Lean 6 sigma

Apstrakt
Namena Iako su mnoge industrije vrile istraivanja o implementaciji lean-a, o
alatima i tehnikama i njihhovoj integraciji sa 6 sigma, malo toga je napisano o
integraciji ova dva pristupa. Ovaj rad ima za cilj da ispita integraciju lean principa sa
6 sigma metodologijom kao koherentnom pristupu ka kontinualnom poboljanju,
obezbeujui konceptualni model za njihovu uspenu integraciju.
Nalazi Ne postoji standardni okvir za lean 6 sigma i njihovoj implementaciji. Treba
usvojiti sistematski pristup, koji optimizuje sistem u celini, fokusirajui prave
strategije na prava mesta
Originalnost/Vrednost Ovaj rad doprinosi znanju pruajui uvid u evoluciju lean 6
sigma paradigme. Predlae se postizanje jasne integracije ova dva pristupa sa
odgovarajuom naunom osnovom.
Kljune rei Lean proizvodnja, 6 sigma
UVOD
Tojotin proizvodni sistem (TPS) obezbeuje osnovu za ono to je danas poznato kao
lean razmiljanje, a popularizovano od strane Vomaka i Dounsa (1996). Razvoj ove
ideje do primene u proizvodnji poeo je nakon Drugog svetskog rata, od strane
Taiichi Ohno i zaposlenih u Tojoti. Usled nedostatka kapitala i resursa, Eiji Tojoda je
uputio svoje radnike da eliminiu sav otpad. Otpad je bio definisan kao sve osim
minimalne koliine opreme, materijala, delova, prostora i vremena koji su apsolutno
neophodna u dodavanju vrednosti proizvodima. Radom na ovom procesu i nizu
pokuaja i greaka, Ohno je stvorio novu proizvodnu paradigmu Tojotin proizvodni
sistem (TPS). TPS je postao dominantni model proizvodnje u to vreme i ubrzo su i
amerike i evropske kompanije poele usvajanje ovog sistema pod nazivom just-intime, kako bi odrale konkurentnost.
FILOZOFIJA LEAN-A
Lean proivodnja proiruje Tojotin obim proizvodnje pruajui jedan termin koji
obuhvata pet elemenata: proces razvoja proizvoda, proces upravljanja
snabdevaima, proces upravljanja korisnicima, politike procesa fokusiranja za celu
kompaniju. Temelj lean vizija se i dalje fokusira na individualnu proizvodnju i njene
glavne vrednosti toka (identifikacija aktivnosti dodavanja i nedodavanja vrednosti),
eliminasnje otpada u svim oblastima i funkcijama unutar sistema. Identifikovano je
sedam oblika otpada:

suvina proizvodnja
defekti
nepotreban inventar

neprimerena (neprikladna) obrada

prekomerni prevoz
ekanje
nepotreban pogon

Prvi korak u lean tranziciji je identifikacija aktivnosti dodavanja i nedodavanja

vrednosti proizvodima. Mapiranje toka vrednosti ima tu funkciju i prua pouzdanu
kvalitativnu analizu kao alat (ako se pravilno primenjuje). Takoe vri analizu obima
projekta trenutnog i budueg eljenog stanja sistema. Ova mapa budueg stanja se
koristi za razvoj strategije poboljanja lean-a, npr. paralelni rad i fleksibilnost kroz
unapreenje vetina zaposlenih (zahteva minimalnu potronju).
Prednosi mape su: pruanje zajednikog jezika pri analizi proizvodnih procesa,
objeidnjuje sve lean tehnike (to onemoguava praktiarima da odaberu
najjednostavnije tehnike), prikazuje veze izmeu protoka informacija i materijala.
Nedostaci (mapa isrtana olovkom manuelna): priroda mape ograniava koliinu
prikupljenih detalja i ne daje stvarnu sliku funkcionisanja sistema
Korienjem softvera moe se poveati koliina podataka u odnosu na manuelno
mapiranje. Mnotvo softvera je dostupno preko interneta i omoguava korisniku
dinamiki pogled na vrednosti tokova i posmatranje, u relanom vremenu, uticaja
predloenih poboljanja performansi. U sutini, poveava fleksibilnost i dostupnost
informacija za pobojenje kompanija. Ali, ukoliko su kompleksnije analize poput
sumulacionog modeliranja, potrebni su meseci obrade, a u tom periodu, sistem
moe biti promenjen, to ini model nevaeim.
Lean filozofija se mora smatrati holistikom. Kako bi se postigla prava lean
operacija, mapiranje se mora metodino koristiti pre drugih tehnika poput single
minute exchange of die (SMED) i 5S. Moda najrasprostranjeniji od svih lean alata je
5S (bavi se kulturnim promenama unutar kompanije, pravei sistematizovane i
standardizovane procese rutinom. 5S je osnova za postizanje lean poslovanja i
jednako je primenljiva u maloprodaji i velikoj kompaniji. 5S tehnika se mora koristiti
kao deo jedne celine, u suprotnom moe poremetiti folkus kompanije ka njenom
unapreenju.
OGRANIEN USPEH LEAN-A
Automobilska industrija nije izbegla kritiku pri usvajanju lean-a. Ovo je proisteklo iz
nerazumevanja pravca i neposveenosti menadmenta. Menadement treba da
predstavljaju stub svakog poboljanja, dok zaposleni zahtevaju transparentnost
menadmenta i sopstvenu obuku u procesu promene.
U razvoju lean-a panja je posveena maloprodajnim objektima, odnosno objektima
sa irokim asortimanom i niskim obimom. Lean filozofija se stavlja pod znakom

pitanja kada ovakvi objekti mapiraju i analiziraju 100-2000 proizvodnih puteva

preko sopstvenog objekta. Ovako kompleksni algoritmi zahtevaju skupa IT reenja
kako bi se rei ovako teak zadatak. Konano, lean impementacija se nije dobro
pokazala ni u masovnoj proizvodnji zbog tri razloga. Prvi, veliki portfolio proizvoda
znai da postoji veliki broj razliitih proizvodnih pristupa, pa samim tim ne mogu biti
standardizovani. Drugi razlog, karakteristike proizvoda stvaraju proizvodna
ogranienja. I tree, Manje kompanije i maloprodajni objekti ne mogu da odgovore
dominaciji ili resursima koje imaju velike komapnije, pa su nefleksibilne du
sopstvenog lanca snabdevanja.
Zato lean treba koristiti kao pomono sredstvo pri strategijskom razvoju,a ne kao
sredstvo za smanjenje broja zaposlenih. Menadment ima tendenciju da posmatra
lean kao alat i praksu, a ne kao celokupnu filozofiju, sa ciljem da poduava
zaposlene o promenama i poboljanjima.

6 SIGMA
Danas poznati 6 Sigma je prvi razvio Bil Smit, inenjer u Motoroli , u 80. Preokret u
popularnosti ovog pristupa je dolo 1995. godine u radu Deka Vela, direktora
Deneral Elektrika.
Termin 6 Sigma se odnosi na statistiku meru stope defekta unutar sistema.
Utemeljen na statistikim tehnikama, 6 Sigma predstavlja strukturiran i
sistematian pristup procesu poboljanja, sa ciljem da se smanji stopa defekta na
3.4 defekta za svakih miliion mogunosti ili 6 Sigma. Kako bi se pomoglo pri
ilustraciji 6 Sigma, dati su primeri razlike izmeu 99% kvaliteta i superiorne stope 6
Sigma kvaliteta. Na primer, ako je pota radila sa kvalitetom 99%, to znai da na
svakih 300000 isporuenih pisama, bie 3000 neisporuenih. Ukoliko se koristi 6
Sigma kvalitet, bie samo jedno neisporueno pismo. ISto vai i za televizijske
stanice- sa 99% kvalitetom, stanice imaju 1.68 sati mrtvog programa nedeljno, u
odnosu na 6 Sigma, sa 1.8 sekundi.
6 Sigma omoguava poboljanja kroz DMAIC (define, measure, analzse, improve,
controle) listu definisanje, mera, analiza, poboljenje, kontrola. Svaka od ovih pet
faza ima veliki broj odgovarajuih alata i tehnika poput statistike kontrole procesa,
projektovanje eksperimenata i metodologija spoljne reakcije, koje omoguavaju
korisniku merenje, analizu i poboljanje kritinih taaka sistema.
Obuka zaposlenih je kljuno u pravilnom korienju DMAIC ciklusa. Menadment
mora da ima aktivnu ulogu u izboru projekata i u dostupnosti svih potrebnih resursa.
Zato se uloge moraju jasno definisati pre poetka primene 6 Sigma tako da svako
zna svoju ulogu i obaveze i u kom redu.

6 Sigma mora da ostane relevantni i odrivi pristup za poslovanje. Potrebno ju je

prihvatiti kao filozofija kontinualnog poboljanja kako bi ula u svaki deo preduzea.
6 SIgma nije zamena za TQM menadment totalnim kvalitetom, ali refokusira
mehanizovanu stranu njega, pruajui vane poslovne pokazatelje. Ovo predstavlja
iri kontekst 6 Sigma, dok svoje korene ima u TQM pristupu.
Korisno je razmotriti Doinerov trougao(a) kako bi se razumela jasna promena
kako je poslovanje prihvatilo upravljanje kvalitetom. Ovaj trougao je
jednakostranian i povezuje osnovne elemente etvrte generacije. Meutim, kada
se ovo koristi u prikazivanju TQM filozofije, trougao postaje iskrivljen (b), kako fokus
menadmenta postaje neproporcionalno usmerena ka ljudima i filozofskim i
kulturnim konceptima. Kvalitet je i dalje pokreta, ali je izgubio svoj nauni pristup.
Krug u dijagramu predstavlja vezu sve tri take trougla.

U ovoj fazi evoulcionog puta filozofija dri sve delove zajedno. TQM je bila
zasnovana samo na idejama, pa samim ti neujedinjena, od Deminga, Jurana,
Krosbija... Ovakva filozofija nije obezbedila i odrala neophodnu vezu izmeu ljudske
strane i naune strane.
Rezultat ovoga je okretanje trougla na suprotnu stranu tako da se nauni pristup
istakao (c), po cenu elemnta ljudi. Nemogunost da se integriu kulturni aspekti
sistem opet postaje ograniavajui. Zato je stvoreno reenje koje integrie kulturu
sa naune strane kroz jedinstvenog vrstog/mekog sistema pristupa filozofiji. Pomak
u fokusu na b i c su direktni rezultati labave asocijacije izmeu ljudi, naunog
pristupa i kvaliteta. Ove veze moraju biti vrste i podjednako upravljane, kako bi se
omoguilo kontinuirano poboljanje. Drugim reima, potreban je ravnopravan rast
svakog dela trougla. Slika d predstavlja ciljeve kontinuiranog poboljanja, vraajui
ciljeve originalnog Doinerovog trougla. Potreban je holistiki stav da su podaci, ljudi
i sveukupni cilj poveanja kvaliteta u sistemu meusobno povezani, a rast mora da
se deava u svim pravcima.
Kao odraz svega, 6 Sigma kao pristup upravljanja kvalitetom, bez obzira na vrstu
industrije, donosi mnogo pozitivnih elemenata u poboljanju kvaliteta. Faktori poput
posveenost menadmenta i otvorene komunikacije su od sutinskog znaaja za
implementaciju.
INTEGRACIJA LEAN I 6 SIGMA
Fraza lean 6 Sigma se koristi pri opisivanju integracije ove dve filozofije. Ovaj
koncept nije u potpunosti sazreo u odreenim akademskim oblastima, jer pun
potencijal ovog pristupa jo uvek nije realizovan. Ovaj propust se moe jedino
pripisati nedovoljnoj posveenosti menadmenta. Konkretno, integracija lean-a i 6
sigma pristupa je uglavnom realizovana u izolaciji, stvarajui sukob interesa i
nedostatak resursa.
6 Sigma upotpunjuje lean po pitanju alata i tehnika i zna kako da reaguje na
odgovarajue probleme koje lean ne moe da rei. Tabela sumira sve korake lean
implementacija sa alatima 6 Sigma koji se koriste kao pomo za reenje svakog
zadatka.
LEAN
Uspostvaljnje metodologije za
poboljanje kvaliteta
Fokus na kupca
Implementacija zasnovana na projektima
Razumevanje trenutnih uslova
Prikupljanje podataka o proizvodima i
proizvodnji
Dokument trenutnog rasporeda i protoka
Vreme procesa
Raunanje kapaciteta procesa i takt

6 SIGMA
Politika angaovanja
Merenje zahteva kupaca,
Vetine upravljanja projektom
Znanje
Alati za prikupljanje i analizu podataka
Mapiranje procesa i protoka
Alati za prikupljanje i analizu podataka
Alati za prikupljanje i analizu podataka

vremena
Kreiranje standardizovanog rada
Procenjivanje opcija
Planiranje novih rasporeda
Testiranje napretka
Smanjenje vremena cikljusa, defektnih
proizvoda, vremena zamene, kvarovi
opreme i slino

Planiranje kontrole procesa

Uzrok-efekat
Vetine zaposlenih, upravljanje
projektima
Statistike metode za uporeivanje
Sedam alatki za upravljanje, sedam
alatki za kontrolu kvaliteta, dizajn
eksperimenata

Integracija lean i 6 sigma tei da ciljaju svaku vrstu mogunosti poboljanja kvaliteta
unutar kompanije. Dok 6 sigma primenjuju samo pojedinci unutar kompanije, lean
osnauje i edukuje svakog u kompaniji. Integracijom ova dva dobija se
osposobljavanje kompanije ak i u vioj fazi analizetako da zaposleni imaju istinsko
vlasnitvo nad procesom.
Kada se sprovodi kao samostalna filozofija, postoje ogranienja u obimu i veliini
poboljanja postignutih korienjem lean-a. Ovo ogranienje postoji jer strategija
koja se koristi treba da bude u skladu sa relevantnim problemom. Ovo je rezultat
nedostatka odgovarajuih direktnih, kulturnih infrastruktura koje poseduje 6 SIgma.
Oba pristupa imaju isti krajnji cilj- poboljanje kvaliteta korisnikog servisa,
proizvoda, proizvodnje i dr. Oni su samostalno efikasni, ali komapnije uviaju da
nakon poetnog poboljanja, dostie se vrhunac i veliki su napori potrebni da bi se
nastavio taj tok poboljanja kvaliteta. Da bi se reio ovaj problem, lean pristup mora
da se integrie sa ciljanim podacima i da donosi odluke na naunoj osnovi, a 6
sigma mora da prisvoji iri pristup sistemu.
Slika 2 pokazuje kako se svaki pristup moe prikazati kao jedinstven i balans koji se
moe postii ukoliko se integriu. Ovo je kljuni koncept ova dva pristupa stanje
ravnotee. Ukoliko se ravnotea narui moe doi do problema u odgovorima na
tritu i poremeaja dodatih vrednosti kao i nepotrebno troenje resursa. Bilans lei
u stvaranju dovoljno vrednosti sa stanovita kupca, tako da se udeo na tritu
odrava, dok u isto vreme smanjuje varijaciju na prihvatljiv nivo, kako bi se smanjili
nastali trokovi.

slika 2
Lean tehnike se takoe koriste da razmotre i poboljaju organizaciju na operativni
nivo, smanjujui sloenost i interakcije u sistemu , kroz ciljano uklanjanje aktivnosti
nedodatih vrednosti. Iz ovog, Lean identifikuje mogunosti za unapreenje, dok 6
Sigma tehnike , unapreuje sistem dalje ka lean okruenju.
Slika 3 ilustruje ovu integraciju i kako oba, strateki i operativna, poboljanja
postiu.

Kljuni razlozi prilikom izgradnje novog lean 6 sigma okvira su:

mora da bude strateki i procesno fokusiran

okvir treba da bude uravnoteen izmeu dve filozofije i da koriste priznate

prednosti obe
balans izmeu sloenosti i odrivosti mora biti postignut
treba da bude strukturisan na vrstu postojeeg problema

ZAKLJUAK
Iz svega navedenog se moe videti da su lean i 6 sigma razmiljanja u irokoj
upotrebi u svim industrijama. Dve paradigme su veoma uticajni katalizatori
promena, ali ako se integriu, mogu postati veoma moan alat poboljanja kvaliteta.
Usklaivanje kutlurnih aspekata lean-a i podacima 6 Sigma ima ogroman potencijal
da ponudi i odri pristup poboljanja procesa. Stoga, treba usvoji sistematizovan
pristup koji optimizuje celokupan sistem i fokusira prave strategije na prava mesta.
Vano je prepoznati da je lean prestao da bude samostalna filozofija pri reavanju
problema. Zato 6 sigma mora da bude platforma za pokretanje svih promena na
operativnom nivou, to bi dovelo do potpune transformacije lanca snabdevanja. Ova
kombinacija je pretea za stvaranje lanca snabdevanja sa brim reakcijama, kroz
efikasnu komunikaciju, strateke saveze i vidljivost.
U zakljuku, ukoliko se lead koristi bez 6 sigma, postoji nedostatak alata da se
maksimalno iskoriste potencijali ovog pristupa. Nasuprot tome, ukoliko se usvoji
samo 6 sigma, bez lean pristupa, postoji neiskorien alat, bez odgovarajueg
sistema i strategije za njihovu upotrebu.