PREGLEDNI ZNANSTVENI LANAK

UDK 65.012.4

Prof. dr. sc. Nidara Osmanagi Bedenik

Mr. sc. Vlatka Ivezi
BENCHMARKING KAO INSTRUMENT
SUVREMENOG KONTROLINGA
BENCHMARKING AS AN INSTRUMENT OF
CONTEMPORARY CONTROLLING

SAETAK: Benchmarking je suvremena metoda koja na temelju usporedbe s drugim

poduzeima prua mogunost uenja i promjene ponaanja. Proces benchmarkinga (definiranje problema i prikupljanje podataka, analiza prikupljenih podataka, odluka o najboljem
rjeenju, primjena rjeenja) ima ista obiljeja kao i proces uenja. Meunarodna skupina za
kontroling (International Group of Controlling IGC) definira benchmarking kao instrument
analize i planiranja koji se temelji na usporedbi vlastite organizacije s "najboljima u klasi"
konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim djelatnostima.
Benchmarking se koristi kao instrument za identifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog poloaja, stoga se smatra instrumentom strategijskog kontrolinga. Strategijski
kontroling je usmjeren na izgradnju buduih potencijala uspjeha i u tom kontekstu je
dragocjeno uenje o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija) moe ostvarivati bolje.
Relativna jednostavnost instrumenta i visoki potencijalni efekti njegove primjene dovode
do njegove sve ire upotrebe: ne samo poduzea ve i bolnice te neprofitne organizacije
mogu uspjeno koristiti benchmarking.
KLJUNE RIJEI: benchmarking, kontroling, uenje.
ABSTRACT: Benchmarking is a modern management instrument; it helps to identify
strengths and weaknesses of an organization through comparison with best practice of
another organization. Organizations can compare their products, processes, and functions
and learn how to make it better. Different types of benchmarking help to solve different
problems. Benchmarking is an instrument of controlling, especially strategic controlling; it
is a comparison with the question: What can we learn from another? Benchmarking motivate a learning process, which is a cine qua non of each kind of success, business success
to.
KEY WORDS: benchmarking, controlling, learning.

332

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

1. UVOD
U suvremenim uvjetima poslovanja rastue kompleksnosti i dinamike javlja se sve
vea potreba za kontrolingom kao strunom podrkom menadmentu. Kontroling pomou
svojih naela koordinacije i integracije te koritenjem razliitih instrumenata operativnog i
strategijskog upravljanja pomae menadmentu u brem i boljem prilagoavanju unutarnjim i vanjskim promjenama. Kontroler je, kao inovator, suvremena generacija kontrolinga
kojom se uvode novi instrumenti i metode, prikladni za rjeavanje suvremenih problema.
Upravo je benchmarking jedan takav instrument ije koritenje doprinosi poveanju
konkurentske sposobnosti poduzea.
Benchmarking osigurava kontinuirani proces usporedbe organizacije s drugima u cilju
pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugorone konkurentske
prednosti. Unato miljenju kako su za razvoj benchmarkinga najzaslunija proizvodna
poduzea koja su prva zapoela s njegovom primjenom, danas se on jednako uspjeno
primjenjuje u bankama, osiguravajuim drutvima, neprofitnim organizacijama, dravnim
institucijama, zdravstvenim organizacijama itd. irina primjene jedan je od razloga rastueg
interesa za benchmarking, ne samo u inozemnoj ve i u domaoj poslovnoj praksi.
U poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano usporeuje i mjeri vlastito poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspjenijih te
primjenjuje steena znanja s ciljem poveanja uspjenosti i efikasnosti vlastitog poslovanja.
Usporeivati se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika rjeenja, strategija i sl.,
s ciljem spoznaje vlastitih nedostataka i ogranienja te mogunosti njihova neutraliziranja
ili uklanjanja. Meunarodna skupina za kontroling (International Group of Controlling
IGC) definira benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na usporedbi
vlastite organizacije s "najboljima u klasi" konkurentnih organizacija, ali i organizacija u
drugim djelatnostima (11). Primjena benchmarkinga u poslovanju moe osigurati brojne
prednosti:
unapreenje kvalitete proizvoda i usluga
unapreenje poslovnih procesa
sniavanje trokova poslovanja
poveanje zadovoljstva kupaca
otvaranje novim poslovnim mogunostima
usmjeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju
postizanje konkurentske prednosti
poveanje kreativnosti unutar organizacije
unapreenje kvalitete organizacije u cjelini
poveanje profita.
Navedene prednosti benchmarkinga znaajan su poticaj u istraivanju obiljeja ovoga
instrumenta te njegovo integriranje u iri kontekst poslovnog upravljanja. U ovom se radu
naglaava izravna veza izmeu benchmarkinga kao instrumenta i kontrolinga kao ire
koncepcije poslovnog upravljanja.

N. Osmanagi Bedenik, V. Ivezi: Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga

333

2. OPENITO O BENCHMARKINGU
2.1.Razvoj benchmarkinga
Jedan od glavnih poticaja irenju prakse benchmarkinga u svijetu predstavljaju nagrade za kvalitetu koje zahtijevaju provoenje benchmarkinga. Najznaajnije su Deming
nagrada koju je 1951. godine u Japanu ustanovilo Udruenje japanskih znanstvenika i
inenjera, zatim Europska nagrada za kvalitetu (European Quality Award EQA) ustanovljena 1992. godine od Europske zaklade za upravljanje kvalitetom te Malcolm Baldrige
amerika nagrada za kvalitetu koju je ustanovilo Ministarstvo trgovine SAD-a 1987. godine
s ciljem poveanja konkurentnosti amerike industrije.
Zaetke ideje benchmarkinga u pismenom obliku nalazimo u djelu kineskog filozofa i
generala Sun Tzua "Umijee ratovanja" ve u 4. stoljeu prije Krista. Sun Tzu navodi:
"Kada zna i sebe i druge, nee biti u opasnosti ak da vodi i stotinu bitaka; kada zna
samo sebe, ima polovicu anse za pobjedu; kada ne zna niti sebe niti druge, izgubit e u
svakoj bitki" (9;119). I grki povjesniar i filozof Plutarh svoje je najvee djelo "Usporedni
ivotopisi" temeljio upravo na benchmarkingu usporeujui biografije poznatih Grka i
Rimljana: smatra se kako je glavni motiv za ovo djelo bilo bolje razumijevanje i unapreenje suradnje Grka i Rimljana. Iako ovi autori govore o dogaajima i mislima aktualnim
stoljeima prije nas, one nadilaze vrijeme i prostor u kojem su nastale i mogu se primijeniti
u pojanjavanju onoga to predstavlja suvremenu praksu benchmarkinga u organizaciji.
Poslije II. svjetskog rata benchmarking je pod pojmom "Dantotsu", tj. teiti prema
najboljima, postao iroko primjenjivana poslovna praksa u Japanu. Uspjeno koritenje u
svijetu potvrenih tehnologija i procesa te njihovo prilagoavanje vlastitim potrebama,
smatra se jednim od znaajnijih imbenika poslijeratnog "gospodarskog uda" Japana.
Preteom u primjeni benchmarking procesa smatra se kompanija Xerox (12) koja je u
drugoj polovici 70-ih godina 20. stoljea usporeivala vlastitu proizvodnju fotokopirnih
aparata s onom najjaih konkurenata na tritu. Rezultati su predstavljali pravi ok za
kompaniju: troak proizvodnje po jedinici proizvoda bio je jednak prodajnoj cijeni njihovih
konkurenata, Xerox je imao devet puta vie dobavljaa te je trebao dva puta vie vremena u
odnosu na konkurente za izlazak proizvoda na trite. Osim toga, neutemeljeno se vjerovalo
kako Xerox ostvaruje konkurentsku prednost s obzirom na kvalitetu proizvedene opreme.
Benchmarking je ukazao na postojee zablude. Proces benchmarkinga za Xerox nije tu
zavrio. Dobivene rezultate kompanija je iskoristila za razvoj nove strategije nazvane
"voenje pomou kvalitete" (Leadership Through Quality) 1983. godine. Xerox zapoinje
iroku primjenu benchmarkinga na svim razinama organizacije, ne ograniavajui se samo
na proizvodne procese, te razvija benchmarking proces koji obuhvaa 10 faza (12):
Planiranje
1. identifikacija benchmarking subjekta i tima
2. identifikacija i odabir benchmarking partnera
3. identifikacija metoda prikupljanja i prikupljanje podataka

334

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

Analiza
4. utvrivanje odstupanja u odnosu na konkurenciju
5. projiciranje buduih poslovnih akcija
Integracija
6. izvjetavanje o rezultatima i prihvaanje rezultata
7. utvrivanje ciljeva unapreenja
Akcija
8. razvoj plana akcije
9. implementacija plana i praenje napretka
10. ponavljanje procesa fazu po fazu
Veliki interes za benchmarking danas moe se pripisati i brojnim udruenjima iji su
glavni ciljevi upoznavanje organizacija s praksom benchmarkinga, omoguavanje razmjene
iskustva izmeu benchmarking partnera te pruanje pomoi i podrke u njegovom
provoenju i implementaciji. Ova se praksa pokazala izuzetno uspjenom u poticanju
benchmarkinga, posebno pojavom Interneta. Benchmarking organizacije preko Interneta
povezuju zainteresirana poduzea ili druge organizacije nudei informacije o procesu
benchmarkinga, strunu literaturu, savjete i rezultate provedenih procesa usporedbi s
najboljom poslovnom praksom.

2.2. Vrste benchmarkinga

Osnovna podjela benchmarkinga je podjela na interni i eksterni benchmarking. Interni benchmarking organizacija provodi unutar "kue", dok se eksterni provodi usporedbom s nekom drugom organizacijom. Kod diferencijacije benchmarkinga po vrstama,
vano je krenuti od pitanja s kime se organizacija usporeuje i to se usporeuje. S obzirom
na to s kime se organizacija usporeuje razlikuju se sljedee etiri vrste benchmarkinga:
1) interni benchmarking
2) eksterni konkurentni benchmarking
3) eksterni funkcionalni benchmarking i
4) eksterni generiki benchmarking.
Interni benchmarking predstavlja usporedbu unutar iste organizacije. Pri tome se usporeuju pojedini centri odgovornosti, ali i funkcijska podruja, poput nabave, proizvodnje,
prodaje, marketinga i sl. Kako se vlastita organizacija smatra najboljim mjestom za poetak
benchmarkinga zbog niskih trokova te lako dostupnih i detaljnih podataka, veina organizacija zapoinje benchmarking proces internim benchmarkingom.
Eksterni konkurentni benchmarking obuhvaa usporedbu organizacije s njezinim direktnim i najjaim konkurentima ili organizacijama na drugim tritima koje se bave istom
djelatnou. Usporeuju se proizvodi, usluge, procesi, udjeli na tritu, stopa rasta, povrat
na investirano, stupanj zadovoljstva kupaca i sl.

N. Osmanagi Bedenik, V. Ivezi: Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga

335

Eksterni funkcionalni benchmarking oznauje usporedbu s najboljim organizacijama u

svijetu koje provode sline procese u razliitim industrijama, pri emu benchmarking
partneri imaju sline tehnoloke i trine karakteristike. injenica kako se ne radi o izravnim konkurentima, olakava suradnju izmeu organizacija, pristup informacijama te
provoenje benchmarking procesa.
Eksterni generiki benchmarking predstavlja usporeivanje s najboljim organizacijama neovisno o djelatnosti kojom se bave ili tritu kojem pripadaju.
S obzirom na to to se usporeuje, razlikuju se sljedee tri vrste benchmarkinga:
1) procesni benchmarking
2) izvedbeni benchmarking i
3) strateki benchmarking.
Procesni benchmarking u sredite interesa stavlja pojedine poslovne procese i operativno poslovanje. On promatra poslovne procese, kao to su uzimanje narudbi, naplaivanje, pruanje usluga kupcima, strateko planiranje i sl. Usmjeren je na identificiranje
najbolje operativne prakse u odnosu na one organizacije koje se bave slinim poslom ili
pruaju sline usluge, njezino prouavanje i implementaciju te prakse u drugoj (vlastitoj)
organizaciji.
Izvedbeni benchmarking polazi od procjene proizvoda i usluga konkurenata te tako
omoguuje menaderima procjenu poloaja vlastite organizacije na tritu. U prvi plan
stavlja cijenu, tehniku kvalitetu, brzinu te druge karakteristike proizvoda i usluga konkurenata. Ovaj je oblik benchmarkinga postao standardno sredstvo postizanja konkurentske
prednosti u razliitim industrijama.
Strateki benchmarking usmjeren je prema pronalaenju uspjene, pobjednike strategije kojom se dugorono osigurava konkurentnost organizacije na tritu. Rezultati i
poboljanja koje donosi, sporija su i vidljiva u dugoronom razdoblju, za razliku od procesnog benchmarkinga koji osigurava poboljanja u kraem razdoblju.
Temeljem istraivanja znanstvene literature i poslovne prakse u nastavku se daje pregled prednosti i nedostataka pojedinih vrsta benchmarkinga.

336

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

Slika 1. Vrste benchmarkinga: prednosti i nedostatci

Vrste
benchmarkinga
Interni

Konkurentni
(eksterni)

Funkcionalni
(eksterni)

Generiki
(eksterni)

Vrste
benchmarkinga

S kime se banka
usporeuje

Prednosti

Nedostatci

Meusobna usporedba
organizacijskih dijelova
(centara odgovornosti)
unutar iste organizacije

- informacije su lako dostupne

- ne zahtijeva puno vremena i
resursa

- interni standardi esto su

ispod trinih
- ne postie se konkurentnost
na tritu
- informacije su teko
- dobivene informacije
dostupne
presudne su za postizanje
konkurentske prednosti
Usporedba s najboljim
- prikupljanje informacija
konkurentima
- realna slika o vlastitom
zahtjeva vie vremena i
resursa u odnosu na interni
poloaju na tritu
benchmarking
- informacije lake dostupne
- esto je potrebna
nego kod konkurentnog
standardizacija prikupljenih
benchmarkinga
informacija i prilagodba
Usporedba s najboljim
potrebama okruenja u kojem
organizacijama u drugim
- iskustva drugih trita i
okruenja mogu biti presudna organizacija djeluje
industrijama
za ostvarivanje konkurentske - visoki trokovi
prednosti
- puno vremena
- informacije su lake dostupne - potreba prilagoavanja
rezultata konkretnim
nego u odnosu na konkurenpotrebama organizacije
tni i funkcionalni benchmarUsporedba s organizacijama
king
- visoki trokovi
u nekoj drugoj djelatnosti
- rezultat moe osigurati
- puno vremena
dugotrajnu konkurentsku
prednost na tritu
to se usporeuje

Prednosti

Nedostatci

- poboljanja su vidljiva u
kratkom roku
- operativna poboljanja
rezultiraju sniavanjem
trokova, poveanjem
prodaje i zadovoljstva kupaca
to dovodi do boljeg
financijskog rezultata
- omoguuje procjenu vlastite
trine pozicije
- iako se radi o obliku
konkurentskog
benchmarkinga, informacije
su lako dostupne na tritu
- omoguuje dugoronu
konkurentsku prednost

- u usporedbi s konkurentima
informacije su teko
dostupne
- u usporedbi procesa izmeu
razliitih dijelova organizacije
rezultati esto ne dostiu
standarde konkurencije

Procesni

Poslovni procesi

Izvedbeni

Proizvodi i usluge (cijena,

brzina usluge, kvaliteta,
stupanj zadovoljstva
kupaca, dostupnost,
asortiman ponude i sl.)

Strateki

Poslovna strategija

- esto zahtijeva primjenu

procesnog benchmarkinga
(primjerice, kada je kvaliteta
proizvoda i usluga rezultat
poslovnih procesa unutar
organizacije)
- poboljanja su sporija
- rezultati su dugorono vidljivi

337

N. Osmanagi Bedenik, V. Ivezi: Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga

Vrsta benchmarkinga koju e organizacija odabrati, ovisi o brojnim imbenicima poput

ciljeva i strategije organizacije, poloaja na tritu, stupnja tehnologije koji primjenjuje, snage
konkurencije i problema s kojima se susree, vrsti proizvoda i usluga koje nudi kao i
dostupnosti informacija. Ne postoji univerzalna vrsta benchmarkinga koja bi bila primjenjiva
za sve organizacije i to u svim sluajevima. Organizacije vrlo esto kombiniraju dvije ili vie
vrste benchmarkinga: u praksi je esta primjena konkurentnog i procesnog benchmarkinga.

2.3. Proces benchmarkinga

Proces benchmarkinga u sreditu je interesa velikog broja autora koji se bave istraivanjem benchmarkinga kao suvremenog instrumenta poslovanja organizacije, ali i velikog
broja organizacija koji taj proces primjenjuju u svakodnevnoj poslovnoj praksi. Miljenja se
razlikuju u pogledu odreivanja broja faza kojima se ostvaruje proces benchmarkinga. Tako
Motorola navodi pet faza, AT&T devet faza, a Xerox deset faza procesa benchmarkinga.
Kako bismo pojednostavili pregled procesa benchmarkinga, u nastavku dajemo njegov
modificirani prikaz u 4 osnovne faze (6;287):
1) definiranje problema i prikupljanje potrebnih podataka
2) analiza prikupljenih podataka
3) odluka o najboljem rjeenju i
4) primjena rjeenja.
Ovaj se proces moe nazvati benchmarkinki krug u kojem svaka od navedenih faza
sadri manji ili vei broj podfaza odnosno pojedinanih akcija i zadataka koji dovode do
realizacije i ispunjenja pojedine faze. Benchmarkinki krug zapoinje spoznajom problema
i njegovim definiranjem, a zavrava implementacijom odnosno primjenom rjeenja.
Slika 2. Benchmarkinki krug
definiranje problema i
prikupljanje potrebnih
podataka

primjena rjeenja

BENCHMARKINKI
KRUG

odluka o najboljem
rjeenju

analiza prikupljenih
podataka

338

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

Veina autora se slae kako prva faza definiranje problema i prikupljanje potrebnih podataka predstavlja najzahtjevniju fazu benchmarkinga. Ona obuhvaa sljedee
podfaze:
1) analizu vlastitog procesa
2) formiranje benchmarkinkog tima
3) izbor benchmarking partnera i prikupljanje podataka.
Analiza vlastitog procesa omoguuje identificiranje onog procesa, proizvoda, usluge
ili aktivnosti koji su kljuni faktori uspjenog poslovanja organizacije ili predstavljaju
njezina "problematina" podruja. Ona ukljuuje dijagram toka procesa, povratnu informaciju od kupaca, mjerenje procesa te procedure rada. Rezultati ove podfaze daju odgovor na
pitanje to se usporeuje procesom benchmarkinga.
Druga podfaza, formiranje benchmarkinkog tima, ovisit e o sljedeim faktorima: ciljevima procesa benchmarkinga, veliini organizacije, raspoloivim sredstvima, dislociranosti pojedinih dijelova organizacije i sl. Formiranje tima brojni autori prikazuju kao
podfazu, ali znaajan broj autora promatra formiranje tima kao samostalnu fazu naglaavajui pritom vanost ove aktivnosti za uspjeh cjelokupnog procesa. Uobiajena veliina tima
je od tri do osam lanova, a ovisi o veliini organizacije, opsegu istraivanja i raspoloivim
resursima.
Prije nego zapone izbor benchmarkinkog partnera i prikupljanje podataka, vano je
tono definirati karakteristike koje se oekuju od benchmarkinkog partnera i svjesno ih
traiti. Izvori kojima se organizacija moe koristiti u pronalaenju benchmarkinkog
partnera jesu domaa i inozemna literatura, Internet, domae i inozemne profesionalne
organizacije, vanjski suradnici i konzultanti, glavni dobavljai, kupci, konferencije i
sajmovi, organizacije koje promiu benchmarking i sl.
Poto je potencijalna organizacija partner odabran zapoinje realizacija suradnje. Ne
postoji garancija da e odabrani benchmarkinki partner biti spreman na suradnju: praksa
pokazuje da je najbolji otvoren i etini pristup u kojem je svaka strana spremna uzeti
upravo onoliko koliko je spremna i dati.
Druga faza benchmarkinkog kruga je analiza prikupljenih podataka. Cilj je ove
faze identificiranje odstupanja i uzroka odstupanja vlastite prakse u odnosu na najbolju
poslovnu praksu benchmarkinkog partnera. Ova faza obuhvaa sljedee podfaze:
1) sistematizaciju, standardizaciju i obradu prikupljenih podataka te
2) identificiranje odstupanja i definiranje uzroka odstupanja.
Sistematizacija, standardizacija i obrada prikupljenih podataka je podfaza kojoj je
potrebno posvetiti posebnu panju: ona je vana zbog razlika u okruenju, trinoj poziciji,
zakonodavstvu i veliini izmeu organizacije koja provodi benchmarking i organizacije
benchmarkinkog partnera. Svrha identificiranja odstupanja i definiranja uzroka odstupanja je potvrda kako benchmarkinki partner radi neto to mu omoguuje da bude bolji od

N. Osmanagi Bedenik, V. Ivezi: Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga

339

drugih. Rezultat ove podfaze je lista imbenika koji doprinose vioj razini izvedbe benchmarkinkog partnera.
Trea faza u benchmarkinkom krugu je odluka o najboljem rjeenju. Temeljem
prikupljenih i strukturiranih podataka iz prethodnih faza benchmarkinki tim donosi odluku
o buduim akcijama usmjerenim prema realizaciji ciljeva benchmarkinkog projekta. Ova
faza obuhvaa utvrivanje plana implementacije rjeenja koji mora identificirati redoslijed
akcija, potrebne financijske i nefinancijske resurse te obuhvatiti analizu trokova, koristi i
rizika koje donosi implementacija rjeenja. Konanu odluku o primjeni rjeenja donosi
menadment organizacije na temelju rezultata benchmarkinkog tima i plana implementacije.
Fazom primjene rjeenja zavravaju svi prethodno navedeni koraci jednog benchmarkinkog procesa. Ova se faza naziva jo i fazom implementacije, adaptacije ili akcije.
Ona obuhvaa proces uvoenja promjena primjenom rezultata benchmarkinga, upravljanje
procesom te praenje i kontrolu ostvarenih rezultata. Kako je za uspjeh organizacije kljuno
stalno poboljanje poslovne prakse u odnosu na konkurenciju, benchmarking mora biti
kontinuirani proces u kojem faza primjene rjeenja predstavlja zavretak jednog i poetak
novog benchmarkinkog kruga.

3. INOVATIVNOST BENCHMARKINGA KAO

INSTRUMENTA KONTROLINGA
Kontroling je suvremena filozofija i koncepcija poslovnog upravljanja kojom se poveava sposobnost prilagoavanja organizacije neprekidnim unutarnjim i vanjskim promjenama. Kako je sposobnost prilagoavanja temelj vitalnosti, to se i trajni poslovni uspjeh
moe graditi samo koritenjem instrumenata koji omoguuju bolju i bru prilagodbu u sve
dinaminijoj i kompleksnijoj okolini. Kontroling je u ovisnosti od obiljeja okoline prolazio
kroz razvojne faze registratora 50-ih i 60-ih godina proteklog stoljea, navigatora 70-ih
godina te inovatora nakon 80-ih godina. Sukladno razvojnim fazama kontrolinga oblikovane su i odgovarajue koncepcije, a to su kronolokim redom: raunovodstveno orijentirana, informacijski orijentirana te upravljaki orijentirana. U nastavku se prikazuje suvremena i cjelovito izgraena upravljaki orijentirana koncepcija kontrolinga.

340

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

Slika 3. Upravljaki orijentirana koncepcija kontrolinga

MENADMENT

VRJEDNOTE

ORGANIZIRANJE

PLANIRANJE

KONTROLING

UPRAVLJANJE
LJUDSKIM
POTENCIJALIMA

KONTROLA

INFORMIRANJE

Cilj upravljaki usmjerene koncepcije kontrolinga je poveanje sposobnosti reakcije

(efikasnosti) i aktivnog prilagoavanja (efektivnosti) sustava voenja kako bi se ostvarili
ciljevi poduzea odnosno porast sposobnosti aktivnog i pasivnog prilagoavanja promjenama unutar i izvan poduzea (10;43). Taj svoj cilj kontroling ostvaruje pomou koordinacije i integracije, tj. usklaivanjem na istim i na razliitim hijerarhijskim razinama. Kontroling je komponenta voenja socijalnih sustava, stoga se sve vie nalazi ne samo u
poduzeima, bankama, osiguravajuim drutvima i slino ve i u neprofitnim organizacijama, vladinim organima, bolnicama, obrazovnim ustanovama itd. Prema ovoj koncepciji,
osnovni podsustavi menadmenta su sustavi vrjednota, planiranja, kontrole, informacijski
sustav, sustav organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima. Kontroling koristi razliite instrumente pojedinih podsustava tako da ih uzajamno usklauje i objedinjuje, ime se
poveava transparentnost sadanjeg stanja i potencijalnih mogunosti. Benchmarking je u
tom kontekstu instrument planiranja i kontrole jer on omoguuje usporedbe ostvareno/ostvareno proizvoda, procesa, usluga i aktivnosti i time otvara put uenja.
Ideja usporeivanja nije nova ideja. Poslovna usporedba Betriebsvergleich ima tradiciju staru desetljeima: naknadno usporeivanje, primjerice, prometa jednog poduzea s

N. Osmanagi Bedenik, V. Ivezi: Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga

341

prometom najveeg konkurenta ili prosjenim prometom grane moe se prenijeti i na

unutarnje dijelove poduzea poput odjela, proizvoda, mjesta troka i sl. Poslovna usporedna
'ostvareno-ostvareno' oblik je usporedbe koji se razlikuje od drugih oblika usporedbe tipa
treba-ostvareno, bit e ostvareno, treba treba itd. (7;156) Ideja usporeivanja u benchmarkingu primjenjuje se i na interna funkcionalna podruja i procese: rezultat je potencijal poboljanja u apstraktnom obliku razlike izmeu vrijednosti s obzirom na predmet
istraivanja najboljeg poduzea i vlastitog poduzea. Preduvjet uinkovite primjene ovoga
instrumenta nije samo odgovarajua filozofija poduzea koja doputa kritina razmiljanja i
otvorenu komunikaciju ve i spremnost za uenje poto se kritiki sagledaju procesi u
vlastitom poduzeu.
Osobita prednost benchmarkinga je u mogunosti definiranja standarda uinaka koji
se postiu u drugim poduzeima. Time se potiu promjene u funkcionalnim podrujima u
kojima dominira nain razmiljanja i kultura negiranja potrebe za promjenama. Benchmarking se time suprotstavlja sklonosti samozadovoljstva i birokratizacije. Benchmarking gradi
most od jednostavne analize uinaka prema samostalnim procesima uenja i promjena.
Razbijanje postojeih, okotalih i neefikasnih struktura bitno se olakava samostalnim
otkrivanjem drugih, boljih i ve realiziranih putova rjeenja.(10;409) U nastavku se saeto
navode obiljeja benchmarkinga (10;409):
Benchmarking se eksplicitno koristi kod pojedinih funkcionalnih podruja, ne za
cjelinu poduzea.
Benchmarking je decentralizirani proces koji obuhvaa sve osobe odgovorne za
neku funkciju.
Benchmarking zahtijeva odgovarajui uzor za svaku pojedinu funkciju; u fokusu
je specifina pojedinana, a ne globalna usporedba.
Cilj benchmarkinga je oblikovanje nekonvencionalnih stavova i razbijanje obiaja
djelatnosti.
Benchmarking jednog podruja stvara vjerodostojnost s obzirom na druga podruja.
Benchmarking dovodi kompetentne sugovornike zajedno u proces razmjene iskustva.
Benchmarking motivira menadment na konkretne promjene u poduzeu.
Benchmarking potie kontinuiran proces poboljanja.
U svojoj biti benchmarking je proces uenja i stjecanja znanja u svrhu primjene nauenog i poboljanja vlastite poslovne prakse. Time benchmarking postaje jednim od
instrumenata na kojima se gradi uea organizacija. Uenje je jedini nain i put trajnog
prilagoavanja i napredovanja, to i je cilj kontrolinga, ime se objanjava uloga benchmarkinga kao instrumenta kontrolinga.

3.1. Benchmarking kao proces uenja

Uenje je proces relativno trajne promjene ponaanja do ega se dolazi na temelju
primljenih i preraenih informacija (8;478). Jedan od najjednostavnijih naina uenja je
pokuaj i pogrjeka. To je nesustavan proces sluajnih pokuaja rjeavanja problema.

342

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

Mukotrpan je i neracionalan. Mlada i mala poduzea esto ne raspolau dovoljnim znanjem

i iskustvom te ue na ovaj nain.
Sloeniji nain uenja je uenje po modelu: opaajui poslovanje drugih poduzea,
nastoje se uvesti promjene. Benchmarking je suvremenija metoda koja na temelju usporedbe s drugim poduzeima prua mogunost uenja i promjene ponaanja. Poduzee koje
ui, ne samo da prima nove informacije ve ih i prerauje, a u toj preradi se dobivaju nove
informacije koje nisu primljene iz vanjske sredine, to je temelj promjene ponaanja, dakle
uenja.
Uee poduzee ima ove karakteristike:
Sustavno rjeavanje problema
Eksperimentiranje s novim pristupima
Uenje iz vlastitog iskustva
Prenoenje i uenje iz najbolje prakse drugih
Brzo i efikasno prenoenje znanja na cijelu organizaciju.
Ukratko, to je poduzee koje se neprekidno mijenja i prilagouje promjenama. Proces
uenja sastoji se dakle od sljedeih koraka: primanje novih informacija, prerada dobivenih
informacija, stjecanje novih spoznaja, promjena ponaanja. Pogleda li se proces benchmarkinga (definiranje problema i prikupljanje podataka, analiza prikupljenih podataka, odluka
o najboljem rjeenju, primjena rjeenja), uoava se ista kvaliteta kao i kod procesa uenja.
U tome se oituje i benchmarking kao instrument uenja razvoja potencijala poduzea. U
dinaminim konkurentskim uvjetima ne smije se stati kod jednokratnog provoenja benchmarkinga. Cilj je 'uee poduzee', otvoreno prema promjenama i fleksibilno. (5;25)

3.2. Benchmarking kao instrument strategijskog kontrolinga

Kontroling se razvio iz konkretnog dnevnog posla. Velik dio literature o kontrolingu
odnosi se na operativno i strategijsko podruje, praksa kontrolinga u poduzeima i institucijama bavi se preteito problemima operativnog posla. Operativnim se kontrolingom
naziva usmjerenje kontrolinga na kratkorono upravljanje socijalnim sustavima. Operativnim se kontrolingom postie koordinacija podsustava voenja unutar zadanog okvira
ciljeva, resursa i alternativa djelovanja, ime se postie optimalno usmjerenje i poboljanje
ponaanja sustava.
Okolina socijalnih sustava podlona je sve brim promjenama tehnike, socijalne, trine i druge prirode. Upravljanje socijalnim sustavima ne moe se ograniiti na iscrpljivanje zadanih alternativa ve se mora orijentirati na suoblikovanje razvoja. Strategijsko
upravljanje postaje sve vanijim, a njegovu strunu podrku ini strategijski kontroling koji
podrava menedment u trajnom usmjeravanju socijalnih sustava prema cilju. Strategijski
kontroling prua strunu podrku menedmentu radi poveanja razine efektivnosti poslovanja. Usmjeren je na izgradnju potencijala budueg uspjeha poduzea, jaanje vitalnosti
poduzea, poboljanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Strategijski kontroling treba
pruati strunu podrku za pitanja: treba li krenuti novim proizvodom, treba li ulaziti na
novo trite, kakve rizike i anse oekivati u budunosti, treba li inovirati tehnoloki proces

N. Osmanagi Bedenik, V. Ivezi: Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga

343

investicijskim ulaganjem itd. Osnovni instrumenti u sklopu strategijskog kontrolinga jesu

instrumenti strategijskog planiranja (strategijski imbenici uspjeha, koncept krivulje
iskustva, ivotni vijek proizvoda, SWOT-analize, strategijska bilanca, portfolio analize,
strategijski proraun itd.), kontrole (strategijska kontrola, benchmarking), informiranja (tihi
signali, strategijski radar), organiziranja (oblikovanje organizacijskog procesa i ustrojstva
sukladno poslovnoj strategiji) te upravljanja ljudskim potencijalima (izvoenje strategije
upravljanja ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzea). Strategijski kontroling
pomae u oblikovanju vizije, misije i ciljeva te strategija za trajan uspjeh poduzea. Smisao
strategijskog kontrolinga je aktivno prilagoavanje, tj. utjecanje na vanjske imbenike te
prilagoavanje okoline sebi. (7;234)
Strategijskom kontrolingu je svrha neprekidno poboljavati izglede za trajan uspjeh
poduzea, jaati sadanje potencijale uspjeha i graditi nove, jaati vitalnost poduzea.
Usklaujui proces strategijskog menedmenta, kontroling pomae u odgovoru na pitanja
treba li krenuti s novim proizvodom, ulaziti u novo trite, usavriti tehnoloki proces
novim investicijskim ulaganjem, kakvi se rizici i kakve anse mogu oekivati za poslovanje
poduzea u budunosti itd. Istraivanju i razvoju pridaje se osobito znaenje u stvaranju
novih potencijala. Vitalnost poduzea ovisi uvelike i o pravim inovacijama u pravo vrijeme.
Pod inovacijama se pri tom ne misli samo na tehniki aspekt ve inovacije mogu biti i novi
putovi financiranja poduzea, originalna organizacijska rjeenja, nove strategije nabave ili
marketinga, razvoj i implementacija stratekih sustava poticanja itd.
Benchmarking se koristi kao instrument za identifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog poloaja, stoga se smatra instrumentom strategijskog kontrolinga. U kontekstu
strategijskog i operativnog kontrolinga moe se kazati kako je benchmarking instrument
strategijskog kontrolinga jer pomae u odgovaranju na pitanja:
Gdje su potencijalni izvori uspjeha u budunosti?
to bi ih moglo umanjivati?
to bi ih moglo uveavati?
Strategijski kontroling je usmjeren na izgradnju buduih potencijala uspjeha i u tom
kontekstu je dragocjeno imati spoznaju o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija)
moe ostvarivati bolje te kako otvoriti put trajnom uenju. Relativna jednostavnost instrumenta kao i visoki potencijalni efekti njegove primjene, dovode do njegove sve ire
upotrebe: ne samo poduzea ve i bolnice (3;160) i neprofitne organizacije mogu uspjeno
koristiti benchmarking.
Benchmarking je instrument spoznaje i uenja, no ne treba ga promatrati kao svemono sredstvo za rjeavanje poslovnih problema. Prikladna integracija ovoga instrumenta u
sustav menadmenta omoguuje i njegovo koritenje za poveanje motivacije. Ukoliko
benchmarking moe ispuniti svoju funkciju, a to je institucionalizacija uenja, poduzeu i
drugim organizacijama koje ga koriste otvaraju se brojne mogunosti poveanja uinkovitosti, poveanja sposobnosti prilagoavanja te koritenja ansi u konkurentskim odnosima,
a to su putovi poveanja strategijskog uspjeha.

344

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

4. OPASNOSTI POGRENE PRIMJENE

BENCHMARKINGA
Osnovni problem benchmarkinga je problem informacija, tj. pristup relevantnim informacijama iz drugih poduzea (organizacija openito). Da bi se identificirala najbolja
praksa moe biti teko, skupo pa i nemogue. Najvea opasnost primjene benchmarkinga je
u opsegu podataka koji se prikupljaju: opa potreba za to vie informacija stvara potekoe
u daljnjem procesu obrade, to moe dovesti do prolongiranja trajanja projekta te oteati
menadmentu razlikovanje izmeu bitnih i nebitnih rezultata. U predusretanju ovih potekoa preporuuje se koncentriranje na manji broj poduzea ili samo jedno poduzee
prikladno za usporedbu. Preporuuje se takoer istraivati procese koji su po svojoj vanosti najhitniji.
Ne treba takoer zanemariti niti potronju vremena za prikupljanje i vrjednovanje podataka. Prikladan izbor lanova tima za provoenje benchmarkinga te njihovo djelomino
oslobaanje od drugih zadataka, moe bitno poboljati kvalitetu rezultata procesa benchmarkinga i izbjei kanjenja (3;162).
Benchmarking ne zavrava usporedbom s drugima ve mu je cilj:
stvaranje zajednike svijesti o potrebi poboljanja
razvoj zajednikog razumijevanja o tome to treba raditi
provoenje uzajamno usklaenih mjera za poboljanje uinka
zajedniko provjeravanje mjera i izrada zakljuaka u skladu sa stalnim poboljavanjem procesa (2;544).
Ideja benchmarkinga je jednostavna, no problemi praktine primjene (2;545) mogu
biti sloeni:
izbor pravog objekta za benchmarking
odreenje prikladnog partnera
prikupljanje podataka
vrjednovanje rezultata usporedbe
implementacija spoznaja.
Nedostatak benchmarkinga je u tome to se on temelji na oponaanju najboljih rjeenja. Na zasienim tritima se, meutim, pomou oponaanja ne dolazi do konkurentske
prednosti i tu je najvee ogranienje u primjeni ovoga instrumenta. Kako kae Schmalenbach: Kod poslovne usporedbe se nemar u jednom poduzeu usporeuje s nemarom u
drugom poduzeu; ako je odstupanje malo, nemar vrijedi kao norma.

5. ZAKLJUAK
Suvremeni uvjeti poslovanja postavljaju pred menadment zahtjeve za brzim odgovorima na snage i slabosti unutarnje te prilike i prijetnje vanjske poslovne okoline. U takvim
uvjetima menadment treba instrumente koji e mu osigurati potrebne informacije za
uspjeno poslovno upravljanje i osiguranje konkurentnog poloaja na tritu. Benchmar-

N. Osmanagi Bedenik, V. Ivezi: Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga

345

king je instrument koji omoguuje kontinuirani proces usporedbe organizacije s drugima s

ciljem pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugorone konkurentske prednosti. U poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija
kontinuirano usporeuje i mjeri vlastito poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od
najuspjenijih te primjenjuje steena znanja s ciljem poveanja efikasnosti i efektivnosti
vlastitog poslovanja. Usporeivati se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika
rjeenja, strategija i sl., s ciljem spoznaje vlastitih nedostataka i ogranienja te mogunosti
njihova neutraliziranja ili uklanjanja. U posljednjih nekoliko godina o benchmarkingu se
esto govori u kontekstu poslovnog upravljanja, ali sve ee i kao o jednom od suvremenih
instrumenata kontrolinga, posebno strategijskog kontrolinga. Strategijski kontroling je
usmjeren na izgradnju buduih potencijala uspjeha i u tom kontekstu je dragocjeno imati
spoznaju o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija) moe ostvarivati bolje te kako
otvoriti put trajnom uenju. Relativna jednostavnost instrumenta i visoki potencijalni efekti
njegove primjene dovode do njegove sve ire upotrebe: ne samo profitne ve i neprofitne
organizacije mogu uspjeno koristiti benchmarking.
Benchmarking je sustavno traganje za najboljom praksom. Za stvarni uspjeh u
primjeni ovoga instrumenta bitni su procesna orijentacija usporedbe te organizacijskokulturalni preduvjeti. U svojoj biti benchmarking je proces uenja i stjecanja znanja u svrhu
primjene nauenog i poboljanja vlastite poslovne prakse. Time benchmarking postaje
jednim od instrumenata na kojima se gradi uea organizacija. Uenje je jedini nain i put
trajnog prilagoavanja i napredovanja, to i je cilj kontrolinga, ime se pojanjava uloga
benchmarkinga kao instrumenta kontrolinga. Benchmarking je instrument spoznaje i
uenja, no ne treba ga promatrati kao svemono sredstvo za rjeavanje poslovnih problema.
Prikladna integracija ovoga instrumenta u sustav menadmenta omoguuje i njegovo
koritenje za poveanje motivacije. Ukoliko benchmarking moe ispuniti svoju funkciju, a
to je institucionalizacija uenja, poduzeu i drugim organizacijama koje ga koriste, otvaraju
se brojne mogunosti poveanja uinkovitosti, poveanja sposobnosti prilagoavanja te
koritenja ansi u konkurentskim odnosima, a to su putovi poveanja strategijskog uspjeha.

LITERATURA
1. Andersen, B., Industrial Benchmarking for competitive advantage, Human Systems
Management 18, 1999.
2. Von Eiff (Hrsg.), Krankenhaus Betriebsvergleich: Controlling-Instrumente fr das
Krankenhaus-Management, Luchterhand, Berlin, 2000.
3. Hentze, J. i dr., Krankenhaus-Controlling, 2.izd., Kohlhammer, Stuttgart, 2002.
4. Ivezi, V., Kontroling u bankama kao funkcija potpore managementu, magistarski rad,
Ekonomski fakultet u Zagrebu, Zagreb, 2003.
5. Kpper, H. U., Weber, J., Taschenlexikon Controlling, Schffer/Poeschel, Stuttgart,
1997.
6. Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking,
www.benchmarkingplus.com.au.

346

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

7. Osmanagi Bedenik, N., Kontroling: Abeceda poslovnog uspjeha, 2. dopunjeno izdanje,

kolska knjiga, Zagreb, 2004.
8. Petz, B. (UR.), Psihologijski rjenik, Prosvjeta, Zagreb, 1992.
9. Sun Tzu, Umijee ratovanja, Misl, Zagreb, 1997.
10. Weber, J., Einfhrung in das Controlling, 6. izdanje, Schffer/Poeschel, Stuttgart, 1995.
11. International Group of Controlling, Controller-Wrterbuch, Poeschel, Stuttgart, 1999.
12. http://www.benchmarkingin-europe.com/, The Xerox Experience: Case Study by
Richard Cross