljedicu povecanje

ukupnoga profita poduzeca. Uprotivnom, odluka o kupnji bilaje pogresna.
Vertikalna analiza omogucuje analiticaru usporedivanje poslovnih financijskih

velicina i odnosa tih velicina u bilancama dvaju poduzeca razlicite velicine u
istoj grani djelatnosti (velika i srednja poduzeca). U toj se analizi najprije
koristi metoda rasclambe, te metoda usporedbe koja je slijedi i nadopunjuje.
Rezultati se vertikalne analize obicno iskazuju i graficki, pomocu povrsine
kruga, i to posebno sastav imovine, a posebno sastav obveza. Velicina povrsine
kruga, odnosno njegov polumjer, odrazava smanjenje ili porast obujma
imovine (ili obveza) u promatranoj godini u odnosu na prethodnu godinu, a
pojedini dijelovi ili sektori kruga pokazuju sastav, tj. odnos pojedinih
elemenata imovine (ili obveza) i ukupne imovine (ili ukupnih obveza).
B/ Analiza trenda
Analiza trenda zapravo je vremenska analiza za duze razdoblje, obicno za pet i
vise godina, i sastavni je dio godisnjega izvjesca o poslovanju poduzeca.
Pomocu analize trenda utvrdujese tendencija kretanja promatranih kljucnih cinjenica
o poslovanju i kljucnih poslovnih pokazatelja o poduzecu i na temelju se toga moze
zakljuciti kakvaje kvaliteta ili bonitet poslovanja te ima li tendenciju povecanja ili
smanjenja.
Temeljem je analize kretanja dogadaja u proslosti moguce planirati i buduca

kretanja, uz korekciju ocekivanih (planiranih) promjena. Promjene se u
pojedinim godinama, u odnosu na pocetnu godinu promatranja, iskazuju u
indeksima. Umjesto pocetne godine, kao usporedna se velicina moze koristiti

i plan. Osim tablicnog prikaza rezultata analize trenda, obicno se koristi i

graficki prikaz koji ilustrira tendenciju kretanja promatrane pojave. Ako
tendenciju kretanja u proslosti zelimo uporabiti za prognoziranje buducega
kretanja u duzem razdoblju, koristi se jednadzba pravca (ako je kretanje
pravolinijsko), to je jednadzba regresije i metoda korelacije. Analiza trenda
omogucuje i usporedbe medu srodnim poduzecima i usporedbe s prosjekom
pripadajuce grane djelatnosti.
Tablica 3. Analiza trenda prodaje dobitka
- u milijunima kn
Opis
1984.
1985.
1986.
1987.
1988.
Prodaja
10.600
10.6S1
11.550
13.305
17.034
923
332
374
1.178
1.397
Neto-dobitak
Analiza trenda (u indeksima)

Prodaja
100,0
100,3
109,0
125,5
160,7
Neto-dobitak
100,0
36,0
40,5
127,6
151,4
Tendencija je kretanja prodaje pozitivnija od tendencije kretanja neto-dobitka.

Dakle, prodaja raste svake godine, a dinamika je rasta iz godine u godinu sve
veca; neto - dobitak je u 1985. i 1986. bio cak nizi nego pocetne 1984. godine,
ali pokazuje brzu dinamiku rasta u posljednje dvije godine, sto je veoma
povoljno. Prikaz dinamike i tendencije kretanja prodaje i neto-dobitka
pomocu linijskoga grafikona ilustrira zaostajanje dinamike neto-dobitka za
dinamikom prodaje, te gotovo izjednacenje dinamike u posljednjoj godini
promatranja.
Slika 6 . Prikaz dinamike i tendencije kretanja prodaje i neto-dobitka
g o d in e
Izvor: T a b lic a 3.

C/ Metoda usporedbe i standardi

Metoda je usporedbe ili komparacije jedna od osnovnih metoda analize. Ona
polazi od pretpostavki da postoje najmanje dvije velicine, da postoji istovrsnost
analiticke materije, te da postoji usporedivost velicina. Temelj je za njezinu
uporabu
u
analizi
bilance
stvoren
uvodenjem
medunarodnih
racunovodstvenih standarda kojima su propisane osnovne pozicije bilance. Na
taj je nacin omogucena usporedba bilance u vremenu, tj. kratkorocna i
dugorocna vremenska usporedba (vremenska usporedba), usporedba izmedu
razlicitih poduzeca, usporedba izmedu poduzeca iz iste grane djelatnosti
(usporedba poduzeca), te usporedba s nekom drugom usporednom ili
normalnom velicinom, kao sto su plan ili standard (normativna usporedba).
Metoda usporedbe omogucuje donosenje zakljucka o tome gdje je mjesto
promatranoga poduzeca u odnosu na usporednu velicinu, tj. je li stanje ili
kretanje u poduzecu povoljno ili nepovoljno. Kao usporedna se velicina pri
analizi financijskih izvjesca najcesce rabe tri velicine ili tri standarda, i to:
opceprihvacena pravila
prijasnji rezultati poduzeca
standardi grane djelatnosti.
Prvi standard, tj. opceprihvacena pravila (Rule o f Thumb Measures) cine
velicine odredenih kljucnih pokazatelja rezultata poslovanja, koji su opcenito
prihvaceni kao optimalni ili idealni u odredenoj djelatnosti. Primjerice,
opceprihvaceno je pravilo d aje koeficijent tekuce likvidnosti (tekuca aktiva /
tekuce obveze) 2 :1 prihvatljiv, tj. povoljan. Svako je odstupanje od toga pravila
potrebno detaljnije proanalizirati i pravilno ocijeniti. A k oje koeficijent veci od
2 : 1, taj pokazatelj nije automatski pozitivna znacajka, i to zatojer ima slucajeva
u kojima poduzece ima u tekucoj imovini prevelik udio potrazivanja, prevelike
zalihe ili se lose upravlja tekucim novcem.
Drugi standard cine prijasnji rezultati istoga poduzeca. Rijec je o pracenju
odredenoga pokazatelja rezultata poslovanja kroz druze razdoblje, sto
omogucuje uocavanje tendencije poboljsanja ili pogorsanja.
Pritom valja znati pravilno ocijeniti prijasnje rezultate. Ako su oni bili nizi u odnosu
na prosjek grane, onda oni nisu dobra usporedna velicina ili normala. Povecanje u
odnosu na prijasnje nezadovoljavajuce rezultate ne predstavlja razlog za zadovoljstvo
sadasnjim rezultatom.
Akoje, primjerice, koeficijent rentabilnosti imovine (neto-dobitak / prosjecna

ukupna imovina) povecan s 3 na 4, to ne znaci da sadasnji koeficijent
rentabilnosti od 4 zadovoljava. Potrebno gaje ocijeniti i u odnosu na prosjecan
koeficijent rentabilnosti imovine grane djelatnosti kojoj poduzece pripada.
Prijasnji rezultati mogu biti i polazistem za planiranje buducih rezultata, ako
su oni bili realni i zadovoljavajuci, No, pritom valja, osim cimbenika stanja,
utvrditi i cimbenike buducega razvoja za proizvode i usluge koje poduzece
proizvodi ili obavlja (analiza trzista). Pracenjem ce proslih rezultata istoga

poduzeca kreditor ocijeniti visinu rizika i odrediti kamatnu stopu (veci rizik veca kamata), a dionicar ce odluciti hoce li kupiti ili prodati dionice poduzeca.
Trecu vrstu standarda cine standardi grana djelatnosti i najcesce se koriste pri
usporedbi i ocjenjivanju stanja i kretanja u odredenom poduzecu. Ovi se
standardi dobivaju metodom standardizacije. Primjerice, ako u industriji
rentabilnost imovine iznosi prosjecno 8, onda poduzece iz ranijega primjera
koje pripada istoj industriji, a ima koeficijent rentabilnosti 4, posluje veoma
slabo.
Isto tako, moze se usporedivati tendencija kretanja nekoga pokazatelja u
jednom poduzecu s prosjecnom tendencijom kretanja istoga pokazatelja u
drugim poduzecima, u istoj grani djelatnosti.
Akoje, primjerice, tendencija kretanja profitne marze ( neto-dobitak / neto-prodaja) u
nekom poduzecu u opadanju, tj. negativnaje, alije ona slabija u odnosu na tendenciju
opadanja prosjeka grane, onda je pojava negatixma, ali nije zabrinjavajuca je r je
odraz opce situacije na trzistu koju trenutno nije moguce bitno izmijeniti (pogada
djelu granu).
Pri uporabi standarda grane djelatnosti postoje i odredena ogranicenja jer

poduzeca koja pripadaju istoj grani djelatnosti nisu najcesce potpuno ista, vec
su samo slicna. Naime, veoma je tesko naci dva potpuno ista poduzeca (kao sto
nema ni potpuno istih ljudi), ona su srodna je r pripadaju istoj grani
djelatnosti, ali imaju i svoje razlicitosti. Primjerice, hoteli se mogu usporedivati
s prosjekom hotelijerstva, ali su i oni razliciti. Hoteli A kategorije su drukciji od
hotela C kategorije (drugi standardi, razlicita ponuda, drukcije cijene i dr.), a
to treba imati na umu pri donosenju zakljucka. Osim toga, poduzeca mogu u
okviru svoga poslovanja obavljati razlicite djelatnosti (trgovina i industrija i si.)
koje imaju razlicite pokazatelje poslovnoga uspjeha i razliciti sastav bilance.
Pri analizi konsolidiranih biland i finandjskih izvjesca konglomerata, standardi se
jedne grane djelatnosti ne mogu koristiti kao normala. Djelomicno se rjesenje ovoga
problema nalazi u Medunarodnom racunovodstvenom standardu 14 - Izvjestavanje finandjske informacije po segmentu koji nalaze da takva poduzeca moraju iztjesdvati
zasebno za svaki segment (prihodi, rezultat i sredstvo).
Pojedina poduzeca u istoj grani djelatnosti mogu imati razlicite tehnike i

metode procjenjivanja i amortizacije koje takoder predstavljaju ogranicenja.
N o, ostaje ipak zakljucak da standardi grane djelatnosti one najbolju usporednu
velidnu ili normalu pri ocjenjivanju stanja i kretanja u poduzecu koje pripada toj
grani djelatnosti, posebno u slucajevima kada je rijec o novom poduzecu koje, dakle,
jos nema prijasnjih rezultata, a treba odjeniti svoju sadasnju situadju i programirati
svoje buduce poslovanje.
U nastavku, u tablici 4 prikazani su medunarodni standardi rezultata

poslovanja hotela i motela za dvije godine. Na temelju tih standarda
hotelijerstva pojedini hotel moze ocijeniti svoje poslovanje i donijeti
odgovarajuce zakljucke. Primjerice, ako u promatranom hotelu X troskovi
marketinga sudjeluju u ukupnim troskovima s 1,3%, a prosjecni udio troskova

marketinga u medunarodnom hotelijerstvu iznosi 4,1%, a u hotelima i

motelima SAD-a 5,7%, ocito je da promatrani hotel znatno odstupa od
standarda, pa je potrebno pronaci uzroke, kako bi se sprijecile negativne
posljedice takva ponasanja na buduce poslovne rezultate hotela. Ili, ako je
prosjecni dnevni prihod po gostu 43,21 dolarau medunarodnom hotelijerstvu,
a 43,43 dolara u americkim hotelima i motelima, onda je to sigurno standard
koji moze posluziti kao normala pri ocjenjivanju istoga pokazatelja u svim
hotelima svijeta, te pri planiranju dnevnih prihoda po gostu koje hotel zeli
postici u sljedecim godinama.

Tablica 4. Rezultati poslovanja medunarodnih hotela i motela u SAD-u

PO K AZATE LJI P R IH O D A
U SD PO ZAUZETO J SOBI
G O D IS N J E
1000 h o tela
450 m e d u
1000 h o tela i
450
n a ro d n ih
m otela u
m e d u n a ro d
m otela u
hotela
S A D -U
nih hotela
S A D -u
1985.
1984.
1985.
1984.
1985.
Promjene
u odnosu
na 1984.
1985.
Promjene
u odnosu
na 1984.
264
264
246
247
264
246
(0,4)%
2. Iskoristenost kapadteta
70,0%
69,5%
66,9%
70,0%
70,0%
0,7%
66,9%
(4,4)
3. Prosjeian prihod dnevno p o sobi
$59,57
$51,19
62,60
S 58,40
$59,57
16,4
62,60
7,2
4. Prosjeian prihod dnevno p o gostu
$43,21
36,94
$43,43
$ 40,71
43,21
17,0
43,43
6,7
5. Postotak iskoristenosti kreveta
37,9%
38,6%
44,1%
43,5%
37,9%
(1,8)
44,1%
1,4
52,2%
51,5%
62,0%
61,5%
15.190
17,4%
15.361
2,9%
26,2
27,1
23,4
23,2
7.617
12,3
5.798
3,2
10,7
1.931
(4,1)
18,7
574
(0,2)
1. Prosjeian broj soba po objektu
6. Prihodi:
7. Solxj
8. Hrana
9. Pice
11,3
11,8
7,8
8,3
3.271
10. Telefon
4,5
4,4
2,3
2,4
1.295
11. Ostala poslovna odjeljenja
3,1
3,0
2,4
2,4
908
19,5
595
2,6
12. Najamnine i ostali prihodi
2,7
2,2
2,1
2,2
773
42,4
533
(0,4)
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
29.054
15,9%
24.792
2,2%
12,4%
12,6%
17,1%
16,5%
3.596
14,2%
4,249
6,4%
29,1
30,3
25,4
25,7
8.443
11,2
6.304
1,2
17. Telefon
3,5
3,7
2,4
3,6
1.024
11,2
1,6
1,8
1,7
1,8
477
7,0
424
(1,2)
13. Ukupni prihodi

14. Troskovi po odjeljenjima:
15. Solx;
16. Hrana i pice
19. Ukupni troskovi
46,6%
38,4%
44,6%
46,6%
13.540
11,9%
11.584
2,7%
20. Bmto-dobitak posl. odj. (13-19)
53,4%
51,6%
53,4%
53,4%
15.514
19,7%
13.208
1,9%
9,3%
8,4%
8,9%
8,3%
2.695
27,7%
2.206
9,4%
2,4
2,5
2,4
2,4
690
11,3
604
6,0
21. Nerasporedeni troskovi:

22. Administrativni i opci
23. Menadzment
24. Marketing
4,1
4,!
5,7
5,3
1.178
13,8
1.406
9,5
25. Odrzavanje objekata
5,5
5,6
5,7
5,6
1.584
13,3
1.414
4,2
26. Troskovi energije
4,4
4,4
5,2
5,2
1.282
15,3
1.287
1,2
0,1
0,2
0,3
0,4
28
(26,3)
87
(8,4)
25,8%
25,2%
28,2%
27,2%
S 7.457
18,1%
7.004
6,2%
27,6%
26,4%
25,2%
26,2%
8.057
21,1%
6.204
(2,6)%
31. Prihod od hrane (u kljuc ujuci

ostale prihode) u prihodu soba
50,1%
52,4%
37,7%
37,6%
7.613
12,3%
5.736
6,7%
32. Prihod od pica u prihodu soba
21,5
22,8
12,6
13,5
3.264
10,7
1.903
71,6%
75,2%
50,3%
51,1%
10.877
11,8%
7.639
5,0%
28. Ukupni neraspoiecteni troskovi

poslovanja
29.
G O P {Dobitak prije odbitka

liksnih troskova) (20-28)
30. Sastav prihoda od soba:
33. Ukupni prihodi od hrane i pica u

prihodu solxi
Fiksni troskovi su: najam nina, amortizacija, kamata i porez na dobitak
Izvor: International and U.S.A. Hotels - 1985. vs 1984, Results o f O perations, R M A H otel, Financial
Statements, F IU , School o f Hospitality M anagem ent, Florida.

Wanka Avelini Holjevac: KONTROLING
3. Financijski pokazatelji poslovanja poduzeca

Poslovni pokazatelji ili indikatori cine sastavni dio analize financijskih izvjesca.
Oni se dobivaju iz odnosa vrijednosti medusobno povezanih i uvjetovanih
velicina/brojeva (metodom odnosa vrijednosti) i omogucavaju komparativnu
analizu kvalitete poslovanja izmedu istih i razlicitih poduzeca. Tako primjerice,
velicina prihoda jednoga poduzeca nije usporediva s velicinom prihoda
drugoga poduzeca je r se kao cimbenici smetnji u komparativnoj analizi obicno
javljaju razlicite velicine kapaciteta poduzeca, razlicit broj radnika i drugi
cimbenici. Ali, ako se prihod svede na jednoga radnika, onda dobivamo
usporediv pokazatelj koji upucuje na kvalitetu, tj. efikasnost rada. Dakle,
kvantitativne se cinjenice o poslovanju putem poslovnih pokazatelja pretvaraju
u kvalitativne. Poslovni su pokazatelji, dakle, pokazatelji kvalitete ili uspjesnosti
poslovanja poduzeca, i to vremenski defmirani (odredeni).
Poslovni pokazatelji ili

indikatori cine sastavni
dio analize financijskih
izvjesca.
U ekonomskoj teoriji nailazimo na velik broj pokazatelja kojima se mjere i

ocjenjuju ostvareni poslovni rezultati, uspjesnost poslovanja te sigurnost i
stabilnost poduzeca. Oni se mijenjaju u skladu s promjenama uvjeta rada i
promjenama na trzistu, te pomazu pri ocjenjivanju i donosenju odluke o
bonitetu poslovanja i visini rizika pri ulaganju u pojedino poduzece. Svaki ce
nositelj odluke izabrati one pokazatelje koji ce mu pomoci pri donosenju
odluke. Banka je, primjerice, zainteresirana za financijsku sposobnost
poduzeca da vrati kredite, a dionicara ce zanimati visina sigurnost isplate
dividende. U skladu s tim, banka ce analizirati likvidnost i rentabilnost
poduzeca, a dionicar njegovu profitabilnost i sigurnost.
Praksa je pokazala i dokazala da je tesko naci jedan jedinstveni sinteticki
indikator koji ce upucivati na bonitet poslovanja i zadovoljiti sve korisnike
informacija. Ako podemo od razlicitih interesa pojedinoga korisnika
informacija, ondaje opravdano i korisno postojanje vise razlicitih pokazatelja
- indikatora od kojih svaki ima svoja obiljezja je r upucuje na pojedini segment
poslovanja, na efikasnost pojedinih funkcija i njihovu kvalitetu.
Poslovanje je poduzeca veoma slozeno, pod utjecajem je velikoga broja
internih i eksternih cimbenika koji se stalno mijenjaju (po broju i intenzitetu
utjecaja), a to nuzno zahtijeva i veci broj razlicitih pokazatelja - indikatora za
njegovo ocjenjivanje. Trazenje i inzistiranje na jednom sintetickom - opcem
pokazatelju vise je stvar istrazivacke znatizelje i l'art pour l'arta.
U nastavku izlucujemo uobicajene - standardne pokazatelje koji se koriste pri
analizi financijskog poslovanja, odnosno, financijskoga izvjcsca. Pokazatelji su
prikazani u Tablici 4., a poblize objasnjenje svakoga pokazatelja, kao i primjeri
(izvedeni iz podataka u Tablici 1. i Tablici 2.), dani su u nastavku.
Financijski su pokazatelji podijeljeni u cetiri skupine pokazatelja:
Praksa je pokazala i
dokazala daje tesko naci
jedan jedinstveni
sinteticki indikator koji
ce upucivati na bonitet
poslovanja i zadovoljiti
sve korisnike
informacija. Ako
podemo od razlicitih
interesa pojedinoga
korisnika informacija,
ondaje opravdano i
korisno postojanje vise
razlicitih pokazatelja indikatora od kojih svaki
ima svoja obiljezja jer
upucuje na pojedini
segment poslovanja, na
efikasnost pojedinih
funkcija i njihovu
kvalitetu.
pokazatelji likvidnosti
pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti
pokazatelji dugorocne solventnosti
345

trzisni pokazatelji.
Pri analizi financijskoga poslovanja nije potrebno koristiti sve navedene
pokazatelje, vec samo one koji su potrebni za ostvarivanje svrhe konkretne
analize. Isto tako, za potrebe se specificnih analiza mogu formirati i specificni
drugi pokazatelji. Vrlo je zanimljiv i cesto koristen pokazatelj mrtve tocke
rentabiliteta (Break Even Point, point mort, punto d'equilbrio).
Tablica 5. Financijski pokazatelji poslovanja poduzeca
Pokazatelj
Odnosne velicine
(komponente)
Uporaba i znacenje
I. POKAZATELJI LIKVIDNOSTI (LIQ U ID IT Y RATIOS)

1. Pokazatelj tekuce
likvidnosti (Current
ratio)
Tekuca imovina
Tekuce obveze
Mjera kratkorocne
sposobnosti podmirivanja
obveza
Novae + kratkorocno
2. Poka/.atelji ubrzane
likvidnosti (Quick
ratio)
u n o v c iv a im o v in a +
potrazivanje
Mjera kratkorocne
likvidnosti
Tekuce obveze
potrazivanja
(Receivable turnover)
Prosjecan broj dana
potrazivanja (Average
days sales uncollected)
zaliha (Inventory
turnover)
Prosjecan broj dana
vezivanja zaliha
Neto-prihod od prodaje
Prosjecna potrazivanja
Broj dana u godini

Koeficijent obrtaja
potrazivanja
Cijena proizvodnje
prodanih proizvoda
Mjera relativnoga
potrazivanja i efikasnosti
kreditne politike
Mjera prosjecnoga
vremena naplate
potrazivanja
Mjera relativne visine

zaliha
Prosjecne zalihe
Broj dana u godini
Koeficijent obrtaja zaliha
Mjera prosjecnoga
vremena zadrzavanja
zaliha
II. POKAZATELJI PROFITABILNOSTI (PROFITABILITY R ATIOS) I

RENTABILNOSTI
1. Profitna marza (Profit
margin)
imovine (Asset
turnover)
Neto-dobitak
Prosjecna ukupna
imovina
Ostvareni neto-dobitak na
jedinicu vrijednosti
prihoda od prodaje
Mjere efikasnosti uporabe
imovine u realizaciji
prodaje

Tablica 5. Financijski pokazatelji poslovanja poduzeca

3. Rentabilnost ukupne
imovine (Return on
assets)
4. Rentabilnost vlasnicke
glavnice (Return on
equity)
5. Dobitak po dionici
(Earnings per share)
Neto-dobitak
Prosjecna ukupna
imovina
Mjera rentabilnosti
ukupno koristene
imovine
Neto-dobitak
Prosjecna vlasnicka
glavnica
Neto-dobitak
Ponderirani prosjek
Rentabilnost investiranja
vlasnistva
Omogucava komparaciju
dobitka po dionici
prodanih dionica
III. POKAZATELJI D U G O R O C N E SO LVENTNO STI

(LONG-TERM SOLVENCY RATIOS)
1. Koeficijent zaduzenosti
(Debit to equity ratio)
Ukupne obveze
(kratkorocne i
dugorocne)
Mj era odnosa financiranja

putem dugova i
samofinanciranja
Vlasnicka glavnica
2. Koeficijent pokrica
kamata (Interest
coverage ratio)
Neto-dobitak prije
oporezivanja + troskovi
kamata
Mjera sigurnosti kreditora

za naplatu kamata
Troskovi kamata
IV. TRZISNI POKAZATELJI (MARKET TEST RATIOS)

1. Koeficijent vrijednosti
dionice (Price/
earnings ratio P/E
ratio)
2. Rentabilnosti dionice
(Dividends yield)
Trzisna cijena dionica

Dobitak po dionici
Dividenda po dionici
Trzisna cijena dionice
Promjena cijene
odredene dionice
3. Trzisni rizik
(Market risk)
Prosjecna promjena
trzisnih cijena drugih
dionica
Koliko je trziste spremno

platiti po jedinici dobitka
(po dionici)
Mjera tekuce zarade

dionice za investitora
Mjera intenziteta
promjena cijena dionice
jednoga poduzeca u
odnosu na ostale dionice
I. POKAZATELJI L IK V ID N O STI
U ovoj skupini ima ukupno cetiri razlicita, ali medusobno usko povezana i
uvjetovana pokazatelja koja se najcesce rabe u analizi i ocjenjivanju likvidnosti.
Likvidnost je sposobnost poduzeca za placanje svih racuna na vrijeme, te za
zadovoljavanje neocekivanih potreba za tekucim novcem ("cash").
U nasoj se
ekonomskoj teoriji ti pokazatelji nazivaju pokazateljima solventnosti,
a pod
likvidnoscu se podrazumijeva sposobnost poduzeca za obrtanja radnoga kapitala i

pretvaranje novcanoga radnoga kapitala (zalihe, potrazivanja, vrijednosne papire)

u novae, te za podmirenje svojih kratkorocnih i dugorocnih obveza. Za solventnost se
koristi u nas i naziv staticna likvidnost, a za dugorocnu likvidnost naziv dinamicna
likvidnost.
Pri izracunavanju se pokazatelja likvidnosti (solventnosti) koristi radni kapital

u cijelosti ili njegovi pojedini dijelovi, jer se pomocu toga kapitala podmiruju
dospjele obveze. Pokazatelji likvidnosti (solventnosti) predstavljaju pokazatelje
kratkorocne sigurnosti poduzeca.
1. Najcesce se rabi pokazatelj tekuce likvidnosti (solventnosti) koji upucuje na
kratkorocnu sposobnost poduzeca za podmirenje svojih dospjelih obveza.
1987.
Teku ca im ovina
-----------------------Teku ce obveze
6.791
--------4.140
1988.
=
8.684
---5.850
1,48
Tekuca je likvidnost promatranoga poduzeca u 1988. smanjena u odnosu na

prethodnu godinu, sto je negativno (uz pretpostavku da je likvidnost u
prethodnoj godini bila zadovoljavajuca, a ne pretjerana).
2. Pokazatelj ubrzane likvidnosti upucuje na sastav tekuce imovine, tj. na
kvalitetu te strukture, je r iskazuje odnos novca, kratkorocno unovcive imovine
(cek i si.) i kratkorocnih potrazivanja u odnosu na tekuce obveze. Nije ista
kvaliteta tekuce imovine kojoj u sastavu dominira brzo unovciva tekuca
imovina ili zalihe materijala.
1987.
N ovae + kratkorocno
unovciva im ovina +
potrazivanja
------------- ---------T eku ce obveze
702+290+3.144
----------------4.140
1988.
= 1,00
848+227+4.071
----------------5.850
= 0,88
Pokazatelj upucuje na smanjenje likvidnosti u 1988. godini u odnosu na

prethodnu godinu ( 12%).
3. Koeficijent obrtaja potrazivanja pokazuje kakva je sposobnost poduzeca za
naplatu realizirane vrijednosti prodaje, y. uspjesnost kreditne politike prema
kupcima svojih proizvoda i usluga. U brojnik se obicno stavlja svota ukupne
neto-prodaje, a u nazivnik prosjecna potrazivanja (p repo rue uje se
izracunavanje prosjeka na temelju stanja svakoga mjeseca u godini, a ne na
temelju dvaju stanja, tj. stanja na pocetku i na zavrsetku poslovne godine, jer
ono obicno znatno varira tijekom godine).
Brzina obrtaja ozrisi o kreditnim uvjetima prodaje koje poduzeca ima, ali i o
izvanjskim cimbenicima, tj. o ekonomskom stanju kupaca i visini kamatne stope.

Ivanka Avelini Holjevac: K O N TROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Dospijece se racuna odreduje danima, paje korisno izracunavanje prosjecnoga

broja dana potrazivanja. U nacelu, povoljno je ostvariti veci broj obrtaja
potrazivanja jer se manji broj dana vezuje imovina u obliku potrazivanja.
N e to - prodaja
1987.
13.305
Prosjecna potrazivanja
2.848,5
= 4,67
Broj dana u god in i

K oeficijen t obrtaja
ootrazivania
a^
= 4,67
1988.
17.034
----------3.607,5
365
------4,72
=4,72
=77,3
Koeficijent je obrtaja potrazivanja u 1988. godini nesto povecan, sto je

pozitivno, kao i smanjenje vremena vezivanja u potrazivanjima (za skoro jedan
dan).
4. Koeficijent obrtaja zaliha upucuje na relativnu visinu zaliha koje cine "dva
koraka" od tekuccg novca, sto su zalihe vece manja je kolicina novca za pokrice
obveza.
Poduzeca trebaju teziti ka drzanju optimalnih zaliha, koje ce omoguciti kontinuitet
proizvodnje i prodaje, uz najnize troskove drzanja zaliha. Treba izbjegavati stare i
eventualno pokvarljive zalihe, dakle, pretvarati ih sto brze putem prodaje i naplate
potrazivanja u tekuci novae.
Svaki se poremecaj u dinamici prodaje, dinamici nabave ili dinamici

proizvodnje odrazava na visinu zaliha. Koeficijent obrtaja (ili aktivnosti) spada
u pokazatelje uspjesnosti jer utjece na rentabilnost.
1987.
C ijena proizvodnje prodane robe
------------------- ------------------------Prosjecne zalihe
8.004
-------- = 3,77
2.125
1988.
9.601
--------- = 1,48
2.601,5
Koeficijent je obrtaja zaliha nesto povecan, sto je u skladu s nesto povecanim

koeficijentom potrazivanja u 1988. godini u odnosu na prethodnu godinu. I
ovaj je koeficijent moguce izraziti brojem dana vezivanja prosjecno tijekom
godine (365 / koeficijent obrtaja zaliha).
II. POKAZATELJI P R O FITA B ILN O STI I R E N TA B ILN O STI
Pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti upucuju na dugorocnost poslovanja i
mogucnost povecanja dividendi i povrata posudenoga kapitala brze od drugih
poduzeca i u vecoj svoti. Ostvarena zarada i profitabilnost bitno utjece i na likvidnost
poduzeca.
Investitori i kreditori donose odluku na temelju tih pokazatelja uspjesnosti ili

efikasnosti poslovanja.

1. Profitna marza pokazuju kolik je prirast zarade ili profita na jedinicu

prihoda od prodaje. Ako se izrazava u postotku, govorimo o profitnoj stopi.
N eto dobitak
N eto-p rih od od
prodaje
1987.
1988.
1.178 x 100
1.397 x 100
i o one
^ ^04.
i/.ou**
lo .ovo
Profitna je stopa nesto smanjena u 1988. u odnosu na prethodnu godinu.

Analiza je troskova pokazala da je uzrok tomu veliko povecanje troskova
kamata.
2. Koeficijent obrtaja imovine upucuje na efikasnost uporabe imovine,
odnosno, na to koliko je prihoda od prodaje ostvareno na jedinicu vrijednosti
ukupno angaziranog kapitala, tj. koliko puta je u odredenu vremenu imovina
"obrnuta" u prodaji. Usko je vezan za uporabu kapaciteta (veci pokazatelji
obrtaja upucuju i na vece iskoristenje kapaciteta) i za rentabilnost imovine
(veci koeficijent upucuje i na veci dobitak na jcdinicu angazirane imovine).
1987.
N eto-p rih od od prodaje
------- -------------- -----------Prosjecna ukupna im ovina
13.305
-------13.800
1988.
17.304
--------18.831
=0,96
=0,90
M ali koeficijent obrtaja upucuje na velika angazirana sredstva u imomni poduzeca za

odredeni obujam prodaje, tj. velicina j e prodaje nesto manja od jednoga dolara na
jedan dolor angazirane imovine.
U 1988. godini koeficijent je jo s i smanjen u odnosu na prethodnu godinu, sto

je znacajno jer je rijec o velikoj vrijednosti prodaje i imovine.
3. Rentabilnost ukupne imovine je veoma znacajan pokazatelj, je r upucuje na
kolicinu ostvarene zarade na svaku jedinicu angazirane imovine.
On povezuje efekt prethodnih dvaju pokazatelja profitabilnosti: profitne
marze i koeficijenta obrtaja imovine. Ako se pomnozi koeficijent profitne
marze s koeficijentom obrtaja imovine, dobiva se koeficijent rentabilnosti
imovine.
T o znaci da se svaka promjena u tim dvama pokazateljima odrazava na
ostvarenu rentabilnost imovine, a obicno se izrazava u postotku.
N e to dobitak
Prosjecna ukupna
im ovina
1987.
1988.
1.178x 100
1.397x 100
13800
8,5%
18 831
?4/

ili
profitna
ae
_
=
stopa rentabilnosti
imovine
1987.
8,9 %
0,96
8,5 %
1988.
8,2 %
9,90
7,4 %
Zbog manje ostvarene profitne stope i manjega koeficijenta obrtaja imovine u

1988. godini u odnosu na prethodnu godinu, smanjena je stopa rentabilnosti
s 8,5 na 7,4 % sto je veoma nepovoljno.
4. Rentabilnost vlasnicke glavnice najvazniji je pokazatelj profitabilnosti za
dionicare je r se njime mjeri kolikje dobitak (zarada) na svaki dolar investiran
od strane vlasnika. Za razliku od prethodnoga pokazatelja, ovaj govori i o tomu
koliko se poduzece jm andra kroz dugove (leverage); ako poduzece zaraduje
posudenim kapitalom vise no sto mora za nj placati kamate, tada je ta razlika na
raspolaganju i njome se moze povecati rentabilnost vlasnicke glavnice
Ako je rentabilnost ukupne imovine manja od kamata na posudeni kapital,

onda govorimo o negativnom efektu financiranja kroz dugove (negativan
leverage).
1987.
N e to dobitak
1.178x 100
Prosiecnavlasnicka
g l^ m c a
-----------6.200,5
1988.
1.397x 100
=
19,0%
------------6.396,5
21,8%
Za razliku od ostalih pokazatelja, ovaj upucuje na porast u 1988. godini u

odnosu na prethodnu godinu. Dakle, iako je smanjena stopa rentabilnosti
imovine u 1988. godini na 7.4%, od 8,5% u 1987. godini, zbog pozitivnoga je
efekta financiranja kroz dugove ostvarena veca stopa rentabilnosti vlasnicke
imovine, sto upucuje na dobar financijski menadzment.
5. Pokazatelj dobitka za raspodjelu po dionici jest najcesce koristeni pokazatelj
i valja ga posebno istaknuti u fmancijskom izvjescu poduzeca. U promatranu je
poduzecu dobitak po dionici povecan s 3,52 dolara u 1987. godini. na 4,31
dolar u 1988., i to zbog povecanja neto-zarade.
III. POKAZATELJI DUG O R O C NE SOLVENTNOSTI

U ovu skupinu spadaju pokazatelji koji trebaju upozoriti da poduzece lose
posluje i ide prema likvidaciji (bankrotu). Praksa je pokazala da oni na vrijeme,
cak i pet godina unaprijed, signaliziraju da poduzece ide u losem pravcu, u
pravcu koji vodi u propast (pokazatelj krize).
X L MJERENJE I OCJENJIVANJE PO SLO VN E USPJESNOSTI

Opadanje likvidnosti i opadanje profitabilnosti sigumi su znaci poslovnih poremecaja

koji vode poduzece u propast. To su pokazatelji dugorocne sigumosti poduzeca i
fmancijske samostalnosti.
1. Koeficijent zaduzenosti u odnosu na vlasnicku glavnicu upucuje na kolicinu

zaduzenosti poduzeca u strukturi kapitala: velika zaduzenost povecava rizik
poduzeca.
Poduzece mora placati na vrijeme kamate za posudeni kapital i glavnicu kada istekne
zajam, i to neovisno o ostvarenim prihodima. Za razliku od tih neodgodivih obveza,
dividenda i raspodjela dobitaka obavlja se na temelju odluka upravnoga odbora.
Taj se koeficijent dobiva stavljanjem u odnos velicine ukupnih obveza i zajmova

(dugovanja) s vlasnickom glavnicom i pokazuje u kojoj je mjeri poduzece
financirano dugovima (leveraged). Sto je koeficijent zaduzenosti veci, to su
vece fiksne obveze poduzeca, a time i veci rizik poduzeca (manja financijska
samostalnost).
1987.
U kupne obveze (kratkorocne i
d u gorocn e)
Vlasnicka glavnica
1988.
8.685
16.184
= 2,39
- 1,44
6.013
6.780
Veliki je porast koeficijenata zaduzenosti rezultat velika porasta dugorocnih

kredita, za 226 % , ili 5,397 milijuna dolara, u 1988. u odnosu na prethodnu
godinu.
2. Koeficijent pokrica kamata za zajmodavce je pokazatelj stanja sigurnosti, tj.
pokazatelj da ce poduzece placati kamate na vrijeme. Uporaba je zajma
koristan nacin fmanciranja poslovanja, uz obvezu placanja kamata. Ako je
rentabilnost imovine veca od visine kamata, poduzece ostvaruje dobitak i
obrnuto.
1987.
N e to dobitak prije oporezivanja +
troskovi kamata
"
Troskovi kamata
, 004,101
_ _ _ _ _ = 1 44
>
1988.
2236+697
---------- =4,21
697
Znatno smanjen koeficijent pokrica kamata s 11,96 u 1987. godini na svega

4,21 11 1988. jest rezultat velika porasta troskova kamata.
IV. TRZISNI POKAZATELJI

Trzisni pokazatelji su oni kojima se mjeri vrijednost dionica na trzistu u
usporedbi s ostalim dionicama.

Osnovna je trzisna velicina za investitore cijena dionica, cijena koju su kupci

spremni platiti za dionicu, odnosno, cijena po kojoj su prodavaci spremni
prodati dionicu. Ovi su pokazatelji posebno vazni za sustav informiranja i
analize poslovanja poduzeca.
1. Koeficijent trzisne cijene dionice i dobitka za raspodjelu po dionici
dozivljava promjene je r se obje velicine stalno mijenjaju. Njegova je velika
prednost sto omogucava usporedbu izmedu dionica razlicitih poduzeca.
Ako je koeficijent odredenoga poduzeca veci u odnosu na ostala poduzeca, investitor
ocekuje da ce dobitak poduzeca i dalje rasti istim ili brzim tempom u odnosu na ostala
Osnovna je trzisna
velicina za investitore
cijena dionica, cijena
koju su kupci spremni
platiti za dionicu,
odnosno, cijena po kojoj
su prodavaci spremni
prodati dionicu. Ovi su
pokazatelji posebno
vazni za sustav
informiranja i analize
poslovanja poduzeca.
poduzeca, sto o njemu stvara pozitivnu sliku u potendjalnih investitora.
Kao primjer mogu se koristiti podaci za dvije svjetski poznate kompanije: u

1989. godini koeficijent je trzisne cijene dionice u odnosu na dobitak po
dionici General Motorsa iznosio 6,0, a isti je koeficijent u IBM-u bio znatno
veci, tj. 13,0 ili vise od dvaput, i povoljniji. Trziste je znatnije bilo naklonjeno
IBM-u.
Poduzece koje analiziramo u 1988. godini imalo je sljedeci koeficijent:
Trzisna cijena dion ice
-----------------:----------------- --
--------------------------------
D obitak po dionici
50,00
-----------------------
4,31
>6
Taj je koeficijent vrlo visok u usporedbi s koeficijentima prethodno navedenih

poduzeca (dvaput veci od onoga u General Motorsu i nesto manji od onoga u
IBM-u).
2. Rentabilnost dionice je pokazatelj tekucega povrata investiranih sredstava u
dionicu u odnosu na trzisnu cijenu dionice koja stalno varira.
D ividenda p o dion ici
3---------- ---------------------Trzisna cijena dion ice
1,90
-------50
x 100
3,8%
Investitor koji je ulozio u dionicu poduzeca, 50 dolara, d ob ioje 1988. godine

3,8 postotnu dividendu. Osim dividende, investitor dobiva i razliku u
vrijednosti promjena (rasta ili pada) trzisne cijene dionica poduzeca.
3. Trzisni rizik je pokazatelj koji analiticari mnogo koriste pri ocjenjivanju
intenziteta promjene ( volatility) dionice odredenoga poduzeca u odnosu na intenzitet
promjene ostalih dionica na trzistu.
T o je dobar pokazatelj rizika za investitora (uz pokazatelje uspjesnosti

poslovanja poduzeca kroz duze razdoblje, prirodu poslovanja poduzeca i dr.).
353

Bit koeficijenta trzisnoga rizika i njegova izracunavanja prikazuje sljedeci

primjer:
Prosjecan postotak
promjene cijena svih
dionica
Prosjecan postotak
promjene cijena dionica
poduzeca A
Prosjecan postotak
promjene cijena dionica
poduzeca B
+ 10
+ 15
+5
-10
-15
-5
Podaci pokazuju postotnu promjenu cijena svih dionica na trzistu i posebno za

promatrana poduzeca: kada prosjecne cijene svih dionica porastu (ili padnu) za
10%, prosjecan rast (ili pad) cijena dionica poduzeca A iznosi 15%, a poduzeca B
5 %. Dakle, kada cijene dionica na trzistu rastu, onda cijene dionica poduzeca A rastu
brze i veci j e potencijalni dobitak u odnosu na poduzece B , ali je i veci potencijalni
gubitak kada cijene dionica padaju.
Takvo stanje najbolje odrazavaju pokazatelji trzisnoga rizika:

Specificna promjena
Poduzece A
Prosjecna promjena
Specificna promjena
Poduzece B
Prosjecna promjena
15
TU
1,5
JL
0,5
10
Na temelju pokazatelja trzisnoga rizika investitor zna da ce vrijednost investicija u

poduzecu A porasti za 1,5 puta vise u odnosu na prosjecan rast cijena dionica na
trzistu, odnosno, samo za 0,5 puta ako investira u poduzece B.
No, istodobno, u istim ce se omjerima kretati smanjenje vrijednosti dionica pa

je, dakle, i rizik ulaganja u dionice poduzeca A znatno veci u odnosu na
poduzece B.
Ovaj se pokazatelj popularno naziva beta, a njegovo je izracunavanje
matematicki veoma slozeno, podaci se prate vise godina i stalno se azuriraju uz
uporabu i kompjutorske tehnike, a obavljaju ga poduzeca koja se bave
poslovima investiranja. Moguce su i simulacije, te programiranje buducnosti
(u stalnim uvjetima privredivanja).
Investitor koji zeli zaraditi, ali i vise riskirati, ulagat ce u poduzece koje ima beta
1,45, a onaj koji ne zeli riskirati, ulagat ce u poduzece koje ima beta 1,01. No,
u investicijskim je odlukama potrebno uzeti u obzir i druge pokazatelje, poput
rentabilnosti, ali i poznavati nacionalne i svjetske ekonomske prognoze
kretanja u pojedinim granama djelatnosti i gospodarstvu opcenito te poznavati
kvalitetu menadzmenta (gudvil, poslovne uspjehe i ugled menedzera u
poduzecu i izvan njega).6
6.
Postoje institucije koje sc bavc analizama trzista za pojedine proizvode i usluge. Tako, prim jerice, za
p odrucje informatike postoji veom a cijcnjena americka ivrtka G ard n er G ro u p ciji analiticari prate
stanje pojedinih proizvodaca informaticke op rem e i usluga na trzistu danas te prognoziraju buduce
stanje i kretanje (n a temelju dosjea prikupljenih o d svih p roizvod aca). T o je referenca za najbolje
proizvodace i osnova za donosenje investicijskih odluka potencijalnih investitora i korisnika
informaticke op rem e i usluga. (N jih ova izvjesca veom a cijene i stalno prate IBM , Bull i ostali
proizvodaci informaticke op rem e i p rogram a.)
X I. MJERENJE 1 OC JENJIVA N JE PO SLO VN E USPJESNOSTI

4 . MEDUNARODNA STANDARDIZACIJA
POKAZATELJA POSLOVNOGA USPJEHA
HOTELSKE INDUSTRIJE
Informacijski i komunikacijski sustavi su poslovni resursi hotelske industrije
koji se valorizira na trzistu. Hotelska je industrija djelatnost s medunarodnim
karakterom poslovanja je r pruza usluge domacim i inozemnim gostima.
Postojanje na medunarodnom trzistu uvjetuje prihvacanje citavoga niza
medunarodnih standarda informiranja i komuniciranja na trzistu.
Hotel koji je nepoznat turistickom trzistu nema uvjeta za opstanak i razvoj.
Dakle, informacije su o poslovanju hotela kapital, ali pod uvjetom da su
potpune, tocne i pravovremene.
Hotel koji je nepoznat

turistickom trzistu nema
uvjeta za opstanak i
razvoj.
Instrumenti koji omogucavaju komunikaciju na medunarodnom turistickom

trzistu su razni komunikacijski sustavi u koje spada i Internet. T o je svjetska
banka podataka i vodic kroz sumu informacija koji bi gosta i investitora trebao
dovesti u vasu zemlju, odnosno, vas hotel, ako ste prethodno ispunili sve uvjete
za ulazak na tu "autocestu" informacija. Hotelski poslovni sustav, informacijski
sustav i komunikacijski sustav cine jedinstvo koje treba osigurati ostvarenje
sljedecih ciljeva:
spoznaju o tome kako posluju drugi hoteli u svijetu (kako rade drugi)
prezentiranje hotelske industrije zemlje na turistickom trzistu (tko smo
mi).
Potrebe su i prednosti ukljucivanja u jedinstveni sustav pracenja poslovnih
rezultata svjetske hotelske industrije sljedece:
omogucava se usporedivost poslovnih rezultata hotelske industrije
pojedine zemlje s prosjekom svjetske, europske industrije i hotelske
industrije pojedine zemlje, kao i ocjenjivanje polozaja na turistickom
trzistu
jaca se konkurentna snaga hotelske industrije zemlje jer se podize
kvaliteta usluga i zadovoljstvo gostiju, a time i kvaliteta turizma
stvara se i jaca partnerstvo sudionika na svjetskom turistickom trzistu jer
se omogucava razmjena najvaznijih informacija o hotelskom poslovanju
u pojedinim zemljama i ukljucivanje u medunarodne tijekove kapitala
stvara se temelj za efikasno upravljanje hotelima kao uvjet za uspjesno
poslovanje hotela i povecanje profitabilnosti hotela.
Za ulazak u medunarodni hotelski standardni poslovno-informacijski i
komunikacijski sustav treba zadovoljiti odredene uvjete i standarde.
Svjetska hotelska industrija prati svoje rezultate na temelju utvrdenih hotelskih
standarda upravljanja poslovnim rezultatom. Godisnja se publikacija
Worldwide Hotel Industry koju priprema Horwath and Horwath International,
New York (s dvjesto konzultantskih tvrtki u sedam de set zemalja) temelji na
uzorku od 239.000 hotelskih soba sljedecih regija i subregija svijeta: Afrika,
355
XI. MJERENJE I OCJENJIVANJE POSLOVNE USPJESNOSTI

Srednji istok, Azija, Australija, Sjeverna Am erika (Kanada i S A D ), Europa

(kontinentalna Europa, Skandinavija, Velika Britanija), Latinska Am erika
(Meksiko, Juzna Amerika, Karibi). Pokazatelji se izvode iz poslovne statistike
hotela,
te
terminologye
standardnih
racunovodstvenih
podataka
po
m etodologiji U niform System o f Accounts for Hotels, prihvacenoj u svim

razvijenim zemljama.
Uniform System o f Accounts for Hotels-Jedinstveni racunovodstveni sustav za
hotele (u daljnjem tekstu U S A H ) prvi put je publiciran 1926. godine u okviru
institucije Hotel Association o f N ew York City (S A D ), i do sadaje dozivio osam
revidiranih izdanja. Posljednje je izdanje izislo 1986. godine, a objavilo ga je
International
Association
of
Hospitality
Accounts.
USAH
je
danas
opceprihvacen u svjetskoj hotelskoj industriji i na njemu se temelji standardni

svjetski
sustav
pracenja
poslovnih
rezultata
hotelijerstva
(navedene
publikacije), kao i upravljacko racunovodstvo hotela. Taj sustav sadrzi popis

standardnih racunovodstvenih racuna koji sluze za sastavljanje temeljnih
racunovodstvenih izvjesca za vanjske, ali i posebno za interne korisnike
informacija.
Osim toga, U S A H sadrzi i poslovnu statistiku hotela s pregledom najvaznijih
informacija
njegovu
poslovanju.
Na
temelju
se
jedinstvenih
racunovodstvenih informacija i poslovne statistike hotela izracunava citav niz

indikatora
poslovanju
poslovnoj
uspjesnosti
hotela,
sto
cini
dio
instrumentarija analize i ocjenjivanja poslovne uspjesnosti i boniteta hotela.

M oderna je i efikasna upravljacka kontrola hotela ili kontroling jed n a od pet
temeljnih funkcija menadzmenta (organiziranje, planiranje, rukovodenje,
upravljanje kadrovima i upravljacka kontrola).
Kontroling, inteligentan
servis menadzmenta
(mozak hotela) sadrzi:
planiranje poslovnih
rezultata i uspjesnosti
poslovanja, pracenje
njihova ostvarenja i
odstupanje od plana ili
standarda, analizu
odstupanja i
identifikaciju uzroka
odstupanja, davanje
informacija za donosenje
efikasnih odluka i
ostvarenje zeljenih
poslovnih rezultata i
uspjesnosti hotela.
Kontroling,
inteligentan
servis
menadzmenta
(mozak
hotela)
sadrzi:
planiranje poslovnih rezultata i uspjesnosti poslovanja, pracenje njihova

ostvarenja
odstupanje
od
plana
ili
standarda,
analizu
odstupanja
identifikaciju uzroka odstupanja, davanje informacija za donosenje efikasnih

odluka
ostvarenje
zeljenih
Suvremeno
se i efikasno
kontroling
hotela,
temelji
poslovnih
"upravljanje
na
U S A H -u
rezultata
poslovnim
koji
uspjesnosti
hotela.
rezultatom11, odnosno,
odrazava
sve
specificnosti
hotelskoga poslovanja i omogucava usporedbu poslovne uspjesnosti m edu

hotelima u zemlji i svijetu.
Posebno valja naglasiti d a je po U SA H -u hotel temeljna obracunska jedinica
(profitni centar), koja ima vise internih obracunskih jedinica - odjeljenja
hotela - i svaka od njih ima vlastiti obracuna prihoda, troskova i dobitka. Takav
interni
obracun
rezultata
omogucava
uspjesno
operativno
upravljanje
pojedinim vrstama prihoda i troskova po odjeljenjima te brzo interveniranje u

slucajevima negativnih odstupanja od plana odjeljenja i ukupnoga plana
poslovanja hotela.
Po istoj se standardnoj metodologiji izdaje godisnjak European Hotel Industry,
priprem a ga Horwath Consulting u Europi, a obuhvaca sljedece zemlje,
356

odnosno uzorak hotela u njima: Austrija, Nizozemska, Belgija, Francuska,

Njemacka, Madarska, Irska, Portugal, Svicarska i Velika Britanija.
Osim toga, postoje i separati za hotelsku industriju pojedinih zemalja i regija
(tako se primjerice za Madarsku izdaje separat H ungarian Hotel Industry).
Postoje separati i za pojedine gradove (Pariz, London, Bee i dr.).
Svjetski standardni sustav pracenja rezultata hotelske industrije posvecuje
veliku pozornost pokazateljima trzista - marketingu.
U nastavku se navodi prikaz standardnoga sustava pokazatelja poslovanja i
uspjesnosti hotelske industrije na primjeru dviju europskih zemalja, Austrije i
Francuske, koje ostvaruju najveci prihod od turizma (Francuska je prva po
ostvarenom ukupnom prihodu od turizma, a Austrija ostvaruje najveci prihod
od turizma po glavi stanovnika).
I. POKAZATELJI ISKORISTENOSTI SOBA

1992. godina
Austrija
Francuska
64,5 %
62,9%
1,39
1,41
3. Prosjecna dnevna prodaja (prihod) po sobi u ECU
64,99
126,94
4. Prosjecna dnevna prodaja (prihod) po nocenju u ECU
47,99
99,45
1. Prosjecna godisnja stopa iskoristenosti soba (% )

2. Prosjecan broj gostiju po sobi
II. INFORMACIJE TRZISTA

1992. godina
Austrija
Francuska
SAD, Kanada
9,1
15,4
Centralna i Juzna Amerika
2,1
1,9
1. Analiza gostiju:
26,1
Domaci sjosti
{
Ostala Europa
72,7
38,4
Japan
6,6
9,2
Ostala Azija
5,1
2,5
Australija
0,8
0,5
XL MJERENJE I OCJENJIVANJE POSLOVNE USPJESNOSTI

Srednji istok
3,0
2,9
Sjeverna Afrika
0,2
1,0
Ostala Afrika
0,4
2,1
100%
100 %
Poslovni ljudi
23,1
30,0
Turisti na odmoru
46,6
36,7
Sudionici kongresa
16,4
9,0
Drzavni sluzbenici
0,9
4,2
13,0
13,1
100%
100%
Ukupno:
2. Analiza kategorija gostiju
Ostale kategorije
Ukupno:
III. POSLOVNE INFORMACIJE

1992. godina
Austrija
Francuska
Sobe
53,0
63,5
Hrana
28,8
22,1
Pice
11,1
8,0
Ostala manja odjeljenja
5,0
4,9
Najamnina i ostali prihodi
2,0
1,5
100 %
100 %
Hrana
32,5
32,2
Pice
19,8
20,7
Sobe
63,5
70,4
Hrana i pice
13,1
8,5
1. Postotna struktura prodaje:
Ukupno:
Realizirani troskovi u % na prihod od prodaje odjeljenja
Doprinos pokrica odjeljenja u % na prihod odjeljenja:

19,6
30,0
0,53
0,71
Prodaja po zaposleniku - ECU
51,948
63,965
Troskovi po zaposleniku - ECU
22,067
23,436
42,0
36,8
100 %
100%
Bruto-dobit odjeljenja (Gross Operating Profit - GOP) u

% od ukupne prodaje
2. Statistika zaposlenih kadrova:

Broj zaposlenih pojednoj raspolozivoj sobi
Place i ostali troskovi u % od ukupnih prihoda od

prodaje
Ukupno:
IV. PRIHODI POJEDNOJ RASPOLOZIVOJ SOBI

1992. godina
Austrija
Francuska
- godisnji prihod po sobi E C U
14.739
26.662
- prihod po sobi u % na ukupan prihod od prodaje
54,9%
62,4%
9.022
10.108
34,6%
28,7%
1.086
1.275
4,1%
3,0%
428
617
1,6%
1,9%
725
559
2,7%
1,5%
1. Prihod od prodaje soba:
2. Prihod od prodaje hrane i pica:

3. Prihod od usluga telefona:
4. Prihod manjih odjeljenja:

5. Najamnine i ostali prihodi:


V. PLACE I OSTALI TROSKOVI PO RASPOLOZIVOJ SOBI

1992. godina
Austrija
Francuska
Sobe
2.968
4.192
Hrana i pice
4.955
5.682
Administracija i uprava
1.343
1.937
Marketing
310
641
529
692
1.542
2.171
744
1.143
1.564
1.298
Marketing
839
1.051
Troskovi energije
529
1.035
1.053
1.049
632
2.216
1. Place i troskovi placa ECU:
2. Ostali troskovi ECU:

Sobe
Hrana i pice
Place i ostala primanja menadzmenta
VI. POSTOTAK N A UKUPNE PRIHODE HOTELA

1992. godina
Austrija
Francuska
Sobe
11,1
12,1
Hrana i pice
18,5
14,8
5,2
5,5
Marketing
1,2
1,4
2,0
1,8
5,8
5,9
1. Place i troskovi placa:
2. Ostali troskovi:
Sobe

banka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Hrana i pice
3,1
2,7
Admin istracija i uprava
6,7
3,3
Marketing
3,1
2,5
Troskovi energije
3,8
2,4
2,0
2,1
Place i ostala primanja menadzmenta
2,7
6,1
Analiza navedenih pokazatelja upucuje na cinjenicu da se radi o vitalnim

poslovnim informacijama o hotelskoj industriji, koje omogucavaju poslovnim
ljudima i potencijalnim investitorima stvaranje globalne slike o hotelijerstvu
pojedine
zemlje
njezinim
turistickim
potencijalima.
Strucnjacima,
analiticarima i financijerima omogucava obavljanje komparativnih analiza i

ocjenjivanje boniteta hotelske industrije, odnosno, gradaciju turistickoga
potencijala pojedinih zemalja u Europi. Dugorocne analize omogucavaju
pracenje tendencije razvoja hotelske industrije pojedine zemlje. T o je dokaz
nuznosti i koristi od standardizacije informacijskoga i komunikacijskoga
sustava hotelske industrije.
Ukljucivanje hrvatskoga hotelijerstva u standardni sustav pracenja poslovnih
rezultata svjetske hotelske industrije zahtijeva brzo i efikasno prilagodavanje
postojeceg stanja novim zahtjevima i potrebam a koje diktiraju svjetski hotelski
standardi upravljanja.7
Tem eljni preduvjeti su sljedeci:
definiranje vlasnicke strukture hrvatskoga hotelijerstva s dominantnim
privatnim vlasnistvom
izmjena i standardizacija postojece sluzbene statistike turizma i
hotelijerstva Hrvatske
reorganizacija hotelskih poduzeca i hotela (form iranje sluzbe
Kontroling)
Ukljucivanje hrvatskoga
hotelijerstva u
standardni sustav
pracenja poslovnih
rezultata svjetske
hotelske industrije
zahtijeva brzo i efikasno
prilagodavanje
postojeceg stanja novim
zahtjevima i potrebam a
koje diktiraju svjetski
hotelski standardi
upravljanja.
koristenje m edunarodnih m odela upravljanja hotelom

koristenje m edunarodnih hotelskih informacijskih sustava (internih i
eksternih)
koristenje sustava U niform System o f Accounts for Hotels
perm anentno obrazovanje hotelskih menadzera.
Navedeni su temeljni uvjeti m edusobno povezani i uvjetovani, sto usporava
cjelokupno brzo i efikasno rjesenje. Naim e, definirano je vlasnistvo uvjet za
reorganizaciju hotelskih poduzeca, reogranizacija je uvjet za investiranje u
7.
Danas, hrvatska holelska indusirija nem a temeljne l'ormalnc p ied uvjete za ukljucivanje u navedeni
sustav inform iranja. Dokaz je tomu cinjenica da sc na temelju postojece sluzbene statistike
ugostiteljstva i turizma zemlje, kao i hotelske statistike i sluzbenih poslovnihj inform acija, ne m ogu
izracunali navedeni pokazatelji iz tablice, i to ni za hotelsku industriju u cjelini, ni za uzorak hotela.
Kao prim jer navodim o podalak da statistika prati smjestajne kapaciietc brojem kreveta a ne brojem
soba, p rem da se u veiiku broju pokazatelja koristi upravo broj soba. Isto tako ne prate sc inform acije
za izracunavanje pokazatelja ukupne i interne uspjesnosti hotela, niti sve p o u c b n c m arked nskc
informacije.
361

izgradnju navedenih informacijskih sustava, oni su pak uvjet za uvodenje

sustava U niform System o f Accounts for Hotels, a sve je zajedno uvjet za
povecanje efikasnosti hotelskoga menadzmenta i profitabilnosti hotelijerstva.
5 . ZADACI
Zadatak 1.
Kratkorocna
analiza
poslovnog
rezultata
efikasnosti
poslovanja hotela "A"
N a temelju raspolozivih podataka izvrsite analizu poslovnoga rezultata i

efikasnosti poslovanja hotela. Pritom koristite uobicajeni postupak analize, kao
i metode i tehnike analize poslovanja. Postavite dijagnozu kvalitete planiranja
i boniteta poslovanja te formulirajte prijedloge u cilju poboljsanja efikasnosti
poslovanja. Pri mjerenju efikasnosti poslovanja koristite sve pokazatelje koji se
m ogu izvesti iz danih podataka. U komparativnoj analizi poslovnoga rezultata
i efikasnosti, kao norm alu pri ocjenjivanju koristite podatke iz protekle godine
i plana tekuce godine.
Podaci:
OPIS
vrijednost u 000 kn
O ST VAR EN O U
PROTEKLOJ
G O D IN I
T E K U C A G O D IN A
Planirano
Ostvareno
1. PR IH O D O D PRODAJE
98.500
112.900
133.300
2. MATERIJALNI TR O SK O VI
47.700
47.300
74.100
7.800
17.200
17.600
4. B R U T O PLACE
27.100
34.500
30.900
5. D O B IT A K (bruto)
15.900
13.900
10.700
170.000
170.000
170.000
111.000
111.000
129.000
204
225
214
70.000
70.000
70.000
7.000
7.000
9.000
3. O S T A LI TR O SK O VI
6. BROJ UCINAK A: - moguci

- ostvareni
7. BROJ ZA P O S LE N IH
8. A N G A Z IR A N A IM O V IN A :
- fiksna imovina
- tekuca imovina
Analizirajte troskove i njihov utjecaj na ostvareni dobitak. Sto zakljucujete i

predlazete?

A. Analiza poslovnoga rezultata

Poslovni se rezultat moze izraziti u vidu: prihoda od prodaje, kolicine ucinaka
i dobiti.
Tablica 1. Dinamika prom jene poslovnoga rezultata

Protekla
godina
Opis
Tekuca godina
Indeksi
Prihod od prodaje
Kolicina ucinaka
Bruto dobitak
Planirano
Ostvareno
4/2
4/3
98,500.000
112,900.000
133,300.000
135
118
111.000
111.000
129.000
116
116
15,900.000
13,900.000
10,700.000
67
77
N a temelju se podataka o dinamici promjene poslovnoga rezultata moze

zakljuciti sljedece:
a/ Prihod u tekucoj godini znatno je povecan u odnosu na proteklu godinu
cak +35, a planirani je prihod prebacen za + 18%.
b/ Povecanje prihoda proizlazi je iz rasta kolicine ucinaka, i to za 16%, tj. za isti
postotak u odnosu na ostvarenje protekle godine i u odnosu na planiranu
kolicinu ucinaka.
c/ Razlika je izmedu nizega rasta kolicine ucinaka i visega rasta prihoda od
prodaje nastala zbog povecanja prodajnih cijena, i to:
Prosjecna prodajna cijena
Iznos
- ostvarena protekle godine
887 kn
- planirana tekuce godine
1.017 kn
- ostvarena tekuce godine
1.033 kn
U odnosu na proteklu godinu prosjecna je cijena ucinka u tekucoj godini

povecana 16%, a u odnosu na planiranu prosjecnu cijenu za 2%. D o istoga
rezultata dolazimo i uporabom indeksa rasta ukupnoga prihoda i indeksa rasta
kolicine ucinka:
indeks rasta prodajnih cijena
indeks rasta prihoda

indeks rasta kolicine ucinaka
indeks rasta pro d ajn ih cijena u od n o su na proteklu g o d in u =
16%
x 100= 116 ili
116
indeks rasta prodajnih cijena u odnosu na planirane cijene = H ^ x 100= 102 ili
+2%
'
116

d/ Kvantifikacija uêcaja porasta kolicina ucinaka i porasta prodajnih cijena

na prihod u tekucoj godini u odnosu na proteklu godinu:
- ostvareni prihod u tekucoj godini
133,300.000
- ostvareni prihod u protekloj godini
-98,500.000
34,800.000
- porast prihoda
Porast prihoda zbog povecanja kolicine ucinaka:
u q= ( Q ! - Q
o) x
Po
Uq = utjecaj prom jene kolicina ucinka

Q l = ostvarena kolicina ucinka u tekucoj godini
Q q = ostvarena kolittna ucinka u prethodnoj godini
p = ostvarena prodajna cijena u prethodnoj godini
U q = (129.000- 111.000) x 887 = 15,966.000
Proracun se moze izvrsiti i pom ocu drugoga izraza:
Uq = (P 0 X k) - P0
Pq= ostvareni prihod protekle godine
k = koeficijent rasta kolicine ucinka u odnosu na proteklu godinu
U q = (98,500.000 x 1,16) -98,500.000 = 15,760.000
Dakle, zbog povecanjaje kolicine ucinaka prihod porastao za 15,966.000 kn (ili
15,760.000 po drugom proracunu) u odnosu na proteklu godinu, sto cini 46%
ukupnoga porasta prihoda od 34,800.000.
Porast prihoda zbog porasta cijena:
u p
(P i - P o ) x Q i
Up = utjecaj prom jene cijene

p j = ostvarena prodajna cijena u tekucoj godini
Po = ostvarena prodajna cijena u prethodnoj godini
U p = (1.033-887) x 129.000 = 18,834.000 kn
ili po drugom proracunu:
U p = P 1- ( P 0 x k )
U p = 133,300.000 - (98,500.000 x 1,16) = 19,040.000
364

Dakle, zbog porasta cijena ukupan je prihod u tekucoj godini povecan za

18.834.000 kn (ili 19,040.000 po drugom proracunu) u odnosu na proslu
godinu, sto cini 54% ukupnoga povecanja od 34,800.000,
ili za 8 postotnih
poena vise u odnosu na porast ukupnoga prihoda zbog porasta kolicine

ucinaka.
Zbroj utjecaja promjene kolicine i prodajne cijene je d n a k je razlici prihoda iz
tekuce godine i protekle godine:
U q + U p Pj - P 0
po prvom proracunu:
15.966.000 + 18,834.000 = 34,800.000 kn
po drugom proracunu:
15.760.000 + 19,040.000 = 34,800.000 kn,
sto odgovara razlici prihoda:
133.300.000 - 98,500.000 = 34,800.000 kn
e/ Kvantifikacija utjecaja porasta kolicine i cijena na prihod u tekucoj godini
u odnosu na plan:
Ostvareni prihod u tekucoj godini

Planirani prihod
Porast prihoda u odnosu na plan
133,300.000 kn
-112,900.000 kn
20,400.000 kn
u q = ( Q i " Q p ) x Pp
Q j = planirana kolicina ucinaka
Pp = planirana prodajna cijena
U q = (129.000 - 111.000) x 1.017 = 18,306.000 kn
Dakle, zbog porasta kolicine ucinaka ukupan prihod je povecan za 18,306.000
kn u odnosu na planirani ukupan prihod, sto cini cak 90% ukupnoga
povecanja prihoda (20,400.000).
U P = (P i - p P ) x Q i
U p = (1033,33 - 1017,12) x 129.000 = 2,091.090 kn
Dakle, zbog porasta cijene prihod je povecan za 2,091.090 kn (razlika iznad
2,000.000 - koliko iznosi ukupan porast umanjen za rast zbog porasta kolicine

- nastalaje zbog zaokruzivanja cijene), sto cini 10% ukupnoga rasta prihoda od
20.400.000 kn.
f) Dobitak u tekucoj godini znatno je smanjen u odnosu na proteklu, za -33%,
odnosno, -23% u odnosu na planirani dobitak.Razlog je tomu brzi rast troskova
od
rasta
prihoda.
Naim e,
ostvareni
troskovi
tekucoj
godini
iznose
122.600.000 Kn (prihodi - dobitak = troskovi), sto je za 48% vise u odnosu na

ostvarene troskove u prethodnoj godini (82,600.000 kn) ili 24% vise u odnosu
na planirane troskove (99,000.000 k n ).
Moze se zakljuciti da je hotel ostvario losiji rezultat u tekucoj godini u odnosu
na proteklu godinu i u odnosu na planirani rezultatjer je ostvario nizi dobitak
usprkos povecanju kolicine ucinaka i prihoda. Razlog tomu lezi u previsokim
troskovima.
B. Analiza boniteta poslovanja

Iz navedenih se cinjenica o poslovanju m ogu izracunati sljedeci pokazatelji
(indikatori) efikasnosti poslovanja hotela:
Tablica 2. Pokazatelji efikasnosti poslovanja
O stvareno
Opis pokazatelja
g o d in e
1
T ek u ca g o d in a
protekle
pla n iran o
ostvareno
Indek s
Indek s
4/2
4/3
1. Produktivnost:
p rih o d
b roj zaposlen ika
129
124
1 11
1 2 2
482.843
501.778
622.897
544
493
603
1,19
1,14
1,09
92
96
744
892
950
128
107
92%
u cinak
b roj zaposlenika
2. Ekonomicnost:
p rih o d
troskovi
troskovi
k olicina u cinaka
troskovi
p rih o d i x
1 0 0
84%
8 8

Tablica 2. Pokazatelji efikasnosti poslovanja
3. Koristenje
kapaciteta i
imovine:
ostvareni ucinak
m og. ucinak x
65%
65%
76%
1,28
1,47
1,69
132
115
1,41
1,61
1,90
135
118
14
16
15
107
94
0 ,2 1
0,18
0,14
67
78
16%
1 2
1 0 0
p rih o d
u k u p n a im ovina
p rih o d
fiksna im ovina
p rih o d
tekuca im ovina
4. Rentabilnost i
profitabilnost:
d o bitak
u k u p n a im ovina
d o bitak
p r ih o d x
1 0 0
Pojedina skupina pokazatelja efikasnosti poslovanja upucuje na sljedece:

a)
Produktivnost je veca u odnosu na proteklu godinu i u odnosu na

planiranu produktivnost.
b)
Ekonomicnost je manja u odnosu na proteklu godinu i u odnosu na

planiranu ekonomicnost zbog prekom jernoga rasta troskova.
c)
Koristenje kapaciteta (obujam poslovanja) je povecano u odnosu na

proteklu godinu i u odnosu na plan, sto je utjecalo na povecanje
produktivnosti rada. Efikasnost je koristenja ukupne imovine povecana u
odnosu na proteklu godinu i u odnosu na
plan, i to zbog povecanja
prihoda od prodaje.
d)
Rentabilnost je manja u odnosu na proslu godinu (-33% ) i u odnosu na

planiranu rentabilnost imovine (-22% ), i to zbog smanjenja dobitka.
Profitna je stopa (marza) znatno manja u odnosu na proteklu godinu i u
odnosu na planiranu profitnu stopu, i to zbog smanjenja dobitka.
Randman (koristenje fiksne imovine) je povecan u odnosu na
proteklu
godinu i u odnosu na plan, i to zbog povecanja prihoda. Koeficijent obrtaja je

nesto veci u odnosu na proteklu godinu, ali je manji u odnosu na plan (zbog
povecanja tekuce
imovine). Analiza
je pokazala da
su osnovni
razlozi
smanjenja efikasnosti poslovanja smanjena ekonomicnost, rentabilnost i

profitabilnost poslovanja, i to zbog prekom jernoga rasta troskova i smanjenja
dobitka.

Pri obracunu ce se utjecaja pojedinih elemenata na ostvareni dobitak koristiti

sljedece formule:
a) Utjecaj prom jena prodajnih cijena =
ostvarena kolicina ucinka u tekucoj godini x
razlika prodajne cijene po
jedinici ucinka
b ) Utjecaj prom jene troskova =
usporedivi troskovi (T u ) - ostvareni troskovi
Usporedivi troskovi za proteklu godinu:
T0
= - ^
Qo
Usporedivi planirani troskovi:

T
= -E
Qp
c) Utjecaj prom jene kolicine ucinka

razlika kolicine ucinka
=
x
dobitak po jedinici ucinka
1) Obracun utjecaja porasta troskova na ostvareni dobitak u tekucoj godini u odnosu na

proteklu godinu:
- ostvareni dobitak u protekloj godini
15,900.000 kn
- povecanje dobitka zbog porasta cijena u tekucoj godini

129.000 x (1.033-887)
+18,834.000 kn
- smanjenje dobitka zbog povecanja troskova u tekucoj godini

82,600.000
T u = -------------------------------x 129.000 = 95,976.000
111.000
95.976.000 - 122,600.000 = 26,624.000
- 26,624.000 kn
- povecanje dobitka zbog porasta kolicine ucinka

18.000 (887- 744 = 143) = 2,574.000
Ostvarena dobit u tekucoj godini

N ap om cn a: Razlika od 10,684.000 kn d o 10,700.00 kn
zaokruzenja prodajnih cijcmi u proracunu.
+ 2,574.000 kn
10,684.000 kn
(stvarnoga porasta dobitka)
nastala je zbog
Iz proracuna je vidljivo da su troskovi osnovni razlog smanjenja dobitka, a da

je porast prodajnih cijena i, manjim dijelom, kolicine ucinaka znatno ublazio
negativan utjecaj troskova na ostvareni dobitak u tekucoj godini u odnosu na
proteklu godinu.

2) Obracun utjecaja porasta troskova na ostvareni dobitak tekuce godine u odnosu na

planirani dobitak:
- planirani dobitak
13,900.000 kn
- povecanje dobitka zbog porasta cijena

129.000 x (1.033- 1017) =2,064.000
+ 2,064.000 kn
- smanjenje dobitka zbog porasta troskova:

99,000.000
Tu -
x 129.000 = 115,068.000
111.000
= 115,068.000- 122,600.000
= 7,532.000
-7,532.000 kn
- povecanje dobitka zbog porasta kolicine ucinaka

18.000 x (1.017-892= 1 25 ) = 2,250.000
+ 2,250.000 kn
Ostvareni dobitak u tekucoj godini
10,682.000 kn
Iz proracuna je vidljivo da su troskovi osnovni razlog smanjenja dobitka, a

porast cijena i povecanje kolicine ucinaka ublazilo je negativan utjecaj troskova
na ostvareni dobitak u tekucoj godini u odnosu na planirani dobitak.
Zakljucak i prijedlozi
Analiza je boniteta poslovanja hotela upozorila na osnovne slabosti, a to su
previsoki troskovi poslovanja koji imaju negativan odraz na dobitak hotela.
Osim toga, planiranje nije realno, na sto upucuju velika odstupanja od
planiranih rezultata i planirane efikasnosti poslovanja. Takav se nerealan plan
ne moze koristi kao norm ala pri ocjenjivanju rezultata i ostvarene efikasnosti
poslovanja hotela, pa je potrebno izvrsiti analizu funkcije planiranja i otkriti
uzroke losega planiranja (objektivne poteskoce i subjektivne slabosti).
Povecanje iskoristenja kapaciteta i povecanje ucinaka pozitivno su utjecali na
ukupan prihod i produktivnost rada te na efikasnost koristenja imovine. T o
upucuje i na dobar plasman hotelskih usluga koje valja i dalje poticati dobrom
marketinskom politikom i strategijom.
Rjesenje slabosti u poslovanju valja trazi ti u racionalizaciji, tj. snizavanju
troskova, a posebno materijalnih troskova koji imaju dominantan udio u
ukupnim troskovima. Predlaze se detaljna analiza strukture troskova po
mjestima,
vrstama
nositeljima
troskova,
kako
bi
se
otkrili
uzroci
prekom jernoga trosenja i poduzele konkretne mjere za svodenje troskova

poslovanja na normalne (potrebne) troskove.

Zadatak 2.
Dugorocna analiza poslovnoga

poslovanja hotela Belveder
rezultata
efikasnosti
Izvrsite analizu poslovnoga rezultata i efikasnosti poslovanja hotela Belveder za

razdoblje od proteklih pet godina. Utvrdite tendencije kretanja, formulirajte
zakljucke o bonitetu poslovanja i dajte prijedloge za povecanje efikasnosti
poslovanja.
- vrijednost u 000 kn
Godine
Cinjenice o poslovanju
1
1. Ukupan prihod (P)

1.1. Prihod po tekucim cijenama (Pt)
1.2. Deflacionirani prihod (Pd)
12.000 14.400 18.700

12.000 12.960 13.740
24.300
14.430
30.400
14.720
2. Troskovi (T)
10.800 13.300 17.700
23.400
29.600
900
800
3. Dobitak
1.200
1.100
1.000
90.000 95.000 98.000 100.000 102.000
4. Prosjecno angazirana imovina (I)

5. Prosjecan broj radnika (R)
6. Strupanj iskoristenja smjest. kapaciteta
110
117
123
127
129
60%
65%
64%
63%
62%
A. Analiza poslovnoga rezultata

(u 000 kn)
Godine
Opis
1
1. Prihod u tekucim cijenama
12.000
14.400
18.700
24.300
30.400
2. Deflacionirani prihodi
12.000
12.960
13.740
14.430
14.720
1.200
1.100
1.000
900
800
3. Dobitak
Dinamiku je kretanja poslovnoga rezultata moguce pratiti pom ocu veriznih,

temeljnih indeksa i prosjecne stope rasta.

Godine
Opis
1. Verizni indeksi
- prihod u tekucim cijenama
- deflacionirani prihod
- dobitak
2. Temeljni indeksi
- dobitak
120
108
92
100
100
100
120
108
92
130
106
91
130
105
90
125
102
89
156
115
83
202
120
75
253
123
67
3. Prosjecna stopa promjene (rasta/pada)

- dobitak
+26,12
+ 5,31
-9,53
Indeksi kretanja pojedinih aspekata poslovnoga rezultata upucuju na njihov

razlicit intenzitet i smjer promjene. Razlicit intenzitet prom jene ukupnoga
prihoda u tekucim cijenama i deflacioniranoga prihoda upucuje na to da su u
prom atranu razdoblju stalno povecavane prodajne cijene.
Kvantifikacija prom jena prodajnih cijena u proteklih pet godina:
indeks nom inalnoga rasta prihoda
------------------------------------------------------
indeks realnoga rasta prihoda =

(deflacionirani prihod)
indeks rasta cijena
iz cega proizlazi daje:

indeks nom inalnoga rasta prihoda
-----------------------------------------------------indeks realnoga rasta prihoda
indeks rasta cijena =
Tako je u godini 2 u odnosu na godinu 1 doslo do porasta cijena za 11%

^1^2x100= l l l j ; u godini 3 u odnosu na godinvi 2 za 23% ^ ^ x l 0 0 = 123 j; u
godini 4 u odnosu na godinu 3 za 24% Qjjjj xlO O
godinu 4 za 23% Q
= 124
j ; u godini 5 u odnosu na
x 100 - 123 j .
Proracun pokazuje da je do rasta ukupnoga prihoda doslo uglavnom zbog

porasta prodajnih cijena, a manjim dijelom zbog povecanja realnoga obujma
poslovanja, sto se moze ocjeniti kao negativna tendencija ako nije doslo do
povecanja kvalitete usluga. Porast cijena potvrduje i prosjecna godisnja stopa
rasta prihoda u tekucim cijenama koja iznosi 26,12%, a prosjecna godisnja
stopa
rasta
deflacioniranoga
prihoda,
poslovanja, iznosi svega 5,31% godisnje.
koji
predstavlja
realni
obujam

_____________________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
D obit ima negativnu tendenciju je r ima negativnu prosjecnu godisnju stopu

prom jene od -9,53%, tj. stopu pada, sto potvrduju i verizni indeksi prom jene
dobiti u pojedinim godinam a koji su svi ispod 100 i imaju stalnu tendenciju
smanjenja.
T o upucuje na velik rast troskova u svim promatranim godinama.
D IN A M IK A T R O S K O V A
Godine
Troskovi (u 000 kn)

Tem eljni indeks
Verizni indeks
10.800
13.300
17.700
23.400
29.600
100
123
164
217
274
123
133
132
126
Indeksi rasta troskova upucuju na to d a j e rast troskova bio u svim proteklim

godinam a veci od rasta ukupnoga prihoda, sto je rezultiralo padom dobiti u
svim promatranim godinama.
Tendenciju je kretanja pojedinih aspekata poslovnoga rezultata moguce uociti
i iz grafickoga prikaza kretanja poslovnoga rezultata, izrazenoga u temeljnim
indeksima.
in d ek si
372
r
B. Analiza efikasnosti poslovanja

Pri analizi efikasnosti poslovanja koristit ce se sljedeci pokazatelji:
Pokazatelji
1. Produktivnost - Pd/R
Verizni indeks
109.091
110.769
111.707
113.622
114.109
102
101
102
100
2. Ekonomicnost - P/T
Verizni indeks
1,11
1,08
1,06
1,04
1,03
97
98
98
99
3. Rentabilnost - D/I
Verizni indeks
0,013
0,012
0,010
0,009
0,008
92
83
90
89
Verizni
indeksi
upucuju
na
razlicitu
tendenciju
intenzitet
kretanja
pojedinoga pokazatelja efikasnosti poslovanja, sto otezava donosenje opcega

suda o efikasnosti hotela i upucuje na potrebu koristenja metode ocjene
odnosa vrijednosti, odnosno, sintetickoga pokazatelja efikasnosti.
Proracun sintetickoga pokazatelja efikasnosti poslovanja

Tem eljni indeksi
Ocijenjeni indeksi
Ocjena %
Pokazatelji
1
Pd./R
100
102
102
104
105
30
30,6
30,6
31,2
31,5
P/T
100
97
95
94
93
30
29,1
28,5
28,2
27,9
D/I
100
92
77
69
62
40
36,8
30,8
27,6
24,8
100
96,5
89,9
87,0
84,2
SINTETICKI POKAZATELJI
Zanimljiv je i graficki prikaz kretanja dobiti u odnosu na angaziranu imovinu:
373

Grafikon zorno pokazuje tendenciju smanjenja dobiti u odnosu na angaziranu

imovinu. D o k je u prvoj godini na 100 kn angazirane imovine ostvareno 1,30
kn dobiti, u zadnjoj promatranoj godini to iznosi svega 0,8 kn.
Sinteticki pokazatelj upucuje na stalnu tendenciju smanjenja efikasnosti
poslovanja, iako razlicitog intenziteta u pojedinim godinama. Uzrok tomu lezi
prvenstveno
stalnom
padu
rentabilnosti
imovine
(m jerene
odnosom
financijskoga rezultata i angazirane imovine), ali i u padu ekonomicnosti.

Produktivnost rada ima blagu tendenciju rasta.
Zakljucak i prijedlozi:
Analiza je pokazala da je osnovni nedostatak u poslovanju hotela slaba
ekonomicnost i rentabilnost imovine, pa se zbog toga predlaze detaljnija
analiza troskova po mjestima troska i vrstama troskova u cilju otkrivanja razloga
njihova negativnoga kretanja.
Osim toga, potrebno je proanalizirati politiku plasmana, formiranja cijena i
organizaciju prodaje, kako bi se utvrdio razlog tendencije smanjenja
iskoristenja smjestajnih kapaciteta kao jedan od uzroka vecih fiksnih troskova
po jedinici ucinka, ali i niske razine produktivnosti.
Zadatak 3.
Razumijevanje pokazatelja poslovne uspjesnosti
Zaokruzite ispravno rjesenje:

1. Ako je indeks troskova placa po radniku u 1996. u odnosu na 1995. godinu
iznosio 107, a broj se radnika nije mijenjao:
1. produktivnost je poboljsana za 7%
2.
produktivnost je pogorsana za 7%
3.
potrebno je utvrditi prati li rast troskova osoblja porast poslovnoga

rezultata
4.
place treba smanjiti
2. Ako je udio troskova u prihodu 1995. godine iznosio 72,5%, a 1996. 74,3%,
jeli :
1. ekonomicnost povecana za 2,5%
2.
udio povecan za 1,8 postotnih poena
3.
udio povecan za 1,8%
3. Ako je indeks broja radnika (1996./95. godina) iznosio 107, a prihod je u

istom razdoblju porastao za 5%:
1. produktivnost je poboljsana za 7%
XL MJERENJE I OCJENJIVANJE POSLOVNE USPJESNOSTI

2.
produktivnost je smanjena za 2%
3.
produktivnost je povecana za 4%
4.
ekonomicnost je povecana za 7%
4. Ako bruto randman iznosi 2,7 kn, a neto randman 1,5 kn:
1. poduzece d obro posluje, je r je razlika velika
2.
poduzece ima prem alo stalne imovine u pripremi
3.
poduzece ima prem alo aktivne stalne imovine
4.
poduzece m ora smanjiti aktivnu stalnu imovinu
5. Ako optimalni koeficijent kvalitete kvalifikacijske strukture iznosi f = 1,43, a

stvarni f = 1,27:
1. kvaliteta kvalifikacijske strukture iznosi 89% potrebne
2.
stvarna je kvaliteta kvalifikacijske strukture losija za 0,16 postotnih

poena
3.
poduzece mora otpustiti visokoobrazovane radnike
4.
poduzece m ora zaposliti jos 11% visokoobrazovanih radnika
6. Ako indeks (1996./95. godin e) pokazatelja prosjecno angazirana ukupna
imovina po ekvivalentnoj jedinici ucinka iznosi 104:

1. efikasnost imovine je poboljsana za 4%
2.
efikasnost imovine je pogorsana
3.
efikasnost imovine je pogorsana za 4 indeksna poena
4.
kvaliteta usluge je smanjena
7. Ako je stupanj otpisanosti stalne imovine 20%:

1. strupanj funkcionalnosti imovine je vrlo nizak
2.
strupanj funkcionalnosti je 80%
3.
treba povecati nabavnu vrijednost stalne imovine za 20%
4.
poduzece ima visoku efikasnost koristenja imovine
8. A k oje dinamika ukupnih troskova u odnosu na prethodno razdoblje, a = 1,20:

1. ekonomicnost je poboljsana
2.
troskovi su povecani za 20%
3.
troskovi su povecani za 0,20 poena
4.
ekonomicnost je smanjena

9. Ako usporedivi troskovi za odredeno razdoblje iznose 1,200.000 kn, a stvarni

1,100.000 kn:
1. ekonomicnost je poboljsana
2.
sm anjenje obujam poslovanja
3.
ekonom icnostje pogorsana
4.
treba smanjiti troskove po jedinici ucinka
10. Koji grafikon pokazuje kretanje prosjecnoga varijabilnoga troska (os y visina troskova u kn, os x - obujam poslovanja) ?
11. Koji grafikon pokazuje kretanje ukupnih fiksnih troskova (os y - visina
troskova u kn, os x - obujam poslovanja)?
12. Ako poduzece zeli povecati profitnu stopu sa 14% na 16%, s time da ne
mijenja obujam poslovanja ni visinu prodajnih cijena, ono mora:
1. smanjiti varijabilne troskove za 14,3%
2.
smanjiti ukupne troskove za 2,3%
3.
povecati dobitak za 2 postotna poena
4.
povecati produktivnost za 14,3%
13. Restoran A (kapaciteta 70 stolica) ostvaruje prosjecnu cijenu po kuveru od

150 kn, a dnevni mu koeficijent frekvencije po stolici iznosi 2,1. Restoran B
(kapaciteta 70 stolica) ostvaruje prosjecnu cijenu po kuveru od 135 kuna, a
njegov koeficijent frekvencije po stolici iznosi 2,5. Iz navedenoga proizlazi da:
1. restoran A ostvaruje prihod visi za 1.575 kuna
2.
restoran B mora smanjiti frekvenciju po stolici

3.
restoran B ostvaruje visi prihod za 7%
4.
restoran B profitabilnije posluje
14. Pokazatelj ekonomicnosti (ukupan prihod / ukupni troskovi) za restoran

A iznosi 1,237, dok za hotel B iznosi 1,113, sto znaci da:
1. hotel B ekonomicnije posluje
2.
podaci nisu usporedivi
3.
restoran A ima visu ekonomicnost za 11 %
4.
restoran A ima visu ekonomicnost za 0,124 poena
15. Ako je kapacitet iskoristen s 83%, a plan izvrsen sa 105%, planska je

zauzetost kapaciteta:
1. 87,15%
2.
79%
3.
78%
4.
83%
Ispravna rjesenja:
1/3, 2/2, 3/2, 4/3, 5/1, 6/3, 7/2, 8/2, 9/1, 10/1,
11/1,12/2, 13/3, 14/2, 15/2

1. Sto je pokazatelj uspjesnosti poslovanja ?

2. Postupak formiranja sustava pokazatelja
3. Vrste pokazatelja uspjesnosti
4. Navedite globalne kljucne pokazatelje o poslovanju hotela
5. Navedite pojedinacne pokazatelje odjeljenja hrane i pica te smjestaja
6. Navedite pokazatelje uvjeta privredivanja
7. Objasnite vaznost utvrdivanja mjerila ocjenjivanja ostvarene uspjesnosti
8. Navedite financijske pokazatelje poslovanja i njihovo znacenje

9. Koje metode koristi analiticar pri analizi bilance?
10. Medunarodni standardni pokazatelji poslovanja hotela, vaznost i vrste
pokazatelja
ll.Izaberite deset najvaznijih pokazatelja poslovne uspjesnosti
XII. ANALIZA I RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA I PROCESA U HOTELU

______________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
ANALIZA I
RACIONALIZACIJA
POSLOVNIH FUNKCIJA I
PROCESA U HOTELU
XII.
1. ANALIZA FAKTORA RACIONALIZACIJE

INTERNIH PROCESA II HOTELU
U kupan se radni proces hotelske organizacije sastoji od proizvodnih i usluznih
procesa. Svrha je proizvodnih procesa izrada svojevrsnih usluga koje imaju
sva obiljezja proizvoda, kao sto su: razna jela, pica koja se posebno pripremaju,
kruh, razne slastice i si. Svrhaje usluznih procesa gostima pruziti razne usluge:
smjestaja, posluzivanja je la i pica, razonode i rekreacije, prodaje razne
trgovacke robe, razne zanatske usluge, pranje i glacanje i si.
Osnovni je
zadatak
ekonomske
analize
istrazivanje s namjerom povecanja razine
internih
procesa
kontinuirano
racionalnosti tih procesa, a bit je
istrazivanja u utvrdivanju faktora koji utjecu na interne procese, a time i na

njihovu racionalnost.1
U poslovanju hotela postoji velika heterogenost uvjetovana razlicitostima,
primjerice u kategoriji objekta, velicini kapaciteta, lokaciji, sirini asortimana
proizvoda i usluga, starosti objekta, duzini poslovanja u godini, nacinu
poslovanja, organizacijskoj strukturi i dr. Bez obzira na te razlicitosti, postoje
zajednicki faktori koji utjecu na interne procese u svakom hotelu. Poznavanje
je
Osnovni je zadatak
ekonomske analize
internih procesa
kontinuirano istrazivanje
s namjerom povecanja
razine racionalnosti tih
procesa, a bit je
istrazivanja u utvrdivanju
faktora koji utjecu na
interne procese, a time i
na njihovu racionalnost.
tih faktora uvjet za mogucnost djelovanja u smjeru podizanja razine
racionalnosti internih procesa.

U postupku racionalizacije uvijek valja imati na um u dva osnovna elementa:
ostvareni poslovni rezultat i ulaganja u realizaciju toga rezultata, je r iz njihova
odnosa proizlazi ostvarena razina racionalnosti.
Mjere se racionalizacije
poduzimaju u sferi ulaganja, tj. u angaziranju poslovnih sredstava, te trosenja

rada i materijalnih stvari, tj. predmeta rada i sredstava za rad.
Racionalizacija
internih
procesa podrazumijeva
povecanje ekonomije
angaziranja poslovnih sredstava i ekonomije trosenja rada i materijalnih stvari.

Elementi ekonomije angaziranja poslovnih sredstava cine vrijeme i vrijednost
1. Rijec "racionalnost" potjece od latinske rijeci "ratio sto znaci: razum, pamet, razbor; odnosno
"racion aln o" sto znaci: svrsishodno, d o b ro organizirano, potkrijepljeno iskustvom, dokazano,
znanstveno utvrdeno (Klaic, B., Rijecnik stranih rijeci, N ak ladni zavod M H , Zagreb, 1978., str. 1123).
379

angaziranja fiksne i tekuce imovine, a elemente ekonomije trosenja cine

vrijednosti utrosena rada, predmeta rada i sredstava za rad.
U istrazivanju mogucnosti
povecanja racionalnosti valja utvrditi specificne
faktore koji utjecu na racionalnost pojedinih internih procesa:

faktore proizvodnoga procesa
faktore procesa posluzivanja
faktore procesa pruzanja usluge smjestaja.
lako postoji potreba istrazivanja faktora koji utjecu na racionalnost pojedinoga
internoga procesa, zbog medusobne se povezanosti i uvjetovanosti pojedinih
internih
procesa kao dijelova cjelokupnoga poslovanja, pri ocjenjivanju
ostvarene
razine
racionalnosti
polazi
od
racionalnosti
cjelokupnoga
poslovanja hotela.
Buduci d aj e rijec o istrazivanju tekucega poslovanja hotelske organizacije koja
ima formiran poslovni program , operativno istrazivanje obuhvaca pretezno
interne
faktore racionalnosti
internih procesa na
koje se moze utjecati
mjerama poslovne politike.

Opcenito, istrazivanje mogucnosti za povecanje racionalnosti poslovanja
pocinje otkrivanjem "slabih mjesta" u konkretnom
internom procesu. Za
uspjeh je toga postupka vazno da analiticar, osim ekonomskoga znanja, ima i

odredeno prakticno iskustvo. Otkrivanje "slabih mjesta" predstavlja dijagnozu
poremecaja, kao posljedice odstupanja od nekoga standarda ili opcenito od
normale, te utvrdivanje uzroka toga poremecaja. Nakon utvrdivanja "slabih
mjesta" valja ih nuzno (ako ih je vise) klasificirati po kriteriju vaznosti za
ukupnu uspjesnost poslovanja (upravljanje po izuzecima). N a taj se nacin
utvrduju i prioriteti u poduzimanju mjera za otklanjanje
dijagnosticiranih
poremecaja ili slabosti u poslovanju.

Postupak se saniranja
poremecaja provodi po
program u koji sadrzi
mjere za otklanjanje
poremecaja i svodenje
poslovanja na normalu.
Postupak se saniranja porem ecaja provodi po program u koji sadrzi mjere za

otklanjanje
porem ecaja i svodenje poslovanja na normalu. Program bi,
pravilu, trebao sastavljati
jedinice u kojoj su otkrivena "slaba mjesta". Vazno je da program sadrzi bitne

elemente:
jasno definiran cilj
opis mjera
imena odgovornih menadzera i suradnika
vrijeme realizacije program a
predviden rezultat i nagradu za izvrsenje programa.
Kad istekne vrijeme predvideno za realizaciju programa, obavlja se:
mjerenje postignutih rezultata, odnosno, odstupanja od planiranoga
cilja
utvrdivanje razloga eventualnih odstupanja
isplata predvidenih nagrada zasluznim kadrovima.
Program mjera je efikasno sredstvo za otklanjanje "slabih mjesta" uz uvjete:
380
analiticar zajedno s rukovodiocem organizacijske

d a j e strucno sastavljen i realan

da kadrovi budu d obro upoznati i instruirani o tomu kako treba
provesti predvidene mjere
da su kadrovi motivirani.
Kvaliteta provodenja mjera, odnosno, izvrsenja zadataka znatno ce ovisiti o
motiviranosti pojedinaca ili skupine izvrsitelja. Poznato je pravilo d a je dobar
onaj radnik koji tocno zna sto se od njega trazi i koliko ce biti nag rade n za
obavljen posao.
Pri
ocjenjivanju
se ostvarene
razine
racionalnosti
obavlja
usporedba
optimalnim rjesenjem, pri cemu treba teziti tome da razlika izmedu ostvarene
razine racionalnosti i utvrdenoga optimalnoga rjesenja bude sto manja.
Optim um je
postignute
najbolja ili najvisa mjera, ili pak norm ala za ocjenjivanja

razine
racionalnosti ili kvalitete ekonomije
u odredenom
razdoblju.
Bit se optimalizacije moze definirati kao:
minimiziranje koristenja materijalnih i ljudskih resursa, odnosno,
Optim um je najbolja ili

najvisa mjera, ili pak
normala za ocjenjivanja
postignute razine
racionalnosti ili kvalitete
ekonomije u odredenom
razdoblju.
minimiziranje svih utrosaka u odredenom razdoblju

maksimiziranje rezultata u istom razdoblju.
Iz navedenoga proizlazi da se ekonomska optimalizacija temelj na dvama
ekstremima, tj. na maksimalnom rezultatu i minimalnim ulaganjima za
postizanje toga rezultata. Pri tom se istice d aj e rijec o rezultatu i ulaganjima u
odredenom
razdoblju,
sto govori
o potrebi dinamickoga promatranja
kategorije optimuma. Jednom utvrden optimum nije stalna velicina, vec se ona
mijenja u ovisnosti o prom jenam a izazvanim djelovanjem
subjektivnih faktora
11a
objektivnih
objekt optimalizacije, sto znaci da svaka prom jena
zahtijeva i utvrdivanje novoga optimuma.

Optim um je velicina koja se utvrduje istrazivanjem, i to za svaki konkretan
slucaj i u svakom odredenom razdoblju. Problem i se optimalizacije rjesavaju
pom ocu ekonomskih modela, koji predstavljaju idealiziranu sliku predm eta ili
pojave
istrazivanja sa svim kljucnim
elementima
te pojave
stvarnim
kretanjima ili stanjima.^

2.
Za sve m odele optimalizacije i njihovo koristenje neizbjezno valja koristiti informaticka pom agala, tj.
kompjutorske p rogram e i obrad u podataka. N a taj nacin koristenje m odela postaje racionalno i
svrsishodno.
Prim jena raznih ekonomsko-matematickih m odela i koristenje kom pjm era u hotclijerskoj i
restoralerskoj praksi razvili su se i nasli siroku prim jenu SAD-u, i to na sljcdcdm podrucjim a: pri
planiranjn izgradnje novoga hotela ili restorana (izbor lokacije, predvidanja prom eta); pri izgradnji i
oprem anju kuhinje (optim alna velicina, lokacija i raspored o p re m e ); pri planiranju prehrane (izrada
jelovnika. preferencije gostiju); pri don osen ju poslovnih odluka (m etodom sumulacije moze se
utvrditi kako ce se pojedina varijama odluke odraziti na prom et); pri utvrdivanju znacajnih faktora
poslovanja, korelacije m edu faktorima i korelacije faktora i prom eta; pri kom pjm erskoj obradi
podataka o gostima, rezervacijama i fakturiranju usluga; pri kompjtuorskoj obrad i i vodenju
knjigovodstva, kontrole i dr. Danasnji kompjuteri om ogucavaju pracenje cjelokupnoga poslovanja
hotelskih i rcsioraterskih gigam ua, aii i srednjih i malih hotela. Tako je vec 1966. godin e Fracis R.
Celia sa Sveucilista u O klahom i - SA D , konstruirao m odel radi utvrdivanja najvaznijih faktora koji
titjeeu na prom et restorana. Koristio je konkretne podatke o poslovanju 25 hotela i motela te
kompjutorsku obrad u podataka. Utvrdio je da postoji ukupn o sto faktora o kojima ovisi prom et, od
kojih kao najvaznije navodi sljedcce: cijena proizvoda i usluge, udaljenost lioteia od putova, broj
konkurenata, postojanje bazena za plivanje, postojanje klima-uredaja, postojanje restorana ili bara,
stanovnistvo u okolini, iznos koji se trosi na reklamu, velicina objekta, dnevne tem pcraun e (godisnja
d o b a ), vlaznost zraka, dan u tjednu, udruzenost 11 neku veliku hotelsku kom paniju ili lanac.
381

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
Koristed ekonomske modele, moze se upoznati bit promatrane pojave, a time

i mogucnost njezine optimalizacije.
Kriteriji za
nalazenje i utvrdivanje optimuma su:
nacelo ekonomicnosti,
nacelo
nacelo
produktivnosti,
rentabilnosti, nacelo profitabilnosti ili pak
optimalna kombinacija ovih nacela. Iz ovoga slijedi d a j e optimalizacija usko

povezana s nacelom
racionalnosti,
koje sadrzi sva navedena cetiri temeljna
nacela ekonomije.
Buduci d a j e cilj ekonomske analize povecanje racionalnosti poslovanja, a
svako povecanje racionalnosti znaci priblizavanje optimumu, moze se re d da
je optimum polaziste
poslovanja.
Iz
m edusobne
za analizu i putokaz
povezanosti
pojedinih
za povecanje racionalnosti
dijelova
cjelokupnoga
procesa
hotelskoj organizaciji, proizlazi da ce posljedica povecanja racionalnosti i

priblizavanja optim um u u pojedinim dijelovima
internoga
procesa biti
povecanje racionalnosti i priblizavanje optimumu cjelokupnoga hotelskoga

poslovanja. Prctpostavka jc za takvu konstataciju postojanje tzv. hijerarhije
ciljeva, odnosno, uskladenost pojedinacnih ciljeva s opcim
ciljem poslovanja hotela.
i zajednickim
2 . ANALIZA I RACIONALIZACIJA
PROIZVODNOGA PROCESA
Dobro jelo usrecuje triputjer daje:
zadovoljstvo kuha.ru, zadovoljstvo potrosacu
i zaradu vlasniku.
Znacenje je proizvodnoga procesa u poslovanju hotelske organizacije veliko i

moze se kvantificirati
ukupnom
udjelom
prihoda
i troskova od usluga prehrane u
prihodu, odnosno, troskovima hotelske organizacije.
U d io je prihoda od usluge prehrane i pica razlicit u pojedinim hotelima, no

moze se re d da uz usluge smjestaja, cini najveci dio ukupnoga prihoda,
otprilike 30-40%. U
dominantnu
ukupnim troskovima
materijala hotela najvecu, tj.
stavku cine troskovi namirnica i pica (do 90% ), sto najbolje
upucuje na potrebu stalnoga pracenja i analiziranja proizvodnoga procesa u

kojem ti troskovi nastaju, je r o njima znatno ovisi ukupna ekonomicnost i
profitabilnost poslovanja hotela.
Veza je analize i menadzmenta iskazana na sljedecoj slici:

______________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Slika 1. Sustav analize u procesu proizvodnje hrane
Sustav kontrole i analize, kao dio kontrolinga procesa proizvodnje hrane,

omogucava
kontinuirano
operativno
pracenje
procesa
izvjestavanje
menadzmenta odjeljenja hrane i pica o pridrzavanju i izvrsenju ciljeva,

planova, zadataka, ugovora i zakona u procesu priprem e hrane. N a taj nacin
menadzment moze odm ah biti upoznati s problem om i reagirati adekvatnim
odlukama.
Analiza obuhvaca sve elemente inputa, sam proces proizvodnje, i outputa, a
njezin je temeljni zadatak povecanje racionalizacije i uspjesnosti proizvodnoga
procesa
svodenjem
troskova
na
potrebne
opravdane
troskove
te
sprjecavanjem krade.
Analiza faktora racionalizacije procesa proizvodnje pretpostavlja poznavanje
Sustav kontrole i analize,

kao dio kontrolinga
procesa proizvodnje
hrane, omogucava
kontinuirano
operativno pracenje
procesa i izvjestavanje
menadzmenta
odjeljenja hrane i pica o
pridrzavanju i izvrsenju
ciljeva, planova,
zadataka, ugovora i
zakona u procesu
priprem e hrane.
organizacije rada toga procesa, tj. tehnologije rada i radnih postupaka, kao i
obiljezja tehnoloskoga procesa i radnih postupaka. T o je osnova za utvrdivanje
faktora racionalizacije pojedinoga postupka i predlaganje mjera za povecanje
njegove racionalnosti.
383

___
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM _____________
Iz navedenoga
proizlazi
i pristup
analizi
faktora racionalizacije procesa
proizvodnje koji obuhvaca:

utvrdivanje obiljezja pojedinoga postupka
izdvajanje relevantnih faktora
analizu pojedinoga faktora
prijedlog mjera za povecanje racionalnosti pojedinoga postupka.
1. Analiza radnih postupaka

Osnovni se proces proizvodnje hotela odvija u kuhinji. Bez obzira na to o kojoj
je vrsti
kuhinje rijec, tehnoloski proces koji se tu obavlja slozen je od vise
pojedinacnih radnih postupaka:3

a) nabave namirnica
b ) smjestaja i cuvanja namirnica u skladistu
c) primitka namirnica
d ) priprem e namirnica
e) termicke obrade (prigotavljanje jela )
f) izdavanja gotovih jela
g) odrzavanja uredaja, oprem e i prostorija.
Rezultat se toga procesa izrazava u kolicini ili vrijednosti glavnih obroka
(zajutrak, rucak, vecera), m eduobroka (dorucak i poslijepodnevna uzina)
prigodnih obroka (svecani rucak ili vecera, svecano primanje s cocktailpartyjem i si.).
Uspjesnost cjelokupnoga radnoga procesa u kuhinji ovisi o stupnju ostvarene
uspjesnosti svakoga od nabrojenih radnih postupaka.
Radi utvrdivanja
mogucnosti za povecanje racionalnosti, valja najprije istrazivanjem odvojeno

utvrditi utjecajne faktore za svaki radni postupak.
a) Nabava namirnica
funkciju
nabavljanja,
je pocetak procesa proizvodnje hrane. Spada u
ciji je
zadatak
nabaviti
sirovine
materijal
pod
najpovoljnijim uvjetima i u odgovarajucim rokovima, kako bi se osigurala

racionalnost procesa proizvodnje i njezin kontinuitet. Upravljanje nabavom
obuhvaca: formiranje nabavne politike (izbor dobavljaca i puteva nabave) i
uskladivanje s proizvodnom, prodajnom i financijskom politikom; planiranje
nabave, organiziranje nabave, istrazivanje trzista nabave; nabavu u uzem smislu
(upit dobavljacima, ponuda dobavljaca, narudzba, prijem robe, likvidacija
racuna dobavljaca); formiranje politike zaliha materijala, planiranje troskova
nabave, rukovodenje kadrovima.4
3.
4.
Postoji vise vrsta kuhinja s obzirom na nacin poslovanja (restauracijske i pansionske), broj
zaposlenoga osoblja i kapacitet (m ale, srednje, velike), p oiijcklo je la (clomace, narodne i
in ternacionalne) i zadatak koji imaju u javnoj ishrani (ishrana zdravih ljudi, dijetalna i vegetarijanska
i d r.).
Funkcija nabave se o brad uje u poglavlju analize procesa proizvodnje jer taj proces zapocinje nabavom
materijala.

____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
Zadatak je analize funkcije nabavljanja pratiti i analizirati primjerenost svih

aktivnosti, signalizirati poremecaje, utvrdivati uzroke poremecaja i predlagati
mjere za unapredenje
funkcije nabavljanja.
Nabaviti ekonom icno
znaci
zaraditi.
Nabava se materijala obavlja na temelju utvrdenih potreba kuhinje (broj
ocekivanih gostiju, planirani meni, specifikacija materijala, iskaz stanja na
zalihama i dr.). Moze biti organizirana centralizirano, na razini hotelskoga
poduzeca s vise hotela; dec.entralizirano na razini hotela unutar poduzeca s vise
hotela
ili
odjeljenjima
unutar
hotela;
kombinirano,
tj.
dio je
nabave
centraliziran, a dio decentraliziran.

Organizacijski model ovisi o velicini hotelskoga poduzeca ili hotela i o
specificnostima poslovanja.0
Racionalizacija nabave ovisi o organiziranosti i opskrbljenosti trzista nabave, o
sposobnosti nabavljaca i odgovornoga menadzera, te o financijskoj snazi i
poslovnoj politici hotelskoga poduzeca.
Pokazatelji za analizu i ocjenjivanje efikasnosti nabave
Pokazatelji
Tumacenje
udio pojedine vrste namirnica

v 100
1.
struktura materijala
ukupna vrijednost namirnica
2.
prosjecna nabavna cijena

(za pojedinu vrstu namirnica i pica)
poznavanje trzista i efikasnost

nabavljanja
prosjecna trzisna cijena
3.
uvozna cijena
(za pojedinu vrstu namirnica i pica)
poznavanje trzista nabave

i politike nabavljanja
domaca cijena
vrijednost materijala iz uvoza
4.
poznavanje specificnosti
nabave
ukupna vrijednost nabavljena

materijala
standardizirane namirnice
5.
v i on
stupanj standardizacije
namirnica
v 100
stupanj kvalitete namirnica
ukupno nabavljene namirnice

vrijednost skarta
6.
ukupno utrosene namirnice
5. Am ericki hotelski lanac M arriott International Inc, koji ima oko 900 hotela cliljem svijeta, postao je
dionicar luksuznoga hotelskoga lanca Ritz - Carlton, koji im a "sam o" 22 hotela u sest zcmalja svijeta
(1996. g o d in e ). O d poslovnog povezivanja M arrio u ocekuje sirenje trzista, a Ritz ocekujc znatno
smanjenje troskova nabave rnnogih proizvoda, jer ce se opskrbljivati centralizirano preko velikoga
Marriotta, sto ce povecati profit toga m aloga lanca.
Zadatak je analize
funkcije nabavljanja
pratiti i analizirati
primjerenost svih
aktivnosti, signalizirati
poremecaje, utvrdivati
uzroke porem ecaja i
predlagati mjere za
unapredenje funkcije
nabavljanja. Nabaviti
ekonomicno znaci
zaraditi.

Pokazatelji za analizu i ocjenjivanje efikasnosti nabave

vrijednost materijala nabavljena u roku
7.
postivanje rokova nabave

materijala
vrijednost dobivena rabata
8.
x 100
ocjena kvalitete politike

nabavljanja
x 100
ocjena politike prem a

dobavljacima

materijala
vrijednost dobivena skonta
9.

materijala
broj reklamacija koje nisu uvazene
1 0 . ---------------------------------------------------- x 100
mjera efikasnosti nabave
ukupan broj reklamacija dobavljacima

vrijednost nabavljena materijala
11.
ukupan broj narudzbi
ocjena politike i
ekonomicnosti nabavljanja
troskovi nabavne sluzbe
12.
ukupna vrijednost nabavljenog

materijala
ekonomicnost nabavne
sluzbe
vrijednost nabavljena materijala

13.
produktivnost rada
broj zaposlenika u nabavnoj sluzbi
broj narudzbi
14.
produktivnost rada
broj referenata nabave
15.
16.
broj zaposlenika u nabavnoj sluzbi

---------------------------------------------------- x 100
prosjecna placa (i ostala osobna
primanja) referenata nabave
ocjena organiziranosti nabave
stimulacija rada i ocjena

znacenja nabave
prosjecna placa zaposlenika u hotelu

vrijednost opreme u nabavi
17.
broj zaposlenika u nabavi
opremljenost rada (uvjeti

rada)
b ) Postupak smjestaja i cuvanja namirnica prvije postupak u tehnoloskom

procesu. Racionalizacija se toga postupka ogleda u teznji da se nabavljene
namirnice skladiste i cuvaju na nacin koji ce uz najnize troskove skladistenja i
cuvanja te uz najmanje gubitke (kalo, rastur, kvar) osigurati
pravovremeno

dostavljanje trazenih namirnica u odredenim kolicinama i to najbolje, tj.

standardne kvalitete.
Osnovni faktori o kojima ovisi racionalnost toga postupka su:
broj i efikasnost radnika
visina zaliha
organizacija rada
uvjeti rada.
Svaki je od navedenih faktora slozena velicina i svi su m edusobno ovisni. Broj
radnika ovisi pretezno o obujm u poslovanja i organizacijskoj podjeli rada, a
efikasnost radnika o njihovu znanju, vjestini, zalaganju i razini organiziranosti
rada.
Visina zaliha ovisi pretezno o obujm u poslovanja, normativima materijala,
kategoriji objekta, mogucnostima i uvjetima nabave na trzistu te o efikasnosti
nabavljanja. Vrijeme je zadrzavanja namirnica na zalihama bitan faktor
ekonomije angaziranja tekuce imovine, a ovisi o velicini i dinamici prometa,
te o politici i rezimu nabavljanja i upravljanja zalihama.
Kontrolom se i analizom zaliha materijala moze znatno utjecati na povecanje
koeficijenta obrtaja, i to
svodenjem zaliha
na optimalnu razinu, odnosno,
njihovim priblizavanjem optimalnoj razini.

Optimalne
se zalihe krecu izmedu
minimalnih i maksimalnih zaliha i
zadovoljavaju dva kriterija:

osiguravaju kontinuitet i sigurnost procesa proizvodnje
to cine uz najnize troskove skladistenja, evidentiranja i kontrole zaliha.
Pritom se uspjesno moze primjenjivati metoda upravljanja po izuzecima ili
A B C analiza ili metoda za prepoznavanje kljucnih tocaka objekta istrazivanja.
Bit je analize u racionalizaciji zaliha, i to rasclambom ukupnih zaliha po
vrstama materijala, odnosno, grupiranjem
cjelokupnoga
materijala na
zalihama u tri skupine A,B ,C po kriteriju vrijednosti, cime se
om ogucuje
izdvajanje vaznijega
se
materijala od
manje vaznog.
Materijali
najvece
vrijednosti svrstavaju u skupinu A, materijali najnize vrijednosti u skupinu C,

dok se u skupini B materijali srednje vrijednosti. Materijalima iz skupine A
postotak je udjela
u ukupnoj vrijednosti materijala znatno veci od postotka
udjela u ukupnom broju pozicija ili vrsta materijala, za razliku od materijala iz

skupine C u kojih je vrijednosni udio znatno manji od kolicinskoga udjela, dok
materijali iz skupine B imaju priblizno isti vrijednosni i kolicinski udio.
Optim alne se zalihe

krecu izmedu
minimalnih i
maksimalnih zaliha i
zadovoljavaju dva
kriterija:
osiguravaju kontinuitet
i sigurnost procesa
proizvodnje
to cine uz najnize
troskove skladistenja,
evidentiranja i kontrole
zaliha.

_____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
Iskazano tablicno, kolicinski i vrijednosni udio pojedine skupine materijala u

ukupnom materijalu iznosi:
G rupa
% od ukupnoga broja
% od ukupne vrijednosti utrosena
vrsta materijala
materijala
10
70
20
20
70
10
U kupn o
100
100
Dakle, udio
u broju vrsta materijala obrnuto je
u odnosu na udio u
vrijednosnom utrosku materijala, osim u skupini B. Materijala A skupine ima

najmanje ( 10%) , a imaju najveci udio u vrijednosti (7 0% ), dok materijala
skupine C ima najvise (7 0% ), a imaju najmanji udio vrijednosti ( 10%) . 6
Za svaku
pojedinu skupinu materijala postoji poseban rezim upravljanja, tj.
planiranja, narucivanja, organiziranja, evidentiranja i kontrole. Materijali iz

skupine A podlijezu strogoj (svakodnevnoj)
potrebe
za njima,
a narucivanje
se
kontroli zaliha, planiraju se
obavlja prem a
posebnom
nalogu.
Evidencija zaliha toga materijala mora biti tocna i azurna. Pri narucivanju se
koristi optimalna ili ekonomicna kolicina nabave.
Optim alna ili ekonom icna kolicina nabave za materijale iz skupine A dobiva se
pom ocu formule:
Q,
opt
^
N opt
Q
/Q - p - k - n
V
2t
Pritom je:
Qopt
' optimalna ili ekonomicna kolicina nabave
N 0pt
- optimalan broj narudzbi
- kolicina godisnjega utroska nekoga materijala
- prosjecna cijena toga materijala
- troskovi rukovanja
materijalom izrazeni koeficijentom
(kamate,
troskovi skladistenja, najamnina, osiguranje i si.)

n
- broj narudzbi
- troskovi nabavljanja
-troskovi nabavljanja p o je d n o j narudzbi.
6.
Zanim ljivo je da to pravilo vrijedi za m noge aktivnosti i ponasanja. Svakodnevno na poslti (i u

privatnom zivotu) covjek svoje obveze rasporeduje u skupine: A - m oram napraviti, B - treba napraviti,
C - napraviti ako stignem. T o vazi i za raspodjelu odjece: A - najcesee se nosi, B - nosi sc manje, C rijetko se nosi (ali ticba imati!).

Za materijale se iz skupine A (meso, riba i si.) utvrduje optimalan koeficijent

obrtaja i prati se stalno kretanje ostvarena koeficijenta u odnosu na optimalan
koeficijent obrtaja.
Nasuprot tomu, materijali se iz skupine B narucuju cesce i u vecim kolicinama,
a politika se zaliha vodi po sistemu sigurnosti, minimalnih
i maksimalnih
zaliha, mini-maks metoda. Stvarne se zalihe krecu izmedu minimalnih i

maksimalnih zaliha, ovisno o dinamici poslovanja, a nikad nisu manje od
sigurnosnih zaliha. Visina se sigurnosnih, minimalnih i maksimalnih zaliha
odreduje na temelju njihova kretanja u proteklim godinama, dinamike
poslovanja i optimalnih/zeljenih ili planiranih zaliha. Materijali se iz skupine
C narucuju svega jedanpu t do dvaput godisnje i za njih nije racionalno
pojedinacno vodenje evidencije, vec se
evidentiranje zaliha i trosenja vodi
zbirno za cijelu kolicinu pojedine vrste materijala (npr. sol).

Z b o g specificnosti materijala koji se rabi u hotelskim organizacijama, na
postupak razvrstavanja materijala valja primijeniti jos neke dodatne kriterije
koji sluze za korekciju vec razvrstanih materijala u pojedine skupine po
kriteriju vrijednosti materijala. Tako ce u skupinu A biti svrstani materijali za
ciju nabavu postoje vece poteskoce, kao i materijali koji su skloni kvarenju
(neke nam irnice). Iako nemaju vecu vrijednost, oni traze vecu kontrolu, kao
i poseban rezim nabavljanja i skladistenja. U slucaju d a j e rijec o materijalu
svrstanom u skupinu A zbog njegove pokvarljivosti, potrebno je ocijeniti koliko
se dobiva
vodenjem rezima nabavljanja i skladistenja predvidenim za
tu
skupinu materijala, a koliko se gubi zbog pokvarljivosti toga materijala. Po

m odelu optimalne
kolicine nabave u uvjetima brzega rasta cijena
od rasta
kamata i slicno, optimalno rjesenje tezi vecim kolicinama, a to povecava rizik

zbog pokvarljivosti.
Pri razvrstavanju materijala u pojedine skupine vazi nacelo "najvisega izbora".
Ako je materijal, dakle, po bilo kojem kriteriju razvrstan u skupinu "A" (npr.
po kriteriju poteskoca u nabavi), on ce se i defmitivno razvrstati u tu skupinu,
iako je mozda po drugom kriteriju (npr. po vrijednosti utroska)
razvrstan u
skupinu B ili C.
Za optimalizaciju je zaliha vazno spomenuti i faktor organiziranosti rada i
koordinacije izmedu sluzbe nabave i kuhinje. Visa razina organiziranosti rada
i bolja
koordinacija m ogu
znatno utjecati na postizanje
sinkroniziranosti
pristizanja materijala i njegove potrosnje, sto uvjetuje i skracivanje vremena

zadrzavanja materijala na skladistu. Bitan je i subjektivan faktor, y. odnosi na
radu izmedu menadzera, radnika kuhinje i sluzbe nabave.
Organizacija postupka smjestaja i cuvanja materijala u
skladistima ovisi
razini organiziranosti rada i kvaliteti upravljanja. Za odrzavanje kvalitete

skladistene robe najvazniji faktori su: pravilno odrzavanje skladista, stalna
kontrola temperature, sanitarni uvjeti, pravilno rukovanje robom.
Uvjeti rada u skladisnom poslovanju su: prikladnost
opremljenost suvremenom oprem om
lokacije skladista,
(hladnjace, police, kutije, transportna
sredstva i si.) i, sto je posebno vazno s obzirom na to da su svojstva vecega broja
Xil. ANALIZA I RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA I PROCESA U HOTELU

namirnica sklonost kvarenju i gubicim a na kvaliteti, odgovarajuca svjetlost,

vlaznost i toplina u skladisnom prostoru. Bitno je da se vec pri izgradnji hotela
osiguraju najbolji u\jeti rada, je r je svako poboljsanje tih uvjeta vezano za nova
investicijska ulaganja.
Pokazatelji za analizu i ocjenjivanje skladistenja i zaliha materijala
Pokazatelji
izlaz iz skladista
1.
prosjecna zaliha materijala
360
koeficijent obrtaja materijala
Tumacenje
koeficijentobrtaja (ekonom ija
zaliha)
dani vezivanja zaliha

(primjerenost vezivanja)
vrijednost sigurnosnih (stalnih zaliha)

koeficijent rizika (sigurnosti)
ukupna vrijednost zaliha materijala
vrijednost oprem e u skladistu
broj zaposlenika u skladistu
vrijednost gubitka (manjak, kvar,

ostecenje) na skladistu
x 100
ukupna vrijednost zaliha materijala
opremljenost rada (uvjeti

rada)
ocjena efikasnosti skladistenja
vrijednost izdanoga materijala

pokazatelj produktivnosti rada
prosjecna placa skladistara
stimulacija rada
broj disciplinskih mjera (krada i si.)
broj skladistara
ocjena organiziranosti i
kontrole skladistenja
c) Postupak primitka namirnica obuhvaca prijem namirnica iz prostora za

smjestaj u prostoru za priprem u namirnica. Racionalizacija se toga postupka
sastoji u maksimalnom smanjenju gubitka vremena, odnosno, cekanja na
namirnice. Pritom su osnovni utjecajni faktor organizacija rada.
d ) Postupak pripreme namirnica - racionalizacija se toga postupka temelji

na maksimalnom smanjenju gubitka na materijalu (otpada), te na svodenju
vremena rada na potrebno - standardno vrijeme. Faktor je racionalnosti
financijska snaga hotelske organizacije, odnosno, mogucnost investiranja u
suvremenu oprem u i razne strojeve koji sluze za brzu i kvalitetnu priprem u
namirnica (razne pile, strojevi za sjecenje, ljustenje, mijesanje i si.). Ostali su
faktori racionalnosti: zalaganje i motiviranost radnika, normiranje vremena

_____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM R E ZU LTA TO M ____________
potrebna za obavljanje pojedinoga zadatka, organizacija rada i standardizacija

svih operacija. Vazno je istaknuti da se upravo u procesu priprem e namirnica
m ogu postici i najvece ustede na troskovima materijala.
Radi povecanja racionalnosti procesa priprem e namirnica i jela, organiziraju
se centralne pripremnice u kojima se obavlja priprem a za potrebe vise hotela.7
Na
taj se nacin omogucuje
industrijalizacija priprem e
i standardizacija
postupka, sto se odrazava na smanjenje troskova. Organiziranjem se centralne

pripremnice povecava mogucnost nabave suvremene oprem e (obicno skupe)
i koncentracija te opreme, cime se povecava i njezino iskoristenje. Osim toga,
centralizira se i nabava materijala, cime se smanjuju troskovi nabave. Stvaraju
se uvjeti za specijalizaciju kadrova na poslovima nabave i priprem e, sto utjece
na povecanje kvalitete tih poslova. U takvim se uvjetima moze organizirati i
voditi efikasnija kontrola
organiziranja
centralne
i politika
opskrbe
pripremnice
organizacija koordinacije pojedinih
i zaliha.
m ogu
se
dislociranih
Kao
navesti
negativnosti
komplicirana
objekata za prehranu
pripremnice, rast troskova transporta (m ogu biti znatni), a najveci je problem ,

ocuvanjc kvalitete hrane od vremena proizvodnje do vremena serviranja. N o
sve se to moze eliminirati dobrom organizacijom i kontrolom rada.
Efikasnost
funkcioniranja
centralne
priprem nice
njezin
utjecaj
na
racionalnost proizvodnje posebno ce ovisiti:

o broju jedinica koje se opskrbljuju u centralnoj pripremnici
o uskladenosti kapaciteta pripremnice i potreba
o sirini asortimana materijala i jela.
e)
Prigotavljanje jela je centralni postupak cjelokupnoga tehnoloskoga
procesa, a sastoji se od termicke obrade namirnica s namjerom dobivanja

finalnoga proizvoda, tj. jela. Postupak se moze racionalizirati tako da se trazene
kolicinejela odredene kvalitete prigotove u sto kracem vremenu i uz sto manje
troskove.
Faktori o kojima ovisi ostvarena razina racionalnosti su m nogobrojni, ali se
m ogu obuhvatiti u nekoliko skupina:
broj i efikasnost radnika
kvaliteta namirnica
normativ materijala
razina standardizacije materijala
standardizacija svih operacija
sirina asortimana ponude
oprem a
uvjeti rada.
Broj
efikasnost
radnika
najvazniji
su
faktori
racionalnosti
postupka
prigotovljavanja jela pri cemu do punoga izrazaja dolazi znanje, vjestina i

7.
U SAD-u je prva centrulna priprem nica organizirana jos 1890. god in e u Chicagu. D anas ih koriste
velike kom panijc, kao sto su M arriot C orporation i H o w ard Johnson. Siroku prim jenu imaju u
organi/.iranju prehrane u skolama i na fakulielima. Centralne se priprem nice sve vise koriste i u
nasim velikim kompleksima.

____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
zalaganje
kuhara
sefa
kuhinje
prigotovljavanja jela
kuhar
istovremeno
termicku
obavlja
ima
kao
organizatora
ulogu
tehnologa
obradu
posla.
i
procesu
"projektanta", je r
materijala-namirnica
oblikuje
proizvodjelo.
U ovoj je fazi procesa vazno mjeriti i ocjenjivati produktivnost rada osoblja u
kuhinji. Pokazatelji su produktivnosti veoma detaljni i mjere se dnevno ili
najmanje jed n o m mjesecno:
ukupan broj posluzenih obroka / dan
_____________________________________________
sati rada / dan
minute rada / dan
_____________________________________________
placa po satu svakoga zaposlenika
sati rada za sve zaposlenike
ukupan dnevni trosak placa
posluzeni obroci / dan
ukupan trosak rada (placa + ostala osobna primanja)
______________________________________________________________
posluzeni obroci / dan
_____________________________________________
sati rada / dan
Rezultat mjerenja produktivnosti je:

pravilno i stimulativno nagradivanje
utvrdivanje potrebnoga broja osoblja, tj. standarda rada (za pojedine
operacije).
Primjer je potrebnog, a standardnoga broja osoblja izrazen u sljedecoj tablici,

a odreden je brojem gostiju.

Tablica 1. Standardan broj osoblja u kuhinji

za 0 - 4 9
za 50 - 99
z a 100- 175
zaviseod 175
gostiju
gosdju
gostiju
gostiju
Sef kuhinje
Kuhar
Perac suda
Perac zdjela
Cistac
Skladistar
Pekar
Osoblje
Pripremac
salate
Izvor: Lundberg, D. E., and Annatas, J.P., The Management o f People in Hotels, Restaurants
and Clubs. Dubuque, IA., Wm. C. Brown Co. Publishers, 1980.
Navedeni standardi rada utemeljeni na americkom

temeljem
za
utvrdivanje
broja
radnika
svakoj
iskustvu, m ogu biti
kuhinji
uz
korekciju
specificnosti pojedinoga restorana.

Analiza se produktivnosti rada u procesu proizvodnje temelji na mjerenju
produktivnosti svake operacije
i svakoga zaposlenika, a cilj je
povecati
produktivnost rada, tj. povecati efekt rada uz smanjenje vremena rada i napora
osoblja. Povecanje produktivnosti obicno prati smanjenje zadovoljstva radnika,
pa bi temeljno nacelo za povecanje produktivnosti rada trebalo biti: raditi
racionalno - razumno i lako, a rad pravilno nagradivati.
Zadatak je
menadzera
motivirati
osoblje je r je
motivacija
put
prem a
optimalnom izvrsenju zadataka. Zadovoljstvom osoblje odrazava svoj stav

prem a
odredenoj
situaciji,
taj je
stav m enadzerima
putokaz
prema
Analiza se produktivnosti
rada u procesu
proizvodnje temelji na
mjerenju produktivnosti
svake operacije i svakoga
zaposlenika, a cilj je
povecati produktivnost
rada, tj. povecati efekt
rada uz smanjenje
vremena rada i napora
osoblja.
eventualnom problem u i slabostima u poslovanju. Nezadovoljstvo je potrebno

uklanjati je r ono uvjetuje povecanje broja izostanaka s posla, kasnjenje u
izvrsenju zadataka, nesrece na radu, losi meduljudski odnosi i prituzbe gostiju.
Komunikacija s osobljem pomaze menadzerima da na vrijeme uoce uzroke
nezadovoljstva i nemotiviranost osoblja. Vazno je: slusati i reagirati na vrijeme.
Za proces je proizvodnje hrane karakteristicna razlicita dinamika i intenzivan
rad u odredenim satima, a tomu treba prilagoditi i postupak prim anja i
rasporedivanja osoblja. Standardno se radno vrijeme (tj. 8 sati od 7 do 15)
zamjenjuje elasticnim, a moze se koristiti i stupnjevano radno vrijeme
(sm jene), skraceno radno vrijeme, radno vrijeme po potrebi (umirovljenici),
sezonski rad (studenti, ucenici) i si.
393

______________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM___________
Kvaliteta je temeljni
faktor uspjesnosti
procesa proizvodnje
hrane, pa je stoga
neophodno utvrditi
standarde kvalitete za
svaki postupak.
Kvaliteta je temeljni faktor uspjesnosti procesa proizvodnje hrane, pa je stoga

neoph odn o utvrditi standarde kvalitete za svaki postupak. Svako je odstupanje
od standardne kvalitete potrebno odm ah analizirati i uklanjati. Kontrola
kvalitete treba osigurati svakodnevno pridrzavanje propisane kvalitete u svim
operacijama
od
nabave
i procesa
proizvodnje,
do
posluzivanja
hrane.
Kvalitetna hrana je ona koja je hranjiva, zdrava i koja pruza zadovoljstvo

gostima.
Kvalitetu
nepravilno
hrane
skladistenje
ugrozavaju
rukovanje,
sljedeci
losa
faktori:
oprema,
losa
namirnica,
nepravilna
tehnika
pripreme, losi sanitarni uvjeti, neznanje i nepaznja osoblja. Njih treba stalno
kontrolirati i eliminirati utvrdivanjem procedura i standarda. Posebno valja
naglasiti stalnu kontrolu standarda i propisa zdravstvene sigurnosti u svim
operacijama procesa priprem e hrane i utvrdivanje sustava kontrole kvalitete ili
utvrdivanjem sustava kontrole ili tzv. "sustava bez greske"
Kvaliteta je
namirnica takoder vazan faktor za kvalitetu jela, a ovisi o
mogucnostima nabave, organizaciji skladistenja i cuvanja, te o kvaliteti nacina

priprem e namirnica. O normativu materijala takoder znatno ovisi kolicina i
kvaliteta pojedinogajela, ali i racionalnost postupka prigotavljanja, sto ne znaci
da se povecanje racionalnosti postize smanjivanjem normativa materijala.
U pravo se postivanjem normativa postize trazena kvaliteta usluge prehrane, a
time raste i mogucnost povecanja prometa. Veci prom et om ogucuje smanjenje
fiksnih troskova (place radnika u kuhinji, odrzavanje i amortizacija opreme,
anuiteti) po jedinici obroka, sto se odrazava na smanjenje ukupnih troskova po
jedinici obroka i povecanje racionalnosti. Pri sastavljanju normativa potrebno
je teziti optimalnom normativu. Normativ materijala je "srce" kvalitete i
profitabilnosti jela.
Posebno je vazno propisati, tj. standardizirati recepte za pojedina standardna
jela. Jelo treba uvijek pripremati po istom receptu je r se tako osigurava
konstantna kvaliteta jela (kada se pire od krumpira radi po tisuciti put, treba
se raditi po propisanu postupku i uz propisane kolicine sastojaka, tj. strogo po
receptu!) Postivanje receptura nije formalnost, vec bit kvalitete i odgovornosti
kuhara. Standardan recept osigurava izvrsenje zadatka, tj. priprem u jela u
propisanom vremenu, na propisani nacin, na razini propisane kvalitete, uz
propisane troskove namirnica. Elementi standardnoga recepta su: popis
namirnica, potrebna kolicina, postupak priprem e i izrade, potrebna oprema,
vrijeme, prim jedbe (eventualno upozorenje ili objasnjenje).
Pri planiranju asortimana (menija, jelovnika) treba znati da su za uzi asortiman
jela manja ulaganja i troskovi, i obrnuto. Za siri asortiman je la valja vise
investirati u oprem u i angazirati vise specijalista-kuhara. Z bog toga je za
planiranje asortimana bitno ocijeniti kakva ce biti efikasnost ulaganja i teziti
optimalnom asortimanu.
Planiranje, kontrola i
prilagodavanje menija
potraznji temeljni su
zadaci menadzera.
Planiranje, kontrola i prilagodavanje menija potraznji temeljni su zadaci

menadzera.
Pritom je potrebno stalno postavljati i znati odgovor na cetiri kljucna pitanja:
Kakvi
394
su gosti
koje
treba
posluziti?
Kakva je
mogucnost sudjelovanja
XII. ANALIZA 1 RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA I PROCESA U HOTELU

_____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
namirnicama? Kakva je mogucnost zaposljavanja kvalificiranoga osoblja u

mjestu i okruzenju? Kolika su nam potrebna/raspoloziva novcana sredstva?
O prem a je posebno znacajan faktor za duzinu trajanja pojedinoga nacina
termicke obrade (kuhanje, pirjanje, pecenje i przenje). Kakva ce biti oprema,
ovisi o financijskoj snazi hotelske organizacije
(odnosno, o mogucnosti
investiranja u suvremene aparate i strojeve za prigotavljanjejela), kao i o sirini

asortimana jela.
Uvjete
rada
cine:
velicina prostorije,
razmjestaj
oprem e,
vrsta podova,
temperatura, svjetlost i zracnost u prostorijama gdje se obavlja termicka obrada

namirnica. T reba teziti da ti uvjetima rada koji ce omoguciti odvijanje procesa
rada uz sto manje zamaranje radnika (sto manje hodanja, racionalne pokrete,
nesmetanost i sigurnost kretanja i si.). Taj je faktor, uglavnom definiran vec pri
izgradnji
prostorija
uvjetovano
novim
ili
njihovoj
investicijskim
rekonstrukciji,
ulaganjem.
svako je
D obri
su
poboljsanje
uvjeti
rada,
tj.
opremljenost rada i ugodan prostor, uz dobro nagradivanje, kljucni faktori za

zadrzavanje i stalnost kvalitetnih kuhara.
M edu navedenim se faktorima po vaznosti izdvajaju velicina prostorije i
razmjestaj oprem e u prostoriji za pripremanje hrane. Velicina kuhinje ovisi:
kapacitetu prostorije za posluzivanje, kolicini obroka, sirini asortimana jela,
tehnologiji
pripremanja jela,
vrsti
namirnica
i je la
(svjeza,
smrznuta,
konzervirana), kvaliteti oprem e i o razini organizacije rada.

Pri izgradnji hotela i projektiranju kuhinje valja predvidjeti optimalnu lokaciju
i velicinu kuhinje, kao i optimalan razmjestaj oprem e, je r su to uvjeti rada uz
koje se ostvaruje minimalan gubitak vremena koji otpada na tzv. "prazni hod"
radnika, uz istovremeno maksimalno iskoristenje prostora i opreme.
f ) Postupak izdavanja gotovih jela moze se racionalizirati na nacin da se

gostu je lo dostavi cim prije, uz sto manji gubitak na kvaliteti (izgledu i
temperaturi). Ovdje dolazi do punoga izrazaja faktor organizacije rada,
odnosno, sinkronizacije rada u kuhinji i blagovaonici. Osim toga, vazan je
pravilan smjestaj prostorije u kojoj se obavlja taj dio procesa (tzv. priprem nice)
u odnosu na prostoriju u kojoj se obavlja prigotavljanjejela i blagovaonicu, kao
i dobra opremljenost adekvatnom oprem om (stol za izdavanje jela, ormari za
pribor i si.).
g) Postupak odrzavanja uredaja, opreme i prostorija - racionalizacija se tih

aktivnosti temelji na tome da se uz sto manje ulaganja zivoga rada i uz sto
manje troskove, ostvari predvideni proizvodni zadatak, uz trazenu standardnu
razinu higijene i sigurnosti rada. Pritom je osnovni faktor racionalnosti
tehnicka opremljenost rada. Investiranjem se u suvremene strojeve (razne
strojeve za pranje, ispiranje i si.)
znatno povecava efikasnost rada jer,
primjerice, suvremene strojeve za pranje suda posluzuje samo jed an radnik, a

ujedno je racionalizirana potrosnja vode i energije. Zalaganje radnika i
organizacija rada, kao faktori racionalnosti, nadovezuju se na taj osnovni
faktor.

Odrzavanje uredaja, oprem e i sitnoga inventara, tj. njihova cistoca veoma je

vazna za brzinu i kvalitetu procesa priprem e hrane. Besprijekorna higijena i
zdravstveni standardi moraju biti zagarantirani, pa proces odrzavanja i ciscenja
uredaja, oprem e i sitnoga inventara m ora biti propisan i strogo kontroliran.
Kako bi se izbjegao svaki nesretan slucaj za osoblje, ukljucivsi i mogucnost
pozara, sigurnost koristenja uredaja i oprem e, kao i mjere zastite takoder
moraju biti propisane i kontrolirane.
2. Mogucnost optimalizacije procesa proizvodnje

Specificnosti optimalizacije proizvodnoga procesa valja sagledati kroz sljedece
zahtjeve i ogranicenja:
ogranicene mogucnosti stalnoga povecanja kolicine ucinka
potrebe za odrzavanjem standardne, odnosno, propisane kvalitete i
strukture asortimana ucinka
potrebe stalnoga prilagodavanja ponude potraznji, odnosno,
preferencijama gostiju.
Navedena ogranicenja proizlaze iz sljedecega:
stalno povecanje kolicine ucinka ograniceno je vec u fazi investiranja,
odnosno, izgradnje hotela pri cemu se utvrduje obujam proizvodnoga
programa; u skladu se s predvidenom kolicinom ucinka odreduje i
potrebna oprema, velicina proizvodnoga prostora i potreban broj
proizvodnih radnika
kvaliteta su i struktura asortimana definirane pretezno kategorijom
objekta
stalno prilagodavanje ponude preferencijama gostiju-potrosaca
proizlazi iz biti ugostiteljske djelatnosti, a to je da gostima treba pruziti
ono sto oni traze i sto zele dobiti.
Ako
se
bit
optimalizacije
maksimalizacija
poslovnoga
rezultata
minimalizacija troskova za isti taj rezultat - razmotri u svjetlu navedenih

specificnosti proizvodnoga procesa u hotelu, zakljucak ce biti:
mogucnosti su maksimalizacije poslovnoga rezultata ogranicene
potraznjom i formiranim kapacitetima,
mogucnosti su minimalizacije troskova za odredeni poslovni rezultat
takoder ogranicene zbog ogranicenih mogucnosti supstitucije i
kombiniranja kolicina i vrsta namirnica (postoje propisani standardni
normativi materijala za pojedine vrste je la ); supstitucija je radnika
strojem mogu ca do odredene gran ice, a vrijeme je angaziranja radnika i
strojeva odredeno i ograniceno tehnoloskim procesom, trazenom
kvalitetom usluge i tehnickim obiljezjima opreme.
Optimalizaciju lokacije kuhinje, njezine velicine i razmjestaja oprem e treba
postici prilikom izgradnje hotela i projektiranja kuhinje, odnosno, prilikom
njezine
rekonstrukcije
ili modernizacije.
Pritom
ce optimalna
lokacija,

optimalna velicina , te optimalan razmjestaj oprem e biti oni kod kojih se

ostvaruje minimalan gubitak vremena koji otpada na tzv. "prazni hod" radnika,
cime se povecava efikasnost radnika, i maksimalno iskoristenje prostora i
oprem e sto smanjuje troskove odrzavanja i amortizacije po obroku. Pri
utvrdivanju optimalne lokacije i velicine kuhinje valja koristiti odgovarajuce
standarde.8
Ako se rezultat proizvodnoga procesa sagledava s vrijednosnoga aspekta,
moguce g a j e definirati prihodom, dobitkom i marzom (razlikom u cijeni).
Prihod je, kao sumu produkata ukupnih kolicina pojedinih vrsta ucinaka i
realiziranih jedinicnih prodajnih cijena tih ucinaka, m oguce prikazati ovako:
P = Q l ' P i + Q? ' P2 + Q3 ' P 3 +
+ Q n ' Pn >
Pritom su:
P
- prihod
Q l, Qa, Q 3, ... Qn
- kolicine pojedinih vrsta ucinaka
P i P2> P3>
-jedinicne prodajne cijene.
Pn
Dobitak se, kao razlika izmedu ostvarenoga prihoda i rashoda, ili troskova
sadrzanih u proizvodnim ucincima (realizirani troskovi), moze prikazati na
sljedeci nacin:
D = P-R
Pritom je:
D
- dobitak
- rashodi (realizirani troskovi).
U kupna se marza, kao razlika izmedu prihoda ili prodajne cijene i nabavne
vrijednosti osnovnoga materijala (namirnice i pice), moze prikazati izrazom:9
Mz = P - Tm,
ili marza izrazena u postotku:
M z (% ) =
p ; T m xioo
Tm
Pritom je:
Mz
- marza
Tm
- nabavna vrijednost osnovnoga materijala.
8.
9.
K m crij su se za odredivanje optim alne velicine je la mijenjali usporedo s razvojem ichnike. N ekad je
vazilo pravilo, d o kojega sc doslo iskustvom, d a je optimalan odn os velicine prostorija za priprem anje
hrane i prostorije za posluzivanje 1:1. N o, u suvremenim objektim a taj odn os iznosi 2:3, a u objektima
u kojima se serviraju gotova jela (priprem ljen a snii"/nuta hrana po nacelu "podgrij pa serviraj" ili "brza
hrana") taj odn os je 1:4, u korist prostora za posluzivanje.
N abavn u vrijednost osnovnoga direktnoga materijala cini fakturna cijena dobavljaca raznih
namirnica, pica i ostaloga materijala preclvidcna norrnaiivom, uvccana za zavisne troskove (prijevoz,
ukrcaj, iskrcaj, osiguranje, kalo, lorn i kvar robe u prijevozu).
XII. ANALIZA 1 RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA I PROCESA U HOTELU

Ako kazemo d a j e osnovni cilj hotelske organizacije povecanje dobiti, onda ce

cilj optimalizacije proizvodnoga procesa biti maksimalizacija dobiti, a moci ce
se realizirati:
utvrdivanjem optimalnih normativa materija radi minimalizacije
troskova materijala po jedinici ucinka
utvrdivanjem optimalnoga asortimana radi maksimalizacije ukupne
marze.
S ekonomskoga je i
nutricijskogastronomskoga aspekta
optimalan onaj normativ
materijala u kojemu su
troskovi materijala po
jedinici ucinka najnizi,
uz uvjet da su
istovremeno zadovoljeni
svi nutricijski i
gastronomski standardi i
nacela.
S ekonomskoga je
i nutricijsko-gastronomskoga aspekta optimalan
onaj
normativ materijala u kojemu su troskovi materijala po jedinici ucinka najnizi,

uz uvjet da su istovremeno zadovoljeni svi nutricijski i gastronomski standardi
i nacela.
Pri sastavljanju normativa materijala valja postovati odredene kvalitativne i
kvantitativne nutricijske standarde, kao i odredene gastronomske zahtjeve,
cime se ostvaruje odredena kvaliteta pojedine vrste ucinka (jela i pica). U
istrazivanju se m ogu koristiti ekonomsko-matematicki m odeli koji se temelje
na kombiniranju razlicitih kolicina i cijena namirnica, uz zadovoljavanje
postavljenih zahtjeva suvremene prehrane. S obzirom na velik broj m ogucih
kombinacija, racionalan je proracun m oguc jed in o pom ocu kompjutorske
obrade podataka.
Problem i
se
prehrane
mogu
rjesavati
pom ocu
metoda
linearnoga
kvadratnoga programiranja. Jedan Je od takvih m odela i W olfeov kvadratni

m odel (form uliran 1958. godine):
/
J =
J =
uz ogramcenje:
n
i uvjet:
Xj>
znacenje je pojedinih simbola sljedece:
Xj
- kolicina j-te namirnice
Cj
- cijena j-te namirnice
ay
- kolicina i-toga hranjivoga elementa sadrzana u jedinici j-te namirnice
aio
- minimalan zahtjev za i-tim elementom
10.
398
M an ic , Lj., N elin earn o program iranje, Inform ator, Zagreb, 1973., str. 22 i 23.

__________
- parametar koji odreduje kolika se vaznost pridaje troskovima

prehrane
fj
- koeficijent nekorisnosti ili zamora koji nastaje kada se j-ta namirnica

konzumira u velikoj kolicini.
Tako formuliran model prehrane izrazava, odnosno, istice suprotnost izmedu

zelje za minimalizacijom troskova prehrane i zelje da se izbjegne m onotona
prehrana. Kada je P = 0 , onda se obavlja minimalizacija funkcije nekorisnosti,
odnosno, zamora je r troskovi nemaju utjecaja na rjesenje; sto je vrijednost
parametra P veca, vaznost troskova prehrane u m odelu raste.
Optimalan je onaj asortiman u kojega se ostvaruje maksimalna marza, uz uvjet
da postoji mogucnost slobodnoga formiranja prodajnih cijena i da se postuju
preferencije gostiju-potrosaca.
Preferencije
planiranju
se korisnika usluga ubrajaju

asortimana,
odnosno, jelovnika.
m edu
temeljne
Poznavanje je
elemente
pri
zelja i ukusa
potrosaca uvjet za sastavljanje dobra jelovnika, a sadrzaj jelovnika opet utjece

na izbor mogucih potrosaca je r se ponudom obavlja prilagodavanje potraznji
Optim alan je onaj

asortiman u kojega se
marza, uz uvjet da postoji
mogucnost slobodnoga
form iranja prodajnih
cijena i da se postuju
preferencije gostijupotrosaca.
odredenoga segment a potrosaca. Preferencije se gostiju mogu istrazivati

metodom anketiranja gostiju i mogucih potrosaca, te raznim matematickim
stohastickim
m odelim a i simulacijama
koje se temelje
na procjenama,
vrijednosti ocekivane potraznje. M ogu se upotrijebiti podaci iz dosadasnjega

poslovanja i podaci dobiveni posebnim istrazivanjem. T o su podaci o strukturi
gostiju (nacionalnost, starost, spol), njihovim zeljama, navikama i ukusu,
kupovnoj moci, velicini prometa (u naturalnih jedinicam a), vrstama jela,
utjecaju klime i vremena na izbor jela i pica i si. Iz navedenoga proizlazi da se
modeli optimalizacije asortimana m ogu koristiti uz uvjet d a j e broj i struktura
gostiju-potrosaca poznata velicina ili se moze poblize odrediti.
U kupn a se marza moze prikazati i kao suma produkata marze po jedinici
ucinka i kolicine pojedinih vrsta ucinaka (o b ro k a ), odnosno:
M 2 = m, Oj + m 2 - o 2 + ... + ran o
Pritom je:
-
ukupan iznos marze
m l5 m 2, ... mn
- iznos marze po jedinici ucinka
o^, 02, ... o n
- kolicina pojedinih vrsta ucinaka (obroka).
N a pojedinim se vrstama ucinaka ostvaruje razlicit iznos, odnosno, postotak

marze, ovisno o nabavnoj vrijednosti namirnica i pica te o prodajnoj cijeni koja
se moze realizirati.
Istrazivanje se optimalnoga asortimana sastoji u utvrdivanju kolicine i vrste
ucinka cijom se realizacijom ostvaruje maksimalan ukupni iznos marze,
odnosno, maksimalan dohodak. Ostvarenje toga cilja zahtijeva postojanje
399

odredenoga obujm a i strukture potraznje, odnosno, uskladenost ponude i

potraznje u odredenu vremenu sto znaci d a j e ostvarenje navedenoga cilja, a
to je maksimalizacija marze, uvjetovano ostvarenjem jos jed n oga cilja, a to je
maksimalno zadovoljenje potraznje, tj. preferencija gostiju-potrosaca, njihovih
zelja i ukusa.
Pri rjesavanju se takvih problem a m ogu
primijeniti metode
ciljnoga i
viseciljnoga programiranja, pri cemu se pojedinim ciljevima daju razliciti

ponderi i tako se rangiraju ciljevi.11 Kriterijje optimalnosti u takvim modelim a
minimalizacija sume odstupanja od postavljenih ciljeva.
Ovi su m odeli
dinamicki je r ih treba stalno prilagodavati nastalim prom jenam a (kao sto su

promjene nabavnih cijena, prom jene prodajnih cijena, prom jene u obujm u i
strukturi potraznje i si.).
Polazeci od optim alnoga rjesenja W olfeova kvadratnoga modela, gdje su
izracunate kolicine namirnica (x j), a pri cemu su minimalizirani troskovi i
izbjegnuta m onotona prehrana, moze se pristupiti optimalizaciji asortimana
uz poznate kolicine namirnica, s tim da u ovom slucaju kriterij optimalnosti
bude planirana ukupna marza, uz maksimalno zadovoljenje potraznje, tj.
preferencija gostiju-potrosaca, njihovih zelje i ukusa.
Ako su poznate marze (m j) za svaku pojedinu vrstu obroka, onda ce se, u
matematickom
obliku,
moci
pokazati
ukupna
marza
kao
prvi
cilj
optimalizaciji asortimana:
M i = n ij Oj + m 2 o 2 + ... + m n o n
D rugi je cilj maksimalno zadovoljenje preferencija potrosaca. Svaki je obrok
sastavljen od vise vrsta namirnica, a kolicina je pojedine vrste namirnice (xj)
potrebne za izradu nekoga obroka (oj) odredena normativnim koeficijentom
(rj), s tim da se mora proizvesti planirani asortiman broja obroka, odnosno,
izrazen u matematickom obliku:
n
i na kraju, posljednji cilj koji je proizisao iz optim alnoga rjesenja prema

W olfeovu m odelu je:
n
g d je je
Xj
kolicinaj-te namirnice prem a W olfeovu modelu.
11. Vidi detaljnije: G ru p a autora (redakcija

Inform ator, Z agreb, 1978., str. 55-76.
L ju b om ir
M a rtic ),
Visekriterijalno
program iranje,

M odel m ora ispunjavati uvjet nenegativnosti ekonomskih varijabli, pa je:
j>0.
Za
rjesavanje
takova
m odela
ciljeve
valja
postaviti fleksibilnije
(jer
su
m edusobno cesto kontradiktorni), p aje :

n
mj Oj + di - d \ = M z
1. CILJ
j = i
n
2. CILJ
rj Xj - j + ( d 2 d 2 = )
j= l
n
3. CILJ
Xj + d 3 - dg
= xj
j = i
i UVJET
Oj > 0
gdje je d' odstupanje na dolje (podbacaj) od postavljenoga cilja, d + odstupanje

n a g o re (prebacaj).
Prioriteti se ciljeva m ogu odrediti prem a trenutnoj vaznosti svakoga od
postavljenih ciljeva s time da se svakom cilju pripisuje odgovarajuci ponder,
tako daj e:
M i M i+ 1
gdje je M n prioritetni faktor.
Ako zelimo programirati da cilj ne podbaci, onda ce se u funkciju cilja uz
varijablu odstupanje na gore za odredeni cilj (d +) stavljati velik pozitivan
p onder koji osigurava postojanje odstupanja na gore u optimalnom rjesenju.
Buduci da su ciljevi fleksibilnije postavljeni i da su odredeni priorited ciljeva,
sada kriterij optimalnosti m odela postaje minimalizacija sume devijacija,
odnosno:
M i n ( M j * d\
+ M 2 d^
+ M 3 d^
+ M 4 d j + M 5 d 2 + M 6 d 3 )
uz ogranicenja:
n
irij o- + d ] - d |
= Mz
i= l
n
rj Xj - Oj + d 2 - d g
= 0
j = 1
11
E
j = l
xj + d 3 - d 3 = * j
401
Xlf. ANALIZA I RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA I PROCESA U HOTELU

______________Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
i uvjet nenegativnosti
j > 0
sto je klasican problem minimuma linearnoga programiranja, a moze se rijesiti
Charnesovom M -procedurom .12
Osim navedenih mogucnosti optimalizacije proizvodnoga procesa, prijeko je
potrebno sagledati i mogucnosti optimalizacije efikasnosti radnika kao bitna
faktora uspjesnosti toga procesa. Efikasnost se radnika u proizvodnom procesu
moze optimalizirati utvrdivanjem optim alnoga broja i strukture radnika, kao i
njihovom optimalnom asignacijom (rasporedivanjem ).
Za racionalnost su proizvodnoga procesa, dakle, posebno vazni sljedeci faktori:
efikasnost
radnika,
organizacija
rada
i opremljenost
rada
suvremenim
sredstvima za rad.
M jere koje ce analiticar predlagati s nam jerom povecanja racionalnosti
proizvodnoga procesa, moguce je podijeliti u sljedece skupine:
a) mjere kojima se stimulira rad i kvaliteta rada (ovamo spadaju mjere
stimulativnoga nagradivanja rada i kvalitete rada, uvodenje standardnih
normativa materijala i normativa rada, propisivanje standarda i
kontrole pridrzavanja standarda tehnoloskih postupaka i standarda
asortimana izbora jela, perm anentno obrazovanje radnika i
specijalizacije te druge mjere kadrovske politike)
b ) mjere unapredenja organizacije rada (postovanje nacela "pravi covjek
na pravo mjesto" koristenjem metode optimalne asignacije radnika,
definiranje pojedinih radnih zadataka te prava i odgovornosti
pojedinoga radnika u proizvodnom procesu, snimanje kretanja radnika
u cilju otklanjanja suvisnoga, tzv. mrtvoga ho da, kontrola i
standardizacija redoslijeda pojedinih operacija s nam jerom skracenja
procesa proizvodnje i druge mjere iz podrucja organizacije rada)
c) mjere u vezi s istrazivanjem trzista nabave oprem e i investiranjem u
oprem u (pracenje razvoja proizvodnje suvremene oprem e i oruda za
rad u hotelskim kuhinjama, npr. posjet poznatom svjetskom sajmu
oprem e za hotelijerstvo kao sto je sajam "Equip' Hotel" u Parizu,
ulaganje u nabavu suvremene oprem e, kontrola planiranja i ispunjenja
plana odrzavanja oprem e, kontrola pravilna rukovanja raznim
aparatima i druge mjere u vezi s nabavom, rukovanjem i
evidentiranjem trosenja oprem e)
d ) stalna analiza troskova kuhinje, uskladivanje s planom troskova,
normativima i standardima, planiranje usteda namirnica i energije te
nagradivanje ostvarenih usteda (m jere usteda: odabir najbolje oprem e,
suvremena tehnologija, stedljivo koristenje svjetla, grijanja, ventilacije i
klima-uredaja i si.).
12. V idi detaljnijc: Martic, Lj., Matematicke m etoda za ekonom ske analize, II dio, N a ro d n c novinc,
Zagreb, 1978., str. 129.

____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM___________ _ _ _ _ _
3. Kalkulacija prodajne cijene

Kalkulacija se temelji na stalnom pracenju i analizi troskova jela. O n a treba
osigurati "postenu" raspodjelu fiksnih i varijabilnih troskova na pojedina jela.
Pri odabiru je kalkulacije vazan kriterij postizanje sto tocnije cijene kostanja i
prodajne cijene pojedinih jela. N a taj je nacin m oguce utvrditi i razliku od
ostvarene prodajne cijene jela, tj. utvrditi ostvareni profit za svako jelo.
Kombinacijom je raznih je la u ponudi potrebno utvrditi optimalan asortiman,
Kalkulacija se temelji na
stalnom pracenju i
analizi troskovajela. O n a
treba osigurati "postenu"
raspodjelu fiksnih i
varijabilnih troskova na
pojedinajela.
a to je onaj u kojega se ostvaruje maksimalan (planirani, zeljeni) profit uz

maksimalno zadovoljenje potraznje i trendova u prehrani.
Komparativnom analizom potrosnje i popularnosti pojedinih jela (tzv. m enu inzenjering) te visina marze (bruto-profita) kojase ostvaruje prodajom tih jela
m oguce je grupirati jela u cetiri skupine:
1. skupina:
"pobjednici"
popularna je la i visoka stopa marze
2. skupina:
"zvijezde"
popularna jela, ali niska stopa marze
3. skupina:
"problem i"
niska popularnost, ali visoka stopa marze
4. skupina:
"gubitnici"
niska popularnost i niska stopa marze.
Rezultati su takve analize temelji za odredivanje strategije:

Jela iz 1. skupine su temelj uspjeha restorana i zavreduje stalnu kontrolu
kvalitete i prezentacije. O n a m ogu podnijeti vece troskove i manje su
osjetljiva na realan porast cijena.
Jela su iz 2. skupine osjetljiva na porast cijena, ali su cesto razlog
popularnosti restorana. Povecane se cijene namirnica cesto pokrivaju
jelim a iz 1. skupine ("zvijezde" su potrebne iako m nogo kostaju).
Jela je iz 3. skupine potrebno mijenjati: izbaciti iz ponude, promijeniti
im ime (da se poveca popularnost), povecati im kvalitetu ili izgled,
smanjiti cijenu i dr. (o d "problem a" napraviti "p objed n ika").
Jela iz 4. skupine treba izbaciti iz ponude, ali ako ih gosti zatraze treba
ih ponuditi i specijalno naplatiti; moguce ih je zamijeniti novim
popularnim jelim a i tako povecati popularnost i prom et restorana
(zanimljive salate, omleti, jela koja nitko ne nudi m ogu postati
specijalitetima restorana!).
Revizija je menija pretpostavka i uvjet za njegovu optimalizaciju s aspekta
profitabilnosti i uspjeha. O n a se temelji na analizi i simulaciji pojedinih
elemenata cijene kostanja i prodajne cijene za svako je lo i na pronalazenju
optimalne kombinacije ponude jela s aspekta profita i potraznje.
403

_____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
Vrste kalkulacija prodajne cijene obroka (jela) ima vise. Najcesce se koriste
sljedece kalkulacije:
I. KALKULACIJA PUTEM MARZE je najcesce koristena kalkulacija, je r je

najjednostavnija. Prodajna se cijena (P C ) obroka dobiva dodavanjem marze na
direktne troskove. Marza se izrazava koeficijentom (k ), a dobiva se dijeljenjem
planiranoga prihoda ili prodajne cijene s planiranim udjelom direktnih
troskova.
Primjer 1. Ako je planirani udio troskova namirnica u prihodu 40%, tada je

koeficijent marze 2,5 (100/40).
Ako za konkretan obrok trosak namirnice (m ) iznosi 30 kn, prodajna ce cijena
iznositi:
PC = m k
PC = 30 2,5 = 75 kn
Ovo je najjednostavniji oblik kalkulacije je r je potrebno znati samo vrijednost
namirnica po obroku.
Primjer 2. Ako je planirani udio troskova namirnica i direktnoga rada 50%,

koeficijent ce marze za isti obrok (jelo) kao u Primjeru 1. iznositi 2 (100/50),
tj. bit ce nizi je r se u kalkulaciju unose i direktni troskovi rada (a ne samo
namirnica).
PC = (m + r) k
PC = (30 + 7,5) 2 = 75 kn
Prednost je ove kalkulacije u tome da u obzir uzimaju direktni troskovi
materijala i rada, pa je preciznija u odnosu na prethodnu.
Opcenito, nedostatak je kalkulacije putem marze to sto ona ne uzima u obzir
sve troskove obroka, pa dolazi do "prelijevanja" pokrica troskova, tj. ne zna se
puna cijena koristenja i zarada na pojedinom obroku (jelu). Osim toga,
zanemaruje se faktor trzista je r se prodajna cijena temelji na troskovima, a ne
na potrosnji ( toj e tzv. troskovno nacelo).
II. KALKULACIJA PUTEM PU N E CIJENE ukljucuje u proracun sve troskove

i zeljeni profit; pritom je, uz troskove namirnica i troskove direktnoga rada,
potrebno znati i planirani udio (u % ) ostalih varijabilnih troskova, fiksnih
troskova i profita u ukupnom prihodu od prodaje ili prodajnoj cijeni pojedine
vrste obroka (je la ).
Primjer:
troskovi namirnica iznose 36 kn
troskovi direktnoga rada 9 kn
ostali varijabilni troskovi 15% od prihoda prodaje
ukupni fiksni troskovi 15% od prihoda prodaje
profit 20 % od prihoda prodaje

PC 100%
PC = V T + FT + D = C K + D
PC = 100%
V T = 36 + 9 = 45 + 15% P C
FT - 15% PC
D = 20% PC
PC = 36 + 9 + (0,15 + 0,15 + 0,20) PC
P C - 4 5 + 0 , 50- P C
PC - 0,50 PC = 45
PC ( 1- 0, 50) = 4 5
45
1 - 0, 50
PC =
45
0,
50
PC = 90 kn
III. KALKULACIJA PUTEM DOPRINOSA POKRICA ILI KONTRIBUCIJE je

modifikacija kalkulacije putem pune cijene. Polazi se od postotka udjela svih
troskova, osim namirnica i profita, u prodajnoj cijeni koja cini 100%. Ako taj
udio iznosi 70%, razliku od 30% cine troskovi namirnica i profita.
Ako udio namirnica i profita dijelimo s prodajnom cijenom, dobivamo
koeficijent pokrica od 3,3 (100/30).
Ako troskovi namirnica iznose 50 kn, prodajna cijena jela iznosi:
PC = 5 0 - 3 , 3 - 165 kn
IV. KALKULACIJA PUTEM POTRAZNJE CIJENE se temelji na najcescoj

(prihvatljivoj) cijeni je la koje gosti konzumiraju u restoranu (prosjecan iznos
racuna po gostu). N a toj se cijeni, tj. potraznji planira asortiman koji ce se
nuditi, odnosno, utvrduju se sva jela koja se isplate prodavati po toj cijeni.
Primjer: Koliki su troskovi namirnica a k oje prosjecan iznos racuna po gostu i

trazena, tj. najcesca cijena je la - 60 kn, zeljeni (planirani) profit 15%, troskovi
rada 25% i fiksni troskovi 15%?
100% PC = (% profita + % troskova rada + % fiksnih troskova) * PC + troskovi
namirnica
100% PC = (15% + 25% + 15%) PC + troskovi namirnica
100% PC = 45% PC + troskovi namirnica

___________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
troskovi namirnica = 65% PC

troskovi namirnica = 65% 60 kn = 39 kn.
Dakle, najvise se traze je la koja se pripremaju od namirnica ciji se troskovi
krecu oko 39 kn po obroku.
V. K A L K U L A C IJ A P U T E M S T O P E D O B I T I (P R O F IT A )
Za svaku se vrstu je la utvrduje postotak dobiti koju zeli (planira) ostvariti: npr.
za salate, od 20% do 40% dobiti, za jela od povrca 25% - 50% dobiti. Prodajna
se cijena za svako je lo posebno utvrduje, a dobiva se na sljedeci nacin:
troskovi namirnica
100% PC - % ostalih troskova - % dobiti
Prim jer: troskovi namirnica 40 kn, % ostalih troskova 35%, % dobiti 25%:
40
100%-35%-25%
= _40_ = _40_ = 1Q0 ,

40%
0, 40
4* Zadaci
Zadatak 1. Analiza troskova namirnica
Analizirajte troskove namirnica koristeci pritom metodu usporedbe! Utvrdite

odstupanja u odnosu na proteklu godinu i uzroke toga odstupanja.
Poznati su sljedeci podaci:
- troskovi namirnica u tekucoj godini
2,500.000
- troskovi namirnica u protekloj godini
1,600.000
- broj obroka u tekucoj godini
10.000
- broj obroka u protekloj godini
8.000
- prosjecno povecanje cijena namirnica u tekucoj godini
20%
Buduci da su troskovi namirnica varijabilni troskovi, na njihovo je povecanje

uêcao rast obujm a poslovanja (izrazen brojem obroka) u tekucoj godini u
odnosu na proteklu godinu i to za 25%
100^j. Osim toga, doslo je
do rasta cijena namirnica od 20%, sto je takoder faktor porasta troskova. T o

__________
znaci da valja obaviti korekciju troskova u tekucoj godini za navedeni rast broja
obroka i cijena namirnica, i na taj nacin dobiti korigiranu velicinu troskova
kojaje usporediva s razinom troskova u prethodnoj godini (eliminirati faktore
smetnji u komparativnoj analizi troskova).
Proracun troskova:
1. Troskovi namirnica u proteklom razdoblju
1,600.000
2. Povecanje troskova zbog povecanja broja obroka za 25%

3. Troskovi koji se odnose na broj obroka u tekucem razdoblju
400.000
2,000.000
4. Korekcija troskova zbog povecanja cijena za 20%
400.000
5. O pravdana razina troskova u tekucem razdoblju
2,400.000
6. Stvarni troskovi u tekucem razdoblju
2,500.000
7. Neopravdano povecanje troskova namirnica
100.000
Uz pretpostavku da u tekucem razdoblju nije doslo do prom jene asortimana i

normativa materijala, valja dalje analizom utvrditi na kojim je namirnicama
doslo
do
prekoracenja
(komparacijom
utrosenih
kolicina
po
vrstama
namirnica s normativom materijala i to pocevsi od najskupljih namirnica

prem a jeftinijim) i koji su razlozi odstupanja (nepostivanje normativa, losa
organizacija priprem e zbog cega je povecan otpad, losa kontrola izdavanja
namirnica iz skladista i si.).
Zadatak 2. Mrtva tocka rentabiliteta (Break Even Point)

Prim jer 1.
Restoran ostvaruje prihod od prodaje u iznosu od 2,000.000 kuna, pri cemu
proda ukupno 20.000 kuvera, sto znaci d a j e prosjecna cijena po kuveru 100
kn. Fiksni troskovi restorana iznose 500.000 kn, a varijabilni cine 55% prihoda.
Koliko je potrebno prodati kuvera da bi se prihodim a pokrili samo troskovi,
dakle, bez dobitka ili gubitka ?
p
2,000.000 kn
FT
500.000 kn
20.000 kuvera
100 kn (2.000.000 / 20.000)
p
V
55 kn (55% od 2.000.000/20.000)

M T R (B E P ) =
FT
500.000 kn
p- v
100 kn - 55 kn
= 11.111 kuvera
D o istoga rezultata dolazimo i koristenjem sljedecega izraza:
FT
M T R (B E P ) =
500.000 kn
500.000
U00.000A
'1x100
( 1 - 0 , 55) x l O O
11.111 kuvera
2,000.000J
7
V T = v Q, = 55 11.111 = 611.105
T = V T + F = 611.105 + 500.000 = 1,111.105
P = 11.111 100 = 1,111.100 kn
Dakle, s 11.111 kuvera prihodi sujednaki troskovima, tj. P = T (1,111.100 kn),
a to je mrtva tocka rentabiliteta (M T R ) ili Break Even Point (B E P).
Slika 1. Graficki prikaz Break Even Point-a

2,000.000
Ukupan prihod
Ukupni troskovi
Varijabilni
troskovi
T3
O
rJ5
Fiksni troskovi
0,0
2,5
5,0
7,5
10,0
12,5
15,0
17,5
20,0
000 kuvera
Zadatak 3.
Restoran (80 stolica, maksimalan koeficijent obrtaja po stolici = 2,5) ostvaruje

prag rentabilnosti uz 40% iskoristenja kapaciteta. Gost u prosjeku potrosi za
rucak 75 kuna, od cega je 40% varijabilan trosak. Utvrdite koliki su fiksni
Xil. ANALIZA I RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA I PROCESA U HOTELU

__________
troskovi i u kojem se stupnju iskoristenja kapaciteta moze ostvariti planirana

bruto profitna stopa od 30%, prikazite graficki mrtvu tocku rentabiliteta.
a) Koliko iznose fiksni troskovi kod mrtve tocke rentabiliteta ?
M T R (Q ) =
FT
- v
FT = (Q ) (p - v) = (80 stolica 2,5 40% ) * (75 - 30) = 80 * 45 = 3.600 kn

N a 40% iskoristenja kapaciteta fiksni troskovi iznose 3.600 kn, a prihodi su
jednaki troskovima.
b ) Koji je stupanj iskoristenja kapaciteta restorana i broj obroka potreban da
bi se ostvarivala bruto-profitna stopa od 30%?
Q =
FT
3.600
3.600
p-(l-0 ,3 )-v
75-0,7-30
22,5
Qmax =
= 160 obroka
* 2,5 = 200 obroka 160 obroka je 80% iskoristenja kapaciteta
c)
Slika 1. Graficki prikaz mrtva tocka rentabiliteta

16.000 ^
Ukupan prihod
14 .0 0 01 2 .0 0 0 'E
o>
Ukupni troskovi
1 0 .0 0 0 -
4->
-C
8 .0 0 0 -
Varijabilni
troskovi
6 .0 0 0 -
O-,
4 .0 0 0 -
Fiksni troskovi
2 .0 0 0 -
20
100
40
120
140
160
180
.200
broj obroka
d) Izracunajte koju visinu
godisnjega prihoda treba ostvariti restoran, ako
planira zeljenu dobit od 350.000 kn.

Fiksni troskovi iznose 2,000.000
U d io varijabilnih troskova u prihodim a 56,5%
Prihod = fiksni troskovi + varijabilni troskovi + zeljena dobit
P - FT + V T + D

P = 2,000.000 + 0,565 P + 350.000

- 0,565 P + P = 2,000.000 + 350.000
0,435 P = 2,350.000
P = 2,350,000 = 5.402,299 kn
0, 435
ili
t> _ F T + D _ 2,000.000 + 350.000 _ 2,350.000 _ e , AO onn
VT
1 -0,565
0,435
'
'
P
Restoran ce ostvariti zeljenu dobit od 350.000 kn ili profitnu stopu od 6,479%
s godisnjim prihodom od 5,402.299 kn.
KLJUCNI POKAZATELJI ZA ANALIZU USPJESNOSTI PROCESA

PROIZVODNJE (PRIPREME) HRANE:
Pokazatelji
Tumacenje pokazatelja
ostvareni troskovi kuhinje

x 100
planirani troskovi kuhinje
ostvarena marza od hrane
x 100
planirani marza od hrane
proizvedeni broj obroka
x 100
moguci broj obroka
troskovi namirnica prodane hrane (obroka)
x 100
ostvareni prihod od hrane
pokazatelj izvrsenja plana

troskova
pokazatelj izvrsenja planirane

marze
pokazatelj iskoristenja
kapaciteta
pokazatelj ekonomicnosti
prihod od hrane
potrosnja po gostu hotela
broj nocenja
troskovi placa i ostala osobna primanja
standard/stimulacija rada
broj zaposlenika u kuhinji
bruto dobit (G O P)
----------------------------- x 100
prihod od hrane
pokazatelj profitabilnosti
usluga prehrane

1. Sto je racionalizacija ?
2. Sto sadrzi program saniranja "slabih mjesta"?
3. Zastoje vazno racionalizirati proces proizvodnje hrane u hotelu ?
4. Kakva je veza analize i menadzmenta u procesu proizvodnje hrane?
5. Kako sepristupa analizi faktora racionalizacije procesa proizvodnje
hranef
6. Nabrojite pokazatelje efikasnosti nabave
7. Primjena ABC analize upravljanja zalihama
8. Nabrojite pokazatelje za analizu i ocjenjivanje primjerenosti

skladistenja i zaliha materijala?
9. Kako se mjeri produktivnost rada i kako se utvrduje potreban broj
radnika?
10.Mogucnosti optimalizadje i model optimalizacije
11. Sto je to optimalan meni i kako se utvrduje ?
12. Vrste kalkulacija djenajela
13. Kako se izracunava mrtua tocka rentabiliteta (M T R ) ?
14.Nabrojite kljucne pokazatelje za analizu i ocjenjivanje uspjesnosti
procesa proizvodnje hrane

3 . ANALIZA I RACIONALIZACIJA PROCESA

POSLUZIVANJA
I najbolje pripremljeno jelo
moze izazvati nezadovoljstvo gostiju
akojeposluzeno sporo i neljubazno.
Proces posluzivanja je cisti usluzni proces koji se sastoji od pruzanja usluga

prehrane i tocenja pica.
Iako usko vezan i uvjetovan proizvodnim procesom, proces posluzivanja ima
svoje specificnosti, pa se javlja potreba zasebne analize faktora racionalizacije i
istrazivanja mogucnosti optimalizacije toga procesa.
Pristup je
analizi
faktora racionalizacije
procesa
posluzivanja
identican
pristupu analizi faktora procesa proizvodnje i procesa posluzivanja, a obuhvaca

postupke:
utvrdivanje obiljezja pojedinoga radnoga postupka
izdvajanje relevantnih faktora
prijedlog mjera za povecanje racionalnosti pojedinoga radnoga
postupka.
1. Analiza radnih postupaka

Tehnoloski proces posluzivanja obuhvaca sljedece radne postupke:
a) pripremanje prostorija i osoblja za posluzivanje
b ) docek i smjestaj gostiju, ponuda, primanje narudzbi od gostiju i
prijenos narudzbi u kuhinju
c) preuzimanja priprem ljenih je la i pica
d ) posluzivanje je la i pica
e) naplacivanje usluznih je la i pica
jf) zavrsni radovi i poslovi u vezi s obracunom dnevnoga prometa.
a) Postupak priprem anja prostorija i osoblja za posluzivanje cine: postavljanje,
poravnavanje
prostiranje
podlaganje
stolnjaka,
restoranskih
postavljanje
stolova,
pribora-kuvera,
poravnavanje
sjedala,
postavljanje
maloga
stolnoga inventara, ukrasavanje stola, uredivanje izlozbenoga stola, uredivanje

radnih stolova, proucavanje dnevnoga menija i dnevne karte, te osobno
uredivanje
odjece
i izgleda.
Racionalizacija se
toga postupka sastoji u
osiguravanju odgovarajuce higijenske razine, estetskoga izgleda prostorija i

osoblja te nesmetanoga odvijanja procesa posluzivanja, uz sto manje troskova i

__________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM______________
u sto krace vrijeme. Faktori o kojima ovisi ostvarena razina racionalnosti i

priblizavanja optimumu su: organizacija rada i postivanje profesionalnih
standarda te spretnost, znanje i zalaganje radnika.
b ) Ponuda i primanje narudzbi od gostiju u procesu posluzivanja sadrze u sebi
elemente prodajne aktivnosti. Konobar je istodobno i prodavac jela i pica, a
gostu nudi i prodaje postojeci asortiman je la i pica i pom aze mu pri izboru
onoga sto ce najbolje zadovoljiti njegove potrebe i zelje.
Racionalizacija
toga
postupka
podrazumijeva
maksimalno
uskladivanje
mogucnosti ponude i zelja gostiju, i to u odredenom vremenu. Pritom dolazi

do punoga izrazaja subjektivan faktor, odnosno, konobar te njegovo znanje,
vjestina i zalaganje. U ovom postupku nema (zasad) mogucnosti supstitucije
covjeka tehnikom.13 Ostali su relevantni faktori oni koji'cine sadrzaj ponude,
a to su sirina asortimana i kvaliteta usluge. Uspjesnost toga postupka znatno
ovisi o kvaliteti rada kuhinje, tj. o kvaliteti priprem ljenih jela.
c) Preuzimanje pripremljenih jela i pica te priprem a za serviranje obavlja jn se
u prostoriji koja se zove pripremnica (konobarska priprem nica).
Relevantni su faktori za racionalnost toga postupka smjestaj i opremljenost
pripremnice te organizacija rada. Pripremnica treba biti tako smjestena i
oprem ljena da omogucuje sto brzu i sto kvalitetniju priprem u je la i pica za
serviranje. M ora biti oprem ljena suvremenom oprem om koju valja pravilno
rabiti i odrzavati (topli stolovi za jela, rashladni uredaji za pica, radni stolovi,
posluzna kolica, inventar, sude i si.).
Organizacija rada treba omogucavati sinkronizaciju rada u kuhinji, tocionici i
pripremnici kojom se hodanje i nepotrebno cekanje konobara i gostiju
eliminira ili se svode na minimum, cime se umanjuje zamaranje konobara i
otklanja nelagodnost i nervoza koju kod gostiju uzrokuje cekanje.
Buduci da oprem a i inventar, koji se koriste u posluzivanju, cine znatan dio
imovine hotela, oni se moraju pravilno koristiti, odrzavati, ali i obnavljati.
Kvaliteta, estetski izgled i kolicina inventara trebaju biti uskladeni s obujm om
poslovanja, kategorijama objekta i fmancijskim mogucnostima. Stednja na
inventaru ne smije biti na stetu kvaliteti i brzini posluzivanja. Vazan je faktor
racionalizacije oprem e i inventara pravilan izbor prilikom nabave, pri cemu
treba imati na um u sljedece elemente: funkcionalnost, nacin ciscenja i
odrzavanja, izgled, kvaliteta i cijene.
d) Posluzivanje jela i pica moze se obavljati na vise nacina (francuski, engleski,
ruski, americki nacin, samoposluzivanje tzv. svedski stol i dr.). Racionalnost
posluzivanja ovisi prvenstveno o nacinu posluzivanja, je r svaki pojedini nacin
zahtijeva drugaciji broj i kvalitetu konobara i drugacije vrijeme njihova
angaziranja, odnosno, razlicitu kvalitetu i vrijeme posluzivanja. Vazno je
navesti i nacin poslovanja (poslovanja a la carte ili po jelovniku i table d hote
ili pansionsko posluzivanje) je r ono takoder odreduje vrijeme i kvalitetu
posluzivanja, a time i racionalnost.
13.
U Japanu postoje vec restorani u kojima gost, birajuci je lo i pice, kom im icira s kom pjutorom .

e) Naplata usluznih jela i pica obavlja se nakon usluge. Ispostavljeni racun

treba u potpunosti odgovarati pruzenim uslugama, uz nastojanje da se
potpuno eliminiraju prigovori gosta na njegovu ispravnost (sadrzaj ili racunsku
netocnost). Najvazniji je faktor profesionalna korektnost konobara i dobro
organizirana kontrola.
f) Zavrsni poslovi obuhvacaju ljubazan ispracaj gosta, te poslove u vezi s
uredenjem stola za ponovno posluzivanje. Valja izbjegavati povecanje brzine
posluzivanja na teret gosta koji je vec platio koristenu uslugu, sto ovisi o
takticnosti i spretnosti konobara.
Obracun bi dnevnoga prom eta (inkasa)
trebao biti organiziran tako da
omoguci pravilan i azuran materijalni i financijski obracun poslovanja, kao i

prijeko potrebnu kontrolu i analizu rezultata toga poslovanja.
Iz iznesenoga proizlazi da je za racionalnost procesa posluzivanja najvazniji
faktor covjek. U skladu s tim, i mjere za povecanje racionalnosti trebaju biti
usmjerene na stimuliranje svih faktora koji utjecu na povecanje efikasnosti
rada i priblizavanje optimalnoj efikasnosti i kvaliteti rada.
M jere pom ocu kojih se nastoje eliminirati negativni utjecaji i potencirati
pozitivni, m ogu se podijeliti u ove skupine:
mjere u vezi s organizacijom rada
mjere u vezi s normiranjem rada i standardizacijom postupaka
mjere u vezi sa stimuliranjem rada i zalaganja
mjere u vezi sa stvaranjem pogodnije "klime" na radu.
Mjere
u vezi
s poboljsanjem
organizacije
rada
rezultat su istrazivanja
iskoristavanja fonda radnoga vremena radnika, pri cemu se moze primijeniti

metoda snimanja rada ili metoda trenutacnoga zapazanja, ovisno o tocnosti
podataka koje zelimo dobiti. Rezultati tih istrazivanja daju sliku velicine
gubitaka i strukture po vrstama gubitaka, tj. broj sati kad je radnik nazocan na
radu, ali ne radi zbog cekanja (nem a gostiju, je lo nije spremno za serviranje i
dr.) ili "praznoga hoda" radnika. Otklanjanje se gubitaka ili njihovo smanjenje
na norm alne gubitke
moze
postici investiranjem
u optimalnu
lokaciju
prostorije za posluzivanje i optimalnu velicinu prostorije u odnosu na kapacitet

kuhinje i tip poslovanja, te optimalnim brojem radnika i njihovim optimalnim
rasporedom na radna mjesta.
Norm iranje je rada radnika u procesu posluzivanja odgovoran i strucan posao.
Njega trebaju obavljati iskusni radnici koji uzivaju ugled u radnom kolektivu.
Nacin normiranja ovisit ce prvenstveno o nacinu poslovanja, tipu posluzivanja
i kategoriji objekta. Normativi rada m ogu se odrediti:
odredivanjem vremena koje je potrebno za posluzivanje po jed n om
gostu, odnosno, normiranjem broja gostiju koje jed an konobar moze
posluziti za jedan sat
odredivanjem broja stolova koje posluzuje jed an konobar
odredivanjem (planiranjem ) velicine prometa po jed n om konobaru.

__________
__________
Odredivanje je vremena za posluzivanje po jed n om gostu nacin norm iranja

koji ce odgovarati pansionskom poslovanju, dok ce planiranje prom eta po
jed n om konobaru vise odgovarati poslovanju tipa "a la carte".
Norm iranjem se rada om ogucuje mjerenje individualnoga efekta rada, cime se
stvaraju uvjeti za nagradivanje prema radu i rezultatima rada. Stalno je
unapredivanje sistema placanja osoblja i kvalitete rada mjera koja moze znatno
pridonijeti povecanju efikasnosti rada.
Standardizacija postupka
procesu
posluzivanja
obuhvaca
propisivanje
ponasanja konobara prem a gostu, kao i propisivanje nacina obavljanja

pojedinog postupka. O n a om ogucuje bolju iskoristivost vremena, tj. smanjenje
gubitka zbog nepotrebnoga hodanja konobara, kao i povecanje kvalitete
posluzivanja i komuniciranja s gostima.
Stimuliranje se rada i zalaganja moze postici i mjerama kadrovske politike, kao
sto su: planiranje promicanja radnika u skladu s njegovim sposobnostima i
ambicijama,
organizirano
strucno
usavrsavanje
radnika
(perm anentno
obrazovanje, trening ili stjecanje vjestina, natjecanja i si.).

Pogodna se "klima na radu" stvara otkrivanjem i otklanjanjem nezadovoljstva
radnika koje uvjetuje sljedece negativne posljedice: visok postotak bolovanja,
kasnjenje na posao, izostanak s posla, sporost i nemar, sukob s drugim
osobljem i rukovoditeljem i si. Uzrok nezadovoljstva m ogu biti: mala placa, losi
uvjeti rada, izostanak mogucnosti za napredovanje, los rukovoditelj, kao i razni
osobni problemi.
Pri istrazivanju se mogucnosti povecanja efikasnosti rada valja rukovoditi
nacelom:
radnik je
spreman
pom oci i dobro
raditi
onoliko
koliko je
organizacija spremna pom oci njemu u zadovoljavanju njegovih potreba i

ambicija.
Izracunavanje se koristenja kapaciteta usluga prehrane
obavlja pom ocu
pokazatelja:
% koristenja
kapaciteta
restorana
broj posluzenih gostiju x 100

= ------------------------------- ---------------------------------broj gostiju koji se m ogu posluziti
Pri istrazivanju se
mogucnosti povecanja
efikasnosti rada valja
rukovoditi nacelom:
radnik je spreman
pom oci i dobro raditi
onoliko koliko je
organizacija spremna
pom oci njemu u
zadovoljavanju njegovih
potreba i ambicija.
Velicina se u nazivniku, tj. broj gostiju koji se m ogu posluziti, dobiva izrazom:
broj gostiju koji se mogu posluziti = broj sjedala x koeficijent frekvencije gostiju
Koeficijent frekvencije je broj gostiju koji mogu biti posluzeni na jed n om
sjedalu tijekom odredenoga vremena (vrijeme otvorenosti ili rada objekta), a
utvrduje se snimanjem. Taj je koeficijent pretezno definiran tipom objekta
(restorana) i asortimanom. Restorani koji posluzuju a la carte (po jelovniku)
imaju duze vrijeme
posluzivanja po
gostu, pa je
frekvencija zauzetosti
kapaciteta (sjedala) ili obrtaja niza (m oguce je posluziti manji broj gostiju po
sjedalu u vremenu otvorenosti ili rada restorana). O brnuto je u restoranima
415

_____________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM_______________
koji posluzuju tzv. brza jela ili fast food, gdje je frekvencija veca je r je vrijeme
posluzivanja krace.
Koristenje
se
kapaciteta
priprem e
hrane
(kuhinje)
obavlja
pom ocu
pokazatelja:
% koristenja
izdani broj obroka
kapaciteta
= -------------------------------------- x 100
kuhinje
moguci broj obroka
Kapacitet priprem e hrane i posluzivanja hrane (kuhinje i restorana) moraju
biti m edusobno uskladeni. Istovremeno, oba se kapaciteta m oraju uskladiti s
dinamikom i obujm om koristenja smjestajnih kapaciteta hotela, tj. brojem
gostiju hotela, ali i brojem gostiju izvan hotela koji koristi hotelske usluge
prehrane.
2. Mogucnost optimalizacije procesa

posluzivanja
Pri istrazivanju optimalizacije procesa posluzivanja u hotelu valja poci od
cinjenica:
d a j e proces posluzivanja dio proizvodno-usluznoga procesa hotela, ali
da proces posluzivanja ima svoje specificnosti po kojima se bitno
razlikuje od procesa proizvodnje.
Iz toga slijedi potreba posebnoga istrazivanja mogucnosti optimalizacije toga
procesa, imajuci na umu njegovu povezanost s proizvodnim procesom.
Osnovna obiljezja procesa posluzivanja su:
veliki udio zivoga rada
razlicit intenzitet rada.
S obzirom na velik udio zivoga rada u procesu posluzivanja, cilj optimalizacije
moze biti:
utvrdivanje optim alnoga broja radnika radi maksimalizacije iskoristenja
radnoga vremena
utvrdivanje optimalne strukture i rasporeda radnika na odredene
zadatke radi maksimalizacije sume individualnih efikasnosti.
Pri utvrdivanju se optimalnoga rasporeda radnika na odredene zadatke polazi
od pretpostavke da svi radnici nisu jednako efikasni u obavljanju svakoga
zadatka, zbog razlike u znanju, spretnosti, iskustvu, motivaciji i sL, a optimalan
ce biti onaj raspored u kojegaje suma individualnih efikasnosti maksim alnajer
je "pravi covjek na pravom mjestu". Ovaj se problem naziva "problem om
optimalne
asignacije"
(rasporedivanja)
moze
se
rijesiti
testiranjem
individualne efikasnosti radnika, a svaka je kombinacija rasporeda radnika

jed n a permutacija. O c ito je d a j e tako postavljen problem kombinatoran i da

_______________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM________________
postoji n! (N-faktorijale) i n-poslova. Prakticki je nemoguce nabrojiti sve

asignacije i ocijeniti njihovu efikasnost te izabrati asignaciju s maksimalnom
eflkasnoscu, ako je poznato da broj permutacija postaje vrlo velik kada n
prelazi 10. Problem se moze rijesiti brzo i lako ako se formulira kao problem
transporta. Problem asignacije postavljen na taj nacin moze se rijesiti bilo
kojom m etodom koja se rabi za ijesavanje problema transporta zatvorenoga
tipa (Hitchcockov problem). Za rjesavanje problema asignacije postoji
specijalna metoda koja se u prakticnoj primjeni pokazala efikasnom, a u teoriji
je poznata kao "madarska metoda".
Testiranjem individualnih efikasnosti i pronalazenjem optimalnoga rasporeda
osoblja na radna mjesta u procesu posluzivanja, udio se zivoga rada u tom
procesu moze svesti na potreban rad i tako povecati produktivnost i kvalitetu
rada. Individualna se efikasnost radnika u procesu posluzivanja moze mjeriti
utroskom vremena potrebnoga za izvrsenje odredene usluge ili ostvarenim
prometom (broj posluzenih obroka) u odredenom vremenu, a pritom se trazi
i odgovarajuca kvaliteta usluge. Radnici se, cija je efikasnost najveca,
rasporeduju na slozenije poslove koji zahtijevaju odredenu brzinu i kvalitetu
izvrsenja (npr. poslovi posluzivanja velikoga broja ruckova ili vecera u
odredenom vremenu, svecani ruckovi ili vecere, razni kokteli i si.).
Testiranjem
individualnih efikasnosti
i pronalazenjem
optimalnoga rasporeda
osoblja na radna mjesta
u procesu posluzivanja,
udio se zivoga rada u tom
procesu moze svesti na
potreban rad i tako
povecati produktivnost i
kvalitetu rada.
Proces se posluzivanja moze shematski prikazati na nacin prikazan na Slici 4. U

takvu procesu dolazi do situacija kada gosti pristizu i moraju cekati da budu
usluzeni, je r se ucestalost dolazaka i broj gostiju ne moze potpuno tocno
predvidjeti u svakom trenutku. Takvi se problemi mogu rjesavati pomocu
teorije redova cekanja, odnosno, teorije masovnoga posluzivanja.
Slika 2. Model reda cekanja (proces posluzivanja)
I SI P
11 1
111
6ekanje na
uslugu
Posluzivanje
gosta
Odlazak
gosta
Proces se posluzivanja gostiju obavlja na vise usluznih mjesta, odnosno, obavlja

ga vise konobara, pa struktura modela cekanja izgleda kao na Slici 3., gdje je
prikazana shema visestrukoga reda cekanja.15 Vjerojatnost pristizanja gostiju u
sistem ne ovisi o broju gostiju u si stem u posluzivanja, dok vjerojatnost odlazaka
ovisi o broju gostiju u usluznim kanalima. Sistem posluzivanja ima mogucnost
istovremenoga prihvacanja n-gostiju (sto ovisi o broju sjedecih mjesta u
restoranu), a naziva se k-kanalnim sistemom zbog postojanja vise kanala
posluzivanja, odnosno, vise konobara u sistemu posluzivanja.
14. V id i detaljnije: Martic, Lj., Prim jena matematickih m etoda u ekonom skoj analizi, Inform ator, Zagreb,
1976., str. 214.
15. Petrie, J. J., O p eracion a istrazivanja, Knjiga druga, IV izdanje.inistracija, B eograd, 1976, str. 278.
417

Slika 3. Model visestrukoga reda cekanja (proces posluzivanja)
Prilikom rjesavanja problema cekanja polazi se od pretpostavki daje na svakom

usluznom mjestu zapravo jedan radnik-konobar, a da gosti koji pristizu ne
mogu birati konobara koji ce ih posluzivati, tj. da postoji mobilnost konobara.
Odnosno, cim je jedan konobar Slobodan, on prilazi sljedecem gostu koji ceka
i usluzuje ga prema redoslijedu dolazaka gostiju.
Pri konstruiranju se modela posluzivanja polazi od toga da treba odrediti
optimalan broj konobara radi minimalizacije utroska rada, odnosno,
maksimalizacije koristenja radnoga vremena, uz uvjet da gosd ne cekaju duze
od predvidenoga vremena posluzivanja i da svi gosti budu posluzeni.
Pretpostavke za konstruiranje modela su:
da dolasci gostiju nisu kontinuirani

da dolasci gostiju slijede Poissonovu distribuciju (Slika 4.)
da proces posluzivanja slijedi eksponencijalnu raspodjelu (Slika 5.)
daje poznat prosjecan broj dolazaka gostiju u sistem
daje poznato koliko je prosjecno vrijeme posluzivanja po jednom gostu
ili normativ vremena.
Navedene pretpostavke upucuju na to da se model posluzivanja moze koristiti

u pansionskom tipu poslovanja, je r u njemu postoje svi uvjeti i poznati su svi
elementi potrebni za konstruiranje modela.
Sa stajalista gostiju vazno je da cekanje na uslugu bude sto krace, a ako se taj
zahtjev zadovolji samo povecanjem broja konobara, to za restoran znaci
povecanje rada. Svaki neposluzen gost znaci smanjenje prometa, a svako je
cekanje na gosta gubitak vremena i smanjenje koeficijenta iskoristenja
X II. ANALIZA I RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA I PROCESA U HOTELU

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM ______________ _
radnoga vremena radnika. Sve to upucuje na vaznost utvrdivanja optimalnoga

odnosa ili ravnoteze izmedu broja konobara i broja gostiju, je r je to bitan faktor
za kvalitetu poslovnoga uspjeha.
Broj gostiju slijedi Poissonovu distribuciju, pa postoji mala vjerojatnost pojave
slucajnih dolazaka u bilo kojem posebnom trenutku, a postoji veoma velika
vjerojatnost pojave gostiju unutar ocekivanoga vremena.
Pri konstituiranju ce se modela redova cekanja, uz navedene pretpostavke,
koristiti simboli:1()
Slika 4 . Obrazac Poissonove distribudje (dolasd gostiju)
Slika 5. Obrazac eksponencijalne distribudje (proces usluzivanja)
16.
Koristeni se simboli, kao i m etodologija izracunavanja pojedinih naveclenih velicina, temelje na

prim jeru matematickoga m odela visestrukoga reda cekanja, koji je J. Petrie (O p . cit., 277-286.)
razradio na prim jeru sistema usluzivanja u trgovini. M odel je prilagoden sistemu posluzivanja u
ugostiteljstvu.

_______________
- prosjecan broj dolazaka gostiju u sistem
jU.
- prosjecan broj usluzivanja koje moze obaviti svaki konobar u

odredenu vremenu
- broj gostiju
- broj konobara (ili kanala usluzivanja)
Po
- vjerojatnost da je kapacitet usluznoga mjesta nekoristen (nema

gostiju u sistemu, m=o)
Pm
- vjerojatnost da se n-gostiju upravo usluzuje ili da ceka na uslugu
Lg
- prosjecan broj gostiju koji cekaju usluzivanje
- prosjecan broj gostiju u sistemu (broj onih koji cekaju plus broj onih
koje se upravo usluzuje)
- prosjecno vrijeme koje gost ceka prije nego sto bude usluzen.
Da bi se mogle odrediti velicine X - prosjecan broj dolazaka gostiju u sistem i ^

- prosjecan broj usluzivanja koje moze obaviti svaki konobar u odredenu
vremenu (norma posluzivanja), valja obaviti statisticko snimanje broja
dolazaka gostiju i vremena posluzivanja.
U odredenu se razdoblju promatra niz intervala i evidentira se broj gostiju koji
dolaze u sistem. Tablicno se prikaze raspored frekvencija promatranih
dolazaka i izracuna se aritmeticka sredina. Treba izracunati i teorijske
frekvencije na temelju Poissonova zakona vjerojatnosti, tako da se mogu
usporediti empirijske i teorijske frekvencije pomocu
(hi kvadrat) testa, koji
za odredene stupnjeve slobode ne bi smio imati vjerojatnost manje od 0,80,
kako bi hipoteza o odredenom rasporedu frekvencije bila istinita. Za mjerenje
trajanja usluzivanja, promatranjem se utvrduje vrijeme koje je potrebno da
gost bude posluzen, a mjerenje se ponavlja u dovoljno velikom broju slucajeva
kako bi se prosjecno vrijeme usluzivanja (broj usluzivanja po konobaru u
jedinici vremena) moglo odrediti sa sto vecom signifikantnoscu u odnosu na
teoretsku pretpostavku da proces usluzivanja slijedi eksponencijalnu
raspodjelu.
Ako se najprije razmotri odnos prosjecnoga broja dolazaka gostiju u sistem (X)
i prosjecnoga broja usluzivanja po kanalu (| L L ) u odredenoj vremenskoj
jedinici,18 dobije se pokazatelj koji se naziva faktor usluzivanja po kanalu
(odnosno jednom konobaru), a oznacit ce se slovom z. Taj pokazatelj upucuje
na intenzitete dolazaka gostiju po jedinici broja posluzivanja jednoga kanala, i
to u odredenoj jedinici vremena (u jednom satu ili za osam sati i si.) Faktor je
usluzivanja po kanalu:
z -
X
-
M-
17.
18.
M etod ologija je razradena na temelju prim jera koji daje M iroslav Bratina (O p e ra cio n a istrazivanja,
str. 383-387.) za odredivanje optim alnoga broja zaposlenika na salterima za izdavanje alata. M o d e l je
p rilago den procesu posluzivanja.
U pansionskom se tipu posluu uzima u obzir vrijeme potrebno za ciu stola za sljedece poslu

_______________
Ukupan je prosjecan broj posluzivanja u sistemu, u jedinici vremena, produkt

prosjecnoga broja posluzivanja po kanalu i broja kanala, odnosno, konobara u
sistemu, tj. JU. k.
Koristeci navedene velicine, moze se izracunati usluzni faktor sistema (z*):
Model visestrukoga reda cekanja moze postojati akoje:
je r samo u tom slucaju postoje uvjeti konvergencije.19 Koristeci spomenute

parametre i simbole u visekanalnom se sistemu usluzivanja polazi od
izracunavanja vjerojatnosti da nema gostiju u sistemu (n=0), odnosno, da su
kapaciteti usluznih mjesta nekoristeni:
1
k
n
Z
k
Z
11 =
a rekurentne relacije, koje u ovom slucaju postoje i mogu se koristiti u procesu
izracunavanja vjerojatnosti postojanih stanja, jesu:
Vjerojatnosti koje se izracunavaju pomocu izraza (Po i Pn) daju modelu

stohasticko obiljezje.
Prosjecan se broj gostiju u sistemu posluzivanja izracunava na sljedeci nacin:
n
L = I
n P
n = 0
prosjecan broj gostiju koji cekaju na usluzivanje je:

L q = Pk + i + 2 P k + 2 + 3 P k + 3 = ... + (n - k )P
odnosno, prosjecan broj gostiju koje se usluzuje bit ce, dakle:
S = L - Lq
Prosjecno je vrijeme cekanja po gostu, prije negoli bude usluzen:
n = k
19. V idi detaljnije: Petrie, J., op. cil., str. 281.

____________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM________________
Ova] je posljednji parametar je vazan jer, ako vrijeme predugo traje dolazi do
gubitka gostiju, a to znaci direktno smanjenje poslovnoga rezultata, tj. prihoda
i dobitka.
Da bi se izracunalo stvarno prosjecno vrijeme cekanja gosta (W ), osim
poznatih velicina X i fl, valja odrediti vrijednost Po za nekoliko kombinacija k
(broja kanala ili konobara), polazeci od postojecega broja kanala. Nakon sto se
utvrdi prosjecno vrijeme cekanja (W ) za nekoliko kombinacija k, izracunava se
prosjecan broj gostiju za odredeni vremenski interval (L ), kao i potrebno
vrijeme usluzivanja za taj broj gostiju, pomocu izraza .
M'
Na temelju se tako izracunatih velicina moze utvrditi iskoristenost fonda
radnoga vremena angaziranih konobara za svaku kombinaciju k, kao i vrijeme
cekanja gostiju na uslugu (prosjecan broj gostiju puta prosjecno vrijeme
cekanja po gostu) za svaku kombinaciju k.
Optimalna kombinacija daje optimalan broj kanala, odnosno, konobara a to je
onaj broj konobara pri kojemu je iskoristenje ukupnoga fonda radnoga
vremena radnika najvece, uz predvideno prosjecno vrijeme cekanja gosta na
uslugu i uz uvjet da svi gosti koji dolaze u sistem budu posluzeni uz trazenu
razinu kvalitete usluge.
Moze se zakljuciti da obiljezja procesa posluzivanja (veliki udio zivoga rada i
razliciti intenzitet rada) upucuju na to d a je organizacija rada bitan faktor za
racionalnost toga procesa. Iz toga proizlazi i vaznost koristenja modela
optimalizacije u procesu posluzivanja. Modeli su optimalizacije instrument za
pronalazenje optimalne podjele rada, a time i optimalne organizacije rada koja
omogucuje ostvarenje maksimalne efikasnosti rada.
Ovako slozen proces optimalizacije u restoranskoj praksi moze se izbjeci i to
tako da se pri odredivanju potrebnoga broja osoblja u odnosu na dinamiku
posla koristi dosadasnja dobra praksa ili standardi rada uspjesnih slicnih
restorana u zemlji ili inozemstvu. Raspored rada
optimalna asignacija
osoblja ovisi o iskustvu i znanju sefa restorana ili sefa sale (vise o standardima
rada u procesu posluzivanja vidieti u poglavlju VII. Analiza i ocjenjivanje
kadrovskih resursa i potencijala).
Mogucnosti su povecanja uspjesnosti procesa posluzivanja povezane s
mogucnostima povecanja uspjesnosti procesa pripremejela. Elementi kvalitete
i povecanja uspjesnosti obaju procesa su:
20.
kvaliteta i prezentacija jela

asortiman jela (izbor i bogatstvo jela)
asortiman pica
atmosfera i ambijent restorana
postojanost kvalitete jela
vrijeme cekanja (na servis i naplatu racuna)
Prim jer iz svicarske prakse resiorana a la cartc: 290 stolova posluzuje 7 konobara, dakle, 41 stol p o
konobaru.

ljubaznost osoblja
usluznost i efikasnost osoblja
personalizacija servisa (svaki gost zasluzuje punu paznju)
povjerenje koje osoblje ulijeva gostima
urednost i dekorativnost (prostorija, opreme, osoblja)
okolis restorana (prilaz, zelenilo, i dr.)
mogucnost parkiranja vozila.
Pojedine je elemente uspjesnosti moguce mjeriti putem anketiranja gostiju i

evidentiranjem njihovih zalbi i sugestija. Komparativnom analizom zeljenoga i
ocekivanoga od strane gostiju i postojecega stanja dobiven je prostor
potencijalnih mogucnosti unapredenja i poboljsanja usluge prehrane i pica i
povecanje uspjesnosti.
Istrazivanje pokazuje d aje za kvalitetu restorana kljucna kvaliteta jela (40%),
slijedi atmosfera (13%), usluznost konobara (13%), paznja konobara (14%),
postojanost kvalitete jela (11%), razlicitostmenija (5% ), vrijeme cekanja (4%).
Za poslovne je ruckove (vecera) vaznost vremena cekanja veca (8% ), na racun
kvalitete jela (34%).
Slika 6. Ucinak vremena cekanja i zadovoljstva gostiju
minute cekanja
Slika prikazuje odnos vremena cekanja gostiju i njihova zadovoljstva

(nezadovoljstva).
Gosti su najzadovoljniji (100%) kada uopce ne treba cekati na uslugu, do osme
minute cekanja njihovo zadovoljstvo stalno lagano opada, a nakon toga naglo
pada. Taj se element kvalitete servisa moze otkloniti dobrom organizacijom
rada.

KLJUCNI POKAZATELJI ZA ANALIZU USPJESNOSTI PROCESA

POSLUZIVANJA
Pokazatelji
Tumacenje pokazatelja
ostvareni prihod od prehrane i pica

1
r
,
i
,
planirani prihodi od prehrane i pica
x 100
broi serviranih kuvera
.
,
,
pokazatelj iskoristenja
.
..
.
pokazatelj ostvarenja plana
prihoda
..
k3.p^citctti
broj sjedecih mjesta (stolica)
ostvareni prihod od prehrane i pica

---------------------------------------------------------broj kuvera (gostiju)
troskovi namirnica prodane hrane (obroka)

------- ------------------------------------------ x 100
ostvareni prihod od hrane
broj posluzenih gostiju

Jr
broj sjedecih mjesta
prosjecna potrosnja po gostu
pokazatelj ekonomicnosti
.
~
,
koeticijentobrt<ya/rrekvencije
gostiju
bruto dobit (G O P)
r
,
,
profitabilnost usluga hrane
^1Ca

_______________ Ivanka
1. Koje su znacajke procesa posluzivanja ?
2. Koji su faktori racionalizacije f
3. Kako se izracunava kapacitet i koristenje kapaciteta usluga

posluzivanja t
4. Objasnite model optimalizacije
5. Navedite elemente kvalitete i povecanja uspjesnosti
6. Navedite kljucne pokazatelje za analizu i ocjenjivanje uspjesnosti

procesa posluzivanja

4 . ANALIZA I RACIONALIZACIJA PROCESA

PRUZANJA USLUGA SMJESTAJA
Gostoprimstvo je temeljno
nacelo hotela.
Zadatak je ekonomske
analize procesa pruzanja
usluga smjestaja
kontinuirano istrazivati
mogucnosti
racionalizacije i
unapredenje toga
procesa u cilju postizanja
optimalne efikasnosti i
profitabilnosti.
Zadatak je ekonomske analize procesa pruzanja usluga smjestaja kontinuirano

istrazivati mogucnosti racionalizacije i unapredenje toga procesa u cilju
postizanja optimalne efikasnosti i profitabilnosti.
Analiticar (Controller) je istrazivac, savjetnik, nositelj informacija i ideja za
unapredenje poslovanja; on stimulira rad i povecanje produktivnosti, sudjeluje
u postavljanju plana, normativa i standarda u procesu pruzanja usluga
smjestaja.
Proces je pruzanja usluga smjestaja cisti usluzni proces koji u Sirem smislu
obuhvaca prodaju smjestajnih kapaciteta te primanje i smjestaj gostiju.
Smjestajni se kapacitet mjeri i izrazava brojem raspolozivih kreveta ili brojem
raspolozivih soba, odnosno, brojem mogucih nocenja, a ostvareni je ucinak
broj prodanih soba, odnosno, broj ostvarenih nocenja. Odnos ostvarenoga i
mogucega broja nocenja u odredenom razdoblju, ili broj prodanih soba u
odnosu na ukupan broj raspolozivih soba hotela, pokazatelj je iskoristenja
smjestajnih kapaciteta. Koristi se jos i pokazatelj broja gostiju u odnosu na broj
prodanih soba. (Ovi su pokazatelji detaljnije obradeni u okviru poglavlja
Analiza stalne im ovine).
S obzirom na specificnost poslova primanja i smjestaja valja izdvojeno istraziti
faktore racionalizacije i mogucnosti optimalizacije toga procesa, no za tu
analizu valja poznavati teoriju troskova.
1. Analiza faktora racionalizacije procesa

pruzanja usluga smjestaja
Pristup analizi faktora racionalizacije procesa pruzanja usluga smjestaja
obuhvaca postupke:
utvrdivanja obiljezja pojedinoga radnoga postupka

izdvajanja relevantnih faktora
prijedlog mjera za povecanje racionalnosti pojedinoga radnoga
postupka.
U procesu se pruzanja usluga smjestaja analiziraju se radni postupci:
a. postupak primanja gostiju
b. postupak smjestaja gostiju.
426

__ _____________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM___________ ____
a) Primanje gostiju obavlja se na recepciji, a racionalizacija se poslovanja sastoji

u tome da se usluge obave brzo i kvalitetno (rezervacija smjestaja, prodaja
usluge smjestaja, primanje gostiju, razmjestaj gostiju po sobama, vodenje
raznih evidencija o gostima, vodenje evidencije o slobodnim i zauzetim
sobama, davanje raznih informacija gostima, obracun obavljenih hotelskih
usluga i njihovo naplacivanje, dopisivanje s gostima, usluge mijenjanja stranih
sredstava placanja, telefonske usluge i si.), u skladu s kategorijom i
standardima hotela te ugostiteljskim uzancama, i to uz sto manje troskove.
Najznacajniji faktori, o kojima ovisi razina ostvarene racionalnosti, jesu:
broj i efikasnost radnika (recepcionera)
organizacija rada
uvjeti rada.
Broj radnika na recepciji ovisi o obujmu poslovanja (broju gostiju), te o vrsti i
kategoriji hotela. Efikasnost recepcionera i kvaliteta usluga ovisi o strucnom i
opcem obrazovanju, prakticnom iskustvu i zalaganju, kao i o psihofizickim
osobinama recepcionera (takticnost, strpljivost, ljubaznost, sposobnost
prilagodavanja, privlacan izgled i si.).
Organizacija se rada temelji na nacelu podjele rada i odgovornosti. Vazno je
postojanje dobre sinkronizacije rada sa sluzbom na katovima i ostalih
organizacijskih jedinica u hotelu (kuhinja, blagovaonica i dr.).
Uvjeti rada na recepciji ovise i o prostoru gdje je smjestena, a on je odreden
gradnjom hotela. Optimalan je onaj smjestaj koji omogucuje nadgledanje i
kontrolu dolaska i odlaska gostiju i koji radnicima pruza povoljne uvjete rada
(sto manje hodanja, adekvatno osvjetljenje, ugodna temperatura i si.).
Opremljenost recepcije suvremenom opremom, kompjutorima, znatno
pridonosi povecanju brzine i kvalitete usluge, a ovisi o financijskoj snazi
hotelske organizacije i kvaliteti poslovne politike. Vaznost opremljenosti
recepcije raste s povecanjem obujma poslovanja, odnosno, velicinom hotela.
Danas vec postoje razradeni specijalni kompjutorski programi kojima se
pokriva kompletno recepcijsko poslovanje (obracun i fakturiranje usluga,
korespondencija s gostima, rezervacije, statistike, evidencije gostiju po
pojedinim segmentima, izvjesca o gostima koji dolaze ili odlaze, promet s
pojedinom turistickom agencijom, promet po pojedinim duzim ili kracim
razdobljima, evidencije potrazivanja od kupaca i si.).
b) Smjestaj gostiju - kvaliteta smjestaja ovisi o udobnosti, estetskom uredenju i
dekoraciji sobe, te o njezinu odrzavanju, tj. urednosti i cistoci. Oprema sobe
ovisi o vrsti i kategoriji hotela, kao i o njegovoj financijskoj snazi. Suvremena je
oprema hotela potpuno prilagodena zahtjevima i potrebama covjeka koji
putuje i motivu njegova putovanja.
Namjestaj i oprema u sobama hotela predvidenih za smjestaj poslovnih ljudi
trebaju gostu omoguciti ugodan boravak, ali i mogucnost koristenja sobe za
odrzavanje poslovnih sastanaka. Takve su sobe vece, imaju poseban prostor za
rad i namjestaj cijim se pomicanjem moze dobiti radni prostor za sastanke.

_______________
Osim toga takve sobe imaju opremu za primitak i slanje informacija putem
faksa, Interneta i si., oprema za odmor, koristenje pica (mini-bar), reguliranje
sobne temperature i dr. Hotelska soba time dobiva dvostruku funkciju, ona je
soba za odmor i radna soba, jer to odgovara zahljevima suvremenoga
poslovnoga covjeka.
Nasuprot tomu, sobe namijenjene gostu koji je dosao na odmor, namjestajem,
dekoracijom i detaljima trebaju biti udobne i stvarati ugodaj nalik kucnomu.
2. Optimalizacija procesa pruzanja usluga

smjestaja
S aspekta optimalizacije valja istraziti i spoznati mogucnost maksimalizacije
dobiti od usluge smjestaja.
Maksimalizacija dobiti
ovisi o mogucnostima
maksimalizacije prihoda
od usluga smjestaja i
minimalizacije troskova
tih usluga, a optimum ce
biti ostvaren kada je
razlika izmedu prihoda i
troskova maksimalna, tj.
kadje dobit maksimalna.
Maksimalizacija dobiti ovisi o mogucnostima maksimalizacije prihoda od

usluga smjestaja i minimalizacije troskova tih usluga, a optimum ce biti
ostvaren kada je razlika izmedu prihoda i troskova maksimalna, tj. kadje dobit
maksimalna.
Maksimalizacija prihoda ovisi o mogucnostima povecanja prodaje (broja
nocenja) i o politici cijena. Valja znati da rast prihoda nije proporcionalan s
rastom nocenja je r se cijena nocenja mijenja ovisno o sezoni (u nacelu su
cijene u sezoni mnogo vise od cijena u posezoni), o velicini i polozaju sobe,
asortimanu zajutraka koji se obicno ukljucuje u cijenu nocenja, raznim
aranzmanima preko turistickih agencija, duzini boravka gosta, ucestalosti
dolaska u isti hotel, o danima u tjednu (gradski hoteli mogu imati razlicite
cijene tijekom tjedna i u dane vikenda kada su hoteli prazni) i raznim drugim
popustima (djeca, drustveni status gosta V.I.P. i si.).
T o znaci da indeks rasta broja nocenja, uz vodenje politike diferenciranja
cijena smjestaja, nece biti jednak indeksu rasta prihoda od usluga smjestaja
(prihod ce rasti sporije od rasta broja nocenja).
Politika je cijena izuzetno znacajan instrument za maksimalizaciju dobiti
hotela. Mjerama se politike smjestaja utjece na povecanje koristenja ukupnih
kapaciteta hotela, a time i na smanjenje fiksnih i ukupnih troskova po jedinici
ucinka, sto se odrazava na povecanje ukupne dobiti hotela.21 Osnovno je
nacelo pri snizavanju cijena da se smanjenje prihoda nastalo snizenjem cijena
kompenzira smanjenjem fiksnih troskova po jedinici ucinka. U protivnom
smanjenje cijena nije ekonomski opravdano.
Pri formiranju cijena hotelskih usluga treba razlikovati dvije vrste cijena: cijene
usluga za smjestaj (nocenje i zajutrak) i cijene dodatnih ili drugih usluga.
Cijene su usluga smjestaja kljucne za formiranje ponude pojedinoga hotela, je r
se one objavljuju u posebnim cjenicima i temeljem njih se sklapa ugovor s
21.
428
Poznato je d a j e cijena pansiona niza za 20 - 30% o d zbroja pojedinacnih cijena usluga koje sadri
(p re h ran a i smjestaj) i to upravo zbog toga da se postigne sto vece iskoristenje svih kapaciteta hotela
(smjestajni kapaciteti, kapaciteti restorana i ostali prateci kapaciteti).

_______________ Ivanka Avelini
Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
agencijama, odnosno, na temelju tih cijena pojedini potencijalni gosti

odlucuju o izboru mjesta i hotela. Cijene su ostalih usluga znacajan faktor
ukupne potrosnje po turistu.
Faktore je o kojima ovisi formiranje cijena ugostiteljskih usluga moguce
podijeliti u dvije osnovne skupine:
a) vanjski faktori (koji mogu biti ekonomski i neekonomski)
b) unutrasnji faktori (koji su pretezno ekonomski).
Vanjskifaktori su temeljni faktori formiranja cijena ugostiteljskih usluga i dijele
se na sljedece:
trzisni faktori (ekonomski faktori), a to su: odnosi ponude i potraznje
na domacem i inozemnom trzistu, konkurencija na domacem i
inozemnom trzistu, kupovna moc domacih i inozemnih turista,
diferenciranje proizvoda i usluga pojedinih zemalja (opca razina cijena
receptivnih zemalja) i regija (opca razina cijena u siroj regiji), dinamika
trzista (sezonske oscilacije, promjene navika i zelja turista i dr.)
drustveni uvjeti (ekonomski faktori), i to: razvijenost i organiziranost
gospodarskih i usluznih djelatnosti, gospodarska politika (tecaj,
stimulacije, kontrola cijena, instrument primarne i sekundarne
raspodjele i si.)
prirodni faktori (neekonomski faktori), i to: geografski smjestaj, klima,
prirodne ljepote, kulturne i povijesne znamenitosti, prometni polozaj,
mikrolokacija objekta i si.
ugled mjesta, politicka situacija i propaganda, elementarne nepogode,
rat, epidemije (neekonomski faktori) i si.
Unutrasnji faktori su vezani uz uvjete rada i mogucnost ponude hotela (svi su
ekonomski faktori), a cine ih:
troskovi poslovanja koji odreduju donju granicu prodajne cijene

velicina kapaciteta
kategorija hotela (njegova suvremenost i opremljenost)
organizacija i efikasnost koristenja instrumenata marketinskoga miksa
(koji ovisi o kvaliteti i aktivnosti kadrova u prodaji i marketingu)
kvaliteta usluge, tj. razina standardizacije i pridrzavanja standarda u
obavljanju svih usluga, od primanja gosta, njegova boravka, do ispracaja
(a ovisi o razini organiziranosti i kvaliteti svih zaposlenika)
sirina asortimana (bogatstvo i raznolikost ponude, kreativnost ponude,
personalizacija usluga i si.)
ugled hotela (njegovo ime i status).
Faktori o kojima ovisi formiranje cijena usluga smjestaja diktiraju i metodu

kalkuliranja tih cijena. Metoda "troskovi plus dobitak" predstavlja samo nacin
utvrdivanja mogucnosti ponude konkretnoga hotela, odnosno, nacin
utvrdivanja donje granice prodajne cijene usluga smjestaja. Osim toga, pri
formiranju cijena usluga smjestaja postoji potreba uskladivanja cijena
pojedinoga ponuditelja sa cijenama ostalih ponuditelja u siroj regiji i zemlji,

_______________
odnosno, s konkurentskim cijenama receptivnih zemalja (sto je modificirana

metoda izravnavanja cijena s najvecim ponuditeljem).
Formiranje je cijene usluga smjestaja znatno otezano time sto se cijene
formiraju godinu dana unaprijed, sto znaci da se pri formiranju cijena mora
biti poznato postojece stanje, ali i svi oni faktori koji uvjetuju promjene cijena
i intenzitet te promjene.
Postojece su cijene polazna osnova na koju se nadograduju predvidene
promjene i tako formira nova cijena za iduce razdoblje. Kvaliteta se politike
cijena sastoji u tocnosti predvidanja promjene, odnosno, u poznavanju i
predvidanju faktora promjene te u kvantifikaciji njihova utjecaja na postojece
cijene. S toga se aspekta svi faktori koji uljecu na formiranje cijena mogu
podijeliti na:
a) faktore stanja
b) faktore promjene.
Buduci da se tek kombiniranjem jednih i drugih faktora dolazi do formiranja
optimalne prodajne cijene, treba stalno istrazivati trziste i poznavati sve
faktore.
Politika cijena jejed n a od temeljnih politika marketinga, onaje integralnajer
obuhvaca sve usluge koje hotel pruza, pa se njezina kvaliteta moze ocijeniti
podatkom o ukupnim poslovnim rezultatima i uspjesnosti cjelokupnoga
poslovanja hotela. Medutim, ne treba zanemariti i ostale politike koje cine dio
marketinskoga miksa, a odnose se na trziste, razvoja proizvoda i usluga,
propagandu, promociju i komuniciranje, je r je svima njima zajednicki isti cilj prodati usluge hotela. Poslovni se uspjeh hotela postize planiranjem strategije
marketinga i stalnim prilagodavanjem potrebama trzista, a prodajna cijena je
kompromis izmedu onoga sto hotel zeli i onoga sto moze postici s obzirom na
postojece mogucnosti.
Ponuda je usluga smjestaja neelasticna.
Hotel svakodnevno
raspolaze istim brojem
kreveta i soba, a
neprodan krevet danas
ne moze se nadoknaditi
prodajom sutradan.
Hotel svakodnevno raspolaze istim brojem kreveta i soba, a neprodan krevet

danas ne moze se nadoknaditi prodajom sutradan. U takvim se uvjetima isplati
prodati uslugu smjestaja uz cijenu koja ce pokriti varijabilne troskove po
nocenju i dio fiksnih troskova, a razliku treba nadoknaditi drugim uslugama
hotela (restoran, bar i si.).
Minimalizacija troskova je funkcija fiksnih i varijabilnih troskova u odnosu na
promjene obujma poslovanja. Varijabilni se troskovi usluga smjestaja (razni
materijal za odrzavanje i ciscenje, odrzavanje rublja, razni tzv. standardi za
goste i razni standardi u sobama, kao sto su potrosni materijal za goste, razne
naljepnice, tiskanice i dr.) te troskovi dorucka (namirnice i napici) mogu
minimalizirati utvrdivanjem standarda i normativa materijala po sobi (i
dorucku), vodenjem optimalnih zaliha materijala i sitnoga inventara te
permanentnom kontrolom utroska. Fiksni troskovi usluga smjestaja
(kancelarijski materijal, fiksni dio energije za osvjetljavanje i grijanje, troskovi
430

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM ___________ ___
investicijskoga odrzavanja, vremenska amortizacija), razna fiksna davanja i

doprinosi, te ukalkulirane (planirane) place zaposlenika u stalnom radnom
odnosu (recepcioneri, sobarice, rukovoditelji na recepciji i katovima), mogu se
minimalizirati maksimalizacijom broja ostvarenih nocenja. Porastom ce se
broja nocenja fiksni troskovi po jedinici nocenja smanjivati i uz iste varijabilne
troskove po jedinici nocenja dovesti do smanjenja prosjecnih ukupnih
troskova po jedinici nocenja.
Ovaje zakonitost kretanja troskova posebno znacajna za usluge smjestaja, je r je
u njihovoj strukturi troskova dominantan udio fiksnih troskova (50-65%).
Iznesene cinjenice upucuju na to da je koristenje smjestajnih kapaciteta
znacajan faktor optimalizacije procesa pruzanja usluga smjestaja. Javlja se
potreba utvrdivanja optimalnog stupnja koristenja kapaciteta.
S aspekta je troskova optimalan onaj stupanj koristenja ili zauzetosti
smjestajnih kapaciteta na kojemu su ukupni troskovi po jedinici nocenja
najnizi. Optimalan se stupanj koristenja kapaciteta utvrduje empirijskim
pracenjem kretanja ukupnih, fiksnih i varijabilnih troskova, i to za razlicite
stupnjeve koristenja kapaciteta.
Unutar fiksnih troskova valja razlikovati dvije skupine troskova: apsolutno
fiksne, ili troskove kapaciteta, i relativno fiksne, ili troskove pripreme,
odnosno, programirane troskove.23
Polazeci od navedenoga, najnizi ce troskovi po jedinici ucinka, dakle, biti pri
stopostotnom koristenju smjestajnih kapaciteta, pa je tada, s aspekta
minimalizacije troskova kao kriterija optimalizacije, koristenje kapaciteta
optimalno. Prema tome, za hotel je, s aspekta troskova, najskuplji prazan
krevet/soba.
N o to nije istodobno i optimum s aspekta maksimalizacije dobitka, odnosno
"pun" hotel nije automatski i profitabilan hotel.
Optimalno ce iskoristenje smjestajnih kapaciteta, s aspekta maksimalizacije
dobitka, biti onaj stupanj koristenja kapaciteta na kojemu se ostvaruje
maksimalna razlika izmedu prihoda i troskova usluga smjestaja, tj. maksimalan
dobitak.
Pracenje je kretanja troskova i prihoda u odnosu na promjene stupnja
koristenja kapaciteta vrlo znacajno i pri planiranju dobitka od usluga smjestaja.
Poznavanjem kretanja fiksnih i varijabilnih troskova, kao i prihoda za pojedini
stupanj koristenja kapaciteta, moze se utvrditi i dobitak za pojedini stupanj
iskoristenja smjestajnih kapaciteta.
Optimalno ce
iskoristenje smjestajnih
kapaciteta, s aspekta
maksimalizacije dobitka,
biti onaj stupanj
koristenja kapaciteta na
kojemu se ostvaruje
maksimalna razlika
izmedu prihoda i
troskova usluga
smjestaja, tj. maksimalan
dobitak.
22. T o j e tzv. zakon masovne proizvodnje. Njemacki je ekonomist B euchcr objavio 1910. god in e clanak u
koje:in ivrdi da se s povccanjem kolicine izradenih proizvoda smanjuje kvota stalnih (fiksnih)
troskova koja otpada na jedinicu proizvoda, a s prelaskom na savsenije tehnoloske i organizacijske
m etode smanjuju se i raziiciti promjenjljivi troskovi (Citirano prema: Babic, S., str. 223.).
23. Apsolutno fiksni troskovi su troskovi vezani za postojanje, odn osno rad i strukturu hotela. O n i su u
masi uvijek isti i ne inijenjaju se prom jenom stupnja koristenja kapaciteta zbog cega se i nazivaju
troskovima kapaciteta. Relativno fiksni troskovi ovise o planiranom stupnju koristenja kapaciteta pa se
stoga i nazivaju troskovima priprem e za pruzanje usluge smjestaja ili program iranim a troskovima. O n i
se u masi mijenjaju ovisno o zoni zauzetosti kapacilcta, pa se nazivaju i skokovito fiksnim troskovima.
431

_______________ Ivanka
Dobitak, kao razlika izmedu prihoda i ukupnih troskova, moze se iskazati i na
sljedeci nacin:
D = P -T
pri cemu je:
P = Q *p
T =V +F
V =v -Q
odnosno:
T = v Q, + F
pa se dobitak moze prikazati i ovako:
- dobitak
- prihod od usluga smjestaja
- ukupni troskovi usluga smjestaja
- broj nocenja
- prosjecna cijena nocenja
- ukupni varijabilni troskovi usluga smjestaja
F
- ukupni fiksni troskovi usluga smjestaja
-varijabilni troskovi po jednom nocenju (V/Q ).
Stupanj koristenja kapaciteta pri kojemu prihod pokriva samo ukupne troskove,
a dobitakje jednak nuli naziva se: prag dobitka, mrtva tocka rentabiliteta, nulta
tocka, granica ravnoteze, krajnja granica efikasnosti (Break Even Point, Le
point mort ili Le seuil de rentabilite, Punto d* equlibrio). Moze se izraziti na
sljedeci nacin:
P=T +D
odnosno:
p *Q = v - Q + F + D
kadaje
D=0
(p - v ) Q - F = 0
iz cega proizlazi daje:
p -v
ili
p -v

_______________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Svaki hotelski menadzer moze koristeci naprijed navedene proracune

odgovoriti na pitanja:
1. Pri kojem bi stupnju koristenja kapaciteta ostvarena nocenja pokrila
troskove smjestaja, a da dobitak bude jednak nuli, tj. k oja je granica
rentabiliteta (izrazena kolicinski Q ili vrijednosno P)?
2. Pri kojem bi stupnju koristenja kapaciteta ostvarena nocenja omogucila
ostvarenje planirane dobiti?
3. Kolik je dobitak ako je poznat prihod od usluga smjestaja?
4. Za koliko ce se povecati dobitak ako se stupanj koristenja kapaciteta
poveca za odredeni postotak?
Uvjetje da bi menadzer dobio odgovore na navedena vitalna pitanja postojanje

racunovodstvene evidencije prihoda i troskova (fiksnih i varijabilnih) po
vrstama usluga i mjestima troskova. Suvremeno se upravljanje i poslovanje
hotela temelji na podacima o prihodima i troskovima za svaku pojedinu uslugu
koju pruza hotel (usluge smjestaja, usluge prehrane i pica, razne sportske
aktivnosti, zabava i dr.). Sustav pracenja prihoda i troskova omogucuje
planiranje troskova, te permanentnu analizu i kontrolu troskova i uspjesnosti,
tj. profitabilnosti pojedinih usluga i ukupne profitabilnosti hotela. Podaci
dobiveni analizom pojedinih usluga sluze kao temelj za kreiranje poslovne
politike, odnosno, politike cijena.
Optimalizacija je procesa pruzanja usluga smjestaja bitna za uspjesnost
cjelokupnoga poslovanja hotela, i to s aspekta angazirane imovine (fiksna
imovina angazirana u procesu pruzanja usluga smjestaja cini otprilike 80-90%
imovine hotela), kao i s aspekta ukupnih prihoda (prihod od usluga smjestaja
iznosi prosjecno 40-50% ukupnoga prihoda hotela).
Iz navedenoga proizlazi i zakljucak da treba voditi politiku cijena smjestaja
utemeljenu na analizi troskova usluga smjestaja, ali valja imati na umu d a je
politika cijena integralna i obuhvaca sve usluge koje pruza hotel.
Optimalizacijaje procesa
pruzanja usluga
smjestaja bitna za
uspjesnost cjelokupnoga
poslovanja hotela, i to s
aspekta angazirane
imovine (fiksna imovina
angazirana u procesu
pruzanja usluga
smjestaja cini otprilike
80-90% imovine hotela),
kao i s aspekta ukupnih
prihoda (prihod od
usluga smjestaja iznosi
prosjecno 40-50%
ukupnoga prihoda
hotela).
433

___ ___________
Za efikasno upravljanje
domacinstvom i hotelom
nije dovoljno pratiti i
znati samo broj
ostvarenih nocenja, vec i
ostvareni dobitak, pa u
skladu s tim poslovnu
krilaticu "pun hotel",
koji jos postoji u praksi,
treba zamijeniti
krilaticom "uspjesan
hotel" ili "profitabilan
hotel".
_____________
Za efikasno upravljanje domacinstvom i hotelom nije dovoljno pratiti i znati

samo broj ostvarenih nocenja, vec i ostvareni dobitak, pa u skladu s tim
poslovnu krilaticu "pun hotel", koji jos postoji u praksi, treba zamijeniti
krilaticom "uspjesan hotel" ili "profitabilan hotel".
Za ostvarivanje je optimalne efikasnosti rada vazno planirati broj potrebnih
radnika: sobarica, recepcionera i drugih zanimanja, tj. neprestano uskladivati
stvaran broj radnika s potrebama ostvarenja zadatka / dinamikom iskoristenja
kapaciteta svih usluga koje pruza hotel (primjer proracuna broja potrebnih
sobarica i recepcionera vidi u poglavlju Analiza i ocjenjivanje kadrovskih
resursa i potencijala).
3. Analiza i ocjenjivanje m arketinga

Kupac se nikada
ne smije prevariti.
Marketing je prvi korak ili pocetak svih aktivnosti. Njegovo je znacenje za

uspjesnost poslovanja hotela veliko, pa je stalan predmet analize i rasprave
menadzmenta.24
Zadatak je analize
marketinga da na
temelju faktora trzista i
mogucnosti hotela
ocijeni postojece
aktivnosti marketinga i
predlozi mjere za
otklanjanje utvrdenih
slabosti, odnosno, mjere
za unapredenje
povecanja efikasnosti
marketinga.
Zadatakje analize marketinga da na temelju faktora trzista i mogucnosti hotela

ocijeni postojece aktivnosti marketinga i predlozi mjere za otklanjanje
utvrdenih slabosti, odnosno, mjere za unapredenje povecanja efikasnosti
marketinga.
Iz definicije zadatka analize proizlazi da analiticar treba poznavati potraznju i
ponudu hotela i da treba pronaci njihovu optimalnu ravnotezu. Faktori trzista
koji odreduju potraznju su mnogobrojni: sirina trzista (broj potrosaca,
kupovna snaga), dinamika trzista (promjene zahtjeva potrosaca), distribucija
ponuditelja istih usluga (broj hotela) i dr.
Faktori koji odreduju ponudu hotela su njegove proizvodno-usluzne
mogucnosti (resursi) i posebno efikasnost kadrova zaduzenih za marketinske
aktivnosti: analizu trzista, kreiranje ponude, politiku cijena, promociju,
prodaju.
Pri uskladivanju se mogucnosti hotela, odnosno,
mogucnosti, tj. potraznje mogu pojaviti dvije situacije:
ponude
trzisnih
daje potraznja veca od ponude

d aje potraznja manja od ponude.
Prva situacija nije problematicna, ali se dugorocno treba pripremiti za
promjenu trzista, dok se druga situacija gotovo uvijek ostvarenje i za rjesavanje
toga problema treba koristiti sve instrumente marketinga. Najteze ce biti
rijesiti problem hotela koji je vec u izgradnji bio prekapacitiran, tj. prevelik
hotel ili izgraden na krivom mjestu, sto sejavlja kao posljedica lose investicijske
24.
434
O vo poglavljc je smjesteno u analizu procesa pruzanja usluga smjestaja j e r prodaja hoi.elsk.ih usluga
zapocinje p rod ajom soba tj. nocenja.

_______________
odluke. Prije izgradnje hotela potrebno je znati odgovor na samo jedno, ali
veoma slozeno pitanje: Za koga se gradi hotel? Bez odgovora na to pitanje ne
ulazi se u investicije, je r bi posljedice toga bile veliko opterecenje novoga
hotela troskovima i dugorocna neprofitabilnost.
Posebno je vazno naglasiti da se marketinske aktivnosti trebaju povjeravati
iskusnim strucnjacima koje treba stalno skolovati i dobro stimulirati. Lose
prodane usluge hotela ne mogu se dugorocno kompenzirati snizavanjem
troskova, a neprofitabilan hotel nema buducnosti.
Postoji nekoliko pravila kojih se kadrovi zaduzeni za marketing trebaju
pridrzavati:
1. Nudi ono sto imas, a ne ono sto nemas (gost u hotelu treba pronaci
ono sto m uje prodano).
2. Prodati sve kapacitete hotela pod najpovoljnijim uvjetima.
3. Biti stalno nazocan na trzistu i pratiti tendencije trzista, odnosno,
prilagodavati ponudu potraznji.
4. Prvi ponuditi novu uslugu ili staru uslugu na novi nacin, odnosno, biti
lider.
Biti stalno nazocan na

trzistu i pratiti tendencije
trzista, odnosno,
prilagodavati ponudu
potraznji.
5. Dobra je ona promocija koja povecava ugled i profitabilnost hotela

(losa je promocija prodati los proizvod i uslugu ili dobru uslugu uz
nisku cijenu).
Vas hotel treba biti
prepoznatljiv.
6. Vas hotel treba biti prepoznatljiv.
POKAZATELJI ZA ANALIZU I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI MARKETINGA

Pokazatelji
prosjecno ostvarena cijena nocenja
prosjecna trzisna cijena nocenja u zemlji
Tumacenje
poznavanje domacega
trzista
prosjecna cijena nocenja

prosjecna trzisna cijena nocenja u konkurentskim
zemljama
ostvarena struktura prodaje (asortiman)
planirana struktura prodaje (asortiman)

ostvareni prihod od prodaje
A
prosjecna potrazivanja od kupaca
poznavanje stranoga
trzista
sirina asortimana
prodaje/ostvarenje
plana
koeficijent obrtaja
potrazivanja
435

______________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM_____________ _
POKAZATELJI ZA ANALIZU I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI MARKETINGA

365
dani vezivanja/
naplata potrazivanja
od kupaca
koeficijent potrazivanja od kupaca

sumnjiva i otpisana potrazivanja
x 100
prihod od prodaje
kvaliteta prodaje /
izbor kupaca
troskovi marketinga
ekonomicnost
x 100
prihod od prodaje
prihod od prodaje
broj zaposlenika u marketingu (ukupno i posebno u
prodaji)
provizija turistickim agencijama
x 100
prihod od prodaje
vlastiti udio na trzistu {%)
udio na trzistu najvecega konkurenta (% )
produktivnost rada
samostalnost prodaje
ili ekonomicnost
trzisna snaga
poduzeca
udio na trzistu po zemljama, grupama turista,

kanalima prodaje
trzisna pozicija
poduzeca
udio prodaje novih usluga (ili novih trzista)

x 100
ukupna prodaja
stopa inovacije
plasmana
stopa prodanih usluga

x 100
efikasnost marketinga
ukupni kapacitet
broj usluga/proizvoda koji cine 80% ukupne prodaje
pokazatelj rizicnosti
prodaje
(koncentracija
prodaje)

_______________
4 . Pokazatelji efikasnosti procesa pruzanja

usluga smjestaja
Poslovni pokazatelji ili indikatori sluze kao instrument pri mjerenju i
ocjenjivanju poslovanja i poslovne uspjesnosti. Dobivaju se iz odnosa dviju
medusobno povezanih velicina (podataka ili cinjenica o poslovanju), izrazenih
brojkama (naturalnim ili vrijednosnim jedinicama). Postoji velik broj
poslovnih pokazatelja, a svaki od njih upucuje na neku posebnost u poslovanju
i uspjesnosti procesa pruzanja usluga smjestaja.
Poslovni pokazatelji ili

indikatori sluze kao
instrument pri mjerenju
i ocjenjivanju poslovanja
i poslovne uspjesnosti.
Efikasan ce i racionalan menadzer znati, iz mnostva pokazatelja izabrati

nekoliko kljucnih pomocu kojih ce kontrolirati kretanje poslovanja i poslovnih
rezultata prema zacrtanu cilju.
Praksa uspjesnih hotelskih menadzera u razvijenim gospodarskim zemljama i
uspjesnim poduzecima upucuje na to da je dovoljno pratiti 3-6 kljucnih
pokazatelja na svakoj razini upravljanja. Tko koristi vise pokazatelja Iako ce se
izgubiti u "sumi informacija", sto vodi prema neracionalnom koristenju
poslovnoga vremena i energije sluzbe koja priprema i obraduje informacije o
poslovanju, ali i menadzera koji te informacije treba koristiti.
Usporedivanjem pokazatelja koji upucuju na stvarno stanje poslovne
uspjesnosti procesa pruzanja usluga smjestaja s normalom: utvrduju se
negativna ili pozitivna odstupanja i odredenim odlukama i mjerama
omogucava eliminacija ili umanjenje negativnih odstupanja, odnosno,
potenciranje pozitivnih odstupanja od normale ili zeljenih (planiranih)
rezultata poslovanja.
Praksa uspjesnih
hotelskih menadzera u
razvijenim gospodarskim
zemljama i uspjesnim
poduzecima upucuje na
to daje dovoljno pratiti
3-6 kljucnih pokazatelja
na svakoj razini
upravljanja.
Opcenito, normala predstavlja velicinu kojoj tezimo, cilj koji treba ostvariti.
Kao normala se mogu koristiti: plan ili planirane velicine i pokazatelji,
propisani standardi, propisani normativi, interni propisi ili pravila, prosjek
grupacije hotelijerstva, poslovanje srodnoga i uspjesnoga hotela, vazeci
zakonski propisi i si., odnosno, primijenjeno struci: planirani troskovi
domacinstva, planirani broj sobarica ili standardni broj sobarica u odnosu na
broj raspolozivih soba, planirani troskovi odrzavanja i si.
Kao normala ili usporedna velicina mogu se koristiti i velicine, tj. cinjenice o
poslovanju u prethodnoj godini:
zauzetost soba u prethodnoj godini

zauzetost kreveta u prethodnoj godini
ostvareni broj nocenja u prethodnoj godini
ostvarena prodaja u prethodnoj godini
ostvareni operativni profit (profit odjeljenja) u prethodnoj godini
vrijednost ukupno koristene imovine u prethodnoj godini
ukupni troskovi placa u prethodnoj godini.
437

Pokazatelji opce efikasnosti procesa pruzanja usluga smjestaja su:
ostvarena prodaja po raspolozivoj sobi

ostvarena prodaja po gostu
ukupni troskovi po zauzetoj sobi/nocenju
troskovi rada po zauzetoj sobi/nocenju
troskovi pranja po zauzetoj sobi/nocenju
troskovi energije i vode po zauzetoj sobi / nocenju
broj sobarica (ili sati rada) po ostvarenom nocenju
pokazatelj dinamike osoblja (broj otislih sobarica u odnosu na ukupan
broj zaposlenika)
ukupan broj zaposlenika po nocenju
ukupan broj zadovoljnih gostiju u odnosu na ukupan broj gostiju (%
reklamacija).
Zanimljivo je navesti pokazatelje produktivnosti rada koje koriste americke

hotelske kompanije za proces prijama i smjestaja gostiju:
brzina prijama gostiju u hotel (check-in)

brzina ispracaja gosta iz hotela (check-out)
broj rezervacija po satu rada
iskoristenje smjestajnih kapaciteta u postocima po satu rada
broj nocenja po satu rada svih zaposlenika
broj otislih gostiju u odnosu na sate rada na recepciji
broj sati rada u prijamnom odjeljenju (Front Office)
broj nocenja u odnosu na broj sati rada na recepciji (Front desk)
broj telefonskih poziva po satu rada operatora na centrali
troskovi energije po satu rada odrzavanja
broj sati rada administracije (Back Office)
broj ociscenih soba po satu rada na odrzavanju soba (domacinstvo)
prihod od soba po satu rada na recepciji
broj prijama gostiju po satu rada na recepciji.
U poglavlju XI. Mjerenje i ocjenjivanje poslovne uspjesnosti navedeni su

medunarodni standardni pokazatelji poslovanja i poslovnoga uspjeha hotelske
industrije. Od ukupno 50 pokazatelja, 21 pokazatelj, dakle svaki drugi,
izracunava se stavljajuci razne velicine (cinjenice o poslovanju) u odnosu s
brojem soba. Iz toga se najbolje vidi kolikaje vaznost ucinkovitosti domacinstva
za ukupnu poslovnu uspjesnost hotela.
Navedeni podaci sluze kao normala i omogucavaju usporedbu rezultata
poslovanja svakoga hotela sa svjetskim ili europskim prosjekom hotelske
industrije i ocjenjivanje boniteta poslovanja. Negativna odstupanja u odnosu
na prosjek upucuju na slabosti u poslovanju i omogucavaju dijagnosticiranje
poremecaja, odnosno, njihovo uklanjanje u buducem poslovanju.

_______________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM_____________
K L J U C N I PO K A ZA T E L J I Z A A N A L IZ U U S P J E S N O S T I P R O C E S A U S L U G A
P R U Z A N J A SMJESTAJA
Tumacenje
Pokazatelji
ostvareni prihod od smjestaja

-----------------------------------------------x 100
planirani prihod od smjestaja
kapital (strani + vlastiti)
vrijednost kapitala
po sobi
broj soba
ostvareni prihod od smjestaja
pokazatelj
ekonomicnosti
ostvareni troskovi od smjestaja

ostvareni troskovi smjestaja
x 100
planirani troskovi smjestaja
x 100
raspolozive sobe
ostvarena nocenja
broj dana boravka

gosta u hotelu
broj gostiju (dolazaka)

popunjene sobe
pokazatelj
produktivnosti rada
broj sobarica
prihod od smjestaja
prosjecna cijena
sobe
x 100
broj prodanih soba
Bruto dobit (G O P)
x 100
prihod od smjestaja
pokazatelj
ostvarenja plana
troskova
iskoristenost
smjestajnih
kapaciteta
prodane sobe
pokazatelj
ostvarenja plana
prihoda
pokazatelj
profitabilnosti
usluga smjestaja

____________
__________
5. ZADACI
Zadatak 1. Utvrdivanje tocke rentabilnosti usluga smjestaja i ekonomski
proracuni uspjesnosti
Gradski hotel "A" sa cjelogodisnjim poslovanjem ostvaruje pri_stopostotnom

iskoristenju kapaciteta 1.700 nocenja i uz prosjecnu cijenu ( p ) nocenja (s
doruckom) od 300,00 kn ostvaruje maksimalan prihod (P) od (1.700 x 300,00)
510.000,00 kn.
a) Uz pomoc veriznoga racuna moze se konstruirati tablica kretanja prihoda u
zavisnosti od stupnja koristenja kapaciteta (uz pretpostavku da prihod raste
proporcionalno s rastom stupnja koristenja kapaciteta, tj. da je uvijek ista
prosjecna cijena nocenja od 300,00 kn).
Usporedni prikaz kretanja prihoda i stupnja koristenja smjestajnih kapaciteta hotela
Stupanj koristenja kapaciteta
Broj nocenja(Q)
Prihod u kn (P)
10%
170
51.000,00
20%
340
102.000,00
30%
510
153.000,00
40%
680
204.000,00
50%
850
255.000,00
60%
1.020
306.000,00
70%
1.190
357.000,00
80%
1.360
408.000,00
90%
1.530
459.000,00
100%
1.700
510.000,00
0%
b) Proracun troskova
- ukupni fiksni troskovi (F) iznose 255.000,00 kn
-varijabilni troskovi po jednom nocenju (v) iznose 20,00 kn
- zanemarenoje postojanje relativno fiksnih troskova, a varijabilni su troskovi
proporcionalni.

_______________
Pitanje 1.
Na kojem ce stupnju koristenja kapaciteta hotel pokriti troskove (fiksne i
varijabilne), tj. ostvariti dobitak jednak nuli?
Q= - F
p -v
odnosno,
Q =
255.000,00
_ gjQ
^
300,00 - 20,00
Kontrola:
p
= Q -
P = 910,714 300,00 = 273.214,00

V = 910,714 20,00 = 18.214,28
T =F+V
T = 255.000 + 18.214 = 273.214,00
P =T
Dakle, s otprilike 910 nocenja, sto iznosi izmedu 50 i 60% koristenja
smjestajnih kapaciteta, hotel ce prihodima pokriti ukupne troskove, uz dobitak
jednak nuli.
Prag rentabilnosti se moze izracunati i vrijednosno: Koliki prihod od nocenja
treba ostvariti da bi se pokrili samo svi troskovi ?
p _ F P
P -V
Dakle, prihod od 273.214 kn pokriva sve troskove (F + V ), paje dobitak jednak
nuli.
Pitanje 2.
Na kojem ce stupnju koristenja kapaciteta hotel ostvariti planirani dobitak
u iznosu od 100.000,00 kn ?
q
= 1d
p -v
odnosno
c _ 255.000,00 + 100.000,00 _
^
300,00 - 20,00
'
Dakle, otprilike s 1.268 nocenja, sto odgovara stupnju koristenja kapaciteta

izmedu 70 i 80%, hotel ce ostvariti dobitak od 100.000,00 kn.
Pitanje 3. Ako je hotel oslvario prihod od usluga smjestaja u iznosu od 400.000,00 kn,
kolik ce biti dobitak t
Prihod od 400.000,00 kn odgovara stupnju koristenja kapaciteta izmedu 70% i

80%, odnosno, tocno:

___________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM R E Z U L T A T O M ______________
k = 4- 0-QQ-^QQ 357'Q- 0,Q- = 0,1204 ili 12,04%

357.000,00
70% 1,1204 = 78%
1.700 78% = 1.326 nocenja
D = Q- ( p - v ) - F
odnosno
D = 1.326 (300,00 - 20,00) - 255.000,00 = 116.280,00 kn
Hotel ce s 400.000,00 kn prihoda od usluga smjestaja ostvariti dobitak od
116.280,00 kn ili stopu profitabilnosti od 29% (prije oporezivanja).
Pitanje 4. Ako se stupanj koristenja kapaciteta poveca sa 70% na 80%, koliko

ce se povecati dobitak?
0 .9
D = pr- (P - V ) - F
Ui
Pritom je Qg zeljeni stupanj koristenja kapaciteta 80%, Q j postojeci stupanj
koristenja (70%), a V ukupni varijabilni troskovi koje valja izracunati:
V = v Q
odnosno
70% = 1.190 nocenja
V = 20,00- 1.190 = 23.800,00
D = ^(357.000,00 - 23.800,00) - 255.000,00 =
= 1,14 333.200,00 - 255.000,00 = 124.848,00

Sa 14% (80/70 * 100) povecanja stupnja koristenja kapaciteta ili 10 postotnih
poena (80% - 70%) hotel ce ostvariti dobitak od 124.848,00 kn.
Osim pomocu navedenih proracuna, kretanje se prihoda (P ), troskova (T ) i
praga rentabiliteta moze pratiti i graficki, odnosno, analizom se grafikona
moze odgovoriti na navedena pitanja.
XII. ANALIZA I RACIONALIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA 1 PROCESA U HOTELU

_______________ Ivanka
Slika 1.
Graficki prikaz kretanja prihoda, troskova i dobiti u zavisnosti od

stupnja koristenja smjestajnih kapaciteta u hotelu A
i q n poi|ud i ia o )[ s o jx

_____________
Zadatak 2. Utvrdivanje profitabilnosti usluge smjestaja
U gradu s 50.000 stanovnika postoji hotel sa sto soba, prosjecno je godisnje

iskoristenje kapaciteta 70%, a cijene soba su sljedece:
30 ili 30% soba
po
40 kn
20 ili 20% soba
po
50 kn
20 ili 20% soba
60 kn
20 ili 20% soba
po
70 kn
10 ili 10% soba
80 kn
100 soba
Vlasnik hotela nije zadovoljan dobitkom (zaradom) i zeli povecati cijenu.
Postoje dva rjesenja:
a) povecati cijene svih soba za 5 kn
b) analizirati sto gosti traze (potraznju)
Prvo je rjesenje najjednostavnije, no, menadzeru se moze ozbiljno prigovoriti
da mu se odluka ne temelji na poznavanju zelja i potreba gostiju, sto se moze
lose odraziti na buduce poslovanje i rezultate poslovanja (dobit!).
Istrazivanje je potraznje u prethodnom razdoblju (protekloj godini dana)
pokazalo da gosti, kada moraju birati pet vrsta soba, biraju sljedece:
10%
odabire sobu od
40 kn
20%
odabire sobu od
50 kn
30%
odabire sobu od
60 kn
20%
odabire sobu od
70 kn
20%
odabire sobu od
80 kn
Postoje velika odstupanja paj e ocito daponuda ne odgovara potraznji. Tako,

hotel nudi 30 soba ili 30% soba po cijeni od 40 kn, iako svega 10% gostiju trazi
takvu sobu; hotel nudi svega 10% soba po cijeni od 80 kn, a 20% gostiju zeli
najskuplju sobu. Graficki prikaz linije ponude i potraznje to potvrduje.

_______________
Slika 1.
Graficki prikaz linije ponude i potraznje
%
soba
Postojeca struktura cijena soba (prodajna politika) ne odgovara gostima niti

donosi maksimalnu dobit. Pri stopostotnoj zauzetosti soba uz postojecu
ponudu i strukturu cijena hotel ostvari 5.600 kn prihoda od prodaje soba
dnevno. Kada bi se cijene korigirale prema potraznji, hotel bi ostvario prihod
od prodaje od 6.200 kn dnevno ili 600 kn vise.
Proracun:
a) Prihodi dnevno, pri stopostotnoj popunjenosti uz postojecu strukturu
cijena:
30 soba
40 kn
1.200 kn
20 soba
50 kn
1.000 kn
20 soba
60 kn
1.200 kn
20 soba
70 kn
1.400 kn
10 soba
80 kn
800 kn
5.600 kn
Ukupno
b) Prihodi dnevno, pri stopostotnoj popunjenosti uz korekciju cijena prema

potraznji:
10 soba
40 kn
400 kn
20 soba
50 kn
1.000 kn
445

____________Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM_________________
b) Prihodi dnevno, pri stopostotnoj popunjenosti uz korekciju cijena prema

potraznji:
30 soba
60 kn
1.800 kn
20 soba
70 kn
1.400 kn
20 soba
80 kn
1.600 kn
Ukupno
6.200 kn
c) Prihod dnevno, pri stopostotnoj popunjenosti uz korekciju svih soba

linearno za 5 kn:
30 soba
45 kn
1.350 kn
20 soba
55 kn
1.100 kn
20 soba
65 kn
1.300 kn
20 soba
75 kn
1.500 kn
10 soba
85 kn
Ukupno
850 kn
6.100 kn
Dakle, proracun pokazuje da se i linearnim povecanjem postojecih cijena za 5

kn moze ostvariti povecanje prihoda na 6.100 kn (od postojecih 5.600 kn). No,
takva je odluka dugorocno gledano pogresna jer ne odgovara potraznji, tj.
onome sto gosti zele.
Dakle, ispravna je odluka menadzera da se investira u uredenje soba i uskladi
struktura soba sa sobama kakve se traze. Nakon toga, potrebno je uskladiti
bolju kvalitetu soba s vecim cijenama. Time ce se uskladiti ponuda s
potraznjom, na obostrano zadovoljstvo gostiju i vlasnika.
Za uspjesno je i dugorocno poslovanje hotela vazno i nuzno stalno uskladivati
postojecu ponudu (ono sto hotel nudi) s postoje com potraznjom (ono sto gost
zeli). Zakon je trzista barometar uspjesnoga hotelijera, pokazuje mu gdje se
nalazi i kamo mora krenuti da bi ostvario dobit.
Zadatak 3.
Utvrdivanje tocke rentabilnosti hotela (Break Even Point)
Tocka rentabilnosti hotela je onaj obujam prodaje pri kojemu su prihodi od

prodaje jednaki troskovima, pa je dobitak nula. Svaki prihod od prodaje iznad
te tocke veci je od troskova (P > T ) i donosi dobitak; svaki prihod od prodaje
ispod te tocke manji je od troskova (P < T ) i donosi gubitak.

_______________ Ivanka
____________
Tocka rentabiliteta = Ukupni troskovi = Prihod od prodaje
T = 33,5% + 65.040 = 100% prihodi od prodaje

65.040= 100%-33,5%
A k o je 64.040 = 66,5%, ondaje prihod (100%):
x
100%
66,5%
65.040
Prihod od 97.805 predstavlja 34% ukupnoga iskoristenja kapaciteta soba od

100% (7.200 soba 40 = 288.000, 97.805/288.000 = 33,9%). Tocka pokrica ce
se ostvariti prodajom samo 6,8 soba dnevno (20 soba 34% = 6,8 soba), ako su
troskovi dobro procijenjeni.
Ako se dostigne 70% iskoristenja kapaciteta, uz cijenu od 40 kn, nece se
ostvariti zeljena dobit od 81.000 kn, vec 69.024 kn dobiti:
Prihod od prodaje 100% raspolozivih soba
Prihod od prodaje pri 70% iskoristenja
288.000 kn
201.600
Ukupni troskovi:
33,5% + 65.040
201.600- 33,5%
67.536
134.064
65.040
Dobitak prije oporezivanja
69.024 kn
Da bi se postigla zeljena dobit od 81.000 kn, potrebno je (prema ranijem

proracunu) ostvariti prosjecnu prodajnu cijenu seobe od 43,55 kn. No, pritom
je zanemarena cinjenica da sobu mogu koristiti dva gosta (1 soba 2 nocenja) i
da se drugom gostu moze naplatiti 12,5 kn vise. Buduci da hotel ima 20 soba,
a uz iskoristenje kapaciteta od 70%, sto iznosi 14 soba (20 70% = 14 soba) koje
ce se prodati po cijeni od 43,55 kn po sobi, ostvarit ce se 609,70 kn prihoda
od prodaje.

___________
Ako 80% od 14 soba, odnosno, 11,2 sobe ima dva gosta na noc po sobi, a
ostatak od 2,8 soba samo jednoga gosta na noc po sobi, onda je proracun
prosjecne cijene sljedeci:
11.2 sobe (X + 12,50) + 2,8 (X ) = 609,70 kn
11.2 X + 140 + 2,8 X = 609,70
11.2 X + 2,8 X = 609,70 -140
14 X = 469,70
X =
469 70
= 33,55 kn
14
X + 12,50 kn = 33,55 + 12,50 = 46,05 kn

Dakle, prihod po sobi za dvije osobe (room rate for double occupancy) iznosi
46,05 kn.
Zadatak 4. Utvrdivanje tocke zatvaranja hotela (Closing Point)

Postavlja se pitanje je li tocka rentabiliteta istovremeno i znak da hotel treba
zatvoriti? Odgovor je negativan. Ako prihod od prodaje padne ispod tocke
rentabiliteta, dakle, hotel ulazi u zonu gubitka (jer su prihodi manji od
ukupnih troskova), ne isplati ga se zatvoriti jer je gubitak manji ako je hotel
otvoren. Zasto? Proracun troskova kad je hotel zatvoren daje odgovor na to
pitanje.
Ako ukupne troskove podijelimo u dvije kategorije: troskove kada je hotel
otvoren i troskove kada je hotel zatvoren, dobijemo sljedeci proracun:
Tipicni dnevni troskovi
%
Troskovi hrane
40
Troskovi rada
25
Iznos (kn)
Gorivo i elektricna energija
200
Tehnolosko gorivo (kuhinja)
100
50
Materijal za ciscenje
UKUPNI OPERATIVNI TROSKOVI
Uprava i opci troskovi
65%
+ 350
50
Amortizacija
100
Najamnina
150

_______________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM_______________
Tipicni dnevni troskovi
Kamate
25
Osiguranje
25
UKUPNI TROSKOVI IMOVINE

SVE UKUPNI TROSKOVI
+ 350
65%
+ 700
Dok ukupni prosjecni troskovi svakodnevno iznose 65% plus 700 kn, tocka
rentabiliteta iznosi 2.000 kn:
65% + 700 kn = 100%
700 kn = 100% - 65%
700 kn = 35 %
X
100%
35%
700
v
700 100%
0 nnn ,
X = ---- r---- = 2.000 kn
35%
Pretpostavimo d aje prihod od prodaje u tri dana uzastopno: 1.500 kn, 2.000
kn i 2.500 kn, tada ce dobit ili gubitak iznositi:
1. Prihod od prodaje
1.500 kn
Ukupni troskovi 65% + 700
ili 975 (65% od 1.500) + 700 =
1.675 kn
Gubitak
-175 kn
2.000 kn
ili 1.300 (65% od 2.000) + 700 =
Ni dobit, ni gubitak (2.000-2.000)
2.000 kn
0 kn
2.500 kn
Ukupni troskovi 65% +700

ili 1625 (65% od 2.500) + 700 =
Dobitak
2.325 kn
+175 kn

Dakle, s 2.000 kn prihoda od prodaje ostvarena je tocka rentabiliteta (prihodi

= troskovi). Kada se prihod poveca iznad tocke rentabiliteta na 2.500 kn ili 500
kn vise, ostvaruje se dobit od 175 kn. Kada je prihod manji od tocke
rentabiliteta 1.500 kn, ostvaruje se gubitak od 175 kn.
Iz prethodnoga se proracuna moze zakljuciti da kada prihod od prodaje padne
ispod 2.000 kn (tocke rentabilnosti), hotel valja zatvoriti. Medutim, kada se
troskovi rasclane na troskove koji nastaju kada je hotel otvoren i troskove koji
nastaju bez obzira na to je li hotel otvoren ili zatvoren, dobijemo sljedecu sliku:
Kada je hotel otvoren, nastaju sljedeci operativni (ili varijabilni) troskovi: troskovi
hrane, troskovi rada blagajnika, peraca suda i slicno, troskovi struje za rasvjetu i
grijanje ili hladenje, troskovi plina, elekiricne energije za grijanje ili pripremu hrane,
raznih sredstava za ciscenje.
Bez obzira na to je li hotel zatvoren ili otvoren uvijek nastaju sljedeci troskovi imovine
(ili jiksni troskovi): najamnina, kamate, amortizacija, premije osiguranja, troskovi
uprave i opci troskovi. U nasem primjeru ovi troskovi iznose 350 kn.
Odluka o tomu treba li hotel drzati otvorenim ili ga zatvoriti ne ovisi o

ukupnim troskovima (fiksnim i varijabilnim), vec o tome hoce li se prihodom
od prodaje smjestaja pokriti samo varijabilni (ili operativni) troskovi.
U nasem slucaju troskovi kada je hotel otvoren iznose 65% + 350 kn. Prihod od
prodaje treba pokriti ove troskove da bi se ekonomski opravdala otvorenost
hotela.
Proracun tocke zatvaranja hotela
65% + 350 kn = 100%
350 kn = 100% - 65% = 35%
X=
100%
35%
350
350 100%
,
.
-3 5 % ~
= 1 000 ^
Tocka se zatvaranja hotela (Closing point) postize pri obujmu prodaje od

1.000 kn, kojije ispod tocke rentabiliteta (2.000 kn).
Dalinji proracun potvrduie da hotel treba biti otvoren sve dok obujam prodaje
nebude 1.000 kn:
750 kn
Troskovi otvorenosti hotela
65% + 350= (65% od 750 kn)+350
488 + 350
Gubitak
- 838 kn
- 88 kn

_______________
_____________
1.000 kn
65% +350=(65% od 1.000)+350=
650+350=
Ni dobit, ni gubitak
-1000 kn
0 kn
1.250 kn

65% +350={65% od 1.250)+350=
812 + 350=
-1.162
Dobit
+88 kn
Kadaje prihod od prodaje 1.250 kn, vlasnik ce hotela zaraditi 88 kn, koje ne bi
zaradio d a je hotel zatvoren. Kadaje prihod 1.000 kn, operativni su troskovi
pokriveni, a dobiti nema. K adaje prihod 750 kn (ispod tocke zatvaranja),
vlasnik ostvaruje gubitak od 88 kn (nc bi ga bilo d aje hotel zatvoren), dakle,
isplati mu se zatvoriti hotel.
Proracun na temelju ukupnih troskova (fiksnih i varijabilnih) je sljedeci:
2.000 kn
Ukupni troskovi 65% + 700 =
(65% od 2.000) + 700 =
1.300 + 700 =
Ni dobit, ni gubitak
-2.000 kn
0k^~
1.250 kn

(65% od 1.250)+ 700 =
812 + 700=
1.512 kn
Gubitak
- 262 kn
1.000 kn
(65% od 1.000) + 700 =
650 + 700 =
Gubitak
- 1.350 kn
- 350 kn
750 kn

(65% od 750) + 700 =
488 + 700 =
Gubitak
-1.188 kn
- 438 kn

Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLIN G - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
Iz proracunaje vidljivo da troskovi dnevno iznose 350 kn, bez obzira na toje li
hotel otvoren ili zatvoren. Pri obujmu prodaje od 1.000 kn, tj. u tocki
zatvaranja, vlasnik gubi 350 kn koje bi potrosio i da je objekt zatvoren. Pri
obujmu prodaje od 1.250 kn, ispod tocke rentabiliteta i iznad tocke zatvaranja,
vlasnik gubi 262 kn umjesto 350 kn. Pri obujmu prodaje od 750 kn, vlasnik
gubi vise, tj. 438 kn umjesto 350 kn.
Postavlja se pitanje, ako je hotel u primorju i priblizava se kraj sezone, pri
kojemu obujmu prodaje (zauzetosti kapaciteta) treba planirati zatvaranje
hotela?
Ukupni godisnji troskovi poslovanja iznose:
28% + 30.750 kn = 100%
30.750 kn = 100% - 28% = 72%
X
100%
72%
30.750
30.750 100%
X = --------------72%
X = 42.708 kn ukupni troskovi
Vlasnik je planirao da hotel radi 360 dana, pa prosjecni dnevni troskovi iznose
118,63 kn. Uz prosjecnu cijenu sobe od 40 kn, hotel bi morao biti otvoren sve
dok ima cetiri ili vise rezervacija dnevno (4 40 = 160 kn prodaje > 118,63 kn
troskova dnevno).

_______________ Ivanka
Zadatak 5.
Prikazite graficki kretanje iskoristenja smjestajnih kapaciteta i promjenom

cijena sobe na temelju danih podataka. Objasnite politiku diferenciranja
cijena i uêcaj na ekonomiju poslovanja hotela.
Tablica 1. Iskoristenje kapaciteta i cijena soba po mjesecima na primjeru

primorskoga hotela s cjelogodisnjim poslovanjem
Mjesec
Iskoristenost
kapaciteta (% )
Cijena sobe
(kn)
Porast/pad u odnosu na prosj.

cijenu sobe = 120 kn (u%)
sijecanj
35
150
+25
veljaca
25
100
-17
ozujak
25
100
-17
travanj
45
150
+25
svibanj
50
200
+67
lipanj
70
270
+125
srpanj
90
300
+150
kolovoz
95
300
+150
rujan
75
270
+125
listopad
30
120
studeni
25
100
-17
prosinac
35
150
+25

_______________ Ivanka
Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM __________ ____
Slika 1. Kretanje iskoristenja kapaciteta i cijena sobe po mjesecima
iskoristenje kapaciteta (% )
O
' l \ 0
0 3 r f i C J < 0 ' i ~ J G O ' > 0
porast / pad cijena {%)
Politika je diferenciranja cijena u primorskim hotelima uvjetovana sezonskim

oscilacijama, sto najbolje ilustrira Slika 1. Linija kretanja cijena prati liniju
iskoristenja smjestajnih kapaciteta. Ekonomsko opravdanje lezi u
prilagodavanju ponude potraznji. Prihod od smjestaja moguce je u ljetnim
mjesecima jace opteretiti ukupnim fiksnim troskovima, je r su u tim mjesecima
fiksni troskovi po jedinici nocenja najnizi i ostvaruje se maksimalan dobitak. U
zimskim je mjesecima obrnuto: niske cijene nocenja pokrivaju samo varijabilne
troskove i eventualno dio fiksnih troskova, pa je dobitak minimalan ili ga uopce
nema.
454

_______________
Na kraju ovogpoglavlja treba znati!
1. Koji su faktori bitni za racionalizaciju pojedinoga postupka procesa

pruzanja usluga smjestaja ?
2. Kako se optimalizira proces pruzanja usluga smjestaja ?
3. Kako se izracunava mrtva tocka rentabiliteta u procesu pruzanja
usluga smjestaja f
4. Koliko je potrebno ostvariti nocenja (stupanj iskoristenja kapaciteta)
da bi se oslvarila planirana dobit X?
5. Prikazite graficki mrtvu tocku rentabiliteta
6. Kako ce se izracunati velicina dobiti, ako je poznat prihod od usluga
smjestaja ?
7. Za koliko ce se povecati dobit, ako se zna povecanje stupnja
iskoristenja kapaciteta ?
8. Kako se utvrduje tocka zatvaranja hotela ?
9. Sto se moze koristiti kao normala pri ocjenjivanju uspjesnosti
procesa pruzanja usluge ?
10. Kako se mjeri produktivnost rada osoblja na recepciji ?
11. Nabrojite kljucne pokazatelje za analizu i ocjenjivanje uspjesnosti
procesa pruzanja usluga smjestaja

_________ Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
XIII. ANALIZA I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA

_______________________
Ivanka Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM_______________
EFIKASNOSTI
UPRAVLJANJA
XIII.
Samo uspjesan manager

j e dobar manager.
Upravljanje je jedna od temeljnih funkcija poduzeca. Ta vitalna funkcija

odreduje u velikoj mjeri poslovni rezultat, uspjesnost, stabilnost i razvoj
poslovanja svakog poduzeca.
Temelje je upravljanja prvi postavio francuski industrijalac Henri Fayol 1916.
godine. On je svoje prakticno i uspjesno iskustvo upravljanja (menadzmenta)
opisao
kroz
pet etapa: predvidanje, organiziranje,
zapovijedanje,
koordiniranje i kontroliranje. Od tada, upravljanje se dalje razvijalo kao
zasebna vjestina i da bi konacno postalo zasebnom disciplinom, odvojenom od
ostalih poslovnih funkcija poduzeca. Najvece je promjene unutar upravljanja
dozivjela kontrola i kontroling.
Analiza upravljanja obuhvaca istrazivanje u cilju ocjenjivanja efektivnosti i
efikasnosti upravljanja u kracem ili duzem razdoblju, ovisno o zadatku analize,
pa se naziva i analiza ucinkovitosti menedzmenta (Management Audit).
Dva su aspekta analize upravljanja:
analiza poslovnih odluka
analiza funkcija upravljanja.
Analiza poslovnih odluka se provodi u cilju istrazivanja i ocjenjivanja
efektivnost i efikasnost odluka hotelskoga menadzmenta.
Analiza upravljanja
obuhvaca istrazivanje u
cilju ocjenjivanja
efektivnosti i efikasnosti
upravljanja u kracem ili
duzem razdoblju, ovisno
o zadatku analize, pa se
naziva i analiza
ucinkovitosti
menedzmenta
(Management Au dit).
Analiza funkcija upravljanja obuhvaca:
analizu
analizu
analizu
analizu
analizu
planiranja (Planning)
organiziranja (Organizing)
upravljanja kadrovima (Staffing)
rukovodenja ili vodenja (Leading)
upravljacke kontrole (Controlling).
Zadatak je analize funkcija upravljanja istraziti i ocijeniti efikasnost svake

pojedine funkcije, uputiti na slabe i jake strane, i predloziti mjere za
unapredenje pojedine funkcije upravljanja.
457
XIII. ANALIZA I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI UPRAVUANJA

Upravljanje je moguce analizirati globalno na razinu poduzeca, pa govorimo o

analizi koncepcijskoga upravljanja poduzecem, ili parcijalno na razinu
poslovnih funkcija ili procesa unutar poduzeca, pa govorimo o analizi
operativnoga ili izvrsnoga upravljanja.
Pristup analizi upravljanja definiranje uzrocno-posljedicnom vezom pojedinih
poslovnih odluka i funkcija upravljanja.
Za rezultate su analize i ocjene upravljanja zainteresirani prvenstveno vlasnici
poduzeca (potpuni ili vecinski vlasnici i dionicari), organi upravljanja (uprava
i nadzorni odbor), potencijalni kupci i investitori (investicijske banke i dr.).
Dobar je i uspjesan menadzment dio dobre slike (Goodwilla) dobre slike
poduzeca, a los i neuspjesan menadzment je dio lose slike (Badwilla)
poduzeca.
1. ANALIZA POSLOVNIH ODLUKA

Upravljati znaci, u uzem
smislu, donositi poslovne
odluke kojima se
regulira poslovanje u
cilju ostvarenja zacrtanih
ciljeva poduzeca.
Poslovna odluka
predstavlja u biti izbor
jednoga od mogucih
ciljeva ili alternativnih
rjesenja poslovnoga
problema.
Upravljati znaci, u uzem smislu, donositi poslovne odluke kojima se regulira

poslovanje u cilju ostvarenja zacrtanih ciljeva poduzeca. Poslovna odluka
predstavlja u biti izbor jednoga od mogucih ciljeva ili alternativnih rjesenja
poslovnoga problema.
Ciljevi poduzeca mogu biti dugorocni i kratkorocni. Dugorocni se ciljevi
poslovanja poduzeca definiraju dugorocnom poslovnom politikom i
strategijom razvoja za sljedece razdoblje od tri do pet godina i duze (obicno do
deset godina). Kratkorocni su ciljevi definirani tekucom godisnjom poslovnom
politikom (poslovna godina).
Ovisno o ciljevima poduzeca razlikuju se i poslovne odluke, pa postoje:
strategijske odluke i operativne odluke. O zadatku analize ovisi koje ce od
navedenih odluka biti predmetom istrazivanja i ocjenjivanja.
Analiza se strategijskih odluka obavlja kroz istrazivanje i ocjenjivanje
dugorocne razvojne ili strateske poslovne politike. Polazisni temelji i kriteriji
pri ocjenjivanju su:
jasnoca zacrtanih ciljeva

realnost zacrtanih ciljeva
postupnost i redoslijed (prioriteti) ciljeva
uskladenost ciljeva.
Dugorocni i strategijski ciljevi poslovanja poduzeca trebaju biti jasno

definirani, iako u globalnim okvirima, bez nepotrebnih pojedinosti.
Primjer: Cilj je poduzeca u sljedecih pet godina povecati kvalitetu svojih
proizvoda i usluga i tako povecati svoj udio na turistickom trzistu na 5% u
zadnjoj godini ostvarenja strategije razvoja.
458
X III. ANALIZA I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA

Ako je cilj jasno definiran, moguce je ocijeniti njegovu realnost, i to:

utvrdivanjem velicine odstupanja zacrtanoga cilja od sadasnjega stanja,
ocjenjivanjem vremena potrebna za realizaciju ciljeva, ocjenjivanjem
primjerenosti aktivnosti i velicine ulaganja u realizaciju ciljeva.
Primjer: Ako je sadasnji udio hotelskoga poduzeca na turistickom trzistu 2%,
ondaje zacrtani cilj od 5% realan, uz pocetak realizacije i povecanja plasmana
vec prve sljedece godine.
U realizaciji je dugorocnih strategijskih ciljeva vazno postivati postupnost
redoslijed, a to znaci da valja pravovremeno izvrsiti sve pripreme za realizaciju
pojedinih etapa strategije razvoja u pojedinim godinama.
Primjer: Jasno defmirati program kvalitete i standarde, osigurati potrebna
sredstva za ulaganje u novu tehnologiju i kadrove je r je to uvjet za povecanje
kvalitete proizvoda i usluga hotela.
Za razvojnu je strategiju vazna uskladenost ciljeva u pojedinoj etapi realizacije
strategije.
Primjer: Uskladenost se visine potrebnih sredstava i mogucnosti osiguranja tih
sredstava prema zacrtanoj dinamici ulaganja u novu tehnologiju i kadrove
postize koristenjem prikladne koncepcije i metodologije razvojne strategije.
Osim toga, opci ciljevi poduzeca trebaju biti uskladeni sa ciljevima pojedinih
organizacijskih dijelova, tj. poslovnih funkcija i strucnih servisnih sluzbi. T o se
postize pravilnom razradom i operacionalizacijom opcih (globalnih) ciljeva
poduzeca, sto omogucava uporaba metode upravljanja putem ciljeva
(Management by Objectives). Ako su ciljevi definirani na razinu poduzeca i
svih organizacijskih dijelova, onda se upravljanje svodi na pracenje (kontrolu i
analizu) ostvarenih ucinaka u odnosu na zacrtane ciljeve (strategijske i
operativne). Pritom treba teziti ostvarenju optimalnih rezultata i profita u
poduzecu u cjelini.
Pri ocjenjivanju se strategijskih odluka polazi od utvrdivanja i ocjenjivanja
informacijskoga sustava kojim poduzece raspolaze, i to eksternih (eksterni
uvjeti privredivanja i trzista) i internih informacija (postojeci resursi poduzeca
i interni uvjeti privredivanja).
Kvalitetu je strategijskih odluka moguce ocijeniti unaprijed, vec pri samom
donosenju, i to kroz ocjenjivanje kvalitete informacijskoga sustava poduzeca
kao temelja za donosenje tih odluka.
Radi se o preventivnoj analizi koja ima za cilj pravodobno upozoriti na losu
kvalitetu strateske odluke nastale zbog nedovoljnih, losih ili nepotpunih
relevantnih eksternih i internih informacija (primjerice, raspolaze li poduzece
s informacijama o tendencijama razvoja trzista i svim ostalim elementima
razvoja).
Ako se analiza strategijskih odluka obavlja nakon etapnoga izvrsenja, radi se o
korektivnoj analizi koja ima za cilj upozoriti na uzroke i posljedice odstupanja
od zacrtanih strateskih ciljeva, a sluzi kao temelj za njihovu korekciju.
X III. ANALIZA I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI UPRAVUANJA

Analiza tekuce poslovne politike i operativnih odluka, kojima se regulira

tekuce poslovanje, tj. poslovanje tijekom poslovne godine, svodi se na kontrolu
i analizu odstupanja ostvarenih rezultata u odnosu na planirane. Dakle, kao
normala se pri ocjenjivanju koristi godisnji plan dinamiziran po mjesecima,
tjednima i danima u tjednu. Svako je negativno odstupanje od plana, tj. svako
neizvrsenje plana, signal da treba odmah utvrditi uzroke i posljedice
odstupanja i donijeti odgovarajuce odluke. Ako se tako ne radi, znaci daj e
operativno donosenje odluke neefikasno. Dakle, i tu je vazno utvrditi kakavje
informacijski sustav temeljem kojega se donose operativne odluke.
Pri ocjenjivanju je kvalitete poslovnih odluka potrebno ocijeniti i uvjete
upravljanja, a to znaci ocijeniti metode, tehnike, instrumentarij koji se
primjenjuje u procesu odlucivanja. T o obuhvaca snimanje suvremenosti
opreme (racunala, komunikacijske oprema i ostale uredske oprem e), ali i
ocjenu metoda i instrumentarija odlucivanja.
Teorija i praksa upravljanja poznaju i rabe velik broj metoda i tehnika
odlucivanja: razne kvantitativne metode (metode operacijskih istrazivanja,
statisticke metode, metode analize, razne druge matematicke metode), kao i
razne suvremene metode upravljanja (upravljanje putem ciljeva, upravljanje
putem ucinaka, upravljanje putem izuzetaka, upravljanje putem motivacije,
upravljanje kreativnoscu, upravljanje vremenom, upravljanje putem
kontrolinga i dr.).
Kvaliteta se poslovnih odluka, opcenito, najbolje ocjenjuje na temelju
ostvarenih poslovnih rezultata i uspjesnosti poslovanja. Bonitet je poslovanja
najbolje opce mjerilo kvalitete poslovnih odluka, a time i upravljanja u cjelini.1
2 . ANALIZA FUNKCIJA UPRAVUANJA

Svaka funkcija upravljanja ima svoje specificnosti koje se ogledaju u sadrzaju,
nacelima i metodama pojedine funkcije. T o zahtijeva i zaseban pristup analizi
svake pojedine funkcije upravljanja.
1. Analiza funkcije planiranja

Funkcija planiranja podrazumijeva definiranje buducih ciljeva, zadataka,
resursa, uvjeta i nacina za realizaciju zacrtanih ciljeva u odredenom vremenu i
razdoblju. Plan je proizvod procesa planiranja kojim se konkretiziraju ciljevi
poduzeca u odredenom razdoblju i predstavlja nuzan instrument upravljanja,
kao i pogled u buducnost poduzeca i pocetak procesa upravljanja poduzecem.
1. O ptim alan je m enadzer onaj koji ima d ob re i strucne osobine i koji ostavrujc m aksimalne poslovne
rezultate. N o, bolje j e imaii zloceste i eiikasne, n eg o d o b re i neefikasne m enadzere.

Poduzece bez plana najbolji je dokaz losega upravljanja. Bez plana se ne moze
poslovati ni opumalno efektivno, ni optimalno efikasno. On je nuzan
instrument upravljanja poduzecem i temeljna pretpostavka za efikasno i
uspjesno poslovanje.
Poduzece bez plana

najbolji je dokaz losega
upravljanja.
Analiza funkcije planiranja moze biti preventivna i korektivna. Preventivna

analiza planiranja obuhvaca: analizu organizacije funkcije planiranja, analizu
kadrova - planera, analizu nacela, metoda, tehnike i metodologije planiranja
(prikupljanje i obrada informacija, koordinacija rada na izradi plana,
cjelokupnost, sveobuhvatnost i uskladenost planova, vrste planova, koristenje
metode i tehnike planiranja i si.). Na temelju se analize procesa planiranja
donosi ocjena o kvaliteti funkcije planiranja kao pretpostavki za izradu
realnoga plana.
Radi se, dakle, o analizi koja prethodi i koja omogucava pravovremeno
uocavanje slabosti planiranja i njihovo uklanjanje. Na taj se nacin stvaraju
uvjeti za izradu realnoga plana, jer samo je takav plan dobar instrument
upravljanja.
Naknadna ili korektivna analiza planiranja obuhvaca analizu realizacije
planova, i to utvrdivanjem odstupanja stvarnoga stanja od plana, utvrdivanjem
intenziteta i smjera odstupanja (prekoracenje ili podbacaj plana), te
utvrdivanjem uzroka i posljedica odstupanja. Rezultati takve analize sluze za
donosenje korektivnih i efikasnih odluka kojima se, u slucajevima velikih
odstupanja, plan treba rebalansirati, tj. uskladiti s realnim mogucnostima.
Istovremeno, rezultati takve analize sluze i kao temelj za donosenje buducih
planova (ili korekciju postojecih planova za buduca razdoblja), ali i za
ocjenjivanje realnosti i efikasnosti samoga postupka planiranja (potrebe
skolovanja planera, izmjena metodologije planiranja i si.).
2. Analiza funkcije organiziranja

Pod funkcijom se organiziranja podrazumijeva stvaranje uvjeta za realizaciju
plana, odnosno, definiranje odgovora na pitanje: tko, gdje, kako, kada i zasto
treba sto napraviti i sto treba napraviti da bi se realizirali planirani zadaci i
ostvarila optimalna efikasnost poslovanja. Organizirati znaci aktivirati planove
i realizirati ciljeve.
Funkciju je organiziranja moguce ocijeniti istrazivanjem, odnosno,
utvrdivanjem postuju li se znanstvena nacela suvremene organizacije rada:
jasna podjela rada na svim organizacijskim razinama i radnim mjestima, jasno
razgranicenje duznosti, odgovornosti i prava svakoga zaposlenika, optimalna
koordinacija medu poslovnim funkcijama i procesima i unutar njih; osiguranje
normalnoga funkcioniranja svih aktivnosti te pravovremeno otkrivanje i
uklanjanje eventualnih poteskoca i nenormalnosti (osiguranje optimalnih
uvjeta rada); osiguranje stimulacije i zalaganja na radu organiziranim
pracenjem i iskazivanjem ostvarenih rezultata rada na svim mjestima rada,
stimuliranje kreativnosti i dr.
461
X III. ANALIZA I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI UPRAVUANJA

T em eljnoje nacelo
efikasne organizacije
nacelo kompetencije
prema kojemu svatko
treba raditi ono sto
najbolje umije.
T em eljnoje nacelo efikasne organizacije nacelo kompetencije prema kojemu

svatko treba raditi ono sto najbolje umije.
Predmet analize moze biti makroorganizacija i mikroorganizacija poduzeca. U
analizi makroorganizacije snima se i ocjenjuje organizacijska struktura
poduzeca, podjela na organizacijske jedinice i odnosi medu njima, dok se u
analizi mikroorganizacije snima i ocjenjuje podjela rada u pojedinim
organizacijskim jedinicama, do radnih mjesta. Kao normala opcenito se koriste
suvremena znanstvena nacela organizacije rada i suvremeni organizacijski
oblici.
Kao normala pri ocjenjivanju moze se koristiti makroorganizacija i
mikroorganizacija hotelskoga poduzeca (u zemlji i inozemstvu) koje ima
najuspjesnije poslovanja (tzv. idealan hotel).
3. Analiza funkcije rukovodenja (vodenja)

Funkcija rukovodenja
(vodenja)
podrazumijeva vodenje
ljudi, animiranje i
stimuliranje zaposlenika
za izvrsavanje zadataka
nanajefikasniji nacin: sto
vise, sto bolje, sto prije i
uz sto nize troskove.
Funkcija rukovodenja (vodenja) podrazumijeva vodenje ljudi, animiranje i

stimuliranje zaposlenika za izvrsavanje zadataka na najefikasniji nacin: sto vise,
sto bolje, sto prije i uz sto nize troskove.
Analiza funkcije rukovodenja obuhvaca analizu sustava (nacina) rukovodenja,
analizu osobina i kvaliteta rukovodilaca (menadzera), te analizu tehnika i
metoda stimuliranja i motiviranja suradnika i osoblja. Spada u najosjetljivije
analize je r je predmet istrazivanja covjek na radu, p aje ponekad tesko otkriti
uzroke i kvantificirati posljedice losega rukovodenja. Navode se mnogobrojne
osobine dobra rukovoditelja (menadzera, predvodnika, voditelja, upravitelja),
a osim odredenoga znanja, vjestina i iskustva, on mora imati i visoke osobne
karakteristike kao sto su: inteligencija, entuzijazam, samopouzdanje,
energicnost, pozitivan stav, uvazavanje i postivanje etickih standarda,
integritet, kreativnost, fleksibilnost, upornost, inicijativa, komunikativnosti dr.
Danaje slika idealna rukovodioca, medutim, u praksi je situacija drugacijajer
postoje odstupanja glede sveobuhvatnosti i intenziteta pojedinih osobina u
jednom covjeku. Najvise se moze napraviti vec pri zaposljavanju optimalnim
izborom rukovodilaca, te dobrom politikom planiranja karijere potencijalnih
internih kandidata za rukovodioce.
Analizu rukovodenja u cilju globalne ocjene kvalitete rukovodilaca u poduzecu
(menadzera) moguce je izvrsiti uporabom upitnika u koje se unose sljedeci
podaci:
- popis menadzera; godine starosti; razina naobrazbe; permanentno
obrazovanje; inteligencija (test inteligencije, I. Q.- Intelligence quotient),
dosadasnje iskustvo i postignuti rezultati; ugled koji uziva u poduzecu (intervju
suradnika), medu kupcima, dobavljacima (intervju) i u drustvu (drustvena
angaziranost i doprinos drustvu kroz razne aktivnosti); imovno stanje,
obiteljsko stanje i dr.
462
X III. ANALIZA I OCJENJIVANJE EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA

Rezultati takve analize mogu posluziti i pri ocjenjivanju ugleda (Goodwill,

Badwill) poduzeca, je r je kvaliteta menadzmenta sastavni dio dobre ili lose slike
(imidza) o poduzecu, odnosno, sastavni dio ukupnoga boniteta poslovanja
poduzeca, a ima i svoju trzisnu vrijednost jer ulazi u kalkulaciju pri
procjenjivanju ukupne vrijednosti poduzeca (iako se ta vrijednost ne
evidentira u racunovodstvu).
Dakle, dobar menadzment povecava ukupnu vrijednost poduzeca i nije
ne vazan element pri kupovanju poduzeca ili investiranju u nj ( npr. dobru
sliku o hotelu cini i eticko ponasanje hotelskoga menadzmenta u odnosu na
goste, osoblje i vlasnike; na zastitu prirodnoga okruzenja i sirih drustvenih
interesa).
4. Analiza funkcije upravljanja kadrovima

Funkcija upravljanja kadrovima obuhvaca planiranje kadrova, pribavljanje i
popunjavanje kadrova i realizaciju mjera kadrovske politike. T i se poslovi
obavljaju u okviru zasebne sluzbe (personalna ili kadrovska sluzba).
Zadatak je analize
kadrovsku politiku i
poduzeca i njihovu
poslovanja (opisano
potencijala).
upravljanja kadrovima ocijenid stratesku i operativnu

stanje kadrova, tj. obujam i strukturu kadrova hotelskoga
primjerenost u odnosu na poslovne rezultate i obujam
u poglavlju VII. Analiza i ocjenjivanje kadrovskih resursa i
5* Analiza funkcije upravljacke kontrole

Upravljacka kontrola (menadzerska kontrola) ili kontroling je funkcija
upravljanja koja podrazumijeva planiranje poslovnih rezultata, planiranje
uspjesnosti poslovanja, pracenje ostvarenja rezultata i uspjesnosti poslovanja,
utvrdivanje odstupanja od zacrtanih rezultata i uspjesnosti (plana ili
standarda), analizu uzroka i posljedica odstupanja i informiranje odgovornih
rukovodilaca u cilju djelovanja adekvatnim mjerama na faktore koji su
uvjetovali odstupanje, te svodenje rezultata i uspjesnosti na zacrtane (zeljene)
ciljeve. Upravljacka je kontrola veoma slozena i veoma vazna za uspjesnost
poslovanja poduzeca, usprkos tomu sto je posljednja u redoslijedu obavljanja
upravljackih funkcija. Ona je pomoc menadzmentu u ostvarenju planiranih
poslovnih zadataka uz sto manje ulaganja.
Zadatak je analize
upravljanja kadrovima
ocijeniti stratesku i
operativnu kadrovsku
politiku i stanje kadrova,
tj. obujam i strukturu
kadrova hotelskoga
poduzeca i njihovu
primjerenost u odnosu
na poslovne rezultate i
obujam poslovanja.
Analiza kontrolinga obuhvaca analizu organizacije, kadrova i efikasnosti te

funkcije u cilju njezina unapredenja, odnosno, povecanja njezine efikasnosti i
efektivnosti uvodenjem novih suvremenih metoda, tehnika i instrumenata
upravljacke kontrole, kao i suvremenih oblika rada i poslovanja.
463

Ivanko Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
1. Aspekti analize upravljanja
2. Sto je sadrzaj i zadatak analize poslovnih odluka?
3. Sto je sadrzaj i zadatak analize pojedinih funkcija upravljanja ?
X IV . UTERATURA
UTERATURA
XIV.
1. Aiello, Giuseppe: Imprese alberghiere e turistiche, Hoepli, Milano,

1994.
2. Alazard, Claude - Separi, Sabine: Controle de gestion, DUNOD, Paris,
1994.
3. Antony, Robert N.: The Management Control Function, The Harvard
Business Press, Boston, 1992.
4. Avelini Holjevac, Ivanka: Ekonomska analiza radnih procesa u hotelu,
Informator, Zagreb, 1987.
5. Bourseau, Marcel: La gestion Hoteliere, Flammarion, Paris, 1974.
6. Bratina, Miroslav: Operaciona istrazivanja, Visa skola za organizaciju
rada, Novi Sad, 1971.
7. Brown, Gerard: Le diagnostic d' entreprise, Entreprise moderne
dedition, Paris, 1978.
8. Chavaudret, Francois: Le diagnostic d'entreprise, Romillat, Paris, 1993.
9. Clifford, Fay T., Jr. - Rhoads, Richard C - Rosenblatt, Robert L.:
Managerial Accounting for the Hospitality Service Industries, WM. C,
Brown Company Publishers, Dubuque, Iowa, 1977.
10. Coltman, Michael M.: Hospitality Management Accounting, Van
Nostrand Reinhold, New York, 1991.
11. Coopers - Lybrand: La nouvelle pratique du controle interne, Les
editions d'organisation, Paris, 1996.
12. Costin, Harry: Total Quality Management, The Dryden Press, Orlando,
Florida, 1994.
13. Crosby, Philip B.: Kvaliteta je besplatna, Privredni vjesnik, Zagreb,
1996.
14. De Noray B.J.: Traite de la qualite total, DUNOD, Paris, 1990.
15. Dervaux, B. - Coulaud, A.: Dictionnaire de management et de controle
de gestion, DUNOD, Paris, 1990.
16. Dezeljin, Ja. i drugi: Racunovodstvo, Hrvatska zajednica racunovoda i
financijskih djelatnika, Zagreb, 1994.
17. Donnelly - Gibson - Ivancevich: Fundamentals o f Management, Irwin,
Boston, 1990.
465
X IV . LITERATURA
18. Domijan, I.: Turisticko ugostiteljstvo-Ekonomika hotela, Skolska knjiga,

Zagreb, 1974.
19. Dukas, Peter: Hotel Front Office Management and Operation, W.M.C.
Brown Company Publishers, Dubuque, Iowa, 1983.
20. Froidevaux, J. Trachsel, F.: La reception d'hotel, Ecole hoteliere de la
Societe suisse des hoteliers, Lausanne, 1973.
21. Gagliardi, T.: L impresa alberghiera, Editrice Universitaria, Venezia,
1977.
22. Gilbert, Patrick - de Lavergne Philippe: L'analyse des couts pour le
management, ECONOMICA, Paris, 1978.
23. Grupa autora: Razvojni resursi
hotelijerstvu, RRIF, Zagreb, 1993.
suvremeni
management
24. Grupa autora: Analiza financijskih izvjestaja, Hrvatska zajednica

racunovoda i financijskih djelatnika, Zagreb, 1994.
25. Gorupic, D. i drugi: Investicije u poduzecu, Informator, Zagreb, 1963.
26. Guerra, Duccio - Peroni, Giovanni: Occupations in the Tourist Sector,
Office for Publications o f the European Communities, CEDEFOP,
Luxenbourg, 1994.
27. Horvat, B.: Ekonomski modeli, Ekonomski institut, Zagreb, 1962.
28. Hyman David N.: Modern Microeconomics Analysis and Applications,
IRW IN, Boston, 1989.
29. Ivancevich, John M. - Lorenzi Peter - Skinner Steven J., with Crosby
Philip B.: Management Quality and Competitiveness, Irwin, Illinois,
1996.
30. Ivanovic, Zoran: Financijski menadzment,
Hotelijerski fakultet Opatija, 1997.
Sveuciliste
Rijeci,
31. Jelavic, A. i drugi: Ekonomika poduzeca, Ekonomski fakultet Zagreb,

1993.
32. Johns, Nick: Productivity Management in Hospitality and Tourism,
CASSELL, London, 1996.
33. Keiser, James, De Micco, Frederick J.: Controlling and analyzing Costs
in Foodservice Operations, Macmillan Publishing Company, New York,
1993.
34. Kobasic, A. - Senecic, J.: Marketing u turizmu, Skolska knjiga, Zagreb,
1989.
35. Kobasic, A.: Organizacija
poslovanje
OUR-a
ugostiteljstvu,
XIV. UTERATURA
36. Kobasic, Antun - Borkovic, Vesna: Poslovanje ugostiteljskih poduzeca,

Fakultet za turizam i vanjsku trgovinu, Dubrovnik, 1993.
37. Krajcevic, F.: Analiza poslovanja
organizacija
udruzenog
rada,
38. Krajcevic, F. - Lindemann, P. - Nagel, K.: Revizija i kontrola,

39. Krajcevic, Franjo: Analiza poslovanja organizacije udruzenog rada,
40. Laboucheix, Vincent et al.: Traite de la Qualite Total, DUNOD, Paris,
1990.
41. Lundberg, E. D.: The Hotel and Restaurant Business, Institutions
Magazine, Chicago, Illinois, 1970.
42. Majcen, Z.: Troskovi u teoriji i praksi, Informator, Zagreb, 1976.
43. Martic, Lj.: Nelinearno programiranje, Informator, Zagreb, 1973.
44. Martic, Lj. i drugi: Visekriterijalno programiranje, Informator, Zagreb,
1978.
45. Martic, Lj.: Matematicke metode za ekonomsku analizu, Narodne
novine, Zagreb, 1978.
46. Medley, Anthony H.;
California, 1992.
Sweaty palms, Ten
Speed Press, Berkely,
47. Moncarz, Elisa S. - Portocarrero, Nestor de J.: Financial Accounting for

Hospitality Management, Van Nostrand Reinhold, New York, 1986.
48. Needles - Anderson - Caldwell: Financial and Managerial Accounting,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1991.
49. Persic, Milena: Controlling u hotelijersko-turistickom gospodarstvu,
Hotelska kuca 96, Hotelijerski fakultet Opatija, 1996.
50. Petrie, J.: Operaciona istrazivanja, Savremena administracija, Beograd,
1976.
51. Popovic, Zarko: Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb,
1983.
52. Preisler, Peter R., Peemoller, Ebert Koinecke: Controlling, Moderne
Industrie, Landsbert/Lech, Germany, 1990.
53. Reichmann, Tomas: Controlling, Springer, Berlin, Heideberger, 1997.
54. Rutherford, Denny G.: Hotel Management and Operations, Van
Nostrand Reinhold, New York, 1995.
55. Samuelson, Paul A. - Nordhaus William: Ekonomija, Me Graw, Inc.,
New York (prevedeno na hrvatski) "MATE", Zagreb, 1992.
X IV . LITERATURA
56. Schumpeter, J. A.: Povijest ekonomske analize, I i II, Informator,

Zagreb, 1975.
57. Serdar, V.: Udzbenik statistike, Skolska knjiga, Zagreb, 1975.
58. Siegel, Joel G. - Shim, Jae K. - Dauber, Nicky A.: Corporate Controller's,
PRENTICE HALL, New Jersey, 1991.
59. Sigaud, Jacques: Hoteliers Restaurateurs, Les principes dune bonne
gestion, Societe d' edition et de diffusion pour la formation, Corenc,
France, 1989.
60. Spears, Marian C. - Vaden Allene G.: Foodservice Organizations,
Macmillan Publishing Company, New York, 1985.
61. Sutermeister, R. A.: Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb, 1967.
62. Stambuk, M.: Ekonomika ugostiteljstva, II Opatija, 1979.
63. Tintor, Janko: Uvod u ekonomsku analizu poslovanja OUR-a, Narodne
novine Zagreb, 1983.
64. Tintor, J.: Cash Flow - indikator krize poduzeca, Poslovna analiza i
upravljanje, ozujak-travanj/1996, Zagreb
65. Tintor, J.: Pojam, geneza i predmet ekonomske analize poslovanja,
Ekonomski analiticar, 12/1992., TEB, Zagreb
66. Vasiljevic, K.: Teorija i analiza bilansa, Savremena administracija,
Beograd, 1970.
67. Weihrich Heinz - Koontz Harold: Menedzment, MATE, Zagreb, 1993.
68. Weiermaier, Klaus: Quality Management in Tourism, Congres AIEST,
Wienna, 1994.
69. Whyte, W. F.: Covjek i rad, Panorama, Zagreb, 1966.
70. Zager K. - Zager L.: Racunovodstveni standardi, financijski izvjestaji i
REVIZIJA, Inzenjerski biro, Zagreb, 1996.
XV. BIBLIOGRAFIJA AUTORICE

BIBLIOGRAFIJA AUTORICE
OBJAVUENI ZNANSTVENI I STRUCNI RADOVI

1. ZNANSTVENI RADOVI
1.
Magistarski
INDUSTRIJSKOJ
rad:
KRATKOROCNO
RADNOJ
PLANIRANJE
ORGANIZACIJI
PROIZVODNJE
PO S EB N IM
O S VR T O M
U
NA
INFORMACIJE PR IPR EM E PROIZVODNJE K AO P O D L O G ZA IZ R A D U P L A N A

PROIZVODNJE, Sveucilisni centar za ekonomske i organizacijske znanosti u
Rijeci, O O U R Ekonomski fakultet Rijeka, 1976.

2. Doktorska disertacija: EK ON OM SK A A N A LIZ A FAKTORA POSLOVANJA KAO
IN S T R U M E N T USPJESNIJEG PRIVREDIVANJA H OTELA, Sveucilisni centar za
ekonomske i organizacijske znanosti u Rijeci, 1982.
Knjige:
3.
STANDAR DI
STANDARDIZACIJA
HOTELSKO-UGOSTITELJSKOJ
grupa autora, izdavac Organizacioni

"Proizvodaci-hotelijerstvu", Cakovec, 1985.
PRIVREDI,
odbor
savjetovanja
4. EK O N O M SK A A N A LIZ A R A D N IH PROCESA U H O T E LU , izdavac Informator,

Zagreb, 1987.
5. N A T IO N A L STANDARDS FO R H O T E L STAFF, Ministry o f Labour and Home
Affairs, Gaborone, Botswana, 1989.
Clanci, referati, projekti:
6. MJESTO I ULOGA EK ON OM SK E AN A LIZ E POSLOVANJA U HOTELSKOJ
ORGANIZACIJI Turizam, Zagreb, br. 6/1981.
7. K AK O P O V E C A T I R A C IO N A L N O S T IN T E R N IH R A D N IH PROCESA
H O T E LS K IM PODU ZECIM A, Turizam, Zagreb, br. 3/1983.
8. A N A LIZ A OBUJMA I STRUKTURE K ADROVA U H O T E L S K IM PODUZECIM A,

Planiranje i analiza poslovanja, Beograd, br. 6/1983.
9. MJERENJE I OCJENJIVANJE P O S L O V N O G REZULTATA H O T E LS K IH OUR-a,
Planiranje i analiza poslovanja, Beograd, br. 12/1983.
10. PR1STUP MJERENJU, OCJENJIVANJU I UNAl^RFDENJU PR O D U K T IV N O S T I
RADA U UGOST1TELJSKIM PODU ZECIM A, Turizam, Zagreb, br. 8-9/1984.
X V . BIBLIOGRAFIJA AUTORICE
Ivanlca Avelini Holjevac: KONTROLING - UPRAVUANJE POSLOVNIM REZULTATOM
11.
MJERENJE
OCJENJIVANJE
POSLOVNOG
USPJEHA
H O T E LS K O G
P O D U ZECA, Planiranje i analiza poslovanja, Beograd, br. 5/1984.
12. O PTIM ALIZACIJA PROCESA PRUZANJA

Ugostiteljstvo-turizam, Zagreb, br. 11/1984.
USLUGA
SMJESTAJA,
UT
13. STA N D A R D I I STANDARDIZACIJA, U T Ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br.

12/1984.
14. O P T IM A L IZ A CIJA U PR O C E S U POSLUZIVANJA U UGOSTITELJSTVU,
Turizam, Zagreb, br. 6/1986.
15.
Znanstveni
MOGUCNOSTI
projekt
R A Z V IT A K
UKUPNOG
T U R IZM A
U FUNKCIJI
D R U STVEN O-EK ON OM SK OG
CILJEVA
RAZVOJA
I
SR
HRVATSK E I SFRJ, autor dionice "Racionalizacija proizvodnog procesa u
hotelskim poduzecima", projekt i dionica je financirana i recenzirana od SIZ-a

za znanost Hrvatske (SIZ V I), Hotelijerski fakultet Opatija, 1983.
16. Znanstveni projekt M OGUCNOSTI I OPRAVDANOST RAZVOJA
TU R IZM A
KROZ
IZGRADNJU
TURISTICKIH
KOMPLEKSA
(AGLOMERACIJA) SA RAZRADOM SISTEMA MJERENJA I UNAPREDENJA
PRODUKTIVNOSTI RADA, autor dionice "Sistem mjerenja, ocjenjivanja i
unapredenja produktivnosti rada u ugostiteljskim poduzecima", (projekt je
financiran i recenziran od SIZ-a za znanost SR Hrvatske), Hotelijerski fakultet
Opatija, 1983.
17.
Znanstveni
MOGUCNOSTI
projekt
R AZVITKA
UKUPNOG
TU R IZM A
U FUNKCIJI
CILJEVA
RAZVOJA
I
SR
FIRVATSKE I SFRJ, autor dionice "Standardizacija pokazatelja uspjesnosti

poslovanja u hotelskim poduzecima", (projekt je financiran i recenziran od
SIZ-a za znanost SR Hrvatske), Hotelijerski fakultet Opatija, 1984.
18.
Znanstveni
MOGUCNOSTI
projekt
RAZVITKA
U K U PN O G
T U R IZ M A
U FUNKCIJI
CILJEVA
RAZVOJA
I
SR
autor dionice "Standardizacija izvanpansionske hotelske

ponude", (projekt je financiran i recenziran od SIZ-a za znanost SR Hrvatske),
Hotelijerski fakultet Opatija, 1985.
HRVATSKE,
19.
Znanstveni
MOGUCNOSTI
projekt
R A Z VIT A K
UKUPNOG
T U R IZ M A
U FUNKCIJI
CILJEVA
RAZVOJA
I
SR
HRVATSKE, autor dionice "Standardi popratnih usluga u izvanpansionskoj
hotelskoj ponudi", (projekt je financiran i recenziran od SIZ-a za znanost SR

Hrvatske), Hotelijerski fakultet Opatija, 1986.
20. Referat KAKO P O VE C A T I R A C IO N A L N O S T POSLOVANJA H O TE LA , Osmi
simpozij "Hotelska kuca 86", Hotelijerski fakultet Opatija i Opce udruzenje
turisticke privrede Jugoslavije, Opatija, 1986.
21. EK O N O M SK A A N A LIZ A I INFORMACIJE O POSLOVANJU U H O T E LS K IM
ORGANTZACIJAMA , Planiranje i analiza poslovanja, Beograd, br. 7/1988.
22. A N A LIZ A P R O D U K T IVN O S T I R ADA U H O T E LS K IM ORGANIZACIJAM A,
Planiranje i analiza poslovanja, Beograd, 1/1989.

23. H O T E L M A N A G E M E N T : A N A L IZ O M D O PO S LO VN E ODLUKE, Turizam,
Zagreb, br. 3/1990.
24.
STA ND A R D I
KONTROLI
A N A L IZ I
POSLOVANJA
H O T E LS K IH
PODUZECA, Gospodarstvo Istre, Pula, br. 2/1990.
25. STA ND A R D I UGOSTITELJSKIH ZANIMANJA, U T Ugostiteljstvo-Turizam,

Zagreb, 10/1989.
26. RACIONALIZACIJA POSLOVANJA H O T E LA - OSNOVA ZA POVECANJE
D O B IT I , Turizam, Zagreb, 1/1991.
27. OCJENA A K U M ULA C l ON E SPOSOBNOSTI OPATIJSKOG HOTELIJERSTVA,

Medunarodni znanstveni kongres Hotelska kuca 90, Opatija, 1990. referent i
koautor, Zbornik.
28. A N A L IZ O M D O POSLOVN E ODLUKE, Racunovodstvo i fmancije, Zagreb,
6/1991.
29.
ZNACAJ
E K O N O M SK E
A N A LIZ E
POVECANJU
USPJESNOSTI
H O TE LSK O G POSLOVANJA, Informator, Zagreb, 3887/1991.
30. H O T E LS K I STA ND A R D I RADA, Turizam, Zagreb, 6/1991.

31. O P T IM A L N I BROJ I STRUKTURA K ADROVA U H OTE LU , (koautor),
Turizam, Zagreb, br. 9-10/1991.
32. DIREKTOR H O T E LA JUCER, D A N A S I SUTRA, U T Revija za ugostiteljstvo i
turizam, br. 6/1992.
33.
UKLJUCIVANJE HOTELIJERSTVA
HRVATSKE
IN T E R N A C IO N A L N I
S T A N D A R D N I SUSTAV, U T Revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 12/
92.
34. M E D U N A R O D N A USPOREDBA R EZU LTA TA POSLOVANJA HOTELA,
Zbornik "Razvojni resursi i suvremeni management u hotelijerstvu", Seminar
RRIF Zagreb, Hotelijerski fakultet Opatija, Hrvatsko udruzenje hotelijera,
Opatija, 1993.
35. Grupa autora, knjiga II, "Racunovodstvo poduzetnika", Racunovodstvo,
Revizija i Financije, Zagreb, 1993., autor partije "UTJECAJ A N A LIZ E
TROSKOVA NA DONOSENJE ODLUKA R A C U N O VO D S T VE N IH P O L IT IK A ".
36. M E D U N A R O D N A USPOREDBA REZULTATA POSLOVANJA PODUZECA U

HOTELIJERSTVU, Racunovodstvo, Revizija i Financije, Zagreb, br. 6/1993.
37.
TEORIJA
I PRAKSA
A N A LIZ E
GODISNJIH FINANCIJSKIH IZVJESCA
PODUZFTNIK A, Racunovodstvo, Revizija i Financije, Zagreb, br. 10, 1993.
38. STANDARDNA A N A LIZ A FINANC1JSKOG POSLOVANJA H O T E LS K IH

PODUZECA, Godisnjak Hotelijerskog fakulteta Opatija, Opatija, 1993.
39. K O N T R O L IN G - N U Z N O S T U UPRAVLJANJU P O S L O V N IM R E Z U L T A T O M
PODUZECA, Racunovodstvo, Revizija i Financije, Zagreb, br. 9/1994.
40. H O T E LS K I STA ND A R D I - TEMELJ PO S LO VN E USPJESNOSTI H OTELA,

Zbornik Medunarodnog kongresa "Hotelska kuca '94", Hotelijerski fakultet
Opatija, 1994.
41. T U R IZ A M OPATIJSKE RTVIJERE, koautor, Zbornik "Stopedesetobljetnica
turizma u Opatiji", Medunarodni kongres Hotelska kuca 94, Hotelijerski
fakultet Opatija, 1994.
42. H O T E LS K I STA ND A R D I - PROPISUJU KVALITETU, A L I SU I MJERILO
NJEZINE RAZINE, Hotel and Restaurant Magazin, prosinac 1994.
43. C O N T R O IJ N G U H O T E L S K O M PODUZECU, casopis "Tourism and
hospitality management", Hotelijerski fakultet Opatija i WIFI Osterreich,
Wirtschaftskammer, Wien - Opatija, godina 1, broj 1, 1995.
44. OCJENA POTENCIJALA ZAPOSLEN IH U T R G O V A C K O M DRUSTVU,
Racunovodstvo Revizija i Financije, Zagreb, br. 9/1995.
45. H O T E L STANDARDS A N D M A N A G E M E N T , Mezinarodni vedecka
konference, Sbornik abstraktu, 12.-17.9.1995., Ostrava, Czech Republic,
Vysoka Skola banska - Technicka Univerzita Ostrava.
46. H O T E L O V I STANDAR DY - Zaklad prosperity, Ekonomicka revue cestovneho
ruchu, Rocnik X X V III- 3/1995., (Economic Review o f Tourism ), Banska Bystrica,
Slovenska Republic.
47. Medunarodni simpozij u Becu; Zbornik radova: "Osterreichs
tourismuswirtschaft auf dem Info-Highway" Internationales (GAF Symposium
95, 6. November 1995, Wien, koautor: " DAS IN T E R N A T IO N A L E STANDARD M A N A G E M E N TIN FO R M A TIONSSYSTEM DE R H O TELIND USTRIE''.
48. PRIMJER P O S L O V N O G ODLUCIVANJA N A TEMELJU

Racunovodstvo, Revizija i Financije, Zagreb, 11/1995.
TROSKOVA,
49. UKIJUCIVANJE HOTELIJERSTVA H RVATSKE U S T A N D A R D N I SUSTAV

PRACENJA P O S L O V N IH R EZULTATA SVJETSKE H OTELSKE INDUSTRIJE,
koautor, Zbornik radova medunarodnog skupa "Hrvatska u europskom

turizmu" (Croatia in european tourism), Opatija, novembar, 1995.
50. KADA Z A T V O R IT I HOTEL, U T Hrvatski turisticki magazin, Zagreb, 11/
1995.
51. Medunarodni kongres; Zbornik radova (International Tourism
Conference): "Urban and regional tourism: Balancing the economy and the
ecology"; naziv referata " H O T E L STANDARDS A N D M A N A G E M E N T \
organizator Potchefstroom University, Institute for Tourism and Leisure
Studies, Potchefstroom, South Africa, sijecanj 1996.
52. P R IE K O P N IC I STANDARDIZACIE V HOTELIERSTVE, Ekonomicka, Revue
cestovneho ruchu, 4/1995, Banska Bystrica. Slovenska republik.
53. M E D U N A R O D N IP O S L O V N O IN F O R M A C IJ S K I S T A ND A R D I U H O T E L S K O ]
INDUSTRIJI HRVATSKE , koautor, Zbornik radova: "Turizam u Hrvatskoj na
prijelazu stoljeca", Dubrovnik, veljaca 1996, organizator Fakultet za turizam i

vanjsku trgovinu, Sveuciliste u Splitu.
54. IN C O R P O R A T IO N OF C R O A T IA N H O T E L TRADE I N TH E STANDARD
SYSTEM OF M O N IT O R IN G BUSINESS RESULTS I N
TH E
WORD H O T E L
INDUSTRY, koautor, casopis "Tourism and Hospitality Management, 2, 1995,
WIFI Osterreich Wien, Faculty o f Hotel Management, Opatija.

55. Znanstveni kolekvij Ekonomicka Univerzita Bratislava - Hotelijerski fakultet
Opatija, 1996., zbornik radova "Cestovny ruch a hotelijerstvo v obdobi
ekonomicky transformacie" (Tourism and hotel industry in countries o f
transformation), referat "P R O D U C T IV IT Y PR O BLEM S I N TH E H O T E L
IN D U S TR Y OF COUNTRIES I N T R A N S IT IO N 11.
56. OCJENJIVANJE R A D N O G UCINKA I MOTLVIRANJE ZAPOSLENIKA U

HOTELIJERSTVU, koautor, Zbornik X X X I Simpozija "Racunovodstvo,
poslovne financije i revizija u suvremenim gospodarskim uvjetima", Zagreb,
1996, Hrvatska zajednica racunovoda i financijskih djelatnika.
57. R AD I K REATIVN OST - P U T D O USPJESNIJEG HOTELIJERSTVA", UT
Hrvatski turisticki magazin, Zagreb, 7/8, 1996.
58. T O T A L Q U A L IT Y M A N A G E M E N T FO R TH E H O T E L IN D U STR Y A N D
TOURISM, Medunarodna ljetna skola, Alpen Adria Sommer Universitat 1996,
Zentrum fur Auslandsstudenten, Wirtschaftsunniversitat, Wien, Zbornik
"Tourismus".
59. P R O D U C T IV IT Y PR O BLEM S I N TH E H O T E L IN D U S T R Y OF COUNTRIES I N
TRANSITION, 46th Congress AIEST, 1996., Rotorua, New Zeland, (Zbornik)
Publication The AIEST International Association o f Scientific Experts in
Tourism, St. Gallen, Suisse.
60. OCJENJIVANJE R A D N O G UCINKA UHOTELIJERSTVU, Informator, Zagreb,
br. 4441,28.09.1996.
61. PR O D U K T IV N O S T R ADA K AO FA K T O R RAZVOJA HOTELIJERSTVA I
T U R IZ M A HRVATSKE , Zbornik radova dvadesetog skupa "Susreti na dragom
kamenu" 1996, Pula.
62. "Tourism and Hospitality Management", Vol. 2, N o l, Hotelijerski fakultet
Opatija, WIFI Osterreich Wien, Opatija 1996., " T O T A L Q U A L IT Y
M A N A G E M E N T FO R THE H O T E L IN D U STR Y A N D TOU R ISM ".
63. Medunarodni kongres "Hotelska kuca 96", 13. bienalni znanstveni susret,
Hotelijerski fakultet Opatija, 1996. " T O T A L Q U A L IT Y M A N A G E M E N T U
H OTELIJERSTVU I T U R I Z M U " (uvodni referat Kongresa).
64.
A N A L IT IC K O
ISTRAZIVANJE
POSLOVANJA
DIJA GNOSTICIRANJE
POREMECAJA , Racunovodstvo, revizija i fmancije, br. 10. 1996.
65. T Q M JE K R O V K UCE C1JI SU TEMELJI STANDARDI, Hotel, rujan, 1996.
66. CELOSNO UPRAVLJANJE KAKOVOSTI, Nase gospodarstvo, stevilka 1/2,

Maribor, Slovenija, 1997.
67. P R O D U C T IV IT Y PR O B LFM S I N TH E H O T E L IN D U S T R Y I N C R O A T IA ,
Second International Conference on Enterprise in Transition, DAAAM
International Vienna, Austria - University o f Split, Faculty o f economics, Split,
Croatia, Split-Brela, 1997.
68.
STATISTICKA
A N A LIZ A
TU R IS T IC K IH
KAPACITETA
OPATIJSKE
RTVIJERE, Tourism and hospitality management, WIFI Osterreich, Wien/
Opatija 1996., Vol. 2, No. 2.

69.
STATISTICKA
A N A LIZ A
TU R IS T IC K IH
KAPACITETA
OPATIJSKE
Zbornik radova, Medunarodni simpozij "Opatija - promo tor

zdravstvenog turizma", Opatija, 1996.
RLVIJERE,
70. T O T A L Q U A L IT Y M A N A G E M E N T I N TH E H O T E L IN D U S T R Y A N D
TOURISM, Publication o f the International Association o f Scientific Experts in
Tourism, St. Gallen, Suisse, 47th Congress, Quality Management in Tourism,
Cha Am, Thailand, 1997.
71. POKAZATELJI POSLOVN E USPJESNOSTI, U T Ugostiteljstvo i turizam,
Zagreb, br. 11/1997.
72. UPRAVLJANJE K V A L IT E T O M I SELEKTLVNA TURISTICKA PO N U D A ,
Hotel, Zagreb, br. 6/1997.
73. PLANIRANJE I P L A N K AO IN S T R U M E N T UPRAVLJANJA P O S L O V N IM
R E Z U LT A T O M , Racunovodstvo, Revizija i Financije, Zagreb, br. 1/1998.
74. UNA1>REDENJE K VALITETE H R VAT S K O G TURIZM A, knjiga Turizam i

sport, Fakultet za flzicku kulturu, Ekonomski fakultet, Zagrebacki velesajam,
Zagreb, 1998.
2. STRUCNI RADOVI
1. Reierat UTJECAJ PRODAJE NA EFIKASNOST POSLOVANJA, Zbornik referata
sa savjetovanja "Iskustvo o utjecaju pojedinih faktora na efikasnost poslovanja
s posebnim osvrtom na produktivnost rada", Rabac, 1978.
2. M ETODOLOGIJA PLANIRANJA N A FA K U LT ET U , Hotelijerski fakultet
Opatija, 1979.
3. PRIJEDLOG P R O G R A M A ZA POVECANJE PR O D U K T IVN O S T I , Hotelijerski
4. IZRADA R A D N E BIBLIOGRAFIJE U PROCESU STVARANJA Z N A N S T W N O G
DJEIA, Hotelijerski fakultet Opatija, 1980.
5.
A N A LIZ A
RAZVOJA
SVEUCILISNOG
CENTRA
ZA
EK ONOM SK E
ORGANIZACIJSKE Z N A N O S T I U m jE C I U RAZDOBLJU 1976-1989. GODINE,
Sveucilisni centar za ekonomske i organizacijske znanosti u Rijeci, 1980.
6. A N A LIZ A DOSADASNJEG RAZVOJA HOTELIJERSKOG FAKU LTETA

RAZDOBLJU 1976-1980. GODINE, Hotelijerski fakultet Opatija, 1980.
7. N E K I P R O B L E M I U VEZI ODREDIVANJA MJESTA I U LO G E EK O N O M SK E

A N A LIZ E POSLOVANJA U NASOJ P R A K S I diskusija na savjetovanju
"Ekonomska analiza poslovanja OUR-a", Zagreb, 1981.
8. ZNACENJE K O N Z A LT IN G A U HOTELIJERSTVU, casopis Turizam, Zagreb,
br. 4/1982.
9. JEDINSTVENI R A C U N O VO D S T VE N I SISTEM PRACENJA POSLOVANJA U
M E D U N A R O D N O M HOTELIJERSTVU, casopis Turizam, Zagreb, br. 5/1982.
10. A N A LIZ A RADA I UVJETA RADA HOTELIJERSKOG FAKULTETA
OPATIJI, Hotelijerski fakultet Opatija, 1982.
11. Strucni prevodi i obrada teksta sa francuskog jezika objavljeni u casopisu

U T Ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 10/1978. i br. 4/1983.
12.
DUGOROCNI
PROGRAM
D R U STVEN O -EK O N O M SK O G
RAZVOJA
GRAl'ICKE DJELATNOSTI N A PODRUCJU ZAJEDNICE OPC1NE RIJEKA D O
1990. GOD IN E S PO S E B N IM O S VR T O M N A 2000. GODINU, Ekonomski zavod,
Rijeka, 1978.
13.
DUGOROCNI
PROGRAM
DR U STVEN O -EK O N O M S K O G
RAZVOJA
IZDAVACKE DJELATNOSTI N A PODRUCJU ZAJEDNICE OPCINE RIJEKA D O

1990. GO D IN E S PO S E B N IM O S VR T O M N A 2000. GODINU, Ekonomski zavod,
Rijeka, 1978.
14. E K O N O M S K I E L A B O R A T INVESTICIJSKOG P R O G R A M A
IZGRADNJE
SKLADISTA SOUR B R O D O K O M E R C RIJEKA, Ekonomski zavod, Rijeka, 1982.
(koautor)
15.
PREDINVESTICIJSKI
PROGRAM
EKSPLOA TA CIJE
OBRADE
BE N K O VACK O G K A M E N A - E K O N O M S K I DIO, Ekonomski fakultet, Rijeka,
1982.
16. Projekt INVESTICIJSKI P R O G R A M D O M A UMIROVLJENIKA VOLOSKO,
Sveucilisni centar za ekonomske i organizacijske znanosti u Rijeci, O O U R
Ekonomski fakultet Rijeka, 1984.
17. Projekt E R G O L O S K E I KADROVSKE OSNOVE PLANIRANJA OBRAZOVANJA
K ADROVA U UGOSTITELJSTVU I T U R IZ M U ZAJEDNICE OPCINA RIJEKA,
autor dionice "Kadrovska komponenta u drustveno-ekonomskom razvoju

ugostiteljstva i turizma Zajednice opcina Rijeka", projekt je financiran i
recenziran od SIZ-a usmjerenog obrazovanja trgovine, ugostiteljstva i turizma
Rijeka (SIZ - IV), Hotelijerski fakultet Opatija, 1984.
18. Studija RAZVOJ KOMPJUTORIZACIJE PRTVATNOG SMJESTAJA U R O H
JA D R A N CRIKVENICA, autor dionice "Snimanja i analiza prodaje i formiranja
cijena u privatnom smjestaju", Hotelijerski fakultet Opatija, 1985.
19. Projekt OPATIJSKITURISTICKIPOTENCIJAL IO R G A N IZ A C IO N IO B L IC IU
FO R M IR A N JU SVESTRANE TURISTICKE PONUDE, K AO O S N O V ZA RAZVOJ I
UKLJUCIVANJE U M E D U N A R O D N U TUR ISTICK U POTRAZNJU, autor dionice:

Analiza dosadasnjeg razvoja privrede opcine Opatija s posebnim osvrtom na
ugostiteljstvo i turizam i pratece djelatnosti", projektje financiran a navedena
dionica i recenzirana od SIZ-a za znanost SR Hrvatske (SIZ V I), Hotelijerski
20. Projekt DUGOROCNI RAZVOJ PRIVREDE OPCINE RAB DO 1990. I

2000. GODINE, autor dionice "Analiza dosadasnjeg razvoja privrede opcine
Rab", Hotelijerski fakultet Opatija, 1985.
21. Idejni projekt INFORMACIJSKO-KOMUNIKACIJSKI SISTEM KVARNERSKA
K VARNER EXPRESS R O HOTELIJERSTVO OPATIJA, autor
dionice "Standardi i standardizacija", Institut za ekonomiju i organizaciju u
Rijeci, Rijeka, 1986.
RIVIJERA SOUR
22. Clanak AFRICK I T U R IZ A M I SAFARI, casopis Turizam, Zagreb, br. 6/1987.

23. PROFESIONALNA ODJECA - FA K T O R M ARK ETIN GA, U T UgostiteljstvoTurizam, Zagreb, br. 12/1987.
24. PUSTINJA K A L A H A R I - TURISTICKA ATRAKCIJA BOTSWANE, Turizam,
Zagreb, 1/1988.
25. TRIDESETA GODISNJICA VISOKOG SKOLSTVA ZA POSLOVE U T U R IZ M U I
HOTELIJERSTVU U OPATIJ1, Turizam, Zagreb, br. 4/1991.
26. Urednik separata U T izbor, Ugostiteljstvo Turizam, Zagreb, 10/1990.,

kriticki prikaz i prijevod clanka iz strane literature.
29. Projekt
UNAPREDENJE RADA
USPJESNOSTI POSLOVANJA
U DP
vanjski konzultant i autor dionica

Standardi psihofizickih zahtjeva ugostiteljskih radnika, Standardni poslovni
sistem informiranja, Ocjena produktivnosti rada, Anketa - ocjenjivanje
rukovodilaca; Opatija, 1990.
LIBURNIJA RIVIERA H O T E L I OPATIJA,
30. K LA SM K ACIJA I KATEGORIZACIJA OBJEKTA TURISTICKE P O N U D E

JUGOSI-AVIJE, materijal za Privrednu komoru Rijeka, Vijece turisticke
privrede.
31. FAST F O O D OSVAJA E U R O P U , U T Revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb,
br. 5/1991.
32. MUZEJIIRESTAURACIJE, U T Revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br.
7/8/1991.
33. H O T E LS K I K A D R O V I U PRODAJI, U T Revija za ugostiteljstvo i turizam,
Zagreb, br. 3/1992.
XV. BIBLIOGRAFIJA AUTORICE

34. KAK O USLUZITI N A N E Z A B O R A VA N N AC IN , U T Revija za ugostiteljstvo i

turizam, Zagreb, br. 6/1992.
35. TREBA I J O R G A N IZ IR A T I JEDINICE ZA NEPUSACE, U T Revija za
ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 9/1992.
36. DESET FA K TO R USPJEHA A M E R IC K IH
LANACA,
UT
Revija
za
37. B U D U CN O ST HO TE LSK O G REST A URANTA, U T Revija za ugostiteljstvo i

turizam, Zagreb, br. 1/2/1992.
38. VASE OPASKE N A M P O M A Z U DA V A M P R U Z A M O BOLJU U SLUG U , UT
Revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 1/2/1993.
39. CIJENE - CJLNTRALNI P R E D M E T A N A LIZ E H O T E LS K O G POSLOVANJA, UT
Revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 4/1993.
40. K L U B O V I DIREKTORA SVE TRAZENIJI, U T Revija za ugostiteljstvo i
turizam, Zagreb, br. 4/1993.
41. GDJE SU I STO RADE D IP L O M A N T I HOTELIJERSKOG FAKULTETA U
OPATIJI, U T Revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 7/8/1993. (koautor)
42. STO C1NI H O TE LSK O G M A N A G E R A
USPJESNIJIM,
UT
Revija za
43. R E S T A U R A N T IU H O T E L S K IM L A N C IM A SA 2 13 ZVJEZDICE, U T Revija za

44. K AK O RADE NAJVECI FR ANCUSK I SOMM ELIERI,
ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 11/12/1993.
, UT
Revija za
45. KONCEPCIJA N O V O G N A S T A VN O G P L A N A I P R O G R A M A - studija

Hotelijerskog fakulteta Opatija, koautor i referent na okruglom stolu "Sustav
izobrazbe ugostiteljskih djelatnika", X X V Poslovni susret "Proizvodacihotelijerstvu 94" Rovinj, prosinac 1993. (stampani materijal), objavljeno u
casopisu U T revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 4/1994.
46. H O T E LS K I STANDARDI, referat, Seminar za managere hotelskog
poduzeca "Anita" Vrsar, Hotelijerski fakultet Opatija, ozujak, 1994. (stampani
materijal)
47. K AK O UPRAVLJANJE P O D U Z E CE M PR 1LA G O D IT IK R JZ N IM VREM ENIM A,
U T Revija za ugostiteljstvo i turizam, Zagreb, br. 3/1994.
48. H O TE LSK I STANDAR DI I RACIONALIZACIJA POSLOVANJA, referat,
Seminar za managere Laguna Porec, Porec, lipanj, 1994. (stampani materijal).
49. STRES H O T E LS K IH M ANAGERA, UT Revija za ugostiteljstvo i turizam,
Zagreb, br. 6/1994.
50. KAKO P R L V U C II ZAD R ZATI GOSTA, U T Revija za ugostiteljstvo i turizam,
Zagreb, br. 10/1994.
51. H O T E LS K I STANDAR DI - TEMELJ PO S LO VN E USPJESNOSTI H O T E IA ,

koncepcija, organizacija i moderator Okruglog stola, XXVI. Poslovni susret
"Proizvodaci-hotelijerstvu", PI-HU 95, 6-8. XII. 1994. Umag (stampani
materijal).
52. K AK O I7 A B R A T IIZ A P O S L IT IN A JB O L JE RADNIKE, U T Hrvatski turisticki
magazin, Zagreb, br. 1/1995.
53. K AKAVJE U C IN A K P R O P A G A N D E UHOTELIJERSTVU, Hotel & Restaurant
magazin, Hotel, 3/1995.
54. PRACENJE POSLOVANJA UGOSTITELJSKIH OBJEKATA, Hotel, Hotel i
restaurant magazin, Zagreb, br. 7/1995.
55. Seminar permanentnog obrazovanja za uposlenike u marinama Adriatic
International Club, tema: "KVALITETA USLUGA U M A R IN A M A ", hotel
"Adriatic", Opatija, ozujak, 1996. (anketa)
56. K VALITETA USLUGE H O T E LS K O G SMJESTAJA, seminar permanentnog
obrazovanja za sefovc Recepcija, Hrvatsko udruzenje hotelijera, Opatija, lipanj
1996. (anketa)
57. K VALITETA I P O S L O V N I USPJEH, Seminar permanentnog obrazovanja za
ACI marine Hrvatske, Hrvatsko udruzenje hotelijera, Opatija, studeni, 1996.
(anketa)
I
ii

Kontrol Ing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Kontrol Ing

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kontrol Ing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

O dlukom Povjerenstva za izdavacku djelatnost Sveucilista u Rijeci, klasa: 602-09/97-01/19;

CIP - Katalogizacija u publikaciji

Ivanka Avelini Holjevac

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA K O N T R O L A ...................................................................1

1. Kontroling i planiranje ........................................................................................................ 95

3. Financijski pokazatelji poslovanja poduzeca ..............................................................345

1. Analiza faktora racionalizacije in tern ih procesa u hotelu ..........................................379

I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

CONTROLLING UPRAVUACKA KONTROLA

Upravljacka kontrola vodi do cilja.

Prelaskom na trzisno poslovanje nam ece se i potreba za prihvacanjem s\jetskih

1. UPRAVUACKA KONTROLA I UPRAVUANJE

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

U americkoj se teoriji upravljanja koristi podjela funkcija m enadzm enta na:

C ontrolling (Kontroling) kao je d n a od p et tem eljnih funkcija upravljanja

I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

"Proces se (upravljacke) kontrole sastoji od cetiriju koraka: prvo, odreduju se

Upravljacka se kontrola temelji na povratnoj vezi.14

Izvor: H einz W eihrich, Harwed Koonlz, M enedzm ent.

Robert N. Anthony, op. cit., sir. 8.

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

K ontroling je efikasan suvremen koncept upravljanja poslovnim rezultatom

Heinz Weihrich, Harold Koontz, op. cit., str. 585.

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

smije ih biti previse. Operativna je upravljacka kontrola, po svom sadrzaju,

19. Claude Alasard, Sabine Separi, op. cit., sir. 290.

Tem eljni zadaci

i. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Iz svega navedenoga proizlazi da je kontroling slozen proces u cijem se

Poslovni se rezultat ne ocekuje, njime se upravlja. Danas su u ekonomskoj

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

Zadaci se kontrolinga izvode iz tem eljnih ciljeva poduzeca i prakticnih potreba

I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Lanac kontrolinga upucuje na povezanost faza kontrolinga prem a razinam a

Organizacija poduzeca se ne moze krojiti konfekcijski, vec samo po mjeri, sto

I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Slika 4 . Organigram hotela luksuzne kategorije u medunarodnom hotelskom lancu

Direktor hrane i pica

Food and beverage

I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Slika 5. Organigram hotela medunarodnoga lanca Sheraton

G eneralni dii ekior

Slika 6. Organigram ugostiteljskoga odjeljenja hotela

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

Slika 7. Organigram kontrolora upravljanja hotela

Slika 8, Organigram funkcije kontrolora upravljanja hotela

Kontrola hrane i pica

Food and beverage control

I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Slika 9. Organizacija osoblja talijanskih hotela

Food and beverage

O pceprihvacen term in "Controlling" preveden je na talijanski kao "Capo

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

Slika 10. Kontroling u velikom hotelskom poduzecu

I. CONTROLLING - UPRAVUACKA KONTROLA

Slika 11. Organizacija kontrolinga (iz slike 10.)

K ontrolori upravljanja su u pojedinim hotelim a zaduzeni za kontrolu troskova

I. CONTROLLING - UPRAVLJACKA KONTROLA

Slika 12. Kontrolor upravljanja u malom hotelu