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A mon pouse, A mes enfants, A mes parents, frres et soeurs, A la mmoire de mon frre
Alexis NKUNZIMANA et de mon Cousin Alphonse NKUNZIMANA
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A Monsieur le Professeur Marc BONNET, directeur de notre recherche, pour voir accept de
diriger nos travaux de recherche et dexprimentations durant les quatre ans qua dur notre
recherche. Nous lui remercions particulirement pour avoir, avec patience, exigence et rigueur,
guid nos premiers pas de chercheur. Nous lui sommes reconnaissant davoir t chaque fois
disponible pour orienter notre dmarche.
Nos remerciements vont galement:
A Monsieur Henri SAVALL directeur du Programme Doctoral de Sciences de Gestion
lUniversit Lumire Lyon 2 et de lInstitut de Socio-Economie des Entreprises et des
Organisations (ISEOR) pour nous avoir fait acqurir une mthodologie de recherche trs
rigoureuse qui nous a permis de mener bien nos travaux dexprimentation sur le terrain. Nous
le remercions en outre davoir accept de participer notre jury.
A Madame le Professeur Genevive CAUSSE-BROQUET et Monsieur Jean-Michel
PLANE pour avoir accept dtre pr-rapporteurs de notre thse et de participer notre jury.
A Monsieur Roger DELAY-TERMOZ pour ses relectures lors de la rdaction de notre
thse, ses observations ont t dun prcieux stimulant. Nous le remercions galement pour sa
disponibilit et pour les conseils et encouragements quil na cess de nous prodiguer.
A Monsieur Pierre HIDALGO pour nous avoir fait profiter de sa longue exprience dans les
entreprises et les organisations africaines ce qui nous a permis de mieux orienter notre travail.
Nous le remercions aussi pour la qualit de ses observations qui nous ont permis denrichir le
contenu de notre travail. Nous le remercions enfin davoir accept de participer notre jury.
A mon pouse et mes enfants pour avoir support courageusement mon absence malgr
lincertitude du lendemain inhrente la prcarit de la situation sociopolitique du pays. Nos
remerciements vont galement tous nos proches qui ont su rester prs deux pour les soutenir.
A mes parents, frres et soeurs pour les encouragements quils nont cess de nous
prodiguer.
A Monsieur Joseph SAKUBU pour louverture que ses conseils et encouragements mont
donne.
Nos remerciements vont en outre aux chefs dentreprises dans lesquelles nous avons
effectu nos travaux de recherche et travers eux tous les membres du personnel qui ont
collabor ces travaux.
Nous ne saurions oublier de remercier le Gouvernement du Burundi qui, malgr la situation
difficile que traverse notre pays, a pu nous accorder une prcieuse aide financire pour la
ralisation de la prsente thse.
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pas permettre lefficacit de leur gestion et lamlioration de leurs performances
conomiques et sociales ?
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les objectifs de la petite et moyenne entreprise avec ceux de tous les acteurs afin
damliorer davantage les performances de lentreprise .
M1-

Le dveloppement de la P.M.E. burundaise ncessite limplication relle dun
plus grand nombre dacteurs au sommet de lentreprise pour la mise en place et
le pilotage dactions de changement. Lutilisation des outils de management
socio-conomique renforant le processus de dlgation concerte pourrait
constituer une initiation aux pratiques de travail en quipe et contribuer
lamlioration des comptences managriales des proches collaborateurs des
dirigeants de PME burundaises .

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trs difficile denvisager une quelconque innovation produit dans les moments
actuels Entreprise E
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par la seule direction de lentreprise . Entreprise C
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dquipements avant quelles ne se ralisent . Entreprise D
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systme qui nous permettrait de suivre les diffrentes variations dans les cots
de production. Entreprise C Le personnel de lentreprise ne peut
connatre ni le niveau dactivit habituel de lentreprise ni les rsultats de
lentreprise, tout reste secret Entreprise C Il est trs difficile de se
faire une ide exacte des indicateurs suivre renseignant sur lefficacit de notre
travail Entreprise A
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Il est trs difficile deffectuer un contrle de lutilisation des vhicules en

suivant le kilomtrage et les itinraires indiqus dans les carnets de route. On se
contente de suivre les consommations de carburant. Entreprise D
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Dans mon esprit, jai dlgu tout ce que je devais dlguer mais il ny a pas de
cahier de charges pour la dlgation. Chacun doit faire ce quil a la responsabilit
de faire. Entreprise B

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Les rapports dactivit produits ne renseignent pas sur les problmes qui
surviennent dans notre activit Entreprise D Nous enregistrons
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beaucoup de rebuts mais jamais on ne sinterroge sur leur origine Entreprise

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amener tudier les voies et moyens de la stabiliser ou de laugmenter
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Nous navons pas de registre pour le suivi et le contrle des pices fabriques
localement Entreprise C
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ne connaissons aucun lment de base par exemple dans la fixation des
rmunrations Entreprise A
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Certains services perturbent notre activit cause des retards enregistrs

dans la transmission des listes des malades consulter Entreprise D La
communication entre les diffrents services nest pas trs active et cela est
lorigine dun certain manque de dynamisme . Entreprise A

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Nous nemployons pas beaucoup de documents crits, toutes les informations

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Les responsables de lentreprise ninsistent pas pour nous amener participer

la cration dune base de donnes pouvant renseigner sur lactivit de
production Entreprise B Il est rare que les problmes soulevs par le
personnel de base arrivent aux responsables concerns et aient une rponse en
temps voulu Entreprise C Nous demandons des rencontres avec nos
suprieurs mais jamais elles ne sont accordes Entreprise A Quand il y a
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une plainte de la part dun client, on ne nous le dit jamais . Entreprise E

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Des fois, on nous demande des avis mais, ils ne sont pas pris en
considration , Entreprise B Il me serait trs difficile de faire une
proposition au directeur gnral car je dois en rfrer aux instances de
reprsentation du personnel, lesquelles ne fonctionnent pas correctement
Entreprise C Mme si on a une suggestion faire, il nous est impossible de
la faire arriver destination Il y a certaines choses qui ne sont pas correctes,
quon voit mais quon ne porte pas la connaissance de nos chefs Nous
avons trs peu de rapports avec les suprieurs hirarchiques. On nous pose des
questions uniquement quand la machine ne fonctionne pas comme il
faut Nous navons pas de rapport avec la hirarchie, on passe gauche,
droite pour nous exprimer La hirarchie ne fait aucun effort pour intgrer
lencadrement dans la recherche de solutions damlioration. Entreprise A

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Avant, il y avait une priodicit des runions uniquement pour suivre

lexcution des budgets. Comme on se voit tout le temps, on a la connaissance
des lments essentiels et les runions ne sont pas ncessaires Entreprise
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On ne fait jamais de runion. Cest l que rside lorigine des problmes. Ces
runions seraient trs profitables et on pourrait montrer nos chefs l o
rsident les problmes Entreprise D Nous pouvons constater des choses
amliorer mais nous navons aucun canal pour les faire valider Entreprise
A Les annes passes, le directeur gnral avait lhabitude de runir tout le
staff pour discuter des amliorations possibles dans le processus de production
mais depuis un certain temps, on ne le fait plus Entreprise C

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On ne connat que ce qui intresse notre service. En dehors de notre service

nous ne connaissons rien Entreprise A Les demandes des encadreurs de
terrain ne sont pas rgulirement prises en compte et cela peut amener la perte
de qualit du tabac ou de la confiance des tabaculteurs Entreprise A Nous
navons aucune occasion de discuter ensemble des amliorations possibles de la
qualit de nos services . Nous ne faisons jamais de runions formelles avec
les autres dpartements alors quelles taient dune grande utilit Entreprise
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Les runions matinales napportent aucune valeur ajoute lactivit de

lentreprise. De surcrot, les runions informelles se font en deux
groupes Entreprise D
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de fonctions trs prcises Entreprise D
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attributions dpassent de loin celles prvues par le rglement de
lentreprise . Entreprise D
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Linsuffisance de lorganisation des rparations des machines est souvent

lorigine dune mauvaise rpartition du travail et dun ralentissement de la
production Entreprise A Le fait de passer beaucoup de temps la
rparation des machines, quoique tant chef de dpartement, vient de la volont
de mes suprieurs hirarchiques qui mobligent tre tout le temps dans
lusine Entreprise C
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On avait instaur un systme qui nous permettait denregistrer les

interventions concernant les pannes mais il a t abandonn. On considrait cela
comme un travail de trop . Entreprise A
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Je ne vois pas pourquoi je serais prt mengager dans lorganisation du

travail, dans le sens dtre responsable car je ny gagne rien. Mme si je vois
un manoeuvre qui travaille avec nonchalance, je ne suis pas prt lui intimer un
ordre de changer de rythme . Entreprise A
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matins. Entreprise D

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Le contrle des vhicules nest pas programm et ce nest mme pas

ncessaire Entreprise D Labsence de programmation de lactivit de
production amne des changements trs rpts des dimensions et de la
nature des produits fabriquer, ce qui entrane des pertes de temps et de
production considrables Entreprise B Ltat des machines est lorigine
de laugmentation des dchets et le non respect des normes de production
amne souvent des perturbations dans la chane de production Entreprise C

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on serait toujours dbord Entreprise D
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machine en panne certains de mes collgues sen tonnent et me lancent des fois
des critiques. Entreprise A

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actions que nous avons menes, a ma permis de me fixer sur les points les plus
importants intressant le fonctionnement de mon entreprise. Entreprise B
Lutilisation des outils comme le Plan dActions Prioritaires et Tableau De Bord
de Pilotage nous a permis darriver projeter notre travail dans le temps. Je dois
dire que cest trs difficile mais cela ma appris de prendre petit petit un peu de
recul par rapport certains rongeurs de temps. Actuellement, je commence de
plus en plus prendre lhabitude de programmer mes rendez-vous personnels en
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couteau tout en tenant le manche . Lors des runions de pilotage, il tient
absolument que ce soit son avis qui passe. Toutefois, je considre cela comme
une avance remarquable car jamais nous ne prenions de temps pour parler de
lactivit de notre entreprise. Il sarrtait sur des remarques ponctuelles sans
quon ait le temps dchanger . Entreprise C
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ncessit de certaines choses dont je nestimais pas limportance. Jai
notamment pu voir que le travail du contrematre ne se rsumait pas la
supervision mais quil lui fallait du temps pour penser lorganisation de son
quipe . Entreprise C Je pense que la nouvelle manire dorganiser le
travail dans notre service a permis de lever les soupons qui risquaient de peser
sur certains dentre nous. Actuellement, nous dialoguons ouvertement avec nos
chefs sur lvolution de nos rendements journaliers et tout problme qui surgit
est directement trait. Avant, je pouvais passer plusieurs jours sans travailler et
la seule rponse que jobtenais lorsque je demandais pourquoi le matriel ntait
pas envoy la rparation, mon chef me disait tout simplement quil navait pas
encore eu de temps Entreprise D Avant, il nous avait t impossible de
nous coordonner entre lusine et latelier. Maintenant que nous avons des
documents qui nous permettent de suivre la collaboration entre nous, jai vu que
les gens commencent tre plus responsables Entreprise C .

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