1.

Definicija iznataj upravljanja projektima

Projekat se definiSe kao skup aktivnosti koje se realizuju da bi se postigli ciljevi u okviru predvidenog

budieta i planiranog vremena.

Upravljanje projektom predstavlja specijalizovanu naudnu disciplinu, koja se bavi upravljanjem
raznovrsnim projektima, radi pobolj5anja efikasnosti njihove realizacije. Ova menadiment disciplina
nastala je sredinom 20. veka (u vojnoj industriji SAD-a) i smatra se najstar'rjim specijalizovanim
konceptom upravlja nja.
Poslednjih nekoliko decenija,

razvijenim privredama, moie se uoditi rapidan rast koris6enja

projektnog menadlmenta, kao sredswa kojim organizacije ostvaruju postavljene ciljeve. pomoiu njega
organizacije poseduju moina sredstva za unapredivanje sposobnosti planiranja, imphmentacip i
kontrolisanja sopstuenih aktivnostlkao inalina koriSdenja ukupnih resursa organizaciie.

2.

Defini$istrategijskimenadtment

Strategijski menadiment predstavlja moderan pristup upravljanju preduzeiem, pod kojim se

podrazumeva kontinuiran proces stalnog prilagodavanja preduzeCa promenljivoj'okolini, u kome
dkolina vrSi permanentan uticaj na preduzeie, a samo preduzeie vriiodredeni uticaj na okolinu u.kojoj
egzistira i kojoj se prilagodava.
Strategijsko upravljanje preduzeiem obuhvata utvrdivanje i definisanje ciljeva, odredivanje strategije,
proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata.
Strategijski menadlment se bavi buduCno5du preduzeCa, njegovom bududom poricijom i poslovanjcm,

podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzeie

dostizanja ovih ciljeva, Sto i predstavlja strategiju.

ieli u buduinosti da dostigne i

pravce

nadine

Osnovne faze stratetkog menadlmenta:

o
r
r
o
o
o
3.

strateika analiza

predvidanjebuduinosti
definisanje misije istrate5kih ciljeva
formulisanje i izbor strategije
primena strategue

kontrola primene strategije.

Uloga iznaeaj upravljanja rizikom

Upravljanje rizikom moie se definisati kao opSta upravljadka funkcija koja nastoji da identifikuje rizike,
proceni rizike i pripremi organizaciju (preduzede) na uzroke i efekte
{posledice} rizika.

je da se osposobi organizacija da realizuje svoje ciljeve na najdirektniji,

najefikasniji i najefektivniji nadin. lako je upravljanje rizikom interdisciplinarno postoji ditav niz
specijalizovanih znanja, tehnika i ve5tina dije poznavanje i posedovanje je pretpostavka uspeinog
Smisao upravljanja rizikom

upravljanja rizikom.
lako se proces upravljanja rizikom razlikuje od preduzeia do preduzeda izvesni elementizajednidkisu
svim programima uprevljanJa rizikom. Zajedno ovi elementi dine funkciju upravljanja rizikom.
To su:

o
o

Analiza poslovne aktivnosti,

Odredivanje rizika i neizvesnosti,

o
o
o

Kontrola rizika,
Finansiranje rizika,

Program upravljanja rizikom.

Upravljanje rizicima moie biti primenjeno na svim nivoima organizacije - od kompanijskog nivoa, preko
pojedinih organizacionih delova, pa sve do pojedinadnih projekata i aktivnosti. Svako preduzede razvija

sopstveno interno uputswo za upravljanje rizicima koje je odobreno i usvojeno od strane nadleinih'
organa upravljanja organizacije
Kada govorimo o riziku u projektu i o upravljanju rizikom u projektu, nezaobilazno je i pominjanje
faktora koji nastaju u toku projekta i doprinose postojanju rizika u toku realizacije projekta. Rizik u
projektu se karakteri5e sa tri kljudna faktora rizika. To su:

l.
2.
3.

Rizidni dogadaj,
VerovatnoCa rizika,
Velidina uloga.

Rizidnidogadaj predstavlja pojavu, aktivnost ili dogadaj koji mogu da donesu Stetan uticaj na projekat
i 'nepovoljne i neieljene posledice. Verovatnoia rizika predstavlja verovatnodu pojavljivanja rizitnog
dogadaja, dok veliiina uloga predstavlja velidinu gubitka kciji moie da nestane ako se ostvari dogadaj
donese Stetni uticaj na projekat.

4.

Koje su metode u odlutivanju?

Za pripremu odluka moguie je koristiti

veii broj metoda i tehnika.

je razvijen veliki broj kvantitativnih metoda koje nam pomaiu u re5avanju razliditih upravljadkih
problema, pa i u pripremiza donoienje odredenih poslovnih odluka.
Danas

To su pre svega metode matematidkog programiranja, odnosno optimizacije dijije ciljizbor optimalnog
reSenja iz skupa raspoloiivih.
Skup kvantitativnih metoda odludivanja moiemo podeliti na:

1.

jednokriterijumskei

2. viSekriterijumske.
Jednokriterijumske metode su metode koje se odnose na reiavanje problema odludivanja pri
postojanju samo jednog kvantitativnog kriterijuma, pomoiu koga se meri stepen dostizanja
postavljenog cilja.
ViSekriterijumske metode se koriste za reiavanje problema odludivanja kada se mora uvaiitiveii broj
kriterijuma. Narodito se koriste kod selekcije i izbora izmedu vi5e istraiivadko-razvojnih projekata i kod
slidnih problema odludivanja izmedu viSe alternativa.

Vrste metoda odludivanja:

a)
b)

c)

metod modeliranja
drvo odludivanja
metode matematidkog programiranja.

Metode matematidkog programiranja se koriste za izbor optimalnog re5enja iz skupa raspoloiivih. U

matematidkom smislu zadatak matematidkog programiranja se svodi na odredivanje ekstremne
vrednosti realne funkcije viSe promenljivih, pri zadatim uslovima i ogranidenjima.

5.

Metoda modeliranja

Jedan neuspeSan eksperiment obavljen u realnim uslovima, mogao bi da dovede do propasti

preduzeia, Sto je suviSe veliki rizik za svaki istraZivadki poduhvat. U ovakvim situacijama se koristi
metod modeliranja. Modeliranje kao metod nautnog istralivanja predstavlja odredeni nadin misaonog
ili materijalnog priblilnog prikaza orlginala. Model nam pomaie da istraiimo ponaSanje originala u
realnim uslovima kako bi bolje upravljalirealnim sistemom.
Osnovni i najvainiji zadatak modela nije samo opisivanje i prikazivanje nekog realnog sistema, vei i
istraiivanje iobjainjavanje njegovih spoljainjih manifestacija. Modeltreba da pomogne u istraZivanju
mnogobrojnih veza iodnosa unutar sistema isa okolinom i objainjavanju njihovog uticaja na ponaianje
celokupnog sistema i njegovih pojedinih delova. Ukoliko je izgradeni model dovoljno tadan, mnoga od
pitanja se mogu objasniti eksperimentisanjem na modelu, ne menjajudi karakteristike'sistema koji se

istraiuje.
Postoje raznovrsne klasifikacije modela i modeliranja. Za poslovne sisteme, posebno su interesantne
metode matematidkog modeliranja i moguinost primene ovih metoda u reSavanju upravljadkih
problema u preduzeiu.

Kod definisanja matematidkog modela treba voditi raduna da se obuhvate svi bitni faktori,-dok
drugorazredne faktore treba izbegavati jer bi njihovo uno5enje u model dosta komplikovalo
matematidku analizu. Skoro svi ekonomski problemi, posebno problemi vezani za upravljanje
preduzeiem, spadaju u ovu kategoriju problema, tako da je u njihovom reSavanju moguie koristiti
metod modeliranja.

6,

Menadler i pregovaranje

Pregovaranje predstavlja proces u kome se dolazi do prihvatljivog sporazuma za dve itrane koje imaju
najdeSde razlidite ciljeve. To je proces dolalenja do zajedniEkog reSenja putem razgovora i dogovora.
PoSto pregovaranje predstavlja jednu od osnovnih oblasti delovanja menadiera, oni se stalno nalaze u

uslovima koji zahtevaju efikasnije pregovore radi razreiavanja odredenih situacija i problema.

menadiera, postoje interni i eksterni pregovori. lnterno pregovaranje menadier obavlja

sa ljudima iz preduzeda i to su najdeSie pregovori sa vrhovnim menadimentom, pregovori izmedu
uprave i sindikata, dogovori i pregovori razliditih menadiera, pregovori menadiera ipodredenih, itd.
Sa pozicije menadiera smatra se da su interni pregovori teii od eksternih.
Sa stanoviSta

Eksterno pregovaranje menadier obavlja sa subjektima iz okoline i oni su vezani za prodaju odredenih

proizvoda

ili

usluga, zatim se kupovinom odredenih sirovina

obezbedenju fi nansija itd.

ili

materijala, zatim pregovori o

Postoje tri osnovna tipa pregovaranja:

- udesnici u ovom procesu imaju ogranidena ovlaiienja. Primeri za ovaj oblik pregovaranja
pregovoriizmedu
poslodavca isindikata oko plata, pregovori izmedu kupaca idobavljada, itd.
su
Poziciono

Principijelno

najpre se uWrduju osnovni ciljevi i principi pregovaranja i kada se udesnici oko njih sloie,
onda se ide na postizanje dogovora. Ovo je povoljnUi oblik pregovaranja, jer oba pregovarada imaju
oseiaj postizanja pozitivnog reSenja, a ne gubitka, kao ito je to obidno sludaj rfte6 pozicionog
pregovaranja.

specifidan oblik pregovaranja koji prethodi pozicionom i principijelnom pregovaranju, ili

se moie obavljati u pauzama, pa i u toku pregovaranja. Ovaj oblik se obavlja posredno kroz tajne
poruke, posredni uticaj na drugog pregovarada putem treie strane, Stampe, medija, i sl.

Situaciono

Proces pregovaranja treba da obuhvati sledede osnovne faze:

l.
2.

Uvodni razgovori
Definisanje predmeta pregovaranja
Odvijanje procesa pregovaranja

3.
4. Smanjenje razlika i pravljenje kompromisa
5. Postizanje dogovora.

7.

DefiniSi proces odludivanja

Proces odludivanja se moie shvatiti i kao deo, odnosno podproces globalnog procesa upravljanja
preduzeiem, u kome se donose odluke o izboru upravljaikih akcija iz skupa raspoloZivih. proces
odludivanja je permanentna aktivnost kojom dovek nastoji odriati sopswenu egzistenciju i obezbediti
razvoj. Dono5enje odluka je osnov procesa upravljanja, te se svaki upravljadki proces i odvija
donoSenjem odgovarajuiih odluka i njihovim pretvaranjem u akcije.

Sloieni uslovi poslovanja i velika meduzavisnost rada

razvoja svih poslovnih sistema i njihovih

podsistema uslovili su potrebu za donoSenjem mnogobrojnih odluka, 5to danas predstavlja osnovnu
karakteristiku procesa odludivanja. S druge strane, dinamiinost funkcionisanja i brzog razvoja nulno
zahteva da se odluke donose veoma brzo. Tako se brzina odludivanja pojavljuje kao druga osnovna
osobina procesa odludivanja. Odluke je neophodno doneti veoma brzo, jer najde5ie od brzine
donoienja odluke zavisi da li ie se one uopste realizovati i postiii zeljeni cilj.
Odludivanje

je proces kojim se priprema i donosi odluka, te iz toga moiemo zakljuditi da je odluka

proizvod, odnosno rezultat procesa odludivanja.

Subjekat odluke je donosilac odluke. To moie biti pojedinac, ali i skup ljudi, formalin ili neformalan,
manji ili veii. U procesu odludivanja, odrecfivanje nosioca odluke predstavlja determini5uii faktor
strukture i kvaliteta upravljadkih procesa.

je na strategijske, taktidke i operativne odluke. Strategijske

odluke donose velike efekte koji su rezultat samo jednog odludivanja, dok taktidke, a posebno
operativne odluke, donose manje rezultate i to kroz niz odluka koje u procesu odludivanja imaju
ponavljajuii karakter. Svakako da odluka o izgradnji novog pogona ili o diversifikaciji programa
proizvodnje predstavlja strategijsku odluku; odluka o izboru proizvodnog plana, uvodenju novog

Jedna od osnovnih klasifikacija odluka

sistema planiranja proizvodnje ili novih organizacionih propisa, predstavlja taktidku odluku, dok
svakodnevne odluke u proizvodnji, koje se donose u realizaciji operativnog plana proizvodnje,
predstavljaju operativne odluke.

8.

Drvo odludivanja

Drvo odludivanja predstavlja poseban metod u kome se realan problem predstavlja kao stablo koje se
grana u vi3e mogudih alternativnih re5enja. Svaka grana predstavlja ilialternativu odludivanja ili stanje.

Po uobidajenoj konvenciji, dvor iskazan kvadratom predstavlja alternativu odludivanla (dvor

odludivanja), a kruiii predstavlja stanje (ivor moguinosti). Obeleiavanje svih alternativa odludivanja,
svih mogudih stanja idefinisanja drveta odludivanja naziva se struktuiranjem problema.

Drvo odludivanja pruia odlitne mogudnosti analitidarima i menadierima da predsiave kompleksne

situacije dono5enja odluka. Posebno je pogodno kad postoji moguinost da se situacija dono5enja
odluke podeli u niz manjih situacija odludivanja, koje se u vremenskom sledu naslanjaju jedna na druge,
tj. kad je red o landano vezanim odlukama (jedna vrsta odluka izvodi se iz donoienja druge vrste

odluka). Drvetom odludivanja moguie je prikazati proces donoienja sloienih odluka. Ovom metodom
se odslikava celokupna situacija odludivanja: sve raspoloiive alternativne odluke (na vi5e nivoa
odludivanja), povezane neizvesnosti s moguiim sprovoclenjem svake od alternativa (na svakom
posmatranom nivou) i moguii ishodi i posledice svake od akcija, koje dine alternativne odluke (kojise

;1ff:J:;::i'..,uje

se za iznaralenje resenja probrema u usrovima neizvesnosti i rizika kod

kojih problem odlutivanja ima viSe alternativnih retenja.

9. Delfimetoda

.'

Delfi metoda prvobitno se najviSe koristila za predvidanje buduiih medunarodnih situacija

potencijalnih ratnih stanja, ali se ubrzo podela primenjivati u prognoziranju tehnidkbg i tehnoloikog
razvoja.

Metoda se sastoji u organizovanom i sistematskom prikupljanju predvidanja tima eksperata, stoga

predstavlja metodu sistemske primene naudnog miSljenja u postupku dono5enja vainih odluka o
buduinosti razlifitih pojava i razlieitih fenomena.
Logika Delfi metode je sistematsko koriSdenje mi5ljenja eksperata dime se simuliraju buduie pojave ili
prilidno pouzdana projekcija buduiih pojava.

Delfi metoda obuhvata sledede korake:

o
o
o
o
o
o
o
o

Formiranje tima za sprovodenje i praienje projekta

lzbor ekspertskog panela koji

ie udeswovati u istraiivanju: mora

se sastojati od

udesnika koji su afirmisane lidnosti sa ekspertskim znanjem iz odgovarajuie oblasti

Priprema prve serije upitnika
Analiza odgovora iz prve serije upitnika
Priprema druge serije upitnika na bazi prikupljenih odgovora
Slanje druge serije upitnika ekspertima
Analiza odgovora iz druge serije upitnika
lzveStaj tima za analizu prikupljenih izveStaja.

Delfije i te kako upotrebljiva metoda koja prouiava i daje prognoze o neizvesnim situacijama za koje
nismo u stanju da izvedemo objektivne zakonitosti, formiramo model ili primenimo neku formalnu
metodu. Uglavnom se koristi kod sludajeva Bde ne postoji dovoljno statistidkih podataka na osnovu
kojih bisc iarrtilo proulavanje. Danas se upotreba Delfi metode znatno proSirila u smeru predvidanja
ekonomskih fenomena dija je priroda neizvesna, kao i u nauci.
10. Koja je uloga i znadaj menadiera?
Menadler je lovek kojiobavlja poslove uz pomod iposredstvom drugih ljudi. M. P. Fotlet
Osnovni zadatak menadlera je da obezbedi opstanak
realizaciju osnovnih i strate5kih ciljeva preduzeda.

razvoj preduzeda, odnosno da obezbedi

Poslovi i zadaci koje menadieri obavljaju svode se na pet osnovnih menadlment procesa - planiranje,
organizovanje, kadrovsku politiku, rukovodenje i kontrolu. Znadi, menadieri planiraju ciljeve izadatke
koje treba dostiii i izvrSiti, zatim defini5u organizacionu strukturu, biraju kadrove sa kojima de raditi,
rukovode izvr5avanjem planiranih zadataka i kontroli5u izvrSavanje zadataka i poslovanje cele firme,
kako bije na taj nadin usmerili ka efikasnijim putevima
Postoje tri nivoa menadlera:

.
.
.

Vrhovni nivo menadiera (top menadiment) - glavni i generalni direktori, njihovi pomoinici.
Bave se planiranjem i kontrolom poslovanja organizac'rje

Srednji nivo menadiera - menadieri funkcija i profitnih centara. Bave se sa svih pet
menadiment procesa, ali najviSe organizovanjem, kadrovanjem i rukovotlenjem.
Operativni {niii) nivo menadiera - menadieri sluibi i odeljenja. Bave se, pre svega,
rukovodenjem, u od redenim sludajevima i orga n izovanjem i kad rovanjem.

Menadier ima sledeie glavne uloqe:

'
'
'
.
. .

lntegrator - radi na povezivanju i koordinaciji svih udesnika u realizaciji poslova. On mora da

integriSe napore svih udesnika isve raspoloiive resurse u postizanju ciljeva.
Komunikator- prima veliki broj informacija, analizira ih, selektuje i distribuira onim udesnicima
kojima su neophodne.

uskladuje i usmerava ljudske i druge resurse, reSava probleme i konflikte i daje zadatke
i naloge u cilju efikasnog vodenja poslova.

Voda

- za dono5enje odluka, menadieru, na raspolaganju'stoji veliki broj

informacija koje neprekidno prima u toku rada, i , najdeiie, dobre moguinosti obrade
informacija i pripreme odluka.
Kreator atmosfere - treba da motivi5e radnike i doprinese zainteresovanosti radnika da Sto
bolje obave svoje poslove, bez pritiska, a kroz valjanu takmidarsku atmosferu.
Donosilac odluka

H. Mintzberg je doSao do zakljudka da menadier troSijednu treiinu svog radnog vremena na razgovore
i dogovore sa potdinjenima, jednu treiinu na razgovore sa faktorima van organizacije i jednu treiinu
na razlidite aktivnosti koje ukljuduju kontakte sa pretpostavljenima, obilazak radnih mesta i

razmi5ljanje.
Prema Piteru Drakeru menadleri predstavljaju jedan od najvainijih resursa savremenih organizacija.
Bez njih ostali ekonomski resursi (zemlja, rad, kapital, informacije, energija) su mrtvi i beskorisni.
Menadieri su ujedno jedan od najskupljih resursa. Tu se ne misli samo na plate menadiera, vei i na
teikoie koje postoje u kreiranju efikasnih menadierskih timova. osim toga, obrazovanje menadZera je
izuzetno kompleksan i dugotrajan proces. Menadierisu ljudi koji upravljaju organizacijama i koji druge
ljude usmeravaju ka oswarivanju postavljenih ciljeva. Rei je o osobama u okviru organizacija koje su
odgovorne za organizacione rezultate. Otuda, oni definiSu ciljeve, nadine za njihovo ostvarivanje i utidu
na podredene kako bi ih ostvarili.

11. Osobine menadlera

Menadiment je profesija koja zahteva od doveka da poseduje odredene osobine da bi bio uspe5an,
odnosno da bi uspeino obavljao svoje upravljadke uloge i zadatke. Menadier treba da bude autoritet
za svoje saradnike, kako bi mogao da im se nametne kao dovek koji 6e rukovoditi njihovim radom ida
ih vodi ka oswarenju zajednidkog cilja.
Dobar menadier treba da bude:

.
o
'
o
'
'

- treba da bude dobar primer radnicima kojima rukovodi.

lnteligentan - zbog sticanja znanja i razvoja sposobnosti
PoSten - da bi mogao realno da sagleda i proceni situacije, posebno one kbje su vezane za
odnose medu ljudima. U suprotnom gubiautoritet.
Ambiciozan - treba da ima jaku ielju koja ga vude napred. Ambicije su motivacija za vredan rad
i postizanje lidnog uspeha koji se odraiava i na uspeSnost firme koji rukovodi.
Energidan brzo uodava i re5ava raznovrsne situacije i probleme, brzo i efikasno donosi i
realizuje potrebne odluke.
"Entuzijasta mora da bude
spreman da dosta radi, da se angaZuje vi5e od drugih i da svojim
velikim radom izalaganjem podstide idruge ljude da viSe rade ia idu napred.
Vredan

r
.
.
r
.
.

Fleksibilan - prilagodava svoje ponaianje sloienim i promenljivim zahtevima okoline u kojoj

deluje. Ne sme 5ablonski reSavati iznenadne situacije i probleme.
Ma5tovit - treba da bude u stanju da predvidi buduia stanja i budude situacije i da donosi,
kada je to potrebno, neodekivana re5enja i odluke. Ne moie ga niSta iznenaditi.
Optimista -veruje u svoje sposobnosti i u pozitivno reSavanje problema.
Hrabar - ne sme se plaSiti te5kih problema i eventualnih neuspeha, i da okleva u dono5enju
adekvatnih odluka.
Agresivan -treba slobodno da ide napred, da'vude'svoje ljude, da'razbija' probleme.
Jaka i stabilna lidnost - ima odredeni ugled, znanje i ljudski autoritet, treba da se nametne
ljudima kojima rukovodi ida ih koordinira i usmerava ka zajednidkom cilju.

U realnom svetu nema idealnih lidnosti. Zato pri izboru menadZera treba, iz najSireg skupa osobina
izdvojitijedan podskup i po njemu traiiti lidnost koja na najbolji nadin zadovoljava taj podskup.
12. Znanja i sposobnosti menadlera
Menadier treba da poseduje sledeCe vrste znanja:

o
.

Tehnidka znanja
su ona specijalizovana znanja koja omoguiavaju obavljanje poslova
koriSienjem odredenih tehnika i procedura. Tehnidka znanja su veoma znadajna za mena{iere
na operativnom nivou menadimenta, neito manje za menadiere na srednjem nivou, a veoma
malo znadajna za vrhovni nivo menadimenta.
Znanja iz oblasti dru5wenih nauka su ona znanja koja omoguiavaju menadieru da vodi
kadrove kojima rukovodi, da uspostavlja kooperaciju izmedu kadrova i koordinira obavljanje
njihovih zadataka. Ova znanja su podjednako vaZna za sve nivoe menadimenta.
Koncepcijska znanja
omogudavaju menadieru da analizira i razmatra organizaciju, kao

poseban sistem koji se sastoji od skupa podsistema i koji je povezan sa okolinom. Ova znanja
su najznaCajnija za menadiere na vrhovnom nivou, manje znadajna za srednji nivo, a najmanje
za menadiere na operativnom nivou menadimenta.

Generalno gledano, da bi bio uspe5an, svaki menadier bi trebalo da poseduje sledeie sposobnosti:

'
'
'
'

Upravljalke sposobnostiomoguiavaju menadieru da upravlja pojedinim delovima preduzeea

i pojedinadnim procesima, odnosno preduzeiem u celini, kako bi se dostigli planirani ciljevi
preduzeia.
Organizacione sposobnosti su neophodne menadieru da bi uspeo da na efikasan nadin
organizuje i iskoristi ljudske idruge resurse za postizanje povoljnih poslovnih.rezultata.
Rukovodilalke sposobnostl su potrebne menadieru da uspeSno komunitira sa ljudima,
koordinira njihov rad i usmerava ih ka efikasnom zavr5etku planiranih zadataka.
Liderske sposobnosti omoguiavaju menadieru da vodi ljude napred, da svojim primerom i
inicijativom pokaie kako treba savladati teikoie

13. Obrazovanje iobuka menadlera

Pod stalnim razvojem menadiera podrazumeva se pobolj5anje rezultata njihovog rada na postoje6im
poslovima, za pripremanje na viSe pozicije u preduzeiu ili radi samog napretka.

Obezbedenje uslova za razvoj menadiera je obaveza najvi5ih menadiera u preduzeiu. postoje dva
oblika realizacije:

o
r

Obukom i razvojem karijere u okviru preduzeda

"Obrazovanje izvan preduzeda.

Oba oblika programa razvoja trebalo bida omoguii uspeSniji rad i napredak u karijeri. Tim nadinom se
izbegavaju zastarevanje znanja i sposobnosti menadiera.

Obrazovanje menadiera u savremenim preduzeiima su znaEajan deo programa u razvoju menadiera.

Realizuje se uz pomoi obrazovnih drugih strudnih organizacija. Najznadajniji nosioci sistema

obrazovanja su univerziteti. Obrazovanje menadiera realizuje se na poslovnim Skolama (fakultetima)
na osnovu detvorogodiSnjih i postdiplomskih studija (traju dve godine) i ovaj oblik obrazovanja
predstavlja formalno obrazovanje (za razliku od neformalnog obrazovanja koje se odvija van formalno
obrazovnog sistema, kao dopuna zvanidnom obrazovanju, i koje traje uglavnom celog iivota).
Potrebna znanja i sposobnosti, menadZer moie steii:

L redovnim obrazovanjem,
2. dopunskim obrazovanjem i
3. praktidnim radom.
Svi menadieri ne mogu napredovati istim tempom, jer nisu svijednako sposobni da dostignu isti nivo
u karijeri.

'

14. Definisatipojam liderstva

Liderswo se danas definiSe kao sposobnost jednog doveka, lidera ili vode, da vodi druge ljude, da utide
na njih da ga slede u ostvarivanju postavljenog cilja i ostvarivanju ieljenih i potrebnih promena.
Lider je dovek koji ima sposobnost da navede druge ljude da ga slede, da rade ono Sto on predlaie.
Efikasno vodenje zahteva od lidera da budu dobri psiholozi, dobri komunikatori i animatori, da bi znali
da rade sa ljudima, da ih ubede i povedu napred, ka postavljenim ciljevima. Oni moraju da budu idobri

vizionari i prognozeri, da bi mogli da dobro predvide buduie ciljeve

njihovu realizaciju.
Ka ra

kteristike liderstva

1.
2.

i potrebne promene i akcije za

Liderstvo je odnos izmedu pojedinca i grupe ljudi

LidersWo predstavlja postojanje lidera, odnosno doveka koji vodi grupu;.i ima posebne
sposobnosti

3. Postojanje grupe ljudi koju vodi lider

4. Lider postavlja viziju preduzeia prema kojoj vodigrupu ljudi
5. Zahteva da se utvrde promene koje treba izvrSiti da bi se dostigla postavljena
5. Postoji odredena situacija u kojoj se obavlja vottenje
7. Voclenje se obavlja u okruienju u kome preduzede egzistira.

vizija

Liderstvo i lideri neodvojivisu od pojma moii iautoriteta. Autoritet podrazumeva vlast i uticaj na druge
ljude, tako da se moie posmatrati i kao moi da se drugi navedu da slede osobu koja ima odredeni

autoritet.
Lider moie da poseduje zvanilni ili pololajni autoritet, koji proistide iz poloiaja na kome se on nalazi.
Lider moie da ima i neformalni ili lidni autoritet, koji proistiie iz osobina i snage njegove lidnosti, i
obidno se zove "harizma".

15. Slidnosti i razlike menadlera i lidera

lako i mcnadlcr i lider vode ljude u obavljanju odredenih aktivnosti, izmedu njih postoje znaCejne
razlike. Menadier obavlja sve podprocese menadimenta: planiranje, organizovanje, kadrovanje,
vodenje i kontrolu. Njegova uloga se ogleda, pre svega, u planiranju ciljeva i akcija, organizovanju i
vodenju ljudi ka njihovom izvr5enju, kao i u kontroli izvrSenja. Lider se bavi samo vodenjem ljudi i
njihovim usmeravanjem i motivisanjem da ga slede u oswarenju bududih ciljeva i strategijskih vizija
preduzeia.

Menadler ne mora da bude lider, a isto tako, lider ne mora da bude menadier. MenadZeri imaju
formalna ovlaSienja na osnovu kojih deluju, dok lideri to ne moraju da imaju. Oni mogu da imaju
neformalnu moi koja im omogudava ulogu lidera. Menadler, znadi, ima zvanidno dodeljenu funkciju,
zvanidan pololaj u organizaciji, koji mu omoguCava da obavlja svoje menadlerske zadatke. Menadler
mora da bude uspelan u obavljanju poslova za koje je zadulen, ali ne mora da bude uspelan u uticaju
na druge ljude da ga slede isluSaju.

je bitno da ima menadiere s osobinama lidera, odnosno - lidere na

menadierskim poslovima. To znadi da postoji i menadier kojije lider, i on sa zvanidne menadierske

Za svaku organizaciju veoma

pozicije u organizaciji liderski vodi ljude ka ostvarenju promena i strateikih vizija preduzeia.

16. Navesti i objasniti stilove liderstva

Karakteristike stilova liderstva su brojne, alisu sledeiikriterijumi bazidni za njihovo razlikovanje:

1. pristup lidera motivisanju podredenih; da lise koristi prinuda ili podsticaj;

2. nadin na koji lider (vocfa)donosiodluke;
3. izvori moii koje koristi da ostvari uticaj na podredene;
4. sposobnost lidera da prilagodi svoje pona5anje razliditim situacijama (fleksibilnost).
Prva i najjednostavnua klasifikacija stilova liderstva je rezultat istraiivanja koja su vr5ena na driavnom

univerzitetu Ajova. ldentifikovana su tri osnovna stila liderstva: autokratski, demokratski i liberalni
("laissez faire").
Autokratski stil liderstva karakteriSe odsustvo bilo kakve participacije podredenih. Lider sam donosi
odluke i preuzima odgovornost za posledice. On odreduje kako ie se odluke sprovoditi i vrlo strogo
usmerava zaposlene u tom procesu sprovodenja.

Demokratski stil podrazumeva da lider inicira i usmerava diskusiju podredenih, ali im dozvoljava da
slobodno iznesu svoje miSljenje. Odluka se donosi uz presudnu rei lidera. U toku sprovodenja odluke,
lider dozvoljava znadajan stepen autonomije zaposlenima. Drugim redima, lider konsultuje radnike i
prihvata njihove savete i mi5ljenja i, na osnovu toga, donosiodluke. Za participativni stilvodenja smatra

se da je to demokratski stil koji pozitivno utide na zalaganje radnika

dovodi do poveianja
produktivnosti i efikasnijeg poslovanja. Danainja radna snaga je mnogo obrazovanija i ieli da se ukljudi
u proces odludivanja i upravljanja.

Libcralan stil zapravo znadi povladenje lidera iz odludivanja, prepuitajuii dlanovima organizacije da
sami odluduju. On je nezainteresovan za sprovodenje odluka prepuSta zaposlenima potpunu
inicijativu u tom procesu. Vdo desto takav "lide/' to dini zato 5to i nema liderskih sklonosti, vei vi5e
voli da se bavi nekim strudnim poslom. Za ovaj stil vodenja kaie se da dozvoljava da "svako radi 5ta

hoie".
Kontigencijski stil vodenja, koji se prilagocfava novonastaloj situaciji, danas se sve viSe primenjuje.

17. Navesti i objasniti tipove lidera

Razlikujemo sledede tipove lidera:

1.

Harizmatski lider dovek diji uticaj i sposobnost vodenja proistidu iz njegove lidnosti. To je
pojedinac koga odlikuje snaina liinost i koji poseduje odredenu "harizmu", na osnovu koje
ostvaruje uticaj na ljude.
Tradicionalni lider - dovek koji lidersku poziciju stide rodenjem ili nasledem (kraljevi, plemenske
vode). lako im pozicija daje veliku moi, ovakvi lideri ne moraju biti sposobni da iskoriste svoju

2.

poziciju.

3. Situacioni

dovek kojije sposoban da u odredenom periodu, u razliditim sitdacijama, prihvati

moie biti uspe5an samo ako se nade u pravo vreme na pravom mestu. S obzirom

ulogu vode. on
na privremenost uloge ovakvog lidera, on nije pogodan za poslovne situacije.
Formalni ili birokratski lider - dovek dija liderska pozicija proistide iz poloZaja na koji je postavljen.
Ovakav lider poseduje veie ili manje moguinosti vodenja. I u ovom sludaju, moguie je da lider
nUe u stanju da iskoristi realne moguinosti vode, koje mu odredena pozicija pruZa. Bez lidnih

4.

5.

lider

sposobnosti i autoriteta tesko je oswariti moguinosti koje pruia odredeni poloiai.

Funkcionalni lider - dovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbeduje poloiajem u organizaciji, vei
sopswenim radom i obavljanjem odredenih poslova. Zbog toga je prinuden da se prilagodava
potrebama situacije u kojoj deluje, kako bi mogao da bude uspeian u svom poslu.

f8,

Sta su timovi?

Tim predstavlja naiin organizovanja koji se zasniva na zajednidkom, timskom radu grupe specijalista,
diji je zadatak realizacija odredenog posla ili poduhvata kojima upravlja menadier, odnosno
rukovodilac tima.

NajdeSia definicija tima je da tim predstavlja grupu ljudi koja zajednidki i povezano radi na oswarenju
zajednidkog cilja fiasno je da nije svaka grupa tim; samo ona koja radi na ostvarenju zajednidkog cilja).

Tim se formira da bi se postiglo viSe nego Sto je zbir pojedinadnih udinaka jer timski rad omoguiava
zajednidki rad koji rezultira boljim i efikasnijim rezultatima. Za timski rad i efekte timskog rada se vezuje
pojam sinergije ili sinergetskog efekta.
Efikasan tim

'
'
'
'.
.

predstavlja:

Grupu
Grupu
Grupu
Grupu
Grupu
Grupu

ljudi koji imaju iste ciljeve i ielju da zavrSe zajednidki posao

ljudi koja uiiva u zajednidkom radu i pomoii koju jedni drugima pruiaju
ljudi koja je pristala na zajedniiki rad i dostizanje odredenih ciljeva
razliditih specijalista kojisu koncentrisani na ostvarenje zajednidkih ciljeva
ljudi koja pokazuje lojalnost zajednidkom poslu i voditima
ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral

Kori5ienje timskog rada donosi velike koristi svakoj organizaciji. U najznadajnije koristi mogu
ubrojati:

.
.
.
.
.
.
.
.

se

LjudizajednidkireSavajuprobleme

konflikti
Timski rad ohrabruje kreativnost
elanovitima daju podrSku medusobno
Jada kolektivna snaga tima
Lak5e se re5avaju

PoboljSava se komunikacija
Pobolj5ava se kvalitet donoSenja odluka
Povedava se zadovoljswo u radu

10

Dobija se sinergetski efekat.

19. Nabrojati i objasniti vrste timova

Osnovna podela je na stalne i privremene timove. Stalni timovi predstavljaju organizaciode jedinice
stalnog karaktera. Oni obavljaju specifidne radne zadatke neprekidno i deluju kao stalne funkcionalne

jedinice.
Privremeni timovi predstavljaju privremene organizacione jedinice koje traju dok ne zavrie zadatak ili
posao za koji su osnovane. Oni se formiraju od razliiitih specijalista i kada se zadatak zavrSi oni se
rasformiraju, a dlanovi tima prelaze na nove poslove ili se vraiaju u prethodne jedinicd.
Jednu veoma interesantnu podelu daje Yukl, koji predlaie sledeie vrste timova:

Funkcionalni timovi
obavljaju specifidne i specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste
funkcionalne oblasti. Oni se obidno formiraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeiu.

Funkcionalnitimoviobidno imaju dugo trajanje, a dlanovitima imaju relativno stabilne pozicije.

Multifunkcionalni timovi - se koriste da se poboljia koordinacija nezavisnih aktivnosti izmedu

razliditih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. Multifunkcionalni tim se formira od
predstavnika svih funkcionalnih jedinica koje su ukljutene u realizaciju nekog zadatka ili projekta, ali se
mogu ukljuditi i predstavniciorganizacija sa strane, kao 5to su dobavljadi, kupciidr.
Tipiini primer projekata gde se formiraju multifunkcionalnitimovi su razvoj novog proizvoda, uvodenje
novog informacionog sistema, planiranje i izvodenje promotivne kampanje itd.

. Samoupravni timovi-

kod samoupravnih timova odgovornost i autoritet se prenosi sa menadZera na

dlanove tima, tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. elanovi tima se tokom rada desto
prebacuju sa jednog zadatka na drugi, 3to iini posao interesantnijim, a time i fleksibilnijim. Matidna
organizacija obidno defini5e misiju, obim aktivnostii budiet samoupravnih timova.

SamodefiniSudi timovi- su takva vrsta timova koji imaju najveii stepen autonomije i ovlaiienja. Oni
imaju poseban status, status posebnog preduzeia, koje ima pravo za donoSenje potrebnih odluka za
vodenje poslova u manjim preduzeiima. Ovi timovi su ovla5ieni da donose odluke o kupovini
potrebnih sirovina i materijala, da posluju sa kupcima i dobavljadima, defini5u rad'ne procedure i
vremenske planove, otpu5taju dlanove, procenjuju uiinke dlanova iodreduju nagrade, itd.
,

'

Timovi top menadlmenta - tim top menadimenta dini ekipa vrhovnih menadiera koji zajednidki
upravljaju nekim preduzeiem ili organizacijom. Ovaj tim dine generalni direktor ili predsednik neke
kompanije i njegovi zamenici ili pomodnici.

20. Faze u razvoju timova, navesti iobjasniti

Formiranjc tima se molc definisati keo proces swaranja grupe ljudi koja
na reallzacfii zajednitkog zadatka i dostlzanJu zajednitkog cilja.

Ce

zajednitki efikasno da radi

Svakitim prolazi, od nastanka do zavrietka rada, kroz nekoliko standardnih faza koje se smenjuju kako
dlanovitima postepeno ude da se nose s emocionalnim igrupnim pritiscima u timu.
U fazi formirania tima (forming) ilanovi tima se okupljaju, upoznaju jedni s drugima i upoznaju se sa
zadatkom. Oprezno ispituju granice prihvatljivog ponaSanja, nastojeii da postignu prihvatanje ostalih
dlanova tima.

Sledeia faza je tzv. komelanie ili oluia (storming), predstavlja najteZu fazu razvoja tima. UWrduju se

smerovi akcije, donose se kljudne odluke, odreduju nadini komunikacije i odnosi autoriteta i
podredenosti. elanovi tima sada shvataju sloienost i teiinu zadatka i mogu postati nestrpljivi, kriviti
druge ili se svadati s drugima o najboljem smeru akcije. Pritome se u re5avanju problema uglavnom
oslanjaju samo na vlastito iskustvo i strudnost, desto se odupiruii saradnji s drugima.
11

treioj fazi dolazi do usvaiania timskih normi (norming). U ovoj fazi, koja se naziva i faza zrelosti,
dlanovi se mire, definiSu osnovna pravila i norme, i prihvataju svoje uloge. Emocionalni konflikt se
U

smanjuje, a suparnidki odnosi postaju sve viSe saradnitki.

U fazi delovania (performing) tim se smiruje, odnosi iodekivanja su poznati. Podinje se identifikovati i
reiavati problem i implementirati reienje. elanovi tima prihvataju tude slabosti ijake strane, i podinju
raditi zajedno.

Poslednja faza je rasouttanie tima, nakon obavljenog zadatka.

Treba napomenuti, da se mogu "preskakati" faze, npr. iz faze formiranja tim moie preii u fazu
normiranja, ukoliko se dlanovi brzo prilagodavaju i napredni su.

L2