ene i liderstvo

No. 1 / Vol. VI / Proljee 2014.

No. 1 / Vol. VI / Proljee 2014.

ISSN 1846-9590

Izdava: Novem izdavatvo d.o.o., Romanii 18, Kostrena / Za izdavaa: Marko Lui / Upravni odbor: Danica Purg (IEDC),
Marko Lui (Quantum21.net) / Ureivaki odbor: Lara Jelenc (Ekonomski fakultet Rijeka), Miljenko Cimea (SoL Hrvatska),
Nadya Zhexembayeva (IEDC), Nataa Rupi (Ekonomski fakultet Rijeka) / Ilustracije i grafiki dizajn: Tomislav urkovi &
Aljoa Brajdi / Prijevod i lektura: Increatus, Zagreb / Tisak: Printera Grupa / Marketing: Alenka Radovi Pevec (Apertus d.o.o.) /
Prodaja: Bojana Boani Ivanovi (Lider) qLife@liderpress.hr +385.1.6333.520

Partneri:

Rijeka, Oujak 2014.

Tema broja: ene i liderstvo

Marko Lui
11

Knjiga o eni
Osho
Poznati mistik iz duhovne perspektive progovara o prirodi ene i mukarca, o njihovu
meusobnom odnosu te o tome koliko su istodobno razliiti i jednaki, kako bismo lake razumjeli
na koji je nain moderna ena dovedena u poziciju koju danas ima u drutvu.

29

ene, mukarci i menadment

Riane Eisler
Velike promjene u svjetskom gospodarstvu autorica povezuje s velikom brzinom
kojom ene stupaju u svijet rada polako se probijajui od najniih pozicija u hijerarhiji do
srednjeg, a u posljednje vrijeme i do top-menadmenta. Tvrdi da su nam za ekonomski
razvoj, a moda i za opstanak vrsta i planeta, prijeko potrebne fundamentalne promjene
kojima emo zastarjeli dominatorski oblik organizacije drutva zamijeniti
partnerskim modelom u kojem je uloga ene kljuna.

45

Vizija: istinska snaga poslovnih ena

Sally Helgesen, Julie Johnson
U tekstu se istrauje znaenje pojma enske vizije, na koji nain nam enska vizija
pomae te zato je uope toliko vana - enama, organizacijama i svijetu.

75

qCaffe: organizacijama je potrebna feminina energija

Sanja Jevenijevi, Marko Lui, Ana Majeti,Vera Mateji Lupi,
Daniela Miljan, Ivan Miljan, Mirna Radoevi
Na treem qCaffeu pokuali smo osvijestiti probleme ena u svijetu biznisa koji
neosporno postoje: injenica je da na liderskim pozicijama ima mnogo vie mukaraca nego
ena unato tome to je polako svima jasno da ravnopravnost i raznolikost ini organizacije
uspjenijima i u financijskom smislu.

91

Stav o enama mora se mijenjati

Joanna Barsh, Lareina Yee
Napredovanje sposobnih ena do najviih liderskih i menaderskih funkcija jo uvijek je
problematino, u mnogim kompanijama irom svijeta. Strukturne promjene, poput uvoenja
fleksibilnog radnog vremena nisu dovoljne: ne uspijevaju ozbiljnije uhvatiti se ukotac s
nevidljivim, ali snanim uvjerenjima mnogih lidera i menadera koja suptilno, moda i
nenamjerno, ali ipak uporno ugroavaju poslovne karijere ena.

105

ena vodi iz dubine due

Susan Skjei
Tekst iznosi iskustva voditeljice radionice Women Lead from Within organizirane prema
tzv. U-modelu koji je proiziao iz radova Otta Scharmera, Petera Sengea, Josepha
Jaworskog i Betty Sue Flowers.

113

Uloga ene u novoj ekonomiji

Sherry Immediato
S obzirom na to da se teko uklapaju u korporativna pravila i strukture primarno
dizajnirane za mukarce, ene su morale osmisliti drugaije pristupe, politike i strategije
koje su se pokazale iznimno prikladnima za novu ekonomiju utemeljenu na znanju.

qLife / No. 1 / Vol. VI / Proljee 2014.

Osvjeen izgled i prepoznatljivo

Valamar iskustvo u Dubrovniku
Valamar Dubrovnik President Hotel 5*
Valamar Argosy Hotel 4*

Fotograja slui samo kao ilustracija. Projekt ovisi o dozvolama i master planovima.

VALAMAR HOTELS & RESORTS

ao vodea hrvatska tvrtka za upravljanje turistikim kapacitetima, koja upravlja
s 39 objekata na jadranskoj obali i to hotelima s 3 zvjezdice do pet zvjezdica,
resortima, apartmanskim naseljima, svjetionikom, vilama i kampovima,
Valamar svojim gostima jami jedinstvenu kombinaciju svjetskih standarda usluge i
autentinog mediteranskog stila ivljenja u poznatim turistikim sreditima na jadranskoj
obali: Poreu i Rapcu u Istri, Dubrovniku te na otoku Krku.

Valamar Dubrovnik President Hotel 5*

DUBROVNIK

Valamar Dubrovnik President hotel 5*

Svaki odmor iz snova zapoinje Dubrovnikom, biserom dalmatinske obale pod zatitom UNESCO-a. Svega nekoliko minuta
vonje od gradske jezgre pronai ete poluotok Babin Kuk,
mirnu oazu uz more u kojoj je smjeteno pet Valamarovih hotela,
okruenih gustom mediteranskom vegetacijom i najljepim
plaama u gradu, u kojima vam je na dohvat ruke bezbroj nezaboravnih iskustava.

Novi luksuzni dubrovaki hotel

Otvorenje u lipnju

Svojom bogatom gastronomskom ponudom te wellness sadrajima koji osvjeavaju i pomlauju duh i tijelo, Valamarovi hoteli i
resorti udovoljavaju zahtjevima i najizbirljivijih gostiju, a uz cijeli
niz aktivnosti i zabave, niti jedan trenutak Vaeg odmora nee
biti dosadan.

Nijedan drugi hotel ne objedinjuje sve kvalitete Valamarovih

objekata kao Valamar Dubrovnik President Hotel. Njegova
jedinstvena lokacija na samom vrhu poluotoka Babin Kuk,
svega kratkom vonjom udaljen od stare dubrovake jezgre, daje
vam osjeaj jedinstvene povezanosti s prirodom, kao da cijeli
hotel bezbrino plovi na kristalno istom Jadranskom moru.
Nakon kompletne renovacije i slubenog otvorenja u lipnju, ovaj
spektakularni hotel svojim e gostima pruati ultimativno
iskustvo Dubrovnika. Svojom ponudom luksuznih soba s
terasama koje nude panoramski pogled na more i Elafitsko
otoje, otvorenim javnim prostorijama s cijelim nizom usluga i
sadraja, bogatim wellness centrom, novim vrhunskim restoranima, unutarnjim i vanjskim bazenom i iznad svega visokim
standardom personalizirane usluge, Valamar Dubrovnik
President postavlja nove standarde meu luksuznim hotelima u
Dubrovniku. Neovisno o tome traite li romantino utoite,
prostor za poslovne sastanke, ili mjesto na kojem ete se uistinu
posvetiti samo sebi, novi izgled hotela Valamar Dubrovnik
President e Vas odueviti.

Valamar Argosy Hotel 4*

Valamar Dubrovnik President Hotel 5*

Valamar Dubrovnik President Hotel 5*

Valamar Argosy Hotel 4*

Valamar Dubrovnik President Hotel 5*

Posebne ponude

- Besplatan prijevoz od i do zrane luke ili besplatna

polupansionska usluga
Valamar Argosy Hotel 4*
Prvoklasni hotel s etiri zvjezdice
Otvorenje u travnju
Smjeten na slikovitom, mirnom poluotoku Babin Kuk, hotel
Valamar Argosy Vas sad oekuje kao obnovljeni i unaprijeeni
hotel s 4*. Njegovi ureeni vrtovi, stilizirane sobe, potpuno
novi infinity bazen te jo jedna novina - well-being zona stvaraju idealno oputajue i romantino utoite. Stari grad
Dubrovnik udaljen je tek nekoliko minuta, ba kao i plae, pa
moete kombinirati omiljene aktivnosti i stvoriti vlastiti,
nezaboravan odmor u Hrvatskoj.

www.valamar.com

Iskoristite svoj odmor u potpunosti - rezervirajte

smjetaj u jednom od Valamarovih novih objekata i
iskoristite poklon dobrodolice!
Rezervirajte svoj smjetaj u hotelu Valamar Dubrovnik
President 5* u periodu od 1. lipnja i 31. listopada i iskoristite ponudu za besplatni transfer od zrane luke do hotela
i natrag, ili rezervirajte smjetaj izmeu 1. travnja i 31.
listopada u hotelu Valamar Argosy 4* i uivajte u besplatnoj polupansionskoj usluzi tijekom boravka.

Uvodnik

ene i liderstvo
Marko Lui

otovani itatelji, nakon dugog oklijevanja qLife o enama i liderstvu konano je pred
vama. Iako je rije o temi koja posljednjih godina sve vie intrigira javnost pa gotovo da
i nema dana da u medijima ne naiemo na priloge koji se na ovaj ili onaj nain na nju odnose,
moram priznati da smo je u urednitvu sustavno zanemarivali. Iz nekog udnog razloga, ni
sam ne znam kojeg, uvijek bismo je ostavili za neka bolja vremena.
Preokret se dogodio u prosincu prole
godine kada smo se u malog grupi zatekli
na Liderovoj konferenciji "ene u biznisu".
Znate i sami kakve su poslovne konferencije; vie ili manje mlake i bezline. Meutim, na "enama u biznisu" energija je
bila sutinski drugaija. Atmosfera je bila
opipljivo naelektrizirana, proeta temperamentnim i emotivno nabijenim izlaganjima
i razgovorima. Zrakom su frcali brojni stavovi i uvjerenja okupljenih ena i mukaraca pa mi se u jednom trenutku uinilo da e
situacija izmaknuti kontroli. Svaka misao i
rije milimetarski su precizno mjerene. Ako
ste se upustili u raspravu, anse da ete na
kraju ostati neshvaeni bile su doista velike.
Nakon tako sjajnog iskustva dileme vie nije
bilo; vrsto smo odluili da se qLife posveti
ovoj temi. Ubrzo smo shvatili da smo "pogodili u sridu"; proces stvaranja novog broja, kao nikada do sada u ovih pet godina postojanja, u kolopletu konzervativno-mukih,
feministikih te znanstveno-modernistikih
svjetonazora emotivno je angairao brojne
ljude, a svatko od njih elio je o svemu tome
neto rei. Dakle, o emu je zapravo rije?
Zato nas to pitanje toliko intrigira?

Za poetak, vjerujem da trebamo krenuti

od injeninih podataka iz prakse koji neumoljivo potvruju kako stanoviti problemi
oito postoje. Primjerice, ugledni asopis
Forbes objavio je da u upravama 1500 amerikih tvrtki sa Standard & Poors liste sjedi
samo 14 posto ena te da samo 4,6 posto
tvrtki s liste Fortune 1000 vode ene. Situacija u Hrvatskoj jo je loija. Iako su ene
u svim dobnim skupinama do pedesete
godine obrazovanije od mukaraca, njihova zastupljenost na vodeim pozicijama u
tvrtkama zanemariva je, oito zbog prevladavajueg stereotipa koji liderske funkcije
namjenjuje visokim alfa mujacima, "velikim
dekima" u "ozbiljnom i stvarnom" svijetu
u kojem za "curice" nema mjesta.
Pa ipak, konzervativno-muki dio populacije navedene brojke smatra normalnima
i oekivanima, vjerujui da je situacija prirodno i kulturoloki uvjetovana stoljeima,
pa ak i tisuljeima ljudskog postojanja,
a svoja uvjerenja uglavnom temelje na bestseleru uglednog psihologa Roya F. Baumeistera Is There Anything Good About Men?:
How Cultures Flourish by Exploiting Men.
Ukratko, autor tvrdi da ljudska kultura, u

svrhu preivljavanja i razvoja, od prapovijesti do danas eksploatira primarno mukarce, a ne ene te da je gledanje u "vrhove
drutvene zajednice" kojima doista dominiraju mukarci pogreno jer iz razmatranja
izuzima "dno drutvene zajednice", primjerice zatvorenike, beskunike, poginule na
radnom mjestu ili u borbi na ratitima koji
su redom mukarci.
Po njemu kultura, potaknuta natjecanjem
s ostalim sustavima i skupinama, koristi
mukarce za opasne i riskantne zadatke
za to najbolje meu njima - one koji su
"preivjeli" velike rizike - bogato nagrauje
nagradama u vidu moi, novca i utjecajnih
poloaja. Istovremeno, ta ista kultura odmie ene od rizika kako bi zatitila reproduktivne potencijale drutva pa ih, shodno
tome, manje nagrauje. Da je tome tako,
tvrdi Baumeister, jasno se oituje u nepisanim pravilima kada se, primjerice, zloini
nad mukarcima ne tretiraju na isti nain
kao zloini nad enama koji se percipiraju
viestruko teima i okrutnijima.
U redu. Pogledamo li u bliu ili daljnju povijest, navedeni argumenti doista se ine
smislenima. Moderna civilizacija zaista je
sazdana na mukom arhetipu - poduzetnom,
agresivnom, borbenom, dominatorskom koji je presudno utjecao na prevladavajui
svjetonazor biznisa.

Marko Lui, Quantum21.net i qLife

urednik i lan uprave

Unato tome, smatram kako je svako pravdanje trenutnog stanja argumentima koji se
pozivaju na bioloko-kulturoloke imbenike
posve deplasirano, pogreno i neprilagoeno
recentnim strujanjima u svijetu. Naime, globalna evolucija svijesti kojoj trenutno svjedoimo stvara novu svjetsku kulturu koja
muki arhetip, koji dokazano teti odnosima,
organizacijama i ekosustavu u cjelini, ubrzano uravnoteuje enskim arhetipom - koji obuhvaa, voli, podrava, brine i suosjea - jednostavno zato to je man's world dosegnuo vlastite
granice efektivnosti te se sada, s brojnim krizama koje je prouzroio i stilom ivota koji je
nametnuo, svima doslovce gadi.
Stoga se od nas, lidera i menadera u poslovnim organizacijama i javnim institucijama, oekuje da se uskladimo s prirodnim
kretanjima kako bismo podrali procese kojima e feminina energija, u enama ali i mukarcima, lake prodirati do utjecajnih mjesta,
imajui pritom na umu da se ne radi ni o
kakvoj borbi izmeu ena i mukaraca, ve
o sutinskoj potrebi promjene prevladavajue
energije na svim razinama drutva, od obitelji,
organizacija pa sve do nacionalnih i svjetskih
vlada. Naravno, Hrvatska u tome nije izuzetak. Iako se moda ini suvie apstraktnim,
injenica je kako nas samo uravnoteenje
enskog i mukog principa, feminine i maskuline
energije u upravama organizacija i institucija
moe izvui iz ove nezavidne situacije.

NIJE SVAKI MBA

STUDIJ RELEVANTAN
IZABERITE ONOGA
KOJI JE

IEDC EXECUTIVE MBA

Pripremite se da postanete bolji rukovoditelj
Upoznajte prave ljude i proirite svoj network
Poboljajte svoju karijeru
Osposobite se za ulogu uspjenoga
UXNRYRGLWHOMDLSULGUXLWHVHVNXSLQL
vie od 1000 MBA-diplomnata
IEDC-a iz vie od 50 zemalja, koji
VXGDQDVQDYDQLPUXNRYRGLWHOMVNLP
SRORDMLPDLURPVYLMHWD
1H]DERUDYQRLVNXVWYRXHQMDGRLYMHWHWH
XNUHDWLYQRPRNUXHQMX%OHGDNRMH
PRWLYLUDLQDGDKQMXMH
VPHXQDURGQRDUPLUDQLP
SURIHVRULPD
PHXSROD]QLFLPDL]EURMQLK]HPDOMD
LX]PRJXQRVWWULUD]OLLWHGLQDPLNH
SRKDDQMDPRGXODUQRJ0%$VWXGLMD

,('&3RVORYQDNROD%OHG)DNXOWHWD]DSRGLSORPVNLVWXGLMPHQDGHPHQWD
Preernova cesta 33, 4260 Bled, Slovenija,
T: +386 4 57 92 500, info@iedc.si, www.iedc.si

Knjiga
o eni
Osho

itajui ove retke, znajte da ja ne govorim ni kao mukarac ni kao ena. Ja uope ne govorim kao um. Iako koristim um, govorim kao svijest, kao svjesnost. A svjesnost nije ni
on ni ona, svjesnost nije ni mukarac ni ena. Ta podjela postoji na razini tijela i uma jer
tvoje tijelo je vanjski dio tvoga uma, a tvoj um je unutarnji dio tvoga tijela. Tvoje tijelo i um
nisu odvojeni; oni su jedan entitet. tovie, pogreno je rei tijelo i um; slovo i ne bi se
trebalo koristiti. Ti si tijeloum - nema ak ni crtice izmeu ta dva entiteta.
Dakle, u kontekstu tijela i uma pojmovi
muki rod i enski rod relevantni su i
imaju neko znaenje. Meutim, postoji neto izvan njih; neto transcendentno. Rije
je o tvojoj pravoj biti, tvojem istinskom biu
koje se sastoji samo od svjesnosti, od svjedoenja, od budnosti. Rije je istoj svijesti.
Ja ovdje ne govorim kao mukarac jer mukarac ne moe govoriti o enama. Ja govorim kao svjesnost. Mnogo sam puta ivio

u enskom tijelu i mnogo sam puta ivio

u mukom tijelu. Svemu sam svjedoio; u
svim domovima sam boravio, svu odjeu
sam nosio. Ono to u ti govoriti zakljuak je brojnih ivota; ono to u ti govoriti
nema ba previe veze samo s ovim ivotom. Jer, ovaj ivot samo je kulminacija jednog dugog, dugog hodoaa. Prema tome,
nemoj me sluati kao mukarca ili enu; na
taj nain nee sluati mene. Sluaj me kao
svjesnost.

11

skloni borbi - osnivanju politikih stranaka

i vjerskoj ideologiji - sve u svemu malim,
nevanim i trivijalnim stvarima.
Prema tome, ako ene u parlamentu ostanu cjelina, druga polovina parlamenta koju
ine mukarci sigurno e se podijeliti u najmanje osam ili deset stranaka. Tako bi itav svijet lako doao u ruke ena. A one
one nisu zainteresirane za rat, za nuklearno

oruje, za komunizam ili kapitalizam. Svi ti

izumi dolaze iz uma.
ene su zainteresirane za radost i ljubav, za
male stvari koje ine ivot svrsishodnim i
lijepim. One su zainteresirane za dom, djecu, vrt i bazen. Iako ivot na Zemlji moe
biti raj, ostat e pakao sve dok se mukarci
potpuno ne maknu s vlasti. A tako je jednostavno to uiniti

Reprinted by permission of OSHO International Foundation, all rights reserved. This article was originally published
under the English title: The Book of Woman. For Croatia, copyright Nova Arka, Zagreb, sva prava pridrana. Tekst
priredio: Marko Lui.

Osho (1931. 1990.), duhovni uitelj, osniva Osho International

Meditation Resort u Puni, Indija, mistik ija su promiljanja
znaajno utjecala na zapadnjaku duhovnost, posebice na New
Age pokret. U svojim uenjima naglaava vanost meditacije,
svjesnosti, ljubavi, zabave, hrabrosti, kreativnosti i humora;
ljudskih kvaliteta koje se po njemu potiskuju u tradicionalnim
religijskim tradicijama i slinim statinim sustavima vjerovanja.

26

Advanced Leadership Program ima jedan cilj: pomoci

VAMDAKAOMENADERNAPRAVITEKLJUCANPOMAKUVAEM
UTJECAJUNADRUGE
/VO JE SNAAN ISKUSTVEN PROGRAM DIZAJNIRAN TAKO DA VAS
OPREMI SVIM POTREBNIM ALATIMA I VJETINAMA ZA SLJEDECI
KORAKUVAEMVODENJU)MATCETEPRILIKUDIJELITIISKUSTVASA
DRUGIMMENADERIMAIZVODECIHKOMPANIJA(RVATSKEIREGIJE

ene,
mukarci i
menadment
Riane Eisler

ve oko nas, itav svijet - pa tako i radna sredina - neprestano se mijenja. Sve je jasnije
da su nam za ekonomski razvoj, a moda i za opstanak vrsta i planeta, prijeko potrebne
fundamentalne promjene.
Kriza centralno-planskih gospodarstava
Sovjetskog Saveza i Istonog bloka razotkrila je dramatine neuinkovitosti centralizirane, tzv. top-down (odozgo-prema-dolje)
gospodarske arhitekture koja na radnike gleda kao na zupanike nekog velikog
stroja. Pored toga, gospodarski problemi u
ekonomijama slobodnog trita potaknuli
su ljude na traganje za novim pristupima
strukturiranju i organiziranju radne sredine
- kako bi se pospjeio timski rad te kako
bi se humanim liderstvom usmjerenim na

ljude (engl. nurturing leadership) kvalitetnije podravala kreativnost i inovativnost, a

time i produktivnost. Osobita pozornost u
posljednje se vrijeme posveuje koncepcijama poput fleksibilnog radnog vremena, skrbi
za djecu i drugim pogodnostima koje u obzir uzimaju ne samo poslovni nego i privatni ivot zaposlenika. Istovremeno, dosad
nevienom brzinom ene stupaju u svijet
rada probijajui se polako od najniih pozicija u hijerarhiji do srednjeg, a u posljednje
vrijeme sve ee i do top-menadmenta.

29

i ensku i muku polovinu ovjeanstva pojavljuje se posve nova perspektiva. A ta

nova perspektiva nam kazuje kako u ovom
kontekstu nije rije o pitanju ena protiv
mukaraca ili mukaraca protiv ena,
ve o pitanju organizacije drutva. Nain
gledanja na ene, mukarce i mo koji sam
opisala dosad u tekstu uvelike odgovara
onome to nazivam dominatorskim modelom drutva - nainu strukturiranja ljudskih odnosa u zajednici kojem je osnovno
naelo organiziranja rangiranje; mukaraca
nad enama, ovjeka nad ovjekom, naroda nad narodom, ovjeka nad prirodom ili
poslodavca nad zaposlenikom.

Termini mukost i enstvenost kako se koriste

u ovom tekstu u velikoj su mjeri konstrukti
koji vie odgovaraju dominatorskom, nego
partnerskom modelu drutva.
Rije je, naime, o sustavu koji mukarce
odgaja za dominaciju, osvajanje i pobjeivanje.
Dakle, ovdje se ne bavimo jednostavnim
linearnim nizom uzroka i posljedica, ve
dinamikom sustava odnosno sloenim interakcijama izmeu elemenata sustava koji se
meusobno podravaju i isprepliu - interakcijama koje na dosad zanemarenu, ali za
drutvo fundamentalnu organizaciju odnosa
meu spolovima, bacaju posve novo svjetlo.

Dominatorski i partnerski model

Tijekom vie desetljea prouavala sam
kompletnu povijest i prapovijest ljudskog
drutva, uzimajui u obzir njegovu ensku
i muku stranu. Kako sam se koristila tom
irokom bazom, polako sam shvaala da
se u temeljima velike izvanjske razliitosti

U temeljima velike izvanjske razliitosti

ljudskog drutva kriju se stanoviti
temeljni obrasci karakteristini za dva
modela organizacije drutva; jedan
usmjeren na dominaciju, a drugi na

partnerstvo.

32

ljudskog drutva, transcendirajui razlike

u vremenu, mjestu, tehnolokom razvoju,
etnikom podrijetlu i religijskom opredjeljenju, kriju stanoviti temeljni obrasci ili
konfiguracije karakteristini za dva modela
organizacije drutva koje sam prije spomenula; jedan primarno usmjeren na dominaciju, a drugi na partnerstvo.
Primjerice, u drutvenim zajednicama koje
se uobiajeno smatraju vrlo razliitima
Homeinijevu Iranu, Hitlerovoj Njemakoj,
Staljinovu SSSR-u ili zajednici afrikih Masaija iz devetnaestog i s poetka dvadesetog
stoljea - uoavaju se upadljive slinosti.
Obiljeavala ih je rigidna muka dominacija, hijerarhijska i autoritativna drutvena
struktura kao i visoki stupanj institucionaliziranog nasilja (to znai da su se unutarnji i vanjski odnosi temeljili na strahu i
prisili).

STISNULI SMO KAMATE

TAKO DA VI NE MORATE SVOJE KVADRATE.

STAMBENI KREDIT S KAMATNOM STOPOM VE OD 5,32% (EKS OD 5,52%)*.

*Izraunato za rok otplate od 30 godina, bez naknade.

postignuima, op. ur.) sustavno ugraenim

u brojne poslovne i druge institucije koji
jednostavno iskljuuje ensku polovinu ovjeanstva. Pozornost sam radije posvetila
samoj organizacijskoj arhitekturi - ne samo
rodno utemeljenom staklenom stropu
nego njezinoj ukupnosti koja neizostavno
ukljuuje kulturoloke i drutvene temelje.
Predlaem, dakle, da se navedena arhitektura redizajnira te da taj posao obave ene.
Takoer sugeriram kako je vea zastupljenost ena na liderskim i menaderskim
pozicijama koje im omoguuju da znaajno utjeu na kreiranje politika neophodan
preduvjet za ekonomski i kulturoloki zaokret od dominatorskog prema partnerskoj

organizaciji drutva - te da takva transformacija zahtijeva da se dosad zanemarivanom pitanju spolova posveti duna panja.
Na kraju mogu slobodno rei kako smatram da nam je ovakva vrsta transformacije hitno potrebna budui da se stereotipno muki liderski stil upravljanja, kao i
dominatorska hijerarhija koju isti odrava,
pokazuje nesposobnim u rjeavanju nagomilanih gospodarskih, sociolokih i ekolokih problema ovjeanstva. Uvjerena sam
da nam u ovo doba ubrzanih i potencijalno
destruktivnih tehnolokih i drutvenih promjena jedino potpuno i ravnopravno partnerstvo izmeu ena i mukaraca, proeto
etosom brinosti, moe osigurati uspjeh.

Prijevod i lektura: Increatus, Zagreb, www.increatus.hr

Copyright Riane Eisler. All rights reserved. This article was originally published under the English title: Woman,
Man and Management

Riane Eisler, spisateljica i poslovna savjetnica, autorica

bestselera The Chalice and the Blade: Our History, Our Future.
Predsjednica je Center for Partnership Studies i lanica Club of
Rome, Academy of Art and Science i World Business Academy.
Uz Mahatmu Ghandija, Majku Terezu i Martina Luthera
Kinga uvrtena je u knjigu Great Peacemakers kao jedna od 20
svjetskih lidera i liderica istaknutih u borbi za mir u svijetu.

42

Vizija:
istinska snaga
poslovnih ena
Sally Helgesen, Julie Johnson

jerujemo da enska vizija - sadraji koje ene primjeuju i koji im se ine vanima te
nain na koji percipiraju funkcioniranje svijeta - predstavlja vaan te istodobno neiskoriten potencijal u dananjim organizacijama. U ovom tekstu istraujemo o emu je zapravo
rije kada spominjemo pojmove poput enske vizije, na koji nain nam ta enska vizija pomae te na kraju zato je uope toliko vana - enama, organizacijama i svijetu.
Zakljuci do kojih smo dole temelje se
na tridesetogodinjem iskustvu steenom
u suradnji sa enama diljem svijeta. Sally
je autorica i koautorica brojnih knjiga i
strunih lanaka, predavala je irom svijeta na mnogim sveuilitima i poslovnim
kolama, savjetovala je brojne direktore i
predsjednike uprava manjih i veih kompanija, isto kao i Julie koja je osim toga i
sama kao predsjednica uprave niz godina

vodila jednu veliku i poznatu tvrtku. Slijedom toga, smatramo se dovoljno kompetentnima da na temelju iskustva zakljuimo
kako organizacije redovito proputaju ispravno
razumjeti i iskoristiti ensku viziju. Posljedino, ene gube povjerenje u vlastitu sposobnost artikuliranja i komuniciranja sadraja
koje primjeuju, a organizacije gube kvalitetne uvide i energetski balans koji im samo
enska perspektiva moe osigurati.

45

Obrasci razvoja karijere ena

u poslovnom svijetu razvijaju se
u obliku spirale.

Slijedom navedenog, zakljuujemo kako se

obrasci razvoja karijere ena u poslovnom
svijetu razvijaju u obliku spirale, prije negoli
ravne linije koja stabilno napreduje prema
gore. Stoga imid majki kuanica - stvoren u javnim medijima posljednjih godina koje ive u drukijem univerzumu brinui se
o drugaijim pitanjima od ena posveenih
karijeri, zapravo predstavlja krivo protumaenu stvarnost koja je u naravi mnogo kompleksnija nego to se to na prvi pogled ini.
ak i one koje doista ostaju kod kue s djecom, obino se nakon nekoliko godina vraaju na posao s punim radnim vremenom.

Istraivanje W. Wallace
kategoriju neusklaenost s
obiteljskim obavezama smjestilo
je pri dnu liste razloga koji su
naveli iskusne i sposobne ene
da napuste svoj posao.

52

Primjerice, profesorica Myra Hart s Harvarda, istraujui ponaanje ena s MBA diplomom, uoila je snaan trend naputanja
korporacija i tvrtki u kojima su bile u statusu
partnera kako bi se uputile u smjeru javnog i
neprofitnog sektora. Hart navodi kako je razlog takvim znaajnim promjenama, izmeu
ostalog i prihvaanju znatno niih plaa, kod
ena obuhvaenih anketom bio vie-manje
isti: jednostavno su eljele pridonositi svijetu
na neki smisleniji nain, umjesto da se bave
zgrtanjem novca poslodavcu. Na drugom
mjestu navodile su kako vjeruju da e im novi
posao omoguiti uravnoteeniji stil ivota.
Slino tomu, Wanda Wallace, profesorica
na University of North Carolina, istraivanjem je obuhvatila predsjednice i lanice
uprava koje su napustile tvrtke ili su to ozbiljno namjeravale uiniti. Otkrila je kako
ih je na taj potez uglavnom motiviralo:
nezadovoljstvo usmjerenjem organizacije
negativne promjene organizacijske klime
ili kulture
elja da kvalitetnije pridonesu drutvu i
zajednici
osjeaj izoliranosti i iskljuenosti na radnom mjestu
osjeaj da se njihov doprinos ne cijeni.
Istraivanje W. Wallace kategoriju neusklaenost s obiteljskim obavezama smjestilo
je pri dnu liste razloga koji su naveli iskusne
i sposobne ene da napuste svoj posao.
Odluke koje ene donose o svojoj karijeri uglavnom su mnogo vie pod utjecajem
smislenih nagrada koje psiholog Steven Pinkler naziva intrinzinim, a mnogo manje
pod utjecajem statusa ili novca. Obiteljski
razlozi mogu utjecati na njihovu odluku da
napuste posao budui da obitelj ene zasigurno uvrtavaju u intrinzine nagrade.
Pa ipak, smislenost zaposlenja ostaje njihovim
osnovnim pokretaem i motivatorom.

2013 movado group, inc.

MUSEUM CLASSIC 7+(/(*(1'$5<',$/

:,7+1(:721(21721('(7$,/
32/,6+('67$,1/(6667((/&$6(
%/$&./($7+(5675$3
029$'2&20

PRODAJNA MJESTA
8UDU0DPL*DMHYD=DJUHE8UDU0DPL9ODND=DJUHE6DWRYL1RYDN'HNXPDQXV3RUH=ODWDUQD7RQLD&DUHUD5RYLQM
%RU]D*UXSD3ODFD'XEURYQLN=UDQDOXND=DJUHE'XW\)UHH6KRS=UDQD/XND6SOLW'XW\)UHH6KRS=UDQDOXND'XEURYQLN'XW\)UHH6KRS
EKSKLUZIVNI ZASTUPNIK ZA HRVATSKU
3*UXSDFLMDGRR2PODGLQVND5LMHNDWHO(PDLOVDOHV#SJUXSDFLMDKU
ZZZSJUXSDFLMDKU

Potivanje suosjeanja
Suosjeanje ili empatija odnosi se na sposobnost jedne osobe da se uskladi i poistovjeti s osjeajima ili perspektivom druge
osobe. Recentna znanstvena istraivanja
navode da suosjeanje nastaje uz pomo
zrcalnih neurona koji se aktiviraju kada
drugi ljudi govore ili osjeaju te potom
iste signale stimuliraju u tijelu promatraa.

Istraivanja su nadalje ukazala na izrazitu

aktivnost zrcalnih neurona u ena koja
je mnogo jaa nego u mukaraca, ime se
znanstveno potvruje njihova oita superiornost u odnosu na mukarce kada je rije
o itanju emocionalnih stanja.
Stoga ne udi to obino trae organizacije
koje im omoguuju nesputano koritenje
prirodne empatije.

Prijevod i lektura: Increatus, Zagreb, www.increatus.hr

Objavljeno u suradnji s nositeljem autorskih prava za Hrvatsku: Ostvarenje d.o.o., Donji Vukovac 12, Lekenik,
www.izvoriznanja.com

Sally Helgesen, spisateljica, govornica i poslovna

savjetnica, autorica bestselera The Female Advantage:
Women's Ways of Leadership i The Web of Inclusion:
A New Architecture for Building Great Organizations.

Julie Johnson jedna je od prvih osoba u svijetu

koje su se poele baviti executive coachingom.
Prije pokretanja vlastite tvrtke 1995. godine,
Julie je obavlja dunost potpredsjednice za
edukaciju i razvoj lidera u Merrill Lynchu.

72

5
GODINA SA VAMA

qCaffe

Organizacijama je
potrebna feminina energija

Gledano kroz povijest, nove ideje uglavnom su nastajale u neformalnim razgovorima u gostionicama, barovima, crkvama i na slinim mjestima. Pokretai velikih promjena esto bi znali rei: "Sve se pokrenulo s mrtve
toke kada smo poeli meusobno razgovarati". U tu svrhu slui nam i qCaffe. Na kavi s domaim i stranim liderima, poduzetnicima, znanstvenicima i drugim interesantnim ljudima razgovaramo o raznim temama s podruja liderstva, menadmenta, organizacijskog razvoja pa ak i ire. Na treem qCaffeu nali su se:

Sanja
Jevenijevi
Delhaize Europe, VP of
Human Resources and
Organizational Development

Marko Lui

Ana Majeti

Quantum21.net i qLife
urednik i lan uprave

lanica Uprave,
DOK-ING

Daniela Miljan

Ivan Miljan

Mirna Radoevi

Executive Mentor &

Coach, Organizational
Development
Specialist

poslovni savjetnik,
programski direktor
ISOD - Integral School of
Organization Development

direktorica Salveo CEE

za Hrvatsku, Bosnu i
Hercegovinu, Srbiju,
Crnu Goru i Poljsku

Vera Mateji
Lupi
direktorica upravljanja
ljudskim resursima,
UniCredit Leasing Croatia

75

aalost, podaci
neumoljivo potvruju da problemi
postoje. Nedavno sam
u asopisu Forbes proitala da u upravama
1500 amerikih tvrtki
sa Standard & Poors liste sjedi samo 14 posto
ena. Nadalje, pogledamo li listu Fortune 1000,
samo 4,6 posto tvrtki s te liste vode ene. Iako
su u Hrvatskoj ene u svim dobnim skupinama do pedeset obrazovanije od mukaraca,
njihov udio na vodeim pozicijama u tvrtkama jo je zanemariv.

76

U Njemakoj je udio ena

u upravama tvrtki jo i
manji nego kod nas.

im injenicama
potrebno je dodati i problem plaa.
Razlike u plaama za
isto radno vrijeme i
poslove iste sloenosti
kreu se od 15 do 30
posto, ovisno o industriji. Interesantno je
da se u razvijenijim zemljama, osim u skandinavskim, situacija nimalo ne razlikuje od
one u Hrvatskoj. U Njemakoj je udio ena
u upravama tvrtki jo i manji nego kod nas.
Sanja Jevenijevi: Prema direktivi koja
je krajem prole godine izglasana u Europskom parlamentu, do 2020. godine u tvrtkama koje kotiraju na burzi i imaju vie od
250 zaposlenika na neizvrnim pozicijama
trebalo bi biti barem 40 posto ena, a u dravnim ustanovama do tog se udjela mora
doi dvije godine ranije. Danas je na ovim
pozicijama jedva 17,6 posto ena.

Daniela Miljan: Kao poslovna ena, ali

prije svega kao ena, voljela bih kad bi se na
razgovor mogao baviti razliitostima u stilu
voenja, pogledima na poslovanje i pozitivnim aspektima koje rodne razlike daju organizacijama. Meutim, stvarnost je takva da
emo, na poetku 21. stoljea, ipak morati
razgovarati i o negativnim pojavama s kojima se ene kao liderice susreu: o otvorenoj
ili suptilnoj diskriminaciji, o problemima za
koje bih voljela da smo ih prerasli.

Marko Lui: Veeras smo se sastali kako

bismo pomou dijaloga dublje uronili u temu
ene i liderstvo koja je posljednjih godina
sve prisutnija u javnosti. Gotovo da nema
dana, a da u medijima ne naiemo na razne
priloge koji se na ovaj ili onaj nain bave navedenom tematikom. Posebna su pria konferencije. U prosincu prole godine zatekao sam
se na Liderovoj konferenciji ene u biznisu.
Znate i same kakve su te poslovne konferencije; vie ili manje mlake i bezline. Meutim,
energija je na enama u biznisu bila sutinski drugaija. Atmosfera je bila opipljivo naelektrizirana. U konanici, to me i ponukalo da
ureivakom odboru predloim da se i qLife,
naravno iz svoje specifine perspektive, posveti tom pitanju. Dakle, o emu je tu zapravo
rije? Zato ta tema toliko intrigira?

Iako su u Hrvatskoj ene

u svim dobnim skupinama
do pedeset obrazovanije
od mukaraca, njihov udio
na vodeim pozicijama
u tvrtkama jo uvijek je
zanemariv.

Iako se u javnosti vodi polemika o tome

je li sustav zapoljavanja i unapreivanja
putem obvezujuih kvota uope uinkovit,
apeli dravama da samostalno reguliraju
ovo pitanje oigledno nisu urodili plodom
te se u tom smislu mora neto poduzeti.
Ana Majeti: Mogu se sloiti s tvrdnjom
da problem spolne diskriminacije treba
osvijestiti i rjeavati. Meutim, rjeenje u
obliku uvoenja obaveznih kvota, bez obzira na specifinosti industrije i odnos ponude i potranje na tritu kadrova, ini mi
se previe banalnim.

Oito je da ene unose

pozitivne vibracije u
muki svijet liderstva
i menadmenta te da
organizacije profitiraju
od toga.

tom kontekstu
spomenut
u
zanimljivo istraivanje
koje je proveo profesor Niclas Erhardt sa
suradnicima na Sveuilitu Rutgers. Rije
je o znanstvenicima koji su usporeivali
financijski uspjeh tvrtki stavljajui ga u odnos s rodnom ravnopravnou uprava tih
istih tvrtki. Pokazalo se da ravnopravna zastupljenost ena i mukaraca u upravama
pozitivno utjee na financijske rezultate i
vrijednost dionica tvrtki. Ana, sloio bih se
s tobom da ne treba nametati simplificirana
rjeenja. No, istovremeno neto je ne samo
potrebno nego i poeljno uiniti, kao to
nam praksa pokazuje.

Oito je da ene unose pozitivne vibracije u

muki svijet liderstva i menadmenta te da organizacije profitiraju od toga. udi me da vlasnici, koji su posve sigurno zainteresirani za
profit, zanemaruju tako evidentnu injenicu .
Ivan Miljan: Malo bih izmijenio taj zakljuak: praksa nam pokazuje da su spolno raznolike uprave uspjenije od spolno ujednaenih.
Vjerujem da niti jednolino muke, niti jednolino enske uprave ne mogu, u prosjeku,
biti toliko uspjene kao raznolike. Osobno
sam prilino pristran kad je posrijedi to pitanje. Jo u osnovnoj koli stekao sam dojam da
su djevojice marljivije, ozbiljnije i odgovornije od djeaka, a kasnije, u organizacijama, to
mi se uvjerenje iznova potvrivalo. Rije je o
mojem subjektivnom iskustvu, no esto sam
se znao pitati to li se to sa enama dogaa
na putu prema gore u organizacijskoj hijerarhiji. S vremenom, susreo sam se s pojmom
staklenog stropa (engl. glass ceiling, op.ur.).
On se odnosi na suptilnu, neformalnu i neopipljivu prepreku napredovanju ena kojima
su formalno sva vrata otvorena jednako kao
i mukarcima. Opisat u to primjerom.
Jedna naa prijateljica koja ivi u vicarskoj
godinama je radila u velikoj multinacionalnoj kompaniji. ivot je u potpunosti posvetila poslu i karijeri, neumorno radei od
jutra do mraka. Budui da je rije o vrlo
sposobnoj eni, brzo je napredovala do
pozicije vieg menadmenta. I tu je stala.
Nakon toga, nekoliko godina u njezinoj
karijeri nije bilo pomaka. Unato njezinim
neospornim kompetencijama, poslovnim
rezultatima i portvovnosti, tvrtka je na
vie pozicije redom promicala mukarce s
niim kvalifikacijama. Naposljetku je odustala i otila te sada uspjeno vodi vlastitu
tvrtku. Kad smo razgovarali o problemu s
kojim se susretala, rekla nam je da je shvatila da krug najvieg menadmenta kompanije ini muko drutvo ili boys club.

77

Kolegice su odabrane
iskljuivo zbog strunih
kompetencija, liderskih
sposobnosti, osobnih
kvaliteta i zalaganja.

U vicarskoj se taj boys club odnosi na mreu mukaraca koji su zajedno sluili vojsku
ili su se na neki drugi nain povezali u mladenakom razdoblju ivota. Iako joj nitko
nije elio ni smio rei da je njezino napredovanje zavrilo, svi su znali da su mjesta
na vrhu rezervirana za deke te da do
njih vrlo vjerojatno nikada nee doi.

ledano s moje
strane, izuzetno
sam ponosna na to to,
kao jedna od najveih
privatnih tvrtki u regiji,
od 10.000 zaposlenika
imamo ak 73% ena,
a u izvrnom odboru odnos je 50:50 pa su
i u tom smislu snage izjednaene. Moemo
raspravljati o tome postie li se takav odnos
podrkom HR-a, ali na kraju ostaje injenica da postoje ene koje imaju kvalitete koje
su prepoznate i odgovarajue vrednovane i
nagraene.

78

Izuzetno sam ponosna

to kao jedna od najveih
privatnih tvrtki u regiji, od
10.000 zaposlenika imamo
ak 73% ena, a u izvrnom
odboru odnos je 50:50.

adim u privatnoj
tvrtki iji je core
business razvoj i proizvodnja robotiziranih
strojeva za posebne
namjene. Rije je o
pravoj mukoj industriji pa je postotak ena u ukupnom broju djelatnika oekivano znatno manji nego,
primjerice, u sluaju Sanjine tvrtke te iznosi
15 posto. Sa zadovoljstvom mogu rei da
se unazad godinu dana poveao broj ena
na menaderskim i voditeljskim pozicijama
i to u odjelima koje uobiajeno vode mukarci: od upravljanja proizvodnjom, preko
kontrole kvalitete, do usluga rezanja metala.
Isto tako, velika promjena dogodila se u sastavu visokog menadmenta - kolegiju drutva - gdje je od ukupno dvanaest lanova pet
enskoga roda.
elim napomenuti kako su se kolegice natjecale za vodee pozicije s mukim kolegama te su odabrane iskljuivo zbog strunih
kompetencija, liderskih sposobnosti, osobnih kvaliteta i zalaganja. ini mi se da je
tvrtka u kojoj radim odlian primjer kako
napredovanje i razvoj karijere poslovnih
ena ovisi najveim dijelom o njihovoj sposobnosti, trudu i spremnosti da preuzmu
odgovornost.
Mirna Radoevi: U tvrtkama koje vodim
jako pazim na ravnomjernu zastupljenost
spolova. Za mene je to vie vrijednost koju
ivim nego neto o emu racionalno vodim rauna. Zato me zanima, Vera, na koji
nain ti, kao direktorica HR-a, utjee na
svoju organizaciju?
Vera Mateji Lupi: Za poetak, rodno
osvjetavam radna mjesta: neka ene budu
lanice/direktorice/specijalistice, a mukarci lanovi/direktori/specijalisti. Potom, radim na programu iji je cilj, izmeu

Mirna Radoevi: Zanimljiva mi je ova

teza o umreavanju. Oduvijek sam vjerovala da su ene u tome bolje od mukaraca.

avodim to samo
kao primjer, a
ne kao osnovni imbenik zbog kojeg nema
dovoljno ena na visokim
pozicijama.
Meutim, postoji niz
obrazaca koji se prirodno manifestiraju u
ponaanju ena, a nisu produktivni. Ne u
smislu rada i uinka, ve iskljuivo u smislu
napredovanja. Kada bi se navedeni obrasci osvijestili, mnogo toga promijenilo bi se
samo od sebe. Sjajno bi bilo da nam je netko na fakultetu rekao da se vie potrudimo
oko stvaranja mree kako bismo si uveale anse za napredovanje. Mislim da neke
stvari radimo samo zato to smo ene, a da
toga nismo svjesne.
Potom su tu kvote, koje smatram neophodnima u ispravljanju nejednakosti. Dananjim
smo razgovorom osvijestili mnoge duboke
kulturno uvjetovane obrasce koji podravaju stakleni strop u organizacijama. Budui
da se takvi obrasci mogu mijenjati iskljuivo

promjenom kvalitete svijesti, teko je oekivati

neke znaajnije pomake u tome smislu u dogledno vrijeme. Zato su tu kvote, formalni
okvir koji utvruje nova pravila igre.
Sanja Jevenijevi: Muki klubovi i diskriminacija po spolnoj osnovi pojave su
koje e s vremenom polako nestati. Vratimo
se na trenutak onome to je Marko nazvao
pozitivnom vibracijom koju ene unose
u uprave. Kakve su to tono kvalitete, koja
je to zapravo razliitost koju mi moemo
ponuditi? Moj osobni dojam je da su ene
jednako ambiciozne i spremne na promjene
kao mukarci, ali da nas, u prosjeku, status i
mo ne motiviraju toliko snano.

ostalog, osvijestiti ene o manifestiranju

ponaanja koja su neproduktivna za napredovanje. Primjerice, neka istraivanja ukazuju da su ene manje sklone umreavanju
od mukaraca. Prema tim istraivanjima,
enama je kod povezivanja vana kvaliteta
i dubina odnosa dok su mukarci skloniji veem broju povrnih poznanstava. U
kontekstu organizacije, to znai da ene
slabije od mukaraca izgrauju mree za potporu koje, uz kompetencije, najvie utjeu
na napredovanje. Ujedno, manje su sklone
aktivnom traenju mentora i sponzora koji
potiu i stvaraju prilike za napredovanje.

Postoji niz obrazaca koji

se prirodno manifestiraju
u ponaanju ena, a nisu
produktivni u smislu
napredovanja.

ak i kad dou na poziciju moi, mislim da

veina ena jo trai nain kako tu mo koristiti i kako se natjecati bez stereotipno agresivnog nastupa koji esto karakterizira muke
kolege. Openito, uloga ene u organizaciji
ne smije biti pasivna, ene trebaju preuzeti odgovornost za svoju karijeru i izgradnju
odnosa u organizaciji. S druge strane, zadaa je organizacije razvijati liderske vjetine
kod ena jednako kao i kod mukaraca te im
omoguiti kvalitetnu razvojnu povratnu informaciju. Organizacije imaju odgovornost
uiniti ovaj proces unapreenja transparentnijim. Tek tako e ukloniti predrasude i
zaustaviti tendenciju da enama kau kako
nisu sposobne strateki promiljati.

79

Trebamo shvatiti da se veina ena razlikuje od veine mukaraca po nekoliko kljunih imbenika koji utjeu na njihove karijere, izuzev majinstva. Prije svega, rije je
o stilu komuniciranja, nainu na koji upravljaju
svojom karijerom, motivacijom koja ih pokree,
moi i povezanosti. Dovoljno je da se za poetak pozabavimo navedenim razliitostima.
Vera Mateji Lupi: Dodala bih da je
na organizacijama da kreiraju kontekst koji
motivira ene na voenje; u kojem se prepoznaju, podravaju te procjenjuju kvalitetni obrasci liderstva razliiti od onih koje
danas uoavamo.

Sjeam se metafore o "velikim

dekima" i "igralitu" na kojem
se samo oni mogu "igrati".

Moram priznati da smo obje napustile predavanje pitajui se kako smo se uope ondje zatekle. Zato one priaju o tome? O
emu je rije? Ni jedna ni druga nismo se u
karijeri susrele s tim problemima pa stoga
nismo ni znale da postoje.
Poseban dojam ostavila je tada na mene
biva ministrica Mirela Holy koja je, barem
mi se tako ini, vidno ljuta na mukarce.
I u politici se ene, oito, susreu s istim
ili slinim problemima, a njihova zastupljenost na visokim pozicijama takoer je
zanemariva. Sjeam se kako je spominjala
metafore o velikim dekima i igralitu
na kojem se mogu igrati samo oni te na
ijem je ulazu izvjeeno upozorenje: curicama ulaz strogo zabranjen. Sve je u redu
dok se bavi manje bitnim,enskim stvarima, poput ekologije. Meutim, drzne li
se pokuati vie, jao tebi.

80

animljivo mi je
sve to o emu
govorite jer osobno
nisam imala iskustvo
da me se po bilo emu
diskriminira. Primjerice, prole sam godine
sa svojom financijskom direktoricom posjetila klub ena
jedne ugledne revizorske kue i prisustvovala prezentaciji rezultata istraivanja o poloaju ena u drutvu i biznisu. Odmah na
poetku zaudilo nas je da klub takve vrste
uope postoji, a jo vie su nas zaudile
brojne liderice i menaderice iz poslovnog svijeta koje su govorile o problemima
s kojima su se susretale tijekom karijere.

islim da moemo zakljuiti

kako problem rodne
diskriminacije u liderstvu, bez obzira na
individualno bolja ili
loija iskustva, evidentno postoji. Pokuajmo se sada fokusirati
na uzroke. Zato je tome tako? Kako nastaje stakleni strop? Koji su motivi da ga i
dalje podravamo?

Moemo zakljuiti
kako problem rodne
diskriminacije u
liderstvu evidentno
postoji.

ada raspravljamo o bilo kojoj

temi u svijetu biznisa,
moramo imati na umu
da korijeni obino
seu do poetaka naih
civilizacija i kolijevki
modernih ekonomija. Jo od doba lovaca
sakupljaa, radne uloge bile su podijeljene
izmeu spolova: ene su raale, brinule se
o djeci i domu, dok su mukarci odlazili u
lov. Neka su drutva bila vie patrijarhalna,
neka vie matrijarhalna, ali u naelu je fizionomija mukarca bila pogodnija za tee
fizike poslove koji su osiguravali hranu i
dom, omoguivi mukarcima da se postave dominantno nad enama. esto je takvu postavku uvrivala i religijska dogma
mnogih drutava, no to je zasebna tema.
Sve do industrijskog doba prevladavala je
takva podjela uloga, kada je automatizacija
rada poela postupno preispitivati i mijenjati uloge spolova.
Nedavno sam u Americi raspravljao s jednom intelektualkom o tome koliko je specifina amerika povijest utjecala na njihovo
trite rada. Prisjetimo se na koji su nain
Amerikanci nastali kao nacija; rije je o ljudima koji su u potrazi za boljim ivotom
stigli iz Europe na drugi kontinent zatekavi tamo Indijance s kojima su vrlo brzo uli
u krvavi sukob koji je zavrio istrebljenjem

domicilnog stanovnitva. Potom su se sjetili dovesti iz Afrike crnce da im rade kao

robovi. Kako su se ovi uskoro pobunili,
onda su i njih ubijali jer su im predstavljali
prijetnju. Nakon Drugog svjetskog rata
prijetili su im Rusi, nedavno Afganistanci
i Iraani, zatim Iranci, sad opet Rusi i tako
u nedogled. Njima uvijek netko prijeti, a
ta prijetnja povlai sa sobom kontinuirano
prisustvo straha i psihoze.
U tako stvorenoj naciji neprestano se afirmirao muki arhetip - poduzetan, agresivan,
borben, dominatorski - koji se kulturoloki prenosio s oca na sina. Primjerice,
osnovne vrijednosti koje ameriki oevi
usauju svojoj djeci, a posebice sinovima,
jesu snaga i vrstina; govore im kako moraju
biti snani, kako ne smiju plakati te kako
se u ivotu moraju izboriti za sebe. Stoga
ne udi da tijekom odrastanja djeca zatomljuju u sebi enski arhetip - njenost, povezanost, emocionalnost - te se agresivno odnose
prema svijetu i ivotu. Ta ista djeca potom polako odrastaju, zavravaju srednje
kole, fakultete i ugledne poslovne kole,
zapoljavaju se u kompanijama te polako
napreduju do liderskih pozicija. to tada
vide kao vrlinu? Iste one vrijednosti kojima su ih oevi i djedovi poduavali u
mladosti i koje se posve kose sa enskim
arhetipom. Stoga ne udi da u interakcijama nesvjesno diskvalificiraju ene.

U tako stvorenoj
naciji neprestano se
afirmirao muki arhetip
- poduzetan, agresivan,
borben, dominatorski
- koji se kulturoloki
prenosio s oca na sina.

Kada bi se danas enski

arhetip - koji obuhvaa,
podrava i suosjea uravnoteio s mukim,
svijet bi svjedoio
velikoj transformaciji.

81

Promiljanja o uzrocima stvaranja staklenog stropa vode nas do samih filozofskih

zaetaka zapadnjake civilizacije sazdane na
mukom arhetipu koji je presudno utjecao na
prevladavajui svjetonazor u svijetu biznisa
i ire. Poslije se kao reakcija pojavio pokret
ekofeminizam, kojeg je Mirela Holy, kad je ve
spominjemo, tipina predstavnica, koji zagovara jaanje enskog arhetipa u drutvu.
Taj muki, agresivni, dominatorski svjetonazor ne teti samo odnosima i organizacijama ve i prirodnom ekosustavu u cjelini.
Upravo zbog tog svjetonazora ekosustav
doivljavamo resursom koji se moe beskrajno eksploatirati i unitavati. Kada bi se
danas enski arhetip - koji obuhvaa, podrava
i suosjea - uravnoteio s mukim, svijet bi
svjedoio velikoj transformaciji.

ijekom tog boravka u SAD-u,

razgovarajui s ljudima, doznala sam da
je tamo u tijeku kampanja koja se obraa
iskljuivo
oevima.
Shvatili su da je agresivnost i borbenost
muke djece prevrila svaku mjeru pa se
kampanjom oevima poruuje da vie razgovaraju sa sinovima budui da u tom odnosu nastaje veina problema. Kampanja
im poruuje da ih zagrle, da se isplau s
njima, da ih pitaju o osjeajima, da podijele s njima emotivna iskustva. U odnosima
majka - ki, otac - ki i majka - sin bliskost,
toplina i njenost ipak postoje.

82

ripremajui materijale za ovaj

broj, u tekstu Vizija:
istinska snaga poslovnih
ena autorica Sally Helgesen i Julie Johnson
naiao sam na - po
mojem miljenju - kljuni uvid. U lanku se
opisuje situacija iz stvarnog ivota kada se
lanovi prodajnog tima okupljaju na redovitom sastanku na kojem njihov nadreeni
regionalni menader izlae planirane brojke.
Voa tima, mukarac, paljivo prati izlaganje nadreenog i podsvjesno se usmjerava
na analitiku interpretaciju informacija. Zaokupljen brojkama, vrijeme koristi za promiljanje o strategiji. Njegova desna ruka
je ena koja se smjestila u pozadini sale za
sastanke te, osim izlaganja regionalnog menadera, paljivo prati unutarnju dinamiku
i emocije koje izviru unutar grupe. Po zavretku sastanka, njih dvoje sjeli su za stol
i razgovarali. Tom prilikom voa tima u
dijalog je unosio analitike uvide, a njegova
zamjenica emotivne uvide. Naalost, zato to
se nije primarno bavila analitiko-logikim
informacijama, voa tima svoju je kolegicu
doivio nekompetentnom, a njezine inpute
drugaije prirode dokazima njezine nekompetencije. Iako je ona posve svjesna dinamike dogaaja, ne uspijeva pronai nain
da mu pojasni svoje stavove. Zbog vlastite
nesigurnosti trajno se povlai u sebe zaboravljajui na snagu i mo vlastite percepcije.

Zato to se nije primarno

bavila analitiko-logikim
informacijama, voa tima
svoju je kolegicu doivio
nekompetentnom.

Agresivnost i borbenost
muke djece prevrila
je svaku mjeru pa se
kampanjom oevima
poruuje da vie razgovaraju
sa sinovima te da podijele s
njima emotivna iskustva.

Daniela Miljan: to mislite, zato se u toj

situaciji ena povlai?

retpostavljam da
se povlai zato to
je voa tima, zatien
kulturom kojom dominira muki arhetip,
blijedo gleda pitajui se
o emu ova govori? Liderstvo i menadment neminovno se bave
apstraktnim kategorijama za to je neophodno odreeno samopouzdanje. Naiemo
li na nerazumijevanje, lako izgubimo vjeru
u sebe te se onda povlaimo, trajno ili privremeno.
Ivan Miljan: Iako je primjer koji je Marko
naveo zanimljiv, mislim da smo danas nadvladali tu grubu podjelu na muki i enski
arhetip kad se djelovanje nekog spola otro dijeli na aktivnosti lijeve ili desne strane
modane hemisfere, a svakom je spolu metaforiki amputirana jedna strana mozga. To jednostavno nije tako; u stvarnosti
ne funkcioniramo na takav nain. ene i
mukarci u svojoj psihi podjednako objedinjuju feminine i maskuline aspekte. Arhetipska podjela meu spolovima stvar je
prolosti, tim vie to kao kultura sve vie
prihvaamo homoseksualizam, biseksualizam, transseksualizam i ostale raznolikosti.
Mislim da bit problema dananje mukoenske podjele trebamo potraiti u balansu
ovih dviju energija, vie nego u brojanoj
jednakosti mukaraca i ena.

dlino si to zakljuio! Dakle,

pravo bi pitanje bilo:
na koji nain u veoj mjeri ukljuiti femininost u
liderstvo i menadment,
a ne samo ene? Ako
problem preformuliramo prema ovom
novom pitanju, tada se i od mukaraca
oekuju promjene, a ne samo od ena. Mi
ene zapravo smo krenule pogrenim putem jer postajemo kopije mukaraca unato tome to bismo zapravo u veoj mjeri
trebale biti ene. Promjene moraju ii s
obje strane.

Pravo bi pitanje bilo: na koji

nain u veoj mjeri ukljuiti
femininost u liderstvo i
menadment, a ne samo ene?

Liderstvo i menadment
neminovno se
bave apstraktnim
kategorijama za to je
neophodno odreeno
samopouzdanje.

Marko Lui: U tom kontekstu interesantno je spomenuti rezultate psiholokih testiranja prve generacije polaznika
ISOD-a Integral School for Organizational
Development koji su pokazali da polaznice
- redom uspjene u poslu kojim se bave,
lanice uprava, direktorice, voditeljice sektora - imaju naglaenu maskulinu energiju.
To sigurno nije sluajno. Molim vas da se
ne uvrijedite na ovo to u sada rei: ini
se kako su negdje po putu shvatile koja su
pravila igre u poslovnom svijetu pa su
zbog toga probudile mukarca, a zatomile
enu u sebi.

83

laem se. To pokazuju i rezultati

istraivanja koje je prije desetak godina provela nizozemska vlada
meu institucijama i
tvrtkama iz razliitih
podruja djelat- nosti. Glavno pitanje
koje su analizirali bilo je: Na koji nain organizacijska kultura spreava ene u napredovanju na vie liderske i menaderske pozicije? U ovom istraivanju, top-menaderi
oba spola izjavili su da su takozvane enske
osobine: kolegijalnost, razvoj talenata, pozitivan feedback, sklad izmeu obiteljskog
ivota i profesionalne karijere vanije od tzv.
mukih osobina: natjecanja, postignua, inicijative, materijalnih nagrada, napredovanja
u hijerarhiji. Potom je od iste grupe ispitanika zatraeno da navedu koje su po njima poeljne karakteristike lidera. I ene i mukarci
u svojim su odgovorima uglavnom navodili
stereotipe koji se pripisuju mukim osobinama, kao to su ambicija i inicijativa. Emocije
su odbacili kao znak slabosti ili nesigurnosti!
Zato smatram da ravnopravnost na podruju liderstva i menadmenta zahtijeva da se
na tipino muko ponaanje i tipino muke
izbore prestane gledati kao na normu.
Vera Mateji Lupi: Upravo zbog toga
vano je prepoznati enske uzore i uiti iz
njihova iskustva promatrajui kako se ponaaju i suoavaju s izazovima. Na taj e se
nain spomenute norme revidirati.

84

Smatram da
ravnopravnost na
podruju liderstva i
menadmenta zahtijeva
da se na tipino muko
ponaanje i tipino muke
izbore prestane gledati
kao na normu.

Daniela Miljan: Sjeam se sebe u top-menadmentu velike kompanije. Doista mogu

rei da sam bila nabrijana, preplavljena
maskulinom energijom te da sam u to vrijeme objeruke prihvatila muku perspektivu
gledanja na stvarnost. Mojim efovima, koji
su redom bili mukarci, odgovarao je moj
tadanji svjetonazor. Meutim, moram priznati da meni nije. Negdje duboko u sebi
osjeala sam da neto nije onako kako bi
trebalo biti. Takav pristup prouzroio mi je
popriline probleme u poslovnom i privatnom ivotu. Tijekom vremena, polako sam
osvjetavala da trebam raditi na sebi i mijenjati se tako da danas mogu rei da sam
mnogo vie uravnoteena u tom smislu.
Ana Majeti: ini se kako ti je upravo ta nesvjesnost pomogla da napreduje u karijeri?

Potpuno usmjerena na
rezultate, brojke i izvrenje,
izgubila sam enski dio sebe to
mi - tek sada mi je to posve
jasno - ipak nije odgovaralo.

ogue. Zapravo, vjerojatno je

tako. S jedne strane to
je bilo dobro za moju
karijeru, a s druge nije.
Potpuno usmjerena na
rezultate, brojke i izvrenje, izgubila sam enski dio sebe to mi
- tek sada mi je to posve jasno - ipak nije
odgovaralo.

oja su iskustva
slina tvojima,
samo s druge strane
ensko-mukog svijeta. Psiholoka testiranja na ISOD-u kod
mene su ukazala na
enski arhetip koji lagano dominira nad
mukim. U mojem sluaju to apsolutno
ima smisla; radei u top-menadmentu velikih kompanija svoje sam liderstvo primarno temeljio na intuiciji i osjeajima te na zdravim i kvalitetnim meuljudskim odnosima
u kojima se uvijek nalo prostora za drugaije perspektive. Meutim, u jednom sam
trenutku shvatio da me nadreeni sumnjiavo gledaju. uo sam da o meni govore
kako nisam vrst te da ne znam lupiti
akom po stolu.

Pogledate li paljivije profil

lidera u Hrvatskoj i u
svijetu, shvatit ete da je
uglavnom rije o visokim
alfa mujacima.

Gledano iz dananje perspektive, njihovo

ponaanje nimalo ne udi. Naime, pogledate
li paljivije profil lidera u Hrvatskoj i u svijetu, shvatit ete da je uglavnom rije o visokim alfa mujacima koji uobiajeno promoviraju sebi sline. Za curice - kako oni vole
nazivati druge ljude koji drugaije gledaju na
praksu liderstva i menadmenta - tu doista
nema mjesta. Njima je nametanje vlastitog
miljenja, mediokritetsko upravljanje iskljuivo pomou brojki i glupavo logiko
rjeavanje problema utemeljeno na analizi
jedini dokaz kompetentnosti.

Neravnotea u omjeru
ena i mukaraca na vrhu
organizacija dijelom je i
posljedica osobnog izbora
ena koje ne odluuju
svoju karijeru razvijati
vertikalno.

mnogim je kulturama idealan

lider odluan, asertivan i neovisan mukarac. Od ena se pak
oekuje da su nesebine, dobre te da vode
brigu o okolini. Nesklad izmeu oekivano
enskih kvaliteta i spomenutih karakteristika pridodanih liderima dovodi ene u nerazrjeivi paradoks. Istraivanja pokazuju
da se ene, kada manifestiraju ponaanja
karakteristina za muke lidere, percipiraju kompetentnima, ali se okolini manje
sviaju - to u okvirima bilo koje organizacije ne predstavlja produktivno ponaanje. Ponaanja koja u mukaraca upuuju
na samopouzdanje i asertivnost, u ena se
percipiraju arogantnima - to takoer nije
poeljno unutar zajednice. Jednako tako,
ene koje se u poziciji autoriteta ponaaju
vie feminino, okolina voli, ali ne potuje te
ih doivljava previe osjeajnima za donoenje tekih odluka i previe mekanima da
bi bile liderice.
U 21. stoljeu nijedna organizacija nee
kazati da enama onemoguava napredovanje. Istodobno, statistike uporno pokazuju da je udio ena na vrhu organizacija
znaajno manji u odnosu na mukarce.
Danas se ta pojava objanjava tzv. drugom
generacijom spolnih predrasuda.

85

Naime, uz ve spomenuto pomanjkanje

enskih uzora te konflikte izmeu kompetentnosti i svianja, istie se i tendencija
organizacija da odreene poslove i razvoj
karijere kroje prema mukarcima. Neravnotea u omjeru ena i mukaraca na
vrhu organizacija dijelom je i posljedica
osobnog izbora ena koje ne odluuju svoju karijeru razvijati vertikalno. Na tu odluku ponekad utjee i majinstvo.

a sam to mislio
spomenuti. Ne
smijemo zaboraviti na
eninu ulogu majke.
Devet mjeseci ena
nosi dijete, potom ga
doji, bdije nad njime,
brine se o njemu i odgaja ga. Majinski instinkt puno je izraeniji od oinskog instinkta mukarca. U ivotu ena prisutan je vaan dodatni aspekt, dodatna odgovornost,
uloga koju mukarci jednostavno nemaju.
Neminovno je da onda dolazimo do situacije, moda kulturoloki i tradicionalno
uvjetovane, kada ena, suoena sa zahtjevnou i veliinom te odgovornosti, mora
birati. eli li se odrei majinstva? U najveem broju sluajeva odgovor je negativan.
eli li se odrei odgoja djece? Naravno da
ne eli; ona eli aktivno sudjelovati u njihovu ivotu. Stoga je pitanje majinstva sigurno
bitno za temu o kojoj razgovaramo.

86

oznajem jednu
gospou kojoj je
ponuena visoka pozicija u Deutsche Bank.
Uprava banke napredovanje je uvjetovala izborom izmeu
karijere i obitelji. Smatrali su da ne moe
biti produktivna odlui li se za oboje. Dakle, iako se radi o jednoj Njemakoj, koja
nam je po mnogoemu uzor, situacija nije
nita bolja nego kod nas. Iznimka su jedino
skandinavske zemlje.
Vera Mateji Lupi: Nedavno sam prisustvovala konferenciji u ijem su radu
sudjelovale brojne - zbog svojeg poduzetnikog, akademskog, poslovnog ili politikog uspjeha - priznate ene. Veina njih su
i majke. Opisujui svoje putovanje prema
vrhu te sagledavajui imbenike koji su pridonijeli uspjehu, veina njih istie i nalazi
vanom potpunu podrku partnera. Njihovi partneri pomau na nain da su na
sebe preuzeli znaajniji dio poslova tradicionalno pripisanih enama ili u njima ravnopravno sudjeluju. Uinilo mi se da partneri
tih ena doista podravaju njihove karijere.
Zakljuila sam, na razini obrasca, da je za
uspjeh ena i majki opisana podrka iznimno bitna.
Ana Majeti: Po svemu reenom, mnogo
toga se svodi na majinstvo. Budui da jo
nemam to iskustvo, ne mogu o tome razgovarati, ali me jako zanima vae gledite.

Poznajem jednu gospou

kojoj je ponuena visoka
pozicija u Deutsche Bank.
Uprava banke napredovanje
je uvjetovala izborom
izmeu karijere i obitelji

Ne smijemo zaboraviti
na eninu ulogu majke.

ini mi se da osim rijetkih

uzora ena liderica rijetko
nailazimo na uzorite oeve u
novoj ulozi. Neravnotea je
prisutna na obje strane.

laem se s vama.
Majinstvo
zasigurno nije nekakav
jednokratni zastoj koji
se sam po sebi rjeava.
Nedavno sam sudjelovala na skupu o enama u poduzetnitvu. Zakljuak bi se mogao svesti na sljedeu maksimu: Izgradite
li nam vrtie, dobit ete ensko poduzetnitvo! Budui da se tek rijetki mukarci
brinu o djeci, netko se time mora pozabaviti. Ako institucije ne mogu odgovoriti na
problem, teko je od ena oekivati da se
posvete biznisu koji se posljednjih godina
pretvorio u vrlo zahtjevnu igru koja svakodnevno odnosi brojne rtve s trita.
Sanja Jevenijevi: Stalno sluam o izazovima koje sa sobom povlai ravnotea
izmeu profesionalne i privatne domene mada se time zapravo uglavnom misli na
ravnoteu izmeu posla i obitelji. Tono je,
kao to ste rekli, da velik broj ambicioznih
profesionalaca, bilo da je rije o enama

i mukarcima, donosi osobne izbore koji

ih usmjeravaju prema ili skreu s puta koji
vodi liderskim pozicijama. Takoer je istina da se to ee dogaa kod ena, kada
obaveze na poslu i kod kue postanu prezahtjevne. I to jest veliki problem. Ne samo
za njih, to je velik problem za organizacije
koje odlaskom tih ena nepovratno gube
na razliitosti i potencijalu.
Mirna Radoevi: Generalno gledajui,
mukarci ne osjeaju toliku potrebu za djecom kao ene. injenica je da se ene emotivnije povezuju. Ne volim generalizirati,
no obrasci ipak postoje. U veini sluajeva,
djeca se vie veu uz majku.

injenica je da
majinstvo mijenja ene. Meutim,
sve ee primjeujem
kako na slian nain
oinstvo mijenja mukarce. Gledajui unatrag, ene vidimo blie kui, a mukarce
blie poslu. U jednom trenutku ena poinje raditi i unutar organizacije prihvaa tu
novu ulogu. Usporedno, a moda i posljedino, uloga oca postaje drugaijom. Mukarci, uz poslovnu ulogu prihvaaju redefiniranu, aktivniju ulogu oca. ini mi se
da osim rijetkih uzora ena liderica rijetko
nailazimo na uzorite oeve u novoj ulozi.
Neravnotea je prisutna na obje strane.

Mirna Radoevi: Uronimo li dublje u

tematiku, doista dolazimo do spoznaje da
majinstvo ini razliku u karijeri lidera i liderica.
Govorim iz vlastitog iskustva; sve dok ti
dijete nije zbrinuto na pravi nain, ne moe biti produktivna. Ako nisi mirna u sebi,
ne moe biti kreativna, ne moe dati ono
najbolje od sebe.

Nedavno sam sudjelovala

na skupu o enama u
poduzetnitvu. Zakljuak bi
se mogao svesti na sljedeu
maksimu: "Izgradite li nam
vrtie, dobit ete ensko
poduzetnitvo!"

87

okuat u saeti
sve to je do sada
reeno. injenica je da
na liderskim pozicijama ima mnogo vie
mukaraca nego ena,
no postajemo svjesni
da raznolikost ini organizacije uspjenijima. ene ne moraju postati vie kao
mukarci kako bi napredovale, jer se time
ne dobiva raznolikost, nego samo jo vea
neravnotea. Organizacije sutinski trebaju
maskuline i feminine elemente, a trenutno
imamo viak maskulinosti. Ono to i mukarcima i enama vraa ravnoteu je roditeljstvo - nain na koji nas oevi i majke odgajaju i nain na koji se mi sami kao roditelji

88

Organizacije sutinski
trebaju maskuline i feminine
elemente, a trenutno
imamo viak maskulinosti

mijenjamo i usklaujemo. Roditeljstvo je

naa prilika da uinimo kljune promjene. Upravo roditeljstvo najveim dijelom
ini razliku u shvaanjima spolnih i rodnih
uloga, razliku u prenoenju tih shvaanja
s generacije na generaciju i uspostavljanju
uravnoteenog, inkluzivnog radnog okruenja, drutva i civilizacije.

Stav o
enama mora
se mijenjati
Joanna Barsh, Lareina Yee

Problem
Napredovanje sposobnih ena do najviih liderskih i menaderskih funkcija jo uvijek je
problematino u mnogim kompanijama irom svijeta. Strukturne promjene, poput uvoenja fleksibilnog radnog vremena nisu dovoljne: ne uspijevaju ozbiljnije uhvatiti se ukotac s
nevidljivim, ali snanim uvjerenjima mnogih lidera i menadera koja suptilno, moda nenamjerno, ali ipak uporno ugroavaju poslovne karijere ena.
Zato je to vano?
Brojna istraivanja ukazuju na statistiki znaajnu korelaciju koja povezuje ravnopravnu rodnu zastupljenost u upravama tvrtki, financijske performanse i zdravu poslovnu klimu. Zakljuak: rodna ravnopravnost upravljakog tima pridonosi boljim rezultatima tvrtke.

91

Zakljuak
Nadamo se da e vas navedeni primjeri
inspirirati. Smatrate li da ste doli to toke kada ste doista spremni preispitati duboko ukorijenjene mentalne modele koji
ometaju napredovanje ena u vaoj tvrtki,
prvo osvijestite vlastita uvjerenja i stavove te shvatite na koji nain utjeu na vae
ponaanje i odluivanje. Nadalje, kada se
aktivnosti na uklanjanju barijera za napredovanje ena stvarno pokrenu, ostanite

oprezni: svaki put kada netko napusti ili

se pridrui upravljakom timu na vrhu organizacije, postoji realna opasnost da nesvjesno utjee na promjenu organizacijske
kulture. Stoga bi drugi lanovi upravljakog tima morali pomoi novom lanu da
postane aktivnim sudionikom programa
te da sa sobom donese novu energiju kako
bi se stav o enama lidericama naposljetku
konano promijenio.

Prijevod i lektura: Increatus, Zagreb, www.increatus.hr

Translated and reprinted by permission of McKinsey. This article was originally published under the English title
Changing companies' minds about woman, Joanna Barsh, Lareine Yee, McKinsey Quarterly, September 2011. Copyright
2011. by McKinsey; all rights reserved. This translation, Copyright 2011. by McKinsey.

Joanna Barsh, direktorica ureda McKinsey &

Company u New Yorku, autorica bestselera How
Remarkable Women Lead, osnivaica i voditeljica
projekta The McKinsey Centered Leadership Project.

Lareina Yee, direktorica ureda McKinsey &

Company u San Franciscu, voditeljica projekta
Women in US Economy koji se ostvaruje u suradnji
McKinsey & Company i Wall Street Journala.

102

ena vodi iz
dubine due
Susan Skjei

obro se sjeam prvog razgovora s Frances Baldwin i njezine ushienosti kada sam
joj prvi put predloila da zajedniki organiziramo radionicu iskljuivo za ene liderice. Brzo smo se dogovorile to nam je initi: stvoriti sigurno okruenje koje e zraiti pozitivnom energijom, podravati ene u razmjeni iskustava, istraivati pretpostavke i
mentalne modele o liderstvu te tragati za novim nainima pristupanja unutarnjoj mudrosti
koji e sudionicama pomoi osnaiti njihovo djelovanje. Tako je i bilo. U prvo vrijeme
esto smo razgovarale telefonom i razmjenjivale ideje mailom, polako oblikujui konani
format radionice.
Obje smo prouavale tzv. U-model proiziao
iz radova Otta Scharmera, Petera Sengea,
Josepha Jaworskog i Betty Sue Flowers, opisan u njihovoj knjizi Prisustvo: ljudska svrha i
polje budunosti (Presence: Human Purpose and
the Field of the Future). Budui da smo upravo U-model koristile kao konceptualni okvir
u radu s liderima mukarcima, odluile smo
se zadrati na njemu. Na zidu dvorane naslikale smo veliko slovo U, planirajui
tijekom susreta dodavati modelu sadraje
kako budu izvirali iz razgovora sudionica.

Prvo jutro radionice proteklo je u emotivnom, na trenutke i bolnom predstavljanju

lanica grupe. Jedna nam je sudionica rekla
da je tijekom karijere uglavnom podravala i potpomagala mukarce te da napokon
eli sasluati unutarnji glas i napraviti neto
po svome kako bi pridonijela organizaciji
i zajednici. Druga lanica grupe osjeala
se veoma iscrpljeno gubei polako bitku u
balansiranju zahtjeva majinstva i profesionalne karijere. Trea je pak rekla kako bi
voljela nauiti prihvatiti pomo i podrku

105

Do sadraja zavrne faze putovanja U-krivuljom, tzv. ostvarivanja, dole smo propitujui se: na koji nain mogu eksperimentirati? Tko su moji saveznici? Koje resurse
mogu privui? Kakve prototipove mogu
kreirati?
Propitivanje je rezultiralo brojnim idejama.
Shvatile smo da bi mudro bilo organizirati se u koncentrine krugove ukljuenosti,
razgovarati s jednom po jednom osobom
kako bismo je uistinu potaknule te se u

budunosti fokusirati na to manje stvari

istovremeno kako bismo ih bolje obavile.
Potom smo se vratile U-modelu. Svaka ga je
sudionica ukrasila grafitima i crteima na
temelju vlastitih otkria. Slika objeena na
zidu uskoro je vrvjela idejama, arhetipovima, podsjetnicima i obrascima, tako da vie
uope nije nalikovala prvobitnom U, ve
golemoj slici naih iskustava kojoj emo se
uvijek rado vraati kako bismo obnovile
sebe, a time i ljude koje vodimo.

Prijevod i lektura: Increatus, Zagreb, www.increatus.hr

Translated and reprinted by permission of Shambhala Institute, all rights reserved. This article was originally published
under the English title: Travelling the U: An inquiry into what happens when woman lead from within in Fieldnotes journal.

Susan Skjei, poslovna savjetnica, trenerica i

edukatorica, ravnateljica programa za autentino
liderstvo na Sveuilitu Naropa, lanica upravnog
vijea Shambhala Institute. Suosnivaica je serije
radionica Women Lead from Within.

110

Uloga ena
u novoj
ekonomiji
Sherry Immediato

ledano iz dananje perspektive, gotovo nestvarnima ine se promjene kroz koje je

zapadnjaka kultura prola (i jo uvijek prolazi) u vremenskom periodu koji odgovara
ivotnom vijeku tek jedne generacije. Pritom su dva trenda posebno znaajna: krute strukture
rada koje su posljednjih 150 godina osiguravale prosperitet i stabilnost ustupile su mjesto
fleksibilnijim postindustrijskim gospodarskim strukturama koje pokreu nove tehnologije
i globalna konkurencija. Istovremeno, prvi put u povijesti ene poinju preuzimati vodee
liderske funkcije u biznisu i javnom ivotu. Meuodnos navedenih dviju promjena, gospodarske i drutvene, u velikoj e mjeri utjecati na budunost.
Jedna je od kljunih znaajki novoga gospodarstva decentralizacija modernih sredstava
za proizvodnju u vidu znanja, strunosti i ljudskog talenta, budui da je postalo isplativije
organizirati posao na disperziranim lokalitetima irom svijeta, a ponekad i u vlastitom

domu, nego u velikim uredima i tvornicama

kako se to inilo do sada. Peter Drucker esto nas je upozoravao na kolosalne posljedice ove promjene; naime, danas pojedinac, a
ne vie organizacija, postaje osnovnim mjestom stvaranja nove vrijednosti!

113

nove ekonomije i beskrajnih izbora, mnogi

ljudi, unato nesigurnosti, snano vjeruju u
sposobnost samostalnog kontroliranja vlastite sudbine. Dvije revolucije, drutvena i
gospodarska, snano utjeu na pojedince i
organizacije. Kao nikada do sada, ljudi samostalno biraju svoj poziv - ponekad dva
ili tri istovremeno - kao i pripadnost odreenoj organizaciji. Veina vrsnih pojedinaca sebe smatra dijelom mree koju su sami
odabrali te istovremeno ak i irima od nje.
Nekada nevana pitanja poput:
fleksibilnog radnog vremena
brige o djeci djelatnika
porodiljnog dopusta
obrazovanja i razvoja djelatnika
drutveno korisnog rada
redizajna radnog mjesta

danas postaju kljunim imbenicima konkurentnosti svake organizacije. Zanimljivo

je da su navedena pitanja do prije nekoliko
godina smatrana enskim, to dodatno
pokazuje u kojoj mjeri ene utjeu na trenutnu revoluciju rada i radnog mjesta.
S obzirom na to da se teko uklapaju u
korporativna pravila i strukture primarno
dizajnirane za mukarce, ene su morale osmisliti drugaije pristupe, politike i
strategije koje su se - gle uda - pokazale
iznimno prikladnima za novu ekonomiju utemeljenu na znanju. Stoga na kraju
zakljuujemo kako se najvei doprinos
ena ovom turbulentnom svijetu ogleda
u njihovoj velikoj upornosti da propituju
tradicionalno te odbacuju zastarjelo i neadekvatno.

Prijevod i lektura: Increatus, Zagreb, www.increatus.hr

Translated and reprinted by permission of SoL, Society for Organizational Learning, 2009., all rights reserved. This
article was originally published under the English title: Woman and the New Economy in Reflections Journal.

Sherry Immediato, suosnivaica, viegodinja

potpredsjednica i izvrna direktorica SoL-a, Society
for Organizational Learning. Dugi niz godina bila je
glavna urednica strunog asopisa Reflections. Svojim
je radovima doprinijela realizaciji kapitalnog dijela
Fifth Discipline Fieldbook: The Dance of Change.

122

Centar izvrsnosti u edukaciji

OLGHUDLPHQDGHUD
Poslovno stjeciste srednje i
LVWRQH(YURSH
.UHDWLYQRRNUXHQMH]DNUHDWLYQR
liderstvo

IEDC - Poslovna kola Bled

DIPLOMSKI PROGAMI

RAZVOJNI PROGRAMI

'RNWRU]QDQRVWLPHQDGPHQWD
0HXQDURGQL([HFXWLYH0%$
3UHGVMHGQLNL0%$

3ULODJRHQL]DKWMHYLPDL
SRWUHEDPDNOLMHQDWD
7RS([HFXWLYHIRUXPL
*HQHUDO0DQDJHPHQW3URJUDP
6HPLQDUL

LJETNA KOLA

$/801,05($

3URJUDP0ODGLPHQDGHU
3URJUDP2WNULHPHQDGPHQWD

9LHRGODQRYDDOXPQL
NOXEDX]HPDOMDLURPVYLMHWD

,('&3RVORYQDNROD%OHG)DNXOWHWD]DSRGLSORPVNLVWXGLMPHQDGHPHQWD
Preernova cesta 33, 4260 Bled, Slovenija,
T: +386 4 57 92 500, info@iedc.si, www.iedc.si

w w w. i e d c . s i
w w w. q u a n t u m 2 1 . n e t