23*.

DISCIPLINA ORGANIZACIJE KOJE UCE (PETA DISCIPLINA)+99str

Disciplina predstavlja teoriju i tehniku koje se moraju prouiti i kojima se mora ovladati
da bi se sprovele u praksi, ona je razvojni put za sticanje odredjenih vetina. Sprovoditi
disciplinu znai uiti celoga ivota. Pet disciplina uenja su nesto specifino (umetniko) u
odnosu na druge discipline. Peta disciplina predstavlja:
1. Lino ovladavanje predstavlja kljuni (duhovni) temelj organizacije koja ui. Ova
disciplina predstavlja neprestanu posveenost pojedinca za pojanjavanjem i produbljivanjem
line vizije, za usmeravanjem line energije u razvojnoj linoj spoznaji, ime se stie
sposobnost celovitijeg (objektivnog) sagledavanja stvarnosti. Lino ovladavanje je disciplina
linog rasta i razvoja koja, pored sposobnosti ostvarivanja eljenih ciljeva, zahteva duhovni
razvoj i kreativni pristup linom ivotu. Pri tom, motivacija pojedinaca za linim ovladavanjem
(kreativnim ispoljavanjem) postaje kljuno u ostvarivanju uspeha kompanije (otvara se i
ubrzava krug od kreativnosti do inovacije). Nivo motivacije odreen je sledeim faktorima:
autonomija, inovacija, lini rast i razvoj, ali i nagraivanje. Lino ovladavanje ostvaruje se
putem: line vizije*, odravanjem kreativne tenzije* (nasuprot emocionalnoj tenziji),
integrisanjem razuma i intuicije, sagledavanjem line povezanosti sa svetom, razvijanjem
saoseanja i empatije, predanosti celini (veoj i optoj svrsi).
2. Mentalni modeli su duboko usadjene pretpostavke, slike koje utiu na nae razumevanje
sveta i na to kako delujemo, nesvesni efekata koje ostvaruju na nae ponaanje. To su zapravo
nai sudovi (predrasude), koje ometaju realno sagledavanje stvarnosti. Stoga je neophodno line
i zajednike mentalne modele kompanije izneti na povrinu kako bi mogli da, istraivanjem i
preispitivanjem istih, omoguimo njihovu primenu sa realnom situacijom. Sutina discipline
mentalnih modela primenom sistemskog pristupa se sastoji u ostvarenju istinoljubivosti (ta
jeste / a ta mi mislimo) i otvorenosti pojedinaca i organizacije koja ui.
3. Zajednika vizija je sposobnost da se izgradi, usvoji i zadri zajednika slika budunosti
koju elimo da ostvarimo. Kada postoji prava vizija, ljudi se istiu i ue, zato to oni to ele.
Vizija zapravo daje odgovor (sliku) na pitanje: ta elimo da stvorimo?. Bez zajednike vizije
nemogue je imati organizaciju koja ui. Zapravo, radi se o tome da se iz linih vizija stvori
zajednika, kao 3D slika (hologram), ija je karakteristika da svaki njen deo prikazuje celu,
netaknutu sliku (onoga to elimo da stvorimo). Kritina podrka u tome je sistemsko
razmiljanje (Kako smo stvorili ono to imamo).
4. Timsko uenje treba shvatiti kao sinergiju (a ne prost zbir). Uspostavljanjem timskog
uenja ne samo to se sinergetski uveava inteligencija tima, ostvaruju bolji rezultati, ve se
pojedinci usavravaju brze nego inace. Ako timovi ne mogu da ue, ni organizacija nee moi
da ui. Da bi se sprovodila tehnika dijaloga neophodno je ispuniti tri uslova (Bohm):
suspendovati pretpostavke, kolegijalni uzjamni odnos, voditelj koji odrava kontekst dijaloga.
5. Sistemsko razmiljanje (peta disciplina) integrie sve discipline u formu teorije i prakse
neophodnost da se sve razvijaju kao skup (sinergetski efekat). Sistemskom razmiljanju su
takodje potrebne discipline gradjenja zajednike vizije, timskog uenja i line sposobnosti da
se shvati i ostvari potencijal. Sutina ovih pet disciplina je kolektivno uenje - progresivno i
relativno trajno menjanje individue/organizacije pod uticajem sredine i potrebama da za
promenom. Ali bitno je da se promene deavaju postepeno pr. Kuvanje abe.
Savremeni menadment podrazumeva reavanje problema, odnosno upravljanje promenama
koje poiva na ljudima, procesima i strukturi organizacije. U vezi organizacione strukture tri
segmenta su vana:

STRUKTURA UTIE NA PONAANJE

STRUKTURA U LJUDSKIM SISTEMIMA JE PREFINJENA
RAVNOTEA ESTO PROIZILAZI IZ NOVIH NAINA RAZMILJANJA

24*.DISCIPLINE UCENJA
Svaka od pet disciplina uenja odvija se u tri razliita nivoa faze:
1. Postupci* (ono to radite) To su aktivnosti na koje oni, koji primenjuju disciplinu,
fokusiraju svoje vreme i energiju. Postupci su najoigledniji aspekt bilo koje discipline. Oni
takodje predstavljaju primarni fokus pojedinca ili grupe kada ponu da slede disciplinu.
2. Principi* (ideje vodilje i uvidi) Od jednake vanosti za bilo koju disciplinu su i dubinski
principi koji predstavljaju teoriju koja stoji iza postupaka. Principi koji stoje iza bilo koje
discipline jednako su vani i za poetnika i za majstora. Poetniku pomau da shvati
obrazloenje discipline i smisao postupaka, a za majstora oni su take koje pomau u
neprekidnom preiavanju postupaka discipline i njihovom objanjavanju drugima.
Vano je prepoznati da se za ovladavanje bilo kojom od disciplina zahteva napor i na nivou
shvatanja principa i na nivou praenja postupaka. Uenje uvek obuhvata nova shvatanja i nova
ponaanja (razmiljanje i injenje), to je i razlog za razlikovanje principa od postupaka
(gde su ipak i jedni i drugi od vitalnog znaaja).
3. Sutine* (stanje onih sa visokim nivoom ovladavanja vetinom unutar discipline) Sutine
disciplina su stanje koje prirodno doivljavaju pojedinci i grupe koje raspolau visokim nivoom
ovladavanja disciplinama. Iako ih je teko opisati reima, one su od vitalne vanosti za potpuno
razumevanje znaenja i svrhe svake discipline. Na nivou sutina discipline poinju da
konvergiraju, ali i uz (dodue jedva) primetne razlike.
Na kraju, discipline izgradnje zajednike vizije i timskog uenja razlikuju se od ostale tri po svojoj
sutinskoj kolektivnoj prirodi. Ukratko: Postupci su aktivnosti koje sprovode grupe. Grupe moraju
razumeti principe. A sutine su stanja koja se kolektivno iskustveno doivljavaju.

Disciplinom se jedino moe ovladati kroz razne etape uenja. Korisno je primeniti Dianin
trofazni kontinuum (ovladavanja disciplinama) za razvijanje novih sposobnosti u toku
uenja.

25*. ZAKONI PETE DISCIPLINE

(dodaj primere)

Na osnovu sistemskog (strukturnog) modela sagledavanja, Piter Sengi je izdvojio nekoliko oblika
sistemskog ponaanja koje je nazvao zakonima pete discipline, a to su:
1. Dananji problemi potiu od jueranjih reenja naime, pronalazei reenje trenutnog problema,
to reenje moe da se odrazi i postane problem u drugom delu sistema (jo podmukliji i nezapaeniji).
2. Sto jae prionete, sistem vam se jae odupire tzv. kompenzirajui feedback: Kada odredjeni
proizvod pone da gubi atraktivnost na tritu, kompanije tada poinju da pojaavaju marketing, ulau
vie u reklamiranje i obaraju cenu tog proizvoda. Ova metoda moe privremeno vratiti kupce, mada sva
ta vea reklama odvlai novac kompaniji i prekida mogunost nadoknade uloenog, smanjuje kvalitet i
slino zaarana silazna spirala (sve vie doprinosimo preprekama).
3. Ponaanje se prvo pobolja, pa onda pogora neto se na kratko pobolja, (pa usledi zastoj), ali
se na kraju uvek pojavljuje kompenzatorni feedback - dugotrajna teta. To se moe predstaviti
primerom: Pua koji prestaje da pui, deblja se pa ponovo poinje da pui da bi se oslobodio stresa.
4. Lak izlazak obino vodi povratku unutra Primenjivanjem poznatih reenja na odredjenim
problemima i drei se onoga sto najbolje znamo, moe dovesti do nereavanja tog problema, njegovog
opstanka, pai pogoranja. (nesistemsko razmiljanje Sy ovde nam je potreban veliki eki).
5. Lek moe biti gori od bolesti Ponekad lako ili poznato reenje nije samo neefektivno, ponekad se
moe stei zavisnost od njega i moe biti opasno, i dugotrajno - stvoriti potrebu za jo reenja (tzv.
prebacivanje tereta na onoga ko intervenie). Poeljno (dugorono) reenje bilo bi ojaavanje
sposobnosti sistema da izdri sopstvene terete.
6. Bre je sporije Svi prirodni sistemi nose u sebi optimalne stope rasta. Optimalna stopa rasta je
mnogo manja od najbreg mogueg rasta. Ali kada je rast preteran, sam sistem e traiti kompenzaciju
putem usporavanja, izlaui riziku opstanak organizacije (u procesu) (oskudno znanje opasna stvar).
7. Uzrok i posledica nisu blisko povezani u vremenu i prostoru Ako uoimo problem u proizvodnji,
mislimo da je uzrok u proizvodnji, ako ne ide prodaja forsiramo prodaju i slino, ne razmiljajui da je
uzrok moda negde drugde u organizaciji (usled postojanja interakcija dubinskog sistema).
8. Male promene mogu proizvesti velike rezultate, ali oblasti najvee ravnotee su esto najmanje
oigledne Reavanje nekog tekog problema je esto stvar shvatanja gde se nalazi visoka ravnotea
promena koja bi uz minimalne napore dovela do trajnog i znaajnog poboljanja. Najbolji primer za
promenu u ravnotei je ploica za podeavanje kormila na brodu (olakava okretanje kormila na brodu,
a time olakava okretanje broda). Problem je, meutim, teka uoljivost velikih promena u ravnotei.
9. Moete dobiti svoj kola i pojesti ga, ali ne odjednom Razmiljanje u pravcu procesa promene,
pre nego snimaka je druga taka. Ponekad nasloenije dileme kada se sagledaju sa sistemskog gledita
nisu dileme, ve samo varke snimaka (umesto rigidnog ili-ili modela, koristiti i-i model tj.
obostrano poboljanje postojee dileme).
10. Deljenje slona na dve polovine ne stvara dva mala slona ivi sistemi (ali i organizacije) imaju
integritet, tj. medjusobnu povezanost i uticaj. Njihov karakter zavisi od celine. Problem mora da se
sagleda u celosti, a ne samo deo koji je uzrok problema (kljuni je dakle princip granice sistema).
*. Ne postoji krivica Ne postoji krivica spolja (eksterno), ve mi sami i uzrok naih problema koji
predstavljaju deo jednog sistema.

26*.FIDBEK KONCEPT PETE DISCIPLINE

Sistemsko razmiljanje je disciplina koja slui za sagledavanje struktura koje lee u dubini
sloenih situacija i za razlikovanje intenziteta u promeni ravnotee. Ona je konceptualni kamen temeljac
svih pet disciplina uenja koje se bave pomeranjem miljenja od sagledavanja delova do sagledavanja
celina. Sutina sistemskog razmiljanja lei u pomeranju granice ka sagledavanju:
Meusobnih odnosa (a ne linearnih uzrok-posledica lanac)
Procesa promene (a ne snimaka)
Stvarnost je sainjena od krugova, ali mi vidimo u pravim linijama linearni model
razmiljanja. To je ono to nas spreava da budemo sistemski mislioci.
Krug ili petlju uzrono-posledinih veza nazivamo fidbekom, odnosno procesom fidbeka.
Razumevanje jednostavnog koncepta povratne veze - fidbeka koji pokazuje kako akcije ojaavaju ili se
suprotstavljaju (uravnoteavaju) jedna drugoj. Postoji pozitivan i negativan fidbek. Pozitivan fidbek
oznaava podrku, dok negativni loe vesti.
Fidbek u svakom sluaju oznaava protok uticaja aksiom da je svaki uticaj i uzrok i posledica.
Perspektiva fidbeka predlae koncept po kome svi dele odgovornost za probleme koje je stvorio sistem.
Ali to ne znai da svi mogu dati jednak doprinos u uravnoteenju sistema.
Postoje dva razliita tipa procesa fidbeka: ojaavanje i uravnoteenje.
1. Ojaavajui procesi fidbeka su maine rasta. On takodje moe stvoriti ubrzano opadanje, obrazac
opadanja u kome male estice uveavaju same sebe do sve veih i veih, kao to je sluaj sa
opadanjem bankovih vrednosti u sluaju finansijske panike. Ako se nalazimo u sistemu ojaavajueg
fidbeka, moe nam pomoi da uoimo kako male akcije mogu narasti do ogromnih posledica, bilo
na bolje ili na gore (efekat grudve u snegu).

2. Uravnoteavajui fidbek operie uvek kada je u pitanju ponaanje u pravcu ispunjenja cilja. Ako
je cilj nepokretan onda e ovaj fidbek delovati onako kako deluju konice automobila. Ako se cilj
kree brzinom 60km/h onda e uravnoteavajui fidbek naterati da i vi ubrzate do 60, ali ne i vie.
Ako se nalazimo u sistemu uravnoteavajueg fidbeka, mi smo u sistemu koji trai stabilnost. Ba
kao i kod biolokih sistema (ovek), tako i kod drutvenih sistema (kompanije) neophodno je
prilagoavanje brojnim zahtevima (npr trite, konkurencija), pa se kroz planiranje stvaraju
dugotrajni procesi uravnoteavanja (problem je samo uoiti cilj koji je preutno zadat).

27*. GENERIKE STRUKTURE ARHETIPOVI PETE DISCIPLINE ****(dodaj primere)

Istraivai su identifikovali 10 generikih struktura sistemskih arhetipova pete discipline
(sainjenih od osnova u izgradnji sistema: ojaavajuih, uravnoteavajuih procesa i zastoja):
Arhetip I Uravnoteavajui proces sa zastojem Osoba, grupa ili organizacija koja deluje
u pravcu nekog cilja, prilagodjavaju svoje ponaanje kao odgovor na povratnu vezu, u zastoju.
Ako nisu svesni zastoja, zavravaju tako to preduzimaju vie korektivnih akcija nego to je
potrebno ili odustaju. SRU: prebacili cilj

Arhetip II Ogranienja rasta Ojaavajui proces je skup u pokretu kojim se proizvodi

eljeni rezultat. On stvara spiralu uspeha, ali i nenameravane usputne efekte koji na kraju
usporavaju uspeh. Fazu rasta prouzrokovao je proces ojaavajueg fidbeka. Do usporavanja
dolazi usled ulaska uravnoteavajueg procesa u igru sa pribliavanjem granici.

Arhetip III Prebacivanje tereta Problem koji lei u dubini stvara simptome koji trae
panju. Ljudima je teko da se okrenu takvom problemu, jer je on teko vidljiv ili je suoavanje
sa njim skupo. I tako ljudi prebacuju teret svog problema na druga laka reenja koja prividno
izgledaju efikasna (simptomi se pojaavaju, a problem ostaje)

Arhetip IV Prebacivanje tereta na onog koji intervenie U oblasti u kojoj su strukture

prebacivanja tereta tako uobiajene, posebno treba obratiti panju kada oni koji interveniu
spolja pokuavaju da ree problem. Intervencija pokuava da popravi oigledne simptome
problema, i to tako uspeno da ljudi unutar sistema nikada ne naue kako da sami izadju na kraj
s tim.

Arhetip V Erodirajui ciljevi Kratkorono reenje ukljuuje opadanje dugoronog

sutinskog cilja, a SRU je sledei: U redu ako vam uinak malo padne, samo dok ne prodje
kriza! Princip upravljanja je drati se vizije.

Arhetip VI Eskalacija Kod konkurentskih organizacija, kad god jedna strana napreduje,
druga je vie ugroena, to navodi da deluje agresivnije kako bi ponovo uspostavila svoju
prednost i tako naizmenino. SRU: Kada bi protivnik usporio, mogli bismo prestati da bijemo
bitku i uradimo neke druge stvari.

Arhetip VII Uspeh uspenima Dve aktivnosti se nadmeu za ogranienu podrku ili
resurse. Uspenija postaje ona aktivnost koja dobija veu podrku, iscrpljujui time drugu.
Treba potraiti krajnji cilj za izbalansirano postizanje oba izbora.

Arhetip VIII Tragedija zajednikih resursa Pojedinci koriste zajedniki raspoloive

resurse jedino na bazi potrebe, i u poetku su nagradjeni za to, ali na kraju dobijaju sve manje
(to ih tera da intenziviraju svoje napore). Na kraju, resurs je smanjen, erodiran ili skroz
iskorien. SRU: Nekada je bilo dovoljno za sve... Ako hou profit (u ovoj godini), morau
vie da radim.

Arhetip IX Neuspela reenja Reenje koje je kratkorono efikasno (reenje u nudi), ima
nepredvidive dugorone posledice koje mogu zahtevati jo veu upotrebu istog reenja. SRU:
Uvek se inilo da uspeva, zato sada ne funkcionie.

Arhetip X Rast i nedovoljno investiranje Kada se rast pribliava granici koja se moe
eliminisati/promeniti u budunosti, firma ili pojedinac moraju investirati u dodatni kapacitet,
ali ta investicija mora biti agresivna i dovoljno brza da bi preduhitrila smanjenje rasta, ili e biti
neuspena. (nii ciljevi vode ka niim oekivanjima)