Zarzadzanie Teoria I Praktyka Od Podstaw

Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek
Zarzdzanie:
teoria i praktyka od podstaw.
wiczenia
Warszawa 2005
2005 Wydawnictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania
im. Leona Komiskiego w Warszawie
Redakcja i korekta: Anita Sosnowska

Projekt okadki: Pawe Rosoek
Koordynacja wydania: Marek B. Kamiski
2005 Dariusz Jemielniak i Dominika Latusek, CC BY 3.0 PL

tekst udostepniony na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa -
Na tych samych warunkach 3.0 Polska.
O licencjach Creative Commons oraz tekst licencji na: http://creativecommons.pl/
Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. Leona Komiskiego

posiada akredytacj EQUIS
(Europejski System Doskonalenia Jakoci Ksztacenia)
jako jedyna szkoa biznesu w Europie rodkowo-Wschodniej
ISBN 83-89437-50-3
Adres Wydawcy:
Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. Leona Komiskiego
03-301 Warszawa, ul. Jagielloska 59, tel. 519-21-60
Redakcja techniczna, amanie: Polico-Art, Warszawa, tel. 818-08-34

Druk: Z.P. Hera, Warszawa, ul. Goldzinowska 10, tel. 811-93-76
Spis treci
Wstp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
I. Podstawowe pojcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Czym jest zarzdzanie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Role menedera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Czym jest organizacja? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
II. Naukowe zarzdzanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
III. Nurt administracyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Weber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
IV. Human relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Mayo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
V. Podejcie systemowe i ilociowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Podejcie systemowe . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Organizacja jako system . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Podejcie ilociowe . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6 Spis treci
VI. Otoczenie organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Rodzaje otoczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Podejcie sytuacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Rola przypadkw wspczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
wiczenie I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
wiczenie II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
VII. Strategia organizacji ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Co to jest strategia? . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Elementy strategii . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Budowa strategii . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Klasyczne narzdzia analizy strategicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Rne szkoy strategii . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
VIII. Struktura organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Podstawowe pojcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Typy struktur organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
IX. Motywowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Wprowadzenie do motywowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Piramida potrzeb Maslowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Teoria ERG Alderfera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Teoria dwuczynnikowa Herzberga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Inne teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
X. Kultura organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Wprowadzenie historyczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Podstawowa metafora, czy zmienna w systemie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
XI. Kontrola ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Kontrolowanie i kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Mini-case . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
wiczenie . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Spis treci 7
XII. Etyka i odpowiedzialno spoeczna w zarzdzaniu . . . . . . . . 135

Etyka wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Etyka w biznesie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Spoeczna odpowiedzialno biznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Mini-case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
wiczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
XIII. Testy i pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Pytania otwarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
wakat
Wstp
Prezentowany skrypt stanowi materia pomocniczy dla studentw oraz

prowadzcych wiczenia w ramach przedmiotu Postawy Teorii Organi-
zacji i Zarzdzania. Przedstawia on w sposb skondensowany najwa-
niejsze informacje przekazywane na wiczeniach, std moe stanowi
uyteczne narzdzie do przygotowania si do zaj, bd powtrki
materiau, ma jednak charakter uzupeniajcy wobec podstawowego
podrcznika.
W poszczeglnych rozdziaach prezentujemy najistotniejsze zagadnie-
nia dotyczce teorii wraz z odwoaniami do rde bibliograficznych.
Nastpnie cz teoretyczna ilustrowana jest przykadem (mini-case)
z praktyki razem z pytaniami pomocniczymi. Do kadej czci proponuje-
my take interaktywn form gry (wiczenie), ktra ma na celu po-
wtrzenie, bd utrwalenie wiedzy z zakresu zarzdzania.
Testy zawarte w drugiej czci skryptu stanowi przykad pyta, ktre
mog pojawi si na kolokwiach lub egzaminie. Do ich pomylnego
rozwizania niezbdne jest opanowanie wiedzy zarwno ze skryptu, jak
i z podrcznika.
Pytania otwarte umieszczone na kocu maj przede wszystkim suy
jako pomoc do samodzielnej powtrki materiau i przygotowania do
egzaminu ustnego. Pytania zostay sformuowane w ten sposb, aby
zwrci uwag na najwaniejsze elementy omawianych zagadnie, prak-
tyczny wymiar poruszanych problemw, a take zaznajomi studentw
z form obowizujc zwykle na egzaminach ustnych.
Powodzenia!
wakat
11
I. Podstawowe pojcia
Czym jest zarzdzanie?
Wedug Oxford Advanced Learners Dictionary1

zarzdzanie (management) to:
(a) Kontrola i podejmowanie decyzji w przedsibior-
stwie lub innej podobnej organizacji.
(b) Proces kontrolowania albo postpowania z lu-
dmi lub rzeczami.
Natomiast wedug Cambridge International Dic-
tionary of English2 to kontrolowanie lub organizo-
wanie czego.
Z kolei, jak pisze M. Kostera3 zarzdzanie to
proces planowania, organizowania, motywowania
i kontrolowania pracy organizacji i jej uczestnikw
oraz wykorzystywania wszystkich dostpnych zaso-
bw dla osignicia celw organizacji.
Peter Drucker, jeden z bardziej znanych wsp-
czesnych teoretykw zarzdzania, ujmuje zagadnie-
nie inaczej tworzy list pewnych cech zarzdzania
i zasad, ktre czyni je skutecznym. Uwaa, e4:
1. Zarzdzanie w pierwszej kolejnoci dotyczy
ludzi. Niezalenie od brany, o organizacjach stano-
1
Oxford Advanced Learners Dictionary, Oxford University
Press, Oxford 1948/95.
2
Cambridge International Dictionary of English, Cambridge
University Press, Cambridge 1995.
3
M. Kostera, Podstawy organizacji i zarzdzania, wyd. Wy-
szej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. L. Komis-
kiego, Warszawa 1998.
4
Przyt. za: Zarzdzanie teoria i praktyka, red. A. K. Komi-
ski, W. Piotrowski, WN PWN, Warszawa 1994/2000.
12 D. Jemielniak, D. Latusek, Zarzdzanie
wi ludzie. Jak zauwaa B. Czarniawska-Joerges5,

przedsibiorstwo, do ktrego nikt nie przyszed do
pracy jest tylko pust, star fabryk. Dlatego za-
rzdzanie dotyczy przede wszystkim relacji midzy
pracownikami.
2. Zarzdzanie silnie osadzone jest w kulturze.
Wsplnie dzielone symbole, wierzenia, jzyk, warto-
ci, normy zachowania i in. (charakterystyczne dla
okrelonych narodw, zawodw, a take konkretnych
firm) mocno wpywaj na postpowanie ludzi. Mene-
derowie musz to uwzgldnia w swojej pracy.
3. Zarzdzanie wymaga wsplnych wszystkim,
prostych i jasnych wartoci, celw dziaania
i zada. Wiara we wsplne wartoci, zaangaowanie
we wsplne cele stanowi ogromn warto, dziki
ktrej przedsibiorstwa s w stanie odnosi sukcesy.
4. Zarzdzanie powinno powodowa, e orga-
nizacja uczy si na podstawie dowiadczenia. Or-
ganizacja nie bdzie zdolna do przetrwania w du-
szej perspektywie czasu, jeeli nie bdzie adaptowa
strategii swojego dziaania do okolicznoci, jeeli
uczestnicy organizacji nie bd skonni uczy si
i adaptowa.
5. Zarzdzanie wymaga komunikowania si.
Zarzdzanie w duym stopniu opiera si zarwno na
obiegu informacji (wielu badaczy twierdzi wrcz, e
obecnie informacja i wiedza stanowi podstawow
form uzyskiwania przewagi rynkowej), jak i na
potocznie rozumianym dogadywaniu si, czyli sku-
tecznej wymianie komunikatw i porozumieniu.
6. Zarzdzanie wymaga systemu wskanikw
sucych ocenie. Zarzdzanie podlega ocenie jest
ona moliwa czsto wanie dziki zastosowaniu
rnego rodzaju wskanikw (finansowych, rynko-
wych, organizacyjnych i in.). Warto zauway, e za
5
B. Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations
Sage, Newbury London New Delhi 1992.
I. Podstawowe pojcia 13
kadym razem wskaniki dobierane s do dziedzin,

ktre podlegaj ocenie przy ocenie wiarygodnoci
finansowej bierze si pod uwag m.in. pynno got-
wkow, przy ocenie jakoci wykorzystuje si m.in.
system mierzenia liczby usterek, awaryjnoci itp.
7. Zarzdzanie musi by zorientowane przede
wszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostate-
czny rezultat czyli na zadowolenie klienta.
Zadowolenie klienta jest spraw podstawow dla
istnienia organizacji wymaga to staego komuniko-
wania si z klientami (by wiedzie, czego oczekuj)
i zorientowania na odbiorcw zachowa wszystkich
pracownikw (wszyscy, a przede wszystkim ci, kt-
rzy z klientami kontaktuj si bezporednio, po-
winni wczuwa si w sytuacj odbiorcw i wierzy,
e dziki temu firma dziaa lepiej).
Role menedera
Henry Mintzberg6 zaproponowa list dziesiciu

rl, jakie najczciej s penione przez menederw,
co ilustruje schemat 1.
Schemat 1.
r d o: H. Mintzberg, The Managers Job: Folklore and Fact,

Harvard Business Review July August 1975.
6
H. Mintzberg, The Managers Job: Folklore and Fact, Har-
vard Business Review July August 1975.
Role interpersonalne:
reprezentanta to konieczno bycia przedstawi-
cielem organizacji i speniania zwizanych z tym
rnych funkcji symbolicznych i ceremonialnych,
jak rwnie konieczno przestrzegania kanonu
kultury (np. ubioru, zachowa, etykiety),
przywdcy lider umiejtnie wyznacza cele i mo-
bilizuje wsppracownikw do ich realizacji. Ka-
dy meneder peni w pewnym stopniu funkcje
przywdcze, cho o niektrych mwi si, e s
sabymi liderami, koordynuj bowiem jedynie roz-
poczte procesy. Przywdztwo to takie oddziay-
wanie na pracownikw, by osignli cele organiza-
cji (wyznaczone przez lidera) i stworzyli organiza-
cji warunki dziaania (spoeczne i materialne).
menedera cznika konieczno kontaktowania
si bezporednio z wieloma reprezentantami oto-
czenia: dostawcami, klientami, wsppracownika-
mi, urzdnikami, bankierami, innymi przedstawi-
cielami, a take konieczno bycia cznikiem we-
wntrz organizacji midzy kierownictwem, rad
nadzorcz, pracownicz etc.
Role informacyjne (wi si z koniecznoci

tworzenia sieci kontaktw wewntrz i na zewntrz
organizacji):
monitora (radaru) meneder musi rejestrowa
dane przekazywane przez innych, penetrowa oto-
czenie, analizowa informacje.
rozdzielajcego (rozsiewajcego) informacje
meneder musi rozdziela wyselekcjonowane
informacje komrkom lub konkretnym osobom
(czasem ograniczajc ich dostpno).
rzecznika meneder musi oficjalnie przekazywa
informacje na zewntrz organizacji (by jej rzecz-
nikiem), czsto peni t rol take wewntrz firmy,
reprezentujc interesy organizacji wobec akcjona-
riuszy, pracownikw, etc.
Role decyzyjne:
przedsibiorcy (entrepreneurial) polega na inicjo-
waniu i wprowadzaniu zmian, uruchamianiu no-
wych przedsiwzi, szukaniu i badaniu nowych
rynkw. Polega take na wprowadzaniu innowacji
i wiadomym podejmowaniu ryzyka.
kierujcego zaburzeniami (przeciwdziaajcego
zakceniom) poniewa organizacje najbardziej
stae s w swojej zmiennoci i w zmiennoci ich
otoczenia, meneder musi by tym, ktry kieruje
zaburzeniami i radzi sobie z niepewnoci. Przy
uyciu rnych metod musi np. ogranicza kon-
flikty, problemy aprowizacyjne, a nawet problemy
technologiczne by organizacja dziaaa bez za-
kce.
rozdzielajcego zasoby meneder podejmuje de-
cyzje, o tym komu i dlaczego przydzieli okrelone
zasoby. Jest to zarwno element kalkulacji efek-
tywnoci dziaania organizacji przy danej dystry-
bucji zasobw, jak i rdo wadzy w toczcej si
w wikszoci organizacji grze o zasoby.
negocjatora meneder spotyka si z jednostkami
i grupami interesw, by mimo rnic osign
porozumienie. Musi dokadnie rozumie cele i in-
teresy swojej organizacji, partnerw i konkuren-
tw, by umiejtnie i w odpowiednich sytuacjach
czasem ustpowa, czasem i na kompromis, cza-
sem znajdowa metody realizacji interesw wszys-
tkich stron, a czasem komunikowa otwarty kon-
flikt itd.
Wszystkie te role maj systematyzujc rol.

W praktyce trudno je nieraz precyzyjnie rozdzieli.
Czym jest organizacja?
rde wyrazu organizacja mona szuka w jzy-

ku greckim (organizo, znaczy po grecku tworzy
cao) i w acinie (organum, w tym jzyku to
organ, nieodrodny element).
W tradycyjnym rozumieniu, jak podaje M. Kos-
tera7 organizacja to [taki] system zoony z ludzi,
technologii, posiadajcy wasn struktur i dcy
do celu; (..) [ktry] jest systemem otwartym, tzn.
uczestniczy w staej wymianie z otoczeniem.
Z kolei A. K. Komiski8 pojcie organizacji

podaje w trzech podstawowych znaczeniach:
podmiotowym (rzeczowym) traktujcym organi-
zacj jako pewien charakterystyczny obiekt, nie-
koniecznie materialny, ale dajcy si wyodrbni
pojciowo (np. szkoa, sd),
atrybutowym przyjmujcym, e organizacja jest
cech pewnych zbiorowoci (zorganizowaniem),
a wic uznajcym, e mona stopniowa poziom
organizacji (zorganizowania) danych obiektw
(np. mona powiedzie, e sekta religijna jest
bardziej zorganizowana ni kolejka po zakupy),
czynnociowym zakadajcym, e organizacja to
proces organizowania, nieustanne wprowadzanie
okrelonego porzdku lub chaosu.
Barbara Czarniawskiej-Joerges9 definiuje orga-

nizacj jako sieci kolektywnych dziaa, podejmo-
wanych w celu zmieniania wiata i ycia ludzi.
Czsto organizacj okrela si rwnie poprzez
stworzenie teoretycznego modelu, opisujcego ce-
chy wsplne wszystkim organizacjom. Klasyczny
7
M. Kostera, Podstawy organizacji i zarzdzania, op. cit.
8
Zarzdzanie teoria i praktyka, op. cit.
9
B. Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations,
op. cit.
model Leavitta10 opisuje organizacj, jako pewien

system skadajcy si z czterech podsystemw (rysu-
nek 1):
ludzi,
zada,
technologii,
struktury.
Rysunek 1.
r d o: L. Krzyanowski, O podstawach kierowania organizac-

jami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodolo-
gia, dylematy, trendy, WNPWN, Warszawa 1999.
Podstawow wad podobnego modelu, jest arbit-

ralne uznanie czterech abstrakcyjnych kategorii za
moliwe do rozcznego rozrnienia. Praktycznie
trudno zdecydowa, czy np. zatrudnienie inyniera-
specjalisty wiza naley przede wszystkim z lu-
dmi, czy z technologi, czy role menedera wpaso-
10
Za: L. Krzyanowski, O podstawach kierowania organiza-
cjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodo-
logia, dylematy, trendy, WNPWN, Warszawa 1999.
wa naley w struktur (wadzy), czy w kategori

ludzi itd.11
Wedug L. Krzyanowskiego12 wad tych pozwala
uniknc model Kasta i Rosenzweiga13, przedstawio-
ny na rysunku 2:
Rysunek 2.
r d o: G. Morgan, Obrazy organizacji, WNPWN, Warszawa

1997.
Systemy zazbiaj si czciowo i przenikaj, nie

s cile rozgraniczone. Kady ma wpyw na pozo-
stae, stanowi te element wikszej caoci. Nacisk
pooony jest rwnie na dziaanie organizacji mo-
del przedstawia surowce organizacji i uwzgldnia
jej wyniki, wystpuje take element sprzenia
zwrotnego.
Model ten z kolei nie uwzgldnia jednak, jak
zauwaa L. Krzyanowski czynnika natury. Ma te
11
Ibidem.
12
Ibidem.
13
Za: G. Morgan, Obrazy organizacji, WNPWN, Warszawa
1997.
wszystkie wady i zalety tzw. podejcia systemowego,

czyli patrzenia na organizacje, jako na systemy
w ogle (moliwe s rwnie inne podejcia, o kt-
rych mowa bdzie dalej). Oczywicie jednak wszel-
kie modele s umowne uwypuklaj pewne cechy
kosztem innych, trafnie oddaj pewne relacje, ale
ukrywaj pozostae itd. Warto pamita, e jako
modelu zaley rwnie w duym stopniu od tego, do
czego prbuje si go wykorzysta.
Oba przedstawione modele traktuj organizacj
jako system. Jest to podejcie bardzo powszechne
i ma szereg zalet, warto jednak zauway, e istniej
i inne sposoby traktowania organizacji, np. jako
swego rodzaju kultury14, czy gry15.
WICZENIE
Uczestnicy dziel si na grupy 4-6 osobowe. Kada

grupa deleguje jednego arbitra, ktry wchodzi
w skad panelu sdziowskiego. W grupach uczest-
nicy, przy uyciu metody burzy mzgw, spisuj na
duym arkuszy papieru skojarzenia zwizane z za-
rzdzaniem. Nastpnie prbuj stworzy list rl
menederskich i porwnuj listy midzy grupami.
Ostatecznie prbuj narysowa model organizacji
przy uyciu wczeniejszych list (okrelajcych za-
rzdzanie i role menederskie).
14
B. Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations,
op. cit.; M. Kostera, Postmodernizm w zarzdzaniu PWE, War-
szawa 1996.
15
A. K. Komiski, A. M. Zawilak, Pewno i gra. Wstp do
teorii zachowa organizacyjnych, PWE, Warszawa 1982; M. Cro-
zier, E. Fredberg, Czowiek i system ograniczenia dziaania
zespoowego, PWE, Warszawa 1977/82.
MINI CASE
Dlaczego pracuj?
(wypowiedzi menederw na temat motywacji
do pracy na stanowisku kierowniczym w polskiej
filii midzynarodowego koncernu)16
Kierownik w dziale produkcji: Pienidze... ka-

demu s potrzebne, to jest sprawa jasna. Bybym
gupcem, gdybym powiedzia, e nie pracuj dla
pienidzy. Ale to nie jest wszystko. Dla mnie bardzo
wana jest w yciu codziennym satysfakcja z tego,
e spotykam si z ludmi, ktrzy s dumni, e ze
mn pracuj. To jest dla mnie chyba najwikszy
owoc tej pracy, i najwiksze z tego zadowolenie. To
jest naprawd ogromna satysfakcja.
Kierowniczka w dziale marketingu: Jestem bardzo
zadowolona, bo cigle si czego ucz. Oczywicie,
nigdy nie brak stresw, bo to jest normalna rzecz,
ale uwaam, e to jest przede wszystkim szalenie
motywujce do samorozwoju. Poznaj ludzi z bardzo
rnych rodowisk i kultur. To jest tak intrygujce,
e im wicej wiem o ludziach i wiecie otaczajcym,
tym bardziej poznaj siebie.
Kierownik w dziale personalnym [1]: Co ja z tego
mam? To jest przede wszystkim rado z tego, e ta
firma dobrze dziaa. e s jeszcze nowe rzeczy do
tworzenia. e jest jeszcze caa masa rzeczy, na ktre
ja mam wpyw, ktre ja mog sam akceptowa albo
nie, rne dziaania, ja mog wymyla to, co bdzie
w firmie wdraane, czego bd przestrzegali inni
ludzie. I bdzie to rwnie miao wpyw na wyniki
firmy.
16
Prezentowana wypowied stanowi fragment opracowany na
podstawie materiaw wasnych: D. Latusek, Rola zawodowa
menedera w korporacji midzynarodowej w Polsce, Wydzia
Nauk Spoecznych Uniwersytetu Wrocawskiego 2004, niepub-
likowana praca magisterska. Nazwy firm oraz nazwiska wy-
stpujce w tekcie s fikcyjne.
Kierownik w dziale personalnym [2]: Pracuj tu,

nie chce std odej, poniewa odej mona, gdy si
co zrobio tak do koca, albo kiedy si ju co
osigno. Co musi dobrze zafunkcjonowa, co na-
ley stworzy, co naley zrobi. Jeli samemu si
co buduje... to jest dopiero wyzwanie.
Przewodniczcy zwizku zawodowego: Najwa-

niejsze jest to, w jaki sposb czowiek si realizuje
w tej pracy i czy czerpie z tego satysfakcj. I to jest
chyba najwaniejsze, e praca sprawia przyjemno.
Mimo naprawd wielu sytuacji, gdy czowiek ma
doa, gdy dostaje kopniaki z przodu i z tyu, gdzie na
plecy wylewane s pomyje, to przychodz takie mo-
menty, gdy czowiek jest naprawd bardzo uradowa-
ny, usatysfakcjonowany... kada pomoc, jednemu
czowiekowi, to jest naprawd bardzo duo.
Dyrektor naczelny firmy: W trudnych chwilach

zawsze przypominam sobie ten moment, gdy spot-
kalimy si z zarzdem w Gminie i powiedziaem:
panowie, w najbliszym czasie zatrudnimy tu 1000
osb. To byo uczucie, e naprawd zrobiem co
dobrego, podjem dobre decyzje i one przyniosy
zyski dla firmy, ale take korzy dla tych ludzi
wrd ktrych yjemy. Po prostu wida, e moje
decyzje przyniosy pewne wymierne wyniki.
Czonek zarzdu: Ostatnio mielimy tak sytua-

cj, e jeden czowiek, tak okoo pidziesitki, za-
wsze bardzo dobrze usystematyzowany, taki... szef,
ktry ma wszystko pod kontrol, by jak skaa,
adnych emocji do siebie nie przepuszcza, silny typ
osobowoci. W pewnym momencie, ktrego ponie-
dziaku rano, zaczyna paka, wychodzi i nie wraca
do pracy przez rok. Ja myl, e to by brak od-
powiedzi na pytanie: Po co? Co ja mam z tej pracy?
To jest chyba kluczowe pytanie, eby sobie poradzi
z tym tempem. Bowiem gdy czowiek si angauje,
a pniej tak naprawd nie wie po co... Zdarzaj si
takie przypadki wypalenia si... potem przez rok
albo duej kto boi si, nie ma moliwoci powrotu

do pracy. Czasem cign tego dalej po prostu ju
nie mona.
Pytania:
1. Jakie korzyci czerpi ze swojej pracy menede-

rowie? Co jest rdem ich satysfakcji?
2. Wikszo z cytowanych kierownikw wypowiada
si bardzo pozytywnie na temat swojej pracy. Jak
mylisz, jakie s negatywne strony pracy na
stanowisku zarzdczym? Sprbuj stworzy list
wszystkich za i przeciw.
3. Jakie cechy osobowoci powinien mie meneder?
23
II. Naukowe zarzdzanie
Taylor
Na przeomie XIX i XX wieku szybki postp tech-

nologiczny i koncentracja kapitau spowodoway
rozwj maych przedsibiorstw w fabryki. Po raz
pierwszy zaczto stosowa masow produkcj cho
przez dugi czas robotnicy nie byli jeszcze docelowy-
mi klientami producentw. Powanym problemem
bya jednak standaryzacja kwalifikacji robotnikw
zwyczajowo robotnikw przyjmowao si do pracy
z ulicy, pacio im bardzo mao i nie oczekiwao
jakoci wiadczonej pracy. Ponadto nie byo norm
czasowych wykonywania pracy obecnie moe wy-
da si to dziwne, ale robotnicy otrzymywali wyna-
grodzenie za przepracowane dni, a nie za wykonan
prac (brak uzalenienia pacy od sposobu i efektyw-
noci pracy).
Frederick W. Taylor, ktrego powszechnie uwaa
si za prekursora naukowego zarzdzania, doszed
do wniosku, e przyczynami niskiej wydajnoci robo-
tnikw s przede wszystkim17:
brak uzalenienia pacy od wykonanej pracy,
czsta niezgodno indywidualnych cech robotni-
kw (siy, zrcznoci, inteligencji, dowiadczenia
i in.) z wyznaczonym zadaniami i wymogami za-
wodu,
nieracjonalne metody pracy w przemyle,
17
przekonanie robotnikw, e jeli bd pracowa

wydajniej, cz z nich bdzie musiaa zosta
zwolniona.
Zaproponowa wic metod, ktr sam nazwa

naukowym zarzdzaniem, i ktra powinna umo-
liwi racjonalne i efektywne kierowanie prac ludzi
w organizacjach.
Wydajno miaa by zwikszona dziki:
Systemowi pac, ktry uzalenia dochody robot-

nikw od wykonanych zada, iloci wyproduko-
wanych wyrobw itd. Robotnicy byli nagradzani
za dobre wykonanie powierzonej im pracy, a ka-
rani za niewypenienie norm. Paca trafiaa bez-
porednio do danego wykonawcy, a nie po rwno
do wszystkich czonkw grupy.
Maksymalnemu uproszczeniu szeregu czynnoci

koniecznych do wykonania danego zadania: Taylor
obserwowa najlepszych robotnikw, notowa ru-
chy konieczne do wykonania danego zadania (w
najdrobniejszych szczegach), eliminowa ruchy
zbdne i opracowywa instrukcje optymalnego wy-
konania kadej z czynnoci. Robotnicy mniej do-
wiadczeni szkoleni byli przez odpowiednio wy-
szkolonych, dziki czemu wszyscy mogli zwiksza
wydajno poprzez podnoszenia kwalifikacji.
Taylor opracowywa rwnie zestawy udoskona-

lonych narzdzi (bardzo znany jest jego ekspery-
ment z opatami), zaobserwowa, e cho z wago-
nw wyadowuje si towary o rnej gstoci
i objtoci, uywa si do nich tych samych szufli.
Jednoczenie zwrci uwag, e najefektywniej
pracuj robotnicy, ktrzy przy kadym ruchu
nabieraj na opat ok. 10 kg adunku. W zwiz-
ku z tym Taylor przygotowa 15 rnych rodzajw
opat o rnej pojemnoci, opracowanych specjal-
nie do przerzucania okrelonych materiaw.
II. Naukowe zarzdzanie 25
Zatrudniani byli pracownicy speniajcy okre-

lone wymogami umiejtnoci, mieli to by tzw.
dobrzy robotnicy, czyli sprawni, pojtni, zdolni.
Niewypenienie norm przez kilka dni z rzdu
skutkowao przydzieleniem instruktora. Kolejne
kopoty z normami powodoway przeniesienie do
lejszej, cho gorzej patnej pracy. Robotnicy, kt-
rzy mieli nadal kopoty byli zwalniani. Normy
Taylora byy do wyrubowane, ale jednoczenie
pracownicy zarabiali przecitnie ptora raza wi-
cej, ni w innych fabrykach.
Kontrola pracy miaa nalee do obowizkw me-

nederw Taylor w miejsce tradycyjnego majstra
wprowadzi czterech kierownikw (rozdzielajcy za-
dania, kalkulujcy koszty i pracochonno, opraco-
wujcy instrukcje, pilnujcy dyscypliny) i czterech
majstrw, dowiadczonych robotnikw (kierujcy
przebiegiem pracy, udzielajcy wskazwek dot. sto-
sowanych narzdzi, kontrolujcy czas i zuyte mate-
riay, konserwujcy maszyny). Polecenia wydawa
przede wszystkim urzdnik rozdzielajcy zadania
(kierownik produkcji). Wedug Taylora dziki temu
odpowiedzialno robotnikw i menederw bya
wyranie rozdzielona i okrelona. Sdzi jednocze-
nie, e skutkowao to take dobr wspprac kiero-
wnikw i robotnikw bo razem realizowali oni
wsplny interes, czyli wydajn produkcj.
F. W. Taylor gorco propagowa 5 zasad18:
przesunicie odpowiedzialnoci za organizowanie
pracy z robotnika na kierownika,
uywanie metod naukowych (niezgoda na dowol-
no sposobu wykonania pracy przez robotnika,
opracowywanie dokadnych instrukcji wykonania
kadej czynnoci),
dobieranie zada do osb wedle ich kompetencji
i predyspozycji,
18
Za: G. Morgan, Obrazy organizacji... op. cit.
stae szkolenie robotnikw,

staa kontrola robotnikw (by upewni si, e
osigaj odpowiedni wydajno i przestrzegaj
instrukcji).
F. W. Taylor pracowa w biurze, jednak szybko
zdecydowa si na zmian zajcia i przeszed przez
wszystkie szczeble kariery robotnika. Na kursach
wieczorowych ksztaci si i w 1883 r. uzyska dyp-
lom inyniera. Prowadzi szereg bada zarwno nad
ludmi, jak i nad maszynami. By konsultantem
Bethlehem Steel Co. i w tej wanie firmie wprowa-
dza swj system organizacji pracy.
Taylor od dziecka mia obsesj kontroli19 wszyst-
ko co robi, robi wedug harmonogramu (planowa
dokadnie spacery, liczy kroki, ustala optymaln
dugo kija do wspierania si, itp.). Wychowa si
w surowej tradycji i dyscyplin uwaa za rzecz
fundamentaln. Dlatego zapewne sdzi, e cisa
kontrola pracy, rozplanowanie jej do najdrobniej-
szych szczegw i rozbudowany system kar i nagrd
s najlepsz recept na efektywne dziaanie i w re-
zultacie zadowolenie pracownikw. Przez cae y-
cie podkrela, e jest przyjacielem robotnikw, jed-
nym z nich i e wszystko co robi, ma na celu ulenie
ich doli i umoliwienie poprawy egzystencji. Jednak
robotnicy nie byli o tym przekonani ich zdaniem
naukowe zarzdzanie stanowio system wymierzony
przeciwko nim, podkopywao solidarno pracy i ich
wzajemne relacje. Liczne protesty przeciw systemo-
wi Taylora zaoowocoway, m.in. zwolnieniem go
z pracy w 1901 r., nazywaniem gwnym wrogiem
ludzi pracy i postawieniem przed komisj Senatu
USA w 1911 r. Jednoczenie nie mona zaprzeczy,
e F. W. Taylor doprowadzi do wzrostu efektywno-
ci pracy, a jego zasady w niektrych firmach obo-
wizuj do dzi. Taylor cierpia prawdopodobnie na
powane na zaburzenia psychiczne ale jednocze-
19
Ibidem.
nie by niezwykle utalentowanym wynalazc. Wyna-

laz w 1906 r. wraz z M. Whiteem stal szybkotnc
materia, z ktrego wykonuje si obecnie 50%
wszystkich narzdzi20. Przez pierwsze 5 lat stosowa-
nia tej stali w USA wydano na narzdzia zrobione
z niej 20 milionw dolarw, podczas gdy wzrost
produkcji uzyskany dziki tej modernizacji wynis
8 miliardw dolarw21. W 1900 r. otrzyma zoty
medal na Wystawie wiatowej w Paryu i obecnie
jest uwaany za jednego z twrcw nie tylko nauk
o organizacji, ale i nauki o skrawaniu; do dzi
stosuje si m.in. odkryty przez niego wzr, okre-
lajcy zaleno okresu trwaoci ostrza od prdko-
ci skrawania.
Ford
Ford Co. to jedna z najwikszych firm samochodo-

wych na wiecie. Od szeregu lat, mimo rnych
trudnoci i powanej konkurencji, utrzymuje si
w czowce brany. Twrc potgi tej korporacji,
a zarazem jednym z prekursorw nauki o zarzdza-
niu, by Henry Ford.
Urodzi si jako syn irlandzkiego imigranta. Od
dziecka jego pasj bya technika sam naprawia
maszyny wykorzystywane w gospodarstwie, kon-
struowa te wasne modele. W 1905 r. sprowadzi
z Francji nowy samochd Renault, rozebra go na
czci i dokadnie zanalizowa. Nie przejmujc si
prawami autorskimi skonstruowa na tej podstawie
wasny prototyp. Po kilku latach (w 1909 r.) z fab-
ryki wyszed pierwszy model T i okaza si ogrom-
nym sukcesem rynkowym w pierwszym roku pro-
dukcji sprzedano 10 tysicy samochodw, po dziesi-
ciu latach ju niemal 1 milion.
20
K. Jemielniak, Obrbka skrawaniem, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998.
21
Ibidem.
W 1913 roku zakady Forda w Detroit wprowadzi-

y system, ktry przeszed do historii po raz
pierwszy, to nie brygady z odpowiednimi narzdzia-
mi zmieniay si przy stojcym nieruchomo samo-
chodzie, a sam samochd zacz si przesuwa. Ford
wprowadzi monta w ruchu, a wkrtce pniej
tam produkcyjn (auto przesuwao si automaty-
cznie). Warto zauway, e wspczenie podkrela
si czsto, e Ford dokona innowacji nie tyle tech-
nicznej, co organizacyjnej. O ile systemy podobne do
tamy produkcyjnej stosowano wczeniej, np. w rze-
niach w Chicago, o tyle Ford jako pierwszy odebra
robotnikom kontrol nad tempem produkcji, co spo-
wodowao wzrost wydajnoci.
Jednak wprowadzenie takiego systemu pracy
wymagao od robotnikw maksymalnej automaty-
zacji. Od pracownikw oczekiwano wykonywania
prostych, powtarzalnych czynnoci przez kilka-
nacie godzin dziennie. Nie wymagao to specjal-
nych kwalifikacji, cho byo bardzo wyczerpujce.
Jednoczenie wikszo stanowisk upodobnia si do
siebie, przez co robotnicy tracili poczucie przywi-
zania do okrelonego stanowiska. Jeli wemie si
dodatkowo pod uwag, e pace u Forda byy nisze
od rednich w Detroit, atwo zrozumie, dlaczego
zaraz po wprowadzeniu montau w ruchu pynno
zaogi drastycznie wzrosa, wynoszc w pionierskim
1913 r. ponad 380% (oznacza to, e rednio cay
skad osobowy firmy zmieni si prawie czterokrot-
nie). Wszyscy robotnicy byli stale nadzorowani,
istniaa specjalna policja wewntrzna, ktra
szukaa wichrzycieli i nierobw, a take potencjal-
nych zaoycieli organizacji pracowniczych. Wszel-
kie prby samoorganizacji robotnikw byy duszone
w zarodku.
Firma szybko jednak wybrna z kopotw zwiza-
nych z pynnoci personelu dwukrotnie zwik-
szajc dniwk (u Forda stosowano system dniw-
kowy, efektywno egzekwujc gwnie przez zwal-
nianie robotnikw, ktrzy nie speniali norm) i skra-
cajc czas pracy do omiu godzin, co w owych cza-

sach byo ewenementem.
System wsppracy z pracownikami by dla Forda
przez szereg lat bardzo korzystny dziki przy-
zwoitym zarobkom firma moga od robotnikw wy-
maga penego powicenia i unikn zbiorowych
negocjacji pracodawcy z pracownikami. W innych
fabrykach od dawna organizowano zwizki zawodo-
we i polityk firm ustalano wsplnie u Forda byo
to nie do pomylenia. Dopiero w okresie Wielkiego
Kryzysu, gdy Ford obniy pace i zmniejszy zatrud-
nienie, robotnicy zaczli powanie si burzy
i w kocu zaczli organizowa si w zwizki zawodo-
we. Po kilku krwawych starciach z policj i wobec
groby powszechnego strajku Ford zgodzi si na
zaoenie zwizkw zawodowych i uwzgldnienie
elementarnych postulatw grup pracowniczych.
MINI-CASE22
Fragment A:
(L)aboratorium Brunel University w Egham (...)
przeksztacono w rodzaj orodka doskonalenia zawo-
dowego dla kierowcw. Miejsce stow laboratoryj-
nych zajy symulatory, a laborantw ochotnicy.
Podzielono ich na grupy odpowiadajce liczbie sy-
mulatorw. Przed najtrudniejszym zadaniem stan-
a grupa pierwsza. Nie liczc pedaw gazu, hamulca
i sprzga, wszystkie urzdzenia musieli obsugiwa
rcznie. Ich symulator przypomina najtasze auta
z lat 60., w ktrych nawet kierunkowskazy nie
wyczay si same. W najbardziej komfortowej sy-
tuacji byli czonkowie pitej grupy, dla ktrych kie-
rowanie samochodem sprowadzao si do krcenia
kierownic. Wszystko inne cznie z hamowaniem
22
Na podstawie: A. Wodarski, Dlaczego nawet mdrzy ludzie
popeniaj gupie bdy, www.gazeta.pl, 12.11.2001, ktry jest
cytowany w obszernych fragmentach.
i przyspieszaniem samochd robi sam. Kady

z ochotnikw musia pokona tak sam (wirtualn)
tras i rozwiza takie same (wizualne) zadania.
Pytania do dyskusji:
1. Ktra grupa popeniaa najmniej bdw?
2. Jaki wpyw miay uatwienia samochodu na sku-
teczno jego prowadzenia?
Fragment B:
(...) Przyczyna tragedii bya banalna: bd czo-
wieka. Zmczenie? Zamylenie? W aktach napisano:
maszynista nie zareagowa na czerwone wiato.
Minut pniej prowadzony przez niego pocig ude-
rza w ty stojcego ekspresu. Dzieje si to na ruch-
liwej stacji Paddington. Ginie 31 osb.
Nie mija p roku, a Brytyjczycy przeywaj kolej-
ny wstrzs. ledztwo wykazao, e maszynici za-
trwaajco czsto popeniaj podobny bd. W cigu
jednego miesica odnotowano 73 takie przypadki.
Poruszeni tym faktem redaktorzy tygodnika New
Scientist postanowili wyjani, czemu ludzie pope-
niaj tak banalne bdy jak w maszynista.
Kiedy po p roku podsumowali wyniki bada,
popadli w konsternacj. Doszli do wnioskw sprze-
cznych ze zdrowym rozsdkiem. Wiele firm wydaje
miliony dolarw, by uczyni swe produkty bezpiecz-
niejszymi mwi Charles Spence z Uniwersytetu
w Oksfordzie. Co przez to rozumiej? Jak najdalej
idce uproszczenie obsugi. Jeli trzeba wykona
dan czynno lepiej niech to zrobi automat. Czo-
wiek moe popeni bd: co przeoczy, przeszacuje,
zlekceway. Najlepiej pozbawi go okazji do pomy-
ki. Wyeliminowa jego udzia, a jak si nie da
ograniczy do minimum. Im mniej czynnoci i decy-
zji bdzie w jego gestii, tym wiksze prawdopodo-
biestwo, e wykona je dobrze. Logiczne? Tak. Pra-
wdziwe? Nie. (...)
Przyjto, e nasza uwaga dziaa podobnie, jak

midzynarodowa centrala telefoniczna o ograniczo-
nej przepustowoci. Im wicej rozmw prowadzimy
z Grecj, tym mniej pocze pozostaje na Francj,
Niemcy, czy Polsk. I dopiero gdy zwolni si linie
do Aten, odblokowane zostan cza do tamtych kra-
jw. Podobnie z nami: im wicej uwagi powicamy
jednemu zadaniu, tym bardziej zaniedbujemy inne.
Dowiadczenie z symulatorami obala ten pogld
uwaa Peter Hancock, psycholog z uniwersytetu
Orlando na Florydzie. Pokazuje, e nasza uwaga
zachowuje si jak myn wodny, gdzie im bardziej
wartki strumie, tym koo obraca si szybciej. Czyli
im wicej dzieje si wok tym bardziej wyostrzone
s nasze zmysy, a nasza uwaga napita. Bezruch
i bezczynno ograniczaj postrzeganie i usypiaj
uwag. To dlatego kierowcy najbardziej zautomaty-
zowanych symulatorw uzyskiwali najgorsze wyni-
ki. Najlepszym lekarstwem na polepszenie refleksu
i spostrzegawczoci jest pozostawienie kierujcemu
pewnego zakresu czynnoci do wykonania, a nie
scedowanie wszystkiego na automaty. (...)
Konsekwencj katastrofy w Paddington byy gosy
nawoujce do wyposaenia brytyjskich elektrowo-
zw w system ATP. Dziaa on tak, e gdy maszynista
zignoruje czerwone wiato, pocig zaczyna hamo-
wa.
Z propagatorw tego pomysu czonkowie zespou
redakcyjnego New Scientist zmienili si w jego opo-
nentw. Nietrudno przewidzie, jakie bd skutki
wdroenia ATP. Wypadkw nie ubdzie, bo maszy-
nici stan si jeszcze mniej spostrzegawczy. Jednak
twierdzenie, e automatyzacja niczego nie zaatwi,
jest zbyt zaskakujce, by jej zaakceptowanie nie
wymagao kolejnych ofiar.
1. Jaki wpyw moe mie omwiony powyej proces
na interpretacj Tayloryzmu?
2. Kiedy uatwienia techniczne pomagaj, a kiedy

mog przeszkadza w sprawnym wykonywaniu
zada?
WICZENIE
Wszystkim uczestnikom zaj prowadzcy przy-

czepia na plecach kartki samoprzylepne, na ktrych
znajduj si okrelone hasa z dziedziny zarzdza-
nia. Kady uczestnik moe zada innemu uczest-
nikowi tylko JEDNO pytanie typu TAK/NIE. Zada-
niem uczestnika jest jak najszybsze odgadnicie
hasa znajdujcego si na jego/jej plecach.
33
III. Nurt administracyjny
O ile kierunek naukowego zarzdzania zajmowa

si przede wszystkim robotnikami, o tyle rozwijaj-
cy si rwnolegle kierunek administracyjny bada
przede wszystkim urzdnikw. Celem badaczy z nu-
rtu administracyjnego (zapocztkowanego w Euro-
pie) byo okrelenie zasad pracy za biurkiem.
Fayol
H. Fayol wyrni sze funkcji przedsibiorstwa:

techniczne (wytwarzanie),
handlowe,
finansowe,
ubezpieczeniowe,
rachunkowociowe,
administracyjne.
Cho obecnie, gdybymy chcieli stworzy podobny

podzia, zapewne niektre z dziedzin wystpowayby
razem (np. rachunkowociowe i finansowe), by mo-
e rwnie niektre nowe dziedziny naleaoby do-
datkowo uwzgldni (np. marketing jako dzia, mo-
tywowanie i HR jako funkcj itd.), warto zapami-
ta, e Fayol jako jeden z pierwszych zwrci uwag
na konieczno pogrupowania okrelonych czynno-
ci w dziay funkcjonalne.
Fayol wyrni rwnie pi podstawowych funk-
cji administrowania (obecnie okrelane czciej jako
funkcje zarzdzania), grupujc je chronologicznie:
przewidywanie (i ustalanie programu dziaania

w przyszoci),
organizowanie (tworzenie struktury, zapewnianie
zaplecza materialnego),
rozkazywanie (wydawanie polece),
koordynowanie (nadzr nad przebiegiem dziaa),
kontrolowanie (zapewnianie sprzenia zwrotne-
go badanie, czy polecenia zostay wykonane).
Henri Fayol by menederem-praktykiem przez
szereg lat kierowa firm grnicz. W wyniku swo-
ich obserwacji, poczynionych w czasie kierowania
przedsibiorstwem sformuowa czternacie zasad,
ktre wedug niego stanowiy przesank suk-
cesu organizacji. Warto przy tym zauway, e Fayol
uwaa, e kada firma i kady meneder s nieco
inni, wic kady powinien formuowa zasady na
wasny uytek. Postulowane przez Fayola zasady23
to:
1. Podzia pracy wg Fayola specjalizacja zada
skutkuje wiksz efektywnoci.
2. Autorytet meneder musi mie autorytet, by
mc korzysta z wadzy. Autorytet moe by for-
malny (wynikajcy z zajmowanego stanowiska)
lub osobisty (zwizany z indywidualnymi cecha-
mi, charakterem i relacjami menedera z jego
pracownikami).
3. Dyscyplina zachowana w relacjach kierow-
nika z podwadnymi.
4. Jedno rozkazodawstwa kady pracownik
powinien wykonywa polecenia wydawane przez
tylko jednego kierownika.
5. Jedno kierownictwa w kadej grupie powi-
nien by jeden przeoony i jeden cel dziaania.
6. Podporzdkowanie interesu jednostki inte-
resom ogu.
23
Za: Zarzdzanie teoria i praktyka, op. cit.
III. Nurt administracyjny 35
7. Wynagrodzenie odpowiednie do pracy, moty-

wujce.
8. Centralizacja ustalenie odpowiedniego do za-
da poziomu centralizacji wadzy.
9. Hierarchia okrelenie odpowiednich procedur
wydawania polece, struktury organizacji, cie-
ki subowej. Fayol postulowa, by struktura
organizacji okrelaa dokadnie kto z kim ma si
porozumiewa, kto jest jego przeoonym itd..
Jednoczenie Fayol, jako praktyk, wiedzia, e
czsto pracownicy z rnych dziaw potrzebuj
ze sob zaatwia rne sprawy mniejszej wagi
i proponowa w zwizku z tym, by (za ogln
zgod przeoonego) pracownicy z rnych dzia-
w mogli kontaktowa si ze sob (niekoniecznie
za kadym razem stosujc drog subow
przez kolejnych przeoonych) ten rodzaj
wsppracy w strukturze organizacyjnej nazywa-
ny jest kadk Fayola.
10. ad stworzenie rodowiska pracy, ktre zape-
wni stabilno dziaania.
11. Ludzkie traktowanie pracownikw.
12. Stabilizacja personelu by pracownicy mogli
doskonali si w wykonywaniu swoich zada
w atmosferze zaufania.
13. Inicjatywa stymulowanie wasnej inicjatywy
u podwadnych w ramach zakrelonych przez
kierownika (ktry powinien dy do tego, by
pracownicy wykazywali si inicjatyw w ma-
ksymalnym stopniu).
14. Harmonia personelu wykorzystanie atmo-
sfery koleestwa dla efektywnoci pracy.
Warto take zapamita, e Fayol, analizujc

struktury i schematy organizacyjne, stworzy take
pojcie rozpitoci kierowania (liczba podwad-
nych bezporednio podlegych danej osobie) i zasi-
gu kierowania (liczba bezporednich podwad-

nych, a take podwadnych owych podwadnych
itd.).
Weber
Max Weber, jeden z twrcw wspczesnej socjolo-

gii, rozrni trzy typy uprawomocniania wadzy:
charyzmatyczny lidera si sucha, poniewa ma
on charyzm przykadem moe by tu np. Ghan-
di, Martin Luter King,
tradycjonalny lidera si sucha, poniewa tak
byo od zawsze, to m.in. wadza dziedziczna
przykadem mog by panowanie krlowej El-
biety i kada inna monarchia, albo patriarchal-
ny/matriarchalny system sprawowania wadzy
w rodzinie,
racjonalny (legalny) opierajcy si na mianowa-
niu, w wyniku jasnych i akceptowanych proce-
dur, w wyniku oceny kompetencji, dowiadczenia
itp., przykadem moe by np. wadza prezydenta,
premiera, itp.
Wychodzc z zaoenia, e wadza racjonalna jest
najbardziej elastyczna i efektywna, Weber uzna, e
powinna by podstaw funkcjonowania organizacji.
W oparciu o t koncepcj stworzy idealny model
biurokracji, czyli teoretyczny model opisujcy, jak
powinna dziaa organizacja, by maksymalizowa
swoj efektywno.
Poniewa sowo biurokracja ma szereg konota-
cji, warto rozrni najbardziej popularne z nich24.
Biurokracja moe by rozumiana jako:
rzd i podlege mu jednostki administracyjne (a-
parat pastwa),
24
Za: M. Crozier, Biurokracja anatomia zjawiska, PWE,
Warszawa 1963/76.
cecha niewydolnych organizacji, w ktrych for-

malizm, rutyna, szereg zbdnych procedur, na-
stawienie na urzdnicz cz dziaania przewaa-
j nad innymi waciwociami,
racjonalizacja pracy grupy, poprzez rozwj bezoso-
bowych przepisw, dokadne okrelenie pozycji
i procedur itp.
Weber konstruujc idealny model biurokracji
mia oczywicie na myli ostatnie ze znacze chcia
opisa cechy organizacji, ktra dziaa racjonalnie,
oderwana jest od indywidualnych cech jej pracow-
nikw, dziki temu sprawnie funkcjonuje bez ad-
nych zakce, jest doskona maszyn do rozwizy-
wania zadanych problemw.
M. Weber uwaa, e taka doskonaa organizacja
powinna posiada nastpujce atrybuty25:
cigo (istnienia i dziaania),
podzia wadzy na podstawie bezosobowych prze-
pisw,
istnienie jasno okrelonej hierarchii i systemu
kontroli,
oddzielenie ycia osobistego i indywidualnych
przekona od wykonywanej funkcji,
uzalenienie promocji na dane stanowiska od
umiejtnoci i zasug, a nie pochodzenia czy kone-
ksji,
dokadne okrelenie procedur dziaania.
Jak pisze M. Crozier, w jego idealnym typie biuro-
kracji zasadnicze s trzy cechy: bezosobowo (prze-
pisw, procedury, nominacji), specjalistyczny chara-
kter funkcjonariuszy, istnienie przymusowego sys-
temu hierarchicznego przewidujcego podlego
i kontrol26.
Podstaw caego modelu jest pena racjonalizacja
dziaania. Zadania wszystkich pracownikw musz
25
Ibidem.
26
Ibidem.
pokrywa si z ich uprawnieniami i zakresem od-

powiedzialnoci.
Od biurokracji w tym rozumieniu (idealnego
modelu racjonalnej organizacji) naley odrni biu-
rokratyzacj. Biurokratyzacja to pogbianie nega-
tywnych skutkw denia do idealnej biurokracji.
Im bardziej dokadnie opracowane s zakresy obo-
wizkw pracownikw, tym lepiej wiedz oni, czego
robi nie musz i czego mog unika. Im wicej jest
sformalizowanych przepisw (w zaoeniu prowa-
dzcych do wikszej racjonalnoci), tym waniejsze
staje si dokadne trzymanie rytuau, a nie realiza-
cja celu nadrzdnego, ktry przywieca wszystkim
przepisom. Proces ten zwany jest bdnym koem
biurokracji opr ludzi wobec mechanistycznych
procesw wywouje spotgowanie prb sterowania
przy pomocy procedur, co z kolei powoduje kolejn
reakcj ludzi itd.
Wg Mertona27 biurokracj charakteryzuje m.in.:
wyuczona nieudolno powtarzanie procedur,
ktre sprawdziy si kiedy, do sytuacji, w ktrych
w ogle nie maj zastosowania,
duy konformizm wobec przepisw przepisy s
dla biurokraty celem samym w sobie,
technicyzm i formalizm dziaania,
dua dyscyplina i powicenie obowizkom (for-
malnym),
dominacja wobec klientw i petentw wykorzys-
tywanie procedur do wasnej wygody, unikanie
odpowiedzialnoci dziki bezosobowoci relacji
w biurokracji,
obrona pozycji przez formalizacj dokumentowa-
nie wasnych poczyna, legalizowanie ich przez
procedury,
niezdolno uczenia si na wasnych bdach.
27
Za: K. Bolesta-Kukuka, Jak patrze na wiat organizacji,
PWN, Warszawa 1993.
Warto jednak zauway, e sam M. Weber zwraca

uwag na niebezpieczestwa postpowania pseudo-
racjonalnego i ostrzega, e bezmylna mechanizacja
czowieka prowadzi do uwizienia go w elaznej
klatce procedur28.
MINI-CASE29
Z ksiki skarg i wnioskw: Napj Orsi nie od-

powiada smakowo...
Skarga z 1984 r.: Zakupiem napj Orsi, i pijc
poczuem, e by sfermentowany. Data produkcji na
etykietce wskazywaa wrzesie, a wic trzy miesice
temu! Przy trwaoci omiu dni! Jednak kierownicz-
ka i ekspedientka stwierdziy, e jeli napj mi nie
smakuje, to widocznie nie chciao mi si pi. Uprzej-
mie prosz o piln odpowied, abym mg j umie-
ci w najbliszym numerze prasy konsumenckiej
Stanisaw Szuro, Wieliczka.
Wyjanienie kierowniczki: Wydaje mi si, e
klientowi po prostu nie odpowiada smakowo napj
Orsi. A co do daty wanoci producent nie etykie-
tuje butelek na bieco, gdy ma trudnoci z etykie-
tami, i daje stare, ze star dat, cho napj jest
wiey. Klient nie pozwoli sobie tego wytumaczy,
zaczynajc od sw pani psi obowizek, i zoliwie si
wpisa.
1. Jaki cel istnienia miay ksiki skarg i wnioskw?
2. Czy ksiki skarg i wnioskw to skuteczna meto-
da oddziaywania na organizacj?
28
Za: M. J. Hatch, Organization Theory; Modern, Symbolic
and Postmodern Perspectives, Oxford University Press, Oxford
1997.
29
Tekst zacytowany z: www.gazeta.pl, 27.07.2001.
3. Co klient mgby zrobi, by uzyska podany

przez siebie rezultat?
4. Czy wspczenie istniej ksiki skarg i wnios-
kw? Dlaczego?
WICZENIE
wiczenie polega na grze w kalambury . Uczest-

nicy dziel si na grupy 4-6 osobowe. Kada grupa
deleguje jednego arbitra, ktry siada z inn grup
i pilnuje przestrzegania regu. Grupy kolejno dele-
guj po jednej osobie do tablicy. Delegowanej osobie
prowadzcy pokazuje na kartce pewne haso z za-
kresu zarzdzania. Zadaniem delegowanej osoby
jest narysowanie tego hasa w cigu 30 sekund
(niedozwolone jest rysowanie liter, pisanie, itd.).
Jeli ktokolwiek z uczestnikw odgadnie haso, po
jednym punkcie otrzymuje grupa, z ktrej pochodzi-
a osoba delegowana, i grupa, z ktrej pochodzi
uczestnik, ktry odgad haso. Grupa, ktra zgroma-
dzi najwicej punktw wygrywa.
41
IV. Human relations

(szkoa stosunkw midzyludzkich)
Mayo
Klasyczne teorie zarzdzania naukowe i adminis-

tracyjne byy bardzo popularne. Jednak zdarzay
si sytuacje, w ktrych mimo dokadnego przestrze-
gania zasad teorii, nie osigano oczekiwanych efek-
tw np. nie byo wyranej liniowej zalenoci mi-
dzy systemem pac a wydajnoci, nie dao si przewi-
dzie reakcji robotnikw na rozumne, zdawaoby si,
dziaania kierownictwa itd. Menederowie zaczli co-
raz janiej zdawa sobie spraw, e paca by moe
nie jest gwnym, a przynajmniej nie jedynym, czyn-
nikiem wpywajcym na wydajno pracownikw.
Pocztkiem nowego mylenia o zarzdzaniu sta
si synny eksperyment, przeprowadzany w latach
19241933 w zakadach Western Electric w Hawt-
horne (okolice Chicago). Pierwotnym celem badania
byo ustalenie zalenoci midzy owietleniem sta-
nowiska pracy a wydajnoci. Zgodnie z zaoeniami
klasycznej teorii wyodrbniono dwie grupy pracow-
nikw w dwch pomieszczeniach w jednym zmie-
niano owietlenie, w drugim (w tzw. grupie kontrol-
nej) pozostawao ono bez zmian. Przypuszczano, e
uda si znale optymalny poziom owietlenia, przy
ktrym pierwsza grupa bdzie pracowaa najwydaj-
niej. Jednak wyniki nie byy jednoznaczne wydaj-
no co prawda poprawiaa si przy wikszym owie-
tleniu, ale to samo dziao si przy pniejszym
zmniejszeniu poziomu wiata! Dopiero, gdy poziom
owietlenia by porwnywalny ze wiatem ksiyca

w bezchmurn noc, wydajno zacza si wyranie
pogarsza. Co wicej, w grupie kontrolnej (gdzie
wiato byo cay czas takie samo) wydajno wzras-
taa, co byo, w wietle wczesnej nauki, niezrozu-
miae. Na te reakcje klasyczne teorie nie miay
odpowiedzi. Wobec fiaska bada firma General
Electric wycofaa swoje wsparcie finansowe.
Eksperyment rozpoczto jednak ponownie,
uwzgldniajc szereg innych czynnikw i przepro-
wadzajc liczne, pomniejsze analizy (m.in. w po-
szczeglnych grupach zwikszajc wynagrodzenie,
wprowadzajc swobod ustanawiania przerw na od-
poczynek i in.). Do bada zaangaowano Eltona
Mayo z Uniwersytetu Harvarda (i szereg jego zna-
nych wsppracownikw, m.in. W. Dicksona, F.J.
Roethlisbergera). Przez kilka lat dokonano wielu
rnych dowiadcze, przeprowadzono wywiady
z 21 126 osobami. Osoby przeprowadzajce wywiady
musiay trzyma si sztywno wytyczonych regu
(miay angaowa si w rozmow, powicajc ca
uwag danej osobie, ogranicza wasne wypowiedzi
i sucha przede wszystkim rozmwcw, nie wdawa
si w dyskusj i unika dawania porad).
W toku bada naukowcy napotkali na szereg,
z pozoru niemoliwych do wyjanienia, efektw. Np.
po ustaleniu akordowego systemu pac dla mon-
terw ukadw elektrycznych, zgodnie z klasyczn
teori, robotnicy powinni pracowa jak najefektyw-
niej, by jak najwicej zarobi. Tymczasem okazao
si, e kada z grup robotnikw nieformalnie okre-
laa pewn norm iloci wytworzonych urzdze
i wszyscy pracownicy, ktrzy albo je przekraczali,
albo nie byli im w stanie podoa, byli szykanowani
przez reszt (nadawano im przezwiska, szydzono
itp.). Robotnicy nie szanowali tych, ktrzy nie dawa-
li sobie rady w pracy, ale jednoczenie najlepsi
pracownicy sami ograniczali tempo swojej produkcji,
rezygnujc z dodatkowych pienidzy, by take uzys-
ka przychylno wikszoci grupy.
IV. Human relations 43
E. Mayo wraz z zespoem doszed do wniosku, e

pracownicy bardzo licz si z opini wsppracow-
nikw zachowania racjonalne ekonomicznie oka-
zyway si nieracjonalne spoecznie: mao kto decy-
dowa si wystpowa przeciw swoim kolegom i kole-
ankom z pracy, wyskakiwa przed orkiestr . Po-
nadto robotnicy chcieli mie poczucie wyrnienia,
dumy z wykonywanej pracy. W przypadku ekspery-
mentu z owietleniem, jak uzna po szeregu analiz
Mayo, mode pracownice umieszczono co prawda
w pomieszczeniu identycznym z normaln sal pro-
dukcyjn, jednak sam fakt wybrania tych wanie
robotnic, obserwowania ich, stanowi swego rodzaju
wyrnienie, spoeczn gratyfikacj (moliwo ca-
kowicie wczeniej pomijana) i pracownice wykony-
way swoje zadania chtniej oraz z wikszym za-
paem.
Najwaniejszym wynikiem bada w Hawthorne
byo wic zauwaenie ogromnej roli stosunkw mi-
dzyludzkich w pracy. Zwrcono rwnie uwag na
to, e sam fakt badania w istotny sposb wpywa na
badan grup w zasadzie niemoliwe jest prze-
prowadzenie dokadnej analizy procesu spoecznego
bez ingerowania we, a zainteresowanie badaczy,
czy kierownictwa, samo w sobie moe by swego
rodzaju wyrnieniem (w efekt nazwano efektem
Hawthorne).
Warto przy tym zwrci uwag, e przez grup
rozumie naley30 dwie lub wicej osb, midzy
ktrymi wystpuje bezporednia interakcja,
ktre maj wsplny cel, wasne normy i warto-
ci oraz struktur, poczucie odrbnoci.
Badania E. Mayo zwrciy uwag na czynniki
pozaekonomiczne: potrzeby spoeczne (przynaleno-
ci, uznania, kontaktu z grup), istotn relacj mi-
dzy zadowoleniem z pracy a wydajnoci (im bar-
dziej pracownik lubi to, co robi, tym lepiej to robi);
30
Za: A. Harem, w: S. Mika, Wstp do psychologii spoecznej,
PWN, Warszawa 1975.
pokazay, e stosunek menederw do pracownikw

ma istoty wpyw na samopoczucie podwadnych (na-
wet doskonale racjonalny ekonomicznie system mo-
e dziaa nieefektywnie ze wzgldu na mao ludzkie
podejcie).
E. Mayo wyjani niespodziewane wyniki ekspery-
mentu dwoma czynnikami:
ingerencj badaczy szczeglne zainteresowa-
nie kierownictwa/naukowcw dan grup wpy-
wao na jej zachowania,
rol relacji nieformalnych w grupie pracow-
nikw pracownikom bardziej zaleao na pozy-
cji w oczach grupy, ni w oczach kierownict-
wa/naukowcw.
Dao to pocztek niesabncemu do dzi zaintere-
sowaniu badaczy organizacji relacjami spoecznymi,
panujcymi w firmach.
McGregor
Douglas McGregor w 1960 r. zaprezentowa dwa

przeciwstawne sobie sposoby mylenia o pracow-
nikach, ktre jego zdaniem wystpoway do po-
wszechnie wrd menederw. Nazwa je umownie
teori X i teori Y31.
Kierownicy, ktrzy przyjmowali niewiadomie za-
oenia teorii X uwaali, e32:
ludzie nie lubi pracy i staraj si jej w miar
moliwoci unika,
menederowie, jeli chc skoni pracownikw do
wykonywania obowizkw, musz ich stale kont-
rolowa, kierowa nimi i grozi im karami w razie
nieposuszestwa lub opieszaoci,
31
32
Za: R. W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami,
WNPWN, Warszawa 1993/96.
ludzie zazwyczaj nie chc sami podejmowa od-

powiedzialnoci i wol, by nimi kierowano. Nie
maj wielkich ambicji i przede wszystkim chc by
bezpieczni na swoich stanowiskach.
McGregor napisa, e zaoenia teorii X dobrze
odzwierciedlaj pogldy przedstawicieli naukowego
zarzdzania. Przeciwstawi im odmienny zestaw
przekona, zwany teori Y. Jej wyznawcy zakadali,
e:
praca jest naturaln czci ycia, a ludzie j
lubi,
ludzie maj wewntrzn motywacj do realizacji
celw, o ile czuj si do nich przywizani,
ludzie przywizuj si do celw w stopniu propor-
cjonalnym do osobistych nagrd (niekoniecznie
pieninych), jakie otrzymuj za ich realizacj,
w odpowiednich warunkach ludzie sami d do
podjcia odpowiedzialnoci,
ludzie maj naturaln skonno do nowatorstwa
i kreatywnoci,
ludzie najczciej wykorzystuj w organizacjach
jedynie cz swoich talentw i inteligencji, ponie-
wa nie maj warunkw do tego, by si wykaza.
Zdaniem McGregora teoria Y bya obrazem zao-
e przedstawicieli nurtu human relations. Jak at-
wo odgadn, sam McGregor by gorcym wyznawc
teorii Y. Dlatego postulowa, by wcza pracow-
nikw w proces decyzyjny (by mogli identyfikowa
si z celami), rozlicza ich jedynie z efektw i nie
wprowadza atmosfery staej kontroli, stymulowa
inicjatyw pracownikw itd.
Podstawowym nowym postulatem wniesionym
przez kierunek human relations, byo wic humani-
zujce podejcie do pracownikw, demokratyczne
podejmowanie decyzji, stymulowanie dziaania ra-
czej przez nagrody ni kary, stay kontakt osobisty
z pracownikami.
Klasycznym przykadem wcielania teorii Y jest

firma Procter&Gamble. W 1950 r. P&G, dc do
minimalizacji kosztw, wynaj m.in. D. McGregora,
by pomg stworzy zasady pracy, ktre umoliwi
maksymalizacj efektywnoci33. Opracowano konce-
pcj fabryki, w ktrej pracownicy praktycznie sami
mogli podejmowa decyzje (zwizani byli oglnymi
wymaganiami wydajnoci i budetem). Pracownicy
nie byli przypisani do konkretnych stanowisk, nie
byo tradycyjnych przeoonych, robotnicy samo-
dzielnie porozumiewali si z klientami, wprowadzali
innowacje itp. Zbudowano zupenie now fabryk
Augusta (wprowadzenie systemu do istniejcych
fabryk zablokowayby zwizki zawodowe). Ekspery-
ment by bardzo udany, koszty zmniejszyy si o po-
ow, podczas gdy produkcja wielokrotnie wzrosa.
W cigu kolejnych lat stworzono szereg nowych
fabryk, kopiujc dowiadczenia z Augusty . W ko-
cu zwizki zawodowe przekonay si do nowych
zasad pracy. W pitnacie lat po otwarciu Augusty
wszystkie fabryki Procter&Gamble dziaay ju na
nowych zasadach.
MINI-CASE34
Gdy japoskie firmy rozpoczy dziaalno na

rynku amerykaskim, powitano je z entuzjazmem,
ale i wysokimi oczekiwaniami. (...) Wielu ameryka-
skich robotnikw i menederw chciao pracowa
dla Japoczykw, nie tylko z braku innych ofert, ale
dlatego, e wierzyli, e naucz si najskuteczniej-
szych sposobw dziaania i pracowania razem. Podo-
bao im si to, co syszeli o japoskim sposobie
traktowania pracownikw i spodziewali si, e bd
traktowani tak samo. W niektrych przypadkach te
33
Opis za: E. Schein, The Corporate Culture Survival Guide,
Jossey-Bross Publishers, San Francisco 1999.
34
Na podstawie: H. M. Trice, J. M. Beyer, The Cultures of Work
Organizations, Wyd. Prentice Hall New Jersey, 1993, s. 249-348.
oczekiwania doprowadziy do okrutnych rozczaro-

wa. (...)
Gdy japoska firma Kyocera przeja inn firm
w San Diego, o nazwie Emcon, wedle pracownikw
obiecaa im doywotnie zatrudnienie, jeli tylko b-
d dalej pracowa i dawa sobie rad. Jeden z byych
pracownikw powiedzia Na spotkaniach, na par-
kingu, codziennie powtarzali ci, e zawsze bdziesz
mia prac...Gdzie w rodzinie Kyocera . Osiemna-
cie miesicy pniej 350 robotnikw zwolniono, a do-
wiedzieli si o tym na dziesiciominutowym spot-
kaniu. Grupa pracownikw wystpia z pozwem
przeciw Kyocera, oskarajc firm o oszustwo i za-
manie umowy. (...)
Pozywajcy twierdzili, e pracowali jak pracoholi-
cy dla tej spki i czuli, e stanowi jedn wielk
rodzin a do momentu, gdy ich zwolniono. Dziewi
lat po caej sprawie wci byli wciekli i czuli si
oszukani.
Pytania:
1. Czy dziaania Kyocera przed zwolnieniem pra-

cownikw mona nazwa wcieleniem w ycie za-
sad teorii Y? Uzasadnij odpowied.
2. Co takiego odebraa Kyocera pracownikom, e po
dziewiciu latach wci s na ni wciekli?
3. Czy opisany przypadek przytoczy mona na po-
parcie teorii X, czy raczej Y?
4. Co mona by poradzi Kyocera przed zwolnienia-
mi, by nie obrciy si tak niekorzystnie przeciw
firmie?
WICZENIE
wiczenie rozpoczyna si od sformowania panelu

sdziowskiego, skadajcego si z szeciu ochotni-
kw.
Pozostali uczestnicy dziel si na sze grup. Za-

daniem kadej grupy jest znalezienie przynajmniej
trzech przykadw, ilustrujcych trzy nurty w teorii
organizacji i zarzdzania: naukowe zarzdzanie,
nurt administracyjny oraz szko human relations.
Materiaem do pracy dla grup s filmy kinowe
i telewizyjne oraz przykady z literatury, np. wedug
porzdku przedstawionego w tabeli.
Na opracowanie przykadw grupy maj 10 mi-
nut. Nastpnie kady zesp deleguje przedstawicie-
li, ktrzy krtko prezentuj wyniki pracy na forum
grupy, a studenci wchodzcy w skad panelu sdzio-
wskiego decyduj o przyznaniu punktw, oceniajc
trafno i uzasadnienie przykadu.
Grupa I Grupa II Grupa III Grupa IV Grupa V Grupa VI

Naukowe Naukowe Nurt Nurt Kierunek Kierunek
zarz- zarz- admini- admini- human human
dzanie dzanie stracyjny stracyjny relations relations
Kino Litera- Kino Literatura Kino Litera-
i TV tura i TV i TV tura
Wynik: Wynik: Wynik: Wynik: Wynik: Wynik:
49
V. Podejcie
systemowe i ilociowe
Podejcie systemowe
Wszystkie dotychczas omwione teorie zarzdza-

nia miay na celu wyjanianie pewnych odrbnych
zjawisk, zaobserwowanych przez badaczy w organi-
zacjach. W konkretnej dziedzinie zauwaano intry-
gujcy problem i starano si poprzez jego rozwiza-
nie poprawi wydajno caego przedsibiorstwa.
Podejcie systemowe ma inne zaoenia z analizy
przedsibiorstwa, jako caoci, przechodzi do diag-
nozy elementw. Zakada, e analiza samych czci
w oderwaniu od globalnej sieci wspzalenoci nie
tylko nie moe pomc w zrozumieniu problemw
caoci, ale czsto wrcz prowadzi do zakama.
Systemu nie da si zdekomponowa i bada. Przy-
kadem moe by naprawa komputera. Tradycyjne
podejcie analityczne sugerowaoby, e dla wykrycia
usterki w jednym komputerze, najlepiej byoby zna-
le inny, prawidowo dziaajcy, a nastpnie oba
(zepsuty i sprawny) rozebra na najdrobniejsze ele-
menty i szuka rnic po znalezieniu wady w da-
nym elemencie jasne bdzie, gdzie znajduje si feler.
Podejcie systemowe powie, e po rozoeniu ze-
psutego komputera na najdrobniejsze elementy tru-
dno w ogle zrozumie, ktry do czego suy por-
wnanie z rozmontowanym, sprawnym komputerem
w tym take nie pomoe. Przede wszystkim jednak
przyczyn dysfunkcji czsto moe by nie mechani-
czne uszkodzenie elementu, ale brak wspgrania

z reszt, niekompatybilno, ew. niedopasowanie
(pierwsz rad, jakiej udziela si, gdy komputer nie
dziaa, a nie wiadomo dlaczego, jest prosz docis-
n wszystkie wtyczki do kontaktw. Gdy to nie
pomaga dociska si wszystkie karty do gniaz-
dek...). Dlatego systemowiec, nie wykluczajc mo-
liwoci wady jednej konkretnej czci skadowej,
bdzie szuka przede wszystkim wad caego systemu
braku zgodnoci elementw itd.
Organizacja jako system
Jak pisze A. K. Komiski, system to pewna

zorganizowana albo zoona z kombinacji rzeczy lub
czci cao35. System moe by take postrzegany
jako zestaw elementw, midzy ktrymi zachodz
wzajemne interakcje i gdzie kady element jest
poczony z kadym innym bezporednio lub pored-
nio36. Moemy wic przyj, e system to cao
zoona z powizanych ze sob zespow. Przeci-
wiestwem systemu jest agregat to rwnie
zestaw elementw, ale midzy ktrymi nie zachodz
adne relacje i gdzie aden element nie jest powiza-
ny z innymi.
Teoretycy zwizani z nurtem podejcia systemo-
wego twierdz, e kada organizacja stanowi swego
rodzaju system wspzalenych elementw (podsys-
temw). Wyrnienie poszczeglnych czci skado-
wych jest kwesti w pewnym stopniu dowoln. Mo-
na np. stwierdzi, jak w omawianym modelu Leavit-
ta, e w firmie wyrnia si podsystem ludzi, techno-
logii, struktur i zada. Inni badacze z kolei nacisk
mog ka na to, by wyrni take podsystem
kultury, techniki, strategii i in.
35
A. K. Komiski, Zarzdzanie systemowe, PWE, Warszawa
1971.
36
V. Podejcie systemowe i ilociowe 51
Podstawow kwesti jest jednak zakadana wsp-

zaleno dowolne zmiany, nawet pozornie na
lepsze, ograniczone jedynie do danego podsystemu
mog powodowa negatywne skutki w innych pod-
systemach i cznie dziaa na niekorzy caego
systemu. Dlatego naukowiec-systemowiec bdzie
przede wszystkim chcia okreli elementy caoci,
za jak uznaje organizacj, i dopiero po przeanalizo-
waniu zalenoci poszczeglnych fragmentw i okre-
lonych decyzji, zdecyduje jakie zmiany bd korzy-
stne na poziomie caego systemu. Bdzie take rozu-
mia, e interesy poszczeglnych podsystemw mog
by pozornie nawet sprzeczne (np. dzia Bada
i Rozwoju moe da pienidzy na udoskonalanie
produktu, podczas gdy dzia Marketingu w tym
samym momencie bdzie chcia pozycjonowa ten
produkt na dolnej pce niszy cenowej i wykorzys-
tywa ekonomi skali produkcji, itp.). Dlatego
w wietle podejcia systemowego szczeglnie istotne
jest pooenie nacisku na wszystkich stanowiskach
kierowniczych, na wychodzenie poza interesy po-
szczeglnych grup (wynikajce ze strukturalnego
podziau firmy) i koncentracja na wsplnych wysi-
kach w osigniciu realizacji celu caej firmy (sys-
temu).
Dla systemowcw trwae systemy znajduj si
w stanie homeostazy oznacza to, e utrzymuj
rwnowag z otoczeniem, ich typowe posunicia
umacniane s przez dodatnie sprzenie zwrotne,
a odchylenia od norm korygowane przez ujemne
sprzenie zwrotne. Systemy podlegaj swoistej
ewolucji rnicuj si reagujc na otoczenie,
ksztatuj przez cay czas trwania i wpywaj na
inne systemy. Jest wic zrozumiae, e mechanizmy
regulacyjne systemw s przynajmniej tak zoone
i skomplikowane, jak otoczenia, w ktrych funk-
cjonuj.
Korzystny efekt, wynikajcy z kooperacji wszyst-
kich poszczeglnych elementw/dziaw przy reali-
zacji jednego celu, nosi nazw synergii. Dobrym
przykadem synergii moe by np. odpowiednio

skonfigurowany komputer. Do zoptymalizowania
uytecznoci pracy z komputerem nie wystarczy
najdalej nawet posunite udoskonalanie jednego je-
go elementu. Przy tych samych rodkach finanso-
wych bardziej opaca si kupi przecitnej szybkoci
procesor, przecitn ilo pamici oraz przecitnej
szybkoci i objtoci dysk, ni najdroszy procesor
a tanie pozostae czci. Na kadym poziomie dosko-
naoci wszystkie elementy powinny do siebie paso-
wa jeeli nie pasuj, moe nie tylko doj do
sytuacji, w ktrej nie skorzystamy z efektu synergii,
ale w dodatku cay system bdzie dziaa gorzej, ni
przed zmianami (wystarczy wyobrazi sobie, e ku-
pilimy najdroszy procesor na rynku, ale nie zmo-
dernizowalimy do niego pyty i nic nie dziaa, albo
e kupilimy jedynie bardzo duy dysk, ale nasz
procesor, poniewa jest stary, moe go sformatowa
w objtoci mniejszej od poprzedniego, rwnie stare-
go dysku itp., itd. takie przypadki pogorszenia
komfortu przy prbach poprawy zdarzaj si stosun-
kowo czsto).
Charakterystyczn cech podejcia systemowego
jest uznanie, e okrelone, wyrnione systemy
istniejce uwaa mona za lepsze lub gorsze modele
innych systemw37, systemy z rnych dziedzin mo-
na i naley ze sob porwnywa. Mona wic np.
bada, jakie warunki, zalenoci i zaoenia dziaa-
nia systemu, jakim jest komputer, s realizowane
w systemie organizacji (czy istnieje sie obiegu infor-
macji, metoda alokowania pamici, centrum decy-
zyjne, drogi komunikowania ze wiatem zewntrz-
nym itp.). To podejcie dla systemowcw nie jest
jedynie konstruktem mylowym, ktry ma pomc
obrazowo uwypukli okrelone cechy opisywanej or-
ganizacji poprzez metafor. Przeciwnie, wedug kla-
sycznych zaoe podejcia systemowego wiele sys-
37
L. von Bertalanffy, Oglna teoria systemw, PWN, War-
szawa 1984.
temw faktycznie charakteryzuje si pewnymi rze-

czywistymi, a nie tylko przypisywanymi, wsplnymi
cechami. Dlatego analiza poszczeglnych systemw
naturalnych moe by rdem owocnej inspiracji
do mylenia o systemach organizacji38.
Warto take pamita, e podstawowym zaoe-
niem systemowego podejcia jest rwnie moliwo
odrnienia danego systemu od innych z definicji
wic trzeba mc okreli jasno co jest organizacj, co
jej otoczeniem. Trzeba mc stwierdzi, co jest na
wejciu (input) systemu, co na wyjciu (output), a co
dzieje si wewntrz. Systemowa teoria organizacji
zwraca rwnie uwag na sprzenie zwrotne, czyli
na reakcj otoczenia na okrelone dziaania organi-
zacji wane jest wic, jaki proces nastpuje w okre-
lonym czasie, a nie jaka organizacja jest w danym
momencie.
Schemat 2.
r d o: Zarzdzanie teoria i praktyka, red. A. K. Komiski,

W. Piotrowski, WNPWN, Warszawa 2000, s. 709; J. A. Stoner,
E. R. Freeman , D. R. Gilbert jr, Kierowanie, PWE Warszawa
2001, s. 65.
38
W tym sensie warto na przykad porwnywa system, jakim
jest wiat zwierzt z systemem organizacji mona np. za-
stanawia si, jak w systemie organizacji dziaa prawo doboru
naturalnego, ewolucji itp.
Naley jednak pamita, e organizacje s sys-

temami otwartymi nie moemy okreli wszyst-
kich czynnikw wpywajcych na ich dziaanie, ani
siy oddziaywa poszczeglnych elementw,
a zmienne i reagujce otoczenie organizacji jest
rwnie istotne i nie sposb go wykluczy. W przeci-
wiestwie do systemw zamknitych, w ktrych
mona cakowicie, deterministycznie okreli wyniki
ich funkcjonowania39, organizacje s systemami ot-
wartymi decyduje o tym wiele czynnikw, midzy
innymi human factor, czyli nieprzewidywalne za-
chowania ludzkie. Co wicej, w organizacjach czsto
mamy do czynienia z ekwifinalnoci, czyli z mo-
liwoci uzyskania okrelonego wyniku na wiele
rnych, nieprzewidywalnych sposobw.
Wszelkie systemy zamknite podlegaj entropii
(rozpadowi elementw, zwikszaniu chaosu skad-
nikw), podobnie jak materia niezorganizowana. Je-
dnak systemy otwarte, dziki reagowaniu na zmia-
ny otoczenia, w pewien sposb unikaj entropii
i mog zachowa istnienie std przekonanie, i
dziaania ludzkie i spoeczne organizacje mog nego-
wa naturaln tendencj do rozpadu, nazywa si
przekonaniem o negantropii.
Midzy innymi dlatego teoretyczne modele ekono-
miczne trudno wykorzysta do zarobienia atwych
pienidzy nieatwo zastosowa je w sytuacji wielu
skomplikowanych i niemoliwych do okrelenia
zmiennych i elementw. Dlatego systemowe po-
39
Skoro wiadomo dokadnie, jakie s elementy systemu i jak
reaguj, mona przewidzie ich dziaanie w przyszoci odwiecz-
ny spr filozoficzny dotyczy midzy innymi tego, czy wiat jest
systemem otwartym, czy zamknitym: determinici twierdz, e
wiat to system zamknity, cho prawide jego dziaania nie
moemy dociec, podczas gdy indeterminici uwaaj, e wiat
z natury jest nieprzewidywalny. Niezalenie od podobnych eg-
zotycznych dyskusji nie ulega wtpliwoci, e z punktu widzenia
ludzi organizacje wci uwaa naley za systemy otwarte ele-
menty maj w nich wszak charakter umowny i definiowane s
spoecznie, a wszystkich oddziaywa nie sposb ogarn.
dejcie do organizacji naley oddzieli od cyberne-

tyki40.
Podejcie ilociowe
Tworzenie cybernetycznych modeli organizacji po-

lega na tworzeniu komputerowych modeli organiza-
cji. Rzecz jasna, caa firma musi by odwzorowana
liczbami, by mona byo model w jakikolwiek sposb
stosowa. O ile w szeregu dziedzin podobne pode-
jcie jest bardzo przydatne (finanse, ksigowo,
spedycja itp.), o tyle jednak stworzenie sprawnego
modelu organizacji, ktry umoliwiaby trafne prze-
widywanie przyszoci lub choby sprawnie i skute-
cznie uatwia podejmowanie decyzji wci jest nie-
moliwe. Niemniej jednak wci modele cybernetycz-
ne fascynuj wielu badaczy, ktrzy ulegli mitowi
o ich uniwersalnoci i posugujc si nimi maj
wraenie, e dziki interpretacji zjawisk spoecznych
wedug regu rozumowania, obowizujcych w nau-
kach cisych formuuj prawidowoci o charak-
terze oglnym. Podejcie takie, ignorujc bd zacie-
rajc specyficzny charakter systemw spoecznych,
pozwala rzeczywicie przedstawi wszystko w sposb
prosty i spjny41.
Niestety albo na szczcie, tego rodzaju modele
z definicji s systemami zamknitymi najpierw
dokadnie si okrela, ktre czynniki i w jakiej
hierarchii w nich uwzgldni, a pniej na tej pod-
stawie dokonuje przewidywa podczas gdy w yciu
organizacji trudno wyrni wszystkie istotne od-
dziaywania, a duy wpyw wywiera na nie take
zmienne otoczenie.
Warto jednak zapamita, e tzw. podejcie ilo-
ciowe42 polega na sprowadzeniu szeregu mierzal-
40
M. Crozier, E. Friedberg, Czowiek i system, op. cit.
41
Ibidem, s. 224.
42
Podejcie ilociowe czasem uznawane jest za osobny nurt
teorii organizacji, a czasem za cz podejcia systemowego cho
nych czynnikw do czci danego modelu i na doko-

nywaniu, na podstawie takiego modelu, decyzji w or-
ganizacji. Metoda wywodzi si z bada operacyjnych
i szczeglnie skuteczna jest w przypadku, gdy prze-
oenie ukadu rzeczywistego na modelowy jest oczy-
wiste (wystpuje mao czynnikw i s one atwo
mierzalne np. liczba obranych ziemniakw, czas
pracy w godzinach, cena porcji kartofli w stowce).
W latach pidziesitych zdolny meneder Robert
McNamara wprowadzi system zarzdzania, oparty
przede wszystkim na metodach ilociowych, w kor-
poracji Forda i system w by entuzjastycznie przy-
jty i realizowany. Jak atwo si domyli, w podob-
nym ukadzie ciar decyzji spoczywa przede wszy-
stkim na gwnym kierownictwie jedynie ono mia-
o dostp do wszystkich danych i mogo prognozo-
wa. Obecnie jednak rzadko wykorzystuje si mode-
le czysto ilociowe do zarzdzania ca firm. Trud-
no zebra do nich wiarygodne dane, trudno dobra
odpowiednie wagi do czynnikw, wreszcie szereg
elementw (np. zachowania ludzkie) nie poddaje si
modelowaniu i nie da si przeoy ich skutecznie na
liczby poza oglnym schematem statystycznym. Nie-
mniej w niektrych konkretnych dziedzinach (cho-
by w planowaniu produkcji i zapenienia magazy-
nw, rozwizywaniu problemw komiwojaera,
czyli okrelaniu optymalnej pod wzgldem czasu
drogi przejazdu przez szereg rnych punktw, itp.)
dorobek podejcia ilociowego sta si trwaym fun-
damentem wspczesnych metod.
warto zwrci uwag, e podejcie systemowe nie bez powodu

nazywane jest podejciem integrujcym i opiera si na twrczym
wykorzystaniu dorobku wielu innych poj. Nie jest sprzeczne
z szeregiem rnych teorii, a jedynie inaczej rozkada akcenty.
MINI-CASE43
Hotelowe mydeka:
korespondencja midzy obsug jednego z hoteli
w Londynie, a jego gociem
Szanowna Pokojwko! Prosz nie zostawiaj ju

wicej tych maych mydeek w mojej azience, jako
e kupiem sobie normalnej wielkoci mydo kpielo-
we Dial. Prosz wzi tych sze nieotwartych myde-
ek z peczki pod apteczk i kolejne trzy z mydelni-
czki w kabinie z prysznicem. Zawadzaj mi. Dziku-
j. J. Martin
***
Szanowny Pokoju 234! Nie jestem twoj regularn

pokojwk. Ona wrci jutro po dniu wolnym od
pracy. Wziam 3 mydeka hotelowe z mydelniczki,
jak prosie. Tych 6 mydeek zabraam z peczki,
aby ci nie zawadzay, i pooyam na pojemnik na
rczniki papierowe, na wypadek gdyby zmieni zda-
nie. Tak wic pozostay jedynie 3 mydeka, ktre
przyniosam dzisiaj, zgodnie z zaleceniami kierow-
nictwa hotelu, aby zostawia 3 mydeka dziennie.
Mam nadziej, e usatysfakcjonowaam pana. Betty,
zastpujca pokojwka.
***
Szanowna Pokojwko! Mam nadziej, e jeste

moj regularn pokojwk. Najwyraniej Betty nie
powiedziaa ci o caej sprawie dotyczcej tych ma-
ych mydeek. Kiedy wrciem do mojego pokoju dzi
wieczorem, zauwayem, e dooya 3 mydeka
Camay na peczk pod apteczk. Mam zamiar prze-
bywa w tym hotelu dwa tygodnie, tak wic nabyem
wasne mydo kpielowe Dial i nie potrzebuj tych
43
Tekst zaczerpnito z: www.gazeta.pl, 27.07.2001.
6 mydeek Camay, ktre znajduj si na mojej p-

eczce. Zawadzaj mi, kiedy gol si, myj zby itd.
Prosz je zabra. J. Martin
***
Szanowny Panie Martin! Ostatniej rody miaam
dzie wolny i zastpujca mnie pokojwka, wedle
danych nam przez dyrekcj instrukcji, zostawia
trzy hotelowe mydeka. Zabraam z pki 6 mydeek,
ktre ci zawadzay i woyam je do mydelniczki,
gdzie byo twoje mydo Dial. Dla twej wygody przeo-
yam mydo Dial do apteczki. Nie wziam 3 zapa-
sowych mydeek, znajdujcych si zawsze w aptecz-
ce na wszelki wypadek, a co do ktrych nie miae
obiekcji, zagldajc tam w ostatni poniedziaek. Pro-
sz poinformowa mnie, jeli mog czym jeszcze
suy. Twoja regularna pokojwka, Agnes
***
Szanowny Panie Martin! Nasz kierownik, pan
Preston, poinformowa mnie dzisiaj rano, e dzwoni
pan do niego wczoraj wieczorem, skarc si na
obsug pokoju. Wyznaczyam now pokojwk do
paskiego pokoju. Mam nadziej, e przyjmie Pan
moje przeprosiny za zaistniae niedogodnoci. Jeli
w przyszoci bdzie Pan mia jakie uwagi prosz
kontaktowa si ze mn, bym moga si nimi zaj
osobicie. Telefon wewntrzny nr 1020 midzy 8 ra-
no i 5 po poudniu. Dzikuj, Harriet Stone, Kierow-
nik Personalny
***
Szanowna Pani Stone! Niemoliwe jest dla mnie
skontaktowa si z Pani albowiem wychodz z ho-
telu o godzinie 7:45 rano i nie wracam wczeniej jak
o 5:30 lub 6 wieczorem. Z tego te powodu dzwoni-
em do pana Prestona zeszego wieczoru. Pani bya
ju nieosigalna. Pytaem jedynie pana Prestona,
czy mgby zrobi co z tymi mydekami. Nowa
pokojwka, ktr mi Pani wyznaczya, musiaa doj

do wniosku, e jestem nowym gociem, jako e
zostawia mi kolejne 3 hotelowe mydeka w aptecz-
ce, oprcz regularnie zostawianych 3 mydeek w my-
delniczce. Przez 5 dni pobytu tutaj uzbieraem ju 24
mydeka. Dlaczego mi to robicie? J. Martin
***
Szanowny Panie Martin! Twoja pokojwka, Betty,
zostaa poinstruowana, by nie dostarcza ju myde-
ek do Twojego pokoju i by zabra wszystkie zbdne.
Jeli bd moga w czymkolwiek jeszcze pomc pro-
sz dzwoni pod wewntrzny 1020 midzy 8 rano
i 5 po poudniu. Dzikuj. Harriet Stone, Kierownik
Personalny
***
Szanowny Panie Preston, moje kpielowe mydo
Dial znikno. Wszystkie myda zostay zabrane
z mojego pokoju razem z moim wasnym mydem
kpielowym Dial. Wrciem wczoraj wieczorem
i musiaem prosi goca by przynis mi 4 mydeka
Cashmere Bouquet. J. Martin
***
Szanowny Panie Martin! Poinformowaem nasz
Kierowniczk Personaln, Harriet Stone, o paskim
mydlanym problemie. Nie mog zrozumie, dlaczego
nie byo w ogle myda w Pana pokoju, jako e
pokojwki s poinstruowane aby zostawia 3 myde-
ka za kadym razem, kiedy sprztaj pokoje.
Sytuacja ta bdzie niezwocznie wyjaniona. Pro-
sz przyj moje przeprosiny za zaistniay kopot.
Andrew F. Preston, Kierownik
***
Szanowna Pani Stone! Kto u diaba zostawi 54
mydeka Camay w moim pokoju? Wrciem ostat-
niego wieczoru i znalazem 54 mydeka. Nie chc 54

mydeek Camay. Chc do cholery moje kpielowe
mydo Dial! Czy zdaje sobie Pani spraw z tego, e
mam tu 54 mydeka? A wszystko, czego chc, to moje
kpielowe mydo Dial. Prosz odda mi moje kpie-
lowe mydo Dial! J. Martin
***
Szanowny Panie Martin! Skary si Pan na
zbyt du ilo myda w Paskim pokoju, wic
zabraam wszystkie. Po tym poskary si Pan panu
Prestonowi, e cae mydo znikno, wic osobicie
je zwrciam. 24 mydeka Camay, ktre wczeniej
zostay zabrane i 3 mydeka Camay, ktre jest
Pan zobowizany dostawa codziennie (sic). Nic
nie wiem o 4 mydekach Cashmere Bouquet. Naj-
widoczniej Pana pokojwka, Betty, nie wiedziaa,
e ju zwrciam Panu mydeka i te zostawia 24
mydeka Camay wraz z 3 mydekami Camay, zo-
stawianymi codziennie. Nie wiem jak wpad Pan
na pomys, e nasz hotel daje te kpielowe mydo
Dial. Udao mi si znale dla Pana kpielowe mydo
Ivory, ktre zostawiam w Paskim pokoju wraz
z pozostaymi mydekami. Harriet Stone, Kierow-
nik Personalny
***
Szanowna Pani Stone! Prosz zorientowa si
w moim ostatnim zestawieniu mydlanego inwen-
tarza. Jak do dzisiaj posiadam:
Na pce pod apteczk 18 mydeek Camay
w czterech supkach po 4 i jeden supek z 2 myde-
kami.
Na pojemniku na rczniki papierowe 11 myde-
ek Camay w 2 supkach po 4 i jeden z 3 mydekami.
Na komdce w sypialni 1 supek z 3 myde-
kami Cashmere Bouquet, 1 supek z 4 mydami
kpielowymi Ivory, 8 mydeek Camay w 2 supkach
po 4.
W apteczce 14 mydeek Camay w 3 supkach

po 4 i jeden supek z 2 mydekami.
W mydelniczce pod prysznicem 6 mydeek
Camay, bardzo wilgotnych.
Na pnocno-wschodnim rogu wanny 1 myde-
ko Cashmere Bouquet, lekko zuyte.
Na pnocno-zachodnim rogu wanny 6 myde-
ek Camay w 2 supkach po 3.
Prosz poinstruowa Betty, aby sprztajc mj
pokj wyrwnaa i odkurzya supki. Prosz j rw-
nie poinformowa, e supki skadajce si z wicej
ni 4 mydeek maj tendencj do przewracania si.
Jeli mog co zasugerowa, to mj parapet okienny
nie zosta jeszcze wykorzystany, a jest wspaniaym
miejscem dla mydeek dostarczonych w przyszoci.
Jeszcze jedno, nabyem kolejne mydo kpielowe
Dial, ktre trzymam w hotelowym schowku na wy-
padek kolejnych nieporozumie. J. Martin.
1. Czy wszystkie elementy opisanej powyej organi-

zacji dziaay sprawnie?
2. Czy system opisanej powyej organizacji dziaa
sprawnie?
3. Co naleaoby usprawni/zmieni, by unikn po-
dobnych sytuacji w przyszoci?
WICZENIE
Uczestnicy dziel si na grupy 4-6 osobowe.

W grupach uczestnicy rysuj WSPiZ, jako system
organizacyjny. Nastpnie odbywa si gosowanie,
majce na celu wybranie najlepszego modelu ka-
dy gosuje na dwa modele wybrane spord pozo-
staych (nie mona gosowa na wasny). Model,
ktry zbierze najwicej punktw, wygrywa.
wakat
63
VI. Otoczenie organizacji
Rodzaje otoczenia
W systemowym podejciu do organizacji jednym

z kluczowych poj jest otoczenie skoro twier-
dzimy, e organizacja ma wejcia i wyjcia, fun-
kcjonuje w okrelonym systemie i wymienia zasoby
z otoczeniem, musimy mc odrni jedno od drugie-
go i precyzyjnie je okreli. Oczywicie cise po-
dziay nie zawsze s moliwe, jednak pewne upo-
rzdkowanie znacznie uatwia zarzdzanie.
Otoczenie przede wszystkim podzieli moemy na:

oglne (wszystkie siy, ktre wpywaj na or-
ganizacj, ale nie s sprecyzowane):
a) ekonomiczne (np. stopa oprocentowania kre-
dytw),
b) prawno-polityczne (np. minimalny kapita ak-
cyjny),
c) spoeczno-kulturowy (np. obyczaj dawania ap-
wek),
d) technologiczne (np. dostpno komputerw).
szczeglne (konkretne, inne organizacje albo
grupy wpyww, ktre oddziauj lub mog od-
dziaywa na badan organizacj):
a) konkurencja bezporednia (np. w USA Ford dla
General Motors),
b) potencjalni wchodzcy na dany rynek (np. sa-
mochodowe firmy koreaskie rozwaajce we-
jcie na rynek amerykaski),
c) klienci (np. nabywcy buek w piekarni),
d) dostawcy (np. myny produkujce mk dla

piekarni),
e) substytuty (wszystkie produkty mogce w lep-
szym lub gorszym stopniu zastpowa nasz
produkt, np. herbata wzgldem kawy).
W kadej z kategorii opisuje si otoczenie w da-
nym obszarze polityczno-geograficznym, na okre-
lonym rynku itp.
Przedstawione tu elementy otoczenia szczeglne-
go organizacji skadaj si na model piciu si kszta-
tujcych otoczenie konkurencyjne stworzony przez
Portera44:
Rysunek 3.
r d o: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy

sektorw i konkurencji, PWE, Warszawa 1980, s. 22.
Warto zauway, e podziay otoczenia s nieco

umowne. Np. M. J. Hatch proponuje przyjcie sied-
miu wanych skadnikw otoczenia organizacji45:
44
M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sek-
torw i konkurencji, op. cit.
45
M. J. Hatch, Organization Theory: Modern..., op. cit.
VI. Otoczenie organizacji 65
kulturowe (np. wsplna historia, tradycja, oby-

czaje),
polityczne (np. sposb sprawowania wadzy, sys-
tem pastwa),
prawne (np. przepisy dotyczce bezporednio or-
ganizacji),
ekonomiczne (np. rynek pracy, rynek finansowy),
fizyczne (np. natura i zasoby naturalne),
spoeczne (np. struktura demograficzna),
technologiczne (wiedza i metody dziaania, z kt-
rych korzysta moe organizacja).
Otoczenie organizacji podzieli moemy take na:

bliskie (takie, ktre wpywa na organizacj, ale
i na ktre sama organizacja moe mie wpyw, np.
dostawcy ziemniakw do warzywniaka),
dalekie (wpywajce na organizacj, ale na ktre
organizacja nie ma wpywu, np. uregulowania
dotyczce prowadzenia samodzielnej dziaalnoci
gospodarczej przez waciciela warzywniaka).
Przez otoczenie rozumiemy rodowisko zewnt-
rzne organizacji. Wyrni moemy take rodo-
wisko wewntrzne organizacji. Niektrzy mwi
w tym znaczeniu o otoczeniu wewntrznym
organizacji co warto zapamita, zwaszcza e
takie pojcie jest mao intuicyjne i do oksymoroni-
czne.
Przez rodowisko wewntrzne rozumie naley
wszystkie wyodrbnialne czynniki, wchodzce cz-
ciowo w skad organizacji, ktre wywieraj na ni
wpyw. Wyrni tu mona np.:
zarzd firmy,
pracownikw firmy,
wacicieli firmy,
kultur organizacyjn i in.
Analiza otoczenia organizacji prowadzi moe do
zaskakujcych rezultatw. Np. znani badacze Jef-
frey Pepper i Gerald R. Salancik46 w 1978 w ksice

o znamiennym tytule Zewntrzna Kontrola Organi-
zacji dowodzili, e tak naprawd wikszo dziaa
organizacji kontrolowanych jest przez ich otoczenie.
atwo sobie wyobrazi, e na wejciach (inputs) or-
ganizacji znajduj si rnego rodzaju pozycje nie-
ktre o znaczeniu maym (np. dostawcy oprogramo-
wania dodatkowego dla Optimusa), a niektre o kry-
tycznym znaczeniu dla dziaalnoci danej firmy (np.
importowane procesory dla firmy Optimus). W grun-
cie rzeczy, jak zauwaa P. Drucker skuteczno
przedsibiorstwa nie zaley od jego dziaania o efek-
tywnoci decyduje otoczenie47. To w otoczeniu po-
wstaj zyski, podczas gdy ...przedsibiorstwo jest
najdoskonalszym wynalazkiem do tworzenia kosz-
tw48 i adne decyzje podjte wewntrz firmy nie
tworz przychodw, a co najwyej zmniejszaj wyda-
tki zyski przynosi dopiero klient, ktry jest czyn-
nikiem zewntrznym. Kontrola krytycznych (najwa-
niejszych, niemoliwych do zastpienia) elementw
otoczenia faktycznie moe prowadzi wic do kont-
rolowania caej organizacji. Takie podejcie, zwane
systemowo-zasobowym koncentruje si przede wszys-
tkim na tym, jak zapewni dugotrwae i skuteczne
dziaanie firmy, dziki zabezpieczeniu jej odpowied-
nich rodkw. Dlatego analiza otoczenia organizacji
ma podstawowe znaczenie zarwno dla oceny bie-
cej dziaalnoci firmy, jak i dla planowania przy-
szych posuni.
Warto zauway, e niektrzy teoretycy neguj
celowo wyrniania otoczenia organizacji49. Zda-
niem Karla Weicka podobne szufladkowanie pro-
wadzi do tego, e menederowie zaczynaj widzie
porzdek tam, gdzie go nie ma. Wierzc w okrelone
46
Ibidem.
47
P. Drucker, Skuteczne zarzdzanie, PWN, Warszawa 1976.
48
K. Obj, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998,
s. 32.
49
Np.: K. Weick, The Social Psychology of Organizing Reading
Addison-Wesley, Massachusets 1979.
skomplikowanie danego systemu komplikuj go je-

szcze bardziej. Spodziewajc si reakcji otoczenia
analizuj wanie takie dane, ktre faktycznie na
co takiego wskazuj itp. Weick jest przeciw antro-
pomorfizowaniu organizacji, sprzeciwia si trywiali-
zowaniu ich postrzegania, nadmiernemu upraszcza-
niu a nade wszystko przypisywaniu organizacjom
(tworom spoecznym) bezwzgldnych cech (charak-
terystycznych dla wiata materialnego). Zdaniem
K. Weicka ludzie przypisuj sens wydarzeniom
wedle wasnego uznania, inscenizuj przeszo
post factum. Mwic o otoczeniu organizacji auto-
matycznie szufladkuj wasne spostrzeenia na
wzr obserwacji ze wiata fizycznego, co moe pro-
wadzi do niebezpiecznych naduy.
Podejcie sytuacyjne
Kopoty z dokadnym teoretycznym odwzorowa-

niem rzeczywistoci organizacyjnej doprowadziy do
tego, e rozwin si nurt tzw. podejcia sytuacyj-
nego. Coraz wiksz uwag przywizywano do okoli-
cznoci (i otoczenia) w jakim dziaaa organizacja.
Praktycy menederowie coraz mielej powtarzali, e
nie ma uniwersalnych teorii zarzdzania, kada dob-
rze opisuje pewne elementy rzeczywistoci spoecz-
nej, a pewne le, kada take albo opracowana jest na
bardzo duym poziomie abstrakcji, albo nie sprawdza
si w wielu konkretnych przypadkach. W zwizku
z tym nacisk kadziony by przede wszystkim na
powtarzanie rozwiza, ktre sprawdziy si w prak-
tyce, a nie tworzeniu wydumanych teorii, ktrych
aplikacja przynosia rne, take nieprzewidziane,
skutki. Nie wystarczaa ju rwnie analiza samej
organizacji, trzeba byo uwzgldni take otoczenie.
Kwintesencj podejcia sytuacyjnego jest powie-
dzonko znanego ekonomisty C. Kindlebergera50, e
50
J. A. Stoner i in., Kierowanie, op. cit.
na kade naprawd ciekawe pytanie w ekonomii

poprawna odpowied brzmi to zaley. Podobn
postaw prezentowa w znanej przypowieci Alek-
sander Macedoski gdy Arystoteles pyta go, jak
naleaoby postpi w okrelonej sytuacji na polu
bitwy, w twierdzi, e zaley to od szeregu uwarun-
kowa, ktrych nie da si dokadnie okreli: trzeba
by znale si na polu walki i wtedy dopiero mona
by podj konkretne decyzje, podczas gdy przy teore-
tycznej zabawie intelektualnej wystpuje tyle zao-
e, e rwnie uzasadnionych moe by szereg, tak-
e sprzecznych, posuni.
W wiecie organizacji rozumie to mona w na-
stpujcy sposb: organizacje rni si midzy so-
b. Bardzo rne jest te czsto ich otoczenie. W da-
nym momencie czasu sytuacja kadej z nich jest
cakowicie niepowtarzalna. Dlatego, wedle podejcia
sytuacyjnego, nie mona tworzy uniwersalnych re-
gu postpowania, kada sytuacja jest inna i rol
dobrego menedera jest reagowanie odpowiednio do
okolicznoci. Poszczeglne teorie mog suy jako
pewien zasb narzdzi intelektualnych, jednak ich
dobr i zastosowanie okreli daje si dopiero przy
ustaleniu okolicznoci.
Np. T. Burns i G. M. Stalker przypuszczali, e
rne typy rodowiska powoduj konieczno po-
sugiwania si rnymi stylami zarzdzania. Uwa-
ali, e w zalenoci od tego, czy otoczenie organiza-
cji jest zmienne (czsto zmieniaj si warunki dzia-
ania, pojawiaj si nowe problemy i okolicznoci)
czy stae, organizacje powinny posugiwa si r-
nymi stylami dziaania. Ich zdaniem przedsibiorst-
wa dziaajce w stabilnych, mao zmieniajcych si
otoczeniach zarzdzane byy wedle modelu mechani-
stycznego (o hierarchicznej i sztywnej strukturze,
daleko posunitej specjalizacji, wyranym rozgrani-
czeniu kompetencji, ze szczegowymi instrukcjami
kadego dziaania, istotn rol pozycji subowej
itp.) przykadem takiej organizacji moe by np.
Poczta Polska. Z kolei firmy, ktre funkcjonoway
w zmiennych, burzliwych otoczeniach charakteryzo-

way si zarzdzaniem adaptacyjno-organicznym (o
mao sformalizowanej i pynnej strukturze, maym
precyzowaniem zada poszczeglnych pracownikw
i szerokimi kompetencjami wikszoci z nich, zani-
kiem subowych kanaw komunikacyjnych na
rzecz bezporedniego porozumiewania si i koopera-
cji, istotn rol prawdziwych kompetencji, a nie
funkcji, itp.). Wspczesnym przykadem mogaby
by np. firma 3M (i inne z brany IT)51.
Do podobnych wnioskw dosza Joan Woodward.
W 1965 r. badaa w Wielkiej Brytanii, jakie struk-
tury organizacyjne s najefektywniejsze. Z bada
wynika jednak rzecz zaskakujca e rne style,
metody zarzdzania, a take struktury organizacyj-
ne nie maj bezporedniego przeoenia w badanych
firmach na ich skuteczno. Bya natomiast zale-
no midzy struktur organizacji, a jej otoczeniem,
szczeglnie technologicznym (inaczej mwic sposb
funkcjonowania przedsibiorstwa w duym stopniu
zalea od rodowiska). Struktura zbadanych orga-
nizacji w duym stopniu zaleaa od rodzaju stoso-
wanej technologii. Organizacje produkujce towary
na indywidualne zamwienia, w maych ilociach
i seriach, korzystajce z technologii o niskim stopniu
komplikacji, najefektywniej dziaay przy maej kont-
roli, duej elastycznoci, niewielu szczeblach zarz-
dzania i zdecentralizowanym podejmowaniu decyzji.
Natomiast firmy zajmujce si produkcj wielkose-
ryjn, standardow, w duych ilociach, przy wyko-
rzystaniu skomplikowanych technologii, najlepiej ra-
dziy sobie przy wikszym stopniu kontroli, ze scen-
tralizowanym podejmowaniem decyzji, wikszym sto-
pniem formalizacji. Mona wic byo wywnioskowa,
e poszczeglne firmy, by osign sukces, musz
osign harmoni midzy struktur a technologi52.
51
T. Burns, G. M. Stalker, The Management of Innovation,
Tavistock, London 1961.
52
Za: M. J. Hatch, Organization Theory: Modern, op. cit.
Rola przypadkw wspczenie
Z dorobku podejcia sytuacyjnego korzysta si do

dzisiaj. Wci wanym postulatem jest koncentracja
na faktycznych wydarzeniach, a nie na jedynie su-
chej teorii. Przykadowo podejcie nazywane now
fal w zarzdzaniu nacisk kadzie wanie na anali-
z przypadkw i zalenoci, ktre faktycznie wy-
stpiy w prawdziwych warunkach. Np. T. Peters
i R. H. Waterman zanalizowali ok. pidziesit ame-
rykaskich przedsibiorstw, ktrych sukces wyda-
wa si oczywisty53 i przedstawili szereg ich cech
wsplnych, ktre (ich zdaniem) mogy decydowa
o tryumfie tych spek. Zauwayli, e doskonae
firmy charakteryzuje:
obsesja dziaania najgorszy w organizacji jest
marazm,
bliski kontakt z klientem klient powinien dla
caej firmy stanowi prawdziwe kierownictwo,
dlatego z nim wanie trzeba zachowa szczeglny,
indywidualny i bliski kontakt,
autonomia i przedsibiorczo decyzje po-
winny by podejmowane na niskich szczeblach,
blisko osb, ktre je bd pniej realizowa, bo
tylko to umoliwia inicjatyw, innowacje i zacho-
wanie realizmu,
traktowanie ludzi jako najbardziej efektyw-
nego z zasobw motywacja i waciwa atmo-
sfera rozwoju w firmie jest sposobem na uzyskanie
przewagi w najtrudniejszym obszarze, ktry naj-
trudniej kupi w grupie ufajcych firmie pra-
cownikw,
koncentracja na wartociach za kadym po-
stpowaniem powinny sta gbsze wartoci, prze-
konania, co, w co pracownicy wierz i z czym si
identyfikuj,
53
Po kilku latach niektre z owych doskonaych firm nie
radziy ju sobie tak dobrze, niektre zbankrutoway itd.
ograniczenie obszaru dziaania firma musi

koncentrowa si na tym, co najlepiej potrafi,
ograniczenie zarzdu zarzd powinien by
niewielki i mie jasn struktur,
dyscyplina poczona z luzem firma musi
by elastyczna egzekwowa efektywno i reali-
zacj zada, ale jednoczenie pozwala na eks-
perymenty, innowacje, inicjatyw.
T. Peters i R. H. Waterman zwrcili take uwag,

e najwaniejszym i niemierzalnym czynnikiem
w kadej organizacji s ludzie. Systemy pozornie
racjonalne mog w praktyce zupenie si nie spraw-
dza np. teoretycznie ekonomia skali (obnienie
kosztw dziki zwikszeniu produkcji) i rozwj wiel-
kich fabryk powinien by najefektywniejszym sposo-
bem wytwarzania. Tymczasem w praktyce, po zba-
daniu szeregu firm, okazao si, e z kolei mae
przedsibiorstwa z reguy znacznie mniej czasu tra-
c na uzgadnianie warunkw pracy, czciej doko-
nuj innowacji54 itp., i summa summarum, czsto
wcale nie s mniej konkurencyjne na swoich ryn-
kach od gigantw produkcji masowej55.
To podejcie spowodowao wic koncentracj za-
interesowania badaczy na rzeczywistych przypad-
kach, ktre mogy stanowi cenn lekcj dla innych
firm, nie powinny jednak by baz uniwersal-
nych teorii i dowiadcze z ktrych nie mogy by
rwnie ywcem przenoszone do innych firm o in-
nej sytuacji.
54
Wg amerykaskiej Narodowej Fundacji Nauki, jak podaj
Autorzy, kady dolar wydany na badania i rozwj przynosi
w maych firmach czterokrotnie wicej innowacji, ni w duych.
55
T. Peters, R. H. Waterman, In Search of Exellence, Har-
per&Row, New York 1982.
MINI-CASE
Firma telekomunikacyjna TEL-KOM56 dziaal-

no na rynku sowackim rozpocza jeszcze przed
okresem transformacji. Pomylnie przesza okres
zmiany systemu i utrzymaa swoj pozycj na rynku
wymagao to jednak znacznych wysikw i deter-
minacji ze strony kierownictwa firmy.
Na pocztku zmieni si cay system wasnoci
i zarzdzania, gdy przedsibiorstwo zostao sprywa-
tyzowane i stracio parasol ochronny pastwa.
TEL-KOM musia nauczy si zupenie nowego spoj-
rzenia i oceny zarwno wasnej pozycji, jak i warun-
kw panujcych na rynku. Przede wszystkim zwr-
cono uwag na koszty: okazao si, e firma miaa
due przerosty zatrudnienia i racjonalizacja w tym
obszarze wymagaa zwolnienia okoo 40% zaogi.
Przy silnych zwizkach zawodowych nie byo to at-
wym zadaniem, jednak dziki umiejtnie prowadzo-
nym negocjacjom i determinacji po stronie zarzdu
udao si osign porozumienie i w cigu piciu lat
doprowadzono do redukcji zaogi do poziomu rentow-
noci. Kolejnym wyzwaniem, z ktrym TEL-KOM
boryka si do dzi, jest poziom satysfakcji klientw.
Z jednej strony firma dysponuje dobrze rozpoznawal-
n mark z tradycjami, z drugiej strony jednak
klienci skar si czsto na aroganck obsug i nie-
solidno w realizacji usug. Odbiorcy czsto nie maj
jednak wyboru: na rynku nie ma jeszcze zbyt wielu
graczy (przez dugi czas by to sektor chroniony przez
pastwo), a spord konkurencji TEL-KOM wci ma
najwikszy zasig sieci na Sowacji.
Wrd analitykw rynkowych utrzymuje si jed-
nak raczej pozytywna ocena firmy. TEL-KOM pomy-
lnie przeprowadzi restrukturyzacj i jest przedsi-
biorstwem stabilnym finansowo (firma jest notowa-
na na Giedzie Papierw Wartociowych), niepokoj-
ce s jedynie relacje z klientami, co przy pojawieniu
56
Nazwa firmy i historia opisana w tekcie s fikcyjne.
si taszej konkurencji moe spowodowa szybki

spadek udziau w rynku.
Przed firm od maja 2004 r. pojawio si zupenie
nowe wyzwanie: wejcie Sowacji do Unii Europej-
skiej. Nastpia liberalizacja przepisw reguluj-
cych rynek usug telekomunikacyjnych, pojawia si
coraz wicej firm wiadczcych podobne usugi (cho
na razie s to stosunkowo niewielkie przedsibior-
stwa operujce lokalnie). Dziki rozwojowi nowych
technologii bardzo szybko rozwija si sektor telefonii
komrkowej, ktra staje si konkurencyjna cenowo
wobec sieci stacjonarnych. Zarwno klienci insty-
tucjonalni, jak i indywidualni staj si coraz bar-
dziej wymagajcy.
TEL-KOM ma ju dowiadczenie w adaptowaniu
si do zmian na rynku, przez okres wstrzsw na
pocztku lat dziewidziesitych przeszed pomyl-
nie. Czy i tym razem firma odniesie sukces?
Pytania:
1. Jak zmienio si otoczenie i warunki funkcjono-
wania firmy w okresie transformacji systemowej
na pocztku lat dziewidziesitych? Zidentyfi-
kuj poszczeglne sektory otoczenia i wska naj-
istotniejsze zmiany.
2. Jakie zmiany dla Tel-KOM-u niesie za sob wej-
cie Sowacji do Unii Europejskiej? Okrel zagro-
enia i moliwoci.
WICZENIE I
Na poniszych rysunkach przedstawione s dwa
modele widzenia organizacji i jej otoczenia. Porw-
naj te modele i zastanw si nad konsekwencjami
takiego widzenia organizacji dla:
1. menederw,
2. klientw,
3. pracownikw,
4. wsplnoty lokalnej, w ktrej funkcjonuje organi-
zacja.
Rysunek A.
r d o: Novo Nordisk, w: M. Morsing, Prezentacja przedstawio-

na na konferencji pn.: The Corporate Social Responsibility: An
Organizational Perspective, Kopenhaga 1-5.11.2004, materiay
powielone.
Rysunek B.
r d o: opracowanie wasne na podstawie: R. W. Griffin, Pod-

stawy zarzdzania organizacj, WNPWN, Warszawa 1996.
WICZENIE II
Uczestnicy dziel si na cztery grupy i siadaj

w krgach. Prowadzcy daje kadej grupie lekki
przedmiot (ktrym uczestnicy bd rzuca), zwany
dalej pluszakiem. Gra rozpoczyna si, gdy pierw-
szy z uczestnikw mwi haso zwizane z zarzdza-
niem (nazwisko, nazw teorii, itp.) i rzuca plusza-
kiem w dowolnie wybran osob z tego samego
krgu. Osoba ta apie pluszaka i musi: a) krtko
(jednym, gra kilkoma sowami, ale sensownie) wy-
jani haso poprzednika, i samemu byskawicznie
wymyli haso na liter, na ktr koczyo si haso
poprzednika po czym powiedzie haso i rzuci
pluszaka dalej. Kady, kto nie umie poda szybko
wyjanienia, podaje ze wyjanienie lub duej zwle-
ka z wasnym hasem/podaje haso spoza dziedziny
odpada. Wygrywa ten, kto przetrwa najduej.
wakat
77
VII. Strategia organizacji
Co to jest strategia?
Jak podaje Collins Electronic English Dictionary

sowo strategia pochodzi od greckiego sowa strat-
-gos oznaczajcego wodza wojska; jest jednoczenie
zbitk dwch sw stratos (wojsko) i go (przewo-
dzi, dowodzi)57. Wspczenie, gdy mwimy
o strategii organizacji mamy najczciej na myli
decyzje dugofalowe, wane, ktre trzeba podejmo-
wa w sposb odpowiedzialny, bowiem ich konsek-
wencje s fundamentalne. Strategia oznacza wybory
i gotowo uporczywej ich realizacji58. Jak pisz G.
Gierszewska i M. Romanowska:
Myle strategicznie to znaczy:

dy do poznania sytuacji, badania szans, wybo-
ru celw i zasad wykorzystania zasobw, wybiega-
jc myl wiele lat naprzd,
stosowa zesp technik oraz metod analizy i syn-
tezy umoliwiajcych realizacj tych de oraz
gromadzi niezbdne do tego informacje,
charakteryzowa si wol ustawicznej zmiany ob-
szarw oraz sposobw dziaania przedsibiorstwa
zgodnie ze zmian wizji tego przedsibiorstwa
i stanu jego otoczenia59.
57
Collins Electronic English Dictionary, Harper Collins Pub-
lishers, 1995.
58
K. Obj, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 14.
59
G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna
przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 1999, s. 18.
Strategia w przedsibiorstwie jest wic pewnym

sposobem mylenia, rodzajem analizy (wykorzystu-
jcej i czcej dorobek szeregu dziedzin ekonomii,
finansw, socjologii, prawa i in.). Uznajmy za K. Obo-
jem, e strategia jest pewn przyjt przez zarzd
spjn koncepcj dziaania, ktrej realizacja ma
doprowadzi do osignicia najbardziej fundamen-
talnych celw dugookresowych 60.
Elementy strategii
K. Obj wyrnia pi podstawowych elementw

strategii61:
domen dziaania (gdzie, komu, jaki i przy uyciu
jakiej technologii stworzony produkt firma sprze-
daje kada firma powinna precyzyjnie okreli,
do jakiego klienta chce dotrze, na jakim rynku,
etc.).
przewag strategiczn/konkurencyjn (to, co sta-
nowi o atrakcyjnoci danej firmy w danej dome-
nie, przyczyna, dla ktrej firma jest na danym
rynku lepsza od konkurencji),
cele strategiczne (okrelenie co i w ktrym mo-
mencie firma chce robi zarwno po to by mie
plan dziaania na przyszo, jak i by mc pniej
ocenia realizacj),
funkcjonalne programy dziaania (przeoenie ca-
ej strategii na konkretne posunicia, codzienne
czynnoci kadego z pracownikw),
misja (najwaniejsza ze wszystkich i spajajce je
w cao to motywujce, wiarygodne, krtkie
sformuowanie dalekosinej wizji firmy na po-
trzeby strategii).
60
61
K. Obj, Strategia sukcesu firmy, op. cit.
VII. Strategia organizacji 79
Rysunek 4.
r d o: K. Obj, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa

1998, s. 34.
Budowa strategii
Budowa strategii skada si z szeregu etapw,

ktrych przebieg, wedug K. Oboja, ilustruje rysu-
nek 5.
Rysunek 5.

1998, s. 28.
Jak podaje K. Obj62, wstpem do tworzenia stra-

tegii jest analiza otoczenia organizacji i jej samej.
Badanie otoczenia przeprowadza mona np. wedug
modelu Portera63 przedstawionego w poprzednim
rozdziale, a wic analizujc konkurencj na danym
rynku, klientw, dostawcw, moliwo wej na
dany rynek (konkurencj potencjaln), moliwo
substytucji danego produktu. Taka analiza prowa-
dzi do okrelenia pozycji firmy na danym rynku,
pokazuje rwnie atrakcyjno brany.
Inn metod, popularn ze wzgldu na teoretycz-
n prostot, jest tzw. analiza SWOT64. W ramach
analizy organizacji bada si jej siy i saboci (majc
na uwadze obszary kluczowe dla powodzenia dziaa-
lnoci). Okrelenia si i saboci (mocnych i sabych
stron) dokonuje si przede wszystkim przez porw-
nanie do konkurencji moliwych jest tu kilka
ukadw odniesienia, np. do najpowaniejszego kon-
kurenta, do wszystkich konkurentw, do innych
firm dziaajcych w innych branach, ale z jakich
wzgldw wartych obserwacji itp. Proponuje si list
si i saboci w poszczeglnych obszarach dziaalno-
ci (np. marketing, zarzdzanie, finanse, produkcja,
human capital, dystrybucja, technologia). Silnymi
stronami s kontrolowane zasoby. Sabociami
wszelkie ograniczenia dziaalnoci firmy (obecnie
lub w przyszoci). Wreszcie, zakada si, jaki po-
ziom skutecznoci wzgldem konkurencji chciaoby
si osign w kadym z tych obszarw, do czego
naleaoby dy. Warto zauway, e niektre sa-
boci mog wynika z obieranej strategii dziaania
i nie wymagaj usuwania s nieuniknione. Naley
jednak wyranie odrni tego rodzaju przypadki od
skutkw zego zarzdzania.
Jednoczenie naley okreli na podstawie analizy
otoczenia moliwe szanse i zagroenia dla dziaania
62
K. Obj, Strategia organizacji, op. cit.
63
M. E. Porter, Strategia konkurencji..., op. cit.
64
Skrt od Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
(Siy, Saboci, Szanse, Zagroenia).
firmy. Bada mona je dzielc otoczenie na poszcze-

glne skadowe i analizujc szanse i zagroenia
z nich pynce. Efektem kocowym analizy SWOT
moe by prba okrelenia, czy zagroenia osabi
obecne siy/spotguj saboci, czy szanse pomog
w likwidacji saboci/wzmocni siy, czy siy pozwol
wykorzysta szanse/unikn zagroe, czy saboci
ogranicz wykorzystanie szans/wzmog zagroenia.
Po przeprowadzeniu szeregu analiz organizacji
i otoczenia nastpuje proces dokonywania strategi-
cznych wyborw. Amerykaskie przysowie mwi
strategy is 10% inspiration and 90% perspiration
(strategia to w 10% byskotliwy pomys, a w 90%
cika praca i realizacja pomysu ). Jednak przed
ow cik prac trzeba najpierw mie dobry po-
mys. Dlatego proces dokonywania strategicznych
decyzji rozpoczyna si od nakrelenia wizji przy-
szoci firmy, miejsca, w ktrym przedsibiorstwo
powinno si w dalekiej przyszoci znale. Stworze-
nie misji stanowi zwize, zrozumiae i porywajce
wszystkich pracownikw okrelenie owej wizji. Mi-
sja okrela rwnie co organizacja ma do zaoferowa-
nia swoim stakeholders65.
Rysunek 6. Misja jako odbicie wizji
r d o: opracowanie wasne
65
Termin stakeholder okrela osob (czowieka, grup ludzi
lub firm), ktra ma w dziaaniu organizacji jaki ywotny interes
tak osob moe by akcjonariusz, ale i dostawca, klient,
pracownik, czonek zarzdu, itp.
Pniej przechodzi si do precyzyjnego okrelenia

rynku dziaania (wybr kluczowego odbiorcy). Na-
stpnie okrela si dokadnie co naprawd stanowi
produkt firmy66. Wreszcie decyduje si, jaka tech-
nologia zostanie zastosowana do produkcji i dostar-
czania produktu na rynek. Kolejnym wyborem jest
zdefiniowanie przewagi strategicznej polega
ona moe przede wszystkim na:
unikalnym sposobie dostarczania produktu (jak
np. w sieciach fast-food, gdzie poywienie dostar-
czane jest bardzo szybko),
konkurowaniu cen (ktre rozpoczyna si oczywi-
cie od konkurowania kosztami, by mie pole ma-
newru moliwo, cho nie konieczno obnia-
nia ceny dla klienta),
oferowaniu produktu o unikalnej jakoci, z jakie-
go wzgldu wyranie lepszego dla klienta od
innych produktw.
Pniej precyzuje si cele strategiczne i okrela

potrzebne do ich osignicia funkcjonalne pro-
gramy dziaania. Te ostatnie musz by proste
(zrozumiae), angaowa rwnie w biec realiza-
cj cae kierownictwo, a take by cay czas sys-
tematycznie nadzorowane pod ktem realizacji
i uzyskanych efektw marketingowych (np. jak
pod wybranymi wzgldami firm oceniaj klienci?),
organizacyjnych (np. jaki jest czas, bezpieczestwo
pracy?), innowacyjnych (np. jak firma usprawnia
swoje dziaanie?) i finansowych (np. jak strategia
wpywa na cash-flow, zysk, i in.?).
66
Pytanie to wcale nie jest proste. Czy np. sok Frugo jest
atrybutem stylu bycia modej generacji, quencherem (ugasza-
czem pragnienia), sokiem uzupeniajcym niadanie, napojem
sportowym, czy czym innym? Kady z wyborw okrela komplet-
nie inny produkt istotnie wpywa na strategi przedsibiorstwa.
Klasyczne narzdzia analizy strategicznej
Za klasyczne metody analizy strategicznej, co nie

znaczy, e ju nie stosowane, uwaa si m.in. okno
produktu-rynku Ansoffa oraz macierz BCG.
Okno produktu/rynku Ansoffa67 okrela moliwo-
ci rozwoju firmy, w zalenoci od tego, jaki rynek
wybiera i jaki produkt chce oferowa.
Tabela 1.
Stary rynek Nowy rynek

stary Penetracja rynku Rozwj rynku
produkt Umacnia si pozycj fir- Wkroczenie z dotychcza-
my z dotychczasowym sowym produktem na
produktem na dotych- nowy rynek geografi-
czasowym rynku nowe czny, demograficzny,
formy docierania do spoeczny itd.
klienta, promocje, seg-
mentacja rynku
nowy Rozwj produktu Dywersyfikacja
produkt Udoskonalenie towaru, Wejcie na nowe rynki
stworzenie nowych mo- z nowymi produktami.
deli i oferowanie ich do- Horyzontalna: zupenie
tychczasowym klientom nowy produkt dla klien-
tw bliskich dotychcza-
sowym. Koncentryczna
nowi klienci, produkt
zbliony technologicznie
do dotychczasowego.
r d o: H. J. Ansoff, Zarzdzanie strategiczne, PWE, Warszawa

1985.
Inne narzdzie, popularne take dziki swojemu

pozornemu, niskiemu stopniowi komplikacji, to tzw.
macierz BCG (Boston Consulting Group). Suy do
oceny wartociowoci i przyszoci produktw ofero-
wanych przez firm68.
67
H. J. Ansoff, Zarzdzanie strategiczne, PWE, Warszawa
1985.
68
K. Obj, Strategia organizacji, op. cit.
Tabela 2.
DUY wzgldny MAY wzgldny

udzia w rynku udzia w rynku
DUE Gwiazdy Znaki zapytania
tempo Utrzymanie lub zwik- zwikszanie udziau
wzrostu szanie udziau w rynku, w rynku lub wyjcie
rynku konieczne due inwesty- z rynku (po wycigni-
cje, cash-flow zerowy ciu korzyci), inwestycje
lub ujemny, dua zysko- due w przypadku
wno zwikszania udziau,
niewielkie przy wyjciu,
cash-flow ujemny przy
inwestycjach, dodatni
przy wyjciu, zyskow-
no niewielka lub uje-
mna
MAE Dojne krowy Psy
tempo Utrzymanie udziau wyjcie z rynku (po wy-
wzrostu w rynku, inwestycje nie- cigniciu korzyci), in-
rynku wielkie lub zbdne, westycje niewielkie lub
cash-flow bardzo doda- adne, cash-flow dodat-
tni, dua zyskowno ni, zyskowno niewiel-
ka

1998, s. 76.
Tempo wzrostu oblicza si nastpujco okrela

si rnic wartoci rynku midzy rokiem ostatnim
a przedostatnim (np. 20032002) i dzieli j przez
warto rynku w roku ostatnim: tempo wzrostu
mona wic zapisa np. jako (20032002)/2003,
gdzie numer okrela warto rynku w danym roku.
Z kolei wzgldny udzia w rynku szacuje si w od-
niesieniu do gwnego konkurenta dzieli si wiel-
ko sprzeday badanej firmy przez wielko sprze-
day najwikszego z konkurentw.
Rne szkoy strategii
Te krtkie rozwaania podsumowa mona zwiz-

ym przegldem rnych spojrze i podej do stra-
tegii. Wyrni mona szereg rnych sposobw ro-
zumienia tego pojcia. K. Obj pisze o czterech

podstawowych nurtach historycznych 69:
Szkoa planistyczna: podstawowym zaoeniem
tego podejcia jest przyjcie, e firmy mog budo-
wa plany strategiczne, ktre racjonalnie i sys-
tematycznie wpyn na przyszo organizacji.
Najwaniejsz pozycj ma kierownictwo, ktre
jako jedyne moe ogarn ogrom dugofalowego
planu. Budowa strategii to sformalizowany pro-
ces, skadajcy si z szeregu skomplikowanych
modeli matematycznych i rnego rodzaju analiz
(dorobkiem tej wanie szkoy jest m.in. analiza
SWOT). Efektem planowania jest dokument go-
towa do wprowadzania strategia, ktra mwi, co
i kiedy robi. Odstpstwa od tego dokumentu s
z rzadka wskazanym wyjtkiem.
Szkoa ewolucyjna (inkrementalna): podsta-
wowym zaoeniem jest uznanie, e strategia to
pewna wypadkowa cierania si w organizacji
rnych si spoecznych, gier politycznych, od-
dziaywa rnych elementw. Tworzenia strate-
gii nie da si skutecznie sformalizowa ani zra-
cjonalizowa. Strategie powstaj stopniowo, cza-
sem w wyniku reakcji na dziaania rynku, czasem
take przypadkowo, zawsze nieco chaotycznie.
Wyznawcy tej teorii z reguy ograniczaj si
do badania konkretnych przypadkw dziaania
przedsibiorstw, na realnych przykadach opisu-
jc wybrane procesy. Bada si praktyk bez budo-
wania modeli teoretycznych.
Szkoa pozycyjna: podstawowym zaoeniem
jest, e strategia to sposb pozycjonowania firmy
na rynku. Podstaw strategii jest osiganie prze-
wagi konkurencyjnej. Punkt wyjcia stanowi ana-
liza otoczenia i znalezienie sposobu na zwycist-
wo nad konkurentami. Stosuje si rne modele
69
Ibidem.
teoretyczne model si Portera (omwiony w roz-

dziale o otoczeniu), szereg systemw badania
opacalnoci dziaania i pozycji rynkowej. Pod-
stawowe metody uzyskiwania przewagi to mini-
malizowanie kosztw lub rnicowanie (tworze-
nie unikalnych produktw).
Szkoa zasobowa: podstawoww zaoenie mwi,
e kluczem do zrozumienia strategii i przyczyn
powodzenia firmy jest okrelenie jej unikalnej
kombinacji posiadanych zasobw i umiejtnoci
(kluczowych kompetencji). Midzy zasobami a za-
mierzeniami przedsibiorstwa musi wystpo-
wa wspdziaanie, jedne powinny stymulowa
drugie. Budowa strategii jest procesem zarwno
kreatywnym, jak i zdyscyplinowanym jest miej-
sce tak na sformalizowane analizy, jak na na-
ladowanie dobrych wzorcw, czy intuicj mene-
dersk.
MINI-CASE
Spka Shoppen AG70 jest w grupie dziesiciu

najwikszych przedsibiorstw handlowych na rynku
europejskim. Dziaa w brany hipermarketw: spec-
jalizuje si w otwieraniu duych, samoobsugowych
sklepw (powierzchnia od 2 500 do 10 000 m2), na-
stawionych na obsug raczej niezamonych klien-
tw. Na rynku polskim sklepy Shoppen sytuuj si
pomidzy hipermarketami mieszczcymi si w du-
ych centrach handlowych i nastawionymi na kom-
pleksow obsug klientw (cznie np. z gastro-
nomi oraz galeriami handlowymi) a tanimi siecia-
mi dyskontowymi, ktre zorientowane gwnie na
konkurencj cenow zaniedbuj komfort zakupw
klientw.
70
Nazwa firmy jest fikcyjna.
Koncepcja sprzeday Shoppen opiera si take na

zasadach dyskontowych (w zaopatrzeniu i polityce
wobec dostawcw oraz w ekspozycji towarw; ob-
suga jest szkolona zarwno do obsugi kasowej, jak
i na hali sklepowej), ale sklepy zwykle maj wiksz
powierzchni, duy i wygodny parking, wntrze
sklepu mimo dyskontowej ekspozycji jest zawsze
czyste i schludne oraz zorganizowane w przestronny
sposb. Du wag przywizuje si take do po-
sprzedaowej obsugi klienta: punkt obsugi jest
zawsze jednym z najbardziej wyeksponowanych cz-
ci sklepu, w przypadku reklamacji najczciej od
rki uznaje si racje klienta i wymienia towar, bd
zwraca pienidze.
Na rynku polskim sie obecna jest od czterech lat,
zdya ju otworzy 70 marketw (wycznie
w miastach do 600 000 mieszkacw), najczciej
usytuowanych na duych osiedlach mieszkanio-
wych, bd poza cisym centrum miast. W bada-
niach satysfakcji klienta sklepy oceniane s zwykle
relatywnie wysoko. Klienci ceni sobie szczeglnie
przystpne ceny i dobr obsug; regularnie skar
si natomiast na konieczno pacenia gotwk
w ramach obniania cen sie nie wprowadzia do
kas terminali do kart patniczych (w kadym mar-
kecie znajduje si natomiast obowizkowo jeden lub
dwa oglnie dostpne bankomaty).
Obecnie firma zastanawia si nad wkroczeniem
na rynek warszawski.
Zadanie:
1. Przeprowad analiz SWOT dla inwestycji oraz

odpowiedz na pytanie, czy firma powinna an-
gaowa si w dziaalno w stolicy?
2. Jeli tak, wyjanij dlaczego i wska najkorzyst-
niejsz lokalizacj dla sklepu (rejon).
3. Jeli nie, wyjanij dlaczego i wska, jakie elemen-
ty strategii firmy skazuj inwestycj na porak.
WICZENIE
Uczestnicy dziel si na grupy 56 osobowe. Ka-

da grupa otrzymuje wirtualne 10 000 dolarw. Kwo-
ta owa moe by spoytkowana jedynie na zakup
pokazywanych przez prowadzcego kartek ze zda-
niami. Prowadzcy pokazuje kolejno kartki ze zda-
niami i licytuje je (jak na aukcji obrazw). Cena
wywoawcza to 1000, minimalne postpienie 500.
Grupa, ktra zaproponuje najwysz cen, otrzymu-
je kartk ze zdaniem. Reszt regu objania prowa-
dzcy.
89
VIII. Struktura organizacji
Podstawowe pojcia
Przez struktur organizacji rozumie naley spo-

sb formalnej organizacji firmy zestaw elementw
(komrek organizacyjnych: stanowisk, dziaw, cz-
ci wyodrbnianych przez sam firm) i powiza
midzy nimi (przepyww informacji, formalnych
podziaw obowizkw, przynalenoci, itp.). Struk-
tura organizacji jest sposobem na formalne okre-
lenie relacji i zalenoci midzy jej uczestnikami
pozwala w pewnym stopniu ograniczy proces
ucierania si pozycji, prestiu itp. poprzez mozolne
negocjacje i rozgrywki, tak jak nastpuje to w or-
ganizacjach nieformalnych (w ktrych struktura
jest pynna, czsto postrzegana rnie przez rnych
uczestnikw, zaley wycznie od autorytetu osobis-
tego), uatwia obieg informacji itd.
Wrd podstawowych wizi organizacyjnych wy-
rni moemy wizi71:
hierarchiczne (subowe, liniowe) okrelajce
formalne podporzdkowanie podwadnych przeo-
onym,
funkcjonalne (doradcze) okrelajce penienie
funkcji pomocniczo-doradczej wobec innych czon-
kw organizacji,
71
B. Glinka, P. Hensel, Projektowanie struktur organizacyj-
nych, Wyd. Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania im.
L. Komiskiego, Warszawa 1999.
techniczne okrelajce zaleno (czsto chrono-

logiczn) poszczeglnych jednostek w ramach da-
nego procesu technologicznego,
informacyjne okrelajce sposb obiegu infor-
macji w danej organizacji midzy poszczeglnymi
jednostkami.
Graficznym przedstawieniem struktury organiza-
cyjnej jest schemat organizacyjny. Odzwierciedla
on moe rnego rodzaju wizi.
Stanowiska organizacyjne okrelaj role osb pe-
nicych dane funkcje. Co wane, stanowiska nie s
konkretnymi postaciami zajmujcymi je w danym
momencie osoby mog si zmienia na tym samym
stanowisku, ta sama osoba moe peni rne funk-
cje, itd. Stanowiska moemy podzieli na:
kierownicze,
wykonawcze,
sztabowe (doradcze).
Warto przy tym zauway, e z reguy niewiele
stanowisk jest cakowicie przyporzdkowanych do
jednego z tych typw.
Jak pisze Sobczak72, poszczeglne stanowiska -
cz si w komrki organizacyjne (zespoy podwad-
nych z kierownikiem). Komrki z kolei wchodz w
skad jednostek organizacyjnych (zbiorw komrek
z nadrzdnym kierownikiem). Szczeglnym przy-
padkiem jednostki organizacyjnej moe by pion
organizacyjny zbir komrek penicych podobn
funkcj (np. pion finansowo-ksigowy).
Stanowiska organizacyjne mona grupowa we-
dug rnych kryteriw. Czstymi zasadami s gru-
powanie wedle73:
konkretnych wyrobw (poszczeglne jednostki
organizacyjne zajmuj si poszczeglnymi produ-
72
A. Sobczak, Struktury organizacyjne, w: Zarzdzanie: teoria
i praktyka, op. cit., s. 249-310.
73
R. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, WN PWN,
Warszawa 2004.
VIII. Struktura organizacji 91
ktami firmy, np. kaasznikowami i maszynami do

szycia). Zaletami tego rozwizania jest atwo
wyodrbnienia dziaa zwizanych z danym wyro-
bem i ich oceny oraz szybko podejmowania decy-
zji. Wadami koncentracja na sprawach poszcze-
glnych dziaw (zamiast na interesie caej or-
ganizacji), wzrost kosztw administracji (kady
dzia musi mie wasne komrki specjalistyczne),
funkcji (w poszczeglnych jednostkach organizacyj-
nych zbiera si komrki zajmujce si podobnymi
czynnociami, np. marketingiem, finansami, dystry-
bucj, produkcj, HR). Zaletami takiego wyjcia jest
moliwo stworzenia grup ekspertw z danych
dziedzin, stosunkowo atwy nadzr nad dziaalno-
ci w okrelonej dziedzinie (meneder musi zna si
przede wszystkim na jednej specjalnoci), dobra
koordynacja czynnoci w ramach dziaw. Wadami
s wolny proces decyzyjny, wiksza biurokratyza-
cja, koncentracja na interesie dziaw, niemal nie-
moliwy proces oceny wynikw dziaania (komu
przypisa sukces, a komu porak).
klientw (dane jednostki zajmuj si okrelony-
mi grupami klientw, np. dziemi, modzie, sa-
motnymi matkami, bogatymi maestwami bez
dzieci itp.). Zalet takiej metody jest wykorzy-
stanie moliwoci pracownikw specjalizujcych
si w obsudze okrelonych grup odbiorcw. Wad
natomiast kopotliwa koordynacja pracy na r-
nych rynkach, wymagajca rozbudowanego apa-
ratu administracyjnego.
lokalizacji (stanowiska grupowane s wedug
obszarw geograficznych, np. Warszawy, Krako-
wa, Poznania). Zalet tego podejcia jest dopaso-
wanie si do potrzeb klientw z danych regionw
i rodowisk. Wad jest trudno w koordynacji
dziaa takiej organizacji, ktra praktycznie moe
w skrajnym przypadku sta si zbiorem zajmuj-
cych si zupenie rnymi rzeczami suborganiza-
cji, ktrych interesy s sprzeczne.
Stanowiska grupowa mona na wiele innych spo-

sobw np. wedug czasu pracy (okrelone zmiany),
etapu produkcji danego wyrobu, i in.
Typy struktur organizacyjnych
Pogrupowanie stanowisk cile wie si ze spre-

cyzowaniem hierarchii organizacyjnej. Okrela ona
poszczeglne szczeble zarzdzania ktre komrki
s zwierzchnie wzgldem ktrych i wzgldem kogo
odpowiedzialne. Struktury organizacji o duej licz-
bie szczebli zarzdzania nazywamy smukymi, na-
tomiast te o maej paskimi. Smuke struktury s
kosztowne (wymagaj wikszej liczby menederw),
opniaj proces przekazywania informacji i decyzji,
wymagaj wikszej formalizacji. Pozwalaj jednak
na precyzyjn kontrol dziaa, zapewniaj narz-
dzia bezporedniego oddziaywania kierownika na
podwadnych, tworz take moliwo cigego
awansu. Struktury paskie natomiast powoduj
zwikszenie zakresu obowizkw menederw (wi-
cej rzeczy jest na ich gowie), wymagaj wikszej
elastycznoci i odpowiedzialnoci. Utrudniaj bezpo-
redni nadzr nad prac, przynajmniej w sformali-
zowany sposb. Umoliwiaj szybki i mao znie-
ksztacony obieg informacji.
Im wicej jest szczebli zarzdzania, przy tej samej
liczbie pracownikw, tym mniejsza jest rednia roz-
pito kierowania (liczba podwadnych bezpore-
dnio podlegych danemu kierownikowi).
Struktury organizacyjne podzieli moemy take
na scentralizowane (wikszo decyzji podejmuj
kierownicy wysokiego szczebla) i zdecentralizowane
(decyzje podejmowane s przez pracownikw z nis-
kich szczebli), sformalizowane (duy stopie biuro-
kratyzacji) i niesformalizowane (stosowane metody
z reguy s niespisane i tworzone na bieco).
Popularne w organizacjach typy struktur to stru-
ktury:
liniowa (kady podwadny otrzymuje polecenia

tylko od jednego kierownika, kontakty midzy
pracownikami z rnych komrek nastpuj jedy-
nie za porednictwem pionowej drogi subowej
przez kierownika),
funkcjonalna (wystpuje specjalizacja w zakre-
sie funkcji kierowniczych dany podwadny ma
kilku przeoonych, od kadej dziedziny innego),
liniowo-sztabowa (stanowi poczenie dwch
poprzednich: kady podwadny ma jednego kiero-
wnika, ale kierownik ma do dyspozycji doradcz
komrk sztabow, z ktrej pomocy moe korzys-
ta np. delegujc uprawnienia cho odpowie-
dzialno ponosi jednak sam),
macierzowa (opierajca si na zastosowaniu
dwch kryteriw podziau komrek organizacyj-
nych wystpuje jeden stay podzia funkcjonal-
ny i drugi zmienny, uzaleniony od konkretnych
projektw. W takiej strukturze np. kierownik
dziau funkcjonalnego moe by jednoczenie
czonkiem zespou do wykonania okrelonego za-
dania, i na odwrt).
Z kolei H. Mintzberg wyrni pi typw ideal-

nych struktur organizacyjnych, definiujc pi d-
e, ktre mog dominowa w firmach74:
74
H. Mintzberg, Structure in Files, Prentice Hall, New York
1983.
Rysunek 7.
r d o: H. Mintzberg, Structure in Fives, Prentice Hall, New

York 1983, s. 154.
Wierzchoek strategiczny to naczelne kierownict-

wo firmy. Z reguy dy ono do centralizacji
wadzy, by utrzyma uprawnienia decyzyjne. Gdy
mu si to udaje, powstaje struktura prosta
firmy: scentralizowana, z reguy z jednym kiero-
wnikiem (ktry zajmuje si koordynacj wikszo-
ci spraw), o maym stopniu formalizacji, braku
standardowych procedur, z niewielk liczb
szczebli. Przykadem takiej struktury moe by
zakad fryzjerski, warsztat samochodowy i in.
Szczebel redni to kierownicy redniego szczebla,
kierujcy bezporednio pracownikami wykonaw-
czymi. D do autonomii i przejcia uprawnie.
Kiedy im si powiedzie, tworzy si struktura
dywizjonalna: zbir jednostek o duym stopniu
samodzielnoci. Poszczeglne oddziay podlegaj
centrali, ale na bieco zarzdzane s przez
szczebel redni. Kady z oddziaw peni czsto
funkcje samodzielnego przedsibiorstwa. Przy-
kadem moe by szereg midzynarodowych kon-

cernw, np. IBM.
Rdze operacyjny stanowi pracownicy wykona-

wczy. D do profesjonalizacji, by zminimalizo-
wa wpyw kierownictwa. Kiedy ich denia s
skuteczne, powstaje biurokracja profesjonal-
na: opiera si przede wszystkim na standaryzacji
wiedzy i umiejtnoci zawodowych. Jest zdecent-
ralizowana, z reguy wykonuje zadania trudne,
wymagajce specjalistycznych zdolnoci. Pracow-
nicy wykonawczy maj bezporedni kontakt
z klientami, pracuj czsto samodzielnie (niezale-
nie od innych pracownikw). Wan rol od-
grywa szkolenie i ujednolicanie wiedzy i kultury
pracownikw. Struktura jest jednak staa, wy-
stpuje rwnie hierarchia. Przykadem s np.
szpitale, uniwersytety.
Technostruktura to pracownicy tworzcy stan-

dardy pracy, przestrzegajcy ich wykonywania,
zajmujcy si utrzymywaniem systemw infor-
macyjnych na okrelonym poziomie itp. D do
standaryzacji, jednoznacznego okrelenia norm
pracy w organizacji. Gdy im si udaje, powstaje
biurokracja maszynowa: opiera si na stan-
daryzacji procesu pracy. Zadania pracownikw s
zrutynizowane. Podzia pracy, formalizacja, spec-
jalizacja daleko posunite. Kontrola jest wrcz
obsesj takiej organizacji. Przykadem mog by
urzdy, koncerny fast-food, itp.
Personel pomocniczy to pracownicy sztabowi i in-

ni pomocniczy. D do wczania w proces decy-
zyjny. Gdy im si to udaje, dominuje struktura
adhockracji: opiera si na zespoach zadanio-
wych. Panuje may stopie formalizacji, duy
specjalizacji. Pracownicy s specjalistami, ale ich
wiedz wykorzystuje si przede wszystkim w ze-
spoach. Komrki organizacyjne grupuje si ma-
cierzowo stosujc dwa kryteria (czsto np. funk-
cji i rynku). Czsto niewielu jest pracownikw

etatowych. Wszystkie podziay s pynne i dora-
ne. Przykadem adhockracji moe by kancelaria
prawnicza, agencja reklamowa.
MINI-CASE75
Nowa technologia... stara struktura
W sierpniu 2004 r. Adam Poznaski uzyska wre-

szcie stay dostp do Internetu, w ramach usugi
I-QUICK szeroko reklamowanej w mediach jako
szybki, nieskomplikowany w montau/obsudze i ko-
rzystny finansowo dostp do sieci. Nie byo by w tym
nic dziwnego, gdyby nie to, e od momentu zoenia
zapotrzebowania/zamwienia usugi do chwili,
w ktrej dzieci Adama Poznaskiego mogy bez
przeszkd zasi do domowego komputera mino
7 miesicy.
Stycze
A. Poznaski po przeanalizowaniu rachunkw za
Internet w latach poprzednich, gdy korzysta w do-
mu z cyfrowego cza typu ISDN, daje si skusi
reklamie I-QUICK usugi oferowanej przez t
sam firm, reklamowanej jako stay i szybki do-
stp do internetu bez blokowania linii telefonicznej.
Zgodnie z informacj zawart w ulotce kontaktuje
si z Biurem Obsugi Klienta (BOK), aby t usug
zamwi. Okazuje si, e musi wczeniej zrezyg-
nowa z cza typu ISDN Poznaski decyduje si
na to bez chwili wahania, ale niestety uprzejma
pracownica BOK informuje go, e nie moe zrobi
tego przez telefon. Obsug cza zajmuje si inny
pion, zatem niezbdna jest wizyta w zwykym BOK
i zoenie pisemnej rezygnacji.
75
Przykad, jak rwnie obszerne cytaty, oparte s na arty-
kule: S. Dunin-Wsowicz Zamykanie, Rzeczpospolita 25-26.09.
2004, nr 226 (6909), s. B4.
Kilka dni pniej w BOK, po podpisaniu wymaga-

nych dokumentw, powiedziano mu, e nowa usuga
bdzie uruchomiona w cigu kilku tygodni.
Luty
Nic si nie dzieje
Marzec
Podenerwowany Poznaski ponownie udaje si do
BOK pracownica chodno informuje go, e s
opnienia, ale obiecuje interwencj. W ostatnich
dniach marca w domu pojawia si fachowiec przy-
sany przez firm, demontuje sprzt cza typu ISDN,
i zostawia klientowi odpowiednie powiadczenie.
Kwiecie
Przez trzy tygodnie nie dzieje si nic, zirytowany
klient ponownie dzwoni do BOK. Dowiaduje si, e
nie mona uruchomi u niego usugi I-QUICK, po-
niewa cigle jest posiadaczem innego typu cza.
Maj
Adam Poznaski kilkakrotnie kontaktuje si tele-
fonicznie z firm, a take odwiedza osobicie stac-
jonarne BOK. Kilka osb obiecuje mu, e zajmie si
spraw i szybko wyjani nieporozumienie oraz obie-
cuje kontakt ostatecznie nie dzwoni jednak nikt.
Pod koniec miesica Poznaski zgodnie z dokumen-
tacj firmy wci jest posiadaczem cyfrowego cza,
nie moe zatem zamwi nowej usugi.
Czerwiec
Po kolejnej osobistej interwencji, kto wreszcie
usuwa bd w dokumentacji i Adam Poznaski moe
jeszcze raz zadzwoni pod numer wskazany na kolo-
rowej ulotce, aby zamwi I-QUICK.
Lipiec
Przed wyjazdem na wakacje wydaje si, e jeszcze
tylko kilka tygodni dzieli rodzin Poznaskich od
posiadania upragnionego szybkiego i staego do-
stpu do Internetu bez blokowania linii telefonicz-
nej. Klient dzwoni jeszcze do BOK, eby upewni
si, czy wszystkie sprawy s dobrze zaatwione.

Tymczasem okazuje si, e linia telefoniczna w do-
mu Poznaskiego jest... nieprzystosowana do wyma-
ga I-QUICK.
Na szczcie w domu Poznaskich jest jeszcze
jedna linia telefoniczna... pan Adam zamiast dzwo-
ni i odwiedza po raz kolejny liczne BOK-i bierze
skrzynk z narzdziami, przecza kilka kabelkw
i jeszcze raz dzwoni do BOK, aby zamwi usug,
tym razem na inny numer telefonu.
Sierpie
W ostatnich dniach miesica I-QUICK zaczyna
dziaa. Tymczasem do domu Poznaskich przycho-
dzi rachunek telefoniczny, nakazujcy zapat... za
korzystanie z cza cyfrowego typu ISDN w okresie
od marca do czerwca. W telefonicznym BOK obiecu-
j korekt faktur.
Pytania:
1. Jakie s wady struktury tej firmy telekomunika-

cyjnej?
2. W jaki sposb przepywaj informacje w firmie
(narysuj schemat przepywu informacji) gdzie
wystpuj zakcenia? Z jakiego powodu? Jak
mona by to usprawni?
3. Jakie bdy popenili pracownicy Biura Obsugi?
Jakie konsekwencje w dugim i krtkim okresie
moe mie takie traktowanie klientw?
WICZENIE
Studenci dziel si na trzy grupy i siadaj w kr-

gach. Kada z grup otrzymuje od prowadzcego
duy arkusz papieru i kolorowe markery.
Prowadzcy przydziela zagadnienia do dyskusji
oglny temat jest wsplny dla wszystkich. Zespoy
maj 15 minut na przeprowadzenie analizy, przygo-

towanie wypowiedzi i przykadw z praktyki ilust-
rujcych dane zagadnienie.
Tematy do dyskusji:
1. Czy formalizacja zawsze jest negatywna? W ja-
kich sytuacjach sprawdzaj si struktury mocno
sformalizowane?
2. W jaki sposb na stopie formalizacji wpywa
sytuacja w otoczeniu organizacji? (otoczenie sta-
bilne oraz otoczenie zoone i zmienne)
3. W jaki sposb na stopie formalizacji wpywaj
nowoczesne technologie?
4. W jaki sposb na stopie formalizacji wpywaj
kwalifikacje uczestnikw organizacji (wysokie
i niskie kwalifikacje)?
wakat
101
IX. Motywowanie
Wprowadzenie do motywowania
Klasyczne pogldy na motywacj przedstawione

zostay przy okazji omawiania dawnych teorii za-
rzdzania Taylor sdzi, e podstawowym i jedy-
nym motywem pracy robotnika byy pienidze,
McGregor zakada, e powody zajmowania si pra-
c mog by rnorakie, cho czsto zaoenia mene-
derw co do motywacji ich pracownikw wpywaj
na sposb, w jaki pracownicy ow prac postrzegaj
itp. Warto powici nieco uwagi take bardziej
wspczesnym teoriom motywacji.
Samo pojcie motywacji rozumie mona na szereg
sposobw. Dla nas najwaniejsze bd dwa z nich.
Przede wszystkim motywacja moe by wasnoci,
pewn cech szczegln osb w tym sensie mona
mwi, e niektre osoby maj motywacj do wykony-
wania okrelonych zada, a niektre nie, e niektrzy
maj j wiksz, a niektrzy mniejsz. Po drugie
motywacj rozumie mona jako proces wpywania
na ludzi, skanianie ich (motywowanie) do wykona-
nia okrelonych czynnoci, wykorzystywanie okre-
lonych bodcw do wywoania podanych reakcji.
Powysze dwa rne rozumienia tego wyrazu od-
zwierciedlaj dwa rne podejcia teoretyczne do
zagadnienia motywowania. Pierwsze, nazywane hu-
manistycznym, podkrela, e ochota do wykonywa-
nia czynnoci, pracy wynika z wewntrznych uwa-
runkowa czowieka, z jego potrzeb i pragnie.
Przyczyna danego zachowania jest wczeniejsza ni
zachowanie.
Drugie podejcie, nazywane behawioralnym, ak-

centuje wag czynnikw zewntrznych, reakcji ludzi
na okrelone stymulacje pracownicy wykonuj
okrelone zadania pod wpywem kar i nagrd. Przy-
czyna zachowania jest pniejsza ni zachowanie
najpierw musi wystpi zachowanie, pniej okre-
lony bodziec (kara lub nagroda), ktry dopiero
tworzy regu postpowania na przyszo.
Piramida potrzeb Maslowa
Jedn z najpopularniejszych teorii humanistycz-

nych, zapewne ze wzgldu na teoretyczn prostot,
jest hierarchia potrzeb A. Maslowa. Maslow uzna,
e ludzkie potrzeby mona uszeregowa wedug wa-
noci i kolejnoci zaspokajania. Obrazuje to rysu-
nek 8:
Rysunek 8.
r d o: opracowanie wasne na podstawie: A. Maslow, A Theory

in Human Motivation, Psychological Review 1943, nr 50, s. 370-
-396.
Wedug Maslowa ludzie motywacj znajduj w za-

spokajaniu kolejnych potrzeb. By mc w ogle za-
cz zaspokajanie potrzeb wyszego rzdu, najpierw
musz by zaspokojone potrzeby niszego rzdu.
IX. Motywowanie 103
Najbardziej podstawowe s potrzeby fizjologiczne

(jedzenia, seksu, oddychania, itp.). Gdy s one za-
spokojone, na plan pierwszy wysuwaj si potrzeby
bezpieczestwa (braku strachu, opieki, ochrony).
Nastpnie zaspokajane s potrzeby przynaleno-
ci (afiliacji) (bycia czonkiem danej grupy spoecz-
nej, posiadania przyjaci, mioci). Pniej zaspoka-
ja si potrzeby szacunku (prestiu, uznania
w oczach innych osb). Na kocu natomiast za-
spokaja si potrzeb samorealizacji (realizowania
marze, estetyczne, samorealizacji). Wszelkie ludz-
kie dziaania motywowane s przez te potrzeby,
ktre jeszcze nie zostay zaspokojone76.
Niewtpliwie koncepcja ta zwraca uwag na istot-
ne rnice midzy poszczeglnymi rodzajami prag-
nie. Jednak jej powan wad jest zaoenie, e
(zwaszcza na wyszych szczeblach piramidy) za-
spokajanie kolejnych potrzeb uwarunkowane jest
zaspokojeniem niszych. Mona przecie wyobrazi
sobie, e dla niektrych osb pragnienia dozna
estetycznych maj prymat nad uzyskiwaniem sza-
cunku w oczach innych itp. Jednak mimo rnych
zastrzee piramida jest schematem uatwiajcym
rozumienie procesu motywacyjnego. Warto take
zauway, e sam Maslow dostrzega wady swojej
koncepcji i rnicowa j w pniejszych tekstach77.
Teoria ERG Alderfera
Wad koncepcji Maslowa unika model C. Alderfera,

nazwany teori ERG. Nazwa ERG jest skrtem od
trzech angielskich sw: Existence (egzystencja), Re-
latedness (zwizki, relacje), Growth (wzrost, roz-
wj). Wanie takie trzy rodzaje potrzeb wyrni
76
A. Maslow, A Theory in Human Motivation, Psychological
Review 1943, nr 50, s. 370-396.
77
P. L. Hunsaker, C. W. Cook, Managing Organizational
Behaviour Reading, Addison-Wesley, Massachusetts 1987.
Alderfer do potrzeb Egzystencji zaliczy potrzeby

fizjologiczne i bezpieczestwa (z modelu Maslowa),
do Relacji (zwizkw spoecznych) potrzeby przyna-
lenoci i szacunku, a do Rozwoju potrzeb samo-
realizacji. Chocia przyj, e owe trzy rodzaje prag-
nie mona uszeregowa od najniszego rzdu (naj-
bardziej podstawowych) do najwyszego, uzna, e
nie jest prawd, i potrzeby wyszego rzdu za-
spokaja mona jedynie wtedy, gdy zaspokojone s
te z niszego. Twierdzi natomiast, e gdy potrzeby
wyszego rzdu (G) pozostaj z jakiego powodu
niezaspokojone, powstaje frustracja, ktra musi
znale ujcie w zaspokajaniu potrzeb niszego rz-
du78. Np. wedug tej teorii meneder, ktry chce
zaspokoi swoj potrzeb bliskich wizi midzyludz-
kich, przyjani, jeeli poniesie fiasko, bdzie jeszcze
intensywniej zaspokaja inne potrzeby np. bdzie
wicej pracowa, by mie wicej pienidzy, zwik-
sza poczucie bezpieczestwa, ale take bdzie bar-
dziej stara si zaspokaja potrzeb samorealizacji,
szacunku.
Teoria dwuczynnikowa Herzberga
F. Herzberg chcia zbada, czy w przypadku wszy-

stkich potrzeb, jest tak, e ich zaspokojenie daje
zadowolenie, a brak zaspokojenia niezadowolenie.
W tym celu przebada ok. 200 pracownikw (in-
ynierw i ksigowych). Pyta ich o sytuacje, w kt-
rych odczuwali w pracy satysfakcj i byli silnie
zmotywowani do dalszej pracy oraz o sytuacje,
w ktrych byli rozczarowani, niezadowoleni, zdemo-
tywowani. Ku swemu zdziwieniu przekona si, e
zadowolenie i niezadowolenie wywoyway rne ze-
stawy czynnikw. Np. niska pensja bya czst przy-
czyn niezadowolenia, ale wysoka pensja nie bya
78
C. P. Adlerfer, Existence, Relatedness and Growth, Free
Press, New York 1972.
IX. Motywowanie 105
wymieniana, jako powd zadowolenia. Z kolei jako

powd satysfakcji wymieniano uznanie w oczach
innych, ale brak takiego uznania nie pojawia si
w odpowiedziach na pytanie o przyczyny rozczaro-
wania.
Z tych bada Herzberg wysnu wniosek, e czyn-
niki motywacyjne podzieli mona na dwa rodzaje:
higieniczne i motywacyjne. Brak czynnikw hi-
gienicznych (jak np. odpowiednia paca, poczucie
bezpieczestwa, miejsce pracy) powoduje niezado-
wolenie, ale ich obecno powoduje jedynie brak
niezadowolenia. Z kolei brak czynnikw motywacyj-
nych powoduje brak zadowolenia, a dopiero ich obec-
no zadowolenie79.
Ujmujc rzecz w skrcie gdy pracownicy nie
maj zapewnionych nawet najbardziej podstawo-
wych kwestii (czynnikw higienicznych) na pewno
bd niezadowoleni. Jeli jednak zapewni im si
jedynie owo minimum, bd co prawda pracowa,
ale prawdopodobnie na poziomie minimalnego na-
kadu wysiku. Nie bd ani zadowoleni, ani nieza-
dowoleni owa obojtno wpynie na ch utrzyma-
nia pracy (std starania na poziomie przetrwania),
ale na pewno spowoduje rwnie brak motywacji.
Dopiero zapewnienie np. uznania, moliwoci wyka-
zania si, prestiu itp. (czynnikw motywacyjnych)
spowodowa moe zadowolenie pracownikw i wy-
dajn prac.
Te niewtpliwie fascynujce badania nie zawsze
znalazy potwierdzenie w pniejszych prbach, na
innych populacjach. Jednak teoria dwuczynnikowa
Herzberga wesza ju do kanonu teorii motywacji
i stanowi ciekawe uzupenienie rozwaa o zaspoka-
janiu potrzeb rnych rzdw.
79
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, World, Cleveland
1996.
Inne teorie
Z podejciem behawioralnym wie si nieodcz-

nie nazwisko B. F. Skinnera i jego tzw. teoria
wzmocnienia. Owa koncepcja mwi, e zachowania,
po ktrych nastpuje kara, maj mniejsz szans
ponownego wystpienia, ni zachowania, po ktrych
wystpuje nagroda. W skrcie teoria ta zakada, e
jednostki ucz si, i proces motywacji polega na
umiejtnym dobieraniu bodcw, by po okrelonym
czasie zminimalizowa prawdopodobiestwo niepo-
danych reakcji, a zmaksymalizowa te oczekiwa-
ne. Bardzo istotna jest konsekwencja bdny dobr
bodcw moe zniszczy proces edukacyjny 80.
Z kolei wedug tzw. teorii oczekiwa ludzie spodzie-
waj si danych konsekwencji swoich czynw, dla
kadego z nich okrelony wynik ma inn, indywidual-
n warto, kady inaczej te ocenia wysiek potrzeb-
ny do zrealizowania danego dziaania. Ludzie s
zmotywowani wtedy, gdy kombinacja spodziewanych
rezultatw, nakadw, wynikw jest dla nich cznie
korzystna. Warto zauway, e opisywana koncepcja
zwraca uwag na to, e ludzie mog mie rne
strategie yciowe i cho postpuj inaczej, mog po
prostu konsekwentnie dy do ich realizacji.
MINI-CASE81
Pierwsze miejsce na licie bestsellerw interneto-

wej ksigarni Amazon we Francji, w lecie 2004 r.
zaja niewielka ksika autorstwa Corinne Maier,
pod znamiennym tytuem Witaj lenistwo! O sztuce
i koniecznoci obijania si w pracy.
80
Por.: J. Stoner i in., Kierowanie, op. cit.; R.W. Griffin,
Podstawy zarzdzania organizacjami, op. cit.
81
Tekst zosta oparty na: M. Ostrowski, Biblia spryciarza,
Polityka wrzesie 2004; J. Johnson, The Slackers New Bible,
Financial Times, 13.08.2004.
IX. Motywowanie 107
Jak mwi sama Maier, ta ksika jest o tym, jak

nie da si wykorzysta swojej firmie. Odwrotnie to
my moemy j wykorzysta. Wyjania te, dlaczego
w naszym wasnym interesie ley, by pracowa mo-
liwie jak najmniej. Jak robi system w konia tak, by
nikt nie zauway, e to nasza robota.
Autorka jest pracownic francuskiego koncernu
energetycznego (na p etatu), pastwowego molo-
cha od lat bronicego si przed restrukturyzacj
i prywatyzacj. Zjawiska i procesy opisywane przez
Maier s jednak znacznie szersze: jak podaje raport
OECD z 2004 r., w adnym innym kraju wchodz-
cym w skad tej organizacji rednia liczba go-
dzin pracy nie spada tak mocno, jak we Francji
(35-godzinny tydzie pracy).
Rozczarowanie yciem korporacyjnym jest we
Francji powszechne, a jak wskazuje ogromne zainte-
resowanie prawami do ksiki i jej popieszne tu-
maczenie na inne jzyki, ma ona spore szanse sta
si bestsellerem take zagranic. Co proponuje Co-
rinne Maier? Przede wszystkim naley rozsta si
z powtarzanym do znudzenia przez zarzdy firm
twierdzeniem, e ludzie s w naszym przedsibiors-
twie najwaniejsi w rzeczywistoci jeli pojawi
si problemy i tak wyrzuc Ci z pracy jak wyci-
nit cytryn. To, co robisz w pracy i tak jest
w ostatecznym rozrachunku bez znaczenia. Najle-
piej wic pracuj jak najmniej i docz do ruchu
aktywnie niezaangaowanych, czy wiadomych
leni pamitajc, e bdziesz oceniany nie za swoje
wyniki, ale zgodnie z reguami tworzenia dobrego
wraenia, podtrzymywania znajomoci z waciwy-
mi osobami oraz sprytnego auto-PR. Jakie s pod-
stawowe zasady wiadomego lenistwa?
10 przykaza wiadomego lenia:
1. Jeste wspczesnym niewolnikiem. W korporacji nie ma

miejsca na rozwj zawodowy. Jedynym motywem pozo-
stawania w firmie jest regularna i nienajgorsza pensja. I to
wszystko.
2. Nie ma sensu mczy si nad zmian tego systemu. To tylko
go wzmacnia.
3. To, co robisz w pracy nie ma najmniejszego znaczenia;
z dnia na dzie waciwie kady palant moe ci zastpi.
Pracuj wic najmniej jak to tylko moliwe i skoncentruj si
na rozwijaniu prywatnych kontaktw, ktre ochroni ci, gdy
firma bdzie przeprowadza kolejn redukcj zatrudnienia.
4. Nie jeste oceniany za swoje wyniki, ale za to jakie sprawiasz
wraenie swoim wygldem i zachowaniem. Mw zawsze
uywajc wielu fachowych, obcobrzmicych sw, tak jakby
wiedzia duo wicej od nich.
5. Nigdy nie przyjmuj na siebie adnej odpowiedzialnoci. Jeli
zostaniesz awansowany na stanowisko wymagajce od-
powiedzialnoci, naharujesz si tylko, a zarobisz niewiele
wicej.
6. Znajd sobie najlepiej posad w dziaach, gdzie nikt nie jest
w stanie oceni twojej pracy (badania i rozwj, strategia).
Unikaj dziaw operacyjnych jak tylko moesz.
7. Jeli ju znajdziesz i zdobdziesz takie stanowisko, nie
wychylaj si! Tylko ci, ktrzy wychodz przed szereg
wylatuj z pracy.
8. Rozpoznaj otoczenie i sprbuj znale bratnie dusze, ktre
tak jak ty rozumiej absurdalno tego systemu (poprzez
chrakterystyczne elementy stroju, dyskretne umiechy, etc.).
9. Bd uprzejmy w stosunku do ludzi, ktrzy s w firmie na
kontraktach czasowych. W zasadzie tylko oni wykonuj
rzeczywist prac. (Be nice to people on short-term cont-
racts. They are the only people who do any real work.)
10. Pamitaj, e absurdalny system lecy u podstaw kor-
poracyjnego ycia nie moe trwa wiecznie. Komunizm te
wydawa si wieczny, a w kocu upad. Bd wic czujny...
IX. Motywowanie 109
Warto te pamita, e menederowie najwyszego

szczebla (w zarzdzie firmy), zgodnie z zasad Dil-
berta, to najbardziej nieefektywni pracownicy przesu-
wani na stanowiska, na ktrych mog wyrzdzi jak
najmniej szkody, czyli w zarzdzie. Najwaniejsz
umiejtnoci menedera jest sztuka demotywacji,
umiejtno zniechcania swoich wsppracownikw.
Jako meneder musisz przecie pamita, e wraz ze
wzrostem poczucia wasnej wartoci musi pojawi si
u pracownika take danie podwyki...
Pytania:
1. W jaki sposb mona zmotywowa do pracy ta-

kich pracownikw jak Corinne Maier?
2. W jaki sposb struktury wpywaj na motywacj?
WICZENIE
Uczestnicy zaj dziel si na cztery grupy. Kada

z grup otrzymuje od prowadzcego zajcia list 10
pyta z zakresu zarzdzania (s to cztery rne listy).
Kady zesp kolejno samodzielnie decyduje do
ktrego z przeciwnikw skierowa pytanie; nato-
miast zesp, ktry zosta wywoany do odpowiedzi
moe sam wylosowa numer pytania. Nastpny
w kolejnoci jest zesp, ktry udziela odpowiedzi
gra toczy si do wyczerpania wszystkich pyta.
Za poprawn odpowied udzielon w czasie nie
przekraczajcym 15 sekund zesp uzyskuje jeden
punkt. Prowadzcy zapisuje ogln punktacj na
tablicy.
Wygrywa ta grupa, ktra udzielia prawidowych
odpowiedzi na najwiksz ilo pyta (ale musi by
to minimum 50% 5 lub wicej pyta). Zwycizcy
otrzymuj punkty z puli za aktywno lub s
wynagradzani w inny sposb ustalony przed gr
przez prowadzcego.
wakat
111
X. Kultura organizacji
Wprowadzenie historyczne
Pojcie kultury w naukach o zarzdzaniu przez

dugi okres nie cieszyo si zbytni popularnoci.
O ile w antropologii i socjologii z powodzeniem wyko-
rzystywano rne jej koncepcje, o tyle poszczeglne
przedsibiorstwa rzadko analizowano pod ktem tego
zagadnienia. Nie znaczy to, e kultura we wspczes-
nym rozumieniu opisanym w poprzednim rozdziale
nie bya porednio przedmiotem bada: ju synny
eksperyment z Hawthorne z 1931 r. jest dobrym
przykadem podobnych analiz, podobnie choby bada-
nie restauracji Whytea i in82. Rzadko jednak stano-
wia gwny element badania teoretykw organiza-
cji/zarzdzania nie uywano jej jako terminu wyja-
niajcego wydarzenia organizacyjne, ponadto nie de-
finiowano kultury w odniesieniu do czonkw danej
organizacji czy zawodu. Jak zauwaaj Alvesson
i Berg kultur organizacyjn zdefiniowa dopiero
Jaques w 1951 r.83 Okreli, e kultura danej fabryki
jest zwyczajowym i tradycyjnym sposobem mylenia
i postpowania, ktry w wikszym lub mniejszym
stopniu dzielony jest przez wszystkich pracownikw
fabryki, a take ktry nowi pracownicy musz sobie
przyswoi i przynajmniej czciowo zaakceptowa, by
samemu by zaakceptowanym przez firm84.
82
W. Whyte i in., Human Relations in the Restaurant In-
dustry, McGraw Hill, New York 1948.
83
Za: M. Kostera, Postmodernizm w zarzdzaniu, op. cit.
84
E. Jacques, The Changing Culture of the Factory, Dryden
Press, New York 1951/1952.
Jednak jeszcze szereg lat pniej kultura w od-

niesieniu do organizacji stanowia rzadki przedmiot
rozwaa. Dopiero zniechcenie pocztkowo niezwy-
kle popularnymi koncepcjami prognoz i analiz ilo-
ciowych, a take prby znalezienia nowych idei,
wyjaniajcych zachowania organizacyjne, dopro-
wadziy pod koniec lat siedemdziesitych i na po-
cztku osiemdziesitych do wyranego wzrostu za-
interesowania t czci dorobku socjologii i ant-
ropologii w naukach o zarzdzaniu i, w rezultacie,
do ogromnej popularnoci tego nurtu wspczenie.
Szczeglny wpyw na rozkwit analizy kulturowej
w naukach o organizacji miay ksiki Hofstede85,
Ouchiego86, Pasquale i Athosa87, Petersa i Water-
mana88 oraz Deala i Kennedyego89, zwrciy bowiem
uwag badaczy na przydatno stosowanego pode-
jcia. By zobrazowa gwatowny wzrost zaintereso-
wania kultur w zarzdzaniu, Trice90 podaje na
przykad, e w latach 1983-85 pi duych uczelni
biznesowych rozpoczo konferencje, ktrych gw-
nym tematem bya wanie kultura w naukach o or-
ganizacji i symbolizm organizacyjny, a Academy of
Management uruchomia specjaln nitk dla bada-
czy zainteresowanych t tematyk ktrych zreszt
do dzi jest bardzo wielu. Zdaniem A. K. Komi-
skiego i K. Oboja t obecn mod na wykorzys-
tywanie pojcia kultury i caego zwizanego z nim
85
G. Hofstede, Cultures Consequences: International Diffe-
rences in Work Related Values, SAGE, Beverly Hills 1980.
86
W. G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Met
the Japanese Challenge, Reading, Addison-Wesley, Massachu-
sets 1981.
87
R. T. Pasquale, A. G. Athos, The Art of Japanese Manage-
ment, Warner, New York 1981.
88
T. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence, Har-
per&Row, New York 1982.
89
T. E. Deal, A. A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites
and Rituals of Corporate Life, Reading, Addison-Wesley, Mas-
sachussets 1982.
90
H. M. Trice, Occupational Subcultures in the Workplace,
Ithaca, ILR Press, New York 1993.
X. Kultura organizacji 113
aparatu badawczego zarwno w literaturze nauko-

wej, jak i w popularnych podrcznikach zarzdzania
wyjani mona m.in. ogromnym sukcesem przed-
sibiorstw japoskich i ich wzgldn przewag wo-
bec firm amerykaskich, co spowodowao potrzeb
praktyki, by wyjani w fenomen nie dajcy si
uzasadni w ramach wczesnych teorii91. Warto jed-
nak pamita, e koncepcja kultury w zarzdzaniu
moe by wykorzystywana nie tylko w odniesieniu
do organizacji, ale take np. do kultur poszczegl-
nych zawodw92
Podstawowa metafora,
czy zmienna w systemie?
Smircich dokonaa podziau koncepcji kultury

w teorii organizacji i zarzdzania w oparciu o wia-
dome lub niewiadome zaoenia badaczy co do spo-
sobw poznania rzeczywistoci organizacyjnej, ich
metafory badawcze. Dystynkcje te s szczeglnie
pomocne w okrelaniu zakresu i obszaru zaintereso-
wa danego badania kultury, dlatego warto je prze-
ledzi. Autorka wyrnia dwa gwne podejcia
pierwsze, funkcjonalistyczne, zwizane z metafor
organizacji-maszyny i organizacji-organizmu, trak-
tujce kultur jako bd to element rodowiska
organizacji, bd element systemu organizacyjnego
i drugie, zwizane z metafor organizacji-kultury,
uznajce koncepcje kultury przede wszystkim za
przydatne rdo analogii do procesw organizacyj-
nych, uatwiajcych ich interpretacj93.
Poniewa odmienne sposoby rozumienia kultury
w istotny sposb rzutuj na sposoby badania or-
91
A. K. Komiski, K. Obj, Zarys teorii rwnowagi organiza-
cyjnej, PWE, Warszawa 1989.
92
D. Jemielniak, Kultura: zawody i profesje, Prace i Materia-
y Instytutu Studiw Midzynarodowych SGH 2004, nr 32.
93
L. Smircich, Cocepts of Culture and Organizational Analy-
sis, Administrative Science Quarterly 1983, No. 28, p. 339-358.
ganizacji i obszary zainteresowa naukowcw, war-

to przyjrze si tym podstawowym typom (tabela 3).
Tabela 3.
1. kultura jako zmienna niezalena:
zarzdzanie midzykulturowe
kultura jest zewntrznym czynnikiem wpywa-
jcym na organizacj (czsto oznacza specyfik
kultura danego narodu, kraju)
jako
zmienna 2. kultura jako zmienna zalena:
w organizacji
kultura w organizacji
(corporate culture)
kultura jest jednym z elementw systemu or-
ganizacyjnego (mona ni zarzdza, cho jest
to trudne)
3. organizacja-kultura jako wiedza i wierzenia:
podejcie kognitywne
organizacja postrzegana jest jako sposb my-
lenia i postrzegania rzeczywistoci, wsplna
wiedza
4. organizacja-kultura jako znaczenia wsp-
kultura
dzielone przez symbole:
jako
podstawowa podejcie symboliczne
metafora
organizacja postrzegana jest jako zbir wspl-
organizacji
nych symboli i odbierania ich znacze, a take
sposoby ich przypisywania
5. organizacja-kultura jako manifestacja nie-
uwiadomionych procesw umysu:
podejcie strukturalne
organizacja postrzegana jest jako jeden z prze-
jaww struktur, uniwersalnych regu dziaania
umysu ludzkiego.
r d o: opracowanie wasne.
Podejcie traktujce kultur jako zmienn nieza-

len wyraa si przede wszystkim w uznaniu za
kluczowy czynnik narodowociowy. Uczestnicy or-
ganizacji wnosz do niej swoje dowiadczenie, ale
i okrelone obyczaje, zachowania, itp., a wic kul-
tur, ktra stanowi dla organizacji element swois-

tego ta spoecznego. Poniewa podejcie to wprost,
bez adnych analogii, nawizuje do antropologicz-
nego rozumienia pojcia kultury w kontekcie naro-
du/grupy etnicznej, nie wytworzyo wasnej jej teo-
rii. Gwnym jego celem jest wyjanianie podo-
biestw/rnic midzy stylami zarzdzania i pracy
pomidzy poszczeglnymi nacjami oczywicie g-
wnie w celu wycignicia wnioskw dla praktyki
zarzdzania. W obliczu rosncego zainteresowania
zarzdzaniem midzynarodowym koncepcje te cie-
sz si coraz wiksz popularnoci, a doskonaym
tego przykadem moe by choby popularno ksi-
ek Hofstede, Ouchiego, Pasquale i Athosa. Nie
ulega jednak wtpliwoci, e podejcie to, szczegl-
nie przydatne przy porwnywaniu zachowa w or-
ganizacjach w rnych krajach osb rnych nacji,
jest mao pomocne przy badaniu kultury poszczegl-
nych zawodw.
Podejcie kultury w organizacji (corporate cul-
ture) traktujce kultur jako zmienn zalen wie
si z uznaniem jej za element systemu organizacji.
Stanowi ona pewien wewntrzny czynnik, wpywa-
jcy na dziaanie przedsibiorstwa w podobny spo-
sb, cho by moe w wikszym stopniu ni techno-
logia, czy struktura. Nie oznacza to, e jest niedoce-
niana przeciwnie, w ramach tego podejcia czsto
uwaa si, e to silna kultura danego przedsibior-
stwa w gruncie rzeczy moe mie decydujce znacze-
nie dla jego sukcesu i komparatywnie wikszej efek-
tywnoci94. Kultur uwaa si za spoeczne bd
normatywne spoiwo organizacji, cz wspln
wszystkim pracownikom. Jest zbiorem wsplnych
wartoci i zaoe wspdzielonych przez uczestni-
kw organizacji95. Take jej symboliczne aspekty s
podkrelane artefakty kulturowe mog peni rol
94
T. Peters, R. H. Waterman, In Search of Excellence, op. cit.,
95
E. Schein, Organizational Culture and Leadership. A Dyna-
mic View, CA: Jossey-Bass, San Francisco 1985.
symbolicznych rodkw przekazu96. Wanym ele-

mentem podejcia kultury w organizacji jest uzna-
nie, e cho kultura opiera si na warstwie sym-
bolicznej oraz na z reguy nieuwiadamianych pro-
cesach i przekonaniach, daje si mimo to kszta-
towa skuteczne zarzdzanie sprowadza si wrcz
do biegego manipulowania kultur tak, by staa si
silna97. Std bierze si rwnie podstawowy zarzut
wobec tego podejcia pochopne zaoenie o duej
podatnoci kultury na ksztatowanie nie znajduje
atwego potwierdzenia w praktyce. Cho powstao
szereg recept na to, jak kierowa kultur i na czym
polega skuteczne ni zarzdzanie, pozostaje mocno
dyskusyjne, na ile s one skuteczne. Co prawda
niektrzy autorzy z nurtu corporate culture wskazu-
j, e kultura formuje si przede wszystkim w po-
cztkowym okresie istnienia organizacji a jej kolejne
przeksztacenia maj cisy zwizek z radykalnymi
zmianami w sposobie funkcjonowania przedsibior-
stwa, jednak i tak trudno uzasadni, ktre sposoby
zarzdzania s najwaciwsze z punktu widzenia
kultury98. Mona wrcz przypuszcza, porwnujc
diametralnie rne opisy drg do finansowego suk-
cesu poszczeglnych firm, e recepty wydawane s
nieco na lepo i czsto sprzecznie, a z definicji za
siln kultur uznana zostanie kultura firmy, kt-
rej si udao odnie sukces ekonomiczny. Jak prze-
strzega Smircich koncepcja kultury w organizacji
[corporate culture przyp. D.J.] niesie ze sob ryzy-
ko podobnego rozczarowania, jako narzdzie zarz-
96
J. Pepper, Management as Symbolic Action: The Creation
and Maintenance of Organizational Paradigms, w: Research
in Organizational Behaviour, eds., B. M. Staw, L. L. Cummings,
JAI Press, CT, 1981.
97
L. Zbiegie-Macig, Kultura organizacji Identyfikacja
kultury znanych firm, WNPWN, Warszawa 1999.
98
E. Schein, The Role of the Founder in the Creation of
Organizational Culture, w: Reframing Organizational Culture,
eds. P. J. Frost, L. F. Moore et al., SAGE, Newbury Park-London-
New Delphi 1991.
dzania, jak bardziej stechnicyzowane i ilociowe na-

rzdzia, ktre straciy na znaczeniu w latach siedem-
dziesitych99.
Duy nacisk w samej analizie kultury pooony
jest na usprawnianie organizacji, Schein nie bez
powodu nazywa swoj metod kliniczn i przeciw-
stawia j podejciu akademickiemu (nazwanemu
etnograficznym)100 naturaln konsekwencj po-
dejcia corporate culture jest prba uzdrawiania
przez konsultantw kultur firm. Celem jest przede
wszystkim pomoc menederom w uzyskaniu lep-
szych wynikw finansowych. Ostatnim powanym,
moim zdaniem, zarzutem wobec koncepcji kultury
w organizacji, jest zreszt wanie nadmierny nacisk
na punkt widzenia samych menederw co jest
szczeglnie grone, gdy zamierza si bada inn
grup zawodow. Wszelkie rozwaania o ksztacie
kultury, jej sile, zmianie, sposobach wpywania na
ni silnie osadzone s w perspektywie meneder-
skiej. Nacisk pooony jest na wsplne wartoci,
zaoenia i symbole nie ma wic miejsca na poli-
foni i niezgod (ktre niemal z definicji uznane by
mog za oznaki konfliktu). Cho uznaje si istnienie
subkultur w organizacji, jak zauwaa Schultz z re-
guy s one w ramach tego podejcia uznawane za
elementy wikszej caoci (kultury organizacji)
i uwaane za rdo zaburze i niesnasek, ktre
naley w miar moliwoci neutralizowa wanie
siln kultur101.
Podejcie uznajce kultur za podstawow meta-
for, suc postrzeganiu organizacji zrywa zarw-
no z metafor organizacji-organizmu, adaptujcej
si do otoczenia (wyranie widoczn w podejciu
kultury jako zmiennej niezalenej), jak i z meta-
99
L. Smircich, Cocepts of Culture..., op. cit.
100
E. Schein, Organizational Culture and Leadership..., op.
cit.
101
M. Schultz, On Studying Organizational Cultures, Walter
de Gruyter, Berlin-New York 1995.
for organizacji-maszyny, systemu skadajcego si

z szeregu elementw poczonych spoecznymi wi-
ziami. W ramach tej perspektywy za dobr metafor
organizacji uwaa si wanie kultur. Przesuwa to
akcent z analogii fizykalnych na sfer koncepcji
intelektualnych i pozwala, przynajmniej teoretycz-
nie, unikn niebezpiecznych uproszcze i kalek
wynikajcych z niewiadomej akceptacji metafor
maszyny lub organizmu (np. zapomnienia przy ba-
daniu rodowiska organizacji, e skada si ono nie-
mal wycznie z innych organizacji, co w przypadku
dowolnego organizmu rzadko ma miejsce, itp.)102.
Badacze posugujcy si tym podejciem powiedz
wic, e kultura nie jest czym, co organizacja posia-
da, tylko raczej czym, czym organizacja jest103.
Otwiera to rwnie drog do analizy przedsibiorstw
w kategoriach pozaekonomicznych, np. jako form
ekspresji, sposobw definiowania tosamoci czy ja-
ko realizacji naturalnej potrzeby czowieka wiado-
mego wasnej miertelnoci104. Koncepcja kultury
potraktowana jest jako uyteczne narzdzie do ana-
lizy organizacji jako pewnych form ekspresji ludz-
kiej. Uatwia to rozumienie procesw zachodzcych
w organizacjach poprzez analogie do innych tworw
spoecznych. Kadzie rwnie nacisk na rnice po-
strzegania kultury wrd jej uczestnikw organi-
zacje postrzegane s jako fenomen subiektywny,
a celem badania s wzory zachowa, symboli, wie-
rze, itp. ktre mimo rnic umoliwiaj wsplne
dziaanie, istnienie organizacji. Literatura socjologi-
czna i antropologiczna na temat kultury traktowa-
na jest jako rdo odniesie do badania organiza-
cji, a nie ich elementw bd ta itp.
102
K. Weick, The Social Psychology of Organizing Reading,
Addison-Wesley, Massachusets 1969/79.
103
104
B. Sievers, Work, Death, and Life Itself Essays on Manage-
ment and Organization, Walter de Gruyter, Berlin-New York
1994; Z. Bauman, mier i niemiertelno o wielkoci strategii
ycia, WNPWN, Warszawa 1992/1998.
W ramach koncepcji kultury jako do podstawowej

metafory sucej interpretacji organizacji wyrni
mona trzy nurty podejcie kognitywne, symboli-
czne i strukturalne105.
Podejcie kognitywne opiera si na interpretacji

organizacji-kultury jako sposobu postrzegania wia-
ta, umoliwiajcego wsplne dziaanie czonkom or-
ganizacji. Szczeglnym zainteresowaniem badaczy
z tego nurtu cieszy si dystrybucja informacji,
uwiadomione reguy postpowania, percepcja ofic-
jalnego obrazu przedsibiorstwa i in.
Podejcie symboliczne jest szczeglnie bliskie ro-

zumowaniu Geertza traktuje kultur jako pewien
zbir wspdzielonych symboli i znacze. Badacz
w ramach tej koncepcji zajmuje si odkrywaniem
znacze za symbolami, tumaczeniem zachowa ak-
torw poprzez symboliczne znaczenia. Usiuje inter-
pretowa to, w jaki sposb uczestnicy organizacji
nadaj sens swojemu dziaaniu i jak przyswajaj
sobie symbole i wartoci kulturowe, poczucie przy-
nalenoci i in. Poniewa nacisk pooony jest prze-
de wszystkim na podstawowe procesy wspdziele-
nia interpretacji i znacze, zakwestionowana moe
by take cao organizacji (we wczeniejszych
podejciach czsto rozumianej przede wszystkim
ekonomicznie), co jest szczeglnie przydatne przy
badaniu rnych grup zawodowych, pozwala take
na dostrzeenie wieloci wizji i pogldw w ramach
danej grupy106.
Podejcie strukturalne z kolei zakada, e kultura

jest swoist manifestacj nieuwiadamianych proce-
sw psychicznych. Opiera si bardzo silnie na do-
robku antropologii strukturalnej, zapocztkowanej
105
106
C. Geertz, The Interpretation of Cultures, Basic Books, New
York 1973.
przez Lvi-Straussa107. Organizacj-kultur mona

tu rozumie jako przejaw pewnej gbszej struktury,
pewnego prawa spoecznego, rodzaj spoecznej gra-
matyki. Analizie podlegaj przede wszystkim nie
czonkowie organizacji i ich wierzenia/pogldy/od-
czucia, a raczej relacje midzy nimi. Naturalna
budowa umysu ludzkiego niewiadomie jest projek-
towana na kultur-organizacj odkrycie pewnego
uniwersalnego prawa funkcjonowania umysu czo-
wieka jest celem badania strukturalnego. Pogldy
uczestnikw kultury maj mae znaczenie w grun-
cie rzeczy mog nawet zaciemnia obraz ukrytych
struktur poprzez faszywe interpretacje108. Jednak,
cho niezwykle interesujce intelektualnie, pode-
jcie to jest bardzo trudne do przyjcia wymaga
kwestionowania bezporednich wypowiedzi aktorw
organizacyjnych i doszukiwania si uniwersalnych
struktur umysu w kadym przejawie ycia spoecz-
nego109.
MINI-CASE110
Firma E-Miracles111 powstaa w 1996 r. w War-

szawie jako spka z ograniczon odpowiedzialno-
ci zaoyo j trzech przyjaci informatykw
107
C. Lvi-Strauss, Antropologia strukturalna, KR, Warszawa
1958/2000.
108
Ibidem.
109
Wicej o problemach zwizanych z rnymi podejciami do
koncepcji kultury w zarzdzaniu przeczyta mona w osobnych
publikacjach, zob. K. Konecki, Studia z metodologii bada jako-
ciowych, WNPWN, Warszawa 2000; M. Kostera, Postmodernizm
w zarzdzaniu, op. cit.; M. Kostera, Antropologia organizacji.
Metodologia bada terenowych, WNPWN, Warszawa 2003; D.
Jemielniak, Kultura odkrywana, czy konstruowana?, Master of
Business Administration 2002, nr 2(55).
110
Tekst pierwotnie zosta opublikowany: www.hrm.pl
111
Wszystkie nazwy s fikcyjne ich podobiestwo do rzeczy-
wistych moe mie jedynie charakter przypadku.
(Jan, Bartek i Piotr), na kapita zaoycielski prze-

znaczajc mieszkanie jednego z nich i poyczone od
rodzin pienidze. E-Miracles koncentrowaa si na
zapewnianiu kompleksowych rozwiza bizneso-
wych wdraaa systemy zarzdzania informacj
w maych i rednich firmach, czciowo piszc was-
ne programy, a czciowo dostosowujc istniejce
rozwizania. Sami zaoyciele podzielili midzy sie-
bie obowizki Jan, najbardziej przedsibiorczy
z wszystkich, zaj si zdobywaniem klientw i za-
rzdzaniem. Bartek wzi na siebie rol koordynato-
ra pracy informatykw: decydowa o wyborze pra-
cownikw, rozdziela midzy nich zadania i nad-
zorowa ich wykonanie. Piotr natomiast, jako e
studiowa przez dwa lata na SGH, postanowi zaj
si finansami. Gdy byo trzeba, kady bra si do
programowania jednak przede wszystkim zlecenia
wykonywali zatrudniani stopniowo w coraz w wik-
szej liczbie informatycy. Od pocztku w firmie pano-
waa do luna atmosfera wszyscy mwili sobie po
imieniu, nie byo formalnych godzin pracy (niemal
do legendy urosa opowie o jednym z pracownikw,
ktry nie pokaza si w pracy przez cztery dni,
a pniej przez prawie tydzie z niej nie wychodzi).
Dla wszystkich byo jednak jasne, e licz si przede
wszystkim wykonane projekty gdy pewnego razu
realizacja zamwienia jednego z klientw opniaa
si, gwny programista straci du cz wyna-
grodzenia. Praca mieszaa si w duym stopniu
z zabaw niejednokrotnie wikszo pracownikw
zostawaa po pracy, by wsplnie bawi si grami
sieciowymi nigdy jednak kosztem zlece.
Firma miaa szczcie udao im si trafi w ni-
sz, pozyska kilku znaczcych klientw, a take
sprzeda jeden ze swoich programw na pk.
Dziki temu przekonali w 1998 r. zachodni fundusz
inwestycyjny adVenture Capital Europe, by wykupi
wikszo udziaw w spce, dziki czemu ta miaa
zapewniony kapita na rozwj. Zatrudniono dyrek-
tora ds. marketingu (Marcina) i dyrektora finan-
sowego (Ani). Piotr zaj si nadzorowaniem pracy

dwch dziaw firmy internetowego i programis-
tycznego; natomiast Bartek skoncentrowa si na
sprawach personalnych.
Gwny ciar negocjacji z adVenture Capital Eu-
rope wzi na siebie Jan on te czu si odpowie-
dzialny za dopasowanie stylu pracy E-Miracles do
wymaga gwnego udziaowca. Mia jednak wrae-
nie, e jego ogromny sukces, jakim byo pozyskanie
zachodniego kapitau, jest niedoceniany przez kole-
gw. AdVenture Capital by pod wraeniem rentow-
noci spki, oczekiwa jednak wprowadzenia profes-
jonalnych procedur to z ich inicjatywy zatrudniono
dwch, sono opacanych dyrektorw, to oni take
przeforsowali zamwienie audytu w jednej z firm
Wielkiej Pitki. Jan czu take, e w tak duej
firmie (zatrudniajcej ju wtedy ponad dziewidzie-
sit osb) potrzebna jest swoista dyscyplina, struk-
turalny harmonogram dziaania, systematyzujcy
obowizki i rozliczanie z wykonania zada. Uzgodni
to z Marcinem i Ani dla nich rwnie byo
oczywiste, e struktura przedsibiorstwa jest niedo-
pasowana do aktualnych wymaga.
Z kolei Piotr i Bartek oczekiwali, e niezalenie od
tytuw i formalnych rozwiza, faktycznie nadal
bd mieli najwikszy wpyw na decyzje E-Miracles.
Rozgraniczanie obowizkw wydawao im si sztu-
czne dla Piotra byo naturalne, e istotne decyzje
finansowe w sprawach, na ktrych zna si najlepiej,
podejmuje sam. Ponadto sdzili, e rdem sukcesu
firmy bya jej rnorodno nieprzypisywanie ko-
gokolwiek do konkretnego stanowiska, ciga mobil-
no.
Zblia si czas posiedzenia zarzdu i podjcia
decyzji strategicznych na kolejne lata. Jan przygoto-
wa pisemnie dug propozycj procedur do wprowa-
dzenia w firmie ich istotnym elementem byo
wprowadzenie mierzonego czasu pracy, szczegowy
podzia obowizkw i in. Jednym z jego postulatw
byo take staranie si w przyszoci o prestiowy
certyfikat jakoci, ktry wymaga bardzo dokadnej

standaryzacji wszystkich procedur.
Jakie byo jego zaskoczenie, gdy Bartek zapropo-
nowa, by odej w ogle od rozwaa nad dokumen-
tem i zastanowi si, co naprawd stanowi o wyjt-
kowoci i skutecznoci firmy. Wywizaa si ostra
dyskusja, podczas ktrej doszo do wymiany nie-
przyjemnych oskare midzy Bartkiem i Janem.
Pod koniec spotkania Jan zarzdzi gosowanie
okazao si, e przeciw propozycjom zmian zawar-
tych w dokumencie byli jedynie Bartek i Piotr.
Propozycja zostaa wic przyjta przez zarzd i stop-
niowo wprowadzona w ycie.
Przez kilka miesicy wydawao si, e wszyscy
wsppracuj ze sob mniej lub bardziej zgodnie. By
to jednak pozr pewnego ranka Jan zosta po-
proszony przez Bartka i Piotra o rozmow. Owiad-
czyli mu, e zakadaj wasn firm i rezygnuj ze
wsppracy, proponowali te wykupienie ich udzia-
w. Zdziwienie Jana byo tym wiksze, e w prze-
cigu kilku dni ponad jedna pita programistw
zoya wymwienia najwyraniej uzyskawszy at-
rakcyjne propozycje od odchodzcych. Krtki wy-
wiad kompletnie zaskoczy Jana okazao si, e ich
zarobki w nowej firmie byy wyranie mniejsze od
obecnych. Czemu odeszli? to pytanie nie dawao
mu spokoju.
1. Jakie mog by wyjanienia, czemu w firmie

doszo do omwionych wydarze?
2. Na ile kultura odgrywa rol w organizacji? Na
ktre dziedziny zarzdzania ma wpyw?
3. Zaproponuj strategi dziaania dla Jana.
WICZENIE
Uczestnicy zaj dziel si na picioosobowe gru-

py. Kady zesp otrzymuje od prowadzcego kartk
z informacj o zadaniu. Zespoy maj 15 minut na
opracowanie odpowiedzi i przeprowadzenie dysku-
sji, nastpnie prezentuj wyniki swojej pracy na
forum grupy.
Zadanie
Dress code
W wielu przedsibiorstwach istniej zasady doty-

czce sposobu ubierania si tzw. dress code. Przed-
stawiona poniej tabela prezentuje przykadowy ze-
staw takich wskazwek:
Kobiety Mczyni
Wosy Krtkie i starannie uo- Starannie ostrzyone,
one, wosy dusze ani za krtkie, ani za
upite. dugie. Niefarbowane
Kolory naturalne. wygldaj nienatural-
nie.
Donie Zadbane, paznokcie kr- Zadbane, paznokcie kr-
tkie lub redniej dugo- tkie.
ci, lakier w nierzucaj-
cym si w oczy kolorze.
Biuteria Obrczka lub jeden dys- Obrczka. Zegarek
kretny piercionek. Uni- klasyczny i elegancki,
ka rzucajcych si w na skrzanym pasku
oczy naszyjnikw, bro- bd odpowiedniej bran-
szek i kolczykw. Zega- solecie.
rek niewielki i elegan-
cki, na skrzanym pas-
ku bd delikatnej bran-
soletce.
Kobiety Mczyni
Ubir Kostium (akiet ze spd- Garnitur w stonowa-
nic, sukienk lub spod- nych kolorach, najlepiej
niami), dugo do ko- granatowy, brzowy,
lan. Nie dopuszcza si szary, czarny, beowy.
dugich, wzorzystych Koszula powinna by
spdnic, spdnic mini, biaa lub w innym deli-
spodni o awangardo- katnym kolorze, dopaso-
wym kroju. Preferowane wanym do garnituru, je-
kolory: szary, granato- dnolita lub w prki.
wy, beowy, brzowy, Krawat nierzucajcy si
czarny. zbytnio w oczy.
Obuwie pene, paskie Obuwie pene oraz odpo-
lub na niewysokim obca- wiedniej dugoci skar-
sie, obowizkowe s raj- petki, dopasowane kolo-
stopy. rystycznie do garnituru.
Makija Dyskretny, dopasowany Niedopuszczalny. Twarz
do stroju. musi by zadbana i ogo-
lona.
Okrycie Paszcz dopasowany do Paszcz dopasowany do
wierzch- stroju. stroju.
nie
Dodatki Eleganckie, najlepiej Eleganckie, najlepiej
w jednakowym kolorze w jednakowym kolorze
(torebka, teczka, pasek, (pasek, torba, teczka,
buty) dopasowane do buty) dopasowanym do
stroju. stroju.
1. Zastanwcie si, w jakiego typu organizacjach

tego typu regulaminy s potrzebne?
2. Gdzie na modelu kultury Scheina umiecilibycie
dress-code?
3. Co tego typu zasady mwi nam o kulturze or-
ganizacji?
4. Czy zasady obowizuj wszystkich pracownikw
firmy? Przeanalizujcie poszczeglne dziay (ka-
da grupa opracowuje jeden przykad): np. firmy
produkujcej czci samochodowe, agencji rekla-
mowej, kancelarii prawnej, telewizji kablowej,
banku, supermarketu.
wakat
127
XI. Kontrola
Kontrolowanie i kontrola
Kontrolowanie w wskim rozumieniu oznacza

sprawdzanie zgodnoci z ustalonym standardem
(np. kontrolowanie poziomu wody w rzece), w szero-
kim oznacza take sprawdzanie zgodnoci ze stan-
dardem i czynny nadzr nad jego przestrzeganiem
(np. kontrolowanie pojazdu, utrzymywanie kontroli
nad klas w szkole, itp.). W obu przypadkach punk-
tem wyjcia jest okrelenie stanu podanego wy-
znaczenie normy.
Zarzdzanie to w duym stopniu wanie kon-
trolowanie a wic wyznaczanie standardw da-
nych procesw oraz czynnoci i stay nadzr nad
ich przebiegiem, a take podejmowanie interwencji,
gdy kontrola wykae odstpstwa od zakadanych
norm. Kontrolowanie jest naturalnym uzupenie-
niem planowania to porwnanie zaoe z ich
realizacj. Proces kontrolny przedstawiony zosta
na schemacie 3.
Kontrola w organizacji dotyczy przede wszystkim
czynnikw wewntrznych. Wyboru obszaru kontroli
dokonywa mona koncentrujc si na okrelonych
zasobach lub na okrelonym etapie danego proce-
su112.
112
R. W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, op. cit.
Schemat 3.
r d o: opracowanie wasne na podstawie: H. J. Reitz, Beha-

viour in Organizations, Irwin, Homewood 1987, s. 535.
Koncentrowa mona si np. na zasobach113:

ludzkich (bada pynno zatrudnienia, kwalifika-
cje kadry, efektywno wsppracy, itp.),
finansowych (bada pynno finansow, dugo-
okresow kondycj finansow, dochodowo, itp.),
rzeczowych (sprawdza stan urzdze, jako go-
towych produktw, itp.),
informacyjnych (bada prawdziwo, adekwat-
no, przydatno danych, itp.).
Ze wzgldu na etap procesu wyrni moemy

trzy rodzaje kontroli: wstpn (bada zgodno z nor-
mami nakadw na wejciu, zanim trafi do sys-
temu), rwnoleg (badajc stale sposb transfor-
macji nakadw w wyniki w poszczeglnych jej sta-
113
Ibidem.
XI. Kontrola 129
diach) i wynikw (oceniajc kocowe efekty, or-

ganizacyjne outputs).
Kontrola staje si niezbdna, by114:

zwiksza jako,
unika pomyek i strat,
skutecznie radzi sobie ze zmian,
zwiksza szybko reakcji,
tworzy unikaln warto dodan,
zachca pracownikw do zaangaowania.
Tworzenie systemu kontroli czsto opiera si na

odkrywaniu krytycznych punktw kontrolowaniu
przede wszystkim tych elementw danego procesu,
ktre najczciej wywouj problemy, w ktrych pro-
blemy s najkosztowniejsze lub w ktrych wystpie-
nie problemu powoduje przestj i uniemoliwia prze-
prowadzanie innych operacji.
Od kontroli naley odrni controlling. Przede
wszystkim kontrola jest pojciem oglnym i dotyczy
moe zarwno caej organizacji, jak i jej elementw,
podczas gdy controlling z zaoenia jest komplek-
sowym systemem zarzdzania organizacj, koncent-
rujcym si na wyniku115. Kontrola dotyczy moe
biecego i przeszego dziaania organizacji, a cont-
rolling zorientowany jest na przyszy wynik raczej
na zapobieganie, ni usuwanie problemw. Istotn
cech controllingu jest koncentracja na wskich
gardach, czyli zwikszaniu wydajnoci i usuwaniu
usterek w tych rejonach organizacji, ktre s najbar-
dziej kluczowe dla zwikszenia wydajnoci caego
systemu. Wreszcie controlling jest metod niemal
wycznie ilociow, dotyczy tych aspektw dziaa-
nia organizacji, ktre s mierzalne.
Problem kontroli cile wie si z zagadnieniem
jakoci zarzdzanie jakoci jest bardzo szerokim
114
J. A. Stoner i in. Kierowanie, op. cit.
115
P. Szczepankowski, Kontrola i controlling, w: Zarzdzanie
teoria i praktyka, op. cit.
i niezwykle popularnym nurtem w zarzdzaniu. Za-

wiera w sobie szereg koncepcji warto tu wspomnie
o gonej teorii Edwardsa Deminga116, ktry uwaa,
e jakiekolwiek braki w jakoci s win caego sys-
temu organizacji, i e wanie staa caociowa kont-
rola i koncentracja na eliminowaniu niedocigni
w systemie organizacji, a nie tylko w poszczeglnych
dziaaniach, moe przynie podany skutek. Pod-
stawowym warunkiem skutecznego zarzdzania ja-
koci jest pena wsppraca pracownikw i elimina-
cja rywalizacji midzy nimi. Jego zdaniem za niedo-
cignicia win ponosz wycznie menederowie,
a robotnicy s fachowcami, ktrych sprawny system
bdzie potrafi naleycie wykorzysta. Z kolei zda-
niem J. Jurana zarzdzanie jakoci moe by wpro-
wadzane jako jeden z elementw organizacji (np. jako
kolejny dzia) i niekoniecznie wymaga caociowych
przeksztace. Zdaniem Jurana117 zarzdzanie jako-
ci przede wszystkim opiera si na kontroli produk-
cji, a rywalizacja pomidzy poszczeglnymi pracow-
nikami lub dziaami organizacji moe by z poyt-
kiem wykorzystana w walce o cige podnoszenie
jakoci.
MINI-CASE
Koordynacja i kontrola wtedy i dzi118
Adam Akwarelowicz ma 39 lat, jest inynie-

rem piastujcym kierownicze stanowisko w firmie
w brany motoryzacyjnej. Poniszy tekst stanowi
116
E. Deming, Out of the Crisis, MIT Press, Boston 1986.
117
J. M. Juran, Jurans Quality Control Handbook, McGraw-
Hill, 1988.
118
Prezentowana wypowied stanowi fragment opracowany
na podstawie materiaw wasnych: D. Latusek, Rola zawodowa
menedera w korporacji midzynarodowej w Polsce, op. cit. Na-
zwy firm oraz nazwiska wystpujce w tekcie s fikcyjne.
XI. Kontrola 131
fragment wywiadu, w ktrym Akwarelowicz opowia-

da o przebiegu swojej kariery zawodowej.
Adam Akwarelowicz:
W pierwszej poowie lat 90. pracowaem w za-
kadach samochodowych ZSC, to byo przedsibior-
stwo ze starymi nawykami, ze skostnia struktur,
jakby zatrzymao si w czasie przed transformacj.
Byy tam oznaki zmian, co tam prbowali robi, ale
wanie o to chodzi, e to cay czas za mao. Cay czas
sztywne ramy, mylenie wanie typu roszczeniowe-
go. Nikt nic od siebie nie dawa, natomiast wszyscy
by tylko chcieli bra.
Atmosfera bya kiepska generalnie: jedno wielkie
narzekanie, taka niemono, nic nie mona byo
zrobi. eby dosta dyskietk, gdy chciaem przegra
jakie pliki, to musiaem lecie ptora kilometra, bo
to byy ogromne zakady. Musiaem wzi podpisy
swojego kierownika, dziau zakupw, dziau jakie-
go tam jeszcze... Okropnie, po drodze napotykao
si mnstwo jaki tam pa Kry, pa Zo i tak dalej,
ktre tylko siedziay piy kaw, potem tylko jeden
podpis, eby dyskietk mona byo wyda. Cuda
nie-widy.
A potem zmieniem prac zatrudniem si w Mo-
to-dream, jednym z tych wiatowych koncernw
z brany auto-moto. Zachysnem si now organi-
zacj, now firm. Na pocztku pracowaem bardzo
duo, dawaem z siebie wszystko, potrafiem na
przykad spdzi trzy dni bez praktycznie wychodze-
nia z pracy, tylko dostarczali nam jakie jedzenie
z zewntrz.
Bardzo fajnie byo na pocztku. Bardzo fajnie, tyle
nowych rzeczy, natomiast okazao si, e strasznie
kiepska organizacja. Ja nadal pracowaem jako in-
ynier przy produkcji, take wiele czasu, tak jak
w poprzedniej firmie, spdzaem na halach mon-
taowych. To mona opisa krtko: jeden wielki
baagan. Goym okiem byo wida, e straszny baa-
gan, e praktycznie nikt nie panuje nad tym co tam

si dzieje, nikt nie panuje nad tym co ludzie robi.
I z kolei przesada w drug stron. Tak jak w ZSC po
dwie dyskietki musiaem lata, tak w Moto-dream
po prostu mona byo kupowa, wydawa pienidze
na prawo i lewo, robi co si chce. Zote czasy,
naprawd, szczeglnie na tym etapie inwestycji, to
po prostu chcesz masz wszystko na tej zasa-
dzie. Ale poza tym due niedocignicia. Auta, ktre
byy montowane, byy odstawiane na bok, bo bardzo
czsto brakowao czci, potem z powrotem na lini,
nikt nie wiedzia o co chodzi. Kto tam przywierca
co do podogi, wierci, nagle wiato zgaso w aucie...
Kto przewierci si przez wizk elektryczn. No
i tak to wygldao, e trzeba byo ca podog pru,
i wykadzin, auto prawie gotowe. Wszystko dlatego,
e rysunkw nie byo, nie byo nic.
Natomiast bya grupa osb, ktre chciay to zmie-
ni, no i okazao si, e nie za bardzo mona. Wpraw-
dzie duo byo rnych meetingw, duo rozmw,
tylko, e one nic nie wnosiy. Meeting trwa trzy
godziny, pniej praktycznie adnego wdroenia.
Tylko takie gadanie, gadanie, gadanie, pniej nato-
miast nie byo nikogo, kto by mg to pocign. Na
pocztku jeszcze chciaem duo zmieni, co zrobi,
miaem werw, mylaem, e mog duo zrobi.
Chciaem naprawd co tam zdziaa, eby t jako
poprawi. Ale potem zaczo mnie to irytowa. Bo ile
mona wali gow o cian?
1. Jak dziaa system kontroli i nadzoru w obu

firmach, w ktrych pracowa Akwarelowicz?
Wska wady i zalety procesu kontroli w obu
firmach.
2. Jakie usprawnienia mona zaproponowa w obu
przypadkach?
3. W jaki sposb mechanizm funkcjonowania firm
wpywa na motywacj Akwarelowicza?
XI. Kontrola 133
WICZENIE
Przyporzdkuj poszczeglnych autorw do teo-

rii/modeli:
a. H. Fayol
b. M. Weber
c. L. Chatelier
d. F. Herzberg
e. D. McGregor
f. M. Porter
g. A. Maslow
h. C. Alderfer
i. G. Hofstede
j. E. Schein
Model idealny biurokracji
14 zasad administracji
Teoria X i Y
Teoria dwuczynnikowa
Cykl dziaania zorganizowanego
Piramida potrzeb
Pi wymiarw kultury
Teoria ERG
acuch wartoci
Poziomy kultury organizacyjnej

Odpowiedzi:
Model idealny biurokracji b
14 zasad administracji a
Teoria X i Y e
Teoria dwuczynnikowa d
Cykl dziaania zorganizowanego c
Piramida potrzeb g
Pi wymiarw kultury i
Teoria ERG h
acuch wartoci f
Poziomy kultury organizacyjnej j

135
XII. Etyka i odpowiedzialno

spoeczna w zarzdzaniu
Etyka wprowadzenie
Problemy etyczne towarzysz menederom na co

dzie. Decyzje, ktre podejmuj kierownicy r-
nych szczebli, w mniejszym lub wikszym stopniu
wywouj konsekwencje wykraczajce swoim zasi-
giem poza wiat wewntrz firmy. Np. poprzez zwol-
nienie lub zatrudnienie pracownika zasadniczo
zmienia si sytuacja caej jego rodziny; podj-
cie decyzji o zainwestowaniu w okrelonym regio-
nie spowoduje zapewne spadek bezrobocia i ekono-
miczny rozwj danego obszaru; nawizanie lub ze-
rwanie wsppracy z danym dostawc moe okaza
si by albo nie by dla tej firmy i jej pracowni-
kw; decyzja o zakupieniu nowoczesnej, energo-
oszczdnej technologii do produkcji moe przyczyni
si do poprawienia stanu rodowiska naturalnego
i poprawienia warunkw ycia na obszarze dziaal-
noci firmy.
Takie dylematy towarzyszyy kadej dziaalnoci
gospodarczej niemale od zawsze, jednak dopiero
stosunkowo niedawno (w latach 70. i 80. XX wieku)
zaczto zastanawia si nad moralnym wymiarem
decyzji kierowniczych w sposb systematyczny;
w ten sposb wyonia si ga nauki o zarzdzaniu
zwana etyk biznesu (business ethics) oraz spoecz-
n odpowiedzialnoci biznesu (CSR corporate
social responsibility). W tym okresie, na skutek
wielkich katastrof ekologicznych wywoanych nie-
odpowiedzialnym, bd krtkowzrocznym zachowa-

niem wielkich przedsibiorstw, pojawiaj si pyta-
nia o odpowiedzialno i proporcje midzy maksy-
malizowaniem zysku a kosztami nieodwracalnego
zniszczenia rodowiska naturalnego.
W gospodarce globalnej menederowie cigle sty-
kaj si z problemami natury etycznej. Szczeglnie
firmy decydujce si na podjcie dziaalnoci za-
granic, czy midzynarodowe korporacje musz roz-
strzyga dylematy zwizane z odmienn kultur
prowadzenia interesw. Problemy etyczne czsto
stanowi nieodczn cz problemw kulturo-
wych. Do takich dylematw nale np. kwestie koru-
pcji (prezent podarowany na pocztku negocjacji
w jednym kraju moe by zrozumiany jako apw-
ka, w innym: jest wyrazem grzecznoci i poszanowa-
nia dla partnera), czy udziau kobiet w prowadze-
niu interesw (np. wysanie kobiety jako przedsta-
wiciela firmy na negocjacje do kraju lub firmy
o kulturze z wyran dominacj mczyzn, praw-
dopodobnie skoczyoby si zupenym fiaskiem roz-
mw).
Nauka o moralnoci w biznesie jest dziedzin
bardzo interdyscyplinarn, czerpic z dorobku wie-
lu innych dziedzin, takich jak nauki o zarzdzaniu,
filozofia, psychologia, etyka, czy ekonomia.
Etyka w biznesie
Jak podaje J. A. Stoner i in., etyka to nauka

o prawach i o tym kto odniesie lub kto powinien
odnie korzyci albo poniesie szkody w wyniku
okrelonego dziaania (... ) oglnie definiujemy etyk
po prostu jako nauk o wpywie naszych decyzji na
innych119; R. W. Griffin mwi natomiast o etyce, jako
osobistych przekonaniach jednostki dotyczcych te-
go, jakie zachowania s suszne a jakie nie. Etyka
119
J. A. Stoner i in., Kierowanie, op. cit., s. 110.
XII. Etyka i odpowiedzialno spoeczna w zarzdzaniu 137
zarzdzania bdzie wic oznacza normy zachowa-

nia, ktrymi kieruj si poszczeglni menederowie
w swojej pracy120.
Etyka zarzdzania zajmuje si gwnie problema-
mi decyzji w wymiarze indywidualnym. Innymi so-
wy to nie organizacje zachowuj si etycznie lub
nie, lecz poszczeglne osoby. Moemy jednak mwi
o etyce w kontekcie organizacyjnym, na ktry ska-
daj si dziaania menederw, pracownikw oraz
kultura organizacyjna, ktra moe promowa lub
zniechca do zachowa etycznych. Na przykad,
coraz czciej w oficjalnych dokumentach organiza-
cji moemy znale informacje dotyczce promowa-
nych przez ni wartoci lub tzw. kodeksy etyczne,
czyli zbiory norm, ktrymi czonkowie organizacji
posuguj si we wsppracy midzy sob i z part-
nerami zewntrznymi.
W pracy menederw szczeglnie wane jest
uwiadomienie sobie moralnego wymiaru postpo-
wania i podejmowania decyzji w organizacji. S. Rob-
bins zaproponowa tzw. koncepcj etycznego przy-
wdztwa, zwracajc uwag na to, e menederowie
poprzez swoj pozycj w organizacji mog twrczo
wpywa na ksztatowanie wysokich standardw
moralnych w przedsibiorstwie.
120
R. W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, op. cit.
s. 138.
Etyczne przywdztwo121
poszanowanie zasad moralnoci i bycie uczci-

wym w kadym czasie i w kadych warunkach,
mwienie prawdy, nie ukrywanie informacji
oraz nie manipulowanie informacj,
racjonalny stosunek do popeniania bdw w or-
ganizacji: bdw nie naley przemilcza, ale te
trzeba pamita, e kady je popenia,
promowanie wartoci etycznych w organizacji
(np. poprzez otwart komunikacj, wsptworze-
nie kultury organizacji opartej na normach mo-
ralnych),
sprawiedliwe stosowanie nagrd i kar,
ochrona wobec pracownikw, ktrzy zdecyduj
si ujawni zachowania nieetyczne w organiza-
cji.
Spoeczna odpowiedzialno biznesu
J. A. Stoner podaje, e odpowiedzialno spoecz-

na korporacji to podejmowane przez organizacj
dziaania w celu wywarcia wpywu na spoeczest-
wo, w ktrym ta organizacja istnieje122.
Pogldy na spoeczn odpowiedzialno biznesu
bardzo zmieniay si wraz z rozwojem nauki o za-
rzdzaniu. Naukowe zarzdzanie mona skojarzy
z ujciem klasycznym, zgodnie z ktrym rozsze-
rzenie dziaalnoci na kwestie spoeczne w nieuzasa-
dniony sposb podwysza koszty klientw oraz ob-
nia zyski inwestorw. Natomiast w ujciu socjo-
121
S. Robbins, M. Coulter, Management, Prentice Hall, New
York 2004.
122
J. A. Stoner i in. Kierowanie, op. cit., s. 110.
ekonomicznym spoeczna odpowiedzialno zarz-

dzania obejmuje nie tylko maksymalizacj zysku,
ale te dziaanie na rzecz ochrony i poprawy dob-
robytu w spoeczestwie. Firmy s odpowiedzialne
przed spoeczestwem za swoje dziaania i maj
obowizek angaowa si w sprawy spoeczne, pra-
wne, polityczne123.
Szczeglnym obszarem tej odpowiedzialnoci jest
troska o rodowisko naturalne. Obecnie w krajach
najbardziej rozwinitych nie jest to kwestia pod-
dawana w wtpliwo a przepisy prawne restrykcyj-
nie okrelaj normy dotyczce takich kwestii, jak
zanieczyszczenia wody czy powietrza, emisja szkod-
liwych gazw do atmosfery, utylizacja szkodliwych
odpadw. Jest to jednak wci realny problem
w krajach rozwijajcych si, ktre czsto ze wzgl-
dw ekonomicznych pozwalaj na dewastacj rodo-
wiska (np. wyrb lasw, skadowanie niebezpiecz-
nych odpadw).
Koncepcje spoecznej odpowiedzialnoci biznesu
argumentuj, e dziaanie zgodne z poszanowaniem
zasad moralnoci na dusz met le we wasnym
interesie organizacji, a zachowania nieetyczne opa-
caj si wycznie w krtkim okresie czasu mwi
o tym tzw. koncepcja owieconego interesu
wasnego124.
Firmy w rny sposb ustosunkowuj si do idei
CSR: reakcje mog waha si od wykorzystywania
moliwoci realizacji zyskw niezalenie od wpywu
dziaalnoci na otoczenie, do aktywnych dziaa na
rzecz poprawy jakoci ycia. Obecnie jednak coraz
czciej szczeglnie wielkie koncerny operujce we
sektorach powodujcych dewastacj rodowiska na-
turalnego (np. przemys chemiczny, drzewny i pa-
pierniczy) zwracaj uwag, e lekcewaenie kwestii
spoecznej odpowiedzialnoci biznesu moe dopro-
wadzi do spektakularnych poraek. Std firmy te
123
S. Robbins, M. Coulter, Management, op. cit.
124
J. A. Stoner i in. Kierowanie, op. cit.
angauj si np. w spektakularne akcje pomocy dla

krajw rozwijajcych si (np. pomoc medyczna, roz-
wj edukacji) czy te przeznaczaj ogromne sumy na
ratowanie zagroonych katastrofa ekologiczna re-
gionw wiata. Przy wzrastajcej wiadomoci kon-
sumentw taka polityka zaczyna po prostu si opa-
ca, bowiem np. bojkoty towarw firm zachowuj-
cych si nieetycznie mog powodowa realne straty
w sprzeday, a take poprzez utrwalenie negatyw-
nego wizerunku przedsibiorstwa.
Bardzo krytyczne stanowisko wobec spoecznej
odpowiedzialnoci biznesu reprezentuje znany eko-
nomista M. Friedman, ktry twierdzi, e zajmowa-
nie si etyk biznesu jest niepotrzebnym ideologizo-
waniem rynku: zasady wolnej konkurencji najlepiej
reguluj zachowania na rynku, a podstawowym
take etycznym zadaniem menederw jest ma-
ksymalizacja zyskw125.
Natomiast np. E. Freeman, autor tzw. koncepcji
interesariuszy (stakeholders) argumentuje, e za-
chowywanie wysokich standardw etycznych jest
rdem przewagi konkurencyjnej organizacji.
Szczeglnie w zmiennych i niepewnych warunkach
funkcjonowania dzisiejszego biznesu, o pozycji firmy
na rynku decyduj dobre relacje z poszczeglnymi
grupami interesariuszy126. Warto pamita, e do
interesariuszy organizacji nale zarwno grupy
znajdujce si wewntrz (np. pracownicy, akcjona-
riusze), jak i na zewntrz organizacji (np. klienci,
dostawcy, lobby127).
125
M. Friedman, The Social Responsibility of Business is to
Increase its Profits, New York Sunday Times Magazine, 13.10.
1970.
126
E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Ap-
proach, Pitman, Boston 1984.
127
Lobby to rne grupy nacisku, ktre aktywnie wywieraj
wpyw na funkcjonowanie organizacji.
MINI-CASE
Greenpeace naley do jednej z najstarszych i naj-

bardziej znanych w wiecie organizacji pozarzdo-
wych, stawiajcych sobie za cel ochron rodowiska
naturalnego. Dziaania Greenpeace obejmuj przede
wszystkim midzynarodowe kampanie, ktrych
dziaanie opiera si na indywidualnym zaangaowa-
niu swoich czonkw i sympatykw. Akcje podejmo-
wane przez organizacj wymagaj aktywnoci i bez-
poredniego uczestnictwa: w ten sposb Greenpeace
stara si zwrci uwag opinii publicznej na prob-
lemy niszczenia rodowiska naturalnego, zanieczy-
szczenia wody, ziemi i powietrza. Akcje Greenpeace
zawsze wskazuj winnych (przedsibiorstwa, orga-
nizacje lub osoby indywidualne), i w ten sposb
staraj si doprowadzi do zaprzestania szkodliwej
dziaalnoci.
Pierwsz kampani Greenpeace by protest
w 1971 r. przeciwko testom broni jdrowej prze-
prowadzanym przez Stany Zjednoczone u wybrzey
Alaski. Prby te doprowadzay do nieodwracalnych
uszkodze i skaenia rodowiska naturalnego. Dzi-
ki spektakularnie przeprowadzonemu protestowi
(grupa aktywistw Greenpeace wynaja kuter
i przeprowadzaa akcj bezporednio na morzu),
nagonieniu sprawy w mass mediach i zdobyciu
poparcia opinii publicznej testy wkrtce zostay
przerwane.
W pierwszej poowie lat 90. Greenpeace przepro-
wadzi midzynarodow akcj protestacyjn prze-
ciwko planom zatopienia starej platformy wiertnicz-
nej w oceanie Atlantyckim przez koncern Shell.
W 1995 r. Shell ostatecznie zrezygnowa z prze-
prowadzenia tej operacji.
Dzi Greenpeace jest potn organizacj, ktrej
delegatury znajduj si w ponad 40 krajach wiata.
Programowo nie przyjmuje ona dotacji od organiza-
cji midzynarodowych, czy rzdw pastw, utrzy-
muje si wycznie z dobrowolnych datkw indywi-
dualnych osb. Na swojej oficjalnej stronie inter-

netowej Greenpeace mwi sam o sobie: Sia Green-
peace to sia popierajcych nas jednostek. Czy jeste
gotowy aby si do nas przyczy?
Pytania:
1. Co decyduje o sile oddziaywania Greenpeace?

2. Co decyduje o powodzeniu lub porace akcji zapo-
biegawczych, czy interwencyjnych przeprowadza-
nych przez organizacje pozarzdowe?
3. Czy o spoecznym zaangaowaniu przedsi-
biorstw decyduj wycznie naciski takich orga-
nizacji, jak Greenpeace?
4. W jaki sposb akcje takich organizacji jak Green-
peace wpywaj na wizerunek firm (np. Shell)?
5. Jakie znane Wam, inne organizacje zajmuj si
aktywnoci podobn do Greenpeace? Jakie akcje
przeprowadziy? Czy akcje te odniosy planowany
skutek?
WICZENIE
Studenci dziel si na 4 zespoy (okoo 7 osb

kady). Kady zesp otrzymuje du kartk oraz
kolorowe flamastry do zapisywania wynikw swojej
pracy; na pocztku wybiera si take osob spra-
wozdawc, ktry przedstawi propozycje zespou na
oglnym forum.
Prowadzcy rozdaje grupom zadania: dwa zespoy
rozwizuj to samo zadanie. Na opracowanie od-
powiedzi studenci maj 15 minut.
1. Jestecie kierownikami zespow w dziale ksi-

gowoci firmy Abito. Od roku w Waszej firmie prze-
prowadzana jest mocno nagoniona akcja redukcji
kosztw. Po przeprowadzeniu specjalistycznej kont-
roli okazao si, e istotn ilo kosztw w Waszym
dziale stanowi rachunki telefoniczne. W zwizku

z tym kilka miesicy temu przeprowadzilicie ze-
branie wszystkich zespow i zakomunikowalicie
pracownikom, e maj maksymalnie ograniczy
swoje prywatne rozmowy telefoniczne. W przypadku
udowodnienia naduy w korzystaniu z telefonu
kar moe by potrcenie wysokoci rachunku
z pensji, a nawet zwolnienie dyscyplinarne. W ostat-
nim miesicu, na podstawie billingw, bez wtpienia
stwierdzono, e pani Durkowska dzwonia nie tylko
do domu, ale take za granic (firma dziaa wycz-
nie na terenie Polski) oraz na numery typu audio-
tele o podwyszonej taryfie. Wysoko rachunku to
kwota, ktra rwna si jej 6-miesicznej pensji. Inni
pracownicy prawdopodobnie wiedz o zachowaniu
Durkowskiej i czekaj jakie konsekwencje poniesie,
gdy sprawa wyjdzie na jaw.
Na dzisiejszym spotkaniu musicie podj decyzj
jak postpi z nieuczciw pracownic. Wiecie jed-
nak, e ostatnio znajduje si ona w trudnej sytuacji
yciowej samotnie wychowuje dwjk dzieci w wie-
ku szkolnym i zatrudnienie w dziale ksigowoci
Abito jest jedynym rdem utrzymania jej rodziny.
2. Jestecie czonkami zarzdu koncernu zajmuj-

cego si poszukiwaniem i wydobyciem ropy nafto-
wej. Na jednym z ostatnich spotka zarzdu grupa
zajmujca si poszukiwaniem nowych z przed-
stawia Wam bardzo obiecujcy raport na temat
niezagospodarowanych jeszcze przez adnego z kon-
kurentw, a bardzo bogatych z w Afryce. Na
dzisiejszym spotkaniu macie podj decyzj o rozpo-
czciu inwestycji i wyznaczy zesp odpowiedzialny
za realizacj projektu. Jak wynika z raportu, eks-
ploatacja z prawdopodobnie przyniesie Waszej
firmie kolosalne zyski, poniewa pokady surowca s
bardzo bogate i pooone w sposb sprzyjajcy tanie-
mu wydobyciu. Obawiacie si jednak reakcji organi-
zacji proekologicznych region, w ktrym chcieliby-
cie zainwestowa to naturalne rodowisko wielu
rzadkich okazw fauny i flory i powinien by szcze-

glnie chroniony. Moliwe, e mogaby pomc Wam
akceptacja ze strony lokalnej spoecznoci na tere-
nie, w ktrym chcecie rozpocz wydobycie, trudno
jednak mwi o spoecznoci: jest to kraj Trzeciego
wiata borykajcy si z problemami AIDS, brakiem
podstawowej infrastruktury, a nierzadko take
z problemami niedoywienia.
Przeanalizujcie moliwe szanse i zagroenia in-
westycji oraz sporzdcie plan dziaania i list zale-
ce dla zespou, ktry ma zaj si realizacj projek-
tu.
145
XIII. Testy i pytania kontrolne
Test 1
1. W zdaniu Koci jest jedn z najstarszych,

wspczenie funkcjonujcych, organizacji poj-
cie organizacja zostao uyte w znaczeniu:
a. atrybutowym
b. rzeczowym
c. opisowym
d. czynnociowym
2. Narzdzia, na ktrych Taylor przeprowadza swj

synny eksperyment, to:
a. taczki
b. kilofy
c. opaty
d. kombinerki
3. Wrd czternastu zasad Fayola nie byo:

a. dyscypliny personelu
b. zgrania personelu
c. stabilizacji personelu
d. yczliwego i sprawiedliwego podejcia do pra-
cownikw
4. Przyporzdkuj podane kategorie do poszczegl-

nych szczebli w piramidzie potrzeb wg Maslowa:
a. potrzeba przynalenoci
b. potrzeba bezpieczestwa
c. potrzeba samorealizacji
d. potrzeba szacunku
e. potrzeby fizjologiczne
1 2 3 4 5
5. Rozpito kierowania dyrektora naczelnego na

poniszym rysunku obejmuje:
r d o: W. Kieun, Sprawne zarzdzanie organizacj, SGH,

Warszawa 1997, s. 269.
a. 2 osoby
b. 6 osb
c. 30 osb
d. 31 osb
6. Chcemy uczyni z naszej firmy operatora teleko-

munikacyjnego z wyboru dla wszystkich obecnych
XIII. Testy i pytania kontrolne 147
i przyszych klientw, dajcego im kontakt z naj-

bliszymi i otwierajcego przed nimi wiat no-
wych moliwoci.
Powyszy tekst formuuje:
a. strategi organizacji
b. funkcjonalne programy dziaania w ramach
strategii organizacji
c. domen dziaania w ramach strategii organiza-
cji
d. cele strategiczne w ramach strategii organiza-
cji
e. misj organizacji
f. odpowied b i d
g. odpowied c i d
7. Skrt CSR oznacza:

a. customer social responsibility
b. corporate stakeholder responsibility
c. corporate social responsibility
d. centralny system rejestracji
8. Kultura organizacyjna jest zjawiskiem, ktrego

nie mona wiarygodnie analizowa i bada. Po-
wysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
9. Podejcie systemowe jest inspirowane dorobkiem

naukowym z dziedziny:
a. oglnej teorii systemw
b. antropologii
c. kulturoznawstwa
d. cybernetyki
e. a i d
f. a i c
g. a i b
10. Jednym z twrcw kierunku human relations

nie byli:
a. M. Follet i H. Emerson
b. A. Toffler i E. Mayo
c. L. Gilberth i D. McGregor
d. adna z odpowiedzi nie jest prawidowa
11. Dwie lub wicej osb, midzy ktrymi wystpuje

bezporednia interakcja, ktre maj wasny cel,
wasne normy i wartoci oraz struktur, poczucie
odrbnoci od innych, to:
a. kko jakoci
b. grupa
c. organizacja
d. przedsibiorstwo
12. Proces kontroli odnosi si gwnie do:

a. interesariuszy (stakeholders) organizacji
b. otoczenia organizacji
c. sieci organizacji
d. wntrza organizacji
13. Nazwa stosowana czsto w literaturze na okre-

lenie wntrza organizacji to:
a. black box
b. blue box
c. melting pot
d. core
Klucz:
1. b
2. c
3. a
4.
1 2 3 4 5
c d a b e
5. a
6. e
7. c
8. b
9. e
10. d
11. b
12. d
13. a
Test 2
1. Zgodnie z teori Marcha i Simona128 rwnowaga

organizacyjna odnosi si do relacji pomidzy:
a. organizacj a klientami
b. organizacj a otoczeniem dalszym
c. organizacj a pracownikami
d. organizacj a partnerami instytucjonalnymi
2. W jakim systemie byy naliczane wynagrodzenia

za prac w fabryce Forda?
a. dniwkowym
b. akordowym
c. uznaniowym
3. Trzy rodzaje potrzeb wg Alderfera to:

a. potrzeby fizjologiczne, przynalenoci i samo-
realizacji
b. potrzeby egzystencji, relacji i rozwoju
c. potrzeby materialne, duchowe i relacyjne
d. potrzeby fizjologiczne, emocjonalne i bezpie-
czestwa
4. Funkcje kierownicze to wspczenie inaczej:

a. funkcje zarzdzania
b. funkcje organizowania
c. funkcje administracyjne
d. funkcje liderowania
128
J. G. March, H. A. Kimon, Teoria organizacji, PWN, War-
szawa 1964.
5. Zasig kierowania dyrektora naczelnego na poni-

szym rysunku obejmuje:
r d o: W. Kieun, Sprawne zarzdzanie organizacj, SGH,

Warszawa 1997, s. 269.
a. 2 osoby
b. 6 osb
c. 30 osb
d. 31 osb
6. Wstpny etap w procesie formuowania strategii

to:
a. analiza struktury dochodw klientw
b. analiza konkurencji
c. analiza otoczenia organizacji i samej organiza-
cji
d. identyfikacja wszystkich interesariuszy firmy
e. analiza sytuacji wewntrznej w firmie
f. odpowied a i e
g. odpowied d i e
7. Firmy powinny interesowa si nie tylko maksy-

malizacj wasnych zyskw, ale take przyczynia
si do podniesienia poziomu ycia w spoeczest-
wie. Ktremu z wymienionych poniej nurtw
w nauce o spoecznej odpowiedzialnoci biznesu
najlepiej odpowiada to zdanie?
a. nurt socjoekonomiczny
b. nurt racjonalny
c. nurt klasyczny
d. to zdanie odnosi si do caej nauki o spoecznej

odpowiedzialnoci biznesu
8. W zarzdzaniu midzykulturowym kultura jest

najczciej postrzegana jako:
a. zmienna zalena
b. zmienna niezalena
c. podstawowa metafora
d. sie znacze manifestowanych przez symbole
9. Rodzina Czerwiskich synie z pracowitoci

i przedsibiorczoci bracia Czerwiscy maj
w miasteczku opini tzw. zotych rczek, kady
z nich ma wasny warsztat Jacek jest szewcem,
Hieronim kaletnikiem, a Klemens zajmuje si
dorabianiem kluczy. Pewnego dnia bracia, ze
wzgldw oszczdnociowych, decyduj si wyna-
j wsplny lokal i skupi trzy warsztaty w jed-
nym punkcie. Ku zdumieniu rodziny Czerwies-
kich, w kilka miesicy po poczeniu okazao si,
e ilo zlece (butw, wyrobw skrzanych, klu-
czy) dla kadego z braci wzrosa o kilkanacie
procent. Efekt ten to:
a. efekt Hawthrone
b. synergia
c. ekwifinalno
d. wszystkie powysze
10. Input to inaczej:

a. transformacja
b. black box
c. wyjcia
d. wejcia
11. Zaoenia teorii Y to m.in.:

a. ludzie s ekonomicznie racjonalni
b. ludzie s kreatywni
c. ludzie zwykle nie wykorzystuj w organizacji
caoci swojego potencjau intelektualnego
d. ludzie w pracy nie s ambitni
e. a i c
f. b i c
g. adna z odpowiedzi nie jest prawidowa
12. Badania, ktre zapocztkoway nurt human re-

lations, odbyway si:
a. w latach 50. XX wieku
b. w latach 90. XIX wieku
c. w latach 20. XX wieku
d. ju w poowie XIX wieku
13. Kontrola polega na zastosowaniu niemal wy-

cznie metod ilociowych. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
Klucz:
1. c
2. a
3. b
4. a
5. c
6. c
7. a
8. b
9. b
10. d
11. f
12. c
13. b
Test 3
1. Nagrody i kary powinny by dostosowane do

osobowoci podwadnego. Powysze zdanie w od-
niesieniu do teorii na temat motywowania jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
2. Chronometra by wykorzystywany jako techni-

ka pomiaru czasu pracy:
a. w time and motion study Taylora
b. w eksperymenie Hawthrone
c. w projektowniu modelu T u Forda
d. w ustalaniu systemu wynagrodze w fabryce
Forda
3. W skad elementw technicznych organizacji-sys-

temu wchodz m.in.:
a. wyposaenie, budynki, struktura, technologia
b. formalne reguy postpowania, maszyny, bu-
dynki, technologia
c. misja, struktura, wyposaenie, budynki
d. budynki, technologia, maszyny, wyposaenie
4. Zasig kierowania to:

a. liczba osb podlegych kierownikomi porednio
b. liczba osb podlega kierownikowi porednio
i bezporednio
c. adna z podanych odpowiedzi nie jest prawid-
owa
d. liczba osb podlegych kierownikowi bezpore-
dnio
5. Ktra z poniszych cech nie stanowi zagroenia

dla struktury organizacyjnej?
a. sformalizowanie
b. przeformalizowanie
c. niedoformalizowanie
d. adna z wymienionych cech nie jest zagroe-
niem
6. Autonomiczna jednostka gospodarcza, dla ktrej

mona ustali jasne cele dziaalnoci to:
a. organizacja
b. przedsibiorstwo
c. SBU (strategy business unit)
d. grupa robocza
e. adna z odpowiedzi nie jest prawidowa
7. Pracownicy s interesariuszami (stakeholders)

przedsibiorstwa. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
8. Uzupenij model poziomw kultury Scheina:

a. artefakty
b. normy i wartoci
c. zaoenia
1 2 3
9. Nakady to inaczej:
a. output
b. sprzenie zwrotne
c. wydatki
d. input
10. Ktry z poniszych wymiarw nie by zaliczony

do 5 wymiarw kultury narodowej wedug
Hofstede?
a. dystans wadzy
b. atwo uczenia si
c. msko
d. unikanie niepewnoci
11. Controlling suy zarwno stopniu kontrolowa-

niu dziaa organizacji, jak i zapobieganiu przy-
szym bdom. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
12. Kontrola wstpna to inaczej:

a. kontrola ex ante
b. kontrola ex post
c. kontrola a priori
d. kontrola a posteriori
13. Grupy dostawcw, zwizki zawodowe, klienci,

partnerzy i konkurenci:
a. wchodz w skad rodowiska ekonomicznego
w otoczeniu organizacji
b. wchodz w skad organizacji
c. wszystkie odpowiedzi s prawidowe
Klucz
1. a
2. a
3. d
4. b
5. a
6. c
7. a
8. ..
1 2 3
a b c
9. d
10. b
11. b
12. a
13. a
Test 4
1. Wedug Fayola, dyrektor stojcy na czele firmy

powinien cechowa si przede wszystkim wysoki-
mi kompetencjami w zakresie:
a. finansw
b. administracji
c. psychologii
d. prawa
2. Zasada mwica, e w wymianie midzy organi-

zacj a otoczeniem powinna istnie rwnowaga,
to zasada:
a. homeostazy
b. antycypacji
c. ekwiwalencji
d. ekwifinalnoci
3. Kto z poniej wymienionych badaczy przeprowa-

dzi krytyczn analiz wspczesnych koncepcji
motywacji, oskarajc je m.in. o wybirczo i in-
strumentalne traktowanie pracownika?
a. B. Sievers
b. D. McGregor
c. C. Alderfer
d. H. Mayo
4. Marian Mongiel jest monterem w fabryce przeno-

nych odbiornikw radiowych. Przed tygodniem
otrzyma za zadanie zmontowania w cigu 5 dni
250 odbiornikw, po 50 kadego dnia. Jego po-
stpy w pracy prezentuje poniszy wykres (w celu
uatwienia odpowiedzi na pytanie mona na wy-
kresie zaznaczy skumulowane wykonanie pla-
nu):
a. ostatecznie zmontowa odpowiedni ilo ra-

dioodbiornikw
b. zmontowa za mao radioodbiornikw
c. otrzyma nagrod, bowiem zdoa zmontowa
wicej radioodbiornikw ni przewidywa plan
d. z wykresu nie da si odczyta, ile odbiornikw
ostatecznie zmontowa Marian Mongiel.
5. Cechy otoczenia wpywaj na kultur organizacji.

Powysze stwierdzenie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
c. nie da si oceni jego prawdziwoci
6. Wedug Mintzberga, w skad struktury organizacji

wchodz midzy innymi nastpujce elementy:
a. sztab i linia
b. rdze strategiczny i wierzchoek operacyjny
c. technologia i human resources
d. linia strategiczna i linia rednia
e. rdze operacyjny i personel pomocniczy
7. Pocztek cyklu ycia produktu to:

a. moment wprowadzenia produktu na rynek
b. moment podjcia decyzji o wytwarzaniu produ-
ktu
c. moment zatwierdzenia strategii sprzeday dla
produktu
d. pocztek kampanii promocyjnej produktu
8. Etyka biznesu to:

a. nauka o wpywie naszych decyzji na innych
b. nauka o zachowaniach ludzi w organizacjach
c. nauka o podejmowaniu decyzji w organizacjach
d. nauka o skutecznoci dziaania zorganizowa-
nego
9. Firma, ktra jako pierwsza wprowadza produkt

na rynek, to first mover:
a. tak
b. nie
c. pionier
d. nie, poprawna odpowied brzmi prime plater
10. Co to jest agregat?

a. grupa ludzi
b. jeden z elementw struktury przedsibiorstwa
c. system
d. zbir elementw niepoczonych ze sob
11. Reakcje na konflikt, zdaniem Follet, mog by

nastpujce:
a. kompromis, integracja, ucieczka
b. wycofanie si, dominacja, kompromis
c. adaptacja, integracja, dominacja
12. Uczestnictwo pracownikw w organizacjach nie-

formalnych kosztem organizacji, to efekt:
a. nieefektywnej struktury organizacyjnej
b. braku moliwoci zaspokajania rnorodnych
potrzeb w ramach organizacji
c. natury czowieka zgodnie z teori X
d. natury czowieka zgodnie z teori Y
13. Pojcie controllingu jest szersze ni pojcie kont-

roli. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
c. prawdziwe, ale tylko przypadku kontroli ze-
wntrznej
Klucz
1. b
2. c
3. a
4. b
5. a
6. e
7. a
8. a
9. a
10. d
11. a
12. b
13. a
Test 5
1. Uporzdkuj we waciwej kolejnoci nastpujce

fazy cyklu ycia organizacji:
a. faza formalizacji
b. faza przedsibiorczoci
c. faza odnowy
d. faza zespoowoci
1 2 3 4
2. Informacje dla robotnikw zawierajce opisy

czynnoci, ktre ma wykona, aby prawidowo
zrealizowa swoje zadanie, to:
a. karta instrukcyjna
b. wykres Gantta
c. threbling
d. regulamin pracy
3. Autorem koncepcji typu idealnego organizacji

biurokratycznej jest:
a. H. Fayol
b. H. Emerson
c. H. Gantt
d. M. Weber
4. Potrzeba przynalenoci to inaczej:

a. potrzeba afiliacji
b. potrzeba akceptacji
c. potrzeba staego zatrudnienia
5. Dwa rodzaje dziaalnoci kreujce warto wg

Portera to:
a. logistyka dziaa wewntrznych i zewntrz-
nych
b. dziaalno produkcyjna i dziaalno usugowa
c. dziaalno podstawowa i dziaalno pomoc-
nicza
d. produkcja i sprzeda
6. Proces, ktry polega na zorientowaniu dziaa

czci organizacji na realizacj wasnych, par-
tykularnych celw, to:
a. emancypacja
b. wydzielenie
c. specjalizacja
d. autonomizacja
7. Prowadzenie odpowiedzialnej polityki i zachowy-

wanie wysokich standardw etycznych w dugim
okresie opaca si firmie, poniewa pozyskuje dla
niej zaufanie klientw, kontrahentw i opinii pu-
blicznej. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
8. Zdanie jedyna spoeczna odpowiedzialno przed-

sibiorstwa to powikszanie jego zyskw najlepiej
odpowiada pogldom:
a. M. Friedmana
b. E. Freemana
c. M. Follett
d. G. Koodki
9. Entropii nie podlegaj:

a. systemy otwarte
b. systemy zamknite
c. organizacje oparte na wolontariacie
d. organizacje dziaajce w stabilnym otoczeniu
e. wszystkie organizacje podlegaj entropii
10. Asystentka Zofia Karkosik o godzin spnia

si do pracy. Zdarzyo jej si to po raz pierwszy
od momentu podjcia pracy kilka miesicy wcze-
niej. Jak twierdzi, w nocy powanie zachorowa-
a jej dziesicioletnia crka i nie moga zostawi
jej samej w domu, jak zwykle to robi, a do
powrotu ma z nocnej zmiany. Szef Zofii Kar-
kosik, Adam Kski, ktry zwykle pojawia si
w biurze okoo poudnia, kiedy asystentka od
dawna jest ju w pracy, tego dnia wyjtkowo
przyjecha wczeniej. Zaraz po wejciu pani Zofii
do sekretariatu, Adam Kski rzuci pod jej ad-
resem kliwy komentarz kota nie ma, myszy
harcuj oraz zakomunikowa jej swoj decyzj
o odebraniu miesicznej premii.
Adam Kski jest najwyraniej zwolennikiem:
a. naukowego zarzdzania
b. teorii X
c. teorii Y
d. nurtu administracyjnego w teorii zarzdzania
11. W badaniach spoecznych w organizacjach ni-

gdy nie mona osign stanu idealnie nieza-
kconego. Samo badanie wywiera wpyw na
zachowania jednostek i badany proces.
a. prawda
b. fasz
12. Etapem pocztkowym procesu kontroli jest:

a. ustalenie standardw
b. porwnanie planw i wynikw
c. poinformowanie zainteresowanych pracowni-
kw o rozpoczciu procesu kontroli
d. wszystkie te czynnoci powinny odbywa si

rwnolegle, zatem razem skadaj si na etap
pocztkowy procesu kontroli
e. a i c
13. Interesariusze (stakeholders) organizacji:

a. wchodz w skad organizacji
b. wchodz w skad otoczenia organizacji
c. ponosz odpowiedzialno za funkcjonowanie
organizacji
Klucz
1.
1 2 3 4
b d a c
2. a
3. d
4. a
5. g
6. d
7. a
8. a
9. a
10. b
11. a
12. a
13. d
Test 6
1. W skad sieci, tworzcej najbliszy krg otoczenia

organizacji, wchodz:
a. konkurenci, przepisy prawa, klienci
b. struktura dochodw spoeczestwa, zwizki
zawodowe, rynek kapitaowy
c. dostawcy, lobby-grupy nacisku, klienci, part-
nerzy
d. infrastruktura transportowa, pracownicy,
klienci, dostawcy
2. Wytyczanie granicy pomidzy organizacj a oto-

czeniem ma charakter umowny:
a. prawda
b. fasz
c. zaley od rodzaju organizacji
3. Pierwsze modele T produkowane przez fabryk

Forda miay kolor:
a. klienci mogli wybra kolor spord trzech pro-
ponowanych: czarnego, niebieskiego i czerwo-
nego
b. czarny
c. granatowy
d. czerwony
4. Proces, ktry powoduje narastanie iloci norm

i uregulowa w wyniku rygorystycznego ich sto-
sowania to:
a. wyuczona nieudolno
b. kadka Fasola
c. bdne koo biurokracji
d. skutek delegowania uprawnie
5. Globalna konkurencja, szybki rozwj konkuren-

cyjnych produktw oraz wzrastajce wymagania
ze strony klientw powoduj, e przedsibiorstwa
uczestniczce w gospodarce wiatowej staj si
budowa struktur wykorzystujc:
a. organizacyjne zasady biurokracji

b. zasady sprawnego dziaania
c. mechanizacj pracy, z szerokim zastosowa-
niem nowoczesnych technologii
d. koncepcj budowania struktur organizacji wo-
k konkretnych zada
6. W relacji pomidzy strategi a struktur wy-

stpuje nastpujca zaleno:
a. struktura jest dopasowywana do strategii
b. strategia jest dopasowywana do struktury
c. strategia i struktura s opracowywane niezale-
nie
d. strategia i struktura s opracowywane rwno-
legle
e. adna z odpowiedzi nie jest w peni prawidowa
7. W ramach polepszania zadowolenia naszych

klientw w najbliszym roku wdroymy system
telefonicznej obsugi klienta oraz podzia na
klientw biznesowych i indywidualnych, ktry
pozwoli na dostosowanie obsugi do ich potrzeb.
Mona powiedzie, e powyszy tekst formuuje:
a. strategi organizacji
b. funkcjonalny program dziaania w ramach
strategii organizacji
c. domen dziaania w ramach strategii organiza-
cji
d. cele strategiczne w ramach strategii organizacji
e. misj organizacji
f. odpowied b i d
g. odpowied c i d
8. Jakie elementy tworz analiz SWOT?

a. szanse, zagroenia, zasoby, zobowizania
b. zobowizania, siy organizacji, szanse w oto-
czeniu organizacji, zagroenia w otoczeniu or-
ganizacji
c. analiza otoczenia organizacji, analiza sytuacji
wewntrznej organizacji, analiza mechaniz-
mw komunikacji midzy organizacj a otocze-

niem, saboci organizacji
d. siy organizacji, saboci organizacji, zagroe-
nia, szanse.
9. Koncepcja, ktra mwi, e zachowania nieetyczne

mog opaca si wycznie w krtkim okresie
czasu, a w duszej perspektywie organizacja
zawsze na nich traci, to:
a. teoria czowieka racjonalnego
b. koncepcja owieconego interesu wasnego
c. teoria przewagi konkurencyjnej
d. jedna z koncepcji wchodzcych w skad oglnej
teorii systemw
10. Sytuacja, w ktrej organizacja nie uczy si na

wasnych bdach, to:
a. inkrementalizm kulturowy
b. bdne koo
c. adna z odpowiedzi nie jest prawidowa
d. pat kulturowy
e. rewolucja kulturowa
11. W celu usprawnienia oraz zapewnienia najwy-

szej efektywnoci systemu kontroli, najczciej
koncentruje si dziaania kontrolne w newral-
gicznych punktach, tzn. tam, gdzie najczciej
pojawiaj si problemy, albo wystpienie prob-
lemu pociga za sob wysokie koszty. Powysze
zdanie jest:
a. faszywe
b. prawdziwe
c. faszywe, ale tylko w organizacjach biurokra-
tycznych
d. prawdziwe, ale tylko w organizacjach o struk-
turze macierzowej
12. Kontrola wynikw to inaczej:

a. kontrola ex ante
b. kontrola ex post
c. kontrola a priori
d. kontrola a posteriori
13. Baz teoretyczn rozwoju nurtu human rela-

tions byy m.in. nastpujce nauki:
a. psychologia, matematyka, politologia
b. nauki techniczne, socjologia, architektura
c. politologia, socjologia, psychologia
d. antropologia, psychologia, socjologia
Klucz
1. c
2. a
3. b
4. c
5. d
6. a
7. b
8. d
9. b
10. b
11. b
12. b
13. d
Test 7
1. Jeli pewne zachowania s nagradzane, to maj

wiksz szanse ponownego wystpienia; nato-
miast jeli pewne zachowania s karane, istnieje
mniejsza szansa ich ponownego wystpienia
w przyszoci. Powysze zdanie, w wietle kon-
cepcji na temat motywowania, jest zgodne z:
a. teori oczekiwa
b. teori dwuczynnikow Herzberga
c. teori wzmocnienia
d. z adn z wymienionych teorii
2. Rozpito kierowania to:

a. liczba osb podlegych kierownikomi porednio
b. liczba osb podlega kierownikowi porednio
i bezporednio
c. adna z podanych odpowiedzi nie jest prawid-
owa
d. liczba osb podlegych kierownikowi bezpore-
dnio
3. Podsystem zaznaczony na rysunku, ktrego zada-

niem jest koordynacja i zapewnianie rwnowagi
w funkcjonowaniu pozostaych czterech podsys-
temw, to:
a. podsystem struktury
b. podsystem zarzdzania
c. podsystem ludzko-kulturowy
d. podsystem zada
4. Podsystem spoeczny w organizacji jest:

a. deterministyczny
b. deterministyczny tylko wtedy, gdy pracownicy
maj niskie kwalifikacje
c. deterministyczny tylko wtedy, gdy praca od-
bywa si w maych zespoach i kierownicy
dobrze znaj swoich wsppracownikw
d. probabilistyczny, ale tylko w organizacjach

non-profit
e. probabilistyczny
5. Do podstawowych wizi organizacyjnych nie na-

le:
a. wizi hierarchiczne
b. wizi informacyjne
c. wizi funkcjonalne
d. wizi techniczne
6. W skad komrki organizacyjnej wchodz:

a. pracownicy, kierownik oraz doradcy
b. dwa (lub wicej) piony organizacyjne
c. kierownik i podlegli mu bezporednio pracow-
nicy
d. dwie (lub wicej) jednostki organizacyjne
7. Do klasycznych metod analizy strategicznej zali-

czamy:
a. okno produktu-rynku Ansoffa
b. zrwnowaon kart wynikw
c. macierz BCG
d. wykresy Gantta
e. a i c
f. a i d
g. a, b i c
8. W macierzy BCG firmy mog zosta przyporzd-

kowane do jednej z czterech kategorii. S to:
a. gwiazdy, znaki zapytania, psy, lisy
b. lwy rynku, znaki zapytania, psy, dojne krowy
c. gwiazdy, znaki zapytania, psy, dojne krowy
d. gwiazdy, kameleony, dojne krowy, znaki zapy-
tania
9. Problemy etyczne mog pojawi si w nastpuj-

cych obszarach dziaalnoci firmy:
a. polityka personalna, kontakty z dostawcami
b. relacje z mediami, polityka inwestycyjna
c. negocjacje handlowe, ksigowo

d. wszystkie wymienione odpowiedzi s prawid-
owe
10. Niewidoczne i nieuwiadomione elementy kul-

tury organizacyjnej to:
a. normy i wartoci
b. artefakty jzykowe
c. stosunek do niepewnoci, dystans wadzy
d. zaoenia
11. Moliwo osignicia celu na wiele rnych

sposobw to:
a. ekwifinalno
b. ekwiwalencja
c. homeostaza
d. automatyzm dostosowawczy
12. Struktury w spoeczestwach mocno unikaj-

cych niepewnoci bd relatywnie mocno sfor-
malizowane:
a. prawda
b. fasz
13. Ktre z poniszych kryteriw odrnia kontrol

od controllingu?
a. przedmiot, tzn. kontrola moe odnosi si do
poszczeglnych aspektw dziaania organiza-
cji, a controlling obejmuje zawsze cao or-
ganizacji
b. umiejscowienie w strukturze organizacji:
kontrola jest zwykle rozmieszczona w r-
nych komrkach organizacyjnych, a control-
ling jest zorganizowany w osobnych zespo-
ach zadaniowych
c. podmiot, tzn. kontrola jest zawsze przeprowa-
dzana przez organy wewntrzne organizacji,
a controlling przez organy zewntrzne
d. adna z podanych odpowiedzi nie wskazuje
na rzeczywist rnic pomidzy kontrol
a controllingiem
Klucz:
1. c
2. d
3. b
4. e
5. e
6. c
7. e
8. c
9. d
10. d
11. a
12. a
13. b
Test 8
1. Ktry z poniszych typw wadzy moe by, we-

dug jednego z twrcw nurtu administracyjnego
w teorii organizacji i zarzdzania, podstaw efek-
tywnego funkcjonowania wspczesnych organi-
zacji?
a. wadza legalna
b. wadza tradycyjna
c. wadza charyzmatyczna
d. wszystkie wymienione
2. Threbling to:
a. nazwisko jednego z teoretykw naukowego za-
rzdzania
b. synny meneder fabryk Forda w latach 20.
i 30. XX wieku
c. inne okrelenie metody cyklochronograficznej
3. Za twrcw kierunku administracyjnego w teorii

organizacji i zarzdzania uznaje si m.in.:
a. K. Adamieckiego, H. Le Chateliera
b. H. Emersona, H. Fayola
c. H. Emersona, M. Webera
d. H. Fayola, M. Webera
4. W zdaniu grupa studentw na pierwszym roku

cechuje si jeszcze sab organizacj pojcie or-
ganizacja zostao uyte w znaczeniu:
a. rzeczowym
b. czynnociowym
c. atrybutowym
d. uzupeniajcym
5. Sposb formalnej organizacji firmy to:

a. struktura organizacyjna
b. struktura zatrudnienia
c. sie zalenoci, ktra okrela relacje wewntrz
organizacji oraz pomidzy organizacj a otocze-
niem.
6. Strategia to dokument, ktry powstaje w wyniku

skomplikowanych bada i analiz.
a. prawda
b. fasz
c. prawda, ale tylko zgodnie z zaoeniami szkoy
planistycznej
d. prawda, ale zgodnie z zaoeniami szkoy zaso-
bowej
e. prawda tylko w przypadku przedsibiorstw,
w sektorze non-profit strategia nie musi by
dokumentem
7. Dyrektor personalny w Fatix S.A., w zwizku ze

zmian katalogu produktw wytwarzanych przez
firm, otrzyma zadanie opracowania dugofalo-
wego planu rozwoju kadr. Jednym z zada, jakie
nastpnie zleci swoim podwadnym jest analiza
trendw na rynku pracy. Jest to zadanie wcho-
dzce w skad:
a. analizy otoczenia organizacji
b. analizy zagroe dla organizacji

c. analizy wewntrznej organizacji
d. analizy struktury organizacyjnej
e. analizy kultury organizacyjnej
8. Ktry z poniszych elementw jest niezbdny do

dokonania efektywnej zmiany kulturowej w or-
ganizacji?
a. waciwa struktura organizacyjna
b. zaangaowanie zewntrznej firmy doradczej
c. cakowita wymiana pracownikw
d. aden z wymienionych elementw nie jest nie-
zbdny
9. W korporacji X raz do roku, na wita Boego

Narodzenia, jest organizowana uroczysto na-
zwana wigili pracownicz. Wszyscy zatrudnie-
ni zarwno pracownicy dziaw produkcji, jak
i biur przychodz wwczas ze swoimi rodzinami
do wynajtego przez firm lokalu, wsplnie pie-
waj koldy i skadaj sobie witeczne yczenia.
Ten zwyczaj mona zaliczy do:
a. artefaktw behawioralnych firmy
b. artefaktw fizycznych firmy
c. norm i wartoci przestrzeganych w firmie
d. zaoe kulturowych
10. Utrzymywanie systemu w stanie homeostazy

oznacza:
a. zarzdzanie zorientowane na zachowanie wy-
sokiego morale czonkw organizacji
b. denie do rwnowagi midzy organizacj
a otoczeniem
c. denie do rwnego podziau obowizkw po-
midzy pracownikw
d. uzalenienie wynagrodze od wynikw
11. W badaniach spoecznych w organizacjach nigdy

nie mona osign stanu idealnie niezakco-
nego. Samo badanie wywiera wpyw na zacho-
wania jednostek i badany proces. Zjawisko to

nazywamy:
a. efektem Hawthrone
b. efektem motywacji
c. efektem hello
d. efektem dysonansu poznawczego
12. Ktry z poniszych opisw najlepiej okrela cha-

rakter grupy autonomicznej?
a. zesp, ktry uczestniczy w planowaniu zada-
nia oraz samodzielnie je wykonuje, ale nie
zajmuje si kontrol
b. zesp, ktry uczestniczy w planowaniu zada-
nia, samodzielnie je wykonuje oraz uczest-
niczy w kontrolowaniu, ale nie ponosi za
swoje prace odpowiedzialnoci
c. zesp, ktry ma autonomiczne uprawnienia
w zakresie dobierania sobie kolejnych czon-
kw, ma odrbny budet i wewntrzny regu-
lamin.
d. zesp, ktry uczestniczy w planowaniu zada-
nia, samodzielnie je wykonuje oraz uczest-
niczy w kontrolowaniu, a take ponosi za
swoje dziaania odpowiedzialno
13. Kontrola jest naturalnym uzupenieniem, do

ktrego z tradycyjnych etapw procesw zarz-
dzania?
a. motywowania
b. organizowania
c. planowania
d. kadego z wymienionych
Klucz
1. a
2. c
3. d
4. c
5. a
6. c
7. a
8. a
9. a
10. b
11. a
12. d
13. d
Test 9
1. Przekonanie, e ludzie wykonuj zadania kieru-

jc si zasad nagrody i kary, ley u podstaw
jednego z nurtw w teorii motywowania. Jaki to
nurt?
a. klasyczny
b. systemowy
c. humanistyczny
d. behawioralny
2. W skad tzw. linii w przedsibiorstwie wchodz,

zgodnie z koncepcj Fayola, m.in. nastpujce
osoby:
a. radca prawny, sekretarka
b. pracownik przygotowujcy ekspertyzy inwes-
tycyjne, ksigowa
c. szef zmiany w dziale produkcji, kierowniczka
dziau zaopatrzenia
d. rzecznik prasowy, prezes firmy
3. Co oznacza pojcie czowiek ekonomiczny?

a. czowiek, ktry kieruje si w yciu motywami
wycznie ekonomicznie racjonalnymi
b. czowiek, ktrego zarobki mieszcz si w trze-
cim progu podatkowym
c. absolwent Akademii Ekonomicznej
d. kierownik zwolennik tayloryzmu
e. kierownik zwolennik teorii X
4. Automatyzmy dostosowawcze to:

a. zasada podana w systemach organizacyj-
nych, polegajca na pozostawianiu pewnego
zakresu swobody w dysponowaniu zasobami
finansowymi jednostkom organizacyjnym
b. rozwizania technologiczne, stosowane w no-
woczesnych systemach komputerowych, su-
cych do wymiany informacji wewntrz firmy
c. jeden ze sposobw zachowania si pracowni-
kw w sytuacji stresowej
d. adna odpowied nie jest prawidowa
5. Podstawow zasad budowy struktur macierzo-

wych jest:
a. specjalizacja funkcji kierowniczych
b. zastosowanie dwch kryteriw podziau: funk-
cjonalnego (kryterium stae) oraz projektowe-
go (kryterium zmienne)
c. jednolito kierownictwa
d. koncentracja struktury organizacyjnej wok
procesw
6. Struktury paskie s sprawniejsze od struktur

wysmukych. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
7. Zaoenie, e kultur mona zarzdza, cho jest

to niewtpliwie trudne zadanie, ley u podstaw
koncepcji:
a. kultury w organizacji (corporate culture)
b. zarzdzania midzykulturowego
c. zarzdzania midzynarodowego
d. podejcia symbolicznego
e. podejcia strukturalnego
8. W tzw. kulturach kobiecych ceni si m.in. takie

wartoci, jak:
a. przebojowo
b. kompromis
c. pokonanie przeciwnika
d. gruntowne wyksztacenie
9. Dobra strategia pozwala wyeliminowa wszystkie

zagroenia zidentyfikowane przez analiz SWOT.
Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
10. Przekonanie, e strategie powstaj w wyniku

gry organizacyjnej i s budowane stopniowo,
czasem nawet przypadkowo lub chaotyczne, ley
u podstaw jednego z nurtw bada nad strate-
gi. Jest to:
a. szkoa zasobowa
b. szkoa planistyczna
c. szkoa pozycyjna
d. szkoa ewolucyjna (inkrementalna)
11. Synny eksperyment, ktry da pocztek szkole

stosunkw midzyludzkich w zarzdzaniu, od-
bywa si:
a. w Hawthrone
b. w Comambault
c. w zakadach Forda
d. w Bethlehem Steel Co.
12. Im bardziej ronie zadowolenie pracownika z pra-

cy, tam bardziej wzrasta take jego wydajno.
W wietle nurtu human relations to zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
13. Ktry z poniszych rodzajw kontroli nie zosta

wyodrbniony na podstawie kryterium podmio-
tu kontroli:
a. kontrola przez kadego wykonawc
b. kontrola przez kierownika
c. kontrola przez zawodowych kontrolerw
d. kontrola finansowa
e. kontrola produkcji
f. a i d
g. d i e
Klucz:
1. d
2. c
3. a
4. a
5. b
6. b
7. a
8. b
9. b
10. d
11. a
12. a
13. g
Test 10
1. Gwn metod motywowania robotnikw do pra-

cy w zakadach Forda byo:
a. intensywna kontrola ze strony majstrw
b. wysokie pace w porwnaniu do innych za-
kadw
c. nagradzanie raz w miesicu najlepszych robot-
nikw Modelem T
d. pakiety socjalne obejmujce rodzin robotnika
2. Wedug Taylora, odpowiedzialno za organizo-

wanie pracy powinien ponosi:
a. kierownik
b. pracownik
c. waciciel firmy
d. zesp skadajcy si z przedstawicieli zaogi
oraz kierownictwa
3. W zdaniu organizacj nastpnego spotkania na-

szego zespou powierzamy Pani Zofii pojcie or-
ganizacja zostao uyte w znaczeniu:
a. czynnociowym
b. uzupeniajcym
c. atrybutowym
d. rzeczowym
4. W skad elementw spoecznych organizacji-sys-

temu wchodz m.in.:
a. pracownicy, technologie, misja, struktura
b. kultura organizacyjna, misja, wyposaenie,
formalne reguy postpowania
c. struktura, formalne reguy postpowania, kul-
tura organizacyjna, pracownicy
d. adne z wymienionych
5. Kultura organizacyjna jest stosunkowo modym

obszarem bada w nauce organizacji i zarzdza-
nia, pocztek bada w tym nurcie to przeom tak
70. i 80. XX wieku. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
6. Impuls do rozwoju nauk nad kultur organizacyj-

n da midzy innymi:
a. sukces przedsibiorstw japoskich
b. kryzys w stosunkach pomidzy dwoma bloka-
mi, wywoany interwencj ZSRR w Afganista-
nie oraz wprowadzeniem stanu wojennego
w Polsce
c. gwatowny rozwj nowych technologii, szcze-
glnie w brany komputerw osobistych
d. wyjtkowo szybki wzrost fuzji pomidzy fir-
mami europejskimi i amerykaskimi
7. Analiza SWOT to:

a. narzdzie do oceny pracownika
b. metoda planowania produkcji
c. wykres pozwalajcy kontrolowa realizacj
planu przez robotnika w fabryce
d. narzdzie analizy strategicznej

8. Struktury o duej liczbie szczebli zarzdzania to

inaczej struktury:
a. wysmuke
a. zbiurokratyzowane
a. paskie
a. funkcjonalne
9. Struktura organizacyjna musi by dopasowana

do konkretnej organizacji, nastawiona na rozwi-
zywanie konkretnych problemw w konkretnych
warunkach. Powysze zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
10. Sposb, w jaki kierownik traktuje swoich pod-

wadnych, wpywa na samopoczucie podwad-
nych i tym samym na ich wydajno pracy.
W wietle teorii human relation to zdanie jest:
a. prawdziwe
b. faszywe
11. Funkcja kreatywna (inspirujca) kontroli pole-

ga na:
a. wspieraniu dziau badania i rozwj
b. pobudzaniu dziaa, ktre mog suy po-
prawie dziaania organizacji
c. przestrzeganiu organizacji przed moliwymi
zagroeniami
d. b i c
e. a i c
12. Ze wzgldu na etap procesu zarzdzania, w kt-

rym odbywa si kontrola, wyrniamy nastpu-
jce jej rodzaje:
a. wstpn, procesow, kocow
b. planistyczn, rwnoleg, wynikw
d. wstpn, rwnoleg, wynikw
e. wstpn, procesow, wynikw
13. Zarzdzanie, zdaniem Marcha i Simona, to pro-

ces:
a. panowania nad rnorodnoci i przekszta-
cania potencjalnego konfliktu we wspprac
b. planowania, organizowania, motywowania
i kontrolowania
c. kierowania zasobami w ramach organizacji
dla najlepszego zrealizowania jej celu
d. adna z tych odpowiedzi nie jest prawidowa
Klucz:
1. b
2. a
3. a
4. d
5. a
6. a
7. d
8. a
9. a
10. a
11. b
12. c
13. a
181
Pytania otwarte
Rozdzia 1:
Co to jest organizacja, co to jest zarzdzanie?
1. Co to znaczy, e organizacja jest systemem ot-

wartym?
2. Podaj przykad organizacji pasoytniczej. Jak
ksztatuj si w takiej sytuacji relacje pomidzy
otoczeniem a organizacj?
3. Co to jest otoczenie organizacji? W jaki sposb
mona wytyczy granic pomidzy organizacj
a otoczeniem?
4. Omw rol kryzysw w rozwoju organizacji. Po-
daj przykady pozytywnego i niszczcego wpy-
wu kryzysu na organizacj.
5. Co to znaczy, e organizacja ronie albo sta-
rzeje si?
6. Rozwi skrt MBA. Objanij na czym polegaj
studia typu MBA.
7. Na czym polega podejcie systemowe w nauce
o organizacji i zarzdzaniu? Wska jego najwa-
niejsze wady i zalety.
8. Podaj kilka definicji zarzdzania. Ktra z nich
najbardziej Ci odpowiada? Uzasadnij wypo-
wied i zilustruj j odpowiednimi przykadami.
9. Omw koncepcj rl menedera wedug H. Mint-
zberga.
10. Czy poszczeglne wymiary roli menedera
w koncepcji H. Mintzberga s zawsze rozoone
w sposb rwnomierny? Jaki wymiar roli ma
najwaniejsze znaczenie dla: menederw naj-
wyszego szczebla (czonkw zarzdu); kierow-
nikw zespow w dziale produkcji; kierowni-

kw redniego szczebla (np. kierownika dziau
ksigowoci albo dziau personalnego)?
Rozdzia 2:
Naukowe zarzdzanie
1. Jakie s cztery zasady naukowego zarzdzania

wg F.W. Taylora? Jakie jest ich praktyczne zna-
czenie?
2. W jaki sposb definiuje metod naukow H. Le
Chatelier?
3. Jakie s najwaniejsze zaoenia nurtu nauko-
wego zarzdzania. Wska autorw poszczegl-
nych koncepcji. W odpowiedzi posu si przy-
kadami z praktyki gospodarczej.
4. Scharakteryzuj podejcie do pracownikw w nur-
cie naukowego zarzdzania. Jak oceniasz taki
stosunek do pracownikw? Zastanw si nad wa-
dami i zaletami z punktu widzenia zarwno kie-
rownikw, jak i pracownikw.
5. W jakim okresie rozwija si nurt naukowego
zarzdzania? Jak sdzisz, dlaczego akurat wtedy?
6. Czy w dzisiejszej praktyce gospodarczej widzisz
elementy mylenia charakterystycznego dla nur-
tu naukowego zarzdzania? W odpowiedzi konie-
cznie posu si przykadami.
7. Czy (i w jakich dziedzinach) podejcie w stylu
naukowego zarzdzania moe by dzi korzystne?
Udzielajc odpowiedzi uywaj przykadw prak-
tycznych.
8. Scharakteryzuj system motywowania pracowni-
kw do lepszej wydajnoci w fabryce Forda. Jak
oceniasz takie metody czy Twoim zdaniem s
one skuteczne?
9. Omw eksperyment przeprowadzany przez ma-
estwo Gilberthw. Wska i scharakteryzuj pod-
stawow metod ich pracy. W jaki sposb Gil-
berthowie przyczynili si do rozwoju nauk o or-
Pytania otwarte 183
ganizacji i zarzdzaniu? Na czym polegaj tzw.

wykresy Gantta? W jakim celu si ich uywa?
10. Przedstaw dorobek naukowy K. Adamieckiego.
Na jakich zagadnieniach dotyczcych zarzdza-
nia koncentrowa si K. Adamiecki? Jak oce-
niasz wkad jego dorobku do nauk o organizacji
i zarzdzaniu na tle innych teoretykw?
Rozdzia 3:
Kierunek administracyjny
1. Na czym polega kadka Fayola? Jaka jest jej

rola w usprawnieniu mechanizmw kierowania
organizacj? W jakiego typu organizacjach si
sprawdza?
2. Na czym polega bdne koo biurokracji? Podaj
aktualne przykady praktyczne, ilustrujce me-
chanizm dziaania bdnego koa biurokracji.
Czy w swoim yciu spotkae si z biurokracj?
W jakich sytuacjach?
3. Na czym polega wyuczona nieudolno? W jaki
sposb, Twoim zdaniem, mona odwrci lub
zatrzyma ten proces?
4. Co to jest biurokracja wedug M. Webera? W ja-
ki sposb dzisiejsze rozumienie tego pojcia r-
ni si od weberowskiego?
5. Scharakteryzuj pojcie wadzy wedug M. Webe-
ra. Jakie rodzaje wadzy wyrni M. Weber?
Ktry z tych typw moe mie zastosowanie do
ycia w organizacjach? W odpowiedzi posu si
przykadami z praktyki.
6. Zastanw si nad wadami i zaletami instytucji
biurokratycznych. Czy biurokracja moe by po-
zytywna jeli tak, to w jakich dziedzinach (w
jakich firmach, sektorach gospodarki, obszarach
zarzdzania)?
7. Wska rnice i podobiestwa pomidzy nurtem
naukowego zarzdzania a nurtem administra-
cyjnym w teorii organizacji i zarzdzania. Czy
postulaty naukowego zarzdzania mona zasto-

sowa w zarzdzaniu administracj? Czy zasady
administracji H. Fayola i M. Webera moa za-
stosowa w zarzdzaniu przedsibiorstwem?
8. Zdefiniuj zasig i rozpito kierowania. Jakie
praktyczne znaczenie ma rozrnienie pomidzy
tymi dwoma pojciami?
9. Przeanalizuj rnice w zarzdzaniu administra-
cj (np. urzdem pracy, ministerstwem, urz-
dem miasta) a organizacj o charakterze biz-
nesowym (np. przedsibiorstwem produkcyj-
nym, firm usugow). Jaki wpyw na zarzdza-
nie maj te rnice?
10. Omw zasad jednoci rozkazodawstwa H. Fa-
yola. Dlaczego zachowywanie tej zasady ma zna-
czenie w codziennej praktyce zarzdzania?
Rozdzia 4:
Human Relations (szkoa stosunkw midzyludzkich)
1. Co to jest eksperyment Hawthrone? Na czym

polega? Dlaczego akurat to dowiadczenie jest
tak wane w rozwoju nauk o organizacji i za-
rzdzaniu?
2. Porwnaj nurt naukowego zarzdzania ze szko-
stosunkw midzyludzkich. Jakie widzisz po-
dobiestwa i rnice? W jakich sytuacjach lepiej
sprawdzaj si, Twoim zdaniem, zasady nauko-
wego zarzdzania, a w jakich kierunku human
relations?
3. Porwnaj nurt administracyjny ze szko sto-
sunkw midzyludzkich. Jakie widzisz podo-
biestwa i rnice? W jakich sytuacjach lepiej
sprawdzaj si, Twoim zdaniem, zasady kierun-
ku administracyjnego, a w jakich kierunku hu-
man relations?
4. Czym zajmowaa si M. Follett? W jaki sposb
jej koncepcje wpyny na rozwj nauk o or-
ganizacji i zarzdzaniu?
Pytania otwarte 185
5. Jak rozumiesz pojcie grupy? Co wyrnia gru-

p od innych zbiorw ludzi? Swoj odpowied
zilustruj odpowiednimi przykadami.
6. Czy eksperyment Hawthrone mia wpyw na
rozwj metodologii bada nad organizacj i za-
rzdzaniem? Uzasadnij swj punkt widzenia.
Jeli tak, scharakteryzuj ten wpyw.
7. Scharakteryzuj teori X i teori Y wedug D.
McGregora. Podaj przykady ilustrujce oba po-
dejcia. Zastanw si, ktrej koncepcji zwolen-
nikiem jeste Ty. Dlaczego przyjmujesz taki
punkt widzenia?
8. Na czym polegaj centralizacja i decentralizacja
w zarzdzaniu? Jakie konsekwencje maj oba te
zjawiska na praktyk zarzdzania z punktu
widzenia pracownikw? Jakie wymagania sta-
wiaj przed menederami?
9. Jaki wpyw mia kierunek human relations na
rozwj nauk o organizacji i zarzdzaniu? Czy
wrd znanych Ci menederw s tacy, ktrych
mona by nazwa zwolennikami nurtu human
relations? W jaki sposb mona ich rozpozna?
10. Niektrzy wskazuj, e szkoa stosunkw mi-
dzyludzkich shumanizowaa podejcie do zarz-
dzania. Co oznacza humanizacja w tym kontek-
cie? Jak Ty rozumiesz to sowo i jak Twoim
zdaniem humanizacja moe przejawia si w co-
dziennym yciu organizacji?
Rozdzia 5:
Podejcie systemowe i ilociowe
1. Podaj definicj systemu. Omw jej poszczeglne

elementy. Jak Ty rozumiesz to pojcie?
2. Wska najwaniejsze zasady systemowego my-
lenia o organizacji i zarzdzaniu. Jakie wady
i zalety ma takie podejcie? Na jakie zjawiska
zwraca szczegln uwag zwolennik podejcia
systemowego, a jakie umykaj jego uwadze?
Jaka jest rnica pomidzy podejciem systemo-

wym i analitycznym?
3. Wska rnice pomidzy systemem a agrega-
tem. Czy Twoim zdaniem organizacja moe by
agregatem? Uzasadnij swj wybr posugujc
si przykadami.
4. Co oznacza pojcie homeostaza? Jakie jest zna-
czenie homeostazy w podejciu systemowym?
Jakie ma to konsekwencje dla rozumienia co-
dziennego funkcjonowania organizacji?
5. Co oznaczaj pojcie synergia i ekwifinalno?
Jakie jest znaczenie synergii i ekwifinalnoci
w podejciu systemowym? Jakie ma to konsek-
wencje dla rozumienia codziennego funkcjono-
wania organizacji?
6. Na czym polega podejcie ilociowe w nauce
o organizacji i zarzdzaniu. Jakie s Twoim
zdaniem gwne wady i zalety tego podejcia?
W jakich obszarach zarzdzania podejcie ilo-
ciowe moe by szczeglnie uyteczne?
7. Jakie s punkty wsplne pomidzy cybernetyk
a podejciem systemowym? Wska take najis-
totniejsze rnice.
8. Co to jest system otwarty oraz system zamkni-
ty? Czy organizacja moe by zarwno syste-
mem otwartym, jak i zamknitym? Uzasadnij
swj wybr i zilustruj go przykadami z was-
nego dowiadczenia lub praktyki gospodarczej.
9. Z jakich nauk innych ni teoria organizacji i za-
rzdzania czerpie inspiracj podejcie systemo-
we? Czy widzisz punkty wsplne pomidzy nau-
kowym zarzdzaniem, nurtem administracyj-
nym, szko stosunkw midzyludzkich a kie-
runkiem systemowym?
10. Zastanw si, jak mylenie, zgodne z podejciem
systemowym i ilociowym, wpywa na codzienn
prac firmy i relacje midzy pracownikami oraz
midzy kierownictwem a pracownikami?
Pytania otwarte 187
Rozdzia 6:
Otoczenie organizacji
1. Zdefiniuj pojcie otoczenie organizacji. Przedstaw

swoje rozumienie tego pojcia. Na podstawie ja-
kich kryteriw moemy wyrni rne rodzaje
otoczenia? Podaj przykady ilustrujce Twoj wy-
powied.
2. Jakie s gwne skadniki otoczenia oglnego
organizacji? W jaki sposb kady z tych obszarw
wpywa na funkcjonowanie organizacji? Czy ka-
dy z segmentw otoczenia ma jednakowy wpyw
na ycie organizacji i praktyk zarzdzania?
3. Wybierz dowoln firm zajmujc si dziaalno-
ci handlow i przeprowad analiz jej otoczenia,
uwzgldniajc poszczeglne segmenty w otocze-
niu. W jaki sposb zmiany w kadym z segmen-
tw wpywaj na dziaalno tej konkretnej fir-
my? W jaki sposb ta firma moe zareagowa na
zmiany w otoczeniu?
4. Wybierz dowoln midzynarodow organizacj
pozarzdow typu non-profit i przeprowad ana-
liz jej otoczenia, uwzgldniajc poszczeglne
segmenty w otoczeniu. W jaki sposb zmiany
w kadym z segmentw wpywaj na dziaalno
tej konkretnej organizacji? W jaki sposb ta or-
ganizacja moe zareagowa na zmiany w otocze-
niu?
5. Jak rozumiesz pojcie otoczenie wewntrzne or-
ganizacji? Jakie s, z Twojego punktu widzenia,
elementy otoczenia wewntrznego? Co odrnia
otoczenie wewntrzne od zewntrznego?
6. Scharakteryzuj podejcie sytuacyjne w nauce
o organizacji i zarzdzaniu. Jakie praktyczne
konsekwencje ma podejcie sytuacyjne?
7. W jaki sposb sytuacja w otoczeniu organizacji
wpywa na jej rozwj? Jakie s szanse i zagroe-
nia funkcjonowania w otoczeniu stabilnym? Jakie
s szanse i zagroenia funkcjonowania w otocze-
niu zmiennym (turbulentnym)?
8. Co sdzisz o uczeniu si metod studium przy-

padku (case study)? Czy lubisz rozwizywa
tego typu zadania? Czy spotkae si w praktyce
z problemami poruszanymi podczas zaj teore-
tycznych z teorii organizacji i zarzdzania? Swo-
j wypowied zilustruj przykadami.
9. Czy wejcie Polski do Unii Europejskiej zmienio
otoczenie, w ktrym dziaaj firmy polskie, dzia-
ajce wycznie na rynku polskim? Uargumen-
tuj swj wybr. Jeli uznasz, e wejcie do Unii
Europejskiej wpyno na dziaalno przedsi-
biorstw, wyjanij w jaki sposb.
10. Na jakiej podstawie moemy rozrni blisze
i dalsze otoczenie organizacji? Jakie elementy
wchodz w skad kadego z tych typw?
Rozdzia 7:
Strategia organizacji
1. Co to jest warto (value) wedug M. Portera?
Jak Ty zdefiniowaby to pojcie?
2. Ktre z narzdzi analizy strategicznej wydaje Ci
si najatrakcyjniejsze? Uzasadnij swj wybr
i wska na praktyczne przykady, w ktrych
narzdzie to mona zastosowa.
3. Czy firma moe wpywa na cykl ycia produk-
tu? Jeli nie, dlaczego? Jeli tak, to w jaki
sposb? Udzielajc odpowiedzi podaj aktualne
przykady z praktyki gospodarczej.
4. Sprbuj przeprowadzi analiz strategiczn
swojej pozycji na rynku pracy w sytuacji, gdyby
by zmuszony dzi podj stae zatrudnienie.
Samodzielnie wybierz narzdzie, ktrym chcesz
si posuy i uzasadnij swj wybr.
5. Co to jest strategia organizacji? Wymie i scha-
rakteryzuj podstawowe elementy strategii.
6. W jaki sposb mona zbudowa strategi or-
ganizacji? Zaproponuj poszczeglne fazy tego
procesu i opisz czynnoci wykonywane na ka-
dym z etapw.
Pytania otwarte 189
7. Co oznacza skrt SWOT? Na czym polega anali-

za SWOT? W jakich sytuacjach mona j stoso-
wa? Jakie s, Twoim zdaniem, silne i sabe
strony tego narzdzia analizy strategicznej?
8. Co oznacza skrt BCG? Na czym polega analiza
strategiczna za pomoc macierzy BCG? W ja-
kich sytuacjach mona j stosowa? Jakie s,
Twoim zdaniem, silne i sabe strony tego narz-
dzia analizy strategicznej?
9. Co oznacza pojcie okno produktu/rynku Ansof-
fa? Na czym polega analiza strategiczna za po-
moc okna produktu/rynku Ansoffa? W jakich
sytuacjach mona j stosowa? Jakie s, Twoim
zdaniem, silne i sabe strony tego narzdzia
analizy strategicznej?
10. Jakie podejcia do problematyki tworzenia stra-
tegii s Ci znane (szkoy strategii)? Omw kad
z tych szk, wska na ich podstawowe zaoe-
nia. Ktre z prezentowanych podej jest naj-
blisze Twojemu rozumieniu strategii?
Rozdzia 8:
Struktura organizacji
1. Jakie s gwne czynniki wpywajce na struk-

tur organizacji? W jaki sposb wymienione
przez Ciebie elementy wpywaj na struktur?
2. Co to jest struktura organizacji? Jakie znasz
typy struktur organizacyjnych? Odpowied zilu-
struj przykadami, wskazujc na rzeczywicie
istniejce organizacje, ktre cechuj si poszcze-
glnymi typami struktur.
3. W jaki sposb struktura wpywa na praktyk
codziennego zarzdzania organizacj? Udziel
odpowiedzi na pytanie uwzgldniajc dwa spo-
jrzenia: z perspektywy pracownikw oraz mene-
derw rnych szczebli.
4. Jakie typy wizi organizacyjnych mona wyr-
ni? Jakie s cechy charakterystyczne kadego
z tych typw? W jaki sposb wizi te wpywaj

na struktur i codzienne funkcjonowanie orga-
nizacji?
5. Na podstawie jakich kryteriw mona wyr-
nia poszczeglne stanowiska organizacyjne?
Czy w kadej sytuacji moliwe jest jednoznaczne
okrelenie zakresu obowizkw na danym sta-
nowisku? Uzasadnij swoj wypowied i zilustruj
j przykadami.
6. Co to jest struktura smuka? Jakie s jej wady
i zalety? W jakiego typu organizacjach, Twoim
zdaniem, powinno si stosowa struktur smuk-
?
7. Co to jest struktura paska? Jakie s jej wady
i zalety? W jakiego typu organizacjach, Twoim
zdaniem, powinno si stosowa struktur pas-
k?
8. Co to jest struktura macierzowa? Jakie s jej
wady i zalety? W jakiego typu organizacjach,
Twoim zdaniem, powinno si stosowa struk-
tur macierzow?
9. Jak rozumiesz pojcie formalizacja? Jak rol
peni formalizacja w budowaniu struktur orga-
nizacyjnych czy jest ona elementem zbdnym?
Uzasadnij swoj decyzj. Na czym polega prze-
formalizowanie bd niedoformalizowanie w or-
ganizacji? Jakie konsekwencje maj oba te zja-
wiska dla codziennego ycia organizacji. Podaj
adekwatne przykady, obrazujce Twoj wypo-
wied.
10. Omw model struktury organizacyjnej wedug
H. Mintzberga. Scharaktetyzuj poszczeglne
elementy struktury wyrnione w modelu H.
Mintzberga. Jakie widzisz mocne i sabe strony
tej koncepcji?
Pytania otwarte 191
Rozdzia 9:
Motywowanie
1. Podaj co najmniej dwa znaczenia pojcia motywa-

cja. Jak Ty rozumiesz to pojcie?
2. Co to jest piramida potrzeb A. Maslowa? Narysuj
i omw poszczeglne szczeble tworzce piramid.
Czy ta koncepcja wydaje Ci si suszna? Podaj
przykady z wasnego dowiadczenia ilustrujce
odpowied.
3. Przeanalizuj teori ERG Alderfera. Jakie s g-
wne elementy tej teorii? Czy ta koncepcja wydaje
Ci si suszna? Podaj przykady z wasnego do-
wiadczenia ilustrujce odpowied.
4. Przeanalizuj teori dwuczynnikow Herzberga.
Jakie s gwne elementy tej teorii. Czy ta kon-
cepcja wydaje Ci si suszna? Podaj przykady
z wasnego dowiadczenia ilustrujce odpowied.
5. Jaka jest rola nagrd i kar w zarzdzaniu? Jakie
podejcia do problematyki nagrd i kar mona
wyrni? Ktre z podej wymienionych przez
Ciebie wydaje Ci si najblisze?
6. Co to jest teoria wzmocnienia? Wska na jej
podstawowe zaoenia. Czy Twoim zdaniem jest
to koncepcja suszna? Podaj przykady z was-
nego dowiadczenia ilustrujce odpowied.
7. Co to jest teoria oczekiwa? Wska na jej pod-
stawowe zaoenia. Czy Twoim zdaniem jest to
koncepcja suszna? Podaj przykady z wasnego
dowiadczenia ilustrujce odpowied.
8. Sprbuj zastosowa wybran teori motywacji do
sytuacji z wasnego dowiadczenia. Wybierz dwie
dowolne teorie i przeanalizuj zgodnie z nimi sytu-
acj zdawania egzaminu ustnego z podstaw teorii
organizacji i zarzdzania.
9. Przypomnij sobie teorie X i Y autorstwa D. McGre-
gora. Jakie podejcie do motywacji prezentowa-
by kierownik-zwolennik teorii X? Jakie podejcie
do motywacji prezentowaby kierownik-zwolen-
nik teorii Y?
10. Jaka jest, Twoim zdaniem relacja pomidzy po-

ziomem informacji wewntrznej w przedsibior-
stwie a motywacj pracownikw? Sprbuj prze-
analizowa ten problem z punktu widzenia na-
stpujcych pracownikw: spawacz w fabryce
autobusw, rzecznik prasowy koncernu paliwo-
wego, dyrektor finansowy w sieci supermarke-
tw.
Rozdzia 10:
Kultura w organizacji
1. Jak rozumiesz pojcie kultura organizacji? Po-

daj rne moliwoci spojrzenia na kultur
w wymiarze organizacyjnym i scharakteryzuj
kade z tych podej.
2. Ktry z pocztkowych nurtw w nauce o or-
ganizacji i zarzdzaniu zwrci uwag na zna-
czenie kultury organizacyjnej? W jaki sposb
dalej rozwijao si zainteresowanie zagadnienia-
mi kulturowymi?
3. Co to jest zarzdzanie midzykulturowe? Czy
jest rnica pomidzy zarzdzaniem midzykul-
turowym a midzynarodowym? Uzasadnij swj
wybr. Jeli uznasz, e ta rnica istnieje, wska
na czym ona polega.
4. Omw koncepcje kultury wedug E. Scheina.
Jakie poziomy kultury wyrnia E. Schein
i czym si one charakteryzuj? W odpowiedzi
posu si przykadami praktycznymi.
5. Jak uwaasz, czy istnieje relacja pomidzy kul-
tur narodow a kultur organizacji? Na czym
ona polega? Swoj wypowied zobrazuj przy-
kadami z wasnego dowiadczenia w rnych
organizacjach.
6. Czy sdzisz, e kultur organizacyjn mona
kreowa? Jeli tak, to w jakim stopniu i w jaki
sposb? Kto moe decydowa o zmianie kultury
organizacyjnej i w jaki sposb?
Pytania otwarte 193
7. Kto Twoim zdaniem tworzy kultur organizacyj-

n? Jaki ma to wpyw na koncepcje zmiany
kulturowej? Podaj przykad zmiany kulturowej
w znanej Ci organizacji.
8. Zastanw si nad kultur organizacyjn swojej
uczelni. Sprbuj przeanalizowa j za pomoc
modelu kultury E. Scheina. Wska zaoenia
kulturowe, normy i wartoci oraz artefakty kul-
turowe.
9. Kiedy zacz rozwija si nurt bada nad kul-
tur w nauce o organizacji i zarzdzaniu? Jak
sdzisz, dlaczego akurat w tym okresie? Czy
obecnie tematyka ta cieszy si, w Twojej ocenie,
duym zainteresowaniem badaczy i praktykw
zarzdzania?
10. Jakie funkcje peni kultura w organizacji? Spr-
buj odpowiedzie na to pytanie analizujc rela-
cje wewntrz organizacji oraz wspprac po-
midzy organizacj a otoczeniem.
Rozdzia 11:
Kontrola
1. Omw pojcie kontroli. Co oznacza kontrola

w rozumieniu szerokim? Co oznacza kontrola
w rozumieniu wskim?
2. Co to jest controlling? Wska na podstawowe
rnice pomidzy kontrol a controllingiem. Ja-
kie praktyczne znaczenie maj te rnice - por-
wnaj proces przeprowadzania kontroli i control-
lingu.
3. Na podstawie jakich kryteriw mona wyrni
poszczeglne typy kontroli? Scharakteryzuj wy-
brany przez siebie rodzaj kontroli - wska na
czym on polega, co jest przedmiotem kontroli
w tym przypadku, kto moe przeprowadza tego
typu kontrol.
4. Jak rol peni kontrola w organizacji? Czy
mona wskaza negatywne i pozytywne skutki
kontroli? Jak Ty rozumiesz pojcie kontroli i jak

widzisz jej wpyw na zarzdzanie?
5. Jak moe przebiega proces kontroli? Wska na
poszczeglne etapy kontroli i scharakteryzuj ka-
dy z nich. Udziel odpowiedzi posugujc si
wybranym przykadem ilustrujcym omawiane
zagadnienie.
6. Wymie i scharakteryzuj podstawowe funkcje
kontroli.
7. Jakie s warunki sprawnego i efektywnego
przebiegu procesu kontroli? Czy patrzc na swo-
je dowiadczenia w rngo typu organizacjach
moesz wskaza przykady skutecznych i nie-
skutecznych kontroli? Co w tych przypadkach
decydowao o pomylnym przebiegu procesu?
8. Na czym polega controlling w zarzdzaniu pro-
dukcj? Jaki jest gwny cel controllingu w tym
obszarze?
9. Na czym polega controlling dziaa marketin-
gowych? Jaki jest gwny cel controllingu w tym
obszarze?
10. Co to jest piramida du Ponta? W jakim celu
i w jakich obszarach dziaalnoci przedsibiorst-
wa mona uywa tego narzdzia?
Rozdzia 12:
Etyka i odpowiedzialno spoeczna w zarzdzaniu
1. Jak rozumiesz pojcie spoeczna odpowiedzial-

no biznesu? Czy Twoim zdaniem jest to wy-
cznie teoria, czy te ma zastosowania w prak-
tyce zarzdzania? Uzasadnij swoj decyzj i od-
powied zilustruj przykadami.
2. Z jakimi problemami natury etycznej stykaj si
w swojej pracy menederowie? W jakich sytuac-
jach powstaj tego typu problemy?
3. W jakim okresie zacz rozwija si nurt etyki
biznesu w nauce o organizacji i zarzdzaniu?
Jak sdzisz, dlaczego w tym okresie?
Pytania otwarte 195
4. Sprbuj przeanalizowa konsekwencje globali-

zacji gospodarki i umidzynaradawiania dziaal-
noci biznesowej dla moralnego wymiaru zarz-
dzania. Z jakimi problemami najczciej stykaj
si menederowie w relacjach midzy rnymi
kulturami? W jaki sposb mona, Twoim zda-
niem, rozwizywa te problemy?
5. Na czym polega zarzdzanie zgodnie z koncepcj
interesariuszy (stakeholders). Kto to jest inte-
resariusz? Sprbuj narysowa sie, w ktrej
umiecisz dowolnie wybran organizacj oraz jej
gwnych interesariuszy. Omw na czym pole-
gaj relacje pomidzy nimi oraz wzajemne ocze-
kiwania.
6. Sprbuj zastanowi si nad dowoln organiza-
cj, ktrej bye lub jeste czonkiem (np. szkoa,
klub sportowy, harcerstwo, partia polityczna).
Czy moesz wskaza elementy skadajce si na
wymiar etyczny funkcjonowania tej organizacji?
7. Na czym polega tzw. etyczne przywdztwo we-
dug S. Robbinsa? Wska gwne elementy ska-
dajce si na t koncepcj i scharakteryzuj ka-
dy z nich posugujc si przykadami.
8. Na czym polega ujcie klasyczne w spojrzeniu
na spoeczn odpowiedzialno biznesu? Co r-
ni ujcie klasyczne od ujcia socjoekonomicz-
nego? Ktry z tych nurtw jest bliszy Twojemu
sposobowi mylenia?
9. Na czym polega koncepcja owieconego interesu
wasnego? Czy, zgodnie z Twoimi obserwacjami,
zachowywanie wysokich standardw etycznych
w dziaaniach gospodarczych si opaca? Podaj
odpowiednie przykady ilustrujce Twj wybr.
10. W jakich obszarach mog przejawia si wyso-
kie standardy etyczne i odpowiedzialno przed-
sibiorstwa? Sprbuj udzieli odpowiedzi na to
pytanie analizujc relacje wewntrz firmy oraz
relacje pomidzy organizacj a otoczeniem.
wakat
197
Bibliografia
Alderfer C. P., Existence, Relatedness and Growth, Free

Press, New York 1972.
Ansoff H. I., Zarzdzanie strategiczne, PWE, Warszawa
1985.
Bauman Z., mier i niemiertelno o wielkoci strategii
ycia (Mortality, Immortality and Other Life Strate-
gies), WNPWN, Warszawa 1992/1998.
Bertalanffy L., Oglna teoria systemw (General System
Theory), PWN, Warszawa 1968/1984.
Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzdzania,
Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002.
Bolesta-Kukuka K., Jak patrze na wiat organizacji?,
PWN, Warszawa 1993.
Burns T., Stalker G. M., The Management of Innovation,
Tavistock, London 1961.
Cambridge International Dictionary of English, Cambrid-
ge University Press, Cambridge 1995.
Collins Electronic English Dictionary, Harper Collins Pu-
blishers 1995.
Crozier M., Biurokracja anatomia zjawiska, PWE, War-
szawa 1963/1976.
Crozier M., Friedberg E., Czowiek i system ograniczenia
dziaania zespoowego, PWE, Warszawa 1977/1982.
Czarniawska-Joerges B., Exploring Complex Organiza-
tions, SAGE, Newbury Park London New Delphi 1992.
Deal T. E., Kennedy A. A., Corporate Cultures: The Rites
and Rituals of Corporate Life, Reading, Addison-Wes-
ley, Massachussets 1982.
Deming E., Out of the Crisis, MIT Press, Boston 1986.
Drucker P., Skuteczne zarzdzanie, PWN, Warszawa
1976.
Freeman E., Strategic Management: A Stakeholer Ap-
proach, Pitman, Boston 1984.
Friedman M., Social Responsibility of Business Is to

Increase Its Profits, New York Sunday Times Magazi-
ne 13.10.1970.
Geertz C., The Interpretation of Cultures, Basic Books,
New York 1973.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna
przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 1999.
Glinka B., Hensel P., Projektowanie struktur organizacyj-
nych, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci
i Zarzdzania im. L. Komiskiego, Warszawa 1999.
Griffin R., Podstawy zarzdzania organizacjami (Manage-
ment), WNPWN, Warszawa 1993/1996.
Hatch M. J., Organization Theory: Modern, Symbolic, and
Postmodern Perspectives, Oxford University Press, Ox-
ford 1997.
Herzberg F., Work and the Nature of Man, World, Cleve-
land 1966.
Hofstede G., Cultures Consequences: International Dif-
ferences in Work Related Values, SAGE, Beverly Hills
1980.
Hunsaker P. L., Cook C. W., Managing Organizational
Behaviour Reading, Addison-Wesley, Massachusetts
1987.
Jacques E., The Changing Culture of the Factory, Dryden
Press, New York 1951/1952.
Jemielniak D., Kultura odkrywana czy konstruowana?,
Master of Business Administration 2002, nr 2(55).
Jemielniak D., Kultura: zawody i profesje, Prace i Mate-
riay Instytutu Studiw Midzynarodowych SGH
2004, nr 32.
Jemielniak K., Obrbka skrawaniem, Oficyna Wydaw-
nicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998.
Juran J. M., Jurans Quality Control Handbook, McGraw-
Hill, 1988.
Konecki K., Studia z metodologii bada jakociowych,
WNPWN, Warszawa 2000.
Kostera M., Antropologia organizacji. Metodologia bada
terenowych, WNPWN, Warszawa 2003.
Kostera M., Podstawy organizacji i zarzdzania, Wydaw-
nictwo Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdza-
nia im. L. Komiskiego, Warszawa 1998.
Kostera M., Postmodernizm w zarzdzaniu, PWE, War-
szawa 1996.
Bibliografia 199
Komiski A. K., Zarzdzanie systemowe, PWE, War-

szawa 1971.
Komiski A. K., Obj K., Zarys teorii rwnowagi or-
ganizacyjnej, PWE, Warszawa 1989.
Komiski A. K., Zawilak A. M., Pewno i gra. Wstp do
teorii zachowa organizacyjnych, PWE, Warszawa
1982.
Krzyanowski L. J., O podstawach kierowania organizac-
jami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia,
metodologia, dylematy, trendy, WNPWN, Warszawa
1999.
Latusek D., Rola zawodowa menedera w korporacji mi-
dzynarodowej w Polsce, Wydzia Nauk Spoecznych
Uniwersytetu Wrocawskiego, niepublikowana praca
magisterska.
Lvi-Strauss C., Antropologia strukturalna (Antropologie
Structurale), KR, Warszawa 1958/2000.
March J. G., Kimon H. A., Teoria organizacji, PWN,
Warszawa 1964.
Maslow A., A Theory In Human Motivation, Psycho-
logical Review 1943, nr 50, s. 370-396.
Mika S., Wstp do psychologii spoecznej, PWN, Warszawa
1975.
Mintzberg H., Structure in Fives, Prentice Hall, New York
1983.
Mintzberg H., The Managers Job: Folklore and Facto,
Harvard Business Review July-August 1975.
Morgan G., Obrazy organizacji (Images of Organizations),
WNPWN, Warszawa 1986/1997.
Morsing M., Prezentacja przedstawiona na konferencji
pn.: The Corporate Social Responsibility: An Organiza-
tional Perspective, Kopenhaga 1-5.11. 2004, materiay
powielone.
Obj K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa
1993/1998.
Obj K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998.
Ouchi W. G., Theory Z: How American Business Can Met
the Japanese Challenge, Reading, Addison-Wesley,
Massachusets 1981.
Oxford Advanced Learners Dictionary, Oxford University
Press, Oxford 1948/1995.
Pasquale R. T., Athos A. G., The Art of Japanese Manage-
ment, Warner, New York 1981.
Pepper J., Management as Symbolic Action: The Creation

and Maintenance of Organizational Paradigms, w:
Research in Organizational Behaviour, eds., B. M.
Staw, L. L. Cummings, JAI Press, CT 1981.
Peters T., Waterman R. H., In Search of Excellence,
Harper&Row, New York 1982.
Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sek-
torw i konkurencji (Competitive Strategy: Techniques
for Analysing Industries and Competitors), PWE, War-
szawa 1980/1994.
Reitz H. J., Behaviour in Organizations, Irwin, Homewo-
od 1987.
Robbins S., Coulter M., Management, Prentice Hall, New
York 2004.
Schein E., Organizational Culture and Leadership. A Dy-
namic View, Jossey-Bass, San Francisco CA 1985.
Schein E., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-
Brass Publishers, San Francisco 1999.
Schein E., The Role of the Founder in the Creation of
Organizational Culture, w: Reframing Organizational
Culture, eds. P. J. Frost, L. F. Moore et al., SAGE,
Newbury Park-London-New Delphi 1991.
Schultz M., On Studying Organizational Cultures, Walter
de Gruyter, Berlin-New York 1995.
Sievers B., Work, Death, and Life Itself Essays on Mana-
gement and Organization, Walter de Gruyter, Berlin-
New York 1994.
Smircich L., Cocepts of Culture and Organizational Ana-
lysis, Administrative Science Quarterly 1983, No. 28,
p. 339-358.
Stoner J. A., Freeman E. R., Gilbert D. R. jr, Kierowanie
(Management), PWE, Warszawa 1995/2001.
Trice H. M., Occupational Subcultures in the Workplace,
Ithaca, ILR Press, New York 1993.
Weick K., The Social Psychology of Organizing Reading,
Addison-Weley, Massachusets 1969/1979.
Whyte W., et al., Human Relations in the Restaurant
Industry, McGraw Hill, New York 1948.
Zarzdzanie teoria i praktyka, red. A. K. Komiski, W.
Piotrowski, WNPWN, Warszawa 1994/2000.
Zbiegie-Macig L., Kultura organizacji identyfikacja
kultury znanych firm, WNPWN, Warszawa 1999.

Zarzadzanie Teoria I Praktyka Od Podstaw

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarzadzanie Teoria I Praktyka Od Podstaw

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek

Redakcja i korekta: Anita Sosnowska

2005 Dariusz Jemielniak i Dominika Latusek, CC BY 3.0 PL

Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. Leona Komiskiego

Redakcja techniczna, amanie: Polico-Art, Warszawa, tel. 818-08-34

II. Naukowe zarzdzanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

III. Nurt administracyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

IV. Human relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

V. Podejcie systemowe i ilociowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

VI. Otoczenie organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

VII. Strategia organizacji ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

VIII. Struktura organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

IX. Motywowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

X. Kultura organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

XI. Kontrola ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

XII. Etyka i odpowiedzialno spoeczna w zarzdzaniu . . . . . . . . 135

XIII. Testy i pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Pytania otwarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Prezentowany skrypt stanowi materia pomocniczy dla studentw oraz

Czym jest zarzdzanie?

Wedug Oxford Advanced Learners Dictionary1

wi ludzie. Jak zauwaa B. Czarniawska-Joerges5,

kadym razem wskaniki dobierane s do dziedzin,

Henry Mintzberg6 zaproponowa list dziesiciu

r d o: H. Mintzberg, The Managers Job: Folklore and Fact,

Role informacyjne (wi si z koniecznoci

Wszystkie te role maj systematyzujc rol.

Czym jest organizacja?

rde wyrazu organizacja mona szuka w jzy-

Z kolei A. K. Komiski8 pojcie organizacji

Barbara Czarniawskiej-Joerges9 definiuje orga-

model Leavitta10 opisuje organizacj, jako pewien

r d o: L. Krzyanowski, O podstawach kierowania organizac-

Podstawow wad podobnego modelu, jest arbit-

wa naley w struktur (wadzy), czy w kategori

r d o: G. Morgan, Obrazy organizacji, WNPWN, Warszawa

Systemy zazbiaj si czciowo i przenikaj, nie

wszystkie wady i zalety tzw. podejcia systemowego,

Uczestnicy dziel si na grupy 4-6 osobowe. Kada

Kierownik w dziale produkcji: Pienidze... ka-

Kierownik w dziale personalnym [2]: Pracuj tu,

Przewodniczcy zwizku zawodowego: Najwa-

Dyrektor naczelny firmy: W trudnych chwilach

Czonek zarzdu: Ostatnio mielimy tak sytua-

albo duej kto boi si, nie ma moliwoci powrotu

1. Jakie korzyci czerpi ze swojej pracy menede-

II. Naukowe zarzdzanie

Na przeomie XIX i XX wieku szybki postp tech-

przekonanie robotnikw, e jeli bd pracowa

Zaproponowa wic metod, ktr sam nazwa

Wydajno miaa by zwikszona dziki:

Systemowi pac, ktry uzalenia dochody robot-

Maksymalnemu uproszczeniu szeregu czynnoci

Taylor opracowywa rwnie zestawy udoskona-

Zatrudniani byli pracownicy speniajcy okre-

Kontrola pracy miaa nalee do obowizkw me-

stae szkolenie robotnikw,

nie by niezwykle utalentowanym wynalazc. Wyna-

Ford Co. to jedna z najwikszych firm samochodo-

W 1913 roku zakady Forda w Detroit wprowadzi-

cajc czas pracy do omiu godzin, co w owych cza-

i przyspieszaniem samochd robi sam. Kady

Przyjto, e nasza uwaga dziaa podobnie, jak