Sustav praenja kompetencija, radne uspjenosti i nagraivanja radnika

SUSTAV PRAENJA KOMPETENCIJA, RADNE USPJENOSTI I NAGRAIVANJA

RADNIKA

UDK 658:331.5
Struni rad

Zvonimir Bartoli, bacc.oec1, Anita Prelas Kovaevi, dipl.oec.2

1

Spider grupa d.o.o. Pitomaa

Petra Preradovia 183, Pitomaa, Hrvatska

Telefon: 033/783 -879 Fax: 033/783 -767 E-mail: zvonimir.bartolic@jan-spider.hr
2

Visoka kola za menadment u turizmu i informatici u Virovitici

Trg Ljudevita Pataia 3, Virovitica, Hrvatska

Telefon: 033/721-099 Fax: 033/721-037 E-mail: anita.pkovacevic@gmail.com
SAETAK - Ljudi su uvijek bili kljuni segment organizacije, ali njihova strateka vanost sve vie raste u dananjem
svijetu koji se temelji na znanju kao nikada prije. Uspjeh organizacije uvelike ovisi o znanju, vjetinama i
sposobnostima svojih zaposlenika osobito jer oni sainjavaju jezgru kompetencije koja razlikuje organizaciju od njezinih
konkurenata. Prema tome, upravljanje ljudskim resursima postaje danas sve znaajnije, a time i zahtjevi koji se
postavljaju pred menadment ljudskih resursa meu kojima su stvaranje adekvatne motivacije i vodstva, zapoljavanje i
zadravanje valjanog osoblja, nagraivanje i poteno ponaanje prema zaposlenicima, stvaranje klime koja podrava
ljude i donosi dobrobit organizaciji. Rad se bavi vanostima praenja kompetencija, radne uspjenosti i nagraivanja
radnika kao specifine funkcije menadmenta ljudskih resursa, a zapoinje teoretskom razradom podruja upravljanja
ljudskim resursima te definiranjem kompetencije radnika koja e detaljnije biti razraena kroz primjer jedne uspjene
tvrtke na podruju Virovitiko-podravske upanije.
Kljune rijei: upravljanje ljudskim resursima, kompetencije radnika, praenje radne uspjenosti, nagraivanje radnika
SUMMARY - People have always been the key factor in terms of organisation, but nowadays, this role is growing rapidly
and immensely. The success depends on knowledge, skills and employees abilities particularly because these factors
make the core of the competence which defers an organisation from its competitors. Therefore, managing human resources becomes increasingly important. Moreover, the claims have to be defined in the same way: making an adequate
business motivation and leadership, recruiting and keeping the efficient employees, rewarding and fair conduct, making
a pleasant climate which will encourage employees and also brings profit to a certain organisation. This paper deals
with the importance of competence monitoring, working efficiency and rewarding the employee as special class of managing people's potentials. It begins with the theoretical background of the area previously mentioned and defining the
employee's competency which will be widely covered throughout the example of one very successful company in the Virovitica- Podravina County.
Key words: human resources management, workers' competence, work efficacy monitoring, workers' awarding

1. UVOD
Dananje okruenje trai od organizacije ili
poslovnog subjekta da se nosi s nekoliko glavnih
izazova. Glavna zadaa poslovnog subjekta je
stvaranje vrijednosti, to se tradicionalno shvaa
kao koncept podruja raunovodstva i financija.
Meutim, dananje vrijednosti se zasnivaju
na
voenju ljudskih resursa, kao podruja od temeljne
vanosti za jedan poslovni subjekt u konkurentnom
okruenju. Upravljanje ljudskim resursima shvaa
vrijednost ne samo kao profit po radniku nego kao
dugorono stvaranje vrijednosti u organizaciji i to
kroz (Noe i sur., 2006):
a. razvoj radnika
b. zadovoljstvo radnika
c. sustav napredovanja radnika u organizaciji

Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

Poslovni subjekti, naravno i druge organizacije,

u
podruju
upravljanja
ljudskim
resursima
podrazumijevanju sljedee aspekte koji im pomau
u ostvarivanju konkurentske prednosti:
a. meudjelovanje poslovnog subjekta i okruenja
b. pribavljanje i priprema kadrova
c. razvoj kadrova
d. nagraivanje kadrova
e. oblikovanje i vrednovanje posla
Nadalje, izazovi modernog poslovnog subjekta
mogu se klasificirati u tri osnovne grupe (Noe i
sur., 2006):
1. GLOBALNA KONKURENCIJA- Poslovni subjekti
moraju konkurirati na globalnom tritu kako bi
opstali, oni brane svoje domae trite
(definirano trite) od inozemnih konkurenata i
u isto vrijeme ire svoje poslovanje na inozemna
trita.
2. ISPUNJENJE POTREBA INTERESNIH SKUPINAKljuna uloga poslovnog subjekta u dananje
vrijeme je odgovoriti na pitanje: kako

81

Bartoli Z., Prelas Kovaevi A.

zadovoljiti
vlastite
financijske
zahtjeve
(oekivanja vlasnika ili investitora) s potrebama
potroaa, vlastitih zaposlenika i lokalne
zajednice?
Razina inovativnosti i smanjenje
trokova izravno su vezani s financijskim
rezultatima. Sami poslovni subjekti shvaaju
koje su prednosti privlaenja, motiviranja i
zadravanja kvalitetnih zaposlenika, naroito
kroz etino i odgovorno djelovanje poslovnog
subjekta.
3. VISOKODJELOTVORNI
RADNI
SUSTAVKoritenjem novih tehnologija, prvenstveno
raunalne tehnologije i srodnih podruja,
organizacije
imaju
izravnu
korist
u
zaposlenicima koji rade pametnije, odnosno
koriste steeno znanje i vjetine kako bi na
efikasniji nain obavili radne zadatke i time
proizveli kvalitetnije usluge i proizvode za
potroae. Prirodno je da za takav efekt
koritenja tehnologije mora postojati volja
pojedinca, mogunosti poslovnog subjekta i
politike uprave kako bi se stvorila konkurentnost
na tom podruju.
Klju odnosa izmeu poslovnog subjekta i
zaposlenika te stvaranja dodatnih vrijednosti je
motivirana, kvalitetno obuena i predana radna
snaga. To nije novost na podruju upravljanja
ljudskim resursima, ali je nov pristup u ostvarivanju
tih zadaa.
2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Podruje upravljanja ljudskim resursima odnosi
se na politiku, praksu i sustave koji utjeu na
ponaanje zaposlenika, odnosno njihove stavove i
radnu uspjenost. Uspjenost poslovnog subjekta ili
organizacije je lake objasniti kroz strateke
funkcije upravljanja ljudskim resursima (Noe i sur.,
2006) :
a. planiranje ljudskih resursa
b. pribavljanje zaposlenika (interno i eksterno)
c. selekcijske procese
d. obuka i razvoj zaposlenika
e. nagraivanje radne uspjenosti
f. upravljanje radne uspjenosti
g. odnos uprave sa zaposlenicima
Uinkovita
praksa
upravljanja
ljudskim
resursima razvija i koristi zaposlenika kao osnovu
ostvarenja ciljeva i svrhe poslovanja, time su takve
prakse strateke. Odgovornost upravljanjem ljudima
je prirodna funkcija vlasnika, odnosno hijerarhijski
vertikalno postavljene funkcije odgovorne osobe u

82

organizaciji. Funkcije odjela ljudskih resursa se

dijele na aktivnosti koje pomau organizaciji
(vlasniku) da uinkovito i ispravno upravlja ljudima.
Aktivnosti koje izvrava odjel ljudskih resursa mogu
se prikazati sljedeom tablicom.
Tablica 2.1 Aktivnosti odjela ljudskih resursa
Zapoljavanje i
Intervjui, testiranje, koordinacija
pribavljanje
privremene radne snage
Obuka orijentirana na uspjenost
Obuka i razvoj
i poveanje radnog uinka
Radni sati i plae, opisi ranih
Kompenzacija
mjesta, menaderski ugovori,
poticaji, procjena poslova
Osiguranja zaposlenika, dopusti,
Beneficije
mirovine, raspodjela dobiti
Programi pomoi, premjetanje
Usluge zaposlenicima
unutar organizacije i izvan nje
(outsourcing znanja strunjaka)
Ispitivanja stavova zaposlenika,
Odnosi sa
radni odnosi, objave odluka,
zaposlenicima i
poslovni u svezi s radnim pravom,
zajednicom
radna disciplina
Informacijski sustavi, biljeke o
Kadrovska evidencija
zaposlenicima, evidentiranje i
arhiviranje ulaznih podataka
Kontrola sigurnosti, testiranja na
Zdravlje i zatita na
nedozvoljena sredstva,
radu
zdravstvena sigurnost radnika
Predvianje potreba, planiranje
kadrova, stjecanje novih
Strateko planiranje
kadrova, analiza postojeih
kompetencija
Izvor: Armstrong, S., Mitchell, B. (2008): The essential HR
handbook: a quick and handy resource for any manager or
HR professional

Vanost uloge, funkcije, kvalitete i nain

upravljanja ljudskim resursima, od izravne je
vanosti za odvijanje uinkovitog poslovanja
subjekta ili organizacije.
3. SUSTAV DEFINIRANJA KOMPETENCIJA
RADNIKA
Svaka organizacijska struktura (bilo poslovnog
subjekta ili organizacije openito) ima odreenu
strategiju kojom odluuje kako e nastupati prema
van, u sluaju poslovnog subjekta kako e
konkurirati na tritu. Primjena strategije je nain
na koji se izvrava strategijski plan kroz djelatnosti
lanova te organizacijske strukture zaposlenika.
Nain na koji je izvren posao, ovisi o samom
zaposleniku, odnosno njegovoj razini kompetencija
za obavljanje tih poslova. Velik uinak na formiranje
poslova i nunih znanja i vjetina, ima individualno
oblikovanje posla kod poslovnog subjekta, zatim
Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

Sustav praenja kompetencija, radne uspjenosti i nagraivanja radnika

meusobno povezan nain obavljanja poslova unutar

organizacijske strukture, te posebno nain na koji
poslovni subjekt konkurira na tritu.
U modernom poslovnom okruenju, glavna
zadaa
je
smanjiti
trokove
poveanjem
uinkovitosti i postati fleksibilniji uvoenjem
inovacija u svoje proizvodne procese. Odabir i
provoenje poslovne strategije zadaa je povjerena
zaposlenicima,
a
stupanj
odgovornosti
za
provoenje je razliit obzirom na hijerarhijski
stupanj radnog mjesta u organizacijskoj strukturi.
Oblikovanje tijeka rada je proces analiziranja
zadataka potrebnih za proizvodnju proizvoda ili
usluga prije dodjeljivanja tih zadataka odreenoj
kategoriji posla ili osobi.
Utvrujui potrebne elemente za provoenje
poslovne strategije u nastavku su definirane
kategorije analize poslova u organizacijskoj strukturi
(Noe i sur., 2006):
a. analiza tijeka rada
- jasno prepoznavanje potreba kako bi uinak
rada odredio standard izvrenja
- analiziranje procesa rada odjela kao osnove
ispitivanja poslova u kontekstu organizacije
b. analiza outputa rada
- identificirati fizike uinke rada (obavljen
posao prema unutra ili prema van)
- unaprijediti
uinke
kroz
poboljanja
(poslova ili usluga)
c. analiza radnih procesa
- ispitivanje radnih procesa koji se koriste u
ostvarenju zadatka (finalizaciji proizvoda)
- detaljno analizirati radne procedure i
zadatke
- analiza potrebnih resursa za ostvarenje
zadataka (ljudskih i materijalnih)
d. analiza radnih inputa
- analiza utroenih resursa koji su proizveli
uinak (proizvod ili uslugu)
- analiza ljudskih vjetina koje su koritene za
proizvodnju uinka
Sama organizacijska struktura je ukupnost,
hijerarhijski postavljenih i meusobno povezanih,
radnih mjesta koja su definirana u promatranom
subjektu koju karakteriziraju dinamine veze
pomou kojih se ulazni elementi pretvaraju u
konani proizvod (inputi u outpute) i pregled
statinih veza koje prikazuju stupanj odgovornosti u
toj organizaciji (poslovnom subjektu).
Promatrajui dimenzijsku strukturu, dvije su
osnovne kategorije organizacije: centralizacija i

departementalizacija 1 te divizijska struktura2. U

nastavku rada dan je primjer uspostavljanja funkcije
rada odjela ljudskih resursa unutar Spider grupe
d.o.o. iz Pitomae.
3.1. Spider grupa d.o.o. Pitomaa
Spider grupa d.o.o., sa sjeditem u
Pitomai, sastoji se od etiri povezana trgovaka
drutva: Jan-spider d.o.o., Herbarium d.o.o., olta
d.o.o. i Biofarma d.o.o. . Poslovne aktivnosti su
specijalizirane za uzgoj (proizvodnju), preradu
ljekovitog i aromatinog bilja i usluno opremanje
ajeva (usluge). Drutva su povezana, osnivakim
kapitalom, koji je u vlasnitvu Spider grupe d.o.o.,
te
je
svako
trgovako
drutvo
zasebno
specijalizirano za vlastitu djelatnost. Sva trgovaka
drutva su u privatnom obiteljskom vlasnitvu.
Ubrzan razvoj i rast poslovanja, proizveo je potrebu
za odgovarajuim kvalifikacijama vodeih funkcija
uprave Spider grupe i razvojem kompetencija na
hijerarhijski niim radnim mjestima. Ukupno je
zaposleno 112 radnika, na razliitim poslovima.
U strukturalnom prikazu lako se razaznaje
centralizacija
funkcija
i
vrlo
jednostavna
departementalizacija po tipu radnog mjesta.
Kombinacija divizijske strukture, vidljiva je po
specijalizaciji proizvodnog procesa (uzgoj prerada
opremanje). Ova mjeovita struktura je produkt
transformacije
poslovnog
subjekta,
irenjem
proizvoda i usluga, uvoenjem inovacija i novih
procesa, te irenjem poslovanja na nova podruja.
Funkcija uprave, sastoji se u objedinjavanju
kljunih i vodeih poslova za sve poslovne subjekte,
ime
je
postignuta
uinkovitija
raspodjela
odgovornosti i pokrivanje veih podruja djelovanja
voditelja odjela. Transformacija poslovanja povlai
za sobom kvalitetno i uinkovito voenje poslova,
odnosno potrebno je kategorizirati potrebne
kompetencije voditelja i razvijati iste u eljenom
smjeru. Postoje dvije osnovne razine u radnim
odnosima Vlasnik i Radnik; te se one funkcijski
dijele na Direktora, Voditelje odjela, referente,
tehnologe i poslovoe te same radnike.
Unutar same organizacije, ureeni su odnosi
vlasnika i radnika, temeljnim aktima:
a. Pravilnik o radu
b. Pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta
1 Centralizacija se odnosi na stupanj do kojeg ovlasti za
donoenje odluka ostaju na vrhu organizacijske sheme, a
departementalizacija se odnosi na stupanj do kojeg su
radne jedinice grupirane obzirom na funkcijsku slinost ili
slinost tijeka rada.
2
Funkcijska
departementalizacija
odjela
sa

specijaliziranim pojedinanim jedinicama.

Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

83

Bartoli Z., Prelas Kovaevi A.

c. Pravilnik o plaama
Sistematizacijom radnih mjesta, utvren je
hijerarhijski odnos (slika 3.1) i nain vertikalne
strukture kompetencija za radna mjesta (tablica
3.1) za svako pojedino trgovako drutvo.
Pravilnikom o plaama, ureen je sistem naknada za
rad i nagraivanje radnika. Definiran je bonus za
rezultate rada, kojima je stimuliran posebno
uspjean rad i ureen odnos kvalitete obavljanja
poslova na razinama razreda kompetencija.
Slika 3.1 Organizacijska struktura Spider grupa d.o.o. prema Pravilniku o sistematizaciji radnih mjesta Spider grupe

DIREKTOR SPIDER GRUPA D.O.O.

VODITELJ
KOMERCIJAL
E

VODITELJ
PRERAD
E

VODITELJ
OPREMANJA
AJEVA

VODITELJ
UZGOJA

VODITELJ
ODRAVANJA

VODITELJ FINANCIJA I
RAUNOVODSTVA

VODITELJ
KVALITETE

VODITELJ OPIH
POSLOVA

ODJEL
KOMERCIJAL
E

ODJEL
PRERAD
E

ODJEL
OPREMANJA
AJEVA

ODJEL
UZGOJA

ODJEL
ODRAVANJA

ODJEL FINANCIJA I
RAUNOVODSTVA

ODJEL
KVALITETE

ODJEL OPIH
POSLOVA

PRODAJA
NABAV
A
MARKETING
REFERENT

REFERENT

JAN-SPIDER
D.O.O.

HERBARIUM
D.O.O.

OLTA
D.O.O.

BIOFARMA
D.O.O.

NADZORNIK
POSLOVA

NADZORNIK
POSLOVA

NADZORNIK
POSLOVA

NADZORNIK
POSLOVA

RADNIK

RADNIK

RADNIK

RADNIK

REFERENT

TEHNIAR

REFERENT

RADNIK

Izvor: interni podaci tvrtke

84

Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

Sustav praenja kompetencija, radne uspjenosti i nagraivanja radnika

Tablica 3.1. Vertikalna struktura kompetencija Spider grupa d.o.o. prema Pravilniku o plaama Spider grupe
RAZ

RADNA

RED

ULOGA

Direktor

USMJERENJE

Odluivanje

STRUNA

RADNO

SLOENOST POSLOVA I

SPREMA

ISKUSTVO

ZADATAKA

VSS

ODGOVORNOST

Najsloeniji poslovi i zadaci

Ostvarenje ciljeva iz

s izuzetnim znaenjem za

srednjorone strategije i

poslovanje. Ukljuuju

godinjih planova za

izrazito sloeni mentalni

cjelokupnu organizaciju

rad, logiko, kompleksno

induktivno i deduktivno
razmiljanje, donoenje
kljunih poslovnih odluka.
Izuzetno sloeni poslovi i

Ostvarenje ciljeva iz

zadaci s velikim znaenjem

stratekog i godinjih planova

za poslovanje. Ukljuuju

definiranih za pojedine odjele

sloeni mentalni rad,

2

Voditelj

Upravljanje

VSS

logiko, kompleksno
induktivno i deduktivno
razmiljanje, donoenje
vanih poslovnih odluka,
voenje i razvoj kljunog
osoblja.

Voditelj

Voditeljsko

SSS

Vrlo sloeni poslovi koji

Ostvarenja ciljeva i realizacija

zahtijevaju inicijativu i

zadataka utvrenih

kreativnost te znanja u

operativnim planovima i

voenju i razvoju

taktikama

djelatnika.
3

Specijalist

Specijalistiko

SSS

Sloeni poslovi koji

Realizacija sloenih zadataka

zahtijevaju inicijativu i

s izravnim i dugoronim

kreativnost te dodatna

djelovanjem na radno

specijalistika znanja.

podruje, proaktivna
identifikacija podruja za
poboljanja.

Samostalni
referent

Struno

SSS

Poslovi koji zahtijevaju

Realizacija zadataka s

struna znanja i djelomino

izravnim djelovanjem na

specijalistika znanja.

radno podruje, uoavanje

mogunosti za poboljanja.

Referent

Provedbeno

SSS

Poslovi koji zahtijevaju

Operativno djelovanje unutar

struna znanja.

definiranih radnih procesa ili

nalogom nadreene osobe.

Radnik

Provedbeno

NKV / KV /
SSS

Zahtjeva se motiviranost.
0

Operativno djelovanje unutar

definiranih radnih procesa ili
nalogom nadreene osobe.

Izvor: interni podaci tvrtke

Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

85

Bartoli Z., Prelas Kovaevi A.

3.2 Metoda integracijskog razgovora

Svako radno mjesto ima opis zaduenja i prema
tome postoji lista kompetencija. Definirane
kompetencije su podloga za izraivanje upitnika
pomou kojeg se provodi sustav samostalnog
procjenjivanja i ocjenjivanja od strane radnika i
neposrednog voditelja. Popis kompetencija dijeli se
u dvije vrste:
a. Strune kompetencije
- postavljene kao osnova za to radno mjesto
- sastavni dio opisa ranog mjesta
b. Ope kompetencije
- kompetencije odreene kao nune i vane
za to radno mjesto
- kategorizirane od neposrednog voditelja za
to radno mjesto
Sklad izmeu zahtjeva posla i sposobnosti osobe
koja ga obavlja, valja objasniti procesom analize
kompetencija. Ta analiza, u predmetu ovog rada, u
Spider grupa d.o.o. obavlja se integracijskim
razgovorom voditelja opih poslova i radnika jednom
godinje. Rezultati razgovora i analitiki obrasci,
predmet su izvjetaja neposrednom voditelju, o
trenutnoj razini i podrujima razvoja radnika za
obavljanje poslova na pojedinom radnom mjestu.
Zadaa neposrednog voditelja je da donese odluku o
razvoju (prema potrebama odjela ili funkcija)
radnika i ocjenu rada. Vanost ocjene rada sastoji se
i u dijelu materijalne naknade, godinjeg bonusa za
rezultate poslovanja i kvalitetu obavljanja rada
radnika.
Integracijski razgovor sastoji se od jednosatnog
razgovora analiziranog radnika i voditelja opih
poslova, koji na temelju upitnika koji je radnik
popunio i predao, donosi zakljuak putem pitanja iz
evaluacijskog obrasca voditelja opih poslova, iz
sljedeih podruja 3:
a. komunikacija i meuljudsko ophoenje
- vanjski izgled i osobnost
- sposobnost
uspostavljanja
kontakta
i
stvaranja veza
- verbalno izraavanje / geste, izrazi lica,
govor tijela
- strukturiranje i voenje razgovora
- potovanje / prihvaanje / kontaktiranje;
osobno i na udaljenost / aktivno sluanje
- sposobnost uvjeravanja i pokazivanje
entuzijazma

3 Forma obrasca se definira prema potrebama voditelja

procjene, ovo je sadraj standardnog obrasca koji se
koristi za sve razine integracijskog razgovora

86

b. motivacija za karijeru, proaktivnost, voljnost na

uenje, spremnost na napredovanje
- status posla
- proaktivnost
- stav prema kompaniji
- spremnost na davanje informacija i uenje
- predanost poslu / spremnost na preuzimanje
inicijative
c. mentalna fleksibilnost
- kreativnost / mata
- sposobnost
rjeavanja
problema
(prilagoavanje novonastalim situacijama)
- intelektualna sposobnost
- sposobnost uenja
d. neovisan i sustavan rad
- orijentiranost na ciljeve / praenje vlastitih
ciljeva
- sposobnost organizacije / organiziranost /
sustavnost u radu
- neovisnost i autonomija
e. kooperativnost i sposobnost timskog rada
- napori u zajednikom interesu / povezanost s
drugima
f. osobnost i integritet
- vjerodostojnost ponaanja
- otpornost (mentalna, fizika)
g. rukovoditeljske kompetencije
- sposobnost voenja
- upravljanje promjenama
- razvoj i upravljanje ljudi
Unutar
analize
kompetencija,
putem
integracijskog razgovora, radnik predaje popunjen
obrazac, koji ima ista pitanja, odnosno sam
ocjenjuje razinu vlastitih kompetencija. Metodom
zbrajanja rezultata, svake grupe pitanja, rauna se
prosjek ocjene podruja. Ocjene se rangiraju od 1
do 6, odnosno minimalni zadovoljavajui prosjek
ocjene je 3,5 i to povlai za sobom injenicu da je
na tom podruju potrebno detaljno razraditi
kompetencije. Apsolutna ocjena 6 znai da je taj
radnik na tom podruju specijalist i da nema
interesa u daljnjem razvoju tih kompetencija, niti
od strane radnika niti od voditelja on je postigao
svoj maksimum.
Ocjene manje od 3,5 povlae za sobom
injenicu
da
je
radnik
nekompetentan,
nezainteresiran i potrebno je mijenjati poslove i
razinu odgovornosti (ukoliko ima funkciju voditelja).
Ocjene od 4 do 5 su razvojne, te ima dovoljno
podloge za razvojem tog podruja. Ukupnost
prosjeka ocjena, te ukupna ocjena nakon razgovora
(koju donosi voditelj opih poslova) uparuju se u
zavrni obrazac izvjetaja integracijskog razgovora
te se predaju neposrednom voditelju. Nakon

Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

Sustav praenja kompetencija, radne uspjenosti i nagraivanja radnika

zavretka razgovora, predaje izvjetaja voditelja

opih poslova, neposredni voditelj obavlja zavrni
razgovor s radnikom, koji je zapravo procjena
radnog uinka radnika i sublimacija zakljuaka.
Metoda integracijskog razgovora je pouzdana
onoliko koliko je radnik iskren i ima povjerenje u
osobu koja ga intervjuira, odnosno voditelj
razgovora je struan u podruju upravljanja
ljudskim resursima, te mora vladati podrujima
psihologije i sociologije kako bi vjerodostojno
tumaio reakcije i donosio valjane zakljuke tijekom
razgovora.
3.3.Podruja razvoja kompetencija
Cilj postupka analize radnog uinka je:
a. osigurati da svi radnici znaju to se od njih
oekuje
b. osigurati da se radni uinak transparentno
ocjenjuje
c. osigurati da svaki radnik dobije povratne
informacije o svom radnom uinku
Sustavi upravljanja radnim uinkom uvode se s
ciljem implementacije poslovne strategije te su zato
vrlo razliiti i prilagodljivi. Izvrsni radnici motivirani
su za postizanje rezultata. Jasna komunikacija,
oekivanja i transparentni kriteriji ocjene njihova
postignua
poveavaju
produktivnost,
kooperativnost i zadovoljstvo radnika.
Ciljevi predstavljaju krajnju toku prema
kojoj su usmjerene organizacijske i individualne
aktivnosti. Oni izraavaju krajnje rezultate, a
ukupni ciljevi trebaju biti podrani ciljevima nieg
ranga. Stoga ciljevi tvore hijerarhiju, od ope
zadae do specifinih pojedinanih ciljeva. Nekada
su ciljevi organizacije nesukladni s ciljevima radnika
i mogu dovesti do konfliktne situacije unutar
organizacije, skupine ili ak izmeu pojedinaca.
Definiranjem ciljeva, u konanici odreuje
se
smjer
razvoja
kompetencija
radnika.
Razumijevanje i usuglaavanje stavova oko razvoja
unutar organizacije, omoguava kvalitetu, predan i
uinkovit rad sa boljim rezultatima obavljanja
poslova. Dogovorena podruja razvoja kompetencija
radnika, osigurana su programom razvoja unutar
odjela opih poslova, koji obavlja funkciju
upravljanja ljudskim resursima. Postavljeni ciljevi i
potrebne kompetencije radnika za ostvarenje tih
dogovorenih ciljeva, podiu efikasnost rada na
mjerljivu razinu.
Zakljuivanjem procesa analize radnog
uinka, definira se podruje razvoja i utvruje se
program i rok izvrenja, te kriteriji mjerenja
postavljenih ciljeva. Time je ostvarena glavna
zadaa neposrednog voditelja da upravlja uincima
Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

rada i mjeri rezultate razvoja radnika, odnosno

samog radnika da sa dovoljno znanja i vjetina
ostvaruje zadane ciljeve radnog mjesta i proizvodi
kvalitetne rezultate obavljanjem radnih zadaa.
Sukladno navedenoj metodi integracijskog
razgovora, ocjena uspjenosti programa razvoja
kompetencija se provodi na sljedeem godinjem
integracijskom razgovoru. Podruja koja se
razvijaju, unutar Spider grupa d.o.o., dijele se
na:
1. menaderska znanja i vjetine
2. specijalistika znanja i vjetine
3. financije, raunovodstvo i kontroling
4. zakonodavstvo i podruje prava i uprave
5. informatike tehnologije
6. sustavi upravljanja kvalitetom
7. sustav osiguranja zdravlja radnika i treih
8. osiguranje imovine i ljudi
9. komunikacijske i prezentacijske vjetine
10. upravljanje ljudskim resursima
11. dokvalifikacije i prekvalifikacije
12. timski rad i postavljanje ciljeva
13. prijenos znanja na radnom mjestu (coaching)
14. poslovni strani jezik
Ovaj kratki pregled, predstavlja bitna podruja
stjecanja znanja, koja unutar godinjeg budeta
provodi odjel opih poslova. Metode koje se koriste
su interne edukacije i radionice, sistem izvjetaja sa
seminara i teajeva, elaborati i seminarski radovi,
zajednike radionice sa vanjskim trenerom,
pohaanje specijalistikih ustanova i visokokolsko
obrazovanje.
4. SUSTAV PRAENJA RADNE USPJENOSTI
4.1 Ope pretpostavke praenja radne uspjenosti
Unutar organizacije, obaveza je voditi
evidencije o radnicima, to je i propisano pozitivnim
zakonima i propisima Republike Hrvatske 4 dok
unutar funkcije upravljanja ljudskim resursima valja
razlikovati kadrovsku evidenciju od sustava
evidentiranja informacija u upravljanju ljudskim
resursima.
Kadrovska evidencija odnosi se na
zadovoljenje svih kriterija odreenih pozitivnim
zakonima i propisima, sa minimumom praktinih
informacija o radnicima. Informacije koje se
prikupljaju upravljanjem ljudskim resursima o
samim radnicima, proirene su s dodatnim
sadrajima i mogunostima.

4 Zakon o radu, NN 149/09, l. 4. i Pravilnik o sadraju i

nainu voenja evidencija iz oblasti rada, NN 66/10.

87

Bartoli Z., Prelas Kovaevi A.

Unutar Spider grupa d.o.o., raunalni

informacijski sustav omoguava, na osnovi kadrovske
evidencije, unoenje podataka koji su vezani uz
podruje upravljanja ljudskim resursima. Kako je
tajnost informacija preduvjet (i zakonska obveza),
sustav ima sloenu sigurnosnu strukturu za
ispunjenje te zadae. Informacijski sustav praenja
radne uspjenosti uzima za osnovu, kadrovsku
evidenciju radnika, sustav obrauna plaa radnika i
evidencija podruja rada ljudskih resursa.
4.2 Informacijski sustav praenja ljudskih resursa
Pred voditelja opih poslova, postavljena je
zadaa da sustavno biljei informacije koje se tiu
pojedinih radnika i aktivnosti vezanih uz njihov
razvoj. Sadraj sustava moe se prikazati kroz
sljedeu strukturu:
1. OPE INFORMACIJE O RADNICIMA
- osnovna kadrovska evidencija
popunjena i aurna evidencija o svakom
radniku, sukladno pozitivnim zakonima i
propisima
- privatne informacije o radnicima
dodatne informacije o statusu privatnih
informacija koje je radnik dobrovoljno iznio
- biljeke uz radnika
kratke napomene koje pomau u vremenskom
tijeku voenja evidencija
2. AKTIVNOSTI VEZANE UZ RADNIKE
- interne aktivnosti
integracijski razgovor s evaluacijskim prosjekom za
svako analizirano podruje
status radnog mjesta u organizaciji s povijesti
napredovanja
ocjenjivanje tijekom rada od strane neposrednog
voditelja
- kolovanja
vrsta : seminar, radionica, teaj, kvalifikacija,
visokokolsko obrazovanje, certifikacija
naziv kolovanja
troak kolovanja
- biljeke uz aktivnosti
kratke napomene koje pomau u vremenskom
tijeku voenja evidencija
3. SLUAJEVI VEZANI UZ RADNIKE
- evidentiranje posebnih sluajeva koji su
bitni za obavljanje poslova radnika u
vremenskom tijeku
4. FORMALNA DOKUMENTACIJA
- zahtjev za formalnim
kompetencijama
radnog mjesta
- razina opih kompetencija za radno mjesto

88

informacije o stupnju kvalifikacije s

detaljima
5.KOMPETENCIJE RADNIKA
- steene
kompetencije
(ostvarene
u
programu razvoja)
- status ostvarenja kompetencija u programu
kolovanja
ocjene, izvjetaj s kriterijem, vremenski termini i
planovi termina
Sustav djeluje kroz uparivanje informacija i
generiranje izvjea statusa (kartona upravljanja
ljudskim resursima) unutar poslovnog subjekta.
Brzina obrade informacija predstavlja praktian
nain pripreme materijala i potrebnih obrazaca koji
slue za kvalitetno voenje ovog podruja unutar
organizacije. Aurno unoenje podataka i tonost,
preduvjet
su
ovog
informacijskog
sustava.
Integriranost i meusobna povezanost izmeu
razliitih odjela, ima za cilj podizanje uinkovitosti
rada odjela. Kako je sustav vezan uz centar za
obraun plaa, odnosno s dijelom ocjenjivanja
rezultata rada radnika na mjesenoj razini, postie
se pravedniji nain raspodjele godinjeg bonusa za
ostvarene rezultate rada i poslovanja. To je osnova
za stvaranje kriterija u sustavu nagraivanja
radnika.
4.3. Sustav ocjenjivanja radnika
Unutar informacijskog sustava praenja ljudskih
resursa, sadri se i evidencija ocjenjivanja radnika
od strane neposrednog voditelja. Kako je kasnije
detaljno objanjeno u poglavlju 5. Sustav
nagraivanja radnika, svaki radnik ima mjesenu
ocjenu, koju donosi neposredni voditelj, a koja se
donosi na temelju izvrenja postavljenih ciljeva za
taj mjesec. Sustav pored razine ocjene, takoer
trai od voditelja objanjenje ocjene. Time se
postie
transparentnost
kriterija
i
osnova
ocjenjivanja. Zadaa je svakog voditelja da radniku
kae njegovu ocjenu za taj mjesec, te da mu
obrazloi razloge za donoenje te ocjene. Jednom
kada se unesu ocjene i voditelj ih potvrdi, sustav
nepovratno pamti unijete informacije, kako bi se
izbjegla mogunost manipulacije podacima5.
5. SUSTAV NAGRAIVANJA RADNIKA
SPIDER GRUPE d.o.o.

5 Prema Pravilniku o plaama svakog trgovakog drutva u

sastavu Spider grupa d.o.o., kriterij ocjene rada radnika
na mjesenoj razini, dio je udjela ostvarenja godinjeg
bonusa za rezultate rada radnika i poslovanja.
Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

Sustav praenja kompetencija, radne uspjenosti i nagraivanja radnika

Kada se govori o sustavu nagraivanja radnika,

valja pojmovno i funkcionalno razdvojiti materijalnu
kompenzaciju za obavljen rad, izraenu u novcu
plaa radnika, od materijalnih i nematerijalnih
oblika nagraivanja prema rezultatima rada radnika
u organizaciji. Plaa je osigurana temeljnim
odnosom poslodavca i radnika, ugovorom o radu, te
je ona uvijek izraena u novcu. Osnovna uveanja za
plau se definiraju sukladno pozitivnim propisima6,
dok se dodatna uveanja, za rezultate rada, mogu
izraziti u novanom obliku.
Temeljnim aktima Spider grupe d.o.o.,
definiran je sustav koji nagrauje rezultate rada
radnika na godinjoj razini, te se primjenjuje na
cjelokupnu organizacijsku strukturu, od direktora do
radnika. Takav pristup je vrlo zanimljiv, iz razloga
to su odreeni kriteriji, prema kojima se mjeri
uinak i kvaliteta obavljanja poslova radnika, te su
iznosi bonusa izravno vezani na rezultate poslovanja
pojedinog trgovakog drutva ili Spider grupe7.
Svaki radnik je ocjenjivan od strane neposrednog
voditelja. Sustav se temelji na mjesenim
ocjenama, koje je voditelj duan unijeti i
obrazloiti u informacijskom sustavu praenja
ljudskih resursa te isto tako priopiti i obrazloiti
radniku. Voditelji su takoer ocjenjivani od strane
direktora, no udjel vanosti ocjene za izraun
bonusa je za njih manji, te su vezani uz vei broj
drugih kriterija oni su u veem dijelu vezani uz
rezultate konsolidiranog poslovanja.
Nematerijalni oblici nagraivanja, sustavno su
odreeni aktima: Pravilnik o radu, Pravilnik o
sistematizaciji radnih mjesta, Poslovni kodeks
Spider grupe. Oni ukljuuju sistem napredovanja
unutar organizacije, koji je rezultat razvoja radnika
u programu razvoja kompetencija i posebno
uspjenih poslovnih rezultata koji dokazuju
odgovornost radnika i posveenost ostvarenju
ciljeva. Isto tako, nematerijalni oblici nagraivanja,
ukljuuju i razne pogodnosti kojima se olakava
obavljanje poslova radnika (poput prijenosnih
raunala i naprednih mobilnih ureaja) izvan
sjedita trgovakog drutva, ukoliko im obaveze to
doputaju. Sustavom pohvala na radnom mjestu i
isticanjem posebnih rezultata rada, pred svim
radnicima (ili oglasnim ploom), velika panja se
posveuje priznaju uspjenosti. Jednom godinje
organizira se izlet svih radnika, koji je u potpunosti
6 Prekovremeni rad, rad nedjeljom, rad u nonim
smjenama, naknada za prijevoz, Zakon o radu, NN
149/09.
7 Za upravu se definiraju konsolidirani rezultati
poslovanja svih trgovakih drutava u sastavu Spider
grupa d.o.o.
Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

besplatan, te pored nagrade za uspjean rad,

organizacija posveuje puno panje jaanju timskog
duha i zajednitva uprave i radnika.
5.1. Kriteriji i fond nagrada godinji bonus
Izazov sustava nagraivanja nalazi se u
samoj motivaciji radnika. Sam sustav moe biti
pogreno usmjeren, odnosno moe izazivati
neeljeno ponaanje radnika. Nagraivanje mora
dokazati da e u kratkom vremenu proizvesti dobit i
da sam sustav doprinosi stvaranju dugotrajnih
odnosa. Teorijom pojaanja (Ulrich i sur., 2009),
objanjava se pristup da e radnik koji je zasluio
nagradu, svoje ponaanje ponoviti u budunosti, dok
teorija oekivanja istie oekivane (a ne ostvarene)
nagrade i fokusira se na uinke poticaja. Takav
pristup objanjava pristup motivacije radnika, za
ostvarivanje rezultata, jer polazi od samog
oekivanja kao kljune funkcije motivacije. Takvim
pristupom, lake je objasniti vanjsku motivaciju,
ovisnu o nagradama i unutarnju motivaciju, koja
proizlazi iz same prirode obavljanja posla. Iz takvog
pristupa motivaciji, lako je zakljuiti da novac nije
jedini uinkovit nain motiviranja radnika.
S druge strane, postoji teorija izvritelja
(Rother, 2010) koja polazi od odvojenih interesa i
ciljeva skupina unutar jedne organizacije, odnosno
nain na koji se kompenzacija radnika (osnovna
plaa i nagrada u novcu) moe upotrijebiti i uskladiti
s interesima i ciljevima organizacije. Ovakav
moderan pristup polazi od odvajanja osobina
vlasnitva od menadmenta, u biti govori o
prednostima odvajanja kroz sustav nalogodavca i
njihovih izvritelja. U samoj osnovi odnosa, interesi
nalogodavca i izvritelja ne poklapaju se u svim
podrujima. Prije su takvi odnosi bili rjeavani
ugovorima s usmjerenim ponaanjem (menaderskim
ugovorima), no ljudi su sami neskloni preuzimati
velike rizike, a time i nalogodavci moraju
poduzimati
mjere
detaljne
kontrole
nad
izvriteljima, s ciljem smanjenja nepotrebnih
trokova (u biti je povean troak kontrole).
Unutar sustava nagraivanja u Spider
grupa d.o.o., uveden je program nagraivanja
rezultata rada i poslovanja, koji se temelji na
kriterijima za izraun bonusa . Ukupni fond je
odreen za poslovnu godinu, te ga ini zbroj svih
pojedinih iznosa bonusa za svakog radnika. Fond je
predvien planom trokova za poslovnu godinu.
Kriteriji koji se odnose na izraun bonusa radnika su
prikazani tablicom 5.1.

89

Bartoli Z., Prelas Kovaevi A.

Tablica 5.1 Kriteriji za izraun godinjeg bonusa prema

Pravilniku o plaama Spider grupe
Redni broj kriterija
Naziv kriterija
1
Prihod od prodaje
2
Operativna dobit
3
Ukupan prihod/ sati rada
4
Neto dobit/ troak plaa
5
Priljev
6
Opremanje
7
Prerada
8
Likvidnost
9
Zaduenost
10
Aktivnost
11
Ocjena neposrednog voditelja
Izvor: interni podaci tvrtke

Navedeni kriteriji su sistematizirani za

svakog radnika, prema rangu radnog mjesta u
organizacijskoj strukturi i strukturi kompetencija
organizacije,
odreenom
Pravilnikom
o
sistematizaciji radnih mjesta. Praktina izvedba
ovog naina odreivanja godinjeg bonusa, kako je
reeno, definirana je za svakog radnika i ugovorena
je aneksom Ugovora o radu za tekuu poslovnu
godinu. Kriteriji se za pojedinog radnika ugovaraju
nakon integracijskog razgovora, dok je iznos
mogueg ostvarenja odreen unaprijed prema rangu
i strukturi kompetencija. Time se stvara sustav
kljunih pokazatelja uspjenosti i izravno mjerljivih
elemenata radnog uinka.
Jasna je povezanost kriterija uspjenosti sa
godinjim planom poslovanja i ostvarenja rezultata
poslovanja na mjesenoj razini postavljenih u
kriterijima. Eventualni rebalans plana poslovanja,
povezan je sa udjelom ukupnog fonda nagrada, na
nain da se on korigira prema iznosu rebalansa.
Postavljeni standardi vezani su uz mjesene
rezultate poslovanja, kako bi na transparentan i
praktian nain bio izbjegnut problem oko unaprijed
isplaenog iznosa, ustvari neostvarenog bonusa
(raunovodstvene politike) ili pritiska na ostvarenje
rezultata u pojedinim mjesecima. Margina isplate
bonusa, rangirana je na minimum 80% i maksimum
120% ostvarenja plana, time je omoguen zajamen
minimalni iznos i limitiran najvei iznos, kako bi
fond nagrada bio stabilan i ne bi podlijegao stalnim
rebalansima (bio bi otporan na ukupni rebalans
poslovanja, jer je predvien raspon ostvarenja
isplate).
Kriteriji su vezani uz financijske elemente,
te je njihovo objanjenje preopirno za temu ovog
rada; ukratko vezani su uz indekse na bruto kontima
pojedinih trgovakih drutava i povezani u sustav
obrauna plaa radnicima. Ovakav pristup je

90

prilagoen i za nie rangirana radna mjesta, za koja

su odabrani kriteriji s veim udjelom ocjene
neposrednog voditelja.
5.2. Kljuni pokazatelji uspjenosti
Odabirom pojedinih kriterija za svakog
radnika, stvara se set kljunih pokazatelja
uspjenosti rada i rezultata poslovanja. Smisao je da
se odaberu kriteriji za izraun godinjeg bonusa, te
da im se odredi udio vanosti, izraen u postotku.
Ukupan zbroj udjela kriterija, za radnika, mora
iznositi 100 (100%).
Kao primjer prikazana su dva definirana
kljuna pokazatelja uspjenosti za dva razliita
radna mjesta u poslovnom subjektu.
Tablica 5.2 Kljuni pokazatelji uspjenosti radno mjesto:
Voditelj komercijale
Redni
broj
Naziv kriterija
Udio kriterija
kriterija
1
Prihod od prodaje
25%
2
Operativna dobit
25%
3
Priljev
20%
4
Likvidnost
20%
Ocjena neposrednog
10%
5
voditelja
UKUPNO
100%
Izvor: interni podaci tvrtke
Tablica 5.3 Kljuni pokazatelji uspjenosti radno mjesto:
Radnik u opremanju ajeva
Redni broj
Naziv kriterija
Udio kriterija
kriterija
1
Operativna dobit
15%
2
Opremanje
15%
Ocjena neposrednog
70%
3
voditelja
UKUPNO
100%
Izvor: interni podaci tvrtke

Predstavljanim
kljunim
pokazateljima
uspjenosti, potvruje se metoda mjerenja uinka
visoko odgovorne osobe za rezultate poslovanja (dio
uprave koja donosi godinji plan i ostvaruje dobit,
odnosno brine za naplatu potraivanja), te radnika
iji je najvaniji zadatak
kvaliteta obavljanja
jednostavnih poslova, ostvarenje zadane norme i
ocjena neposrednog voditelja.
Stupanj kompetencija je bitno razliit, stoga je i
mjerilo uspjenosti razliito, kao i iznos mogue
ostvarenog bonusa. Radnik je u povoljnijoj situaciji,
iz razloga to ispunjavanjem zadataka na kvalitetan
nain, ima zajamen konstantni bonus kroz mjesece.
Voditelj komercijale, pod veim je pritiskom za
ostvarenje bonusa, jer pored zadatka ostvarenja
Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

Sustav praenja kompetencija, radne uspjenosti i nagraivanja radnika

rasta prodaje i ostvarenja dobiti u prodaji, mora

osigurati naplatu potraivanja i nabavljati potrebne
resurse po niskim cijenama za dobru kvalitetu.
Njegov stupanj ocjene je manji, ali samim
rezultatima u ostvarenju plana, njegov rad je
ocjenjivan na stroi i detaljniji nain.
Godinji bonus zajamen je za isplatu na kraju
poslovne godine, te predstavlja dobar motivacijski
mehanizam
za
razvoj
radnika
i
njihovih
kompetencija
unutar
organizacije.
Sama
organizacija ima koristi od kvalitetnog i uinkovitog
rada, poveanju svojih volumena i postavljanju
novih margina u rezultatima poslovanja. Sam
vlasnik, pored financijske koristi, ima puno vanije
uinke rada - motiviran i predan rad radnika, koji
sami sebe nagrauju rezultatima poslovanja. Time
je ostvario svoju glavnu zadau u transformiranju
poslovnog okruenja u moderan sustav pravedne i
transparente raspodjele materijalnih sredstava,
odnosno ulaganja u najvaniji resurs jedne poslovne
organizacije u same ljude.

LITERATURA
1.

2.
3.
4.

5.
6.

7.

8.

Armstrong, S., Mitchell, B. (2008): The essential HR

handbook: a quick and handy resource for any manager or HR professional. New Jersey: The Career Press
Interni podaci Spider grupe d.o.o.
Milkowich, G.T., Newman, J.M (2006): Plae i modeli
nagraivanja. Zagreb: Masmedia
Noe, R. A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright,
P.M. (2006): Menadment ljudskih potencijala:
postizanje konkurentske prednosti. Zagreb: Mate
Pravilnik o sadraju i nainu voenja evidencija iz
oblasti rada, NN 66/10
Rother, M. (2010): Toyota kata: managing people for
improvement, adaptiveness and superior results. New
York: McGraw-Hill
Ulrich, D., Allen, J., Brockbank, W., Younger, J., Nyman, M. (2009): HR transformation: building human
resources from the outside in. New York: McGraw-Hill
Zakon o radu, NN 149/09

6. ZAKLJUAK
Sustav praenja kompetencija, radne uspjenosti
i nagraivanja radnika, predmet je rada strunjaka
za upravljanje ljudskim resursima unutar jedne
organizacijske strukture. Kako bi sustav imao
konkretne uinke rada, vano je da postoji sustavna
kategorizacija izmeu osnovnih pojmova te podrka
i dovoljno materijalnih sredstava u organizaciji koja
aktivno upravlja razvojem znanja i vjetina radnika.
Uinci koje proizvodi razvoj kompetencija su
dvojaki, osiguravaju organizaciji bolje poslovne
rezultate, a radnicima potrebna znanja i vjetine za
ispunjenje
oekivanih
poslovnih
rezultata.
Metodinim pristupom u analizi i definiranju
potreba, definiraju se kriteriji koji daju mjerljive
rezultate programa razvoja kompetencija.
Sustav nagraivanja, bitan je element u razvoju
kompetencija radnika. On je konkretan rezultat
rada, koji radnik posredno prima nakon ostvarenog
posla. Radna motivacija je usko vezana uz stupanj
zadovoljstva
radnika.
Motivacija
u
smislu
materijalnog bonusa za ostvarenje rezultata
poslovanja, ima za cilj transparentno omoguiti
radniku da kroz predan i kvalitetan rad, napreduje
unutar hijerarhije organizacije, te da aktivno bude
ukljuen sa dovoljnom razinom odgovornosti na
rezultate svoga rada.

Praktini menadment, Vol. II, br. 2, str. 81-91

91