UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za postdiplomske studije

MASTER RAD

Liderstvo i strategija inovacije novih proizvoda

Mentor: Prof.dr Branislav Mai student: Jelena Vraevi

Br.indeksa: 401925/2009

Beograd, 2011.godina

0
 SADRAJ

I Uvod............................3
1.1 Predmet istraivanja..............................4
1.2 Znaaj istraivanja............................5
1.3 Ciljevi istraivanja................................5
1.4 Hipoteze istraivanja.............................6
1.5 Metode istraivanja...........................6
1.6 Struktura rada................................7
II Liderstvo...................................................................................................................................................9
2.1 Pojam i definicija liderstva.......................................................................................................................9
2.2 Lider i njegove osnovne karakteristike...................................................................................................12
2.3 Karakteristike lidera................................................................................................................................15
2.4 Tipovi liderstva u literaturi.....................................................................................................................16
2.5 Modeli ponaanja lidera..........................................................................................................................20
2.6 Znaaj liderstva.......................................................................................................................................24
2.7 Liderstvo kao kljuan faktor konkurentske prednosti ............................................................................25
III Strategija................................................................................................................................................27
3.1. Pojam strategije......................................................................................................................................27
3.2. Formulisanje strategije...........................................................................................................................30
3.3. Znaaj i karakteristike strategije............................................................................................................32
3.4. Vrste strategija.......................................................................................................................................33
3.4.1 Korporativne strategije..........................................................................................................33
3.4.2 Poslovne strategije................................................................................................................34
3.4.3 Funkcionalne strategije..........................................................................................................34
3.5. Strategijska logika inovacione vrednosti...............................................................................................35
IV Inovacije novih proizvoda.....................................................................................................................38
4.1. Definisanje novog proizvoda...............................................................................................................38
4.2. Odluke o novom proizvodu.................................................................................................................40
4.2.1 Novi proizvod i strategije razvoja novog proizvoda...............................................................40
4.3. Izazovi u rastu i razvoju......................................................................................................................43
4.3.1 Rizici inovacija......................................................................................................................43
4.3.2 Faktori uspeha novog proizvoda...........................................................................................43
4.3.3 Razlozi za neuspeh.................................................................................................................44

1
4.4. Proces uvoenja novog proizvoda......................................................................................................46
4.4.1 Stvaranje ideja za novi proizvod............................................................................................48
4.4.2 Preliminarna ocena ideja......................................................................................................51
4.4.2.1 Razvoj i testiranje koncepta......................................................................................54
4.4.3 Poslovna analiza....................................................................................................................57
4.4.4 Razvoj i testiranje proizvoda..................................................................................................59
4.4.5 Testiranje trita.....................................................................................................................61
4.4.6 Komercijalizacija....................................................................................................................65
4.5. Prihvatanje novog proizvoda od potroaa.......................................................................................69
4.5.1 Faze u procesu usvajanja.......................................................................................................69
4.5.2 Faktori koji utiu na proces usvajanja....................................................................................70
4.6. Organizovanje razvoja novog proizvoda...........................................................................................73
4.7. Nunost inovacija u preduzeu...........................................................................................................74
V Studija sluaja preduzea Puratos....................................................................................................75
5.1. Istorija Puratosa u svetu.........................................................................................................................75
5.2. Istorija Puratosa kod nas........................................................................................................................76
5.3. Proizvodni program Puratosa.................................................................................................................79
5.3.1 Aditivi za pekarstvo..................................................................................................................79
5.3.2 Smee za pekarstvo..................................................................................................................79
5.3.3 Namenski koncentrati za specijalne vrste hleba i peciva.........................................................79
5.3.4 Industrijski margarin................................................................................................................80
5.4. Kratak opis proizvoda koji su aduti Puratosa na tritu.....................................................................82
5.4.1 Plavi tigar.................................................................................................................................82
5.4.2 Margarin Alfa...........................................................................................................................83
5.5. Primer inovacije novog proizvoda.........................................................................................................85
5.6. Stanje na tritu i planovi za budunost.................................................................................................90
5.7. Postprodaja, rad sa kupcima na terenu (edukacija kupaca)...................................................................94
Zakljuak......................................................................................................................................................97
Literatura.......................................................................................................................................................99

2
 1. UVOD

U naem radu detaljno emo se baviti liderstvom i strategijom inovacije novih proizvoda.
Veoma znaajno za svaku organizaciju je da imaju uspenog lidera koji e pravilnom strategijom
upravljanja ostvariti nadprosene rezultate. Liderstvo i promene su sinonimi. Posao lidera
prvenstveno obuhvata poslove koji su vani, ali nisu hitni. Liderstvo je pokretaka snaga, koja je
osnov promena i razvoja.

Veliki pronalasci se smiljaju u labaratoriji a veliki proizvodi se smiljaju u sektoru za

marketing! Ako elite napraviti proizvod koji e donositi novac on mora biti vie od fizike
naprave ili prosene usluge, on mora da bude koncept koji ljudima reava probleme. Isto tako
prihvatljiva ideja, bez prihvatljivog troka, nije prihvatljiva! Kad govorim o troku ne mislim
samo na novani troak. Troak proizvoda je utroak vremena, znanja i novca od prve ideje da se
kupi odreeni proizvod do momenta korienja istog proizvoda.

Firme esto posveuju previe panje na to koliko e kotati da se neki proizvod napravi,
dok bi vie vremena trebali posvetiti koliko e kotati ako se neki proizvod ne napravi.

Trite oekuje unapreen proizvod jednako kao i nov. Mnoge firme se pitaju "Zato
menjati neto to radi?". Odgovor je jasan, konkurencija konstantno ispituje va proizvod. Rade
to da bi nali slabosti a takoe i radi unapreivanja svojih proizvoda. Vano je da reinovirate
proizvod pre nego to se desi i jedno od ovo dvoje.

Strategija inovacije novih proizvoda predstavlja nastojanje preduzea da povea prodaju

novih ili modifikovanih postojeih proizvoda na njegovim sadanjim tritima. Kod ove
strategije, napor je usmeren ka tome da se osnovni proizvod ili usluga promeni ili da se razvije
proizvod koji ima jasnu vezu sa postojeom proizvodnom linijom.

Poeljno je da rukovodilac inovacija i sam bude inovator. Inovacioni lider treba da kod
zapolsenih podstie kreativnost u razvoju i osvajanju novih proizvoda i tehnologija. Ta
kreativnost se ogleda u generisanju, pripremi i korienju ideja.
Svaka nova ideja ne mora da bude velika, revolucionarna, ne mora ve u poetku
obeavati uspeh i visoke zarade. Potrebno je sistematski, organizovano, racionalno raditi na svim
inovacijama ne odbacujui nijednu ideju dok se detaljno ne preispitaju njeni stvarni potencijali.

3
 Posao inovacionog lidera je veoma sloen, on mora biti osposobljen, ak prirodno
talentovan da sve probleme reava u hodu i da se uputa u kompleksne probleme bez straha od
neuspeha.
Pred lidere XXI veka postavljaju se zadaci koje e oni uspeno ispuniti ako shvate da je
neprekidno uenje ono to liderima omoguuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi
oseaj misije u ivotu.

Poslovanje preduzea odvija se danas u tekim uslovima, u uslovima svetske ekonomske

krize, i koji zahtevaju stalne inovacije, ideje i borbu da bi se ostvario neki cilj organizacije. Da bi
bili uspeni i dominanti u bilo kojoj grani privrede svaka organizacija mora da ima talentovane i
uspene lidere i zaposlene. Oni bi svojim radom, vetinama, vizijama i idejama poboljali status
svoje organizacije na tritu.

1.1 Predmet istraivanja i obrazloenje rada

Predmet naeg istraivanja je analiza liderstva i strategije inovacije novih proizvoda u

preduzeima. Ulaganjem u razvoj novog proizvoda oblikuje se budunost preduzea; poboljani
proizvodi ili proizvodi koji zamenjuju stare odravaju ili grade prodaju.

Kako zadovoljiti dananjeg kupca ? Kako stvoriti vrednost za njega onakvu kakvu samo
on kao individua eli ? I samim tim, kako opstati na tritu danas ? Da li e nov proizvod ostvariti
oekivani obim prodaje, rast prodaje i profit ? Traganje za odgovorima na ova pitanja bila su
neposredni povod za izbor predmeta naeg istraivanja.

U istrivanju smo poli od injenice da bi dobro formulisana a nakon toga i dobro

implementirana strategija inovacije novih proizvoda trebala da obezbedi zadovoljavajui nivo
sigurnosti i motivisanosti preduzea da to vie primenjuju strategiju inovacije jer je to jedan od
kljunih preduslova da se obezbedi permanentna konkurentska prednost, odnosno, da se
privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u trajni monopol na bazi efektivne strategije.

4
 Kroz izabrani primer na kraju naeg istraivanja, naa sprovedena istraivanja su
potvrdila teorije da je inovativnost osnova razvoja, a razvoj i inovacije su preduslov opstanka u
novom milenijumu. Uspene kompanije XXI veka svesne su da je inovativnost klju uspeha na
tritu. Da bi se postigla inovativnost u okviru neke kompanije neophodni su lideri koji stvaraju
pravu atmosferu i uslove u kojima zaposleni rade efektivno. (primer preduzea Puratos)

1.2 Znaaj istraivanja

Znaaj naih istraivanja bazira se na mogunosti jednog preduzea da kroz liderstvo i

inovacije ostvari poveanje efektivnosti i efikasnosti a samim tim i produktivnosti poslovanja u
uslovima velike trine konkurencije.

Svako istraivanje ovog problema bi bilo znaajno ako bi moglo da se obuhvati i

obrazloi to je mogue vei broj aktivnosti lidera, kao i da se utvrde negativna dejstva ovih
aktivnosti.
Najvei doprinos ispitivanja ovih aktivnosti bio bi uspeh u otklanjanju svih inilaca koji
nepovoljno utiu na postignue zaposlenih. Omoguila bi se vea efikasnost rada, kao i bolji
rezultati. Lider i njegov uticaj na zaposlene je jedna od kljunih taaka za uspeh poslovanja. Zato
je neophodno stalno prouavanje i usavravanje ovog sistema.

1.3.Cilj istraivanja

Cilj naih istraivanja je da se ukae na znaaj ulaganja u strategiju inovacije novih

proizvoda, jer ono predstavlja ulaganje u budunost, a pravilnom primenom odgovarajue
strategije postie se efektivnost i efikasnost u poslovanju preduzea a samim tim i odriva
konkurentska prednost koja je neophodna za opstanak preduzea u savremenim uslovima.

Nauni cilj istraivanja jeste nauna deskripcija svih elemenata liderstva i strategije inovacije
novih proizvoda u preduzeu.

Drutveni cilj jeste da ovaj rad bude od praktine koristi i da prui alternativna reenja onima
koji se bave liderstvom i strategijom inovacije novih proizvoda u preduzeu.

5
1.4 Hipoteza istraivanja

Imajui u vidu da su liderstvo i inovacije od vitalne vanosti za odravanje konkurentske

prednosti, naa generalna hipoteza ovog istraivanja je: Preduzea koja u eri koja zahteva
inovacije nisu sposobna da inoviraju i da ulau u razvoj liderstva, osuena su na propast i
nestajanje.

Nau generalnu hipotetiku tvrdnju operacionalizujemo preko sledeih posebnih hipoteza:

Pravi lideri dananjice zapravo su lideri lidera, to znai da vode ljude koji su i
sami inovativni i kreativni .
Lideri su ti koji moraju verovati u promenu i shvataju da se bez stalnih inovacija
ne moe oekivati uspeh i opstanak .
Strategija inovacije novih proizvoda predstavlja kljuni faktor za stvaranje i
odravanje konkurentske prednosti.

1.5 Metode i tehnike istraivanja

Uzimajui u obzir specifinosti prouavanog predmeta istraivanja koriene su razliite

metode kako bi se zadovoljili osnovni metodoloki zahtevi objektivnost, pouzdanost, optost i
sistematinost.

Metode koje e biti koriene u istraivanju su: osnovne, opte naune i metode tehnike
prikupljana podataka. Od osnovnih metoda koristiemo analitike i sintetike metode. Od opte
naunih metoda koristiemo hipotetiko-deduktivni i uporedni metod. Metode i tehnike
prikupljanja podataka koje emo koristiti su: analiza sadraja dokumenata i statistika metoda.

U izradi rada analiziraju se postojei radovi i istraivanja koja se bave pitanjem liderstva i
strategije inovacije novih proizvoda u preduzeima. Korienje analitikog metoda omoguava
da se teorijska reenja i postavke uporede sa praksom. U realizaciji rada, sveobuhvatnost se
postie integracijom teorijskih istraivanja, i naunih saznanja.

6
 Primenom i kombinacijom ovih metoda mogue je validno ostvarenje cilja istraivanja.
Pristup istraivanju je integrativan, sintetiki u tom smislu to se ni jednom metodolokom
postupku ne daje iskljuiva prednost, nego su zastupljeni po potrebi.

1.6. Struktura rada

Uvod, u uvodu smo izneli predmet naeg istaivanja, ukazali na njegov znaaj, odredili
cilj istraivanja, odredili primer iz prakse (Puratos), postavili glavnu hipotezu, postavili
pojedinane hipoteze, izneli metode istraivanja i opisali stukturu rada.

Drugi deo, bavi se pojmom liderstva i njegovim osnovnim karakteristikama. Liderstvo je

u savremenoj svetskoj privredi veoma cenjena vrednost, jer se veruje da lideri predstavljaju
specifinu aktivu u peduzeu. Smatra se da e kljuna konkurentska prednost u budunosti biti
sposobnost liderstva da kreira drutvenu arhitekturu potrebnu da se generie intelektualni kapital.
Intelektualni kapital se odnosi na znanje, ideje, inovacije i know-how. Liderstvo je bitno kada
preduzee treba da se menja, da se suoi sa promenama u externoj sredini i kada treba odluno
voditi proces promena. Liderstvo je pojedinano najznaajniji faktor za uspeh preduzea u
savremenoj privredi.

Trei deo, bavi se pojmom strategije. Poslovanje preduzea odvija se u ratnoj sredini i u
uslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj.
Ratnu sredinu predstavlja trite gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske
prednosti da bi se dobilo poverenje potroaa. Dobra, i uspeno primenjena strategija je stub
uspeha svakog biznisa danas.

etvrti deo, bavi se novim proizvodom, gde je poseban akcenat stavljen na sam proces
inovacije novih proizvoda, koji se sastoji od est faza. Svrha svake faze je da se donese odluka
treba li ideju o razvoju novog proizvoda dalje razvijati ili je napustiti. Preduzee treba da
minimizira mogunosti da se podstiu slabe ideje, a da se dobre odbace. Neophodno je dizajnirati
i proizvesti proizvod koji je po meri potreba i elja potroaa, ali i koji je rentabilan za preduzee.
Ipak, novi proizvodi mogu biti neuspeni, jer treba znati da su rizici inovacija veliki kao i
nagrade. Preduzee nikada ne moe biti sigurno da e novi proizvod biti uspean, ak ni u fazi
komercijalizacije. Uspeh proizvoda ne zavisi samo od toga kako je organizovan njegov razvoj,
ve od toga kako, i da li ga prihvataju potroai.

7
 Proizvoai nastoje da privuku panju potencijalnih ranih prihvatilaca i inovatora,
posebno onih sa karakteristikama lidera miljenja, prevashodno ih interesuje ponovljena
kupovina, jer bez povoljne stope ponovljene kupovine, novi proizvod je u nevolji.

Peti deo, je ilustracija prethodno navedenih teorijskih razmatranja, prikazana kroz primer
proizvodnog programa i inovacije novog proizvoda u preduzeu Puratos d.o.o., iz Kragujevca.
Re je o meovitoj, srpsko- belgijskoj firmi koja se bavi proizvodnjom i prodajom aditiva,
namenskih smea i koncentrata za pekarstvo, namenskih smea za poslastiarstvo i industrijskog
margarina. Ovde treba napomenuti, da prikaz celokupnog procesa i pojedine faze inovacija, nisu
u potpunosti u skladu sa teorijskim prikazom inovacija proizvoda. to je i normalno, jer su
teorijske faze inovacija novih proizvoda uoptene i odraavaju naelne mogunosti, dok stvarne
faze inovacija, prikazane u ovom primeru, izraavaju specifinost ovog procesa i odnosne
organizacije u kojoj se on odvija. Takoe, dat je prikaz stanja na tritu za pojedine grupe
Puratosovih proizvoda, kao i njihovi planovi za budunost, sa posebnim osvrtom na edukaciju
kupaca i postprodaju kao vaan aspekt strategijskog razvoja ove firme.

8
2. LIDERSTVO

2.1. Pojam i definicija liderstva

Liderstvo je relativno nov fenomen, ali je kao koncept brzo postao priznat u svetu.
Prvobitna percepcija pojma liderstva bila je u vezi sa neekonomskim drutvenim teorijama,
odnosno prvenstveno se odnosio na politiko liderstvo. Ono se nalazi u ii interesovanja nauke
ali i prakse, na njemu se insistira ali jo uvijek ne postoji njegova stroga i univerzalno usvojena
definicija. Po jednoj od definicija (Jukl) liderstvo je ponaanje pojedinca koje usmerava
aktivnosti grupe ka zajednikom cilju. Akcenat je dakle na uticanju i bez njega nema liderstva1.
Uvaavajui tendencije i dinamiku razvoja ljudskog drutva, liderstvo, odnosno lidersko
upravljanje, postaje uslov opstanka.
Iako liderstvo sve vie postaje zasebna nauna disciplina njegova stvarna upotrebna
vriednost je u njegovoj primeni, odnosno u njegovom povezivanju sa poslovnim procesima kako
bi to rezultiralo poveanjem njihove efikasnosti. Koritenjem adekvatnih stilova liderstva kao
komplementa postojeim poslovnim procesima, odnosno njihovim pojedinim fazama, mogue je
znaajno unaprediti sam proces te postii veu efikasnost2. Liderstvo se moe primeniti u svim
poslovnim procesima i upravo je njegova fleksibilnost njegova velika prednost u odnosu na
klasini menadment.
Re lider potie od glagola to lead, to znai voditi, usmeravati, podsticati. Usmeravaju,
vode, podstiu se iskljuivo ljudi i to prema utvrenom pravcu ili cilju. U literaturi se najee
spominje definicija liderstva po kojoj se ono tretira kao proces uticanja na ljude da se kreu ka
odreenom cilju ili urade ono to je planirano u organizaciji. Lider kao osoba koja ima uticaj na
ljude, ne mora imati ni formalni autoritet u organizaciji. On svoj autoritet namee vetinom i
stilom ponaanja koja mu omoguava da utie na ponaanje ljudi.
Liderstvo kao pojedinano najznaajniji faktor uspeha preduzea, zauzima sve znaajnije
mesto u novijoj literaturi. Na to ukazuju i razliiti pristupi definisanja liderstva.
Liderstvo se uglavnom definie kao proces usmeravanja i uticaja na aktivnosti relevantne
za ostvarivanje ciljeva lanova grupe. Pod liderom se podrazumeva linost koja treba da obavlja
specifinu lidersku ulogu.

1
Milosavljevi M., Liderstvo u preduzeima-monografija, Beograd 1999, str. 9
2
Macura P., Integrisanje liderstava u poslovne procese i modele, Zbornik radova liderstvo u teoriji i praksi,
Ekonomski fakultet Banja Luka(2005) str. 125

9
 Liderstvo je vetina korienja strunosti koju ima veina a pokazuje manjina. Ono je
nephodno da bi se dobili izvrsni rezultati od obinih ljudi.3

U nastavku istraivakog rada i pojmu ueg definisanja liderstva, posebnu panju

zasluuju sledee definicije:4
- liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju
nareenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije;
- liderstvo je umee mobilisanja drugih koji ele da se bore za realizaciju zajednikih
tenji;
- liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju dogaaja od strane sledbenika,
izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizaciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi,
odravanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i i obezbeenje podrke i kooperacije od
ljudi izvan grupe ili organizacije;
- liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove grupe u svrhu ostvarivanja
zajednikog cilja;

Umesto formalne pozicije u organizaciji kao odlike menadera, kod liderstva se radi o
ponaanju i odnosima, o karakteristikama i snagama linosti, o uticajima. U nekim definicijama
naglasak se stavlja na liderstvo kao sredite grupnih procesa, u drugim su naglaene osobine
linosti, u treim ponaanje, etvrtim odnosi moi, petim aspekti vetina, zatim liderstvo kao
transformacioni proces, itd.5

Liderstvo se moe sagledavati iz razliitih aspekata, pa stoga i njegove definicije variraju.

Medjutim, moemo zakljuiti da nekoliko osnovnih karakteristika zasigurno ine okosnicu
liderstva, i to:6
- liderstvo je proces
- liderstvo ukljuuje izvesnu dozu uticaja

3
Milosavljevi M, Liderstvo, igoja, Beograd, 1999, str.11

4
Lonarevi R, Menadment, Universitet Singidunum, Beograd, 2007, str.307

5
Dostupno na: www.zivkaprzulj..com, Liderstvo i motivacija, preuzeto 24.03.2011

6
Northouse Peter, Leadership Theory and Practice, 33rd Edition, Sage Publications, Inc, California, 2004, page 3

10
 - liderstvo se deava u grupama
- liderstvo ukljuuje ciljeve i prevashodno znai usmeravanje energije grupe
ka zajednikom fokusu.

Liderstvo predstavlja proces kojim se inspiriu drugi da vredno rade na ostvarivanju

svojih zadataka, a za ulogu uspenog lidera potrebno je znanje i sposobnosti da se radi sa
razliitim aspektima motivacije, komunikacije, timskog rada i interpersonalnih veza. Lideri danas
imaju zadatak da stvaraju organizacije u kojima e svaka osoba moi da razvija svoje potencijale,
da osea da pripada organizaciji, da je koristan i vaan, da se od njega oekuje doprinos u
ostvarivanju ciljeva. Savremeni lider je onaj koji na zaposlene gleda kao na snaan izvor energije
koji izvire iz sposobnosti, osobina linosti i znanja i moe da inspirie lojalnost i entuzijazam
onih koje vodi. Danas se najveim kvalitetom lidera smatra njegova sposobnost u reavanju
sloenih pitanja motivacije zaposlenih koja utie na poboljanje efikasnosti, efektivnosti,
kreativnosti i kvaliteta.
Uloga lidera je da motivie svoje saradnike da svojim potencijalom (znanjima,
sposobnostima, vetinama) doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije kroz ije ostvarivanje i
zaposleni ostvaruju svoje line i profesionalne ciljeve. Da bi lider na odgovarajui nain
motivisao svoje zaposlene, potrebno je da bude dobar dijagnostiar, jer su potrebe zaposlenih
raznovrsne i promenljive i razliito vredne za svakog pojedinca. Od njega se trai da ima
diferenciran pristup u izboru tehnika motivisanja, prilagoen u granicama mogunosti pojedincu.

Nekome su vani prvenstveno i uvek materijalni stimulansi, nekome je vano ta radi,

sigurnost posla, nekome su vana priznanja, a zadatak lidera je da otkrije, prepozna motive
saradnika i da obezbedi uslove za njihovo zadovoljavanje uz istovremeno ostvarivanje potreba i
ciljeva organizacije.
Motivacija zaposlenih se ostvaruje kroz svakodnevno ponaanje i zajedniki rad lidera i
zaposlenih. Ljudi su nosioci ideja, kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta, a da bi ispoljili i
aktivirali svoj potencijal potrebna je organizacijska sredina dostojna oveka i tretman zaposlenih
kao saradnika i partnera.
Pored toga to lideri poklanjuju posebnu panju, ljudskim resursima treba istai i
injenicu da motivacija predstavlja jednu od tema o kojoj lideri vie vole da priaju, nego da je
primenjuju u praksi.7

7
Dostupno na: www.tmg.org.rs, Uloga liderstva u upravljanju motivacijama zaposlenih, preuzeto 12.04.2011

11
2.2. Lider i njegove osnovne karateristike

Lideri se javljaju kao kljuna karika koja obezbeuje ostvarenje misije i ciljeva preduzea, a pre
svega :
1) Postii nejefikasnije funkcionisanje,
2) Pobediti neizvesnost
3) Biti fleksibilan.

Cilj je ostvariti neprekidno kretanje meuzavisnih poslovnih tokova uz to manje

trokove ili postii to vie integracija uklanjanjem razliitih prepreka.
Samo harizmatini ljudi sa oiglednim sposobnostima, znanjima i vetinama, spremni da
prihvate promene i postupaju u skladu sa tim, mogu uspeno donositi poslovne odluke i voditi
jedno preduzee jer je cela mudrost u dranju koraka sa promenama , njihovom shvatanju,
postupanju i prilagoavanju njima ( Hyde, D. Predsednik u CEO OSH KOSH B.Gosh Inc.,
M.Jovi, Meunarodni marketing, Beograd, 1997.)8

Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajednikog
cilja.9
Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera, nijedan lider
nije uspeo odravajui status quo. Lider predstavlja osobu koja je sposobna da prevazie
prepreke koje ograniavajue deluju na njegove sposobnosti da kreira promene. Lider ne
sprovodi sam promene ve on svojim sposobnostima okuplja kritian broj potrebnih radnika za
koncipiranje i sprovoenje promena, dovodei u sumnju postojei sistem kako bi stvorio sistem
koji je konzistentan sa njegovom svrhom, to je osnova za akciju.10
Liderstvo je nova prilika za preduzee. Ono znai integralno usmeravanje svih funkcija
preduzea u oblastima u kojima preduzee deluje ili se oekuje da e u budunosti poslovati.
Liderstvo podrazumeva stalno uenje, usavravanje miljenja i rada. Sigurno je da promene i sve
vea globalizacija zahteva preispitivanje dosadanje teorije i prakse poslovanja menadmenta u
preduzeima. Loe upravljanje preduzeem ne moe pomoi preduzeu u krizi.

8
mr Predrag Risti, Uticaj lidera u preduzeu. SGR ig, Beograd 2007.god, Str10

9
Peter G. Northouse, Liderstvo teorija i praksa- etvrto izdanje, Data Status, Beograd, 2008.god., Str.2

10
prof.dr Momilo Milisavljevi, Liderstvo u preduzeima-drugo izmenjeno i dopunjeno izdanje, Univerzitet
Mgatrend, Beograd, 2008.god, Str.94

12
 Trite na kome preduzee posluje danas se sve bre iri i postaje sve globalnije. Danas je
globalizacija neminovna i normalna pojava. Razlikuju se stavovi ljudi o globalizaciji i njenom
delovanju na odreena drutva i zemlje. Neki navode da globalizacija unitava siromane i da
produbljuje nejednakosti, dok drugi smatraju da globalizacija utie na otvaranje trita i tokova
kapitala u kratkom roku i na taj nain poveava bogatstvo veine graana. Bilo kako bilo
globalizacija donosi nove promene u poslovnom svetu, pri emu se deavaju integracije strategija
u razliitim dravama, tj. konsolidovanje integralne strategije u svetskim razmerama.

Takoe, ove promene donose i odreene prednosti koje se odnose na redukciju trokova,
poboljanje kvaliteta proizvoda, jaanje konkurentnosti.
Sve novine koje globalizacija nosi sa sobom kao to su nove tehnoloke osnove,
proizvodi, materijali, nove integracije, brzina, kompleksnost, zahtevaju nova znanja i nove
metode upravljanja.
Sutuacija u kojoj se odvija celokupna privredna aktivnost , kao i trendovi u svetu,
pogotovo u meunarodnoj konkurentnosti na podruju globalizacije trita i tehnologije podstiu
refokusiranje strategijskih opcija. U ovakvim procesima uloga ljudi je odluujua.
Ovde ljudski potencijal predstavlja najvredniji kapital. Trae se ljudi sposobni za
kreiranje vizija, ciljeva, strategija, politika, pri emu se ohrabruje timski rad.

Uspean nastup na svetskom tritu zahteva odgovarajuu osposobljenost ljudskih

resursa. Posedovanje kvalitetnih, posebno vrhunskih strunjaka, lidera i menadera, nesumnjivo
je veoma vana komponenta prodora na svetskom tritu.

Danas se na svetskom tritu ne takmii samo preduzee ve i drave konkuriu jedna

drugoj u borbi za ouvanje konkurentnosti nacionalnih preduzea, gde iza ovih preduzea stoje
drave, a sve ee i iza transnacionalnih kompanija. Tako imamo pojavu stvaranja stratekih
alijansi, mreu globalnih kompanija i globalnih supersila kojima su konkurenti samo ekonomske
integracije, odnosno pojedine zemlje. Meunarodni ekonomski sistem vie nije meudravni ,
ve mrea ugovora koja daleko nadmauje klasinu sloenu meuzavisnost. Ovde ne postoji
jedinstvena strategija , nain i sredstvo reavanja postojeih problema ili krize, pa je neophodno
stvoriti set strategija kojima e se otkloniti njihovi uzronici.

13
 Interesovanje je usmereno na jedno ue podruje uzronika krize, zablude i iluzije koje se
tiu ljudskih resursa, posebno top menadmenta. Pretpostavka je da transformacioni lider moe
dati nove pravce i metode za spreavanje krize i njeno savlaivanje, zbog ega problematika
usavravanja i prilagoavanja menadmenta prema novim uslovima postaje nunost, pri emu se
u obzir uzimaju globalne promene koje se deavaju u ekonomskom okruenju.

Promene koje se deavaju u ekonomskom i socijalnom okruenju stalno zahtevaju da

preduzea inoviraju svoje strukture i procese. Okolnosti koje su podlone stalnim promenama
zahtevaju da se postojei naini komandovanja menjaju kao i njihova kontrola. Novo preduzee
se moe izgraditi objedinjavanjem procesa, timskim radom, kome se daje poseban znaaj, kao i
znanjem i informatikim resursima. Svakom preduzeu je potreban menadment ili uprava koja
e imati autoritet koji e se izgraditi pomou znanja, koje e ta uprava ili menadment stalno
unapreivati.
Bitne promene se deavaju u preduzeu i to ne samo u smislu promene naina
funkcionisanja ve i u sposobnostima da se preduzee prilagodi postojeim tendencijama u
okruenju, koje utiu na izvravanje promena koje su inovativnog karaktera. Meu tim
promenama najvanije su one koje se tiu ljudskih resursa i menadmenta.
Vaan aspekt u tim promenama tie se novih inicijativa i orjentacije na ljude koji se
ogleda u novoj interpretaciji rada i odnosi se na postavljaje i izvravanje zahteva. Rad se ovde
inicira i zavrava u poslovnim procesima. To je zatvoreni krug u kome izvrilac izvrava zadatak
koji vodi ka satisfakciji podnosioca zahteva, gde je naglasak na procesima i menadmentu
poslovnih procesa. Menadment se trudi da prevazie fragmentalnost uzrokovanu procesom rada
to zahteva mnogo koordinacije.
Fokus je na pomeranju od menadmenta zadatka na menadment procesa, a proces je
dizajniran tako da proizvodi specifian autput za posebnog potroaa kroz vie nego jedan
zadatak i vie nego jedno funkcionalno podruje.

Da bi se ostvarilo uvoenje preduzea u nove poslovne procese neophodno je uvoenje

lidera. Dovoenjem lidera dolazi do promena u rukovoenju. U ovom kontekstu lidrstvo znai
proces menjanja organizacione kulture, reavanje aktuelnih problema i pripremanje preduzea za
probleme koji e se javiti u budunosti. Lider mora biti istinski voa, da uini da preduzee
postane profesionalno , da kreira mogunosti, da bude spreman na preuzimanje rizika, kreativan i
orjentisan na rezultat.

14
 Svaki lider tei ostvarivanju ciljeva preduzea. Uloga lidera je bila razliita tokom
vremena. Tradicionalno organizovana preduzea egzistirala su vie funkcionalno, a manje kao
trino orjentisana. Za ovaj period je karakteristina kontrolna i komandna organizacija i
menadment, pri emu je bilo vano proizvesti proizvode, a zatim konkurisati i prodavati ih.

Dobar lider treba da ima sposobnost da integrie sve segmente proizvodnog procesa, da
brine o unutranjim i spoljanjim faktorima i uzronicima poremeaja, da na osnovu strunosti i
moralnog autoriteta pokree inicijative i motivie sve zaposlene u pravcu inovacija i promena.

2.3. Karakteriste lidera

Kvaliteti koje lider treba da ima su: kompetetntnost, etinost, lojalnost, fleksibilnost,
sposobnost upravljanja, intuiciju. Treba da poznaje sebe i svoje kvalitete, da poznaje zaposlene i
da poznaje konkurentske i druge organizacije.
Liderstvo postaje kljuna poluga savremenog privreivanja iako se esto u teoriji teko
razdvaja od menadmenta i preduzetnitva.
Lideri pripadaju najrazliiijim tipovima linosti. Nemogue je identifikovanje
najuspenijeg lidera i u odnosu na njega modelirati. Za uspeno poslovanje veoma je bitan
kapital, spremnost na inovaciju i rizik, poslvne ideje, know haw, da se kroz proces planiranja,
motivisanja i kontrole upravlja tokovima konverzije inputa u trino privatljive atribute.11
Liderstvo je proces uticanja pomou koga neko menja postupke, stavove, miljenja
vrednosti sledbenika. Uticanje se primenjuje samo zarad postizanja jasno definisanih ciljeva.
Liderstvo predstavlja dvosmeran tok informacija. Lideri utiu na zaposlene, dok su istovremeno i
sami izloeni njihovom uticaju, to znai da bez sledbenika nema lidera.
Lideri su orjentisani ka eksternoj i internoj sferi poslovanja kako bi omoguili
usklaivanje preduzea sa postojeim i buduim okruenjem, tehnologijom, trinim trendovima,
konkurencijom. Lider ne mora da se oslanja na tradicionalne odnose zasnovane na autoritetu, ve
mora da potuje one na koje eli da utie i od kojih e zavisiti ostvarenje cilja. Takoe, mora da
vlada vetinama i znanjem menadera i da bude sposoban za uspostavljanje efikasnog timskog
rada.

11
mr Predrag Risti, Uticaj lidera u preduzeu, STR IG, Beograd, 2007.godina, Str.62

15
2.4. Tipovi liderstva u literaturi

Superliderstvo- ovde se svrstavaju lideri koji su sposobni da vode sebe, da vode druge ,
zadatak lidera je da obezbedi okvir, proces i set strategija kako bi se ostvarila mogunost za
unapreenje rada ljudi u organizaciji.

Lider uitelj- ova vrsta lidera pomae i obuava druge da budu uitelji. Lider uitelj ui
na iskustvu i stvara ideje kako da stvori superiornu vrednost za potroae i stekne odrivu
konkurentsku prednost.

Koliderstvo- svako moe da bude kolider ukoliko ima dobre ideje i talenat koji u
preduzeu znaju da cene i nagrauju. Koliderstvo se odnosi pre svega na zamenike direktora u
nekom preduzeu, gde postoji uzajamna saradnja izmeu zamenika i direktora.

Lider koji slui- veruju u ljude i trude se da svoje verovanje usmere na produktivnost
preko ljudi, vidljivi su, raspoloivi i opunomoavaju druge.

Politiko liderstvo oni su realisti, procenjuju distribuciju moi i interesa, uspostavljaju

odnose sa glavnim stejkholderima. Njihovi postupci se ogledaju kroz ubeivanje, pregovaranje u
krajnjem sluaju koriste silu ukoliko je neophodna.

Timsko liderstvo- obavlja specifine zadatke kao trener , ovek za vezu sa sredinom,
menader konflikata i onaj koji reava probleme.

Strategijsko, globalno i etiko liderstvo- Strategijsko liderstvo predstavlja uticaj na

zaposlene da dobrovoljno donose odluke koje unapreuju preduzee. Orjentacija je ka stvaranju
vrednosti u preduzeu. Vizionarsko liderstvo daje smer koji treba slediti.

Globalno vizionarstvo je sve vie prisutno. U globalnoj privredi je potreban lider koji e
na pravi nain da vodi preduzee na globalno trite. Globalizacija zahteva saradnju preduzea iz
razliitih zemalja. U veem broju sluajeva globalni lideri moraju da istrauju dosada nedovoljno
istraena trita u svetu. Takoe, zbog svoje specifinosti globalni lideri moraju da prevazilaze
jezike, ekonomske i sve druge barijere i da razmiljaju, posluju i odluuju na nain koji
odgovara globalnoj privredi.

16
 Etiko liderstvo se javlja kada preduzee ima potrebu za liderima koji su etini, etika je
deo liderstva na vie naina. Ovde imamo moralno liderstvo koje podrazumeva korienje pravih
naina za ostvarivanje ciljeva. Etika komponenta odgovornosti preduzea znai ponaanje u
saglasnosti sa oekivanjima drutvenog morala i etikih normi.12 Moralno liderstvo obavezuje
lidera da posao obavlja kako je i obeao.

Harizmatsko iderstvo kod ovog tipa liderstva lider predstavlja linost koja ima
posebne kvalitete i od koga su sledbenici spremni da budu voeni .

Transformaciono liderstvo- ovo je tip liderstva koji podrazumeva radikalne promene i

to u situacijama kada problemi koji se reavaju ne mogu biti reeni na uobiajen nain. Ovi lideri
imaju sposobnost da se suoe sa neizvesnou u sredini u kojoj se obavlja poslovna aktivnost.
Transformacioni lider pomae ljudima da se povea njihovo samopouzdanje i optimizam u
obavljanju transformacije i da se prihvate promene bez oseaja da su oni odgovorni za mogui
neuspeh.
Veina stvari u svetskoj privredi danas polazi od liderstva. Ovde moemo navesti
herojsko liderstvo , gde se predstavlja mo nad sobom i drugima koja se iri. U svakodnevnom
radu lideri tee timskom radu, zajednikom odluivanju, inovacijama i kreativnosti. Za razliku od
toga pojava tekog vremena koja sa sobom nosi teke i odgovorne odluke, u tim situacijama
mnogi lideri instiktivno pokazuju herojsku stranu, pri tome verujui da su oni ti koji imaju
reenje za novonastale probleme.
Autori Bradford i Cohe doli su do zakljuka da se herojski lideri u praksi javljaju u dva
oblika lider tehniar i lider voa. 13 Lider tehniar tradicionalni pristup datira iz XIX veka. Ova
vrsta lidera upravlja koristei se svojim tehnikim znanjima. Zapravo lidera tehiara karakterie
visok nivo znanja o odreenom procesu rada koji on dalje prenosi na svoje naslednike, a kada
doe do zastoja u radu on sam ulazi u proces rada kako bi reio nastali problem. Odnos sa
zaposlenima je prijateljski dok se odnos uspostavlja neformalno.
Lider tehniar je najee i harizmatian , ljudi imaju oseaj da se uvek mogu osloniti na
njega. Ovaj vid liderstva moe funkcionisati u onim sredinama gde se vie zahteva tehniko a ne
menadersko znanje.

12
Prof.dr Momilo Milisavljevi, Liderstvo u preduzeima-drugo izmenjeno i dopunjeno izdanje, Megatrend
univerzitet, Beograd, 2008.godina, Str.145

13
Sanja Vlahovi, Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica,2008.godina, Str.108

17
 Lider voa posao zavrava kroz upravljanje ljudima. Uvek ima ulogu centralnog
donosioca odluka i glavni je u koordinaciji aktivnostima. Postoje dva tipa ovakvog voenja. Prvi
tip je lider voa gde on direktno uestvuje u obavljanju aktivnosti i postizanju cilja. Drugi tip
ukljuuje administrativne sisteme za ljudske resurse i analize. Ovde lider voa kontrolie rad
svojih zaposlenih ali ne uestvuje direktno u samom procesu rada.

Ono to objedinjuje teorije i definicije harizmatskog liderstva jeste teza da je harizma

pozitivna ljudska osobina i kvalitet linosti koji ini da ljudi ele da budu voeni od te linosti.14

Harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih vrsta liderstava, jer on kao rezultat ima
samopotvrivanje sledbenika kroz ostvarenje misije. Sledbenici snano prihvataju vrednosti koje
lider poseduje i spremnost da se lini ciljevi podrede kolektivnim. Posebna sposobnost
harizmatskog lidera jeste njegova mogunost, da nain na koji on saoptava svoje ideje i njihovo
ostvarenje, ubedi sledbenike da se zajedniki izbore za ostvarenje postavljenog cilja.

Pored harizmatskog imamo i narcisoidnog lidera. Narcisoidne lidere motivie tenja da

zadobiju mo i slavu, ele da im se ljudi dive zbog toga i zbog toga ele da budu najbolji u svom
radu. Narcisoidni lider ima sposobnost da privue veliki broj sledbenika i da ih ubedi da zajedno
krenu u ostvarenje zajednikih ciljeva. Negativna karakteristika narcisoidnih lidera je ta to ne
mogu da prihvate ktitiku i veoma esto sluaju samo ono to ih glorifikuje proputajui da uju o
problemima koji se javljaju.
Transformaciono liderstvo je potreba koja se javlja u periodima stalnih i dramatinih
promena u poslovanju. U ovakvim periodima preduzee mora da uvodi dramatina poboljanja
da bi moglo da opstane i da se i dalje razvija. Da bi bila uspena preduzea moraju u svoju
strukturu da ukljue upravljanje promenama, organizovano naputanje svega to rade, sposobnost
da se kerira neto novo.

Transformacioni lideri treba da imaju sposobnost kreiranja vizija, misija, ciljeva, politika i
strategija kao i njihove implementacije kako bi omoguili transformacione zaokrete u kratkom
roku.15

14
Sanja Vlaovi, Liderstvo u savremenim organizacijama, Cid, Podgorica, 2008.godina, Str.114

15
Branislav Mai, Metode radikalnih promena u organizacijama, Univerzitet Braa Kari, Beograd, Septembar
2004.godine, Str.10

18
 Metode koje transformacioni lideri sprovode vezani su za vei stepen odgovornosti koje
daju podreenima, potenciraju pozitivne efekte timskog rada, insistiraju na vrednostima, kao to
su izazovi, odgovornosti poboljanje efekata.

Transformacioni lider sebe vidi kao pokretaa promena, oni su spremni da preuzmu rizik,
veruju u ljude pri emu su osetljivi na njihove potrebe, fleksibilni su i otvoreni, vizionari su i
veruju u svoje namere.
Timsko liderstvo- Jako je teko stvoriti povezan tim , taj zadatak i nije tako sloen.
Zapravo, jako je vano da stalno bude jednostavno, bez obzira da li vodite grupu izvrnih
direktora u multinacionalnoj kompaniji ili malo odeljenje unutar velike organizacije ili ak ako
ste samo lan tima u kome mora doi do poboljanja.16

Danas je u radu organizacija sve prisutniji timski rad. Tako se i liderstvo vezuje za timsko
liderstvo, a uloga lidera ka usmeravanju lanova tima je postala veoma znaajna. Uloga timskog
lidera podrazumeva nain prikupljanja informacija, poverenje koje on ima u saradnike,
odluivanje odreenog nivoa autoriteta u korist timskog rada. Timski lider ima vezu sa
okruenjem. Lideri timova imaju ulogu posrednika izmeu lanova tima. Pomau da se otkriju
uzroci konflikata i problema, imaju i ulogu uitelja ue tim kako da koordinie napore i stvore
sinergiju izmeu sebe.
Moralno liderstvo podrazumeva niz instrumenata kojima se lider slui kako bi od svojih
sledbenika dobio zadovoljavajue rezultate. Iz ovoga se vidi da su pravi efektivni lideri samo oni
iji se uticaj koristi u pozitivne svrhe i od ijih aktivnosti ima korist celo preduzee i sledbenici.

Online liderstvo, ovde lider koristi nove tehnike i vetine u voenju sledbenika. Online
liderstvo je posebno vano u firmama u kojima je lider fiziki odvojen od svojih sledbenika, da
bi bili uspeni lideri moraju da naue da koriste komunikacijske tehnike digitalne komunikacije.
Vaan deo ovog liderstva predstavlja i menadment uinka, zbog odvojenosti od sledbenika on
oteano prenosi svoje ideje, ciljeve i vizije. Takoe, veoma je vano i poverenje. U virtuelnom
okruenju postoje mnogi naini naruavanja tokova i ometanja komunikacije meu lanovima
tima, zbog toga lideri moraju biti oprezni u korienju tih tehnika, kako ne bi izgubili poverenje
lanova tima.

16
Patrik Lensibni, Pet nedostataka u radu tima, Asee, Novi Sad, 2008.god, Str.151

19
2.5. Modeli ponaanja lidera

Postoji vie vrsta modela ponaanja lidera:

1) Autokratsko i participativno, koje se dalje moe deliti na : autokratsko tradicionalno ,
demokratsko gde svi zajedno uestvuju u odluivanju, laissez faire ovde lanovi
organizacije imaju punu slobodu i prisustvo lidera se ne primeuje.
2) Savremeni oblici vostva koji se zasniva na principu grupne dinamike, situacionom
pristupu, pristupu drutvenog uenja.17

Zaposleni u preduzeu imaju otpor prema radu, tako da je neophodno da se inspiriu kako
bi uestvovali u postizanju cilja, ovde na scenu stupa lider kao neko koji e ih na to podstai.
Lider treba da podstakne zaposlene da uloe vie radne energije, treba da ostvari uravnoteeni stil
upravljanja sledbenicima, da na bolji nain uskladi ciljeve i elje radnika, na taj nain povea
produktivnost i omogui poboljanje radnog morala.

Liderstvo ima veoma znaajnu ulogu u procesu promena koje se deavaju u preduzeu i
ono je to koje preduzee odluno vodi kroz taj proces, takoe predstavlja veoma znaajan faktor
za uspeh preduzea u privredi. Lideri kombinuju svoj talenat sa sposobnou da utiu na druge.
Oni su ti koji kreiraju nove ideje koje e omoguiti prosenom preduzeu da stvori natprosene
rezultate. Uloga lidera se tokom vremena menjala. Danas postoje visoko organizovane grupe koje
zahtevaju liderstvo da bi postigle odreeni cilj. Kada je grupa ciljno orjentisana potreba za
liderstvom ne postoji. Sistem informisanja koji je danas izuzetno napredovao ne zahteva lidera
kao posrednika u procesu dostavljanja informacija.
Dobre lidere od drugih razlikuje posedovanje odreenih kvaliteta koji se teko dupliraju,
to im omoguava da ostvare bolje performanse, uspenije da utiu na druge i da daju bolje
rezultate u preduzeu nego drugi.
Od posebnog znaaja za lidera su mogunosti da motivie i usmerava sledbenike, da na
kreativan nain reava probleme, ima sposobnost komuniciranja i reavanja konflikata, da ima
multikulturalni stil jer radi sa ljudima koji su razliite nacionalnosti i organizacionih kultura,
takoe mora da ima sposobnost da ui kontinuirano i na taj nain razvija svoje liderske
sposobnosti.

17
mr Predrag Risti, Uticaj lidera u preduzeu, STR IG, Beograd, 2007.godina, Str.113

20
 Prema Drakeru lider ne postoji bez sledbenika. Popularnost ne ini lidera ve rezultati
koje postie i na taj nain daje dobar primer svojim sledbenicima. Liderstvo ne predstavlja
privilegije ili titulu, ve predstavlja odgovornost.

Jukl potencira da je liderstvo proces uticanja na druge da razumeju i sloe se o onome ta

treba raditi efektivno i proces koji omoguava individualnost i kolektivni napor da se ostvare
prihvaeni ciljevi. On posmatra liderstvo kao specijalizovanu ulogu i drutveni uticaj.18

Kao to postoje karakteristike koje odlikuju lidere tako imamo i karakteristike koje su
odlije sledbenika. Sledbenici se razlikuju prema nainu ponaanja prema lideru. Ovde imamo
sledbenike koji podravaju lidera i sledbenike koji mu se suprotstavljaju.

Takoe, kao to lider ne moe postojati bez sledbenika on ne moe postojazti ni bez moi,
jer su liderstvo i korienje moi usko povezani. Mo koju lider ima omoguava da on utie na
svoje sledbenike kako bi mogao da doe do ostvarivanja cilja. Mo je sposobnost da se utie na
druge bez opasnosti neprijateljskog uzvraanja, da drugi obavljaju aktivnosti koje inae ne bi
obavljali. Mo nije nepromenljiva, vremenom se menja i na nju utiu promene uslova i akcija
pojedinaca i grupa.
Postoji vie izvora moi kojima se lideri mogu sluiti. Prema studiji koja je izvedena na
Institutu Univerziteta u Miigenu krajem pedesetih godina identifikovano je est osnova moi:
mo nagraivanja, mo prinude, legitimna mo, referentna mo, mo eksperta, informaciona
mo.
Mo nagraivanja se zasniva na sposobnosti da se odredi ko e biti nagraan. Mo
prinude se koristi da se kazni onaj koji se ne angauje i ne ponaa na odgovarajui nain. to se
legitimnosti tie, mo je uvek legitimna.

Referentna mo se zasniva na sposobnosti linosti da utie na druge, mo eksperata je

zasnovana na znanju i talentu, informaciona mo podrazumeva kontrolu nad informacijama,
njihovom pristupu i kontroli, dok lina ili personalna mo proistie iz karakteristike linosti.

18
Prof.dr Momilo Milisavljevi, Liderstvo u preduzeima-drugo izmenjeno i dopunjeno izdanje, Megatrend
univerzitet, Beograd, 2008.godina, Str.23

21
 Karakteristika lidera je da se bavi promenama koje su transformacionog karaktera. Lider
je osoba koja je sposobna da se izbori sa novonastalim promenama, ali to ne moe sama da uradi.
Sprovoenje promena lider vri pomou svojih sledbenika. On dovodi u sumnju postojei sistem
kako bi stvorio sistem koji je konzistentan sa njegovom svrhom to predstavlja osnov za akciju.

Lider u isto vreme mora biti uesnik i posmatra u promenama, kako bi na pravi nain
mogao da reaguje na njih. Mora da razume ciljeve onih koji su protiv promena, kako bi na pravi
nain kada za to doe vreme mogao i da reaguje. Lider mora da na sebe preuzme odgovornost za
promene.
Uloga lidera je da inicira i sprovodi promene u preduzeu. Kako bi se omoguio uspeh
promene koja se eli sprovesti neophodno je da postoji motivacija i kod lidera i kod sledbenika za
njen uspeh, kao i spemnost da se na pravi nain odupru otporu promena.

Ponaanje lidera mora odgovarati poziciji koje preduzee ima u odreenoj sredini. Pre
iniciranja promena treba se imati u vidu odreene reakcije koje bi ta promena mogla da izazove u
preduzeu i njegovoj sredini. Takoe, promena mora da bude vremenski opredeljena. Da bi
odreene promene mogle da se sprovode mora se predstaviti vizija kako e preduzee izgledati u
budunosti.
Da bi se uspeno kreirale i sprovodile promene neophodno je imati kreativne menadere
koji su sposobni za kompleksno razmiljanje, odnosno koji koji e problem posmatrati sa vie
stanovita. Kreativno razmiljanje menadmenta predstavlja deo njihove strategijske strunosti i
moe koristiti ne samo za poboljanje naina boljeg upravljanja, ve i da se na pravi nain suoi
sa neizvesnou.

Proces promena se moe razvrsteti u vie faza. U prvoj fazi lider ocenjuje postojeu
situaciju, gde se vri analiza raspoloivih i potrebnih izvora kao i ogranienja za postizanje cilja.
Druga faza definisanje ostvarivih ciljeva i trea zavrna faza gde lider demonstrira kako se ciljevi
mogu ostvariti.
Da bi se ostvarili postavljeni ciljevi neophodna je saradnja top menadmenta i srednjeg
menadmenta u preduzeu. Transformaciju u preduzeu pokreu oni menaderi sa liderskim
osobinama koji nastoje da radikalno poboljaju poslovne rezultate.

22
 Transformacija predstavlja preoblikovanje, preobraaj, bitnu promenu. Transformacija
preduzea treba da omogui poboljanje postojeih poslova i stvaranje novih. Obnova preduzea
ukljuuje stvaranje strukture nagraivanja, stimulisanje individualnog uenja i prilagoavanja
organizacije.
Pod liderstvom se ne podrazumeva da biznis treba da bude voen od strane jednog lidera,
ve da bude zasnovan na mrei lidera pozicioniranih na raznim mestima u drutvu. Lideri i
timsko liderstvo su delotvorniji u voenju poslova od hijerarhijske, komandne i kontrolne
strukture .

kola liderstva definie lidere kao osobe koje utvruju atraktivne ciljeve i imaju sposobnost da
privuku sledbenike koji slede te ciljeve. Oni moraju da ulivaju poverenje i budu respektovani, s
jedne strane, a sa druge mora postojati dvostruka komunikacija izmeu lidera i sledbenika u
ostvarivanju zajednikih ciljeva. Svako ko pretenduje da bude u ulozi lidera mora razviti
odreene kvalitete i atribute. Ljudi nose kvalitete u sebi, dok su atributi vetine i znanja, pri emu
atributi neophodni za liderstvo znaajno nadmauju potrebne kvalitete.

Lideri moraju posedovati (po Boweru) sledee karakteristike :

1. mora imati poverenje,

2. mora biti poten jer pravinost i poverenje idu ruku pod ruku,
3. ne smeju biti arogantni i egocentrini,
4. lideri moraju i da oslukuju ta drugi kau, a ne samo da govore i nareuju;
5. ne smeju imati predrasude i moraju biti rastereeni sujete; saradnici moraju imati slobodu da
iznesu svoje stavove o performansama kompanije i mogunostima njihovog unapreenja,
6. moraju imati inicijativu; inventivnost je jedan od najvanijih atributa svakog lidera, moe se
nauiti primenjujui sledee pravilo: razmisli, proceni i deluj. 19

19
www.gmbusiness.biz

23
2.6 Znaaj liderstva

Iako se znaaj liderstva potencira jo od prvih socijalnih zajednica, danas se ovom

fenomenu posveuje posebna panja u kontekstu ekonomskog razvoja. Dok je menadment
okupirao panju teoretiara poetkom prolog veka, promenjeni uslovi poslovanja poslednjih
godina stavljaju u prvi plan interesovanja upravo liderstvo. Organizacije su se bitno promenile u
odnosu na poetak industrijalizacije pod uticajem promena tehnologije i makroekonomskih
tokova na globalnom nivou.

U razvijenim zemljama je dolo do promena vrednosti, naina ivota, strukture vremena,

nivoa obrazovanja i ivotnog standarda. Dolo je do zasienja u potronji i masovna proizvodnja
ustupa mesto individulizaciji potreba i takozvanoj ekonomiji doivljaja.

Sve to zahteva nove odnose u svetu rada, veu participaciju i samostalnost zaposlenih,
nove naine kontrole i u sutini nove i efikasnije modele upravljanja. Vie nije dovoljna
administrativna kontrola, efikasno upravljanje trokovima i proizvodnjom, nego kreiranje
budunosti, upravljanje idejama i talentima. Takvim zahtevima ne moe da odgovori
menadment, ije je delovanje usmereno na sadanju efikasnost organizacije i oslanja se na
formalnu mo (mo pozicije), kanjavanje i nagraivanje.

Znaaj liderstva proizlazi iz sposobnosti lidera da stvaraju viziju, uspeno komuniciraju

ciljeve, okupljaju sledbenike i pokreu i usmeravaju njihovu energiju za ostvarivanje te vizije.

Ta pokretaka energija usmerena na ostvarivanje ciljeva naziva se motivacija. Kako im to

uspeva? U traenju odgovora na ovo pitanje sagledaemo pretpostavke i proces motivacije i
potraiti take koje spajaju liderstvo i motivaciju.20

20
Dostupno na: www.poslovnimagazin.biz, preuzeto 27.04.2011

24
2.7. Liderstvo kao kljuan faktor konkurentske prednosti

Jedna od osnovnih karakteristika dananjeg sveta jesu dramatine promene koje se

deavaju izuzetno brzo. Nove tehnologije, novi konkurenti i dobavljai, porast potreba i
oekivanja kupaca uslovljavaju nove stilove liderstva koji na sve to moraju da pronau brze
odgovore.
Lideri u organizacijama sve vie moraju biti proaktivni, fleksibilni inovativni i u svemu
potpuno usmereni na kvalitet koji sve vie postaje presudan trini i diferencirajui faktor
organizacije.
Kompanije kreiraju i odravaju konkurentsku prednost, i to lino. Ukoliko ele da budu
konkurentne kompanije moraju da rade na tome. Kompanije moraju da shvate uloge inovacije i
promene u konkurentskom uspehu, a kljunu taku u tome imaju lideri tih kompanija.

Dananja konkuretska realnost zahteva liderstvo. Lideri inoviraju i poboljavaju, i to

stalno. Lideri shvataju vanost domaeg okruenja i unapreuju ga. Lideri veruju u promenu i
rade na njoj. Oni znaju da konkurentnost moe, treba i mora da se kreira. Lideri treba da trae
pritisak i izazov, a ne da ih izbegavaju.

Primer Deka Vela (Jack Walch) najbolje dokazuje to. Dek Vel se smatra najveim
poslovnim liderom XX veka. Bio je predsednik upravnog odbora i generalni direktor Deneral
Elektrika (General Electric, GE). Prvi ovek GE-a je bio neto due od dve decenije (april 1981
septembar 2001.godine). Video je sebe kao pokretaa promena putem projekata tzv.probojnog
karatkera (eng.breakthrough), u skladu sa njegovom vizijom da svaki segment poslovanja
Deneral Elektrika mora postati vodei na tritu broj 1 ili 2 meu konkurentima.

Ono po emu e se posebno pamtiti je sledee:21

a) podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakom trenutku kada nastupaju, i uspeo je da
iscedi najbolje performanse od svojih ljudi. Delio ih je na zvezde, limene i one
izmeu. Limene je otputao.

21
Mai B, Babi L, orevi Boljanovi J, Tomaevi V, Veselinovi S, Menadment, Tree izdanje, Univerzitet
Beograd, Beograd 2009

25
 b) Angaovao je iskusne profesore, Dima Baumana sa Hardvard univerziteta i Noela Tiija
sa Miigen univerziteta, da revolucioniu obrazovne aktivnosti u Krotonvil centru.

c) Posveivao je panju razvoju lidrestva u Deneral Elekrtiku. Procenjuje da je 70% svog

vremena utroio na ljudske probleme, veinu uei i razvijajui druge. Trudio se da
forsira 4E22 igrae sa vizijom, liderstvom, energijom i hrabrou.

d) Koristio je slede programe (restruktuiranje, reinenjering poslovnih procesa, programi

akvizicije, programi strategijskih zaokreta, programi kvaliteta, programi za razvoj
liderstva, prograim E-biznisa).

Zakljuak koji navodimo je da je kompanija General Elektrik postala vodea kompanija na

svetskom tritu. Uspenim liderstvom Dek Vel je uspeo da stvori znatnu konkuretnsku
prednost i superioran profit za kompaniju.

22
4E Energy, Energize, Edge, Execution

26
3. STRETEGIJA

3.1. POJAM STRATEGIJE

Pojam strategija je pozajmljen iz vojne terminologije,u ekonomiji to je relativno nov

koncept nastao sredinom XX veka.Re strategija znai vodjenje vojske, odnosno imati
strategijski pravac akcije. Strategija je nauka o planiranju i vodjenju vojnih operacija. Elementi
vojne strategije:

ogranieni izvori
neizvesnost o namerama protivinika
nemogunost korienja ve alociranih izvora
neophodnost koordinacije u vremenu i prostoru
neizvesnost o kontroli inicijative
prednost odbrane23

Pruski ef generaltaba u periodu 1858-88 god. General Helmut Von Moltke je ukazao na
drugu vanu osobinu strategije fleksibilnost . Naime, strategija predstavlja evoluciju poetno
uvedene ideje za kontinuelno menjajue uslove. Strategija nije skup komandi ve ideja vodilja za
autonomno donoenje odluka.
Koncept strategije iz vojne doktrine moe se primeniti i na moderan menadment.
Dananji konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji ve u stanju rata.

23
Milisavljevi M., Strategijski menadment, prvo izdanje, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u
Beogradu, Beograd 2004.

27
 U takvim uslovima poslovna strategija je osnovni nain uspostavljanja odnosa izmeu
preduzea i njegovog okruenja. Sutina strategije je da se obezbedi permanentna konkurentska
prednost, odnosno, da se privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u trajni monopol na bazi
efektivne strategije. Da bi strategija bila uspena , nije potrebno vie planiranja ve vie
primene.24
U uem smislu strategija u ekonomiji je poslovna odluka kojom definiemo osnovni nain
ostvarivanja ciljeva.U irem smislu strategija je fundamentalna upravljaka odluka, koja
obuhvata ciljeve, politike i naine njihovog realizovanja u privrednoj praksi.

Strategija je upravljaka aktivnost preduzea ili drugog organizacionog sistema koja se

odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja.
Neophodnost izbora odgovarajue strategije proistie iz okolnosti da preduzee posluje u
odreenom privrednom i drutvenom okruenju, u kome deluju razliiti podsticai i ogranienja.
Tome treba dodati i injenicu da preduzee raspolae ogranienim resursima i da u obavljanju
njegove delatnosti postoji konkurencija drugih uesnika u procesu privreivanja.

Strategija je nain integracije preduzea sa sredinom.Strategija je ustvari revolucija. Jedan

od osnovnih principa da bi strategija bila revolucionarna je da se moe videti kraj na poetku
njenog sprovoenja.
Uloga strategije u tekuem poslovanju i razvoju preduzea svodi se na pronalaenje
najboljih naina za ostvarivanje planiranih ciljeva. To se obezbeuje kombinovanjem
raspoloivih ljudskih i materijalnih resursa, kao i drugih konkurentskih prednosti preduzea, kako
bi se odgovorilo na izazove i ogranienja u okruenju i postigao to vii stepen efektivnosti
poslovanja i efikasnosti privreivanja.
Pod efektivnou poslovanja podrazumeva se uspenost preduzea u pogledu ostvarivanja
eljenih rezultata, dok se pod pojmom efikasnosti podrazumeva dobijanje dobrih rezultata uz
minimalna ulaganja. Pojednostavljeno objanjenje ova dva kriterijuma poslovanja glasi:
efektivnost je obavljanje pravih poslova, a efikasnost je obavljanje poslova na pravi nain.

24
uriin D., Janoevi S., Menadment i Strategija, drugo izdanje,Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd 2006, str. 70.

28
 Strategija preduzea treba da obezbedi najpovoljniji nain ostvarivanja ciljeva preduzea
u uslovima otre trine konkurencije i pod dejstvom dinaminih promena u okruenju. Zato je
pri izboru strategije preduzea neophodno razmotriti irok spektar pravaca, metoda i instrumenata
koji e biti primenjivani, u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja.
Takoe, izbor strategije uslovljen je veliinom, razvijenou, vrstom i raznovrsnou
delatnosti samog preduzea, kao i stepenom decentralizovanosti upravljanja preduzeem.

Postoji uverenje da jedino to je danas izvesno u menadmentu jeste izvesnost promene.

Nesumnjivo je da koncepti strategija i menadment predstavljaju oblasti u kojima se deavaju
brze promene. Za to postoji vie razloga, a meu prvima je svakako postojanje estoke
konkurencije u sferi nedovoljnih resursa, naroito u javnom domenu.

To nas upuuje na zakljuak da se menaderi stalno suoavaju sa izazovom da rade vie

uz manje raspoloivih resursa. Drugo, sve su izraeniji zahtevi potroaa za boljom uslugom,
kvalitetnijim proizvodom, odgovornom i otvorenom organizacijom.

Mala je razlika u znaenju pojmova potroa i graanin. Usvajanje i primena ovog

koncepta meu brojnim progresivnim menaderima lokalne samouprave predstavlja dobar primer
za ilustraciju kako se startegije vremenom menjaju. Tree, ubrzani razvoj i olakane
komunikacije na relaciji menadmenta i njegove primene na tritu predstavljaju pravi fenomen
savremenog doba.
Najzad, menadment je i u privatnoj i javnoj sferi postao legitimna profesija. Izmedju
ostalog to znai da se sredstva ove profesije, njeni koncepti i strategije stalno unapreuju i
redefiniu, kako meu onima koji istrauju i piu o ovom fenomenu, tako i meu onima kojima je
to profesija. U stvari, u uslovima stalnih promena ove discipline, gotovo je nemogue ustanoviti
odakle sve potiu nove ideje.

29
 Da li nastaju u alama naunih akademija, istraivakih institucija ili u redovima sve
veeg broja menaderskih konsultanata kojima je potrebna nova roba za trite. Ili moda potiu
od agresivnih i inovativnih operativnih organizacija, korisnika menaderskih koncepata, strategija
i ideja.25
Nikada do danas strategija nije bila tako vana poslovna odluka . Sa prelaskom
industrijske privrede u informatiku koju karakterie globalna i na znanju zasnovana
konkurencija, svako preduzee mora da redefinie nain na koji se pozicionira prema
konkurentima. Ne samo progres ve i preivljavanje zahtevaju novu viziju i njenu transformaciju
u akciju . Preivljavanje, izmeu ostalog znai uenje na grekama konkurenata kako bi se
smanjila visoka stopa neuspeha u primeni strategije.

Osnovnu kompetentnost dananjeg preduzea predstavlja sposobnost primene strategije,

odnosno, transformacija strategije u akciju. To nije lako ostvariti posebno u velikim i sloenim
preduzeima u kojima postoji velika distanca izmeu onih koji formuliu i onih koji sprovode
strategiju. Sa veliinom i sloenou javlja se potreba za komuniciranjem u vezi strategijskih
inicijativa kako bi se stvorio okvir integracije koji povezuje mogunosti preduzea sa
mogunostima trita.

3.2. Formulisanje strategije

U uobiajenom okruenju proces menadmenta se svodi na definisanje budeta i kontrolu

njegovog ostvarenja . U tom sluaju na mesenim sastancima menaderskog tima vri se
poreenje rezultata sa planovima kao i analiza odstupanja u odnosu na prethodne performanse
kako bi se doneo akcioni plan koji treba da otkloni eventualna odstupanja. Naime, taktiki
menadment je neminovan. Ali time se pria o menadmentu ne zavrava. Moderno okruenje
zahteva strategiju.

D. Norton je na bazi analize 200 najveih preduzea u SAD identifikovao nekoliko

slabosti uobiajenog sistema menadmenta koje onemoguavaju definisanje strategije :
nepoznavanje vizije
neusklaenost ciljeva i sistema nagraivanja sa strategijom

25
Milisavljevi M., Strategijski menadment, prvo izdanje, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u
Beogradu, Beograd 2004.

30
 neusklaenost alokacija resursa i strategije
taktiki karakter povratnih informacija

Nepoznavanje vizije. Vizija koja nije transformisana u biznis plan i investicione projekte
gubi smisao. Svega 40 % menadera srednjeg nivoa i 5 % menadera prve linije i neposrednih
izvrilaca poznaje viziju svog preduzea.
Neusklaenost ciljeva i sistema nagraivanja sa strategijom. Na izbor ciljeva i
nagradjivanje zaposlenih presudno utiu finansijski rezultati iskazani godinjim
raunovodstvenim izvetajima o poslovanju a ne strategijski aspekti. Sistem nagradjivanja
menadera ima ugradjene elemente strategije u 50% sluajeva kod menadera najvieg nivoa, a
20 % sluajeva kod menadera srednjeg nivoa i u 10% sluajeva kod menadera prve linije i
neposrednih izvrilaca.
Neusklaenost alokacija resursa i strategije. Sredstva za kapitalne investicije koja su u
diskreciji menadera najvieg nivoa alimentiraju se iz godinjeg budeta i po osnovu raspodele
rezultata umesto da imaju trajne izvore. Samo 42% preduzea predvia namenska sredstva za
realizaciju diugoronih ciljeva.

Taktiki karakter povratnih informacija. Povratne informacije su gotovo eskluzivno

vezane za kontrolu kratkoronih rezultata umesto za praenje i procenu strategijskih performansi.

Prethodne konstatacije navode na zakljuak da je nemogue upravljati strategijom na bazi

koncepta i alata koji su formulisani za upravljanje taktikom. Metodologija je nain da se ree
pomenuti problemi. Metodologija strategijskog menadmenta koja ima ambiciju da bude uspena
mora da povee formuslisanje strategije sa primenom strategije. U tom kontekstu LUC
predstavlja dobru polaznu osnovu.

Prema M. Porteru, sutinski elemenat strategije predstavljaju aktivnosti u kojima

preduzee ima nameru da ostvari konkurentsku prednost . Svako preduzee ima na stotine
aktivnosti ali razlike nastaju u izboru aktivnosti u kojima preduzee ostvaruje konkurentsku
prednost kao i u nainima njihovog povezivanja.26

26
uriin D., Janoevi S., Menadment i Strategija, drugo izdanje,Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd 2006, str. 70, 71.

31
3.3. Znaaj i karakteristike strategije

Izrada strategija je izuzetno sloen zadatak menadmenta ; zadatak koji, po svojoj prirodi,
predstavlja i svojevrtan izazov. Izrada strategija je i veoma odgovoran zadatak menadmenta.
Ovo stoga to izabrana strategija , opredeljujui smer akcija, u znaajnoj meri opredeljuje i
sudbinu organizacije.
Izrada strategija se moe definisati kao proces determinisanja razliitih strategijskih
opcija koje su adekvatne potrebama, odnosno koje imaju performanse koje su neophodne da bi
bile prihvatljive. Da bi u tome uspeli, menaderi moraju :

1. Da izvre kritiku analizu u cilju dobijanja odgovora na sledea osnovna pitanja :

Koja je svrha i koji su zadaci organizacije ?
Kuda ide organizacija ?
U kakvom okruenju organizacija sada egzistira ?
ta treba uraditi da bi se zadaci organizacije bolje ostvarili u budunosti ?
2. Da izvre SWOT analizu.
3. Da izvri analizu poslovnog portfolija organizacije.
4. Da izvri analizu kompetetivnosti organizacije u pripadajuoj industrijskoj grani .

Da bi bile prihvatljive, strategije treba da imaju relevantne karakteristike . Tome u prilog

govori mnotvo kriterijuma koje promoviu razliiti istraivai menadmenta . Meu njima
posebnu panju zasluuju stavovi Dejvida Akera, koji smatra da su prihvatljive strategijske
opcije koje respektuju sledee kriterijume:
One odgovaraju eksternoj sredini.
One obuhvataju i podravaju konkurentske prednosti.
One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama.
One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju.
One su prilagoene misiji i dugoronim ciljevima organizacije.
One su izvodljive u organizaciji. 27

27
Lonarevi R., Menadment, Univerzitet Singidunum fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd,
2007., str. 87.

32
3.4. Vrste strategija

Strategije se grupiu prema nivoima organizacije : korporativnom, poslovnom i

funkcionalnom nivou. Shodno tome, sve strategije se mogu diferencirati :
Korporativne strategije,
Poslovne strategije i
Funkcionalne strategije.

3.4.1. Korporativne strategije

U svrhu stvaranja predpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, kao celine, odnosno

sistema , potrebno je formulisati i relevantne strategije. Ove strategije se nazivaju opste,
generalne, odnosno korporativne strategije.
U svrhu realizacije korporativnih ciljeva, na nivou korporacije mogu da se definiu jedna
ili vie strategija. Ovo stoga to je u savremenom poslovanju, najee, potrebno istovremeno
primenjivati kombinaciju dve ili vie strategija.

Pod korporativnim strategijama podrazumevaju se sledee strategije :

Strategija koncentracije, koja predstavlja opredeljenje korporacije da svoje ciljeve

realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja ;
Strategija redukcije i/ili preorjentacije, koja sadri odrednice putem kojih se definie
relevantno prilagodjavanje organizacije u cilju obezbedjenja njenog opstanka. Ova
strategija se primenjuje (i to privremeno) samo u kriznim situacijama ;
Strategija rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspeno ostvarivanje
razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristiti brojne strategije meu kojima
su najpoznatije : strategija ogranienog rasta, strategija penetracije trita, strategija
razvoja trita, strategija razvoja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strategija
diversifikacije i strategija spajanja i pripajanja i
Kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks napred navedenih ili nekih
drugih specifinih strategija, odnosno naina realizacije ciljeva.

33
3.4.2. Poslovne strategije

Poslovne strategije se definiu na niim nivoima korporacije, kao to su divizioni

(Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU). Potreba za
definisanjem ovih strategija postoji jer ove organizacione jedinice posluju kao posebne, relativno
nezavisne, celine koje imaju i relevantne ciljeve. Pri tome je potrebno naglasiti da poslovne
strategije moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kae
Hrebinak: one moraju da deluju zajedno, ne smeju biti u konfliktnom odnosu.

Najpoznatije poslovne strategije su Porterove generike strategije:

Strategija vostva u trokovima, podrazumeva ostvarenje niih trokova u odnosu

na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga, odnosno proizvoda ;
Strategija diferenciranja koja je orijentisana na ostvarenje natprosenog profita
putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u neemu to je od posebne
vanosti za potroae (kao to su izuzetan visok kvalitet, servis koji je iznad
uobiajenog, inovativni dizajn, izuzetno visoka tehnologija ili imid brenda) ;
Strategija usredsreenosti koja je usmerena na ostvarenje natprosenog prinosa na
uloena sredstva fokusiranjem na diferenciranje ( differentiation focus ) ili trokove
(costfokus ), odnosno istovremenim usredsreivanjem i na diferenciranje i na trokove
kao faktorima prinosa na uloena sredstva.

3.4.3. Funkcionalne strategije

Uspenost ostvarivanja ciljeva korporacije uslovljena je od uspenosti obavljanja svih

funkcija u organizaciji, a naroito proizvodnje, marketinga, ljudskih resursa, istraivanja i
razvoja finansija. To je i razlog potrebe definisanja i sprovoenja relevantnih strategija -
funkcionalnih strategija . Pri tome, izneseno je miljenje da se funkcionalne strategije mogu
diferencirati na :

34
 Ekonomske funkcionalne stretegije koje su fokusirane na: marketing, finansije,
operacije, ljudske resurse, informacioni sistem i istraivanje i razvoj i

Menadment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadment funkcije

planiranja, organizovanja, voenja, kontrole, odluivanja, komunikacije,
28
predstavljanja i integrisanja.

3.5. Strategijska logika inovacione vrednosti

Chan Kim i Rence Mouborgne, istraivajui visok rast uspenih kompanija, doli su do
zakljuka da menaderi uspenih kompanija koriste strategijsku logiku inovacionih vrednosti.
Inovaciona vrednost predstavlja simultano traganje za radikalno superiornom vrednou za kupce
i nie trokove kompanije.

Menaderi manje uspenih kompanija su u odgovoru na pitanja razmiljali u skladu sa

konvencionalnom strategijskom logikom. Konvencionalna strategijska logika i logika inovacije
vrednosti razlikuju se u pet osnovnih dimenzija strategije, to se moe videti na Tabeli 1.

Istraivanja su pokazala da kod pokrenutih poslova, u oko 100 kompanija, mogu se

kvanticifirati uticaji inovacione vrednosti na razvoj i u prihodima i u profitu. Tako je 86%
pokrenutih poslova bilo produetak inkrementalno poboljavanje, oni su iznosili 62% ukupnog
prihoda i samo 39% ukupnog profita. Preostalih 14% pokrenutih poslova, bilo je prava inovacija
vrednosti i generisalo je 38% ukupnog prihoda i itavih 61% ukupnog profita.

28
Lonarevi R., Menadment, Univerzitet Singidunum fakultet za finansijski menadment i osiguranje, Beograd,
2007., str. 88.

35
Tabela 1 Dve strategijske logike

Strategijska
Logika
Dimenzije
Konvencionalna Logika inovacione
strategije logika vrednosti
Pretpostavke u grani Uslovi u grani su dati Uslovi u grani mogu se uobliavati

Kompanije treba da grade Konkurencija nije benmark.

Strategijski fokus konkurentsku prednost. Cilj je Kompanije treba da trae kvantni
nadmaiti konkurenciju. skok u vrednosti koja e dominirati
na tritu.

Kompanije treba da zadre i proire Inovator vrednosti cilja na masovne

potroaku bazu kroz unapreenje
Kupci segmentacije i specijalnih potreba
kupaca. Fokus treba da bude na
razlikama u tome to ini vrednost za
kupca.
kupce i spreman je na poveanje
vrednosti za potroae. Fokus je na
poveanju opte vrednosti za
potroae.

Kompanije treba da koriste leverid Kompanije ne bi trebalo da budu pod

Imovina i postojee imovine i sposobnosti. ogranienjem onoga to ve
sposobnost poseduju . One moraju pitati: ta bi
smo radili ako bi poeli iznova?

Tradicionalne granice u jednoj grani Inovator vrednosti razmilja u smislu

Ponuda proizvoda i determiniu ponudu proizvoda i ukupnog reenja koje kupci trae,
usluga usluga kompanije. Cilj je ak i stvarajui u kompaniji ponudu
maksimizirati vrednosti onoga to se van tradicionalne u grani.
nudi.

Strategija kao revolucija podrazumeva kretanje organizacije ka visokom rastu, uz

spremnost da prihvate veliku promenu i strategijsku logiku inovacione vrednosti.
Transformacioni lideri moraju da identifikuju strategijsku logiku organizacije, a onda da joj se
suprotstave razmiljajui o pet dimenzija strategije: pretpostavkama u grani, strategijskom
fokusu, kupcima, imovini i sposobnosti, i ponudi proizvoda i usluga . Kada preformuliu
konvencionalnu strategijsku logiku u logiku inovacije vrednosti, potrebno je da odgovore na
etiri pitanja koja prevode to razmiljanje u novu vrednosnu krivu:

1. Koji od faktora koja naa grana uzima zdravo za gotovo treba da se eliminie?
2. Koji faktori treba da se smanje znatno ispod standarda ove grane?

36
 3. Koji faktori treba da se podignu znatno iznad standarda grane?, i
4. Koje faktore treba stvoriti u grani koji nikad nisu ponueni.

Inovaciona vrednost i inovatori vrednosti gledaju na strategiju kao kontinuiranu

revoluciju stvaranja velikih skokova i vrednosti za potroae ali i za druge stejk-holdere.29

Nema nikakvih dilema: heroji i pobednici bie kompanije

koje uivaju u promenama, umesto da ih se plae

Jack Welch
CEO General Electric-a

ta god ste napravili, najbolje to moete da uradite je da ga

spalite do temelja svakih nekoliko godina...

U svetu u kome je neuveno postalo normalno, u ludom svetu,

stabilne, razumne organizacije nemaju smisla.

Tom Peters

29
Mai B. , Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009, str. 434,435.

37
4. INOVACIJE NOVIH PROIZVODA

4.1.Definisanje novog proizvoda

Postoje velike tekoe u definisanju, ta je to novi proizvod? Robertson, 30 istie etri

kriterijuma za definisanje:

1) Novina u poreenju sa sadanjim proizvodima: novi proizvod mora biti razliit od postojeih
proizvoda, bilo da je sasvim nov ili u znatnoj meri izmenjen u pogledu funkcija ili supstance.
Inovacije se pojavljuju u razliitim stepenima radikalnosti, a kao dve krajnosti ovog kontinuma,
navode se radikalne i inkrementalne ili bazine i trivijalne.

Kritian faktor u definisanju novog proizvoda, po Robertsonu, trebalo bi da je njegov

efekat na postojei nain potronje. Obino se u ovom kontekstu razmilja o :

a) kontinualnim inovacijama, gde nije potrebno da potroai ue novo ponaanje da bi

prihvatili novi proizvod, vie je re o modifikovanom proizvodu, nego o potpuno novom,
b) dinamino kontinualnim inovacijama, gde su potrebne samo neznatne promene u
ponaanju potroaa da bi proizvod mogao da se koristi i
c) diskontinualne inovacije, gde je potrebno potroae nauiti potpuno novom nainu
ponaanja da bi mogli da korise proizvod.

Stepen novine proizvoda moe se izmeriti i prema tome koliki e uticaj imati njegove
osovine, atributi na satisfakciju korisnika: to je satisfakcija vea, to je vii rang na skali
novine.

2) Novina u vremenu: preduzea promoviu proizvod kao nov dve do tri godine posle
uvoenja na trite. Federalna trgovinska komisija SAD-a, ograniava korienje rei nov na
est meseci posle ulaska proizvoda u redovnu distribuciju.

7 Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str. 396.

38
3) Novina iz perspektive preduzea: Uspena preduzea posmatraju novine i inovacije na tri
nivoa:
na najniem nivou, koji obino ukljuije najnii rizik, je produavanje linije
proizvoda (inkrementalno poboljanje postojeeg proizvoda),
na sledeem nivou je znaajan skok u inovaciji ili tehnologiji i
na trem nivou je prava inovacija (revolucionarni proizvod).

4) Novina iz perspektive potroaa: Potroa mora primetiti da je proizvod nov, a to je proizvod

koji on ranije nikad nije kupovao.

31
Jedna studija poznate amerike konsultantske kue Booz, Allen & Hamilton ,
okarakterisala je novinu pomou kriterija novine za firmu, odnosno novine za trite i utvrdila
sledeih 6 kategorija:

Novi proizvod za svet- stvara novu kategoriju ili trite.

Novi proizvod / linija za preduzee- koji omoguavaju preduzeu da ue po prvi put na
postojee trite.
Proirivanje / zaokruivanje linije- proizvodi koji su tesno povezani sa postojeom
linijom (novi mirisi, ukusi, veliine).
Revizija ili poboljanje postojee linije proizvoda- proizvodi koji nude bolje
funkcionisanje.
Snienje trokova- nie trokove po jedinici proizvoda od ranijih.
Repozicioniranje- postojei proizvodi koji su preoblikovani, prepakovani.

8 Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str. 371.

39
4.2. Odluke o novom proizvodu

Nita na ovom svijetu nije tako snano kao ideja koju je vrijeme stiglo.32

Victor Hugo

4.2.1. Novi proizvod i strategije razvoja novog proizvoda

Jedan od najveih izazova u podruju planiranja marketing aktivnosti je planski razvoj

novog proizvoda. Razvoj novog proizvoda predstavlja aktivnost strategijskog karaktera, jer su
implikacije njegovog razvoja na poslovanje preduzea dugorone. U tom smislu je novi proizvod
osnova rasta i razvoja preduzea. Razvoj novog proizvoda je nain promene proizvodnog
programa preduzea. ivotni vek proizvoda na tritu je sve krai i krai, a kao posledica razvoja
privrede i drutva, opte reeno, javlja se i potreba za uvodjenjem novih proizvoda. Ne kae se
stoga sluajno da je proizvod dinamika kategorija. Kao dinamini instrument marketinga,
proizvod je pod uticajem:

promenljivih zahteva i potreba potroaa (novi proizvod odgovara novim zahtevima

potroaa u cilju njihovog zadovoljenja, ali i doprinosi veoj dobiti preduzea)
intenzivnih (novih) tehnolokih promena, koje omoguavaju efikasne promene na
postojeem proizvodu ili uvodjenje potpuno novog proizvoda
intenzivne konkurencije medjunarodnog karaktera, koja inicira razvoj novih proizvoda ili
modifikovanje postojeih radi opstanka na ciljnom tritu, te
promene regulative u jednoj dravi. 33

Uloga marketinga je da identifikuje i anticipira zahteve specifine ciljne grupe potroaa

kako bi ih ispunila kroz paket ponude, iji konani izraz ini zadovoljenje potreba gradjana kao
potroaa, privrede i drutva i ostvarenje dobiti preduzea na dugi rok.

32
www.tnsmediumgallup.co.rs Victor Hugo u Kotler Ph, Upravljanje marketingom I, Informator, Zagreb, 1988, str.
318.

33
www.tnsmediumgallup.co.rs Sheth J. V, and S. Rain, Bringing Innovation to Market, John Wiley and Sons, N.Y,
1987, str. 6.

40
 Identifikovani i anticipirani zahtevi ciljne grupe potroaa ne moraju uvek da rezultiraju
ponudom postojeeg proizvoda ciljnom tritu, ve i potrebom stvaranja novog proizvoda, ili
modifikacije postojeeg, radi prilagodjavanja ponude zahtevima.

Podsticaj za stvaranje novog proizvoda potie i od konkurencije, koja moe pozitivno

uticati na preorijentaciju preduzea u ponudi proizvoda tritu.

Stoga je neophodno unapred identifikovati konkurentsku ponudu i mesto preduzea u

odnosu na konkurenciju kada je u pitanju ponuda proizvoda kao takvog, jer ukoliko se to ne
uini, konkurencija ima otvoren put da pre i bolje zadovolji izreene potrebe potroaa. Stvaranje
novog proizvoda ili modifikacija postojeeg olakano je ukoliko je uticaj tehnolokih promena u
datom okruenju i uticaj dravne regulative na strani, tj. u korist preduzea.

Pa, ta je novi proizvod? Gde su koreni novog proizvoda? Novi proizvod ima korene u
invenciji. Invencija predstavlja odraz ideje pojedinca ili tima o reenju problema vezanog za
nepodmirene, a izraene potrebe za novim proizvodom. Invencija moe, a i ne mora biti
pretoena u inovaciju. Inovacija uskladjuje invenciju sa tritem. Inovirati znai biti preduzetnik.
Inovativna preduzea pokazuju preduzetnitvo ne samo na polju razvoja novih proizvoda, ve i
novih procesa, organizacija i sl. Inovacija biva pretoena u novi proizvod samo ako rezultira u
pravom novom proizvodu. Pravi novi proizvod originalno zadovoljava iskazane potrebe i
zahteve potroaa za njim, svojom originalnou eliminie konkurenciju i time otvara put za
uspenu dobit.

Treba shvatiti da inovacija ne daje uvek potpuno nov proizvod. Manje od 10% novih
proizvoda su potpuno novi proizvodi i ine inovacijski bum. Prema tome, kategorije novih
proizvoda mogu biti:

potpuno nov proizvod (novi proizvod koji stvara novo trite) i koji ini 10% novih
proizvoda
nove proizvodne linije (ulazak preduzea na, za preduzee, novo ali ve uspostavljeno
trite), koje ine 20% novih proizvoda
dopune postojeih proizvodnih linija (novi proizvodi koji dopunjuju asortiman) ine
26% proizvoda
poboljani postojei proizvod, koji ini 26% novih proizvoda

41
 repozicionirani proizvod (postojei proizvod na novom tritu ili segmentu), koji ini 7%
novih proizvoda i
proizvodi sa manjim trokovima (novi proizvodi slini postojeim, ali stvoreni po manjim
trokovima), koji ine 11% novih proizvoda.34

Uee kategorija modifikovanih proizvoda i linija u odnosu na potpuno nove proizvode i

linije sve je vee u savremenim konkurentskim uslovima. Takodje je veoma visoka stopa
neuspeha novih proizvoda, posebno u oblasti potronih dobara (40%), zatim oblasti industrijskih
(proizvodnih) dobara (20%) i oblasti usluga (18%).

Uzroci neuspeha su interne i eksterne prirode. U pitanju mogu biti loe proverene ideje za
nove proizvode, neistraene potrebe potroaa, pogreno kombinovan marketing miks, ulet
konkurencije sa slinom inovacijom itd.

Primer: Neuspeo nov proizvod bila je mala pasta za zube marke Colgate, kompanije
Colgate. Kompanija Ford je u proloj deceniji izgubila 350 miliona dolara na razvoju novog
automobila marke Edsel.

Inovacija moe rezultirati u:

potpuno novom proizvodu, do tada nepoznatom tritu, ak ni po nainu potronje

(primer: razvoj televizora, raunara)
modifikovanom, relativno novom proizvodu, ija je svrha zadovoljenje novih zahteva
potroaa, jer se promenio stil ivota (televizor u boji, bicikl na dva toka, CD umesto
kasetofona ili gramofona...) i
modifikovanom postojeem proizvodu (dodatak daljinskog upravljanja na TV u boji,
dodatak brzina na bicikl).

U literaturi se sreu termini za navedene vrste inovacija kao diskontinualne inovacije, dinamike
kontinualne i kontinualne inovacije.35

34
web.efzg.hr New Product Management for the 1980s, Booz, Allen & Hamilton, N.Y. 1982.

35
www.biznis-akademija.com Cateora R.P, International Marketing, Irwin, Homewood Ill,1996, str. 412 .

42
4.3. Izazovi u rastu i razvoju novog proizvoda

4.3.1 Rizici inovacije

Razvoj novog proizvod je skup posao i ne postoji garancija za uspeh. Takoe, potrebno je i
vreme. Zbog sve intenzivnije konkurencije firme su pod pritiskom da to bre kompletiraju ciklus
razvoja, obzirom da prednost pionira moe biti znaajna. U mnogim industrijama (farmaceutska,
biotehnologija, vazduhoplovna i prehrambena) ciklus razvoja moe trajati od 10 do 15 godina.

Rizik komercijalizacije dalje poveava neizvesnost i nepredvidivost trinog okruenja.

Nov proizvod ukljuuje mnogo razliitih rizika i neizvesnosti: 1) poev od utvrivanje tehnike
izvodljivosti; 2) zatim utvrivanja stepena noviteta; 3) takoe je nepoznata i ekonomska vrednost
dostignua.
Problem su i neoekivana kanjenja u razvoju. Podaci o uspehu novih proizvoda nisu
ohrabrujui.Stopa neuspeha novih pakovanih potronih dobar je 80%, a kod proizvodnih dobara
stopa je 20% do 40%.

4.3.2 Faktori uspeha novog proizvoda

Za nov proizvod se moe rei da je uspean ako zadovoljava sva oekivanja menadmenta
u svim vanim aspektima. Za objanjenje (ne)uspeha mogu se navesti mnogobrojni razlozi.
Obino se ideje za uspeh novog proizvoda ocenjuju prema sledea etiri kriterija:

izgledi za ostvarivanje prodaje i dobiti

kapital ili trokovi investicija vezani za novi poslovni poduhvat
konkurentska izvodljivost i
strategijska poeljnost.

Razlozi za uspeh mogu se klasifikovati u etiri kategorije:

1) Proizvod a) nudi diferencijalnu prednost nad konkurencijom;

b) proizvod je inovativan u ispunjavanju realnih potreba potroaa;

43
 c) prua bolje koristi od drugih proizvoda na tritu;
d) osobina proizvod su privlanije za ciljno trite.

2) Pozicioniranje proizvoda i svaki element u njegovom marketing miksu, a razlozi su:

a) ako preduzee poseduje monu poziciju;
b) ako je cena proizvoda primerena u odnosu na vrednost;
c) pakovanje je neobino prikladno, atraktivno ili funkcionalno
d) promocija uspeno komunicira beneficije i prednosti proizvoda;
e) distribucija plasira proizvod tano tamo gde ga eli ciljno trite.

3) Proces razvoja proizvoda doprinosi uspehu novog proizvoda na dva naina:

a) pre razvoja ideje se dobro proreetaju i temeljno analiziraju;
b) postepeno se prolaz kroz svaku fazu procesa, bez preskakanja.

4) Marketing sredina, nije neto to ljudi iz marketinga mogu lako da menjaju, ali ipak postoje
naini da se iskoriste mogunosti koje ona prua:
a) prvi proizvod u kategoriji donosi reputaciju lidera/ pionira;
b) proizvod koji je paljivo pozicioniran donosi prednost promena u okruenju;
c) kada konkurenti naprave greke, proizvodu se otvara niz mogunosti.

4.3.3 Razlozi za neuspeh

1) Neadekvatna analiza trita i nepridavanje znaaja potrebama potroaa.

2) Manjkavosti proizvoda: Pre uvoenja novog proizvoda, firma treba da bude sposobna da
odgovori na pitanje: ta nov proizvod moe da uradi drugaije i bolje od postojeih
proizvoda?. Preduzea esto rezvijaju proizvode koji nisu posebno superiorni u odnosu na
postojee, a razlog moe biti u filozofiji preduzea zasnovanoj na guranju tehnologije.
Opasnost je u tome to moe biti proizveden tehnoloki izvanredan proizvod, a da na tritu nema
neku posebnu vrednost. Jo jedna opasnost je da konkurencija moe da zastari proizvod, ili mu
parira bre nego to se oekivalo.

44
3) Nedostatak uspenog marketing napora, a razlozi su:
a) u nekim sluajevima je neadekvatno istraivanje trita, a projekcije prodaje su suvie
optimistike;
b) u drugom sluaju, strategija niske cene pri ulasku na trite moe ostvariti inicijalno
visoku prodaju ali na raun niske dobiti.

Mnoge firme ne pruaju dovoljno panje proizvodu posle njegovog lansiranja na trite,
ve odmah prelaze na neto drugo. Druge, ine greku pokuavajui da prodaju proizvode na
tritima na kojima imaju vrlo malo iskustva.

4) Vii trokovi od anticipiranih vode ka ceni koja je suvie visoka za trite. Firma mora da
odlui da li da prodaje proizvod uz gubitak, ili da ga napusti.

5) Konkurentska snaga ili reakcija, koja je van kontrole preduzea. Pa ipak, firma treba da
anticipira konkurentske reakcije i inkorporira ova oekianjanja u plan marketinga, u suprotnom
projekcije prodaje bie verovatno preuveliane. Konkurenti mogu da ugroze prodaju novog
proizvoda ukoliko snize cene, poveaju promociju i sl.

6) Loe terminiranje, kada su preduzea ili suvie spora, ili suvie brza u razvoju novog
proizvoda, ili proizvod nije spreman za uvoenje.

7) Tehniki problemi, probleni sa dizajnom, tehnike tekoe ili manjkavosti u proizvodnji.

Uspean razvoj novog proizvoda u budunosti moe biti jo tei. Otra konkurencija vodi
sve veoj fragmentaciji trita, to znai manju prodaju i dobit za svaki proizvod. Novi proizvodi
moraju da udovolje rastuim dravnim i drutvenim ogranienjima, kao to su bezbednost
potroaa i ekoloki standardi.
Trokovi pronalaenja, razvoja i lansiranja novog proizvoda stalno e rasti zbog rastuih
trokova istraivanja i razvoja, proizvodnje i marketinga. Zbog ogranienih finansijskih sredstava
preduzee radije idu na produavanje linije ili kopiranje proizvoda, a ne na prave inovacije. ak i
kada je nov proizvod uspean, rivali su tako brzi na kopiranju da nov proizvod ima vrlo kratak
vek.

45
4.4. Proces uvoenja novog proizvoda

Proces uvoenja novog proizvoda je sistematska i objektivna procedura za ocenu

potencijalnog uspeha ideja za novim proizvodom i uvoenje samo najboljih novih proizvoda na
trite.
Proces uvoenja novog proizvoda moe biti veoma rizian i moe da ukljui znaajna
ulaganja u novcu i vremenu. Za firme sa poznatom markom, postoji dodatni rizik pada ukupne
reputacije firme, ako doe do neuspeha. Meutim, najvei rizik je neinovirati, to vodi u siguran
krah.

Slika 5. Proces uvoenja novog proizvoda36

Sam proces moe se podeliti u 6 faza (slika 5)

36
Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str.374.

46
 Posle stvaranja ideja firma se koncentrie na eliminisanje ideja za novi proizvod
(reetanje i ocena) da bi identifikovala proizvod sa najboljim ansama za komercijalni uspeh
(poslovna analiza). Sa tim proizvodom firma sada izlazi na trite (razvoj proizvoda). Zatim
sledi testiranje trita i komercijalizacija. Na kraju se mora doneti odluka da li nov proizvod
treba da bude obustavljen, vraen na ponovno ispitivanje i moguu modifikaciju, ili poslat
dalje u komercijalizaciju.
Veina velikih firmi ne sledi slepo svaku fazu procesa. Neke razvijaju proizvode pre bilo
kakvog preliminarnog reetanja, dok druge ne preduzimaju testiranje trita. Veina preduzea je
tradicionalno razvijala nove proizvode putem faznog razvoja, a odgovornost je za svaku fazu
prenoena od planera proizvoda do dizajnera i inenjera, do proizvoaa i konano do prodavac.
Meutim, firme na mnogim tritima su pod pritiskom da ubrzaju proces razvoja kako bi odrale
korak sa promenama; tako da sprovode programe paralelnog razvoja proizvoda.

Radi se o timovima sa predstavnicima iz dizajna, proizvodnje, marketinga, prodaje i

usluga koji rade istovremeno a ne sekvencijalno, ime se skrauje vreme razvoja proizvoda.

U novije vreme se sve ee dodaje faza koja prethodi svim ostalim- razvoj strategije
novog proizvoda, koja ukljuuje definisanje uloge novog proizvoda u odnosu na ukupne ciljeve
preduzea.
Straregije novog proizvoda generalno mogu biti klasifikovane kao proaktivne i reaktivne.

Proaktivne strategije, dovode do alokacije resursa za identifikovanje i iskoriavanje ansi. Ove

strategije obuhvataju:
IR, koji nastoje da razviju tehniki superioran proizvod
marketing zasnovan na istraivanju potroaa
preduzetniku strategiju, organizovanje multidisciplinarnih timova za razvoj novih
proizvoda ili poboljanje postojeih
ili akviziciju (eksterni metod rasta), kada firma kupuje nove proizvode za lansiranje na
trite

Reaktivne strategije, reagovanje na akcije konkurenata (defanzivan pristup):

defanzivna strategija prilagoavanja proizvoda firme tako da mogu bolje da konkuriu
protiv skorije uvedenog konkurentskog proizvoda

47
 imitativna strategija, brzo kopira novi proizvod
strategija drugi ali bolji
responzivna strategija, reaguje na zahteve potroaa za novim/ poboljanim proizvodom.

4.4.1 Stvaranje ideja za novim proizvodom

U fazi pronalaenja ideja cilj je da se prikupe ideje iz svih moguih izvora (informacije,
procesi komuniciranja, procesi miljenja...). Mnoga preduzea se uzdaju spontanu pojavu novih
ideja od kupca, prodavaca, kanala distribucije i dr. Svi metodi pronalaenja ideja mogu se
razlikovati prema tome da li se radi o prikupljanju ideja iz internih i eksternih izvora, ili traenju
(stvaranju) ideja putem sistematskih ili intuitivnih postupaka, ili njihovom kombinacijom.

Interni izvori informacija su:

1) statistike pojedinih domena u preduzau
2) izvetaji o rezultatima IR
3) predvianja tranje i prodaje
4) analiza potencijala preduzea u IR, nabavci, proizvodnji, marketingu
5) istraivanje potroaa
6) prikupljanje ideja od zaposlenih u preduzeu.

Eksterni izvori informacija su:

1) statistike svih vrsta
2) struni asopisi, knjige, kupci, dobavljai, propagandne agencije
3) zakonski tekstovi, uredbe
4) analiza konkurencije
5) elje i potrebe potroaa, trgovine
6) albe i reklamacije...

Ideje za novim proizvodom mogu potei kako iz IR laboratorije (guranje nauke i

tehnologije), tako i sa trita (privlaenje tranje ili trita). Prvi pristup podrazumeva da se
nova ideja gura preko IR, proizvodnje, marketinga na trite bez pravog razmatranja potreba
poprimarno je orjentisno na rast tehnikih mogunosti. Suprotno ovome, drugi pristup razvija
inovaciju kao odgovor na trinu potrebu.

48
Za stvaranje ideja moe se koristiti itav niz tehnika, kao to su:
brainstoring sa svojim varijacijama
brainwriting sa svojim varijacijama
sinektika
morfoloka analiza itd.

Pojedini strunjaci za marketing smatraju da se najvee mogunosti i najvea mo novih

proizvoda ostvaruju tako to se otkriva najbolji mogui skup onih potreba kupaca koje nisu
zadovoljene ili tehnolokim inovacijama. Ideje o novom proizvodu mogu da nastanu iz
interakcije sa raznim grupama ili korienjem tehnika za generisanje kreativnosti.37

INTERAKCIJA SA DRUGIMA Ideje za nove proizvode mogu da poteknu iz mnogih izvora,

kao to su kupci, naunici, konkurenti, zaposleni, lanovi kanala i top menadment.

Logino je da se u traganju krene od potreba i elja kupaca. Potrebe za proizvodom i

reakcije mogu se saznati na osnovu individualnih intervjua i diskusija na fokus grupama. Griffin i
Hauser smatraju da obavljanje 10 do 20 dubinskih eksperimentalnih intervjua po jednom
trinom segmentu esto otkriva veinu potreba kupaca.38

Kompanija Procter&Gamble stavlja akcenat na tehnike posmatranja svojih kupaca.

Brend menaderi meseno provode najmanje 12 sati u domainstvima svojih potroaa
posmatrajui kako oni peru sudove, iste podove i peru zube i postavljajui im pitanja u vezi sa
njihovim navikama i razlozima nezadovoljstva.Oni imaju i laboratorije, kao to je recimo centar
za testiranje pelena, koji poseuje mnotvo majki zajedno sa decom koja uestvuju u
istraivanjima. Takva tesna saradnja sa potroaima i njihovo posmatranje dovelo je do nekoliko
uspenih novih proizvoda.
Zaposleni na nivou cele kompanije mogu da budu izvor ideja za unapredjenje
proizvodnje, proizvoda i usluga. Kompanija Toyota tvrdi da njeni zaposleni godinje podnose 2
miliona ideja (to je oko 35 predloga po zaposlenom ), a da se 85 % tih ideja zaista implementira.

37
Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str.375.

38
Abbie J. Griffin i John Hauser, The Voice of the Customer , Marketin Science: 1-27. preuzeto iz: Kotler Ph,
Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str.641,642.

49
 Kompanije mogu da dodju do dobrih ideja i posmatranjem proizvoda i usluga svojih
konkurenata. One mogu da ustanove ta se potroaima kod konkurentskih proizvoda dopada, a
ta ne. Mogu i da kupe konkurentske proizvode, rastave ih i naprave bolje. Posebno dobar izvor
ideja su predstavnici prodaje i posrednici date kompanije. Te grupe su u neposrednom kontaktu
sa kupcima i esto su prve koje uju o razvojima kod konkurenata.39

DESET NAINA ZA DOBIJANJE IDEJA O NOVOM PROIZVODU

1. Organizujte neformalne susrete na kojima e se grupe kupaca sastajati sa inenjerima i

dizajnerima kompanije da bi raspravljali o problemima, i tako doli do potecijalnih
reenja
2. Omoguite slobodno vreme tehnikom osoblju - takorei vreme za izvidjanje kako bi
ono moglo da se posveti sopstvenim malim projektima. Kompanija 3m dozvoljava svom
osoblju 15% radnog vremena provodi na takvim projektima.
3. Uinite da susreti na kojima grupe razmenjuju miljena i dolaze do novih ideja postanu
standard prilikom poseta postrojenjima.
4. Sprovedite istraivanje kupaca; ustanovite ta im se kod vaih proizvoda dopada , a ta
ne, a ta kod konkurentskih.
5. Obavite istraivanja kupaca i van kompanije, kao to to rade kompanije Fluke i Hewlett-
Packard.
6. Koristite iterativne metode: grupa kupaca koja se nalazi u jednoj prostoriji i koja je
usredsredjena na identifikovanje problema, i grupa tehnikog osoblja koja se nalazi u
drugoj prostoriji, slua i pokuava da dodje do reenja. Predloena reenja odmah se
testiraju na datoj grupi kupaca.
7. Podesite pretraivanje po kljunim reima pomou kojeg ete rutinski pretraiti privredne
publikacije u brojnim zemljama i pronai najave novog proizvoda .
8. Privredne izlobe doivljavajte kao obavetajne misije na kojima ete posmatrati sve
novine u vaoj grani, i to na jednom mestu.
9. Poaljite tehniko i marketinko osoblje da poseti laboratorije vaih dobavljaa i provede
vreme sa njihovim tehnikim osobljem saznajte ta su novine.
10. Odredite prostoriju za ideje. Neka ona bude otvorena kako bi svima bio omoguen
pristup. Dozvolite zaposlenima da pogledaju ideje i dodaju svoje konstruktivne ideje.

Izvor: Robert Cooper iz Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products (New York:Perseus
Books,1998).

39
Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str.641,642.

50
 4.4.2 Preliminarna ocena ideja

Svrha faze stvaranja ideja je da se doe do to veeg broja ideja. Svrha faze preliminarne
ocene (filtriranja, reetarenja) je da se smanji taj broj, da se to pre odvoje dobre od loih ideja.
Obzirom da trokovi razvoja rapidno rastu sa svakom sledeom fazom, preduzee eli da ide
dalje samo sa idejama koje e se pretvoriti u rentabilne proizvode. Skoro 80% ideja se eliminie
tokom ove faze.

Reetanje obavlja posebna grupa ljudi, koja svaku ideju ocenjuje na bazi:
a) mogunosti za rast na novom tritu, ili penetracija na postojeem
b) kompatibilnosti sa ciljevima i resursima firme.

Preduzee treba da izbegne dve vrste greaka :

greka odbacivanja ( greka), kad se odbaci dobra ideja, koju konkurenti kasnije
mogu da pretvore u veliki uspeh
greka prihvatanja ( greka), kada preduzee dozvoli da loa ideja ue u razvoj i
komercijalizaciju.40

Greka odbacivanja deava se kada kompanija odbaci inae dobru ideju. Loe strane
ideja drugih ljudi veoma se lako pronalaze. Pojedine kompanije se neprijatno iznenade kada se
osvrnu na ideje koje su odbacile, ili pak odahnu kada uvide koliko su blizu bile da odbace ono to
je na posletku postiglo veliki uspeh. Takav je bio sluaj sa televizijskom serijom Friends
(Prijatelji).

Greka prihvatanja deava se kada kompanija omogui da slaba ideja ue u fazu razvoja
i komercijalizacije. Apsolutni neuspeh proizvoda dovodi do gubitka novca; njegova prodaja ne
pokriva varijabilne trokove. Delimian neuspeh proizvoda takoe dovodi do gubitka novca, ali
njegova prodaja pokriva sve varijabilne trokove, pa i jedan deo fiksnih trokova. Relativan
neuspeh proizvoda dovodi do profita koji je manji od ciljne stope prinosa kompanije.

40
Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str.377.

51
 Svrha procene ideja je da se odbace slabe ideje to je mogue ranije. Razlog za to je to se
trokovi razvoja proizvoda znatno poveavaju u svakoj narednoj fazi razvoja. U mnogim
kompanijama se zahteva da se opis ideje o novom proizvodu podnese u standardnoj formi da bi
komisija za novi proizvod mogla da ga razmotri . U opisu se navodi ideja o proizvodu, ciljno
trite i konkurencija, i grubo se odreuje veliina trita, cena proizvoda, vreme i trokovi
razvoja, trokovi proizvodnje i stopa prinosa.

Izvrna komisija potom razmatra svaku od ideja prema odreenom skupu kriterijuma. Da
li proizvod zadovoljava potrebu? Da li e ponuditi superiornu vrednost? Da li se moe propagirati
na distinktivan nain? Da li kompanija poseduje neophodan know-how i kapital? Da li e
proizvod ostvariti oekivani obim prodaje, rast prodaje i profit?

Ideje koje prou tu fazu mogu se oceniti prema metodu ponderisanog indeksa kakav je
naveden u tabeli 20.2. U prvoj koloni navedeni su oni faktori koji su neophodni za uspeno
lansiranje proizvoda, a u drugoj koloni navedene su teine po vanosti. U treoj koloni navedene
su ocene ideje o proizvodu prema skali od 0 do 1.0, pri emu je 1.0 najvia ocena.

Poslednji korak je da se vanost svakog faktora pomnoi sa ocenom proizvoda da bi se

dobila ukupna ocena. U primeru koji navodimo, ideja o proizvodu dobila je ocenu .69, pa se
nalazi na nivou dobre ideje. Svrha navedenog, osnovnog metoda ocenjivanja je da se podstakne
sistematska procena i diskusija. Odluka menadmenta svakako ne treba da se zasniva samo na
osnovnom metodu.

Kako se ideja pomera kroz faze razvoja, tako kompanija treba stalno da revidira svoje
procene o ukupnoj verovatnoi da proizvod ostvari uspeh i to na osnovu sledee formule

Ukupna Verovatnoa Verovatnoa Verovatnoa

verovatnoa = tehnikog x komercijalizacije x ekonomskog
uspeha zaokruivanja uspeha

Na primer, ako se tri verovatnoe procenjuju na .50, .65, .74, ukupna verovatnoa uspeha je .24.
Kompanija zatim mora da proceni da li je taj stepen verovatnoe dovoljno visok da garantuje
nastavak razvoja.

52
TABELA 20.2 Metod ocenjivanja ideje o proizvodu41

Relativana Bodovanje Ocena

Zahtevi uspenosti proizvoda teina proizvoda proizvoda
(a) (b) (c = a x b)

Jedinstven ili superioran proizvod .40 .8 .32

Visoke performanse u odnosu na trokove .30 .6 .18
Velika novana marketing podrka
.20 .7 .14
Nepostojanje jake konkurencije
.10 .5 .05

Ukupno 1.00 .69a

a Skala ocenjivanja: . 00 - . 30 slabo; . 31 - . 60 neto bolje .61 -.80 dobro Najnia prihvatljiva ocena : . 61.

Ideje se mogu filtrirati kroz neformalni proces, gde ljudi u marketingu koriste sopstveno
miljenje da bi odredili koja ideja treba da bude odbaena, ili kroz formalni proces koji se sastoji
od kontrolnih lista, sistema bodova, ekonomske analize...

Za prelimimarnu analizu ideja za novi proizvod koriste se kontrolne liste i profili projekta.
Ovde se ideje vrednuju na bazi znaajnih kriterija i karakteristika. Moe se pokazati da:

ideja nije prihvatljiva, pa e biti odbaena

ideja je prihvatljiva, ali se odlae za kasnije ili
ideja je toliko dobra da odmah treba pristupiti njenoj realizaciji.

Za organizaciju je vano da odredi kriterije koji e se koristiti za ocenu novih ideja. Jedan
od glavnih pristupa je da se napravi kontrolan lista, gde se porede ideje za novi proizvod sa
ciljevima postavljenim za novi proizvod. Najee korieni kriteriji za filtriranje su:

41
Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str.643, 644.

53
 kriteriji proizvoda: novina, usklaenost sa opremom...
kriteriji trita: veliina, uee, rast trita i trina pozicija
finansijski kriteriji: doprinos ukupnoj dobiti, prinos na investicije.42

4.4.2.1. Razvoj i testiranje koncepta

Razvoj i testiranje koncepta proizvoda je razraena verzija ideje o novom proizvodu, tako
da je drugi glavni pristup filtriranju- korienje testa koncepta. On se sastoji u reakciji potroaa
u vezi sa idejama o novom proizvodu.43

RAZVOJ KONCEPTA Razvoj koncepta ilustrovaemo sledeom situacijom: velika kompanija

koja se bavi proizvodnjom hrane, dola je na ideju da proizvede prah kao dodatak mleku koji e
poveati njegovu nutritivnu vrednost i ukus. Toje ideja o proizvodu. Meutim, kupci ne kupuju
ideje o proizvodu, oni kupuju koncepte proizvoda.

Ideja o proizvodu moe se pretvoriti u nekoliko koncepata. Prvo pitanje je: ko e koristiti
taj proizvod ? Prah moe biti namenjen bebama, deci, tinejderima, mladima ili ljudima srednjih
godina, ali i starijima. Drugo, koju bi primarnu korist dati proizvod trebalo da obezbedi? Da li je
to ukus, hranljivost, osveenje, energija? Tree, kada e ljudi konzumirati taj napitak ? Za vreme
doruka, uine, ruka, veere, popodne ili kasno uvee? Odgovaranjem na navedena pitanja,
kompanija moe da formira nekoliko koncepata:

Koncept 1 Jutarnji napitak obrok namenjen odraslim ljudima koji ele brz i hranljiv
doruak bez pripremanja.
Koncept 2 Ukusan napitak koji deca piju za uinu, tj. kao popodnevno osveenje.

Koncept 3 Dodatak ishrani starijih ljudi, koji e ga piti kasnije uvee, pre nego to odu
na spavanje.

42
www.economy.rs

43
Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str.379.

54
 Svaki koncept predstavlja koncept kategorije koji definie konkurenciju proizvoda.
Konkurenti jutarnjem instant napitku su : omlet, itarice, kafa i peciva, kao i ostale alternative za
doruak. Konkurenti ukusnom napitku za uinu su : bezalkoholna pia, voni sokovi i ostala
osveavajua pia.

Pretpostavimo da je najbolji koncept jutarnjeg instant napitka. Sledei zadatak je

odreivanje gde e se taj proizvod u prahu nalaziti u odnosu na ostale proizvode za doruak.
Jutarnji napitak obrok nudi nisku cenu i brzu pripremu. Njegov najblii konkurent su hladne
itarice, a njegov najudaljeniji konkurent je omlet. Ti kontrasti mogu se koristiti kada se koncept
predstavlja i promovie tritu.
Zatim koncept proizvoda mora se pretvoriti u koncept brenda. Kompanija mora da odlui
koliko e dati proizvod naplatiti i koliko e dati proizvod biti kalorian. Novi brend e se
izdvojiti na tritu sa srednjom cenom i srednjom kalorijskom vrednou, ili na tritu sa
visokom cenom i visokom kalorijskom vrednou. Kompanija nee eleti da pozicionira svoj
proizvod pored postojeeg brenda, osim ako taj brend nije slab ili inferioran.

TESTIRANJE KONCEPTA Testiranje koncepta podrazumeva predstavljanje koncepta

proizvoda ciljnim potroaima i dobijanje reakcija. Predstavljanje koncepta moe biti simbolino
ili psiholoko. to je vei stepen u kom testirani koncepti zamenjuju, tj. blie prikazuju krajnji
proizvod ili iskustvo, to e testiranje koncepta biti bolje i pouzdanije.

Kreiranje fizikih prototipova ranije je bilo skupo i odnosilo je dosta vremena , meutim,
programi proizvodnje i dizajna uz pomo raunara uneli su promene. Kompanije danas mogu da
koriste brzo stvaranje prototipa da bi dizajnirale proizvode (na primer, male ureaje ili igrake)
na raunaru a zatim mogu da proizvedu plastine modele. Potencijalni potroai mogu da
pogledaju te plastine modele i daju svoj komentar. 44 Kompanije takoe koriste virtuelnu
realnost da bi testirale koncepte proizvoda. U programima virtuelne realnosti koriste se raunari i
sredstva sa senzorima (kao to su rukavice ili naoari) da bi se simulirala realnost.

44
The Ultimate Widget : 3-d Printing May Revolutionize Product Design and Manufacturing, U.S. News &
World Report, 20.jun 1992, str. 55. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status,
Beograd, 2006, str.646.

55
 Testiranje koncepta podrazumeva da se potroaima predstavi detaljna verzija koncepta.
Navodimo primer detaljnog predstavljanja koncepta br.1 iz naeg primera za mleko:

Na proizvod je prakasta meavina koja se dodaje mleku da bi se napravio instant

doruak koji pojedincu obezbeuje sve hranljive materije , ali i dobar ukus i visok stepen
pogodnosti. Ponuda proizvoda obuhvata tri ukusa (okolada, vanila i jagoda) , bie u zasebnim
pakovanjima, u kutiji e biti est takvih pakovanja, a cena kutije bie 2,49 $.

Kada dobiju navedene informacije, istraivai mere dimenzije proizvoda tako to dobijaju
odgovore od potroaa na sledea pitanja:

1. Sposobnost komunikacije i uverljivost - da li su vam koristi proizvoda jasne i da

li u njih verujete? Ukoliko su ocene niske koncept se mora doterati ili revidirati.

2. Nivo potrebe da li smatrate da proizvod moe da rei problem ili da zadovoljava

vae porebe? to je potreba vea, to je vee i oekivano interesovanje potroaa.

3. Nivo jaza da li ostali proizvodi trenutno zadovoljavaju datu potrebu i vas same ?
to je vei jaz, to je vee i oekivano interesovanje potroaa. Nivo potrebe moe
se pomnoiti sa nivoom jaza da bi se dobio rezultat u vidu odnosa potrebe i jaza.
Takav visok rezultat znai da potroa doivljava proizvod kao onaj koji
zadovoljava jaku potrebu koju ne zadovoljavaju ostale raspoloive alternative.

4. Percipirana vrednost da li je cena razumna u odnosu na vrednost ? to je vea

percipirana vrednost, to je vee oekivano interesovanje potroaa.

5. Namera kupovine da li biste vi kupili proizvod (sigurno, verovatno, verovatno

ne, definitivno ne ) ? Rezultat bi trebao da bude visok kod onih potroaa koji su
na prethodna tri pitanja odgovorili pozitivno.

6. Ciljevi, prilike za kupovinu, uestalost kupovine ko bi koristio dati proizvod ,

kada i koliko esto bi se on koristio ?

56
 Odgovori ispitanika zapravo su pokazatelj toga kakav je odziv potroaa kad je u pitanju
dati koncept, sa kojim e se proizvodima taj novi proizvod nadmetati i koji potroai
predstavljaju najbolje ciljne potrae. Rezultat odnosa izmeu potrebe i jaza, i nivoi namere o
kupovini, mogu se proveriti prema normama za kategoriju proizvoda da bi se ustanovilo da li e
koncept biti pobednik, da li su mu male anse, ili je pak gubitnik. Jedan proizvoa hrane
odbacuje svaki koncept koji ostvari rezultat manji od 40 % kada je u pitanju sigurna namera
kupovine.45

Za testiranje koncepta vezane su brojne prednosti:

moe se obaviti brzo i pre nego se razvije prototip
dovoljno rano da bi se izvrile eventualne modifikacije
relativno je jeftin u poreenju sa mogunostima istraivanja u kasnijoj fazi
manja je opasnost preranog otkrivanja koncepta konkurentima itd.

4.4.3 Poslovna analiza

Ideje koje su preivele preliminarno filtriranje, ulaze u fazu poslovne analize. Svrha je da
se oceni to tanije potencijal dobiti novog proizvoda. Za to je potrebno obaviti numerike
procene odreenih faktora, za svaku godinu od prvih tri do pet posle uvoenja na trite:

prihod od prodaje
trino uee
cena, bruto mara i dobit
stopa prinosa na investicije
trokovi proizvodnje i marketinga

Bitno je proceniti prodaju, trokove i rentabilnost. Kljune varijable za odreivanje su

tranja (prodaja), zahtevi proizvodnje i finansija, i kompatibilnost sa ciljevima i politikom
preduzea.

45
Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str.645, 646.

57
 Nakon to menadment razvije koncept proizvoda i marketing strategiju, moe da proceni
oslovnu privlanost ponude. Potrebno je da menadment pripremi predvidjanja prodaje, trokova
i profita da bi utvrdio da li su ona u skladu sa ciljevima kompanije.Ukoliko jesu, koncept moe
da pree u fazu razvoja. Kada se jave nove informacije, poslovna analiza mora se revidirati i
proiriti.46

PREDVIANJE UKUPNE PRODAJE Ukupna predviena prodaja je zbir predviene inicijalne

prodaje, prodaje koja se zasniva na zameni i ponovljene prodaje. Metode predvianja prodaje
zavise od toga da li proizvod podrazumeva kupovinu koja se obavlja samo jednom (kao to je na
primer vereniki prsten ili smetaj u starakom domu), proizvod koji se ne kupuje esto ili
proizvod koji se esto kupuje. Za proizvode koji se kupuju jednom, prodaja na poetku raste,
dostie vrhunac, a kasnije se pribliava nuli kako se iscrpljuje broj potencijalnih kupaca. Ukoliko
na trite stalno ulaze novi kupci, kriva se nee sputati ka nuli.

Proizvodi koji se ne kupuju esto kao to su automobili, tosteri i industrijska oprema

imaju cikluse zamene koji su uslovljeni njihovim fizikim troenjem ili zastarevanjem zbog
promene stilova, karakteristika i performansi. Predvianje prodaje za tu kategoriju proizvoda
zahteva da se inicijalna prodaja i prodaja zasnovana na zameni predviaju zasebno.

Proizvodi koji se esto kupuju, kratkotrajna proizvodna i potrona dobra, imaju ivotni
ciklus prodaje. Broj inicijalnih kupaca na poetku se poveava, a zatim smanjuje, jer ostaje sve
manji broj kupaca (pod predpostavkom da se populacija ne menja). Ponovljene kupovine ubrzo
se deavaju ukoliko proizvod zadovolji neke od kupaca. Kriva prodaje na posletku pada na nivo
koji predstavlja obim stalne ponovljene kupovine; proizvod se tada vie ne smatra novim.

Kada predvia prodaju prvi zadatak menadera je da predvidi probne kupovine novog
proizvoda u svakom periodu. Da bi predvideo prodaju zasnovanu na zameni (ponovnoj kupovini
prim.ur.), menadment mora da istrai distribuciju vremena opstanka proizvoda odnosno,
broj jedinica koje doive neuspeh u prvoj godini, drugoj, treoj i tako dalje. Donja taka
distribucije ukazuje na to kada e se desiti prva prodaja zasnovana na zameni. Na vremensku
usklaenost utiu brojni faktori.

46
Vasiljev S., Cvetkovi Lj., Kancir R., Panteli D., Marketing menadment, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski
fakultet, Subotica, 2007, str.141.

58
 Poto se predvidjanje prodaje zasnovane na zameni teko obavlja pre nego to proizvod
dospe u upotrebu, pojedini proizvoai donose odluku o lansiranju novog proizvoda iskljuivo na
osnovu predvianja inicijalne prodaje.
Kada je u pitanju novi proizvod koji se esto kupuje, prodavac mora da predvidi
ponovljenu prodaju, jednako kao i inicijalnu prodaju. Visoka stopa ponovljene kupovine znai da
su kupci zadovoljni; prodaja e verovatno ostati na visokom nivou i nakon to se odviju poetne
kupovine. Prodavac bi trebao da zabelei procenat ponovljenih kupovina koje se deavaju u
svakoj od klasa ponovljene kupovine: oni koji ponove kupovinu jednom, dva puta, tri puta i tako
dalje. Pojedini proizvodi i brendovi kupe se i po nekoliko puta, a potom odbace.47

4.4.4 Razvoj i testiranje proizvoda

U ovoj fazi, zaposleni u IR, uz pomo inenjera, dizajnirae i proizvesti stvarni proizvod,
transformiui ga iz ideje u model prototipa (1 ili vie). Neophodno je da prvo, ljudi iz
marketinga odluuju o specifikacijama proizvoda, karakteristikama koje treba da budu ukljuene
u proizvod (veliina, teina, materijali, zahtevi funkcionisanja i dr.). Takoe, specificiraju
elemente dizajna, formuliu provizorni marketing miks, ukljuujui pakovanje i etiketu, ime
marke, propagandne poruke i strategiju distribucije. Zatim, sektor IR razvija prototip.

Pod prototipom se podrazumeva proizvod izraen u prirodnoj veliini, od odgovarajuih

materijala, sa predloenim funkcionalnim osobinama. Radi se u jednom primerku sa svim
osobinama novog proizvoda. Kod serijske i masovne proizvodnje, pored prototipa obino se
insistira i na nultoj, probnoj seriji.
Postupak proizvodnje, karakteristike i izgled proizvoda se proveravaju u pilot pogonu. Tu
reba ustanoviti probleme koji bi mogli kasnije da uspore proizvodnju ili je uine
neekonominom. Ukoliko je proizvod zadovoljio u pilotpogonu, treba izvriti odgovarajuu
pripremu za njegovo testiranje i ukljuivanje u proizvodni program. Ta priprema obuhvata:
pripremu kapaciteta, radne snage i materijala, izbor naina pakovanja, definisanje zatitnog
imena i zatitnog znaka proizvoda i lansiranje promotivne kampanje.

47
Robert Blattberg i John Golany, Tracker: An Early Test Market Forecasting and Diagnostic Model for New
Product Planning , Journal of Marketing Research (maj 1978) : 192 202; Glen L. Urban, Bruce D. Weinberg I
John R. Hauser, Premarket Forecasting of Really New Products, Journal of Marketing (januar 1996): 47-60; Peter
N. Golder i Gerald J. Tellis, Will it Ever Fly ? Modeling the Takeoff of Really New Consumer Durables,
Marketing Science 16, br.3 (1997): 256-270. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje,
Data Status, Beograd, 2006, str.641,642.

59
 Primarni cilj faze razvoja je da testira sposobnost firme da proizvede proizvod uz
prihvatljiv nivo trokova. Obzirom da u ovoj fazi nastaje 70%- 80% trokova proizvoda koji se
razvija, mora se nastojati da se poslovi obave to sigurnije i efikasnije.

Tek kad proizvodni sektor dobije potrebnu dokumentaciju od razvojnog (ili tehnikog)
sektora, poinje osvajanje proizvodnje proizvoda. Zapaena je zakonitost u osvajanju
proizvodnje, nazvana krivom iskustva gde sa dupliranjem obima proizvodnje, trokovi po jedinici
proizvoda opadaju za odreeni procenat (20%- 30%).

Pre nego to se nov proizvod testira i pone prodavati, treba izvriti odgovarajuu
pripremu operativne prodaje i upoznati je sa novim proizvodom. Nekada propagandna kampanja
otpoinje i 6 do 9 meseci pre pojave novog proizvoda. Kanali distribucije, takoe, moraju se na
vreme upoznati sa novim proizvodom kako bi se pripremili za njegovu prodaju.

Testovi proizvoda slue za prikupljanje subjektivne ocene u vezi sa novim proizvodom

koji je osobama ponuen na probu. Ocena svojstava kao to je ukus, miris, izgled i sl. vri se
preko tzv. testa kvaliteta, to predstavlja test proizvoda u uem smislu. U irem smislu, pod
testom proizvodamogu se svrstati testovi cene, pakovanja i imena.

Svrha testiranja jeste:

sagledati kako se pokazuje inovacija pri upotebi od strane potroaa
identifikovati podruja nezadovoljstva potroaa i mogunosti poboljanja
sagledati osobine u kojima je proizvod superioran i propagirati ih
uporediti ga sa proizvodom konkurencij, da bi se dolo do odgovarajue cene
proceniti mogunosti prodaje kako bi rukovodstvo odluilo o dodanim investicijama i
strategiji marketinga.

Tokom razvoja preduzea obino kotiste dva tipa testova prototipa:

tehnike testove, za eliminisanje poetnih smetnji i poboljanja kvaliteta i
pouzdanosti proizvoda;
testovi upotrebe proizvoda sa kupcima, pomau da se utvrdi da li novi proizvod
sadri sve konceptualne atribute koji su definisani u protokolu.

60
 Za potrone proizvode test moe biti obavljen u laboratoriji ili na terenu. Proizvoai
poslovnih dobara, posebno onih skupih i novih tehnologija koriste alfa i beta testove. Alfa testovi
se odnose na testiranje proizvoda u preduzeu da bi se izmerile i poboljale mogunosti
proizvoda, pouzdanost, dizajn i operativni trokovi. Ako su rezultati pozitivni, ide se na beta
testove, koji podrazumevaju testiranje specifinih aplikacija novog proizvoda na strani.

Ovde se mogu spoznati eventualne tekoe koje korisnik moe imati sa opremom,
kompatibilnost, potreba za obukom i servisiranjem kupaca. Proizvoai velikih raunarskih
konfiguracija koriste i gama testiranje sa svojim proizvodom, gde se on proputa kroz sve
mogue aplikacije i gde se zloupotreba smatra normalnom pojavom.

Prema obimu mogu se razlikovati puni testovi, koji testiraju sve aspekte i sva svojstva
proizvoda, i parcijalni testovi, koji uzimaju samo pojedine aspekte (npr. pakovanje i ime).
Obzirom na broj proizvoda koji su ukljueni u test, diferenciraju se pojedinani od
viestrukih testova. Takoe, mogu se razlikovati slepi i identifikujui testovi.

Prema mestu sprovoenja-test sprovoenja u kui ili u studiju. Prema metodu prikupljanja
podataka u okviru testa proizvoda mogu se koristiti ispitivanje i posmatranje i njihovo
kombinovanje.48

4.4.5 Testiranje trita

Kada je menadment zadovoljan funkcionalnim i psiholokim performansama, proizvod

ulazi u fazu kada treba da dobije naziv brenda i pakovanje, kao i da se testira na tritu. Novi
proizvod se uvodi u autentino okruenje da bi se spoznalo koliko je trite veliko i kako
potroai i dileri reaguju na rukovanje, korienje i ponovljenu kupovinu proizvoda.

Testiranje trita ne obavljaju sve kompanije. Jedan od direktora iz kompanije Revlon,

Inc. Izjavio je: U naoj brani prevashodno skupa kozmetika koja nije namenjena masovnom
tritu testiranje trita nije neophodno. Kada razvijemo novi proizvod, recimo bolji teni
puder, znamo da e se on prodavati jer smo na tom polju dobri poznavaoci. Osim toga imamo i
1.500 demonstratora u robnim kuama koji promoviu proizvod.

48
Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str.381.

61
 Meutim mnoge kompanije smatraju da testiranje trita otkriva bitne informacije o
kupcima, dilerima, efektivnosti marketing programa i trinom potencijalu. Glavna pitanja su:
koliko bi testiranja trita trebalo da se obavi i koje bi vrste testiranja trebalo da se primene ?

Na obim testiranja trita utiu investicioni trokovi i rizik s jedne strane, a vreme i
trokovi istraivanja sa druge strane. Proizvodi koji podrazumevaju veliko investiranje i visok
rizik, kod kojih postoji i visok stepen verovatnoe da doive neuspeh, moraju se testirati na
tritu; trokovi testiranja trita predstavljae zanemarljiv deo ukupnih trokova projekta.
Visokorizini proizvodi oni koji kreiraju novu kategoriju proizvoda ( prvi jutarnji napitak -
obrok) ili imaju neka nova svojstva (prva zubna pasta za jaanje desni) zahtevaju vie testiranja
trita u odnosu na proizvode koji su samo modifikovani (jo jedan brend zubne paste).

Obim testiranja trita moe se znatno smanjiti ukoliko je kompanija u stisci s

vremenom jer sezonaupravo poinje ili ukoliko konkurenti upravo lansiraju svoje brendove.
Kompanija dakle moe da se odlui pre na rizik da proizvod doivi neuspeh nego na rizik
gubljenja distribucije ili probijanja na trite proizvoda koji moe da ostvari veliki uspeh.49

Do ove faze ve je eliminisano vie od 95% ideja za novim proizvodom, a svega jedan do
dva proizvoda koji dospe do ove faze bie komercijalizovan. Cilj testa trita je da se smanji
rizik odluivanja, ne da se eliminie, kao i da se naui kako najuspenije da se prodaje novi
proizvod. Testiranje trita je ogranieno uvoenjem proizvoda i marketing programa pod
kontrolisanim uslovima, da bi se utvrdila njegova verovatna prodaja i dobit. Zavisno od rezultata,
test trita proizvoda moe biti uveden nacionalno, povuen ili vraen u fazu razvoja proizvoda
za modifikacije u proizvodu ili marketing programu.

Testiranje trita za potrona dobra, obino se koriste jedan od sledea tri pristupa:

1. Standardni test trita, ovde preduzee nalazi manji broj gradova koji su reprezentativni
za test, sprovodi punu marketing kampanju i koristi raune prodavnica, ankete potroaa,
distributera i dr. da izmeri mogunosti proizvoda: prodaju i dobit, kao i da se otkriju
potencijalni problemi proizvoda i fino podesi marketing program. Da bi se smanjili
trokovi, testira se samo manji broj varijabli instrumenata marketinga. U izboru trita,

49
Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str. 653.

62
 mora se razmatrati i konkurencija, rivalske firme znaju da preplave podruje test
besplatnim uzorcima ili estokom promocijom i da tako obezvrede rezultate testa.
Nedostaci ovog testa su: skup je, uzima mnogo vremena, konkurenti ga esto ometaju,
prua uvid konkurentima u novi proizvod preduzea i pre nego to ga uvedu na celo
trite.

2. Kontrolisani test trita, koristi panel prodavnice, koje su se saglasile da prodaju novi
proizvod uz odreenu nadoknadu. Istraivaka firma kontrolie lokaciju proizvoda na
polici, promociju na mestu prodaje, cenu i sl. Rezultati prodaje se belee da bi se odredio
uticaj ovih faktora na tranju. Ovaj test, za razliku od predhodnog, zahteva krae vreme i
manje kota. Ali, nedostatak je to i on omoguava konkurentima da pogledaju unapred
novi proizvod preduzea.

3. Simulirani test trita, ovde preduzee ili istraivaka firma prikazuju potroau
proragandne poruke i promociju za razliite proizvode, ukljuujui i novi proizvod koji se
testira. Potroaima se daje mala suma novca i pozivaju se u pravu ili laboratorijsku
prodavnicu, gde mogu da zadre novac ili ga potroe. Zatim se registruje koliko je
potroaa kupilo novi proizvod i konkurentske marke. Ovaj test manje kota moe se
sprovesti za veoma kratko vreme, i to je bitno dri proizvod van pogleda konkurenata.

Testiranje trita poslovnih dobara:

1. Jedna od taktika za testiranje novih poslovnih dobara je pekulativna prodaja, gde

prodavci koristei prodajne materijale, pravi proizvod i verifikovani cenovnik, prilaze
kupcu sa nastojanjem da ostvare prodaju. Ovde se testira zainteresovanost kupaca ili
namera kupovine, ako je proizvod na raspolaganju.

2. U drugom sluaju, preduzea uvode novi proizvod na bazi neformalne prodaje- bilo na
prodajnim izlobama ili prilikom regularne prodajne posete.

3. Novi poslovni proizvodi mogu biti testirani na izlobama i sajmovima, gde proizvoa
vidi kako kupac reaguje na novi proizvod. Nedostatak ovih manifestacija je to otkrivaju
proizvod konkurenciji.

63
 4. Novi industrijski proizvodi mogu se testirati i na izlibenom prostoru distributera, gde se
u jednoj normalnoj prodajnoj atmosferi prikupljaju informacije o preferencijama i
cenama.
5. Konano, neki proizvoai koriste standardni ili kontrolisani test trita, gde se testira
proizvod i njegov marketing program u realnoj trinoj situaciji. 50

Menadment se suoava sa nekoliko pitanja:

1. Koliko je gradova potrebno za testiranje ? Prilikom testiranja uglavnom se koristi od dva

do est gradova. to je maksimalan mogui gubitak vei, to se koristi vei broj marketing
strategija, regionalne razlike su vee, vee su anse da konkurenti ometaju test trite i
vei broj gradova bi trebalo da se koristi.
2. Koji gradovi? Svaka kompanija mora da razvije kriterijum selekcije kao to je recimo
dobra medijska pokrivenost, kooperativni lanac prodavnica i prosena konkurentska
aktivnost.
3. Trajanje testa? Testiranje trita traje od nekoliko meseci pa do godinu dana. to je dui
proseni period ponovljene kupovine, to je dui period testiranja.
4. Koje informacije? Podaci o otpremanju iz skladita ukazae na bruto kupovinu zaliha, ali
nee ukazati na nedeljnu prodaju na maloprodajnom nivou. Podaci prodavnice ukazae na
podatke o maloprodaji i trinom ueu konkurenata, ali nee otkriti karakteristike
kupaca . Paneli potroaa ukazae na to koji ljudi kupuju koje brendove, kao i na nivo
njihove lojalnosti i stopu prebacivanja (na drugi proizvod). Istraivanja kupaca
obezbedie detaljne informacije o stavovima kupaca, korienju proizvoda i zadovoljstvu
proizvodom.
5. Koju akciju treba preduzeti? Ukoliko test trita pokae visoku stopu probe i ponovljene
kupovine, proizvod bi trebao lansirati nacionalno; ukoliko pokau visoku stopu probe i
nisku stopu ponovljene kupovine, proizvod treba redizajnirati ili odbaciti; ukoliko pokau
nisku stopu probe i visoku stopu ponovljene kupovine, proizvod je zadovoljavajui, ali
vie ljudi treba da ga proba. To podrazumeva poveanje propagande i unapreenje
prodaje. Ukoliko su i stopa i probe i stopa ponovljene kupovine niske, od proizvoda bi
trebalo odustati.

50
Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str.383.

64
 Bez obzira na prednosti mnoge kompanije danas izbegavaju marketing test i oslanjaju se
na bre i ekonominije metode testiranja. Kompanija General Mills eli da lansira nove
proizvode na oko 25 % teritorije, koja je prevelika da bi je rivali na bilo koji nain ometali.
Menaderi razmatraju maloprodajne podatke na osnovu kojih za svega nekoliko dana saznaju
kakav je poloaj proizvoda i koje bi korektivne akcije trebalo da preduzmu. Kompanija Colgate
Palmolive esto lansira novi proizvod na teritoriji nekoliko malih vodeih zemalja i, ako je on
uspean, nastavlja da ga promovie. 51

4.4.6 Komercijalizacija

Ako je proizvod proao test i ako su izvrene neophodne modifikacije, onda sledi odluka
da se ide dalje sa komercijalizacijom proizvoda. Potrebno je insalirati ili iznajmiti neophodnu
fabriku opremu i pustiti je u rad za masovnu proizvodnju. Kritina odluka je veliina pogona,
takoe veliki troak je troak marketinga vezan za komercijalizaciju.

Pri lansiranju novog proizvoda, preduzee mora da donese etri vane odluke:

1. Odluka kada (dinamika ulaenja na trite).

2. Odluka gde (geografski trini segmenti koji se opsluuju).
3. Odluka kome (ciljne grupe potroaa u svakom segmentu).
4. Odluka kako (strategija marketinaga koja se odnosi na uvoenje novog proizvoda).52

Ukoliko kompanija zapone komercijalizaciju, suoie se sa najviim trokovima do tada.

Kompanija e morati da ugovori proizvodnju ili da kupi ili iznajmi celokupan proizvodni pogon.
Veliina pogona predstavlja veoma bitnu odluku. Kada je kompanija QuakerOats lansirala svoje
100-procentno prirodne itarice za doruak, izgradila je manji pogon od onog koji je bio
neophodan prema predvianjama prodaje. Tranja je utolikoj meri premaila predvianje, pa za
godinu dana kompanija vie nije bila u mogunosti da prodavnicama isporui dovoljne koliine
proizvoda. Iako je kompanija QuakerOats dobila pozitivnu reakciju od potraa, slaba
predvianja kotala su je dobrog dela profita.

51
Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str. 655.

52
Vasiljev S., Cvetkovi Lj., Kancir R., Panteli D., Marketing menadment, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski
fakultet, Subotica, 2007, str.142.

65
 Marketing predstavlja drugi veliki troak. Da bi se novi pakovani proizvod uveo na
nacionalno trite, kompanija treba da potroi od 25 miliona dolara do 100 miliona dolara na
oglaavanje, promociju i ostale vidove komunikacija tokom prve godine. Kada se novi
prehrambeni proizvodi uvode na trite, trokovi marketinga uglavnom iznose 57% prodaje
tokom prve godine. Kampanje za novi proizvod uglavnom se oslanjaju na sekvencijalni miks
instrumenata trine komunikacije.

KADA (VREME ULASKA) Kada se novi proizvod komercijalizuje, vreme ulaska na

trite sutinski je bitno. Predpostavimo da je kompanija privela kraju rad na razvoju novog
proizvoda i da uvia i da konkurent privodi kraju rad na razvoju svog proizvoda. Kompaniji su na
raspolaganju tri mogunosti :

1. Rani ulazak kompanija koja na trite ue prva, esto ostvaruje prednosti tako
to pridobija kljune distributere i kupce i ostvaruje liderstvo. Meutim, ukoliko
se ulazak proizvoda na trite ubrza a da pritom nisu odklonjeni svi njegovi
nedostaci, takav raniji ulazak moe da bude koban.
2. Paralelni ulazak na trite kompanija moe da uskladi svoj ulazak na trite
tako da se on desi istovremeno kada i ulazak konkurenata. Deava se da trite
vie obrati panju kada dve kompanije propagiraju novi proizvod.
3. Kasni ulazak kompanija moe da odgodi lansiranje tako da se ono desi nakon
to konkurent ue na trite. Konkurent e snositi trkove edukacije trita.
Njegov proizvod moe da pokae manjkavosti koje kompanija koja kasnije stupa
na trite moe na vreme da izbegne. Kompanija koja na trite ulazi kasnije,
moe i da sazna veliinu samog trita.

Odluka o vremenu ulaska zahteva razmatranje dodatnih pitanja. Ukoliko novi proizvod
zamenjuje stariji proizvod, kompanija moe da odgodi njegovo uvoenje sve dok se ne smanje
zalihe starog proizvoda. Ukoliko je u pitanju sezonski proizvod, njegovo uvoenje moe se
odgoditi sve do odgovarajue sezone; esto se deava da proizvod eka da se pojavi sjajna
prilika za primenu. Komplikovanjem lansiranja novog proizvoda mnoge kompanije suoe se sa
konkurentskim preuzimanjem dizajna rivali imitiraju invencije, ali kreiraju svoje verzije koje
se razlikuju samo onoliko koliko je potrebno da se izbegnu optube za krau patenta i plaanja
autorskih prava.

66
GDE (GEOGRAFSKA STRATEGIJA) Kompanija mora da odlui da li da novi proizvod
lansira na jednoj lokaciji, u jednom regionu, nekoliko regiona, na nacionalnom ili meunarodnom
tritu. Kompanije uglavnom vremenom razvijaju i proiruju planiranu trinu rasprostranjenost.
Kompanija coca-cola lansirala je gazirani sok bez kofeina, sa ukusom grejfruta (CITRA) na
polovini teritorije sjdinjenih drava. Nakon marketing testa u gradu Phoenix, junom delu
savezne drave Texas i na jugu savezne drave Florida, proirenje teritorije u vie faza usledilo je
januara 1998. godine u gradovima Dallas, Denver, Cincinnati. 53

Veliina kompanije je ovde veoma bitan faktor. Male kompanije opredelie se za neki
atraktivan grad i sprovesti blic kampanju. One e u ostale gradove ulaziti postepeno jedan po
jedan. Velike kompanije e svoj proizvod uvesti na itavom regionu, a zatim prei na drugi
region. Kompanije koje imaju nacionalne distributivne mree, kao to su automobilske
kompanije lansirae svoje modele na nacionalnom tritu.

Veina kompanija dizajnira nove proizvode radi prodaje prevashodno na domaem

tritu. Ukoliko se proizvod pokae kao dobar kompanija razmatra mogunost izvoza u susedne
zemlje ili na svetsko trite, pri emu, ako je neophodno, obavlja redizajn proizvoda. U
istraivanju proizvodnih dobara koje su obavili, Cooper i Kleinschmidt nalaze da domai
proizvodi, dizajnirani iskljuivo za domae trite uglavnom pokazuju visok stepen neuspeha,
malo uee na tritu i slab rast. Nasuprot tome, proizvodi koji se dizajniraju za svetsko trite
ili barem obuhvataju i susedne zemlje ostvaruju znatno vei profit, kako unutar, tako i van
granica.
Meutim, samo 17% proizvoda o kojima Cooper i Kleinschmidt govore u istraivanju
dizajnirano je sa orjentacijom na meunarodno trite.54 Dakle, kompanije bi trebalo da usvoje
meunarodni pristup dizajniranju i razvoju novih proizvoda.

53
Mickey H. Graming, Coca-Cola Unveiling New Citrus Drink , Atlanta Journal and Constitution, 24. januar
1998, str E3. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str.
656.

54
Cooper i Kleinschmidt, New Products, str. 35-38. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto
izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str. 657.

67
 Pri odluivanju o lansiranju proizvoda na nova trita, osnovni kriterijumi su trini
potencijal, lokalna reputacija kompanije, troak popunjavanja praznine, troak medija za
komunikaciju, uticaj regiona na druge regione i konkurentska penetracija. Prisustvo jakih
konkurenata uticae na primenu strategije irenja na nova trita. Predpostavimo da kompanija
McDonalds eli da lansira novi lanac prodajnih mesta na kojima e se sluiti brza hrana, tj. pice.
Kompanija Pizza Hut, izuzetno jak konkurent, uvrstila je svoje poslovanje na istonoj obali. Na
zapadnoj obali postoji drugi lanac picerija, ali je slab. Srednji zapad je bojite druga dva lanca.
Jug je otvoren, ali lanac Shakys planira da udje na njega. Kompanija McDonalds suoava se sa
tekom i sloenom odlukom kada bira geografsku strategiju irenja na nova trita.

Poto globalna mrea povezuje i one delove na planeti koji su veoma udaljeni, konkurenti
lako mogu da preu nacionalne granice. Kompanije sve vie ire svoje proizvode na nova trita i
to istovremeno na celoj planeti, a ne samo nacionalno ili regionalno. Meutim, sprovoenje
globalnog lansiranja podrazumeva i mnoge izazove. Kompanije e sve vie dodavati globalnu
mreu kao propagandni medij, da bi lansirale i opisale svaki vaan novi proizvod.

KOME (POTENCIJALNI KUPCI CILJNOG TRITA) Kada je u pitanju proirenje na

nova trita, kompanija mora da cilja i usmeri svoju poetnu distribuciju i promociju ka najboljim
grupama potencijalnih kupaca. Recimo da je kompanija ve profilisala primarne potencijalne
kupce koji u idealnom sluaju treba da imaju sledee karakteristike: da to budu rani prihvatioci
proizvoda, da mnogo koriste proizvod, da su lideri u miljenju, i da se do njih moe dopreti uz
niske trokove.55 Manji broj grupa ima sve navedene karakteristike. Kompanija treba da oceni
razliite grupe potencijalnih kupaca na osnovu navedenih karakteristika i da cilja najbolju grupu.
Sutina je da se generie velika prodaja to je pre mogue, da bi se privukli i drugi potencijalni
kupci.
KAKO (TRINA STRATEGIJA UVOENJA) Kompanija mora da razvije akcioni plan za
uvoenje novog proizvoda na nova trita. Kompanija Apple Computer je 1998. godine
pokrenula veliku marketinku kampanju da bi lansirala proizvod iMac, to je predstavljalo njen
ponovni ulazak u poslovanje sa personalnim raunarima nakon prekida od gotovo 14 godina. Pet
godina kasnije, kompanija Apple imala je jo jedan uspean potez lansirala je proizvod iPod.

55
Kotler Ph. i Zaltman G., Targeting Prospects for a New Product , Journal of Advertising Research ( februar
1976) : 7-20. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str.
658.

68
 Da bi kordinirao brojne aktivnosti pri lansiranju novog proizvoda, menadment moe da
koristi tehnike mrenog planiranja, kao to je, na primer, planiranje kritinog puta. Planiranje
kritinog puta podrazumeva glavni prikaz u kom e se prikazati istovremene i sekvencijalne
aktivnosti koje se moraju obaviti da bi se lansirao proizvod. Kada procenjuju koliko je vremena
potrebno za svaku aktivnost, planeri ujedno procenjuju i vreme zavretka celokupnog projekta.
Odlaganje bilo koje aktivnosti na kritinom putu ujedno podrazumeva i odlaganje
celokupnog projekta. Ukoliko lansiranje treba da se zavri ranije, planer traga za mogunostima
skraenja vremena unutar kritinog puta.56

4.5. Prihvatanje novog proizvoda od potroaa

Usvajanje podrazumeva odluku pojedinaca pa postane redovan korisnik odreenog

proizvoda. Na koji nain potencijalni kupci saznaju o novim proizvodima, probaju, usvajaju ili
odbacuju te nove proizvode? Proces usvajanja proizvoda od strane kupaca praen je procesom
lojalnosti kupaca ojim se bavi odreeni proizvoa. Marketari novih proizvoda ranije su pri
lansiranju proizvoda koristili masovni pristup tritu. Takav pristup imao je dva nedostatka:
zahtevao je visoke trokove marketinga i podrazumevao izloenost koja je dobrim delom bila
uzaludna. Takvi nedostaci uslovili su pojavu drugog pristupa ciljnog marketinga usmerenog na
velike korisnike . Takav pristup je osnovan jer se veliki korisnici mogu identifikovati i oni su rani
prihvatioci proizvoda. Meutim, ak i unutar te grupe mnogi lanovi su lojalni postojeim
brendovima. Marketari novih proizvoda sada su usredsreeni na one potroae koji su rani
prihvatioci.

4.5.1 Faze u procesu usvajanja

Inovacija je svaki proizvod, usluga ili ideja koja se percipira kao nova. Ideja moe da
ima dug istorijat, ali ona predstavlja inovaciju za onu osobu koja je posmatra kao novu. Da bi se
inovacije rairile u drutvenom sistemu potrebno je vreme.

56
Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str. 658.

69
 Rogers definie proces difuzije inovacije kao irenje nove ideje od njenog izvora
stvaranja ili kreacije do njenih krajnjih korisnika ili onih koji je usvajaju. Proces usvajanja
proizvoda od strane kupaca usredsreen je na mentalne procese kroz koje pojedinac prolazi od
momenta kada prvi put uje za neku inovaciju, pa do krajnjeg usvajanja te inovacije.

Potroai prolaze kroz pet faza u procesu prihvatanja novog proizvoda:

1) Svesnost- svestan je postojanja novog proizvoda ali mu nedostju specifine informacije.

2) Interesovanje- potroa traga za dodatnim informacijama za novim proizvodom.
3) Ocena- razmilja da li probanje novog proizvoda ima smisla?
4) Proba potra proba inovaciju da bi imao bolju procenu njene vrednosti.
5) Prihvatanje- potroa odlujue da ide na puno i redovno korienje novog proizvoda.

Neki autori navode jo jednu fazu a to je potvrda posle prihvatanja.

4.5.2.Faktori koji utiu na proces usvajanja

Marketari prepoznaju sledee karakteristike procesa usvajanja: razlike u individualnoj spremnosti

na probu novih proizvoda; lini uticaj; razliite stope usvajanja; i razlike u spremnosti
organizacija da probaju nove proizvode.

SPREMNOST NA PROBU NOVIH PROIZVODA I LINI UTICAJ Everett Rogers

definie nivo inovativnosti pojedinaca kao stepen u kojem pojedinac usvaja nove ideje ranije
nego ostali pripadnici drutvenog sistema kojem on pripada. Pojedini ljudi meu prvima
usvajaju nove trendove odevanja ili nove ureaje; pojedini lekari prvi prepisuju nove
lekove;pojedini poljoprivrednici meu prvima usvajaju nove metode proizvodnje i poslovanja.

Kategorije prihvatilaca:

1. Inovatori su oni koji prvi prihvataju inovaciju, smeli su, spremni da preduzmu rizik,
mladi, veoma mobilni, preduzimaju liderstvo u miljenju i ine veoma mali deo
populacije (2,5%).

70
 2. Rani prihvatioci (oko 13,5%), rano prihvataju ideje, ali oprezno, imaju visok drutveni
status.
3. Rana veina (oko34%), neznatno je iznad proseka po drutvenim i ekonomskim merilima.
4. Kasna veina, proba inovaciju tek nakon to je probala veina ljudi.
5. Oni koji zaostju, grupa vezana tradicijom, orjentisana na prolost, sumnjiavi prema
promenama (16%).

A, postoje i oni koji nikad ne prihvataju inovaciju to su neprihvatioci.

Za svaku od navedenih pet grupa mora se primeniti drugaija vrsta marketinga ako kompanija
eli da inovaciju pomera kroz ceo ivotni ciklus proizvoda.

Lini uticaj je zapravo uticaj koji jedna osoba ima na stav ili verovatnou kupovine druge
osobe. Iako lini uticaj predstavlja bitan faktor njegov znaaj varira od situacije do situacije i kod
pojedinih osoba je vei nego kod drugih. Lini uticaj je vaniji u fazi evaluacije nego u ostalim
fazama procesa usvajanja. Taj uticaj je vei kod kasnih nego kod ranih prihvatioca. Lini uticaj je
vaniji kada su u pitanju rizine situacije.

Kompanije esto ciljaju inovatore i rane prihvatioce kada ire plasman proizvoda.
Kompanija Piaggio je za svoj proizvod Vespa skutere, angavala foto-modele da se vozikaju
oko kafia i klubova u mondenskim delovima grada Los Angeles kako bi promovisala brend.
Kada je kompanija Nike odluila da ue na trite skejtbordova, uvidela je da je ciljno,
tinejdersko trite, neprijateljski raspoloeno ka institucijama i velikim kompanijama i da e joj
to predstavljati prilino velik problem. Da bi dobila neto ulinog kredibiliteta, prodavala je
iskljuivo nezavisnim prodavnicama, nigde se nije oglaavala osim o asopisima o skejtingu a
podrali su je i poznati profesionalni vozai jer ih je ukljuila u dizajn proizvoda. 57

57
Jordan Robertson, How Nike Got Street Cred , Business 2.0, maj 2004, str. 43-46. Preuzeto iz : Kotler Ph,
Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str. 660.

71
KARAKTERISTIKE INOVACIJE Pojedini proizvodi odmah skrenu panju (npr. roleri) dok
je drugima potrebno daleko vie vremena da budu prihvaeni (npr. automobili sa dizel motorom).
Na stopu usvajanja neke inovacije utie pet karakteristika. Razmotriemo ih na primeru usvajanja
personalnih video rekordera (PVR) za kunu upotrebu koje predstavlja TiVo .

Prva karakteristika je relativna prednost stepen superiornosti inovacije u odnosu na

postojee proizvode. to je vea percipirana relativna prednost korienja personalnog video
rekordera, zbog, recimo, lakeg snimanja omiljenih emisija, zaustavljanja TV programa koji ide
uivo ili izbegavanja reklama, to e se on bre usvojiti. Druga karakteristika je kompatibilnost
do kog stepena se inovacija poklapa sa vrednostima i iskustvima pojedinaca. Personalni video
rekorderi su na primer veoma kompatibilni sa onim gledaocima koji esto prate televizijski
program. Trea karakteristika je sloenost do kog stepena je inovacija relativno teka za
razumevanje ili upotrebu. Personalni video rekorderi su prilino sloeni i zato e biti potrebno
neto vie vremena da uu u kunu upotrebu. etvrta karakteristika je deljivost do kog stepena
se proba inovacija moe ograniiti. Kada su u pitanju personalni video rekorderi, to predstavlja
problem posmatranje uzoraka moe se obaviti u maloprodajnim objektima, ili pak u kui
prijatelja koji ga ima. Peta karakteristika je komunikativnost do kog stepena se prednosti
korienja mogu videti ili opisati drugima. Poto su pojedine prednosti personalnih video
rekordera jasne, one podstiu interesovanje i radoznalost.

Meu ostalim karakteristikama koje utiu na stopu usvajanja nalaze se cena, rizik i
neizvesnost, nauni kredibilitet i drutvena prihvatljivost. Marketar novog proizvoda mora da
istrai sve navedene faktore a kada dizajnira novi proizvod i marketing program, potrebno je da
kljunim faktorima posveti maksimalnu panju.

SPREMNOST ORGANIZACIJA DA USVOJE INOVACIJE Kreator novog metoda uenja

elee da ustanovi koje su kole inovativne. Proizvoa nove vrste medicinske opreme elee da
ustanovi koje su bolnice inovativne. Usvajanje je povezano sa varijablama u okruenju
organizacija (progresivnost zajednice i prihod zajednice), u samoj organizaciji (veliina, profiti,
pritisak da se sprovedu promene), i rukovodiocima (nivo obrazovanja, godine starosti,
sofisticiranost).

72
Kada su u pitanju organizacije koje se finansiraju iz budeta kao to su recimo kole, javljaju se i
ostali faktori koji su bitni da bi se usvojio proizvod. Negativan stav javnosti moe da uniti neki
kontroverzan ili inovativan proizvod. 58

4.6. Organizovanje razvoja novog proizvoda

Ne postoji jedna najbolja organizaciona struktura za planiranje i razvoj novog proizvoda.

Neke od iroko korienih organizacionih struktura za ove vrste aktivnosti su: odbor za novi
proizvod, sektor/ sluba za novi proizvod, rukovodilac proizvoda i tim sa specijalnim zadatkom.

1) Odbor za novi proizvod, sastoji se najee od predstavnika iz marketinga, proizvodnje,

finansija, inenjeringa i IR. Njegova funkcija je da preispita i odobri planove novog proizvoda.

2) Sluba za novi proizvod, odgovara za sve faze razvojnog projekta unutar firme, ukljuujui
odluke o finansijama, razvoj specifikacija proizvoda, testiranje i komercijalizaciju.

3) Rukovodilac proizvoda, on je u tesnoj vezi sa tritem i konkurencijom, tako da je u idealnoj

poziciji da pronae i razvije mogunosti za novi proizvod.

3) Tim sa specijalnim zadatkom, ine ga specijalisti iz razliitih oblasti, koji su osloboeni

od ostalih obaveza. Dodeljuju im se sredstva i daje im se rok za razvoj novog proizvoda.
Nekada tim ostaje sa proizvodom sve do kraja njegovog uvoenja. 59

58
Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str. 661.

59
Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000, str. 383.

73
4.7. Nunost inovacija u preduzeu

Svetska iskustva pokazuju, da se u savremenom privrednom i drutvenom razvoju mogu

odrati i uspeno razvijati, samo ona preduzea koja su dovoljno brza i inovativna u svom
razvoju. Ako preduzee eli da postoji i razvija se, mora prihvatiti ove karakteristike dananjeg
sveta. Potrebno je neprekidno misliti, planirati, organizovati, izvoditi, kontrolisati i usavravati
proces rada kako bi smo to potpunije zadovoljili potrebe trita i pri tome neprekidno razvijali
nove proizvode usluge.

Dananja preduzea su suoena sa ozbiljnim izazovima: proirenje globalne ekonomije,

ubitana borba za trita, drastino skraenje ivotnog veka proizvoda, brze tehnoloke promene,
strukturalne transformacije, smanjivanje veliine itd. Preduzea moraju da budu stalno
inovativna, jer imperativ savremenog poslovanja preduzea jeste usavravanje svih komponenti
strukture i poslovanja preduzea. Osposobljenost preduzea da na trite iznosi sve kvalitetnije,
funkcionalnije i jeftinije proizvode, ukazuje na razvoj inovativnih procesa u tom preduzeu.

Tom Peters u svojoj knjizi Uspean u haosu kae : inovativnost je u tesnoj vezi sa
konkurentnou i sposobnou preduzea da ostvari profit .

Sa stanovita inicijativnosti razlikuju se sledea preduzea:

preduzea inovatori, koji stvaraju nove ideje,
preduzea inicijatori, koji usvajaju nove ideje,
neodluna preduzea, koja oklevaju u primeni novih ideja, i
lenja preduzea , koja ne uvode nikakve novine.
Odnosno postoje:
preduzea pokretai
preduzea sledbenici i
indiferentna preduzea, kojima je svejedno da li e uvesti neku novinu 60

60
Dr Mila Janetovi, Mr Ivana Kasagi, Mr Vesna Miladinovi, Menadment inovacija, Beogradska poslovna
kola, Beograd, 2008, str.26-28.

74
5. Studija sluaja preduzea Puratos

Proizvodni program i inovacije novih proizvoda u preduzeu Puratos d.o.o.

5.1. Istorija Puratosa u svetu

Puratos grup jedan od svetskih lidera u prehrambenoj industriji i ona je prisutna u preko 100
zemalja irom sveta tanije:
89 lokalnih Puratos preduzea posluje u 53 zemlje
59 proizvodnih pogona proizvodi u 41 zemlji
godinji obrt kapitala je oko 750 miliona eura (podaci za 2003)
ukupan broj zaposlenih irom sveta je preko 4500, a od toga 160 ljudi radi samo u
razvoju, 225 zaposlenih su prehrambeni tehnolozi.

Tabela 1: Istorijat Puratos grupe i glavne stavke61

Osnovana je firma Puratos u Briselu, Belgija. Prvi proizvodi su bili sladoledi i kremovi
1919
za sladolede.

Lansirana je prva brendirana vrsta hleba, Pura Malte, delikatesni tost-hleb sa peninim
1923
klicama.

1944- Era pionira: G. Franois Van Belle i g. Pierre Demanet poinju da rade za Puratos i to
46 predstavlja temelj Puratosa onakvog kakav je danas.

T 500, prvi aditiv -poboljiva za pekarsku industriju koji predstavlja prekretnicu kako
1953
za Puratos tako i za pekare. T 500 poinje da se koristi irom Evrope.

1955 Puratos poinje proizvodnju emulgatora.

Putanje u pogon nove fabrike u Groot-Bijgaardenu pored Brisela ona danas

1968
predstavlja sedite Puratos grupe.

Na trite je lansiran aditiv S 500, koji je omoguio Puratosu da postane najvei

1975
izvoznik aditiva za pekarsku industriju.

Nova etapa: proizvodnja okolade lansiranjem brenda Belcolada i proizvodnja

1980-88
margarina lansiranjem brenda Aristo.

Otvaranje prvog Quality Controle Centra: izvor informacija i servisa za kupce

1984
Puratosovih proizvoda.

1988 Otvaranje prvog istraivakog Centra za R&D aktivnosti.

1994 Poetak proizvodnje enzima za prehrambenu industriju.
1997 Stvaranje Puratos grupe spajanjem belgijske grupe Coprem i panske Loredo.

61
www. puratos. com

75
5.2. Istorija Puratosa kod nas

U Srbiji, Puratos je meovito

srpsko-belgijsko preduzee za
proizvodnju i prodaju aditiva,
namenskih smea i koncentrata za
pekarstvo, namenskih smea za
poslastiarstvo i industrijskog
margarina. Pored toga bavi se i
uvoenjem novih tehnologija,
poveanjem asortimana pekarskih i
poslastiarskih proizvoda, a svi
proizvodi koji se nude naem tritu
isprobavaju se u sopstvenom Demo
centru. Preduzee Puratos Srbija
prati trendove i svetska dostignua
koja ugrauje u sopstvene
proizvode. Osnovna vokacija je
kvalitetan, ali pre svega zdrav
proizvod.

Preduzee je nastalo 1989.godine kao AREX - privatno trgovinsko preduzee sa ekskluzivnim

pravom distribucije Puratosovih proizvoda na podruju eks Jugoslavije. Zaposlenih je bilo troje.

1989.

Posao se razvijao vrlo brzo te se zbog veeg obima prodaje javila potreba da se otvore nova
predstavnitva. Otvara se predstavnitvo u Novom Sadu, a potom i u Kruevcu.

1994.

Presudni korak u AREX - ovom napretku nainjen je 1994. Otvorena je fabrika BEOMULS u
Dobanovcima pored Beograda i zapoeta sopstvena proizvodnja aditiva za pekarstvo i gotovih
smea za poslastiarstvo.

76
 1997.

Uspevajui da opstane u tekim vremenima, AREX 1997.godine sa belgijskim partnerom

PURATOS N.V. osniva meovito prduzee AREX - PURATOS. Prodaja aditiva i smea se
proiruje te se otvaraju se nova prodajna mesta: Kragujevac, Zajear, Uice, kao i mrea
distributera.

1999.

Proizvodnja se iz Dobanovaca, 1999 godine seli u Kragujevac gde se uskoro postavlja i oprema
za proizvodnju industrijskog margarina. Sa proizvodnjom margarina po belgijskoj tehnologiji
kree se poetkom 2000. godine da bi se tokom 2001. godine proizvodnja ustalila i ona od tada
ide uzlaznom linijom.

2003.

PURATOS N.V. postaje veinski vlasnik u meovitom preduzeu AREX PURATOS i ono
menja ime u Puratos Preduzee za proizvodnju d.o.o.

2005.

Predstavljen je novi vizuelni identitet grupe. Puratos Srbija je dobila tu ast da bude druga zemlja
posle Belgije u kojoj je prestavljen novi logo Puratos Grupe i novi slogan Pouzdan partner u
razvoju.

77
Slika 6: Organizaciona ema preduzea Puratos d.o.o.

PURATOS d.o.o
1.0 Generalni direktor

2.0 Komercijalni sektor 3.0 Proizvodno tehnicki 4.0 Finansijski sektor 5.0 Sektor razv
Komercijalni direktor sektor Finansijski direktor centar

Tehnolog ef
demostrator Direktor Tehnicki racunovodstva Direkto
proizvodnje direktor razvoj
nabavka logistika prodaja
proizvodnja odravanje Adm.radnici Pomocno
osoblje

transport Regionalni QualityControl Kotlari

komercijalsti Radnici Bravar
Magacioneri Elektricar
Prodavac
Vozaci Magacioner
Adm. radnik

78
5.3 Proizvodni program Puratos

Proizvodni program sainjavaju sledee grupe proizvoda:

5.3.1.Aditivi za pekarstvo

Aditivi za pekarstvo u svom sastavu sadre emulgatore, enzimske komplekse i sl. Oni
slue da u hlebu i pecivu obezbede visok kvalitet proizvoda bez obzira na promenljiv
kvalitet brana, opremu ili propuste u tehnolokom postupaku. U proizvodnom
programu Puratosa nalazi preko 30 razlitih vrsta aditiva ( Plavi Tigar, Zlatni Tigar, S-
500 ActiPlus, BeoSan Beli, BeoSan uti, ComSan ...).

5.3.2. Smee za pekarstvo

Smee za pekarstvo predstavljaju gotove smee koje se koriste za proizvodnju razliitih

vrsta hleba ili peciva kao to su raeni hleb, graham hleb, hleb sa peninim klicama, hleb
sa suncokretovim semenom i sl i oni se koriste kao gotova sirovina za proizvodnju
pomenutih proizvoda odnosno kao 100 % sirovina uz dodatak soli, kvasca i vode. U
proizvodnom programu Puratosa nalazi preko 15 razlitih vrsta smea za pekarstvo (
BeoRa, BeoGraham, BeoExtra, BeoDijet...).

5.3.3 Namenski koncentrati za specijalne vrste hleba i peciva

Namenski koncentrati, kao to im naziv kae, su koncetrovane sirovine koje se u

odredjenom odnosu meaju sa branom i koriste za proizvodnju specijalnnih vrsta hleba i
peciva. U proizvodnom programu Puratosa nalazi preko 8 razliitih vrsta koncentrata (
BeoNutri, BeoPro, BeoSuvit...).

79
 5.3.4 Industrijski margarin

Industrijski maragrin se koristi za runu ili mainsku proizvodnju lisnatih testa,

smrznutih testa, ali isto tako i u konditiorskoj industriji za proizvodnju kolaa, torti,
kekseva i sl. U proizvodnom programu Puratosa nalazi se 8 razliitih vrsta margarina (
Alfa Plate, Alfa, Vita, Gama, Delta...).

Da bi se obezbedio to bolji kvalitet Puratos je razvio i sopstvenu proizvodnju ulaznih

sirovina kao prevenciju. Re je o enzimima, emulgatorima, meavinama koje u
potpunosti odgovaraju zahtevima koji se stavljaju pred gotove proizvode. Ove uslovno
reeno sirovine se nakon toga distribuiraju ostalim fabrikama iz grupe Puratos irom
sveta.

80
81
5.4. Kratak opis proizvoda koji su aduti Puratosa na tritu

5.4.1 Plavi tigar

Plavi tigar spada u grupu aditiva za pekarstvo i to je univerzalni aditiv za sve vrste hleba i
peciva. On u svom sastavu sadri emulgatore, enzimski kompleks, askorbinsku kiselinu,
sredstvo protiv zgruavanja i ugljene hidrate. Ovaj aditiv osigurava maksimalnu sigurnost
pri radu i utie na visok kvalitet gotovih proizvoda.
Korisnicima garantuje da bez obzira na promenljiv kvalitet brana, opremu i postupak pri
proizvodnji hleb i pecivo budu najvieg kvaliteta. Visoka aktivnost ovog aditiva je
primetna u svakoj fazi procesa proizvodnje hleba, na obostrano zadovoljstvo pekara i
potroaa.

Plavi tigar se pakuje u vree od neto 25 kg i neto 10 kg.

Slika 7: Procentualno uee plavog tigra u ukupnoj proizvodnji aditiva

Plavi tgar
Plavi tigar

Ostali aditivi

27,4%

72,6%

Procentualno ucece Plavog tigra u

ukupnoj proizvodnji adtiva

Izvor: Interna dokumentacija firme

82
 5.4.2 Margarin Alfa

Ova vrsta margarina se koristi za lisnata testa (i kvasna i beskvasna) i proizveden je po

belgijskoj tehnologiji koja ukljuuje upotrebu visoko kvalitetnih sirovina koje za rezultat
daju izuzetan kvalitet margarina i njegovu laku tehnoloku primenu u industrijskoj
proizvodnji.

Veina sirovina za proizvodnju ovog margarina je uvoznog porekla. Upotreba margarina

Alfa daje lisnatom testu: odlino listanje, jedinstvenu boju, izvanredan ukus i miris.
Pakuje se u blokoive od 5 kg i u listove od 2 kg, prilagoen industrijskoj proizvodnji radi
lakeg doziranja i ugradnje u testo, a bez potrebe prethodne obrade.

Margarin alfa se pakuje u dve vrste pakovanja:

Blok pakovanje transportna kutija od 10 kg (5x2 kg)
Pakovanje u listovima transportna kutija od 10 kg (2x5 kg)

Slika 8: Blok pakovanje margarina

83
 Slika 9: procentualno uee margarina Alfa u ukupnoj proizvodnji margarina

Svi ostali margarini

Margarin Alfa

20,44%

79,56%

Procentualno ucece margarina Alfa u

ukupnoj proizvodnji margarina

Izvor: Interna dokumentacija firme

Slika 10: Procentualni odnos u proizvodnji magarina prikazan je sledeim dijagramom

100% margarin Alfa

79,56%

margarin Alfa 70%

75%
margarin Vita

50% margarin Gama

margarin Delta
25% 8,88%
1,38% 5,26%
1,40% 1,42% 2,10% margarin Condy

0% biljna mast
prosena proizvodnja

Izvor: Interna dokumentacija firme

84
5.5. Primer inovacija novog proizvoda

Neosporno je da je inovacija novog proizvoda, ne samo danas, izuzetno vana, sloena i

odgovorna delatnost u svim proizvodno orjentisanim kompanijama. Razvoj proizvoda se
obavlja po unapred utvrenoj metodlogiji koju mora da ima svka kompanija, a obavezno
one koje imaju uveden sistem kvaliteta ISO 9000. Strategijom razvoja se definie nain
sprovoenja razvoja, dok se strategijom kontrolisanja definie proces kontrolisanja
razvoja, kako bi se obezbedio savremen, lep i kvalitetan proizvod sa karakteristikama
koje trite trai.

U onim kompanijama gde nedostaju znanje i iskustvo u planiranju, proizvodi se

pojavljuju sa velikim zakanjenjem a trokovi razvoja viestruko premauju prvobitno
predvienu sumu. Da bi se izbegla izrada nekvalitetnih i skupih proizvoda, zbog
nepredvienih dorada, koje su uzrokovane, pre svega grekama u konstrukcijonoj
dokumentaciji, neopnodno je istu, pre izdavanja, detaljno prekontrolisati. Pored toga,
potrebno je definisati i sam proces ispitivanja i kontrolisanja proizvoda, jer posebno u tim
fazama razvoja esto nastaju veliki propusti.Time se, pored spreavanja materijalnih
trokova kompanije, spreava ruenje ugleda konstruktora, konstrukcionog biroa i
kompanije u celini. Naime, poznato je da je najeftinije greku otkloniti na dokumentaciji,
dok je to oko 10 puta tee (skuplje) u proizvodnji, a skoro 100 puta na gotovom
proizvodu (kod kupca).62

16 Kuzmanovi, Prof. dr. S.; Bobera, Prof. dr. D., Strategijska kontrola razvoja proizvoda, Strategijski
menadment, 4/2004, str. 8

85
Slika 11: Algoritamski prikaz postupka razvoja novog proizvoda u preduze Puratos d.o.o.

pocetak
a

Istraivanje
trita
negativna
Analiza Izvetaja o P rekid daljih
probama aktivnosti

Prijem i obrada
zahteva
pozitivna

D a li su zahtevi NE
adekvatni i realni? Probna
proizvodnja

DA

Zapisnik o
Donoenje Plana
probnoj
projekta novog
proizvodnji
proizvoda

Postojanje DA
probe neusaglaenosti u
odnosu na Plan

NE

Validacija rezultata NE
proba Preispitivanje
dokum entacije

DA

O dluka o
Izvetaj o vrenim proizvodnji novog
probam a proizvoda

a Marketinka
prom ocija

kraj

86
Proces inovacija novog proizvoda u preduzeu Puratos predstavlja skup aktivnosti u
kojima uestvuje vie osoba iz razliitih organizacionih celina: sektora prodaje, sektora
marketinga, sektora razvoja, sektora proizvodnje.

Na poetku se strogo definiu granice procesa tj. kada zapoinju aktivnosti na razvoju
novog proizvoda i kada se zavravaju, kao i ko je odgovoran za sprovodjenje pomenutih
aktivnosti.
Proces zapoinje na osnovu marketinkog istraivanja trita koje obradjuje zahteve
kupaca kao i potencijalnih kupaca ili od ideje unutar samog preduzea za inovacije novog
proizvoda.

Nakon prijema i obrade zahteva, a pre donoenja Plana projekta Rukovodstvo preduzea
preispituje zahteve koje se odnose na proizvod:
Da li su zahtevi adekvatno definisani ?
Da li postoje mogunosti za njihovo ispunjene ?
Da li su oni u skladu sa zakonskom regulativom ?

Po reavanju ovih stavki Rukovodstvo utvrdjuje Plan projekta i dostavlja Slubi razvoja-
Demo centru odobrenje za poetak aktivnosti na inovaciji novog proizvoda.

Prva aktivnost je dodela radnog naziva i ifre buduem proizvodu.

Sledea faza su preliminarne probe unutar Demo centra i razmatranje dobijenih rezultata.
Cilj ovih proba je da utvrdi da li e prototip proizvoda zadovoljiti sve ulazne zahteve koji
su postavljeni pred njega o emu se sainjava Zapisnik o probi. Za potrebe laboratorijskih
ispitivanja po potrebi angauju se eksterne laboratorije ili instituti.

87
Rezultati dobijeni na osnovu ovih ispitivanja omoguavaju dalju razradu projekta koja
obuhvata:
Izradu krajnje recepture.
Izradu proizvodjake specifikacije proizvoda (opis i karakteristike
proizvoda, fiziko hemijske osobine i oblast primene).
Specifikaciju ulaznih sirovina.
Dokumenta koja definiu kako se proizvod koristi tj. uputsvo za korienje
i uputsvo za uvanje.
Dokumenta koja definiu proces proizvodnje odnosno tehnologiju i
operacije u toku proizvodnog procesa kao i radne parametre na tehnolokoj
opremi.
Dokumenta koja definiu proces kontrole kvaliteta odnosno postupke,
uputsva za kontrolu kvaliteta samog proizvoda ali i proizvodnog procesa.

Validacija novog proizvoda vri se takodje u Demo centru i ona je internog karaktera i
slui za potvrdjivanje i pruanje objektivnih dokaza da su ispunjeni svi postavljeni
zahtevi. U tom sluaju vri se probna primena proizvoda u realnim radnim uslovima.

Na kraju probe sainjava se Izvetaj o probi u kome se navode sva ispitivanja koja su
vrena, pod kojim uslovima su ona vrena kao i rezultati koji su dobijeni.
Na osnovu ovog izvetaja Rukovodstvo donosi odluku o:
kalkulaciji proizvoda,
da li je potrebna uporedan analiza proizvoda sa slinim
proizvodima iz proizvodnog programa Puratosa, kao i sa slinim
konkurentskim proizvodima,
da li su potrebne odreene korekcije recepture u pogledu
poboljanja ili ostvarivanja povoljne kalkulacije i
na kraju donosi odluku o pripremi za probnu proizvodnju ili o
prekidu svih daljih adtivnosti na razvoju ukoliko proizvod ne
zadovoljava postavljene zahteve.

88
Pre poeka probne proizvodnje neophodno je ostvariti nabavku svih potrebnih sirovina i
ambalae, u potrebnoj koliini, proveriti da li se tehnoloki proces moe ostvariti na
postojeoj opremi, u sluaju potrebe obezbetiti obuka kadrova.

O izvrenoj probnoj proizvodnji se sainjava Zapisnik u kome se navode zapaanja

vezana za tehnologiju i operacije koje su u toku proizvodnog procesa primenjene, radne
parametre na tehnolokoj opremi, kao i postupke kontrole kvaliteta proizvoda ali i
proizvodnog procesa.

Na osnovu ovog izvetaja, ukoliko su zadovoljeni svi prethodno postavljeni zahtevi,

ukoliko su otklonjene neusagleanosti koje su se javile u toku razvoja, i nakon
preispitivanja celokupne dokumentacije Rukovodsvo preduzea donosi odluku o poetku
proizvodnje.

Doneta odluka o poetku proizvodnje omoguuje dalje da sluba marketinga obavi

pripreme potrebne za promociju novog proizvoda kako za kupce tako i za prodavce iz
slube prodaje.

89
5.6. Stanje na tritu i planovi za budunost

90-ih god., hleb je bio socijalna kategorija u Srbiji a pekarska industrija u velikoj krizi.
80% hleba proizvodilo se industrijski.

2000. god predstavljh poetak trine ekonomije u pekarskoj industriji, kada se uvruju
vlasnika prava i zapoiunje privatizacija.

Istraivanja pokazuju da je u 2003. god godinja proizvodnja brana iznosila oko

475000t, dnevna potronja hleba po osobi, kretala se izmeu 270-300gr, to je na
godinjem nivou iznosilo oko 100kg.

Poveava se udeo samostalnih zanatskih pekara u pekarskoj industriji (slika br. 12 ):

( Slika 12 )63
PREGLED TRITA U
PEKARSKOJ INDUSTRIJI

Samostalni
Zanatski Industrijska
Pekari 50% Proizvodnja 50%

63
CD, Promocija novog korporativnog identiteta predzea Puratos, Dom Garde, Beograd,
17 decembar 2004.

90
Pekarska industrija je u stalnoj borbi da svoj proizvod prilagodi novim trendovima u
ishrani stanovnitvasa tendencijom ka proizvodima sa to vie semenja i zrnevlja, zameni
obinog belog hleba sa belim hlebom sa vlaknima, integralnim hlebom, kao i
proizvodima sa redukovanim procentom masnoe.

Aditivi su danas, svakako, sastavni deo pekarskih recepata.

U Srbiji ima 35 uvoznika i distributera aditiva za pekarsku industriju.
Puratos ima vodeu poziciju u standardu kvaliteta i iroku prodajnu mreu (14
predstavnitava u Srbiji). Najvei deo svojih proizvoda Puratos prodaje pekarskoj
industriji, nastojei da u budunosti povea svoj udeo i kod samostalnih pekara.
Prodajom aditiva obuhvatili su 28% trita, zatim slede PIP sa 20%, Progres10%,
Backalldrin i Irex sa po 5%, a 32% su ostali ( slika br. 13).
( Slika 13 )64

TRINOUEE
TRINO UEEUUPRODAJI
PRODAJIADITIVA
ADITIVA
Puratos
28%
Ostali
Ostali
32%

Irex PIP
5% 20%
Backalldrin
5% Progres
10%

64
Isto

91
Proizvodnja specijalnih vrsta hleba je u blagom porastu naroito u urbanim sredinama.
Na globalnom nivou, Puratos poslednjih 50 godina radi na usavravanju svoje
proizvodnje, konstantno uvodei nove tehnologije to je u mnogome olakalo razvoj i
proizvodnju smea za specijalne vrste hleba i peciva. Nemake smee su veoma
popularne na naem tritu (Irex, Baskalladrin i Diamant), ali zahvaljujui svom trudu i
znanju, Puratos nastoji da se to vie priblii nemakom tipu smea i tako povea trino
uee (slika br. 14).

( Slika 14 )65

MARKET
TRINO UEE U SHARE
PRODAJI SMEA

Puratos
15%

Ostali
Others Irex
50%
50% 15%

Backalldrin
Dijamant 15%
5%

Margarin je njihov najprodavaniji proizvod u 2004.

Za veoma kratko vreme preuzet je veliki deo trita od najveeg nacionalnog

proizvoaa, Dijamanta, to predstavlja veliki uspeh. Tako da danas, Puratos i Dijamant
su zastupljeni sa po 40% na tritu industrijskog margarina (slika br. 15).

65
Isto

92
 ( Slika 15 )66

TRINO UEESHARE
MARKET U PRODAJI
INDUSTRIJSKOG MARGARINA

Vital 10% Puratos

40%

Others10%
Ostali 10%

Dijamant
40%

U 2004. god u prodajnu mreu ukljuuju se tri nova regionalna centra.

Distribucija, logistika i uslovi skladitenja su znatno poboljani to im je omoguilo da u
2005. god. ostvare veliki prodor i na trite konditorskih proizvoda.
Dobro poznavanje trita i veliki broj potroaa obezbeuju sigurnu poziciju na tritu.
Meu velikim kupcima Puratos proizvoda, u Srbuji su:
itoprodukt iz Kragujevca,
Beogradska Pekarska Industrija, Klas iz Beograda,
Ishrana iz Smedereva,
Fidelinka iz Subotice,
Napredak iz V. Plane,
umadija iz V. Banje,
PONS iz aka

66
Isto

93
Planovi za budunost:
U prodaji aditiva zadrati lidersku poziciju i poveati trino uee na 35%.
to se tie smea, pribliiti se nemakom tipu smea.
U proizvodnji i prodaji margarina odrati lidersku poziciju i upoznati potroae sa
novim proizvodom (biljni margarin).
Dalji prodor na trite konditorskih proizvoda.
Poveati uee na tritu poslastiarskih proizvod.
U planu je i proirivanje proizvodnih kapaciteta na 3000m, kao i poveanje
proizvodnje koja je u 2003. god iznosila 4,5 000t.
Uvoenje HACCP (standardi za bezbednost hrane) i ISO Standarda.
Napravljen je plan poveanja prodaje u Bosni i Makedoniji, uz mogunost
proirenja i na trite Slovenije, Hrvatske, Albanije i Bugarske. Izvoz u bive
republike u 2003. iznosio je 700.000 evra.

Inae, raspadom bive SFRJ belgijski partner je odluio da na Balkanu posluje iskljuivo
preko srpskog partnera, i da ova firma ostane i proizvoa i distributer Puratos proizvoda,
na kojima e pisati Made in Serbia.

5.7. Postprodaja, rad sa kupcima na terenu (edukacija kupaca)

Puratos uvek tei da svojim kupcima pomogne da razviju svoju proizvodnju trudei se da
razume njihove potrebe i oekivanja.

94
Zato se posebna panja pridaje edukaciji kupaca i takozvanoj postprodaji. Da bi se
ostvarila pouzdanost proizvoda, osim kvaliteta koji se postie u samom procesu
proizvodnje, potrebno je pridavati znaaj i stalnom monitoringu tih proizvoda u upotrebi.
Ovo omoguava stalno unapredjivanje proizvoda i to bolju poziciju na tritu.

Postoje etiri kljune stavke koje utiu na ponaanje kupaca, konzumenata Puratosovih
proizvoda:

Zdravlje

Sasvim je jasno da je ishrana direktno povezana sa zdravljem ljudi. Primetno je da se u

poslednje vreme pridaje sve vei znaaj pravilnoj ishrani. Pratei taj trend Puratos se
trudi da obezbedi u svom proizvodnom programu takve proizvode koji e sa aspekta
pravilne ishrane u potpunosti zadovoljiti, ne zamo zahteve svojih kupaca, ve i
konzumente njihovih proizvoda.

Navike

Sve su vee i ee promene navika konzumenata pekarskih proizvoda. U svakodnevnu

upotrebu se uvodi sve vei broj posebnih vrsta hleba i peciva. Ovo uslovljava da se na
osnovu zahteva kupaca i u saradnji sa njima razvijaju i nove vrste, pa ak i grupe
proizvoda.

Zadovoljstvo

Ljudi danas sve vie pridaju znaaja onome to jedu. Poznato je da su ukusi individualna
stvar i da se oni razlikuju od oveka do oveka. Puratos se trudi da svoje proizvode
prilagodi tako da svaiji ukus bude zadovoljen, a to je veoma ozbiljan zadatak.

95
Bezbednost hrane

U prehrambenoj industriji posebna panja se pridaje bezbednosti proizvoda. Poto u

pitanju nije samo krajnji proizvod odnosno hrana, puna bezbednosti se mora posvetiti
itavom lancu ija je jedna od karika i Puratos. Zato se stalno razvijaju sistemi za
kontrolu kvaliteta kako ulaznih sirovina dobijenih od drugih isporuilaca, tako i gotovih
proizvoda koji se alju dalje u lanac prehrambene industrije.

Iz tog razloga u u Komercijalnom sektoru postoji Tehnolog demonstrator koji na terenu

vri obuku kupaca za upotrebu proizvoda, pomae im da zajedno ree probleme, prihvata
sugestije i sl. Znai nije re samo o osobi koja treba da rei primedbe kupaca na kvalitet
ili pak da razjasni uputsvo za upotrebu. Re je o osobi koja treba da obezbedi dvosmernu
komunikaciju, jer iskustvo i zapaanje korisnika umnogome znae i daju smernice za
korekcije u cilju poboljanja kvaliteta proizvoda.

Zdravlje

ukusi
zadovoljstvo navike

96
 ZAKLJUNA RAZMATRANJA

Razvoj i inovacije su neminovnost svih sfera oveanstva. Njihovo prihvatanje i

prilagoavanje ponaanja novim uslovima je uslov opstanka. Tako je i u voenju
organizacija pa se brzo implmentiranje novih trendova i modela ponaanja lidera moe
smatrati kljunim faktorom uspeha i organizacije ali i lidera kao individue. To posebno
dolazi do izraaja u dananje doba, kada su te promene brze, i u veoma kratkom roku ih
mogu percepirati svi uesnici poslovnog procesa. Lider koji nije u stanju da ih brzo
primeni, odnosno prlagodi im svoje ponaanje ne moe opstati

Iz dosad navedenog, moe se zakljuiti da strategija inovacije novih proizvoda,

ini onu razvojnu komponentu bez koje se razvoj preduzea ne moe ostvariti u duem
roku. Svrha funkcionisanja preduzea, ogleda se u proizvodnji proizvoda za zadovoljenje
potreba potroaa, tako da ono moe samo razvojem proizvoda da drutveno i ekonomski
opravda svoju egzistenciju. Koliko e se odreeni proizvod ili program zadrati u
preduzeu zavisi iskljuivo od trita, pa zbog toga analize trita moraju biti osnova za
dalji rad na razvoju proizvodnog programa.

Savremen svet ivi i radi u vremenu velikih i brzih promena. Svet biznisa se,
takoe, nalazi u okruenju koje se neprekidno menja. Iz tog razloga, preduzee mora da
bude spremno da upravlja neprekidnim promenama koje se dogaaju u njegovoj okolini.
Preduzee shvata znaaj brzine u lansiranju novog proizvoda, i u tome mora preduhitriti
konkurente, reagovati na njihove poteze, uvek udovoljavati eljama potroaa, obzirom
da oni uvek tragaju za neim novim, kako bi ostvarili ili zadrali poziciju lidera na
tritu. Preduzee ne moe opstati sa postojeim proizvodnim programom bez ikakvih
promena, ono mora modifikovati postojee ili uvoditi nove proizvode, ako eli da zadri
postojee kupce ili privue nove. Moe se zakljuiti da se rast i razvoj preduzea bazira
na njegovoj sposobnosti da stalno razvija nove proizvode i time bude ispred ostalih.

97
 Delotvoran rad na razvoju novog proizvoda mora poeti sa jasnom definicijom
strategije rasta, koja blie oznaava poslovna podruja i kategorije proizvoda sa kojima
firma eli da posluje. Mnogi se slau da je uvoeje novog proizvoda jedan od najteih
zadataka menadmenta preduzea, koji je neophodan za opstanak, rast i razvoj preduzea.

Potreba za uvoenjem novog proizvoda esto se najjasnije izraava poslovnom

krilaticom inoviraj ili nestani. Rizici inovacija jesu veliki, ali je mnogo vei rizik ne
inovirati. Planeri trita moraju pomno da prate prodaju i profit za svaki novi ulazak na
trite kako bi bili sigurni da se napreduje po planu. S tim u vezi, veoma vaan aspekt
inovacije novih proizvoda jeste testiranje trita. Ako prvi rezultati nisu prema
oekivanjima, proizvod treba na vreme povui sa trita kako bi se minimizirali gubitci.

Klju uspeha inovacije nalazi se u sprovoenju boljih organizacionih priprema za

korienje ideja za nove proizvode, i razvoju detaljnijih istraivanja i postupaka
odluivanja u svakoj fazi procesa razvoja novog proizvoda.

Neprekidan razvoj i stalne promene, naterale su skoro sva preduzea da

vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju, i da trae svoju ansu na novim podrujima
poslovanja. Shvatajui zanaj trita kao najdinaminijeg faktora okruenja, preduzee
Puratos zauzima poziciju na tritu, pouzdan partner u razvoju. Njihova misija jeste da
pomognu pekarima, poslastiarima i majstorima okolade da budu uspeni u svom poslu
jer sa njihovim uspehom raste i uspeh preduzea Puratos, to ini sutinu partnerskog
odnosa.
Puratos ne eli da bude samo proizvoa i prodavac svojih proizvoda, ve nudi i
razvijene aplikacije za njihovu upotrebu, recepte, prilagoene zahtevima i tehnologiji
kupaca.Verujui da e u budunosti ljudi pridavati vei znaaj kvalitetu ishrane, Puratos
prati trendove i svetska dostignua koja ugrauje u sopstvene proizvode. Njihova
osnovna vokacija jeste kvalitetan ali pre svega zdrav proizvod. Jednorog, simbol etike i
hrabrosti, koji stoji uz ime Puratos garancija je za punu bezbednost i ispravnost proizvoda
vrhunskog kvaliteta. Potvrda svega toga, svakako je i tradicija Puratosa duga preko 80
godina.

98
 LITERATURA

1. Abbie J. Griffin i John Hauser, The Voice of the Customer , Marketin Science: 1-27.
Preuzeto iz: Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status,
Beograd, 2006, str.641,642.

2. Branislav Mai, Metode radikalnih promena u organizacijama, Univerzitet Braa

Kari, Beograd, Septembar 2004.

3. Cateora R.P, International Marketing, Irwin, Homewood Ill,1996, (internet izvor:

www.biznis-akademija.com )

4. CD, Promocija novod korporativnog identiteta predzea Puratos, Dom Garde, Beograd,
17 decembar 2004

5. Cooper i Kleinschmidt, New Products, str. 35-38. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing
menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006

6. uriin D., Janoevi S., Menadment i Strategija, drugo izdanje,Centar za izdavaku

delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd 2006

7. Jordan Robertson, How Nike Got Street Cred , Business 2.0, maj 2004, str. 43-46.
Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status,
Beograd, 2006

8. Kotler Ph. i Zaltman G., Targeting Prospects for a New Product, Journal of
Advertising Research ( februar 1976) : 7-20. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing
menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006

9. Kotler Ph, Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006

10. Kuzmanovi, Prof. dr. S.; Bobera, Prof. dr. D., Strategijska kontrola razvoja proizvoda,
Strategijski menadment, 4/2004

11. Kneevic G, Analiza finansijskih izvetaja, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008

12. Lonarevi R., Menadment, Univerzitet Singidunumfakultet za finansijski

menadment i osiguranje, Beograd, 2007

13. Macura P., Integrisanje liderstava u poslovne procese i modele, Zbornik radova
liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka 2005.

14. Mai B., Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009

15. Milisavljevi M., Strategijski menadment, prvo izdanje, Centar za izdavaku delatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd 2004.

16. Milosavljevi M., Liderstvo u preduzeima-monografija, Beograd 1999.

99
17. Milosavljevi M, Liderstvo, igoja, Beograd, 1999.
18. Milisavljevi M., Liderstvo u preduzeima-drugo izmenjeno i dopunjeno izdanje,
Univerzitet Mgatrend, Beograd, 2008.

19. Mickey H. Graming, Coca-Cola Unveiling New Citrus Drink , Atlanta Journal and
Constitution, 24. januar 1998, str E3. Preuzeto iz : Kotler Ph, Marketing menadment,
dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006

20. Northouse Peter, Leadership Theory and Practice, 33rd Edition, Sage Publications, Inc,
California, 2004.

21. Patrik Lensibni, Pet nedostataka u radu tima, Asee, Novi Sad, 2008.
22. Predrag Risti, Uticaj lidera u preduzeu. SGR ig, Beograd 2007.
23. Peter G. Northouse, Liderstvo teorija i praksa- etvrto izdanje, Data Status, Beograd,
2008.godine
24. Robert Blattberg i John Golany, Tracker: An Early Test Market Forecasting and
Diagnostic Model for New Product Planning , Journal of Marketing Research (maj
1978) : 192 202; Glen L. Urban, Bruce D. Weinberg I John R. Hauser, Premarket
Forecasting of Really New Products, Journal of Marketing (januar 1996): 47-60; Peter
N. Golder i Gerald J. Tellis, Will it Ever Fly ? Modeling the Takeoff of Really New
Consumer Durables, Marketing Science 16, br.3 (1997) Preuzeto iz : Kotler Ph,
Marketing menadment, dvanaesto izdanje, Data Status, Beograd, 2006, str.641,642.

25. Rodi J., Teorija i analiza bilansa, Beograd, 1990

26. Sanja Vlahovi, Liderstvo u savremenim organizacijama, CID, Podgorica, 2008.

27. Seni, R., Marketing menadment, Prizma, Kragujevac, 2000

28. Sheth J. V, and S. Rain, Bringing Innovation to Market, John Wiley and Sons, N.Y, 1987
(http://www.tnsmediumgallup.co.rs)

29. ari K., Jovanovi, Konceptualni okvir meunarodnih raunovodstvenih standarda,

Primena MRS u naoj poslovnoj praksi, Beograd 2000

30. The Ultimate Widget : 3-d Printing May Revolutionize Product Design and
Manufacturing, U.S. News & World Report, 20.jun 1992

31. Victor Hugo u Kotler Ph, Upravljanje marketingom I, Informator, Zagreb, 1988
(http://www.tnsmediumgallup.co.rs)

32. Vasiljev S., Cvetkovi Lj., Kancir R., Panteli D., Marketing menadment, Univerzitet u
Novom Sadu, Ekonomski fakultet, Subotica, 2007, str.141.

100
Internet izvori :

33. www.biznis-akademija.com ( preuzeto dana: 23.04.2010 )

34. www.economy.rs ( preuzeto dana: 28.05.2010 )

35. web.efzg.hr ( preuzeto dana: 26.04.2010 )

36. www.fi.apr.gov.rs ( preuzeto dana: 16.06.2010 )

37. www.puratos.com ( preuzeto dana: 05.06.2010 )

38. www.tnsmediumgallup.co.rs ( preuzeto dana: 26.04.2010 )

39. www.zivkaprzulj.com, preuzeto 24.03.2011

40. www.tmg.org.rs, preuzeto 12.04.2011
41. www.gmbusiness.biz ,preuzeto 15.04.2011
42. www.poslovnimagazin.biz, preuzeto 27.04.2011

101